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书名：从1到N：企业如何实现持续高速增长
作者：【美】艾伦·罗斯；杰森·勒姆金
出版社：中信出版集团
出版时间：2018年5月
ISBN：9787508688244
本书由中信出版集团授权得到APP电子版制作与发行
版权所有·侵权必究

对本书的赞誉

过去的8年里，我决心要做好销售以及销路拓展。我阅读并研究了一切能够找到的资料，尝试了多种增加网站流量、提高销售的方法。读过这本书之后才发现之前的自己真是愚蠢至极。这本书真是了不起，简直太棒了。艾伦和杰森在书中给出了简单的解决方案，并且提供了具体的方法，学会了这些，你就不可能失败。他们会告诉你为什么、怎么做以及什么环节会出错。他们使用案例阐明了增长过程中常常会面临的挑战，也讲解了如何避开或者应对这些挑战。书中的内容彻底改变了我的工作方式。

——弗雷泽·莫里森（Fraser Morrison），
Schiffman Morrison Asia公司首席执行官

这本书让我惊喜不已。艾伦和杰森对软件即服务行业的所有从业者来说都是绝佳的榜样。他们不仅是“身经百战”的专业人士，还是有见解的行业领军人。他们的销售模式颠覆了我们的交易及定价策略。举例来说，虽说看似是后见之明，但是书中“让业务规模翻倍”的内容点醒了我们：靠小规模交易无法做大公司。这本书是B2B（企业对企业）创业公司的必读书目。

——利奥·法利亚（Leo Faria），
Hustler and Founder公司

大多数商务类书籍都枯燥无味。艾伦和杰森通俗的写作方式让人眼前一亮，书中内容生动有趣，对读者来说极为有益。细节以及案例（比如书中描述超文本标识语言与纯文本的邮件营销案例）能让我轻松地将这些想法快速运用到工作中。我认为任何想要成功的人，都能够像我一样在这本书中获取到非凡的见解。

——塞布丽娜·比安奇（Sabrina Bianchi），
营销与社交媒体策略师

我读这本书是想了解别人如何实现十倍增长，读完之后我也知道了方法，但真正让我感到惊讶的是，这些方法竟然能够应用于我所在的公司这样的小企业。书中的内容并非高不可及，相反，它们通俗易懂，而且实操性强、接地气。正因如此，这本书让人兴奋不已。

——拉里·西柯克（Larry Hicock），
Sparketers公司首席执行官

这本书中谈论的话题将我的事业提升到了新高度。它满足了我内心渴望获得收益策略以及提高商业敏锐度的需求，帮助我在生活和事业中成为一名更优秀的领导者。书中的原理不单单能运用于工作，还能运用于生活的方方面面，给你带来意想不到的改变。这本书不只是一本商业书籍，还应作为高中课本。

——瑞安·多诺休（Ryan Donohue），
Agility Recovery公司董事

自从读过《可预见的收入》，了解了SaaStr大会之后，我便成了艾伦和杰森的粉丝，而这本书更是让我对他们的崇拜之情更甚。他们对当前科技公司的人才及文化生态系统的理解之深刻令人惊讶。现在我觉得自己能够清楚地了解老板以及执行团队对我的业绩的看法。之前，我就像艾伦和杰森说的那样，没有主动地工作，但现在我意识到，若想要获得成功，那么凡是涉及自己职责的事情，我都必须成为主人。

——埃里克·泰勒（Eric Taylor），
HackerRank公司销售部

我关注艾伦和杰森已经有一段时间了。例如，在《可预见的收入》这本书上市时，我在去伦敦的航班上便如饥似渴地读了起来。飞机落地时，我给组里的员工发邮件，让他们请艾伦来我们的博客接受采访。那场采访给我们带来了可观的流量，用户黏性和浏览时长也远超过当时网站上的其他内容。我是SaaStr的忠实读者，这本新书比以往更上一层楼。书的内容易于实践，阐述了便于企业采取的措施，我可以将这本书作为礼物送给新结识的管理者。对于一个在销售和营销领域打拼了二十多年的人来说，这本书中我最喜欢的一句话是：“你的销售副总裁有销售指标——为什么营销副总裁没有呢？”

——埃里克·W.查尔斯（Erik W.Charles），
ErikCharles.com激励专家

这本书让我明白如何专注于做自己擅长的事情。书中销售专业化的章节激励了我，并告诉了我如何改进公司的销售体系。书中还阐述了我先前闻所未闻的销售方式。大多数训练师只是帮助你改进打电话或者发邮件的状况，但是当内在系统缺乏效率时，这些做法只是浪费时间。我已经把这本书推荐给了自己在销售和营销界的所有朋友。

——迈克·史密斯（Mike Smith），
Touchpoints公司伙伴关系负责人

我之前的工作是经营自己的一项订阅业务，但我颇费了一番功夫才认识到，在新的经济模式下，你不能把产品卖给客户后就一走了之。艾伦和杰森在本书第二部分讲到如何投资于客户成功，就是我见过的最好的案例。他们阐明了为何客户成功并不是客户满意，而是收入增长。他们还提到了如何组建团队的细节，包括多层级服务的例子。我不仅把这本书买给整个团队看，还送给了客户。

——尼克·梅塔（Nick Mehta），
Gainsight公司首席执行官

如果你和艾伦聊起过他的生活，你就会知道他是一个懂得将精力放在重要事情上的人。在描写如何在商场取得成功时，他也将笔墨放在了核心内容上：“不要让你的宏伟愿景阻碍你争取客户的脚步。”这是一个简单而又重要的真理。

——特里斯·贝尔图齐（Trish Bertuzzi），
The Bridge Group公司首席执行官，
《销售拓展手册》（The Sales Development Playbook）作者

艾伦和杰森是难得的专家，他们像主旨发言人一样，结合现实生活中的专业知识，而非理论内容，有技巧地讲解如何在繁忙的世界中实现宏伟的收入增长目标。

——巴雷特·科德罗（Barrett Cordero），
BigSpeak Inc董事长

我原以为这本书中会是一些陈词滥调，诸如投资人才、拥抱失败之类的内容，这些我早就听腻了。但是看完这本书我才发现，书中不仅有很多新的理念，还将旧的理念赋予新活力，同时阐述了如何实现这些理念的有用细节。

——凯尔·罗曼纽克（Kyle Romaniuk），
The CHR Group公司合伙人

在对照书的第一部分利基矩阵的内容，查看关键步骤时，我们很惊奇地发现，团队学会了如何出售我们的服务，解决客户的难处，在销售过程中极大地增加业务规模。拥抱员工所有权章节的内容也十分有用。通过弄清谁负责服务升级，如何实现这一点，我们的客户管理负责人主动承担追加销售的工作，团队致力于让每月的产品销量加倍（这是一个强制函数），负责人还与团队成员一同制定活动，以达成目标。只用了两个月的时间，他们就让公司的月度产品销售额翻了一番。

——拉里·库伯（Larry Coble），
LLR Partners公司

前言
让成功系统化

企业实现增长从来都不是件容易的事。然而，当身边所有人似乎都在成功之路上一帆风顺时，你是否感到压抑呢？

如果你需要在明年或3年后使收益增长至原来的3倍，你知道究竟该如何实现这个目标吗？

收益增长两倍并非不可思议。这与你读哪所学校、有没有运气、工作是否努力都不相干。世界上增长最快的企业都遵循了一个模式，依照此模式它们才得以实现和维持超速增长。

无论你是想让收益增加100万美元还是1亿美元，其基本原理都一样。利用让公司、员工和客户都满意的方式，就能让企业实现两倍或十倍速的增长（实际上，其真相是采用最佳的销售及营销模式）。

本书将向你展示如何走出增长停滞期，摆脱收益如过山车般上下起伏的状况，还会告诉你该如何回答以下问题。

·公司为何不能加速发展？

·如何才能实现高速增长？

·怎样维持高速增长？

世界上高速增长企业的有益经验

网上充斥着各种关于如何实现企业增长的建议。这些建议中有些有益，有些无益，大部分已经过时，或者可有可无。那么要怎样从杂乱无章的信息中整理出少数重要的内容，以帮助你改变或维持增速？

不论企业从事何种业务，我们希望你能够借鉴下列公司的经验，找到收益增长达到200%~1 000%的方法。

·Zenefits公司，两年内收益从100美元增至1亿美元。

·赛富时公司（Salesforce.com），一家价值数十亿美元，高速增长的大型软件公司。

·EchoSign公司（目前属于Adobe文档服务公司），7年内收益从0增至1.44亿美元。

·HubSpot公司，短期内收益增长超过1亿美元，公司价值超过10亿美元。

·Acquia公司，被称为2013年增长最快的私营软件公司，该公司实现收益过亿只是时间问题。

·Avanoo公司，在培训市场被鼓吹优步模式的风潮大肆占领的状况下，该公司的收益在一年内从1 300美元增至500万美元。

现在和我们一样，你应该也很想知道这些公司是如何实现高速增长的。

实现这一切并非是依靠发布一个红遍网络的视频，或者是其他让你觉得它们很走运的事件。相反，这其中有一些可以反复验证，供所有公司借鉴的经验。

成功绝非偶然，它能够系统化。收益和增长多半可以预测，也必须能够预测，这样，即使一些目标看似不可实现，公司和团队最终也能获得成功。你能获得的成功将远远超出你的想象。

实现高速增长的七大要素

1.只有选定利基市场，公司才能实现增长。

2.一夜成名不是梦。客户不会神奇地找到你，因此你需要建立可持续系统，创建可预测的销售渠道。

3.加速增长为企业制造的问题要多于其解决的问题。实际上，除非能使销售规模化，否则情况会变得更糟糕。

4.依靠小额交易很难创造大企业，因此要找出让交易额加倍的方法。

5.实现高速增长所花费的时间远比你预想的要长。别太早放弃，或者因为某一年的状况很糟，就受到打击。做好熬到成功的准备。

6.当员工只是在为公司工作，而不是为自己工作的时候，不会发挥主动性。采用员工所有制，创造这样一种企业文化：员工在完成本职工作外，还能主动采取行动。

7.如果你把自己当作员工，挫折就会阻碍你，而不会对你产生激励。不要坐等他人去解决问题，你应该化挫折为动力，掌握自己的命运。

运用这些秘诀，实现你公司的高速增长吧。

第一部分
选定利基市场

痛苦的事实：

你还未做好增长的准备。

第一章
利基市场不等于小市场

如何知道公司是否已做好继续增长的准备？不要让宏大的愿景，或者试图服务所有客户的想法，引导你深陷混沌与困局。

你确定公司做好快速发展的准备了吗

你为公司的事业、创意、产品和服务兴奋不已，也准备好了要让公司更快速地发展。你的公司或许是一家创业公司，或许是一家顾问公司，或许是一家财富百强公司。

你很清楚，开发潜在客户不仅是撬动收入增长的首要杠杆，还能使公司实现高速增长。你一直在努力培育潜在客户，以此来提高销售额，但这远比你想象的要困难，甚至可以说是举步维艰。

你确定公司准备好快速发展了吗？

每天开发新客户，或者让老客户带来新客户，就如同逆流而上一般，总会遇到更大的麻烦。如果没有找准利基市场，那么你为了开发潜在客户、完成销售所花费的全部时间、精力和财力都会打水漂。

你可能是一家财富百强公司的总裁，或者是创业的行家里手，抑或利用撒手锏般的“SaaS”（软件即服务）模式来管理员工。但是，若无法进入真正需要你的领域，创造商机，赢得市场，并最终实现赢利，你就会进退维谷。这实在是件令人沮丧的事。但无论是对于公司还是个人来说，从来都没有捷径可循。公司陷入挣扎就意味着整个公司、销售部门及销售人员对利基的选择有误。

公司尚未做好准备的迹象（不管公司总裁或董事会的期待如何）

·公司的成长主要是依靠转介绍、口碑营销或交叉销售。

·国内外的潜在客户令人失望，或者糟糕至极。

·回顾过去，即使你的产品或服务很出色，也需要依靠现有关系，或者品牌知名度去打开市场。

·公司擅长的领域太多，总是无法找准最佳商机进行销售和推广。

·即使你收到了大量预订单，但是实际购买的人还是很少。

你若无法进入真正需要你的领域，创造商机，赢得市场，并最终实现赢利，你就会进退维谷。

最常见的情况

·公司收益在100万~1 000万美元时，遭遇瓶颈期，公司开始尝试新型的领军项目。

·公司发行新产品、推广新服务或开拓新市场。

·获得最初的10名或50名客户后，努力使产品与市场匹配，开发最低价格的适销性产品。

·公司涉及咨询或专业服务。

·公司提供的商品和服务种类繁多。

所有人员都不愿承认公司还没有做好增长的准备

承认“还没有做好增长的准备”就好似吞咽一颗苦果，尤其是在公司董事会或总裁紧盯着你，员工等着你支付工资，或者大笔的家庭开支要你埋单的时候。

没有人愿意承认自己可有可无，大家都希望自己不可或缺。也没有人愿意承认公司总裁的[1]非常不靠谱，让人对公司前景产生困惑。更没有人愿意承认自己还无法评估或证实客户的价值。

一家拥有众多产品的公司也会面临相同的问题。公司销售人员或客户是否对商品感到困惑？他们不知该优先销售或者购买哪个产品，因此他们举棋不定，只好什么产品都购买或销售一些。这种困惑会阻碍销售增长，缺乏重点会让你无法将事情做到极致。

如何知道公司是否已找准利基市场

当一家创业公司收益首度突破百万美元，或者发布了一款新型产品、提出了一个拓展销路的新项目、开拓了新的市场——此时判定公司已找准利基市场的一个标志是：公司有能力找到非关联客户，而且是非关联的付费客户，并与之建立关系。

判定公司已找准利基市场的一个标志是：公司有能力找到非关联客户并与之建立关系。

非关联客户并不是指投资人的朋友，或是他之前的同事、老板。他们不是那些你之前的客户、合伙人，或者在领英（LinkedIn,是一家面向商业客户的社交网络）上的人脉。他们与你毫不相干，也从来都没有听说过你的公司。他们对你来说是生面孔，你们之前完全不认识彼此。

不管是客户经由某种途径找到你，还是你主动出击，利用实际或虚拟的方式，四处奔波寻找并接近客户，只要有客户向公司支付报酬，公司就会赢利。

事实就是如此。10个客户似乎看上去并不多，早期在EchoSign公司时，我们把这些人带来的收入称作“啤酒钱”。10个客户每月能为公司创收200美元，这些钱还不足以支付公司的4名工程师及其他3名员工的工资，勉强只够喝啤酒。但实际上能有10个客户已经是很了不起的事了。的确，因为现金流转问题，也许你还是会失败，但拥有10个客户已经是向成功迈出了第一步。即使最后失败的客户可能不止一个，但你会从中了解哪些客户能成功，哪些不能。拥有10个客户意味着3件事：

（1）既然公司能有10个客户，之后肯定会有20个，甚至100个。如果你能获得10个非关联的付费客户（这也是一个不小的壮举），我保证你能找到20个客户。如果再继续发掘客户，你至少可以获得100个，甚至200个客户。最终你可能成倍地发展客户。我并没有说这件事很容易，但它有可能实现。

（2）更重要的是，能有10个客户是一件了不起的事。要知道10并不是一个小数目。试想客户怎么会平白无故地相信你，花钱买你的产品呢？获得这些客户时，你并没有动用之前的关系，这说明客户对你是极其信任的。或许在TechCrunch、红迪网（Reddit）、Bob's Insurance Newsletter，以及某博客网站，你已经小有名气。但在现实中，你的产品不为主流消费者所知。由于身边的朋友都没有购买过你的产品，因此客户不会觉得不购买你的产品自己就会落伍。

（3）有10个客户也意味着你创造出了切实、有价值的产品，而这恰好是公司进一步发展的基础。这10个客户会为你带来路线图，向你提供反馈，甚至你若能仔细聆听，他们会让你的客户发展到1 000个甚至更多。当然，你不会去留意他们所有的意见，但是这10个人给出的反馈一般不会错。我保证这些意见会使公司产生变革。

因为你的第1 000个客户可能和第10个客户是同一类人，他们有相似的观念和想法，因此前10个客户的问题解决了，公司的核心问题也就解决了。

EchoSign公司的首位非关联客户是一个电话销售团队的分布式销售经理。她所属的债务合并行业并不常见。但深入研究后就会发现，其应用实例与后期发展的80%以上的客户，与EchoSign公司在实质上是相同的，虽然工作流可能不同。脸书、推特、高朋团购（Groupon）、谷歌、威瑞森（Verizon）、英国电信（BT）、甲骨文（Oracle）等公司是如此，其他公司亦是如此。

同样地，公司产品的精髓为你吸引了客户。当然，你还需要开发出更多的产品特性，让产品更加成熟，并解决诸如此类的问题。但是，一定要保留那些使前10位客户满意的产品精髓。

相信我们，虽然10个客户可能不足以弥补公司的投入，但若从一开始你就能征服他们，那么你就抢先开始了可以不断复制的良性业务流，或可以拓展销路的新项目。

因此，你在获得10个客户之后，可以开始第一次加倍投入，即使这似乎远远无法达到你的目标、愿景。别一开始就想着要有1 000个客户，先努力将10个客户发展成20个、40个，然后更多。在10个客户的基础上，争取每个月都让客户翻倍，之后你的客户自然会源源不断，最终你的宏大目标也必然会成为现实。

每次找准一个利基市场，最终赢得全球市场

现在就让我们澄清对“利基”这个词的错误解读。找准一个利基市场，并不是说就要“鼠目寸光”。不是让你限制自己的梦想，更不是让你永久地缩小目标市场。

利基实际是“专注”的意思，也就是集中力量服务特定的用户群。暂且不考虑你能服务多少不同类型的客户，或者你能帮助客户解决多少种困难。

不要让你远大的设想，或者宏伟、艰难和大胆的目标，阻挡你目前为了获得客户，必须要迈出的小步伐。

高速增长不是靠向多个市场出售多种商品实现的。贪图面面俱到，最后只会让你分散精力。要想实现高速增长，你必须专注于最有可能赢得客户的领域，努力获得成功，取得实在的业绩，打造公司声誉，之后再进一步发展。举例来说：

·赛富时是由Sales Force Automation发展而来的；

·Zenefits公司起初只是一家拥有100~300名员工的加利福尼亚科技公司；

·脸书起初的用户仅限于常春藤学校的学生；

·贝宝（PayPal）是依靠易贝（eBay）用户起家的；

·亚马逊起步时只经营图书；

·美捷步（Zappos）专注于鞋类销售。

你在哪些领域最容易为公司造势？对你来说最容易赚钱的方式是什么？

你要专注特定行业或者特定的客户群，比如说银行、软件公司，或者大型企业，这只是一部分，并非全部。你还要着重发挥自己独特的优势，这样才能为公司创造出最大的价值，而不是任意价值，同时也能以一种可信、可重复、可预测的方式发现以及吸引客户，并且为理想的目标客户解决特定问题。

任何能够让你打破无序状况、脱颖而出、做到极致、赢得胜利，或者实现独一无二的专业化，都极具价值。

例如，你的公司是一家能够为每位客户量身打造解决方案的公司，这样每次你都得重新开始，转变方向，你将会因此遭受双重打击。首先，这种情况下，你很难向市场推销你自己，你究竟能解决哪类问题？其次，除非你有某种可重复运用的解决方案、构架或系统，否则很难实现增长。要想做成那样的公司，你必须是个顽固的死脑筋，或者足够幸运，但是幸运不能为你创造持续的成功。

如果你能一门心思地把一个问题解决好，而且能够很好地适应市场变化，那么对你来说一切皆有可能。

如果你能一门心思地把一个问题解决好，而且能够很好地适应市场变化，那么对你来说一切皆有可能。

关注度弧线

为什么存在利基问题？这与人的大脑运作方式和注意力持续时间有关。对于理解为什么会存在以及如何解决这个问题，关注度弧线与信任鸿沟的概念至关重要。

创办一家公司后，大多数人会开始发展产品的早期使用者，确实也理应如此。这些人包括你的朋友、你的朋友的朋友，以及本来就会去购买的人们。之后，一旦公司的收益达到100万~1 000万美元，通常会在口碑营销以及客户转介绍方面遭遇瓶颈。或者，你的公司在新销路拓展、新产品发布以及新市场开发遭遇僵局时，可能会陷入停滞。在某个时刻，早期使用者的数目不再增长，这时你就需要想出赢得主流买家的方法，而主流买家并不知道你，也不会像早期使用者那样不由自主地买你的产品。

从把产品卖给信赖你的早期使用者，到将其推销给那些不信任你的主流买家，这其中有着极大的差异。杰弗里·摩尔（Geoff Moore）将这个过程称为“跨越鸿沟”，我们则叫它“填平信任鸿沟”。不管它叫什么，只有在你明白为什么存在这个鸿沟后，才能知道该如何跨越它。

从把产品卖给信赖你的早期使用者，到将其推销给那些不信任你的主流买家，这其中有着极大的差异。

关注度弧线如图1.1所示。

图1.1 关注度弧线

弧线右侧——高度信任

关注度弧线的右侧包括“母亲/父亲/好朋友”，也就是那些熟悉和信任你（或者你的公司和品牌）的人，只要你需要，他们就愿意给予你极大的关注。如果你给好朋友打电话，约他们出去，花两个小时帮你把关产品演示、博文，或者演讲，即使这些对他们没有丝毫意义，他们也会愿意去做。

弧线右侧也包括那些偶然得知你的产品的人，即使你的网站很糟糕或者网站信息不明确，但他们仍能了解你的产品。你无须多解释些什么，他们凭直觉就能知道你的业务是什么，为什么你的服务很重要，以及如何使用你的服务。这些早期使用者愿意耗费脑力，去想明白你在做什么，以及他们怎样才会获益。他们会给你留很大的余地，对于新公司、新产品，或者新的线索生成项目取得进展来说，这一点弥足珍贵。

但是，当你希望所有人都能像他们一样给你回旋余地时，关注度弧线就会阻碍你，让你猛然醒悟。

弧线左侧——不信任

关注度弧线左侧的人从来没有听说过你或者你的公司。当人们不认识你时，他们只会花极少的精力去了解你的公司。在获得信息时，他们若不看好你，便会立即走开。

在短时间内，你若能和这些人建立越多的联系，他们就会给你更多的余地。相反，你和他们之间的联系越少，你便会越快失去他们。如下是一些渠道客户做出决定的时间。

·陌生邮件或网络广告：通常用0.3~3秒，客户就会决定参与或放弃。

·陌生电话：客户做出参与或放弃的决定通常用时3~30秒。

·上门拜访：客户做出参与或放弃的决定通常用时3~60秒。

相比而言：

·转介绍：客户做出参与或放弃的决定通常用时15分钟到1小时。

·好朋友或者父母：他们会给你无限的时间（实际上，希望缩短时间的那个人可能是你自己）。

这就是信任鸿沟，将产品推销给熟人或者熟知公司品牌的人，与推销给那些不了解或者不愿意花精力了解你的人，二者之间存在的差异，这种差异以及将产品推销给早期接受者（占市场的15%）与推销给主流买家（占市场85%）之间的差异，会影响公司营销和销售的各个方面。

早期接受者与主流买家之间的差异非常巨大，不容小觑。你可能希望直接跳过鸿沟，就像直接从河的一头跨到另一头。但是，这之间的差距就像大峡谷一样宽广。如果你想完全依赖人际关系做到这一点，就好比从地球到月球那样遥不可及。

找准利基市场能够帮助你跨越信任鸿沟，从依赖弧线右侧那些信任你的买家，转向弧线左侧不信任你的买家，向其推销并出售产品。

你有两种选择，要么想办法让买家在有限的时间内注意到你的信息，要么延长买家的关注时间。

本书的第一部分——选定利基市场，将着重帮助你跨越信任鸿沟。

假设你在向四年级学生进行推销

鉴于陌生人愿意关注你的时间十分短暂（这就像小学三四年级学生对学习的投入一样有限），因此，你要传达的信息必须简单易懂、便于实施，否则他们便不会停留，不会给你机会。

你要传达的信息必须简单易懂、便于实施，否则他们便不会停留，不会给你机会。

这就是为何在初次接触陌生客户时，相比冗长的邮件或视频，那些简短温馨的邮件和视频更容易奏效。人们看到陌生人发来冗长的邮件或视频时，通常不愿意花时间仔细去了解。

或许，如果你是一个天才文案写手，你有办法让这些邮件奏效，但对于普通人来说，起码在首次联系时，内容越简洁越好。你的信息越是简单易懂、容易回复，而且能让潜在客户在其愿意投入的时间获取信息，它们就越有效果。

你可以换位思考一下，如果你从别人那里收到一则冗长的信息，即使这个人是你的熟人，你会作何感想？如果这是一则简短的信息，你又会怎样呢？你是否注意到，你愿意在阅读信息上花费的时间，直接取决于发件人是谁、信息内容简单与否，以及他们的请求是什么。

这也是为什么从感性而非理性上，让客户充满兴趣会更加有效。

吸引客户的眼球

爬行动物用眼睛，而非大脑想事情，人类也是一样。恐龙的思考方式（恐龙也是爬行动物，但恐龙听上去酷多了）并不是自觉思考，然后做出符合逻辑的决定，它的思考更多是一种自然反应。

在大脑理性地处理信息之前，我们很容易被事物表面所吸引，其中包括：

·新奇。

·对照（例如一筒蓝色笔中放了一支橘色笔）。

·动态/速度。

·惊喜。

·细节。

·视觉。

这就是为何横幅广告会采用与页面背景不同的颜色，使用动图，结合视觉、对比与动态元素来吸引受众的注意力。同时，这也是为何视频分享网站上，常会有一些题为“他恨老板有两年了，直到发生了这种事……”的视频并配以文字，这也结合了视觉、期待的惊喜以及细节。这些技巧很有用，最起码在你看过几个这样的视频，发现内容并没有像标题那样有趣之前，你不会忽视它们。

因此，尽量让信息有趣和诱人，只要不言过其实即可，也不要太过频繁地发布信息。

当你想在极短的时间内抓住人们的注意力时，要学会如何重新组织语言，表达你的想法。即使一开始这对你来说很困难，会令你感到沮丧，或者觉得太过商业化，但让人们在感性上接受你的想法，这一点至关重要。你仍然无法克服关注度弧线的影响，即便你相信“我的产品棒极了而且必不可少，完全不需要人去推销，而且我们还捐钱保护树木，因此大家没理由不买我的产品”。

[1] 电梯演讲电梯演讲指在短时间内把结果表达清楚。——译者注

第二章
步履艰难的迹象

如果企业的发展比在泥泞中行进还要困难，那么你需要考虑以下几点。

产品是否可有可无

你觉得潜在买家真的需要你的产品吗？或者你的产品是可有可无吗？当所有看到过产品的人都说它不错，但是没人购买时，就说明该产品对客户来说可有可无。

有些客户不会买他们需要的产品，只会买他们想要的产品。客户购买保时捷和冰激凌的花费远远超过其购买西兰花和做心理治疗的花费。

但是企业不会对“可有可无的产品”买账，例如：

·营销人员想要网站做得漂亮，但他们实际需要的是一个能够将访客转化为销售线索或者能让访客直接购买的网站；

·公司总裁想要员工高兴，但他们需要的是能按时上班、完成工作的员工，因为公司需要按时发布产品，或者提高现金流；

·销售副总裁想要提高团队的销售效率，但是他们需要有助于提高效率的工具，诸如销售线索、准确的报表以及培训课程，也愿意为此买单；

·风险投资家想要给体面的创始人投资，但是他们需要获得超出平均水平的收益，而这一点可能是体面的创始人无法做到的。

购买和使用新产品会耗费很多精力，如果你的产品对客户可有可无，那么它就不会脱颖而出。这种可有可无的产品必然会被客户放在购物清单的底部。

如果买家不需要你的解决方案，那么他们就不会有兴趣去劝说他人，告诉他人该产品值得购买，从而使其在人群中推广开来，并广泛被人们使用。

·哪一种问题会导致严重的后果，以致有一群人愿意花费时间和金钱去解决它？

·如果你能够满足客户的某种需求，如何将你的独到之处描述出来，让潜在客户也能产生与你相同的想法？

·购买你的产品的客户和那些不购买你的产品的客户有何区别？

·你如何能创造最大的财务价值？

·你从哪里能进行案例研究或得到参考数据（对于某些类型的市场或消费者，这些信息几乎无法得到）？

·你如何“出售财富”？

·你如何推销卖点？

“出售财富”就是向客户证明你的产品能帮他们多赚钱、少花钱、不赔钱，或合规矩（即避免罚款以及规避法律风险）。要向客户证明花钱买你的产品能帮他们赚更多的钱。

通过向客户证明你的产品能帮他们多赚钱、少花钱、不赔钱，或合规矩，来获取赢利。

如果你说你的产品能为客户增加收益或减少损失，这与别的商家没有什么两样。在客户的头脑中，什么东西等同于金钱？是销售线索、收盘价格、社交活动，还是藏品呢？是员工敬业度还是满足感？虽说我们知道敬业的员工和满足感都至关重要，但你该如何向客户证明，良好的员工关系，或为员工提供更好的资源与方法能帮他们赚钱呢？你如何证明客户需要你的产品？

阿科美公司（ACME）从失败的外销拓展中吸取的教训

作为一家价值1 500万美元的软件运营公司，阿科美公司找到我们并表示：“我们需要发展，需要更多的销路！”阿科美公司当时已是赛富时公司的合作伙伴，并且赛富时公司可为其推荐客户。正因为是转介绍的客户，因此成交速度很快。阿科美公司正在发展，但它想要发展得更快，并希望以付费方式拓展客户，但仅靠转介绍和自然增长是无法实现这一目标的。阿科美公司认为，如果能获得两倍的销售线索，公司的增长速度便可提高一倍。

·问题线索1：在过去的3年中，该公司尝试开展了各类线上和线下营销活动，但结果总是不尽如人意。

·问题线索2：在艾伦的协助下，该公司开启了销路拓展项目，但遭遇了彻底的失败。该项目耗时4个月（不包括之前的3年），然而最重要的教训是，阿科美公司尚未准备好高速发展。

阿科美公司没有选定一个利基市场，且早有迹象表明了这一点。但是公司不肯接受这个现实，直到其尝试了推播式营销，并且遭遇了失败。任何一种付费的或者非自然的线索生成，比如营销或寻找潜在客户，就好像一个强制函数（forcing function），能让公司面对现实，从而判断其是否找准了利基市场。如果线索生成不奏效，你就需要反思目标客户的选取是否恰当，以及你的解决方案是否合理。

阿科美公司所处的市场竞争激烈，商业化程度高。公司的目标客户已经拥有了足够好的产品，但公司并没有可靠地解决目标客户的难处。对于潜在客户而言，阿科美公司只是在他们所拥有产品的基础上，添加了一些可有可无的功能，这并不值得他们去更换系统。尽管阿科美团队为其产品激动不已，但潜在客户并不买账，他们并不需要阿科美公司提供的解决方案。

目标、客户难处及解决方案

尽管选择目标客户十分重要，但是选择利基市场并不只是挑选一个行业类别或目标，同时也要考虑客户的烦恼与你提供的解决方案二者的交集（见图2.1）。

如果你现在的处境与阿科美公司相同，你会责怪潜在客户不买账吗？还是承认自己做的还不够？

图2.1 公司目标、客户难处以及解决方案

大公司也会遭殃

世界排名前五的一家软件公司，请我们帮助某部门优化潜在客户的开发。尽管时间有限，但销售人员进行研究的时间太多，开展营销活动的时间太少。他们也给客户打电话、发邮件，但是收到的回复寥寥无几。销售人员和公司管理层一样灰心：“我们想找到意向客户，但是我们所做的一切只是在浪费时间。”

按照理想的做法，他们应该组建一支由初级销售人员构成的专业销售团队，执行大部分的外部潜在客户开发工作，但那样做不切实际，他们需要立刻行动。

这支销售团队的出售对象是像美国银行一样资产过10亿美元，通常拥有多个部门的公司。该公司至少有10~15种备受推崇的技术解决方案，可供销售人员推销给几乎任何一类管理人员（包括信息技术、销售、市场营销、金融和人力资源），基本上覆盖所有人。

他们发邮件、打电话、管理时间都不成问题。他们的问题是，向过多的目标群体出售过多的产品，他们四处忙活，没有重点。

他们向银行的首席执行官推销营销方案，向首席技术官推销数据库，向人事部门推销人员管理方案，进行着诸如此类的工作。这和我们之前讨论的是同一个问题，也就是没有找准利基市场，只是其表现形式有所差异。

关键在于，找准利基市场（见图2.2）的问题不仅存在于创业公司和小企业中。你也不可能一劳永逸，当你拓展公司线索生成项目、区域、团队，以及产品组合时，这个问题会再度出现。公司的首席营销官、销售部门、销售人员也需要不断地明确目标客户是谁，哪些人最需要你，哪些人不需要你，为什么客户会购买你的产品，他们会以什么样的价格购买。在与客户的交往中，要抱着帮助他们的态度，而不仅是完成一单生意。

图2.2 找准利基市场是摆脱挣扎、走向成功的第一步

如何以客户为中心，而非以自己为中心？

作为公司，确实很难做到不向客户介绍自己的各种绝妙的解决方案。但是公司如果一直这样下去，不追求专业化，不但不会让客户感到满意，反而会让他们困惑不已。

案例研究：艾伦错在哪里

我的收入在4年内从67 000美元涨到了720 000美元，增长达10倍以上，而通常我每周的工作时间只有20~30个小时。与此同时，我还组建了自己的家庭，养育了12个孩子。能做到这一切，有赖于我找到了自己的利基市场，百分之百专注于能轻松赚钱的机会，对我来说，这也就是帮助他人创造效益，同时不考虑无关紧要的事务。

在赛富时公司工作的4年间，我的大部分时间都用来打造和建设内部销售团队，使其从事站外潜在客户开发工作。2006年年底，我离开了赛富时公司，我一直对自己说，我不想从事销售咨询工作，但是通过朋友介绍，我接手了几个看上去很有趣的项目，这也为我带来了一些收入。我很早就加入了赛富时公司，当时公司只有150来人，但我毕竟不是公司初创人员，因此工资不是很高，不过公司的奖金很可观，我用它还清了离婚时的债务。

我的这些朋友，是我的首批客户，也是我的早期接受者。他们当时雇用我，是因为他们熟悉我，而非因为我的项目和价值主张有多么清楚易懂。事实上，正是由于我不具备这些东西，他们才选择支持我。

之后，我在Alloy Ventures风险投资公司工作了一段时间，研究了B2B的线索生成观念，这使我想出了一堆点子以及多种发展的可能性。其结果是：我难以做出抉择。我脑子里有太多的奇思妙想，我不想只选一个。当我觉得自己无所不能时，反而不知道自己到底想做什么。

我动身前去拜访一位在中国的朋友，打算在那里待几周，逃离现实，反省自己。一路上，我还是不知道自己将来想做什么，但是我突然意识到：

·我不想再开一家软件公司；

·我不想四处筹钱开公司；

·我希望能够在我乐意的时间里，与我喜欢的人一起，做我感兴趣的工作；

·我希望能从事自己感兴趣的工作，并赚到理想的工资，我不知道这份工作是什么，或者我该怎么去做，但我会逐渐摸索出来；

·我最喜欢做的事情是，与我信赖的人一起共事，换言之，我认为，做什么工作并不重要，重要的是和谁一起工作。

我认为，做什么工作并不重要，重要的是和谁一起工作。

因此，在随后的3年，也就是2007—2010年，我在不同的利基市场进行尝试。和之前见过的那些软件或服务公司管理者一样，我四处忙活。选哪些人作为目标客户，以及提供何种服务，对此我做了多种尝试，但始终无法达到我想象中的那种爆发式成功。我想要客户对我提供的产品感兴趣，排队抢购我的产品，真心喜欢我的产品。我也尝试了许多产品。

·推销“财富”：我与埃瑞斯恩·马丁（Erythean Martin）合伙成立了BlackBox Revenues公司，主要业务是提供咨询服务，帮助公司建立站外潜在客户开发团队。Responsys公司是我们的首位客户，该公司于2014年被甲骨文公司收购。在我们的帮助下，该公司的价值在5年内由2 000万美元增长至2亿美元，涨幅达10倍。

但是在我眼里，销售咨询只是一份用来维持生计的工作，后来发生的事证明这个想法并不正确。另外，当时我又萌发了两个想法，它们让我十分热衷。因此，我并没有坚持经营这个公司，让我的经营模式更成熟，而是把精力投向了以下工作。

·推销“成就感”：在Unique Genius公司，我尝试成为一名私人咨询师，帮助人们寻找人生目标，并以此谋生，这既能让我实现自我价值，又能赚钱。

·推销“自由”：随着我的第一本书——《首席执行官“流”》（CEO Flow）的出版，我尝试了组织设计、总裁培训以及团队指导的工作。

不可或缺与可有可无

当时，尽管对于Unique Genius公司与首席执行官“流”背后的理念，我有着更大的热情，但比起销售咨询生意，其推销难度要大得多。对于这两个想法，这几年来，我通过业余时间的努力，逐渐地从撰写博文，到举办活动，再到制作Unique Genius系列视频，最终出版了《首席执行官“流”》一书。

一路走来，我记得自己曾与一些人交谈过，我清醒地认为，他们十分需要这些观念和咨询服务，也会从中受益，但这些人就是不买账。我不断地经历这一过程，感到灰心丧气，我不断开展新项目和新计划，一直徘徊不前，每月工资维持在5 000~7 000美元。我做的也并非赔本买卖，但是这和我的预期相差甚远，也远不及互联网行业其他人的成就。“人比人，气死人”就是我当时真实的心理写照。

我误信了“栽下梧桐树，引来金凤凰”的神话，错误估计了发展专业化公司所必备的条件。同时，我也极大地低估了实现品牌发展所需的专注、精力与时间投入。

这两个项目都未能像我预想或希望的那样取得成功，尽管我认为它们会成为极受欢迎的品牌或观念。如果我能够选中一个，并且付出3倍努力，全身心地投入其中，想必它会发展得快一些。但与我的期望相比，其发展仍是举步维艰。

回顾过去，我最大的错误就是，没有找准一个利基市场。我还没有做好发展的准备。

从这件事中，我清楚地认识到，尽管人们对目标和自由感兴趣，但至少在我看来，他们想要购买的还是“财富”，而通过推播式销售咨询他们便能达成此目标。后者是他们需要的，而前者则可有可无。

当人们觉得自己没有足够的钱或收入时，他们就不会考虑别的。钱是他们考虑的首要因素，其次才是自由或目标。当你为生计发愁时，你很难去考虑别的事。

当你为生计发愁时，你很难去考虑别的事。

不得已而为之

2011年再婚后，我的生活发生了彻底的变化。之前单身时，我的生活开销少，但是婚后，我要养活妻子和两个孩子。而且结婚几周后，我们便有了一个要出世的宝宝，因此需要换一套更大的公寓。

我面临两个选择，要么和孩子们从圣塔莫尼卡搬去一个生活成本较低的地方，要么想办法拓展业务，我选择了后者。之后随着家里的孩子越来越多，每次需要换更大的房子时，我都是选择拓展业务。

要想拓展业务，就得选择一个能够轻松赚到钱的利基市场。虽然很痛苦，但我不得不承认，那些我最热衷的想法，对于他人来说只是可有可无，而我也无法承受继续执着下去的代价。如果有更多的时间，或许我会想出利用哪些人，采取怎样的方法，以及在哪个领域，使我的项目成为客户的必需品，但我没时间这样做。

通过可预见收入网站（PredictableRevenue.com），帮助其他公司进行站外潜在客户开发，增加销售额，对我来说是最容易赚钱的方式。我最终出版了《可预见的收入》（Predictable Revenue）这本书，并且毅然决定专注于这一领域，帮助公司构建外在的潜在客户开发项目。

我之前没有做到满分，并非时间有限，而是缺乏重点。为此，我搁置了其他的业务或有趣的点子，也就是那些对客户可有可无的项目。

当大家问我撰写和出版《可预见的收入》这本书用了多长时间，我没法给出一个简单的答案，因为我花费了：

·6年的时间撰写博文，慢慢起步；

·两天时间整理初稿；

·3个月的时间编辑、设计和自行出版。

一直以来，我否认或忽视了那些能让我满足市场需求的技能。正是这些技能，才使我能在专长领域为客户创造业绩。而我之前忽视它们，仅是因为我想做一些新潮有趣的事情，而不是从事已经做了很多年的“销售”或“潜在客户开发”工作。有了家室之后，我被迫转变了态度，不再认为做销售很枯燥，而是觉得取得成绩很有趣。

一直以来，我否认或忽视了那些能让我满足市场需求的技能。

当我专注服务于经营B2B业务的公司（是那些营业收入至少达到100万美元，需要增长，想要可预见的销路拓展，但还未尝试过潜在客户开发的公司）后，我的生意逐渐好了起来。懂了吗？就是要明确客户。当专注于一个领域时，我的收入也增长了10倍。我的意思是，你觉得谁赚的钱更多？是一名全科医生还是神经外科医生？

具有讽刺意味的是，除亲身经历外，我也是在与众多的产品和服务公司交谈、合作后才有了这个经验，那些公司自认为已经具备了发展的条件，但实际并非如此。我发现这个问题很普遍，也明白了为何企业在找准利基市场前，投资于线索生成和销售的这种做法，就像推一根绳子一样，无济于事。

补充一点：如果你是一位为事业和家庭打拼的父亲或母亲，请关注本书的最后一个章节，即“艾伦，你是如何做到兼顾12个孩子与工作的”，到时会详细描述我作为一位父亲兼企业家的行事方式。敬请期待吧！

你目前的优势可能会成为将来的劣势

服务企业，特别是定制店、咨询公司、设计机构或从事定制业务的企业，以及那些什么都擅长的“多面手”，让他们选定一个领域，尤为困难。迄今为止，擅长很多技能一直被认为是你的优势，因为你可以接受任何挑战，并做出成绩。

但是你的优势现在成了你的劣势。

由于害怕错过更好的机会，你一直无法下定决心，去专攻一个领域，成为行业精英。“我该选什么呢？在行业1、2、3……我都能成为世界级的专家。”你必须让业务具体化，而不是含糊地说：“我们是世界上顶级的定制软件开发公司。”

“但是，如果我想要成为世界顶级的演讲培训师，那么就不可能成为世界级的艺术家了；或者，就不能成为金融服务业的专家了；或者，就不能开发这款手机应用了……”

选定一个领域胜过设法选出最佳领域，原因是，你无法预料到自己最大的机遇会在哪儿，突破1亿美元的出路在哪儿。因此要选定一个领域，然后找出成功的办法。在哪个领域，你会成为“小地方的大人物”？保持良好的势头，先在小领域取得成功，然后发展到更大的领域，一步步做大。如果你学会了如何在某一领域取得成功，你自然会懂得如何在其他领域获得成功。

如果在某个领域陷入挣扎，那就不断学习，并以此为中心，直到你学会如何成功或者懂得在哪种情况下能成功。这样我们在下次行动前，就懂得如何才能成功，然后再评估，再重复成功。

我保证，即使你能同时做好几件事，却只会削减你成功的概率。是的，每件事都是说起来容易，做起来难。这就是为何你不能急功近利的原因。只要像小孩学步一样，不断前进就行了。

你若是从事服务业，这个问题就会尤为困难，这需要你彻底地改变思维方式。为了实现增长，你的销售态度需要180度大转变。

之前你会说：“您遇到了什么问题？我们能帮您解决。不管您的问题是什么，我们都有能力解决。如果我们仔细审视的话，一定有我们能为您效力的地方。”这样的结果是，你用不同的方式解决不同的问题，根本不可能形成规模。

你应该换种方式：“我们最擅长解决……问题，我们的方案已经成功解决了100个同类问题。您有这种问题吗？没有吗？那您有认识的人需要解决这类问题吗？”

我们不是说你没有搞清具体情况，不了解客户的难处，而是说，准确地理解你的方案会如何帮助客户，与找出一个能帮助客户的新方案，这两者存在差异。这也就是非定制服务与定制服务的差别。

明确化

你的针对性越强，人们越容易和你一拍即合，也能立刻辨别你的业务是否与他们或者他们认识的人相关。

您好，我是艾伦。我从事金融服务工作。

您好，我是艾伦。我是一名注册会计师，主要服务于总部设在洛杉矶，且营业收入超过1 000万美元的媒体公司。

橘色独角兽专用钢笔

我们来讨论一下钢笔——橘色的钢笔。假设你的业务是，依照客户需求，定制生产各类颜色的钢笔。你决定专注于一个增长机会：“我们将不再生产各种颜色的钢笔，包括客户自定义颜色的钢笔，因为市场上到处都是钢笔制造商。因此，我们要选择一项最擅长的业务，做到行业领先。我们今后将只销售橘色钢笔，而且是专门用来画独角兽的钢笔。这些笔将专门销售给特定的公司，而这些公司为了完成交易，销售计划书上必须绘有橘色独角兽。由于我们已经预见到这将是公司的增长点，因此我们能充分地利用这一点。”

你很容易发现，流失了一些客户，公司不能再向他们出售产品。在看到这个方法奏效之前，你很难体会到专业销售橘色独角兽专用钢笔的成功之处。

你要甘于失去那些想要五颜六色钢笔的客户，因为最终你会以更高的价格，将更多的笔卖给适合的人群，也就是那些看重橘色独角兽专用钢笔的客户。

第三章
如何选定利基市场

或许你已经知道自己最佳的目标客户。又或许你还在艰难地做出抉择。现在让我们缩小选择范围，优先发展最有可能成功的领域，找到获取更大利润的方法。

选择哪个领域会使你“鹤立鸡群”

最好专注于一个规模小，但可以让你找到客户并达成交易的市场，而不要去宽泛地定义你的目标市场，因为这样你会迷失方向。这是为什么呢？

·因为缩小目标市场比做强企业要容易：重置目标、调整重心以及变革企业比改变产品和服务要容易。

·要想走出依靠口碑营销发展企业的阶段，你必须脱颖而出。想要在一个小市场中脱颖而出，达成交易并不难。

·当你表现出自己擅长多项技能时，并不会给客户留下深刻印象，相反会使他们感到困惑。

从5个方面选定最佳的利基市场

让我们看看如何去判定进入某利基市场的时机已经成熟。

（1）普遍的难题。就算你能帮客户开发自定义的应用程序，进行定制分析，提供移动支持或定制销售培训，那又如何呢？这些并没有根除客户的难题，你只是提供了解决方案而已。你解决了哪些主要难题呢？产品发布延误，预测不准确，客户大量流失，潜在客户销售线索生成陷入困境，产品从演示到推介的转化率低下……这些才是客户的难题。

你需要专注于解决某个特定难题，但也应避免受众面过窄，找不到目标客户。

你能够解决的难题必须十分常见：想要专注于解决某个特定难题，也要避免受众面过窄，找不到目标客户。在选定的利基市场中，你能为客户解决什么样的难题呢？这个难题必须十分普遍，你才会有希望找到目标客户。当你发现人们愿意不断地花钱解决某个问题时，那么你就找到了客户的难题。

（2）切实的效果。从哪里可以看出你取得了切实或具体的成果？如果客户询问：“我能从中得到什么好处？”你的回答是：“得到心灵的安宁或睡个安稳觉。”那么你如何帮助客户获得切实的收益呢？而如果你的回答是“销售线索增长217%”或者“使月末结算时间缩短至12个小时”，这样对客户才更有吸引力。如果你无法给出具体的数值，你也可以采用直观的例子，或者具体的客户事例及推荐书。

（3）可信的解决方案。对外宣称自己能够创造更多收益、降低成本，或做到其他诸如此类的事情并不困难，客户对此已是司空见惯。他们凭什么要相信你和你的说法？这包括两个方面：①他们必须相信你有能力兑现承诺；②他们必须相信你的方案能对他们奏效，包括考虑他们自身是否具备执行该方案的才能和能力。详尽的类似企业的案例分析会极具说服力——这能使你的解决方案得到客户的信赖。若客户从合作伙伴和公司处得知你诚实、专业、值得信任、简单、可靠，都会对你有所帮助。

（4）可识别的目标。如果你没有构建潜在客户或渠道合作伙伴列表，或是采用能够接近他们的营销手段，你就不能很好地赢得客户。你如何才能构建一个列表，用以记录“每个季度至少会抑郁一次的首席技术官”，或者是“需要改变网站运行软件的公司”？

（5）独特的才能。要想找到客户或者被客户发现，达成交易，避免成为大众化商品——你必须与众不同、独具特色。每个企业（以及个人）都有其独特的优势、缺点以及超级能力——不论他们是否意识到这一点。例如擅长赚钱、专注、创意写作、艺术、服务、工程、人际关系、创新、一个充满热情的社区、明星员工、有趣的亲身经历或发展历程……

有时你的优点很明显，如同美捷步的客户服务和企业文化一样；有时你很难确切指出你的优点，或者它尚需发展，但实际上它一直存在。什么能让你脱颖而出？什么是你独有的优势？如果你想不出别的东西，至少你还有公司创始人和员工的亲身经历——比如“我曾为此挣扎过，我希望帮助他人避免同样的挣扎，因此我做了……”这些故事本身也很具有说服力。

要想找到客户或者被客户发现，达成交易，避免成为大众化商品——你必须与众不同、独具特色。

利用利基矩阵开展工作

接下来我们将帮你列出利基市场、划定优先级、仔细研究、选择并针对主要和次要的利基市场采取行动。与你的团队一同协作，花半天时间研讨解决这个问题，不必担心，仔细研究是整个流程的一部分。你也可以从FromImpossible.com/niche网站下载工作手册。

第一步：列出清单

依照交易规模大小，或者成效的显著性，列出你排名前5至前10的客户或不同类型的项目。对未来成功的最好预测，或者至少是最好的开端，是从你之前最成功的领域开始。

（1）客户希望你解决的难题或问题是什么？

（2）他们为何决定解决该问题——是什么促使他们决定购买你的产品的？

（3）他们希望取得哪些具体成果？

（4）他们想要怎样的解决方案？

（5）交易规模或财务业绩（你能赚多少钱？或者赚不到多少钱？）。

（6）如果从1~10打分，那么你给自己获得更多类似项目的渴望程度打几分？

继续列出其他可能的市场机会，以此来判断：①最简单的销售或最大的需求从何而来？②最大的收入来源是什么？③最大的激情和热情来自何处？

·有趣、怪异、引人注目、令人激动的独特客户，会使你想要拥有更多的新机遇。

·你在哪个市场或做哪类项目最成功？

·你最擅长什么？

·迄今为止，能让你赚到钱的最简单的方式是什么？

·别人会花钱雇你做什么事？

·回顾其他的客户模式。

——在哪方面你原本可以取得成功，而目前没有成功只是由于你投入不够？

——对你最大的项目、项目类型、已解决的问题、好处及效果进行分类。

——能够证明你实力的最佳案例。

——哪个项目为客户创造了最大的经济利益？

——有没有能够让你公开的详细证据？

·什么是你最佳的竞争地位？你获得成功的最佳机会在何处？

·未来最好的机遇在哪里？客户需要什么？是否有新兴的浪潮？

·在哪个领域或者做哪种项目能让你取得重大成果？

·你对哪个领域充满热情（或者成功会激起你的热情吗）？

制作一个“规避”列表。

·哪个项目失败了——原因是什么？

·你应该停止找到哪些市场、客户或项目？

·哪类客户让你无法忍受或者不值得帮助？

第二步：列出细化表

你收集到一份未经细化的列表后，从以下5个方面进行排序：普遍的难题，切实的效果，可信的解决方案，可识别的目标，独特的才能。不要过度分析（目前不要）；我们希望你能将范围缩小到2~5个最佳选择，进行下一步研究。有时这是件很简单的事，有时这也是一件很令人沮丧的事，你会不停地兜圈子。针对这一问题，不必苛求完美，你并不是在挑选结婚对象。

接下来我们要将列表分解成更加细化的表格。这个表格将帮你找到盲点——尤其是我们即将讨论的“目标—客户难处—解决方案”划分（见表3.1）。

每个人都会将这种方法运用到自己特定的情况中去，但实质上这只是个模型。

利基。我们在探讨列表中的哪个机会或实例？是“现金流管理”“金融人力资源服务”“通用电气”，还是“移动广告”？

普遍的难题。概括描述客户需要解决的问题。如“内容营销报告”“销售团队人员流失/成本”“执行报告不准确”“员工成本高昂”等问题。具体细节将在两个步骤后进行讨论。

表3.1 细化列表

资料来源：Fromimpossible.com/niche。

决策者。你想要帮助的目标群体是谁，谁有权利决定是否购买你的产品？典型的决策者以及影响者/助手是哪些人？简单起见，从其中的一个或两个人入手即可。

你想要帮助的目标群体是谁，谁有权利决定是否购买你的产品？

企业或个人的难题。具体就某人而言，他每天需要应对什么？不是考虑整个公司，而是就某个人而言，使这些难题具体化。“预算失衡，在董事会面前狼狈不堪”“苦于没有方法遴选应聘者，只能将大量时间花在面试上”“销售目标在提高，而销售线索仍没有增长”。从主要的决策者入手，为其解决1~3个难题，然后对团队中的另一个有影响的人物重复同样的步骤。

解决方案。为了解决此问题，他们需要和想要什么？客户想要购买的是解决方案，而不是产品或服务。如何有针对性地向客户推销你的解决方案？客户想要购买的方案可能会与你目前提供的方案有所不同或者存在差距。通常情况下，这对你来说轻而易举，因为你很了解你的解决方案。

成效。客户能获得哪些显而易见的成果？什么东西是你能够测量、追踪或估算的？并不是“所有人觉得不错”就足够了。“我们将员工满意度从X提升到Y”倒是不错的回答。你如何向客户证明解决方案的经济效益？是能帮客户赚钱？省钱？还是降低亏损的风险？

证据。不论是基于价值收费，还是推销并出售给主流客户，公司的线索生成及销售团队都需要足够说服客户的证据。如果没有这样的证据，公司虽然还是能向客户销售，但在这种情况下，就需要投入更多精力打造客户关系，或者只专注于早期使用者。以下是一些实例：

·免费试用；

·详细的案例研究；

·客户推荐，最好是以视频的形式；

·载有客户的商标或商标名称的列表；

·客户事例；

·演示。

最好能为客户展示，而不要只说不做。停止你的滔滔不绝，向客户证明你所说的内容。

最好能为客户展示，而不要只说不做。停止你的滔滔不绝，向客户证明你所说的内容。

人们需要借助具体实例，以帮助他们区分难题、解决方案以及成效。让客户填写这3列内容，对其本身是一种教育，因为人们通常搞不清楚什么是难题，什么是解决方案。比如，“他们的难题是没有自动工资表”或者“工资表是手工制成的”并不是难题。采用自动工资表是一个解决方案。手工工资表仅是对目前操作方式的一种描述。

让我们对问题进行分解：为什么这个问题很重要？如果不解决会怎样？“手工工资表每月都会出错，这让员工感到灰心，减少了销售的时间（难题1）”，另外“财务人员每月要花费10个小时修正这些低级的错误（难题2）”。

通常，“解决方案”那一栏不费多大功夫就能填满，这很容易。

·公司员工是否一直想要将解决方案填入“具体难题”一栏？

·你是否因为“成效”一栏一片空白而无比沮丧呢？

你需要花时间弄清什么是难题、解决方案以及成效，即使做这件事情花费的时间比你预想的还要多10倍。因为这可以帮助你的团队开拓全新的思路，当员工没有挖掘客户难题，就直接确定解决方案，或者不确认是否能够达到他们承诺的效果时，他们便能及时认识到错误，立马进行改正。

第三步：选择

现在挑选一个首要商机吧。如果你的好点子不止一个，可以再找一个备选，进行试验，与第一个进行比较。

如果你热衷的想法超过两个，那么请记住，只要对第一个利基机会进行深入研究，你会受益匪浅，之后可以再回过头去评估和试验其他的想法。暂且搁置其他的想法，不会让你有什么损失。

第四步：验证

如果你已经准备好采取行动：此时，你可能已经准备朝着第一选择努力，比如说开展一场销路拓展活动。即便如此，首先你应该在利基市场上找几位潜在客户，并对他们进行访谈，填写并更新利基市场详情，尤其是难题和成效方面的信息。你找到的访谈对象既不能太了解你，也不能是那些不敢给出诚实回答的客户。之后便可开始第五步。

如果你尚未做好采取行动的准备：有时你意识到，你所谓的最佳利基市场，尽管看似成功的可能性很大，但缺失了一些重要的东西。进入该市场，你可能要有一个不同的产品，研究相关条例、获得许可权、开展研究，或进行另一种验证。在进行下一个步骤之前，请先阅读下文中的“杰森的20场面谈法则”。

第五步：学习经验，厚积薄发

如果你认为自己已做好准备，要选定该利基市场作为目标时，你应该明白，你需要针对该市场开展一次销路拓展活动。此时开展任何类型的销路拓展活动，都会促使你投入其中，不断提醒自己你的目标客户是谁，为什么他们会关注你，以及他们对什么感兴趣。

然而，在目前这个阶段，拓展销路并不重要。重要的是学习经验。你越是能很快地掌握产生销售线索的方法，你便能越快地为发展做好准备。先拿出90天的时间，进行学习或者产品测试，然后再计算你的发展成果。从本质上来说，你在做以下这4件事。

（1）制作一张目标列表，通常你需要在表中列出潜在客户、合作伙伴或销售渠道。

（2）决定如何找到潜在客户，也就是选择通过哪种方式找到潜在客户，到底是发陌生邮件、打电话、转介绍、社交活动、邮寄、写博客，还是其他方式。此外，你还要确定推销辞令，以及想要达成的目的。你要记得从接受者的角度设计内容：他们能得到什么好处？

（3）为了开展活动哪些准备是必不可少的？不要做过多的计划，不要寄希望于现在就做出一个终极营销或推播营销方案，规划一堆内容，然后什么效果都没有。例如，如果你在寻找潜在客户，理想情况下，你需要有一个案例，或可供你使用的简短的宣传视频。但是，如果你没有这些，也不要为此而止步不前。更有效的方式是，在活动开展的过程中，学习并创造其他方式及内容。

（4）最后，停止拖延，立即开始第一次活动吧！即使只是打一个电话、寄一封信、发一条推文或一封邮件。然后发给更多的人，评估结果，做出调整，并且再次尝试。这是一个实践、学习和调整的过程。你需要发射，准备，然后再瞄准目标。你进行的测试越多，学得也就越快。学习的速度决定着公司增长的速度。

学习的速度决定着公司增长的速度。

在此步骤中，学习远比结果要重要。如果你立马就拿下了10单生意，但你并不知道原因是什么，那么你便不能重复这一过程。如果你拿到两单生意，但知道如何重复这一过程，那我不得不承认你很棒，你会做得很出色。

一旦你找到了可行的方法，你便能够退一步思考，较好地判断出，公司之后会在何时，以多快的速度增长，选定哪个利基市场，以及采取怎样的线索生成手段。或者，你会意识到，你有必要重新审视利基矩阵（返回第三步）。

案例研究：Avanoo公司如何取得成功

Avanoo公司较早便进入了高速增长阶段，公司收入从几千美元增长到500万美元，比公司第一年的全年销售额还要多。Avanoo公司提供视频培训，帮助员工提高业绩，其企业培训的内容是：讨论竞争激烈的市场！

2013年9月，丹尼尔·雅各布斯（Daniel Jacobs）和普洛斯·万克帕（Prosper Nwankpa）成立了Avanoo公司。丹尼尔清楚地记得，普洛斯在创立公司之初曾说过：“第一阶段的关键是，永远不要害怕失败。这样我们才能更快地达成目标。”

公司成立后的第七八个月，他们就提出并否定了4种不同的产品开发方式。到2014年3月，他们有了核心产品：提供为期30天的教育课程，一天推送一个3分钟的视频。

这项服务大受欢迎，但公司在选定利基市场并赚到钱之前，仍然经历了多次起伏。

利基尝试1：消费者

该公司启动了4个项目：幸福、专注、人生目标以及减肥，它们都是由丹尼尔开发的。他们实行“由你定价”的模式，并在红迪网上发布一些置顶的帖子，通过这种方式，他们头两个月就成功销售了2 000套程序，入账10万美元，平均每节课的单价为5美元。

他们在公司创立阶段学到了什么

（1）产品获得了成功。在学习课程后，人们反馈他们取得了进步。好极了，这对公司而言是一个了不起的成就。

（2）但是只有一个好产品还不够。即使人们使用并且喜爱这个产品，但是他们没有跟别人分享它。Avanoo公司为了增长，不得不寻求除了创造好产品以外的方法。去红迪网发帖子的方法不再奏效——他们几乎发掘了那里所有的客户。正如丹尼尔所说，“你只能趁红迪网的用户在厌烦你之前，多发几个置顶的帖子。”

你只能趁红迪网的用户在厌烦你之前，多发几个置顶的帖子。

（3）公司需要扩大经营内容。丹尼尔并不是这方面的专家。因此他们决定，公司除了最初的4项课程外，还需要更多的专家，开发不同主题的课程。

寻找可持续的销路拓展项目

他们尝试了各种各样的线索生成项目，希望能够实现可持续增长。“到2014年7月，除红迪网之外，我们还尝试了谷歌/点击付费广告（PPC ads）、脸书广告、搜索引擎优化（SEO）、推特、拼趣（Pinterest）——但这些方法都没有起到作用。”

他们还联系了各种专家，而这些专家研究的领域都是他们感兴趣的话题，例如领导力、走出你的安逸区，以及幸福。

在一次工作会议上，一位专家说：“我的企业演讲活动将是一个绝好的后续项目。”那时他们感到豁然开朗：这个方法能争取到客户吗？

2014年7月~9月，Avanoo公司努力地想要实现这一目标——帮助演讲者设置课程，想看看演讲者是否能够将这些课程推销给他们的客户。

他们通过这种方式，首次以1 300美元的价格将课程卖给了凯萨医疗机构（Kaiser Permanente）。

然后，在接下来的4个月，丹尼尔不知疲倦地与演讲者一起合作，帮助他们出售课程。不幸的是，丹尼尔发现：“他们可以出售这些课程，但这只是个临时项目，不具备可重复性。公司无法依靠其取得增长。我们意识到，公司必须要自己掌握营销和销售的整个过程，直接与企业对接。如果我们掌握了整个过程，便可以使其规模化。相反，如果掌握在他人手上，我们将永远无法实现规模化。”

现在是2014年12月，距离丹尼尔最初产生这个想法，已经过了将近两年半的时间，同时距离他们正式成立公司也有18个月了。他们每月的收入还是只有2 000美元。

丹尼尔说他不知道自己在做什么，但他已开始学习直接销售——了解问题与解决方法、好处与难题之间的区别。他学习了如何对企业进行销售，尤其是在将产品出售给多个人，而非单个买家的时候。他还学习了如何组建一支销售团队、拓展客源、发掘销售线索，以及如何在初次销售后帮助客户取得成功。

他们最初以为自己的利基是将产品销售给个人客户，但是这个想法没有成功，于是他们转向另一个利基市场。

利基尝试2: 拥有50~300名雇员的成长型企业

“事与愿违，向单个客户销售进行得并不顺利，我们认为下一个最好的目标是，拥有50~300名雇员的快速成长型企业。我们认为，这些企业之前开展的培训并不多，但是鉴于他们目前处于发展阶段，他们应该会有资源，也有意愿开展培训。”

因此，他们开始四处联络客户、拓展客源、获得预约，但是……

“结果证明我们大错特错。事实上，如果这些公司没有任何培训的经验，那么他们就无法做出比较，因而也很难做出选择。他们还没有遇到实质性的难题。”

如果潜在客户没有任何培训经验，那么他们就无法做出比较，因而也很难做出选择。

利基尝试3: 财富2 000强公司

在以1 300美元的价格完成首个企业订单后，仅仅数月之后，该公司的经营收入达到了100万美元，大部分的交易金额达到了4~5位数。他们打算继续向高端市场迈进，争取能够完成6~7位数的交易。他们是如何实现目标的？

答案是，他们重新设定了拓展客源与网络推广的目标，将目标转向大公司。这样他们就从客户那里获得了预约。事实证明，向这些公司提供保证改进其员工能力的做法，帮助他们与买家建立了信任关系。

“出乎意料的是，”丹尼尔说，“像美国全国广播公司（NBC），毕马威（KMPG）和思科（Cisco）这样的大公司会主动找到我们。我们怎么也没料到，自己选定的第一个利基竟会是，向财富2 000强企业的高级人事经理出售我们的方案。”

“事实上，若是客户的难题不解决，我们也不会对问题理解得如此透彻：那些公司的人力资源副总裁在培训方面花费了数百万美元，他们没有足够的工具测量培训的效果。他们除了员工参训率、培训完成率和员工考核成绩外，并没有获得其他数据。他们的员工在参加了我们公司的培训项目后，我们对人力资源部无法获得的数据进行了测算，这些数据不仅包括参训率和培训完成率，还对培训绩效进行了量化。”

我们将以下面的对话为例，讲述他们是如何转变思路，不去考虑目标客户对什么感兴趣，而是考虑他们需要什么。

目标客户：我们希望有领导力培训项目。

Avanoo公司：听上去很不错，但是原因是什么呢？

目标客户：因为我们希望公司能有更好的领导人。

Avanoo公司：你说得很有道理，你为什么想要更好的领导人？（多向客户问几个“为什么”，直到……)

目标客户：好吧，事情是这样的，我们公司刚完成一次并购，两家公司的企业文化都很棒。但在合并时我们流失了很多员工。我们认为安排领导力培训可以制止这种状况。

Avanoo公司：嗯，太好了。我们可以测算员工参与培训课程数量与员工留任之间的关系。

这笔业务就成交了。

“有时找到一种能够发现新客户的可重复的方式，就好像是在移动山脉一般。这个过程艰苦卓绝。但我是心甘情愿地去做这件事。因为一旦移走了那座山，我们也就开辟了一条道路，这会使我们终身受益。”

杰森的20场面谈法则

我知道在任何一家创业公司，事情都不会按照计划进行。我自然也不会例外。但如果你的公司刚成立不久，我有一个建议：如果你的目标销售对象是有一定规模的企业或商家，别忘了20场面谈法则。

20场面谈法则很简单：即在编写代码之前，你要先找准利基市场，或采取其他措施，采访20位真正的潜在客户。

这些人不能是你的朋友，也不能是你认识的人，他们必须是真正的潜在买家。也就是说，如果你想要把产品出售给销售经理，那你的访谈对象绝不能是销售代表。你的访谈对象必须是销售副总、销售总监或者销售经理。而且你必须采访他们中的20位。我知道要想采访20个人很不容易，但是这么做是有道理的。

·通过前5场面谈，了解市场空白以及当前的机会。没错，你可能认为自己对此已了然于胸。但你只是站在供应商的立场上，而非买方的立场上看待这个问题。你需要从买方的角度来看待公司的潜在应用程序。

·通过第6~10场面谈，确认你的模式识别。利用前5场面谈进行学习，在第6~10场面谈进行确认。

·通过第11~20场面谈，找准你的利基市场，锤炼你的观点。一旦你能站在买方的角度，真正了解市场空白，弄明白你与买方观点上的细微差别，以及你所面临的挑战，这样你便可选定利基市场。而且这样一来，你也能锤炼观点和战略。第11~20场面谈的目的在于：在推销过程中，使你避免“可有可无的产品”，专注于“不可或缺的产品”。下力气去研究能够提高10倍的方案，不要局限于2倍或5倍的收益。

我要告诉你的是，至少依我的经验，你不要指望20场面谈中的反馈都是正面的。在创办我的两个公司时，我也和潜在的买家进行了20场面谈，但许多人给出的反馈都很负面。或者更糟的是——他们的反应不温不火。这种情况十分糟糕，因为它说明客户的态度是：“是的，挺有趣的，但我绝对不会为此埋单。”这暗示着客户认为：“你的想法是在浪费时间。”因此我宁可得到一些负面的反馈。

我理解企业需要有创新性产品，正如史蒂夫·乔布斯所做的那样，你必须研发出这样的产品。即使你做到了这一点，但在解决经营问题，而非消费者问题时，重要的是调研结果。消费者虽然不知道如何去解决经营问题，或者你该为他们创造什么样的商品，但消费者知道如何表述他们的问题。他们的观点往往是经过深思熟虑，能够一针见血的。因此，即使客户的反馈与你的产品和理念无关，但是通过了解客户的真正难题，你就能给出契合客户需求的完美解决方案。

举例来说，有两家相似的软件运营初创公司。两家公司的收入都在100万美元左右；客户对他们非常满意，十分忠诚。他们的产品优质，公司发展良好，而且两家公司都有杰出的创始人。尽管这两家公司目前的收入都是100万美元，但由于其中一家公司的市场定位更准，因此这家公司的年度净收入将很快达到500万甚至1 000万美元。至少在这个案例中，这两家公司表现出了明显的差异：那家收入同样为100万美元，但定位更为准确的软件运营公司，从一开始就很了解他们的客户，另外一家公司虽然收入也达到了100万美元，但由于他们之前匆忙地就选定了目标市场——致使其仍在寻找目标。

两家公司的收入几乎同时达到了100万美元，但是之后的发展迥异，其差别究竟在何处？答案是他们的架构不同。不仅他们的软件构造不同，而且整个公司的架构也不同。那家搞不清核心客户是谁的公司，无论其团队、市场形象、向核心客户推销和销售的方式，还是在目标客户群中的知名度，势必都逊于另一家公司。能够明确其目标客户的那家创业公司，其团队不仅能更好地满足客户需求，而且能提高公司在目标客户群/目标市场中的知名度。

因此，如果你还没开始行动，一定要先完成20场面谈。虽然你可能会认为，不与客户沟通，就直接画线框图、进行编码是件有趣的事。这不是句玩笑话，千万不要在这个时候舍不得花钱。你一定要聆听客户的心声，如果客户没有给出与产品相关的反馈，你也要依据获得的信息，对你的设想做出调整。这样做一定会得到回报。

第四章
推销辞令

我们已确定了你的最佳目标市场，或许还有一个备选目标。而且你知道了客户的难处。因此，当你在会议中遇到一个潜在客户时，你该说些什么呢？或者当你向潜在客户发邮件时，该写什么内容呢？在进行电梯演讲或者传递信息时，你该如何措辞呢？

如果你经营一家广播电台，有人会收听你的节目吗

想象你正在点击浏览广播电台。它们要么播放爵士乐或古典乐，要么播放经典摇滚或轻松音乐，然后你偶然发现了一家名叫卡尔（KALL）的电台——“这里播放爵士乐、嘻哈音乐、摇滚乐、经典歌曲、怀旧金曲、舞曲、节日音乐，以及任何你想要听到的音乐！”这样的电台将是令人困惑的大杂烩。不要让你的公司成为一个大杂烩！

一定要从小处着眼。专注于客户最需要、同时也是你最擅长的业务。剔除杂乱多余的业务，这样合适的客户才能更容易明白，他们为什么需要你的服务。我们知道，这件事说起来容易做起来难。倘若这件事很容易，那么所有人就都会去做。

缩小目标市场能简化一切

在经营电台时，你面前是否有太多的良机？如果是这样，你必须缩小范围，听众才能更容易进入你的电台。而且这样做能极大简化你面临的问题，譬如你的目标受众是谁，以及为了搞清楚他们是否对你的电台感兴趣，你该对他们说什么。

当世界变得愈发繁忙，人们接收到的信息爆棚，要想从众多的信息中脱颖而出，与目标客户取得联系，就需要改变自己的做法。

要想达成这一目标，最简单的方式是——缩小目标市场，即实现专业化、简化业务。请记住，你既可以作为一家公司，将此方法运用于一种产品、一个项目，或者一次营销活动；也可以作为个人，以此推进你的事业。

假设你是一名兼职的财务总监。而你的“电梯演讲”稿，从哪个角度撰写会比较容易，是作为一名“兼职财务总监”，还是作为一名“住在洛杉矶，且与收入为100万~1 000万美元的媒体公司共事的兼职财务总监”？

或者你能够服务于各类规模的医疗、金融和科技公司。你的主要收入来源于何处？与专注于大型金融公司相比，将目标受众定为所有企业，会增加写邮件、发帖子的难度。

也许你会以某种方式重新调整全部业务；重新调整个案研究、博客、网页，或者客户拓展活动。但至于缩小业务，该如何实现呢？

你可以从以下这几个方面入手：比如目标客户的类型、工作区域、服务内容、能解决的问题、取得的成效，以及能使目标客户更容易接近你、理解他们为何需要你的任何事物。以下是几个例子。

·不要宽泛地说你的业务覆盖整个“北美地区”，要具体指出是在哪个州，或哪个都市区域。可以是“旧金山”“洛杉矶”“芝加哥和纽约”。

·不要说你的业务是“渠道管理”，要具体指出你能发挥什么“突出作用”。比如“修改提案”“精通演示”或“15分钟渠道评述”。

·不要说你是一名“作家指导”，要具体到“商务作家指导”或“电子书作家的营销指导”。

·与其说你的服务内容是“员工培训”，不如说是“销售员工入职培训”。

·与其说你提供“众包”服务，不如说你“提供机票翻译服务”。

要注意的是，目标受众广也能成功。我们只是说，在无法获得预期效果的情况下，你可以尝试缩小目标市场，然后检测是否能够受到客户欢迎，因为如果你的信息无法迎合客户需求，即使内容再有趣、花哨或华丽，也毫无用处。

如果你的信息无法迎合客户需求，即使内容再有趣、花哨或华丽，也毫无用处。

对目标、期望或消息保持专一，并不会对公司产生限制。相反，它能使客户更容易“理解”你的意图。

为何服务性企业和超级明星企业很难做到这一点

美国数据公司（American Data Company）是赛富时公司的执行和发展伙伴，这家公司想实现增长。但作为一家服务性公司，该公司在其发展过程中，一贯的做法是向各类客户提供各种服务。该公司启动了一项拓展客源计划，以期找到那些需要提高营销、销售或服务效果的企业，但起初这些努力都徒劳无功。

后来我们发现，他们曾为韦斯特菲尔德购物中心（Westfield Shopping Centers）开发过一款移动应用程序，供购物中心的租赁代理使用。因此当我们建议该公司针对商场管理公司开展客源拓展活动时，他们立马就接到了预约。

缩小目标市场帮助该公司认识到，怎样才能让潜在客户更容易理解它的重要性。

电梯演讲总是令人沮丧

电梯演讲并不是要你说服人们购买产品，或是让他们兴奋不已，高兴得手舞足蹈。你只须让客户有个大致感觉，判断出他是否希望了解更多信息。

大多数人在做“电梯演讲”时都用时太长，以自我为中心。“我们是业内领先的高扩展性网络社交媒体平台创新者……”诸如此类。

一份简练的“电梯演讲”词可以让人们迅速判断出他们是否是你的潜在客户。你的目标不是吸引所有人，而是吸引那些与业务相关的客户。以下是几点提示：

·避免使用术语；

·简化语言；

·简练比准确要好；

·结果往往令人沮丧，你永远不可能完全满意，只要做到“足够好”就可以了。

毫无疑问，你可以在网上搜索到100万种“电梯演讲”的模板。下面是一个简洁、但经过我们检验的模板。一开始你可以说，“你知道为何有些人会面临××问题吗？对此我们可以提供××解决方案或达到××效果。举例来说……（用一句话概括××案例）”

你知道为何一些零售连锁店很难让移动用户去兑换优惠券吗？我们有办法让优惠券的兑换率提高50%。例如，在30天内，我们就让鲍勃炸玉米饼店（Bob's Tacos）的兑换率增长了1倍。

你知道为何有些零售连锁店员工的流失速度与招聘速度一样快吗？我们可以告诉你，员工流失率高的5大原因及其解决方案。例如，我们使沃斯玛特零售店（Walsmartz）的员工流失率减半，现在他们只需每两年招聘一次员工，而不用每年招一次。

你要注意的是，客户关心的不是你会采取什么措施，而是你是否能实现他们想要的结果。如果对结果感兴趣，他们自然会询问具体的实现方式。

摩尔模式

杰夫·摩尔（Geoff Moore）是《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm）一书的作者，他曾提到过另一个模板，你也可以进行尝试：

对于那些不满意……（市场上现有的××产品）的……（目标客户），

我的办法/产品是……（新想法或产品类别），

它们能为客户……（解决关键问题/提供解决方案）。

与……（竞争产品）不同的是，

我的想法/产品可以……（描述关键功能）。

如果你觉得上面提到的模板不适合你，你还可以从网上找到更多的模式和模板，这没什么难的。

小贴士：说话时要注意停顿

你知道吗？有时用手机打开地图应用软件时，你需要点击按钮，让软件重新定位后，才能查询路线。你只能重复操作，再输入一遍之前的内容。

人的大脑也是同样的工作原理。大多数人在介绍自己时，总是一下子向听众抛出太多信息，而且语速还很快。

听众在接收更多信息之前，首先需要有一个反应的过程。

为此，你说话时要稍作停顿，不论是面对面谈话，还是通过电话或视频交谈。你要在说完第一句话，或大约10个词之后做出停顿。尝试找一些陌生人（不要找你的同事），练习如何在说话时恰当地停顿。先给他们1秒钟的反应时间，然后再继续说下面的内容。

这样才能使他们的大脑做好准备，接收之后的信息，这和你在手机地图上点击“定位”按钮是相同的道理。如果你说话没有停顿，对方的大脑没有准备好接收更多信息，那么他们对你的话只会左耳进右耳出。

客户并不在乎“你”：3个简单的问题

当客户和你第一次见面时，他们并不在乎你的业务是什么，或者你出售的产品是什么，也不在乎你的企业究竟是一家软营企业，还是服务性企业、拍卖网站、移动公司，或是别的什么企业。他们只在乎你能为他们做什么。

如果你只会向客户介绍解决方案，而无法告诉他们你的方案能达到什么效果，那么你可以尝试询问以下3个问题，从而研究客户关心的是什么。你可以就你的每句话、每页幻灯片，以及每个观点进行询问。客户会不自觉地帮助你，让你想到你可以为他们做些什么。

·你是如何帮助客户的？

·你的方案有何过人之处？

·如果问题不解决会有什么后果？

我是一名在洛杉矶工作的会计。

“你是如何帮助客户的？”

我帮助企业符合规章制度。

“你的方案有何过人之处？”或者“如果问题不解决会有什么后果？”

公司若在××方面不符合规范，就可能面临15万美元的罚款。而我能帮助他们符合规范，避免大额罚款。

不论你是否已准备好了一套花哨的说辞，等下次有人在聚会上问你做什么时，你可以假装他们的问题是：“你如何帮助客户？”

人们喜欢买“能带来收益的产品”：细节会使你脱颖而出

你要弄清如何描述产品才能使客户迅速产生兴趣。你觉得自己的产品必不可少，其他人未必这么认为。原因可能是你的表述过于含糊。

例如，判断以下哪种表述更能让客户产生共鸣。

·“运输”还是“一辆宝马3系轿车”。

·“销售流程咨询”还是“8步销售流程”。

·“自由”还是“自我管理式团队”，抑或“能享受为期两周的‘不插电’假期”。

·“优质支持服务”还是“客户可通过邮件、电话或聊天，随时访问我们的支持中心”。

人们喜欢购买“能带来收益的产品”。客户的想法是：“我的投资能获得什么收益？”

无论是购买10美元还是10 000美元的产品，客户都想知道自己能获得什么收益。因此，你要尽可能地详细说明，你能为客户带来的“好处”。

“应该”是一个很糟糕的词

你要专注于那些你能为其解决燃眉之急的客户——而不要将精力放在那些认为你很“酷”，或是那些应该或可能需要你的客户身上。

重新选择利基市场，或许比改造产品和服务更容易。与其考虑“如何才能使我们的产品更吸引人”，不如转而思考“哪类客户或公司最需要我们的产品”。

哪类客户或公司最需要你的产品？

如果你决定大幅度改变方向，那么下一步你需要做的，并不是建立一个全新的网站，重新制作所有的营销和销售材料。你要做的是，回到20场面谈法则。你要和真正的潜在客户，而不是你的朋友或合作伙伴进行交谈，从而找出你的想法错在哪里。

多数人都害怕得到有关他们产品的、残酷的真实反馈。你可能还没有达到你所期望的高度，但不要逃避这一现实。若想让公司实现增长，你可能需要付出比想象中更多的努力和时间。

第二部分
创建可预测渠道

痛苦的事实：

一夜成功只是童话。

引言：销路拓展能解决诸多问题

纵使有最好的产品、最优秀的投资人，或是最完美的销售流程，倘若你不能以可预测的方式去补充收入或销售渠道，就会陷入困境。可预测的销路拓展方式是撬动企业高速发展的杠杆。这不仅仅是开展在线营销活动、利用广告牌营销、拨打陌生拜访电话，或者分发免费赠品那样简单。

很多胸怀大志以及首次创业的人都会认为：“如果我们能够创建一个很棒的产品，例如应用软件、视频、电子书和博客，那么它便会在网上受到追捧，届时无数人会争相关注或购买我们的产品。”对于所有人来说这就是一个童话，这件事发生的概率就跟中彩票一样。

如果你不能以可预测的方式拓展销售渠道，你就会陷入困境。

假设你不是风险投资家，你认为会有多少人实现所谓的一夜成功或通过病毒营销取得成功，并且维系成功呢？目前人们生活在现实扭曲力场中——由于成天在社交媒体上看到无数迅速成功的故事，我们错以为迅速成功是种普遍现象。实则是由于此类故事更容易传播。平常的成功故事——十年磨一剑、一步一个脚印的经历听起来很乏味。“激动人心”远比“持续发展”更受追捧。

因此，努力去让自己“脱颖而出”，但不要指望童话会发生在你或者你的公司身上。因为有99%的概率是，不论你发布什么产品，人们可能都会不知道或不关心。你必须拼命努力，首先吸引到客户，然后再弄明白如何帮助合适的客户购买适量的产品。

没错，你是需要优质的产品或服务，以及几个满意的客户，但做到这些还不够。你是否能以可预测的方式管理渠道并生成线索——不论该线索是来自新的潜在客户，还是现有客户？

通过使用这些方法，我们在一年内增长超过500%，年收益从36万美元增长至200万美元。

——杰布·欧瑞（Jeb Ory），Phone2Action公司首席执行官

你是否有以下经历？

·销路拓展结果与销售额无法预测。

·销售人员抱怨他们获得的销路数量不够或者质量不高。

·收入就像过山车，增长起伏不定（不论是企业、团队，还是个人）。

·你实现了销路拓展目标，却达不到收入目标。

·超过30%的销售人员无法完成销售配额。

·成交率出乎意料地低。

·销售人员缺乏动力。

与其逐个解决问题——比如试图改善展示流程、优化招聘方式，或者改进赛富时计划——多数情况下，可预测线索生成会解决大量的销售问题。

当你努力为销售人员生成足够多的线索时，其他方面也要到位：

·完美的产品；

·完美的销售人员；

·完美的销售流程。

因为你没有任何出错的余地。但当你能以可预测方式生成线索时，即使其他方面都出错，你也能做得很好。

让销售增加两倍的最好方式，不是增加销售人员（这是销售驱动型企业所采取的传统方式），而是提高优质销路的数量。即使你有一辆法拉利，要是没有汽油它也无法前进一步。销路拓展是公司增长的动力。

没错，你的确需要优质的产品，以及满意的客户，但只是做到这些还不够。如果你不能主动发掘可以转变为客户的销售线索，公司的增长就无法持续。

即使你的视频或者应用程序被人们疯狂下载，但是当激情退潮、成功不再时，你该如何维持增长呢？如果不能做到这一点，那么你的成功将是昙花一现。

重点：3种类型的线索生成方式

（1）“播种客源”（seeds）是多对多的，基于口碑与关系的营销活动。通常是让客户满意，从而实现增长，因为这些客户会向别人推荐产品，长期保持忠诚度。赛富时、谷歌、脸书以及Slack公司都通过“播种客户”走上了高速增长之路。

（2）“撒网”（nets）是一对多的营销活动，通过采用集客营销，开展现场及在线活动。

（3）“矛刺”（spears）是有针对性的推播营销或业务发展行动。通常会有人参与其中，制作目标清单、打电话、发邮件，或者使用其他方法帮助他们保持联络，获得预约。

花生酱和巧克力

很多公司都会痴迷于一种销路拓展方式，而忽视另一种，原因是他们固执己见。你会听到营销领域的“假行家”说：“我们不想打扰潜在客户，我们只想让他们主动上门。”以及“集客营销好，推播营销不好。”产品领域的“假行家”会说：“如果你需要推销你的产品，那证明你的产品不够好。”销售领域的“假行家”会说：“市场营销就是浪费钱，直销才最管用。”要是这样想，你就会错失好的机遇。因为就像是花生酱和巧克力一样，集客营销和推播营销是两种很棒的方式，两者结合起来效果更好——尤其是当遇到优秀的产品时。

很多公司都会痴迷于一种销路拓展方式，而忽视另一种，原因是他们固执己见。

建造房屋时你需要多个工具：锤子、锯子以及螺丝刀。同样的道理，“播种客源”“撒网”和“矛刺”三者也可互相补充。你要知道为什么、什么时候，以及如何使用这些工具。每种方法都有不同的漏斗（funnel）、转化率、期望值、销售周期、平均交易规模、最佳目标客户，以及相关方法。最重要的是，知道哪种方式最适合你的企业、以什么比例使用这些方法，以及每种方式要投入多少时间、金钱或资源才能实现增长。

如何看待合作伙伴

合作伙伴不是第4种销路拓展方式。他们是不同类型的客户。

不论他们是渠道合作伙伴、中间商、营销伙伴还是其他，你都必须——或者应该像对待客户一般，赢得他们，支持他们。

合作伙伴可以通过“播种客源”（利用口碑/其他合作伙伴的成功）、“撒网”（针对合作伙伴开展大众营销）和“矛刺”（在目标群体中寻找客户）来获得。

第五章
播种客源——客户成功

播种客源是多对多的，是基于口碑与关系的营销活动。一些公司，例如Dropbox、Box以及Slack，已经能够利用口碑营销，使其产品在客户中迅速传播，获得成功。但对于大多数公司来说，播种客源的成功大多得益于公司业务的系统化，以确保令客户满意、让客户从你的服务中获得价值，并且找出哪类客户会帮你带来更多的客户、保持较高的忠诚度。

你在发展关系以及建立关系网时，为了帮助他人取得成功所做的一切努力，都是在“播种”——无论他们是你的员工、合作伙伴、投资人，还是客户。

也就是在达成自我目标的同时，帮助别人实现他们的目标。这样做，你不仅能成功，而且还能因帮助他人而感到高兴。具体会产生以下效果：

·如果客户满意你的服务，他们会向别人推荐你；

·通过朋友、人脉以及关系，你能找到客户或合作伙伴；

·发布能够广泛传播的产品、帖子或者视频，而且除点击量之外，它们还能达到其他效果，例如增加活跃用户数量或销售额。

在很多方面，播种客源都是最佳类型的销售线索，但它们并不完美。

·优点：高赢利——口碑营销带来的潜在客户成交速度快，且成功的概率很大。

·缺点：你不能很好地控制客户的增长。

如何以可预见的方式培育客源

要想有条不紊地培育客源，最好的方式是有一个可重复的程序，或者一个能够确保赢得客户的系统。客户成功是企业实现增长的最佳方式（见图5.1）。

图5.1 客户成功是企业实现增长的最佳方式

目前此领域被称为客户成功管理（Customer Success Management）或客户成功（Customer Success）。它是指系统地减少客户流失，提高追加销售，增加转介绍，并且帮助获得更多、更好的案例研究和客户推荐。

但这真的非常重要：客户成功不是为了提高客户满意度，而是为了实现收入增长。

客户成功不是为了增加客户满意度，而是为了实现收入增长。

对客户成功的误解

客户成功不是免费的帮助，也不是美化的客户支持。而且它和销售一样，应该成为企业的收入来源，而不是支出项目。和销售一样，通过对其投资，你应该实现赢利，或者避免亏损。最重要的是，客户成功是一种思维模式，需要公司最高领导层的牵头——在将那些需要公司商品的客户作为目标，并为其创造产品、提供服务的过程中，转变思维。

我们认为，未来公司管理层需要客户成功负责人，该负责人需要与公司的销售、营销以及需求挖掘部门主管的地位相当。

将你的销售/营销漏斗变成收入沙漏

客户成功与营销和销售相同，是对于公司未来发展的投资。不要把客户成功看作是一个三角形的漏斗，而要把它看作是一个沙漏（见图5.2）。

投资于客户成功将达到以下效果：

·降低客户流失：留住现有客户是公司获得收益的最简单方式。

·提高收入：通过转介绍，获得更多新客户；老客户更愿意尝试和购买你的其他产品（追加销售和交叉销售）。

·提升营销效果：你可以从满意、成功的客户那里获得详细的案例（客户成功的故事）以及推荐书，提升线索生成和销售的各个方面。

图5.2 追踪客户成功影响收入的过程，将收入漏斗变为沙漏

客户成功的六大规则

每个月你能留住上月95%的客户吗？如果你做到了这一点，听起来似乎是件值得骄傲的事，但是仔细一算又并非如此。这相当于你每个月流失5%的客户，相当于每年流失60%的客户。换句话说，你必须每年再创造60%的收入，才能达到盈亏平衡。

如果你每月的客户保留率是98%，即流失2%的客户，情况会怎样呢？这意味着公司每年会损失25%的收入，或者是一个季度的收入。

经营状况最好的软营企业每月的流失率会达到2%（按收入计算）。是的，他们流失了2%的客户，意味着他们每月需要创造更多的收益。但他们如何做到这一点呢？答案是，一段时间后，那些忠实于企业的客户会增加他们购买和消费的数额，这笔收入要远大于公司因为部分客户流失所蒙受的损失。

软营企业的客户流失指标

（1）根据客户流失的数量，该流失率（或“客户变动率”）每年不超过15%，或者每月不超过1%。

（2）客户流失导致的收入损失与老客户增加购买带来的收益相抵消后，公司年收益变动为零或有所增长。

（3）公司收益每增长200万美元，需雇用一名客户成功经理，你可以据此判断公司团队的规模。

如果你是公司的首席执行官，你要像重视市场营销、销售和产品开发一样，重视客户成功。

规则1：客户的成功是公司增长的核心动力

所有优秀企业其客户的主要来源都是——口碑营销，不论是通过转介绍直接获得客户，还是通过案例分析、介绍或者推荐谈成新客户。经常性收入模型中还有很多能够测量的指标，比如续约率、追加销售金额以及转推荐数量。虽然你必须创造性地运用这个原理，但它适用于所有企业。

规则2：客户成功的重要程度是销售的5倍

没错，销售是公司的第一要务，但我们都希望通过销售能与客户建立长期的关系。为了使其充分发挥作用，销售需要借助客户成功资源——比如高留存率、客户介绍、故事及案例研究。

一般来说，公司创始人在销售方面做得很好，他们会不惜一切去拿下订单，但是其售后工作往往做得不好，因为一般在生意谈成后，他们会急着去追求下一个目标或忙于下一笔生意。我要提醒各位首席执行官和创始人一点：不要过分专注于获取新客户，而忽略现有的客户。

规则3：趁早行动，尽早雇用

在软营企业中，客户成功经理应该在公司首批招聘的名单里——成为公司前10名员工中的一员。对于软营公司，另一项经验法则是，公司收入每增加200万美元，需要雇用一名客户成功经理——不要等获得收入之后才开始招聘，你需要提前雇用。那些拥有大量资金的硅谷企业，现在通常会在一开始就投入大量资金，雇用2~4名客户成功经理。

请记住，与推销人员或公司的营销投入相似，客户成功经理也是一项能够帮助公司获得巨额盈利的投资，而不是一项应该被推迟的支出。

规则4：亲自拜访客户

不满意的客户在离开之前，不一定会进行投诉。亲自拜访客户能够使情况有所不同，帮助你发现客户的问题，改变他们的态度。对此，每位公司创始人、首席执行官，以及客户成功经理，应遵循5+2法则。

·每个月必须与5名客户进行面对面交谈（即每年面谈60名客户）。

·每年得到2枚客户徽章，作为额外奖励（由于你经常拜访客户，所以他们赠予了你独特的胸卡）。

打个电话不等于会谈。定期拜访客户可以使公司了解哪些方法有效、哪些无效、怎样赢得客户信任——这样做客户就不会流失。因为你和客户成为朋友之后，他们便很难会为了一些不知名的企业离你而去。如果你不知道与客户见面后说什么，该怎么办呢？你可以向他们展示公司路线图，了解他们对此的看法，谈谈他们今天遇到的问题。这些内容就足够了。

规则5：客户成功需要设定财务目标

如果没有对客户成功设定财务目标，它的价值就很难得到发挥。一个糟糕的假设是“好产品会自动使客户满意”，因此你无须雇用任何人员专门地与客户互动。然而不管你的产品多么简单易懂或者令人难以置信，你都需要与客户进行交谈，对他们进行归类。

一个糟糕的假设是“好产品会自动使客户满意”。

客户成功的关键在于，提高净负向流失率（net negative churn），为此你需要使用工具和流程来衡量并改进功能，包括衡量团队成员的表现。为了证明公司在员工、工具等方面投入的合理性，激励客户成功负责人及其团队达成可测量的成果，客户成功必须做出一些财务业绩：至少是在客户留存率，或追加销售收入方面（例如下一节的Gild案例）。

规则6：随着公司增长，完善客户成功目标和指标

例如，软营企业需要经历以下3个阶段（由初创公司Gainsight提供）:

（1）受到客户欢迎（0~100万美元）：客户需要什么，他们为何购买公司产品？

（2）使用产品（100万~500万美元）：客户如何将公司产品运用于日常业务中？

（3）留住客户（500万~2 000万美元）：客户为何要在“蜜月期”之后继续使用公司产品？

（4）拓展业务（2 000万~1亿美元）：客户为何要增加购买量，使用更多功能？

（5）优化产品（1亿美元以上）：根据数据实现自动化、改进产品。

你的发展阶段可能会有所不同。但是你要注意的一点是：永远不要认为客户成功能够“一劳永逸”，无须在下一年追加投资，或得到管理层的关注。

客户成功指标

大部分客户成功的工作，仍需要凭借大量猜测，并以手工方法进行报告。但是你需要综合数据，使其发挥作用——也许开始时你需要手工操作，但是随着之后各类客户成功软件的开发，你可以拥有多种选择，以更加智能的手段测算出公司有可能会失去哪些客户，以及哪些客户会购买公司的其他产品。

如下面的例子所示。

·合同数据：客户停滞不前，或临近签约，或重要日期。

·支持交互：大量优先级较低的订单，或很多客户停止访问。

·付费/支付历史：或许是遭遇了挫折，发票延期支付。

·产品及功能使用：哪些功能订阅量低，谁在使用这些功能。

·营销业务：取消订阅实时通信。

·调查反馈：关键人物的负面反馈。

·赞助商的变动：行政联系人离职，新的首席营销官上任。

·数据不能提醒你所有问题：你需要和他人进行交谈，以发现和解决问题。但是数据可以帮你做到以下事情。

——在坏事发生之前，建立触发机制，提醒你何时需要主动干预。很显然，在客户解除合同之前采取行动，更容易挽回客户。开始时，公司团队需要凭借直觉来进行判断，但是久而久之，他们就可以利用历史数据，以及自动触发系统/警报来采取行动。

——规范干预措施，这样每位客户成功经理就能统一采取最佳的干预措施。保持一致性，公司便能测量出每次干预措施的效果，或者其针对不同问题/方案的有效性。

案例研究：Gild公司如何使每月客户的流失率从4%降低至1%

Gild是一家帮助企业有效招聘工程师的公司，它利用网上可用的数据，包括工程师撰写的实际代码，来评价他们的能力。布拉德·瓦加（Brad Warga）是该公司负责客户成功的高级副总裁。他加入Gild公司时，该公司只有5个人：包括首席执行官、首席技术官、首席安全官、销售主管以及营销主管（目前公司员工已超过50人）。布拉德从事人事/招聘工作已有20年，目前他担任赛富时公司招聘部门的副总裁，负责组织和执行数千名员工的招聘工作。

起初，公司团队也不确定布拉德能做些什么，但他们认为布拉德能大幅提高公司的信誉——事实证明他做到了这一点。首先，他为公司带来了新客户。

第一年销售过后

在第一年的大部分销售过程中，布拉德为公司带来了新的客户，使公司客户接近50人。通过人为手段，客户流失很少，原因是客户签订的都是年度合约。等到合同需要续签时，公司每月的客户流失率达到3%~4%，年度客户流失率达30%——这是他们目标的2~3倍。软营企业通常都希望年度客户流失率在15%以内，同时收益变动为零或收益有所增长。

Gild公司开始测量和分析客户流失情况，并意识到之前很多设想都是错误的。例如事实证明，客户的登录频率并不能很好地说明他是否会终止与公司的合作。Gild公司实际上考虑的是，客户会使用产品的哪些功能，以及他们是如何使用的。客户对产品的使用是否精通？他们的招聘需求和方法是什么？通过深入研究这些导致客户流失的根本原因，布拉德和他在Gild的同事使客户成功环节系统化，将每月的客户流失率降至1%以下。同时这使得Gild公司更加明白，如何从销售勘察一开始就选择合适的客户作为目标。

Gild公司降低客户流失率的3种方法

（1）“90天通过”：客户成功团队与客户的关系从其购买并使用产品开始。客户成功团队将为新用户提供培训，告诉他们如何使用产品以及最佳的招聘方法是什么，重新向用户销售和推销公司产品，使用户感到兴奋。

Gild公司发现，相比那些没有快速掌握产品使用方法的客户，如果客户能在购买产品的90天内成功使用产品，则客户在该年剩余时间里继续使用该产品的概率将提高3倍以上。

（2）每季度业务回顾：这些正式的评估将督促客户实现其目标。理想的情况下，公司应派出员工与合适的客户进行现场沟通。

（3）使用预测工具：Gainsight公司是Gild公司成功运用客户成功管理策略的主要案例，其他的成功案例还包括Zendesk公司（该公司的主要业务是追踪故障报告表以及处理业务申请）、赛富时公司以及Olark公司。

Gild公司发现，若客户在购买产品的90天内成功使用产品，则客户在该年剩余时间里继续使用该产品的概率将提高3倍以上。

团队组织架构

Gild公司员工总数为50人。客户成功团队约有10人，分别发挥3种职能：

·内部客户成功代表负责客户培训，监测使用状况以及进行分析；每名代表负责70位用户；

·外部客户成功代表负责合同续签，其考核指标为续签率，每名代表负责其相关客户群中的30位用户；

·执行客户成功代表负责追加销售，工作对象主要是快速增长的大客户群。

通过使用仪表，团队能尽早发现哪些客户有可能取消服务，以及哪些客户会追加购买，这样客户成功代表就能有的放矢，与客户进行交谈。

高层对客户成功的看法

很多公司认为客户成功是一种事后行为，或者是一种优质的用户支持。而实际上，公司需要至少像重视销售或营销一样重视客户成功。在Gild公司，客户成功团队的职能包括：

·让客户在90天内使用产品；

·将使用数据和客户反馈整合到产品路线图中；

·合同续签；

·追加销售。

由于客户成功团队可以清楚地表述并发挥以上职能，因此Gild公司董事会能够很容易地认识到客户成功的价值。

案例研究：拓普康公司卓越的客户服务

客户服务代表不满意会导致客户不满意。

客户支持通常会对出现的问题做出反应，并予以解决。而客户成功则能有效地避免问题的产生。从服务客户的角度看，客户支持与客户成功是同一问题的两个方面。

对于大多数公司来说，客户支持不是件容易的工作：工作紧张，需要经常应对愤怒的客户；工资低，且经常不受人尊重。这是件很不幸的事，因为客户支持（如同销售或销路拓展）不一定非得是一份令人精疲力竭，并且需要欺骗客户的工作。

销售和客服是两个与客户联系最为紧密的部门，为何他们总是得不到公司的优待和重视？这一点需要改变，因为客户代表和销售人员不满意会导致客户不满意。

拓普康定位系统公司是资产达10亿美元、在全球范围内拥有4 000名员工的拓普康公司（Topcon）旗下的子公司，它是世界上最大的定位系统开发商和制造商。拓普康公司的客户涉及土木工程、测绘、农业等领域——测绘在这些领域的作用至关重要。拓普康在世界范围内建立了联络中心。安吉·托德（Angie Todd）负责管理拓普康公司设在美国俄亥俄州的哥伦布市以及堪萨斯州的奥拉西市的18个代理点。

安吉做过4年的客户经纪人，又有4年当主管的经验。公司的客户成功团队每年处理25 000通电话，并对这些电话都做了记录和报告。安吉说，他们的目标是提供可预见的优质服务。

安吉的专业意见——5点建议

（1）客服专员要远离手机：每周打40个小时电话，直接与愤怒的客户打交道，会使客服专员身心疲惫。客服专员需要离开办公桌，定期到产品部接受轮岗培训，拜访周围的客户。这样做能使客服专员对工作感兴趣，重新打起精神并参与公司的发展。这将帮助公司培养出更多经验丰富、充满信心的客服专员，使他们能以良好的态度、熟练的技能帮助客户，提高客户首次致电问题解决率。

在过去的几年间，基于互联网的呼叫中心/电话服务应用程序终于能够轻松地将客户的来电转接到客服专员的任何电话上，例如移动电话、住宅电话等。现在，客服专员不必整天守在办公桌前，他们的工作变得更加愉快、更有弹性。

每周打40个小时电话，直接与愤怒的客户打交道，会使客服专员身心疲惫。

（2）利用技术帮助客户及公司：别忘了，技术不仅会改善客户体验，也能帮助公司降低成本。

回想一下之前你给银行打电话的场景，在找到最终负责人之前，你还记得自己输入了多少次信用卡卡号或账户号码吗？但是，当客户致电拓普康公司时，他们的呼叫中心/电话系统，即云呼叫中心（NewVoiceMedia），会通过全球案例管理系统，对比来电号码与赛富时公司的数据，从而把来电自动转接至负责人处。客户根本不需要输入任何内容。例如，若来电客户为赛富时公司标记的金牌客户，即定制了公司最高级别服务的客户，则该客户的来电会自动提前，无须等待。

（3）不停地听取反馈：在大多数组织中，客户支持团队与客户的互动最频繁。然而不幸的是，有些组织未能足够重视客户支持团队以及他们宝贵的知识。客户支持团队是客户的代言人。

有些组织未能足够重视客户支持团队以及他们宝贵的知识。

（4）创建职业发展途径：公司最好的员工不会想一辈子都做一样的工作，他们想要有发展。在拓普康公司，客服专员知道他们会在客服部工作2~4年，学习关于公司及产品的一切知识，而这将是他们职业生涯的第一步。如果你聘请到了合适的人才，你可以让客户支持部门成为培训员工的绝佳地点，让员工成为行业专家，之后再将他们转岗或提拔到其他部门。

（5）客服专员角色专业化：拓普康公司有5位“一级”客户经纪人，他们对所有产品都有基本的了解，而另外还有13名经纪人，他们只专注于某一特定的应用程序或行业。在各类客服专家的帮助下，客户能够得到更好的服务——这也为客户代表创造了机会，使他们能够有多元化的选择。

第六章
撒网——集客营销

“撒网”是一对多式的营销活动，通过采用集客营销，开展现场及在线活动，使用网络广告等策略，产生销售线索。EchoSign公司、HubSpot公司以及Marketo公司主要都通过网站推动其上亿美元的业务。

通过撒网获得的销售线索大多是数量多、质量低，因为你确实也是在“广撒网”。举例来说，如果通过口碑营销产生的销售线索有50%能转化成客户，那么通过营销手段产生的销售线索，其转化率或许不到1%~3%。因此，通常你想要获得更多的销售线索。

众多的营销方法中，集客营销（或内容营销）最受大家青睐。与其他营销方式，比如推播营销不同的是，集客营销很管用，而且对每家公司都管用。集客营销的思路是，打造客户喜闻乐见或有所裨益的内容，使客户想要获得更多内容，最终购买公司产品。

所有企业都能通过创建内容获得好处。除了创造销售线索以外，集客营销还能让公众了解你的理念以及客户故事，缩短你与客户建立信任的时间。除面谈或者电话交谈以外，当人们真正地了解你、你的业务以及客户后，才能更快更好地认识你。

社交媒体的发展势如破竹。而社交媒体与市场营销是否相关，则取决于你如何使用它。我们认为社交媒体是一种新媒介，类似于电子邮件或视频，它可以用来达成各种目的——例如客户成功或者拓展客源。如果你热衷于社交媒体，就不妨放手一试；如果你不是很热衷，那就等等看。集客营销公司Moz的创始人兼前任首席执行官兰德·费舍金（Rand Fishkin）曾说过：“重要的是，要在你觉得它有意义时再去利用社交媒体。不要只是随大流，看到别人做就去跟随。”

如果你热衷于社交媒体——就不妨放手一试。如果你做这件事是“因为你应该这样做”，那么就大胆地将它搁置一边吧。

图6.1 哪些内容能受到市场喜爱，创造可测量成果

通过营销手段生成销路的优点与缺点

·优点：通常能生成大量的销路；某些类型的营销方案可以进行扩展；网上发布的内容可以一直生成销路；容易进行测量。

·缺点：销售线索并不是“免费的”——生成销路的固定成本高，主要是时间及工资成本；转换率低，原因是大部分销路不匹配；通常在中小型企业比在大企业的效果要好，能可靠地生成销路——至少是在开始的几年内。

公司营销领导者需要的强制函数——“销路责任制”

首先，不要担心用哪种方式可以生成内部销路。因为想要提高营销的第一步是为领导者创建强制函数。公司销售副总有业绩指标——为何不给营销副总也设定指标呢？公司销售团队都有业绩指标——营销团队及其领导者也必须有指标，这就是销路责任制（Lead Commit）。

所有公司聘请营销人员时，都没有给他们设定明确的目标。一半的初创公司以及90%左右的其他类型的企业都没有重视这一点，也根本没有任何具体的线索责任制。他们的方法是“既招之，则安之”。销路责任制的目标“迫使”营销人员把重点放在可持续的营销做法上，而不是快速致富方法，只追求短期内销路的增加。这绝非易事，尤其当你第一次创建它的时候，但它对于能够生成大量毫无用处线索的函数来说至关重要。

一开始，由于没有多少可以使用的数据，你只能进行估计或猜测。但有猜测总比一无所知强。

理想的情况下，你可以制定一个度量标准，使其与每月生成的有效销路和渠道挂钩，以此作为销路责任制的基础。但是如果这种做法不切实际，你可以寻找其他任何方式，只要在初期你能对其进行精确测量即可。甚至是“每月新增线索”这种非质量标准——虽然含糊不清，但你也可以使用，因为大多数线索可能都没什么用。但我还要再强调一次，有一个含糊的标准总比一无所有强。

一旦你行动起来，不出几个月的时间，你就会像制定销售指标一样，自信地制定未来的营销目标，但这是一个循序渐进的过程。

企业营销与需求挖掘

很多公司都会聘请履历丰富且在另一家有实力的企业担任过营销主管的人，出任自己的营销负责人。但他们雇用的这些人擅长的是企业营销，而非需求挖掘。因此你的雇用是失败的，他们不会给你留下什么能够记得住的业绩，除了他们定购的那些印有公司商标的漂亮蓝色钢笔。

按照惯例，企业营销比需求挖掘更具吸引力。企业营销涉及品牌、定位、商标以及新闻发布，它是大公司的首要任务。需求挖掘则不受重视，相关工作也是留给初级员工，让他们在幕后埋头苦干。正因为如此，你会发现领先的企业流失了大量的企业高级营销人员。

企业营销（比如Adobe公司、谷歌或是赛富时公司）的目的是，在公司壮大之后，保护和提升公司品牌。财富500强企业中，从事需求挖掘工作的员工常被视为“二等公民”。而对于成长中的高科技公司，这些人则是营销骨干。

需求挖掘是一项和数字打交道的工作：投入X美元能生成Z条销售线索，这相当于5X美元的收入。伟大的需求挖掘人员能够很好地完成非硬性任务，如商标、品牌推广、新闻发布等，直到你准备好让公司发展。他们定制的蓝色钢笔可能不如企业营销人员做得那样漂亮，吸引你的眼球，但是他们能让你获得销售线索。

对于需要销售线索的公司来说，品牌营销在初期的花费高昂，而且令人沮丧的是，它不能为公司生成销售线索。对于一家价值低于5 000万美元的公司来说，在准备好高速发展之前，企业营销只是可有可无，因为此时决定成败的是需求发掘。

你想要的员工是，既要对内部/网站需求挖掘项目、线索培养以及指标充满热情，又要能够和销售团队并肩协作。你需要的绝对不是企业营销人员。需求挖掘人员清楚什么是企业营销，而企业营销人员不清楚什么是需求挖掘，这是毫无疑问的。

案例研究：Zenefits公司的价值在两年内从100万美元增长至1亿美元

Zenefits公司的线索生成与众不同，但并不是线索生成的方式有多么不同，而是他们能够预测结果，付出相应努力，以及能够达到什么程度。

马特·爱泼斯坦（Matt Epstein）是Zenefits公司的营销副总裁。首席执行官帕克·康拉德（Parker Conrad）称他是线索生成的天才。马特知道该如何做出让销售团队达成目标的演示。他帮助其建立了第一个能够预测、可以重复的站外线索生成的技术，使营销团队制作出了业务代表团队所需的演示，因而公司在2014年实现了从100万美元到2 000万美元的增长，并在一年后超过了1亿美元。

马特之前并不是什么超级营销巨星，事实上，马特说：“在加入Zenefits公司之前，我并没有什么显著的业绩。”

嗯……也许的确如此。实际上，你可能听说过马特这个人，原因很有趣。他曾在一家营销机构工作了4年，之后他决定去尝试新的工作。他想要进入高新技术产业，但经过1年的努力，他仍然没能找到工作。甚至没人回复他，告诉他求职申请没有通过。有一天，他决定豁出去了，拿出他所有的积蓄——3 000美元，尝试一些疯狂的想法，以期得到谷歌的注意。他想出了一个“谷歌请雇用我”的活动，并为之做了视频和网站（在网上检索关键词就能找到这个视频）。除了制作视频，马特还开了一架带有标识的飞机，绕着谷歌大楼飞行。他还给谷歌总部邮寄了5份与他真人一般大小的纸板，指引他们如何查阅该网站。

他在硅谷受到了广泛的关注，也收到了几乎所有科技企业的面试邀请（唯独没有谷歌），得到了好几家公司的录用通知。其中就有帕克·康拉德创立的SigFig公司。帕克在创立Zenefits公司之前开设了SigFig公司。马特接受了在SigFig公司的工作时，帕克正好离开了该公司。

闲话少说……不久之后，马特来到了帕克的家里，因为马克想租帕克邻居的房子，正好是帕克带他参观。帕克的笔记本电脑就放在厨房的桌子上，马特发现了帕克正在研发早期的Zenefits应用程序。

帕克花了8周时间所研发的软件，在马特看来则是“糟糕透顶”。但当帕克解释完他的经营理念后，马特说：“天哪，你肯定会赚大钱。我可以帮你找前30名客户吗？”

马特在帕克那里兼职几个月之后，帕克就劝说马特辞去了在SigFig公司轻松、稳定的工作，全职为帕克工作。帕克是这样劝说马特的：“你可能在一年内拿不到任何工资，但你应该跟我干。”

你可能在一年内拿不到任何工资，但你应该跟我干。

生成首个销路

马特开始工作时，对Zenefits公司的客户在哪里毫无头绪。马特的想法是：“我该如何在30天内获得尽可能多的客户呢？”

他开始寻找潜在客户，并向他们发送陌生邮件。“前一个半月的时间里，我穿着短裤坐在床上，天天吃麦当劳。我用A/B测试每周至少做5个不同的邮件模板，每天发送大约100封邮件。全凭我的双手，在电子表格中进行记录，我发现了一个规律。”

“起初我以为公司提供免费服务的信息会吸引人力资源的注意。但事实证明，它对首席执行官/老板——即高管层更具吸引力，也更受青睐。能够得出这个结论，是因为我做了很多次A/B测试，也吃了很多天的汉堡包。”

当马特通过群发邮件找到了使客户感兴趣，获得预约的方法之后，他开始招聘一些初级的内部销售员（即销售开发代表），让他们自己打电话、发邮件，或者跟进并回复由营销人指派给他们的群发邮件。他们经常是“外部”和“内部”相结合，然后确定哪个方法管用。事实上，在两年内，公司的销售开发代表从无到有，发展到了300名。

马特创建的销售渠道究竟是入站式还是出站式，到底是网状还是矛状，抑或混合式的，这都不是重点。他们采取的方法可以是直邮、谷歌广告、合作伙伴、内容营销，或者深夜电视购物广告。重点不在于他们是如何做的。

重点在于马特自己弄清了哪种营销方式可以带来收入，并且结果可以预见，能够规模化。马特没有光说不练，他尝试找到了对产品和市场而言，可重复的营销方法，并且进行了验证，使其可以预测，然后不断地加倍投入，再加倍。重点在于他和管理团队就线索责任制的特定目标达成了共识，使得所有人都能专注于最重要的目标。

不要隐藏

在前18个月内，Zenefits公司的营销团队全权负责销路生成。

·营销工作受到企业收入的影响，业绩也与企业收入挂钩。营销目标设定的依据是销售团队需要多少展示或者机会，而不考虑他们采取的手段是什么。

——“好的，你手下有10名销售人员，因此你每月需要创造80个销售机会”或者“通过销售渠道创造5 000万美元的收入。”

——员工不可能做到这一点，除非他们有可靠的历史数据：“一般的销售开发代表能做到X，因此我们需要他们做到Y，然后通过其他渠道做到Z。”

·营销不能隐藏。销售机会到底是通过集客营销（网）还是推播营销（矛）产生的，或是信鸽带来的，都无关紧要，营销包括所有这些手段。

2015年年中，随着系统明确并形成规模后，他们将客源拓展人员纳入了销售团队。

马特·爱泼斯坦就销路生成提出的忠告

“迅速地在现实中进行测试。”你必须亲自动手，才能真正了解谁是目标客户，他们的难处是什么。什么是客户必须拥有的？不要随意猜想——开始行动，写邮件给客户，与他们进行交谈。离开你的办公桌，不上推特，不要用笔记本电脑，尝试在现实世界中做一些事。当你一直坐在电子白板前，进行内部分析，直至达到完美，你的思维就局限在了理论中。你想出了完美的提议，“我们将利用这种方式营销产品。”你的方法很棒，非常复杂，令首席执行官印象深刻。然后你在现实世界展开了营销活动，却彻底失败了，原因就在于你不能吸引真正的客户。

“你最好在增加销售开发代表之前振作精神，否则你就完蛋了。”在拥有一个行之有效的系统前，雇用一群销售开发代表或销售人员，将是一种浪费。而这个系统必须包括如下内容：

·确切地知道你的目标客户是谁；

·你发送的消息；

·所有反对意见；

·80%以上的员工知道线索生成和销售漏斗是如何工作的；

·它如何进入公司的销售系统和工具。

“寻找10倍杠杆。”看看你多快能找到杠杆进一步确保业务，然后就踩足油门向前进吧。马特表示，Zenefits公司在开始时，“推播营销是我们早期的首要杠杆”。对其他人来说，这个杠杆可能是产品、社交媒体、入站流量、网络研讨会或实时事件。

“不要因诱惑性的东西而分心。”马特说，“第一年，对于社会媒体，那些受到大家青睐能够改善网站的项目，以及任何可有可无、不能创造有效的线索的事物，我统统都不在意。因为我们的做法很有效，所以在扩大业务经营之前，继续对此加倍投入会更有意义。”不断改进已有的方法，但不要因其而分心，偏离寻找10倍杠杆的目标。什么能让你取得大飞跃？“我今天收到了100封邮件——我今天是该回复邮件，还是抓紧时间寻找10倍杠杆？”你要练习对新想法和干扰说不。

“我再重复一遍：要快速地测试。”不论你想推出什么产品，也不论你多么坚信它会成功，起初十有八九都不会成功。因此你要迅速推出，不断迭代。例如马特发现，对于展示广告，公司内部每3个月就会重做一次，以期达到完美——在呈现给外界以及真实的潜在客户之前，要不断测试。在Zenefits公司，软件版本还是1.0时，他们就找到了在数小时内，在现实世界测试一切想法的方法。例如，利用点击付费营销，他们在一天内就完成了首次迭代。他们学得很快，尽管结果不错，但是他们效率不够高，没能做大做强。后来，他们通过积累经验，懂得了如何分清事情的轻重缓急。

“大胆尝试吧。”舒适和谨慎是公司增长的大忌。马特说，“你得跑得飞快，快得都要栽跟头了。当某个东西奏效时，要加大投资。”早期时，帕克告诉马特：“如果一名销售开发代表在一天能做4个演示，那太好了——再去找20个这样的人。”马特说他当时的第一反应是：“好吧，这太吓人了，我也不知道怎样才能做到。”大胆尝试，在前进中不断摸索，找到有效的方法。

不要因诱惑性的东西而分心。

集客营销：4点入门指南

网上有大量精彩，并且免费的“集客营销101”内容。以下的几点建议将帮你简化抑或扩展你可能已经在做的事情。或者，帮你飞起“临门一脚”，直接成功。

第一点：从客户的购买阶段入手

要让你的营销内容有益于理想的客户，帮助他们思考，做决定，进行购买。一刀切的办法并不适用于所有人。例如，乔恩·米勒（Jon Miller）是Engagio公司的首席执行官，同时也是Marketo公司的联合创始人及前任首席营销官，他对客户的购买阶段进行了简单的划分：早期、中期和晚期。这种划分便于他的团队弄清他们需要哪种类型的内容、他们在哪里需要它，以及哪里存在着差距。

早期阶段：“为什么？”处于这一阶段的客户正在积极学习，但还不会购买。他们为何会对你的产品感兴趣？他们为何要做出改变？不管客户是否购买你的产品，你的内容应该既有趣又有用。内容不要围绕着你、你的产品或功能。例如，在Marketo公司，乔恩创建的内容是教人们如何成为更好的营销人员，他遵循的是与Engagio公司同样的战术，即大客户营销（Account-Based Marketing）。

中期阶段：“如何？”你想要更多地了解，如何将你的产品服务运用到客户的业务中。你的内容应该帮助客户做出选择，以及如何达到他们承诺的结果。它应该帮助客户更好地做出购买决策。Marketo公司创建的内容包括“结构化评价”——帮助营销人员深入了解品类及间隔，多种“权威指南”（如“营销自动化权威指南”），以及第三方的分析报告。

后期阶段：“哪个？”你的潜在客户已经准备购买，该决定“走哪条路”。这时你的内容应该着重宣传自己，指出你为什么比别人好，与众不同在哪里，如何能够确保成效，包括你为什么比最强的竞争对手还要好，“什么也不做”。

你的内容应该教育客户，帮助他们更好地做出购买决策。

第二点：内容最重要

尼尔·帕特尔（Neil Patel）是创建内容的天才。他是Crazy Egg、Hello Bar以及KISSmetrics公司的联合创始人。福布斯提名他为最优秀的10位网络营销人员之一。

尼尔给出的5条建议如下所示。

（1）内容要写给读者，不要写给你自己。要尝试创建能够解决客户的最大问题的内容。你写东西不能是为了取悦上司，而是要让读者开心。记住：上司并不是你的读者。另外，你需要从实际用户和客户那里获得反馈。

（2）利用工具来寻找目标客户的兴趣。使用调查工具，比如调查猴子（SurveyMonkey）或者Qualaroo，以及开展滴漏式电子邮件营销活动，能够让你投其所好。

你不需要做得太花哨。[我们（指艾伦和杰森）主要通过和客户每周见面聊天，找到了客户的兴趣所在。“见面”“打电话”以及“发邮件”都是实用又简单的工具。]

（3）多增加一些细节让内容更能符合受众要求。你的内容对读者越有帮助越好。那些能够详细地解释某件事该如何去做的帖子都很受欢迎，例如使用赛富时网站、分解集客营销步骤、撰写推销词、增长黑客等内容。这可能就是“××终极指南”，以及“××权威指南”之类的内容会有助于增长的原因。这些内容很有效果。

（4）你不必每天或每周发帖子。制订一个计划，然后坚持下去，不论你决定是每天、每周，还是每两个月更新一次博客。开始时先不要投入太多，等之后有效果了，再增加投入。（艾伦在PredictableRevenue.com上每月更新一次或两次博客，而在PebbleStorm.com上偶尔会更新一次个人博客。杰森每周在Quora网站上回答5个问题，在SaaStr.com上至少发一篇博文。）

制订一个计划，然后坚持下去，不论你决定是每天、每周，还是每两个月更新一次博客。

（5）密切关注什么更适合你。什么能激发你的灵感，是跑过万步之后？是在深夜或清晨？是喝完咖啡、开完会之后，还是写完日志，或是截止日期临近之时？有没有某种环境能让你更加自由地创造？你喜欢通过哪种方式创建内容，是写作、艺术、视频、现场活动，还是幻灯片？什么是提高网站流量、销售线索以及销量的最好方式？是短文、视频、指南、面谈，还是在线研讨会？你可以模仿别人，但必须密切关注哪种方式最适合你和你的客户，这样你就可以更好地重复这种方式了。

第三点：松鼠饲养方式的神奇之处

你很容易就能想出无数的内容。

而且你很容易就能发布这些内容。

人们特别容易高估受众对内容的吸收能力，尤其是当对方不是你的粉丝，不熟悉你的产品时。

这是一个信息大爆炸的时代。但是好的内容总是受欢迎的，或者新的方法能使你的内容更易理解。

想象你站在一片森林中，看到了一只松鼠（客户）。现在的营销或者销售人员通常在看到一只松鼠时，总会准备一堆不同口味的比萨（内容），然后一下子扔到松鼠面前。

试想一下会发生什么？这只松鼠当然会扭头就跑，因为它不认识你是谁，因此它不信任你。

但如果那个营销人员只是拿了一块比萨，或者超级好吃的一小口食物，放在松鼠面前，然后退后一步，耐心地等待松鼠品尝（耐心等待——这对于很多销售人员简直就是天方夜谭）。耐心等待意味着，你不能冲松鼠大喊大叫，让它吃东西，或者向松鼠招手，你只能等待。如果松鼠没用动静，再拿一块不同的比萨。

然后，当松鼠尝了你的比萨后，你要再放一块新的比萨。如此这般反复几次，等你和松鼠建立了信任之后，它就能到你手上吃东西了——吃更多和更大块的比萨。

把你的内容，例如帖子或短视频，看作是一口大小的食物，让你的潜在客户能够轻松品尝。当潜在客户喜欢上你的内容，想要了解更多细节时，你就可以拿出更加有料的内容，例如长视频或者白皮书。

不要以为松鼠知道它接下来想要什么，会在什么地方。假设你需要把正确的内容放在其面前。你的内容要简单易懂，而且客户能很容易获得更多内容，例如“在此订阅”或者“有时间在周三聊天吗”。

他们需要思考的内容越少——即理解你要让他们做什么，以及为什么他们要这样做，他们就越有可能采取下一步行动，继续和你建立信任。

·将PDF（便携式文档格式）文本转换为以链接形式分享的帖子，不要使用附件形式。

·删掉没有价值的内容。

·创建一个两分钟的预告片，吸引他们去看长视频。

我们的终极建议是：人们的注意力集中的时间越来越短，外界还有太多的内容，你的内容越简单，越具有吸引力，你的目标客户就越有可能查看这些内容，并且阅读更多内容。

第四点：艾伦的咒语——别担心，要有人情味

当人们问我未来销路会怎样，我的首要想法是，真实和有趣正在成为商业的必然要素。真实就等于金钱，因为真实能够建立信任和关系。在未来的几十年，随着我们的收件箱和大脑接收的信息越来越多，真实能够让你个人以及公司品牌脱颖而出。

人们希望和人交流，而不是机器。例如，在企业对企业的营销中，很多简报看上去很漂亮，上面有标志、图片、丰富的色彩以及超文本标记语言（HTML）。尽管它们可能看上去很“专业”，但是花哨的简报可能不是与受众沟通的有效方式。

真实就等同于金钱，因为真实能够建立信任和关系。

是否采用私人邮件？对在线研讨会推广活动进行A/B测试

莫妮卡·吉洛拉米（Monica Girolami）是NewVoiceMedia公司的营销负责人，她创建了一种基于云计算的全球通信系统，这种系统很受销售和支持团队的欢迎。她对我们制定的在线研讨会推广活动进行了A/B测试。

首先她用花哨的超文本标记语言邮件向人们发出邀请，读起来像群发邮件。

之后她发送了一份简报，其形式和内容看起来都像是她亲自发送的私人邮件。邮件是纯文本格式的，上面有莫妮卡的签名，并且点击“答复”，邮件会直接回复到她的邮箱。邮件就像是写给一位朋友的一样。

哪个效果会更好？更加私人的邮件，其回复量是其他类型邮件的3倍。莫妮卡说：“更令人吃惊的是，所有人都亲自回复了邮件，例如‘很抱歉这次我没有时间，如果下次有网络直播请再通知我’。”

这是否意味着你要停止使用超文本标记语言邮件呢？不！这完全取决于你的市场和风格。但是你要研究不同的方式，包括“非专业”的方法，让你的邮件更加真实，然后进行测试。

超文本标记语言邮件与“私人”邀请邮件对比见表6.1。

表6.1超文本标记语言邮件与“私人”邀请邮件对比

与团队、客户及市场营销人员亲近的其他方式

·与客户分享你自己的故事——包括最让你尴尬的故事，你的故事要切合主题，可以放在简报中，或者在打电话的时候生动地讲给客户听。你和别人分享你的故事，不论故事是好还是坏，都能拉近你们的距离。至今仍让我感到惊讶的是，我有很多朋友和客户都是被收养或收养过孩子的，例如InsideSales.com的肯·克罗格（Ken Krogue）以及SalesLoft公司的凯尔·波特（Kyle Porter）都是家里的养子。直到他们发现我收养了一群孩子后，他们才提起这件事（他们为什么会告诉我）。

·在邮件或者帖子中加入你的风格和特色。不要害怕展示你的小怪癖。例如：我写邮件时喜欢用小写字母，采用诗人肯明斯（Cummings）的风格。即使是给世界500强的客户写简报，我也是用这种风格。我的签名是一个笑脸的表情加上昵称，比如“:）空气”。

·“华丽的辞藻”意味着你要提升内容，不把它变成一个马戏团。

·其他方法包括使用幽默的语言，添加图片、标语或者广告词。

·你可以尝试采用更多的视频和视频会议。

·发送手写的信件，或者拍成照片用邮件发送。

另外，我每次发送出一份简报，几乎都会收到如下的回复（都是真实的回复）。

“请不要给我发邮件了，我觉得你的邮件很没意思。”（我要说明一下，这个人是自己注册要接收简报的）

“请滚开。”（至少他们还算有礼貌）

“这封邮件真令人尴尬。”

“我一直在想，你的邮件中总是有这么多语法错误，是为了从别的邮件中脱颖而出吗？”

我也收到了一些正面的回复。

“艾伦你真有趣，我很感激你所做的一切，以及你做事的方式。”

“我‘爱’这封邮件，因为它极度透明！!!让整件事有了人情味。”

“这些是我收到过的最棒的简报。

你应该教人们如何写出这样的简报。”我收到了很多人写的邮件，他们告诉我：“我很喜欢小写字母写的邮件，我也要试试这种风格。”

当你的表现很真实或者很古怪时，你会发现有些人喜欢你，有些人讨厌你——但这也好过你写出的东西索然无味，所有人都忽视你。不要害怕尝试更加适合你以及目标客户的新风格。

当你的表现很真实或者很古怪时，你会发现有些人喜欢你，有些人讨厌你——但这也好过你写出的东西索然无味，所有人都忽视你。

孤注一掷的营销：当你既没钱又没时间的时候

如果你是兼职做营销，或者面临人员少、预算少的情况，以下是给你的一些建议，教你如何利用有限的资金，在有限的时间内取得最好的效果。我这样做已经有很多年了，我一直在努力应对所有的任务——写书、做生意、经营家庭、每周保持20~30个小时的工作量。

每个人都觉得营销要做的东西实在是太多了。各种可能性让你难以应对：内容、市场、利基、博客、视频、邮件、网络研讨会、简报、登录页面、社交媒体、转化率……看完这些你感觉头都要炸了，然后你说了句：见鬼去吧！就放弃了。尤其当你觉得发送的内容根本没人看，销售速度很慢的时候，特别容易放弃。

如果你还在挣扎，也没有其他什么方法，下面是个简单的方法。首先，人们对营销有一些误区：

·栽下梧桐树，引来金凤凰（这只是童话）；

·（不一定）越多越好；

·站内线索是免费的（只是一个都市神话）；

·应该很快发生（有这种期望并不好）。

如果能走出这些误区，你就能以相对较少的时间和金钱，制定出行之有效的营销策略。

第一步：挑选一件事作为你的“蛋糕”

如果你觉得同时经营博客、简报、现场活动、在照片墙（Instagram）分享图片、刷脸书、上推特、登录Yelp点评网以及做其他事，让你力不从心，那就不要同时做这些事情了。专注于一件事，把它看成是你的蛋糕，然后把其他事当成蛋糕上的糖霜。经营博客有效果吗？如果有效果，就先专注地经营博客，然后把其他作为锦上添花的事。你经常拍视频吗？那么就选中一个平台，然后坚持在上面发视频。社交媒体好比是蛋糕上的最后一层糖霜，除非它是你最热爱的营销方式。

杰森的蛋糕是Quora问答网站，他的一些回答最后被汇总成了帖子，然后在社交网络得到分享（这就是糖霜）。我的蛋糕是我写的书，书中的一部分内容通过博客，另一部分内容又通过简报和社交网络得以分享（糖霜）。

随着你的公司不断成长，系统能够平稳运行，你就能更容易地增加其他方式，最终做出一个有10层彩虹糖霜的婚礼蛋糕。

第二步：强迫自己通过现场活动理清思路

世上绝对没有走向成功的“唯一秘诀”，如果非要说有的话，对我而言，那就是在线下和网上（通常是以网上研讨会的形式）同时开展现场活动。并不是因为这种方式能够带来更多的线索或者客户，而是它能促使你更加明确，取得进步。

尽管这项工作需要投入很大的努力，但是没有什么比把大家召集起来更令人渴望。人们想要这种机会，互相学习、与他人建立联系——无论是只有6个人的小聚会，还是杰森SaaStr年度会议那样能吸引上千名软营企业高管和企业家的大活动。

活动固然可以带来经济收益，但其最主要的价值是，在你的线索生成方式不能吸引客户的情况下，让你理清思路。

当举办现场活动，尤其是由你亲自主办时，那将是一次真实的体验，你可以看到别人的展示，并有所收获，或者事实并非如此，你被迫改变思路，重新考虑该选定哪个利基市场。

·你希望哪些人参加活动？

·他们为什么要参加你的活动？他们能从中获得什么？

·你能传授或提供什么内容，并且以何种方式传达它们？

·活动结束后，你希望他们采取什么行动呢？

当你主办现场活动时，那将会是一次真实的体验，你可以看到别人的展示，并有所收获，或者事实并非如此。

可能通过举办一场活动你不会取得大的突破，那就多举办几场这样的活动。最好是现场活动，但也可以是线上活动，比如使用网络研讨会，或者谷歌环聊（Hangout）。你可以在活动上展示别人的内容，但也要有一些你自己的东西，加入你自己的想法！如果你还在为选定利基市场而挣扎，举办活动可能是解决这一问题的最好方式。

举办活动的其他好处有：

·创建可重复使用的内容；

·培养受众；

·生成销路、创造收入；

·让你的团队与现实中的人建立联系（这简直太棒了）。

专家有如下建议。

（1）首先，选定活动举办日期。

（2）在你敲定所有细节，定好主题或者地点前，向你认识的人告知活动时间。

（3）在活动举办之前，做出更改也没关系。

（4）无论怎样，别退缩！一定要从头到尾完成这件事，即使最后没人参加你的活动（这也不无可能）。

（5）你从这个过程中学到的东西远比结果——多少人出席了活动、多少人听从你的建议开始了行动更加重要。

（6）你要一而再、再而三地进行尝试……

第三步：合作伙伴让营销更容易

与合作伙伴共同开展营销活动，是让你的品牌为客户所知的最简单方式。白手起家的公司很难培养受众群，如果与那些有相关受众群的合作伙伴携手共进，推进任何项目都会更加有效。

与合作伙伴共同开展营销活动，是让你的品牌为客户所知的最简单方式。

此外，合作伙伴能促使你前进，给你勇气，让你更容易成功。

你是否已跃跃欲试，但就是不知道他们怎样才愿意与你合作呢？任何博主或通讯公司都想要和大家分享新事物，你要能带给他们一些有用的想法或工具，供他们分享给受众，而他们不需要自己创建这一切。此外，与营销人员之间建立联系非常重要，任何公司的首席执行官或营销人员，如果他们了解或者喜欢你，他们就会想要与你合作。

你该从谁入手呢？从那些你认识或者关注的人入手。找出你如何能帮助他们，然后提议举办一项你们可以共同参与的活动，再去接近那些大人物。

第四步：不断重复，直到无限

停止、反思和重做一遍，坚持你“最核心的东西”，然后变得越来越熟练。

例如，当举办完一场活动后，接下来你该做什么？选定下一场活动的日期。这个过程需要耗费至少几个月，甚至几年的时间，因此你一定要坚持下去。

第七章
矛刺——推播营销

矛刺是一对一的行动，例如有针对性地推播营销或发展业务，以获得陌生人的预约——无论客户还是合作伙伴。

除了赛富时公司，Zenefits公司以及Responsys公司（被甲骨文公司收购）都是通过拓展客源，使公司收益超过1亿美元的企业。

《可预见的收入》一书概括了“无约电话[1]2.0”（Cold Calling 2.0）的客源拓展模型，该模型包括以下内容。

·提出“销售人员不应期望”创造一个万能的推播式营销系统，公司需要对销售人员进行专业化分工，让客源拓展人员只负责拓展客源、业务成交人员只负责成交业务。什么都做的销售人员（拓展和应对站内线索、成交业务及管理账户）最后什么都做不好。

·创建一个能替代大规模无约电话的适宜方案，转而采用发送陌生推荐邮件的方式，与客户建立初步联系。

·将整个流程系统化，转变为分步骤的销售漏斗，创建一种可预测方式，从那些有需求、但不了解你业务的企业中，生成优质线索。

由于集客营销的兴起，推播营销在这几年受到冷遇。如今，推播营销又流行起来，因为它可以让各类公司以高度可预测的方式增长——尤其是当你的目标客户是大公司，而营销活动通常又对这些公司不起作用的时候。即使是HubSpot和Marketo这两家开启了集客营销浪潮的公司，现在也有了大型的客源拓展队伍，以加速增长，扩大市场覆盖率，并将其重要技能传授给销售团队。

图7.1 仔细选择目标是推播营销成功的关键

如果你还没有制订推播营销的计划，可能是因为你的团队仍然认为，“我不想拨打无约电话”或“这项工作让人精疲力竭”，又或是“我们不想打扰陌生人”。对于世界级推播营销如何运行，他们的观点看似有依据，但实则是错误的。你可以打无约电话，但其实你无须那样做。推播营销本不该是件让人精疲力竭的工作，前提是你的方式要得当。而且推播营销并不是让你去打搅那些不需要你的人；相反，它是以一种友好的方式去找到那些需要你的人。

推播营销有何优点（即便在你有大量站内线索的情况下）？

当销售人员接受培训，成为客户拓展专员时，他们会养成创业心态和技能，主动把事情做好，而不是被动等待。

·避免“集客营销依赖症”和反应小组：如果销售人员只得到内部销售路径，他们就会对此产生依赖，当内部销路的速度放缓时（要么内部生成的线索减少，要么销售团队的增长速度快于销路的生成），他们就会感到无助，不知如何是好。而当销售人员接受培训，成为客户拓展专员时，他们会养成创业心态和技能——主动把事情做好，而不是被动等待。

·更容易使业绩翻番：当弄清推播营销的要旨和步骤之后，通过使销售人员的数量翻番，你便可以实现双倍业绩。

·增加交易规模：由于推播营销可以使你瞄准大业务，避开小业务，因此你的平均交易规模可以达到之前的3倍甚至10倍以上。

·扩大市场覆盖面：比方说，你的目标市场中有10 000家公司，如果等他们都主动给你打电话，这需要多长时间呢？采用推播营销，你可以弥补集客营销的一些不足。

·降低竞争：在企业间电子商务领域，一个被大肆谈论的、关于销路生成的数据是，当潜在客户主动联系你时，购买周期的80%就已经完成了。通常，这是为了强调集客营销、社交媒体及其他努力的重要性。这个说法是正确的——但仅限于站内生成的线索，对于那些通过推播营销产生的销售机会则并不适用。因此，尽管客户主动打电话给你这件事很美妙，但在同一时间，他们也会打给你的5个甚至更多的竞争对手。有时，在用推播营销方式拓展客源的过程中，你会发现一个活跃的项目，而且通常你会参与其中，帮助潜在客户创造愿景，为他们制订解决难题的计划。通常，与客户已经咨询了业内20家顶级企业，并开启了项目的情况相比，这时的竞争会小得多。即使你还会有70%~80%的失败概率，但此时你的失败是由于“客户没有做决定”，而并非是“竞争对手太强大”，通常集客营销的失败是由于竞争对手太强大。

·小团队、大作为：你无须投入大量资金，雇用庞大的团队，即便很少的推播营销代表，也能使销售再增加10%。重复实现10%的销售增长，或每年软营销售增长10%，这会对公司利润和价值产生极大影响。

推播营销在何时会成功，何时会失败

如果你想要扩大推播营销的规模，那么当你具备以下4个条件时，其效果最好。

（1）你所出售的产品价值足够大，足以帮助你实现赢利，其生命周期内的价值通常为10 000~20 000美元（越大越好）。没错，推播营销也适用于小规模的交易，但是它们很难实现赢利。

（2）你的价值主张简单易懂，潜在客户能够直接判断他们是否认同。如果你的主张或主旨过于晦涩难懂，与潜在客户毫不相干，或者令其感到困惑，那么你的情况就不妙了。

（3）你是与众不同的：你不会有100个出售相似产品的竞争对手，也不要指望通过推播营销就能轻易成功。其中还有很多干扰（也就是混淆），潜在客户不能轻松判断出你比别人强。

（4）不要试图取代他人的产品：如果你想要获得客户咨询，并且与DropBox公司或一些金融体系竞争，想打垮一家公司，或者替代该公司的服务，这很难。要让客户转而选择你，你必须给出一个极好的理由——为什么你比对手强10倍。当客户不需要替换，或放弃一个在他们看来“不错”的系统时，你会更容易找到销售机会。无论你将此称为空白地带、绿色领域、蔚蓝天空，还是品红色花（magenta flowers），你应该寻找此类市场或采用这种方式，进行市场定位。

当情况变糟时

推播营销并不适合所有公司——有时它会使业务变容易，有时反而会提高难度。下列条件会增加推播营销的难度，或降低赢利。

·公司并未将其作为真正的优先管理事项：管理层招聘实习生负责推播营销，然后就置之不理，或者忙到没空去理会这件事，他们也不会购买一些推播营销所需的基本数据或应用程序（让人难以理解的是，既然公司每个月能花5 000美元雇用一名员工，为何就不能再每月花50美元，去购买那个员工所需的应用程序）。

·你不愿意了解理想客户的概况，反而选择漫无目的地向所有人发邮件、打电话。而你之所以能找到客户，全凭运气。即使你每天什么也不做，也能遇到一两个客户，那又何必大费周章呢？

·不切实际的期望：“嘿！伙计们，已经30天了，我们为什么还没业绩？”从白手起家到建立起持续生存线索的渠道，需要3~6个月，而要获得收入则需要更长的时间，具体要花多少时间取决于你的销售周期有多长（推播营销的周期比集客营销的周期还要长）。你需要坚持到底！如果你的销售周期比较长，你可能很长时间内都不会有收入，但是你定期会看到一些进展。

从白手起家到建立起持续生存线索的渠道，需要3~6个月，而要获得收入则需要更长的时间。你需要坚持到底！

·首席执行官认为只有销售人员才能拓展客源，他们不信任客户拓展专员。

·你提供的专业服务要么是定制的，要么是非定制的。比起产品，专业服务更难以推销和出售。你可以选择一个极窄的市场，从而提高成功的概率。你要乐于尝试，并且愿意接受实际所需时间比预期更长的现实，或者能够承认别的线索生成方式，比如内容营销或现场活动，效果更好。

·成为电话推销中心：你的推播营销战略是，让员工每天“多打电话，多发邮件”——不管这些电话或邮件是否有效果。你只是注重行动，而不管这些行动是否有效果。

然而，重要的一点是，不管是什么样的企业都拓展过客源。但是，在某些情况下，拓展客源能更容易推动增长。

自《可预见的收入》一书出版以来，关于推播营销的一些经验教训

2011年，《可预见的收入》出版了，这本书让推播营销再度盛行，并使大众了解了销售发展的职能，及专业的推播营销队伍。

图7.2 推播营销系统化面临的普遍难题

自该书出版以来，推播营销的问题不断演变。

（1）人为错误不断增多。邮件和电话的自动化，增加了人为错误，因为行动越多，意味着各方面的错误也越多，无论是响应处理、跟进任务、更新销售系统，还是地域/账户冲突。

（2）数据是一个永无休止的问题。新的数据来源在不断地增加，但大多数的推播营销专员每天依旧只花2~3个小时创建和完善资料库。

（3）销售出现问题，大家下意识的反应是“多发邮件”，而之前他们的反应是“多打电话”。要知道，毫无效果的事做得再多也不能解决问题。

（4）过分依赖一种方法（例如只进行调查、打无约电话、制定模板等），没有确保推播营销人员能精通2~4个互补性的方法，并知晓每个方法的利与弊。没有哪种方法是万能的。

（5）把精力集中在一些简单的指标上，例如邮件的查看和回复率，而不去弄清整个销售漏斗的运行原理。

（6）面对任务、工具及应用程序不知所措。大量的客源拓展行动需要制定更多的任务清单，完成更多的后续工作，以及使用更多的应用程序，这些会让推播营销人员不堪重负。

（7）电话销售并没有过时。不要让销售代表害怕打电话，让他们拿起电话！推播营销人员应该每天和客户进行交谈。

（8）仪表盘问题。由于人为错误，加之对推播营销作用原理的误解，以及销售应用程序配置的错误，高级管理人员要想在推播营销状况下制定出准确、完整的销售漏斗指标非常困难。

不出意料的是，多年以来，可预见收入项目通过为企业提供咨询，帮助它们创建了推播营销队伍，或者重新构建了销售队伍。我们一同创办了一个名为Carb.io的公司，开发了一种新的管线自动化软件来解决重复出现的问题。我希望当时在赛富时公司时就有这个软件。

例如，我们的一位早期客户——Agility Recovery公司实现了如下进步。

·更多的数量：初次呼叫（即“本公司能提供你所需服务”的呼叫），从每月每名推播销售人员平均致电16人，增加到每周15人，增长率约为400%。通常，推播销售人员会向潜在客户致电，告知公司能为其提供所需服务，确认可能的服务，然后安排客户与高级销售人员进行更长时间的展示或调查通话，该销售人员必须具备一定资格，能够做出接受或拒绝此销售计划的决定。

图7.3头号敌人：人为错误

图7.4 拓展现代推播销售业务，需要制定更多的邮件和电话话术

·更高的质量：该公司的电话成交率从4.6%提高到12%。也就是说，在每100个初次呼叫中，公司的业务成交量增长到了之前的3倍，数据和目标定位更精确，工作和任务量极大减少，人为错误降低，而且跟踪和报告也更准确。

更多案例参见下文。

案例研究：Zenefits公司的推播营销教训

2014年5月，罗比·艾伦（Robby Allen）加入Zenefits公司，在马特·爱泼斯坦手下工作，当时正值公司获得了B轮融资。那时公司的首要任务是，让交易规模加倍（这个内容会在第四部分做出说明），业务重点向高消费市场倾斜，销售目标从小企业转向那些拥有100~300名或更多员工的企业，从而有更大的销售机会和交易。

罗比在担任推播营销经理的前两个月，将团队的人数增加到24人。两个月之后，他将推播营销业务从旧金山转移到了亚利桑那州的斯科茨代尔，那里的间接成本要低很多。而在旧金山湾区招聘员工，竞争激烈，价格昂贵，并且有了罗比这种角色，雇用经验较少以供他塑造的人通常会更好。

到了第二年，也就是2015年年底，罗比使推播营销人员的总数增长到300人——有30多名经理和5名总监，他们中80%都在亚利桑那州。

一路走来，他得到了一些启示。

最好的客户拓展专员对于哪些公司是目标客户、哪些不是，应该有清晰的概念。他们不应该以同样的方式对待所有客户。最好的客户拓展专员说话很直接，尤其是在打电话时。在和小公司通话时，他们能够很容易地让负责人接电话，在15到20秒内，他们会告诉目标客户，其打电话的目的是为了安排展示，演示产品。他们既不强势，也没有想要成为谁的朋友，他们只是向客户提供事实。

招聘：在招聘时，罗比并不看重对方是否有相关经验，而是看他们有无潜力。他们是否有渴望、有志气、有进取心，他们如何用过去的经历证明他们具备这些素质。很多客户拓展专员一开始并没有销售经验，最后却很成功，原因是他们没有需要改掉的坏习惯。罗比希望员工能有不同的背景，这样他们就能带来很多不同的技能。

你需要有不同背景的员工，因为他们能为公司带来很多不同的技能。

客户拓展专员可以改善数据质量：如果你培养客户拓展专员自己去添加、更新和改正账户和合同，而不是忽视错误数据，那么他们将成为确保系统数据准确的主要力量。

周到的拓展服务范围：客户拓展专员会遵循一个既定的开展业务的方法。

·客户拓展专员创建或更新潜在客户列表，包括对客户的调查。举个例子，他们会利用领英网来判断一家公司的招聘速度，或者找到那些没有人力资源部门的公司。

·他们会按照潜在客户可能存在的难题，对其进行分组，向他们发送类似的信息，但具体内容会因公司而不同。他们寻找的客户是：那些面临着难题，且Zenefits公司最有可能帮助其解决该难题的公司。

·对于小公司，发邮件能为打电话创造机会；对于大公司，很少有人打电话，因此我们会更多地依赖邮件。

·“我们不只是为了自动化而自动化。”

组织转型：2015年中期，公司将推播销售员工从营销部划归到销售部。正如我们在Zenefits公司马特·爱泼斯坦案例中提过的那样，启动和发展推播营销使公司掌握了全部的主动权，生成线索，为销售提供动力。

启动和发展推播营销使公司掌握了全部的主动权，生成线索，为销售提供动力。

但是，形成规模后，与客户经理进行沟通并保持一致就成了一个巨大的挑战。因此，通过将该团队划归到销售部门，客户拓展专员就能更好地与销售人员保持一致。Zenefits公司有一个子系统，由5个客户拓展专员组成，支持两名中端市场的销售人员，以及一名企业销售人员。罗比预计，随着时间的推移，5 ∶3的比例会降低，原因是其他形式的线索生成方式能平衡推播营销。

错误与教训

·对发送邮件不耐烦：诱惑在于，可以将一长串名字加到收件人中，然后就这么群发出去，但这种方法通常没什么效果。别着急，认真地多做几次A/B测试，完善你的说辞，改进效果、工具以及重要指标。

·控制欲太强：“要经常向销售代表中的某几个人，或所有人放权，让他们能够不断测试和尝试新东西——调整范本、调查和电话话术；不要满足于一件事。刚开始时，事情简直是一团糟，我们把什么事都管得很严，让所有人都做同样的事情。但是，我们做得太过分了，不让员工尝试发邮件和打电话的新技巧，这扼杀了员工的学习，阻碍了公司的发展。”

·对于每件新事物，不要总是问“这个能扩大规模吗？”他们所做的每件事都会进行大规模测试。如果他们开始时没有考虑过这一问题，事情在将来会变得更艰难。举个例子，在当时的招聘率下，他们必须用不同的方式进行面试——采用“招聘日”的方法，在不降低招聘标准的情况下，对候选人进行群面。

罗比的最后忠告

“不要把客户拓展专员放在地下室，然后不闻不问。你越关注客户拓展专员，他们越有可能与销售人员一道，让公司迅速发展。同时，你要确保客户拓展专员能与销售人员进行密切合作——如果他们之间不进行定期沟通或者彼此不尊重，公司就没法正常运行。”

客户拓展专员与销售人员建立良好关系，对于公司的运转至关重要。

案例研究：Acquia公司在收入达到100万美元的过程中，推播营销所发挥的作用

Acquia公司是美国新英格兰地区的一家软件公司，为使用Drupal平台的企业提供产品、服务和技术支持。Drupal是一个开放源代码的网络协作和发布平台。

由于Drupal平台成了世界范围内无数人创建网站的选择，其中包括很多世界上最大的网站，因此Acquia公司的发展很稳定。2013年，德勤会计师事务所称Acquia公司是“北美地区增长最快的私人软件公司”。

收入达到1亿美元：不是“有无可能”的问题，而是“什么时候”

Acquia公司的销售领导人，包括首席营收官蒂姆·贝特朗（Tim Bertrand），为了实现雄心勃勃的首次公开募股/收入达到1亿美元的目标，决定不能仅仅依赖内部销路或者渠道合作伙伴。在读完《可预见的收入》这本书之后，蒂姆决定打造一支推播营销队伍，作为Acquia公司站内线索的补充。

这支队伍建立一年内，公司的增长几乎翻了一番，这证明推播营销能使他们更快、更有把握实现收入达到1亿美元的目标。在3年内，通过拓展新客户，公司的经常性收入增加了2 500万美元。在2014年，公司的总收入超过了1亿美元。

以下内容将说明，在启动推播营销项目的前12个月内，他们是如何取得成果，同时又明确运作系统的（他们的成果并不典型）。

·在合格的销售渠道中，多创收600万美元。

·创造了300万美元的经常性收入。

·团队开始每季度为每名客户拓展专员，在渠道中追加200万美元。

·推播营销使渠道中新业务的销售从0增长到40%（从而使新业务增长了近一倍）。

与Zenefits公司一样，当取得了这样的业绩之后，他们决定提前扩大其规模。从3名客户拓展专员入手，使得系统运转起来，然后，大约6个月之后，他们决定将团队的规模扩大10倍。

截至2015年，该团队在世界范围内共有56人，而且还在继续发展壮大：北美地区有37名员工，欧洲有9名，亚太地区有2名，以及6名经理。

Acquia公司客户拓展专员的任务包括以下内容：

·每月发送600~800封邮件；

·每月拨出350~450通电话；

·每天运用多种社会媒体（领英、推特等），以及向目标公司的高管发送个性化的邮件；

·每月为客户方有影响力的人与Acquia公司的销售人员安排20个长时间的展示/调查电话；

·每月统计15条优质的销售线索，转给销售人员并受到其认可。

员工

他们也将这个团队作为销售预备队，从中培养能承担业绩指标的销售人员，同时，他们也安排合格的员工去经营渠道、管理客户、进行招聘，以及参与公司的技术培训项目（Acquia大学）。

Acquia大学的很多学员都是公司最优秀的员工，而且招聘方便：从公司内部招聘比从外部招聘的成本少、风险小，而且冲劲儿十足。

Acquia公司推播营销项目成功的4要素如下所示。

（1）高层管理团队，包括首席执行官在内，都支持该项目。

（2）他们“说做就做”，避免了分析瘫痪[2]。从读完《可预见收入》一书，到说服公司高管支持该项目，招聘客户拓展专员的申请得到批准，与可预见收入团队签订咨询协议，蒂姆·贝特朗只用了37天的时间。

（3）Acquia公司一开始雇用了3名优秀的客户拓展专员，其中有2名在美国，1名在英国，这3名员工唯一的工作就是拓展客户。他们不负责成交业务，也不负责处理站内线索，只负责拓展客户。

（4）他们避开了小机会：按照数学方式计算，要想让收入增长更快，客户拓展专员必须获得大订单，而不是去追逐每个小机会。因为追逐小订单存在着机会成本，客户拓展专员就没有时间获得大订单。“小”是一个相对概念，每个公司对小的定义也不同，但通常来说，当某笔交易的规模是公司平均交易规模的10%或20%，或者达到某个能使公司赢利的固定金额时，它就是一笔小交易。

按照数学方式计算，要想让收入增长更快，客户拓展专员必须获得大订单，而不是去追逐每个小机会。

案例研究：利用推播营销，GuideSpark公司的收入实现了从0到1 000万美元的增长

2013年，GuideSpark公司选择了一条别人没有走过的道路，专注于电话销售。他们不提供免费试用，不提供免费增值服务，几乎一条内部销售线索也没有，没有开展客户宣传，没有搜索引擎优化，或是搜索引擎营销，公司网站也是差强人意，不存在对外宣传，投资资金十分有限。

尽管该公司违背了软营初创公司公认的“准则”，但他们的增长很快——公司收入增长了两倍，之后又增长了两倍。首席执行官基思·基塔尼（Keith Kitani）以及高级副总裁销售夏普·马赫（Shep Maher）认为以下因素是他们取得成功的秘诀。

·雇用一个有才能的销售副总裁：更多内容请参见下一部分——扩大销售规模。

·快速招聘，找对的人：增加外呼销售需要让员工人数加倍，从而使销量翻番，因此你需要找到合适的客户拓展人员——有进取心的销售人员。

·带来噪音：GuideSpark公司设置了一块开放的销售区，里面没有小隔间，也没有办公室。这块区域很吵，但是公司希望通过每天听到别人如何开展工作，员工能够快速上手，相互促进。这能激励员工奋发向上。

·打破规则：GuideSpark公司有销售人员专门从事客源拓展，打破了“可预见收入”的基本规则。他们弄清了如何有效拓展客源，因为这是公司的当务之急，并非无关紧要的副业。

·统一指标：清楚易懂的指标能够说明一切。每个人都知道公司的预期是什么，以及哪些人完成了指标。新员工知道该以谁为榜样，而老员工也明白谁能帮助他们更上一层楼。

·测试和迭代：在公司的探索阶段（即收入低于100万~200万美元），一切都还在摸索当中。你需要保持灵活和敏捷，尝试发送不同的营销信息，直到找到有效果的那一个，然后大规模运用。GuideSpark公司在尝试外呼销售的第一年，试用了很多营销信息，然后让员工汇报哪些有效果，哪些没有效果。

·如果不是非去不可，尽量避免出差：GuideSpark公司发现通过打电话就可以完成6位数的交易。虽然面对面交谈是建立关系的最好方式，但是它的花费高、耗时长，因此你做出决定时一定要明智。

为何外呼销售在GuideSpark公司能够取得成功？

·加快学习速度：通过外呼销售，你能马上了解公司的营销信息对于潜在客户是否管用——比如客户是否回复了邮件，或者是否挂断了电话。你当天就可以换掉那些无效的方法——或者大规模采用有效的方法。

·焦点：GuideSpark公司并没有采用不同的线索生成方式，而是始终专注于一种方式，并且做到极致。

·资金效率：销售人员的工资都是由业绩决定的，业绩小意味着公司的成本也小。因此，GuideSpark公司在没有外部投资的情况下，也能长期发展。

·可识别的潜在客户：他们的客户虽然规模不一，所处的行业不同，但每个公司做出购买决策的，都是处于特定职位的人员，因此他们知道在目标客户的众多员工中，究竟该打给谁。

然后是集客营销

作为第二项行动，当外呼团队能顺利运行和发展之后，GuideSpark公司筹集了更多的资金，并用于集客营销（网）。公司一直相信集客营销的力量，当然也想要获得更多的站内线索，但是他们明白，对于他们来说，推播营销能使他们取得更快的发展，而且等他们投资于集客营销的时候，他们也能更加明智。他们可以基于推播销售活动中已验证的客户概况、信息以及观念，实现进一步发展。

案例研究：Tapstream公司如何白手起家

快速增长的企业需要在内部建立起自己的客户拓展团队：建立一个人才培训体系，形成公司的自有专长。内部专家总能帮公司取得最佳结果，但有时在外界的帮助下，公司能够更加容易地开始操作——投放产品，形成规模或者进行基准测试。

内部专家总能帮公司取得最佳结果，但有时在外界的帮助下，公司能够更加容易地开始操作——投放产品，形成规模或者进行基准测试。

2013年年底，Tapstream公司成为移动数据分析领域炙手可热的一家初创公司。在不到两年的时间内，该公司使其数据采集平台的移动用户增长到2 000名，并且刚获得了一轮种子投资，用以扩大其销售。

尽管他们仍在增长，但很多新用户都是小型的独立程序开发商。他们现在需要的是，与顶级程序开发商取得联系。

公司筹资前的那个夏天，他们曾自己在内部推行了可预测收入团队的推播营销系统，但是没有取得成功。为什么呢？

·他们的团队成员不认为拓展客源是他们的全部工作，因而都没有全身心投入。

·找到想要联系的人的数据，对他们来说是件很费劲儿的事。

·他们需要精简邮件内容，才能提高回复率。

这次，Tapstream公司想要建立一个正宗的内部客户拓展团队，但不知道这么做有没有经济意义。因此，他们决定采用外包服务（www.PredictableRevenue.com会提供这种服务，但也有很多其他的提供商）。在他们还没有安排内部员工从事推播营销之前，他们想要马上开始测试活动。

通过外包，Tapstream公司在前4个月的时间内收到了84个预约。7个月内，他们达成了足够多的交易，使得公司主要客户群翻番，并且学会了如何在众多的线索生成项目中，投资并且优先发展此项目。

从长远来看，公司的内部员工以及管理层的重视，会比一家外部公司更有效果。除非你想保持公司规模，不想发展壮大，否则将公司的客户拓展部门完全外包，实在不是一个长久之计，但它可以作为一个权宜之计，让你的公司起步，并且获得经验。

[1] 无约电话指没有经过预约的电话，多指销售电话。——编者注

[2] 指过度分析某种情景/状况，以至于迟迟做不了决定，无法采取行动。——译者注

第八章
高管错过了什么

你是否曾由于过分关注邮件的打开率、网络研讨会的出席情况等细枝末节，或者一心想要提高应用软件的配置，而错失了一个绝佳的机会？

在你日复一日地忙着开展营销活动、生成销售路径、提高应用软件配置的情况下，很容易一叶障目。

当你日复一日地忙着开展营销活动，生成销售线索、提高应用软件的配置，这种情况下，很容易一叶障目。

销售漏斗的转化率是最重要的指标

利用新方法测量营销和销售的一大优点是，企业能从中更好地认清未来，软营企业更是如此。你会试图判断公司的未来收益是否会持续增长，即使公司每个月、每个季度的销售结果差异很大，而销售漏斗也存在着很大的质量问题。

更糟的是，销售数据具有滞后性，你为发展客户所付出的艰辛努力，不论做得对还是错，其效果要一年甚至更长的时间才能显现出来，因此不能用销售数据做预测。

那么，销售漏斗可以用来做预测吗？列出所有可能购买你的产品的公司，这样做很有趣，但销售漏斗报告不能很好地预测未来，因为它说明的往往是一种期望而非事实。销售漏斗有助于预测本月销售，但这也取决于销售代表是如何推算成交率与日期的。下一季度的销售漏斗只能从大体上做出推测，即使你得到的数值相当大。

此外还有一个更好的指标，也是一个关键指标——销售漏斗生成率，你应该对此进行追踪和评分，并让公司的营销团队以及需求生成团队的副总裁致力于此。销售漏斗生成率有时也称为销售线索周转率。

销售漏斗生成率通过高质量的销售线索以及销售漏斗测量公司的增长，它可以测出相邻月份的增长，进而得知每个月的增长。销售漏斗生成率是即时的，没有滞后性，它可以清楚地预测公司未来的收入和增长，甚至可以预测出公司的增长趋势。

你的关键指标——销售漏斗生成率，你应该对此进行追踪和评分。销售漏斗生成率有时也称为销售线索周转率。

如果你本月在合格的新漏斗中创造了100万美元，下个月又创造了110万美元，那么你的销售漏斗生成率的月增速为10%。因此，在一个平均销售周期之后，你的销售增长率也应该达到10%。

销售数据具有滞后性，它可以显示在过去12个月内你的功与过，但它无法预测未来。

EchoSign公司的收入达到100万美元时，我们设定了一个目标，即让销售漏斗生成率每月增长10%。当公司收入将近300万美元时，我们降低了销售漏斗月生成率的增速，使其变为8%。将每月的目标设定为8%，便能帮助公司产生足够的销售线索，使公司每年的业务至少增长一倍。

我们几乎每月都能达成销售线索生成率的目标，因此季度和年目标也不在话下。不管你用什么方法，只要能使销售队伍的能力不断增强，产品质量不断改进，收入自然会增长。收入并非每天都会增加。很明显，只要假以时日，一个季度或者一年，就能实现增长。

销售漏斗生成率的一大好处是，尽管每月、每季度的销售额相差很大，但销售线索每月必然会有规律地增长：每个月。当然也要参考其他重要的业务指标，但是你要牢记它们并不完美，销售和渠道数据有滞后性。每月的销售增长很重要，但细微差别也会导致预测/建模上的巨大差异。

要相信你会增长。

只要你能够始终如一地采用同一个方法和程序生成高质量的线索，并且测量这些高质量的线索，而不是原始的或者低质量的线索，那么你就可以预测到未来了。只要你能实现每月的销售漏斗生成率目标，你就成功了。同时结合实践，你会清晰地预测到公司业务在未来12个月或者更长时间内的增长。

15/85规则：早期采用者和主流买家

在爱荷华州有人买你的产品吗

你无法真正进入高速增长模式，除非突破现有的销售网络，不仅把产品出售给早期采用者（占市场份额的15%），还将它们销售给“普通人群”，即主流买家（占市场份额的85%）。

你无法真正进入高速增长模式，除非突破现有的销售网络。

如果你还在说“只要人们明白产品的好处，销售就不成问题了。当他们无法明白时，销售就很艰难”，那么你也许仍在止步不前，处于关注弧线中高度信任的一端，只把产品出售给早期采用者。

尽管你希望能够通过转介绍，以及从敢于冒险的早期采用者身上获得收益，但你无法依靠他们实现增长，因为你会遭遇瓶颈。如果你的产品只出售给早期采用者，那么你就无法扩大销售规模。你需要特别注意这一点，如果你正在经历以下情形的话：

·你是一家尚处于起步阶段的公司，试图使公司收入达到或者超过100万美元；

·一直以来，你都依靠口碑营销和集客营销实现增长，但现在你希望公司能更上一层楼（通常是在收入介于100万到2 000万美元的时候）；

·你开展了一项新的营销活动，甚至旨在拿下大公司，这时你通常是有了新产品或者选定了新的目标市场。

在公司成长过程中，新产品或者目标市场获得前10~20个付费客户，是一个重要的里程碑。这些客户通常都是早期采用者，占整个市场份额的15%。他们要么本能地了解你的产品，或者了解你本人，因此他们比普通的“陌生”买家更倾向于信任你，或者给予你更多的关注（回想关注度弧线）。

当你把产品出售给朋友的朋友，或者作为一家初创公司，向其他的初创公司出售产品时，你还是封闭在一个只占市场份额15%的小圈子里。直到有人从爱荷华州买你的产品，你才算跨出了那个小圈子。

早期采用者给出的反馈通常比较正面，但他们不能反映占市场份额85%的普通买家的意见。早期采用者更可能和有你相似的想法、做法以及购买习惯。他们愿意脱离藩篱，掌握新技术，或者倾向于冒险，这种情况会让你盲目地乐观，误解市场对你的产品的真实反映。这些客户愿意在其公司内部自觉地搞定一切，但当你想依靠这些人达成交易时，会有所局限，因为你很难找到这样的客户。

主流买家不同于早期采用者

市场上的其他消费者与早期采用者大不相同，他们的市场占比达85%，但他们并不了解你，和你也不是一类人，更不愿意承担风险：他们就是主流买家。早期采用者与主流买家的比较见表8.1。

表8.1 早期采用者与主流买家的比较

面临的挑战

一直以来，你的销售对象都是那些十分信任你、愿意尝试新产品的人。而当你尝试向主流买家推销产品时，你会感到无比沮丧，因为他们与你之前的客户的购买方式完全不同。举例来说，大多数主流买家不愿意免费试用，或者阅读你博客上的文章进行自学。

主流买家不会单凭信念购买产品，他们想要买到具体的“事物”。他们需要在公司内部，让副总裁、首席执行官或首席财务官认可项目。为了做到这一点，主流买家需要你清楚地说明一切内容：他们能从中获得什么、预期结果、时间范围、成本、风险以及步骤。你要花很大力气才能搞清客户需要哪些工具，进而说服其公司内部人员，并证明购买的合理性。你需要反复开展电话销售及讨论，不断重复相同的内容。

搞清楚你的潜在客户需要哪些工具，才能说服其公司内部人员，并证明购买的合理性。

我承认，对于早期采用者，你也需要做这些工作，但他们往往具有企业家精神，知道如何说服公司其他人员，促成成交，而且通常他们的要求并不高。

“做给我看”

主流买家常常会既登录你的网站，又查看另外几家公司的网站，提交“联系我们”的询问信息，然后坐等你和其他公司提供信息。

他们想要你通过电话做演示，给出解释。他们不能，或者说不会单方面推进一个新项目；他们想要获得更多人的认可和支持。他们的风险承受力很差，他们所在公司的组织很复杂。

这并不是件坏事，只是他们与早期采用者的情况有所不同。不要自认为了不起，因为他们不能像你一样快速地“掌握”信息，就认为他们很蠢或者懒惰——实际上并非如此。

停止抱怨，开始学习。

与其埋怨，“他们为什么就是不明白呢？”还不如认清现实——客户本来就没有义务理解你。开始学习如何能与客户有共同语言，并帮助他们完成购买。尤其是在大公司，人们很难接受并实施新观点。

当你知道如何系统地实现这一点时——6个月内通过口碑，增加高质量销售线索（例如，销售漏斗生成率连续增长6个月）——说明你即将实现高速成长。

为何你会低估客户的终身价值

科技行业的每个人都把客户终身价值（Customer Lifetime Value）挂在嘴边。为此他们制定了一个神奇的度量标准，计算出每位客户的价值是10 000美元。他们告诉你，为了实现增长，你应该在销售和营销方面投入一定量的资金，通常约为客户终身价值的1/3，或第一年从一名客户身上获得的收入。

听起来很有道理——但前提是你要有钱进行投资。而真正的问题是，投资还远远不够。标准的客户终身价值计算没有考虑那些“重复下单”，以及通过口碑获得的客户——由老客户向朋友推荐、转介绍而获得的客户。

换句话说，你的客户终身价值要高于计算值，因为客户通过向朋友推荐你的公司，创造了额外的价值。由于你低估了客户的价值，因而你为获得客户而投入的资金可能不足。或者更普遍的是，你在销售和营销方面投入过多，而对客户成功的投入不足，你可能还记得书中提到过，客户成功比销售和营销重要5倍。

由于你低估了客户的价值，因而你为获得客户而投入的资金可能不足。

一个普通软营企业客户的终身价值

让我们想象一下，销售人员与普通的企业客户谈妥，每年收取10 000美元，这相当不错。然后，到了第二年，普通企业客户A追加了2 500美元，购买其他的许可，该客户共支付12 500美元。第三年，客户额外支付了25%，共支付15 625美元。因此，前三年该客户带来的直接收入为38 125美元。大多数客户与公司的合作远不止三年，但关于这一点我们先说这么多。

二阶效应

到第一年年底，支持你的客户放弃了企业客户A，转而去发展企业客户B，重复同样的工作，并继续购买你的产品（这种情况发生的概率约为10%）。因此，首次销售的实际价值为42 000美元（即38 125美元乘以110%）。这种情况同样会在第二年出现，届时销售会达到46 000美元。第一年年底，支持你的客户会向他的3位朋友推荐你的公司。3位朋友中的一人会购买你的产品（这种情况发生的概率约为30%）。现在首笔交易的总价值达到了60 000美元（包括二阶收入）——只要你能做到让客户超级满意。你由此得到的客户终身价值，包括二阶收入，可能是目前估值的两倍。

放手去做吧，找出销售和市场营销费用与客户终身价值之间的最佳比率，并分享给公司董事会。别忘了二阶效应会叠加，这会使种子成为收入增长的驱动力，它们是实现快速、赢利性增长的关键。

你得到的客户终生价值，包括二阶收入，可能是目前估值的两倍。

第三部分
销售规模化

痛苦的事实：

加速增长制造的问题多于其解决的问题。

如果你的店只是一家小店，或者还未做好迅速增长的准备，你可以跳过这部分，直接阅读第四部分：让交易规模翻倍。

而如果你不愿意考虑或者探索扩大规模的方法……那么什么都不会发生。

第九章
从错误中吸取教训

什么能使销售规模化？人们失败在哪里？在遇到目前这些问题之前，你能解决什么问题？

增长在解决问题的同时，会带来更多的问题——更好的问题

EchoSign公司的一位顶级工程师——此人在消费者互联网以及企业技术公司的发展方面有着丰富经验，不久前曾告诉我，他之所以不喜欢软营/企业销售，其首要原因是：这从来都不是件容易的事。

他认为，一旦你为大客户1解决了问题，你就会获得10个这样的客户，这意味着你又多了10个需要解决的问题。之后还会再来100个客户，你需要解决100个问题。情况变得越来越糟，并未好转。

对于一家科技公司的开发团队来说，这话颇有道理。倘若你的公司是一家咨询或者服务公司，情况更是如此。

但我从EchoSign公司学到的一个重要法则是，要努力追赶其他的科技创业公司以及创始人：你可以用别的方式让事情变得简单。一旦你雇用的员工超过50人，事情会变得简单。一旦公司的年度经常性收入（简称ARR）突破1 000万美元，事情会变得简单。一旦公司的年度经常性收入突破1500万~2000万美元，所有难题都会变得更为容易。

这并不是说，你能轻松地实现增长，完成计划，或者让投资人高兴。这些事还是一如既往地困难。同时，当收入实现突破后，竞争也会越来越激烈，因为竞争对手看到你的成绩后，会更加紧追不舍，之后会有更多的企业进入这一领域。

但是企业，尤其是依靠经常性收益的软营公司，当其年度经常性收入突破1 000万~1 500万美元时，很多经营上的问题会消失。到那时，你会是下面所述的境况。

·你的客户会高度多样化，不必依赖某个大客户。

·你有足够多的参考客户。你想要——但并不需要——更多知名企业成为你的客户。

·你的销售和客户成功队伍合作亲密无间，虽然并非十全十美，但颇有效率，而且团队的业绩并不依赖于一两个有实力的员工。

·你有了自己的品牌，也许一开始没名气，但那是真正属于你的品牌。想要让经营变得简单？这便是一个关键的转折点。自此，你便能更容易地获取销售线索。当然，你还是需要向客户推销你的产品，但至少你不必再挤破脑袋去赢得客户的注意。

·与大公司竞争时，你不会被击垮。也许你会受到损伤，但绝不会被击垮。

·你的产品可能在许多方面仍然很糟糕，但它的功能十分齐全。你能够满足很多客户的需求。

·你对市场了如指掌，无论是单个产品，还是公司的收入和团队，你都能够预测到未来两年内它们的走势。

没错，就像练哑铃时，你会不断增加训练重量一样，每6个月公司所面临的压力也会增加。尤其对少数上市公司来说，它们承受的压力会上升到一个新水平。

因此，增长不会奇迹般地消除你所有的烦恼，但它会使之后的增长变得容易。你会不停地遇到有待解决的新问题（但愿是好问题）。

增长不会消除你所有的烦恼。你还会有新烦恼。

杰森在建立销售团队时犯下的12种错误

很多成长型企业的创始人还在不断地重复我之前在EchoSign公司犯的一些错误。下面是最常见的12种错误。

（1）还未亲自证明产品适销对路，就雇用推销员进行销售。你必须证明产品可以卖得出去。初期销售需要由首席执行官/创始人完成，这样他们才能懂得如何做好销售。你不能把销售外包出去。

（2）还未亲自证明产品适销对路，就雇用销售副总裁进行销售。你雇用员工准备大干一场之前，至少得先证明销售过程是可重复的。在正式聘请销售副总裁之前，你必须培养出两名能够完成销售指标的员工。

（3）公司最初雇用的推销人员中有两三个人，你自己都不愿意从他们那里买东西。由于你绝不会把重要的客户交给他们，因此不管他们在上一家公司干得多出色，都注定会失败。

（4）要求所有的推销员都要你本人信得过。这件事要耗费大量的资源。

（5）你付的工资太少。顶级的销售人员都想要赚钱。如果你支付的工资低于市场水平，那就只能招到差员工。这是一个很严重的低级错误。

（6）有意地不去加快开拓高端市场，让交易规模翻倍。任何事都不是反常现象。

·如果你能有一个企业客户——你就能有十个这样的客户。

·如果你在某行业中有了一个客户——你就能在这个行业有十个客户。

·异类并不是反常：他们是未来。

·推论：要尽可能早地瞄准大客户，因为做同样的工作，你能赚到更多的钱。

（7）没有辞退在销售周期内表现糟糕的销售副总裁。

·短短数月内，在公司平均销售周期到一半的时候，你在主观上就应该能做出判断。

·在一个销售周期内，销售额应该会增加——尤其是每个销售线索的收入。

·最初雇用的员工能明显地提高公司收入，这一过程十分迅速，并且看上去毫不费力。

（8）让你的销售副总裁长期背负重担。他的任务是拿下大订单，完成总体计划，而不是自己去销售——至少这不是他的主要任务。要求他完成总的销售目标，即年度经常性收入计划，而不是个人销售指标，至少不要长期如此。

（9）雇用一些之前做护肤品销售的人员。你之后可以这么做，但在开始雇用员工时不要找这些人。他们需要了解如何以同等价位出售相似的产品。

（10）你雇用某人是因为他曾在赛富时/Box/DropBox/ABC公司工作过。不要因为他们曾在名企工作，就雇用他们。雇用他们，是因为他们能够并且已经以同等价位出售了相似的产品，而不是因为他们是赛富时公司4 000名销售代表中的一员。他们之前能销售产品是因为赛富时公司的收入在80亿美元以上，其品牌深受客户认可，而且公司有着完备的设施。

（11）允许能干的销售人员离职。你应该努力让自愿离职率达到0%，不要解雇销售业绩差的员工，电话推销中心才会那样做。伟大的销售团队能团结一致、互相激励。随着时间的推移，伟大的销售团队会吸引更优秀的人才加入。

（12）没有成倍地增加销售目标。一旦团队强大之后，我们每个季度都会超额完成计划，情况总是如此。但是我本该接受挑战，甚至做到更好。2014年年初，我本该像Zenefits公司敦促萨姆帕克一样，回答这样一个问题：“怎样才能使今年的销售达到2 000万美元，而不是1 000万美元？”

领英和EchoSign前销售副总裁给出的建议

如果没有得到一个漂亮的头衔，你是否还愿意为公司效力？

布伦登·卡西迪（Brendon Cassidy）是领英最早的25位员工之一，他一手组建了公司的销售团队。他还是EchoSign的第8位员工，在他的努力下，公司年度经常性收入从100万美元增长到了5 000万美元。之后他出任了Talkdesk的销售副总裁。

以下是他从之前的成功与失败经历中吸取的经验。从失败中吸取教训更加容易，因为失败之后，问题在哪里一目了然，而且会让你印象深刻。相反，从成功中学习经验则比较困难，因为成功会掩盖错误。

教训1：停止责备他人

没人愿意听你说你做不到，或者这不是你的错误。这不是营销的问题，也不是产品的问题，更不是销售人员的问题，问题在于你。凡事都有解决的方法，虽然要想找到它并不容易。你需要积极推动组织找出解决问题的方案。如果公司情况一团糟，你告诉首席执行官该如何去做，如果他不同意，那你大可辞职。只是不要抱怨，下次在决定去一家公司之前，对首席执行官要做好尽职调查。

教训2：构建未来，切勿故步自封

有一个常见的问题：你雇用了一个人，他之前在某公司做得很成功，来到你的公司后，还是按照与之前完全相同的方法行事。但没有什么事情会完全一样。

有时只要有一个因素发生了变化，如销售线索周转率、平均销售价格、销售周期、定价方式、目标买家/市场、竞争对手、阶段等，就意味着你可能需要采取完全不同的方法来生成销路、销售产品。先别忙着按照之前的方法做事，仔细研究一下公司的销售数据和销售漏斗，然后总结出哪些方法能够照搬，哪些方法需要改进、调整甚至重新设计。

要客观诚恳地面对自己，因为承认自己可能做错事，需要改变原来的计划/脚本，甚至承认你根本不知道如何去做，不知所措，做到这些绝非易事。

教训3：一句话，雇用最优秀的人才

让自己身边全是人才，理应是你不变的追求。在我职业生涯的早期，我尽可能地雇用最优秀的人才，但也仅限于那些没我有能力、没我聪明的人。这是缺乏经验和安全感的表现，也会使扩大销售规模变得艰难。

实际上，在招聘环节上走捷径，会让你在之后付出代价，到时你不得不付出十倍的努力，来弥补不足。比如由于销售人员无法成交业务，很多客户会流失，你得不断地指导他们，并且销售团队的离职率会升高，或者导致目标完不成。

教训4：花钱留住好员工

我不明白为什么首席执行官或销售副总裁一到给销售人员发工资时就小气起来。要找到优秀的销售人才不容易，能聘请和留用他们更是难上加难，你要给他们优厚的待遇。相信我，一流的员工能够去任何公司，而二三流的员工只会留在公司。

教训5：确保你和首席执行官能合得来

别因为头衔、投资人或者公司就接受一份工作。如果选错了首席执行官，将来一起共事时，你会十分痛苦。在你做决定之前，对于什么适合自己一定要坦诚。

伟大的销售领袖最应该做的5件事

事项1：尽快扩大交易规模

小交易能让你付得起账单，但大交易才能推动公司增长。小交易是起步的好方式，它可以让你得到快速反馈，获得客户推荐，赢得口碑，但是通常大交易才能让公司收入快速增长。

事项2：优秀的销售员工在30天内就能干出业绩

在Talkdesk公司，我们的第一位销售员工在任职后的30天内就成交了150 000美元的业务。这并非是靠运气。销售数据并不总会如此快地上涨，但是如果直觉告诉你，雇用某人是个错误，那么你的直觉很可能是对的。

如果直觉告诉你，雇用某人是个错误，那么你的直觉很可能是对的。

事项3：诚实至关重要，能在很大程度上影响销量

人们对于销售中的不诚实行为怀有偏见。你和你的销售代表对交易太过乐观，会掩盖真相。

不知道销售代表和销售经理是否诚实——不论是对交易、销售流程，还是对彼此都会造成不确定性以及焦虑。倘若你不能教会销售人员诚实地汇报交易状况，那么你将无法预测收入。如果你没有时间或者紧张到无法深入了解你所处的境地，你就不能解决问题，尽管有时真相会令你痛苦或者尴尬。你需要和你的团队以及首席执行官一同面对难题。

事项4：伟大的销售团队能够团结一致

这是不争的事实。那些知道如何和团队一起赚大钱的人都会继续这样做。公司销售团队中最优秀的员工不应该流失，即便有也应该是个别现象。如果你发现公司员工流失严重，那必定是出了问题。

事项5：推播营销（矛）与集客营销（网）并不是“非此即彼”的关系，它们可以同时运用

这两种方式总是被结合运用。问题在于哪种方式运用的比例较大，以及什么时候开始或者扩大运用其中的一种方式。

第十章
专业化：首要的销售乘数

如果你的销售团队尚未实现专业化，你就没法进一步提高销售效率，实现增长。

如果不实现专业化，你就会陷入困境。

为什么销售人员不应该寻找潜在客户

销售角色专业化是可预测收入的基石。快速回顾一下，之前我们曾提到，影响销售效率的一个最主要因素是，让销售人员身兼多项任务：将筛选内部销售线索，拓展陌生客源，成交业务以及管理客户都纳入销售人员的职责范围。以员工需要兼顾拓展客户和成交业务这两项职责为例，我们讨论一下为何这种做法存在问题。

·没有效果：经验丰富的销售人员都讨厌拓展客户，他们也不擅长这项工作。况且为什么要让这些领高薪水的员工去打无约电话呢？

·分散注意力：即使销售人员能够成功地完成拓展客源的任务，但等到生成了销售漏斗，他们就会忙得没时间去拓展客源。这样做绝非长久之计，会造成公司的销售业绩起伏不定。

·难以度量：当多项任务都由同一个团队完成时，我们便很难分解并追踪关键指标，例如站内线索、客户资质，以及转化率、客户的成功率等。不同的角色分工能将业务流程中的不同步骤轻松分解开，使指标更清晰。

·可见性低，难以追责：当出现问题时，由于多项职责混在一起，人们很难弄清到底是哪个环节或是哪个人出了错，这时想要分离并解决问题就更不容易了。

并不只是拓展客源与成交业务之间存在着冲突。如果你的销售人员同时负责成交业务和管理客户，或者从事其他两项工作时，同样的问题也会出现。

不实行专业化，你的团队就会陷入挣扎。这没有任何回旋余地，即使你有很棒的客户、产品以及销售员也无济于事。如果公司没有合理的运营结构，你也无法最大限度地发挥他们的价值。

足球、橄榄球、棒球、曲棍球、板球、篮球，以及我所知道的所有运动中，每个球员都有各自的角色：守门员、前锋、控球后卫、接球手。我至今还未发现哪项团队运动不需要分工协作。

专业化在硅谷是一项标准。越来越多的公司选择了专业化，但也有个别例外。那么为什么大多数公司期望销售人员能独自完成客源拓展、反馈线索、成交业务以及管理客户等职责呢？通常是由于，大家一直以来都是这样做的。

到底如何让专业化适应自己公司的情况，这取决于你。原则是帮助员工专注并做好几件事，因为当销售人员从事多项工作时，很多人最终什么也做不好。

当销售人员从事多项工作时，90%的人最终很多事都做不好。

图10.1 对员工实行专业分工，他们才能把事情做好

实行专业化分工是创造可预测、可规模化销售增长的当务之急。

客源拓展人员需要去拓展客源，而不应该去完成交易、对站内线索做出反馈，或是在营销部门需要人手时，充当临时的电话推销员。

好吧，公司也有迫不得已的时候，但当你需要客源拓展人员兼顾其他工作时，尽量别让非本职工作超过他们工作时间的10%~20%。这也同样适用于新业务的交易员：其他工作应该只占用他们一小部分的时间。应该思考如何让员工把事情做到极致，而不是分散他们的精力。

我们并不是说，公司员工应该坐等生意上门，没错，交易员也应该去拓展客源，但其目标应该是那些有战略价值的客户或合作伙伴。他们要有的放矢，而不是漫无目的地给陌生客户打电话、发邮件。

如果你发现团队总是出现同样的问题，或者很多员工就是不能或无法充分发挥重要职能，那么先从公司的结构入手吧。也许改变员工角色和职责是你必须应对的强制函数。举例来说，若有销售拓展团队预先审核站内线索，或专注于客源拓展，“销售与营销部门”的分歧多半会消失。

尽管每个团队都各不相同，有自己的风格，但大部分公司（当然不是所有公司）都会包含4类任务：

（1）内部线索审核；

（2）拓展客源；

（3）成交新业务；

（4）售后工作，如客户管理、专业服务以及客户成功。

图10.2 4项核心的销售任务

由于任何规则都有例外，那么哪些情况下可以不实行专业化，或者采用不同做法呢？

·你的销售流程极其简单，比如打一两个电话就能卖出产品。

·目前你所经营的业务或所处的行业中，一般销售人员也能做得很成功，比如金融服务顾问。“既然东西没坏，就别去修补它”，这话虽然没错，但也别害怕尝试新的想法。

·凭借常识或经验（不包括惯例），你知道这样做不适合你。

案例研究：Clio公司如何在3个月内重组销售团队

当需要重建一支销售队伍时，你会感到无所适从。你得考虑职责、销售指标、薪酬计划、销售区、在赛富时网站变更信息等内容。Clio公司就同时解决了这些问题。

Clio公司是一家位于加拿大温哥华，正在快速成长的软营公司，公司的首席执行官是杰克·牛顿（Jack Newton，现在又有了一位叫杰克·牛顿的动作英雄）。该公司出售一款实践管理软件，能帮助律师更好地经营他们的公司。不到两年时间，Clio公司的“普通销售人员”从3人发展到18人。2012年，公司遇到了销售团队的成长问题，那些普通销售人员负责所有的销售工作，包括拓展客源、跟进内部线索、成交新业务以及管理客户。大概在这个时候，杰克偶然读到了一篇有关可预测收入，且题为“为什么销售人员不该拓展客源”的摘要，这让杰克和公司联合创始人乔治·西哈里斯（George Psiharis）认识到，是时候让团队专业化了。

为了让销售出现起色，Clio公司首先重组了原有的销售团队，将18名普通销售人员分为3个专业组，每组6人。

公司只有3名销售人员时，员工很轻松，“一切尽在他们的掌握之中”。他们拥有大量的内部线索，不需要管理，便能挑选到优质的销路和客户，成交大量的业务，当时也没有划分销售区域。但当销售员工发展到10人时，公司开始感受到增长的痛苦。

·团队成员经常会发起争执，比如无意间做同一笔业务。

·团队存在不良竞争，队员不会相互帮助。

·销售人员能否成功完全靠自己，没有任何销售“制度”或支持。

Clio公司将销售职责划分为3类，而非4类。Clio公司的管理团队认为，只要销售人员不再妨碍彼此，齐心协力，有计划地拆分并抢占市场，销售团队就能有更好的表现。公司对可预测收入的专业化理念做出了调整，以适应其独特的状况，他们创造了3个全新的角色。

·6名客户拓展专员：负责联系大型律师事务所。

·6名业务员（客户经理）：负责与大型律师事务所成交业务。

·一个由6名销售代表组成的项目小组：负责内部线索反馈，并与小事务所成交业务（每月收入不超过100美元）。

为了实现这一转变，Clio公司不得不改进销售系统：设计新角色，重新分配销售指标，制订新的薪酬计划，划分销售区域（之前公司从来没有），弄清哪个销售人员该编入哪个团队，变更赛富时网站的信息等。他们全身心地投入其中。

经验总结

经验1：简化薪酬计划。之前的薪酬计划就哪些交易可以算作销售指标，制定了大量的规章制度。Clio公司原本试图通过这些规定引导员工按照正确的方式行事，却制造了诸多困惑和障碍。

举例来说：Clio公司曾对渠道伙伴的业务设立了许多条款和条件，如果合作伙伴成交一笔业务，销售人员往往得不到任何好处。而现在，不论是通过何种渠道，所有业务收入都会算作销售人员的业绩。

通过删除那些令员工困惑的薪酬目标和机制，所有人都达成了一致，销售人员更加团结协作，成交了更多业务。

当所有人都达成一致时，销售人员更加团结协作，成交了更多业务。

经验2：在过渡期间，向销售人员多付报酬。团队重组期间，Clio公司收集数据、制定新销售指标，并连续3个月向员工支付了固定费用/定额奖金。Clio公司希望在转换至新模式的过程中，员工不会感到不舒服、受到干扰。

经验3：构建一个相互协作，没有竞争的销售环境。有趣或者良性的竞争不仅有益，还能产生激励，恶性或者“你死我活”的竞争会扼杀你的团队。

通过划分销售区域、实行专业化，销售团队不再认为这是一场零和博弈（zero sum game）。杰克说，现在他们不仅拥有一支“无比团结的销售队伍”，团员之间能帮助彼此成交业务、互相支持，还有了交易秘诀、最佳做法以及销售方式。这种情况在之前从未发生过。

是否公司规模太小或太大，就不能实行专业化呢

所有人的情况都有所不同——你必须适应自己的具体情况以及市场。

如果是一家大公司

我们曾与IBM（国际商业机器公司）一个部门的人员进行过交谈，他们中的有些人十分赞成专业化，以及雇用客户拓展专员的想法。然而实现这些想法似乎不大可能，即使销售部门的负责人也支持，但大企业做事的流程非常复杂，要想做出有意义的改变，会涉及很多问题：人员、政治、原有的做法和系统，所有这些都让改变变得愈发艰难和复杂。

目前，如果公司所有人都陷入挣扎，形势变得很严峻，那么你可能需要大幅调整结构，将团队分成不同的专业组。但如果你还能再维持一段时间，不是火烧眉毛的话，你可以尝试额外增加一些新岗位，采用特殊团队。通过采用“先实践后推销”的策略，你会从中获得实际经验以及信誉，而不必再凭空猜想。在现有的销售组织中增加一支拓展客源的团队比重新构建组织要更容易。不论是客户成功岗位，还是新销售业务、客源拓展、站内线索反馈或是其他职位，这种方法都适用。

倘若你要打造一支属于你自己的可预测收入式专业团队，你仅需要几个人便能开始这件事情。这没什么大不了的，先大胆去做，之后再请求原谅。假如由于某种原因导致事情没有成功，那也没有必要让其他人知道，对吧？

如果是一家小公司

“假设我的销售团队只有一两个人该怎么办呢？”这是关于专业化最司空见惯的问题。如果是一家小公司，你可以从细分时间开始，专注于那些公司目前还未做到，但是需要去做的事情。

·在你的日程表上腾出一段时间——比如1~2个小时，或者更长时间，甚至一整天，用来拓展客源，或者从事那些之前没有做到的重要事项。这段时间内，要避开一切会让你分心的事。

·设定1~3个要在这段时间完成的具体目标，比如“通过领英、邮件、电话联系5位潜在客户”“拨打5个摸底电话”“添加10个潜在客户”。

·努力完成每天、每周或每月的目标：找到行之有效的方法。

·与你的朋友或同伴结成对子：督促你对自己的计划负责，并且相互监督完成目标，就好像是与好友一同开始一项新的健身计划。

·获得帮助：有没有能够为你提供帮助的亲戚、孩子、实习生、虚拟助手或外包公司？如果你想要在业余时间拓展客源，有些公司能帮你完成你不喜欢或者没时间完成的工作，例如，创建目标列表和联系信息、获取基本的调查信息、发送初始邮件、回复邮件以及跟进事项。

即使你不愿意从事销售流程中的某些工作，你也有必要先做一段时间，这样才能获得实践经验。当一切就绪时，这段经历能帮助你更好地雇用和管理其他人。

专业化：两个常见的异议

异议1：专业化会损害客户关系

“把潜在客户或客户从一个员工转给另一个员工不会出现问题吗？难道不该让最初与客户建立联系的那个人负责并维护客户关系吗？”

答案是否定的——只要公司能通过深思熟虑，预先制定好移交客户的程序，恰当地设定客户预期，就不会出现这些问题。实际上，潜在客户和客户能够通过这种方式得到更好的服务。如果每个环节都有专业人员提供服务，潜在客户就总能在最短的时间内得到他们想要的应答。

公司实行专业化时，潜在客户和客户能得到更好的服务。

一个正在写商业计划或出差的销售人员很难放下手头的事，立刻对新的内部线索做出回应，处理现有客户的紧急问题，或是专注于一些非常重要，但不能帮助他们提高现期指标的事情。因此，专业化不仅有益于公司，而且对客户也有好处。

异议2：“这四类职责的划分不适合我们公司”

之前我们讨论过的核心职责并不是必要要求，只是一个供你参考的模板。

几乎所有B2B公司都至少应该有4个角色中的3个，但也有一些例外，之前我们也都罗列了出来。以你自己的方式，贯彻专业化背后的原则——那就是专注。给员工分配更少、更重要的工作，这样他们才能做得更好。

同样，这一原理适用于任何团队，并且已经在这些团队中发挥作用，例如营销、用户支持、合伙人、工程。为何不再实行销售专业化呢？

这样做的4个重要原因

我们意识到你们当中的一些人仍需要得到帮助，去说服团队成员实行专业化。对于一个历来都是由同一名销售人员成交和管理业务的团队，让他们改变之前所有的做法，是件非常艰难的事。以下是实行专业化的4个根本原因。

（1）有效性：当员工专门从事一个领域时，他们会成为专家。例如，10年间，我们从未发现有哪个普通销售人员组成的团队会不陷入挣扎、疲于生成线索或反馈客户。

（2）培养团队/人才：在销售部门设有若干职位，能够帮你建立一个简单的职业发展路径：雇用、培训、成长，以及从公司内部提拔员工。这创造了一种成本低、风险小、效率高的招聘方式，企业大可不必再过度依赖于外部招聘（经验法则：长期来看，要从公司内部培养2/3的员工，从外部招聘1/3的员工，以吸纳新见解，为公司增加新鲜血液）。

（3）洞察力：通过划分不同职责，你能够轻松地发现并克服瓶颈。当每个员工什么都做时，事情就像是一团乱麻，无从梳理。

（4）规模化：专业化能让招聘、培训、评估、培养以及全面培养员工变得更加容易。

你的具体做法可能会与我们列出的基本职责有所不同。无论你如何看待专业化，关键是找到实现它的方法。

要想了解更过关于专业化的最新资讯、案例以及视频，请登录www.FromImpossible.com进行查看。

Acquia公司专业化的概貌

在本书第二部分关于推播营销的内容中，我们讲述了Acquia公司如何建立推播营销项目，加快销售增长，确保公司收入能增长到1亿美元。

以下是2014年Acquia公司在全公司细分销售职责、实行专业化的概况，我们将为你展示你能走多远。具体的比率可能会不同，这取决于线索数量、交易规模以及销售的复杂性等因素。

·60个有销售指标的销售人员/交易员。

·20个售前解决方案架构师/销售工程师（与交易员的比例是1 ∶3）。

·20个客源拓展专员（与交易员的比例是1 ∶3）。

·15个初级销售人员，专门从事站内线索审核（“市场应对人员”或“站内销售开发代表”）。

·20个与当前客户有合作的客户经理（与交易员的比例是1 ∶3）。

·8个渠道合作伙伴经理。

·5个销售运营和交易人员（协助处理订单）。

·15个管理人员（高级副总裁/副总裁/助理副总裁/经理），占员工总数的10%。

经验法则：当直接下属超过10个人时，经理很难进行有效管理。

当直接下属超过10个人时，经理很难进行有效管理。

第十一章
销售领导者

企业“用人不善”是销售团队失败的重要原因。

首要错误是雇用不胜任的销售副总裁/销售主管

风投界流行一句话（尽管我们并不喜欢），其大概的内容是：“你必须得从第一任销售副总裁的身上踩过去”，或者“到第二任销售副总裁时，公司才能真正开始销售”，或由此衍生出来的其他话。这句话让我们尤为恼火，因为我们坚信企业应该“雇用和培训少数忠诚的员工”，而不是采用“频繁招聘”的方式。

但是，这些话所言不虚。似乎大多数初创企业的首任销售副总裁都会遭遇失败：他们甚至不能成功熬过12个月。我们听说，硅谷初创公司销售副总裁的平均任期只有18个月，其中还包括成功者——这真是让人痛心。

让我们看看销售副总裁究竟该怎么做。由于大多数公司创始人/首席执行官会追寻错的事物，尤其是那些首次成为创始人，或者没有花时间去管理销售部门的创始人。

在成长型企业中，一位优秀的销售副总裁会做以下5件事。

（1）招聘。招聘一位销售副总裁并不是为了让他做销售，而是要让他招聘、培训并指导其他员工进行销售。因此，招聘员工会占用他们20%以上的时间，因为你需要一支能够销售的团队。招聘优秀的销售人员并且让他们取得成功是公司销售副总裁的首要任务。优秀的销售副总裁都深谙此道。

（2）亲自上阵、帮助销售团队。指导销售代表完成交易，而不是代替他们完成。在必要或有大交易时，亲自出马，及早发现问题，避免产生危害，还能抢先一步发现商机。

（3）销售策略。做培训、入职指导。包括销售区域（没错，你需要划分区域）；销售指标；薪酬计划；竞争手段；销售话术；统筹心理恐怖战术与反心理恐怖战术；细分客户；做报告；确保团队成员，包括他们自己，能够从销售/客户关系管理系统获得他们所需的帮助。

（4）销售策略。我们应当进入哪些市场？我们的主要障碍是什么？该怎样分配时间和金钱？哪几个核心指标最能反映团队运行良好、公司增长顺利？

（5）亲自创建和成交业务。这是5件事中的最后一件，对于选择交易十分重要。但之所以把它放在最后一个，是因为如果你的销售副总裁（或者首席执行官）关注的重点不是管理团队，而是成交业务，那么公司就会陷入瓶颈，你也将无法实现规模化增长。

因此，除非你准备扩建、创建并用资金支持一支小型成长型销售团队，否则就不要雇用销售副总裁。通常要想这样做，你必须至少有两名销售人员（不包括首席执行官或销售主管），而且他们的业绩良好。

除非你准备扩建、创建并用资金支持一支小型成长型销售团队，否则就不要雇用销售副总裁。

任何认识不到这一点的人可能不是一个能长期为你效力、称职的销售副总裁。相反，他要么只是一个伟大的个体贡献者，或者优秀的团队建设者，要么只是一个存在缺陷或者孤注一掷的求职者。

选择适应公司发展阶段的销售副总裁

早期和快速成长型企业面临着特殊的领导问题。公司目前所需的销售主管可能并不是之后他们需要的类型。

你需要什么类型的销售副总裁

类型1：“福音传播者”（The Evangelist，让公司收入从零增至100万~200万美元）

福音传播者非常聪明，而且从一开始就对你的产品充满了热情，他们了解你的产品。福音传播者能立即上手，从接触产品的第二天就开始销售，仅凭借一腔热情，他们便能成交业务。如果你之前从未雇用过一名销售副总裁，福音传播者看起来好像是你需要的员工。你会非常喜欢福音传播者。

福音传播者存在哪些问题呢？他们从未真正建立或扩大过销售，抑或创建过销售体系。他们知道如何创造性地思考问题，并发挥多项职能。和他们一起工作是件有趣的事，但是十之八九，他们会浪费你的精力和时间。为什么呢？因为创始人/首席执行官以及最初的一两名销售人员，他们自己必须成为福音传播者。

图11.1 公司在不同的发展阶段需要不同类型的销售副总裁

类型2：“可重复性收入缔造者”（Mr.Make-It-Repeatable，让公司收入从100万美元增至1 000万美元）

在这一阶段，你积攒了些客户。数量虽不是很多，但也有一些。公司有了站内销售线索。你自己雇用了1~4名销售代表，但是你却不知道，或者没有能力扩大并预见收入。

销售副总裁的工作就是让“那些经常发生，却不知道原因何在的事情”变成“不断重复发生，且公司知道其原因的事情”。他必须做到这一点，而不能假装自己做到了，或者躲在文稿展示或“销售漏斗”仪表盘的后面。

所有准备增长的初创公司真的很有必要认识到这一点。之所以大多数销售副总裁会在这一阶段陷入挣扎，是因为他们大多数人是凭借顺利让那些已经形成体系并且能够正常运转的业务实现增长，才有了一番成就，而他们并没有让销售系统化的经验。

可重复性收入缔造者可以做到的是：让一切变得简单明了。有他们出马，收入立即会增长。因为他们既知道如何成交业务，也知道如何招募、雇用并指导员工。同时，他们知道如何建立公司实现可预见收入所需的基本流程。

公司发展的前两个阶段是从“一无所有”到“有所建树”，之后就需要形成一个可重复的体系。很少有哪个来自赛富时公司、SuccessFactors公司、甲骨文公司，以及任何一家当下热门的公司或大公司，想要应聘销售副总裁的人，能够承担这些早期的职责。

他们几乎都会失败。为什么呢？因为他们压根儿没有经验。

他们加入赛富时公司时，公司的收入达到10亿美元，有的甚至成为该公司的经理。没错，这样的人有软营公司的管理经验……但是一个收入超过10亿美元的公司，它的销售流程以及面临的挑战与一个初创公司是截然不同的。

当一个人只在拥有大（热门）品牌的大（热门）公司工作时，他们做事有得天独厚的优势。他们的成就有多少是靠自己，有多少是凭借公司呢？是公司的发展势头成就了他们。

此外，他们常常在不知情的状况下依靠了之前免费获得的优势……他们能轻易地与高管或者投资者会面；很容易地招到员工；做任何事都有充足的人力和财力支持：一个“真正”的营销团队、预算、管理支持，以及大量的站内线索；有专人为他们撰写销售资料以及商业计划书。

他们没有做错什么，只是他们常常不明白，在公司发展初期，该如何做这些事情。这并不意味着他们做不了这些事；只是你在雇用他们时要格外小心，不要让光鲜的简历蒙蔽了你或者你的投资人。

不要让光鲜的简历蒙蔽了你或者你的投资人。

类型3：“将公司做大做强的人”（Ms.Go Big,让公司收入从1 000万美元增至4 000万美元）

现在我们讨论一下如何“百尺竿头，更进一步”。当一位销售副总裁加入一家近期获得融资，而且年收入达1 000万~2 000万美元的公司时，通常公司已有了自己的业务流程。公司的多数部门运转良好，因此你需要做的事情几乎与之前无异，但是你要做得更好。

雇用合适的人。增加初级员工，将他们培养成专业化人才，以增加公司的人才储备。做好现场销售，调整你的客户成功项目，进一步拓展客源。与营销副总裁一起合作，源源不断地生成线索。

虽然很难找到这样的候选人，但你还是可以找到他们。从那些刚经历过这一阶段的公司中寻找候选人。

但是，如果他们未曾从事过发展初期的工作，让公司收入从100万美元增至1 000万美元，那么就不要指望其中95%的人能够胜任这份工作。

类型4：“仪表盘专家”（Mr.Dashboards）

令人遗憾的是，当你试着从大公司挖人时，你会找到很多这样的人。仪表盘专家精通销售之道，知道如何做内部展示。他常常会西装革履，仪表堂堂，公司董事会可能会非常青睐这样的人。但是说真的，他每天做的事，不是盯着仪表盘思考，就是与经理们开会。

他的脑子里想着该怎样针对团队做出改变，提高仪表盘上的数据。如何获得更多的资源？如何获得更多的预算？我该聘用谁、该开除谁？我该如何淘汰那些业绩排在后10%的员工？如何能让今年的销售有起色？我能住什么样的套房？我能为前50位潜在客户筹划什么样的活动？

瞧，有时候公司可能会需要仪表盘专家。这没什么不好，他们是管理管理层的管理者。但无论你做什么，除非你现在所向披靡，否则就不要聘用这样的人。因为除非仪表盘专家在成为专家之前，亲身参与过公司发展前期的工作，否则他们也不知道如何才能使公司收入增长到500万美元、1 000万美元，甚至2 000万美元。

杰森在面试时最喜欢问的11个问题

你是否准备好聘请一位销售副总裁呢？下面是面试的一段谈话内容，可能会对你有所帮助。针对不同类型的软营企业，你需要对其稍作调整。但该谈话内容基本上适用于所有的年度经常性收入介于20万美元到1 000万美元的软营企业（当收入超过这个区间后，你可能会需要一个不同类型的销售副总裁，就此话题我们将在下一章进行讨论）。

在那之前，作为提示，我强烈建议，公司在聘请一位销售副总裁之前，要先雇用1~2名销售人员，最好是2名，然后先让他们取得成功。如此，你便可以身体力行，知道公司在聘请销售副总裁之前能取得多大的成功。同时，要尽可能地推动公司发展，届时销售副总裁就能真正发挥作用，而不是阻碍公司发展。

做到身体力行，知道公司在聘请销售副总裁之前能取得多大的成功。

现在，如果你已经做好了准备，但在软营企业，你之前从未有过这种经历，下面的11个问题将能帮助你甄别对方是否是一个称职的销售副总裁候选人。大多数问题的答案没有对错之分，但是它们会帮助你判断候选人的资质，以及其是否适合这份工作。

（1）根据你了解到的情况，你认为我们公司目前需要多大规模的团队呢？（且不论回答是否正确，如果他无法做出回答，则淘汰）

（2）你之前经手的交易，平均交易量以及交易区间是多少？（如果他的回答与你的情况相差太大，则淘汰；如果他不能流利地回答，则淘汰）

（3）谈谈你直接管理过的团队，以及你是如何建立团队的。（如果他不能说出是如何建立团队的，则淘汰）

（4）你之前使用过哪些销售工具，你认为哪个效果最好，哪个效果不佳呢？（如果不懂销售工具，那么他就不是真正的销售副总裁）

（5）你知道目前会有谁追随你一起加入我们的销售团队呢？（优秀的候选人应该能想到几个人）然后说一下这些人的情况，如果不能提供姓名，就谈谈他们的资历。

（6）销售团队该如何与客户成功团队/管理团队一同协作呢？（对于这个问题的回答，会让你知道他对于客户生命周期的理解）

（7）在哪些交易中，你输给了竞争对手？在这个行业中，打败对手的关键是什么？

（8）你如何应对市场上的心理恐怖战术？（这个问题能判断出候选人是否善于竞争）

（9）你与销售工程师以及销售支持有合作吗？（如果回答是肯定的）那么在资金有限的情况下，他们在此阶段需要发挥什么作用？（这个问题将帮你了解，他是否能胜任软营初创公司在发展初期的工作，以及他在公司准备扩大业务后，是否知道该怎么做）

（10）我雇用你120天之后，公司收入会有什么变化？（让他向你解释之后会发生什么变化。这个问题没有标准的正确答案，但是错误的回答有很多）

（11）（接上个问题）在这一阶段，销售部门和营销部门该如何协作呢？不需要泛泛而谈，最好讲一些细节。（这会帮你识别，他是否懂得线索生成，以及如何管理销售漏斗）

这些问题并不是万能的。分开来看，这些问题都不是特别有见地或者特别深刻。事实上，我们希望它是显而易见的。但是，这些问题是为了创建对话，根据这些问题，你能够判断：①这个候选人有没有说假话；②这个候选人是否能成为一名真正的销售副总裁、领导者、管理人，能否让公司得到进一步的增长；③候选人是否真的适合你的公司和行业。

如果你没能得到满意的答案，则淘汰面试者。如果他们说的行不通，也要被淘汰。如果你在面试中没有学到任何东西，也要淘汰他们。对于这些问题，如果你懂的比面试者还多，他们注定是要被淘汰的。你的销售副总裁要比你更精通销售，以及如何建立并发展销售团队。

你的销售副总裁要比你更精通销售，以及如何建立并发展销售团队。

第十二章
招聘销售人员的最佳做法

员工和企业文化决定公司的未来。

简单的招聘技巧

可预测的招聘［来自Entelo公司首席执行官乔·比什克（Jon Bischke）］你可以借鉴这本书中几乎所有的观点，尤其是选定利基市场、线索生成，以及销售专业化，并将其运用到你的招聘策略中。招聘只不过是另一种形式的营销和销售。

专业化。正如那些高速增长的软营企业，它们将面向客户的职能划分成不同角色，诸如拓展客源、站内线索反馈、成交业务以及客户成功，同样地，你可以在招聘中运用同样的方法。你应该配备销售发展或拓展人员（信息收集人员）、业务员（招聘人员和招聘经理）以及售后（人力资源或人事部）。

测量活动、转换率、招聘各个阶段所用的时间。正如销售拓展人员每周要完成规定的指标，你的招聘拓展团队——信息收集员的工作重点应该是，每周能够联系到多少名候选人。你可以追踪信息回复率（无论是通过邮件还是社交活动）、每周的通话量、候选人点击你发送链接的频率、哪种模板最好用，等等。

如果你清楚招聘计划，知道招聘各个阶段的转换率和所耗费的时间，以及如何搞定最佳候选人，你就可以推算出要想达到招聘目标，需要联系多少名候选人。

你需要“建设者”还是“耕作者”

我们发现大多数性格测试过于复杂，没法运用于实际工作中。但是，建设者与耕作者的划分方式任何时候都有用。当你还在摸索阶段，想要弄清某件事该如何去做，比如一家新公司、销售部门，或销售项目该如何运转时，你应该找那些喜欢探索的人——建设者；当公司体系已发展完备，只需要投入更多人力时，你应该找那些善于在既定模式下工作的员工——耕作者。

建设者与耕作者各有各的价值。但是，当公司体系不完备时，耕作者会陷入挣扎；而当公司没有什么事情需要探索时，建设者也会无用武之地。

培养那些“有销售能力的业务员”而不是“只会销售的员工”

当销售人员精通业务，知道公司产品如何能帮助客户，并且知道哪些客户并不适合产品时，他们就能迅速地与合适的潜在客户相互信任，建立合作关系。要想让一名销售人员迅速进入状态，最好的方式就是让他们在公司轮岗，获得客服、产品以及客户管理方面的实践经验。先不要让他们做全职销售工作，只有这样他们才能获得实践经验、快速掌握专业知识，从而加快他们的成长。

开拓一项新业务时，至少先雇用两名员工

总有一天你要组建一支销售团队，或者创建新的职能。可能是公司成立的第一天，前提是你拥有充足的资本，并且产品销往大型企业；可能是公司成立几个月后，你成交了几个大订单，有足够的钱雇用一名销售员；也可能是公司成立五年后，就像DropBox公司一样，当你决定对公司的免费程序添加企业版，或者当你决定要建立一支专注于客源拓展、客户成功或其他职能的团队时。

目前，你可能通过某种方式有了充足的资本，能够雇用一名销售副总裁以及一群销售人员。但最有可能的情况是，你没有足够的资源，不能雇用一支销售团队，你希望先找一个有经验的销售员。

但这样做有一个问题：不管那个销售员的业绩有多好，你也无法学到任何东西。要想学到点什么，你至少得雇两个销售员，其原因如下所述。

·如果第一个销售员的业绩很差，你找不出问题在哪里。销售员会把责任推在你身上，产品很烂，公司很糟糕，营销力度不够，可能他说的都对。但或许销售员不适合这份工作才是真正的原因呢，这你就不得而知了。

·如果一个销售员的业绩很好（根据我们的经验这种情况很常见），你还是不知道原因何在。是因为产品本身很棒？还是因为销售员的电话销售技巧娴熟？你目前的交易规模、客户类型是否能代表将来的实际情况？或者这个销售员是否只擅长于应对某一类型的客户，而其他类型的潜在客户是否因此而受到忽略？这一切你都无从知晓。

在EchoSign公司，我从一名资深的顾问那里得到了这条建议，他在行业中拥有的经验要比我丰富，但我却忽视了他的建议，因为我把重点放在了省钱上，错误地想要精简人员。为了找到第一位销售员，我将候选人的范围缩小到两名：其中一个人非常聪明，能言善辩，能很好地推销公司的产品；另外一名候选人没有第一个聪明，但是擅长拓展客源、挖掘客户，而且从不气馁，他每天能打50通电话，每月20天从不间断，纵然有1 000个人挂他电话。

你能够猜到，我最后选了第一个人。他当时很棒，现在也很优秀，我的意思是，这个人很不错。他让我专注于几个重要的战略性客户，自己则搞定了其余客户。工程团队也与他合作得十分愉快，他们喜欢他的智慧和见解，客户也喜欢他。至今他还留在EchoSign公司和Adobe公司，他的工作相当出色。

唯一的问题是，我从中没有学到任何东西。我没有学到任何关于建立和扩大销售流程的知识。直到公司终于有了第二位优秀的销售员之后，我才有所收获，得知了能够出售产品的其他细分市场，并且知道了如何以低价大批量销售产品，最后我还能进行比较。在雇用第二位销售员之前，我能够猜测数据，做出大体推算，却不能全面地分析出公司需要什么。

请注意，如果你已经做了10年的销售副总裁，就请忽略这个问题。但大多数人还没有建立或领导销售团队的经验，所以需要学习。因此，即使看上去花费不菲，一开始你也要雇用两名员工。然后学习，并以此作为起点。最后企业会发展得更好，并因而降低了总成本。“二人法则”不仅适用于销售，还适用于任何新职能的开发。

开拓一项新业务时，要雇用两名员工。如果只雇用一个人，你就无法得知某件事的成败，其原因到底是在于员工还是公司体系。

HubSpot公司创收1亿美元的销售战队：招聘与培训要点

马克·罗贝哲（Mark Roberge）是HubSpot公司的首席营收官，他一手打造了公司的销售团队，实现了从零到一亿美元的增长。他是《销售加速公式》（The Sales Acceleration Formula）一书的作者。在销售团队从无到有，发展到拥有几百名销售员工的过程中，马克制定了一个包含以下4项内容的策略。

（1）雇用同一类成功的销售人员。

（2）始终以同样的方式培训员工。

（3）向每位销售员提供同样数量和质量的潜在顾客。

（4）让销售人员按照相同的步骤处理销售线索。

如果能够做到以上4点，销售人员就能顺利完成任务。下文将详细介绍马克的销售团队是如何招聘与培训的。

关键在于招聘。尤其对小团队来说，要想扩大规模，就得努力做好招聘，将招聘作为工作重点。在最初几年，马克将40%的时间用来招聘。面试策略为：马克制定了招聘销售人员的标准，以筛选面试者，即便是毫无销售背景的人员也有机会。他既想雇用有成功销售经验的人，也想找一些富有潜力的人。经过上百次的面试和招聘，马克总结了员工在将来取得成功的5项指标。

（1）可塑性（最重要的指标）。

（2）过去的成功经验。

（3）职业道德。

（4）好奇心。

（5）智慧。

既要雇用有成功销售经验的人，也要找一些富有潜力的人。过去的成功经验不应仅限于销售领域。HubSpot公司的员工中，有奥运金牌得主，还有在喜剧中心表演过的专业喜剧演员。这些人过去都有自己的目标，并且也实现了这些目标。这些人才是你所需要的员工。

既要雇用有成功销售经验的人，也要找一些富有潜力的人。

投资开发一个真正的培训项目。很多公司的培训计划是——“师傅带徒弟”，而HubSpot公司的销售人员则要接受一个月的课堂式培训。为了理解产品，他们建立了新的博客和网站。他们经历了HubSpot公司早期客户的实际难题与成功：专业的营销人员需要在网上生成销售线索，销售人员才能与潜在客户和销售线索取得联系，并进一步沟通。一个月之后，新员工需要通过一项包括150道问题的考试，以及6次不同的认证测试，内容涉及HubSpot公司的产品、销售方法以及集客营销的概念。那么你怎样才能让销售人员站在客户的角度思考问题，培养同理心呢？

重视员工指导。经理能否有效地指导手下的员工，会对销售效率起到巨大的影响。HubSpot公司采用了矩阵式销售指导模型。每个月的第二天，马克都会和销售总监见面，每个销售总监分管若干销售经理，手下共有40多名销售员工。由于马克十分重视员工指导，这些会议促使企业形成了一种指导文化。良好的指导既能帮助员工取得成功，也能在每次找出1件事（而不是10件事）进行改进，从而产生巨大变化。

案例研究：如何减少无用的面试

保罗·菲尔德（Paul Fifield）是UNiDAYS公司的商务总监，之前还担任过Ceros公司的首席风险官。他在英国和美国组建了销售以及客源拓展团队，甚至远程招聘员工。我们与保罗见面时，他还在英国担任Ceros公司的首席风险官，那时他雇用了一支纽约的客源拓展团队。在开始寻找客源的前4个星期，Ceros公司的客源拓展团队（都是新员工）与70多家公司的线上营销部门建立了联系，其中包括克莱斯勒（Chrysler），卡地亚（Cartier），通用电气（General Electric）以及雨果·波士（Hugo Boss）。他们的表现不算太差！

员工对于企业往往至关重要，尤其是当你开拓一项新业务时，首批员工的作用更是举足轻重。当公司体系已经成熟时，很容易招到员工，但保罗想要雇用建设者，而非耕作者，他希望员工能够创建新的团队。他根据实践经验，设计了一套招聘程序，从而高效地招募员工。这种做法要比随意在网上发布招聘启事花费更多的时间，但它值得一做。保罗的招聘流程不单适用于销售人员的招聘，它能够用于任何类型职位的招聘。

员工对于企业往往至关重要，尤其是当你开拓一项新业务时，首批员工的作用更是举足轻重。

第一步：明确你想雇用什么样的人。

第二步：撰写真实有趣的职位描述。保罗写的职位描述读上去更像是一封私人信件，或者邀请函，与多数公司所使用的枯燥、俗套的职位描述大不相同。

从FromImpossible.com或recruiting查看职位描述，下载招聘指南。

第三步：在职位描述中加入视频。视频能方便人们了解保罗，明白他的立场。这样做能更好地吸引合适的人，并让那些不适应企业文化的人失去兴趣。

第四步：做好宣传。保罗无须开展大型宣传活动，仅通过在领英发布招聘信息，并转发给朋友和熟人，他便找到了足够的求职者。（保罗表示：“下一次，除了口头宣传之外，我还会花更多的时间寻找合适的候选人。”）

第五步：布置任务。保罗会向每一位应聘者，以及所有他认为有潜力的人发送邮件，列出面试的流程，并要求他们：①写一篇300字的文章，谈谈在电子营销领域自己感兴趣的某个方面或趋势；②说明为什么觉得自己适合这个职位。这样做能够排除那些不认真或者不合格的应聘者，帮助保罗迅速判断他们是否适合这份工作。

第六步：制定评估标准。保罗将最终候选人的名字列入一个包含标准、评分，以及评价或记录的表格中。为了筛选候选人，保罗首先通过电话进行面试，在1~10分的范围内，对他们写的文章、声音的清晰度、活力、性格、词汇、态度、倾听技巧、询问能力、文化契合度分别打分，最后得出总分。

第七步：对每个候选人至少面试两次——第一次通过电话，第二次通过视频或者见面。Ceros公司的销售团队多数是通过电话和网络会议进行面试的，第二轮面试时，保罗会通过面谈或者视频来测试应聘者的沟通技巧。通过阅读应聘者提交的文章，他能立即排除那些文笔很差的人；通过电话面试，他能排除那些讲话不清楚的人；通过视频或者面谈，他便能判断候选人是否适合这份工作。最后，销售（业务员）以及客源拓展岗位的候选人会被要求做两个简短的发言：自我介绍，以及任何他们感兴趣的话题。

第八步：设定薪酬预期。保罗通常会建议公司尽可能避免佣金制的薪酬计划，而是设立宏伟的愿景（新产品、团队、市场）。你无法制订出完美的薪酬计划，除非你能充分了解自己的销售团队，而这一过程远比你想象的要漫长。当你在学习的过程中，最好是向销售人员每月支付固定的金额，或者酌情发放奖金，直到你积攒了足够的经验和数据，足以制订出一个切实可行（而非随意性的）、包含佣金的薪酬计划。如果你过早地在销售人员中实行佣金制度，仅凭主观臆断，就决定现实销量与业务目标（即使你的决策是依据其他同类企业的状况），你注定也会失败。通常会出现以下两种情况。

其一：在极少数的情况下，销售团队轻而易举地完成了业绩目标，你对于“过度支付”薪水这件事感到不满，虽然这是大家在之前约定好的事，你也会选择提高业绩目标，减少佣金，从而让销售人员感到沮丧。

其二：95%的新产品和新公司则会出现相反的状况，销售团队无法达成目标，原因是公司事后才发现，设定的目标不切实际，过于武断。这种情况下，销售团队同样会感到十分沮丧，尤其是当他们需要一些佣金收入支付日常开支，比如房租时，他们就会陷入经济困顿之中，而这绝对不是一件好事。

第九步：发出任职邀请，欢迎新员工。

保罗·菲尔最后的忠告

之前保罗在招聘中犯过很多错误，而现在他做得很好。关于招聘这件事，他想要说的是下面的话。

不要害怕独自完成所有的招聘工作。

·不要害怕独自完成所有的招聘工作：靠自己完成整个招聘流程，需要花费大量的精力，但是只有这样做，你才能更好地了解自己需要什么样的人才，哪类人适合你的公司，从而你才能找到这种人。适当的招聘人员对你有极大的帮助，但你只能让他们协助你招聘，不要指望他们替你完成所有工作。你知道这两者的区别了吗？

·别因为缺少耐心而做出错误决定：不要因为缺乏耐心而做出错误的招聘决定，因为之后你一定会为此而后悔。最好是多花点时间，挑选合适的人。一个烂梨会坏了一桶梨，一名不称职的员工也会危害整个团队。

·遵循流程：遵循流程能够让你保持清醒，避免犯低级错误，它还能为所有参与招聘的人员，包括应聘者、你以及你的团队，创造更好的体验。最重要的是，它能帮助你避免意气用事，克服焦躁，防止不合理的招聘。

第十三章
拓展销售团队

优秀的员工总是敌不过糟糕的制度。

——W.爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）

若公司员工流失率超过10%，那么问题就不在于员工

销售部门的文化与其他职能部门截然不同，销售人员不论成功或失败都是完全靠自己。公司认为：“我们会雇用10名销售人员，成功与否完全靠他们自己，1/4到一半的人会失败。”

首席销售官观察（CSO Insights）的研究显示，普通销售团队每年的人员流失率在25%左右（每年上下波动幅度很小），其中有一半是自动离职，一半是被公司辞退。这意味着，100名销售人员中，每年会有25人离职。因此你每年都需要再招25名员工，从头开始一切：培训、提高销售转化率、移交客户等。

但是，究竟是怎么了？你会雇用10名人事专员，然后就想着辞退3~5个人吗？如果招来的是管理人员，或是供应链管理员呢？如果技术人员、所有员工，或者客户的流失达到1/4，公司则会面临毁灭性的打击。但公司对于销售人员的流失则习以为常，甚至期望如此。

销售人员流失的代价尤为昂贵，你因此会失去销售机会，造成客户不满。销售人员直接与客户打交道，他们是公司的门面！

在EchoSign公司的收入从100万美元增长到5 000万美元的过程中，销售副总裁布伦登·卡西迪（Brendon Cassidy）手下的员工没有一人辞职。他们赚了很多钱，也知道他们在做什么，并且乐在其中。试问有谁会离开这样的团队呢？

假设你在一家成长型企业工作，而且你也能达成组织内的销售目标，但团队内部正经历着成长的痛苦，例如下面这些情况。

·完不成目标销售额：30%、40%，或者更多的团队成员无法达成目标。

·人员流失：销售人员就像流水一样来来去去……销售团队每年有10%~50%的员工离职，不论他们自愿与否。

·新员工培养时间不断延长，例如之前公司规模较小时，仅需要2~4个月，而现在则需要6~8个月，甚至更长的时间。

·销售员工的增长超过销路的增长。销售团队规模越大，每个销售员工分配到的线索数就越少。线索生成的速度赶不上销售团队或业绩目标的增长。

尽管如此，董事会还是让你不停地招新员工，提升销售业绩。让更多人加入人员流失严重的销售团队，无异于把水倒进漏斗一般。

问题不在于员工，而在于公司

如果说，目前公司30%的销售人员都完不成业绩，那这到底是员工还是公司制度的问题呢？难道这30%的人真的都是用人不当吗？如果公司每年都流失25%的销售员工，不论这些人是自愿离职，还是被解雇的，出现这种情况，到底是员工还是公司制度的问题呢？如果几乎所有的新员工都需要花费之前两倍的时间去熟悉业务的话，那又是谁的原因呢？是员工还是公司？你看清这种模式了吗？

销售目标和激励制度是谁制定的？销售区域、角色以及责任是谁划定的？招聘和培训工作是谁负责的？一线销售经理又是谁提拔、招聘以及培训的？

问题不在于销售人员。归根结底，对销售成功负有责任的人，应该是销售副总裁和首席执行官，而不是单个的销售人员。不论你的销售制度和环境好与坏，它们对销售人员都有着巨大的影响。除非你能优化公司制度，否则你将无法持续地获得成功。

制度缺陷

销售团队能否扩大规模，取决于公司的制度是否完备。当销售员工因业绩不达标、对公司不满、团队中有害群之马等理由离职，这些都说明公司制度存在缺陷。

销售团队能否扩大规模，取决于公司的制度是否完备。

销售员工的流失率应该降低——全体员工的年流失率应低于10%，没有员工自愿离职。员工离职不仅使公司浪费时间、金钱，失去销售机会，而且会让潜在客户和现有客户感到灰心，因为他们得不停地更换对接人。人们普遍认为，一个销售员工离职的成本约是他们年度报酬的1.5~2倍。

如果成本是报酬的2倍，5名销售人员离职，每个人的销售目标是15万美元，那么总成本是150万美元。

2亿美元的损失

2013年，有人谣传赛富时公司的3 000名销售员工中，有750人离职，员工流失率达25%。如果这些人的平均报酬是12.5万美元，这已经算很低的了，那么公司的损失是1.875亿美元，甚至更高。研究表明，员工流失的实际成本是其报酬的数倍，这些研究一般是由猎头公司完成的，况且高离职率会破坏销售团队的运行以及公司与客户间的关系。

销售员工离职的常见原因

员工流失率高的原因可能有数百种，但其中最常见的3个原因如下所述。

·销售线索生成：公司未能向销售员工提供高质量的销售线索。

·专业化：公司没有实现专业化、专业化的方式不对，或者专业化程度不高。

·管理：公司领导层，尤其是首席执行官和销售副总裁不了解一线员工的状况，或者其管理方法还十分传统或保守。我们喜欢引用的一句话是：“员工离职不是因为公司，而是因为管理者。”

有什么在阻碍销售人员取得成功吗

你需要挖掘和发现员工难以成功的深层原因。他们是否需要更多销售线索？也许是公司产品不够好，或者目标市场选择错误。

也许作为一家刚起步的公司，你的销售期望有问题，或者你选择的目标市场太难攻克。也许一些销售经理或领导人员的管理风格欠妥，对公司的影响弊大于利。也许公司的销售副总裁有点疯狂，随机将一批人招进混乱的组织中（这种情况有可能发生），他应该在线索生成之前，就重建体系。

不要随意做出假设

除了考虑线索生成、专业化以及销售管理等方面，你得挨个与员工谈话，发现规律，从而找到员工流失率高的一两个主要原因。

·不要将失败归罪于销售人员。造成系统性问题的原因还有哪些？

·保持一对一指导，不要让销售人员由于团队中普遍存在的问题而放弃。

·如果领导不错，得到的报酬又很合理，优秀的销售人员就会留在公司。

·员工离职不是因为公司，而是因为管理者。可管理人员离职率高，又是什么原因呢？

·自愿离职率应该是0。

·全员离职率应该少于10%，但不可能达到0，因为没有一家公司的招聘和培训体系是完美的。

案例研究：Zenefits公司销售团队从2人增长至350人

山姆·布朗德（Sam Blond）是Zenefits公司的销售副总裁。2014年1月1日，山姆入职Zenefits公司，当时该公司的年度经常性收入约为100万美元，共有20名员工，其中有业绩目标的销售人员仅为两名。一年后，Zenefits公司的年度经常性收入超过2 000万美元。2015年收入超过1亿美元，业务员人数达到350人。

下文将介绍山姆的个人经验。

经验1：权责清晰

在公司发展初期，我们让营销部门负责销路拓展，建立了销路线索责任制，要求营销团队向销售团队提供优质线索。销售拓展团队主要由客源拓展人员组成，他们隶属于营销部门，而不是销售部门。他们筛选站内线索，生成站外线索。

营销部门的绩效考核不取决于新线索的质量（这些线索有好有坏），而是取决于销售部门获得线索的数量。我们订立了一项协议，规定了界定和考核员工的标准。

所有人都很清楚销售漏斗的每一环节是谁在负责。假如线索不够，大家也能知道责任在谁，无须浪费时间互相指责。这是一个强制函数：营销团队不能向销售团队隐瞒线索，销售团队也不能背着营销团队建立一支能够不停成交业务的销售团队。

客源拓展体系成熟后，我们就将销售拓展团队的员工增加到了300人，公司得以发展。我们将销售拓展人员（不包括负责反馈站内线索的那些人）划归到了销售部门。这一措施促进了团队合作，加强了沟通，使得客源拓展人员与销售人员处于统一战线。

经验2：3个关键指标

在高速发展阶段，我关注的重点是以下内容。

·登记情况：在我们的医疗保险系统中，注册者被统称为“投保人”。我的代理收入主要取决于每月注册的“投保人数量”。

·招聘目标：要想在一年内增长20倍，第二年再增长5倍，招聘是一个难点。我们完成招聘目标了吗？

·客户保持：我们要牢牢盯住客户满意度的原因是：①满意的客户能介绍更多客户；②客户不太可能流失；③客户更愿意参加公司的客户推荐计划。

此外关于销售目标额的制定，既要有挑战性，也要可实现。我喜欢看到70%以上的员工都能达成目标。

经验3：可预测性

我们开始思考一个问题：“如何才能快速招到优秀的销售员工及经理，从而高效地扩展业务？”提前规划好如何扩大招聘、培训以及团队规模，帮助我们实现了目标。

我们知道要想让收入达到X，需要雇用Y名销售人员，0.8Y名销售拓展员，以及Z名执行人员。虽然我们的业务会受到一些季节性因素的影响，但只要系统运转，就能预测出业绩。我们对于投入和产出一清二楚。

经验4：销售队伍自动化

赛富时软件是销售团队的支柱，我们经常使用该软件，同时也会用其他的销售、营销以及数据应用程序。我们雇了两名专门负责赛富时网站的员工：一名设计师，以及一名销售运营部的系统管理员。

遗憾的是，公司没早点雇用销售运营员工。我们本该在员工达到40~50人时就进行扩建，而直到公司有了一名优秀的销售运营员时，我才认识到他的价值。我再也不必担心公司的系统——赛富时软件、电话系统以及所有的应用程序。一切都正常运行了，销售运营员掌管着一切。

经验5：招聘

简历不可靠。我想知道一个经验丰富的销售人员能赚多少钱，工资清单——至少对有配额的销售人员来说——不会说谎。

我们招聘有人力资源背景的人，他们可以学习市场，而且对此我们公司有专门的培训和认证项目。我们还招聘初创公司的人，因为在初创公司，企业文化非常重要。随着公司的发展，我们要招聘更多类型的人才，并调整培训计划。

我们也会奢侈一把：公司的招聘工作做得不错，我们有能力给员工支付丰厚的报酬，吸引顶尖人才。我们的宣传也很棒，因此能吸引很多其他公司的优秀销售员加入我们。

经验6：培训

我的另一个遗憾是：我们没能早点设计出一个结构化的入职指导和培训体系。在销售人员从2名增长到80名的过程中，第一年将近下半年时，公司的成交率下降了。公司连忙对培训进行了大量投资，从而解决了这个问题。

我知道很多公司在招聘优秀人才这方面做得很成功，对员工进行在职培训，教他们如何销售及成交业务。但以我们的发展速度，不能效仿他们。招聘承担销售配额的员工时，我们必须选有销售经验的人。

作为一个小团队，团队学习更有效。刚入职的销售人员会得到一台电脑和一部手机，然后他们会被告知与同伴一起弄清该如何工作。但随着公司不断成长，我们需要有人通过可预测的项目对培训进行管理。

目前，我们会让新入职的员工参加为期4周的课堂培训和认证考试，让他们了解内部信息，并取得健康保险许可证。销售人员在通过考试之前，不得接听电话。

我现在常对其他公司说：直到公司大约有10名销售人员时，你才能自由发挥。如果你每月招聘的销售人员不止一名，那公司就要开发一个真正的培训体系，并安排一名指定的负责人，让员工接受课堂培训。

经验7:专业化

我们是销售角色专业化的铁杆粉丝。专业化能提高所有人的效率。不是所有的公司都有足够的资金支持专业化，如果你没有足够的资金，那就要另辟蹊径，帮助员工抓住工作重点——例如在日历上标出某段时间专门做一件事。

一个团队的收入并不等于所有承担销售配额员工的收入之和。我们不怕多招聘一些无销售配额的员工，以及投资于其他方面，用以支持销售团队，让他们全力以赴。培训和销售运营不是成本，没了它们，公司的体系就很难维持。

经验8：管理结构

每个业务经理应该有8~10个直接下属。我们尽可能从内部选拔员工，但如果没有合适人选，我们也不会强求。员工必须通过自身的努力获得晋升，我们会谨慎地设定切合实际的晋升期望。

经验9：全力以赴——加倍投入

2014年年初，我与首席执行官帕克面谈，筹划在2014年实现1 000万美元的销售目标。那时我们得到了预测中的线索，公司团队实现了目标。

帕克问：“今年我们要怎样才能达到2 000万美元？”我告诉他：“销售拓展员和销售人员得是之前的两倍。”他说：“那我们为什么不这样做呢？”

我说：“好的……”

因此我们将2014年的收入目标定为之前的两倍，也就是2 000万美元。最终我们也达成了这一目标。

你很容易认为自己已经尽力了。凭空制定超级远大的目标，意味着你会彻底失败。但若是在现有工作的基础上，实现突破并加倍投入，你会取得令自己吃惊的成就。

若是在现有工作的基础上，实现突破并加倍投入，你会取得令自己吃惊的成就。

杰森给首席执行官的建议：对非销售领导者也实行可变薪酬计划

如何让每一位对销售产生实质性影响的员工都能获得可变薪酬？

我知道大家都赞成销售部门的员工应该获得提成，拥有多层级的薪酬结构。我的意思是，所有对公司计划产生实质性影响的员工都应该实行可变薪酬计划。

·你要激励产品副总裁开发好功能，这不仅是为了做好产品，也是为了完成年度计划。可否向其提供15%的可变现金工资，以及15%超额完成计划的奖金，或者在未能完成计划时扣除部分薪资？

·营销副总裁的薪酬最好是与线索和机会挂钩，以实现年度计划。可否向其提供20%的可变现金工资？如果线索不达标，他的收入会减少；但如果计划彻底失败，他的工资将会来自公司的额外收入。

·客户成功副总裁的薪酬最好是与追加销售、客户留存率，或者负流失率挂钩。可否向其提供30%以上的可变现金工资？当他的工资与业绩挂钩时，失去客户这件事便会令他十分紧张。

·副总裁和工程技术总监需要创造产品，公司才能完成今年的计划。可否向他们提供10%、15%、20%的可变现金工资？

·财务总管超额完成了账务催收任务，公司的银行账户多出30万美元现金。这种情况下，是否该向其发放奖金呢？

“不，我们的工程技术总监不需要可变薪资。”你回答，“我们都在同一条船上。他获得了很多股权。”

也许是这样。

收入也是一项具体的团队目标，需要每个人的付出。

但撇开其他方面不谈，即使对于非销售员工，收入也是一项具体的团队目标，需要每个人的付出。即使我们没有心理包袱，多少也能够发自内心地理解绩效工资这件事。我们共同达成了2015年的计划，你得到了称赞，你拥有的股票更值钱了，那种感觉很棒。但是，如果能够额外获得2万美元的奖励——情况会大不相同。或许这不足以让某些高级管理人员的生活发生改变，但如果他们没有得到奖励，只是股权升值了，公司就不会再像这样完成年度计划了。

之后，要想完成计划就更难了。再之后，公司可能就需要降低目标了。但现如今，我建议你制订一个奖励计划，在公司超额完成收入计划后，对所有部门的骨干员工发放奖金。

下面我要分享两个故事。

最近，我与一家和我有密切往来的公司共同实施了一项计划。我们将工程技术副总裁的部分工资调整为可变薪酬：如果未能完成计划，他的工资会下降10%；如果刚好完成计划，他会得到5%的额外奖励；如果超额完成计划的10%，他会得到20%的奖金。

大约15分钟后，他便来找我们了，并且彻底改变了2015年的产品路线图。

现在，或许你会说这是一个错误，过分关注短期效益，没有着眼于长远。也许你说的没错。但至少，这种方法能够达成目标，引发思考和讨论，让所有人集中精力，切实地完成2015年的计划。

我本人有一次类似的经历。有一年公司经济状况糟透了，差点就破产了，我放弃了全部工资。在没有工资的状况下（尽管有股权），我工作了将近一年，直到公司筹集到了风险资本。

之后，就在雷曼兄弟破产、世界经济严重衰退、红杉资本表示繁荣时代结束的那段时期，我做了一件令自己感到十分骄傲的事情。我用苹果电脑做完演示后，获得了两名客户额外支付的60万美元预付款。当时并没有合同规定他们必须那样做，但是他们还是做了，并且是在经济大萧条的状况下。鉴于资金消耗率很低，这使得我们能够多运行9个月。

因此我要求得到1万美元的奖金。我的工资为零，但我需要奖金，我带来了资金，因此我需要看得见摸得着的奖励——支票。

当时在讨论这个问题时，投资人感到十分困惑。你需要1万美元的奖金，却放弃了12万美元的工资？没搞错吧？但是我需要这笔奖金，将我付出的努力与计划本身挂钩——是我在经济大萧条的状况下为公司带来了额外的60万美元。

你团队中的其他成员也会有这种想法，他们也需要获得奖励。

公司不能只奖励销售部门的那些人。

让员工将自己的工作与公司收入联系起来，这会帮助公司实现收入目标。

事实等于金钱

你为了避免或忽略痛苦的事实、隐藏缺点或者消除尴尬所做的一切，都会使公司难以扩大规模。

你为了避免或忽略痛苦的事实、隐藏缺点或者消除尴尬所做的一切，都会使公司难以扩大规模。

你和公司都必须诚实地面对自己和市场。或许你已经做到了，或许你还得加把劲儿。

首先，这当然意味着，你对所有员工、合作伙伴以及客户没有一丝欺骗和操纵。绝不允许有任何欺骗行为。除非是某个之前没有经验的人，第一次犯这样愚蠢的错误。如果你的上司或公司不诚实，并且他们还不愿意改变，那就离开他们。

这也意味着要对员工、客户和投资人极度诚实。或许你已经做到了，或许你还得加把劲儿。

例如，当你支持的高调项目面临失败，可能需要调整或停止时，这是件令人尴尬的事。你是决定反败为胜，还是避免尴尬，有意忽略危险信号呢？如果在收购、投资、开展线索生成方案、招聘新员工、选定新办公室或工厂、开发新产品或管理系统的初期，你发现了一些令人尴尬的问题，你会如何去做？

最好的营销和销售策略就是“说实话”——你有什么理由向客户或团队说谎呢？

你有多种方式让整个公司都讲真话，比如每年不止一次地开展反馈和评价活动，包括自上而下，以及自下而上。你可以告诉潜在客户你的产品还存在哪些不足。对投资人报喜也报忧。向你自己、你的团队以及董事会承认公司还没有做好发展的准备；承认你花6个月时间招到的重要管理人员表现并不好；承认客户不喜欢你开发的产品；承认你对自己未来的工作充满忧虑。

我们并不是让你盲目、草率地公开一切。不论你分享什么内容，你都要采用有利于你和对方的方式。

即使事实会让团队成员和客户痛苦或不安，也要让他们知道实情，这比让他们暂时无忧无虑、蒙在鼓里要好。因为纸包不住火，他们迟早会知道真相。

公司的企业文化教导我们，要想成功，就不能做真实的自己，我们要保持良好形象，创造条件得到一份工作，谈成一笔交易，或筹集一笔款项。此外，我们不能与任何人分享自己的缺点和疑惑，如果坦诚对待自己、团队成员以及客户，就会将一切置于险地。要坚强，占据主动权，不能示弱，否则交易就会失败。

尤其是在硅谷，所有人在公开场合都说自己搞得定，但私底下却喝着啤酒流眼泪，或者目前的销售漏斗看似忙碌，但实则多数都是幻觉。

公司领导者，尤其是销售领导者，需要带头讲求诚实，不仅因为这样做是正确的，还因为它能让你赚钱。

“不正当的交易/销售/营销”与“诚实的交易/销售/营销”的区别在于，前者是以牺牲客户的利益为代价赚钱，后者是通过帮助客户获得赢利。一个早晚会出事，另一个则能持续经营。

讲真话在做生意时至关重要。讲真话能建立信任，客户愿意从他们信任的人（公司）那里购买产品。隐瞒真相，不论是有意为之还是无心之过，都会损害信任，危及业务。任何建立在谎言之上的关系都不牢靠，不论是恋爱关系、商业关系还是其他关系；同理，任何缺乏诚信的生意或商业关系都难以持久。

有哪些话是你开不了口，没有向合作伙伴、经理、投资人或客户说明的呢？即使在短期内，说这些话会令他们不安，即使有人会选择离开，这样做能让你与“合适的人”——那些选择留下的人建立信任，并在他们之中树立声誉。你会如释重负。

讲真话与信任能帮你在困难时期留住员工和客户。这包括在坏消息发生时，第一时间告知他们，不刻意隐瞒。当坏事发生时，比起被人蒙在鼓里，你难道不是更愿意知道实情吗？

对自己和团队成员坦诚能帮你发现并改正缺点，避免犯错。

对自己和团队成员坦诚能帮你发现并改正缺点，避免犯错。这样可以增进你与团队成员和客户之间的信任，你自己也能做到问心无愧。

销售漏斗缺陷

如果你是销售团队的成员或负责人，你该怎样提高预测水平呢？只要你或你的团队痴迷于列满销售机会的清单，你的预测就会出现偏颇。这个问题之所以普遍存在是有原因的。

好吧，你能轻易地将所有的销售、业务或合作机会列在一张大大的表格上，上面记载了目前正在合作的、之前合作过的、可能要合作的，以及希望合作的客户。

拥有众多机会好在哪里呢？当你有一长串机会时，确实很激动人心。“是的！我有大把的事能做——看我多有潜力！”

它能让你产生动力，感受到进步，反过来增进你的信心，帮你成交业务。最后，拥有众多机会能让你尝试多种方法达成目标。

机会太多产生的问题

拥有众多机会的弊端是，忙于整理清单会让你觉得自己效率很高，但实则不能取得任何效果。

另外，克服混乱是一场持久战。大多数人很难退一步思考，删除那些已证明行不通的机会。

拥有众多机会能帮你逃避现实，沉迷美梦，而不付诸行动。“我有这么多销售机会，事情必定会峰回路转。”不错，但未必会如你所愿……

最后，机会太多会让你难以集中力量，服务那些真正需要你的客户。你无法按事情的轻重缓急分配时间，只能将时间平均或随机分配给清单上的客户。

挑战：残酷的真相

要想做一张完全真实、准确的机会列表是不可能的，原因如下：

（1）人们可能不会回答你的问题；

（2）他们害怕或不愿意开诚布公；

（3）你很容易只听好消息，选择性地听你想听的话，而非真实的内容。

你多久才会听到别人明确地说“不”？当潜在客户确实会再联系你时，通常他们会说“之后再联系”“多提供点信息”或是“等我联系你”诸如此类的话。

有时这些是真话，但更多时候只是客户不感兴趣的托词。客户很善良，或者不好意思直接说“不”。要做到诚实很难，这与人们所处职位的高低、所在公司的大小无关。

“我只是在说客气话”或者“我不想伤害别人的感情”都是人们不诚实的借口。如果你有礼貌，你就会用礼貌的方式把真相告诉他们，而不是选择隐瞒。

这是由于人们害怕被拒绝。人们都希望得到别人的认可，讨厌被别人拒绝。这意味着，人们也不喜欢拒绝他人。然而，我们混淆了拒绝与如实告知产品不适合这件事。

此外，有时人们真的不知道产品到底适不适合，他们可能会因为不好意思而不说真话。特别是在大公司，要购买产品很难，他们可能根本就不知道评估和采购的流程。

最后，这一现实会导致失败，美梦破裂，遭到拒绝。如果你曾经喜欢一个人，却犹豫着是否要以某种方式试探他/她是不是也喜欢你，那么你就会懂我的意思。做梦要比实践更容易，怀抱希望比在现实中遭到拒绝，让梦想破裂要容易许多。

怀抱希望比在现实中遭到拒绝，让梦想破裂要容易许多。

学着了解残酷的真相

针对员工以及他们的机会列表，你要做的是了解真相及其原因，然后帮员工决定继续跟进或是放弃。

如果他们对你的产品不感兴趣，找出这究竟是为什么：产品不适合吗？他们没有发现产品的价值吗？真的是时机不对吗？没有找到合适的联系人吗？你该如何应对这一问题呢？找到让双方都能接受的真相，你要停止猜测。

·不要内疚或是责怪对方：“无论是哪种结果我都欣然接受。”

·抱着“帮助客户”的态度：你要与客户一同努力，一起探究彼此是否适合，如果适合，就进入下一步。

·给客户诚实说“不”的机会：“除非你与我讲明，否则我会认为你现在不方便/没有兴趣/没时间。”

·以友好的方式询问对方难以回答的问题。

·当别人觉得你在质疑他时，就会对你产生防备之心，更不会对你说真话。

表示质疑与好奇的3个问题

（1)表示质疑：“迄今为止，有首席执行官从你那里购买过产品吗？”

表示想要合作：“怎样才能在月末完成这件事呢？”

（2）表示质疑：“这是当务之急吗？”

表示想要合作：“目前还有什么更重要的事吗？”或“从1到10打分，完成这件事/在某天之前完成这件事有多重要？”

（3）表示质疑：“谁是决策者？”

表示好奇/调查：“一般还有谁会参与此类决策？”

知道残酷真相的好处是什么（不论是爱情还是金钱）？无论怎样，你知道了结果。你可以走出被拒绝的痛苦，清楚地知道之后该怎样做。

与大公司做生意是否遥遥无期

在我创立赛富时公司的客源拓展团队4个月之后，其业绩增长到先前的5倍，我便知道自己已经掌握了诀窍。这件事对我来说显而易见。但赛富时公司却花了8个月的时间，才最终决定加倍投入，将大笔资金用于团队建设。那8个月真是令人沮丧！我希望自己当时能知道大公司的购买决策有多复杂，以及他们加速或拖延购买的原因。

或许你也在为同样的事感到沮丧：对你来说，这些大公司显然需要你的服务，但让他们做决定却似乎遥遥无期，他们通常要6~12个月，甚至更长时间。

然而，如果你是一家初创公司，你可能意识不到，你还在试图弄清对于这些公司，你的产品到底是不可或缺，还是可有可无，你是否需要选定一个新的利基市场。或者，因为有几个早期采用者很快便决定购买你的产品，你可能就误以为那些主流买家（大公司）也能迅速做决定。

要记住：大公司通常要集体表决，他们不愿意承担风险，因此整个过程会很复杂。参与的人越多意味着决策所需的时间越长。当大公司决定购买新产品或者重要产品时，他们可能要花6~9个月的时间，参与的人更多，程序更复杂，受牵连的系统和团队更广，风险的容忍度越低。大公司的本质是让他们买东西的难度更大。

因此，向大公司出售产品时，你的工作不是推销产品，而是帮助他们完成购买。这通常意味着你需要帮助公司的主要联络人，即那个想购买你产品的人，说服他的同事和上司。

你的工作不是推销产品，而是帮助他们完成购买。

你或许偶尔会遇到早期采用者或有远见的首席执行官帮你推动这件事，但你要做好准备，最终的过程会比你想象得漫长。清醒点！他们只关心自己的时间安排，并不在乎你会怎样。以下是缩短销售周期的5点建议。

（1）找到产品的拥护者，帮助他们说服公司内部成员。当你找到某公司有影响力的人物时，不要一味劝说他购买产品，你要制订计划、帮助他说服组内的其他成员。如果你没有找到产品的拥护者，或者类似可以帮你指路的人，你就会陷入困境。充分利用你的人脉，找到能将你引荐给首席执行官或董事会成员的高层人员。如果你的人脉有限，那就直接拜访目标公司的高级管理人员，尝试自我推荐。你的信息或邮件不仅要吸引单个的用户，还要引起高层人士的好感。首席信息官和工程师所关注的内容大不相同。

（2）锁定那些需要你的产品，并且会尽快购买的潜在客户。忘记所有“加速销售周期”的窍门和技巧，因为让潜在客户加快决策，就像要在拥堵的路上加速前行一样，会适得其反。一开始你就要避免这种情况的发生。集中精力找到有可能迅速购买产品的潜在客户。

（3)阐明“理想客户的简况”，并识别他们与那些会购买类似产品的客户有何不同。更新你的利基矩阵，找出诚心购买的客户与那些只看不买的人之间的区别。对此要详细说明。不要掉入“相信所有人都会购买产品”的陷阱，也不要将你的精力分散到太多的客户身上。

（4)困惑的潜在客户会说“不”。无论你为了打动教授或投资人写了些什么，在现实世界中这些话听起来都像是胡说八道。如果一位潜在客户不明白你在做什么或者你要怎样帮助他们，那么他们就会说“不”，即使他们知道自己需要你的产品。如果你希望潜在客户明白你在说什么，最好的方法不是去打动他们，而是让事情简单化。也许你需要做一系列的访谈，帮助你更新信息。

（5）演示给客户看，不要只说不做。客户为什么要相信你和你的说辞？你解释得越少，出示的证据越多，效果越好。尤其是在大公司，人们通常希望看到大量的社会认同（social proof）：其他类似的公司取得了成效。他们不只是厌恶风险，他们还会受到很多公司的信息轰炸，被告知能得到若干好处，但实际上很多都是夸夸其谈的，并没有什么实际的效果。建议你采用下面所述的措施。

·用案例研究证明你并不是夸夸其谈：“我们是如何在两年内帮助ACME公司，使其收入由1 000万美元增长到5 000万美元”的详细资料，要比“我们能帮助你在12个月内增长500%”的承诺更加实在。

·找人推荐，特别是如果客户认识的人当中有人知道你的产品。

·你能免费做一些工作，证明你的说辞，从而避免客户凭空猜测吗？

·使用演示或者仪表盘向客户推销产品，告诉他们购买产品能得到什么好处，而不要喋喋不休地讲述公司的历史。

·是否能进行演示或播放视觉资料，或者讲述一个故事，画一幅画，拍摄一部视频？

·是否能让客户亲自使用你的产品——比方说，试用或者免费体验呢？任何一种方式都是一把双刃剑。如果你采用了其中一种方式，不要想当然地认为客户就能明白。要明确什么样的试验才算成功，以及在你开始之前要采取哪些步骤。

5个关键的销售指标（新的转机）

——来自InsightSquared公司的首席执行官
弗雷德·席默尔（Fred Shilmover）

你要学会使用这5个典型指标，而且要勤于思考。

（1）商机总数及每个销售人员分得的数量：估算每个销售代表在特定时间内应对的商机总数，推断每个月他们应该得到多少新机会——做到恰到好处。

这样做有什么用呢？你的销售人员应该获得充足的销售机会，以保证他们的漏斗中有足够的客户。要给他们足够的销售机会完成任务，但是不要给他们过多的机会，令他们难以应对、犯错误。

一名软营企业的销售人员要想完成10 000~24 999美元的交易量，一般需要尝试25~30个销售机会。你们公司的情况可能会有所不同，最好是查阅一下公司的历史数据。工作最厉害的销售人员能兼顾多少个销售机会？具体数量会依据不同的细分市场、客户类型，或平均交易规模而有所不同吗？销售机会的数量达到多少会让销售人员难以应对？

这一指标也能让你有一个全面的认识——你是否需要大幅增加销售机会，加快线索生成，或者你的团队是否已不堪重负，需要雇用更多的销售人员。

（2）完成的商机总数及每个销售人员完成的数量：测量所有完成的机会，包括达成交易以及未达成交易的机会。

这样做有什么用呢？不论是赢得商机还是错失机会，你的销售人员每月都应完成一定的交易量，这是“生产力”的一种形式。如果他们不能成交足够的业务，那就需要深入探究原因：他们不重视交易吗？工作没有效率吗？销售漏斗中的“机会”一直都没有变动吗？他们没有更新销售系统吗？

（3)交易规模：衡量你所成交业务的平均价值。

这样做有什么用呢？这一度量将便于你发现超出正常交易规模的销售机会，例如比正常规模大3倍的销售机会，你可以标记它们，并予以特殊注意。此外，如果趋势表明小规模交易的成交量有所增长，也许是因为一些销售员将重点放在了小客户身上，又或许你的销售代表增加了打折力度。

如果你发现了关于销售规模的新趋势，那么你需要深入研究你的销售漏斗或者打折举措，以理解其原因。

（4）赢率：测量在一个特定时期内完成的商机总数，赢率=达成交易的销售机会÷所有的销售机会（达成交易及未达成交易的机会）。这一指标的意义并不大，除非你能留意它的趋势，或者利用它对相似细分市场的销售人员进行A/B测试，抑或将其与相似公司的数据进行对比。

高赢率不一定是好事，低赢率也不见得是坏事。

这样做有什么用呢？高赢率不一定是件好事，低赢率也不见得是坏事——两种情况都能让你有机会清醒地认识公司的销售系统，发现其成功或有问题的地方。例如，如果你的赢率高，或许说明你的定价太低！

增加团队赢率最简单的方式是，发现工作流程中一两个有问题的步骤，然后从团队内部（例如，优化展示步骤）和外部（例如，简化免费试用或定价过程）查找原因。

销售团队壮大后，通常会出现赢率下降的情况。是因为有新员工加入吗？是线索质量或线索管理质量变了？还是产品包装、定价或是网站不同了？你需要深入研究，找到销售机会下降的确切原因，发现问题的根源所在。

检查你的销售漏斗，了解业务成交各个阶段的转化率。如果大多数销售人员在同一个地方陷入挣扎，那么不要责怪你的员工，可能事情不在他们的控制范围内。指定一名调查员找出究竟是怎么回事。

如果某些员工的赢率一直维持高位或低位，先不要着急下结论，批评或者表扬这些人。首先研究他们的数据，找出原因并从中吸取经验教训。一位销售人员的赢率若一直很高，要么是他很有销售天分，要么就是他善于欺骗，专挑对他有利的内容。

不要想当然，先做调查。

不要想当然，先做调查。将赢率和其他数据放在一起综合考虑。例如，口碑线索（种子）应该比站内线索（网）或站外线索（矛）的赢率要高。

（5）销售周期：测量成交每笔业务所需的平均时长（通常以天为计数单位），以及理想状况下，销售机会在各个销售阶段花费的时间。

这样做有什么用呢？这一指标不是为了测量你的销售速度有多快，而是让你了解公司目前的交易是否正常，是否出现了问题。一个销售机会在某一阶段花费的时间超出了正常水平的3倍？糟了，大事不妙！

并不是销售速度越快就越好，重点是要知道成交业务以及赢得客户所需的“恰当的”时间范围。例如，有时候客户为了自己的利益会行动很快，仓促地达成协议，之后事情却只能告吹，这是由于他们没有做好调查。

我们的终极建议是：不要评判这些指标的高低或好坏，而是用它们深入调查你的销售系统，了解哪个因素对其影响最大。

第十四章
对初创公司的忠告

初创公司是一个特殊团体。

每家科技公司都应该提供服务

很多公司，尤其是早期的高科技公司，都不愿意组建专业的服务团队（或从事需要人工完成的项目），理由是这种做法无法实现规模化。但问题是，如果不先尝试，你就无从得知它是否起作用，更不可能将其规模化。亲自和客户打交道是了解他们喜好的最佳方法。

尤其当你刚进入软营行业，即使之前已经有过一次经验，让客户为服务付费的想法还是比登天还难。以下是我在EchoSign公司时的真实想法。

·如果你的产品好用到不需要员工销售，那么客户何必要向你支付实施费、支持费、培训和使用费呢？

·对服务收费是不是有点不体面？收费会不会让客户认为你的产品老套、笨重、俗气，或者复杂呢？

·公司靠收取服务费获得收入是否是一种浪费呢？例如，服务费不可重复，不属于年度经常性收入。那点收入何足挂齿？再怎么说，我也是一家软营企业。

或许你说的没错。也许对于世界上15%的超级工程师或早期采用者来说，收费的方式根本不可取。

首先，假设你的产品已经做得很到位。但实际情况也许并非如你所想，只是你没有意识到而已。员工在提供服务的同时能够与客户打交道，并由此了解到客户认为哪些功能对他们有益，哪些功能对他们无益。

不错，你已经搞定了产品，正准备进军高端市场，那就让我们谈谈钱的事。

可是实际上，几乎所有的6位数合同，以及许多5位数合同中都会包含服务条款。而且大部分情况下，服务会占到合同年度价值的15%~20%。

我记得自己也曾有过同样的困惑，那是在EchoSign公司签署第一份5位数合同的时候。当时我们就价格进行了激烈的谈判。最后，对方向我们发送了一份服务日程表。尽管对方竭尽全力压低了年度合同价格，但是他们主动在服务日程表中保证，每年会额外支付2万美元的服务费，然而我并没有要求他们这样做。我并不完全理解究竟是怎么回事，直到我成为了世界500强科技公司的副总裁。但是当知道答案后，你会发现实际上它很简单。

首先，对于大中型客户，他们在引进新供应商时，通常会面临变革管理的问题。客户不仅知道在此过程中会产生费用，而且他们希望能将变革管理的工作量降到最低。如果花点钱就能让你帮他完成培训，省下大把时间的话，他何乐而不为呢？

买家希望能够尽可能地减少变革管理的工作量。

其次，对于大中型客户，他们内部通常没有专门的实施员工。所以即使你要对实施、推广、支持等服务额外收取费用，客户也可以接受，因为反正他们内部也没有人能够做这些工作。你得帮助他们完成少部分、大量或者全部的工作。客户愿意为此支付费用，至少企业客户会这样做。

最重要的是，客户会用这种方式成交业务和编制预算。大多数大型企业在将新供应商录入企业资源规划（ERP）系统时，通常会添加1~2个预算项目，并录入主合同的价格中。通常的情况下，还会留出一行记录服务和实施费用。有时候，如果有必要还会再多出一行，记录其他事项，确保项目顺利实施。这两行项目的预算通常会达到主合同价值的15%~20%。因此，会出现以下情况。

·如果再追加销售一个每月99美元的产品，或许你就不能再额外收取15%~20%的服务、实施和培训费用了。没错，或许你能让客户付费，但是这样做可能并没有利润，也不合算。

·但是如果交易价格达到5位数，那么你就要考虑向客户收取15%~20%的费用了。客户很可能会同意支付费用。

·对于5万美元以上的交易，要制订服务收费和交付计划。客户愿意为此支付费用，实际上，他们也料到你会额外收费。

如果你不收费，就等于白白地丢掉了这笔收入。无论收费与否，你都要提供服务。如果不收费，你可能会让客户认为你没有“进取心”，不是一个专业的供应商。

重要的是，这笔额外的服务费仍然能够算作经常性收入，即使其占比不到公司收入的25%。我并不是说这就是经常性收入（实际上它不可重复），我的意思是，即使公司25%的收入是非经常性收入，华尔街、风投公司、收购方以及所有人还是会将你看作是一个纯粹的软营企业。这些额外的服务费与软营企业的年度经常性收入有一样的属性：不需要多做工作，公司就可以额外获得15%~25%的非摊薄现金收入。

不要白白丢掉这笔服务费。

杰森在哪方面进行了投资，并且你是否需要筹资扩大企业规模

我在使用自己的风险投资基金、选择投资对象时，会有以下几点考量：企业有优秀的创始人，具备胜过常人的经济头脑（如何轻松赚钱），在未来一两年内可能大有发展潜力。

（1）优秀的创始人：因为我自己就是一名软营企业的创始人，所以我希望把钱投给那些比我优秀的创始人。这些人现在知道得可能没我多，但是他们的表现是不是比我当时要好？

（2)胜过常人的经济头脑：企业要有经济头脑，我希望他们比我在EchoSign公司时做得好。同样的东西你可以要价10 000美元，但是也可以只卖1 000美元，这样销售就会容易10倍。

同样的东西你可以要价10 000美元，但是也可以只卖1 000美元，这样销售会容易10倍。

（3)有发展潜力：我希望找到那些有可能大放异彩的企业。虽然市场变幻莫测，但我希望自己投资的企业在未来能吸引来自其他人的投资。

这事说简单也简单，说难也难

最好的软营初创公司，例如Zenefits、Slack或者TOPDesk公司，它们一旦成功，便会高速发展。另外，让产品符合市场需求的难度会加大。而且也会产生其他问题，由于许多公司都在同一行业竞争，用户的期望就会更高。过去值钱的好想法现在变得比比皆是。

壮大企业规模

专业的风投公司至少要获得10亿美元的投资回报才算成功。因此，风投公司只会找那些试图让企业价值达到十几亿美元的人。那些初期介入的天使投资者和其他投资者有着更宏大的目标。但是对于大型风投公司来说，它们需要投资足够疯狂的人，这些人的想法在目前看来可能很疯狂，但事后你才会发现其高明之处。爱彼迎（Airbnb）公司的想法起初听来很疯狂，但是现在它的经营状况很好。

别人为什么要投资你

考虑这个问题最简单的方式就是使用一个2×2的矩阵：列出受客户欢迎程度和团队状况。创始人经常犯的错误是没有意识到，团队和产品受欢迎程度决定了投资，二者缺一不可。他们认为，只要具备其中一点就能筹到资金。如果你还没有客户，就不要向风险投资公司或老练的天使投资人要求投资，这是不可能发生的事。你必须向他们提供一些社会证明，体现出你的投资价值。

没有资金支持的初创公司能够增长吗

公司若想在没有资金支持的情况下实现发展，就必须首先从低端市场做起，然后慢慢壮大。先专注做小业务，然后再发展企业客户——企业客户是软营企业最大的赢利来源。

先专注做小业务，然后再发展企业客户——企业客户是软营企业最大的赢利来源。

如果经常成交6、7位数，或者8位数业务，你的利润会相当可观。但要想做到这些，你必须有专业的销售团队、优质的品牌、一流的网站以及内容。公司要有能应对额外要求的开发团队、服务人员以及负责客户成功的专业人士；要在人员方面投入资金，比如说，雇用赚6位数工资的员工。没有数百万的资金支持很难实现这些。

如果你手头没有资金，但又想要增长的话，通常就需要从低端市场做起。但这并不意味着你一辈子只能做小生意。一旦你有了根基，便可以去开拓高端市场。Box公司之前以做免费增值产品起家，但现在其免费增值业务的收入占比还不到1%。对于大多数人来说，没有资金就根本做不了企业，因为你需要向员工支付薪水。

对希望获得投资者的忠告

感兴趣的人可以登录SaaStr.com，查看我最新的投资计划，了解获取资金的方法。你可以发邮件给我，尽可能详细地描述你的项目，并附上演示文稿、所有的度量指标，说一说你的产品厉害在哪里。

每周我最多会与一名创始人见面，但其他大部分人的资料我也都看过。由于之前做过这些事，所以我能离线处理大量工作。因此，从我这里获得投资的窍门既不是提出一个绝妙的标语，也不是给我发标记文档或摘要。

关键的创业指标

很多软营企业实际上比我还关心指标。我发现，在公司发展初期时，其实大多数指标的意义并不大。我真的不在乎客户终生价值（LTV），也不在乎客户获取成本（CAC），原因是一家好的创业公司，它的这些指标在初期通常很低，之后才会升高。

如果你有真正的企业客户，你们之间的合作会持续5~7年。但如果你的销售对象是采用信用卡付款的各类小企业，那么你每月会流失3%~4%的客户。这听起来似乎并不多，但是每月流失4%的客户意味着，公司每年会流失48%的客户。

我只需要知道：

（1）公司的营收增长是多少？

（2）你消耗了多少资金？

有了这两个指标，我就能明白事情的始末。我感兴趣的是：一家创业公司可以在收入达到100万美元之后，每月保持15%以上的增长率，而且没有过度地消耗资金。只要公司的资金消耗率在可容忍的范围内，增长率能达到15%或以上，收入突破100万美元，拥有优秀的创始人，并且处在有前景的行业，那么我就很可能给你投资。

倘若公司的创始人十分杰出，比我更优秀，且公司在5个季度或更短的时间内，有能力让年度经常性收入从100万美元增长到1 000万美元——这绝对会赢得我的青睐。除此之外，我并不在乎你的产品具体是什么。

Slack、Zenefits以及TOPdesk公司做到这些只用了5个季度或更少的时间。好的企业总会找到出路。这并非是由于他们的创始人更优秀（实际上，实力相差并没有很多），而是市场在不断扩大。首席信息官分配给软营行业的预算比以往更多，而且还在不断增长。目前他们把1%的预算投入了软营行业，这使得很多收入超过百万美元的初创企业能够在市场中获得投资。

你能在5个季度或更短的时间内使公司年度经常性收入从100万美元增长到1 000万美元吗？

拥有百名员工软营企业的编制情况

通常情况下，发展初期的公司（营收低于200万美元）都会十分诧异：他们竟需要如此多的员工担当不同的角色才能突破1 000万美元的收入大关。软营企业除了工程师以外，还要设立很多职能岗，包括客源拓展、销售拓展、站内引导、现场销售、营销推广、客户成功管理、服务支持、复杂的产品管理等，而销售驱动型的企业尤为如此。粗略地讲，大部分企业创始人要雇用计划招聘人数两倍的员工，所以我们来详细探讨一下这个问题。

假如你是一家年度经常性收入达到1 000万美元的公司，而且近期得到了资金投资；此时你的员工数可能已经达到了100人，也许还要在年度经常性收入达到1 500万美元时，才会有这么多员工。如果你是一家销售驱动型企业，那会是什么情况呢？你不是一家“厌恶销售”的企业，不会坐等销售线索自己找上门，相反地，你会主动投资，以提高线索和销售的增长速度。

假如公司的年度增长速度是100%，你希望明年公司的年度经常性收入达到2 000万美元。

不要将此作为招聘的路线图。这些准则只是想让你大致明白需要多少员工，而并不是告诉你具体要招哪些人、招多少人。

就销售部门来说，当公司的年度经常性收入达到1 000万美元时，我们大约需要40人，这样才能保证公司下一年度的增长达到100%。

·1名销售副总裁，或许再加1名销售运营副总或总监，其手下至少再安排1名分析师（共3人）。若想让年度经常性收入达到2 000万美元，大约需要20名销售人员。因为公司需要让年度经常性收入在下一年增长到1 000万美元，并且在年底实现更大增长（这是一个可以实现的配额）。事实上，到年中的时候，你会希望雇用更多的人，因为你还要追加大量新交易，实现更多的年度经常性收入。因此你要依照25名员工的标准编制预算。

·至少安排8名销售开发人员生成销路线索、拓展客源，并且应对内部线索。虽然各公司的情况千差万别，但一般情况下，销售开发人员与销售人员的比例最好是1∶3。很多公司的销售开发人员都隶属于营销部，其目的是让营销部独自掌控销售线索。

·管理25名销售员工大概需要3~4名销售主管（每名销售主管负责8名销售员工是较为理想的比率）。

·我甚至还没有细分负责小商户与大企业、负责内部与现场销售的员工。当营收达到1 000万美元时，你可能会想安排2~3名员工负责大额的现场销售。

你大概需要20名员工负责客户成功管理。

·假设年度经常性收入每增长150万美元需要一名客户成功经理。所以为了实现明年的目标，你需要大约15名客户成功经理，虽然之后还可以再多雇几个人，但暂且先按15人考虑。

·1名负责管理的副总裁，2名总监分别负责一半员工，还可以在副总裁手下安排1名分析师，提供数据分析支持（共4人）。

对于市场部，具体人员设置可以视外部供应商而定，但我觉得你会需要4~8名员工。

·一名营销副总裁。

·负责挖掘客户需求的总监。

·负责现场营销的总监（开展营销活动等）。

·内容营销人员。

·产品营销人员。

·营销部或许还要有自己的线索审核人员，管理营销合格线索（2~3人）。

此时，公司需要提供全天候服务的支持人员，包括电话支持的员工。假设至少需要5名员工，最好是6人。没错，我们还没有将工程师计算在内，公司员工数就已经接近70人了！

现在来看一下产品部和工程部。

对于产品部，我们需要至少4名雇员，这个数并不多。

·1名统揽全局的产品副总裁。

·2~3名分管产品开发、集成、发行等环节的产品经理。

产品开发和运营大致需要3~4个人，以确保公司能提供全天候的服务。实际上，最好是4个人，因为这是一份很辛苦的工作，可能实际会需要6~7个人。

粗略计算一下，我认为工程部也要20人。一支“员工数够分两盒比萨”的团队，外加几个能做下一代产品的工程师，以及若干专注于维修、后台服务的员工。此时你还需要两名能与前端团队合作的设计师。

最后，你还得考虑品保部门——至少要有8名工程师和1名经理。你可以使用RainforestQA或者其他软件，以减少员工人数，但在理想状态下，工程师和品保员工的比例要达到1∶2。因此，如果编写代码的工程师有20人，你就至少需要8人的品保团队，一旦业务繁忙时，还得再增加1名主管。

照这样计算，当公司的年度经常性收入在1 000万美元左右时，产品和工程部大约需要40名员工。上述所有部门加起来一共要110人，除此之外，你还要考虑管理、财务等其他部门。

我知道这已经超出了之前所说的100人，你可以按照比例削减人数。但是，你需要多招一些员工，以确保实现增长计划。

需要注意的是，上市公司的销售、营销以及客户成功部门的员工数要远多于上述模型（上市公司收入的30%流向了销售和营销部门）。但这通常是由于上市公司的增长速率比你低，销售配额比你多，但对客户成功的投入远没有你多。

换言之，对于一家年度经常性收入达到1 000万美元的软营企业来说，其大部分员工并不是产品设计人员，而是销售、营销及支持人员。

对于一家年度经常性收入达到1 000万美元的软营企业来说，其大部分员工并不是产品设计人员，而是销售、营销及支持人员。

第四部分
让交易规模翻倍

痛苦的事实：

大企业离不开小交易。

第十五章
交易规模的计算

以下是你一定要竭尽全力进入高端市场的原因。

杰森的心得：你需要5 000万名用户才能维系免费增值模式

我在EchoSign公司用了6年多的时间打造领先的网上免费电子签名服务，在此过程中我只学会了一件事：对于通过发放免费产品公司能获得多少收益，以及多少用户会选择升级到付费版本这件事，很多人都算错了。人们很容易相信一个童话，那就是发布免费产品能够吸引大批粉丝，然后这些人会快速地成为付费客户。

但是，免费增值模式十有八九不能成为公司收益的主要来源，尤其对于那些希望做大的企业更是如此。通常情况下，第一世界国家没有那么多的业务去成就一家收入达到1亿美元的免费增值企业。

我们来计算一下。

·假设你每月能向每位付费用户收取10美元的费用（很多时候你做不到）。

·为了让公司的收入达到1亿美元，你差不多需要有100万名付费用户。

·为了简单起见，假设活跃用户转化为付费用户的比率是2%。你需要有5 000万名活跃用户——这不包括虚假用户和那些注册了账户却从未使用过的用户，甚至还不包括那些每年只使用一次的用户，这5 000万人必须是活跃的、充满热情的、积极参与的用户，他们会定期地使用你的软件。要想做到这一点相当不容易，但也不是没可能：脸书有10亿名用户，推特的用户超过了10亿名，拼趣的用户可能也有10亿名。但对于家庭办公型（SOHO）或中小企业型（SMB）的应用程序，有100万名付费用户几乎是不可能的事。除了财捷（Intuit）公司、微软、Adobe公司和贝宝之外，能够拥有100万名企业客户，或者5 000万名活跃用户的企业并不多。即使你只想让企业收入达到1 000万美元，也仍然需要500万名活跃的免费用户（这只是你所有用户的一部分）,而这也绝非易事。

所以免费增值企业的收入真的就没法达到1亿美元吗？绝对不是这样的。我们可以创建和培育这样的企业。

以EchoSign公司为例，纯免费增值模式从未超过公司收入的40%。纯免费增值模式是指，在没有员工参与的情况下，客户一开始使用免费版本，过后自动购买升级版产品。当公司的年度经常性收入超过1 000万美元后，免费增值业务开始下滑，之后再也没有超过公司收入的1/3。

Box公司是另一个绝佳的例证。Box公司的收入已经超过了1亿美元，但其业务重心却从免费增值产品，转向了六七位数的年度订阅协议。现在免费增值业务仅占Box公司收入的很小一部分，免费增值是一大块业务，但它还不足以让公司收入达到1亿美元。

依靠免费增值业务，DropBox公司的收入超过了1亿美元，但是他们有5亿多名用户。这证明了，一家公司若想利用免费增值模式获得9位数的收入，究竟需要多少真正的活跃用户。只有一家公司做到了这一点。最重要的是，DropBox公司的成功依靠的是个人用户，而非企业用户。

免费增值模式虽有局限却能打造品牌。

免费增值模式能让你接触到数以百万计的用户，为你创造销售线索。线索的质量有好有坏，但其中很多可以为销售人员所用。这些人已经用过你的产品，他们很喜欢也愿意去购买你的产品，但是在此之前，他们还需要有人帮他们解答几个问题。

纯自动化的免费增值模式——你搭建一个网站，然后钱源源不断地送上门——这是一个美好的愿景，但前提是它得奏效。然而，如果你还没有着手去做，之后你会发现它比你想象中的还要艰难。

但是能否独自突出重围呢？这事不是没可能，只是可能性极小。关键在于，不要做不切实际的梦，相信推出一些免费的产品就能创造神奇的增长曲线。推出免费产品只是一个起点。你需要将付费产品作为一个跳板，在其基础上构建新功能，增加更多的付费层级，帮助大企业购买整套的服务。

小额交易助企业起步，大额交易推动增长

企业如何才能迅速实现500万美元的收入，是成交100万个价值5美元的订单，成交100个价值5万美元的订单，还是成交10个价值50万美元的订单？

无须拥有数以百万计的用户，你便可获得数百万美元的收入。

在本书的第一部分——选定利基市场中，我们提到过Avanoo公司，那是一家做企业员工培训的公司，在一年多的时间内，该公司的收入从几千美元增长到了500万美元。

如果该公司不改变最初的定价方式，还是用“任你定价”的方式，以平均5美元的价格向客户出售培训课程，那么他们就不可能实现这样的收入，至少不会如此迅速地实现。

但是，通过成交大于5万美元的交易（且有望成交六七位数的交易），该公司大大加快了收入增长的速度。他们将产品出售给那些有支付能力的企业（财富2 000强公司），且这些企业既有明确的需求，又有能作为引荐人的客户，进一步增加交易规模对他们来说只是时间问题。当然只有时间才能证明他们还能走多远，以及在嘈杂的市场中，他们的竞争力和快速成长的势头能保持多久。

当你试图实现大幅增长时，你不仅要努力寻找和成交双倍的业务量，还要增加每笔业务的平均交易额。或者，若公司的销售线索生成机制运行良好，你便可以实现4倍速的增长——交易规模加倍的同时，让销售线索增加1倍。

你不仅要努力寻找和成交双倍的业务量，还要增加每笔业务的平均交易额。

要实现这一点，你可以有针对性地生成销售线索、改变定价策略、设计高端的包装，也可以升级产品、增加适合企业用户的功能、慎重开发渠道合作伙伴，或者采取其他措施。这件事不可能一蹴而就，你可以采取具体措施，逐步实现目标。

但是你首先要考虑一个问题，那就是：“我们需要具备哪些条件才能让交易规模比现在大10倍？”

很多企业家，尤其是首次创业的人，他们对于用户愿意付多少费用这件事抱有很低的期望。哪怕是经验丰富的管理者，不管是出于惰性，还是习惯使然，他们也很容易在某个部门或团队的问题上墨守成规。强迫你自己超越极限，通过回答下面的问题，找出能让每位客户支付双倍或三倍费用的方法。

·如何让我们的收入增加10倍？

·如何让我们最大订单的金额增长10倍？

·对于那些认为公司解决方案的价值是当前定价10倍的客户，我们如何才能找到他们并与之建立合作呢？

这种方法适用于那些想要实现100万美元净收入的早期公司——这些公司需要做一次“可行性测试”，因为他们现在的目标是那些支付500美元或1 000美元的客户，但只要利用销售漏斗进行计算，他们就会意识到要想实现收入目标，必须有成百甚至上千名这样的客户。

这种方法也适用于那些着迷于“获得新客户”，却忘记了“增加收入”的企业。这是两种不同的情况。

除了苹果应用程序商店中排名前1/10的产品，大部分企业很难推广、成交大量的小额业务。如何才能拓宽思路呢？例如像下面这样思考问题。

·软营产品：要想成交50、500或5 000笔业务，你的产品需要具备哪些管理功能？

·免费或廉价产品：什么是企业迫切需要的，以至于他们愿意每年支付5位数、6位数，甚至7位数的订阅费用？或者哪类渠道和分销商会拥有大批希望得到你产品的客户？

·智能手机应用程序：有什么办法能向企业出售大批产品？能否向其他公司出售你的技术或独特专长？

·书籍、网络节目或讨论会：有没有合作伙伴可以帮助你出售大批量的订单？如何利用这些方式先获得5位数的咨询业务，然后再争取6位数、7位数的业务？

·牛仔裤或T恤衫：哪类公司会批量购买你的产品，或者哪类公司能够成为帮你销售大量产品的绝佳渠道（“无线”T恤成功的背后，或许还有50家公司正在艰难地出售着T恤和其他小件物品）？

小业务的利与弊

无论是做软件、产品，还是服务，大多数人在创业时，都是能找到什么样的客户就签什么样的客户。这意味着通常你签的都是小业务，而且交易金额不会超过几千美元。“小”是一个伟大的起点，因为船小好掉头。你还可以从小客户那里获取有价值的反馈、案例研究，而且了解社会影响。

同时，小企业组织比较混乱，对未来规划不清楚。通常这些企业只想努力存活下去，并不会考虑增长问题，他们不能有过多的支出，不能预付现金，可能会有冲动购买行为，缺少时间、人员或资金100%完成方案。

我们并不是说小企业就不好——他们很棒，是国家经济的支柱。但是你不能指望通过小业务或小客户做成大生意。

不能指望通过小业务或小客户做成大生意。

大业务的好处

公司起步后，无须工作更长时间，便可以加倍增长的一个最佳方式就是，成交大额业务。

有了大额业务，你会赚更多的钱、付出较少的努力、帮助客户更加成功。如果你销售的对象正好符合公司理想客户的概况，那么成交10万美元交易的工作量并不会比1万美元交易的工作量多，而且花费的时间也不会更多。因此，即便要花费2~3倍的时间和精力——但如果你赚到10倍的收入，客户也获得了10倍的价值，那就是值得的！

当你向有高需求的大公司出售产品时，不必害怕提高你的价格。大额业务成交所需的时间更长，但是它们值得等待。

交易规模不会决定销售周期的长短，销售周期的长短会受到下列因素的影响。

·管理层是否明确选定了利基市场，让产品成为客户的必需品，而非可有可无。

·参与购买决策的人员数量（在大公司中，购买决策牵扯的人员更多，决策过程更复杂，需要的时间更多）。

·依照价值，而非价格出售产品，为客户提供在别处无法获得的好处。

·出具可靠证据的能力。

此外，大额业务能产生好的客户效果。

·更好的服务：你可以让客户服务人员/客户成功管理人员集中服务于少量客户，确保他们能够从产品中获取最大价值。

·更多的承诺：只要你不向不合适，或者尚未准备好的客户出售产品，大额业务会使那些需求多、守信用、资源丰富的企业从你的产品中获得最大价值。

·更多的预付现金：接到大业务意味着，会与那些拥有充足现金或资金的公司进行合作，而这些公司能预付1~3年合同款，这对成长中的企业而言相当重要。

两全之法

在此要说明一点：我们并不是要让你放弃小业务。公司发展初期需要小业务，你应该感激并热爱那些客户，但是不要鼠目寸光，将自己局限于只做小业务。互联网出现之前，企业最后只有两条出路：一是专注于大量的传统小客户;二是只做大客户、经营大业务。现在，公司能够将二者有机地融合在一起，分别建立大、中、小型客户群。诀窍在于，将其中一个当成主营业务，另一个作为补充。

第十六章
业务不宜过大，也不可太小

做小业务公司会失败，同样大业务也会导致失败。马克·苏斯特（Mark Suster）将客户看作是三类动物——兔子、鹿和大象，然后他提出了一个比喻——“大多数初创公司要成为猎鹿者”。他指出，对于早期公司来说，要专注捕“鹿”（规模适中的交易），避免“兔子”（小业务）和“大象”（大型公司和交易，这种交易销售难度大，客户对服务的要求高，要想成功很难）。

马克提到：“成为一名猎鹿人充满着各个方面的诱惑。如果你能杀了一头大象，它的肉足够你吃很长一段时间。但是大象很难捕获，需要团队成员一起努力才能成功。如果你不成功，就可能会饿死;如果你捕获了它们，情况可能会更糟。因此，在发展初期不要去追逐大象。”

大卫能制服“巨人”歌利亚[1]，但你的生活不是神话。明智地对待大交易和大公司，这样你才可以：

（1）切实地成交业务；

（2）切实地助你取得成功；

（3）不必因为要满足新的产品要求或服务期望，而让业务偏离轨道。

当你不能将小业务转变为大业务时

如果你和大公司之间有很多小的业务往来，但是一直没有出现大的业务机会，那其中必定有不对劲儿的地方。原因可能是你的售价不够高，产品对于客户来说不是必需品，没有向客户指出一条明路，或许只是你太没耐心了，等待的时间不够，所以蛋糕还没有烤熟。

想要改善这种状况很容易，你只需将销售人员召集在一起，谈谈什么能让小业务转变为大业务，什么不能，然后提出一个新的计划。例如，你可能太过心急，过早地就向大公司提出了试用计划。你最好放慢节奏，等到多数管理者认可了你的产品，再开始进行免费或付费试用计划。或者你可能会误以为小交易对于大公司很重要。如果IBM公司有人从你的公司购买了1个或5个授权产品，他们的副总裁未必会知道或者关心这件事情。

你不能想当然地认为，一家公司的一部分人在使用你的产品，其他人就会自动发现这件事。任由事情自动发生需要耗费很长时间——或许事情根本就不会发生。不要害怕自己去做这件事情，要有计划、明确地请求对方为你作推荐，如果推荐没有效果，就让客源拓展人员直接去找其他部门的高级管理者。保持耐心和消极被动是有区别的。

保持耐心和消极被动是有区别的。

忽略我们的建议

如果你觉得争取大业务有问题，那就大胆地忽略我们在上文或整本书中提到的内容。不要因为我们说什么你就去做什么，也不要因为投资人、马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）这样的大人物，又或是你的弟弟鲍勃说过什么，你就去照做。别人的做法仅适用于他自己。永远不要随波逐流，要选取适用于你自身情况的观点。如果你是一家专做小业务的公司，并且公司发展很好，那就坚持做你自己！或者，你所有的经验都是和小业务或个体消费者有关，那么利用你的专长：多去做那些已经证明有效果的事情。

重复做之前成功的事，比做成某件事更加容易。

如果你有各种规模的客户

我曾经和一位优秀的企业家兼首席执行官谈话，当时此人的公司实现了几百万美元的年度经常性收入，并且公司发展迅速。他的客户大致有3种类型。

（1）大客户（财富500强/全球2 000强企业）——这部分客户的数量不多，但是他们会向公司支付大笔费用。

（2）中小型企业，每个客户每年支付的费用达4位数或5位数。

（3）一大群小企业，它们单个支付的费用很少，但是作为一个群体，支付的费用相当可观。

他问我该把重点放在哪类客户身上。一方面，大客户非常重要，能为他们带来6位数的业务；另一方面，大客户并不是公司大部分收入的来源，并且需要付出很多努力。

他拿出公司的客户清单给我看，上面按收入对客户进行了排序。他最大的客户是一家排名靠前的财富500强企业，每年向他支付10万美元。我跟他说，考虑到他提供的解决方案的重要性，以及对客户的影响，我确信他的这位头号客户应该至少每年向他支付30万美元。这位首席执行官转向我，点了点头。“真是太不可思议了！实际上，之前客户也跟我们说过同样的话——我们值30万美元！”

图16.1 不同类型的客户对公司收入的贡献

没想到吧！我有千里眼。

实际上，要得出我说的结论并不难。因为他的公司拥有的产品可能和你的产品差不多——能适用于各种规模企业的应用软件。如果你的情况和他一样，你会想要决定到底是出售工具，还是解决方案。

该走哪条路并不总是显而易见。你在图16.1中看到的40∶40∶20的情况是很常见的。这与我们当时在EchoSign公司的情况基本是一样的，WebEx公司和赛富时公司在发展初期差不多也是这种情况，很多适用于各种规模企业的应用程序也一样。

但是，一旦公司的年度经常性收入达到100万美元，你就需要做出抉择。你该将哪个细分市场作为营销工作的重点呢？哪个细分市场是销售团队的首要目标呢？

如果你有多个细分市场，其对公司收入的贡献都有10%或以上，你需要以同样的方式向所有人提供服务。如果你试图在12、24或是30个月以后，找到一个能让公司业务再增长10%的细分市场，那就提供同样的服务，让市场萎缩吧，但你可能会为此而后悔。

如果你有多个细分市场，其对公司收入的贡献有10%或以上，你需要以同样的方式向所有人提供服务。但是你必须将其中的一个细分市场作为首要目标。

你必须将其中的一个细分市场作为首要目标。当你看到这种市场细分的趋势时，你必须做出抉择。我的情况是否与DropBox公司更接近——争取小用户，尽可能地覆盖大众市场？或是更接近Box公司——依靠大交易促进收入增长？我是该像HubSpot公司一样专注于中等客户，像MailChimp公司一样关注小客户，还是像Marketo公司一样追逐大客户呢？此时也许你可以选择任意一个方向。最终做决定的时候，我认为主要有以下两个考量因素。

（1）你要明白，对于一个特定的企业客户来说，你将产品作为解决方案出售的所得是作为工具出售所得的3~20倍。我曾是一家财富500强企业的副总裁，可以告诉你的是，身为企业副总裁，你想让我花10万美元买一个网站工具基本上是不可能的。你的产品购买方案到了采购部，等到你的工作都完成了，他们很难会为一件工具支付超过2万美元的费用。遗憾的是，永远不会有公司为了让员工高兴就额外购买一件价值6位数的工具。但是，假设你提供的是解决方案呢？而且你的方案能为我解决账务或客户成功管理，或配置—定价—报价（CPQ）问题呢？倘若是这样，如果你能全程协助公司解决一个核心的商业问题，那么你就可以得到2 000万美元。2 000万美元是赛富时公司能在许多大客户那里拿到的数目。

我认为，如果你能帮大公司解决一个非常棘手的业务流程问题，相对来说，你会很“容易”拿到一份6位数的合同。大公司要解决这些问题的代价很高。如果我是一位财富500强企业的副总裁，我要花费20万~50万美元来安排员工解决这个问题，且整个过程十分耗时。如果你能帮我解决这个问题，而我正好有2 000万美元的预算，我肯定会愿意拿出其中的1%~2%让你帮我解决它。这样做对我来说省事多了。但如果是一个工具呢？由于它不在我的预算范围内，因此，我为其支出的费用只能是可以忽略不计的零头。一个工具的实际现金价值（ACV）是5 000美元，也许1万~1.5万美元，这都能接受。如果高于这个数，就不要来找我。作为公司的副总裁，我要把钱用来解决实际问题。

（2）要提供一个真正的解决方案，你需要大量的人员，完成很多的流程（功能和软件开发）。你不能按照之前销售工具的方式出售、准备、实施并支持解决方案，即便二者解决的都是同一个业务流程问题。你可能会需要雇用方案架构师；飞去现场处理问题；分派客户经理、特别专业服务团队，以及经验丰富的客户成功经理；采用更加成熟的方式开发和运营产品，完成灾难修复，做好企业级的安全防护；让公司的首席信息官与对方的首席信息官进行交流；招聘更多高薪资的销售人员。DropBox公司直到收入达到1亿美元时，才有了销售人员；随后，他们决定加大解决方案的销售力度。但Box公司很早就在此方面加倍投入，虽然花了很长时间他们的收入才达到1亿美元，但是他们很快便有了100万名客户。

还有一个截然相反的例子：EchoSign是一种能够让客户在网上签约的工具，同时也可以作为一种高级的解决方案，自动创建、签署、搜索、管理成百万份由几百个动态文档组成的合同，让企业的数百个业务流程实现自动化。这两种产品共享一组核心的功能，但是有着不同的边界特性。前者的价值是每月15美元，后者也许是每年100万美元。

如果你有着广泛的客户群，我不会告诉你该走哪条路。但是，我能告诉你背后的数学道理：有了那些能支付超过10万美元的企业客户，你的年度经常性收入会很容易达到1亿美元。毕竟，你只需要1 000名这样的客户就能让年度经常性收入达到1亿美元。要想获得6位数、7位数的订单，你需要向客户出售方案，帮助他们解决大问题，而不仅仅是出售工具。

有了那些能支付超过10万美元的企业客户，你的年度经常性收入会很容易达到1亿美元。

不要害怕公司需要你提供解决方案，不要害怕雇用专业的服务团队、方案架构师或销售工程师。实际上，很多人都希望坐在桌前，或者对着平板电脑，不用人际互动，就能有客户把钱送上门。如果通过这种方式，你能获得100万个付费用户，或许你就该这样做。

但不管你怎么做，永远不要支付高昂的费用，为客户提供解决方案，最后却只得到销售工具的价钱。这样做是自寻死路。

[1] 歌利亚（Goliath）是传说中的著名巨人之一，《圣经》中记载，他是腓力士将军，带兵进攻以色列军队，拥有无穷的力量，所有人看到他都不敢应战。最后，大卫用投石弹弓打中歌利亚，并割下了他的首级。——编者注

第十七章
开拓高端市场

你的业务是否开展得很顺利？或许你该推自己一把，雇用销售人员，提高定价，争取更复杂的大客户。

如果你不想雇用销售人员

很多人希望避免雇用销售人员。他们的问题是：“我有必要雇用销售人员吗？Slack和Atlassian公司就没有销售人员。我难道不能效仿Basecamp公司的模型吗？难道我不能有专门负责让客户开心的客户快乐官（customer happiness officer）吗？只要客户开心了，他们就能不断地向别人推荐产品，人们无须我做什么，也无须销售人员便能购买产品。”

没错，也许你可以这样做。我为你加油！在没有销售团队存在的前提下，只要你的业务有足够的动力让你达成收入目标，那么你当然不需要有销售团队，但或许你之后会想要有一支销售团队，又或许你的目标设定得太低。

很多没有管理过企业收入的创业人都会抵触销售。如果他们自己没有做过销售，或是没有与优秀的销售团队合作过，他们就会把销售看作是一个糟糕的业务环节。

“销售难道不就是一群人在推销中心打电话，试图让人们购买他们实际上并不需要的产品吗？”如果我的产品足够好，只要客户快乐官能解答问题，推动业务顺利开展，客户难道不会主动购买我的产品吗？

你再一次做到了。但这真的是明智之举吗？

依靠客户快乐官去销售产品存在三个问题。

第一，你进入高端市场后，那些适用于低端市场的方法可能会失效。自助服务（和几乎自助服务）模式奏效的前提是，在某种程度上，客户快乐官要时刻热情地以支持客户为目标，这就意味着他们不仅要做出反应，还要主动反应；不仅在客户购买时要做出反应，还要确保客户满意产品，对产品保持忠诚。对于低端市场来说，这的确是一个绝好的策略。

当你进入高端市场后，那些适用于低端市场的方法可能会失效。

虽然此策略在稍高端的市场仍然奏效，比如产品价值每月99美元或299美元，或年度合同价值在5 000美元左右时，但很多类型的产品如果价格一旦超过了这个水平，潜在客户就会希望能够与真正的销售人员谈一谈，或者至少有一部分客户是这样的。客户快乐官或许表现很好，但对于那些想要和销售人员交谈的客户，尤其当他们需要你帮忙说服高管层购买你的产品时，销售人员才是最佳人选。

第二，或许也是最重要的一点是，客户快乐官是优秀的“中间人”，但是他们不会拓展或成交业务。中间人很聪明，他们与那些热爱产品的客户打交道，却没有实际的销售经验。他们不知道如何打电话或发邮件，不知道如何挖掘或寻找可能的销售机会。他们默认：“如果我和客户交谈，然后我提到某些他们可能会买的产品，如果客户需要或者想要购买的话，他们自然就会去买。”对于要求客户成交业务，这些人缺乏能力、毫无经验，并且认为这样做很尴尬。如果你不习惯向客户要钱，那么要这样做绝非易事。专业人士比非专业人士的表现要好很多。“非专业人士”（那些没有接受过正规销售培训的人）不知道如何成交业务，他们只能等待，并希望业务能够奇迹般地自动成交。有时候的确会发生这种情况，但是你会发现，一旦你让那些懂得如何成交业务的人去应对潜在客户，他们会成交大量的业务，而且速度也会快很多。

第三，有了真正的销售团队，你会赚很多钱。这是一个很简单的数学计算。正如上文所提到的那样，当你让专业的销售人员与潜在客户或现有客户合作时，你会开启和成交更多的业务。同样重要的是，专业的销售人员知道如何从每个商机中获得最大收益，以及如何估算现在和今后能够成交的最大交易量；他们知道如何让客户购买那些在没有人员引导时不会购买的高级版本或成套服务；他们也知道预先销售大额交易，收取更多费用，能够增加之后客户成功的概率，因为客户从一开始就下了血本。

因为有时你向客户收取的费用少，意味着他们投入少，这样客户很轻易便会中途放弃。

在公司发展初期，你可能不会很在意这件事。然而，一旦年度经常性收入达到100万或200万美元时，你便会很快在意这件事。因为销售线索十分宝贵。如果一名优秀的销售人员能将销售线索转化为平均40美元的收入的话，一名客户快乐官只可以得到20美元。此外，销售人员通常能比客户快乐官多成交50%的业务，然后还能引导客户购买升级版。让真正的专业销售人员去处理销售线索会让每条线索的营收增加300%，至少在你的客户所处的细分市场上（例如，产品价格为99~299美元或以上），雇用专业销售人员更加合理。

现在，如果你还犹豫不决，原因是你崇尚“客户至上”，相信客户足够聪明，他们能够自己搞定一切，那么我理解你。相信我，你不会想让卖二手车式的销售人员主导业务。但是，优秀的软营销售人员不是在销售二手车。打个比方，他卖的是迷人闪亮的特斯拉S型轿车，或者至少是闪耀的奥迪A4轿车。我的意思是，客户已经很喜欢你的产品了。销售代表的工作不是说谎、作弊、欺骗，或是说服客户购买“表面生锈”的2005产的雪佛兰“羚羊”。更确切地说，销售人员要成为一名值得信赖的向导、顾问，帮助客户完成通常十分复杂的评估和购买流程，选购一件会对他们产生重大影响的产品。这是一个学习、磨合、添加真正价值的过程，也是一个建立信任、传递价值的过程。此外，这也需要销售人员有信心让对方开出最大的支票。

销售人员的角色是充当一名值得信赖的向导、顾问，帮助潜在客户完成通常十分复杂的评估和购买流程。

增加高定价产品

我曾经有幸结识了很多出色的软营企业家，他们在低端市场提供自助式服务——他们的客户包括很多小企业，以及较大企业中的个体购买者。

不管通过什么手段，如果你能在没有销售团队、没有客户成功团队、不做在线研讨会、不用去外地出差的情况下，就能使自助式的软营商业模式增长到1亿美元，那么你就大胆去做吧！

小客户除了能为你带来收益之外，还有很多的价值。他们可以成为公司的拥护者，向其他人推荐你的产品；他们会经常向你提供有用的产品反馈；他们愿意向你分享附加的创意、代码、功能和内容。与小客户合作会很愉快，他们乐意帮忙，还可能会为你带来大业务。

从线索生成角度来看，小客户作为潜在客户接近你，了解你提供了免费、简单且实惠的方式。这可能是免费或低成本产品，免费试用，或免费内容。最初的几年里，艾伦·罗斯将他的作品《可预见的收入》Kindle电子版本的价格从10美元降到0.99美元，这个价钱读者不假思索就会购买。这样做虽然损失了数千美元的售书利润，但是却很值得，读者数量增至3倍，帮助艾伦找到了感兴趣的客户，以及五六位数的咨询项目。

从线索生成角度来看，小客户作为潜在客户接近你，了解你提供了免费、简单且实惠的方式。

但正如我之前所说，别指望小客户能让你的营收大幅增加。我之前提到过，当时我在EchoSign公司时，无论我怎么努力地想要提高自助式免费增值业务在公司营收中的占比，但是由于其背后的数学规律使然，免费增值业务的占比还是降到了不到公司营收的1/3。Box和Yammer公司，以及其他最初采用简单的自助服务模式的公司在弄清该如何使交易规模加倍之前，也面临着同样的状况。

如果你的产品还是100%专注于个人客户，只要你增加适合团体的产品功能，将业务偏向稍高端的市场，那么至少你的某一部分收入会增加20~30倍。由于交易规模可以不断增加，因此客户与你的合作关系也会持续更长时间。

几乎所有的自助（self-service)、单客授权式（individual-seat）网页服务都会面临很高的客户流失率，最好的情况下，月流失率大概是2.5%，但是大多情况下，都会在3.5%~4.0%或更高（也有极少数的例外情况）。每月4%的客户流失率意味着，为了保持客户数量不变，你每年都需要增加一半的新用户。

图17.1 开拓高端市场能增加客户成功率，提高公司营收

现在就针对同一款软件开发适用于团队，或能供整个企业同时使用的拓展版产品。先设计能够供5个用户使用的版本。也许你可以添加一些管理分析的模块，然后添加协作模块。我不确定你具体该怎么做，但是你不该只做适用于个人用户的功能，还要添加团体或企业客户需要的基本功能。通常情况下，你往往要添加申报功能，管理、安全或配置控件。

你会发现客户流失情况会有很大改观。随着交易规模的增加，客户流失率会下降50%~80%，接近每月1%~1.5%的水平。当你为客户增加授权数量后，客户流失率会趋向于0，最后成为负值。经过一段时间后，增加的用户数会多于取消的用户数。

由于软营业务是复合增长模式，属于长线业务，用3年多的时间，你便会遥遥领先于同行。单用户客户在离开8个月之后，可能永远都不会再用你的产品。但两三年内，那些使用企业版软件、有5个用户的客户，还会使用你的产品，向你支付费用，或许还会增加用户数量。

同样是每月30美元的产品，之前客户终生价值只有240美元、供一个用户使用，突然就转化成了3年内客户终生价值达5 400美元的销售——都是同样的客户，同样的基本核心产品，你只不过是添加了适用于企业版的额外功能。当你为大型团体客户服务时，你的数据会改善。

如果你创建了价值50或100美元的升级版本，收入会更快地增长。即使客户不会购买高端版本，但你这样做会产生一个附带好处——提高他对30美元产品的感知价值。例如，公司有了每月10 000美元的顶级套餐后，客户会觉得每月1 000美元的套餐更加实惠（这在心理学上叫作锚定原理）。赛富时公司一开始提供每月每用户65美元的产品，最终创建了每月125/250美元的版本。

所以，我想要说什么呢？我并不是说如果你创建了一个免费增值，或自助服务式的产品后，就该立马开发企业版本（尽管我之前曾这样做过）。我的意思是，你至少考虑一下增加一个产品层次：如果单用户的免费增值模式适合你的公司，那么你可以再开发一个团队版或所谓的企业版，即使这个版本只适用于有5名员工的企业。

考虑增加一个产品层次：如果单用户的免费增值模式适合你的公司，那么你可以再开发一个团队版或所谓的企业版。

雇用一名销售员工，或者最好是两名，当面与客户交谈，让客户真的购买产品，而不仅仅是为客户提供支持。如果这个方法奏效了（新版本只是多了一些额外的功能），你便可以极大地提高企业的增长速度。同样的客户、同样的销售线索，同样还是那些会偶然访问你的网站或应用程序的人，突然这些人的价值成了之前的20~30倍。让他们访问你的网站或应用程序所花费的努力没有变，但是你的收入却成了之前的20~30倍。

定价是一个痛苦的过程

如果你还在纠结该如何定价，请记住：

·定价是件令人沮丧的事，并且永远无法做到完美；

·一开始定高价之后再降价，要比先定低价再提价更容易。

要想制定合适的价格，即便不总是如此，也常常令人既困惑又沮丧。很多公司由于低价出售产品，最终损失了很多收入。下面是一些你可以使用的定价方法。

一开始可以采用简单的“自下而上”的比较定价法

首先，看一下相似产品的价格是多少，它会为你提供一个有用的底线预期值。例如，大多数B2B的软营公司向一般用户收取的费用是每月10~60美元。客户看到很多公司都是这个收费水平后，他们自然希望类似的服务收取的费用也相近。你的收费可以高一些，但是要有正当的理由，而且客户得极度需要你的产品。

拿出几个产品或套餐，大致估计下价格，然后向潜在客户征求意见。定价并没有秘密公式，或是7个步骤的神奇方法；只能先尝试，然后检验其是否奏效。怎么说呢，这与“搞懂人生”是同样的方法。过不了多久你就会掌握你需要的情况，或了解到什么有效，什么需要调整。

因此，这并不是什么新鲜的想法。以下是很多首次创业的企业家通常会忽视的方法。

“自上而下”基于价值的定价

如果你能很好地把握公司的产品或服务给客户带去的影响，你可以尝试采用反向的定价方法：首先设定一个价格，然后找出哪些人会需要你的产品，并且愿意按照你的价格进行购买。在这种情况下，产品的成本是多少并不重要。如果你告诉一个理想的买家，某产品值100万美元，而他们还愿意购买这件产品，那么你的成本究竟是10万美元还是1万美元又有什么关系呢？当然是要收取100万美元！

也许任何人都可以使用你的产品，但是哪些人会觉得它格外有价值呢？哪些人需要它呢？

也许任何人都可以使用你的产品，但是哪些人会觉得它格外有价值呢？哪些人需要它呢？你可以对客户产生多大的影响呢？你觉得这种影响值多少美元呢？重新思考这些问题能够帮助你选定利基市场，倒推出哪些人才是你的最佳客户。这种方法可以适用于支付50美元的一般用户，或许你应该重新考虑，向他们收取125美元？同样，这个方法也适用于支付15万美元的企业客户，或许实际上你应该收取75万美元！

只有当你的产品独一无二，客户相信你的价值，并且能够得到预期效果时，这种方法才管用。你在网上说什么都可以，但怎样才能向别人证实你所说的话，让大家相信你呢？

这种定价方式的另一个好处是：当你想要制定一个很高的价格时，这种方法会迫使你考虑，如何为客户创造足够的价值，让他们信服你的价格。对于你们中的很多人来说，尤其当你还处在发展初期，拥有的客户并不多时，这种“倒推式”、基于价值的定价方法对你仍十分有用，即使是将其作为思考练习，它也可以教会你用另一种视角看待客户以及产品对于客户的价值。

不求完美，简单化

高端定价和交易的情况很复杂。至少理论上，一个复杂的定价体系可能会“完美地”获得收入，但在现实中，复杂的定价会加大客户购买的难度，使公司难以追踪产品的到货情况。困惑会拖慢事情的进度——产品拥护者还得向他们的首席财务官或最终的决策者解释你的定价体系。

复杂的定价会加大客户购买的难度，使公司难以追踪产品的到货情况。

既要按照客户需求制定交易，也要尽可能让客户理解你的定价体系。当你要决定到底是选择简单定价，还是完美定价时，尽量简单化，为了成交业务，少收一点钱也是值得的。

大胆尝试不同的定价方法

你很难让定价做到“完美”。即使你制定了价格，市场变化不定，发布新产品，或者你的竞争对手推出了什么产品，这些因素都会迫使你重新制定价格或折价出售产品。

不要因为害怕失去交易就不去尝试新的定价想法，去征询潜在客户的意见。

进军财富1 000强

——来自安德里森·霍罗威茨风投公司（Andreessen Horowitz）合伙人马克·克兰尼（Mark Cranney）

软营企业与众多在线程序的神话之一就是他们的产品棒极了，操作简单，易于部署，产品本身就很吸引用户，无须销售人员进行推销。到目前为止，但愿我们已帮你消除了之前的一些错误观念。

鉴于采用“先试用后购买”以及“免费增值到溢价销售”模式的软营企业数量之多，不难得知为何他们会创造神话。但是在很多创业公司“找到”用户，想要在大企业或政府部门“铺开”产品时，他们会惊恐地发现，现实远非他们所想。

然而要想赚钱就必须这么做。

你得学会如何争取那些拥有成百上千名员工的企业并向他们销售产品。这是你得掌握的新技能。因为要和一家公司达成销售协议就好像让美国国会通过一项议案一样。在大型的组织中，决策是一项漫长而曲折的过程，因为这不仅涉及先前技术的部署、公司内部政策的协调、淘汰根深蒂固的传统方案，还要考虑软件集成的沉没成本、现任供应商对账号的控制，以及交易牵扯规模的大小。

在很多方面，企业销售的目的就是帮助客户通过公司内部的购买流程。即使产品再好、再受欢迎也无法让典型的企业买家改变其采购方式。

而且仅是因为某软营企业赢得一位了财富500强或全球2 000强的企业客户，并不能说明它就能一直保住这笔业务，更别说进行追加销售、交叉销售，或是跨区域、跨部门销售了。

要想做到这些，你除了要在客户公司总部安排销售人员以外，可能还要雇用住在其他地区或国家的销售人员。这恰好是产品好到不需要推销时，需要建立销售团队和流程的重要原因。在这个时候止步不前会使公司处于不利竞争地位，输给在这方面做得好的企业。

销售究竟是什么

有些人认为销售人员的任务就是与客户沟通产品的价值。在这些人看来，销售就是买一堆搜索广告，机械地重复公司的信息，或者操纵、以某种方式强迫潜在客户购买产品。这样做是错误的。

销售人员的真正目标是为客户创造新价值。

销售人员的真正目标是为客户创造新价值，尤其是当他们为创业公司或成长企业效力时，销售就是寻找新市场或者尝试解决复杂的问题。这就是为何企业/软营企业需要一套完善的销售流程和指南。我分享的一些建议都是源自于我在Opsware公司的经验，我们开始销售数据中心自动化的时候，很多人还没有听说过这个概念，但即便如此，这个领域中的很多原则都没有改变。不论企业家是否愿意承认，新企业客户与老企业客户其实没什么差别，他们的购买方式也很相似。

尽管如此，经验丰富的销售人员在面对这种类型的销售时还是要转变思维。当我在Opsware公司的时候，销售代表会来跟我说：“瞧，××公司并没有购买数据中心的预算。”我会说：“好的，我打算给你一次机会，因为你显然没有受过这方面的培训，但是如果你再来跟我说同样的话，那你以后就不用来这里工作了。”因为那个时候公司当然不会有购买数据中心自动化的预算：市场还没有建立起来。我们的工作是找到客户，向客户介绍一种与以往不同的、更好的经营方式。

然后我会向销售代表出示一份很长的清单，列出他们需要从客户那里找到的提案，因为这些提案可能会成为客户数据自动化的预算来源。区别于其他想要获得同一笔预算的竞争者，我们会在最高的战略层面取胜，那就是为客户创造新价值，帮助他们依照之前从未见过或理解过的方式经营业务。

企业客户想要知道的3件事

即使向企业客户销售包括很多步骤和阶段，你终归要向客户回答3个问题：为什么购买、为什么从你那里购买，以及为什么现在就购买。

客户问题1：“为什么购买？”向潜在客户回答这个问题最简单的方法是，找出客户重要的计划是什么。所有大公司都有自己的战略性业务计划，他们愿意为此提供资金，因为这些计划会带动公司的信息技术投资。一旦销售和营销团队发现了这些计划（也要看客户是否具备确保计划成功实施的关键能力），他们便可以向客户阐释独特的价值主张。

关键在于你要先理解客户，然后再让客户理解你。先倾听客户的需求，然后再推销产品。不等潜在客户告诉你他们需要什么，就去告诉他们你认为他们需要什么，这样做的问题是：

·你只依据以往一般客户的需求去揣测新客户，并不了解新客户的具体需求是什么；

·你仅仅将自己定位成了一次“商品投资”或一个供应商，而不是可以帮助客户改善经营方式的合作伙伴。

客户问题2：“为什么从你那里购买？”没有人比你更清楚你的解决方法，因此你应该成为能向目标客户提供有用资讯的人，帮助他们取得成功。这样做以后，你会更有可能让客户信服你的标准，因为比起竞争对手，你已经预先做好了部署，你的产品不同于其他软营产品。这种方式能让你战胜对手，因为你帮助潜在客户学会了如何站在你的角度看待世界。

因此，销售团队的任务是帮助潜在客户从3个不同角度认识什么是成功：①商业标准；②体制/规模标准；③特征和功能标准。

这个阶段也是你准备资料、指标以及营销方案，应对3类人群的最佳时间：①企业级（总裁及副总裁级别)；②工作组级别（部门总裁、总监及经理）；③用户级别（普通员工及他们的直属经理)。在这一点上，大部分的创业公司，也包括大公司，只会针对第一类或第三类群体准备资料，但是你得让你的公司不断地从这3个影响成败的层面审视潜在客户和现有客户。

在此销售环节，很多任务需要在项目负责人（通常是销售人员）的指导下完成。这也是销售人员发挥价值的地方：通过在合适的时间，从不同层面调度恰当的资源或资料，决定了公司的成败。在此阶段，最好的企业销售人员会充当教练和企业家的角色，以确保潜在客户获得想要的信息，他们还会在公司内部整合资源，发现和排除障碍，避免意外事件的发生。

最好的企业销售人员会充当教练和企业家的角色，以确保潜在客户获得想要的信息，他们还会在公司内部整合资源，发现和排除障碍，避免意外事件的发生。

这一点十分关键，因为你最大的竞争不只来自其他初创公司，你最终还要面对客户预制的注册程序、企业的内部方案，以及现任供应商。这是一种惯性，客户习惯于以往的做法，大公司决定并成功实施一项新方案需要付出很多。企业销售人员常常无法让大客户摆脱惯性，他们失败是由于坐以待毙，不做决定。

客户问题3：“为什么要现在购买？”一旦你战胜了竞争对手，进入技术验证步骤时，必须将价值观念转化成可量化的商业案例。作为一种销售工具，这种“投资回收率诊断法”会给你带来3点好处。

（1）让你的产品性能、操作优势，以及财务能力与客户公司的重要战略计划相匹配。这能使你的提案在与其他提案、项目和计划竞争的过程中获得资金。

（2）反映操作的低效性以及面临的挑战，帮助你了解当前的操作环境。这种方法除了能向客户说明你的产品对他们很重要之外，还可以帮你避免定价的压力。

（3）确保你的方案执行计划首先能够实现最重要的业务目标，反过来，这样做能确保你在短时间内获得价值。

如果你不熟悉该如何搞定大客户，那就得聘用更多拥有直接客户资源的员工——专业的客服、客户支持及其他人员，尤其是当你一开始就怀着要依靠自助服务进行销售的想法时，花钱雇用这类员工有助于你保留和发展客户，并且能让你得到最好的营销资源——获得满意客户的推荐。

新客户固然很好，但是销售产品最理想的对象是那些老客户：想办法让老客户添加新用户或新服务，或者让客户公司其他的部门购买你的产品。因此，不要太执着于获得新客户，而忘记投资老客户，你要让客户成为你最忠实的外部推荐人和拥护者。因为好产品，即使是那些伟大的产品，也无法自行完成销售。你需要有产品支持者帮助你销售它们。

第五部分
投入时间

痛苦的事实：

成功所需的时间远比你预期的长。

c：你想象中的成功之路。

B：你所期望的成功之路。

A：实际上的成功之路（如果你幸运地取得成功的话）。

第十八章
拥抱挫折

对于要花费多少时间以及面临多大困难，你怀有的期望在很大程度上会偏离实际状况。但这一切都是值得的。

你确定自己做好准备了吗

有一天晚上，我和一家颇为成功的网络公司的创始人一起吃晚餐，他问我在EchoSign公司工作了多长时间。我告诉他之后，他点了点头说：“是的，和你一样，我大概花了有7年的时间才找到出路。”这是经营软件/软营业务的真实写照，同时它也适用于经营其他业务，甚至发展职业生涯。在实现宏伟目标之前，你要做好准备，因为实际花费的时间会远远超出你的预期。

你可能听说过，软营企业通常要比消费者互联网公司花费更长的时间才能让收入达到7 500万~1亿美元。但是通常我们并不清楚究竟要多花多长时间。

让我们来进行一些基本计算：假设你用了几年时间经营公司，选定了利基市场，然后公司每年以100%的速度增长，直到收入超过5 000万美元（要提醒你的是，做到这一点并不容易）：

·第一年的收入：0美元；

·第二年的收入：100万美元；

·第二年的收入：300万美元；

·第三年的收入：600万美元；

·第四年的收入：1 200万美元；

·第五年的收入：2 400万美元；

·第六年的收入：4 800万美元；

·第七年的收入：8 000万美元。

公司的经营状况很不错，年度经常性收入在7年间达到了8 000万美元——这花费了整整7年时间——然后你准备在第8年让公司上市。如果公司经营状况很好，但与上述情况还有差距，那你就要用10年的时间。要花10年的时间！

如果你选择兼并与收购呢？多数软营企业在并购时所面临的挑战是，除非是微不足道的业务，否则并购方会等到你具备一定规模后再进行收购——他们希望你的经常性收入至少能从1 000万美元增长到2 000万美元。根据上述计算，你也得用5~6年的时间才能功成身退。从最初获得资金支持，到进入高速增长，再到以6.35亿美元的价格将OpenDNS公司卖给思科公司，大卫·尤里维奇（David Ulevitch）花费了10年时间。这还不包括最初筹备建立OpenDNS公司所花费的时间。

作为一个经历过多次并购业务的人（我曾经充当过买方、卖方及顾问），我的建议是，别指望靠出售公司赚钱。出售一家公司，尤其是科技公司，是一笔存在风险，并且十分复杂的交易。并购就像是结婚，但比结婚还要复杂10倍。而且一旦并购完成，一切便覆水难收了。

这种计算方式并不新奇。大家常常在谈论，一家公司需要7年时间才能上市。问题在于，很多首次创业的人，或者来自消费者互联网行业的人，并不明白这个道理。在消费者互联网公司，你可以以18~24个月为时限考虑公司的发展。向消费者出售产品的企业，其商业周期会更快：建立，试图销售，转移并发现利基市场。一般来说，在短时间内，你就能知道某件事是否会成功。这些企业可能会迅速取得成功，但是也面临着更大的风险，因为与B2B的商务模式不同的是，B2C（企业对消费者)的商务模式没有标准可循。

这种情况并不适用于软营企业。你必须要熬够时间。软营企业要花更长的时间组建团队，改善产品，选定利基市场，才能看到销售出现起色，而获得反馈所需的时间会更长。

其他类型的企业似乎也适用于这种时间范围：达成目标要5~9年的时间，到时你会赚很多钱，并且财富不会转瞬即逝。即使是成就大事业，追求美好生活，实现收入的跨越式增长，你也要花费很长时间。

媒体为了吸引眼球，会刊登诸如“约翰尼13岁发明苹果手机应用，一夜之间赚得10亿美元”之类的罕见的故事。但这只是例外，并非一般规则。当Slack公司的估值达到10亿美元，筹得1.2亿美元时，媒体便大力鼓吹：“不到一年的时间，收入从零增至10亿！”但从来没有人报道过，Slack公司成立于6年前（2008年），在取得重大突破之前，该公司整整奋斗了5年。即使在这篇报道发表之后，他们仍在继续奋斗——虽然是在这种情况下，这是为了继续跟上和维持其增长。

当读到这些振奋人心的新闻报道时，你会先觉得忧喜参半，然后便陷入沮丧：为什么别人都做得到，唯独你就不行呢（“比较与失望”）？媒体喜欢先吹捧一个人，然后再诋毁他，但是却很少报道完整的故事。因为那样做就缺少了戏剧性，平淡的故事通常吸引不了读者。

当读到这些振奋人心的新闻报道时，你会先觉得忧喜参半，然后便陷入沮丧：为什么别人都做得到，唯独你就不行呢（“比较与失望”）？

因此，在读到这种一夜成名的故事时，你可以感到振奋，但也要持保留态度——准备好投入足够的时间，直到你取得成功。

你要用24个月才能让公司取得进展

我见过一些十分优秀并且已经做好准备的销售和产品副总裁。现在是时候该他们自立门户，成立自己的软营企业了。

好极了！我理解他们的心情。我希望这样的人能成为我的公司的副总裁，但他们如果选择自己去成就一番事业，我也不会阻拦。在过渡期内，为他人打工也是一个好法子，你既能赚钱养家，又能学到经验。但是任何真正有野心的人都不会想要一直为他人打工。我的意思是，他们不会真心想要这么做。如果你不知道是否该创立一家软营企业，你可以先问自己三个问题。

第一，你是否已经准备好花整整24个月的时间让产品受到客户欢迎？不是12个月，也不是18个月，而是24个月，整整两年的时间。6个月不足以让你做到这一点，12个月恐怕也不够。仅仅完善产品就要9~12个月的时间，而要想获得可观的收益还得6~12个月。

也许照片墙、瓦次普（WhatsApp）或拼趣可以在12个月的时间内迅速发展（但我要重申的一点是，在它们“一夜成名”的背后，这些公司都经过了很多年的发展，也反复尝试了很多次）。不要指望B2B模式的软件、服务或者任何你想要从事的业务中会出现这样的奇迹。你能做到花24个月的时间仅让产品受到客户欢迎吗？如果不能，你就应该放弃。Slack公司在一年内让年度经常性收入从0增长到了1 200万美元（2014年），能做到这一点真了不起，但Slack公司并不是2014年1月1日才成立的。

只花12个月的时间不足以让你的产品受到客户欢迎，你会放弃。在这期间，你的收入无法养活你自己，何况你可能得不到任何报酬。说实话，由于财力、人力或其他原因，很多人都不能坚持24个月，这可以理解。然而，如果你不投入24个月的时间，让产品受到客户欢迎，你在软营行业就会失败。

然而，如果你不投入24个月的时间，让产品受到客户欢迎，你在软营行业就会失败。

第二，你能够每年工作8 760个小时吗？也就是一年365天，每天工作24个小时。我并不是说你得每天在办公室工作14个小时——这样也完全没必要（Y Combinator公司的员工才需要这么做）。但是，你真的能够执着地做不可能的事，并一直为之担忧、承受压力吗？你能无时无刻不做到这一点吗？

你一心想着工作，即便在和孩子玩耍，或与丈夫共进晚餐时也是如此。这就是你要付出的代价。如果没有这种心理准备，那你还是放弃吧。

软营企业之间的竞争异常激烈。因为软营业务涉及多个方面，在公司发展初期，你必须成为多面手，充当公司的销售副总裁、客户成功副总裁、营销副总裁，或许还要做产品副总裁，与付费客户之间会发生无数充满戏剧性的事件，你几乎失去了最好的知名客户。你必须充满热情，忍受痛苦，专心致志地做这件事。

之后，一旦年度经常性收入在500万美元左右时，你就会取得丰厚的收益。随着公司不断发展，很多事都会变得容易，而有些则会变得困难。但是在软营企业，你需要用很长时间才能走到这一步。要想让公司持续获得经常性收入很难。

第三，你愿意冒险尝试一把吗？或许这才是最重要的一点。如果抱着试一试的心态，给自己留后路的话，你就不会成功。“我会尝试一段时间，如果不成功的话，我就再回赛富时公司工作”“当我考虑这件事是否会成功时，我会向很多人咨询”，或者“我会先筹500万美元，看看情况如何”。你这样做永远都无法成功，至少这种做法不适合高速发展的创业公司。伟大的创始人会选择冒一把险，这并不是因为他们是疯狂的冒险家，而是他们明知有风险，但还是决定放手一搏。他们知道会面临很多挑战——资金、客户、家庭——但他们还是决定在发展的过程中解决这些问题。他们心怀困惑，他们充满忧虑，他们在资金上存在困难。但是，他们预见了未来，并坚信自己最终会取得成功。如果你没有勇气冒险尝试，那你就还没有做好准备。

如果你离创业只差一步呢

好的，如果你还没有辞职呢？你还没有完成以上3个步骤，但你已经很接近目标了，那你先暂停一下——不要说自己还不行。相反，你应该多下点功夫。做20个客户访谈。你需要找到一位伟大的联合创始人，这个人符合以下条件：通过3项测试，坚持7~10年时间，用24个月多的时间让产品受到客户欢迎。你几乎不可能单独完成这件事；去尝试一下，看看感觉如何。即使是再伟大的创始人也会有需要帮助的那一天。我在先前的两家创业公司便是这样做的，20个访谈加上一位伟大的联合创始人，能让你了解该如何经营自己的软营企业。

即使是再伟大的创始人也会有需要帮助的那一天。

仔细检查：你真的确定自己做好准备了吗

在过去的10年间，“创业”的概念产生了巨大的变化。并不是说现在成立一家互联网公司的成本比之前低，这不是真的，过去软件都是刻录在磁盘或者只读光盘上，当时的成本更低，你甚至不需要单服务器去运行微软、财捷、宝蓝（Borland)或Lotus软件。尽管现在软件发行范围更广，但是价格并不便宜。

这并不是说互联网和科技行业规模增加，创造了更多的机会。的确如此，但即使当科技行业规模变小时，你也能很快地增长。按通货膨胀调整后，Lotus 1-2-3软件在第一年就创下了1亿多美元的收入，第二年便首次公开发行了股票。哪家软营企业曾有过这样的成绩？

发生变化的是创业文化。10年前，要成为一名创始人，你得有点偏执——做一名科学狂人，疯狂怪才，意识不到成功的概率只有百万分之一。这是一群充满智慧、才华横溢、极度狂热的人，他们会做一些疯狂的事情。创始人是一群特立独行的人，你可能见过其中的某些人，但你无法想象成为他们中的一员。10年前，即使你选择在一家创业公司受到客户欢迎后再加入该公司，你也会承担很大风险。因为你脱离了大众认可的职业路径，很可能会遭受巨大打击；而且你的收入肯定会大幅减少。

与之相比，现在的状况是，即使你的公司不受欢迎，也是件很酷的事。即使你目前只是停留在设想阶段，你也会感觉很酷。因为风险低，失败的代价小，如果最后不成功，你也能去脸书、谷歌、Zynga或者Square公司工作。在一家创业公司受到客户欢迎后再加入该公司吗？这样你的收入不见得会减少。而你的履历呢？你的履历会因为加入一家出色的、高成长创业公司而增色不少，且这样做也不存在任何风险。这没什么不好，但是我认为TechCrunch、Y Combinator、The Social Network等公司的创业精神更具魅力。

我的建议是：除非你认定非做这件事不可，否则就别去成立科技创业公司，也不要去筹集资金。原因是什么呢？

我的建议是：除非你认定非做这件事不可，否则就别去成立科技创业公司，也不要去筹集资金。

第一，你的创业公司几乎必然会失败，虽然这样也无妨，但是你从中得不到任何好处。没有人会在乎一家失败的创业公司，既不受客户欢迎，又没有名气。没有人会评判你，他们只是不在乎。

第二，风险调整的经济学糟透了。如果你聪明又有进取心，不是想着调整风险，那么加入一家顶级的网络公司，留在那里，然后获得晋升，这样你会赚更多的钱。尽管一家创业公司与大企业相比，非领导层员工的工资似乎差别并不大，但当你获得晋升，成为管理层的时候，你的工资就会有大幅增长。

第三，即使你想要成立一家创业公司，如果能有实力派明星团队的加盟，你的状况会改善很多。伟大的创业公司需要伟大的团队，但是伟大的团队并不常见。最好是加入一支伟大的团队，而不是自己去重新组建团队，因为这样做成功的概率很小。

第四，实际情况远比你想象的要困难。毫无疑问，好公司会更好，但处于底层的公司境况会很糟。大多数人并不愿意落后，但如果这件事真的发生了，他们也不能妥善进行处理。例如，当所有的投资都成为泡影（就像我第一次创业的时候），你是否还愿意开出一张价值75万美元的可追索支票，用来支付员工工资呢？

尽管你经营一家初创公司时会有更多的“自由”，但是做这件事实在太辛苦，至少当你还在打拼的时候，你可能不会享受这个过程。当你整天盯着电脑屏幕时，你便很难欣赏沿途的风景。

话虽如此，但如果你心意已决，就大胆去做吧。我之前就去做了。但这真的是成立软营企业唯一绝佳的理由——唯一合乎逻辑的理由，尽管并不合常理。激情就应该是超乎常理的！

你必须发现别人发现不了的事情，你得充满自信，有勇气挑战风险，你最后会觉得成立一家初创公司比做任何其他事的投资回报都要高。

所有人都得经历地狱之年

我曾经与一位首席执行官聊天，他的境况显然很悲惨。他的业务规模有3 000万美元，公司发展状况良好。他打算引进一个在他看来具有颠覆性的新产品，同时他表示，自己有一支强大的团队，与团队成员合作是一种真正的享受。

这究竟有什么不好呢？我具体也不清楚。但我知道，他正在经历绝大多数创始人在7~10年的创业历程中至少会经历一次的：地狱之年。

地狱之年绝不会是创业的第一年。尽管创业的第一年也很艰难，但那仍是在探索阶段。公司的潜力无可限量，长期愿景并未因为短期目标而受到影响。你正在学习的过程中，只想让公司能有起色。你的团队小而精悍。你要承受难以置信的压力，经历戏剧化的事情，面临九死一生的时刻。但是奋斗就是这个样子的，逆水行舟不进则退，目前你还极具创造力，想要尝试新事物，你对此感到兴奋。

可紧跟着地狱之年就会到来。这通常发生在公司受欢迎之后，有时也会是扩大规模之后，上文提到的那位首席执行官就是这种情况。地狱之年到来时，在各个层面做事都很困难，你必须得拼个你死我活。你会四面楚歌、腹背受敌。

这并不是个别人的真知灼见，相信我，这是创业的一部分，遇到这种情况很正常。一定要坚持住了。我曾与许多软营企业的首席执行官和创始人交谈过，几乎所有打拼了足够长时间的人都经历过地狱之年。如果你刚好在经历这一阶段，我相信你会挺过去的，因为我们有过相同的经历。

对于我自己来说，2008年是一个地狱之年。公司既有销售线索，也有客户基础，我们投入了大量资金，但业绩就是不见好转。那是很艰难的一年。

图18.1 地狱之年

几乎所有人都会经历地狱之年，这一点让我觉得很奇怪。当人们熬过这一关时，假设他们做到了，大多数情况下，业务会有大幅提升；公司的发展被再度点燃，增长速度远超之前。

发展被再度点燃是由于你所经历的磨炼迫使你调整了先前不成功的做法。前提是你得欣然接受并适应这件事，而不应该固守陈法。OpenDNS公司的大卫·尤里维奇经历了两个截然不同的地狱之年。2010年，大卫重返公司出任首席执行官后经历了文化地狱之年，原因是上一任专业首席执行官掌舵一年之后，公司陷入了群龙无首的状态。2012年，他又经历了成长地狱之年，因为公司增长速度不够快，所以他们不得不重调整个销售和营销系统，并在这一过程中运用了本书中提到过的许多想法。OpenDNS公司在经历两次地狱之年后愈发强大——首先员工斗志昂扬，其次公司形成了可预测的、可扩展的销售系统。

如果你在地狱之年来临时坚持不放弃，那么公司的增长就会被点燃，即增长的再加速。这种情况可能会在地狱之年过后的第二年出现（EchoSign公司就是这种情况），但是它经常会发生。如果你有优质的客户、像样的产品、敬业的团队，同时你又能百分之百地投入，坚持去做这件事，除非整个市场崩盘（这种情况不太可能发生在软营行业），否则你就会看到公司加速成长。

耐心和奉献会帮你渡过难关。千万不要放弃。只要坚持足够长的时间，你自然会看到成果。

千万不要放弃。只要坚持足够长的时间，你自然会看到成果。

安逸是成长的敌人

在创业的过程中，你到一定阶段就会遭遇瓶颈。你会不止一次地遇到瓶颈，不论是销售、个人精力或是创新。每个人都会遇到瓶颈，你会觉得自己无计可施，似乎怎样做都无法让公司再度增长。如果你的收入停止增长，通常是由于以下原因。

·你已经挖掘了所有的人脉和关系。

·你的公司或者业务并不引人注目；你和别人没什么两样。

·你过于依赖单个人员，指望他们完成发掘线索、成交业务或工程设计等关键环节。

·市场或客户需求发生了变化，改变业务似乎不可能也不现实。你选择了商业模式或目标市场，但是你不确定具体该怎么办。

有时一些企业会打破瓶颈，最终实现成百上千万美元的收入；而另外一些企业则会陷入挣扎，无法走出低迷状态。二者有什么不同之处呢？

在所有的情况中，安逸是最大的问题：这里的安逸并不是“放松和高兴”，而是“一直做你习惯做的事”——不管你做了之后效果很好，还是根本就没有效果。安逸是指“你熟悉、已知或习以为常的事”。

不幸的是，安逸是成长的敌人。

讽刺的是，目前为止最有效的做法（也就是你熟悉、得心应手的做法）会阻碍公司的高速增长，因为你太依赖于这种做法，不免沾沾自喜，或者你只是太忙，没法继续保持下去。

将产品价格定为之前的3倍，重新设计产品，重新组建一支销售团队，失去重要的客户，花6个月的时间重新寻找新客户，争取成交10倍的业务，形成生成线索的新方法，置换销售自动化系统，在紧巴巴的业余时间写一本书……要想完成这些潜在的颠覆性措施似乎是不可能的，因为你要应付的事情实在太多了。但要想选定利基市场，或是吸取本书中的经验教训，实现规模化增长，需要你做出重大改变。

选定利基市场，或是吸取本书中的经验教训，实现规模化增长，需要你做出重大改变。

面对重大的改变或投资，你会忧心这件事需要多长时间、花费多少成本以及是否会影响销售。很明显这件事存在着巨大风险，会影响你的收入，否则你早就去做了。老实说，大多数人不能很好地处理这种巨大的不确定性，坚持没有效果的老做法比“冒险尝试新做法”要容易许多。

在自行车比赛中，当车胎漏气但还不至于没气的时候，你会觉得继续前进更合算，因为你不想浪费时间。在比赛中途停下来，修理自行车，最后等到修好后再重新比赛，你很难觉得这样做是值得的。

当车胎漏气但还不至于没气的时候，你会觉得继续前进更合算。

同样的，在经营公司时，你也会推迟销售团队的重组、推迟解雇某位你认为需要被辞退的管理人员、推迟品牌形象重塑或重新包装、推迟对目标市场的加倍投入，从“你需要解决什么样的问题”转变为“我公司致力于解决××问题，你有这样的问题吗”。

你一直拖延这些事，直到你最终面临地狱之年，你无路可退，别无他法，只能被迫做出改变。

同样的道理，员工会抱怨他们的经理或工作，但是他们不做出任何改变——因为至少在短期内，选择留在目前的公司比找一份新工作、对抗他们的经理或改变他们自己的态度容易多了。

动力：艾伦如何摆脱惯性

正如在本书第一部分——选定利基市场中提到过的，我直到结婚成家，并在不到5年的时间内有了12个孩子后（这就是另外一个故事了），才摆脱了惯性，有了要提高收入、发展企业的动力。

由于家庭的成长速度很快，所以我们需要获得更多的收入。我们选择赚更多的收入以维持我们的生活，而不是节省开支。这就是我们的收入迅速增长的原因——因为我无法逃避这一强制函数。

那些成功地实现人生飞跃的人都有各自的动力——不论是“被迫”还是“出于激情”——他们在坚持的过程中经历了成功与失败，又或者是地狱之年。

你必须对某件事充满强烈的渴望，就像是一个溺水之人渴望空气那样。

没有那种“我要呼吸”的动力——夹杂着野心、激情、绝望或恐惧的混合情感——你就会不断陷入自己的定式、惯例以及舒适区。

你有壮士断腕的决心吗？什么是你迫切想要得到的？为了得到它，你可以不在乎自己在朋友、家人或者雇员心中的形象。

如果你找不到改变生活或工作的动力，你最后就会在原地打转。

如果你看到这里，觉得书中的内容“很有道理，但还没有什么是你迫切需要的”，那么就继续阅读本书的第五部分和第六部分。当我做不喜欢或懒得去做的事情时，强制函数是我获得激励的主要方式。

第十九章
成功不是一条康庄大道

一夜成功的故事固然受媒体追捧，但在现实中获得及认识成功的过程很复杂。你需要制订一个计划，但也不能没有变通。

焦虑经济和企业家抑郁症

为何实际增长与感知增长的本质都会由于焦虑经济而发生变化，以及为何改变所需的时间比你想象的更久，了解这些至关重要。

这是最好的时代，这是最坏的时代

无论什么时候，创业都绝非易事，即使你的投入不到100美元。

企业的成长速度比以往任何时候都快。

似乎每周都会有企业在打破纪录的短时间内，让收入实现从0到1亿美元的增长，或是以10亿美元甚至更高的价格被收购。

尽管在未来几年内，经济还是会出现波动，但总体上，随着人们之间的交往不断加深，“创业简化，快速增长”的趋势还是会继续。

但是，人们也会更加焦虑，遭受挫折甚至沮丧——这种情况尤其会发生在首席执行官以及有追求的企业家当中。

不论你是创业队伍中的新手还是老手，所有人在面对浩如烟海的创业选择时都会陷入挣扎；构筑、利用及如何增长……这一切都瞬息万变，例如下面这些问题。

·我们应该怎样营销？营销包括：集客营销、推播营销、网页数据抓取、谷歌广告、视频、1 000多种不同的社交媒体、现场活动、应用程序商店及市场、会议和其他不计其数的线索生成方式。

·接下来我们从事什么？软件、应用程序、软营业务、产品、市场，还是媒体公司？

·我们该如何相互沟通，如何与客户沟通？电子邮件、电话、语音信箱、推特、脸书、直接邮寄广告、照片墙、Chat、Skype、Quora、即时通讯应用程序，以及数十种向大众及潜在客户更新和沟通信息的其他方式。

你不可能什么都做，又都做得很好。

同时，你还得应对年代的变化：

·现在的年轻人希望获得响亮的头衔、丰厚的薪水、快速的发展；

·公司仍希望员工能像机器人一样工作，没有怨言，也别无选择；

·管理者和销售人员重复着过去10年或20年前的做法，全然不顾效果如何。

这些焦虑及不确定性是增长与可预测性的重要程度不断提升的原因之一。人们想要降低不确定性。

为什么你和你的朋友越来越焦虑（尽管大家都在不停地分享漂亮的社交照片）

尽管与其他数十亿人相比，我们过着相对奢华的生活，但是大家越来越焦虑也是有原因的。

·之前奏效的方法现在不管用了：你无法靠同样的方式实现业务增长。由于焦虑、负担过重以及惰性，人们和企业常常会抵触变化，不愿意欣然面对。你只是没有更多的精力来应对这件事。直到你再也躲不了的时候，公司就会面临“如何生存下去”的危机。地狱之年之所以能够点燃企业活力，是由于面对艰难抉择时，你选择了欣然接受，而非临阵退缩。

·信息过载：新的企业、应用程序和观点天天层出不穷，让人难以应对。每天的邮件、社交信息及提醒也是接连不断。没有人能够掌控这一切，这些信息让人精神疲惫。

·抉择竞争：所有人，包括你的客户，都要做出艰难的抉择，这超出了人们的承受范围。大家做抉择的精力有限。你的竞争对手不仅包括其他公司，还包括客户每天收到的其他邮件、信息和短信，以及他们需要抉择的事情。

·现实扭曲，还是“比较与失望”：如果你每天上社交网络，关注了许多新闻，那么你就会接二连三地看到其他人的成功故事：创立企业或实现业务增长，完成铁人三项，与爱人喜结连理，幸福地生儿育女等。这会产生“现实扭曲磁场”，你会觉得其他人在95%的事情上都是成功的，而只有5%的情况下会遭遇挫折。而你的生活似乎恰恰相反，你觉得挫折总是多于成功，原因是你95%的时间都在解决麻烦。你开始觉得“所有人都得偿所愿——我肯定是哪里做错了”。有趣的是，其他人看到你时也会有同样的想法。

这些问题一直都存在，但是互联网、手机、社交网络的存在助长了你的压力。

我们的注意力总是在解决公司内部的问题上，所以我们只看得到自己的问题。对于其他公司，我们却只看到了它们所呈现出的成功的一面。

——肯·罗斯（Ken Ross），企业家/投资人

这些因素会共同发挥作用。首先，你所从事的工作出现了变化或难题。但是，与此同时，你每天都忙着处理信息和完成待做事项，无法抽身，因此你没有足够的经历应对这些变化。此外，你在网上、社交媒体或新闻里看到的所有人都很成功，这对于你来说是三重打击。

这些信息无法让你自我激励，告诉自己“你并没有真的遇到难题，这一切都是幻觉”，这些因素会直接影响收入的增长。因为不只是你一个人，你的员工和客户也有着相同的经历。现实扭曲磁场让他们的期望和决策变得反常，这些决定包括是否应该在你的公司工作，是否应该从你的公司购买商品，以及是否要继续与你合作。

当你不堪重负时，请记住以下3件事。

（1）坦然面对难题，因为它是实际存在的，不会自己消失。每个人都有各自的难题——即使它在你看来并不是难题。将难题化为促使你做出改变的动力，不要抗拒改变，把难题转化成你的优势！

（2）不要有“攀比之心”，不论是对你的朋友还是竞争者，与人攀比会转移你的注意力，让你无法专注去做你和你的团队及客户需要的重要事情。不要因为看到别人筹资、增员、写书或者花钱举办会议，你就去效仿。

（3）与员工和客户沟通时，尽量言简意赅，少说废话。说话要“简单易懂，切实可行”，要向信息接收方传达真实有用的内容（不要只考虑发送方），这样会减少对方要处理的干扰信息。沟通要做到直言不讳，讲真话，提供有用信息。

抑郁症与企业家

这些问题对于很多企业家，尤其是科技领域的企业家，可以说是四重打击。早期报告显示，企业家的大脑或情感的运作方式可能与一般人不同。迈克尔·弗里曼博士（Dr. Michael Freeman）是美国加州大学旧金山分校的医学教授，同时他也是一位企业家。他的一项研究首次表明，企业家罹患“心理健康”疾病的比例更高。

接受调查的242名企业家，有49%的人存在心理健康问题。企业家面临的首要心理健康问题是抑郁症，30%的人有抑郁症，其次是注意力不集中症（29%）和焦虑症（27%）。与之相比，美国一般人罹患抑郁症的比例只有7%。没错，企业家得抑郁症部分是由于公司经营压力造成的，但该研究还试图通过追踪他们近亲属的心理状况来解释这一问题——企业家的近亲属得抑郁症的比例也比一般人要高。

我的建议是：如果你自己或其他人认为，你有“心理问题”（不论他们怎么想），不要不假思索地就觉得你需要“治疗”。这既是件痛苦的事，也是绝妙的天赋——你是否能够学会驾驭它，而不是相信自己需要去克服它呢？很多顶级艺术家的思维方式与常人不同，这既能带来好处，也会产生问题。一方面有利于突破创新，另一方面会让人失常抑郁。但通常如果你克服了抑郁，你也会失去创新能力。目前让你十分沮丧的事情，在未来就会转化成巨大的优势，前提是你要摸清规律。

请相信，我们的家人认为我们是真的疯了（这不是玩笑）。没错，我们是很疯狂，但是我们是在狂热地对待事业，因此我们坦然接受这一点。如果我们不够疯狂，或曾经没有疯狂过，我们现在也不可能写这本书。

想了解该研究的更多内容，请登录www.MichaelAFreemanMD.com/Research.html。

马克·苏斯特的问题：“到底是选择学习还是赚钱？”

马克·苏斯特（Mark Suster）是我们共同的朋友，他曾经多次创业，目前是洛杉矶风投公司Upfront Ventures的合伙人，同时他也是知名博客——“谈判桌的两边”的撰稿人。以下内容为马克所述。

我经常与创业者探讨职业问题，其中有老有少，他们正在考虑要不要去别的公司工作。通常，我会略施伎俩，以提出问题的方式解答他们的问题：“你目前是该学习，还是该赚钱呢？”

让我们面对现实吧：如果你考虑加入一家已获得500万美元投资的创业公司，担任他们的营销总监、产品经理、高级架构师、国际业务拓展负责人或其他职务，你想要在这家公司赚够退休金的概率很小。这个选择也不错。并不是每份工作都会为你带来事业转机，你可以从这家公司学习经验。

但是，人们常常会问我，某家公司是否大获成功。很显然，他们混淆了学习和赚钱这两件事。所以，我跟他们算了一笔账：不错，你会得到0.25%的股份。该公司在B轮融资中获得了500万美元。假设该公司是在普通风险估值下获得的融资，且公司交出了33%的股份，因此其融资后的估值是500万美元÷33%=1 500万美元。如果你没有获得新一轮的风险投资（这是个很大的未知数），并且公司以正常的风险投资退出价格出售（每年200多家企业的平均售价是5 000万美元），那么你能得到多少钱呢？12.5万美元？没错。简单的数学计算就能解决问题，但是很少有人真的会去计算或者思考这个问题。

假设公司用了4年时间完成投资退出，你每年会得到31 250美元。现在，公司给你的只是股票期权，并非是限制性股票，所以你可能要缴纳短期资本利得税。在我所生活的加利福尼亚州，短期资本利得税的平均税率是42.5%。因此，扣除税金后，你每年会得到1.8万美元，而这还是在理想状况下！此外，你还要考虑清算优先权，这样你实际赚的钱会更少。

现在，让我们的假设再疯狂一些。比如你可以得到1%的股份，你以1.5亿美元的价格出售，在3年内实现资本退出（这简直是中了彩票）。相当于两年获得了287 500美元的税后收益。还不错。但是，先别着急，还有4年的持股锁定期，你不能加快股票的解锁。很遗憾，要么你的收入会减半，变为143 750美元，要么你就得在授予你股票的公司再工作两年。无论哪种方式，你要花4年的时间才能赚到这笔钱，所以每年的收益是143 750美元。

不要误解我的意思，这已经很不错了，很多人巴不得能在4年内赚到这笔钱。但是，不要将获得公司股份与退休混淆。考虑到要在一个昂贵的地区，如帕罗奥图（Palo Alto）或圣塔莫尼卡[1]（Santa Monica），置办一座体面的房子，至少要花费200万美元，你赚到的这笔钱真的不够养老。难怪杰森会感慨：“风险调整经济学糟透了。”

我并不想让你沮丧，我只是想让你看清现实。如果你想赚钱——我说的赚钱是指，你能够有机会直接买房——你必须自己创业或者成为一家企业的高管。或者你撞上好运，成为像谷歌、脸书、聚友网（MySpace）或推特这类企业的早期中层管理人员。坦白说，整个国家一年能成立几个这样的公司？一个？最多两个？最近我和一位投资人聊天时，他告诉我美国每年会有1 500家公司获得融资，80家公司（5.3%）的售价最终会达到5 000万美元，而只有8家公司（0.5%)的售价达到或超过1.5亿美元。

因此，当一位斯坦福大学的工商管理硕士、一家公司的前高级技术开发人员或首席营收官给我打电话，就下份工作向我寻求意见时，你就不难理解，为什么我会先问他：“你是打算赚钱还是学习？”

你是打算赚钱还是学习？

大多数人会选择学习。之所以强调这个问题是因为我认为，在加入一家公司前，设立符合现实的预期，会对你更有帮助。我经常给出的建议是：要确保你从这家公司能取得如下收获——和有才华的高管及风险投资人建立良好关系；与上份工作相比，承担的责任更多；能够获得特定的行业或专业技能，有助于今后事业的发展；或者有机会与其他公司建立伙伴关系，打好行业内的关系网……现在学习，是为了之后能赚大钱。

当我还在自己的第一家公司做首席执行官的时候（当时我还没有摸清门路，我承认自己做得很糟糕），起初我们会计算人们所做决定的最终价值是多少。当时是1999年，一家名叫Ventro的企业，收入只有200万美元，却以80亿美元的估价被出售。在这种情况下，要想做出计算并不难。随着时间的推移，我意识到，这成就了一种腐朽的文化。

后来，我开始告诉大家：“如果你想获得伟大的经历，请加入BuildOnline公司。如果你欣赏我们公司的使命，请加入BuildOnline公司。如果你很优秀，也请加入BuildOnline公司，我们会帮助你超越同一水平的对手，获得更高的职位。如果你觉得今后一年在这里工作，不会为你的简历增色，你也不开心的话，那就离开这家公司。在我们公司你会获得体面的工资，但这笔钱也不会多到让你吃惊。股票期权只是锦上添花的东西，它们不会让你发大财。不要因为期权而加入一家公司。”

很显然，你应该只去做你喜欢的工作，且这份工作能让你每天的工作都充满激情。这是前提条件。切勿不明就里或不分青红皂白就盲目加入一家公司。

最近，有一位朋友打电话给我，咨询我是否该去一家创业公司出任首席执行官。他会是加入这家公司的第三位成员，这家公司是从一家大公司分离出来的。我问他，该公司的多少股份会由母公司控制，以及管理层会拥有多少股份。他之前从未想过要问这些问题。当我们第二次交谈时，他得知首席执行官会得到大约5%的股份，并且公司没有为管理层员工设立期权池。我的建议是——千万别去！我说：“所有辛苦的工作都在前期。为什么要加入一家制度有缺陷的公司呢？”

另一位有才华的年轻人也打电话给我，与我谈论工作的事。他接到了三家企业的工作邀请，一家公司在纽约，另一家是圣弗朗西斯科湾地区的知名创业公司，还有一家是在洛杉矶的创业公司。他自己也有一家企业，是6个月之前成立的。他现在还不满21岁，他想知道到底该怎么办。我告诉他，他需要决定自己是学习，还是赚钱。他还年轻，做什么都可以，但是他需要知道为什么这样做。我的建议是，不要去洛杉矶的那家公司，因为那是一家大企业，他去了无非也只是做一些递送文件的工作。如果你想要学习，至少选择一个会令你兴奋的企业。如果该公司发展良好，你可以继续工作5年，让自己成长。如果不成功，等你26岁的时候，你就会有3家创业公司了，到时你就可以赚钱了。

另外，在不到21岁的年纪，如果你愿意，而且你认为自己有能力和有想法的话，你完全可以放手一搏，尝试去赚钱。等你到40岁，需要抚养3个孩子，还要支付房贷的时候，再想这样做就比较困难了。

现在，谈谈赚钱的事。我的朋友是一位很有才能的高管。他上过哈佛商学院，曾在三家杰出的创业公司，以及两家知名大企业工作过。他不仅在美国国内工作，还去过其他国家，他现在40岁刚出头。他一定以为我是一个唠叨不休的人，因为每次他打电话给我，我总会说：“伙计，是时候去赚钱了。别总去做二把手的工作（他总是被邀请去做二把手）。你是时候该自己掌舵了，要么自己成立一家公司，要么就去做首席执行官。”

如果你真的想赚大钱，你就必须成为在公司排位前三四名的领导者。最好是成为创始人，不过做到这一点的人很少，因为这一技巧很少有人能掌握。要现实地看待你的技能、背景和想法。

我不只是为了赚钱，我认为在创业公司工作能有很大的收获，要不然我也不会推荐别人这样做。但是你的才华、年龄、技能、野心以及经济实力，要与你的经济状况相匹配。你至少要以现实的态度对待结果。此外，你要问问自己：“我来这里是为了学习还是赚钱？”

你的才华、年龄、技能、野心以及经济实力，要与你的经济状况相匹配。

当直奔目标并不是成功之路的最短距离

有一颗善良的心还不够。你需要学会如何赚钱，让你的组织成长，不管它是营利还是非营利的。

正如在“选定利基市场”章节曾提到的，Avanoo公司是一家迅速将收入从零提高到500万美元的公司。丹尼尔·雅各布斯与共同创始人普洛斯·万克帕一起，以极其迂回的方式创立了公司——中途他们还帮助了孤儿、艺术家以及哈瑞奎师那协会（Hari Krishnas）。

丹尼尔总是想在这个世界上有所作为。他曾经相信（或希望），只要有善良的心和高尚的价值观，就能掀起一场运动，让世界发生改变。

他说现在自己吃过一番苦头才懂得，不管一个组织的愿景和价值观多么有意义，如果创始人不能赚到钱，该组织也将不复存在。创始人要懂得如何去营销、销售及实现可预测增长。

在成立Avanoo公司之前，即2006—2010年的那段时间，丹尼尔成立了一家名为Everywun的“慈善科技公司”。Everywun公司是一个志愿平台，企业可以让员工通过从事志愿活动获得积分。公司员工可以通过在非洲种树、喂养孩子、治疗疟疾等活动赚取积分。员工可以兑换这些积分，指定做一些慈善事业，如“花50积分换取孩子的一日三餐”。企业向Everywun公司支付费用，获得此项服务，以作为员工福利。这简直就是慈善家的一个美梦。

随后由于经济危机，Everywun公司在2010年倒闭了。丹尼尔觉得自己坠入了人生低谷。

“我奉献了自己的一切，竭尽全力奋斗了6年，我相信自己能够成就一番事业，对这个世界产生持久的巨大影响。然而我就这样失败了，我的内心十分空虚，感觉糟糕透了。但是我也在空虚中看到了一个机会。当我从事那份业务时，我无法接触到任何潜在客户，技术成为我与那些我想要服务的人之间的障碍。但是，当技术问题解决之后，我才有机会以一种不同的方式提供服务：用我的双手，凭借一片真心，默默地帮助他人。”

丹尼尔放弃了自己拥有的一切，去了南美洲和中美洲，在那里旅居了好几年。

在阿根廷的布宜诺斯艾利斯外城，他曾在一家哈瑞奎师那集团旗下的阿根廷有机农场工作。在阿根廷的科尔多瓦，他帮助企业家、辅助摩门教传教士。在智利的圣地亚哥，他与街头艺术家一起生活，共同创作艺术。

最终，他来到了古老的智利危地马拉山城。他帮助那里收养了孤儿的单身中年女性修建房屋，这样孩子们就不必住在简陋的孤儿院式的房子里。

2012年，丹尼尔生活在这个小镇，他身边的孩子们一无所有，但似乎非常快乐。他想不通这是为什么，因为美国的孩子虽然拥有众多资源，但是却有很多行为问题——而且他们似乎也并不快乐。“这件事让我很震撼：我原本是想帮助这里的孩子过上物质丰富的生活，但我却没有意识到，国内的孩子也需要帮助，只不过他们要的并非是物质上的帮助。我想知道，是否有可能帮助人们实现由内而外的改变，同时我们又可以度量这种改变，让大家知道确实发生了改变？”

这个问题让丹尼尔感到兴奋，他足足花了一年多的时间做研究。这项研究让他重新与自己17岁时结识的老朋友普洛斯·万克帕取得了联系。接着，两人一同创立了Avanoo公司。

丹尼尔和艾伦的经验

不要为了快速成功而忽略自己的兴趣，你经常选择忽略脑海中的“喃喃低语”，因为你觉得它们不切实际——你知道，几乎所有与工作安排、目前事业或家庭问题不相干的事都是不切实际。你总是说：“我想做这件事，但是现实不允许，因为我必须做那件事。”但是想象一下如果“那件事”并不存在呢？你如何去追寻年轻时候的梦想，例如去国外生活、从事艺术创作、作曲或写诗、生儿育女或者收养孩子？

不要为了快速成功而忽略自己的兴趣。

从长远来看，这些兴趣和怪癖可能最终会助你迅速地成就一番事业。或者至少它们可以让你脱颖而出，成为一个独特风趣的人。首先探索那些“喃喃低语”，之后你会找到方法，将它们融入商业之中。

我从未觉得自己是个艺术家，但是几年前，我开始拿着蜡笔胡乱作画，之后是用彩色铅笔和染料，最后我开始给自己的书画插图，包括《可预见的收入》以及本书。

可能是科技新闻、社交信息或者是这本书，你看过之后对比自己，感到很绝望，心里想着“自己不鸣则已，一鸣定要惊人”。你可能会觉得，咨询、服务、小企业，或自己从事的工作不重要，发展不够快，前景甚是一般。

不要管别人怎么说，或怎么做，只要能做一份得心应手的工作就可以了。具体这份工作是什么，你可能要多摸索一下。在探索的道路上，就像我和丹尼尔一样，或许你也会改变想法，了解快速增长对你有多么重要。或许你要从事的事业比预想的要宏大，或微小。

我们的意思是，如果你决心壮大自己的事业，有很多方法可以帮你实现目标。

不要想着改变世界，先着手改变你自己

在硅谷，你常会听到这样的豪言壮志，“我们要改变全世界”或者“我们的××事业会掀起一场变革”，好极了。我们理解你此刻心潮澎湃，想要让你的使命充满意义。但我们认为真正改变世界的，是那些研制了脊髓灰质炎疫苗，发明了食品冷藏技术，开发了电气系统，以及激励千百万人进行非暴力革命的人们。如果你只是开发了网络销售工具，制订了发票管理方案，设计了移动文档同步方案，推出了一款旅游应用程序，或者开发了一种分享图片的新方式……做这些事或许还不足以改变世界。

我想说的是，你和你的团队能从事一份有意义的事业很重要。并不是这些事业不够好，只不过即使没有你的产品，世界也会照常向前发展。谢尔盖·布林（Sergey Brin）在研制全自动汽车，而伊隆·马斯克（Elon Musk）正努力让太阳能取之不尽、用之不竭。

你能做的是，切实地帮助你的同事、客户或者那些为你所激励的人们，让你的世界更美好。

切实地帮助你的同事、客户或者那些为你所激励的人们，让你的世界更美好。

·你可以培育新公司，为你团队中的得力干将提供新机会，创造一个创新的良性循环。回顾我自己首次创业的经历，时至今日，当时的管理团队已经孵化了3家获得创业资本支持的企业。

·你能为社会创造出新的、真正的就业岗位。不只是挖走其他创业公司的工程师，那样做总有一方的利益会受损，而是创造出之前从未有过的就业岗位，包括那些能让员工养家糊口的工作。

·你可以帮助员工实现买房的愿望。有钱总归是件好事，但能帮员工赚到足以购买第一套房产的钱，更是功德一件。让大卫·尤里维奇感到自豪的是，卖掉OpenDNS公司可以帮到员工；除了让许多员工成为百万富翁之外，也帮很多人还清了债务，比如说巨额的助学贷款。

·你能让很多人的事业更上一层楼。如果一家创业公司很成功，它便可以帮助那些聪明又有胆识，而唯独简历有所欠缺的员工，让他们的事业更进一步。你可以将之前没有管理经验的人培养成优秀的管理者，调动优秀销售人员的全部激情，让他们负责销售支持、销售成功和其他岗位。如果没有你的创业公司，他们就不会拥有这样的机会。之后，这些人就能去其他的大公司，担任领导角色。你的团队成员会继续成立他们各自的企业，发展各自的事业，创办非营利组织，或者从事咨询工作。

·你可以成就其他的大公司和初创企业。说实话，我并不确信赛富时公司是否改变了世界。虽然很接近，但还不足以说它改变了世界。然而，它的确帮助很多企业取得了巨大的成功。没有赛富时公司的帮助，EchoSign公司就不会达到最初的临界规模，也就无法取得成功。

·你可以经历一段伟大的旅程。初创企业、公司或者团队不会永远存在。无论如何，最终的结局只有两种，成功或失败。但你可以将此看作一段伟大的旅程。你一生中能经历的旅程并不多，能够拥有这样的经历，所有人都会永远记得。

不论是在创业公司还是财富500强企业，在这段旅途中，我们学到的一点是，考虑到风险因素，创业的利润也许并不丰厚。创业公司其实并不比大企业中的优秀团队更敏捷。但是，想要让你的世界更美好，见证公司发展壮大，逐步接近成功，在创业公司，你便能更容易实现这一切。

[1] 两个均为美国加利福尼亚洲的城市。——编者注

第六部分
接受员工所有权

痛苦的事实：

员工只是以完成任务的态度对待工作，毫无主人翁意识。

第二十章
自我反思

你对自己的事业充满激情，全力以赴，你太过投入，以至于忘了其他人并没有你这份激情，或者他们还没学会如何像你一样有执行力。

除非你采用职能化管理，否则他们永远也学不会。

来自员工的一封信

亲爱的主管：

我在这家公司工作很快乐。我喜欢这里的同事和企业文化，重要的是，我相信公司的产品！

我想要在这里获得成功——大获成功，并且闯出一番名堂。我想要为公司做出贡献。我想要在公司成长，拓展职业生涯。我想要帮助公司，但很多时候我并不知道该怎样做。

为此，我常常感到沮丧万分。要想找到时间和你交谈实在是太难了。我觉得，你根本听不进我或其他员工的意见，要知道我们员工也有想法。我曾试图与你分享我的想法，但当你接二连三地忽视我，不做出任何反馈的时候，我便放弃了。

想要在这里做出改变，哪怕是微小的变化，也比登天还难。我不知道如果继续追随你，我的前途会如何，我甚至不知道你是否在乎我，或是我的前途。

换句话说，虽然待在公司能领到体面的工资，但我觉得自己没有受到重视，这让我觉得自己在这里没有发展前景。所以，在这里，我只是“做一天和尚，撞一天钟”，每天混日子罢了，除此之外我不愿意去多做事——做了又有什么用呢？我利用额外的时间去了解自己感兴趣的话题，比如如何找到理想工作、怎样创业和进行网络营销。

在这里，我只是“做一天和尚，撞一天钟”，每天混日子罢了，除此之外我不愿意去多做事——做了又有什么用呢？

我时常觉得自己受到束缚，不能实践新想法、做出新的尝试。我不想整天为日常工作所困，我希望能从日常工作出发，能找到我可以学习或者做出更大贡献的事情。我对公司的其他业务或市场了解越多，我能发挥作用的地方就越多。

我知道自己不能逾越“本职工作”（公司花钱就是为了让我做这些工作），但是就没有其他办法能让我学习更多领域了吗？没准儿我能够帮助公司赚更多的钱。不要觉得这会影响我的本职工作，相反，它会作为我工作的有益补充。

我在公司似乎前途未卜，或许更糟，一切全凭主管做主，而他们总是关注并提拔各自喜欢的人，即使那些人很平庸，甚至糟透了。

来自决策者的一封信

亲爱的员工：

我知道你希望获得事业上的成功。也许你认为公司现在就应该给你升职加薪。或者你只是觉得工作很无聊。也许领导不尊重你的（好）想法，或者不听取你的意见。也许你认为，公司甚至客户都没有公正地对待你。或许我们的管理体系真的糟透了，制度让员工的努力前功尽弃（尽管我们不能公开承认这一点）。

因为……事实是，尽管我们欣赏你这个人，也认为你很棒，同时你工作做得很好，但这些只是我们对员工的基本要求。我们想不出你会如何在其他方面为公司做出贡献。（不包括你正在从事的辅助项目。你觉得哪些方面是其他人没有想到的？）

事情是这样的。如果事情不如你所愿，那么你就该将命运掌握在自己手中，不要认为这一切都是其他人，比如说你的经理、负责人或团队的错误。不要责怪别人不赏识你的才华。如果你等别人来认可或发现你，那么不论你是留在这里，还是去别的公司，你很可能要一直等下去。时间永远不会完美，机会也永远不会完美。你必须要利用现有的资源，尽管你觉得很泄气或者很沮丧。

如果你等别人来认可或发现你，那么不论你是留在这里，还是去别的公司，你很可能要一直等下去。

一家公司会有许多人提出各种要求。发行产品，开展营销活动，成交业务，雇用员工，服务客户，支付账单。一家公司总是会有无数的问题有待解决；选择一个问题，然后针对它做点什么。

但前提是你的“本职工作”不能打折扣；你要满足经理、团队以及工作岗位对你的要求。如果你都做不好本职工作，我们就没法相信你能够做好其他事。公司的主人不会只在方便的时候交付成果。

如果你的反应是：“我怎么办呢？”很好，这就是问题的关键所在，因为我们也不知道怎么办。如果知道该怎么办，我们早就去做了。你如何以我们没有预见到的方式，或者在时机尚不成熟的时候，提升业绩？

如果你的反应是：“我曾经尝试过，结果每次都是碰一鼻子灰！”我们只能说，找到一个信任你并愿意指导你的同事，即使你必须私下完成这件事——因为你的经理不愿意这么做。你不能等着公司或其他人帮你想出办法。

如果你不确定该从什么地方入手，你可以和我们以及其他员工谈一谈。什么问题需要解决，哪项职责缺少负责人，或者谁愿意帮助你？

没有秘诀可循，没有人能“告诉你该怎么做”。你得靠自己摸索，这是自主工作的一部分。请记住：你周围很多的成功故事都受到了现实扭曲磁场的影响，这些故事遗漏了每天平淡无奇，甚至是无聊的场景。

我们知道你有着让人难以置信的潜力，所以别总是停留在口头上，主动做给我们看。不要总是玩手机，或是在照片墙上分享图片，也不要整天玩电脑。我们和你一样十分希望你能够成功。

附：“亲爱的高级主管们，不要落后”
——来自首席执行官及董事会的一封信

亲爱的高级主管们：

我知道你们是各自所在领域的专家，曾经无数次取得成功。我知道你被大家推崇为行业专家，你受邀去过无数论坛，参与讨论，撰写文章，发表演讲。但是，你过去的成功阻挡了你目前事业的发展。我知道你是行业内你所在领域的专家。但是，我也需要你精通如何整合公司的所有职能部门，增加公司收入。我需要你懂得公司的销售、线索生成、客户成功、招聘以及所有权文化的运行之道。你从事的哪些工作是董事会认为有价值的？

我知道公司除了要在你的行业内保持领先之外，还要关注以下方面。

·信息技术领域：软营软件行业正在改变团队的需求、技术的建立、销售及维护方式。

·营销领域：目前的关键在于数据、分析及度量指标——不仅限于创造力和品牌。

·销售领域：不仅限于客户关系、渠道伙伴、销售预测、销售度量指标、岗位职责以及可预测性。

·人力资源领域：更加关注员工参与、员工满意度和员工发展，而不仅限于员工福利和合规管理。

·销售或研发领域：公司要加快产品投放速度，进行敏捷创建，满足需求。

我知道公司有相应的行事方式，但不要因此陷入惯性或以此作为借口。

（1）你不能等到人员和资金都到位，然后再发展和适应。你总有办法利用已有的时间和资源向前发展。

（2）快速做出决策。你不做决定什么事都不会发生。你是否在回避做出重要决策（无限期拖延，或者雇用咨询公司……）？这是因为你害怕做出错的决策，还是因为你害怕出洋相呢？

（3）不要因为员工有新想法而惩罚他们。当销售人员有意尝试一种创新技术，却因此失掉一笔大订单，或丢了客户的时候，你会选择惩罚还是褒奖他们呢？只要你从中吸取了教训，那就不算是损失。你要严惩的人是那些重复犯同样的错误或者说谎的人。

如果你因为员工尝试新想法而惩罚他们（或者直接忽视他们），他们就会停止尝试。

（4）你必须亲自动手——不要依赖他人，要靠自己。不要总是问别人，“我们”应该创建博客，拓展客源，或者提出新的愿景吗？你必须自己先做苦差事。你得树立榜样，然后了解怎样做才能奏效。

（5）你和你的团队如何增加收入？或许之前没人在乎人力资源、采购、信息技术、制造或会计部门会如何影响收入。但我需要你了解如何才能实现增长，这样你才能有所贡献。至少你可以指导销售团队，让他们了解如何在客户那里发挥作用。你越是能让你的领域与财务业绩挂钩，就越是能提升你的事业。

如果你觉得自己已经落后，或者精疲力竭了，那么请抓住机会重塑你自己。你想要学习哪一方面，或者对哪个领域感兴趣呢？

我的终极建议是：没错，你之前战胜了很多工作上的挑战，才做到今天的位置。之后你的领域会有什么变化，它如何让公司实现收入增长，或帮助客户呢？因为你不能转变自己的思考方式或团队管理模式，你就会落后。

员工是否有主人翁意识

假设员工无须你的指导或安排，就知道下一步做什么，将会怎么样呢？

作为公司的决策者，要想迅速贯彻公司的增长理念是不可能的，除非员工能够接受公司的理念，否则，你将陷入泥潭。新的理念可能是，让销售角色专业化，创建大型企业软件包或者中小企业产品，实现转型，停止免费商业模式，改变企业文化，以及其他内容。

你的团队多大程度上会依赖于你的想法，需要你的激励，靠你执行任务呢？他们是否会提出自己的新想法，并且主动进行尝试呢？

你是否觉得要经常干预员工，告诉他们做什么，需要反复解答同一个问题，还是他们有很强的自主性呢？

如果你去度假两周，会发生什么事情呢，工作会进行不下去吗？

如果你去度假两周，会发生什么事情呢，工作会进行不下去吗？

你如何帮助员工超越其职责——不是让员工去加班，而是让他们主动采取行动？让员工在思考和做事时把自己当作是公司的主人。非管理人员要多久才能（出乎意料地）想到增加销售线索，提高销售效率，或留住更多客户的办法，并予以实践呢？

你如何帮助员工超越其职责——不是让员工去加班，而是让他们主动采取行动？

有主人翁意识的员工不需要被管理。他们不会无所事事，等着你来告诉他们做什么，他们会主动去做。因为当员工在情感上认为自己是公司的一分子时，他们就会在乎公司的发展，自动去解决问题。

事情是这样的，如果大多数销售经理抱怨员工没有尽力拓展客源，那么这就不是员工的问题，而是公司要改变拓展客源的体系。这就是为什么让销售角色专业化会发挥如此大的作用。你明白了吗？如果你明白了这一点，那么，同样的，如果多数的首席执行官和高级主管想要员工更加积极行动，希望他们有主人翁意识，那么问题不在于员工，而是公司需要改变管理体系。

问题不在于员工，而是公司需要改变管理体系。

因为事实是，你的员工只是在“租用工作岗位”。

·相比自己的车，你是如何对待租赁车辆的呢？

·相比自有住房，你对租借的房屋投入是多少？

·照看他人的孩子，与照看自己的孩子感觉有什么不同呢？

你的员工不会像公司的主人一般工作，因为他们不是公司的主人。也不完全是这样。

当听到“主人”时，你是否会立刻联想到资产所有权（股东权益、佣金以及员工股份持有制方案）？如果公司的资产所有权制度，加上你的目标、责任和赏识，足以让员工的学习、行动、主动性、业绩系统化，那么你和其他所有经理的下属都会是有主人翁意识的员工。但是事情并非如此。

因为员工的资产所有权只能是锦上添花之物。资产所有权无法在创造职能所有权的同时，又百分之百地划清职权范围，让员工知道“糟了，这事该我负责”，从而激励员工超越自己的岗位职责。

授权并不是真正的所有权。员工需要职能所有权，才能获得利益，学会如何像公司的主人一样行动。

员工需要职能所有权，才能像公司的主人一样行动。

职能所有权

当员工清楚地知道业务的运作方式，不论是价值数十亿美元的业务损益，还是对办公室冰箱的日常清理，他们会有职责意识，全情投入该职责所涉及的工作。他们会对该职责百分之百负责，包括其结果、相关决策以及改善措施。

员工会支持自己创建的东西，相比拥有所有权的现实，他们职责范围的大小并不重要。制定一个让员工无法逃避职责的制度，原因是在共同责任制的情况下，大家最终会互相指责。

因此，职能所有权是激励员工的重要方法。然后，将其与无法推脱的截止日期，以及强制函数（本章的后半部分会谈到这个问题）挂钩，这样做以后，可预测的增长奇迹就会发生。

没有什么方法能让你的一切愿望都成真，就好像某种神奇闪亮的紫色独角兽不存在一样。如果有人告诉你有方法解决你所有的问题，那么他们不是在骗你，就是在骗自己。

但是职能所有权会对两类人产生巨大影响。

·想要进一步为公司做出贡献，但却不知道如何去做的员工。

·一直想要以可预测的方式鼓励和激发员工的管理者。

它不是对所有人都管用。除了首席执行官类型的员工及事业型员工外，你总会遇到抱怨和暗自打退堂鼓的员工。但是，如果你直接领导的员工有10人，即使只有一个员工有主人翁意识，那也会产生巨大改变。如果管理者能够实现从无到有，或者是团队中增加了一个有主人翁意识的员工，那也是了不起的成就。

即使能混过今天，明天你又该怎么办呢

变化是不可避免的，所以，你是否会对市场变化做出反应，或是赶在市场变化之前采取行动，努力做出改变呢？如果你的员工只是等待订单自己送上门，而不去自主工作的话，公司将很难实现增长，原因是在这种情况下，管理者就要背负所有的重担。

你是否会对市场变化做出反应，或是赶在市场变化之前采取行动，努力做出改变呢？

没有什么比让员工成为公司主人更好的方法了，不断地以挑战鞭策员工，激励他们学习。没错，当你和员工走出各自的舒适圈之后，你们自然会感到沮丧。只要他们是因为发现新问题而感到沮丧，而不是为了永远解决不了的问题而受挫。

培养员工不是在克隆自己

没有人能变得和你一样。他们的工作不是像你一样销售产品、创造或领导他人。他们有时会不如你，有时会比你做得好，但是你们绝对不可能完全一样。每个人都有各自独特的才能，他们可以将其运用到工作中，最终发挥重要作用。

每个人都有各自独特的才能，他们可以将其运用到工作中，最终发挥重要作用。

如果不能挖掘员工的想法、活力和积极性，并且不能建立体系，激励他们放手去做，改变因循守旧的习惯，那么你就既浪费了他们的潜力，也浪费了自己的时间。

这并不是片面地告诉你为何要善待员工、爱护员工，以及诸如此类的话，因为员工也有自己的问题。大多数人都会等待别人告诉他要做什么。从小到大，在学校，甚至大部分工作中，他们接受的教育是——“让你做什么你就做什么”以及“遵循这10个步骤超过同学，获得奖励”。他们迫不及待地想要得到这些奖励，即使是不应得的奖励。他们很快会感到厌烦，满腹怨言，希望你能够给他们挑战，满足他们的需求。而这只是好的一方面。

第二十一章
给高管的建议：创建职能所有权

让我们分析一下，你该如何开始并在团队中创建功能所有权。

如果你是一名员工，对这部分内容不感兴趣，你可以直接阅读第七部分：主宰你的命运。

一项简单的调查

做这件事之前，最好是先停下来，了解团队的士气。如果你的团队缺乏士气或存在信任问题，你需要深入了解，否则它们会耽误你的进程。当员工不信任管理层时，他们就会不听命令，漠不关心，不执行安排。如果员工觉得公司不肯在他们身上投资，他们也不会投入精力，帮公司做事。

一个简单的调查：6个问题

（1)背景：你的角色是什么？你的经理是谁？

（2）喜欢：对于（在这里工作/你的职责/你的经理/公司产品/销售方式……)，有哪些方面是你喜欢的？请描述细节，或举例说明。

（3）讨厌：对于（在这里工作/你的职责/你的经理/公司产品/销售方式……），有哪些方面是你讨厌的？请描述细节，或举例说明。

（4）反向问题：如果让你负责，你会有什么不同的做法？请描述细节，或举例说明。

（5）概括性问题：你还有什么想说的？我们还应该了解哪些内容？

（6）任选问题：如果我们想进一步了解情况，如何联系你？

通过询问员工“喜欢”和“讨厌”什么，你就可以捕捉到某个特定或宽泛的话题。

你若想从对方那里获得真实的个人信息，你就需要将其设置为任选问题，而非强制性问题。

你若想从对方那里获得真实的个人信息，你就需要将其设置为任选问题，而非强制性问题。

如果你把问卷发给员工或合作人，那么显然这不是一项匿名调查，不是所有人都会给你反馈。你要尽可能让参与调查的人打消疑虑，让他们相信调查结果只是为了改善经营，不是为了针对员工。你觉得是这样吗？

为何你会不希望开展调查

人们惧怕从别人那里获得诚实的反馈，这是情理之中的事。选择逃避会轻松许多，但现在知道员工的想法比等到他们离职时才知道要好。

他们可能会批评你或者公司，这终归不是一件令人愉快的事。如果你发现惧怕令你无法开展调查，那么你需要关注两个内容：一是如何让员工也提出积极的建议；二是如果隐藏在表面之下的问题愈发严重，那最好还是现在就发现并解决问题，不要再一无所知，让问题继续恶化，成为定时炸弹，因为这颗定时炸弹很可能会在最糟糕的时候爆炸。

你的任务

当获得反馈之后，你需要对此采取行动，首先是告知参与调查的员工，你收到了他们的信息。最好是在通知或问卷中标明，对方最晚何时能够得知你收到了他们的信息。

如果你不能很快地回复参与者，你就会让他们觉得“这项调查毫无意义，公司根本就不在乎我们说什么或做什么”。

建议

·要想获得诚实的反馈，你可以找一个局外人作为中立方。

·接受调查的次数不宜过多，你要对所有的意见进行反馈，并且采取相应措施，向员工表明你会听取他们的意见。

·每次集中处理一到两件事情，公司很快就能有改善。

·召开团队或职工会议，讨论问题，培养员工的主人翁意识，提出解决问题的强制函数。

不要试图一次性解决或应对所有问题。

“意料之中”

要想改变一家公司的文化很困难。涉及这个话题的书籍可能有成千上万本，相关文章更是多如牛毛。这些书籍和文章中提出的观点有多少会对你的公司产生影响呢？改变企业文化非常困难——文化和员工行为是由一系列习惯组成的，而习惯一旦养成便不易更改。

先看一个简单的概念：透明性。如果公司做事公开透明，那么员工不仅会更加信赖公司，还能随时了解公司动态，从而推动企业发展。因为你一旦开始做这件事并且取得进展之后，后续的工作会更容易。

人们为何讨厌意外

首先，试想在工作或者有关钱的问题上，有多少意外的惊喜。你能想到一些例子吗？我们认为，工作中发生的意外多数会令人不快。

客户不愿意销售人员出现意外，销售人员不愿意客户出现意外，销售副总裁不愿意销售人员出现意外，首席执行官不愿意高管出现意外，董事会不希望首席执行官出现意外。

如何让公司“不出现意外”呢？想想如何才能消除意外。

这会促使你改善公司的经营方式：如何让营销、销售以及客服团队一同协作，相互交流，共同进步。我们就拿客户为例：如何确保公司的提案、产品变更、停工期和人事变动不会让客户感到意外？

如何才能消除员工、客户、投资者以及管理团队之间的意外？

HubSpot公司的做法

即使当HubSpot公司还未上市时，它向用户分享的企业财务信息——现金余额、现金消耗率、损益情况、董事会和管理层会议的幻灯片，以及战略性话题的细节——通常会受到公司高管的监督。该公司旨在帮助用户采取合理行为，更好地做出决策。

他们只有两种情况下会保护信息：一是法律规定；二是该信息不完全属于他们。

如何开始

在公司走动，询问员工他们的优先事项是什么，他们对什么感到疑惑，以及最想知道哪些信息。不论你认为员工是否有必要知道这些事，以及是否会从中受益，试想如果不这么做，员工便会置身事外。

如果公司正在应对重要的挑战，尤其在面临财务问题时，无论是面谈、打电话、利用网络还是发邮件，你要利用最有效的沟通方式，与员工分享最新进展或其他重要事项，因为在最初的几个月里，你必须尽可能多地与员工开展定期交流。经过一段时间后，定期沟通最终会改变公司的风格与发展进度，但是在开始时，你需要让员工了解，你是真心希望员工能了解公司状况的。如果公司有董事会，那么就针对董事会的会议展示做出转变，向员工也提供相同的信息。

这样做有助于避免“意外”发生：通常被排除在决策圈以外的员工将会更加投入，希望在他们力所能及的领域做出贡献。

经过一段时间后，定期沟通最终会改变公司的风格与发展进度，但是在开始时，你需要让员工了解，你是真心希望员工能了解公司状况的。

例如：财务透明度

公司的绝大多数财务信息是否都是保密的呢？如果是这种情况，那么理由是什么呢？是出于保守商业秘密的需要，还是你习惯了隐瞒这些信息？要想知道如何帮助公司赚钱，员工也需要了解目前公司为何会赚钱或赔钱。所以，对员工进行财务方面的培训吧。

你不需要突然之间就向员工告知所有的信息，而是要确保你向员工分享的信息对他们有帮助。

对员工进行财务方面的培训。

例如：职业透明度

公司是否有一些员工升职的先例可循？公司是如何决定员工升职或调职的？岗位空缺信息是否会在公司内部公布，在职员工能否申请这些岗位？如果答案是否定的，那么原因是什么呢？

例如：销售透明度

公司有销售流程吗？让员工多了解这方面的内容，然后再向潜在客户分享这些信息，这样他们就能了解公司的路线图，并知道自己是否适合这家公司。

举例来说，下面是适用于买卖双方的简单销售流程。

（1）致电客户，询问“是否需要服务”：在进行下一步之前，先确定继续跟进是否会浪费时间。这一步可能包括向客户做简单展示，以帮助他们决定你是否该再次致电，以及你具体该联系哪个人。

（2）产品展示或调查通话：联系客户团队的若干成员，包括决策者，从而决定该笔业务是否值得跟进。

（3）提出方案：向客户说明合作条件，让他们了解所有细节，知道你的方案如何能够满足他们的期望、定价、选择及条件。除了介绍本公司的产品外，还要诚实地向客户说明其他的可选方案（包括“暂时先不做购买”或“选择竞争者的产品”），帮助客户做出最佳决策。

（4）说服管理层：决策者的所有疑问和异议都已得到解答。他们怎样才会对这个项目感兴趣？

（5）敲定合作条款：对大多数人来说，“谈判”一词大有“一局定输赢”的意味，在现实中，买方和卖方都会尝试用有益于彼此的方式，敲定具体细节。

（6）签订合同（或者文书工作）：签约当天双方都会庆祝，但之后他们就要继续工作，履行各自的承诺。

（7）项目启动/实施/开始：客户支持新的产品或服务。

（8）追踪成功：帮助客户测量和评估他们的业绩，以及相比客户的预测，项目的进展如何。

对于这种双方共同参与的销售流程，你是否理解它是如何让双方获得成功的呢？

职责所有权

前两小节讲述了如何让员工做好准备，从而在下一阶段取得成功。但是，如果你在做这些事或者回避它们时遇到了困难，你可以先跳过上一步，直接进入本节内容。

正如拥有某件物品与租借该物品存在差异一样，成为所有者与帮助所有者也有着巨大的区别。当一个人在感情上觉得对某件事有责任时，他们的思考和工作方式，以及投入程度，都会远胜于当他们只是业余选手时的状态，那时他们只是抱着浅尝辄止的心态。这就好比父母与保姆的差别。

如果公司有营销副总裁，那么“是谁负责营销”就再清楚不过了。通常，他们负责一切营销事务，所有的重要决策都是由他们做出或首肯的。

但是负责博客运营的是谁呢？这个人显然不是营销副总裁，除非营销团队只有他一个人，所有事情都要他自己去做。不管是谁在运营博客，他都应该对此负责。这意味着营销负责人在做出有关博客的决策之前，都会听从这个人的意见，这些决策包括，博客的视觉设计、节奏、形式、内容以及风格。这个人有权决定这些内容，并且全权负责一切相关的指标。

与其让员工不停地拿着方案来找你，让你做决定，不如让员工在需要帮助时，再来向你寻求意见，然后由他们自己决定。当Carb.io公司将决策权下放给员工，而不是让管理层过问一切时，公司的管理压力得到了巨大的缓解。

请记住，我们要关注的所有权有两类（我们真正该关注的应该是情感上的所有权，但情感上的所有权，在执行以下两类所有权时会附带实现）。

（1）功能所有权：销售、线索以及信息技术由谁负责？

（2）财务所有权：公司的股票所有者是谁？佣金或利润如何分派？

高管通常会既有股票又有佣金。但是很多员工什么也没有，或者只能象征性地拿到一点。

财务所有权很重要，但是相对会更复杂，通常它会激励员工做好本职工作，甚至让他们超越职责，改善公司状况。先向员工支付工作报酬，然后再根据他们的能力做出补偿，这样做比较容易。依据我们的定义，职能所有权在员工层面比较少见。

为了鼓励员工主宰自己的生活，更具创业精神，你需要让他们负责一些工作，任何工作都可以，哪怕是管理厨房的冰箱。

为了鼓励员工主宰自己的生活，更具创业精神，你需要让他们负责一些工作，任何工作都可以，哪怕是管理厨房的冰箱。

在Carb.io公司，不同职能部门的所有权被下放至员工，这与员工的头衔和级别无关，全凭他们的兴趣，只要他们主动请缨、符合逻辑即可。

（1）软件产品和路线图：帕特里克（产品管理）。

（2）网站：亚历克（客户分析师）。

（3）“选定利基市场”项目：罗布（客户分析师）。

（4）产品手册：帕特里克（产品管理）。

（5）筹资：科林（首席执行官）。

（6）内部线索的初步反馈：杰夫（副总裁）。

（7）拓展客源：帕特里克（产品管理）——没错，产品经理要负责拓展客源，不然他怎么知道如何设计产品呢？

（8）应用程序销售：凯（客户经理）。

（9）服务销售：肖恩（线索生成教练）。

（10）销售线索生成：艾伦。

所有人都有各自的主要任务，也会负责1~3个小项目，这些项目与他们的主要任务可能相关，也可能无关。

所有权的5个方面

不是每个人天生都很能干，你也无法奇迹般地培养出一批像理查德·布兰森（Richard Bransons）或埃隆·马斯克斯（Elon Musks）那样的人才。但是改变员工的工作环境，利用以下方式，你可以激发部分员工的进取心。

（1）单一的公众所有制——首席执行官不能有所隐藏。员工都知道谁是公司的最终负责人。对于某项职能或每个项目，谁是大家公认的负责人？即使有委员会或合作伙伴涉及其中，但最终指定的决策者只有一个，而资历绝非是选择此人的决定因素。一名高管负责“整块拼图”（如营销），但是其他人能负责“小块拼图”（如内部会议和公司系统、规则、内容、事件、工具、汇报、活动、职业规划等）。

成为一名负责人并不意味着你必须独自完成所有的工作，但你有责任确保这项工作顺利完成，具体工作由谁来做并不重要。

（2）强制函数——首席执行官有义务直面薪资等问题。明确的截止日期最能推动事情的进程。以何种方式健身更有效：是注册健身房会员，还是向你的朋友宣布，你在跑马拉松？高管总是在创建强制函数：创业、筹资、承担债务，或者宣布产品的发布或上市日期。诀窍就在于下放权力，让员工负起责任，这样他们也会觉得“必须赚够钱为员工支付工资”（下一小节会详细讨论如何做到这一点）。

（3）决策——唯一的负责人会做出决定，并承担责任，但是他也会在需要时征求他人的意见。决策是一门技术，实践多了自然会变得容易。管理者只有让员工独立决策，吸取经验教训，才能提高员工的决策能力。

管理者只有让员工独立决策，吸取经验教训，才能提高员工的决策能力。

（4）切实的效果——首席执行官不能忽视内在的经营成果，如销售和现金流目标。对于持股员工，有哪些业绩对他们或者其领域是重要的，公司如何衡量这些业绩？我们如何知道这种方式是否行之有效？哪些指标、第三方评分，或者里程碑式的事件可以用于衡量进展？

（5）学习循环——首席执行官与董事会有一套体系，用于衡量业绩、获取反馈、避免盲点，并且走出舒适区。内部负责人也需要同样的体系。职能必须是以授权的形式分派给员工，而不是放手不管。

示例

当我（艾伦）提出大部分关于“选定利基市场”的初始内容之后，罗伯·罗素（Rob Russell）负责了项目的具体规划，例如举行研讨会及制定用户手册。

（1）负责人：罗伯。

（2）强制函数：通常包括承诺在规定日期举行研讨会、在线会议、进行发表，或者在某位大客户在场时提供内容。这与宣布活动的举办日期，借以激励员工不同。

（3）决策：罗布会决定单个活动在何时何地、以何种方式举办，还有活动的形式、内容安排，以及如何决定形式与内容。

（4）切实的效果：对于活动来说，公司可以测量净推荐值（net promoter scores），以及出席人数和销售金额（如果这些指标与活动有关联）。客户会依照用户手册为他们的体验打分。

（5）学习循环：通过研讨会以及其他方式分享内容之后，罗伯从客户和可预测收入团队的成员（比如说我）处收集了反馈信息。

以此为例，我现在马上就会为罗伯创建强制函数，亲爱的读者，你可以从www.FromImpossible.com/niche网站下载我们最新的选定利基市场手册，并阅读相关文章。

从回答3个问题入手

（1）哪些事项需要负责人？列出一个清单：在你负责的事项里，有哪些是你想让别人接手的？还有哪些事项需要有人专门负责？

（2）谁应该成为负责人？对于少数的关键职能，谁应该成为负责人？可以是员工主动请缨，也可以是公司任命，或是由团队一起推选。

（3）初始的强制函数是什么？负责人在获得其所需的帮助之后（或是受到经理的质疑后），他们应该提出下一步的计划，以及完成时间。保持强制函数，它们会不断推进那些需要完成的事项：成果、决策以及学习循环。

当强制函数有一个公开的截止日期，员工无法隐瞒时，它就会促使其他事项的完成：成果、决策以及学习循环。

着手去做，即使你毫无头绪

如果你想让员工开始着手实践这些想法，但是有人就是不知道该怎么做，那么正好他们的首个强制函数可以是，在某个具体日期之前找到一个负责事项。“6月5日，我要宣布一个负责事项。”做这件事需要在公司四处了解，找到合适的项目。

然后，第二个强制函数可以是，提出另一个强制函数！“6月12日，我要宣布接下来我/我们要做什么。”

公司高层：让员工做主

每当员工找你做决策时，你就剥夺了他们提高决策能力的机会。你这样会让员工对你形成依赖。

每当员工找你做决策时，你就剥夺了他们提高决策能力的机会。你这样会让员工对你形成依赖。

首先，你应该与员工一起决定，这件事是否需要由你决策或者需要你的授权。如果不需要，那就让员工自己做决定，即使他们不愿意这样做！承担一项新的职责既让人兴奋，也令人畏惧。决策关系到命运。负责人需要提高决断力，增强自信心，而这就需要不断实践并接受指导。

因此，你要尽你所能帮员工发现机会，让他们自己做决策，适应这件事。有一条规则是：员工只需向先前负责这项职责的人寻求意见。

如果员工决策失败，或者还未见成效，不要惩罚他们。惩罚只会让员工再也不敢做决策。向员工提供指导，帮助他们从中汲取经验，这样下次他们就能更好地做决策——确保员工下次还有这样的机会。

当你替员工做决定时，你就剥夺了他们做出决策的机会，让他们失去了学习的机会。即使决策之后，最终的结果很惨痛，但在尝试做新的事情时，犯错不可避免，尤其当你在学习如何创业的时候。

下放决策权，培养员工的能力，缓解决策层的压力。

如何利用职能所有权培养员工能力

只要员工在从事自己负责的项目，创建强制函数时，保持进取心，他们就能逐渐成为成功的负责人。有些员工学得很快，而有些则进展很慢。承担责任意味着以下的内容。

·学习如何交付成功，而不是找借口推脱。当你成为一名首席执行官，需要给员工发工资时，你很快就会明白找借口是件白费力气的事儿。

图21.1 下放决策权，培养员工的能力，缓解决策层的压力

当你成为一名首席执行官，需要给员工发工资时，你很快就会明白找借口是件白费力气的事儿。

·“向别人征求意见，不要让他们告诉你怎么做。”你要相信自己，对自己的想法和提议有信心。你为何会担任现在的职位？这很可能是因为你跟随自己的直觉，遵从了内心的想法，而不是别人觉得你应该做这件事，或者觉得你擅长这件事。

·像权威人士一样做决策，不要顺从其他人，也不要在决策后逃避责任。

·你要做到绝对的诚实和透明，即使这让你不安，你也要直面问题，不要一味拖延。是否需要替换团队中的某些成员？是否新产品、线索或销售存在着问题？但由此可能会导致首席执行官和董事会重新评估项目，从而让大家陷入尴尬和痛苦，所以没人愿意承认这一点。

·成功时，适当地肯定自己的功劳；失败时，勇于承担责任。在两种情况下都不要否认或躲避。再重复一次，不论员工是有贡献，还是有过失，该赞扬的时候就要真诚地予以赞扬。

·学会如何成长，如何取得进步，慢慢适应不可避免的沮丧和失败。如果你几乎从未遭遇过失败、挫折，或者从未失望过，那你未免太过安逸了。

如果你几乎从未遭遇过失败、挫折，或者从未失望过，那你未免太过安逸了。

·经历失败意味着，你学到了销售、决策以及客户成功的经验（包括外部客户和内部客户）。这些经验包括，发现冰箱的系统问题、知道团队为何需要改变，以及确保做出改变。

·这也意味着，培养自我意识。作为一名负责人，当你开始承担责任，不再找借口时，你成了真正意义上的负责人。对于一些人来说，这是一种解脱；而对于另一些来说，这令他们感到恐惧。阻挡你进步的人是你自己，你才是那个可以充分利用你生活与工作中各种机会的人。假如讨厌你的老板，要么转变你的态度，要么换工作，不要成天抱怨，拿这个作为借口。

所有权不在于你做的事是大还是小，只要它对某人很重要，而且对负责人来说也很合理（不是特别容易，但也不至于难到无法完成），那便足够了。这件事可以是修理冰箱、运营公司博客、负责电话系统、组织有趣的团建活动、编写公司的维基百科、发布产品、经营几百万美元的产品线，或是组织一场会议。

登录FromImpossible.com，查询更多关于员工所有权的案例研究和实例。

从现在开始

在阅读本节内容之后，召集你的员工，告诉他们你将在公司实行这件事。

你可以有选择性地去做这件事，不必完全照搬。

案例研究：一支陷入挣扎的团队如何扭转局面，实现自我管理

卢·奇尼利亚（Lou Ciniglia）在TheLadders公司管理着一支13人的全国性销售团队。下面的例子将说明，他如何在团队中创建职能所有权，扭转局面。以下是来自卢的陈述。

我刚成为经理时，团队中存在着很多问题：

·几乎没人能够完成销售配额；

·与管理层之间缺乏沟通——我们总是等到最后才知道公司的薪酬或价格调整；

·员工没有上升通道；

·员工经常毫无征兆地就被解雇。

不只是我的团队，整个公司都存在着沟通和信任问题。行政管理人员总是很忙，对什么事都守口如瓶。销售与营销部门之间没有沟通。没有人知道发生了什么。高层的管理者也经常会毫无征兆地被替换。公司上下都很沮丧，虽然没人承认这件事，但情况在不断恶化。高层领导之间也缺乏信任。因此，无论公司或高层管理者说什么或者做出怎样的指示，由于团队之间缺乏信任，这些指示总是被忽略。

当时公司没有明确的销售流程和招聘体系，也不知道如何让销售人员取得成功。公司的经营缺乏可预测性。

扭转局面

第一，双向沟通。公司之前采取的是自上而下、命令控制型的管理方式。我们做的第一件事情是，与团队成员加强沟通，提高沟通效率，积极听取他们的意见，了解他们希望看到的变化，而不是将他们的意见视为抱怨。

第二，创建功能所有权。我并没有独自去制定和完成新的销售守则，相反我将这项工作交给了愿意负责的员工。他们引导团队成员创建内容，大家一起设计了格式，员工无须培训就掌握了守则的内容。我们为公司的其他团队树立了一个好榜样。

我并没有独自去制定和完成新的销售守则，相反我将这项工作交给了愿意负责的员工。

第三，透明度。每当需要决策的时候，我们都力求公开透明，采取怎样的策略取决于所有人的意见，以及我们对此事的承诺。目标、配额以及报酬的透明化，使得团队成员觉得自己参与其中，充满活力——因为他们了解具体情况，也知道自己如何做出贡献。钱、报酬，以及可能出现的变动对员工来说都是敏感话题。我们之所以能成功地克服这些难题，是因为我们对于这些敏感话题也能做到开诚布公，从公司的角度解释整个过程。在变动发生之前保持公开透明，能让员工更加容易、顺利地实现过渡。没有人愿意看到工作中发生意外。

第四，会议。几周之内，我的团队成员便开始主持自己的会议。每周都会有员工主持会议、编写议程、邀请他们团队中某领域的佼佼者。他们也会邀请其他团队的人员，与我们分享信息。之前“老卢”在组织会议时，仿佛一直都是以他为中心：议程是他制定的，体系是他说了算，什么都是以他的期望为准。这样的会议在员工看来糟透了。

现在，员工会自己制定议程，列出他们认为重要的事项。因此，他们会投入更多精力，让工作行之有效，充满乐趣。

由于实际上，会议是由员工主持的，销售守则是由他们制定的，培训也是自己完成的，所以大体看来，我们是一支自我管理型团队。

团队竞争

我们最开始面临的另外一个挑战是，很多销售人员都绝口不提他们的销售秘诀。我们改变了整个团队的态度，员工不再认为这是“一场你死我活的博弈”，他们觉得“所有人都是同舟共济的关系”。员工之间经常互相帮助。

团队领导

使得团队恢复活力的另一项变化是，在公司范围内提拔团队负责人。

我们的团队只有13个人，但是有几名成员表示：“我希望迎接新的挑战，我想要鞭策自己，突破极限，学习如何领导。”我们已经为员工创造了很多机会，让他们承担更多责任，尤其是那些我不需要或者不想再做的任务，例如对于新员工的基础培训。

我们曾考虑过向团队负责人支付额外费用，但最终大家一致反对这样做。员工主动承担责任，并不是为了钱，他们想要获得经验。他们很高兴能借此增长商业才干，提高业务熟练度，积累工作经验。

但是最终结果如何

你可能想知道：如果所有人都在做各自的工作，那么他们会更加积极，还是更加散漫？他们会迟到，或是偷懒吗？

过于自由也会造成混乱。这项旨在提高销售、赋予员工更多自由和自主权的尝试，结果会适得其反吗？

如果所有人都在做各自的工作，那么他们会更加积极吗？

作为一个团队，我们取得了惊人的业绩。实际在上个季度，我们达到了若干个里程碑，无论是员工个人还是整个团队都取得了前所未有的成绩。虽然不能提供具体数据，但以下是我们见证的两个里程碑式的重大事件。

·首先，我们原本希望能够迅速发现、雇用并提拔新员工。我们最新雇用的3名员工，在入职后的3个月内便超额完成了季度目标，这是前所未有的事。这件事毫无疑问表明了：“我们的方法真的很有效果。”

·其次，在过去的3个月内，团队中超额完成季度目标的员工数量打破了纪录。因此，在改变团队文化和我自己的管理方式之后，公司的销售业绩确实有了很大提升。

这件事如何影响我的领导能力

拥有一支更具有自我管理能力的团队意味着，我能够节省大量的时间。我可以对每位员工进行更多的一对一指导和培养。即使有13个人，员工也不会觉得我忙到没时间关注他们。

记录会议内容、汇总每周的关键业绩指标不再是我工作的重点，团队负责人会去做这些事，这使我有了更多的时间，能够集中精力制定部门发展策略，与公司的其他部门开展合作。

由于我们取得了不俗的成绩，我们的团队和员工更加耀眼。成功让团队成员更有活力。

新型的团队合作以及所有权模式激励了整个队伍。即使来访者也会感受到这里活跃的气氛。显而易见，我们的团队充满了生机、活力与正能量。

第二十二章
提高员工的主人翁意识

赋予员工更多的资产所有权，调动员工，学会与不同类型的员工合作。

资产所有权

资产所有权是对功能所有权的补充。在本书第十三章题为“杰森给首席执行官的建议：对非销售领导者也实行可变薪酬计划”的小节中，我们曾提及这个话题。

资产所有权并不适用于所有员工（就此而言，功能所有权也一样）。适用于此的员工，你可以采用无数种与业绩相关的方式支付他们。不论你打算采用哪种方式，以下是一些建议。

（1）为员工提供有意义的股权或财务机会。如果力度太小，员工就不会重视这件事。你可以选择支付奖金、红利、股权、佣金，提供可变薪酬计划，也可以采用其他形式。

（2）为员工提供资产所有权的培训：股权或佣金计划是如何运作的？如果员工不清楚到底是怎么回事，所有权计划就毫无意义！设计财务体系的人很难意识到，在销售人员和员工眼中，财务系统究竟有多复杂。在新员工看来，一万股股票似乎很多，但是他们可能不知道，这只占公司股本的0.01%，而且受到执行价格和清算优先权的影响，它们最终可能会一文不值。

（3）公布准确结果，以便员工能准确了解自己的报酬和所有权状况，理解其中的因果关系。例如这个月的营业收入、员工流失率、回款状况、公司取得的成绩以及令人失望的事。

（4）让员工学习业务、财务及销售的基础知识，以便他们更好地理解推动收入、利润及公司增长的因素，知道自己在哪方面可以有所作为。

（5）让员工参与其中，协助制订公司的资产所有权方案。赋予员工话语权，尊重他们的意见，不管是决定该项目在公司范围内的运行方式，还是针对单个员工的应对措施。

当公司处于变革、增长或过渡阶段时，薪酬和资产所有权方案可能也需要改变，甚至要不停地改变，直到你最终确定下来。过渡过程中，参与的员工人数越多，对公司和股东越有利，虽然这样做可能会拖慢进度。

过渡过程中，参与的员工人数越多，对公司和股东越有利。

请记住，不要出现意外：除非这是一笔意外的奖金，否则没有人愿意公司凭空就颁布一项新的薪酬和资产所有权方案。

调动员工

你需要对你自己和员工实行人事调动，一是岗位调动，二是改变岗位职责。或许是你的办公室经理、销售冠军、优秀的账务催收员、产品经理，又或许是你自己。

我们理解为什么你一开始会觉得这个想法糟透了。当员工在他的岗位上干得很出色时，你就不会希望他调岗。

你或多或少会依赖他们，因为你相信他们能把工作做好。同时你很难相信其他人也能做好，甚至更出色地完成这项工作。很明显，将这些人调离岗位，你会有损失。而且你很难知道，如果把他们安排到其他岗位，会有什么好处。事情是这样的，如果公司正在处于迅猛的增长或变革阶段，在一切安定下来之前，最好不要有人事调动。

但是等一切安定之后，公司也不会做出人事调动。这就是一个悖论。让员工继续做他们擅长的工作，他们会做得更好，但也只是目前而已。如果将员工局限在一份工作中，终有一天那份工作会扼杀他们，而你也会错失机会，因为他们原本可以有更大的作为，为公司做更多贡献。

如果你有一间办公室，最简单的方式就是，每3~4个月更换员工的座位，让老员工和新员工坐在一起。要适当调换座位，让员工感受到多样性。但是次数不宜过于频繁，那样会让员工觉得不安。坐在新人旁边，员工的人脉、文化和知识面都会拓宽和丰富，而且这也不难做到。

在赛富时公司，我喜欢研究座位表，让新员工坐在老员工的旁边，让团队负责人坐在各自团队成员的中间。

当某一领域的业务理顺之后，我会安排处于同一垂直分工部门（比如财务服务）的员工坐在一起。一旦员工的学习速度放慢，就要打乱原来的分组，让他们和其他领域的员工坐在一起，相互学习。

如果你的公司有远程工作人员，那么就想办法让他们聚在一起。但是，不管Skype的通话效果有多好，它都无法替代面对面的交谈。

面对面的交谈无法替代。

人事调整的其他方式

·公司联谊活动中，禁止同一个团队的成员相互交谈，让他们结识其他员工。

·内部社交网站以及维基百科。

·轮岗。

·学徒、辅导和工作观摩计划。

·安排公司高管轮换岗位，例如让销售和营销的负责人交换几天工作。

·带领员工拜访客户，即使他们本不必参加。

·让员工在公司范围内开展面谈，发现问题，提出解决方案。

让员工亲身体验，了解整个业务流程，而不是通过阅读或观看幻灯片展示。这样员工会更加理解别人的职能。要让员工进行更多内部的沟通，以及与客户的交流，或者至少让他们知道如何融入整个公司。

4种类型的员工

如果看完之前的章节后你觉得很兴奋，急切地想知道如何让员工参与这项计划，按捺不住要实现这个新想法，先别急！不是所有人都愿意做这件事，但这也没关系。

作为公司老板，期望所有员工在同一时间，以同一种方式接受你想要做的事情，这既不现实，也不公平。这样也无法获得最大的效益。

因为并不是所有人都会成为所有者或是创业家，有时候，员工就只想做助手，做一个录入数据、打卡上班、开辟道路，或跟进提醒事项的人。即使是做这类工作，也会有荣誉感、有变化、有个人创新的空间。

你的工作会有也应该存在多样性。对此你不该抗拒，相反应该心怀感激，努力去配合。帮助员工发掘他们各自的长处、欲望以及天赋，让他们保持各自的才华，相互取长补短，而不是机械地工作。没错，即使对于你认为机械的工作，比如数据录入、客服支持，或者呼叫中心的工作，你也应该做到以上几点。决定员工的不是工作，而是企业文化、管理制度以及公司对员工的期望。

帮助员工发掘他们各自的长处、欲望以及天赋，让他们保持各自的才华，相互取长补短，而不是机械地工作。

为了让你把精力集中在重要的方面，我们列出了4种类型的员工。这些并不是一成不变的个性类型，但是它们反映了在任何时候，员工的思考方式，以及带给他人的印象。

我们的分类并不是基于员工的想法和感受，而是他们带给别人的印象，仅以他们做某事或不做某事为基础。

4种类型（+1）

维度1：动机（抱负+激情）。无论是出于抱负还是激情，员工表现出来的全部能量。

维度2：焦虑（沮丧+沟通）。这一项并不是为了衡量员工的焦虑程度，而是看他们如何积极地化解焦虑。

（1）有主人翁意识的员工。这类员工是天生的企业家，他们不怕承担责任，敢于主持并推进项目。他们对大多数事情会感到失望，因为他们知道事情可以变得更好，也愿意去做出改变。这些员工不容易管理，但是他们能创造大突破。他们可能是长期员工，但也可能不是，这取决于在多大程度上，他们能够把握机会，推进公司业务。

对策：给他们的挑战越艰难，可供回旋的余地越大，结果越好。他们具有独立的精神，所以可能会抗拒那些他们觉得是浪费时间，或者没有道理的事情，比如复杂的预算编制，达成共识等。与其要求他们遵守规定，不如花时间告诉他们，公司做这些事的重要性。

图22.1 四种类型的员工（不包括负能量/骗子类型的员工）

（2）有雄心的员工。这类员工一心想要获得晋升。他们有能力，能够解决问题，值得信赖，十分可靠，通常比较容易管理。当这类员工有了丰富的经验，或者成为大公司的资深员工时，他们就有可能成为打退堂鼓的人，除非他们能够定期提升自己。

对策：当他们缺乏动力时，只要你能定期设定目标，开展进度沟通，让他们负责某项工作，多数情况下他们就都能实现自我管理。

（3）混日子的员工。这些人只是为了养家糊口才工作，除了上下班打卡，很少做其他事情。他们可能是单身父亲或母亲，需要赚钱养家，维持生计，没有其他的动力。他们也可能是年长者，只想熬时间，保持低调。他们还可能是二十几岁的年轻人，要拼命赚钱付房租，但是会把多余的精力花在参加瑜伽课、上视频网站，或者浏览交友应用程序。混日子的员工能让你的公司运转下去，但是除此之外你不能有过多的指望，除非他们主动找你承担更多工作。

对策：明确对他们的工作期望，不要害怕与他们进行艰难对话。偶尔抽空看一下这种情况是否有变化，了解一下他们是想要离职，还是准备承担更多责任。

（4）满腹牢骚的员工。这类员工非常善于发现问题，但是他们要么不知道如何解决问题，要么会找借口，要么就是单纯被难住了。他们与首席执行官一样沮丧，只不过两者的区别是，首席执行官会想办法改善现状，而满腹牢骚的员工什么也不会做。

对策：对待满腹牢骚的员工，除了点头微笑之外，你别无他法，只能尽力地去解决真正的问题。当员工说“我得到的线索毫无用处”时，可能他们只是在发牢骚，也可能公司真的存在问题。你要挖掘和了解背后的真相，不是员工的每项投诉你都要解决，或者立马解决。

（5）传递负能量的员工。有少数员工是反社会者、精神变态者、惯性说谎者，或者只是满满的负能量。他们会伤害同事和公司，你不论做什么也无法改变他们。你要么忍受，要么辞职，找到一个有正能量的经理或团队。如果你手下有这样的员工，你需要想办法让他们离开你的公司。如果这样的人是你的老板，那就离开那家公司。

这几个类型的员工没有对错之分。但是知道这些分类以后，你才能更好地设定自己的预期。想要让那些混日子的员工变得有主人翁意识，只会惹怒他们，并让自己感到沮丧。期待一个有害的员工讲真话，或者停止找借口，会让你经常性地遭遇失望（不论是与他们一起工作还是谈恋爱）。

重点关注哪类员工

每个员工对公司都很重要，但就从促使员工成长的角度看，你应该重点关注有主人翁意识的员工和有雄心的员工。归根到底员工的命运掌握在自己手里，前提是他们要醒悟过来，改变自己。你能做的只是鼓励他们，希望他们能改变，但是不要抱很高期望。

化沮丧为动力

这些类型当中，员工内心的想法对团队而言并不重要。我们关注的是，员工内心的想法如何反映到他们的行为中。

有主人翁意识和企业家精神的员工在通常情况下，都会对他们的职业感到极度沮丧或愤怒，原因要么是他们觉得公司变革得太慢，要么是自己没有找到解决困难的正确方式。但是他们会把沮丧和愤怒化为行动，这也是他们与满腹牢骚者之间的最大区别。

你是否将沮丧和愤怒转化成了寻求改变的动力？还是选择什么也不做，让这些情绪不断发酵和恶化呢？

你可能对工作充满了沮丧，也想出了解决问题的好办法，但是其他人都不知道你的想法，或者你无法让他们接受你的想法，即使这样也不要紧。除非你不再空有想法或纸上谈兵，而是将它们转化成行动，激励他人，否则世界上最伟大的想法也会一文不值。

第七部分
主宰你的命运

痛苦的事实：

你任由挫折阻止自己前进，而未将其转化为动力。

第二十三章
你是否决定放弃机会

各位员工，大家好。当你得不到认可，缺乏激情，或者没有得到想要的结果时，你总会找到能够抱怨的人或事：你的经理、工作、市场、队友、首席执行官，或者人力部门。

但是这些都是你无法控制的。你唯一可以控制的是你自己。而且你不能指望天上掉馅饼，机会主动送上门。不要等着别人来解决问题，要利用你的沮丧激励自己，去主宰自己的命运，而不要等着别人替你决定。

你的机会超乎你想象

当我们询问高管们“你希望员工了解什么”时，他们的回答是，希望员工能够有比想象中更多的机会，在公司以及他们的事业和人生中有所作为。

对于员工来说，如果你等待别人告诉你怎么做，等着他们帮助你或者激励你，那么你就会变得依赖别人，这种做法很难让你实现目标。

你是否发现自己经常会说“但是”？“我想要升职/受到认可/赚更多的钱/成为一名经理，但是……”

·“我不知道怎样做才能获得成功。”

·“没有人听取我的意见。”

·“我没有大学学位/没有读过工商管理硕士/没有资格证书/没有获过奖。”

·“我不能成为像鲍勃那样讨主管欢心的人，他们从来不会做错事。”

·“我没有预算/没有钱……”

·“我不擅长销售/营销/产品/说话……”

·“我太忙了/没有时间……”

·“我工作只是为了养家糊口，因为我真正在乎的是其他事情。”

以上所有的例子都说明了，你没有将命运掌握在自己手中，而是把主动权交给别人。你是如何让这些条条框框限制住你自己的呢？

放弃直面挑战，与用挑战激发自己的创造力，争取改变，无论如何都要去寻找前进的道路，这两者有着很大的区别。

永远都没有理想的时机，或完美的主意——你总会遇到挑战。所有者和企业家不管有没有挑战都会成功。即使是迈出很小的一步，不管这一步有多小，那也是前进。

想时容易做时难

多少次你曾梦想自己能得到晋升，受到认可，变得富裕，或者能够激励其他人。或者你曾多少次得知其他人的成功事例。

和那些人相比，为了实现这些梦想，你投入了多少时间？不包括在公司上班的时间。你学到哪些有助于你实现目标的知识——不是通过看视频或阅读书籍，而是从实践中学习？（学习营销或销售的最好方式是，亲自去营销或销售）在工作时间以外，你投入了多少时间以达成目标，或者满足客户需求？

在任何的工作或职业中，你现在有一个绝佳的机会，就是充分利用现有的机会，去做比想象中更多的事情。例如，即使你的经理一身负能量，你也能有所收获，了解事情的来龙去脉，知道哪些做法不正确，或者哪些因素不利于工作。如果你不再将所有问题都归罪于别人，而是多用心学习，那么将来你便会大有作为。伟大的经理知道何为优秀的管理，因为他们见过糟糕的管理。而且当下次你寻找和接受一份工作时，你会变得更加明智。

展望成功，弄清你想象中成功的样子，这很有用。但是如果你“只做梦不行动”，那你就会陷入麻烦。

梦想自己获得成功很有趣。而努力实现梦想，并坚持不懈，要困难许多，同时也更有价值。

如果你正在从事一项事业，当你投入时间时，就像是在地狱之年创业一样，你梦想的成功遥遥无期。这也是很多人过早放弃梦想、频繁放弃梦想的原因。

想象自己取得成功很简单，也很有趣。而努力实现梦想，并坚持不懈，要困难许多，同时也更有价值。

立足当下——从今天就开始

大多数员工潜意识里会认为：“我的工作会做得很好。只要我这样做了，终有一天，我会受到别人的赏识，得到提拔，最终我会成为一名高级管理者，获得金钱以及我应得的尊重。我将会有足够的钱买房，供养家人，维持退休后的生活。从此以后，我将过上幸福的生活。”

这种想法没有错，但是你没有考虑到：找到工作，甚至攀爬职业阶梯，看起来是件稳扎稳打的事情，可经济总是会有起伏，公司会出现裁员、重组和衰退，你不能指望工作机会一直都存在，公司会支付你理想的薪资。

现在像所有者和企业家一样行动，有助于你在将来成为这样的人。在别人那里打工，你很难实现财务自由，但是倘若你现在没有做好准备，将来自己创业时也很难成功。

员工潜意识里的想法是：“在恰当的时机到来时，我就会大有作为。当我有一个好经理时，当我瞅准好的时机时（诸如此类）。”换句话说，只有当某人或某事来解救或帮助你的时候，你才会做这件事。相反，你不会克服企业文化或经理的阻挠等不利因素，主动去做这件事，你太轻易地就选择放弃。

现在就负起责任，主宰自己的命运，不论你所处的环境如何。即使没有时间、没有钱、没有精力，你也总能做一些事，向前迈出一步。

如何增加工作中的机会

你可以利用从本书中学习到的经验，帮助你获得机会。因为那将是你开始的地方，我们可以说这是在“选定个人的利基”，找到你在公司中感兴趣或者擅长的工作，然后为你自己创造线索和机会，详细地安排时间，找到可以让你大有作为的方式，投入时间等。

不过以下是一个快速入门的指南。

（1）制作一张清单，列出你想要做，或者你最感兴趣的事情，而不管它是否与业务有关。然后在清单上添加3个你可能会感兴趣的收益事项，比如“学习如何销售”，或者“学习写文案”。从这张列表中，你能发现有什么方法可以让你在工作中学习，在拿工资的同时，学到你想学的东西、做你想做的事？

（2）再次阅读本书第一部分选定利基市场中，“20次访谈”的内容。使用同样的方式，采访公司的员工、合伙人、潜在客户，或者在必要的时候，采访客户。你能否发现一个问题，而该问题正好需要你学习或从事清单上的事项？你想解决什么问题？如果你的上司并不重视这件事，你如何说服对方，让他们觉得这件事不再是“可有可无”，而是“必不可少”？

你能否发现一个问题，而该问题正好需要你学习或从事清单上的事项？

（3）在公司找到一位可以向你提供意见的导师、教练或者支持者，他们会支持你，对你极度诚实，告诉你需要在哪些方面做出改进（所有人都需要改进）。

（4）创建强制函数，提出切实可行的想法，例如制作样品、做出分析、展示、发布帖子、开展谈话、举办活动等。如果你不确定具体做什么，先选择一个日期，然后告诉别人你在筹备一些东西。在生活和事业中保持进步的最好方式是，在你还不知道该怎么做的时候，就公开承诺自己在做某件事，并且宣布截止日期。

（5）投入时间，重复前4步，尤其是创建强制函数那一步，一遍又一遍地去做。因为很可能你将想法转变成现实所花费的时间远比想象的要多，也很可能得不到认可，升不了职，赚不到钱。在清单中不断添加你“想要从事/学习的事项”，保证你自己感兴趣。

请记住：最重要的一点是，高管们（至少是那些有自信的高管，他们不会因别人的成功而觉得自己受到威胁）希望你能够采取主动，充分利用机会。这会让他们的工作变得更容易！只要你不过分胡闹。

寻求他们的指点和辅导，但是不要每件事都去找他们，手把手教你做所有事会增加他们的工作量。主动去帮助他们以及其他人轻松地理解你的想法或项目的重要性、工作原理，以及你的计划。

借鉴选定利基市场的观点，确保反复地向其他人解释，让他们能够理解。不要一切以你为中心！别人为什么要在乎你的事？这件事能为他们带来什么好处？为什么他们、公司或者客户需要做这件事？

拥抱挫折

大部分时候我都会感到沮丧。在推动变革，或者被迫接受变革时，自然会让你感到沮丧。如果以另一种方式看待挫折，你会不会发现不一样的机会呢？

列一个清单。

（1）工作中什么是最令你沮丧的？

（2）列出负面内容——所有的“反对意见”。

（3）你如何能够化消极为积极？在未来，当你回顾这一切时，这些情况又算什么呢？

（4）现在列出它的好处——什么能将此转化成机会呢？

（5）目前你能采取哪些措施把握机会呢？

时常这样去做，让自己不再抵触改变（沮丧），将其转化为机会（兴奋）。

你需要乏味的激情

“专注于你热爱的事业，金钱就会接踵而至”，这句话是成功人士说给那些没有成功的人听的，实际情况并非如此。世界上有成百上千的人，从事着自己热爱的事业，但是还是一文不名。在非营利组织工作的人，有多少能够发家致富？

同样，所有说“不要为了赚钱做一件事”的建议都是荒谬的，至少不要去排斥赚钱。我们可以将这句话变为：“不要只为赚钱而去做一件事。”“为了赚钱去做一件事，但是要做到诚实。”“我会用尽一切手段养活家人，对此我无怨无悔。”

培养你个人的兴趣，探索你的激情，提高你的艺术修养。做这些并不是为了赚钱，它们可以让你心态平和，为你增添欢乐，加强与其他人的联系，让你变得独特，结识意想不到的人，获得异乎寻常的经历，取得出乎意料的成功。从事和培养兴趣的理由有无数个，而我开始素描和写作，“只是因为喜欢而已”。

但是人们在此会产生误区，认为“如果我不断地做艺术/写作/编程，终有一天我会扬名立万，或者神奇般地发家致富”。

金钱不会随着激情而自动产生。相比那些有钱的艺术家和作家，有多少艺术家和作家在忍饥挨饿？相比那些以表演为生的演员，又有多少胸怀抱负的社交网络明星要在视频网站或社交渠道打拼？

追求激情并不意味着你能赚钱，但是这也不意味着你赚不了钱。追求激情与赚钱是两码事，但是二者可以互补。钱和激情就好比水和食物。两样东西你都需要，你可以几周不吃食物（激情），即使这会令你不快，但是你不能几天不喝水。

钱和激情就好比水和食物。两样东西你都需要，你可以几周不吃食物（激情），即使这会令你不快，但是你不能几天不喝水。

你既需要探索自己的兴趣和激情，也需要学习如何创造价值，如何赚到钱。

学习如何赚钱，与学习弹吉他没什么不同——很少有人天生就会，大多数人还是需要后天的勤奋和努力。很多人从来都没想过要去学，他们完全不把这当回事。

坦率地说，将热情投入现在的工作（不论这份工作是否无聊），往往比利用你的激情赚钱更容易。我们认为，不论从事什么工作，只要你愿意去找，你都会发现激情，找到意义和影响力——不论是打扫房屋，编写软件，还是在银行上班。

总之，不论你对自己从事的工作多么有激情（或者多么热爱你的同事），有时你会感到难以置信，有时你会觉得无聊，甚至有时会感到厌恶。尤其是当你做这件事赚钱不多的时候。

总之，不论你对自己从事的工作多么有激情（或者多么热爱你的同事），有时你会感到难以置信，有时你会觉得无聊，甚至有时会感到厌恶。

在博客圈，“追寻你的激情”通常会被误解为，“辞掉枯燥无味的工作，追求自由、艺术，以及沙滩上的美酒，改变世界，冲浪，按照自己的条件做瑜伽。”

没错，你可以选择这样的生活，但是那些到处旅游，躺在沙滩，做瑜伽，在家穿睡衣工作的人当中，99%的人能赚多少钱呢？除了少数佼佼者以外，其他赚的钱比你想象的少多了。我们不是反对海滩瑜伽，那些选择这种生活方式的人棒极了！问题是当你阅读那些迷人的故事时，假设你正经历着失败，或认为你需要辞掉现在的工作，从头来过，或者相信一夜成名的花言巧语。因为在95%的情况下，你不应该做出这样巨大的变化，你需要钻研自己正在从事的工作，以此为基础，进一步拓展。

请记住，我们追随的那些成功人士（包括我们自己），仍然有很多问题。告诉大家自己的生活有多光鲜，比分享不快的经历要有趣多了——尤其是在朋友们都会关注的社交网络上。如果你发布的内容是，“我在巴厘岛的沙滩做瑜伽，但几个月以后，我发现这件事并没有那么好，我想要回去找一份工作，每天与朋友见面，获得稳定的收入”，这会是件很尴尬的事。

关键在于，学习如何赚钱、养活自己和家人、让企业赢利，你需要培养那些看似无聊单调的激情，它们与“迷人的激情”，例如食物、时尚、赛车运动、旅行、恋爱以及艺术一样至关重要，值得称赞。

举例来说：

·为家人保持财务稳定性；

·推销产品、你自己以及你的想法；

·拒绝那些让你不知所措的人、想法和机会；

·发现别人愿意花钱解决的问题；

·每月、每周、每天在日常工作中发现新的学习方法，了解新事物（避免这山望着那山高的陷阱）；

·学习拓展客源，招揽生意；

·发邮件、说话、传短信的时候要清楚地沟通；

·建立和维护人际关系：真心地好奇他人，诚实守信，主动寒暄，保持眼神交流；

·与其他人保持联系，寒暄闲聊，进行交谈——不要只是通过邮件、短信或者社交（约会）软件沟通；

·通过承担新的挑战，增强自信心，放手去做，不论成功与否，不断地学习，尝试，再尝试；

·不论是经理、企业还是客户，要坚决避免负能量的状况；

·与同事或客户进行不愉快的对话，即使之前你一直在回避这些话题，甚至对此惊慌不已。

这些激情并不吸引人，但是这些例子可以让你赚更多的钱，做自己喜欢做的事情。每天在工作中找寻激情，包括帮助客户取得成功，学习如何赚钱，管理员工。

·你想要或者需要获得哪些技能？

·你如何在赚钱的同时学到东西，现在该如何去做呢？

·为了实现目标，你现在能够采取哪些措施呢？

培养对现有工作的激情。

擅长这些单调的激情，可以让你人生的道路畅通无阻，成就一番伟业，无论这份事业与你现在的业务是否有关；或者放弃令人振奋的激情，通过发布你去哥斯达黎加进行冲浪艺术之旅的照片，让你的朋友嫉妒。因此，现在你要做的是以下的事情。

·挑选重要的生活或工作的目标。

·搞清为了实现目标，你正在做或者需要做什么。

·搞清不论你现在处于什么阶段，如何获得带薪学习和实践的机会。

·搞清你目前可以采取哪些措施以向前发展。

公司不是你的父母

让员工快乐的整个行动，初衷是好的，但是无意中也转移了员工的注意力，让他们无法专注于创造收益及实现目标。

幸福是一件有趣的事。它是短暂的，通常是来去匆匆，如果你放任自己洋洋自得，今天的幸福就可能阻碍明天的幸福。

不管研究结果怎么说，我们都不相信有人能真的理解幸福。

公司对员工有责任，但是不需要对他们负责。你可以为自己的成功创造条件：一个安全的工作环境、周围没有讨厌的人、公平的薪酬、有职业发展机会，以及诚实的企业文化。但这些不能保证你快乐，正如它不能保证你有热情或感兴趣一样。

公司没有责任为你包扎伤口。让你一直开心，每次都夸奖你，或者避免揭你的短处，只是因为人们不想让你伤心。

你觉得无聊吗？正如公司有责任帮助你找到合适的岗位一样，你也有责任让事情变得有趣。无聊通常是由于缺少学习。不要等公司来弄明白你在做什么：你如何在工作中掌控自己的学习，有效地进行带薪学习呢？

别忘了，这可是你的人生，只有你能解决自己的问题，不管你有多希望别人可以介入其中帮助你——大人物、投资人、生产者、配偶、宇宙、大赌注或者家人。包括让你的生活与财务状况相匹配（反之亦然），寻找生活和工作中的目标和激情，姑娘和小伙子们，这些全都得靠自己。

你需要有一个支援系统，你需要找到信任你的人，你可以让他们给出意见，但是你不能依赖他们给你答案。

人们希望简单的答案和立竿见影的效果，这会让他们更高兴，确实是件值得高兴的事，但是这只能持续几秒或者几分钟。这种快乐来得快，去得也快。成就感是一种更持久的快感，它来自贡献你的才能，在挑战中获得成长。

成就感是一种更持久的快感，它来自贡献你的才能，在挑战中获得成长。

这里有一个悖论，那就是幸福常常来自不幸。公司的任务是为员工创造一个支持的环境。额外的假期、兵乓球桌能带来短暂的快乐，但是支持你也意味着会给你挑战，促使你成为更好的人，建立更加持久的幸福。事实上，以那样的方式，公司就像是你的父母。

回到强制函数：如何激励自己做不喜欢的事情

所有人都要寻找动力。没错，或许我们当中0.1%的人能成为伊隆·马斯克那样的怪才，但是我做不到。我是一个再正常不过的普通人。和你一样，我有拖延症，想要追求完美，时常感到困惑，动力飘忽不定。

什么，你说的是真话吗？“艾伦，你有12个孩子，还出版了那么多本书，大幅度地提高了收入，发布了可预测收入软件，而且通常每周只工作20~30个小时。这样的你怎么可能会困惑，缺少动力呢？”

从表面看来，我可能不同寻常，但是我有一些小技巧，能够突破自己的局限，而且我知道这些技巧对别人也管用。要记住，尽管你看我表面上很成功，但是实际上我和你一样，也存在很多问题，甚至我的问题比你还要多！

大部分时间，我热爱我的工作，喜欢它为我的家人所做的一切，但我不是每天都喜欢自己的工作。即使你热爱自己的工作，总有一些日子，你会觉得它糟透了。

每周我都会陷入照顾孩子与打理公司的两难局面，我要面对的问题如下所示。

·真正的忙碌：一方面我有很多孩子，我很愿意和他们玩耍；另一方面，公司必须持续发展，我总是感到疲惫，不管是身体上、情感上，还是精神上。

·不堪重负：我很矛盾，不知道该把时间花在什么地方，因为家里和公司都有很多亟待解决的事情。

·抗拒：恐惧、怀疑、不确定，追求完美——这些我都经历过。

和你一样，我也要支付账单（不知是什么原因，收入的增长赶不上开销的上涨），同时我也要追求更大的梦想。

正如我之前提到过，如果说有哪件事能促使我成长，或者帮我消除忙碌、困惑、懒惰的话（尽管不会只是一件事），那就是我为自己创建了持续不断、具有挑战的强制函数。

这些是我可预见的动力源泉。

当我感到疲惫，一头雾水，或者想要放弃时，我会如何激励自己

你是否听说过一种很流行的方式——设定明智目标？明智目标（简称SMART）是指明确的、可测量、可确定、切合实际、有时限的目标。

但是这种方式不适合我。这与我的思维方式不同，我不是一个会写下目标然后去跟进的人。而且当我越是繁忙和不知所措的时候，除了最重要的那一两件事，我很难注意到其他事情——这些具体日期一旦印在我的脑海中，便无须再回顾（就像我一直记得这件手稿的截止日期）。

对我来说，最有效的方式是创建强制函数（以下内容简称ASS）。

（1）向别人宣布你将会……

（2）你会用……的方式，最终取得具体成果。

（3）具体的截止日期。

如果你的能力很强，或许你可以采用两种方法达成目标，但是我做不到。

没错，SMARTASS（聪明鬼）是一个玩笑。事情是这样的，你可以有一个很严肃的目标，但是不必永远一脸严肃。如果你想让这个缩写更适合你的工作环境，你可以将ASS改为SAS。或者更简洁一些：告诉别人你要做什么事，以及什么时候去做。

告诉别人你要做什么事，以及什么时候去做。

这并不是让你宣布：“大家注意了，这个月我要超额完成10%的业绩。”要让你宣布的事情变成不可避免的目标，你就得对此有十足的把握，从而实现预期目标。“大伙注意了，我计划在10月1日和11月3日组织两场首席执行官早餐会，到时我会主持这项活动。”

回想之前提到的例子，是告诉其他人或者自己，你会勤加练习跑步，还是注册马拉松比赛，然后向大家宣布你要参加？这里也是同样的原理。

这个方法对举办活动来说特别有效，我常常这样做，而且屡试不爽，杰森也会在举办盛大的SaaStr年度会议时采用这个方法（想了解会议详情，请登录SaaStrAnnual.com）。宣布某项活动举办的具体日期，甚至是在你敲定细节或者做好准备之前。

宣布具体日期，会让你的注意力转移到这件事上，即使你还不想这么做。这会鞭策你前进。

不要让恐慌阻止你的进步。应对害怕与恐慌的最好办法就是，行动起来，一步一步向着目标努力。

我亲眼目睹过，这个方法对其他人也有效。我的妻子杰西卡说，她觉得这是鞭策她前进的最好方式，能促使她完成那些重要但不是很紧迫的事情，要不然这些事情就会因为家庭的日常琐事而搁浅。

不要以为动力会自己出现：你必须发现动力

尤其当我疲惫时，动力就会消失。不知道它去了哪里，我就是觉得没有动力。动力会促使你去行动，在绝大多数时间里，我只有动力十足时才会开始工作。只有在我开始做某件事之后（不管是健身还是素描），动力才会出现，然后鞭策我继续努力。

尽管写这篇文章让我觉得很兴奋，但是当我开始工作之前，我内心充满了抗拒。因为在写这些内容时，我正在飞机上，前去拜访客户，旅途让人感到疲劳，同时离开我的妻子和孩子也让我很难过。在飞机上我只想看书或者看电影，但是我却不能这样做，因为我和出版商约定好了交稿日期。

什么事在你的控制之中

目标是指你正在追求的事情：“争取让100个人出席4月20日的活动”或者“在8月1日之前减掉5千克”。你可以向大家宣布这些目标，但是你没有十足的把握：如果你没有经验，那么在设计强制函数时，就从你能够完全控制，而且无法逃避的事情开始。

表23.1 你无法控制的和能够控制的事

同意去做演讲，即使你还不知道该说些什么。

以下是更多的例子。

·同意去做演讲，即使你还不知道该说些什么。

·宣布你要举办一场培训，让人们了解某个行业。

图23.1 不要让自己临阵退缩……不管怎样都要坚持到底

·明确每个人的职责，让拓展客源的员工去拓展客源，负责交易的员工去完成交易。

·为尚未完成的活动或出版物筹集更多资金。

·在Kickstarter网站发布项目，然后通过该网站筹集资金。

·要想学一门外语，那就买一张去那个国家的单程票。

·降低智能手机的使用频率，换成非智能手机或者翻盖手机。

从技术上讲，强制函数不一定要有一个确切的日期，比如从投资人那里筹资。但是当你初次向员工介绍这种方式时，最好还是设定一个具体期限，这样方法才能奏效。

回顾以下内容：

（1）选定一个日期（通常是两三周以后，除非是很重要的事）；

（2）确定那天你会做什么事；

（3）然后把这件事告诉其他人。

以下是几点意见。

·如果制定强制函数让你既兴奋又焦虑，说明你这样做没错。这意味着你正在挑战自己。

·竭尽所能避免临阵退缩。你可能会找到各种有创意的借口，来逃避自己的承诺。

·当这件事完成之后，你会想“下一步该做什么呢？”——那就坐下来，提出另一个强制函数。

愿强制函数与你同在！

销售是一项生存技能

当你听到“销售”或者“销售人员”时，你会想到什么？大多数人都会说，销售人员“咄咄逼人”“虚伪做作”，诸如此类。甚至我的妻子也表示，销售人员“太谄媚”。为何在提到销售人员时，我们不会联想到诸如热心、真挚、专业、高尚、诚实等词汇呢？

因为“销售”并不专属于销售人员。要想掌握自己的命运，在事业或人生中有所成就，你就需要知道如何去说服他人。推荐你自己，让别人接受你的想法或产品。

要想掌握自己的命运，在事业或人生中有所成就，你就需要知道如何去说服他人。

想要在工作中获得晋升、让同事支持你的新项目、鼓励员工主动做事、找到发行影片的渠道、得到媒体报道、为非营利机构筹资、筹集风险资金、成立公司、招聘员工……做这些事都需要说服他人。

甘地、特蕾莎修女、伊隆·马斯克，以及理查德·布兰森这群人有哪些共同点？他们都极擅长说服别人。

商业销售也可以是一件很高尚的事。销售技能可以帮公司赚钱，鼓励客户接受一种新做法，从而让人们做出改变。销售人员（包括企业家）每天都在前线战斗，他们是公司与客户保持联系的最重要一环。

你的主要目标不是成交业务，而是帮助“客户”解决问题，取得成功。

你能否想象，如果一家公司的销售人员，不管对内还是对外，都能够有效诚实地进行销售，那会是什么情况呢？很多绝妙的主意被扼杀在摇篮中，因为员工有了想法后不知道该怎么办。很多客户的需求无法得到满足，原因是销售人员、客服或客户成功团队的员工不敢向客户推销一些他们可能会需要的产品。

新的ABC法则

亚历克·鲍德温（Alec Baldwin）在电影《拜金一族》（Glengarry Glen Ross）中给出了最慷慨激昂的销售言辞。在影片中，他提醒销售人员要“恪守ABC（Always Be Closing）法则，时刻朝着成交业务的方向努力”（在YouTube网站搜索“glengarry alec”，观看这段7分钟时长的视频，必然能让你收获颇丰）。但是这展示的是“不管客户需要与否，都要把产品销售给对方”的策略。

最好的销售是让买卖双方都受益。通过销售，你能赚到钱，客户的问题也得以解决，这样双方都会很愉快。因此，如果你是销售新手，下面是新的ABC法则。

A：多提问题（Ask questions）：少说多听。有深度的问题能让你和客户以及潜在客户的交谈更顺畅，你也能更容易地了解他们的问题，知道哪种解决方案最适合他们。如果你不倾听客户的想法，客户也不会乐意听你说话。

B：说实话（Be Honest）：诚实地告诉客户你为什么做这件事，告诉他们你的亲身经历。想要了解客户，要知道他们的情况，以及他们关心的事情。告诉客户你对什么充满热情，你为什么觉得客户应该或者不应该做这件事。还要告诉客户你是销售新手，虽然你不能解答他们的疑问，但是你知道从哪里得到答案。

C：客户成功（Customer Success）：只要你专注于帮助客户取得成功，你就不会做错事。但是那并不意味着，你只能向客户出售他们需要的产品，因为客户也不一定知道自己到底需要什么。成为自己所处领域的专家后，你才能帮助客户做决定，选择最符合他们利益的方案。凭借经验，你会学会如何激励人们走出舒适区，做出决定，向前发展，即使刚开始时他们或是迟疑不定，或是心怀抵触。

确保销售真实有效的建议

·实践：让销售变得简单，同时让你擅长销售的唯一途径就是，多进行销售。当你越来越有经验时，你很容易就能发现，应该在何时挑战别人的观念。“出于这些具体的理由，你应该或者不应该做这件事……”

·令人愉快的坚持：你是否有过这样的念头：“我给客户发信息，但是没有收到回复，所以他们一定不感兴趣。”关键在于不断跟进，然后重复做这件事。你别无选择，只能这样做。谁说他们不会去看你的便签？不要害怕继续跟进你的工作，只要你能采取友好的方式，客户只会因为你的行为恼人而讨厌你。

·坚持尝试（Always Be Testing,简称ABT）：学习的最好方式就是不断尝试，然后看看会发生什么。你不能什么都不做就取得成功。

·学无止境（Always Be Learning,简称ABL）：如果十次机会中你一次都没成功，那么你就该退一步思考，找出需要改进的地方。

·将客户的拒绝看作信息，而非批评：如果客户不买你的产品，那么就将此看作一项市场调查。你是否在适当的时机，瞄准了适当的目标客户，并向他们传递了适当的信息？需要在哪些方面做出改变，进行提高？

·这是一个数字游戏。你挥拍的次数越多，你命中的概率就越大。你销售得越多，练习得越多，失败和学习的机会也越多。

·客户会在他们而不是你方便的时间进行购买。不要感到绝望或者表现出很黏人。

·如何提出“难以回答”的问题？例如客户是否有钱购买。你可以直接问他们：假装你在询问天气状况，“你住的地方下雨了吗？”“你如何凑到足够的钱购买产品？”你可以寻求他人的帮助，设计出更好的问题，然后通过角色扮演进行练习。

不要害怕继续跟进你的工作，只要你能采取友好的方式。

销售是一项拥有多个步骤的流程

——来自Close.io公司的首席执行官
斯泰利·艾芙迪（Steli Efti）

对于你来说，销售是轻而易举，还是让你紧张不已？有一些简单的问题能够让你和客户更快地了解真相，达成一致。

摆在你面前的是一项交易，可以是出售产品，说服高管接受你的新提议，或者筹集资金。不管你把产品卖给谁，就当是一位潜在客户或者买家，假设此时他们对你的产品很感兴趣，但是你不知道该如何利用这一点最终成交业务，签订合同。那么让我们来告诉你怎么做。

·找出成交业务需要完成的步骤。

·发现会拖延或者破坏交易的主要信号和问题，确保交易适合双方。

·在成交业务所经历的每个步骤中，教育你的潜在客户。

·帮助你的潜在客户设想或想象未来，当他成为你的客户，采纳你的观点、想法或者项目后，会是一副怎样的场景。

·发现客户是否真的有“购买意向”（他们是真的想要购买吗）。

具体怎么做呢？你可以问他们一个简单的问题：“亲爱的高管/投资人/潜在客户：既然你知道我是从事何种工作，并且我也回答了你所有的问题，似乎我们很适合彼此。你同意我说的观点吗？如果你同意，我们具体要做哪些工作才能将其变为现实呢？”

说完这些之后，你就闭上嘴巴，听对方怎么说。

如果潜在客户的回复大致是“嗯，我不太确定……”或者“嗯，我们不能签订3年的合同，因为目前的合同还未到期……”那你就有麻烦了。这说明客户并不是真的想买你的产品，他们会离你而去。重新调整产品，或者尝试换一个客户。真正有意向的买家会与你一起合作，共同找到克服困难的方法。

其他情况下，你必须深入调查，然后跟进问题，直到交易完成。

其他情况下，你必须深入调查，然后跟进问题，直到交易完成。

下面是一个典型的对话：

你：亲爱的××（潜在客户），你如何才会购买我们的产品/项目/想法？

客户：这个嘛，我必须向领导请示，和同事商量一下，看看他们怎么想。

你：太好了。一般情况下，你是如何得到他们的反馈的呢？安排一场会议吗？会议什么时候举行？这周，还是下周？开会的时候你会展示吗？或者你一般会怎么做呢？

客户：是这样的，我们每周都有例会，到时我会提出这件事。

你：好极了。如果领导和团队成员都赞成这个想法，想要推进这件事，接着会怎么做呢？

客户：然后我们会打电话给你和关键人物，要求你们解答一些问题。

你：没问题。假设我们电话沟通很顺利，我完美地解答了所有的问题，双方都愿意进一步促成这件事，那么接下来会怎样呢？

客户：然后我们会走法律程序。（到这个时候，大多数人会停止询问，然后对自己得到的信息甚是满意。这是一个错误。你应该继续问下去，直到完成一切。)

你：这是当然。公司的一般流程是什么样呢？最近6个月，你们是否购买过相同类型的产品呢？你能描述一下，我们该怎样才能顺利完成这些流程呢？

客户：是这样的，先由公司高层领导过目，然后交由采购部和道德委员会审核。

你：哦，很有趣。你可以再稍微介绍一下这个流程吗？

客户：好的，采购部通常会花几周的时间审核材料，如果审核通过，材料将移交至道德委员会，由其做出最终决定。

你：太好了。之后就能签合同了吧，是这样吗？

客户：没错！

你：太好了。假设我们现在就开始。你如何知道这个项目是否成功？你重要的评判标准是什么？

客户：（向你解释怎样才算是成功……）

现在你知道了该如何让这件事变为现实。以下是你的一个路线图：

·做出预测;

·查明路障;

·决定是否要跟进这个项目;

·客户成功是什么样子。

经过这次谈话之后，虽然不会像上面的对话一样完美，你也能制订出一个较为清晰的计划来推动这件事。新来的销售人员不知道成交一笔业务需要多少步骤。

尽可能多地了解客户的购买流程，以及如何走到终点，即签订协议之后，如何将项目推进到“客户成功”阶段。

如果你觉得此处的词汇不适用于你，那也不要全盘否定。尝试一下，在实践过程中找到符合你风格的沟通语言。

第二十四章
金钱与意义并重

成就感来源于自我的充分实现。你是否能将工作和生活完全分开？或者你的生活与工作会有冲突吗？生活与工作并重，最大限度地利用它们。工作可以改善生活质量，生活可以提高工作效率。

一味强调意义也会出差错

现在，人们普遍希望自己的工作有目标、有意义，这种想法无可厚非。那些只强调意义的“行家”，他们不停地说意义比金钱重要，或者他们的工作多有影响力，诸如此类，这没什么不好。

事实是，不论将意义列在优先事项清单的首位，还是第二位、第三位，都不能让你赚到钱。Avanoo公司的丹尼尔·雅各布斯创办过一家有意义的企业，后来失败了，直到丹尼尔将赚钱放在首要位置时，他才意识到如果自己不能创造可预测收入或资金，不管他做的事情多么鼓舞人心，或者多么有意义，最终都不会持久。

不论是将“意义”列在优先事项清单的首位，还是第二位、第三位，都不能让你赚到钱。

幸好世上有很多让赚钱变得有意义的方法。有什么事比看到孩子忍饥挨饿还令人恐惧呢？或者到了要给员工发薪水的日子、拜访急需帮助的人、为你的非营利项目努力筹资，这些因素能打消你的犹豫，促使你引进新的销售方法，发现金钱的意义。

你可以进行一项测试，了解某人是否在用“有意义”作为借口，寻求安逸，逃避成长。

举例来说，想象你的一位朋友，他的心肠很好，希望帮助别人，但他所做的只是每天分享励志名言，或者发布一些表现他注重精神，前卫进步的照片。或许他每周、每月都会做志愿服务。想象这位朋友对你说：“我要建立一个资金达100万美元的组织，帮助/改善/解决某项事业。”

你能看到这个人（或许这个人就是你）真正地在做这件事吗？你能看到他付诸行动，投身其中，将赚钱放在第一位了吗？要完成这项使命，金钱必不可少（假设此人很正直）。

要想实现突破，你通常需要释放自我，而自我则比坏习惯还难以改变。

逃避并假装“钱”（或者任何其他东西）并不重要，这样做很容易。没有勇气，就没有辉煌，也就没有失败的风险。要想实现突破，你通常需要释放自我，而自我则比坏习惯还难以改变。骄傲常会阻碍你做出大胆尝试。

这就是人为何会抵触改变的一个例子：这相当于是强迫我们承认，自己可能错了，或者自己没有想象中那么优秀，或者知道的东西并没有想象中那么多。做到对这些真相视而不见更容易，包括告诉你自己还有其他人，钱是可有可无的东西。别忘了，安逸是成长的敌人。

根据你的情况，与其告诉自己“你可以只做一件有意义的工作”，或许还不如坚信，你只需要专注于做软件，不用负责专业服务。或许你害怕提高价格，或许你不能接受其他人的帮助，或许你认为标准化不可实现。你觉得自己在团队中是不可或缺，还是随便谁就能代替？你可能认为自己有做首席执行官的才能，却只做到了经理的位子，或者认为你比普通人优秀（虽然在统计学上不大可能），理应受到不一样的待遇，又或许认为自己将会遇到伯乐……

这就是比起表面光鲜，成功的企业家更加关心残忍现实的原因。他们会对结果，而非意图负责。以上可以归结为：“这个方法有用吗？如果答案是有用，太好了，继续做下去。如果答案是没用呢？那就不要责怪其他人，相反，问问自己能够做什么，怎样去改进。”

利用危机激励你自己去拥抱改变，尽管这个过程很艰难，但也不要选择逃避。如果你没有遇到危机，那就发挥你的创造力，用强制函数去制造一个，以此迫使你去成长。

如果你就是找不到能够激励你的东西，或者没有勇气去创建有挑战的强制函数，或者无法投入时间直到做成这件事……或许你就该放弃现在的目标，寻找更小的目标。

从你手头的工作开始改变。不要以为只有辞掉现在的工作，谋求一份独特的新职位，人生才算有了意义。或者以为只有帮助无家可归者，去非洲做志愿者，鼓舞成千上万的人，你才会感觉人生有了目标。

不要以为只有辞掉现在的工作，谋求一份独特的新职位，人生才算有了意义。

这些目标没什么不好，但是你也可以先从每天所做的事当中找到意义：与客户交谈，提供有帮助的意见，写点东西（不管别人怎么想）。寻求同事的反馈意见，与团队成员一起去喝咖啡，修复漏洞，编写一个新功能，学会更好地整理工作区域。与气愤的客户交谈，挽回关系。突破创作的瓶颈。或者你会在某一方面取得重大进展。最终落实你的报告和仪表板，从重大失败中吸取教训，完成每天的销售或活动目标。

你有什么独特才能

你如何能为企业和团队做出独特贡献？怎样才能使你的工作更加充实？你如何在人群中脱颖而出？

独特是件好事

如果一家公司与行业内的其他企业别无两样，那这家公司就很难脱颖而出。这同样也适用于人：要想在事业中取得成功，你就必须脱颖而出。

图24.1 每个人都有自己独特的才能，或许你还未发现

发现你的与众不同之处，学会如何表达（让别人了解），利用你的才能帮他人解决问题。不论是同事也好，客户也罢。

发现你的与众不同之处，学会如何表达（让别人了解），利用你的才能帮他人解决问题。

你在简历中是否写了你会做100件不同的事？别人有可能会觉得很泛泛，不是很清楚，因此他们找不到雇用、提拔或者录取你的理由。公司的首席执行官怎么看待你，是觉得你与众不同，还是泯然众人矣？

特立独行和与众不同能够引人注意。

但是要做到特立独行和与众不同就需要勇气。

一个伟大的品牌（个人或企业）既能吸引，也能排斥别人，因为这代表了某种立场。当你有立场的时候，不管具体是什么，有很多人都会站出来反对。

与其考虑你能做什么或者该做什么，不如思考你想要做什么；与其考虑你有多少天赋和才能，不如思考你怎样利用它们解决问题或实现目标。做什么或者创造什么能让你感到自豪呢？

与其考虑你能做什么或者该做什么，不如思考你想要做什么。

发现你的独特才能

当你问自己：“我有哪些独特的才能？”你的大脑就会寻找答案。这里有一些问题能帮你更好地将金钱和意义结合在一起。

当你问自己：“我有哪些独特的才能？”你的大脑就会寻找答案。

·如果你能够学一些东西，你想要学什么呢？先列出至少10件事，然后选几个重要的。

·想象一下，如果你钱多得花不完，也不需要工作，在自由自在逍遥了好多年之后，你开始感到厌倦。如果你能够做任何一件事，那么你会选择做什么呢（这件事通常会是帮助他人或者改变世界）？

·问同事或者客户一个问题：“是什么让你决定雇用我，或者要怎样你才会雇用我？”

·回答这个问题：“如果我能够帮助任何人，那么我会帮助……”或者“如果我能找到任何类型的客户，那么我会……”

·如果你的项目肯定会成功，那么你会做什么呢？这个项目会帮助哪些人呢？这个项目有什么值得你骄傲的？

图24.2 列出你的兴趣（无须多做修饰）

·你嫉妒哪些人，原因是什么？为了无须再嫉妒他们，你需要学习什么内容，做什么或者拥有什么？

·你迄今为止在哪方面最成功？

·这个世界有哪些地方让你感到失望，让你想要亲自去改善？尤其是你个人或者每天要做的事情。

·你最喜欢工作的哪些方面？你最喜欢从事的日常活动是什么？

·别人会在哪些方面需要你的帮助，或者询问你的意见？

·你私下喜欢做什么，或者你喜欢自己的哪些方面？

·如果你在逛书店，你会先去看哪些书？你最想读（或者最想写）的书是关于什么内容的？假设你只看商务类的书会怎样呢？

·怎样你才会觉得工作很愉快，即使没有工资你也愿意去做？

·你的朋友认为你的优点是什么？

将这些问题运用到今天的工作中。

·今天的工作哪些方面是你喜欢的，哪些方面是你不喜欢的？公司呢？你如何才能增加你喜欢的部分，降低你不喜欢的部分呢？

·你的经理或者工作环境是充满负能量、无可救药的吗？如果不是，那么怎样才能改善这一状况呢？你怎样才能开启这一过程？

·对于你想要学习的东西，你如何才能将它与你的工作联系在一起呢？举例来说：如果你想通过演讲或者激励他人获得酬劳，那么你该如何开始做这件事呢？

·如果你想要帮助孩子，那么你也要试着将这些孩子想象成大人，你可以通过某种方式与他们一起合作。如果这些孩子是成年人，你会怎样帮助他们呢？

·如果你想要改变世界或者他人，那么你如何才能让你的团队、企业或者市场发生同样的改变？

忽视现实生活也无济于事

假装你或者团队成员没有孩子，不会感到疲劳，也不会生病，或者假装“万事大吉”，并不会让这些成为事实。

所有人在某个时刻，总会遇到无法置之不理的挑战，而这些挑战会影响到他的工作。

所有人在某个时刻，总会遇到无法置之不理的挑战，而这些挑战会影响到他的工作。

所有这些都是生活的一部分。生活就是如此。因此……即使你受到了不公正的待遇，如何将生活与工作结合起来？

你可以将工作和生活结合起来

具体该怎么做呢？先以身作则，别不好意思承认自己遇到了问题。让一切简单化，不要小题大做或者大惊小怪。“分享”是向他人提供信息，而不是发牢骚。

如果你向别人坦诚自己的困难，不要觉得别人会对你评头论足，这会让事态得以缓和。而且这也能让其他人停止揣测：“为何鲍勃最近这么心不在焉？”从而他们也能专心工作，这样能够避免之后发生不愉快。如果大家都能坦诚相待，在这种状况下，所有人都能够成功。

如果你向别人坦诚自己的困难，不要觉得别人会对你评头论足，这会让事态得以缓和。

永远适用的黄金法则

你不能也不应该坦诚所有事。有些事还是要保密。

最后要说的一点是，你不能也不应该坦诚所有事。有些事还是要保密。如果你和你的另一半出现了问题，那么在未经对方允许的情况下，不要透露你们的隐私。尊重你的另一半：你希望对方怎样对待你的隐私呢？

你可以什么也不说，或者搪塞过去。“对不起，我是有些分心了。我有一些私事，让我很是烦恼，而且我也不知道这种情况会持续多久。”

如果你还在煞费苦心地欺骗

有钱、有时间自然会让企业经营更容易。但如果你没时间，或没有钱，那么也不要以此为借口什么也不做。前进一小步也比什么都不做强，不要嫌你的进步小。没钱或者没时间能激发你的创造力，让你充分利用现有资源，前提是你把这件事看作一个挑战。这就是为什么我要求自己每周只工作20~30个小时，以及每次开展业务的本金不超过100美元的一个原因。

只因为你遇到了一个严峻的挑战，并不意味着你必须放弃

目标即使你需要抽出时间或精力去做这件事，你也能取得进步，只要你想办法每天或者每周，甚至每年抽出一些时间，专心去做这件事。并且你要不断地设立或重置目标。当脱离轨道时，你要重归正轨。

比起那些全职工作或有足够资金的人，你可能要花3~10倍的时间去做这件事，但是你终究会成功。

艾伦，你是如何做到兼顾12个孩子与工作的

保罗·海勒（Paul Heill）写信给我：“你居然有12个孩子！伙计，你到底是怎么做到的？我有两个孩子，还有一个马上要出生了，仅是这样我就已经疲惫不堪了。”我们有12个孩子（目前是这样），最小的孩子刚出生，最大的孩子已经17岁了。作为一个父亲，孩子刚出生的时候最辛苦，也最耗费时间。因此，尽管12个孩子听上去很多，但他们中很多人是过了幼儿阶段之后，才开始由我抚养的。

·我和妻子生了两个孩子。

·我妻子与她前夫有两个孩子。

·我们从中国收养了四个孩子，从东洛杉矶收养了一个孩子。当孩子可以自己穿衣、吃饭、上厕所的时候，在体力上会轻松很多。

·我们最近收养的一个孩子是刚出生的婴儿。

·还有从萨尔瓦多收养的十多岁的女儿，以及她的孩子。

除此之外，我们的3个孩子身体有残疾或过去有残疾，比如我们6岁大的儿子马弗利克（Maverick），他的肘部和膝盖无法弯曲，但是这些大多可以矫正，而且我们都已经适应了，所以最后你会觉得这也没什么大不了。

相信我，当听到一对夫妇在没有别人的帮助下生育了四五个，甚至更多的孩子时，我就会想：“他们到底是怎么做到的？！”

兼顾生活与工作

先全身心投入，然后再想办法。

·先全身心投入，然后再想办法。再收养一个孩子？租比现在大一倍的房子，支付两倍的房租？我们先这样做，然后再想办法支付，或者解决这个问题。有时候，你要经历磕磕绊绊（比如说延期支付房租），但是这样做总是值得的。

·随着家庭成员的增多，事情反倒容易了。孩子可以与更多人一起玩耍和工作。同时，事情变得容易是因为，我们收养的孩子都过了幼儿期。

·我们请了很多保姆。一个互惠生（为学习语言而住在当地人家里并照看小孩的外国年轻人）。工作日会有两个保姆帮忙。一名保洁员。一位老爷爷曾在我们家住了一年。而另一位老奶奶偶尔会来帮忙，也做了好几周。年长的孩子在不得已时会用优步叫车。

·我会把重要的事情标在日历上。周一我会和妻子约会。周三一整天都会写作。当不写书的时候，我早上会去锻炼。周二、周四和周五的时候，我会和别人通话。这些日历上的提醒事项会每6个月更新一次。

·我会坚持每周工作20~30个小时的原则，但也不是一成不变。通常一周中，我有3天会工作4~5小时，其余两天会工作6~8小时。在某些星期，如果我在外出差或者遇到截止日期，就会工作更长时间。例如，在我和杰森一起完成这本书的几周内，我的工作时间通常超过30个小时。如果家里有重大事件发生，比如收养孩子，我就会减少工作时间（准备文书和预约占用了大量的时间）。

·其他工作（每周168小时）。当不工作的时候，我就是一个全职爸爸。我已经记不起上次放松是什么时候了。

·我信任我的妻子。她很会打理家中的事务、管理保姆、做饭以及举办家庭活动。与此同时，她还要写自己的书，运营SpyGirlHigh.com网站。她也不是天生就这么能干，之前作为一个单身母亲，她不得不学习时间管理。她打理家庭事务，几乎包揽了我们所有的文书工作。目前为止，都是我在赚钱养家，她想今后通过经营自己的生意赚钱。

·我停止了锻炼。大约有4年的时间，我都是通过照看孩子锻炼身体的。我的运动项目包括蹦床跳跃、婴儿卧推、枕头大战、购物拎包，以及家具搬运。所以我每天都有运动。

·我们的孩子每天会做0~2项活动。大多数活动都离家不远，开车一会儿就能到，比如在家学习音乐，或者参加附近的舞蹈课。

·活在当下。工作时间，我会努力工作。回家以后，我会将心思放在家人身上。吃饭时间，我会专心吃饭。和别人一起吃饭时，我很少看手机。当我和家人在一起的时候，我会将全部注意力放在他们身上，不管是玩耍还是训导他们的时候，我都会看着他们的眼睛。晚上休息的时候，我会迅速查看邮件和信息。我很少在晚上工作，我可能会在晚上写作，前提是我能保持清醒的话，但是这种情况从未发生过。

·在工作中，我通常会有若干个主要的强制函数，我会承诺去做一件事，即使我还不知道该怎样做：写一本新书，合并公司，发表付费主旨演讲，出售一款新产品或举行研讨会，开展可预测收入认证项目（登录PredictableUniversity.com）。设立明确的截止日期，能够让我在忙碌中理清头绪。

金钱

·赚更多钱的动力（有时是绝望）来自我要养活一个日渐庞大的家庭，这比任何一件事都管用。它是我的终极强制函数。这从来都不是件容易的事，但是我总会达成目标。

·在最初的几年里，我采用了本书第一部分“选定利基市场”、第二部分“创建可预测渠道”、第四部分“让交易规模翻倍”，以及第五部分“投入时间”中所提到的方法。在2015年，当我们共同创立Carb.io公司之后，由于公司发展良好，我们将注意力转向了第三部分提到的“销售规模化”，以及第六部分“接受员工所有权”。

·我的手头总是会有十多件待完成事项，比如写书、合并或者开发产品。这些事通常会花费6~18个月的时间。我总是在投资自己的未来，即使那是以后的事。

·我会努力寻求值得信赖的合作伙伴，因此我不必独自去做每件事。

孩子

·家里所有的孩子都是“我的孩子”“我儿子”或者“我女儿”。因为原本就是如此。我从来都不会使用“继父”或者“养子/养女”这样的词汇。

·我经常和孩子们一起玩耍。我不只是看他们玩耍，而是参与其中。我会带孩子们骑摩托，大一点的孩子会自己骑车，而小一点的孩子则会坐在我的摩托车前面。我们会一起玩跳床、玩卡牌和桌游、玩积木、一起做饭、用枕头打架、玩捉迷藏、玩《我的世界》（Minecraft，一款沙盒游戏），还会一起制作搞笑视频。

·所有的孩子都在不同的学校。我们的孩子大多都不在一所学校，这听起来可能很疯狂——他们分散在太平洋帕利塞兹（Pacific Palisades）和圣莫尼卡（Santa Monica）地区的不同学校里。但是比起多花点时间开车接送他们，让孩子去合适的学校就读更为重要。

·我对电子产品持谨慎态度。现在的电子产品既能让你轻松地做很多神奇的事，也能让你沉迷于观看视频或社交状态之中，忽视现实生活。我们要尽量让小孩远离电子产品。我们鼓励年龄大一些的孩子在使用电子产品时，不要只做浪费时间的事，也要去创造一些东西。我能够容忍孩子们使用电子产品一起玩耍（因为这样做能增进感情，只要他们张弛有度），同时我也不反对大家一起观看经典电影或音乐剧。这是一个日益严峻的挑战。

·孩子们经常一起玩耍。他们也会有争吵。无论是哪种方式，他们彼此之间总归是在互动，这好过他们时刻需要父母在身边。

·出差。我会带上稍大一点的孩子去参加演讲，这是件很有趣的事。我女儿奥罗拉（Aurora）10岁时，她便登台协助我完成了第一次销售黑客大会（Sales Hacker Conference）的主题演讲。《可预测的收入》或者本书的所有活动都适合孩子出席。

挑战

·我想减少罪恶感。尽管我总是尽可能多地和家人在一起，但是我还是经常会感到内疚，希望能多一些时间陪他们，尤其是当我出差的时候。因此，我是这样看待这个问题的：当我需要工作来赚钱养家，或者为家人创造稳定的生活时，工作时间就是在陪家人。只有工作才能养活他们。

·我面临了很多挑战与挫折。但是这些挑战与我年轻时遇到的挑战相比，要容易一些。

·我觉得自己并不完美。我妻子说，我是她见过的最冷静的人，很难有什么事能惹恼我。但是我也会生气。就像有一次，当我正在家里做一些重要的工作时，我10岁的孩子悄悄跑到我身后，重重地将枕头砸到我头上，差点害我脖子受了伤。我当时就冲着孩子大吼，指责他这样做不对。

·我做了很多年的月光族。我这样做违背了财务专家与家人给出的合理意见（他们对此很失望，但是你又能怎么做呢）。不管我们赚多少钱，我都会全部投资到家庭或事业上。多年以前，我成天担心入不敷出，害怕积蓄被花光，或者信用卡债务增加。现在，我已经习惯每个月或者每两个月将积蓄花到一文不剩。但凡是对企业或者家庭来说很重要的投资，花光积蓄或承担债务都是值得的——比如收养孩子、运行新的商业项目、送孩子去私立学校读书、度假（没错，度假也是一种投资）、聘请保姆和帮手。

·我定期与每个孩子单独在一起。这样的时间再多也不为过。即使是单独散步、骑车，或是出去吃早餐。每个孩子都需要单独和父母在一起的时间。

·我避免与妻子成为室友。即使我们在家时很快乐，我和妻子也会陷入惯性，或者忙于自己的事，忘了抽时间维系感情。当我们开始觉得彼此像室友时，我们就会增加两人独处的时间，或者做一些有趣的事，比如给对方留纸条、触摸、交谈并且出去约会。我们都会期待每周一的晚上，神奇的周一夜晚，那是我们一直以来小心翼翼守候的约会之夜。

·我总是很疲惫。不论是身体上、情感上，还是精神上，我都感到很疲惫，但当休息与一件重要的事同时摆在我面前时，我总是会选择去做有趣或者重要的事。

·我想要在自己的个人博客（PebbleStorm.com）发布更多的帖子。这个想法迄今为止并未成为我的优先事项。

底线

在2007年，我花了很多时间去设想自己这一辈子要做些什么。当时我还是单身，我完全没有考虑过孩子的问题，我也从未想过会有，或者想要组建一个庞大的家庭。

我想要成就一番事业，想要赚数不尽的钱，做我喜欢的事情。

10年过去了，我亲眼见证了不可能的事变成了必然的事。我只是从未料到，家庭会成为我赚钱、成就事业的主要动力，并为我带来如此多的欢乐。

不过，即使已经取得了不少成就，我也不愿意看到工作或是家庭的增长慢下来。我还不想要安逸的生活！除此之外，我和妻子还有一个目标，那就是鼓励更多家庭收养并帮助那些孤苦伶仃的孩子。我无法告诉你，我有多少次听见别人说“我总是想收养孩子，但是……”

大胆去做。

当你在做一些对自己极其重要的事情时，即便感到挫败也能坚持下去，就能解决问题。也许你需要花费比想象中更多的时间，采取完全意料不到的方式。

当你在做一些对自己极其重要的事情时，如果你不选择逃避，而是直面挑战，拥抱成长，你总能解决问题。

Table of Contents

版权信息

对本书的赞誉

前言 让成功系统化

第一部分 选定利基市场

第一章 利基市场不等于小市场

第二章 步履艰难的迹象

第三章 如何选定利基市场

第四章 推销辞令

第二部分 创建可预测渠道

引言：销路拓展能解决诸多问题

第五章 播种客源——客户成功

第六章 撒网——集客营销

第七章 矛刺——推播营销

第八章 高管错过了什么

第三部分 销售规模化

第九章 从错误中吸取教训

第十章 专业化：首要的销售乘数

第十一章 销售领导者

第十二章 招聘销售人员的最佳做法

第十三章 拓展销售团队

第十四章 对初创公司的忠告

第四部分 让交易规模翻倍

第十五章 交易规模的计算

第十六章 业务不宜过大，也不可太小

第十七章 开拓高端市场

第五部分 投入时间

第十八章 拥抱挫折

第十九章 成功不是一条康庄大道

第六部分 接受员工所有权

第二十章 自我反思

第二十一章 给高管的建议：创建职能所有权

第二十二章 提高员工的主人翁意识

第七部分 主宰你的命运

第二十三章 你是否决定放弃机会

第二十四章 金钱与意义并重