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不只是咖啡：星巴克的经营哲学

成衣王国的秘密：优衣库的经营哲学

用爱经营：宜家的经营哲学

图书在版编目（CIP）数据

不只是咖啡：星巴克的经营哲学/杨宗勇著.—北京：中国法制出版社，2017.1

ISBN 978-7-5093-8024-6

Ⅰ.①不… Ⅱ.①杨… Ⅲ.①咖啡馆-连锁店-商业经营-经验-美国 Ⅳ.①F737.121.7

中国版本图书馆CIP数据核字（2016）第268621号

策划编辑：李佳（amberlee2014@126.com）

责任编辑：靳晓婷（tinajxt@126.com）封面设计：古涧文化

不只是咖啡：星巴克的经营哲学

BU ZHISHI KAFEI： XINGBAKE DE JINGYING ZHEXUE

著者/杨宗勇

经销/新华书店

印刷/河北省三河市汇鑫印务有限公司

开本/640毫米×960毫米 16开 印张/17.5 字数/204千

版次/2017年1月第1版 2017年1月第1次印刷

中国法制出版社出版

书号978-7-5093-8024-6 定价：39.80元

值班电话：010-66026508

北京西单横二条2号 邮政编码100031 传真：010-66031119

网址：http://www.zgfzs.com 编辑部电话：010-66054911

市场营销部电话：010-66033393 邮购部电话：010-66033288

（如有印装质量问题，请与本社编务印务管理部联系调换。电话：010-66032926）

编委会

于富荣 周婷 于福莲 于国锋 曹烈英

于富强 王春霞 王勇强 于佳欣 轩宇鹏

周芳 韩佳媛 郅丽 李思博 黄胜

马彦龙 邵莹 张静

PREFACE 不只是咖啡店

星巴克（Starbucks），1971年诞生于美国西雅图派克市场的一家咖啡小店，仅仅用了短短几十年的时间，就成为商业领域的一个奇迹。1996年，星巴克开始向全球扩张，从一条名不见经传的小小“海妖”，发展为今日遍及全球60多个国家和地区，连锁门店达到2.3万家的咖啡巨头。

40多年的发展历程中，星巴克赢得了无数的荣誉和尊重：

2013年，星巴克被美国《财富》杂志评为100家“最值得工作”的公司之一。同时，星巴克员工的流失率也远远低于行业一般水平，约为平均水平的1/3～1/2。

2014年，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第5。而在品牌咨询机构Interbrand评出的全球100个最佳品牌中，星巴克排名76，品牌价值较上年增长22%，比许多著名品牌的表现都要突出得多。

目前，星巴克是唯一一家把店面开遍四个大洲的世界级咖啡品牌。在发展过程中，他的经营者把握住了成功的时机，缔造了咖啡王国的神话。其中最值得称道的便是传奇人物霍华德·舒尔茨，他凭借敏锐的洞察力和对消费群体现状的深刻理解，以其一贯的经营管理理念领导星巴克团队将最为传统的咖啡文化塑造到极致。

任何企业的成功都是有理由的，星巴克也不例外。它的成功吸引着无数商界人士、创业者及其他感兴趣的人士反复研究，其中关于顾客体验、价值驱动、品质管理、创新思维、直营模式、口碑宣传、员工管理、团队建设等经营管理方面的独特理念都能够成为学习和模仿的范本。

无数创业者渴望了解星巴克是如何建立完善的企业管理系统的，无数的企业管理者渴望从成功者身上学到适合自己的经营管理之道，这也是我写作本书的初衷所在，希望通过展现星巴克的经营管理精华，给渴望了解星巴克的人以启发。

通过大量深入研究、分析，我总结了星巴克独一无二的经营管理秘诀，这些秘诀不仅对服务行业有指导作用，对很多企业的管理都有所裨益。本书从结构上共分八章，内容涉及星巴克经营管理的方方面面，其中的话题看似相互独立，但从企业经营管理逻辑上来讲，又是息息相关、相互贯穿的，是对星巴克全方位的解析。本书包含大量星巴克真实案例，并在分析的过程中提出了很多真知灼见，因而具有极高的可读性和参考性。阅读本书将充满乐趣，能够让读者轻松把握星巴克的管理精髓和舒尔茨等经营大师的思想脉搏。

本书在编写过程中引用了相关的文献资料和研究成果，受篇幅所限不再一一列出，在此向各位研究者表示深深的感谢。

第一章 出售的不是咖啡，而是对咖啡的独特体验

把咖啡作为载体，将独特的格调传送给顾客

顾客无法拒绝的“第三空间”

独一无二的星巴克体验

激发和孕育人文精神：每人，每杯，每个社区，每次

围绕知识和艺术下功夫

以咖啡的名义整合各地文化元素

第二章 一切为了让顾客感受到价值

重视每一杯咖啡，重视每一位顾客

价格主张：提供负担得起的奢侈

关注顾客的感受，聆听顾客的心声

给顾客带来预期以外的惊喜

对顾客的需求适当妥协

处理好顾客关注的每一个细节

每位顾客的个性化需求都能得到满足

第三章 坚持贩卖最高品质

品质是事业成功的基石

购买世上最好的咖啡豆

与供应商荣辱与共

用近乎苛刻的要求制作每一杯咖啡

每一位员工都是快乐专业的咖啡调制师

为保证品质，星巴克拒绝加盟

第四章 打破常规思维，不断推陈出新

迅速想出新点子，推出新产品

将渠道创新进行到底

把咖啡店音乐变成“大生意”

星享卡背后的“秘密”

另辟蹊径，对顾客进行引导

打造以移动互联网为平台的“第四空间”

第五章 复制思想与战略性连锁经营

坚持直营的“戒律”，由星巴克直接管理

对直营模式进行灵活有效的补充

“入乡随俗”，采取本土化的经营方式

便于识别的标志与店面设计

门店连锁而不重复，充分发挥各门店特色

地毯式轰炸开店，追求密集分布

第六章 星巴克不做广告，口碑是宣传的法宝

品牌定位：让顾客从“知道”到“喜欢”

品牌影响力来自于口碑的累积

“我们的店就是最好的广告”

借力热点事件，塑造品牌影响力

用良好的公益形象捕获人们的心灵

尽力补救错误，减少品牌损害

第七章 员工是“合作伙伴”，要尊重他们做出的贡献

用“薪”对待员工，重视员工的福利和培训

让员工都持股，成为公司的合伙人

为员工提供多样化的晋升渠道

在星巴克，工作是件快乐的事情

让员工贡献主意，并认真对待

权力下放，鼓励员工的独立性

第八章 打造分工不分家的团队文化

雇用最优秀的人才负责各项工作

吸引有相同价值观的人才

沟通是团队文化的润滑剂

以店长为核心的360°团队关系网

营造活泼快乐的团队氛围

第一章 出售的不是咖啡，而是对咖啡的独特体验

在星巴克，咖啡只是一种载体。通过这种载体，星巴克营造出了一种全新的格调和品位来感染顾客，让顾客获得独一无二的消费体验。

把咖啡作为载体，将独特的格调传送给顾客

在中国，星巴克可以说是除了肯德基和麦当劳以外最为人们所熟知的连锁品牌之一。作为唯一一个将店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌，在各大都市每一条最为繁华的街道，几乎都能看到STARBUCKS COFFEE显著的标志。

但是可能很少有人会想到，发展迅猛的星巴克在诞生之初，只是一家卖咖啡豆的小店铺。1971年，因为对咖啡的真诚热爱，三位创始人鲍德温、波克尔、西格尔合资在美国华盛顿州西雅图市的派克市场开了第一家星巴克（Starbucks）小店，志在向美国大众传播咖啡文化，至于是否盈利则不在他们的考虑之中。当时的星巴克只向顾客出售咖啡豆，店内装潢以手工及自然格调为主，偶尔会向顾客提供一些免费的咖啡，没想到这样随性自然的经营方式竟然大受欢迎。这让三人备受鼓舞，在几年时间内又开设了4家分店。

星巴克门店外观

第一家星巴克店：派克市场1912号

1981年，有一位家用电器公司的副总裁注意到了这些与众不同的咖啡小店，他就是将星巴克带上征服世界之路的“导师”霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）。当时，舒尔茨发现西雅图有家咖啡店订购了大量滴泡式咖啡壶，订购数量甚至超过了当地的大型百货公司。而那是一种很简单的不插电咖啡壶，保温瓶里只有一个锥形装置，除此以外再无特殊之处。舒尔茨对这个现象很感兴趣，不远千里从纽约赶到西雅图调查原因。当貌不惊人的星巴克小店打开门的一瞬间，舒尔茨马上就被那种高雅的格调和浓郁的文化气息深深吸引，至于咖啡的芳香倒是其次。在他眼中，星巴克仿佛就是“一座咖啡崇拜的庙宇”。

这次探访让舒尔茨感觉发现了新大陆，他当时就决定放弃一切，加盟星巴克。回到纽约之后，他不顾亲友的反对，辞去了高薪工作，义无反顾地进入星巴克，负责运营工作。为了融入星巴克，他从站柜台开始，亲自冲泡、品尝咖啡，与众多顾客亲切交谈，体会咖啡店的个性。不仅如此，他还走遍世界各地，到处取经。1983年，舒尔茨来到意大利米兰，那里的咖啡馆给了他不少启发：服务员们在为顾客服务时几乎能叫出每位客人的名字；顾客和服务员相处融洽，犹如知己好友；人们习惯在咖啡馆聚会，认为这是格调和品位的象征。

回到纽约后，舒尔茨马上决定在星巴克推行意大利咖啡馆的经营思路：把咖啡作为载体，将独特的格调传送给顾客。结果却遭到了几位创始人的强烈反对，他们无法接受这种听上去本末倒置的想法。由于一直无法达成共识，双方好聚好散，舒尔茨在几位老东家的帮助下开设了自己的“每日咖啡厅”，按照自己的想法为顾客打造轻松的气氛、交谊的空间和转换心情的机会，结果他的咖啡厅真正吸引住了顾客，发展势头迅猛。两年后，每日咖啡厅有了3家分店。

1987年3月，舒尔茨听说鲍德温和波克尔要卖掉星巴克，这让他感觉无比兴奋。他想方设法说服了董事会，拿出全部身家，耗时5个月，完成了对星巴克的收购。自此以后，舒尔茨将旗下所有的咖啡厅都改名为“星巴克”，自己出任星巴克企业董事长。在之后十几年的时间里，星巴克从位于西雅图的小店发展为拥有一千多家连锁店、遍及美国的实力强大的企业，并很快扩张到世界各地。

2015年，星巴克在全球已经拥有2.3万家门店，全年营收接近192亿美元，净利润高达27.59亿美元。不仅如此，星巴克还在世界各地将自己打造成了一个时尚的代名词，它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌、一种文化、一种格调。在星巴克，咖啡只是一种载体，通过这种载体，星巴克营造出了一种全新的格调和品位来感染顾客，让顾客获得独一无二的消费体验。

那么，星巴克是怎么做到这一切，从而获得顾客的认可和追捧的呢？

提供高雅的氛围

对于星巴克的忠实拥护者来说，店内高雅的氛围和文化气息对他们具有无与伦比的吸引力。在星巴克，每件商品的陈列、每种颜色的选择都要经过专门设计，与标语、音乐、香味都要风格一致，并全部用于营造咖啡文化的氛围。在暖色调的灯光营造出的温馨怡人的气氛中，星巴克的顾客们坐在舒适的沙发或木质座椅上，被西方抽象派艺术作品和精美的欧式饰品包围，聆听着舒缓的欧洲古典名曲或小提琴独奏，看着陈列架上琳琅满目的袋装咖啡豆，手捧一杯热乎乎的醇香咖啡，与亲切优雅的店员闲聊……所有的细节都在烘托着一种休闲时尚的“星巴克格调”，这种惬意、放松的星巴克氛围已经让无数“小资”神魂颠倒。

提供感官的极致享受

在星巴克，顾客可以享受到高品质的咖啡与食物，咖啡豆的选择、运输、烘焙、配制都有严格标准，以保证顾客能够得到最佳的嗅觉、味觉感受；此外，星巴克还采取差异化策略，深入研究顾客的需求，将咖啡分为十多种口味，并安排季节性菜单，以便每一位顾客在任何时候光临都可以找到适合自己的咖啡。

当然，咖啡只是星巴克售卖的产品之一。在星巴克，顾客还能得到许多额外的感官享受，比如，精致装修带来的时尚摩登、自由高尚的视觉享受，精选背景音乐带来的听觉享受，人性化、个性化服务带来的心理享受，等等，这些美好的感受相互叠加，不仅能够制造更加美妙的感官体验，带来非常时尚、易于接近的消费体验，还有助于顾客更好地记住品牌。

提供文化品位和身份标志

“星巴克”的名字本身就代表了一种格调和品位，Starbucks，本是19世纪美国杰出的浪漫主义小说家麦尔维尔创作的著名小说《白鲸》里的一个人物，那是一位性格刚强却不乏忧郁气质、极具性格魅力的大副，平素最大的爱好就是喝咖啡。麦尔维尔的读者群以受过良好教育、有较高文化品位的人士为主，由此也可以看出星巴克的品牌定位，就是向注重品质、崇尚知识的富有小资情调的人们提供服务。也正因为这样，出入星巴克成了一种身份和品位的象征，使得星巴克的拥护者们可以骄傲地告诉别人：“我不在家，就在星巴克；不在星巴克，就在去星巴克的路上。”有些星巴克的忠实顾客为了买一杯晨间咖啡，甚至不惜绕道开车，也要光顾星巴克。

提供真诚的情感交流

现今，消费精致化的趋势越来越明显，顾客对品牌的认识更多地开始从物质需求向情感需求转化。想要赢得顾客的心，不仅要提供全方位的周到服务，还要满足顾客的情感需求，让顾客感受到诚心实意、心甘情愿的服务热情。而星巴克深谙这一点，致力于打造人与人之间真挚情感交流的文化核心。一方面，在星巴克，顾客一边品尝着香醇的咖啡，一边与新朋旧友畅谈，人与人之间的交流不再有距离感和疏离感。另一方面，经过深度培训的星巴克员工也乐于和顾客进行面对面的情感互动交流，员工会悉心了解顾客对饮品的需要，还会将顾客甚至顾客家人的名字默记于心。

总之，正是因为掌握了这些细致入微的细节，星巴克才能得到长足的发展。对于星巴克来说，咖啡并不是单纯用来售卖的功能性产品，提供高雅的聚会场所、身份标志、品位象征和情感经历才是更重要的。正是在这样的经营理念指导下，几乎没有做任何广告，星巴克就成长为世界知名品牌，其利润约等于此行业平均利润的5倍。为此，从某种意义上说，舒尔茨确实“改变了我们对于咖啡的想象力”。

顾客无法拒绝的“第三空间”

美国社会学家雷·奥登伯格在其作品《绝好的地方》（The Great Good Place）一书中第一次提出了“第三空间”的概念。在奥登伯格看来，人类的日常生活主要集中在三个空间，其中家庭居住的空间可以称为“第一空间”；而工作的职场则是“第二空间”，至于休闲娱乐的空间就是“第三空间”，城市中的咖啡馆、酒吧、咖啡店、博物馆、图书馆、公园等不受功利关系限制的公共空间都可以算在“第三空间”的范畴内。

第三空间的存在，体现了人们对提高生活质量、丰富生活内容的需要。随着社会经济的不断发展和物质文化生活水平的不断提高，人们对于第三空间的渴望必然会越来越强烈。

正是基于这种第三空间理论，星巴克打造出了自己的成功之道：致力于为顾客营造一种“非家、非办公”的中间状态，也即打造“第三空间”。依照星巴克的分析，家庭、工作场所是当代人生活的两大空间，一边是饮食起居的生活之所，一边是辛苦拼搏的工作之所，而星巴克就是要找到两者之间的平衡，为人们提供放松自我和与他人相互沟通的空间。

星巴克第三空间理论的灵感来自于舒尔茨的一次米兰之旅。1983年，舒尔茨奉命到米兰出席一项贸易展览。在意大利逗留期间，他发现米兰的人们特别喜欢到一家家浓缩咖啡店度过快乐时光。当时意大利有大约20万家咖啡店，米兰的咖啡店就有1500家之多。从每天清晨开始，几乎每一家咖啡店里都挤满了人，大家抱着浓缩咖啡，欣赏着店内播放的意大利歌剧，消除清晨的困倦。到了午后，又不时有人们陆续进来休闲，和咖啡师傅聊天，度过一个轻松惬意的下午。

暮色下沉，很多咖啡店会把桌椅摆到人行道上，向人们提供咖啡、开胃酒和一些美味糕点。顾客们很喜欢这种自由、开放的感觉，他们放慢脚步，在咖啡店停下来，喝一杯咖啡，或闲适地落座沉思，或走来走去，与周围的人们闲聊，以此排遣白天工作、生活积累的疲倦和烦闷。舒尔茨惊讶地发现，这里的顾客看上去身份、地位大相径庭，但好像彼此都认识似的，他们无话不谈，其乐融融。对这些浪漫的意大利人而言，浓缩咖啡馆似乎成了家庭的延伸，是一种交际场所，是大家每天必去的地方。

米兰咖啡店的成功经验给了舒尔茨极大的启发，从那时起，他坚定地认为星巴克的核心业务不应该是咖啡，而是应该像米兰的咖啡店一样，给顾客创造一种精神栖息的环境和场所。这就是星巴克第三空间的由来，舒尔茨说：“它是忙乱、寂寞都市中的小绿洲，让奔波于家庭与办公室之间的现代人有个转换的落脚点。”

事实证明，就连最挑剔的顾客也会被星巴克的“第三空间”所吸引，十多年过去，星巴克赢得了无数忠实顾客，在世界各地的门店里坐满了市民、观光者、用手提电脑的年轻人，他们把这家连锁咖啡店看作休憩、聚会、交友的好去处。

那么，星巴克的“第三空间”到底是什么样的呢？

意大利街头咖啡馆

“慢生活”的载体

“慢生活”是一种比较新颖的生活概念，旨在提醒习惯了快节奏工作、生活的人们，适当放慢脚步、放松心情，关注心灵的健康，关注生活质量的提高，找到幸福的感觉。作为慢生活的载体，一杯咖啡的消费时间周期可能是一个汉堡的几十倍，而星巴克轻松、休闲的氛围和情调也可以让顾客获得肢体放松、心情愉悦的感觉。在星巴克，顾客端好自己的咖啡后，可以找个心仪的位置，一边品味着咖啡的浓香，一边放飞思维，尽情畅想。这里没有思想的禁区，顾客可以卸下全天的包袱，实现最为放松的自我状态。当然，顾客也可以和三五知己展开讨论，在星巴克不用受制于规定的主题，也没有观点的束缚，反而更容易实现无障碍的沟通和交流。

接触和了解他人的中性地带

在理想的“第三空间”，人们接触和了解他人时不需要在意他或她的身份地位，而会更看重个人的魅力与韵味。星巴克能够提供给顾客的，就是这样的“第三空间”，这是一个没有偏见的中性地带。星巴克的顾客年龄层次广泛，职业多样，脾气秉性更是各不相同，但来到咖啡馆后，人与人之间的关系是平等和自由的，没有职场的上下等级，也没有家庭里各种角色的束缚，人们可以把真正的自我释放出来，千万种想法、论述、疑问、难题、新闻、笑话在星巴克混杂在一起，共同制造出一个充满了活力和好奇的“据点”。正因为这样，不管是学生周末聚会，还是白领歇脚，抑或是中年男性商谈要事，星巴克都可以成为理想的选择。甚至一些婚礼策划、地产交易、员工培训等单位活动，也会将星巴克作为活动现场。

方便到达，并不奢侈

“第三空间”对于城市中的每一个人来说都有着非常重要的意义，但它绝不应当是高高在上难以接近的。就像星巴克一样，外观上把店铺的色彩、标志和形象设计融入到当地街道中去，通过高度融合的设计来增强其亲和力，再加上它在选址上非常注重靠近目标商圈，人们可以在它显眼的LOGO（商标）指引下方便地找到它，而不用为了喝一杯咖啡跑很远的路。同时，星巴克的产品和服务并不昂贵奢侈，都是大多数人能够负担得起的。在每天购买咖啡的人群中，有收入不菲的白领精英，但也少不了囊中羞涩的学生，他们或许无法负担得起高屋大厦、华服名车的费用，但是他们可以和白领精英一样，每天享受一杯最好的咖啡。

常客的聚居地

数量可观的固定常客，对于“第三空间”来说是一笔不小的财富。常客们的情绪和举止是富于感染力的，他们的接纳和欢迎会吸引更多新来的人加入到“第三空间”中。为此，星巴克一直在绞尽脑汁维持常客的数量，其中以星享卡最为人称道。通过星享卡，顾客可以获得首杯免费、三张买一赠一邀请券、早餐邀请券、升杯券等优惠，持续享受折扣让顾客产生了实惠的感觉，有助于鼓励他们长期消费。另外，邀请券和口碑宣传也在促进常客们为星巴克不断拉新，新人又有机会办卡转化为下一批常客，形成良性循环，不断扩大常客的规模，让星巴克的“第三空间”长久保持着热情和活力。

心灵、精神上的栖息地

“第三空间”不仅仅指一个地方，一种环境，除了物理上的含义之外，它应该成为人们心灵、精神上的栖息地，而这也是星巴克一直秉持的理念。为了让顾客在纷扰不堪的现代社会找到一个难得的静思的环境，找到一片心灵的绿洲，星巴克一直在努力实现“热情但不打扰”式的服务，员工们亲切的微笑和快速的服务绝不会干扰到顾客。星巴克考虑的是怎么让顾客更久地停留，让顾客有越坐越舒服的感受。星巴克并不因此而忧虑成本的增加，反而会让员工这样对顾客说：“如果您有空，请多坐一会儿。如果您有事，请下次再来坐。”

总之，星巴克的“第三空间”是众多因素系统运用的结果，而这种经营理念如此深入人心，并广受喜爱，则是得益于企业对“第三空间”环境构成要素的独到、深刻、人性化的理解与阐释。相亲恋爱约在星巴克，聚会谈心约在星巴克，商谈接待也约在星巴克……星巴克渐渐成为大众生活的主流休闲场所，成为两点一线之外的第三个去处，带给人们家一般的归属感和依存感。

独一无二的星巴克体验

顾客体验，顾名思义，就是顾客在使用产品和接受服务的整个过程中所获得的最直接的感受，它包括消费前、消费中、消费后的一系列操作习惯和心理想法等。顾客体验也是现代企业发展和市场营销越来越关注的一个全新话题。重视顾客体验，突破了传统的关注顾客理性消费的观念，对顾客的分析和认识更为全面，认为顾客消费时应是理性与感性兼具的，应当通过看、听、用、参与的手段，充分刺激和调动顾客的感官、情感、思考、行动、关联等感性因素和理性因素，重新定义、设计品牌经营的方式。

用心经营顾客体验也是星巴克的价值主张之一：星巴克不是为了卖咖啡，而是主要卖一种体验，让每一位顾客走进星巴克以后都能获得独一无二的体验。这种价值主张的诞生，还要从舒尔茨第一次探访星巴克说起。

1981年的春天，舒尔茨第一次访问星巴克。抵达西雅图的那天，星巴克的一名推广经理找到了他，带他来到位于派克市场的旗舰店参观。舒尔茨马上就被店铺入口处盲人提琴家的表演给迷住了，等到大门打开，他闻到了一股迷人的咖啡香味，看见木制柜台后的一面墙的置物架上摆满了容器，里面装满了来自世界各国的顶级咖啡粉末，另一面墙则摆满了各色各样的咖啡壶等器具。

这时的舒尔茨对于咖啡基本还算是门外汉，柜台员工便做主为他调制了一杯苏门答腊浓咖啡。那位员工从罐中舀出一些咖啡豆，现场磨好，放入附有漏斗滤网的保温瓶咖啡壶，再加入热水，整个过程中，他的手法利落，动作美观，只用几分钟时间就泡好了咖啡。当舒尔茨好奇地询问为什么不用电动咖啡壶时，员工解释说喝咖啡的乐趣之一就是冲泡的过程，所以最好选择手工操作的咖啡壶，而电动咖啡壶里的咖啡因为久置难免会有些影响口感的焦味或咸味。

舒尔茨被这位员工专业的态度打动了，对咖啡的兴趣也越发浓厚。在强烈求知欲的驱使下，他向员工问了许多有关星巴克、各产地咖啡以及烘焙上的疑问，都得到了满意的回答。在舒尔茨恋恋不舍地离开前，员工们还特意送了他磨好的苏门答腊咖啡和一个礼盒。

之后，舒尔茨又来到星巴克烘焙厂，亲眼目睹了咖啡豆烘焙机器的运转过程，那是一台笨重的银色机器，前头附有一个大托盘。烘焙师从锅炉里抽出被称为“试验勺”的金属小铲子，检视锅炉中咖啡豆的情况，包括颜色、火候等，再插回炉中。直到听到两声爆裂声，烘焙师才会打开炉门，将热腾腾的咖啡豆倒进托盘冷却，并用金属棒不停搅动，以加速散热。当时，就是依靠烘焙师的这种辛勤劳动，才能为4家星巴克门店提供足够的咖啡豆产品。

舒尔茨的这次星巴克之旅令他收获颇丰，也让他找到了“星巴克体验”的雏形。这种“体验”由很多难以用语言描述的因素组成，可以从每一位普通顾客进入星巴克的第一秒开始。此后的十多年里，“星巴克体验”经由舒尔茨的推广和员工们的努力，已经日趋成熟，成为星巴克的品牌特色和帮助它傲立于市场顶端的“看家本领”。时至今日，无数顾客被“星巴克体验”征服，成为它的坚定拥护者。

现在，就让我们来还原一下整个“星巴克体验”过程吧！

入店时：微笑服务体验

舒尔茨认为，“每个员工都是品牌的形象代言人”，因此，他要求：必须让光顾星巴克的每个顾客都能从员工的微笑中获得良好的体验。当一位顾客进入任意一家星巴克咖啡店，在30秒内，星巴克的员工会面带微笑，轻声细语地向顾客问候，无论是新客还是常客都会得到一视同仁的热情接待。区别是常客一定会被服务员认出，并马上找到他/她常点的咖啡品类和口味爱好。微笑服务让顾客感觉星巴克是一处充满安宁、亲切的乐土，哪怕顾客排成长龙等候或是表示了不满和愤怒，星巴克的员工也不会忘记带上他们的笑容。

点单时：满意的口味体验

星巴克的所有咖啡都是用当日咖啡（咖啡原浆）调制而成，即以当日咖啡为底料，按照比例配上各种风味的糖浆或是奶类制品制出各种咖啡。而咖啡口味有几十种之多，根据不同产地的咖啡豆，配上不同的酿造工艺、手法，会产生不同的口味。星巴克员工会把当天的咖啡口味写在一个小黑板上，常客们可以根据每天的提供情况进行选择。不过新客人可能会出现选择困难的问题，其实在点单时也无须紧张，更不必害羞，尽管大方告诉员工自己是第一次来，请他/她帮忙推荐一款咖啡或者饮料。星巴克的员工早已经过了严格的培训，因为只有经过了星巴克认证考试的员工才可以为顾客提供服务。他们深谙基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等，完全有能力从专业的角度推荐一款最适合顾客的饮品。

享用时：随性、惬意的畅饮体验

在拿到自己中意的咖啡后，顾客可以选择外带或在店内座位区享用这杯香浓的咖啡，星巴克的忠实顾客们常会选择后者。他们喜欢咖啡厅里优雅而熟悉的氛围，有时安静，有时充斥着各种语言的谈话，但一定不会让人感觉吵闹。在熟悉的环境中畅饮咖啡，同时免费享受无线上网、杂志阅读、音乐试听等附加服务，这一切会让顾客觉得十分安心和放松。

当然，如果没有时间在咖啡店久坐，星巴克的外带服务也能让顾客方便地将咖啡、点心带回家或办公室食用。2007年11月，星巴克将即饮饮料的概念引入中国，推出了星巴克瓶装星冰乐，让经典的星巴克体验走出门店，更加接近顾客，让顾客能够在家里、在工作时、在路上享受美味。2011年，星巴克VIATM免煮咖啡在中国正式上市，免煮咖啡延伸了纯正的星巴克体验，使其超越门店，进入顾客的日常生活。

瓶装星冰乐

离店后：咖啡之外的延伸体验

当顾客离开咖啡店后，星巴克体验仍未结束，这也是星巴克的一个过人之处。为了让顾客的美好体验更加持久，星巴克通过设立会员俱乐部的方式，与顾客保持长期沟通和交流，会不时用电子邮件等方式和顾客进行互动，让顾客和星巴克的关系更加紧密。

另外，精心设计的星巴克会员期刊也深受顾客的喜爱。当顾客打开电子刊物时，会看到雅致的页面、时尚的主题、诱人的多元化活动，让顾客感觉星巴克店内的温馨气氛得到了延续。那些为会员量身打造的服务内容和店外活动的设置，无不充分考虑了顾客的兴趣点，为的是让顾客把来星巴克店后的美好体验延伸到更广阔的外部世界里去。

此外，星巴克还鼓励顾客在网络社区分享自己的体验，并提供想法。星巴克以“coffee houses”命名自己的社区，将所有的顾客聚集在一起，从顾客的反馈和讨论中发现问题、寻找灵感，审视自己的服务。星巴克认为只有顾客自己最知道想要什么，根据顾客的需要和要求，把它们付诸实践，这也是顾客体验的一部分。

在以上的整个消费过程中，顾客能够获得在其他快餐店或咖啡馆享受不到的人性化的周到服务，然而这还只是星巴克体验中最为基本的层面。事实上，星巴克独一无二的顾客体验无所不在，从购买前对门店文化布置的体验，到购买过程中亲自观察选料与制作过程的体验，还包括购买后品尝并分享感受，无缝隙地传递信息并建立情感联系，以此达到无微不至的享受。

不仅如此，进入2014年，星巴克开始将类似咖啡剧院的概念引入精品体验店。2014年12月，星巴克在西雅图开设了原生态烘烤咖啡体验馆，以顾客体验为核心，咖啡厅里除了中心的大型吧台外，在周围布置了展览区与品尝区。顾客既可以亲眼目睹咖啡豆被送进铜镀烘烤机的全过程，也可以通过多媒体和图书浏览历史资料，还可以和员工围坐一圈沟通交流。咖啡店同时还配有西点厨师，向顾客提供制作比萨、甜品、沙拉等体验过程。星巴克的这种做法是将顾客体验研究到了极致，在体验的细节上做足了功夫，让顾客可以感受到产品与服务就在自己身边。

总之，“星巴克体验”为星巴克在全球的迅速扩张提供了有效的保证。简而言之，星巴克的成功或许可以用一句话来概括：一切为了客人的咖啡体验。

原生态烘烤咖啡体验馆

激发和孕育人文精神：每人，每杯，每个社区，每次

人文精神是一种以人为本、重视人的尊严和价值的人类关怀的态度，也是指引企业和品牌发展方向的希望之灯。星巴克能够在短短几十年时间内，从一个不知名的地方品牌迅速成长为全球知名的品牌，其中很大的因素是它注重人文精神，以人为本，时刻将“人”放在企业和品牌发展的第一位。这一点，也被星巴克写入其企业使命中，即“激发和孕育人文精神：每人，每杯，每个社区，每次”。

对于星巴克之父舒尔茨来说，关怀和爱是他对咖啡的第一种认知。少年时的舒尔茨因为家境窘迫品尝了不少生活的艰辛。父亲在一场事故中失去了一条腿和卡车司机的工作，家里没了经济来源，连吃饭都成了问题，每天只能吃些粗糙的面包。酷爱咖啡的家人也只能喝些难以下咽的劣质咖啡解解馋。父亲心中焦躁，却无计可施，常常借酒消愁，每次喝醉后便会迁怒于几个孩子，舒尔茨为此饱受打骂，但从小懂事的他从来没有记恨过父亲。

在舒尔茨12岁那年，圣诞节前，父亲又喝醉了，在家里不停地砸东西。舒尔茨只得领着两个弟妹上街玩，偶然间，舒尔茨发现街边有家商店将促销商品摆在了店外，其中就有一罐包装精美的高级咖啡。他马上想到把这罐咖啡作为圣诞礼物送给父亲，可是他身上没有一分钱。他想了又想，没能忍住诱惑，偷偷走过去，将咖啡塞在棉衣下面带回了家。

当父亲看到这罐咖啡时，露出了疑惑的表情。舒尔茨连忙解释说咖啡是在路上捡的，父亲感受到了舒尔茨的关心和爱，破天荒地露出了笑脸，还对他说了谢谢。谁知当天夜里商店老板就找到了他家，说舒尔茨是小偷，让他父母赔偿咖啡的钱。舒尔茨害怕挨打，哭着逃出了家。那天晚上，他一直在街头流浪，冻得瑟瑟发抖，但同时他也在心中发誓，一定要靠自己的努力，买最好的咖啡献给父亲母亲。

为了家人，舒尔茨拼命努力，一边上学一边打工赚钱。为了多赚点钱，他送过报纸、做过餐厅服务员、处理过纱线。在常人难以想象的艰苦条件下，他考入了密歇根大学并取得了商学学士学位。毕业后，他做了施乐公司的推销员，一天要打50多个推销电话，跑完6条大街的写字楼，但也因为勤恳聪慧而签下了很多客户。因为他的努力，公司给了他可观的佣金，他用这笔钱给父亲母亲买了一箱产自巴西的上等咖啡豆。他的想法非常简单，只是想用咖啡表达他对家人朴素的关怀和爱意，可父亲似乎并不领情，反而讽刺他“拼命读大学就是为了买得起咖啡”。

为了不被父亲看不起，舒尔茨下定决心要做出一番成就，于是他离开了施乐公司，又进入一家进口瑞典厨具的公司，并用不到半年的时间做出了惊人的业绩。在舒尔茨28岁时，他被任命为这家公司美国分公司的副总裁。在别人眼中他早已成了令人羡慕的成功人士，但他并不满足。

在发现了最早的星巴克后，舒尔茨认定这才是自己一生不容错过的机会，于是他义无反顾地辞职加入星巴克，开始了自己的咖啡王国之旅。那时候的他天天忙得团团转，对最爱的家人都有些忽略了。有一次接到母亲的电话，说父亲想念他，希望他能回家看看。可他当时正忙于一个大型计划，没能抽出时间。不幸的是，就在接到电话的第二天，父亲因脑溢血去世了。等舒尔茨推开手中的事务赶回家的时候，父亲已经永远地离开了。没能见到父亲最后一面，成了舒尔茨毕生的遗憾。

后来，在为父亲整理遗物的时候，舒尔茨才发现父亲竟然还保存着他当年偷来的咖啡罐，并且还当作宝贝一样仔细地收藏在木箱里，上面还刻着“儿子送的礼物”这样的字样。直到这时，舒尔茨才真正明白：父亲从来都是爱着他的，只是他从来没有认真地去关怀和聆听父亲的心声。

父亲的去世对舒尔茨影响很大，那时正是舒尔茨刚刚收购星巴克、重新形成公司价值的重要时刻。舒尔茨开始认真思考咖啡对人们生活和情感的意义，出于对自己和父亲的关系的感悟，舒尔茨将星巴克定位为充满人文精神的咖啡连锁企业，它基于真挚的爱而产生，真诚而持久的人文关怀是它永远不变的追求。

以人为本：顾客

对于星巴克来说，顾客不仅仅是要一杯“卡布奇诺”或“拿铁”的陌生人，而是有意学习和吸收咖啡文化、享受有情调的星巴克氛围的好朋友。星巴克会从各个层面与他们“交往”，真诚地沟通并聆听他们的心声。在向顾客提供服务时，星巴克不仅重视物理层面的满足，更关注情感方面的需要，而且这种关怀是无差别、无歧视的。近年来，星巴克一直在店内为顾客提供免费Wi-Fi，在吸引了普通顾客的同时，也引发了难题：越来越多的流浪汉走进星巴克，占用属于正常顾客的座位、卫生间，肆无忌惮地蹭网。对此星巴克没有采用强硬手段驱赶他们，而是让公司的法律团队出版了一本《普及未成年流浪者的法律权益》的小册子，放在店内供大家阅读，希望通过这种充满人文关怀的方式帮助流浪人员尽早找到解决困境的方法。这个举措起到了意想不到的效果，不仅减少了流浪人员的数量，也让很多顾客为此感动并真心拥护。

以人为本：员工

星巴克的人文精神，还体现在对员工成长、生活、情感的关注上。在星巴克，每位员工都被称为“伙伴”，被认为是企业的财富。为了帮助员工缓解工作压力，星巴克大学有各种和压力管理相关的课程以及“精力管理”的培训，专门邀请专业人士教授员工调节和改善身体、情绪、精神状态的方法。星巴克从来不会用压迫的方法逼出绩效，而是通过更加人性化的视角来帮助伙伴达成绩效。对于伙伴们的突出表现，星巴克从不吝惜赞赏，除了正式表彰外，还会在每周的咖啡品尝会上让伙伴们互赠鼓励卡片；对于表现不尽如人意的伙伴，主管们会选择私下沟通，并进行柔性辅导，以更好地照顾伙伴的个人情绪。而在公司福利方面，不管是否全职，一律享有公司股权，同时还能获得星巴克提供的医疗保险、锻炼设施等福利。星巴克还给了伙伴充分的自由来选择灵活的工作时间、地点，并提供各种培训以及出国工作的机会等。

在这种情况下，星巴克的员工，或者说“伙伴”对公司的满意度常常超过80%，他们紧紧团结在星巴克使命的旗帜下，开心地做着自己喜爱的工作。他们对星巴克怀着极高的忠诚度，被业内人士称为“最难挖走的一群人”。

以人为本：合作伙伴

在星巴克众多的合作伙伴中，供应商的意义最为重大，它们包括种植咖啡的农民、种植园、农场等，以及面包厂、纸杯加工厂等。为了保证产品达到质量标准，星巴克常常需要花费大量时间和资金去挑选和培训合格的供货商，这样的供货商一旦失去，给星巴克带来的损失将是难以估量的。因此星巴克特别注重维系与供货商之间的关系，并十分关注供货商的成长。

比如，为了帮助贫困地区种植咖啡的农民提高生活质量，星巴克会用最优厚的价格去购买他们的咖啡，并组织人力对他们进行文化教育和咖啡栽培技术的培训，鼓励他们继续种植优质咖啡。在星巴克的帮助下，不少农民得以脱贫致富，还将自己的孩子送去美国学习先进的种植技术。

在巴西，有一位咖啡种植园主与星巴克签订了一份长期合同，约定每年向星巴克提供一定数量的绿色咖啡豆。然而一场霜冻冻坏了咖啡植株，种植园主当年无法完成任务，将面临赔偿违约金甚至破产的绝境。幸好星巴克及时了解了实情，派出技术人员与这位种植园主联系，并向他提供必要的资金，帮助他渡过难关。在星巴克的帮助下，种植园很快就恢复了生机，为了感谢星巴克的帮助，这位种植园主把第一年的收成无偿地赠送给了星巴克，而且要和星巴克做一生的合作伙伴。

像这样的故事还有很多，星巴克会把这样的小故事写在礼券背面送给顾客，让大家在品尝美味咖啡的同时关注和帮助这些辛勤劳作的人们。

以人为本：社区

随着一线城市的中心商业圈市场日趋饱和，社区正逐渐成为星巴克的主场。相较于城市中心商业圈，社区的人气较弱，但有着客群固定、重复购买率和客户忠诚度较高的优势。为了融入社区，星巴克投入大量资源，积极与社区居民形成有效互动，并主动参加慈善、公益、扶贫活动等，以满足社区不断变化的需求。

2013年4月22日，为了配合世界地球日活动的主题，韩国的一家星巴克社区店推出了一项活动：购买星巴克外带产品的顾客可以获赠一包种子和混合了咖啡残渣的种植土，带回家培植。如果顾客不懂得怎么培植种子，还可以通过扫码获得详细的种植教程。这个充满环保理念的营销小玩法立即吸引了大批顾客参加。

2015年的世界地球日，全球有51个国家的星巴克推行了这项活动，吸引了上亿顾客热情参与，大家自发地在网络上晒出照片，表达对星巴克环保活动的支持。像这样的事例还有很多，星巴克热心公益、富有人文精神的形象得到了社区人们的肯定，也为它的社区发展铺平了道路。

星巴克世界地球日活动

总之，正如星巴克前首席执行官吉姆所说：“星巴克注重的不只是咖啡，更是人。”关注人文精神，实现“以人为本”，是“星巴克价值观的真正主张”，也是星巴克文化的特质及其“最原始且不可替代的无形资产”。与星巴克相比，并没有多少商界人士能真正理解并相信这一点，因为它听上去太“微妙”了，与流行的商业实践似乎相去甚远，可这恰恰就是星巴克能够独树一帜的根本原因。成功其实就孕育在每个人、每一杯咖啡、每个社区、每一次服务这些最基本的元素中，星巴克用人文精神抓住了它们，也找到了成功和实现新的梦想的途径。

围绕知识和艺术下功夫

在对星巴克不熟悉的人眼中，它只是一家以烘焙咖啡豆为基业，注重品质和服务的连锁咖啡店。但事实上，让星巴克走向世界、征服全球的真的只是品质和服务吗？答案是否定的。在星巴克，人们所能感受到的除了上述两点外，还有特有的知识氛围以及一种高尚典雅的艺术气息。知识和艺术一直是星巴克品牌的核心之一，它强调的不是咖啡，而是围绕知识和艺术的主题下功夫的企业和品牌发展之道。与其他众多流行品牌相比，星巴克要优雅和“高大上”得多，因而也对很多崇尚知识、热爱艺术的人产生了难以抗拒的吸引力。

星巴克的这种特质源远流长，追根溯源，要归功于它最初的三位创始人杰瑞·鲍德温、戈登·鲍克和塞伍·西吉尔。俗话说：“物以类聚，人以群分”，这句话正适用于这三位合作伙伴。与一般的生意人相比，这三位伙伴更像是误入商业世界的文学家和艺术家。其中杰瑞和戈登都曾在旧金山大学就读，并且还是关系亲密的室友，他们两人性格相似，都热爱学习，喜欢吸收新知识，也曾在条件合适的时候去世界多个地方旅行，因而形成了开阔的眼界。当然，他们最大的相同点还是对优质咖啡的狂热爱好。

大学毕业后，杰瑞做过一段时间的英语老师，戈登也试着开始文学创作。在一个偶然的机会下，戈登萌生了开一家咖啡馆的想法，并得到了杰瑞的大力支持，二人决定就把咖啡馆开在戈登的家乡西雅图。这时他们遇到了第三个合伙人塞伍，塞伍是一名历史老师，同时也是西雅图交响乐团首席小提琴手的儿子。三人对咖啡、音乐、文学、电影等的品位有着惊人的相似，因此一拍即合，成为了忠实的合作伙伴。

1971年，三人每人投资1500美元，又向银行贷款5000美元，终于让第一家星巴克店成功开张。他们创办这个小店只有一个理由：要让自己热爱的咖啡传遍西雅图。在三个“文艺青年”的努力下，星巴克从诞生之初就带有特别的知识和艺术的气质。就拿店名“星巴克”来说，这个名字就是文学爱好者杰瑞从自己最喜欢的《白鲸》中找出来的。为了使店铺LOGO和店名相得益彰，杰瑞邀请西雅图年轻的设计师泰瑞·赫克勒参与设计，他们翻阅了数量繁多、年代久远的海事图书，设计出了一个充满文艺和浪漫气息的海妖头像。同时，店面也被设计成传统的航海风格，所有设备都是手工制造。音乐、文学、绘画作品等也都被三人引入日常经营中，打造了与其他店铺截然不同的优雅风格。

1971年的星巴克LOGO

当时的西雅图聚集了来自数千英里外的东海岸或中西部的移民，还有本地一些经营木材生意的大家族，这些人民普遍都很文雅、真诚。他们很快就接受了星巴克，在爱上优质咖啡的同时，也爱上了它浓郁的知识氛围和文艺气息。

三个合作伙伴就这样为星巴克定下了“基调”，此后虽然三人陆陆续续离开了星巴克，但后继的掌舵者们一直没有改变星巴克崇尚知识和艺术的初衷，并一直将其延续到今天。那么，在这个问题上，现在的星巴克又是怎样做的呢？

用尽量舒适的环境丰富人们的知识面

星巴克渲染的是一种崇尚知识、尊重文化本位、带一点“白领”情调的气氛。很多出入高级写字楼的白领常会带着笔记本、平板电脑到星巴克度过一个又一个午后时光。星巴克给顾客提供了舒适温馨的环境，方便人们在这里思考和学习，通过免费的Wi-Fi浏览网页，吸收丰富的新知识。

因为星巴克是个吸收知识的好地方，所以也常常能找到学生的身影，比如美国华盛顿州立大学校园内的星巴克咖啡店，就是学生们最爱的去处。大家索性在桌上摊开书本读书、写作业。在这家咖啡店旁边还开着一家书店，买了新书的顾客们也会带着书到星巴克阅读，仿佛在这里能够得到别处没有的阅读乐趣。不仅如此，星巴克还为顾客提供各种与咖啡知识有关的宣传资料，帮助大家学习咖啡的历史、咖啡豆的种类以及咖啡的调制、喝法等，对于顾客来说，这也是一种有益的知识普及和情操陶冶。

从细节入手，增加顾客的艺术体验

为了帮助顾客更好地实现感性的文化层次上的消费，星巴克从细节入手，用无处不在的艺术元素感染顾客，增加顾客的艺术体验。比如，对于一个简简单单的环境配色问题，星巴克就引入了“栽种”为主题的绿色系、“烘焙”为主题的深红、暗褐色系、“滤泡”为主题的蓝色、咖啡色系，以及以“香气”为主题的浅黄、白、绿色系，将色觉艺术与咖啡内涵完美融合，让每一位第一次了解到这种配色秘密的顾客，都能为之深深折服；再比如星巴克的包装艺术，不仅借鉴了各咖啡产地的珍禽异兽的美学特点，还兼顾了自己统一的风格，设计出十几种精美图样，让顾客一看到包装便能自然地联想到当地咖啡的独特风味；此外，星巴克在制作年度报告等文件时也采用了巧妙的工艺，将咖啡渣制成纸张使用，星巴克想用此举告诉顾客：即使只是一张纸，也要让人们从中感受到咖啡的艺术气息。

星巴克包装艺术

多种艺术形式的有机引入

音乐、文学、绘画、雕塑等是被星巴克广为引用的几种艺术形式，它们也让顾客在星巴克度过的时光变成了享受艺术。以音乐为例，星巴克会经常在店内播放爵士乡村音乐以及钢琴独奏曲等，正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层的艺术喜好。在选曲时，星巴克重视与本店活动主题相结合，基调清新而不轻佻，内力深厚却不炫耀，因而备受支持者的追捧。不仅如此，星巴克考虑到了都市新人类的需要，在星巴克部分门店，顾客可以通过多台触摸式电脑，免费在线选听上万首各种风格的音乐曲目。

总之，通过以上例子我们可以看到，在星巴克产品和服务的深处包含着不变的元素——知识和艺术。物质资源终会枯竭，唯有知识和艺术能生生不息。这正是星巴克的精神内涵之一。星巴克向顾客推销的不仅仅是单一的产品和服务，还有顾客精神需求上的满足以及知识和艺术上的享受，它的所有营销活动无不体现着丰厚的底蕴和内涵，使其品牌成为知识和艺术的象征，同时也带给顾客更高品位的体验。

以咖啡的名义整合各地文化元素

文化对于企业和品牌的发展壮大，有着特殊的意义。当顾客对某品牌文化形成一种信仰时，品牌和企业才能长盛不衰。星巴克之所以能够成为一个伟大的品牌，也是因为它创造了一种独特的文化体验，能够取得大部分顾客的认可。

不过，说起星巴克文化发展之路，却并不是一帆风顺，因为强调文化体验虽然可以吸引很多观念开放、好奇的人，但也难免会遭受思想保守、固执的人的反对。特别是当星巴克将“咖啡文化”的触角伸向全世界的时候，也必然无法避免与全球各种类型的复杂文化元素发生激烈的碰撞。星巴克进入中国市场的过程就是一个非常典型的案例。

中国有着悠久的历史和灿烂的文化，中国茶和东方餐饮已经成为很多中国人根深蒂固的习惯。很多上年纪的中国人常常会有固守传统民族文化的特点，对于新生事物的接受能力不强。比如众多海外华人即使在国外生活多年，却仍然尽力保持自己的习俗，吃中餐、说中文、过中国节日等，不太会主动融入当地的文化。

不过中国的年轻一代则截然相反，他们怀着乐观、开放的态度，乐于接受新生事物，学习西方文化中进步、积极的元素。另外，向往小资生活、追求情调的成功人士也不在少数。而星巴克文化的特点恰好迎合了这类顾客的需要，因而在中国发展十分迅速。1999年进入中国大陆地区后，星巴克在多个大城市开设了分店，截至2015年，星巴克在中国已经拥有了1000多家分店。

然而，随着星巴克文化在中国不断开疆辟野，反对它的声浪也越发高涨。2007年，要求星巴克搬出故宫事件在社会上引起了强烈反响，星巴克也成了中国人民口中“不登大雅之堂的饮食文化的代表符号”，“故宫里的视觉污染”，等等。迫于舆论的压力，星巴克不得不作出让步，先摘除了故宫分店窗户上的标志，接着更是把标志一减再减，以暂时淡化自己的品牌形象，低调解决这个问题。但是事件一再发酵，故宫博物院方面不得不就此事表态。2007年7月，这家营业超过6年的星巴克分店宣布正式撤离故宫。

无独有偶，2012年9月，星巴克在浙江杭州灵隐寺景区开设了分店，并将消息公布于微博中：“杭州灵隐寺门店将于明天开门迎客”，随即引发了一场意料之外的网络大讨论。众多网友认为灵隐寺是中国宗教文化的一个象征，也是全国重点文物保护单位，有着“千年古刹”的美誉，怎能让外来文化随意入侵？微博上一片沸腾，抗议之声不绝于耳。此后星巴克不得不公开声明，表示该店并不在寺院的管辖范围内，只是在灵隐景区的商业区，并没有亵渎宗教文化的意思。西湖风景名胜区管理委员会也证实该店与之前故宫分店的情况不同，并没有将店铺开进寺庙。同时，该店紧急修改了所有宣传文字，将“灵隐寺店”改为“灵隐景区店”，才平息了这场风波。

以上两个事件，正是星巴克文化与其他国家传统文化激烈碰撞所造成的，也显示出过去星巴克在整合文化元素、融入当地文化方面存在的不足。随着星巴克全球化之路的加快，星巴克已经吸取了昔日的教训，在发展商业的同时，注意以咖啡的名义整合不同的文化元素，将各种文化元素有机结合，形成了无侵略性、容易接受的星巴克文化。

继承欧洲咖啡传统文化的精髓

欧洲人喝咖啡的风气源远流长，在法国、意大利、德国、英国等地，咖啡馆随处可见，几乎已经成了国家或城市的文化传承载体。人们热爱咖啡，养成了喝咖啡的习惯，在咖啡中品味优雅的韵味、浪漫的情调和生活的惬意感。现今，已经习惯了富裕和现代生活的欧洲人，开始重新反思失落的人生价值，重品位、讲享受、追求自然和休闲的风气渐成趋势，这正与喝咖啡的体验不谋而合。星巴克吸收了这种欧洲咖啡文化的精髓，那就是对舒适的人文环境和生活体验多于对咖啡本身的消费需求。于是，星巴克才会有现在这样优雅独特的人文环境：木质的桌椅，清雅的音乐，考究的咖啡制作器具，为顾客烘托出一种典雅、悠闲的氛围。星巴克颇具文化味道的优雅的经营理念，开启了现代都市人们自己都不曾觉察到的需求。

把美式文化分解为可以体验的组合

美国是一个年轻而充满活力的国家，美国人自由、浪漫、随性，美国文化通俗而不庸俗，不断求新求变，尽一切可能满足大众的喜好，但也因为这样，常常被欧洲传统文化的崇拜者认为是浅薄低俗。星巴克是美国现代文化的一部分，它将美式文化分解为可以体验的组合，吸收了美国文化中轻松友好、自由率性、活泼向上、善于创新的优点，给顾客创造出了一个有亲和力、可随意享受的“第三空间”。在星巴克，无论是高级购物中心还是五星级酒店的分店中，顾客们都无须盛装出席、正襟危坐，而是可以谈笑风生、随心所欲，甚至挪动桌椅，自由组合。这也是星巴克营销风格的一部分。

入乡随俗，与世界各地文化互通

跨文化发展的星巴克在进入他国市场时，懂得因地制宜，做好文化互通的工作，和各地风土人情巧妙融合，低成本打造一种本土化的“星巴克文化”，这种本土化策略不仅提升了星巴克在世界各地的影响力，还赢得了顾客的心，为企业业绩带来直接利好。

比如，在世界第二大市场中国，星巴克出于对中国传统茶文化的尊重，推出了添加茶叶元素的抹茶星冰乐、如意桃花红茶拿铁等崭新的饮品；在中国传统节日期间还出售月饼、粽子等食品；为迎合中国顾客心理推出的生肖储蓄罐等纪念品，竟然成为星巴克在中国不可忽视的盈利增长点。

星巴克“凤舞祥云”综合咖啡

2009年，为了庆祝星巴克进入中国内地市场10周年，星巴克推出了“凤舞祥云”综合咖啡，使用的就是中国云南省出产的咖啡豆。这种咖啡目前在大中华区、新加坡和马来西亚均有销售。为了提高咖啡豆的质量，星巴克还特别和云南省政府签署了协议，与保山地区咖啡种植农民和供应商通力合作，以此求得中国政府和广大顾客的认可和支持。

总之，“星巴克文化”是一种复合型、多元素的咖啡文化形式，它以欧洲咖啡传统文化的精髓为内核，借助美国商业文化快速开辟市场并走向全世界。同时，星巴克力图积极吸收其他国家的饮品特色，尽可能地降低文化的排斥性，让各类人种、各个年龄阶层、各种行业、不同文化背景的人都能在这里找到适合自己口味的饮品，通过这种温和的方式去与世界各地的文化进行交流，并最终成长为一种全新的以咖啡为主要载体的体验式企业文化，书写了咖啡文化的新篇章。

第二章 一切为了让顾客感受到价值

能够让顾客感受到价值的，不仅仅是产品，还有强大的品牌魅力和热情周到的服务。星巴克用心打造所有细节，让顾客满足、喜悦和享受，也让他们感受到了产品之外的价值。

重视每一杯咖啡，重视每一位顾客

对现代企业而言，除了关注产品质量外，更要用心打造自己的服务。服务已经被视为企业和品牌成功的金钥匙，只有不断提升服务质量，才能让顾客感受到产品的附加价值，并能够与顾客建立密不可分的情感联系，这是企业和品牌制胜于激烈市场竞争的一条不容忽视的真理。星巴克正是因为深谙这个道理，才会用心理解服务内涵，不断创新服务理念和服务技巧，从而得到顾客的认可和赞许，攀上成功的顶峰。

在星巴克一直流传着这样一句话：“要重视每一杯咖啡，认真对待每一位顾客，用心经营‘当下’这一次的生活体验。”这句话也深深地镌刻在星巴克员工的服务理念之中，煮好每一杯咖啡，服务好每一位客人。

在美国密苏里州有这样一位普通的星巴克员工凯瑟琳，她对待顾客特别热情，深得顾客的喜爱和欢迎。她最为顾客称道的就是那张迷人的笑脸，无论什么时候看到她，都能被她的甜蜜笑容所感染，让顾客一整天的心情都变得轻松和愉快起来。很多顾客都记住了她的名字，来店时也愿意和她聊上几句。凯瑟琳对待每一位顾客都十分体贴和关心，愿意分享他们生活中的故事，开心时一起分享，难过时提供安慰。顾客出于对她的真心喜爱，还给她起了个绰号“开心果”。

可是有一阵子，凯瑟琳注意到了一个与众不同的客人。这位客人大概50岁，总是单独前来。他穿着一袭灰色的风衣，脸上带着冷漠的表情，从来不会露出一点欢乐的情绪。凯瑟琳很想知道在他身上发生了什么，但每次想要和他交谈，都被他拒人于千里之外的态度狠狠地打击了。但是凯瑟琳并没有因为这样就对顾客不理不睬，而是像对待他人一样，向他提供完美周到的服务。每次这个客人到店，凯瑟琳依然会送给他美好的笑容，并迅速准备好他常点的饮品，从来不曾怠慢。

几个月后，凯瑟琳接到通知，将要到另一个门店工作。当她怀着歉意的心情，将这个消息告诉很多熟客后，大家都很舍不得她，他们真诚地感谢她一直以来的优质服务，还对她说了很多温暖的寄语，让她非常感动。凯瑟琳也没有忘记告诉那位特殊的客人，可他依然是那么冷淡，甚至没有说一声“再见”，这让凯瑟琳觉得有些失落。

很快就到了凯瑟琳在岗的最后一天，这一天，很多相熟的客人都给她送来了鲜花、巧克力等纪念品。凯瑟琳捧着这些礼物，激动得热泪盈眶。令她意外的是，那位客人也来了，还塞给她一张卡片，在卡片上这样写道：“我只想对你说声‘谢谢’，其实只是因为你的微笑，我才会天天来到这家星巴克。你的好意，让我的生活截然不同。”凯瑟琳这才明白，原来这位挑剔的顾客很在意自己，对自己所做的一切，他都看在了眼里，记在了心头。

这个感人的故事让我们看到了星巴克服务的真谛，那就是要像凯瑟琳一样，勇于付出真情，不计较顾客的回报。不管是什么样的顾客，不管他/她需要什么样的饮品，对于星巴克和员工来说，从他/她进入星巴克大门的那一刻起，他/她就是最重要的，都值得认真去对待。在星巴克，员工通过以下做法让顾客感受到自己是最重要的：

让顾客发现服务的情感价值

在星巴克，每一位员工都是热情好客的，但对于服务的要求并不止于此，员工会在自己的服务中加入“情感”的因素，重视培养与顾客之间的情感关系，使顾客能够感受到真情和关爱，从而心怀感激、心满意足，从新顾客成为忠实顾客，让星巴克体验成为自己生活中不可缺少的一部分。在美国加州有位星巴克的忠实顾客莉迪亚，就与自己常去的门店建立了非同一般的情感联系。她在升职时、恋爱时、结婚时，几乎每一个人生的重要时刻都选择在星巴克度过。后来莉迪亚的丈夫不幸因癌症去世，星巴克门店的员工参加了葬礼，向莉迪亚表示了最真诚的慰问，并陪伴她走过了那段痛苦的时光。对于莉迪亚这样的顾客来说，她与星巴克之间早已超出了交易的关系，员工对她真诚的情感让她觉得他们就像亲人和朋友一样。

让顾客得到备受重视的感觉

很多顾客第一次来到星巴克的时候，在被它高雅、时尚的氛围所吸引之余，心中也难免有所疑问：这里看上去如此“高大上”，他们的员工会重视我这样的普通客人吗？我只想要一杯咖啡尝尝，不想多花钱，他们会热情地招待我吗？我有一些特殊的口味要求，他们会花工夫照顾我的需求吗？顾客关注的这些问题都会在与星巴克的服务生亲切接触后找到答案，员工们能够让顾客逐渐消除顾虑，使他们体会到自己的重要性。对此，舒尔茨曾经这样解释道:“当你询问顾客，如果你只想要一杯咖啡带走，你是否需要得到应有的尊敬？回答一定是肯定的。因此，品牌的价值就由这杯咖啡所决定，以及咖啡师在这个过程中是否能够让客户感到备受重视、得到尊重和感激。这就是我建立这家公司的原因。我们常常渴望这样的感觉，但人们很少能够做到……因此，星巴克的成功和业务持续增长、不断创新和实现新的梦想的唯一途径，就是把每一杯咖啡、每一个顾客、每一个咖啡师的每一次服务这些基本元素视为公司未来成功的基石。”

牢记顾客的名字

名字对于一个人来说有着特殊的意义，能被他人记住姓名，代表了他人对自己重视的态度。这一点在星巴克极为常见。很多忠实的顾客会惊讶地发现，即使很久不曾光临，当班的员工仍然能像熟人一样喊出自己的姓氏，让顾客感到非常惊喜和温暖。这种细节背后显示出的是星巴克员工为了牢记顾客姓名所花费的时间和心思。他们对待这项工作从不马虎，一旦知道了顾客的名字，就会反复利用各种机会来用名字称呼顾客，同时留心观察顾客的体貌特征，想方设法和其姓名联系在一起，以加深记忆。必要时，他们还会以书面形式记下顾客的姓名资料，每天下班之后，可以不断温习，并将新顾客的信息及时补录在电脑表格中。更为神奇的是，星巴克员工甚至会记住熟客的家庭资料、孩子的名字、宠物的名字等，用这种魔术一样的“技能”带给顾客最为满意的体验，也让顾客的心与星巴克更加贴近。

给顾客真诚的问候和关怀

在与顾客打交道的问题上，星巴克员工一直牢记一个词语，那就是“真诚”。星巴克的柜台一般都设在距离入口不远的地方，顾客推门进店的10秒钟内，就会被员工及时发现，并给予最真诚的问候，此时员工不管多忙都会和顾客眼神相对，亲切地微笑着说：“您好，欢迎光临”，这常让顾客有一种被关注的舒适感觉；如果是星巴克的常客，甚至不用开口，员工就会端来常喝的饮品。有时顾客会不小心碰翻杯子，员工不会急着去收拾地面、桌面，而是连声安慰顾客，告诉他不必为此担心，即使是员工自己也曾打翻过杯子，所以不必介意。如果顾客想要重新点单，员工们常会提供帮助，让顾客再点一份同样的饮品，并告诉他这一杯由星巴克付账。如此周到细致的服务，如果不是顾客亲眼见到，几乎不敢相信是真的，而这也许不难做到，却容易被人忽略。可是星巴克做到了，并为顾客带来了深深的感动。

总之，星巴克用“重视每一杯咖啡，重视每一位顾客”的方法，努力为顾客创造一种归属感和幸福感，这也是绝大多数顾客在星巴克里所寻求的。顾客无论置身于哪家门店，都能得到星巴克员工们始终如一的重视和热情接待，这让他们满足、喜悦和享受，也让他们感受到了产品之外的价值。

价格主张：提供负担得起的奢侈

星巴克的价格主张是“多数人承担得起的奢侈”，对于顾客来说，也可以叫“轻奢消费”。随着社会的不断发展，经济水平的快速提升，轻奢消费能够满足顾客更加高端、更加自我、轻微挑剔的消费需求，既能满足自己追求高品质生活的需要，又能控制在自身经济实力的承受范围内。星巴克在定价时，就瞄准了顾客的这种心理，利用自己的品牌魅力，将价格定于一个可接受的最高限以内，看上去高出很多同行约20%的水平，但还是赢得了众多心甘情愿前来消费的顾客，并且让顾客觉得自己的消费物有所值。

2013年，星巴克在中国市场遭遇了一次价格风波。有一则报道声称要曝光星巴克的“价格歧视”：同样的一款星巴克咖啡，在英国伦敦售价3.81美元，到了中国北京，价格却提升了26%，达到了4.81美元。而北京的人均可支配收入却远远低于伦敦。报道还以星巴克2013财年第二财季报告佐证星巴克在中国的高利润率，该季度星巴克中国/亚太地区营业利润率远高于欧美地区，甚至是欧洲等区域的16.8倍。这则报道引起了中国社会各界人士的普遍重视，不少人说星巴克是在中国大陆肆无忌惮地“宰客”，对星巴克的价格定位发出了质疑之声。

面对指责，星巴克在第一时间做出了回应，一连发出了三份声明为自己辩驳，指出星巴克的价格是根据不同产品、市场的具体情况，以及各种运营成本的动态变化而综合考虑、评估和制定的，不能单纯基于同一纬度比较产品在不同市场的价格差异。

与美国市场相比，中国市场还处在发展的早期阶段，需要大量基础设施建设的投入，而且中国门店数量比美国市场少很多，使得原料设备、物流运输、仓储等的成本相应升高，比如把原材料从天津的港口运送到北京的门店里，这个中间的过程就要产生高额的运输成本；而且中国是咖啡新兴市场，员工和顾客对于咖啡的认识还很薄弱，也需要星巴克付出大量成本做好员工培训、顾客教育的工作，这无疑也是一笔巨额投资；等等。

诸多因素决定了星巴克在中国市场的运营成本大大高出了美国本土市场，并且星巴克也没有试图从较高的定价中牟取暴利，实际上，迅速攀升的房租费用正逐步挤压着店铺净利润，扣除租金和人工费用等项目，星巴克在中国市场获取的利润与其他国家市场基本持平，有时还会出现“入不敷出”的情况。2013年7月，星巴克在中国内地的第一家门店即北京国贸店由于每平方米超过1000元的高额租金而被迫搬迁，该店一年的租金和人力成本超过700万元，而星巴克2012年在亚洲地区的平均每一个店的营业额仅为500万元人民币。

由于星巴克反应及时得当，提供的回应资料翔实，有理有据，最终在这场“定价口水战”中夺回了舆论的主动权。很多国内媒体主动发声表示能够理解星巴克的定价主张，认为简单地比较价格并不可取，并指出星巴克在服务、风格及设计方面的经验值得中国同行借鉴。同时，星巴克的粉丝、忠实用户们并未受到这场风波的影响，他们仍然保持着去星巴克喝咖啡的习惯，对星巴克品牌和服务的热爱丝毫不减。更令人惊讶的是，这场风波对星巴克反而起到了一个逆向宣传的作用，让不熟悉星巴克的人也开始关注这个品牌，为星巴克带来了可观的收益。2013年第三季度，星巴克价格事件逐渐偃旗息鼓，星巴克当季营收同比不降反增，其中美国地区实现收入28亿美元，同比增长12%；中国及亚太地区营收为2.4亿美元，同比增长29%。中国及亚太地区营业毛利率由上季的33.7%升至36.2%，营业利润率高达32%，而在美洲区的利润率为21.1%。

在上述事件中，我们可以发现星巴克的定价策略是理智且合理的。正是因为这样，星巴克才能赢得顾客的持续支持。那么，星巴克在定价问题上到底有哪些独到之处呢？

坚持品牌价值

星巴克在中国的高定价，遵循的是一种品牌营销策略。星巴克在进入中国市场时就非常注意经营自己的品牌形象，让自己成为顾客心中咖啡界的标杆和高品质咖啡的象征。在星巴克这个强势品牌的影响下，顾客对价格的敏感性已经大大降低了。星巴克根据顾客对星巴克这个品牌与产品品质的认知来定出较高的价格，也能被顾客轻易接受，而且顾客还会觉得这个费用非常值得。

证明自己的产品物超所值

在中国大陆等市场，在星巴克喝一杯咖啡要付出二三十元的人民币，但顾客依然认为值得。这是因为咖啡只是顾客从星巴克获得的一部分，除了咖啡以外，顾客还能获得文化氛围、艺术陶冶、听觉享受等多种多样的附加价值，将这一切都计算在内，顾客就能感受到这杯咖啡的真正价值了。更何况，星巴克还能提供最人性化的服务，这不仅能让顾客感受到产品的物理价值，还能感受到服务的心理价值。心理的满足是很难获得的，这方面的价值几乎无可估量。在这种情况下，顾客怎么会不愿意去为这样的满足感支付一些货币成本呢？

适当进行让利回馈

虽然二三十元钱一杯的咖啡算不上昂贵，但如果天天享用，也是一笔不小的花费。有的顾客对长期价格会产生敏感性，可能会有寻找廉价替代品的需要。因此，为了吸引顾客，星巴克也会不时地举行一些活动，对顾客进行让利回馈，激发顾客多多购买的欲望。比如，星巴克向顾客提供几种免费饮品券，可以用来免费兑换中杯饮品。这些饮品券有一定的有效期，而且有一定的获取条件。比如“感谢券”，可能会发给那些对门店提了宝贵意见或长期与星巴克保持友好关系的顾客，又如“抱歉券”，常常会发给那些没有得到完美服务的顾客，这些礼券也从侧面证明了星巴克良好的服务态度，因而很受顾客的欢迎。当然，顾客也可以直接在门店购买含有一定折扣的咖啡券，为了用完这些比较优惠的咖啡券，顾客肯定会多次返回门店消费，星巴克也很乐于看到这种情况。

搭配出售平价商品

在星巴克，人们会奇怪地发现搭配出售的蛋糕、点心等的价格非常实惠，几乎与在超市、饼屋购买的价格相近。比如一种丹麦面包，星巴克售价大约15元人民币，麦芬、司康饼之类的精美糕点大约14元人民币，等等。而这些平价糕点采用的却是最新鲜的材料，纯手工精心烘焙，每天配送到门店，其品质和美味程度是超市出售的普通甜品无法比的。在这种情况下，顾客一般很难拒绝这些糕点的诱惑，但是购买糕点很自然地需要搭配咖啡，很少有人会只买糕点而不喝咖啡。于是通过这些平价糕点，又促进了咖啡的销售，而咖啡才是星巴克真正的利润增长点。

总之，在价格与顾客承受能力上，星巴克一直在努力探索，以找到一个最佳的平衡点。只要能够达到这个平衡点，价格是高还是低其实已经不再重要，重要的是让顾客觉得每一杯咖啡都充满价值。星巴克的咖啡虽然看似价格较高，却有实实在在的产品价值，而且星巴克也十分善于挖掘产品的价值空间，因而能够得到顾客的普遍认可，从而得以在激烈的市场竞争中站稳脚跟并获得丰厚的回报。

关注顾客的感受，聆听顾客的心声

“关注顾客的感受，聆听顾客的心声”是星巴克一直坚守的一条理念，因为顾客是最了解企业的人之一，只有关注顾客，注意聆听，才能有效了解顾客的喜好、需求、愿望和不满，并采取相应的措施改进经营策略和服务措施，与顾客建立良好的关系，提升顾客满意度，让顾客感受到在星巴克消费是有价值的。

基于这条理念，星巴克在2008年3月19日推出了公司的第一个社会化媒体网站：“My Starbucks Idea”，简称MSI。这个网站就像一个巨大的客户意见箱，可以接受来自全球各地的星巴克客户的意见、建议和反馈。这个网站从结构来看，可以分为“分享区”“投票区”“讨论区”“处理区”。在“分享区”顾客可以自由地提出自己对星巴克的看法，无论是正面的或负面的，涉及产品、服务、经营管理的各个方面的问题，如咖啡口感、店铺环境、付款方式等都可以大胆提出建议。而且该网站还具有即时性和互动性，顾客可以很快在“投票区”和“讨论区”看到其他顾客和星巴克员工对自己给出的建议所做的投票反馈和在线互动讨论。而在“处理区”，顾客可以很清楚地看到星巴克是否采纳了自己的建议或接受了批评并做出了改进，一切都处于一个非常透明的过程。

MSI网站从创建之日起就受到了广大忠实顾客的强烈欢迎，流量每天飞跃增长，无数顾客乐于将自己的心声写在网站上。在网站创建后的半年内，星巴克共收到近8万条顾客建议，很多建议后面都能看到成百上千的相关评论。为了第一时间收集和分析这些顾客建议，倾听顾客的心声，星巴克安排了40名专业人士在线听取意见并代表公司回答顾客提出的问题，这些人员都是从公司产品部门、运营部门、管理部门等精挑细选的，并且在上岗前还通过了星巴克安排的沟通能力测试等，所以他们完全有能力胜任这项复杂的工作。

MSI网站截图

截至2013年，MSI网站已经收到了超过15万条建议，网站登记用户的投票高达200万之多，其中277条建议被星巴克采纳。星巴克从顾客那里获得了一些很有价值的设想和创意，用来开发新的饮品、改进服务体验和提高公司的整体经营状况，对星巴克自身发展是很有帮助的。这些源于顾客反馈的灵感集聚着星巴克对于顾客心声的百分关切。

不仅如此，星巴克通过MSI网站与顾客进行交流还产生了更重要的价值，那就是强化了广大顾客与星巴克的“精神联盟”般的紧密关系，并依靠这种关系赢得了他们的信任，提升了星巴克在顾客心目中的品牌价值：关注顾客，聆听顾客，不断进步。

当然，MSI网站只是星巴克关注获取顾客心声的途径之一。下面，让我们看一看星巴克在关注顾客和聆听顾客方面还有哪些独到之处：

站在客户的立场思考问题

“假设我就是一名顾客，当我进入星巴克后，我期望得到什么？”星巴克常做这样的换位思考，认为唯有如此，才能真真切切地体会到客户的真正感受，并找到有效的解决方案。为此，舒尔茨曾经这样说：“我们提倡换位思考，让合作伙伴去关注顾客所处的环境，了解顾客的期望，然后提供相应的服务给他。我们有一个客服中心，顾客可以随时跟我们反馈，遇到服务不到位的，我们立即采取措施补救，去拜访顾客或者请他到我们店里喝喝咖啡，倾听顾客不满意的感受，然后加以改进，并对顾客的反馈致以由衷的感谢。”在舒尔茨的理念指导下，星巴克招聘新员工即“合作伙伴”时，会在面试中让求职者将自己描述为一个普通的顾客，却遇到了最不好的服务体验，星巴克要求求职者描述自己的感受，并考虑如果自己作为店员会如何处理和补救，希望通过这种办法找到最善于聆听和感受顾客心声的员工。

诚心实意地与顾客沟通

星巴克一直以来采用的都不是传统的营销手法，而是十分强调与顾客的沟通。顾客也非常重视这种沟通，他们希望感觉到有人在倾听自己的话语。正是依靠诚心实意的沟通，星巴克才能更好地获知顾客的需求和心声，拉近与顾客的关系。曾经有这样的一个例子：一位顾客走进了一家星巴克门店，员工注意到她的表情非常沮丧，情绪十分不佳。在点单的时候顾客露出了迟疑的表情，员工便专门抽出时间和她聊了一会儿，用了些沟通的技巧帮助她打开了心门，原来这位顾客在工作上出了一个不小的失误，受到了上级的严厉批评。这位顾客一开口便停不住了，她不断地诉说着自己的烦恼，员工却一直耐心地倾听，不时与她进行互动，给她提了些有帮助的建议。后来，顾客自己都觉得很不好意思了，员工却告诉她这不算什么，还免费赠送了她一杯温暖甜蜜的太妃榛果拿铁咖啡。这位顾客十分感动，过了几天当她走出低谷后，就向这家门店送来了鲜花和感谢卡，并且自然而然地成了星巴克的常客。

在聆听时发现为企业创造价值的机会

聆听顾客的心声并不是单纯地接受信息，而是应当发挥主动性，善于分析和思考，从而发现其中难得的机遇。在这一点上，星巴克员工似乎具有某种神奇的本领，他们能够通过与顾客真诚的沟通，了解和掌握每位顾客的特点和需求，并帮助他们发现自己的潜在需要。

比如，经常会有顾客对星巴克门店里的咖啡机感兴趣，聪明的星巴克店员就会与顾客进行沟通，并认真倾听顾客的话语，从中获知顾客对于某种咖啡的特殊喜好、经济条件、家庭成员数量等宝贵的信息，在这个基础上，员工就可以有的放矢，将最适合顾客的咖啡机介绍给他们；如果想要自己煮咖啡，而且对咖啡的口味要求较高，店员会推荐顾客购买法式滤压壶；如果顾客时间有限也不太计较口感，店员会推荐他们购买最新款的胶囊咖啡机，只需水和咖啡胶囊，就可以冲出一杯还算不错的咖啡。在这种情况下，哪怕顾客最初可能只是想了解一下咖啡机，却在员工的推动下意识到了自己的需求，最终购买了咖啡机。

对倾听到的顾客心声要立即做出回应

关注和聆听虽然重要，但做出适当的回应更是必不可少。如果收到了顾客的建议、反馈却不能及时处理，甚至故意拖延，那只会给顾客一种“上当受骗”的感觉，结果会适得其反，企业之前付出的所有努力都白白浪费了。星巴克对这个道理非常了解，只要掌握了顾客的看法，就会快速处理，让顾客知道星巴克正在为他努力。

比如，星巴克在MSI网站上看到了这样一条建议：“我们更喜欢椰奶，希望能用椰奶替换传统乳制饮品。”这条建议得到了很多顾客的拥护，在该网站热门建议排名中位居第二。星巴克对此非常重视，以最快的速度做出了回应。从2014年10月起，美国星巴克的部分门店就开始推广椰奶饮品，其中的原料取自印度尼西亚苏门答腊岛的天然椰子，并通过了素食食物认证，因此受到了广大顾客的欢迎。2015年年初，星巴克宣布在全美星巴克门店全新推出椰奶饮品，顾客可以根据自己的喜好选择椰奶饮品或传统乳制饮品。在这一事件中，星巴克对顾客心声的重视和立即行动的精神在MSI网站上得到了超高分的评价。

给顾客带来预期以外的惊喜

在现代商业社会，产品越来越丰富，竞争也越来越激烈。怎样吸引顾客并使他们转变为自己的忠实用户，是所有企业和品牌最为关切的问题。绝大多数企业和品牌都能做到让顾客满意，可正因为一切都在顾客的预期之内，会让顾客觉得理所应当，并不能换来顾客的高度忠诚。但如果企业和品牌能够站在顾客的角度来看待问题，在满意的基础上讲求一些策略和技巧，就能给顾客带来超出预期的惊喜，让顾客从情感上主动认同并喜欢该企业、该品牌，并回报以绝对的忠诚。

曾经有一位顾客迈克尔，他是一位自由撰稿人，经常熬夜在博客上写文章。有一天他一直忙碌到凌晨五点钟，疲惫不堪的他突然很想喝一杯平时最喜爱的香草拿铁咖啡，于是他想也没想就开上汽车，直接赶到最近的星巴克店，一路上满脑子都是咖啡诱人的口感和香气。

可当他来到星巴克门店的时候，才意识到自己可能做了一件蠢事。因为这时天还没有亮，距离星巴克开始营业还有一个多小时的时间。在模糊的光线下，店外的美人鱼标志昏暗不清。迈克尔的心情顿时跌落到谷底，他沮丧地转身走回自己的汽车里，心里盘算着是回家睡觉还是到什么地方去打发掉这难熬的一小时。

可就在这时，星巴克的大门突然打开了，一个与迈克尔认识了很久的员工大步跨出门来，像平时一样热情地问他是否想要喝点什么。迈克尔惊喜极了，没过几分钟，他就得到了心心念念的香草拿铁咖啡。回到家后，他立刻把这件事写进了自己的博客，称会永远热爱星巴克，因为它最懂他的心意，还给他带来了惊喜。

在上述事例中，星巴克员工只是做了一件非常简单的事情：提早开门为顾客服务，可就是因为这件简单的事情，星巴克得到了一个永远忠实的顾客。而对于顾客来说，星巴克让他获得了预期以外的惊喜，如果说之前他和星巴克之间只是有着比较积极的联系，那么这次的惊喜则大大强化了这种联系，并将其上升到情感的层面。

这种惊喜的创造方式其实有很多，比如给顾客一点预期以外的赠品，一些预期以外的价格折扣，或是给顾客一次预期之外的消费体验等。这种惊喜也并非需要付出多么大的代价，只要记住，重点是“超出顾客预期”，这个超出值哪怕只有一点点，也会让顾客兴奋甚至是感动。

制造惊喜没有一定之规，但必须出于真诚

给顾客制造惊喜，并不是矫揉造作或勉强为之，而是出于对顾客体验的考量所产生的真诚自然的行为。在星巴克，有相当多的员工都期望着给顾客带来惊喜。比如，咖啡虽然按规定不可以续杯，但是对于友善的熟客，员工们有时也会献上一份小小心意，像一杯浓缩咖啡的免费续杯，一块供品尝的小甜点等，这是员工对忠实顾客的一种真诚回馈，看上去微不足道，却能提高顾客的消费体验，让顾客惊喜好一阵子。另外，星巴克有时也会向顾客赠送一些小礼品，有咖啡豆、咖啡茶、贺卡、三明治等，这些小礼品让顾客爱不释手，增加了顾客的忠诚度，所带来的收益远超过了它们本身的价值。

星巴克免费贺卡

用制造惊喜的方式推出新产品或服务

很多企业会花费大量的人力、物力、财力为新产品或服务的诞生做推广，而星巴克的做法却更加灵活和机智：用制造惊喜的方式引起顾客对新产品的注意，花费不多就能达到推广和宣传的目的。比如，为了在咖啡店推广一种新品冰淇淋，星巴克事前没有经过广告宣传，就在6000家门店推出了“冰淇淋社交日”活动。很多原本只是打算到门店喝杯咖啡的顾客，怀着惊喜的心情从员工手中接过一份份免费的冰淇淋，在享用之后发现它的口感堪称美妙，马上就接受了这种新产品。不仅如此，星巴克员工还在门店外向路人分发冰淇淋样品，成功地将没打算去星巴克的人也吸引了过来。

从简单的事情中找到让顾客惊喜的机会

惊喜的产生并不神秘，只要肯花心思，就能从简单的事情中找到让顾客惊喜的机会，在星巴克这样注重服务的企业，找到这种机会对员工们来说并不算困难。在上海统一星巴克门店，从2014年起，顾客常会惊喜地发现星巴克咖啡杯的杯身上有员工随手写下的祝福小语，有时还能看到员工画下的可爱小熊简笔画，这些小心思让顾客感到非常温馨。这种写杯服务提高了员工与顾客的互动，员工也会认真体会顾客的心情，在简短的祝福语中表达自己的鼓励、安慰等，从而帮助顾客忘掉烦恼，愉快一整天。因为这项服务得到了众多顾客的好评，星巴克打算坚持下去并向其他门店推广。

有趣的写杯

非常规的惊喜效果更好

为顾客创造惊喜没有一定的准则，不需要局限在公司总部或门店内部。事实上，以非常规的方式创造的惊喜往往更能打动人心并吸引更多顾客，这种案例在星巴克也并不少见。有一次，阿富汗的一名国民卫队战士从一家星巴克门店购买了一部蒸馏咖啡机和一些咖啡豆，通过募捐集资，自己开起了“山寨”星巴克咖啡店，免费向基地运送咖啡，甚至还向战士们提供印着星巴克标志的纸杯。当地媒体很快发现了这个小店，并建议他们立即关店，以免侵犯星巴克的权利。可是星巴克的一位高层人员与店主倾谈后，不仅决定为他颁发正式授权，还从星巴克支援中心为小店寄来了性能极好的咖啡研磨机，并允诺会源源不断地提供技术支持。这种做法让店主和他的伙伴们喜出望外，他们表示会永远感激星巴克给予的帮助，此后店主等人又带动了更多的人参与到这项“用咖啡为战士送温暖”的活动中，也无形中扩大了星巴克的影响力，使更多顾客与星巴克的关系更为紧密了。

总之，让顾客从满意到惊喜，就是星巴克孜孜不倦的追求，也是“星巴克体验”不可或缺的元素。这种惊喜不是不用付款的消费，而是令顾客觉得物有所值，最主要是在精神上让顾客得到最大的满足，值得顾客再次消费，这就是制造惊喜的根本目的。虽然制造一个惊喜能让顾客对企业和品牌获得短时间的正面印象，却还不足以将顾客的喜爱度转化为忠诚，所以，要学会像星巴克员工一样，站在顾客的角度，多做换位思考。知道顾客的情感需要，如此才能实现持续创造惊喜，赢得忠实顾客的目标。

对顾客的需求适当妥协

让顾客感受到价值、使顾客满意是当今企业经营所追求的第一要务，因此，企业的一切设施、员工、工作程序都必须以满足顾客需要为前提。但是在很多时候，常常会出现企业经营策略与顾客需求发生矛盾的情况，如何处理这种矛盾，是摆在企业面前的很直接的问题。

在星巴克的发展道路上从来就不缺少这样的问题。1987年，舒尔茨任用了霍华德·毕哈担任零售业务部门主管，毕哈刚刚上任，就发现了一个重大问题：当时星巴克上下都以崇尚意式浓缩咖啡品质为荣，拒绝做任何有损咖啡风味的事情。可是星巴克要在美国卖咖啡，出于口感和健康的追求，美国人更加偏爱柔滑香甜、加入牛奶的拿铁咖啡以及低脂奶调制的更加健康的咖啡。在这种情况下，星巴克死守着不合时宜的教条，无异于将潜在顾客亲手送到竞争对手的怀抱中。

毕哈马上将这个问题向舒尔茨反映，请求他同意在星巴克门店推广低脂奶调制咖啡。舒尔茨感到十分疑惑，因为他曾经亲自品尝过低脂奶调制的“拿铁”和“卡布奇诺”，觉得味道和浓缩咖啡比起来相差太远。但是毕哈非常坚定，他一再强调：“只要是客人有需求的，不管你们是否喜欢，我们都该照做！”这可惹火了舒尔茨，他生气地说：“我们绝不提供低脂饮品，星巴克绝不贩售味道不佳的饮品！”

为了说服舒尔茨，毕哈提到了之前星巴克推广“拿铁”和“卡布奇诺”的例子，这两款加入牛奶、奶泡的饮品也曾遭到星巴克人的反对，认为这是自砸招牌，降格以求，卖起了牛奶稀释的咖啡，可事实上这两款饮品反而较受美国人的欢迎，销售情况远远优于浓缩咖啡，并且还吸引了很多原本不喝咖啡的顾客，为星巴克开辟了新的市场。

在毕哈的努力劝说下，舒尔茨最终勉强同意试售低脂奶饮品，由毕哈亲自负责推广。可没想到的是，小小低脂奶问题竟然在星巴克内部引起了一次激烈的讨论，有些门店经理说这是自甘堕落的做法，因此拒绝接受毕哈的指令。毕哈却不肯让步，甚至不惜破口大骂。眼看着事情到了不可收场的地步，舒尔茨决定亲自出马解决这件事。

一天早上，舒尔茨伪装成一名普通的客人，来到郊外的一家星巴克店，一边品尝一杯浓缩咖啡一边观察其他的顾客。很快，他注意到了一位年轻的女士，她似乎刚刚结束晨跑，汗流浃背地走进门店，点了一杯“低脂奶调制的拿铁”。当员工礼貌地告诉她“星巴克只卖口味更好的全脂奶饮品”后，女士的脸上露出了失望的表情。她离开了星巴克，可能以后也不会再光临了。

亲眼目睹顾客流失让舒尔茨感到十分难过，回到公司后，他立刻叫来毕哈，要求他先选五六家门店，尽快开始试售脱脂奶咖啡饮品。很快，毕哈就说服了几家门店，用全脂奶和脱脂奶调配出乳脂比率只有2%的低脂奶，再用这种低脂奶调配咖啡。让舒尔茨惊讶的是，顾客对低脂奶咖啡的反应出奇的好。尽管低脂奶让咖啡的口感差了一些，但它更有益于健康，因而获得了顾客的支持。

事实胜于雄辩，之前强烈反对毕哈的人也都纷纷妥协了，几个月内，低脂奶就在星巴克获得了全面推广。十多年后，星巴克所卖的“拿铁”和“卡布奇诺”等饮品，有一半都是以脱脂奶调制而成的。

星巴克低脂奶的推广，就是一次企业经营和顾客需求之间的博弈。试想一下，如果星巴克一味坚持己见，拒绝提供“口味不佳”的饮品，其结果只会令顾客产生反感和抵触情绪，久而久之，肯定会失去大批顾客的支持，并最终失去大片市场。而毕哈却恰恰相反，他会研究顾客的需求，通过改进和调整自己的经营来迎合顾客，从而获得顾客的认可和支持，而顾客也会“投桃报李”，让企业获得更大的利润。这样的妥协，消除了企业与顾客之间的冲突和对抗，实现了企业与顾客的双赢，同时也给了我们一些有益的启发：

出现矛盾时应尽量满足顾客需求

要树立顾客第一的意识，让顾客获得心理愉悦感，让他们花钱购买到心理的舒适，这也正是他们所期望的。事实上，从脱脂奶事件之后，星巴克的经营变得更加灵活和机动了。只要是顾客有需求的，即使与星巴克的固定做法有矛盾，也都能得到适当的妥协和满足。比如，在咖啡饮料调味的问题上，星巴克不再坚持浓烈醇厚的口感，而是依顾客需求添加多种口味的糖浆。后来，为了照顾多种多样的需求，星巴克还陆续推出了冰淇淋咖啡、啤酒味咖啡和各种冷饮、甜点、茶饮料等。多元化的产品让顾客有了更多选择，也丰富了顾客的“星巴克体验”。

妥协并非一味退让，要保有底线

对顾客需求的妥协并非没有原则的丧失自我，企业应当坚守正确的大方向和基本的底线不动摇。对于星巴克来说，坚持提供最高品质的产品就是一条底线，这一点从始至终没有丝毫改变。不管是根据顾客的需求使用了脱脂奶，还是加入了糖浆，星巴克都绝不会在咖啡豆上动手脚，顶级重烘焙的咖啡豆本质永远都不可能改变。多年以来，星巴克一直坚定立场，对化学香精调味的咖啡豆说“不”。如果是顾客随身带来了其他品牌的咖啡豆，要求员工代为研磨，员工会爽快地提供服务。但如果咖啡豆添加了化学香精，就会遭到员工的拒绝，因为人工香精的味道会在磨豆机里残留很长时间，直接影响到正宗的星巴克咖啡豆口味。

找到顾客需求和企业经营的最佳平衡点

当企业的产品和服务无法满足顾客需求的时候，除了放弃产品或完全妥协顾客外，还有一种更好的办法，即找到两者之间的平衡点，而这需要不断尝试新的思路，以求得顾客的回心转意。当星巴克打算在美国和加拿大推广在亚洲市场备受欢迎的抹茶星冰乐时，顾客表示不感兴趣，抹茶的味道更适合亚洲顾客的口味，却让西方市场的顾客感觉很不习惯。星巴克领导为此面临一个艰难的考验：既要满足亚洲顾客的要求，又要兼顾对抹茶陌生的西方顾客的口味。经过多次尝试之后，星巴克制造出了一个新式煮茶机器，只要按照顾客的口味要求，加入抹茶茶叶或瓜果汁，就能做出各种口味的星冰乐饮品，由此解决了满足不同顾客口味要求的问题，也为公司创造了新的利润增长点。

总之，星巴克一方面坚守咖啡豆本质不可变的底线，一方面开发更多元的咖啡饮料，并且通过努力在企业经营和顾客需求之间找到了最佳的平衡点，由此吸引了更广泛的客户层，这就是适当妥协所创造的价值。

处理好顾客关注的每一个细节

在商业经营和商业活动中，细节具有非常重要的意义，特别是对于星巴克这样的连锁企业来说，某家分店如果发生了一件不注重细节的事情，将会影响顾客对整个企业和品牌的印象，顾客很有可能将不会选择再次到星巴克消费，并会将自己不理想的体验传播开来，对其他顾客和潜在顾客造成不良影响。

比较令人意外的是，顾客关注的细节往往可能是企业意想不到的一些十分微妙的事情。这就需要企业端正态度，从小事着手，处理好一切对顾客有意义的微妙细节。为此，舒尔茨特别强调：“零售业就是关注细节”，要让每一位顾客在星巴克感受到的每一个细节都是令人满意的，这样才能让他们感受到价值，并形成再次消费的冲动。

关注细节已经成为星巴克的一种精神追求，有时候，他们对于细节的追求甚至到了苛刻的地步。一名入职仅有3天的星巴克员工，为一对情侣顾客同时制作了两杯咖啡星冰乐，没想到刚做完就被一旁的咖啡大师倒进了水槽。这名员工感到十分不解，也觉得这种行为是对原材料的浪费。但是咖啡大师告诉他，不同顾客的同款饮料必须一杯一杯地制作，否则就会影响品质和口味。员工非常震惊，在入职培训中已经学到很多关于品质管理的知识，但没有想到在实际工作中，星巴克对饮品制作的细节要求会是这么严格。

之后，这位咖啡大师又给了新手员工一张纸，上面写满了密密麻麻的食品保质期要求，员工必须背会并深刻地铭记在脑海中，其中包括：牛奶、各种甜点保存不超过24小时，浓缩咖啡冲泡后保存10秒，糖浆保存30天，等等，所有食品启封后，都要马上记录时间，一旦到了时间，哪怕外观看上去没有问题，也要立即销毁。这位员工亲眼看到甜点柜里看上去仍然美味可口的蛋糕，在店铺打烊时被毫不吝惜地扔进了垃圾桶，他觉得有些可惜，但咖啡大师告诉他，这就是星巴克对于细节的管理标准，必须一丝不苟，才能让顾客获得最佳的口感体验。

不仅如此，星巴克的清洁和消毒细节也让这位员工咂舌不已。每天门店打烊后，员工们有1个小时的时间打扫卫生，作为新人，这位员工要从最基础的工作做起，每天扫地、拖地、用吸尘器处理地毯。之后要清洗咖啡机，机器表面和内部都要处理到位，不能留下一点糖浆的痕迹。另外，烤箱、冰箱、台面、洗碗机等，不管顾客能否看到，每一个角落都要打扫得干净彻底。而且洗碗机、制冰机等每周还要做一次深度清理，清洗时所使用的抹布都要浸泡有严格比例要求的消毒水，同时抹布分为不同颜色，红布用于擦蒸奶棒，绿布、蓝布擦其他机器，绝对不能用错，而且要求擦一次换一块，不能连续使用不干净的抹布。

对于这些极度严格的要求，最初这名员工做起来有些吃力，不过在其他伙伴的帮助和指导下，他很快适应了星巴克的工作标准和细节要求。在融入星巴克的伙伴氛围之后，他已经能够很好地理解星巴克为什么要这样精益求精地对待每一个细节，因为这代表着星巴克的形象和风格，代表着星巴克人的点滴用心，正是因为每一个丝丝入扣的细节，星巴克的体验才会如此令人流连忘返。对此，星巴克中国区前总裁王金龙也曾经说过：“企业的失败可能就是由于某个细节没有做好。为此，星巴克食品在细节上要求非常严格，并投入了大量经费以更新材料和进行人员培训。”

星巴克关注细节的精神是值得称道的，他们的细节精神体现在以下几个方面：

与顾客有关的任何事情都是重要的

只要与顾客有关，任何事情不论大小都是重要的，小到一颗咖啡豆的口味，大到店面设计的方案，所有问题都值得付出最大的努力，做到尽善尽美。比如星巴克非常重视的免费卫生间的卫生问题，就可能被很多同行所忽略，但其实这样的细节是不可能逃出顾客们的火眼金睛的。干净卫生的如厕环境自然也是顾客体验的一部分，为了让顾客得到最佳体验，星巴克甚至放弃了会计师“将两层卫生纸换成一层以节约成本”的建议，只因为一层卫生纸不符合“负担得起的奢侈”的品牌形象。类似这样的事例还有很多，比如为了不破坏店内咖啡的香味，星巴克规定员工不得使用香水。正是因为星巴克用极高的标准处理这些同行想不到的细节，才能够打动顾客的心。

处理细节必须一丝不苟，严禁打折扣

细节因为琐碎，容易被人忽视，或处理起来随意敷衍，但很多时候，细节很可能决定顾客的关键印象，因此必须坚决杜绝打折扣的行为，对于细节问题必须做到一丝不苟。星巴克在这方面做得极为到位，比如为了保证咖啡的口味，对其冲泡程序中的每一个细节都有非常严格的规定。像意式浓缩咖啡（Espresso）规定必须在17秒～21秒的时间内冲泡完毕，如果时间过快或过慢都会使咖啡的口感发生细微的变化，因此哪怕16秒或22秒制作完成的咖啡都会被要求倒掉。不仅如此，为了让咖啡的味道足够纯正，星巴克还在各个门店配备了净水设备，同时还花费了一年多时间研究咖啡搅拌棒的材料和制作问题，最终替换掉了高温下会散发异味的塑料搅拌棒。

顾客看不见的细节也要做好

当细节出现问题时，一定不能侥幸地认为顾客没看见就没有关系。有一次，一个咖啡师没有注意到计时器，没有在1个小时之后煮新的咖啡，而是将一杯1小时10分钟之前煮的咖啡端给了顾客。他认为顾客没有看见，所以没什么大不了。可是这名顾客偏偏是一位经验丰富的咖啡“老饕”，只品尝了一口，就注意到了其中的差别，非常失望地表示星巴克的品质已经大不如前了，之后咖啡师再三道歉才得到了顾客的原谅。这个非常典型的案例也再次说明细节到位的重要性，不论是顾客能直接用眼睛看见的，还是“隐形”的口感、气味、情感等的体验，都同样需要花心思精工细作。

用关注细节来加深与顾客的情感联系

在星巴克，注重细节还能产生奇妙的效果，能够加强与顾客之间的感情联系。因此星巴克人特别希望找准这些微妙的细节，它们能够轻而易举地打动顾客的心，赢得他们的忠诚。比如在一家美国星巴克门店，一位顾客不小心把手中喝了一半的咖啡掉到了地上，看着顾客惋惜的表情，一名员工主动提出免费再给顾客煮一杯咖啡。尽管顾客表示不需要这么麻烦，员工还是快速地煮好了咖啡，端给了顾客。顾客对此十分感激，对这名员工说：“我是你们星巴克的忠实客户，我还购买了星巴克的股票，你们果然没有让我失望，因为你们具备良好的待客行为，每一个细节都让我满意和感动。”

总之，在星巴克人的眼中，细节无论大小，都需要付出足够的关注。诚然，顾客的关注点因人而异，包罗万象，这就需要孜孜不倦地关注光临咖啡店的顾客的每一件事情。只要经过缜密的研究，就能处理好每个细节，从而提升服务的质量和品牌的形象，让细节的方方面面都散发出独特的星巴克体验的魅力，让每一次顾客都能觉得自己的消费充满价值。

每位顾客的个性化需求都能得到满足

随着社会经济、个人生活水平的不断提高，顾客的需求越来越呈现出细分化、多样化的趋势，人的个性化需求也五花八门。企业应当注意到顾客对于产品的追求已经不单纯满足于功能和实用，相对于这些要素来说，产品和服务能不能给顾客带来更多的心理满足及美好感受，能不能符合其个性化的需要，才是未来市场应关注的趋势。这一点对于星巴克来说也是非常重要的，只有努力回应顾客的个性化需求，才不会落后于市场大潮。而让咖啡产品和以咖啡为载体的星巴克体验适应顾客的个人口味，并不是一件容易做到的事情。

为了让一杯普普通通的咖啡呈现出万千变化，给顾客带来更多选择的余地，充分满足他们的个性化需求，星巴克的做法是提供完全自由的“DIY”（自己动手做）服务。对于那些不喜欢随大流要一杯“拿铁”或“摩卡”的顾客，星巴克的员工会告诉他们可以根据自己的喜好选择浓缩咖啡、糖浆、牛奶等不同的原材料。比如，浓缩咖啡就有低咖啡因、半脱咖啡因以及增加浓度等多种选择；糖浆的备选项有香草、焦糖、杏仁、榛果、覆盆莓、原味、无蔗糖等；就连牛奶也可以选择全脂牛奶、低脂牛奶、豆奶、椰奶；等等。如果顾客仍觉得意犹未尽，还可以尽可能地要求改变原料的用量和热度，选择小杯、中杯、大杯，等等。

对于不熟悉咖啡的人来说，上述这些选择看上去可能只是口感等因素略有差别，可星巴克认为这恰恰反映了顾客的个人风格，每一点微小的变化，都代表着顾客与众不同的个体差异。星巴克非常尊重这种差异，并设法积极配合。通过上述DIY的服务方式，顾客可以任意搭配定制属于自己的个性咖啡。有人曾经计算过，将所有可能的DIY搭配方法计算在内，再加上咖啡豆品种等因素，每一位顾客至少会有8万多种选择的余地，在实际操作中，这种选择的机会可能还会更多。在这种情况下，无论顾客对咖啡口味有什么样的个性化需要，星巴克都能满足，并为顾客制作一杯独一无二的星巴克咖啡。

当然，以上案例仅仅是星巴克为了满足顾客个性化需要所采取的措施之一。实际上，星巴克还有很多值得推崇的做法，不仅能够迎合顾客个性化的需求，还给顾客带来了与众不同的独到价值。

努力开发个性化的咖啡新产品

星巴克在推出新产品的问题上非常注重满足顾客的个性化需求，在充分调查市场的情况下，会向那些有着咖啡饮食经验、口味要求更高的成熟消费者提供令其满意的产品和服务。例如，2011年星巴克通过市场调查，发现中国台湾地区市场口味多变，顾客在喝饮品时喜欢自由调整糖的比例、牛奶、冰块多寡等，而且因为天气炎热特别喜欢能够手持的冰饮，以随心享受沁凉的感觉。因此星巴克在台湾地区重点推广了星冰乐饮品，销量持续增长，原有口味十余种，受到20岁～30岁消费群体的热爱。

不过星巴克也发现了大量喜爱豆浆风味或低咖啡因口味以及有减肥需要的顾客，因此开发了一款“豆浆草莓奶霜星冰乐”饮品，向台湾市场推广。同时，原有的经典星冰乐调整为可以自选咖啡浓度、糖浆、鲜奶油、牛奶的“个性化星冰乐”。顾客可有超过两万种以上的个性化选择，几乎每位顾客都可以喝到专属个人配方的星冰乐。星巴克的这次个性化新品推广计划除了让原有熟客满意度更加提高外，还吸引了一群对于冰饮的质量、口味等有更高要求的新顾客，因此在台湾地区取得了骄人的销售业绩。

记住顾客的个性需求和偏好，挖掘顾客的潜在需要

星巴克的员工不仅能够记住顾客的姓名，还能够记住顾客个性化的需求，包括咖啡口感的浓、淡，咖啡豆产地和调制方法的偏好等。在下次服务时不用顾客开口，员工就已经能够准确地帮他们报出想要的咖啡了，这样的服务常常令顾客感到非常开心和满足。不仅如此，通过了解顾客的个性需要和偏好，员工们还能帮助顾客找出与他们相适应的产品，并解释该产品为何更能满足他们的需要，在这个过程中起到连带销售的效果，不仅能让顾客更加满意，也为企业创造了利润。比如喜欢点拿铁的顾客，员工会推荐他们搭配一款法式可颂面包食用；而点密斯朵的顾客，则会推荐他们搭配火鸡芝士三明治食用，这些搭配方法都能起到双倍提升口感的作用，加深了咖啡的苦而回甘和餐点的浓香美味，从而给顾客带来一份醇美而有意义的体验。

服务的基本原则是“Just Say YES”

第一次来到星巴克的顾客，常常会有这样或那样的担心，害怕自己个性化的额外要求不能得到满足。其实这种担心大可不必，顾客有个人特别的口味需要，尽可以放心地告诉员工，无论是加一份奶油或加牛奶，只要不与星巴克原则相违背，遵守“顾客为先”和“Just Say YES！”原则的员工都会尽量满足顾客的要求，而且绝对不会有意怠慢或行动拖沓，因为星巴克要求顾客得到咖啡的时间不能超过3分钟。

更加有趣的是，星巴克还有传说中的“隐藏菜单”，这份菜单中有很多公开菜单中看不到的新奇饮品名字，如“斑马摩卡”“螳螂星冰乐”“寡妇制造者”等。有不少顾客想用这些隐藏菜单去“为难”一下星巴克员工，但实际上这些饮品只是原有菜单产品的“改良版”，虽不在员工培训范围内，但是操作上不难完成。基于“Just Say Yes”（服从客户要求）的原则，不管顾客要求点一份隐藏菜单中的饮品还是自己DIY的饮品，只要讲得出具体的做法，并且糖浆等材料齐全，星巴克员工都不会拒绝提供服务。

总之，星巴克将顾客看作独特的、成熟的、理性的、有自我见解和主张的个体，并支持他们对于品质和爱好的个性表达。星巴克在满足顾客个性化需求的同时，也在满足着他们的心理诉求：渴望与众不同。正是因为这样，星巴克不断开发出个性化、丰富多彩的比较另类的产品，以突破常规的富有冲击力的营销，挖掘、引导、创造并满足市场需求，符合顾客求新、求异、求变的个性化消费潮流，也能更好地让顾客感受到星巴克咖啡和星巴克体验的价值。

第三章 坚持贩卖最高品质

产品品质是星巴克的生命线，也是事业成功之本。星巴克将品质意识落实到企业的每一名员工心中，从细节做起，从小事做起，像呵护生命一样呵护产品品质。

品质是事业成功的基石

对任何企业来说，产品品质都如命脉和灵魂般重要。尤其是在市场经济竞争激烈的今天，企业的生死存亡、振兴与发展都与产品品质息息相关，只有过硬的品质，完善的品质文化，才能让顾客满意，才能在市场上占有不败之地。作为咖啡生产企业的星巴克，关键产品咖啡的品质便不啻为企业的生命线，是企业所有事业成功之本。如果不能抓好这条生命线，便会失去顾客的支持，也难免会被市场所抛弃。

2007年，星巴克遭遇了有史以来最大的危机。自2000年舒尔茨卸任首席执行官以后，星巴克仿佛迷失在发展的道路中。之后的几年内，星巴克不断扩建门店，规模空前，销售利润不断提高，股价也一度暴涨。可是，看上去形势大好的星巴克却忽略了公司的核心价值——坚持贩卖最高品质。匆忙上马的大批新店，员工技术、设备等难以维持以前的原汁原味，导致星巴克的很多常客反映：咖啡的口感越来越差了，服务也变得漫不经心。人们抱着对星巴克品质的信任来到门店，结果得到的却是太淡或太苦的劣等浓缩咖啡。

这样的后果是星巴克渐渐被顾客所抛弃，盈利水平出现了停滞甚至倒退，投资人对这家企业的未来也不甚看好。2008年年初，星巴克股价竟直接下跌超50%，缩水到2003年的水平——而那时星巴克的分店数量仅是2008年时的一半不到。在这紧要关头，舒尔茨毅然重返一线，亲自挂帅，帮助星巴克重新回归核心价值：坚持贩卖最高品质。

为了提高产品质量，舒尔茨作出了一个非比寻常的决定，从2008年2月底开始，每天让美国的7000多家直营门店同时停业，为咖啡师们提供3小时浓缩咖啡培训时间，以确保星巴克的顾客能得到一杯完美的咖啡。舒尔茨想用牺牲掉的3小时巨额利润挽回之前丢失的顾客的心，为了打动顾客，他让员工们在暂时停业的门店外面贴上相同的告示：“我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻于完美。而这一切源于熟练，这也是我们全情投入雕琢自己技艺的原因。”

不仅如此，自2008年7月开始，舒尔茨关闭了疯狂扩张时期盲目增加的2300家门店中无法扭亏为盈的600家店铺，砍掉了与主业无关的花哨产品。当然，舒尔茨的这些重大举措，必然要面临管理层和董事会的强烈反对。就拿最终决定在美国本土关闭的门店数量来说，已经是董事会预估的3倍以上，几乎每个主要城市都将要失去至少一家星巴克门店，这自然会引起董事会的不满。面对各式各样的抗议，舒尔茨选择不予理会。

有公司高层告诉舒尔茨，星巴克每年烘焙4亿磅咖啡，仅仅降低5%的品质并不会影响大局。对于这样不负责任的“建议”，舒尔茨同样听若未闻。他知道，如果自己向这些人服输，就会让星巴克在错误的道路越走越远，甚至可能会抹黑千辛万苦换来的品牌和商誉。因此他顶住一切压力坚持下来，想让星巴克人重新找回自己的价值观。

2008年9月，舒尔茨面临着空前的压力。再过几周就要公布公司利润大幅减少的坏消息了，有人提醒舒尔茨不妨取消星巴克的领导团队会议，以应付这个令人难堪的局面。但是舒尔茨拒绝了，他仍然邀请了所有北美地区区域经理、门店经理近1万人前来参加这场两年一度的盛大会议。在10月26日的会议上，舒尔茨以诚恳的态度将公司面临的严峻形势和销售额、股价都在下滑的真相向大家做了汇报。但同时他也向伙伴们毫无保留地表达了感激之情，他试图重建星巴克人的士气，让大家重新领悟建立在最高品质基础上的星巴克使命、制度和价值。

这是一次星巴克历史上值得纪念的会议，从这一天起，全体伙伴对公司的宗旨更有信心，他们重新爱上了星巴克，也明白了自己的角色。在舒尔茨和全体伙伴的共同努力下，星巴克慢慢走出了泥潭，到2009年第3季度，星巴克实现了自2008年第1季度以来的首次盈利增长。舒尔茨经过一系列有破有立的举措，终于让星巴克重新回到最初的轨道。

在危机之后，星巴克更加坚持把品质放在首位，将品质意识落实到企业的每一名员工心中，从细节做起，从小事做起，像呵护生命一样呵护产品品质。

保证每一杯星巴克咖啡的正宗原味

星巴克关注从农场到店铺的每一个细节，无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准，都要恰到好处地体现出星巴克的原汁原味，而且整个过程全部由公司员工一手包办，从不交给别人代为经营。同时，星巴克拒绝贩售人工调味的咖啡豆，因为他们认为化学香精的味道会残留在机器设备中，让顶级咖啡豆受到污染。此外，星巴克拒绝进军超市，因为不忍将新鲜咖啡豆倒进超市的塑胶容器中任其变质走味（不过近年来随着市场趋势的变化，星巴克的部分饮品如瓶装星冰乐等已经开始进入超市，第四章将对此进行探讨）。

打造“顶级咖啡”形象

近些年，随着星巴克的急速海外扩张，在很多国家本土化、平民化的发展路线，使它遭受到不少业内同行的嘲笑，“糖水”“烘成焦炭”等都成为人们攻击星巴克的标签。为此，星巴克迫切需要改变自己的不良形象。2010年，星巴克在北美市场推出了甄选高端线咖啡，之后分季度更新产品，以帮助星巴克稳固自己“咖啡专家”的形象。

2016年1月，星巴克又推出了一款蓝山咖啡豆。这种咖啡豆被称为“顶级咖啡豆”，由牙买加政府专门成立的本国“咖啡产业委员会”（CIB）亲自认证，产自位于海拔两千多米之上的瓦伦福德庄园，它香味浓郁、酸度适合、口感均衡，但数量非常稀少，因此价格格外昂贵。星巴克引进这款咖啡豆，旨在提升自己的整体产品品质和品牌形象，目前这款咖啡豆仅在星巴克甄选店限量出售，仅3504包，250克售价388元，在星巴克所有产品线中是价格最为昂贵的，但仍然有不少咖啡爱好者愿意为品尝一杯蓝山咖啡支付不菲的金钱。

布局甄选店和体验馆

除了引进顶级咖啡豆外，星巴克还通过建立甄选店和体验馆来带领顾客深入认识星巴克。从2014年开始，星巴克开始在中国大陆布局以字母R和一颗星星为标志的星巴克“甄选店”系列，目前在中国共有45家门店出售甄选咖啡，包括哥伦比亚蒙特波尼塔咖啡、埃塞尔比亚日晒康迦咖啡等稀有品种。在这些甄选店内，门店操作台采取半开放格局，还有专属的手冲咖啡台，以便顾客与咖啡大师之间有更多的交流，同时，顾客可以在手冲咖啡台看到一杯咖啡从准备、预热、配量、研磨直到调制完成的全部操作过程，比起以往咖啡机的瞬间蒸汽萃取，一杯手冲咖啡的诞生过程要慢一些，大致需要4分钟的时间。

同样，在星巴克体验馆里，顾客也能够享受到这样的品质体验，不仅如此，体验馆中的烘焙机还能让顾客设身处地感受星巴克是如何找寻和烘焙出全世界最好的咖啡的。

星巴克甄选店

总之，作为咖啡界的领军企业，星巴克原本的品牌形象已经根深蒂固。但要将一个“快餐式”的咖啡连锁企业，与高品质的咖啡建立联系，对于这个拥有23000多家门店、40余年品牌积累的庞然大物来说，无疑是一件需要长期付出心血和努力的事情。因此，星巴克始终把最高品质放在首位，以产品品质为中心，实行统一的管理体制和标准，并时刻向更高目标迈进，使星巴克品牌不贬值、不褪色。

购买世上最好的咖啡豆

星巴克咖啡的美味可口与咖啡豆的卓越品质是分不开的，因为只有顶级的咖啡豆才能在神秘的星巴克烘焙法的帮助下将咖啡的口感发挥到极致。而星巴克所使用的上等咖啡豆，来自全球数十个国家的主要咖啡产区，其中绝大部分来自拉美和亚洲的高海拔地区，那里昼夜温差较大，有助于咖啡豆形成浓厚而丰富的口感。但无论采购自何处，星巴克的采购专家都会进行极为严格的甄选，首先是用C.A.F.E.采购方法（咖啡和种植者公平方法）选定咖啡种植区和咖啡品种，之后是对样品的详细验看，在包装货物和装船运货时还会进行几次检查。这些检查标准非常苛刻，星巴克只采购熟透且品相良好的咖啡豆，并依据大小、色泽和饱满度等标准一遍又一遍地筛选。同时有专业人士以“杯评法”复选咖啡豆，然后确定精准的烘焙程度，令每一杯咖啡的独有滋味都能得以完全释放。如果任何一次检查未达标，星巴克就会当场拒收，以保证进入星巴克的每粒咖啡豆都是质量可靠的精品。

星巴克对于咖啡豆品质的严格把关由来已久。最初的创始人杰瑞和戈登相识于20世纪60年代的美国，那时美国人开始摒弃深加工过的食品，他们开始重视更加天然、味道更纯正的食品。这其中也包括咖啡，那时美国人常喝的咖啡都是些盛在铁罐或广口瓶里的加工粉末或者品质低劣的罗布斯塔咖啡豆，与真正的纯天然咖啡豆相去甚远。热爱咖啡的杰瑞和戈登对此颇为不满，他们四处游历，想要找到让自己满意的咖啡豆。

不久之后，他们遇到了后来被称为“星巴克精神之父”的荷兰人艾尔佛雷德·毕特。毕特是一位狂热的咖啡爱好者，常年跟随家族从事经销、加工咖啡的事业，培养了他对咖啡挑剔的品位。毕特去过很多地方，爪哇岛、苏门答腊岛、新西兰等，在品鉴过全球各地的咖啡豆后，他认为世界上最好的咖啡豆是阿拉比卡豆，它生长期越长，味道越醇厚，再经过烘焙至焦黑状，味道更为香浓，但因为其优良的品质，价格也比较高昂。

1955年，毕特来到了美国并在此定居，他很快就发现这个当时世界上最富裕的国家竟然只出售劣质咖啡粉。为了向美国人民推广优质咖啡，毕特在加州伯克利的藤与胡桃大街开了一家咖啡店，在店内出售烘焙咖啡豆，还设置了几把椅子供顾客小坐，品尝免费咖啡。

毕特不向美国人的口味妥协，坚持将咖啡豆烘焙到黑色，调配出口感香浓的咖啡，虽然被不少美国顾客反感，但也吸引了更多的欧洲裔美国人专程赶来购买咖啡豆，使得毕特小店的生意兴旺起来。这其中有两位最忠诚的顾客，就是杰瑞和戈登，他们通过邮递的方式向毕特订货，并从毕特那里学到了不少咖啡豆的知识。他们完全认可毕特对于阿拉比卡咖啡豆的偏爱及对罗布斯塔咖啡豆（口味浓烈，咖啡因含量高，价格低廉，但不适合重烘焙，否则容易燃烧）的摒弃，同时接受了毕特重烘焙的做法。重烘焙使得毕特的咖啡与其他咖啡店的浅烘焙咖啡有了明显的区别，对于注重口味的咖啡达人来说，只有重烘焙的咖啡豆才能呈现咖啡的最佳风味。

按照毕特的思路，杰瑞和戈登在打造自己的第一家星巴克时，也非常注重彰显咖啡豆的卓越品质。在店内将30余种咖啡豆置于容器内，陈列在店铺一侧，让顾客一目了然：“本店出售全豆咖啡”。同时在顾客购买袋装咖啡豆前，还会为顾客调制样品咖啡以供品尝，样品全部用瓷器冲泡，因为毕特告诉大家，咖啡盛放在瓷器中味道更好，而且保温效果也能得到提升，可以无形中拉长客人的逗留时间，好让他们多听一听咖啡豆的故事，提高对重烘焙咖啡的兴趣。很快，星巴克在毕特精神的指导下，迅速打响了知名度，也培养了一批忠实顾客。喝惯了劣质咖啡的美国顾客慢慢接触到了星巴克重烘焙咖啡豆，经过了最初的不习惯后，他们很快就爱上了这种香醇的口味。

戈登、杰瑞和后期加入的西格尔并没有因为最初的成功而动摇决心，他们坚持不懈地将优质咖啡不容妥协的理念灌输到这家年轻的公司。当舒尔茨接手星巴克后，也依然将“只推广上选咖啡豆，不碰次等货”作为企业的经营圣经之一。在星巴克快速成长的阶段，舒尔茨将产品质量看作“使命宣言”般的重要，每当遇到决策难题时，舒尔茨都会到派克地市场的创始店走走，用手抚摸重烘焙咖啡豆，让芳香的咖啡油脂提醒自己有一个理念必须坚守：“贩卖最高品质新鲜烘焙咖啡豆的目标永不改变”。

星巴克C.A.F.E.采购方法

C.A.F.E.方法是星巴克发展出的一项独立计划。2001年，星巴克与非营利性环保组织“环保国际”合作，从向社会负责任的角度出发制定了C.A.F.E.（咖啡和种植者公平方法），经过多年发展，它已经成为一套完善的咖啡采购的指导原则。借助C.A.F.E.，星巴克与咖啡种植者通力合作，推广全球广泛认可的咖啡知识体系以及最佳种植规范，确保生产高质量的咖啡豆，同时努力减少在咖啡种植过程中对当地环境造成的不良影响，并进一步提高当地农民及其家庭的生活质量。

为了帮助C.A.F.E.在世界范围内扎根，星巴克邀请了农艺学家和咖啡领域内的优秀专家为农民提供技术支持，并设立支持中心帮助他们提升咖啡质量和农场产量，降低生产成本，这些支持中心已经在卢旺达、坦桑尼亚、埃塞俄比亚、哥伦比亚等地发挥了应有的作用。截至2015年，星巴克采购的咖啡豆中99%都通过了“C.A.F.E.”认证。

最大限度保存咖啡豆香气

随着星巴克的不断成长和全球扩张，一个突出的问题摆在了大家面前：重烘焙咖啡豆不宜长期储存，否则香气会明显流失，严重影响咖啡的香味和口感。可是星巴克不但要走出西雅图，还要走出美国，走向全世界，从烘焙厂到门店的长途运输过程中如何保证咖啡豆品质不下降呢？这个问题最初难倒了不少人，就连星巴克“精神之父”毕特也不乐观地预言：星巴克战线拉得太长，将会使咖啡豆品质走下坡路，最终难免被失望的顾客抛弃。

幸好在这时，舒尔茨创造性地引入了咖啡保香袋，这种包装袋上有一枚气阀，将咖啡保存在内，可以阻绝外界的空气进入，并可帮助袋内的二氧化碳渗出，只要保香袋无破损，就可以将咖啡豆的保存时间延长到一个月，由此也就解决了咖啡豆保持新鲜和品质的难题，并帮助星巴克顺利地完成了扩店计划。不过，即使有了保香技术，星巴克对于咖啡豆的品质也从未掉以轻心，对于所有门店都有明文规定：在打开保香袋7天内必须卖完或用光袋内所有的咖啡豆，否则就必须丢弃，以确保咖啡豆的最高品质不受玷污。

宁愿牺牲部分利润，也要保证咖啡豆品质

产地国原料价格的涨跌对于咖啡生产企业会产生巨大的影响。1994年，咖啡主产地巴西遭遇霜害，导致咖啡豆产量下跌，收购价格飙涨。就在舒尔茨等人为是否调高咖啡售价而犹豫的时候，当时的美国三大烘焙业者雀巢、宝洁、卡夫食品都宣布旗下灌装咖啡涨价，其中宝洁旗下的一个即溶咖啡品牌更是一周内接连两次涨价。星巴克为了不影响顾客的消费体验，苦苦坚持了两周时间没有作出涨价的决定。没想到巴西又出现了二度霜害，全境40%的咖啡作物被摧毁，导致市场上本就不多的生豆价格继续跳涨。与此同时，投资人对于星巴克的决策也很不看好，使得星巴克的股价不断下跌。在这种艰难形势下，星巴克被迫宣布涨价，但幅度控制在10%以内，远远低于各大同行。

在这场风波中，有人提议星巴克在高品质咖啡豆中掺杂劣质低价品，以减轻成本压力，反正90%的顾客是喝不出其中差异的。但舒尔茨当即拒绝了，他认为星巴克不能为创造利润而降低品质，这不仅会失去顾客的信赖，也会打击员工的士气，这样的代价星巴克承受不起。事后星巴克向顾客解释了涨价的理由，他们大多数都能接受调价方案，毕竟他们买到的仍是最高品质的咖啡豆。

总之，星巴克咖啡豆的品质不会因外界的变化而改变，星巴克从不关注促销，而只关注为客户提供值得品尝的好咖啡，对咖啡豆质量的零妥协是星巴克的良知和不可撼动的地基。

与供应商荣辱与共

对于企业来说，管理好供应商、控制原材料的品质是非常重要的议题。但是很少有企业会像星巴克这样，能够做到与供应商荣辱与共、休戚相关，双方都将保证品质看作首要目标，并建立难以打破的合作关系，成为不可分离的盟友。

哥斯达黎加高纬度地区生产的咖啡豆因其浓郁、温和的口感在全世界享有口碑，因为其咖啡豆的优良品质，星巴克也将橄榄枝投向了这里，与种植园和农户合作，购买他们生产的精品咖啡豆。2004年，星巴克在哥斯达黎加的圣何塞开设了第一家星巴克种植者支持中心以帮助哥斯达黎加的供应商们。星巴克不惜耗费巨额资金，聘用了一大批土壤管理和田间作物生产专家，以改善咖啡种植者的种植技术，帮助他们以负责任的态度种植出高品质咖啡豆，并通过提高种植和环保技术来改善作物质量，同时通过实施和管理C.A.F.E.采购法来实现高质量咖啡的持续供应。

在星巴克的努力下，哥斯达黎加供应商的种植水平大大提高。2005年，星巴克对供应商们进行了综合评比，向其中最优秀的一家——哥斯达黎加的坎德里亚咖啡加工厂颁发了世界黑围裙咖啡豆大奖，该奖项按咖啡的收获季评选，奖金为15000美元。奖金虽然不算太高，但各国的咖啡供应商们都非常重视这个奖项，因为能够获得这项殊荣，代表了星巴克这样的高品质客户对自己的认可，而且拥有此荣誉的供应商也将在咖啡消费圈子里大大提高知名度。因此，所有供应商都会努力改善种植技术，并接受星巴克的指导，以期赢得这项大奖。

坎德里亚咖啡加工厂在获奖之后并未放松，他们采取了精细施肥和持续照看树苗的做法，连续5年参加咖啡协会举办的技术培训讲座并加以实践，通过不懈努力，这家加工厂出产的咖啡豆年产量不断提升，品质也能得到可靠保证。到2009年，这家加工厂年产咖啡豆2500包，每包重量为46公斤，其中50%的特级咖啡豆都供应给了星巴克。为了表彰他们的努力，星巴克将2009年度的黑围裙大奖也颁发给了他们，同时还给予了他们丰厚的报酬，以每包180美元的高价收购该加工厂的咖啡豆，而同期纽约咖啡市场上咖啡豆的平均价格仅为每包120美元。

从上述事例中，我们能够发现星巴克与自己的供应商之间的相处之道：为了保证原材料的品质，星巴克用严格的标准挑选供应商，但同时也会用积极的办法来与供应商维护良好的关系。在星巴克看来，每一个供应商就像企业的资产一样宝贵，因为星巴克为了培养他们达到自己的标准，花费了大量时间和金钱，倘若供应商不幸流失，给星巴克带来的损失将是难以估量的。

具体来看，星巴克是从以下几方面进行供应商品质管理的：

以挑剔的眼光挑选供应商

星巴克以最挑剔的眼光选择最合适的供应商，这个过程要耗费大量的时间和人力成本，需要公司各部门有关员工共同参与，如采购部门、产品开发部门、品牌管理部门、业务部门等，大家群策群力，从生产能力、包装、运输、发展潜力等多个方面对供应商进行评估，只有达到特殊的质量标准并具备一定发展潜力的供应商才有资格与星巴克合作。比如，采购部门为了全面摸清供应商交货的真实品质状况，专门成立了来料检验部门，以分析和发现各种品质问题，促使供应商的交货品质提升。如果有必要的话，采购部门还会将检验机构设在供应商处，不仅能够更好地管控来料品质，也能够降低供应商的品质成本，进而间接降低星巴克自身的成本。

定期评比，促进良性竞争机制形成

定期对所有供应商进行打分评比，采取优胜劣汰的竞争机制，有助于供应商发现自己的不足并及时改进，也能够促进原材料品质的不断提升。在这方面，星巴克一般会为供应商设定很高的标准，并在采购决策中贯彻这些标准，以保证能够与认同星巴克采购理念的供应商合作。自2006年开始，星巴克实行了经常性的工厂评估，这已成为星巴克战略的重要部分，每年坚持进行。2013年，星巴克对86家工厂进行了评估，发现其中22家工厂并不符合星巴克的标准。虽然星巴克尽力与这些不达标的供应商合作，帮助其改正错误，但仍然有17家工厂由于问题的性质比较严重，最后不得不终止了与星巴克的业务关系。对于这样严格的评估机制，广大供应商还是普遍认可和能够接受的，因为与星巴克合作虽然不能获得短期的暴利，却可以通过星巴克极其严格的质量标准获得巨大的商誉回报，产生的长期效益是巨大的。

对供应商采取品质扶持计划

对某些中低品质水准的供应商，星巴克会派专业人员对该供应商进行品质指导，并促使其在品质上有一定的提高。为了鼓励种植主积极主动地提高生产品质，星巴克甚至会通过溢价的方式（指较正常竞争条件下所确定的市场价格高的那部分价格）收购咖啡豆，并积极参与咖啡种植国环境和社会问题，以提高种植主的生活质量，促进他们大力种植高品质咖啡作物。在采购咖啡环节中，星巴克采取公平付费的原则。

星巴克在17个国家和地区的分支机构销售经过认证的公平贸易咖啡（以公正价格直接与发展中国家咖啡农交易，价格相对较高）。

与供应商签订品质保证协议

星巴克在进行原材料采购时，还与供应商签订了品质保证协议，作为采购物料品质的保证。这种品质保证协议一方面对供应商提出品质保证要求，另一方面也通过对供应商的适当控制保证采购产品的品质。为了促使品质保证协议能够顺利执行，星巴克还会与供应商就生产效率、提高质量、新品开发等问题进行频繁的接触，这其中甚至还包括如何控制新产品原料的供货支出等问题。星巴克希望通过这样的交流与沟通，使供应商了解它的商业需求，包括新产品趋势和新产品咖啡，成本与生产效率的优化以及对建立协作关系的愿望，以求得牢固的合作关系。

星巴克倾向于建立长期关系，它通过与供应商一起合作，建立在供应链上的合作伙伴之间的信任度来控制价格，而不仅仅是从外部监控价格。它投入大量的时间与金钱来培育供应商，同时有利于保持价格稳定，促进与供应商之间达成互惠。星巴克对合作伙伴的选择非常挑剔，但是一旦选择过程结束，就与对方建立良好的合作关系。在第一年，两家公司的高层主管代表通常会进行三到四次会面。之后，每年或每半年进行一次战略性业务回顾以评估这种合作关系。当然，供应商也能从稳固的合作中得到好处，供应商的订单量和营业额都将会随着星巴克的壮大而上升。

总之，星巴克致力于培育与供应商之间的持久关系，以提供优质的产品及打造稳定、具有弹性的供应链。就像星巴克的一位采购经理所说的那样：“我们把质量放在第一位，服务放在第二位，价格放在第三位，不会因为低价格而在质量和服务方面放宽标准。”正是在这样的思想指导下，星巴克和自己的供应商们荣辱与共，为提升咖啡品质而共同努力。

用近乎苛刻的要求制作每一杯咖啡

星巴克人一直坚信，只有最优质的咖啡才会带给顾客美好、惬意、舒适的滋味。正是因为这个原因，他们对产品质量的要求达到了苛刻的程度，无论是原料豆的选择还是烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除，这其中每一个步骤都力求做到精益求精，并一定要符合最严格的标准。

在星巴克的快速扩张之路上，曾经发生过令人遗憾的事情。那是在2007年，星巴克的经营走上了歪路：产品越来越丰富，却越来越忽视顾客体验。很多门店每天都会更换新鲜调制咖啡的种类，想让顾客品尝到各种不同的风味组合。然而顾客并不清楚星巴克每天都在更换咖啡豆，当他们喝到味道不同的“新鲜调制咖啡”后，只会觉得星巴克的咖啡品质不太稳定。而且每位顾客的口味习惯也不一样，口味清淡的顾客接受不了浓烈的深度烘焙咖啡，口味较重的顾客又不喜欢“没味道的饮品”，随意更换咖啡豆的结果就是不断得罪着所有顾客。如此导致了在2007年的一次“消费者品尝调研”报告中，顾客投票显示：星巴克咖啡的品质排名在以出售快餐为主的麦当劳之后。

这个消息对于一向以咖啡品质自傲的星巴克来说，无疑是一个十分沉重的打击。公司上下痛定思痛，开始反思症结所在。后来公司又派出了专业小组进行了一番独立的调研，发现顾客其实并不需要花样繁多但品质不佳的咖啡，他们真正喜欢的是品质稳定、口感均衡、适合每日享用的咖啡。

找到了问题所在，公司上下开始拧成一股绳，齐心协力投入到新配方的研发和实验中。在一个月内，研发小组尝试了哥伦比亚、危地马拉和苏门答腊等种类的咖啡豆组成的无数配方，并尝试改变烘焙时间和温度来进行微调，然而直到月底，也没能找到理想的配方，顾客反映它们的味道不是太酸，就是太激烈，都不能达到要求。

时值2007年圣诞节期间，研发人员们没有灰心丧气，纷纷放弃了休假计划，投入到工作中来，一次又一次地改进配方和烘焙方式，终于找到了口味平衡、顺滑、回甘甜美的Consistent Brew 19配方，并顺利地通过了顾客口味调查。之后为了让这款配方更趋完美，全公司上下又努力调整了近一个月时间，终于取得了成功，最终的这款咖啡无论是直接喝还是加入糖或奶调味都能满足大多数顾客的口感需要，并且也能体现星巴克一贯坚持的重烘焙艺术，实现了品质与口感的完美统一。

这款日后被命名为“派克市场烘焙”的咖啡，对于星巴克来说有着特殊的象征意义，它延续了在西雅图派克市场的第一家门店的名字，反映了星巴克人对品质的坚守：只要顾客对品质有一丝一毫的不满，星巴克都会全力以赴不停地改进，直到顾客真心实意地点头为止。而这也再次表现了星巴克对品质的态度：一丝不苟，绝不让步，用近乎苛刻的要求制作每一杯咖啡。

烘焙的艺术

在前文中我们介绍了星巴克对咖啡豆的精心选择，而这对于制作一杯咖啡来说仅仅是个开始。想要获得上好咖啡，更重要的步骤是烘焙。星巴克的烘焙法是将每一颗咖啡豆的魅力完全发挥出来——不仅是对时间、温度或色泽的把握，而更像是一种科学和艺术的结合。根据每种咖啡豆的不同特点，星巴克技艺精湛的烘焙专家会采用不同的烘焙方法和强度对它们进行分批加工，并随时监控调整，从而赋予星巴克咖啡最美妙的香味、醇度、酸度和风味。这些烘焙专家无一不是经过几十年探索和实践培养出的精英。而现代的星巴克吸收了这些专家的经验，将其输入电脑，通过电脑控制烘焙，使其更加精确和稳定。通过复杂的烘焙过程，咖啡豆身上的糖分和淀粉全都转化为芳香油，为最后调制出的美味星巴克咖啡添上一缕独特的醇香。

咖啡的烘焙

现场调制，注重细节

在星巴克，咖啡是在顾客面前现场调制而成的，不会出现任何弄虚作假的机会。顾客可以亲眼监督技艺娴熟的星巴克员工们精确地处理着咖啡的研磨程度、咖啡粉的比例、水的品质。以研磨咖啡为例，不同的调制方式对咖啡研磨程度有不同的要求。但总的来说，调制的时间越短，对咖啡研磨的程度就越高。比如浓缩咖啡机上的咖啡粉必须非常精细，因为调制的时间只有18秒～23秒。但是，用在咖啡压壶上的咖啡粉可以粗糙一些，因为水和咖啡粉有4分钟直接接触的机会。至于星巴克的用水，必须选用清洁、新鲜、不含杂质的净水，调制咖啡时将水加热到90摄氏度～96摄氏度以萃取咖啡最佳风味。另外，为了调制出口味上佳的咖啡，一般用180毫升水与10克咖啡粉进行搭配，当然这个比例也可以根据顾客口味的不同要求做出调整。

不同调制方式对咖啡研磨程度有不同的要求

品质控制的标准化

星巴克追求的是全球一致的管理、品质和口味，咖啡从选择到制作加工，每一个环节都有严格的标准。为此，星巴克总部会将一本五六十页的手册下发到每一家门店，其中记满了各种属于星巴克的品质标准，掌握它们才能将咖啡的口感做到精准量化。除了咖啡的标准外，在星巴克还有水的标准、奶的标准、杯子的标准、温度的标准，等等。不仅是咖啡饮料，星巴克在店内出售的一切与咖啡有关的东西，譬如各种口味的高原咖啡豆和综合咖啡豆，新鲜烤制的各种咖啡蛋糕以及咖啡制作使用的器具和商品等都在标准控制以内。比如一只普通的咖啡杯，它上面都标有精确的刻度，员工调制时可以根据顾客需求的不同精确调整各种配料的比例。如果要调制一杯冰咖啡，杯子上的第一个标线是牛奶，第二个标线是咖啡，最后是冰块等，这些都可以一目了然并按标准操作。

正是由于以上这些看似苛刻的标准和要求的存在，才保证了星巴克出品的每一滴咖啡都具有足够优秀的品质，从选择、烘焙出世界上最优良的咖啡豆，到酿造出一杯极品咖啡，其中的每一个细节，星巴克都会坚持不懈地做到最好。

每一位员工都是快乐专业的咖啡调制师

在星巴克咖啡店里，员工是打造高品质咖啡的整个过程中非常重要的一环，为了保证产品最终的质量，星巴克特别注重对员工进行系统而严格的培训，不仅能够使员工掌握正确的咖啡制作方法，而且能够提高他们的质量意识和精品理念，从根本上杜绝不良产品的产生。事实上，每一位经过培训的星巴克员工都像是快乐而专业的咖啡调制师，他们熟知每一种咖啡产品的特性，而且善于与顾客进行沟通，能够按照他们的需求调制出一杯高品质的美味可口的咖啡。

在星巴克广州沙面店有这样一位快乐而专业的员工Simon。2011年，他加入了星巴克，从“绿围裙”做起，他认真、敬业，用自己全部的热情面对这份职业。星巴克为了让新员工快速适应这份工作，对Simon和其他新员工进行了3个月极其严格的入职培训，培训的内容包括咖啡历史、地理起源、咖啡采购、质量把控、烘焙和混合艺术等理论知识，更包含如何制作一杯完美的浓缩咖啡，如何品尝咖啡、分享咖啡文化等。

Simon不怕吃苦，也乐于接受挑战，很快就通过了培训并掌握了基本的工作技能，但他并不满足。为了提高自己的咖啡调制技巧，他潜心学习，刻苦钻研各种咖啡知识，并以身边的“黑围裙”大师为榜样，向他们学习。最初，Simon仔细模仿他们的每一个工作细节，后来形成了自己的个人风格。在与顾客的沟通中，他也在不断研究和琢磨不同顾客的口味要求。

2012年，Simon参加了星巴克的外出培训，去咖啡原产地之一的印尼苏门答腊岛考察实践。这次培训更深化了他对咖啡的认识，使他加深了对咖啡的热爱。Simon亲自来到种植园，站在原产地的土地上，亲眼观看、亲手实践，和种植农一起体验种植、加工咖啡的辛苦和快乐。直到这时他才真正体会到，为了种植这些小小的咖啡豆，人们需要付出多少汗水和精力。回国之后，Simon经常把自己在苏门答腊的所见所闻转化为实践，他希望大家都能感受到每一滴咖啡背后鲜为人知而又无比深远的意义。

2013年，Simon参加了星巴克中国第三届“咖啡公使”比赛，并获得了第三名的好成绩。之后，Simon信心满满地申请了咖啡大师认证考试，经过约3个月的全面培训及通过严格的考试后，他终于获得了咖啡大师的认证。从那天起，他穿上了白衬衣、黑围裙，系上了领带，成了一名光荣的星巴克“咖啡大师”。

从普通员工Simon在星巴克的成长经历中，我们可以看到星巴克对员工培训的重视程度。特别是员工进入星巴克的头3个月，培训会特别严格和苛刻，星巴克希望能够通过这样的培训将不能胜任的员工在最早期就淘汰掉。这样一来，熬过了培训期的员工会更适应星巴克的品质理念，成为星巴克忠实的“伙伴”。

具体来看，星巴克对员工的专业素质和品质意识的培训是从以下几方面进行的：

新员工品质意识的快速形成

星巴克为了帮助所有新加入的员工适应工作环境和星巴克文化，会为他们安排相关部门的业务培训及2周～3周时间的门店见习和考核。培训的内容包括星巴克体验、咖啡交流、顾客服务、吧台技术等，像咖啡豆、咖啡种类、添加物、生长地区、配送、包装等方面的详细知识，如何以正确的方式闻咖啡和品咖啡以确定什么味道最好，熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和风味等，都是新员工们必须掌握的。而在门店见习期间，新员工则可以在老员工的指导下从如何调制不同口味的咖啡做起，学习磨咖啡豆和倒咖啡豆时豆粉不可外溢，打出奶泡的厚度尽量持久，制作的卡布奇诺咖啡上有漂亮的拉花等。经过这样的最初培训，新员工们可以认真了解星巴克标准化的工作程序，掌握顾客服务技巧和店内工作技能，从而为他们的职业发展打下很好的基础。

另外，星巴克还会安排一年一度的“咖啡发源地之旅”，带领员工们到咖啡的发源地实地体验咖啡从种子开始的成长、收获和加工过程。星巴克咖啡学院也会不定期在办公室组织“微课堂”，与新员工分享并探讨有关咖啡的话题，这些都是帮助新员工迅速理解咖啡知识、培养品质意识的重要途径。

标准化操作培训

为了让员工的工作程序符合星巴克的严格品质标准，所有员工都必须经过一连串严格且完整的训练，以形成“条件反射”般的动作。比如每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁的牛奶至少要加热到华氏150度（约65.5摄氏度），但是绝不能超过华氏170度（约76.6摄氏度）等咖啡调制标准，星巴克都要求员工必须死记硬背，深深铭记在脑海里。为了让员工认识到这些标准的重要性，星巴克会鼓励他们多做“实验”，比如在制作浓缩咖啡的时候，时间控制在23秒，咖啡的口味等各个方面是最佳的状态，但如果时间过长，咖啡因的部分就开始析出，超过37秒的时候咖啡因析出就开始直线上升，口味会大大下降。

除了咖啡的调制方式外，星巴克对于商品陈列的方式、咖啡豆包装袋的处理方式、贴上包装标签之类的“琐事”，也都有明确的规定。像星巴克规定装好1磅的咖啡豆后，标签一定要贴在星巴克标志上方约3.81厘米（1英寸半）的地方。或许星巴克的规定让人觉得烦琐，但就是因为这份精准、这份严格，才换来了如今极佳的口碑和全球消费者的认可。

追求高品质的道路永无止境

除了公司提供的培训外，员工还可以通过与同事分享和个人自学的途径来获得更多的咖啡知识，提升操作技术。星巴克对于好学的员工总是非常鼓励的，为了激励他们不断追求更高领域，调制出更高品质的咖啡，星巴克会为他们设立“咖啡大师”和“咖啡公使”之类的认证通道，在每年的咖啡知识比赛中，公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工，授予他们这两个称号，然后在次年再次对其进行认证，通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉。若希望得到更进阶的发展，员工还可以参加两年一度的星巴克“咖啡公使挑战赛”。首先，公司会在全国的每个区域当中决出3名～4名参赛候选人。然后举办比较大型的活动，针对咖啡知识、杯评测试等相关技能对候选人进行考核、筛选和评分。筛选与评分的结果将确认各个区域的“区域咖啡公使”称号的获得者，并且决出一名全国级咖啡公使。未来这些咖啡公使会以星巴克咖啡专家的身份，在大型的咖啡教育活动中充当代言人和发言人。

不管是“咖啡大师”还是“咖啡公使”，拥有这样的荣誉头衔，对员工来说不仅是一件光荣的事情，也是对其个人职业规划大有好处的，比如成为“咖啡大师”后，可以有资格申请所在职位以外的公司兼职，如可以申请星巴克（中国）大学的讲师职位等。星巴克大学是星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台，员工除了接受入职的相关培训之外，还可以报名入学，接受更加系统的培训，为今后进一步提升做知识技能储备。

总之，就是对员工进行系统而严密的培训，才使得星巴克的标准化和高品质在全世界范围内得到有效执行。而咖啡大师和咖啡公使的项目设置也有利于增强伙伴们的自我成就感，他们不仅可以在这一过程中提高咖啡的制作技巧，为顾客制作高品质咖啡，同时也会得到激励，不断地去追求领域内的最高权威。

为保证品质，星巴克拒绝加盟

商业品牌代理加盟是一种非常常见的现象，但是“加盟”这种流行的做法，在星巴克却遭到了强烈禁止。尽管星巴克明知允许加盟有很多利益可图，但更加不利的是，它有很大可能会影响星巴克咖啡的品质，损害星巴克的品牌影响力和知名度，所以最初的星巴克坚持了“拒绝加盟”的做法，直到今天，也只是开放了部分的加盟权。

星巴克之所以强烈拒绝加盟，其中最根本的原因是担心星巴克坚持贩售最高品质的理念无法得到保证。而星巴克之所以能够走到今天，与其专注于品质是分不开的。星巴克对产品品质的控制非常严格，从粗选新鲜咖啡豆到烹调一杯热气腾腾的咖啡的每一步都掌控在自己手里。他们自己购买供烘焙的所有咖啡豆，在公司自属的店里出售自己的咖啡，这其中的每一个细节都不允许出现任何问题。

为了保证呈现给顾客的每一杯咖啡在口感和气味上都无可挑剔，星巴克开发了气味实验室。每天早上7点30分，穿上黑围裙的星巴克咖啡专家们就会走进位于星巴克总部的气味实验室，拿起那些装着不同口味咖啡的杯子细心品鉴。这个工作必须在清晨进行，因为人类的嗅觉与味觉在清晨是最为灵敏的，所以星巴克要求专家们一定要把握好这个宝贵时间。

在品鉴过程中，专家们先取少许咖啡豆在一台样品烘焙机上进行少量烘焙，然后精确地调制。调制好咖啡，专家们会用汤匙舀起一勺，凑近鼻子仔细闻它的气味，再用味蕾感知咖啡的味道。这个品尝过程必须非常迅速，专家们要用不到两秒的时间品尝一种咖啡，吐掉、漱口后再尝另一杯咖啡。如此重复进行，一般要在3个小时的工作时间内详细品鉴6种～8种咖啡并写出报告。有时测试工作繁重的话，一个上午需要品鉴200种咖啡，再将报告呈递给公司其他部门，作为星巴克咖啡采购或烘焙的重要依据。

舒尔茨对气味实验室的工作非常重视，他认为这是保证星巴克咖啡理想品质的基础。为此，他经常会亲自上阵，和专家们一起测评咖啡。对于星巴克人对品质的重视，舒尔茨感到非常满意。但同时他也难免会怀疑，如果将公司的加盟权随随便便地交给他人，那些加盟商们是否能够做到一样的认真细致、追求卓越呢？

这个答案是无法确定的，所以尽管有这样或那样的反对声音，舒尔茨都尽力坚持住了最初的理念：星巴克拒绝加盟。这样做的原因具体有以下几个方面：

为了保证星巴克咖啡的高品质

星巴克最初的店面几乎都是直营店，即由总部进行直接管理、统一领导。直营保证了咖啡的全球统一高质量，每家店都由总部统筹管理，虽然初期投入的资本较大，但是员工的专业素养高，操作和管理更加符合星巴克的标准要求，有助于维持咖啡高品质路线（有关星巴克直营理念的细节将在本书第五章中深入探讨）。而加盟商则被舒尔茨视为“中间人”，他们是介入企业和顾客之间直接交流的障碍，企业很难控制他们，也无法第一时间知道他们做了哪些影响顾客体验的错事。

比如，星巴克绝不会吝啬报废的物料，而只会给顾客提供最好的咖啡，但是如果开放加盟权，就很难保证每个加盟店的老板都会舍得一直报废物料，顾客所能得到的咖啡的品质也将大打折扣。因此，星巴克坚持直营，坚持每一家店都要保持“美国星巴克血统”，从而保证了星巴克无论在哪里，它的经营、服务、咖啡品质，都是原汁原味的。

为了保护星巴克品牌不受破坏

星巴克为了保护自己的品牌，要求公司从上到下认同统一的理念，认同自己的品牌，强调动作、纪律、品质的一致性，因而能够将“星巴克”打造成业内一面闪亮的旗帜，以至于一提到咖啡店，大多数人很快就会联想到“星巴克”这个品牌。可是反观很多走加盟路线的咖啡店，却很难创造星巴克的辉煌。因为加盟商通常是投资者，他们只把加盟的品牌看作自己赚钱的途径，很难发自内心地去为品牌经营贡献力量，他们也不可能有意识地像星巴克门店这样花费人力、物力、财力去做消费者教育的推广，因此无法形成专业的外部形象。而且加盟店的合作人和其员工由于对星巴克文化的不理解，会使店面看起来生硬或者与星巴克的灵魂背道而驰，从而会让顾客感觉很不舒服。凡此种种，都会让品牌受到不必要的干扰，这也是星巴克无法容忍的。

实行有限的特许经营

随着市场变化，加上星巴克扩展之路需要充足的资金，舒尔茨最终选择了以直营为主，允许合资公司、有限的特许经营存在的方式。1991年，星巴克开放了特许经营之门，为开办机场经营店签署了一份特许协议书。现在，星巴克有10%左右的咖啡店是特许经营的连锁店。特许业务包括业务联盟、国际零售店许可、商品零售渠道许可、仓储娱乐部项目、直销合资厂等。但无论是哪种方式，都和传统的加盟有根本区别，因为星巴克更容易控制自己的特许经营店，和特许经营者们更像是合作伙伴的关系。星巴克希望合作者们赢利，对于合作者提供的相关产品（如运输和仓储等）都不赚取利润，而只向合作者收取一定的管理费用。

逐渐收回特许经营权

尽管星巴克允许实行有限的特许经营，但归根结底还是更崇尚直营的经营方式，为了回归最初的理念，星巴克正在积极回收已经发放的特许经营权。以星巴克在中国的经营为例，星巴克刚进入中国市场的时候，采用的是授予代理权的模式，控股较少，一般为5%，比如在中国的台湾、香港、上海等一级市场，会与一个比较有实力的大公司进行授权合作。但从2003年起，星巴克开始恢复在中国的独资直营模式，首先将上海统一星巴克部分股权买下，股份由5%狂飙至50%，由授权关系转为合作伙伴关系，将最初进入中国市场时采用的与代理商合作的方式，逐步转为全面独资直营模式。之后星巴克增持广东美心星巴克股份51%，又注资5400万收购了北京美大星巴克90%的股份。到2011年，星巴克公司已经实现了对中国广东省、海南省、四川省、陕西省、湖北省和重庆市业务100%的所有权。

星巴克回归直营，拒绝加盟，避免了因加盟者素质参差不齐而对品牌、品质产生的不利影响。星巴克收回特许经营权以规范市场也是合情合理的，在收回特许经营权后，星巴克可以通过直营连锁实行高度统一经营，总部对各店铺拥有所有权和经营权，这种制度有利于统一资金调运、人事管理、经营战略和采购、计划、广告等业务，以及统一开发整体性事业。在特许经营成为全球潮流的今天，星巴克坚持的这种直营路线显得独树一帜。也许放弃加盟就等于放弃了很多利益，但是为了能够保证星巴克的最高品质和品牌理念不动摇，星巴克心甘情愿地放弃这些短期利益，因为星巴克更看重的是品质带来的长远收益。

第四章 打破常规思维，不断推陈出新

求新、思变是星巴克一贯的作风，只有打破常规思维，想到竞争者想不到的事情，才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，并长久立于不败之地。

迅速想出新点子，推出新产品

作为一家以咖啡产品为主打的企业，星巴克经过多年发展，一直处于行业的领先地位，其核心产品如拿铁、卡布奇诺、美式咖啡、焦糖玛奇朵、浓缩咖啡、摩卡等都深受顾客的欢迎。除此以外，星巴克还以几乎每月一款的速度推出新品饮料。开发新产品的最终目的是为了满足顾客多样化的需求，给顾客带来更好的享受。

比如，在炎热的夏天，星巴克考虑到顾客对清凉饮料的渴望，就顺势推出了冰饮系列，包括冰焦糖玛奇朵、冰美式咖啡、冰拿铁咖啡、冰摩卡咖啡等多个品种。1995年，星巴克推出了由员工自主开发、用碎冰打成的星冰乐（Frappuccino，也叫“法布奇诺”），包括焦糖咖啡星冰乐、可可碎片星冰乐、咖啡星冰乐、抹茶星冰乐、巧克力星冰乐等多种口味，这些清凉爽口的星冰乐饮料很快成为热咖啡的替代品，让向来只喝热咖啡的顾客爱上了冰咖啡，也吸引来许多以前并不喜欢咖啡的顾客。

1998年，瓶装星冰乐成为美国市场最受欢迎的即饮咖啡。2007年，瓶装星冰乐先后在中国香港、上海和北京市场登陆，迅速吸引了一大批星巴克的忠实粉丝，即开即饮的香浓咖啡满足了顾客随时随地享用星巴克品质咖啡的需要。

与此同时，星巴克在产品多样化的道路上继续探索。2009年，星巴克又推出了一款速溶咖啡，当时很多人认为它是在自降身价，但速溶咖啡有很大的市场潜力，有助于星巴克开拓新市场，并为将高端咖啡带入大众渠道创造了条件。

2012年夏季，星巴克推出了一款打破顾客传统认知的全新咖啡饮料——冰摇沁爽（Refreshers），这款饮料外形类似“星冰乐”，有果莓和青柠两种口味，加入了果干、冰块，盛放在透明塑料杯中，看上去色彩艳丽，非常诱人。但实际上，每一大杯冰摇沁爽的成分中约含有40毫克～55毫克的咖啡因提取物，相当于一份浓缩咖啡所含咖啡因的2/3，因此这是一款真正的咖啡饮料，能够像咖啡一样起到提神醒脑的作用，却又不像咖啡的口味那么苦涩，特别适合那些对苦味难以下咽却又需要提神的顾客。星巴克将这种饮料称为“能量源”，顾客不仅可以在门店饮用，也可以在超市、便利店购买到罐装的便携产品。

这款冰摇沁爽饮料一经推出，立刻在市场上引起了轰动，成了星巴克开发的所有新品中利润增长最快的一个，其营收增长率在2012年高达16%。在这款饮料诞生的背后，是星巴克付出的巨大心血，为了让一款咖啡饮料没有咖啡的味道，却能保留咖啡的功能，星巴克花费了整整三年时间进行研发。星巴克一开始便将创新的开端锁定在生咖啡豆，研发人员通过不断试验，采用浸泡、风干等流程来获取固体状咖啡因混合物，这才找到了让这款饮料成功的秘密武器——“天然能量”和“适量咖啡因”。

星巴克冰摇沁爽饮料

星巴克的新品开发之路永无止境，每一次全新饮品的问世，都会给顾客带来全新的体验。当然，星巴克每推出一款新产品，也会十分重视顾客的反馈。去星巴克消费的顾客，都有机会得到免费品尝新款咖啡的机会，星巴克希望听到顾客对新产品的感受。如果顾客感到满意甚至第二次要了同样的咖啡，星巴克会邀请顾客填写一张调查问卷，详细描述一下对新产品的各种感知，而这些资料会成为星巴克决定哪种新品应该进入市场的依据。

除了上述核心产品之外，星巴克也注重开发其他产品，进行多元化经营，以更好地适应顾客和市场的需要。这些产品包括与咖啡相关的食品、饮料以及咖啡调制设备等。

咖啡冰淇淋

推出新的咖啡类产品

为了吸引无法经常亲自光顾咖啡店的顾客，星巴克推出了罐装咖啡饮料，在超市、便利店、贩卖机出售，并很快控制了90%的美国罐装咖啡市场，同时也开始向美国之外的市场快速推广。另外，星巴克开发出系列咖啡冰淇淋，按口味分类有纯正咖啡、巧克力咖啡、碎巧克力咖啡和香子兰焦糖咖啡，设计灵感源于星巴克的主打咖啡产品，因口味纯正曾荣登美国咖啡冰淇淋销量冠军宝座。此外，星巴克还会配合不同的节令开发不同的应景饮品，如专为圣诞节打造的奶香浓郁、口感绵密的太妃榛果拿铁等，都受到了顾客的喜爱。

推出新款茶饮料

在星巴克，顾客除了能够享受咖啡的醇香外，还能品尝到多种饮品。星巴克多样化的产品线不仅让顾客流连忘返，也为企业创造了一个又一个利润增长点。以茶饮为例，星巴克推出过泰舒茶系列（Tazo），包括英式红茶、伯爵红茶等，泰舒茶结合高级茶叶与植物精华，通过酵母酿造的制作过程，搭配出多样及创新的冷/热茶品。在美国，泰舒茶已经成为研发新款茶品的知名厂牌，甚而闻名全世界。不仅如此，星巴克在进入中国等以茶文化为主的新市场时，也入乡随俗，推出白牡丹茶、碧螺春绿茶、东方美人乌龙茶、甘菊花草茶等多款茶饮品，“卖茶”成为星巴克适应新市场、快速站稳脚跟的新招数。

推出新款美食

对于星巴克的忠实顾客来说，店内各种新鲜、美味的食物也是颇具吸引力的一大亮点。这些美味食品和咖啡一起组成完美的搭配，顾客可以一边惬意地品尝咖啡，一边享受美食带来的味觉体验。像各种手工制作的三明治、新鲜出炉的面包、麦芬、蛋糕等，因为用料讲究、工艺精湛，品质甚至胜过一些超市、普通蛋糕房的产品。同时，星巴克还在不断更新着食品系列，以配合不同的季节和不同的咖啡。另外，在不同国家，星巴克也会尊重当地民俗文化，推出一些传统的糕点、小吃，搭配咖啡食用更能产生意想不到的奇妙滋味。比如，星巴克在中国市场就推出了粽子、月饼、冰饺等产品，这些食品具有中国传统特色，同时又吸收了一些西式的制法，加入了芝士、牛奶等西点常用的原料，因而颇具异国风味，引起了顾客的好奇和兴趣，在市场上也取得了不俗的销售业绩。

星巴克月饼

推出新款咖啡调制设备

除了各种咖啡饮品、食品外，星巴克的产品开发还锁定了高性能的咖啡调制设备，以不断提高咖啡品质，并可以满足不同顾客的需求。以咖啡机为例，2012年，星巴克公司推出了一款单杯咖啡机，让人们可以在家冲泡拿铁和其他咖啡饮品。同时，星巴克还与其私人所有的德国公司克鲁格有限责任合伙公司合作开发Verismo咖啡机以及咖啡和牛奶混合器，该机器可用于制作意大利特浓咖啡以及滴滤咖啡。2016年，星巴克推出了胶囊咖啡机和配套使用的浓缩咖啡胶囊，定位于家用和办公室用，顾客使用时无须研磨咖啡豆，只要使用咖啡胶囊冲泡即可，操作简单方便，因此这款咖啡机也在市场上广受欢迎。

当然，星巴克在产品方面推陈出新的策略还有很多，但无论是何种策略，星巴克都会以顾客的需求为先，以市场的规律为准，在此基础上想出新点子，推出新产品，才能得到顾客和市场的认可，并始终走在市场的最前沿，引领咖啡行业的风潮。

将渠道创新进行到底

星巴克虽然不赞同加盟模式，但在直营销售渠道的拓展上，星巴克始终以创新的意识，从长远角度出发，试图寻找一切机会进行多种渠道创新，以提高星巴克的经营层次、扩大市场，带来新的利润增长点，也能吸引更多的顾客，占据更大的市场份额。

与书店合作

在星巴克众多的销售渠道中，书店是比较特殊也较为成功的一种。书店充满文化气息的氛围，恰与星巴克咖啡高雅、浪漫、艺术的特质完美契合，因而从1993年起，星巴克创造性地打出了与书店合作这张牌，首先选定的目标是美国著名的巴诺书店（Barnes & Noble）。

巴诺书店创办于1873年，历史悠久。和星巴克一样，这个企业同样具有强烈的顾客意识，为了能够直接面对读者，不遗余力地开设社区书店，使其所属的连锁书店开设到每个居民区。分店内不仅出售图书、音像制品、杂志，也向顾客提供咖啡、音乐、免费座椅等。顾客哪怕只是随便逛逛，并不买书，也能得到休闲、轻松的感受，而这一切恰恰与星巴克致力于为顾客打造“第三空间”的理念不谋而合。

1993年，星巴克与巴诺书店达成协议，正式开始合作，星巴克向巴诺书店颁发了特许经营证。此后在星巴克没有业务的地区或暂时没有开店计划的地区，巴诺书店都可以在店内设立咖啡店。同时星巴克有新的开店计划的时候，也需要征求巴诺书店的同意，双方密切合作，互不侵犯对方“领地”，同时又能确保各自业务量的增长。

“在书店里卖咖啡”的做法刚刚推出时，并不被人们看好，有人还觉得咖啡店的商业气息会污染了书店的文化气息。但随着时间的推移，人们渐渐发现书店和咖啡店是可以完美结合的。在书店里，读者在阅览室抿着香气沁人的咖啡，一页一页地翻下去，好像忘了外面的烦恼。而到了周末傍晚，咖啡店里偶尔会有免费的乐队为大家演奏，吸引了不少读书会成员在此聚集，爱读书的人在交流中掌握了好书的信息，爱咖啡的人则得到了咖啡与书籍的双重美好体验。而这也是星巴克和巴诺这两个合作伙伴乐于看到的局面，双方合作非常愉快。星巴克也借助巴诺庞大的零售网络增加了销量，提升了品牌知名度并吸引了更多顾客。

有了与巴诺书店合作的成功经验在先，星巴克在其他国家市场也开始大力推广这种做法。比如在加拿大，星巴克找到了查普特（Chapters）书店作为自己新的渠道合作伙伴。查普特是加拿大连锁书店第一品牌，在加拿大颇负盛名。1995年，星巴克与查普特书店达成战略合作伙伴关系。几年之后，从加拿大东部到西部，只要走进一间查普特书店，就可以找到星巴克咖啡的标志。通过这样的方式，星巴克一步步将其他同行可能不太会在意的书店市场牢牢地控制在了自己手中。

与航空公司的合作

星巴克在渠道创新上是非常富有勇气的，它敢于尝试一切可能进行咖啡销售的场所，就连其他同行不敢轻易涉足的航空领域也被它征服了。星巴克最早与西雅图一个区域性航空公司——地平线航空合作，在地面上烹制好咖啡，加工后送上飞机供应短途旅客，因为各项条件能够得到有效控制，咖啡的风味基本未受影响。1995年，美联航提出与星巴克合作，但其航线很长，必须在飞机上加工咖啡，制作过程比地面餐厅困难很多，水质、餐具、咖啡调制标准等都难以保证，难免会给旅客留下不佳的印象。经过多次磋商，星巴克派出专业人士，将机上的烹煮设备、水过滤系统等全面检查更换，然后对乘务人员进行了咖啡知识的培训，不仅涉及咖啡的烹煮技术，还包括星巴克的历史和价值观，以便他们能够从容应对旅客提出的问题。

在星巴克与美联航的共同努力下，星巴克体验被带到了飞机上，旅客们在旅途中也能像在咖啡店里一样体验到舒适和惬意的感受，品尝到风味地道而口感出色的星巴克咖啡。一年后，调查发现，71%的旅客认为美联航的星巴克咖啡大大好于其他航空公司的咖啡产品。

逐步推进零售渠道业务

星巴克早期的理念是拒绝进入超市、百货商店的，但是随着企业规模的不断扩大，星巴克发现在数量繁多、深入社区各个角落的超市、便利店中蕴藏着非常广阔的市场，如果充分利用好这些销售渠道，可以为公司带来难以估算的利润，而且将咖啡产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用，降低操作成本。因此，星巴克从1997年起开始改变思路，创新渠道，进军百货零售市场。

1998年，星巴克与美国卡夫食品公司签订协议，以相对便宜的价格将袋装咖啡豆、瓶装咖啡饮料、冰淇淋等产品出售给卡夫，而卡夫则通过将产品出售到超市、商店来赚取不菲的利润。通过与卡夫的合作，星巴克的产品能够深入到市场推广活动很难覆盖的地区，也提升了星巴克的市场影响力。在合作初期，星巴克袋装咖啡等业务每年只有5000万美元的销售规模，而与卡夫等百货公司合作后，这部分业务发展到每年销售5亿美元的规模（2013年，星巴克已经宣布终止与卡夫的合作）。

利用移动互联网进行全渠道零售

随着“互联网+”全面改变人们的生活，星巴克也越来越重视线上电子商城渠道和移动终端应用渠道，顾客越来越多地通过手机、电脑来了解市场和满足购物需求，星巴克也研究顾客的消费习惯，调整自己的营销策略。比如，星巴克开发了一款移动终端应用，通过应用可以直接给用户发放优惠信息、礼品卡，顾客可以使用移动终端来查收积分、优惠券等，无形中增加了对星巴克品牌的黏性。

另外，星巴克也在不断利用手机来完善顾客的支付体验，在美国、英国等市场，顾客在星巴克门店消费后，只要亮出手机上的支付条码，就能在2秒内完成付款，并且可以获得星享积分。这样做一方面能够加快支付速度，节约顾客的时间，另一方面也能用积分提升顾客的忠诚度。

此外，星巴克还很重视短信营销，推送的短信往往关注最新的产品和优惠，每一条短信都会吸引更多的顾客参与到星享积分的阵营当中。

当然，“咖啡巨头”星巴克的渠道创新策略还有很多，他们不满足于咖啡门店中，而是雄心勃勃地想让人们在购物、旅游、娱乐和工作的每一个地方都能喝到星巴克咖啡。这样，无论是在商场里、游轮上、酒店中、书店里还是写字楼上，都可以看到星巴克产品的身影，多渠道创新发展将给星巴克带来无数新的机遇，也将创造出其他公司无法复制的成功模式。

把咖啡店音乐变成“大生意”

很多咖啡店、快餐厅、酒吧、茶座都会在营业期间播放各种音乐，以创造与室内环境相适应的气氛，在带给顾客美妙听觉享受的同时，也能显示自身的品位。而星巴克可谓此中翘楚，门店内播放的音乐不是随机选择的曲单，而是精心挑选的轻音乐、舒缓的蓝调和爵士乐，这些音乐从主题到选曲都颇有见地，全球所有星巴克门店的店内音乐，都是由美国总公司统一规定，定期更换，无论是店员、店长还是经理都不能决定播出内容，以此来保证店里播放的音乐像星巴克咖啡一样，都是符合标准且原汁原味的。这些音乐节奏普遍较为缓慢，能舒缓人们的情绪，放慢顾客的消费节奏，让他们更愿意在店内停留。

不过，星巴克并不仅仅只是将音乐当作背景，他们创造性地发挥商业思维，用心挖掘音乐与咖啡的商业联系，立志要把星巴克音乐变成一笔“大生意”。

在星巴克，音乐被当成一种无形的产品，和咖啡、美食、各种饮料一样，也是星巴克对外销售的内容之一。1999年，星巴克就已经打上了贩卖星巴克音乐的“主意”。当时，有员工发现顾客在传统唱片零售店购买CD或音乐的体验非常糟糕，在海量唱片中顾客很难找到自己满意的音乐，而星巴克甄选播放的音乐却让他们很感兴趣。于是舒尔茨打算以此切入，满足顾客的音乐需要。于是，舒尔茨先雇用了颇具商业头脑的肯·隆巴德（Ken Lombard）来担当星巴克娱乐部门总裁。隆巴德对自己的职责非常清楚，他打算扩展星巴克的音乐选择，使其多样化，满足更多顾客的需求，但同时也要保证“提供最棒的音乐”这个基本理念不动摇。

同年，在隆巴顿的策划下，星巴克用100万美元收购了一家小唱片公司Hear Music，它是一家音乐连锁店，负责顾客私人音乐CD的录制以及在店内购买CD之前的试听。星巴克将其发展成为旗下一家大的音乐公司，陆续推出许多专供店内贩卖的唱片合辑，这些歌曲在几千家分店里循环播放，引起了很多顾客的兴趣。这些唱片合辑中的音乐都是些怀旧的经典曲目，取得了版权方的授权，按照不同的曲风和主题重新录制编纂，特别受到星巴克的忠实顾客——中产阶级、白领、文艺青年等的青睐。

除了编纂老歌外，星巴克开始试着慢慢推出新的原创音乐专辑，由于星巴克门店数量越来越多，音乐受众的规模也越来越大。2004年，Hear Music和爵士乐老厂牌Concord Records合作推出美国灵魂音乐家雷·查尔斯的专辑《真情伙伴》，这张专辑在星巴克门店播放后，在市场上一炮而红，创下550万张的销售纪录，其中有四分之一的销量来自于星巴克门店的直营贩卖。舒尔茨曾说过：“星巴克的顾客如果在星巴克店里听到喜欢的歌，想买专辑，就不应该还要另外跑去唱片店，直接可以在星巴克里买就行”。他当时的预想在不知不觉中已经成了现实。

2007年，借助《真情伙伴》成功的有利形势，星巴克说服了著名的创作歌手保罗·麦卡特尼离开百代唱片公司，与Hear Music签约发行全新创作专辑Memory Almost Full，这张专辑获得了三项格莱美奖（美国录音界与世界音乐界最重要的奖项之一）提名，销量逾百万张，也打破了保罗本人十年来的市场纪录，创造了星巴克音乐发行的又一个神话。

雷·查尔斯《真情伙伴》专辑

此后星巴克又与多位重量级艺人签约发布新专辑，通过Hear Music独特的通路和营销企划，这些专辑大都取得了不俗的销量。而星巴克也开始成为不可小觑的音乐零售渠道之一，从某种意义上说，星巴克已经颠覆了整个音乐零售业。

星巴克将音乐视为一个新的发展重点，而音乐也成为星巴克朝着世界上最大咖啡品牌方向迈进的重要步骤。星巴克在贩售音乐的过程中，走过了一段曲折又充满创意的道路：

打造音乐零售与咖啡店合二为一的“赏乐咖啡厅”

为了打造音乐与咖啡无边际融合的美好体验，星巴克推出了独一无二的“赏乐咖啡厅”。2004年3月，第一家“赏乐咖啡厅（Hear Music Coffeehouse）”诞生于美国加州的圣莫尼卡市。在这种特别的咖啡厅中，顾客不但可以获得星巴克体验，更可以享受附加的音乐体验。除了现场试听别处听不到的最新专辑外，顾客可以购买这些专辑，还可以付费在数码音乐库的20万首歌曲中自由挑选自己最喜欢的音乐，将其刻录在CD上，做成自己独家出品的唱片专辑。同时这项服务的费用也非常低廉，录制5首歌曲只需花费6.99美元，超过5首的每首歌曲仅加收1美元，因而大受年轻顾客的欢迎。

2005年，星巴克又在西雅图的10个咖啡厅中安装了可以制作个人CD的音乐欣赏台（music-listening station），其后又将这种模式带到了德克萨斯州的星巴克门店，并很快扩展到全美。这些赏乐咖啡厅带给了顾客自由、快乐地选择音乐的体验，也给星巴克创造了可观的利润和良好的口碑。

推出歌曲付费下载

随着时代的发展，唱片、CD开始逐渐淡出人们的视野。星巴克顺应形势的需要，在2006年宣布停止CD刻录服务，但他们采用了新的方式为顾客制作个人专辑，即与音乐网站合作，为顾客提供歌曲付费下载服务。顾客如果在门店内听到一首好听的歌曲，就可以用移动设备登录iTunes（苹果官方推出的Apple数字媒体播放与管理应用程序），在其中的星巴克专区里找到这首歌，再直接把歌曲下载到自己的设备上。星巴克提供免费的Wi-Fi服务，可以保证顾客在试听、下载歌曲时顺畅无碍。

与音乐流媒体的合作

随着“互联网+”时代的到来，付费下载的模式又有些跟不上潮流了。星巴克积极创新，在2013年宣布与谷歌合作，为顾客提供在线听歌的服务。2014年，星巴克开始在Spotify（全球最大的正版流媒体音乐服务平台之一）上推出每周精选歌单，供顾客在线欣赏。2015年，星巴克的音乐服务再次升级，星享卡用户可以列出自己想听的音乐，并在Spotify上提出建议，星巴克将据此调整店内的音乐。同时Spotify的用户也可以通过订阅星巴克的歌单来换取免费咖啡。

2016年年初，星巴克再次携手Spotify，在门店内提供音乐识别服务。借助这项服务，星享卡会员和Spotify的美国用户不用在歌单中反复查询，就能自动识别出店内正在播放的音乐，并将喜欢的歌曲下载和保存到Spotify应用的播放列表中。这项功能无疑使顾客的“音乐+咖啡”的体验更趋完善，但更重要的是能够鼓励顾客办理星享卡，成为星巴克的忠实会员，给星巴克带来长期收益。

引入音乐互动营销新方式

星巴克非常重视与顾客进行一对一的互动式营销，借助数字媒体和社交媒体，这种互动将更为亲切和自由。在中国市场，星巴克找到了“微信”这个理想的工具，2012年8月28日，星巴克推出了自己的官方微信账号，它用“自动识别+回复音乐”的功能把微信变得更加富有生命力。当微信用户通过搜索星巴克微信号或者扫描二维码添加好友后，就可以与星巴克展开互动，只要发送表情符号给星巴克微信号，就能得到自动的音乐回复。这些音乐来自于星巴克《自然醒》专辑，里面有星巴克预先准备好的与心情有关的各种曲目。当用户发送了一个欢乐的表情，就会得到一首旋律欢快的音乐回复；如果发送了一个流泪的表情，则会得到一首悲伤煽情的音乐回复。音乐拉近了星巴克与用户的距离，好像双方借助旋律在进行心灵的沟通一般。在无形之中，星巴克用音乐给顾客留下了好印象，在博得老顾客好感的同时也赢得了不少潜在顾客的关注。

星巴克《自然醒》专辑

总之，星巴克的音乐商业化之路，反映出的是一种创造性的多元化扩张思维，是一种商业模式的创新再造。“咖啡+音乐”，看似关联性不强，但星巴克找到了它们在顾客体验方面的相关之处，从而实现了音乐产品的超值利润，更大幅提升了星巴克自身的市场竞争力。

星享卡背后的“秘密”

服务行业的很多企业常常采用办理会员卡的方式增强顾客忠诚度，实现吸引新顾客、挽留老顾客的目的，同时也能为企业和品牌做宣传，可谓一举多得。而星巴克的会员卡叫“星享卡”，也相当于一种积分卡和熟客卡，可以充当星巴克与忠实顾客间紧密连接的桥梁。与其他企业和业内同行多种多样的会员卡相比，星享卡的玩法设计无疑是独特而富有创新精神的，无论是在争取客源还是在激励消费方面都发挥了重要作用。

星享卡诞生于2008年，当时正值星巴克的转型阶段，市场被多家竞争者挤占，其中尤以劲敌“Costa”势头最为强劲。Costa由来自意大利的Costa兄弟创建，起步于伦敦，凭借着意大利悠久的咖啡背景和低温缓慢烘焙的风格迅速风靡全英国。同星巴克一样，Costa也有强烈的全球扩张的野心。因而这两个天然的对手一直在各地市场为争夺客源而各出奇招。星巴克在低潮期时，Costa的生意异常火爆，这让舒尔茨又羡慕又嫉妒。为了揭开此中奥秘，舒尔茨派遣员工装成普通顾客多次到Costa消费，结果发现Costa的所谓“秘密武器”不过就是一张小小的会员卡。

简简单单的会员卡为什么有招揽顾客的神秘力量呢？舒尔茨对这个问题进行了深度研究，他发现Costa的会员制度很有意思：当顾客准备在Costa点一杯36元的拿铁咖啡时，服务员会用吸引人的语气告诉顾客只要办理一张88元的会员卡，就能免费得到这杯价格36元的咖啡，而且此卡全国通用，今后任何时候到Costa分店消费，都可以享受9折优惠。如此一番介绍之后，有70%左右的顾客都会选择购买这张会员卡。

星巴克的老对手——Costa

舒尔茨立刻就看出了“猫腻”。因为顾客花费了88元，得到了一张会员卡和一杯36元的咖啡，相当于只花了52元。可是以后只有继续在Costa消费，才能享受折扣优惠；如果不再消费，那52元就算是白白地浪费了。而且有了这张会员卡，也就算是锁定了下次的消费。所以，为了享受优惠，顾客会选择继续去Costa而不是到星巴克或别的咖啡店。更加重要的是，顾客会有占了便宜的感觉，甚至会主动帮Costa宣传，招揽更多的顾客。

看穿了Costa的“套路”后，舒尔茨也召集团队研究并推出了自己的星享卡。以中国内地市场为例，办理一张星享卡同样需要88元，但是星享卡的优惠政策更有创意。除了首杯免费外，还赠送一套总价值146元的礼券（包括三张亲友邀请券、一张早餐咖啡邀请券和一张升杯邀请券）。另外，拥有星享卡后可以进行消费积分，每消费一元钱积一分，每累积消费50元可获赠1颗星星，注册后一年内积分到5颗星星为玉星级，到25颗星星时为金星级，升级时还可获得礼券和不同的会员权益。

星巴克的星享卡

升级体系是星享卡的独特之处，富有激励性的奖励措施能够满足顾客的心理荣誉感，让顾客感到自己的地位有了提升，刺激他们多次消费。而各种赠券也是暗含“心机”，可以鼓励顾客多带朋友、亲人一起来星巴克消费，如此便有机会为星巴克找到更多的潜在客户。

为了鼓励顾客办理星享卡，星巴克在员工培训中专门加入了营销训练，没有办理过星享卡的顾客会听到员工非常熟练的一段话：“请问您有星享卡吗？没有？那您需不需要办一张呢，只要88元，就送您5张券，3张买一送一，一张早餐邀请券，还有一张升杯券，等于打了3次5折，还多送您两张券！”在员工令人心动的介绍下，顾客往往会被星享卡的优惠所吸引，毫不犹豫地掏钱办卡。截至2014年圣诞节，星巴克在北美地区共卖出星享卡16亿张，相当于每7个美国人就有1张星享卡。

依靠星享卡，星巴克迅速夺回了被抢占的市场。那么，除了吸引客户资源外，星巴克的星享卡背后还有哪些秘密呢？

帮助企业了解顾客需求

星巴克的星享卡没有储值功能，但顾客购卡后在相关网站完成简单注册即可成为“星享俱乐部”会员，并可获得相应的奖励回馈。此后，顾客持“星享卡”在门店内的每一笔消费都会被系统一一记录下来，顾客的消费习惯和对产品的口味喜好等个性化的诉求都能在使用星享卡的同时被及时反馈给星巴克，而这些都是来自忠实顾客的第一手宝贵资料。通过这些资料，星巴克可以很直观地了解忠实顾客的切身需要，并对产品和服务做出有效的改善，推出深受顾客喜爱的产品，提升服务质量，从而让顾客的星巴克体验更趋完美。

扩充首次消费单价

对于首次办理星享卡的顾客来说，他们会自然地认为自己花费了88元，换取了一张星享卡、一杯免费咖啡（平均27元左右的tall杯）和价值146元左右的礼券，因而会产生星享卡非常实惠合算的感觉。可实际上礼券的意义并没有那么大：“买一赠一”邀请券只有一次性购买两杯咖啡时才能使用，早餐券要求11点前到店里才能使用，升杯券仅相当于减除了3元的升杯费用；不是每个办理了星享卡的用户都会去使用这些礼券，这样星巴克就可能白白收获来自顾客的61（88-27）元。

即使顾客使用了3张“买一赠一”券，扣除3杯咖啡的成本及卡片本身的制作成本，星巴克可能负担的金额也大致能控制在61元以内，即使略有超出，也是对顾客少量让利，如此吸引顾客再次消费肯定还会带来更多的利润，因此总体来看，星巴克是有赚无赔的；再加上星享卡的权益本身有使用期限，若过期了权益就会作废，因此星巴克无形中又能够得到一笔不小的收入。

提升顾客忠诚度

对星巴克首次办卡需要支付88元的这个做法，很多新顾客感到颇为费解，其实这是星巴克故意设下的“门槛”。如果顾客只是碰巧或无奈地偶尔选择了这家星巴克门店，他一定不会愿意花费88元办一张自己并不感兴趣的会员卡，对于这种没有消费潜力的顾客，星巴克也不打算对其进行让利优惠。相反，如果是经常到星巴克消费的忠实顾客，就一定会感受到积分和其他附加服务带来的好处，这张星享卡就会产生极强的吸引力。比如，用星享卡可以免费阅读《纽约时报》上的新闻，可以免费使用音乐APP等，升级到金星卡还能得到生日赠饮及其他多重福利。也就是说，星巴克用“少量多次”“间接优惠”的福利措施来打动忠实顾客，并提升他们对品牌的忠诚度。可以试想一下，一位升级到了金星的星巴克顾客，又怎么会舍得放弃已经享有的权益，转投其他咖啡店的怀抱呢？

总体而言，星巴克的星享卡优惠形式非常巧妙，富有创意，特别是其积分激励系统能够产生强烈的促进消费的效果。不过近年来，星巴克开始改变星享卡优惠规则，引起了部分顾客的不满。2016年，星巴克在北美市场将率先改变玩法：1美元可以兑换2颗星，但要晋升到金星必须要达到300颗星，换算下来，顾客为了升级到金星必须花费150美元，比原来昂贵许多。但星巴克方面对此的解释是“新规则并不会削弱星享卡会员系统”，星巴克将会在其他会员权益方面对忠实顾客们做出有效的弥补。星巴克的这一举措也反映出在成熟的北美市场，店铺扩张已经没有更多的空间，只有提高单店收益才能换来持续的增长。

另辟蹊径，对顾客进行引导

一般咖啡行业从业者都很重视对员工的培训和教育，却很少有人想到顾客也需要适当的教育和引导，才能形成固定的饮用习惯和对品牌的忠诚度，这一点，对于那些以茶文化为主体的国家更是如此。例如，中国消费者认为咖啡是一种舶来品，要在短时间内让他们接触咖啡、认识咖啡、喜欢咖啡，从而形成喝咖啡的习惯，就是一个十分困难的过程，并且需要大量的时间。而且中国的饮食中并没有饮用咖啡的刚性需求，这也需要企业对顾客加以引导和教育，为他们创造这种需求。

星巴克聪明的领导者们很早就注意到了这个问题，他们很重视对顾客进行咖啡教育，其中很重要的一个手段就是定期举办“咖啡讲座”“咖啡教室”“咖啡研讨会”以及其他教育活动，通过这样的方法，星巴克可以有组织、有计划地向顾客及潜在顾客传授咖啡的消费知识和技能，让顾客与星巴克亲密接触，从而爱上咖啡，爱上星巴克，并被星巴克文化所感染，自然而然地养成到星巴克喝咖啡的习惯。

1995年，北京美大星巴克咖啡有限公司成立，它是星巴克在中国北方地区的特许经营商。1999年1月11日，美大星巴克在北京国贸中心一层开设了星巴克咖啡店，这也是中国内地的第一家星巴克分店。从开店之初，这家分店在正常经营之余，就一直注意对顾客进行“咖啡教育”。店内每周必须为顾客开设一次咖啡讲座，讲座的形式非常灵活，一般选在顾客较多的时候，时间尽量控制在30分钟左右。

在这种咖啡讲座上，星巴克会派出穿着黑围裙的“咖啡大师”为顾客讲解咖啡的相关知识，如咖啡豆的选择，怎样冲泡、品尝咖啡等。这些“咖啡大师”都是经过严格的等级考试并获取过证书的优秀技师，他们对咖啡的相关知识十分精通，咖啡烹制技术堪称上乘。他们每人都有一条绣着自己姓名的黑围裙，获得此围裙两年后，上面就可以绣上星级，一星到五星不等，分别代表了他们的专业等级。

在咖啡讲座中，“咖啡大师”会为顾客现场表演烹制咖啡的全过程，一般是从咖啡豆开始进行现场称量、磨制。每次冲泡咖啡使用的咖啡豆分量有严格规定，有技术的咖啡大师甚至不需要称量，就能刚好掌握这个分量。之后咖啡大师会将称好的咖啡豆倒进咖啡机里研磨、搅拌，在这个过程中主要是要控制好水温、水量，以及搅拌力度、节奏等。咖啡大师会把这些技巧细致而耐心地讲解给顾客听，提升他们对咖啡的兴趣。

除了咖啡讲座外，星巴克还会举办咖啡教室活动。2015年10月，正值咖啡文化节期间，星巴克甄选了6家北京门店，举办了咖啡教室活动。在活动中，顾客除了可以免费品尝咖啡之外，还可以与咖啡大师们进行交流与分享。本次活动吸引了近千名顾客的热情参与，星巴克也顺势对新品咖啡及三款甄选咖啡豆做了推广，赢得了顾客的好评。那些神奇又浪漫的咖啡知识也使顾客们听得入神，兴味大增。星巴克正是通过这样的咖啡教育，走出了一条富有创意的营销之路，客观上起到了培养顾客群和拓宽消费市场的作用。

星巴克的咖啡讲座、咖啡课堂是从以下几个方面说服顾客接受并彻底爱上咖啡和星巴克体验的：

学会咖啡的品尝之道

不常喝咖啡的人可能很少会下功夫去琢磨咖啡的复杂口味，也不知道应该如何正确品尝。在咖啡课堂上，星巴克的咖啡大师们会把“闻”“吮吸”“确定”“描述”的四个品尝步骤教给顾客，从而带领顾客领略星巴克烘焙咖啡的特色口味。以“闻”为例，在闻咖啡的气味时，不能鲁莽地直接凑近鼻子，而是需要先用手遮住杯口的四分之三，然后深呼吸清理鼻腔中的其他味道，再慢慢贴近杯口，感受咖啡的迷人香气；而在用嘴品尝的时候，则要用力吮吸一口，吮吸时嘴要张大，留些空隙，这样才能用舌头上的不同味蕾去感知咖啡的酸度、浓度以及其他风味；根据咖啡豆产区的不同，以及咖啡烘焙程度、研磨手法、冲泡方式的不同，咖啡会呈现出不同的风味。星巴克通过这样细致入微的方法将咖啡的品尝之道传授给顾客，让顾客也能真正体会咖啡的美味，形成对优质咖啡的需求，并能找到最适合自己口味的咖啡。

学习与咖啡有关的专业知识

在星巴克的咖啡教室里，顾客能够了解到咖啡豆的起源、咖啡的生长区域和生长条件、咖啡豆的加工方法、世界范围的三个咖啡主要产区（拉丁美洲地区、非洲/阿拉伯地区、亚洲/太平洋地区）以及咖啡粉的保鲜时间、冲泡咖啡时水与咖啡粉的比例、星巴克不同杯型的花式咖啡各有几分浓缩咖啡、星巴克咖啡的种类和品名的来历，等等。咖啡大师们会给予耐心亲切的回答，以帮助顾客丰富咖啡知识，增加对咖啡的兴趣，提升生活品质。另外，咖啡大师还会为顾客介绍星巴克特有的咖啡采购政策——C.A.F.E.（咖啡和种植者公平方法）及对品质的严格控制政策，顾客能够在与咖啡大师的互动中体会到星巴克对咖啡品质和咖啡文化的不懈追求。

亲自动手做咖啡

星巴克常会为顾客准备好现成的配料、工具等，在咖啡大师的帮助下，让顾客亲自动手，为自己DIY一杯创意咖啡。一般准备这种参与活动时，星巴克会根据当季的主题提供专业的原材料和制作工具，让顾客能够亲身体验咖啡的制作全过程。为了提升顾客的参与度和活动乐趣，咖啡制作完成后，还可以参加现场创意评选，如果顾客的作品得到星巴克咖啡大师的首肯，还可以获得“创意奖”“规范奖”“造型奖”等奖项，并有星巴克甜点等作为奖品。对于顾客来说，没有什么比自己亲手调制的咖啡更有意义的了，如果能够得到专业人士的认可，更是一种绝好的鼓励，可以使他们对咖啡的体验更加丰富而美好。

体验星巴克文化

星巴克文化也是星巴克咖啡教育的重要内容，主要目的是让顾客了解星巴克发展的历史、LOGO的含义及变迁，以及公司价值观、责任和使命等，从而使顾客对星巴克的印象从陌生转变为熟悉，并自然而然地产生好感。在咖啡课堂上，顾客可以深入地感受星巴克是一家怎样的公司，有什么特色，发现它区别于其他公司的特质，还会得到附赠的宣传小手册，这些都能让“星巴克”这个名字深入到顾客内心深处，加深他们的品牌认同感。

总之，通过多种多样的咖啡教育活动，星巴克帮助顾客进一步地了解了咖啡文化，更知道了著名的星巴克咖啡包含着怎样的文化寓意，对星巴克品牌和体验的全球推广也产生了显著的效果。事实证明，即使是以饮茶为主的亚洲地区，“到咖啡店喝一杯咖啡”也越来越彰显出其独特的魅力，开始慢慢融入城市人群的生活。星巴克通过创新型的咖啡教育，将自己与时尚、现代生活联系在一起，成为人们生活中不可或缺的一部分。

打造以移动互联网为平台的“第四空间”

作为都市人群生活和工作之间的“第三空间”，星巴克一直以其独特的魅力吸引着成千上万的顾客，在咖啡店中度过无数美好时光。不过随着时代的发展、技术的进步，越来越多类似的咖啡馆、茶吧不断兴起，人们对于星巴克曾经打造的“第三空间”的需求日趋饱和。与此同时，移动互联网渐渐成为人们生活中不可或缺的元素。在这种新形势下，星巴克也开始规划自己的转型创新之路，从打造“第三空间”升级为打造以移动互联网为平台的“第四空间”。

星巴克的互联网创新转型始于2008年，当时正值企业风雨飘摇之际，舒尔茨临危受命，重掌公司大权。眼光长远的他在当时就看到了O2O（即Online To Offline，在线离线/线上到线下）的巨大潜力与发展趋势，开始考虑推动星巴克与互联网融合，打造专属于星巴克的“第四空间”。

当时不知从何着手的舒尔茨走访了多家门店，试图找到用数字化改良星巴克的良方。有一天，他在一家门店遇到了一件有趣的事情：有一位星巴克的忠实顾客带着孩子走进了咖啡店，对员工说：“我想要双份浓缩咖啡，一份热巧克力，一份开心果脆条，一份草莓拿破仑。”这是一份比较复杂的菜单，按照正常的程序，员工不得不先在心中记住“双份”“热”之类的要求，并在点单机上输入菜单。可是由于顾客没有声明热巧克力要大杯还是小杯，店员只能再次向顾客求证，才能进行下一步的输入。当店员要求他重复时，顾客不禁有点不愉快。

舒尔茨旁观了整个事情的所有细节，心中很有感触。他认为星巴克的技术进步没能跟上顾客的生活步伐，没能让顾客获得最佳的消费体验。于是他回到公司，马上组建了一支专门的网络数字化领导小组，并设立了一个叫作CDO（首席数字官）的职位，主管星巴克网络数字化战略，并努力研究如何让网络技术更好地服务于人，力求实现线上体验和线下体验的融合。

这次创新的第一步就是改变原有落后的点单程序，代之以按照随机对话的顺序输入的程序。无论顾客提出怎样花式繁多的菜单，店员都可以按照顾客所说的顺序将其输入系统，而重新排列组合的工作则由后台网络系统自行解决，这样做既节约了点单的时间，也避免了可能出现的错漏，大大提升了顾客的满意程度。

另外，为了方便员工操作，星巴克还将颜色指示引入点单系统中，如浅灰色代表饮料的固定配方，而需要做标记的部分则显示为深绿色，这样在点单时就可以做到一目了然，无论新老店员都能很快上手并熟练运用。没过多久，舒尔茨又给每台收银机分配了一个IP地址，采用了一种叫作“交响乐”的收银系统，通过网络来搜集收入信息，便于实时了解门店销售情况。

在接下来的几年，舒尔茨带领着他的网络数字化领导小组不断引进新技术，开发新平台，为顾客打造“第四空间”，经过他们的艰苦努力，星巴克借助移动互联网平台实现了质的飞跃。2015年第三财季，星巴克股价一度创下历史新高，与2009年年初相比涨幅超过1300%。

那么，星巴克在与移动互联网融合的道路上，都有哪些独特的举措呢？

鼓励顾客利用手机APP进行移动支付

人们对手机的依赖变得越来越严重，在消费时很多人也倾向于使用移动支付，不仅方便而且节省时间，所以舒尔茨决心让手机成为顾客在星巴克使用的重要支付工具。2012年，舒尔茨邀请科技公司Square设计了一款APP，其中就有“手机下单及支付”的功能。星巴克同时还购买了二维码，对美国本土自营店和超过2000家合作店铺的POS系统进行大规模的升级改造。在此之后，顾客将自己的星享卡与APP绑定，再在星巴克消费时，只需点击“一键付款”，然后把手机交给店员扫码即可完成支付，这样可以大大节省排队的时间，也能加快星巴克的客流速度，营造更加宽敞的用餐环境。更重要的是，顾客在使用移动支付时容易因其快捷方便而产生额外的购物冲动，由此产生的好处不言而喻。

利用APP移动支付

为了鼓励顾客利用APP进行移动支付，星巴克还推出了同步的优惠促销活动，效果相当明显。根据星巴克在美国的交易统计，目前星巴克每周需要处理超过700万笔移动支付交易，占到了其交易总数的16%。

与顾客进行线上互动

移动互联网在工作、生活和娱乐中所处的地位正变得越来越不可或缺，更多的人在线上与人交流并积极发表着自己的看法。星巴克也注意到了这一点，想要通过移动互联网与顾客无缝交流，听取顾客的建议和意见。在前文中我们已经介绍过的“My Starbucks Idea”网站就是星巴克与顾客线上互动的一个典型案例。通过该网站，星巴克获得了与顾客直接联系和沟通的机会，也让顾客感觉自己成了星巴克的一分子，得到了这个企业足够的重视。

除了这个网站外，星巴克还以开放、诚恳、友好的态度在推特（Twitter）、脸书（Facebook）等社交网站上正式亮相，并与其中的星巴克粉丝团频繁联系，互相交流。不仅如此，星巴克还在视频网站上发布了精心拍摄的企业宣传片，向更多的受众传播星巴克理念和价值观，并顺便介绍一些有趣的咖啡知识，为自己吸引了无数“粉丝”，而星巴克也把握机会顺势进行一些促销活动，不仅取得了巨大的资金回报，还提高了品牌的知名度和影响力。

提供无线网络附加体验

无线网络能够让用户方便地使用手机、平板电脑等自由畅游网络世界，实现实时移动办公、信息查询、观看视频、玩网络游戏等，有无线网络覆盖的地方常会引来人们“蹭网”。星巴克为方便顾客提供了免费的无线高速互联网介入（Wi-Fi）服务。早在2010年，星巴克就开始在美国各门店与电信运营商AT&T合作，尝试在店内建立Wi-Fi服务，这个举措在当时是大大领先于其他竞争者的。顾客可以一边喝咖啡一边惬意地使用网络，将星巴克当作一个令人身心放松和休闲娱乐的场所。Wi-Fi服务使得越来越多的商务人士以及出差人士也特别青睐星巴克，它舒适的环境可以成为最好的移动办公室。

星巴克不但提供免费Wi-Fi，还要提供最快的免费Wi-Fi。2013年，星巴克宣布与AT&T解除合作，代之以谷歌提供的高速无线Wi-Fi服务，网络升级后，速度比原来提高至少10倍以上。尽管如此，星巴克对此还不满意，他们为顾客的考虑显然更为周全，由于担心顾客长时间逗留会耗尽无线设备的电量，影响顾客完美的体验，星巴克又与Powermat公司合作，在美国部分门店为顾客提供无线充电服务。顾客遇到移动设备没电的问题时，只需将手机连上星巴克提供的充电圆环，放在咖啡桌固定的感应区就可以开始充电了。从这个小细节也能看出星巴克对顾客体验的重视程度。

星巴克的手机无线充电服务

网络跨界合作

在智能手机称霸的无线时代，星巴克开始在线上寻找可能的合作机会，以打造全方位满足顾客需要的“第四空间”。比如，星巴克一直与传统纸媒体如《纽约时报》《华尔街日报》等紧密合作，星巴克获得这些媒体的许可在店内出售报纸杂志，也为顾客提供了丰富的阅读体验。而在2016年，这种合作方式出现了新的变化，星巴克与《纽约时报》达成共识，将在星巴克APP上投放《纽约时报》，会员可以凭星享卡积分免费阅读。

不仅如此，星巴克还与一款打车应用“Lyft”展开合作：Lyft的签约司机可以立刻升级为星巴克金牌会员，使用Lyft打车服务的乘客也可凭借Lyft打车记录积累星巴克会员积分，甚至利用星巴克会员卡给司机小费。这些创新的合作方式将线上线下的消费体验完美结合，又与顾客的生活息息相关，将产生互利双赢的效果。

总之，在新的市场形势下，舒尔茨领导的星巴克没有故步自封，反而依据市场变化灵活调整应对战略，努力从“第三空间”向“第四空间”转型，其定位也在一步步地从打造舒适美好的物质空间到实现“线下到线上的完美结合”转变。在这个过程中，星巴克的顾客也将从移动互联网中得到更充实的生活乐趣，对星巴克的支持和认可程度也将大大提升。

第五章 复制思想与战略性连锁经营

“坚持直营”是星巴克连锁经营的一条铁律，在将自身优势不断向全球市场直营复制推进的过程中，星巴克也重视经营本土化和发挥各店特色，以适应多变的市场环境。

坚持直营的“戒律”，由星巴克直接管理

直营店也叫直营连锁、正规连锁，是世界上最早出现的连锁形式，也是星巴克一直坚持的经营模式。在全球各地，大多数星巴克分店都是由公司总部直接投资、经营、管理的，分店也必须完全接受总部控制。直营连锁的所有权和经营权统一集中于星巴克总部，分店由总部集中领导、统一管理、统一培训，实行统一核算制度和标准化经营管理。总部为每家分店提供全方位的服务，以保证公司的总体优势及星巴克纯正的“风味”不被改变。

以星巴克在中国市场的发展为例。最初，考虑到市场风险和“水土不服”的隐患，星巴克通过三家合作伙伴行使间接经营权。其中北京美大咖啡有限公司是星巴克授权许可经营商，负责行使以京津地区为主的中国北方地区的代理权；上海统一星巴克公司和美心星巴克咖啡餐饮（南中国）有限公司是星巴克在华的合资企业，上海统一星巴克主要行使上海、江苏等江南地区的代理权，美心星巴克则主要行使澳门、广东、海南等南方地区的代理权。在这一阶段，星巴克在华的经营方式常常被称为“合资直营”。

随着星巴克在中国的快速发展，可观的利润让星巴克产生了从“合资直营”走向“独资直营”的想法。2000年3月，上海统一星巴克公司成立，2001年收入超过6000万元，2002年超过1亿元，可按照当时的股权结构，星巴克仅能分得5%的利润。在丰厚的利润驱动下，星巴克迫切希望增持合资公司股份，以分得更大的“蛋糕”。

2003年7月至2007年2月，星巴克完成了对三大合资公司的股权回收，增持后的股权分别是50%、51%、90%。这意味着星巴克已经完成了在中国一线城市的布局，掌握了在中国地区的市场话语权。

与此同时，为了扩展市场份额，星巴克又积极地将“触角”伸向二线城市，建立越来越多的直营分店。2005年4月，星巴克与青岛阳光百货达成协议，建立独资直营店，独资的星巴克咖啡青岛有限公司也同时成立。随后，星巴克成都店、重庆店、大连店陆续开业，它们都是以星巴克完全独资形式开张的直营店，标志着星巴克在中国全面独资经营的开始。

此后，星巴克几乎对中国分店的整个管理体系都进行了调整，国内所有管理层被要求全部进行再培训，企业的具体经营管理事务，包括前期投资规划、店面选址、店面开发设计与装修、设备的配备、品牌拓展、运营管理等，都要受到星巴克大中华区总部的严格管理。

在此基础上，星巴克中国各门店被要求重新按照统一的视觉识别系统进行修正。为了加强产品品质监控，门店所有生产设备都将被全面更新。所有的糕点供应商都要再次接受审核，除此之外，店面的装修设计也将被严格控制。

星巴克坚持直营的“戒律”，为它追求长远发展和向全球扩张的战略实施提供了保证。

有利于贯彻执行统一的经营策略

直营模式除了能够为星巴克带来丰厚的利润外，更重要的是保证了它对分店的话语权，有助于实施统一的经营策略。比如星巴克在中国发展的前几年，因为在合资公司中的股权比例较低，在很多问题上只能起到监督、建议的作用，却难以保证自己的决策权，在什么地方开店、店面规模多大、如何进行市场推广等问题，星巴克虽然是品牌的拥有者，却无权作出最终决定，只能给合作伙伴一些指导性的意见，是否会被最终采纳还要由合作伙伴决定。同时，在分店的用人和管理等问题上，星巴克总部也基本无法插手，合作伙伴指派的管理层也并不都是能够让星巴克满意的。所以星巴克迫切需要全面接管经营管理权，用星巴克的思维和标准重塑各个分店。

有利于提升影响、降低成本，减少店铺间的竞争

星巴克采取直营的模式，可以以一个整体品牌的形象面对供应商、店面出租方及其他合作者，这样做的好处是：在星巴克强势品牌影响力下，能够加大与合作方谈判的筹码。同时，直营的模式也能配合供应链管理战略，有助于整合各分店物料需求，起到协调资源、降低成本的作用。

另外，即便星巴克在同一地区甚至同一地段大量开分店，因为都属于企业旗下统一经营管理的店铺，也不存在互相抢占客源的问题，不致陷入恶性竞争，而且还能增加品牌认知度，树立品牌形象，提高星巴克在当地的影响力。但如果采用个人加盟的方式，各分店经营者为了自己的利益，难免会恶性竞争，甚至还会做出有损品牌形象的事情。

有利于保护自身品牌不受损害

星巴克进入他国市场初期常常通过合资公司、特许加盟等形式来扩大规模和获得利润，但合作对象往往参差不齐，对品牌、文化的理解也不尽相同，提供给顾客的产品和服务很难说是否能够达到星巴克的高标准和高要求。因此星巴克收回经营权，能够避免自己的品牌形象被合作者损害。

另外，在合作过程中，对品牌知识产权的保护常常出现问题，再加上有些市场尚未成熟，法律法规制度不健全，对合作双方的权利、义务界定也不是很明确，因而很容易滋生问题和纠纷，不仅不利于星巴克的长远发展，还可能让企业陷入法律纠纷的泥潭，浪费金钱、人力和时间，这是星巴克无法容忍的事情。

基于上述多种原因，星巴克始终不渝地坚持直营，为了未来大举拓展业务，星巴克在基础设施、人才培训等方面更是做好了充分的准备，希望通过良好的人才培养和本土化进程的深入，使全球各地的直营经营模式取得成功。

对直营模式进行灵活有效的补充

作为咖啡连锁巨头，星巴克通过直营连锁经营的模式在全球化扩张的道路上已经取得了巨大的成功，直营连锁有助于整个企业“航母”协同作战，统一调动资金，统一部署战略，发挥整体优势。不过，凡事有利也有弊，全面直营的经营模式也并非完全不会存在隐患，比如，直营模式将开拓新市场所需要的资金、人力、后备资源的巨大压力全部压在了自己一家企业身上，而星巴克的扩张速度又太快，那么，星巴克能否承受得住这样的压力并取得盈利呢？这是一个亟待解决的难题。再如，星巴克毕竟是以美国本土的经验向全球其他国家的市场复制发展，各地市场环境存在很大差异，即使星巴克一直在努力进行本土化，也难免会出现“水土不服”的问题，单靠一己之力克服这些问题也是有相当难度的。

为了解决这些问题，让全球化道路走得更加稳妥、安全，星巴克在坚持直营发展为主的基础上，也会采取灵活变通的策略，发展少量的特许经营、许可经营、授权经营等模式。当然，这些经营模式只能算是直营经营的补充，有些甚至只是权宜之计。无论如何，星巴克坚持直营的大方针是始终不会改变的。

1987年，舒尔茨正式接手星巴克之后，一心谋求走出西雅图，将咖啡店开遍全美，但是有一个突出问题摆在他的面前，那就是增开多家新店所需要的巨额资金缺口难以弥补。开一家分店并不是一件容易的事情，店租、装修、人员培训、设备购买、物料费用等累积在一起，就是一个令人吃惊的数字，而且这其中任何一项都不可能打折扣，因为星巴克所有的细节都必须是最优秀的。

资金从哪里来？这个问题难坏了舒尔茨，要知道，当时为了收购星巴克，他几乎掏空了自己的全部身家。这时有人建议他向银行借款，或者采用加盟的方式，让别人出资经营分店。舒尔茨经过深思熟虑后，觉得这些方法都不妥当。舒尔茨害怕失去对星巴克的绝对控制权，更不想让不知底细的人随便介入，损害了星巴克引以为傲的产品品质和服务质量。

最终，舒尔茨选择了上市，以获得更长期稳定的融资渠道，缓解资金压力。1992年6月，星巴克在纳斯达克市场正式挂牌上市，股票缩写为“SBUX”，原始股总额为210万股，每股定价为17美元，交易的第一天，股票收盘价涨到了21.5美元。此时星巴克分店已经增加到165家。上市之后，星巴克进入了高速成长期。

除了上市外，星巴克也发展了少量的特许业务，包括业务联盟、国际零售店许可、商品零售渠道许可、仓储娱乐部项目、直销合资厂等。像百事可乐公司就是星巴克的业务联盟伙伴，被星巴克称为“北美咖啡伙伴”。这种联盟关系建立于1996年，其后星巴克借用了百事可乐100多万个零售网点将咖啡新饮品行销各地，而百事可乐则借助星巴克的商誉提高自己的形象。

之后，星巴克陆续向海外扩张，分店遍布中国、英国、泰国、澳大利亚、新加坡、瑞士、德国等60多个国家。

作为直营开店的补充，星巴克根据世界各地不同的市场情况，采取灵活的投资与合作模式，包括独资自营、许可经营、合资公司、授权经营等。

许可经营

星巴克的许可经营是指星巴克以颁发经营许可证的方式，允许合作伙伴开设星巴克分店。这种许可证一年颁发一次，星巴克会进行严格的资格审核，如果发现合作方无法达到经营指标，就会收回许可证，结束合作关系。这种许可经营能够让星巴克最大限度地保持自己对品牌的控制，而且连锁店的固定资产仍归星巴克所有，相当于星巴克借助他人的力量来帮助自己做事。拥有许可证的合作方并不拥有店铺的产权，只是付费经营，因此更容易受到星巴克的控制。星巴克会尽量为这些许可商提供方便，如为他们采购并运输产品时不会另外加收费用等，星巴克希望和合作方互利共赢，而不是挤占合作方的利润。

合资公司与授权经营

星巴克一般会按照自己对目标市场的重视程度，考虑是否采用授权经营的办法开辟市场。比如在英国、泰国、澳大利亚等，星巴克主要采取独资直营的方法；随着中国市场的日趋成熟，星巴克的重视程度也在增加，在中国市场也正逐步走向直营；而在日本、韩国等次级重要的市场，星巴克公司总部在星巴克分公司中持股比例占50%，可以算是合资公司经营；在中国台湾、香港等地，星巴克所占股份较少，一般在5%左右；而在菲律宾、新加坡、马来西亚等国，星巴克纯粹采用授权式经营。

授权经营不等同于加盟经营

对于星巴克不占股份、纯粹授权经营，有人认为这种方式本质上就是加盟经营，但星巴克对此并不认可。因为星巴克的授权经营“门槛”要高得多，合作后的监督和管理也严格得多：首先，星巴克不可能接受个人名义的加盟；其次，能够获得星巴克授权的公司必须具有相当的经营实力，都是目标市场当地的行业领先者；最后，也是最为重要的一点，即使得到了星巴克的授权，该公司在当地也只能以直营方式经营分店，并且要接受星巴克的质量监督，按星巴克的标准培训员工，以此来实现星巴克对品牌的控制。

总的来看，星巴克一直注意对品牌严格控制，除了坚持直营外，会慎重选择合作伙伴，只与有实力的公司合作，共同提高星巴克在目标市场的品牌影响力和市场占有率。同时，星巴克要求所有的合作伙伴认同星巴克的经营理念、品牌、纪律和品质的一致性，把满足顾客体验放在第一位，以此实现将星巴克的文化和品牌完美复制到全球各地的目标。

“入乡随俗”，采取本土化的经营方式

像星巴克这样的跨国咖啡巨头，在向世界各地扩张的过程中，为了迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，全方位融入东道国市场，站稳脚跟扩大经营，就必然要做好“本土化”的工作，即尽量淡化自身的美国色彩，在产品、人员、营销、服务等方面都引入当地的元素，将企业文化融入和植根于当地文化模式中。

2012年，星巴克与印度最大的集团公司塔塔集团合资成立了塔塔星巴克公司，双方各自持股50%。同年10月，星巴克在孟买南部繁华的商业区内有了第一家分店，迈出了开拓印度市场的第一步。该店可容纳120人，店内有手工雕刻的木质屏风，印度柚木制成的桌椅、货架，以及古色古香的皮面装订的书籍，处处彰显出印度传统文化的魅力。

由于印度人的口味比较顽固，偏爱口感浓重的调味料如咖喱、生姜、辣椒等，并且印度还有不同的宗教教派，饮食习惯各有差异，外国餐饮食品几乎很难适应印度人的喜好。在星巴克进入印度之前，肯德基、可口可乐等在印度试水都遭受了冷遇。星巴克吸取了它们的教训，为了迅速打开市场，推出了适合当地口味的产品，如酸奶饮品等。星巴克所有的糕点美食均会根据印度人的口味进行调整，并增加一些印度传统美食和教徒们能够食用的素食三明治等。

同时，印度也是一个以茶文化为主的国家，茶叶不仅价廉质优，而且供量充足，具有很强的竞争力，是世界第二大茶叶生产与消费国。基于这一点，塔塔星巴克公司会根据泰舒茶品牌开发针对印度市场的茶饮料，以迎合印度人的口味。

另外，星巴克注意到，印度市场人均收入水平较低，顾客对价格比较敏感，为了适应本地需求和保持品牌形象，星巴克在定价时努力注意平衡原则，将一杯普通星巴克咖啡的售价定为175卢比（约合人民币20元），这个价格比起经济环境较好的中国市场要低一些。此外，在印度市场的星巴克咖啡店将全部采用当地原材料。印度得天独厚的地理位置有助于孕育咖啡豆，而且产量骄人。星巴克打算与当地供应商合作，就近取材，既能减少成本，也可以赢得印度政府和咖啡种植农们的支持。

在星巴克的努力下，新咖啡店很快就得到了印度人的认可。在孟买市中心的新店外，人们排着队等待喝一杯星巴克咖啡，即使排队要花上1个小时的时间，他们看上去仍是乐此不疲。在印度本土杂志《零售者》发起的一次评选中，这家咖啡店当选为“年度店面”，印度人认为它充分体现了咖啡、体验和社区的最佳状态，将星巴克的咖啡文化与印度本土特色完美结合。

第一家印度星巴克店达到了快速树立星巴克品牌的目的。对于接下来的几家分店，星巴克在大型商业区和卖场中选址，无论是店铺设计还是价格定位都将更加亲民。星巴克对于印度市场的前景非常看好，作为全球市场的重要部分，印度拥有消费者基数大、消费增长快的特点，随着中等收入人群的增多，星巴克将在印度挖掘出更多的发展潜力。

星巴克在印度之所以能够大获成功，主要就是因为本土化的工作做得细致而深入。星巴克尊重并注重本土人文环境，重视当地消费者的需要，做到了“入乡随俗”。

事实上，不仅仅是在印度市场，星巴克每次准备打入新的市场时，都会认真调查当地市场特点，努力消除消费者的心理防线，增加自己品牌的亲和力。具体来看，星巴克的本土化工作常常包括以下几个方面：

产品的本土化

想要打入异地市场，就不能简单地将自己的主打产品照搬过来，而是应该以强势主打产品为主，同时注意开发满足当地顾客需要的新产品，以拉近与顾客的距离，得到顾客的认可。比如2008年，星巴克在中国华南市场上销售“彩椒蘑菇包”等具有中国传统饮食特点的食物；2009年端午节期间，在上海、江苏、浙江市场推出粽子产品，尽管星巴克的粽子价格远远高于市场上的同类产品，但还是不乏拥护者，价值98元的8只装精美粽子礼盒几乎供不应求，顾客认为星巴克的品牌让普通的粽子变得非同一般了，用带着星巴克标志的粽子礼盒馈赠亲友感觉很有面子。面对顾客的积极反应，星巴克于2012年在中国各地门店推出了粽子礼盒，每盒售价108元甚至更高，但市场反应依然良好。

星巴克星冰粽

供应链的本土化

为了迅速融入当地市场，星巴克会在当地精心选择供应商，并与他们共存共荣。比如，星巴克的咖啡豆、食品、果汁饮料、牛奶等原料，尽量依靠本地的供应，既能确保其新鲜程度，又可节约运输成本和仓储成本。2007年，为星巴克中国门店提供牛奶的供货商从雀巢换成了中国品牌，同时糕点也采用了广东一家公司提供的产品，就连最具星巴克特色的咖啡杯，也由美国进口改成国产。除此以外，星巴克开始向云南采购咖啡豆制作综合咖啡。不过，在选用本土供应商的同时，星巴克对品质的控制也更加严格。

服务的本土化

星巴克为了迅速适应本土需求，在服务内容和形式上融合了当地的文化气息。比如在中国，星巴克清楚地知道，咖啡并不是吸引顾客的关键因素，于是将经营的重点放在了服务和氛围上。2012年，星巴克在广西南宁开新店时，为了打造中式氛围，采用了传统中国风的木雕花板吊顶，搭配简约的中式吧台，以南宁当地常见的灰砖材料和挂画框点缀墙体，凸显了浓厚的本土特色；星巴克还特意为南宁顾客精心设计了城市系列杯，杯身上描绘了南宁城市新地标——五象广场以及南湖风光自然景观。在开业当天，星巴克还向南宁孤儿学校捐款8万元。总之，星巴克竭尽全力让顾客感受到这是一家贴近中国人的外国咖啡店，从而赢得顾客的好感。

星巴克南宁店

顾客群体的本土化

每次进入一个崭新的市场，星巴克都一定会提前做好顾客调研，找到目标消费群体，从而调整自己的营销策略。在中国市场，星巴克的目标群体中，追求时尚的年轻一族占了很大的比例。锁定了这个目标后，星巴克做了一些有针对性的本土化改变，比如选择店面时，偏好一些年轻人认为时尚的地段，店面设计注重明亮、个性、有现代感，吸引年轻顾客拍照上传微博、微信，口口相传。再如，微信是中国年轻人常用的即时通信工具，星巴克为了迎合年轻人的喜好，在门店的海报、宣传册以及咖啡杯上都设置了二维码，顾客通过扫描二维码即可添加星巴克官方微信账号，与星巴克成为“好友”。

促销方式的本土化

为了让自己的品牌形象更容易被接受，星巴克在做促销活动时，非常注意抓住本土传统节日的因素，由此表明自己尊重本土文化的态度，将自己打造成本土顾客的朋友。比如在中国传统的春节、端午节、中秋节、七夕节等节日中，星巴克都会不失时机地举办一些促销活动，像七夕节的浪漫优惠套餐和赠送活动就吸引了大批情侣的光顾。而在新春佳节期间，星巴克常会推出购买糕点打折、送赠品，或购买饮品积分换奖等活动。2015年春节期间，上海、江苏、浙江的星巴克门店就推出过“融聚新年真滋味”的促销活动：活动期间挑选任意一款当季饮料搭配一款指定季节性食品即享饮料升杯，并获得一枚集点；集1枚集点，可获得9.5折优惠券一张；集满2枚集点，可获得9折优惠券一张；集满3枚集点，可获得8.5折优惠券一张。

总的来说，星巴克的这些举措大大吸引了本土消费者，也使得星巴克的品牌深入顾客心中。因此，虽然星巴克进入的是一个个陌生的全新市场，却常常能在极短的时间内征服顾客的心，并打造出一批忠实客户群。

便于识别的标志与店面设计

标志与店面设计是连锁店形象的重要组成部分，成功的设计既能够给顾客留下好印象，又便于识别，一眼将企业下属门店与其他品牌的店铺区分开来，同时还能起到美化店铺环境的作用。

星巴克对于标志和店面的设计就十分讲究，以复制统一风格的办法，在向全球各地推进时，彰显标准化和一致性的设计风格，让顾客能够一眼认出这就是星巴克的咖啡店，感受它原汁原味的文化。

就拿星巴克的经典标志——海妖来说，它的设计、演变到最终统一就经历了一个复杂的过程。1971年，第一家星巴克店诞生在西雅图的派克市场，定下富有海洋冒险风格的名字“STARBUCKS”后，设计师泰瑞·赫克勒开始研究古老的海事书籍，想要找到一个能够相得益彰的标志，却总是没有头绪，不知该如何将咖啡的诱人魅力与神秘海洋的主题完美结合。直到他无意中翻到了一幅16世纪斯堪的纳维亚的双尾海妖木雕（版画）图案，才茅塞顿开。这就是星巴克需要的标志。泰瑞将海妖全身像图案置于深褐色圆心标志中心，周围环绕着一圈“STARBUCKS COFFEE·TEA·SPICES”的字样。这就是星巴克门店最早的标志，海妖神秘又妩媚的形象吸引着顾客，让顾客印象深刻，浮想联翩，而且很好地反映出了星巴克咖啡诱人的特质，称得上是非常特别而成功的标志设计。

这个最初的标志一直沿用到1986年星巴克公司注册商标时，仅仅保留了“STARBUCKS”字样，海妖的形象只突出显示头部。而到1987年，舒尔茨让设计人员吸收了“每日咖啡厅”的绿色标志风格，将星巴克的整个商标换成了绿色，文字换成“STARBUCKS COFFEE”，并加上了两颗星星符号，海妖的造型仍基于版画，但脱离了版画的风格。

星巴克标志的演变过程

到1992年，星巴克对海妖图案做了一些改动，主要是去除了如劈开的双腿般的鱼尾，仅保留美人鱼的上身，以增强美感，更符合星巴克端庄优雅的形象。从那时起，绿色星巴克海妖与麦当劳大“M”一道成了美国文化的象征。

2011年，星巴克对老商标做了较大的简化，将原本环绕在圆形海妖标志以外的外圈拿掉，整体采用绿色反白的效果，并去掉“Starbucks Coffee”字样和星星符号。星巴克表示这是为了纪念公司成立40周年，标志着星巴克在“公司历史上”揭开了新的篇章，这也意味着星巴克不再满足于“专注咖啡”的品牌形象，将扩展到更多新的食物领域，比如瓶装饮料、冰淇淋等。舒尔茨对此这样解释道：“在过去40年时间里，海妖图标一直都存在于公司商标中。现在，我们对其做出了小而有意义的改动，目的是确保星巴克品牌继续将我们的传统遗产涵盖在内，同时也是为了确保我们能在未来实现增长。”

除了店标以外，星巴克对店面的设计也已经形成了一套独特的体系，其店堂内部处处带有星巴克特有的风格和品位，顾客无论走进世界各地哪家分店，马上就能根据其丰富的视觉元素和统一的风格认出这就是星巴克咖啡店。

店面外观设计

为了保证正宗店铺风格不至于在全球扩张中“走味”、迷失，最初星巴克要求设计工作室的设计师们为数目众多的咖啡厅设计相同的外观，完成星巴克在世界各地的连锁复制。星巴克每开一家新店，当地的员工就用数码相机把店址内景和周围环境拍下来，照片传到总部的设计工作室，请他们帮助设计，再发回去找施工队伍，这样星巴克才能做到原汁原味。

不过到了2008年，这一点已经发生了变化。舒尔茨认为，星巴克的所有门店应当既有统一风格，又表现出各自特色，并要尽量做到与当地文化相融合，与所处地段建筑物相融合，以形成和谐的美感，并引起顾客的情感共鸣。这个改变让星巴克的设计师们不再受到约束，可以大胆使用广泛的外观风格。但不论连锁分店的外观如何千变万化，都一定会保留星巴克醒目的“STARBUCKS”和独一无二的绿色圆形海妖标志，这样才能让顾客从很远的地方就能看到星巴克，找到星巴克。

店面环境色彩设计

在店铺内部设计方面，星巴克非常注意合理运用色彩和光线，给顾客带来视觉美感，同时也能打造温馨美好的店铺氛围。比如，星巴克重新诠释色彩并导入店面设计中，其中绿色系代表咖啡的“栽种”，深红和暗褐色代表咖啡豆的“烘焙”，蓝色、褐色代表用水对咖啡进行“滤泡”，浅黄则象征咖啡醇厚令人回味的“香气”。

这些色彩被组合应用在墙壁、地板、天花板及各种内饰上，如星巴克的灯光、墙壁以及海妖标志的色彩，是从绿色到深浅不一的咖啡色——极力模仿咖啡的色调，营造出一种自然与人的和谐氛围；咖啡色的地板配淡色系的墙面，使整个店堂气氛更趋柔和，各类桌椅多以温暖但干净的暖色调为主；墙饰主要包括一些照片和前卫壁画，其中照片的色彩多以咖啡色为主，壁画多为原木与橙橘色等鲜艳的颜色，与整个咖啡厅的色彩形成呼应。

至于照明则基本采用了偏橘黄色调的荧光灯，亮度适中，不伤眼睛；同时还增加了一些不刺眼的壁式小灯来增加柜台的亮度，主要采用的色调有浅蓝色、白色、淡黄色，营造出温馨如家的气氛。

店内装修装饰设计

在装修装饰方面，星巴克和一般的餐饮店一样采用大片的落地玻璃墙，这样可以使自然光线不受阻碍地进入，同时也使城市的美景变成了室内空间的一部分，无形中扩展了店铺领域，使顾客身在其中不显拘束。

在家具的选择上，星巴克多选用高雅的木质桌椅、吧台以及各式大中型沙发等，桌椅高度适当，符合人体工学，也能方便顾客一边喝咖啡一边看书、学习、使用移动设备浏览互联网。

在吧台附近的货架上摆放着袋装咖啡豆、咖啡杯等用以出售的产品，陈列整齐有序，体现出星巴克在咖啡文化方面的专业性，也能吸引顾客购买咖啡豆和咖啡杯；货架旁边还摆放着醒目的促销广告牌，其上写着每日咖啡和按不同节令推出的特色咖啡，整个广告牌设计也能符合不同节令人们不同的心理需求。

此外，在星巴克没有明亮的灯箱，用来标示价格的只有一块简单的木板，表达了星巴克古朴的传统风格，整块木板从底色、商品名一直到价目，选用的都是由浅到深的咖啡色，和整个店铺风格和谐统一。

总之，星巴克力求通过风格统一、便于识别的标志与店面设计保持自己的原汁原味。这样就可以保持其形象话语权，让顾客感觉不同地域、不同文化背景中的星巴克分店在其文化内涵上“如出一辙”，从而保持了精神象征的内在一致性。

门店连锁而不重复，充分发挥各门店特色

在连锁门店的设计上，星巴克重视风格的统一，但同时也希望突出每一家店面的特色。在西雅图总部的设计室里，汇聚着一批年轻的设计精英，他们保证了世界上任何一家星巴克咖啡店都能具备同样的水平和品位。但同时，为了给顾客创造最好的氛围环境，避免产生审美疲劳，星巴克也会与门店当地的优秀设计师充分合作，深度研究店址周边的环境，如地理地貌、商圈特色、附近建筑物等，并反复思考如何把星巴克融入其中，同时又能与自身的咖啡文化、品位和当地的风土人情相得益彰。与其他连锁品牌相比，星巴克花在门店设计上的心血和精力要多得多，当然，取得的效果也是非常显著的。

在日本福冈，星巴克邀请了建筑大师隈研吾（Kengo Kuma）为神社太宰府天满宫附近的星巴克门店制作设计方案。隈研吾擅长融合古典与现代风格为一体，他试图打破星巴克一贯的空间设计风格，融入树枝和线条的概念，用交叉的“木阵”建造出特殊的建筑空间。这家分店于2008年完工，在一个方正的木板夹层店面中，通过2000多根厚度为6厘米左右的木条在墙上斜向交织在一起，营造出一种流动的感觉，如果把所有的木条拼接在一起，总长度可达4.4千米。这家店铺既简洁古朴，又有星巴克的典雅味道，同时暗合了日本年轻一代亲近自然、追求环保的主题，因而受到顾客的称赞。

星巴克日本福冈店外观

星巴克富山店外观

而日本富山县的环水公园店则又是另一种截然不同的设计。该店铺位于运河环水公园内，坐拥运河两岸秀丽独特的自然风光，有着得天独厚的地理优势。设计师们在为该店设计外观时，索性采用极简的手段，建造了以巨大玻璃窗为主体的最佳“观景”星巴克。从正面看，该店除了一行显眼的“STARBUCKS”店标外，别无其他装饰。但是店铺四周环绕的绿色草皮、步道及夜间亮起的路灯都能彰显设计师不凡的创意。

在蓝天白云下，这家星巴克门店仿佛已经与大自然风光融为一体，顾客可以惬意地欣赏公园里的美景。而日落之后，路灯逐渐亮起，店铺温暖柔和的橘黄色灯光与道路灯光、公园内标志性建筑天门桥的灯光遥相呼应，构建出一个如梦似幻的童话世界。因为能和周边的景致完美融合，该店还在2008年的星巴克店面设计大奖中一举夺魁，被日本顾客骄傲地称为“世界上最美的星巴克”。

让店铺融入当地的环境

在设计上，星巴克强调每个地段、每个商圈、每栋建筑物都有自己的风格，星巴克的门店应当融入周边环境，而不要突兀在其外，或破坏原有建筑物的风貌。比如位于上海世博会浦西城市最佳实践区的星巴克门店，为了符合区内开放、现代、多文化交流展示的特色，在设计时选择了简单的玻璃方盒子造型，面向公园的一侧完全打开，以开放的姿态迎接顾客；营业区精巧的无柱空间非常具有现代感，墙面、地面铺上白色乱石，加上内部一个刻意分隔出的小小庭院空间，一颗老树，几块顽石，产生了闹中取静的效果，成为喧闹的园区中格外引人注目的风景。

星巴克上海浦西最佳实践区店外观

强调各店与众不同的风格

顾客体验是星巴克最具竞争力的法宝，但当连锁门店大量复制后，顾客可能会产生审美疲劳。面对这种情况，舒尔茨鼓励员工大胆想象，尝试着打造一批“个性咖啡馆”。

西雅图十五大街店的个性咖啡馆就这样应运而生了，这家咖啡馆原本是一家即将倒闭的星巴克老店，在关店之前，员工们集思广益，提出了一个彻底革新的点子，引起了舒尔茨的兴趣。舒尔茨同意让他们尝试一下，于是员工们摘下了星巴克标志和店招，但在大门上还写着“灵感来自星巴克”。他们回归咖啡本质，用二手家具、老旧的咖啡天平看似随意地进行了重新装点，员工没有系围裙，而是穿着自己挑选的T恤衫。店铺除了咖啡外也出售茶、啤酒、葡萄酒，每天举办音乐会与诗朗诵。

这家新店充满活力和热情，迎来了回头客，不仅店铺内部坐满了顾客，店外每天大约还有100人在排队。这种个性咖啡馆的成功源于一种返璞归真的精神，在标准化大行其道的商业社会，这份改变的诚意足够让顾客感动。而这种发挥个性的态度在今后的门店设计中还会不断出现。

努力与本土元素相互融合

星巴克向全球扩展的战略是积极地与各地本土文化交融，而在咖啡店的设计上也同样会结合本土元素。以星巴克在中国的多家门店为例，在设计时都会充分考虑中国的风土人情、传统特色。比如位于北京前门商圈的星巴克咖啡店，毗邻全聚德、谦祥益、月盛斋等百年老字号，坐落在一幢三层的中式小楼中，在设计上也颇有中国传统文化特色：铺面二层用黑漆匾额题写着黑体美术字“星巴克”，门楣上一个小匾额，黑底上大书罗马体英文“STARBUCKS”。从店招就可以看出星巴克中西结合的匠心。不仅如此，店内装修都采用了古色古香的中式硬木装潢，临街有一排高凳散座，二楼雅间置有中式茶几和皮质软塌，处处彰显出中国味道。

星巴克成都宽窄巷子店

而在四川成都宽窄巷子这样的历史文化区，星巴克将自己打扮成高门楼的外观，牌匾式的招牌配合着两个大红灯笼，加上中式冰纹窗花，特有的天井建筑，恰如其分地传达出星巴克与中式文化的和谐交融。

总体来看，星巴克的店铺设计既有统一的咖啡文化风格，又有各自与众不同的特色，有的融入当地的色彩，有的独树一帜，都能将星巴克引入“咖啡”之外的文化里，使世界各地的人们享受到有着本地特色的不同风格。

地毯式轰炸开店，追求密集分布

连锁店分店店址的选择是决定企业持续经营的重要因素，分店地理位置选择得当，可带来可观的客流量和巨大的销售额，也决定了分店未来的生存和发展道路。一般餐饮连锁企业在选址时会考虑多种因素，资金充裕的情况下会尽量选择繁华的商圈、人口稠密的地区、交通枢纽城市等，同时尽可能地分散布局，以增加品牌的覆盖面积和影响力。可是在分店选址的问题上，星巴克考虑得却更为深入，不但会选择高人气、人流密集的重要商圈，也会重视那些看上去冷清却有潜在发展力的地段。而且最令人惊讶的是，星巴克常常采用地毯式轰炸的开店模式，在目标地段密集开店，在最大程度上占据黄金地段。

1999年，星巴克刚到中国，就选择了北京、上海这两个经济繁荣、文化昌盛的一线城市作为最前站，它认为这两个城市中高素质、高收入的人较多，能够与其自身主打精品咖啡的形象吻合。

在北京，星巴克授权美大咖啡有限公司在京津地区一口气开了几十家分店，仅2003年一年就在京津商圈开设了11家分店。2001年舒尔茨来北京考察，看到了西单商业街、丰联广场等地段车水马龙的热闹景象，他不禁对北京的市场前景产生了巨大的信心。当时他随口问了同行的星巴克公关经理一个问题：“你觉得北京应该有几家星巴克？”对方很了解舒尔茨勇于开疆辟野的个性，就大胆地说出了“200”这个数字。没想到舒尔茨哈哈大笑，摇着头说：“你可真保守！”

事实证明，舒尔茨的看法是对的。截至2014年，北京已经有264家星巴克，分布在朝阳区、海淀区、西城区、东城区、丰台区、昌平区、大兴区、通州区、房山区、顺义区、石景山区，几乎每一个黄金商圈都被星巴克的店面占领，基本实现了舒尔茨地毯式布局的构想，没有给竞争对手留下任何“可乘之机”。

而在上海，这个数字则更为可观。2014年，上海有星巴克分店351家，总部位于长宁区遵义路107号的安泰大厦。其中总面积不到35平方公里的陆家嘴金融区，因为金融机构密度高、商务楼宇林立、人口密集，竟然聚集了20多家星巴克。

至2016年年初，星巴克已经在中国100多个城市开设了超过2100家门店，拥有3万名身穿绿围裙的星巴克伙伴。舒尔茨对星巴克在中国的发展势头相当满意，2016年3月，在星巴克全球股东大会上，舒尔茨首次对外宣布，星巴克在中国的市场规模未来将超过美国本土，成为全球第一大市场。未来5年内，星巴克更会加大在中国的投资，争取每年在中国新开500家分店，以这样密集轰炸的速度，预计到2019年，星巴克在华分店总数量将达到3400家。

星巴克别具一格的分店选址战略是它快速占有市场，全面打击竞争对手的秘诀之一。从星巴克的选址也可以看出，它的密集分布方式并不是简单的堆积店铺、盲目扩张，而是富有远见卓识的整体规划和布局。在这其中有一些值得称道的做法：

精心选择成熟稳定的商圈

人们通常不会为了买一杯咖啡专程绕远路或进入偏僻的小巷，所以星巴克一般会把分店开在成熟稳定的商圈，这里交通便利、环境整洁、建筑布局合理，顾客可以方便到达，并频繁光顾。比如在日本东京，星巴克就把分店集中开设在最为著名的银座区，这里是日本最有名的商业街之一，聚集了世界各大品牌，是人们的购物天堂，也是来日本旅游必去的观光胜地。寸土寸金的银座区分布着14家星巴克分店，几乎每一个最繁华的地方都能看到星巴克的标志。

星巴克寻找类似银座这样的商圈，主要是先测算人流量和目标客户流量，然后与星巴克现有的商圈相比较，并预估投入的租金、员工工资等能否与盈利相符。具体到确定店址时，还会详细调查周边建筑，考虑是否能成为星巴克发展的助力，比如周边有书店、大型商场、写字楼、金融中心、机场、饭店等，这些都是星巴克非常喜爱的“好邻居”，它们能够为星巴克分店带来可观的顾客群。

选择有发展潜力的地段

星巴克不仅会选择成熟商圈，还会考虑那些当前看来不够理想，但将来却有巨大发展潜力的地段。比如星巴克刚刚谋划在北京市场布局的时候，西单商业街的整体规划还不成熟，中友百货（现已更名为汉光百货）前的文化广场还是一片肮脏的工地。可是星巴克却从长远角度出发，考虑到该地段位于长安街沿线，未来发展潜力巨大。因此星巴克还是在中友百货商场开了分店。最初几年，该店的经营状况并不理想，但星巴克坚持了下去，现在的星巴克中友店已经成了名副其实的旺铺。

星巴克上海滨江店

同样，星巴克在上海为分店选址的时候，也相中了黄浦江边的滨江公园，那里并不是成熟的商业圈，但面临黄浦江，有自身独特的地理优势，环境清雅，适合作为星巴克分店的店址。事实证明，星巴克的选址策略是非常成功的，现在的滨江店因为其优美的环境和绝佳的观景角度吸引了大量顾客，天气好的时候店内外所有的座位都坐满了。顾客点上一杯饮品，一边小憩，一边欣赏着驶向浦西金陵路渡口的渡轮，可以获得一种无比惬意的星巴克体验。

选择目标人群多的地段

星巴克的选址策略还会重点斟酌目标人群的流量，即使该地段不在繁华商圈，但周围有很多可能来消费的潜在顾客，那么这样的地段也会被星巴克划入自己的“版图”之内。比如星巴克在北京顺义的日祥广场附近进行市场考察时，发现该地段人流量不多，但附近分布着多个别墅小区和几所国际学校，星巴克认为在这里生活、工作的人普遍拥有良好的经济条件和教育背景，正是星巴克应当努力争取的目标顾客。因此星巴克决定在日祥广场开分店，斥巨资租下了236平方米的大店面，以满足众多顾客的需要，避免出现客人太多而座位不足的尴尬。

无独有偶，星巴克在南京开店的时候，首选南京市新街口商圈开设自己的旗舰店。这里有几家大型商场，其中经营高档商品的东方商厦拥有稳定的顾客群，星巴克认为这些注重生活情调、消费水平较高的人可以成为自己的目标顾客，所以与东方商厦达成了协议，以营业额抽成的租金方式，在商厦内建立了南京的第一家星巴克，并大获成功。

追求集中分布，抢占黄金店址

星巴克一旦选定了店址目标，常常会进行密集式的店铺铺排。比如星巴克会在主干道路两边各开一家，这样就省去了顾客过马路进店的麻烦，也有利于顾客分流，以免一家店里顾客太多、座位太少、服务质量下降。虽然这样做，有时会使单一门店经营业绩下滑，但整体上看星巴克的收入增加了，而且密集开店也可以将黄金店址全部收入囊中，消除竞争者瓜分利益的可能。不仅如此，密集的星巴克分店也能够加深周边人群对品牌的印象，使得星巴克在品牌影响力上形成先入为主的优势。

不过，这种密集开店的做法也并非是完美无缺的，因为短期内为了开设大量新店需要投入巨额资金，却又要等待几年时间才能收回，期间难免给星巴克带来资金压力。再加上许多市场租金高昂，在黄金地段开几家甚至几十家分店，每天的租金叠加就可能成为一个惊人的数字，日后能否回收这些租金成本对于星巴克来说也是一个比较严峻的问题。

随着新科技时代的到来，今后星巴克在分店选址时将会越来越多地借助高科技手段，利用成熟的地理信息系统帮助自己分析附近的零售商圈、公交、地铁站台以及社区人口分布等，将数据分析与星巴克传统的选址策略结合，所作出的决策将更加客观、准确，也能够更好地化解资金压力，并为星巴克不断创造新的收益。

第六章 星巴克不做广告，口碑是宣传的法宝

星巴克是一个不那么重视广告宣传的企业，它将广告费用节省下来，用于打造顾客口碑，反而达到了影响遍及全球的效果。

品牌定位：让顾客从“知道”到“喜欢”

定位对于一个品牌的成长和发展具有决定性的作用，后续品牌营销的所有工作都需要围绕品牌定位而进行。品牌定位成功，可产生事半功倍的效果，能够打动消费者的心灵，让顾客从“知道”品牌到接受品牌，并最终“爱上”品牌。

星巴克的品牌定位是非常有代表性的，它从1971年创立至今，经过多年经营，已经形成了一套特殊的体系和品位。星巴克品牌具有鲜明的个性和独特的内涵，代表着高品质咖啡饮品及星巴克公司的整体形象。它反映出的是一种改良式的美国文化与欧洲咖啡精神碰撞所产生的咖啡体验，以及深层次的文化底蕴和艺术特质，因为星巴克品牌特别深入人心，以至于人们提到零售咖啡店，脑海中就会出现“星巴克”和它独一无二的绿色海妖标志。

星巴克在向日本市场挺进的时候，全球扩展计划尚未成熟，当时除了加拿大外，公司尚未发展其他海外业务。所以对此次的日本“探险”，公司高层非常慎重，甚至请了价格不菲的大型咨询公司征询建议，探讨星巴克品牌的本质以及在日本市场的定位。当时咨询公司对星巴克进入日本的未来并不乐观，因为日本顾客并没有喝咖啡的习惯；而且星巴克店内是禁烟的，这等于是将喜欢吸烟的日本年轻顾客赶出了门；最致命的一点是日本昂贵的店租，将使星巴克只租得起较小的店铺，这样很难容纳下准备长时间落座休憩的顾客。

但是星巴克对这个结果明显不太认同，经过考察，日本在星巴克人心中早就成了极具发展潜力的大市场，如果星巴克没能及时进入，让竞争对手捷足先登，届时只能望洋兴叹了。于是星巴克重新梳理品牌定位策略，根据日本市场的实际情况进行有针对性的调整。

首先是对于目标顾客的定位。虽然日本的“茶道”闻名遐迩，但日本人并不是完全拒绝饮用咖啡的，当时在日本境内也有一家名为Doutur的咖啡连锁店，已经拥有了500家连锁店，这说明咖啡在日本是有市场的。星巴克坚信自己的产品和服务比那家本土咖啡店更能赢得顾客的欢心，同时它也确定了在日本的目标群体，就是工薪阶层、年轻人特别是年轻女性，他们的消费特点与星巴克的品牌特质最为契合，也最容易被星巴克所征服。

其次是关于店租高昂、店铺面积狭小的问题，星巴克认为这一点反倒是容易克服的，因为星巴克品牌的核心定位就是“打造家与工作场所之间的第三空间”，这样的第三空间无所谓面积大小，只要足够温馨、浪漫，能够满足人们休憩的需要，就一样会受到欢迎。

至于在店铺内禁烟则是不能妥协的，因为吸烟不但对顾客的健康有害，而且烟民们吞吐出的烟雾还会严重影响咖啡豆的味道和芳香，这与星巴克品牌对品质的极端追求是格格不入的。最初，星巴克在日本“试水”时，开设的两家分店里都特别开辟了吸烟区和无烟区，可是经过实践发现，效果并不理想，所以在第三家分店开业时，索性彻底恢复了禁烟政策，并一直保留至今。

经过重新定位品牌之后，星巴克大胆地进入了日本市场，出乎意料的是，日本顾客竟然对星巴克“一见钟情”，无论是它高品质的咖啡口味，还是它颇具人情味的服务态度，以及它迷人的“第三空间”和坚决禁烟的独特做法，都让日本顾客感到新奇有趣，并深深为之吸引。

越来越多的日本顾客慢慢爱上了星巴克，他们将喜爱之情口口相传，群聚一堂分享对星巴克体验的感想。在大街小巷，渐渐出现了手持星巴克咖啡杯的年轻女孩、成功人士、学生，他们以喝星巴克咖啡为荣，觉得这种行为非常时尚。

星巴克通过成功的品牌定位在日本大获成功，用了不到5年时间，将分店开到300多家。最初将目标群体主要定位为年轻女性，后来实践中发现其他群体也会深受吸引，因此星巴克又适当调整品牌营销策略以适应这种变化。

有了日本的成功经验为参考，星巴克在世界各地不同国家开展业务时，也会注意调整品牌定位，打造符合当地顾客特点的营销策略，同时尽量回避打广告，将有限的资金用于改良产品和服务，用顾客的口碑为自己宣传和推广。

星巴克的品牌定位主要是从以下几个方面进行的：

消费群体定位

进行品牌定位首先要考虑目标人群的特征，应力求让品牌与该人群的需求相吻合。比如星巴克最初的目标人群定位是有一定社会地位、收入较高、讲求情调和生活品质的人，而在进入不同的市场后，星巴克往往更偏爱白领阶层和年轻顾客，特别是19岁～35岁的女性，这类人群往往具有相同的特点：喜欢咖啡、美食，热衷于新鲜的事物，追求时尚并愿意为之付出不菲的金钱，同时这类人群也常常是各种网络交流平台上的主力军，乐于将自己的体验和感受与他人分享和传播。所以，星巴克一般会采取一些营销策略重点争取这类顾客，比如开发外形漂亮的新产品以赢得女性顾客的关注等。事实证明，争取到一定数量的女性顾客，也就会慢慢争取到她们的伴侣、朋友、家人。正是靠着这些目标顾客的口碑效应，才使得大批顾客不断地涌向星巴克。而品牌营销的重点也不仅是口感、原料，更多的是放在品牌形象上，通过与目标人群的强关联，让品牌与潮流、前卫、高端、品位等感性概念产生联系，提升品牌溢价。

卖点定位

所谓卖点，就是产品或服务中最符合顾客需要而竞争对手却不具备的最为独特的东西，在做品牌定位时就要找到这个神奇的卖点，并不断向目标群体强化营销。星巴克最具代表性的卖点就是它对“第三空间”的打造，这个“第三空间”亲切友善、舒适温馨，能够带给顾客一个聊天、聚会、思考问题的空间，而且这个空间颇具兼容性，不受经济条件、社会地位的限制：人们常常能在星巴克看到西装革履的成功人士、衣着前卫的时尚潮人、身着简朴休闲装的贫民学生等，大家齐聚一堂，共同享受星巴克美味的咖啡和食品，欣赏钢琴演奏、乡村音乐，浏览网站或报纸、杂志，获得了精神的满足感和心灵的放松感。而许多其他的餐饮连锁店，只能做到给顾客提供一个用餐或喝咖啡的场所罢了，当消费过程结束，顾客就会离开，并不会产生丝毫依恋的感情。这也是星巴克能够从众多的竞争对手中脱颖而出的根本原因之一。

文化定位

不同的品牌背后有着不同的特定文化，文化的定位能够提高品牌的品位，也能使品牌形象更加独具特色。星巴克最初的品牌文化定位是“遨游四海寻找最佳咖啡豆的冒险精神”，从它的品牌名“STARBUCKS”就能看出来。Starbuck是一位海上冒险者，一个热爱咖啡的大副，在这个名字的后面加上“s”是英语语法中复数的意思，寓意着会有更多的人成为大副Starbuck这样的咖啡爱好者。以此为基础，星巴克将自己的品牌定位为不断追求最高品质的“精品咖啡专卖店”，它醉心于品质管理，从选购生豆、烘焙、调制到销售，都由公司员工一手包办，以确保产品的稳定性。星巴克的成功不是一步登天、毫无道理的，坚持用最好的咖啡豆，将精品咖啡介绍给世人是星巴克从创立以来的宗旨。同时，针对消费水平较高的目标群体﹐星巴克坚持提供最高品质的现煮咖啡以及相关的延伸产品﹐如咖啡豆、咖啡冲泡器具、容器以及各式搭配糕点等。而且星巴克还以最高品质的咖啡塑造独特的人文精神，让顾客从咖啡中品味真情和互动。有了好的品牌定位与形象，价格倒成了次要因素，顾客愿意为了文化价值付出更多的金钱。

总之，星巴克通过合理的品牌定位，在全球市场高速发展，开创了咖啡连锁店的奇迹。2014年，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第五。而在品牌咨询机构Interbrand评出的全球100个最佳品牌中，星巴克排名76，品牌价值较上年增长22%。

品牌影响力来自于口碑的累积

所谓口碑，指的是顾客之间对于产品或服务的使用体验、感受的互相交换和沟通。传统的口碑通过口口相传得以实现，比如人们常常会将自己认为优秀的咖啡店、电影、书籍等推荐给亲朋好友。而现代借助于网络工具进行口碑沟通更加方便和快速，所产生的影响也更加深远。星巴克非常重视顾客口碑的打造和积累，因为口碑有着商业广告无法相比的亲和力和感染力，口碑不具备盈利性，与传播者的利益无关，所以受众更容易产生信任感，这也是口碑的魅力所在。而且星巴克贩售的是咖啡饮品和服务体验，品牌全部的价值都是由顾客提供的，是靠顾客的感觉和体验来决定的，因而更加离不开口碑的建设。

星巴克能够成为世界知名的品牌，与它重视口碑积累、善于进行口碑营销是分不开的。星巴克的口碑营销和推广主要是通过“顾客意见函”“熟客俱乐部”“咖啡一刻”等手段集中并得以实现的。

走进星巴克的门店，可以看到：摆放在离门口不远的柜台上放着糖、牛奶供顾客取用，同时还会有一张信函，抬头写着“让我们做得更好”，留白处则是给顾客写意见的地方，只要顾客写下只字片语，无论是赞美咖啡的口味、感谢员工的服务还是写下不满的意见，星巴克都会一一记录在案，分类处理并及时给予答复。对于不太满意的顾客会适时地邀请他们参加公司组织的活动，积极与他们沟通，化不满意为满意，打造顾客满意的口碑。

另外，星巴克还建立了“熟客俱乐部”，成员以忠实的顾客为主，星巴克与俱乐部会员们通过电子邮件等方式沟通，顾客将自己的意见和建议反馈给星巴克，而星巴克则会将宣传资料及优惠信息、促销活动的信息发放给顾客，以增强顾客满意度，提升口碑，同时吸引新的会员。2002年，星巴克曾在中国上海通过这个熟客俱乐部对顾客进行了一次有关咖啡体验的征文活动，结果会员们反应非常积极，在较短的时间内就提交了超过1000篇文章，也引爆了星巴克的口碑营销。

此外，星巴克不定时举办的“咖啡一刻”也是一项回馈消费者、扩大影响力、加速口碑营销的公关活动，比如在2007年3月16日的上午10:00到12:00，星巴克在全国店面举行“咖啡一刻”免费咖啡赠饮活动，当天全国几百家门店一共派发出约18.6万杯咖啡，其中上海门店发出3.4万杯，北京门店发出1.6万杯。“咖啡一刻”活动优惠力度大，深受新老顾客的欢迎，再加上星巴克邀请媒体参加以扩大影响力，对星巴克的口碑建设起到了良好的推动作用。

正是通过这些手段，星巴克成功地将咖啡之道传递给顾客，并博得了顾客的好感，而感到满意的顾客们无疑会成为最佳的宣传员，他们会通过口碑相传再将大量的潜在顾客吸引进星巴克的各个分店，推动目标顾客群的成长，也起到了塑造品牌和传播企业文化的作用。

良好的口碑始于员工

顾客对于企业和品牌的第一印象，与和员工的接触体验密不可分。星巴克的每一个员工都代表了企业的形象，他们技能丰富、举止优雅、彬彬有礼，这些良好的表现都会被顾客看在眼里，成为星巴克体验和格调的一部分。所以星巴克非常了解该如何培训员工才能让他们成为这个行业的专家并做到和企业的品牌形象相称。当称职的星巴克员工们与顾客深度互动的时候，顾客无形之中会对他们的专业知识产生信赖，更会被他们无微不至的细致服务的精神所感动，顾客往往会带着惊喜将这种体验分享给自己的朋友、家人、同事，希望自己圈子里的人们也能获得相似的体验，这时良好的口碑就形成了，这是顾客在精神和情感上得到满足之后所能做出的非常自然的回报。

选定意见领袖帮助传播口碑

星巴克口碑营销的另一个做法是从顾客中选定“意见领袖”进行重点“攻心”。所谓“意见领袖”指的是那些思想开明、性格开朗、愿意接受新鲜事物，并乐于通过各种途径向他人宣讲的顾客群体，如果能够率先赢取这类顾客的心，让他们爱上星巴克的产品或服务，他们很容易自发地担当起义务宣传员的职责，为星巴克争取更多的顾客群。这种做法也反映出口碑营销和广告营销的区别：广告营销不分受众群体，采取大范围狂轰滥炸的方式，试图让大多数人记住自己；而口碑营销则是由点及面进行宣传，先由一部分人成为口碑发起者，再吸引更多的传播受众，虽然不如广告直接，却能够起到广告无法达到的效果。

就像星巴克的“意见领袖”们，他们或通过口口相传吸引他人来到星巴克；或通过网络在论坛、微博、微信上记录下自己在星巴克度过的美好时光，由此将星巴克品牌传播出去，让越来越多的人认识星巴克，爱上星巴克。

让“神秘顾客”来检验口碑

企业打造口碑着实不易，而好的口碑形成后，也一定要注意保持，否则一旦产品或服务水平倒退，慕名前来的顾客难免会失望而归，届时良好的口碑将大受损害，对企业造成的损失难以估量。正因为这样，星巴克对自己的产品和服务从来没有一天放松过，为了检验自己的口碑是否对得起顾客的青睐，星巴克引入了“神秘顾客制度”，这是一种用于监督管理企业产品和服务质量的“秘密武器”。它并非星巴克的专利，不少其他餐饮企业也有类似的制度。

这些所谓的“神秘顾客”，并非星巴克的工作人员，和企业也没有什么直接或间接的关系，但普遍拥有较高的文化修养和消费水平，星巴克将他们从社会上招募过来，并对他们进行专业培训，使他们了解星巴克咖啡的口味、香气、温度等标准，以及服务人员的每一个工作细节，如一杯咖啡的调制时间等。这些“神秘顾客”通过考核后，就可以正式上岗，伪装成普通的顾客，不定期地随机来到某个门店进行消费，并按评估表对产品、服务、环境氛围等各项要求进行打分，然后结合该店业绩综合考评，决定店铺的质量是否过硬，口碑是否言过其实。这些“神秘顾客”的到来没有任何规律可言，所以门店员工们始终不敢掉以轻心，一直坚持着“为顾客煮好每一杯咖啡”、打造最佳口碑的态度兢兢业业地工作，保证了星巴克的产品和服务质量永不倒退。

打造“咖啡宗教”式的口碑

丹麦学者贾思培·昆德曾对星巴克的品牌与口碑营销做过深入的研究，并在其著作《公司宗教》中用“咖啡宗教”来形容星巴克的口碑。他认为星巴克成功地赢得了顾客的心，并产生了一种类似信仰般牢不可破的感情，从某种意义上讲，那些如痴如醉的顾客简直就像是宗教的信徒，他们忠于这个品牌，并像传教士那样不断地把星巴克文化和体验传递给其他人。

星巴克之所以能做到这一点，是因为它定位准确，将自己的顾客群体定位为注重生活品质、热爱美食和艺术、有一定消费能力的人群，这类人性情大致相似、社会身份相当，当星巴克用自己独特的咖啡文化去影响他们之后，他们很容易形成与星巴克相同的价值理念，并能够组成一个忠实于该品牌的共同体。与此同时，星巴克还鼓励顾客之间、顾客与员工之间口头或书面交流在星巴克的体验，使顾客日益感觉到他们与公司有着相同的价值理念，从而逐渐成为“咖啡宗教”忠实的“教徒”。就像舒尔茨所说的那样：“我第一次走进星巴克的时候，看到的就像是一座咖啡崇拜的庙宇，喝到第三口，便被吸引了，感觉好像发现了新大陆。”所有星巴克的“信徒”也正是因为产生了这种感觉，才会培养和维系着与星巴克牢固不可分的关系，而借助他们的不断传播，星巴克也取得了巨大的商业成就。

星巴克用自己辉煌的成功告诉我们：品牌传播不一定只能依靠有形的传播媒介，口碑营销也可以是一种很好的营销方式。利用顾客的主动性来传播品牌，会走得更远更广，因为星巴克懂得顾客的心态，可以借助口碑营销系统，激励顾客传播有利于本公司的口碑，这样不仅可以带来直接的利润，更可以提高公司的品牌知名度、美誉度以及印象深度。

“我们的店就是最好的广告”

作为一个强势连锁咖啡企业品牌，星巴克的品牌宣传显得异常简单和“朴素”。对此星巴克人有自己独特的认识，在他们眼中，“我们的店就是最好的广告”，店面、产品、服务，每一个细节已经足够具有魅力，与其花费额外的资金进行华而不实的宣传，还不如把这笔钱节约下来用于店铺“内功”的修炼，带给顾客欲罢不能的享受和富有品质感的体验。

星巴克似乎有一种天然的反广告情绪。无论是星巴克最初的三位创业者还是后来接手星巴克的舒尔茨等人，他们都没有利用媒体打广告宣传品牌。何况星巴克的顾客相对固定，而广告是面向所有人的，由此产生的费用必定要算到数量相对较少的顾客身上，显然对顾客很不公平。当星巴克谋划从西雅图家乡向全美扩张的时候，舒尔茨告诉大家一定要以店铺为基准点，建立起良好的社区关系，亲近顾客，以顾客的口碑提升品牌的影响力，进而带动销售。

在这种理念的指导下，星巴克着力将自己的店铺打造为与竞争对手截然不同的“第三空间”，它不只是售卖咖啡或其他饮品的场所，还是一个可供顾客休憩、交友、聚会、遐想的好去处。并且星巴克与顾客间也并不是一次性交易的关系，而是如细水长流般的彼此依赖。这正是星巴克的独到之处，也让星巴克在一大堆餐饮企业中脱颖而出，以富有人文精神的形象和充满魅力的品位吸引着公众的关注。如此一来，即便星巴克没有花费财力、人力去大肆宣传，也能达到吸引眼球的目的。

用这种方式，星巴克迅速占领了美国市场，而在下一步谋求全球扩张的时候，舒尔茨继续采用这种战术，1997年，他在自己的著作《全心投入》（Pour Your Heart Into It）一书中曾这样写道：“在这个变化巨大的社会，最有力和最持久的品牌是需要用心建立起来的，而不能依靠一个庞大的广告攻势。只有这样，品牌基础才更扎实，因为这里有强烈的人类精神。”

星巴克没有用强大的广告攻势让新市场的消费者认识自己，而是稳扎稳打地选择黄金地段建立旗舰店，针对目标人群推出高品质咖啡和服务，用实打实的东西来宣传和推广自己的品牌。当旗舰店成功之后，又会选择其他优势地段或有潜力的地段，密集布局，用大量店面产生一种集群性的说服力，吸引人们走进星巴克分店。与此同时，直营连锁的经营方法也保证了星巴克分店的正宗原味，使得每一个熟悉了星巴克风味和体验的顾客，在异国他乡也能喝到熟悉的咖啡，全球化让星巴克咖啡连锁店产生品牌协调效果，根本不用广告的帮助，就能立地生根，快速占领市场。

从星巴克的成长之路来看，似乎广告对于企业发展并非是十分必要的东西。星巴克每年花费在广告上的总支出约为其营业收入的1%，这些广告费用主要用于推广新口味咖啡饮品和店内新服务，譬如店内无线上网服务等，与一些同行比，星巴克在广告上的开销显得微乎其微。对于这个问题，星巴克是这样看的：假如公司经营有方，其店铺、产品、服务本身就可以成为强有力的宣传法宝，甚至产生的效果比花大价钱做广告还要好。

用店面来做宣传

为了让店铺成为最好的“广告”，星巴克精心打造门店内外设计，力求让每一间分店都成为一个美好的形象推广。比如星巴克门店的外观，不仅要满足美观实用的要求，还会考虑与周围环境的和谐搭配，而且星巴克的招牌上往往只有店名和标志，不会张贴更多的信息，这样不仅显得大气简洁，也能让顾客产生神秘感；星巴克的店内装修严格地配合连锁店统一的装饰风格，同时又不乏各分店的特色，能够使顾客产生赏心悦目的感觉；星巴克显眼的标志在店内无处不在，咖啡杯、手提袋、食品包装等，这些无不是星巴克的宣传手段；此外，星巴克的绝大多数门店都有不止一个入口，并开在不同的方向，方便行人毫无阻碍地穿过，而行人在经过星巴克时，又很难不被它高雅的氛围和优美的环境所吸引。星巴克就是用这样的方法，将店面打造成了活生生的广告，以此来吸引顾客、打动顾客。

靠人员来做宣传

除了店面本身外，活跃在店铺中的员工和常客们也是为星巴克做“活广告”的一大“王牌”。拿员工来说，星巴克通过各种良好的福利和激励手段让“伙伴”们感觉到在星巴克工作是一件值得骄傲和自豪的事情。他们把公司的事情当作自己的事情，付出最大的热忱向顾客提供服务，介绍咖啡知识，传递体验价值。星巴克员工们就像一个又一个“咖啡迷”，在与顾客的沟通中不知不觉将星巴克品牌和文化传播开来。而那些忠实于星巴克品牌的常客则更是宝贵的资产，他们不仅自己如痴如醉地享受着星巴克产品和服务，还孜孜不倦地将自己的体会与亲人、朋友、同事、社交圈子分享，像义务宣讲员一般，为星巴克招揽更多的潜在顾客。

用店内活动来做宣传

举办店内优惠促销活动，也是一种非常有效的宣传方式，能够给顾客带来惊喜，提高品牌的影响力。比如星巴克将每年的12月17日定为星巴克回馈日，凡是在当天来到星巴克的顾客，除了咖啡、饮料、熟客券以外，其他消费都可以享受8折优惠，消费达到一定金额还能获赠星巴克纪念礼品。而在2016年6月，星巴克在台湾地区又推出了买一送一的活动，顾客在6月1日、4日、6日这三天的11:00到20:00来到星巴克门店，如果同时购买两杯容量/冷热/口味都一样的饮料，其中一杯免费。对于这样的优惠促销活动，顾客自然欢迎，每次活动期间门店客流量都会剧增，办理星享卡的顾客数量也会上升，而活动中的让利比起大范围投放广告的大笔资金来说显然是微不足道的，可以说，星巴克不做广告却取得了比广告宣传更好的效果。

需要注意的是，星巴克虽然基本不做广告，但并不意味着其品牌管理工作无所作为。随着全球化进程的推进，星巴克有时也会尝试一些品牌推广计划，比如参与拍摄连续剧、影片，并在其中植入星巴克品牌等，2007年星巴克就曾参与拍摄过环保影片《北极故事》。不过，星巴克的品牌宣传方式比起用夸张手法拍摄电视或其他大众媒体广告来说，要更加富有创意，也更具隐性效果。

借力热点事件，塑造品牌影响力

星巴克在品牌营销的过程中，非常善于抓住热点事件进行造势，再通过新闻媒介等传播手段扩大影响，使品牌在大众文化里产生“一石激起千层浪”的效果，从而引起公众对企业和品牌的关注，赢得顾客对企业和品牌的理解和支持。这种品牌营销的方式受众面广、突发性强，在短时间内能使关于星巴克的信息达到最大、最优传播的效果，为星巴克节省下大量的宣传成本，因此成为星巴克越来越常用的公关传播与品牌推广的手段。

化危机为机会

2011年8月，星巴克在安徽合肥开设了第一家旗舰店，为了快速赢得人们的关注，星巴克从安徽传统人物中选择了包公（北宋著名的清官包拯，也有“包青天”的美誉，祖籍安徽合肥肥东）的手绘形象，印在咖啡杯上。这种咖啡杯也被称为“城市杯”，星巴克在进入全球各国每一个城市后，都会制作这种具有纪念意义的“城市杯”，这些“城市杯”一般都是以当地的旅游景点和城市象征作为主题。比如，北京的“城市杯”正面是长城图案和Beijing字母，背面是故宫午门图案；成都的“城市杯”正面是国宝熊猫图案和Chengdu字母，背面是青城山风景图案。目前已经有上千种城市杯在全球范围内出现，而此次的合肥“城市杯”别出心裁地选择了包公的形象，因为包公是合肥的历史名人，而且合肥还有包公祠等知名的景点，手绘包公像就参考了包公祠里的包公坐像。这种包公“城市杯”售价不菲，每只90元人民币，但因为有文化意义和收藏价值，还是受到了顾客的欢迎。店铺开业第一天，就卖出了几百只“包公杯”，有的顾客一人就买下五六只杯子，表示要用于馈赠亲友和自我收藏。

不过让星巴克始料未及的是，合肥首店仅仅开业几天，“包公杯”就引发了一场舆论风波。原来在合肥生活着包公的后人，他们以自己的祖先为荣，非常注意保护包公的名字和形象。星巴克这次制作的“城市杯”，以白色为背景，画面有些模糊，主题是包拯的正面坐像，并印有星巴克及合肥的英文字样，看上去有点中西结合、不伦不类。而且包公的手绘画像面部轮廓有点西方味道，与真实的面孔睿智、神情严肃的包公形象有一定差距。有人甚至因此还嘲讽说“星巴克这是把林肯的形象直接搬过来用了”，这让包公后人们大为不满。

8月10日，包公第36代后裔、包公精神传承研究会会长包训安向星巴克提出了严正抗议，要求立即下架“包公杯”，并召回已经出售的杯子。因为早在2011年4月，从宋代流传至今的包公真人画像就已经被注册了商标。包训安等人认为星巴克在商业用途中随意使用包公形象，却没有征求包公后人的同意，而且还歪曲了包公形象，严重伤害了包公后人和社会各界包公文化热爱者的感情。

8月13日，星巴克接受了记者的采访，时任星巴克大中华区公关部经理的励静表示，星巴克出售的杯子叫“城市杯”，而不是大家所说的“包公杯”。星巴克并没有利用包公形象谋取利益的想法，只是出于尊重中国文化、尊重合肥城市文化的考虑，选取了合肥最具代表性的包公作为宣传的介入点。包公是合肥人民的骄傲，星巴克想用“城市杯”来传递这份骄傲，和顾客一起分享对古代名人的崇敬之情。

星巴克合肥“包公杯”

星巴克的回复入情入理，在媒体强大的宣传力度下，“包公杯”事件和星巴克的回复以最快的速度传遍了全国各大城市，引起了人们竞相讨论，虽然有人对星巴克滥用名人形象表示不满，但也不乏星巴克的同情者发出了支持之声。加上星巴克营销部门的推波助澜，在网络上也出现了激烈的争辩，使得事件影响越来越大。最后安徽省商标局出面作了指示：包公精神传承研究会的商标注册证上写明的核定服务项目是出租玻璃器皿，并不包括制造和销售玻璃器皿，所以星巴克的包公“城市杯”不算侵权。

一场风波逐渐平息，星巴克并没有受到太多负面影响，反而因为在事件发生期间抓住机会大力造势，让更多的人将关注的眼光集中到星巴克身上。很多原本不了解星巴克的人也开始有意识地收集与星巴克有关的信息，等于为星巴克做了一次效果极好的广告宣传。此后星巴克在安徽市场渐渐站稳了脚跟，“包公杯”也在持续热销，有的顾客甚至特意从别的城市赶到这家门店，只为了买到一只充满话题价值的“包公杯”。

在上述“包公杯”的事件中，我们可以看到星巴克对热点事件的及时反应和机智应对，虽然要面对的可能是会引起负面影响的危机事件，但星巴克沉着应对，顺势利导，反而将事件变成了宣传手段，大大吸引了公众对星巴克品牌的注意。

聚焦热点事件

星巴克善于借力热点事件，特别是一些文化、体育方面的重要活动，星巴克常常会向其提供赞助，在新闻媒体广泛宣传这类活动的同时，星巴克也能得到很大的曝光机会。比如星巴克曾经在上海赞助过达利画展、APEC会议等，都取得了借势宣传的良好效果。2007年，博鳌亚洲论坛年会召开期间，星巴克成为独家咖啡赞助商，在4月19日至22日的会议期间，为参会的数千名来自世界各国的领导人、政治经济金融界重要人士、学者、媒体工作者等提供顶级的咖啡和一流的服务，将独特的“星巴克体验”带到了被视为“东方达沃斯”的博鳌亚洲论坛这个高端平台。年会结束后，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图高度评价了与星巴克的合作，认为它是备受尊重的负责任企业。时任星巴克全球总裁兼首席执行官的吉姆·唐纳德出席了年会，将星巴克的文化和企业理念广为传播。因为当年在营销方面的突出表现，星巴克还被美国《财富》杂志评为“年度最受尊敬企业”。

利用明星造势

星巴克的基本理念是不做广告、不请代言人的，但这不妨碍他们寻找自己喜欢的明星，然后双方合作推出新产品，借助明星的人气效应完成对产品和品牌的大力宣传。比如在2014年，星巴克就选择与美国著名的脱口秀明星奥普拉合作，推出了一款名为奥普拉茶（Oprah Chai Tea）的茶饮料。

奥普拉·温弗莉在美国是家喻户晓的“脱口秀女王”，她主持的电视谈话节目《奥普拉脱口秀》高峰期时平均每周可吸引3000多万名观众，连续16年排在同类节目的首位，不过在2011年9月9日，这档节目已经宣告结束。近年来奥普拉的人气虽然略有下降，但依然有着坚实的观众基础，庞大的粉丝群时刻关注着她的动向，追求和模仿着她喜爱的咖啡、美食等。而且奥普拉有很好的公信力和健康的正面形象，星巴克与她合作，无疑形成了一个强大的令顾客信服和爱戴的组合。当时星巴克正大力进入估值900亿美元的茶叶市场，借助奥普拉的名气，星巴克的茶饮营销几乎可以称为是“一帆风顺”。

此后，双方更结成了忠实的合作伙伴，2015年，星巴克又邀请奥普拉帮忙推荐一款叫作Bagel Balls （贝果球）的小食。随后奥普拉就将这种贝果球加入了自己的推荐榜单，说自己特别喜欢这个咬下去满是奶油的迷你贝果。之后，星巴克在纽约、宾州和印第安纳州的400多家门店引进三种口味的贝果球，靠着奥普拉的好名声，这款小食取得了惊人的销量。

传播正能量

除了以上这些事件营销、明星营销的例子外，星巴克还经常通过策划、组织和利用具有新闻价值、社会影响的活动，来引起媒体、社会团体和消费者的兴趣和关注，以此提高企业以及产品的知名度，树立良好的品牌形象，最终促进产品以及服务的销售。

星巴克抬头行动

比如，星巴克曾经在中国市场组织过一场大范围的“抬头行动”，呼吁人们不要总是低头玩电子产品，而是应该抬起头来，与身边的人们面对面真诚沟通和交流。这次活动在中央人民广播电台音乐之声、腾讯微博和凤凰都市传媒的协助下，在社会上取得了极大的反响，仅是在网络上支持该活动的网友就已经超过了192万名，这次活动也成为星巴克热点营销的又一个成功案例。

在以上这些案例中，星巴克善于利用契机，合理选择媒体、运用媒体，激起人们参与的兴趣和热情，进而打响星巴克声誉，这些做法是值得广大商家学习的。

用良好的公益形象捕获人们的心灵

公益事业是品牌宣传不可或缺的助力，如果能够将企业的品牌营销和推广与非营利组织或者公益活动联系在一起，就能够帮助像星巴克这样的跨国企业迅速融入本土社区和文化，赢得社会大众的普遍认可，并成功打造负责任的企业形象。这种做法与星巴克的使命宣言也是相吻合的，即“星巴克以对社会和环境负责任的方式来经营企业”。近年来，星巴克在参与公益事业、打造美好的公益形象方面不遗余力。比如在美国，星巴克就专门成立了基金会，以开展多种公益活动，包括支持文盲再教育、学前儿童教育、防治艾滋病的研究以及保护环境等活动。星巴克还特别关爱残障人士，美国和加拿大众多聋哑人顾客在星巴克举行集会，并把活动信息发布在专门的网站上。

每年4月是星巴克的“全球服务月”。这项活动诞生于2011年，也是为纪念公司成立40周年而发起的全球性的公益活动。在服务月期间，星巴克的员工们会组成志愿者小组，针对社区居民开展丰富多彩的公益活动，比如搭建一个简易的爱心小市场，也叫“星巴克跳蚤市场”，拿出崭新的毛巾、脸盆、牙刷等生活用品，免费交换社区居民家中的废旧塑料瓶、废纸、旧电池以及其他可回收废弃物。这样的活动既环保，又能帮助居民处理生活废弃物，因此颇受居民的欢迎，也增加了居民对星巴克品牌的好感。再如，对于社区内一些缺少关爱的空巢老人，志愿小组也会带着礼物送去温暖，给予他们力所能及的帮助。又如，为了传播环保意识，志愿者小组还开展了环保盆栽、咖啡渣回收利用等活动，小组成员带来了环保布袋和废弃的纸杯，让居民们发挥想象，在上面DIY各种图案，同时还现场调制咖啡请居民品尝，对于剩下的咖啡渣，可以用来制作除臭袋或盆栽肥料。这些活动充满趣味性，吸引了居民踊跃参与，大家对星巴克倡导绿色健康新生活的做法赞不绝口。

类似这样的星巴克“全球服务月”在中国也已经连续开展了几年，受到了社会大众的普遍好评。2016年4月，“全球服务月”再次开启。本次服务月的活动主题是“支持青年”，主要面向教育程度低下、缺乏职业技能的外来务工人员，帮助他们接受职业教育和职业培训，并为他们寻找适合的就业机会，在活动中，有300多名外来务工青年获得了星巴克的帮助，电视新闻、报纸、杂志等多种媒体平台也对此次活动进行了报道，提高了星巴克的品牌影响力和美誉度。

星巴克对公益的热心程度就像其中国公共事务部专员黄颖所说的那样：“星巴克从2008年进入华中区以来，开展了一系列社区服务的活动，通过各种方式与所在社区建立更深层次的联系，引导周围的社区成员共同投入社区服务，共建绿色、和谐、美好的幸福社区，践行着星巴克在经营业务的地方创建繁荣社区的承诺，同时这也是非常令我们自豪的事情。”

紧紧抓住人心，扩大品牌知名度

星巴克作为一家跨国企业，在进入他国市场之后，想要迅速被大众认可，就要想方设法将自己冰冷的商业形象转变为可亲近的“朋友”“邻居”的形象。所以星巴克会选择开展公益活动，用自己美好的公益形象打动社会大众的心灵，赢得人们的好感，减少被陌生市场抵触的负面影响。星巴克在这方面的做法多种多样，比如在韩国出资成立孤儿院收养弃婴，在菲律宾建立学校帮助失学儿童，等等。

2012年，星巴克与一家手机服务网站Foursquare合作，共同参与了“向零迈进——非洲艾滋病防治公益活动”。在活动期间，每个在美国、加拿大星巴克门店签到的Foursquare用户，只要签到一次，星巴克就向公益基金会捐出一美元，根据统计，整个活动中星巴克为非洲的艾滋病患者筹资约25万美元。星巴克参与这种捐款活动，引起了顾客的关注，也将“星巴克”品牌深深刻在顾客的心中。顾客认为星巴克与其他品牌不同，是温暖而富有人情味的，这无疑让星巴克树立起了一个良好的品牌形象。

着眼于世界环境，从企业自身做起

星巴克热衷于各种公益事业，其中尤以环保事业最为常见，星巴克试图将自己打造成爱护环境、保护地球、充满责任感的企业经营者形象。比如星巴克一直以来倡导的道德采购、保护咖啡种植环境等就属于这种公益范畴，这意味着星巴克为顾客提供的每一杯咖啡都是基于环保理念而诞生的，顾客可以毫无心理负担地享用这杯咖啡，并与星巴克一起成为环境保护的爱好者。

不仅如此，星巴克还从自身做起，努力降低一次性纸杯的使用率，星巴克曾采用含60%再生纸制成的瓦楞纸杯套和含有10%回收纤维的热饮纸杯，这些纸质材料中含有可回收材料，而且通过了食品和药品监管部门的审查，与食品直接接触也不会对人体造成损害。

2010年，星巴克发起了“提倡减少一次性纸杯”的公益活动，并让员工走上纽约的街头广场做表演和宣传，劝导人们少用纸杯、保护树木，同时告诉人们只要当天拿着自己随身携带的杯子到星巴克，就能获得一杯免费的咖啡，以此来鼓励顾客共同为保护地球环境而努力。当时正是全球掀起“保护环境、绿色消费”热潮的开始，星巴克率先响应并大力支持减少浪费纸质资源，这种富有公益感的行为得到了大众的高度肯定和赞扬，多家媒体争相报道这次公益活动，使大众对星巴克的品牌和环保理念有了更深层次的认识。与此同时，星巴克顺势宣传自己的两款经典饮品：香草拿铁和摩卡，也大获成功，销量持续攀升，为星巴克创造了丰厚的利润。

线上线下公益活动联动开展

星巴克在开展公益事业时，非常擅长结合线上线下资源，加大宣传力度，使品牌影响范围进一步扩大。2005年9月，星巴克出资500万美元成立了“星巴克中国教育项目”，专门用于改善中国教育状况，特别是帮助那些中西部贫困地区的教师和学生，其中首笔捐赠150万美元已经用于与中国宋庆龄基金会合作开展“西部园丁培训计划”，第二笔捐赠60万美元与中国妇女发展基金会合作开展“水·妇女·健康与发展”项目。星巴克会利用微博平台同步直播这些活动项目，将线下的公益活动影响力延伸至线上，树立和维护良好的品牌形象，提升品牌美誉度。

2014年3月，星巴克在开展全球服务月期间，开始在微博招募志愿者，由这些招募来的网友组成小分队，到上海、苏州、杭州、南京等地先后开展“用盆栽点亮社区，打造专属绿色围墙”等主题的绿色环保社区服务活动。同时，各种与星巴克有关的环保创意也开始在微博上发起征集，网友可以通过与星巴克官方微博互动评论来报名参与线下活动，赢取活动入场券。通过线上和线下的完美联动，星巴克不仅与顾客实现了良好沟通，也将自己关注公益、服务社会的理念传达给了顾客，实现了理想的公益营销效果。

当然，星巴克积极参与公益事业并不是单纯想借着公益的噱头炒作自己，如果没有实际意义，听上去再美好的公益活动也是没有价值的。星巴克的公益活动始终围绕着为企业宣传并产生盈利的根本目标来进行，每一项公益事业，每一场活动，虽然看上去没有任何的商业气息，却成功地达到了星巴克需要的效果，即提升口碑、吸引关注，从而促进销售、增加盈利。这种品牌营销的手段与花钱打广告的目的是完全一致的，但效果却比广告要好得多，而且更为长久，这一点也是热衷于广告攻势却忽略了企业品牌根本的商家们应当思考和学习的。

尽力补救错误，减少品牌损害

在复杂的商业活动中，出现错误和失误是很正常的，即使是在市场占有领先地位的星巴克也在所难免。就像舒尔茨说过的一句话：“星巴克不是一个完美的公司，我们每天都在犯错误。”不过，星巴克并不害怕犯错误，而是更重视对错误的及时补救，以将错误和失误带来的负面影响降到最低，并顺势改变品牌和企业在顾客心目中的形象，提升自己的品牌价值。

1995年4月，一名叫多罗森的顾客从星巴克在美国伯克利的一家门店购买了一台价值299美元的咖啡机，后来在使用中出现了故障。多罗森就将咖啡机带回门店要求维修，由于维修成本高、耗时长，星巴克同意先借给他一台价值189美元的咖啡机，把有问题的机器留下检修。经过试用后，多罗森对这台替代品非常满意，还准备再买一台送给朋友做结婚礼物。

没想到就是这次交易出现了问题，多罗森取货时发现咖啡机的包装有点损坏，他对此提出疑问，但员工肯定地答复他说，咖啡机是全新的原装正品，质量可以放心。多罗森相信了员工的话，但是希望得到免费的赠品咖啡，这个要求被员工拒绝了。

在朋友的婚礼后不久，多罗森听到了更加令他气愤的消息：那台包装有缺损的咖啡机竟然像是别人用过的二手货，里面不但没有说明书等文件，部分零件还生了锈。多罗森感觉自己被星巴克彻底欺骗了，他们的错误和不负责任的态度让他在朋友面前丢尽了脸。于是他气势汹汹地赶到那家门店向经理投诉，经理提出可以全额退款，但多罗森没有同意，他要求补偿自己的精神损失，必须用星巴克价值419美元的咖啡机换回那台生锈的旧机器。当时经理认为他的要求不太合理，而且这种处理方式也不在自己的权限之内，所以当场拒绝了多罗森。

恼羞成怒的多罗森立即向旧金山的星巴克地区总部进行了第二次投诉，要求星巴克用价值2459美元的顶级咖啡机换回那台生锈的旧机器。在投诉未果后又致电西雅图总部进行第三次投诉。最终星巴克总部负责客户关系的主管答应给多罗森的朋友写道歉信，同时用一台价值269美元的咖啡机换回那台价值189美元的咖啡机。

几次磋商之后，星巴克的回复都没能让多罗森满意。他的愤怒升至顶点，宣称要在《华尔街日报》上对星巴克的严重错误进行曝光，并号召其他对星巴克不满的顾客和自己一起“战斗”。至此，一个小小的错误即将演变成严重事件，可是当时的星巴克却误判了形势，没能重视多罗森的不满。

果然，1995年5月5日，多罗森真的在《华尔街日报》西海岸版上刊登了这样的内容：“你在星巴克遇到什么问题了吗？你并不孤单，有兴趣吗？我们谈谈。”此后，他又先后四次在《华尔街日报》刊登了类似的内容。

多罗森的举动引起了强烈的舆论反响，诸多媒体纷纷采访他，将他描述为敢于捍卫自身权益的斗士。与之相反的是当地星巴克的口碑，似乎一夜之间降到了谷底。直到此时，星巴克才意识到问题的严重性，他们数次派出专人与多罗森接洽，但一切已经无可挽回。多罗森甚至还办了一个反对星巴克的网站，直到今天，该网站仍然在运行着。

上面这个事例对于星巴克可以说是一个惨痛的教训，在错误出现后，没有及时有效地处理，结果导致了更为严重的后果，使得顾客的不满情绪不断酝酿，并传播给了其他潜在的或现实的顾客，给星巴克品牌造成了极坏的影响。

在此之后，后悔莫及的星巴克开始重新审视自己的经营和服务，充分吸取“咖啡机事件”中的教训，工作中一旦出现错误或失误，不分大小，都会立即、主动回应，以体现企业关注、关心顾客的理念，为企业和品牌树立良好的形象。

2001年美国“9·11”事件中，纽约市世贸中心遭到了恐怖袭击，死伤无数。布鲁克林的一个救护车服务队义务来到灾难现场，帮助受惊的遇难者。当时一些被救助者需要喝水，一名志愿者就跑到离自己最近的一家星巴克店，想要几瓶水。谁知当时值班的员工竟然要求志愿者付钱，志愿者非常生气，但也只能自掏腰包，花费130美元的高价买了三箱瓶装水。事后，志愿者将这件事告诉了别人，马上就有人以电子邮件的方式在网络上传播这一事件，引起了人们的强烈不满。大家都认为星巴克缺少公共意识和商业道德，在危机之中不但不主动提供帮助，还想方设法发灾难财。

之后“瓶装水事件”愈演愈烈，星巴克意识到必须采取行动才能挽救自己在顾客心中的形象。当时担任总裁兼CEO的奥林·史密斯迅速采取行动，把一张130美元的支票亲自送到这个救护车服务队，向他们表示了真诚的歉意。他还要求世贸中心附近的门店加班加点工作，为救援人员和志愿者提供免费的饮料和糕点。不仅如此，星巴克公司还向国内救济基金捐助了大笔款项，总额超过100万美元。

对于那位引起这场风波的员工，星巴克并没有迁怒于他，或将他推出来作为星巴克的替罪羊，因为员工毕竟也是在一个无法想象的紧迫情况下仓促作出了决定，星巴克理解并保护了自己的员工，同时主动承担了所有的责任。这个做法在当时也得到了很多顾客的好感。最终人们选择原谅了星巴克，并表示非常欣赏星巴克勇于承认错误、积极解决问题的精神。

与“咖啡机事件”相比，星巴克在“瓶装水事件”中的表现有了明显的进步，无论是补救措施的及时到位还是充满诚意的道歉态度都很值得赞赏。因为星巴克在企业或品牌的声誉受到严重影响之前，就迅速找到了解决问题的办法，因此能够维持住顾客的信任。

上述两个对比鲜明的事例对企业做好错误补救工作能够产生哪些启发呢？

特别重视时效性

当发生错误和失误时，企业对问题反应越快，就越有助于圆满地解决问题，并有希望把不满意顾客转化成满意的顾客，把一般满意的顾客转化为非常满意的顾客，这也是实施补救的根本目标。特别是那些首次提出抱怨和不满的顾客，他们其实仍然对企业抱有期望，如果能够得到及时的补救，则有望重新赢得顾客的满意和忠诚。就像“咖啡机事件”中，多罗森先生在第一次投诉后如果能够得到星巴克足够的重视，就不会让事情演变到不可收拾的地步。由此可见，及时补救绝对能够避免企业为错误付出高昂的代价。

有必要的话可以对员工充分授权

有些时候，失误之所以没能得到及时有效的补救，可能仅仅因为员工没有得到该问题的授权，因为他们只有有限的处置权，导致他们不知道该如何帮助顾客。同样以“咖啡机事件”为例，多罗森先生最初向星巴克门店经理投诉，要求免费更换价值419美元的咖啡机，这个要求本身不算过分，如果当时能够得到弥补，也不会让多罗森感觉受到了侮辱和欺骗。遗憾的是，门店经理并没有这样的决策权，他必须向上级汇报，结果耽误了处理时间，让顾客的不满情绪上升。当多罗森再次投诉时，提出的要求已经明显升级，星巴克也错失了与顾客达成共识的最好时机。这也说明企业需要对一线员工给予足够的授权，一方面可以缩短处理顾客抱怨的时间，缓解客户不满；另一方面也有助于提高企业的工作效率。

优先解决忠实顾客的不满

在对错误和失误进行补救时，企业应当注意判断不同的顾客类型和他们的需求，从而采取正确的应对措施。事实上，形形色色的顾客中，有忠实顾客，也有一次性客户，他们的情绪千差万别，需求也不尽相同。但必须特别重视的是来自忠诚顾客的不满和投诉，因为忠实顾客对企业的期望值很高，出现不满时，他们希望得到符合期望值甚至高出期望值的回复，这样的回复能够增加他们的满意度和忠诚度，加深他们对企业和品牌的信任。反之，如果得不到理想的回复和补救，他们的不满情绪就会不断酝酿，并且他们对品牌和企业非常熟悉，更知道怎样传播、扩大他们的不满，由此将给企业和品牌造成难以估量的恶劣影响。比如在应对多罗森先生这样的顾客时，星巴克并未意识到他是作为忠实顾客而提出赔偿要求的，只是草率地将他划分为挑剔、找事的顾客，补救工作做得极为随意、敷衍，结果一错再错，造成了重大损失，而这种情况本来是可以避免的。

重视顾客投诉，给予满意答复

顾客投诉听上去是使人头疼的事情，但它同时也是一种有价值的信息来源，能够帮助企业找到自己发生失误的原因，并且还能主动查找潜在的失误，减少失误再次发生的可能。也因为这个道理，星巴克越来越重视顾客投诉，顾客有任何不满，都可以在官网进行投诉，并能够得到快速有效的回复。

曾经有位顾客参加了星巴克“画杯送咖啡”的活动，可是在顾客兴致勃勃地将白咖啡杯涂成红色后，却被告知画杯不合格，不能得到免费咖啡。这名顾客马上到星巴克官网进行了投诉，第二天就收到了来自客服专员的邮件，对她的遭遇表示了诚挚的歉意，同时邀请她与事发门店的员工进行沟通。第三天，顾客又收到了该门店经理发来的邮件，希望能当面向她道歉。顾客被星巴克人真挚的态度打动了，同意了会面的请求。没想到的是，区域经理也特意参加了这次会面，在真诚的致歉后，星巴克赠送了顾客她喜欢的咖啡及一些小礼品，几位员工还和顾客一起聊了些关于咖啡的有趣话题，一起度过了一个美好的夜晚。事后，顾客对星巴克的补救措施表示非常满意，还把这件事发到了官网论坛，引起了不少顾客的讨论，星巴克的做法也得到了大家的赞许。

由此可见，优质的补救性服务可以将不满意的顾客转化为满意的顾客，让顾客投诉转变为口碑宣传。另外，快速有效的服务补救，其成本比缓慢的服务补救要小得多。

综上所述，在错误发生后，要尽一切力量去做好补救工作，以尽可能减少对品牌的损害。在失误不可避免的情况下，应建立补救预警系统，以预防为主，补救为辅。正如星巴克高级副总裁格雷戈·约翰逊所说的那样：“顾客并不常给我们第二次机会，人们偶尔也会让我们知道，我们怎样才能使他们的体验更好。当这种机会出现的时候，我们就需要抓住它，我们要对某位顾客的不满进行检讨，这样，我们就不仅有机会重获那位顾客的信任，而且可以更好地修复那个很可能也影响到其他顾客的环节。”

第七章 员工是“合作伙伴”，要尊重他们做出的贡献

在星巴克，所有的员工都是“伙伴”，他们享有丰厚的薪金和福利，更能够在工作中获得尊严、荣誉和幸福感。

用“薪”对待员工，重视员工的福利和培训

日本经营大师稻盛和夫曾说过一段发自内心的话：“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工生活的地方。在追求全体员工物质与精神幸福的同时，为社会的发展和进步做出贡献。企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。”

员工所具备的知识与能力是一个企业唯一不可替代的资产，而人力资本的生产效率取决于员工能否有效地将自己的能力与组织分享。据研究表明，在缺乏科学、有效激励的情况下，员工的潜能只能发挥出20%～30%。激励可以说是管理的核心，而薪酬激励又是企业各种激励机制中最重要的激励手段。如何建立科学合理的薪酬激励机制，即如何发挥薪酬的最佳激励效果，是能否有效地激发员工潜力和工作积极性的重要因素。

星巴克深谙薪酬激励的魔力所在，曾自信地宣称：“星巴克的伙伴（员工）很难被挖走。”星巴克视每位员工（包含临时工）为合作伙伴，这种所谓的伙伴关系，不只是反映在口头上，而是有真金白银的“干货”付出。

星巴克之所以如此重视员工薪金和福利，与“掌舵人”舒尔茨不幸的童年经历息息相关。舒尔茨身于在一个贫穷的家庭，母亲没有工作，养活全家人的重担都落在父亲一个人身上。可是父亲高中没有毕业，又没有一技之长，找不到薪水丰厚的工作，他做过卡车司机、车间工人、出租车司机，等等，每一份工作都干不长，更别提能够享受到什么福利。

为了让孩子们吃饱并能接受教育，父亲有时需要兼职做两三份工作，但也只能让家人勉强度日而已，根本买不起自己的房子。所以舒尔茨小时候都是和家人住在政府提供的廉租房里，穿着捡来的衣服，被别人家的孩子嘲笑着。

1961年的冬天，父亲在工作中跌断了脚踝，再也不能出去工作了。因为是临时工作，他们无法指望得到医疗保险或工伤赔偿，只能默默接受这种不幸的命运。从那时起父亲变得心灰意冷，开始酗酒，给舒尔茨幼小的心灵添上了一道又一道伤痕。直到1988年因肺癌死去前，父亲的脸上都没有露出过一丝笑容。长大后的舒尔茨回顾父亲的一生，感到无限痛惜，父亲本来是一个勤劳向上的人，却没有得到应有的回报，没有积蓄，没有养老金，没有任何可靠的保障，更没有从辛勤工作中获得人生的尊严，这是多么可悲而不公平的事情。

于是当舒尔茨有了自己的企业和员工后，他所想到的第一件事不是如何为自己谋利，而是如何回报那些为企业努力服务的人们。正是父亲的悲剧带来的痛苦，激励了年轻的舒尔茨去追寻梦想：建立一家为员工创造尊严、幸福感的公司，让所有的工作人员包括兼职人员也能享受到福利待遇。

员工第一，关“薪”员工

“员工第一”是星巴克的经营理念，这主要体现在优厚而独特的薪资福利体系和对员工不惜成本的全方位培训上。星巴克更是通过员工激励体制来加强其文化和价值观。与同类公司相比，星巴克雇员的工资和福利待遇是比较优厚的。以2013年北京的星巴克分店为例，一般门店员工时薪为12元左右，并且可以享受任何店内商品和饮料7折的待遇，每日可以免费品尝自己制作的两杯员工饮料，每月还有6张免费的饮料赠券。同时，按照职位高低，薪金各不相同，一般见习经理月工资约为2600元，值班经理约为3300元，店经理/店副理约为4300元，店长约为5500元。当然这个数字并不是稳定不变的，因为星巴克每年还会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。比如2010年年底，星巴克发现由于物价飞涨，服务业的平均薪资水平有所飙升，就调整了门店薪金基准，将用于高管的薪金预算优先用于给一线员工加薪。

星巴克的薪酬激励机制在提高了员工收入的同时，客观上也提升了员工忠诚度，降低了员工的流失率。据调查，星巴克员工的流失率约为同业水平的1/3。正如舒尔茨所说：“实行有效激励机制、尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力，我们何乐而不为呢？”星巴克独特的薪酬分配体系，很好地将企业的效益和员工的个人利益紧密地结合在了一起，加强了企业的凝聚力，提高了员工的归属感和对企业价值观和企业文化的认同，使其真心喜欢上星巴克，同时在服务的过程中也更加尽心尽责，为顾客提供完美的服务。

不唯“薪”是举，注重员工培训

星巴克员工的待遇绝不是唯“薪”是举，在提供一流的薪资福利待遇的同时，星巴克尤其重视对员工的培训，这是一种变相的福利。对星巴克而言，每位员工都是品牌的形象代言人；而在消费者眼中，每个员工都代表着星巴克。因此，为使员工发挥最大的效能，星巴克对员工培训的投入可谓是不遗余力的。比如对新聘用的员工，星巴克在他们进入公司的第一个月会对他们进行不少于24小时的培训，以帮助他们适应公司，了解基本的工作职责；之后会对这些新员工进行门店精英培训，让他们在门店中参加2周～3周的工作实践。在此期间，会有优秀的老员工对他们进行详细的指导与帮助，从教他们如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容；除了老员工的分享外，更多咖啡知识方面的培训则要依靠新员工自己积极自学了，他们可以借助公司内部发放的资料、员工分享活动等来了解咖啡知识。培训结束后通过考核且成绩优秀者，还会被授予“咖啡大师”“咖啡公使”的荣誉称号。

除了门店员工外，星巴克也会着重培养一批管理层的预备人员，以备需要的时候为管理层“换血”，使星巴克永远保持最新鲜的干劲。这种管理层的培训主要是针对领导技能、顾客服务及职业发展方面，星巴克为员工提供了很多核心培训和技巧，希望他们即使离开了，也同样能从星巴克的经历中受益。

让人眼红的福利措施

不同的公司针对员工会设计不同的福利政策，但目的都是提高员工的积极性。高财务投入的福利政策未必就是好的福利政策。通过强调对每一个员工的关注，星巴克希望它的福利政策能够显得公平和人性化，例如：

第一，除了国家规定的保险，星巴克还为每周工作超过20小时的员工购买了保险，包括门店兼职员工和全职员工，险种涉及卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险等补充的医疗保险和意外险，甚至连艾滋病都包含在内，员工只需自负医疗费用的25%，星巴克为其支付其余的75%。星巴克希望给予员工足够的保障，让员工在工作时能够更加安心。而星巴克把兼职员工纳入健康保险范围的举措也赢得了政府的好感，1994年4月，时任美国总统的比尔·克林顿曾特意在白宫与舒尔茨会面，并向他请教星巴克的健康保险计划。

第二，星巴克设立了一家叫作“工作解决方案”的公司，专门帮助员工处理工作及家庭问题，以使员工在工作时没有后顾之忧；对于领养孩子的员工，星巴克特别给予他们两周的带薪假期。这些举措在零售行业的企业中是不多见的，因此那些享受到这些福利的员工往往对此心存感激，拿出百倍的热情投入到自己的工作中。而这也正是星巴克公司的高明之处，表面看公司为此支付了大量的成本，而公司得到的却是这些员工的感激之心。如此一来，员工的离职率降低，也就可以省下一笔可观的培训费用。舒尔茨曾经计算过，将一名新员工培训为可以独当一面的好手最少需要花费3000美元，可是为一名老员工支付健康保险费只需要1500美元，因此用福利措施挽留老员工是非常有必要的。

第三，星巴克员工有自发的互助计划，被称为“星基金”，星巴克对此非常重视，会定期投入资金。如果员工或其家庭遇到不幸的事，他们就可以向委员会提出申请，并且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不能覆盖所有的需求，但已经帮助了许多有需要的员工，而且它同样也是向兼职员工开放的。

第四，星巴克有独创的“员工家庭成员教育计划”。这个政策主要在美国本土施行，指的是星巴克不仅为员工提供完善的培训计划，还会为符合条件的专职、兼职员工的子女、配偶提供读大学的费用。星巴克试图通过这样的方式为员工建立一个高素质的快乐家庭环境，让员工能够得到全方位的身心愉快，从而可以以最佳的状态面对顾客和工作。

总之，正是由于星巴克始终坚持“以人为本”“员工第一”的经营之道，敢于对员工进行投资，才最大限度地发挥了员工的主动性和创造性，从而也为公司的快速健康发展提供了源源不断的动力和保证。

让员工都持股，成为公司的合伙人

对于以提供服务为主的零售业和餐饮业的企业来说，为了提高利润，难免会尽量压缩员工的利益以降低经营成本。所以在人们的印象中，服务人员的收入大都比较低，而且流动性也很大。可是，星巴克的做法却恰恰与一般的企业相反，在星巴克，员工不仅能够得到丰厚的薪金和福利待遇，还能够分享公司的股权，真正成为公司的“合作伙伴”而不是普通的雇员。

星巴克从1991年起就开始在公司内部实施“咖啡豆股票期权计划”。这项计划面向公司全体员工，包括全职员工和兼职员工，旨在使每个星巴克员工都能持股，并成为公司的合伙人，这样就把员工自身的利益与公司发展紧密相连，员工想公司所想，急公司所急，表现出空前的企业凝聚力。而那时距离星巴克股票正式上市还有一年，舒尔茨想率先给员工进行配股，以实现员工利益的最大化。

1991年5月，舒尔茨将“咖啡豆股票期权计划”提交给董事会，致力于“利润最大化”的董事会大为震惊，他们集体投了反对票，坚决拒绝实施这项计划。他们的反对倒是在舒尔茨的意料之中，舒尔茨苦口婆心地恳求他们用长远目光看待这件事情。向员工配股有助于发挥他们的主观能动性，让他们以百倍的热情投入到工作中去，这样必然会有利于产品的促销和利润的增长。短期来看，董事们名下的股份比例相对缩小了，但随着公司业绩的稳步提高，股票含金量却会增长更快，股值会大大上升，因此绝对是一件利大于弊的好事。

在舒尔茨的不断劝说下，董事会最终批准了这项计划，并于当年8月开始实施。凡是在4月1日起的财政年度内为公司工作至少500小时，即平均每周工作不少于20小时的正式员工和兼职员工，且在下一年度的1月份派发股票时仍与公司保有雇佣关系的，就都是合法的“咖啡豆股票期权”持有人。那时星巴克美国分店的很多雇员都领到了一个包装精美的小礼包，里面装着一本详细解释配股方案的小册子。最初收到这份礼物的员工都不敢相信自己的眼睛，他们谁也没有期望过平凡的自己会成为一家大企业的“合伙人”，这件事在他们的职业生涯中几乎是最值得纪念的一笔。很多员工自发地向舒尔茨表达了谢意，当他们称呼他“总裁”的时候，舒尔茨笑着阻止了，他告诉他们：“从此以后，只要是星巴克的员工，无分职务高低，大家都是平等的。我们这里没有总裁，也没有雇员，只有‘合伙人’，我们都是星巴克这个品牌的‘伙伴’。”

1991年10月1日，星巴克大约一半的员工获得了第一次股票赠予，按年薪的10%左右获得期权，其后随着公司盈利能力的增强，这个比例一直上升到12%～14%，每个会计年度首日的股票价格即为期权的授予价格。也就是说，如果员工的年薪是两万美元，就可以领到2400美元的股票期权。

不过这种股票期权，并不等同于股票本身，也不是现金报酬，而是一种权利，是允许员工在一定的期限内按照某个既定的价格购买一定本公司股票的权利。也就是说，当时在员工手中的股票期权短时间不会展现出实际意义，但随着公司股价的不断上涨，员工会获得长期的可观收益。这让员工感觉这份工作的未来是可期望的，并自觉自愿地为公司奉献力量。有的员工用心节省物料，为公司减少浪费；有的员工出差时不住旅馆，乘坐便宜的夜间班次返回，为公司节省差旅费；有的员工绞尽脑汁钻研咖啡调制技术，以提高服务水平；有的员工一天品尝1斤咖啡豆，只为感觉每种咖啡豆的风味，并调配出更加可口的新饮品。这样的变化让当时反对最激烈的董事会成员感到惊喜，而从中得到更多实惠的则是顾客们，他们真切地感受到了星巴克的变化，并对之赞不绝口。

而舒尔茨得到的回报还不止这些。1992年，有大量门店和烘焙厂的员工联名写信给舒尔茨，请求取消工会。舒尔茨感到非常惊讶，因为早在1985年，员工们还曾迫切要求建立工会以保障员工权益。当舒尔茨问他们原因的时候，这些员工非常诚恳地回答：“我们现在都是有股票的合作伙伴了，公司的利益就是我们大家的利益，不需要什么工会来代表我们了。”舒尔茨当时非常感动，觉得自己的良苦用心没有白费。没过多久，星巴克烘培厂的工会真的被取消了，这件事情让许多处理不好劳资关系的企业都感到非常震惊。

舒尔茨终于实现了自己为员工谋福利的梦想，而他的员工们也对此心怀感激，他们亲切地将这些公司配股称为“豆股票”。

事实上，“豆股票”只是星巴克股权激励制度的组成部分之一，星巴克还面向员工设立了股票投资计划和期权奖励等。

股票投资计划（S.I.P.）

这项计划主要是指星巴克员工可以以折扣价直接购买公司股票（非期权）。按照该计划的规定，在申购季开始之前，在星巴克连续工作90天以上，且每周工作时间不少于20小时的员工有资格获得股票优先认购权。星巴克会将申购资料邮寄到符合资格的员工家中让他们学习，一般每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%～10%。在每个季度结束后，星巴克会在该季度的第一个和最后一个工作日中，选择两天中收盘价较低的一个作为股票价格，然后允许员工以低于市场价15%（即星巴克员工常说的“八五折”）的折扣购买申购资金限额内的股票。从1991年实施“咖啡豆股票期权计划”和股票购买计划以来，大约有一半的员工参与了其中的至少一项计划。而从1992年星巴克上市到今天，随着股票价格的不断上涨，员工们所能得到的好处也翻倍增长。1997年，有员工将自己6年前的“豆股票”兑现，获利25000美元，用这笔钱能够在西雅图当地建造一栋有四间卧室的房子，极大地改善了个人生活。

股票期权奖励

星巴克在综合考核公司年度业绩及员工个人业绩的基础上，每年会考虑给予符合条件的员工一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格（Exercise Price）或公司允诺的价格（Grant Price）。这种期权奖励措施，是对员工基础薪酬的有益补充，也是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励。它在无形中将员工的付出和企业的得失结合在了一起，让他们形成对企业的归属感、认同感，并让他们清醒地认识到：只有加倍努力，公司才能发展得更好；而只有公司发展得越好，个人的收益才越能得到更好的保障。如此产生的激励效果是巨大的，远超过有些企业让员工喊口号，要求员工为公司无私奉献的做法。

“咖啡豆股票期权计划”在中国的发展

星巴克进入中国市场后，发现这里潜力巨大，完全可以成为美国之外最大的市场。为了表现对中国市场的重视，2005年年底，星巴克中国总部从香港亚太区总部剥离出来，成了直接隶属美国总部的机构，与亚太区总部平级。不过，星巴克想要在中国市场发展壮大，就离不开大批中国员工们的贡献。星巴克为了激励中国员工，吸引和留住更多的本土人才，打算在中国实施“咖啡豆股票期权计划”，希望与员工分享公司的发展和成功。2006年年底，星巴克开始着手在中国大陆实施这项计划，符合资格的员工都收到了公司的电子邮件，告诉他们即将获得的股票期权的细节。2007年年初，在星巴克直营店范围内的2000多名中国员工获得了价值他们年薪14%的股票期权，这些员工中有高级管理者，也有普通员工和兼职员工。股票期权使他们更加喜爱星巴克，同时在服务的过程中更加尽心尽职，也为星巴克在中国市场的发展奠定了坚实稳定的基础。

星巴克这种覆盖全体员工利益的股权结构大大增强了员工对企业的归属感和主人翁精神。2013年，星巴克被美国《财富》杂志评为“100家最值得工作的公司”之一。同时员工的流失率也远远低于行业一般水平，约为平均水平的1/2～1/3。而对星巴克员工的满意度调查表明，员工非常愿意为星巴克效力，对公司的领导非常满意，他们无不以最佳的工作状态来面对顾客，与企业共同发展和成长。

为员工提供多样化的晋升渠道

餐饮企业一直以来呈现出竞争激烈的态势，为了向顾客提供最优质的服务，从竞争中脱颖而出，每个企业都很重视培养并尽量挽留员工，尤其是第一线的工作人员。他们一般薪金较低、工时较长、工作琐碎繁杂，很容易对工作失去信心而导致离职。在这种情况下，除了提升薪金和福利待遇外，企业还要注意给员工提供晋升的空间，让他们有一个“看得见的未来”。

星巴克在这方面的举措是非常成功的。在星巴克，伙伴们的成长路线是非常明晰的，普通店员入职后，经过自己的努力可依次升职为值班主管、店副理、店经理、区经理乃至更高级的职位。每次升职没有严格的时间规定，不存在员工必须在一个职位上熬满多少年的硬性指标，公司也不会随意地安排“空降兵”，所有处于零售第一线的管理人员大约有90%都是通过这种方式从企业内部提升上来的，这就给了员工对于未来的期待，他们很清楚只要在目前的岗位上辛勤耕耘，并抓住每一个机会展现出自己的业务能力、知识水平、创新精神等，公司就会用美好的明天来“回报”他们的努力。

现任中国华北区营运总监的吴晓雷是在1999年与星巴克相识的。那时星巴克的北京第一店在国贸正式开张，而吴晓雷还是附近的一家饭店西餐部的员工。每天上班路上，经过星巴克时，他都能闻到那里浓郁的咖啡香气，店外还有热情的员工邀请路人免费品尝饮品。在好奇心的驱使下，吴晓雷走进了星巴克，品尝了一杯拿铁咖啡，被那丰富、顺滑的口感深深吸引住了。一位店员看他对咖啡感兴趣，还给他讲解了一番咖啡豆分类和烘焙方面的知识。吴晓雷对咖啡有一点了解，可跟这位店员的专业程度比起来就差太远了。当他得知这位店员并不是专家或店内主管，只是一名普通员工后，他更加震惊了，对星巴克这个企业产生了强烈的兴趣。

不久，他辞去了饭店的工作，加入了星巴克，一干就是十多年。他不仅把这当作一份工作，更是当作一份事业，为之投入了全部精力。星巴克没有让他失望，加入星巴克不久，他就通过自己的努力升为门店经理。2012年星巴克年度伙伴大会上，舒尔茨来到了活动现场，亲自宣布吴晓雷被提升为中国华北区营运总监的好消息，而且这还是中国大陆市场第一次从内部提升营运总监。为了带给他更大的惊喜，工作人员悄悄请来了他的父母，一起走上台分享这个光荣时刻，当时吴晓雷激动得热泪盈眶，他觉得自己的付出都是值得的。

对于另一位员工小何来说，他的星巴克晋升之路又是另外一种风格。2009年，小何参加了星巴克的实习，最初他对咖啡知识一无所知，但他很快就喜欢上了这份工作，并顺利地通过了入职考核，留在了星巴克。他热爱学习，善于钻研，不断进步，从普通员工一路升到门店经理，基本上每年获得一次晋升。为了让自己更好地胜任工作，他强迫自己在短时间内熟记三本厚厚的咖啡手册，并且还自学了人力资源管理、财务现金管理、物流供应链方面的课程，让自己成为一名合格的门店经理。因为他所在的门店出售手冲黑咖啡，所以他还要负责向顾客和员工推广黑咖啡文化。他对自己在咖啡专业度上的要求也越来越高，几乎任何一种咖啡豆只要品尝一下，就能立刻准确判断出它的原产地、酸度、纯度和风味等。

小何因为表现出色，被提拔为“星巴克华东区咖啡公使”，也被大家亲切地称为“咖啡色围裙大师”，这样的殊荣在整个华东区只有几人获得，比“黑围裙大师”的含金量还要高。之后，小何被公司调到星巴克学习发展部门担任专员，主要工作地点从门店换成了办公大楼，工作职责是管理“咖啡色围裙”和“黑围裙”大师们，进行课程设计，安排他们做内部培训，参与不同的公共活动。虽然职位发生了改变，但小何努力向上的初心不变，公司对他的认可也使他感到更加自豪，他会为此勇敢接受新的挑战，做星巴克文化在中国的“代言人”。

以上两个事例可以让我们很直观地看到星巴克对伙伴发展和成长的重视。在星巴克，人力资源部门专门设置了“人才与组织发展部”，专职为伙伴的潜力开发和个人能力提升服务。

打造透明的人才发展计划

星巴克的每位伙伴从入职起就会得到一本“职业旅游手册”，不论是新员工、店经理还是区经理，都可以在手册上找到自己的定位和奋斗目标。一切都是透明并可预见的，想到达什么位置，需要付出多少努力几乎一目了然。人才与组织发展部会向员工提供有针对性的培训和指导，帮助他们找到自己的优势和劣势，挖掘藏在他们身上的潜能。这种职业培训和指导可以通过讲座、课堂的形式进行，也可以通过与优秀员工代表做经验交流来实现。

为了帮助员工增长见识、扩大视野，星巴克2015年还推出了“伙伴识天下”的活动，每年开放20个名额，允许门店伙伴去新加坡等地交流工作一年，让员工体会并适应不同的工作环境，更好地发现自身潜藏的可能性，找到自己职业发展的方向。此外，还有“伙伴回家”计划，就是寻找一批早期在中国东部及沿海门店工作的优秀员工，随着公司向二、三线城市推进后，这些员工可以按照公司需要，并遵从个人意愿返回家乡的新店担任店长级别的职务。

每个员工都有升迁的机会

在上文中提到了一些星巴克普通员工快速晋升的事例，可能会有人认为这些员工有特别过人之处，是特别聪明或者特别能干的杰出人士。但实际上他们每一位都是从门店员工开始奋斗，他们能做到的事情，任何一名员工都可以做到。比如能够与其他员工良好合作、友好沟通，融入到星巴克快乐和谐的工作氛围中；能够以顾客需求为先，以热情、亲切、平易近人的态度对待每一名顾客；能够重视学习，不断提升自己的服务质量和技能水平，同时富有上进心，积极吸收企业经营等方面的知识；能够有领导和影响他人的能力，这一点对于渴望晋升到更高层次，进入企业管理层的员工来说特别重要，是带好团队必不可缺的能力。

由此可见，星巴克所看重的能力是每一个人都能通过努力而具备的，因此，每个员工都有升迁的机会。每半年，人力资源部门就会对员工在技能、服务、沟通等方面进行绩效评估，考察他们是否已经具备上述能力，表现突出、得分较高的员工就具备了升职的潜力，公司在有职位空缺的时候会优先考虑他们。为了发现人才，给人才提供更多机会，星巴克还和咨询公司合作，从星巴克自己的人才库中提名、甄选高潜力的候选人。比如在星巴克大中华区针对区域经理的职位与怡安翰威特咨询公司一起合作，评估每位员工的潜质，找出他们在职业发展上存在的不足。怡安翰威特考察了星巴克全球领导力模型，确立了应该被融入评估维度的一些关键元素，制定了包括认知能力和期望行为在内的必备能力模型，以帮助星巴克进行人员评估并协助其评估讨论。

提供多种发展方向和渠道

星巴克为员工提供多种发展方向和渠道，除了门店员工直接向上一层层晋升外，还鼓励员工在不同岗位中有机“流动”。当公司有职位空缺时，人力资源部门就会通过内部流程推荐给门店伙伴，鼓励大家申请自己心仪的岗位。在这种机动灵活的政策下，任何级别的员工都有机会进入公司总部（也叫“星巴克支持中心”）工作，也可以选择到自己喜欢的门店或喜欢的部门工作，如门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等；有突出特长的员工还可能被聘用为星巴克大学的“伙伴教授”，对公司总监以上的高管提供教育和指导。只要员工的具体能力、业务知识能够与相应职位匹配，公司就会大方地给员工新的发展机会。拿支持中心的工作来说，每年都有20%的员工从门店直接进入梦想中的公司总部，对其他员工来说也是一种很好的激励。

如果经过考核发现员工的能力尚不足以与所申请的职位匹配，那么公司也会鼓励员工申请相关培训以弥补弱势。而且公司鼓励每一位对咖啡有兴趣的员工报名参加“咖啡大师”的考试，“咖啡大师”虽然不算是正式的公司职位，也没有额外的薪酬和福利，却是一种荣誉的象征，代表着员工在咖啡专业知识方面达到了专家的程度。所以员工们报名参加考试的热情很高，并以通过考试为荣。由于这种“咖啡大师”认证并不是终身制的，每年还要进行反复测评以保证能力没有退步，所以员工们必须时刻集中精力，不能掉以轻心。

总之，星巴克将“伙伴”视为家人、朋友，不仅为他们提供工作，更鼓励他们成长和进步。星巴克会创造各种条件为他们打造展现自我的平台，希望他们时刻保持奋发向上的精神，竭尽全力做到最好。

在星巴克，工作是件快乐的事情

服务行业的工作人员常常需要面对很大的工作压力，星巴克的员工们也概莫能外，但是在压力面前，他们处之泰然，永远保持着良好的精神风貌，努力在工作中寻找快乐，享受着工作的过程。

在星巴克中国北京国贸一店，有一位年轻的店长，他2004年进入星巴克工作，在这里度过了无数个难忘的日子。作为店长，他的工作特别繁忙，每周要和值班经理、店副理开会两次，以沟通运营中出现的问题。其余大多数工作时间，则要和“伙伴”们积极沟通，将运营的思路推行下去。另外，他还要抽出时间与自己的上级——区经理沟通，以解决门店遇到的问题，如牛奶食用过多、可能产生浪费等。在百忙之中，他还不能忽略倾听顾客的声音，每个月至少要花费3个白班、3个夜班参加吧台工作，以直接接触顾客。如果接到顾客抱怨，他可以越过区经理，通过帮助热线直接与公司沟通。也就是说，所有与门店经营有关的方方面面的细节，他都必须考虑到位。但他早就已经适应了这份快节奏、要求细致的工作，并乐在其中，无论任何时间面对任何人，他的脸上总是带着亲切的笑容，让人感觉和他对话特别轻松快乐。每年的1月11日是国贸一店成立的纪念日，他会提前安排伙伴们准备好大蛋糕，并对店铺进行装饰，顾客一走进店铺，他就会领着伙伴们向顾客问好，并邀请他们一同品尝咖啡饮品和美味蛋糕。他会对每一位光临的客人自豪地说：“今天是我们国贸一店的店庆日，请跟我们一起分享快乐！”

而在上海静安区的星巴克门店里，员工小叶也正在将自己的快乐传递给顾客们。小叶入职不到半年，但她已经深深地爱上了星巴克自由又温馨的工作环境，而且对自己的职业未来充满了期待。她将全部的热情投入到这份工作中，用心对待每一名顾客，只要熟客到访，不用他们开口，小叶就能微笑着报出他们的名字和想要的咖啡。做到这一点听上去很难，可当小叶把顾客当成朋友看待的时候，就会很自然地去了解他们的喜好，关心他们的状态，希望他们在星巴克得到更快乐、更舒适的体验。有一次，小叶试着坐了坐顾客的椅子，感觉靠背设计不太合理，坐的时间略长难免腰酸背痛。于是她就向店长提出了建议，希望能够把这种椅子换成柔软舒适的沙发。店长经过和上级沟通，最终批准了她的建议。此后常来店里的老顾客发现了椅子的变化，都对小叶他们的服务态度赞不绝口。

像这样的快乐员工还有很多很多，他们虽然普通，却能在普通中创造惊喜、突破平凡，把快乐传递给顾客，让星巴克的每一家门店都能成为一个充满吸引力的快乐天堂。

也许有人要问：“他们为什么会这么快乐呢？星巴克到底给了他们什么？”那么，就让我们来看看星巴克能够让员工快乐起来的秘密吧！

平等友爱的员工关系

在星巴克没有严格的上下级之分，员工们无论职位高低，一律互称伙伴，由此形成一种平等、相互尊重、相互信任的工作环境。曾经担任北京美大星巴克咖啡有限公司代理总裁的王朝龙就这样对员工们说过：“请不要叫我‘王先生’或者‘王总’，我是大家的伙伴，请直接叫我的英文名Charles。同样的，我去见霍华德·舒尔茨的时候也会叫他Howard，他不但不会生气，还觉得这样很亲切。”员工们也很喜欢这位富有亲和力的老领导，和他打成一片，无话不谈。一年之中，王朝龙有6天～7天的时间会去星巴克的门店进行一线体验，此时他和其他管理层一起褪掉手表，戴上墨绿围裙，和员工们一起为顾客服务，职位造成的隔阂在此时已经化为无形，领导们也能够获取坐在办公室里无法获知的信息。

不过对于直呼领导姓名这一点，星巴克在日本、韩国等国家也做了一些妥协。因为在当地对上级直呼其名、不加头衔会被认为是一种不够尊重的行为，星巴克为了实践平等友爱的员工关系，又要照顾当地文化习惯，就想出了让公司上下每人都起一个英文名的办法，在称呼时直接用英文名，很好地缓解了这种矛盾。

这就是星巴克员工之间平等友爱的关系：管理层虽然从事较高层次的工作，却并不认为自己与众不同，或应该享受特殊的待遇，而是将自己视为普通一员，只要有机会也会做普通员工做的工作，打造出一种温馨和谐的工作环境，让员工找到了工作的积极性和幸福感。

弹性工作制和人性化的假期

星巴克被员工广为称道的一点是它的弹性工作制度。在星巴克美国门店，没有硬性规定每个员工必须从几点工作到几点，而是允许员工根据自己的实际需要调整工作时间，同时每家星巴克门店的营业时间也由当地负责人说了算，而不是由总部“一刀切”。这样就给了员工极大的便利，他们可以自由地调整自己生活和工作的时间。有的员工有料理家务、照顾家人的需要，可以提前下班；有的员工可能要参加进修提升自我，或是有别的兼职，也可以灵活调整自己的工作表，以避免冲突；当然也有员工喜欢星巴克的工作气氛，想要多加一会儿班，由于每周工作的总时长与收入和福利等直接挂钩，所以他们会以加班为乐，不觉得辛苦和烦躁。总之，星巴克尊重员工的每一个选择，也鼓励他们发挥个性，让工作变得更加快乐和充实。

另外，星巴克员工还可以享受到人性化的假期，除了固定的节假日外，员工还可享有年假，一般从入职第二年开始，每年有2天～3天的带薪假。此外，对于工作满5年的资深老员工，星巴克会提供一笔旅游费，并给予5天的旅游假期，这项政策也被称为“资深伙伴旅游计划”。至于员工平时需要请病假、事假，只要给出合理的理由，星巴克都会予以批准。

2016年，星巴克开始为中国员工提供“咖啡星享假期”，所有连续服务超过10年的星巴克中国直营店的“伙伴”都可以申请享受长达12个月的无薪假期，假期结束后，可以回到原来的岗位或其他同级岗位继续工作。而在“星享假期”期间，星巴克将为伙伴保留社会保障及公司其他福利。

温馨如家一般的工作环境

对大多数星巴克员工来说，咖啡店不仅是工作场所，更像是一个温馨自由的大家庭，这不仅表现在星巴克人性化的制度上，更表现在注重关怀、倾听、交流的企业文化上。员工有一种由内心生发的自豪感和归属感，他们以店铺为家，很多员工在提起自己工作的店铺时都会很自然地说“我们家如何如何”，而不是“我们店”，表现出了他们对这份工作的真心热爱。不少员工即使下班之后还舍不得离开，经常要在店里多待一会儿，跟老顾客聊聊天，或是读书、休憩，让自己享受一会儿工作之外的闲暇时光，有的员工还会将自己的朋友、家人带来店里一起分享快乐。舒尔茨非常赞赏员工的这种做法，他甚至还发起了“伙伴家庭日”的活动并经常亲自出席，向伙伴以及他们的家人表达谢意，感谢他们选择为星巴克服务，感谢他们的家人在他们身后提供的支持。

值得一提的是，在星巴克的员工中，不乏一些有先天生理缺陷的特殊“伙伴”。星巴克同样把他们当作家人一般地照顾，安排他们从事力所能及的工作，并向他们提供丰厚的福利及学习、进修的机会，让他们能够胜任工作。在工作中，没有谁用有色眼光看待这些特殊“伙伴”，他们和其他“伙伴”一起为顾客制作各种咖啡饮品，其中不少特殊“伙伴”在星巴克的工作年限都超过了5年。因为在星巴克工作能够得到由衷的快乐，这些伙伴们脸上每天都洋溢着幸福的笑容。

公司内部推行赞赏文化

星巴克用赞赏的方式对员工的进步进行鼓励，以提升他们的自信心和荣誉感，增强他们的工作积极性。在星巴克门店拐角里面的墙上有一块公示板，上面的内容与顾客服务无关，而是一块专门用于展示员工风采的“园地”。其上经常会张贴优秀员工海报和照片等信息，并有上级和公司总部颁发的嘉奖、表扬信等。不仅如此，星巴克还会在内部论坛上公示这些优秀伙伴的事迹，以表示对他们突出表现的认可和鼓励。另外，很多门店每周都会举行咖啡品尝会，其中有一个环节就是让“伙伴”之间互赠认同鼓励卡片。

通过这些方式，员工们清楚地知道，自己的每一点进步、每一次努力都被公司清清楚楚记录在案，也让他们感觉自己的工作是有价值的，是对公司发展有着积极意义的，那么他们就能释放出更多的创意和激情，并将这股能量传递给顾客。

对员工给予必要的支援和帮助

从事门店服务工作，每天面对无数顾客，员工们难免会遇到一些突发问题，有时可能也会引起不愉快。这时星巴克大学和人力资源管理部门便会发挥重要作用：帮助员工调整情绪，解决他们在工作中遇到的难题。星巴克大学会向员工提供各种和压力管理相关的课程，还会针对中高层管理者推出“精力管理”的培训，邀请专业讲师帮助他们改善身心状态，保持最佳的工作状态；人力资源管理部门也会组织培训，帮助员工找到让大脑休息并放松的办法，从而保持良好的情绪状态。

此外，星巴克不要求员工回报利润，却强调他们“回报”快乐。因为员工感觉快乐，才会把快乐的情绪带给顾客，才会让顾客在星巴克流连忘返，也才能够给公司带来盈利和发展。快乐工作，不仅对员工个人有益，更让公司受益良多。

让员工贡献主意，并认真对待

星巴克把员工当作“合作伙伴”，对他们的意见和建议，会仔细倾听并认真对待。那些来自于门店员工的建议，星巴克往往会特别重视，因为这些员工每天直接面对顾客，并和各种饮品打交道，他们会遇到坐在办公室里的公司高层们想不到的问题和机遇，而他们也有很多关于如何应对问题、把握机遇的好办法。所以，他们的意见和建议值得公司给予足够的重视和及时的回应。

在日本东京的一家星巴克曾经发生过这样的事：一位星巴克员工想把当时日本街头流行的甜食“果冻颗粒”加入到星冰乐系列的调制饮料中，他认为这样做会使饮品口味更加丰富，而且能够博得年轻顾客的喜爱。他将这个想法告诉了经理，经理认真听取后觉得不错，便同意员工在店面后厨开始试验这种果冻产品。员工利用自己的业余时间不断调试，最后把制作成功的饮品交给经理品尝，两人都对饮料的口味非常满意，决定在夏季到来时让顾客试饮体会一下效果。结果这款饮品推出后大获成功，这位经理又向总部报告，得到了东京咖啡饮料和咖啡豆部的重视，于是这款饮品在整个日本推广开来。

这名员工因为积极贡献创意得到了公司总部的嘉奖，但他并不因此而骄傲自满，因为他注意到饮料的制作工艺还有可改进之处。之前调制这款饮料时，首先要制造咖啡果冻，切成方块，再将其放在星冰乐调制咖啡的底部。这种方法比较烦琐，如果顾客需求量大，制作速度跟不上顾客的需求，就会出现长久排队、影响顾客体验的情况。所以这名员工又开始着手革新配方，他到当地店铺购买了各种各样的果冻丁，与咖啡进行调制，花费了大量精力，终于研究出了咖啡果冻的替代物，节约了制作咖啡果冻的时间。

事后有人对他的聪明才智和刻苦工作的精神给予赞美，但这名员工却将这一切都归功于自己的领导——那位经理，因为在整个新产品研制过程中，经理都一直在倾听并分享员工的研究成果，同时不断给予建议和支持。

正是因为星巴克的领导们采取了这样的态度，员工们才知道自己在提供想法的时候，一定能够得到上司的重视和回应，所以大家都会充满热情地主动去思考和研究，而不是坐等总部的指示。在这个过程中，星巴克的高层和各级管理人员会注意以下几个方面：

不要压制员工的创新积极性

即使领导人非常有主见，也要注意保持民主，不可太过执迷于自己的看法，听不进下属的建议，或者感觉与自己的想法相左，就随意封杀员工的创新理念，这样很可能会错失巨大的商机。星巴克的畅销饮品星冰乐就是由员工自主研发后险些被封杀的一个案例。

当时加州圣塔莫尼卡地区的区域经理狄娜·坎佩恩发现，一到夏季，几家门店的客流量就会同时减少，顾客都被附近咖啡店开发的一种夏日饮品吸引走了。于是坎佩恩向上级建议研发类似冰饮，但遭到了拒绝，因为总公司觉得掺杂了糖浆、奶昔的咖啡不伦不类，热爱正宗咖啡的舒尔茨更是严厉批评了坎佩恩。无奈的坎佩恩只得与一名下属丹·摩尔一起偷偷利用业余时间开发冰品，因为缺少经验，第一次研发的产品甜度和稠度都不够，但他们没有放弃，不断调整配方，并送交公司研发部门改良。舒尔茨被他们的精神打动，允许他们进行试卖，结果顾客并不买账，销量少得可怜。坎佩恩没有灰心，又找到食品专家帮忙，终于调制出口感良好的新口味冰品，试卖后口碑甚佳。虽然舒尔茨对这种产品的口感依然存疑，但南加州各店店长却充满信心，舒尔茨最终摒弃成见，听取民意，接受了这种饮品。

结果星冰乐上市第一年的销售势头就非常强劲，全年销售额达5200万美元之多，占当年总营业额的7%。美国《商业周刊》1996年年底的专刊还将星冰乐列为“年度最佳产品”之一。舒尔茨后来谈及此事时仍然深觉后怕，他很庆幸自己当时没有固守成见，否则星巴克就会失去一种极有竞争力的拳头产品。

星冰乐（Frappuccino）

重视每位员工的创新想法

多年的商场纵横经验让舒尔茨认识到：每一位员工的创新想法都是有价值的，都值得重视，哪怕它们听起来有些不可思议。比如一位员工蒂莫西·琼斯向舒尔茨提议进军音乐市场，这个想法让舒尔茨感到莫名其妙。可当琼斯解释了其中的道理，舒尔茨才恍然大悟并立刻发现了其中的巨大商机。原来琼斯是一位有着20年唱片公司从业经验的老员工，从1988年起，他代表星巴克和AEI音乐网合作，从AEI电台选录音乐带，再到门店播放选好的音乐。他的品位独到，所选曲目深得顾客的喜爱，很多顾客都希望能够买到这种录音带。但这是星巴克出品的非卖品，琼斯只能让顾客失望了。于是他向舒尔茨建议录制音乐专辑并在店内出售。经过舒尔茨批准后，琼斯找到AEI音乐网，制作了一张蓝调老歌的集锦。舒尔茨非常重视这次新尝试，几乎不做广告的星巴克竟然花费了100万美元为这张专辑做促销，咖啡研发部门还配合着推出了一款“蓝调混合咖啡豆”为专辑造势。最终这张专辑大受欢迎，几经再版，总共卖出7.5万张。由此也揭开了星巴克进军音乐市场的序幕。

可见，普通员工的建议可能蕴藏着对公司极为重要的机遇，因此星巴克会重视每一个创意、每一个想法，并不断想办法激发员工的进取心，让他们为公司贡献更多的好主意。

举办公开论坛，收集员工建议

星巴克经常在全美范围内举办名为“公开论坛”的会议，并鼓励员工积极参加这个论坛。在公开论坛上，领导层常会提出一个议题，让员工畅所欲言，尽量发表意见和建议。星巴克用这样的方法给员工创造参与的机会，并群策群力，找到对经营最为有利的好办法、好主意。比如有次公开论坛的议题是“是否需要给星巴克菜单添加新的饮品调料”，当时星巴克已经有香草、杏仁、巧克力、榛子等多种调料了。很多分店经理和员工都对这个提议表示反对，他们认为目前的调料已经够多了，再加入新的选择，不仅会增加购买新调料的成本，还会让菜单显得很复杂，顾客在选择时会出现困难和犹豫，往往可能就是因为犹豫而丧失一单生意；而且店铺客流量很大，咖啡师为了满足顾客的需要，要提前背会更多的配方，操作起来压力更大了。由于员工们的意见合情合理，公司高层最终接受了他们的意见，取消了增加新调料的计划。

不仅如此，星巴克每次作出重大决定前，都会先收集员工们的意见，然后再下结论。如果员工认为这些决策不符合公司的使命，可填写“评论和建议卡”向公司发表个人的意见，相关的经理在两周内必须对评论卡做出回应。此外，对于员工非常有价值的建议和意见，星巴克还会给予有效的奖励，以鼓励他们求新、求变，为公司发展集思广益、共同进步。

权力下放，鼓励员工的独立性

星巴克非常重视鼓励员工的独立性，公司会通过权力下放机制，赋予员工更多的权力，提高员工企业管理的参与感和主人翁意识。在星巴克，没有规章制度或条条框框告诉员工应该做什么，不应该做什么，而是激励他们去思考“正确的是什么”，并发挥主观能动性去做好正确的事情。

星巴克在进入加拿大多伦多之前，曾经做过周密的市场调查。当时加拿大人有自己的咖啡品牌，其中尤以Tim Hortons的名气最大，它主要提供两样产品，就是咖啡和甜甜圈。星巴克认为自己比起Tim Hortons有太多的优势，所以根本没有将其放在心上。

在开设多伦多市的旗舰店前，星巴克的房产部门四处调查最佳店址，最后找到了一个人流量密集、环境也很优雅的地方。当时这块地段有一家生意不佳的Tim Hortons，房东告诉星巴克这家店已经在准备停业了，租约已经到期，对方也没有续租的意愿，房东很乐意将这个地点租给声名显赫的星巴克，因为他们能够提供的租金非常可观。

在星巴克看来，这就是一件顺理成章的事情，可不料房东通知Tim Hortons的负责人，让他们腾空场地的时候，那家店铺的负责人竟然大发雷霆，他声称“死也不会搬走，不可能把黄金地段白白让给星巴克这帮美国来的侵略者”。不仅如此，这名负责人还联系了媒体，对这件事大肆炒作，说星巴克仗势“欺负”本土品牌，和房东合伙抢占属于Tim Hortons的店址。

事情的发展让星巴克始料未及，公关部门立即出动，向这名负责人郑重道歉，试图解开误会，谁知对方就是不肯松口。不少加拿大人也对星巴克有了成见。

在星巴克总部对此事件一筹莫展的时候，多伦多市的星巴克负责人罗利·莫里斯勇敢地站了出来，虽然没有得到总部的批示，但莫里斯凭借自己独到的眼光和巧妙的沟通技术，找到了另一种解决方案。

莫里斯不再理睬那位不讲道理的负责人，而是借道媒体，打“感情牌”求得加拿大人的同情。聪明的他草拟了一份感情真挚的私人信件，花费25000美元，以星巴克一名普通员工的身份，将这件事情的原委原原本本地刊登在该市最大的报纸上。他指出，他是和星巴克一起成长的，陪伴它从西雅图的派克市场走向全美，他们是咖啡文化的推广者，而不是别人所说的侵略者。如果他们进入多伦多市的举措让人不快，那么他愿意为此道歉，并很乐于央求公司把租约让给Tim Hortons。

这封信引起了强烈的反响，原本很多市民只是因为不了解事件真相才跟着一起抵制星巴克，现在看到莫里斯的回应，大家都觉得星巴克没有想象中那么不堪，他们的员工温文尔雅还非常谦逊。

几个月后，公关部门也成功说服了那名负责人，并和房东签下了租约。莫里斯又花费了25000美元在报纸上刊登了第二封公开信，向市民对星巴克的支持表示感谢，同时详细地告知大家星巴克下一步的计划以及他们准备在保护环境、建设社区方面做出哪些贡献。这封信更让多伦多市民们看到了星巴克人负责任、有担当的态度和他们的公益精神，对星巴克的好感自然倍增。

不久，筹备好的新店终于开张了，市民们如潮水般地涌入星巴克，用实际行动表达了他们对这家咖啡店的欢迎。

在这个事例中，一个星巴克员工的独立决定，挽救了企业的声誉，使其没有受到任何损失。在星巴克这样的例子还有很多，企业鼓励员工们独立思考，只要他们笃定自己是在做正确的事，就无须按照规章手册亦步亦趋。

星巴克的“绿围裙手册”

独立是星巴克非常鼓励的一种精神，在这里任何级别的员工都可以在自己的授权范围内作出决定，而不必等待上级的批准。在星巴克，没有厚厚的规章制度需要员工背诵，取而代之的是一本薄薄的小册子，被员工们称为《绿围裙手册》，内容精简到几乎用不了5分钟就能全部读完。这种手册只在企业内部发行，其中的主要内容是5个“Be”：be genuine（诚心诚意）、be welcoming（热情好客）、be knowledgeable（精通专业）、be involved（身心投入）和be considerate（体贴关怀）。这5个“Be”不是强硬的条条框框，而是充满人性化的指导意见，帮助员工学会与顾客联系并提高自己的业务能力。

《绿围裙手册》反映出了星巴克的态度，那就是提供期望，鼓励员工发挥独立性和主观能动性，愉快地工作而不是成为机械化的机器。

鼓励独立思考

星巴克鼓励员工在自己的工作中多一些独立思考的精神，如果对某件事情深信不疑，就可以去执行，不必动辄为了某件小事就去不断地请示上级，那样不但会丧失自己的工作积极性和创造力，还会影响企业的整体效率。比如星巴克在加拿大发展时，将整个地区的领导部门设在美国，由于“遥控指挥”容易导致信息不畅，加拿大的分店经常出现经营问题，有时为了一些微不足道的小事，员工一级级地请示到美国总部，总部再一级级地下发意见，造成问题无法及时解决，员工的激情和活力也被消耗殆尽。在这种情况下，公司打算改变现状，将该地区的领导部门搬回加拿大当地，同时还聘用了一位非常了解当地市场的加拿大人担任该地区的新总裁。

此后加拿大分店的员工面貌一新，他们开始学着自己解决问题，决定在哪里开店，到哪里拓展业务，开发哪些适合加拿大人口味的新产品，等等。很快，独立思考就给这些分店带来了巨大的成果，整个加拿大地区星巴克的收入在4年间翻了一倍，店铺数量也从300多家增加到近700家，而且员工的士气和责任心也大大提升。

给一线员工解决一线问题的权限

没有人会比一线员工更了解一线工作的详情，他们直接面对顾客，处理过的复杂情形是坐在办公室里的管理者们难以想象的。所以公司应当赋予他们足够的权限，而不要太过依赖管理和行政体系，以致影响了他们个人日常工作的决定。舒尔茨有一次在分店视察时就遇到过这样的情况：一位客人回到柜台，告诉员工自己对刚买的那杯咖啡不满意，觉得不好喝，想要重新点一份新的。一般在这种情况下星巴克提倡员工们先向顾客道歉，再为顾客调制一杯新的饮品。可是这位员工的做法更加到位，他打开了收银机向顾客退款，之后再无偿地为顾客调制了新饮品。从表面上看员工让公司损失了两杯咖啡的成本，却因为周到的服务和对顾客的真诚歉意，而赢得了顾客的心，为公司赢得了忠实客户和长远利益。舒尔茨对这位员工的做法非常满意，并在多家门店进行推广，允许门店员工拥有这样独立决策的权限，只要他们觉得是对公司有好处的，舒尔茨支持他们放手大胆去做。

也正因为这样，才会有顾客弄洒了咖啡，而星巴克员工免费再送上一杯的美好故事到处传扬，因为员工们确实有这样的权限，在如何服务才能让顾客更满意的问题上，星巴克愿意给他们更大的自由。

总之，权力下放有利于员工处理好工作细节的问题，因为他们对细节的把握比管理层精准得多。不过这种下放并不是无止境的，有关企业方针大略的问题以及宏观决策的问题只能由高瞻远瞩的管理层来决定，以免作出偏离大方向的错误的决策。也就是说，所有员工应该在各自职责范围内尽量发挥独立性，做好自己应当做好的事，而不应该随意越界，插手属于其他员工的工作。所以星巴克的领导者、管理者们习惯于下达任务、提出议题，但绝不会束缚员工的手脚和思想。而员工则团结于公司团队之下，保证不偏离统一的目标，同时做好分内的工作。

第八章 打造分工不分家的团队文化

星巴克聚集了最优秀的人才和有相同价值观的事业伙伴，在活泼快乐的团队氛围中，相互合作，紧密沟通，打造分工不分家的团队文化。

雇用最优秀的人才负责各项工作

星巴克能够从西雅图的街头咖啡馆，发展为今天遍布全球60多个国家和地区的巨型连锁企业，其成功的秘诀涉及方方面面，不可一概而论。但其中最重要的乃是它拥有一支优秀人才组成的强大团队。这是维持星巴克品牌质量的至关重要的力量源泉，也是不可替代的竞争力所在。在星巴克的团队中，既有具备技术专长的专家，又有善于发现、解决问题的实干家，还有能够影响他人、团结他人的领导者，大家在共同目标的引领下相互信任，相互合作，分工明确，打造分工不分家的团队文化。

然而，这支团队的组建过程并非一帆风顺，是经过了长期的磨合和相互适应才形成了后来比较成熟的结构。在这个团队中，有三位处于领导核心的灵魂人物，即霍华德·舒尔茨、霍尔德·毕哈和奥林·史密斯，星巴克人把他们三人的组合称为H2O（即三人名字Howard、Howard、Orin的首字母组合）。

霍尔德·毕哈在星巴克的发展史上是值得大书特书的人物。1989年8月，毕哈加入了星巴克，担任高级主管。这一年，星巴克只有28家分店，但是毕哈看好这家企业的前景，以他拥有的25年零售业主管经验，为星巴克规划出了一套运作系统，并深深地影响了星巴克企业的文化。毕哈历任星巴克销售部和运营部的执行副总裁、国际部总裁，以及星巴克北美区总裁。他个性率直，只要是他认为正确的，会不顾一切地去维护，而不担心这样做会“得罪”别人。就连和总裁舒尔茨对话的时候，他也喜欢唱反调，质疑星巴克不重视“人”的作用，不尊重顾客体验和员工价值。当时星巴克还在坚持产品导向的路线，一切以保持咖啡品质为先，可毕哈却认为应当以人为本，要突出员工的作用，强调顾客的体验。实际上，舒尔茨也有类似的想法，但还没有形成体系，毕哈的质疑倒是让他茅塞顿开。最初，舒尔茨对毕哈的公开顶撞有些恼怒，但时间长了，他明白毕哈是对事不对人，反而更加欣赏毕哈。

在舒尔茨的配合下，毕哈开始在星巴克推行客户导向的路线，为了让顾客满意，毕哈不断地走访门店，监督并训练员工尽量接纳不同的顾客，满足他们哪怕听上去略微过分的要求。毕哈常说：“只要是合法、道德的事，我们都不吝于取悦客人。”最初毕哈的理念受到了股东、门店经理、员工们的强烈反对，为了说服他们，毕哈不惜拍桌子发火，跟他们大吵大嚷，他常这样质问他们：“星巴克手册为何要翻到第三页才看得到‘人’这个字眼。难道不应该把‘人’列为最优先吗？为什么我们不提供客人所要的东西？”

当然，随着时间的推移，星巴克人最终认识到毕哈的做法是正确的，企业想要保持长久生命力，就应当既关注产品品质，也要重视顾客、员工、供应商等“人”的因素，疏忽其中任何一方都将造成致命的后果。

如果说毕哈给星巴克带来了人性管理技能和价值观，史密斯则让星巴克完善了纪律和财务制度。在1990年史密斯进入星巴克担任首席财务官之前，这家企业还没有建立专业化的管理体制，财务、法律事务、后勤保障等都不完善，基本处于混乱的冒进作战的状态。擅长解析数字的史密斯为星巴克建立了严谨的财务运作体系、咨询系统、后勤体系等，使庞大的公司运作更健康，也更有效率。

舒尔茨对史密斯的工作极为认可，认为史密斯就是自己短板的天然协调者。舒尔茨热情进取，史密斯稳重内敛，两人无论是性格还是行事作风都能形成互补，当舒尔茨用吸引人的理念和动人的语言说服投资者时，史密斯则用翔实的资料和可靠的数字给予佐证，这样的组合使得投资者对星巴克的财务状况和美好前景充满了信心。

就这样，舒尔茨、毕哈、史密斯组成了星巴克的管理核心，三人各擅胜场，合作无间，为星巴克迈向成功奠定了基础。从他们协同作战的故事中我们也可以悟出一些关于团队组建的真谛：

积极吸收人才，做到互补短长

人的才能各有千秋，毕竟世界上没有完美无缺的全才，即便是像舒尔茨这样有远见卓识的商界精英，也有自己并不精通的方面。所以公司团队最好把不同类型的人结合在一起，取长补短，就能互相学习，相互促进。比如在星巴克，舒尔茨做好自己擅长的营销工作，抢攻全球市场，而史密斯则在后方做好保障，减少舒尔茨的“后顾之忧”，双方互不干扰，强强联手最终起到双赢的效果。舒尔茨对此的说法是：“这些人具备我所欠缺的才干，有他们加入，比我闭门造车，更有利于公司成长。”

不过在做好人才搭配时也要慎重，领导者尤其要自知并知人，做到人尽其才，才能避免“优势互补”变成“劣势互补”，产生负面作用而使企业受损。所以在吸纳人才时要注意衡量其知识能力、年龄分工、决策水平、品性脾气等因素，再将各种类型的人才有机结合，形成最为合理和有效的团队集体，打造良好的工作环境，使人才的能力充分发挥。

另外，一个团队应当有且只有一个核心，没有核心的团队容易组织涣散，多核心的团队则会出现内耗，使下属无所适从。因此团队中要有像舒尔茨这样能够驾驭全局、多谋善断的决策人物，也要有毕哈这样负责具体实施的实干家，二者必须很好地配合。

领导者要有容人之量

领导者是团队的指挥棒，只有领导者具备海纳百川的容人之量，才能包容不同性格、不同行事作风的下属，形成团结共事、开拓进取的工作局面。作为星巴克的领导者，舒尔茨就是一个有着广阔胸襟的人，他肯虚心接纳比自己聪明能干的经理人才，放手让他们全权管理某些部门，而不必事事都向自己报告。在聘用经理时，舒尔茨明确地告诉他们：“因为你比我聪明，所以我才聘用你，现在就看你如何证明自己。”

不仅如此，舒尔茨对下属提出的与自己理念不合的反对意见也能尽量包容，哪怕是批评自己的、过激的话，都能认真听完，并用心反思，如果确实是自己的问题，就会马上改正。像毕哈这样个性强硬的下属，即使无心说了一些“冒犯”的话，舒尔茨也不去计较，更不会火冒三丈、耿耿于怀。

舒尔茨的容人之量不仅反映了他高水准的道德素养，也反映了他的领导艺术。企业的发展不能靠唯唯诺诺、喜欢阿谀奉承的人，而是要靠有真知灼见、能将企业导向正确方向的人。所以那些和自己有不同意见的人，只要有能力、有见识，都应当容得下，留得住，用起来。

寻找行业的顶尖人才来帮助自己

有远大发展志向的领导者不会满足于单打独斗，为了迅速超越竞争对手，占领行业的领头羊位置，最好的办法是多寻找一些顶尖的人才，利用他们的才干和丰富的经验为企业找到正确的发展方向，这样可以少走很多弯路。比如毕哈和史密斯在来到星巴克之前，就已经是行业内的顶尖人才，他们对星巴克的发展贡献良多。

而这样的事例还有很多，1987年～1990年，刚刚诞生的星巴克举步维艰，连年亏损让舒尔茨承受着巨大的压力。为了扭亏为盈走出困局，他到处寻找人才，接触了西雅图商界中的许多成功企业家，并终于找到了杰夫·波特曼。波特曼是大型连锁购物中心好市多（Costco Wholesale）的创办人，该购物中心分店遍及全美，年营业额高达190亿美元，而星巴克当时的年营业额还不到10亿美元。舒尔茨向波特曼虚心请教，并得到了很多宝贵建议。此后舒尔茨一直不停地说服波特曼，终于将他成功地请进了星巴克董事会。波特曼不仅为星巴克带来了先进的经营理念，还引来了创业投资基金的支持，对星巴克成长有很大帮助。

星巴克招揽人才的脚步一直没有停止。1996年后，星巴克又吸收了一位女性董事芭芭拉·贝丝，她曾在几家年营业额达10亿美元、规模相当大的零售企业或百货公司担任总裁，对星巴克扩店业务贡献良多。就是通过这样的方式，星巴克组成了自己优质高效的领导者团队。

除了这支最优秀的领导者团队之外，星巴克还有一个非常强劲的二级管理团队。他们大多来自于企业内部的提拔，对企业发展的细节了如指掌。公司从高管向下，将先进的经营理念灌输到二级管理层，再传递到基层服务团队所有的“伙伴”，使每一个人都充满活力，向着共同的目标全力以赴。

吸引有相同价值观的人才

星巴克之所以能够成功，并不仅仅因为咖啡做得好，而是因为它是这样一个公司:消费者对其品牌充满了信任。星巴克在招聘人才的时候，更加重视面试人员的能力和价值观。他们要求新员工能够认同星巴克的企业文化，能够适应且快速地融入团队中。

星巴克的人才观是非常务实的，他们不看重教育背景、工作经历，但一定会对沟通能力、反应能力等提出较高的要求，同时，星巴克希望找到与本企业有相同价值观的人，即重视“人”本位，提供深入人心的人文关怀，能够给顾客带来美好体验，并能够与伙伴团结友爱、和谐相处，轻松融入整个团队并游刃有余地施展抱负。

为了寻找并吸引能够达到这些要求的人才，星巴克通过多种渠道广泛招聘，并形成了多元化的团队构成：

校园招聘管理培训生（MT）

星巴克面向校园招聘管理培训生，为自己的中高层人才储备注入新的力量。大学应届毕业生在提交求职申请之后，需要完成星巴克的在线测评和面试，考核合格后可以作为管理培训生进入星巴克，在公司各个不同部门实习。了解整个公司运作流程后，通常可以胜任门店经理等职位。

星巴克招聘的管理培训生将会参加9个月～15个月的培训，分别进行咖啡吧员、值班主管和店副理三个不同工作岗位的学习和锻炼，学习的形式包括课堂培训、岗位锻炼、一对一辅导等，学习内容涉及岗位技能、人员发展和业务管理能力。在培训期间，管理培训生将经过3次不同阶段的考核，内容包括核心课程认证、岗位工作表现等。考核合格后将成为具有实际工作经验、专业技能知识和系统管理技巧的门店管理者；考核失败者有一个月的改进时间，如果一个月后考核仍不达标，则退出管理培训生计划。

管理培训生的发展路径

当管理培训生成为一名合格的星巴克门店经理后，将有机会参加相关的系统培训课程和项目，向更高阶的营运管理组发展，如区经理、营运经理甚至营运总监。当然，对于那些在业务上取得突出成果的高绩效、高潜力和高意愿的“伙伴”，星巴克为他们量身设计了灵活多变的培训发展项目，以帮助“伙伴”快速发展。

鼓励员工为企业推荐人才

除了从社会上招聘人才之外，星巴克也允许员工用邮件等方式向公司推荐或自荐适合的人才，以弥补空缺的职位，同时员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。星巴克为此还制订了“伯乐计划”，鼓励员工们多多推荐，如果员工能够成功为公司推荐人才，可给予一定现金奖励以及“星探奖”的荣誉称号，比如成功推荐一名人才可获得一枚灰色星星徽章，推荐3名则可获得一颗金色星星徽章。2012年，华南地区有一名员工成功为星巴克推荐了5名人才，因而获得了人力资源部门奖励的最新款iPad一台。

星巴克鼓励员工推荐或自荐的积极性，主要是因为员工对星巴克的团队文化和企业价值观已经非常熟悉和适应，能够从身边找到最符合星巴克要求的人才。经过统计发现，这些员工推荐的人才无论是工作稳定性、绩效、工作满意度都要高于社会招聘的普通候选人。为了让广大员工了解企业求才若渴的态度，星巴克除了用邮件向员工们群发通知外，还会在门店或总部的公告栏中张贴相关的海报，以及在每周一的咖啡评鉴例会上口头通知。而员工也通过邮件等方式将同学、校友、朋友、熟人的简历推荐给公司。

多元化的团队构成

由于星巴克招聘渠道的多元化，其团队构成也呈现出多元化的态势，这种多元化不仅仅是指员工性别、年龄、个人形象、教育程度、工作经历等表层的多元化，而是员工潜质、价值观的深层多元化。以星巴克的中国门店为例，星巴克目前在中国每年招聘6000人以上，其中90%的新人会以门店员工的身份进入星巴克。这其中既有成熟的70后、80后员工，也有90后。70后和80后阅历丰富，往往拥有更加圆融的人际技巧和管理经验；而90后的思维更加活跃，更富有创新精神，能够快速融于社交网络等互动媒体中。星巴克希望组建这样多元化的团队，让员工们能够在互相交流和沟通中互补短长，形成类似家庭亲情、友情的感染力，从而与顾客之间的关系也更加融洽。

沟通是团队文化的润滑剂

星巴克除了坚持咖啡与人的价值观外，还十分重视沟通交流，激发团队的活力。沟通让星巴克的企业文化和价值观在员工之间传递，让人与人之间相互交流，从而减少了隔阂，提高了组织协作性和办事效率；沟通让团队达成共识，能够更好地合作。星巴克的成功就来自于日常沟通和交流，无论是正式沟通还是非正式沟通，无论是上下级沟通还是平行沟通，无论是书面沟通还是口头沟通，都能够成为团队文化的润滑剂，让信任和凝聚力悄然而生。

紧密有效的沟通是星巴克发展的奥秘之一。早在2001年，星巴克企业文化的建设者之一霍华德·毕哈就发现了这一点。那时星巴克在全世界12个国家和地区大约有400家分店，但与此同时企业仿佛进入了发展的瓶颈。而此前毕哈因为长年劳碌，身体出现问题，不得已从星巴克管理层暂时隐退。然而当星巴克向他发出召唤时，他毫不犹豫地重新回到了这个舞台。

没过多久，毕哈就敏锐地发现企业确实出现了问题。人们不再重视沟通和交流，没有协作精神，而是更关心自己的利益，所有话题都围绕着“我”出发，大家埋头做自己的事，只关心怎样从这个企业中挖掘更多“好处”，却忘记了“我们”这个词，忘记了个人的发展离不开企业的进步。在这种情况下，公司业绩、团队精神、服务态度等都无从谈起，财务部门提交的数字也越来越难看了。

毕哈对于这样的状态感到痛心疾首，他开始孜孜不倦地与整个公司的人谈话，从总裁到门店员工，花费了大量的时间和精力，只为让他们清醒过来，看清楚自己需要的到底是什么。毕哈还将所有部门主管召集到一起，对他们说：“我们需要成为伙伴，我们需要成为一个团队。忘了那些部门区分，我们要像一个团队那样，为同一个目标结合起来，更好地协调自己，为我们的客人服务。我需要你或者你的一名下属加入我新创建的团队，这个团队只讲‘我们’，不讲‘我’，团队里所有的人都要学会互相沟通和合作。”

当时不少人觉得毕哈的想法纯属多此一举，可他还是顶住压力把新店铺和一个15人的新团队建立了起来。毕哈深知，对星巴克最重要的两件事是咖啡和人，所以他要求新团队的所有成员从相互讨论开始工作，每次讨论的主题从咖啡的口味到如何为顾客提供服务，涉及方方面面。为了了解顾客的反映，毕哈要求大家一起读顾客的来信，其中有感谢信也有批评和投诉信，毕哈领着大家讨论这些信件并交流彼此的感受。

除了加强沟通和交流外，毕哈需要大家一起开展具体的行动，让新店的平均销售额在三年内增长10万美元（正常目标为5万美元）。这个加倍的目标听上去很难实现，但毕哈鼓励大家集思广益，还给每个人安排了具体的任务，分工明确。在策划会议上，每个人都阐述了自己对这个目标的想法，并对彼此做出了承诺，答应互相支持以取得效率最大化。为了给自己鼓劲，团队成员们制作了很多标语，上面写着“3年10万”，贴满了公司的各个角落。看到他们热火朝天的干劲，公司其他部门的员工也受到了鼓舞，不少员工表示愿意为他们提供支持和帮助。

三年之后，这个新团队不仅实现了“3年10万”的原定目标，还超额完成了任务，实现了“3年15万”。这正是沟通和交流唤醒信心和动力之后产生的奇迹。

毕哈曾经把沟通和交流比作流水，只有水一般畅通无阻的沟通才能使整个公司不断前进，而不会停滞不前。在他的推动下，注意沟通和交流已经写入星巴克的企业文化中。

倡导仆人式领导和沟通互动

在很多企业，领导者因为长时间高居上位，难免会变得越来越喜欢指手画脚、高声命令，而忘记了企业“以人为本”的价值观。但是在星巴克却不存在这样的问题，星巴克提倡“仆人式的领导”，要求高管们不能自恃身份而摆出高高在上的姿态，而是应该以平等的态度与“伙伴”们沟通和交流，支持他们的工作，向他们提供指导和帮助，并且无论何时对待“伙伴”都要亲切、平易近人。有一次星巴克前任首席执行官吉姆·唐纳德接到西雅图一家门店的电话说该门店周六要举行一个活动，但缺少足够的人手。于是唐纳德组织了一批高管同事，周六去该门店帮忙，和普通员工一起微笑服务，为顾客调制咖啡。

为了确保管理者能够像唐纳德那样做到仆人式的领导，星巴克甚至鼓励“伙伴”进行监督和投诉，只要对上级有任何不满，都可以上告，而不需要担心触犯权威的后果。比如中国上海地区的一家星巴克门店，店长工作能力很强，却不重视与员工沟通互动，经常用命令的方法管理员工，让员工感觉自尊心受到了伤害，工作积极性也不高。后来就有员工将投诉信交给了区经理。区经理通过亲自调研发现确有其事，于是那名店长被要求重新接受培训，学习沟通和管理技巧，直到符合标准后才能继续担任此职务。

除了管理者需要锻炼沟通能力外，星巴克对普通员工的沟通技巧也非常重视，在招聘人才时就很注意考察其沟通能力，入职后的培训也有沟通技巧、人际关系改善等课程，以帮助新员工学会与其他员工沟通合作，迅速融入星巴克的企业文化中。

开诚布公的交流方式

在星巴克，所有的交流都是开诚布公的，没有遮遮掩掩、言不由衷或是挑拨是非，那样的做法会严重破坏融洽的工作氛围。因此只要出现了什么状况，全公司上下都会公开、坦率地进行讨论，没有顾虑。当星巴克的规模还很小的时候，每周日的晚上，分店会召开会议，这种会议的形式很像是一种聚会，员工们、店长们、经理们围坐在一起，一边喝咖啡一边讨论这一周的工作，有什么得失，有什么地方可以改进。在这里没有什么权威，每个人都可以提出自己的观点和看法，因为他们知道星巴克不会因为敢于交流意见而责备他们，所以当他们觉得公司决策不合理或是上级做法有问题，就会马上站出来表达。

即使有的员工天生腼腆，不热衷于发表意见，经理们也会鼓励他们畅所欲言，比如对员工这样说：“汤姆，你看上去对这个提议不满意，请告诉我，你为什么觉得我们不该这么做。”通过这样的方式，每一个员工都能参与沟通和交流，从而形成畅通的渠道和强调开诚布公的企业文化，保证企业不断前进。

学会倾听也是有效沟通的一部分

倾听能够让员工感觉到顾客和同事是否开心，从而分享他们的感受，拉近彼此的关系，形成更加有效的沟通。而且，一定要带着同理心去倾听，而不是带着成见，同时不能夹杂太多自己的想法。

毕哈曾经遇到过这样一件事情：团队里的一名女员工带着工作中的问题怒气冲冲地闯进了他的办公室，毕哈竭力想弄明白是什么在困扰着她，可是这名员工半天也说不清楚。当时毕哈手头正有文件要处理，他难以集中精神倾听员工说话，表现得有些心不在焉。没想到那位员工突然大哭起来，她觉得毕哈根本不重视她的意见，也没有给予她足够的尊重。这令毕哈非常惭愧，他连忙停止手头的工作，并向员工郑重道歉，然后给她端上一杯咖啡，请她坐下来面对面地交流。事后毕哈对自己的做法非常后悔，从此以后他开始学着做一个好的倾听者，给他人提供倾诉的机会，从而营造出一个坦诚对话和交流的氛围，让所有人都能感到尊重和信任。

总之，有效的沟通在团队的运作中起着非常重要的作用。而星巴克非常重视这一点，把沟通作为一种管理的手段，通过有效的沟通来实现对团队文化的传递和对团队成员的激励，为团队的发展创造良好的心理环境，让紧密的沟通成为一种有效的润滑剂，克服交流障碍，实现个人和团队的共同发展。

以店长为核心的360°团队关系网

在星巴克的团队关系网上，店长（即“店经理”，Store Manager）处于核心的位置，作为整个分店的管理者，他/她既要处理店内很多具体繁杂的事物，是店面营业活动的全面负责人，通过领导门店团队为星巴克的顾客和伙伴营造和维持“星巴克体验”；又必须定期和经常地为门店的总体营运管理制订计划，以实现各种营业目标，对店铺的所有者——星巴克公司负责。尤为重要的是，店经理的时间主要用于监督和指导工作，对员工的招聘、培训、评估、人员编制等进行决策，以确保顾客的满意度和产品质量，管理门店的财务业绩以及负责店内的安全和保安管理。从某种意义上说，店长好比是一支富有战斗力的军队中的班长，他/她管理的人数虽然不多，其上还要接受各级上司如区经理、区域经理的管辖，但他/她的作用绝对是不可替代的。

星巴克特别重视对店长的培养，一个合格的店长需要具备多种素质，包括有效合理组织店员的领导能力，有计划地组织人力、物力、财力的经营管理能力，以及经营店铺的必备技巧和培训辅导下级、传播星巴克团队文化的能力，而这些素质的形成需要经过严格系统的专业培训。为此星巴克推出过高潜力店经理发展计划，从企业内部选拔合格的人才，能够参加这项计划的伙伴都会觉得非常荣幸。

在中国浙江杭州的一家星巴克店有这样一位店长小林，她从2006年大学毕业后就到上海星巴克的一家门店实习，因为热爱星巴克的工作环境和团队文化，她坚定地选择留下来接受一系列培训。公司安排区域经理以上的高管给小林等伙伴们做内部的专业培训，内容涉及门市管理、伙伴沟通、绩效管理等。2008年，小林升任门店店长，2011年通过内部协调又来到了杭州的这家门店做店长。但培训依然没有停止，小林每月至少要去一次上海接受再强化训练，有时候，杭州的区域经理也会定期到店里进行指导和培训。通过这些培训和锻炼，小林的领导能力和经营能力都有很大的提升。

小林现在所在的门店拥有很多忠实的老顾客。下午茶时段是店铺营业的高峰期，店内店外一百多个位置无一空余。时间长了，老顾客们也都渐渐熟悉，他们互相闲聊，成了朋友。

在更多的时间里，小林的精力有一大半都集中在店铺经营的细节上，比如门店的布置、新产品的推出、打烊的时间安排等。对于这些问题，小林首先要向公司提交详细的书面申请，再由公司进行审核并批准。小林提出的建议都是从满足顾客的需要出发，像门店内的布置，时间长了难免会让顾客产生审美疲劳，这时候小林就会向公司申请重新设计装修，希望能够让顾客在店内久坐时感到更加舒适。

小林的另一项工作是管理好门店内部的小团队，为了给公司招募最优秀的人才，她在招聘面试时把关会非常严格。而对已经加入团队的员工，小林会主动去引导他们，让他们从满足顾客需求的角度考虑问题，同时也会尊重他们，关心他们的生活、工作，并协助公司为他们设计好未来的职业规划，以创造一个良好的工作氛围，让员工能够开心地工作。在她的领导下，员工们都能发自内心地想顾客所想，急顾客所急，很多顾客都很喜欢看到他们脸上热情的微笑。

小林有时也会遇到工作状态不佳的员工，这时她会在第一时间和员工单独聊聊，看看引起他/她心情不佳的原因，其实很多时候员工遇到的不过是没休息好、跟家人吵架之类的小问题，他们只是缺乏一个倾诉的对象，而小林愿意花时间去倾听他们的心声，和他们做交心的好朋友。

像小林这样的店长既是整个门店的管理者，同时也是团队的一员。她不仅要负责招聘员工、管理员工，还要关注经营、维持顾客关系，既要发挥自己全部的聪明才智，又要激发员工的激情和活力来实现团队的利益最大化。

星巴克就是通过以店长为核心的360°的团队“关系网”来实现星巴克的价值观、团队文化、企业制度、产品品质、服务标准的自上而下的传递的。

店长的下游关系网

下游关系网主要是指店长与负责门店的所有伙伴之间的关系，其中店长、值班经理和店副理又组成门店的管理组。管理组每周开会两次，对运营中的问题进行沟通。店长负责和伙伴们沟通，以组织门店运营。

店长的上游关系网

店长的上一级是区经理，一般每个区经理管理6家～8家门店，每天的工作是巡店和稽核，了解门店经营状况，对物料使用、财务进行稽核。店长可以将门店遇到的问题与区经理沟通，然后一起分析原因，制订计划，追踪改善的成果。比如，如果牛奶使用过多，则意味着门店可能产生浪费；如果使用量低于平均水平，则可能存在店员偷工减料的问题。区经理必须对门店出现的诸如此类的问题提出改正意见。如果门店出现紧急事态，店长首先求助的对象也是区经理。

区经理的上级是区域经理，一般每位区域经理管理10位左右的区经理，管理门店80家～100家。区域经理的上级主管是整个市场的营运总监，如中国区营运总监等。区域经理大概用一年的时间将所有门店巡视一遍，发现问题及时处理。

除了新开辟市场的店长外，绝大部分店长都从店副理提升，区经理从资深店长提升，区域经理又从优秀的区经理提升，他们之间因为有着共同的晋升经历，所以能够积极地沟通。而且区经理和区域经理之下并没有设立独立的管理团队，也没有经理助理，中间环节被大大压缩了，这就可以有效地避免官僚主义。

此外，总公司的营运部门、财务、稽核、人力资源等部门也会不定期进行巡店，主要是针对具体业务与店长进行沟通。

店长的外部关系网

店长直接与外部供应商联系，处理与门店相关的物流、设备维修等业务，星巴克选择了服务外包，蛋糕甜品的供应也选择本地供应商，门店和供应商之间互动密切，但结算则由支持部门负责。

此外，另一个重要的外部关系网就是店长与顾客的关系，店长在百忙之中也要抽出一定的时间参加吧台工作，以充分倾听顾客的建议和意见，其中来自忠实顾客的意见往往会给店长改进工作指明方向。

总的看来，在星巴克的管理链条上，店长处于整个零售系统管理链条的中心。星巴克总部非常看重每一位店长的作用，每次总部高管去各地市场巡店之余，往往还会组织座谈会形式的开放论坛，员工可以受邀参加，也可以主动申请参加。而店长一般都是被邀请的重点对象。不仅如此，星巴克还赋予店长充分的权限，如果在经营管理方面有重要的问题需要反映，店长可以不通过区经理逐层向上汇报，而是通过热线与总部直接联系，以提升问题解决的效率。

营造活泼快乐的团队氛围

一个团队是由许许多多、方方面面的人才聚集在一起而形成的。一个团队有统一的目标、一致的方向，就不会成为一盘散沙。但是团队不散不代表战斗力就强，如果团队内部没有形成良好的氛围，所有成员像木头一样毫无情感，死气沉沉，团队就会丧失活力，效率低下，而且团队成员之间的关系也常会处于紧张状态，无法默契协作。为了避免出现这种问题，就需要营造活泼、快乐、积极的团队氛围，从而培养富有朝气和积极投入的团队成员。

活泼快乐的团队氛围是星巴克一直提倡的，管理层快乐领导员工，员工快乐服务顾客，员工之间快乐相处。就连平时让大家感觉枯燥乏味的培训，星巴克也创造了很多有趣的方式，力求让员工在快乐的氛围中学习和成长。

有一种被员工们普遍认可的游戏式的培训方式，也被称为“自内而外的星巴克体验”，其目的是培养员工重视顾客体验的意识，教会他们不仅要从顾客的外在表现来了解他们，还要极力了解他们的内心感受，以提供更加完美的服务。这个游戏一般会用一个骰子、二十张游戏卡作为工具。每次练习时，两个员工为一组，进行角色扮演。其中一名员工扮演服务者，另一名则扮演普通顾客。

“游戏”开始时，扮演顾客的员工从游戏卡中任意抽取一张，仔细阅读上面的内容，写在卡片上的话都是随机的，比如：“我是一名家庭主妇，要点10杯饮料，可是我的时间不多，还要回去准备聚会，我只有20分钟用来排队。”如此就规定好了一个顾客与员工接触的特殊情境，然后“顾客”转动骰子来决定这个情境中的其他一些细节，如顾客到来的时间是营业高峰期，有不少顾客已经在排队等。

在游戏卡上还有对顾客内心体验的说明，如“我已经等了15分钟，已经很不耐烦”。扮演顾客的员工可以用动作、表情或声音将这些内心感受表现出来，但不能直接说明，比如因为排队时间太长，“顾客”左右摇晃着身子，皱着眉头，探头看向队伍的前方，嘴里还发出烦躁的叹息声。这时候扮演服务者的员工就要注意观察“顾客”的这些表现，设身处地地感受“顾客”的心情，并想办法处理好这种情形，比如向顾客真诚道歉并提供免费的赠饮等。

在这个游戏中，扮演服务者的员工可以充分发挥自己的聪明才智，千方百计让“顾客”满意。直到最后，扮演“顾客”的员工再向其揭示那张卡片真正要传达的体验，并对“服务者”的表现予以评价。在每一次“游戏”中，如果“顾客”能够体会到自己得到了足够的重视和满意的服务，有了一次值得回忆的星巴克体验，那么“游戏”就算圆满成功。

因为这种培训方式特别开放自由而有趣，所以受到了员工们的广泛欢迎。星巴克从战略角度出发，还将这个游戏推广到公司不同层面。许多经理也很喜欢这种快乐培训的方式，不但积极参与，还找到新的方法对它加以调整，让其更加有效地传递到对员工的培训中去，提高他们运用同理心解决问题的能力。

从上述案例可以看出，星巴克人致力于打造活泼快乐的团队氛围，既开心轻松，感染力又强，自然能够激发伙伴们的凝聚力和归属感。

把情感融入团队气氛中

舒尔茨曾说过，“Emotional connection”（情感链接）是星巴克价值观的真正主张，是星巴克文化的特质及其最原始且不可替代的无形资产。星巴克一向重视情感对“人”的重要意义，无论是做营销，还是带团队，都要努力发展情感维系的纽带。生活中没有感情，人与人之间无法和谐相处；团队内部缺少感情，成员就会没有文化的归属，容易离心。所以星巴克的主管们一再强调，店里要充满快乐的气氛，员工与顾客之间，员工与员工之间，员工与主管之间都要打成一片。每个人对他人都尽可能地关心和帮助，在分工负责的同时，如果自己分管的工作不算太忙，而其他伙伴忙得喘不过气来，就要主动去帮忙，因为每个伙伴在入职前都接受过各种技能训练，所以完全能够胜任短时间的代班帮忙。

在星巴克，不会出现“只扫自家门前雪”的现象，而是会看到伙伴们快乐合作、互相帮助的温暖画面。团队之间不再有隔阂，而是彼此关心，彼此信任，不仅是事业伙伴，更像是亲朋好友。如果一个员工在生活上遇到了不开心的事，比如失恋、家人生病之类的事情，其他员工都会安慰他，值班经理也会体贴地临时调整岗位，让他换岗去做桌面清理之类比较轻松的工作，而别的员工也会主动承担这名员工的工作。为了鼓励员工在团队内主动合作，公司还会设计各种各样有趣的小礼品作为奖励，让每个员工都能体会到合作是团队文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。

这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性的强化训练的结果。同时，这些快乐的伙伴又会将快乐的氛围传递给顾客，感染身边的每一个人。

肯定伙伴的成就，关注他们的成长

在团队内分享其他成员的成长和成就是一件值得开心的事情，在这样的氛围下，所有人都不再把目光盯在自己眼前的利益得失之上，而是关注伙伴的成长，为他们取得的成就而骄傲，这种良好的风气能让团队变得活泼快乐，同时富有感染力和吸引力。

在星巴克，管理人员通过正式的和自发的两种渠道来关注和肯定公司的员工，在伙伴同顾客和其他伙伴打交道的过程中，只要他们的行为符合《绿围裙手册》的精神，公司就会予以关注和表扬，在每月例会上，经理级的管理人员都会在其他伙伴面前向有进步的员工表示祝贺。有一次，一名员工正在店里工作，他无意中朝窗外看了一眼，发现一名老顾客站在店外自己的汽车边发呆，看上去手足无措。员工很自然地走出去问顾客遇到了什么麻烦，这才知道顾客下车时一不小心锁上了门，把自己的手机、钥匙、钱包都落在了车里。员工马上安慰这名顾客不要着急，然后回到店里，拿起自己的手机和一杯顾客常喝的饮料，出门把这些都交给她，让她拨打求助电话，而饮料是免费供她解渴的。顾客的麻烦很快解决了，她对这名员工的帮助感谢不已。听说了这件事后，当地的区域经理也赶到这家店里，写下表扬卡，还向其他同事介绍这位员工的事迹，在团队面前给予他极大的肯定，让他感觉分外自豪。

这种关注和肯定不仅仅发生在店经理和区域经理的层次，星巴克的历届领导者都会养成这样的习惯：在开始每天的工作之前，先给世界各地的咖啡店伙伴打个电话，了解他们团队的工作情况，对他们的进步和成长予以表扬。而在星巴克总部，舒尔茨也会经常随意地走到一个伙伴的桌边，告诉他自己一直在关注着他的成长，发现他最近表现非常出色，所以要对他表示感谢，并希望他能继续努力。

在这种关注和肯定的文化的推动下，员工们感受到了支持、鼓励，他们争相把事情做好，活泼的氛围让他们更加投入，也更加快乐。这种快乐也会感染顾客，销售额也会上升，这对公司来说也是令人高兴的结果。

为员工制造惊喜

星巴克提倡员工给顾客创造预期以外的惊喜，同时，公司也会重视为员工制造惊喜，让员工感受到团队的温暖和快乐，并更好地融入团队文化。在美国芝加哥的星巴克店曾经有一位名叫珍妮的员工，她刚满36岁，已经是3个孩子的母亲。她的丈夫因为车祸不幸去世了，生活的重担压在珍妮一个人身上。可是她依然保持着乐观的精神，兢兢业业地工作，并将快乐传递给顾客和其他伙伴，因此大家都很喜欢她。有一年，珍妮很久不来往的哥哥和嫂子被捕入狱，留下6个孩子无人看管，被安置进了州监护所。善良的珍妮出面收留了这几个无家可归的孩子，她的生活条件更加艰苦了，连吃饭度日都成了问题。她的星巴克同事了解她的善举，都为她感到难过，店经理联系了区经理，并逐级上报到总公司。很快，整个团队都开始悄悄地关注着珍妮，在她不知道的情况下，他们为她举行了募捐活动，筹集了一笔资金。另外，公关部的同事不厌其烦地去恳求脱口秀节目主持人奥普拉·温弗里为珍妮做一期节目。最终，奥普拉出现在了珍妮工作的星巴克门店，让她喜出望外。奥普拉采访了珍妮，让更多的人了解到她的辛苦。在奥普拉的影响下，有房产公司免费为珍妮提供了一所带家具的新房子，而星巴克团队以及后来社会募集的资金可以让孩子们无忧无虑地生活好几年。

在一个像星巴克这样的公司里，团队成员们就是这样为员工不断创造惊喜，制造欢乐，而员工也在持续为顾客创造惊喜和快乐。顾客常常受到这种活力的感染，促使他们继续光顾，形成良性的循环。

活泼、快乐的团队氛围，一方面能够让每个成员都有一种归属感，有一种被关心、被关怀的感觉，从而潜移默化地让他们学会享受生活的快乐，缓解和消除工作带来的一些压力；另一方面能够为成员们消除隔阂，消除信息不畅造成的困惑，让团队里的快乐气氛无限地延续。更重要的是，在这样的团队中，团员们能够逐渐形成一种超出个人利益得失的使命感，能致力于更高层面的追求，使得团队更加稳定，也有助于星巴克的事业走得更长、更远。

图书在版编目（CIP）数据

成衣王国的秘密：优衣库的经营哲学/杨宗勇著. —北京：中国法制出版社，2016.11

ISBN 978-7-5093-8025-3

Ⅰ.①成… Ⅱ.①杨… Ⅲ.①服装-零售商店-商业经验-经验-日本 Ⅳ.①F717.5

中国版本图书馆CIP数据核字（2016）第268620号

策划编辑：李佳（amberlee2014@126.com）

责任编辑：张津（zj2007011567@163.com） 封面设计：古涧文化

成衣王国的秘密：优衣库的经营哲学

CHENGYI WANGGUO DE MIMI: YOUYIKU DE JINGYING ZHEXUE

著者/杨宗勇

经销/新华书店

印刷/河北省三河市汇鑫印务有限公司

开本/640毫米×960毫米 16开 印张/18 字数/188千

版次/2017年1月第1版 2017年1月第1次印刷

中国法制出版社出版

书号ISBN 978-7-5093-8025-3 定价：39.80元

值班电话：010-66026508

北京西单横二条2号 邮政编码100031 传真：010-66031119

网址：http://www.zgfzs.com 编辑部电话：010-66053217

市场营销部电话：010-66033393 邮购部电话：010-66033288

（如有印装质量问题，请与本社编务印务管理部联系调换。电话：010-66032926）

编委会

于富荣 周婷　 于福莲 于国锋 曹烈英

于富强 王春霞 王勇强 于佳欣 轩宇鹏

周芳　 韩佳媛 郅丽　 黄胜　 马彦龙

邵莹 　张静

前言

从山口县宇部市到扩展全球，优衣库从小小的西服店发展为世界顶级的休闲服企业，创造了一个又一个惊人的业内奇迹。自1990年经济泡沫破灭之后，日本陷入了漫长的经济低谷，连续多年通货紧缩的情况下，优衣库却迅速崛起，并逆市而上，做到了急速增长。到2015财年全球店铺总数达到798家，国内外销售额总计达16817亿日元，成为了“亚洲最会卖衣服的企业”。与此同时，优衣库总裁柳井正数度问鼎日本首富，继2009年、2010年、2012年、2013年之后，2015年再次蝉联日本首富桂冠，总资产高达211亿美元。就连国内叱咤风云的阿里巴巴集团创始人马云都曾经评价说柳井正是最令自己佩服的企业家，对他过人的创新、智慧以及勇气赞叹不已，还说优衣库的成功是“把事情做到了令人叹为观止的地步”。

那么优衣库到底做了哪些令人叹为观止的事情呢？

优衣库在宏观经济不景气的情况下保持着高速度发展，在渠道扩张的同时提升并创造出4万一平米的高店效。

优衣库不断创新核心产品，对面料研发和商品研发异乎寻常地重视，先后开发出具有核心竞争力的摇粒绒衫、HeatTech系列、轻羽绒产品、AIRism系列产品等。

优衣库凭借其超级的执行力将远大目标变为现实结果，在总部直接经营下，各国、各部门、各门店之间紧密协作，打造出了一支日本执行力最强的团队。

优衣库把一个名不见经传的品牌推广到全国，之后更走出国门、走向全球，让不同性别、不同国籍、不同性格的人们认识并喜欢上了这个品牌。

……

当下，国内服装服饰品牌普遍处于渠道无力扩张、店效持续下降的境地，优衣库的经验值得借鉴。研究优衣库的成长发展路线，学习其成功经验，对于思考企业目前所面临的问题并解决这些问题，具有良好的借鉴意义。

本书就是基于这种需要应运而生，本书作者瞄准优衣库的“独特”之道，通过大量深入研究、分析，结合大量最新颖的实际案例，关注当下，锁定焦点，详尽分析了优衣库在服装销售过程中的品牌定位、产品研发、宣传推广、定价策略、经营策略、企业管理等多个环节，试图为读者揭开日本首富柳井正的“逆市场销售法”和优衣库叫人不得不服的服装销售经营秘诀。

罗马非一日建造，每个企业也各有自己成长的基因，如何在借鉴优衣库的优点的基础上，成功地改造自己的企业，一砖一瓦地建成摩天大楼，这才是最重要的。特别是服装行业的时尚品牌，应该在学习优衣库经营管理的精华理念中自我提升，转变思路，以期获得成功的转型和变革。

本书在编写过程中引用了相关的文献资料和研究成果，受篇幅所限不再一一列出，在此向各位研究者表示深深的感谢。

第一章 经营理念：顺应顾客的需求，更要创造顾客的需求

向顾客展示购买的理由

抓住“真实的普通人”的心理

从信息中了解顾客需求

创造需求比满足需求更重要

追求顾客体验至上

顾客意见是改进经营的“良方”

第二章 产品追求：制造出所有人都可以穿的基本款衣服

衣服是配角，穿衣服的人才是主角

丰富产品组合，给顾客更多选择

款式简单，顾客反而更全面

无LOGO的产品更适合混搭

UT系列：大众负担得起的时尚

技术创新之路永不停息

第三章 定价策略：合理的价格，优秀的品质

依靠平价战略提升竞争力

提高性价比是关键

与众不同的促销方式：“限时特优”

改变优衣库的廉价形象

优衣库的“匠文化”

第四章 卖场管理：所有正确答案都在店铺的销售第一线

现场是决胜的关键点

独具一格的超市型自助购物方式

“SS店长”拥有最高权力

细节服务给顾客留下最深刻的印象

做好店铺陈列以扬长避短

4万元高平效的炼成

第五章 商业模式：以成本为中心，推动效益最大化

SPA模式：将顾客与企业直接相连

与代工厂成为荣辱与共的命运共同体

收放自如的直营连锁模式

ABC改革提升企业竞争力

以周为单位的管理周期，实现零库存

追求线上线下渠道全贯通

第六章 企业管理：理想的企业能够做到“全员经营”

建立精简、高效的扁平化组织

速度、干劲、革新、执行力，缺一不可

为企业寻找和培育经营人才

让员工发挥“主角”作用

用好激励方式，鼓舞员工斗志

第七章 品牌营销：软性传播方式最自然

品牌形象设计彰显个性化

巧用广告宣传创出品牌知名度

借力网络提升品牌影响力

投身公益事业，打造美好口碑

启动国际化战略，成为真正的全球化品牌

第一章 经营理念：顺应顾客的需求，更要创造顾客的需求

为什么优衣库的服装如此热销？答案非常简单：抓住顾客的心理，满足顾客的需求。如果可能的话，就再创造一些顾客需求，多给顾客一些爱上自己的理由。

向顾客展示购买的理由

优衣库（UNIQLO）隶属于日本迅销公司（Fast Retailing，该公司前身为柳井正之父柳井等创建的“小郡商事株式会社”），自1984年第一家优衣库门店在广岛开张以来，这个服装零售品牌走出了一条与众不同的经营之道，并迅速渗透全日本市场。2001年起，优衣库开始了进军海外之路，先后将生意做到了英国、中国、美国等17个国家。经过多年艰苦发展，优衣库已经在国外市场站稳了脚跟。2015财年（2014年9月1日—2015年8月31日），海外店铺新增165家，店铺总数达到798家。国内外总计销售额达16817亿日元，较上一财年增长了21.6%，营业利润1644亿日元，同比增加26.1%，均达到历史最高水平。

与优衣库蓬勃发展形成鲜明对比的是零售业和服务业出现的“关店潮”。以中国内地为例，2015年以来传统零售业关店865家，很多超市、服装店、奢侈品牌专卖店也出现门可罗雀、业绩下滑的现象。那么，优衣库为什么能够在不景气的大势中独善其身，并始终保持高速发展态势呢？这其中固然有方方面面因素综合作用的结果，但最不能够忽视的是优衣库经营的一条根本理念：向顾客展示购买的理由。

优衣库品牌的创始人，迅销公司主席兼首席行政官柳井正（Tadashi Yanai）先生曾经这样说过：“我们要利用最强的产品，因为最强的产品能够驱动一切。”这里所说的“最强产品”，指的就是能够制造购买理由的商品和服务，是能够让顾客毫不犹豫地舍弃竞争对手，而选择本企业的根本原因。

为什么要选择优衣库，可能每个忠实顾客都能说出很多理由，比如它始终坚持做基本款易搭配的服装、超强的性价比、细致到极点的日式服务等。优衣库对于自己的优点也有非常清楚的认识，非常注意将顾客喜闻乐见、能够促使商品畅销的元素及时传递给顾客。

1999年秋季的一天，优衣库的员工拿着一批摇粒绒衫走上美国纽约的街头，向路人展示这种服装舒服、温暖、厚实的质感，然后问路人觉得这种衣服值多少钱。路人觉得质量这么好的衣服至少应当卖40美元，可是员工坦诚地告诉他们像这样的衣服优衣库只卖1900日元（按照当时的汇率，约合16美元），很多路人都感到十分吃惊，他们当场就掏出钱包，马上就要买下一件，免得错过这么好的商品。

这是优衣库在海外推广时遇到的真实案例，宣发部门索性将类似的场面拍摄下来，作为广告片在电视上不断播放。通过这样的方法，优衣库向顾客展示了一个强有力的购买理由——高质量产品仅售低廉的价格。对于大多数顾客来说，这个理由已经具有很强的说服力了，能够让他们不由自主地受到吸引，选择购买优衣库物美价廉的商品。

除了性价比之外，优衣库还会深入研究顾客的偏好数据，把顾客可能购买的理由融入到产品的开发设计中，让顾客获得更多的附加价值。为了维持高性价比又兼具品质感，优衣库将面料材质、色彩运用、缝纫技术等细节处理提升到一个新的高度。与此同时，优衣库也注意回归到店铺第一线，从店员的服务到门店的选址，从货物的陈列到氛围的打造，等等，每一项都精心打造，让顾客觉得恰到好处，从而以这种最直接的方式向顾客展示购买的理由。优衣库能够做到这些，离不开经年累月的大量测算和反复的推翻、改进，直到最终找到最能够吸引顾客的做法，这个过程殊为不易，但一旦成功，却能够为企业带来惊人的收益。

与优衣库相比，很多经营者的做法则显得本末倒置，他们为了改变业绩不理想的现状，习惯将主要精力放在不切实际的改革、创新上，却忽视了零售业最基本的核心——“给顾客无法拒绝的购买理由”，不仅要激发顾客完成首次购买，还要持续发力，培养顾客对品牌的忠诚度和黏性，形成长期的重复购买行为。

那么，深陷于发展困境中的经营者该如何找到并向顾客展示购买理由呢？我们不妨学一学优衣库在这方面的成功经验。

准确定位顾客群体

对于顾客的定位是开展经营活动的基础，它决定了企业产品设计、品牌营销等大方向。企业只有清楚地找到并细分顾客群体，了解和定位顾客需求，并有的放矢地提供顾客需要的独特的价值，才能让顾客心甘情愿地为商品买单。

优衣库在创立之初，其经营主张是“以市场最低价格持续提供高品质的商品”，主要的顾客群是消费能力较低的普通顾客，包括学生、家庭主妇、社会低收入者等，因为当时日本经济环境恶化，居民消费能力下降，优衣库提供的低价商品很受顾客欢迎。

但之后优衣库在海外市场发展时，对于顾客群体的定位就有些跟不上形势了，一度也让企业经营走上了弯路。特别是在经济发达地区，顾客对低价产品普遍有一种不信任的感觉，导致优衣库在海外市场一度受挫，多家店铺出现严重亏损。后来优衣库对顾客群体进行了重新定位，比如在中国，优衣库就着重向有一定经济实力的中产阶级群体服务。为了迎合这个群体的需要，优衣库的产品更加强调面料品质，并不断开发有科技感的功能性产品，店铺装修、陈列风格走起了现代化、高雅大方的路线，服务上则真心诚意地将顾客视为“上帝”。因为定位的准确，优衣库挽回了颓势，而且在受众和销量上比起H&M、ZARA等竞争对手都显现出一定的优势。

展现商品优于竞争对手之处

当市场上存在很多同质化的产品时，企业要清楚地告诉顾客为什么要选自己的商品而不是竞争对手的商品。这一点很多企业也是非常重视的，但却找不到最能打动顾客的关键点。有些企业一味强调“我们的商品是最好的”“有××机构认证”“获得过××奖项”等，可这些所谓的优势并不是顾客关心和希望看到的，所以即使企业围绕这些虚名做再大的文章，顾客也不会买账。

在这方面，优衣库的做法是全面透彻研究自身产品的各种属性，从中挖掘出其他竞争对手不具备、却能够令顾客眼前一亮的卖点。比如优衣库将注意力放在百搭基本款领域，与Zara、H&M等时髦张扬的风格截然不同。比起这几个竞争对手，优衣库更注重质量和功能性，新开发的具有吸湿发热功能的“HEATTECH”系列商品因为穿着更加舒适、设计更人性化而赢得了顾客的追捧。对于自己的优势，优衣库从不吹嘘，给予顾客的好处都是实实在在的，因而更能够击中顾客的心灵。

“HEATTECH”产品

将卖点融入到顾客生活中

想要吸引顾客购买就要提炼出商品的卖点，这些卖点必须符合顾客群体的需求和爱好，切中痛点，才能得到顾客的接受和欢迎。这其中更高明的做法是对卖点进行优化与升级，将其与顾客的生活场景相融合，使顾客可以进行情景代入，易于产生联想并被打动，也方便顾客对品牌和商品的理解与记忆。

优衣库近年来一直在这方面进行努力，柳井正不止一次声称：“我们不是卖时尚的，而是卖Style（格调）的，尤其是生活方式。我们希望给顾客提供基于简单、品质和耐用的价值观的舒适的衣物，进而让人们生活更美好。”为了将“简约、品质、格调”的品牌理念传递到顾客心中，优衣库打出“服适人生”的口号，希望用一件衬衫、一条牛仔裤或一个简单的配饰，来帮助顾客表达个性，穿出自己的风格。而优衣库的门店也在悄悄发生改变，不少店铺既保留了原有的简约风格，又吸收了时尚、高雅的装饰元素，力图向顾客传递这样的概念：优衣库能向顾客提供有品质的生活。

从优衣库的成功不难看出，这家企业始终以顾客的需求为中心，做到了精准定位目标顾客群，并强调顾客体验，用心打造服务和产品细节，为顾客找到了无法拒绝的购买理由。在当今产品极大丰富且同质化日益严重的情况下，要想让眼花缭乱的顾客选择自己，就必须学习优衣库的做法，为顾客提供一个或多个值得他们选择的理由，才能点燃他们对商品的渴望，也能为企业和品牌赢得生存和发展的机会。

抓住“真实的普通人”的心理

如何发现顾客真正的需求所在，这需要经营者用正确的思维方式来认真思考，这种思考应完全站在顾客的立场上，从顾客看待问题的角度出发，才能真正地把握住真实的普通人的想法。这也正是优衣库与很多企业的一个关键区别所在：优衣库在企业定位、产品策划、营销战略上的每一个细枝末节都会充分考虑顾客的需求，满足顾客的心理需要。

GAP门店

优衣库从创立之初就把自己的定位为生产普通人服饰的企业，产品风格简单、大众化，价格低廉，男女老少都可以在优衣库找到适合自己的服装。柳井正曾经打算仿效美国品牌GAP的商业模式，GAP的产品线同样涵盖男女装、童装、运动装等等，其口号是要将“大胆、简易、真实”的时装文化带给更多的人，不过GAP等欧美品牌终究还是向着比较时尚的方向发展，也在尽力追赶潮流，只有优衣库始终坚持本色，走基本款的路线不动摇。

尽管优衣库不算是比较时髦的品牌，但在服装质量、功能性方面却吸引着越来越多的顾客的关注。特别是考虑到顾客对于服装功能性的需要，优衣库便通过深度开发，将功能性服装的品质作为一个重要的卖点，其吸汗、干爽、防臭、透气、轻便的运动休闲服饰特别吸引酷爱运动的消费者。

优衣库高级轻型羽绒服夹克

当然，优衣库最能征服顾客的“杀手锏”还是它相对其他品牌低得多的价格，一件基本款的高级轻型羽绒服夹克（如上图）在优衣库天猫旗舰店定价599元，打折期间仅售399元，其缩水性、轻便性、保暖性却能够超越市场上很多售价超过千元的商品。优衣库之所以能够让产品保持极高的性价比，主要是因为其在生产上规划极为精确，会注意通过限制服装款式和数量来保证低价，只供应小部分需要大量产出的商品，这样就有余力选择更好的面料和采取更加上乘的工艺，并且有利于实现节约成本的目标。而对于大多数实用主义的顾客而言，优衣库的衣服好穿不贵，也非常适合进行搭配，因为能够成为他们购物时的首选品牌。

我们可以看到，优衣库在经营中非常聪明地从普通人的角度出发，考虑他们的心理需要，建立起了顾客对优衣库的熟悉感和亲切感。具体来看，优衣库主要是抓住了顾客的以下这几种常见的心理。

追求高质量的心理

商品的质量可靠，在使用中不会出现问题，这是顾客在购物时会首当其冲考虑的问题，也是企业在生产和经营中应当牢牢把握的本质问题。如果商品连基本的质量标准都达不到，顾客购买后出现裤子开线、衣服褪色、纽扣脱落等各种麻烦，那么顾客对企业和品牌的信任感将会荡然无存，今后也很难再次光顾，因为他们担心会再度“上当受骗”。

因此，企业应当狠抓产品质量，保证为顾客提供实用可靠的高质量产品。在这一点上，优衣库比很多品牌做得更好，它在材质面料、做工剪裁等方面都以最高标准要求代工厂，并派出专人进行生产管理和监督，同时还在企业内部推广“匠文化”，以打磨精品的态度对待自己的产品，在同等价位的服装中将质量做到了最好。

追求美观的心理

顾客购买服装除了实用之外，也很在意穿着效果，衣服的款式、版型、色彩、搭配等是否美观，是否能够对人体起到美化作用，都是顾客考虑的重要因素。但众所周知的是，优衣库的服装从来都不是以款式取胜的，对比ZARA、H&M等“快时尚”品牌，优衣库的服装在外观上显得有些平凡和普通。作为“补偿”，优衣库的研发部门致力于改善衣服的合身度，合体的剪裁加上简洁利落的配色，使得优衣库的服装在上身之后呈现出优雅、大方的穿着印象，也让很多顾客越发钟情于优衣库。

追求新颖时髦的心理

有时尚感、不落伍，是很多顾客购买服装时的一大诉求，特别是年轻的时尚潮人，更是紧紧追随潮流的脚步。优衣库虽然主打基本款大众服装，但也不会轻易放弃这些热爱时尚的顾客。实际上，优衣库在产品研发和品牌营销时也会有意地将自己与时尚元素联系到一起，如优衣库特意把门店开到著名的时尚之都巴黎、米兰、纽约等，以吸收当地的时尚氛围，并提升自己的品牌形象。而且它的研发部门也会努力学习世界流行趋势，钻研顾客的潜在需求，再决定当季产品的概念。

优衣库基本款服装

最重要的是，优衣库对于自己赖以生存的基本款服装从来就没有放弃过改进和创新，总是不断深度研发面料和服装细节，以求为每一款产品注入新鲜活力，从而满足顾客求新、求变的心理。正是因为这样，近年来优衣库也被归入“快时尚”品牌的行列，尽管它的很多款式看上去却并不是特别出挑。

追求实惠的心理

购买实惠的产品，追求物美价廉是大多数顾客孜孜以求的目标，如果能够以便宜很多的价格购买到质量相差不多的产品，就会让顾客产生一种满足感和愉悦感。企业其实最应该紧抓不放的也是顾客的这一心理，要学会用价格上的差异来吸引顾客，让顾客兴致勃勃地购买之后，还能产生“占了便宜”的窃喜。

优衣库一直以来走的都是高质量平价甚至低价的路线，使得它的竞争力大大高于很多品牌企业。不仅如此，优衣库还经常推出“限时特优”等打折手段，售价199元的单品经过几次降价，价格低到39元（2折）的情况也并不罕见，真正给顾客带来了方便和实惠，因此受到了广大顾客的欢迎和青睐。很多忠实顾客还会在网上交流优衣库的购物心得，以找到最实惠的购物时机，无形中也是在对优衣库品牌进行一种免费的宣传。

从众购物的心理

很多顾客在购物时可能没有特别的偏好，仅仅出于从众的心理，而趋向作出与多数人相一致的购物决策，因为他们相信能够被大多数人接受的商品必然是安全可靠、风险不大的产品。企业在营销和宣传时就可以很好地利用这一心理，向顾客营造一种“我们的商品在市场上很受欢迎，大家都争相购买”的氛围，以此来引导顾客消费。

近年来，优衣库在为自己的品牌和商品做宣传时就很注意考虑顾客的这一心理，通过意见领袖在网络上进行口碑营销，并借助报纸杂志、电视等多种媒体手段进行广告轰炸，来提升知名度。同时，优衣库在线上、线下开展各种活动，如排队赢取奖励等，制造出一种火爆的购买气氛，吸引顾客踊跃参与，在日本和中国台湾地区曾先后创造出14万与63万参与人次的纪录。

对于企业来说，想要从顾客的口袋里掏钱，就必须给顾客一个消费的理由。而像优衣库这样真正体会到顾客思维的企业，就会成为真正的经营高手。当然，想要正确把握顾客的心理并不是一件容易的事情，需要企业重新审视自己目前的思维方式，并回归普通人和平常生活的角度，深入领会顾客的心理，站在顾客立场思考和解决一切问题，使服务、产品、营销活动贴近顾客的生活。

从信息中了解顾客需求

现在很多企业都越来越重视以顾客需求为导向来制定品牌、产品、服务等一切规划，可是顾客的真实需求具体是什么样的？企业的哪些做法是符合顾客需求的？哪些做法对顾客是无效的？这些问题对于企业经营者来说显得虚无缥缈，离开了对需求信息的大量收集和研究工作，就不可能切实了解和掌握顾客需求的侧重点。

顾客需求信息包括购买人数、构成比例、购买动机、购买偏好、淡季旺季等方方面面的信息，企业只有尽可能多地收集这些信息，并从中去伪存真、去粗取精，找到规律，才能为企业决策提供客观准确的依据，并能够赢得顾客的认可和欢迎，为企业实现巨大的利润。

优衣库的发展壮大与其善于收集和研究顾客需求信息不无关系。创始人柳井正作为一个长期从事服装行业的生意人，特别注意了解各个方面的顾客信息。在优衣库开办之初，柳井正经常会到店里亲自工作，并仔细观察来到店里的大多是什么样的顾客、他们最喜欢哪些款式的衣服。有时柳井正会与顾客进行亲切的交谈，从对话中分析顾客对服装的喜好，从而调整自己的进货策略。

为了开阔视野，柳井正经常会购买时装杂志和饰品杂志阅读，以从中发现当前的流行趋势，吸收更为丰富的市场信息。他每年还会抽出时间专门去国外的时尚大都市实地考察，到著名的服装品牌如ESPRIT、BENETTON、GAP、LIMITED的门店内细心地观察和研究，看看那些店铺为什么会受到大量顾客的欢迎，它们在服装风格、陈列方式、服务质量方面有哪些地方值得学习，又有哪些不足需要吸取教训。为了了解各种品牌的优劣，柳井正曾经多次亲自采购回那些店铺中最为热销的T恤衫、牛仔裤、饰品等，带回日本用心研究。

后来，柳井正索性开了一家专卖海外商品的店铺，并在下关、小仓、小田野、广岛等城市的商业街和购物中心拥有了分店，当然他并没有将主要精力集中在这些店铺上。开设这些店铺的目的，与其说是为了盈利，倒不如说是为了采集来自顾客的宝贵反馈信息，这样才可以通过顾客的购买兴趣来找到优衣库的发展方向。

在优衣库发展已具备相当规模后，柳井正仍然不放松对信息的收集和利用，他在企业内部建立起强大的信息收集系统，不仅能够广泛收集和研究来自顾客的信息，还能够及时地了解和整合来自其他品牌以及世界时尚潮流发展变化的信息。优衣库利用先进的信息系统，用最快的速度将这些信息分析、过滤，留下顾客最为需要、促使商品畅销的最重要的信息元素，将其传达到设计和研发部门，再由这些部门高效、精准地处理好信息并作出快速反应，设计出最符合顾客需要的服装，同时对公司的爆款产品进行功能的不断改进，以更好地满足顾客的真实需求。

具体来看，优衣库在收集和处理顾客需求信息方面有以下几点值得注意的做法：

全面了解顾客的需求、期望和偏好

企业收集顾客需求的方法有很多种，一般常用的有问卷调查、电话随访、人员访谈、邮件访谈等，通过各种方法，企业可以了解到顾客群体的构成情况，掌握顾客喜爱或不喜爱某种商品及服务的原因，获得顾客满意度、忠诚度、流失情况、投诉建议等具体数据，并挖掘出顾客的潜在需求。

优衣库一方面直接从销售现场得到第一手的顾客需求信息，通过门店店员和店长细致入微地观察顾客的反应，细心倾听顾客的意见，得到顾客对产品和服务的真实看法；另一方面通过大数据监测系统分析销量和库存情况的变化，以此来判断顾客需求的变化趋势。

对收集到的顾客需求信息进行深入分析

企业能够收集到的顾客需求信息是多种多样的，其中有对企业经营决策能够产生重要作用的关键信息，也有一些无关紧要的无效信息，而且不同的顾客群和细分市场的具体情况也有明显差异，加上信息收集的方法不同，所以收集到的信息肯定混杂着不够客观和准确的成分。如果直接以这些信息作为品牌营销及产品规划的依据，就很可能出现方向性的错误。这时应将需求信息进一步提炼和升华，充分挖掘出顾客显性和潜在的核心诉求。

优衣库因为服装主打基本款，风格百搭，适合各种年龄、职业的顾客在多种场合穿着，因此该企业的顾客群是非常广阔的，其客户中心每年还会收到7万多条直接来自顾客的反馈意见，在处理这些庞杂的信息时，优衣库总是格外谨慎，在企业内部建立有相应的数据库和知识库，定期对其进行分析、整理，并对这些信息的适应性、有效性进行研究，以从中获取最有用的信息。

利用信息为企业经营指导方向

顾客的需求信息是企业开展各项工作的起点，企业可以将这些信息用于产品和服务的改进，也可以转化为服务创新和新产品开发的灵感，以更好地满足顾客需求，并找到潜在的市场发展机会。优衣库特别重视顾客的需求信息，根据顾客的反馈意见或者要求来设计或改良出符合需要的产品，而且这整个过程可以说是非常精准而迅速的。

比如在HEATTECH面料研发期间，优衣库通过收集和分析顾客需求信息，发现顾客对具有防寒保暖功能的内衣有强烈购买欲，但是市面上很多有这种功能的产品价格却很昂贵，而且穿着效果不佳，显得臃肿而不美观。研发部门从这一点出发，与纺织巨头东丽公司合作，突破了科技难关，终于研制出既保暖透气，又柔软轻薄、穿着舒适美观的HEATTECH面料，用于制成的内衣产品等一经推出，就在市场上形成了抢购的风潮。而优衣库并不因此而满足，仍然会不断关注顾客的实际反应，每年对HEATTECH进行持续改善，使其成为企业热销不衰的王牌产品。

需要指出的是，除了顾客需求信息外，企业还需要对行业市场进行定性调查分析，以收集市场趋势信息和同行特别是竞争对手的经营信息，准确收集这些信息能够帮助企业找到表象背后的真正原因和市场机会，帮助企业更加精确地作出品牌和产品的定位，让产品的开发和改进更加有的放矢，也能够让企业更加准确地走出差异化的发展道路，在市场竞争中处于有利地位。

创造需求比满足需求更重要

现代企业经营的核心理念是以顾客为中心，依照顾客的需要组织企业的经营与管理，商品的生产与销售。这其中顾客的需求既有明确的基本需要，也有潜在的内在需求。大多数企业还停留在拾人牙慧的阶段，在追随成功者产品、服务、品牌的过程中满足顾客的基本需求。而优秀的企业则不仅能够满足顾客的基本需求，还能够发现顾客的潜在需要，并创造出顾客需求，他们的品牌、产品和服务也因而风靡国内、国际市场，成为他人竞相模仿的榜样。

优衣库就是这样的优秀企业之一。“经营要顺应顾客的需求，创造顾客的需求”，这句话已被奉为经典，并被写入企业经营的23条理念的第一条，由此也可以看出柳井正和优衣库对创造顾客需求的重视程度。

优衣库最擅长的风格是基本款、大众款服饰，不过因为款式比较普通、种类较少，在创造需求方面也存在一定的缺陷。为了弥补缺陷，优衣库一方面通过不断地功能性创新来满足顾客的潜在需求；另一方面则是搭建一支时尚设计师团队，在服装设计上凸显时尚感，改变顾客对优衣库固有的认识。

“AIRism”产品

就拿优衣库研发的新款面料AIRism来说，这就是通过挖掘顾客潜在需求应运而生的产品。优衣库注意到市场上流行的夏季品牌内衣都不能很好地解决让身体保持干爽的问题，因而考虑到顾客一定会需要一种清爽快干的内衣，以缓解汗液黏着带来的不适感。于是，优衣库用极细纤维研制出AIRism面料，用它做成的内衣，伸缩性良好，不影响活动，而且穿着时还有柔滑的触感，并能够有效控制衣服内的湿度，使顾客感觉更加舒适。而且研发部门还在面料中添加了除臭技术，能够分解汗水留下的异味，即使在炎热的盛夏穿着也能带给顾客良好的体验。世界排名第一的塞尔维亚网球运动员诺瓦克·德约科维奇就是这种内衣的爱好者，他在激烈的比赛中也会穿着AIRism产品，认为这能让他在比赛中也时刻保持清爽。

除了挖掘顾客对服装的潜在功能需求外，优衣库也在努力满足并挖掘顾客在时尚方面的需要。当然，优衣库追求的时尚是那些有望在日后成为经典的款式，这也是它与一般的“快时尚”品牌的区别所在。

早在2002年，优衣库就开始考虑在原始的舒适、百搭的基础上适当加入时尚元素，因此不惜花费重金邀请知名的设计师、艺术家联合设计，这些设计在夏季印花T恤上应用较多，各种富有个性、现代感的印花让很多追赶潮流的年轻人士将目光投向了优衣库。

2014年，优衣库聘请了有“街头潮流教父”之称的NIGO担任UT系列创意总监，又频繁寻找时尚界的知名人士合作，像法国名模伊娜·德拉弗拉桑热（Ines de la Fressange），爱马仕前创意总监克里斯托弗·勒梅尔（Christophe Lemaire）等都为优衣库带来了新的发展契机。

2015年10月，优衣库和勒梅尔合作推出了巴黎简约实穿风格系列服饰，该系列延续了勒梅尔一贯的风格，又加入了优衣库简约、质感的元素，价位又非常亲民，在市场上产生了轰动效应，一经推出就受到顾客的抢购。美国曼哈顿的3家优衣库在开售当天，不少单品都被抢购一空，许多顾客为了买到心仪的服装，不惜废寝忘食在线抢购，一度出现断货。

优衣库与勒梅尔的合作系列

2016年，优衣库与纽约当代艺术大师KAWS联名推出了KAWS系列产品，包括T恤、手提包、家居鞋等19种单品。这些产品吸收了KAWS擅长的时尚涂鸦风格，广泛运用了他的标志性心形、云朵形、“XX”等标志图案，在全球也引起了一股销售热潮。4月25日零点产品上线后，仅仅用了3分钟，部分热门款式就在官网旗舰店售罄；当天上午9点半店铺开张营业前，北京三里屯、上海淮海中路、广州维多利广场的几家旗舰店外就已经聚集了众多的年轻粉丝，他们在开店15分钟就将KAWS系列产品扫荡一空。仅用了不到两个月时间，KAWS系列产品在中国就为优衣库带来了过亿元的销售业绩。

优衣库与KAWS的合作产品

当然，KAWS的成功并不是终点。在创造顾客需求的道路上，优衣库永远也不会停止努力的脚步。它以精明的慧眼，及时发现那些市场欠缺而顾客需要的元素，从而挖掘出顾客的潜在需求和新的市场发展机遇。

在这个过程中，优衣库主要注意做好以下几个方面的工作。

发现并抓住顾客的“痛点”做文章

顾客的“痛点”就是企业的卖点，之所以存在“痛点”，就是因为现有的市场不能充分满足顾客的需求，顾客因而存在不满情绪。而企业如果找到了“痛点”，就可以有的放矢地改进自己的产品和服务，去提炼出自己的“卖点”，让顾客心满意足地接受。而要发现顾客的“痛点”，就需要充分解读顾客的心理，并深刻了解顾客真实的生活状态，用切实的生活中的优越体验来赢得顾客。像优衣库的轻型羽绒服等产品就是瞄准了人们保暖之余还需要轻盈、美观的“痛点”。柳井正一直在寻找着这样的“痛点”，他曾经这样说过：“连裤袜被发明后，生活方式就变了。时尚一直在变，但像连裤袜这样的创新才能带来最主要的变化，它意味着人们可以在寒冷的天气露出双腿，穿上短裙，优衣库想创造的正是像连裤袜这样的东西。”

以示范效应带动和扩大市场需求

在抓住顾客“痛点”开发出新产品后，企业也会面临如何让广大顾客信任并接纳新产品的问题。人们对于新生事物难免会有一些排斥的心态，导致新产品的市场表现不尽如人意。想要解决这个问题，企业可以想办法寻找意见领袖、明星、名人等来对新品进行宣传推广，以吸引目标顾客的注意。

优衣库在创造顾客需求时经常会采用这种方法，例如2008年在日本推广HIGH RISE系列牛仔裤时，就请来了当年人气颇高的知名女星藤原纪香做代言人，这位以性感著称的女明星穿着HIGH RISE系列中的一款美腿裤，走上了日本街头，纤细迷人的腿部曲线展露无遗，这些画面通过电视、平面媒体、巨幅海报广泛宣传，吸引了大量眼球，也成功地征服了美腿裤的目标群体——18～30岁的年轻女士，甚至30岁以上的女性也被明星效应吸引想要尝试这个系列的牛仔裤。结果该系列牛仔裤出现了热销的景象，2008年夏季销量超过100万条。

藤原纪香代言优衣库牛仔裤

对企业和品牌进行有针对性的“包装”

所谓“包装”就是要提升企业和品牌的原有形象，让产品和服务在顾客心目中的“档次”有所上升，从而达到开发新的顾客群并创造新的顾客需求的目的。优衣库在很长一段时间内一直是低价低档服装的代表，这严重影响了企业的品牌形象，也让企业丧失了追求中高档服装的顾客群体。近年来，优衣库集中精力改变形象，并产生了良好的效果。比如，优衣库在东京等地最昂贵的银座商业区开设新店，以最快的方式改变自己在30多年前形成的廉价店形象。银座门店装修富丽堂皇，外观为白色的矩形玻璃建筑，高12层，占地面积52500平方英尺，相当于一个美式橄榄球场的面积，而且新店内改用英语作为官方语言，并雇用更多的外籍员工，试图带给顾客尊贵、国际感的体验，从而让怀疑过优衣库质量的顾客也能放下戒心，成为优衣库的拥护者。

优衣库银座店外观

需要提醒的是，创造顾客需求最关键是离不开对产品品质的追求，企业不但要走在竞争对手的前面超前对接顾客的消费需求，还应该尽量从实用性的角度上着手超越对手，为顾客提供质量最佳、性能最好的产品，同时又要注意不能加重顾客的消费成本，这样才能赢得顾客的真心支持。

追求顾客体验至上

顾客体验，顾名思义，就是顾客从接触到品牌，到使用产品、接受服务后最直接的心理感受。顾客体验的产生是一个整体的过程，涉及企业的产品、服务、便利性、品牌形象、价格等诸多因素，其中有任何一个环节做不到位，都可能影响到顾客的完美体验。

随着产品同质化趋势日益加剧，顾客体验已成为企业的核心竞争力之一。现代各行各业的企业想要从竞争中杀出重围，脱颖而出，就应当摆脱单单出售产品的思想，而应该想方设法为顾客提供整套完美的体验。

优衣库是一家十分重视顾客体验的企业。在迅销公司内部一直流行着这样一句话：“服务等于优衣库。”也就是说，优衣库人是从内心深处将顾客视为“上帝”的，要让顾客不但买到称心如意的商品，还能享受到最愉快满足的购物全程。

优衣库的门店一般采用巨大的透明落地玻璃门窗，可以方便路过的顾客看清楚店内的服装款式。当顾客受到吸引走进门店后，能够在入口处看到当季主推的服装及一些限时特优的商品。这些产品各种颜色、各种号码一应俱全，顾客基本能够在几分钟内找到自己喜欢的颜色和适合的号码，选衣效率大大提升。

在顾客选购的时间里，店员除了最初的热情问好外，便不会对顾客多做“纠缠”，他们不会盯着顾客一直推销，而是只在顾客需要帮助的时候非常积极地行动起来，顾客感觉非常轻松，也不会有被怠慢的感觉。而且优衣库的店员总是那么热情和耐心，他们会递给顾客购物篮，鼓励顾客去试衣服，而不必担心把摆放的整整齐齐的衣服弄乱。

有时顾客会碰上断码的情况，店员马上就会用手机查询实时库存，因为他们已经把进销存系统安装进了手机，以便及时跟进。通过查询如果发现其他门店还有库存，就会和顾客商定好一个时间，用最快的速度将衣服调拨过来。优衣库的行动非常迅速，有时候上午出现断码缺货的情况，下午就能弥补进来，不会让顾客等待太长时间。

进入“互联网+”时代后，优衣库开始重视顾客的线上体验。现在顾客走进优衣库店内，只要用手机连接店内的免费Wi-Fi，就可以扫描店内海报上的商品二维码，了解到商品的详细信息、实时库存。不仅如此，优衣库在全新改版的微信菜单内，还向顾客提供更多的优惠信息、新品速递、搭配技巧等，顾客通过自助服务功能，可以在线上直接完成购买，也可以先挑好喜爱的款式，再找到距离最近的优衣库门店试穿购买。在选购到心仪的服装后，还可以用微信和支付宝等移动支付手段支付，实现线下线上的无缝连接。

除这些基本的体验之外，优衣库还试图给予顾客期待之外的更多东西。在优衣库2015年在上海创办的MAGIC FOR ALL概念店里，优衣库与迪士尼合作，在店内布置了5个匠心独具的主题区域。

其中“MICKEY 100”区域装饰着上百位迪士尼设计师设计的100个米奇雕像，其中的15款成为优衣库限量版UT上的图案；“未来天地”则陈列了优衣库的一些强调科技含量的产品如HEATTECH系列等；“小冒险家”区域主要是童装区，主打产品有轻盈保暖的轻型WARM PADDED连帽外套、舒适温暖的摇粒绒系列等；“缤纷童话”区域灵感来自动画片《冰雪奇缘》，其中主推甜美可爱的女性服装；最后的“UT FACTORY”则是UT定制区域，顾客可以充分发挥自己的创作欲望，在工作人员的帮助下，选定自己最爱的图样，并打印在自己选好尺码的T恤上，全部过程不超过3分钟，而且价位也很实惠，成人款定制T恤售价149元左右，儿童款129元左右，与普通UT相差无几。如果顾客想要在T恤或牛仔裤上加上刺绣图样或钉上徽章等装饰品，也可以在这里现场实现，整个工序效率极高，顾客可以全程跟踪，又能发挥个性参与创作，极大地提升了顾客体验。

优衣库MAGIC FOR ALL概念店

优衣库始终将提升顾客体验当作经营的重中之重，一直努力从购物环境、员工服务、产品体验、店面风格等多方面给顾客带来美好的体验。如果对这些体验进行细分的话，会发现优衣库特别注意打造以下几方面的顾客体验。

值得信赖的产品体验

在同等价位的品牌中，优衣库的产品质量可以说是第一流的，顾客购买一条价位在200元以内的牛仔裤，穿着大半年、经多次洗涤后版型、色度、牢度基本都没有发生改变，比起某些“快时尚”品牌的“一次性产品”要值得信赖得多。

优衣库为了给顾客提供满意的产品质量体验，会用严谨到苛刻的程度管理生产，比如在工厂会用长长的塑料罩遮盖布料针织机，以防棉线在加工时产生的“飞絮”四处飞散，让布料形成微小的杂纹。这种杂纹虽然无伤大雅，但优衣库认为会影响顾客的完美体验，因此一旦出现都会认为是不合格产品。优衣库就是以这种精工细作的态度来对待自己的产品，才得到了顾客的广泛认可。

购物时的便利体验

很多顾客喜欢优衣库的原因是在优衣库购物特别方便、简单。顾客可以像逛超市一样随心所欲地选购服装，如果不是特别挑剔的话，常常可以一次性买齐全家的服装，因为优衣库有男士、女士、儿童、婴儿的各种服饰和用品，能够满足顾客“一站式购物”的需要。

让顾客更为满意的是优衣库的服装不挑身材，风格简洁大方，而且特别适合搭配。有顾客甚至开玩笑说闭着眼睛随手从货架上取一件衣服、一条裤子，穿在身上的效果看上去也很不错。这固然有些夸张，但也反映出顾客在优衣库购物的体验有多么轻松和愉快，他们无须费心去研究款式和搭配，也不必担心找不到自己喜欢的颜色和需要的尺码，因为这里的每款衣服都有多种颜色和尺码供顾客选择。

给予尊重的服务体验

优衣库细致周到的服务是顾客选择该品牌的一个重要原因，而在一切服务细节的背后，反映出的是企业对顾客的尊重和理解。当一位顾客走进优衣库的店门后，马上会得到店员的热烈欢迎，他们会高喊“欢迎光临”，哪怕顾客无动于衷，店员脸上的微笑也不会有所改变。当顾客在优衣库浏览服装的时候，不会有店员步步跟随、重点盯防，店员多数时间都在忙着理货，但是顾客只要挑选好了衣服，店员就会及时地赶来向顾客递上购物篮；在收银台店员发现排队人数增多，就会小跑赶来，再启动一台收银机，以减少顾客等待的时间。顾客享受着这种无微不至的服务，会感到自己得到了充分的尊重，他们乐于为此买单，在下一次购物时也会很自然地想到优衣库，并最终成为该品牌忠实的粉丝。

满足个性的自主体验

顾客体验不仅来自单方面的企业给予，也来自顾客参与产生的互动式体验，能够吸引顾客参与，发挥顾客的个性，将是未来体验营销的一大趋势。优衣库为了吸引顾客互动体验，除了推出各种定制服务外，还引进了高新技术，在部分门店内推出一种通过个性测试来帮助顾客选择服装的“脑波探测器”。2015年10月，这种“UMOOD”开始在澳大利亚的一些优衣库店内推广，并受到了顾客的欢迎。在使用时，顾客可以通过类似耳机的装置与探测器相连，然后观看探测器提供的几段视频，包括森林、动物、樱花等多种场景，该设备通过收集顾客的心跳、呼吸等反应数据来找出顾客的兴趣点、个性爱好等，再从超过600款花色各异的UT中找到最适合顾客的图案。优衣库提供的这种设备让顾客产生了一种非常有趣的参与感，而且满足了顾客需要个性化服装的需要，还帮他们解决了选择困难的问题，因而也能使顾客体验得到提升。

丰富愉快的情感体验

顾客体验除了视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉等感官直接带来的感觉外，还有一种情感方面的体验。情感特别是愉快、满足的情感能够触及内心，将其他美好的感受放大，让顾客体验更加完美而长久，所以企业也应当想办法为顾客创造愉快的情感体验，让他们将购物过程与美好的回忆相连。

优衣库近年越来越重视打造顾客的情感体验，在上文提到的迪士尼概念店中，优衣库引进了纯真童趣、欢乐梦想的迪士尼文化，顾客徜徉其中，宛如置身于童话世界，伴随着活泼的音乐，即使只是走走看看，没有购买服装，也能让人心情愉悦、身心放松。不仅如此，优衣库还在店内安放了一些有趣的装置，使顾客不仅能够在这里买到独特的商品，还能和家人、朋友一起玩“魔法拍拍”、参加互动游戏等，这些幸福快乐的体验会在顾客心中长久挥之不去，顾客也愿意为这种情感、环境、文化、娱乐的丰富体验买单。

总之，优衣库的成功，在某种程度上讲也正是重视顾客体验的结果。和规模经济寻求低价不同，追求顾客体验需要把量身定做的个性化消费和值得回忆的消费过程一起出售。顾客体验越完美，市场竞争就越能取得胜利。企业只有像优衣库这样用心琢磨顾客体验，善待每一位用户，才能点亮吸引更多用户的明灯，而创造出每一位用户的完美体验，企业就将达到“登峰造极”的高度。

顾客意见是改进经营的“良方”

零售企业需要与形形色色的顾客打交道，常常会遇到顾客对产品和服务提意见的情况。企业一般都懂得倾听顾客意见的重要性，但很大一部分对顾客意见只是表面认同，并没有认真去研究顾客之所以会产生不满的原因，有些企业还会对爱提意见的顾客产生反感，觉得顾客是没事找事。

顾客对企业提出意见，其实并不是坏事。企业应当认真倾听，并从中发现自己以往没有发现和注意到的“死穴”。顾客的意见听起来也许刺耳，但企业经营者应当明白“良药苦口利于病”的道理，要从中吸取教训，提炼经验，改进自己的产品与服务，使之更加符合顾客的需求，这样才能得到越来越多的顾客的接受和认可。

对于顾客的意见，优衣库一直保持着谦卑、诚恳的态度认真对待。柳井正一直对公司各级管理者和普通员工强调要重视顾客的意见，因为“正是有顾客意见才有产品质量”。他要求公司高层效仿普通员工，经常到门店亲自为顾客服务，听一听顾客对产品和服务还存在哪些不满。

为了收集顾客的反馈声音，1995年10月，柳井正在全国性的知名报纸杂志上刊登广告，广告内容是：优衣库愿意拿出100万日元作为奖金，征集顾客的不满意见，无论是对优衣库的服装还是店员的服务、商品的陈列、公司的形象等各个方面，只要顾客有不喜欢的地方，都可以通过信件向优衣库反映。

这个广告当时在日本引起了强烈的反响，顾客踊跃参加活动，在一个月内收集到了1万多条来自顾客的意见。为了分类处理这些意见，柳井正专门成立了一个小组，对信件进行整理、汇总，最后发现顾客的不满几乎都集中在产品质量方面。

那时优衣库还处在低价创销量的阶段，产品多从制衣商处进货，或委托海外加工厂生产。因为管理不到位，产品确实存在质量不过关的情况。柳井正非常沮丧地看到了不少饱含着顾客愤怒情绪的信件，比如“你们生产的运动衫很便宜，才1900日元一套，我买了两套，一套洗了一次就脱线了，还有一套胳膊下面也开裂了，我很生气，以后再也不买你们优衣库的东西了！”还有“T恤衫穿了没几次，领口就松了，生产这样的劣质产品很不负责”等等。

没有人喜欢听到批评的声音，柳井正看着这些顾客意见，一开始也是非常生气的。但他的头脑始终保持清醒，他意识到提高产品质量已经成为优衣库不能回避的首要问题。顾客提出的这些意见对提高产品质量是很有帮助的，优衣库必须正视商品推向市场后所出现的问题，不要害怕失败，要努力去研究和改善。

于是柳井正开始着力提升产品质量，终止与不负责任的制衣商的合作，并加强对代工厂的质量管理，同时要求研发部门钻研面料和制作工艺，使得优衣库商品质量有了很大的提高，也扭转了企业和品牌在顾客心中的不佳印象，重新赢得了顾客的信赖。

不仅仅是产品质量问题，优衣库所有的经营理念、营销策略、商业模式等的制定和改进都始终以顾客需求为中心，虚心听取并采纳顾客意见中对企业有帮助的部分，使得企业不断发展壮大。

对于顾客的意见应该采取什么样的态度和应对措施，优衣库用自己的实际行动为广大零售企业作出了榜样，其中有很多值得学习和推广之处。

不要用敷衍的态度对待顾客的意见

有为数不少的经营者认为提意见的顾客是挑刺、找毛病，是和企业过不去，甚至怀疑这种顾客是竞争对手派来捣乱的“间谍”，因此对顾客的意见要么敷衍了事，要么不予理睬。可是他们却没有想过，顾客之所以提意见，是因为他们对企业还抱有希望，希望企业能够改进产品和服务或其他方面。越忠实的顾客，提意见的可能就越大，对于他们的意见，企业如果不能重视起来，就会让顾客越发地失望，并最终丧失顾客的信任，使得顾客流失，从而给企业造成巨大损失。

因此，企业对提意见的顾客不仅不能敷衍，反而应当给予重视和感激，要抱着感恩的态度来对待。像优衣库就建立了客户中心，并向顾客提供专属账户，顾客进入论坛后可以畅所欲言发表自己的任何看法，优衣库对每一条留言都会认真对待，以加强和顾客的沟通，改进自身的经营。

让顾客看到企业的行动

顾客提意见的目的是为企业指出不足，希望企业能够正视自己的问题并及时改进。企业在对待顾客的意见时，不应该只有虚心听取的形式，却没有付出实际行动去采纳顾客的意见。这样只会让兴致勃勃的顾客感到非常心寒，认为企业所说的“把顾客当成上帝”只不过是一句空话。为了避免让顾客产生这种不良印象，企业应当立即行动起来，采纳顾客的正确意见，抓紧时间弥补自己在经营方面存在的各种不足，这不仅能够体现企业对顾客负责任的态度，也是有利于企业自身的发展进步的。

优衣库之所以能够得到越来越多顾客的支持，很大的原因在于他们能够认真对待顾客意见并快速作出反应。优衣库会将从店铺收集到的顾客意见以最快的速度反馈到总部，进行整理分析之后，公司管理层会在每周一、周二的例行会议上对这些涉及商品、营销、卖场、服务等方方面面的问题进行讨论，想办法找到顾客不满的原因，发现顾客的潜在需求，直到拿出一致的解决办法，再迅速反馈到销售第一线去执行。在这种情况下，顾客能够很明显地发现自己的意见受到了优衣库的重视和采纳，而且这个过程是非常迅速的，没有任何的拖沓延迟。

鼓励顾客参与并听取顾客意见

现在越来越多的企业开始重视顾客参与的重要性，所谓顾客参与，就是让顾客发挥主动性，对企业经营的各个方面提出富有建设性的意见。这种做法对企业会有很大帮助，一方面企业能够从顾客的角度审视经营管理中的一些问题，发现并及时弥补不足；另一方面顾客也会很愿意与这种企业保持联系，因为他们觉得自己受到了尊重，并且参与了创造价值的过程，使他们获得了成就感和满足感。有不少企业发现与其花费重金与市场调研公司合作研究顾客需求，其效果却还不如参考一次顾客研讨会来得明显，顾客参与对企业的回报是难以想象的。

优衣库在经营中非常重视顾客参与，不但在销售现场广泛采集顾客意见，还通过社交媒体等与顾客进行频繁互动，吸引顾客参与并提出宝贵意见。值得一提的是，优衣库每年还会专门选择给本企业提出“最有价值意见”的50名顾客，对他们进行重奖，以鼓励更多的顾客分享他们对于产品和服务的看法。

需要提醒的是，企业对于顾客的意见也不能一味全盘接受，应当有自己正确的判断。因为零售企业面对的顾客来自各行各业，年龄、阅历、性格等都各不相同，他们提出的各种各样的意见也并不都是“金玉良言”或真知灼见，其中肯定有偏颇之处，企业如果不作甄别地完全采信，就可能使经营走上歪路。

因此，对于顾客的意见要进行透彻的分析，对于正确的、对企业发展有助益的意见一定要虚心采纳，对于不合理的、对企业发展没有帮助的意见则要婉转指出，并向顾客解释清楚不能采纳其意见的原因，可以让顾客换位思考来理解企业的难处。但无论是接受还是拒绝，企业都应注意对顾客多一些体谅和尊重的心，把姿态放低，不要总是高高在上对待自己的“上帝”，只有拿出端正、礼貌、真诚的态度来，才能圆满解决问题。

第二章 产品追求：制造出所有人都可以穿的基本款衣服

优衣库不以时尚为追求，不盲目跟风，只向顾客提供人人都能穿的基本款服装，并用创新的面料、适合混搭的风格征服顾客，让优衣库商品成为人们生活中不可或缺的“配件”。

衣服是配角，穿衣服的人才是主角

服装行业的不少企业在商品方面有的重视“时尚至上”，有的注重“彰显格调”，各种各样的理念都是从产品本身出发，却恰恰忽略了产品的使用者——顾客的主导地位。对于优衣库来说，衣服是配角，穿衣服的人才是主角。所以在产品设计上一切的企划都力求做到以人为本。

在优衣库诞生之初，产品设计强调的是服装的基本功能，即为顾客提供容易穿着，保暖、实用，并容易与其他任何品牌的服饰搭配的基本款商品。当时，柳井正接受了父亲的西装店，在经营中发现西装价格很高，毛利率也大，但是适用的场合很少，一位顾客一年最多也就需要购置两件全新的西装，即使讲究的顾客也不过购买3件。这样就会造成库存积压，而大众化的休闲服就没有这方面的忧虑，因为它适用于多种场合，一年购买多件也不担心没有用武之地，休闲服的市场潜力是大大高于西服等正装的。正是在这种思想的指导下，柳井正才逐渐萌生了开办大型休闲服装店，出售基本款商品的想法。

随着时代的变迁，优衣库的产品追求升级为“造服于人”，即在追求满足基本功能的同时更考虑到服装的舒适度和时尚感，将时尚元素融入产品设计，并不断升级轮廓造型，以此来满足更大范围顾客的需要，使优衣库成为超越年龄、性别、职业、人种的，人人皆可穿也爱穿的服装。自2010年秋季起，优衣库全球广告代言人查理兹·塞隆（CharlizeTheron，美国著名女演员、模特）把优衣库“MADE FOR ALL造服于人”的品牌理念传达到了全世界。当年秋冬季商品中最有代表性的是“全新紧身弹力牛仔裤”（LEGGINGS PANTS），这种产品款式依然是优衣库擅长的大众款型，但采用了具有舒适穿着感且伸展性良好的弹力面料，使顾客穿着时能够获得舒适的服帖感和灵活度。而且剪裁得体，具有美臀瘦腿的效果，受到了时尚达人的认可。

近年来，优衣库又开始推行新的产品理念——“服适人生”（LifeWear），其内涵是通过不断创新和研发，打造更加美观、舒适、轻盈，功能性更强大的人性化产品，并希望优衣库的产品能够成为最适合顾客的选择。无论是日常随性的搭配，还是出席正式的场合，优衣库都能让顾客穿出自己的风格和品位，成为顾客“不可或缺”的人生“伴侣”。以2015年秋冬系列服装为例，优衣库在这一季推出了更多关注顾客穿着感受、提升生活质量的新产品，像透气性极佳、多种穿法皆宜的法兰绒系列产品，采用高品质Miracle Air牛仔面料、比普通牛仔裤轻20%甚至更多的牛仔新品，经过多次洗涤保暖性也不受影响的冬装外套系列等，并且在设计上更加优雅、简约，细节上更加精致、考究，使得顾客在穿着时更加完美有型。

从优衣库产品理念的变迁可以看出，在企业发展的任何一个阶段，优衣库都始终坚持着以人为本的产品理念，坚持将风格简约自然、品质优良且易于搭配的商品提供给全世界的顾客，其所提倡的“百搭”理念，也为越来越多的顾客所熟知。

优衣库的这种做法无论是对服装企业还是对其他各行各业都是有启发作用的：想要让产品得到顾客和市场的接纳与认可，就应当坚持做以人为本的产品。企业设计和开发产品的本质是要为人服务，服从人的需求，使人身心得到健康发展。产品设计理念应该从研究产品本身上升到与顾客之间的理想沟通，以达到人与产品的一体化，创造出最能满足顾客需求、最适宜顾客使用的产品，甚至让顾客在第一眼看到产品时，就会喜欢上它，引起强烈的购买欲望。

那么，企业应当如何把握产品以人为本的设计和开发理念呢？

以使用效果为中心指导产品开发

在设计和开发产品时必须首先考虑到生产制作的可行性和顾客的最终使用效果。以服装产品而言，如果过多强调艺术个性、时髦前卫，却缺乏实用价值，让顾客不好穿搭，那么这样的产品即使设计理念再新颖、完美，最终也只会被顾客抛弃。衣服是要穿在顾客身上并伴随着顾客的日常活动而存在，在开发设计时应考虑到人体活动的所有细节，而不能将顾客当作不会动的塑料模特，随便设计出所谓新潮的衣服硬往人身上套。

为此，企业在设计产品时应当充分了解自己的用户群，研究用户的年龄层次、文化背景、审美情趣、使用环境等，以便设计出的产品能够真正融入到用户的生活中。如果条件允许的话，在设计过程中应尽可能地听取顾客的意见，请他们对新产品设计进行评估，这样设计出来的产品才会有最理想的使用效果。

从细节上迎合顾客的审美情趣和心理需要

产品的构成要素有色彩、材质、形态等多个方面，企业在进行产品设计和开发时要精心考虑每种要素的各个细节，使产品带给顾客美好、愉快的心理感受。例如，服装产品在色彩的运用上需要符合时代的审美要求，但如果过分追求炫丽夺目就会失去和谐的美感，反而自然、简约的配色风格永远不会过时，能够为大众接受。优衣库近年来的新品多使用黑、白、蓝、灰等低调的配色，能够让顾客产生素雅、大方、易于搭配的好感。

在材质方面，优衣库精心选择面料，更加注意面料的视觉肌理和触觉效果。加上衣服的廓型更加亲民，对体型体态的要求很低，因此更容易让顾客产生亲近的感觉。

优衣库2016春夏系列

强调功能，生产个性化、多样化、人性化的产品

一件产品能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得顾客的青睐，除了有质量优良、材质可靠等原因外，也和其具备独一无二的功能有关。服装产品想要在市场上打出一片天地来，就不应该只满足于简单的保暖、御寒、装饰的基本功能，还可以像优衣库这样不断开发出具有优秀功能性的新产品。在优衣库强大的研发团队手中，诞生出多款具有快干、发热、除臭、保湿等特别功能的新品服装，它们不仅能够满足顾客日常使用，还能在激烈的体育活动和户外活动中发挥作用，给顾客带来舒适安心的体验。

总之，“以人为本”体现了产品的全部价值或者说真正的价值，设计就是围绕人的使用而进行的工作，人才是设计的出发点和根本目的。企业在设计和开发产品时，只有用心去关注人、理解人，才能以优秀的产品去打动人。

丰富产品组合，给顾客更多选择

产品组合策略是企业经营策略中的一个重要因素，对企业成败起着重要的作用。企业不能仅仅经营单一的产品，要想在市场竞争中站稳脚跟，就需要制定合理有效的产品组合。哪些产品项目需要增加、修改或剔除，哪些产品线需要扩展、填充或简化甚至淘汰，都是需要用心钻研的问题。

优衣库长期以来一直秉持这样的产品观念：“让所有人都接受才最重要。”优衣库与“快时尚”服装领域中的H&M、ZARA等品牌不同，其产品不是很前卫，但是却相当有亲和力，任何人都能够接受并自由穿戴，对穿着者没有限制。

休闲服饰是优衣库的主打产品。早在1985年，柳井正还在为确定主营品类伤脑筋，他想要找到让任何顾客都能接受的产品。一次偶然的机会，他来到香港的一家工厂，亲自观看了一种马球衫的制作过程，发现其生产速度很快，而且这种休闲运动款式的服装不挑身材，并且日常休闲、运动、家居都可以穿着，应用的场合很广。于是他马上就和这家制衣厂签订了合同，从该工厂进货到日本销售，销量果然异常火爆。于是休闲服就成为柳井正的一个专注点，它超越了年龄、性别、国籍、职业、学历的界限，是人人皆宜的服装。

随着优衣库的不断发展，产品组合日益丰富，现在优衣库的产品主要包括男装、女装、童装、配饰四大类。产品线划分为男士、女士、儿童休闲装、家居服、内衣、配饰、婴儿装等。其产品种类非常丰富，按照对应的顾客类型可以分为普通系列和特色系列。

普通系列产品包括基本款的男装、女装、童装等，这些产品也是优衣库多年来赖以生存的生命线。这些产品强调合理的设计，彻底消除不必要的冗余，使产品散发出本身的魅力，让所有人都能享受称心得体的穿着感受，并为产品的物美价廉而感到满足。这些普通系列产品赢得了不同性别、不同年龄消费者的青睐，也造就了服装行业的一大风格。

而特色系列产品包括UT（优衣库印花T恤）、UJ（牛仔裤）女士款和男士款、+J（精选系列）女士款和男士款等。它们是优衣库精心钻研顾客需求后不断开发出的新产品类别，这些产品弥补了优衣库在产品组合上存在的品类单一、不够时尚等问题，为优衣库开拓出更多的市场，带来了更多的忠实顾客。

具体来看，优衣库在产品组合方面的工作主要集中在以下几个方面。

增加产品大类，扩大产品范围

最初优衣库是主要销售休闲服装，后来考虑到满足顾客的多种需要，就慢慢扩展为销售多元化的服装，增加了家居服、内衣类产品等。优衣库的家居服并非是只能在家中穿着的服装，其款式更加大方得体，即使穿出门去也无伤大雅，对于一些需要临时出门又不用离家太远的人就成为一种理想的选择。另外，优衣库还专门为女性生产了塑身内衣等产品，运用舒适的面料、合理的设计使女性轻松拥有完美身材。相比市面上价格昂贵、穿着体验还不够舒适的塑身内衣，优衣库的内衣更加受到女性顾客的追捧。像这样的例子还有很多，而且优衣库还将发展多元化的业务，覆盖帽子、手袋、鞋履以及其他配饰产品。优衣库的这种品类扩张能够使企业充分合理地分配资源，并做到分散风险，吸引更多的消费者，增强企业的市场应变能力和竞争能力。

优衣库家居服

产品向上延伸，增加中、高档产品

增加中、高档产品能够提升品牌形象，并满足更多有经济实力的顾客的需求，为企业创造更多的发展机会，进而增加企业利益。而且多档产品也可以迎合顾客求变的心理，将他们紧紧吸引在品牌周围，保持他们对企业的忠诚。

优衣库的+J精品系列产品就是基于这样的构想而诞生的，2009年，优衣库与德国著名设计师Jil Sander共同创立了名为“+J”的副牌，其产品以极简的设计和精良的品质获得了顾客的广泛认可。2015年+J系列回归，以精致利落的剪裁和精益求精的细节设计吸引了无数顾客的目光。该系列产品比起优衣库的大多数产品价格高出不少，如一款+J弹力女士西装售价799元，一款男士+J羽绒服售价1499元，但因为采用了高品质面料，从纽扣、拉链到缝合拼接都无可挑剔，因此还是受到了顾客的欢迎，该系列不少经典款式在日本和中国内地市场都被抢购至断货。

+J系列产品

增加新产品的科技含量

优衣库通过与工业公司合作，共同开发出富含高科技元素的全新面料，这在其他服装企业中是前所未有的。像ZARA等“快时尚”品牌，面料大多是进口其他公司的，而优衣库从顾客角度出发，制造出更高品质、更舒适的面料，是竞争对手难以模仿的，这也成了优衣库产品的一大策略，优衣库先后开发出的摇粒绒衫、HeatTech系列、轻羽绒产品、AIRism系列产品等都成为具有核心竞争力的产品。

不追赶时尚，却制造时尚的新产品策略

优衣库虽然不是传统意义上的时尚品牌，但却一直没有停止注入时尚元素的努力。UT系列是优衣库对于服装图案开发创新的产物，UT就是指印着图案的T恤，其标签牌除了标注有面料成分和条形码牌外，还有该产品的设计师背景。这些设计师有奢侈品牌的专用设计师，有时尚秀场上当红的模特、明星，也有漫画家、艺术大师等，他们为UT带来了五花八门的灵感，使优衣库与时尚接轨，而且时下流行的热点也会被印刷到T恤上，让UT系列成为年轻消费者的潮流向导。

优衣库UT系列产品

需要指出的是，尽管优衣库在产品组合方面已经在尽力丰富和创新，但其产品更新速度比起几个主要的竞争对手来说还是略逊一筹，像ZARA的店铺基本每周供货两次，货架上的产品每隔三四天就会全部更新，全年生产服装款式超过12000种。这个超强的更新换代速度是优衣库望尘莫及的，优衣库每年夏季推出约500种图案的潮流UT，每季开发1000款左右的服装样式，比起ZARA等品牌来说在产品开发速度上相对缓慢，这也是优衣库在产品策略上的一个缺陷，但同时也说明在产品组合上优衣库仍有可以挖掘的潜力。

款式简单，顾客反而更全面

对于款式的追求是大多数服装企业孜孜不倦的经营理念，打造新颖、时尚、多样化的服装款式，能够吸引顾客的眼球，满足他们对于美观、新潮的需要。可是，款式并不是顾客购买服装的唯一理由，除了款式新颖、剪裁得体外，顾客还会关注面料的质感、功能性，穿着的舒适度等多种元素，并且很多顾客也会在意服装的搭配度，如果一件单品款式虽然简单但却能够与其他外套、下装等协调搭配，就会比一件难于搭配的奇装异服更能赢得顾客的青睐。

优衣库门店

正是出于这种“简单即是最美”的考量，优衣库从创立之初就确定了自己经营的方向：面向最全面的顾客，制作让所有人都能穿的休闲服装。这里所说的“全面的顾客”可不是一句空话，它涵盖了从儿童、青年人、中年人到老年人的各年龄层次，既有适合男性的服装，也有适合女性的服装，通过对不同年龄层次、不同性别人士设计不同主题系列的服装，以其经典的剪裁、优良的面料、独特的功能性，为广泛的顾客群体所喜爱和支持。

当顾客第一次走进一家优衣库的门店时，他/她会惊讶地发现，优衣库的服装和ZARA、H&M等品牌有明显的区别，与十分重视款式和设计的后者相比，优衣库的款式看上去十分简洁，缺少流行元素。有些眼光挑剔的顾客甚至会觉得优衣库的衣服不好看，但他们却不能不认同一点，优衣库的很多单品有购买价值，并且非常实用。

优衣库的polo衫、衬衫、内衣、牛仔裤、羽绒服等基本款服装，都是被顾客普遍认可的最佳穿搭单品，它们虽然不够时髦新潮，却也不嫌过时，而且质量过硬、做工考究，完全可以成为顾客生活的必需品。像优衣库的常规款牛仔裤，其面料在缩水性、抗撕裂度等指标方面都称得上是业内标杆，其车线做工与牛仔裤名牌Levis不相上下，五金件辅料如拉链、撞钉、纽扣等用料考究，在细节处做到了精益求精，不会出现在穿着过程中纽扣脱落的尴尬，而且299元的售价也能够为大多数顾客接受。

而优衣库的polo衫和衬衫因为样式简约大气，适合大众体型，而且可以在商务、休闲、聚会等多种场合穿着，因而备受顾客的青睐。

就这样，在大多数服装企业都在紧紧追随时尚的潮流风向，重视款式和设计的同时，优衣库却走出了一条迥异于人的道路。事实上，集中力量在简单的款式上，对企业的发展壮大反而更有好处。

款式简单，顾客反而更全面

基本款的服装在设计上是最为简洁也是最为经典的，流行的服饰可能经过一季就会被顾客抛弃在衣柜深处，但基本款服装却永远不会落伍和过时。经典的基本款衬衫、T恤、裤子、外套等是每一位顾客都需要的，这与他们的审美水平、收入层次、文化程度无关。优衣库主攻基本款服装，无形中就让自己的顾客群体扩大再扩大，而不是局限于某些特定人群，这样反而能够形成更大的市场规模，无论是品牌层面还是设计细节，都能够比较容易地融入顾客的生活。

款式简单，企业的压力就小

款式简单的另一个好处是能够为企业生产经营做“减法”，帮助企业减轻负担，并减少犯错的概率。比如优衣库的商品70%都是基本款，其最小存货单位（SKU）相对其他服装企业也更少，库存压力很轻。优衣库的SKU常年保持在1000款左右，而国内的一些休闲服饰企业基本在2000～5000款，就像电商品牌凡客诚品的SKU最高可达到9万之多，货品占据30多个库房，对企业经营造成了不小的压力，而且很容易因为某些款式不受欢迎造成库存积压。

而在产品生产方面，简单的款式对于设计版型、面料工艺等的要求也比较低，能够降低生产成本，减少产品的不良率，批次生产的时间也能得到保证。优衣库常常能够表现出惊人的快速反应，原因也正基于此，曾经研发部门的一个创意产生到门店正式铺货仅仅用了1个月的时间。

款式简单，更容易打造爆款

服装企业侧重于基本款的研发，有助于尽早从中挖掘出深受顾客喜爱的爆款产品，并集中时间和资源对爆款进行深度开发，将其打造成为企业的核心竞争力产品，为企业在激烈的市场竞争中赢得一席之地。以优衣库为例，其研发部门对为数不多的基本款产品进行了深度开发，不断打造出明星拳头产品，像1998年的摇粒绒衫、2001年的吸湿快干Polo衫和T恤、2003年的羊绒衫、2008年后的HeatTech等，都先后成为顾客心中的宠儿，并为公司带来了巨额收益。与此同时，设计部门又对每一款爆款产品进行细节打造，就算是一件简单的长袖T恤也可以分成圆领、V领、男款、女款、儿童款，尽管SKU不多，但每个SKU都有多种颜色，这就在简单中制造出了变化，更能够适应大多数顾客的需求。

款式简单，能够为顾客减少决策时间

顾客在面对琳琅满目、五花八门的服装产品时，可能常常会陷入困惑，他们中很多人并不知道什么款式的服装最适合自己，因而常常会出现“选择困难症”，往往就是决策前的这种犹豫影响了最终的购买行为，有时他们可能会放弃购买服装的计划。但是顾客在优衣库就很少会遇到犹豫的问题，因为它总是提供最基本的服装，看上去不够时髦，但是功能性、质感、剪裁都是无可挑剔的，而且这些衣服能够轻易混搭，如果对自己的身材尺码了如指掌，他们从入店到完成购买甚至只需要花费几分钟的时间。

同时，优衣库还对同种款式的服装提供不同种颜色的系列，这更方便了不少喜欢“偷懒”的顾客，他们可以购买多件不同颜色的T恤、衬衫来搭配牛仔裤，既简单又实用，而这无疑又为优衣库创造了可观的连带销售的利润。

对于大多数服装企业来说，每年可能都要耗费心力去应对变化的潮流，但同时却也忽视了最基本的款式，并且也没能紧抓经典将其做到品质化。优衣库对基本款的坚持可谓是一种良好的启发。与其追逐时尚、制造个性，不如从顾客真正需要的地方去想办法，以合理可信的价格、大量持续地提供任何时候、任何地方、任何人都可以穿着的服装。

无LOGO的产品更适合混搭

LOGO是品牌文化不可分割的一部分，很多服装品牌都会在产品上加入自己特殊的LOGO符号，让人们对属于自己的商品一目了然，像卡帕（KAPPA）的“男女背靠背”LOGO，以及彪马（PUMA）的“跨越式美洲豹”LOGO等，都是为人们所熟知的比较经典的LOGO。

在众多服装品牌争相将自己的LOGO四处传播的时候，优衣库却反其道而行之，实行无LOGO、隐品牌营销。在优衣库的服装上几乎很难找到显眼的LOGO，加上优衣库的服装多是常见的基本款、大众款，很难从外观上将优衣库的衣服与其他品牌区分开来。

对于优衣库这种奇怪的做法，有人曾不屑地认为这是因为优衣库考虑到自己的平价、低端形象，为了照顾顾客的颜面，所以体贴地将LOGO隐藏起来。在十多年前，日本的不少顾客就曾将买到的优衣库服装的LOGO剪下，以免穿出门去会被别人笑话自己只买得起“便宜货”。

不过，这些“不堪回首”的往事早已成为过去，随着企业不断的技术改进和创新，同时加强了专业化的生产质量管理，优衣库廉价低质的形象已经彻底改变了。近年来，“平价高质量的服装”是大众对它的普遍评价，也有为数不少的顾客特别青睐优衣库服装，一年四季的着装都要到优衣库购买。

在这种情况下，优衣库刻意隐藏LOGO是有自己充分的考量的。无LOGO的产品虽然在一定程度上会影响到企业品牌的传播，但更多的则是满足了顾客追求自由和个性的心理，同时也符合混搭时尚潮流的需要。

无LOGO的产品最适合混搭

所谓“混搭”（Mix and Match）是一种比较新颖的时尚潮流，它指的是人们从自己个人的审美品味出发，把不同风格、不同材质、不同颜色的服装搭配在一起，打造出个性化的着装风格。巧妙的混搭能够让普通的衣服穿出特别的味道，而优衣库无LOGO、风格又很低调，特别适合进行混搭。像2015年春夏季的一款亮黄色男士外套，搭配其他品牌的深色牛仔衬衫，再加上一顶小礼帽就显得格外时髦和青春。

优衣库为了方便时尚达人混搭服装，还精心设计了各种配饰如帽子、腰带、墨镜等，争取满足每一位顾客的需要。在自己的门店里，优衣库也不是简单地陈列单品，而是根据服装色系、面料、款式等设计出搭配方案，穿在模特身上供顾客参考，为顾客混搭提供灵感。不仅如此，优衣库还向顾客提供服装画册，印刷精美的服饰图片无疑会成为顾客的搭配教材。

优衣库2015春夏季男士外套

无LOGO的产品能够成为奢侈品的“配件”

与香奈儿（CHANEL）、路易威登（Louis Vuitton）、古驰（GICCI）等世界顶级奢侈品牌相比，优衣库的服装显然难登大雅之堂，无论是价位还是风格都偏向平民化、大众化。但是优衣库却从另一个角度独辟蹊径，找到了与奢侈品牌“对接”的方法，那就是自动隐藏LOGO，做奢侈品牌的“配件”。很多时尚达人发现，价格不过百元的优衣库衬衫等，与香奈儿、路易威登等顶级时尚品牌外套搭配竟然也十分和谐，而且很多经典混搭方式还被许多高端时尚杂志隆重推荐，并受到追求时尚的顾客的追捧。

不但如此，为了提升品牌形象，优衣库在海外拓展事业的时候，常会紧紧追随着著名奢侈品牌，在最繁华的商业中心区开店。柳井正认为只有在一流品牌云集的地方开店，才能和一流的服装品牌自由搭配。2011年，优衣库就在纽约第五大道开了一间面积8360平方米的旗舰店，这一地段奢侈品牌的店铺很多，优衣库与这些品牌比邻而居，无形之中让自己在顾客心中上的品牌价值升了一个很大的台阶。顾客在奢侈品店购买完服装后，也常常会很自然地到优衣库走一走、逛一逛，并选购服装、配饰用以混搭，使得该门店销量不断上升，也为优衣库的海外扩张铺平了道路。

优衣库第五大道旗舰店开业前

无LOGO的产品能够满足顾客的心理需求

无LOGO的做法其实并不是优衣库一家的专利，现在很多奢侈品牌也都纷纷开始了无LOGO或者弱化LOGO的产品设计，像古驰就在自己的新款竹节包上去掉了醒目的“双G”LOGO，这主要是为了迎合成熟稳重的顾客群体的需要。过去用硕大的LOGO来炫耀自己的经济实力的做法已经渐渐被顾客摒弃，顾客更看重一种“低调的奢华”的味道。没有了LOGO的“抢眼”限制，顾客才可以按照个人喜欢随意搭配，而这也是优衣库产品设计的目标所在。对此优衣库大中华区CEO潘宁就曾说过：“如果说一部分人还在强调服装品牌，而另外一部分人则讲究的是随意。显性的品牌标识很多时候会给人一种符号性的负担。”

总之，无LOGO的产品风格符合优衣库简约、自然的设计风格，也体现出企业开放、包容的经营理念，因为与各种服饰都能完美混搭、毫不冲突，优衣库的服装反而能够赢得更多的用武之地，这远比品牌之间互相排斥、互不相容的做法要聪明得多。

UT系列：大众负担得起的时尚

提起优衣库，很多顾客最先想到的产品就是久负盛名的“UT”系列，也就是优衣库特制的印花T恤衫。这款产品既有优衣库平民化、大众化的特点，在色彩、图案、设计细节方面又有创意性变化，而且跟随着时尚潮流指标，满足了现代人张扬自我、放飞个性的着装需要，因此受到越来越多顾客特别是年轻顾客的追捧。

UT系列诞生于2003年，当时柳井正想要找到一种生产工序简单、技术水平要求不高，又能符合优衣库平价优质形象的商品，生产企划部门通过搜集数据并广泛研究后，发现印花T恤是最符合这个理念的商品。只要能够确定印花、生产、配送、销售的完整流程，就能够很大程度上降低成本，而且T恤上的印花可以不断变化，并突出新颖的特性来吸引顾客，制造一种优衣库特有的“大众负担得起的时尚”。

这一年，优衣库选择了与日本当红的艺术家兼摄影师荒木经惟进行合作，不仅采用了荒木经惟提供的图样作为UT印花的灵感，而且还将UT作为摄影元素，投放在了荒木经惟的摄影展览中，引起了艺术爱好者对UT产品的盛赞。2013年，荒木经惟系列的UT还被优衣库复刻上市，再次成为顾客关注的对象，就连明星水原希子也穿上了其中的一款UT。

随着UT在市场上的旺盛销售，优衣库也发现了它存在的一些问题。例如没有统一的风格，虽然印花样式很多但显得杂乱无章。而且UT系列产品在店铺陈列时也缺乏美感，甚至会给顾客留下“花里胡哨”的感觉，让顾客感觉产品不上“档次”，这对于优衣库的形象打造并不是一件好事。

为此柳井正向艺术总监佐藤可士和求助，希望他能够重新对UT产品进行创新规划。2005年，佐藤可士和最先做出的改动就是让优衣库门店将挂在衣架上的UT产品取下来，放进罐子里出售。当时很多管理人员、店员对这个奇思妙想都不能够接受，可是真正按照佐藤可士和的意见去做了以后，他们惊讶地发现顾客对这种做法很感兴趣，觉得“罐装T恤”非常个性、很“酷”，由此又带动UT的销量掀起了新一轮高峰。

除了罐装T恤外，佐藤可士和还在东京原宿地区打造了一家4层的UT概念店，以未来T恤便利店的主题组织UT的售卖和展示。原宿是东京街头文化的代表地区，在这里充满了嗅觉敏锐的时尚男女，他们热衷于新鲜事物，喜爱标新立异、张扬个性的服饰，甚至还掀起了一股时尚界的“原宿风”。佐藤可士和将富有现代设计感的店铺开在这里，引起了时尚界广泛的关注，也使UT进入了越来越多潜在顾客的视野。

佐藤可士和的“罐装T恤”

此后又经过数年发展，UT系列成为优衣库的主打产品，但对于产品设计的创造和革新却没有止步不前。2013年，原宿著名的潮流人物NIGO（长尾智明）加入优衣库，成为UT系列专门的创意总监。NIGO上任后的第一个决定是让UT回到T恤“最原始的样子”，也就是要回归早年T恤没有边缝的设计，这种设计能够使T恤在长时间穿着、多次水洗后仍然能够保持美观的版型，而不至于变得松松垮垮。2014年起，在NIGO的带动下，复古的圆筒无缝设计逐渐被应用在UT系列产品中，虽然会使成本上升，但带给顾客的却是更加完美的穿着体验。

在UT的印花图案上，NIGO也进行了大胆创新，他亲自拜访时尚界人士、影视公司企划部、漫画作者，以自己对时尚独到的品味，融合这些先锋人士、艺术家的灵感，让30个系列1000多款UT的印花设计变得千姿百态却又不落俗套。

为了不使艺术家们的创作欲望受到拘泥，NIGO告诉他们尽情地去挥洒画笔进行创作，因为UT的印制不同于普通T恤，普通T恤是在印刷前生产好的，留给艺术家的创作空间只有T恤胸前那一块小小的篇幅。而UT却是直接在平摊开的布料上印制完成，之后才裁剪布料做成T恤，这样就给了艺术家和设计师们更多的发挥余地。

通过佐藤可士和、NIGO等人的不懈努力，现在的UT已经基本实现了自己的产品定位：大众负担得起的时尚。

在产品品种上带给顾客更多的选择

UT系列包括男士、女士、儿童、婴儿产品，具体可细分为短袖T恤、长袖T恤、POLO衫、运动长裤、运动帽衫等，其多种多样的花色并非杂乱无章，而是有着各自突出的主题，能够满足顾客多种多样的喜好。例如在优衣库天猫旗舰店内，可以看到2016年8月当季UT系列产品按照各自不同的主题进行展示，包括：“书道”系列，创意采用了书法家鸭田茜竹的作品，印花颇有意境，内涵为用现代的日本书道演绎古代优秀的书法；pokemon系列童装UT，创意来自一款正在全球范围内流行的卡牌游戏《精灵宝可梦》，丰富多彩的手绘小精灵形象活泼可爱，动感十足；PIXAR系列，创意来自Disney·PIXAR（迪士尼·皮克斯）动画片中的卡通人物。此外还有惊叹·纽约系列、星球大战系列等多种主题，丰富的品种可以带给顾客更多的选择，避免出现撞衫的尴尬。

pokemon系列UT

坚持提供平价优质的UT产品

在产品的价格上，UT系列产品保持了优衣库坚持出售平价优质产品的优良作风。以男士UT短袖T恤为例，初上市价格一般为99元，打折后为79元，最低可降至39元，面料多为100%棉。从顾客的评价中可以看出UT产品做工精细，穿着舒适，尺码标准合身，质量比市面上流行的一些品牌要高出很多，而99元的价格却与市场价格持平甚至更低，如果选择在限时特优期间购买，对于顾客来说就更加优惠了。从天猫旗舰店的销量来看，UT产品也受到了顾客的欢迎，一款热卖的男士UT短袖T恤，累计销量高达16370件，月销量达到595件，除了青灰色XS码外，其他颜色和号码都已售空。

天猫热卖UT短袖T恤

添加潮流热点元素，增加产品时尚感

如何让款式单一的圆领T恤衫依靠印花表现出时尚的感觉，这对于优衣库的服装设计师、创意总监们来说都是一个难题。为了解决这个难题，最好也是最简单的办法就是极力向潮流靠拢，将各种新颖的、独特的、引人注目的元素加入到印花设计中去。例如涂鸦大师KAWS给UT带来的街头风味，音乐制作人兼歌手法瑞尔·威廉姆斯（Pharrell Williams）给UT带来的欧美复古风情等等。与此同时，优衣库也常常会以全球范围内的热点影视为主题设计UT印花，例如2010年在迪士尼热门影片《爱丽丝梦游仙境》上映期间，优衣库抓紧热点销售该片系列的合作商品，而在2016年该片续集热映期间，优衣库又适逢其时地推出了相关系列UT童装；2011年，优衣库又推出了《加勒比海盗4：惊涛怪浪》系列UT产品，这个系列的电影前三部受到了来自全球范围的狂热追捧，优衣库争取到了与电影方的合作，推出相关主题的印花T恤，与电影同步上市，取得了异常火爆的销售。

爱丽丝梦游仙境2系列UT产品

当然，UT也不会完全摒弃传统、经典的动漫卡通形象，只是会将这些形象进行再创作，以更加时髦、新潮的方式展现在顾客眼前，让他们感觉眼前一亮。例如，NIGO曾经亲自邀请Hello Kitty（日本著名动漫形象，在中国内地常被称为Kitty猫）的原作者山口裕子为2014年春夏季UT设计了一张Kitty和Melody（兔子造型的卡通角色，中国台湾地区名为美乐蒂）拥抱在一起的图案。

用UT设计比赛为产品造势

对于UT的宣传，优衣库采用了多种方法，其中最有创意的应当算是一年一度的优衣库UT设计大奖赛。这个比赛始于2005年，每年规定一个不同的设计主题，由优衣库提供奖金，邀请世界各地的优秀设计人才、艺术家参与，比赛没有性别、年龄、国籍、学历、经验等的限制，只要认为自己在设计印花方面有才华，就可以踊跃报名，因此为优衣库吸引了极高的人气，也引起了媒体的广泛关注，无形中对品牌和UT系列产品都是一种很好的宣传造势。

在比赛中，优衣库也发现了一些优秀的设计人才，并收集到了不少充满想象力的设计产品，比如2011年的UT大奖赛设计主题是迪士尼动漫明星“米奇”“米妮”，这个形象因为家喻户晓在创新上有一定难度，但来自中国香港的27岁自由设计师Stella Kwan Shuk Yin小姐却别开蹊径，用油漆喷溅的手法大胆诠释米奇的形象，她所设计的“It’s a canvas”T恤充满现代设计感，征服了评委和观众，获得了当年的优胜奖。2016年的UT设计大赛以皮克斯动画工作室创作的动漫形象之间的友情为主题，向全世界征集发挥自由想象的创意作品，最终收集到3300多件参赛作品，其中不少都是设计佳作。

从UT的发展过程中不难看出，优衣库对产品的追求是不断求新、求变的。自2014年起，UT系列产品被定义为“新世代T恤”（The New Model T），在今后，该系列产品无论是时尚型、设计感还是品质等都将继续提升，这种产品观念也符合优衣库的全球拓展战略，将为优衣库在全球各地迎来越来越多的“粉丝”和支持者。

技术创新之路永不停息

对于服装企业而言，“技术创新”似乎是一个比较陌生的词汇。的确，比起苹果、谷歌、微软这样的高新技术企业，大多数服装企业对于研发的重视和投入往往显得微不足道。可是在优衣库，“技术创新”却被提上了企业最重要的议事日程。

在2015年公布的一项关于全球企业创新力的排行榜上，名列前茅的企业不出意外都是以高新技术著称的名企，如苹果、谷歌、特斯拉、微软、三星等。作为唯一上榜的服装零售企业，优衣库的表现显得分外抢眼，其母公司迅销的排名从2014年的第41位一跃攀升到第15位，由此也可以看出该公司对产品研发和创新的重视程度。

优衣库对技术创新的重视由来已久。就拿让优衣库一炮而红的摇粒绒衫来说，这种面料本不是该公司的专利，而是从发明了POLATEC摇粒绒的Malden Mills公司订购的。这种面料比传统的棉、毛等天然纤维更加轻便、柔软、防潮、易打理，而且也能更好地抵御风寒，能够带给顾客更加舒适温暖的穿着体验，因此优衣库马上注意到了这种优良面料，迅速引进制成秋冬服装销售，引起了顾客的大力追捧。1997年之前优衣库的摇粒绒衫年销量约为80万件。

然而，由于摇粒绒的专利权被美国公司垄断，进口成本很高，大大压缩了优衣库的利润。当时摇粒绒衫主要款式有两种，售价分别为5900日元和4900日元。致力于低成本、高质量的优衣库很快就无法满足于依赖进口面料进行生产的现状，公司投入大量资金和人力，开始对摇粒绒面料进行自主研发和改良。最初因为经验不足，研发出来的面料在光泽、保温性、保湿性方面比POLATEC摇粒绒差很多。后来通过与日本东丽公司和一些中国加工企业等合作研发，最终开发出令优衣库满意的高质量面料。

之后，优衣库一次又一次地改变面料的织法，对材料进行孜孜以求的深度研究和反复试验，使得摇粒绒面料的触感、功能和质地有了更多选择，色彩由单调的红色、深绿等增加至50余种丰富的选项，功能由单纯的御寒日益向时尚穿搭方向发展，同时面料成本也大为降低，单品售价仅为2900日元。低廉的价格吸引了更多顾客的目光，1998年摇粒绒衫销量高达850万件，远远超出600万件的销售计划。研发部门通过进一步努力，使得摇粒绒衫成本进一步降低，而品质得以稳固保持，配合富有冲击力的广告攻势，使得1999年摇粒绒衫销量达到了惊人的2600万件，也使迅销一跃成为日本最大的服装制造商，并于同年在东京证券交易所第一部上市。

多彩的优衣库摇粒绒衫

在摇粒绒系列产品取得巨大成功之后，优衣库并没有因此而感到满足，公司很快注意到了摇粒绒市场的日趋饱和，为了满足“喜新厌旧”的服装顾客的需要，优衣库不断推陈出新，将简单的款式进行面料、功能上的不断革新，陆续推出的HeatTech、轻羽绒、AIRism等系列服装，都成为经典爆款。

2003年，优衣库与东丽公司合作创建了“次世代原料开发团队”，致力于研发新的高功能性的产品。不久，新化纤面料HeatTech问世了，这种面料是一种纤维混纺面料，除了具有轻薄、保暖优点外，还有吸湿速干、防止缩水、穿着更加舒适等独特的优点，主要用于制作内衣、女装、T恤、袜子等产品。当年在日本发售后，迅速占领了主流市场，连续畅销十余年。而优衣库对于HeatTech产品的打磨也从未停止过，每年研发中心会根据市场反馈意见，设计出创新的主要思路，然后再由技术人员进行可行性分析、技术研发、产品评估，直至最终的大规模生产。比如在2014年，优衣库推出的HeatTech新品中就添加了“山茶花油”的保湿成分含量，使得面料变得更加舒适和光滑。

轻薄、保暖的优衣库羽绒服产品

至于优衣库的名牌产品“轻羽绒”，则突破了传统羽绒服较为厚重、不够美观的问题，优衣库的羽绒服采用的是鸭绒中最好的优质羽绒，蓬松度达650以上，因为蓬松度良好，其中含有的空气较多，能够产生很好的隔热作用，加上特制的保温涂层，就使得衣服保暖效果上升。此外，特别开发的面料经过特殊处理，除了极其轻便，“只有两个鸡蛋的重量”外，还能够防止钻绒，能够减少顾客穿着的尴尬，这就使得优衣库的羽绒服特别受到顾客的青睐。

依靠摇粒绒、HeatTech和轻羽绒等产品系列，优衣库多年来一直是秋冬服装市场的常胜将军，而为了迎合春夏季市场需要，优衣库推出了AIRism产品。AIRism面料的优点是吸汗、速干、透气，特别适合在日本潮湿、闷热的梅雨季节穿着，弥补了寻常夏季棉织品容易黏湿沾身的缺点。

总之，优衣库就是靠着不遗余力的技术创新，才能够不停地打造爆款产品，改变全球顾客对基础款服装的独特认识。虽然优衣库的服装看上去款式比较单一，但顾客会发现可供选择的颜色很多，并且较其他品牌的服装穿着更舒适、质量更可靠、价位更低廉，那么他们如此中意优衣库的服装就很正常了。

当然，让顾客感到满意的这些优点正是通过技术不断进化、产品快速迭代才得以实现的，无论是优衣库还是柳井正本人，对技术创新的崇尚都已经上升到了企业文化和价值观的高度。事实上，相比于“快时尚”，柳井正先生更喜欢将优衣库定义为一家技术公司，他甚至自豪地宣称：“优衣库唯一的竞争对手不是Gap（美国最大的服装公司之一），而是‘苹果’。”虽然这种说法有一定夸张的成分，但必须承认的是，优衣库确实抓住了服装行业不为人知的“痛点”，通过不断进行技术创新，提升产品质量，开发产品功能，降低产品成本，满足了顾客多种多样的需求。

与优衣库相比，我国国内很多服装企业却普遍面临着需求减弱以及原材料、人工等要素成本不断攀升带来的巨大压力。如何化解这些压力，单纯依靠原有的以原材料和加工为标志的劳动密集型发展模式恐怕已经难以为继，摆脱困境的根本动力还是在于技术创新。

技术创新应满足市场需求的变化

技术创新首先要充分分析市场给企业提供的机会以及市场需求的变化，对于服装行业来说，随着市场不断成熟，生产能力不断过剩，行业竞争更加激烈，市场竞争的内容也会逐渐转向价格、质量、性能、品牌、服务等全方位、多层次的竞争。企业要做的就是努力开发行业尚未被开发的空白市场，推出能够让企业取得新的竞争优势的爆款产品。比如优衣库在为男士研发一款HeatTech棉袜产品时，就考虑到日本人对气味非常敏感，而市场上却还没有主打除臭功能的服饰产品。为此，研发中心将除臭技术应用在产品当中，一经推出就在市场上引起了巨大反响。

技术创新应着眼于顾客的实际需求

顾客的需求是企业各项经营活动的指南针，技术创新自然也应遵循服务于顾客的准则，努力寻找顾客的哪些需求还未得到满足，如产品的质量、花色、款式、品种、功能等是否存在可改进因素。另外，企业还应尽力挖掘顾客未来可能的潜在需求，如果能够抢先为顾客提供新颖受欢迎的产品，那么企业无疑将会在市场竞争中占据强有力的地位。为了做到这一点，优衣库的做法是通过客户中心直接收集来自顾客的反馈意见，每年这种反馈意见多达8万条以上，公司会派出专人整理、分析这些建议，总结出需要增加的款式、颜色或功能等，再呈报研发部门，对产品进行不断调整，像优衣库服装防静电、速干、保湿等技术创新都是从顾客反馈中找到的灵感。

技术创新应符合企业实际情况

服装企业对于技术创新的需要是显而易见的，但是创新也不能盲目。企业必须充分考虑现有的技术发展水平能否有可能满足这些需求，企业能否负担得起技术研发所需要的资金和时间成本。不仅如此，企业还要找到对自己最为关键的技术创新，也就是说应当找到自己的核心竞争力所在，而不是一股脑儿地全部进行革新和研发，那样肯定会超出企业的负荷，甚至会将企业拖垮。因此，在走技术创新发展的道路时，企业必须有所取舍，像优衣库一样，在自己发展的道路上，时刻打造有核心竞争力的拳头产品，做好深度开发，精细创造。

目前，服装行业技术转型的趋势已经呼之欲出，未来的服装市场竞争，将从主打价格战转向技术和创造力的竞争，服装企业想要从容应对，就应当像优衣库这样努力提升自己的研发实力，发现并及时填补市场空白，不断丰富产品品类，以实现差异化竞争，才能更好地配置资源，占领先机。

第三章 定价策略：合理的价格，优秀的品质

优衣库不做高价产品，也不做低价产品，在服装行业两极化趋势严重的情况下，大胆专心做“中间部分”，贯彻平价路线，向顾客提供“价格比较便宜但不是最便宜的，质量和品质非常好”的商品。

依靠平价战略提升竞争力

价格作为市场经济最核心的调节变量，是企业一切商业活动的准绳。企业对自己产品的价格定位应当非常明确，只有制定最适合本企业和目标市场实际情况的定价策略，并在长线上不断调整销售、市场、产品和技术的偏重，才能够促进销售、获取利润，并在激烈的市场竞争中让自己处于不败之地。

在服装行业中常常会出现两种趋势，要么价格昂贵、品质超群，要么价格低廉、品质价差，也就是说服装经营者大多会选择最高或最低的定位，而会避免选择中等定位，即平价质量较好的做法，他们认为这样做是“两边不讨好”，而且企业也很难在价格和品质中找到最佳的平衡点，由此也导致了服装行业两极分化的现象非常严重。

但是优衣库却颠覆了这个传统定律，柳井正曾经自信地说：“我就想做中间部分，价格比较便宜但不是最便宜的，质量和品质非常好。”优衣库最初本来是走低价路线的，在当时经济困难时期，为优衣库赢得了一定的市场。但是随着经济好转，人们对低价劣质产品逐渐无法接受了，对品质的要求大大提升，优衣库走了一段弯路后，便改变了定价策略，并加强了对品质的管理，开始走起了平价高质量的路线。

特别是在中国市场上，低价战略一开始也让优衣库损失惨重，为了赢得中国顾客的青睐，优衣库将自己重新定位为“中产阶级的基础款衣物”，面向城市有一定经济实力并追求品质生活，同时审美能力又比较保守的中产阶级群体，推出价格中等、质量上乘的基础款服饰，让顾客能够在优衣库找到价格可以接受、穿着效果不错的服装。

现在，优衣库在中国的商品价格虽然不是最低的，但也是处于中低档的水平，而且在同等价格水平中，优衣库的服装无论是质量还是剪裁、细节、文化内涵等都是最讲究的。

就拿2016年优衣库与前爱马仕创意总监合作推出的合作款来说，这些服装就体现了优衣库平价战略的精髓。这批合作款服装包括35款女装和37款男装、鞋履等，价格区间在199～1000元人民币之间，其中衬衫初始上市的价格在249～299元，针织衫199～499元，外套699～1299元，裤装199～299元，半身裙249～299元，连衣裙399～499元，夹克599～699元，上衣149～299元。与充斥市场的低价和高价服装相比，优衣库的这个定价可以算是中等水平，对于感兴趣的顾客来说，基本也不会超出他们的购买能力。但是就产品内涵而言，其性价比则是超值的，因为爱马仕是世界知名的奢侈品牌之一，旗下一款普通的钱包价格就超过1万元人民币，一款90×90规格桑蚕丝小方巾价格超过3000元人民币，可以说爱马仕对于大多数顾客都是奢华、贵族、高不可攀的代名词。优衣库的这些平价合作款让顾客可以与爱马仕亲密“接触”却不用花费令人心痛的价格，这对于顾客来说是格外具有吸引力的。

具体来看，优衣库的平价战略还具有以下这些优势。

平价产品填补了市场空缺

在经济高速发展的时期，市场对低价、品质较差商品的需要已经基本饱和，而大多数顾客的消费水平又还达不到以高端奢侈品作为日常穿着品的地步，这时对于平价质量较好的商品的需要就会越来越强烈，而市场普遍缺乏这样的中档产品。因此在很多服装企业都选择向高端品牌进军的时候，优衣库却出乎意料地把价格定位在平价市场上，填补了市场空缺，走出了差异化竞争的道路，市场的热烈反应也足以说明优衣库的平价战略是比较成功的。目前在中国内地市场上比较流行的几个“快时尚”品牌中，ZARA、H&M的款式比较新颖，但质量相对一般，而优衣库则在性价比上更有优势，再加上优衣库进入中国较早，因而在受众和销售量上都占据了显著的优势。

符合普通顾客的消费能力

商品的价格并非越低越好，而是应该制定符合普通顾客消费能力，让顾客能够接受的合理价格。例如优衣库在进军中国市场时曾经做过详尽的数据分析，发现中国正处于经济高速发展时期，但也出现了人口老龄化、经济增长速度有所放缓的迹象，人们对消费有提升品质的需要，但即使是富裕人群对于奢侈消费品的需求也在降低，转而开始追求性价比高的商品，而且35岁以下的年轻人群正在逐渐取代年长的消费主力，他们的消费趋势也主要集中在平价市场这一块。

基于上述种种原因，优衣库在制定价格策略时就与在日本本土的考量有所不同。目前优衣库在中国内地的商品售价普遍比日本本土贵10%～15%，这一方面有关税、高店租等因素的影响，另一方面则是考虑到了顾客的购买能力和心理需求，平价比高价更容易打开市场、促进销量，同时平价又比低价更能带给顾客满足感，让顾客感到自己正在享受有品质的生活。

错位竞争，避开强大的对手

所谓错位竞争指的是企业在市场上避开竞争对手的优势，集中力量发展自己的强项，然后以己之长击彼之短，赢得市场上的优势地位。服装行业的准入门槛较低，因而进入者越来越多，导致竞争也是尤为激烈的。想要在竞争中站稳脚跟，就要适当采用一些错位竞争的策略，为企业赢得良好的经济效益和社会效益。

面对众多的竞争者，优衣库采用的平价策略可以说是非常巧妙的，因为同样定位的对手极少，优衣库能够获得更多的生存空间，它以销售平价高品质基本款休闲服饰为主，避开了强调设计、时尚的ZARA和H&M等品牌的攻势，也不与一些价格极为低廉的小品牌打价格战，而是集中精力扩充规模。随着规模化效应逐渐变大，优衣库也没有盲目地扩展品类数量，始终坚持最初的定位，并通过一系列的市场策略抢占海外市场，逐渐取得了领先优势。

提高性价比是关键

在购买商品的过程中，“性价比”会成为顾客参考的重要指标。所谓“性价比”，指的是商品品质、性能与价格之间的比例关系。性价比高的商品其品质相对较好，价格相对较低，商品附加值高，对于顾客来说既实惠又放心，因此他们会特别青睐性价比高的商品，在购买时能够获得比付出的价格更高的价值享受。

当然，一款商品的性价比是高还是低，需要和同类商品进行比价，才能让顾客确定购买行为是否“划算”。优衣库的服装被公认为性价比较高，就是顾客在和其他品牌的服装不断比较得出的结论。

以中国内地比较热销的几个“快时尚”品牌而言，在性价比方面优衣库可以排在首位。ZARA的产品线比较广泛，样式时尚，更新较快，面料做工却比较粗糙，穿着舒适度较差，比如夏天的裙子内衬采用尼龙面料，穿着时会有闷热的感觉；H&M的价格相对亲民，但面料和做工都是几个品牌里较差的，洗后变形、缩水的情况也不少见，不过尺码方面有更多选择；与其他几个品牌相比，优衣库的面料给人以舒服的感觉，做工更加细致，面料的高科技成分也让品牌有了更多的吸引力。而且优衣库产品的款式和品种是多数人需要的基本款，面向人群最广，因而也容易开发出更加广阔的市场。另外，优衣库的产品定位于平价休闲服装，价格在大众能接受的范围内，T恤上衣售价79～199元，牛仔裤售价200～300元右，而且会有不定时的折扣信息，吸引着很多顾客前来消费。

现在，“性价比”已然成为优衣库为顾客津津乐道的优势，换言之，优衣库找到了追求“品质”与控制“价格”之间的微妙的平衡点。那么，优衣库是怎样让自己成为顾客眼中“性价比”最高的品牌的呢？

努力提升产品面工艺标准

优衣库最为顾客称道的是其用相对较低的价格出售高质量的产品，在优衣库有一个比较流行的说法，就是“用生产奢侈品的标准去生产一个平价的产品”，比如售价99元的产品，其生产标准可能与其他品牌售价999元产品的标准一致，由此也可以看出优衣库对生产要求之严格。为了改进生产流程，优衣库会在代工厂派驻专门的团队，配合厂方进行工艺改良和革新，优衣库选择的代工厂不一定是规模最大的，但一定是技术力量最强的。因为优衣库出货量大，能够提供比较稳定可观的订单，所以工厂也愿意和优衣库合作并接受其指导。

在成本允许的情况下使用最高端的面料

随着现代人生活质量的提高，顾客对自己的穿着要求也越来越讲究，不再满足于服装款式美观，而会更注重服装的面料是否舒适，是否能够彰显个人的“品位”。很多“快时尚”品牌为了缩减成本，常会采用相对低端的面料，而优衣库却反其道而行之，只要能够控制在成本限度内，就尽量使用最高端的面料，以带给顾客最佳的穿着体验。例如一条售价299元的优衣库牛仔裤使用的是高级牛仔面料赤耳丹宁（纯粹手工织造的牛仔裤面料，纹路清晰、质感厚重，越穿越能呈现出牛仔面料特有的优美质感，仅布料成本就已经是普通牛仔裤的两倍，是高品质牛仔裤的象征），而知名牛仔裤品牌Levi’s中使用赤耳牛仔布的产品价格常常超过千元每条。

优衣库赤耳丹宁牛仔裤细节图

提供有保障的售后服务

顾客在购买商品时还会关注售后服务的问题，如果商家售后服务做得不到位，顾客发现商品有不满意的地方，需要退换却找不到途径，就会失去对企业和品牌的信任，所谓的高性价比自然也就成了一句空话，只有服务到位才算是达到了真正的性价比。

在售后服务方面，优衣库在整个行业内都是做得比较好的。顾客在优衣库天猫旗舰店购买的商品7天无理由退货，30天内可以换货，而线下门店则提供30天退换货的服务。不过由于婴儿服饰及贴身穿着的内衣、居家服、袜子等商品试穿过就会影响二次销售，所以这些商品除非有质量问题，否则是不能退换的，这一点顾客在门店结账的时候，收银员也会很负责任地进行告知，以免给顾客造成困扰。

值得称道的是，顾客只要是从正规渠道购买的优衣库商品，在保存完好的情况下，并能够提供小票、吊牌，就可以在30天内到全国任意一家优衣库门店进行换货，而且换货不限于原商品，顾客可以补差价换成其他商品（退货还是需要通过原门店或天猫旗舰店才可以退回），这一点比起很多品牌的店铺都是一大进步，能够给顾客提供最大的方便。

持续产品创新，增加服装附加价值

在市场充斥着同质化严重的产品时，顾客在购买时很容易患上“选择困难症”，因为他们觉得选择哪一种产品都差不多，所以他们最终会偏向高性价比、高附加值的产品，因此企业坚持产品创新以提高性价比就显得尤为重要，如果总是跟风抄袭，则会越发丧失自己的个性，并最终在市场大潮中湮灭。

优衣库一直把自己定位为技术公司，将技术手段运用于基础设计上，以顾客的需求为基础改进和设计产品，不断研发出功能强大、新颖的创新型产品，实现了产品差异化和高附加值，从而赢得顾客的好感。像很多顾客喜爱的防水超轻羽绒衣、HEATTECH内衣、HEATTECH针织衫等，都是高附加值的功能性服装。在寒冷的冬季，内穿一套优衣库发热内衣，外罩一件超薄羽绒衣，既能够保暖，又不嫌臃肿，而且价格也都在顾客的接受范围内，比起其他品牌的同类产品来说就多了很大的竞争力。

当然，优衣库在提升性价比方面所做的努力还不止这些，但毫无疑问的是优衣库抓住了让自己赢得市场的关键，那就是提高商品的性价比，以更好地满足顾客的需求，同时也要紧抓市场潮流，提升企业自身的实力和市场竞争能力。在竞争激烈的服装市场中，优衣库追求的早已不是最低价格，而是“在同等价格中提供最好品质的商品，让消费者有物超所值的感觉”。

与众不同的促销方式：“限时特优”

促销是零售企业为了达到提高销量，扩大品牌知名度，消化库存产品的目的而经常采取的手段。促销的方法多种多样，常见的有降价促销、有奖促销、打折优惠、免费试用、赠送促销等，其中尤以打折、降价等促销方法对顾客的冲击力最强，能够产生立竿见影的效果，可在短时间内促使销量快速攀升。

为了方便进行促销，很多服装品牌的知名企业往往会将新品的价格定在一个较高的水平，然后在季末清仓或是节日活动时，通过打折、降价等方法，以较低的价格出售商品。但是这样的促销可能会让顾客产生“原价虚高”的怀疑，而且顾客还会出现观望心理，觉得“再等一等商品就会降价”，导致没有促销活动时，店铺生意冷落。而且从长远角度看，品牌的长期销量也会受到影响，商品价格难以提升复原，堆积的库存无法及时消化，将会给企业的利润造成损失。

由此可见，企业进行促销不可盲目，在挑选促销时机和折扣幅度时都应当“精打细算”。为此，优衣库创造性地采用了“限时特优”这种新型促销方式：限定一段时间（3天或者1周），将商品价格下调一定幅度。这种促销方法与超市的限时特价比较类似，超市一般会在一定时间段内实行限时折扣价，像每天打烊前1小时内，当天未售完的蔬菜、水果等商品就会进行打折销售。

优衣库的“限时特优”常常会让不太熟悉该品牌的顾客感到摸不着头脑，因为降价的品类和幅度看上去都没什么规律。限时特优一般会覆盖所有产品的10%～40%，有时会对当季的人气产品做限时特优的促销，有时也会综合库存、气候变化等因素对其他产品进行促销，像夏季季末、冬季季末的促销幅度都很大，能够给顾客带来一些意想不到的“惊喜”。而且优衣库的限时特优活动是滚动式进行的，也就是说，本期活动对一批商品进行了促销，活动结束后的第二天就会对另外一批商品进行促销，而且实体店与网上商城的限时特优活动是完全同步的，因此无论顾客在什么时间走进优衣库门店或打开天猫旗舰店页面，都会很容易地找到正在进行限时特优的商品。

优衣库员工整理出的13种单品的降价幅度表

在促销的力度方面，优衣库的很多单品都会经历三四次降价。比如一件初上市价249元的单品，第一次降价为199元，第二次降价为149元，第三次降价为129元，如果这期间库存售罄就会停止降价，否则会继续降价到99元或者直接下架。因为优衣库的单品单号码库存量并不大，所以顾客就需要权衡是否应该继续等待，如果为了等待降价而没有及时购买，就可能会错失心仪的服装了。这在无形之中给顾客造成了一种紧迫感，减少了他们犹豫不决的时间。

总的来看，优衣库的“限时特优”看似无规律可循，但实际上却暗藏着一定的价格轨迹：从商品上市到下架的这段时间内，单品的售价始终是呈现下降趋势的，让顾客始终对价格产生期待，他们会频频关注优衣库门店的价格和库存变动情况，形成了对品牌的黏性。更细心的顾客还会将优衣库网上商城与实体店的价格和库存反复对比，以找到自己最佳的购买时点，甚至还有大量顾客专门总结了在优衣库购物的技巧和“攻略”互相交流，这对于品牌来说也是一种很好的宣传方式。

从优衣库与众不同的“限时特优”促销方式中，我们可以学到以下这几条经验。

促销政策要全部透明，并提前告知顾客

促销要达到理想的销售效果，就不能忽视各种宣传工作，应当将促销商品、打折或降价幅度、促销时段等信息通过宣传海报、店内广播等形式原原本本地告知顾客，让顾客清楚地了解所有促销细节。

优衣库限时特优促销活动

优衣库在进行限时特优的促销活动时，除了会在店内和周边地区用海报、手册等进行宣传外，还会使用微博、微信向顾客推送促销活动信息；另外，在店内会用特殊的价格牌来引起顾客的注意，在价格牌上顾客可以很清楚地看到白底和红底两种价格，其中白底价格是初上市、没有进行任何降价的商品原始价格，而红底价格牌则是至少经过一次降价的特价商品。通过价格牌顾客就可以对促销商品一目了然。此外，优衣库还会特意把促销商品陈列在门店入口，或者货架的上段及货架靠近入口的方向，这样也能方便顾客在第一时间找到促销商品。

促销力度要有吸引力

促销想要得到顾客的认可，至少应当有比较大的折扣率，才能激起顾客强烈的购买欲望。优衣库通过限时特优的促销方式，使商品的价格下降到一个较低的水平，像上市价1299元的一款男士羊毛羊绒混纺长大衣，经过4次降价后售价仅为699元，超过50%的折扣率对于顾客来说是非常实惠的，能够以这个价格买到这款大衣的顾客会有一种强烈的心理满足感。当然优衣库的大多数商品定价本身并不高，所以促销力度也会受到一定限制，但总体来说都能超过30%的折扣率，因而对于顾客来说还是有很强的吸引力的。

促销活动要符合公平原则

促销的公平原则主要是指各渠道保持统一的价格，比如线下在做促销，线上也要注意同步调整价格。另外促销要严格遵守预定的折扣和期限，不论顾客购买数量多少，也不做特殊优惠，而且促销期限一到就应立刻终止活动，只有这样才能让顾客对商品的价格产生信任感，而不会怀疑企业虚报价格。

优衣库的限时特优无论是在实体店还是在网上商城，其降价幅度都是统一的，顾客可以放心地选择在实体店或从网上购买。由于线上购物不能够试穿，如果尺码不合适退换手续也比较烦琐，所以不少精明的顾客都会选择在网上商城关注价格的变化，遇到能够接受的价格时再到实体店试穿购买。

不过，优衣库的“限时特优”在网上商城也曾引起过不小的风波，一些顾客在购买后不久就发现商品价格调低了，让他们感觉受到了欺骗，常常会因为价格问题对优衣库给出差评，但优衣库并没有因为这些反对声浪而改变限时特优的规则。由此可以看出，“限时特优”在网络营销中还有需要改善之处，线上促销时如何最大限度减小负面影响是优衣库今后需要解决的问题。

改变优衣库的廉价形象

定价一直是服装行业经营者关注的热点话题，因为适当的定价是上自整个企业、下至单个店铺经营成败的关键，好的定价能够让经营者们财源滚滚。在企业打入市场之初，以低价形象出现，能够广开销路，迅速提高市场占有率，并可有效地排斥竞争对手，凸显自己的市场霸主地位。

然而低价战略对企业来说并非长久之计，一旦廉价形象在消费者的心中巩固下来，想要改变成见就会变得非常不容易，即使企业能够提供质量更好、工艺更为精湛的产品，顾客却不一定会认可，“便宜无好货”的心态在大多数消费者心中早已根深蒂固。并且低价销售也会使得销售利润大为缩水，作为弥补，企业不得不尽可能地降低生产成本和管理成本，用来研究新品和提高工艺的资金就会非常吃紧，这对于企业的长远发展是非常不利的。

优衣库在发展早期也曾吃过廉价形象的“亏”。优衣库诞生之初，正是日本泡沫经济加速破灭的时期，1985年广场协议（Plaza Accord）签订后，日元大幅升值，国内泡沫急剧扩大，最终由于房地产泡沫的破灭造成了20世纪90年代日本经济的长期停滞。在经济环境恶化的同时，日本人普遍“勒紧了裤腰带”度日，价格低廉、面向平民的优衣库自然得到了他们的热烈欢迎。顾客非常高兴能够在优衣库买下一条980日元的牛仔裤，这个价格比一碗拉面贵不了多少。但是他们并不为此感到自豪，而是将优衣库当成了地摊货、便宜的次品等，即使穿在身上也要遮挡住商标，免得被别人看到他们会把自己当成是买不起好衣服的贫民。

此后，随着日本经济的逐渐复苏，人们手头渐渐宽裕，被视为低端品牌的优衣库就面临着惨遭抛弃的厄运。人们纷纷转向其他有品质、有身份的服装品牌，导致优衣库的销量逐年下降，2002年销售额与2001年相比下滑了17.8%，这家被日本人称为“乡镇企业”的公司甚至一度濒临倒闭。

而在国外市场，以廉价形象亮相的优衣库也处处碰壁，表现不佳。2001年起优衣库想要打入英国市场，在英国伦敦先后开了4家店，后来在英国全境扩展到21家店，可是这些店铺一直在亏本，最后不得不在2003年的3月关闭了其中的16家，只留下伦敦市内和近郊的5家店。无独有偶，2002年，优衣库在中国上海开了两家门店，以一贯的“廉价”形象示人，结果同样遭遇惨败，讲究品位的上海消费者对这家样式普通、价格低廉的企业没有任何好感。优衣库虽然比老竞争对手H&M、ZARA提早4年多进入上海，业绩却被后来者轻而易举地赶超了。2005年优衣库又大举进驻北京，结果也是一败涂地，因亏损严重，不得不关闭了门店，撤出了北京市场。直到2005年年底，优衣库在中国内地开设的9家门店无一实现盈利。日后柳井正还将这段惨痛的经历写进了自己的著作《一胜九败》中，书中对优衣库在中国经历过的失败进行了回顾和反思。

痛定思痛中，柳井正最主要的体悟是要从根本上改变优衣库的廉价形象。他做过深入的调查和研究，很自信地认为优衣库与其他竞争对手相比，并不缺乏质量，不足之处只是缺少一种层次或者说是“格调”，只有提升品牌层次，让顾客认识到商品的价值，才能改变艰难现状。

优衣库LOGO

为此，柳井正找到了日本广告界和设计业界的一位风云人物佐藤可士和，他被誉为“能够带动销售的设计魔术师”。柳井正聘请佐藤可士和担任优衣库的创意总监，千方百计为优衣库品牌提升形象。

佐藤可士和首先重新打造了优衣库的品牌标志，选择用醒目、简洁的红色片假名（日文的一种，与平假名合称“假名”）制作优衣库纽约店的标志，并认为这样会带给顾客一种强烈的视觉冲击力。而在优衣库的海报上，则将方形优衣库LOGO反复印刷上百次，或横或竖，颜色各异，看上去很像是一种有趣的涂鸦，既富有个性，又符合流行文化的特色。

在产品设计上，佐藤可士和开始频繁地与全球各地的设计师、艺术家接触，希望他们能够提供设计灵感，为优衣库注入时尚和艺术元素。2008年起，优衣库将UT系列产品进行设计改良，虽然面料、款式仍然是最普通的基本款T恤，但因为印上了安迪·沃霍尔、凯斯·哈林、让·米切尔·巴斯奎特等当代艺术家的作品，顿时让简单的T恤多了些个性潮牌的感觉，这些T恤一瞬间也变得身价不凡，一投放市场就被抢购一空。

佐藤可士和还用自己设计师的眼光改造了优衣库的卖场，他让店员将T恤装进宝特瓶，像出售饮料一样摆放在展示架上，这种奇特的陈列方式更使“UT”产品显得时尚而特立独行，不知不觉，优衣库开始被顾客看作一个休闲时尚品牌。在此期间，优衣库重整旗鼓，再度进军中国内地市场，并大获成功。至2015上半财年（2014年9月1日至2015年2月28日），优衣库在中国内地门店数已达到340家，遍布50多个城市，占品牌所有海外门店数量的一半以上，其扩张速度和店铺总数更是超越了老对手ZARA、H&M和GAP。

在品牌形象发生根本改变的前提下，优衣库在定价策略上也告别了之前的一味低价，而是考虑顾客的实际购买水平，制定合理的价格，比如在中国内地优衣库一件T恤的售价从79元到199元不等，这个价格早已脱离了低价的范畴，基本上是面向城市中产阶级的平价休闲服装。

与此同时，优衣库还采用了多种定价手段结合、灵活运用的方法，以赢得更多顾客的青睐和认可。

渗透定价法

所谓“渗透定价”是指新产品初上市时，价格定得比较低，这样能够迅速吸引顾客的眼球，得到顾客的认可，从而赢得高销售量和高市场占有率。优衣库的一些新品就常会采用“限时特优”的促销方法，比常规降价幅度更大，直接以“买了也不心疼”的亲民价格出现在顾客面前，如仅售29元的新品T恤、POLO衫等，吸引顾客竞相购买。

折扣定价法

折扣定价法是指对基本价格作出一定的让步，直接或间接降低价格，以争取顾客，扩大销量。优衣库的多数单品在上架后都会经过几次降价，原价149元的商品经过几次降价，价格可跌落到4折，即59元左右。不过降价的次数和幅度是受库存量影响的，如果库存即将清空，就不会再降价。优衣库会在价格牌上用颜色标示出降价商品，特价商品用红色价格牌，原价商品用白色价格牌，顾客可以一目了然。而这也在无形中给顾客造成了一种紧迫感，如果不抓紧时间购买就可能买不到心仪的商品了。

非整数定价法

这种定价方法是把商品的零售价格定成比整数略差一点的非整数，使顾客产生价格比整数低的错觉，也是一种常用的定价方法，能够激发顾客强烈的购买欲望。在优衣库的中国内地门店和网上天猫旗舰店内，顾客会看到商品标价多为59、79、99、199、299元这样的非整数，虽然只比整数价格低1元，但却能让顾客产生一种便宜的错觉，对于购买可形成一种有效的促进。同样，优衣库在日本本土的商品售价也常为1990、2990日元这样的非整数，这种非整数价格与整数价格相近，但它给予顾客的心理价值却是不一样的。

调整定价法

企业在市场竞争中，应当时时关注供求关系的变化，灵活调整价格，以巩固企业已经取得的市场地位。优衣库常用的一种定价策略是在某种商品的热卖期到来前抢先降价，这种方法对于竞争对手来说是非常具有攻击性的，以短袖T恤而言，春夏季是商品的热卖期，优衣库抓紧时间抢先降价，而且是大刀阔斧地大幅度降价，能够激起顾客强烈的购买欲望。而竞争对手常常会在热卖期对商品进行提价，等到季末库存不多时才不情愿地降价，在质量、款式差不多的情况下，顾客自然会选择优衣库而抛弃其竞争对手。

分级定价法

分级定价指的是企业在定价时考虑顾客的购买能力，按照高、中、低的收入水平对商品进行不同档次的定价。低档产品适合低收入者的需要，中、高档产品适合城市中产阶级的需要。以男装外套为例，优衣库既有79元的摇粒绒长袖夹克，也有499元的舒适外套、799元的百搭风衣，这样的定价方法价位广泛，既能满足寻找便宜实惠服装的低收入顾客，也能够更好地吸引那些从高价品牌转到中档价品牌的顾客。特别是那些有一定购买能力，并比较注重着装品质，而且不太在意时尚性的消费群体，优衣库就成为他们添置服装时的首选。

当然，以上列举的定价方法并非是优衣库定价决策的全部，实际上，企业在制定产品价格决策时还必须考虑到产品成本、顾客需求、竞争状况等多种复杂的因素，综合考量，才能制定出一种既符合企业品牌形象、又能赢得顾客青睐并适合市场营销组合的价格体系，也才能够打开销路，为企业创造满意的利润水平。在这一点上，优衣库已经找到了一条适合自己的发展道路，并逐渐将自己从低价服装小作坊转变成为一个有极高知名度的高质量平价服装品牌。

优衣库的“匠文化”

在服装行业中，经常可见的两种趋势是“品质高，价格也高”，以及“价格低，品质要求不高”，似乎品质和价格是对立的两方面，企业想要赚取利润就不可能兼顾两头，这样的做法也导致很多顾客产生了“便宜无好货，好货不便宜”的思维定式。可是优衣库却偏偏要反其道而行之，要为顾客提供平价的品质可靠的商品。

为了符合“既有价值，又要便宜”的经营理念，优衣库从商品的企划、生产、物流、销售等各个环节做好全程监控，一方面努力缩减成本，提升效益；另一方面尽力提升品质，用更加严格的标准要求自己。

在提高产品品质的问题上，优衣库经历了长期的探索，并在企业中形成了一种可贵的“匠文化”。所谓匠文化指的是在企业上下推行匠人精神，以匠人精雕细琢的理念打造公司产品，提倡精益求精、注重细节、严谨专注、精致专一的企业文化。这种精益求精的匠文化恰恰是很多服装企业都普遍缺乏的，优衣库却将其融入自己的企业之魂，用心为顾客提供优质的产品。

在优衣库，因为服装多是国外代工厂生产的，最初存在管理不到位的问题，管理人员常常采用出差的方式偶尔走访生产现场进行抽查，这种抽查显然不可能照顾到所有批次的产品，因此次品率居高不下，产品质量难以保证。

为了解决这个问题，从1999年起，优衣库开始在代工厂设置生产管理事务所，并长期从日本总部委派专人常驻在代工厂，按照最高的品质标准组织和管理生产。2001年，优衣库为了规范中国代工厂的生产，就与当地企业合作成立了迅销的子公司，并委派了一位林姓员工和其他几位在日本总公司工作过的中国员工负责支持“匠工程”，这些员工对优衣库的匠文化有非常深刻的认识，同时对中国内地市场也比较熟悉，而且语言、文化同源，在沟通方面比日本员工有优势，他们为优衣库匠文化在中国代工厂的发展贡献了很大力量。

为了提高生产技术，优衣库还从日本本土特别聘请了一些上了年纪的熟练技术工人，让他们到代工厂进行技术指导。柳井正在招募这些技艺精湛的“匠人”时，曾经担心他们会不愿意远赴国外指导生产，没想到这些老师傅的积极性很高，听说能够让精湛的技术得到发扬和推广，他们非常兴奋，不但自己踊跃参加，还纷纷向柳井正推荐能工巧匠。这批匠人来到国外的代工厂后，与当地的工人打成一片，将自己擅长的技艺毫无保留地传授给当地的工人，帮助他们不断改进生产技术，使得产品质量有了明显提高。

不过，在派出匠人队伍的同时，柳井正也遭到了国外代工厂的抵触。一些工厂负责人很是反感柳井正“干涉生产”的行为，他们认为质量管理的问题轮不到外人插嘴。对此柳井正倒也没有生气，他心平气和地劝对方耐心等一等，看看质量改进后所能产生的实效再说。后来经过匠人们一段时间的技术指导，企业的产品品质提高了，工艺流程也大大改进，节约了生产成本，工厂效益也明显上升。这些代工厂不但能够轻松地完成优衣库的订单，还具备了为世界著名高档奢侈品牌加工产品的能力。看到这种巨大的变化，工厂负责人的态度也就由当初的质疑变成了感激和赞许。

“匠文化”的推广让优衣库的商品质量逐渐与普通服装企业拉开了差距，精明的顾客对于这种变化的嗅觉是非常敏感的，他们很快就发现优衣库提供的商品在同等价格中是质量最好的，而在质量相当的情况下则是价格最实惠的，如此一来，对优衣库的偏好就逐渐形成了。这也是优衣库的服装虽然品种更新慢、款式略单一，却还能热卖不衰的根本原因。

在优衣库的“匠文化”中，广大的还在追赶其发展脚步的服装企业至少能够学到以下几点宝贵经验。

要有“品质就是生命”的经营意识

在当今竞争激烈的市场大潮中，顾客对于品质的要求越来越高，每一家企业都应当清楚地认识到产品质量的好坏直接关系着企业的利益，关系着企业的长远发展甚至生死存亡。服装企业的产品虽然看似没有多少技术含量，但如果出现质量问题，就会影响到顾客对整个品牌和企业的认识。如果缺乏严格的品质管理，就会让大量劣质产品展现在顾客眼前，像洗过一次就缩水的T恤、纽扣易崩掉的牛仔裤、里衬开线的外套等，它们只会让企业的形象严重败坏，让顾客对企业失望并转而选择其他品牌的商品。而要避免出现这种恶劣的结果，企业就应当像优衣库一样重视商品品质，并要落实到行动上，而不能只是当作一句空话。优衣库的服装很多是在国外的代工厂生产的，业界的平均次品率一般是2%～3%，优衣库则要求工厂把次品率降到0.3%。而且，优衣库评定次品的规则非常严格，比如在一件T恤表面，就算只有一根0.5毫米的线头也被归入次品之列。正是在这样极端严格的生产管理下，优衣库的服装才能够保持高品质的水平不动摇。

要不断总结经验，以改进技术，提高质量

在改进生产技术、提高生产质量的同时，企业要学会不断地反思，总结成功的经验，进行总结并继续发扬，同时找到不足之处注意今后避免。总的来说就是要让企业的付出与取得的成果能够成正比，并争取在反思中让生产技术不断迈上新的台阶，技艺更趋圆满，成本更趋下降。需要注意的是生产技术的提高是“慢工出细活儿”，不可能一蹴而就，只有根据企业发展的实际情况，结合内外环境的变化，适时作出评估和修正，一点点改进和提高，才能不断臻于完善。

要有创新的内蕴

“匠文化”除了要认真踏实、耐心提升技艺外，还要注意适当创新。创新也是“匠文化”的一种有益的延伸，小到对每一个工作环节高质高效的创造，大到一种新产品、一种新技术的开发，都是专注与创新的结合。优衣库对于一种面料总会进行深入的研究，就拿该企业引以为傲的“HEATTECH”产品为例，研发部门拿出了匠人打磨艺术品的精神，用十多年时间对其进行技术创新、改良，先是让它满足保暖、轻薄、吸水、透气的基本功能需要，后来又加入了抗静电、除臭、速干、保湿、抗过敏等多种专利技术，使得这款产品带给顾客的品质体验不断上升，也为企业赢得了可观的收益和回报。

要用心打磨产品细节

注重细节、追求完美是“匠文化”内涵的一部分，“天下大事，必作于细”，服装行业也不例外。普通服装企业与世界级名牌企业的商品也许在款式、面料上没有特别大的差异，但是做工细节却常常会将二者的本质区别暴露无遗。就像优衣库的牛仔裤款型看上去普通，但车缝工艺这样的细节处却是极为考究的，而且水洗处理做足了功夫，不但无味，也不会严重掉色。最值得称道的是其采用的是YKK的五金件（YKK被称为是拉链行业的鼻祖，价格是其他品牌的10倍左右，装配时需要有专门的工具，并且对工人的技术要求较高），真正做到了在细节上的完美无缺。这些细节之处或许顾客一开始不会注意到，但在使用过程中就会发现优衣库的五金件更加牢固可靠，也会由衷喜欢上这种重视细节的做法。

对于广大的制造企业来说，应该学习优衣库，追求“匠文化”，肯下“笨功夫”。其实，很多企业并不缺乏高端设备，也拥有自己的熟练技师，产品定价也比较合理，可就是因为缺少精雕细琢的匠人精神，才在市场上始终差人一等。想要赢回顾客的心，就应当回归本源，走真抓实干的道路，下苦功夫锤炼生产技术，这样才能让自己的产品的质量和价格在市场竞争中找到一席之地。

第四章 卖场管理：所有正确答案都在店铺的销售第一线

门店是唯一能够产生营业额与利润的地方，也是企业与顾客直接接触的场所，是优衣库的前台作战单元，企业经营的所有正确答案都来自门店。优衣库用心打造门店的每一个细节，以营造出让顾客流连忘返的购物环境。

现场是决胜的关键点

对服装零售行业的企业来说，门店作为销售现场，扮演着品牌展示、顾客交流、收集信息、促进成交等对经营至关重要的角色。现场的各项设施、设计细节以及所能提供的购物体验，都在影响着顾客的购买决策，而在销售第一线服务的员工则是最贴近顾客的企业前锋部队。这其中任何方面出现细微的缺憾，都可能导致损失客源，丧失利润。

为此，所有的零售企业都要注意做好销售现场的设计和管理，无论是装修装饰还是设计布置，都会融入美学、心理学、广告学等方方面面的知识，以求营造出让顾客赏心悦目、流连忘返的绝佳购物环境。

对于销售现场的管理，柳井正一向是非常重视的，他曾经提出：“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心。”他要求设计部门应努力为顾客提供一个最佳的展示服装，向顾客传递令人信服的气氛的环境。

优衣库的一号店诞生于广岛市中区主要商业街边的一条小巷里，柳井正之所以会选择在相对偏僻的地方开店，主要是因为当时公司资金存在严重不足的问题，小巷租金便宜，而且毗邻人口密集的城市中心地带，人流密度也是相当可观的。于是柳井正在那里的一栋公寓楼上租用了两层铺位，合起来有100多坪（1坪约等于3.3平方米）。

后来在一号店大获成功后，柳井正又开始物色新的商铺，这一次他选择了位于下关市郊外的一家店面，那里原本是一家汽车用品商店，柳井正听说该店铺准备清盘，就亲自赶过去将店铺盘下，然后稍作装修，就在1985年匆匆开业了。这家店成为优衣库首家郊外型门店，此后优衣库一直有都市店和郊外店两种类型。郊外开店租金更加便宜，但同时也面临着人流相对稀少的问题。为了招揽顾客，柳井正考虑将店铺尽量集中设置在一个区域里，而且要尽量靠近高速公路，以吸引驾车经过的潜在顾客。

经过多年发展，优衣库在店铺选址、规模选择、店面装修等方面已经有了长足的发展，总结出了一套适合本企业特点的经验。

门店选址与企业的实力和能力相配

在优衣库创业初期，由于资金有限，经常会选择一些租金比较便宜的地段，比如交通主干道旁边的狭窄街道，甚至还把店铺开到了郊外。在日本静冈县开的第一家店铺就选择在干线道路旁边的横马路上，周围还有农田，地段看上去非常偏僻，但在公司的努力经营下，这家店铺的生意相当不错。

位于上海南京西路的优衣库旗舰店

随着企业的不断发展，优衣库也渐渐将门店选择在当地最为繁华的商业中心区，如北京西单大悦城、王府井新东安、上海南京路等。这里交通便利、人流量大，有明显的地段优势。而且优衣库的店铺在这里与竞争对手ZARA、GAP等比邻而居，既提升了自己的品牌价值，也通过巨大的价位差使自己“高品质、中等价”的优势显露无遗，达到了争取尽可能多的顾客的目的。

在日本本土，优衣库认为城市购物热点中心仍能挖掘到潜藏的市场份额，因此正在东京的新宿区、池袋、原宿、涩谷，大阪的名古屋、梅田等地创办大型店铺以赢得更多的顾客。例如2012年11月在银座开设的优衣库女人店，主要针对20～40岁经常光顾银座的女性客户，提供优衣库、G.U.、丹丹公主、棉的柜子、希尔瑞旗下的PLST品牌商品，让顾客对比样式和价格，享受购物体验。而在东京新宿东区出口，优衣库与零售巨头比酷相机合作，开办了具有超强娱乐购物功能的店铺，成为企业新的增长热点。

门店规模根据实际条件灵活多变

在门店规模的确定上，优衣库的原则是理智地根据租金等实际条件来选择。如三、四线城市，店租平均水平较低，优衣库常会开设规模较大、形象极好的大型卖场，面积最大可达到3000平方米左右，以此给消费者留下深刻的印象，同时通过体面宽敞的店铺给顾客造成该品牌很有实力的感觉。这些大型店铺会通过提高销售、降低成本、提供更丰富的产品组合等多种手段，来保持高平效。

而在寸土寸金的一、二线城市，优衣库就会考虑到租金成本，尽量开规模较小的分店，最小的店铺面积在30平方米左右。虽然店铺面积较小，但优衣库会注意通过宣传手段突出自己的品牌，只要顾客对品牌产生了深刻的记忆，门店的生意就会越做越好。

简约大气的门店装修风格

门店装修符合企业简约大气的品牌风格

优衣库崇尚简约大气的品牌风格，这不仅体现在它的服装设计上，也表现在它的门店装修设计上。优衣库的门店不同于普通服装专卖店的花哨时髦，而是彰显了日式简约雅致的格调，用色极其简单，墙面、地面采用和谐舒适的单色调，给人以干净、大方的感觉。店铺内始终保持灯光明亮，每一个角落都呈现在良好的光线下，加上分层有序的仓库式空间，让顾客感觉放松、温暖、安全。另外，优衣库的屋顶是尽量不做吊顶的，就是为了让天花板看上去高朗有空间感。这些都是设计部门通过反复思考、实验后找到的最佳思路，既能够带给顾客愉快的购物体验，又和优衣库的服装风格完美匹配。

不仅如此，优衣库还非常注意门店气氛的营造，在销售现场，优衣库要求店员始终注意保持一尘不染的环境，在任何时间，商品看上去都叠放得整整齐齐，并且要做到及时补货。为了工作起来方便，也显得专业，公司还规定店员平时要系上围裙，这样也方便顾客辨认。以上举措都是从顾客的立场上想问题而得出的结论。正是因为这样，在当前很多服装实体店一蹶不振的同时，优衣库却能逆流而上，在市场竞争中表现得格外突出。

独具一格的超市型自助购物方式

优衣库（UNIQLO）店名的英文全称是“UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE”，也就是独一无二的服装仓库的意思。它的内涵是指优衣库要摒弃传统的大量装潢装饰的服装店铺形式，要专心致志打造仓库型的店铺，采用超市型的自助购物方式为顾客服务，并以合理可信的价格提供顾客所需要的商品。从这个名称中就能看出优衣库的一种独特经营模式——超市型自助购物方式。

其实超市型自助购物的服装卖场并非优衣库首创。早在优衣库一号店开张之前，柳井正曾经到美国大学参观，那次经历给了他很大的启发，优衣库卖场模式的灵感也由之而来。

当时，柳井正看到美国的工作人员为学生们精心布置了一个卖场，其中有很多生活必需品，也有服装、饰品等，门类齐全，而且方便获取。店铺的布局完全是站在学生的立场上设计的，符合他们的购买习惯，在里面逛一圈，就能够很快地找到自己需要的商品。

最让柳井正感到新奇的是，在卖场里没有安排店员去接待学生们，购买完全采用自主的形式。学生们非常自然地走进卖场，像逛超市或唱片店一样优哉游哉，十分随意，看到中意的东西就装进购物篮，没有中意的，随便逛一逛就离开，整个过程中没有任何人打搅，店铺也没有挖空心思要把东西卖出去的商业味道。

柳井正看到这种随意、自然的景象，脑海中突然灵光一现，他想到为什么不能用同样的形式来销售休闲服装呢？让顾客成为购物的主导，他们或许会很享受这种感觉。不过细心的柳井正也想到如果只是单纯的自助服务，可能会被部分顾客误认为是公司想节省人工费而刻意怠慢，这种误解是柳井正不愿意看到的，所以他认为这种购物方式还有可以改进之处。

1984年，柳井正回到日本后，决心将自己的想法付诸实践，他说干就干。柳井正让店员牢记“自助服务”的精髓，不要让顾客在购物过程中受到不必要的打搅。但店员也要注意观察，在顾客需要帮助的时候第一时间出现，并为顾客提供满意的服务。

当时优衣库门店主要出售定价分别为1000日元和1900日元的两种商品，因为物美价廉，服务方式又非常新颖，引来了不少好奇的顾客，在体验过自助购物方式后，他们对此赞不绝口。于是开店第一天就创造了惊人的销量，从早上6点开门起顾客就一直络绎不绝，以至于造成了拥挤，柳井正后来不得不对进店人数进行限制。因为衣服卖得太快，预备好的库存马上就要告罄，店员不得不为货物调拨绞尽脑汁。不过这样的结果也是让柳井正喜出望外的，从顾客的实际反馈来看，自助购物方式是完全可行的。之后这种方式就延续下去，成为了优衣库的宗旨（HELP YOURSELF），并在日本渐渐形成了一股优衣库热潮。

自助购物方式的成功，对于服装行业从业者来说是有借鉴意义的。很多品牌的服饰卖场装潢极尽奢华，店员热情洋溢，对进店的每一位顾客亲切接待、随时陪同，不断提供各种购买建议，结果顾客的购买热情却不高。对于这种问题，经营者不妨参考一下优衣库的做法，用自助购物来改善购物环境。

具体来看，自助购物方式与其他传统销售方式相比具有的优势主要有以下几个方面：

顾客在购物时能够充分发挥主导作用

传统销售方式中，发挥主导作用的是店员而非顾客，店员喋喋不休地向顾客推销商品，影响了顾客的购物决策，很容易引起顾客的反感。现代人大都喜欢无拘无束的生活，购物也不例外，能够随心所欲地挑选自己喜爱的服装，会让顾客感到轻松自在，没有压力。在优衣库，顾客就能找到这种主人翁一般的感觉，从挑选服装到试穿上身，顾客自己就能够掌控一切，店员只有在需要的时候才会出现，这会让顾客产生不受拘束的购物体验。

不仅如此，2015年以来，优衣库逐渐推进自助结账系统，店内所有商品都贴上无线IC标签，顾客将购物篮放上自助结账台，甚至无须将商品逐一取出扫码，就能由系统直接扫出总计金额，然后顾客使用现金、银行卡、微信扫码等多种方式结账即可，既方便又快速，能够缓解顾客排队等待结账的问题。而且IC标签也能记录下有哪些商品是被人试穿却没有售出的，这将为优衣库调整营销和生产计划提供宝贵的第一手信息。

店员只在必要时发挥购物辅助作用

自助服务并不是说顾客就完全不需要店员的帮助，如果在顾客需要服务的时候，却没能得到及时的回应，顾客就会产生被怠慢的感觉，反而会影响购物的感受。在优衣库，店员经过各种严格的培训，能够很好地掌握“只在需要时出现”这个法则。当顾客走进优衣库时，店员在问好后虽然没有一直在其身旁陪同，但却一直在小心观察着顾客的购物行为，如果发现顾客在某个货架前停留超过3秒，或开始触摸商品，将商品拿在手上观察时，店员就会主动询问顾客是否需要尺码方面的推荐。在顾客已经显露了明显的购物意图的情况下，店员的这种主动服务往往能够恰到好处地促成购买，而且还不会招致顾客的反感。

而当顾客信步在店内游走挑选的时候，店员则是抓紧空余时间做些补充货源、整理商品之类的工作，这样也能够为顾客创造一个良好舒适的购物环境，能够吸引更多顾客驻足，销售的机会也会大大增加。同时，自助销售也有助于减少店员的数量，在一定程度上降低了企业的人力成本，符合优衣库低成本运营的战略要求。

制造出最佳的购物气氛

卖场设计除了要做好商品陈列外，购物氛围的营造也是非常重要的。对于现代社会的很多消费者而言，购物不仅是满足物质需要，同时也可以成为一种娱乐身心的活动。卖场拥有愉快美好的购物氛围，能够吸引更多的顾客并延长他们的停留时间，增强他们的购买欲望。至于购物氛围的营造，不一定需要斥重金进行高贵优雅的装修设计，特别是像优衣库这样面向社会大众的服装企业，其自助购物的卖场设计能够制造出一种轻松愉快的购物氛围。

优衣库的店面外观大都是以白色为主色调，加上透明的玻璃门、简单的橱窗设计，整间店面不会有太多的装饰和点缀。顾客进入门店后，首先映入眼帘的是整齐排列的服装，给人以轻松舒服的感受，店铺内的主通道笔直且宽敞，和某些品牌专卖店狭小行走不便的通道完全不同。同时优衣库使用的是没有任何轮廓光效果的灯光，并且不分白天夜晚都要让店铺内灯火通明，以此营造出宽敞明亮、整洁通透的购物环境。其采用的背景音乐也多是简单的节奏和旋律，和整个购物氛围相映成趣，能够让顾客放松心情，轻松购物。

仓储超市型的店面外观

需要指出的是，优衣库的这种自助购物方式在西方市场并不鲜见，但在亚洲市场特别是国内市场还有很多顾客对此并不习惯，为数不少的顾客仍偏向于向店员询问颜色、面料、尺码等问题。因此，在国内实践自助购物方式不能照搬照抄成功经验，应当坚持自助购物的大方向，同时对门店服务人员的素质提出更高要求，推行“顾客是上帝”的“真理”，做好恰到好处、体贴周到的细节服务，以免让顾客产生“服务不到位”的不良购物体验。

“SS店长”拥有最高权力

具备一定规模的跨区域连锁企业对其总部与店铺之间的关系常会出现困扰，一般总部总是处于高高在上的位置，对门店的政策、指令可能出现可操作性差的情况，因而会受到门店的质疑。遇到经营不佳的问题时，总部难免抱怨各门店执行不力、不服指挥，而门店却会指责总部闭门造车、脱离实际。严重的时候，总部和门店出现两套政策、两种文化，好像二者互不相干，这对于企业整体健康运营必然会造成极大的威胁。

优衣库在发展早期，也曾遇到过这样的难题。很多门店认为自己为企业创造真金白银，是利润的来源，而总部却只会“指手画脚”，平白无故造成成本增加。针对总部和门店的这种矛盾，柳井正建议每年举行两次店长大会，将全国各地的店长和公司总部人员召集到一起，以解决沟通不畅的问题，同时有助于提高组织协调性。在店长大会上，不断有人提出应该建立店长负责制，给店长更多的权力，让他们能够自由发挥主观能动性，以取得更好的经营成果。

经过柳井正的深思熟虑，从1998年起，优衣库开始对公司的组织架构进行了大幅度调整：将日本国内市场划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下各地区各有一个地区主管，管理该地区的门店，形成对门店全力支持的体制。

1999年2月，柳井正正式决定建立“超级明星店长”（SS店长）制度。从此以后，优衣库的总部和店铺之间形成了一种平等、紧密、互相支持的协作体制，总部彻底放弃了居高临下、单方面发号施令的做法，各店铺也不再只将自己视为被动等待指令的下级机关，而是一跃成为企业经营的主角，总部则成了配角，主要起总览全局、给予协助的作用。

同年，由柳井正亲自面试，确定了首批共16名SS店长。这些SS店长拥有很高的权力，他们不但可以根据当地门店的地理位置、客源层次自行调整和决定订货量，还可以自我决定商品陈列、店铺运营、宣传方式等。店长的另一个重要职责是培养好副手（被称为“店长代行”）并安排好部下的工作，一个门店内一般有30~40个员工，店长要发挥自己的聪明才智带好这个团队，让店铺成为顾客愉快购物的最佳环境，员工看上去斗志昂扬、精神饱满。优秀的店长能够做到让团队有序运行，即使人不在店内，店铺也能保持正常经营。

为了评价店长的工作，优衣库推出了地区主管打分的“店长业务检查表”，并实行奖金与绩效挂钩的薪酬制度，奖金标准从最低的0到最高的1000万日元不等，能够拿到多少薪金，完全取决于店长自己的努力。这对店长也是一种很强的激励，如果单从薪金而言，店长称得上是优衣库的最高职位，SS店长的收入甚至高过公司总部的高级管理人员。

这批SS店长表现出了惊人的战斗力，在他们的自主经营下，各个门店呈现出各自的特色。柳井正只要求他们遵守最低限度的公司经营原则，其他一切由店长自己裁决，店长要用自己的思想和方法来经营店铺，像一个独立自主的生意人一样管理好门店。

比起传统的总部指挥门店的体制，优衣库的SS店长制度有哪些优势呢？

店长以主人翁精神对待企业

一般连锁企业的店铺店长相当于“门店经理”的职位，他们听命于总公司，处于“被使用”的状态，无论是组织经营活动还是管理店铺团队都是按部就班，缺乏自己的主动性和积极性。而优衣库的SS店长却拥有和总经理同样的职权，在很多情况下，他们不需要在总部指派下就能开展重要的经营策划工作，可以说优衣库赋予了他们极大的自由和发挥所长的空间，而他们也能够感受到企业对自己的尊重和信任。这会让SS店长将自己视为真正的企业经营者，急企业之所急，想企业之所想，为企业发展奉献自己全部的聪明才智。

企业能够对市场趋势作出快速反应

店铺是企业与顾客直接接触的场所，只有亲自在店铺工作，长期与顾客打交道的店长才能感受到顾客真正的需求，并迅速发现市场趋势的变化。与这些在店铺第一线战斗的人才相比，公司总部获得这类宝贵信息的速度就明显滞后了，而且总部管理人员思考和看待问题的角度也必然不同于店长，比如总部常会根据过往销售的情况和流行趋势的分析来决定款式和订货量，而不是根据顾客的实际需要，所以容易误判而导致出现库存问题。

因此优衣库将更多的权力移交给店长，他们可以及时地根据店铺的各项数据，快速作出反应，对店铺运营、进货、陈列、宣传、人员管理等工作迅速调整，以便紧追市场潮流并更好地满足顾客需求。

门店能够发挥自主积极性进行创新

因为店长是门店的最高领导，店面的经营活动、装饰风格、商品陈列等几乎完全是以店长为主导进行的，这样就形成了门店与门店之间风格统一又各具特色的创新设计。比如优衣库在纽约第五大道的旗舰店二楼被打造成了富有现代艺术风格的概念店，其中引入了Andy Warhol等大师的名作，还在店内开办了星巴克咖啡店，使时尚艺术与城市文化完美融合，吸引着城市潮人在此汇集；而在法国巴黎，优衣库又将位于MARAIS街区的一栋老建筑改装成店铺，用怀旧风格的设计感染顾客，并向顾客出售书籍、工艺品等，富有文艺浪漫气息的店铺风格也受到了当地顾客的欢迎。

怀旧风格的星巴克巴黎门店

另外由于各家门店所处的地理位置不同，加上各国、各地气候条件、风俗习惯各异，就会带来销售的时间节点、畅销产品种类的差异，优衣库的店长可以发挥创造性，对店铺铺货、陈列、装饰等做个性化的调整，还可以对店员的工作时间、调休安排做出最为合理的安排布置。

门店与总部之间形成互相协作的紧密联系

优衣库的门店与总部之间很少出现协调不周、相互指责的情况，二者之间联系紧密，互相协助，配合默契。总部为店长提供指导和协助，帮助店长提升经营能力；店长则及时向总部提供最新的信息，以便总部协调决策，降低库存风险。比如，店长在日常经营中发现当地顾客对某款服装的需求特别旺盛，就会将这个信息转达给总部，总部必须尽快提供相应货品。同时店长也会准确地监控服装的销售情况，以便总部合理安排生产、控制库存。当然，总部也会不时地接听顾客电话或从网络上收集反馈信息，以深入分析顾客的消费行为，再将这些宝贵的数据提供给店长，指导店长做出更加科学的经营规划。

为企业培养和输送大量人才

优衣库的店长大都非常年轻，通常是大学毕业后进公司，半年到两年后就有希望升任普通店长，之后则向SS店长的方向努力。优衣库在录用新人时，会明确告知希望他们每个人将来都能担当起店长的重任。如果新人不能尽快培养出敏锐的商业头脑和开阔的眼界，不懂得独立思考，只知道一味地付出体力，就达不到店长的要求，年薪也无法上一个台阶。而在优衣库，普通店长与SS店长之间的薪金待遇能够相差几倍，这也是一种刺激的方法，驱使所有新人都力争上游，不要拿平均线的薪水就感到满足。

在劳动力密集型的服装行业，普通员工个人的价值和能力普遍没有得到足够的认识，而优衣库的店长制度却改变了这种局面，其激励机制、培训机制比起很多同行也有其独到之处，不仅能够为企业输送新鲜血液，也能够提升组织效率，加速企业决策，这也是优衣库能够在“快时尚”领域展现强有力竞争力的原因之一。今后，优衣库将继续坚持SS店长制度，并计划在2020年前培养出至少4000名店长，为企业的全球化进程提供一支战无不胜的强大军团。

细节服务给顾客留下最深刻的印象

服务是经营者们永恒的话题，服装行业概莫能外。在现代产品同质化极为严重的服装市场，想要在激烈的竞争中脱颖而出，就需要从卖场服务水平和服务质量角度“做文章”，关注售前、售中、售后服务环节中的每一个细节，力求向顾客提供最令人满意的服务。

柳井正对这一点有非常深刻的认识：在多年经营实践中，他发现许多顾客会留意最小的细节，有时候，柳井正不免会对那些抓住了顾客眼球的东西感到惊讶无比。顾客的眼光远比商家想象的敏锐百倍，如果忽略了那些对顾客极为重要的细节，那么企业在广告和市场营销上花费再多的金钱也弥补不了这种损失。基于这种观点，柳井正在优衣库上下注意推广一种细节服务的精神，鼓励每一位员工用全局的视野发现细节，并严格要求自己，认真做好每一个微小的细节。在这种精神的指引下，优衣库形成了自己别具特色的高质量服务，其中很多细节一直为顾客津津乐道，以下就是优衣库细节服务的一个非常典型的案例。

湖北武汉国际广场优衣库店在卖场细节服务方面的要求极为严格。每天早间例会后，全体员工必须参加服务礼貌用语的集体训练，在训练后才会正式开始一天的工作。经过长期训练后，员工喊宾的声音清晰洪亮，即使顾客远在六楼，都能听到二楼扩音器传来的亲切的“欢迎光临优衣库，请随便看看”的问候，很多顾客常会好奇地循声而来，使得店铺的客流量源源不断。当顾客入店后，为了不让扩音器的声音骚扰或影响到顾客购物，备有扩音器的员工会自觉地站在顾客不常经过的方位，真正做到了把顾客的购物体验与感受放在首位。

这家优衣库分店的店长吉田岗正是一个地道的中国文化迷，为了打造精益求精的细节服务，他还将传统武侠小说中“天罡北斗七星阵”的概念巧妙地引入门迎服务中，即在店铺门前的右手边不安排门迎，而是把这个通道主动留给顾客进入，负责门迎的员工则从店铺门前的左手边开始站位，逐步形成“烟斗型”的阵势，恰有几分“天罡北斗七星阵”的味道，这种特别的站位方法不会让顾客觉得局促，还能让员工彼此之间默契配合，并能方便照顾到店铺的任何角落。

不仅如此，吉田岗正还为每一名员工安排了个人专门负责的区域，当顾客来到某个区域后，负责此区域的员工就会主动出现，为顾客推荐该区域的特色服装及配件。为了不影响顾客的购物情绪，员工会自己把握介绍的尺度，尽量避免引起顾客的烦躁。而当顾客离开该区域时，员工则会以最快的速度将区域内的商品按色系、码数整理好，做好迎接下一位顾客的准备。就这样，在员工精心细致的服务下，伴随着“欢迎光临优衣库！女装T恤79元起，男女装POLO衫系列129元起”之类的介绍声和轻松欢快的背景音乐声，顾客能够很快找到自己中意的服装，满载而归。

优衣库武汉国际广场店外观

从上述案例中，我们不难发现优衣库对服务细节的考究精神，哪怕是喊宾、介绍、门迎站位过程中常常会被忽略的小细节也会得到一丝不苟的认真对待。事实上，优衣库还有很多值得称道的服务细节，一直为顾客和同行所推崇，其中比较重要的内容有以下几个方面。

帮助顾客快速决策

在优衣库门店，衣身和衣架上都有明显的尺寸标识，顾客不用翻吊牌查尺寸；堆放着的衣服S号永远在最上，往下是M号，再往下是L号，最下面是XL号。这样有秩序地摆放是为了尽可能带给顾客选购的方便，顾客可以用最快的速度找到适合自己的尺码。这一点符合“快时尚”的发展方针，也能够提高顾客决策的效率，减少因犹豫而造成的决策损失。

重视附加性的服务

优衣库重视所有附加于服装本身的服务，比如，优衣库购物袋胶条贴上去之后还会再折一下，方便顾客撕下；雨天，店员会在购物袋外面再套一个塑料袋，保护衣物不被淋湿。这些细节看似微不足道，却会带给顾客“物超所值”“优衣库把我当成上帝”的良好体验。

井然有序的服装摆放

在心中树立“顾客是第一位”的信念

这种观念要求员工必须想方设法贴近顾客，关心顾客，尊重顾客，真切体会顾客的心理需求，为顾客提供尽善尽美的服务。比如在优衣库，签单时店员会摁好圆珠笔，圈出购物价格，和顾客确认。再刻意让笔尖对准自己，递给顾客，让顾客使用起来更顺手。之后店员会用购物袋装好衣服，微笑着用双手递给顾客。这些礼貌的小细节反映出的是优衣库店员对顾客的足够尊重，这是在心中树立起“顾客是第一位”的信念后所形成的自然反应。

记住顾客的姓名

在工作中准确地记住顾客的名字能够表现对顾客最大的重视，也是提升顾客满意度、店铺美誉度的好方法之一。所以优衣库的店员对于使用信用卡签单的顾客，会特别留意他/她的签名，在说“祝你购物愉快”之前，便会自然地加上顾客的姓氏称呼。记住顾客的名字，并加上礼貌的称呼，能够瞬间拉近与顾客的距离，同时也能够加深顾客对品牌和店铺的印象。

从不吝啬叮嘱和赞美

在工作不繁忙的时候，优衣库店员常会叮咛购买牛仔裤的顾客，“请注意和浅色衣服分开洗”。店员也会根据自己的个性称赞顾客的商品，比如“这件衣服你买得真划算”“这是我们现在最畅销的商品”之类明知不太真切但听上去仍然会很舒心的客套话。这些拉家常似的客套和叮咛会让顾客感到分外体贴，适度的赞美也能够让顾客再获得一些心理上的满足感，有时这种心理需要甚至超越了购买服装本身。

亲近而不过度

很多顾客喜欢得到亲切的服务和热情的对待，但热情不能过度，否则会让顾客感到烦躁和喧闹，有时可能会起到适得其反的效果。所以优衣库的员工会送给顾客最标准、最真实的微笑，也会适当给顾客一些建议，但绝对不会一直追在顾客身边劝其购买。这正是优衣库员工坚持亲近而不过度的服务原则的结果。

也许有人会觉得，优衣库的这些细节服务看上去很普通，没有什么轰动之处，但细细琢磨就会发现每一点都绝不简单，它们体现着优衣库尊重顾客、人性化销售的良苦用心，给顾客带来了精神上的舒适和心理需要的满足感，也有助于顾客产生“物超所值”的感觉。所谓“细微之处见真功”，优衣库持续关注细节服务，必将让整体品牌更有特点、更有内涵、更具影响力。

做好店铺陈列以扬长避短

店铺陈列被称为一门复杂的“学问”，它通过把商品、橱窗货架、模特、海报等多种销售元素通过合理规划后展示给顾客，从而起到刺激销售、方便购买、节省空间、美化环境、提升购物体验等多种作用。通过巧妙地做好店铺陈列工作，销售额可以在原有基础上提高10%甚至更多。

作为服装企业的“领头羊”，优衣库在店铺陈列方面的经验一直为同行津津乐道。比较大的优衣库店铺都会占据卖场的三层甚至更多，一般在一层最核心的地方会主推当季上新的货品，同时在主推款附近陈列着最适合进行搭配的单品，既能够为顾客提供一些搭配方面的建议，也能促进连带购买。

在服装陈列时，优衣库非常善于扬长避短。因为样式比较单一，但是每件单品都设计了很多种颜色，所以在陈列时就按照色彩、花纹渐变的方法进行排列，由浅到深、从冷色系到暖色系、从花纹简单到花纹繁杂进行排列，让原本看上去刻板乏味的货柜变得缤纷多彩，也更加能够吸引顾客。作为色彩的呼应，优衣库特意将店内的楼梯也装饰成彩虹色，不仅非常美观，也能够让顾客对看似单调的优衣库生出很多好感。

在日本的一家优衣库，除了注意服饰的色彩陈列外，还加入了五彩缤纷的装饰元素。100多种色调的装饰带飘浮在橱窗中，吸引了大量顾客驻足观看，也给顾客带来了美好的购物体验。而在店内还用巨大的玻璃柜来展示模特身上的服装，在光线的反射下，模特仿佛倒悬在空中，形成了一种奇妙的视觉效果，也使得简单的基本款服装看起来也多了不少的现代感和时尚味道。

日本优衣库门店的视觉效果

在优衣库上海旗舰店，陈列方面也做到了回避单调、凸显时尚。这家旗舰店创办于2013年，共分为地上五层和地下一层，营业面积超过8000平方米，是目前为止优衣库最大的一家旗舰店。

旗舰店内拥有目前优衣库的全系列商品，包括很多应季的新品，为了配合上海地区的销售，还推出了独具上海特色的UT系列，并采用全新的服装陈列和展示方式，将最流行的商品根据最新时尚流行趋势进行匠心独具的搭配组合，为顾客提供多种服装搭配的建议，也体现出优衣库服装“百搭”的理念。

为了给顾客带来直观的感受，优衣库在店内的每个楼层都设置了独特的模特，它们穿上优衣库最新款的带有时尚设计感的服装，出现在顾客目光所及的每一个地方。店内总计使用塑料模特超过600个，而且其中有一半都是可以旋转活动的，能够全方位向顾客展示优衣库的服装特色。另外，店内还设置了多处液晶屏，可以随时向顾客传递新品信息。在夏季来临时，该旗舰店还会结合当季主题，用遮阳伞、沙滩等元素在店铺入口进行布置，色彩鲜艳明亮，排列方式错落有致，显得格外生动有趣。

当然，在优衣库各地的店铺，其陈列方式为了符合当地特色，会有一些独特和创新之处。但总体而言，商品摆放、橱窗设计、模特安置等都会体现优衣库发展的宗旨，力求符合原汁原味的优衣库文化，并通过扬长避短，达到刺激顾客购买欲望的目的。

入口主推爆款商品，发挥“第一眼效应”

店铺入口能够发挥“第一眼效应”，对于陈列来说是具有战略性重要意义的位置。优衣库会将入口尽量做大，并采用大面积的透明玻璃墙，让顾客感觉视野开阔，一眼就能看到整洁有序的店内场景，以此吸引顾客入店。同时在入口这个重点地带，优衣库会主力推荐一些爆款商品，一般常用穿着爆款服饰的塑料模特矩阵或展柜来进行展示。如果主推的商品不止一种，则会在爆款旁边放置几个货架，将次推的主打商品也展示出来，以充分利用入口处的空间。除了爆款产品外，一些折扣产品也会出现在入口的展示区，其下配合显眼的折扣价格牌，用有说服力的超低价紧紧抓住顾客的心。

同样，为了掩盖自身服装不够时尚、种类不够多的弱点，优衣库会经常更换在入口展示的爆款，并尽量体现当季的设计理念和整体风格，以表示优衣库并不是一成不变的。有时为了表现优衣库始终引领潮流，还会在入口处提前展示下季的一些衣着搭配。而且店员也会发挥自己的聪明才智，将模特打扮得更酷、更有性格，以此来吸引时尚达人的关注。

发挥“第一眼效应”

全局陈列，制造商品丰富的错觉

除了款式比较单一、简单外，优衣库相比其他“快时尚”品牌的弱点是新品款式要少得多，比如应季的新款外套优衣库可能只有两三款，而老对手ZARA平均一周两次上新，款式称得上是海量，在品类上二者无法相提并论。为了掩饰自己款式过少的问题，优衣库的应对办法是做全局陈列，也就是在陈列时不止展示商品的单一款单一颜色，而是将所有颜色和尺码全部展示出来，这样顾客的第一感觉就是店铺的商品非常丰富，而且顾客也能够很方便地在其中发现自己喜欢的颜色和适合的尺码。比如顾客走进优衣库，常常会被一整面的“T恤墙”吸引住注意力，这就是店员将同款T恤从上到下按照尺码从小到大的顺序整齐排列而成的，每一摞T恤都是不多不少15件，既能将货架刚好填满，又方便店员统计数量。

至于货架也是优衣库精心设计的，这种货架比ZARA等店铺里的货架高出不少，好处是可以遮挡顾客的部分视线，让顾客不至于大眼一扫就看透整个卖场款式较少的缺点。

店内分区域展示，让顾客选购更方便快捷

优衣库在内部店面规划上体现了为顾客提供方便、节约时间的原则，利用了自身卖场空间开阔的优点，采用长通道将卖场分割成各个区域，按照主推、次推、普通商品的顺序分区域进行展示，越是重要的爆款商品越接近入口处。同时每一个区域都会有主打商品的海报，清楚明白地告诉顾客现在主推的单品是什么，最优惠的活动价格是多少。另外，分区域陈列也考虑到了季节因素，比如在夏季，靠近入口、电梯口的区域会主要陈列夏装，其次是秋装和其他季节的商品。另外，像婴儿装、袜子、雨伞、钱包等配饰，也能在分隔鲜明的店堂里随手找到。

为了方便顾客拿取主推的服装，优衣库还遵循人眼的视觉规律，将服装摆放或挂放在货架的第二、三层，距地面80～130厘米的“黄金陈列线”上。其中男装更细化为85～140厘米高度，女装则细化为75～130厘米高度，总之是要让主推商品出现在顾客眼睛最容易看到、手最容易拿到的位置。

集中布局，突出服装的功能性和实用性

发热型系列产品广受顾客关注，所以优衣库在陈列时就集中将这类商品摆放在一个货架展示，而不分上装、下装、外套、内衣等，顾客可以很方便快捷地找到自己心仪的全套发热产品，而且优衣库还会很细心地在货架旁陈列一些帽子、手套等冬季保暖用品，在方便顾客的同时也促进了连带销售。

为了帮助顾客更好地了解产品的功能，优衣库还会安排配套的海报、宣传页等，为顾客展示这些发热产品的热成像图，甚至还会安排店员拿出试用装置，帮助顾客亲身体验发热面料的发热效果，以提升顾客的实际感知，促进他们对这种产品的认可。

巧做店内广告，制造“平价”印象吸引购买

优衣库服装的另一大优势是“平价”，这一点也能通过店内陈列表现出来。具体的做法是在店内的每个品类分区都会放置一些卖点广告（POP）之类的背板、海报等，其上会介绍产品考究的面料、精致的设计以及一些搭配建议，之后则用有冲击力的折扣价格数字夺人眼球，使顾客不由自主地产生这样的想法：“这么好的产品只卖这个价格真是太值了！”

在POP的设计上，优衣库采用了灵活的思路，将背板等设计成可自由调节大小并易于安装的类型，这样就可以由店员方便地安装在任何货架或柜台上，并可以重复利用，无疑也为企业节省了一定的宣传成本。

总的看来，优衣库在店铺陈列方面之所以能够独树一帜，主要是因为该企业善于分析自身的优势与不足，对自己的市场定位、品牌定位有非常清晰的认知，从而能够采取多种巧妙手法扬长避短，让自己赢得顾客的喜爱。

4万元高平效的炼成

“平效”指的是终端卖场1平米的效率，计算方法是“销售业绩/店铺面积”。对于服装行业来说，平效是一个评估卖场实力的重要指标，平效越高，说明卖场的销售工作越成功。因此，努力提升平效是很多品牌关注的重心。

优衣库在提升平效的历程中经历了四个阶段的发展。

1995—1998财年为第一个阶段，这个阶段销售业绩主要依靠渠道驱动，店铺数目从176家平稳扩张至336家，累计增长91%，年平均增长率为24.1%。销售额从487亿日元（约合人民币30亿元）增长至831亿日元（约合人民币50亿元），累计增长70%。然而在店铺增长的同时，单店平效水平却比较低，还出现了逐年下降趋势，甚至抵消了销售额的部分增长。

1999—2001财年为第二个发展阶段，销售业绩主要依靠商品驱动。在这个时期，摇粒绒等商品出现火爆销售，使单店平效大幅提升。这期间店铺数目平稳扩张至519家，销售额从1998年的831亿日元（约合人民币50亿元）增长至2001年的4186亿日元（约合人民币250亿元），三年累计增长4倍。

然而好景不长，随着摇粒绒衫热潮的逐渐褪去，2001年以后优衣库的销售额出现了快速下降趋势，2002年与2001年相比下滑了17.8%，此后优衣库通过一系列举措，逐步扭转了颓势。该阶段渠道增长乏力，优衣库于2002财年展开海外战略，但进展不大，2004财年尝试开展收购，2005财年通过收购两个其他品牌，使店铺数目从655家增至1232家，其中优衣库日本679家、优衣库海外14家、其他品牌539家。渠道增长虽然驱动了销售额增长，但不足以抵消平效下滑引起的销售额损失，但从绝对数值上讲，平效仍然很高，并于2004年有效遏制了平效下滑的态势。

从2006起直到目前的第四个发展阶段内，优衣库日本店铺增长较为缓慢，逐渐达到饱和点。但与此同时全球化战略日益成功，海外店铺增长迅猛，销售额从3840亿日元（约合人民币230亿元）增长至2015年的16817亿日元（约合人民币1100亿元）。销售额增长得益于多种因素，其中店铺平效驱动力最大，特别是在中国优衣库以4万元人民币的平效位居“快时尚”品牌榜首。而ZARA的平效是3万元，本土品牌美特斯邦威的平效是2万元。优衣库虽然在总销量上尚不及ZARA、GAP，但在平效上却远远超过了后者，走在了行业的前列。优衣库究竟是如何做到这点的？

及时调整店铺品类布局

提高平效首先需要在店铺品类上下功夫，像衬衫、外套、裤子、裙子等品类哪一种才是当季的热点，在布局时需要突出，以引起顾客的重视。优衣库主要是通过人形模特及宣传海报等向顾客推广当季的热点产品，模特身上的各种搭配都不是随意为之，而是经过设计师专门设计的时尚搭配方案，顾客进入店铺，就能看到各种基本款服装在模特身上穿出了协调感、时尚感，对顾客来说颇有吸引力。同时，这些模特身上的服装也会根据市场趋势变化和顾客实际需求及时更替，一旦发现某些商品销量下降，模特身上的展示服装就会被悄悄换成另外一种热销款，店内的商品布局也会进行相应的调整。

适当调整产品组合

优衣库对平效比较低的品类会进行及时的淘汰，为了找出这些平效低的商品，店员会认真听取顾客的意见，如果有不少顾客指出“某款式看着不吸引人”或者某款式频繁出现退换问题，店员就会立即反馈给总部，该产品也会随之停止生产。

另外，当店员发现某种款式备受顾客关注，出现抢购的情况，也会迅速反馈到总部，由总部组织生产并追加库存，以满足顾客旺盛的需求。比如2014年，在中国内地有一款男士羊毛外套上市后，店员发现S号卖得特别快，后来通过仔细调查发现这款中性风设计的外套，女性穿起来显得很有气质，所以小号几乎都被女性顾客购买一空。于是店员马上将这个情况报告总部，总部通过改进设计，调整了一些细节，推出了一系列的同款女士羊毛外套，受到了女性顾客的热烈欢迎，也给企业创造了更高的平效和更多的利润。

适时促销以消化库存、提升平效

促销是提高销量和平效的一个有效方法，一般服装零售业常用的节假日促销、反季促销等方法已经逐渐对顾客失去了吸引力。优衣库的促销方式则与众不同，对当季推出的新品也会不时地进行限时特优等促销活动，顾客只要持续关注店铺，就能够找到最实惠的购物时间点，因而顾客对于这种促销方式也是比较欢迎的。

这种促销还能够有效地帮助消化库存。优衣库对于库存积压的问题是非常警惕的，每个门店都有营业额的预算数字，如果门店库存总金额为2000元，而营业额只有1000元，店铺就会判断有压货的风险，店长就会向总部要求申请变价，而总部的回馈也是极为迅速的。有时上午向总部发出了提案，下午就能得到反馈，第二天店长就可以组织店员进行促销，按照变更后的价格销售。顾客发现商品降价了，销售热情也会有所回升，这样销售额和平效就能得到保证了。

将店铺空间效能发挥到极致

考虑到高昂的租金成本，一家店铺的空间总是比较有限的，怎样利用有限的空间创造出巨大的利润就成了店长费心思考的问题。优衣库的店长喜欢将店铺划分为若干个区域，比如上海旗舰店内的MAGIC FOR ALL概念店内划分有几大主题区，每个区域有不同的销售主题，主次分明，体现了优衣库品牌的主题思想，而且店铺还设有展示区、销售区、休息区、娱乐休闲区等，这些分区每一个都是精心设计的结果，符合顾客的购物习惯，丰富了顾客的购物体验，让顾客流连忘返，使平效得到提升。

第五章 商业模式：以成本为中心，推动效益最大化

优衣库以直营连锁模式为主，实行自主研发、生产、销售的SPA商业运作模式，不仅能够更加快速地对顾客实际需求和市场趋势的变化作出及时反应，还能有效控制好成本，使自己能够始终坚持平价路线，让顾客感受到实实在在的优惠，并增强商品的市场竞争力。

SPA模式：将顾客与企业直接相连

SPA是自有品牌专业零售商模式（Specialty retailer of Private label Apparel）的简称，这种模式是1986年由当时的美国服装巨头GAP公司率先提出的，简单地说，就是自己设计、制造商品，并为商品定价，再通过自有店铺向顾客销售的一种垂直整合型商业模式，它涵盖了原材料采购、商品企划、工厂生产、店铺销售的方方面面，特别适合多品种、小批量的“快时尚”企业，能够将顾客与企业直接相连而摒弃了中间商、经销商等，使得流通环节更少，运营成本更低。

这种模式被优衣库成功借鉴并向自己的连锁店铺广泛推广。柳井正为了更好地学习GAP的经验，甚至还将店面尽量开在GAP门店的附近，一方面对其商业模式进行模仿和研究，并提炼出更适合本企业发展模式的经验；另一方面则是借助GAP提升自己的品牌形象，拉动消费。

经过反复摸索，优衣库终于建立起了成熟的第二代SPA商业运作模式，在供应链管理和成本控制方面也积累了丰富的经验。通过这种模式，优衣库从设计、生产商品到销售给顾客的周期大大缩短，并可以减少库存和不必要的损耗，而且优衣库可以从门店快速吸收顾客的反馈信息，用于调整产品品类和进行新产品研发，能够对顾客实际需求和市场趋势的变化作出及时的反应。另外，由于环节大大缩减，成本得到了有效控制，优衣库也可以更好地贯彻自己的平价路线，让顾客感受到实实在在的优惠，从而增强了商品在市场上的竞争能力。

以优衣库风靡全球的摇粒绒外套为例，这款产品当时在日本的售价是1900日元，相当于一个日本普通劳动者一天收入的1/5，这个价格对于普通顾客还是容易接受的。而从1999年到2001年，优衣库依靠这款产品实现了营收翻3倍的伟大目标。有业内人士曾经做过计算，按照当时的购买力及汇率等，这款外套在中国内地的平均价格仅需26元人民币，把质量优良的产品以如此低廉的价格出售，并且还能挤出不少利润，这对于很多国内企业是不可想象的。而优衣库依靠SPA模式做到了这一点，通过不断压缩成本、提高效能，在售价较低的情况下依然能够保持50%的毛利率。

20多年过去了，事实足以证明，优衣库对SPA模式的学习和革新是非常成功的，根据其官方发布的数据，优衣库2015财年销售额达到16817亿日元，因发展速度惊人而被业内人士称为“可怕的优衣库”。与之形成鲜明对比的是，曾经时装界的销量霸主GAP销量却日益走低，甚至曾在2013年被福布斯评为未来十年最可能消失的5个时装品牌之一。

优衣库对于SPA模式的创造性运用主要表现在以下几点。

全球范围内广泛采购优质廉价原材料

原材料的品质对于产品的品质有决定性的作用，优衣库在采购原材料时非常重视对品质的把控，材料方面的决策需要由设计团队、营销团队、管理团队的相关负责人聚集在一起讨论后，才能在全球范围内精选出优质原材料产地，并派出具有20年以上工作经验的专家小组前往当地对原材料进行检验，最后只有符合优衣库高标准的材料才会签订采购合同。

另外，优衣库也在尽量控制采购成本，因此对于同样优质的原材料产地，优衣库会综合材料价格及物流费用等因素再作出抉择，比如棉质材料一般选择在孟加拉国采购，羊毛、羊绒等天然纤维常常在内蒙古或者尼泊尔等地采购。同时为了保证原材料稳定供应，优衣库常常会与当地部分企业保持10～20年的长期战略伙伴关系，而供应商也愿意和重诺诚信的优衣库保持稳定的合作关系，优衣库也通过大量进货、稳定货源实现了低成本。

依照顾客需求设计和开发产品

通过卖场传递的信息，优衣库能够快速掌握顾客需求的变化，了解顾客对面料、款式的特殊爱好，从而能够有的放矢地进行产品研发，比如与东丽公司合作研发出具有发热保温功能的新材料“HeatTech”。当时市场上竞争对手也在销售功能类似的产品，优衣库为了保持优势，深度研究了顾客的需求，设计出10～20种不同颜色的产品，满足了顾客多种多样的喜好。与优衣库相比，国内一些品牌对于代理商的依赖性过强，无法做到与顾客有效对接，使得信息沟通不畅，商品设计对市场的反应比较迟钝，影响了企业的市场竞争力。

当然，在产品开发与设计方面，也不是完全盲目、不考虑成本因素的，无论是多么优秀的产品，在设计完成后，生产部门都会全面核算其生产成本，考虑规模化生产的可能，对于成本太高的设计则驳回研发部门进行改进并在切实降低成本之后才会投入生产。而且对于设计出的样衣，公司高级管理人员还会亲自试穿以充分感受顾客的体验，并向研发部门提出更全面的改进建议。

控制生产成本，对代工厂进行质量管理

由于东南亚地区劳动力资源价格比较低廉，因此优衣库一般会在东南亚地区寻找代工厂，如中国、孟加拉国、印度尼西亚等地都有优衣库的代工厂。由于优衣库定位于大众化的基本款服饰，品类也相对单一，方便进行大量生产，形成规模效应，降低了成本。不过，随着中国国内劳动力成本上升，从2008年起，优衣库已经将寻找劳动力资源的目光更多地投向越南、孟加拉、印度尼西亚等地，特别是一些技术要求比较低的缝制工序等，更多地转到中国以外的劳动力市场生产。到2010年，优衣库在中国代工厂生产的商品比例下降到了85%，目前更下降到了70%左右。

在控制成本的同时，优衣库也注意对代工厂进行质量管理，除了派驻专人进行管理外，还会向每一家代工厂输入技艺精湛的“老工匠”（资深的技术顾问）进行生产指导。同时优衣库对代工厂进行合并和缩减，例如中国的优衣库代工厂目前约有70家，这也使质量管理方面的成本降低了很多。

此外，生产出的产品在运输时绝大部分通过海运转送到世界各地，以保证物流的低成本。不过也有2%～3%的产品是利用航空途径运输的，这主要是因为航空效率更高，能够保证供货补货的速度。

直营连锁门店精准控制库存

直营店能够使优衣库对于产品以及零售终端的问题迅速作出反应，而且优衣库通过SPA模式，打造以店铺为核心的成本精算和生产安排，也能够很好地控制门店库存。优衣库每天、每周都会以SKU为单位管理产品库存，根据库存情况或选择追加订购，或选择将过剩的货品进行打折促销，以及早消化库存，减少成本，并实现资金回笼，减轻企业的现金流压力。比如一款初始定价为199元人民币的衬衣，上架之后发现顾客不感兴趣，销量较低，店长就会向总部反映，总部迅速作出决策同意将商品降价到149元，甚至会进行第二次、第三次降价，直到清理掉全部库存为止。正是因为优衣库在控制库存方面做到了精确、快速，因此很少会像其他品牌那样，在季末的时候积压大量货品。

需要注意的是，SPA模式本身也有一定的缺陷性。比如企业需要独自承担商品方面的全部风险，特别是需要全权负责商品质量，而且对于终端店铺的建设需要花费巨额投资，加上企业从生产到流通一体化战线拉得较长，这些都给企业造成了一定的压力和风险，因此在实施SPA时企业需要把握好物流、资金流、信息流等重要元素，并注意规避风险，避免因盲目扩张出现尾大不掉的问题。

与代工厂成为荣辱与共的命运共同体

顾客在商场和专卖店里看到的各种款式新颖、时尚的服装产品，不管其商标是中文还是外文，价格是几十、几百还是上千上万，都毫无疑问要经过生产这道工序才能出现在销售现场。很多品牌企业对自己的品牌形象、服装款式、门店装修等下了不少苦功，却将服装生产这个重中之重的问题抛给了制衣工厂。生产工序经过多个阶段，且各自分离，各阶段由不同工厂承担，虽然能发挥各自的专业性，但也存在库存分散的风险，无法对制衣全过程进行统一的调整和控制，也不能很好地把控产品品质。而且很多企业将卖剩的产品返还给厂家，厂家承担库存风险，而这种退货风险又会被厂家反映到进货成本中，使企业不得不提高售价才能弥补过高的成本，这对于企业的长期发展非常不利。

上述这种企业与工厂之间的关系是相互割离的，双方一味追求自身的利益最大化，因而常常会酿出不少问题。而在优衣库的产品生产管理中，就很少出现上述这些问题。这主要是因为优衣库与自己的代工厂之间是紧密合作、息息相关的，通过科学合理的生产管理，优衣库与代工厂已经成为荣辱与共的命运共同体。

精心选择最优秀的工厂合作

一般而言，很多品牌会与代工厂签订短期的合同，这样便于企业进行生产调节，也方便寻找更出色的合作伙伴。但是优衣库在与代工厂合作时却非常慎重，会到当地进行深入调查，选择与公认的有社会责任感的制造厂商合作，并综合评估生产报价、生产质量、厂房规模、工作环境、设备技术、效率、安全、环保等多种因素后再决定合作对象。这其中价格因素非常重要，但价格也并不是决策的唯一依据，如果优衣库发现某工厂雇用低价劳动力并对劳动者有刻意压榨行为，如雇用童工、超时工作严重等，优衣库就会拒绝与之合作，因为他们相信该工厂无法保证劳动者的积极性和操作精准度，生产出来的产品质量显然无法达到优衣库的标准，因此即使工厂报价再低，优衣库也不会接受，以免为了一点短期利益而损害到企业的长久利益。

促使工厂集中精力进行单品生产

正是因为优衣库挑选代工厂的眼光极为“苛刻”，而好的工厂资源也是非常有限的，因此与其合作的代工厂在中国目前只有约70家，但是每家工厂却都是行业中最顶尖的生产企业。而且与不同工厂合作项目各有不同，优衣库会让代工厂发挥所长，每家工厂集中精力进行一种或几种单品的生产，擅长制造衬衫的工厂只生产衬衫，擅长生产牛仔裤的工厂只生产牛仔裤。这样既可以使生产规模化，降低成本，提高品质，也有利于工厂方面在某项目上深入钻研，改善生产流程、提高生产工艺和工作效率，达到精益求精的目标。这对于工厂自身也是极有好处的，比如为优衣库生产牛仔裤的代工厂因为技艺精湛、效率极高，也受到了Levis、Lee这些著名的牛仔裤品牌的青睐，并接到了来自这些企业的大量订单，使得工厂的名气和市场竞争力大大提高。

签订长期合同保障合作稳定性

优衣库与自己精挑细选出来的代工厂一般会签订长期的、战略性的合同，这样一来双方利益就紧紧地捆绑在一起了，一荣俱荣，一损俱损。为了保证合作能够稳定进行，优衣库会与工厂合作编制生产计划，并始终高度关注工厂的生产进度、生产质量、库存规划和生产成本等内容。

另外，优衣库还有一整套监督代工厂管理的完善流程，会依靠企业高级管理人员和第三方公司对代工厂进行定期资格检验，如果发现有不符合标准的现象存在，就可能考虑提前终止合同。在这种资格检验中，优衣库会将合作代工厂分为ABCD四个等级。其中C级就属于不合格的合作伙伴，给予两次改正的机会，每半年接受一次重新审核，包括工人的劳动时间、生产车间环境、空气质量等都在审核范围之内。如果两次审核均不达标，则会被取消合作关系。而D级的工厂属于严重不合格的合作伙伴，必须在1个月内彻底整改并重新接受审核，审核不合格则马上终止合作关系。一般来说，1个月的时间显然是不足够让工厂“旧貌换新颜”的，所以被评为D级的工厂基本上等于已经被优衣库放弃了。

重视生产管理以保证品质

优衣库非常重视生产过程中的质检。在20世纪80年代，优衣库开始着手进行自主品牌的商品开发时，采用的是公司设计出图样再委托厂家加工的方式生产。但由于不知道如何进行生产管理，结果做出来的服装质量很差，如纽扣钉偏了、纽扣脱落了的事情比比皆是，以最初的标价根本卖不出去，最终只能降价处理。由于加工厂多数都在国外，位于日本本土的优衣库总公司想要对其进行生产管理，却是鞭长莫及。

直到1988年3月起，优衣库才开始在中国香港开设了采购办事处，与当地人合作成立了公司，并招聘了一批负责生产管理的人才，这才形成了自己控制生产的环境。随着企业的不断发展，优衣库已经在多地设立了海外生产管理部门，从总公司派遣出几百名优秀的生产管理人员常驻上海事务所、深圳事务所、越南胡志明事务所等。这些管理人员每周都要前往当地的代工厂，进行严格的质检，并管理生产进度，使得优衣库的产品品质得到了很好的保障。

尽管如此，优衣库对于产品品质仍然不敢掉以轻心，又通过“匠文化”将服装生产的资深技术顾问派驻到工厂中，让他们从原材料到服装生产的每一环节（纤维、编织、纺织、染色、缝制等）对工人进行技术指导，并向工厂传授一整套的工厂管理技能。这种做法不仅提升了优衣库产品的质量，也使工厂的生产技术水平不断得以提高，因此是一种双赢的做法，在长期实践中已经得到了很多工厂的真诚拥护。

帮助工厂消化库存

很多服装品牌企业的产品从工厂到顾客手中要经过多重中间商，而且还有将卖不出去的产品退还厂商的做法。

在这方面，优衣库的做法是尽量减少中间环节，由本公司筹划生产和销售，并做好库存管理，从而对工厂发出数量精确的订单。优衣库一次性买断工厂生产的全部产品，工厂没有后顾之忧，产品出厂价就会制定得比较低廉，并且产品不会随意流出，优衣库的风格和专利就不至于被恶意的竞争对手抄袭和克隆。而商品卖不出去的风险虽然由优衣库承担，但是因为库存管理周到细致，所以风险已经被降到最低的程度，优衣库在实际经营中的压力并不大。

收放自如的直营连锁模式

服装企业的连锁经营起源于欧美地区，经过近百年发展历史，越来越多的服装品牌正在以连锁经营的模式向全球市场进军。从所有权与经营权集中的程度来看，连锁经营可以分为直营连锁、特许连锁和自由连锁三种。直营连锁是指连锁企业的门店均由总部出资或者控股开办，总部对门店进行直接领导，全部门店统一经营。优衣库目前在中国内地普遍采用的都是直营连锁的模式，不过各门店与总部并非单纯的下级与上级的关系，而是相互协助的平等合作的关系。

优衣库走上连锁经营的道路，是创办人柳井正一直以来的梦想。早在第一间优衣库门店开办后不久，柳井正就给自己定下了宏伟的目标，那就是要做“世界第一的休闲服装连锁企业”。为了实现这个梦想，他到处学习著名企业的先进模式和经营理念。国际电话电报公司（ITT）的缔造者哈罗德·杰宁就是柳井正的一位偶像，杰宁在20世纪60年代曾经不停地收购公司，在10年内到全球70个国家买下了400家公司，几乎每年都要收购40家公司，以此让ITT成为一家规模空前、为世人瞩目的巨无霸企业。虽然在杰宁去世后，ITT公司遭到兼并，但杰宁卓尔不群的信心、勇气和能力还是让柳井正万分崇拜。

柳井正模仿杰宁的做法，以近乎疯狂的工作热情投入到优衣库的发展中，同时像杰宁一样用绩效衡量一切，不断拓展企业的规模。为了能够成长为美国的LIMITED和GAP以及英国的NEXT那样的连锁大企业，柳井正多次前往美国、英国、中国香港实地考察，甚至还从麦当劳门店学到了效率化和标准化的连锁经营模式，由此形成了优衣库连锁经营的雏形。

1991年9月1日，在当时还是“小郡商事”的公司办公室内，柳井正信心满满地向全体员工大声宣布：“今天我们‘小郡商事’正式改名为‘迅销公司’（Fast Retailing）了，以后优衣库这个品牌就要开始拓展全国连锁业。我们最初的目标是每年争取开30家新店，这样3年后我们就有100家新店，之后我们会尽快实现公司上市的目标，在日本开1000家分店，把迅销打造成日本时装连锁企业的代表！”“迅销”这个新名称代表了柳井正想要成为日本休闲服领军人的梦想，“迅销”这个词本身就有快速捕捉顾客需求并将其商品化、进行销售的意思。

当柳井正将连锁扩张的计划告知员工以后，管理人员、员工都感到非常惊讶。因为柳井正的计划听上去太不可思议了，此时优衣库直营门店只有16家，男士西服和女式服装专营店有6家，优衣库加盟店还有7家，所有这些店铺加在一起已经耗费了优衣库人所有的劳动力和时间。现在柳井正却说要从头再来，每年开30家店，这简直就是不可能完成的任务。但柳井正认为优衣库这个品牌有很大的潜力可以发掘，大家只管放心地按照制订好的严密的经营计划去努力，总有一天能够实现伟大的目标。

事实证明，柳井正的想法并非是不切实际的空中楼阁，其实他对优衣库的优势非常了解。优衣库自己设计商品，委托工厂加工，再将商品全部买断后在店铺上货卖出，同时通过门店工作人员将销售结果反馈回商品设计部门，这样整个商业流程都能保持高效运作，而且优衣库始终能占据主导地位，对自己的商品统筹兼顾，并能够排除掉不必要的浪费和无效劳动，而这些节省下来的成本可以转换为较低的定价，将真真切切的实惠返还给顾客，让顾客感受到优衣库服装极高的性价比。这些以成本为中心，推动效益最大化的做法都是优衣库优于其他服装品牌的地方，也是连锁扩张时应当坚持的原则。当然，在整个商业流程中优衣库自身也要承担全部的商品风险，但是柳井正认为只要采取有效措施，就能够把风险控制在公司所能承受的最大范围内。

就这样，优衣库走上了标准化直营连锁的道路，经过10余年的发展，已经在日本、英国、中国、韩国、美国等多地拥有超过2000家直营连锁店。在这些连锁门店中，优衣库向各个年龄层的顾客提供平价、优质基本款服饰，产品涵盖衬衫、T恤、卫衣、内衣、裙装、儿童服装、配饰等，因为减少了代理商、经销商等中间环节，能够大大缩减成本、提升效益，而且优衣库也能够以敏锐的眼光捕捉到市场的瞬息万变的反应，向顾客提供满足他们实际需求的商品和服务。

在连锁扩张的过程中，优衣库的一些做法特别值得国内的服装连锁企业学习。

建立一支高效、低耗的人才队伍

优衣库的连锁扩张速度是非常惊人的，比如在中国就以每年80～100家的速度抢占市场，这个速度大大超过了H&M、GAP、ZARA等其他国外品牌。随着连锁经营规模的扩大、门店数量的增加，公司总部和各门店员工数量都会膨胀起来，如何满足用人需求，并稳定人才队伍就成了一个突出的难题。

在优衣库总部，柳井正非常注意保持管理部门与其他部门的平衡，为了做到精简机构，避免人浮于事，管理部门的人员规模始终保证最小化，而且还会从公司其他部门调配一些管理人员充实到管理部门，这样的做法看似有些野蛮，但却节省了培养新人的成本和时间，而且也能够简化决策步骤、节省决策时间、提高管理效率。

而在优衣库门店，主要问题集中在新员工的招聘和培养上，因为优衣库实行的是SS店长拥有最高权力的制度，一家年营业额超过千万的店铺都要交给20多岁的年轻店长去管理，所以优衣库在招聘时就一直注意寻找可造之才，并注意在实战过程中培养他们，最终共同完成经营业绩。

促进门店与总部沟通，节约时间成本

优衣库的门店分布在全球各地，为了保证与总部之间保持紧密的联系，减少总部决策的时间成本，就需要在总部和门店之间构筑起信息系统。优衣库在发展之初就已经清楚地认识到了这一点，从1988年7月起公司就开始引进POS系统——也叫销售时点信息系统，是通过自动读取设备（如收银机等）在销售商品时读取商品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等信息，并通过通信网络和计算机系统传送至有关部门进行分析加工以提高经营效率的系统——用于当时的12家直营店和3家加盟店。采用POS系统后，各个门店的销售数据可以以较快的速度传递到总部，总部再通过这些信息制订出下一步的经营计划。不过当时的技术条件比较落后，POS系统最多只能支撑几十家门店的信息沟通，而且信息处理还要委托计算机厂家中心完成，等于在门店和总店之间的沟通中多了一道环节，影响了信息传递的速度和总部决策的效率。特别是后来优衣库的规模越做越大，分店越开越多，数量超过100家之后，POS系统就更难以适用了，优衣库迫切需要建立起完善的信息系统，用数据进行管理。

随着计算机系统和通信手段的发展，优衣库已经突破了信息互通的“瓶颈”，目前除了建立起销售信息和库存信息处理系统外，还建立起了信息传递架构及邮件、数据共享系统。通过这些信息路径，门店和总部就可以在一个相互平等的立场上互换信息，门店收集到的信息可以给总部的管理提供方向，总部也可以对各门店进行监督和指导，保证其经营始终不偏离企业发展的大方向。

在各门店提供统一的优衣库优质服务

大型的连锁企业对于其各门店的服务质量都是非常关注的，因为不管是哪里的门店，都代表了企业的形象，如果有服务不到位之处，影响的不仅是个别门店在顾客心目中的形象，更有可能对品牌和企业起到连带影响。基于这样的考量，优衣库要求所有的门店必须提供标准化、细节化的周到服务，不论顾客走到优衣库的哪一家门店，都可以得到同样热情的接待和满意的购物体验。

在优衣库正式开启连锁经营的发展道路后，柳井正为了保证门店服务不走样，曾经坚定地在所有门店推广三个方面的工作，包括：

（1）从购买之日起3个月内，优衣库各个门店都对顾客提供无理由退货服务。

（2）广告商品必须备货充足，严禁断码缺货。如果广告商品发生了库存告急的情况，必须马上从其他店铺调集商品，或及时安排替代商品。

（3）店员必须做好卖场清洁整理工作，地面、门窗、货架、模特不可有污迹，衣服摆放整齐，为顾客提供干净、整洁的购物环境。

当时在日本能够向顾客提供这种优质服务的连锁企业并不多，优衣库却做到了这些，而且还在市场上引起了强烈反响，并引来了电视台对此进行专门报道，也使得优衣库的知名度得到了很大的提升。而优衣库也将优质服务作为自身的一个特点一直坚持了下来（退换货的期限已经改成了1个月），并且从中得到了很多好处。就拿让很多商家头痛的退货问题来说，优衣库却从中找到了商机，因为退货便利，反而能够刺激顾客多多回购，并能够通过退货信息分析出顾客的消费数据，再进行有针对性的营销，使得优衣库的营收获利有所提升。

关闭不赢利的多品牌店铺，节约运营成本

在连锁扩张的过程中，优衣库也走了不少弯路。在最初，公司考虑过实行多品牌的战略，但是实践证明多品牌发展并没能赢得顾客的好感，反而给企业造成了很大的损失。

例如，优衣库曾经在1997年创办了专卖运动休闲装的“SPOQLO”和专卖家庭休闲装的“FAMIQLO”两个品牌，并且两个品牌的店铺一度开到了17家和18家。可是优衣库很快发现这些店铺所经营的商品与原有的优衣库门店在定位上区分并不明显，没有反映特色。而且为了优先保证这些新店铺的商品齐全，不得不调集商品，导致原有的优衣库门店经常出现断码缺货的情况。顾客对这些新店铺也并不满意，他们认为本来在一家店就可以一站式购齐自己想要的全部服装，结果现在却要跑很多家店，十分不便。因此没过多久，这些店铺就都关闭了，有的转换成优衣库普通门店，有的直接招租处理。

无独有偶，1996年优衣库收购了专门从事童装企划开发销售的VM公司，这家公司的儿童商品非常有竞争力，但是它是从一家叫作VJ的公司中分离出来的。优衣库打算借用VM的响亮名气推出自己设计的商品，结果被VJ公司告上了法庭，指控优衣库违反了商标使用条款。再加上VM公司出现连续亏损，结果在收购8个月后就被关闭了所有店铺，实施了清算。优衣库也从中吸取了教训，认为自己设计的商品不能打着他人的牌子推向市场，而且多品牌同时运作的模式也是行不通的，只能坚持使用顾客熟知的“优衣库”品牌统一公司对外的形象，让优衣库的平价、优质的特点深入人心。

在优衣库连锁经营快速扩张的过程中，可以看到该公司在开新店、关旧店上收放自如，对于像VM这种长期业绩不佳的分店，优衣库会果断选择关店，以减少不必要的成本耗损，而不是得过且过地等待该店铺起死回生。不过准备关闭哪家店铺，都会事先进行公布，这样对于奋战在一线的店长也能起到敲警钟的作用，使他们随时保持忧患意识。一边开新店，一边关旧店，已经成为优衣库一种独特的连锁经营模式。正是这种收放自如的直营连锁模式，才使得优衣库在规模不断扩大的前提下还能保持高平效、高收益，这一点也是国内的一些服装企业需要研究和学习的。

ABC改革提升企业竞争力

作为一个平价服装品牌，优衣库能够与ZARA、H&M等世界知名品牌比肩，其发展过程中经历了很多次失败和挫折，柳井正毫不夸张地称之为“一胜九败”。在企业发展早期，曾经遇到过公司业绩不佳、团队士气低落的困境，遇到过因产品质量不佳而被顾客投诉的尴尬，也曾经为找不到合适的店址而焦头烂额，还有多次被银行拒绝融资的遭遇，可以说优衣库发展的每一步都充满了艰辛和泪水，那么优衣库是怎么走出困境，从不断的失败中找到最符合自己的商业模式从而求得一线生机的呢？

这里就不得不提到让优衣库彻底改变面貌的“ABC行动”了。ABC行动是优衣库从1998年6月开始推行的全面化基础性改革，其全称为“ALL BETTER CHANGE”（简称“ABC行动”）。由于英文字母的ABC排在字母表的前三个位置，是学英语的时候最先接触到的、最基本的字母，用“ABC”来为改革行动命名，寓意着一切改革都要从基础的东西开始。

在推行ABC改革之时，正是优衣库上市后不久，那时整个企业为了上市冲刺，拼命地扩张店铺。1994年优衣库终于在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市，资金上的压力得到了一定的纾解，总算是暂时从命悬一线的经营状况中解脱出来了。

但是企业仍然存在很多无法忽视的问题。公司的销售规模扩大了，但利润增长却开始出现放缓甚至下降的情况。1996财年的销售额比1995财年增长了约120亿日元，但税前利润45.7亿日元，仅仅比上年同期增长4000万日元，当时的229家店铺平均销售额比上年有所下降，而且库存加大也给企业造成了不小的压力。

不仅如此，在这个阶段，优衣库还经历了盲目发展多品牌的挫败，旗下的“SPOQLO”和“FAMIQLO”品牌店铺都出现了经营失败，最后被迫关店，给企业造成了不可估量的损失。而且原本的300多家优衣库直营店也出现了顾客入店量下滑的迹象，门店运营到底出现了什么问题，企业管理者并不清楚，通过电子邮件与门店员工沟通的效果也不理想。在这种情况下，优衣库迫切需要一次从上到下的彻底改革，以改变企业原始僵化的商业模式，管理好从产品设计到工厂生产，再到门店销售的一系列环节，以实现销售利润的不断攀升。

于是在柳井正的推动下，ABC运动的改革浪潮迅速席卷了公司上下。通过这次改革，优衣库人的理念得到了彻底的改变，以前是集中精力想方设法把生产好的商品出售出去，而现在却是用结果倒推过程，先研究顾客需求，锁定畅销的商品，再以最快的速度组织设计和研发、生产，这样就能达到准确、高效，杜绝浪费和无用功的目的，在实施库存管理时也会更加容易。而在组织结构中，则更加强调门店的作用，彻底做好门店规划以更加完美地展示商品，给顾客充分的“购买理由”。

究其根本，ABC改革就是要转换观念，从顾客需求的角度出发安排产品设计、生产及销售全程。柳井正认为这次改革找准了企业未来发展的命脉，将使优衣库的经营情况出现很大改观，他信心百倍地立下目标，宣布要尽快突破1000亿日元的销售额大关。此时摇粒绒系列产品正在市场热销，再加上ABC改革提供的强大助力，结果仅用了1年多的时间就实现了既定目标。在1999年8月的决算期中，优衣库年度销售额达到1110亿日元，税前利润达到141亿日元，改革的成效可以说是十分显著的。

ABC改革的具体措施，可以归纳为以下几点。

对数量庞大的代工厂进行精简

对代工厂进行集中整理，结束与日本本土人工昂贵的代工厂的合作关系，并将中国的140家代工厂减少到40家，以方便企业统一管理，同时根据店铺的销售数据及时调节工厂的订单，合理安排生产进度。另外，每家工厂的生产量提高，并集中进行单品生产，以提高工艺、简化生产流程、提升产品质量，为日后实行供应链连锁管理创造条件。

根据顾客需求调整产品组合

为了集中生产和销售，优衣库将原来每季新品400种减少到200种，增加同款商品的尺码和颜色，并从零开始重新检验产品的适销情况。因为品种减少了一半，供给和库存的压力都大大减轻，能够对顾客需求作出及时反应，对顾客喜爱的产品快速补足。同时在同一营业期内进行不定期的减价、打折，以处理库存，并避免顾客对于初始价格的不信任感。

建立全新的销售模式

新的销售模式要求以店铺为主体，发挥店长的主人翁精神开动脑筋作决策，总部充分尊重其自主性和创造性。店铺能够与顾客直接发生接触，可以在第一时间发现顾客需求的变化并作出最快速度的反馈。因此一定要强调以店铺作为商业活动的起点，改变过去以总部为主导、机械复制连锁店铺的商业模式，以免等待总部决策而耽误了瞬息万变的商业机会。正是在这种全新的销售模式的基础上，1999年2月，优衣库建立起了“超级明星店长”（SS店长）制度，使得总部和店铺之间形成了一种更加紧密、互相支持的协作关系。为了对门店经营进行鼓舞和激励，总部会根据各门店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标，决定奖金额度，经营水平高的店长与水平低的店长之间的年收入可相差两倍以上。

组建专业的经营团队

在推行ABC改革之前，迅销公司的事务基本都是柳井正一个人说了算，这种经营体制随着公司的不断壮大已经不再适用了，必须建立起专业的管理团队对公司的各项事务进行决策管理。于是柳井正招聘了一批经营人才，确定每周一次召开例会，以发挥集思广益的效应，为公司发展带来新的视角和更好的建议。而且门店员工也能将自己在卖场发现、想到的合理化建议不断地传达到公司总部，为企业提高经营效益提供灵感。同时将设计事务所全部集中到东京原宿的一个事务所里面，并建立起一整套与绩效挂钩的薪酬体系。

ABC改革让优衣库的商业模式发生了彻底的颠覆，实行集中生产、单品扩销的策略，并将总部指导的模式转变为“单店应对”的店铺运营模式，虽然增加了工作难度，但却让处于经营第一线的门店变得更加强大。最主要的是，这次改革是站在顾客的角度考虑问题，竭力让顾客对品牌、店铺和产品产生好感，因为切中“要害”而促进了销量大涨，企业在市场上的竞争力也得到了大大的提升。

以周为单位的管理周期，实现零库存

库存管理是所有零售商都要面对的一大难题。库存过多，会影响企业的资金回笼，还会造成不必要的储存费用，有的存货堆积时间过长更可能出现品质的下降及损耗、破坏等，因此企业都会努力控制库存。而现代管理学普遍认为“零库存”才是最佳的库存，也就说货物的存量很低，甚至可以为零，即不保存库存。

当然，零库存代表的是企业管理的一种追求，并不是说一定要求库存为0件。在实际操作中由于供应和需求的不确定性，加上生产的连续性，企业的库存不可能真正为零，但却可以通过有效的运作和管理，使原材料、半成品及产品等一直处于周转的状态，而不以仓储形式存在，从而最大限度地逼近零库存。

优衣库在实现“零库存”方面颇有心得。优衣库几乎每一款产品都能在市场上热销，并不积压库存，平均库存周转天数不到85天，而中国国内很多服装企业对应的天数能达到130天甚至更多。很多知名服装企业如李宁、美特斯邦威、森马、雅戈尔、杉杉等都不同程度地出现了库存过多的问题。根据2013年10月的一项存货报告显示，中国纺织服装业的80多家上市公司前三季度的库存数值较上年同期增长6%，排名前10位的企业其存货合计约500亿元。

庞大的库存成了制约企业发展的“毒瘤”，在这张榜单上榜上有名的许多企业如美特斯邦威、七匹狼、红豆股份、九牧王等当年都出现了不同程度的业绩下滑，这些虽然不能全部归咎于库存周转不利，但库存过多给企业造成了巨大负担是毫无疑问的。

与这些深陷库存危机的企业相比，优衣库却能够“轻装上阵”，超越竞争对手，快速铺开阵线，走在了行业的最前沿。在2013财年，迅销全球总营业额达到1.14万亿日元，优衣库也成为服装零售业的领军品牌，一款HeatTech产品在2013年秋冬季在全球售出1.2亿件，相当于许多服装同行全款全年的销售量。在中国内地，优衣库全球最大的旗舰店在上海淮海路开业，单日营业额高达500万之多。同时优衣库的开店数量在“快时尚”品牌中名列前茅，并创下1周内超过10家店铺开业的纪录。

优衣库之所以能够不断实现辉煌的业绩，其中一个重要因素就在于它善于进行商业模式的创新，把握好产品设计、生产、销售的全程，从而有效地管理好库存，实现“零库存”目标。优衣库在库存管理方面的经验也成为同行们争相模仿的对象，现在就让我们来揭开优衣库“零库存”背后的秘密。

以“周”为单位的门店管理

“周”就是一周7天，这个看似短暂的时间周期却是优衣库管理的基本单位。在优衣库，无论是在总部还是在门店，每一天的工作安排都是极其精确的，避免任何不必要的时间浪费。店长每天、每周都会对产品库存进行严格的追踪，根据库存情况作出决策，对于销量好、库存不多的产品需要向工厂追加订单，对于销量一般、库存较多的产品则考虑打折销售，以避免库存积压过多。店长还会将每周的销售和库存数据反馈给总部，设计部门在进行下一阶段的商品企划时就可以充分考虑顾客的需求，如某款产品增加新的颜色，去掉一些不必要的口袋，等等。店长向总部汇报情况，得到总部回复的时间通常也不会超过1周，这样就使得每家店铺都能根据本周的销售和库存情况迅速调整下周的经营计划。

以“周”为单位的产品周期

在这种以周为单位的管理下，商品基本不会出现积压的情况。据测算，每款商品在优衣库的生命周期一般为18周：在第1—3周，主要是铺货并初步检验商品销量，看看是否能得到顾客的欢迎；在第4—7周，店长对商品的销售情况已经大致“心中有数”，对于热销产品可以追加订单，对于滞销产品开始减少生产，作降价处理；到了第8—13周，滞销产品经过处理库存已无压力，而热销产品则通过加大宣传等方式追求最大化销售；在第14—18周，滞销产品基本处理完毕，热销品部分SKU卖空，也开始进入处理期，同时下季度的新产品进入试销期以弥补空缺。优衣库就是这样始终维持着一部分产品的正常销售和另一部分产品的打折促销同时进行，以实现利益最大化、库存最小化。

适时适量的生产方式

优衣库在安排代工厂生产时，采用了适时适量（JIT）的生产方式，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。在这种生产方式下，代工厂在接到优衣库的订单后才开始生产，一切生产原料、半成品、产成品都是按照订单来采购、制造和配送的，制造计划、采购计划、供应计划基本同步进行，效率极高。仓库也不再是传统意义上的储物单位，而是变成了企业与工厂物资流通的一个“中转站”，其中的各项物资都处于流动的状态，数量因为优衣库的精心规划而极为精确，不存在额外的浪费，也就不会出现过多的库存。

控制产品品种数量

与ZARA等竞争对手相比，优衣库的品种数量要少得多，每一季度投放的新产品数量不超过500种，不论是普通门店还是大型的旗舰店，其中的商品数量都会维持在500种以下，这个数字只有ZARA约1/10的水平，而从供货商处采购商品的“岛村”（SHIMAMURA,日本服装连锁店）的产品数量几乎是优衣库的100倍。虽然优衣库的品种较少，会给顾客留下产品单一的印象，但是库存管理却会更为容易。优衣库曾经在2010年年底尝试过增加产品品种数量到1000种以上，结果2011年效益反而严重下降，柳井正认为增加品种数量并不符合优衣库的风格，可能会让顾客在选择时出现更多的犹豫，而且库存风险也加大了。

现在优衣库的产品数量已经恢复了正常水平，在预定当年的产量时会根据各种商品上年的销售业绩作决定，但是考虑到库存风险，优衣库往往会将产量计划定为上年的80%，在此基础上再根据销售情况随时对产量进行短期调节，由此实现库存的“少品种零库存”的良性循环。

此外，由于优衣库主要销售基本款服饰，时装性较弱，营业额变化较小，生产和库存量趋于均衡，也有助于减少库存风险。而且优衣库的商品企划部门（MD）能够保持80%的正确率，也就是说打算生产和销售的商品中有80%都会成为市场热销品，这个能力是相当不容易的。总之，优衣库通过合理的经营做到了“让每一款产品大卖，统统卖光，不产生任何机会损失，也不产生任何库存损失”。

追求线上线下渠道全贯通

实体店铺是优衣库营销的主要阵地，但同时他们也开辟了富有潜力的线上销售战场。线上线下相结合的O2O模式（Online To Offline）早已成为“快时尚”品牌转型的热点，优衣库也不例外。只不过优衣库的线上和线下结合得更加紧密，效果也更好。

在中国内地，优衣库的线上渠道只有官网和天猫旗舰店（2015年优衣库曾与京东官方旗舰店有过为期1个月的短暂合作，后因迅销集团表示“合作存在许多需要进一步探讨和完善的地方”，优衣库京东店于7月20日关闭），如果点击官网的产品详情页也会自动跳转到天猫。

优衣库天猫旗舰店于2009年4月上线，早于其他海外品牌（ZARA天猫旗舰店2014年10月上线，forever 21天猫旗舰店2011年年底上线，GAP天猫官方旗舰店2010年上线，H&M至今还没有天猫旗舰店）。优衣库在电商领域主要借鉴了日本的电商经验，由总部派遣专家领导本土员工制定网店流程，因为赶在了竞争对手之前抢先布局，做到了先声夺人，网店销售取得了骄人的业绩。

2014年“双11”网购狂欢节中，优衣库取得了女装类第二和男装类第五的销售业绩。2015年“双11”刚开始4分钟，优衣库的销售额就已经破亿元，成为天猫服饰第一个单店破5亿的商家，当天优衣库旗舰店超过韩都衣舍旗舰店成为女装品牌销售冠军，同时在男装类目也超过JackJones官方旗舰店而一举夺魁。优衣库2015“双11”整体销售额突破6亿，拿下了服饰类商家销售的第1名。

目前，优衣库线上销售已占中国内地市场整体销售的6%左右，未来这一比例将有望达到20%～30%。然而从优衣库内部来说，今后还是会以线下为主，线上为辅，尽管电商渠道的价值在不断放大，但优衣库始终不会放弃实体店的主战场，并试图通过线上发力让顾客回归实体店，这种线上线下联动营销的做法很值得借鉴。

线上销售覆盖面更广，填补线下渠道空白

近年来优衣库的海外扩张速度加快，截至2015年11月，优衣库海外门店的数量已经超过了日本本土门店数量。在海外优衣库拥有近900家门店，其中大部分集中在亚洲地区，仅中国内地就有超过400家门店，而日本本土门店数量还不到850家。尽管在中国内地新的门店不断开张，并努力向二、三线城市沉降，但还是满足不了旺盛的顾客需求，特别是三、四线城市的门店数量偏少，并有近600个城市尚未涉足，如果单靠线下购买，会给顾客带来很大不便。这时线上渠道的拓展就能有效解决这个问题，通过优衣库网上商城，天南海北的顾客都能够非常方便地在线下单，并通过物流、快递快速收到货物。优衣库天猫旗舰店一般使用“EMS”“顺丰速运”“宅急送”进行商品配送，顾客下单后4天左右就可以收到购买的服装。

为了确保顾客购买没有后顾之忧，优衣库的网上退换流程也是比较完备的，在其天猫店首页设有非常清楚的“购买须知”链接，顾客只要按照其中的“七天无理由退货流程”操作，即可轻松地完成退货。所谓7天无理由退货的时效是从签收之日的第二天零点开始计算的，满168小时为7天，在此期间只要服装保持完好，顾客就可以以任何理由向优衣库提出退货的要求。而且如果购买时服装是“包邮”（商家承担运费，优衣库一般是购物满200元享受“包邮”）的，顾客只需承担单程的退货运费。如果买家事先购买了运费险，则退货完成后还可以得到保险公司赔付的运费，这样就能使顾客的权益得到充分保障，可以毫无负担地在线上完成购买行为了。

优衣库天猫旗舰店首页

利用线上APP为线下导流

优衣库通过线上商城为顾客提供标准统一、物流快速的服务，不仅仅是为了打开销量，还能起到推广优衣库品牌，提升影响力和美誉度，为线下门店引流的作用。除了线上商城外，优衣库还通过官方APP推广新品，让越来越多的顾客熟悉优衣库。

优衣库的官方APP支持在线购物、二维码扫描、优惠券发放以及线下店铺查询等多种功能，其中在线购物功能也是通过跳转到手机端的天猫旗舰店来实现的。而顾客通过APP领取的优惠券、二维码扫描等因为只能在线下门店使用，其根本目的还是在向线下门店引流。而且顾客也可以借助APP快速找到距离自己最近的实体门店，对其营业时间、联络方式、最佳到达路线以及销售商品范围等信息一目了然。同时顾客在线下门店购物时，店员也会适时地向顾客推荐安装官方APP，使得线上线下渠道得以贯通。

利用官方微信、微博吸引粉丝，增加顾客群

优衣库会利用官方微信、微博等渠道与顾客增加对话交流的机会，并提高优衣库的知名度。在官方微信上，优衣库用品牌故事、互动游戏等途径持续吸粉超过100万之多，这些顾客被带到线下门店，成为一支不可忽略的顾客群体，而且他们会发现在优衣库购物后可以用微信或支付宝来进行支付，使他们的购物体验更加便捷，目前中国内地已有近400家优衣库门店接入了微信和支付宝支付。

另外，通过微信、支付宝等收集的数据，优衣库也可以研究目标顾客的地理位置、活跃度等相关数据，更加合理地布局新店选址、调整品类组合，并可以有针对性地进行目标营销。比如支付宝的海量交易数据和强大的数据挖掘能力就能够分析出不同消费人群的地域分布、购物偏好、生活半径等情况，优衣库可以与支付宝合作，将品牌信息推荐给自己的目标用户，支付宝在推送信息时甚至还能区分新老用户，使目标受众获得更富有吸引力的信息推送。

线上线下同价，避免了双线互博

一些服装品牌迟迟不开设线上商城，主要是担心线上线下会在品类、定价、服务等方面出现冲突问题。优衣库却最大限度地避免了这个问题，其线上商城与线下实体店的价格基本是相同的，对于商品促销折扣期间的价格，也基本做到了线上线下同步变价。而且无论是线上商城还是APP等都没有积分系统、会员体系，以避免让顾客感受到线上与线下购物的待遇不同。

另外，优衣库有时也会采取间隔促销的策略，也就是说对在一段时间内对线上的一批特定商品进行打折，另一段时间对线下实体店的特定商品进行打折。这种错峰排序的促销方式使顾客不会错过商品的打折期，如果实体店的折扣期错过了，也不用着急，可以耐心等待线上的折扣期，这就避免了线上线下渠道互相冲击。

此外，为了避免线上商城与线下实体店互搏，优衣库在上货时段上也注意让二者之间产生区隔。比如同样的一款商品，优衣库在线上提前1～2周上新货，实体店就会出现一段真空期。为了体验到最新的商品，顾客会很自然地选择通过网店购买。不过由于有的顾客担心网上购买服装尺码不好掌握，也可以先在天猫商城选择好款式，耐心等待实体店上货后再前往试穿购买。

从目前的情况看，优衣库采取了将线上线下联动营销的方法，通过网络营销手段线上线下打造成一个完整的闭环，实现了1+1＞2的化学反应。而国内很多同类型的服装品牌在开拓线上市场和打通线下渠道的能力还比较欠缺，因此，学习优衣库理解并做好电子商务是“互联网+”时代的当务之急。

第六章 企业管理：理想的企业能够做到“全员经营”

优衣库广泛吸纳、培养大量经营人才，为他们搭建起放飞自我的舞台，同时建立起全员经营的精简、高效的扁平化组织，使得所有成员都能发挥主动性和积极性，为企业发展贡献自己的聪明才智和全部力量。

建立精简、高效的扁平化组织

企业的组织结构犹如企业的生命线，它将企业内部各个有机构成要素以最合理、最有效的方式组织起来，使组织成员能够各尽其责、分工协作，从而可以更好地推动着企业研发、生产和销售的整个运营体系得以健康运转。

一般常见的组织结构类型有两类，即高耸型（金字塔型）组织结构和扁平型组织结构。国内一些服装企业常用高耸型的组织结构，它的特点是在组织中人员数量一样的情况下，管理层次设置较多，管理幅度（管理者直接管理的员工数目）较窄，组织结构图看上去高耸如一座金字塔。这种结构因为等级森严、结构严谨，常常会出现组织沟通不畅、决策效率较低、管理成本上升、基层人员难以发挥潜能的缺点，在一定程度上制约着企业快速发展的脚步。

而优衣库等国际化的SPA型服装企业则普遍采用了扁平化的组织结构，这种结构管理层次少，管理幅度宽，可以发挥信息传递速度快、管理成本低的优势，而且下属人员也有充分发挥积极性和创造性的机会。不仅如此，扁平化的组织结构对顾客需求和市场变化的反应更快，因而更可能成为未来“快时尚”服装领域发展的趋势。

优衣库运营模式图解

在优衣库，一般董事长身兼总经理职务，其下设有企划部门、生产部门、店面经营部门、财务部门、信息服务部门、发展部门、配送部门等多个部门，其级别是相互平等的，属于企业的二级部门。而店面经营部门之下则为各级店长，门店内则有店长代行、货品管理员、店铺陈列员、客流导向员、收银员等职位。

当优衣库在海外发展时，没有采取加盟或者特许的方式，而是采取总公司直接运营的体制。在结构上仍然采用扁平化的组织，以中国区为例，在全球副总裁（中国区总裁）之下设有二级部门如商品企划部门、品牌与市场部门、商品视觉营销部门、库存管理部门、优衣库大学、新店支持部门、采购部门、物流部门、信息软件部门等。与高耸型组织庞大的结构相比，优衣库的组织精简而高效，2013年度，优衣库中国区的销售额约为70亿元人民币，而办公室管理人员一共只有36人。虽然人员很少，但各部门分工明确、专业化程度很高，在工作效率和实际业绩上在行业内都名列前茅。

无论是还日本本土还是在海外，优衣库始终以门店、企划的工作为重心，门店是唯一能够产生营业额与利润的地方，而且也是企业与顾客直接接触的场所，是企业的前台作战单元。而商品企划部门又被称为优衣库的“大脑”，其重要地位可见一斑。该部门主要进行数据统计和预测，但并不像ZARA等品牌那样注重商品之间的组合企划等，而是更重视对销售数字的掌控，主要负责为企业决策提供数据依据，如准备出售哪种商品，数量为多少，价格定位在什么水平，如何设置促销期，具体到哪一天全部售空，等等。由此可见，优衣库的企划部门不提供过多的时尚设计，但是一定要确保所有商品都能在保证利润的基础上售空出清，为企业实现更大的效益。

至于其他部门则主要为门店和企划工作提供服务与支持。比如库存管理也是优衣库的一个重要部门，当优衣库在海外推进时，库存管理部门能够保证物料、货品在各国、各店之间快速流动，保证了需求与供给的平衡，特别是根据各店每天、每周的以SKU为单位的销售量合理配置配送的数量，使得店铺能够安心销售，不必担心发生断货的风险。

具体来看，优衣库的组织结构还有以下几个特点。

全员自我经营的氛围

与众多日本企业相比，优衣库的等级制度、集权程度都受到了一定削弱，总部和社长不是企业的唯一核心，店长才是企业的明星，也有较高的话语权和自主权，如果企业出现了问题，总是首先从总部找问题，而不是归咎于店铺。

在这样的组织中，任何一个员工都是主角，都具有自理能力，不仅要对自己承担的那一部分工作负责，还要对整个项目负责，对企业的经营负责。也就是说，每一个员工都要有自主经营的意识，以此形成一种全员经营的火热氛围。

至于总部要做的工作，则是对员工的才能、特长等进行评估，将其安排到最适合的岗位上，并准确无误地告知他们应该做什么，必须达到什么要求，然后让员工能够做他们最擅长的事情，从而实现人尽其才。同时总部还要制定好工作判断标准，对员工的工作进行评价，对不适合某岗位的员工进行调整。在这种情况下，哪怕企业出现了决策失误，也可以马上找到最适合的人选作出迅速的补救，这正是柳井正毕生所追求的一种组织架构和运营机制。

灵活与高效的组织

优衣库的扁平化组织将商品设计、代工厂生产和门店销售的整个流程中的相关工序加强运作，加强了部门与部门之间、人员与人员之间的协调紧密性，提高了整个企业快速响应的效率。公司鼓励员工努力工作，但不鼓励加班；鼓励员工行动，但不是让员工一个人想办法解决问题，而是依靠集体的力量，团队作战。由于具有这种良好和谐的氛围，优衣库内部的跨部门合作非常畅通无阻。

在优衣库，所谓的上级不是简单地对部下发号施令，然后等着听取汇报的领导，上级不仅要做指示，更要办实事，根据工作内容和任务的变化随时改变自己的工作职能，比如店长不仅能够对店铺经营作出总体协调和评估，同时自己也能承担起店铺的具体工作，哪里需要就去哪里，能上能下，充分发挥出扁平化组织的灵活性和高效性。

柔性化的管理

在高耸型的组织结构中，由于级别壁垒森严，新进入企业的员工从最底层做起，需要耗费大量的时间和精力才有可能实现级别的晋升。同时各级别之间有太多无效的规章制度，使得员工慢慢丧失工作激情，就连与上级领导沟通都需要层层递交申请，积极性、创造力都被僵化的管理损耗殆尽，能力将会大打折扣。

但在优衣库情况却截然相反，扁平化的组织结构强调的就是自主管理、自主决策，对员工充分授权，这对于基层人员的成长是非常有利的。优衣库内部是一种开放、民主的氛围，在人事架构设计上力求简洁，从总经理、经理、店长到店员，每个人分担的业务明确，不存在层层上报的烦琐流程。而且上下级之间关系融洽，注重互动，店长不仅能够与上级顺畅沟通，也能直接连通店员，在交流上不存在任何阻滞。相对于高耸型的权力组织，这种扁平化的柔性管理更能够充分适应外部环境的动态变化，推动“快时尚”的顺利实施。同时，借助于强大的IT系统，能够保持组织内部每天信息的及时更新，为企业实现快速反应保驾护航。

严格的监督机制

在实行全员经营的公司中，为了保证员工的工作不偏离正确的方向，需要建立严格的制度以监督员工的行为，保障整个组织得以正常运转。优衣库对于旗下众多的店铺不可能一一仔细巡查，但可以通过内部监督检查制度进行规范和管理。一般总部每半年都会派检查员到店铺突击检查。这些检查员除了总部指定的人员外，还可能有各区域的负责人等，检查的内容包括店铺的营业环境、店员的服务质量、资金的流动情况等，有时连休息室、卫生间的角落是否打扫干净都会成为检查的内容，检查员会将资料复制或拍摄下来，并传送到总部，在下一周周一举行的例会上对店铺进行评级。

优衣库的店铺常常会被分为A、B、C、D四个等级，被评为C、D级别的店铺其店长就有降级的风险，可能由超级店长降为普通店长，并被分配到另一家销售额较小的店铺重新开始工作。这也说明了优衣库看重实力，不搞终身制，即使升上了店长也并不意味着一劳永逸，随着店铺业绩的变化，有的店长会升高级别，同样也有的店长会被降格处理。

另外，如果检查员发现店长要求店员进行无偿加班，也会对店长进行处罚，因为优衣库认为这种压榨员工的做法会让团队士气低落、效率低下，对企业没有任何好处。此外，如果发现店内少收了顾客的钱，而店长自掏腰包补足了缺口，也会对店长进行降级的处罚，因为优衣库不支持这种“自我牺牲”的做法，认为管理经营就应该公私分明，特别是涉及金钱的问题一定要清清楚楚，不能随意敷衍。

速度、干劲、革新、执行力，缺一不可

在企业管理的问题上，有四个因素是经营者不可忽视的，那就是“速度、干劲、革新和执行力”，这四种因素代表了企业旺盛的生命力和顽强的活力，能够让企业从容应对经营中遇到的各种纷繁芜杂的问题，并能让企业走出暂时的失败，赢来最终的辉煌。

对于优衣库来说，这四大要素更是缺一不可，它们早已被柳井正写入了23条经营理念中，并要求员工时刻铭记，保持快速执行、锐意进取的精神，避免无谓的、浪费时间和精力的琐碎程序与书面报告之类的花架子。

在四大要素中，“速度”被放在最首要的位置，从这也可以看出优衣库将速度视为“生命”的特点。1991年9月，公司从“小郡商事”更名为“迅销”，就表明了一种强烈的决心：经营和管理必须重视速度，快速响应，快速决策，坚决避免拖延。

为了将顾客的需求快速转化为商品，店长必须以最快的速度向总部汇报信息，而总部必须尽快提供相应货品。同时优衣库会将生产分包给最近的代工厂，以减少原材料、产成品中转造成的时间浪费，提高优衣库对市场的反应速度。同样，如果店员和店长发现某种商品的某些尺码几乎销售一空，而其他尺码库存却还比较丰富，又或者服装的某些细节还可以进行改进，像这样的信息也都会立刻反应到总部，总部会在一两天快速作出决策，然后通过调整生产或重新安排设计，制造一批满足顾客需求的新尺码或新产品，再迅速摆上货架，这整个过程甚至还不到1周时间。

这种响应和决策的速度对于“快时尚”企业是十分重要的，因为季节的更替、气候的变化、潮流的变迁都会让服装需求迅速发生改变，只有凡事追求快速度，才能把握住稍纵即逝的商机。不仅如此，柳井正还曾经发表过“即使失败都要讲求速度”的意见，他认为企业在管理决策中难免出现失误，可能会造成失败与挫折，但失败并不可怕，可怕的是失败了却还没有及时发现并采取措施快速止损。如果对已经发生的失败浑然不觉，或者没能及时采取措施，就会使后果变得更加严重，企业也许就会走到无力回天的尽头。因此，从这个角度上来说，即使失败都要尽早失败，才能快速反思并想办法弥补。

优衣库在鞋类领域曾经发生的惨败就是一个绝好的例子。2010年4月，优衣库宣布进军鞋类领域，并打出了“UNIQLO SHOES”的招牌，准备在鞋类领域复制服装领域的成功经验。没想到，顾客对优衣库的鞋子很少问津，多家门店出现亏损。幸好问题出现得很早，当年8月，优衣库就停止了用自己的招牌为鞋子打广告，以免品牌形象受到影响。不久，优衣库还将鞋类贩售的相关事业统一到了迅销另一鞋类品牌“CANDISH”之下。到了第二年8月，90家鞋子门店关闭，“CANDISH”品牌也逐渐消亡。优衣库第一次触及鞋类领域的尝试彻底失败了，不过由于企业反应及时，在出现大幅亏损之前果断选择痛定思痛，结束业务，因而没有造成致命的损失。

针对鞋类事业的失败，优衣库在事后作出了思考，认为问题还是出现在产品定位以及设计方面。一般人们对于鞋类质量的要求要高于服装，优衣库的鞋子在质量上达不到耐克、新百伦、阿迪达斯等的水平，就很难征服一些看重质量的顾客。而且优衣库的鞋子定位为平价鞋，但实际上价位又比凡客的帆布鞋等要贵一些，经过比较，一些热爱便宜实惠商品的顾客也不会选择优衣库的鞋子。另外，优衣库鞋款的设计也还存在风格不成熟、功能不突出的特点，难以吸引顾客的眼球，自然无法带动销量。

优衣库新款鞋类产品

好在优衣库通过快速的反思已经想通了这些问题，通过调整定位、重新设计，从2015年起，优衣库又重新开始谋求向鞋类市场进军了。有了上一次失败的沉痛教训，这次优衣库的做法更加谨慎，从最简单的款式入手，只出售几个款式，每款只有五种颜色，售价为199元人民币，先在中国、美国、韩国市场小范围试水后再决定大面积推广。

从优衣库在鞋类领域的努力也可以看出这家企业对于失败的补救、反思、调整、重启都是十分迅速的，就像其公司名“迅销”中的“迅”一样，该企业将速度做到了极致，这也是该企业在市场竞争中常常能够先人一步的原因之一。

除了“速度”之外，另外三个要素“干劲、革新、执行力”又是如何体现在优衣库的企业管理中的呢？

“干劲”

有干劲说明员工具有良好的精神风貌，能够主动去工作，不计得失，不怕辛苦，有勇气和信心征服困难，遇到问题时也能发挥主观能动性多寻找方法，多从新的角度去探索。

优衣库非常重视鼓舞员工的“干劲”，会给每个员工发一本小册子，上面有很多内容细致的表格，包括每天的销售额、达成目标、最佳单品、个人5S目标等，包括了对员工整理衣物、整顿衣架、清扫卖场、清洁其他环境、对顾客表现出礼貌素养等方面的衡量。这些表格依靠员工自己填写，员工可以用不同颜色的签字笔在其中填写内容，以便时刻提醒自己保持到最佳状态，充满干劲地迎接新的工作任务。

不仅如此，优衣库还会为员工适当加压，以鼓舞员工的干劲，比如让员工在有限的时间内叠完规定数量的衣服，并且要保证服装堆放整齐，这使得员工在感到紧张的同时也能够自觉地养成高效率的工作习惯。此外，优衣库还会提醒员工始终保持笑容，这不仅能让顾客得到美好的购物体验，而且也能反映出员工自身良好的精神面貌，只有保持微笑，才能笑对困难和挫折，时刻保持昂扬向上的精神状态。

“革新”

企业管理最忌墨守成规，不进行主动的革新固然能够避免冒险，但也会助长企业和组织内部因循守旧的懒惰思想，甚至会形成不思进取、回避风险的企业文化，这对于企业的长远发展十分不利。因此优衣库很注重在企业内部培养“革新”思维，希望员工能够群策群力，发现公司在经营、管理上存在的不足，并提出改进的建议。同时优衣库也希望员工能够把“自我革新”放在首位，通过自我反思、自我批评改变自己思想和行为上一些惯性不足，并不断改善自己的工作方式，挖掘自身的发展潜力。

优衣库在每年招聘新人时，就会明确地告诉新人：“我们是一家不满足于现状，不断追求挑战及变革的企业，因此墨守成规的人不适合优衣库，这是我们对每位员工的期待和要求。”因此员工从进入优衣库伊始，就很清楚自己应当对企业革新有所贡献，而公司也为他们设计了一系列的人才起飞之道，盘活了他们工作和学习的热情，使他们不断自我革新，不断进步成长。这在很大程度上也是优衣库以自我革新的方式来顺应社会潮流的创新之举，为整个企业增添了无穷的生命力。

“执行力”

每个企业、团队、个人都有自己的理想、愿景和奋斗目标，而这些需要坚决地执行才能实现。离开了卓越的执行力，再美好的理想也都只是空想。执行力就是连接目标和结果的关键路径，是将企业的战略目标和战略布置按时、按标准、以经济的方法落实到位的能力，也可以称为“行动力”。

优衣库的团队被称为日本“执行力”最强的团队，而这种强大的执行力主要来自一种不太为人知的“连带式”工作法。这种工作方法被披露在优衣库财务部经理田中雅子的著作《优衣库传奇》中。具体来看，连带式工作法主要分为五个步骤：

（1）整理“人才数据库”。这个步骤主要是为了熟悉身边的同事，了解其工作方法、工作状态、有何优势缺陷等，了解这些细节能够为带动自己周围人的一起执行工作做好准备。

（2）分析需要说服的对象，制定“战略”。这个步骤主要是为了从周围的人寻找到关键的人，使其成为自己工作的最佳助力。

（3）仔细推敲说服的“战术”。这个步骤主要是为了寻找有效的方法，以最好地带动关键人物，并发挥其影响力，使周围的人也能受到一定的带动作用。

（4）确认“承诺和期限”。将关键人物说服之后，并不意味着带动工作到此结束，还应该就当前的项目或任务确定下具体的完成期限等细节，以形成一定的压力，鼓励对方努力去执行。

（5）灵活运用附有会议记录的“提醒邮件”。在带动他人一起工作的时候，应当不断地进行沟通交流，并反复提醒、确认，保证工作任务能够得到有效的执行。

正是在这种连带式工作法的帮助下，优衣库内部形成了一股强大的力量，上级带动下级，同事之间互相带动，使得大家为了统一的目标团结起来，最大限度地发挥每个人的作用去做好执行。这就是优衣库的核心竞争力所在，很多为“执行力不高”的问题受困的传统服务企业都可以从优衣库这里得到启示。

为企业寻找和培育经营人才

人才是企业的第一资源，是企业发展壮大的根本，拥有一批高潜质的人才能够保证企业基业长青。优衣库深知人才对企业的重要性，不仅重视人才的引进、选拔，还在企业内部为人才提供了多种培养渠道，让人才与企业共同发展、共同进步。并且优衣库十分注重对人才的企业价值观的培养，使他们能够认同企业的发展战略，成为企业前进的生力军。

优衣库的员工有一部分来自校园招聘，也有从竞争对手或其他行业处跳槽而来的员工。对此优衣库一直表现出开放和接纳的态度，希望来自各方面的人才能够为企业注入新鲜活力。但有一个要求是贯穿始终的，那就是需要对问题有独立思考能力和判断能力，具备经营潜力。

在优衣库有一句响亮的口号叫“全员经营”，其内涵是希望所有的员工不论职位高低，都应当将自己放在经营者的高度，用经营者的眼光和意识去处理遇到的问题。如果不具备这样的能力，哪怕再勤奋敬业，也不会符合优衣库的要求。

在优衣库发展早期，柳井正曾经让人力资源部门在报纸上刊登招聘广告，向社会诚招“社长、董事”之类的职位。因为待遇优厚，应聘者如云。可是在面试或试用之后就发现这些人并不是优衣库需要的经营人才。他们有的贪图丰厚的回报，只想领高薪却不干实事；有的因循守旧，没有创新意识；有的只知道干活儿却不会思考，凡事都要请示汇报。柳井正对此非常不满，他将这些不合格的庸才一一清退，告诉人力资源部门优衣库需要的是有闯劲、不怕苦不怕累，能泼辣干事的人才。

此后，优衣库制定了高效的人才资源战略，每年都会招聘能够认同企业文化和价值观，有真才实学、进取心强、思维灵活的经营型人才。而且优衣库也会通过为人才提供快速成长的平台，让他们能够在优衣库实现成为经营者的梦想。

优衣库大中华区CEO潘宁的成长经历就非常具有代表性。潘宁生于北京，1987年去日本留学。1995年，大学毕业后的他进入迅销公司。在面试时，潘宁通过打工赚钱支持自己读书的艰难经历打动了柳井正。柳井正的勉励“我们企业会成为全球第一，需要像你这种经历的人才”，也给潘宁带来了强烈的信心。

之后仅仅用了半年时间，潘宁就凭借突出的工作表现被升为东京市一家小店的店长。在那里，潘宁用心学习经营以及接待顾客的技巧，不断探索使业绩提升的方法。1999年他作为优秀骨干人才被派驻广州负责生产管理事务。2008年，潘宁被任命为大中华区总裁，负责中国内地、香港和台湾市场的经营活动。当时因为假货浪潮，优衣库在中国发展一度受挫，潘宁为了打开局面想尽了办法，后来提出放弃中国风格，建立与日本相同的门店，着力宣传高品质的日本品牌，甚至将吊牌上的中文都改回了日文。不仅如此，潘宁还像刚入职时一样，亲自到门店参加日常工作，倾听顾客和基层员工的意见，不断改善经营决策。经过数年努力，潘宁带领公司走上了增长轨道。

优衣库团队中像潘宁这样的例子还有很多。正是这些优秀的经营人才为优衣库带来了新点子、新战略、新决策，也使得优衣库不断攀登上一个又一个新的高峰。

“人才就是一切”，这个真理无论是对优衣库还是别的企业都同样适用。成功的企业在人才的选拔、培养上都有自己的长足之处。特别是优衣库，因为其高效、专业的招聘和培养机制，每年培育出大批高素质人才，而被业界称为零售行业的“黄埔军校”。那么，优衣库在引进和培育人才方面的做法又是怎样的呢？

招聘具备经营者素质的人才

伴随海外扩张的战略，优衣库计划每年新招1500人，其中1200人是为海外公司招聘的人才。为了找到最优秀的经营人才，优衣库走访各大高校，在校园内举行宣讲宣传优衣库的品牌文化及人才战略。因为企业更看重的是经营管理才能，所以对学历、专业不设高标准，只要是本科以上学历，都有资格应聘。不过优衣库对于人才的挑选是比较严格的，想要进入优衣库至少要经过网上测评、三次面试等重重关卡，几乎在每个环节都有大批不符合要求的应聘者被优衣库婉拒，最终得到入职通知的人才可以说是精英中的精英。2014年中国内地有超过10万人应聘优衣库的各种职位，但最终拿到OFFER的仅有514位，录取比率不足千分之五。即便如此，被录取后的人才还要经过一段时间（一般为1年）的培训，在通过考核后才能成为优衣库的正式员工。

提供有吸引力的薪酬待遇

优衣库的薪酬待遇相比其他品牌更有吸引力，比如在中国店经理储备干部的工资可达到6000元左右（其中包含交通费及租房补贴），并且还可根据个人业绩享受公司提供的奖金。而且优衣库会根据国家政策缴纳社会保险及公积金并提供商业医疗保险，成为正式员工后还可享受逐年递增的有薪假期等福利，因而备受各类人才的瞩目。

严格的培训实现“优胜劣汰”

优衣库对新进员工的培训有集中培训和在岗培训之分。集中培训主要是一些品牌文化、企业理念、基本的营销技巧、库存管理、卖场安排等的培养。而在岗培训则会安排“师傅”带着新人一起工作。这种培训是非常严格的，虽然优衣库的规定工作时间是8小时，但员工必须提前1～2小时到岗盘货、打扫卫生，同样下班后也必须加班清理环境。在工作期间如果不能达到公司的要求，如清洁不到位，衣服没有整理好，都可能会受到扣工资等处罚。而且新进员工还会被要求牢牢记住一本厚厚的员工手册中的全部内容，在这些近乎苛刻的要求下，有不少新进员工因为无法适应高强度的工作，纷纷选择了离开，而选择留下来的则无疑都是最有毅力、意志坚定的佼佼者。

让优秀员工成为店长

“店长”在优衣库是一个具有话语权的职位，它不同于其他品牌的“门店经理”岗位，而是能够独立思考并采取行动的店铺最高负责人，优衣库总部和店长是对等关系。在优衣库，店长被分为三级，分别是普通店长、明星店长和超级明星店长。

对于新进员工来说，普通店长就是距离他们最近的奋斗目标，而优衣库对于有志成为店长的新员工也从不吝惜给予帮助，像优衣库大学就是专门的员工培训机构，除了向门店发送培训资料外，还主要承担店长的教育工作。优衣库承诺员工入职半年内能够取得店长的资格，就一定会被任命为店长。这个资格的确定是通过考核来进行的，包括销售额、利润贡献、人员培养等，考试一般在每年1月和7月进行。

新员工可以通过“代行店长职权”的测试（店长不在，作为代理店长的角色开展工作）来看看自己是否已经具备担当店长的能力，而要成为明星店长和超级明星店长则有更高的要求，如要有带动其他门店，使效能成倍增长的能力。这种注重实力的晋升制度对于渴望更多发展空间的人才来说也是一种有利的吸引，他们凭借自己的实力不仅可以成为店长，还有机会当上区经理、旗舰店店长，或进入公司总部工作，优衣库还向员工提供更广阔的全球工作机会，帮助员工实现人生梦想。

从优衣库的人才战略来看，他们更注重培养能够为企业创造业绩的杰出人才。这是一支有拼劲、有活力、善于动脑、有创新意识、实干精神的人才队伍，作为零售服务行业需要的就是具备这些素质的人才。也正是因为有了这样优秀的员工，这家在中国市场不断急速前行的企业才能拥有源源不断的充沛活力，并在激烈的竞争中随时保持最佳状态。

让员工发挥“主角”作用

对于零售业的企业来说，普遍存在员工流动率高、一线员工紧缺、员工对行业认同度较差的问题。很多零售企业的一线员工工资低、工作强度较大，晋升机会渺茫，缺乏受尊重的感觉，工作自主性和积极性普遍不高。在每年公布的大学生就业行业选择排行榜中，零售业基本也总是排名靠后，似乎不太受欢迎。

不过在优衣库却出现了截然相反的情况。迅销是一家重视员工个人能力和作用的公司，它提倡有能力的年轻人都应当努力成为经营者。在这种观念的指导下，优衣库形成了一种生机勃勃的管理环境：精力充沛的年轻人能够不受限制地尽情发挥自己的聪明才智，而那些富有经营能力的人才则会主动加入到优衣库的队伍中来，成为与柳井正等公司高层并肩作战的伙伴。柳井正对此曾说过：“公司的发展方向就是集体领导的经营体制，这个努力目标不会出错。”

晓枚是一位年轻的优秀员工，2015年毕业于北京一所大学，通过网上招聘进入了优衣库门店担任店经理储备干部。入职仅仅几个月，晓枚进步惊人，她不但学会了各种优衣库服务精髓，能够向顾客提供无懈可击的服务，而且让礼貌和优雅成为自己的一种习惯。更重要的是，她的办事效率提高了，思考问题的方式也得到了改进，她会主动去思考怎样把工作做到更好，怎样才会让顾客感觉更加满意，还会想办法为公司节省宝贵的资源。

进入门店4个月后，晓枚开始学习店长代行的业务，主要职责是为每天烦琐紧凑的店铺工作做好人事管理。这并不是一件轻松的事情，需要晓枚对门店里的每一位员工负责，做好部下育成工作，帮助他们一起规划未来的职业蓝图，并严谨地按照计划执行，让每一位员工在优衣库都能获得成长，并最终改变他们的人生。与此同时，晓枚还要听取员工对工作的反馈总结，并对其进行指导，以帮助员工更好地完成工作，让每一位入店的顾客都能享受到最优质、最令人感动的优衣库式的服务。因为经验不足，晓枚最初也出现了一些错误，甚至一度和个别员工发生了不愉快，但是她定下心来反复思考，并向上级寻找帮助，最终妥善地解决了问题。而她也深刻领悟到，想要做好工作，就要将自己真正看作团队的一分子，积极和大家沟通，以减少误解、消除隔阂。在这整个过程中，晓枚成长得很快。

2016年5月，晓枚实现了自己理想的第一步——成为一名初级店长。现在的她努力实现店铺的每天的稳定运营，致力于实现最完善的服务和打造超合理的卖场。在工作中，她开始习惯用生意人的眼光去处理问题，从每天的考勤管理到卖场的布局再到考虑库存补货等，让店铺所有方面都能保持在最合理、最高效的状态成为晓枚新的工作目标。

像晓枚这样的年轻人，来到优衣库后，最初的目标都是店长，优衣库用这个容易达成的目标吸引着每一个员工，对他们进行相关的教育和培训，同时团队中也会有资深的前辈对员工进行帮助和指导。成为店长以后，就会有更加广阔的发展空间，从运营一家店铺开始，可以向上发展到管理一个区域、一个大区甚至更高的层次。而在很多传统零售企业，却还在采取论资排辈的做法，年轻人想要有所发展可能需要十分漫长的时间。而在优衣库，能力就能说明一切，只要员工有足够的才华，优衣库就会向他们展示无限的可能，而这些远大目标都在激励着员工去努力奋斗，充分发挥自己的主角作用，而优衣库也乐见其成，并无私地为大家提供可以尽展所能的舞台。

让员工能够独立思考

一个企业如果只能依靠管理者独断专行地作出决定，员工总是按部就班地遵照固定的模式去工作，就很难实现工作流程的改进、工作效率的提高，企业的创新力、执行力等也无从谈起，并且员工个人的办事能力与思维能力也无法获得进步，不仅无法为企业培养出高水准的人才，对员工的个人成长也极为不利。

优衣库在企业发展之初也曾犯过类似错误，为了速断速决，采用过独断行事的体制，把员工当成完美执行领导意志的“手脚”，而非“头脑”。随着企业规模的逐步扩大，加上国际化进程的加快，柳井正早已意识到“一人说了算”的独裁经营体制已经行不通了，现在优衣库非常鼓励员工独立思考，整个企业从上到下各个级别的员工都要摆脱消极的想法，要发挥主角的作用，争做“头脑”，去帮助企业思考发展过程中遇到的各种问题，并积极地提出解决方案，特别是门店店长、店员更要根据自己在日常经营中遇到的实际情况来思考工作有哪些可改进之处。对此，柳井正这样说道：“社长的话也不一定正确，不能把社长的话当圣旨。如果一切都被认真执行，公司一定会倒闭的。”正是在这样全员争做“头脑”的氛围中，优衣库才培养出了大量的经营人才。

让员工有一定的自主决策权

企业应当适当地给员工一些自主决策权，并应当让员工对此充分了解，他们知道自己有权力处理工作权限内的事务，在遇到问题时就不会手忙脚乱并出现错误了。优衣库最初实行“手册化经营”，即要求员工对于门店工作要按照制度手册上的标准严格执行，不能越权，不能超标，这直接导致员工丧失了自主判断和决策的能力。

有一次，一位焦急的母亲带着自己的孩子走进优衣库门店，说孩子突然生了急病，希望借门店的电话用一下联系医院。店长并不是毫无同情心，但是他考虑到手册中规定不能因私人理由使用公司电话，担心会遭到上级的批评，于是拒绝了这位女士的要求。女士无可奈何，委屈地离开了。结果没过几天，优衣库“冷血”“没有道德感”的新闻就被登上了当地报纸，此后该门店不断收到愤怒的人们打来的辱骂电话，甚至还有人向优衣库总部投诉，说他们公司的经营方针有很大的问题，已经违反了基本的企业道德常识。

之后类似这样的事情又发生了几次，这才引起了柳井正的重视，并让他开始考虑将权力适当下放，尤其是那些在工作第一线奋战的人，他们完全可以主动判断自己遇到的情况并作出相应处理，而不用受到什么手册的限制。正是在这种思想的指导下，柳井正开始考虑建立店长负责的制度，给他们最大的权限，让他们成为具有独立性的经营单位。在整个工作过程中企业对员工施以援手，同时让员工对自己的工作结果负责，这对取得良好业绩是十分有利的。

让员工能够畅所欲言

企业发展离不开头脑风暴、集思广益，单靠领导者、管理者冥思苦想，是不足以找到解决企业一切问题的良方妙计的，因此必须鼓励员工畅所欲言，多多听取员工的想法和建议，在管理者和员工之间建立双向信息共享、共同参与的决策机制，由此才能够产生对企业有利的好点子。

企业让员工畅所欲言的方式很多，如可以召开会议进行讨论、开设员工热线、设立意见箱、建立公司论坛等。优衣库最常用的方法是召开会议，会议不拘泥于时间、场所，可以随时随地召集员工举行，遇到问题就进行讨论决议，有了好办法就立即执行，整个过程是非常高效快捷的，这也有助于避免公司决策滞后于变幻莫测的市场发展形势。最初柳井正走到哪里就把会开到哪里，并当场作出决策立即执行。整个公司的氛围都是如此，被优衣库人称为“One Table Meeting”，因为速度就是生命。

在会议上，所有员工都必须畅所欲言，多多发表意见，如果有人从头到尾都没有发言，上级还会对其作出批评，督促他/她在下次会议上一定要作出改变。

另外，优衣库每周一还会召开例会，主要是对上周的销售情况进行总结，发现问题并找出解决方案，然后制定当周的核心商品策略等，从信息分析到作出决策的时间很紧，因为决策在第二天早上门店开始营业时就要全面铺开执行，这个过程一秒都耽误不得。这种快节奏的工作也给员工带来了有益的压力，促使他们调集自己的积极性，一刻不停地运转着。

让员工能够施展才能

很多企业都在努力寻找有才能的员工，并为自己的企业充斥着“庸才”而伤透了脑筋。但事实上，很多有才能的员工只是因为没能被安排到适合的岗位，或是没能得到可以施展才华的机会才被埋没了，企业管理者需要学会识人、用人，给员工锻炼能力、施展才能的舞台，让有才能者能够脱颖而出。

优衣库在用人方面一直秉承“各尽所长”的观念，通过对员工的培训和教育，以及各种实习，挖掘出他们身上蕴含的潜力。很多进入优衣库工作的年轻人都抱有将来成为经营者的理想，优衣库也是从这个方向对他们进行培养的，但如果本身条件不具备，无法成为经营者，优衣库也希望他们能够成为某一专业的行家，走专家发展的路线，优衣库会为此创造充足的条件，如会开展各种形式的内部招聘，员工只要有意向就可以向自己感兴趣的职位投递简历，通过内部面试、笔试等从一个部门转到另一个部门，体验不一样的工作方式。但无论是从事门店服务还是广告宣传或是做财务等不同的工作，优衣库都会要求员工把自己的专业做到极致，这样无论将来是否留在优衣库工作，都有一技傍身。

总之在优衣库无论是管理者还是普通员工，大家都能对自己的工作有明确的认同感，并拥有共同理念。即使是年轻的员工，只要能力出众，也会被委以经营和管理的重任，在公司大舞台上担任主角，在尽情施展抱负、放飞激情的同时，也为优衣库带来了新的风气和旺盛的活力。

用好激励方式，鼓舞员工斗志

用什么方式能够最好地激励员工，是很多企业都在思考的问题。一般人们所能想到的最直接也是最有效的激励方式就是给员工实实在在的金钱收益，包括工资、奖金、福利等。作为交换媒介，金钱能够满足员工的物质需要，为员工换取各种资源，因此用金钱作为激励手段，将工资、奖金与员工的绩效直接挂钩，能够激励员工付出更多努力，获取更多金钱。

然而，金钱并不是最好的激励方式，金钱并不是万能的，虽然能够在一定程度上激发员工的工作热情，但员工肯定会有除了金钱之外其他的追求，比如他们渴望得到肯定、赞赏，希望有晋升的机会，喜欢民主、和谐的工作氛围和安全、舒适的工作环境等，而这些追求基本上是金钱无法满足的。美国著名社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论也提出：人的需求除了生理需求外，还有安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求，而且这五种需求是像阶梯一样从低到高排列的，金钱能满足的仅仅是位于底层的需求而已，却不能满足员工更高层次的需求。

优衣库在激励员工时，就充分考虑到了员工的实际需要和他们的心理关注点，综合采用多种手段，以激发员工的责任感、积极性，促进他们养成良好的行为习惯，构建良性的团队环境。

在优衣库，薪金只是激励手段之一。进入公司的新人，都是从一线店员做起，实行固定工资制，最低为3200元人民币（2015年中国广州优衣库数据），含五险一金，扣除后员工实际领取的工资最低约为2800元。员工级别越高，工资越高。对此优衣库一直鼓励新人通过努力向上晋升，为自己赢取更多的薪金以提高生活质量。如果一位新人在自己的努力下升为店长，收入就会涨到过去的2～5倍，旗舰店长更可能达到过去的10倍。而且优衣库的发展体系使得员工每3个月到1年就能有一次晋升的机会，加薪的速度也就变得很快，这无论对于新人还是老员工来说都是很有吸引力的。

在奖金方面，优衣库在年底除了会发放年终奖外，还会根据门店所在地区的经济状况、人民平均收入水平，并结合门店的盈利情况等给予一定比例的奖励。奖励在国外门店会采取期权、股票以及奖金相结合的方式发放，而在中国内地目前还是以纯奖金的形式发放。一般新人在优衣库工作满1年后，就可以获得这种奖励。这就将员工的实际收入与门店经营状况紧紧地联系在了一起，推动着员工为改善门店经营贡献力量。

除了薪金之外，优衣库还会采用以下几种方式来激励员工。

用美好的前景带给员工期望

没有什么比美好的前景更能带给人信心和动力了，企业在激励员工时也可以采用各种手段，让他们看到自己光辉的前景，从而充满希望和动力地不断向前奋进。优衣库特别善于为员工描画美好的前景，在每一份优衣库的招聘手册中，都清楚地为新人们设计好了晋升的蓝图。

（1）PN（模范员工）级。从P级员工（普通员工）开始，6个月后通过考核就能晋升为PN级，这种考核一年有4次，每3个月一次，新人如果错过了一次，还有下一次机会。

（2）AP（培训员）级。PN级的下一级别是AP级，当员工晋升为PN后，通过日常业务评价结合笔试成绩，就有望获得晋升。本级考核同样一年有4次机会。

（3）SP级（店长代行）。员工晋升为AP级后，通过申请，获得店长、SV（大区经理）的批准后，可以参加考核，考核包括有日常业务评价、笔试、面试三方面的内容。考核一般在每年的1月和7月举行。

当员工通过SP级考核后，下一步就是向店长的目标迈进，在这之后，还可以向更高层次挑战。所有这些职位发展前景即使是刚刚入职的新人也是非常清楚的，他们能够想象到自己的未来，并为之努力不懈，有些充满拼劲的员工甚至用不了1年时间就能升上店长。

优衣库员工晋升路线

用业务评价表帮助员工找准前进的方向

优衣库的每个休息室里都会张贴一种任务评价表，上面清楚地列明了每一级别员工的能力要求。通过这个评价表，新员工能够非常全面清楚地掌握自己的工作职责，并对自己现阶段的工作作出自我评价。如果不能符合评价表上的要求，就说明员工仍有需要改进之处。同时店长也会根据员工现阶段的表现，在评价表的相应位置上画圈代表“已经达成”，如果员工达成了评价表上70%以上的要求，就可以放心地去参加下一等级的考核了。

这种业务评价表能够让员工看清自己努力的方向，而且店长画圈打分也是秉持着公平、公开、透明的原则，没有任何的偏私或舞弊行为，员工对于自己在工作中的进步、取得的成果以及存在的不足等都能一目了然，这对他们来说也是一种很好的激励。

在培训中鼓舞士气

很多企业在培训员工时喜欢讲一些大话套话，号召员工为企业无私奉献，这对于员工是难以产生说服力的。而优衣库的培训则与众不同，它更重视让员工理解自己工作的意义，一般在培训中，优衣库会非常直白地告诉员工“你的工资和奖金来自于顾客的愉快购物”，如果不用心服务于顾客，店铺的经营就会受到影响，企业的利润难以增长，员工个人的利益也会受到损害。将企业利益与员工个人得失紧密结合在一起，员工才会产生共鸣并开始思考，这样的培训也才能落到实处，使员工明白自己工作的意义和价值，愿意发挥自己的主动性和聪明才智为企业作贡献。

另外，优衣库还会在培训中将“感恩”文化传递给员工。员工在每次培训的最后都会收到一份意义深重的礼物：一张刻满了培训中苦辣酸甜片段的DVD光盘。几乎每一位员工在观看这张光盘后都会被深深感动，并从中发现这份工作的意义。优衣库还会鼓励员工互相赠送“感谢卡”，上面的内容通常是感谢对方在培训期间的帮助等等，这让员工能够感受到同事之间的互相友爱，并有助于培养出团队合作的精神。当然更重要的是告诉员工：“服务业的工作非常不易，哪怕得到了一点点帮助，都要最大化地感谢别人。”

工作本身也能发挥激励效果

对于一名普通的员工来说，如果他认为自己从事的工作枯燥乏味、毫无乐趣，那么他在工作中就会缺少主动积极性，只会应付任务，做一天和尚撞一天钟。反之，如果员工觉得工作充满挑战性，很有乐趣，完成任务更会给自己带来巨大的成就感，他就会加倍努力地投入到工作中去，这就是工作本身带给人们的激励效果。

在优衣库，很多员工日常从事的是反复折叠、整理衣物，不停地微笑说“欢迎光临”这样的重复性工作，为了避免员工产生枯燥的感觉，优衣库会帮助他们学会分割工作时间，将每一天的工作以小时为单位进行分割，然后在每一个小时单位中做多项不同的工作，以减少疲倦的感觉。

另外，优衣库还尝试给员工一些适当的挑战，让工作稍微增加一点难度和复杂度，以激发员工的热情，锻炼他们克服困难、解决问题的能力。此外，优衣库还对有出国梦想的员工提供便利，有能力的员工达到考核要求，就可以去理想的城市做店长，比如去巴黎、纽约等国际化大都市工作，并享受当地的工资标准，这种激励方法更是让员工充满了斗志，大大增强了他们的工作积极性。

此外，自2015年起，优衣库在部分地区，对部分门店的10000名全职员工开始试行每周4天的工作日制度，这对于员工也能产生很好的激励作用。员工可以利用多出的一天休息日陪伴家人或是娱乐休闲、学习充电，不过这也意味着员工需要在工作日每天多投入2小时的工作时间，而且遇到购物繁忙期的周末还是需要加班。但是对于员工来说，他们总的工作时长还是减少了，可供自由调配的时间更多，因此他们显然会欢迎这种全新的工作时间安排，他们对工作的满意度也会有所上升。对此，优衣库美国区总裁Executive arry Meyer也曾说过：“员工快乐了，滞留率自然就会高起来，失去人才才是巨大损失。”

第七章 品牌营销：软性传播方式最自然

网络发展速度正在改变着传统的营销模式，与广告硬性传播方式相比，优衣库在品牌营销方面将更注重软性传播，鼓励消费者从被动接受到主动参与，使品牌影响力不断提升，并致力于打造享誉全球的国际化大品牌。

品牌形象设计彰显个性化

对于大型跨国连锁企业来说，良好的品牌形象设计至关重要，它包括对品牌的解读和定义、品牌标示、店面设计、包装设计等多个方面，也是顾客接触和认识企业的开始。成功的品牌形象设计既能够给顾客留下美好的印象，又便于顾客识别，一眼就能将企业下属门店与其他品牌的店铺区分开来，同时还能起到宣传品牌、提升影响力，给顾客带来美学体验的作用。

优衣库对于品牌形象的设计十分讲究，在向全球各地推进时，其店铺标志、包装设计等做到了彰显标识化、一致性的设计风格，使顾客能够一眼认出这就是优衣库的服装店，感受它正版原汁原味的日式风格。而在店面空间设计的细节上，则在保证简约自然的整体格调基础上，做到个性化、创新性，使各个门店既统一，又有各自的独特风格。

下面就让我们从优衣库的品牌由来、企业标志、店面及包装设计等几个方面来透视其品牌形象设计的策略。

“优衣库”与“UNIQLO”

优衣库的英文名称原文是“Unique Clothing Warehouse”，其内涵是用仓储型的店铺以及自助销售的形式，为顾客提供特殊的、平价的有品质保证的服装。这个英文名反映出优衣库别具一格的经营理念和品牌定位，为了便于传播和记忆，它曾被简写为“UNICLO”。1988年，柳井正在与香港制衣厂合作期间，在按当地法律设立法人时，工作人员将申请登记的资料上“UNICLO”中的字母“C”误写为字母“Q”，之后柳井正索性将错就错将“UNIQLO”作为品牌名和商标登记，并一直沿用至今。

当优衣库准备谋求中国市场发展的时候，“UNIQLO”的读音听上去有点儿像汉字“优衣库”，而且其寓意也恰与企业的品牌定位不谋而合，就是要为顾客打造优质的服装的“仓库”，再加上“优衣库”这三个字的读音朗朗上口，能够给顾客留下深刻的印象，也便于加强记忆，因此“优衣库”就成了企业在中国市场独一无二的品牌名。随着优衣库在中国市场上的高速发展，这个名字已经成了服装领域一块响当当的“金字招牌”。

打造响亮的品牌口号

品牌口号也可以说是宣传用语，能够体现一个品牌的理念，并可加深顾客对品牌的感知，传达给顾客对品牌有利的信息。像大型家电企业海尔集团就提出了“真诚到永远”的品牌口号，让企业和品牌形象在顾客心中得到了提升，使得海尔成为中国诚信企业的代表。

优衣库曾经提出过“自由和民主”的品牌口号，因为与服装行业关系不够密切而被取消了。之后，艺术总监佐藤可士和与柳井正多次就这个问题进行商谈，他们认为优衣库的服装要有高性价比，并且要符合顾客的实际需求，一切从顾客需求出发，因此将优衣库的口号改革为“造服于人”（MADE FOR ALL），这个口号听上去简洁好懂，也很好地表达了优衣库以人为本的设计和生产理念。

近年来，优衣库的口号又进行了一次升级，新的口号是“服适人生”（LIFE WEAR），其内涵更加强调了对顾客体验的重视度，希望通过不断创新和研发，打造出更加美观、舒适、轻盈、功能性更强大的人性化产品，给顾客的生活带来便利与美。

企业标识（LOGO）色彩鲜艳、形式简单

LOGO即企业的商标、标识、徽标等，是顾客对公司进行识别的重要标志。简洁、明确、美观的LOGO能够让顾客深刻地记住公司主体和品牌文化。优衣库的LOGO是佐藤可士和于2005年对旧LOGO进行规划修改后确定下来的，并一直沿用至今。这个LOGO采用了红色的底色，寓意为日本国旗“日之丸”的红色，代表了优衣库的诞生源头；在红色底色之上是白色的UNIQLO大写英文字母或日文片假名，红白对比，能够产生强烈的视觉效果，同时佐藤可士和修改后的字体比原始LOGO细一些，看上去更有现代感，表达了优衣库不断进取，接受现代思维改进的理念。此外，整个LOGO为一个长宽比例20:33的长方形，佐藤可士和想用这种形状的不规则代表优衣库追求个性和充满自信的发展方向。

总体来看，优衣库的LOGO颜色鲜艳夺目，有很强的吸引眼球的能力，而且给顾客的感觉非常个性、特殊，一眼就能做到与其他品牌的LOGO相区别。而LOGO的设计风格则尽量简化，以做到与企业的服饰设计理念相吻合。在LOGO最终确定之后，优衣库对于所有门店都有正确使用LOGO的规定，要求必须正确使用标准的字体、颜色和使用场所，以保证每一家门店都能准确地用LOGO来传达优衣库的品牌信息。

简洁、显眼的优衣库LOGO

门店设计保持简约共性

为了体现简约化的品牌风格，优衣库的众多门店在设计风格上有很多相同之处，如宽敞明亮的仓库式设计，充足的灯光照明，颜色纯净的货柜以及与LOGO色彩不会相冲的白色、灰色的装修基调，等等。这些共性再加上显眼的优衣库LOGO，使得顾客能够在一条街道上很快地找到优衣库的店铺。

在保持共性的同时，各地的优衣库门店也会在店长的精心设计下，融入一些独特、时尚、美观的元素，并注意结合当地的环境特点、文化氛围，使得每家门店都能表现出一些让顾客眼前一亮的个性特点来。例如在英国伦敦的旗舰店设计风格就融合了英伦文化的典雅、冷峻，采用了砖石墙面、铁质楼梯扶手等装饰元素。为了赢得伦敦市民的好感，优衣库还与现代美术馆合作，在店内展示美术作品，以优雅的艺术气息吸引顾客驻足。

英国伦敦旗舰店外观

而在优衣库北京世贸天阶店，因为位于繁华、时尚的CBD商业区域内，店面设计则更多地想要传达时尚、新颖的概念。该店铺面积很大，2000多平方米的店面让顾客可以自由地徜徉其中，在商品陈列上则集结了优衣库最新的产品，还在模特展示上增加了比普通门店多1倍的数量，通过情景组合的方式为顾客呈现穿搭方案，方便顾客购买适合自己的产品。

“隐品牌”的产品包装设计

与品牌LOGO的鲜艳显眼相比，优衣库在产品包装上则相对低调得多，其产品包装主要是在购物袋上印上优衣库LOGO，或者体现出一些热卖货品的设计要素。例如优衣库在与其他企业跨界合作推出新款设计时，在购物袋上就会适当体现一些合作企业或设计师的专有符号元素，这样做既能表明自己开放、合作、敢于接纳的态度，也能够利用合作方的知名度达到一种借力宣传的效果，能起到双赢的作用，因此对方也是乐于接受的。

不过在单件货物上，优衣库则是采用“隐品牌”的设计，在衣物上除了标签和清洗提示外，一般找不到特别的优衣库标志，这样做也是为了表示对顾客个性的尊重，顾客可以很方便和自由地用无LOGO的服装随意搭配其他品牌的服装，满足自己个性化、现代化的着装需要。

综上所述，优衣库在进行品牌形象设计时，做到了忠实呈现自己的品牌战略定位，同时品牌标识富有视觉冲击力，并可彰显出美感和世界级大品牌的气质和国际风范，能够与目标顾客的审美喜欢相匹配，因而能够带动品牌形象的提升，并成为优衣库全球化进程中的不可忽视的助力。

优衣库个性包装

巧用广告宣传创出品牌知名度

想要提高企业和品牌的知名度，效果最明显也是最快捷的方法无疑是广告宣传了。广告起到了“广而告之”的作用，能借助报纸、电台、电视等各种媒体手段将品牌与商品的相关信息迅速传递出去，受众极广，因此能够达到快速提升品牌的知名度、增加消费者对品牌和商品认知度的目的。做好广告宣传，不仅能够大大提升商品销量，还可为企业创造做大做强的空间，让品牌从不为人知变成知名品牌。

优衣库特别重视自己的广告宣传，早在一号店开张的时候，柳井正就已经意识到了广告宣传的重要性。他认为优衣库是一个全新的品牌，消费者的印象完全为零，如果不做广告，不进行宣传，就不可能让顾客认识并熟悉这个品牌，好感也就无从谈起。因此柳井正抓紧时间与一家叫作“西部独联”的广告公司联系，希望他们能够为优衣库进入广岛地区进行广告宣传。

当时“西部独联”派来与柳井正接洽的是江口先生，二人年龄相仿，兴趣相投，结果一拍即合，成了好友。对于柳井正来说，他认为不能完全将广告宣传的所有事情都丢给广告公司，那样肯定做不出像样的广告。好的广告需要企业自己策划方案，而广告公司主要提供创意，并结合企业提供的品牌信息、经营方针、产品背景等进行修改。这个观点江口先生完全赞同，他也认为广告创意者应当首先认同企业的品牌文化，了解企业的经营理念，在此基础上充分发挥智慧，才能制作出让企业满意的广告来。

于是二人经常在一起讨论如何才能把广告做到位，在什么地方投放既经济又能让目标群体发现，有时候他们自己想广告词，有时则委托专业的文案撰稿人来编写。后来江口先生索性加入了迅销公司，专门负责企业的广告宣传业务。

最初优衣库主要通过在电视台和电台投放广告，由于广岛是一座规模较大的城市，顾客的眼界比较开阔，优衣库在设计广告时就拼命考虑独特感和创新性，想要做出有别于其他企业的广告，让顾客看一遍广告就能记住“优衣库”这个名字。1994年秋季的一个广告在设计上就比较有冲击力，这个广告非常简单，主要场景发生在优衣库门店里，一名形象邋邋遢遢的家庭主妇走进优衣库，一把就把身上的外衣扯了下来，嘴里还喊着：“这件衣服我不喜欢，给我换一件优衣库的。”

这段广告的样片完成后，柳井正召集公司员工一起观看，结果员工们却产生了争议，有的说广告创意很好，直截了当，肯定能让消费者产生深刻印象；但也有不少员工觉得那个中年妇女的形象不好看，而且肯定会让一些顾客觉得不舒服。这些问题柳井正也考虑到了，斟酌再三，他还是决定投放这个广告，没想到反响出乎意料的热烈。

在广告播出后没几个小时，电视台就陆陆续续接到了不少投诉电话，其中很多来自中年家庭主妇，她们认为这个广告不尊重女性，让她们受到了侮辱，随后女权团体也向优衣库提出了抗议，最后不得已只好停播该广告，并同时取消了其他几个关于中年妇女群体的广告。这次宣传虽然给公司带来了一定的负面影响，但是知名度方面的收获更大，基本上广岛地区所有受众群体都被覆盖到了，大家通过热议此事件，加深了对优衣库的认识。

此后，随着优衣库在日本的迅速扩张，柳井正也不再满足于只谋求某一个区域的广告效果，而是希望优衣库的品牌影响力能够扩张到日本全国，直至走向全世界。他又找了不少日本广告代理商，但感觉他们很难跳出固有的思维模式，广告创意要么庸俗乏味，要么过于奇特，不能很好地将柳井正想要传达的品牌理念传递给目标顾客。为了能够把“优衣库是一家想让所有人都能穿上平价优质休闲装的新型日本企业”这一品牌诉求有效传递给广大的消费者，柳井正决定拓宽视野，与外国的广告公司积极合作。

1999年，优衣库与美国的威登·肯尼迪公司合作，这家广告公司曾经为耐克策划过充满活力的广告活动以及那句脍炙口的广告语“JUSTDO IT”。在与优衣库合作期间，为优衣库打造了风格简洁、富有现代感、时尚度的电视广告片，使得优衣库的品牌知名度大大提升，一跃而成为消费者心中“新型日本企业”的代名词。

其后在优衣库全球化扩张的进程中，优衣库更加注重寻找优秀的广告公司，2016年，优衣库开始与总部位于美国纽约的Droga5公司展开合作。这家公司曾经为可口可乐、Bing、摩托罗拉等设计过广告创意，而且还在2015年、2016年的戛纳国际创意节上连续两次当选为“年度独立广告公司”。为了能更好地表现优衣库品牌文化，Droga5在日本和美国花费了大量时间研究优衣库品牌元素，并为提升优衣库在全球的品牌认知度提供帮助。

纵观优衣库多年来的广告宣传策略，我们发现以下几点原则非常具有借鉴意义。

广告设计要有足够的冲击力

广告设计中首先要注重视觉冲击力，给受众带来新奇、独特的感受，进而才能诱导受众去了解品牌和商品，并有可能产生购买行为。如果一个广告不具备足够的冲击力，受众反应平平，那就称不上成功的宣传。而优衣库能够快速在人群中产生深刻的印象，原因之一就是其善于用冲击力较强的广告来宣传自己。

除了上文案例中家庭主妇系列广告外，优衣库还曾经在全国性的报纸上刊登过整版广告，报纸正中央只有一句广告词“为什么优衣库的牛仔裤只卖2900日元？”剩下的是大片空白，黑白对比产生强力的冲击力，让报纸读者一下子就对优衣库产生了兴趣，他们急切地想要知道这是一家什么样的公司，这家公司为什么有这么雄厚的资金做整版广告，但却只有一句广告词，这家公司的牛仔裤真的这么便宜吗，质量又会怎样。如此一来，优衣库不费吹灰之力，就让自己的品牌走入了受众的心里，同时也简单地传达出了平价的特点，吸引着潜在消费者不断关注。

广告宣传要有实质性内容

广告毕竟是一种信息发布的手段，而信息只有被受众接纳，到达受众的心中并引起共鸣，才算是成功的。这就要求广告必须有丰富充实的内容，并充分考虑到受众的心理需求，让受众能够接受，这样就会收到事半功倍的宣传效果。可是现代很多企业的广告存在商业主义、形式主义的问题，广告缺乏实际内容，有的在设计时为了抓眼球而愚弄观众或读者，有的夸大其词，将自己的产品吹嘘得“天上有地下无”，使得受众在看完或听完广告后产生一种强烈的厌恶感，这样的广告不但不会产生效果，反而会严重损害企业品牌。

与这类广告相反，优衣库在进行广告宣传时，态度非常认真，就像对待自己的产品一样，努力提高广告的水平和质量，力求承担起信息传播方应有的责任。优衣库的很多广告很吸引人，并不是刻意的哗众取宠，而且广告用产品一点一滴的细节和实打实的价格等体现出优衣库一贯以来的品牌精神：一丝不苟地为顾客做好每一件衣服，并尽可能地提供给顾客较低的价格。看到这样内容实在的广告，顾客的好感自然倍增。

妙用多种手段进行综合宣传

在进行广告宣传时，可以采用多种手段，如平面广告、电视广告、电台广告、网络宣传等，各种手段都有其优点和弊端，优衣库会将这些手段有机地结合在一起，让宣传攻势发挥最大效应。例如，优衣库会选择在街头墙壁、地铁站及公交站的灯箱广告投放张贴凸显品牌味道的海报，在来来往往的密集人流中产生宣传效应。在优衣库店内也有大幅海报、宣传卡片、品牌手册等面向顾客的广告形式，顾客还可以在门店扫描二维码下载移动客户端，接收到优衣库最新的广告宣传动态。另外，优衣库也越来越多地借助网络投放互动广告，推动线上消费不断增长。

当然，在众多广告媒体之中，电视广告的反响始终是最大的。优衣库在制作广告片时也会以打磨艺术品的态度去对待，由此诞生了不少经典之作，2016年优衣库“LifeWear全球广告片”便是其中之一。

在广告片中，一位身穿优衣库新款棕色风衣的种年轻人，在街头奔跑着，向着不远处准备约会见面的女友方向跑去。这个过程被镜头刻意拉长放慢，在舒缓的音乐声中，路边的每一个陌生人都慢慢地进入观众的视野，他们穿着不同款式的优衣库服装，却通过个人自由的搭配体现了无数种风格：有带孩子玩耍的居家中年男子、西装革履的商务人士、长发飘飘的文艺范青年、三三两两交谈的时尚女郎，最后年轻人找到了身着经典款优衣库毛衣的女友，而画外音也同时响起：“Why do we get dressed？”短短1分钟的剧情强调了优衣库的功能性、多变的风格和百搭的时尚感，给受众以美的享受，更使受众增加了对优衣库品牌的认可和信任。

广泛投放的街头优衣库广告

优衣库2016 life wear全球广告片

借力网络提升品牌影响力

在当今互联网高度发达的情况下，越来越多的企业开始借助网络进行品牌宣传。网络宣传与传统媒体宣传相比有很多优越之处，如网络宣传制作成本较低，能够在较短的周期内投放，并可以根据企业的需要灵活更改宣传的内容，从设计制作到投放再到被受众群体接纳所用的时间较短，速度较快。而且不受时空限制，任何人任何时间都可以接收到宣传信息，而且还可以通过主动搜索获得信息。更加难得的是，互联网受众相对文化水平较高，有一定收入水平，思维活跃，对新鲜事物的关注程度很高，最有潜力成为“快时尚”产品消费的主力。

优衣库官网首页

优衣库在网络品牌营销方面有自己的独到之处，它创造性地将有创意的网络宣传与自己的网上销售渠道有机结合在一起，不仅仅展示商品，更多的还是让顾客感受到优衣库的品牌文化和企业理念。在这方面最有代表性的举措便是优衣库官方网站（www.uniqlo.cn），这个网站是优衣库网络宣传的主阵地。打开网页，用户能够看到大气的宽幅页面，整体色调采用了优衣库最常用的白色和红色，有很强的视觉冲击力，而且能够让用户一眼就能看出这是“优衣库”。

网站的主体为各种商品的展示，各种丰富的产品图片按照UT、衬衫、下装、运动等类别分类排列，用深浅不同的灰色线条分割开来，与实体店铺中货架的颜色比较相似，而且图片没有过多的修饰，无论是产品风格还是精良的网页装修风格都很符合优衣库一贯的简约大气的风格。顾客看到感兴趣的商品，点击选择“购物袋”或“立即购买”按钮，就会自动跳转到优衣库天猫旗舰店，所有的购买流程都将在天猫完成，官网更多的是被用来进行产品展示和品牌宣传的。

在官网上，用户还可以方便地在页头上找到优衣库企业信息、店铺资料及网上购买指南等，这些重要的链接按钮在页面上会用灰色或者黑色来标示，以引起用户的注意，而且也从细节上反映出这家企业严谨、认真的精神。最新的店铺开业信息以及年度校园招聘启事也能在这里找到。另外，用户使用“商品搜索”功能，就可以以最快的速度检索到心仪的衣物。此外，优衣库官网还提供“虚拟试衣间”、天气预报等能够引起用户兴趣的独特功能。

其中最受用户欢迎的“虚拟试衣间”功能利用了先进的技术，为用户创造了在线试穿服装的可能。当用户选择进入“虚拟试衣间”后，可以从左上方的选项依次选择自己的性别、身高、体重、肩宽、胸围等数据，这时系统就会根据用户提供的数据自动生成一个虚拟的模特。接下来用户可以选择想要试穿的服装及尺码，计算机会进行结果运算，并将模特穿上服装的样子展现在用户面前，用户还可调整角度观看服装的侧面和背面效果，这种虚拟试衣不但能够给用户提供一些购买时的参考，而且本身就是一种比较有趣的换装游戏，因此吸引了众多用户参与。更重要的是，用户使用过这些功能之后，也能感受到优衣库对顾客体验的细腻维护以及对科技创新的不断追求，这些都会提升品牌在用户心中的好感。

优衣库虚拟试衣间

除了利用官网进行品牌营销外，优衣库还有多种网络品牌营销形式，这些营销形式没有采用硬性的广告灌输，而是通过比较自然的软性方式向目标受众传播，使顾客在不产生抵触心理的情况下不知不觉地接受优衣库的品牌理念，并产生购买商品的愿望。

具体来看，优衣库的网络品牌营销能够取得成功的原因有以下几点。

与受众的生活场景相结合

“场景”是新营销时代经常被提到的一个词汇，它的内涵是要求企业在进行品牌营销时，应注意与受众的日常生活紧密相连，从与受众息息相关的事物出发制造有趣的内容和服务，从而引起受众的兴趣，并达到吸引参与的目的。

优衣库在开发智能APP的时候特别注意与受众的生活场景相连，如2012年开发的UNIQLO WAKE UP应用是一款社交型闹铃应用，旨在让用户的每一天从晨起就能变得舒适惬意。这款应用能够在iOS和安卓系统上运行，可以通过GPS功能定位并显示指定地区的天气、气温情况，然后根据天气变化为用户自动生成好听的闹铃音乐，这些音乐由著名音乐人小田圭吾、菅野洋子共同创作完成，能够带给用户极佳的听觉享受。此外，用户也可以将自己的“起床音乐”和天气、气温等信息分享到各大社交平台，与亲朋好友进行交流，这对优衣库的宣传也很有帮助。

优衣库的另一款APP“UNIQLO RECIPE”也是从用户的生活场景出发制作的，这是一款免费的美食烹饪类型的APP，其中的24道菜谱由6位美国年轻厨师根据优衣库Life Wear的穿衣理念为灵感创作完成，菜谱使用了一些常见的健康食材，制作步骤简单易学，每一个步骤还配有精确的计时，方便用户跟随操作。通过APP，用户能够非常简单地做出同样美味的菜肴来。不仅如此，厨师们还展示了一些优衣库服饰以及自己的搭配，用户如果感兴趣，可以点击并跳转到优衣库官网尽请浏览更多的服装图片。通过这些与生活场景息息相关的APP，优衣库成功地将自己融入到用户的生活中，在带给用户一天的好心情时，也制造了贴心周到的好印象，提升了自己的品牌美誉度。

从用户心理出发设计宣传活动

很多顾客会有选购实惠、占小便宜的心理，优衣库利用顾客的这种心理推出过“人人试穿”的活动，并结合社交平台顺势进行网络宣传，取得了良好的效果。例如在2011年1月5日，优衣库与人人网合作推出了“2011人人试穿第一波”的活动。优衣库提供部分新款商品，在人人网的优衣库公共主页上进行展示，如果用户对活动有兴趣，就可以在页面上留言，申请试用资格。优衣库会对申请者进行审核和选择，选出部分用户寄出免费的试用服装。收到衣服的用户在试穿之后需要在自己的人人网个人主页上发表试穿报告，并“晒出”相关照片，对优衣库的商品进行质量、款式、做工方面的评论。不仅如此，用户还可以发动好友对自己的试穿报告进行投票，得票高者还能获得优衣库天猫旗舰店的现金红包，在购物时可以抵扣使用。这次活动吸引了大量用户参加，截至当年11月5日，活动页面的阅读量超过了13000次，得到了800多条评论，之后的投票活动气氛也很热烈，很多高质量的试穿报告得到了用户的一致好评。

优衣库的这类试穿活动除了能够满足顾客免费获得服装的心理外，还能鼓励顾客在网络上展现自我独到的穿搭风格，并且巧妙利用了人人网站这种社交平台的真实好友关系进行了广泛的品牌宣传，因而达到了良好的品牌推广的目的。

宣传策略新颖有趣，提升了互动性

网络营销宣传重在新颖有趣，否则平淡无奇的活动很快就会被网上纷繁芜杂的信息淹没，无法起到理想的宣传效果。因此在活动创意中应当注意体现出娱乐性、互动性，要有吸引顾客眼球的能力。

优衣库的网络宣传之所以能够吸引大量用户参加，就在于其创意的新颖有趣。比如2010年优衣库发起的网上排队游戏活动就很好地体现出这一点。在本活动中，优衣库在社交网站Facdbook、Twitter、人人上分别发起活动，参与者只要用自己的社交网站账号登录优衣库官网，就可以选择一个喜欢的卡通形象代表自己，并发表一句留言到社交网站，也可以用虚拟小人参加优衣库虚拟店排队。

每5分钟用户可以参与一次排队，每次排队如果恰好排在第10万或50万这样的幸运数字，就可以获得iPhone手机、旅游券、服装礼包等奖品，即使没能得到大奖，也有极高概率获得优衣库天猫旗舰店的九折优惠券。这无疑能够激发用户派对的兴趣，而且在排队的时候，用户还可以与排在自己前后的人留言、聊天，让用户多了很多结交新朋友的机会。

经过活动前的有效预热宣传，再加上活动本身趣味性十足，这种排队活动最终大获成功，中国台湾的排队活动有超过60万人参加，中国内地有超过130万人参加，不仅为优衣库赚足了人气，使品牌影响力遍及更广阔的领域，还将大批量的客流引入了优衣库实体店和天猫店，引发了购买热潮。

总的看来，优衣库的网络品牌营销形式紧跟时代步伐，不断创新，无论是网页营销、APP营销还是SNS社交网络营销等都做到了从用户实际心理需求出发，并富有趣味性、新颖性，做到了营销与品牌理念的良好结合。

当然，在网络品牌营销上也还存在一些有待提高的细节问题，比如“虚拟试衣间”虽然受到多数消费者的欢迎，但系统所提供的模特身材还不能适合所有体型的消费者的要求，而且在美观度上也还以改进之处。另外，优衣库的官方网站也缺少在线客服，如果用户对商品有疑问，还需要通过链接转到淘宝客服人员，这难免会对用户体验造成一些不好的影响，不过这些细节问题会随着网络技术的发展和优衣库宣传手段的提高，相信能够得到圆满的解决。

投身公益事业，打造美好口碑

公益事业是企业进行品牌宣传时一种不可或缺的途径，通过公益事业，企业能够在消费者心中留下美好的印象，改变“企业就是为了盈利”的固有观念。特别是像优衣库这种大型跨国连锁企业，需要涉足不同国家、不同民族、不同地区的新市场，如何让自己的品牌从完全陌生到被全球各地的消费者认可和接受，也可以从公益事业入手，打造有社会责任感、造福大众的企业形象。近年来，优衣库一方面提出“服适人生”的全新的企业口号，努力提升品牌价值；另一方面则积极投身公益事业，在打造美好的品牌口碑方面不遗余力。

比如在中国内地，优衣库就曾发起过“服适人生，让爱远传”的公益活动。在活动中，优衣库的员工、忠实顾客以及来自全国各地的志愿者经过长途跋涉来到云南省昭通市鲁甸县等贫困山区，为村民免费赠送御寒衣物。这些衣物既有优衣库捐献出的全新服装包括优衣库的明星产品HEATTECH保暖内衣等，也有通过优衣库的“全商品回收活动”从各地爱心人士手中募集到的服装。这些服装对于生活在贫困地区的人无疑是“雪中送炭”，他们自发地排起长队，接过捐赠的服装后高兴地当场试穿起来。由于当地冬季气候寒冷潮湿，有吸湿发热功能的HEATTECH产品此时派上了大用场，人们对其保暖性、舒适性赞不绝口。除了赠衣环节外，优衣库还组织志愿者们走进村民的家中，和村民一起做农活儿、打扫卫生，度过辛苦而充实的一天。

在活动结束后，通过媒体及网络宣传，优衣库“用科技力量改变生活”的理念在全社会广泛传播，对HEATTECH产品及品牌本身都起到了很好的宣传效果。而且优衣库用实际的行动为贫困山区人民带去了都市人的穿衣体验，为他们送去了关爱和温暖，这种充满温情力量的公益活动也让优衣库在中国内地市场赢得了更好的口碑。

无独有偶，优衣库还曾专门开展过HEATTECH产品的免费赠送活动。2013年11月，日本、中国等地正处于入冬寒冷时节，优衣库开启了主题为“温暖传递爱”的HEATTECH全球派发活动。凡是对优衣库保暖产品有兴趣的消费者或机构代表都可以向优衣库提交申请，说明自己需要HEATTECH产品的理由，优衣库从中挑选出最需要该系列产品的申请者，向其发出赠衣。在活动期间，优衣库向全球14个国家和地区的申请者免费赠送了总计10万套热销的HEATTECH内衣商品。

这项活动2011年和2012年曾经在日本举行过两次，也都引起了强烈的反响，活动中优衣库向交警、消防员、保安、建筑工人、林业工人等冬季还在户外工作的人群捐赠了HEATTECH保暖内衣，帮他们抵御户外的寒风。特别在日本最寒冷的地区之一——陆别町一次性赠送了超过3000套HEATTECH产品，引起了媒体的广泛关注和全社会的普遍好评。获得赠衣的人都真诚地向优衣库表示了感谢之情，与此同时，优衣库产品保暖、轻便、适于活动、容易洗涤的优点也通过口口相传被更多的潜在顾客熟知。随着滚雪球式的口碑效应爆发，优衣库的受众群体在不断扩大，更挖掘出了巨大的潜在市场，为企业带来了丰厚的利润和战略性的发展。

除了这类免费捐赠衣物的爱心活动外，优衣库在公益事业上还有很多获得顾客广泛好评的做法。

以公益慈善事业为主题设计产品

优衣库在设计产品时，有时会以公益慈善为主题，例如2016年，优衣库与法国设计师品牌OLYMPIA LE-TAN合作推出了系列产品，包括T恤、背心、提包、手包等，这些产品的全部收益将捐献给联合国难民救济总署，用于帮助驻留在约旦的大量无家可归的叙利亚难民特别是女性难民，因此系列产品中的合作款都是女装。

值得一提的是，优衣库在设计制作产品时，还特别邀请到了一些女性难民来亲手制作提包刺绣等细节，这一方面能够为难民解决工作问题，另一方面也能够安抚她们的心情。不仅如此，优衣库在为该系列产品定价时也表现得极为人性化，如上衣定价1500日元（约合人民币90元），对于重工刺绣的服装产品来说是物超所值的。

努力承担社会责任，提升完美形象

企业生活在经济社会大环境中，即使其根本目标是谋求利润最大化，但也不可能离开社会环境独善其身，只有加强与外界的联系，承担起应有的社会责任，对社区、环境、消费者负责的企业才能得到最多的认可，并赢得消费者的好感和信赖，在市场竞争大潮中才能够健康地发展下去。

优衣库在承担社会责任方面一向是积极主动的，不仅关注消费者权益，还在环境保护、儿童教育、救助弱势群体等方面努力奉献。2013年，优衣库就曾与中国政府合作为各地小学卫生间建设提供帮助，优衣库不仅为工程出资，而且还派遣专人指导孩子们养成便后洗手的卫生习惯。

另外，优衣库的首个基金“Clothes for Smiles”（“服为微笑”）也是为儿童教育设立的，优衣库将2012秋冬季HEATTECH系列及高级轻型羽绒系列的销售额无私地捐献给了基金会，作为原始资本，用于支援和改善孟加拉国、中国、菲律宾、塞尔维亚等国家儿童教育环境相关的项目，并在网络上向全世界征集能让儿童更好成长的创想，并将其逐一实现。

举办“全商品回收活动”，避免浪费

“励行节约，避免浪费”是优衣库一直倡导的观念。由于优衣库的服装面料、工艺都非常严谨考究，顾客购买一件，穿着、洗涤数年后都基本不会出现变形的问题，不过虽然品质没有变化，但款式难免会过时，也会出现尺码不合适的情况，这样顾客手中就会出现闲置的优衣库服装，堆放在家中无疑是一种浪费。针对这种问题，优衣库推出了“全商品回收活动”，希望顾客将不再穿着的优衣库服装（无论任何款式）拿到就近的店铺进行回收（中国内地目前仅在上海店铺推广此活动），优衣库会对收到的衣物进行分类处理，并做清洁处置，留下品相好的服装用于对贫困群体和灾民的救助。如果收到的衣物有破损或处理不掉的污渍，则会通过处理制成手套、布料部件，或者以电力能源再利用的形式处理。

优衣库的这种旧衣回收活动，能够形成一种良好的社会影响和节约的风气，本身也是在对品牌服装经久耐用的优点进行宣传。而且顾客将旧衣通过优衣库捐献给他人，也能让顾客享受到一种人性的温暖，无形中拉近了顾客与优衣库的情感距离。这类活动在世界各地都得到了广泛的支持，自2001年活动启动以来，累计回收服装件数已经达到约2900万件，并向全球46个国家和地区捐献约1100万件。

需要注意的是，优衣库的部分工艺活动在规则和透明度方面还有待提升，比如优衣库的旧衣回收活动仅承诺回收本品牌的衣物，对其他品牌的衣物拒绝接受，认为不在能力范围之内，这一点就受到了不少顾客的诟病。而且有部分顾客担心旧衣被回收后可能会“改头换面”重新出售，虽然并没有实际证据证明，但难免也会给优衣库造成一些负面的影响，对此优衣库应当尽量使每个捐赠步骤透明化，如有可能还可邀请权威机构进行监督，以证明自己致力公益事业的绝对诚意。

启动国际化战略，成为真正的全球化品牌

跨出国门谋求国际化发展，打造享誉全球的国际化品牌，是大型公司获取竞争优势的必然之路。一个真正的全球化品牌，有着最为广泛的潜在市场，在消费者心中也能长久保持良好的形象，其强大的品牌实力更可增加消费者的认可度和信任感。在商品价格相当甚至高出其他品牌的情况下，消费者仍然愿意选择大品牌的商品，这就是品牌亲和力与信誉度所产生的巨大力量。

与可口可乐、奔驰轿车、丰田汽车、麦当劳这样的全球化品牌相比，优衣库的影响力还相差甚远。毕竟，这些品牌历史悠久，有的在本国内甚至有几百年的发展历史，常常能够引领业界发展的方向。不过优衣库一直没有停止过国际化的脚步，柳井正很早以前就将这一点写入了23条经营理念中：“经营要活用国际智慧，确立公司独特的身份，开发年轻人最为推崇的商品和事业，实现真正的国际化。”

优衣库从2001年开始探索国际化道路，当时优衣库在日本本土市场占有率极高，柳井正认为国内可挖掘的潜力有限，因而谋求海外市场的发展，最初的进军方向是英国和中国，不过业绩并不理想，甚至还引起了本土销量下滑。随后优衣库通过改变战略，重新布局再出发，终于从2005年开始逐渐挽回颓势，并正式迈出了全球化进军的脚步。

近年来，优衣库的国际化拓展已经初步显示出一定规模。2015财年，优衣库作为迅销集团的主品牌实现了在日本本土市场营收增长9.0%的业绩，而海外市场营收则超过6000亿日元（约合320亿元人民币），较上年同期激增45.9%。其中在中国的业绩增长最为显著，几乎占到海外市场总营收的一半，经营利润更是大幅增长。目前，优衣库在中国的门店数已达到近500家，除了线下门店外，优衣库在网上天猫旗舰店的业绩表现也与日俱增。

除了中国以外，优衣库还将店铺开进了韩国、新加坡、泰国、菲律宾、印度尼西亚、孟加拉国的多个地区。其中韩国市场开辟于2007年12月，第一家直营店由优衣库与乐天（LOTTE，著名日韩联合企业）合作开设，2011年11月在韩国首尔的明洞地区（位于首尔中区，是韩国具有代表性的购物中心区）推出了第65家店铺——“明洞中央店”，面积共约3967平方米，年销售额500亿韩币（约合2.8亿元人民币），目前优衣库韩国店铺总数已经超过150家，2015财年，优衣库在韩国市场销售额达到1.1169万亿韩币（约合67亿元人民币），在韩国SPA品牌中销量名列首位。优衣库计划在未来的10年内分别在中国、韩国等国家开设1000家以上店铺，以占据更广阔的市场，赢得更广泛的顾客，增强与竞争对手抗衡的能力。

与优衣库在亚洲市场的急剧扩张相比，该品牌在欧美市场的发展道路并不顺利。优衣库从2001年起进入英国，在英国开设21家分店，经营状态并不理想，最后不得不将所有店铺关闭。2004年以后优衣库调整了发展战略，改变了自己的廉价形象，再次回归英国市场，并采取谨慎发展的战略，算上2016年3月重开的伦敦牛津街旗舰店，优衣库目前在英国也只有10个店铺，不过其中的部分产品如童装系列等因为物美价廉受到了英国顾客的欢迎。

美国市场一向被优衣库寄予厚望，是重点发展的地区。遗憾的是，优衣库并没有得到美国顾客特别的青睐，从2005年进入美国市场没多久，优衣库就关停了新泽西州郊区的3家门店。2006年，优衣库在纽约曼哈顿最繁华的SOHO商业区开出了首家旗舰店。2011年10月，又斥巨资在纽约的34街和第五大道上开出了两家门店。借助这些华丽的店面优衣库确实吸引到了不少美国顾客的注意，UT系列产品也有了一定销量，但是优衣库最引以为豪的科技系列产品如HEATTECH系列和AIRism系列等，虽然投入了大量成本宣传，但难以赢得顾客的认同。

当然，要想在全球范围内营造一个品牌，遇到困难和挫折是在所难免的，像优衣库这样比较“年轻”的企业尤其需要有试错的心理准备，通过不断犯错、不断纠正一步步找到正确的思路。针对优衣库在全球各地的发展现状，我们可以从中获得一些有益的经验，也能吸取不少宝贵的教训。

产品设计本地化

所谓产品本地化，也叫产品本土化，指的是企业进入其他国家的市场时，应当根据当地原材料状况、消费者偏好、工艺技术水平等因素对自己的产品进行适应性调整，或者专门针对新市场直接开发新产品，以迎合顾客需求，提高产品竞争力，为企业和品牌站稳脚跟创造条件。

优衣库在美国市场发展时，在产品设计上没能做好本地化工作，使得美国消费者无法改变对日本品牌的刻板印象，认为它设计不够时尚，而且尺码设置也不符合美国大量肥胖人群的体型需求，造成销售受阻，品牌形象也受到影响。现在优衣库已经开始考虑放弃在亚洲地区备受欢迎的“Made for All”的品牌理念，转为设计更多的超加大加肥码产品，并美化和改善版型，以迎合顾客的需求。同时，优衣库打算陆续推出一些用美国当地原材料生产制造的服装，例如用加州的一种棉花制造的舒比马棉系列产品（supima cotton），这种棉花售价是普通棉花的两倍，生产出的产品在质量方面也更能得到美国顾客的信任。

与此同时，为了满足产品国际化、本地化的要求，优衣库在世界各地建立起研究中心，以就近收集数据，开发适合当地顾客需求的产品，像纽约、巴黎等地都有优衣库的研发中心，它们通过捕捉时尚信息，不断为优衣库商品增加全新的畅销元素。

定价策略差异化

由于世界各国经济状况、人民生活水平、市场活跃程度等都有明显差异，为了实现“人人都能买得起的平价服装”的品牌经营理念，优衣库在国际化发展过程中注意在不同国家、不同地区实行差异化定价策略。例如在消费能力较低的泰国清迈地区，同样的商品在制定价格时就会比经济发达的首都曼谷略低一些，而在经济高度发达、人民普遍富裕的国家和地区，则制定相对较高的价格，以达到为企业创造更多利润的目的。

比如一款优衣库女式外穿短裤在日本初上市价格约为125元人民币，而在俄罗斯的售价仅为90元人民币，在英国和韩国的售价分别为159元人民币和184元人民币。在中国的售价最高，达到199元，考虑到不菲的运费和昂贵的店租，再加上优衣库产品在原材料选择和做工方面的高标准，这个价格仍然在顾客的接受范围内，与一些“快时尚”品牌相比也还是比较实惠的。

人才培育国际化

人才的跨国流动对于大型连锁企业来说非常普遍，很多大公司中，无论是普通员工还是管理人员都来自世界各国，他们为公司带来了不同的文化、价值观和不同的经营管理方法，对企业的发展非常有益，而且这种对人才开放与包容的态度也能为品牌增加不少魅力。

优衣库善于从世界各地吸纳人才，为了让这些人才认同优衣库品牌，快速融入企业文化中，优衣库会从日本本土派遣专人到当地进行人才教育培养工作，希望能将新近人员培养成优秀的国际化经营者，而不是只会干活儿的员工。优衣库还提供各种专业化、系统化的强化培训，培养员工快速成长为全球零售行业的精英。优衣库的一位人事部总监也曾说过：“一直以来，优衣库都倾向于培养国际化人才，希望这样的人才能够在世界舞台上跳出精彩的舞蹈。”而FRMIC（Fast Retailing Management and Innovation Center）就是优衣库培养国际化经营人才的体制，它旨在针对有高潜力的新人进行实战经营方面的特训，以提升他们对于国际化企业的构想力。不但如此，优衣库还为员工提供到海外工作的机会，希望他们能够适应不同国家的经济环境和市场条件，不断提升经营才能。

优衣库车身广告

品牌宣传本土化

在面向全球市场的品牌营销活动中，企业应当考虑到各地文化特色、民俗、风土人情的差异之处，在宣传时采取本土化的手段，并注意和当地文化交流与沟通，才容易被当地消费者所接受。如果企业在做品牌宣传时不注意这一点，有意或者无意地挑战当地的风俗习惯，等等，就会引起消费者的反感甚至厌恶，最终承担不良后果的还是企业自身。

H&M车身广告

优衣库为了在美国打开销路，曾经按照以前在其他国家的成功做法，在人流密集的地铁站、公交车站、车身上做广告，形式采取清晰的文字+LOGO的样式，但是美国顾客认为这种广告看上去不够清晰，而且全部都是干巴巴的文字和描述性解释，不够幽默，也不能引起幻想。

美式文化的特点是张扬自我个性、幽默、直率，不喜欢委婉的表达方式。同样的公车广告，H&M的做法就要比优衣库更符合美国顾客的口味，直截了当地用美女模特+价格的方式打广告，顾客显然更喜欢这种一目了然的表达方式。

当然，优衣库也已经意识到了自己在品牌宣传上的问题，并从2014年开始进行大方向的调整，通过和W+K（Wieden+Kennedy，美国著名大型广告公司）的原创意总监John C Jay合作，优衣库正在改善自己在美国市场上的形象，并逐渐拉近和美国消费者的距离。

总体来看，优衣库的国际化进程既保持着自身的基本元素，又在努力与世界各地接轨，进行适度的适应和调整，以求得当地顾客和市场最大限度的接纳。在本土化方面，优衣库仍然存在一些值得深度开发和研究的细节，这将是今后全球化进程中需要重点攻克的问题。

附 柳井正的23条经营理念

第1条 经营要顺应顾客的需求，创造顾客的需求。

第2条 经营要不断实施好的想法，发挥企业的社会影响力，为社会变革作贡献。

第3条 经营要独立自主，不能落入任何企业的旗下。

第4条 经营要正视现实，与时俱进，积极主动。

第5条 经营要营造让员工自我管理、自我反省的柔性组织环境，让每个人都能重视团队合作并互相尊重。

第6条 经营要活用国际智慧，确立公司独特的身份，开发年轻人最为推崇的商品和事业，实现真正的国际化。

第7条 经营必须以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心。

第8条 经营要建立对公司效益最大化的全员齐心协力，各部门联动的机制。

第9条 经营要强调速度、干劲、革新、执行力。

第10条 经营要光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义。

第11条 经营要提高管理的品质，彻底杜绝浪费，经常考虑损益，执行高效率，高分配。

第12条 经营要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材。

第13条 经营要积极挑战，不能逃避困难，回避竞争。

第14条 经营要强调通过实际业绩取胜的专家意识。

第15条 经营要坚持一贯的经营理念，从小事做起，从基础做起，沿着正确的方向，坚忍不拔，不达目的，誓不罢休。

第16条 经营是出售企业的经营文化，要培养敏锐的市场嗅觉，由表及里地看问题。

第17条 经营要始终保持积极思维，先行投资，对未来寄予希望，使企业充满活力。

第18条 经营要让全员认同公司的目标、目的和构想。

第19条 经营必须要求公司的事业，自己的工作达到最高道德标准。

第20条 经营要倡导自我批评、自我变革。

第21条 经营要消除人种、国别、年龄、男女等的所有差别。

第22条 经营要不断开发具有倍增效果的新型事业，并要成为该新型事业中的龙头。

第23条 经营要建立因事设人的组织，彻底认清满足顾客需求前提下的员工和业务单位之间的关系，建立无障碍的项目主义。

图书在版编目（CIP）数据

用爱经营：宜家的经营哲学/杨宗勇著. —北京：中国法制出版社，2016.11

ISBN 978-7-5093-8031-4

Ⅰ.①用… Ⅱ.①杨… Ⅲ.①家具-工业企业管理-经验-瑞典 Ⅳ.①F453.268

中国版本图书馆CIP数据核字（2016）第271028号

策划编辑：李佳（amberlee2014@126.com）

责任编辑：孙璐璐（cindysun321@126.com） 封面设计：古涧文化

用爱经营：宜家的经营哲学

YONG AI JINGYING: YIJIA DE JINGYING ZHEXUE

著者/杨宗勇

经销/新华书店

印刷/河北省三河市汇鑫印务有限公司

开本/640毫米×960毫米 16开 印张/18.5 字数/194千

版次/2017年1月第1版 2017年1月第1次印刷

中国法制出版社出版

书号ISBN 978-7-5093-8031-4 定价：39.80元

值班电话：010-66026508

北京西单横二条2号 邮政编码100031 传真：010-66031119

网址：http://www.zgfzs.com 编辑部电话：010-66038703

市场营销部电话：010-66033393 邮购部电话：010-66033288

（如有印装质量问题，请与本社编务印务管理部联系调换。电话：010-66032926）

编委会

于富荣 周婷 于福莲 于国锋 曹烈英

于富强 王春霞 王勇强 于佳欣 轩宇鹏

周芳 韩佳媛 郅丽 黄胜 马彦龙

邵莹 张静

前言

1943年，瑞典宜家集团（IKEA）创建。从一个贩卖钢笔、皮夹、画框、装饰性桌布等廉价产品的货摊发展为全球最大的家具家居用品供应商，宜家创造了无数的商业奇迹。2015财年，宜家集团总销售收入达到319亿欧元（约合人民币2388亿元），目前在全球26个国家和地区有宜家商场近300家。与此同时，英格瓦·坎普拉德，宜家家居创始人的个人财富也迅速增值，这位瑞典斯莫兰精神的忠实传承者凭借着勤俭创业的精神和对消费群体现状的深刻理解，以“为大众创造更加美好的日常生活”为口号，领导团队走出了一条富有宜家特色的道路。

宜家的成功之处就在于，它跳出了家居行业经营的固有模式，以顾客体验为优先，让宜家商场在顾客眼中，成为了一个集购买家居用品、娱乐、休闲、放松生活为一身的体验中心，它精心设计商场动线规划，从顾客心理出发进行商品布局，用还原家居环境的样板间拉近顾客与商场的心理距离，还将餐厅、儿童游乐场引入商场，更试图与大规模的购物中心相结合，满足顾客日常购物娱乐的所有需要。从某种程度上说，宜家已经成为了一种生活方式的象征，这正是它与其他家居卖场的根本区别所在。

而在产品设计方面，宜家主张以人为本，打造适应大多数人需要的功能实用的产品，并且在保证质量的前提下做好成本控制，以低廉的价格吸引顾客的眼球，开辟出了一条有宜家特色的道路。更为关键的是，宜家控制了全球最大的家居产品渠道，坚持不打折扣的直销，以保证自己拥有“全部的产品、全部的专利”，并能够在与供应商对话时掌握绝对的话语权。凡此种种，都让宜家在激烈的市场竞争中不会陷入被动，同时宜家的企业实力和品牌影响力都在不断上升，其专利产品正在覆盖全球。

在企业管理方面，宜家将“家文化”引入团队建设中，将全体员工视为平等的“家”的一分子，使之在团结友爱的氛围下艰苦奋斗、不断向前，并且整个团队有着统一的价值观和看待问题的角度，以保证宜家大船永远不会偏离既定的航线。

总之，宜家的卓越体现在方方面面，我们特别梳理了其中最值得称道的独特经营理念与智慧，以飨读者。在本书中，我们系统地探询宜家成功的秘密，通过大量实例，详尽分析其独特的产品开发、定价策略、成本控制、体验式营销、供应链体系、团队管理、品牌宣传等多个环节，为读者解读宜家悄然崛起并最终击败竞争者，占领市场的大量经验法则。

本书从结构上共分八章，其中的话题看似相互独立，但从企业经营管理的逻辑上来讲，又是息息相关、相互贯穿的，它们涵盖了读者关心的所有问题，是对宜家经营之道全方位的解析。本书贴合实际，尽量采用近年来发生的案例和真实做法，在对整个过程的分析中提出了很多真知灼见，因而具有极高的可读性和参考性。阅读本书将充满乐趣，能够让读者轻松把握宜家的宝贵经营理念和坎普拉德等经营大师的管理精髓。

本书在编写过程中引用了相关的文献资料和研究成果，受篇幅所限不再一一列出，在此向各位研究者表示深深的感谢。

第一章 产品追求：做以人为本的产品，关注生活每个角落

简洁，却不简单

适应大多数人的需求

用心打造儿童友好型产品

安全、清新、健康的瑞典风格

选择更加安全环保的材料

积极研究顾客需求并采取行动

技术创新提升产品竞争力

第二章 价格主张：最亲民的价格，最经济的成本

让顾客屏住呼吸的低廉价格

低价格不等于低质量

吸引供应商进行低价竞争

先确定成本，再设计产品

对低成本的追求是无止境的

追求物流成本的无限降低

第三章 卖场管理：把卖场变成生活方式的象征

合理、严谨的卖场选址策略

从顾客心理出发的布局策略

在宜家能找到所有需要的产品

生动化展示：再现家居环境

宜家小餐馆背后的大秘密

提倡休闲式的“娱乐购物”

第四章 服务理念：顾客至上的体验式营销

不只出售家具，更出售良好的顾客体验

贯穿购物全程的360°服务项目

鼓励自助提货、运送和安装

无声、适度的人性化服务

会员制度提升品牌黏性

线上线下体验相结合

第五章 商业模式：基于产业链的“有所为，有所不为”

谁也动不了的宜家结构

全球化采购：畅销品永不缺货

坚持自己设计产品并拥有专利

自设卖场控制渠道

家居卖场+购物中心捆绑经营

宜家为什么不上市

第六章 员工管理：每一个员工都不可替代

只选择与宜家最契合的候选人

打造全面的薪酬福利体系

工作可以充满乐趣

满足员工自我发展的愿望

重视人的实际能力

做好人才的本土化工作

老员工是宜家最大的财富

第七章 团队建设：用爱打造一支同心协力的团队

“家”让企业成为爱的港湾

将“拥抱的艺术”发扬光大

有效沟通与协作

人人平等，共同决策

让斯莫兰精神永远流传

第八章 品牌营销：让更多的顾客成为宜家的品牌布道者

宜家口碑传播之道

让顾客一眼认出的宜家品牌

充满创意的广告营销

销量堪比圣经的宜家目录册

与公益慈善事业联姻

第一章 产品追求：做以人为本的产品，关注生活每个角落

在设计产品时，宜家将“人性化”作为第一位的考量，打造风格简洁、功能实用、更加健康的环保型产品，这为它赢得了最为广泛的市场需求。

简洁，却不简单

瑞典宜家集团（IKEA）于1943年创建，经过70多年的发展，现在已经成为全球最大的家具家居用品供应商，也是世界500强企业之一。从创立之初以邮购的方式销售钢笔、皮夹、画框、装饰性桌布等低价格产品起，到自己设计并向全球市场销售家具，宜家创造了无数个商业奇迹，产品包括座椅/沙发系列、办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏系列、儿童产品系列等约10000个品种，目前门店遍布28个国家及地区，在全球43个国家和地区设有分支机构。2015财年（2014年9月1日-2015年8月31日），集团净收入较去年同期增长了35亿欧元（约合人民币248亿元），总销售收入增长11.2%，达到319亿欧元（约合人民币2388亿元）。

中国是宜家最大的采购市场和业务增长最为迅速的地区，采购量已占到总采购量的18%。近年来家居行业的企业普遍在市场遭遇冷遇的情况下，宜家却逆势前行，2015财年，更是在中国市场创造了105亿人民币的销售额记录，较去年同期增长幅度超过18%。到2016年3月底，宜家在中国内地的零售商场达到19家，所需仓储容量由10万立方米扩大到40万立方米以上。

在中国，越来越多的顾客开始关注宜家，购买宜家家居产品成为了一种品味和时尚的象征，每天都有大量顾客在门店流连忘返，甚至将“逛宜家”当成一种充满乐趣的休闲活动。当然，最能让顾客为之折服的还是宜家简洁却不简单的产品追求，与众多的家居品牌相比，宜家的产品看上去简洁、干净，仔细去体会，就能感受到每一件产品都饱含匠心，体现出以人为本的精神。

人性化的设计

很多家居行业企业都打出了“人性化设计”的口号，但能够实现真正的人性化设计并不简单，需要设计师在产品设计过程中仔细研究顾客的思维方式、人体的生理结构、家居生活的行为习惯等。真正的人性化设计能够让顾客在使用时感觉非常方便、舒适，并能够满足个人的情趣和爱好，令顾客产生一种心理上的愉悦感。

宜家在设计产品时将“人性化”作为第一位的考量，产品的造型、色彩、使用的材质、功能等都要体现出人性化的特征。以赖尔多系列产品为例，这套产品以白色的客厅、厨房家具为主，整体感觉十分纯净、简洁，没有过多的冗余修饰，令人有眼前一亮的感觉，摆放在家中可为家居环境增添一种恬静的氛围。

赖尔多简易书柜

如果细细欣赏，就会发现这套产品不论是餐桌、书架还是茶几、电视柜等，每个细节都有独特的人性化设计。赖尔多书架采用了可调节的隔板，能够自由调节储物空间大小，除了做为书架使用，也可以摆放装饰品或其他物件；茶几的玻璃桌面下也是“别有洞天”，可以抽出一个抽屉状的空间，用来放置杂志和一些小物品，不仅让桌面更加整洁，还很方便取用；餐边柜的背面还贴心地设置有电线槽，顾客可以将电线集中放置，而且柜门合页附有一体式减震器，可以使柜门缓慢、轻柔地关闭，而不发出引人不快的噪声……

这些匠心独运的巧妙设计无一不显示出了宜家以人为本的设计理念，每一个看似简单的创意，顾客在亲自使用后，就会体会出设计师的苦心。这些精巧细致的构思也让顾客大为赞叹，而这也是宜家的产品能够让顾客心甘情愿购买的最重要的原因。

开发多功能产品

随着城市化进程的加剧，现代都市中小户型的住户越来越多，人们倾向于减少零乱琐碎或笨重不堪的家具，对于多功能、灵活方便的家居产品的需求变得非常强烈。为了迎合消费者的这种需求，宜家也在想办法开发各种多功能产品。比如说宜家的一种罗特帕四季被，就采用了多功能的设计理念，三被合一，一层是温凉舒适的夏季空调被，一层是中暖度的春秋被，如果用固定暗扣将两层组合在一起就成为了一条温暖的冬季被。顾客购买这样的被子，可以一被三用，减少储物空间，而且这款被子由于添加了去潮材料和蓬松柔软的聚酯等，也很方便打理，能够长久保持干爽舒适。

罗特帕四季被

宜家像这样多功能的设计还有很多，像内置无线手机充电器的台灯和小型书桌、兼具餐桌和书桌功能的桌子、可以挂衣服的椅子等，这些产品都能够满足那些不愿意在家中摆放过多家具的新时代消费者的需要，并能够使他们的生活更加高效、便利。

利用所有能够利用的空间

除了不断开发多功能家居产品外，宜家还巧妙打造出了很多产品，能够利用居室中最不起眼的空间，达到节省空间的目的。

像厨房中橱柜覆盖不到的地方，宜家就设计了收纳搁架产品，顾客可以在搁架上摆放锅碗瓢盆及各种杂物，既能让原本凌乱不堪的厨房空间变得井然有序，也能通过分门别类的摆放让使用变得更加得心应手；还有一种马尔姆屉柜，它本身体积较小，但充分利用上层空间，制造出充足的储物格，而且顾客将柜顶掀起时，会发现里面镶嵌着一面正方形的梳妆镜，镜子下方的储物格铺着保护性毛毡，顾客可以放心地将手表、首饰等容易损坏的贵重物品存放在里面，并可在晨起化妆时方便地取用。

马尔姆屉柜

能够自由组装的家具

能够自由组装是宜家独特的产品理念，也是颇受顾客好评的做法之一。比起买固定的成套家具布置家居，很多顾客显然更喜欢亲身去构建一个属于自己的独一无二的家。而且宜家的产品都采用方便运输的平板包装，在包装内附带详细的指示说明和宜家的特殊工具以指导消费者自行组装，说明书上基本没有文字，但图片可以一目了然地展现整个安装过程，让顾客充分享受自己动手的乐趣。

当然很多顾客也可以按照自己的需求组装出自己更喜爱的家居产品，比如独立的利蒙桌面，宜家在设计时特别留下了用于安装支腿的预钻孔，便于顾客进行安装。顾客可以随意为这款桌面搭配各种形状、颜色的支腿，以呈现出各种不同的家居风格。搭配红色变形支腿看上去颇具艺术气息，适合浪漫风格的家居设计；搭配白色的不锈钢支腿则更加大方、简洁，比较适合在办公室使用。

利蒙桌面+红色支腿

利蒙桌面+白色桌腿

增加使用寿命

坚固耐用也是消费者格外青睐宜家家居用品的一大原因，宜家在选择产品的材质方面极为挑剔，同时产品设计、工艺流程精益求精，以提升产品的质量，增加使用寿命。在这种精工细作的基础上，宜家的沙发等产品可以接受压力挤压的次数达到几十万次，正常情况下顾客使用15年以上，沙发仍然能够保持完好无损，而普通品牌的布艺沙发寿命为3-5年。

不仅如此，宜家还推出了品质保证服务，大部分产品提供10年品质保证服务，部分床垫产品等还提供25年品质保证服务，产品如果在期限内出现品质保证范围内的问题，宜家会提供保修服务，并承担修理、备用件、人工及维修人员的交通费用，如果该产品已经不再出售，宜家还会提供适当的替代品以补偿消费者的损失。敢于提供这种长期的承诺，也从侧面说明了宜家对自己产品质量的自信，同时也让顾客能够更加放心地选用宜家产品。

适应大多数人的需求

很多家居企业在设计产品时常常考虑华美、精致的要求，在设计上增加许多精美的设计，或是采用特殊的材料制造独特的效果，这样的家居产品或许能够彰显风格，但却不一定能满足大多数人的需求，而且生产成本也会上升，售价更会水涨船高，对于中低收入阶层来说也很不适用。

宜家在产品设计的问题上坚决摒弃了这种华而不实的理念，主张从大多数人的需求出发，设计功能齐全、设计简洁、样式美观、价格低廉的各种家居产品。产品的样式以大方、自然、易搭配的大众化风格为主，很少出现标新立异、奇形怪状的个性化设计；功能方面则力求实用，尽量去除烦琐的设计和不必要的功能。

就像宜家的创始人英格瓦·坎普拉德所说的那样，宜家是要为大众创造美好的日常生活的，而要做到这一点，宜家就必须从普通消费者的角度思考问题。正是基于这种理念，宜家从1943年在瑞典诞生以来，就一直坚持为大多数人服务、满足大众需求的方向，并一步步发展壮大起来。而在品牌影响力不断扩大的同时，宜家依然保持着本色，将自己的进步和人们的生活质量紧紧地连接在一起。

从1955年起，宜家开始设计自己的家具，最初只是为了应对商业竞争，防止供应商突然停止供货给企业带来巨大损失。但没过多久，宜家就发现自己从顾客需要出发设计出的产品，功能得到了更大改善，顾客满意度提高了，而且成本容易控制，售价变得更低，市场竞争力反而更强了。比如一位名叫吉利斯·伦德格伦（Gillis Lundgren）的设计师在设计家具时，考虑到了厨房用到的简单、实用的储物格，觉得这样的设计会给顾客生活带来方便，于是就想方设法将其加入其他家具的图样中，设计出了托勒TORE抽屉柜、毕利BILLY书柜、奥格拉OGLA椅子（组装版）、英格INGO餐桌、鲁纳LUNNA转椅等一系列产品。

其中以诞生于1979年的毕利BILLY书柜系列最为有名，伦德格伦也因此被称为“毕利之父”。这种多功能书柜样式简洁美观，通过自由组合可以呈现出多种高度、宽度、颜色，能够摆放在房间任何一个角落，与周围环境和谐融为一体。书柜的功能也非常实用，每一层隔板都是可以自行调节的，顾客可以根据自己的需要制造出不同大小的储物格，这样不仅能够用来摆放书籍，还可以储放其他物品，为家居节省了大量空间。如果需要的话，顾客还可以搭配毕利系列的相同宽度的加高柜，这样就能更好地利用垂直空间，提升空间的利用效率。

BILLY书柜系列和GillisLundgren

无独有偶，当成本低、耐磨性高、易于处理的刨花板（Particle board，是木材或其他木质纤维素材料等经胶合加工而成的人造板）材料出现以后，宜家的设计师们马上想到用这种材料来制作沙发底座、靠背框架等，它能够降低产品成本，而且承重力好，耐污染、抗老化，更加环保，对于顾客来说更为安全实用。这种沙发投放市场后，果然大获成功。如宜家的一款图斯塔单人沙发/扶手椅，框架就采用了刨花板、实木、纤维板等材料，售价仅为599元。设计师们还同时设计了一系列色彩协调的外罩，顾客可以根据需要搭配并改变房间的风格，并且能够更好地保护沙发，使之免受污损。

当然，这样的例子在宜家的产品设计中还有很多，设计师们总是先考虑大多数人的对于产品美观、实用、价位低廉的实际需要，然后由此出发选择最适宜的原材料、样式和功能方案。在宜家，每一件产品都有其方便使用的优点，不存在任何华而不实的设计，这也是宜家与很多家居企业的区别之所在。

图斯塔单人沙发

目前宜家产品系列非常广泛，共有10000多种产品供顾客选择。大多数顾客都能够很方便地在宜家一站式购买齐全自己需要的家居产品，宜家充分满足了他们的各种需要。

满足广泛的功能需要

宜家将庞大的多种多样的产品按照功能分为户外家具、婴儿及儿童产品、书桌、浴室储物、床和床垫、椅子、衣物储物产品、橱柜和家电、小型储物产品、沙发和扶手椅、储物家具、桌子等多个类别。顾客只要走进宜家商场，就能够为卧室、书房、客厅、餐厅、工作室、儿童房、卫生间、储物室挑选到最合适的家具。

此外宜家还提供工具和安装件、无线充电、照明灯具、电视及视听类家具、纺织品和地毯、装饰品、烹饪用具、餐具等家居用品，这样顾客就不用在多家专卖店之间来回往返，在宜家就能找到浴室镜子、刀叉餐具、儿童玩具、电视音响、无线充电器等五花八门的产品，从而满足了顾客生活中各个方面的需要。宜家还贴心地准备了美味的瑞典食品，供顾客在休憩的时候到宜家餐厅享用。

满足多样化的风格需要

简约、清新、收纳性和实用性强是宜家产品的普遍风格。具体来看，宜家为了适应不同顾客的喜好，在样式上又衍生出了一些多样化的细分风格。例如怀旧、实用、注重天然纹理的美式乡村风格，简洁、美观，兼具个性化展现的北欧简约风格，带有欧式童话色彩、造型活泼、颜色鲜艳缤纷的斯堪的纳维亚风格等。而且宜家每个月还会推出大量新品，根据季节和消费者的喜好不断打造出全新风格的样板间供顾客参考。

宜家简约风格客厅效果图

顾客可以在宜家选择自己喜欢的风格的家居产品，进行个人化的组合、搭配，打造出理想的创意空间，或是田园风，或是简约风，或是现代主义，或是古典主义，只要是顾客需要的，就能够找到适合搭配的产品，在满足顾客需求的同时又能激发顾客的主动性和积极性，吸引着他们自行创造出属于自己的理想生活空间。

不过，宜家的产品也不是无所不包的，功能过于烦琐、形式过于夸张、设计过于极端的产品就不可能在宜家找到，因为宜家想要满足的是大多数人的需要，百分百地满足顾客的需求固然更好，但是实际操作上是不可能实现的，简单、实用、大众化才是宜家一直不变的坚持。

满足不同档次的消费需要

提供“老百姓买得起的家居产品”是宜家的经营理念之一，从创建伊始，宜家就坚定地与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起，这意味着宜家要充分研究大多数人的消费水平，设计生产出档次合适的产品。

在欧美等经济发达国家，家居产品价格居高不下，而宜家提供的价廉物美、款式新颖、美观实用的家居产品赢得了中低收入消费者的欢迎。到了中国等发展中国家，宜家发现市场对于家居产品的需求非常旺盛，但众多厂商将注意力集中在低价产品和高价产品上，产品呈现两极化的趋势，大量城市中产阶级的需求却很难得到满足，宜家考虑到这一点，决定设计并销售“质量可靠、精美耐用、价格实惠”的中档产品，用超强的性价比吸引那些“对低档产品不屑一顾，但又付不起高价购买高档奢侈品牌”的中产阶级顾客。

正是因为产品定位合理，宜家在中国受到了顾客的强烈欢迎，不少白领阶层都把用宜家的家具当成一种品位生活的象征。从1998年宜家进入中国以来，销售额一直保持着较高的增长速度，2015财年更是在中国实现了105亿人民币的销售额，2016财年销售额超过117亿元，同比增加19.4%，会员总数超过1600万，中国成为了宜家业务增长最重要的地区之一，在宜家全球战略中具有举足轻重的地位。

用心打造儿童友好型产品

宜家把儿童称为“世界上最重要的人”，致力提供安全、可靠、益智、美观的儿童友好型产品。对于儿童产品的设计，宜家的设计师们可以说是绞尽脑汁，充分考虑到了每一个细节，以设计出最适合儿童特点的家居产品。

早在1995年，设计师理查德·克拉克（Richard Clack）就产生了一个灵感，想要给好动的孩子们设计一种安全、舒适而且容易搬动的椅子。于是他花费了大量时间，亲自和孩子们在一起玩耍、活动，观察不同儿童的坐姿，体会他们的需要。最后终于设计出了宜家著名的儿童椅——达杰斯（DAGIS）儿童椅。这款椅子采用了安全的材料，制作出圆滑的体态，整体稳固，不易翻倒，很适合顽皮好动的孩子使用；椅子边角圆滑光润，具有一定的柔软度，不会碰破儿童娇嫩的皮肤。这款椅子在市场上投放之后，赢得了顾客的强烈支持。

尽管日后历经多次改进，最初的DAGIS儿童椅的样子已经不可考，但现在宜家的儿童椅仍然保留了克拉克最初的设计理念：要给儿童一个安全、舒适的座位。并且现在的儿童椅在高度上更加适合不同年龄的孩子使用，而且适合叠放，以节省家庭空间，因而实用性变得更强了。

历经演变后的宜家儿童椅

达杰斯（DAGIS）儿童椅大获成功之后，自1997年起，宜家开始认真考虑开拓儿童市场。在当时的家居市场上，儿童产品还几乎处于空白状态。一般家居企业很少将重心放在儿童产品的研发上，不少企业虽然有儿童家居系列产品，但没有专门的设计团队，大多数产品只是自己品牌的成人产品的缩小版，在实用性上根本没有考虑到儿童的身体特点和生长需要。而且一般适合低幼龄儿童的产品比较多，适合8岁-18岁儿童的家具家居产品比较少。

宜家决定改变这种现状，致力于设计并销售儿童友好型的产品。在企业内部，宜家腾出人手、财力，组建起宜家儿童部，并邀请幼儿教育专家、心理学家、儿童游戏设计师等专业人才共同合作开发产品。因为产品是专门为儿童设计打造的，所以每一款产品都会在确保安全可靠后，找到不同的儿童亲自试用。有时同一个主题会选出几种不同方案设计的产品，交给孩子们，让他们选出他们最喜欢的样子。

在这种情况下，宜家的儿童产品品种越来越丰富，包括床及床上用品、小家具、储物家具、儿童专用纺织品、灯具、餐具、玩具等多个系列。与此同时，在宜家家居卖场，专门的儿童区也被设立起来，除了有样板间展示各种各样丰富有趣的儿童产品外，宜家还设立了儿童游戏区，并且餐厅内还向儿童提供美味可口的小食品，让孩子们能够在宜家找到快乐，留下美好的体验。

在儿童产品的设计上，宜家最为关注以下几个方面的理念：

安全理念

儿童尚处于生长发育的关键阶段，身体各组织机能还比较脆弱，企业在为儿童设计产品时首先要考虑的就是最大限度地确保安全，避免任何可能损害儿童身体健康的危险因素。另外，儿童天性活泼好动，在设计时还要考虑到使用中可能出现的种种问题。2012年，中国专门出台了儿童家具的专用标准《儿童家具通用技术条件》，即“新国标”，对于家具企业作出了各种严格的规范。宜家对此非常重视，一直采用世界最严格的安全标准测试所有产品，以打消消费者的顾虑。

材质安全

宜家的儿童产品使用的都是纯天然原材料、强化聚丙烯塑料等符合环保要求的原材料，无异味、无毒害，不会损害儿童敏感的呼吸道和皮肤。在2014年8月的一项调查中显示，对国内几个大品牌销售的儿童家具进行重金属含量等指标的测试比对，宜家的几款儿童储物柜、儿童储物桌不含铅、汞、锑、铬等8种对儿童有害的重金属，而且甲醛排放量也远低于新国标中规定的1.5mg/L限值要求，安全性大大超过了其他几个品牌。

结构安全

针对儿童活泼好动的特点，新国标中规定“儿童家具产品不能有危险锐利边缘及危险锐利尖端，棱角及边缘部位应经倒圆或倒角处理，且倒圆半径不小于10mm，或倒圆弧长不小于15mm”。其实早在这种强制规定出台之前，宜家就一直在打造结构安全的产品了，宜家的布松纳儿童床系列棱角采用圆弧形设计，避免儿童受到碰撞损伤，床边线条浑圆流畅，不会擦伤儿童的皮肤。另外，宜家储物柜、儿童椅等也充分考虑到了稳固性的要求，避免儿童在攀爬或是推动家具时受到伤害。为了预防家具倾倒砸伤儿童，宜家的抽屉柜、衣柜等产品提供免费的约束装置，可以用来将家具牢牢地固定在墙上。

布松纳儿童床

细节安全

宜家在设计产品的时候，充分研究了儿童在使用中可能出现的种种细节问题，并一一想到了解决的办法。比如，为了避免儿童在衣柜快速关门时夹伤手指，设计师就在设计柜门时配有阻尼缓冲装置，使得柜门临关闭时会缓冲变慢，以避免或减小伤害。另外宜家的儿童窗帘也不会使用拉绳的设计，这是为了避免儿童在玩耍时颈部不慎被窗帘绳子缠绕导致窒息的危险。宜家的一款韩彼得窗帘就使用了贴扣系带固定，方便打开，安全性也比拉绳要高。

总之，对于儿童产品的安全问题，宜家一直是以百分百的谨慎态度对待的，一旦发现有任何产品在设计上存在安全隐患，就会立即采取行动，以避免发生不可挽回的后果。2016年宜家曾宣布召回一款帕特鲁安全门产品，因为这款产品上锁机制存在缺陷，可能有意外打开的危险，宜家为此果断宣布召回该产品，并保证已经购买的顾客可以到任意一家宜家商场退货，而且无需购买凭证就可以得到全额退款。宜家这种对安全问题负责到底的态度也赢得了顾客的深深信任。

韩彼得窗帘

成长理念

儿童家居产品的设计应当充分考虑到儿童成长发育的特点，在各个不同的成长期突出不同的功能需要。宜家在为儿童产品分类时就考虑到了这一点，将产品细分为：幼儿期产品、儿童期产品、8-12岁产品等，在其产品说明中非常明确地标明了使用年龄，供消费者挑选。

幼儿期产品

主要针对0-3岁婴幼儿开发的产品，具有舒适、安全、健康的特点，能够为婴幼儿提供安宁的睡眠和活动空间。在设计上更偏向于采用安全柔软的材料，婴儿使用的床单、被罩、靠垫、毯子、毛巾等纺织品，除了材料天然无刺激成分外，还采用不同的色彩、纹理以刺激婴幼儿的视觉发育和皮肤触感。如一款适合6-18个月的婴儿使用的桑多斯睡袋面料采用100%棉，填料为100%聚酯纤维，无论是家居还是出行携带都很方便，实用性很强。

桑多斯睡袋

儿童期产品

主要针对3-7岁儿童的特点设计，高度适中的桌椅能够让儿童独自使用，在充分注意安全因素后，在产品设计中又尽量体现丰富的色彩和天真的童趣，以激发儿童的想象力，帮助他们探索新事物。像各种容易抓握的儿童餐具、杯子、餐盘等就是其中一例，如一款18件套的卡拉斯餐具用聚丙烯塑料制成，颜色鲜艳，能够吸引儿童的注意力，并且轻便易握，儿童用小手可以轻松抓住；刀刃也不锋利，儿童可以用来分割食物，而且没有割伤小手的危险。

卡拉斯餐具

另外，宜家还针对这个阶段的孩子提供很多的家居安全用品，如浴缸防滑垫、抽屉安全挡、桌子防撞角、安全门挡、防滑条等。以帕特鲁PATRULL防撞角为例，使用时可以将小手形状的防撞角安装粘贴在家具边角处，就能够轻松地减少儿童被尖锐的桌角或柜角撞伤的风险。

8-12岁产品

宜家在设计8-12岁儿童产品时，主要考虑到家具应当满足儿童读书学习的需要，在设计时注意各个功能兼备，并强调安全性、舒适性，同时引导儿童学会合理地规划收纳空间，培养儿童生活自理的好习惯。比如宜家为儿童设计的一款斯多瓦储物组合由几层抽屉组成，高度适中，方便儿童取用及整理自己的物品；储物组合的四脚可以根据地面平整度调整，有可靠的稳定性；抽屉前板采用圆角设计，把手也经过精心切割，表面光滑，在使用时不会发生危险。顾客还可以根据自己的兴趣和实际需要，将这款产品与宜家的床架、抽屉、内置件等搭配使用，组合成为更适合儿童使用的家具。

帕特鲁防撞角

斯多瓦储物组合

智慧理念

除了考虑到安全和成长的需要外，宜家在设计儿童产品时还注意融入益智元素，致力于研发对儿童智力成长开发有益的产品。比如宜家的儿童玩具产品结构简单、易于儿童操作，儿童可以通过对玩具模块拼搭、组合、拆卸等来锻炼思维能力和动手能力。而且宜家儿童产品在造型和色彩上做到了整体统一而细节多样，丰富而不刺眼的色彩，点、线、面、体的各种造型要素适合儿童的审美需求，对儿童的空间常识和审美萌芽产生启蒙效果。如一款姆拉玩具由24块形状各异、颜色不同的积木和一个带拉绳的小车组成，儿童可以在堆积木中学习形状和颜色的概念，也可以用小车搬运积木培养精细动作技能。

姆拉积木小车

趣味理念

家居并不一定都是死板的条条框框的设计，宜家的设计师们会考虑到儿童天真童趣的心理，将欢乐可爱的趣味元素加入到家居产品中，像儿童最喜欢的动漫人物形象和儿童游戏等，就可以融入产品设计中，使其成为儿童日常生活中不可缺少的一部分，让他们在充满爱心和快乐的氛围中自由自在地成长。例如一款拉普拉斯短绒地毯采用的就是游戏化的设计，在地毯表面上绘制一张卡通城市的画面，儿童在地毯上嬉戏玩耍时，可以自由地来到“体育场”、“住宅区”，也可以在想象中遨游“大海”、登上“高山”，体会游戏的乐趣。而且地毯在设计时考虑到安全因素，采用乳胶背衬，能够牢固地贴附在地面上，即使儿童在地毯上面跑动，也不会因地毯滑动而摔倒。

拉普拉斯儿童地毯

古特拉特儿童被套和枕套

时尚理念

时尚和美观也是儿童产品在设计时应当考虑的要素之一，宜家的设计师们非常善于将正确的审美感觉传递给儿童，引导他们形成对美的感知和追求。以色彩来说，宜家的儿童产品不追求过于五彩斑斓、刺激眼球的色彩搭配，在配色方面更讲究风格时尚、花色新颖、和谐。比如GULLTRATT古特拉特和FLICKÖGA弗利格的多彩被套和枕套，采用了时尚的图案元素，不仅美观还富有生动的童趣，能够符合儿童对美的萌芽感受，也能为儿童房间增添不少亮色。

安全、清新、健康的瑞典风格

宜家集团于1943年创建于瑞典，这是一个位于斯堪的纳维亚半岛的国家，也是北欧最大的国家，首都为斯德哥尔摩。瑞典拥有悠久的历史文化，自然风光优美，森林覆盖面积高达54%。瑞典人热爱自然和家庭，崇尚清新、健康的生活方式，这一切都在无形中对宜家产生着影响，使得宜家在诞生之初就带有强烈的瑞典风格。

瑞典风格在家居装修装饰上可以概括为一种亲近自然、富有活力、简约实用、不事张扬的特质，它最早形成于18世纪晚期，热爱艺术的开明君主古斯塔夫三世（1771-1792）统治期间。当时瑞典设计师们效仿法国革新派设计师，吸收新古典主义端庄、雅致、朴素的风格，又大大增加了舒适性的比例，形成了瑞典风格的雏形。到了19世纪末，瑞典画家兼室内设计师卡尔·拉森（Carl Larsson）和妻子凯伦·拉森（Karin Larsson）一起设计并装饰的小屋，将古典风格与瑞典的民间格调相结合，创造了瑞典家居设计的典范。

在长期的发展中，瑞典风格变得更加优雅、简洁，也更加贴近普通人的生活。瑞典的设计师们并不热衷豪华奢侈的巴洛克式的设计风格，他们想要创造的是惠及民众的日常态的设计，并且不仅要很好地服务于人，还要协调好人与自然之间的平衡关系，保护好瑞典宝贵的森林、矿产、水利资源。

瑞典风格不但在本土得到了民众的支持，还走出了国门，赢得了全世界范围内的广泛认可。1925年，纽约世界博览会首次提出了“瑞典式优雅”一词，简约实用、色彩淡雅、材质自然、富有匠心的瑞典设计征服了在场的各国设计师和记者，也为瑞典这个国家赢得了不少美誉。

在宜家创立之后，随着时代的变迁，宜家的设计师们又将现代主义和实用主义的元素与瑞典风格完美融合，设计出了外观有现代感却不是盲目追赶时髦，同时设计不落俗套，不乏新颖之处，功能实用并注重以人为本的新瑞典风格的家居产品。

走进宜家卖场，顾客就能够感受到一种安稳、舒适、愉悦的氛围，无论是单件陈列还是整体展示的宜家家居产品，都能符合设计精良又美观实用的理念，和其他厂商的家居用品相比具有一种更加优雅、迷人的气质，这也是宜家能够深深吸引住顾客的魅力之处。

具体来看，宜家继承了瑞典风格中的精华元素，同时又从顾客的审美和实用角度出发，创造衍生出自己的独特的宜家风格：

使用清新、简洁的色彩

瑞典因为冬季漫长，光照时间较短，室内装饰装修多考虑使用高光泽的纯白色，以反射全部的光线，产生明亮、洁净、空间宽敞的感觉，比如橱柜就会挑选纯白色没有太多修饰的产品，同时搭配原木色的地板、操作台面、桌椅等，让人身处居室中也能感受到清新的大自然的气息。

而宜家的家居产品在色彩运用上除了大量使用简洁的白色、原木色、灰色外，也会巧妙地加入一些清新、明快的颜色如浅蓝色、奶油黄色、锈红色等，以产生一种活泼的现代气息。而在卖场整体展示时，无论各种产品颜色如何搭配，都会注意做到符合居室的整体装修风格，色彩和谐而不显突兀。上图就是一间宜家风格的卧室效果图，主色调为白色，墙面、地板、衣柜、书柜、床上用品等都采用了白色为主色，同时原木色的床架、窗框以及蓝白相间的地毯、浅咖啡色的柜帘等，与白色家具互相衬托，产生层次感并很好地平衡了空间，能够为居住者营造出更为协调、平和的氛围。

宜家风格卧室

使用安全的可循环利用原料

瑞典人民热爱天然材质，加上物产丰富，因此在家居中更倾向于选择各种安全、健康、天然的产品。例如他们在居室中铺设木地板，只使用小块的地毯，以免被地毯遮盖了木质本身的自然美；同时他们更喜欢用瑞典盛产的松木、白桦制成的平价家具，而柚木、紫檀木等名贵材质制成的高级家具则市场需求量不高。

在原材料方面，宜家吸收了瑞典风格的特点，除了使用安全、健康的天然材料外，也很注意走可持续发展的设计路线，越来越多地采用可更新和循环利用的原材料，如回收利用的木材碎料、金属、塑料、玻璃、藤条等，这些原本被人们当做垃圾丢弃的原料却被设计师们发挥创意制成新颖的产品，博得了顾客的赞赏。比如一款叫作Odger的宜家椅子，就是用70%的回收塑料和30%的可再生木材制作的，这种椅子外观虽然和普通的椅子区别不大，但兼具两种材料的最佳性能，生产过程中还减少了二氧化碳的排放，是一种新型的环保产品。2016年，宜家的设计师团队们一起努力，用循环利用的木材和从PET塑料饮料瓶中回收的锡箔制成KUNGSBACKA厨房柜门。另外一款宜家PS 2017系列花瓶则是由有瑕疵的废弃玻璃为原料融化制成，这些花瓶每一个都是独一无二的，既美观又有实用价值。

Odger椅子

工艺制作精益求精

瑞典风格能够风行全球与其在工艺上一丝不苟的追求有很大的关系，这里生活着大量的手工艺者，玻璃制品、陶器、木马、银制品等都是举世有名的工艺品，人本主义的制造精神获得了全世界普遍的认可。

诞生在瑞典的宜家家居在工艺上同样追求至纯至真，为了打造出优质的家居产品，宜家要求将巧妙的工艺技巧融入设计的每个细节，内外都选用最上乘的材料以确保使用时的安全、舒适，同时尽量做到坚固、耐用，日常生活中的磨损不会令家居产品受到较大损伤，可以成为一代传一代的宝贵财富。宜家的斯德哥尔摩STOCKHOLM系列在设计时就使用了一些深受顾客喜爱的材料，如白蜡木、胡桃木、皮革和印花棉布等，并曾荣获“瑞典优秀设计”奖。图中的斯德哥尔摩储物柜采用了胡桃木贴面和白蜡实木支腿，表面还上有保护涂层漆，使其能够更加经久耐用。

斯德哥尔摩储物柜

尽可能地利用空间

瑞典风格非常讲究对于空间的良好利用，人们更喜欢有收纳功能的橱柜、书柜以及各种储物单元，同时家具设计也追求便于叠放的形状和结构，以最大限度地节省空间，让居室显得更加宽敞、开阔。

而宜家风格也突出了强大的收纳理念，而且在细节上考虑到了日常家居生活中每位成员的需要，尤其适合小居室的设计。

例如斯多瓦STUVA系列产品就非常适合客厅和游戏室储物，特别是安全的设计能够让孩子们放心取用玩具，带轮子的抽屉本身就可以成为一件有趣的玩具；还有可堆叠的凳子等，当空间紧张的时候，居住者可以将它们当成脚凳、椅子或者边桌使用；而可调节大小的桌子则可以满足不同人数的就餐要求，桌面下方的抽屉还能分类摆放餐具、餐巾等物品，使用起来更加灵活方便。图中的斯多纳餐桌在桌面下方设有2个额外的折页，将它打开固定好，就可以增加桌面尺寸，可供8人使用。

斯多纳餐桌

样式时尚但不烦琐

样式简洁，线条明朗，风格自由、轻松是瑞典风格的典型特点，像美国家庭偏爱的大且笨重的沙发就被很多瑞典人拒之门外，他们更喜欢小巧、轻便、灵活的扶手椅或沙发。宜家的家居产品在样式上同样注意这一点，力求简单、干净、清新，不给居住者造成视觉上的压力，同时又要有时尚、典雅的元素，比较适合城市中产阶级对生活的品位需要。

不仅如此，宜家的产品在设计上既考虑该产品在单独使用时的精美程度，也考虑到了该产品与其他产品在搭配上的融洽度，任何一只沙发、一张床、一把椅子、一个书柜，无论顾客用什么家具搭配，基本都能显得融洽和谐。图中的客厅一角采用了宜家的桌子、椅子、储物柜等，看似信手拈来，效果却不显突兀。这也是宜家能够不断吸引顾客的原因之一，顾客可以发挥自己的创造性，利用宜家的各种家居产品搭配出各种个性化又不失美观的风格。

宜家风格客厅

总之，安全、清新、健康的瑞典风格传遍了全世界，而宜家则继承并发扬了这种风格，将其贯穿产品设计的始终，让人们被更加时尚、新颖、活泼的宜家风格所深深吸引，并产生强烈的购买欲望。为了坚持自己的风格，宜家一直自己亲自设计所有产品并拥有其专利，以保证自己的品牌和专利产品能够伴随宜家风格覆盖全球。

选择更加安全环保的材料

随着经济生活水平的提高，消费者对于家居产品对身体健康的影响越来越重视，绿色环保的家居产品越来越受到关注，拥有广阔的市场前景。而宜家多年来在产品追求方面一直注意贯彻环保理念，不仅注意采用不含毒害物质（如甲醛、苯系物等）、无污染、易回收和再利用的安全环保材料，还注意在设计和生产产品时，力求巧妙地使用资源，以避免浪费。

宜家大约有70%的产品需要使用木材或木纤维设计制作，根据每年约1亿件商品的巨额销售量计算，宜家1年就要用掉世界木材供应总量的1%，由此可见木材对宜家的重要性。宜家使用的木材有松木、橡木、桦木等多种品种，其中橡木、胡桃木、樱桃木等质地硬沉、较重，具有比较鲜明的木纹，属于档次较高的木料；而桦木、松木等属于档次中下的木料。宜家的设计师们会根据不同的木料制作不同价位的产品，以满足各种层次的消费水平。

例如一款汉尼斯HEMNES床架就是以实心松木为基材制成，床架结实耐用，木纹清晰、自然，手感极好，售价是1500元人民币左右；而一款售价近5000元的麦肯伯MÖCKELBY桌子桌面、桌腿均采用了实心橡木材料，天然环保，结实耐用，桌面突出了质朴的天然木纹效果，并且在制作时采用了实木层加刨花板的方法，更加节约资源。

汉尼斯松木床架

麦肯伯橡木桌子

不过，木材虽然是一种纯天然、可回收利用、安全环保的优良材料，但是其再生程度很慢，不加节制的乱砍滥伐会影响自然换代生长率，导致资源破坏殆尽，加剧环境恶化，目前世界上部分地区的森林已经受到严重威胁。宜家为了保护木材资源，对所有的实木产品供应商实行严格的管理，保证不使用非法砍伐的木材以及来自原始天然森林的木材。

为了确保所有木材全部来自经过管理认证的森林，宜家与森林管理委员会FSC（Forest Stewardship Council）合作，该组织成立于1993年，成员包括各种商业组织、环保组织和社会人文组织，旨在促进对环境负责、对社会有益和在经济上可行的森林经营活动。宜家优先采用FSC认证木材，预计到2017年，产品中使用的木材有50%为FSC认证木材或为回收木材，这个比例今后还将逐渐扩大至100%。

此外，宜家还设有自己的林业专家，他们需要亲自前往主要的木材采购区域如波兰、立陶宛、瑞典、德国和俄罗斯等地，在现场勘查木材品质，并监督伐木工作，以确保供应商对木材采伐尽到了应有的责任，同时也能为原材料质量提供保障。

宜家旗下的子公司宜家置业（Swedwood）负责为宜家寻找新的木材供应商，并为生产提供原木等材料。2015年8月，宜家置业在罗马尼亚买下了一片面积8.3万英亩（约合50.38亩）的森林，开始经营属于宜家自己的林场。林地中出产的一部分木材将采用就地生产、就近销售的方式，以最大限度地节约物流成本，生产出的家具产品等将在罗马尼亚首都布加勒斯特的门店进行销售。

除了木材之外，宜家主要采用的原材料还有可再生的棉花、竹子、凤眼兰、亚麻等天然原材料以及木塑复合材料、可回收PET材料等环保新型材料。

棉花

棉花是宜家最喜爱的材料之一，它具有柔软、透气、质感舒适的优点，被广泛应用于制作各种宜家纺织品如床上用品、窗帘、休闲毯、靠垫等。比如纳图斯NATTLJUS被套和枕套就采用了纯棉梭织而成的面料，在生产过程中没有使用荧光增白剂和氯化漂白，不会对人体产生危害。而且宜家在选用棉花时也对产地进行了严格的选择，同时对棉花种植过程中使用的化肥、杀虫剂用量等进行监督，以减少棉花中对人体的有害成分。

纳图斯被套和枕套

另外宜家还从2005年开始与世界自然基金会（WWF）合作，创立了“更优良棉花倡议（BCI）”，旨在更好地管理印度、巴基斯坦等地棉花的种植生产，同时努力提高约11万棉农的生活质量及保护好当地的环境。宜家与合作伙伴们对棉农的种植技术进行培训，帮助他们生产出100%符合“良好棉花”标准的棉花，同时在种植过程中注意避免水土流失及保护水资源。通过不懈的努力，从2015年9月起，宜家所使用的所有棉花都实现了由“可持续来源”提供。

竹子

竹子是一种有环保价值的速生原材料，用竹子做成的家具强韧、耐用，重量却比较轻盈，吸热吸湿的能力强，在炎热的夏季能够给人带来清凉，而且只需要少量竹子就可以打造出硬木的效果，因此竹子成为宜家使用频率很高的材料。宜家的一款泰勒HILVER桌子其桌面、桌腿、框架都采用了竹材，不仅更加结实耐磨，而且独特的天然纹路清晰可见，装饰在家中，可产生一种质朴、淡雅、清新的感觉。

泰勒桌子

希利吊灯罩

另外，宜家还利用传统的竹编技艺加上设计师富有匠心的设计，创作出样式复古、能带来清凉感觉的竹编灯罩、竹藤椅等产品，如一款希利SINNERLIG吊灯罩就是采用手工制作的竹编产品，每一个灯罩都是独一无二的，在使用时可使灯光更加柔和，能够为餐厅提供温馨愉快的氛围。

凤眼兰

凤眼兰俗称“水葫芦”，是一种生长迅速的水生草本植物，因为繁殖力过强，常常会阻塞航道，并可覆盖大量水域，影响其他水生植物的光合作用，对环境造成一定的破坏作用。宜家采用这种材料的天然纤维编织成花盆、藤筐、餐垫等产品，起到了变废为宝、保护环境的作用。而且这种植物纤维强韧耐磨，不易损坏，编织成花盆等使用不仅安全无害，样式还十分别致，能够产生一种原生态的美感。

下图中的德鲁弗莱装饰用花盆就是用凤眼兰编制而成的，每一只花盆都是由技艺精湛的手工艺者亲手制作完成的，因此都是独一无二的产品，而且设计师还为花盆设计了塑料内胆保证使用中不会发生漏水的问题。

德鲁弗莱装饰用花盆

艾纳窗帘

亚麻

亚麻纤维具有吸湿散热、抑菌抗污、抗静电、抗过敏、防紫外线等优越的特点，因此也成为宜家使用较多的环保原材料之一，常用于制作窗帘、桌布、床上用品等产品，具有强韧耐用、柔软透气等多种好处。宜家的一款艾纳窗帘采用纯亚麻制成，色泽显示出天然、古朴、高贵的亚麻本色，质地自然独特，手感紧致，而且与普通窗帘相比，能够更好地调节室内的温度和湿度，遮光性也更强，能够给消费者带来舒适的使用感受。

木塑复合材料

IKEA PS 2012扶手椅

木塑复合材料（Wood-Plastic Composites，WPC）是一种新型的复合材料，是用聚乙烯、聚丙烯塑料等和木质材料与木粉、秸秆等取自锯木厂的废弃植物纤维混合后经多道加工工序制成的原材料。用木塑符合材料生产出的板材、型材符合环保要求，而且兼具木材和塑料的最佳性能，强韧耐用，价格更低，并且最大限度地利用了废弃物，减少了浪费。

2012年宜家设计师Markus Arvonen就吸收了经典款椅子的成功创意，采用木塑复合材料，设计出一种全新的IKEA PS 2012扶手椅，这款椅子在设计风格上增加了扶手，并改良了靠背形状，能够让使用者感觉更加舒适。在上市前，宜家还对椅子的安全性进行了测试，证明它符合EN 12520（欧洲家具-强度、耐久性及安全性-家用座椅的要求）和EN 1022（欧洲家用家具-座椅-稳定性的测定）的标准，消费者可以放心使用。

可回收PET塑料

PET塑料具有强度大、无毒、重量轻的有点，常用于制作各种包装瓶、包装材料、汽车配件等，这些产品特别是包装瓶在废弃后有一大部分完全可以回收利用，并制成塑料产品。宜家通过回收PET塑料设计制作出大量的吸顶灯、小家具、装饰品等，起到了废物利用、保护环境的作用，而且生产出的家居产品价格低廉，深受消费者的欢迎。例如一款瓦瑞拉白色储物盒，就是利用可回收PET塑料制成的。盒子上有两个手感舒适的把手，在使用时可以方便地放入或取出抽屉，而且可以存放多种杂物，使用价值较高，售价不到50元人民币，对于顾客来说非常实惠。

瓦瑞拉储物盒

积极研究顾客需求并采取行动

在这个以顾客需求为导向的时代，任何企业在设计开发产品时都应当首先考虑顾客的实际需要和使用习惯，只有重视顾客需求并进行有针对性的深度开发，才能直击顾客关注的“痛点”，赢得他们的喜爱和支持，从而在激烈的市场竞争中开创出自己的一片天地来。

宜家对顾客的需求极为重视，在进行新产品的开发设计时，会通过全球共享的数据库提炼出宝贵的关键数据，从中总结出一些顾客在生活中迫切需要解决的共同问题，然后设计出全球通用的解决方案。另外，宜家还从市场调研部门派出专人亲自走访市场，与顾客直接接触，以便更好地了解顾客的真实生活状态，这些研究员们每年都会带着不同主题到世界各地用“家访”形式广泛收集“情报”，专门捕捉顾客在日常生活中遇到的各种不便，并将这些未被满足的需求汇报给设计部门。

而在实际的产品设计过程中，宜家更主张让市场的一线人员参与进来，因为他们有和顾客打交道的经验，经常听取顾客的意见或建议，对顾客需求的了解远远超过长期坐在办公大楼里的产品开发员。正是由于这种尊重并听取顾客需求的态度，宜家的产品才能做到非常人性化，充分考虑到了顾客在使用时的方便性和舒适性。

以宜家在中国发展时的做法为例，每年宜家都会去具有代表性的北京、上海、广州、成都、武汉等地搜集顾客需求信息，搜集信息的方法有在线访谈、焦点小组讨论、家庭拜访等。为了保证信息采集更科学全面，宜家会合理规划被调查的顾客的性别、年龄、职业、居住环境特征等，以保证各个层次的顾客需求都能得到广泛采集，就像为了了解不同居住环境下顾客需求的问题，宜家会分别访问独居顾客、合租顾客、无孩子的夫妻家庭、有7岁以下孩子的家庭以及7岁以上孩子的家庭等多个样本。宜家深深了解由于居住环境不同，顾客对于家居产品的需求也会有所差异，因此会将调查工作做到如此细致的程度。

在调查研究中，宜家会从海量的信息中发现一些值得思考的共性和有趣的发现，并以此为思路指导产品的研发。比如宜家发现在都市高房价、房租的影响下，居民普遍居住空间有限，迫切需要用于收纳的家居用品。在宜家2015年的一项调查中，发现调查对象有近90%反映家中收纳空间不足，杂物太多，放置混乱，需要使用的东西经常找不到，其中只有19%的调查对象会选择将杂物丢弃，但大多数对象因为难以割舍会将杂物储存到家中的各个空间，因为储存方式没有章法导致室内环境显得更加杂乱不堪。

弗瑞顿转角沙发床

舒法特储物组合带盒子

面对顾客强烈的收纳方面的需要，宜家有的放矢地开发出多种收纳产品，例如在厨房有可以安装在橱柜下的不同规格的架子、搁架单元，利用了墙面的垂直空间，可以将锅碗瓢盆整齐地摆放起来，既干净又不占地方；在客厅，则可以将笨拙的沙发换成宜家的弗瑞顿沙发床这样的产品，它平时是沙发，打开就是一张客用床，一床两用，沙发床下还有储物的空间，可用于存放床单、被罩等床上用品；而在书房里，顾客还可以将一整面书柜换成大小、形状、颜色不一样的舒法特储物组合，这种组合可以单用也可以搭配宜家收纳盒一起使用，把书本、杂志、相册、玩具、摆设等分门别类放进不同的收纳盒里，再贴上标签，就变得井井有条，也不必担心找不到物品了。

当然，以上只是宜家研究顾客需求进行产品开发的个例，具体来看，宜家还针对顾客需求做了以下几方面的工作：

按照顾客的生活习惯设计产品

顾客的生活习惯决定了他们对某种家居产品的特别偏好，研究这一点将为产品研究提供非常重要的思路。在2015年对城市消费者的生活习惯的信息搜集中，宜家发现中国都市人群的日常作息呈现出“短”早晨和“长”夜晚的特点。也就是说93%的受访人群在晨起以后的时间里会特别忙碌，需要洗漱、进餐、着装打扮，这一切可能需要在1个小时内完成，才能提早出门，以免因为交通拥挤耗费时间太多而导致上班或上学迟到。相比紧张的清晨，都市人的夜间生活则相对轻松悠闲得多，57%的受访对象会将时间花在娱乐项目上，如在卧室里玩手机、电脑，并在23点之后才选择入睡，躺在床上刷微博、发微信成了很多中、青年人的爱好。

基于这些生活作息习惯方面的信息，宜家改变了产品思路，为了适应顾客快节奏的清晨生活，宜家推出了开放式的帕克斯衣柜，顾客选择服装时可以一目了然，减少了时间的浪费，而且这种衣柜的内部还可以内置收纳件来调整空间，以满足顾客的多种需要；同时为了让洗漱变得更加高效方便，宜家开发了利兰根系列产品，使浴室空间利用率大大提高，顾客活动也更加自如方便。

帕克斯衣柜

利兰根大气简约型浴室

诺德里床边桌带无线充电

另一方面，为了让顾客的夜间生活更加舒适，宜家不仅打造出各种型号的实用结实的双人床、单人床、坐卧两用床等，还精心设计出柔软、健康、环保的床垫及各种床上用品。为了满足顾客的娱乐需求，宜家甚至研发出了带无线充电器的床边桌，顾客只要将手机或平板电脑放在充电器上就可以进行充电，而不用四处寻找插座和有线充电器。如果顾客的手机不支持无线充电功能，也可以搭配宜家提供的维塔霍Vitahult无线充电壳使用。

提供整体构思方便顾客决策

随着社会的发展、经济条件的进步，人们越来越追求居室的个性化，希望能够在家居布置中体现出自己独特的品味，也希望能够改变一成不变的居住环境。不过对房屋进行重新整理和设计，毕竟耗时耗力，也很考验审美能力，因而很多顾客打消了自行设计的念头。

为了给顾客提供有益的参考，宜家的做法是提供大量、丰富、完善的整体设计方案，无论是宜家杂志上的产品图片还是卖场中的样板间展示，都能够满足顾客对于各种装修装饰风格的追求。为了充分模仿顾客的家居环境，宜家在卖场展示时就连背墙的高度都严格依照普通住房的层高设定为2.9米，墙面颜色也选择符合顾客日常生活习惯的中性色，每个展示单元都标注了实际面积，然后将各种产品进行组合，协调地展现出现场效果，甚至连灯光都充分模拟实际。

宜家样板间-厨房

在这种情况下，顾客在挑选产品时就可以做到心中有数，如果特别喜欢某种设计风格，甚至可以将样板间的设计照搬回家，而且最终出现的效果和在卖场中看到的是一模一样的，不会有任何折扣。

提供有利于顾客身体健康的设计

顾客每天有很多的时间在居室内活动，特别是夜间在卧室居留的时间很长，家居产品尤其是卧室产品设计是否合理，对于顾客的身体健康有很大的影响。宜家曾经做过的顾客调查显示出，有一半以上的受访者都有不同程度的睡眠问题，并伴有失眠、多梦、头痛、腰背酸痛等各种症状，而这与居室产品设计不合理、使用不舒适有一定关系，比如床的舒适度、卧室灯光刺眼等都会引起或加重睡眠问题。

基于这类原因，宜家对自己的产品设计进行了深入的研究和革新，以床垫为例，宜家就能根据不同人群的需要提供泡沫床垫、乳胶床垫、弹簧床垫、硬板床褥等多种选择。其中泡沫床垫能够紧密贴合身体曲线，促进血液循环，缓解一天工作、生活积累的疲劳，特别适合工作压力大的人群；弹簧床垫能够依照人体曲线和重量而灵活伸缩，均匀承托起身体，使肌肉松弛，睡眠更加舒适，因此比较适合夜间睡不安稳、频繁翻身的人群；另外，脊椎还在发育期的儿童以及颈椎、脊椎病患者和老人等，也可以选用宜家的硬板床褥。图中是宜家的哈斯洛HAFSLO弹簧床垫，采用了单面使用设计，无须翻面，并且宜家还为这款产品提供25年品质保证，顾客可以放心选用。

哈斯洛弹簧床垫

奥思迪壁灯

除了床垫外，宜家在卧室灯光方面也为顾客提供了完善的解决方案，提供光线柔和、色彩温馨的照明，保证能让顾客在更温馨的环境中入睡，避免强光引起失眠或神经衰弱。图中床头的两盏奥思迪壁灯和储物柜上的奥思迪台灯都采用了布艺灯罩，打开时能够打造出具有装饰性的漫射灯光，为卧室营造出柔和温馨的氛围。而且壁灯的灯头可以调节，顾客可以根据自己的需要让灯光照射到任何需要的地方。

关注顾客的情感需要

宜家在产品设计中不仅关注顾客对美观、功能、健康等的需要，还会研究顾客的情感变化，以满足顾客的情感需要。在对顾客生活状态进行调查的时候，宜家发现当代都市人与家人共处的温馨时光越来越少了，一天的大部分时间需要在外为工作、学习打拼，回到家中家庭成员往往忙于各自的娱乐活动，甚至连在一起吃饭的机会都不多，原本温馨的家庭生活变得越来越理性而冷漠了。但事实上，每一个都市人的心中，都有着强烈的情感渴望。在宜家的一项调查中，有45%的受访者希望能够与家人相聚在一起，哪怕只是享受一起用餐的短暂时光。

米多整体厨房

于是，宜家在设计产品时便会融入这种对情感的寄托，让顾客产生对“家”的认同和渴望。首先是可折叠/拉伸的餐桌，能够适应多人用餐的环境，让家庭聚餐变得更为简单，同时配合使用各种方便收纳的餐椅，使得聚餐前后环境依然能够整洁有序；接着是厨房收纳设备的改进，米多METOD多功能厨房能够打造出上千种不同的组合，帮助顾客打造梦想中的厨房，让顾客能够带着轻松、快乐的心情投入厨房，为自己的家人制作各种美味佳肴；此外，宜家也会考虑到儿童使用的需要，不断改进厨房和用餐区域的设计，让孩子们也能融入其中，用欢声笑语使家庭气氛变得更加活泼、快乐。

技术创新提升产品竞争力

技术创新对于企业的生存和发展有着至关重要的作用，特别是在“智能家居”市场推广普及的当下，顾客越来越重视利用各种高新技术提升家居的安全性、便利性、舒适性和艺术性，同时对于可持续性的环保节能居住环境的呼声也越来越高。在这种情况下，家居企业只有适应新形势的变化，立足科学技术研发新概念，设计新产品，提供最优秀和先进的创意，才能满足顾客的新需求，让企业在激烈的市场竞争中占据有利的位置。

在宜家，“技术创新”一直是企业最重要的议事日程。宜家对于“创新”有自己独特的理解，它不是单纯地追求先进的理念，而是从顾客角度出发，为顾客提供便利的“人性化”的创新，因而也被称为与顾客结盟的“民主”理念。一个有代表性的案例就是宜家“小空间生活”（Small Space Living）概念的提出，这是宜家在广泛进行全球市场调查后于2012财年提出的新概念。目前全球人口已经突破67亿大关，繁华的都市人潮密集，个人乃至家庭占据的家居空间越来越少，这个问题引起了宜家的关注。为了让顾客在最小的空间里享受最大的惬意，宜家从产品设计上充分考虑了易组合、可堆叠、可延展、功能多样化的创新思路，为顾客提供了能够在有限空间发挥较大作用的家居产品，因而能够得到顾客的强烈欢迎。

space 10实验室

为了更好地研发出具有创新性且更能够满足顾客需求的产品，2015年，宜家还专门在哥本哈根开辟了一个创新实验室，并起名叫“space 10”，这个实验室与它的富有未来感的名字一样，代表了宜家设计师们的各种奇思妙想。

整个实验室是一栋两层的建筑物，面积约为1000平方米，下方就像是宜家样板间的形式，将最新颖的设计通过巨大的玻璃橱窗展现在过往的路人面前，而设计师们也可以通过亲自使用来测试这些新设计是否更加便捷和舒适。实验室会对不同主题、不同领域的家居产品进行研发，比如与12位来自哥本哈根的设计师合作推出的“Fresh Living Lab（新鲜生活实验室）”主题产品，旨在改善家居环境及人们的健康状态，将整个空间改装成一个智能化的未来之家。像其中的一款智能花洒设备，与技术设备相连，可以对沐浴时的用水量进行检测，如果发现用水量超过一定限度，花洒旁边的一盏红色指示灯就会亮起，以提醒顾客注意节约用水；还有一款看似平淡无奇的智能座椅，却能够通过应用程序APP与智能手机相连，当顾客坐下后就会自动记录时间，如果顾客久坐不动，整个椅面都会慢慢向上倾斜，以迫使顾客不得不起身活动，以免影响健康。

从这些富有巧思的设计中，可以看出宜家对于技术创新孜孜不倦的追求。宜家的产品之所以能够获得越来越多顾客的青睐，除了功能性、实用性、美观、价格实惠等因素之外，也离不开技术进步带来的竞争优势。比起市场上常见的家居产品，宜家的智能家居产品显然更能满足人们对未来家居的美好畅想，特别是那些热衷新鲜事物、对科技发明感兴趣的顾客，他们会自然而然地成为宜家的拥护者。

在未来，宜家在产品研发方面的技术创新还将呈现出以下几种趋势：

更为灵活，使用方便的新产品

为大众打造更加美好的日常生活是宜家产品研发的基本理念，为了达到这个目标，宜家的设计师们关注人们生活的每个角落，从细处着眼，打造出更为巧妙灵活的新产品，以满足人们所有可能出现的家居需求。

瑞沙托手推车

比如常常被人忽略的生活家具手推车，经过宜家的改造之后成了一款十分方便的厨房用品。特别是2015年推出的瑞沙托RISATORP厨房手推车更是掀起了抢购的风潮，这种小推车采用了三角形状的设计，造型简洁美观，三层金属网格的篮筐可以用来摆放餐具、调料、等待料理的蔬菜等，不仅易放易取，也能让厨房环境变得更加整洁。而且推车的脚轮可以向各个方向自由移动，能够方便地推到任何地方，作为客厅、卧室、书房的储物件也很合适，需要时拉到身边，不用时推回房间角落，不占用额外的空间，灵活方便。像这样的可移动储物产品本身就是一个以人为本的解决方案，满足了人们对便利、高效、快捷的未来家居生活的需求。

简化功能、更为实用的新产品

近年来很多企业争先研发智能产品，将大量资金、精力投入到智能产品的开发当中，盲目追求功能的先进性，却忽略了产品本身的实用性，很多产品在投入使用后顾客并不买账，反而认为是商家在进行概念炒作。像曾经在发售前引起热议的谷歌眼镜（Google Glass）就是这样的失败之作，该产品售价超过10000元人民币，声称具有和智能手机一样的功能，但是顾客在使用后感觉很不舒适，而且系统经常崩溃，更糟糕的是眼镜上的文字、画面等可能会让顾客在行走时分散注意力带来潜在风险，由于诸多问题的存在，这款不实用的多功能眼镜的研发工作已于2015年被谷歌公司叫停。

瑞加德台灯

与“谷歌眼镜”相比，宜家的技术创新就要务实得多，它所做的一切创新工作都是建立在对顾客需求的充分了解基础上的。比如当前智能手机、平板电脑成为了人们生活不可或缺的伴侣，这些设备需要频繁充电，可能给人们造成一些不便。宜家就想到了将家具产品与无线充电结合的办法，推出了一系列的无线充电产品，以帮助人们摆脱麻烦的数据线和插座等，用最简便的方式为设备充电。像一款瑞加德台灯就有无线充电功能，使用时只要按下台灯底座的按钮，将需要充电的手机等设备放到底座上就可以进行充电。还有一款瑞德马克无线充电板能够同时为3部设备无线充电，使用时只要把要充电的设备分别放在充电板上的三个“+”符号上就可以了，十分简单方便。并且这些无线充电家居都使用了无线Qi标准，能够与市面上的大部分手机兼容。像这种简洁实用、便于操作的设计显然抓住了顾客“痛点”，而且也有助于降低产品成本，提高其市场竞争力。

瑞德马克三充无线充电板

节能节水，减少浪费的新产品

随着智能家居产品逐渐走入人们的生活，对于能源的浪费又成了一个新的问题，很多高能耗产品不仅造成了能源的巨大浪费，也给家庭经济造成了一定的损失，在这种情况下，人们迫切需要智慧的家庭能源节约措施。

在这方面，宜家提出了许多价格实惠的产品和解决方案，能够帮助顾客节能节水，减少浪费。例如宜家已经将所有的照明设备换上了LED灯，与传统灯泡相比，LED灯可节省85%的能源，并且使用寿命长达20年之久。这些LED灯具还能设计出各种特殊的造型，在使用时发出温暖的白光，触摸也没有烫手的感觉，视觉效果比传统节能灯泡更佳。阿弗比恩装饰灯采用了内置LED光源，灯条光照相当于21瓦白炽灯的亮度，富有艺术气息的造型能够在使用时营造出优雅、高贵的迷人风格，设计师还为这款吊灯设计了两种照明效果，只需要按压一次或两次墙壁开关，就可以选择装饰照明或直接照明。

阿弗比恩LED枝形装饰灯

格兰卡洗脸池水龙头

另外，宜家在节约用水方面也有自己的小创意，设计师们在水龙头内部安装了压力补偿装置，这种装置能够在水流中混入一点空气，使流速变慢，从而节省一些水资源。而顾客在使用宜家的这些节能家居产品时，也能产生节约开支的效果。比如一款格兰卡洗脸池水龙头经测试就能节省35%的用水量，并且坚固耐用，还享有宜家的10年品质保证服务，自然会受到精明的顾客的追捧。

保护环境，促进回收再利用的新产品

用心打造可持续的家居生活是宜家长期以来的理念，为此，设计师们除了想方设法用更少的资源制造更多的产品外，还会积极地变废为宝，采用可回收的纸张、塑料、玻璃及金属等材料用于设计并生产新产品，这样做不仅能够减少垃圾废弃物，达到保护环境的目的，而且也能降低产品生产成本，再将节省的成本回馈给顾客，以较低的售价出售这些商品，使顾客能够得到更多的实惠。

从2015年起，宜家开始研发并准备全面推出蜂窝纸板家具，这种创造性的纸质家具以一种由纸膜加工而成的复合型蜂窝纸为支撑材料，制作出支撑力度强、持久耐用的产品，硬度与塑料相当，但是重量却不到传统家具的30%，而且售价非常便宜，有的产品售价只有几美元，并且这种家具还可以回收后循环利用15次以上，实现了宜家资源再利用的目标。

安维巴废弃物分类长椅

不仅如此，宜家还为顾客提供分类处理家庭垃圾的解决方案，像一款安维巴废弃物分类长椅就采用了新颖的设计创意：在长椅下方安装有脚轮，便于在居室内部各处移动；加装盖子能够防止异味飘出，同时盖子采用轻柔关闭的气动合页设计，可以避免关闭太快夹伤手指；三个大小不同的储物桶能够帮助顾客按需存放各种类型的垃圾；而且这款长椅本身就是用可回收的PP塑料制成的，也非常符合宜家一直倡导的环保理念。

第二章 价格主张：最亲民的价格，最经济的成本

低廉的价格是宜家产品畅销的一大法宝，为了实现这个目标，宜家多点发力，将成本压缩到不能再低的地步。

让顾客屏住呼吸的低廉价格

“提供老百姓买得起的家居产品”，这句朴素的格言是宜家一直以来坚守的理念，这也决定了宜家的产品在满足实用、美观、便利等多种功能的基础上，还要始终保持较低的价格水平。

这种低价格正是宜家孜孜以求的目标，也是这家企业立足的根基。宜家的创始人英格瓦·坎普拉德最早从邮购商起步时，就发现便宜、实惠的商品如像尼龙袜、贺卡、相框、文具等更能够吸引顾客。那时坎普拉德在打算销售某种商品前，首先考虑的第一要素就是价格，如果价格不合适，商品质量再好、功能再齐全，他也不会贸然涉足。每次去进货，坎普拉德都会不遗余力地与供应商“砍价”，即使价格已经被他“磨”到不能再低，在供应商准备离开时，坎普拉德还会不死心地问一句：“还能再便宜点吗？”这个习惯虽然为他招来了一些骂名，但也给他带来了巨大的实惠，因为进价足够低，他才能够将售价定得更低一些，从而招揽到更多的顾客，为产品打开销路。

1948年起，坎普拉德逐渐涉足家具行业，并开始在一份发行量达28万的《农民邮报》上刊登商品目录，用富有吸引力的低价格大作宣传，结果令他惊喜，宜家迎来了数量飞涨的订单。可是没过多久，其他邮购商就竞相模仿他的做法，还试图打价格战抢占客户。这一次坎普拉德考虑过降价应对，但这样就需要将成本降到更低，产品的质量也会受到影响，必然会引起顾客的不满。

坎普拉德苦思冥想了很长时间，终于想到了将产品放在商店里公开展览的办法，这样做的好处是能够用亲眼所见的优良质量赢得顾客的信任，在顾客对产品质量满意的情况下，竞争对手提供的那些价低质次的商品就会失去市场。

最初，坎普拉德选择在瑞典阿姆霍特（Almhult）举行长期的商品展览，在展览期间，他发现顾客明显对家具产品更感兴趣，于是果断作出决定舍弃其他类型的产品，专攻家具生意。当宜家用琳琅满目的家具产品摆满了商场的两层楼后，城市里的人们都被吸引过来，他们从未见过这样的家具销售形式，各种廉价、结实、美观的家具也引起了他们的消费热情，在展览会上掀起了一次又一次的抢购狂潮，以至于坎普拉德不得不带着员工连夜清点堆积如山的订单。

从1955年起，宜家开始设计自己的家居产品。当时因为竞争对手对供货商施压，让他们停止向宜家供货，为了生存，宜家不得不想办法突破难关。没想到自己设计的产品反而更有创意，功能得到改善，而且最重要的是价格更加低廉了。像咖啡桌、花盆、各种纺织品都通过控制成本而达到了价格可能触及的最低线，在宜家这种商品被称为“心跳价”商品，它们在商场推广时会贴上红边的黄色价签，吸引顾客的注意，并让顾客产生惊喜的感觉。不过，坎普拉德也向设计部门规定每个品类只允许有一款“心跳价”产品，否则太多太滥的低价品会让顾客习以为常，而且还会损害品牌艰难营造的高品质形象。

除了“心跳价”商品外，宜家还会偶尔推出“撒手锏”商品，这种商品价格极其低廉，甚至接近或略低于成本，是宜家应付强劲对手的强大武器，效果可以算是“伤敌一千，自损八百”，因此不到万不得已不会轻易使用。在20世纪80年代，宜家的一款ALG带边框镜子销量不佳，一度输给街边小店里款式类似的便宜商品。迫于无奈宜家将ALG镜子的设计进行改良，称为JONS镜子，它的尺寸更小，设计更简洁，用料更少，价格方面定的比街边店还要便宜。于是没过多久，街边店的镜子就失去了销路。在市场上基本看不见类似款镜子的时候，宜家也撤掉了无利可图的JONS镜子，然后大力宣传ALG镜子，取得了理想的销售成果。

宜家用低廉的价格不断征服消费者并战胜竞争对手。慢慢地，我们今天熟知的宜家模式逐渐诞生了。在坎普拉德的引领下，宜家把低价格的思想贯穿产品设计、生产、销售的始终。特别是在产品设计方面，宜家不鼓励完美但价格昂贵的设计，因为超出了顾客的购买能力，再好的方案也失去了意义。相反，宜家更需要的是种类繁多、美观实用，同时价格又低廉到让顾客屏住呼吸的设计。

提供顾客负担得起的家居产品

坎普拉德为了将坚持低价的理念灌输给员工，曾经说过这样的话：“我们的想法是为所有人服务，包括穷人，所以我们必须降低成本。”出于这种考量，宜家在制定价格方面一直秉持着低价策略，以免超出顾客的购买能力。这种低价策略除了能够尽可能多地吸引顾客的注意外，还能够带来很多积极的影响，比如可以为顾客节省下来更多的资金，用于生活的其他方面，带动宜家其他产品的销售。而且价格虽然降低了，但销量提升了，总体的利润率也会提升，对于企业的长远发展十分有利。

施德佳煎锅

就像宜家商场常常会在售价7.9元的施德佳煎锅附近放上一把售价5.9元的乌弗玛UTFORMA锅铲，无论是煎锅还是锅铲的价格都十分能够吸引顾客的眼球，更让顾客惊讶的是这样便宜的锅铲竟然采用了实心山毛榉木的材质，而煎锅也带有不粘涂层，易于清洁，做工和市场上一些售价昂贵的产品不相上下。在这种情况下，顾客很难按捺住消费的冲动，而且常常会将这两种甚至更多的产品一起买走。

在宜家内部，类似这种价格极为低廉、性价比极高的商品被戏称为“打开钱包”，它们总是具备让顾客主动消费的能力，而这种魔力就来源于便宜到让顾客意想不到的价格。

不同市场的定价策略

当宜家进入全球各个国家和地区的不同市场时，定价会根据当地经济发展水平、原材料价格情况、产品销售情况等而做出变化，但总体来说，在当地市场上比起其他竞争对手还是努力维持着比较低廉的价格水平。

比如在盛产木材的加拿大，宜家的木质家具售价就比在美国和中国市场要便宜一些。又如宜家餐厅销售的一款甜筒冰激凌，在中国市场售价仅为1元人民币，从口感、重量来看与麦当劳、肯德基售价4元的甜筒冰激凌不相上下。只是因为冰激凌在中国制造，运输和销售也在中国，从一定程度上大大节约了成本，宜家才能够负担得起超低的售价。虽然冰激凌无法带来多少利润，但却给宜家创造了良好的口碑，很多顾客甚至宣称“就是为了吃1块钱的甜筒才去宜家的”，而这也给宜家带来了足够的客流量，有了人气和客流量才有可能引来更多的消费，产生的销售额足以覆盖1元甜筒冰激凌的成本。

宜家甜筒冰激凌

不光追求低价，还要突出性价比

在宜家，任何一件产品的价格都不是随意制定的，虽然宜家推崇低价，但绝对不是要求价格越低越好，而是要突出产品的性价比，让顾客自己在对比中发现宜家的产品比起竞争对手的同类产品来说更为实惠。

宜家有一个产品策略委员会，其成员的主要职责是观察顾客消费趋势和市场需求变化情况，然后为宜家的产品结构制定出优先级，将性价比最高的产品列为优先研发和生产销售的对象。而在定价时，除了综合考虑各种因素外，还会细心研究竞争对手的定价，最终制定的价格可能会比竞争对手低30%甚至更多。比如一款拉克边桌，因为采用了刨花板、纤维板、ABS塑料等比较便宜的原材料，售价就非常便宜，仅售39元人民币，但实际使用时却非常方便。桌子本身分量较轻，容易移动，可以作为卧室的床边桌，也可以作为客厅的小茶几，用途广泛，而且做工精细，经久耐用。市场上其他品牌同类型的边桌最便宜的售价也在55元左右，而质量却无法与拉克边桌媲美，极高的性价比成为这款边桌热销的原因所在。

拉克边桌

“更低价格”的促销活动

在低价的基础上，宜家为了促进销售，还会进行不定期的促销活动。顾客在宜家官网和卖场，都可以看到挂着黄色价格牌的商品，这种商品售价较低，一般是性价比较高的低价产品。

另外，宜家还会开展“更低价格”的年促销活动，这类促销商品优惠力度较大，对顾客能够产生很强的吸引力。例如2016年8月16日-2017年7月31日的促销活动中，原价149元人民币的维特索笔记本电脑支架仅售99元，一套六件的博克尔玻璃杯原价14.9元，促销期间仅售9.9元。

维特索笔记本电脑支架

宜家雨伞

除此以外，宜家还有月促销、半月促销的活动，还有为人称道的“雨天伞半价”的做法。在全球的任何一家宜家商场，每逢下雨天，各种雨伞就会被摆放到显眼的位置，而且售价仅是平常的一半。更为有趣的是，宜家宣布只要顾客在结账时下起了雨，无论雨势大小，雨伞都以半价出售；如果顾客以原价购买了雨伞，也不必为此感到后悔，只要雨伞包装完好，就可以在购买后的60天内到宜家办理退货退款。这种促销做法在增加了雨伞销量的同时也赢得了顾客的好感，为宜家树立了良好的形象，争取到了更多的人气。

低价格不等于低质量

低廉实惠的价格是宜家征服全球消费者的重要武器，不过实行低价策略也需要避免引起顾客的疑惑，因为在人们的习惯意识中，低价很容易和质量不佳、工艺粗糙、材质不良等缺陷联系在一起，一旦人们心中的印象定型，企业和品牌的形象就很难挽回了。

因此，在执行低价格战略的同时，宜家非常重视狠抓产品质量，从产品设计到选材再到工艺流程等方方面面都要做到精益求精，以此来做到“用事实说话”，提升品牌在消费者心目中的价值。

宜家进入中国市场时，就采取了更加稳健的策略，先进行精品、高档的形象铺垫，然后循序渐进地进行价格滑落，这样顾客会感觉宜家的产品价格不太高，但也不是粗制滥造的便宜货，从而成功打造出了对顾客很有吸引力的“有价值的低价格”。

当顾客走进宜家商场时，会看到代表降价商品的黄色标识正在增多，其中有的产品价格低到令人难以置信的地步。像一款克利帕KLIPPAN双人沙发，2005年售价约为3000元人民币，到了2016年，售价降到了999元人民币，但品质却始终保持如一，并且宜家还提供10年品质保证，以打消顾客心中的疑虑。像这样的例子还有很多，这正是宜家在中国近年来一直在执行降价策略的表现，为了调动消费者的兴趣，宜家每年都会推出更多功能进步、设计新颖的新产品，但新产品的价格并不是高不可攀的。比如在2011年，宜家推出了500多种更低价格的产品，原有的产品价格也会有20%-30%的降幅，有的产品甚至降价幅度接近50%。

克利帕沙发

当业内人士对宜家的产品品质产生怀疑的时候，宜家却表示这种降价是建立在工艺改进和供应链整顿的基础上的，精心考虑到品质、环保、设计和功能各个方面之后才实行的一种保证品质的降价。例如宜家价格最低的橱柜每米价格约为700元人民币，但同样拥有25年的品质保证，比市场上的同类产品5年左右的保质期要长得多，也使顾客能够更加放心地购买。也正是通过这种价格的逐渐滑落，宜家在中国慢慢从小众品牌成为大众品牌，促进了长期顾客群的增长。

总之，宜家在中国发展策略的核心，就是通过控制成本并保证品质，以更多、更好、更便宜的商品赢得市场份额的增加。当然，要做到这一点确实需要多方面的努力，宜家将主要的精力集中在以下几个方面：

保证原材料的质量

在宜家庞大的供货体系中，控制原材料的采购有不可忽视的作用。宜家在全球拥有大约近2000家供应商，这样大规模的采购模式，使宜家的原材料十分充足，并且让宜家有很强的与供应商议价的能力，使宜家能够优先选用最优质的原料并控制成本。在价格上，宜家直接采购的价格要比供应商自行采购的价格低10%。因此宜家开始对部分大宗原材料如牛皮革产品实行统一采购，再供应给成品供应商，这种控制质量和价格的工作在宜家由专门的采购小组负责。

与此同时，宜家要求供应商确保所有收到的原材料/部件/半成品在用于生产之前都能达到质量、运输和存储标准。为了保证达到要求，宜家要求供应商提前准备好每种材料的检验方法，至少要检验材料的数量、批次号、运输条件和破损情况等，以确保用于生产制作家居产品的材料都是最好的。

对供应商资质进行控制

宜家对产品供应商的要求一向十分严格，在选定供应商之前就要经过一道道复杂的资格审查流程，在确定了合作关系后，每年至少还要进行一次内部审核，来评估质量体系的有效性。另外，宜家负责供应商管理的部门还要对其进行质量情况和质量体系的审定，每年也至少要进行一次，在评审时主要参考的指标有顾客反馈、质量目标、行动计划、审核结果（内部和外部审核）等，一旦质量绩效指标出现下滑或质量体系出现问题，宜家会要求供应商深入挖掘根本原因并提交书面整改措施，以避免将来问题再次发生。如果经过整改仍然无法达到要求，宜家就会考虑与供应商终止合作，并寻找更加可靠的供应商。

制定产品应达到的质量标准

供应商在向宜家发货前，必须满足GO/NO GO的要求。也就是说供应商提供的产品必须满足设计优良、方便顾客、耐用性和功能性上佳且使用安全等多种要求。为确保所有产品在交付宜家之前达到质量要求，宜家要求供应商对产品进行最终检验，并得到宜家的认可才算有效。而且最终验货员对宜家产品的要求和以顾客体验为中心的质量要求应当十分明确，并且得到最高管理层授权，才有资格进行验货，同时验货的结果还要由宜家的相关人员进行校准。在检验中，如果发现有不符合要求的产品，供应商应加以标识（NO GO）和隔离，绝对不能将不符合要求的劣质产品发往宜家。

这些标准必须不打折扣地执行，如果验货不通过，宜家就会责令供应商立即整改，整个过程没有任何情面可讲。2011年浙江的一家雨伞公司在与宜家合作期间，就出现了一种产品塑料球缺失的纰漏，导致验货不通过。该公司在宜家的监督下，马上寻找原因，发现是工人整理验货后包装时粗心遗漏所致，于是全公司上下马上对流水线上包装的近4000把产品进行了检查，排除了隐患，并立即采取了补救措施：在流水线上设置检查点，挑选有责任心的员工进行检查培训后，对传送带上传过来的每一把伞进行缺件检查。补救后的产品通过了验货，宜家才恢复了与该公司的合作，这一事件也从侧面证明宜家对于产品品质要求的严格。

以顾客体验为中心感受产品质量

为了让顾客切身感受产品的品质，宜家鼓励他们在商场进行全方位的亲身体验，这一点与很多家居市场有很大的区别。一般一些家居卖场担心展品受到损坏，就会在显眼的地方张贴“样品勿坐”的标志，而很少有商家会像宜家这样“大度”地允许甚至鼓动顾客去卖场里的沙发上坐一坐，到床上躺一躺。甚至顾客频繁地拉开抽屉、打开柜门、走上地毯，也不会有员工过来阻止。

在轻松、自由的购物氛围下，顾客可以亲自用手去触摸感受产品使用的材质，可以闻一闻样板间里是否有刺鼻的气味，可以用力坐或躺，看看沙发垫能否快速回弹，这种对品质的直接试验，效果远远胜过各种天花乱坠的宣传语，因为商品好不好，是顾客试过才能知道的。宜家深谙顾客的这种心理，甚至还在商品附近安放了用以检测质量的测试器，比如在橱柜旁边就有数码计数器，记录了柜门和抽屉不断开、关的次数，有的已经超过20万次，尽管数字已经相当惊人，但仍然在宜家家具可承受的开关次数之内。

就是这样，宜家用透明的体验式销售征服了顾客的心，让他们自己去衡量和判断商品的质量，从而对宜家产品产生一种高度的信任感，可靠的质量配合惊喜的低价格，想要打开销量也就不是难题了。

吸引供应商进行低价竞争

宜家能够在众多的家居品牌中脱颖而出，其中一个非常重要的原因便是它能够很好地控制供应链的每个环节，并使每个环节都能够有效地降低成本。其中供应商是宜家所有业务的最重要环节之一，宜家的家具制造几乎都依靠外包，在全球55个国家和地区，宜家拥有超过2000家供应商（其中包括宜家自有的工厂），其供应链管理异常复杂而庞大。

与传统企业管理供应链的模式不同，宜家与供应商之间不是简单的买卖关系，而是一种高度联合的企业联盟关系。宜家从产品设计开发的最初阶段，就开始选择最合适的供应商，这些供应商必须满足生产水平、技术设备、环境保护、人工使用等多种要求，而且最为重要的是，供应商的产品报价与制造费用、物流费用、关税等相加后应当满足成本最低的要求。为此，宜家会用过采购准则IWAY标准来对供应商进行初评，这种初评的考核项目是供应商应当达到的最低要求：

以所有项目满分100分计算，供应商在环境保护方面的工作及成果占20分的比重。包括供应商在环境（大气、噪声、水污染）、土壤、化学品、废弃物等方面的影响，比如供应商应当建立废弃物清单和管理程序，培养有能力安全处理有害废弃物的工作人员，并遵照法律法规运输、储存、处置有害和无害废弃物。

■重点考察供应商的成本结构，比重占25分。包括供应商的劳动成本（直接劳动成本和间接劳动成本）、物料成本、加工成本、废弃物处理成本等，这些成本应当低于宜家同类供应商的平均价格，并且还有比较宽松的谈判余地。

■供应商在质量方面的保证满分是30分，要求供应商必须持有第三方法定资格机构的产品质量认证证书或质量管理体系认证证书，而且生产出的产品应有检验合格证，并采用正确的材料、良好的做工，通过环保测试。

■最后是一些其他方面的细节，如供应商的工厂营业执照及消防有效等级分类证明等是否齐全，满分为25分。

所有这些项目打分是由采购部门、质量部门、计划部门分别进行的，只有初评得分大于等于90分，才能被列入宜家的《合格制造商目录》；如果初评时得分在80-90分之间，且不是质量问题影响了初评结果，宜家会认为这样的供应商还有改进的希望，会派遣评定小组每半年对其供货质量加强监控，如果质量稳定，则可以继续向其采购；但是如果初评时就发现质量不符合宜家产品要求，宜家就会拒绝与这样的供应商合作。

在这种情况下，众多的供应商为了赢得宜家的青睐，除了要在质量、环保等方面多下功夫外，还不得不通过价格竞争，以最低的报价战胜其他竞争者，得到与宜家合作的机会。而宜家能够为供应商提供巨额的订单和及时的打款，可以缓解供应商经营的压力，因此与宜家合作对供应商仍然是充满吸引力的，他们会拿出自己的全部本领，来争取与宜家长期合作的资格。

具体来看，为了尽量压缩成本，宜家对供应商的管理主要基于以下几点：

采用最全面的报价系统

作为家居零售业的巨头，宜家采用的是全球采购模式，产品设计通常在宜家总部完成，之后交由下属公司——宜家采购有限公司来负责所需原材料的全球采购和与供应商的合作。

全球采购的优势是显而易见的，一方面能够与最广泛的供应商进行接触，了解他们各自的强项，另一方面则是可以通过批量采购来进行“货比多家”的议价，使得宜家能够发现全球最好的供应商，有助于提高产品质量，同时又能将采购成本压缩在一个可以接受的限度内。

为了搭建最全面的报价体系，宜家在欧洲和亚洲的30多个国家或地区设立了40多个采购部门（贸易公司），负责管理下辖的供应商。这些采购部门之间也会进行良性竞争，比如对于某订单中的一款家具，如果福建的某采购部与供应商磋商后，相比广东的某采购部来说的报价更低、质量更好、工期更短，那么宜家就会把订单交给福建方面负责，同时会给予一定的物质奖励，以鼓励这种为企业压缩成本、创造利润的竞争行为。当然，这些采购部门为了拿到最低的报价，也会对自己管理的供应商施加一定压力，促使他们改进生产流程，想方设法压低成本，并努力使自己供应的产品质量达到宜家的标准。这在一定程度上也有利于供应商供货水平的进步和提高。

通过报价竞争实现逐年优胜劣汰

即使已经与宜家建立了合作关系，供应商们仍然不能够掉以轻心。宜家不仅会对供应商的生产资格进行不定期评定，还会从报价方面实现优胜劣汰。比如每一种产品的价格，宜家都会从产品的特性、各地区的供求状况、原材料、人工费用的变化情况等方面重新评估，看看有没有降价的可能以及降价幅度最大能达到多少。但这种评估也势必对供应商造成了不小的压力，他们必须重新参加报价竞争来达到宜家压缩成本的目标。最终宜家会选择比现有产品报价低20%甚至更多的供应商继续合作，而无法提供更低报价的供应商则可能面临着终止合作的风险。

原材料和产品的就近采购原则

为了便于进行全球采购，宜家还将全球采购范围划分为17个大的采购区域，其中有3个在中国内地。各大区的采购部门可以根据本地区的独特优势，判断总部采购本地的哪些原材料和产品最为“划算”。总部也会根据各大区的汇报权衡利弊，确定哪种材料或产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后进行合理地规划。

比如同样的一款宜家小碗，在瑞典出售的产品是波兰制造的，售价约为4美元。在上海出售的产品则是中国制造，售价约为2美元。实际上，中国制造的人工费用和原材料费用都比波兰要低，可是波兰距离瑞典要近得多，如果算上昂贵的物流费用、关税、货币差价和时间成本等，那么瑞典宜家卖场从波兰选择供应商并采购产品确实比从中国千里迢迢运来要合算得多。类似这样的例子还有很多，宜家在选择供应商时会将各种成本因素考虑，并列成一个矩阵，通过综合对比来确定和选择在哪个大区选择哪个供应商采购原材料和产品，同时在定价上也会综合考虑各项因素，在保证利润的基础上制定一个最亲民的价格。

对竞价失败的供应商提供部分支持

宜家鼓励和支持供应商进行低价竞争，但是竞争都是基于公平、公开的基础，不存在任何暗箱操作。每次竞价结束，宜家的采购部门都会迅速告知下辖的供应商竞价的结果，如果竞价失败，采购部门会和供应商一起坐下来探讨原因，并帮助供应商想办法在保证质量的前提下降低成本，以求下次竞价时能够处于优势地位。

很多供应商也愿意付出努力做出改进，能够不断地完善自我，找出制约生产成本降低的原因。与此同时，宜家产品设计部门也会邀请一些供应商进行协商，尽量调整和优化产品的设计，以更加适合生产，为供应商提供一些解决问题的思路。不仅如此，为了帮助供应商提高效率，宜家还曾经聘请国际著名辅导机构（如HKPC，IMPACTT等）免费为主要供应商进行辅导，以帮助供应商降低成本，并实现自身盈利的提高。

鼓励供应商使用新设备和新技术

供应商自身生产成本下降，报价才能够有效降低，而这部分实惠则会转嫁给宜家和顾客，因此宜家会有意识地鼓励供应商多使用先进的生产设备和生产技术，以更好地提高产品质量，控制生产成本。比如宜家会主动邀请全球各地的供应商到欧洲优秀的工厂进行参观学习，帮助他们接触最先进的生产方式。为宜家提供高品质床垫产品的浙江喜临门家具有限公司就在这种参观后，引进了一种能够提高工作效率的机械手，它可以将床垫生产过程中掉落在地的泡沫捡起并放回生产线上。另外还有一种“装套机”能够将海绵塞进床垫拉链的小口中，这样就不用人工开大口塞入海绵，而且还节省下了60%的拉链用度。

在宜家的推动和指导下，供应商的生产水平提高了，成本下降了，这对于宜家和供应商都是双赢的好事。不过有一点需要指出的是，宜家在与供应商的合作方面还有需要改进之处，特别是在压缩成本的同时也应当更好地协调与供应商之间的利害关系。近年来已经有一些长期与宜家合作的供应商开始“逃离”宜家。其中包括耐力木业等重量级供应商，该公司提供的百叶窗帘占据宜家全球采购量的60%以上。

这些公司原本可能只是些小家具作坊，依靠宜家的订单成长壮大。当时宜家刚刚进入中国市场，用工标准、环境保护方面的标准也不太齐全，对供应商的要求相对放松，而宜家的巨额订单加上及时的付款也让它备受供应商的青睐，双方合作一度紧密无间。然而随着宜家在质量和成本方面控制越发严格，加上人工费用、场地租金越发昂贵，使得这些企业感觉压力过大，难免会有“单飞”的企图，有些企业还可能采取粗制滥造的办法以应付成本压缩。像2011年耐力木业在与宜家合作16年后，主动选择解除了合作关系。而负责生产阶梯凳的厚成木业则是因为质量不达标，被宜家宣布停止进货并拒绝支付货款。

成熟供应商的“逃离”对宜家必然会造成不小的损失，如何解决这些问题是宜家今后应当关注和思考的。特别是有些企业虽然离开了宜家，却有条件仿制并销售“山寨”的宜家产品，他们将几乎一模一样的产品放到网上销售，价格却只比出厂价高一点，这对宜家的品牌也是一种巨大的侵害，对此宜家应当引起重视并采取相应的对策。

先确定成本，再设计产品

“提供老百姓买得起的家居用品”是宜家创始人英格瓦实施宜家战略时不变的目标，为了实现这一目标，宜家走的是一条竭力降低成本的设计道路。

在宜家的设计体系中，成本是核心要素，所有的设计、材料、结构都要将成本考虑进去。在设计产品时，宜家首先会核算成本定价签，再由成本倒推设计，然后在用户体验需求的指导下，设计师们不辞辛苦地改良设计并走访工厂，直到设计出成本和功能都能得到保证的最佳产品。这个过程，充满了艰苦的努力和反复的试错，以至于在宜家卖场的每件产品背后，几乎都有成千上万被淘汰的想法。

邦格杯的诞生就是一个非常有代表性的个例。在1996年，宜家的一名产品设计师得到了任务：设计一种新型杯子。在这之前，宜家已经为这种杯子计算了成本和售价，当设计师得知杯子的成本不能超过5个瑞典克朗（约合3.99元人民币）时，不禁倒吸一口凉气。这个数字实在是低得惊人，而杯子本身还要保证美观、实用、质量可靠，这看上去几乎已经成了不可能完成的任务。但是设计师也很清楚，倘若真的能够设计出符合要求的杯子，那么它一定会成为一款非常有竞争力的产品。想到此处，设计师索性横下心来，给杯子起名“邦格”（即“有力的一击”之意），然后竭尽全力投入设计方案中。

为了最大限度降低成本、提高品质，设计师和同事研究了材料、色调、形状、尺寸等多种因素，经过难以计数的实验和试错之后，最终找到了成本范围内能够使用的最高品质材料。这种材料不含铅和镉等有害元素，符合宜家安全无害的设计准则。同时，杯子颜色所含色料应尽可能少，即颜色越单一，越能削减成本，也能减少对环境的影响。另外，杯子的高度和形状应适合叠放的要求，而且杯子不能太大，这样仓库运装时才能一次性装下更多的杯子，无形中节省了储运的成本，也能帮助顾客减少家中橱柜内占用的空间，可谓非常细心和人性化。

在邦格杯的最初设计完成后，设计师们还经常与供应商进行密切的合作，不断改进和完善杯子的形状和尺寸，从而使生产更加合理化，不仅更经济有效，而且还可以节省时间。

当制作好的邦格杯被运送到宜家卖场后，杯身上已经贴上了令人侧目的价签，它果然如设计师所想的一样，迅速赢得了大量顾客的青睐。如今，邦格杯历经改进，最初的样子已不可考，但宜家像这样设计优秀而价廉物美的产品并不鲜见。像一款法格里克石瓷杯子价格仅售2.9元人民币，延续了宜家一贯的简约设计风格，有多种颜色供顾客选择，品质与市场上一些售价在10元左右的瓷杯不相上下，因而成为了很多顾客特别中意的产品。

法格里克大杯

邦格杯、法格里克杯的例子也让我们清晰直观地看到宜家是怎样在实现产品理念的同时，最大可能性地节约原材料，降低产品开发成本的。在宜家，产品设计师们的智慧是无穷无尽的，他们不会放过任何一个降低成本的办法：

想方设法优化设计

为了控制好成本，宜家的设计师必须想方设法进行“节省”，即寻找确定一种可以满足所有的设计要求，所需的支出却是最少的设计方案。比如，宜家首创了在纤维板上上漆的技术，并用于低价产品的低伸缩表面材料上。后来有设计师大胆地在厨房用品Värde上使用了这种技术，并结合使用了5种材料，其中最贵的材料用于呈现在顾客眼前的外部雕刻，便宜的材料则“隐形”在抽屉内部，如此节省下来了大量成本，用于更换高品质铰链和把手，这样不仅实现了控制成本的目标，还提升了产品品质。

宜家Värde厨房储物柜

拉姆本台灯

宜家的“拉姆本”台灯设计之初，设计师接到的任务是“全世界最便宜的台灯”，于是他在设计过程中考察了各个生产环节——生产、物流、包装、组装等。最后决定全部运用塑料材质，让灯座的尺寸与灯罩的高度和宽度一致，电线可以被塞进灯座底部，灯座被塞进灯罩里，最终不再需要外包装盒就能堆起来进行运输。

不断引进新技术和新材料

宜家设计师们会不断采用新技术、新材料来提高产品性能并降低成本。比如设计师利用不断进步的LED技术，采用了世界顶级的德国老牌照明品牌OSRAM（欧司朗）的大功率LED颗粒改进了一款名为简索JANSJO的床头灯，实现了成本的大幅度下降，同时也将产品的使用寿命提高到6万-10万小时，比传统光源寿命长10倍以上，再加上其节能环保的优点，因而受到了顾客的强烈欢迎。这款产品的定价在一年间从199元降到99元，而销售额提高了1000%，为宜家赚取了大量利润，而且每年还能省下高达4.4万欧元（约合32.7万人民币）的成本。

简索LED工作台灯

又如宜家的一款经典奥格拉椅，最初生产材料为纯实木，但是高昂的成本使得定价也随之上升，无法满足顾客对低价优质产品的追求。后来宜家设计师尝试采用木材纤维和丙烯塑料来替代纯木材，使得该款椅子成本大大下降，外形更漂亮，重量也更轻。现在一把结实、实用、美观的奥格拉椅子售价仅为229元左右，比之前降低了一半还多。此外，著名的丘比思储物单元，也是宜家采用新技术的一个典型案例。为了降低成本，宜家的设计师引入了一种生产门的技术，与有能力利用框架板制造门的生产厂商合作来制造这款产品，使它更加结实、重量更轻，当然价钱也更加便宜。

发明模块式家居设计方法

所谓“模块”式，是指宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。不同的模块可根据成本在不同地区生产，同时，有些模块在不同家具间也可通用，这种方法不仅降低了设计的成本，也能够降低产品的总成本。对于顾客来说，则可以根据自己的品味和喜好将模块进行各种组合，设计自己最中意的家具，由此实现了满足基本功能和个性化的有机统一。比如卡莱克搁架单元就最大限度地实现了这种自主性很强的模块化设计，顾客可以自由选择带门或不带门的单元，也可以选择带抽屉或不带抽屉的搁架，然后在家中自行组装，或横放、或竖放，或用于储物，或作为房间隔断，不同颜色、功能的单元能够组合出多种方案，满足顾客的多种需要。

卡莱克搁架单元带门

横放的卡莱克单元

提高原材料的利用率

在宜家，浪费被视为最大的罪恶，因此设计师们会绞尽脑汁最大限度地将原材料利用彻底，以尽可能地减轻浪费。比如，宜家的设计师们发现中国东北林区有很多白桦树废料，它们大多是树梢、木瘤之类不好处理的部分。设计师们感觉这些材料如果花些心思还有很多可利用的余地，于是宜家用非常便宜的价格采购了这些废料，并用这些废料制成了一些小家具，因为价格便宜、样式美观，颇受顾客欢迎，也为宜家换来了可观的利润。而宜家在生产咖啡桌面和其他衣橱门时，也不再使用整块的厚实木，而会更多地使用薄板，这样一来，就可以用同样多的原材料生产出原来3-4倍的产品，使原材料利用率达到一个新的高峰。

宜家TRYSIL系列卧室五件套

这种事例还有很多，比如一套包含衣橱、衣柜、床头柜、床边桌、床五件商品的TRYSIL产品通过几番改进后原材料利用率已经高得惊人，但设计师们仍未满足，他们通过努力发现衣柜的木板锯下后剩下的小木板可以做成抽屉的原材料，由此使得原材料利用率达到99%的极限，极大地降低了成本和售价，最终这套组合商品的售价仅为2800元人民币，因物美价廉而深受顾客喜爱。

开展设计竞争，高质低价取胜

一般来说，宜家在确定设计进展时间和预算后，才会开始寻找合适的设计师或小组。在这个过程中，宜家会比较各设计师或小组提出的预选方案，找出高质低价的最优设计，而超过预算的设计师或小组只能遗憾地被放弃。这无形中也在鞭策着设计师们再努力一些、细心一些，力求将成本控制到最低线以下。

总之，正是因为宜家在成本控制方面的这种“苛刻”态度，才能够有效控制企业成本，同时也给设计师提出了明确设计思路，让设计工作有的放矢。

反观国内很多家居企业，在设计研发期间不够重视成本问题，成本控制上考虑得较少，研发人员更是很少关注产品在未来市场的价格定位，没有把成本作为设计目标之一，产品的价格往往是投放前根据市场行情定价，利润随机性较大，企业无法最大限度地获得利润。对此，不妨汲取宜家的成功经验，注重成本控制和成本管理，尤其在设计研发初期更应引入成本管理，产品成本越接近于目标成本，就越清楚地描述了产品在细分市场所处的位置，离成功也就会更近一步。

对低成本的追求是无止境的

在宜家的经营理念中，成本控制理念一直是宜家引以为傲的，在价值链中的每一个环节都贯彻着这个理念，不管是供应环节、设计环节还是销售环节，都本着低成本的战略进行。可以说，宜家对低成本的追求是永无止境的。

宜家的这种精神与创始人坎普拉德的性格不无关系。坎普拉德出生在瑞典南部的斯莫兰省，这里曾经是传统的农业社会，一度也是瑞典历史上最贫困的地区，年少时的拮据生活养成了坎普拉德不事张扬、追求平凡、俭朴生活的性格。他的很多做法都与那些讲排场、热衷奢侈品的富商、名流截然相反。尽管从2006年起，坎普拉德就登上了福布斯全球富豪榜，但他在日常生活中却是一个出了名的“吝啬鬼”。他始终保持着节俭的本色，坐飞机只坐经济舱，去便宜的餐馆吃饭，到小市场买蔬菜水果，像普通老百姓一样和小贩们讨价还价。就连他自己居所内的家居产品，也大多是亲自到宜家特价卖场里淘回来的便宜货。2008年他在接受一家报纸采访时，还用抱怨的语气说过荷兰的理发费用太贵，理一次发竟然需要22欧元，让他不得不在出差经过越南等发展中国家时，还要抓紧时间去理个发。2016年3月30日，坎普拉德度过了自己的90岁生日，瑞典电视台为他拍了一部纪录片，在片中坎普拉德还穿着从旧货店里买来的衣服，并为此深深自豪，他说：“我要为人们树立一个好的榜样。”

尽管坎普拉德经常被人说成是“小气”、“抠门”，但他不仅不为此生气，反而为自己省下了不必要的开支而觉得非常骄傲，他还将自己的理念灌输给宜家的全体员工，告诉大家“我们的想法是为所有人服务，包括穷人，所以我们必须降低成本。”宜家能够以低价格、高质量、功能全面而风行全球，正得益于坎普拉德事必躬亲，对一张椅子的出厂价格、一个把手的安装位置、一片卖场的价格标签等，都要一一过问的做法，这确保了全球每一间宜家卖场都能为大众奉献设计良好又价廉物美的产品。

将产品出厂成本控制到最低

坎普拉德不但在生活中精打细算，更是一位产品成本控制的高手，曾经创造过把一款咖啡桌的出厂成本控制在人民币十元以内的业界神话。而当坎普拉德将一款在中国发售的椅子的价格价格降到18元人民币后，仅上海、北京两家店的销量就比法国12家店的销售总和还多，从这也可以看出控制成本、降低价格有多么重要。

索德汉沙发

在坎普拉德的带领下，宜家人就像“拧毛巾”一样，将产品从原料到成品的整个链条一点点“拧”过去，争取拧出最后一滴水分，这就使得一款产品每经过一个环节，成本都在不断降低，附加值却在不断增加。

以一款索德汉Söderhamn沙发为例，宜家要求将现有的3300元的售价至少降低300元，于是宜家设计师通过反复设计想到了在生产过程中不使用胶水的办法，这就使得原材料成本降低了5%，同时生产过程中少了一道上胶水固定的工序，也节约了人工费用，使成本又降低了2%，同时因为沙发的重量减轻了，物流环节也省下了不少费用。通过这一道道的成本控制，最终沙发的成本降低了不少，最新的价格也顺利地降为2999元，完成了既定的降价目标。在这整个过程中也可以看出宜家控制了全部产业链的好处，正因如此，宜家才可以方便自如地调整自己的各种产品策略而不用担心多方掣肘带来的麻烦。

尽量减少不必要的管理成本

宜家将成本意识作为一切产品和服务的起点之一，希望所有员工不分职位高低都要意识到做任何事首先需要考虑到成本，为了节约成本，宜家鼓励员工主动去思考更有效的工作方式，追求简单、快速、不产生额外管理成本，就能够圆满地解决问题的方法。

在这种情况下，宜家的员工为了在出差时买到特价机票，就会将行程合理规划，延后几个小时出发，同时无论职位高低大家都会自觉乘坐经济舱（只有在有紧急状况或身体不适的情况下，才能在部门经理批准后乘坐商务舱，但任何情况下都不能乘坐头等舱），如果有租车的需要，也会选择宜家首选的供应商，并且在任何时候都优先考虑合租车以减少成本。

因为创始人坎普拉德已经以身作则，所以员工们也会自然而然地学习他的一些勤俭节约的做法。在办公室里，所有的办公用纸都会在使用完一面之后，再翻过来将另一面用完；员工不配备个人电脑，如果因工作需要在办公室或出差时暂时使用手提电脑，可以向IT部门借用共享的手提电脑；而在卖场，员工们都会学习一本《商场工作灯光手册》，上面的内容涉及如何最科学地使用商场的灯光，通过采用这些科学的办法，宜家商场能够在保持良好照明的基础上，每天节省电能达30%甚至更多。这些做法看似微不足道，但是日积月累的长期效果却是非常惊人的，能够为宜家省下一笔巨大的开支，而这些节省的成本又会反映到产品定价上去，让宜家的产品在价格上表现出强有力的竞争优势。

与顾客合作打造低价格

顾客能够帮助企业节约成本并打造更低的价格，这听上去似乎有些不可思议，但宜家确实做到了这一点。在宜家，顾客不仅是销售的受众，也是企业的合作伙伴。宜家不会向其他家居城一样让销售人员紧紧跟随顾客不停地介绍、推销，而是让顾客自己去体验产品的实际感觉，而且每件产品旁边的导购信息已经清清楚楚地写明了价格、功能、使用注意事项等，顾客可以自行去比较和分辨，这样做不仅给顾客带来了极大的自主性，而且还省去了一大笔雇用导购人员并进行培训的费用。

而当顾客购买了商品以后，宜家也鼓励顾客自己提货、自己运输、自行安装。因为宜家的大件商品都是可以拆分的，而且采用的是平板包装，顾客可以很方便地将其运送回家，再参考图纸进行组装。这样宜家就节省下了运输、安装的成本，并可以在价格上体现出来，而顾客也能够理解这种做法，而且很多顾客还以亲自动手为乐，当他们成功地装配出了自己喜爱的家具产品，会充满成就感，有的顾客还会发挥创造性将宜家的模块式家居产品进行混搭、再创造，搭建出自己喜爱的风格。

回收原料再利用，杜绝一切浪费

宜家对于供货商的生产实行严格管理，以尽可能多地节约成本，特别是对于可回收的原料，宜家要求必须想尽一切办法进行开发和再利用，以彻底杜绝一切浪费。法姆尼靠垫的故事就是一个突出的例子，这款靠垫使用的原料本来属于一种产于印度某工厂的宜家儿童玩具，这种玩具刚刚上市就出现了重大问题：玩具上的塑料“眼睛”容易脱落，可能会被儿童吞下引起危险。结果宜家不得不宣布将这款玩具全部召回，但召回后的产品如何处理就成了一个难题。如果想不到合理的解决方案就只有全部销毁，这将会给宜家造成一笔巨大的损失。

法姆尼靠垫

后来宜家派出了一位名叫Anna的女设计师到那家印度工厂去实地查看情况，她和供应商一起工作，对产品进行反复研究，又寻找了工厂所能使用的其他原材料，最后开发出了一种全新的产品——法姆尼靠垫。这款靠垫使用了原本的玩具的主体，加工成可爱的心形形状，两边还延伸出两只红色的小手臂，好像在向人们发出拥抱；手臂还可以向内合拢，以满足人们的不同使用要求。这款产品被Anna带回了宜家总部，通过了各项产品测试，并以较低的售价推向市场，赢得了顾客的喜爱，而之前困扰大家的回收产品问题也就迎刃而解了。

追求物流成本的无限降低

对于家居行业来说，沉重的物流成本是企业一个不可忽略的成本要素。无论是原材料和产品的采购、运输、仓储、流通加工、装卸、搬运、配送等方面的直接费用，还是运输工具的运营、维护，仓库的租金，设备的折旧、维修等，都会直接或者间接增加企业的物流成本，影响企业的经济效益。尤其是体积较大、不容易分割的大家具产品，物流成本就会更高。这就要求企业在控制成本时不仅要注意压缩原材料成本、人力成本、生产成本、设计成本等，还要做好对物流成本的控制，以此提升企业在整个行业中的竞争能力。

为了维持低廉的价格，宜家一直努力追求成本最低，物流成本当然也不例外，最便宜的销售价格必然以最低的物流成本为基础。为此，宜家严格控制物流链条上的每一个环节，并建立起以物流配送中心为基点的全球物流布局。目前全球的17个国家和地区如欧洲、美国、中国上海、马来西亚等有28个宜家配送中心，这些配送中心将宜家的全球业务串联起来，通过快速运作实现低成本、高效率的物流战略目标。

以宜家的上海配送中心为例，它在选址时经过周密的规划，最终选择在亚洲地区经济发展最快，同时也是中国的金融中心的上海，这座城市具有成为亚洲最大港口和物流中心的潜质，也是被宜家格外看重的原因。而在具体选址时最终选定了位于多家分店的中心的一个重要位置，使得一个中心能够满足多家分店的快速配货要求，而且运输距离在可接受范围内，避免了绕远路，能够节省下不少运费。这些节省下的成本可以让渡于产品价格中，让顾客得到更多的实惠，对于宜家的长期成长非常有利。

上海配送中心会在每天上午10点和下午4点分别进行配送，具体操作时，宜家快捷流畅的自动订货系统和仓库管理系统则会发挥主要作用，它们能够自动按订单完成取货作业，在作业出现差错时还会发出相应警告，而且还能够将仓库的每一个位置编号并为货物找出准确的指定位置，这就大大提升了配送中心的货物处理能力，很多时候，很多商品不用再经过烦琐的入库手续就可以直接安排配送，极大地减少了存储和搬运的成本，也加快了货物流转的速度。在这种情况下，宜家基本能够做到每天进行1-2次配送，而有的竞争对手5天才能完成一次配送。

不仅如此，配送中心还会按照货物的周转快慢对它们进行分类，周转速度较快（8周以内）的靠近出入库区，周转速度较慢（8-16周）的则堆放在比较靠里的位置，一般来说，商品在配送中心存放的最长时限不会超过2年。这样做的好处也是为了进一步减少总的货物运输距离，提升配送中心的整体运作效率。

除了配送中心外，宜家在降低物流成本方面还有很多自己的独到做法：

平板包装运输

宜家倡导平板包装理念，在进行产品设计时，不仅要求具有美观性和均衡的功能，还要求设计成可以分拆，并装进最多三个长度不超过两米、宽度不超过一米的平板式的外包装中，以方便堆放、运输，而且能够避免在搬运及运输过程中发生跌落、碰撞、挤压而造成损伤。

这种平板包装理念大大降低了运输成本，提高了运输效率，据测算，一件家具在组装后运输比平板化运输平均要多消耗6倍的空间，由此也可以看出平板包装的优势，它使得宜家在全球范围内进行规模化生产的布局成为可能，而且降低了顾客的购买成本，使更多的顾客能够以低廉的价格享受宜家的产品。

除了平板包装理念外，宜家还提出过“蜡烛改善案”的解决办法，即在运输100个/包的小蜡烛时，经过数组排序将蜡烛紧密地装入包装袋，以充分利用包装袋中的所有空间。这种装货办法还被运用到其他货品上，比起随意在包装袋内塞满货品，这种改善案可节约出至少30%的货运空间，达到了节省成本的目的。

控制库存以减少仓储空间占用

宜家采用现代化的库存计划技术实现了对物流业务的全方位支持，通过收集订单信息、供货商交货时间及方式、原材料到货信息等，宜家合理地确定出原材料、在产品、半成品和产成品等各个物流环节最佳的库存量，在现代物流理念下指导物流系统的运行，使存货水平最低、浪费最小、空间占用最小。

另外，宜家还要求供货商把大多数的产品直接送到卖场，省略了中间周转所需要的仓储空间和人工搬运的费用，目前这种直接运送的产品比例已经超过了60%，宜家还将努力将这个比例提升到更高的水平。即使有些产品不得不进行多次转运才能送达目的地，宜家也会采取措施尽量减少货物转运的次数和耗费的仓储成本，目前平均1立方米的最多可能要周转处理8次才能送达目的地，宜家正在通过建设新的配送中心、重新规划运输路线等办法，将这个数字降低到3次以下。

采用密集运输以降低成本

为了尽可能降低物流成本，宜家会制订出最为优越的运输计划，考虑到单位运费、运输距离以及供应商的生产能力和对原材料、半成品等的消耗能力等，对有条件直运的产品尽量采取集中式的密集运输，由产地直接运送到目的地，以减少二次运输不必要的成本，同时会注意消除交叉运输、迂回运输等不合理运输现象。

以宜家在德国境内物流运输为例，德国的宜家供应商有90%以上分布在远东、北美、北欧和东欧，这些供应商会采用密集运输的方式，将货物直接送到韦尔讷（Werne）和埃尔福特（Erfurt）的配送中心，再由配送中心分拨到各个卖场。剩下约10%的供应商则直接把货物送到卖场，特别是一些大型的床垫、不易拆解的大家具都会由供应商直接送到卖场。

促进与供应商间的信息交流

宜家同自己众多的供应商建立起合作伙伴关系，将自己先进的低成本配送办法和数字系统与供应商们共同分享，降低了他们的生产和物流成本，这种收益反过来也能回馈给宜家，在报价时宜家能够得到更多的价格折扣，实现了宜家与供应商的双赢。

另外，宜家还会依靠先进的电子数据交换系统同供应商协调工作，促进宜家与供应商的信息交流，在这样的信息互通情况下，配送中心能够更加有效地降低整体的物流成本，从而实现利润最大化。

合理选择运输工具

在有多种运输工具并存的情况下，但家会根据货物的不同特点及物流时效的要求，对运输工具进行综合评估，以便制定出最廉价、快捷可靠的运输方式。一般宜家每年的货物运输量超过2000万立方米，其中公路运输量占到一半以上，其次是船舶运输和铁路运输，二者比例几乎是持平的。

尽管公路运输是宜家的主要运输方式，但宜家却没有组建自己的车队，运输主要由外包承运代理负责运输。采用这种方式的好处是有利于宜家集中精力发展自己的核心业务，而且能够将运输风险分担给第三方，并且能够减少物流设施方面的投资，节约下可观的成本。

不仅如此，宜家还对承运代理方进行严格的审查，要求其必须遵守环境政策包括机动车尾气排放标准等。另外，为了确保铁路方面的承运能力，提高铁路货运比例，宜家还建立了铁路公司，即成立于2001年的IKEA Rail（宜家铁路公司）。宜家通过这家公司经营自己的铁路运营业务，火车每周在瑞典阿姆霍特和德国杜伊斯堡之间往返五个来回。虽然在2004年铁路运营业务由一个外部公司接管，但宜家仍在继续使用这条铁路线。总之，通过高效的外包物流系统和不断优化运输方式，宜家的物流体系能够顺应业务的发展，并达到降低成本的终极目标，使得宜家的发展欣欣向荣。

第三章 卖场管理：把卖场变成生活方式的象征

宜家的商场为什么能让顾客流连忘返？因为它是从顾客心理出发进行选址、布局、展示，每一个看似不起眼的小细节背后都潜藏着令人惊叹的大秘密。

合理、严谨的卖场选址策略

对于家居零售企业来说，选址是一个非常重要的问题，不仅仅要考虑区域地理环境的特点，还要综合评估市场发展潜力、交通条件、周边环境、开发成本等多种因素。绝不是简单地在繁华的闹市选择一块人流密集的地块就能解决的问题。

宜家作为全球最大的家居供应商，对于选址问题更是格外严谨。为了找到最佳的开店位置，宜家瑞典总部会对各地市场进行周密的考察，收集大量的“情报”作为参考，同时会使用PBBI位置智能技术对所有信息进行分析，将纸质地图上的标绘坐标转化为电子地图，增加分析维度，充分考虑候选店址周边的交通状况、人口分布情况、经济发展现状等，从而为选址决策提供帮助。

在这种严谨、慎重的发展战略下，从1998年宜家进入中国之后，截至2016年3月，总共只开辟了19家商场，分别位于北京、天津、上海、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、宁波、重庆、武汉、西安等地。其中重庆商场于2014年3月开业，是宜家在中国最大的标准店，占地面积4.5万平方米，营业面积约10万平方米。目前宜家规划在2020年中国区门店数目能达到40家。

宜家在北京曾经经历过选址失败，这使得日后的选址工作变得更加谨慎。1999年1月宜家选择了在北京北三环马甸开办了一家商场，该商场分为地下一层，地上两层，营业面积达到1.5万平方米。宜家认为这个处于北三环交通要道上的店址能够带来大量的客流，但事实上，因为该地段处于繁华的市区，周围建筑物密集，没有办法配备大面积的停车场，顾客不得不在商厦附近艰难地寻找停车位，不仅浪费了时间，还经常造成交通拥堵。而且在商场购物的顾客也认为人流量太大，影响了空气质量，不喜欢长时间地待在商场里面。

宜家北京四元桥店外观

经过反复的思考和决策，在马甸店经营了7年后，宜家忍痛关闭了商场，将店址迁往位于东北四环的望京地区，该商场（宜家四元桥店）营业面积达4.3万平方米，是一家名副其实的“巨无霸”卖场，店铺总投资达1亿美元，几乎能够陈列宜家的全部产品，同时配备了1500个停车位和能同时容纳700人就餐的餐厅，能够适应北京私家车逐年增多的发展趋势，使更多驾车前来的顾客可以方便地找到停车位。

当然，宜家更加看重的是望京地区巨大的消费潜力，该地区常住人口中中产阶级的比重较大，年龄呈现年轻化趋势，并且拥有10万以上的流动租住人口，有频繁更换家居产品的需要，还有很多准备购置婚房和家具的年轻人，他们都有可能成为宜家的潜在顾客。

在2006年宜家迁至望京时，望京还算是北京比较偏远的地区，经过短短数年发展，望京地区已经成为了繁华的商务中心区，宜家的日客流量也超过5万人次，周边的交通压力也越来越大，特别是周末或节假日促销期间，宜家商场附近的几条主路都会非常拥堵，地下车库入口等待进入的车辆排成了长队，给顾客购物出行带来了很大不便。

为了缓解客流压力，满足更大范围内的顾客需求，2013年底，宜家在北京近郊的大兴区西红门开办了一家全新的商场，营业面积超过5万平方米，比四元桥店的规模还要大，同时可以为顾客提供更多的餐厅座位、停车位和免费儿童游乐场等。并且该卖场毗邻地铁4号线出口，并有多条公交线路可以直达，很大程度上方便了没有私家车的顾客。

除了能够缓解交通压力外，宜家还注意到了北京南城的消费者有着很强的待发掘的消费能力，而且北京市政府也在积极和大力支持南城的开发，这都是宜家选择新店址时会特别注意的地方。目前宜家还在谋求向北京西北部方向的发展，力图在北京这个国际化的大都市接触到更多的消费者，开辟更加广阔的市场。

有了北京的选址经历带来的经验和教训，今后宜家在选址时将更加注意权衡各方各面的综合因素，比如地区人均收入水平、物价、地价、未来发展趋势、消费水平、交通状况等，其中有几点是宜家在卖场选址时会特别注重的：

选择发展趋势良好的区域

宜家商场在确定选址前时会花很长的时间进行市场调查，以了解目标区域的经济现状、人口构成和发展前景等，一般选址周期都很长，比如在重庆的选址就花费了9年的时间，才最终确定将商场开在重庆北部新区。这主要是因为北部新区位于国家级重庆经济技术开发区内，该区域有良好的成长性和发展空间，还可享受到国家给予的物流、金融、开发以及所得税15%的先行先试优惠政策，加上重庆是中国西部地区重要经济增长极之一，而且正在打造物流成本、土地房产成本、金融成本等最低的五低城市，这就给宜家在重庆的发展创造了一个良好的经济环境。

选择相对偏远的地区

大部分零售业卖场总是想方设法占据城市中心区，抢占繁华地段的密集客流量，而宜家则常常反其道而行之，喜欢把自己的家居商场开到相对偏远的郊外地区。这一方面是因为宜家经营的都是大型的卖场，占地面积广，郊区的地租相对便宜，在郊区设店能够为宜家节省大量的成本，而且也有较大空间供宜家建设停车场、餐厅等附带设施。另一方面，随着各地城市中心区都不同程度地出现了人口超负荷的问题，过量的人口不得不向周边的郊区、卫星城市转移而涌现出大量的新城、新区。这些外迁的人口很多都是年轻的工薪阶层，有购置家居产品的旺盛需求，有希望成为宜家未来消费的主力军，宜家将商场开设在方便他们到达的地方，可谓占尽“地利人和”的优势。就像宜家在西安选址时就最终确定在西郊的沣东新城（宜家西安三桥立交店），距离周边的标志性住宅项目、汽配城、建材家具城都有一定距离，但由于宜家良好的口碑，加上便利的交通条件，该商场从2015年8月27日开业以来就保持着火爆的销售氛围，开业仅一个月就接待了近100万名顾客，其销售和访客量持续在中国区名列前茅，同时也刷新了宜家新商场开业访客量、销售额及单日会员注册量等多项中国区纪录。

考虑到居民消费水平和文化素质

宜家在选址时还会考虑区域内人口构成及消费水平、文化素质等多种因素，以此综合判断该区域是否具有良好的发展潜力。例如将北京第一店从马甸迁至望京地区，就考虑到了该地区的居民有很多是企业管理者、外企职工、律师、医生、记者、外国旅游人士等，人口构成以中、青年人为主，这些居民文化教育水平较高，接受新鲜事物的能力较强，传播口碑的能力和速度都很快，对于宜家在该地区扎根发展非常有利。而且居民消费水平较高，住宅类物业开发成熟，居住氛围浓厚，对于家居产品的需求也很旺盛，这些因素都能够为宜家打开销路提供助力。

创造方便顾客到达的交通条件

交通条件是影响零售卖场选择店址的一个重要因素，它决定了商场经营能否顺利开展以及顾客购买行为能否顺利实现。特别是宜家这样的家居企业，在开设卖场时除了要考虑到顾客停车的需要，设立足够的停车位以外，还要考虑到顾客搬运、装卸货物是否足够便捷，所以应当尽量选择临近地铁站、公共汽车站的位置，避免顾客携带着沉重的家居产品还要转搭多辆交通工具才能到家。

因此，宜家选址常常紧邻城市主要交通干线，方便顾客到达。像位于天津市东丽区的宜家天津商场，其周边有丰富的公共交通资源，包括605路、613路、621路等十多条公交线路，几乎覆盖了天津的大部分区域，极大地方便了顾客前往；不仅如此，顾客还可以乘坐地铁9号线（津滨轻轨）在东丽开发区站下车，接着向东前行10分钟即可到达宜家商场；如果顾客选择自驾前往则更加便捷，该商场就位于津塘路433号，邻近轻轨东丽开发区站，路北侧宜家商场的指示牌一目了然，可以为顾客指明方向。

考虑周边地区发展情况

周边地区发展良好，商业气氛浓厚，能够对宜家的客流量、销售情况起到一定的带动作用，因此宜家在选择店址时也会将周边情况考虑在内。比如宜家的重庆店距离主流商业购物中心解放碑只有30分钟的车程，距离另一重要商圈江北观音桥只有10分钟的车程，而且宜家商场还紧紧毗邻重庆西部奥特莱斯购物广场，整个区域内成为了重庆北部新区的购物、娱乐中心，吸引着四面八方的消费者前来，一定程度上为宜家的高速发展奠定了基础。

坚持在自有资源上扩张

宜家在全球范围内扩张时一直坚持保守、稳健的路线，如果需要开办新的家居商场，就一定会坚持买地自建，而不是租赁场地，即始终保证在自有资源上扩张，倾向做长期性的规划，以确保宜家的商业概念和零售理念能够得到完完整整的实现。

比如在中国，宜家除了广州店外，无论是家居仓储式卖场还是购物中心等全部都是通过购地自建的。在进入中国市场前期，以一线城市为购地发展的首选，以培育成熟的市场和提高品牌口碑。2015年后，随着宜家在中国区域的扩张加速，宜家开始向二、三线城市布局，尽管二、三线城市的消费水平比一线城市略低，但宜家之前已经建立起了较高的品牌价值，因此能够保证与一线城市一样的溢价。

另外，宜家在开设商场标准商场之余，也开始了小型的订货中心的建设。2016年5月，宜家在二线城市温州的订货中心（PUP）正式开业，这个订货中心规模很小，面积不到2000平方米，只提供9个停车位，而且展示区的床、椅子、沙发都摆放在公共区域，数量不多，顾客很难像在逛宜家商场那样，在样板间旁若无人地蹭沙发了。像这种订货中心，宜家在加拿大也已经开办了6家。

这种订货中心的建设周期比起标准商场要短得多，大概只需要半年时间，能够为宜家节省不少资金和时间成本，但也由于规模较小，无法将展示宜家的众多商品完整展示，比如温州PUP的展示商品仅1500种，大概只有标准商场的五分之一左右，顾客无法亲自观察外观和体验商品的质感，而且订货后到货时间也比较长，一般需要3-7天顾客才能收到货物。

不过宜家的这种扩张方式，也是有一定道理的，因为宜家主要关注的是小户型的解决方案，但是二、三线城市的住房问题远不及一线城市那么突出，人均居住面积较大，像2015年温州的成交住宅套均面积达到130平方米，这就意味着像温州这样的城市里，人们对于小户型家居产品的需求可能并不高，那么宜家产品中有一大部分也就没有特别展示的必要，只要集中展示适合当地人民消费偏好的偏向欧式、简约欧式、美式等风格的产品，因此宜家创办这种做针对性展示的小型订货中心基本也能够满足顾客的需求。由此也可以看出宜家今后在二、三线城市发展的一些方向，因地制宜、采取更加机动灵活的开店模式将会成为宜家未来的发展趋势。

从顾客心理出发的布局策略

卖场布局是否科学，能够影响到商场经营的好坏。卖场布局得当，不但能够为顾客打造出舒适的购物环境，激发顾客的购物热情，还有可能引导顾客在店内合理流动，与尽可能多的商品发生接触，使有限的卖场空间得到最大限度的利用。

在卖场布局方面，宜家的一些举措一向被业内人士视为学习的榜样。宜家整个店面布局和动线规划都别出心裁，灵活的货位布局突出了家居商品的特征，能够吸引顾客的注意力，调动顾客心理上的活跃因子，使顾客始终保持精神振奋，并有助于激发出强烈的购买欲望；而巧妙的动线规划更是十分符合顾客浏览的心理习惯，能够带给顾客亲切感，并有助于促进顾客的冲动性消费。这种从顾客心理出发的布局策略被一些从事商场设计的专家称为宜家的“心理武器”，它能够引导消费者不知不觉地沿着宜家设定好的路线走下去，被那些价格低廉又美观实用的商品深深吸引，接着很快就会在冲动之下心甘情愿地为宜家打开钱包。

以宜家北京西红门店为例，这家卖场是五层结构，分为地上两层商场和地下的三层停车场。停车场设有电子车位牌，可显示每层剩余车位数，并且车库中的车位上方都有红绿指示灯，红灯表示车位已被占用，绿灯表示有空车位，避免了顾客为了寻找车位在车库里兜圈子。如果顾客在购物中使用了宜家手推车，还可以在购物完成后将手推车推到停车位，车库每隔一段距离都设有手推车返还处，并有显著的标识，能够让顾客一目了然。

顾客停好车以后可以通过商场入口的扶梯直接到达地上二层，宜家会用醒目的引导标识告诉顾客购物体验是从二楼的家具展间开始的，这一点也与很多商场截然不同。

各种风格的家具展间

通过商场楼层指南，顾客可以清楚地看到二层除了家具展间外，还设有儿童乐园、会员俱乐部、餐厅、咖啡厅等，并且家居用品也在二层进行展示。在这里，顾客能够看到各种精心布置的样板间，它们通过设计师的巧妙设计和对空间的规划利用，呈现出优雅、温暖、舒适的居家氛围，散发着独特的宜家风格。顾客可以在这些布置好的客厅、卧室、厨房、餐厅中随意观赏，找到自己喜爱的商品，并用宜家提供的铅笔记在登记表上。

当顾客感到疲惫时，则可以在沙发或床上坐下来或躺下来休憩一番，让自己更好地体验宜家带来的温馨体验。如果有就餐的需要，也不必走出商场，宜家餐厅就能够提供美味可口的瑞典食品，而且价格极为实惠，让顾客在享受美食的同时再一次拉近了同宜家这个品牌的距离。

商场一层是主要的销售区域，顾客可以在这里提取所需商品，并到收银台完成支付或办理会员卡。此外，如果顾客需要包装及运货服务，或者需要办理退换货也需要在这里完成。

从总体上看，宜家的卖场布局无时无刻不在向顾客传递着自由、随性、家的感觉，而从细节而言，则有很多值得研究和学习之处：

“一线式”动线设计

宜家商场的动线规划与国内很多零售商场迥然不同，它设计出“一线式”的隐形路线，这条路线像一条蜿蜒起伏的长蛇一样从入口延伸到出口，其中利用墙壁将很多相邻的空间隔断，而且地面有黑色的箭头起到强烈的指示作用，使顾客不至于偏离路线。而很多大商场内不同的购物点之间却是彼此互通的，顾客可以随意地从一个地方到达另一个地方，并且还可以有很多种线路可走。

在宜家，顾客进入商场后，几乎只能不知不觉地跟随这条隐形路线的引导，直接进入展示区，然后按照客厅、餐厅、工作室、卧室、厨房、儿童用品部的顺序走遍商场的每一个角落，而且每个角落里都藏着挂钩、小篮子、小储物箱这样的惊喜。这种设计正是从顾客心理出发来设计的，利用顾客的好奇心鼓励顾客走得更远，看得更多。顾客初次前来可能会有走迷宫的感觉，但不断发现惊喜商品的快感带来的购物欲望却会超出按计划的好几倍，而且很多顾客还会产生下次再来走一次“迷宫”的希望。

宜家动线设计

也许顾客来宜家的初衷只是想买一盏台灯，结果却在这条路线上接触到了更多的宜家商品，欣赏了20多个不同风格的样板间，又到宜家餐厅饱食了一顿美餐，这都是“一线式”动线设计带来的结果，它使得宜家的展示区、餐厅、提货区有条不紊地串联起来，有助于发现顾客的家居需求，刺激顾客的购买灵感。

清晰明确的引导系统

商场不可缺少的是良好的引导系统设计，它们能够引导顾客和商品有组织地流动起来，使空间得到高效率的利用。宜家的购物引导标识设置基本上是从上到下排布，与“一线式”动线规划相配合，依照顾客浏览的顺序采用“单程”设计，而且引导标识应用了统一的蓝底白字的色彩，简洁、明快、醒目，增加了空间识别性，顾客随时都可以看到去往各层出口、洗手间方向的指示牌。并且地板上也有黑色的箭头标识，所指引的路线恰恰是最佳的浏览顺序，只要顾客按照引导标识前进，就能够接触到几乎所有商品，而且不会出现绕路、迷路的问题。

清晰的引导系统

为了帮助顾客更好地辨明方向，宜家还会在比较重要的位置张贴平面图，其中用红点标识顾客所在的位置，使顾客一目了然。

合理的通道和宽敞的入口

为了方便顾客提货，宜家考虑到顾客会使用宽度达一米的拉货车，因此将一层的主通道设计得很宽，常常有3-5米的宽度。而在二楼的展示区，通道的宽度则会因为展示的品类不同而有所差异，比如沙发区的主通道宽度常常在1.8米以上，以满足顾客在此停留并试坐的需要；床和床上用品的主通道宽度大概在1.5米左右，其他产品区的主通道大概为1.2米左右，这些数字也会因商场的规模大小而略有差异。有人会觉得宜家展示区的通道有些狭窄，但这其实也是宜家深思熟虑后设计的结果，合理的通道宽度会使人们在拥挤时不得不快速前进以离开通道，这样也起到了间接控制人流的作用。

宜家的出入口一般比较宽阔，有的宽度超过9米，主要是为了方便顾客在这里搬卸货物，如果出现了大件货物如床、沙发等滞留，也不必担心会堵塞入口，影响其他顾客进出。出口处还会设有平缓的斜坡，作用是能够让顾客更加省力地使用宜家的推货车，可以方便地依靠推货车将沉重的货物搬运到自己的运输工具里。

将畅销品摆在顾客聚集的地方

商场的空间布局划分和商品陈列将影响到整个商场的销售业绩，为了引导顾客更多地消费，宜家会从顾客进入宜家商城的一刹那，就用安置在天花板上的摄像头对顾客的行进路线进行实时的跟踪。通过分析大量顾客的停留时间和最终的购买决策，宜家能够找出哪些商品是顾客普遍喜爱并吸引他们驻足观看的，这些商品还有转化率高、低之分，有的商品能够引起顾客的购买欲望，而有的只是满足了顾客的好奇心却无法让他们“慷慨解囊”。

掌握了这些宝贵的数据，宜家就会对商品进行科学排序，并制作出详细的图表。根据这种图表，员工们就可以发现真正的畅销品，并把它们摆放在最多顾客停留的地方，让它们多一些与顾客接触的机会以促进购买。

提升空间的利用率

在宜家的二楼展示区，通常夹缝空间或通道转弯处的剩余空间也会得到很好的利用，这里会摆上一个或数个平面小商品架，高度在80-90cm左右，面积不定，上面摆放的商品体积小、重量轻、价格便宜，顾客只要一伸手就能够拿到。

另外，宜家还很会利用垂直空间，像椅子等商品就常常采用垂直展示的方法，非常节约空间。第一层的椅子平放在地面，可供顾客试坐体验；第二层则摆放在台面上，离地约70cm，顾客也能很方便地接触到；第三层悬挂在空中，主要是方便顾客挑选款式，因此一般都是颜色、花纹比较亮丽的款式，起到吸引顾客眼球的作用。

宜家商场椅子垂直陈列法

在宜家能找到所有需要的产品

在众多的家居品牌中，宜家的一个突出优势让它特别受到广大顾客的青睐，那就是宜家丰富的品种系列。目前宜家商品品种有10000多种，各连锁店铺的商品结构中约有35%是相同的，另外的65%则是根据当地的市场环境、消费特征做出适当调整的品类。在较大规模的卖场如宜家中国重庆店供应了近9000种产品，几乎囊括了宜家的全部系列，可以满足不同消费者的需求。

当顾客走进任何一家宜家卖场，基本都可以实现一站式购物的目标，宜家不仅向顾客出售家具市场常见的床、沙发、桌子、椅子、橱柜、书架等商品，还提供各类家居装饰品、儿童玩具，甚至锅碗瓢盆、餐具、充电器，可以说是满足了从三岁到八十岁顾客的各种需求。顾客无论是要布置客厅、卧室，还是厨房、书房、卫生间，都能够找到自己所需要的产品。

以卧室为例，在接触宜家之前，顾客可能不得不先去家具卖场购买床、衣柜、床头柜等家具产品，再到灯饰卖场购买各种灯具，接着去百货商场买床单、被子、被套、枕头……整个过程可以说是费时耗力，但到了宜家卖场，顾客所花费的精力和时间都会大大减少，能够轻松地找到所有自己需要的产品，减少了很多烦恼。

尽管产品品种极大丰富，宜家却做到了品类各具特色，很少出现雷同，而这主要是因为宜家有自己特别的“产品矩阵”，这个矩阵的第一个维度是产品的品类，主要包括厨房产品、餐厅产品、客厅产品、卧室产品、书房产品等多个部门，按部门细分出产品的品种；至于第二个维度则是按照色彩和设计样式等划分的产品风格，主要包括乡村风格、斯堪的纳维亚风格、现代风格和瑞典潮流风格等；第三个维度是产品的价格，按照价格区间分为超低价（也叫心跳价）、低价、中等价格、高价这几类。这样三个维度就构成了宜家的产品矩阵，宜家的产品策略部门每年都会关注这个产品矩阵，找到其中的薄弱或空白环节，结合未来的流行趋势，以明确今后宜家的设计方向。在这种情况下，“不合时宜”的旧产品被淘汰，改良的新产品不断涌现，原先有优势的主打产品也要进行适当的功能优化，每年都要更新几千种商品，使得顾客总能获得新鲜的感觉，而不会对宜家卖场里的产品感到厌烦。

不过，在商品繁多的同时，又会出现一个新的问题：顾客怎样从卖场中的近万种商品的海洋中找到自己需要的商品呢？在纷繁复杂的商品中，顾客会不会出现因“挑花眼”而感到烦躁的情况呢？答案当然是否定的，在宜家卖场，无论是产品的类别、功能还是价格一切都是清楚明白，能够让顾客一目了然。

不同类别商品摆放清楚、醒目

宜家家居卖场的商品品种丰富，灵活性大，不规则商品又多，需要认真规划才能做到彰显风格而又不混乱。在样品展示区，顾客可以看到宜家将不同部门的商品分类摆放，让顾客能够清晰并快速地了解同一种类的不同档次商品，从而能够帮助顾客更好地对商品做出比较，在多样化的选项中找到最适合自己的那一种。

例如宜家在摆放水壶、水杯等餐具类商品时，为了让顾客对商品一览无余，就选择将体积最小的商品摆放在最前面即最靠近通道的地方，然后按照体积由小到大排列，既节省了空间，又能让顾客看到这里的所有商品。而在摆放颜色丰富的纺织品时，则选择将色调明快的暖色商品如黄色、粉红色的床单等放在醒目的位置，其后则陈列着大量的其他颜色的商品，借用这种陈列方式给顾客留下深刻印象，吸引他们驻足挑选。

商场中水杯的陈列

不同销售区域之间巧妙衔接

在不同销售区域之间，宜家会设置一个起衔接功能区域，这个区域能到自然的过渡作用，告诉顾客他们正在进入下一个展区，避免让顾客产生生硬或突然的感觉。

对于这个区域，宜家会想办法很好地利用，除了用与之前区域不同的光效、色彩、装饰物来进行分隔外，还常常会在此摆放一些与相邻两个销售区域相关的商品，比如在厨房与客厅展区之间，宜家就会安排一块空间，用来放置抹布、餐垫、拖把等家居生活中非常实用，价格也比较低廉的商品，而且顾客刚刚逛完厨房区或客厅区，对这些商品也容易产生连带需要的感觉，并且还能激起顾客走向下一个区域的兴趣。

展间寻找灵感，样品区记录货号

在宜家，顾客一般会被固有的动线引导前进，在顾客前进的路线上，一侧是各种风格迥异的展间，另一侧则是各种各样的家具样品。顾客可以进入展间寻找灵感，然后到对面的样品区域去寻找自己喜欢的样品款式，并记下商品的提货号（包括存放通道号码和货架编号）。根据宜家的设置，绝大多数主推的产品都会被恰到好处地安排在样板间中，配合灯光和不同格调的配饰来衬托出产品的风格，激发顾客的购买热情。

至于只提供提货号而不让顾客马上拿到产品也是为了让顾客能够毫无负担地继续逛下去，结果在不知不觉中就容易买进更多的东西。

用标签和展板为顾客答疑解惑

当顾客在宜家徜徉并发现了自己需要的产品时，他们肯定想马上知道这些产品的各种信息，如是否有货、材质如何、使用时有哪些注意事项等。宜家为了解答顾客的这些疑惑，采用了各种清晰的标签和展板，为顾客提供各种实用信息。

比如产品上都附有颜色不同的标签，其中红色标签注明了该商品的货号、货架位置，可以引导顾客去仓库指定位置提货；而黄色标签则表示仓库暂时没有该款式的商品，顾客可以选择其他相似款式的商品替代，也可以要求工作人员帮助打印商品订单订货。另外，宜家的各个商品区域都有非常醒目的图文兼备的展示板，比如图中的刀具展板介绍了一款康吉思开罐刀的详细信息，包括其使用的是不锈钢材质，前端带有啤酒开瓶器的独特设计特点，另外还特别提醒了顾客一些使用方法，并配有准确的图片说明帮助理解。这些信息色彩丰富、文字清晰、逻辑鲜明，完全可以为顾客答疑解惑，让顾客消除顾虑，放心地选择自己满意的商品。

宜家卖场展板

生动化展示：再现家居环境

在一座家居商场中，产品的展示效果会左右其在顾客心中的形象，进而会影响到销售情况。因此商家都会想尽办法将商品进行更加合理的陈列和布置，以帮助顾客快捷、系统地了解商品，并作出比较和选择。

宜家的卖场展示具有很强的技巧性，不仅有像普通卖场常用的分类展示的方法，即将商品按类别集中组织陈列，也有体现宜家特色的“生动化展示”的办法。在宜家商场的展示区中，顾客常常会看到一个个分割开来的展示单元，也叫家具展间、样板间，将各种家具家居商品按照生活中的使用状态搭配在一起，营造出符合顾客日常生活习惯的亲切的展示氛围。

在一般的家居商场，样板间的装修通常需要一整个团队共同协作才能完成，铺设地板、粉刷墙壁、摆放家具、挂上窗帘的每一道工作都会由不同的专业人员负责完成。可是在宜家，每一个单独的家具展间都是从设计到施工往往只由一位设计师负责，为宜家节约了大量的人工成本。这些设计师会从艺术的角度出发设计商品的陈列和各种平面表现方式，他们懂得如何恰当地使用身边的每一件产品去体现宜家风格，帮助顾客了解宜家。

一般一间展间的打造需要3-4个星期的时间，在商场规定了基本的框架后，设计师会根据不同的销售主题风格，选择改变墙面、地板颜色和大家具的安放。而这些展间和产品陈列一般一年内会更换50%，比如宜家南京店就拥有60多间展间，每年有超过30间会进行整体更换，以带给顾客不一样的感受。

为了让家具展间能够更形象生动地模拟、再现出真实的家居环境，宜家的专业设计师会经常对展示区进行调整。比如中国当前国内住房层高大都在2.5-2.8米之间，设计师就会注意不要让背墙高度超出这个范围，以免影响顾客的视觉体验，另外墙面、地板也不会刻意去使用刺眼的颜色，只使用一般家居常用的中性色彩，做到让顾客一眼看上去就能产生熟悉的感觉。而且每个展间都标有实际面积，并从顾客的实际需要出发打造日常家居方案，帮助他们解决在生活中遇到的困惑或麻烦。

宜家简约型双人书桌

通常宜家的销售团队采用“命题作文”的形式，给设计师规定一个具体的虚拟情景，设计师根据命题，分析虚拟人物对家居功能性的需求，然后进行商品的组合搭配，搭建出让顾客身临其境的展间。比如为一对中年夫妇设计一个面积23平方米的展间，要求设计的重点是客厅、书房和阳台。设计师考虑到空间的有限性，将客厅的一角辟出一片区域作为书房，并采用了一款两人共用的狭长形书桌，不使用书桌时，座椅藏于桌面之下，就可留出宽敞的过道，不会显得走道拥挤。如此就巧妙地划分出了客厅和弹性化的小书房。

另外，设计师使用了中年顾客最喜欢的花色典雅大方的布帘，作为客厅与阳台的隔断，拉上布帘就营造出了客厅和阳台两个空间，不使用布帘时阳台和客厅融为一体，空间更显开阔，而收拢起来的布帘也能成为一种富有情调的装饰物。在阳台的超小空间上，设计师在一头摆放了一些宜家的储物搁架，可以依主人的需要灵活搭配，满足储物需求。另一头则安放了舒适的休闲躺椅，并悬挂上了欧式简约型的吊灯，用柔和的灯光打造出了一个温馨的休憩空间。

类似这样的案例还有很多，这些实用美观又别具匠心的展间引起了顾客的高度兴趣，他们在此流连忘返，热衷于模仿设计师的装修方案，其中很多功能实用的商品也激发了他们的购买欲望。经常会有顾客原封不动地将整个展间的摆设方式搬回家中，这也是宜家生动化展示的魅力之处。而宜家也从中取得了巨大的收益，对家居商品进行整体展示而不是单件展示，很容易产生连带购买的效果，大大提升了销售业绩。

具体来看，宜家的展间在设计上，在家具摆放风格、空间的利用、气氛的营造、实用性等多个方面都有很多独到之处：

提供多种风格的家居方案

顾客在购买家居产品时常常会有各种各样的顾虑，比如担心将商品搬回家后与原有的居室风格不协调。对此，宜家设计师将各种商品进行配套组合，建立起不同风格的展间，充分展示了各种商品实际呈现出来的效果，让顾客在购买时可以进行参考和比较。例如用主色调为灰加白的简约风格的商品打造出的典雅复古风格，用颜色亮丽、明快，风格精致的商品打造出的温馨大气风格等。

宜家的设计师深谙顾客的喜好，甚至能够仅仅通过不同的纺织品就能让同一间展间呈现出几种装饰风格。比如对四十岁以上的中年屋主，设计师用中性、沉稳的颜色以及质感极佳的布料来装点居室，显得整体风格更显格调高雅；对三十岁以上的青年屋主，设计师则采用了素色、棉麻面料、日式风格的纺织品，满足了现代都市年轻人对自然、舒适的追求；而对于年轻夫妇和有儿童的家庭，设计师则采用了颜色欢快、田园风格的纺织品，打造出温馨快乐的居家氛围。总之，宜家设计师为顾客提供了无数的设计灵感，顾客还可以根据自己的喜好进行不断的调整和装饰，用宜家产品搭建出属于自己的个性之家。

用纺织品改变居室风格

充分利用小户型居室空间

宜家的展间普遍面积较小，有很多是10-25平方米的小空间，这主要是因为商场展示面积有限，对每一处使用面积都要精打细算。而且设计师在这样的小空间里发挥创意，将每一个角落都利用到极限，也与宜家为小户型打造产品的风格相吻合，其中很多产品的节省空间功能和良好的储物功能也能让顾客被打动，并激发购买欲望。

比如一间面积约10平方米的儿童房展间，设计师就千方百计将床、沙发、茶几、床头柜、电脑桌、书架、储物架全部摆放进去，而且还不显得拥挤。采用了上床下沙发的设计，并将书架侧放穿插于书桌与储物柜之间，巧妙地节约了空间，增加了整间房间的利用率，而且还能保证各种家居产品的使用便捷性。

宜家小户型儿童房

再如一个16平方米的展间，设计要求打造出卧室、卫生间和衣帽间。为了利用极为有限的空间，设计师充分利用了洗脸池下的空间，各种底柜、高柜、搁架合理布置，满足了个人储物需要的同时也不会使得空间狭小。同时设计师还为居住者设计了一个衣帽间，贴墙大镜子的设计既方便了更衣，也能产生放大空间的效果。

利用功能性产品合理规划空间区域

在各种各样的展间内，顾客们会很自然地注意到宜家的一些功能性和实用性极强的产品，它们通过各种搭配方式能够更好地规划居室空间，让居家环境更加井井有条，这些产品也引得众多顾客纷纷购买。

像可以自行搭配、重组的电视组合柜，可以自己设计的书柜等，顾客可以根据自己的喜好决定是否需要加装柜门，或决定是组合还是分解，是横放还是竖立，是落地还是挂壁等；而且顾客还可以搭配各种宜家隔板、支架，或钉在墙上，或加装在工作台面上，或为书架增加隔层。

此外还有各种不同的收纳工具、储物袋、收纳器皿等，都能够成为顾客的家居好帮手。设计师在展间为顾客提供了使用这些产品的一些灵感和创意，而具体怎样应用到家中则没有定规，顾客可以发挥自己的主动性和创造性，打造舒适的生活环境，提升自己的生活品质。

用灯光和装饰品美观装饰效果

宜家的展间能够让顾客产生亲切温馨的观感，与设计师们善于用灯光和装饰品营造气氛很有关系。比如设计师在展间内除了注意泛光照明和功能照明之外，还会在适当的地方摆放或悬挂一两盏“气氛灯”，这种灯具有的采用富有艺术气息的造型，有的加上了镂空灯罩制造出散射的灯光，而且光源亮度较弱，主要是起装饰效果，让整个居室的格调得到提升。

另外，设计师们还会注意使用与展间整体风格完美搭配的各种沙发套、窗帘、靠垫、地毯、床上用品、摆件等，通过整体和谐的色彩为顾客创造美好的视觉感觉，最终呈现出一种简约、时尚但又贴近普通人生活的装饰风格。这些细节都能够让宜家的品牌和产品在顾客心中的印象分大大上升。

造型别致的宜家气氛灯

就这样，宜家通过生动化的家具展间改变了家居产品冰冷的形象，并且为产品植入了情感因子，使它们成为了顾客心中的家的一部分。从某种意义上说，宜家能够超越众多竞争对手走在市场前列的根本原因，就在于它不仅出售家居产品，更出售美好的生活方式，在卖场为顾客打造“家”一样的环境，再用自己的产品填满它，使每一件产品都有了温暖的意义，并能够打动顾客的心灵。

宜家小餐馆背后的大秘密

到过宜家卖场的消费者，很难不被宜家供应各种瑞典风味美食的小餐厅所吸引。在卖场逛久了、走累了，到宜家餐厅休息一会儿，品尝各种美食，或喝点饮料提神解乏，是很多顾客自然而然会做的事情。

这也是宜家把餐厅开进卖场的初衷，因为创始人坎普拉德确信“饿着肚子促不成好生意”，所以就在每家商场都设立了餐厅。原本的目的是拉长顾客的停留时间，让他们不会因为腹中空空而被迫离开宜家，使他们能够尽可能长时间地在宜家驻足。而顾客停留的时间越长，就越容易与卖场陈列的商品发生“关系”，商品成交的可能也会大大增加。可是让人意想不到的是，宜家的小餐厅竟然做出了大名堂，顾客对它的欢迎程度简直超乎想象。特别是在讲究“民以食为天”的中国，宜家餐厅的销售额更是逐年攀升，仅2015财年餐厅的销售额就达到10亿元人民币，这个数字几乎达到了中国商场整体销售额的十分之一。

整个2015财年，宜家中国餐厅接待了顾客人次超过3000万，在商场总访客数中占比超过40%，其中销量最大的是瑞典肉丸（600万份）和冰激凌（1200万支），也可以看出中国顾客对这两种价廉物美的食品的欢迎程度。

目前，宜家餐厅已经成为了整个宜家帝国不可忽视的一个“吸金”来源。最初宜家餐厅有的面积不到100平方米，是名副其实的“小餐厅”，可随着顾客络绎不绝的光顾，餐厅面积不得不一再扩大，现在很多餐厅面积甚至超过1000平方米，但仍然供不应求，经常出现顾客排队等待进餐的情况。那么，宜家餐馆为什么会赢得顾客的情有独钟，这背后都有哪些值得探究的秘密呢？

与宜家购物体验紧紧相连

家具和食物，看起来关系不大，但宜家却能够很好地将二者结合在一起，达到互相促进销售的结果。特别是宜家的餐厅在很大程度上已经成为了宜家用来宣传家居产品的一种手段，各种美味又廉价的食品吸引了很多慕名前往的顾客，而在饱餐美食之后，人们也不会错过参观宜家卖场的机会，去亲自体验一下宜家各种出名的产品，观看一下各种精心搭建的样板间，这就使得整个购物体验紧密地联系在了一起，形成了有机的互补。

宜家餐厅一角

宜家为了将顾客引导到餐厅，还特别用心研究了顾客的购物流程，将餐厅设计在顾客的必经之路上。餐厅的装修采用了开放式的卡座、吧台的形式，与整个宜家卖场天衣无缝地结合在一起，顾客还未走近就会被诱人的食物香气深深吸引，更会被热火朝天的就餐氛围所感染，迫不及待地走入餐厅享用一顿美餐。很多同行也打算模仿宜家餐厅的做法，但是收效却不明显，主要原因就是没能很好地将购物和进餐的环节无缝衔接，错过了顾客最容易产生消费冲动的理想契机，也就无法诱导顾客进入自己的餐厅了。

值得信任的食品品质

食品绝佳的口感和可靠的品质是吸引顾客多次到餐厅消费的重要原因。在这方面，宜家一直以极高的标准要求自己，在宜家餐厅和瑞典食品屋推出的多是美味、可持续且富有营养的有机食品，如无污染的蔬菜丸、水果杯、越橘酱等，而且不少食物现场制作，在顾客亲眼见证下进行，顾客对其品质会更加放心。

餐厅在挑选食材制作食物时会特别谨慎，只选择经过认证符合环境及社会责任标准要求的安全食材。例如宜家用来制作三文鱼三明治、烤三文鱼排等菜肴的主要原料三文鱼，就是以负责任的方式采购的来自经水产养殖管理委员会（ASC）认证的养殖场的产品，而其他鱼虾产品也都来自经过国际海洋理事会（MSC）独立认证的渔场，这些产品新鲜、健康，不含对人体有害的成分和添加剂，顾客可以放心地在餐厅享用。

宜家健康美食

另外，为了提供更加绿色健康的食物，宜家正在丰富和改善自己的菜单，并考虑到儿童的需要，比如餐厅中除了销售出名的瑞典肉丸外，还开始销售鸡肉丸、蔬菜丸，这些产品同样美味，而且能够为顾客特别是儿童提供更加丰富的营养。宜家还为12岁以下的儿童准备了儿童套餐，并为12个月以下的婴儿提供免费的婴儿食品。此外，餐厅还改善了冰激凌和饮品的配方，采用更加低糖的方案，对顾客的健康更有好处。

可以接受的价格

宜家餐厅能够赢得顾客青睐的另一样“法宝”是相对专门的餐饮品牌来说更为低廉的价格。比如一只热狗加一杯可乐的套餐售价只需要5元人民币，其中可乐还可以免费续杯。另外，宜家6元一杯的咖啡及其他任何一款饮料也都是提供免费续杯服务，其中糖包、奶精都可以随意添加。顾客如果携带了会员卡，还可以享受周一到周五的咖啡免费饮用活动，这在麦当劳、肯德基、星巴克等专门的餐饮门店里几乎是不可想象的。

不仅如此，宜家餐厅还不定时地推出各种优惠活动，像购买各种瑞典蛋糕或奶油曲奇饼干，第二件都只需要1元人民币，这不禁会让顾客产生错觉，感觉自己消费越多得到的实惠也会越多，甚至还会有顾客帮着宜家“算账”，觉得他们这样做生意一定会亏本。可事实上，精明的宜家却从中得到了莫大的好处：廉价的食物不断在顾客心中美化着宜家的品牌形象，并为宜家引来源源不断的客流。况且宜家在运营餐厅时也充分地考虑到了成本问题，提供的食物多为沙拉、甜点、面包、意面之类“技术含量”较低的种类，制作简单，加工也很方便，像沙拉之类只需做好放入冷柜，取出即可食用，同时饮料也由顾客自取，节省了不少人工服务的费用，因此餐厅运营成本实际上是很低的，不会发生“亏本”的麻烦。

地理方位有天然优势

宜家商场的选址一般多考虑距离市中心略远的郊区位置，这里地租比较便宜，能够为宜家开辟面积广大的购物中心提供条件，像俄罗斯莫斯科郊外的喀山、中国重庆北部新区等地，都成为宜家选址的对象。作为商场配套设施的宜家餐厅，就有了得天独厚的地理优势，因为附近很少能找到比宜家价位更加低廉，食物又比较可口，就餐环境也很考究的餐厅，所以人们很自然地首选在宜家进餐。特别是当他们在购物之后感觉身心疲惫的时候，宜家餐厅更能为他们提供一个放松和休憩的场所，选择就近就餐的顾客大有人在，这也是宜家餐厅上座率高的原因之一。

推广自助服务模式

与宜家卖场相似，宜家的餐厅也没有安排过多的服务生向顾客提供非常细致的服务，而是更偏重于顾客自助就餐的模式。在宜家餐厅，顾客可以使用食品流水线自助取餐，喜欢什么食物随手取走，既方便又快捷。宜家的菜品不是很多，很多是预先做好的，经过简单加热就能来到顾客手中，也避免了顾客长时间等待的烦恼。另外各种饮料顾客也可以自取，就连购买一只热狗也可以自己按需要在上面挤番茄酱或芥末酱。同时宜家还会在餐桌或倒餐处留下醒目的标记——“请记得回收餐具”，提醒顾客在就餐完毕后自己倒掉餐盘。这样在顾客充分享受了自由就餐气氛的同时，也为宜家节约了不少人工费用。

功能分区满足多种需要

为了满足多种类型的顾客需要，宜家餐厅在设计上考虑到了不同的功能分区。比如美国的宜家餐厅不再是一整块的开放区域，而是将其合理地划分为三部分。首先是原有的快餐区，这个区域靠近餐厅入口，方便顾客进出，设置了一些高高的吧台桌椅，主要是为了方便那些时间紧迫，只是顺道吃点东西充饥的顾客；其次是为一家大小设计的家庭区，除了供大人就座的餐椅外还有儿童座椅和游戏区，好动的孩子们可以去游戏区开心地玩耍，不会打搅到其他顾客，父母们也可以一边看管孩子一边进餐，免除了不少烦恼；最后是休闲区域，也被宜家命名为“Fika”，就是瑞典语中“喝个咖啡休息一下”的意思，顾名思义，这个区域是为那些渴望拥有社交休闲空间的人们专门设计的，为了让人们感觉更加惬意，宜家还安放了沙发、咖啡杯等自有产品，让人们在享受轻松时光的同时感受宜家沙发产品带来的舒适。

通过这样的功能化分区，顾客在宜家餐厅的体验更趋完美，他们会更加愿意在宜家度过自己的快乐时光。

与会员制度形成良好互补

宜家在全球各个市场都努力培养自己的会员，即“忠实顾客”。目前宜家在全球范围内约有2亿会员，如何维系这个庞大的群体是宜家一直在思考的问题。为了提高会员的黏性，宜家会拿出一些福利措施回馈会员，比如在宜家餐厅的免费咖啡就是一个例子，另外餐厅还会不时地推出会员日活动，比如上海徐汇商场的餐厅就推出了周三会员专享活动，每周三的下午14:00-晚上22:00，会员购买蛋糕等食品时，只要凭会员卡就可以享受5折的优惠。某些菜品也可以享受会员价，如三文鱼三明治的非会员价是15.5元人民币，会员价只需要12.5元人民币。

这些优惠措施都是为了让会员感受到切切实实的优惠，吸引他们更加频繁地光顾，而会员们的口碑又会为每家宜家商场带来巨大的人流量，为宜家餐厅的存在和发展提供巨大的原动力。

综上所述，宜家餐厅因为各种独特的经营妙法不但赢得了顾客的青睐，还成为了与商场互相提携互相带动的有益补充，有很多顾客也许只是想躺一躺宜家的小床，吃一盘宜家的肉丸，结果却成为了宜家的“粉丝”，心甘情愿地带回了宜家的家居产品，还对宜家的各种“反常规”的做法赞不绝口，这种堪称神奇的效果与宜家对体验营销的深度挖掘是分不开的。

提倡休闲式的“娱乐购物”

如果一位顾客没有与宜家亲密接触过，就可能认为家居卖场都是死板、冰冷、缺乏美感和乐趣的家具“仓库”，可是到了宜家卖场，这一切就会发生改变。原因是宜家一直以来都在倡导休闲式的“娱乐购物”气氛，用坎普拉德的话来说就是：“宜家是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们失望。”

事实上，宜家能够在全球范围内得到顾客的广泛拥护，不仅仅因为它在产品设计方面的一些独到之处，更是因为它出售给人们的一种生活方式、一种购物氛围，它用立体式还原居家效果的展示、自由自在的购物体验以及各种配套服务，让人们在购物中得到了身心的放松，使人们将来宜家商场购物当成了一种享受。

宜家休闲式的娱乐购物氛围由来已久，早在20世纪60年代，精明的坎普拉德就大胆做出决定，将家具店从繁华的闹市区搬到郊外去。这是因为当时欧洲刚刚兴起汽车购物的浪潮，坎普拉德从中嗅到了商机，马上做出了反应。1965年，宜家的第二家商场就开在了瑞典斯德哥尔摩的郊区，为了方便前来购物的顾客，宜家特别配备了宽敞的停车场和其他便利的设施。这项举措果然大受顾客欢迎，他们宁愿花些时间驾车来郊外购物、休闲，也不想待在吵闹、拥挤的都市，宜家很快就成了郊外游玩的好去处，人们在挑选、购买家具之余也被宜家轻松、愉快的氛围所深深吸引。

随着宜家业务的快速发展，坎普拉德也一直注意让各家商场保持这种难能可贵的休闲娱乐式的氛围。由于年轻顾客能够给商场带来青春的活力，坎普拉德还做出过以优惠价供应年轻顾客第一套房间家具的举措，希望越来越多的35岁以下的顾客能够到宜家来，并成为宜家的忠实“粉丝”。不过为了迎合年轻人的需要，宜家也不得不忍痛放弃了一部分年长的经济富裕的顾客，像价格昂贵、风格古朴的家具产品在宜家商场就很少出现。

1971年，宜家走出了斯堪的那维亚半岛，将商场开到了瑞士苏黎世的郊外。这家店几乎彻底放弃了传统的设计、暗沉的色调、固定的结构，转而供应简洁时尚的现代风格家具，可拆卸自由组合和分装运输的成套系列产品也出现了。为了让顾客的购物过程更加轻松简洁，坎普拉德在这家新店里推广无人售货和自助运货的新营销理念，让顾客饶有兴味。开业近一年，这家商场就吸引了65万客流量，虽然其中很多只是前来参观、游玩，却给宜家带来了旺盛的人气，也打响了品牌的名气。

由于瑞士向北与德国接壤，宜家在瑞士的成功很快就辐射到了德国，将德国变成了宜家的一个主要市场。德国的宜家商场在休闲娱乐性方面进行了更大提升，不仅向顾客提供收费不高的咖啡服务和美味的便餐，还将货仓对顾客开放，让顾客自行享受提货、运货的快乐。为了鼓励一家大小来宜家休闲、购物，宜家还设计了儿童娱乐场、婴儿换衣间等配套设施，并且儿童娱乐的区域都有专人监管，父母们可以放心地让孩子在此玩耍，而自己则可以尽情地享受在宜家购物的乐趣。正是这些创造性的做法才使得宜家从一个简单的家居商店变成了美好生活方式的象征和被人们向往的家庭出游胜地。

让购物成为一次休闲旅行

宜家最让人称道之处是它让所有前来购物的人们都在不知不觉中忘记了自己的初衷，而尽情享受这个愉快的过程本身。很多顾客刚刚来到宜家商场，可能会觉得熙熙攘攘的热闹景象有点烦躁，甚至萌生退意。但宜家精心设计的“一线式”规划会“迫使”顾客必须逛完二楼和一楼，才能走向出口，这也体现了宜家商场布局的巧妙之处。

于是顾客会带着一点不情愿踏上“旅程”，可是慢慢地就会被沿途所见的精彩画面和体贴细节深深吸引，各种美轮美奂的装饰品、可爱的布艺玩具、精美的造型挂钟、充满艺术灵感的灯饰、色彩和谐温馨的展间，无一不带给顾客美的体会。宜家的产品充满了设计师的匠心和巧思，能够让顾客获得启迪，而完全自由无人打扰的环境更会让顾客放下心防，慢慢平静下来，以放松的心态去欣赏每一处“风景”，并能够有所收获，无怪乎很多顾客都会将去宜家购物的经历称为休闲旅行。

创造“家”的温馨氛围

宜家的名字含有“宜室宜家”的美好寓意，而顾客来到商场中后也确实有一种“宾至如归”的体会。商场内部各种产品的摆放设计非常人性化，特别是展间的陈列完全还原了家中的场景，各种温馨的卧室、有格调的客厅、细节周到的厨房，让顾客顿时产生了一种亲切温暖的感觉。

更为可贵的是，顾客在宜家娱乐、购物，在整个过程中，都不会遇到工作人员不知疲倦的推销，也不会被保洁人员驱赶，这里看不见普通家具城里常见的“怕脏勿摸”“非买勿动”的警告标志，也听不到喧闹俗气的卖场流行音乐，顾客完全可以把这里当成“家”，累了就坐一坐，困了就小睡片刻。如果和朋友、家人来宜家游玩，还可以到餐厅、咖啡厅，边喝咖啡边闲坐聊天，宜家从来不会禁止顾客长时间停留，反而会用各种各样的手段鼓励顾客待得越久越好。也正是因为这样，有时候顾客哪怕并不需要购买家具，也会光顾宜家，只为能感受一下“家”的氛围，安抚需要抚慰的心灵。

巧妙煽情激发顾客热情

在打造卖场气氛方面，宜家绝对是此中高手。在宜家商场里，顾客经常能够看到墙上、货架上的各种展板、标语，上面的内容除了理性的介绍词外，还少不了一些煽情的口号。比如商场卫生间的外墙上写着“为什么宜家会有如此物美价廉的产品，因为大规模的采购+……+出众的设计=这就是原因”；而在儿童家具展间则挂着“为了我们的下一代，世界上最重要的人”的展板，这些大打“感情牌”的宣传语让顾客的心灵很容易受到触动，对品牌或是产品都产生了许多好感，对于销售的促成也很有帮助。

不仅如此，宜家还很擅长利用节日气氛激发顾客的购买热情，比如在浪漫的情人节，宜家大量使用粉红色系的装饰物装扮购物区，并推出以“甜蜜恋情”为主题的双人家具展间，供到场的情侣顾客欣赏，而且适时对香薰蜡烛、装饰花盆等商品进行打折，在甜蜜气氛不断升温的同时也创造了不少销量。而在中国传统的节日春节期间，宜家也没像其他商场那样早早关门停业，而是始终坚持从上午10点营业到晚上10点，商场中布置了很多充满节日气氛的装饰品，在展间也力求打造出温情的“宜家式年味”，使整个环境充满了人情味，也可以成为顾客一家大小过年期间休闲娱乐的一个好去处。

举行充满乐趣的促销活动

在创始人打造“娱乐购物场所”的理念指引下，宜家的各项经营活动都会考虑到顾客的感受，以能够为顾客带来快乐、使顾客产生感情为目标，就连举行促销活动都要费心思研究出一些充满乐趣的环节。比如宜家的德国店在开业之初，为了赢得顾客的好感，就组织过许多独具匠心的促销活动。没有伴侣的顾客在“单身日”独自前来，就能在宜家得到免费洗袜子的服务；在宜家每年的创办纪念日，所有来访者不论是老客还是新客都可以领到一份纪念品礼物；在圣诞节，顾客可以用少量的租金从宜家租到一棵圣诞树，而不用专门花钱去买一棵圣诞树，节后还要想办法处理。

更有意思的是在世界睡眠日（每年的3月21日），宜家的各地商场都会推出“床垫试睡”活动，给顾客提供免费体验新型宜家床垫的机会，因为活动有趣所以试睡时间一再延长，现在已经演变为“试睡90天”的一项服务，并引起其他家居品牌竞相模仿，但是真正将活动持之以恒做下去的只有宜家，而且试睡后的床垫宜家也支持退换，只是退货因为不能进行二次销售，所以宜家会收取一定的折损费用。

正如坎普拉德的名言“从长远看对我们的顾客有益的事情，对我们自己也是有益的，我们知道我们在所有的实际市场上能够发挥一种重要的影响，我们寻找新的方法就是标新立异”，宜家就是在做着其他同行和竞争者之前没能想到的事情，它成功地改变了家居商场在人们心中的固有形象，营造出欢乐、温馨的氛围来鼓舞顾客做出情感消费。这些成功经验对于中国本土零售企业是有积极的启发意义的，虽然很多企业也提出过“宾至如归”等冠冕堂皇的口号，可真正落实在行动上、细节上，让顾客感受到的结果却大大走样。对此，本土企业不妨学习一下宜家独创的娱乐购物模式，从了解、满足顾客的心理出发，对顾客多一些情感上的体贴和关爱，让他们把商场当成自己的住所一样流连忘返。

第四章 服务理念：顾客至上的体验式营销

在宜家，家居产品更像是一种载体。通过这种载体，宜家营造出了一种全新的营销氛围来感染顾客，让顾客获得独一无二的消费体验。

不只出售家具，更出售良好的顾客体验

所谓顾客体验，就是是一种顾客使用企业的产品和接受服务的过程中建立起来的纯主观的感受。随着产品同质化时代的到来，顾客体验已经成为企业和品牌的核心竞争力之一。良好的顾客体验有助于企业摆脱同质化竞争，在顾客心中建立独树一帜的形象，进而达到打开销量、提升业绩的目的。

很多知名的成功企业都非常注重顾客体验，例如餐饮业巨头星巴克就宣称自己出售的不仅仅是咖啡，还有良好的顾客体验，它所创造的休闲、小资的社交氛围让无数顾客如痴如醉；无独有偶，苹果公司也将自己打造成一家高格调的体验型品牌，生产出的电子产品不仅功能先进，而且有很强的视觉上和情感上的吸引力。

作为全球家居行业的领导品牌，宜家的体验营销同样成功，它将一切生产、营销活动围绕着顾客这个中心点来设计，以方便、快捷和舒适为原则，要求出售给顾客的不仅仅是家具，更是整体的顾客体验，要考虑到顾客看到、使用时会产生什么样的感受。这种体验不是单点覆盖的，而是由多方面组成的，使各种体验式的环节和顾客之间产生许许多多的接触点，由此带来体验上的感受差异，这才构成了顾客对宜家独特的认知。

宜家最吸引顾客的地方在于“体验”二字。对比一般的家居卖场中冷冰冰的家居产品、毫无创意的产品设计与陈列，宜家的很多做法可谓开市场之先河。宜家一直提倡和坚持让顾客亲身了解产品的特点，鼓励所有到店的顾客体验并现场试用家居产品，以获得最直观的体验，亲自了解产品的特点和优点所在。相反在国内，很多家居企业则担心商品会受到破坏而极力阻止顾客试用甚至触摸，二者相比顾客会喜欢哪一种体验自然不用说。因此可以这样说，其他家居卖场卖的是商品，而宜家主要卖的是“体验”。即便宜家进入中国市场后，顾客定位为城市中产阶级，产品价位并不算是家居市场中最低的，但数以万计的中国顾客还是愿意为各种惬意的“体验”掏腰包。

与产品“零接触”的感受体验

感受体验包括视觉、听觉、触觉、味觉等，是产品作用于顾客的各种感官产生的最直观的体验，能够引发顾客的购买动机。宜家在顾客体验中最为重视的也是感受体验，在顾客决定购买之前，创造出自由性极高的环境，允许顾客与产品亲密接触，将产品所有的功能、特点、材质毫无保留地袒露在外，供顾客自己亲自去看造型、去闻气味、去感受其舒适的程度。

在宜家商场，顾客在沙发区、餐椅区都可以看到十分明显的标语：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！”如此直白的邀请让不少第一次逛宜家的顾客感觉非常惊喜，因为大家已经习惯了在家居卖场看到诸如“非买勿坐”这样生硬的警告语。商家可能会担心顾客一次次的试坐会对产品造成磨损和污染，但缺少了这个直接接触的环节，顾客怎能知道产品到底能够产生多么舒适的感觉呢？

有些商家一味宣传产品设计理念多么先进、功能多么完备，却不提供让顾客亲身检测的机会，这样就很难打动顾客的心。宜家的做法却截然不同，它不但不会阻止顾客去测试，反而全方位配合和鼓励顾客的测试行为，像宜家的地毯标签上就会这样写道：“用这样简单的方法来挑选我们的地毯：一是把地毯翻开来看它的背面；二是把地毯展开来看它的里面；三是把地毯折起看它鼓起来的样子；四是把地毯卷起看它团起来的样子。”也就是说顾客为了了解产品特性，无论如何“折腾”产品宜家都会乐见其成，这种大度和坦率的态度为它赢得了不少的拥护者。

用数据说话的质量体验

为了说服消费者放心购买，所有的家居商家都会宣传自己的产品质量过硬，结实耐用，甚至能保用10年、20年等。但是顾客并不都是专业人士，他们无法通过简单的试用来判断产品的质量高低，也不敢完全相信商家天花乱坠的吹嘘，能够说服他们的只有可信的数据和真实的资料。

宜家深谙顾客的这种忧虑，便在自己的商场中推出各种测试装备，像沙发区就有专门的沙发测试器，可以不停地向被测试的沙发施加压力，以测试这种沙发到底有多么经久耐用。顾客来到沙发旁边，就能清楚地看到测试器上的数据显示：“截至××年×月××日，本沙发已经承受过652134次压力。”有亲眼见到的数据为基础，顾客怎能不信任宜家对产品质量的保证呢？

不仅如此，宜家出售的所有产品在标签上都标有各种详细而真实的数据，包括产品成分、尺寸、使用注意事项等顾客关心的问题。像一款图森纳床罩，在标签上注明上表面材质为90%聚酯纤维和10%的尼龙，底面为100%的聚酯纤维；安装后的尺寸为长250cm，宽150cm，适用于90cm长且每边床单垂坠约为30cm的床或120cm长且每边床单垂坠约为15cm的床；应当用40℃的温水，以柔和的水流机洗，不可进行干洗、熨烫、滚筒烘干或漂白。所有的一切产品信息都通过数据明明白白地呈现在顾客眼前，没有一丝一毫的弄虚作假，而且连顾客使用中可能遇到的问题也都一一叮嘱，不夸大其词，也不会避实就虚，这正是顾客信赖和喜爱宜家的原因之一。

图森纳床罩

满足审美诉求的美学体验

顾客购买家居产品，除了看重价格、功能外，对于审美的追求也是不容忽视的，爱美之心人皆有之，无论是产品还是店铺陈列，能够让顾客产生美的愉悦感、兴奋感、满足感，就能让顾客为之流连忘返，并激发出强烈的购买欲望。

宜家追求的美学是一种自然、干净、纯粹的简约之美，这种美感恰好是目标消费群体的最爱。宜家曾经对城市消费者做过调查报告，在简约自然、富丽堂皇、高贵典雅和新颖别致等几种风格中，有超过50%的消费者选择了简约自然的风格。这种风格能够让人产生回归自然的美好感受，作为家居风格则会让居住者更加放松、愉悦。而且简约自然之美具有兼容性，能够与几乎所有的居室结构种类相匹配，而不会给人以突兀之感。因此，宜家无论是产品设计还是卖场布置都在极力贴近人们的审美需要，打造出一种宜家特有的风格，在有效吸引了顾客目光的同时，也实现了企业及产品在市场上的差别化，赢得了竞争优势。

贴近现实的生活体验

“生活理念”是宜家的一个重要卖点，为了更加贴近顾客的真实生活，宜家在研发每一款产品之前都要进行广泛的消费者调查，以倾听顾客的心声，找到他们在日常生活中最为关注和需要的东西。宜家的很多小产品如带轮子的厨房小推车、自带晾衣架的脏衣篮、背后带衣架的穿衣镜等，都是高度还原顾客的生活场景后想出的优秀创意，能够为顾客的生活带来更多的便利。

而在宜家商场中，形形色色的家具展间也被精心装扮成“家”的环境，让顾客看到用宜家产品装点出来的房子呈现的最终效果。此时宜家向顾客提供的远不仅仅是一张床、一只沙发、一些饰品，而是一种新的生活方式。这种亲切的生活体验正是宜家将真实生活空间切割出来而产生的，在千店一面的同质化竞争中，宜家打造出独特的生活体验，让顾客为之一次次被感动。

发挥主动性的参与体验

国内很多家居卖场采取的是为顾客解说并引导购买的销售方式，而宜家的做法则完全相反，是要引导顾客主动参与到整个购买过程中，扮演完全的主角。在卖场中选择商品时采用顾客自选的方式，同时鼓励顾客自己完成运送和安装的一系列售后工作。有些家具产品组装过程比较复杂，宜家还会在卖场里反复放映录像和使用挂图向顾客展示如何正确组装该家具，这样，即使没有专业人士的帮忙，顾客也能轻松地“自学成才”。

让顾客尽量参与的做法一方面能够为宜家节省下可观的成本，并可以以更低的价格出售产品而提升市场竞争力，另一方面则发挥了顾客的主动性，让顾客感觉到自己的角色不是消费价值而是创造价值，从而能够获得在其他地方无法获得的满足感和成就感。

宜家的这种顾客参与体验恰当地把握了当前家居消费个性化的大趋势，满足了顾客追求自我价值实现，渴望成为主角和支配者的心理需求，因此赢得了众多顾客的喜爱。

鼓励自主解决问题的思考体验

思考体验就是让顾客在与产品和服务接触的过程中获得灵感、产生启迪，激发自主解决问题的能力，从而让顾客获得不一样的消费感受。宜家特别善于激发顾客的创造激情，在卖场中各种各样的家具展间，分别展示了在不同功能区中搭配不同家具的独特效果，顾客可以从中发现很多实用的技巧和知识，并将其改头换面用到自己的家居方案中。同时宜家的产品目录册、官方网站也在不停地向顾客介绍各种家居灵感创意，供顾客在实际应用时参考。

官方网站上有很多令人拍案叫绝的好点子并不是出自专业设计师之手，比如一位来自荷兰的女士Paula利用宜家产品在75平方米的两居室里布置下了温馨的家居空间，供自己和四个孩子以及一只猫咪愉快地居住。为了让空间利用更加合理，她开动脑筋，创造性地用百叶帘代替卧室门，给家具安上了轮子方便移动，并在厨房中大量使用开放式隔板和透明储物罐，让整个空间显得格外整洁和清新。像这样的例子还有很多，宜家鼓励顾客多多思考，开发出五花八门的新创意，让宜家产品能够更加适应家居需要。

Paula女士的厨房

分析宜家的成功原因，我们不难看出“宜家体验”的重要作用，从一定程度上说，顾客体验能够达到完美，企业市场竞争就会取得胜利。因此，所有还在经营低谷苦苦挣扎的企业，应当试着去思考自己在顾客体验方面是否还有未尽之处。从现在开始，打造企业专属的顾客体验，重视每一位顾客，企业就会点亮一盏吸引更多用户的明灯，并有可能像宜家一样攀上事业的顶峰。

贯穿购物全程的360°服务项目

“顾客至上”是宜家一直以来奉行的根本理念，产品设计、营销体系都始终坚持以顾客为导向。为了让顾客在宜家购物时能够享受到全方位的贴心照顾，宜家创造出了体贴入微的360°服务项目，为顾客的购物方便提供了很多帮助。

宜家进入中国只有短短的18年，能够在与众多本土企业的竞争中杀出重围并赢得大量顾客的青睐，精心设计的服务是一个非常重要的因素。为了给顾客节约时间成本和精神成本，宜家用心研究了顾客的整个购物流程，将工作细化，照顾到每一个顾客可能需要帮助的地方，使顾客在购物时不会出现困难和阻碍。并且宜家还通过特许经营的管理方法使全球300多间宜家商场拥有同样的流程，并系统培训了所有的服务人员，以保证顾客走进任何一家宜家商场，都能得到同样周到的服务。

下面就让我们来了解一下在顾客购物前、购物中和购物后的全部过程中，宜家提供了哪些细致周到的服务：

购物前：协助顾客做好购物准备

和大多数竞争对手不同的是，宜家非常注意购物前与顾客搭建关系的工作，宜家官网、产品目录册等都是为此目的而生的服务项目，它们向顾客提供了大量关于宜家的信息，不仅方便了顾客购物，也让顾客对宜家的印象从陌生转为亲切。

■浏览官网。宜家的官方网站是品牌的一个主要宣传渠道，在这里，宜家会及时更新各地商场的促销活动的详细信息，还会为每件商品制定各种详尽的“导购信息”，包括产品的实拍照片、价格、功能、使用注意事项、购买程序等。顾客在去宜家商场购物前，可以通过浏览官网，搜索自己需要的产品并建立一个购物清单，之后去商场就能节省大量时间和精力。另外，顾客还能通过官网查询到距离自己最近的商场以及宜家各种服务项目的详细说明。

■阅读宜家产品目录。如果顾客对自己需要什么样的家居产品还不是很清楚，宜家的产品目录可以提供很多启发。而且顾客利用目录册能够以最简捷的方式查阅宜家最新产品的信息，在购买前对产品种类、款式、颜色、尺寸、质量和组装方法都能有一个比较全面的了解。

■顾客服务热线。顾客在访问宜家商场前，还可以拨打顾客服务热线（400-800-2345 早9：00 - 晚 9：00）来了解商场内产品的存货情况，以及商场营业时间、打折活动、交通线路、付款方式和售后服务等多种信息。

■设计和测量服务。购买家具产品需要提前测量好将要放置的空间尺寸，为此顾客可以在去购物前，先联系宜家的专业人员上门测量，记录下所有准确的数据，并帮助顾客进行风格、颜色、功能的设计，这样购买时就更能做到有的放矢了。像宜家的厨房专员可提供一对一的设计服务，只收取合理的费用，顾客购买宜家整体厨房后这部分费用还会全额返还。而且宜家的官网还提供免费的设计软件，也能帮助顾客提前做好家居设计工作，准备采购清单，测量将要放置新家具的空间尺寸。

■办理会员卡。成为宜家会员后，顾客能够享受更多的特权和优惠，而且办理会员卡不收取任何费用，可以选择去商场办理，也可以在官网提交信息办理，非常方便。

■办理宜家购物卡。在正式开始消费前，顾客可以到收银台办理一张宜家购物卡，充值一定金额，在今后消费时使用会更加方便。而且这种购物卡还可以用于馈赠亲友，是一种实用、时尚、新颖的好礼品。

购物中：提供各种周到的服务

宜家为自己的目标顾客专门打造了体贴入微的各项服务，而这些服务又是针对顾客的价值偏好而定，因而保证了顾客极高的满意度。

■停车场服务。宜家停车场设计比较合理，能够为驾车前往商场的顾客提供充足的停车位，即使在节假日出游高峰期，顾客也基本不用担心停车的问题。最初宜家停车是免费的，后来考虑到成本压力，开始对停车顾客收取一定费用，但持会员卡的顾客仍然能够享受2-3小时的免费停车时间。

■工具服务。量尺、铅笔和登记表被称为“宜家三宝”，顾客在宜家商场的入口处就可以领取，而且这三样工具是完全免费的。利用量尺顾客可以实地测量家具产品的各种尺寸细节，如果看到喜欢的大件产品，也可以用铅笔记在登记表上，以便提货时参看。

宜家“三宝”

■适度的人工服务。宜家鼓励顾客自助购物，但如果顾客确实需要帮忙，商场里的员工也是随叫随到的，不会出现让顾客久等的问题。顾客也可以预约设计师进行洽谈，他们会为顾客提供家居方面的专业建议和意见。

■用餐服务。顾客不需要经过预约就可以去宜家用餐，多种饮品都有无限续杯的服务。而且宜家商场免费提供WIFI，顾客可以一边享用美味的饮品、食物一边上网冲浪。

■付款方式。宜家接受大多数的付款方式，像现金、宜家购物卡、支票转账及有银联、VISA和MASTER标记的储蓄卡、借记卡、信用卡等都可以使用，对于顾客来说是非常便利的。

■儿童乐园。宜家将儿童乐园搬进了商场，向带着孩子前来购物的顾客提供服务。每天都有许多孩子在乐园里开心玩耍，宜家还有专人负责照看，保证孩子们玩得开心，大人们逛得更安心。而宜家的儿童商品区也布置得充满童趣，玩累了的孩子即使在样品间的小床上睡上一觉，也不会有人打搅。

■老弱病残贴心服务。考虑到残障人士的需要，宜家在靠近商场的入口处，设有专门的残疾人停车位。在商场内部，宜家为行动不便的顾客准备了轮椅、直升电梯和残疾人专用卫生间等设施。此外，如果顾客带着哺乳期的婴儿，宜家还贴心地提供了母婴室方便哺乳，母婴室还有专门的婴儿换尿布台，同时在其他卫生间内也有这种台面方便家长们为婴儿更换尿布。

宜家儿童乐园入口

购物后：做好各项售后工作，为顾客提供保障

宜家的服务贯穿顾客购物的全程，即使顾客已经在收银台完成了交费，宜家也不会就此放松精神，而是以更加认真的态度对待顾客的售后问题，为顾客提供可靠的保障，增强了顾客对宜家的信任感。

■运送与组装服务。宜家鼓励顾客自助运送和安装家具，但如果顾客需要的话，宜家也可以提供收费合理的高品质服务。特别是一些专业性较强的如灯具安装、画框、镜子上墙固定、隔板切割、水龙头安装、橱柜安装等工作，顾客都可以找到宜家的专业人员帮助解决，并且在运送、安装过程中如果出现任何损坏问题，宜家都会负责到底。

■退换货服务。如果顾客因为一时冲动买下了商品，事后也不必感到后悔，宜家对除食品、植物、洗浴用品、处理商品、定制商品、电器商品之外的所有商品提供无理由退换服务。只要货品未被切割、裁剪或油漆过，也没有明显的破损，并且在规定的退换期限内（非会员60天，会员180天），顾客就可以携带原始购物凭证到商场办理退货，宜家会按照顾客购物时的支付方式退还全款。另外顾客也可以与宜家协商办理换货，换货不限于原有商品，可以弥补差价更换其他种类的商品。

■旧房拆除项目。需要整体更换厨房、浴室设备的顾客，可能会为旧房的拆除工作而烦恼，这时宜家也可以提供专业的旧房拆除服务，不仅能够为顾客快捷、圆满地解决问题，还能保证不破坏原有的房屋结构，让顾客得到更加安心的服务。

■布料加工服务。宜家为顾客提供指定式样的窗帘、靠垫套、桌布等的布料定制加工服务。顾客可以到纺织品部挑选喜爱的布料，然后选择款式和尺寸，到布料加工柜台交费等待，该服务只收取少量的加工费用，比如标准种类的窗帘根据款式不同只收取10-25元/幅的制作费用，如果是成品窗帘需要改尺寸，则只收取5元/幅的费用。

鼓励自助提货、运送和安装

对于很多宜家的热爱者来说，“自助购物”的氛围是他们最喜欢宜家的地方之一。这种“自助”是真正落在实处的，不仅仅在于购买过程中不会受到导购员的打搅，可以自己安心地观看和比较，还在于购物结束后提货、运送和安装的全程都由顾客自己负责。

宜家的这种做法充分考虑到了顾客作为消费主体的心理需要，充分调动起顾客的积极性、主动性，鼓励他们“自己动手、丰衣足食”。当顾客从宜家带回了自己心仪的家居产品，又花费心血将它们安装完毕，并点缀于自己的家中时，那种无与伦比的成就感是在其他家居商城无法获得的。

而从宜家的角度来看，向顾客提供自助服务更是大大降低了商场的经营成本，如聘用大量导购员需要的人工成本、组织物流工具的运输成本等，这些节省下来的成本又会反映到宜家的各种产品中，满足顾客要求的“价廉物美”的需要，为顾客提供了最为实惠的商品，宜家也获得了销量的不断提升，创造出可观的收益，实现了企业与顾客的双赢局面。

自行提货

为了鼓励顾客自行提货，宜家特意在商场一进门的位置放置了一个筐子，里面装满了黄色的购物袋，方便顾客在商场内使用。值得一提的是筐子上特别说明“借”一个购物袋，用委婉不得罪人的语气告诉顾客这种购物袋只能在商场内使用，顾客出门时还须还给宜家收银台，小小细节体现了宜家巧妙的心思。

借给顾客的购物袋

我的购物清单

这种黄色购物袋体积毕竟有限，只能供顾客边走边装上一些小件的产品。如果遇到大件的产品，顾客就可以将货号、货架、位置、产品名称、数量抄写在宜家提供的“我的购物清单”上，最后到仓库提货。为了便于顾客参考，宜家提供的购物清单第一行已经印好了范例，顾客只要按照范例记录自己需要的产品信息就可以了。

如果顾客看中的是红色价格标签的商品，那么当天就可以到仓库自行提取。也有一些红色价签的商品是需要到特定部门提取的，在价格标签上会有详细的说明。至于黄色价签的商品则需要顾客就近与员工联系并打印订单货号，等待宜家订货。

宜家家具自提区

顾客带着购物清单到收银台付款后，就可以到库房提取货物了。宜家向顾客提供手推车，方便顾客自行取货。拿到货物后，顾客可以自行将货物运回家中，自己组装，这种模式对于顾客来说是充满乐趣的。

有偿送货

在顾客自行提取货物后，可以选择自己将货物运送回家，或选择宜家的有偿送货服务。在国外，很多家庭都有卡车或是中型轿车，所以在运送货物方面不会感到有什么困难。不过在国内私家车并未全面普及，加上不少家庭的汽车车型较小，无法放置床、沙发、书架之类的大家具，这时就可以选用宜家的送货服务。

宜家送货一般采取的是第三方配送的方式，如果顾客在宜家购物后需要配送服务，可以到收银台旁边的送货服务台进行登记并缴纳一定的费用。在登记后顾客会得到登记单，这种登记单一般分为五联，宜家、送货方、安装方、财务、顾客各执一联，这就使得运送和安装全程责任明确，基本不会出现送错货的问题。宜家贴心地给出了送货时间段的几个选项，顾客可以选择在自己最方便的时候接收货物，最晚可以到晚上22:00之前，顾客可以在一天的工作和家务结束后，从容地接收货物。并且宜家配送部门届时还会向顾客的手机发送短信，提醒顾客货物即将到达。

至于送货的费用则根据各地具体情况有所差异，如北京宜家送货时，距离在四环以内，家具体积在2立方米以内，收取费用60元/车；如果超出2立方米，则收取80元/车的费用；如果送货距离在四环以外，每公里加收3元。一般情况而言，市内送货在三天内可以送到，市外送货时间需要根据送货里程而定，一般在一周左右。

另外顾客可以选择送货上门服务，一般6楼以下免收上楼费用，而超过6楼后，如果没有电梯则每超过一层加收20元上楼费。从收费标准来看，如果顾客家距离宜家较近，而且居住楼层不高或安装了电梯，那么选用宜家的有偿送货服务还是比较实惠的。

自助安装

宜家的大家具产品都是平板包装，需要顾客自行组装后才能使用。现在很多顾客都很享受DIY的乐趣，安装家具对他们来说不算是苦差事，倒更像是一种富有挑战性的游戏。而且宜家提供详尽的说明书，按照步骤一步步进行不会出现大的差错。所有宜家的产品在设计完成时都是经过设计师自己动手组装测试过的，并且宜家还会提供各种各样的工具来帮助安装，并配备有安装的指导手册和宣传片。如纺织品的搭配方面，宜家就制作过一个52集的搭配宣传片，指导顾客怎样搭出自己最喜欢的风格。不过也有顾客愿意发挥自己的创造才华，跳出说明书的框框，自己进行改装，曾经一位瑞士的顾客就将结构简单的Frosta凳子改造组合成了一款衣架，改造采用了两张圆形凳子凳面加上八条凳子腿，就打造出一款带有搁物台的衣架，后来顾客还将自己改造衣架的整个流程上传到网上，收到了不少赞誉，也激发了一大批顾客改造宜家产品的乐趣。

当然，如果顾客时间和精力有限，也可以选择宜家的有偿安装服务，安装费用一般是商品价值的4%，能够为顾客省去不少麻烦，而且安装过程中如果出现家具损坏的问题，宜家也会负责处理。

综上所述，宜家鼓励顾客自己动手，为自己服务，强调了顾客的主动体验，满足了顾客的好奇心理和成就感，因此会受到顾客的欢迎。不过也应当注意一点，目前全面自助的做法在中国市场可能还有需要改进之处。因为国内家居行业准入壁垒较低，产品差异化程度不高，为了赢得顾客的好感，商家就会从服务入手，比拼完美的售后。国内一些知名的家居厂商如全友家私、曲美家具、林氏木业等都会提供一定的免费送货到家、入宅安装的服务，导致不少顾客认为厂商提供这些服务是天经地义的。可是宜家却只提供收费送货的服务，且收费价格较高，条目繁多，按照体积收费、按照地段收费，甚至还要收取上楼费，已组装过的商品要收取拆装费，安装也要收取一定费用，这就难免会让一部分顾客觉得宜家比较小气。

此外，许多顾客虽然钟情于DIY，但是仅限于比较简单的小件物品，大件家具的搭配、组装，对于绝大多数上班族而言，还是费时费力的事情。再说顾客毕竟不是专业人员，在自己搬运、安装的过程中很容易出现意外的损坏，由此造成的赔偿责任也将难以界定。凡此种种问题，都是宜家今后在中国市场发展中应当考虑避免的麻烦。

无声、适度的人性化服务

宜家的自助式购物经常被顾客不断称道，但不能因为自助就忽略了员工们的辛苦付出。事实上，正是因为有一支高素质、高效率的精英服务团队的默默奉献，顾客才能在宜家享受到无声、适度的人性化服务。

在宜家，商品没有销售人员（salesman），只有服务人员（co-worker），他们虽然不会主动向顾客推销某件产品，但他们会用自己的方式为顾客制造满意的体验，并积极抓紧机会将宜家的良好理念传递给众多顾客。

小吴是一位普通的宜家员工，2006年她被宜家客服部录取，负责迎宾接待的工作。迎宾安排在商场一楼，每天上午8∶30-12∶30，下午1∶30-5∶30，工作八个小时，也可以自由排班选择每天工作半天休息半天。

在工作时间内，小吴全程都保持着笔挺的站姿和亲切的笑容，不断地向到来的顾客说欢迎语，如果顾客需要的话还要给顾客倒茶水或其他饮料。另外，如果顾客有各种各样的问题，小吴也要尽量给予满意的答复，像租借轮椅、开自动存包柜、提供便民用品（如婴儿尿不湿、创可贴等）、分发产品目录册等都在小吴的责任范围内。可以说每天八小时都要保持高度的紧张，忙得喘不过气来，但小吴却感觉非常充实，特别是能给那些需要帮助的顾客送去温暖的时候，小吴就会觉得特别开心。

在客服部工作满4年后，2010年，小吴被调到了儿童部工作，第一次部门会议上领导向她介绍了宜家正在进行的“毛绒玩具活动”，每卖出一个毛绒玩具就会向联合国儿童基金会（UNICEF）及救助儿童会（Save The Children）的公益慈善项目捐赠1欧元，世界各地的儿童都能通过这个项目受益。宜家的善举让小吴深受感动，她积极地投入到活动准备中去。在圣诞节到春节之间的活动期间，小吴与其他部门的同事沟通，将商场里最好的位置布置出来，专门用来摆放各种可爱的毛绒玩具。

在活动开始后，小吴和同事们遇到了一些带着疑惑的顾客，他们不理解宜家为什么要做亏本生意，一个售价不到4元人民币的毛绒玩具，售出后还要捐献1欧元，难道是玩具本身有什么质量上的缺陷吗？为了打消顾客的疑虑，小吴耐心地给顾客讲解宜家的初衷，还拿出了一些具体的材料和照片告诉顾客1欧元能给需要帮助的儿童带来什么，她的亲切和诚恳让顾客很受触动，他们连连点头称赞，有的顾客还一次性买下十几个毛绒玩具，希望能够为慈善事业贡献一点力量。在小吴和全体同事的共同努力下，他们所在的商场一共售出了85000多个毛绒玩具，在宜家中国市场是销量冠军，在全球的宜家商场中也能排到前20名，这个可喜的结果让小吴感到骄傲和欣慰。

宜家拥有很多像小吴这样的员工，他们深切认同宜家的各种经营理念，并能够透彻理解服务的内涵，他们关注顾客的需求，想顾客之所想，急顾客之所急，能够提供让顾客愉快、舒适的人性化服务。正是因为有了他们的不懈努力，顾客才能在宜家获得各种美好的体验。

不打扰的“无声”服务

不打搅顾客的正常选购，是销售的基本礼仪。大多数顾客都不喜欢被喋喋不休的销售人员一直跟随，这会让他们觉得厌烦，甚至有时候顾客可能不得不提前离开卖场。为了避免出现这种情况，宜家的员工非常“默契”地为顾客保持一点个人空间，当顾客在商场中挑选、比较商品的时候，员工们会注意与顾客保持合理的距离，使他们感觉自在、舒心。而员工们也可以利用这个空当时间做一些整理货架之类的事情，可以把之前的顾客弄乱的商品恢复原样，让后来的顾客能够享受到同样整洁、美观的环境。

当然，如果顾客有需要的话，只要主动询问，马上就会有员工前来为顾客解决问题，所以顾客基本不会产生被怠慢的感觉。

发自内心的微笑服务

微笑是人类最美丽的表情，当顾客走进一家商场时，如果员工脸上都带着发自内心的微笑，就会让顾客受到感染，感到轻松、快乐，愿意在商场度过更长的时间。相反，员工的表情刻板、僵硬，没有一丝笑容，顾客的感受也是冷冰冰的，即使服务再周到也无法打动他们的心灵。

在宜家，处处都充满了欢声笑语。宜家对员工给予足够的关怀，使他们热爱自己的工作，尊重并喜欢各种各样的顾客到来，无论他们的工作多么忙碌，顾客总能看到他们欢乐的表情。顾客在宜家闲逛的过程中，难免会产生一种错觉，觉得自己就处在一个轻松又格外温馨的大家庭中，在内心满足之余，顾客对于宜家的喜爱又加深了几分。

有问必答的专业服务

员工必须具备足够的专业知识，才能得到顾客的信任。当顾客对家居产品有疑惑需要解答，或在购买时拿不准主意，具有专业知识的员工能够为顾客提供必要的帮助，而不会一味地胡乱推销或是直接回答“不知道”。

为了让员工做到“有问必答”，宜家在会安排老员工对新入职的员工进行帮带培训，在老员工的帮助下，每个新员工都要学习家居产品方面的知识、宜家企业与品牌的知识以及如何更好地为顾客服务。每个新员工进入宜家之后，都会准备一个“学习与发展”的文件夹，里面的进度表详细地排列了员工的学习任务，要求员工每3个月都要有一次大的进步。除此以外，宜家还向员工提供各种学习和发展的机会，帮助他们人人都成为家居方面的“专家”，这样他们不仅能够在面对顾客的问题时做到应付自如，还能得到自身的不断成长和进步。

彰显素质的礼仪化服务

员工的仪表和举止，不仅反映出了一个企业的精神面貌，还体现了该企业服务人员的基本素质。宜家特别重视对员工的个人礼仪方面的要求，为了让顾客能够得到赏心悦目的感受，宜家在新员工入职培训时就明确规定：员工在工作中应当保持仪表整洁端庄、举止大方有礼。这些规定具体而严格，甚至连员工穿着衬衫的长度都有规定，不可太短，以免露出腰带，让顾客产生不雅的感觉。

另外，宜家还对员工在问候、称呼、自我介绍、产品介绍、握手、打电话等方面的礼仪规范进行全方位的培养，使每一位员工展现给顾客的印象都是彬彬有礼、极有风度的，这也有助于让顾客对企业和产品产生更多好感。

总的来看，宜家员工服务的各种流程、规则、准则的实施，都是建立在一个基本原则之上的，那就是永远把顾客放在第一位，只有这样，才能更好地将服务落在实处，打动顾客的心灵。

会员制度提升品牌黏性

随着市场经济的发展、社会生产力的提升，企业的经营观念核心已经从产品、生产导向转移到顾客导向，顾客的地位已经上升到空前的高度。而零售企业营销的重点也已经逐渐转变为“与顾客建立长期良好关系”，发展会员制成为企业关注的重点，将顾客转变为自己的长期会员，使他们长久团结在品牌身边，将是企业今后生存和发展的基础。

然而很多零售企业特别是国内的一些企业在搭建自己的会员体制时，似乎还没有很好地掌握顾客的心理，多数顾客对会员制的认知也停留在积分兑换礼品或扣抵金额等肤浅的层面，对此，我们不妨研究和学习一下宜家的会员制，看看宜家是如何让顾客争相加入IKEA FAMILY（会员俱乐部）的。

宜家一直非常注重会员发展，建立了IKEA FAMILY会员俱乐部，有一整套系统对会员进行分类，提供个性化、针对性的服务，从而提升顾客忠诚度。截至2015年底，宜家全球会员约有2亿人，而在中国的会员数量则超过了1300万。

宜家2015财年中国区会员增长率超过40%，如此迅猛的增长势头得益于宜家对目标会员的准确定位。在进入中国市场后，宜家迅速瞄准了主流消费群体——25-35岁的城市“新中产阶级”。这个群体正处于事业的上升期，同时也有强烈的结婚、生子、安家的需要，对于家居产品的需求非常旺盛，而且具备一定的经济实力选择知名品牌的产品，但还不具备负担昂贵奢侈品的能力，因此购物时会从价格、质量、功能实用性等方面综合决策。

另外，这个群体的心态非常活跃，热衷于追求新鲜、时尚的事物，他们对家居产品的设计感、功能性、美观性都有较高的要求，这些恰恰是宜家能够满足他们的。不仅如此，这个群体受到西方思潮的影响，对DIY家居比较有好感，也愿意牺牲部分服务如运费和组装费来换取成本的降低。凡此种种，都决定了他们是最适合成为宜家长期顾客的人选。也正因为这样，宜家在中国几乎所有的营销策略都是针对这个群体所做，会员体制当然也不例外。

那么，宜家会员制度最吸引顾客的地方有哪些呢？

“零门槛”的准入制度

宜家的会员准入机制与很多商场完全不同，一般很多卖场都要求顾客消费满一定金额才能成为会员，而宜家的会员是“零门槛”的，即使之前从没到宜家消费过，也可以免费获得宜家的会员卡，而且整个过程非常简单。顾客可以在宜家的官网申请并免费注册成为宜家会员，也可以添加宜家微信公众号或扫描二维码免费注册，注册成功后顾客会收到提示短信或条形码，得到会员卡号，以后到宜家消费时出示即可享受各种会员福利，这种会员卡号也可以到宜家打印成实物会员卡，使用时会更加方便。

另外宜家商场的柜台也提供办理会员卡的服务，顾客可以在此填写资料表格，即可免费获得会员卡。为了节约时间，宜家商场还在柜台安放了电脑，专门供顾客注册会员卡填写资料使用。由于申领会员卡的过程完全免费，而且成为会员又能享受多项优惠福利，因此很多顾客都会很自然地选择成为宜家会员。

注册成为宜家会员

各种会员优惠措施

成为宜家会员后，能够享受各种各样的优惠措施，这是吸引顾客注册会员的根本原因。比如宜家的各家商场每个月都会推出不同的会员特惠产品，以2016年9月北京四元桥商场的会员优惠活动为例，本月简索LED夹式射灯非会员价79元人民币，加入宜家俱乐部后则能够享受39元的优惠价格，整整便宜了近51%；考特伯篮筐的非会员价149元，会员价仅为59元，便宜了约60%。此外新推出的海森笔筒三件套、瓦达恩VARDAGEN带盖锅、波昂POANG扶手椅垫等也都对会员有不同程度的价格优惠，这对会员来说无疑是很有吸引力的。

另外，宜家通常还会在商场中开辟一个小区域设置会员“店中店”，里面的所有商品与家居装饰关系不大，但也是日常生活不可缺少的，包括雨伞、背包、沐浴乳、浴袍等，这些商品会员都可以以非常优惠的会员价购买。

此外，每当宜家准备推出大型的减价活动，或者准备低价处理旧款商品时，都会预先通过邮箱、短信等方式提前3-5天通知会员“某商品将参加某月某日某商场的优惠活动，具体优惠XX元”，使他们能够前来购买。因此常常会出现减价活动正式开始不久，许多促销力度大的商品就被会员们一抢而空的情况。据估算，宜家很多商品的销量有40%以上都由会员贡献。

个性化的精准服务

为了更好地维护会员，宜家在推出各种营销活动的时候考虑到了会员个性化的需求，采用细化的处理方法为会员提供更精准的服务。宜家所有的会员数据都被存放在瑞典总部，依靠CRM（客户关系管理系统）处理和分析海量的信息数据，并由专人对客户进行评估、分类和记录。比如顾客在宜家购买了某款沙发，俱乐部会将这种顾客归为一类存入资料库备用。当销售部门将进货信息传递到俱乐部后，俱乐部的经营人员就会根据货品的类别和会员信息，向不同类别的会员发送不同的通知信息。像新款沙发垫、沙发套、地毯等有关联性的商品到货后，顾客就会得到相关信息。

再比如某一款商品即将停止生产，俱乐部也会通知曾经买过、或者是曾经有过购买意图的会员，比如曾经买过某个橱柜的会员，俱乐部会发送提醒询问顾客是否需要更换柜门或其他配件，否则正式停产以后顾客再想更换就会非常不便。这些周到的提醒不仅不会让顾客产生反感，反而会觉得宜家的服务极其细致和人性化。

会员专属权利

宜家会员的福利待遇并非只有享受价格优惠这么简单，成为宜家的会员后，顾客还可以享受多重的优待，这些措施让顾客得到了切切实实的方便，也让他们从内心深处感受到尊敬。

■停车优惠。从2013年起，宜家停车场实行收费制度。北京宜家停车1小时收费5元人民币，超过15分钟按照1小时计算。如果刷会员卡则可以享受停车费优惠，周一到周五会员消费满200元即可减免3小时的停车费用；周末、节假日及商场活动日可减免2小时的停车费用。

■退换货时效延长。宜家规定对商品有任何不满意的情况下，顾客可以在购物后的60天内携带完好的货品、原始包装和原始购物凭证到商场办理退换货。而宜家俱乐部会员的退换货时间可以延长到180天内，这意味着会员在购物时能够得到更好的保障。

■餐厅优惠。宜家餐厅在会员日会推出特别美食、美味套餐，价格比起非会员价来更为优惠。另外宜家向会员提供免费咖啡，只要出示宜家俱乐部会员卡，从周一到周五都可以尽情地享用香浓的宜家咖啡（周末、节假日和商场活动日除外）。

■会员杂志。宜家向会员发放免费的电子版杂志《Live》，这种杂志一年四期，全球同步发行，可以帮助会员领略全球各地的真实生活和宜家的装修灵感。

■会员儿童附属卡。可以与会员卡一起办理，凭借这张卡，带孩子的年轻家庭可以优先参加宜家周末举行的各种儿童活动。

总结宜家的会员制度后会发现，宜家每一项针对会员的服务和优惠都是从顾客的实际需求出发的，解决了顾客最关心的问题，因而能够受到他们的强烈欢迎，使得宜家的会员规模不断扩大。与此同时，通过会员制度，宜家自身也得到了实实在在的好处：

将顾客的购买行为培养为习惯

宜家的会员制度让顾客养成了经常到商场来逛逛的习惯，因为可以发现很多令人惊喜的会员优惠产品，还能参加宜家举行的家居装饰讲座等活动，可以说顾客每次来都有新的收获。当然，顾客只要能够前来，就有很大的可能购买商品，而且越是回头客、老顾客每次消费的可能就会越大，因为他们已经培养出了对宜家品牌的忠实度和信任感，是宜家消费的主力组成群体。宜家对于这种长期性的忠实顾客也是特别欢迎的，看重程度甚至远远超过那种不常前来，但只要一来就会购买很多商品的顾客。

通过会员卡收集顾客信息

宜家鼓励会员多多刷卡，无论是购物还是在餐厅就餐，都希望会员能够尽可能地出示会员卡。从会员的刷卡记录中，宜家可以确切地知道他们的偏好所在，从而可以反馈给产品策略部门，设计出更受顾客欢迎的产品，并将一些顾客没有兴趣的商品及时处理清仓，以尽量节约经营成本。同样，宜家餐厅中菜品的设置、优惠措施的推出也可以多参考会员信息，提供让顾客更加满意的食物。

另外，根据会员卡收集到的顾客信息还可以用于卖场布局中，像将顾客普遍欢迎的产品摆在接近入口处或卖场中比较重要的位置，这样顾客无须花费太多时间就能很快找到自己需要的产品，并有可能使产品销量获得提升。

传达宜家文化，提升顾客的品牌黏性

宜家会员制度在吸引会员的同时也在不停地送达宜家的企业文化、价值理念，通过与会员打造长期的关系，会员们的思维也变得越来越“宜家化”了，他们热爱宜家的装修装饰风格，对宜家的环保、公益理念有深刻的认同，为自己能够成为宜家在全球消费群体中的一分子而感到自豪。每天都有数以万计的会员通过论坛、博客、微博、微信等多种渠道与其他宜家“粉丝”们交流自己的家居装饰心得，同时他们也会向宜家提出各种意见和建议，这些反馈信息对于宜家进一步改善自己的产品和服务是很有帮助的。

从宜家的会员制度管理，我们看到了这家企业对顾客的珍视程度，重视顾客体验，打造有尊崇感的会员服务，使越来越多的顾客养成了对宜家品牌的黏性。我们广大零售企业如果想打造成为有市场竞争力的企业，成为更有价值、更持久的品牌，就可以效仿宜家的一些好的做法，培养自己的核心顾客、忠实顾客和长期顾客，让自己的品牌成为顾客在同类商品中的首选。

线上线下体验相结合

在信息化、网络化高速发展的时代，越来越多的顾客会花费大量时间用智能手机等移动设备随时随地浏览信息，对于商家来说，重视顾客的线上体验与做好线下体验的服务几乎有着同样重要的意义。

宜家虽然以传统卖场为主要销售渠道，但同样没有忽视互联网这个大型宣传区域，虽然没有系统地推广互联网营销，但在顾客的线上体验方面做了很多细致而卓有成效的工作，包括宜家官方网站、官方微博、豆瓣小站、Facebook、SNS、开心网等社会化媒体平台上的营销工作，并且还开发了宜家APP，通过线上互动与顾客进行贴近沟通，从而提供家居解决方案，帮助顾客筑造属于自己的梦想空间。其中宜家官网的年访问量已经超过10亿次，在家居建材类网站中稳居第一，受到顾客的广泛欢迎。

借着官网的火热宣传势头，宜家推出了移动应用APP，与线下卖场实现完美配合，达到良好的推广效果。2012年9月，宜家的一款应用IKEA Now APP实现了增强现实设计，这款应用中载有产品的3D模版，能够让顾客更加直观地看到产品摆设在自己家中的效果，判断这样的尺寸和风格是否适合。从实际的使用过程来看，IKEA Now APP对家具的3D渲染达到了非常逼真的效果，顾客将家具在APP上进行适当的摆放，看起来甚至和在卖场拍的照片一样。

2013年，宜家又发布了一款新的移动应用“IKEA APP”，这款应用能够与苹果系统兼容，能够在各种苹果产品如iPhone、iPod touch、iPad上顺畅运行。顾客可以在宜家官网的首页找到这款APP的下载地址，它虽然不能让顾客直接在线上购物，但却是线下体验的有益延伸，在设计风格和使用界面上都与现实中的宜家体验式营销的风格保持了高度统一，可以让顾客在宜家商场的购物体验更加轻松愉快。

顾客通过“IKEA APP”能够获取宜家的产品信息、当地商场的信息以及一些特别优惠活动的最新信息。顾客可以方便地在智能手机或平板电脑上查看产品的价格、尺寸、颜色及更多详细内容，更为贴心的是，顾客可以通过它了解商场的营业时间、具体地址、地图和驾车路线、店内购物路线图以及商场、餐厅、斯莫兰儿童乐园和食品小卖部的营业时间等，可以更好地帮助顾客规划自己的购物活动。此外，顾客也可以随时随地创建购物清单，查看产品的库存情况，看看在哪家商场能够马上买到自己需要的产品。这款APP在最新资讯、产品信息、商场指引、购物清单等方面为顾客提供诸多便利的时候，也为宜家节省了不少销售成本，因为销售前的众多准备活动，顾客都可以在商场以外的任何地方轻松完成，并且宜家的品牌和各家商场也得到了无形的宣传，节省了一大笔广告费用。值得一提的是，这款APP还非常注重AR增强实景的运用技术，把个性化的DIY方式发挥到极致，让顾客在宜家商场的购物体验更加轻松愉快。

功能强大的宜家APP

宜家通过推广APP应用来提升顾客体验还体现在产品目录上。宜家的产品目录册是它最广为人知的宣传手段之一，现在除了实体目录册之外，顾客还可以很容易地在宜家官网找到电子版的宜家《家居指南》（也即IKEA Catalog APP），内容与实体目录册同样精美实用，能够为顾客提供更加方便的线上体验。这款目录册应用包括300多张精致的实物产品图片，展示的产品品种超过1000个，几乎涵盖了宜家全部产品的十分之一，使顾客可以足不出户就大致了解宜家的主要产品线和产品风格。更让顾客惊喜的是，这款目录册应用还增添了一些创意元素，如果顾客手中有实体的宜家目录册，那么只要扫描其中带有智能手机图标的页面，就可以在手机上浏览更多精彩内容，包括有产品图片、有趣的设计短片、3D模型、互动视频等。这种线下与线上完美结合的体验方式，增强了原本目录册的趣味性和实用性，让顾客感觉爱不释手。

除了不断研发各种APP以外，宜家还通过在线上与顾客互动，或举办各种丰富多彩的线上活动的方式来提升顾客的体验。

积极与顾客进行互动

宜家非常重视与客户的互动，为此特别组建了专业化的媒体营销团队，通过新浪微博、微信、开心网、豆瓣、Facebook等社交媒体与顾客进行互动，倾听顾客的心声，并吸收顾客的建议和意见，用以改进自己的产品和服务。以新浪微博为例，宜家从2010年建立官方微博之后，就一直积极地利用微博平台发布图文信息，展示自己的产品、展间、商场优惠活动等。进入宜家的官方微博，可以看到最新发布的信息下都有不少顾客的留言，少则几十条，多则几百条，有的顾客单纯表达了对宜家的喜爱，还有些顾客针对宜家的产品和服务方面的不足之处留下了具体意见，不管是赞美还是批评，每一条留言几乎都得到了宜家工作人员热心而礼貌的回复，让人感觉非常温馨。

另外，宜家微博还有一个微博服务页面，粉丝们可以在这个页面看到宜家无私分享的许多家具灵感，还有一些新品速度、本地商场、特惠活动等实用讯息，并且顾客还可以通过微博里的链接进入宜家官网直接注册为宜家会员，这样整个宜家的线上版图就完全打通了，能够带给顾客更新、更丰富、更有趣和灵活的线上体验。截至2016年9月，宜家在中国的新浪微博粉丝数超过了147万，由此也可以看出消费者对宜家微博的欢迎程度。

宜家的新浪微博

线上、线下活动结合让顾客体验最大化

近年来，宜家经常举办一些线上活动以提升品牌知名度，其中的一些活动采用线上报名、宣传、分享，线下参加的方法，让顾客在宜家的体验能够实现最大化。这其中最具代表性的活动是宜家在facebook上发起的名为“我要在宜家过夜”的活动。这个活动借助facebook深入人心的影响力在网络上大肆造势，吸引了10万粉丝参与，最终宜家从中挑选出100名候选人，安排他们在英国宜家旗舰店度过一个开心又难忘的夜晚。在这个过程中，他们不仅能够参观宜家英国旗舰店丰富的产品和美观的家具展间，还可以尽情享受宜家提供的新款床垫、舒适的床上用品、迷人的灯光、美味的晚餐等惬意的服务，再加上和一群陌生人共度夜晚的新鲜刺激感，让这些参与者感觉开心不已。

这次活动让参与者对宜家的认识更为深入，他们用自己的切身体验证明了宜家能够带给人们多么美好和轻松的生活，活动结束后，不少参与者都在自己的facebook上留下了热情洋溢的分享文章，他们对宜家体验的赞美为宜家赢得了更多的顾客好感。

记录活动过程并广泛传播

为了让线上活动的效果更加长久，宜家还很重视后期的传播工作。比如在上述“我要在宜家过夜”的活动中，宜家选择了一些参与者，经过他们的同意记录下了他们在宜家过夜的画面，并将他们的意见综合剪辑，制作成视频放到互联网上。因为视频内容真实、生动、有趣，很成功地形成了“病毒”传播的效果。宜家利用视频进行体验推广对于国内家居企业有一定的参考意义，目前国内企业在线上推广时很少会利用视频的方式，但很多互联网趋势报告都显示出视频的不可替代作用，毕竟顾客体验讲究的是“眼见为实”，一个有说服力的视频在顾客体验中的效果可能远远超过商家绞尽脑汁撰写的宣传文案。

总之，线上与线下完美结合，构成了顾客对宜家产品和服务体验的整体。宜家站在顾客的角度重新定义、设计自己的体验营销，让顾客能够真正地参与进来，让他们去观看、触摸、去尝试各种产品，最大化地消除产品和顾客之间的距离，让顾客能够产生出对产品和品牌的信任和情感联系。

第五章 商业模式：基于产业链的“有所为，有所不为”

宜家对于零售，尤其是家具零售的模式堪称颠覆，使其获得了有别于其他品牌的竞争优势，形成了今天与传统家具行业完全不同的品牌形象。

谁也动不了的宜家结构

宜家作为一家家居用品零售商，已经走过了70多年的历史，从英格瓦·坎普拉德白手起家贩卖铅笔、火柴开始，直到成为全球最大的家居用品零售商，宜家的成就无疑是卓越的。这种成就不仅仅体现在巨额的营业收入上，更体现在宜家所独创的商业模式上，其中被称为“世界独有”的宜家组织结构一直是商界研究的热点。

英格瓦·坎普拉德是一位拥有远见卓识的杰出企业家，早在经营宜家之初，他就通过自己的深谋远虑设计了企业发展的远景规划。志向远大的他一心要打造具有行业影响力的企业航母，但同时他也有一些隐秘的担忧，害怕企业在壮大之后会遇到各种各样的阻力，更害怕宜家会被错误的人选或强大的势力所控制，以至于走上经营的歪路。

在反复的思索之后，坎普拉德决心创造一种扁平化的谁也动不了的宜家结构。用他自己的话来说就是：“不让任何一个人能够窃破宜家富丽堂皇的宫殿里面的秘密，不让任何一个人，无论是家族成员还是市场力量，抑或是政客们危机或动摇它的经营理念；要为宜家建立起层层壁障抵制来自外部的恶意攻击，也能免于后代的懦弱无能，尽人事之所及，保证宜家有不断向前的动力。”

于是，以英氏基金为核心的宜家结构逐步建立起来。英氏基金属于设在荷兰的双重基金英氏宜家基金（Stichting INGKA Fundation）的一个分支，也被称为“所有者基金”，而另一个分支则是宜家基金，也被称为“公益基金”。

在双重基金名下设有英氏控股集团（INGKA Holding B.V.）。其中所有者基金（英氏基金）拥有英氏控股集团所有的账面价值，包括企业集团下属的所有店面、厂房以及办公场所等。

谁也动不了的宜家结构

在双重基金内部，英氏基金由宜家基金管理控制，但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。两者之间形成密不可分又互相支持的关系，宛如一对亲密友好的双胞胎兄弟。在本质上，英氏基金通过控股集团遥控指挥者宜家的经营管理。在这个过程中，宜家服务集团（IKEA Service）和宜家内务系统公司起到了辅助控股集团运作的作用。

宜家服务集团的总部设在丹麦和瑞典，通过与英氏控股集团签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等，因为它接触的是有形的商店、商品等，所以被称为宜家“有形的手”。

而宜家内务系统公司的总部设在荷兰，它的主要目的是保护宜家所有的商标、品牌、专利等无形资产，并拥有让任何一家“不符合规范”的宜家商场关门的权利。因为它代表的是无形的企业价值和精神，所以也被称为宜家“无形的手”。

宜家正是在这两只“手”的指挥下，走上了全球扩张的道路，并保持着原汁原味的宜家文化、服务、产品等不发生变质走样。在“两只手”之下，则是宜家的第三重组织结构，也叫“三原色结构”，是宜家最为显著的组织特征。“三原色”分别代表了宜家集团用红、黄、蓝三种颜色来区别的内部组织体系，即红色集团（宜家国际集团）、蓝色集团（宜家企业集团）和绿色集团（宜家龙）。

宜家国际集团即“红色集团”是宜家家居精神的具体化身，它拥有宜家所有的品牌、专利等无形资产，并负责采购、产品开发及定制、销售等店面业务。不仅如此，这个集团还涉及金融、银行、政权等领域，在多个国家经营着理财业务。在集团之下有一个宜家支持机构，负责为宜家商场提供专业的服务支持，如IT、餐厅、设备供应、原材料采购、目录册制作、配件供应、货运方案、公务旅行等。

宜家企业集团即“蓝色集团”是宜家的主干企业集团，经营着宜家分布在世界各地的许多著名卖场，瑞典、英国、荷兰、波兰等地的主要城市都有属于该集团的店面。

宜家龙集团即“绿色集团”完全受控于坎普拉德家族，是一个典型的家族企业，旗下拥有财务部、银行部、保险部、零售部，它们在坎普拉德家族节俭到极限的经营理念指导下，不断为家族创造巨额收入，最为活跃的保险部每年收入超过400亿瑞典克朗（约合人民币313亿元），零售部的业绩是四个部门中最低的，但每年营业额也能超过30亿瑞典克朗（约合人民币23亿元）。

纵观宜家复杂的组织结构可以发现，它基本实现了坎普拉德的构想，以双重基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权利，再由两个辅助集团进行实质运作，使得企业拥有稳定、独立、有保障性的所有权结构。

保证了宜家的企业自主性得以实现

坎普拉德一直对资本主义体系内那些不稳定因素保持怀疑和警惕，包括继承者的懦弱无能、股东之间的利益纠葛、资本市场的恶意收购以及国家政策引发的金融动荡不安等，任何一种都可能影响公司稳定，甚至对经营造成重大干扰。而宜家独特的组织结构趋向扁平化方向，宜家品牌使用权的经营、宜家基金会和宜家集团的经营同样重要，集团内部权力分散到各个机构，使权利不会集中在某一个人或某个小团体手中，也能使宜家不从属或受制于某个国家和政府，从而始终保持住自己的企业自主性。

特别是宜家的三原色结构更是将组织分散到多个国家，关系复杂的信托机构、基金会、控股公司等分支机构遍布全球，战线虽然拉得很长，但仍然能做到互相联系，彼此制约，使得宜家几乎变成了一个超然于国家之外的独立机构，这也是宜家能够让许多大型跨国企业佩服和羡慕的原因所在。

为宜家的收益最大化创造条件

宜家设立双重基金，看似繁琐，但却非常巧妙地实现了合理避税和享受优厚的外资企业政策等目的，为实现收益最大化创造了条件。

早年坎普拉德率领宜家逃离瑞典就是因为承受不住当时的高税收，特别是20世纪70年代瑞典遗产税规定只有35%的遗产才能由继承人合法继承，其余部分都要无条件充公，这对坎普拉德来说简直是不可想象的噩梦。于是1973年他就举家移民到丹麦，后来又到荷兰等地，先是在丹麦免税地注册了品牌授权公司，继而在市场开拓的地方注册采购公司或生产公司，而这些公司产销宜家的产品，必须支付“品牌使用费”，但又由于所有公司都由宜家所控制，所以品牌使用费的高低，由宜家自行调节。如此一来，宜家庞大的销售收入就像变魔术一般转化成了品牌使用费，而企业对外报称的利润则相对减少了很多，可以实现少交税甚至不交税的目的。

保证宜家沿着正确的方向高效运转

在宜家复杂的所有权机构中，“无形的手”即宜家内务系统始终处于至关重要的地位，它代表了宜家的精神和航向，能够领导宜家向着坎普拉德划定的原本的目标健康前进，因而它也被称为是宜家公司发展的守护神，宜家在全世界任何一个地方的商场哪怕想要做出一个改变某样板间设计风格的决定，也必须征求宜家内务系统的意见，从而保证宜家风格不会混入“杂质”以致变得不够“纯粹”。

除了“无形的手”以外，各种“有形的手”也在各司其职，将宜家设计、采购、生产、销售等各个环节安排得井井有条，大大提升了管理效率。比如，广州宜家商场如果需要法律服务，宜家服务集团就会安排专人提供援助；如果需要设计新的产品目录册，那么宜家支持系统会全面负责；需要补充商品，这个任务会交由宜家贸易公司旗下的采购部门负责。

以这样的方式，宜家商场出现的所有问题都会得到快速而精准的解决方案，所有的管理任务都被完美切割，划分为具体可执行的一个个环节。在这种情况下，各部门以及所有员工只需要努力按照宜家工作标准去执行每一个环节的任务，就能够圆满地达成既定目标。从此也可以看出宜家商业管理系统的成熟和严密，它是保证宜家在全球运行不悖并不断创造巨额利润的最有影响力的工具。

全球化采购：畅销品永不缺货

在经济全球化的背景下，采购的职能已经成为企业发展战略的重要组成部分。现代企业的竞争很大程度上是供应链之间的竞争，企业建立成熟的战略采购体系，才能保证稳定的原材料和商品供应，并保证企业在市场中的地位和利益。

宜家作为全球最大的家居连锁企业，年营业收入已经超过300亿欧元，旗下大型商场遍布多个国家，如何保障这些商场拥有充足的产品供应，特别是畅销品的稳定供给，就成了经营策略的重中之重。采购的工作就像是一座摩天大楼的地基，地基可靠稳定，整个进、销、存的供应链才能坚持持续运行。因此，宜家将采购部的管理视为一切管理工作的基础，对于采购部的组织结构和职责划分有着严密周到的设计。

宜家采购部门相当于集团下独立运作的一个企业（宜家贸易），它和产品系列、货物配送、零售商场这些部门的关系非常密切。在全球各个主要的采购区域，宜家都设有办事处，根据不同的产品类别划分不同的产品采购部门。比如在中国，宜家就将采购区域划分为华南、华中、华北这三大块。其中华南区负责中国南部地区的采购工作，其办事处设在深圳和成都，主要负责采购金属制品、木制品、杂货、灯具等；华中区负责中国中部地区的采购工作，其办事处设在上海、厦门、武汉和台北，主要负责采购钢制品、纺织品等；而华北区负责中国北部的采购工作，其办事处设在青岛、哈尔滨，主要负责木制品的采购，如实木家具、弯曲木家具等。

在每个采购办事处都由数个采购小组按照采购额负责4-10个供应商的管理和开发工作。在各个采购小组内部，又有采购发展主管（Business Developer，BD）和技术人员（Technician）之分。采购发展主管是小组的负责人，负责全面管理供应商的工作，技术人员则听从负责人的安排，对供应商质量、技术、环保、认证等多个方面进行考核和监督。为了建立与供应商的良好合作关系，采购小组的人员选择非常重要，他们都是素质极高的专业人士，不仅具有熟练的采购技巧，还具备协同工作的能力，并且经过了宜家的职位工作培训，能够说服现有的供应商按照宜家的要求合理安排生产。同时他们也会积极地考察市场，寻找更加优秀的供应商加入宜家的全球供应体系中。

宜家采购组织结构图

另外，每个贸易区域还有专门的物流支持人员，负责和宜家的物流供应商如马士基、盐田铁路等进行产品的出货运输和仓储的安排。同时，为了提高供应商的生产技术和生产条件，宜家在各个贸易区域设立了产品专家组、生产效率小组（Production Promoting Team，PPT）、化学品处理专员、包装专员等，这些专家小组独立于采购部门之外，主要的目的是为供应商提供各种专业化的帮助。

宜家之所以采用这样的采购架构，是有自己的考量的：

以模块化方式实行多源头采购

宜家的产品设计具有模块化的特点，一件家具可以被分解为大大小小的模块，由顾客自行搬运回家并组装成为完整的家具。正因为产品的这个设计特点，在制造环节上，宜家就可以采取多源头采购的方式，将各个不同的模块分配给不同的厂商进行生产。

这种多源头采购的好处很多：

■能够保证宜家的绝对控制权。使宜家不会依赖于少数专业家具制造厂商，而可以通过与多家供应商进行订单谈判来降低成本。

■让生产变得更加高效。各厂商只生产自己专业最擅长的产品，速度有保证，而且产品的质量也能够精益求精。

■使宜家产品专利权得到保护。由于厂商只能接触到部分产品而不是全部，对宜家的产品专利来说也能起到一种较好的保护作用。即使厂商在合作结束后试图模仿宜家产品，但总是会让顾客感觉不太像宜家的原汁原味。

■起到分散风险的作用。由于厂商生产的只是产品的部件，那么即使出现比较严重的生产事故也不会轻易动摇全局，只要及时补充出问题的部件批次就能改善情况。

协调产品供应，避免出现缺货

宜家的全球化采购能够更好地协调产品供应，保证比较精确的库存，尽量不出现畅销品缺货的情况，同时一些滞销的商品可以及时处理，以消化库存的压力。比如在对某一种商品订货之前，采购部门会与销售部门、产品部门、仓库进行全面沟通，以掌握该商品的历史销售情况、销售预测，以及库存货物、在途货物和已经下了订单尚未发货的商品数量等信息，从而综合考虑订货量。特别是商品的库存要考虑到订货交付时间、供应商交货的可靠性、销售变化、分销方式、货品供货分级标准等多种因素。

2011年宜家打算推动电子商务，在官方网站上提供商品的库存信息，但是因为信息存在滞后性，没能和采购部门实时沟通，导致有些产品实际上已经只剩1-2件，需要采购部门立刻补货，但官方网站却仍然显示有货。结果顾客花费几个小时开车来到商场，却被告知该家具正在等待补货，让顾客大失所望。为了解决这个问题，宜家逐渐实现了总部、采购部门、商场之间的信息协调与共享，现在的信息系统从每周一到周五每隔90分钟便会更新一次，以显示最新的库存状况，在客流增加的周末、节假日，这种信息的更新频率会提升到每45分钟一次，而且根据采购部门提供的数据，宜家还会提供未来4天内预计的库存数量供顾客参考，这样顾客来到商场后，就能够顺利地找到自己喜欢的商品。同时宜家还要求商场员工在例行巡查时，如果发现某件商品存在明显的破损或瑕疵，就要进行撤换，并立刻通过手持的POS设备扣除库存，以免顾客买到不合格的商品。

以统一的标准要求全球各地供应商

宜家的采购部门非常高效，团队成员一起讨论产品设计、所用材料，并选择合适的供应商，每个人都利用自己的专业知识在这一过程中发挥作用。而且采购人员与世界范围内的供应商之间有着良好的联系，遍布全球的宜家采购团队与50多个国家的供应商进行合作，因此，他们更了解哪家供应商能够在适当的时间以适当的价格并且保证以最高的质量来生产这种产品，而且他们也会在压制供应商的同时留有一定的利润空间，以达到双赢的结果。

在考察供应商时，宜家的采购部门会采取全球统一的基本标准。比如欧洲和中国对环保的要求是不一样的，欧洲国家普遍对环保的要求比较高，但宜家在选择供应商是否符合环保条件时则一视同仁，要求不管什么地区的供应商都必须要达到宜家统一的环保标准。如果同样的产品在不同的国家生产，则必须要保证不同国家生产出来的产品完全一样。同时，由于各国生产技术先进水平不同，宜家也会综合考虑各个地区的优势选择供应商。例如需要机器生产的商品会倾向于选择欧洲地区的采用了自动化生产设备的工厂，而手工制作的产品则会倾向于亚洲地区人工资本低廉的工厂。

需要提醒的是，目前在某些采购区域，宜家和供应商之间的沟通还存在着一些问题，导致供应商在改进工艺和管理方面并不能够很好地跟随宜家的节奏。有时采购小组向工厂提出了很多良好的意见，希望工厂能够改进管理或添置一些设备，但是工厂认为这些举措需要时间和大量金钱的支持，因此往往采取阳奉阴违的态度来应付了事，使得采购小组的建议过了几个月甚至一年还没能得到执行。

更糟糕的是，还有些工厂觉得采购小组的各种考察是吹毛求疵，所挑出的问题都是“鸡毛蒜皮”的小事，像消防警报铃声太小、机器旁的操作说明文字看不清楚等，这也影响了他们对生产小组意见的重视程度。对于这些情况，宜家应当引起警惕，并通过不同的渠道帮助供应商肃清认识，让他们关注更加长远的合作发展机会，使他们意识到想要摆脱低成本劳动力形象，就应当积极地利用生产流程创新和新技术、新设备来提高生产效率，这样才能取得更大的利润空间。

坚持自己设计产品并拥有专利

专利对于企业的意义十分重要，没有自己的专利产品，企业就可能受制于人，难以实现飞跃进步和发展。相反，经营自有品牌，努力坚持自己设计产品并拥有专利，就能在保证产品质量的基础上降低产品的价格，而且还可以在营销推广方面省去许多中间环节，不但可以大幅减少广告推销费用，而有助于加速资金周转。特别是采取连锁经营方式的很多国际大企业，如星巴克、优衣库等，无不竞相开发自己的产品和品牌，通过大批量销售，取得规模效益，从而降低产品的销售成本。

与这些企业一样，宜家从很早就认识到了专利的价值。在自己设计产品之前，宜家曾经有过一段从供应商处进货销售的历史，所有的产品都是供应商开发，风格、材料、细节全由供应商说了算。有时遇到畅销的商品缺货也没办法得到及时的补充，让坎普拉德觉得烦恼不已。

当时有一种受到顾客欢迎的“ABO系列”家具，包括床、五斗柜、书架等一系列产品。在品位讲究的坎普拉德看来，这套家具就是经典的失败之作，风格极其平庸，用料异常吝啬，唯一的优点是价格便宜，也因为这样，供应商对木材、油漆、各种配件的使用都经过一番精打细算，最后当坎普拉德收到家具成品以后，几乎暴跳如雷。他生气地称它们是“农户审美”、“不值钱的家具”，但幸好当时的顾客并没有坎普拉德这么挑剔，他们觉得这个系列的家具虽然不是特别美观，但比较实用，价位又低于他们的预期，于是他们很是愿意买上一件产品，有时甚至会把一整套ABO家具搬回家，这种始料未及的结果也让坎普拉德哭笑不得。

但是没过多久，ABO家具在市场上就行不通了，原来这套家具设计上没有什么特别之处，非常易于模仿，很快市面上就出现了各种各样的仿制品。而且产品没有品牌，也不受商标注册保护，所以坎普拉德对这种情况无能为力。等竞争对手用更加劣质的材料生产出更加廉价的产品以后，ABO家具便彻底失去了市场竞争力，而且顾客对于这种质次价低的家具也失去了信任感，因为它们在使用中会给顾客造成各种各样的麻烦，而且也十分容易损坏。

在ABO家具的教训之后，坎普拉德痛下决心，一定要摆脱供应商的钳制，生产出代表宜家真正风格的质优价廉的产品来。在那之后，宜家组织设计部门，花费了整整五个月的时间，设计出了一款风格独特的专利产品。为了制造出让竞争对手难以模仿的优势，设计师们采用了比松木还要便宜的杉木原料。杉木因为有较多的瘤节、孔洞、瘢痕，所以在清新洁净的北欧风格的家具中较少出现，可这恰恰就是坎普拉德所追求的创新风格。

为了更好地运用杉木，设计师们准备制作的是复古风格的家具，将木料表面打磨干净，再刷上深色的漆，居然产生出了一种回归自然、返璞归真的效果。材料的问题解决之后，坎普拉德又要求设计团队想办法将价格降到最低。于是大家群策群力，想到在家具的侧板和背板使用薄木板材料，而四角和顶部则采用厚木板材料的办法。这样能够在家具的主体部位节省下大量的木料，同时结构又结实可靠，不影响顾客长期使用，配合上家具厚重的颜色和造型，能够给顾客带来结实牢固、质量上乘的感觉。最后，这款杉木家具售价约相当于800元人民币，是当时市场上同类产品价格的三分之一，可是顾客通过比较发现，这款产品在质量上并不比昂贵的同类产品差，而且设计风格能够满足大多数人的审美，因此产品销售情况异常火爆。

与容易模仿的ABO家具相比，杉木家具独具一格，在设计上几乎是独一无二的，而且宜家通过寻找最廉价的工厂，并与厂方合作实现了价格最低，这些都是竞争对手们想要抄袭也无从着手的。他们只能眼看着宜家依靠自己品质优秀、款式优越、价格低廉的一件件专利产品发展壮大，却无法再次找到战胜宜家的捷径了。

在此之后，自行设计并生产外观迷人、功能性强大且具有价格优势的家具产品就成了宜家的一条固有经营理念，每年有100多名设计师在为宜家辛勤工作，以不断设计出全新的产品，完成产品的优胜劣汰，而这些产品宜家全部拥有专利。目前产品专利权已经成为宜家一项难以估价的巨额无形资产，基于多年投资积累的专利技术、专有知识等，宜家的研发优势令竞争对手难望其项背。而且更重要的是，拥有产品专利之后，宜家就不会再受到上游的供应商施加的压力，可以自由决定产品的风格和产量，大大提高了企业经营的自主性。

与此同时，也因为宜家对自己的产品具有绝对的发言权，所以有关设计、生产、销售的一切环节都在宜家控制之下，可以尽可能地采取各种措施以压低成本，减少售价。就这样，高效的成本控制、卓越的产品研发和协调支持体系共同构成了宜家的核心竞争力，使它能够在风起云涌的家居市场上屹立不倒。从某种意义上讲，宜家可能是世界上唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能够取得成功的机构。

值得一提的是，近年来国内的一些代工厂在与宜家解除合作关系后，争相卖起了宜家的“山寨版”产品，所售产品从外观上看起来几乎与宜家产品一模一样。这些代工厂因为与宜家有超过十年的合作经历，对宜家模式的各个方面都有细致的了解，又急于开拓自己产品的市场，就免不了对宜家进行所谓的“模仿”。

对于这种情况，宜家似乎并不急于做出强有力的回应，实际上宜家的独一无二是很难模仿完全的。宜家的品牌知名度是全球范围内的，很多消费者一提起家居产品就会自然而然地想到宜家，这是“山寨者”们无论如何也模仿不了的优势。并且宜家能够提供全方位的顾客体验、售后服务，其产品系列组合以及各种营销方法加上卖场内的布局和展间，这一切有形无形的元素都是数十年沉淀积累下来的财富，也是竞争对手们在短时间内追赶不了的。

另外，宜家的产品数量繁多，为每一件产品都申请专利保护是不切实际的，不但需要耗费大量的金钱，还需要漫长的时间。并且宜家产品更新速度也比较快，很有可能耗费人力财力为一批产品申请了保护，但这批产品已经面临着退市的结局了。因此综合上述原因，宜家在面对“被山寨”时选择了冷静的处理方式，而不是动辄采用法律手段提起诉讼。这也体现出了宜家一贯的经营方针：埋头做好自己的事情，将所有精力和资金用在经营品牌和产品上。也许正是因为宜家的专注、沉稳和淡定，才能在经营的道路上走得如此稳健、踏实。

自设卖场控制渠道

作为零售商家，必须处理好销售渠道的问题。因为渠道是完成交易的场所和必要环节，企业需要通过渠道使货物流转到销售终端，消费者需要通过渠道的流通功能得到各种各样所需要的商品，所以绝大部分企业、消费者都不可能离开渠道而发生交易，做好渠道管理对于企业来说可谓意义深远。

宜家的渠道政策以直销为主，它在全球的零售业务通过宜家商场和宜家特许经销商两种模式展开。目前全球26个国家和地区共有宜家商场近300家，由宜家内务系统公司授予其特许经营权。另外有约40家由其他特许经销商运营的宜家商场，分布在世界15个国家和地区，这类宜家商场的所有权不属于宜家集团，在取得资格时需要经过宜家的严格审查和评估。

宜家内务系统公司是宜家理念的所有者，也即宜家“无形的手”，这些商场和其他宜家特许经销商都需要向宜家内务系统公司支付特许经营费，以获得宜家系统及其经营方法的授权使用，并享用后续的开发和改进成果。

通过这种方式，宜家一直能够很好地控制自己的销售渠道，保持着对产品价格、销售记录、专利权的维护并直接面向顾客。宜家商场开到哪里，宜家对渠道的一整套成熟的管理模式和组织形式就会不打折扣地“拷贝”到哪里。最初这种“拷贝”几乎是原封不动的，早期的宜家商场很少会研究顾客实际需要什么，而是机械化地在全球推行一模一样的产品、陈列、服务及销售措施。这种做法打破了国际上关于零售业的一些关键规则，但确实发挥了一定作用，从1974-2000年间，宜家公司从一个只有10家商店，年收入20亿美元左右的公司扩展到在30个国家有159家商店，销售额近90亿美元的集团。其中绝大多数的销售额来自德国和欧洲其他国家。

可惜好景不长，这种缺少变化的照搬照抄很快就出现了问题。1985年，宜家开始进入美国市场，用了5年时间在美国开了6家商场，可是业绩不但没有增长，反而出现了严重下滑趋势。市场部及产品部的同事花费了大量时间研究问题所在，结果发现宜家当时的产品风格并不能够满足美国顾客的需求。比如美国人的房间一般比较大，喜欢摆放大型家具，可是宜家的产品则显得过于小巧精致了，床又短又窄，不太符合美国人高大的身材；衣橱抽屉太浅，放不进几件厚厚的羊毛衫；厨房碗柜太窄，搁不下美国家庭的大餐盘；还有各种欧洲尺寸的窗帘，根本无法在美国家庭的窗户上安装，凡此种种都让美国顾客十分“窝火”。而且美国人习惯用英制尺寸度量家具，但宜家只提供按公分度量的数据，让顾客感觉很是不便，于是很多美国顾客对宜家卖场的氛围连连赞叹，可参观一番后，却只能两手空空地离开。

宜家在美国市场的失败，证明了不加改动的复制经营是行不通的。美国与瑞典两国人民的生活习惯、社会竞争环境、文化特色等都不尽相同，因此想要开辟新的市场，就要做好充足的前期市场调研，特别是要修正渠道管理的各种细节，使其有更强的适应性。就像宜家之后所做的美国市场战略调整，除了在产品上尽力迎合当地顾客的“口味”，在家具尺寸和风格上做调整之外，还进一步优化购物的流程，减少顾客排队等候的时间，提高送货的效率，组织本地员工培训，以提高服务水平等。比如，宜家开始销售美式的大号床和加宽床，并用英寸来度量尺寸，还将卧室衣柜的抽屉设计成2英寸深，销量立刻提升了30%以上。到2000年，宜家所提供的总产品中大约有三分之一都是专供美国市场的。

经过一番改造之后，宜家商场在美国顾客眼中的形象不断提升，产品销量也大大增加，1990年销售额甚至比过去翻了3倍，并开始实现盈利。此后宜家在美国的发展可谓顺风顺水，目前宜家已经在美国拥有了39家商场，美国也成了继德国之后的宜家全球第二大市场。

吸收了开拓美国市场过程中的经验和教训，宜家在向全球其他地区扩张时已经改变了销售同样产品的做法，在广告策略上不再强调单纯的北欧设计风格，而是更加强调变化和多样的瑞士生活理念。比如宜家在中国市场发展时，就会考虑到中国顾客的实际需求。就以餐具为例，中国人用餐使用筷子，不需要太多的浅盆，需要更深的盆子和碗，于是宜家的产品系列中就会增加碗。而有的产品是在中国本土生产的，就直接加入中国的产品系列中，却不在德国、美国等国家推出。另外，中国顾客对宜家的许多低价经典款商品特别喜爱，在商场陈列时宜家就会注意将实用低价的入门级产品摆放在统一的醒目位置，让顾客很容易就能找到他们中意的商品。

此外，宜家发现中国顾客对服务的要求更高，他们不喜欢自己费时费力地装配家具，像沙发、床垫、床等大家具85%以上都会选用宜家配送、安装服务。为了迎合顾客的这种需要，宜家也在想办法尽量降低配送、安装的费用，希望能够减轻顾客的负担。

总之宜家正在努力做好本地化的工作，以适应各地市场的特点。但无论如何宜家会注意保证不改变最初那些让自己获得成功的“基石”，也不会放弃对整个销售渠道的控制。比如宜家一直拒绝对旗下的产品进行批发，哪怕是对大宗团购客户也不提供任何让利服务，甚至连自己的柜台也不肯出租，就算是宜家餐厅也一定要亲力亲为地经营。

需要指出的是，宜家的渠道还是存在结构单一的问题，特别是目前商家竞相推广全渠道营销，家居类产品在网上的销量增长速度很快，可宜家却只有实体商场这一种模式，在网络销售方面几乎仍是一片空白。若有效地将宜家传统的自建商场销售渠道与电子商务相结合，相信能够扩张销售区域，提高销售额，并促进企业快速发展。

家居卖场+购物中心捆绑经营

对于熟悉宜家商场的广大顾客来说，到宜家按照规定好的动线欣赏和挑选家具、吃顿快餐已经是一种习惯的享受。不过宜家认为这样的“享受”还不够全面和完美，特别是周末、节假日出行的顾客，往往会有逛街、聚会、看电影、购物等多种娱乐休闲的需求，如果能够同时满足这些需求，就能够让顾客的消费体验更为完整。

基于这种想法，宜家设计出了“家居卖场+购物中心”捆绑经营的新模式，并逐步在全球进行推广。2001年，宜家庞大组织结构下的两个公司宜家集团与英特宜家集团合资成立了英特宜家购物中心集团，总部设在丹麦的哥本哈根，其中英特宜家集团持有购物中心集团51%的股份。

此后，宜家购物中心逐渐出现在德国、波兰、法国等欧洲国家交通便利的郊区地带，它们一般选址毗邻原来的宜家商场，像一个巨大的盒子一样将宜家商场套装进去，形成了以宜家商场为中心的大型区域性综合购物商城。其中分布着大型超市以及众多的时尚服装店、餐饮店和娱乐休闲设施等，有众多的国内外零售商作为购物中心的租户，但宜家商场永远是最重要的主力店之一。经过十余年发展，英特宜家购物中心集团目前已经在全球14个国家建成30座购物中心，并有24个在建及规划中的项目。

从2009年起，英特宜家购物中心集团开始进入中国，总部设在上海。中国的第一座宜家购物中心于2014年6月在江苏省无锡市开业。购物中心营业面积超过15万平方米，总投资24亿元人民币，以此前开业的无锡宜家家居商场作为主力店，并设有欧尚超市、苏宁电器、金逸影城、Forever 21、GAP、Zara、优衣库、H&M、Mango等商铺和娱乐设施，能够满足顾客的一站式消费要求，而且无锡购物中心还免费向顾客提供拥有4800个停车位的巨大停车场，并且交通也极为便利，不仅有城市轻轨站直接与购物中心相连，同时区域内还设有多条线路公交站点，方便顾客到达。

紧随无锡购物中心开业的是北京西红门购物中心，2014年12月19日，位于南四环和五环之间、距市中心14公里的购物中心投入使用，该项目总体投资达到55亿元，营业面积超过20万平方米，三层地下停车场能同时停放7000辆汽车，不仅是北京南城最大的购物中心，也是英特宜家在全球打造的最大的购物中心。2015年初，购物中心与原来的西红门宜家家居商场“合龙”，形成了以宜家商场为中心的综合性商业中心。区内有宜家家居、欧尚超市、苏宁电器以及金逸影院四大主力商户，以及ZARA、优衣库等近600家国内外知名品牌，使得该购物中心成为集百货、超市、时尚、家电、运动、餐饮、娱乐影城等全方位消费功能于一体的具有国际化标准的超级区域性购物中心。该项目同样具有交通便利的优点，与地铁四号线西红门站连通，周边辐射人口超过850万，每年可吸引3000万名访客，该中心开业当天下午5点，访客数就突破了6万人次，短短18天内，更是吸引了100万顾客到访。

武汉英特宜家购物中心鸟瞰图

除了无锡、北京的购物中心外，2015年4月30日，营业面积超过过17万平方米的武汉宜家购物中心也盛大开业，开业当天客流量达到8万，单日客流量最大超过15.6万，创造了宜家购物中心在中国的客流量记录。目前，英特宜家购物中心集团已经开始酝酿在上海开设新的购物中心的计划。

宜家打造购物中心这种新的商业形态，可是说是对宜家商场的一种有益的补充：

与宜家商场无缝对接

宜家购物中心在设计时无一不考虑到原有的宜家商场的需要，注意做好与宜家商场的衔接工作。比如无锡的购物中心在设计时采用了建桥的方式与宜家商场相连，后来购物中心将桥扩建，但还是不能让二者完全整合在一起。在建设北京购物中心的时候，就实现了平面衔接，使顾客从购物中心的任何一层都可以直接到达宜家商场。而在武汉购物中心，则采取直接嵌套式的建设方式，将宜家商场嵌入购物中心内，并将商场的外立面改装成透明玻璃，使顾客在购物中心就能望见商场内部的各种家具展间，激发了顾客的购物兴趣。

不仅如此，购物中心的主要中庭还设有清晰的指示牌，采用了醒目的颜色和字体，所有这些都是为了引导顾客到宜家商场去逛一逛，而事实证明，购物中心的开设确实大大带动了宜家商场的客流量增长。

传播宜家打造美好生活的理念

宜家能够赢得顾客支持与它致力于打造美好生活的根本理念是分不开的，无论是宜家商场还是宜家购物中心，都一直坚持并传播着这种理念，打动了万千顾客的心灵。目前在中国的三家宜家购物中心，名字中都带有“荟聚”（LIVAT）两字，这个词语来源于一个瑞典单词“LIVAT”，意思是活泼的、拥有快乐时光的，也可被理解为生活本身。它较好地诠释了宜家的品牌理念，还点出了来源地是瑞典。

而且，在中国使用“荟聚”这个词语，还借用了其“精华汇聚”、“聚会”的内涵，之所以用“荟”而不是“会”，也是因为“荟”代表了健康的植物芦荟，是绿色、自然、活力的象征，这也是宜家家居产品一直被人们广为称道的风格。在此基础上，购物中心的建筑理念、动线设计、设施安排、商铺规划，都注意围绕着宜家自然、简约、便利的特性，让顾客能够产生亲近感。比如商铺的规划，荟聚购物中心就采用了“平衡客流量”的原则，先规划好各个品牌的位置，通过巧妙组合，使客流能够均匀地分布在各个楼层、每个商铺，使购物中心不会出现拥挤不堪、水泄不通的地方，也没有视觉死角或特别冷清的楼层，让顾客觉得每一个地方都有独特之处，使他们爱上购物中心并流连忘返。

提升顾客的消费体验

购物中心的兴建，最主要的好处是大大完善和提升了顾客的消费体验，顾客除了在宜家商场获得的购物体验外，又加入了在其他超市、服装卖场、餐厅、影院购物和娱乐的多重体验。单单以就餐为例，如果顾客吃腻了宜家商场提供的瑞典美食，也可以选择购物中心内的哈根达斯冰激凌、星巴克咖啡、汉堡王快餐、满记甜品等，这些深受顾客喜爱的品牌能够与宜家的“档次”互相“匹配”，使顾客产生有品位的感觉，从而构成了双赢的良好局面。但是购物中心里又基本看不到LV等大牌奢侈品的身影，这也是为了做到品牌的“匹配”，打造一种轻奢、品质生活的形象，以图与大多数人的消费水平相吻合。

另外，为了让顾客获得更加舒适的空间体验感，购物中心的中庭、通道、廊桥、休息区都非常宽敞，并采用了巨大的玻璃屋顶，以充分摄取自然光，宜家采用了这种牺牲部分营业面积的做法，希望能够改变传统商厦给顾客留下的格局紧促、逼仄的印象。同时，购物中心也设立了荟聚游乐园，其中采用的都是国外进口的高质量游乐设施，一次可容纳50多个3-10岁的儿童，并有专业人员进行看管和辅导。这样顾客就可以将孩子暂时寄放在这个安全可信的环境，然后自己放心地在购物中心畅游了。

宽敞明亮的荟聚购物中心

吸引更多的客流量

宜家购物中心在选址时除了考虑交通的便利性外，还要求覆盖足够多的符合宜家定位的消费群体，比如武汉宜家购物中心就位于硚口区额头湾，距离武汉市中心12公里，与城市轻轨竹叶海站相连，而且周边30分钟的车程辐射常住人口850万。尽管与繁华的市区还有一些距离，但因为前期宜家商场已经汇聚了人气，所以购物中心开业后起到了锦上添花的作用，到店的访客不止有武汉当地居民，还有华中周边城市的消费者，使得购物中心的销售业绩比预定目标高出30%。

与此同时，由于购物中心吸引的是近程的顾客，宜家商场吸引的是中远程的顾客，二者就形成了良好的互补，有的顾客可能是专门来宜家购买家具的，看到购物中心就会顺便进去逛一逛；同样，本来只打算到购物中心娱乐休闲的顾客也很难不被宜家商场温馨的家具展间所吸引，整个消费流程就这样被打通了。

由此可见，购物中心和宜家商场的联手，正是一种“强强联合”的商业模式，尽管购物中心作为新生事物还需要慢慢发展和完善，但宜家的市场竞争力和顾客满意度无疑会因购物中心的出现而大大增强。

宜家为什么不上市

当很多企业发展到一定程度时，“上市”的工作便会提上日程。企业上市后，能够从更加广泛的渠道吸收大量资金，用于提高企业生产力和扩大生产规模，增强企业的市场竞争力。而且上市本身就能够引起民众的关注，提升企业的知名度，为企业带来更多的发展机遇，也能为股东创造私人财富。因此，实现上市成为了很多企业家的孜孜不倦追逐的梦想，美国500强企业中有95%都是上市公司。

然而，也有为数不少的公司一直拒绝上市，其中最具代表性的就是宜家。创始人英格瓦·坎普拉德一直坚持不上市的理念，尽管宜家的业绩每年都在大幅攀升，但坎普拉德却多次在公共场合斩钉截铁地说：“宜家永远都不会成为一家上市公司。”他强烈地拒绝一切投机行为，要求宜家所有人都应当将全部的精力放在主营业务上。

所有的上市公司都要对股东负责，宜家也不会例外，一旦上市，股东们必然会要求更快、更多的眼前回报，而不再像坎普拉德家族一样关注宜家的长远发展。据坎普拉德估算，每年至少要拨出30%的利润回馈股东，而这笔资金本来可以用作宜家的储备资金，帮助宜家在未来平安渡过风险和难关，也可以用来参与各类投资，如地产、商业等。坎普拉德对土地的热爱相当执着，他坚信土地资源与建筑材料都是稀缺物资，它们的价格只会越来越昂贵，想要为企业减少更多的成本，就应当尽早把尽可能多的土地握在手中，这就是宜家一直不断购入越来越多的土地来建立越来越大的商场的原因所在。

与坎普拉德一样，在美国也有很多公司对上市的问题颇为忌讳。美国的一些中小型私营企业多是由一个或几个创始人建立起来的，他们崇尚自由发展的企业精神，希望能够打造私人风格的个性化企业。但是如果上市，就不得不面对政府的监管和财务机构的层层审核，而且还要本着为股东负责的精神老老实实地规划公司发展的每一步，这让这些创始人们感到难以接受。

不仅如此，美国政府还通过了法案用以规范上市公司的信息披露，使得一家上市公司平均每年支付的审计费用总额超过300万美元，这个惊人的数字也是让中小型企业难以负担的，所以如果不是企业规模扩张太快急需筹措大量资金的话，他们一般不会过早做上市的打算。

同样，中国的一些著名企业如华为、老干妈、娃哈哈、方太、顺丰等也都坚持着不上市，但它们却也都创造出了辉煌的业绩，甚至成为行业内的领军企业。华为的创始人任正非曾经说过：“华为真正需要的，不是技术，也不是资本，唯有客户才是华为持续走向成功的根本。”由于华为坚持不上市，任正非还曾拒绝与摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇见面。

同样，老干妈创始人陶华碧则是从安全的角度拒绝上市，她从朴素的思想出发，认为自己是“有多大能耐就做多大事业”，而上市却可能让企业陷入风险。她的这种想法也获得娃哈哈创始人宗庆后的支持，用宗庆后的话来说就是：“人家说我们比较傻，不会用银行的钱。我想还是稳定点好，娃哈哈是小步快跑，我们坚决不做心里没底的事。”

当然，我们在这里探索宜家等企业不上市的原因，并不是想要否定上市的好处。企业是否需要上市，需要考虑到企业目前所处的发展阶段、未来的发展战略、业务模式、现有股东特别是控股股东的想法等诸多方面，绝对不能单纯地肯定一方或否定一方，只要是适合企业发展实际情况的、对企业未来发展有帮助的，就是正确的商业模式和发展策略。

并且还要注意一点，市场每时每刻都是在变化着的，目前适应企业发展的模式未必今后还会合适，因此企业的掌舵者要学会具体问题具体分析，并用发展的眼光看问题，而不要一成不变、思维僵化。曾经也说过坚持不上市的顺丰，在2016年5月23日借壳鼎泰新材A股上市就是一例，顺丰借壳上市后，董事长王卫依然保持绝对的控股地位，而募投资金将用于航材购置、信息服务平台建设、冷运设备采购和中转场建设，以进一步提升顺丰快递主业务的高质量服务。从这一动向也可以看出，顺丰控股上市将会借助资本市场的力量，继续加大在业务上的投入，稳定其在快递行业中的行业领导者地位。目前顺丰在A股市场上的作为还有待日后评估，但顺丰这种灵活、主动的发展思路还是值得称道的。

第六章 员工管理：每一个员工都不可替代

在宜家，所有的员工都是企业最宝贵的财富，他们拥有与企业契合的价值观，更能够在工作中获得尊严、荣誉和幸福感。

只选择与宜家最契合的候选人

二十一世纪人力资源被称为“第一资源”，企业的每一位员工都是不可多得的宝贵财富，更是用来构建整个企业文化的基础。只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋向同一个正确的方向时，企业所信奉与推崇的价值观才能形成，企业的日常经营和管理行为也才能在此基础上正确执行。

作为一个在全球44个国家经营，拥有超过15万名员工的巨型跨国连锁企业，宜家在寻找自己的员工时特别重视观察其个人价值观。他们对周围的人、事、物持什么看法？他们是看重金钱、权力及眼前的实惠，还是更重视个人的长远发展和内心的完善？这些都会在宜家的招聘过程中通过各种各样的方式进行侧面考察。

这个考察的过程一般会比较长久，也许找到一个让宜家满意的员工可能要花费一个月甚至更长的时间，但这名得到青睐的员工的个人价值观一定会与宜家的核心价值观一致。他们关心客户，把为他人服务看作是有价值的事情；他们重视美与协调，热爱家居事业，并愿意不断学习进步以充实自己的专业能力；他们朴实、节俭，能够自觉地想办法为宜家节省各种成本，只有这样的人才才是宜家所需要的人员。

也因为这样，某些人才即使在技能、专业知识方面能够符合宜家的要求，但是所作所为却不符合宜家的价值观，这样的人才最终也会被宜家拒绝。有一次，宜家在欧洲某国准备招聘一名高级管理人员，一位应聘者表现非常抢眼，人力资源部门对其非常看好。可是在几次面试接触时，发现这位应聘者始终西装笔挺、还打着领带，拎着价值不菲的高级皮包，负责应聘的经理就好心地提醒他在宜家不用这么讲究着装，这是一个人性化、风格随意的企业，日常工作大家无论职位高低，都是穿T恤、衬衫、牛仔裤的。可是应聘者却不以为然，还说自己最注意的就是形象问题，并且不打算进行改变。从应聘者的应对方式和语气中，经理感觉到他有自负、傲慢和不善于沟通的缺点，经过与其他同事商讨权衡，最终还是决定放弃这位应聘者。

从这个例子中就能发现宜家只会选择与自己最为契合的候选人，所谓“契合”，就是价值观一致，有共同的理念、追求和愿景。只有与宜家“契合”，才能真正融入团体，成为企业的一分子，为企业发展贡献全部力量。否则，如果个人已经受到其他企业文化影响太深，与宜家“道不同不相为谋”，工作起来就会倍感痛苦、受阻滞，对于企业的贡献也无从谈起，所以这类人才即使再优秀，宜家也只会忍痛放弃。

目前，宜家在全球招聘员工时都十分重视用价值观去吸引合适的人选。2012年，宜家打算在全球范围内招聘10名实习生，并帮助他们在5年时间内成为可独当一面的店长（通常宜家的店长需要10-12年才能做到）。

这次招聘收到了全球各地的几万份简历，其中中国区就收到了1000多份简历。为了从众多的候选人中找到最契合的人选，人力资源部在初选时留下了一个开放性的任务：请每位候选人写一篇关于宜家的文章，内容没有限定，候选人可以开拓思维，自己收集、整理信息，写下自己对宜家认识中最为深刻的一个方面，并结合自己的经历、预期谈一谈希望在宜家获得什么以及能为宜家做到什么。这个任务看似简单，但却能够清楚地反映出候选人的信息处理能力、文字写作能力、思考能力，当然更重要的是可以让宜家考察一下他们的价值观。

经过这一轮初试，大批不符合宜家要求的人才被刷下了，只留下了15位能够让人力资源部的工作人员感到触动的精英人才。之后又通过面试考察了这15位候选人的仪容、谈吐、合作精神等诸多方面，选出了4位到丹麦哥本哈根测试中心进行测试，最终中国区共有2名候选人正式成为宜家员工，他们之所以能够在层层考验中取胜，主要是因为他们对自己的人生和职业规划有清晰的认识，能够具体到未来3年、5年、10年为宜家做到哪些贡献以及希望拥有哪些个人的晋升空间，这种务实、进取的精神让宜家很有好感，这也成为了录用这些人才的理由。

如果对宜家的价值观选人原则进行具体分析，会发现这家企业特别重视候选人在以下几方面的品质：

要有视成本为“生命”的意识

成本意识是宜家价值观中最为重要的因素，从设计、生产、物流、销售各个链条不断压缩成本是宜家最为擅长的。也正因为这样，宜家希望自己的员工也能切实意识到控制成本的重要性，不但在工作中要努力想办法压缩成本，本身还应当成为具有节俭、朴实、吃苦耐劳精神的人。就像创始人英格瓦·坎普拉德一样，以不事张扬、低调俭省的生活为乐。而宜家从上到下的员工也不会有开着名牌跑车、穿着奢侈品牌服装到商场来工作的，即便是高层管理者出国也不会乘坐头等舱。

在工作中，员工们都会积极地想办法控制成本，比如如果顾客在工作日来到宜家，常常会发现上楼的电梯总是会被员工们关掉一边，饮料区的饮料机也只开放少数的几台，看上去这样的做法显得异常“悭吝”，但宜家的员工们则认为在客流量不多的情况下，能够节省的服务成本还是应当尽量节省，虽然一次两次看似有限，但长年累月积累下去就是一笔不小的财富。

富有创新精神，乐于进行改变

宜家鼓励创新精神，认为这是企业发展的动力和源泉，所以在选人时会比较注重考查人才是否有足够的求新求变的精神，思维僵化、墨守成规者则不在考虑范围内。在宜家，可以发现最后选出的员工个人经历十分多元化，有初出校门的大学生，也有做过军人、律师、教师、医生、经理的人才，他们能够为宜家带来新鲜的元素，刺激各种灵感和创意，而且宜家还为他们提供宽松的环境，供他们尽情地开发自己的创造力。

无论是产品还是管理方面，宜家都希望员工敢于大胆创新，“要相信一切皆有可能”，这本身也是宜家的价值观之一。像之前介绍的邦格杯、索德汉沙发、法姆尼靠垫以及平板运输方法等，都是员工们靠自己的聪明才智打造出的“金点子”，这些创新的好想法给宜家带来了巨大的收益，而宜家也从不吝惜对创新精神的奖励，以此形成良性循环。

具有积极的态度和价值观

宜家人力资源部每年都要接待成千上万的候选人，其中最让他们欢迎的是有积极态度和价值观的人才，这样的人才精神饱满、朝气蓬勃，总是从积极、正面的角度看待问题，心态健康，容易沟通。相反，那些无精打采、不够振作，在面试中持消极回避态度的候选人就会提早遭到拒绝。

在宜家内部，也一直倡导创造积极向上的工作氛围，因为在这样的气氛中，员工的心情是最轻松、愉悦的，不但工作效率会有所提升，创意、灵感也会不断迸发，对企业的发展很有帮助。

彼此协作、积极向上的团队精神

团队精神是宜家价值观中的“重中之重”，无论为何种职位选拔人才，都一定会选用具有团队精神的人才，那种自视甚高、不善于与人相处，将自己孤立于团队之外的人才则被认为不适合在宜家工作。

宜家为了让团队精神深入员工内心，曾组织过新员工去瑞典斯莫兰“寻根”的活动，当地过去以农业种植为主，为了挖出地里的石头方便耕种，人们团结一心挖石头、砌石墙，使得石墙成为了一种团结、坚韧的宜家精神的象征。在员工“寻根”过程中，大家就会一起动手堆砌斯莫兰石墙，在团队合作的气氛中拉近与企业和同事之间的距离。

而在现实工作中，宜家更是鼓励员工互相支持和帮助的行为，并对此进行不同程度的奖励和表彰，以此建立起亲如一家的大集体，让员工的心都凝聚在一起。

谦逊的态度和服务意识

宜家的宗旨是“为更多人创造更好的日常生活”，这决定了它是一家服务于大众的企业，顾客的体验被放置在一个极高的位置。同样，为了能够为顾客提供更好的服务，宜家在招聘选人时就会考察候选人是否具备服务意识，能否为顾客提供热情、周到的服务，是否具备主动服务的态度和意识等。

不仅如此，宜家一再强调员工应当从顾客的角度看待问题，无论是设计人员还是服务人员都应当以顾客的实际需求为先，否则就不算是合格的宜家员工。以设计部门为例，他们虽然不用直接与顾客接触，但同样需要思考和了解顾客需求，才能真正设计出贴近顾客的家具。所以宜家的每一件产品都不是盲目设计出来的，而是采用了“市场第一”（market capital）的做法，用超过100个不同的问题对各个商场的顾客和到访者做随机调查，在充分掌握了顾客的喜好和需求的基础上确定出设计方案，只有具有这样的服务意识，才能不断产生让顾客喜爱的产品。

勇于承担责任

责任感是一种可贵的品质，是一种敢于承担属于自己的责任、不计后果、勇于负责的精神。宜家对这种精神非常推崇，在面试时常常会直白地向候选人提问：“你对‘责任感’有什么认识？”并从候选人的回答中揣摩其是否确实具有承担责任的勇气和精神。

责任感也已经成为了宜家的一种企业精神，在企业内部，宜家强调每个人都可以成为“领导者”（Leader），哪怕只是自己领导自己，也要想办法把自己负责的事情（分内事）处理好，以做出更多的贡献，学到更多的知识，并得到肯定与赞赏。这一基本的理念是宜家所有管理工作的基础，也是选拔、任用人才时会着重考虑的问题，试想，如果连分内事都做不好，又怎能成为合格的员工呢？

当然，员工除了要做好自己的本职工作外，还应当对自己在工作中的疏忽、错误勇于承担责任，有了失误并不可怕，怕的是因为害怕受到处罚就推卸责任，这样永远不会真正认识到自己身上的问题所在，也不可能得到进步和提高，所以宜家会一再要求员工应当具备高度的“责任感”。

强烈的进取心

宜家在招聘员工时还会要求候选人对自己的职业梦想和规划进行描述，通过这种描述，宜家希望能够了解候选人是否具有强烈的进取心，是否愿意不断学习和适应宜家价值观，并与宜家共同成长。能够对自己的职业前景做出清晰合理规划的候选人无疑能为自己加上不少分数，而那些没有具体目标或是好高骛远的候选人则会被送出宜家的大门。

这也体现了宜家追求不断发展和进步的企业理念，在宜家，员工们总是能够得到各种学习和工作的机会，宜家也鼓励开诚布公的对话，希望借此寻找到坦率、踏实并能主动学习，有助于构建企业文化的人才。而这样的人才也会通过自己的努力回馈宜家，为宜家创造无穷的发展动力。

打造全面的薪酬福利体系

员工是企业最重要的人力资产，他们的辛勤劳动、智慧、汗水是企业不断向前发展的动力所在，因此宜家非常重视每一位员工的个人价值，为员工提供完善的薪酬福利体系，给予他们合理的报酬，并激发他们奉献自己全部力量的热情。

宜家对员工的回馈不仅仅包括薪酬、福利，还包括基于员工长远利益考量的各种有益举措，因而是一种比较全面的薪酬福利体系。

以商场员工的为例，一般有兼职和全职的分别。兼职员工也被称为helper，是按小时计薪的，根据各地市场条件不同，大概为10-15元人民币/小时；全职员工即co-worker的薪酬按照签订的劳动合同不同而有所分别，一般最低工作小时为每周28小时，最多为40小时，超过40小时可以选择调休或领取加班工资。这些全职员工在领取时薪的基础上还有每月的底薪，在收入方面比较有保证。管培生一般会签固定月薪合同，并得到宜家提供的很多培训和学习的机会，而且晋升的速度较快，待遇也会得到相应提高。另外中国区的员工还能享受到宜家支付的年底双薪。

据2015年内的一份资料显示，中国宜家商场员工的月薪大概在3000-4300元人民币之间，主管的月薪在10000元左右，经理的月薪在11000元左右。而在采购部门（宜家贸易），员工工资在2800元左右，主管、物流助理的月薪可达到16000元以上。

在福利待遇方面，宜家一直严格遵守各国的劳动法律，为员工办理社会保险、商业保险等，以更好地保障员工的权益，宜家在中国就为员工办理五险一金（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金）；节假日会按时休假，如果需要员工加班则会严格按照规定发放加班工资，而且员工也可以根据自己的需要申请调整工作时间，并可享受带薪年假、企业年金、长期服务奖、忠诚度奖金等多重福利；同时在员工生日以及一些重大节日宜家都会向员工发放一些小礼品，虽然价格并不昂贵，但会让员工感觉非常贴心；此外，各个商场可能会有一些针对员工的内部销售价格，比对外销售的价格便宜很多，而且商场会不时地举办一些员工竞赛之类的活动，优胜者能够免费得到宜家提供的一些产品。

为了方便员工，宜家建立了和顾客餐厅同样规格的员工餐厅，供员工享受美味的自助工作餐（包括午餐、晚餐），每餐仅象征性收取3元，荤素搭配、营养丰富，而且节日期间还能品尝瑞典小龙虾、端午粽子等特色食品。另外宜家还设有员工阅览室、吸烟室、医务室、更衣室、健身房、沐浴室等，并想方设法解决夜班员工（主要是晚上10点下班的员工）的交通问题，向他们提供班车服务。

从宜家的各项薪酬福利待遇来看，虽然宜家无法向员工提供特别诱人的工资数字，但如果将所有的福利待遇考虑在内，就会发现这家企业对于员工的权益保障是相当重视的，并非常细心地考虑到了员工在日常工作中可能出现的各种需要，尽可能地做到了满足。企业很少能想到为员工配备可以治疗感冒、发烧、腹泻等小毛病的健康室、24小时热水不断供的沐浴室、供哺乳期女员工使用的哺乳室等，但宜家却做到了；很多企业有产假的规定，但很少像宜家这样还有产前检查假、男性陪产假、哺乳假这些更加细致而人性化的规定。这说明宜家确实是将员工看作是宝贵的财富和合作伙伴，出于爱护的考虑为员工提供各种便利的设施。

宜家能够成为充满“善意”的雇主，也与它发源自瑞典这个世界人均幸福指数最高的国家有千丝万缕的关系，瑞典被称为是世界上福利待遇最好的国家，有一套包括失业救济、养老金、医保和免费教育等在内的“全方位多层次”的福利制度，妇女、儿童的合法权益更是得到充分保障。诞生在这个国度的宜家自然也会将这些好的制度和理念传递到世界各地。

具体而言，宜家在制定薪酬福利体系时会综合考虑以下几个方面，以对员工进行更好的激励，并促进员工长期利益的实现：

尽力与市场平均水平持平

不少应聘者在与宜家人力资源部门面谈时会被自己听到的薪酬数字震惊，因为宜家毕竟是一个世界驰名的大企业，其薪金水平在他们的预想中会更高一些。但实际上，宜家在全球某些地区特别是中国进驻的时间并不长，目前在中国也仅仅只有19家商场，客观评价的话在中国市场上还只是一个快速发展中的中等企业，加上成本方面的考虑，宜家将自己定位为零售业市场的50分位，而福利方面则定位为跨国公司中的50分位，这种做法还是比较合理的（相对而言，零售业的福利待遇不如其他行业跨国公司的福利待遇丰厚）。

在制定薪酬体系时，宜家的人力资源部门不会闭门造车，而是广泛了解市场“行情”，综合考虑全行业各种职位的薪金水平，并与知名咨询公司合作，才确定出了最终的数字，虽然可能无法与行业高水平薪金相比，但加上加班工资、各种奖金等，在行业内还是比较有竞争力的。

提供最平等的福利待遇

“平等主义”是宜家的一条用人理念，在宜家没有职务高低贵贱之分，对所有员工采取一视同仁的福利待遇。从商场普通员工、仓库搬运工到各级主管、经理直至CEO，每个员工所享受的企业福利是完全一样的，不存在特殊待遇和额外的照顾。哪怕是宜家总裁去国外考察，也一样只能乘坐经济舱，并且没有秘书或助理陪同，而且到达目的地后也没有专车接送，需要自己打车到公司，住宿则住在与宜家有合作关系的三星级宾馆里，这种待遇和规格都是全球员工统一的，越是高职位者越会以身作则。

宜家的平等还表现在除了必须与外界打交道的公关部门、店长外，其他员工都没有名片，因为他们不需要向外界介绍自己的职衔，所有人都是被一视同仁的宜家一份子。无论什么职位，只要达成目标，就会平均分配奖金，奖金的金额也都是一样的，这就避免了员工之间的互相攀比，使他们能够始终保持心境坦然。

与员工进行充分沟通

为了让员工能够接受宜家的薪酬福利体系，人力资源部门在招聘选人时就会与应聘者进行充分沟通，以帮助他们了解在宜家会得到什么样的待遇。如果他们对任何一方面有不理解的地方，都可以询问并得到及时而详细的回复。

如果员工就职后对自己得到的月薪有任何不满意的地方，也可以随时和人力资源部门沟通，通常员工的月薪与其在工作中的表现密切相关，如果工作出色，就会得到各种各样的发展机会，如去国外其他地区的宜家锻炼和进修的机会等，所以宜家希望员工能够更多地关注长远利益，努力提升专业能力和综合素质，为自己赢得更大的晋升空间和发展机遇。

满足员工薪酬的个性化要求

宜家在薪酬方面很少搞“一刀切”的模式，即使是同一个级别的员工，每个人每月拿到的薪酬也可能各不相同，这一方面与员工的工作时间、工作表现有关，另一方面则是宜家尊重员工个人需要而做出一些调整。

比如有的员工不需要补充医疗保险，就不必扣除这部分薪酬；有的员工需要料理家务不适合上晚班、也无法在节假日加班，就无法获得加班工资。这就导致一名员工会对应一种薪酬组合，但无论是哪一种组合，都一定会是员工主动提出，并与人力资源部门商议谈妥后的结果，宜家尊重员工的意见，也允许他们合力地调整工作时间而不会随意将他们判定为早退、旷工而扣发薪金。

总体来看，宜家的全面薪酬福利体系，不仅仅局限于小范围的工资、奖金，还包括全方位的个人福利以及培训、学习和发展的机会，并且兼顾了员工工作与生活的平衡，能够满足员工的差异化需要，提高员工的满意度。

工作可以充满乐趣

员工工作效率低下、离职率高是零售业企业普遍存在的问题，2013年的一项调查报告显示，国内零售业员工离职率高达25%-30%以上，而在一些企业中进行工作环境调查也发现有近80%的员工感觉工作不快乐。

与这种局面形成鲜明对比的是宜家的员工离职率总体约为12%-15%，管理层的离职率更低，仅为3%，远远低于其他零售企业，而且几乎绝大多数员工都感觉在宜家工作充满乐趣。我们不禁要问，宜家是怎么做到这一点的？

在宜家工作时，员工听到的最多的词语就是“have fun”（享受快乐），这种“have fun”的理念绝非停留在嘴上，而是体现在各种各样的员工日常工作的细节中。

即使员工们为了某些任务忙得不可开交，但也一定会抽出时间来享受“FIKA”（FIKA是瑞典文“coffee break”的意思，意为“边喝咖啡边休憩一会儿”）。这是一种来自瑞典的生活方式，在那里，好朋友三五成群，说上一句：“Let’s fika！”就可以到路边的咖啡馆里享受一段轻松愉悦的休闲时光。而在典型的瑞典企业中，同事们三三两两隔几个小时FIKA一下，到休息室喝杯咖啡，吃点甜点，随便闲聊一阵，也是非常正常的事情，宜家对此持鼓励态度，并将FIKA写入了《宜家员工手册》，规定员工可以在一天的工作中适当休息，FIKA时间每天可以有两次，早上和下午各一次，每次十分钟。这样的适当放松能够让人绷紧的情绪得到缓解，也许思路会就此打开，之后工作效率也会大大提升。更重要的是，原本不熟悉的同事也会在FIKA的时候拉近彼此的关系，在今后相处时会更加融洽，能够减少分歧，促进团队合作。

愉快的FIKA时光

除了FIKA外，还有一个重要的词语“Lagom”也是来自瑞典的一种工作理念，它可以理解为“不多不少，刚刚好”，意思是说在工作中要做好自己分内的事情，但不必刻意追求公司利益至上，很多大公司常见的加班加点、兢兢业业的现象在宜家是不提倡的。员工不必过于严格地要求自己，只要不会迟到，不必牺牲睡眠时间做第一个到商场的人；只要工作做完了，也不必强迫自己在下班时间后还要坚守在工作岗位；也不需要争强好胜，事事都要与他人竞争，只要用一种快乐、坦然的态度来对待自己的工作就好。

在“Lagom”精神的影响下，员工不会有每天如履薄冰的顾虑，也不会觉得自己是在完成任务、应付差事，他们在自己喜欢的岗位做自己有兴趣的工作，在工作中体会到乐趣，这反而比严格的规章制度、三令五申更能提高他们的工作积极性。而宜家则主要注意做好以下几个方面，为他们减轻工作压力，创造轻松愉快的工作环境：

打造“乐园”般的工作环境

与常见的格子间不同，宜家在设计办公室时取消了传统的区隔限制，让办公环境成为开放的整体，方便员工们在工作中交换意见、传递信息。同时划分出各个职能区，使空间得到最大利用。

至于办公环境的装修方面则采用了各种明快的色彩协调搭配，让员工感觉心情舒畅。灯光、桌椅也尽量打破固定的制式，采用圆桌、没有棱角的椅子、艺术造型的吊灯等，以起到活跃气氛、开拓思维的效果，而且装修风格不会一成不变，常常会根据季节的变化来体现不同的主题，让员工总能获得新的体验；至于办公休息区则完全引入了温馨的“家”的主题，为员工打造出供他们放松身心的休闲空间。

宜家会议室

宜家办公休息区

尽量减轻工作压力

加班是让零售业员工最为头疼烦恼的事情，加班不仅会影响员工正常的生活节奏，打乱员工的时间规划，而且有些不正规的企业拒绝为加班给付法定的加班工资，严重损害员工的合法权益。

不过在宜家，加班却是不被提倡的，《宜家员工手册》中明确规定：“如果员工选择在正常工作时间之外的时间工作，必须征得直属上司的同意”，而且加班之前还要填写加班申请表并交给直属上司审批，且总加班时长不得超过36小时。如果是上司要求员工加工，但并不是十分必要，员工也完全有权拒绝。

宜家对加班持否定态度，主要是因为它是一个重视员工身心健康的正规企业，认为不应该强制员工加班，带给他们过多的工作压力，否则会让他们感觉身心疲惫，并会影响平时的工作状态。所以宜家主张员工在工作时间（正常为每天上午9∶00-下午6∶00，午餐1小时，星期六和星期日休息，也可以根据个人需要进行调整）努力提高工作效率，将自己分内的任务尽量做好，然后尽情享受自己的休闲时光，处理好工作和家庭之间的关系，让自己能够时刻保持在一个比较理想的工作状态。

也正因为这样，宜家允许员工享受自己的FIKA、节假日、带薪假期等，如果遇到事情不能不提前结束工作，员工也尽可以去和人事部门沟通协调，灵活调整自己的工作时间。

鼓励同事之间和谐相处

在宜家没有严格的等级制度，无论是兼职的helper还是主管，都会穿一模一样的黄色条纹衬衫、蓝裤子，工牌上也只有中英文名字，却找不到职位标注，也就是说单看外表人人都是平等的宜家同事，都需要在一起工作，吃一样的员工餐，找不到任何特殊待遇者。

在宜家团结互助的精神最受到鼓励，像是搬货补货、打扫地面、收拾购物推车之类的工作，管理人员遇到了也会马上挽起袖子和普通员工一起忙碌起来，大家说说笑笑，没有任何隔阂的感觉。对此，有的主管还戏称自己就是宜家的“一块砖”，哪里需要就往哪搬。实际上所有员工也都是用这样的心态去面对同事和工作，只要同事需要帮助，而自己恰好有时间，就会果断地伸出援助之手，所有同事之间就像亲密的朋友一样，这也是让大家感觉快乐和放松的原因之一。

给员工畅所欲言的机会

宜家拥有来自世界各地的人才，他们为宜家带来了不同的理念，而宜家也向他们提供畅所欲言的机会，并会积极听取他们的想法和建议，这不仅能为宜家带来灵感和发展的契机，也能够增强员工的自信心和积极性，使他们更加快乐地投入工作。

比如，在宜家，任何一个普通员工都可以主动向主管说出自己的想法，无论是好的建议还是一些批评意见，都会得到鼓励和欣赏，如果确实对宜家有益，还会得到各种丰厚的奖励。另外，如果员工能够发挥自己的能力临时组织同事完成一件任务，则会更有机会成为“Leader（领导）”，宜家对于有领导力和执行力的员工特别重视，一直强调每个人都可以成为“Leader”，这种做法更加强了员工的归属感和进取心，驱动着他们主动思考和寻找更好地解决问题的方法，对宜家和他们个人的发展和进步都会产生很大的促进作用。

满足员工自我发展的愿望

每个员工都有追求自我发展、实现自我价值的期望，企业如果能够给员工提供广阔的发展空间，就能对他们起到很好的激励作用，促进他们发挥自己的特长，体现出自己的价值，实现企业与员工的共同成长。

这里所说的“发展空间”并不仅仅是职务上升或薪酬提高，当前随着市场竞争的加剧，为了促进内部信息流动，减少管理成本，提升管理效率，像宜家这样的扁平化结构的企业会越来越多。在这种大趋势下，个人如果单纯将自己的发展与职务高低完全挂钩是不合理的，而应当更多地看重专业知识的积累、业务能力的提高、职业生涯规划的明晰。

在宜家，由于采用了扁平化管理，职位级别大概可以划分为普通员工、组长、主管、部门经理这几个层次，可以说员工可以期待的职位上升空间并不多，那么宜家又是如何对员工进行激励，让他们感觉自己在宜家的发展前景充满吸引力的呢？

从宜家商场中较低的职位普通员工说起，宜家一般会招聘管理培训生（Young Potential Program，YPP）、销售部员工、顾客关系部员工、餐饮部员工等。其中后面的几种职位也可以统称为co-worker，招聘人数较多，因各地情况不同，每种职位招聘多则30-40名，少则10名。这些员工将在商场中各个部门为顾客提供日常的服务，并负责打理好自己的职责区域，保证顾客能够在宜家得到最佳的产品和服务体验，其职业发展方向是成为企业的专业化服务人才。

至于管理培训生则主要向着成为管理者的方向发展，一般招聘人数较少，每次大概是2-3名，对领导力、分析能力、表达能力、外语能力、快速学习能力的要求很高，并且成为管培生后日常可以参与部门决策和团队管理，并拥有主持管理项目的机会，以充分地了解宜家的商业运作以及所面对的市场和客户的特点，从而争取在2年之内成为领导人（Team Leader）的角色，并有可能沿着直线经理-部门经理-商场经理的级别继续向上晋升。一般来说，管培生的晋升速度是大大快于其他co-worker的，但这同时也对管培生提出了很高的要求，需要学会与同事的沟通和协作，赢得他们的支持，才能在未来胜任领导人的工作。

除此之外，宜家还有一种与管培生类似的职位叫作“背包客”，它主要是面向那些自身具备极大潜力、愿意接受艰难挑战，同时还没有过任何职场经验的年轻人设置的职位。对宜家来说，这些优秀的年轻人就像一张白纸，可以更好地与宜家价值观和文化相融合，宜家会通过提供全球工作的机会对他们进行锻炼，使他们用一年时间成为宜家的储备人才。在这一年时间里，“背包客”可以按照自己的喜好申请宜家全球任何一个职位，宜家都会尽量满足并观察其在工作中的表现，评估其是否具有卓越的能力。现在宜家一些年轻的经理就是通过这个计划成长起来的，宜家也因他们开阔的眼界和活跃的思维而受益匪浅。

从宜家的职务体系划分上，可以看出这家企业从员工入职之初就在试图对其灌输这样的认识：与其重视职位的提升，不如重视自身能力和素质的提升，以承担更多新的责任和挑战。在为员工打造发展空间的问题上，宜家一直注意做好以下几点并得到了员工的支持和认可：

上升渠道透明化

为数不少的企业在职位晋升的问题上常常有上级指定或总部“空降”的做法，这样的做法对于其他员工来说，往往不够民主、透明，会让他们对自己的发展前景不看好、不乐观，从而失去工作的主动积极性。

宜家的做法则恰恰相反，它主张管理要“透明化”，所有职位有空缺信息都会先在内部公布，所有的上升渠道都清清楚楚、明明白白地摆在每个员工面前，想要上升到什么样的层次，就应该付出与之相称的努力。而且宜家在衡量员工的业绩和贡献时也做到了公平、公正、公开，员工会有“付出就会有所回报”的信心，这对他们是一种很好的鼓舞。

让员工到不同的岗位锻炼

为了帮助员工发现自己真实的才能和能力的极限，宜家鼓励他们到其他岗位去锻炼。宜家有一项计划叫作“开放的宜家”（Open IKEA），就是关于员工转岗位的说明，规定只要岗位释放出了空缺名额，员工就可以申请调动到该岗位，如果通过考核具备胜任该岗位的条件，就可以换岗位工作。

在宜家有一些工作年限超过15年的老员工，他们就在多个业务部门工作过，有一位工作超过18年的女员工就曾经处理过销售、售后、物流、人事等各种各样的工作，宜家也很赞同她勇于尝试的精神，积极为像她一样的员工创造条件。在向上晋升暂时缺乏足够的机会时，这种开放、灵活的转岗做法能够激发员工们的工作热情，并可打破工作中不必要的僵化思维，促进部门之间的沟通，还有助于为企业培育全才，提升人才的综合素质，因此对于企业和员工都是双赢的好事。

为员工制造挑战和机遇

如果员工对自己目前的工作岗位比较满意，没有换岗的打算，宜家也会为员工提供一些新的挑战，以激发他们的工作积极性，鼓励他们主动想办法解决实际问题。

比如同样是宜家项目部的工作，员工提出想学习新的做法，就可以申请到其他国家的宜家项目部进修，以适应不同的工作环境，找到更多的发展机会。只要通过宜家的资格审核，员工就能够得到这样充满挑战性的提高机会，宜家允许员工在其他国家的岗位上进修3-5年时间。同样，如果宜家商场的员工希望能够到瑞典本土的商场去感受原汁原味的北欧工作风格，宜家也乐于提供这样的机会，前提是员工的能力足够优秀并有追求卓越的强烈进取心。

鼓励员工不断学习以充实自我

追求进步、不断进取是宜家的一种企业精神，对员工来说，宜家也希望员工能够永远保持这种精神，主动去学习、充实自我，而宜家则会尽力给予支持，像提供一些学习资料、课程、活动等。宜家会要求人力资源部门去安排和组织好员工的学习活动，构建“学习体系”，让员工有不断学习的方法和空间，使员工拥有适应变化的能力，这种理念已经被写入了宜家人力资源部门的使命之中。

通过每年的员工意见调查可以看出，员工普遍认为宜家提供了很多学习、发展的机会，对个人的帮助很大。而且宜家向员工公开职位空缺信息时，也会附带该职位需要的能力要求等，这也是在促进员工去思考和衡量自己的能力是否与理想的职位相匹配，如果还有差距，就应当通过学习努力提高能力，这在无形之中就促进了员工对自己的职位发展规划的形成。

重视人的实际能力

进入21世纪以来，越来越多的大企业提出“以人为本”的思想，重视员工的能力培养和潜力开发，将人作为企业最大的资本、资源，主张员工的能力与知识的提升是企业头等重要的事情。

这一点在宜家的人才观念中体现得尤为突出。宜家在招聘人才时，拒绝以学历作为唯一的参考标准，不要求一定要专业对口，而是更加看重人才的实际能力，如是否有良好的交流能力、出色的分析能力、创造力、协作能力等。如果人才拥有良好的素质和能力，但是没有漂亮的学历证书、资格认证，宜家也不会有任何歧视的行为，还会慷慨地给他们锻炼的机会，让他们在实际工作中证明自己是有“真材实料”的。因此，宜家有相当一部分员工包括中高层管理人才都没有可炫耀的学历背景，就连创始人坎普拉德本人也只有高中学历，但这不妨碍他们在各自的工作岗位上为宜家做出了突出的贡献。

与“轻学历”的选人观念相比，宜家更加注重的是“育人观”，即重视员工的能力的不断提高，将他们培养成为符合企业需要的栋梁之才，以不断实现以人为本的管理升华。为了提升员工的能力，宜家为员工再教育与能力培训提供条件与方便，其中很多做法更加适应了人才争夺的时代新要求。

英格瓦·坎普拉德本人是一个特别重视员工实际能力的人，他曾经亲自培育出许多优秀的销售人才和高级管理人才。在坎普拉德生活过的农庄艾姆瑞特（Elmtaryd）里，至少每年都要举办两次被称为“宜家精神”的讲座，其发起者就是坎普拉德，每次都由他亲自为来自世界各地分店的年轻经理们讲授宜家的经营哲学，并回答每个学员提出的两个问题。此外，坎普拉德还邀请各方面的专家、商界精英为学员们传授产品设计、人力资源、物流管理方面的知识，使学员们的知识面更加丰富，工作能力得到进一步提升。

1986年，坎普拉德年满60岁，根据荷兰法律他必须从宜家管理岗位退休，转而担任集团母公司——英氏控股集团的顾问。接替坎普拉德的是当时刚满36岁的安德斯·莫伯格，这位正值盛年的新任总裁兼CEO（首席执行官）就是坎普拉德一手带出的杰出经理人，深受坎普拉德的信任。同坎普拉德一样，莫伯格也将员工培训放在战略高度来对待，通过员工再教育和培训宣传并巩固宜家文化，培养一批企业发展的中流砥柱。1986-1999年，莫伯格担任宜家总裁的14年间，为宜家培育了大量人才，企业规模也迅速扩大，从1985年的1万名员工和60家商场发展到了1999年的5万名员工和158家商场。

在莫伯格之后，宜家的掌舵人又先后换成了安德斯·代尔维格、麦克·欧森、皮特·阿涅夫雅尔，但领导层的更替并没有影响到宜家的主要发展战略，特别是员工培训方面的工作从未发生过停歇。在宜家，员工培训已经形成为一种系统的体制，也是人力资源部门的主要任务之一。

组织高质量的学习活动

宜家一直努力为全体员工提供高质量的常规学习和发展的机会。从1998年起，宜家就有了自己的“宜家大学”，主要是宜家优秀的高级管理人才为来自30多个国家的4000多名宜家管理人员和员工上课，课程内容包括销售、物流、客户关系等方方面面的内容。

后来这种学习的形式被继承并得到系统化，现在员工可以申请在宜家学习中心（ILC）接受学习和培训。宜家学习中心总部位于瑞典，亚洲的分部位于上海，这些中心组织的学习和培训活动一般比较简单、高效，主要是帮助员工了解宜家的各项业务，熟悉宜家文化与价值观，可以让员工的实际工作能力在短期内得到很大的提升。

如果员工想要到宜家学习中心接受培训，首先可以在网站（www.ilc.ikea.com）上提交申请，并选择自己希望得到提高的内容。这些申请会由员工所在的部门经理进行审批，如果审批合格，员工的名字就会被列入名单，员工也会得到回复的电子邮件，并可以做好参加培训的准备。由于宜家学习中心的培训内容非常受欢迎，座位又比较有限，所以员工可能需要等待几周时间才能正式开始学习。

“一对一”设计个人发展规划

在宜家刚入职的新员工都会收到一本书，名字叫《发现你的优势》，和其他公司习惯于考察新人的缺点不同的是，宜家非常善于发现每一位员工的优势所在，并为员工设计好个人发展规划。

每个员工的实际能力都不尽相同，需要学习和培训的方向也都有差异，而且个人很有可能会对此感到迷惑，缺少直观的认识。因此，宜家会安排员工的直属上司与员工进行一对一的“发展谈话”，这种谈话一般会在每年年末进行，主要是上司和员工一起分析自己在过去一年中的工作表现，找到个人能力的不足之处，并制订好来年培训和发展的规划。如果员工在来年将要转到新的部门、担任新的职务，上司还会与员工一起讨论新职务对于能力方面的要求会有哪些不同，需要通过什么培训课程来弥补或提高员工的能力以胜任新的工作。

在谈话结束后，上司还会跟踪谈话的结果，关注员工参加培训的进度、取得的成果、工作业绩的变化等。如果发现有需要改进之处，上司还会与员工及时沟通，以帮助他/她取得更大的进步。

做好基础培训与专业技术培训

培训的目的是提高工作效率和改善工作结果，因此很多培训会放在具体的实际工作中进行。比如宜家有“商场体验周”的培训项目，就是针对所有员工进行的基础培训，通过让各部门的员工都有机会到宜家商场实习一周的方式，帮助员工了解宜家的零售流程，掌握更好地为顾客服务的各项细节，并对商场布局陈列、销售技巧等增加了解。

另外，对于不同部门的员工，宜家还会开展有针对性的部门专业技术培训，如IT技术培训、产品设计培训、供应商管理培训、宜家手册培训等。在这种培训中，老员工会发挥很大的作用，他们中有很多在宜家的工作时间都超过10年，积累了丰富的专业经验，可以向新员工传授宝贵的经验和知识。此外，员工也可以利用业余时间，通过互联网来学习相关家居专业知识，并研究宜家的一些有代表性的案例，在学习中思考并提高自己的业务水平，丰富自己的知识体系。

寻找高潜能人才重点培养

宜家在培训的过程中，非常重视对员工学习和培训成果的评估，通过这种评估，一方面可以发现问题、吸取经验，不断改善企业的培训体系；另一方面则是可以及时发现一些具备巨大潜能的人才，他们有的具有专业技术潜质，可以培养成为优秀的专业技术人员，有的则具有卓越的领导潜力，很可能成为宜家未来的优秀的管理者。

对于这些高潜能人才，宜家会采取格外重视的态度，会根据人才的发展方向，为他们提供特殊的培训课程，例如一些管理和专业课程，是对一些有潜力的员工进行管理技能或是某一方面专业技能的培训，此外还有针对高层经理人员进行的专业培训，这些培训的最终目的都是尽力提高员工的个人技术和专业水平，帮助其在宜家得到更快的发展和晋升。

在团队互动中提高协作能力

宜家是一个重视团队合作的企业，认为能够与团队其他成员良好合作，本身就是员工应当具备的一项能力。为了帮助员工提高协作能力，提升他们的团队默契度，宜家经常会让来自不同部门的几名员工组成一个小组来共同研究某些课题。

比如让某个这样的小组负责为一名顾客设计居室装修方案，这个任务看似简单，却需要整个小组通力配合。来自客户服务部的员工要负责与顾客沟通，找到顾客的关注点；设计部门的员工则要用自己所学的知识按照顾客要求搭建出居室的基本风格；产品部门的员工需要根据居室的整体风格挑选出合适的家具产品，并搭配上饰品、墙纸、地板、窗帘等；物流部门的员工则要确定库存，保证有货，并及时的运输到顾客家中……在共同协作的过程中，大家既分工明确，又互相支持和配合，工作能力得到了显著提高，并且他们还能够明确地意识到一点：只有良好的合作才能产生理想的结果。

做好人才的本土化工作

宜家在全球快速持续的发展，形成了对人才的持续需要，而企业开放的用人机制以及对人才的尊重，吸引了一批来自世界各地的优秀人才。不同的文化、语言、肤色、性格在这里碰撞，给宜家不断注入新鲜血液，但也带来了不少问题和挑战，其中最为突出的就是如何适应人才本土化的要求。

早期宜家认为瑞典人最适合成为各地商场、分部的管理者，因为宜家文化源自瑞典，土生土长的瑞典人最能领会宜家精神与价值观，并能够将之推广到全球各地。

但是宜家在德国发展的过程中，管理和用人的问题变得越来越尖锐。德国是宜家最大的市场之一，从1974年在慕尼黑的第一家商场开张以来，宜家目前已经在德国拥有45家商场，但是仍然有数量很大的德国本土员工并不适应瑞典的管理模式。一位来自瑞典的经理在德国科隆宜家商场工作，他试图将瑞典自由、民主、开放的作风带入工作氛围中，第一个改革就是让所有的员工不分职位高低，彼此亲切地直呼其名。谁知这个小小改变却引起了员工的不解，他们对上司习惯使用尊称，也不喜欢直接用非正式的“你”（德语du）来称呼上司，觉得这样不够正式，不符合工作场合用语。这位经理本想用这种方法消除人与人之间的隔阂，促进团队之间的协作，结果却事与愿违，反倒让员工们感到局促、难堪。

让这位瑞典经理更加烦恼的是，德国人办事“一板一眼”，严格遵守各项规章制度，不会打破制度去随性发挥，而宜家的管理精髓却是要求员工发挥主动性和创造性，人人都可以成为“领导”，哪怕只是领导自己。于是当经理用模糊的语言大致交代了一些任务让员工自由变通去完成的时候，员工就会抱怨连连，因为他们觉得缺乏明确的办事程序和纲领，让他们无从着手。有的时候，他们又显得过于认真。比如有一次宜家第二任总裁莫伯格先生随口建议说可以考虑在商场适当设立促销橱窗，结果德国的宜家员工将这个提议当成了一道命令，使得现在的德国宜家商场中橱窗随处可见。

为了缓解宜家瑞典文化与德国本土文化之间的冲突，宜家现在已经逐渐放弃专用瑞典人担任管理职务的做法，而是尽可能多地从本土选择优秀人员领导员工，使得经营更加具有当地文化色彩，更加符合当地的市场，也能够更加贴近顾客。比如德国宜家商场中已经有不少经理就是德国人，他们更加理解员工的需要，会将宜家政策的瑞典语版本用德语解释的更加准确，并在员工行动前对风险进行充分评估，让员工感觉有的放矢。当然，他们也不会违背宜家精神的初衷，只是让这种精神传递的过程更加缓和并容易接受。

无独有偶，宜家在美国的人事管理也出现了另外一些问题。宜家从1985年进入美国市场，最初因为产品不符合美国消费者的喜好而遇到了一些挫折，但革新款式和营销策略后销售情况渐渐好转。可是美国本地员工和瑞典经理之间的关系却一直没有缓解，很多美国企业中流行着“赞赏文化”，上司从不吝惜对员工的表扬和赞赏。可是在美国员工们看来，瑞典经理们却总是面无表情，即便员工做出了成绩、贡献，也得到了宜家的奖金、礼品，但却很少能够得到经理们热情洋溢的赞美，这不免让员工感到很“受伤”。另外，宜家没有多少成文的规章制度，也让美国员工产生了与德国员工类似的困惑，他们更喜欢明晰的规章制度和行事雷厉风行的上级，瑞典经理们的一些做法被他们视为是优柔寡断、缺乏决断力的表现，对上司自然也少了尊重和信服的感觉。

面对这种局面，宜家也在努力适应美国的人事管理特点，除了任命土生土长的美国人担任管理职位外，还制定了一套美国式的绩效评估制度，严格地记录员工个人的优势和不足。对于员工好的表现给予口头褒奖和现金奖励，对于负面的评估也会直接作出，要求员工尽快修正，这与瑞典经理们碍于情面不习惯批评员工的做法迥然不同。另一方面，美国经理们在布置任务时也会向员工解释清楚如何在宜家开展工作，并让员工学会关注长期效果，动脑筋思考如何用更好的方式解决问题。这些改变都得到了美国员工的欢迎，让他们能够更容易适应宜家的工作氛围，并能够以一种比较积极的状态投入到工作中去。

从上面的案例中可以看出宜家在人才本土化的工作上还有一些不成熟的地方，但比起之前已经有了很多改善之处。现在宜家在新的市场更偏向于招聘当地的人才特别是管理人才，就反映了宜家在用人观念上更加开放和多元化。

人才获取注重多元化、本土化

目前在世界各地的宜家商场和贸易公司，在招聘时都更注重个人能力和价值观与职位的符合，至于国籍、性别、年龄、学历、民族、宗教信仰、生活背景等各种因素则不会有具体要求或限制。比如员工队伍中男、女比例各占一半，不存在性别歧视的问题。只要被证明是最适合的人选，就会被宜家录用，并通过在宜家工作、学习，接受各种培训与宜家共同成长。

宜家在中国发展时，就聘用了大批本土人才，其中包括掌握国际战略管理和商贸规则的管理人才，以及一些有国外生活经历、眼界开阔的“海归派”优秀人才，还有来自高校校园招聘的青年人才，其中一些年轻的应届大学毕业生经过几年工作锻炼，有的已经被提升为主管、经理等。宜家在中国的第一位员工，现任中国零售业务总裁的朱昌来女士就是宜家培养起来的高级管理人才，她从上海宜家的基层员工做起，先后担任过宜家上海商场销售经理、上海商场店长、中国区销售总监、德国零售副总裁等职务，直到2013年5月被任命为中国零售总裁，也是宜家的第一位中国籍零售业务总裁。

值得一提的是，由于全球语言各异，加上各地起名遵循的风俗习惯不同，导致宜家员工在姓名上有极大差异，为了消除这种差异，增进员工间的彼此了解，也有助于顾客识别，宜家规定无论是哪个国家的宜家员工，都要拥有属于自己的英文名字，并在从事宜家的工作中使用英文名字，这样在员工互相称呼、与顾客沟通、填写商品保单和入库单等一系列工作中就有了统一而和谐的感觉。

对本土人才进行跨文化适应力培训

培训是宜家这样的跨国企业实现人才本土化的最重要途径，通过对管理方法、工作技能、宜家精神、企业文化等的综合培训，使人才不仅能够胜任自己的职位，还能够适应宜家的品牌精神，并且对于经济环境的认知、自我管理能力等都得到了提升。除了对本土人才的培养外，宜家也对从瑞典派驻的员工进行培训，主要是帮助他们适应新的市场环境、了解异国文化、学习当地语言、风俗习惯等，使他们能够无阻碍地将宜家精神传递给新员工和新顾客。

此外，宜家还鼓励员工尝试不同的角色，许多员工可以在不同的部门和国家间转换工作岗位，实现多元化的职业发展。比如，一些有潜力的年轻员工可以参加宜家的“背包客”项目，到其他国家去锻炼实习一段时间，然后再回到国内工作，他们的跨文化适应力往往提升很快。

用优厚的待遇赢得本土人才的忠诚

由于彼此间的文化差异，很多本土人才在宜家这样的跨国大企业工作时可能会有沟通不畅、执行不力的感觉，使他们心中萌生去意，再加上企业与企业之间激烈的人才争夺，很难保证这些耗费大量成本培养出来的本土人才不被其他企业挖走。为了挽留住优秀的人才，宜家采用了优惠的待遇来赢得他们的忠诚，比如与他们签订长期合同，并为他们提供多种多样的培训和发展的机会，特别是“一对一”设计发展规划对人才是有相当吸引力的。

宜家还有一个“绝招”是关注员工的家庭。比如对老员工免费提供家居改造服务，在中国宜家平均每年都为100多个员工家庭提供这种服务，让他们的家人自己挑选家具、饰品，帮他们将家居生活变得更为美好、温馨。而且宜家准备在某处开新店时，如果员工想去该处发展，却又舍不得自己的家人，宜家还为员工在新城市安家提供方便，不仅管理层如此，普通基层员工也能得到这种待遇，现在在瑞典阿姆霍特的宜家总部就有100多个中国家庭。这种情感上的关爱和照顾让员工备受感动，也能够赢得他们全部的忠诚，让他们甘愿为宜家长期效力。

老员工是宜家最大的财富

如何管理工作年限长的老员工，这个问题让很多经验丰富的HR感到非常棘手。老员工对企业的文化、制度有较深的认识，也在长期工作中积累了很多专业知识、经验，对于企业来说是不可多得的人力资源。但另一方面，企业需要给付老员工的薪金、福利都要大大超过新员工，无形中增加了一定的管理成本，而且部分老员工可能出现“倚老卖老”、不思进取的问题，以至于有很多企业将老员工视为包袱，巴不得甩掉他们后为企业更新“新鲜血液”。

自2008年《劳动合同法》实施以来，在企业连续工作满十年的员工与企业协商一致，可以订立无固定期限劳动合同，建立一种相对稳固和长远的劳动关系，如果企业违法解除劳动合同，则要承担比较严厉的惩罚。这个政策可以说是保护了长期劳动者的合法权益，但同时也会让一些“敏感”的企业对工作届满“十年”的员工产生“抗拒”。

可是在宜家，《劳动合同法》似乎没有产生太大的影响，在2008年以前，宜家就已经拥有相当大比例的工作十年以上的老员工了，而且宜家的离职率又是大大低于零售业整体数据的，随着时间的推移，目前这个老员工比例可能已经扩大到40%-50%了。在其他企业看来这几乎是不可想象的，可是宜家却能坦然面对。《劳动合同法》的规定与宜家原本的人事政策并不冲突，和工作十年以上的员工签订无固定期限合同就成了自然而然的事情。对于那些将自己的一生奉献给宜家的员工来说，十年并不算是一段漫长的时间。

在宜家，老员工们被视为企业最大的财富。因为他们经历了宜家发展壮大的岁月，对宜家的品牌文化、家居理念、企业价值观都有自己的体悟，能够一直坚持为企业奉献青春和汗水，能够完全认同宜家的很多做法，并已经产生了一种强烈的归属感。在日常工作中，他们不断向顾客传播宜家关于创造美好家居生活的特有的态度，身体力行地去感动顾客。他们纯熟的销售技巧、深入内心的成本意识、精益求精的服务精神都是岁月磨炼的结果，也是企业不可多得的无形财富。

目前担任宜家浙江杭州店店长（经理）的阿曼达·梅曼达女士就是一位在宜家工作超过25年的老员工。梅曼达女士出生于英国北部，从14岁的时候就开始打工赚取零用钱，并培养了对零售工作的热爱。大学毕业后，就一直在零售行业工作。在一个偶然的机会下，她得到了一份宜家目录册，被其中设计精巧的产品深深吸引，而宜家实惠的价格也让她赞不绝口，尽管手头没有多少积蓄，她还是毫不犹豫地为自己的小家添置了一套宜家家具。

从此以后，梅曼达对宜家这个企业特别感兴趣，几经周折，她加入了宜家贸易公司，负责家具采购工作，后来又先后到台湾、香港的宜家特许经营公司负责发展家居用品业务。在宜家工作期间，她每天都能学到新知识、新技能，宜家“以人为本”的经营理念和开放的人力资源理念使她能够自由自在地发挥自己的创意，并不害怕犯错误，因为宜家鼓励员工大胆去尝试，这是梅曼达最喜爱的一点。尽管她也得到过其他企业的邀请，而且待遇也十分优厚，但因为对宜家固执的热爱，她一直不为所动。

就这样，她和宜家一同成长，并于2008年来到了中国，担任中国区销售部的完整厨房销售指导，之后因管理经验丰富又被任命为上海宜家蔡北店的副店长。在担任店长期间，梅曼达领导员工共同学习和发展，并切实做出了成果。2015年，梅曼达成为了宜家在中国的第17家店——宜家杭州商场的店长。在为杭州店面试新员工的时候，梅曼达想要找到和自己一样对宜家充满热情的员工，她会和员工一起将这种热情带给顾客，像宜家理念的内涵所要求的一样：“为大众创造更美好的日常生活”。

在宜家有不少像梅曼达这样忠实而热情的老员工，他们为企业做出了突出的贡献，同时也是新员工的指路明灯，将宜家精神和理念一代又一代传递下去。那么，对于这些功勋卓著的老员工，宜家又是用什么法宝将他们紧紧团结在企业旗下的呢？

对员工的长期贡献给予奖励

在宜家，虽然薪酬待遇和福利都有比较严格的规定，特别是奖金采取的是一视同仁的分配制度，但对于老员工还是有一些额外的补贴，以表彰他们对企业做出的长期贡献，激发他们的劳动热情。

比如，宜家按照工作年限不同会向老员工办法“服务奖”，以中国宜家为例，工作10年者将荣获“银奖”，并可获得礼物及5000元人民币的奖金；工作满15年可获得礼物及7500元奖金；工作满20年可获得礼物及10000元奖金；工作满25年则可荣获“金奖”，并可获得礼物及12500元奖金。奖金数额也许不算太可观，但其中蕴含的意义却能让老员工们感激不已。

享受更长时间的带薪年假

除了奖金外，老员工可以享受时间更长的带薪年假。一般工作满一年的宜家员工就可以享受15天的年假。其中累计工作满1年但不满10年的员工，15天年假的前5天为带薪年假；累计工作满10年但不满20年的员工，19天年假的前10天为带薪年假；累计工作满20年的员工，25天年假中15天带薪年假。如果期间员工由于离职或工作原因，导致其不能享受带薪年假的，根据《职工带薪年休假条例》规定，宜家将支付给员工3倍的工资报酬。

另外，年假的天数也会随着员工在公司工作年限的增加而增加，员工工作每满5年，就可以增加2天年假，但增加的天数不计为带薪年假。举例说明，员工小张在宜家工作4年，可享受15天年假，其中有5天的带薪年假；员工老陈在宜家工作13年，可享受19天年假，其中有10天的带薪年假；员工查理在宜家工作26年，可享受25天年假，其中15天为带薪年假。

为了鼓励员工充分享受每年的年假，宜家规定员工如果有未休完的年假，只能有5天可以延至下一年度。宜家希望通过这种方式敦促员工适当离开工作环境，尽情休息和放松，然后以更加饱满的精神状态投入到下一年度的工作中。

让老员工成为新员工的“老师”

为了让老员工重新萌发工作的激情和动力，宜家会鼓励他们“以老带新”，向新员工传授自己的经验和技能。一般销售一线的新员工，在刚入职时都会被安排由一个“老师”负责教导，之后每个月经理会对新员工进行一对一的跟进，以检验新人进步的程度。在这种“传帮带”的过程中，老员工被宜家树立为新员工学习的榜样，他们会有一种被认可和尊重的感受，在帮助新员工时也就格外热情和认真，能够将很多自己在长期工作中获得的宝贵经验和体会无私地教授给新员工，使新员工能够以最快的速度适应宜家的工作节奏和环境，获得飞跃的进步和提高。

另一方面，宜家也要求新员工应当给予老员工足够的尊重和爱戴，要以学习的精神向老员工求教，不能态度轻慢。事实上，很多新员工亲眼目睹了老员工精益求精的工作作风，都会产生由衷的敬佩，也能够产生学习和仿效的动力。

打造“感谢员工计划”

“Tack”在瑞典语中是“谢谢”的意思，而宜家为了表达对长期奋战在各个岗位上的老员工们的谢意，会经常举办回馈老员工的活动，名字就叫“Tack！”，1999年，创始人坎普拉德就面向当时全球宜家53000名员工发起了“十分感激你们”的活动，将某个特别的日子里宜家在全世界范围内的全部利润都分给了员工，当时从商场到餐厅、仓库、设计部门、人力资源部门等所有的员工平均分配了高达1.87亿荷兰盾的奖金，很多员工得到的奖金金额比他们一个月的工资还要高，这让他们在开心之余也充满了对宜家的感激之情。

此后，宜家的“Tack”活动一直没有停止，从2013年底开始，全新的“Tack”计划再次推出。每年只要达到了既定的全球销售业绩目标，宜家就会向所有工作超过5年的员工的个人养老金账户中打入存款，目前宜家已经为该项目注资达2亿欧元。这项计划不仅为员工带来了更多切实的福利，而且也能激发员工的工作热情，鼓舞他们为了实现销售业绩而努力奋斗。

从宜家为老员工所做的各种工作可以看出，这是一家充满“人情味儿”的企业，是将员工放在第一位考虑的。也正因为如此，宜家的员工对企业都有强烈的归属感，将自己视为宜家大家庭中的一员，用心去维系和爱护它。

第七章 团队建设：用爱打造一支同心协力的团队

宜家将“家文化”引入团队建设，让员工在平等、民主、团结的氛围下相互合作，紧密沟通，并将艰苦奋斗的斯莫兰精神永远传承下去。

“家”让企业成为爱的港湾

“家”是人们生活的基本单位，无论走到世界哪个角落，一个人对“家”的思念和归属感是永恒不变的。很多重视“家文化”的企业也将这种感情引入团队管理之中，试图让员工以企业为家，以团队为家，激发出忠诚感、凝聚力、向心力，打造出具有竞争力的强大团队。

在创始人英格瓦·坎普拉德的领导下，宜家就像是一个和睦的大家庭。在这个家庭中，坎普拉德和其他高层管理人员扮演着家长的角色，他们真诚关爱着所有家庭成员，即宜家的员工，而员工们也像回报家庭一样以感恩之心为宜家做出力所能及的贡献。

坎普拉德对家庭的热爱是无与伦比的，无论是自己的小家还是宜家这个大家。在宜家诞生之初，他的家人就一直陪在他的身边，不断给予他支持和鼓励，帮助他度过了那段最艰难的岁月。有时忙碌起来，妈妈也会和他一起包装货物，爸爸则会帮忙处理账务，虽然一家人都很辛苦，但却觉得非常温馨快乐。后来，坎普拉德有了自己的家庭，还有3个儿子，孩子们也都不同程度地参与了宜家的事业，和父亲一起同心协力地工作。他们像坎普拉德一样简朴、低调，而坎普拉德也为他们骄傲，每天不管多晚都会和孩子们做睡前拥抱，哪怕他们变成快40岁的中年人。

坎普拉德对家庭的理念深深地影响了宜家文化，在这家国际化的大企业中，没有森严的等级制度，只有互相关爱、和睦共处的“家”的温馨氛围。宜家每年都会为员工举办圣诞晚会，从最开始只有几十个员工的小型晚宴逐渐扩大到几百人、几千人。在晚会上，大家除了像参加家庭聚会那样享受咖啡、姜饼、米饭等各种家常美食外，还会亲切交流，一起唱歌、跳舞，度过一个愉快的夜晚。在这种晚会上，坎普拉德会发表关于宜家精神的演讲，每次他总会饱含深情地用这句话作为开场白：“亲爱的宜家家族，我想拥抱你们。”而当演讲结束后，他会亲切地与每一名员工握手、拥抱，还向他们赠送圣诞礼物。

在这种家文化的熏陶下，员工们对宜家和坎普拉德也是充满了热爱和感激之情。他们将坎普拉德视为精神领袖，忠诚地追随着他，而当外界对老人有什么不实传闻的时候，员工们都会主动发声争辩。有一次，在坎普拉德被新闻媒体攻击的时候，员工们便为他送来了一张纸条，上面有几百个签名，还写着一段真诚的话语：“英格瓦，我们永远支持你。”这让坎普拉德感动不已，他知道员工们正像保护家人一样捍卫着自己和宜家的声誉，这让他感到充满了力量。

就这样，宜家已经成为了一个重视忠诚、团结友爱的大家庭，在这个家庭中，“地基”是宜家的精神文化和价值观，也是由坎普拉德打下的稳固的基础；“支柱”是宜家的各种制度、规范，它对成员的行为起到约束作用，保证每个成员各尽职责，将这个共同的家庭做大做强；“墙壁”和“屋顶”是宜家所处的环境文化，宜家通过建立起成员与成员之间、部门与部门之间融洽的同心协力、患难与共的关系，打造出一个家园般的内部环境，同时宜家与其他企业之间，与社会之间也能做到和谐共处，外部环境的稳定为宜家的发展提供了助力；最后是“门窗”，也就是宜家的各种行动纲领，它能够带动员工发挥主动积极性，能动地去工作，为“家庭”付出自己的全部力量。

宜家亚太兼中国区总裁杜福延先生曾经被记者这样问道：“你更愿意把宜家比喻为什么动物？”杜福延思考了一下，最后给出了答案：“Dog（狗）。”狗是保卫家园的动物，是人类的好朋友，在杜福延看来，狗代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和，这一切和宜家的家文化不谋而合。那么，“家文化”是如何发挥作用，并让宜家逐步成长壮大成如今的家居帝国的呢？

处理好团队内部的各种关系

一般的团队中成员之间依靠契约关系彼此维系，而在“家文化”下，成员之间的关系则超越了契约，形成了一种虽然无形但更加紧密的联系。比如在宜家内部，以坎普拉德为首的上级领导们以亲情化的管理方式对待下级，关注他们的意见和建议，维护他们的利益，为他们创造个人发展的空间，提供持续成长的机会；而员工则视自己为宜家团队一份子，有强烈的团队精神和归属意识，为宜家带来了长久的活力源泉；同事之间也是默契配合，互帮互助，有容人之德，没有损人利己的现象发生。

常言道：“家和万事兴。”正是因为处理好了错综复杂的各种关系，宜家上下才能形成一个利益共同体，达到了真正的内部和谐，为宜家能够处理好各种业务、不断创造业绩打下了坚实的基础。

提升了团队管理水平和效率

在一般的企业中，管理层与普通员工有明确的分工，管理层制定目标、程序，员工按部就班被动执行，所有业务在严格的制度保证下得以运行，但因为员工缺乏积极性和热情，工作质量和效率往往难以提升。但如果将“家文化”运用于团队管理中，就能够弥补单纯依靠制度管理的不足。

比如在宜家，管理者与员工朝夕相处，亲如一家，信息传递更加准确及时，员工也能够更加准确地理解企业决策，在执行时能够发挥主动性和积极性，提高团队执行力和各项任务达成的效率。而且，宜家内部提倡畅所欲言的民主氛围，追求包容豁达的管理方式，在广泛吸收员工意见和建议的基础上提高了企业决策的水平，保证了各项决策的科学性，使管理水平大大提升。

满足了成员的心理需要

人毕竟不是机器，不可能像机器人一样按照预先设定好的编程，完美地完成上级下达的各项指令。当员工情绪不佳、心情烦闷的时候，工作状态就会大打折扣，效率、质量都会有所降低；而当员工情绪饱满、心情愉快的时候，情况就会完全相反。那么，怎样做才能让员工的情绪、情感维持在一个良好稳定的状态呢？那就是要尽量满足他们的心理需要，而在企业中推行“家文化”式的管理就可以产生这种效果。

在宜家，员工能够感到自己是被尊重的，是有自我价值的。员工以企业为家，在宜家能够产生一种“宾至如归”的感觉。在这种情况下，他们怎么会不努力工作，去为宜家创造价值呢？这正是实现自己人生价值的需要。杜福延先生就曾这样说过：“正是宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。”在这里，“公司就是家，家就是公司”，员工有热爱的工作，有相处愉快的同事，还有对未来的良好期望，不但舍不得离开，还会用心去服务，将自己的“家”建设得更加美好。

需要指出的是，将“家文化”运用于企业当中并不等于完全抛弃了制度，国有国法、家有家规，如果失去了制度这个家的“支柱”，成员之间的关系就会由亲密变成随便，更会变得无序而混乱。宜家虽然是一个提倡家文化的企业，但一样有自己清晰明确的各种制度一样。事实上，“家文化”式的管理与制度化的管理并不矛盾，而这可以互相补充、互相促进，让团队管理变得更加人性化、民主化、科学化。

将“拥抱的艺术”发扬光大

在宜家团队文化中，“拥抱式管理”这个词语特别引人关注，这是创始人英格瓦·坎普拉德亲自创立并坚持下来的做法，通过拥抱整个团队的每一位同事，让宜家的企业精神和温馨的“家”的文化传递并发扬光大。

追溯坎普拉德的“拥抱式管理”的源头，还要回到宜家的诞生地——瑞典。在瑞典这个崇尚彼此尊重和互相包容的国家，人们相处的方式礼貌、和谐、融洽，朋友见面时最普遍的打招呼的方式就是拥抱。一边轻轻呼唤对方的名字，一边用一只手或两只手亲昵地搂住对方的肩膀，在身体接触的过程中感受友谊的温馨和快乐。而在小规模的聚会上，也经常会出现朋友们一个接一个做问候拥抱的画面，大家一边亲密相拥一边说着温暖的话语，让整个聚会带来的愉悦感持续很久都不会消散。

拥抱，对于瑞典人来说，是情感的增稠剂，天然的减压器，能够增强人与人之间的社会联系，也能够获得一种心灵的慰藉，有助于缓解压力、增强生活的信心和勇气。受此启发，坎普拉德将瑞典的“拥抱文化”引入到宜家的团队管理艺术之中。

在宜家创业之初，坎普拉德就用这种好朋友之间互相拥抱的方式对待自己最初的雇员，他们亲密无间，住在同一间宿舍里，几乎无话不谈。因为条件艰苦，天冷的晚上，为了取暖，同事们只能挤着睡互相取暖。坎普拉德习惯早起，就帮几个雇员把烟斗清理干净，让他们使用起来更加方便。在内心深处，他从未将自己放在一个领导人的位置，而是真心实意地把自己和同事们都当成是宜家大家庭的成员。他用这种朴素的情感维系了最初的人脉，当年的同事一直忠诚地追随着他，和他一起建立起最初的宜家雏形。而当第一家宜家商场开张之后，坎普拉德和同事们更是紧紧拥抱在一起，共同分享着成功的喜悦。

随着宜家的发展壮大，坎普拉德更是将拥抱的艺术发扬了下去，他最爱说的话语就是：“我们在一起，我们相互拥有。”在宜家，坎普拉德与员工会见的时候，会首先给对方一个有力的拥抱，等到告别的时候，同样又是一个更有力的拥抱。在与助理们讨论问题的时候，他从来不会摆出身居高位者的架子，而是像亲密好友那样和助理靠得很近，用温和的目光注视着对方，用闲聊的语气谈论宜家的各种大政方针，说到尽兴处还会握住助理的手，搂住他们的脖子，再给他们一个快乐的拥抱。在所有下属眼中，坎普拉德就是一位慈祥可亲的老人，而不是传闻中那位翻手为云、覆手为雨的瑞典首富。

即使在坎普拉德退出宜家“掌门人”的位置之后，他仍然坚信这一点：拥抱可以使公司继续存在。在寻找历任继位者时，坎普拉德希望他们能够继承自己的拥抱艺术，为了找到他认为最合适的人选，他不惜花费几个星期、几个月甚至几年的时间，与即将进入重要岗位的员工长时间交谈，了解他们的性格、品性，以确保自己的“拥抱艺术”能够长久流传下去。

现在，坎普拉德本人虽不在宜家管理日常工作，但他仍然一心要将企业打造成一个温暖的大家庭。在他89岁后，选择了“叶落归根”，回到了自己曾经居住过的阿姆霍特。此后每年都会有来自全球的基层员工代表到这里探望这位老人，并排着队与他紧紧拥抱。拥抱艺术显然已经写入了宜家的企业精神，坎普拉德一生的追求将永远传承下去。

对于宜家来说，坎普拉德的“拥抱式管理”至少发挥了以下几方面的积极作用：

向员工释放足够的善意

员工是企业最重要的资产，事实上，很多企业对这一点非常清楚，但却不知道如何表现对员工的重视。其实事情远比想象的简单，比起丰厚的薪水、奖金来说，员工可能更需要一个温暖亲切的拥抱。因为这能让他们感觉受到了关怀：得到了呵护。他们喜欢在这样的环境工作，而且不会轻易动摇。

与之形成鲜明对比的是一些不重视团队精神建设的企业，不断严格要求员工做到这个、做到那个，却很少花心思对员工进行关心和爱护。在这种企业和团队中，员工会产生自己不受重视的感觉，他们将工作仅仅视为应付差事而已，没有丝毫的工作积极性可言，如果一个企业中员工普遍都是这样的精神面貌，企业的命运就相当危险了。

创建一种友善的企业文化

友善的企业文化不仅要求企业高层要以诚待人，用积极的表示和行动向下属员工传递善意，还需要企业创造一种美好的环境，让员工彼此之间能够互相宽容、互相体谅，建立起和谐的人际关系。在这种情况下，“拥抱式管理”便能发挥作用，无论职位高低，所有成员在拥抱中加深联系，并学会处处为他人着想，习惯于设身处地地考虑问题，总想着向同事伸出援助之手，业务的开展会更加顺利，一些无关紧要的矛盾、摩擦也都会消弭于无形。

消除成员的工作压力

拥抱的可贵，还在于它能够帮助人们消除在繁忙的工作和生活中积累的压力，而这是有一定医学依据的。据医学研究显示，被信任的人拥抱时，人体会释放欣快激素催产素（也叫“拥抱激素”），能够让人感觉烦恼顿消、身心舒畅。而且拥抱据说还能降低人体内的应激激素皮质醇的水平，使大脑找回难得的“平静”，对于工作中思路遇到“瓶颈”的员工也能有帮助作用。

提升团队的战斗力量

一个成员之间彼此经常拥抱的团队，成员间必然能够结成互相欣赏、互相依存的一种类似于朋友、战友般的关系，在这样的团队中，信息的沟通、互享几乎是没有任何阻碍的，无论是从上到下的上下级沟通，还是横向的成员之间彼此沟通，或是自下向上员工向领导者进行反馈，都很难会出现误解、障碍等问题。一旦有任务下达，这样的团队在执行时也会是最为高效的，因为其成员之间充满默契，并会对工作竭尽所能，生产力也会得到大大改善。

总而言之，就像坎普拉德所做的那样，用拥抱让员工感受到企业的温暖，正是有了这样的柔性管理，宜家前进的脚步才如此稳健踏实。在一次次拥抱的过程中，情感在无声的交流，团队间友好协作的关系就这样建立起来。拥抱，是宜家真正激发团队战斗力的力量源泉！

有效沟通与协作

有效的沟通是团队执行的前提，通过沟通，团队目标能够被具化、分解，成为便于实行的环节，再传递给所有成员，得到有效推动和落实。在这整个过程中，上级与下级之间、成员与成员之间，都需要沟通来消除误解，促进协作，提升执行的准确性和效率。如果没有畅顺的沟通，目标实施的效果就会大打折扣。

宜家是一个特别注重沟通与协作的企业，从它为员工起的名字“Co-worker（同事、同僚）”就能看出其对合作的重视程度，这个词语的前缀“co”本身就有一起、共同的意思，就是说宜家的伟大事业不是依靠谁单枪匹马奋斗就能成功，而是需要同事们同心协力一起努力才能得以实现。

也正因为这样，宜家从招聘人才时就特别注意考察他们的团队沟通和协作能力。在面试时往往会将各种职位的应聘者安排在一起，然后随机分成人数相等的许多个小组，要求他们将自己当成是一个完整的团队，一起合作将一个平板包装里的家具零件组合成为一件家具。这种考核看似简单，可在实际操作中就能够让每个人身上存在的优势和不足暴露无遗。比如有的应聘者喜欢与他人仔细商量讨论出多种安装方案，从中挑选出最佳方案之后再动手去做；有的应聘者则表现出领导者的天分，会给其他人各自安排任务，但有时领导力明显不足，只会强硬命令他人，却不会通过沟通去说服他人；还有的应聘者只是自顾自地做自己的事情却不与他人沟通；也有应聘者认为自己是来应聘管理职位的，宜家却让他做这样的没有意义的事情，因此他会拒绝执行。

由于应聘者的表现不同，考核结果也会大相径庭。有的小组因为任务分配合理，工作效率很高，能够用最短的时间正确地将家具组装完毕；有的小组虽然能够做到沟通和合作，但是缺乏正确的方法，结果装错了零件，装好的家具一经摇晃就全部坍塌了；有的小组缺乏沟通，大家各自为政，甚至互相掣肘，结果规定时间用完，家具却没能组装成功。

通过观察应聘者的表现和他们最终呈交的结果，宜家就能够大致得出结论，并最终找到沟通能力、协作能力最强的应聘者。而这些善于协同作业的人才也会在进入宜家之后，顺利融入企业文化之中，成为所属团队的一分子。

正是因为宜家注意做到有效沟通与协作，才能够让企业产生强大的竞争力。沟通能够使各项指令有效地上传下达，有助于各项任务圆满出色地完成。为了实现有效沟通与协作，宜家在团队日常工作中尤其注意做好以下几点：

确保沟通是一种双向互动

沟通是双向的，除了上级管理者需要将各种措施、方案变化的决策向员工进行传达，让他们落实和执行以外，员工也可以将工作中遇到的困难、发现的问题、获得的经验通过沟通反馈给上级，以便于上级进行总结、做出改进，所以沟通一定要注重双方的互动。

在宜家有一种角色叫作“直线经理（Line Manager）”，它其实不是一个明确的职位，而更像是一种特殊的职能，一般由宜家具有沟通能力、领导能力、资历较深的人士担当，主要负责与下属的员工（一般不会超过十名）进行直线沟通。这种沟通涉及工作的方方面面，比如直线经理可以对自己负责的员工解释他们的职责范围，帮助他们分析和掌握自身的优势、劣势，找到改善工作表现的途径等。当然，员工如果有任何问题，也可以毫无顾忌地与自己的直线经理进行沟通，如果员工在现有的岗位感觉缺乏激情，就可以请直线经理帮忙分析有什么可以胜任的新岗位以及需要付出哪些努力等。所有这些对话都是一对一的，能够保证员工的隐私，而且也不必是严肃刻板的上下级的交谈，可以像朋友聊天一样在和谐轻松的氛围下展开，这种双向的互动让员工感觉始终与企业紧紧相连，会产生一种强烈的归属感，这正是宜家各种协同作业的基础。

促进各部门之间的沟通与协作

宜家是一家重视顾客体验的企业，为了打造真正满足顾客需要的产品，宜家要求设计部门与其他部门密切配合，注意做好沟通与协作。比如宜家的产品设计师中长期聘用的只有十几位，为了完成宜家每年几千款新产品的设计，这些设计师首先要注意与来自全球各地的上百名自由设计师沟通合作，将宜家的设计理念尽可能地传递给他们，以保证他们设计出的产品不至于脱离了宜家的产品风格大方向。

另外，在设计师们开始产品设计之前，生产部门、质监部门、采购部门都会提供相关的信息支持，这些部门通力合作，才能确定好新产品的风格、材质、颜色、功能等细节，甚至连如何包装才能最节省成本的问题也要提前与物流部门沟通好。其中产品经理是整个项目的控制者，他会对设计部门提出方案，如需要设计一款价格低廉但风格别致的相框，这时设计师们就会展开头脑风暴，施展所长拿出让产品经理满意的样品来，其中一款名叫“托斯比”的双面相框就是这样诞生出来的，它两面都可以摆放照片，而且价格比同等相框还要低，因而成为了宜家的一款明星产品。

建立多渠道的沟通体系

为了避免沟通不畅，企业应该打通所有能够让员工与上级之间、员工与员工之间沟通的渠道，让大家能够及时、方便地与同事进行沟通互动。比如在宜家，员工可以通过各种渠道对自己的直属上司畅所欲言；如果没有得到满意的回复，则可以越级沟通，向直属上司的上司反映自己的问题；如果员工对于薪金、福利问题有任何异议，可以直接到人力资源部请求核实自己的问题，并且绝对不会遭到任何怠慢；同样，如果员工有一些好的想法和建议，也可以到相关职能部门，找到负责人后直抒己见。

宜家对于员工提出的好的建议，总是特别欢迎，为此还建立了激励机制。如果员工提出的好的建议、方案确实对生产和管理产生了不错的影响，就会给予重奖，这样才能更好地鼓励员工畅所欲言、积极沟通。

总之，宜家用开放、诚实的态度鼓励员工之间、部门之间进行有效沟通和协作，从而创造出一个互相鼓励、互相支持的工作氛围，让企业运营变得更加顺畅，效率也更高。

人人平等，共同决策

提到企业管理的问题，经常可以想到这样的画面：在一些人与人之间缺乏平等和尊重意识的企业中，老板、上级惯用权威压人，表现得极其自负、傲慢、自以为是，听不进不同意见，喜欢“拍脑袋”决策。与此同时，员工们在心理上处于弱势，他们战战兢兢，如履薄冰，不敢提意见、建议，工作完全就是为了赚取自己的一点利益，因为怕犯错误而不敢创新、不愿承担责任。在这种不平等、不民主、不被尊重的团队氛围中，成员会有一种窒息、痛苦的感觉，工作积极性根本无从谈起，创意、灵感更是成了空谈。

可是在宜家，情况却是截然相反。宜家奉行的是一种瑞典式的平等、民主、朴实的企业文化。早在1998年，瑞典就被联合国选为世界上最平等的国家，在瑞典，平等的观念早已渗透进入人们的血液当中，上下级之间、老师和学生之间关系和睦又不拘小节，即使是权威人士，也会耐心听取他人的批评建议。同时性别平等也受到法律的保护，男女双方都能够在社会的所有领域获得平等的资源分配，保持事业家庭生活的平衡。这些进步的平等观念也被引入了宜家的企业管理之中。

宜家有一条著名的广告语：“你不必富有，只需要机灵。”其含义就是只看重员工的实际能力，而不会计较其他无关元素，只要来到宜家这个大集体，人人都是平等的一分子。为了提高团队成员之间默契协作的精神，宜家也不会特意给每个员工规定具体的岗位说明，不想通过这种方式将他们限定在条条框框里，而是更希望他们能够主动融入团队，与其他成员友好商榷，再由团队管理者理顺每位成员的特点和优势，决定谁负责哪一方面的工作能够让团队运作更高效。

在这种情况下，团队中每位成员的工作都是得到合理安排，能够让他们胜任的，每个人都能发挥自己的积极作用，每个人都是不可取代的，就像一架高速运转的车床上的许多个螺丝钉，看似渺小但缺一不可。随着团队合作的时间加长，配合的默契度也会提高，一旦某个员工有忙不过来的情况，其他员工就会及时地顶上来，形成一种互帮互助、共同进步的平等、友好的团队氛围。宜家对此也是乐见其成，每当营业额突破预定目标时，就会对全体员工进行表彰，而这种表彰也是不分职务高低、贡献大小，经常是全体员工共同平分一大笔奖金，让所有人都能切实获得收益。得到鼓励后，员工们会以更高的热情投入到工作中去，如此形成一种良性循环，使宜家能够不断壮大。

宜家的平等团队文化在以下几方面表现最为突出：

身份平等

很多企业存在员工等级森严、身份严重不平等的情况，领导、普通员工身份差别很大，工资、福利以及各项待遇也就没有平等可言，劳动者的合法权益势必受到不同程度的损害，对工作积极性、企业荣誉感的影响很大。但是在宜家，有一条非常重要的价值观就是“以身作则”，要求任何一个职位的管理者都不能将自己摆在比普通员工更高的地位，不得享受高人一等的各种优厚待遇。

比如，宜家的高级管理者从坎普拉德开始就没有配备专车，也没有个人的秘书或者助理，很多事情都要亲力亲为，去国外的商场考察也不派专人接送，更不可能出现前呼后拥的场面，以至于很多顾客都不敢相信商场里那个拎着黄色购物袋，穿着旧衣服的老人就是掌握宜家命脉的人。

关系平等

传统的劳资对立型的企业中，管理方有较高的权威，强调员工服从，企业与员工的利益成为一对对立体，双方都只顾及自身的眼前利益，对双方的长远发展都极为不利。而在宜家这样的企业中，员工与企业之间、员工与员工之间更多的是平等协商型的关系，企业更加重视组织中的民主，组织与员工在人格和法律上是平等的，双方相互享有权利和义务。

这种关系上的平等能够大大提升员工满意度，改善员工对企业的凝聚力和归属感，让员工认同宜家的愿景和价值观，并能够加强员工与企业之间的沟通，有助于建设和贯彻宜家文化，降低员工流失率。也正因为这样，宜家员工流失率才会大大低于零售企业员工流失率的平均值。

宜家为了切实体现管理人员与员工之间的平等关系，还建立了一种“反官僚周”的做法，要求所有的经理级人员每年至少要花一个星期的时间，到商场或者仓库、餐厅等基层单位和普通员工一起工作。这么做能够确保管理人员和基层员工打成一片，看待问题不会脱离基层人员的想法，不会做出一些引起员工反感的行为；而且基层员工也能从内心深处感觉到管理人员和自己一样，都是宜家的员工，没有什么地位高低之分。

性别平等

实现性别平等是建立企业平等文化中不可忽视的一个方面。长期以来，女性就业状况不容乐观，由于传统文化的偏见，女性就职受到一定歧视，再加上女性有生理期、孕产育的过渡期，这些都会使女性的职业生涯受到影响，特别是在企业中的上升渠道变得十分狭窄。

宜家非常重视女性所处的这种困境，在企业中提倡男女平等，不仅在招聘时不会对女性应聘者有所歧视，而且还会注意对她们的培训和提高，给予她们成为高管人员的机会。而且女性员工可以享受完整的产假、哺乳假，宜家还专门配备了哺乳室，其中沙发、冰箱等设施一应俱全，方便哺乳期的女性员工使用。一位女员工在产后选择了暂离职务，在家中全心全意照顾孩子，3年后孩子上了幼儿园，她希望能够回到宜家工作，在经过考核后宜家再次录取了她，并为她设计了人性化的工作时间表，以便她能够兼顾家庭。几年后，这位员工已经升为商场经理，成为了一名优秀的管理人才。

类似这样的案例还有很多，由于宜家在性别平等方面做出的突出贡献，2015年9月，它还成为全球取得EDGE（性别平等方面的全球领先标准组织）最高认证LEAD的首家公司，宜家对女性采取同工同酬、平等聘用、开发领导力、提供灵活的工作条件等举措都为它在世界范围内赢得了很多赞誉。

共同决策

在团队决策方面，宜家一向采用非常民主的方法，主张畅所欲言、集思广益，在平等探讨的氛围下得出结论，拒绝领导干部“拍脑袋”独断独裁，即使出现争议，也不会硬来，而是想办法说服大家支持自己。

一个突出的案例是瑞典哈帕兰达宜家分店开设的故事。当时坎普拉德非常看好哈帕兰达的选址，但是公司其他高层则强烈反对，总部的几位执行官觉得这个地址距离市区太远，靠近偏僻的边境，没有什么发展潜力，因而建议选择相对繁华的律勒欧城，但是根据销售部门的预测，律勒欧城的发展潜力可能还不如哈帕兰达。坎普拉德耐心地说服大家，他认为宜家之前在世界各地总是建小型商场，由于顾客络绎不绝、门庭若市，又不得不斥巨资扩建以满足需求，如果现在在律勒欧开小商场，结果肯定会一样。但是那几位执行官依然表示不同意，其实这时坎普拉德已经很生气了，但他不会表现出来，因为宜家的管理作风是平等、民主的，而不是依靠权力独断专行。最后，坎普拉德为了说服执行官们，不得不放下面子苦苦恳求：“亲爱的朋友们，求求你们，就算帮我这个老人一个忙，在哈帕兰达建一个店吧，建一个有规模的大店。”

用这种方法，几位强硬的执行官也渐渐被他打动了，之后他又与不同层次的关键人物一一见面，一一说服，最后在全票通过的情况下才终于将哈帕兰达商场建立起来，这家全球最北的商场因为处在几国相邻的边境上，客流量很快突破百万，销售情况异常火爆。

就这样，以坎普拉德为核心的宜家管理层在企业中树立起了员工人人平等的良好理念，创造出一种和谐的团结奋进的企业文化氛围与环境，每一位员工的权益都能得到保护，他们的参与意识也能得到激发，依靠每一位员工不懈发挥的积极性和创造性，宜家的各项事业才能得到顺利开展，走向全球的宏伟目标得以一步步实现。

让斯莫兰精神永远流传

尽管宜家已经成为大型跨国家具航母，但是它的企业文化、团队精神却从来都是瑞典式的，其中斯莫兰精神更可以称为整个企业的理念支柱。

斯莫兰是宜家创始人英格瓦·坎普拉德的出生地，它位于瑞典南部，是约塔兰地区的一个旧省。从名字的读音来看，有点像英语中的“Small Land（小地方/小城镇）”，在历史上斯莫兰确实是个小城镇，而且因为农作物地理环境不佳，曾经是瑞典最贫瘠的地区。但是贫穷没有让人们的意志消沉，他们辛勤劳作、艰苦创业，为了开垦农田，将田地里无数的石头一块一块挖出来，然后大家一起合作垒成石墙。现在在斯莫兰仍然能够看到用石头砌成的小屋、石墙，它们已经成为艰苦奋斗、勤勉不辍、坚忍不拔斯莫兰精神的标志。

现在，斯莫兰精神已经成为宜家的宝贵精神财产。每年，宜家都会组织员工到斯莫兰南部的阿姆霍特小镇做“寻根”之旅。阿姆霍特镇人口超过1万，其中约有三分之一都是宜家员工，他们来自世界上49个不同的国家和地区。这些员工为阿姆霍特镇上14个不同的宜家分公司服务，将这里打造成为全球唯一一个能完整看到宜家产品从设计到生产再到销售全程产业链的地方，也是分布在全球其他地区的宜家员工心中向往的“圣地”。

如果员工想要到阿姆霍特镇参加寻根活动，首先需要报名并提交个人资料。因为每年报名人数太多，宜家不得不进行严格的选拔，最终选出部分员工前往阿姆霍特。比如2014年，来自中国15家商场的近50名员工就参加了寻根活动。这种活动一般为期8-10天，在活动中，员工们参观了宜家博物馆，了解了宜家发展七十多年来产品风格的演化以及坎普拉德创业过程中可堪纪念的往事；之后他们还会拜访阿姆霍特镇的一些居民家庭，和他们一起劳动、进餐，切身体会勤劳、朴素、踏实的斯莫兰式的生活理念；之后是活动的重点——堆砌斯莫兰石墙，员工们会在领队的指导下，穿上安全鞋，戴上手套，以团队的形式完成堆石墙的任务，在整个过程中，员工们需要付出大量体力，并且还要积极思考用什么样的方式堆砌石墙更有效率，当然最重要的是要与其他员工一起紧密配合。最终任务完成，大家虽然感觉十分疲惫，但却深深地体会到了勤劳、敬业、团结、坚忍不拔的斯莫兰精神，可以说每个员工的能力和意志都得到了一定提高。

参加过寻根之旅的员工往往会成长很快，他们回到各自的工作岗位后，能够更好地发挥斯莫兰精神，将自己的本职工作更加出色地完成。2014年参加过寻根之旅的一位大连员工只用了几个月时间就成为了商场厨房用品部的代理部门经理，而一般这个职位的晋升时间可能要2-3年。同样，设计部的一名员工也以很快的速度成长为部门视觉陈列经理，这正是斯莫兰精神带来的奇迹。

那么，如何做到让斯莫兰精神永远流传呢？在宜家内部，主要是从三个层次上来实现这种精神的发扬和继承：

核心价值观层面

现在很多企业乃至个人都不同程度地存在不劳而获、赚“快钱”的想法，觉得做实业很辛苦。可事实上，零售业、餐饮业、制造业、建筑行业、科技行业等领域中任何一家做出过突出成绩的企业，都一定是历尽千难万险的。人们常说，“吃得苦中苦，方为人上人”，抛弃艰苦奋斗、坚忍不拔的精神，只会离成功越来越远，就算一时侥幸获得了一点利润，也很难让企业得到长足的发展。

宜家的资源、行业地位、品牌效应令无数企业羡慕不已，但它的成功也是通过长年艰苦奋斗得来的，是斯莫兰精神指引的结果。即便企业已经发展到一定规模，艰苦奋斗的斯莫兰精神却一天也不能丢失，因为市场竞争只会一天比一天激烈，企业只有励精图治，要求自己不断进步，才能持续发展，否则就会如逆水行舟，不进则退。因此宜家要求全体员工都要将斯莫兰精神深深植根入自己的心灵，在招聘时就选择一定会认同斯莫兰精神的人才，在日后的培训、学习、会议中也不断地强化这种精神，使之上升为企业的核心价值观，成为管理人员和员工首先必须认同的核心理念。

工作流程层面

勤勉、艰苦奋斗的斯莫兰精神表现在工作流程中，就是以认真敬业、吃苦耐劳的态度对待自己的工作，不计较个人得失，只关心能否达成任务，能否为企业创造业绩。比如宜家的员工就有为全球客户服务的精神，永远保持微笑，为了让顾客得到最佳的体验，可以连续站几个钟头。只要顾客有任何需要，就用最快的速度给予回应，并争取一定要让顾客满意而归。

另一方面，宜家也从制度上支持着斯莫兰精神的落实，对吃苦耐劳、为企业做出杰出贡献的员工进行积极提拔、加薪或给予更多的发展机会，对于敷衍塞责、应付工作的员工给予批评乃至处罚，这样就将奋斗者和一般的劳动者区别开来，保证努力者能够得到应有的回报，使员工增强信心，愿意付出更多辛勤和汗水。

个人行为方面

斯莫兰精神不能仅仅停留在口头上，更要表现在实际的行为中，如果嘴上喊着“斯莫兰”艰苦奋斗的口号，可是个人行为却表现出贪慕虚荣、奢侈浪费、好逸恶劳，那就是与斯莫兰精神完全违背。正因为这样，宜家团队内部，从上到下都在积极推行朴素勤俭的作风，即使员工们的收入支持得起比较奢侈的生活，他们也不喜欢无谓的浪费，而是从行为、思想各个层面体现出勤俭、朴实的斯莫兰精神。

比如在宜家的办公室里，常常能看到醒目的标语“Killa-Watt”（瑞典语“省一点”的意思），号召员工将勤俭节约的意识写入自己的个人行为中。公司甚至准备了一本手册，告诉员工出差时哪里可以订到便宜的旅馆与优惠的机票，即使遇到紧急状况，必须立刻赶往某地出差，也不可以因此而坐头等舱。有一次一名主管请示坎普拉德希望能乘坐头等舱，结果就被严肃拒绝了，并且该主管还受到了坎普拉德的批评，认为他的行为中有不好的“苗头”，最后该主管只得惭愧地改坐经济舱出行。这个例子固然显得坎普拉德有点苛刻，但确实证明了宜家对于勤俭节约的斯莫兰精神的重视程度。

除了员工的思想、行为以外，宜家还强调所有的东西都要是“斯莫兰式”的，就像在全球各地的宜家餐厅中，都提供斯莫兰式的特制食物，如香肠加马铃薯配白酱，以及肉丸配牛浆果等。这不光可以让顾客了解宜家的瑞典根源，也是在间接地提醒员工不忘初心：企业在不断发展，员工的生活水平在不断提高，但无论如何，勤俭、艰苦奋斗的斯莫兰精神都不会过时，它让宜家走过了最初的艰难岁月，今后还会带领宜家团队做出更加伟大的成就！

第八章 品牌营销：让更多的顾客成为宜家的品牌布道者

宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告宣传。为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品，还将产品与公益事业进行联姻。

宜家口碑传播之道

很多全球知名企业都非常重视口碑传播，通过打造令人满意的产品和服务，激发顾客的好感，使他们自然而然向更多的受众传播自己的使用体验、感受和对品牌的看法。过去口碑的传播主要依靠顾客口口相传得以实现，而现代随着互联网络深入人们的生活，借助网络工具进行沟通传播就变得更加方便和快速，覆盖面越来越广，影响也越来越深远。

作为家居行业的领军企业，宜家也非常重视口碑传播，在品牌宣传的策略上，宜家较少投资于广告，而是将顾客当成品牌扩散的核心，用“销售梦想而不是产品”的宣传语将顾客牢牢团结在品牌周围，将宜家的品牌理念、价值格调传递给顾客，然后再由顾客向自己的亲朋好友做“病毒式”推广，最终达到妇孺皆知的效果。因为口碑宣传比商业广告更具备亲和力和感染力，而且不具备盈利性，与传播者的利益无关，所以受众更容易产生信任感，这也是口碑的魅力所在。

2015年5月，《福布斯全球品牌价值100强》排行榜上，宜家排名45位，品牌价值为118亿美元，是入选该榜单的唯一一家家居企业，品牌价值比爱马仕、蔻驰、现代、大众等著名品牌都要高得多，而且这种领先优势宜家已经保持了很多年。由此也可以看出宜家在顾客心目中的综合形象，包括属性、品质、品位、文化、个性等都已经具备相当的美誉度，而宜家能够做到这些，与它深谙口碑传播之道，将自己搭建成“品牌宗教”的教会是分不开的。

让顾客成为宜家的“品牌布道者”

为了从内心深处打动顾客，使顾客认同宜家的品牌理念和产品、服务，宜家采用一体化的品牌模式，从产品设计到卖场销售坚持由宜家全权掌控，使得宜家无论发展到世界的哪个角落都不会出现走样变质的问题，统一的品牌标识、产品风格、卖场服务会让顾客产生一种亲切、熟悉的感觉，他们会很自然地将宜家看作行业的标杆，只要一提到家居产品马上就会联想到宜家。

而且宜家的产品可以称得上“包罗万象”，种类齐备，用途广泛，家居装修、办公使用、儿童用品、户外游乐等需求，都可以在宜家找到美观实用、价格实惠的解决方案，这就更加增强了顾客对宜家的信任感，他们不仅会在自己购物时将宜家当作第一选择，还会不知不觉地鼓动身边的人，告诉同事、邻居、亲友自己在宜家找到了多少“惊喜”，从而源源不断地为宜家带来新顾客，新顾客又会成为第二波口碑传播者，如此形成良性循环，让宜家俨然成为了一间品牌宗教的“教会”，而每年进入宜家的几亿名全球各地的顾客就是忠实的“教徒”。

传递与顾客结盟的民主精神

对于顾客来说，宜家比其他家居品牌更让他们感觉亲切的一个重要理由是它的“民主精神”，这是企业将顾客当成“完整的人”“理性的人”而生发出的平等、合作、友好的经营理念，而不是将顾客仅仅视为诱导消费的对象。在宜家，这种民主精神在商品、陈列、卖场布置、推销、售后服务等经营活动中无所不在，正因为这样，才能实现以顾客为中心、体察顾客需求、提高顾客满意度，并给予顾客更良好的心理体验的目的。

为了让企业从上到下牢牢固守这种与顾客结盟的民主精神，坎普拉德亲自写下了《一个家具商的信仰》（Furniture Dealer's Testament）这本“宜家圣经”，在文中他反复强调：“为大众创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。”正是在这种理念的指导下，顾客在宜家成为了更自由的消费主体，在消费过程中发挥出主动性、参与性和创造性，而且宜家的生活空间、创意设计、产品故事等，也都在不断地给顾客惊喜，由此产生的亲身体验才能直达顾客内心，这也是宜家品牌、宜家精神能够赢得不错口碑的原因所在。

注重社会化媒体的口碑营销

在网络化的时代，为了深化品牌的亲和力，宜家正在积极地利用网络在社会化媒体平台上进行全新的口碑营销。近年来，宜家组建了专业化的媒体营销团队，通过Facebook、Twitter、新浪微博、豆瓣、微信等社交平台与用户广泛互动，听取他们对宜家的建议和意见，同时利用社交平台的快速传播效应吸引了众多粉丝，将他们导入实体商场转化完成交易。

比如从2010年起，宜家就建立了自己的新浪微博，在微博平台上展示了很多新产品及精美的样板间图片，并提供话题引导用户讨论，以此激发用户对美好生活的向往，使他们产生了装扮家居的强烈愿望。另外，宜家还在社交平台上分享网友的家居装饰成果，并传授一些装修技巧和小知识，赢得了粉丝们的拥护和支持。像2012年在豆瓣社区举行的“电影里的梦想空间”的分享活动就吸引了大量粉丝踊跃参加，活动的形式非常简单，网友可以上传自己在电影、电视、音乐MV中看到的比较喜爱的装饰风格的图片，并在图片上附加自己的想法，就有可能获得宜家提供的幸运礼物。短短一个月的活动共吸引了5万点击，宜家粉丝数目增长到12000人，在活动中，宜家品牌也得到了较好的宣传，影响力得到了提升。

Facebook也成为宜家品牌宣传的一个重要窗口，目前仅宜家美国公司的Facebook专页粉丝数就已超过80万人。2009年10月，瑞典马尔默（Malmo）宜家实体店利用Facebook的强大的人际互动和“抢购秒杀”的机制，举办了一个图片标记活动，达到了品牌传播的效果。在活动中，宜家在Facebook创建了一个账户叫Gordon Gustavsson，然后定时上传图片，谁在宜家图片上第一个标记出自己的名字，图片上的家具就归谁所有，这一活动吸引了全球无数粉丝的参与。无独有偶，2012年，香港宜家在Facebook上做了一次DIY宜家家居的活动，顾客可以选择家具的品种、颜色、底色等上传作为自己的作品，网友们投票选出其中最佳的作品，宜家将免费为得奖顾客定制全套家具。这些活动都激发了粉丝参与的强烈热情，也让宜家的品牌知名度迅速提升。

需要提醒的是，社会化媒体产生的强大传播作用固然不可取代，但宜家更加重视的还是最基本的工作，即回归本源，从顾客的购物体验做起。如果产品和服务无法令顾客感觉满意，体验效果不佳，那么传播工作做得再好，对口碑的打造也是有害无益的。

总之，宜家的品牌传播采用的多是潜移默化的软性宣传方式，不直接推动消费，而是更希望与顾客建立起一种平等的、平和的、朋友般的联系，有了这种情感联系，当顾客有产品购买需求的时候就会首先想起宜家。也就是说，宜家想要做的是在顾客心中种下一颗“种子”，然后精心地呵护它，等到适当的时候，种子便会发芽，为宜家带来可喜的收获。

让顾客一眼认出的宜家品牌

对于像宜家这样的大型跨国连锁企业来说，良好的品牌形象设计至关重要，它包括对品牌的解读和定义、品牌标示、店面设计、包装设计等多个方面，也是顾客接触和认识企业的开始。成功的品牌形象设计既能够给顾客留下美好的印象，又便于顾客识别，一眼就能将企业下属门店与其他品牌的店铺区分开来，同时还能起到宣传品牌、提升影响力，给顾客带来美学体验的作用。

宜家对于品牌形象的设计十分讲究，在向全球各地推进时，其店铺标志、产品名称、包装设计等做到了彰显标识化、一致性的设计风格，使顾客能够一眼认出这就是宜家家居专卖店，感受它原汁原味的瑞典风格。

就拿产品名称来说，宜家的每一件产品都有自己独特的名字，这个有趣的现象一直吸引着顾客们去探究，这一点也将宜家的家居产品和其他品牌截然分开，专有的名字让原本刻板的产品显得富有生气和魅力。

宜家最开始想到这个做法还是因为坎普拉德糟糕的记忆力，因为他很难记住产品的编号，索性就给各种家具起上一个好听的名字，比如给一款没有扶手的简易沙发椅起了一个小女孩的名字“露德”，不但好记还让顾客觉得可爱和有趣，于是这种做法慢慢就成了宜家的传统。最早的一批还在使用的产品名字距今已有近50年的历史了，例如著名的毕利BILLY书架就是从1978年命名起就沿用至今，克利帕KLIPPAN沙发的名字也是从1980年起使用的，这些经典产品是宜家引以为傲的优秀设计，和它们的名字一样被长期保留在宜家的产品目录上。

至于其他的产品特别是新投放的产品，则一般根据宜家特殊的命名法则来命名，像餐桌、椅子会用瑞典地名来命名，书架用男孩的名字或职业名来命名，浴室用品用斯堪的纳维亚的湖泊、河道名来命名，纺织物、窗帘用女孩的名字或花卉、植物名来命名，其他的还有用季节、月份、日期、计量单位、菜名、动物名、瑞典俚语等命名的方法。

这些名字有着浓郁的北欧风情，对国外市场的顾客能够产生一种奇异的吸引力，而对瑞典国内的顾客也能制造一种亲切感，因此颇受顾客的欢迎。在全球各地的宜家商场里，产品名称会直接按照读音翻译出来，比如中国顾客会看到名叫穆斯肯的衣橱以及卡纳佩镜子、奥思迪壁灯等，这让他们感觉很是新鲜有趣。

不过，由于宜家的产品多达上万种，起适当的名字还要保证互相不重复是一件高难度的工作，宜家为此专门设立了设计中心来完成这项工作，工作人员每年会遍查各种字典、网站、地图、婴儿出生公告等资料，从中为新增的数千种产品找到候选名，再从中剔除掉已经使用过的及不适合使用的，然后留下最能体现宜家风味的命名。新的名字在放入宜家的名字数据库之前还要经过几个不同网站的仔细检测，以保证这个名字没有在瑞典国家专利与注册局登记过。

在起名的过程中，这些工作人员还需要格外小心，因为有些名字的读音在其他国家可能会引起歧义或者本身意义不佳，比如“拉希”作为纸巾的名字，就不适合在中国使用，因为会让顾客产生不好的联想。因此，工作人员会谨慎选择名字，同时保证名字的长度在4-10个字母之间，这样不容易与一些缩写简称相混淆，而且也不会因为名字太长而影响顾客的记忆。

除了产品专有名称外，宜家在品牌名称、标准色、品牌LOGO、员工着装等方面也都尽量体现出自己的品牌特色，下面就让我们一一透视其品牌形象设计的策略：

品牌名称

宜家家居的名称“IKEA”是创始人英格瓦·坎普拉德首创的，其中“I、K”两个字母就是坎普拉德（Ingvar Kamprad）的姓名的首字母，而“E、A”两个字母则是坎普拉德生活过的农庄埃姆瑞特（Elmtaryd）和村落阿干那瑞（Agunnaryd）名字的首字母。虽然只有简简单单的四个字母，却蕴含了坎普拉德对“家”的怀念和热爱，也表示“IKEA”是一个为人们的家园服务的品牌。

在中国，IKEA被称为“宜家”，之所以采用这个名字，一方面是因为它与IKEA谐音，另一方面也能契合中国人传统的“宜室宜家”的美好家庭观念，能够让中国顾客引起心灵的共鸣，对品牌的广泛传播产生了良好效果。

品牌标准色

蓝色与黄色是宜家的标准色，无论是宜家LOGO还是员工的工服都能够很明显地凸显这两种颜色。宜家广泛采用蓝色和黄色，主要是因为这两种颜色搭配在一起对比鲜明，能够让顾客从远处就注意到宜家卖场，而且还能产生过目不忘的效果。并且蓝色象征冷静、理智、严谨的宜家制造精神，黄色则体现出激情、活力、具有进取精神的企业形象，对宜家的企业精神是一种很好的外在表现。

另外，这两种颜色还是瑞典国旗的颜色，宜家采用这两种颜色也在从侧面告诉顾客自己是一个发源于瑞典的家居品牌，产品风格与瑞典风格有着千丝万缕的联系。

品牌LOGO

宜家的LOGO采用了蓝色的主色调，在蓝色的矩形块中央是黄色的椭圆形辅助色，其中居中排列着“IKEA”四个醒目的字母，整个标识显得简洁、大方，富有亲和力。在中国使用的宜家LOGO下方还有“宜家家居”四个醒目的汉字。

宜家LOGO

统一的员工着装

在LOGO中采用矩形、椭圆形的设计体现出了宜家的行业特点，因为各种家具产品的设计与几何图形关系十分密切。而且，椭圆形也能给人以厚重、踏实、质朴的感觉，象征了宜家用品的可信任度和耐用性。

员工着装视觉系统

宜家认为员工的着装也是视觉营销不可分割的一部分，因此要求员工统一着装以展现出独特的企业风貌。

当顾客走进全球各地任何一家宜家卖场时，都可以看到身着黄色上衣深蓝色裤子的工作人员，他们是来自宜家的销售、物流、营运、人事、客服等各个部门的工作人员。另外还有身着深蓝色衬衫深蓝色裤子的仓库人员，他们的着装呼应了宜家家居的标准色，并且服装的肩部、胸口等处还印有宜家LOGO，非常醒目。

设计部及餐厅等部门的工作人员工作服与其他部门有所不同，但总体都能体现醒目、鲜明、特殊的特点，同样能够为宜家的品牌宣传服务，让顾客产生深刻的印象，并做到经久难忘。

充满创意的广告营销

宜家因清新简洁的产品风格、实用人性化的功能及卓越的品质而受到世人瞩目。然而相比其他大型跨国企业，宜家在广告上的投资要少很多。这家公司更注重高效、完美的口碑运作，而不是硬性的广告宣传。

不过这并不是说宜家就完全放弃了广告营销，事实上，宜家也有自己的广告宣传策略，虽然投资不多，数量较少，但其中很多都是为人称道的精品。这些广告无一不体现了宜家简约、自然、清新的风格，而且形式更为巧妙，内容富有创意，并且充分考虑到了成本，在最经济的情况下实现了品牌宣传的目的。

宜家最擅长的就是户外广告：直接将产品搬到户外，让人们亲自体验，切切实实感受到产品的优点。在法国，宜家就曾经将沙发直接放在公交站台上，让等车的乘客落座休息，在缓解了乘客疲劳的同时也赢得了大众的好感。2012年，宜家索性在巴黎Auber地铁站里搭建了一套开放式的小公寓。这个小房间面积有50多平方米，其中所有的家居如高低床、双人床、衣柜、吊灯、床边桌、台灯等都是由宜家提供的。设计师在这个小空间里发挥个人的聪明才智，将每一件家居产品精心安置，让使用者能够获得最大的舒适。

地铁里的宜家公寓

在明亮的灯光照耀下，这个小公寓显得特别温馨诱人，吸引着路人进入参观并实地享受一下宜家带来的便利的家庭生活。一些路人干脆躺在床上放松片刻，宜家的床品为他们带来了十分舒适的感受。而他们的各种行为又像是一场真人秀，吸引着更多的路人前来观看，从而达到了宣传品牌和产品的目的。

像这样的案例还有很多，比如2014年，宜家就在日本推出了经过特别装修的“宜家立川派对列车”，这是宜家为了庆祝在东京都立川站附近的新店落成而举行的宣传活动，在为期一个月的活动中，一整列轻轨列车上的座位都被改造成了宜家沙发座椅，在车厢当中还有宜家的茶几、边桌等产品，旅客头顶悬挂的也是宜家的吊灯，所有产品色彩丰富明快，让旅客踏入列车时仿佛感觉自己进入了一个北欧童话世界。并且宜家还为旅客们准备了零食、饮料，供大家在旅途中享用。这个富有创意的宣传活动在日本引起了很大轰动，后来还被广告界奉为营销经典案例，在全世界广泛传播。

宜家立川派对列车

这种邀请消费者亲自坐一坐、试一试的体验式广告营销很好地传达了宜家作为一个家居品牌所要传达给顾客的“家”的理念，让顾客直接接触到了产品，对品牌产生了亲切感，吸引着他们了解并爱上这个品牌，同时也避免了硬性宣传可能带给顾客的反感。

除了户外广告以外，宜家还有平面广告、影视广告片等宣传形式，通过独特的创意和视听效果，充分刺激并调动消费者的感官、情感、思考等感性因素和理性因素，引领他们走向宜家商场进行消费。具体来看，宜家的广告比起同类企业的广告来说有很多独到之处：

精准锁定了目标消费群体

宜家的产品定位为“价格低廉，精美耐用”的家居用品，其主要的目标客户群年龄集中在20—45岁之间，是对高格调有追求但经济条件又比较有限的城市中产阶级家庭以及都市白领、工薪族等，他们对典雅、简洁的北欧风格能够认同，对宜家倡导的生活理念和生活方式也容易接受。

定位了目标群体之后，宜家在广告宣传上也很有针对性。比如在2015年中国推出的一支广告片中，用朴实的厨房画面表现了一家五口日常繁忙而紧张的生活，在一日三餐中看似随意实则精心地插入了各种产品的画面，并在其中标注显眼的产品名称和价格，如多用途刀、雷弗萨平板支架、无线充电器、餐具系列等，最后让画面结束在一家人进餐的温馨时刻，同时用一句“用心，让家更有味”的文字点亮主题，打动目标受众，使他们在不经意间就认识到了宜家的几种厨房产品，对其功能、价格等一目了然。

广告创意符合各国各地的实际情况

在宜家全球化发展的过程中，如何进行符合各国文化、民俗的广告宣传是一个颇有难度的问题。对此，宜家的广告团队深入各地进行调查研究，制作出了很多既保持品牌调性，又满足各地顾客“口味”的创意广告。

比如在富有文化底蕴、注重生活品位的英国，宜家的广告也呈现出了优雅、高贵的文艺气质。2014年引起热议的《天空之床》广告就是一例，在广告片中，女主角在梦境里和一张床一起升上天空，接着她从床上一跃而下，向云间掉落，一次次跌落在不同风格的床和床垫上，奇幻色彩的画面看上去大气磅礴，而旁白则是全英文的莎士比亚戏剧《暴风雨》中的一段台词。最终女主角从空中落回城市，一直掉落在自家的宜家双人床上，并从梦中惊醒，找回了内心的踏实感，此时一句恰到好处的广告语浮上画面：“There's no bed like home（没有哪张床像家里的这张）”。

宜家《天空之床》宣传片

而在包容度高、喜欢幽默诙谐的宣传方式的泰国，宜家的广告又展现出一番别样的风味。2016年的一支广告片表现了一位改变出差计划提早归家的丈夫，意外发现妻子竟然准备了精美的餐具和烛光晚餐，丈夫对妻子的忠诚产生了怀疑，正要大发雷霆，却发现自己误会了，这些在他眼中价值不菲的餐具其实总共只需要690泰铢（约合133元人民币），而这不过是妻子和孩子的一顿普通晚餐罢了。这个荒诞的小型喜剧短小精悍，从侧面告诉目标受众宜家的产品就是这样大方美观，价位却低廉得让人难以置信。

从产品功能出发设计广告内容

产品能够打动目标消费者，功能具有优势很关键，宜家在广告宣传中非常注意突出产品较其他同类产品有哪些独特且实用的功能。

比如2010年在中国推出的一则广告中表现的是一对年轻夫妻吵架的场面，盛怒之下的夫妻两人不时用力推拉抽屉、关闭柜门，但是却没有发出任何噪声，宜家还特别慢放了抽屉、柜门关闭的画面，让观众亲眼目睹这个奇迹。很快吵架的夫妻也意识到了这个问题，好奇心让他们停止争吵，开始饶有兴趣地研究橱柜抽屉，原来正是带阻尼的五金产生了这种消音的功能。虽然目前很多品牌的产品也具有这种功能，但有些产品需要另外收费安装这种五金，而宜家已经将这种五金作为标准配置了。宜家用这种有趣的方式将自己产品的功能表现出来，不仅吸引了消费者的眼球，也激发了他们对宜家好品质和完善功能的认同感。

广告内涵能够触动顾客内心情感

打动心灵、触动情感也是宜家广告营销的一个重要方向，用温情脉脉的内容为受众创造情感体验，能够使他们留下更加深刻的印象并提高对品牌的认可度。

2014年，宜家在台湾推出的系列视频广告成为了当年的社会热点。其中《槟榔摊的超级大变身》这则广告最为知名，广告讲述了一位卖槟榔二十年的张阿姨的真实故事。靠着一间只有十几平方米的小小店铺，张阿姨养大了4个儿女、2个孙儿，日子虽然充满了艰辛，但一家人能够幸福地生活在一起。宜家尊重张阿姨的梦想，在保留槟榔摊原有风格的基础上改造了他们的生活空间，让他们在有限的居住条件下可以享受到宜家产品带来的舒适，通过各种收纳产品使整个空间也变得更加整洁干净。长达5分钟的广告片平实却充满温情，几乎每个观众都会被张阿姨的坚强和乐观深深打动，同时也会对宜家富有人情味的做法产生好感，这则广告片还获得了当年的奥美广告4A创意奖。

努力建立真实的感官体验

感官式的广告营销是要通过受众的视觉、听觉、触觉与嗅觉建立起感官上的体验，从而促进受众对品牌和产品的识别，引发他们的购买动机和增加产品的附加值。以宜家广告《让沙发住进你的家》为例，这是挪威的广告公司SMFB在2011年为宜家设计的广告推广方案，主要是为了配合一款泰德弗斯TIDAFORS沙发进行宣传。不同于一般的广告强调沙发的舒适、美观等，该广告公司为当地需要租售房屋的业主免费提供沙发，要求他们必须将新款泰德弗斯沙发摆在家中，然后将带有这些沙发的室内照片刊登在房屋租售广告中，并附上广告词：“这间公寓配备了非常舒适的宜家沙发！”

通过这样的推广方式，宜家沙发直接进入了许多房屋之中，当房客准备租售房屋的时候，就可以免费试用这些沙发，并得到最直接的体验经历。宜家虽然付出了一些免费的沙发作为宣传成本，但同时也得到了比平面广告更加真实的室内展示空间，房客们即使没有租下或买下房屋，也会对宜家沙发留下深刻的印象，并有可能成为潜在顾客，这也为泰德弗斯沙发在当地热销打下了一定基础。

纵观宜家的各种宣传策略，很容易发现宜家一直遵循着“以最温和的方式进入顾客的日常生活中去”的理念。无论是口碑传播、广告营销还是发放目录册，宜家都在尽量避免以直接、粗暴的方式鼓动顾客去消费，那样或许能够产生一时的效果，却很难维持住顾客对品牌的长久好感。因此，宜家常常使用创意新颖、富有情感的宣传方式去吸引顾客的注意并打动他们的心灵，再以强调体验消费的形式强化顾客对产品或品牌的记忆，从而牢牢地抓住了顾客的心理，最终赢得了他们的青睐。

销量堪比圣经的宜家目录册

目录营销是一种以产品目录为主要载体，通过直接发放、邮寄发放、邮件发送等多种方式向目标市场的成员免费发放目录，并以此进行品牌和传品宣传的营销活动。这种营销方法因为成本较低、覆盖面较广、信息传播速度较快，在国外受到了很多商家的青睐。

从1951年起，宜家就开始采用这种宣传和营销的手法，将自己的产品做成宜家目录册，列出照片、价格，从功能性、美观性、廉价性等方面综合表现宜家产品的特点。

最初因为技术条件限制，编撰一本产品目录的工作量很大，需要设计师、木匠、摄影师通力配合，完成产品的图片拍摄。宜家为此还在阿姆霍特设有一个占地8000多平方米的巨大的工作室，专门进行产品目录册的制作工作。在这里，工作人员们需要搭建出整个房间，精心搭配好桌子、椅子、灯光、门窗、地板等，拍完还要将其全部拆掉，以便腾出空间进行下一次布景。为了完成一张照片，从最初构思到搭建房间、拍摄完毕，可能要花费两个星期的时间甚至更多。

为了提高工作效率，在2005年以后，宜家开始进行3D模型设计，现在有近四分之三的照片都是通过3D合成拍摄，这样就无须频繁浪费时间在搭建布景上了，比如想要将深色调的家居环境换成浅色调，就无须重建一个房间，只需要简单地更换颜色和背景就能够达到理想的效果。但不管如何合成，设计师们都会精心地处理图片，让其尽量反映产品的原始风貌，保证顾客看到的产品效果不会与他们购买后放在家中的效果相去甚远。

除了精心拍摄和处理产品图片外，宜家还在目录册中提供一些家居装饰装修的思路、建议，以激发读者的灵感，唤起他们购买家居产品为生活带来美好变化的热情。这些印刷精美、内容实用、风格又不失时尚的免费目录册宛如一本本可读性极强的杂志，颇受顾客的欢迎。宜家一般会在每年的9月，根据各个国家和地区的销售情况发行不同数量、不同语言、不同版本的目录册。例如在比利时，为了适应顾客的阅读需要，宜家的目录册就会有法语和弗拉芒语两种版本。另外，为了内容不出现错误或不与当地的民俗习惯、风土人情等相违背，宜家总是会派出专人对目录册的设计、编撰和印刷工作进行严格的监督。

不仅如此，宜家要求凡是出现在目录册中的新款产品必须如期生产并及时向各家商场供货，以免顾客看到了喜爱的商品却遇到无处可买的问题。一旦这种情形出现，便会被宜家当作是严重事故，会追究产品相关负责人的责任。不过由于宜家产品开发从设计到模型制作，再到生产和销售预测，都是按照周期表的规划严格进行的，一切井井有条，所以出现问题的概率很低。

宜家目录册内页

在中国，这种目录册被设计成5本各有侧重点的《美好家居指南》分册，像2016年的《美好家居指南》就有《卧室》《浴室》《衣柜》《厨房》《宜家公司业务部》这几个小册子，公司高层曾经担心这样的改版会难以反映宜家产品的全貌，但事实证明这种做法更适应中国市场的实际情况，它们减少了产品的全景展示效果图，但增加了单个产品的图片，看上去更像是一本精致的装饰杂志，更容易吸引目标消费者的注意。而且将厚厚的目录改变成薄薄的小册子，也降低了印刷成本，能够帮助更多顾客获得目录册，改版后目录册在中国的发行量达到了700万册，几乎是改版前的近3倍。

而在全球市场上，宜家目录册更是达到了惊人的发行量，每年需要印刷2亿多册才能满足顾客旺盛的需要，因此宜家人常常自豪地说：“我们的目录册印刷数量比《圣经》还多，传播功效也堪比圣经。”

那么，宜家是如何依靠目录册来实现品牌传播和促进消费的呢？

帮助顾客全面了解产品

宜家的目录手册制作精美，几乎收录了全部系列的产品，顾客通过这些手册，可以全面了解宜家产品的整体风格，并找到自己喜爱的产品，而且可选择的范围更加广泛了。那些色彩搭配和谐、充满设计巧思的装修装饰照片让感兴趣的顾客爱不释手，他们细细阅读产品说明，记下宜家给产品起的别致好听的名字，就算不会立刻去商场购买，也已经产生了一些对宜家的好奇和喜爱。

而对于那些工作忙碌、琐事缠身的顾客来说，阅读手册则是去宜家商场购物前必做的准备，翻阅一会儿手册不用耗费太多的时间和精力，却能够免除顾客在商场里苦苦寻找商品的烦恼。

用各种促销符号吸引顾客

在宜家产品目录册中，对于价格的表现也是重中之重的工作，如何用有吸引力的价格打动顾客的心，是在目录设计编撰前就要策划好的工作。于是，当顾客打开一本宜家目录册时，常常会看到这样的一句话：“宜家一直致力于降低产品的价格。”这种对于低廉价格的宣传总是以最醒目的方式出现在顾客眼前，引起他们的注意。

在目录册内页，顾客则会看到每件商品都有清楚的标价，其中促销商品都被各种降价、促销之类的符号标示出来，如放大的数字、鲜艳的颜色、向下的箭头、“新低价格！”的文字等，这样做的好处是会让顾客对降价商品一目了然，并很快激发起强烈的购物冲动。

用降价商品吸引顾客

降低广告宣传的费用

对宜家花费巨额费用发行这种免费的目录册的做法，最初很多同行都不能理解，但实际上宜家却从中得到了实惠。目录册本身能够起到广告宣传的作用，当一个不了解宜家品牌的人看到这种犹如艺术画册般精美的小册子时，他不可能做到视而不见，而当他开始翻阅目录册之后，很快就会发现宜家是怎样的一家企业，它与市场上常见的家居商店有哪些不同。宜家在目录册中提供的细节和建议非常实用，也很贴近消费者的心。就这样宜家的品牌概念和产品特色达到了慢慢渗透的效果，对于不熟悉的人尚且如此，对于那些忠实顾客所能取得的宣传效果就更加巨大了。

不仅如此，目录册比其他广告形式要灵活得多，也比强制灌输的硬广告要更容易为顾客接受。而且一本目录册可以反复翻阅，反复产生效果，成本却不会上升。比起不断在电视、报纸、公共场所投放广告来说，制作并发行目录册的开支并不算太大，而它深入人心的效果则是其他广告手段所无法比拟的。从长期来看，用目录册来进行广告宣传显然是更加经济的选择。

对顾客进行有针对性的消费教育

宜家的目录册不仅仅能起到宣传品牌和产品的作用，还能对广大潜在顾客产生潜移默化的消费教育效果，培养他们对家居艺术的审美和判断，推动他们成为宜家的忠实顾客并深深认同宜家的产品理念，从而使其能够发挥创造性和积极性，利用宜家产品搭建出美好的生活空间。

为了赢得顾客的好感，宜家将各种时尚、艺术的元素与家居空间完美融合，让顾客在捧读目录册的时候，能够学到不少家居知识，发现家居布置的灵感和各种实用的解决方案，并形成一种有品位的生活理念，而这种理念最终也会成为宜家文化的重要组成部分。比如2016年的《宜家家居指南》中除了提供家居装饰知识之外，还讲述了一些发生在厨房里的与美食烹饪有关的生活故事，将宜家家居产品与日常生活联系在一起，给人们提供了更多更好的家居选择。宜家的这种做法比起直接劝说顾客购买自己的产品要聪得的多，也有效得多。

值得一提的是，近年来，宜家注意到互联网与人们生活的关系变得越来越密切，因此在制作目录册时就考虑到将部分内容数字化，通过互联网呈现在更多的顾客面前，使得电子手册的阅读量更大、传播速度更快，同时制作成本也变得更低。

不仅如此，宜家还开发了宜家目录应用程序（IKEA Catalog App），顾客只要下载这款APP，就可以方便地在线阅读最新的《宜家家居指南》。而且宜家还在APP中加入了3D增强现实技术，顾客只要移动自己的手机或平板电脑，就能通过APP查看家居产品安放在各个角度的效果，方便顾客了解产品的具体融入程度，也给顾客提供了更加精准的购物指导。

与公益慈善事业联姻

与公益慈善事业联姻是很多大品牌常用的做法，通过积极投身公益慈善事业，自觉承担社会责任，企业能够建立起良好的对外形象，赢得社会公众的持续认知，增加品牌美誉度和影响力，提高品牌和产品的市场占有率。

作为一个有着长远发展前景的企业，宜家在参与公益这方面同样是不遗余力。尽管宜家近年来的销售额已经超过300亿欧元，净利润超过30亿欧元，但它实质上却是一家“非营利性的机构”。

在宜家成立之后，创始人坎普拉德一直想要建立一个代表着独立和长期行为的机构，1982年，他在荷兰成立了斯帝廷·英格卡基金会（Stichting INGKA Foundation），该基金会的五人董事会中，坎普拉德和他的长子彼得占有两个席位，而基金会规定只要两位董事会成员联合授权就可以制定或修改章程协议。在这种情况下，坎普拉德实际上控制着整个基金会，而基金会控股的公司英格卡控股有限公司（INGKA Holding B.V.）则是所有的宜家集团所属公司的母公司，这样宜家就成为了基金会的一个下属机构。

英格卡基金会以“致力于提升建筑与室内设计水平”为宗旨，而坎普拉德则通过基金会实际指导和规范着宜家的经营活动，由于非营利机构的适用税率不是家具行业通用的18%，而是区区的3.5%，这就等于为宜家免除了每年高达数十亿美元的税务负担。

换言之，宜家采用巧妙的方式，直接将自己打造成了一个巨大的慈善机构，一方面通过公益慈善事业赢得了美好的品牌声誉，另一方面也借用渠道达到了合理避税的目的，一举多得。不可忽视的是，宜家确实在公益慈善领域做出了自己突出的贡献。斯帝廷·英格卡基金会旗下的慈善部门宜家基金会与世界上的30多个国际性非营利组织如联合国儿童基金会、联合国难民署、拯救儿童组织等都有合作，并成为这些国际机构的最大企业捐赠者。

具体来看，宜家在公益慈善方面的以下这些举措特别为人称道：

帮助儿童享有教育的机会和健康的生活

儿童是每一个家庭的希望，是家庭成员幸福之所系，也是最应当得到全社会关心和爱护的群体。宜家将公益慈善事业的关注点集中于儿童，为它赢得了众多消费者的好感，使它成为一个富有亲和力和社会责任感的品牌。并且宜家有大量专门针对儿童设计和生产的家居用品，这些产品的宣传口号就是“为了世界上最重要的人”，宜家用自己的实际行动来为孩子提供帮助，也证明自己的口号并不是空话，这也在无形中为它赢得了更多的信任感。

宜家对儿童的帮助体现在以下几个方面：

明确禁止使用童工。宜家保护儿童的合法权益，认为儿童不应当受到剥削、虐待和奴役。为了帮助消除童工现象，宜家与国际劳工组织和联合国儿童基金会通力合作，在2000年就制定了童工行为准则《宜家防止使用童工的方式》，不接受供应商及其分包商使用童工，为了保证准则落实到位，宜家还派遣律师事务所到南亚的供应商和分包商处进行突击访问。在产品生产过程中，宜家贸易服务办公室也会经常与供应商接触，以观察供应商处的社会与工作条件并努力防止使用童工。如果在上述过程中发现了童工，宜家会要求供应商立即纠正错误，并实施预防行动计划。同时宜家会走访儿童所在的学校，并对供应商进行突击访问。如果供应商没有按预定日期采取行动，或者之后又发生违反规定的行为，宜家就会毫不犹豫地与该供应商终止所有业务关系。

为了从根源上防止和消除童工问题，宜家基金会还联合一些国际机构，在印度和巴基斯坦多个州的25000座村庄中开展儿童权益项目；预计到2017年底，这些项目将覆盖1500万儿童。

为儿童创造受教育的机会。宜家非常关心儿童的教育问题，长期以来，宜家与声誉良好的机构如联合国儿童基金会和克林顿基金会等保持合作并开展项目，以帮助全球最贫困地区的儿童得到受教育的机会。

其中一个最有名的项目“SOFT TOYS FOR EDUCATION”就是宜家专门为了儿童教育问题设立的，从2003年起，每年的11-12月，全球的宜家商场每卖出一只毛绒玩具，宜家基金会就会向救助儿童会和联合国儿童基金会捐赠1欧元，用于发展贫困地区的教育事业。到2015年底，已经有约1亿儿童从宜家资助的项目中获益。

帮助父母们建立和谐安宁的家庭环境。家庭是儿童美好幸福生活的开始，在和谐、安宁、衣食无缺的环境中成长，对于儿童的身心健康非常有益。为此，宜家基金会会向需要帮助的父母们提供贷款资助及教育、技能培训，帮助其掌握一项技能或经营小本生意等，以保证他们拥有一定的收入，从而为孩子提供住房、食物、足够的呵护和受教育的机会，保证孩子健康茁壮地成长。

赋予女孩与女性权利。在世界不少地方还存在着女性和女孩遭受歧视和不公平待遇的问题，宜家希望能够给予她们帮助，改变她们的处境。2009年，宜家基金会与联合国开发计划署（UNDP）开展合作，为印度乌塔普拉德什邦的50000名妇女争取权利，帮助他们通过接受教育和培训，学习经商的技能，从而成为创业者甚至企业领导者。同时，宜家基金会资助的其他各类项目也能够赋予女性权利，使她们重新认识自我，为自己、孩子们和社区创造更加美好的未来。

给难民创造一个温暖的“家”

除了关注儿童福利外，宜家也将目光投向另一个急待关怀的群体：无家可归、数量庞大的难民。宜家是联合国难民署的合作伙伴，一直积极采取行动为难民提供一些必要的生活帮助，比如2014年，宜家就推出过“照亮难民的生活”计划，在当年2-3月期间，全球的宜家商场每销售出一只里代尔LEDARE灯泡，宜家基金会就会向联合国难民署捐赠1欧元，以帮助非洲、亚洲和中东地区的难民营购买可持续照明、环保节能的LED灯泡。该活动受到了社会的普遍关注，很多顾客踊跃参加，当年一共为联合国难民署筹得善款770万欧元，同时宜家的节能灯泡名声也更加响亮了。

2015年，宜家又为难民们拿出了一项新的举措：改良目前广泛使用的传统帐篷，制成新型的易安装板房。这种板房采用平板模块化安装，只需要4个小时就能完成搭建。板房内部空间宽敞，可以容纳5个人的家庭居住。而且板房采用了结实耐用的材料，可以放心地使用3年甚至更久的时间。不仅如此，宜家还贴心地在板房顶部安装了太阳能发电板，可以为屋内的电器提供电源，而这些家具、家电也都是宜家免费提供的。宜家的这一新发明不但赢得了难民们的感激和全社会的普遍好感，还间接地起到了品牌宣传的效果，让更多的人感受到宜家产品的先进、方便和耐用的优点。

组织公益旅行活动

为了扩大公益活动的影响力，宜家常常会组织公益旅行活动，让员工、社会人士到贫困地区与需要帮助的弱势群体接触，让他们去发现在宜家的努力下，这些地区人民的精神面貌出现了哪些可喜的变化。这种活动在宜家也被称为“亲眼见证”（IWitness）全球公民计划，宜家组织的小组每年会不远万里来到多个发展中国家或地区见证捐款和其他慈善项目带来的影响，并将自己的所见所闻通过口碑传递、网络传播的方式与更多的人分享。

2012年，来自苏格兰的一位宜家员工马克就参加了这项旅行活动，到柬埔寨亲自参观多个学校内举办的拯救儿童组织项目。在活动中，他被宜家的博爱精神和社会道德观所深深感动，也为自己是宜家的一员而感到无比自豪。回国后他将自己的见闻原原本本地写进了博客，引起了强烈的反响，很多原本不熟悉宜家的人也对这个企业的充满社会责任感的做法大力褒奖。

积极投身环境保护事业

作为世界家居行业的领头羊，宜家每年生产所需要的原材料是一个非常惊人的数字，木材、竹子、棉花、水等自然资源都与宜家的事业息息相关，而在企业迅猛发展的同时，积极保护环境、减少资源浪费也是宜家责无旁贷的事情。近年来，宜家为了维持自己在顾客心中美好的形象，一直努力投身环境保护事业，提出关注“人与地球”，践行可持续发展理念，以实现“让世界变得更好”为终极目标。

为此，宜家不断改善产品设计，力图用更少的资源制造更多的产品，同时积极地寻找可替代材料，以实现变废为宝的目的，更好地节约原材料。另一方面，宜家以负责任的方式采购食品及原材料，从原材料的选择，到产品的包装、运输，每一个环节都体现了宜家绿色营销的思想，专注于生产有益于生态的家居产品，为人们创造更加美好的可持续的生活。

此外，宜家还投入了大量资金用以改善全球环境，从2009年起，宜家已在风能和太阳能项目上投资15亿欧元，使用314台厂外风力发电机，并在宜家建筑上安装共计70万块太阳能电池板，以尽量减少非可再生能源的利用量。预计到2020年，宜家集团生产的可再生能源量将与其建筑消耗的能源量持平。而且宜家基金会还提供了4亿欧元的资金，用于帮助贫困社区增强应对气候变化的能力，并帮助人们在家中、学校、社区和公司等场所应用可再生能源技术。

总体而言，宜家的品牌营销策略早已超越了狭隘的营销战术战略，而是站在人文精神、社会责任的高度，追求人类的情感需求的满足，把企业使命与社会责任、普世价值观结合起来，把自身利益与顾客利益、环境可持续发展结合起来，从而让自己的社会形象更加美好和完善，在品牌价值不断提升的同时也创造出了一个又一个市场销售的奇迹。