目录

推荐序

献词

致谢

第1章 绪论

第2章 动态攀登

第3章 给公司加冕

第4章 逐渐加码

第5章 培养公司品德

第6章 扬帆“商业百慕大三角”

第7章 搭起“脚手架”

第8章 招募“谏言者”

第9章 毕业于“艰难时期大学”

第10章 培养突破能力

后记 突破之后——避免崩溃

附录A 研究笔记：探索性实地考察

附录B 研究笔记：对突破性公司的研究

附录C 研究笔记：《Inc.》500强

注释

推荐序

我们心里都住着一个被吓坏的孩子。

肖知兴

我给企业家们介绍《突破之道》时，最惊心动魄的是讲到创始人的所有长处都会在企业实现突破之际（大概在营业额10亿元人民币时）反噬，成为企业成长的最大的障碍。创始人喜欢自己理清头绪、解决问题，结果是同事们无法上手；创始人喜欢灵活机动，改变方向，结果是同事们疲于奔命；创始人喜欢同时处理多项任务，结果是陷入各种细节；创始人喜欢关键时刻自己上场，结果是无人照看大局；创始人喜欢不惜一切代价取胜，结果是打了一场本来就不该打的仗；最可怕的是，创始人重感情、讲义气，创业老臣不出活、不守规矩、蛮不讲理的时候，创始人一次又一次，高高举起，轻轻放下，结果是企业重金制定出来的各种游戏规则，从价值观到战略，从制度到各种流程，全部形同虚设，成为笑话。

我经常说管理“反人性”，一方面反的是被管理者“贪婪、怠惰和腐败”的普遍人性，另外一方面，更重要的，也是反管理者的快意恩仇、随心所欲的个体人性。保持灵活机动，关键时刻自己上场，与创业老臣把酒言欢，忆当年，创业阶段“峥嵘岁月稠”这些事，哪个不是创业者最大的人生享受？但是，如果你想建立一个基业长青的企业，一个从平庸走向卓越的企业，你就必须遏制自己这种“人性”化的冲动。创业者注定要孤独，放纵自己的个人感情和好恶，任由自己沉浸到那些“花柳繁华地，温柔富贵乡”中，不知不觉中，就有可能给企业带来灭顶之灾。

从创始人在心态上给公司加冕，到在战略上重金投入、逐渐加码；从外部私人董事会上花大钱请人给自己拍砖，到在公司里鼓励进谏的文化，仔细思考，一个企业实现从平庸到卓越的突破，需要创始人一个多么强大的内心！需要创始人把自己的利益、面子、情感等各方面的需求看得有多淡！需要创始人内心深处，对公司代表的这个事业有多大的热爱！企业所有的突破，都是企业家本人的突破，没有这种热爱的支持，技术层面无论有多好的系统，最后都是白费力气。

动力发生系统

内心强大，首先原动力、动力发生系统要强大。西方的企业家秉承韦伯传统、清教徒传统，把做企业的过程当作实现人生救赎的手段，一定程度上缓解了这个问题。然而在中国，原动力不够强大，往往是处于突破之际的企业家一个很大的瓶颈。一些人很容易退而选择小富即安的道路，收藏、旅游、弄个庄园什么的，开始醉心于折腾各种生活方式。

当然也有反复，受了点刺激，发奋了一阵子，但过几天，又依然故我了。今天在朋友圈刚转完“宗庆后42岁蹬三轮送货”，明天他就转“千秋功业一杯酒，万丈红尘一壶茶”。中国的儒道互补哲学，给了这些人最好的借口。全世界没有一个地方能给这些没有动力去奋斗、去做事的人提供这么一整套完整、精致、系统的自我安慰的哲学。

虽然不足为外人道，但一些企业家内心动力的来源其实是好强、攀比、与人暗暗较劲。有的人跟同学比，有的人跟同乡比，有的人跟曾经瞧不起自己的人比。“今天你对我爱搭不理，明天我让你高攀不起”。人性一些负面的东西往往蕴含着强大的能量，虽然不排除变废为宝、化负为正的可能性，别的先不说，这种与别人较劲的人生是一种多么纠结和憋屈的人生啊。蛇窟中千百条蛇，永远只有一条蛇能探出头来。天高任鸟飞，你可以做雄鹰自由翱翔；林深不知处，你可以做猛虎信步徜徉，为什么偏偏做蛇窟中的一条蛇！

动力消耗之一：贫穷

动力发生系统有问题，动力传送系统问题更大。中国这一代创业者普遍存在的另外一个问题是，很多人出身寒微，在原生家庭的成长过程之中，留下了很多心理上的欠债。这些欠债，在漫长的人生过程中，好比自己喂食的一头怪兽，不知不觉中，逐渐长大成为一个巨大的黑暗的阴影，甚至成为心魔，在后台操控企业家们的日常行为模式。这些阴影，极大程度地消耗了企业家们的人生动力，分散了他们的事业心和奋斗心，降低了他们带领企业顺利实现突破的可能性。

首先是贫穷。人穷志短，早年太穷的人，很容易产生一种对于财富的不可遏制的、完全非理性的占有的欲望。一位企业家说，小时候他家里很穷，基本没怎么见过钱。创业后费尽心机，千辛万苦，终于挣到第一桶金。他把那几万元现金带回家，全部摊开，摆在床上，上下看，左右看，怎么看怎么欢喜，觉得这钱真是比绝世美女还要好看。把第一桶金这样当美女看，很正常。当企业大到一定程度，还把钱和股权看得那么重，看得比自己的事业还重，就肯定有问题了。

举个例子。华为而今几近于神，门口永远有络绎不绝来参观的企业家培训班。我经常半开玩笑地说，欲练神功，挥刀自宫。任正非只给自己留1.4%的股权（投票权是另外一码事），你们能做到只给自己留14％，哪怕是40%，我也服你们啊。中国最知名的这批企业，华为、万科、腾讯、阿里巴巴等，老大的股权比例几乎与企业的优秀程度成反比，你们连这点都看不开，还学什么华为！大多数人都笑而不语。

反面例子到处都是，最近最悲惨的是山东某著名水泥厂一案。本来就是国有企业，改制完后，老大还贪心不足，要打员工和高管的股权的主意，居然赫然宣布单方面解除员工股权信托协议，最后，鱼死网破，鸡飞蛋打。“金满箱，玉满箱，转眼乞丐人皆谤”，守财奴的结果最后基本上都是“白茫茫大地真干净”。

动力消耗之二：冷落

其次是冷落。很多出身寒微的企业家，原生家庭或者残破不全，或者兄弟姐妹众多，能活下来就算幸运了，没有从家庭和亲人身上得到情感上的关怀。一些创业者，很自然地把感情寄托在“兄弟情谊”上，非常讲义气，甚至与创业老臣形成一种感情上的依赖关系，造成上文所述企业被老臣绑架的情况，影响企业突破的实现。

还有一个更凶险的维度。企业家如果不仅家境贫寒，自身条件也不算优越，整个青春期，连一个异性的微笑都没有得到过，都很常见。创业成功后，出于一种可以理解的补偿心理，一段时间内，放浪形骸，还值得理解，如果一直活在这种原生家庭和青春期的阴影当中，很自然的结果就是“三宫六院”。企业内部从此上演永无止境的“宫斗戏”，老大身边也被围得水泄不通。围在老大身边的人，共同的特征是笑脸一个比一个甜，嘴巴一个比一个了得。所有出去的信息和进去的信息都会被这些人过滤，老大最后完全处于一种人事不省的迷狂状态，大家眼睁睁地看着他把好好的企业往悬崖边和深渊里带。

研究家族企业传承的人知道，一些华人大佬因为普遍“三妻四妾”，家庭内部仇深似海，给家族企业的传承平添了一个巨大的不稳定因素。能和平分家就已经是祖先保佑了，哪里还敢企望家族企业基业长青。只知道羡慕罗斯柴尔德、洛克菲勒、福特传承了多少代多少代，不知道人家对自我有多高的要求？身前纵情声色，死后还想流芳百世？这个账，上帝都算不平。

动力消耗之三：轻视

再次是轻视。出身不好的企业家，从小被人瞧不起，很容易在创业成功后，过分在意行业、政府和社会对自己的正面评价，所以花很多时间做各类协会主席、参加各种评奖／峰会、做委员／代表、被各级领导接见等。如果他们的生意模式本来就是通过这些事情争取政府资源或者政策支持，我们也理解，但很多企业家完全就是因为自己喜欢，甚至“有瘾”，就颇有点不明智了。这些场面上的事情，非常费时费神费力，企业的很多事情，往往就无法顾及了。

某著名教父级企业家貌似就有这种情结，非常享受在各种场合做老大哥的感觉。你喜欢听好话，别人自然就会投你所好，所以身边永远是一圈又一圈的仰慕者。自己是大筛子，筛下的是一堆小土豆；选出的接班人是中筛子，筛下来就是花生米；再往下的人就是小筛子，筛下的就只是一些小末末了。该公司业务江河日下，估值甚至不及一些互联网新贵的零头，从这个角度看，应该是必然的了。

我注意到，长三角的一些企业家，可能因为所在地区自古就是科举重地，与其他地区的企业家相比，更热衷于做这些场面上的事情。珠三角的企业家，相对而言，在这方面，看得更开一些。即使参加，一般都有明确的目的性，不至于沉醉其中，把自己弄得晕晕乎乎，以至于影响自己的主业。

贫穷、冷落、轻视之外，还有幼时被权力欺凌，所以创业成功后，就喜欢结交权贵，与权力勾结；幼时吃了上顿没下顿，所以喜欢事无巨细、控制一切；幼时被欺骗，所以与谁也无法真正建立长期的信任关系……所有这些，都会给企业埋下危机的种子。上述这几个心魔，一个就足够把一个企业搞垮，更何况于很多企业家心里，同时有好几个心魔，轮番上阵。

被吓坏的孩子

尼采说，要在我们自己身上，克服这个时代。对于我们这些出身寒微的企业家，更重要的是，在我们自己身上，克服自己的出身，克服自己内心的各种匮乏感，努力让自己高贵起来。高贵，无论古今中外，从来都与财富无关，而是与担当、责任、贡献、牺牲、自制、谦逊等美德联系在一起的。企业家朋友富而思贵，首先自己要从精神上成为贵族，才有可能让家族成为受人尊重的真正贵族，君子之泽，五世不斩。

中国人心理学教育、心理学修养普遍基础薄弱。遇到问题泛政治化、泛功利化、泛娱乐化，一般都容易忽视心理学的角度。企业家是中国社会进步最重要的驱动力量，需要我们额外的关怀。出身寒微的第一代中国创业者们，很多都需要回到童年，回到青春期，找到那个躲在墙角或者壁柜里，那个被贫穷、冷落、轻视等吓坏的孩子，把他带到草长莺飞的地方，让他无忧无虑地奔跑、嬉戏、欢笑。只有与这段过去和解，他们才能克服各种匮乏感，恢复好自己的动力系统，在源源不断、绵绵不绝的内心动力的支持下，把企业带上一个又一个新的高峰。实话说，这个问题解决不好，不管公司有多少从《财富》500强引进的高管，多少一流咨询顾问设计的制度、体系、流程，多少培训大师手把手教会的方法、技术、工具，最后基本都是浮云。

领教工坊私人董事会再三强调关怀，强调关怀是挑战的前提，“四分关怀，三分挑战”，“八分关怀，七分挑战”，其实也是帮助企业家在一种安全的抱持型环境（holding environment）的支持下，找到真实的自我，找到过去的自我，与这个自我和解的意思。《突破之道》的作者麦克法兰从7000多家美国高速成长企业中找出9家最杰出的突破型公司作为研究对象，其中居然有4家的一把手参加了企业家私人董事会，绝对不是巧合，是对这种为企业家，尤其是突破阶段的企业家量身定做的学习方式的特殊效果的最好背书。

总之，“行不得则反求诸己，躬自厚而薄责于人”。企业想要实现突破，先要自己实现突破；自己要想实现突破，先要建立一个强大的自我；而强大的自我，来源于信仰和心理层面。信仰和信念给了我们对事业的热爱，给了我们原动力，是动力发生系统；我这里强调的质朴刚健、务实精进的健全人格和健康心理，则相当于是动力的传送系统；动力发生系统和传送系统的问题解决了，我们就可以专心解决企业管理和战略等技术层面，也就是动力应用系统的问题了。这本《突破之道》，是一套极好的动力应用系统，不仅逻辑严密，论证扎实，而且非常实用。尤其是书中关于逐渐加码、扬帆百慕大等章节，几乎就是直接可以上手的操作指南。

动力系统到位，大家可以上路了，bon voyage（旅途愉快）！

（作者为著名管理学者，领教工坊联合创始人）

献词

致我的父母

是你们教会了我探索最有价值的东西。

致凯丽、威尔以及科尔

是你们每天提醒我，什么是最有价值的东西。

致谢

《犹太法典》说：知识只能在别人的陪伴下获得。因此，首先提及那些陪伴我走过这个对知识的探索之旅的人，是非常有意义的。

我首先要感谢的人是彼得·德鲁克，是他首先促使我开始思考企业怎样“破茧而出”、突破创业阶段的。大约10年以后，在一个聚餐的场合，吉姆·柯林斯也给了我鼓励，并且为我提供了一种研究模式的样板，帮助我把对这个问题的探索写成书。

在这个项目上，达伦·达尔（Darren Dahl）是我最好的合作伙伴，他帮助我把我们5年的研究成果撰写成书。每次去访问那9家突破性公司的时候，他都陪伴在我的身边。而在讲述那些堪称伟大企业的故事的时候，他又作为记者、作家发挥了重要作用。

感谢邓白氏公司（Dun&Bradstreet）的迈克尔·法伊夫（Michael Fife）对这个项目超过一年的持续支持，他的坚韧和创造力使我们积累了全美超过7000家成长型企业的大量信息。同时，我还要感谢诺岩·戈尔马尼（Noyan Garemani）在我们对上市公司的研究分析中给予的帮助。

我还要深深地感谢麦克法兰战略合伙人公司（McFarland Strategy Partners）的同事们，是他们的宽容才使我能拿出这么多时间花在这本书上。同时，他们也积极参与了这本书的创作。我尤其要感谢布莱特·潘戈尔（Brett Pinegar），他不但帮忙建立了研究分析模式，而且还参与了实证研究的方方面面。同时，他还不断给我们的客户提供非常重要而又极富想象力的建议。布莱特与客户的协作凸显了如何使本书的理念能够在日常工作中应用，并帮助企业绘制实现自身突破性成长的轨道。另外一个有突出贡献的人是我们的执行总裁卢瑟·纳斯鲍姆（Luther Nussbaum）。作为全国最早的保健咨询集团——第一咨询集团（First Consulting Group）的首席执行官，他在退休后立即把自己的全部精力投入到这本书中，过去两年来，他一直是这个项目的好参谋。

我的著作代理人扎卡里-舒斯特-哈姆斯沃思（Zachary，Schuster，Harmsworth）公司的埃斯蒙德·哈姆斯沃思（Esmond Harmsworth）是真正万里挑一的合作伙伴（当我把他为这本书所做的一切告诉我的作家朋友们时，他们都非常感动，并立刻记下了他的电话号码）。皇冠公司（Crown）的里克·霍根（Rick Horgan）很早就看到了这个项目的潜力，是他推动我们的团队创作了这样一本既有趣又能够真正帮人改造企业的书。

我们组建的研究团队非常敬业又富有智慧，缺少他们中的任何一个人，这本书也不可能完成。其中，我要特别感谢马克·坎贝尔（Mark Campbell），他在5年前就做了这个项目的研究带头人，并坚信我们正在从事的是一项伟大的事业。我还要感谢雷切尔·斯瑞特（Rachel Strate）、布莱恩·沃特豪斯（Brian Waterhouse）和丹·科雷尔（Dan Creer），他们不知疲倦的干劲和设计出色的问题，使我们能创造并实施一个严格的研究模式。

一个被我们叫作“早餐俱乐部”的首席执行官组织，经常帮助我们整理早期的成果，推敲各个主题的思路，这些主题后来组成了各个章节。我要感谢戴维·加里森（David Garrison）、戴维·海恩斯（David Haynes）、罗勃·怀特（Rob White）和布莱特·潘戈尔（Brett Pinegar），感谢他们在那些清晨聚会上提出的建议。其他一些首席执行官也阅读过这本书的早期草稿，并提供了宝贵的反馈和支持，他们包括鲍勃·科恩（Bob Cohen）、荷西·科拉佐（Jose Collazo）、凯文K. 库欣（Kevin K. Cushing）、特里·汉森（Terry Hansen）、马特·哈里斯（Matt Harris）、鲍勃·霍根（Bob Hogan）、马克·霍兰德（Mark Holland）、埃里克·雅各布森（Eric Jacobsen）、布雷克·柯尔比（Blake Kirby）、查克·麦格里（Chuck Maggelet）、鲍勃·麦夸尔特（Bob Marquardt）、格雷格·马丁（Greg Martin）、肯特·麦克雷兰（Kent McClelland）、戴维斯·穆赫兰（Davis Mullholand）、塔兹·默雷（Taz Murray）、奥伊温德·拉格尼尔德斯维特（Oyvind Ragnhildstveit）、格雷格·苏斯（Greg Suess）、道格·特恩奎斯特（Doug Turnquist）、马克·韦伯（Mark Webber）和吉姆·威尔伯恩（Jim Wilburn）。我与泰勒·兰德尔（Taylor Randall）、格雷格·瓦诺克（Greg Warnock）和杰夫·贾尼（Jeff Jani）的讨论也非常宝贵。而在我撰写这本书时，畅销书作家戴维·麦基（David Magee）也提供了非常有价值的建议。

在突破性公司和比对公司中，有数百人协助我们采集数据、进行采访和分析市场。我们非常感谢他们为此花费的时间和给予的帮助，但是很遗憾，我不能在这里一一列出他们的名字。但是，仍然有几个我必须提及的重要人物：埃里森·格林（Allison Green）、林达·哈内堡（Linda Haneborg）、贝蒂·约翰逊（Betty Johnson）、玛莉斯·克纳特森（Marlys Knutsen）、查尔兰·利特尔（Charlene Little）、劳拉·萨克斯比·林奇（Laura Saxby Lynch）、莫莉·奈尔德（Molly Nelder）和雪莉·特奇安（Sherry Terzian）。

我还要特别感谢6年来在对52家公司进行实地考察的过程中，见过的将近1500名企业管理者，正是与你们并肩工作的经历使我们的分析结出了硕果。

吉姆·威尔伯恩（Jim Wilburn）是我25年来的良师益友，是他促使我走上了写作之路。乔尔·科特金（Joel Kotkin）、伊查克·爱迪斯（Ichak Adizes）、保罗·阿尔布雷特（Paul Albrecht）、罗思·艾特贝里（Ruth Atteberry）、迪克·埃尔斯沃思（Dick Ellsworth）、鲍勃·弗拉里（Bob Fraley）、唐·格里辛格（Don Griesinger）、拉里·赫尔（Larry Hall）、迪克·凯勒（Dick Kaehler）、阿兰·拉丁顿（Allan Ludington）、佩吉·拉丁顿（Peggy Ludington）、查克·默里塞（Chuck Morrisey）、迪克·尼克斯（Dick Nicks）、道格·普兰克（Doug Plank）、加布里埃拉·索罗尔多尼（Gabriella Soroldoni）和詹姆斯·托马斯（James Thomas），这些都是鼓励我进行写作的人。他们的鼓励终于开花结果，尽管可能比他们期望的时间要晚得多。汤姆·特尼（Tom Turney）、史蒂夫·卡朋特（Steve Carpenter）、唐·克拉克（Don Clark）、荷西·科拉佐（Jose Collazo）、史蒂夫·豪克（Steve Hauck）和史蒂夫·奥尔森（Steve Olson），他们都是早期在我还是科技公司的首席执行官时给过我帮助的人。在这本书中他们的影响显然应当归功于他们。

最后，我要特别感谢詹妮佛·麦克迈克尔（Jenifer McMichael），她在写作的过程中为我提供了全方位的支持和帮助，包括协助我分析数据、审查和修订书稿，以及每天大量的其他支持。

第1章 绪论

知识的起点是，发现某样我们不懂的东西。

——弗兰克·赫伯特（Frank Herbert）

1994年的一个下午，在克莱蒙特大学校园里一条绿树成荫的人行道上，我偶然遇到了管理大师彼得·德鲁克[1]。在喝过一瓶健怡可乐后，我们进行了简短的交谈，正是这次谈话改变了我生命的进程，并促成了15年后这本书的完成。

那时我三十五六岁，刚刚被任命为Collectech系统公司的董事长，这是一家两次入选《Inc.》500强[2]排行榜的洛杉矶科技公司。我相信Collectech有以几何速度增长的潜力，甚至可能使整个行业都发生革命性变革。我也感觉到公司正处在一个至关重要的过渡时期，可能需要经过一个痛苦的变革过程，才能激发全部潜力，但是我又害怕这些变革会使公司搁浅。在那个重要的下午，也就是我遇到德鲁克时，我正每周三次，每次花三小时往返于克莱蒙特大学的德鲁克中心，在德鲁克和他的同事们开办的博士班学习。我希望他们能够帮我解决公司正面临的难题，然而，我的挫折感却只升不降，因此我决定向大师求助。“为什么我找不到一本书，帮我这样的人解决中小企业在跨过创业阶段后所面对的现实问题呢？”我问德鲁克。他想了一会儿，然后抬起头，露出了那典型的禅师一般的微笑，并带着浓重的奥地利口音说：“因为，你还没有写它呢。”

这次谈话后不久，我的生意就“抛锚”了，所以我根本没有时间来考虑书的事，更不用说读或者写了。我退出了只剩下一篇论文就完成的博士课程，并在接下来的几年里为公司的生存而奋斗。摆脱危机后的Collectech变得更加强大，它采用了一种新的商业模式，营业收入在短短的三年时间内就从1000万美元增到了1亿美元。在公司度过那段困难时期后，我的思绪又回到与德鲁克的那次谈话中。我在想：那本帮助领导者带领企业穿过创业成功之后的艰难地带的书在哪里？德鲁克的话在我的脑海中回响起来：“……你还没有写它呢。”

1992年，我答应在底特律的一个CEO峰会上做主讲。在会议开始前一天的晚宴上，我发现自己竟坐在了这次会议的另一个主讲人——《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯的旁边。我们讨论了他的书，同时我也跟他提到曾经面临的窘境——找不到帮助企业突破创业阶段的书。我提到，《从优秀到卓越》这本书涉及的所有公司都是大公司（在他的书中，一般公司的销售额也有320亿美元）1，这些公司已经离它们的创业初期有数年甚至数十年了。我坦率地提出问题：“如果研究了接近创业突破阶段的中小企业，我们能否学到不同的东西呢？”“这是一个多好的研究课题啊！”他答道。接着，他就不断鼓励我使用与《从优秀到卓越》类似的研究方式来做自己的研究。

需要有人来写这样一本书

在从底特律回家的飞机上，我想如果冥冥宇宙给人以暗示，那么给我的这一个暗示是最清晰不过的了：两位在商界最受尊敬的观察家都告诉我，我需要写这样一本书。于是，我伸手从座椅口袋中抽出了一个晕机呕吐袋，在上面写下了日后成为本书基石的三个问题：

• 为什么大多数公司都是从小规模起步并最终停留在小规模上？

• 那些成功突破创业阶段的公司有何独特之处？

• 一个企业领导人怎样做，才能保证他的公司取得最大的突破机会？

你可能认为关于这个主题会有几百本书，但是快速浏览一下书店的书架，结果正相反。商业图书只有两个范畴：①面向小企业主的关于基本管理、销售之类的指南书；②主要面向特大型企业的关于领导和管理类的书。

仅仅只有大约0.10%的美国公司曾经取得了超过2.5亿美元的营业收入，而超过10亿美元营业收入的公司就更是只有微乎其微的0.036%。

其实，出版业和咨询业炮制出来的商业建议，99%是写给巨型公司工作者的。认为我在夸张吗？别忘了，在美国，仅仅只有大约0.10%的公司曾经取得了超过2.5亿美元的年度销售额^2——与《从优秀到卓越》中的那些公司相比也只是极小的规模。而大多数商业书都无疑是面向那0.10%的。是不是拿起的每一本书、每一篇文章好像都提到相同的公司？事实就是这样。我们在哈佛商业评论网站（Harvard Business Review web，HBR）上输入5个在杂志、文章和商业书中最常见的公司名字，发现如下：

• 502篇文章提到IBM；

• 438篇文章提到通用电气；

• 122篇文章提到戴尔电脑；

• 168篇文章提到沃尔玛；

• 73篇文章提到西南航空公司。

自1992年建立以来，哈佛商业评论网一共发表了大约2000篇文章，而对这5家大公司的搜索结果就占了1303篇，而且很多文章提到不止一家“五大”中的公司，即使根据这一情况再做出修正，在哈佛商业评论网上发表过的所有文章中，仍然有接近50%至少提到过这5家公司中的一个（差不多25%的文章单独提到了IBM）。这些的确都是真正伟大的公司，我也确信关于怎样经营一家企业，它们有很多东西可以教给我们，但仅仅这5家公司就占了过去85年间创造的全部商业知识的50%，这有道理吗？一家中小型麻雀公司的领导者又能通过研究IBM真正学到什么呢？如果能向与自己公司类似的企业学习成功，是不是更好一点儿呢？

如果你和大多数生意人一样，那么你过的就是一种与《商业周刊》和《华尔街日报》头条描写的商界名人们截然不同的生活。你不能在纽约享用公司提供的公寓；不能乘坐柚木板装饰的私人飞机旅行；不能享有无论工作是否称职都保证足够富有的离职补偿金。相反，更大的可能性是你生活在“地面”上，与你的部队并肩战斗，在艰难的市场中抢夺“滩头阵地”。你可能对你的企业生产或创造本身深感兴趣——无论它是为世界最大的电信公司装备最新技术，还是经销建筑材料。对于你来说，一个企业不仅仅是一张组织结构图上的格子或者是有待开发的一系列资产。你的企业可能是这样一个地方：人们聚集到一起，从事自人类走出山洞那天起就在做的事情：一起制造某种重要的东西——某种比我们个体更重要的东西。

在哈佛商业评论网上的一次搜索揭示出，在哈佛商业评论网上发表过的所有文章中，有接近50%至少提到过下面这些公司中的一个：IBM、通用电气、戴尔电脑、沃尔玛和西南航空公司。

大多数人永远也不会经营一家如IBM或者通用电气般的凤凰公司，但是全世界却有数百万人在经营中等规模的创业型企业，其中有一些有潜力成为重要、持久、与众不同的组织。那么怎么区分出它们？那些能够实现突破的企业与那些平庸的企业相比有什么特点呢？作为企业的领导者，我们又能做什么让企业最大限度地将潜力转化成能力，从而破茧而出呢？

我和我的研究团队与一组有思想的领导者一起，用5年时间寻找这些问题的答案。我们探索是什么使小公司变大，使中小企业实现突破，成为领袖。我们的研究创建并分析了7000多家发展最快的美国私营公司及上市公司的数据库，我们认为它是最全面的。我们与1500多名关键的管理人员交谈过，阅读和分类了5600多篇文章、年报和研究报告。为了确保深入细致的理解，我们对52家公司分别进行了为期90天的强化研究，这些公司的规模介于年销售额900万美元到30亿美元之间。

我们研究了7000多家公司，与1500多名关键的管理人员谈过话，阅读和分类了5600多篇文章、年报和研究报告。

我的目标是对这个主题进行最彻底的研究，并写出一本我曾久觅而不得的书，从而为刚刚跨越创业阶段的企业提供一些细节，帮助他们了解他们将要面对的全新地带。我希望找出实现突破的秘诀。

我无意使之成为一本“神奇配方”之书

我们不想使人认为，本书对企业突破性成长动力机制的思考，是这个主题下最全面、最权威的。鲍里斯·帕斯特纳克（Boris Pastenak）曾经说过：“一切被放置、被强加和本就存在的东西都不足以代表全部真理，生活总是会让水溅出杯子的边缘。”我们只是希望这本书包含的理念能为绘制企业发展的蓝图做出小小的贡献，也就是说，希望我们“放”在纸上的东西，“溅入”探索未来的“杯子”里。

发展一个企业非常之难，如果有一个“神奇配方”能够创造出一个业绩持续优异的企业，岂不是很好？很多人都想找到一个合适的配料组合——例如，“一杯”客户忠诚、“一勺”蓝海战略[3]、“少许”流程再造和“少量”六西格玛管理理论[4]之类，就能够解开企业实现突破的秘密。这是一个很诱人的梦想，但是相信这样一个梦想就好比相信一个一辈子只会按数字格子涂色的人突然画出了一幅杰作一样，恰恰是不可能的。如果一个具备才能的人，学习、研究大师们的作品，逐渐理解了线条、色彩、结构和构图的相互作用，然后花大量的时间来练习，那么他有一天可能创作出一幅伟大的作品。在烹饪上，一个人查找配方是为了做一顿美餐；而一个有志向的大厨，他的目标是对食物的味道和纹理有深入的理解，从而创造出与众不同的新菜肴，这就是一种突破。实现突破无论是对烹饪、绘画还是对发展企业来说，都是很难的。在研究过程中，那些突破性公司的所有人都给我们留下了深刻印象。很荣幸，他们允许我们进入其“厨房”和“画室”。他们提醒我们：身着围裙的大厨们正在用橄榄油烹制美食；画家们正在画布前忙碌。我们则希望能在本书中公正、客观地写出他们的故事。

[1] 彼得·德鲁克的系列著作已由机械工业出版社出版。——编者注

[2] 《Inc.》500强是全美先锋企业的代表，旨在评出全美发展速度最快的500强企业。——译者注

[3] 局限在现有行业之内残酷竞争，从竞争者手中抢夺顾客的战略，被称为红海战略或血腥战略；与之相对，W. 钱金（W. Chan Kim）与勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）提出了蓝海战略，即开拓没有竞争的市场空间。——译者注

[4] 六西格玛是用来衡量流程品质的变异或分配状况的，也就是说, 控制流程的产出，将产出的变异控制在一定界限之内，“流程每百万次的操作机会，只允许出现3～4个失误”。这种理论是许多一流国际企业如摩托罗拉、德州仪器、花旗银行、福特汽车、柯达等对抗景气变化、确保市场领先地位的经营新手法。——译者注

第2章 动态攀登

重要的是，能够在任何时候为我们可能拥有的，牺牲我们现在拥有的。

——查尔斯·杜波依斯（Charles Dubois）

在离我家不远的地方，有一处高达1000[1]英尺的花岗岩峭壁，当地人把它叫作“拇指”。最近，我攀登了那个峭壁，当脚踩着窄小到仅可立足之地以便平衡住自己时，我的手却根本够不到高处。正当我心里盘算着从峭壁上撤下来时，我的攀岩搭档却从下面喊道：“基思，是做一次动态攀登的时候了！”

在攀岩术语中，做一次动态攀登（dyno）指的是向远处抓手的地方做一次快速的体操式跳跃。如果没有抓住，你可能会摔得够呛。我的脸紧贴着温暖的岩石表面，做了一次深呼吸，闭上了眼睛，然后睁开，并猛地向上面抓手的地方窜了过去。这就是我，放弃了现有位置的安全，向上跳跃，希望在眼下够不到的更高位置上获得安全。

经营企业也非常像攀岩。大多数企业刚起步时，总是在某些行业的低端开凿出小而安全的“立足之地”——在守得住的市场中发现一些被忽略的角落。一些企业满足于在低端维持生计，但是对另一些企业来说，随着时间的推移，它们的期望值在上升，它们的“眼睛”开始转向那些够不到的地方，它们就是突破性公司。它们总是盯着前面的挑战，总是时刻准备着为可能达到的高度冒风险。突破性公司以敢于做“动态攀登”而著称。

要怎样建立一家突破性公司，并且从追随市场到实实在在地影响市场呢？5年前，我们启动了自认为是历史上最全面的研究来回答这个问题。我们创建了一个包含7000多家公司的数据库，其中每一家公司都曾经进入自1982年开始发布的《Inc.》500强排行榜。我们使用了广泛的公共资源和私有资源，搜集了每家公司的增长率、盈利能力、规模以及根据长期财务表现进行的排名等相关信息（对于我们研究的详细描述，请参阅附录B）。

图2-1～图2-3显示了经研究认定为突破性企业的9家公司的营业收入和利润表现^1。在它们进入《Inc.》500强排行榜后的15年里，这9家公司的年平均营业收入从1440万美元增长到7亿美元^2以上；这9家公司的累计营业收入从2.98亿美元增长到66亿美元；到2006年底，这9家公司的合计营业收入是75亿美元。这些企业不仅以营业收入的增长而著称，同时也是制造利润的“机器”，它们盈利的表现要超过竞争者1～3倍。对于为企业寻找长期盈利性增长蓝图的人，它们无疑是9个非常好的例子。

图2-1　9家突破性公司的合计营业收入

图2-2　突破性公司平均股本回报率

图2-3　突破性公司平均销售回报率

在这9家公司中，有6家是在1993～2004年间上市的。如果在它们首次公开招股（IPO）时，对每一家公司投资1美元（一共投资6美元）并一直持有，那么13年后这些股票将价值250美元。同样的6美元，如果投资于标准普尔500指数，13年后将增值为25美元，也就是说，在首次公开招股时对这6家公司的投资，与对标准普尔500指数进行的投资相比较，其增值速度快了10倍^3（见图2-4）。如果一个投资者将这6家公司的股票一直持有到2006年12月31日，那么初始投资的6美元将变成482.36美元，创造了令人难以置信的7939%的回报率！

图2-4　所有6家上市公司自首次公开招股后的股票表现合计

对于这9家公司，我们印象最深刻的，不是它们的相似性而是它们的不同之处。它们建立的地点非常不同：有的在号称“美国的西伯利亚”的明尼苏达州北部；有的在阳光明媚的佛罗里达州；有的在创新中心硅谷；有的在充斥着玻璃摩天大楼的达拉斯。这些突破性公司的形式和风格迥异：有高科技的、低科技的、无科技的或者是科技水平介于中间的。在亚拉巴马州亨茨维尔制造网络设备的亚川公司（ADTRAN），使用了一些世界上最复杂的微处理器设计和制造技术，并创造了惊人的财务成果。当世界上各主要银行开始追踪金融交易与恐怖活动的联系时，它们不是求助于美国政府，而是找SAS机构——位于北卡罗来纳州凯里的一家提供商业情报、分析软件及相关服务的公司。位于佛罗里达州迈尔斯堡的Chico's FAS公司，因其设计迎合了中年妇女的服装品位并拒绝使用时装模特而震惊了整个时装界。俄克拉何马城的Express人事服务公司则创建了一个人事外包特许经营网络，其利润水平让任何一个快餐特许经营人垂涎（见表2-1）。

表2-1　突破性公司

我们的研究揭示了一件事：建立突破性企业不在于如何选择正确的行业，而在于企业面对机遇时如何行动。这9家公司都是从简陋的条件发展而来的。Chico's并不是作为一家时装企业起步的。起初，它的创始人马文·格拉尼克（Marvin Grolnick）和海伦妮·格拉尼克（Helene Gralnick）在墨西哥采购民间艺术品，然后带回佛罗里达州卖给旅游者，后来他们逐渐尝试经营毛衣和服装。24年后的今天，Chico's因拥有单位销售面积（每平方英尺[2]）最高的利润——大约780美元销售额而自豪，它轻松战胜了其他零售商：Gap（409美元）、Ann Taylor（482美元）以及Limited（543美元）4。

当汤姆·戈利萨诺（Tom Golisano）创建沛齐公司时，这家薪酬处理公司位于纽约州罗切斯特市。他每天早晨挨家挨户推销新业务，然后利用下午和晚上的时间为他的小企业客户们手工输入薪酬信息。创建于1971年的沛齐公司以超过30%的利润增长率实现了连续10年的增长，在写这本书的时候，它的股票正在以其营业收入的10倍进行交易。请注意：是营业收入的10倍，而不是利润的10倍^5！

发展至关重要

你可能会问：“万一我不想建立一家大公司呢？”有成千上万的中小规模企业为成千上万的创业者和企业家提供着舒适的生活，难道不是吗？事实的确如此，然而现实却是残酷的：从长远来看，企业要么成长，要么灭亡^6。这种成长就是使你的企业盈利持续增长，释放出资源，投资于新的产品或者增加客户的价值。有一件事你可以相信：如果不通过投资来改善客户们的生活，那么你的竞争者们将会这样做。企业的发展对于吸引和留住最好的员工也是至关重要的。对于员工来说，企业的发展意味着晋升的机会，意味着更刺激的新挑战。如果员工不能在你的公司获得更多的机会，他们很可能转到另外一家能得到机会的公司。

发展不仅对于企业自身很重要，对于国家也很重要。一项研究显示：在美国的经济中，4%的企业创造了60%的新岗位^7。因此，想方设法把平凡的企业转变为突破性公司是一个国家应该优先考虑的重点。

然而，任企业自然地发展并不是我们想要的答案。我们通过对《Inc.》500强25年来的数据进行研究表明：很多《Inc.》500强公司没有成功地转化其真正的潜力，这不是因为它们发展得太快，而是因为它们发展得太慢了。在攀岩的时候，“动态攀登”指的是一个快速、瞬间的动作；而在商场上，它是一种心理状态。突破不完全是一次大胆的战略性飞跃，更多的是费尽心血地主动从一个“立足之地”向更高的“立足之地”进行攀登。在这一过程中，企业领导层的困难在于：既要快速提升企业操控发展的能力，又要快速提升其获得收入的能力，只有这样才能够获得有盈利的可持续的增长。

让数据来决定

哪里是找到实现突破的秘诀的最佳地方呢？我们立刻排除了那些人人研究、大名鼎鼎的公司。我们希望自己的研究更科学，因此决定对业绩数据进行严格分析来确定研究对象。

我们也排除了象牙塔式的研究，因为它与企业的现实问题脱节。我们花了5年的时间，对52家不同的美国企业进行了密集的实地考察，这些公司的规模介于600万～30亿美元，并且每次实地研究都至少持续90天。在每一家公司，我们都会与20～60人进行谈话（共计1441人），了解他们对公司的看法，包括公司的成长潜力、公司最有前途的产品或服务、公司最有力的竞争者、公司与客户的关系以及公司最重要的内部与外部问题。随着这些公司创造出提升业绩的方案，我们又用90天～3年的时间来分析、研究它们。实地研究使我们的洞察力能够来自实践，这比研究工作的其他方面更能帮助我们理解突破能力是如何真正形成的（对于我们实地考察的详细描述，请参阅附录A）。

采用提问方式的实地研究一共进行了3年，这些问题推动我们进行了更广泛的实证研究。我们选定《Inc.》杂志的500家成长最快的美国企业排行榜作为数据源，因为它是得到最广泛认可的美国成长型企业排行榜（请参阅附录C）。我们建立了一个数据库，收录了1982～2004年间上榜的全部《Inc.》500强企业的业绩信息。然后，我们把这些信息与公共数据源和私有数据源（如胡佛和邓白氏）的数据进行比较，考察它们在登上《Inc.》500强排行榜后发生了什么变化。

尽管很多公司仍然在作为私营公司或者上市公司继续经营，但也有很多公司被其他更大的公司收购或者停业了。我们的研究团队只研究那些生存者，把它们关于营业收入和利润增长的数据与其所在行业的数据进行比对，从而找出了9家公布了最好业绩的公司。为了使我们的研究对象更集中，我们设置了一个“过滤器”，排除掉所有年营业收入少于2.5亿美元和超过20亿美元的公司。我们淘汰了那些年营业收入少于2.5亿美元的公司是为了保证这些企业足够大，从而能遇到突破道路上的所有障碍；我们淘汰了那些年营业收入超过20亿美元的公司是因为我们相信，这些年营业收入超过20亿美元的前《Inc.》500强公司（如微软和甲骨文）已经太大，以至于帮助它们实现突破的特征可能很难定位并辨别。

然后，我们增加了这些企业财务表现的历史数据，并采用了Reuters on-Demand、LexisNexus和Thompson等数据源的信息，对这些生存下来的公司进行了彻底的研究。我们把名单分成了私营公司和上市公司两部分，每部分都按照累计的营业收入增长率排序，并把这些企业的盈利能力、规模与行业的平均值做比较。然后，我们阅读了最远到24年前的年报，并获得了来自第三方分析公司（如高德纳和IDC）的产业报告以及来自投资界的产业报告。我们输入了可以作为背景资料的每一条新闻和每一个数据——总计有超过5600篇来自全国、地方、商业、专业贸易的新闻机构的报告、白皮书和文章。我们还对每家突破性公司的财务表现进行了纵向分析，把它们的业绩与股市和产业部门的业绩基准点进行了比较。由于所有突破性公司及其比对公司，在1982～2004年有一些时刻是未上市的，我们找到（在很多情况下是得到）了未公开的历史信息，这些信息给了我们极大的帮助。它们包括公司的历史、公司会议上的演示副本、年度战略计划和预算、项目总结、采访的录像资料，在很多情况下，还有未公开的产品、市场、竞争和财务方面的详细信息。

仅仅只有以上这些工作可以在电脑屏幕前或者在图书馆里完成。在研究的大多数时候，研究团队和我都要坐飞机、坐车，做一些老式的报告，记录下对那9家公司所有层级的人进行的数百小时的采访。

比对公司

我们不仅希望研究那些非常成功地实现突破的企业，而且希望把它们与那些没有成功的公司进行比较（见表2-2）。

表2-2　比对公司

我们的比较研究使那些造就了突破性业绩的关键因素放出光芒。以Fastenal公司为例，这是一家总部位于明尼苏达州威诺纳市的工业品经销商，它早期的一个主要竞争对手是位于威斯康星州伯莱茵市的Endries International。这两家公司不仅建立的时间大致相同（前者建于1967年，后者建于1970年），而且它们之间的距离也不远，只有4小时车程。尽管还有来自伊利诺伊州雷克福瑞斯特附近的W. W. Grainger公司这样的老牌企业的竞争，这两家公司在早期都成功地把螺栓和螺母销售给地方制造业者。到1983年Fastenal在《Inc.》500强排行榜上亮相时，这两家公司的营业收入还都是每年几百万美元，但是自此以后，情况很快发生了变化。Endries在此后的20多年间平稳地发展着，2004年营业收入达到了1.5亿美元的顶峰。而Fastenal却像搭上了“火箭”，1993年，Fastenal的年营业收入是1亿美元，而到了2004年，它跨过了10亿美元的门槛，比它曾经的对手快了整整10倍！2006年，仅仅两年之后，Fastenal开了第2000家门店，并跻身贸易杂志《工业销售》（Industrial Distribution）全美最大经销商排行榜的前十名，而Endries却悄悄地把自己的30家网点出售给了另一个对手，位于弗吉尼亚州纽波特纽斯市的Ferguson公司^8。

为什么Fastenal和其他8家公司能够实现突破，而Endries与其他比对公司却不能呢？它们真的那么与众不同吗？除了运气外，还有其他东西在起作用吗？的确有。

意外发现

任何做过研究工作的人都知道：在研究中，最好的事是不期而遇。正如侦探陈查理所说，意外的发现就像“葡萄柚喷溅的汁液”。我们的研究工作动辄就会产生“葡萄柚喷溅的汁液”，它们是如此之多，以至于我们得出结论：很多原以为是建设突破性公司的必需竟然是根本错误的。下面就是几个“意料之外”。

大多数“有趣”的公司都不在华尔街和商业杂志认为

“有趣”或者“酷”的市场里

当研究工作刚刚启动的时候，我们曾担心业绩优异的公司可能都来自某个单一产业（如科技行业），这就会让研究发现不能适用于更广阔的市场，但是我们担心的情况并没有出现。很多突破性的公司都起步于当时专家认为没有吸引力的市场。我们对出现的几个高科技公司如财捷、SAS和亚川等并不感到意外，但是绝对没想到还会现一家螺栓螺母经销商、一家雪地摩托制造商、一家薪酬处理公司，甚至还有一家房地产公司。在沛齐刚起步的时候，汤姆·戈利萨诺的策略是为平均拥有17个员工的企业处理薪酬^9，这是个非常精妙的策略；罗杰·史托巴（Roger Staubach）为一家主要代表租客的商业房地产公司制定的理念也一样精妙；当W. 霍尔温德尔（W. Hall Wendell）在1981年主导对北极星公司的管理层收购时，这家雪地摩托制造公司已经“卧床不起”10。这项研究开阔了我们的思路，我们认识到突破性公司不外乎三类：①处于热点市场并设法主宰了那些热点市场；②处于沉寂市场但想出方法振兴了整个行业；③处于停顿或死掉的市场但想出方法过渡到了更有吸引力的市场。

“坚守本行”未必能让你实现突破

那些突破性公司在展望行业前景时，并不看重“所谓”专家的意见，而是不断地重新定义自己的企业。尽管教科书还有顾问们都建议北极星公司应该继续集中精力发展其核心的雪地摩托业务，但是公司还是决定转战竞争更加激烈、利润也更高的沙滩车市场，去抗衡一些最强大的日本综合商社[3]，此时，也正是大多数人都相信日本的工业将要征服全世界的时候^11。亚川最近也走出了电信行业内相对安全的角落，开始与思科争夺大企业客户（尽管思科是一家位于加利福尼亚州圣何塞市的数十亿美元规模的科技业巨头^12）。当财捷摆开架势与微软争夺小企业财务软件市场并在打败了比尔·盖茨、赢得了个人财务管理软件的控制权后，依然还有很多人在质疑斯科特·库克（Scott Cook）是否神志清醒。库克的决定跟其他突破性公司领导人的决定一样，创造出优异的业绩，这一点是至关重要的，他们的企业也因此入选我们独具特色的突破性公司名单。

不必寻找非凡的人；

相反，要建设一个能使平凡的人做出不平凡的事的地方

当其他公司还在为是否再雇一个人而烦恼时，突破性公司却致力于创建能帮助其员工与企业一起成长的体系。“我们建立的这家公司只雇用能雇得起的人。”Fastenal公司的区域副总裁李·海因（Lee Hein）说，“我们发现，今天的一般公司尽管信赖员工，但对于他们的实际能力毫无头绪。”13再来看一看Express人事服务公司，这家通过帮人找工作而闯出一片天地的公司，在2006年，通过在美国和加拿大的588个特许经营网点获得了超过35万个收费工时^14。尽管在俄克拉何马城总部工作的员工从事的是连锁加盟的审批工作，但是你是否认为他们也参与了在Express第一线做出的每一个决定呢？好好想一想！

与你在哪里（或者是否）上过学没有关系

建立或者经营这9家突破性公司的人拥有令人惊奇的多样性。这些人中有一位前大学教授、数学博士（SAS的吉姆·古德奈特，Jim Goodnight）、两位哈佛的工商管理硕士［财捷的斯科特·库克、汤姆·蒂勒（Tom Tiller）］；还有一位只修满了大学两年的课程（沛齐公司的汤姆·戈利萨诺）；而Chico's 的斯科特·埃德蒙兹（Scott Edmonds）从弗吉尼亚高中毕业后就到处游逛，但最终却成了华尔街的宠儿；罗伯特·范克（Robert Funk）不仅是Express的首席执行官，还是牧师和农场主，他还当选了为联邦储备系统董事会提供建议的联邦储备委员会议的主席^15。这些领导人的个人成功与他们的背景、学历和专业知识看起来没有多大关系，更重要的是他们看待世界的方式以及对洞察力的运用。我们将在第5章详细讨论。

你并不总是需要别人的钱

我们都听过专业投资者的高谈阔论：“当然，你可以使企业发展，但是你可以用我们的钱使它发展得更快。”然而我们对这样一个事实感到震惊：在刚刚建立的最初几年，这9家突破性公司中，没有一家得到过风险投资的扶持。斯科特·库克曾经试图为财捷募集风险投资，结果被20多家公司拒绝。在1993年上市之前，他接受了少量的私人资金，但这主要是为了招揽两位天才——硅谷的传奇风险投资家约翰·杜尔（John Doerr）和伯特·麦克默特里（Burt McMurtry）16。当然，在适当的时候引入外部资金是一件好事。在实地考察中，我们看到了相当多的证据：合适的财务伙伴在合适的时间可以极大地增强一家公司持续发展的能力（关于引入外部资金的好处，请参阅第7章）。

员工对在一个地方工作的感受，是取得成功的重要驱动力

我们访问的第一家突破性公司是财捷。在大堂中等待与公司的创始人斯科特·库克会面时，我们注意到《财富》杂志颁发的一个奖项显眼地挂在墙上——命名财捷为“最佳工作场所之一”17。当我们在全美各地参观访问其他突破性公司时，这种似曾相识的感觉伴随着相同的奖项不断出现。因此，当我们“旅行”归来后获悉有三家公司在申请《财富》杂志20年“最佳工作场所奖”时，我们一点也不奇怪^18。在访问了一家又一家突破性公司后，我们有了一个重要的发现，那就是创造一个良好的工作环境不仅仅是人力资源部门的任务，公司的高层也在每天思考它。

弄清突破的困境

在实地研究的过程中，我们注意到了200万美元规模的公司与2.5亿美元规模的公司存在巨大差异，而它们又与20亿美元规模的公司非常不同。随着一家公司的发展，它在决策以及确定工作重心上发生着微妙的变化，它甚至会开发出一种不同的语言来识别和沟通重要事项。这种现象指出了在追求长期发展的过程中一个重要的挑战——一家公司既要学会在成长壮大的过程中改变经营方式，又要保留那些作为小公司而取得成功的优良品质。突破性公司通过融合新的工具、过程和理念来更好地处理成长的复杂性，同时又避免丧失那些能激励人们奋发向上的独特之处。

作家们经常把公司划分成两大类：创业型公司和专业管理型公司^19，这种分类方式既过于简单又扭曲了企业的实际运作方式。我们在近70家公司花了一些时间，这些公司有很多都非常符合“创业型公司”这个经典定义，但是如果把它们统统都归类为“非专业管理型”公司，那就既不公平又不准确了。实际上，它们中有很多都在以非常专业的方式管理着，尽管这些方式可能不被大型官僚组织管理者所认可。同时，我们也在几个大型组织中花了一些时间，这些组织都挂着“专业管理”的标签。可是在我们看来，它们最需要的正是“创业精神”这剂良药。

在本书里，公司实现突破的故事，并不是从创业型公司向专业管理型公司的转变，而是从普通中小企业向创业型企业（entrepreneurial enterprise）的转变（见图2-5）。

接下来的6章描绘了如何建设一家创业型企业。第9章讲述了公司怎样应对挫折和危机，以及突破性公司怎样把在艰难时期的教训转化为长期优势。第10章总结了与这些公司五年多的合作中发现的一些亮点，以及处于各个发展阶段的公司如何培养突破能力。其实，突破性公司根本没有这种东西，而是有一些突破策略，任何企业遵循这些策略都可以创造出突破性业绩，这可能是我们研究得出的最重要的见解。以下就是对突破策略的总结，它们组成了各个章节。

图2-5　破茧而出

第3章：给公司加冕

一家企业是为了满足其领导人或其创始家族的需求，还是不以任何个人的意志为转移？我们的研究发现，突破性公司总是努力以这样一个信念来打造组织，即一切以是否对组织有益而不是领导人的突发奇想来作为衡量标准，来推动公司前进。

第4章：逐渐加码

创业领导人都是大冒险家吗？你错了。通常，当他们在“游戏”中取得领先时，往往表现得更保守，即使公司本来有机会“大获全胜”。如果财捷和北极星不愿意随着公司的发展而下更大的赌注，那么它们今天也不会成为家喻户晓的企业。

第5章：培养公司品德

事实证明：一家公司内部的员工如何相处以及如何对待客户，对于公司实现突破是至关重要的。但是我们发现，大多数突破性公司并没有花很多时间起草价值观或者烦恼于企业文化，相反，它们努力做到言行一致。任何人都可以表述一个价值观，而真正下力气去培养一家企业的品德完全是另一码事。

第6章：扬帆“商业百慕大三角”

小规模公司取得成功通常是因为它们善于利用“小”的优势：满足客户的需求、反应迅速、降低成本。但是当企业的规模变大时，就很难再像规模小的时候那样运作了。如果公司这一课学得太迟，那么它们很可能会在“商业百慕大三角”中消失。

第7章：搭起“脚手架”

脚手架是搭在建筑物外面的临时结构，它能使建筑工人踩在上面作业于不断增高的建筑物。同样，我们发现突破性公司也会为它们的企业搭起“脚手架”，外部的资源和观念能把企业带到更高的层次。

第8章：招募“谏言者”

沃尔特·李普曼（Walter Lippmann）曾说过：“最好的人民公仆应该像最好的贴身仆人一样，必须能够在主人的耳边低声说出令人不快的事实。国王离不开的是能说出真话的宫廷大臣，而不是愚蠢的阿谀奉承者。”20突破性公司的领导人认识到：对一家企业来说，今天正确的东西明天却可能不再正确。因此，形成一种氛围，鼓励人们质疑企业的根本构想是非常重要的。

第9章：毕业于“艰难时期大学”

没有什么能像危机那样考验一个组织。每一家突破性公司都无一例外地曾经面对一个有可能彻底改变公司未来的关键时刻。与大多数首席执行官相比，突破性公司的领导人更倾向于把困难时期视为机遇，并借此促使企业聚焦于最重要的事，把人们在“好时光”中容易蛰伏的能量激发出来。

第10章：培养突破能力

与实证研究和实地研究并行的是和很多公司的合作，即帮助它们培养成为成功创业型企业的能力。本章描述了怎样使企业创造突破性业绩的一些重要东西。

后记：突破之后，避免崩溃

一家公司是否需要一套策略实现突破，然后用另外一套策略像大公司一样发展下去？在这部分，我们将讨论突破性公司未来的命运。

案例分析

奥尔森公司

通过对公司的实地考察，我们有机会近距离观察一些公司成功地实现“动态攀登”。自1998年史蒂夫·奥尔森（Steve Olson）创建奥尔森公司（The Olson Company）起，我就开始跟踪这家公司。那时，他还与马克·巴克兰（Mark Buckland）以及一个行政助理共用一间小办公室。今天，奥尔森公司已经成长为全美主要的城镇经济适用房提供商——赢得了美国发展最快建筑商和美国年度最佳住宅建筑商的头衔。

2002年，史蒂夫与我们取得了联系。此时，他公司的营业收入大概是2亿美元。史蒂夫告诉我们：“我们面对的挑战是让公司各层的人都参与进来，为公司的未来发展制定战略。”我们与他以及20名关键管理者一起工作了几年，为其制定战略开发并实施了一种动态方案，从而使公司很快适应了飞速的发展，同时又利用不同地区的工作知识达到改变的目的。

自此以后，奥尔森公司的营业收入翻了一番，达到了5亿美元，公司还有待完成的几十亿美元的订单。更重要的是，奥尔森公司从一家中型公司成长为一家创业型企业，有能力把资源集中在几个大“赌注”上，并在市场中建立有形的结构性优势，既融合了公司外部的最佳观念，又保持了公司独一无二的特色。

[1] 1英尺= 0.3048米。

[2] 1平方英尺= 0.092 903平方米。

[3] keiretsu,日语“综合商社”被吸收成为英语，在美国人眼里它是指日本许多大公司的组合，里面包含银行、工业机构、供应商和制造商，其成员拥有成员团体的股份，并且相互贷款，从事联合的投资。——译者注

第3章 给公司加冕

瓶颈总是在瓶子的顶端。

——彼得·德鲁克

全世界的孩子都知道乔治·华盛顿是美国的“开国总统”，但是很少有人知道他差点成了“开国国王”。这个美国民主黎明的转折点本可以使华盛顿得到他年轻时非常渴望得到的荣誉，却也说明了为什么这么多创业型公司不能成功地实现突破：它们的创始人没有成功地“给公司加冕”。

在美国革命结束时，这个稚嫩的国家陷入了深深的困境：破败、8年战争造成的满目疮痍以及内部不和。一些军队中的人认为，除非加冕一个国王，否则这个国家获得统一和生存的机会非常渺茫，而乔治·华盛顿将军是理所当然的选择。这个国家其他的建国之父们也是很杰出的一群人——托马斯·杰斐逊、亚历山大·汉密尔顿、约翰·亚当斯和詹姆斯·麦迪逊。但是，作为一个领导人，华盛顿胜过其他所有人。当革命战争结束时，他的地位处于顶点，作为总司令他一手领导了整个革命，率领一支由底层民众组成的部队，打败了世界上最强大的军事力量。可是，当华盛顿获悉了这个要加冕他为国王的计划时，他断然拒绝了这个提议。华盛顿坚持加冕这个国家而不是加冕他个人。他坚信：美国人在建立一个国家，这个国家比某个个人重要得多。正是由于他的这个决定，世界上最伟大的民主才扎下了根^1。

你们公司的事业是不是比它的领导人重要得多？如果没有华盛顿给这个国家加冕的决定，美国就不可能在世界舞台上占据现有的位置。与此相似，我们的研究显示：为了实现突破，一家公司的领导人必须要心甘情愿地“给公司加冕”。换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来。太多的领导人在取得了一定成绩后，把自己变成了组织的全部。投资界和商业刊物应当为此负责，正是它们把“皇家待遇”赠给了某些个人。其实，只要它们挖掘得再深一点，就会发现：一家企业的成功总是众人共同努力的结果。

在今天的商界，如果谁还有资格成为组织的全部，那这个人一定是罗杰·史托巴——史托巴公司的创始人。在1963年，他作为海军学院的低年级生获得了Heisman Trophy奖[1]。此后，他因为参加越战而耽误了职业橄榄球生涯。在1969年，他以27岁的年纪在第10轮选秀中签约了达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys），但人们也认为他已经错过了全盛时期。在坐了两年汤姆·兰德里（Tom Landry）教练的冷板凳后，罗杰终于在29岁“高龄”时，震惊整个体育界，他获得了1971年超级杯（Super Bowl）的“最有价值球员奖”，成为美式橄榄球历史上最著名、最受尊敬的四分卫之一^2。

但是，如果走进位于达拉斯城外的史托巴办公室，你会觉得好像少了点儿什么：看不到任何与美式橄榄球有关的东西。如果你问他：为什么他的Heisman Trophy奖、两个超级杯指环、一张入主美国橄榄球联盟（National Football League，NFL）名人堂的纪念照片没有自豪地展示出来？他会告诉你：“我们正在这里发展的，是比罗杰·史托巴更重要的事业。”3像华盛顿一样，史托巴认为自己服务的事业比自己更重要。他为史托巴公司戴上了“王冠”。

参观罗杰·史托巴的办公室，你会觉得好像缺少了点儿什么：看不到任何与美式橄榄球有关的东西。问他为什么，他就会告诉你：“我们正在这里发展的，是比罗杰·史托巴更重要的事业。”

从美国橄榄球联盟退役之前，也就是1977年，史托巴开始在得克萨斯州的商业房地产公司工作。他知道自己可以在这个行业干一番事业，他思考着要开创一片天地。在看到商业租户与房东打交道时的种种挫折后，他想出了主意：可以在这个生意中侧重代表租户的一面^4。在中介这个行业，围绕租客建立一个生意是极具开创性的。史托巴在这个行业写下了浓重的一笔：他决定将“大本营”搬出达拉斯，使史托巴公司成为一个全国性的企业。为了应对像纽约市的斯达德利公司这样的竞争对手，史托巴在全美范围内招揽经纪人，让他们在史托巴的旗下工作，但同时也允许他们经营自己的创业公司。“即使算上罗杰的明星号召力，他也知道只靠他自己，再怎么努力营业收入也超不过4000万美元。为了实现增长，他要在每一个交易中充当‘四分卫’，因为公司需要做大、做久。”5格雷格·奥布赖恩（Greg O'Brien）说，他自1993年起开始为这个公司工作，并于2007年7月1日被任命为首席执行官。

为了能吸引最好的经纪人加入他的团队，史托巴给经纪人发放公司的股权。他还制定了一个史托巴章程，建立起团队工作平台和整个公司都要遵守的价值观。例如：在这个赚取佣金的行业里，史托巴的经纪人却常常共享信息，更可贵的是他们还相互庆祝胜利。“罗杰吸引了精英中的精英，并给了我们一个共同的目标，赋予了我们力量，使我们成为一个伟大事业的一部分。”6格雷格·奥布赖恩说。

史托巴的主要竞争者是斯达德利公司，这是一家租客代表公司，直到2002年都很有名^7。斯达德利公司建立于1954年，当史托巴还在达拉斯挣扎着寻找立足点时，它就已经是动荡的纽约房地产市场中租客代表行业的先驱者之一了。斯达德利公司由富有魅力的居利安·斯达德利（Julien J. Studley）经营，他是大屠杀的幸存者，在纽约的集资圈里很有名，差不多插手这个城市里的每一个重大房地产交易。尽管这家公司最终在全美范围内拥有20家办事处，但其客户基地还是在纽约市，与创始人联系紧密。居利安直到2002年还100%地拥有这家公司，在他72岁时，他将公司出售给了45位经纪人。而史托巴公司在很短的时间里，就由一个办公地点发展到全美60家分公司，雇用了1400多名员工。由于把经纪人变成了企业的主人，史托巴的营业收入从1993年的2000万美元猛涨到2006年的4亿美元以上（见图3-1）。根据行业内的估计，这个数字大约是斯达德利营业收入的2倍^8。

像乔治·华盛顿一样，史托巴明白他的成功不仅仅靠他自己。如果整个企业不能够独立运作，史托巴公司不可能真正起飞。

“给公司加冕”指的是领导人为自己的公司服务而不是公司为他们服务。这个概念产生于我们5年实地考察工作的早期。我们发现，公司趋向两个范畴：一类是公司围绕领导人来运行；另一类是公司围绕着一个超越个人的愿景来运行^9。起初，我们认为“给公司加冕”的行为可能与领导人的谦虚有关。谦虚的领导人不愿意让公司完全围绕他们来运转，而自负的领导人却愿意。我们觉得这样才有道理，但是乔治·华盛顿可不是以谦虚闻名。一些历史学家甚至认为：他在与英国人作战时表现的残暴，是由于他早期未能得到英国军衔的缘故^10。所以，“给公司加冕”看起来有更深的原因，而不是领导人的谦虚。像华盛顿一样，我们研究的这些领导人似乎懂得世界运转的基本道理：大多数人宁愿为一个有主人翁意识的机构服务，也不愿意侍候一个国王。“给公司加冕”不仅是领导人人格特质的反映，它还是一种战略、一套原则。通过“给公司加冕”，任何领导人、任何机构都可以使组织获得更大的主权^11。

图3-1　史托巴的营业收入

我们接触过的52家公司，大部分都是围绕其领导人或者其家族所有人来运行。只有一小部分我们称之为“主权组织”（sovereign organization），即那些领导人成功“给公司加冕”的企业，因为这些企业为所有层级创造了强烈的共同责任感。我们感到意外的是，公司的规模与其领导人的表现竟然没有必然的联系。一些营业收入达数十亿美元的公司，很明显在围绕一个国王般的领导人来运行，而另外一些较小的公司，领导人却成功地“给公司加冕”（见表3-1）。

表3-1

令人印象最深刻的是：这9家突破性公司都是“给公司加冕”的企业。随着我们在全国各地对它们进行访问，我们惊奇地发现：这些领导人近乎重复了一种相同的哲学——一种给组织而不是给个人以荣誉的哲学。我们还意外地获悉：他们在自己的发展史上，早早就定下了“给公司加冕”的宗旨。当年，鲍勃·科尔林（Bob Kierlin）设想的Fastenal应该是一个承包商可以去采购无数种形状和尺寸的螺钉、螺栓和螺母的地方，那时，他还是IBM的成本工程师。尽管他喜欢在IBM的工作，却不喜欢它在决策过程中的迟钝。科尔林说：“我在IBM得到的直观认识是，大多数大公司在最大限度地发挥人的潜力方面都做得很差，它们不成功的主要原因就是不信赖员工。那个时代的经理们认为，经理的职责就是计划、组织、配备人员、指导和控制，可我却认为，如果你不信赖你的员工，那么你当然需要做很多组织、指导和控制的工作。”12因此，从Fastenal在1967年11月28日开业那天起，科尔林和其他四位创始人就决定不做这家企业的“国王”。科尔林告诉我们：“我们创建这个组织的第一步就是达成共识，即经营不只是我们几个人的事，它也是公司内所有人的事。”13以这一共识作为指南，这家拥有1万多名员工、2000多家门店的公司在其不断增长的全球组织中鼓励创业性思考和决策。Fastenal的门店经理就像小企业主一样敬业，因为公司既委托他们监控底线，又给予了他们根据客户的需要随时增加存货的权力。作为回报，门店经理领到的奖金通常占收入的50%。科尔林告诉我们：“在Fastenal工作的最大好处就是，每个人都尽力自己做决定，尽力成为企业的一部分。他们知道在所有事情上，他们都有平等的发言权。”14这种做法的效果是无可争辩的：Fastenal的市值在过去10年间增长到原来的3倍，同时，在工业紧固件及工业用品的市场上，它的营业收入几乎增长了5倍（见图3-2）15。接替科尔林作为Fastenal首席执行官的威尔·奥伯顿（Will Oberton），被股票评级公司晨星（Morningstar）评为2006年度最佳首席执行官，战胜了思科的首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）和美国运通（American Express）的首席执行官肯·切诺特（Ken Chenault）。对于这个来自明尼苏达州一个小地方、掌控着一个经销螺栓螺母公司的家伙来说，真的很不错^16。

创业思维：有时会成为自己的最大敌人

有了史托巴和Fastenal这样的成功故事，为什么还有那么多公司不能成功地“给公司加冕”呢？创业领导人的思维机制可能是这个问题的部分答案。企业家创建公司所依赖的性格特点（如快速决策和坚持不懈）如果不能成功地加以改造，可能会成为公司发展的不利因素。而通常这都很难改造，因为企业家的成功正是靠这一系列技巧和智慧赢得的，因此，他们很容易想用相同的方式复制成功。当情况变坏时，最直接的反应是，重复过去的做法，而且要做得更彻底、更急迫。

图3-2　每投资1美元获得的累积股票收益

为了深入研究创业领导人的思维，我们借助了“注意力和人际互动”（the attentional and interpersonal style，TAIS）测试，这种测试30多年来用于选择和培训高绩效个人，如奥运选手、军队突击队员和企业高管等^17。我们在两年的时间里剖析了250名《Inc.》500强企业的管理人员，分析使企业家们表现出色的特点以及哪些长处有时会起反作用。例如：大多数企业家在创业早期，都非常善于处理多重任务——根据需要在公司中扮演不同的角色。但是，到了某个时刻，一个企业家却不得不承认，他无法再这样下去了。突破性公司的高管们都明白这个道理。史托巴告诉我们：“我厌倦了每天早上一醒来头就被箍得紧紧的感觉，好像戴了一顶帽子。我决定找到一种方法来让人分担责任。”18

创业领导人的长处会反噬他们吗

答案是会的。当领导者没有意识到他们的长处是什么，没有意识到在什么时候这些长处不再是长处时，就会发生反噬。我们对250名美国发展最快公司的管理人员进行了“注意力和人际互动”测试，下面就是我们在测试中获得的认知。

他们非常善于理清事务的头绪。与流行的观点相反，创业家想的与做的一样多。测试的结果显示：创业领导人在战略性思考方面获得高分，这说明他们很善于分析复杂的情况并快速识别出应该在何时、何地采取行动。但是，他们对采取行动和挑战智力的热衷可能会把自己与公司的面铺得太宽。同时，创业家的周围还往往是一些没有能力独立发现公司“着力点”的人，这使得公司的发展无法脱离创始人。

他们会因为一次失误而改变方向。创业家们都是适应飞速发展的大师，然而随着公司的壮大，他们会发现，对改变方向的嗜好很快就成了一个问题。随着组织变得更大、更复杂，领导者不能简单地期望在喊出进军令后，每一个人都能迅速站好队。

他们擅长同时“杂耍很多球”。快速成长型公司的领导人经常具备一种处理信息的才能，他们能对很多问题同时采取行动。而当这种特点与丰富想法结合起来时，创业家会发现，公司搞了太多边缘项目而忽视了主业。

如果有“制胜的一击”，他们希望由自己来完成。根据测试结果，创业家们在应付压力的能力上获得了极高的分数，甚至比大公司首席执行官的分数高45%。这样的高分通常来自军队突击队员和优秀运动员，而不是商界人士。企业家们在控制欲上也获得了高分，也就是说，当“比赛”开始，一个创业家不会考虑换上其他人。他不仅期望由自己来完成“制胜的一击”，而且内心也需要他自己这样做。

他们被驱动、被驱动、还是被驱动。测试的内容包括一种叫作“聚焦时间”的东西，也就是判断一个人无论是在顺境中还是在逆境中对目标追求的斗牛犬一般的毅力。创业家们与奥运选手一样，在这个能力上取得了高分。但是这种在企业发展初期战胜重重困难的毅力，可能在公司成熟期成为一种障碍。如果他们不能将“不惜一切代价取胜”的经营方式过渡为“在有价值的地方取胜”的经营方式，企业将会有耗尽其内部主要资源的风险。

他们过度忠诚以至失误。可能有人认为企业家是通过富有远见的想法来领导企业的，但是，测试的结果显示：企业家实际上是通过深厚的个人关系来影响他人。也就是说，企业家们之所以取得成功，是因为他们与人或者团队建立了正面的、私人的和感情上的联系，而这些特征往往是典型的销售人员所具有的。这些个人关系可能会变成一种障碍，使企业家在面对一些与关系很好的员工或者一起工作很久的员工相关的事情时，不能做出客观的决定。

于1983年建立Chico's民间艺术品专卖店的马文·格拉尼克和海伦妮·格拉尼克是纯粹的创业型夫妇，无论他们走到哪里都会刮起一阵旋风。他们于1972年相识于墨西哥瓜达拉哈拉，当时度假的海伦妮遇到了还是嬉皮士的马文。那时，马文以在镶边的马甲上绣花然后卖回美国为生。他们结了婚，并在1976年墨西哥经济崩溃后离开了那里，奔赴佛罗里达州的萨尼贝尔岛。但是，这对夫妇保留了他们在墨西哥的人脉。他们每年去墨西哥四次，满载艺术品、工艺品和服装而归，然后把这些东西高价卖给来佛罗里达过冬的人。当他们决定开家店时，他们把它叫作“Chico's”，用来纪念一个朋友的鹦鹉。在最初的那些年，格拉尼克夫妇什么都得亲自做，如决定采购、定价等。最终，他们决定专门向在“婴儿潮”出生的妇女销售服装。马文和海伦妮是产品的主设计师，他们亲自选择面料和图案，甚至在把产品外包给土耳其的一家工厂之前，他们还亲自剪裁^19。

但是，到了1998年，格拉尼克夫妇拼凑起来的不正规体制和流程达到了爆发点。这时，查理·克莱曼（Charlie Kleman）出现在Chico's的办公室，进行了一次审计，观察公司的状态是否与管理层的判断一致。他把发现的结果称作“组织混乱”。“我还记得第一天的情景，所有人都在高达12英尺、一直堆到天花板高的服装堆之间跑来跑去。”现在是Chico's首席执行官的克莱曼回忆道，“当我问那些服装是干什么的，他们告诉我是退货。我马上意识到公司还没有找到出现退货的原因。Chico's的创始人没有任何存货清单或者计算机系统，他们竟然还为此感到骄傲。我不得不从家里拿来一张牌桌和一把折叠椅，因为他们根本没有地方给我工作。”20图3-3显示了Chico's股票收益情况。

图3-3　每投资1美元获得的累积股票收益

那么，是不是每家公司在某一时刻都必须甩掉创建公司的团队而引入专业人士呢？一些风险投资者会让你相信这一点。其实，这是他们出于对“专业化管理”的迷信而没经思考的反应。他们无论在何时只要做了一项投资都会自动引入新的领导层。在他们的眼里，世界上只有两类人——创业者和职业经理人。他们相信，即使是出色的创业者也不能与那些大公司的优秀领导人比肩。因为他们看到了创始人拒绝放弃控制权的自然趋势，从而担心企业的发展会受到阻碍。我们把这种观点称之为“让位”的迷思，按照“创业”的定义，一旦企业达到一定规模，创业领导人就没有能力再领导它了，因此要“让位”。

公司迅速壮大后，创始人的能力就不够了，是这样吗？我们没有发现支持这个普遍观点的证据。如果清楚自己需要在哪些方面调整与改进，很多创业领导人能够连续多年甚至几十年在公司中扮演重要角色，他们的公司也会因此表现更好。

一些关于公司创始人角色的最新研究显示：如果投资者武断地请公司的创始人走人，将会给自己的投资带来风险。俄亥俄州大学的鲁迪格·法伦布拉什（Rudiger Fahlenbrach）研究了2300家美国大公司，发现这些公司中11%的创始人仍然在经营。通过分析这些公司1992～2002年10年间的业绩，法伦布拉什发现，由创始人经营的公司业绩胜过上市公司平均业绩8个百分点^21。

实际上，在我们选出的9家突破性公司中，有8家公司是由初建成的创业团队或者由精挑细选的接班人掌控公司（见表3-2）。Fastenal公司25名高管的平均任期是令人吃惊的22.3年^22。威尔·奥伯顿在2002年接替创始人鲍勃·科尔林出任公司的首席执行官时，他在这家公司已经工作了27年。同时，在通往“给公司加冕”的道路上，还有很多像鲍勃·斯特劳斯（Bob Strauss，公司业务开发经理）这样的团队成员。他在公司任职30年，甚至比奥伯顿时间还长，但是当董事会考虑让其他人来接掌公司的最高位置时，他毫无怨言地接受了一个新的岗位。斯特劳斯告诉我们，还是他本人于1980年亲自雇用奥伯顿当见习销售员^23。在北极星公司，W. 霍尔温德尔于1981年领导了管理层收购，并亲自任公司的首席执行官和董事长超过20年，尽管现在他退休了，但他还是把自己的知心好友——汤姆·蒂勒留在了公司现任首席执行官的位置上^24。通过与这9家公司的人交谈，我们发现公司创始人的离任并不是问题，重要的是如何随着公司的发展调整他们的角色。尽管这意味着公司的创始人没必要把持公司的最高位置，但是在大多数突破性公司中，他们都以某种方式参与了公司的经营。

表3-2

①史密斯于2007年3月去世时，仍是公司的董事长。

②格拉尼克于2006年12月辞职。

③典型的“给公司加冕”型，史托巴在本书即将出版前，把公司的大权交给了自己的长期助手格雷格·奥布赖恩，但仍在公司担任执行总裁。

如果公司的创始人承诺建立一家主权组织，那么让他们参与经营有明显的优势。优势之一是公司创始人能识别出企业内部、市场以及客户需求的微妙变化。所有突破性公司的创始人开始都是事必躬亲的管理者——他们既是工程师、服装设计师，又是销售员。他们对行业有着深深的了解，所以能够发现机会、利用机会。另一个优势是，公司创始人和资深员工往往是公司品德的传承者（请参阅第5章）。

很多分析师和投资者常犯的一个错误，就是假设企业家们缺乏适应能力。事实上，企业家们恰属于这个星球上适应能力最强的人，他们使公司在创立初期能够生存下来就证明了这一点。其实，争论的焦点经常不该是一个企业领导人是否有能力适应，而该是他是否意识到需要去适应并思考如何去适应。

的确有一些企业已经发展得超出其创始团队的管理能力了，因而有必要输入拥有不同能力和洞察力的“新鲜血液”。对于创始人或创建团队的成员来说，适应可能并不总是令人愉快。一些创始人会尽力赞同对企业进行的必要改变，但是在内心深处却认为这些新规则并不适用于自己。有时，他们可能仍然认为公司还处于过去的时代，仍然可以照搬以往的经营方式。Chico's的马文和海伦妮就是这种观念的代表。他们陶醉于以查理·科尔林（Charlie Kierlin）所说的“反大公司”方式经营企业。但由于公司前进得太快，以至于他们经常会忘记基本的东西，如采用标准的程序来管理存货、预算或收集零售店收银机内的营业款等^25。当公司的成长已经使你力不从心时，你需要拿出勇气和谦逊。当财捷集团的创始人斯科特·库克认为，公司需要一个有不同洞察力和能力的人来担任首席执行官时，他果断地让出了自己的位置^26。然而，又有多少创业者有库克一样的勇气和魄力呢？

通向“给公司加冕”的阶梯

从创业型公司走向突破性公司的路绝不是一条平坦大道。例如：马文·格拉尼克于2006年向Chico's的董事会辞职后，该公司曾四次更换首席执行官。格拉尼克的前三个继任者，都是在20世纪90年代公司正在走向突破时上任的。然而，他们既没有成功地保持公司的“航向”，也没有使服装的设计符合其核心客户——“婴儿潮”出生的妇女们的要求。每次出现这种情况时，公司董事会就会出面干预，请格拉尼克回来修正公司的“航向”，挽救企业的士气^27。

对Chico's来说，第四次选择斯科特·埃德蒙兹作为首席执行官是非常成功的。他于2003年接替格拉尼克出任首席执行官^28。与格拉尼克的前几位继任者不同，埃德蒙兹1993年加入公司时担任的是运营经理。目前，以销售旅游纪念品起家的Chico's已经成为全国发展最快的服装零售商，凭借其超过925家零售店及仍在不断扩张的销售网络，Chico's的年营业收入超过了16.5亿美元，旗下不仅销售Chico's的服装，还有其他两个品牌：White House/Black Market和Soma^29。Chico's的设计师们亲自取样选择面料，亲自试穿最新设计的产品，正是这种对产品开发的关注使Chico's在众多的竞争者（如J. Jill）中脱颖而出。在Chico's刚创建时，J. Jill是它学习的榜样。Chico's的前首席采购官帕特里夏·墨非·科斯坦（Patricia Murphy Kerstein）告诉我们：“当我1997年加入Chico's时，我们谈论了很多关于J. Jill的事，我们也想有一本像J. Jill产品目录一样的“产品目录”。但是，在目录里看起来很好看的衣服，当你在店里试穿时，尺寸却未必合适。”301997年，正当Chico's奋力追赶J. Jill时，J. Jill的发展道路却出现了分叉。此时，J. Jill的年营业收入超过了1.35亿美元，大约是Chico's的两倍。它开始向家具、灯饰和家居用品市场扩张，而Chico's在解决了管理团队的问题后，开始回归制造“让顾客开心”的服装。仅仅8年时间，Chico's就推出了一个又一个风行一时的样式，连续3年营业收入都超过了10亿美元；而J. Jill的营业收入却止步于4.5亿美元，最终在2006年5月被竞争对手Talbots公司收购^31。

当我们问斯科特·埃德蒙兹，一个领导者要如何随着公司的发展而改变经营方式时，他拿出了一个文件夹，从中取出了一张图（见图3-4），在桌子上展开^32。

以这张图为指南，埃德蒙兹解释道：在一家企业的发展早期是没有中级管理层的，企业高管既要管理企业，也要领导和指导一线员工。随着企业的成长，企业高管开始减少花在日常经营活动上的时间，转而把更多的时间花在领导、指导以及制定战略上，从而使企业能够从投机型小规模公司转型为占据市场优势的企业。同样，中级管理层以及一线人员也必须随着企业的成长做出相应的改变。当企业成为主权组织时，战略将在公司的这三个层级上讨论和塑造（关于这方面的更多信息，请参阅第10章），领导和指导从上到下都被视为关键。

图3-4

下放决策权是突破性公司的一个普遍特点，这也是埃德蒙兹在2003年接替马文·格拉尼克后推动的第一件大事。在格拉尼克时代，经理们习惯于把每一个要做的决定都向上推到首席执行官的办公桌上，而埃德蒙兹在公司终止了这种行为。“我没有时间解决每一个争论，并且当我介入时，我通常只得到一半的信息。”埃德蒙兹告诉我们。他推动部门经理们面对面实时解决问题，只有在他们达成协议后才将解决方案转达给他。“我知道我得终止旧的‘枢纽-辐射’（hub-spoke）体制。”埃德蒙兹告诉我们，“现在，很多冲突在我不知道的情况下得到了解决，我们不再容忍推诿扯皮，这改变了我的生活。”33

管理史托巴公司东南部地区的布莱尔·布赖恩（Blair Bryan），给我们讲了一个罗杰·史托巴很早以前在公司中消灭推诿扯皮的故事。“很久以前有一天，两个经纪人为谁应该在最近一个交易的佣金中拿大头儿而争执不下，于是，他们请罗杰来帮忙解决。罗杰听了每个人的陈述后说，他将把全部佣金（包括公司提成的部分）捐献给慈善事业。下次，他告诉经纪人，‘你们就知道应该自己想出解决办法了’。”布赖恩继续说，“我把这个故事讲给每一位新员工。在我管理这个地区的10年时间里，从来没有一个经纪人让我来解决佣金的争执。”34布赖恩的故事证明了史托巴的早期发现：要建立一家不以个人为中心的企业，他首先必须“给公司加冕”，这样公司即使没有他也能正常运转。

SAS公司和史托巴公司的平均跳槽率是5%，远低于它们所在行业20%的平均跳槽率。

在研究中我们还发现，能够有效地“给公司加冕”并成为主权组织的企业，比其竞争对手有更多的优势。首先，它们更有可能招募到并留住出色的人——一些希望做一番大事业的人。在竞争残酷的软件行业和房地产行业中，员工的平均跳槽率是20%，而在SAS公司和史托巴公司中，跳槽率却低于5%35。其次，在主权组织中工作的人对公司的前景更加投入，而在一个高管经常说“老老实实回去干活吧，大事我们来决定”的地方，工作情况完全不同。最后，一个主权组织能更快地适应客户需求的变化和竞争对手的动作。由于企业中所有的人都清楚公司的目标，以及公司计划如何实现这些目标，他们可以快速做出重要的决定，并自信他们的做法能够增强公司的全面竞争力（见图3-5）。

图3-5　通向“给公司加冕”的阶梯：从“一人乐队”到“主权组织”

“给公司加冕”的秘诀

那么，像斯科特·埃德蒙兹、鲍勃·科尔林以及罗杰·史托巴这些人是如何实现“给公司加冕”的呢？其实，突破性公司采用了大量的方法来探索如何建立主权组织。下面就是我们认为最重要的一些方法。

首先“给客户加冕”

如果一家公司不努力使每个人的眼睛每天都能紧紧盯着客户，那么他们将对部门内的事而非影响客户的事更关心。相反，如果企业教导每个人都要把部门活动与客户需求挂上钩，那么他们就会把客户摆在最重要的位置上。

在其房地产事业的早期，罗杰·史托巴就认识到了这个行业的一种需求——一个扮演租客“律师”角色的机会。传统的房地产经纪人看中的是在买卖双方身上能赚到多少佣金，为了追求更高的佣金，经纪人有时不得不违反一两个规定或者得罪某个客户。而史托巴认识到：他的公司既可以把客户放在第一位也可以赚很多钱。为了做到这一点，史托巴引入了一个至今仍震撼整个行业的概念——史托巴价值保证。史托巴公司向客户保证，如果觉得付出的钱没有得到相应的服务，那么客户可以要求降低佣金，甚至不付佣金^36。可以想象，史托巴价值保证引起了竞争对手的不满，但是它的客户们却绝对喜欢。同时，由于这个价值保证是建立在公司章程和团队文化之上的，兼顾了经纪人的报酬，因此，经纪人们也都很喜欢它。格雷格·奥布赖恩告诉我们：“罗杰总是提醒我们，要让客户来制定我们的报酬。通过把我们的价值保证落实到书面，公司不但淘汰了表现不佳者，而且使我们把重心放在为客户服务上。我们不仅有动力赚到全部佣金，而且有动力赚到客户给我们的额外奖赏。到年终的时候，我们的经纪人总在行业收入最高者之列。”37

瞄准高处

突破性公司的领导人从一开始就致力于建立伟大的公司。我们大多数人都被远大的志向和各种挑战所激励，而且一个人越有才干，他的志向就越远大。有时，这种志向之远大甚至超过很多员工的想象。当李·海因听到鲍勃·科尔林谈论，要把Fastenal变成一家10亿美元规模的公司时，它还只是一家每年销售价值1100万美元商品的小企业（在威斯康星州的拉克罗斯和艾奥瓦州的杜布克之类的地方），因此当时他认为他的老板疯了。“事实上，我当时认为他吸了什么东西，你明白我的意思。”他开玩笑说^38。尽管今天市面上有数百个妇女服装品牌，但是Chico's仍然能够脱颖而出，这说明为了制造出下一个畅销产品，Chico's的设计师们受到鼓励试验新面料和新设计。“我们希望客户与我们的服装有很强的情感联系。”埃德蒙兹告诉我们^39。

避免奢华的外表

奢侈的办公室、过高的额外好处和公务飞机载着企业高管每个周末飞往加勒比海地区等，这些都是要避免的。很多时候，创业领导人建立的是个人领地而不是主权组织。尽管突破性公司的高管都是按照市场行情来付薪酬的，但是，他们在其他方面往往得到与其他员工相同的待遇和福利。正如乔治·华盛顿与他的部队肩并肩、顽强地度过了1777年那个漫长的冬天一样^40，突破性公司的领导人清楚，公司付给自己工资是要自己来为公司服务的，而不是来做别的。尽管鲍勃·科尔林管理这家10亿美元规模的公司已经超过40年了，但是他从来没有付给自己超过每年125000美元的薪酬，也不曾发给自己股票期权。2000年，科尔林还把自己的一大批公司股份拿出来奖励员工^41。科尔林至今仍住在小镇威诺纳，并只有这一个住处。他还因为买二手西装、每年“蹭”公司的送货卡车到处旅行、在麦当劳吃饭和住天天假日酒店（Days Inn）而闻名。与乔治·华盛顿领导部队冲锋陷阵一样，科尔林确保了他对公司的领导始于第一线。“鲍勃是个出色的聆听者，他总是尽力成为我们的一员。”给Fastenal开了25年多卡车的鲍勃·维滕贝格（Bob Wittenberg）说^42。

从指挥员转变为教练员^43

领导者们扮演了很多不同的角色，经常需要依靠直觉、根据不同的情况在各个角色间切换。随着公司的成长，公司的领导人不得不在换人（change persons）与改变人（change people）之间做出选择，这两者之间有一种重要而微妙的区别。例如：一家1000万美元规模公司的销售经理，当公司的规模达到1亿美元时，他可能没有最好的技能和知识来管理同一个部门。如果领导人的第一选择是换人，解雇销售经理，从外面雇用一个有大公司经验的人，那么做这样一个切换实际上是一种赌博。尽管公司可能会获得新人带来的所需经验，但同时也会失去原来那个销售经理的多年经验、对公司的认知以及对客户需求的直觉。所以对领导人来说，调整自己的技能并在全公司训练和开发新能力是至关重要的。Chico's的埃德蒙兹解释说，采用这种方式，他就得像个美式橄榄球教练一样，要根据对手的类型来“排兵布阵”。埃德蒙兹告诉我们：“我曾经有过一些艰难的谈话，我不得不告诉某个在公司工作了10年的人，我得换下他。在这点上，我会决定到底是训练他们，还是以另外的方式让他们继续为公司做贡献。”44（关于这方面的更多信息，请参阅第10章）

不让忠诚成为负担

有一些组织成员，世界上所有的教练方式都无法使他们达到需要的水平。尽管领导人尽了最大的努力，这些人始终无法跟上组织发展的脚步。但是，当这种情况发生在业绩不佳的团队成员身上，尤其是发生在老员工身上时，很多创业领导人却反应缓慢。领导人经常为看似忠诚的员工寻找借口。曾经身为首席执行官的风险投资家约翰·哈姆（John Hamm）把这种行为描绘为：“把忠诚变成一种负担”45。另一方面，Fastenal的首席执行官威尔·奥伯顿告诉我们，客观地评估组织中的每一个成员是非常重要的。“我们不愿意因为一个岗位上的某个人而免除这个岗位的责任。”奥伯顿告诉我们，“如果他不能实现这个岗位的目标，我们不能把他继续留在这个岗位上。这么做，我们就在组织里创造了一种涟漪效应，开始对每个人起作用。”46

创业领导人需要确保自己对团队的忠诚不会成为一种负担，还要尽一切努力使每个人与公司一起成长。但是，当某个人已经明显不能胜任时，他们应当被换到一个可以继续发光的岗位或者离开公司。

鼓励“无序沟通”

突破性企业领导人的共同特点之一是实行“敞开门”政策——不只是对企业高管，而是对整个公司敞开大门。史托巴公司的任何员工都可以走进罗杰·史托巴的办公室，讲出内心的想法。47实际上，史托巴鼓励这样做，只要不是在达拉斯牛仔队输球的日子就可以。这就是被Fastenal的鲍勃·科尔林称为“无序沟通”（chaotic communication）的一个例子，他认为这是一个主权组织的命脉，他甚至为此写了一本书来讨论这样一个概念——应当鼓励企业中的任何人在任何时候与其他人交谈。48这是科尔林于1962年在明尼苏达大学攻读工商管理硕士时，想到的一条原则。毕业以后，在IBM度过了缺少沟通或者没有沟通的令人不快的几年后，科尔林建立了Fastenal。从第一天开始他就对所有人敞开大门，无论他们有好消息还是坏消息。科尔林告诉我们：“根据来我办公室的人次，我总是能知道一个问题到底有多大。”49

调动人们的积极性

尽管我们知道突破性公司都普遍给员工提供额外好处，但是，当提供的是发展机会或者是物质刺激时，这些好处是绝不便宜的。例如：Fastenal的门店经理能赚到工资2倍的奖金；该公司定制工具部门的机器操作员一年可以赚到4万美元，尽管他可能只受过很少或根本没有受过大学教育^50。在北极星公司，员工们被鼓励多多使用本公司的产品，公司也为员工们准备了很多雪地摩托和沙滩车供其周末免费使用^51。在9家突破性公司中，有8家给员工发放股份或者股票期权，而另外一家公司——SAS给员工提供的福利更是罕见，如灵活的工作日、有补贴的美食、现场医疗保健、娱乐健身中心、一个正规尺寸的篮球场和一个与小学校一样大的幼儿园，家长们只需要为每个孩子付350美元/月（税前），而这只是今天市场价格的一个零头^52。

可能调动人们积极性的最重要方法并不涉及金钱。很多人最在意的是自己能否参与一项大事业，他们希望用自己的头脑、技巧以及能力对组织的发展产生影响。

需要整个公司的参与

我们在对突破性公司的研究过程中发现了一个核心主题，那就是要创建一个主权组织，不能只依靠创业领导人，整个组织也都要参与。对Fastenal来说，如果没有鲍勃·科尔林，它就不可能发展成为一个主权组织。同样，如果没有业务开发经理鲍勃·斯特劳斯、区域副总裁李·海因和卡车司机鲍勃·维滕贝格等人为公司辛勤工作多年，它也不会成为一个主权组织。Chico's的斯科特·埃德蒙兹、史托巴公司的格雷格·奥布赖恩和布莱尔·布赖恩都是活生生的例子，他们都与公司一起持续发展。领导者的诀窍不仅在于发现和征召最好的人才，而且要在一些人跟不上公司的发展脚步时，不被忠诚蒙住眼睛。

整个美国都要感谢乔治·华盛顿，正是由于他拒绝加冕成为新美国的国王，美国才走上了另一条路——一条任何国王都创造不出来的伟大国家之路。突破性领导人同样对人们完成伟大事业的潜力满怀信心。听一听大陆军另一位最出色的阵地战指挥官的故事吧！你会发现，这个国家的历史本来可能会完全不同。跟华盛顿一样，他也出生于殖民地，也参加过法国印第安人战争，为英国与法国人作战。由于在提康德罗加堡战役和萨拉托加战役中显示出足智多谋和勇敢，这个年轻的战士很快升为准将。但是，由于没有得到继续提升，这位年轻的将军开始嫉妒其他领导人（如华盛顿）的成功和名望。对他来讲，战争只是他捞取个人资本的工具而失去了本来的意义。在战争因萨拉托加战役的胜利而发生转折后不久，他因为剥夺了另一位军官的指挥权而受到腐败指控，同时，他也受到家里“亲英派”妻子的施压，他的妻子计划把哈德逊流域的控制权交给英国人，以换取金钱和英国军队中的职位。随着华盛顿在约克镇取得胜利并赢得战争，这个阴谋很快以失败告终。这个叛国将军就是本尼迪克特·阿诺德（Benedict Arnold）。如果是他而不是华盛顿在约克镇取得胜利，天知道这个国家以及这个世界会是什么样子^53。

关键概念

1. 突破性公司往往由下决心做大事的人创建和领导。他们“给公司加冕”，而不是把企业看作自己的私人领地。

2. 如果领导者不能随着企业的发展做出调整，那么在早期使创业领导人取得成功的长处有可能变成短处。

3. 领导的定义随着公司的发展而变化。在早期，管理者们把全部精力都集中在企业的运作上；随着公司发展壮大，领导人必须开发自己的教练技巧和战略技巧（见图3-6）。

图3-6

4. 突破性公司会经历四个不同的发展阶段：“一人乐队”“氏族部落”“村中父老”和主权组织（见图3-7）。

图3-7

5. 突破性公司通过：①首先“给客户加冕”；②瞄准高处；③避免奢华的外表；④从指挥员转变为教练员；⑤不让忠诚成为负担；⑥鼓励“无序沟通”；⑦调动人们的积极性，来“给公司加冕”。

意外发现

1. 在9家突破性公司中，有8家找到了使创始人大量参与公司的方式。没有证据证明创始人对经营突破性公司准备不足。一些领导人之所以无力管理发展到一定规模的企业，通常是因为他们不能及时地改变领导方式。有证据显示：对于已经改变了领导方式的领导人，他们的公司将比非创始人经营的公司取得更好的业绩。

2. 创业领导人不能跟上公司的脚步，通常不是因为他们的短处，而是因为他们过度发挥了自己的长处。他们强烈的干劲、应付多方面的能力以及迅速转变方向的能力，对于早期的发展来说是非常重要的，但在更大的舞台上却可能成为他们的弱点。

关于突破的练习

1. 浏览www.breakthroughcompany.com/theladder，使用我们提供的交互式工具来判断你们公司在通往“给公司加冕”的道路上处于什么位置。

2. 把上述链接用E-mail发给公司的其他人，然后与他们讨论结果，并探索如何借助公司的长处使企业获得更大的主权。

[1] 职业美式橄榄球的最高荣誉之一，每年颁给一位最有价值的球员。——译者注

第4章 逐渐加码

取得进步总是意味着风险，你不可能在偷袭二垒时，还把脚留在一垒。

——弗雷德里克·威尔考克斯（Frederick Wilcox）

当你第一次见到财捷的斯科特·库克时，他看起来并不像个赌徒。相反，他倒像个精力充沛的大学教授——充满好奇心、爱开玩笑又很睿智。当我们在财捷位于硅谷的全球总部借了一间会议室开始采访时，他跳到了白色写字板前，像历史上最伟大的教授苏格拉底一样，从一个被采访者变成了采访者。“你说的突破究竟指的是什么？”他问道，“你是否真的认为，一家企业一定要破解某种黑匣子，才能从起步阶段达到10亿美元规模的成熟阶段？”经过了一个多小时的言语交锋，直到库克满意，用他的话说，“我们是在这里探讨真正重大的事情”1，我们才终于重新获得了对他采访的控制权。

库克对广泛的议题都很敏锐、好奇，这使采访者很容易忽略他非凡的天才——评估任何特定的战略形势并采取相应行动的能力。换言之，他非常善于在最恰当的时间下最恰当的赌注。

1986年秋天，库克感到手痒了。于是，他和另一位创始人汤姆·普鲁克斯（Tom Proulx）花了4年时间，在库克的地下室里搞出了财捷个人财务管理产品的旗舰——Quicken。通过与全国范围内的几家银行合作销售Quicken，财捷取得了一定的成功，但是，这个产品还远没有达到应该达到的销量。尽管那时，他们成功地生存了下来，还设法存下了10万美元，但库克和普鲁克斯却知道，他们得努力使这个产品再生存4年^2。

那时，大多数软件公司都依靠批发商和零售商来销售产品，但是这种做法的难点在于：除非有消费者要求，否则批发商和零售商不会进某家公司的产品。库克告诉我们：“我开始给这些商店的老板打电话，他们不断地告诉我，他们不会买我的产品，除非我能创造出这个产品的需求。经销就像是一根绳子，你只能拉它而不能推它。这时，我判断，只有打出某种‘本垒打’才能为Quicken创造需求。”3

然而问题是，在媒体上进行一场充分的宣传活动要花很多钱，远远超过库克存在银行的10万美元。这时候，他抛出了一个大胆的计划。他在报上读到另一家软件公司Borland开始进行直接面向消费者的促销。于是他认为，通过在《个人电脑杂志》（PC Magazine）和《信息世界》（Info World）这样的期刊上为Quicken打广告，可以让消费者直接从公司购买这个产品。如果他能引起消费者对这个产品的足够热情，那么，经销商们可能就会自己找上门来^4。

库克认为是该说“万福马利亚”（Hail Mary）的时候了（巧合的是，罗杰·史托巴还是达拉斯牛仔队的四分卫时也用过这个词）5。库克决定把公司的全部10万美元投入到这场单一的直接促销活动中，他心里很清楚，如果这没有效果，公司将会破产。库克说：当他向合伙人提出这个想法时，反应如他所愿。“汤姆说，‘我们干吧！要么让我们熄灭理想的火焰，继续过平淡的生活；要么让我们发展壮大。我不想再继续不死不活地存在着。’”库克回忆道^6。

这次促销活动在10多种杂志上刊登了整版广告，以“只花49.95美元结束你的财务困扰”的宣传语招揽客户，同时还配以产品信息、用户推荐和一个免费拨打的电话号码，结果取得了令人振奋的成功。公司的电话响个不停，由此带来的销售结果大概是公司团队最好预期的3倍。在需求增加的驱动下，批发商和零售商开始进货了，这进一步增强了Quicken在市场中的地位，增加了它在零售商货架上占有的位置^7。

库克很早就明白，公司要取得成功，就必须下赌注。更重要的是，随着公司的扩大，要下的赌注也要相应增大。正是这种体会一次又一次地帮助了他，使他能够把财捷经营为历史上最伟大的软件公司之一，同时，也使他成为美国最热门的董事会成员——为亚马逊、易趣和宝洁^8这些家喻户晓的公司提供建议。财捷的故事就是一个教学实例，任何公司不论规模大小，为了发展壮大都需要下赌注（见图4-1）。

图4-1　每投资1美元获得的累积股票收益

下注的心理学

1973年的扑克系列赛世界冠军帕格·皮尔森（Pug Pearson），对人类的本性做出了如下描述。

真正要懂得的是：人们输得起，却赢不起，这是最重要的。我的意思是：如果他们输了，他们情愿输掉一切；如果他们赢了，他们通常满足于赢得一顿晚餐和一场表演。最好的赌徒都明白这个道理^9。

尽管皮尔森只上到五年级就辍学了，但他却触及了“损失厌恶”（loss aversion）这个概念，后来，以色列经济学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特韦尔斯基（Amos Tversky）使这个概念广受关注^10。“损失厌恶”这个概念隐含的意义是：人们不总是像经典经济模型预测的那样表现理性。当在赌博中有所斩获时，人们的风险承受力开始降低——开始保守，就算是概率显示下一手牌可能会获得很高的回报也不理会。他们宁愿只赢得一顿晚餐和一场表演，也不愿意冒失去盈利的风险。

有证据显示，每当人们感到有风险时（在牌桌上、在华尔街），每当生意人为市场、资金和设备下赌注时，“损失厌恶”都会起作用。我们的研究显示，突破性公司与一般公司的区别在于：突破性公司愿意随着企业的发展而下越来越大的赌注，并且具有一种直觉，能在适当的时间下适当的赌注。

创业者是天生的冒险家——这是他们的长处，不是吗？错。实际上，我们意外地发现，创业领导人通常更厌恶风险。在上一章，我们对250位《Inc.》500强企业的首席执行官进行了心理分析后，发现了一个令人意外的结果：风险承受力好像与创建或者经营企业没有直接的关系。起初，我们以为是自己错误地解读了数据，但是在重新检验之后，我们认识到，人们普遍所持的观点——创业领导人一定是大冒险家——可能是不正确的。这是因为很多人在计算创立一家企业的风险时，做错了“算术题”。对于大多数成功的创业者来说，创建一家企业根本没有多大风险。

在表面上，一些人觉得哈佛工商管理硕士斯科特·库克辞掉在贝恩咨询公司的工作，创建了财捷软件公司，是冒着巨大风险的。当我们与他交谈时，我们开始理解他的决定是基于一种完全不同的计算。库克告诉我们：“我实际上是保守、厌恶风险的。在看到了一个解决普通问题的机会后，我估计可能出现的最糟糕情况，就是花几年时间来还信用卡的债。在我看来，这是个完全没有风险的决定。”11

想当然地认为创业者是大冒险家没有根据。实际上，他们中有些人是，有些人则不是。更重要的是有证据显示：随着创业者开始取得成功，他们的风险承受能力在变弱，而这恰恰是应当在生意上将赌注“加倍”的时候。

斯科特·库克创建财捷并没有冒多大风险，因为他没有多少东西可以作为赌注^12。我们发现这是突破性公司创始人的共同思路。例如：鲍勃·科尔林在他父亲位于明尼苏达州威诺纳的汽车配件店旁边，创建了那个后来变成Fastenal的小店时，几乎没有花他自己一元钱，同时他也做好了打算，如果生意失败，他可以回头找个大公司的工作^13。马文和海伦妮创建Chico's时也没有冒多大风险，他们贱卖去墨西哥旅行时挑选的衣服和小饰物^14。同样，在美国发展最快的公司中，大约73%以不足10万美元起家，86%以少于30万美元创建^15。与流行的观点不同，大多数新创建的生意不是源自易趣、谷歌这样大胆、全新、重塑了一个行业的构想（只有12%的《Inc.》500强公司的创始人把他们的成功归功于一个“不同寻常或杰出的构想”），88%公司的成功都是由于“对一个普通构想的出色实施”16。当斯科特·库克创建财捷时，市面上已经有46个与他们的产品类似的个人财务软件程序，以至于他与汤姆·普鲁克斯开玩笑说财捷享有第47位的先行优势。17大多数创业型公司都努力在竞争中避免风险，尤其是在创业的早期。在高速发展的公司中，只有4%在与《财富》500强公司竞争，而91%的公司说自己在与小公司竞争或者根本没有直接的竞争对手^18。

创建企业的人以及在早期经营企业的人不仅没必要是大冒险家，“损失厌恶”理论还显示：随着公司开始取得成功，他们对风险的承受力开始降低。如果用玩扑克牌来打比方，一旦创业者领先了一个筹码，他就会玩得更谨慎。当我们理解了大多数创业领导人的这种心理后，就很容易弄明白他们处理一些问题的方式了。记得帕格·皮尔森是这样评价一个典型扑克玩家的：当他面对可能的损失时，他会选择接受较小的盈利。与此类似，大多数公司所有者，特别是那些给自己提供了某种生活方式的公司的所有者，当他们发现决定有可能带来损失时，他们宁愿勉强接受比原来认为的要小得多的盈利。“公司不能取得突破有三个原因，它们害怕失去控制、害怕失去专有技术、害怕失去自己的财务自由。”鲍勃·斯特劳斯这位Fastenal的资深员工和科尔林的左膀右臂告诉我们：“他们停止冒险是因为害怕失去已经得到的一切。”19换言之，创业领导人经常把安全与巩固既有所得等同起来，而事实却与此完全相反。正像Fastenal、财捷以及其他7家突破性公司已经验证的，对创业领导人和他们的企业来说，通向安全与成功的正道恰是随着企业的发展而提高自己的下注意愿。

财捷全力一搏

在某种程度上受到1986年那次直接促销活动成功的刺激，Quicken继续在个人财务管理领域“攻城略地”，市场份额不断增加。因为它的成功，公司不但在最初的大赌中得以生存，而且茁壮成长。到了1991年，财捷遭遇了当时全球最高的“赌注”：比尔·盖茨打来电话说他在考虑收购财捷。经过详细的调查，实际上正要推出Microsoft Money的微软已经很了解财捷及其产品Quicken了，它报出了一个出人意料的低价，并提出了最后通牒：“如果你们不与我们合作，我们将会在市场上取得胜利。那么，你们是否与我们合作？”20尽管从长远来看，获胜的可能性无疑会在微软这个庞然大物一方，但财捷的团队决定全力一搏。

在微软发出最后通牒前，财捷已经为完成一个Windows版本的Quicken奋斗了近一年。当时，在了解了Microsoft Money后，库克和他的团队认为他们不可能在市场中用一个Windows兼容产品打败微软（财捷已经推出Quicken的Macintosh版本和Dos版本）。对于首席财务官埃里克·邓恩（Eric Dunn）来说，这是到了要下更大赌注的时候了。邓恩找普鲁克斯商量并提出了一个条件：邓恩要一辆造型优美的黑色宝马双门跑车，作为使这个Windows版本项目重新上马的回报。普鲁克斯同意了。一边是普鲁克斯、库克和管理团队聚在一起讨论营销战略；另一边，邓恩把整个开发团队带到了靠近加利福尼亚州蒙特里的一个海边社区，在那里，他们不分昼夜地追赶微软^21。

当邓恩带人在外地编程时，库克戏剧般地在1991年的一次董事会会议上为他“摧毁微软”的战略揭开了面纱。他明白，由于在公司发展早期下的重要赌注，财捷对微软的唯一优势就是与客户的亲密度。当他不得不承认Microsoft Money会在邓恩完成之前投放市场时，库克策划了一系列招数来利用他所谓的“第2位先行优势”。首先，财捷打破了不预先宣布产品的传统（一种营销手段，通常也被称为雾件[1]），开始大张旗鼓地宣传它们即将推出的Windows版本软件。这一招赌的是客户们会等待新的Quicken，即使Microsoft Money的盒子已经摆上了他们经常光顾的零售店的货架。其次，为了培养零售商的忠诚度，财捷在产品的包装里放了一张15美元的优惠券，只对在零售店里购买的产品有效。在判断出了微软的价位后，库克做了另外一场赌博——把Windows版本Quicken的批发价降低了4美元，同时，把建议零售价提高了20美元——这种做法既保证了零售商的利润，也使这款新软件成为零售店货架上利润最高的产品之一。财捷在这场赌博中大获全胜。Microsoft Money静悄悄地登场，从未取得显著的市场份额^22。

然而，还没等财捷的团队喘一口气，就有传言说微软的一款叫作Microsoft Profit的小企业会计软件要投放市场，由顶尖的软件公司Great Plains开发。此时，财捷自己的小企业会计软件Quick Books还只占其营业收入的一小部分。当管理团队再次聚在一起研究时，有几个人站出来反对。他们认为财捷已经有一次不计后果的举动了，现在最好还是坚守个人财务管理软件市场，把小企业市场让给微软和Great Plains这对新伙伴。但是，库克却不这样认为，他反驳道：财捷没有别的选择，只能在赌注上“加倍”。于是，他们行动了。依托其以客户为中心和用户友好的产品功能、强大的营销能力和渠道关系，财捷团队再次做到了看似不可能的事——把微软赶出了这个领域。微软也承认失败，不久就把Profit软件卖回给Great Plains^23。

下大赌注的动力是库克私下传授给财捷所有管理者的一种哲学：“我们教给经理们努力打出‘本垒打’。如果只满足于‘一垒安打’，我们就不能继续发展。”24财捷不愿意像帕格·皮尔森说的那样：“他们本可以站在赢的一边，但他们却站在了输的一边。”他们知道与扑克游戏中的赌注不同的是，下在生意上的赌注是逐渐增加的——每一次正确的赌注都会使它们准备好应对下一次下注，实际上是“一层压一层”的赌注。随着时间的流逝，这些赌注给予他们的回报是在市场中建立真正优势，也因此减少了公司整体的风险。事实的确如此，财捷下大赌注的意愿真正减少了它的风险，甚至使公司的长期前景更加安全。

小赌注带来安全的假象

对“下大赌注会带来安全”这个观念，很多创业领导人很难认同。如果库克和普鲁克斯决定安全地玩，并留住那10万美元，又有谁会埋怨他们呢？他们可能最终给自己开工资，并继续通过与银行合作在市场中逐渐取得进展。

许多公司的创始人在度过了创业的试验期后，认为他们已经有了放松一点儿的权利，于是开始建立现金储备，甚至撤出一部分钱。他们推断保住成功的最好办法是停止下大赌注，转而在细枝末节的地方下渐进的小赌注。他们说：现在我们将坚守本行，埋头苦干，继续集中精力做好我们一直在做的事。如果竞争对手也一直这样做，那么这个战略很好。然而，竞争对手很少会如我们所愿。如果一家公司不在其所在行业内改变竞争的局面，那么它的竞争对手肯定会。当然，追求一种生活方式如能够付得起高尔夫会员费、付得起房屋按揭、过一种舒适的生活，这本身并没有什么错，但是，前提是你的竞争对手也同样满足于现状。然而，在今天剧烈的全球化环境下，“饥饿”的竞争者真的可能从任何地方冒出来，那么，维持现状就只能是个神话了。

“坚守本行”这很好，可是，如果有一天你发现在中国有人在生产相同的产品，而且他们生产得更快、更便宜，颜色和式样你的客户也更为喜欢，那时情况就不妙了。只有那些通过不断加码而不断取得进步的公司，才能实现突破。

在对50多家公司进行的实地考察中，我们发现很多创业领导人很轻易就找到了不下更大赌注的借口。很多管理者都有一个共同的论调：由于公司不是很盈利，所以他们没有很多本钱来下赌注。同时，很多管理者还告诉我们：他们的公司不够大，没有能力在行业内改变竞争局面。然而，现实的情况却是大多数成功改变自身市场参与程度的公司，都是在规模尚小时进行的。别忘了，当财捷把Quicken投放市场的时候，它已经是市场上的第47个产品了，而且还是在库克的地下室里搞出来的。在刚开始的时候，库克也缺乏资源，在被20家风险投资公司拒绝后，库克转向跟他的家庭和朋友借钱来启动新公司^25。

更让我们感到意外的是，有一些创业者说：他们觉得在自身所在的行业里，根本没有能下大赌注的机会。让我们看看鲍勃·科尔林和罗杰·史托巴这两个人，一个在销售螺栓和螺母的生意中看到了打造10亿美元规模的机会，另一个则大胆地认为能通过为租户服务而不是销售房子，来建立一家全球性的房地产中介企业。1981年，当37岁的霍尔·温德尔领导管理层从其母公司德事隆（Textron）手中收购了北极星公司时，雪地摩托业正在迅速衰落。由于高昂的燃料价格、过高的贷款利率和创纪录的低降雪量，这个行业从140家公司减少到只剩下4家，而北极星在这4家公司中排在最后。温德尔在北极星公司15周年纪念讲话时回忆道：“德事隆评估了自己的发展方向，而北极星公司并不适合它的方向。当初德事隆收购北极星公司时，雪地摩托业还是个快速增长的行业。而现在，它不再是了。”26于是德事隆想快点撤出这个行业，作为北极星公司的总裁和首席执行官，温德尔需要给北极星公司找个买家，可是却找不到。温德尔考虑到通过精简、灵活的经营，也许会给北极星公司带来巨大的机会。于是，他组织了一组投资者，包括管理团队的大多数人，还包括他的父亲，他们与德事隆的总裁贝弗·多兰（Bev Dolan）达成了一个以约35万美元的价格负债收购北极星公司的交易。“我们用了大概15分钟时间，在一张酒吧的餐巾纸背面写出了交易的大纲。”温德尔回忆道^27。到了1987年，仅仅6年之后，北极星公司不仅重新赢得了雪地摩托工业的统治地位，而且还大胆尝试进入快速增长的沙滩车市场，并取得了巨大的成功。在首次公开招股时，净赚超过9800万美元（见图4-2）28。

在实地考察中，我们听到的最普遍的观点是：很多首席执行官根本不认为自己是大冒险家。但是，这些人没有意识到：正是由于害怕风险而没有在最该下注的时候下注，他们可能正承受着风险中的风险。

图4-2　每投资1美元获得的累积股票收益

什么使创业领导人避免大赌注

心理：不是所有的创业领导人都能承受大风险。我们采访过的很多创业领导人在谈论风险承受力时都提到“某个数字”——达到这一点，意味着他们赚到了足够安全的金钱；超过这一点，他们就不愿再承受风险了。合适的金融伙伴能够真正帮助一家公司的原因，也就在于既能让企业所有者撤出一部分金钱，又能让公司不断加大筹码。

较低的期望值：很多公司的创始人都是曾在大公司工作时有种种不快经历的人。他们创业的最初动机是给自己找个工作，没有令人讨厌的老板。一旦他们取得一些成绩，他们就会像帕格·皮尔森所说的典型扑克玩家那样，满足于赢了“一顿晚餐和一场表演”。

家庭压力：大多数美国公司都由家庭拥有，由于这种关系，有时，创业者会把自己看作整个家族财富的大管家，而不是商场中的竞争者。具有讽刺意味的是，这种立场导致他们不愿意为使企业长期保持竞争力做各种投资。

员工的阻力：有趣的是突破性公司的高管们反映，他们面对的最大挑战之一，是使员工始终处于征服新领土和下注的状态。事实证明，很多员工，尤其是那些经历过创业初期艰难阶段的员工，总是希望前面有更加稳定、变化的步伐不是那么快的时光。我们发现突破性公司的领导人拒绝让企业长时间休息，他们总是让员工的注意力集中于下一高峰。

投资者的利益：创业领导人得小心翼翼。外部投资者的投资期可能使投资者的利益与公司的利益在某些时段并不一致。专业投资者们经常需要考虑诸如“退出投资策略”和“定时回报”等因素来配合下一支基金的募集。如果一位投资者想使投资组合中的一家公司为即时出售做好准备，那么他可能会阻止这家公司在短期内做任何投资。这还会在其他方面造成影响，一些专业投资者以推动他们的公司在财务回报方面打出“本垒打”而著称，还以推动公司下风险超出管理层承受力的赌注而著称。

文化背景：尽管我们的研究只包括了美国的公司，我们还是偶然发现了相当有趣的事实——所在国家的不同会影响这家公司下注的意愿。

赌博的恶名

在扑克牌上下注与在商场上下注的一个重要区别在于：在扑克赌博中，一个赌注就是一个赌注，除了能影响对手的情绪状态以外，并不能以任何方式增加玩家下一次赢的机会。

在扑克赌博中，一个赌注就是一个赌注，一手牌中有什么牌不会影响下一手牌。但是，在商场的博弈中，一个赌注也是一项投资，结合了过去和未来的赌注会以某种方式创造一种真正的优势，我们把这种赌注称为几何级赌注。

在商场博弈中，情况却正好相反，一家公司所下的赌注能够戏剧般地增加这家公司获胜的概率。商场上的一个有效赌注不只是一个赌注，它还是一项投资。公司与扑克玩家一样，只有有限的资源可以利用。公司拥有的不是一堆筹码，而是员工、资金和设备。一家公司所做的每一项投资，或者是明确的（如新开设一处生产场地或零售点），或者是悄无声息的（如削减行政费用从而为客户提供更低的价格），都是在用它的“一堆筹码”来下注。但是，与扑克牌桌上的赌注不同，投资不但具有高度的目的性，而且还与能够决定输赢的几何级赌注有战略性关系。精明的赌注（投资）能使公司对市场形成认识，并培养出竞争对手难以匹敌的能力。简而言之，好的赌注能够使公司取得高于竞争对手的优势，提高企业获得成功的概率。我们对突破性公司的研究显示：随着一家公司的成长，它下的注也必须相应提高。

太多的企业领导人希望复制商业书籍中其他领导人所下的赌注，但这几乎从来都不起作用。其实，一个领导人应当致力于提高自己的表现——对商场游戏规则理解更深，提高计算获胜概率的能力，更好地理解自己、自己的公司以及竞争对手。

财捷和北极星之所以能够成为突破性公司，既不是因为斯科特·库克辞掉了工作并欠了一大笔信用卡债才创建了公司，也不是因为霍尔·温德尔和他的管理团队通过那个负债股本比高达20∶1的负债收购获得了公司^29（在美国，每年有大约60多万人以与此类似的方式启动新公司^30），而是因为在它们的历史上，在必要的时候，它们随着公司规模的扩大而能增加下注的意愿，以及用全部资源全力一搏的意愿。

下大注的学问

思考“在适当的时间下适当的注”，如何能使竞争局面变得对一家公司有利时，我们碰巧发现了哥伦比亚大学的阿玛尔·毕海德（Amar Bhide）创建的一个模式，他花了20年时间研究创业型公司^31。毕海德认为，像财捷和北极星这样有前途的公司创建于有很多不确定性的环境，需要相对较低的初始投资来启动，但也不可能创造出很高的利润。随着公司不断地发展，如果它们能在利润更高、不确定性更低的东西上增加投资规模，它们将会获得成功。不愿意下更大赌注的公司可能会继续陷于不确定性高、利润低的环境里，同时，它们可能会看到辛辛苦苦获得的市场影响力，被愿意不断加码的竞争对手侵蚀掉（见图4-3）。

图4-3　毕海德模式

我们可以用这个模式来分析北极星公司。1981年，当温德尔领导弱小的北极星公司重新启动时，眼里所能看到的只有不确定性——燃料成本涨到了历史新高、贷款利率超过20%、降雪量连续几年创下最低纪录，一度发展迅速的美国雪地摩托业从100多家供应商减少到只有4家，并以北极星公司最为弱小。这种符合毕海德模式的不确定性，允许温德尔以低价收购北极星公司——大约35万美元的价格再加上承担的一些债务。但是，北极星公司从来没有真正在销售雪地摩托上赚过钱，因为这是个季节性生意，意味着温德尔的工厂每年有半年时间要停产，他的员工也不得不在停产的这半年时间里另外找一份工作^32。

北极星公司有些人认为是到了该提高赌注的时候了。工程副总裁查克·巴克斯特（Chuck Baxter）和他的团队在1981年夏天的停工期用零部件拼凑出一部沙滩车原型。对这部原型车充满感情的巴克斯特回忆道：“我们认识到，沙滩车与雪地摩托的类似之处在于，它们都是人们去户外玩的东西。于是，我们开始做实验。”33尽管这个团队研究出的三轮型号与日本雅马哈和本田推出的产品类似，但是，对竞争小心翼翼的温德尔不会允许犯错误。除非巴克斯特能找到一家公司愿意与北极星公司通过私人标签协议合作，否则，这个项目将被扼杀。当与强鹿（John Deere）和Cenex（一个大型农场合作社）接触失败后，温德尔搁置了这个项目^34。

但是两年以后，由于巴克斯特的坚持，温德尔下了一个赌注——重新激活了这个沙滩车项目，尽管这是在与规模是北极星公司50倍的强大的日本公司对阵。几个月以后，全新的四轮型号被介绍给经销商。它装备了二冲程发动机和类似该公司雪地摩托采用的自动皮带驱动变速器。北极星公司的首席财务官迈克·马龙（Mike Malone）回忆道：“开始时，每个人都笑话我们。他们已经习惯了像摩托车一样运转的沙滩车，所以把我们的产品叫作‘橡皮带驱动的沙滩车’。”35在最初的坏印象逐渐消失后，经销商开始发现这个产品的优点：自动变速器容易操作；它只有单一的刹车系统，不需要像驾驶日本产品那样需要复杂的手脚配合技巧；它甚至采用了一块板来代替摩托车上常见的传统足挂。到了1984年夏天，温德尔开始全身心投入这个项目，他把全职工人由50人增加到200人。1985年3月，北极星公司的第一台沙滩车终于下生产线了。北极星公司并不与日本人争夺三轮运动娱乐型产品市场，而是将产品定位为“性能与娱乐并重的多功能沙滩车。”36

通过把力量集中于四轮型版本，北极星公司还能够用其产品的安全性招徕顾客，因为消费产品安全委员会宣布三轮型产品不安全，这一决定沉重地打击了日本人^37。因此，北极星公司快速抢占了运动和多功能两个市场，同时继续加大对生产设施和技术创新的投资，从而推动了公司的全面发展。尽管用了10年时间，北极星公司沙滩车的销售额才超过雪地摩托的销售额，但是现在北极星公司拥有北美沙滩车市场30%的份额，沙滩车的销售额超过公司全部营业收入的65%，而雪地摩托只占10%。北极星公司的这个大赌注，不但帮助公司走上了正轨，而且重塑了这个每年销售130多万辆车的市场^38。

1998年，北极星公司甚至下了一个更大的赌注：它决定从零开始，建立一条全新的产品线——摩托车。这不仅需要赌上股东们的数百万美元（这些钱本可以用于公司的核心产品线——雪地摩托和沙滩车），而且它还需要做一些从没有做过的事——在美国、日本和欧洲制造商的激烈竞争下，制造出一种能合法上路、安全的两轮型产品^39。

但是，北极星公司最终通过两种方式降低了风险：①仔细观察哈雷是如何从废墟中崛起、如何通过进军“婴儿潮”这一不断增长的人群建立其品牌狂热的；②尽管北极星公司以前从来没有制造过摩托车，但是，它因为在相似的国际竞争下能把沙滩车生意做大、做强而获得了信心。同时，作为一家员工拥有且没有工会的企业，北极星公司能比美国同行更精练、更节俭。现任首席执行官汤姆·蒂勒告诉我们：“我们有与大50倍的对手短兵相接的习惯，以前是本田、雅马哈、川崎和铃木，现在是哈雷。在进入的每一个市场中，我们都遇到过麻烦，而最终能获胜是因为我们是一群不屈不挠的明尼苏达人。”40

图4-4描绘了北极星公司和财捷集团在从小角色发展为行业主角的过程中所下的一系列赌注。在初始阶段，两家公司的未来都高度不确定。在早期，它们都在客户看重的方面做得出类拔萃。财捷集团为其Quicken产品首创了“支票簿样式”的用户界面；北极星公司制造的雪地摩托车更耐用、性能更佳。两家公司都在早期就赢得了经销商的尊重和信任，都在早期就能不断提高客户体验。

一个领导人能做的最重要的事情之一，是学会区别一个大赌注和一个仅有风险的赌注。

图4-4

如果当初两家公司都不愿意离开各自的“舒适区”，那么今天它们就可能处于各自行业的落后状态。两家公司都不断下注，与大的竞争对手对抗——财捷对抗微软，北极星对抗本田、雅马哈、川崎和铃木。尽管这些赌注都很大，但它们不是不负责任的。库克知道自己有最好的用户界面，他正确地预估到，如果用对策略，那么客户会等待windows版本的Quicken，而不是转向Microsoft Money。同样，他通过观察数百个使用Quicken作为会计系统的小型企业从而得知Quick Books也会获得成功。1992年，当财捷将QuickBooks投放市场时，其8400万美元年营业收入中的大部分来自销售Quicken。今天，大约有1500万人仍然在继续使用Quicken（2006年的销售额大约超过2亿美元）。同时，财捷还向超过700万家小型企业销售QuickBooks产品，营业收入却超过了7.5亿美元，占该公司全部营业收入的37%，成为财捷最大的生意^41。尽管北极星以前从来没有制造过沙滩车，但是公司却认为雪地摩托将为新型的沙滩车准备好绝佳的“平台”。全世界的雪地摩托业一年大约销售165000部产品，而沙滩车市场与之比较，每年大约卖出140万部产品，平均零售价大约为5000美元一部^42。北极星公司从雪地摩托到沙滩车的扩展得到了很好的回报，现在，大约66%的销售额来自沙滩车。这些赌注给财捷和北极星公司带来了新的收入来源，并增大了对销售渠道的影响力以及盈利能力，从而使它们未来的不确定性大大降低。

赌注的类型

突破性公司为了获得长久的成功会下不同类型的赌注。

市场赌注。关于进入何种市场的赌注。北极星公司下在沙滩车和“胜利摩托车”上的赌注就是例子。

过程赌注。通过下注来改变竞争局面或者赢得比竞争对手更高的过程效率。财捷下在直接促销能力上的过程赌注，使它既可以降低进入市场的成本，又能影响销售渠道的采购决定。

资源赌注。很多公司为了取得某种优势而在获取资源上下的赌注。资源赌注可以细分为专有技术型、专利型和人才型等。例如：财捷通过获取QuickPay和TurboTax这样的关键资源，推动自己进入小型企业会计市场和报税准备市场。

地点赌注。很多公司也经常关于在何处部署资产下赌注。史托巴推测他的租客代表战略会有全国性甚至全球性的市场，这促使他从达拉斯沃斯堡的家乡市场向外积极扩张。

渠道赌注。很多公司经常通过给渠道一定的好处来开拓与渠道的关系。例如：当财捷开始把Quicken直接销售给消费者时，为了刺激零售商的兴趣，它下了相当大的渠道赌注。渠道赌注是很微妙的，因为，一旦把它们投下去，就很难再改变了。因此，“剥洋葱”非常重要，尤其是在下渠道赌注时要非常小心（参阅本章后面的“剥洋葱”部分）。

北极星和财捷都继续对未来下赌注。尽管沙滩车市场比雪地摩托市场大，但摩托车市场却使沙滩车和雪地摩托市场全部相形见绌，而且与其他两个市场不同，它是个全球性市场。2005年，重型摩托车在美国的总销售额大约是100亿美元，另外还有10亿美元的海外市场——正是北极星的“胜利摩托车”产品线瞄准的大目标^43。

同样，财捷今天也在进军不熟悉的领域，它不再局限于包装软件市场，开始进军作为一种服务的在线软件领域。Quicken.com是财捷进军互联网的最初几个试验之一，说来也怪，竟然是个彻底的失败。“我们陷入了互联网热潮，创建了客户没有要求的东西。”斯科特·库克告诉我们^44。6年多以后，财捷从Quicken.com的失败中吸取了教训，现在它只给客户提供他们要求的东西，如在线付账的功能或者为自己的小型企业购买谷歌AdWorks的功能^45。正是由于下了这类赌注，Quicken和QuickBooks继续受到青睐，2006年这两种产品合计为公司贡献了10亿美元的营业收入^46。

在财捷不断增大赌注的同时，其他46家先于财捷进入这个市场的公司的命运又如何了呢？答案就是：它们大多数要么一个一个相继完蛋，要么已经落入市场主角看不到的小角落里。

一度曾是市场领先者的MECA软件公司于1996年出售给了H&R布洛克公司（H&R Block），而它的旗舰产品Managing Your Money卖给了一个银行财团，但却最终销声匿迹了。为什么一度遥遥领先于财捷的MECA软件公司没有能够从领先中受益呢？MECA软件的前市场营销副总裁埃里克·雅各布森（Eric Jacobsen）告诉我们：“我们之所以选择出售给H&R布洛克集团中一家比我们大得多的公司，是因为我们认为这将赋予我们成功。而事实上，我们迷失于它们的巨大。H&R布洛克优先考虑的根本就不是消费软件。我们有市场中顶级的个人财务产品，我们的产品大概能卖200美元而其他公司的产品只能卖50美元。我们还有市场上最好的报税产品并还在不断获得市场份额。但是，一旦你决定出售企业，控制权就不在你的手里了。”47

正如上面Quicken.com的例子，不是所有的赌注都能得到收益。财捷和北极星公司这些年来也都有失手的时候。北极星公司曾在水上摩托市场获得一席之地，后来却只能放弃。财捷最初选择银行作为软件的经销商，它们认为银行会把这个软件作为增值服务推销给客户。尽管通过两年不懈的推销，财捷的确在说服银行销售这个产品上取得了一些成绩，但也只有夏威夷银行作为一家经销商取得了全面成功^48。其实，还有更多下了赌注但得不到回报的例子，包括财捷早期不成熟地杀入电子账单支付的竞技场，以及失败地进入了“在线旅行与费用报告工具”市场。但是，总体来说，库克告诉我们：在财捷所下的赌注中，4个中有3个成功地推动了公司的发展。“对于我们来说，关键是绝不能停止下注，并且要把这个观念灌输给我们的经理们。”库克说^49。

商场博弈的基本技巧

在扑克游戏中，能否正确下注取决于玩家对游戏的认识、计算成功概率的能力、对其他玩家的了解以及对自身的了解。商场博弈与此类似，伟大的企业领导人也用同样的概念，来判断某个战略性机遇到底是“一对儿”还是“皇家同花顺”。

理解游戏。正如扑克专家要刻苦钻研牌技一样，突破性公司的高管也要不断学习所在行业的知识。北极星公司的员工是自己公司产品的消费者，他们骄傲地佩戴“气缸指数”徽章来展示自己拥有多少公司的产品——徽章上记录了一个人拥有的全部北极星车辆的气缸数总和。例如首席执行官汤姆·蒂勒拥有23辆北极星车辆——相应的“气缸指数”是105，在明尼苏达州的天气允许时，他会骑着“胜利维加斯巡洋舰”摩托上下班^50。

计算成功概率。在商场上，快速计算成功概率的能力往往决定了输赢。财捷集团不是靠占卜算出了打败微软的成功概率，而是做了大量脚踏实地的研究工作。库克告诉我们：财捷集团仅有的几次“出现状况”几乎都是因为公司的领导人在计算成功概率时，没有遵循他所说的“严格而紧迫”的原则^51。库克是根据公司中的问题提出这一原则的。他看到的情况是：“……缺乏对数据的处理……缺乏对现实中发生的变化进行识别并迅速调整思路。”

了解其他玩家。“顶尖高手”与“一般好手”的区别在于他们是否拥有“钻进对手头脑里”的能力。1991年，当微软放弃了收购财捷的努力，转而把自己的个人财务管理软件投放市场时，库克指示一位重要助手搜集一切关于比尔·盖茨的资料并加以研究。财捷集团甚至还聘请了一位微软的前高管作为顾问，他的全部工作就是帮助财捷集团的管理团队深入了解微软的行事方式^52。

了解自己。另一个区别伟大扑克玩家与扑克好手的要素是，对自我的认识。如果企业的领导人愿意每天早上起来对着镜子苛刻地审视自己，那么这种意愿也会使他把这面镜子转向整个企业。这也是为什么当我们在2006年秋天找到汤姆·蒂勒时，他是如此怒气冲冲。尽管当时北极星公司即将公布的当年销售额是17亿美元，但是这个数据却不足以使它保住连续24年创造利润增长率记录的荣誉。不但北极星公司的股价随之下跌，而且它也失去了在雪地摩托行业里市场份额的全面领先。刚刚与董事会开了一上午“集思会”的蒂勒告诉我们：“我们失去了对这个行业中一些关键因素的关注，并且对这个行业内的变化反应迟钝。我们被自己的成功蒙住了眼睛，因为每个人都开始有一种感觉，那就是无论如何，我们总是在最高处。我想我们最终被激怒了，这才想起去夺回我们的位置。”53

“剥洋葱”：使你的赌注有重要的意义

我们研究过的突破性公司都兼备下越来越大赌注的意愿和下正确赌注的技巧。当我们与突破性公司的高管谈论，关于他们如何决定下何种赌注时，他们为我们描绘了一个投资决策过程，我们称之为“剥洋葱”。“剥洋葱”是一个决策过程的简称，是对于何种赌注能够最好地使公司向其战略目标推进而进行的激烈辩论过程（见图4-5）。与那些比对公司不同，突破性公司几个层级的员工都深入地参与关于公司要下何种赌注的讨论（关于这方面的更多信息，请参阅第10章）。尽管我们研究过的每一家突破性公司都有其独特的“剥洋葱”方式，但是，图4-5展示了突破性公司在准备下大赌注时，通常会问自己的问题。

图4-5　“剥洋葱”

我们要走向何处

这是“剥洋葱”过程中最重要的一个问题。当突破性公司在考虑下某个赌注时，它们会重温公司的发展远景以及为实现它而制定的战略。当我们与突破性公司的创始人和早期高管谈话时，有一件事给我们留下了深刻的印象，那就是他们坚决拒绝把自己的企业仅仅看作小角色。正如我们在第2章看到的那样，突破性公司的领导人即使在最初阶段，也对本企业有朝一日会成为重要公司抱有憧憬。大胆的发展愿景会刺激公司下注的胃口，因此，任何对下注犹豫不决的公司都应当重温公司的发展愿景。这种愿景是需要公司扩张还是仅仅说明了公司要做什么呢？在我们与突破性公司共同度过的时光里，我们发现这些公司的员工都清楚地知道公司将走向何处及打算如何到达那里。有时，这种发展远景是以书面形式记录下来的，但更多时候并非如此，重要的是有广泛代表性的公司经理们和员工们理解它并欣然接受它。他们会经常描绘公司正在考虑下的赌注，并讨论这些赌注能如何为公司的全面目标服务。突破性公司的管理者们会问自己：“这个赌注比我们能想到的其他赌注更好吗？是否能使我们最好地实现公司的目标？”如果答案是否定的，那么，公司很可能会放弃这个赌注。

如果我们不下这个赌注又会怎样

如果说一个大胆的发展愿景能提升公司下大赌注的意愿，那么，一套深思熟虑的战略就是它的“导航系统”。突破性公司不但把所有的赌注与公司的目标联系起来，它们还会问自己“如果不下这个赌注，我们会有什么风险”，从而把每个赌注与公司的战略联系起来。换言之，公司是否能够不下某个特定的赌注就能打下新市场或者保住现有市场。

在扑克游戏中，了解别的玩家可能对你的行动做出怎样的反应，对输赢来说至关重要。玩牌时，如果说一个玩家在某一手牌“震住”了另一个玩家，那就是说他下了很有进攻性的赌注使其他玩家退缩了。以北极星公司对Arctic Cat采取的对策为例。Arctic Cat是北极星公司的竞争对手，位于明尼苏达州锡夫里弗福尔斯，离北极星位于罗素的总部仅60英里[2]远。在20世纪80年代初期，Arctic Cat和北极星公司的规模大致相同，都把命运系于季节性的雪地摩托业上。然而，当1985年北极星公司积极进取，进入沙滩车市场时，Arctic Cat却反应迟缓。因而，自此以后，Arctic Cat一直在为使自己不只是一家雪地摩托公司而苦苦挣扎^54。

同样，如果一家公司凶猛地捍卫一个市场或者凶猛地进攻一个新市场，可能会使其他公司避开它的锋芒。因此，一家公司下的赌注可以起到信号的作用，用来警告竞争对手，哪些市场或客户是这家公司打算不遗余力来捍卫的^55。

通过不让竞争对手了解自己的真实意图，企业还可以“虚张声势”。与竞争对手讨论并购会带来一些问题，其中之一就是竞争对手会了解到公司的实力和真实意图。如果并购谈判随后破裂，那么，这家公司就必然失去了“虚张声势”的能力，这正是1991年微软与财捷集团洽谈并购时发生的情况。通过调查，微软摸清了财捷集团的底细，并判断财捷集团是不堪一击的；基于这种判断，微软破坏了并购谈判，并最终决定与财捷集团在市场上一决高下。库克对此非常气愤，因此，当微软于1993年再次尝试收购财捷集团时，库克拒绝给微软提供任何私密信息，他坚持如果微软真想收购财捷集团，那么它只依靠公司已经公开的大量信息也能做到（微软的第二次和最后一次并购尝试因为反竞争而被美国司法部中止）56。

在考虑如果不下某个赌注会带来怎样的后果时，企业也可以问问自己：“潜在的替代赌注是什么？它们与我们正在考虑的赌注有何区别？”我们研究过的突破性公司往往都是坚定的完美主义者。对于它们来说，仅仅做出好的投资是不够的，它们把用于投资的每一元钱都看作一个重要的战略机遇，并且，它们努力工作以确保所下的每一个赌注都代表了使公司前进的最佳机遇。

突破性公司的领导人，通过深入思考市场的发展方向，来防止养成采用固定模式下赌注的习惯。对所下的每一个赌注，他们都会问自己：这个赌注会帮助我们改变在市场中的处境吗？

很多企业常常养成这样的投资习惯：仅仅延续过去的行为，而从不停下来深入思考公司走向何处以及怎样最好地走到那里。有时，企业把可能的投资范围限定在那些容易获得资金的项目上。还有很多企业允许它们的战略被其领导人随意左右。可是，突破性公司却往往首先决定需要下何种赌注才能进入最佳的战略位置，然后，再想办法为这些赌注筹措资金。一些企业还错误地根据对以前投资的推断进行投资决策。例如：一个像Chico's这样的服装零售商可能养成这样的坏习惯——根据每年计划开零售店的数量简单地进行投资决策。相似的公司可能都会不停地问自己：它们的行业会发生怎样的变化，会出现什么新机遇。Chico's的首席执行官斯科特·埃德蒙兹就一直在观察服装行业的哪个细分部分在增长，尤其是那些涉及Chico's的核心客户群——“婴儿潮”妇女的部分。2004年，在听到客户抱怨“维多利亚的秘密”（Victoria's Secret，服装品牌）没有制造出能吸引她们的内衣时，埃德蒙兹看到了他的公司进入一个新市场的机遇。他用Soma这个新品牌开了10家零售店，以高质量的妇女内衣和睡衣产品线为特色。这个产品线同时也在39家独立店铺中销售，同时，还通过精品店协议在许多Chico's品牌店中销售^57。

这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系

突破性公司都明白，一个赌注的力量在于它与其他赌注的联系。在下赌注的时候，它们经常会考虑下面的方程式：1+1+1=6。这是几何级赌注的算法，是把几个赌注联系起来，建立相对于竞争对手的真正优势的一门艺术。对我们研究过的突破性公司来说，下某个赌注绝对不是一个独立的事件，它是通向优势之路的一个台阶。在与汤姆·蒂勒讨论的过程中，我们第一次接触到“几何级赌注”这个概念——这是一种利用一个赌注与以前赌注的关系来创造几何级效果的赌注。例如：北极星公司就一直受益于其早期在员工和客户推荐的创新特色上所下的赌注。但是，由于雪地摩托是个季节性产品，北极星公司的经销商们在夏季生意清淡，因此很难专注于这个产品线。正是由于北极星公司是如此强烈地关注雪地摩托市场的创新，它才能利用其技术和合作伙伴造出了一些最早、最安全的沙滩车（北极星公司的第一款沙滩车实质上是装上轮子的雪地摩托）。当Polaris Ranger——一款沙滩车的多功能版本，驶出总工程师查克·巴克斯特的“鼬鼠工程”车库时，它成了当时北极星公司全部产品线中利润最高的产品。也就是说，从这个赌注中得到的回报进一步提高了^58。

关于赌注关联性的第二个也是同等重要的问题是：公司在下了最初的赌注之后，是否还有必要的资源（或者勇气）来抓住另一个机遇。用沛齐公司的创始人汤姆·戈利萨诺的话来说：“在我一生所做过的投资中，从来没有哪一项所需要的资金完全控制在最初预算内。这些项目结束时，总是需要更多的资金。”59当北极星公司的董事会批准“胜利摩托车”项目时，他们只批了2000万美元——尽管竞争对手Excelsior和Indian分别为各自的项目投入了大约1.3亿美元和7000万美元^60。汤姆·蒂勒成为首席执行官的第一天，正好是“胜利摩托车”投放市场的日子。“最初一批下线的胜利摩托车缺乏精雕细琢。”他告诉我们（北极星公司习惯于制造结实的下路型车辆）。评论者把“胜利摩托车”评为上路的所有摩托车中质量最差的。然而，更大的问题是每辆新摩托的生产成本要比其售价高出3000美元。“我们显然有很大的问题。”蒂勒告诉我们^61。

如果成本再继续猛涨，蒂勒和北极星公司可能就不得不盘点自己的处境，并得出它们没有必要的资源或技术用于改进“胜利摩托车”质量的结论了。但是，作为不屈不挠的明尼苏达人，北极星公司在赌注上“加了倍”。公司让工程师们回到图板前，目标是不仅要改进摩托车的外观和设计，而且要降低制造成本。那么结果又怎样呢？最近，北极星的“胜利维加斯”摩托被J. D. Power评为“世界上质量最好的摩托车”62。可能更重要的是Excelsior和Indian这样的竞争对手全都消失了。“胜利摩托车”产品线预计2006年销售9000辆产品，它在不断地给北极星公司带来利润的同时，给经销商们带来的利润也是所有北极星产品中最丰厚的^63。

有没有对冲这个赌注的方法

剥洋葱的第四个问题是：“有没有对冲这个赌注的方法？”1990年，财捷集团的竞争对手、Managing Your Money的创造者——MECA软件公司估价待售。财捷集团和竞争对手Chipsoft都想收购MECA软件公司（该公司也销售一款叫作TaxCut的报税准备软件），就连微软这个软件界的庞然大物也在接洽MECA软件公司，一轮激烈的谈判随后展开^64。财捷集团有两个原因想收购MECA软件公司：①ManagingYour Money是Quicken直接的竞争对手，财捷集团的团队担心，如果Managing Your Money落入别人如微软之手，它将成为可怕的敌人；②财捷集团希望进入报税准备市场，想把TaxCut作为通向目标的捷径。而Chipsoft公司凭借TurboTax这个产品已成为报税准备市场的领先者，财捷集团的团队推断，如果Chipsoft成功地收购了TaxCut而形成垄断，财捷集团将很难把自己的报税准备产品投放市场。

库克和他的团队下决心要在投标中战胜Chipsoft，他们非常聪明地对冲了自己的赌注。财捷集团知道MECA软件没有TaxCut代码的工程代码特许权，它只有来自该程序创造者丹·卡因（Dan Caine）的特许经营权。于是，财捷集团打电话给卡因，跟他讲了MECA软件悬而未决的出售。他们由此得知，卡因担心Chipsoft把MECA软件作为收购目标，只是为了铲除TaxCut这个竞争对手。作为一个工程师，卡因希望看到东西被造出来，而不是被消除。利用卡因的这种心理，财捷集团与他签署了一项协议，为自己得到了特许销售TaxCut的机会^65。通过这个交易，不但卡因可以放心——因为他的产品将继续存活，而且财捷集团也绕过了Chipsoft而巧妙地对冲了自己的赌注——因为，即使它不能成功地收购MECA软件，它也能够进入有赚钱潜力的报税准备市场。MECA软件最终同意卖给Chipsoft，但这个交易触怒了美国司法部。最后反而是H&R布洛克从天而降，收购了MECA软件和TaxCut^66。由于没有太多的选择，而且TaxCut的工程权也被财捷集团釜底抽薪，Chipsoft回过头来把自己卖给了财捷集团^67。

突破性公司经常对冲它们的赌注，但是，它们不会对冲自己对赌注的投入程度，一旦它们决定要下一个赌注，它们就会倾尽全力来取胜。

我们大多数人都理解“对冲赌注”这个概念，即用一个交易抵消另一个交易，来防止损失或使损失最小化。我们发现了很多突破性公司对冲赌注的例子。但是，在面对一个大有潜力的赌注时，很多公司混淆了这种主动的对冲过程与另一种通常意义上的对冲，即“以一种不确定或含糊不清的方式行动”，这种优柔寡断的对冲可能导致致命的后果。我们对突破性公司的研究显示：在下某个大赌注前，企业内会因成员们对这个赌注得失的辩论而充斥争议。但是，一旦这个赌注定了，这家企业就会全力以赴。

我们怎样知道何时该撤下这个赌注

不是所有的赌注都会成功。像扑克高手一样，精明的领导者知道应该在何时放弃一手必输的牌。北极星公司最近决定放弃水上摩托产品就是一个例子。北极星公司的水上摩托于1992年投放市场，是对不断增长的需求做出的响应。在一篇《福布斯》的文章中，这种产品被描述为：“价格在3000～6000美元之间，有把手和发动机的滑水器，能以最高40英里每小时的速度在水面飞驶。”68北极星公司把水上摩托市场看作继沙滩车市场之后的另一个机遇，这个机遇可以使它的制造能力适应产品多样化，从而不再只局限于雪地摩托，还可以突破其传统的北方寒冷气候市场的局限性。北极星公司的产品很成功，尽管要与一些名牌产品如川崎的Jet Ski和庞巴迪（Bombardier）的Sea-Doo竞争。到1995年，水上摩托的销售额已经占到北极星公司全部营业收入的10%69。但是，到了2004年，水上摩托的市场冲劲明显到达了顶峰，北极星公司决定完全退出这个市场。“这个行业有好多年以20%的速度增长，直到1995年左右才稳定下来。”蒂勒告诉我们，没有露出一点对这个产品的依恋，“我们原来认为Jet-Ski只是一种‘水上雪地摩托’，但实际并不像我们想的那样。我们还意识到Jet-Ski的销售渠道与海洋产品相关，这不符合我们经销商的定位。所以，我们停产了。”70

“如何知道何时收手”这个问题，企业领导人要在下赌注前问问自己。这个问题要求下注者想象：当何种条件形成时，这个赌注就不再有意义了。回答这个问题可以：①考验公司对这个赌注的投入程度；②迫使管理团队重新检验替代赌注；③迫使管理团队重新计算这个赌注不再符合公司最佳利益的可能性。这个问题也迫使管理团队至少能在某一时刻抛开业已形成的对这个赌注的偏爱，从而能够注意到赌注条件发生的变化。这样，公司才能准备好有效地适应周围环境的变化。

与运气有关吗

当我们把关于不断加码的初步发现提交给欧洲、亚洲、大洋洲和美国的数千位企业高管时，谈话总是不可避免地转到运气的问题上来。我们经常被问：那些实现突破的公司，有没有可能只是比没实现突破的公司运气好而已呢？我们觉得有趣的是：在对突破性公司所有阶层的成员进行的100多次采访中，我们没有发现一个人把自己的成功归功于运气。相反，我们在这些采访中得出的共同结论是：每家突破性公司都是基于对一个或几个上升市场下注后建立的，然后又通过继续下注加速了发展。换言之，突破性公司通过辛勤的工作和对时机的选择为自己创造了运气。

我们也不会天真地认为，运气不会出现在所有突破性公司的成功中。在研究北极星公司和财捷集团这类公司发展轨迹的过程中，我们发现很多对公司不利的局面，最终由于控制之外的因素而变成有利的局面，如个人电脑的广泛使用、沙滩车和摩托车这类娱乐车辆的流行。我们还发现，外部因素也经常对这些公司造成负面影响，但它们还是找到了取胜的方法。我们也曾考虑过要不要找到某种有意义的运气测量单位，可以测试突破性公司的运气，但是我们很快就放弃了。在短期内看起来是坏运气经常以不好不坏收场，甚至从长期来看还是好运气。事实上，几乎不可能把真正的运气与公司及竞争对手的行动分开。最终，我们相信，好运气和坏运气都是随机分布的，尽管运气可能也是决定一家公司是否能实现突破的因素，但它绝不是公司能依靠的因素。正如R. E. 谢伊（R. E. Shay）所说：“你当然可以指望兔子来自投罗网，但是记住，兔子可不这样想。”71

关键概念

1. 突破性公司的一个共同特征是愿意随着公司的发展而不断加码。

2. 仅有下注的意愿是不够的，突破性公司展示了比其比对公司更高水平的下注技巧。

3. 与赌博下注不同，商场上的赌注是随着时间的推移能使获胜的概率偏向一家公司的投资，而且是逐渐累积的。它们能相互作用，从而在市场中创造真正的优势。

4. 有五种基本的赌注类型：市场赌注、过程赌注、资源赌注、地点赌注和渠道赌注。

5. 在扑克游戏中，一个希望掌握高效下注艺术的人会关注：①理解游戏；②计算获胜概率；③了解自己的对手；④了解自己和自己的搭档。

6. 为了使任何一个特定的赌注更加完美，一个团队要在决策的过程中“剥洋葱”（见图4-6）。

图4-6

意外发现

1. 与普遍的认知相反，创业领导人并不一定是大冒险家。我们对超过250位美国发展最快公司的首席执行官进行的分析表明：企业家分布于整个风险承受能力范围的各个位置。

2. 只有少数新公司是基于一个全新的概念而建立，这些新建立的公司通常受到所有媒体的关注。71%的新公司则仅仅是仿制一种现存的产品或服务。

3. 令人感到意外的是，员工的长期犹豫会使一家公司下注的意愿降低。突破性公司指出，它们必须想方设法刺激员工对新的、更大赌注的胃口。

4. 尽管我们曾经预计外部投资者的出现会增大企业下注的可能性，但这并不完全正确。实际上，外部投资者往往会增大或减小企业下注的可能性，这取决于这个投资者处于“基金周期”的什么位置，以及这家公司在这个投资者的投资组合中处于什么位置。

关于突破的练习

1. 请你们公司中的一组人找出他们能想到的、能使公司更上一层楼的所有潜在赌注。然后，请他们对最好的3～5个观点“剥洋葱”。

2. 选出你们公司在未来1～3年内最有可能下的两个赌注。然后，浏览wwww.breakthroughcompany.com/thegamble网页，使用在线“商场赌注”工具来比较和对照每一个赌注吸引人的地方。

3. 请这组人判断在哪些方面你们公司目前正在花钱，但却没有产生最大的战略成果。砍掉这些项目，然后把资源重新配置在你们的最佳赌注上。

[1] 指某项产品或技术，在面世之前通过炒作而备受关注和期待，可是实际上却一拖再拖只闻其声不见其影，在市面上始终无法买到，像雾一样，看得到而摸不着。——译者注

[2] 1英里=1 609.344米。

第5章 培养公司品德

一个人的性格就是他的命运。

——赫拉克利特（Heraclitus）

当我们的研究团队到达位于纽约州罗切斯特的沛齐公司总部时，寒冷的天气就连长期生活在那里的居民也觉得恶劣。我们比约定的时间晚到了，当拐进停车场时，看起来有几英里长的停车场竟然没有一个车位。一想到名声不佳的安大略湖冷风正在往嘴里灌，我就浑身发抖。这时，我们注意到公司大门口有几个空位，但非常可惜的是，这些车位都清楚地标着“准妈妈专用”1。我在研究团队中做了一个快速的调查，发现我们中没有人有资格在这里停车，于是，我们只好扭开暖风继续向前开。此时，我有生以来第一次盼望能成为那些幸运的准妈妈。

其实，企业给人的第一印象可以暴露出很多信息。想知道一家公司以什么为重吗？向四周看看，很多迹象可能就摆在你面前。停车场的使用政策、前台的选择、办公区的布局等最小的细节都能揭示出一家公司优先考虑的是什么。如果你看到高管办公室里昂贵的艺术收藏品、高管专用餐厅、为高管保留的一排位置最佳的长长的专用车位，那么这家公司就告诉你它把高管看得高于一切，而沛齐公司则传递了相反的信息——不论你的职位是什么，除非你是孕妇，否则要么早一点儿来，要么多走路。即使是曾在IBM做过很久高管、后来于2004年接替创始人汤姆·戈利萨诺任沛齐公司首席执行官的乔恩·贾治（Jon Judge）也不得不像我们一样，要自己到处找车位^2。

随着与沛齐公司的人交谈，我们明显感到“没有人得到特殊对待”的道德观已经渗透了整个企业。在公司成立的前30年里，不允许任何人在名片上印职务头衔，即使是汤姆·戈利萨诺这位长年上《福布斯》美国富豪榜的人也不例外。戈利萨诺告诉我们：“这样做是出于一种原因——强调谦虚与平等。”3以此为基本原则，沛齐公司给所有员工提供相同的福利和医疗保健，无论是企业高管还是负责日常维修的工程师。沃尔特·图雷克（Walter Turek）领导公司的销售和市场营销超过20年，可能已经成为公司的大股东，但他的年假与任何有24年工龄的人是一样多的^4。沛齐人都欣然接受这样一个理念，即由于每个人都在公司中扮演了一个重要角色，所以每个人都应该得到相应的待遇。贾治告诉我们：“我们花了很多时间思考，如何在企业里打造尊重的氛围。作为成年人，我们把大部分非睡眠时间都花在了工作上，因此应该让人们从事的工作更有价值。当然，你也没必要非得提供旋转木马和爆米花。我们只是努力使员工每天都会对自己的工作感到兴奋。”5

在沛齐公司，“没有人得到特殊对待”的道德观渗透了整个公司，这使所有员工都能感到，自己对公司长久成功的贡献是重要的。这样做的效果也毋庸置疑，这家仅仅有18亿美元营业收入的公司，其市值在2006年底竟达到了150亿美元。

沛齐公司雇用了超过11000名员工来为543000个客户服务，可以看出这家公司的方式非常有效^6。尽管1971年公司刚开始艰难创业时，大多数人都在嘲笑戈利萨诺开拓小企业薪酬服务市场的想法，但是这家公司却开始不停地创造纪录。在我们写这本书的时候，沛齐公司公布了连续16年创纪录的营业收入、净收入和每股收益，市值超过了150亿美元。使人印象更加深刻的是2006年，这家公司凭借17.9亿美元的营业收入赚到了11亿美元的毛利，大约折合每名员工赚进16.3万美元的利润^7。这样的数据无疑将赢得你的尊敬。

最有趣的是，在所有突破性公司中，沛齐公司是最难找到一家比对公司的（见图5-1）。为什么呢？因为沛齐公司通常既不与数千家小本经营者直接竞争，也不与ADP这样的大企业薪酬服务提供商直接竞争；而当它碰到相近规模的对手时，它只是简单地收购它们。可能沛齐公司的最佳比对公司是一家叫作Interpay的马萨诸塞州公司。建立于1971年的Interpay最初是一家家族经营企业，为东北部和大西洋沿岸中部各州的客户服务。到了1995年，它已经扩展到了全国，成为全国第四大薪酬处理服务商，排在ADP、Ceridian和沛齐公司之后。Interpay的扩张吸引了弗利特金融集团公司（Fleet Financial Group）的注意，这家有数十亿美元资产的银行收购了Interpay，希望把薪酬服务卖给它的小企业客户群。Interpay被弗利特收购后，变成了附属品，从而深陷于大公司的官僚主义中，苦苦挣扎着要找到一种身份与沛齐公司竞争。Interpay与一些大名鼎鼎公司的合伙人关系（如1999年与STAPLES的合作）也没有帮助它收回一些失地。2003年，在弗利特收购了Interpay的8年之后，这家银行厌倦了与沛齐公司的斗争以及总是输给沛齐公司，于是把Interpay以1.55亿美元的价格卖给了对手，并达成了联合品牌交易。这样一来，沛齐公司可以继续为它的小企业客户服务了^8。

一家公司人员的行为方式、互动方式及其与客户的互动方式，甚至是与来访者的互动方式是这家公司能否实现突破的重要迹象。你可能会认为我们是在谈论一套企业价值观，但并不完全这样。在实地考察过程中我们注意到，很多我们研究过的公司都雇用咨询顾问来帮助它们定义和表达“核心价值观”。在大多数情况下，制定出的价值观表述不但平淡无奇，而且看起来与公司的经营没有什么关系。有几家突破性公司也写下了它们的价值观，然而，随着继续探索，我们经常会发现一个远比纸上字句更强大、更有活力的基础。

图5-1　每投资1美元获得的累积股票收益

当然，很多公司都在谈论价值观，但是突破性公司与其他公司的区别在于它们往往关注的是企业的品德。其实，我们完全可以像说人的性格一样说公司的品德。与人一样，一些公司有高尚的品德，而另一些公司却完全缺乏品德。与价值观不同，价值观指的是一个人公开宣称信奉的东西，而品德抓住的是一些更有意义的东西——一个人的行为方式。相同的定义也适用于一个组织：一家公司的品德不是它自己说什么就是什么，而是要通过它如何经营来判断。

任何人都可以表述一个价值观，而建立一家有品德的公司却完全是另一回事。我们发现了在这9家突破性公司业绩之下的品德基石——人们说的与做的要联系起来。

引自《法句经》的一句话很好地表述了，嘴上说的价值观与品德的区别：

思想用语言来表达；语言用行为来表达；行为发展成为习惯；习惯固化为品德。

换言之，在一家公司里，最重要的价值观（语言）是那些日常表现出来的东西（行为），并随着时间的推移“固化”为习惯，所有其他方面都属于公共关系的范畴。对一家公司品德的定义是：

公司的品德=价值观转化为行动

如果一家公司的价值观不能有力地反映这家公司的人如何行为，那么这个价值观表述就失去了意义。实际上，如果根本没有价值观表述可能对企业来说更好，因为如果不能按照价值观表述行动，那么不仅空有期待，也会暴露出企业的领导人是个伪君子。

没有企业文化这回事

有人可能会感到奇怪，为什么使用“品德”这个术语而不用“企业文化”。因为在我们看来，伴随着“企业文化”这个概念而来的是太多的精神包袱。很多商业观察家给人造成了这样一种印象：从人类学领域借用来的这个术语，大大超越了组织中任何个人的控制范围。文化被看作外面的事情，是要被咨询顾问们研究和修正的。“组织品德”这个概念却完全不同，由于品德衡量的是作为一个由个体组成的团体如何行为，因此可以提醒每一个人都有个体责任来决定企业的品德。在实地考察过程中，这一观点被明确地传达给我们，一位企业高管告诉我们：“没有企业文化这回事，有的只是我们如何相处。”

我们在研究过程中偶然地学会了如何区别价值观和企业品德。我们在采访时很喜欢的开场方式是问：“您的确在这里建立了一些很特别的东西，那么是什么使这家公司如此成功呢？”这个问题往往会立刻照亮大部分人的脸，甚至不用停下来思考一下，他们就会开始谈论公司对人们生活的正面影响。这些人往往不是谈论公司的战略、产品开发或者销售体系，而是首先聚焦于他们的公司如何对待员工和客户。换言之，他们以谈论自己公司的品德开场。后来，当我们在采访中问公司是否有价值观表述时，受访者的反应经常是目光有点迷离。很明显，对于大多数人来说，谈论公司如何行为远比谈论公司的价值观表述更有趣。

突破性公司的品德特征

每家突破性公司都以略微不同的方式处理公司的价值观问题。在每年Express的组织年会上，他们都对“家庭价值观”的议题进行投票^9；史托巴公司有它的章程；Fasternal给员工分发钱包尺寸的塑封的价值观卡片；而沛齐公司没有打印出来的价值观，Chico's和SAS也都没有。当我们与北极星公司的鲍勃·尼高（Bob Nygaard）谈论他们的价值观表述时，他挥了一下手表示对此不屑，然后告诉我们：是一个咨询顾问帮他们起草的一个东西。“我能告诉你的是，没有一个在这儿工作的人会做损害公司的事。”10

尽管每一家突破性公司都有其独特的表述价值观的方式，但是它们在如何对待员工、如何对待客户、如何花钱方面，又有几个重要的共同特征。

给人们公平的待遇

当我们访问北卡罗来纳州SAS公司的创始人吉姆·古德奈特时，他告诉我们：他从1976年公司建立时起就有两个目标——制造客户需要的软件；创造让员工们乐于工作的环境。“我希望有一个地方，在那里没有生活的干扰，创造力可以自由流动。”古德奈特告诉我们^11。

创建SAS公司时，古德奈特还是北卡罗来纳州大学的研究生。那时，他们的统计分析软件项目的科研经费花光了，他和SAS公司的其他创始人没有办法只能自谋出路。在启动SAS公司时，他们决定使公司更加学院化，而不打造成通用电气那样的企业环境，古德奈特曾在完成博士学位时，为了给美国航天局做一个项目而在通用电气工作过。尽管他觉得在通用电气的工作很刺激——为阿波罗空间计划做一个项目，但他总感到好像有人在监视他。他发誓在他自己的公司里，情况一定不同——他给大多数员工配备了私人办公室，从而实现了自己的诺言。“我也知道大多数公司只给员工小隔间，”古德奈特说，“但是，我们却努力做到将心比心，己所不欲，勿施于人。”12

SAS公司还因为它各种各样的福利而出名，尤其对于那些全职妈妈。这些福利包括在300英亩[1]像公园一样大的园区内的私人办公室、现场医生和护士、一个第一流的幼儿园，甚至还有一个无须预约的发型师。古德奈特公平待人的目标已经证实是伟大的商业战略——自1976年以来，SAS公司的营业收入每年都在提高，而且已成为世界上最大的私营软件公司^13。

SPSS公司是一家在很多方面与SAS相似的公司，甚至也起步于大学校园。让我们把SAS公司与SPSS公司的业绩做个比较。SPSS公司于1971年在斯坦福大学启动，SAS公司则在芝加哥大学启动。SPSS公司的名字实际上是社会科学统计软件包（Statistic Package for Social Science）的缩写。在20世纪80年代初，两家公司的年营业收入大约都是2000万美元，可是到了20世纪90年代，两家公司的发展道路却出现了分叉。在一组风险投资者取得了SPSS公司股份两年后的1992年，SPSS公司的创始人之一诺曼·聂（Norman Nie）离开了公司，这也是SPSS公司上市的前一年。然后SPSS公司进行了一系列并购试图刺激公司的增长，但却因此流失了很多熟练工人，并开始减少用于研发的投资^14。另一方面，SAS公司的管理团队却一直相同，几乎没做并购，也没有接纳外部资金，并继续增加在研发上的投资——用于研发的费用平均等于其营业收入的24%。结果，SPSS公司公布的2006年的营业收入虽然超过2.61亿美元，但SAS公司公布了其第31年的连续增长，达到了19亿美元销售额的高峰（见图5-2）。今天，SAS公司与《财富》全球500强排行榜上的96家顶级公司有生意往来。“我们继续在员工身上投资，因此，我们不需要并购。”古德奈特告诉我们，“尽管我们也做了一点儿并购，但是其实收购别的公司也就是为了满足首席执行官的虚荣心，而不是别的什么。”15

图5-2　SAS公司的营业收入

“当得到公平对待时，人们表现得更好。”这个观念有生物学的理论基础。2003年，科学杂志《自然》上发表了莎拉F. 布鲁斯南（Sarah F. Brosnan）和弗兰兹B. M. 德瓦尔（Frans B. M. de Waal）的研究文章《猴子们拒绝不平等的对待》16。在这篇文章里，科学家们观察了棕色卷尾猴对不平等的食物分配如何反应。

在实验中，黄瓜相当于卷尾猴的肉和土豆，葡萄是甜点。布鲁斯南和德瓦尔教给猴子们一个基本的兑换方法：猴子们表现好时就会赚到小卵石，然后可以用这些卵石来换食物。研究的结果非常有意思：猴子们很快变得不高兴了——对相似的交换物，科学家们总是给它们一块黄瓜而给它们的配偶一粒葡萄。当科学家们把一粒葡萄给了一只连一块小卵石都没有的猴子时，他们随后看到了一出好戏：其他猴子变得很愤怒，它们走得远远的，抛出自己的黄瓜，并拒绝参加进一步的实验。研究人员写道：“在合作的进化过程中，个体把自己的付出与回报和别人的付出与回报进行比较，这可能已经变得至关重要。当对回报的期望被侵犯时，负面的反应就可能出现。”

公平感可能有生物学的理论基础。当棕色卷尾猴认为其他的猴子在试验中得到了优惠的对待时，它们有时会扔掉食物以示抗议。

然而，公平并不意味着所有人都期望得到相同的报酬。其实，员工们也理解组织中不同的角色应该得到不同水平的报酬。真正让员工失望的是：一方面，高管们得到大量的期权，享受着金光闪闪的额外好处；另一方面，其他人的福利却在被削减。没有为一定程度的公平而努力的公司，如果发现公司的竞争力就是那些愤怒的员工扔掉的“黄瓜”，实在不该感到惊讶。

每家突破性公司都为创造一个公平的环境而努力，但它们有自己的方式。例如的鲍勃·科尔林把自己的补贴限定在每年125000美元，还用自己持有的股份建立了一个员工股票期权计划。他还建立了一个补贴计划，使Fastenal的员工可以赚到大于或等于他们基本工资50%的奖金^17。吉姆·古德奈特创建了一个几乎是乌托邦式的工作环境，使SAS的每一个人都享有大量的极好福利。罗伯特·范克和比尔·斯托勒虽然拥有Express的特许经营权，但他们和所有特许经营人一样遵守一套相同的规则和指导方针^18。沛齐公司不但为准妈妈们预留专用车位，而且还通过股票期权的分配和转让使每个员工都成为公司的主人。汤姆·戈利萨诺在沛齐公司掌舵的31年里，从来没有拿过股票期权（他已经是公司的大股东），而且当他从首席执行官的角色上退下来时，正是离职金动辄以数亿美元计的时代，但是他却只拿走了带着磨损和划痕的办公桌和书橱。“我一直强调‘我们要一贯地、平等地对待每个人’的重要性。”戈利萨诺告诉我们^19。

突破性公司也把它们的公平原则用于客户。例如：沛齐公司的客户都没有合同，如果对公司的服务不满意，它们可以随时离开而不需要支付罚金^20。同样，如果客户认为史托巴公司的经纪人提供的服务不值他们付出的金额，那么他们可以在付给那个经纪人的佣金中减掉不合理数目^21。斯科特·库克把他的工程师派到客户家中查看他们在安装和使用Quicken和QuickBook这类产品时，哪里遇到了问题。库克告诉我们：“我们希望总能帮助客人解决他们最大的问题。”22

如果你有SAS软件的特许权，那么你可以不付任何附加费用而得到无限的技术支持，只要你一直是SAS公司的客户。“我觉得，如果有人付给我们钱，让我们为他们提供软件，那么我们就有义务让软件为他们工作，这样才公平。”古德奈特告诉我们^23。2006年10月，古德奈特收到了一份来自甲骨文公司销售代表的备忘录，上面写道：甲骨文公司的技术支持团队已经将超过300个SAS公司员工报告的程序错误记入了日志。当时，SAS公司的员工正在努力使购自甲骨文的系统正常工作，所以你可以想象古德纳特收到这份备忘录是多么震惊。这份备忘录还怂恿古德奈特和SAS公司考虑购买最好的技术支持服务，从而可以使修复这些程序错误的请求优先排在甲骨文公司其他30万客户之前。古德奈特在回复中写道：“你们建议我们付更多的钱使程序错误更快地修复。可是，为什么呢？我们不是已经付过年度维护费了吗？”24

相信人们

当我刚开始涉足商场时，我认识了当地一家公司的老板。记得遇到他不久，他就主动给了我一些建议。他告诉我：“关于生意，有一件事你得知道，那就是买家都是说谎的人，别相信他们对你说的任何事。他们是你的敌人，只要你得到他们的钱，你就赢了。”我对这个评论很震惊，因为它与我的世界观有冲突。我一直相信大多数人基本上都是诚实的，他们只不过希望得到一个公平的交易而已。就在那次谈话后不久，我发现了爱默生的一句话：25

人们好像没有注意到，他们对世界的看法也是自身品德的袒露。

那一刻，我明白了那个企业老板的话正是他个人品德的一种反映。随着时间的推移，这也成了其公司的品德特征（顺便提一句，他公司的年营业收入总是无法超越1000万美元，也没有扩展到其他地方）。想象一下，如果2/3的新客户都是靠人介绍来的沛齐公司，也采用这样一种心态会怎么样？显然，对他们公司的推荐会越来越少，直到一个都没有。如果买家真的都是说谎的人，那么SAS这家免费提供技术支持服务的公司，将会被技术支持请求耗尽而破产。当公司相信客户并努力促成公平的交易时，客户也会“投之以桃，报之以李”。

一家公司对人的看法是其企业品德的准确反映。如果它把人们看得自私、懒惰、没有进取心，那么它吸引的也将是这种人。如果它相信人们有做大事的潜力、有合格的领导能力，那么它的员工将会提升到这个境界。

当我们问鲍勃·科尔林是什么使Fastenal如此成功时，他停顿了一小会儿，然后说：“我们首先对人们的能力有信心，然后想办法创造一种环境，使平凡的人可以做出不平凡的事。”这意味着他相信可以雇用走路时碰到的任何一个人，让他先经营Fastenal的门店和仓库，然后可能让他经营整个公司。科尔林还告诉我们：“我们雇用态度端正的人，而后培养他们的才能。”26

科尔林想到的这个重要观点——一家突破性公司应当对自己公司的员工有信心，并且相信企业中所有层级的人都能够且应当成为表现优异者，这也是培养企业高尚品德的另一个重要方面。那些不能实现这些预期的人不会继续留在公司里，突破性公司拒绝把自己的速度限定于最慢团队成员的速度。确切地说，突破性公司首先努力雇用到品德高尚的人，而他们的工作表现往往会自己实现。

怎样找到有好品德的人呢？Fastenal的区域副总裁、管理着从圣路易斯到丹佛的300多位门店经理的李·海因说他23年来也一直在思考这个问题。他告诉我们：“我在面试中做的第一件事就是深入了解他们。我在10个方面有100个问题可以问。现在，我已经可以快速地弄清楚一个人的行为方式了。”说着，他对我转守为攻，开始了一个即兴面试。“什么对你最重要，基思？”他问道。“啊，我的家庭。”我结结巴巴地说。“这是个有趣的回答。为什么你会给出这个答案呢？”他回击道。他继续用这些问题向我进攻了大约10分钟，然后他坐回到椅子里不出声了^27。我非常肯定他已经有我的分数了。

后来，由于太多几乎没有或完全没有工业品销售经验的新员工来到Fastenal，海因不能只专注于看简历了。他现在看的是某个人职业道德方面的事例，这也是Fastenal的员工队伍包含了30%兼职员工的原因。公司让有潜力成为门店经理的员工做最多6个月的兼职，这样可以考察他们的才能和他们对在公司内发展的渴望。“我希望被选中的人能够表现得像企业的主人一样。”他告诉我们^28。其他突破性公司的领导人也告诉了我们，当他们招聘新员工时注重的是什么。汤姆·戈利萨诺认为聆听的能力很有价值——即使没有人在讲话。“当汤姆·戈利萨诺面试我的时候，我起初有点不舒服。”沛齐公司的公关传媒总监劳拉·萨克斯比·林奇告诉我们：“当他在思考而我保持沉默时，有一段很长的停顿。当他终于问了我一个会计问题，而我并不确定答案时，我看出他希望我对此能承认。”29罗杰·史托巴告诉我们，他看中一个人行为的连续性和坚持不懈的能力，即使在处于个人危机的时候^30。突破性公司领导人这样做的原因是很明显的，因为他们要把巨大的信任和权利交到自己员工的手中。这些领导人相信员工的行为将会为公司争光，而不是背叛公司。

一旦你把有品德的人招进了公司，你就得对他们做点儿什么。我们研究过的突破性公司都很善于最大限度地挖掘人的潜力。突破性公司都仔细而精确地定义了它们的业务模式，这样员工们能够准确地知道自己该干什么，并且他们也配有必要的工具能够取得高水平的业绩。克莱蒙特研究大学的学者米哈利·奇克森特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）通过让几千人记录下他们在经历艰难时的心境后发现：当人们在遇到挑战而没有被打败时，他们往往更有创造力、更有效率并且与自己的工作联系更密切。他还发现：当人们得到“清晰的目标、明白的反馈和控制感”时，他们会蓬勃发展^31。Fastenal、沛齐和史托巴这些公司仅仅凭直觉就领会了这位学者的这些发现。

当然，有的时候筛选也会失败，从而使根本不适合的人加入公司。他们可能表现也很好，但就是处理不好与同事或是与客户的关系。“最难做的决定就是那些表现最佳者的变动。”史托巴公司的布莱尔·布赖恩告诉我们，这是靠佣金驱动的房地产行业的一个特有问题，“如果有人给公司抹了黑，损害了公司的价值观和品德，你必须要有勇气做出那些艰难的决定，即使在短期内公司会有损失，但最终公司会从中受益。”32

做战略性“守财奴”

可能是由于创业初期的现金紧张，突破性公司都很节俭。粗略地看一下沛齐、Fastenal和亚川这些突破性公司的资产负债表，除了有一两个贷款以外，你找不到很多债务。实际上，Fastenal人因小气而非常出名。在访问Fastenal总部时，我们看到科尔林还在使用20世纪80年代的老式点阵打印机和塑料贴膜的会议桌，难怪《Inc.》杂志和《华尔街日报》把鲍勃·科尔林称为“美国最节俭的首席执行官”33。

Fastenal只花了几百万美元就为位于威诺纳的大型仓库建立了一个包装分类系统。当来访的一个联邦快递的团队看到这个系统时，他们说，一个类似的系统花了他们几倍于Fastenal所花的价钱^34。北极星公司5年前投资了2200万美元来启动其新的“胜利摩托车”产品线，现在已经无债一身轻，并且开始盈利。反观曾想成为北极星公司竞争对手的Indian公司，私人股本投资者砸入了1亿美元以上试图重振品牌，却没有成功^35。即使是SAS这家雇用了超过120位专家来操作和改进员工福利方案的公司，也不会轻易启动一个新的福利方案，除非这种福利方案能显示出投资的回报^36。

说科尔林和其他突破性公司的首席执行官节俭其实过于简单化了——他们在华而不实的方面节俭，从而可以在有重要意义的方面花钱。沛齐公司连续6年在《培训》杂志的“100个最佳培训组织”排行榜上赢得一席之地^37。当你走进沛齐公司位于罗切斯特的总部时，你立刻就会明白为什么。当你走进这座大楼时，你的眼睛会不由自主地向上看。五层高的内部是圆形的，像一座塔，排列着蜂窝一样的、由玻璃墙围成的培训室。在几乎全年的每个星期里，沛齐公司都让员工从全国各地飞到这里来，接受40多个有教师引导的培训计划，其中有23个覆盖了薪酬处理和福利管理的各个方面，并且经过认证的话可以作为大学的学分。在沛齐公司超过11000名员工中，差不多有一半人每年至少花一星期时间在罗切斯特接受培训。所有员工每年平均接受惊人的121小时的培训。这就是在必要的时候，一个沛齐公司的薪酬专家能为200多个客户提供支持的原因^38。

突破性公司为自己能在不太重要的方面找到削减成本的方法而感到骄傲，但是它们会慷慨地把资源投入到会带来优势的领域

即使是被认为节俭的Fastenal也会通过Fastenal商学院为其员工提供相当于大学水平的培训。Fastenal商学院每年的预算等于该公司薪金总额的2%。自1999年建立就一直管理这所学校的彼得·盖丁哲（Peter Guidinger）博士说：这所学校为期两周的新店员培训计划创造了10∶1的投资回报率。在他主持的一项研究中，盖丁哲发现，商店经理们在至少参加了一星期的销售培训后，平均将商店的营业收入提高了10%39。

在企业人员身上投资也并不总要培训。北极星公司准备了大量的雪地摩托和沙滩车供员工们在周末免费使用^40，公司不但不收取车辆的使用费用，还负担了保险费用。这看起来好像是一个很不错的额外好处，但它实际上是公司做的一项投资。“当员工骑着公司的产品时，他们可能会想到改进这些产品的好点子。”汤姆·蒂勒告诉我们^41。

说的话要有价值

当选择朋友时，我们很少选择那些总是说了不做的人——无论他是忘记了约定的午餐日期，还是说好了要打个电话却不打。突破性公司都被注入了一种对实现承诺的酷爱。就个人而言，每家突破性公司的领导人都是谨慎选择用词的人。因此，我们很容易可以得到这样的印象：当他们说自己要做某事的时候，他们一定会去做。正如我们早前提到的佛经所说：说到做到是构建高尚品德的基础材料。

案例分析

山姆洛克食品公司：说的话要有价值

尽管山姆洛克食品公司已经是其所在地区最大的食品经销商了，但是它的首席执行官肯特·麦克莱伦（Kent McClelland）仍然忧心忡忡，因为他的几个全国性竞争对手在拼命使用新技术降低全美连锁餐馆的供货成本。因此，肯特认为山姆洛克该做一些变革了。

2006年早些时候，肯特请我们帮助他和他公司的30位高管制订一个为期36个月的计划，用来扩大山姆洛克的战略领先优势。这个小组判断：山姆洛克需要建立一个单独的平台来为全国性的大客户服务，并且需要彻底优化它的物流和仓储过程。一年以后，肯特对山姆洛克的变化程度并不满意。

2007年早些时候，一项对这家公司35名高管进行的问卷调查找到了问题所在：这家公司的人不愿意把自己的真实想法说出来。可能部分原因在于历史因素（山姆洛克是一家有100年历史的公司，至今还由创建它的家族拥有），山姆洛克的人都很友善，但有时却过于友善了。为了友善，有时人们避免对抗。其实，管理团队内部对公司的战略要务应该是什么，并不像我们想的那样一致，这导致管理上缺乏焦点。

于是，我们把管理团队关在一间屋子里大约16个小时，并提出了关键的议题让他们讨论：山姆洛克的人如何学会提出棘手、有争议的议题而又不失去他们珍视的相互尊重和同事友爱呢？换言之，他们怎样能使自己的话显得有价值？由此，讨论的闸门被打开了。我们获悉：一些部门的人担心，如果全国性大客户被从他们的部门抽出去，进行统一管理，那么他们可能很难在降低了营业收入的基础上使成本合理化；另一些人则担心这个举措会推翻山姆洛克的补贴体制；还有一些人觉得公司同时追逐了太多的重点，应该在考虑其他并购前建立全国性大客户平台。问题是，人们先前没有说出心中所想，说的话也就没有价值。

一旦这些议题被摆了出来，大家很快就想出了解决方案。由于得到了领导团队的全力支持，4个小时后，公司的资深高管们聚在一起，打造出了一个公司如何前进的详细方案。现在，这个团队正在迎接这个转型计划的所有里程碑。

遵守承诺还有助于公司搞好与股东们的关系。公司会慎重地对待董事会会议和盈利预报，因为在这些场合说的话都是对行动的承诺。很多上市公司抱怨华尔街的预测使它们难堪，但是突破性公司却欣然接受。当我们问汤姆·戈利萨诺是否觉得成为上市公司是一种负担时，他笑了：“这是我们做过最棒的一件事，它不仅使我们得到了需要的资源，而且增强了客户对我们的信任。”42实际上，如果你是一家沛齐这样的公司，替客户掌管着数十亿美元的工资税，那么，做你说过要做的事就不仅意味着保住生意，还意味着不进监狱。

当突破性公司主张什么事时，它们会采取行动以支持自己的说法。例如：罗杰·史托巴说过，与很多房地产行业的竞争对手不同，他的公司只通过提供超出客户期望的服务取得成功。为了支持这一说法，这家公司不但提供不满意就退款的保证，而且每年还奖励表现最好的员工，他们可以是从经纪人到前台的任何人，奖励基于一些评判标准，包括客户服务和个人表现^43。

“做你说过要做的事”没有替代品，言行一致是构建企业高尚品德最重要的唯一基础材料。

斯科特·库克给我们讲了一个在“.com”时期为财捷集团工作的一个团队的故事，那是在财捷集团刚甩掉“新建公司”的帽子、成为软件界一支重要力量以后的事情。互联网革命在这家公司激起了剧变——很多高管还有这个团队都担心：除非财捷集团开始推出新的在线产品，否则公司将被进入这个市场的大量暴发户远远地甩在后面。于是，这个项目仓促上马，他们花了两年时间和数百万美元搞出了Quicken.com的初始版本，但是这个项目却遭遇惨败，财捷集团的客户从来没有要求过Quicken.com，他们也拒绝使用它。这个项目是个彻底的失败。库克告诉我们：“这个小组追寻的是它自己的梦，而忘记了履行公司只为客户的最大问题提交答案的宗旨。”44

领导人与公司的品德

有一点很清楚，那就是企业的品德始于企业的领导人。很多突破性公司的领导人相信：在整个企业内培养品德是他们的第一要务。像乔恩·贾治和吉姆·古德奈特这样的首席执行官，都是让自身德才兼备从而持续发展企业的。随着企业规模的扩大、决策权的下放，企业领导人对企业的管理已经不可能像过去那样事无巨细、事必躬亲，因此，他们用自身的品德来影响企业便成为最重要的事。

突破性公司领导人最重要的素质是什么？我们的研究显示可能是魅力（charisma）。可是等一等，不是说那种典型的有魅力的领导人实际上对企业有害吗？我们的意见恰恰相反，真正的魅力其实很难找。是的，自恋、自私、贪婪、傲慢的领导人的确对企业有害，但这些特征并不是魅力的来源。魅力这个词的真正定义在现代使用中已经变得面目全非。今天，大多数人用这个词来谈论有吸引力的名人，如乔治·克鲁尼的帅气外貌、比尔·克林顿与观众打成一片的能力、肖恩·康纳利温文尔雅的举止，但是当20世纪初期的社会学家马克斯·韦伯第一次使用这个词来定义领导时，指的却是非常不同的意思。韦伯写道：领导者从三个来源获得权力：①传统的来源（如国王和神职人员）；②合理的来源（如我在公司中的角色就是服从这个人）；③魅力。韦伯定义为“对特殊的神圣事物、英雄主义或个人卓越品德的一种热爱”（此处请着重注意）45。人们已经不太使用“神圣”这个词了，但它在这里指的是神圣事物。随着我们对突破性公司的访问并对卡车司机、门店经理、资深副总裁等人进行采访，我们认识到：对于每家突破性公司来说，品德是神圣的。

所有突破性公司的首席执行官共有的一个特征是什么？是魅力。“魅力”这个词的含义其实并不像很多人认为的那样，有魅力的领导人以他们高尚的品德鼓舞我们。

罗伯特·范克知道什么是神圣的。在建设Express的过程中，他和比尔·斯托勒努力把对品德的信奉看得高过一切。在20世纪90年代初期，范克和管理团队决定：他们需要开发一套基于微软Windows操作系统的计算机系统，这套系统将不但能够兼容“千年虫”问题，而且将会改进俄克拉何马城总部与全国各地的特许经营店之间的通信和报告^46。范克设想的系统能够允许一个特许经营人在他的一端键入一个新岗位候选人的信息，而这个人的薪水支票将在俄克拉何马城一端打印出来。当时，很多特许经营公司还在使用手工时间卡，因此，这套新系统受到广泛的关注。差不多是在同一时间，萨姆（Sam）和帕姆·西格顿（Pam Higdon）刚刚在北卡罗来纳州达勒姆买下了他们的第一家Express特许经营店。他们也听说了关于这套新计算机系统的传言，但却被告知，他们只需要购买足够运行现有Express软件的设备即可。“我很担心，可能不久就得在特许经营费之外，再额外付钱来升级我们的计算机，”萨姆告诉我们，“但是，当时的首席运营官戴夫·基洛格里（Dave Gillogly）告诉我，当新系统出来时，如果我们需要新设备，Express会承担费用。尽管我从来没有得到过书面承诺，但是我相信他。”47

当时，萨姆并不知道的是，Express已经花了数年时间来努力完善新的电脑系统。1999年，当新系统最终完成时，范克、基洛格里以及管理团队的其他成员都知道：每个特许经营人只有升级他们计算机的硬件才能安装新软件，而且随着对“千年虫”问题的莫名恐慌隐约出现，特许经营人必须尽快使用新系统。范克和合伙人比尔·斯托勒决定，不能对给予特许经营者（如西格顿）的承诺出尔反尔，并冒使他们永远疏远的风险，所以应该由Express来承担为每个特许经营人更新硬件的全部1100万美元费用。“这是Express真正说到做到的一个例子。”西格顿告诉我们^48。

Express人事服务公司实在是个“意外频发”的企业。1983年2月，Acme人事服务公司的首席执行官比尔·赖夫（Bill Reiff）突然离世。由于失去了赖夫的领导同时又正处于一次经济衰退中，Acme的命运急转直下。尽管还在为失去赖夫这位良师益友而悲痛，并且对公司的现状也不满意，Acme的三位高管——范克、斯托勒和詹姆斯·格雷（James Gray）还是决定靠自己扭转局势。过去一直在俄克拉何马城管理Acme公司全面业务的范克，把在该城市的具体业务接了过来，同时，斯托勒和格雷分别在俄勒冈州波特兰市和科罗拉多州博尔德市做了同样的事。

Express惊人发展的背后（见图5-3）有个有趣的特点：它是少数几个100%以特许经营方式运作的全国性人力资源企业之一。Express早期最常碰到的竞争对手之一是来自加利福尼亚州胡桃溪市的西部人力资源公司，现在叫作Westaff。这家公司建立于1948年，但是直到1984年，Westaff才开始与Express争夺特许经营权。1988年，Express第一次入选《Inc.》500强时，Westaff已经是全国最大的私营临时人力资源公司——大约比Express大4倍，是5家最大的人力资源公司之一，有285个营业网点，营业收入超过2亿美元。但8年以后，当Westaff在准备首次公开招股时，Express已经追赶上来了，两家公司的营业收入都超过了5亿美元。从1996年到今天，故事发生了戏剧般的变化：Westaff新增了约239个网点，营业收入达到6亿美元；而Express已经成长为一个有588个网点的组织，2006年的营业收入达到18亿美元的高峰，使它成为美国第五大人力资源公司^49。尽管Express要求我们不要透露其利润数据，但是我们肯定它的盈利能力与其营业收入的增长一样，让人敬佩。

图5-3　Express的营业收入

高尚的品德不能假装

当我们的研究团队来到明尼苏达州时，我们很高兴能访问两家突破性公司：北极星公司和Fastenal。明尼苏达州是唯一一个产生了两家突破性公司的州。我们行程的第一站是北极星公司位于麦地那的总部，离明尼阿波利斯约半个小时车程。汤姆·蒂勒为我们留出了一整天的采访时间，在我们即将结束与他的谈话时，他问我们下一站去哪里。我告诉他：“访问威诺纳的Fastenal公司，大约两个半小时车程。”“我喜欢那家公司！”已经快走出门的蒂勒重新提起精神说^50。他重新坐回到座位上，开始跟我们讲起他拥有的23辆不同的北极星，从雪地摩托到沙滩车再到胜利维加斯摩托车，以及他怎样在离北极星公司位于55号高速公路上的办公室9英里远的普利茅斯的Fastenal商店里，买到所有的工具和很难找到的配件。“我在家里建了一个工作间维修所有车辆，每星期至少一次去那家店买点儿东西，”蒂勒告诉我们，“如果它们没有我需要的东西，它们总是能在当天晚些时候或者第二天为我找到，它们的客户服务很棒。”

很棒的客户服务？这使我想到应该对Fastenal进行我的“关门前时段”测试。如果你在关门前10分钟左右出现在一家商店里（那时正是店员们想赶快关门回家的时候），这时你可以得到一家公司如何对待客户的真实情况。于是，我和团队上路了。我们刚好在中部时间4点50分左右拐进了Fastenal的停车场。当我们在一排排货架间转悠时，商店里没有别的客人。我们对商品种类之齐全感到惊讶：不但有数百种螺栓和螺母，还有电锯、电钻和打着礼品包装的刀具。我拿起能找到的最大的螺栓和螺母（说实话，我真的不知道什么人会使用它们），然后走向柜台，商店的经理助理基思·亨德森（Keith Henderson）接待了我。我问了几个关于螺栓的傻问题，并尽量拖延时间以确保使我成为“令人讨厌”的人。而亨德森表现得好像如果我需要的话，他愿意花整个晚上在那里提供帮助。最后，他做了一个滑稽的表情，然后问道：“您确定找到了要找的东西吗？”我笑了起来，于是坦白地告诉他：我在写一本关于Fastenal的书，我去那儿是要做一些调查。亨德森于是叫来了商店的经理埃里克·瑞卡（Eric Ruikka）。瑞卡告诉我：“这是1英寸[2]顶端锁定凸缘螺母，在我经营这家店的11年里，我们一直在卖它。”51我满意地递过去我的信用卡。

他们一边忙活我的购买，一边在不停地讲他们的公司，尽管已经过了他们闭店的时间。他们给我们讲，怎样经常开车把零件送到工地以节省客户的时间、去总部参加培训的频率以及第一次见到鲍勃·科尔林的情景。“我喜欢他穿二手西装这件事，”亨德森告诉我们，“如果你偶然遇到他，你绝不会想到他是谁。”52这提醒我跟他们讲了汤姆·蒂勒的事。“是的，我认识他，”瑞卡告诉我们，“他一直来这儿，通常是在早晨。记得有一次我问他在哪儿工作，他告诉我在北极星公司。然后我说，‘你是技工吗？’他回答，‘不，我是首席执行官。’我们对这件事还大笑了一场。”53

当我注意到天色渐暗在5点30分时，我开始让我的团队出门。然后，我向瑞卡要他的名片。他去柜台上的一个容器里拿，可是那里已经没有了。在从他的钱包里掏出了一张后，他感到抱歉地解释，很明显，路那边超级家庭装修店的五金部经理早前来过了，拿走了很多名片。“我和他关系很好，”瑞卡说，“如果他手头没有客户需要的东西，他就把我的名片发给他们。”真的是极好的客户服务！

关键概念

1. 公司的品德是建设突破性公司的基石。价值观指的是一家公司里的人号称相信的东西；而品德更重要，它指的是一个组织里的人真正如何运作。

2. 我们研究过的每一家突破性公司都有自己独特的品德，像一枚机构的印章一样独一无二。突破性公司领导人首先关心的是，公司的目标与人们通常如何行为的一致程度。

3. 在一家突破性公司里，如果一个人的行为侵蚀了公司的品德基础，那么他将以最快的方式被免职。

4. 尽管9家突破性公司的品德各不相同，但它们都具备4个品德特征：①给人们公平的待遇；②相信人们；③做战略性“守财奴”；④说的话要有价值。

意外发现

1. 当我们问突破性公司的人取得成功的原因时，他们总是指出公司的品德。

2. 一些突破性公司有正式的价值观表述，另一些则没有。创造一个正式的价值观表述看起来和培养公司的品德没有任何关系。

关于突破的练习

1. 聘请一位好的聆听者（研究生、大学研究员）来问你们公司里的一些人以下两个问题：①这家公司过去取得成功的原因是什么？②这家公司在什么时候没有发挥出潜力？为什么？

2. 请提问者按照主题组织他的笔记，并通过这些主题来识别你们公司品德的主要正面和负面因素。

3. 选一组人在一起识别出公司可以采取的3个最重要的行动，来培养公司的品德。

[1] 1英亩=4 046.856平方米。

[2] 1英寸=0.025 4米。

第6章 扬帆“商业百慕大三角”

我们不能改变风的方向，但可以调整帆的角度。

——博萨·卡洛维（Bertha Calloway）

在离佛罗里达海岸不远的地方，有一片50万平方英里[1]的大西洋海域，叫作百慕大三角。这个地区最早出现在报纸的头条上是在20世纪50年代，有几个飞机和船只在那里神秘失踪之后，引起了很多流言，如外星人绑架、使罗盘失灵的磁力波、深海地震、吞噬船只的甲烷气团等。因此，如果你要旅行穿越这个连接迈阿密、百慕大岛和波多黎各圣胡安的区域，小心谨慎的观察者就会说：你要自己承担风险。

在过去的5年中，我们突然发现了商场的一个谜：为什么这么多公司在成功的道路上迷失了方向呢？有一件事很清楚：这个叫作“商业百慕大三角”的现象与外星人和甲烷气体没有任何关系。

为了解开这个谜，我们坚持向采访的超过1700名企业高管提出同样的问题：“你们公司在竞争中的优势是什么？”于是，我们注意到了一些独特的事情。小公司的管理者们对这个问题的回答都很相似——经常提到较低的经营费用和在市场中的灵活性，而那些大公司领导人的回答则差异得多和复杂得多。由此我们假设：公司在成长的某些阶段所遇到的困难与这样一个观念有关，即公司成长到特定的规模，它们不得不重新思考如何竞争。如果一家公司在它规模还小的时候没有成功地调整和建立优势，那么它很有可能错失通向成功的道路。

通常意义上讲，小规模公司趋向于简约、灵活和贴近它们的客户。当我们问那些年营业收入介于100万～5000万美元之间的公司高管们，是什么使公司取得成功时，我们总能听到相同的东西：①我们在满足客户的需求方面做得更好；②我们反应更迅速；③我们的经营费用更低，所以可以拼成本。

然而，当一家公司成长壮大后，伴随而来的是新增的经营费用、管理层级和客户，那么它如何才能在继续满足客户需求的同时，保持较低的成本并对市场中的变化做出迅速的反应呢？要做到这一切，一家公司必须要学会如何在“商业百慕大三角”中航行（见图6-1）。

图6-1　商业百慕大三角

我们发现，一家公司变得越大，就越难平衡三角形上的三个顶点。因此，为了保持航向，公司必须持续增加对这三个点的控制能力，尽管每个因素都有它自己的吸力，会把公司同时吸向不同的方向。例如，一家把成本控制放在第一位的公司，当它拒绝投资于客户要求的一个产品功能时，它就轻易浪费了客户给予的这个良机，并拱手奉送给竞争对手一个优势；向客户保证较短交货时间的公司会发现，较高的存货成本会侵蚀它的成本优势；而试图通过保持庞大的定制产品目录来取悦每一个客户的公司，可能会面对高涨的成本、漫长的反应时间和全面下降的客户满意度。

与这些随便举的例子不同，那9家成功的公司已经学会了如何驶过“商业百慕大三角”。然而，它们是如何做到的呢？经过研究这些成功者走过的道路，我们认识到，成长中的公司实际上完全没有必要发展全新的竞争方式，驶过“商业百慕大三角”的关键是把小规模公司优势转化为所谓的“持续优势”1。

小的是美丽的，直到某一时刻

作为一个在亚拉巴马州伯明翰市长大的孩子，马克·史密斯从小梦想着从事建造火箭的事业。史密斯甚至得到了与火箭科学的奠基人之一——冯·布劳恩握手的机会。他于1958年因发明了一个用光束测量距离的数字设备，而在其所在高中的一次科学展览中，获得了蓝色缎带奖。由于对科学的热爱，史密斯进入佐治亚理工学院学习，后来，到亨茨维尔为美国航天局工作。几年后，当联邦通讯委员会强制美国电话电报公司向外界调制解调器开放其内部网络时，史密斯抓住了这个机会，并于1970年建立了自己的调制解调器制造公司——通用数据系统（Universal Data System，UDS）公司。10年以后，史密斯以2100万美元的价格把这家公司卖给了摩托罗拉，并在为这家公司继续工作了6年后，与其他6位合伙人一起建立了他的第二家高科技合资公司——亚川公司^2。

在史密斯的领导下，亚川成长为一家重要的网络和通信设备供应商，提供超过1600种数字用户线路接入复用器（digital subscriber line access multiplexer，DSLAM）、多工器、多服务访问与总合平台、高速路由器、IP电话解决方案和Wi-Fi无线网络。亚川的产品被所有主要电信服务提供商广泛使用，包括美国电话电报公司、弗莱森电讯（Verizon）、奎斯特（Qwest），还包括大量电信行业之外的企业客户。尽管亚川的竞争对手是阿尔卡特、思科、北方电讯和朗讯这样的行业巨头，但是它却依然生意兴隆。虽然2001年电信行业崩溃时，这家公司的年营业收入下降了30%，股价也从79美元一股跌至17美元一股，但是亚川很快复苏。现在，它的年营业收入已经增长到了超过5亿美元，并由于它以超过60%的毛利率赢得生意的能力，而赚到超过1亿美元的净利润^3（见图6-2）。

图6-2　投资于股票的每1元的累积回报

注：亚川是一个完美的例子，它说明为什么不能把股价作为唯一决定因素来判断一家公司是否值得研究。如图中显示：大约在2000年，电信行业开始在华尔街遭到打击，至今仍没有完全恢复。亚川和同行业的其他公司一样难逃厄运。可是，如果我们看看它的增长率和与竞争相关联的收益，亚川无疑是表现最好的。

20年前，当亚川刚开业时，与任何刚起步的公司没有两样：生意不足、流动资金捉襟见肘、迫切需要快速创造收入。在通用数据系统公司以及后来在摩托罗拉任副总裁时，史密斯抓住了商业领域对模拟调制解调器的需求不断增长这一机遇。在他的新公司中，他想避免进入以前的市场。“别跟你的孩子们竞争！”他告诉我们^4。当他们对电信市场还不是非常了解的时候，史密斯和公司的另一位创始人鲁尼·麦克米兰（Lonnie McMillian）就知道那里面蕴藏着新机会。随着1984年美国电话电报公司剥离成7家区域贝尔操作公司，简称RBOC，以及全国范围内几十家独立的、有竞争力的地方交换运营商（简称IEEC或者CLEC）的大量出现，一个对新设备如饥似渴的全新市场被创造出来了。西部电气这个以前向美国电话电报公司提供设备的公司，长久以来一直服务于一个封闭的市场，并因此变得沾沾自喜。而这些新的电信运营商却想从模拟通信中抽身，进而转战数字世界，在光纤普及之前，它们愿意为能够在全国现存的铜质双绞线电话网络上创造更高带宽的设备而花钱^5。

通常意义上讲，小规模公司趋向于简约、灵活和贴近它们的客户。然而，问题是如何保持这些优势并随着小公司的壮大增强这些优势。

小规模公司如何满足客户的需求

亚川制造的正是客户需要的东西：一种数字数据服务插入式设备，它能够以在当时算是顶级的6400比特每秒的传输速率传递数据和声音。这种设备并不需要高深的火箭科技——作为一家初出茅庐的新公司，亚川缺乏必要的资源和研发能力来做任何革命性的东西。通过把现有的元件和技术组装到一个新盒子里来应对传送速度问题，亚川得到不断的提高和发展^6。

小公司通常只有非常少的客户，在其创立的最初几年，亚川也不例外。因此，它把主要精力都放在了7家区域贝尔操作公司上，为了保证亚拉巴马州的地方运营商BELLSOUTH这样的客户能够满意，公司把每个员工的力量都聚集起来，就像一束激光一样。如果公司不能够为客户提供很好的服务，员工们也知道丢掉饭碗的时候为期不远了。这给亚川的员工造就了很多英雄事迹，如全力保证给某个特定客户按时交货，发现了一个有缺陷的元件或者解决了一个安装问题等。小公司通常擅长“客户恢复”这个概念，但是随着它们的成长，首先需要建立强有力的体制来保证不出错。

小公司往往还致力于生产较窄的产品线，而不采用较大竞争对手偏爱的“散弹”方式。如果投资了一种产品而客户不愿意购买，这样的风险无疑是亚川无法承受的，因为一个失败的产品将是灾难性的。尽管数字数据服务设备取得了成功，但是数字用户线路之类新技术的出现却给它带来了威胁。而且，那些区域贝尔操作公司想要定制的解决方案，如果亚川不能够做到，它们就会找其他人来做。

亚川像大多数小规模公司一样，仅仅由于少数产品的发展而取得成功。那么，它是如何在客户对它们要求越来越多的情况下，保持了其产品的质量声誉和领先地位，同时又急速地扩张了产品线、打入了新市场呢？随着时间的流逝，亚川发现自己开始飘向“商业百慕大三角”。

小规模公司如何降低成本

亚川像大多数小规模公司一样，在开始的时候资金紧张，来自史密斯和麦克米兰腰包的700万美元启动资金几乎被耗尽^7。亚川不可能像一些较大竞争对手那样，利用金融顾问道格·泰坦（Doug Tatum）所谓的“高性能廉价劳动力”8来随心所欲地控制成本。但是，“兄弟连”式的奉献精神使亚川在最初的几年与客户建立了牢固的关系，还帮助它降低了成本。为了符合产品的开发期限和满足客户的愿望，包括史密斯在内的所有人都不停地工作，即使是周末也不例外。员工中大部分是年轻的工程师，很多还是刚毕业的大学生。通过发放能带来主人翁意识的股票期权以及提供能出人头地的机会，亚川招揽到了顶尖人才。亚川现任工程副总裁克林特·科尔曼（Clint Coleman）告诉我们：“虽然我加入公司时薪水比以前低，而且每个人都要工作很多小时，但是，我也得到了既能承担很多责任又不必有很多经验的机会。我们都知道自己是这家独特公司的一部分。”9

亚川像大多数刚起步的公司一样，注重的是实效而不是形式，因此，它尽可能购买二手的办公设备或者是现成的便宜元件，以达到省钱的目的。由于公司建在亨茨维尔，公司租用办公室和生产车间的费用，只相当于在硅谷或者波士顿等著名科技区所需费用的一个零头。

当公司规模小的时候，它们经常受益于“高性能廉价劳动力”，高度的奉献精神使人们尽一切努力来完成工作。

尽管这些节省成本的方法很有效，让公司顺利地度过了创建之初的几年，但是，当它站在那些数十亿美元规模的竞争对手如西部电气（后来成为朗讯）和阿尔卡特面前时，公司也面临着如何保持成本优势的挑战。当它变成一家规模较大的公司后，还能继续担当一家低成本的供应商吗？如果亚川不能随着企业的发展而成功地改进成本控制办法，那么它将最终面对“成本排挤”——那些有着更成熟的成本控制方法的竞争对手，就是用这种方法将对手挤出市场的。

小规模公司如何做出迅速反应

小规模公司仅仅凭借它们的规模优势就能前进得更快。它们只有非常少（如果有的话）的组织结构，没有太多会使过程减慢的中间管理层。它大量采用“四处巡视的管理”（麦克米兰这样叫它），即管理层和一线员工经常接触^10。史密斯告诉我们，在亚川创立初期，他和麦克米兰可以说是与员工肩并肩地工作。因此，没有必要放置分隔墙，更不用说设置中间管理层了^11。一支精练的员工队伍能够保证把无意义的会议和隔夜的活动降至最少。在这个发展阶段，一家公司会感到并且表现得很脆弱，因此，员工们往往对问题和机遇做出更快的反应。由于没有执行层次之间的摩擦导致信息流动减慢，管理层经常会密切地接触到客户的需求和问题，并能迅速分配资源来满足他们。

然而，随着公司的成长并开始增加新员工和管理层，它怎样来维持其信息渠道像以前一样畅通呢？随着亚川员工的增加以及顶尖工程师的升职，它怎样来保持其“四处巡视的管理”意识呢？亚川知道，它不能仅仅满足于得到小规模公司的“桂冠”。当它从一家当初仅有100人的公司发展成为雇用超过1600人的公司（2006年）时，它将不得不致力于保持速度和快速反应^12。

从小规模公司优势到持续优势

在创立初期，亚川就明确地以公司的小规模优势来奠定其快速发展的基础。但是，亚川与大多数其他拥有小规模优势的公司的区别在于：公司的领导团队从第一天开始就致力于把早期优势转变为持续优势（见图6-3）。

1986年当亚川真正开始起飞时，电信行业充斥着新趋势，其中有一个趋势很明显，那就是在未来的有线领域里可以赚到很多钱。尽管史密斯正确地判断出了市场会对数字化现有铜线基础网络技术产生巨大需求，但是他也知道，亚川缺乏成为这个领域研发领先者的资源，因为更新、更好的技术在不断涌现。在亚川的第一个完整年度结束时，它的营业收入还不到100万美元，而且还有经营亏损，也就是说，亚川此时的规模还不如史密斯以前的雇主——摩托罗拉账目上一个四舍五入的错误。史密斯明白，他的公司可能很容易被那些更大的竞争对手挤垮，于是，他对这个行业的未来进行了展望，并做出了如下的推测：①快速的产品开发周期使新产品几乎一出现就会过时；②按照客户特定需要定制设备的需求；③残酷的价格竞争^13。

图6-3　亚川的小规模公司优势

由于头脑中有了这些预测，史密斯和他的管理团队着手从头构建亚川，以便可以把它早期的小规模公司优势转化为持续优势来满足这些趋势的要求。以下就是他们的一些做法。

从降低成本发展到优化成本

亚川如何才能保持其相对于竞争对手的低成本优势，同时还能保持接近60%的毛利率呢？史密斯和亚川的其他创始人很早就对此做过分析。他们需要用真正的成本优势来替代所依赖的“高性能廉价劳动力”。尽管亚川引领了行业的潮流——把设备的最终组装外包到中国和新加坡的低成本工厂，但是史密斯知道，外包本身并不能保证更低的成本。他告诉我们：“生产电子产品的真正成本在于硅片之类的原料和微处理器之类的元件。”再加上，任何人都可以从外包中获得相同的好处，因此，亚川需要用更聪明的方法来保持相对于竞争对手的成本优势。“试图通过外包组装来成为低成本提供商，是必输无疑的。”史密斯告诉我们^14。

史密斯判断，他能通过在工程设计方面控制成本而“取胜”。“在大多数公司中，最具才华的工程师们追求的是最有趣、最令人兴奋的项目，寻求一种突破性技术，”史密斯耐心地向我们解释，“然而，电子产品的生命周期是如此之短，通常只有18个月。于是，在某个新产品被开发出来时，技术就已经发生了变化，该产品也已经落后了，工程团队于是开始进行下一个更新、更大的项目，而实际上，这个产品永远也不会超越它的第一代。”15

另一方面，当史密斯给工程团队分配一个产品时，他们往往要一次性在这个产品上花好几年时间。这个团队的任务是把元件技术的最新进展加入到这个产品的下一代，甚至在其前一代还没有投放市场之前。换句话说，他们的角色就是使自己的产品几乎立即过时。例如：克林特·科尔曼是亚川数字数据服务设备插头的设计工程师之一，他本人就负责监管了这项开发的很多代产品。通过每18个月至少改造一次产品，一位像科尔曼这样的工程师可以用更少、更强大的元件设计出一个设备，同时，还可以将客户要求的最新功能加入其中^16。

亚川找到了一种用真正的结构性成本优势来替代其依赖的“高性能廉价劳动力”的方法。

史密斯所做的另一个富有远见的决定，是投资亚川自己的硅半导体生产设施。由于有了自己的芯片设计能力，亚川的工程师比很多购买现成廉价元件的竞争对手，有更多的对系统结构和功能集的控制权。而且，工程成本还可以被核销而不是被资本化，而芯片本身，当大规模生产时，其成本也要远低于从别处购买的成本^17。

通过把对硅元件的开发也纳入18个月的再开发过程，亚川成为制造业的先驱：每个产品代都提供了更多的功能，而且由于这些产品使用了更少的部件，因而造价更低。这不仅让客户非常高兴（因为它们可以花更少的钱得到更多的东西），而且也迫使亚川的竞争对手们跟进。但是，它们大多数都做得不如亚川，因为当亚川进入一个市场时，它通常在几个产品代之内就可以获得对这个市场的控制权。

例如：亚川直到1991年才进入高速数字用户线路（high-speed digital subscriber lines，HDSL）市场，这个市场一直被来自硅谷的一个竞争对手双赢科技所统治。双赢科技是一个很有技术竞争力的对手，它也自己生产硅元件。“它是我们遇到的最好的竞争对手。”史密斯告诉我们^18。尽管双赢科技领先两年进入市场，但是，它慢慢地被亚川夺走了市场份额。主持高速数字用户线路产品开发的克林特·科尔曼告诉我们：“亚川之所以能在这个市场上攻城略地，是因为它的研发方式不像双赢科技那样传统。我们的团队不断改进高速数字用户线路调制解调器，在8年内推出了6代产品，并在每一步都降低了成本。”到了2000年2月，亚川已经夺得了高速数字线路市场85%的份额，迫使双赢科技不得不进入新市场，并且开始探索潜在的并购机会，这可能刺激了双赢科技的股价在2006年底飙升。双赢科技的首席财务官查尔斯·麦克布瑞尔（Charles McBrayer）在那时说：“我们是一家从一种产品向另一种产品过渡的公司。”19最终，一家更大的竞争对手ADC公司于2000年6月收购了双赢科技，但是几乎把高速数字用户线路市场的全部控制权拱手让给了亚川。“一旦我们能够超过去，我们就能保持住。”科尔曼告诉我们^20。

系统地给客户提供他们想要的东西

使一个客户随时高兴是容易做到的，但是使所有客户随时高兴是几乎不可能的。对于正在努力从小向大过渡的公司，最大的挑战之一就是取悦正在增长的客户群。亚川做出了一个系统化的承诺来满足客户的要求，这不但使它可以主宰电信接入市场，而且使它在非电信领域也取得了重要进展。

亚川对开发硅的投资和对不断改进其产品的承诺，不但可以帮助它在成本上进行竞争，而且允许它把客户的反馈和要求加入到每个换代产品中。例如：马克·史密斯告诉我们，科尔曼和他的团队能够把一个巧妙的线路测试功能加入到其新一代的高速数字用户线路产品中。在那个时代，电信运营商的安装工人经常遇到在老化的铜质电话线上出现失真和中断的问题，这是由于这些线路是为模拟传输设计的，而不是为数字传输。史密斯把它描绘成圣诞树上的一串彩灯：你将不得不一个灯泡接一个灯泡地测试才能找到那个坏的灯泡。为了解决这个问题，科尔曼和他的工程师们在其高速数字用户产品上增加了一个线路测试功能，通过测量信号反射的延迟来定位问题根源的准确位置。“我们能够做到这一点的唯一原因，是我们有自己的定制芯片，”史密斯告诉我们，“竞争对手的产品比不上我们的，因为它们采购的是现成的芯片，安装工人不得不使用单独的设备来测试线路，这无疑是一种昂贵的方式。就这样，我们开始建立了自己的竞争优势。”21

突破性公司最终从高喊“保住客户”的口号过渡到设计出健全的体制来不断监测和增强它们提供给客户的价值。

亚川还通过消除其工程师与客户之间的障碍来增加它的竞争优势。从一开始，这家公司就依靠其设计工程师与最终用户之间的直接互动，来保证其产品中加入了客户最看重的功能要求。大多数成长中的公司都开始插入一些管理层、销售部门和技术支持部门来隔离其工程师，而亚川却警惕地保持着它的平面结构，这样，当一个像弗莱森这样的用户打来电话时，“我会鼓励他直接与我们的设计工程师交谈。”首席执行官汤姆·斯坦顿（Tom Standon）告诉我们。而且，亚川无论何时都尽力与客户合作，而不是按照基本规格来制造产品，然后只是希望客户会购买它们。“当你正在开发的一种产品针对固定偏好的客户时，他们可能会削减其愿望清单，因为他们希望你所做的一切都取得成功。”斯坦顿告诉我们^22。

亚川在工程师中推行企业所有权的做法也对关注客户起到了重要的作用。工程师们不会对一个产品已经开发出6代而感到厌倦，他们有动力去根据客户的需要不断改进其设计，直到100%地拥有一个市场。科尔曼告诉我们，直到今天，工程师们还会为按时完成产品开发而在周末加班，因为，他们为看到自己的工作可以帮助亚川赢得市场份额而感到骄傲。科尔曼还告诉我们：“这不仅是股票期权在起作用，我们的客户也是我们的伙伴，当一天结束时，我们会对制造出使他们满意的最好产品而颇有成就感，因为，这意味着我们将会取得成功。”23

创造结构性速度优势

如果你不能在竞争对手之前将产品投放市场，那么，以最低的成本制造出最好的产品也不会有太大帮助。随着一家公司的发展，通常其快速响应客户需求的能力和应对竞争的手段会退化。尽管曾经因为规模小而受益，但一家公司还是需要建立结构性优势才能继续在竞争中保持领先，这也是亚川如此热衷于在18个月内开发出换代产品的另一个原因，而这么短的周期在这个行业中基本上没有听说过。自主开发芯片也给了亚川的工程师更快地定制功能的能力，而不必等待外来销售商为他们做。亚川让客户和其工程师保持接触的做法还可以保证当18个月后换代产品下线时，客户们可以准确地知道他们会拿到什么样的产品。

亚川甚至使用了更加强大的武器，来保证速度和没有僵化的产品长远开发蓝图。它的工程师有权根据客户的要求，并结合完成这些改变所需要的时间，灵活地进行产品开发。斯坦顿告诉我们：“我们确保关于产品新功能开发的决策，尽可能发生在前端。我们的研发重点每个月都会根据客户的直接要求而变化，而且我们的工程师也可以自由地提出更好的方案而不必跟很多人请示。如果你在产品开发蓝图上下了太大的力气，你可能会失去速度和灵活性，因为你要保证沿着一定的方向前进。”24

亚川还鼓励其工程师在开发一项新改进时更加积极地设置时间限制，即使他们并不确定能按时完成。斯坦顿向我们解释：亚川相信，当工程师们承诺在某一天完成时，他们会设法实现，一则为了保住自己的声誉，再则为了实现承诺。由于工程师们在产品的成功中也有自身的利益（他们也是公司的主人之一），所以他们有取得成功的动力。同时，如果一位工程师不能按时完成，他也不会被解雇或者受到批评。实际上，亚川的销售人员也被训练成为这种积极产品开发方式中的一个因素。“我们不会因为工程师不能按时完成而惩罚他们，因为，当他们看到自己花了比预计更长的时间时，他们会更加努力地使项目尽早完成。”斯坦顿告诉我们。然后，他要求我们反向思考：如果他像大多数公司那样惩罚没有按期完成的工程师，那么工程师们会通过多报时间来给自己留下余地，这同样会拉长完成的时间。所以亚川最终能够比电信行业中的其他公司更快地推出新产品。“随便问我们的哪一个客户，他都会告诉你，没有人能比我们更快地搞出新产品。”斯坦顿说^25。亚川的持续优势在图6-4中可以清晰表现出来。

扬帆“商业百慕大三角”的罗盘指向

尽管亚川是高科技公司成功地驶过“商业百慕大三角”的一个极好例子，但是，它把小规模公司优势转化为持续优势的一些经验，对于无论身处何种行业的公司都有非常重要的借鉴意义。

图6-4　亚川的持续优势

有时，降低成本的最佳方式是花钱

处于早期阶段的公司和小规模公司，经常过于简单地处理成本问题。它们总是说：成本高不好，我们得时时刻刻降低成本。但是，随着公司的成长，它们需要对成本形成更复杂的思考方式。它们应当开始把自己对成本的思考从注重成本控制逐渐提升到注重成本优化。

企业实际上有两类成本：一类是直接为客户增加价值的成本；另一类是不直接为客户增加价值的成本——通常还以另一个令人生畏的名词“管理费”而被人熟知。我们发现这9家突破性公司都清楚地知道，它们既要不断致力于优化增加价值的成本，又要不遗余力地降低不能增加价值的成本。

正如华尔街的一些分析家在得知亚川不把对硅的开发外包出去时可能会皱眉头一样，Fastenal这家号称全美最节俭的首席执行官领导的公司，不但建立了自己的分类设施，而且还建立了一个配送系统，向其遍布全世界9个国家的零售店配送种类繁多的产品，一些人可能对此迷惑不解。鲍勃·科尔林的确很节俭——特别是当他控制不能创造价值的成本时。但是，当他发现Fastenal可以建立自己的高科技全球配送系统时，他毫不犹豫地抓住了这个机会。为什么Fastenal不像大多数公司那样与UPS或者联邦快递（FedEx）合作呢？答案是控制权。通过自己保有大量的卡车，结合一个高科技库存管理系统，Fastenal能够保证给客户交货的时间，保证零售店不会缺货。从长远来看，它实现了在这项投资上的回报。Fastenal的配送系统是如此有效，以至于公司考虑把这项服务同时向其他企业提供。“当我们可以利用回程为别人运送产品赚钱时，为什么还要让我们的卡车空着返回仓库呢？”Fastenal的全国物流经理克里斯·杜芬巴什（Chris Duffenbach）告诉我们^26。

案例分析

Western Wats公司

Western Wats是作为一家为市场调研公司进行电话调查的小公司起步的。它经营着大约10家“迷你”呼叫中心，大多数都在犹他州和爱达荷州的郊区小镇上。随着公司的发展，它增加了新的产品和服务，包括因特网调研功能、一个远程服务部门和全套市场调研服务。

2001年当戴维·海恩斯（David Haynes）接任首席执行官后，他感到为了使Western Wats发挥其全部潜力，公司必须改变经营方式。其实，那时他的公司正在进入“商业百慕大三角”，尽管他并没有意识到这一点。下面就是他怎样帮助公司安全地驶过了“商场百慕大三角”。

（1）系统化地给客户提供他们想要的东西。通过与一些关键管理者的讨论，我们发现Western Wats在尝试做太多的事情。一天晚上，经过一番激烈的讨论，一个由20名经理组成的小组决定闲置远程服务部门，停止全套调研服务，把全部资源集中起来成立一个调研组，全力提供客户真正想要的东西。由于明确了重点，公司在短短6个月之内就建立了一个有100万应答者的因特网调研组。在这个行业里，这是一个史无前例的成就。

（2）优化成本。Western Wats认识到，它推广迷你呼叫中心模式的速度根本无法跟上企业的发展速度。因此，公司在菲律宾开了一个呼叫中心和一个技术开发中心，现在已经雇用了超过2000人，这种做法使公司降低了30%以上的运营成本。

（3）结构化速度优势。Western Wats选择了在两年的时间里投资200万美元来开发WIRE——专有的调研操作系统，而不是购买现成的技术平台。海恩斯告诉我们：“我们可以更快地对市场机会做出反应，而不必等外来软件提供商对最新软件进行更新，因此，我们能够提供客户想要的功能，例如支持综合多式联运数据采集的功能。”

这些改变帮助Western Wats走上了健康发展的道路。目前，这家公司是全世界最大的调研数据采集公司。

当你始终专注于现有生意时，你的客户最高兴

在努力取悦客户的过程中，很多公司落入了过早使产品多样化的陷阱。随着一家公司变得越来越大，公司的领导人有对核心产品产生厌倦的自然倾向，所以，他们会在现有产品和服务还没有完全开拓之前，就把公司推向新的方向。一家公司太快地增加产品和服务，会使员工和内部系统不堪重负，那么，它可能很快就会发现：它在成本、速度和客户满意度方面的成绩都在下滑。

但这并不是说，一家公司要把自己只局限在一个产品线上。事实恰恰相反，突破性公司往往遵守一个规则：在完全占有现有市场之前，不进行多样化。例如：亚川一直等到完全占有了数字数据服务插头的市场后，才进军高速数字用户线路业务。还有，在汤姆·戈利萨诺的领导下，沛齐公司等了数年才把业务拓展到薪酬处理以外的领域如401（K）管理，人力资源相关业务和工资税代扣、代交^27。另外一个例子是北极星，它成功地从雪地摩托业务拓展到了沙滩车、水上摩托以及最近的摩托车等领域。但是，每一次进军新市场时，它都已经在现有的产品市场内建立了支配地位。但是，即便如此小心，在产品扩充的过程中也会有危险，例如2006年，北极星公司就失去了雪地摩托的市场份额^28。

随着一家公司成长壮大，公司的领导人有对核心产品产生厌倦的自然倾向，于是，他们会在现有产品和服务还没有完全开拓之前，就把公司推向新的方向。

当你进行多样化时，让你的客户为你指路

“建好它，人们就会来”这句话可能适用于电影中的棒球场，但经营企业却不能依靠它。亚川进入高速数字用户线路市场的唯一原因是它的客户——那些电信运营商要求它进入这个领域。如果你的公司处在一个决定是否要进行产品多样化的时刻，那么让你的客户为你指路。例如：斯科特·库克一直认为财捷集团处在个人财务管理市场里，他的客户使用Quicken来管理每月的账单和平衡支票簿。但是，他很快发现一些客户在尝试混合使用产品来经营生意，如把Quicken和Excel结合起来管理库存和薪酬。于是，财捷集团凭借QuickBooks进入了小企业财务管理领域，因为它的客户要求它这样做^29。与此类似，Chico's在服装生意中取得了巨大成功，生产出了各种惹人喜爱的休闲裤、衬衫和连衣裙，直到客户开始要求，斯科特·埃德蒙兹才推动公司在其Soma品牌下提供睡衣和内衣类产品^30。尽管开始时，Express只是一家临时工代理，但是，它在几年内增加了人力资源功能、考试与培训和基于网络的报告工具——仅仅是因为它的客户要求其这样做^31。

过多的管理层级是致命的

似乎公司是在无意间降低了对市场和客户的反应速度和反应能力，最常见的原因之一是增加了不必要的管理层。再回忆一下第3章中关于平面组织的价值：把管理的层次压到最少不仅能够使员工更贴近客户，而且也保证了整个公司可以对从第一线获得的信息做出快速而有效的反应。一家公司在决策者和客户之间设置的“过滤层”越多，信息就会变得越慢、越扭曲，这经常会导致公司在错误的时间上马错误的产品。亚川的汤姆·斯坦顿把这种情况比喻为转发的电子邮件：一封电子邮件可能根据两个人之间的一次电话交谈写成，然而，一旦这封邮件被转发给另一个收件人，那么该收件人就会失去一些原文的内容；而且，它会随着被转发次数的增加而失去越来越多的信息。斯坦顿告诉我们：“下一个5年，我们最主要的挑战就是与不同形式的官僚主义做斗争。我们需要更多的‘士兵’而不是‘长官’，当我们发现一个‘长官’不能增加价值时，我们就把他变回一个‘士兵’。我们的目标是使工程师们尽可能地接近客户。”32

尽管围绕着大西洋的百慕大三角有种种的未解之谜，但事实上，那里是人们在这个星球上游历次数最多的地方之一。不但美国海岸警备队摘掉了百慕大三角造成异乎寻常之多的失踪之谜这一假面具，而且，以敢于承保不可保风险而著称的伦敦劳埃德船舶保险公司也对去这个区域的船只不加收保险费。其实，美国海岸警备队的研究揭开了谜底：大多数失踪事件是人为错误的产物，例如船长或飞行员过于固执，不顾大量的警告而在即将到来的风暴附近驾驶^33。再让我们近看“商业百慕大三角”，我们开始明白这里的失败也不是命中注定的。“随着公司的发展，它们一定会变得臃肿、缓慢、对客户反应迟钝”——其实，这种情况不是不可避免的。最后，成长型公司的“船长”或“飞行员”完全可以为了安全抵达目的地，而精心规划出适当的路线。

关键概念

1. 小规模公司通常有三个主要优势。随着公司的发展，它必须把它们转化为持续优势，而这个转变的艰难过程就是扬帆“商业百慕大三角”的过程（见图6-5）。

（1）随着公司的成长，它们必须找到方法，从依靠“高性能廉价劳动力”和低管理费转向建立结构性成本优势。我们把这称为从成本削减到成本优化的转变。

（2）公司需要从注重“恢复客户”，转向建立健全的体制来监督公司与客户的关系、预测客户的需求。

（3）随着公司的结构变得越来越复杂，它们必须在其特有的结构中确立速度和反应。

图6-5　商业百慕大三角

2. 我们的研究发现了扬帆“商业百慕大三角”的四个罗盘指向：

（1）要懂得，建立结构性成本优势通常需要花钱。

（2）避免过早使产品多样化：公司经常在尚未完全掌握现有产品的市场时，就着手下一个产品。

（3）当需要进行产品或市场多样化时，让你的客户为你指路。

（4）不必要的管理层会最快地扼杀速度、伤害客户的满意度和侵蚀成本优势。

意外发现

1. 其实根本没有必要开发全新战略，突破性公司只是首先想方设法把那些使它们生意兴隆的优势制度化。

2. 有时，省钱的最好方法是花钱开发能给你带来长期成本优势的能力。

关于突破的练习

1. 做一个成本审计，找出你们企业3～5个最重要的成本构成，将这些成本构成与最有可能夺走生意的竞争对手进行比较，然后用A～F来为你们优化这些成本的好坏进行打分，并找出可以增加成本优势的具体方法。

2. 按照时间画出你们产品开发及市场开发的图形，问问自己：更密切地关注一些客户群、需求或市场会带来何种机遇？

3. 在公司里讨论：当拥有较小的客户群时，你们公司是否拥有与客户近距离接触的天然优势。随着公司的发展、客户群的扩大，你们公司又是怎样建立体制来监督和优化公司与客户的关系？在你所在的行业及相关行业中寻找在这方面做得更好的点子。

4. 在公司里讨论：公司的发展是否开始减缓了你们的反应时间？讨论你们公司可以建立结构性速度优势的方法。

[1] 1平方英里= 258.999万平方米。

第7章 搭起“脚手架”

几乎只有人类拥有从他人经验学习的能力，但荒唐的是，他们经常不这么做。

——道格拉斯·亚当斯（Douglas Adams）

1985年，罗杰·史托巴遭遇了可能是他一生中最严重的一次“在四攻时远离达阵区”的情况，然而，这却不是发生在橄榄球赛场上。在1979年从职业橄榄球退役之前的几年，他就已经开始做房地产经纪生意，还拥有了一家房地产开发公司的一部分，同时，他还与别人合伙投资得克萨斯州的公寓楼。然而，在得克萨斯州的房地产市场于20世纪80年代中期衰退后，史托巴和他的合伙人只剩下一些没有多少价值的资产和大量的债务。更糟糕的是，史托巴很快得知他的一些合伙人已经山穷水尽，而根据《联合和连带责任法》难以令人理解的规定，他个人需要承担偿还数百万美元的债务。这场危机不但威胁了他的个人财务安全，而且也危及到了他的房地产经纪生意。他为如何既从财务上又从情感上把自己解救出来而困惑。史托巴告诉我们：“对我来说，那是真正黑暗的日子！”1

幸运的是，他知道到哪里去寻求建议——YPO论坛。YPO是一个由15000多位首席执行官组成的全球性网络，建立于1950年，其宗旨是为年轻的执行官提供一个获得支持的私密地方，在这里他们可以寻求有关企业的建议。史托巴在建立公司不久后，就加入了YPO论坛——在那里一群志趣相同的企业高管每个月聚会一次。史托巴说：加入这个YPO论坛是他经商生涯中最重要的决定。这个论坛包括出租设备的罗伯特·尼科尔斯（Robert Nichols）、经营急诊室的伦纳德·里格斯（Leonard Riggs）、经营期刊的企业家吉姆·杰罗（Jim Gero）以及房地产开发商鲍勃·阿特利（Bob Utley）和迈克·普伦蒂斯（Mike Prentiss）2。

他在论坛上做的第一件事就是让自己接受现实。“我当时很抵触，因为在那个合作中我只占10%的份额，觉得自己不应当偿还全部债务。但是，论坛真的帮了我，让我以正确的态度来看待这件事。”他告诉我们。这个论坛着手帮助史托巴应对这场危机，他们想出了建立史托巴公司的点子，让这个公司成为还债的“发动机”。通过在论坛中的讨论，史托巴决定把分散公司的控制权作为解除团队创业能量束缚的一种方式。这一举措不但使公司取得了不同寻常的业绩，而且还清了全部债务；同时，还推动公司成为行业的强势企业，在全国范围内拥有了60多家分支机构。史托巴告诉我们：“那是使我们能够发展如此之快的一个关键决定。”3

“脚手架”的定义

史托巴把公司成功的大部分原因归结为他早期做出的与YPO论坛成员建立联系的决定，他们是帮助他和团队取得成功的人。其实，这种向外部寻求帮助的意愿也是其他突破性公司的共同特征。我们之所以选择这9家突破性公司纯粹是基于它们的业绩，但是别忘了，其中有4家是由YPO成员建立或者经营的（财捷集团、Express人事服务公司、北极星公司和史托巴公司）。

当我们的研究刚启动时，只是希望研究这9家突破性公司本身。但是，当我们开始更深入地了解这些公司是如何运作的时候，我们才开始发现这样一个现实：每一家突破性公司都拥有对其成功至关重要的外部资源网络。我们把这些资源称为“脚手架”，因为，像真正的脚手架一样，它们是临时性结构，存在于组织的外部，能够使公司达到更高的层次。尽管YPO和其他类似的网络是“组织脚手架”的重要形式，但是，突破性公司也非常擅长利用其他形式的“脚手架”，如顾问委员会、董事会以及客户或经销商委员会，同时还有投资者、行业专家、咨询师和顾问。然而，真正使这些公司出类拔萃的，并不是因为它们有这些支撑结构（很多公司都有各种理事会或者咨询顾问），而是因为它们从这些支撑结构中学到了最佳的行为方式。正如突破性公司在员工身上大量投资并期望得到很多回报一样（请参阅第5章），它们同样对其依靠的局外人抱有很高的期望。

突破性公司建立“脚手架”——公司以外可以支持公司走到更高层次的资源网络。

另一方面，我们研究过的比对公司似乎更加孤立，而且不太渴望与公司以外的人建立真正的合作伙伴关系。例如：尽管一些比对公司也组成了客户委员会或者定期举行用户团体会议，但是这些会议往往都是按照剧本编排的活动，只有单向的信息传达。相比之下，SAS公司允许其客户通过一种精心设计的客户投票——SASWare选票，来决定公司的开发重点。SAS公司的技术支持代表在听取了客户的各种各样要求后，会把热门的项目包含在发给整个客户群的选票里。通过这种方法，客户决定了公司的开发重点，而不是SAS的工程师或营销人员决定^4。

案例分析

Simms渔具公司

当K. C. 沃尔什（K. C. Walsh）于1993年收购Simms渔具公司时，它只是蒙大拿州一家极小的陷入困境的氯丁橡胶捕鱼靴制造商。在此后的14年中，沃尔什和他的团队将Simms转变为用假蝇捕鱼这一行业中最受尊敬的品牌。

作为一名用假蝇捕鱼的爱好者，我想了解更多的情况，于是我打电话给沃尔什，问他我是否可以在《商业周刊》的在线专栏中，为他写一个特别报道。由此，我发现了一个让人肃然起敬的故事。现在，来自蒙大拿州博兹曼的Simms把从全球12个国家购买的原材料和制成品销往31个国家。尽管只有不到100名员工，但是，Simms每年营业收入的增长都超过25%，目前生产120多种产品（1200多个库存单位）。最让人钦佩的是，所有这一切都是靠他们自己完成的，除了传统的银行融资外，几乎没有专业的外部帮助。在采访的过程中，我发现沃尔什领导下的Simms正处于一个转折点。“对于我们的规模来说，我们在这个行业里有太多不确定的因素。我很担心以后是否有能力使企业继续这样发展，很担心我们的优秀员工会被累垮。”看得出来，他正在与管理问题、战略问题和资金问题博弈。

我把“脚手架”的概念与他分享，同时鼓励他建立一个董事会，由那些已经遇到过各种挑战的人组成。不到一个月，他就打电话告诉我，他已经为董事会锁定了两位关键人物：一位是广为人知的户外服装生意老手，另一位是顶尖的私募股权投资者。两个月以后，我也成了“脚手架”的一部分——Simms请我们公司主持了一个团队战略会议。

在短短的几个月内，Simms就有了高效的董事会。自从我们开过会以后，它的营业收入每个月都超过预报，盈利也比预报超出了50%。在我们最近的一次交谈中，沃尔什做了如下的总结：“我们重新检查了企业的各个方面，确保所做的一切与核心目标一致。尽管企业中仍然会有紧急情况，但是需要‘救火’的情况已经大为减少。”Simms像预计的那样取得了创纪录的利润，并且，正在为2008年及以后的发展创造非凡的气势。

那么，为什么更多的公司并不善于搭建有效的“脚手架”呢？这可能要部分归咎于大部分创业领导人的心态。回想一下第3章讲到的：创业领导人往往擅长理解事物，并且对其找到正确答案的能力异常自信。对于刚建立的公司来说，这是非常好的。但是，随着企业的成长，领导人必须心甘情愿地在自己的“一亩三分地”之外，寻找那些有经验、有关系以及有洞察力的人。如果一个领导人不愿意寻求外部的观念，那么组织中的其他人也会跟着这么做，而企业就会停滞不前。我们在对52家公司进行实地考察的过程中，始终遇到这样一个主题：很多公司经常毫无必要地做一些多此一举的事情，可是，当一个问题有现成的、近乎完美的解决方案可用时，公司所做的一切又都是在浪费宝贵的时间和资源。

“脚手架”的作用

当我们开始绘制每家突破性公司周围的外部资源网络时，运用“脚手架”提高公司和个人业绩的大量方式给我们留下了深刻的印象，这种外部因素对突破性公司的成功支持有几种独特方式。

支持：可以依靠的人

罗杰·史托巴个人投资危机的化解使我们看到了，“脚手架”是能帮助一个人和一个组织的一种重要方式。作为人类，我们在激烈的战斗中不能总保持清醒的头脑，如果有人在你身边为你出谋划策，那么决策的好坏会完全不同。任何一个人——不管他是在经营一家企业，还是在攀登事业的阶梯，当他面对一个挑战时，他都应该有能够寻求支持的人。

我在事业的早期就学到了这一课，当时我是一家科技公司的董事长，公司遭遇了几乎致命的危机。尽管我同意接任首席执行官的职务，但在第一次董事会会议上，我就不得不通知董事们，我们刚募集到的几百万美元风险投资已经花光了（关于这方面的更多信息，请参阅第9章）。董事会成员何塞·科拉佐（那时他也是Infonet的首席执行官，他把自己的40万美元注入了那家公司）首先打破了沉默。我永远也忘不了他的话：“基思，有时事情发生是你控制不了的。但是，你已经有了该有的东西，现在该看看需要做什么来修正它了。”一句短短的支持的话伴随着我走过了此后的一个月，那也是我事业生涯中最困难的4个星期。在仅仅开过两次董事会会议之后，我就被迫通报了更糟糕的消息：我们需要裁掉390名员工中的300名。在那次会议的前一天晚上，我失眠了，我为即将对这300人和其家庭所造成的痛苦感到深深的不安。那次会议结束后，另一位董事会成员史蒂夫·卡朋特（Steve Carpenter，前太平洋安全银行副董事长、第12区联邦储备银行董事会成员）把手放在我的肩上，并给了我一些建议。“你没有办法兼顾那300人，”他告诉我，“你要么让390人都过得不好，要么让90人过得好。”尽管那始终是我事业生涯中最困难的时刻之一，但是，科拉佐和卡朋特让我知道他们也遇到过类似的情况，从而坚定了对自己和对团队的信心，这对企业的最终转折是至关重要的。

任何一个人——不管他是在经营一家企业，还是在攀登事业的阶梯，当他面对一个挑战时，他都应该有能够寻求支持的人。

洞察力：另一种眼光

在1998年加入北极星公司之前，汤姆·蒂勒已经在通用电气著名的管理培训计划中被培养了15年，最高职位做到了通用电气10亿美元规模的有机硅部门的经理。在通用电气工作期间，蒂勒可以依靠其他部门经理的坦率建议和反馈，如鲍勃·纳德利（Bob Nardelli，现在是克莱斯勒的首席执行官）和史蒂夫·贝内特（Steve Bennett，现在是财捷集团的首席执行官），在需要他们的时候只要拨个电话。但是，当他来到明尼阿波利斯接任北极星公司的职务时，蒂勒认识到，他依然需要一个像在通用电气工作时那样可依靠的网络。蒂勒告诉我们：“对我来说，这是一个巨大的变化，先是作为一名37岁的首席运营官，一年之后又成为首席执行官。我觉得自己总是处于一个舞台之上，总是需要找出问题的答案。尽管我经营过一个部门，但是，经营一家上市公司是完全不同的，因为你不再有同级别的人。然而，当我遇到问题而找不到答案时，我需要有人帮我理清思路。”尽管他有一位良师益友——前首席执行官霍尔·温德尔，但是，他仍然认为应该有公司之外的更多支持。于是，他开始向YPO寻求帮助。蒂勒说：“我可以吸取关于企业和个人的观念，这些观念来自在信任的环境中成为亲密朋友的人，然后，我可以应用这些观念。即使他们没有给出问题的答案，但是能与人们交流也是很好的事。”5

新观念：寻找在某件事上做得最好的人

你的公司向何处寻求最佳观念？财捷集团的斯科特·库克说过，太多的公司不能够向自己的“一亩三分地”之外看看。“你也不想什么事情都自己从头做一遍。相反，你该去寻找在某件事上做得最好的人，然后学习一切能学到的东西。”6这是库克一生信奉的哲学，它也被深深植入到了财捷集团的文化之中。与库克在一起几分钟，你就会发现他的大脑像一个雷达屏幕，在追踪科学、技术、管理、社会学和政治事务等各个领域中的进展，他不放过任何能帮助他和财捷集团创造更高效率的东西。这也是一些最成功的公司如亚马逊、宝洁和易趣都请他加入董事会的原因。实际上，当我第一次见到库克的时候，我感觉他好像在评估我，好像在盘算：“是否值得把这个人加入我的‘脚手架’中？”

太多的公司不断尝试自己从头做某个事情，而不是在公司以外寻找在同样事情上做得最好的人。

从一开始，库克就决定让财捷集团成为全世界最以客户为中心的公司之一。但是，他发现财捷集团变得越大就越难聚焦，尤其是在1993年公司成功上市以后。于是在公司首次公开招股仅仅两个星期后，他就决定寻求外部帮助。在把圣何塞会议中心租出去一部分后，库克聘请了作家吉姆·柯林斯和一位来自英特尔的战略规划家（英特尔在硅谷因其高效的规划过程而出名）来带领他的员工，并就他们的任务进行了一整天的讨论。据说，这个被称为VMOVA的活动——代表远景（vision）、任务（mission）、经营价值观（operating values）和成就（achievements）——取得了巨大的成功。库克回忆这个活动时说：“让整个公司参与进来，汇集每个人的想法，这个过程变得更新颖、更好——效果远远超过仅仅由管理团队来做这件事。”7

10年以后，库克又有了新的担心：他认为财捷集团正在失去与客户真正需求的接触。像命中注定的一样，他偶然遇到了以前在贝恩公司的同事弗雷德·赖克哈尔德（Fred Reichheld）。在听库克讲述了他的一些担心后，赖克哈尔德（已经出版了两本书，关于忠诚度在商业上的效应）提出要教给财捷集团一个他正在研究的方案，叫作净推荐值（net promoter score，NPS）。赖克哈尔德在2006年出版的《终极问题》（The Ultimate Question）这本书中发表了这个概念，即让客户对他们向朋友推荐某个公司产品的意愿进行打分，分数的范围是1～10分。一家公司的净推荐值是通过将客户的回复制成表格来计算的，然后再做一点儿运算：给出9分和10分的客户是满意的“推荐者”，给出7分和8分的客户是不痛不痒的“被动者”，而给出其他分数的人都是不满意的“贬低者”。净推荐值等于推荐者的净值减去贬低者。赖克哈尔德告诉我们：“关键是要瞄准那些‘贬低者’，要想办法把他们转变为‘推荐者’。”8当听说净推荐值是如此简单又如此强大时，库克非常兴奋。在实施了这个方案大约两年以后，财捷集团本来就已经很好的净推荐值更上一层楼。通过征求客户的意见，财捷集团对TurboTax这样的产品进行了改进，这使它的市场份额从73%提高到79%，净增6%。库克说：“其实企业的发展只有两个必要条件，那就是高兴的客户和受益的客户。净推荐值正是我们需要的东西，它使我们恢复了与客户的接触，并按照客户的愿望做出改变。”9

新工具：提高你的竞技水平

聪明地使用合适的咨询顾问也是“脚手架”的一种重要形式。当斯科特·埃德蒙兹接任Chico's的首席执行官时，他认识到，创始人马文和海伦妮所偏爱的“枢纽-辐射”体制已经跟不上公司的发展脚步，特别是在被任命为Chico's首席执行官的48小时之内，埃德蒙兹就宣布收购另外一家公司White House/Black Market。他知道他需要改变Chico's的经营方式，因为现在他不但要与新管理团队融合，而且还要保证新品牌的顺利融合。埃德蒙兹知道，从旧的经营方式向新的经营方式过渡将会极端困难，尤其是对于那些已经习惯了首席执行官来做决定的员工。因此，埃德蒙兹决定引入几个外援。“早在1975年加入Chico's时，我就意识到，如果管理团队只靠自己的力量经营妇女服装生意，那么公司将不会生存。相反，我们需要用世界上最优秀的人才来保持领先。”埃德蒙兹告诉我们^10。

于是，埃德蒙兹开始从公司外寻找一些专业人员。首先，他引进了一位组织心理学家来帮助改进招聘过程，因为他感到现有的过程已经不适用。尽管埃德蒙兹致力于引进新人才来提高管理水平，但是他对一些雇用来的新人还是感到失望。这些人好像只热衷于个人的荣誉，而不是公司的全面成功。埃德蒙兹告诉我们：“差不多是这些人开始工作的8个月后，他们的才智就开始退步了，他们的眼光也失去了水准，而留给我们的是更加恶化的情况。所以，我想引进一些帮手来开发一些测试方法，使我们能够找出德才兼备的最佳人选。”11

一天，Chico's的现任首席运营官查克·内斯比特（Chuck Nesbit）闯进了埃德蒙兹的办公室。“查克告诉我，我得停止从走廊里经营这家企业，因为它太大、太复杂了。他向我推荐了一家纽约市的咨询公司，这家公司竟然真的帮我们扭转了局面。”埃德蒙兹告诉我们。咨询顾问帮助Chico's重新构建了管理团队在决策和解决问题上的方式，从而在这个过程中推翻了“枢纽-辐射”体制。12

责任：升高温度

如果你认为大多数成功的企业家都在一定程度上争强好胜，那么外人也能增强他们的好胜心就不足为奇了。最近，研究人员正在研究这个议题。一项研究发现：创业领导人与外部资源（如同侪团体）建立并保持关系的一个主要原因，是他们要让自己对提高公司的业绩负责。研究报告写道：“会员身份的激励力量体现在，会员避免在团体中排名不佳的渴望和符合集体业绩标准的压力。”换句话说，企业家加入这些团体来满足他们的好胜心，来赢得同行的尊敬。13

像罗杰·史托巴这样的首席执行官，加入同侪团体有两个作用：一是可以在团体内交换意见；二是可以将自己的成功与别人的成功进行比较，这对私营公司的领导人来说尤为重要，因为他们不像上市公司的领导人那样，要受到分析家、董事会甚至是媒体的监督。史托巴告诉我们：“成员间的友情使你不断前进。成功的部分驱动力是因为你的表现会报告给你的论坛。”14

研究表明：人们参加同侪团体的一个主要原因是使自己对提高公司的业绩负责。

企业家们还可以通过对董事会成员以及良师益友的选择来培养这种责任感。当一个企业家向一个大名鼎鼎的人求助时，他最不愿意看到的就是自己在某种程度上让对方失望：或者是在公司的业绩上，或者是在自己的个人操作上。当我们问亚川的马克·史密斯在公司外是否有对他非常重要的人时，他的眼睛放出了光彩。他提到了两位行业中的巨人：一位是格伦·罗宾逊（Glen Robinson）——科学亚特兰大（Scientific Atlanta）的创始人，也在史密斯的第一家公司通用数据系统公司的董事会服务过；另一位是鲍勃·高尔文（Bob Galvin）——摩托罗拉的前首席执行官，在通用数据系统公司被摩托罗拉收购后成了史密斯的良师益友。史密斯告诉我们：“这两个人都在帮助我们。更重要的是，他们都是我非常尊敬的好人。”史密斯说他最不想做的事，就是使这两人中的任何一位失望^15。

“脚手架”的类型

在我们就“外部资源对公司发展的价值”这一问题对突破性公司的成员进行采访后，一个清晰的主题浮现了出来，那就是存在很多不同种类的“脚手架”。下面就是最常见的形式。

同侪团体

同侪团体给企业高管们提供了一个机密的环境来讨论问题和分享看法。除了YPO以外，还有很多好选择，包括WPO、EO、CEO、Vistage国际、美国领导者论坛、全美妇女企业家协会和妇女企业家论坛。这些组织中有几个提供小组讨论——通常在竞争利益冲突最小化和保证高度机密的前提下来组织。我们在突破性公司中发现的最常见、最有效的“脚手架”形式之一是尽早投身同侪团体。16

除了上面列出的同侪团体之外，具体行业的同侪团体也很多，从广告代理到租车代理，从汽车经销商到办公家具经销商。最近，当询问行业同侪团体的参与者为什么加入时，最多的回答依次是为了提升公司的业绩、为了获得新的知识和技能、为了改进自己的职业生涯、为了开发更清晰的业绩基准点。很明显，这次调查的结果证明：在企业的发展过程中，向外部寻求帮助非常有吸引力。

其实，同侪团体并不是公司的首脑们专有的。当我们在突破性公司中对“非首席执行官”人员进行采访时，我们听说了各种各样的同侪团体，包括首席财务官团体、青年房地产专业人士团体和产品管理协会——这也是斯科特·库克鼓励更多财捷集团员工参加的组织。由于懂得这些同侪团体的价值，库克和罗杰这样的领导人才会鼓励团队成员加入这些组织。例如：负责史托巴公司在美国东南地区业务的布莱尔·布莱恩就在史托巴的鼓励下加入了当地的YPO。布莱恩告诉我们：“他跟企业中的每个人都强调，从公司外获得帮助是多么重要！”17

案例分析

雄鹰全球物流公司

一家公司是不是成长壮大了就不再需要“脚手架”了呢？休斯敦雄鹰全球物流公司（Eagle Global Logistics）的创始人吉姆·克兰（Jim Crane）并不这样认为。当我们开始与他合作时，雄鹰全球物流的年营业收入已经超过了30亿美元，并且在为世界上两家需求最大的物流客户——戴尔和惠普提供外包供应链管理。

我们请这家公司的40位高管和关键部门经理详细说明了公司正面临的最重要问题。讨论一直进行到深夜，这个团队致力于解决战略重点问题并做出了艰难的选择。然后，他们为公司的每个区域业务单位建立了详细的行动计划。克兰告诉我们：“改组后的公司具备了更高水平的效率，并且经营单位之间的协调性也得到了提高。”

当克兰反思与我们一起工作的6个月时，说：“我需要不同的眼光来观察我们的企业。由于你们的合作，我改造了高级管理层。现在，团队中的每个成员都能发挥他们的效力。如果没有公司外部的人用新的眼光观察企业，我们根本无法做到这一切。”

董事会与顾问委员会

很多公司都有董事会和顾问委员会。但是我们发现，突破性公司在对待有关这些委员会的问题上有不同之处：①它们往往更早地建立这些委员会；②它们寻找最佳的委员会成员；③它们邀请委员会成员真正地了解公司，并在各个议题上畅所欲言。突破性公司不像很多企业那样——太多的企业高管把自己的朋友或者乡间俱乐部的伙伴塞进了企业的委员会中。

当霍尔·温德尔成功地从母公司德事隆买断北极星公司并领导其重新启动时，他做的第一件事就是建立强大的董事会。当时，北极星公司的形势非常严峻，并且情况还在恶化。一度，公司的全职员工只剩下16人。你可能会认为：德事隆当时的首席执行官贝弗·多兰在把这个业绩不佳的部门卖给温德尔后，会因终于甩掉了包袱而长舒一口气。但是，温德尔却设法说服多兰加入了北极星公司的董事会。多兰在董事会中服务了20年，汤姆·蒂勒告诉我们：“温德尔接手公司时只有37岁，他和贝弗有很好的信任关系；贝弗是温德尔的良师益友，就像今天温德尔是我的良师益友一样。”18

一位突破性公司的首席执行官告诉我们：他努力找到最精明强干的人加入董事会，因为这些人能真正帮他提高公司的业绩。

Chico's也有一个经验非常丰富的董事会，由一些零售业的老将组成，包括联邦百货的前董事长约翰·博顿（John Burden）、Limited零售店部门的前首席执行官弗娜·吉布森（Verna Gibson）、汤美·希尔费格（Tommy Hilfiger）时装和Land誷End的前首席执行官戴维·戴尔（David Dyer）以及Limited的子公司Express的前首席执行官迈克尔·维斯（Michael Weiss）。埃德蒙兹告诉我们：“我们有意识地让行业中的‘冠军’进入我们的董事会。”19

在其他公司的董事会中服务也是扩展自己公司“脚手架”的一种有效方式。例如：沛齐的首席执行官乔恩·贾治既是另外一家上市公司的董事会成员，也是几个慈善组织的董事会成员。他告诉我们，当他和其他董事会成员完成手头的工作后，他们经常聚在一起交流经验、相互评价对方的决定。“我从那些董事会的人身上学到了很多东西。我有机会看到别人在遇到类似问题时如何行动，”贾治告诉我们，“我发现这对于跟上《萨班斯法案》和美国证券交易委员会的规定新进展尤其有用。我认为，即使是最富有思想的企业高管，如果不能坚持学习，他们也会很快被时代淘汰。”20

投资者

贾治还对我们讲述了他与私人及公共投资界领导人之间的宝贵关系。“这些人见过大量的新建公司、成熟企业以及各种各样的管理风格，我发现听他们讲那些故事并向他们学习是非常有用的。”贾治的意思是：首席执行官——尤其是上市公司的首席执行官，经常会向投资界征询关于公司经营的全方位建议，无论是申报分红还是考虑一次潜在的并购。21斯科特·埃德蒙兹也对我们讲述了在考虑收购White House/Black Market的过程中，纽约投资银行Peter J. Solomon和高盛起到了重要作用。“我会继续依靠华尔街智囊团。”埃德蒙兹告诉我们。22

对于私营公司来说，在适当的时间找到适当的财务伙伴通常是非常重要的。尽管斯科特·库克在财捷集团的早期完全依靠自己发展，但是，几年以后，他转过头来募集了一大笔风险投资——以凯鹏华盈（KPCB，Kleiner Perkins Caufield&Byers）和科技风险投资者公司（Technology Venture Investors）两家为首，这个举措在一定程度上是由于他希望这些投资者能给财捷集团带来丰富的知识。尤其是，他希望把凯鹏华盈的约翰·杜尔和科技风险投资者公司的伯特·麦克默特里加入到董事会中。这两个人都对财捷集团进行了投资，最后也加入了董事会，帮助公司成功地实现了上市。即使是今天，库克还在继续向硅谷的其他风险投资公司（如红杉资本）寻求知识。库克告诉我们：“你可以看到它们对旗下的基金公司进行指导。对于像红杉资本这样的精英公司，与它们合作不仅仅是为了做交易，更多是为了长久地建设一家公司。”23

客户与供货商

从SAS公司使用SASWare选票以及财捷集团使用净推荐值这样的例子中可以看出，客户也能在一家公司的“脚手架”中发挥重要的作用。通过消除公司与客户之间的障碍，SAS和财捷集团不但得到了富有成效的反馈，而且也增加了满意的客户。

另一个例子是Chico's。用Chico's的资深产品开发副总裁琳达·科斯特洛（Linda Costello）的话说，是否能开发出顾客们不得不买的夹克衫、衬衫和裙子，关系到公司的生死存亡。这也是为什么科斯特洛与谢尔·卡纳达（Sher Canada）这样的人保持着密切的工作接触，因为后者管理着Chico's的570家零售店，通过她可以直接得到顾客的反馈。同时，Chico's还长期邀请客户访问位于佛罗里达州迈尔斯堡的公司总部，让他们参观生产设施并对最新的时装和面料给出反馈。科斯特洛告诉我们：“我们最近请来了一位叫邦妮的女士，她从1993年起就是我们的顾客。当我们请她试穿刚生产出来的一条牛仔裤时，她非常高兴。她告诉我们，她没有想到自己还能再穿牛仔裤，因为现在的牛仔裤都是低腰、细腿的。”科斯特洛告诉我们：她和产品开发团队能让新款服装很快出厂——Chico's每个月都会推出新品。将此与J. Jill比较，据科斯特洛讲，J. Jill的产品目录已经有年头没有改变产品组合了。“它们还在用几年前的颜色和样式。”她告诉我们。24

消除一家公司的产品开发团队与客户之间的障碍，会成为这家公司的一个重要战略优势。例如：亚川很早就消除了其产品管理过程的中间环节。它的技术团队直接与美国电话电报公司、弗莱森这样的客户合作，这不仅是为了开发新产品，而且也是为了不断加强对现有产品线的更新换代，使其生命周期比竞争对手的长。亚川的首席执行官汤姆·斯坦顿告诉我们：“我们坚持客户的直接参与，这有助于消除决策过程中的官僚主义。我们很早就经常与客户讨论他们的需求，甚至鼓励客户直接给我们的设计组打电话，这意味着我们可以比竞争对手在产品投放市场方面快30%～40%。”25

与亚川一样，北极星公司也与客户及经销商保持着很密切的联系。因为很多北极星员工使用本公司的产品，在下班后和周末会与其他用户互动。同时，北极星公司还向另一个方向倾斜——向供货商寻求支持。北极星不但与供货商密切协作来确保精益制造元素——如设备与零件的按时交货，而且，还依靠供货商来推动产品的创新特色，从而可以使产品在竞争中保持领先。例如：明尼苏达州巴格利的Team Industries是一家生产精密机械零件的公司，它在北极星公司沙滩车自动变速器和发动机制动系统的开发过程中，发挥了重要的作用。另一家供货商——纽约州埃尔迈拉的Hilliard公司，与北极星公司在四轮驱动系统的开发上共同拥有4项联合专利，这个系统在全行业中独一无二。北极星公司的首席财务官迈克·马龙告诉我们：“我们的供货商真正是支持网络的一部分。它们为我们的产品提供新技术、新观念，对我们取得的成功至关重要。”26

高等院校

毫无疑问，大多数快速成长的公司都在拼命寻找好的员工。突破性公司把高校纳入到其“脚手架”中，从而使连接毕业生和学界精英的人才管道畅通无阻。例如：在吉姆·古德奈特离开北卡罗来纳州大学创立公司30多年后，SAS还继续与这所大学保持着良好的关系。为了在大学中找到顶尖的工程人才，亚川也与各大学的教授们密切合作，包括密西西比州立大学、亚拉巴马大学、奥本大学、佐治亚理工学院和马克·史密斯的母校。27Fastenal不但与鲍勃·科尔林的母校明尼苏达大学保持着关系，而且还与很多技校建立了密切的关系。这些学校的学生毕业后，可以到Fastenal的零售店或威诺纳的定制生产厂工作^28。还有很多这样的例子，Chico's与设计方面很强的学院、高校合作；沛齐寻找全美顶尖的会计和金融人才^29。

今天，已经65岁的罗杰·史托巴已经没有资格再担任YPO的活跃会员了。但是，他还是与原来的5个论坛伙伴中的4个定期会面和讨论问题，而他第一次请他们帮忙理清“联合与连带责任”麻烦已经是30多年以前的事了。今天，史托巴和他的论坛伙伴在一起已经不再像过去那样主要谈论未来，而是追忆他们的成就，因为他们大部分人都已经成功地卖掉了企业。史托巴告诉我们：“在帮助我实现建立公司的梦想上，论坛功不可没。与这些伙伴共属于这个论坛，总是意味着强化正确的东西，对不正确的东西疗效也非常好。”30

关键概念

1. 突破性公司都很擅长建立“脚手架”——公司外的资源网络，这能够推动公司提升到更高层次。

2. 我们研究过的突破性公司都开发了广泛的外部资源来帮助改进经营。这些资源包括同侪团体、董事会与顾问委员会、投资者、客户、供货商以及高等院校。

3. 这些公司汇集的外部资源所添加的价值也是多种多样的。这些团体给公司提供了支持、洞察力、新观念和工具，并且督促公司实现目标。

意外发现

1. 我们意外地发现：在9家突破性公司中，有4家是由属于同一同侪团体的人创建或领导的。在同侪团体内，企业高管之间的友谊打破了那些封闭、自负的首席执行官的刻板模式。突破性公司的领导人看起来非常重视在公司之外拥有谈得来的人。

2. 这绝不是一个“企业高管专有”的趋势，我们发现这些公司所有层级的人都与公司外的人或团体有接触，目的是提高个人的业绩或提高所在部门的业绩。

3. 突破性公司不会创建毫无主见的董事会，而是尝试建立能够挑战管理思维的董事会或顾问委员会。

4. 我们对突破性公司描述董事会、同侪团体这类“脚手架”的重要性并不感到意外。使我们感到意外的是，他们让客户也加入了这一行列。

关于突破的练习

1. 在一张纸的顶端写下这些词：支持、洞察力、新观念、新工具和责任。在每个词的下面列出可以从中得到这些东西的人或团体。判断你是否需要开发一些新的“脚手架”。

2. 如果你们公司没有董事会或者顾问委员会，那么讨论建立一个。请经验丰富的人作为成员，尤其是那些成功地度过你公司正在面对的过渡期的人。鼓励董事会成员对各种议题畅所欲言——挑战企业的想法。给董事会成员充足的时间让他们与公司的管理者们在一起，邀请他们参与你们的战略研讨，给他们安排与客户接触的机会。

3. 探索处在你现有职位上的人有哪些可用的同侪团体。研究这些同侪团体，与你考虑加入的团体的成员进行交谈，搞清该团体的真实价值。如果你不能找到满足你具体要求的同侪团体，那么，你自己建立一个。如果你建起了自己的同侪团体，一定要确保利益冲突最小化和机密性。

4. 列一个名单，写出你的组织中在未来3年内需要提高技巧或能力的人。与这些人一起坐下来讨论：他们在哪些方面需要提高，并协助他们找到可以帮助他们在这些方面取得进步的外部资源。

5. 组织你们企业中与客户保持经常性接触的关键人物开一个会。评估你们公司在有效地吸收客户的知识方面做得如何。找出两三个可以利用客户知识来改善企业的重要方式。

第8章 招募“谏言者”

人们很难把形成的激情放到一边。

——盖尤斯·瓦雷里乌斯·卡图卢斯（Caius Valerius Catullus）

为什么那么多大有前途的公司都被市场竞争无情地淘汰了呢？事实上，如果一家公司错误地制定了战略或者错过了本行业的一次重大机会，那么很有可能是因为它的管理团队受到了人类最常见的两个苦恼之一的影响——至少麻省理工学院斯隆商学院的两位研究员是这样认为的^1。这两位研究员把这两个普遍存在的管理问题称作“短视”和“惰性”。短视，指的是一家公司“只见树木，不见森林”。短视的企业高管往往更注重处理紧急情况和家门口的事物，而忽视了正在重塑行业的结构性变化。与此类似，具有惰性的企业高管不利用新机遇，而是选择留在熟悉的市场里，因为他们觉得以一贯做生意的方式来做生意非常舒服。

“短视”与“惰性”这两种问题的事例几乎每天都会出现在商业刊物的头版上。例如：索尼曾主宰便携式音乐播放器行业几十年，但是，由于它们忽略了数字革命，结果现在不得不奋力追赶苹果公司；福特和通用汽车也没能像丰田和本田那样，重视在混合动力技术上的投资潜力；曾经作为最时髦的品牌而成为广告客户宠儿的MTV，现在面对在线网络和视频网站（如MySpace、Facebook和YouTube）的竞争，也不得不努力挣扎，避免被边缘化。

那么，企业领导人如何才能避免短视和惰性呢？这9家突破性公司共享一种相似的战略——鼓励人们质疑企业最根本的构想。换言之，突破性公司希望人们在体制出错时能够站出来反对这个体制。在我们采访突破性公司所有层级的过程中，我们听到了很多人们反对体制的故事，我们把这些人叫作“谏言者”。第一次听说这个名词时，我的朋友依查克·爱迪思（Ichak Adizes）正用它来指征询内部意见的人，而我用它来描述愿意提出尖锐问题的人，他们提出的问题会使公司用批判的态度来看待公司的根本构想。2

突破性公司不但欢迎人们质疑企业最根本的构想，而且鼓励人们站出来反对体制。

“谏言者”的价值在于他们会促使自己的公司重新评估形势，根据变化的环境做出调整。还记得北极星公司的总工程师查克·巴克斯特的故事吗？他是促使北极星公司于1984年进入沙滩车市场的关键人物。那时，北极星公司在被霍尔·温德尔从德事隆手中买断后，刚刚开始重新启动，它没有太多剩余的资源和财力用于雪地摩托以外的其他生意上。但是，巴克斯特不是那种看到机遇无动于衷的人。他观察了日本制造商推出的各种产品后，认为他可以做得更好。尽管没有得到正式的批准，巴克斯特还是开始在公司的工具间里开发产品的原型。北极星公司的销售运营经理鲍勃·纳噶尔德告诉我们：“是查克·巴克斯特使我们进入了沙滩车的市场。当然，他碰了很多次壁，但是，他是看到机会就不会放过的人。如果他不这样做，我们公司就不会是今天的样子。”3巴克斯特所做的还不只这些。北极星公司运营副总裁杰夫·比约克曼（Jeff Bjorkman）告诉我们：目前北极星公司的产品中卖得最好的一款多功能沙滩车——Ranger，也是巴克斯特在其被称作“鼬鼠工程”的车库里开发出来的。比约克曼说：“查克总是挑战我们做事的方式。我们一组人都认为没有必要制造Ranger这样的产品，但是，他先行一步把它做出来了。他具有的挑战性人格很多次都使我们束手无策。但是，这种对待创新的态度始终是我们今天取得成功的一个重要因素。”比约克曼说问题的关键是，尽管霍尔·温德尔或者汤姆·蒂勒可能永远也不会正式批准某个项目，但是工程师们知道，如果他们凭直觉去搞这个项目，那也不会丢掉工作^4。

案例分析

O^2概念

我上一次与O^2概念公司的领导人约翰·齐默尔曼（John Zimmerman）和谢莉·斯图尔特博士（Shelly Steward）谈话，差不多已经是5年前的事了。那是在2002年，他们向我们求助，因为他们的销售进入了停滞期，利润也在下降。那时，他们公司只是亚拉巴马州伯明翰的一家很小的广告代理商。

我打电话给齐默尔曼，告诉他我在写一本书，希望了解O^2的近况。“我希望你把力劝我让出职位的事写出来。”他笑着说。我不知道他在讲什么，于是，我请他解释。

“上次你来我办公室的时候，”他提醒我，“你告诉我，你觉得我是一个有创造力的天才，但是，由我来做首席执行官会让自己和公司都变得一团糟。你说我应该做我最擅长的事，而让别人来做公司的日常管理。”

起初他对我的观点不以为然，但是2个月以后，他坐下来与当时28岁的搭档谢莉·斯图尔特讨论了这件事。他们达成了协议——由谢莉来经营公司，而齐默尔曼则集中精力领导创意开发。

那么，此后发生了什么事呢？在过去的4年中，O^2概念的规模翻了一番，并且与全美主要的广告客户（如财捷集团、家得宝和弗莱森无线等）签订了重大的合同。齐默尔曼说，更重要的是谢莉带给企业的结构与责任真正提高了公司的创业精神——而这正是他卸任首席执行官时最烦恼的事情。“有时，你需要外人指出什么是正确的。这个改变是我们公司最棒的一件事。”

为什么公司需要“谏言者”：服从的问题

你是否认为你的公司是一个鼓励人们对各种议题畅所欲言的地方？特别是当人们认为公司的领导人可能不会同意他们的想法时，他们也会提出来。如果你能够真正深入了解员工队伍的想法，那么，你会感到很意外。财捷集团的斯科特·库克一度对这个问题非常感兴趣，2006年春天，他对出席在萨凡纳举行的《Inc.》500强年会的与会者进行了一次只含两个问题的问卷调查^5，与会者是大约1000位首席执行官和他们的助理，问题如下。

• 首席执行官最初不喜欢的想法经常会在我们公司实施：

_______真_______假

• 首席执行官鼓励挑战现有信念的想法：

_______真_______假

库克在他的主题演讲中披露了这次调查的结果，为此与会者中爆发的不仅仅是一阵骚动。90%的首席执行官对第一个问题回答了“真”，然而只有60%的非首席执行官高管有相同的看法。第二个问题的调查结果使与会者更加不安：77%的首席执行官认为他们鼓励员工挑战信念，而他们手下的经理中，只有47%同意这个观点。库克提醒观众，这次调查的结果在一定程度上存在偏差，因为，他只对首席执行官和他们的助理进行了调查。如果他对公司总部以外的一线人员进行调查，那么差异是否会更大呢？

对于这两个问题，这些大型成长型公司的领导人，怎么会与下属有如此不同的看法呢？在这里我们再一次强调：可能部分原因在于创业领导人的心理作用。创业领导人往往非常乐观并具有很强的自我评价，这可能使他们经常透过玫瑰色的眼镜看待世界（在他们公司的艰难起步阶段这是非常有用的性格）。但是，当人们与他们意见不一致的次数开始增多时，创业领导人难免会认为自己接受了很多与自己不一致的想法，而实际上却并没有那么多。

90%的首席执行官认为：他们的公司经常实施首席执行官最初并不喜欢的想法。但是，在他们的助理中，只有60%同意这一观点。不用做太多的想象就能猜到，在第一线工作的员工会怎么想。

另一个原因可能在于人类服从权力的天性。在一个实验中，当要求空军飞行人员解决一系列逻辑问题时，研究人员发现领航员几乎总是默认飞行员提供的解决方案，甚至在他们相信此方案并不正确时^6。为什么会这样呢？因为飞行员的地位高于领航员，领航员想当然地（也是错误地）认为飞行员懂的更多。你可以很容易地把一位首席执行官或者副总裁换成那个研究中的飞行员，而把一位一线员工换成领航员，毫无疑问，你会得到相同的结果。人们服从权力或者地位是因为，他们想当然地认为那个掌握权力的人拥有更多的信息或更清晰的洞察力。但是，掌权者也经常会出错，如果一家企业中没有强大的“谏言”文化，那么，这些错误可能会在整个公司内“繁衍”。

实际上，坦率也经常回避权力。在太多的公司中，首席执行官收到的是过滤后的或者包装过的信息，这些信息强调好的消息而掩盖坏的消息。如果企业领导人不努力营造一种允许说出坏消息的氛围，那么，这家企业将会被葬送掉。用北极星公司的首席执行官汤姆·蒂勒的话说：“好的消息会浮上来，坏的消息却像石头一样沉下去。”7

为什么公司需要“谏言者”：从众行为的问题

公司需要“谏言者”的第二个原因是：与动物一样，人类也通过群居获取安全。这一点明显地体现在加州大学的研究员戴维·罗默（David Romer）[1]对职业橄榄球教练决策进行的研究中^8。罗默希望确定“在四攻时弃踢”这一被普遍接受的做法，是否是在橄榄球比赛中获胜的最佳战略。为了做到这一点，他研究了1998～2000年的700多场全美橄榄球联盟比赛中的每一次进攻，使用了一套动态计分制，根据一支球队是否控球而赋予一个值。一支球队越接近达阵区，其控球价值就变得越高。例如：在一码线的“一攻”其价值要远超“三攻”时在中场控球。

罗默得出的结论是：教练们没有经常努力争取一攻，尽管他们本来应该这样做。这可能是因为，无论何时，一名教练在“四攻”时决定采用“跑阵”[2]而不是“弃踢”或者“直接射门”，他都会因遭到批评。因为“大家”（包括其他的橄榄球教练、球迷和权威人士）相信，在“四攻”时“弃踢”或者“直接射门”才是真理。罗默的研究揭示了：如果教练们努力争取“达阵”和“一攻”而不是“弃踢”或尝试“直接射门”，那么他们将会赢得更多的比赛。但是，他的发现并没有得到全美橄榄球联盟的广泛重视，直到新英格兰爱国者队的教练比尔·贝里提克（Bill Belichick）应用罗默的一些原则并赢得冠军。9

相同类型的从众行为在商界也一直发生。首席执行官们像橄榄球教练一样，可以通过稳健行事和走老路来避免华尔街的非难，尽管这样做有损公司的业绩。与此类似，一家公司的顶级销售员也可以随波逐流，并掩盖竞争对手正在稳步蚕食市场地位这一真相从而避免冲突。只是在贝里提克教练这样的人取得成功后，人们才开始注意到这一点。让我们回到1996年，回顾一下亚川的故事。那时，正是硅制造业大发展的时候。亚川在电信行业中的大部分竞争对手都利用这个趋势，把自己的芯片生产外包出去。但是，亚川却改变了方向，走上了与大家不同的道路。首席执行官马克·史密斯也是在公司的总工程师和另一位创始人鲁尼·麦克米兰的力谏下才选择这条道路的。麦克米兰说：“我们这样做不会在短期内节省成本，然而，亚川能够控制自己的定制硅设计，这不但会减少长期成本从而给我们带来回报，而且也减少了对外部供货商的依赖性。”10大约15年以后，电信工业崩溃了，大多数亚川的竞争对手都被淘汰出局，但是亚川却生存了下来。

罗默的研究揭示了：如果教练们努力争取“达阵”和“一攻”而不是“弃踢”或尝试“直接射门”，那么他们将会赢得更多的比赛。但是，他的发现并没有得到全美橄榄球联盟的广泛重视。

同样，如果北极星公司的查克·巴克斯特更在意的是配合或者取悦霍尔·温德尔，而不是挑战当时的想法——北极星公司需要尽可能省钱，那么，北极星公司可能还没有进入沙滩车的市场。

让想法得到听取

像北极星公司的查克·巴克斯特这类“谏言者”，往往是公司中第一批发现企业需要重新考虑方向的成员。但仅仅有了想法还是不够的，“谏言者”还必须善于在全公司表明自己的想法、为自己的想法战斗，尤其是面对一个特别有魅力、强而有力的掌权者时。

以沛齐公司的资深销售与营销经理沃尔特·图雷克（Walter Turek）的故事为例。在20世纪80年代，图雷克观察到沛齐公司的一个竞争对手ADP快速地进入了为客户代扣、代交工资税的业务领域。尽管ADP服务的客户比沛齐公司的目标客户大得多，但是图雷克强烈地感觉到沛齐公司也需要将工资税代交服务纳入其产品线中。同时，他也明白，要实现自己的想法，他得打一场艰苦的战斗，因为汤姆·戈利萨诺早就下定了决心将公司的重心放在其核心业务——薪酬处理上。图雷克告诉我们：“汤姆的整个哲学是公司的未来即过去的延续，除非情况有变。他告诉我，除非你能证明情况确实。”11

其实，戈利萨诺已经听到了关于沛齐公司可以如何扩展其服务的各种言论。但是，他只把这些言论看作干扰。他完全有理由这样想，因为，到1989年，沛齐公司在为100000家小规模企业客户处理薪酬，营业收入超过了1亿美元大关。戈利萨诺下定了决心：沛齐公司应当继续扮演好其本来的角色——精确地处理薪酬，而不是把信用卡、银行关系、软件系统或者大量的其他服务卖给它的客户，因为这些客户平均只雇用了17个人。戈利萨诺告诉其他人：“如果你有关于改变这种模式的想法，那么必须用数字来证明——如果沛齐公司不增加这些特色，它将会失去客户。”12

尽管图雷克了解老板的心态，但是他不能不说出代交工资税的潜力。因此，当戈利萨诺对他的讲述反应冷淡时，他一点儿也不感到意外。图雷克还记得当时戈利萨诺说过的话：“为什么这个世界上会有人希望我们来替他们交税呢？人们不希望我们扣下他们的钱，因为他们自己可以用它来投资。而自己交税也并没有什么复杂的，只不过是填一些简单的表格而已。”但是图雷克并没有被吓倒，他决定让数字来支持论点^13。

“谏言者”都是使自己的想法得到听取的大师，并且他们绝不老去劝谏某个人。他们在现有体制内默默地做工作，使企业质疑自己原本的构想并改变想法。

每个星期，沛齐公司的高管们都会看到图雷克的销售团队准备的《每周活动报告》——对新业务的前景、业务上的得失进行总结。每个星期，图雷克都在为他的论点积累越来越多的证据：沛齐公司正在失去前途，因为它不提供工资税服务。图雷克告诉我们：“那个《每周活动报告》成了我们的市场研究报告。我们从中发现，小企业和它们的注册会计师想要这种服务。假设有一个电焊工，政府要他以一种非常复杂的方式交税，如果他做不到，他会被送进监狱。他希望我们来为他做这件事，而我们代扣税款所产生的利息对他来说是可以忽略不计的。”但对今天的沛齐公司来说，这些钱却绝对不是小数目——截至2006年5月31日，这家公司500000客户中的92%登记了交税服务，每年，沛齐公司都从安全保管客户的钱上赚到超过1亿美元的利息收入^14。

“谏言者”的风格指南

换位思考。你的观点来自你持有的信息和经验，但是，别人也有值得考虑的不同看法。财捷集团的斯科特·库克喜欢引用一句名言：“穿别人的鞋走1英里远很有帮助，但是请记住，你首先要脱掉自己的鞋。”

不要攻击。质疑企业的根本构想是“谏言者”的职责，而指手画脚却不是。很多人不明白这两者的区别。要知道，没有人喜欢被告知：你的构想是错误的，你的部门将重心放在了错误的东西上等。因此好的“谏言者”努力避免指责别人。“谏言者”的兵器库中最强大的工具是提出问题，但是要懂得在适当的时间提出适当的问题。

不要两面三刀。在别人背后议论他人是很失礼的，所以，真正的“谏言者”要不惜一切代价避免这样做。

别欺骗你自己——你的真正动机大家都看得出来。按照哈佛大学的克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）的说法，一个人作为变革推动者的效力会受到他实现变革的真正动机的影响。如果你的动机是针对某些人，大家都会知道。如果你有意使人尴尬，或者贬低、批评另一个人，你也许可以成功地达到目的，但是你将毫无必要地牺牲掉你本来可以为变革出力的任何机会。

做个成年人。你的观点只是你个人的观点——要牢记这一点。通常有不止一种方法可以实现目标，真正的“谏言者”不会只对自己提出的某个问题的解决方案而狂热。相反，他们会努力提出问题，然后有尽可能多的人讨论这个问题。一个谏言者的职责是确保一个议题得到全面检查，而不是说服每一个人来用他的方式看待世界。

既要有主见又要坚持不懈。不是每一个人都乐于接受残酷的现实，所以“谏言者”必须既要有主见，又要坚持不懈，他会多次重复一个议题直到观点被接纳。

于1989年开始提供的Taxpay标志了沛齐公司的一个重要转折点。它不但增加了另一个重要的收入流，而且也证实了客户的确需要薪酬服务以外的服务，也为公司引入直接存款服务以及于1992年建立一个人力资源部门铺平了道路。在一定程度上受益于这个产品的扩张，沛齐公司实现了连续10年净收入增长超过30%，这推动公司的股价从1991年5月的每股0.9美元上涨到了2001年5月的每股38.43美元。戈利萨诺告诉我们：“我不得不承认，自己没有想到Taxpay能行得通。是沃尔特·图雷克和销售队伍在我身边不断吹风，才使我转变了观念。”15

打造一种使“谏言者”如鱼得水的环境

由于大多数人都趋向于服从权力和从众，因此建立一个充满包容、鼓励“谏言者”的企业会非常难。通过观察突破性公司的行为，我们学到了一些经验。

庆祝有收获的失败

如果你的员工害怕失败，或者当他们失败时受到惩罚，那么可以肯定你的公司不会培养出任何“谏言者”。只有在质疑公司的基本构想而不用担心犯错误时，人们才会这样做。如果人们停止质疑现状，公司学习的齿轮将会运转不畅，因此提出疑问是非常重要的。任何正在尝试新观念的公司总会在某些时候遭遇失败，但突破性公司强调：当你真的失败时，要从中学到东西，总结出能使公司前进的新知识。

财捷集团不会惩罚失败，而是庆祝它，这一点从财捷集团的TurboTax部门前经理的事例中得到印证。这位经理领导了一次叫作“聚焦年轻人”的营销活动，以吸引年轻人用TurboTax准备退税。财捷集团对这次活动寄予了很高的期望，并且砸下数百万美元启用名人和嘻哈来推广。然而，随着2005年报税季节的到来和结束，结果显示：这次营销活动是个彻底的失败。如果这名经理是在另外一家软件公司工作，那么他可能已经要造访人力资源部了。但在财捷集团，他却回到工作岗位去分析究竟什么地方出了错。他用从斯科特·库克的工作手册上撕下的一页纸，直接到客户中寻找答案。结果发现，年轻人根本不在乎报税，他们只在乎退税款。这名经理恍然大悟，连忙调整营销活动的焦点。现在，年轻纳税人可以通过rockyourrefund.com这个网站来报税，并且可以选择通过Best Buy（美国主要的电器零售商之一）或者Expedia（美国主要的旅行服务网站）的礼品卡来接收退税款。而且，退税款的金额越高，从零售商那里得到的优惠金额就越高，比如1000美元的退税款能得到200美元的额外优惠。这一次，由于听从了客户的意见，营销活动取得了巨大的成功。

财捷集团不会惩罚失败，而是庆祝它。每一年，这家公司都会奖励“年度最佳失败奖”。

尽管这名经理的营销活动起初很不走运，但是，他不但保住了工作，而且还被授予财捷集团“年度最佳失败奖”。库克说：“在财捷集团，我们也庆祝失败。因为每一次失败都会教给我们一些重要的东西，这些东西会成为下一个伟大观念的种子。”16

给人们足够的信息以便成为好的“谏言者”

很多企业无意之间限制了“谏言者”的发展，因为这些企业把经营活动建立在“须知”的基础之上。如果人们得到的只是关于自己工作岗位的信息，那么他们永远也无法对公司的宗旨获得360度的认知。所以像Fastenal这样的突破性公司鼓励公司的所有层级开展积极的战略性辩论——从零售点到分类室、到董事会。实际上，Fastenal商学院的一门入门课就是讨论Fastenal在工业销售行业中的各种角色。通过提供信息和教育，Fastenal帮助员工理解公司的宗旨和为实现这个宗旨而采用的战略。因此，Fastenal的员工总是能够判断在何时、何地公司的战略可以调整^17。

很多公司还错误地切断了向董事会流动的信息，因为它们把董事会看作被操纵的选区而不是一种战略资产。与此相反，突破性公司如Chico's则把董事会成员看作可以信赖的顾问，它会依靠他们提供客观的建议，让他们深入参与公司的业务，从而使他们真正为企业增添价值。例如：斯科特·埃德蒙兹本可以让那些愿意不惜一切代价支持他的人进入董事会，然而，他没有这样做。他真诚聘请妇女服装界水平最高、经验最丰富的人来使公司保持平稳。通过让这些董事会成员参与经营，埃德蒙兹能够从其过去的经验中学到东西，并且得到对可能已经错过的新趋势的前瞻性思考^18。

很多公司没有好好利用在一线收集信息的人，尤其是销售员。通常，公司不能在销售团队内培养出对业务模式的深刻理解，这导致团队追求最大的佣金，而不是追寻能成为公司更好战略搭配的客户或者业务线。Express人事服务公司避免了这个错误。通过培训，它使特许经营人了解到，公司的快速发展是因为更注重为快速成长的公司配置“从临时到永久”的人员，而不是那些来自大公司的一次性、全国性合同。Express因此绕过了很多陷阱，而在过去的几十年中，有如此之多的公司栽到了这些陷阱里^19。

“谏言者”的作用与一家公司里信息自由流动的程度成正比。我们在进行过实地考察的公司里试验了一种新的战略开发模式鼓励其在设定公司方向时，参与人员要超出首席执行官和高级管理团队的范畴，要让挑选出的经理和销售人员（总计25～60人）加入进来。我们发现：这样的团体能更快地制定出战略，并且有更高水平的奉献精神和坚持到底的精神（关于这种方式的更多信息，请参阅第10章）。

重视逃跑的人

大多数公司忽略了“谏言者”的另一种来源——离开的客户和员工，这是很危险的。找时间与这些员工和客户探讨公司怎样改进非常宝贵，因为这些人是天然的“谏言者”——他们没有什么理由不跟你说真话。实际上，他们告诉你的事可能是你在别的情况下不愿意考虑的。让我们再来看看财捷集团使用净推荐值来识别不满意客户的例子。与传统的市场研究相比，库克更喜欢自己走出去调查客户使用产品的情况。利用这种方法，可以获得改进产品的第一手资料。通过使用净推荐值来识别出不满意的客户，财捷集团可以运用这些人的反馈来改进产品。同样，在过去，每当Chico's发现其销售额下滑时，它都会努力询问不满意的客户。通过这些提问，Chico's能了解到出错的地方——讨人喜欢的剪裁改变了、时髦的纯色印花换成了花哨的设计等^20。

不要失去幽默感

在我们的考察过程中，一个意外的发现是幽默的重要性。很多公司的人对待自己和工作都非常严肃，而另外一些公司的人却很爱笑。注意到这个特点后，我们观察到：充满幽默感的公司比那些严肃的公司更乐于接受新观念和新思维方式。这种幽默感看起来还有利于创造对“谏言者”更加宽松的环境，作为团队成员，总的来说，好像防备心更小、更加积极。

“一阵大笑传达了一个明确的信息，我们有共鸣，我们相处融洽。”

脑科学的新进展显示：在创造公开、信任的环境中，笑声和幽默感的作用比人们想的更重要。使情商这个概念流行起来的著名心理学家丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）在《最根本的领导力》（Primal leadership）这本书中描述了微笑发自内心的好处：“一阵大笑传达了明确的信息，我们有共鸣，我们相处融洽。”21换言之，幽默能够创造一种使“谏言者”发挥最大作用的环境。

与沛齐公司的汤姆·戈利萨诺即使待很短的时间，你也会发现他的眼睛一盯住你就开始笑了。然而他是个严肃的人，否则根本不能竞选纽约州的州长，但他也喜欢开一些实用可行的玩笑。他告诉我们：有一次，他多年的朋友、沛齐公司的高管基因·波里斯尼（Gene Polisseni）参加完一个午餐会回来，发现他的车在停车场里被吊车吊着，这就是戈利萨诺的杰作。当他给我们描述当时的场景——基因·波里斯尼的敞篷奔驰车被一条金属线吊在那里晃来晃去时，戈利萨诺笑个不停。难怪销售经理沃尔特·图雷克会对他能够与老板辩论感到自信！22

关键概念

1. 当公司在战略上失去方向时，通常是因为两个管理问题：

（1）短视——只看重熟悉的、局部性的领域而不惜放弃探索新领域的一种趋势。

（2）惰性——坚守已被证明了的市场和方式，而不惜放弃开发新能力的一种趋势。

2. 突破性公司通过培养“谏言者”来应对“短视”和“惰性”，“谏言者”是愿意在体制内努力使公司质疑现有构想和经营方式的人。

3. “谏言者”是必要的，因为：

（1）人们天然地趋向于服从权威的战略视角。

（2）人们都有从众心理，因而有时会依据心理学家所谓的“社会证据”（其他人都相信某件事是真的），而不是依靠自己的慎重思考来行事。

4. 最好的“谏言者”都很小心——绝对不侮辱任何人。他们会巧妙地使公司质疑关键的构想，他们重视每个人的观点，但在整体上会以“什么对企业来说是最好的”为焦点。

5. 突破性公司都努力打造使“谏言者”如鱼得水的环境，特别是会：

（1）庆祝有收获的失败。

（2）让人们充分参与可以献计献策的议题。

（3）重视逃跑的人——包括员工和客户。

（4）用幽默来鼓励坦率和信任。

意外发现

1. 每一家突破性公司都至少有一个故事关于某个人——通常是组织中几个层级以下的人，他第一个看到变革的需要，并孜孜不倦地追求这种变革，直到引起高级管理层的注意。“谏言者”在突破性公司中是很普遍的，他们被视为做出重要贡献的人。

2. 很多首席执行官认为自己愿意聆听不同意见的程度，超出了企业其他人的认同。如果企业的领导不努力使不同的观点浮出水面，那么就不太能获取有争议的想法。

3. 最好的“谏言者”不是老一套的煽动者。我们见过的“谏言者”都很安静、好奇、非常愿意聆听别人的想法；他们对分享功劳小心翼翼；他们总是用让别人感到安全的方式提出有争议的议题，并且总是围绕“什么对企业来说是最好的”进行讨论。

4. 我们意外地发现：财捷集团颁发一种“年度最佳失败奖”。这个奖在帮助人们走出失败的挫折和耻辱、鼓励人们尝试新鲜事物上的作用给我们留下了深刻的印象。

关于突破的练习

1. 在你们公司的下一次战略检讨前，建立一个网页或者博客，让整个公司的人在上面贴出他们认为的2～3个最重要议题，邀请他们对别人的议题发表意见。检查这些，在研讨中使用这些主题来展开你们的战略讨论。

2. 找出在公司的历史上，由某个人（不是企业高管）发现重要机遇或者挑战，并引起整个企业注意的事例。经常讨论这些人做出的重要贡献。对以一种重要方式最大地帮助公司重新审视其构想的人，颁发年度“最佳谏言者”奖。

3. 当需要做关键的战略决定而在慎重思考的过程中，让一个人或一组人来唱唱反调。

[1] 在橄榄球比赛中，如果第四次进攻不能完成10码，则敌方就地转入进攻。所以，当无把握在四攻完成最后码数时，不如把球踢远一点，让球落在敌方端线处，使对方转入进攻后，达阵的难度加大。——编者注

[2] 四分卫将球传给跑锋，或自己带球跑，绕过防守队员尽可能地向前推进。如发生掉球，将出现反攻，此时敌方可以带球直接达阵。——编者注

第9章 毕业于“艰难时期大学”

逆境可以唤醒那些在顺境中沉睡的才能。

——贺拉斯（Horace）

我至今仍然清楚地记得，1996年2月的一天，如果没有那封信，那也许会是一个美好的南加州早晨。那时，我是洛杉矶一家科技公司——Collectech的董事长，公司的状况非常好。15年来，公司的营业收入翻了一番，这使我们两次登上《Inc.》500强排行榜，同时，公司的客户群也扩大到全美大约3500个客户。我们的下一步也很明显：完成第一轮风险投资募集来加快上市的步伐。但是，当首席执行官把那封来自商业软件联盟（Business Software Alliance）的信递给我时，一切都变了。

商业软件联盟是一些律师事务所的联合体，受微软、甲骨文和Symantec等软件供应商的委托，来起诉所有对Microsoft Office或者Norton Utilities等软件产品的非法复制和使用。快速地浏览着这封信，我看到了“依照联邦对犯罪行为的规定……处以最高250000美元罚款和最高5年监禁”等字句。它们希望这个声称我们的一些员工在使用盗版软件的诉讼能以200万美元的赔偿来和解，我担心这一要求会吓退我们潜在的投资者，而且会一击致命，使我们上市的前景泡汤。

在公司里发现有员工在非法复制软件，对我们来说是毁灭性的。可是，糟糕的事情还不止于此。尽管我们能和解这个诉讼，也能完成迫切需要的资金募集，但是，仅仅几周以后，最坏的情况却出现了。我们最大的客户——在我们的年营业收入中贡献最大的一家公司，它的财务状况开始恶化，一夜之间，它砍掉了所有花在我们公司上的支出。这就好比是有人在火上浇油，进而也提醒了银行，它们用诉诸法律来威胁我们，要求我们立即偿还200万美元贷款。同时，我们的投资者在看到他们的投资，有2/3在90天内就消失得无影无踪后，也开始讨论诉诸法律的可能性。在董事会的一次紧急会议上，我被委任为首席执行官，这一举措使我开始步入职业生涯中最困难的两年。Collectech和我一起就读了“艰难时期大学”，“学费”非常昂贵。在此后的几个月里，我认识到我的公司已经成为“短视”和“惰性”陷阱的严重受害者，而要爬出这个陷阱又是多么困难。

任何一位推动企业取得突破性业绩的领导人都会告诉你：困难时期是不可避免的——它们伴随着“领土”的扩张而来。

任何一位推动企业取得突破性业绩的领导人都会告诉你：困难时期是不可避免的——它们伴随着“领土”的扩张而来。当你赋予人们思考和决策的力量时，错误也随之而来，一些错误甚至大到足以使企业犯错误。即便是一家系统性地下注、试图在行业里不断加码的公司，也会偶尔失手。但是，当有品德的公司处于困难时期时，屈服或者放弃绝无可能。相反，它们会把这些时刻作为学习与提高的机会。实际上，做了20多年企业高管的我，一生中最有教育意义的经历就是在“艰难时期大学”里“就读”的这两年。在这两年里，我们公司通过解除束缚，发挥真正潜力而得到改造。

我还发现“艰难时期大学”在很多重要的方面重塑了每一家突破性公司。例如：当电信行业在2001年崩溃时，亚川发现其关键客户在不停地取消订单。公司的销售额下降了30%，而股价也随之大跌。同时，亚川还不得不执行在20世纪90年代后期电信行业高峰时期签订的采购合同。令人恼火的是，公司被迫采购了6个月的零件供应，但却根本无法销售它们。尽管被迫在1500名员工中裁掉了100多人，但是通过大力依靠其设计和制造团队来降低成本，通过不断地创新和改进其核心产品，亚川挺了过来。4年以后，从行业的废墟中走出来的亚川变得更健康、更强壮，并且比以往任何时候都更加独立。正如现在变得更加精明的史密斯告诉我们的：无论行业变得如何热，无论有多少客户开始下双倍的订单，亚川也绝不会再与供应商签订一份固定合同来绑住自己。史密斯告诉我们：“我们学到了即使在光景特别好的时候，也要有非常清醒的认识，不能忘乎所以。我们很幸运，因为我们还能够向前走，能够看到变化。尽管我们忽视了环境正在发生变化的60天，但是我们在6个月之内看到了它，而很多竞争对手却没有做到。”1

艰难时期能教给我们什么

亚川的例子告诉我们，即使是突破性公司也会经历艰难时期。但是，不是在艰难时期得以生存就能造就突破性公司，而是在艰难时期如何适应、如何学习以及如何重新思考定义了突破性公司。对于企业来说，艰难时刻是正视短视和惰性的最佳环境。下面就是一些能使艰难时期产生正面结果的方法。

迫使你面对事实

一家公司在形势一片大好时，企业和企业人就好像把一切都琢磨透了，因此抗拒变化。他们说：如果某个东西没有坏，就不要去修理它。在好的形势下，即使是培养了“谏言者”的公司也往往会忽视前方道路上可能存在的困境。而当情况变得不妙时，通常会更愿意质疑企业的根本构想。

例如：在我们冲击《Inc.》500强排行榜的过程中，Collectech上了《Inc.》杂志的封面，这导致了过分的吹捧和过分的自信^2。随着资金开始流失，突然之间，我们不得不开始质疑一切构想：我们走在正确的道路上吗？在仔细地审视了自己的企业之后，我们意识到，我们过快地进入了过多的市场，如果按照每个客户来计算盈利，我们在几个市场中都没有赚到足够多的钱，或者根本没有赚到钱。为了解决这个问题，我们关闭了代表大部分客户群的业务线，把整个重心转移到为一个行业服务。当时，这个举措好像违背很多人的直觉，但这却是我们能够在此后的几年中，以几何级速度使营业收入和利润同步增长的真正原因。

当一家公司遇到困难时，企业的领导人要记住：艰难时期可能比其他情况更能促使企业学习。在马克·史密斯发誓不再与供应商签订任何长期供应合同的同时，亚川开始更积极地把自己的客户群扩展到电信领域之外。在新的领域中，它在与思科这样的公司竞争供应路由器，同时还在与其他通信设备提供商争夺大企业客户。史密斯告诉我们：这样一来，即使这个行业再次跌入低谷，亚川也将因为多样化的客户群而能够减弱冲击^3。

促使你严格按照优先顺序处理事情

在一帆风顺的时候，好的点子会大量涌现，但太多的好点子会使公司放慢脚步，因为此时缺乏的是一种优先级感。其实，把精力集中在20%的活动上，可能会带来80%的结果。

在一帆风顺的时候，公司会大量地实施好点子，此时缺乏的是一种优先级感。其实，把精力集中在20%的活动上，可能会带来80%的结果。在艰难时期，经常需要管理团队在好点子中做出选择，要选出那些对公司的战略成功最重要的点子。例如：当斯科特·埃德蒙兹在2003年从总裁提升为Chico's的首席执行官时，公司正在努力重振其最新品牌——PAZO，它是一年前被创始人马文投放市场的。尽管公司的核心品牌——Chico's运行良好，但是管理层知道，公司需要扩展产品来不断刺激公司快速发展。可是，埃德蒙兹并不认为PAZO比他看好的另一品牌White House/Black Market更有优势。因此，埃德蒙兹决定中止PAZO品牌，把用于PAZO的资源转移到将White House/Black Market融入Chico's大家庭的工作中来。这样做的结果是：尽管Chico's在PAZO上损失了钱，但收购的新品牌在2006年给公司带来了超过3.5亿美元的销售额和丰厚的利润，并且成为公司全面发展的巨大推动力^4。

提醒你：可以依靠他人

在艰难时期最容易了解一个人的真实品格。艰难时期通常会让员工队伍考虑“留下奋斗还是转头逃跑”，一些人钻到了桌子下面或者夺路而逃，另一些人则挺起肩膀想要帮忙，后者正是建设突破性公司的铁骨脊梁。例如：当霍尔·温德尔从德事隆手中买断北极星公司时，他就知道自己可能不得不重建员工队伍，特别是因为他拒绝承认工会并且要求每个人减薪30%。但是，他也有一个计划来留住那些愿意为公司的未来成功而奋斗的人。汤姆·蒂勒告诉我们，他必须精简机构才能生存。所以，他告诉每一个愿意留下来的人——作为回报，他们将分享利润。这些留下来的都是勤劳的中西部人，他们信任他。这些员工的选择是正确的——刚到第二年，他们就收到了一张金额不大的利润分成支票。今天，这些支票的金额已经增长为当初的25倍，一般的小时工也能得到大约4000美元^5。

毕业于“艰难时期大学”的要点笔记

仅仅面对艰难时期并不一定意味着公司和员工会从中学到什么，学习要取决于管理团队的反应。仅仅出现在“艰难时期大学”的课堂里并不能保证你能毕业。从与罗伯特·范克这样的突破性公司领导人的谈话中，我们认识到：艰难时期是把企业在好光景时的所有功课用于实践的机会。如果你的企业正在面对一个巨大的挑战，你应当仔细阅读下面的内容。

使用你的“脚手架”

当我们进入危机模式时，我们经常不再全方位地看待一个问题的能力和客观性。艰难时期通常是企业领导人向企业之外寻求帮助的最好机会。当罗杰·史托巴向他的YPO论坛寻求帮助来解决其债务问题时；当斯科特·库克向其贝恩公司的同事弗雷德·赖克哈尔德寻求帮助来推动客户对TurboTax部门的关注时。尽管一家公司的“脚手架”通常是使公司更上一层楼的一种工具，但在艰难时期，它也是非常有价值的。

不是每一家进入“艰难时期大学”的公司都会毕业。一个团队怎样应对挑战决定了其会成为发展的机遇，还是发展中的困境。

例如在我被任命为Collectech的首席执行官2天以后，最大客户的崩溃和与商业软件联盟的纠纷接踵而至，我很清楚：唯一能使公司生存的方法就是对公司进行重大改组。我没有自己来做这一切，而是雇用了史蒂夫·豪克（Steve Hauck）——一位使企业扭转乾坤的专家，他曾成功地使20多家苦苦挣扎的企业取得了财务的稳定和健康。我和史蒂夫密切合作了8个星期，他帮助我客观地评估了各种产品线，帮助我与气急败坏的银行和投资者谈判；可能最重要的是全公司仍然有度过这个挑战时刻的决心。最终，我们成功了，这多亏了史蒂夫的经验和智慧。

找出最根本的原因

正如在艰难时刻会失去客观的思考能力一样，我们往往会被最熟悉的东西所吸引，寻找问题的单一原因。实际上，答案通常更复杂，问题经常是多种因素共同作用的结果。我的朋友、IBAHN的首席执行官戴维·加里森，用1999年美国航空公司的飞机在阿肯色州小石城坠毁的例子说明了这一点。根据戴维的讲述（他碰巧也是飞行员），只有10种不同的事情同时出错，这架麦道80飞机才会在着陆时冲出跑道。只要10个中有一个不出错，这架飞机都会安全抵达。同样，当企业寻找造成其困境的罪魁祸首时，它们经常将情况过分简单化，因此不能找到真正的根本原因。这就使“谏言者”变得非常重要。

再回顾一下北极星公司是怎样从季节性的雪地摩托制造商转变为全季节的沙滩车制造商的。德事隆从雪地摩托上脱身在一定程度上是因为史无前例的一连串创最低纪录的年降雪量。在北极星公司不止一位高管把公司的困境归咎为缺少降雪，然而，事实上，公司还有很多问题，尤其是缺少一款能够全年销售的产品。如果北极星公司的总工程师查克·巴克斯特不坚持推动沙滩车的开发，那么情形又会怎样呢？公司应该不会扩展这个全新的市场吧？毕竟当时的流行观点是这个羽翼尚未丰满的公司需要全力减少支出。巴克斯特开阔了公司的眼界，使其认识到了这样一个现实——威胁公司的不仅仅是缺少降雪。

沟通，沟通，再沟通

在困难时期，很多领导人往往缩了起来，切断了与公司其他人的交流。他们通常还振振有词——如果在交流的过程中透露出一点点坏消息，员工队伍就会受到惊吓。具有讽刺意味的是，由于显著地减少了沟通的信息量，每个人都会开始担惊受怕，谣言会在饮水机旁和咖啡间里传播。当你在困难时期切断了信息的流动时，你等于让他们自己对公司进行负面的想象，他们通常会想到比实际情况糟得多的、世界末日一样的场景。相反，经常坦诚交流的企业领导人会把情况的严重性和公司找到解决方案的把握一道传递出去，这样做肯定会得到员工的支持，并能因此度过危机。

具有讽刺意味的是，由于显著地减少了沟通的信息量，这些领导人担心的事情反倒一定会发生。

1989年，大约在Express刚刚建立6年之后，罗伯特·范克和比尔·斯托勒遇到了一个非常棘手的情况——他们刚刚收到为其员工承保赔偿险的保险公司寄来的500万美元账单，可是，他们却没有钱支付。范克告诉我们：“造成这种情况的原因，是我们有大约6个特许经营人向轻工业企业（如炼油厂）安置人员，而这些地方会有很多事故。由于我们采用的是自保，并且由所有特许经营人均摊保险费，致使申请索赔的数目比保险数目超出了500万美元，保险公司希望我们在6月份前付清余款。可是，我们在银行里只有40万美元，于是陷入了困境。”6

大多数企业，尤其是特许经营企业，都会对这样的消息三缄其口。但是，范克和其管理团队的做法却正好相反：他们与几个特许经营人召开了紧急会议，包括那几个索赔最严重的违规者。会议的成果是这些特许经营人同意实施一种自我评估制度——每90天一次，根据每个分支机构的员工赔偿险索赔数量，将费用摊到各个分支机构身上。这个新制度开始实行后，索赔的数量显著减少，有一个分支机构甚至将与工业客户的现有业务砍掉了90%。到了6月1日，Express已经收到了足够多的额外保险费，使它可以支付保险公司的账单。范克告诉我们：“我们要求特许经营人来帮助我们，他们做到了。”7

艰难时期要求采取行动

大多数公司不但低估了所面对困难的严重程度，而且经常成为惰性的受害者。如果季度数据显示出利润在下降，企业通常会改写未来的收入预算，使之显示出公司可以毫无问题地发展。这种方式尽管有时候会起作用，但却耽误了企业所需要的改组，耽误了企业对其业务规模的调整。如果领导人被乐观的预测蒙住了眼睛，而不对企业进行恰当的改组，不在第一次出现问题时就有效地减少隐患，那么这种情况可能进一步恶化。随着艰难时期的持续，公司可能会陷入“死亡大裁员”的困境，它将不得不进行连续几轮的裁员，而每一轮裁员都像一把刀，在幸存者的心灵上越割越深。

在2001年和2002年，当马克·史密斯和亚川的其他人看到堆积如山的存货，而与此同时客户却在削减订单时，如果预料到电信市场会很快好转，可能亚川会很容易一如既往地继续前进。但是，史密斯明白亚川需要改组才能避免受到那些市场的波动，他希望在第一次遇到情况时就采取行动。因此，尽管他个人对裁掉15%的员工感到非常痛苦，但是，毕竟亚川从此以后可以更加精简、更加注重客户群的多样化^8。

需要一些偏执

财捷集团的斯科特·库克在对他进行的第一次采访结束时，说了一句意味深长的话：“任何人都可以在艰难时期经营一家公司，而对领导人的最大挑战却是那些好时光。”9像库克这样优秀的领导人明白，在企业展翅高飞的时候，公司应当就发展方向继续提出尖锐问题，并积极地挖掘转化公司潜力的方法，而不应当顺势而行、无所作为。尽管企业应当庆祝那些成功的时期，但突破性公司的领导人明白，他们也需要在这些时期注入一些偏执，使企业对其关键构想可能过时的迹象保持警惕。提前质疑这些构想比在艰难时期才去做，代价要小得多。

当黑暗的日子降临Collectech时，我担心已经性命堪忧的公司会最终“惨死”在法庭战斗中。我在当地的一家酒店为5位高管订了房间，并聘请了一位顾问来带领我们讨论公司。在3天激烈的争吵、指责和对抗的硝烟散尽后，我同意接任首席执行官，前任首席执行官成了董事长。在下一次董事会会议上，我提出了一个“止血计划”。董事会签署了这个计划，尽管他们只给了我90天时间来扭转公司的形势。这的的确确是艰难的时刻！

一家企业面对好时光风险最大。因为在艰难的时候，人们往往更专注，但在没有外部压力时，企业可能变得自满、懒惰。

最终，我们用了两年的时间才重新实现了财务健康，这是一个真正的团队成果。由于我们再也无法回避那些在好时光中太过敏感、太过棘手的问题，因此每一个人——从中层管理人员一直到一线员工，都开始公开、积极地讨论如何使企业好转。但是，这次纠正的情感代价是很高的——我们的员工人数从390人裁到只剩下90人，我们的11位高管中有8位被替换或者转到其他岗位。我们因不慎在2月14日宣布了最大的一次裁员而陷入了巨大的混乱，幸存者们后来把它叫作“情人节大屠杀”。在形势好转后的4年时间里，Collectech的员工增加到2000多人，并且成为向电信产业提供专业服务的行业领先者。

回首这段经历，它既是我经商生涯的低点也是高点。说它是一个低点，是因为我和其他管理人员一样正变得自满，这个管理团队使300人失去了工作，并且要求每一个留下来的人付出巨大的努力来拯救公司。说它是一个高点，是因为我学到了领导者最重要的一课——在危急时刻，人和企业的能力远远超出我们的想象。曾经成功地度过商业危机的人都知道，如果有好的领导，人们愿意起来与困难进行斗争。尼采是正确的：没有使我们倒下的困难，实际上会使我们更强大。

关键概念

1. 为了取得突破性业绩，一家企业需要超越极限——企业的能力和人员都要超越极限。艰难时期是一种天然的副产品。

2. 当一家公司在发展的道路上遭遇困难时，重要的是公司的领导人要记住——困难也能给企业带来正面的东西：

（1）迫使企业面对事实；

（2）鼓励对好点子分清优先级；

（3）提醒企业把人们的潜力聚集起来共同战胜困难。

3. 为了成功地度过艰难时期，企业的领导人需要保持头脑冷静。他们还应当：

（1）使用“脚手架”获取外界的观念。

（2）充分认识情况的复杂性，避免寻找单一解决方案的倾向。

（3）与公司内的人经常公开交流，一方面要让人们确信领导层知道情况的严重性，另一方面要让人们相信公司正在采取正确的步骤。

（4）如果需要采取痛苦的步骤，那么要正确估计所需改组的程度，同时努力“缓解痛苦”，避免进行多轮的裁员。

4. 对领导者的真正挑战是使企业始终感到有压力，即使是在好时光。

意外发现

1. 很多突破性公司把艰难时期看作重要的机遇，它们利用这些机遇来调整自己的想法从而变得更强大。

2. 当我们问突破性公司的高管们在应对危机过程中哪一个因素最重要时，很多人说是确保工作重心在解决问题上，而非指责别人上。

3. 突破性公司的领导人更注重在好时光中让公司全力以赴，而不是身处逆境时这样做。

关于突破的练习

1. 以你们公司的关键能力为基点，与行业内和行业外的业绩最佳者进行比较。如果你们在一些对成功至关重要的方面不是最好的，鼓励公司的人努力赶上。

2. 通过情景设计来模拟紧张的场景。如果你们公司一切顺利，那么要求你们的团队尝试应对一些挑战性的场景，这有助于找出与事实的差距。

3. 如果你们公司目前正处于紧张的时刻，那么要记住在艰难时期领导人的第一条和第二条责任：消除焦虑；确保组织结构可以使团队严格分清主次并解决问题。

第10章 培养突破能力

生存下来的物种，既不是最强健的，也不是最有智慧的，而是那些对变化适应能力最强的。

——查尔斯·达尔文

刚开始进行这个项目时，我并没有打算写一本书。我只是想为我作为一家成长型企业的首席执行官所遇到的难题寻找答案。我感到困惑不解的是，为什么只有这么少的公司突破了创业阶段。更重要的是我想搞清楚，一个领导团队怎样做才能使一家公司跻身那些突破性公司的行列，从一个小巧玲珑的麻雀公司成长为凤凰企业。

尽管我们对这9家突破性公司和其竞争对手进行的实证研究，帮助我们了解了很多东西，但是真正教会我们如何培养突破能力的，是我们对52家各种规模和形式的公司进行的实地研究。虽然突破性公司的一些理念（如给公司加冕、持续加码和招募“谏言者”等）使我们为之动容，但是在看到这些概念活生生地在企业日常经营活动中展示出来后，我们才相信这些理念的确非常重要。

为了对这52家公司进行实地调查，我们在5年的时间里走遍了四大洲。我们与每家公司高层的20～60人进行了近距离的接触——共计1441名经理和高管。我们试图找出这些企业面对的重要机遇和挑战，并试图搞清楚怎样最好地创造一种环境，来有效地提出这些议题。在我们看来，这种实地考察的经历异常珍贵，因为它使我们能够像彼得·德鲁克极力主张的那样——“生活在你研究的人群里”。

在大多数情况下，我们不会研究有太多竞争优势的公司。我们遇到的都是普通而又平凡的人，经营着普通而又平凡的生意，每个人都努力练就了一套本领，来扫清通向持续发展和盈利道路上的障碍。

领导的三个杠杆点

在实地考察持续了大约一年后，我们开始注意到研究过的所有公司普遍存在的几个特点。比如，领导人看起来好像可以在三个重要方面影响一家企业：制定与调整战略、最大限度地挖掘人的潜力、推动执行。我们开始把这三种活动当作一家企业的三个根本杠杆点，并开始看到这三个因素怎样互相联系起来。例如：一家企业能够改进战略的最佳方式之一就是在人员因素上做文章，或者是提高现有团队的战略理解水平，或者是聘用有能力进行清晰战略思考的新人。另一方面，如果人们知道一家公司的战略有天生的缺陷，那么他们就不可能积极地付出最大的努力。因此，首先修正这家公司的战略可能是最大限度地挖掘人的潜力的最佳方式。有效地执行会影响一家公司在制定战略和激励员工这两方面的能力。一家公司做自己说过要做的事（有效地执行）是使说的话更有价值的做法（见第5章），这也是在直接培养公司的高尚品德。有效的执行能提高一家公司的战略质量，因为无论对于企业还是个人，实践都是最好的学习方式。一家公司执行得越快越有效，它的知识储备也就增长得越快，而战略只不过是一家企业关于其自身和其所处环境认知的总和。

一个领导人可以在三个最重要的方面对企业产生影响：战略、人员和执行。

一旦我们理解了制定与调整战略、使人员成长、推动执行对一家公司取得成功的重要性，我们就知道该到哪里寻找培养突破能力的秘诀了。

重塑战略

传统的战略规划已经寿终正寝，战略制定已经变得空前重要。不能看到这两者区别的领导人就不可能利用战略的真正力量来改造他们的企业。制定战略的目的不是为公司未来5～10年要走向何方创造一个详细的计划，因为在今天快速变化的环境里，根本不可能预测到那么远的未来。实际上，制定战略的目的是帮助企业的成员学会鉴别和归类各种议题，学会判断出什么是对公司取得成功真正不可缺少的东西。制定一个有效战略的过程，既是一个团队学习如何评估潜在“大赌注”的过程，也是其学习如何在行业里最有效地提高赌注的过程。它还涉及如何解决“商业百慕大三角”的困境，也就是必须学会平衡成本、客户需求和速度要求这三者之间的关系。

传统的战略规划已经寿终正寝，战略制定已经变得空前重要。

简而言之，一个战略就是关于一家公司准备如何取胜的一系列构想。制定战略的行为就是一家公司在“谏言者”的协助下，在“脚手架”的支持下，用改进的新构想来替换原来构想的过程。当一个管理团队认识到，制定战略实际上是企业内唯一最重要的学习机会时，它可以不受约束地剥掉传统战略规划的一些比较笨重的外表，然后，围绕学习的目标重塑战略制定的过程。

在实地考察工作的早期，我们与美国电缆公司（Amercable）有过接触，这是一家位于阿肯色州相当有实力的重型工业电缆制造商。2002年，它刚刚通过管理层买断，从一家大型上市公司中分离出来。由于面对一次经济衰退和处于一个相当成熟的行业，它的销售额在5000万美元左右停滞不前。首席执行官鲍勃·霍根（Bob Hogan）不但渴望向其新的股权投资者展示公司具备成为一家成功的独立企业的一切条件，作为公司的股东，他也有很强烈的欲望要扭转形势。但是他也不知道该怎样实现目标，因为公司过去试验过的战略规划过程已经过时了。“我们需要一种轻理论、重行动的方式。”霍根在那时说。

然而，独立后仅仅6个星期，霍根就收到了石油天然气部门几乎所有人的辞职信。更糟糕的是他们告诉他，他们离开是要加入竞争对手的公司。霍根和其管理团队突然之间就进入了“艰难时期大学”。美国电缆公司不得不转入危机模式，霍根管理团队中的10个人开始往返于阿肯色州的工厂和休斯敦之间，共同支撑着石油天然气业务。这种情况一直持续了几个月，直到他们雇到了人来接替。我打电话给鲍勃，建议推迟我原定去讨论战略的访问，直到他使一切得到控制。可是，他却问我们有没有可能把访问提前。他告诉我：“立即修正我们的战略才是当务之急。”

使制定战略成为每个人的职责

鲍勃下决心要使美国电缆公司走上显著提高业绩的道路。由于制定战略的过程是教会整个企业怎样学习的过程，因此我们决定打破美国电缆公司原来以高管为中心的战略规划模式，让更多的人参与进来。我们选择了29位重要经理——多于当时公司总人数的10%，包括倒班管理者及以上级别的人，邀请他们到得克萨斯州中部的一个牧场，参加一个为期三天的战略研讨会。除了鲍勃和三个直接下属以外，出席会议的其他25人中，大部分都是第一次参加公司的战略研讨会。霍根还邀请了美国电缆公司的新股权投资人——Wingate Partners公司的两位代表。我问他：“你真的想让你的新投资者马上看到真实的美国电缆公司吗？包括它的缺陷和一切？”

“如果看不到那些缺陷，他们怎么能帮助我们呢？”他很快答道并继续说，“如果我们要在这个议题上成为搭档，我们就应该成为真正的伙伴。”很快，我就意识到，鲍勃是在向我展示“谏言者”和“脚手架”在改造一家企业的过程中发挥的作用。

很多企业高管自欺欺人地认为，他们在战略方面要比手下人更擅长。其实，他们没有意识到手下人具有一个重要的优势——其可以从一个非常巨大的数据管道中得到信息。如果让一线人员接触战略性信息，并且训练他们使用这些信息，那么他们每一次都将带给你惊喜。

与其把在得克萨斯州召开的这个会议叫作一次战略检讨，不如把它称为一次战略前瞻，因为它反映了美国电缆公司对一种有进取精神的新远景计划的需求。我们密切地协助鲍勃来安排这个高强度的三天，希望能够充实这家企业正在面对的重大战略议题。我们要确保大部分时间能够用于讨论与会人士认为对美国电缆公司的长久成功最重要的东西，并且参加会议的每一个人都有平等的机会来阐述自己的看法。会议的效果比我们预计的还要好，每天都开到半夜的会议是如此活跃而又富有成效，以至于我们不得不把人们赶回房间让他们睡点儿觉。

在第三天中午之前，大家锁定了一个战略。这个远景计划要求美国电缆公司在区区4年之内，把营业收入从5000万美元提高到1.2亿美元，同时把每年的利润从500万美元提高到1500万美元。为了实现这些目标，这个团队决定积极地进军国际市场，重振其岌岌可危的石油和矿产业务，并且要闯入新的工业市场如汽车制造和机器人。

在做好了会议的总结后，我出门走向自己租来的车，这时，有两个员工向我走过来。“我们不可能在2007年成为1.2亿美元规模的企业。”其中的一个人坦率地说。在今天看来，这个人说得一点都没错，因为美国电缆公司在2006年就超过了目标，而不是2007年。美国电缆公司公布的2006年的营业收入是1.5亿美元，净利润2500万美元。从那个得克萨斯州之行开始觉醒后，美国电缆公司是如此成功，以至于当Wingate公司在两年半以后把股份卖给另一家私人股本公司时，售价已经是其最初投资的4倍。如果你问首席执行官鲍勃·霍根或者Wingate公司的人，是什么使美国电缆公司在过去的几年中取得如此骄人的业绩，他们会告诉你，那很大程度上是因为他们使整个企业都参与了战略的制定。

在制定战略的时候扩大参与人员的范围有很多优势，美国电缆公司的故事揭示了其中的一些。在企业中，参与提出问题和贡献智慧的人越多，做出的决定就会越好。让公司所有职能部门和各个层级的人员加入到制定战略的团队中来，有助于确保一家公司的感觉尤其是高管们的感觉与现实一致。使整个机构的人员具有对战略讨论做出重要贡献的技能和知识，是一家公司走向组织主权最有效的手段。用获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）的话来说：

一个人不可能在组织的某个特定位置上经年累月地这样生存：暴露在一些信息流之下，却被屏蔽在另外一些信息流之外，而不对他知道的、相信的、关心的、期待的、盼望的、强调的、害怕的和建议的东西产生严重的后果。1

参加制定战略的过程使人们能够超越他们正常的“信息流”，并且提高对组织的整体认识。由于得到了对公司的整体看法，当人们回到工作岗位时，他们能够更好地判断和关注那些能够保证最大战略回报的重点。一个被高效管理的战略制定过程还可以提供一个鼓励“谏言者”积极参与的论坛，人们能够在这个论坛里对各种议题畅所欲言，这有助于发现尚未被注意到的失误和已经浮现的、但尚未进入公司视野的机遇。这是让人们参与战略讨论和培养公司高尚品德的一个好方法。一个精心设计的战略制定过程向人们表明：公司信任他们，并且公司有兴趣花时间和资源来帮助他们成为效率更高的贡献者。

压缩制定战略的周期

制定战略的过程代表了一个组织的一次重要学习机会。但是，正在带领企业走向突破的领导人不仅应当重视战略学习的质量，而且应当重视战略学习的速度。我们观察到：最好的企业会根据它们从顾客身上和从其竞争环境中获得的信息，来时时刻刻、日复一日地重塑战略。在我们对52家公司的研究过程中，我们发现：如果制定战略的过程设计正确的话，大多数公司都能在3天之内创造出一个战略，而这个战略的完美程度相当于一个花费3个月制定出来的战略的90%。但是，为什么一家公司会愿意接受一个没有达到100%完美的战略呢？这很简单，由于大多数行业都处于快速变化之中，因此花费额外的时间来使战略完美是毫无意义的。如果花三个月时间来制定一个战略，那么几乎可以肯定的是，当最终报告上的墨迹还没有干时，它就已经过时了。我们把我们的方式称作快速企业开发（rapid enterprise development，RED），模拟软件领域的快速应用开发（rapid application development，RAD）和敏捷开发（agile development）等方式。软件公司不会等几个月，更不用说几年来发布软件的新版本。如果这样做，那么它们就是在冒着软件一经推出就已经过时的风险。同样的原则也适用于制定战略，因为企业根本无法承受为了制定出完美的战略而带来的时间延误。相反，它们需要提出一些重要的主张，并立即开始采取行动，然后在前进的过程中反复调整战略。

在今天激烈竞争的环境中，企业领导人不但需要重视战略学习的质量，还需要重视战略学习的速度。

其实，企业一直都在制定战略，只不过它们没有认识到这一点，而且它们暂停下来对自己的想法进行整理的次数也不够多。战略制定的周期通常开始于组织中的某个人看到了人们以前没有注意到的东西。例如在美国电缆公司，人们过去太专注于公司已经获得了60%市场份额的国内采矿业市场。“当我们已经有如此之高的市场份额时，我们怎么还能期望公司能取得重大的发展呢？”团队中的很多人这样问。在得克萨斯州的那次会议期间，销售领导人戴维·纳斯基（David Nasky）突然开了窍：“我们为什么如此专注于国内的市场呢？全球的采矿业在未来的几十年将会有大发展。我们该提出的问题是，我们怎样在那个市场中取得很大的份额。”他的一些同事转了转眼珠，然后进行了反驳——一家阿肯色州的小电缆公司根本无力在全球电缆市场中竞争。但是，他们错了。今天，美国电缆公司20%的生意来自国外市场，并预计在未来3年中将会翻一番。纳斯基的看法仅仅是美国电缆公司转变战略的开端。有时，人们把战略和思路混为一谈，之所以有这种错误想法，仅仅因为他们把看到某件事当成了做某件事。美国电缆公司成功的原因在于，那间会议室里的人相信纳斯基的想法具有价值，并且在那里他们立刻就决定进军全球市场。很快，他们就把决定付诸行动——雇用了新员工，并且改变了纳斯基的职责，让他专门负责开发国际市场。这个故事展示了企业在制定战略的过程中怎样学习。首先，他们看到了某件事；其次，他们决定了某件事；然后，他们做了某件事；最后，把他们学到的东西应用到下一轮的过程中。在这个过程中，最重要的步骤是暂停下来分析所采取的行动的结果，然后用获得的见解来打造新的战略见解，并在这个点上重新开始学习的循环（见图10-1）。

成功的公司教给了我们使这个战略学习的轮子尽可能快地转动的重要性和必要性。一家企业能越快地积累见解并把这些见解排出顺序，然后把最重要的见解转化为决定并付诸实施，它就会越容易把竞争者甩在后面。

有了这种见解，我们认识到需要有一种新的战略制定模式，使企业能够压缩制定和调整战略所花的时间，并能增加战略讨论的频率。我们花了几年的时间来改进一种三天战略前瞻过程的设计，并最终在这52家我们实地考察过的公司进行了测试和调整。我们还继续与霍根和美国电缆公司合作，合作过程是：在4年时间内，每个季度都把参加过得克萨斯州会议的29名经理召集到一起（每次会增加几个人），快速、不断地改进战略。每个季度，我们都会关注下面三个问题：

• 在过去的90天中，我们最重要的战略成果是什么？

• 在过去的90天中，在哪些最重要的方面，我们未实现我们的战略潜力？

• 在过去的90天中，我们学习到的关于战略最重要的东西是什么？

图10-1　战略学习循环

由于采用了这种战略重置的机制，美国电缆公司能够保证像在第一次会议上销售总监戴维·纳斯基贡献出的那种见解，能够频繁地被关注、被检测和被实施，远超过大多数采用每年一次战略规划方式的公司。

追踪见解

我们很快认识到在这种快速的战略开发过程中，根本不可能提前预测见解会从何而来，向何而去。但是，当企业努力对战略进行动态管理时，它的学习速度会提高，它的业绩也会提高，这样的结果是完全可以预测的。在美国电缆公司，一个早期的见解就是公司需要走出其核心的国内采矿业市场，进入国内和国外的新市场。当我们与范斯（Vans）这家加利福尼亚州传奇的服装和运动装备制造商合作时，它的战略团队认识到，其核心市场已经突然之间走向了新的方向。作为上市公司的范斯，其股价在2002年跌到了只有5美元一股。那么谁是罪魁祸首呢？由于注重产品的性能和得到专业运动员的喜爱，耐克在运动鞋市场中已经稳步增长了15年。但是，突然之间，时尚和生活方式对运动鞋购买者变得重要起来。其他品牌如斯凯奇（Skechers）和彪马（Puma）也相继杀入这个市场，短短的几年之间，就将年销售额发展到了10亿美元。零售商们也纷纷为这些新颖、创新的品牌和设计腾出地方，这种做法削减了范斯的营业收入和利润。在一个为期三天的战略研讨会上，范斯的团队找出了问题的症结，并制订了一个计划来重振其产品设计、销售规划和市场营销，从而可以反击这些竞争性进攻。另外，这个团队还改造了范斯零售店，使其成为这个品牌的旗舰。范斯的这些举措吸引了服装界巨头VF公司的注意，它在2004年4月以超过20美元每股的价格收购了范斯——和两年前范斯的团队坐下来重新思考战略时相比，其股价有了300%的溢价。

当企业转而实行动态的战略制定模式时，它们的战略学习速度和业绩都会提高。

最大限度地挖掘人的潜力

不断找到新方式来最大限度地发挥人的潜力，是一个领导人可以影响一家企业发展轨道的另一种重要方式。我们发现：所有这9家突破性公司都培养出了很高的奉献程度和高水平的业绩。在实地考察工作中，我们观察到，在挖掘人的潜力这个问题上，企业采用了各种各样的方式，我们也帮助它们试验了几个新方式。例如当我们让来自企业所有层级的人参加制定战略的过程时，这些人会更加投入，以确保企业能达到其勾画出的目标。因为人们更好地理解了公司正在努力实现什么，所以他们往往对公司最重要的举措更加投入。

一家企业可以用很多种方式来激励奉献精神，让人们参与制定战略只是其中的一种。我们曾在第3章和第5章提到，我们研究过的突破性公司一直都被一件事困扰，那就是如何创造一种环境，用Fastenal的鲍勃·科尔林的话来说，“使平凡的人能够做不平凡的事”。不幸的是，大多数企业都有“别人家的草更绿”的情结——他们总是在企业外部找人来担任重要的角色，而不是开发企业内已经拥有的人才。

每次旅行时，我都会与商界人士交谈。通常，我都尽力让他们告诉我，他们优先考虑的是什么。我常常会问：“最近，你最大的挑战是什么？”在过去的5年中，我对总是得到相同的答案而感到意外。我经常听到的回答是“找到合适的人上车”（Get the right people on the bus），这明显是对吉姆·柯林斯的书《从优秀到卓越》的一种肯定。现在，对于“全国各地的企业高管都在集中精力招募优秀人才”这一观点，已经没有什么疑义。的确，谁还能够反驳这个了不起的观念呢？但如果你挖掘得再深一点，问题就出来了。一般在听到这个回答时，我都会说：“你明显在指吉姆·柯林斯的书。告诉我，从你第一次读了《从优秀到卓越》这本书后，你做了什么不同的事，来确保你能让合适的人上车呢？”一般情况下，我都会得到一个白眼。其实，很多人都只是在谈论“找到合适的人上车”，但却很少有人花时间来考虑怎样真正做到这一点。

可能“找到合适的人上车”的最佳方式是首先创造一辆值得乘坐的“车”。

我认为一些企业领导人在用这个观念做借口，用以掩盖他们无法打造出色业绩的事实，而这并不是吉姆·柯林斯当初创造这句话的初衷。毕竟，对于一个领导人来说，把企业业绩不佳的责任推到“上了车”的人身上，要远比为自己无法最大限度地挖掘现有人员的潜力负责容易得多。优秀的人往往被优秀的企业所吸引，正如那9家突破性公司向我们展示的那样，“找到合适的人上车”的最佳方式是创造一辆值得乘坐的“车”。因此，像Fastenal、北极星和史托巴这样的公司，几乎不必费心招募人才，因为最好的人会找到它们。

所有这一切引出了一个问题：对这辆假设的“车”，究竟谁才是“合适的人”？在过去经营企业的20年中，我有幸雇到了一些了不起的人，但我不知道他们是否可以称得上是“合适的人”。尽管他们很优秀，一些人甚至可以说很杰出，但他们每一个人都在某些方面有待提高，或者可以在别人的帮助下，发展出能够使企业更上一层楼的新技能。

而且，在今天，“合适的人”很可能到了明天就成为“不合适的人”了——如果他不能随着企业的需要而进步。很明显，你不可能在每次游戏规则发生变化时，都重组员工队伍。企业，尤其是快速发展的企业，几乎不可能跟上自身的发展。那么，问题的答案又在哪里呢？

在与那9家突破性公司的人员的交谈中我们发现，他们从来不会为了给某个位置找到合适的人而耽误太长时间。相反，他们尽力雇用那些他们认为可以培养的人。“沛齐公司雇人时，首先考虑的是他们做事的态度，然后再培训他们做事的能力。”汤姆·戈利萨诺告诉我们。Fastenal雇用勤奋的年轻人来管理他们的门店；财捷集团去大学里寻找程序员，最后，这些突破性公司把这些新员工培养成了“合适的人”。但是，一个领导人怎样来培养他的团队成员呢？奥运团队和精锐部队应用第3章和第4章提到的“注意力和人际互动”测试来提高成绩，我们对此印象非常深刻。受此启发，我们也开发了自己的“注意力和人际互动”测试，专门为成长型公司的经理们而设计（关于这方面的更多信息，请浏览www.breakthroughcompany.com/red）。

领导者的首要任务：当好教练

如果管理者太过于注重“找到合适的人上车”，而忽视了培养“已经上车的人”，那么可以肯定，这辆车会发生某些小事故甚至出现更糟的情况。让我们来看一个商业领域之外的例子——竞争异常激烈的大学篮球联赛。约翰·伍顿（John Wooden）取得的成就——作为加州大学洛杉矶分校熊队的教练，10次获得全国冠军，是任何教练都不敢奢望、不敢向往的。在所获得的10次冠军中，有7次是在1967～1973年间连续获得的。绰号“西木鬼才”（The Wizard of Westwood）的伍顿好像非常善于吸引天才选手，如比尔·沃尔顿（Bill Walton）和卢·阿尔辛德（Lew Alcindor，后来改名为卡里姆·阿卜杜尔·贾巴尔，Kareem Abdul Jabbar）。被大多数人遗忘了的是，伍顿花了20年时间才在加州大学洛杉矶分校赢得了第一次冠军。也就是说，他花了20年时间来完善自己的训练和教学技巧。在早期，加州大学洛杉矶分校因为以往在联赛中战绩不佳，而吸引不到多少天才选手，他们更希望获得为全国最佳教练比赛的机会，因为这样的教练会使他们的水平提高。作为一名大学的教练，伍顿知道自己只能在球员们毕业之前训练他们，大约4年时间，最多5年。所以，如果伍顿当时把主要精力用于在全美范围内招募最好的高中人才，那么也是可以理解的。伍顿真正的过人之处在于他能够最大限度地挖掘每一个队员的潜力，尤其是那些不准备进军NBA的队员。伍顿曾经说过：“一名能使球队出色的球员要比一名本身出色的球员更有价值。为了团队的利益而在团队中失去自我，这才是团队精神。”

我们访问过的突破性公司都有很出色的“教练”，他们是善于帮助人们发挥最大潜能的人。

不论何种运动，最好的大学教练们都知道，招募合适的运动员对于赢得冠军是至关重要的，但是他们在招收运动员上花的时间，要比在训练上花的时间少得多。企业的领导人研究这个例子也会很有帮助。美国电缆公司之所以能取得成功是因为鲍勃·霍根是一名极好的教练。他能够使营业收入翻一番、利润翻两番，不是用一帮哈佛大学的MBA来替换掉阿肯色州的员工，而是让员工与企业一起成长。他不仅让他们参加战略前瞻会议，还带领整个管理团队走出公司，参加由通用电气、陆军战争学院甚至哈佛大学主办的活动。

当然，有很多方式可以帮助企业高管提高教练技巧。但重要的不是具体的方式，而是领导人要保证员工和企业共同成长。我还记得有一天，我接到史蒂夫·奥尔森的电话。他是一家位于加利福尼亚州海豹滩的房地产开发商——奥尔森公司的首席执行官，我们与他有过好几年的合作。“你认不认识在年营业收入超过1亿美元的公司当市场营销部门的领导，并且有品牌市场营销经验？”他问道。“为什么？你要招人吗？”我反问道。他解释说：“不，我想给公司的市场营销领导人找个良师益友。她现在干得不错。但是，当我们成为5亿美元规模的公司时，如果她要继续领导市场营销，就需要不断地提高自己的能力。我想找个人来帮助她，使她随着我们公司的成长而为即将承担的新责任做好准备。”这就是注重使员工随着企业一起成长。

推动执行

对于推动自己的企业走向突破的领导人来说，最后一个杠杆点是坚持不懈地致力于提高企业的执行能力。即使有世界上最出色的战略和奉献度最高的人，如果一家企业不能够执行，那么它的努力也将是白费。有效地执行对于破茧而出至关重要。我们在实地考察过程中发现：企业大致分成两类，一类是言行一致的公司；另一类是做不到这一点的。

一个有效的战略最强大的作用之一，就是允许一家企业在动议A和动议B之间做出选择。企业从而可以有效地把资源分配给优先级高的项目。但是，仅仅分配了优先级还是不够的，企业必须对这些动议采取行动。

一些企业很善于看清自己和周围的世界，但却很难做出决策；另一些企业可以做出决策，但却不能有效地实施这些决策。不论制定战略的循环在哪里被打破，如果见解不能被迅速地转变为决定，进而转变为行动，那么企业将会处于劣势（见图10-2）。

图10-2

我们鼓励与我们合作过的企业在结束战略研讨会之前，把重中之重提炼成可测量的具体动议和行动计划，这些计划既要有截止期限，又要有负责人。如果企业每一个主要部门的成员和每一个主要地区的成员都参与了战略的制定过程，那么对于他们来说，将比较容易在本部门内分组，并根据会议的精神，考虑重新安排工作的重点。为了促使他们思考，我们通常要求每个部门考虑下面这个问题：“对于我们刚刚制定（或调整过）的战略，你们部门有哪些20%的活动可能创造出80%的成果？”然后，要求这些部门的头头们领导制订反映新战略重点的90天详细行动计划。

案例分析

蓝调之屋（House of Blues）

经营一间蓝调之屋就好比管理一座小城市。作为经营活动的一部分，很多经理不得不同时兼顾服装与纪念品零售、餐馆运营、大型酒吧业务、私人俱乐部（the foundation room），还有其很出名的现场音乐表演。

蓝调之屋的前首席运营官道夫·波尔（Dolf Berle）认为，这些营业场所的经理们需要同时兼顾这么多事情，以至于他们没有时间来关注俱乐部的业绩。我们把全美范围内每个蓝调之屋营业场所的三名经理召集起来，开了一个为期三天的战略前瞻会议。

我们这组人共同工作，确定了可以使整个公司得到提高的主要机遇，并且根据它们对品牌和公司底线的影响来确定优先级。

90天行动计划的训练成了我们在蓝调之屋工作的一部分。人们对开发战略有了参与感，对执行战略有了投入感。由于知道在过去的90天中执行是否成功，因此，他们可以在下一个循环中创造出更好的计划。他们还迅速地知道是否在某些行动上过多或过少地配置了资源，并且了解了让同事参与制定战略和执行战略的重要性。在这种重要方式的帮助下，这家公司的息税折旧摊销前利润（EBITDA）连续5年实现了2位数的增长。

Microsoft Sharepoint等强大的在线协作工具，使在网上整合这些行动计划成为可能。通过这种方法，整个企业内的团队成员都能够共享信息，协调部门间的合作，保证把工作的重心放在最重要的工作上。在www.breakthroughcompany.com/red网站上，可以查看这种系统的范例。

每3个月或者4个月重新修订一次战略构想，并且在制定战略和执行战略之间建立更紧密的联系，这种做法有助于企业获得更高的执行效率。例如，如果在执行的过程中发现某些方案不如其他方案的产出大，那么资源可以快速地被转移到其他方案上来获得最佳的效果，而不用等到下一次制定年度预算的时候。更重要的是，一家企业每隔90天重新修订一次战略为企业创造了更多的学习机会。正如我们先前所说，通过采取行动并从行动的效果中学到东西，企业可以取得最佳的学习效果。一家企业学习得越快，它适应得也就越快。美国军队很早就看到了这种方式的价值，因此使用了一种叫作“行动后检讨”（after action reviews，AAR）的训练。在每次重要战斗结束后，士兵们都会集合起来讨论战斗中的得与失，以及下一次如何改进。这些“行动后检讨”的结果会被转给陆军战争学院等地方进行分析，从而使国家的军事战略和战术不断地更新和提高。

工作中的战略周期

在对数十家企业进行为期5年的实地考察工作中我们发现，那些采用动态的战略制定方式、最大限度地挖掘人的潜力、推动高效执行的企业，都具有显著的优势。而且，与我们合作过的公司都在不断地提炼和改进这些基本观念。当我们在2002年第一次主持奥尔森公司的战略研讨会时，它的营业收入是2亿美元多一点儿，但这次会议使它为生机勃勃的发展做好了准备。一年以后，当史蒂夫·奥尔森给我们打电话，要求我们主持第二次战略研讨会时，他提出了一个奇怪的要求：“今年，我希望由各个地区的人来为公司制定战略。我不会出席会议，也会禁止公司总部的其他官员出席会议。”我大吃一惊：“你昏了头吗？如果公司总部的官员不参加，你能指望制定出一个成功的战略吗？”他笑了笑说：“只有我们给各个区域的人机会，让他们自己来制定战略，他们才会把制定的战略当作自己的战略。这次，我们总部的任务就是保证为他们扫清道路。”看来史蒂夫其实很清醒。今天，奥尔森公司的年营业收入已经超过了5亿美元，而且还有数十亿美元的未完成订单，它已成为全美最主要的城镇经济适用房开发商之一。

关键概念

一个领导人可以在三方面对企业的发展轨道产生最有力的影响：战略、人员和执行（见图10-3）。

图10-3

1. 战略：战略的真正价值不在于计划本身，而在于制定战略的过程。一个管理得当的战略制定过程可以教会企业如何鉴别并归类各种议题。为了发挥全部潜力，一个制定战略的过程应当是动态的，应当与执行紧密联系起来，应当让企业中各个领域的人参与进来，并且既要注重学习的速度，又要注重学习的质量。

2. 人员：一些公司过于注重找到“合适”的人，而忽略了挖掘现有人员的潜力。今天，企业中最被忽视的技巧就是教练技巧。

3. 执行：通过实行动态的战略制定方式，企业可以将制定战略和执行战略更紧密地联系起来。网络的协作工具可以帮助一家公司聚焦于能创造80%成果的20%活动——如果能够有效执行的话。

意外发现

1. 战略通常被认为是企业高管们应该考虑的事情，但我们在工作中发现，一家企业所有层级的人都可以迅速地抓住战略重点，为战略决策做出贡献。

2. 当我们刚开始实地考察工作时，我们极大地低估了将制定战略与执行战略紧密联系起来的作用。当我们尝试用网络工具把这两者联系起来时，企业的业绩显著提高了。

3. 像我们研究过的突破性公司一样，我们实地考察过的业绩优异企业都能够长期保持团队的稳定性。它们更看重对“更多血液”的需求而不是对“新鲜血液”的需求。它们似乎通过不断推动人们前进来做到这一点。

关于突破的练习

1. 扩充战略开发团队，让关键中层管理者、脱颖而出者、持反对意见者以及关键销售人员参与进来。鼓励这个团队来应对公司面对的最困难的战略性议题。

2. 用更频繁、更灵活的战略制定过程来代替大型的、每年一次的、正式的战略规划过程。聘请有经验的战略制定专家，确保每个人的声音都能得到聆听，确保整个过程的流畅和高效（关于我们对战略制定过程设计的更多想法，请浏览www.breakthroughcompany.com/red）。

3. 为你的每一位直接下属制定详细、专业的发展目标，每个季度与他们开一次会，来讨论他们的进展。使用“注意力与人际互动”测试等工具来找出可以改进的方面。关于这方面更多的信息，请浏览www.breakthroughcompany.com/red。

4. 确保你的战略被转变为可测量的具体目标，这些目标被转变为方案，这些方案有详细的行动计划来支持。关于使用网络技术来将制定战略和执行战略联系起来的例子，请浏览www.breakthroughcompany.red。

后记 突破之后——避免崩溃

进步的艺术在于，在变化中保持秩序和在秩序中保持变化。

——阿尔弗雷德·诺斯·怀特海（Alfred North Whitehead）

我坐在家里的露天平台上，遥望着白雪覆盖的沃萨奇山（Wasatch），回想着为探求实现突破的秘密而走过的5年历程。这是一个美丽的春日，这本书也即将完成，但是，我的脑海里却不断浮现出一个问题：这9家突破性公司今后将会有怎样的变化？那些使它们取得突破性业绩的策略，能支持它们沿着上升的轨道继续前进，并使它们有朝一日跻身全国最佳的大公司行列吗？或者它们会跌倒，然后发现突破需要一系列策略，但要与那些环球巨头们做长期斗争却需要另外一系列策略吗？换言之，一家公司一旦实现突破，它怎样才能保证不崩溃？

这9家突破性公司都是从7000多家《Inc.》500强公司中脱颖而出的。但是现在，随着组织变得更大、更复杂，它们都面对着新挑战，这些挑战在考验着那些支撑它们取得辉煌业绩的能力。北极星公司已经一跃成为两个细分市场的领先者——雪地摩托和沙滩车。但是当它在摩托车市场中摆好架势欲与哈雷之类的对手一决高下时，它还能再攻下一城吗？亚川能够将其成功延续到更加垄断的电信市场，并跟思科这样的公司争夺商业市场吗？Express人事服务公司以往的成功，在很大程度上是由于罗伯特·范克和比尔·斯托勒的出色领导，可是，当他们离任时，那些精力旺盛的特许经营人又会发生什么事呢？而财捷集团又会怎样？当初创建这家公司的目标是解决一般人付账单的烦恼，但随着它不断融入新的企业（如最近收购的银行业务软件公司Digital Insight），它的命运又会如何呢？

坐在露天平台上，回想着在这些公司见过的几百人，我意识到：总的来说，我对这9家突破性公司是有信心的。可能不是所有的公司都会像过去那样打破纪录，但它们中的很多家还是前途一片光明的。我之所以对它们的未来如此乐观，原因之一是它们的领导人都有很强烈的忧患意识。据说，如果你能了解一个人担心什么，你就能了解这个人。我认为这也适用于企业。基于这种想法，我们每次都会以相同的问题结束采访：“当你展望未来时，你最担心的是什么？”10次中有9次，我们会得到一个类似这样的答案：首先，最大的挑战是保持和培养那些使我们取得成功的企业素质。看来这些企业高管并不担心本企业学习新东西的能力，他们非常担心的是员工可能会忘记旧东西——那些使它们如此成功的东西。我始终记得在为写这本书而对斯科特·库克进行第一次采访时，他曾说过：“牢记当初使你成功的要素，这要比任何与企业成长壮大有关的新东西都重要得多。”

企业生活的很多方面往往把我们的注意力引向那些“闪闪发光的新东西”。它们或者是一套复杂的成本体系，或者是产品的新等级，或者是进入国际市场，或者是新招募的、用来整合收购企业的专业人员。但是，这些可能都不是最终能决定一家企业是否成功的东西。对领导层的重要挑战之一，可能是确保越来越大的企业的复杂性不会将人们的注意力从决定企业长久成功的基本要素上转移。一位领导人的重要任务也许是做一台放大器，放大那些创业素质如承受风险、品德高尚、奉献精神、大公无私和精诚合作，要确保它们不被伴随着企业规模的扩大而不断升高的“噪声”所淹没。

如果说我们在这个过程中学到了什么的话，那就是实现突破并不是旅途的终点。其实，本来就没有永久的突破性公司，只有为取得长久的成功而进行实践的公司。正是因为一家平凡的公司也可能取得突破性业绩，一家突破性公司也同样可能落入凡尘，从而成为一家平凡的公司。一旦有一天，对“给公司加冕”的强调转变为对“给个人加冕”的强调，企业的未来就会变得不确定了。企业开始躺在功劳簿上睡大觉并开始走向保守，这一时刻也就是这家企业开始走下坡路的时刻。如果一家企业的道德品质已经蜕变为一堆没有人相信的陈词滥调，而很少付诸行动，那么，人们的激情和奉献精神也会随之消失。如果一家公司不能持续地找到更好的新方法，来满足客户的需求、降低成本和提高速度，那么，它很快将会被能做到这一点的竞争对手甩在后面。如果一家企业忘记了外部观念的重要性，忘记了不断质疑企业根本构想的价值，那么，它的未来将会充满风险。那些允许公司不再专注于给自己带来突破性业绩的基本素养的领导人，可能将会把企业带进“艰难时期大学”，在那里他们将明白：要么重新学习实现突破的课程，要么从此日落西山。

这9家突破性公司会一直取得辉煌的业绩吗？我们没有办法预知未来。但如果它们能够一直遵循那些实现突破的基本原理，那么没有理由不看好它们。

附录A 研究笔记：探索性实地考察

在我们的研究工作中，具有决定性意义的第一步就是走出去，到各种规模的公司中，在各种各样的场景中，近距离地开展工作，这也是我向彼得·德鲁克学习到的。彼得最令人敬佩的能力就是在复杂、动态的局面里迅速地发现模式，就好像他拥有一种天生的能力，可以比其他人对一个问题看得更深刻。我们可以把德鲁克和一般人在分析能力上的差异比作站在河边的两个人，其中只有一个人戴了偏光眼镜。那个只依靠裸眼的人只能看到浅滩和急流，而另一个戴着偏光眼镜的人却能够看到创造了那些急流的河底轮廓。

德鲁克的大多数能力都来自他非凡的智慧，但是有一天，在课堂上问他是怎样取得这样的成就时，他告诉我们：“大多数研究人员都不愿意用商人的眼光来看待世界，我的咨询工作却让我这样做。如果没有在研究的人群里生活过一段时间，我就决不会尝试解读看到的一切。”我记得他是微笑着说这段话的。这是一个既简单又深奥的道理。如果一个考古学家不置身新几内亚，发放然后再收回一些问卷，那么他就不可能得到任何关于某部落的有价值的信息。其实，他应当搬进村庄里，与当地人一起生活几个月，学习他们的语言，研究他们的风俗习惯。只有在进行了这种深入的研究后，这个考古学家才有希望发现这群人生活的意义。

正是由于这种深刻的理解，我才决定按照德鲁克所说的“在研究的人群里”开始我的研究工作。像德鲁克一样，我成为一名咨询者、一名学生。在5年的时间里，我和我的团队在52家不同行业的公司里进行了实地研究，这些公司的年营业收入介于600万～50亿美元。

实地研究的公司见表A-1。

表A-1　实地研究的公司

首先进行这个探索性阶段是为了在各种形式和规模的企业中，获得真实的经验，并且由此抓住在一家企业的成长和发展过程中出现的关键主题。我们也希望，在企业的管理者们尝试他们的突破方式时，与他们并肩工作，这样我们对可能出现的内部和外部障碍会获得一些感官认识。

我们的团队对每家公司的基本情况及其财务状况和市场表现，进行了一个为期90天的初始分析。除了进行行业研究外，我们还与每家公司的20～60位关键人物进行交谈，包括高级管理层的所有成员、重要的中层管理者、销售人员、一线管理员、董事会成员以及行业专家。我们确保让每家公司的所有职能部门都有人参与研究，这些职能部门包括市场营销、销售、运营、人力资源、财会、产品开发和客户服务部门。我们邀请每一位代表对公司目前正面对的最重要的问题发表看法，并对他们的看法严格保密。

实地研究采访和讨论采用的问题

下面这些问题用于在这52家公司进行的实地研究。

（1）目前，你们公司面对的4个最大的挑战是什么？

（2）列出能够衡量你们公司是否成功的5个最重要方面，指出在过去的2年中，你们公司在这些方面表现如何。

（3）列出可能在未来3年影响你们公司的4个最重要外部因素。

（4）客户最希望从你们的产品和服务中得到什么？

（5）在未来的3年中，客户群细分给你们带来的最大机遇是什么？

（6）在未来的3年中，你们最有希望的产品或服务范畴是什么？为什么？

（7）你们公司有哪些竞争优势？

（8）你们的竞争对手可以给客户提供何种益处？你们公司有没有提供？哪些对你们公司的长久成功是最重要的？

（9）你们希望客户如何将你们与竞争对手区分开来？

（10）你们公司在哪些方面做得比大多数公司都好？这些方面中，哪些是最重要的？为什么？

（11）如果你们公司实现了全部潜力，那么从今天算起3年后，你们公司会有何不同？从今天算起5年后呢？

（12）在未来的12个月中，你们公司要完成哪3件最重要的事情才能保证公司发挥全部潜力？

（13）在你们公司目前正在做的事情中，是否有一些事情的优先级较低，你们可以停止它们，把时间、能量和资源转移到战略重要性更高的项目上？它们是什么？如果你们停止这些活动，你们将把腾出的资源转移到哪里？

（14）对你们公司的未来，你最担心的是什么？

（15）你们公司的日常运作遵循什么原则？

实地研究公司议题的重新探讨过程

每当我们收到每家公司的20～60人对上述问题的反馈时，我们就会在每家公司举行平均耗时25小时的小组讨论，帮助他们在“什么是公司面对的最重要议题以及公司该怎样应对”的问题上达成一致。我们确保每个人的声音都得到聆听，而且鼓励这些小组使用我们在第10章描述的战略学习循环作为工具，把思路转化为决定，然后把决定转化为行动。这些小组讨论的成果再被融入大组讨论中。我们对讨论和决定都做了详细的记录，以便为后来参加实地研究的公司创造详细的过程比较。

我们记录了在这个过程中做出的所有重大决定，同时还在一个定制设计的网络社区上，获得了每家公司的详细部门行动计划。这样，我们就能够每周跟踪各家公司取得的进展。

实地考察工作使我们能够按照公司的成长曲线，创造出一个关于这些公司的大型信息数据库。随着工作的进展，模式开始出现了。这些模式指导我们对全美业绩最佳的成长公司进行了分析。

曾经有几次人们问我：在探索性实地考察阶段，花费这么多时间和精力是否值得？我的回答始终是：实地考察为研究提供了至关重要的基础，因为它为我们甄别突破性公司提供了框架。尽管它没有给出答案，但它给了我们更重要的东西——提出问题的脉络。

附录B 研究笔记：对突破性公司的研究

几年的实地考察让我们对现实世界有了深刻理解。现在，我们该回到促使我们开展这项研究工作的三个问题上了：

（1）为什么大多数公司都是从小规模起步并最终停留在小规模上？

（2）那些成功突破创业阶段的公司有何独特之处？

（3）一个企业领导人怎样做，才能保证他的公司取得最大的突破机会？

要回答这些问题，首先需要划分出可能包含突破性公司的一组企业。其次需要找到一种方法在这组企业中挑选出值得缜密研究的公司。我们的目标不是形成突破性公司的确切名单，而是找出一组可能具有突破性特征的公司，然后对这些公司进行综合研究。我们寻找一些使公司破茧而出的关键性因素。我们非常欣赏吉姆·柯林斯在创作《基业长青》和《从优秀到卓越》时采用的研究方式，因此决定采用其中一些方面。但是，我们的研究与吉姆·柯林斯的研究有一个重要的区别：由于我们研究的是破茧而出的动力，所以不能只局限于研究上市公司。我们还花了相当多的时间和精力，为一些顶尖私营公司建立了用于研究的数据库。

阶段Ⅰ：选择研究对象

我们选择了《Inc.》杂志的500家发展最快企业的年度排行榜，因为它是关于成长型企业的涵盖最广泛、认可程度最高的信息来源之一（关于《Inc.》500强的更多信息，请参阅附录C）。我们为1982年（《Inc.》杂志从这一年开始发表排行榜）到2004年间上过《Inc.》杂志年度排行榜的所有企业建立了一个数据库，一共包括7233家企业（有些企业不止一次上过这个排行榜）。

然后，我们把这个包含了7233家企业的数据库与邓白氏公司提供的信息进行了对照。邓白氏公司是世界领先的企业信息来源，它的数据库包含了1亿以上独一无二的企业记录。对邓白氏的数据进行分析后，我们确定：截至2004年，在这7233家《Inc.》500强企业中，有5251家仍然是存在的企业实体（其余1982家公司或者已经停业，或者被出售，或者由于某种原因不再出现在邓白氏的数据库中）[1]。我们在研究中排除了所有已经被出售给其他实体的企业。这样做的原因不是作为另一家公司的某个部门不可能取得突破性业绩，而是很难区分出收购它的公司对它的影响。

但是，这种方式也给我们的决策带来了一些困难。例如圣路易面包公司（St. Louis Bread Company）于1993年登上了《Inc.》500强排行榜，但一年以后，它就被Au Bon Pain公司收购了。1999年5月，Au Bon Pain公司将原来属于Au Bon Pain部分的业务拆分出去，开始以新的公司招牌——帕尼罗面包（Panera Bread），重新致力于经营圣路易面包公司原来的业务。帕尼罗面包迅速在38个州发展了1020家左右的面包咖啡店，并在2006年赢得了《华尔街日报》的认可，以1-、5-的得分和优异的股东10年回报率成为餐饮行业的佼佼者。按照帕尼罗的业绩，它完全有可能进入我们的突破性公司名单。但是，由于原来登上《Inc.》500强排行榜的是圣路易面包公司，而它又被收购了，并且在1993～1999年是与Au Bon Pain合在一起经营的。因此，我们无法确定原来的圣路易面包公司对帕尼罗面包的影响程度，从而只能将帕尼罗面包排除在突破性公司名单之外。

阶段Ⅱ：根据公司的规模缩小范围

正如我们在第1章和第2章看到的，大多数公司都是从小规模起步，但最终停留在小规模上。由于我们希望研究的是那些成功地突破了创业阶段的公司，因此凡是被纳入研究范围的公司，其2004年的营业收入至少要有2.5亿美元，从而确保要研究的公司有足够大的规模，能够遇到大多数与破茧而出相关的问题。到2004年还在经营的5251家《Inc.》500强公司中，有94家在2004年营业收入超过了2.5亿美元，其中上市公司有53家，私营公司有41家。我们使用Compustat的数据更新了上市公司的信息，同时对私营公司进行了大量的背景调查，包括联系那些业绩优异的公司，在承诺不对外披露的前提下，要求他们提供机密的财务信息。

有人可能会感到奇怪，在20多年的时间里，登上《Inc.》500强排行榜的7233家公司中，只有94家（占1.3%）的年营业收入达到了2.5亿美元。但是，根据2000年美国商业普查的结果，只有0.11%的美国雇主公司年营业收入达到了2.5亿美元或以上。由于《Inc.》500强排行榜只针对全美发展最快的公司，因此有理由认为，在这些公司中，销售额达到2.5亿美元的公司比例，要高于以美国所有公司为基础的这一比例。我们的分析发现，《Inc.》500强公司达到2.5亿美元营业收入的可能性，要比一般的公司高出10倍，这一结论既让人意外，又合乎情理。

接着，我们又排除了7个2004年的营业收入超过20亿美元的《Inc.》500强公司（如甲骨文和微软）。我们的实地考察工作显示，当一家公司的营业收入达到大约20亿美元的水平时，它可能已经成长得太大了，以至于更难找出和研究它破茧而出的秘诀。但这并不是说，年营业收入超过20亿美元的公司，其突破的特征就不重要了（其实，我们认为那些特征也是很重要的。请参阅后记）。我们选择集中精力研究那些更易于锁定带来突破性业绩的关键因素的公司。

阶段Ⅲ：确定突破性公司候选人

我们在前面提到过，2004年营业收入介于2.5亿～20亿美元的94家公司中，有53家上市公司和41家私营公司。我们对这么高比例的公司走向上市并不感到意外——资本市场本来就热衷于投资快速成长的公司，尤其是当它们非常盈利的时候。由于大多数私营公司都希望对其营业收入和利润保密，因此除了最终入选突破性公司名单的那3家公司外，我们不会披露纳入研究工作的私营公司的名字。

为了确保我们收入最终名单的公司是《Inc.》500强公司中业绩最佳的企业，我们又进行了3次筛选，淘汰了那些近期业绩下降的公司，以及那些长期业绩低于行业平均水平的公司。

筛选阶段1：标准是进入最终名单的企业，其盈利水平必须超过本行业的平均盈利水平。我们使用邓白氏提供的比较数据，来确定每个行业的销售回报率（ROS）和股本回报率（ROE）的中位数。如果一家公司在我们研究的时间段内，其平均销售回报率或者平均股本回报率低于本行业的中点值，那么，这家公司将被排除在我们的名单之外。在94家公司中，有36家公司（21家上市公司和15家私营公司）被淘汰。

筛选阶段2：标准是公司的盈利水平没有显著下降。每家公司在2002～2004年间的平均销售回报率应当高于本行业的历史中位数。这样，又有13家上市公司和10家私营公司被淘汰。

筛选阶段3：标准是最近的销售业绩为正增长。每家公司在2002～2004年间的平均年度销售增长率应当是正数。这样，又有3家上市公司和4家私营公司被淘汰。

表B-1给出了被三轮筛选淘汰的上市公司的信息（这里只提供上市公司的信息，因为我们承诺对所收集的私营公司的业绩信息严格保密）。

表B-1　对上市公司进行三轮筛选后的结果

作为甄选过程的最后一步，我们希望每一家进入第四轮的公司，其创始人和大部分高层管理团队的成员可以接受采访（以便了解这些公司破茧而出的过程）。我们淘汰了Herbalife International，因为这家公司的创始人马克·休斯（Mark Hughes）已经于2000年去世，而且，原来的管理团队几乎没有人留在公司里。我们没有对其业绩是否该被看作突破性业绩做出判断，更确切地说，我们从研究中淘汰了这家公司，因为初始分析显示，我们无法在这家公司找到一个人，能够评论对公司的成功起重要作用的那些特征。另一方面，我们将1986年入选《Inc.》500强的北极星公司纳入研究里。北极星公司在1954～1968年间是一家独立的公司，但于1968年被德事隆收购。1981年，在霍尔·温德尔领导了管理层收购后，它重新成为私营公司。尽管温德尔不是北极星公司的创始人，但是，当这家公司第一次登上《Inc.》500强排行榜时，他在公司掌权。由于温德尔从德事隆收购北极星公司时，这家公司几近破产的边缘，所以他和领导团队显然在收购之后扭转了局面，因此，我们把北极星当作一家重新启动的公司。

然后，我们根据4个标准对两组公司（上市公司和私营公司）进行了排名。①从公司第一次入选《Inc.》500强的时候至2004年12月31日期间，公司的年营业收入增长率；②将公司的销售回报率与其所在的细分行业的销售回报率中位数进行比较；③将公司的股本回报率与其所在的细分行业的股本回报率位数进行比较；④公司的相对规模。我们按照业绩将这些公司以最好到最差的顺序进行列表，从这份列表中选出了9家突破性公司，它们是排在前6位的上市公司和排在前3位的私营公司。

选择比对公司

当我们将这些突破性公司的业绩与它们的主要竞争对手的业绩联系起来时，有了一些重要的发现。由于柯林斯在《从优秀到卓越》中采用的选择比对公司的模式非常出色，因此我们也在研究中采用了这个模式。选择比对公司时采用的标准如下：

企业的业务线。比对公司在突破性公司入选《Inc.》500强时，应该具有相似的业务线并提供相似的产品和服务。

企业的规模。比对公司在突破性公司入选《Inc.》500强时，应该具有相同或更大的规模。

企业的年龄。比对公司应与突破性公司的年龄相同或更大。

我们还尽量选择那些在突破性公司入选《Inc.》500强时，被普遍认为比这些突破性公司更成功的公司作为比对公司。

我们还考虑过，将突破性公司与在相同年代入选《Inc.》500强的其他公司进行比较，但很快就认识到，将突破性公司与具有相似规模、年龄和战略的直接竞争者进行比较，效果会好得多。我们还排除了只对上市公司在股市上的表现或私营公司的营业收入增长率进行比较，并花费了额外的时间和精力，使这些上市公司和私营公司的详细财务信息正确无误，这样，我们才能真正理解每家公司取得突破性业绩的动力。

最后，我们还发现，这9家比对公司的业绩都一度与突破性公司相同或表现更好。当然，突破性公司都在后来超出。然后，我们对突破性公司的高管和比对公司的高管进行了采访，探究是什么使突破性公司和比对公司的业绩水平出现了差异（见表B-2）。

表B-2　比对公司

分析突破性公司

在确定了9家突破性公司和9家比对公司后，我们已经做好了准备，可以开始对突破的动力进行深入的分析了。

背景调查

我们搜集了大量的年报、报纸和杂志上的文章、书籍、公司报告、各种演示、行业及分析家的报告和咨询公司的白皮书，这些资料数量之大，几乎可以抵得上一个小型的图书馆。我们积攒了20000页以上的材料，对每一份文件都进行了审查、分类和归档。在我们开始进行采访之前，研究团队用这些信息为突破性公司和其比对公司制作背景报告。

财务分析

我们采用可公开获得的资源和机密的、经审计的财务报告，对突破性公司的业绩进行了全面的纵向分析。如果有可能，我们也对比对公司进行同样的分析（在有些情况下，比对公司或者作为私营公司不愿意提供其财务数据，或者已经出售给其他实体而不能再提供相关的信息）。除了仔细比较每一家公司的增长和盈利与行业平均值之外，我们还查看一家公司的负债情况、信用等级、股息的发放情况和平摊到每名员工身上的销售额和利润。

产品与市场分析

我们还搜集了每一家突破性公司所在行业的信息，并与这些行业的投资分析家进行了对话。他们能够给我们提供全面的统计数据，以及这些突破性公司及其比对公司所提供的产品和服务的发展趋势。

对企业的访问和采访

我们访问了所有9家突破性公司的总部，采访了企业的高管、经理和一线员工。我们的目标是在每家公司至少进行10次深入的采访，为了实现这一目标，在必要的时候，我们会致电关键的经理、高管和员工。下面就是我们在采访时提出的问题。

（1）请给我们讲讲你们公司的历史。

（2）在整个公司的历史中，领导层发生过怎样的变化？

（3）你们公司是如何决策的？多年来，你们公司的决策方式发生过怎样的变化？

（4）是什么使你们的企业如此成功？

（5）你们公司如何衡量自身的成功？

（6）谁是你们的客户？为什么你们选择为这些客户服务而不是其他人？

（7）为什么你们的客户与你们做生意？

（8）你们最重要的产品和服务是什么？为什么？

（9）你们公司怎样判断该在何时增加一种产品或服务？

（10）谁是你们最主要的竞争对手？为什么？

（11）你们公司有什么竞争优势？

（12）你们公司的人最感到骄傲的是什么？最使你们颜面扫地的是什么？

（13）在你们公司的历史上，最困难的时刻是什么？这些时刻对你们公司有正面或负面的影响吗？

（14）你认为，你们与行业其他公司的最大不同是什么？

（15）多年来，你们公司做的最重要的投资是什么？给我们讲讲成功的例子和失败的例子。

（16）有没有公司外部的人对你们公司的历史产生过影响？如果有，请详细说明。

（17）你们的领导团队曾经犯过错误吗？如果是，那么它是怎样发现错误以及采取了什么行动？

（18）你们公司学到的最重要的东西是什么？在你为这家公司工作的过程中，你学到的最重要的东西是什么？

（19）你们公司有一套作为行动指南的价值观或原则吗？如果有，请详细说明。

（20）在你展望未来的时候，你最担心的是什么？

我们还采访了每家突破性公司所在行业的专家，请他们评价突破性公司与其比对公司相比较的业绩表现。另外，我们还联络了比对公司的员工和前员工，获得了他们对行业动态的见解，以及他们对突破性公司与其比对公司相比较的业绩表现的看法。

[1] 也可能是某些公司多年来不能向邓白氏报告准确的数据，因此造成这些公司的数据发生了偏差。对于上市公司来说，这样的错误可以很容易地用公开数据来修正。但对于私营公司来说，我们只有非常有限的数据来源可以确认或修正出错的数据。我们试图通过将邓白氏的统计数据，与那些在行业研究报告中公布的数据和媒体报道的数据进行比较，来核实入选的私营公司的财务表现。我们还想方设法获得了24家排名最高的私营公司的机密财务表现数据——包括3家最后入选9家突破性公司的私营企业。邓白氏采用了超过2 000种的质量检查、审计和其他统计与质量控制技术，每天对其全球数据库做100多万个数据更新。邓白氏的科学家告诉我们，随着研究公司规模的扩大，数据的可靠性显著提高。由于我们只限于研究那些2004年的营业收入是2.5亿美元或以上的公司，因此可以保证用于研究的数据是高度可靠的。但如果一家公司的实际财务表现比邓白氏的数据反映出来的更好，那么也存在这家公司被不恰当地排除在我们研究之外的可能性。

附录C 研究笔记：《Inc.》500强

《Inc.》杂志自1982年起，开始发表发展速度最快的500家企业排行榜。这本杂志有大约100万份的发行量，并且一直因其高质量的成长型企业读者群和发行量而在杂志行业的排名中位居前列。今天，《Inc.》500强已经成为历史最悠久、知名度最高的私营成长型企业排行榜。尽管多年来规则也有细微的变化，但是25年来评选《Inc.》500强的基本标准是一致的：基于4年的营业收入增长排名（直到且包括2004年的排行榜，都是基于5年的营业收入增长排名），并且一家公司需要有5年的经营历史，在比较的基准年，营业收入至少达到20万美元。

除了《Inc.》500强排行榜外，我们也考虑过其他的数据来源，如那些成功实现上市的公司的综合排行榜。这种方式有一个明显的好处，就是容易获得一家公司在首次公开招股时公布的大量信息。但是，由于上市公司在美国的所有公司中所占的比例很小，因此，我们判断《Inc.》500强企业对研究来说更有代表性，尽管这需要我们付出更多的努力来建立数据库，以及搜集第三方数据。

尽管总体来说《Inc.》500强排行榜是我们的最佳选择，但它也不是没有缺点的。《Inc.》500强排行榜是根据营业收入的增长来评选的，因此我们不得不投入更多的时间和精力来搜集其他相关的财务数据。尽管申请上榜的公司必须提供税务文件或经审计的财务报表，而且《Inc.》杂志也定期对这些财务数据进行审计，但是这些信息毕竟是由公司自己提供的，可能存在潜在的瑕疵或不准确。

由于企业只有自己提出申请才可能入选《Inc.》500强，所以在研究期间，美国可能存在业绩与突破性公司相同甚至超出的公司。最后，尽管与其他排行榜相比，《Inc.》500强排行榜是更具代表性的美国企业样本，但是它过多或过少地代表了某些行业。在排行榜上过少代表的行业包括食品服务、建筑施工和医疗保健。建筑施工和医疗保健行业通常由非常大的企业和非常小的企业主导，很少有中等规模的公司。在《Inc.》排行榜上过多代表的行业包括计算机与电子产品制造商、信息服务和行政与支持服务，而这些全部都是高速成长的行业。

注释

第1章

第2章

第3章

第4章

第5章

第6章

第7章

第8章

第9章

第10章

后记

Table of Contents

推荐序

献词

致谢

第1章 绪论

第2章 动态攀登

第3章 给公司加冕

第4章 逐渐加码

第5章 培养公司品德

第6章 扬帆“商业百慕大三角”

第7章 搭起“脚手架”

第8章 招募“谏言者”

第9章 毕业于“艰难时期大学”

第10章 培养突破能力

后记 突破之后——避免崩溃

附录A 研究笔记：探索性实地考察

附录B 研究笔记：对突破性公司的研究

附录C 研究笔记：《Inc.》500强

注释