冲突管理：化解职场冲突的深度行动指南
Author: 大卫•里德尔
Date: 2018-08-31T16:00:00+00:00
Keywords: 组织管理学
Description: 本书所具备的启示意义，不仅深入到企业管理中。放眼整个社会、整个世界，同样是一个“冲突社会”、“冲突世界”。人与自然的冲突、世界不同利益格局之间的冲突，甚至被舆论充斥着的多元化社会中，都会用到冲突的管理之道，本书则会使你拥有举一反三的能力，在各个领域运用自如，如鱼得水。
Publisher: 中国友谊出版公司

版权信息

书名：冲突管理

作者：（英）大卫·里德尔

出版社：中国友谊出版公司

出版时间：2018年09月

ISBN：9787505744189

版权所有 侵权必究

目录

绪论

第一部分 在实际背景中考察剖析冲突
第一章 现代冲突管理的问题及解决措施

第二章 冲突的周期：冲突升级的方式和原因
第三章 功能失调型冲突的起因与根源
第四章 以法律视角管理冲突

第二部分 冲突管理使用指南
第五章 衡量冲突的代价

第六章 冲突与冲突管理的心理学
第七章 全套冲突解决方案
第八章 制定取代传统申诉程序的解决对策
第九章 深度分析的调解措施
第十章 如何制订内容调解计划
第十一章 从过程到人，处理欺凌与骚扰问题

第十二章 全面冲突管理：预防与解决冲突的系统方法

第十三章 以国际视角管理职场与劳动纠纷

第三部分 解决方案实用资源

绪论

每日每周，各种冲突事件无时无刻不在新闻报道中出现，这种情况也许历来如此。然而近几年，新闻报道一直重点关注英国及更远地方出现的不断升级的分裂、脱钩与各种令人不满的事件。银行危机及其对世界的影响，人们对以前珍视的各种制度表现出的信任崩溃，美国总统大选，极右势力的兴起，叙利亚血腥内战，世界各地的恐怖主义残暴行径，看上去难以控制的恐怖组织“达伊沙”[1]，以及其他无数战争与冲突，使多年来我所见识过的世界变得有些不稳定，更加不安全。

作为一名调解人和冲突管理专业人员，我在25年的职业生涯中已经习惯于处理各种充满感情色彩的复杂冲突。在每次冲突中，双方或多方意气用事展开较量，一心要战胜对方。这样一来就会使他们丧失理智，极大地扭曲了他们的观察视角。无论是最令人欣慰的冲突，还是最恶劣的冲突，我都见识过。

教训校园恶霸

在过去的25年里，我负责建立并管理着一个专门调解社区争端的慈善机构，还在英国各地建立了调解与修复式正义（调解受害者与犯罪者）组织。我制订的一个计划是，通过把年轻人训练成同龄调解人来处理校园欺凌事件。这个计划被称为校内冲突解决计划（Conflict Resolution in Schools Programme，简称CRISP）。CRISP计划在处理校园欺凌事件方面具有开创性，不仅对于那些接受调解人训练或参加调解的年轻人产生了实际影响，对学校教员和学生家长也产生了实际影响。1998年英国广播公司第一套节目在其颇有影响、发人深思的纪录片《教训校园恶霸》当中介绍了CRISP计划。

最难调解的纠纷

人们经常问我：“大卫，你遇到的最难调解的纠纷是什么？”我对我调解过的最难处理的纠纷至今记忆犹新。有位年轻姑娘被前任男友杀害了，而前任男友则在同一天夜晚也自杀了。随后我受邀前去处理有关纠纷，死者双方家人感到极为震惊，态度针锋相对。为那位死去的男孩设立的纪念场所遭到破坏，整个社区分成意见相左的两派。

有关调查、验尸行动已经做出安排，警方的家庭联络官请求调解，以帮助缓解死者双方家人之间出现的危险紧张关系。我花费了数周时间在两个家庭之间穿梭往返，每周六都将他们带到当地一家旅馆里让他们彼此见面。那次调解过程是我一生中最触动情感的一段工作经历。毫无疑问，对死者双方家人来说也是如此。渐渐地，死者双方家人开始对话。显然他们彼此都有很多话语要向对方表白。在验尸当天，那位遇害女孩的父亲通过当地一家报纸表示，他知道那位男孩的家庭也蒙受了损失，并对他们表示同情。在开展调解之前，他和妻子都把那位男孩（及其家人）视为魔鬼。我将那个案例当作一种衡量标准：既然上述两个家庭可以走进一个房间，坐下来解决他们之间的分歧，那么任何人也都能够这样解决冲突。

全面的冲突管理

我亲自调解过许多看似无法解决的社区复杂争端。受此启发，我发现组织日益需要在解决职场冲突方面采用类似的方法。我在读完MBA以后，于2001年成立了一家专业咨询机构，帮助大大小小的组织在管理冲突、变化和危机方面采用以人为中心，以价值观为基础的应对方法。我把这种新方法称为全面的冲突管理（Total Conflict Management）。

全面的冲突管理法是一种在整个组织中推行建设性冲突解决方案的系统方法。自2001年以来，我同许多人力资源专业人士、管理人员与领导者、律师、工会官员及其他人士都开展过合作，帮助他们重新设计冲突管理方案，推行全面的冲突管理法。这包括帮助组织改造传统的冲突管理法，如：向传统见解提出挑战；只要推行一种政策或采取一种措施就可以解决冲突；或者更不可取的是，回避冲突，希望它自行消失。

本书借鉴了许多组织提供的有力证据。他们纷纷抛弃传统的申诉与冲突解决方法，更加倾向于及早解决、圆桌建导活动（roundtable facilitation）与调解等解决方式。这些组织包括伦敦市急救服务中心、英国服装零售商Arcadia集团子品牌（Topshop & Topman）、凯捷咨询公司（Capgemini）、环球包裹公司（Parcelforce Worldwide）、威斯敏斯特大学（University of Westminster）、特易购公司（Tesco）、兰卡斯特皇家酒店（Royal Lancaster Hotel）、伦敦纽汉区政府（London Borough Newham）、行政管理协会（Association of Administration Management）、诺森比亚NHS[2]信托基金医院（Northumbria Healthcare NHS Foundation Trust）。

冲突管理面临的各种挑战

2015年春季，英国特许人事发展协会（Chartered Institute of Personnel and Development，简称CIPD）发表了两份探讨职场冲突的起因、代价和后果的开创性研究报告。这两份报告分析了传统的职场冲突管理方法所具有的种种局限性，探讨了调解等解决冲突的创新性方法所具有的实际作用。英国特许人事发展协会确定了问题性质，而我在这部专著中则力图提供一种清晰明确的解决方案。

我在从事冲突管理专业服务的过程中接触了许多有趣的领域，包括管理与领导、人力资源、就业法、员工幸福感与敬业程度、劳资关系及组织发展等领域。在推行富有同情心的合作式管理冲突方法的过程中，我也遇到过许多挑战。对于那些有勇气支持冲突管理新方式的组织来说，收获是巨大的：员工福利、员工敬业程度与客户体验感、领导能力、绩效管理、声誉管理、风险管理，当然还有员工的工作效率和幸福感均得到提高、加强。

这一切来得并不容易。我们经常认为自己不会遇到这种情况，冲突只发生在管理不善、组织涣散、无法有效运作的团队里。许多人将冲突视为一种破坏性的现象，是职业生涯中的一种令人不快的附带产物；有人则将冲突视为别人的问题，他们也许是人力资源专业人士、部门管理人员、工会官员，或者是一位心理减压顾问，他们会神奇地解决冲突，使之销声匿迹；还有一些人将冲突视为一种风险，精心设计出一些对策以降低风险，减少损失或未来诉讼的威胁。当然，这些风险管理系统（也称为规章条例和人力资源程序）可使组织免受少数雇员的不良影响。与此相矛盾的是，大多数雇员面临的对策框架充其量低效烦琐，更严重时则会引起对抗与不和。在其他情况下，冲突会被主要涉事人用作顺水推舟，达到自己目的的工具。在过去40年里，我们看到集体争端相对减少了，但是在最近发生的许多引人注目的劳资纠纷中，一些主要涉事人很有手腕地利用了冲突。有关各方处心积虑地使冲突级别居高不下，以便突出自己的作用，推进自己的事业。劳资关系冲突被用来替代更大的政治争端。无论代价有多大，无论对自己、同事、客户或整个社会造成的损失有多大，冲突的主要参与者都在使冲突继续下去，甚至在恶化的过程中为自己捞到好处。正如有人说的那样，“简直就是把水搅混，从中渔利”。

在目前这种变幻莫测的时代，更加需要提高冲突管理的效率。组织，如同更加广泛的社会一样，正在迅速适应由数字化革命、气候变化、延长预期寿命、知识经济转型，以及更大规模的全球化与文化多样性所带来的种种机会和威胁。在我们对领导人的信任、对既有准则与制度的信任遭到严重挑战的“后真理”世界上，有效管理冲突的技能与对策不再是装饰门面，而是切实需要。

世界变得比以往难以预料。组织就是这个难以预料的世界中的小社会。冲突便是难以预料的关键所在，它既是原因，又是征兆。组织也如同整个社会一样，正在经历着前所未有的易变性（volatility）、难以预料性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）时代。这就是VUCA时代。但是这种难以预料的特性，如同冲突一样，既带来巨大威胁，又带来巨大机遇。有效地管理冲突，可以培养出适应性强、可持续发展的长期良好关系。如果处理得好，由冲突中可以产生最有影响力的结果——心流状态（flow）和真知洞见（insight）。心流状态意味着愿意开展对话，以开放态度对待变化。真知洞见则是开展创新合作，获得竞争优势的基础。为了激励心流状态，获得真知洞见，组织需要重视情商，将其视为核心领导能力要素。

组织需要提高管理人员与领导者的自我意识，提高他们设身处地理解他人的能力，以及预测并有效处理充满感情色彩的各种情况的能力——在情商方面游刃有余。我们还需要为管理人员和领导者提供必要的手段方法，在充满变化、冲突、危机和争论的时期制定出一套沉着应对、富有同情心、亲自参与式的合作型管理方法。我们需要管理人员和领导者言出必行：领导行为必须同组织的价值观保持一致。

重新制定解决方案

本书对现有的冲突管理方式提出挑战。如果缺乏诚意，如果对传统的管理冲突对策，尤其是许多员工手册里包含的有关申诉、惩戒和反欺凌的传统对策不持有批评立场的话，便很难做到这一点。我并不想指责任何人、任何团体。本书的宗旨是阐明我和其他人士认为错误的做法，提出一些切实可行的成熟解决方案。书中所表述的我本人的观点再明确不过：用于解决职场纠纷的传统对策非但无助于加速解决冲突，反而使冲突进一步恶化，造成对抗与不和，损害人际关系。

冲突的代价

许多学者及本书中的诸位撰稿人都认为，如果冲突得不到解决，会对组织的人事、财务和声誉等方面造成严重影响。根据他们反映的情况，如果冲突解决不了，很容易致使员工福祉、员工敬业程度、工作业绩和整体效益全都呈现下降趋势。对于整个商界而言，冲突很能消耗资源，尤其是消耗时间和资金。许多撰稿人认为，冲突会威胁到业务效率、声誉、客户体验效果，威胁到重要项目、团队合作及竞争优势。这个问题所波及的范围正在变得日益明确起来：

·据英国特许人事发展协会于2015年发表的一份重要报告透露，在过去12个月里，英国每10个员工中就有4个员工经历过某种形式的人际冲突。

·英国国家统计局公布的数据显示，在7国集团中英国的生产率最低。

·在12个主要工业国中，英国的员工敬业程度列第9位。

·根据纠纷有效解决中心（CEDR）与英国工业联合会（CBI）公布的数据，未得到解决的冲突每年使英国经济损失330亿英镑，令人咋舌。

上述统计数据并非巧合。我认为它们之间存在着直接联系，不过还需开展更多研究，以探讨冲突与整体经营绩效之间的关系。然而，尽管冲突如此明显地包含着风险，使人颇感意外的是，它很少引起组织的重视。至于那种采取连贯完整的冲突管理策略防止冲突升级，或者运用有效机制处理已升级冲突的组织更是少之又少。

缺乏冲突管理策略不利于解决冲突

冲突常常被当作后来发生的事情，组织处理冲突的对策和系统都是后发反应式的。董事会和高级管理团队忽略冲突，却指望人力资源部门和管理人员处理冲突。很多情况下处理冲突时只是就事论事，在搜集资料和从以前的冲突中吸取教训方面表现得效率极低。

有一种错误观点认为，组织有法律义务制定一套“冤屈申诉程序”。但事实并非如此，也从来没有出现过这种情况，然而这却是许多组织解决职场争端时依靠的程序。申诉程序似乎具有神奇的特点，它们很少受到过质疑或挑战。本书第四章由刘易斯·西尔金律师事务所的合作者们撰写，他们对这种方法提出了批评，并同我一样建议制定更加先进的对策框架。

本书为那些有意重新制定解决方案的组织提供了一个经过反复考验的框架，包括第九章介绍的具有独特创新性质的冲突管理对策模版。书中讲述的凯捷咨询公司、伦敦纽汉区政府和兰卡斯特皇家酒店案例，典型地反映出上述解决对策框架所具有的种种益处。

处理现代组织遇到的管理问题

本书提供了各种实用方法和建议，协助现代组织处理那些在许多管理文献中遭到忽略的问题。这些问题均以字母F开头的单词表述出来。

·应战（Fights）——如何以鼓励、建议与合作的方式解决冲突。

·情感（Feelings）——如何应对强烈的情感，确定其具体含义与相关问题；如何带着审视的眼光，设身处地通过情感更好地理解别人的需要。

·恐惧心理（Fears）——如何满怀信心地与别人谈话，克服自己的恐惧心理，如何不用恐惧手段同别人打交道。

·失败（Failures）——如何对待错误并从错误中吸取教训，同时又不受到指责和惩罚。

·原谅他人（Forgiveness）——如何继续前进，原谅他人。

·心流状态（Flow）——如何同别人开展对话并建立联系，促进双方相互理解，创造意义，产生真知洞见。

调解的新作用

本书阐述了一流的当代冲突管理方法，并为正在考虑实施或进一步制定冲突管理方案的大大小小组织提供了使用的方法手段和有益建议。本书阐述的重点是调解对策，因为我认为（越来越多的证据也证实了这一点）调解是解决纠纷当下最有效的形式。

调解是解决冲突的有效手段。可以而且应该在更大范围内运用调解手段解决更多的职场冲突。发生纠纷的双方或多方最终可以通过调解开展对话，在中立的第三方的协助下解决纠纷。尽管调解过程并不高深莫测，但是仍然受到普遍误解。本书力图解决这个问题。学术研究及本书中包括的许多案例研究表明，在解决冲突纠纷方面，调解的成功率高达90%。

如果将上述情况同大多数人求助于当前处理冲突的程序时所遭受的痛苦经历进行比较可知，温斯顿·丘吉尔说过的名言“吵吵总比打打好” 确实有道理。

本书剖析了越来越多的组织如何制订内部调解计划、如何培训内部调解人。本书末尾附有几套实用的工具包和模板，可以帮助你制订内部调解计划。

全套解决方案概述

调解尽管使冲突解决的效率高，但并不总是最佳选择方案。本书还探讨了在发生冲突时组织可以选择运用的一些其他解决方法，其中包括：

·解决方案筛选评估

·早期解决会议

·建导促成的圆桌对话

·早期中立评价

·调解

·团队会议

上述方法便是全套解决方案。采用积极主动的授权式方法，寻求具有建设性的长期解决结果，这样做会使小型企业和业务遍及全球的一流大公司受益匪浅。本书探讨了全套解决方案在以下各个方面的实际应用情况，及其所产生的益处和影响：

·职场冲突

·欺凌与骚扰指控

·劳动关系与集体纠纷

·董事会纠纷

·股东纠纷

·客户或消费者纠纷

·工作与项目团队纠纷

·由并购引起的纠纷

本书没有妄下断言，也没有挖掘利用时髦的人力资源或管理思想观念，只是阐述一个简单原则：对话。离开对话，冲突就会加剧；开展对话，便可以解决冲突。就这么简单，或者至少应该是这样。本书将探讨为何许多组织在发生冲突时未能开展成人间的平等对话，并探讨如何才能使对话重新体现出当代职场的语言、文化和精神状态。本书将改变你对冲突的看法，欢迎开卷学习全新解决方案。

解决冲突反思题

·是什么促使你阅读本书？

·你需要从书中学到什么？

·在思考解决冲突时，最使你感到兴奋的是什么？

·管理冲突方面你有哪些担忧？

·在没有任何限制的情况下，你会如何处理工作单位里的冲突？

·目前有哪些因素在阻止你实现这些愿望？

本书的写作宗旨

在本书中，我与读者共同分享自己成功与失败的经验教训。我曾经多次深入采访过人力资源专业人士、商界领导人、政策制定者、工会人士、管理人员、学者、调解人，当然还有被冲突改变了生活的员工。

本书力图改变我们对冲突的理解，并将冲突管理作为一种战略措施来加以推广，希望对政策制定者、商界领导人、人力资源专业人士、律师、工会领导人、雇员及我们每一个人都有所裨益。

我在写作本书过程中一心想要实现如下宗旨：

· 向读者表明有两种类型的冲突。其中一种是破坏性的功能失调型冲突，另一种是有价值有效益、功能正常的冲突。

· 鼓励组织将冲突管理置于重要的战略位置上。

· 帮助领导者、政策制定者及其他人士创立组织系统、有关对策和企业文化，促进鼓励并积极支持功能正常的有益冲突，避免功能失调性型的有害冲突。

· 明确解释什么是冲突，以及在经过大体上可以预测的循环周期后，冲突是如何升级的。

· 揭示冲突发生的人事与组织原因。

· 向读者展示那些开始对从不同角度看待冲突管理的组织在冲突管理方面所采取的最佳措施。

· 剖析冲突所付出的代价，为想要估算代价的组织提供指导意见。

· 为打算制定解决对策来替代传统申诉程序的组织提供指导意见。

· 根据英国目前采用的冲突管理法律框架提供指导意见。

· 提供冲突管理的国际视角。

·为人力资源部门、工会、律师、领导人和管理人员提供实用的方法、手段、建议和模板，帮助他们取得更好的冲突管理效果。

如何使用本书

· 每章均提供个人思考机会，设有学习思考题。

· 解决方案推荐部分包含有用的提示建议。

· 在多章后面列有参考文献和其他相关资源名录。

· 每章均包含实用工具和提示，可根据具体需要对这些实用工具和提示加以修改变通。

· 本书第三章包括许多实用工具和模板，可根据具体需要对其进行修改变通，以支持各组织制定自己的冲突管理方案。

参考文献

CIPD，《冲突管理：大方向是否有变？》，伦敦，2015

CIPD ，《透彻了解职场冲突：员工经历追踪》，伦敦，2015

网络资源

【注释】

[1] 达伊沙（Daesh），意为“伊拉克与沙姆伊斯兰国”。——译者注

[2] NHS：英国国民健康服务中心（National Health Service）。隶属于该体系的医院分为信托医院（Trust）和基金信托医院（Foundation Trust）。

第一部分
在实际背景中考察剖析冲突

第一章
现代冲突管理的问题及解决措施

冤屈不平会损害职场关系。

——全球饮品公司员工关系主任语，CIPD，2015.3

本章重点

·职场冲突是一个禁忌话题，受到普遍误解，这使得组织难以承认它，管理它。

·冲突是不可避免的，它会永远存在下去，并影响到我们每一个人。

·大体上有两类冲突，即功能失调的有害冲突（具有破坏性）和功能正常的有益冲突（具有建设性）。

·由于组织将重点放在风险管理上，在受到功能失调型冲突影响时，常常失去将冲突转化为有益的建设性对话的机会。

·以权利为基础的分裂对抗式对策框架，比如传统的申诉程序和欺凌对策，在管理职场冲突方面不起作用。有证据表明，这些对策在整体上不利于员工、团队和组织。

·在过去10年里，决策者对于那些想要在冲突管理方面采取解决方案、筛选评估、早期解决会议、平等对话和调解等创新措施的组织缺乏系统指导。

·在介绍咨询、调解与仲裁服务中心（Advisory Conciliation and Arbitration Service，简称ACAS）的有关纪律与申诉的守则是，如果只是简单地进行一下调解，便无法传递出如下信息，即调解与有关的诉讼外的解决方案是解决职场冲突很有效的重要方式。

·有一种常见的错误观点认为，组织有法律义务设立申诉程序。实际上他们没有这种义务，也从未这样做过。

在具体背景中考察、剖析冲突

有一天麦克无意中听到萨拉在电话里对他评头论足，从那以后，他和萨拉便长时间不和。萨拉承认自己说过麦克“缺乏条理，不专业”，但是她坚持说那是开玩笑。麦克没有听出萨拉话语中开玩笑的一面，在半年时间里都不和萨拉说话。有一天周二，麦克因为一件小事对萨拉大为光火。据说他冲着萨拉喊叫起来，还恶语伤人。随后萨拉控告了麦克。对这个事件的调查持续了6周时间，还召开了专家小组会议，以便做出裁决。最终结果是无案可辩。萨拉认为没人相信她，不久便辞职了。麦克对整个处理过程感到失望，郁郁寡欢，沉默不语。他没有提出晋升申请，他认为此事败坏了他的名声。

职场冲突是一个长期禁忌话题

职场冲突是一个禁忌话题，任何人都不喜欢谈论，但组织经常不愿意承认这是一个问题。我很少听别人说他们的企业或组织从冲突中受益。组织的冲突管理方案一般都含糊不清（如果有的话）。多数组织依靠人力资源对策，比如申诉程序和反欺凌对策来解决人际纠纷和职场冲突。

一些缺乏充分对策的企业，尤其是小型企业，往往依靠管理人员酌情行事。这些管理人员也许具备或不具备相应的勇气、信心和能力有效处理潜在问题，帮助各方解决纠纷、冲突。还有一些组织否认存在着冲突，掩盖并回避处理冲突。在这种情况下，冲突会以多种方式显现出来（第二章将对这些显现方式详加探讨）。可以说，掩盖冲突会造成极大的破坏性影响。一旦这座火山喷发，就会严重影响到相关人员，更不用说可能造成的“附带损害”。在这种情况下，对于有关个人及其同事、管理人员，以及整个组织来说，冲突就变成了一种威胁、一种很大的风险。

为何出现这种情况？

冲突是一种复杂的问题，需要采用巧妙的方法加以解决。最佳对策是促使发生纠纷的双方展开对话。但是许多组织仍然依靠正规渠道解决冲突，认为这样做会使双方皆大欢喜，一劳永逸。实际上并非如此。

依靠正规渠道解决职场冲突，这种做法也非最佳。2007年，迈克尔·吉本斯受英国政府委托，对解决职场冲突的情况进行全面评估。当时我也积极参与了那次评估过程，至今还清楚地记得在伦敦维多利亚大街1号（当时英国工贸部所在地）出席咨询会议时的情景。我们听到了许多由于未能解决冲突，致使冲突严重升级，造成重大业务与人事损失的情况。吉本斯提交的报告题为《解决争议的更佳途径》（吉本斯，2007），这一报告为废除《纠纷解决管理条例》铺平了道路。

吉本斯强调指出，组织过于依靠正式渠道处理那些原本可以通过非正式渠道解决的冲突。他认为，组织依靠正式渠道解决冲突有时会造成严重的不良影响。

正式渠道解决使问题不断升级，占用了更多管理时间。员工们发现自己被拖入没有必要那么正式而且充满压力的处理程序中。在其他方式更加合适的情况下却采用正式程序，这会影响解决冲突的环境，使有关各方怀有戒心，更有可能从一开始就考虑由劳资仲裁庭出面解决冲突。

自从吉本斯参与纠纷解决情况评估，以及废除《纠纷解决管理条例》以来，已经有10年了。但是上面所讲的情况，仍然适用于当今组织内大多数员工和管理人员所经历的冲突管理过程。吉本斯在报告中极为清晰地阐述了采取调解对策，以及诉讼外解决方案的理由：显然纠纷解决得越早，在避免使工作和生活受到过度干扰，以及减少有关损失方面对纠纷各方就越有利。及早解决纠纷也可以取得正式仲裁系统无法取得的结果，比如有利的工作证明、赔礼道歉和行为上的变化。调解对策及诉讼外解决方案，都是及早解决纠纷的有效手段。

目前仍然存在的问题是：为何这样的方法，尤其在调解过程中，仍然没有得到充分运用？这个问题将在第十章进一步探讨。

解决纠纷思考题

·你所在的工作单位是否有这样的冲突管理方案：它可以使你们齐心协力处理好客户投诉、员工申诉和团队纠纷？

·如果没有上述冲突管理方案，那会产生哪些影响？

·冲突管理方案会给你所在的工作单位带来哪些益处？

2016年发表的《当代英国职场个人冲突管理》是一项特别引人关注的研究成果，开始使人们进一步了解了当代冲突管理方面的各种问题。我在本书中从始至终引用了这项及其他研究结果。这份报告指出：

组织在冲突管理上面临着各种问题……因为第一线管理人员缺乏冲突管理能力，员工代表组织体制遭到削弱，人力资源部门日益表现出冷淡态度。这些反映出管理者未能认识到有效的冲突管理具有重要战略意义。（桑德里等人，2016）

这项研究认为，有三个因素导致了职场冲突：

1. 管理人员缺乏管理冲突的必要技能。

2. 员工可以通过工会或非正式途径反映情况的组织体制遭到削弱。

3. 人力资源部门日益重视转换型战略活动，而非交易型人员管理的传统人事活动。在这种新型模式下，管理人员的任务委托给了相关管理人员（参见第一点）。

上述三个因素确实存在，且应该引起组织的高度重视。我将在本书中对它们一一展开探讨。不过该研究作者在分析当中漏掉了一个关键因素，这就是第四个因素，由于某种原因我们都避而不谈。在冲突管理方面，这也许是最重要的因素，是我们依靠的对策框架，包括各种用于处理冲突、投诉、纠纷及欺凌指控的正式规则和方案。传统的对策框架对于那些越发变得幼稚、不敬业和处于不利地位的员工，对于日益变得两极分化、充满敌意和紧张气氛的工作关系，对于整体上变得效率下降、不和谐程度大大增加的组织，会产生可怕的有害影响。

虽然组织在表面上给人的印象是冲突和纠纷正在受到重视；方法上也连贯一致，符合法律要求；程序上也显得公平，但是传统的纪律、申诉与反欺凌对策的真实情况却是：

·根本问题没有得到解决。

·工作关系正遭到破坏，无法修复。

·没有接受过相关训练，或没有得到充分支持的管理人员在运用管理规则方面前后明显不一致。

·出现了怪罪倾向（blame culture），这种倾向可以转变成回避冲突的倾向。

·各种对策需要很长时间才能显出成效。

·忽略了各方、各团队和整个工作单位的需要。

·失去了获得真知洞见，开展对话和扭转局面的机会。

·各种对策不断加剧紧张、焦虑和抑郁的程度，使人变得日益麻木不仁。

2015年英国特许人事发展协会发表了一份报告，题为《冲突管理：大方向是否有变？》， 报告作者指出：

大多数管理者表示，一旦问题进入了申诉程序，往往变得更加难以解决…… 启动申诉程序对于管理者和员工双方来说都可能是伤感情的事情。

这份报告列举了许多人力资源领域资深专业人士和领导者的案例，他们对传统的申诉程序评价并不高：

冤屈不平常常由误解引起，冤屈不平对个人来说是很难忍受的。我们把纪律与申诉程序看作万不得已才采取的措施。——全球资产管理公司，人力资源主任。

管理人员担心自己是否违背了有关守则当中规定的程序。——律师事务所合伙人。

我觉得最后一句话既有趣，又令人不安。管理冲突当然就是冒险，需要有创新意识，找出解决复杂问题的新方案。管理人员和人力资源专业人士为什么，又是怎样担心违背了ACAS纪律与申诉守则了呢？为什么他们坚持采用连他们自己也知道注定要失败的对策框架呢？毕竟ACAS 守则为管理者们制定了最低标准，它不是管理职场复杂人际冲突使用的行动指南。

害怕将来打官司使我们的组织感到惶恐不安，在解决这个问题上能够采取的措施越多越好。正如本书第四章和第九章所讲，组织只需要明确阐述相关机制，以利于员工针对管理者提出申诉。法律上没有要求组织制定申诉程序，也绝对没有要求通过这样的机制来解决人际关系问题。因此在如何管理冲突方面有很大的创新余地。

ACAS纪律与申诉守则阐述了最低标准解决框架，而有关仲裁部门欢迎尽早解决问题。事实上，越来越多处理劳动案件的法官接受专业培训，在“司法调解”过程中充当调解人的角色。我总是觉得“司法调解”这种说法有自相矛盾之处，但是看到法官也赞成申诉选择性解决原则令人欣慰，我对此表示祝贺。

值得庆幸的是，虽然许多法官仍然认为诉讼是一个可用来影响处理进程的重要因素，但有些法官目前正在放弃诉讼，转而支持采用更富于同情、费用更低的冲突解决方法。

卡米拉·帕尔默是一位劳动争议仲裁律师。她在担任诉讼律师期间见识过许多冲突案例：

我看到了提出诉讼对员工所产生的可怕影响：他们的正常生活中断了，付出了昂贵代价，心理压力很大……唯一受益者是律师，而委托人只能掏钱请律师。即使员工最后打赢了官司，也不一定取得理想结果，而且对他们未来的工作和声誉有可能产生消极影响。

卡米拉不赞成提出诉讼，而是支持非对抗式的纠纷解决方案。目前她在发展迅速，提倡以非对抗形式解决劳动纠纷的慈善机构——劳动纠纷法律援助服务中心——担任联合首席执行官。卡米拉对我解释过她为何有了这样的改变：

虽然在有些情况下诉讼发挥着重要作用，但是从整体上看诉讼各方都不是赢家。律师与诉讼只能火上浇油，对有关各方产生不利影响。出庭律师接受的训练就是唇枪舌剑——诉讼是一个对抗性很强的过程。申诉也大体一样，只能激化矛盾，而且不利于解决纠纷。涉事各方都无法从上述过程中受益。员工要求得到的常常只是一声道歉，如果经常说声“对不起”，就可以避免许多申诉和诉讼。

卡米拉对于未来解决纠纷的情况有着清醒的认识：

我们应该用更具调解性的方式替代申诉，修改ACAS守则，重点关注问题的提出，进一步强调寻找解决方案；并根据解决对策原则和组织结构解决问题，应该鼓励员工尽早提出问题，人力资源部门应该把注意力集中在解决问题上。

这样僵化死板的冲突管理规则与对策所具有的唯一益处是：将工作中的法律风险降到了最低程度。在以后的任何法律程序中，起重要作用的人员都可以这样说：“ 我们只是照章行事。”这样的处理方法将所有冲突都视为功能失调的有害冲突，错失大好时机，非常令人遗憾。组织的冲突管理对策本身不利于团结，体现出二元对立的简单化视角。即冲突各方分为对立阵营，将冲突简单划分为对与错、胜与败、攻与守等对立类别。他们需要黑白分明的证据，使一个案件得以成立，或不能成立。这样的规则与对策只要处理得当，冲突可以有创造性，产生积极的有益效果，可以发挥正常作用，甚至是改造作用。英国特许人事发展协会也认为：

下面这种观点也许有一定道理……即各种正式程序之所以不起作用，是因为它们鼓励各方设置战线，培养零分游戏思维，使双方观点更加顽固，而不是鼓励各方抱有积极平衡的共赢态度。

结果对于冲突中的各方来说，会成为他们最可怕、最痛苦、最令人沮丧的一段人生经历。而对于那些有责任处理冲突的人士来说，他们接手的任务则令人困惑、复杂难办、压力大、代价高、耗费时间。

解决冲突思考题

回想一下你在生活中经历过的一个冲突实例：

·那次冲突是怎样开始、怎样结束的？

·你有何感受？

·对另一方有哪些影响？

·是否对其他人也有影响？有哪些影响？

·你是否采用了正式程序，比如申诉程序？

·它产生了哪些影响？

·冲突是如何解决的？

·如果你可以回到过去，给自己提一条建议帮助解决冲突，那会是什么样的建议？

我的直觉是这样的：我认为即使你回到过去，也不会建议自己针对另一方提出申诉，也不会不再同他们说话。我是否可以大胆假设，你也许说过“尽早行动”“同他们谈一谈”或者“听一听他们的意见”。

既然尽早解决，交流与倾听是解决冲突的最佳方式，为何我们还不敢这样做呢？也许是由于冲突本身的性质使然，也许是我们对什么是冲突还不清楚，所以我们心怀恐惧，无能为力。这又会使人们失去开展对话的大好机会。

什么是冲突

当一个人（或一群人）感觉另一个人（或一群人）妨碍自己，以自认为合理的方式满足自身的各种需要，或者表述自己的价值观和信仰时，冲突就产生了。

冲突是人类生活中极为正常的组成部分。冲突可以是内在的，发生在我们的头脑当中；也可以是外在的，与同事发生冲突。内部冲突与外部冲突经常相互依存，因此与同事发生冲突时很难入睡。

在上述定义中，我使用了“感觉”这个词。冲突以我们的感觉为基础，有正常冲突和不正常冲突。冲突管理就是改变人们有关自己与他人的感觉。例如：

“他们那样说是故意的”，变成了“那件事对我产生了不好的影响，但是我真的不知道他们的意图是什么”。

“他们错了”，变成了“我们双方既不全错，也不全对”。

“他们仗势欺人”，变成了“他们伤害了我，我要让他们罢手”。

冲突可以造成伤害，具有破坏性。冲突也可以有力地促进变化，促进学习与发展。

我们可以选择忽略冲突、抱怨冲突，因冲突而指责某人，或者通过议论与暗示的方式间接地处理冲突；也可以直接查明发生了什么事情，努力解决冲突。上句中的关键短语是“我们可以选择”如何对待冲突。有关冲突的定义数不胜数。冲突这种现象涵盖社会心理学、行为科学和神经科学等多种复杂领域。如果组织及其工作人员想要实施有效的冲突管理系统，就必须突破上述难点。

如前所述，我们经历着两种冲突。第一种是内部冲突，发生在我们的大脑内部。当你的一部分与你的另外一部分产生矛盾时，这就是内部冲突；当我们面临着艰难选择时，就经历着内部冲突；当我们面临道德困境或者处理棘手的个人问题时，比如戒瘾或结束一种关系时，我们也经历着内部冲突。这种不和谐或紧张情况可以引发强烈的情感，比如愧疚、自责、羞愧、沮丧和愤怒。

我们会感到自己要发疯了，无法理解眼前的情况。严重内部冲突的外在表现包括：

· 睡眠不正常（失眠）。

· 无法释怀或放松自己。

· 一直感到疲劳（原因经常是睡眠不足，无法放松自己）。

· 在工作中或谈话时难以集中精力。

· 易怒或情绪不稳。

· 生理症状可以包括肠易激综合征（IBS），湿疹，体重增加或减少，容易患感冒和流感，感到非常疲劳，头痛，肩部或颈部疼痛等症状。

但是有朝一日，我们总会明白如何解决内部冲突，做出决定或找到解决方案；有朝一日，总会睡眠正常，心理压力或焦虑情绪自行消失；当时看上去难以解决的各种问题也神秘地消失，被忘之脑后。于是我们继续前进，并希望在走过的历程中学到了一些关于自己的有用知识。遗憾的是，有些内部冲突没有得到及早解决，这有可能引起长期心理健康问题，或者更严重的问题。

解决冲突思考题

思考一下你所经历过的一次内部冲突：

·它对你产生了什么影响？

·你是怎样解决的？

·你从中学到了什么？

我们有可能经历的第二种冲突是与他人的冲突，即外部冲突。管理外部冲突是本书的主要内容。然而应该重点强调的是，外部冲突可以而且确实由经常未得到解决的内部冲突引起。作为一位调解人，我认为重要的是给冲突各方留出充足时间，让他们解决自己的内部问题：在他们与同事、工友、工会代表、老板或客户解决分歧前后，或者在这个过程中间都行。

当我们陷入冲突时（内部的与外部的），我们的大脑就好像变成了疯子科学家的实验室。我们的大脑中形状如小杏仁，被称为扁桃核的部分变得非常兴奋，这时我们便经历了一系列复杂的化学变化，尤其是各种荷尔蒙，比如肾上腺素和皮质醇的释放过程（我们要充分地了解这两种荷尔蒙。我将在第六章中详细探讨这两种荷尔蒙，同时为读者介绍一些很有价值的见解和方法，帮助读者运用积极心理学和情商原则解决冲突）。

冲突可存在于组织的各级部门及其任一阶段。两个员工之间发生的冲突可以源于对如何完成一项任务的看法不一致，或者起始于他们在个人价值观、目标和期望方面存在的分歧；在一个工作团队里，冲突可能起始于一个变化过程，修改过的工作方法分工不明，或缺乏协调领导；在项目团队里，冲突可能起始于员工之间工作重点不同，对稀缺资源的竞争，目标不明确，或者工作方式针对性不强（有关引发冲突的各种原因，详细介绍参见第三章内容）。

著名的冲突改造专家、学者约翰·保罗·莱德拉奇说过：“冲突是人际关系中存在的正常现象，冲突是变化的动力。”（莱德拉奇，2003）莱德拉奇是冲突转化领域推动学术发展的关键人物之一。他同我一样也认为，冲突如果得到有效处理，会引起永久变化——内部的和外部的。我把冲突转化简称为积极永久地改变对自己与他人看法的一个过程。

瑞士心理学家、精神治疗专家卡尔·古斯塔夫·荣格也认为，我们在生活中需要冲突以建立更为牢固的人际关系：

最剧烈的冲突在被克服之后，会留下一种难以轻易扰动的安全平静感。为产生重要的持久结果，恰恰需要这样的剧烈冲突及其熊熊烈火般的冲击效果。（荣格，1875—1961）

莱德拉奇和荣格深刻揭示出了冲突性质及其对我们每个人所产生的潜在影响。他们认识到，只有克服冲突及其潜在不良影响，我们才能看到冲突给自己带来的真正益处。对于我们许多人来说，“克服”有时显得极为遥远。我希望组织在采取调解措施，以及组织更有效地管理冲突方面所做的共同努力，能使“克服”效果更容易实现，更加真实，更有意义。

两种类型的冲突

1.功能失调型冲突

这是具有破坏性的冲突，使相关各方承受着压力，付出很大代价。功能失调型冲突对于有关各方及其同事和组织整体上几乎没有任何益处。这种冲突也可被称为情感冲突，包括欺凌、围攻、恐吓、骚扰、压迫、歧视、暴力或对抗。这种冲突很少产生好的结果。

如果得不到妥善解决，功能失调型冲突将会对员工和管理人员的心理、情感和生理等方面产生重大影响。这种冲突具有潜伏性，不易察觉，难以确定，不易管理。人们可能会错误地将其视为善意的玩笑，或“释放压力”。团队负责人和管理人员需要探索各种迅速有力地应对功能失调型冲突的方法，学会划清界限，在处理同破坏性的功能失调型冲突有关的语言、行为上得到别人的帮助。这种冲突将有关各方陷入消极冲突的境地，并使他们难以自拔。

2.功能正常型冲突

这是一种积极建设性的冲突。有关各方展开对话，把注意力集中在取得可以共同接受的处理结果上。他们寻求的是共赢结果，每一方都不想伤害另一方。在功能正常型冲突中，有关各方愿意相互沟通，不断提高认识水平、理解水平和学习水平。功能正常型冲突需要展开坦诚的对话，设身处地理解别人，具有自我意识，愿意改变现状——改变我们自己及我们同他人的关系。功能正常型冲突也可以称为正常合理的分歧、创造型冲突、合作型冲突或认识型冲突。

这种冲突鼓励交流变通，把有关各方带入可能达成协议的空间。功能正常型冲突同坦诚的对话关系最为密切。

功能正常型冲突是高效能工作团队的一个重要特点。冲突始于人们之间存在的差异。同那些由经历相似者组成的团队相比，这些差异可使人员构成多样的团队工作效率更高。一个充斥着机器人的工作场所不会发生冲突，但是这些机器人也不会体现出高水平的创新能力、真知洞见和高明判断。每当有着不同观点、信念、经验、技能和看法的人承担一个项目，或者解决一个问题时，大家齐心协力取得的成绩会远远胜过由各方面类似的成员组成的团队。团队成员一定要接受这些差异，不要让它们转变为全面纠纷。

解决冲突思考题

假设你了解到你所在的团队中有两个同事之间发生了冲突：

·你会如何处理？

·你在处理这场冲突时担心什么？

·你会如何理解引起这场冲突的主要原因？

·你会如何评价冲突所造成的影响？

·你建议他们采取什么行动去解决冲突？

充分了解冲突中涉及的各种观点是解决冲突的关键要素，也是团队成员和负责人应该培养的关键能力。重要的是保持建设性意见分歧的合理平衡，避免产生干扰破坏性的功能失调型冲突。

解决冲突建议

有效的冲突管理就是给予人们所需的时间、空间、支持和资源，使他们能够解决自己的内部冲突和外部冲突。突出并维护相应的平衡状态，需要有成熟的领导能力，尤其是在冲突发生时有能力去解决冲突，使其发挥有益作用，避免在日常团队工作过程中发生冲突。

冲突模式分析

1974年基尔曼与托马斯提出五种冲突管理模式，如今这些模式已成为冲突管理方面的常用术语。这五种模式有助于我们理解自己和别人如何同另一方打交道。在发生冲突期间，我们的需要与目标对自己来说有多重要，另一方的需要与目标对我们来说有多重要，这些都是上述五种冲突管理模式的关键影响因素。

1.回避模式

2.强迫模式

3.顺应模式

4.妥协模式

5.合作模式

图1.1代表着我在培训调解人和领导人学习如何有效管理冲突时采用的冲突模式分析方法。表1.1是对基尔曼和托马斯提出的五种冲突管理模式的详细说明。

图1.1 冲突模式分析[1]

表1.1 五种冲突管理模式

解决冲突思考题

根据管理程度的五种模式：

·表1.1中的那些模式是否体现出你应对冲突的主要模式？

·你在家里、在工作中运用的模式不同吗？如果是这样，为什么？

·如果你应对处理冲突的主要模式不奏效，你还有第二套模式吗？

·是什么原因促使你交替使用不同模式？

·如果猫头鹰模式是管理冲突的最有效模式，你会做出哪些改变来帮助自己尽量成为猫头鹰型的人物？

结束语

功能失调型冲突不仅对业务不利，对需要管理冲突的任何人都不利，当然对于发生纠纷的各方最为不利。实践屡屡证明，传统的冲突管理方案不起作用。然而，组织似乎不想完全支持冲突管理新方法，比如尽早解决冲突、解决方案筛选评估、开展平等谈话与调解等新方法。

英国特许人事发展协会的研究和我本人的经验都表明，许多管理人员和人力资源部门专业人士对于采用正规系统对策以外的方法存有忧虑，因为他们担心以后的审理或诉讼会损害自己的前程。但是他们也明白，他们采用的传统纪律申诉与反欺凌对策不起作用，有关证据是无可置疑的。这种进退两难的局面完全可以成为引起变化的有利因素。

还有折中方法，可以制定能够促进冲突解决的对策框架。这样组织就会从两方面得到最大实惠：一方面可以产生符合ACAS 守则和有关劳动法的合理程序；另一方面还可以拥有能够促进对话、理解，促进冲突解决的对策框架。

以不变难以应万变

职场冲突纷繁复杂，具有多面性。它可能涉及在同一地点工作的两个同事之间的关系破裂，也可能涉及在整个铁路公司因工资和劳动条件引起的劳动纠纷。然而各种行为问题、关系问题及合同问题却通过诉讼型、准司法、基于权利的方案来加以解决。我们依赖单一的申诉程序来解决当代进步的组织面临的所有不利于团结的微妙复杂问题，这样做既不切合实际，也难以奏效。这是我们的组织产生功能失调型冲突的根源，也是促使我撰写本书的动因。

【注释】

[1] 资料来源：根据基尔曼-托马斯模式改写。

第二章
冲突的周期：冲突升级的方式和原因

你不是遇到了塞车——你也是车流的一部分。

——Tom Tom卫星导航系统广告词

本章重点

·冲突有一个大体上可以预测的明确周期，共有五个阶段：冲突发生前期、冲突初期、冲突中期、冲突末期及冲突结束后期。

·在冲突周期的每个阶段，均可运用多种冲突管理干预方法。

·躲避冲突不是有效的管理策略，因为这会导致冲突升级，只能延缓不可避免的事情发生的时间。

·在冲突发生前的阶段有几个冲突诱发因素。把冲突管理纳入到团队项目和改革计划等工作过程中，可以有效防止功能失调型冲突升级。

·冲突并不可怕。如果在任何一个周期阶段处理得当，冲突可以成为一种很值得肯定的积极经验，对冲突各方和冲突管理者均有益。

·企业的冲突管理方案应该考虑冲突周期的每一阶段，调动适当的手段与资源解决每一阶段的冲突。

导读

如果你不明白我为何在本章一开始就引用Tom Tom卫星导航系统广告词（当然在得到允许的情况下），现在我就来解释一下。有一天我乘坐M4型汽车赶往伦敦，在随着拥挤的车流缓慢行驶的过程中，我看到了大幅数字广告牌上的那条广告用语。我并不是说夹在拥挤的车流中，坐在M4型汽车上，我突然间有所顿悟。但是至今我仍然清晰地记得那个时刻。我并不仅仅是乘车行进在车流中。我本身就是长长的车流，也是汽车长龙的一部分。其他所有小汽车、面包车、卡车和出租车与我一样正朝着同一方向行进，也和我一样遇到了相同的问题。突然间，交通堵塞变成了共同体验。就在那一刻，我自己超越了被卡在拥挤车流中缓慢驶进伦敦的小汽车，融入了更大的画面——我就是长长的车流中的一部分。

在冲突方面情同此理。我们不是陷在冲突当中，我们就是冲突本身。发生冲突的各方并不仅是难相处的同事、蛮不讲理的管理人员或者冷漠的生意伙伴。我们共同经历着这一切，我们全都明白遭遇冲突意味着什么。责备别人、指指点点、寻仇报复——这样做，到头来毫无意义。解决冲突的唯一途径是达成共识，寻找共同的解决方案，一起前进。

冲突既复杂又令人困惑，因此难以管理，同时又能够使调解人在解决冲突的过程中得到乐趣。根据我的工作经验，组织在有效管理冲突上面临的最大障碍是：对于什么是冲突缺乏理解，惧怕冲突。本书自始至终在许多方面主要阐述冲突的含义，并力图减少冲突有关各方和管理冲突的人士对冲突产生的恐惧感。

解决冲突思考题

思考一下你作为当事人、旁观者或者调解人经历过的一次冲突。也许是职场冲突、与朋友的冲突、与家人的冲突，或者是在开车时、在餐馆或酒吧里与陌生人发生的冲突。

·发生冲突的原因是什么？

·是否有冲突升级的明显阶段？

·引起冲突升级的原因是什么？

·还有哪些其他因素影响到冲突周期？

·冲突是如何、何时解决的？

冲突的周期

每一次冲突似乎都有一个明确的周期，整个过程大致一样。冲突的每个阶段都是解决冲突的机会，但若处置不当，也有升级的风险。我的亲身经历使我相信，在早期阶段越是积极采取管理措施，冲突本身产生的负面影响就越少。有人把这种情况称为“将冲突消灭在萌芽状态中”。我提出了一个更为贴切的名称：冲突预防。

但是这不是说冲突到了后期阶段就无法解决。在后期阶段，冲突各方常常已经筋疲力尽，许多解决冲突的方法也已用完。当冲突各方凝视着我所说的“厄运悬崖”时，他们会认识到当前解决冲突总是胜过坠落悬崖，跌入凶险莫测的深渊。陷入绝境最能使人凝神思索，头脑清醒。在这种情况下，冲突各方为了前进也许必须暂时后退，但至少他们还在采取行动。

作为调解人，我们认识到这一点。因此，无论冲突变得破坏性有多大，能引起多么严重的不和，我们都不责备别人，也不评判别人。我们支持冲突各方做出新的选择，敞开心扉迎接新的机会。其中有一个机会就是开展有意义的建议性对话。冲突各方会变得更能替他人着想，能够认真思考自己的潜在利益、各种需要和目标，而不是只想着自己的相对优势。

在接下来的几页篇幅里，我们将探讨冲突的五个阶段（如图2.1所示），以及五种类型的团队冲突（见表2.1）。另外，还将阐明一系列实用方法手段，希望在各个阶段能够为读者提供帮助。

解决冲突建议

以支持、合作的方式处理冲突，更有可能解决冲突。如果回避冲突，冲突升级的可能性反而比较大。因此，采取措施总比无所作为更有机会积极地解决冲突。回避冲突不是一种可持续或有效的长期冲突管理策略。

图2.1 冲突的五个阶段

表2.1 五种团队冲突模式

阶段1：冲突发生前期阶段

这一阶段主要同冲突的潜在根源有关。例如，变化与冲突联系密切，经常相互推动。其他因素包括领导的作用，功能性、系统性与结构性因素，政治文化因素，同资源分配和报酬有关的因素。这些因素都是冲突的诱发因素。冲突是可以预测的。通过预测冲突，并明确将冲突视为一种正常合理的职场现象，组织可以从中受益。

解决冲突建议

做好应对冲突的计划安排是最积极，也常常是最有效的管理冲突方式。通过设计，将合作建设性的冲突解决方式融入人力资源政策和项目团队中，融入角色设计，改革计划与领导行为中，这样可以防止冲突升级，为功能正常型冲突创造有利条件。最好把应对功能失调型冲突的精力用在制定创新解决方案上，而不是用在干扰破坏性的相互影响上。

应该首先确定潜在的冲突热点，在工作单位内部监督跟踪可能引发冲突的各种因素。这些因素包括并购、重大变化过程、领导人事变动、新的工作规范、协调工资与工作条件等。

应该鼓励项目经理、团队负责人、变革推动者、员工关系专家和组织发展专家在他们的工作计划和框架中纳入冲突管理内容。下述各点应该包括在冲突管理解释内容当中：

·我们预测这个项目或工作过程可能会产生矛盾分歧或冲突。

·我们要努力以建设与合作方式解决冲突。

·我们鼓励冲突各方力争获得双赢的冲突解决结果。

·冲突管理对策应该包括在可能的情况下使冲突各方亲自见面。

·项目经理和改革促进者应尽可能促成对话；如果无法开展对话，可寻求外部支持。

我亲自设计了如下内容供员工手册使用，也可以更好地补充更大范围的冲突管理方案：

有时我们会在某件事情上产生分歧。我们不同的信念、价值观、需要与目标可能发生冲突。这极为正常。我们把冲突视为职场生活中的正常现象。

我们已经为应对这种冲突做好了周密的计划安排。一旦发生冲突，我们会认真对待。我们创造的文化及环境，有利于以建设性支持的方式解决冲突。

我们要求所有的员工、管理人员、人力资源部门专职人员、工会负责人和其他工作人员齐心协力，寻找可以共同接受的双赢冲突解决结果。

我们积极鼓励并支持这样的冲突解决对策，我们会尽最大努力促成对话。如果对话不奏效，或者不适宜开展对话，我们总会为有关各方寻找最为恰当有效的冲突解决方案。

阶段2：冲突初期阶段

当各方经历着最初阶段的冲突——常被称为“战斗、逃跑、吓呆或跌倒”阶段——第二阶段就开始了。各方立场会变得强硬起来，沟通交流非常有限，常被打断。随后开始形成同盟或者小集团，各方为出现的问题相互指责。

随着各方陷入消极冲突，他们在各自的需要、目标和期望方面开始出现一个或更多的分歧。这使得各方感到沮丧、焦虑。早期警示征兆可能包括：

·交流沟通减少。

·表现出敌意和攻击性。

·行为不当。

·企图相互孤立。

各方采取一系列强硬立场表达自己的观点，有可能闹到水火不容、难以调和的地步。这使冲突各方感到更加沮丧、愤怒，彼此更加不信任，因为他们各自的立场愿望没有得到接受或实现。在这个阶段，他们经常看不到共同点，只关注那些使他们产生分歧的因素。

应该在这个初期阶段解决分歧，鼓励各方“宣泄感情”，后退一步，把问题讲清楚，这样做非常重要。通过使各方参与到坦诚的对话过程中，可以让他们软化立场，改变行为方式，重新确立态度，进一步开展对话。但是许多管理人员却错过了“将冲突消除在萌芽状态中”的重要机会，致使冲突日益恶化，让各方陷入难以控制、充满压力、愈演愈烈的破坏性功能失调型冲突当中。

随着冲突升级，各方开始站定自己的立场，深深地陷入消极冲突。尽管他们仍然准备开展对话，但如果寻找解决冲突的努力毫无结果，他们就会认为不可能找到解决方案，进而质疑冲突另一方的“合情合理性”。随着冲突升级，理智交流被情绪对抗所取代，冲突各方可能变得一意孤行，更加固执，一心只想取胜。

在这个阶段，冲突各方会想方设法同那些他们认为能支持、维护自己立场的人结成联盟。固守己见、寸步不让在冲突中司空见惯，冲突的手段看上去颠三倒四、毫不理智、越来越好斗。但是这些行为反映出冲突各方对现实情况的真实感受。在冲突中，人们对于“事实”的感受极为强烈，要想使冲突各方接受另一个“事实”就会受到怀疑。在这个阶段，冲突各方很难听取别人的意见，他们自有打算。因此设身处地理解别人的能力便受到严重影响。

解决冲突建议

在初期阶段解决冲突的重要贴士

解决方案筛选评估，在帮助确定最合适的解决途径方面可以发挥重要作用（解决方案筛选细节参见第七章）。在冲突初期，应该使各方参与坚定自信而又能够体谅他人的对话；鼓励他们暂时摆脱冲突，为他们提供解决冲突所需要的安全场所。开展对话的安全空间最好无倾向性，离开工作地点。

各方参与的每一次早期解决冲突会议（直接谈话）对于促进对话具有重要作用。有些情况下，冲突各方可受益于推进对话过程的第三方调解人。这些会面谈话被称为“建导促成的圆桌对话”（facilitated roundtable conversation）。第三方调解人也许是位管理人员，也许是位人力资源部门专职人员或工会代表（本书第三章述讲述有关安排解决冲突会议的细节，介绍一些促成圆桌对话所需要的技能）。

冲突各方利用时间“宣泄感情”很重要，同时也应该鼓励他们一起坐下来讨论当前情况，研究有关问题及其影响，就解决方式达成共识。在这个阶段客观地审视冲突并保持沟通交流也很重要。尤其是部门经理在这个阶段更应该善于发现冲突、解决冲突。

阶段3：冲突中期阶段

在这个阶段，冲突各方为了取胜（我赢或你输）经常采用一些胁迫性的破坏手段。对于管理人员和人力资源部门专业人员来说，这是一个颇具挑战性的阶段，其特点是申诉、指控行为进一步增加，冲突双方经常失神，心理压力大。

1.怪罪别人

随着冲突升级，各方使出种种手段力争有利地位。他们都认为自己有理，认为自己的价值观、各种需要、目标和期望受到了很大威胁。推卸责任成了冲突的主要言辞：

“你应该认输……你错了。”

“他们总是这样，应该受到惩罚。”

“要不是因为他们…… ”

“你是经理，你应该管一管他们…… ”

这种言词意在指责对方有错，影响决策者的立场态度。它可以变得越来越有威胁，有时甚至具有暴力攻击倾向。冲突各方只凭感情用事会出现精神紧张、焦虑不安的症状。他们会极力为自己树立正直的形象，同时又为自己开脱造成冲突的责任。这种责怪别人的行为使冲突各方无法自我反省，过分关注使用的辩白手段和责怪对方的心计。任何旨在使冲突各方沟通交流的意图，都会引起争吵和敌意。冲突的任何一方在责怪对方的过程中取胜的情况实属罕见。

2.事实胜于雄辩

令人有些吃惊的是，随着冲突升级，沟通对话也减少了，冲突各方开始觉得进一步争论解决不了任何问题。他们想方设法要使对方让步，服从自己提出的要求——力争阻止对方需要的满足、目标和期望的实现，而使自己如愿以偿。随着沟通对话渐渐远去，成为往事，取而代之的则是一系列言语以外的表示和行动。冲突各方根据自己的想法和偏见形成了有关对方的成见。这些成见往往在整体上有失偏颇，但是却被用来为自己的所作所为辩解。此时他们使用的有关手段包括：

·刺激对方采取某种行动。

·反唇相讥，恶语相向。

·阻止对方获取某些信息、接触某些文件和档案等相关资料。

·发出威胁和最后通牒。

3.攻击与反击

发出的威胁与最后通牒变得越来越强硬，难以改变。随着冲突的继续，各方开始几乎把对方当仇敌。他们相互间针锋相对，毫不客气。每当见面时，他们就感到非常不自在，如坐针毡。由于受到工作场所有关规章制度的限制，他们不便公开表现出敌对行为。因此攻击与反攻击的较量只能采取暗箭伤人、指桑骂槐的对抗形式。

冲突各方也会开始感到失控。随着冲突变得更加严重、更具威胁性，他们的同盟者也开始失去作用。他们有可能忘掉了自己的对策，开始要求对方立刻采取行动。有时这会使自己陷入被动，几乎没有做出反应的余地。随后冲突便大行其道，各方完全难以脱身。做出让步最终会有失脸面，导致屈服失败。在这个阶段，冲突各方会寻求外部援助，有时会作为一种加强地位的手段，有时是真的需要帮助支持。健康状况日益下降是这一阶级冲突的明显特征。

解决冲突建议

在中期阶段管理冲突的重要贴士

应尽快开展解决方案筛选评估，以便了解问题，探索解决冲突的潜在途径。此时冲突各方应该开始对话，相互倾听意见，取得双方可以接受的解决结果。

每个人都能清楚地看到冲突恶化所带来的影响和后果，只是冲突各方自己浑然不知。如果冲突继续下去，势必愈演愈烈，其影响也比目前严重得多。重要的是，应该使各方认识到冲突的潜在影响及其后果，认识到自己所在的工作单位正在努力使他们开展建设性的合作对话，以解决有关的各种问题。此时组织的正确做法是，要求冲突各方开展相互对话活动。

我们知道冲突各方此时内心颇不平静，五味杂陈，面临着“战斗或逃跑”的艰难选择。冲突已经使他们产生了两极分化。他们也许不愿意让别人看到自己做出让步。此时应该避免采取任何鼓励争强取胜的行为、语言和心态的正式对策。

让步可能被视为一种软化的表现。因此，重要的是把开展对话看作一个积极步骤，让冲突各方放心地参与，而不会被别人视为软弱、失败或屈服。

阶段4：冲突末期阶段——突然爆发或走向崩溃

在这个阶级冲突会突然爆发，非常牵扯精力。有时冲突会慢慢地起着干扰破坏作用，使此前工作表现优异的团体开始业绩下滑，走向崩溃。无论发生哪一种情况，为冲突付出的代价都是沉重巨大的。

在这个阶段，“战斗或逃跑”式的反应极为强烈，各方活动的基本目标就是不惜任何代价求得生存。在工作场所，冲突各方展开较量，即使微不足道的小事也会引起全面冲突。正常的“交战规则”全都被抛到九霄云外去了。冲突各方此时经常残酷地，而且是越来越不顾一切地展开攻击较量，力图给对方造成最大损失和伤害。他们一心要损害对方的名誉和形象，破坏对方的权利基础和盟友关系。

他们也许会盲目出击，甚至会伤害其他员工、管理人员、部门代表、调解人或谈判代表。

随着冲突愈演愈烈，把其他人也卷了进来，压力进一步增加，冲突各方承受着极大心理负担。然后“砰”的一声，突然间像火山一样爆发了，或者像坍塌的建筑一样自行崩溃。冲突将会变得极为危险，冲突各方很少考虑个人需要，都想不惜任何代价成为赢家，结果是两败俱伤。具体情况有很多，其中包括冲突各方提出申诉，一方或双方遭到解雇；面临刑事调查，由冲突各方或所在工作单位提出诉讼。

解决冲突建议

在末期阶段管理冲突的重要贴士

在这一阶段需要做出冷静理智的反应。无论你在何种程度上卷入了冲突，可请求一位同事来帮助你。了解自己的界限和自己内心的“无意识”偏见真的会大有帮助。如果你找不到任何人帮助自己，应该暂时终止判断，尽量避免偏袒任何一方，或者被牵扯到各种问题中去。在这个阶段很容易卷入冲突当中，各方都会要求你“站在他们一边”。

此刻便是聘请调解人的大好时机。训练有素的内部调解人可以提供非常有用的资源，也可以聘请一位外部调解人。（有关调解过程及为冲突各方提供调解服务的指导详情，参见第十章内容。）

阶段5：冲突结束后期阶段——后续影响

无论如何，必须有人继续满足客户需要，接听电话、提供服务、治疗病人、开车运货、发送包裹。在冲突结束后期阶段经常由人力资源部门和管理人员来收拾残局，兼顾冲突各方的需要和工作单位业务需要。这绝不是个轻松的任务。当冲突各方认为自己正确、别人都错了的时候，这项任务变得更加艰难。

我的亲身经历使我相信，这个后续影响阶段非常有利于开阔眼界，增长见识。毫无疑问，冲突本身继续显示出惩罚特性：它可能造成了长期伤害，触发了一些极为强烈的情绪；有些说过的话可能伤害、得罪了别人；有些人可能仍然感觉自己易受攻击；其他人也许对于自己在冲突期间的表现感到内疚。

各种传闻层出不穷，冲突本身可能已成为工作单位内外人们议论的热门话题。但是毕竟冲突已经结束，应该向前看，弥补创伤。被卷入冲突中的每个人此时应该做的事情包括：

1.坐下来仔细思考自己获得的经验教训。

2.沟通交流，倾听别人的意见。

3.协商一个共同的出路。

4.相互原谅对方犯下的错误。

组织常犯的一个最大错误是，认为经过一次重大冲突之后一切都会好起来，人们会继续前进。也许是这样，但是其中也有风险。抽出时间对冲突进行反思，能使每个人都有机会探讨冲突如何影响到自己，从冲突中学到了什么，自己今后应该有哪些变化。这样可以使人们和好如初，真正地发生转变。这也意味着把学习的东西融入集体记忆之中，而不是作为暂时性的问题抛之脑后。

实战经验告诉我，如果处理得当，一场严重冲突事后可以成为最富有成效的好机会，借此重新确定团体界限，商定新的行为规范，预先安排好将来管理冲突的方案。组织一般可以委托一名有经验的人士协调推动这个反思过程，并从中受益。但是各个小组团队也可以在一位有经验、有信心的管理人员协助下，开展这样的反思活动。

解决冲突建议

在结束后期阶段管理冲突的重要贴士

这个阶段是促进团队彻底转变，使其面貌一新的大好时机，这是应该继续前进的时刻。仔细思考一些需要向整个团队提出的反思问题。可以向每个人提出下述问题，但是最好还是在团队成员都出席的会议上提出：

·是否还有什么需要解决的迫切问题？

·你从冲突中学到了什么？

·我们未来共同事业的目标是什么？

·将来我们应该怎样相互对待？

·我们的团队应该怎样做才能度过顺利开心的一天？

·我们应该采取什么集体与个人行动，才能防止类似情况再次出现？

·为了完成任务，实现我们的共同目标，我们需要哪些支持？

·我们需要什么样的早期预警系统来提示我们已经出了问题？

·我们希望领导者做些什么来帮助我们实现各种目标？

·我们是否做好了一同前进的准备？

未得到解决的团队内部冲突

管理学专家及像布鲁斯·塔克曼（1965）那样受人尊敬的心理学家告诉我们，冲突是不可避免的，但也可以是有益于健康、完全必要的。塔克曼最先提出了团队发展的四阶段模式（数年后他又补充增加了“修整阶段”）：

1.组建阶段（Forming）

此时团队处于初创阶段，组织结构不甚明了，团队工作目标正在形成当中。由于局面比较混乱，缺乏明确的领导方向，领导性质不明，因此很容易发生功能失调型冲突。

2.激荡阶段（Storming）

由于团队成员都试图站稳阵脚，明确自己的角色，决策过程比较艰难。团队宗旨和目标尚在制定当中，也出现了不同派别、小团体，也许还存在着权力斗争。发生功能失调型冲突的可能性仍然很大。

3.规范阶段（Norming）

团队成员之间比较明确的角色与关系界限正在形成。功能失调型冲突正在被转化为功能正常的对话。团队工作目标大为明朗，领导者的角色已经确定，已经出现共同的文化和团队特征。如果领导者具备有效处理冲突的能力，更有可能发生功能正常型冲突。

4.执行阶段（Performing）

团队目的明确，正在努力实施既定目标。尽管还会发生冲突，但是都能够以更具合作与建设性特点的方式得到解决。在这个阶段，团队负责人为了推动创新会激发一些冲突。在这种情况下，他们需要懂得如何防止功能失调型冲突，促进功能正常型冲突。

激荡阶段同冲突管理密切相关，因为此时团队开始经历冲突，并形成一些将来对他们起到约束作用的成文和不成文规则。在激荡阶段，团队成员仍然把自己视为独立的个人，而不是有着共同目的和目标的集体。团队负责人会把不同意见当作对自己职责的一种挑战，当作对自己在团队中的地位发起的攻击行为。

在团队发展的每个阶段，团队内部冲突都能产生极大影响，对所有成员的努力起着破坏作用。团队内部冲突并非全都一样。我揭示过五种类型的团体内部冲突（参见表2.1）。本书第三部分为管理人员和团队负责人提供了一些解决团队内部冲突的有益建议和提示。

结束语

我的实际经验告诉我，所有冲突均遵循着相似的发展周期。冲突升级的方式大体上可以预测，而且升级的原因也彼此类似。所有这些内容分别在第三章和第六章展开详细探讨。第三章阐述了引发冲突的十大原因，第六章剖析了发生冲突的心理要素。通过制定针对每一阶级冲突的规定和对策，组织可处于防止冲突升级的有利地位。而在冲突升级时，则能以适当方式有效应对冲突。

解决冲突思考题

牢记本章探讨过的冲突周期：

·在冲突周期的每个阶段，你会采取什么实际措施来管理冲突？

·有哪些因素使冲突从一个阶段升级到下一个阶段？

·根据你个人实际经历的冲突，在冲突周期的每个阶段你认为应该首先认清哪些主要挑战？

·你会如何应对这些挑战？

·在冲突周期的每个阶段，你会如何支持别人管理冲突？

第三章
功能失调型冲突的起因与根源

无论冲突有何具体表现形式，当我们层层剖析其各种起因时，在99.9%的情况下，我们发现最终的根源不外乎关系破裂和缺乏相互理解这两种因素。

——桑坦德集团吉奥班分公司员工关系与业务主管 海伦·罗登

本章重点

·冲突的起因复杂多样，其中许多经常受到忽略或误解。

·冲突的起因可以分为两大类：人事起因和组织起因。

·冲突始于没有满足的需要，从而引发当事人强烈不满，牢骚满腹，怨气冲天。

·要想解决冲突，我们首先必须了解其根源。

·规避风险，引起对抗不和的组织规定及程序，是造成功能失调型冲突的最重要起因。这样的对策就是责怪别人，管理风险，却无助于我们了解冲突的根源，这样的对策不利于开展对话。

·组织可以制定一些相关规定和对策，确保减少发生功能失调型冲突的可能性，鼓励那些能够开创新局面的各种冲突。

导读

在科根图书出版社（Kogan Page）邀请我撰写本书后，我开始思考近25年里自己亲身经历的各种冲突的起因。不是那些我在管理文献、报刊文章或博客里了解到的冲突起因，而是我亲眼看见的那些冲突，具有人事与组织两方面起因。我要与读者分享自己的有关思考。一开始我列出了自己亲眼所见的那些冲突的主要起因，这些内容读起来具有挑战性。我的本意不是责怪别人，而是帮助读者了解一些我认为经常被忽略，却又容易解决的现代职场各方面的问题。本书后面几章介绍了一些实用的解决方法。

解决冲突思考题

·在你的工作单位里冲突的主要起因是什么？

·你会采取什么措施评估冲突起因？

·你是否从以前的冲突中学会了如何防止冲突再度发生？

第六章剖析了冲突的心理因素，以及有助于解决冲突的积极心理学和情商所起的作用。本章从组织和人事的视角探讨发生冲突的根源。这两个视角关系密切，在详细的反馈过程中相得益彰。我们的组织是由人组成的，所以上述情况实属正常。然而，尽管这样说起来轻松平淡，易于理解，却一直是使我感到遗憾和惊讶的原因。因为我看到有些组织在应对冲突时对冲突各方缺乏人性化的关怀，或者看不到冲突对人所产生的影响。他们只是试图通过机械死板的方式来理解冲突，解决冲突。

英国特许人事发展协会最近发布的一份报告（2015）揭示了发生冲突的几个起因：“冲突可以像我们与同事的关系一样复杂多变。冲突涉及许多问题，其根源常常不止一个。 ” 不过这份报告接着指出，“显而易见，引发冲突的最常见根源是个性或工作风格上的差异”。 我认为，尽管这份报告继续阐述了引发冲突的其他起因，但其分析过于简单。它将冲突的过错全都算在了冲突各方的头上。我的观点是，组织应该后退一步，将总体上的文化、程序和结构上的问题视为产生冲突的关键诱发推动因素。人毕竟是人，总会产生矛盾。我们无法阻止这种情况发生。然而组织是有活力的，他们总是不断地学习与适应。 在冲突管理上这意味着他们还有巨大潜力，可以变得更加精明，成效更大。 如果我们要认真对待冲突及其管理，组织（我指的是其中的人力资源部门、管理人员和工会）就需要认真全面审视一番本单位整体情况。

功能失调型冲突的十大起因

1.缺乏完整统一的冲突管理对策

冲突令人困惑，充满矛盾，而且毫无疑问很难管理。正是在发生冲突，遇到难处的时候，我们才希望领导者能够提供明确的指导对策。而只有为数很少的组织制定了能够提供解决冲突、明确途径的冲突管理健全方案，从而又进一步促进组织的企业文化和处事方式的健康发展。缺乏明确的冲突管理方案，可能造成持久的混乱局面，导致矛盾升级，转化为功能失调型冲突，而不是从源头上开展预测，加强管理。缺乏战略性冲突管理对策框架，往往使各种问题悬置起来，也使冲突管理变得模糊复杂，成本很高。发生功能失调型冲突的可能性变得更大，而发生功能正常型冲突的机会却时有时无。这会养成一种回避习惯，而当冲突无法回避时，则行动过激。

由最高领导层造成的这种缺乏明确统一冲突管理方案的局面，会形成一种被动反应式的冲突应对习惯。由于这个原因，具体管理人员和人力资源部门往往将冲突视为一种威胁，视为一种他们通常要回避的耗费时间的消极活动。由此也会产生一种不和谐现象：既然董事会不认真对待冲突——消极被动，有时表现出最恶劣的功能失调型冲突行为——凭什么期望一线运营管理人员、人力资源部门和其他人员能够重视冲突呢？另外，由于缺乏明确的冲突管理对策及对风险的相应认识，所以必须制定相关对策和程序以改进工作局面。在这种情况下，人力资源部门和管理人员很少将冲突视为明显有利于工作的积极活动。由于管理冲突方案不到位，也会使起着“安全网”作用的各种规定、对策和程序大量涌现，同时也刺激了诉讼及其他解决纠纷的正式手段的运用。

解决纠纷思考题

·在你的工作单位中，冲突是否被当作大事来对待？如果是这样，会产生什么影响？

·如果不是这样，为什么？

·冲突管理方案对你们那里的员工、管理人员和客户有何益处？

·为制定冲突管理方案，需要采取哪些措施？

·需要哪些人参与进来？如何调动他们的参与积极性？

2.离心离德的现代三头执政联盟（人力资源部门、工会和管理人员）

下述分析主要同设有工会组织的企业有关，不过也适用于设有工人委员会及其他员工代表组织的企业。

我曾经同人力资源团队、工会官员和高、中级管理人员合作多年。我喜欢同他们合作，并从他们那里学到了很多东西。有些情况下，我发现他们的深刻见解和判断是一种灵感源泉。我极力主张在现代职场中发挥工会的作用，并且看到丰富资源、组织有序的人力资源部门确实很有裨益，也认识到管理人员在有效处理员工关系方面所起的积极作用。我将人力资源部门、工会和管理人员称为现代的三头执政联盟。

这种现代三头执政联盟在最重要的方面却存在着问题，会不断产生冲突，为将来出现的功能失调型冲突埋下隐患。三头执政联盟的每一方都要发挥重要作用以支持自己的“选民”。人力资源部门要满足雇主的需要，工会要满足工会成员的需要，管理人员要满足企业、客户与股东们的需要。这三方面利益存在着固有联系，但是经常相互竞争，尤其是在管理方面。 在这种情况下，他们之间可能出现缺乏信任、相互猜疑、沟通失败的情况。每一方都会为了满足自己的利益而争斗，却认识不到其他两方也会为了满足他们的“选民”利益而争斗。

有时三头执政联盟中的两方携手对付第三方，从而引发争斗。在另外一些情况下，三方各行其是，没有合作，长期存在内部冲突。结果出现一些不易解决的纠纷，员工缺勤率高、工作投入程度低下、业绩欠佳、积极性低下，大家互不信任，互相猜疑，整天提心吊胆。

尽管集体纠纷和劳资关系的不稳定情况远没有达到20世纪70年代的程度，但仍然有为数不少的集体纠纷成为头条新闻。另有一些纠纷则暗流涌动，提示人们形势并不像看上去那样美好。我从亲身经历中发现，现代三头执政联盟缺乏共同的奋斗目标是沮丧和忧虑情绪的根源。我的团队和我本人做过许多冲突调解工作。在冲突初期，如果管理人员同人力资源部门进行过沟通，人力资源部门同工会进行过沟通，或者工会同管理人员进行过沟通，局面就不会升级为全面的功能失调型冲突或集体纠纷。如果现代三头执政联盟工作效率一直很高，就会比较容易管理冲突，使冲突迅速转变为功能正常型冲突。具体表现为展开坦诚的对话、用合作式解决方式、相互尊重、不隐瞒情况。另外，每当我在组织制定调解方案时，凡是我认为将会获得成功的方案都得到了现代三头执政联盟的全力支持。凡是没有现代三头执政联盟共同参与的调解计划，由于缺乏支持、信心不足，或者遭到普遍反对，全都举步艰难，最后以失败告终。

伦敦急救服务中心、特易购集团、全球包裹快递公司、阿卡迪亚集团、诺森比亚NHS系统信托基金医院、凯捷咨询公司等企业，纷纷建立了使现代三头执政联盟协力合作的工作制度。他们把冲突管理用作开创共同事业的一种手段，使人力资源部门、工会和管理人员三方齐心协力开展工作。本书以这些实例为标准，考察衡量现代三头执政联盟在发现、阻止和解决职场冲突方面可以表现出的工作效率。

解决冲突思考题

·你们的人力资源部门、工会和管理人员如何开展合作，共同解决职场问题？

·如果你还没有加入工会，你如何保证员工们能够发表意见？

·你们的人力资源部门、工会和管理人员会如何改进合作方式？

·人力资源部门、工会和管理人员进一步开展合作会对你所在的工作单位有哪些益处？

·你们是否拥有成文的对策框架？

·制定促进现代三头执政联盟合作的成文准则有哪些益处？

·你们如何能使人力资源部门、工会和管理人员相信，加强合作对他们有利，对他们的“选民”有利，对同事和整个工作单位也有利？

3.以权利为基础，规避风险的对策框架使分裂不和、功能失调成为常态

现代组织中实行的大多数解决纠纷的对策基本上具有对抗性质。这些对策采用半诉讼模式，重点强调纠纷的权利与过错，而不是有关各方的潜在需要和目标。冲突越是被视为风险，组织就越是要规避风险，这又大大增加了发生冲突的机会。规避风险或以诉讼为主的冲突解决方式可使某些人受益，因为那肯定是一切问题的最终结局。

每当我初次同一个组织进行合作时，我常常要了解他们的人事政策框架，看一看他们的员工手册。大多数员工手册的第一部分内容都是“欢迎”你前来加盟。看上去颇有吸引力：内容热情洋溢，读起来心情舒畅。这部分内容尽管比较简短，但积极向上，很有朝气。人们的印象是，这部分内容出自组织内部人员手笔，没有运用写作模板，也没有聘请外部顾问或律师帮忙。具体内容是对本工作单位的积极评价，宣称在那里工作有多好。以人为主，注重价值观是其宣传基调。“欢迎你走上新的工作岗位……”

员工手册的下一部分及其余部分内容却急转直下。第二部分讲解如何约束你、解聘你；第三部分陈述如何针对你的新同事和新经理提出申诉；第四部分内容解说当你遭到欺凌，或者你在欺凌别人时应该怎么办。再往下读你会发现，其他部分详细阐说当你表现欠佳、因病缺勤，或当你歧视别人或被别人歧视，当你在微博和朋友圈上发布一些令人不快的内容时，你的老板会如何处置、对待你。“欢迎你走上新的工作岗位。顺便说一句，我们对你不放心，所以会用规则约束你。”

毫不奇怪，大部分员工手册很少有人阅读，往往束之高阁。只是在出现问题时，才会有人翻阅。依我之见，员工手册中最具破坏性、危害最大，最容易造成不和的对策就是申诉程序。本来申诉程序意在解决职场纠纷，但实际上它对工作关系所产生的影响却令人毛骨悚然。本书引用的许多案例表明，实际上很有必要从员工手册中删除这部分内容及其有关言辞，换上更具现代性、更加进步，坦率地说也有人情味的内容——解决冲突对策。

员工手册里事先确定基调，成为将来管理冲突的参照标准。员工手册使我不禁想起了训斥淘气孩子的家长，读起来好像是法律文件。这些员工手册高谈尊重他人，实际上却很少尊重他人；高谈人际关系的重要性，却从第一天起就损害相互信任的关系；高谈适度得体的重要性，却陷入复杂烦冗的语句文风之中。这就是从新员工第一天工作起，大多数员工手册确定的基调：

·具有对抗性质

·被动反应

·规避风险

与其他人一样，我也坚信明确的规则、程序和对策对健全的组织来说具有重要意义。它们为易受攻击的员工提供保护，能够阻止、应对伤害，确保连贯稳定与公平。它们可以主持公道，以使组织遵纪守法，履行义务。但是，当前这种规则对策与程序过多过滥，既无价值，又不实用。

仅仅把员工手册放在书架上，或者上传到内部局域网上，并不能使其成为有用资源。很多情况下，每当员工们在现实中有如下感觉时，他们就会详细研究对策，并希望对解决问题有所帮助：

·遭到欺骗

·失去控制

·感到失望

·受到不公平待遇

·被人出卖

期待着复杂程序到最后还能使一个人快乐健康，这既不现实，更不可能。

这样的程序举步艰难，令人厌烦。人力资源资深专业人士开始认识到这样的正式程序本身所具有的局限性。伦敦警察厅人力资源战略政策主管豪亚·哈里斯说：

我在人力资源部门工作20多年。我知道尽管正式程序绝对有必要，可是一旦启动，当事人和他们的管理人员就会固执己见，不能客观地看问题。这会长期损害组织中的信任关系和当前的工作关系。重点注意力没有放在团队工作上，而放在了人际纠纷上。有时正式程序需要较长时间才能结束， 所以往往有许多负面的因素。甚至在当事人开始申诉之前，他们就有可能感到紧张、痛苦，使问题变得更加难以解决。

凡是采用对抗性纠纷解决程序（比如传统的申诉程序）的组织，必定会在员工当中感受对抗情绪，尤其是在发生冲突时。他们采用的对策影响着员工反应，而员工反应又会决定工作单位对待冲突的态度。我经常对一些企业负责人说，别人怎样对待我们必然有其原因。

解决冲突思考题

打印一份你们当前采用的申诉程序材料，用红笔标出申诉程序具备的如下任何特点：

·正式程序

·具有对抗性

·以权利为基础

·产生有输有赢的结果

·不受冲突各方的控制

·查明由谁承担责任

接下来，用绿笔标出申诉程序具备的如下任何特点：

·非正式程序

·促进对话与同情他人

·以人为本

·促进双赢结果

·把控制权交给冲突各方

·采用合作形式

这项练习揭示了你们采用的申诉程序的哪些情况？

有效的纠纷解决对策应该是标绿处多于标红处。你们采用的对策结果如何？（有关制定解决对策的详情，参见第八章）

4.尤里奇人力资源模式的应用

人力资源部门作为战略伙伴受到重视，这是人力资源部门的一个重大发展，对于许多组织部门而言也是一种积极进步。然而，交易型人员管理活动（其中有许多活动以前得到人事部门的支持）目前正由部门管理人员负责处理。这些管理人员当中有许多缺乏足够的资源和准备，难以充分应对挑战，无法有效处理复杂的人员管理问题，比如功能失调型职场冲突。

现代人力资源领域大师戴维·尤里奇认为，人力资源涉及四个方面的重要内容，即人力资源部门是战略伙伴、行政管理专家、改革推进者、员工利益捍卫者。尤里奇在1997年发表的一篇开创性论文中阐述了人力资源领域的旧有神话与新的现实情况。这篇论文形成尤里奇人力资源模式及其不同改动版本模式的基础。英国和其他地区的许多组织均已采用这些人力资源模式。

第一种新现实情况是：“人力资源部门的工作不是为企业提供诊治疗法，不养闲人，也不提供健康快乐的休养地。人力资源部门专业人员必须采取措施使员工们更具竞争力，而不是更舒适。”如果这种新思路正在现代人力资源部门推行，冲突就会对许多人都产生严重负面性影响，这不足为怪。在某种程度上，竞争不是坏事。但是过多的竞争或者管理不善的竞争却是有害的，适得其反。如果人力资源部门的职责不是让员工舒适——我把“舒适”理解为感到安全、受到重视、工作稳定、得到支持和培养、受到鼓励鞭策和尊重——那这些又该是谁的职责呢？

其他人也得出同样的结论。英国广播公司前人力资源部门主任，《人力资源乱象》的作者露茜·亚当斯表示，人力资源文化及相关规章制度使职场中长期存在着家长—子女式关系。露茜认为：

人力资源部门经常起着“家长”的作用，而不是努力同员工建立起信任关系。在人力资源部门同员工之间的家长—子女式关系所创造的环境中，人们不愿意去挑战权威，不愿意大胆直言，不愿意尝试新事物、主动冒险。

她强烈谴责了传统的人力资源政策及其工作方法，并明确指出：

我经常看到人们的权利遭到剥夺，因为他们被当作孩子来看待。随着员工变得更加幼稚，会产生连锁反应；他们不准备做出负责的选择，总是期待着雇主做出有关自己福利的全部决定。

令人欣慰的是，其实不必这样。英国及其他地区的许多企业正在改变他们的冲突管理方式，重新修正已有的人力资源对策框架和员工手册。这些组织正在树立强调价值观、以人为本的管理基调。员工们在冲突中也会采取这种基调和方法，即开展平等对话。

解决冲突思考题

·你所在的工作单位是否已经采用尤里奇人力资源模式？

·你们的人力资源团队以何种方式为员工说话？有哪些益处？

·你们的人力资源对策是否包含冲突管理、调解，或其他解决纠纷的方法？

·你们的员工关系、员工敬业程度和员工福祉计划是否能促进有效的冲突管理？

·你们如何保证管理人员和领导人能够按照要求，有效地管理冲突，解决纠纷？

·你们的人力资源团队为管理人员和领导人提供怎样的员工管理支持，帮助他们管理冲突，解决纠纷？

·你们的人力资源部门可以增加或减少哪些措施，以期取得更好的冲突管理结果？

5.在冲突管理方面缺乏勇气、信心和能力的管理人员

我揭示的下一个冲突起因是管理人员和领导人所起的作用。我发现在管理与领导层面上，有三点是造成功能失调型冲突的主要根源：

（1）缺乏处理冲突和关系问题的勇气。因为担心局面有可能升级，一方或双方有可能变得情绪失控；担心自己会受到责备；担心有人提出申诉，或控告他们仗势欺人。

（2）缺乏信心。原因是管理招聘流程不完善；人力资源对策框架混乱；缺乏明确的管理工作设计；实行了被动反应式，以任务为重点的评估系统。

（3）能力不足。原因是缺乏适当的培训和支持。

在管理冲突方面，管理人员常常处境艰难。前不久，英国管理与领导力协会政策部主任凯特·库珀对我解释说：

管理人员要承担越来越多的人员管理工作，却经常得不到正当的培训和支持，也没有充足的时间做这样的工作……结果管理人员经常超负荷工作。

英国管理与领导力协会的研究结果（2014）表明，许多管理人员觉得管理冲突有难度。一半的管理人员认识到，管理各种职场关系日益成为他们分内工作的重要组成部分。但是我们的研究表明，组织非常不重视冲突管理的培训环节，这就造成了真正的工作脱节。组织要说的是：我们知道冲突是一个问题，但是要提高我们的管理人员应对冲突的水平，我们还是别想了，难度太大。

我认为问题是，并没有人对大多数部门经理说他们的工作也包括管理冲突、建立更加牢固的工作关系。所以他们不清楚自己该做什么、如何去做。在这种混乱情况下难有作为，却慢慢酝酿着冲突。而与此同时，如果得到自信的管理支持，冲突各方就可以坐下来共同寻找解决方案。

我接触的许多管理人员均缺乏管理冲突、解决纠纷的能力。他们只是依靠直觉，依靠在其他地方奏效（或常常并不奏效）的应对措施。正如英国管理与领导力协会的艾特·库珀所说的那样，这是组织不重视冲突管理培训的结果。

培养具有冲突管理能力的管理人员可使组织与管理人员本身从中受益。训练有素的管理人员应该能够做到：

·在他们的行为中反映出所在工作单位的价值观。

·及早发现冲突，防止进一步升级。

·积极倾听他人意见。

·处理好同情理解他人与果断行事之间的关系。

·驾驭强烈的情绪。

·处理对抗局面。

·使冲突各方走出冲突，有意达成和解。

·为冲突各方创造一个安全的谈判空间。

·促进冲突各方开展对话。

·确定、认可并执行明确目标。

·运用有原则的协商方法，取得双赢结果。

有一家机构一直在设法解决这个问题。这就是位于伦敦南区的圣乔治大学NHS系统信托基金医院。这家信托基金医院的员工培训与组织发展部主任梅莉德·赫斯林表示：

在过去，冲突也许被认为是职场生活中一种不可避免的现象，而且人们对于管理人员和领导者在积极主动管理冲突方面所起的作用缺乏理解。我们要传递的主要信息是，管理冲突也是管理人员和领导者的职责，目前已经采取适当措施帮助你们培养这些技能。我们在制订内部调解计划的同时，还为管理人员和领导者提供更为有效的支持，帮助他们培养建立和谐工作环境所需要的各种技能，包括积极地去发现并解决各种冲突。我们希望通过采取这种措施，能够逐渐改变在职场内部看待、管理冲突的方式。

解决冲突思考题

如果你是一位老板，不妨借此机会思考如下问题：

·我们在领导行为中是否能够明确体现出核心价值观？

·在我们的管理与领导角色定位中是否包含冲突管理技能？

·我们是否下功夫帮助管理人员和领导者掌握必要的冲突管理技能，让他们在工作岗位中有效发挥出人员管理作用？

·我们是否重视有效的冲突管理，将其看成聘用、奖励与晋升过程中的必要衡量因素？

·你对上述问题的回答会对你的工作单位产生怎样的影响？

如果你是一位管理人员或领导者，回顾一下以前你必须要处理的一次职场冲突。请利用这个机会思考以下几点内容：

·及早发现冲突，避免使其进一步升级。

·积极倾听他人意见。

·处理好同情理解他人与果断行事之间的关系。

·驾驭强烈的情绪。

·处理对抗局面。

·为冲突各方谈判创造安全空间。

·促进对话。

·获得双赢结果。

如果你是负责学习与发展事务的专业人员，请思考如下问题：

·我们在培养具有管理冲突能力的管理人员和领导者方面成效有多大？

·如何衡量评估管理人员和领导者的冲突管理能力？

·我们的工作单位在培养管理人员与领导者处理冲突和投诉的核心能力方面成效有多大？

许多组织已经确立了一整套成文或不成文的价值观。另外，越来越多的组织正在制定反映其核心价值观的一整套领导行为。管理部门言出必行，在这个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的时代能够承担起管理多样化员工队伍的复杂工作。但是在许多其他组织中，情况却不是这样。管理部门把大量时间都用在了被动应对牵扯到许多问题的功能失调型冲突上。

制定出一整套反映工作单位核心价值观的领导行为并非万全之策，但是这样做在处理本书所探讨的许多问题方面却很有效。当这些强调价值观的领导与管理行为在招聘、奖励与挽留对策上明显体现出来时，积极持久的变化将为时不远了。

6.工作职责不明，目标不清

如今工作节奏非常快，昨天还有效的措施到了明天未必有效。许多组织的变化推动因素涉及技术、经济环境、员工队伍的人口变动和政治因素。有时使人觉得变化速度之快前所未有。但正如希腊哲学家赫拉克利特曾经说的那样，“生活中唯一不变的就是变化”。公元前500年还没有发明博客，所以他只好把这句话写在石头上。也许变化本身不是问题，问题也许是我们如何应对变化。

人们的职责难以跟上时代变化。渐渐地，对他们的职责描述就会越来越脱离最初他们提出申请，并在当时能够胜任的工作。有一点是肯定的，即我们需要员工处事灵活，适应能力强，胜任不同工作岗位。然而这要付出一定代价，并意味着生活难以预料，意味着工作职责常常模糊不清，并要求意见反馈接受系统准确及时地传递信息。我们毕竟是人，喜欢可以大体上预料事情。

当我们的职责和职场生活节奏加快、变化莫测时，就会导致冲突，使人感到紧张、焦虑，内心受到创伤。管理人员和领导者可以采取几种措施来处理这个问题，防止产生带有消极影响的功能失调型冲突：

（1）在员工开始工作前，一定要充分确定其工作职责，以及工作目的和目标。

（2）定期接触员工，检查工作，每周或每月一次，而不是每年一次。不必是长时间会面，而是要创造安全环境，及时听取反馈意见，及时做出改进调整。

（3）重点关注积极因素，如工作成绩和各种机会，把情商和积极心理学知识运用到工作考核评估当中（详见第六章）。

（4）批准、监督切实可行的各种短期与中期目标。一定要使这些目标符合本工作单位的更大发展战略目标。

（5）评估工作时要参照本工作单位的价值观，衡量取得的成就，以及工作职责对工作产生的影响。

（6）不要怕对工作职责进行必要改革（以合作方式），应该使其符合工作目的。

（7）向员工征求有关你本人管理方式的意见，即使听到批评意见，也不要辩解。对员工的评估经常带有教训性质，即管理人员（家长）向员工（子女）发话。积极向员工征求意见的管理人员是在开展更有成效的对话，这可以同员工进行辩论，从而有机会尽早发现并解决各种冲突或问题。接下来应做的重要事情是，将中肯的反馈意见吸收到你的管理风格中去。这种对话是团队内部的一种积极沟通交流形式，是公开透明的职场文化的根源。反馈意见是一种珍贵礼物。

（8）感谢员工工作出色。让人们知道你在重视他们。

解决冲突思考题

·你如何确保职责设计符合业务需要？

·你会采取什么措施改进职责设计方式，防止出现混乱情况，防止发生冲突？

·你如何确保职责设计能够灵活适应所在工作单位当前的调整和变化？

·在审核职责设计方面花费多长时间？审核期间管理人员在征求意见、得到反馈方面效率有多高？

·你怎样处理好员工评估的方式，检查昨天出现的情况，以及明天有哪些工作任务之间的关系？

7.企业诚信与员工的认识

我们每个人都有一套价值观念，都有各种需要、目标、抱负、希望或信念（也许是无意识的），这些因素影响着我们每天的行为和交流过程。当我们在价值观念等方面同职场中的其他人相一致时，我们就有一种归属感和团结亲密感。这种感觉当时难以言传，但我们知道它在发挥着作用。如果除此以外，我们还知道组织上重视我们，满足我们的各种需要，那就是完美的职场，令人称心如意。结果必然是大家相互合作，积极投入，工作效率高，心情舒畅。

卓越职场研究所（The Great Place to Work Institute）最近完成了一份很有吸引力的报告，内容涉及价值观如何使一个组织从良好走向卓越。

这份报告引人注目地提到了许多在这方面做得好的组织，它们当中有不少被评为“卓越职场”。不过这份报告还剖析了组织的价值观在不符合员工体验时所产生的影响：

对于许多组织来说，它们已经明确形成文字的价值观并没有提得恰到好处。员工们只是将上述价值观视为本单位及其领导层的敷衍举措……在这种环境中，员工们难免抱着玩世不恭的态度，认为提出的价值观没有真正意义，只是从词典里扒出来的一些话语。

这项研究成果还发现，具有强烈价值观色彩的企业文化同企业绩效与客户满意度之间存在着关联。我们的价值观、各种需要、目标、志向和希望是我们的前进动力。当它们得到满足、实现时，我们就会感到非常满意。如果得不到满足、实现，我们就会有一种深深的失落感，觉得丧失了目标，没有动力，失去控制。需要、目标和期望没有得到满足或实现，是我调解过的每一起冲突的关键起因。

如果人们看到同事、管理人员和领导者的行为直接违反了本单位明确提出的价值观，这就会播下不信任和怀疑的种子。许多事例表明，一些组织在实际行动中全然不顾本单位提出的核心价值观与健全社会的价值观。这些组织正在被公开曝光，不仅要背负缺乏操守的恶名，而且还要承担责任，咎由自取。

价值观、领导行为与名誉之间的关系从未像如今这样密切。但是在办公室、仓库、工厂与商店等人情关系更明显的工作场所，价值观与行为之间的脱节更会产生不信任、反感和离心离德的情感态度。

这些情感态度不会促进发展、提高生产工作效率，只能导致失败。毋庸置疑，没有得到满足的需要，不被珍惜的感情，对我们的信念不尊重，明确公开的价值观同领导行为明显不符，所有这些都能引发严重的破坏型冲突。

解决冲突思考题

列出你所在工作单位的价值观：

·这些价值观对你意味着什么？

·你所在的工作单位如何体现出这些价值观？

·为了实现这些价值观，你会怎样做？

·你会帮助你所在的团队和工作单位同事体现出核心价值观吗？

当你看到同事和管理员没有体现出核心价值观时：

·这对你会产生什么影响？

·这对工作会产生什么影响？

·这对客户会产生什么影响？

·你会采取什么行动扭转这一局面？

·你会怎样在工作中做到言出必行？

·如果有人挑战你所拥有的根深蒂固的信念和价值观，你会做出什么反应？有人和你发生冲突时，你会如何更好地协调你们之间的信念和价值观？

8.中断沟通交流

中断沟通交流，既是功能失调型冲突的起因，又是其表现征候。随着情绪变得更加强烈，战线划定，沟通交流也越来越少，而且局面变得更加紧张。

有效的沟通交流包含着如下不同阶段：

（1）发送者决定向接受者发送信息。

（2）发送者选择谈话、备忘录和电子邮件等信息编码手段。

（3）他或她通过谈话、书写、递送备忘录和发送电子邮件等适当形式传递信息。

（4）接收者通过阅读和倾听等形式，接收、解码信息。

（5）接收者向发送者回信，确定已经接收并理解了信息内容。他或她通过反馈或提问形式获取更多信息。

这样就形成了一个发送者和接受者互动交流、角色互换的反馈循环过程。但是有些因素却能抑制有效的沟通交流过程。这些因素包括：

·噪音——可以影响信息接收、发送的外部或内部因素。在有些情况下，它可以是工厂或繁忙办公室里的噪音那样的外在影响因素。另外，噪音也可以是谣言和闲言碎语等比较微妙的影响因素，对沟通交流起着干扰作用。噪音还可以源自蓄意发送模糊信息，或者蓄意曲解我们收到的信息。

·过滤器——能够影响我们如何发送或接受信息的内部因素。这些因素可能源自我们的偏见、假设或错觉。过滤器一般被称为“无意识的偏见”。

·缺乏反馈——这意味着信息发送者并不知道所发信息是否已被接收、理解与接受。

在冲突期间各方进行沟通交流时，传递表达的内容可能会生硬、不自然，表现出敌意，经常充满火药味。面对面的沟通交流可能被电子邮件或其他疏远形式替代。在一些极端情况下，沟通交流完全中断，冲突各方不愿进行任何接触。

倾听，是沟通交流过程中的重要环节。“大多数人倾听的目的不是为了理解，而是为了回答”（柯维，2012）。根据我的经验，在发生冲突期间，我们常常只注意倾听对方说出的前10%内容；而在对方谈话的其余90%时间里，我们只看到对方嘴唇在动，一心准备对听到的前10%内容进行最有效的辩解。我将这种倾听称为“辩解型倾听”。但是，当我们力图避免被动辩解，而要倾听对方所说的全部内容时，我将这种倾听称为“理解型倾听”。冲突各方越是能够出于理解而不是辩解目的倾听对方讲话，就越会幡然醒悟，达成共同理解，相互认可。这会在各方之间建立一种更加充满敬意，心平气和，更能同情理解他人，积极开展合作的对话关系。即使各方在某一点上存在严重分歧也不受影响。

沟通交流中断则使冲突进一步加剧，彼此间的信任大打折扣。我经常这样说：敞开心扉后的第一件事就是沟通交流，继而是运用常识，彼此信任。但愿能够未雨绸缪，防止双方冲突加剧。

实用指南：如何在发生冲突时加强沟通交流？

·减少接触噪音的机会——寻找一个有利于交谈、倾听，无倾向性的安静场所。只要是有利于你交谈、倾听的安全场所，任何地方都可以。

·避免发送电子邮件——尽可能直接面谈。在电子邮件中难以充分表述自己的情感、需要、目标和信念，更难以给出详尽真诚的反馈意见。有人说，写完电子邮件就存在草稿箱中，过几小时等自己平静下来后再去看它。这是一个很好的建议。我还要进一步提出建议：干脆不写电子邮件，去把水壶烧开，沏上两杯茶，询问对方能否抽出10分钟时间聊一聊。

·在讨论问题时，不要互相压制对方。应该给对方时间，让他/她把话讲完，然后你再开始发言。也让对方这样对待你。

·使用积极的肢体语言，直面对方，保持眼神接触，不要看自己手机上的新闻标题。

·感谢对方所讲的内容，并表示对方所说的内容非常重要。让他/她对自己将要讲的内容感觉良好，而且有勇气讲出来。

·总结你听到的内容。这就是说核实一下你听到的内容是对的，而且对方也会知道你一直在注意倾听。总结是一种重要技能。我甚至还要说：假如我能从一方面改变管理人员管理冲突的方式，那就是让他们更多地进行总结。总结好比对话中的金沙，你总结得越多，它越有价值。

·提出各种不同的问题：“请再给我细说一下好吗？”，或者是针对人物、地点、时间、方式和原因提出问题。

·不要让谈话体现出敌意，变成人身攻击。不要使用“这是你干的，或那是你干的”这类语言。谈话要从“我”开始，听上去类似于：我看到过这种情况，我有这种感觉，我有这种需要。

·澄清事实，保持好奇心。让对方知道你有兴趣倾听，不要怕问一些愚蠢的问题。每个人都避而不提的愚蠢问题，恰恰是每个人本应该提出的一针见血的问题。

·保持沟通交流渠道畅通，要有勇气。在发生冲突期间，很容易停止交谈，或者只发送电子邮件。几乎在我促成的每次调解面谈结束时，冲突各方都能相互谅解，并表现出如下两种感受：根本不像我原来想的那样坏；为什么没有早点这样解决呢？

解决冲突思考题

·当工作中的沟通交流中断时，你会作何反应？

·如果有人没有对你说“早上好”，你会有什么感受？

·如果你收到一封发自同事或管理人员的恶心电子邮件，你会怎么办？

·你认为有效沟通交流的关键因素是什么？

·你有过什么样的“噪音”体验？

·你体验过什么样的“内部过滤器”？

·为何说反馈重要？

·你会怎样改进沟通交流的方式？

·根据上述关键要素，万一发生冲突，你如何保证沟通交流渠道仍然畅通？

9.不均衡或不公平的资源分配

在当前严峻的经济形势下，各种资源变得日益稀缺。此外，精益商务（lean business）意味着商家企业要用较少的资源为客户提供更大价值。这样做当然绝对没错，不过却给员工关系施加了压力；这意味着人们非常在意其他人得到什么了，或者没得到什么。

任何不公平的感觉，都能成为职场系统中的不利因素。如果不能既委婉又体贴地加以处理，很快就会发展成为功能失调型冲突。因资源分配而引起冲突（即分配型冲突），可使整个业务系统逐渐停顿下来。业务系统也可迅速地“由精益变为吝啬”。

如果人们看到存在着不平等和不公平现象，就会感到懊恼沮丧，就会在不同层面上引发冲突。例如在员工之间、员工班组之间、不同团队和部门之间引发冲突，因为他们都要努力去争取有限的资源。在员工和管理部门之间也会引发冲突，因为员工觉得受到了不公平对待，或者不相信管理部门为他们提供了充足的工作资源。分配型冲突会以惊人的速度迅速升级，还会导致歧视指控，或者集体纠纷和劳资关系问题。分配型冲突的代价和影响很大，其负面效应可持续多年。

有关企业管理人员薪酬的全国性辩论，实行国家最低生活工资制度，以及各种旨在缩小男女工资差距的努力——这种分配型冲突新闻经常占据各家报纸头版位置。此外，优步公司（Uber）、亚马逊公司和英国零售商Sports Direct前不久出现的引人注目的案例表明，有时在发生功能失调型冲突的情况下，涉事方会要求法院甚至英国政府来干预处理资源分配不公平、不平等的情况。

解决冲突思考题

·你在自己的工作单位中是否能看到分配型冲突？

·这会产生什么影响？

·你所在的工作单位采取什么措施去解决分配型冲突？效果如何？

·正在采取什么措施？

·你所在的工作单位还可以采取什么措施去处理分配型冲突？

·在处理分配型冲突方面，调解和其他解决方案可以起到什么作用？

10. 组织结构与文化

在我们这个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的世界里，许多系统结构性因素都能引发冲突。我根据自己的工作经验确信，表3.1中重点列出的各种组织结构和文化有些可以延长或引发冲突；有些则可以减少功能失调型冲突，或者有助于产生功能正常型冲突。

表3.1 组织结构与文化所产生的影响

解决冲突思考题

参考表3.1，描述一下：

·你所在工作单位的组织结构。

·你所在工作单位的主导文化。

·可能存在的任何亚文化。

·你们的组织结构和文化会如何影响职场冲突？

·你所在的工作单位是否有明确的问责渠道？

·在你们的组织结构中可以采取什么措施防止发生冲突？

·是否可以进一步提升你们的组织文化对冲突的适应能力？如果可以，需要进行什么改革？

资料来源

我在撰写本书开展研究的过程中，发现了一份由美国交通部联邦高速公路管理局编写的很有吸引力的文件，题目是《构建模态网络：运用设计灵活性减少冲突》。这份文件生动地阐释了如何设计具体系统（文件中说的是交通系统）以减少冲突。参见www.fhwa.dot.gov/environment/bicycle-pedestrian/ publications/multimodal-networks/fhwahep16055.pdf

第四章
以法律视角管理冲突

刘易斯·西尔金律师事务所

劳拉·范斯沃斯，克里斯·史密斯，劳伦斯·米尔斯

本章学习重点

·因以下问题而受到控告：不公平的解雇，直接或间接的歧视及揭发检举。

·申诉与纪律程序同作为一种职场纠纷解决途径的调解之间的区别。

·在“传统的”诉讼当中如何考虑采用诉讼外解决方案。

·组织在面对劳动纠纷时采取的调解措施可以获得战略利益。

·组织在准备采取职场调解措施时的法律与实践思考。

导读

本章从英国劳动法的角度剖析冲突管理问题。主要分为三个部分：

1.调解和就业法之间的关系。首先概述雇佣关系中常见的法律问题，以及如何处理这些问题。然后评述调解作为雇主内部申诉或纪律程序的一部分在调解纠纷中发挥作用的方式。

2.调解在解决劳动纠纷中所起的作用，以及调解（作为一种选择性庭外纠纷解决途径）在法律上如何从大体上帮助双方解决问题。这一部分内容重点关注在开展调解的程序要求，调解可能带来的战略利益，以及组织在考虑开展调解时应该考虑的重要法律问题。

3.组织在寻求避免劳动诉讼案的高昂费用和曝光过程中的处境，以及采取诉讼外纠纷解决方案——具体来说，就是用调解措施来解决职场问题时——应该牢记的实践环节要点。

调解和劳动法

就业合同以及相关法定权利和义务所形成的网络关系，是雇主和员工之间的雇佣关系里最复杂的一部分。在任何时候，双方都涉及履行许多合同上的相关权利和义务，享有许多相关权利。例如，员工根据合同权利领取薪水，而且有权不受到歧视对待；与此同时，员工要履行合同义务按时到达工作地点，履行规定的职责。然而，除了法律关系之外，雇佣劳动也是一种人际关系，在日常生活中体现出人们的感情、思想和抱负。在这种错综复杂（法律与人际）的关系背景下，雇主和员工之间产生各种需要解决的纠纷也就不足为奇。这部分内容探讨涉及职场冲突的问题，以及这些问题的解决方式，阐述正式法律程序启动之前的调解措施在解决职场冲突方面所起的作用。

职场中的法律问题

职场环境是不可预测的。生活背景、年龄、民族各异，有着不同爱好的人聚集在一起，必须和睦相处，既要共同完成雇主定下的工作目标，又要努力实现自己的理想。职场中的纠纷可能发生在员工和雇主之间，同事之间，或者是员工和顶头上司之间；有时涉及独立承包人或者雇主雇佣的工人，原因多种各样。然而，劳动关系中许多最常见的法律纠纷，都是由不公平的解雇、职场歧视、欺凌、骚扰和告密行为引起的。

员工试用期满后，他们不应受到不公平的解雇。如果在试用期满后公平地解雇一名员工，雇主必须证明解雇原因符合以下规定的一种：

1.受雇者缺乏必要的能力和资质。

2.解雇是由于受雇者的行为造成的后果。

3.公司在执行裁员计划。

4.雇佣关系的延续可能违反了相关法律守则。

5.其他一些重要的原因（不属于上述范畴的任何理由）。

即使雇主确实证明解雇的原因满足以上列举的任一条，劳动法庭也会根据案情，秉承公平公正的原则来判断解雇是否公平。然而，即使有适当的理由解雇员工，解雇如果没有按照正确的流程运作也是不公平的。由于解雇是因行为表现不当引起的，雇主应该遵循的流程很大程度上受到ACAS（咨询、调解与仲裁中心）业务条款约束。（详见下文说明。）

雇员也享有在工作中不受歧视的法定权利。2010年英国平等守则规定，在工作中歧视员工属非法行为，并列出了9种受保护的情况。上述平等法列举的9项受保护的情况涉及年龄、残疾、变性、婚姻与民事伴侣关系、孕妇和产妇、种族或信仰、性别和性取向等方面内容。职场中的歧视可能是直接的，也可能是间接的。 直接歧视的发生可能是由于有些人本身具有上述受保护的特点。例如，有的雇主解雇员工是种族原因；间接歧视的发生是由于公司的某些对策、惯例或程序对具有受保护特点的员工产生一些不利的影响。例如，有的公司规定工作时不允许戴头巾，这可能对由于宗教必须戴头巾的员工产生负面影响，而且公司也无法证明有关政策、惯例或程序是实现合法目的的恰当手段。

同样，员工在职场享有不受霸凌骚扰的权利。骚扰在《平等法》中的定义为，由某人的年龄、缺陷、变性、种族、宗教或信仰、性别或性取向等原因而导致的不期望发生的行为。英国ACAS举出了几个可能构成欺凌、骚扰行为的事例，包括恶意散布谣言或侮辱他人，排斥或欺骗他人，故意长期批评打击一个能力出众的同事。

“揭发检举”通常是指这样一种情形：员工（包括普通员工和受雇主控制的独立合同工）向外界披露内幕，而且受到保护。在某些情况下，英国《1998公共利益检举法》保护检举人免遭解雇；英国《1996就业权利法》保护检举人保护免遭不公正待遇。如果员工有理由相信被他们检举的行为是犯罪违法行为、有悖正义的行为，有可能损害人们的健康，使环境遭到破坏，他们站出来揭发检举是为了维护公众利益，只有在这种情况下他们的检举行为才受到法律保护。

公司也会认可一个工会并服从集体协商的协议。根据协议，在有些问题上（如工资、工时、假期，以及其他条件和条款内容）必须征求员工的意见。员工有权抽出时间参加工会活动，不会因其工会会员身份受到排挤。

这些法律问题给雇主们带来很大风险。遇到违约或合法权益受损害的情况，员工可通过劳动法庭提出各种索赔要求。这些法律问题通常表现为员工因遭到不公平解雇而提出索赔。但是与不公平解雇补偿有最高上限不同（目前按照12个月赔付，或从2017年4月起赔付80541英镑，以较低者为准），劳动法庭判定成功的歧视索赔案或泄密案赔偿金额均无上限。雇主们因此要特别注意职场中法律问题处理的方式方法。劳动法庭判罚的补偿数额巨大，对雇主们来说也是巨大的赔付风险。

然而，在雇佣关系尚未终止，雇主还没有遭到起诉的时候，如果员工觉得受到歧视或骚扰，或由于正当揭发检举而遭到迫害，员工有权在这种情况下首先通过控告雇主来解决问题。

解决职场纠纷：申诉和纪律程序

在申诉程序中，雇员对雇主正式地提出投诉；在惩罚程序中，雇主正式解决处理（断言的）员工的不当行为或不良表现。法律并没有强制要求雇主启用惩罚程序处理员工的申诉或不当行为，ACAS守则为雇主和雇员双方就上述处理程序提出了指导意见。不遵守ACAS守则本身并不意味着公司的行为就是非法的。但是劳动法庭在衡量各方的行为是否合理这个问题时，应该考虑ACAS有关守则，将不遵守ACAS守则的有关案件的最高赔偿额增加25%。因此，雇主在考虑员工的申诉或在实行纪律处罚措施时认清这一点非常重要。

从广义上讲，ACAS守则要求雇主和员工在提出处理申诉或纪律处罚问题时应以理服人，行动及时。具体地说，雇主必须调查员工提出的申诉或指控的违规行为，以便确立案件事实。员工在处理办法确定之前，应该有机会对自己提出的申诉问题，或自己认为的不当行为做出解释，同时有权在他人陪伴下出席正式会议，并有机会对正式决定提出上诉。

雇主或者承认，或者反对员工的申诉（包括任何上诉），也会主动去调查员工是否犯下不当行为。实际上，这会使持有极端立场的雇员和雇主双方相持不下，从而影响纠纷的最终解决。

申诉和纪律程序往往具有双重性，强化了雇主和员工之间的敌对心理。因此，申诉和纪律程序自然会阻碍成熟方案的形成。相比之下，把调解当作职场纠纷的解决举措则有助于促成原则性的协商结果。劳资纠纷中原则性协商的根本是通过双方在利益上的讨价还价，为雇主和员工取得双赢结果。因此，同前述典型的申诉程序相比，采用调解措施解决职场纠纷，有可能获得周全的解决结果。有证据表明，尽管存在着实质性的差异，同时采用申诉和惩罚程序及调解措施，可以在解决劳动上取得更加全面的结果。

将调解纳入申诉和纪律处罚程序中是发展之道吗

在吉本斯2007年的劳动纠纷解决方案评估报告及英国《2008就业法》中，调解措施均受到了特别关注。接下来，ACAS在守则引言部分介绍了调解程序并且指出，当无法解决职场中的纪律处罚和申诉问题时，雇主和员工双方应考虑向独立的第三方寻求帮助解决问题。再者，ACAS守则指出第三方不应该是组织以外第三方，应该是内部调解人（只要他/她没有卷入纪律处罚和申诉案件），尽管一些案例也适合聘请来自外部的调解人。除了守则导言外，英国政府在2001年回应《解决职场纠纷》的咨询意见时指出，更加相信调解作为及早解决纠纷的一种措施所起的作用，并表示在将调解纳入广泛接受的纠纷解决流程方面还有许多工作要做。

近些年来，许多雇主对于进一步强调聘请第三方开展调解来解决劳动纠纷的做法做出了积极反应。根据2014年发表的ACAS《2011职场劳动关系调查》指出，调解已成为解决职场纠纷的重要措施，有17%出现正式个人申诉情况的职场采取了调解措施。

把调解纳入申诉和纪律处罚程序中可以取得很大成效。这样做不仅减少了员工因对驳回申诉不满进而寻求更加正式的法律解决途径的现象，还能节省时间、资金和资源，调解也能促进双方修复关系，以及授权员工自行解决纠纷，重建雇主和员工之间的信任与尊重。把调解作为申诉和纪律处罚程序的一部分，并提供一种样板，引导雇主正确处理劳动法问题，使其能够最大限度地避免日常工作中的问题升级为实质性法律索赔。实际上，雇主们可能会从取代申诉和惩罚政策并且包含这些要点的决议政策中受益，并鼓励寻求一种处理工作场所问题的新方法。如果采用一种包含这些内容，并且鼓励采用新方法解决职场问题的对策，取代雇主们现有的申诉与纪律处罚程序，这将会使他们从中受益。

调解和法律程序——摆脱困境的出路

一旦在劳动法庭上提出索赔要求，就意味着双方公开的对决正式开始了。在大多数情况下，这是员工经历的一个关键的心理阶段。他们明确地表示准备在公开和正式的法庭上追诉他们的雇主，提出法律索赔。在劳动法庭上提出的索赔当中，平均有高达60%的索赔案件是通过ACAS调解协议解决或撤销的。在这些撤销的案件中，我们认为大部分案件是私下协商解决的结果（当然确切的数据无法知道）。即使在这个后期阶段，也普遍采取协商和解的做法，这表明绝大多数当事人选择庭外解决纠纷。这些案件中还不包括法庭索赔立案之前通过私下（尽可能地在当事人之间）协商了结的纠纷。这组数据向我们表明，大多数劳动纠纷的当事人最终都将寻求一个更好的解决办法，而不会选择通过劳动法庭解决纠纷。发生这种情况有几种原因，有时是因为当事人想法变了，不再继续提起诉讼，有时他们仅仅出于节省费用的考虑便放弃了。

我们来看一看公开诉讼都有哪些缺点：

·诉讼费用昂贵。费用经常高达数万英镑。在劳动法庭上想从另一方收回成本的前景非常渺茫。

·拖延耗时。究竟有多么拖延耗时，这要看法院或劳动法庭有多忙。尽管如此，悬而未决的案件可能会拖延好几个月。这几个月的时间有可能耗费在遵从法庭的指令上、为案件准备证词、展开大量的文件搜索，包括采用电子文件（这在成本和时间管理方面又增加了一项附加费用）。

最后，公开诉讼还有明显的弊端：

·声誉管理。为不该受奖或赞扬的劳动索赔案件公开辩护毫无吸引力。

·结果不确定。劳动法庭的审案结果是不可预知的。即使确定你的案情在法律上占有优势，庭审过程中许多潜在的陷阱仍然能使你的辩护失败（比如证人的法庭表现很差，法官不认同你的论点）。无法保证结果令人满意，总是有风险因素存在。

·压力和生活方式的影响。劳动法庭诉讼过程充满压力又耗费时间，而且（在某些方面）控制了庭审过程中的关注重点。漫长的审理过程，出庭作证和庭审的准备过程，都会对个人和组织产生负面的影响，另外还要频频回顾劳动关系中令人不快的往事。

综上所述，双方认真考虑采用解决纠纷的替代方案有几个根本原因，这里主要阐述调解是如何有助于解决劳动纠纷的。主要有以下三点：

·从处理程序上考虑调解的必要性。

·在处理纠纷方面体现出的战略利益。

·在开展调解时所考虑的法律要点。

1.从处理程序上考虑调解的必要性

根据发生纠纷的事由，与劳动有关的诉讼各方将在地方法院、高等法院或劳动法庭出庭。在开始全面诉讼之前，不论哪一个法庭受理纠纷案，各方都有必要考虑调解程序。地方法院或高等法院正式开始诉讼之前，诉讼各方当事人必须遵守《诉前议定书》，考虑将诉讼作为最后手段，或者努力采用包括调解在内的其他措施来解决纠纷。《民事诉讼程序规则》第一部分第1.4条规定，在审理案件时，法院必须鼓励当事人采用诉讼外纠纷解决程序。

从处理程序上考虑调解的必要性也适用于劳动法庭。《劳动法庭诉讼程序规则》第三条要求法庭“在切实与适宜的情况下，鼓励诉讼案各方采用ACAS服务、司法或其他调解手段，通过协议解决纠纷”。《劳动法庭诉讼程序》第53条第1款还规定，劳动法庭在预审时，必须探讨通过非诉讼解决纠纷方案（包括司法调解解决纠纷）的可能性。根据本条规定，如案情符合条件，可以向各方提供司法调解的机会。虽然司法调解对于当事双方来说都是比较正式的举措，但是它带来的益处同私下调解类似。重要的是（从程序视角来看），如果法官要向当事人推荐这一点，就应该给予适当的考虑。《劳动上诉法庭规则》中的条款也规定，法庭有义务考虑，有权指示采取调解措施。组织需要谨慎对待的是——不论他们是否面临（或考虑）在高等法院或劳动法庭提出的索赔要求，他们有义务考虑能否通过调解来解决纠纷，或为法院或法庭的裁决做好准备。

2.战略利益

调解都是以保密和“无偏见”的方式展开的（详见下文），因此，任何一方都不能在以后的庭审中提及调解。即使不成功，进行调解也有助于掌控整个纠纷解决进程，原因如下：

·调解使员工的当庭陈述有可能比此前的更详细、更有条理，而且有能力的调解人会为他们提供相应的帮助。这使得组织能够更准确地评估潜在索赔带来的法律（和财务）风险；即使调解不成功，也能使人提高认识。

·作为上述举措的一部分，调解也可以成为缩小纠纷各方问题范围的有效工具。这在处理劳动纠纷的时候尤其有用，因为在这种情况下，员工经常提出许多索赔要求。虽然不是所有这些问题都可以得到解决，但调解可能使纠纷各方同意可以在一定程度上解决或放弃某些索赔要求，并有效确定他们在其他方面的分歧。这不仅可在纠纷余下的整个过程中节省时间和费用，而且将使各方能够更准确地评估他们各自参加庭审时的优势（即使调解结束，这也可以取得更加富有成效的谈判成果）。

·尽管要遵守下文讨论的保密要求，如果在庭审时透露公司已经参与了调解，这将在一定程度上有助于在职场纠纷中显示出雇主行为的合理性。尽管明显同事实相互牵连，但当法庭稍后评估公司的行为是否在反应范围内时，这一点也可能会有说服力。万一公司面对着被指控不公平解雇员工的风险，遭到指责的实质性毁约行为是未能够改变特定工作环境时，上述那一点也特别适用。当雇主已经采取积极措施，通过调解来处理员工之间紧张关系时，以前的员工就更难指责雇主拒绝承认当时的劳动关系。

·此外，调解的准备工作将在一定程度上重复庭审的筹备过程。当然，调解过程的益处是，准备工作不像整场庭审那样花费时间和费用，关键是即使调解不成功，也不会浪费所有的成本和精力。对调解有诚意的一方，将会准备相关文件，并对所提出的问题进行调查。

因此，即使是失败，调解也是值得的。它有效地充当了未来庭审、披露活动和证人准备工作的“演习”角色，并能够减少在全面庭审之前这样做的费用。

3.保密是关键的法律因素

保密性及调解是否在不受歧视的基础上举行，是纠纷各方需要考虑的关键法律要素。几乎所有的调解活动至少都会在保密的基础上展开，这意味着调解中讨论的内容不能透露给其他同事，或在本工作单位以外讨论。但是在有些情况下，调解是在无偏见的基础上展开的。《无偏见规则》规定，纠纷各方在真心实意地解决纠纷的过程中讨论的内容，不可作为任何后来劳动法庭诉讼或其他诉讼的证据。讨论内容基本上是“不宜公开”。这与只在保密基础上开展的调解不同，因为这种调解（以及调解期间发生的讨论）内容可在下一步的诉讼过程中引用。

然而重要的是，无论调解是否在无偏见基础上展开，对雇主来说并不是必要选择。任何一方都有可能主张，为解决纠纷而开展的任何讨论都应该受到无偏见规则的约束，即使当时没有明确指出这一点。根本没有必要为了符合“纠纷”的定义范围就去启动正式的法律诉讼程序，而且也无须给纠纷下个严格定义。但是在解决之前纠纷必须存在。在职场环境中，只要（任何一方）的违约或违法行为已发生，或被指称，就有可能产生纠纷。

具体来说，在没有偏见的基础上开展调解对雇主大有益处。没有偏见的讨论，会使纠纷各方更自由地进行协商，而不必担心他们在调解过程中所说的话。愿意进行和解谈判意味着他们要承担责任。即使在无偏见规则并不明显适用的情况下，从切实的角度看，在调解前也应该向双方明确交代这一点（并将有关文件和信件明确标注为“无偏见”寄送物件）。

但是，纠纷各方应认识到，《无偏见规则》也并非没有例外。在法国巴黎银行 （BNP Paribas）同其意大利籍雇员麦佐蒂罗 （Mezzotero）之间发生的一起诉讼案表明，无偏见规则不一定会保护披露了一方行为有明显违法意图的不谨慎言论。纠纷各方应当注意的是，本应该是在无偏见调解场合下说的话，并不一定全都受到无偏见规则的保护。轻率的言论，如歧视性言论，在正式庭审或产生额外要求的情况下，可能会严重损害一方的胜诉前景。相反，在没有产生纠纷的情况下开展的调解（比如同事之间职业关系破裂后开展的调解）无法在无偏见的基础上开展起来。

这样的调解只会受到正常保密规则的约束（即参与者无法立即广泛讨论），但不会在一个无偏见基础上开展起来。重要的是，在这种“无纠纷”的情况下，可以提高雇主针对不公平解雇或歧视指控索赔进行辩护的能力，只要雇主可以表明自己已经积极主动地采取措施，力求通过鼓励当事员工参与调解来解决纠纷。从策略上讲，组织不愿意在调解过程中谈论引起明显纠纷的话题，以避免在针对今后可能出现的索赔辩护中出现这样的话题。

此外，在调解前，纠纷各方和调解人应该签订调解协议。这会在各方之间又形成一道契约保密屏障，可使其中的一方通过寻求禁令救济（injunctive relief）（在违约的情况下）进一步保护自己。这也会在调解人和各方之间分别建立一种直接的契约保密关系。纠纷各方同调解人之间的这种直接契约保密关系，允许纠纷各方在私下会面时更加自由地同调解员分享信息。

在这种直接的契约保密关系中，调解人可以洞察相对重要的不同点，看到促成谈判和达成共识的各方面内容。重要的是，纠纷各方可以通过调解人的渠道与对方分享信息，知道调解人也受到保密职责的约束。因此，保密性或“无偏见”这些合法的保护措施是开展调解过程的基础，常常成为使双方能够解决纠纷的重要因素，在进行调解时应给予适当考虑。

实际问题

我们认为调解是解决劳动纠纷的一种手段，探讨了将调解作为正式解决纠纷手段的种种益处。现在我们就来考察一下那些积极主动寻求诉讼替代办法的组织面临的实际问题，为它们提供一些指导意见。本节将探讨劳动合同中的调解条款，重点突出起草诉讼外纠纷解决条款时应该注意的事项，然后继续讨论各种形式的早期中立评估措施——这是近年来都很受欢迎的一种举措。

劳动合同中的调解条款

在认识到调解的种种益处之后，组织不妨在其主要文件中纳入调解说明内容。这将使（或至少强烈建议）雇主和被侵权员工在纠纷公开之前采用某种形式的诉讼外解决方案。这样雇主可以积极主动地管理冲突，控制诉讼中的风险因素。

组织应该考虑纳入调解内容的文件关键部分，主要是其标准形式的劳动合同和员工手册中的申诉及纪律对策说明。这些条款应规定，如果在这些文件所约束的事项上发生任何纠纷，双方应首先以调解形式解决纠纷，而无须向法庭或法院求助。这些条款应该提及单独的调解对策，列出有关如何开展调解的基本条款和条件，劳动合同中的标准调解条款可以简单到如下程度：

调解与诉讼外纠纷解决方案。如果由本协议或劳动关系引发纠纷，在英国和威尔士法院正式提出诉讼之前，应尝试通过员工手册里提到的调解对策来解决纠纷。

调解对策本身要应对的三个关键方面是：保密性（如上所述）；纠纷各方受到任何结果约束的情况（通常需要一个更正式的文件规定出纠纷各方之间的协议条款）；成本（雇主应该小心不同意为员工的建议付费，但可能愿意支付外部调解人费用）；还希望为调解提供一个进一步的调解协议，该协议将明确特定调解的条款（还要就上述问题纳入更详细的条款）。这将特别适合法律风险较高、情况更为严重的纠纷调解。

早期中立评估所起的作用

虽然调解可能是解决职场纠纷的最佳途径，但是统计数字告诉我们，相当多的索赔案件仍然告到了劳动法庭和法院系统。如上所述，劳动关系可能非常复杂，有时会成为达成解决协议的障碍。例如，即使在劳动协议中有一个精心起草的全面调解条款，有时雇主和员工对法律问题或影响其纠纷的事实有着不同的理解或看法，似乎无法解决纠纷。在寻求商业纠纷解决方案的过程中，各方对问题的看法有着较大差异，麻烦不断。在这种情况下，早期中立评估措施便开始受到欢迎。

在早期中立评估中，将邀请一位具有专门知识和技能的中立人士对案件或任何特定问题进行评估。尽管评估不具有约束力，但它可供纠纷各方参考，并将不可避免地影响后续的讨论进程。事实上，对于问题或事件的第三方独立视角的看法有时会为更具建设性的协商铺平道路，对纠纷各方都有利。

与劳动纠纷特别相关的早期中立评估的一种形式是劳动法庭的司法评估。司法评估要求索赔人和被告同意由劳动法庭评估索赔数额，或由法庭裁决做出答复。司法评估的预期结果是，法官将说明每一方案件的案情，然后对每一方的成功前景做出评估。必须强调的是，司法评估完全是对案件现阶段的临时看法，而不考虑有关证据，但法官的观点对纠纷各方的影响是不可低估的。例如，原告和被告都认为他们在司法评估之前握有对方的“铁证”，如果法官认为双方掌握的证据势均力敌，可能会鼓励通过和解谈判及早解决问题；如果没有寻求独立第三方的看法，就不会是这样。

关于早期中立评估的价值，司法指导的意见一直是明确的。在近期发生的西尔斯·阿诺尔（Seals Anor）对威廉斯（Williams）的遗产诉讼案中，法官诺里斯指出，早期中立评估在当事人对胜诉前景看法不同，或对成功前景和诉讼本身的风险认识不足时特别有用。当双方的纠纷已经到了正式诉讼阶段，而且包括调解在内的其他解决措施都没有奏效时，不要忘了早期中立评估可以采取的各种形式，以及这样做的优点，它可以为解决冲突提供一个平台。

结束语

冲突是劳动关系中不可避免的实际情况。法律问题的产生源于法律守则与合同，影响很大。然而，职场解决纠纷的方式对公开诉讼不可避免是有重大影响的。

将员工的申诉当作一个需要迅速果断（如果不是敌对）做出反应的管理问题来对待，可能不符合公司的战略利益或最高合法利益。相反，在法律程序正式启动前，要求开展有原则的谈判以解决纠纷，已被证明是一种更有效的应对方法。在这方面，今后的发展方向可能是用一种解决对策取代雇主现有的申诉和纪律对策，其中包括采用更全面的解决纠纷的办法。

然而，当诉讼不可避免时，雇主必须适当考虑到采用他们可以选择的方法在庭外解决纠纷。这些方法不仅表明了它们自身是有效的，而且纠纷各方在程序上有义务考虑它们。虽然还不完善，但调解与前期中立评估措施仍然有很大优势，可使赔偿讨论更加机动灵活地进行下去。有一点必须记住，诉讼是最后手段，纠纷各方应该公开寻求利用诉讼外解决手段来处理纠纷。

第二部分
冲突管理使用指南

第五章
衡量冲突的代价

职场冲突让我感到好像肚子里被塞进了砖头，睡不好，也吃不好。我整天只想着这事儿。它影响到了我与孩子、爱人之间的关系。除了失去父亲以外，那可能是我生活中最难熬的一段时间。

本章重点

·冲突会使组织付出重大代价，有些是显性代价，有些是隐性代价。

·未解决的冲突可从下述十个方面对现代企业单位产生直接影响。

1. 花费的时间

2. 缺勤率（涉及心理压力与健康）

3. 员工变更率

4. 员工敬业程度与工作积极性

5. 工作生产效率

6. 损害声誉

7. 对客户体验的影响

8. 诉讼费用

9. 和解协议，赔偿金或费用

10. 整体经济影响

·组织在制定冲突管理方案之前应对冲突代价和影响进行衡量评估，这样做会使其从中受益。

· 依据参与行为研究模式对冲突进行分析。这种模式运用定量与定性数据搜集技术，以便了解你所在组织冲突管理的性质。

·TCM冲突计算法，对于衡量冲突的代价和影响来说，是一种搜集数据的重要方法。

· 在评估未来冲突管理方案的成本、效益和投资回报率方面，了解冲突代价是一种重要的基础数据来源。

导读

到此为止，我在本书中讲过，冲突可以是“功能正常型”的——具有建设性，合情合理；也可以是“功能失调型”的——具有破坏性、危害性。我还阐述过冲突的许多起因，重点解说了面对冲突可能做出的五种反应：战斗、逃跑、吓呆、跌倒及新流状态——最后一种反应发生在出现功能正常型冲突和开展对话期间。我曾断言过，大多数冲突都有大体上可以预测的明确周期；解决得越早，冲突产生的负面影响就越小。相信你不会忘记，我还批评过管理冲突的传统方法，尤其是强调纪律、申诉与反欺凌对策。

前面各章探讨过冲突常见的各种起因，阐述了冲突使个人、团队和整个工作单位可能付出的代价。对任何企业而言，冲突的代价都可能很大。越来越多的证据支持这种观点，但是还需要开展更多的工作去了解有关冲突代价的真实情况。我们在搜集数据方面所面临的挑战包括：

· 组织常常不愿意公开它们认为会对自己造成不良影响的敏感数据。例如，本书中获准引用的每个案例，都有至少20家组织不情愿公开自己的情况。

· 冲突是复杂现象（学术称其为“多模态”现象）。有时很难准确地指出其影响，因为还有其他因素在起作用。

· 许多组织并不搜集有关冲突的具体数据。因此，有关冲突代价的情况不明，难以解释。

不过目前这个领域正在开展进一步研究，有关冲突代价的数据也开始更多地呈现出来。例如，在英国特许人事发展协会于2008年发表的一份报告中发现，大多数员工（85%）都需要在某种程度上处理冲突问题。这份报告还表明，“员工平均每周要用2.1个小时处理冲突问题。仅在英国，由于处理职场冲突的缘故，相当于每年损失3.7亿个工作日”。

根据这份联合报告：

· 16% 的员工称，最近发生纠纷的时间延长了，纠纷变得更加激烈了。

· 27% 的员工看到冲突导致了人身攻击。

· 9% 的员工看到了冲突导致了项目失败。

冲突造成的经济损失

2006年纠纷解决中心（Centre for Dispute Resolution）在一次会议上宣布，每年英国组织因发生职场冲突遭受的损失高达330亿英镑，令人痛心。这项数据是否真实准确地反映出经济损失情况，尚难以确定，但是这的确足以引起我们应有的重视。

英国人事发展特许协会完成了多份报告，专门对冲突及冲突管理计划（比如调解）所起的作用进行了剖析。前不久，它发表的一份报告（2015）指出，每10名英国员工当中，便有4名员工（38%）前一年在职场中经历了某种形式的人际冲突。

冲突造成的组织损失

2015年，英国咨询、调解与仲裁服务中心发表了一份报告，公布了在英国进行过的堪称最深入的冲突管理调查结果。这项研究工作是由两名科研人员在一家大型医院——诺森比亚 NHS信托基金医院开展的。凑巧的是，几年来我一直同这家信托基金医院开展合作，帮助他们制定冲突管理计划。这份报告称，信托基金管理人员将浪费的时间（涉及员工和管理层）视为冲突造成的最大损失。

报告显示，在管理人员经历的冲突中有29%的冲突持续时间超过12个月。这份报告还通过证据表明，职场冲突对员工的工作表现和健康有着更加直接的影响：

· 1/3以上的管理人员认为，冲突降低了敬业程度和工作效率。

· 28%的管理人员报告说，冲突对于决策过程产生了负面影响。

· 近1/3的管理人员认为，冲突使医疗费用和员工缺勤率都有所增加。

·几乎有1/5的受访者认为，冲突降低了医疗护理服务质量。

未解决的冲突降低了员工敬业程度

我特别关注冲突对员工的工作动力和敬业程度所产生的影响。在一次深入采访职场咨询机构，走向成功（Engage for Success）首席执行官卡西·布朗期间，她对冲突所产生的影响进行了总结：

如果重视不够或处理不好，冲突就会极大地影响组织员工的敬业程度。如果得不到解决，冲突也会给整个组织造成不良影响。我认为这是由于冲突涉及的问题使人们觉得极难处理。冲突关系到人和人的情感，我认为这种问题在我们的个人生活中和组织层面上都不易处理。处理冲突难，是因为头绪纷乱、不易理清；是因为不一定能找到恰当和准确的解决方式，难以取得什么结果。所以我们感到如坐针毡，极为不安。于是我们便要回避冲突，不闻不问。这样一来，又使得局面更加不妙。

如何衡量组织冲突代价与影响

对于组织中的冲突性质和程度，开展的有效研究应该起到如下作用：

·有助于组织了解冲突起因及相关代价。

·能够使组织制定出有意义的冲突管理方案。

·有助于组织衡量它们的冲突管理活动所产生的影响。

·支持政府和决策者制定有效的冲突管理对策及方案。

·促进标杆立范活动的开展，以及最佳方案的推广。

建立管理冲突的业务案例

建立业务案例以证明改革的必要性，并体现出管理冲突的新方法具有潜在价值的一个途径是：搜集符合你所在工作单位特定情况的有关证据。

许多企业自己搜集的数据和证据具有如下特点：

·同它们关系更紧密，因而更有意义。

·更符合它们的具体情况。

·是争取内部各股东给予支持的重要方法。

·有可能受到高级决策者的更多重视。

·可以为制定全面的冲突管理方案做准备。

·是一种有效的衡量标准基础，可用于衡量任何后来制定的冲突管理方案或调解方案所产生的影响。

搜集数据可以充满乐趣，产生意想不到的效果

搜集有关数据和证据，以了解冲突对你所在单位产生的影响，这个过程未必就是费时费力，令人痛苦的工作任务。它可以是一项充满乐趣和挑战令人愉快的工作任务。有些人认为搜集数据的过程非常耗时复杂，令人费解。我多次遇到他们提出的质疑，实际过程未必就是这样。事实上搜集数据，倾听他人对于冲突经历的讲述，可以使他们参与到制定冲突管理方案或内部调整方案的过程。

可以支持业务案例的数据

1.显性代价

这些代价一般比较容易衡量，并能给出量化数据。而这种数据大部分来自其他监督过程，需要进行合并，进行对比处理 。在有些情况下，需要设计数据搜集系统。

本章在显性代价方面为你提供了搜集如下数据的所有方法：

·花费的时间——每个涉事人花费了多少时间。

·损失的机会——如果他们没有去处理冲突的话，他们有可能一直在做什么。

·病假缺勤。

·人员变动——因失去优秀员工付出的代价。

·补缺聘用损失——因补缺人员和聘用新员工付出的代价。

·律师费——冲突过后必然要支出的法律费用。

·赔偿金——由法庭判罚。如果确实存在歧视现象，由劳动仲裁法庭判处的赔偿金没有上限。

·承包项目被迫延误、遭到罚款、摊上官司。

·管理处罚与相关代价——因冲突涉及管理和违规问题而蒙受的损失。

2.隐性代价

这类代价经常难以衡量，需要通过焦点小组的采访和调查等形式搜集量化数据：

·和解协议（庭外解决费用），这种费用通常是保密的，即使没有数十万英镑，也有数万英镑。

·工作效率下降。

·对员工敬业程度、员工满意度产生的影响。

·对客户体验产生的影响，具体表现为投诉量增加，重复订单减少。

3.无形代价

这种代价难以量化，但是搜集定性资料（讲述的故事）可以成为说明职场冲突影响的一种有效方式：

·紧张、焦虑和抑郁程度增加，还出现了同精神健康有关的其他问题。

·士气低落。

·假性出勤。

·失眠。

·有损于品牌推广和名誉。

·有损于员工品牌。

我曾经帮助一家大型运输企业制订调解计划。当时参加焦点小组的一位男士一开始表现得极为愤世嫉俗。但是他讲了一些有关他亲身经历的冲突往事，很有价值，对搜集资料帮助很大。后来他又继续接受内部调解人培训，最终成为一名在整个企业中开展调解工作的支持者。假如他当初没有参加焦点小组，后来就不会参与资料搜集过程，也没有人会听到他的意见。

搜集资料和证据的方法，有助于成立一个跨部门工作小组，有助于制定颁布冲突管理方案。

解决冲突的建议

对冲突开展分析并不是纯学术活动，也不需要拥有博士学位。搜集到的数据与证据，也不必像博士论文那样需严加审核才能有效。好就是好。只要你搜集到的数据准确，能够反映你所在企业的现实情况，便足可运用在冲突管理方案中，作为未来评估及测算投资回报率的重要参考基准。

冲突管理确实成了一种重视证据的活动。即使从道义上来说是一件好事，调解及其相关纠纷的解决活动也像其他有偿服务一样，需要客户支付相应的酬金。

对于搜集数据和证据的人员来说，这种活动会对他们的工作履历产生积极影响。将向雇主表明，或者是在晋升过程中向有关部门表明，你曾经参与过强调证据的工作项目，搜集到的数据被用作评估投资回报率的重要参考资料，这样你在申请下一次晋升提职时肯定会出脱颖而出，占有优势。

许多组织正在制定同嘉奖表彰有关的冲突管理方案。任何正确的评奖过程，都会把搜集基准数据与证据作为选出优胜者的重要条件。

冲突分析实用指南

本书第三部分介绍的快速冲突检测法深入揭示了如何在组织中管理冲突，很有价值。以下各个部分展开了更为深入的分析，其中采用了为帮助组织制定的实用诊断检查方法。这些诊断检查方法有助于你从以下10个方面搜集有关你所在工作单位冲突影响的各种数据资料：

1.花费的时间（包括管理人员、人力资源部门和工会等部门花费的时间）。

2.对健康产生的影响——包括心理压力和缺勤率。

3.减员程度——失去重要的熟练员工。

4.员工敬业程度、对本企业的信任程度有所下降。

5.包括创新与工作动力在内的工作效率下降。

6.名誉受损。

7.对客户体验产生的影响。

8.法律费用（包括律师费用、法律咨询费用、辩护费用）。

9.和解协议、赔偿金、法庭仲裁。

10.对企业产生的整体经济影响。

我推荐采用的量化数据与定性数据搜集方法是以“参与行动研究”这种研究模式为基础的。冲突分析是一种积极参与式的搜集量化数据与定性数据的手段。

量化数据是有关数量的信息，即这样的信息可用数字加以测量记录。在冲突分析中，量化数据包括如下一些统计测量结果：去年一共有多少申诉；在处理冲突方面花费了多少时间；有多少案例最后通过正式程序得到了解决；在法律咨询上花费了多少钱。

定性数据是描述性的信息，包括人们的经历、感情、相互影响和关心的事情等方面的信息。其性质带有主观色彩，但是收集到的讲述内容可能发挥很大作用，可使我们深入了解管理冲突的实际情况，其效用是那些统计量化数据达不到的。在冲突分析中综合运用定性数据和量化数据，可以描绘出组织清晰的冲突情景，很有价值，也常常带有挑战性。

我推荐的冲突分析途径包括以下5个搜集数据的明确方法：

·桌面回顾分析法

·调查法

·深入采访法

·焦点小组法

·TCM冲突计算器

1. 桌面回顾分析法

借此机会可以把那些根据你所在工作单位的现有资料来源搜集到的历史数据汇总在一起。这些数据也许是在过去12、24或36个月的时间内搜集来的。为方便起见，我一般不建议使用超过3年以上的数据。但是，我的工作经验使我相信，有关数据涉及的时期越早，后续发展势态分析就越详细，越有价值。

（1）解决冲突建议

桌面回顾分析所运用的数据会涉及如下方面的内容：

·申诉次数，包括采取的行动和最后结果。

·对欺凌、骚扰的指控，包括采取的行动与最后结果。

·根据职场申诉或欺凌、骚扰的指控所采取的惩罚行动。

·从心理压力调查活动中，或有关职场健康情况的其他调查活动中获取的数据。

·对歧视的指控及查明的情况，包括采取的措施与最后结果。

·劳动仲裁法庭仲裁次数与最后结果。

·和解协议的次数及其价值，或者由于冲突未得到解决产生的COT3记录[1]情况。

·缺勤数据，尤其是有关因心理压力而缺勤的数据，或者有关因职场冲突及欺凌指控而被停职的数据。

·员工敬业程度调查数据。

·从离职谈话中搜集的数据。

·从分析揭发的情况中搜集的数据。

·从评估中搜集的数据。

·因职场冲突而引发的客户投诉或严重事件。

·公众对于你所在企业发生的冲突给予的关注程度，比如在社交媒体或新闻媒体上发表的有关评论。

（2）理解你所搜集到的数据含义

以上所有数据不可能全部搜集到，这不要紧。运用有限的数据仍然可以了解组织的各种需要和背景情况。有些组织意识到有关数据不足，专门设计冲突分析专用数据搜集流程，帮助自己为未来搜集数据。例如，他们会在未来员工敬业程度调查中提出有关冲突的问题，也会开始制定更加有效的申诉与纠纷解决案例管理系统。无论如何，一旦确定并搜集到有关数据，接下来要做的重要事情便是提出一系列在桌面分析中需要回答的问题：

·数据是否实用准确？换句话说，你会相信这些数据吗？

·数据向我们揭示了有关企业中的冲突和冲突管理的哪些情况？

·搜集到的数据同企业中的任何其他数据相符吗？有可比性吗？

·是否存在任何明显的趋势或特点？

·我们可以从数据中得出什么结论？

·需要开展什么研究来填补冲突分析中的空白？

2. 调查法

调查可以成为一种从挑选出的员工中搜集数据的有效方式。如何开展调查并没有任何硬性规定。然而，通过调查搜集的数据应该经得起严格检验。从这个角度来看，一般最好让被调查对象匿名回答问题。

过去我在组织冲突分析当中进行过如下两种调查活动：

（1）调查那些曾经提出过申诉，提出过欺凌和歧视指控的人士，了解他们对于那段经历的看法。

（2）对员工开展随机调查。在规模较小的组织当中（拥有500或更少员工），可向所有员工发放调查问卷。目前有许多在线调查系统，可以帮助我们设计评估搜集到的数据。调查猴（Survey Monkey）就是这样一种在线调查系统。在调查过程中，我经常提出的问题有如下3种：

·开放式问题，调查对象可在文字框中输入自己的回复内容。

·李克特（Likert）量表式问题，调查对象可在量表上评定自己的经验等级。随后一般都会看到一个文字框，必要时调查对象可以输入更多细节内容。

·多项选择，调查对象从一系列答案当中选择一个或更多答案。

下面列出了一系列我在更广泛的冲突分析过程中提出的调查问题。

表5.1 冲突分析调查

表5.2 为制定冲突管理方案开展的员工调查问卷

3. 深入采访法

深入采访法可以成为搜集定性数据的有效方法。以往我在开展冲突分析的过程中采访过下面这些人士，他们都是某一部门的代表（一般来说，采访许多部门和第一线工作岗位的高级领导者都会有帮助）：

·高级领导团队成员

·部门管理人员

·组织发展部门人员

·人力资源部门人员

·学习与发展部门工作人员

·工会或工人委员会代表

·劳资关系部门工作人员

·员工关系部门工作人员

·职业保健工作人员

·平等或多样性团队成员

·客户体验业务员

·供应链管理人员

深入采访往往持续大约一个小时。既可以面对面采访，通过电话采访，也可以通过电视会议的形式展开采访。请重点关注我在深入采访过程中经常提出的一些典型问题。针对每个问题，请采访对象提供一些证据，或者尽可能多地介绍一些有关细节。应使采访过程显得自然流畅，避免给人以照本宣科的感觉。

电话采访或视频采访内容可被记录下来。如果是面对面采访，大多数手机都具有备忘录记录功能。在任何情况下，应该事先同被采访者核实一下，看看他们是否同意你把采访内容记录下来以备后用。

解决冲突建议

下面是在冲突分析深度采访中经常问到的一些问题：

·请描述一下你在管理冲突方面所起的作用。

·在你的工作单位中，常见的冲突起因有哪些？

·未得到解决的冲突在组织上会造成什么影响？

·未得到解决的冲突在人事上会造成什么影响？

·你们的冲突管理效率有多大？

·在衡量冲突的影响方面，你的企业做得够不够？知果做得不够，还可以采取什么措施？

·你的企业有什么突出的冲突管理最佳做法？

·你的企业冲突管理做法错在哪里？

·在你的企业，为了提高冲突管理效率需要在哪些方面有所改变？

·我们的管理人员和领导者处理冲突的效率有多高？

·我们在支持管理人员和领导者管理冲突方面做得够不够？

·工会在管理冲突方面发挥什么作用？

·人力资源部门在管理冲突方面发挥什么作用？

·你对调解抱有什么态度？

·你的委托人和同事对调解抱什么态度？

·你可以描述一下三年后你希望看到的文化环境，那会是什么样的呢？

4.焦点小组法

在焦点小组法中，人们聚在一起讨论特定话题或问题。作为冲突分析中的一个环节，焦点小组可以非常有效地组织人们讨论冲突，并从中搜集重要的定性数据。

应该广泛邀请各部门有关人员参加焦点小组。这样的跨部门焦点小组可以有效地展开辩论，为冲突分析提供更加有价值的数据。通过组织焦点小组，你也向有关人员传递一个强大信息，表明你会坚定地倾听他们的意见，重视他们的看法和建议。

解决冲突建议

焦点成员人数一般在5至20人之间。最好另有两人在场，引导协助焦点小组开展活动。焦点小组的活动方式具有很强的参与性。一个人负责组织提问，负责随后的讨论活动；另一个人在小组讨论期间负责做笔记，必要时提供有关支持。

注意事项：自己不要参与辩论过程。你的作用是通过提问和倾听小组成员的反应来协助促进辩论，思考听到的内容，为冲突分析提供有关信息。

焦点小组活动一般持续2至3个小时（视人数而定），大体上分为4个部分：

1.致欢迎辞，介绍情况，说明目的（10分钟）。

2.描述冲突背景并进行分析（60至90分钟）。

3.考查潜在的冲突管理解决方案（40至60分钟）。

4.活动总结，布置下一步任务，活动结束（10分钟）。

为了成功地组织焦点小组活动，你需要这些资源：

·一个宽敞的房间，租用至少两个小时。房间务必进出方便。

·为视力受损、移动不便或听力有问题的与会者提供适宜的帮助。

·两名建导师。

·带有与会者姓名的标识卡（自粘标签很适用）。

·笔。

·纸张、挂纸板。

·足量的座椅，尽可能配备桌子。

有时焦点小组发展成为冲突管理工作小组。在这种情况下，询问一下与会者是否愿意再次同你接触，研究下一步该做什么，商定行动方案。

5.TCM冲突计算器

我专门为那些开始制订实施内部调解计划的组织设计了TCM冲突计算器。通过它搜集的数据可以帮助这些组织做出合理的战略决策，最有效地降低冲突代价和全部负担。使用这款计算器估量冲突代价，可以帮助你所在的工作单位了解在职场冲突中遭受的损失，作为制定、评估冲突管理方案和调解计划的重要依据。

TCM 冲突计算器用于在冲突分析过程中搜集量化数据。每个栏目中的标题可根据你自己的需要和具体情况进行修改。

冲突计算器使用步骤：

步骤1.首先要确定在过去48个月里投诉、申诉、欺凌案件、歧视案件或团队冲突涉及的人员抽样总数。重要的是拥有每一起冲突的详细记录，可在冲突的整个周期里进行分析跟踪。

步骤2. 确定每一起冲突涉及的每一个重要涉事者。还要了解他们的年度工资总额的详细情况，这样便可计算出他们每天付出的代价。

在计算每一天的工资额时，用年度工资总额除以260（一年内员工满勤的工作日数量）。

步骤3.确定每一笔额外费用，比如：

·律师费

·临时承担的费用

·招聘费用

·和解协议或庭外协议费用

·诉讼费

步骤4.利用冲突计算器尽可能多地计算各起冲突代价。一般情况下，我建议至少计算三起冲突的代价，上不封顶。为计算你所在企业付出的平均代价，用总数除以经过分析的冲突案件数量。如果你想要区分特定类型的冲突，也可用这种方式分别计算团队冲突、欺凌指控、歧视指控与绩效管理案件的处理费用。

【注释】

[1] COT3记录表用于记录劳动仲裁法庭解决纠纷的情况，或者记录由咨询、调解和仲裁服务中心派来的官员通过早期调解而解决纠纷的情况。

第六章
冲突与冲突管理的心理学

与我们通常的看法相反，我们生命中最美好的时刻并不是被动接受式的放松闲暇的时光……最美好的时刻通常都出现在一个人竭尽身心全力，自愿去克服重重困难，有所作为的时候。

——米哈里·契克森米哈伊，2008

本章学习重点

·冲突可以成为同工作有关的压力、焦虑、抑郁及缺勤等问题的主要起因。通过了解冲突发生的方式和原因，掌握管理冲突的必要技能，组织可以极大地减少上述问题的发生。

·大多数职场冲突都是由强烈的情感和心理刺激因素引起的，其中失落感是一个主要因素。通过更清楚地了解这些情感与心理刺激因素，就更易理解、管理，并最终解决冲突。

·情商可以有效地创建一个环境，便于以建设性、体谅理解的方式探讨、解决冲突。

·积极心理学是一个比较新的心理学分支，可以为有效管理职场冲突创造新的机会。积极心理学研究的内容是如何理解、发挥我们的优点长处与积极特点，也探讨如何使人顺利进入心流状态，替代那种无意识的“战斗或逃跑”心理反应。

·许多冲突之所以发生，是因为人们常常对行为背后的意图理解有误，致使行为造成了不应有的影响。

· 积极心理学与情商为许多新近出现的诉讼外解决方案提供了很有价值的基础方法支撑。越来越多的组织通过运用调解手段，或者建立综合冲突管理体系，将积极心理学与情商运用在管理冲突上。

· 人们并不擅长读心术。如果冲突各方不相互表明自己的身心内部活动，那么误解和无意识偏见就更有可能妨碍冲突的解决。

导读

虽然我不是心理学家，但是我知道冲突既不合情，又不理智。冲突不是非黑即白，泾渭分明，冲突是灰色的。冲突可以摆在明面上，也可以暗中较量；可以简简单单，也可以极为错综复杂。冲突触及人性深处，不可以简单地归结为对与错、好与坏、攻与守、赢与输。

我在职业生涯的早期就认识到，只要对于人类行为与心理有基本的了解，就会对我的工作有所帮助。了解人们发生冲突时的行为和原因，既使人非常着迷，也很有意义。毕竟管理冲突就是洞察人性，探究人际关系。调解尤其令人感兴趣，因为它可以引起重大转变。在一天之内，看似难以和解的冲突各方竟然做出决定，今后要改变自己的行为方式、交往方式和对人对事的反应方式。我常常问自己的一个问题是：他们在调解期间的行为与冲突期间其他时间段的行为有何不同，为什么？

其中一个答案也许是传统的冲突管理措施常常忽略了冲突在人们的情绪和心理上所产生的影响。不知不觉，这些措施在职场中使家长—子女式的关系长期存在着。我在前面提到过，这种关系将员工当孩子对待，对于员工授权和员工敬业程度起着破坏作用，而非促进作用。早期冲突调解、圆桌建导活动，以及冲突解决指导活动等项措施，可以促进平等对话，有助于树立体谅理解的态度，使强烈的情感得以公开讲述出来，为冲突各方制定解决方案创造出适宜的条件。这些看似非正式的冲突管理方法，同正式方法相比，更加符合冲突各方的情感与心理需要。

解决冲突思考题

想象一下，你与同事包括管理人员正在出席每周一次的情况介绍会。你与管理人员的关系变得日益紧张，你觉得难以同他/她在同一房间里相处。你觉得这位管理人员在会上公开指责别人，有损他人的人格。

·这对你会有什么影响？

·你有何感想？

·你的身体出现了什么情况？

·你认为这位管理人员的意图是什么？

·你会做出什么反应？

·接下来会出现什么情况？

冲突与失落

对于我们许多人来说，冲突会引起一种深深的失落感：丢了脸面和尊严、丧失了信任和信心、失去地位、不知所措。为了有效管理冲突，组织需要更清楚地认识这种失落感的产生根源及其影响，为冲突各方提供合适的空间与时间，让他们探讨有关问题，从中吸取经验教训，有所领悟。冲突管理措施的最终目的是将失落转变成收获。

伊丽莎白·库伯勒–罗斯博士提出了人们可能经历的“哀伤的五个阶段”理论。后来这一理论又被进一步改成了哀伤曲线（grief curve）。尽管并不是每一个人都会对失落或哀伤做出相同的反应，但是“哀伤的五个阶段”理论是非常实用的指导准则，有助于我们了解人们会对失落感做出何种反应。库伯勒–罗斯博士提出的“哀伤的五个阶段”内容如下：

·否认与隔离阶段——暂时拒不接受现实情况。

·愤怒阶段——既生自己的气，也生别人的气。

·讨价还价阶段——希望能有一个不同结果。

·沮丧阶段——陷入深深的悲伤、懊悔之中，对未来感到迷茫。

·接受阶段——开始接受自己的失落命运。

近年来，哀伤曲线又被改成了变化曲线，用于描述人们对变化做出的反应。但是在冲突期间，哀伤曲线比变化曲线体现得更加突出。以前我同纠纷各方合作过，深知他们在几小时之内就可以体现出哀伤的全部五个阶段。

调解与建导可以非常有效地帮助纠纷各方进入接受阶段。如果离开对话，他们常常被陷在沮丧阶段，觉得难以进入接受阶段，因为冲突看上去根本不会结束，也找不到有效的解决方式。我经常在想，无法进入接受阶段是许多人感受到压力与焦虑的主要原因。由此会引起更为严重的心理健康问题，造成与缺勤、生病相关的经济损失。

通过提供安全空间，让各方自己掌控解决冲突的过程，组织可以极大地减少心理压力的发生频率和强度，对于减少短期、中期与长期缺勤情况非常有利。采取更为积极的冲突管理方法，也有利于组织建立更加快乐健康、更加和谐的工作环境。

我常用图6.1向学员说明，未得到满足的需要及由此产生的失落感深藏在火山内部。向外喷出的岩浆代表着外在的可见行为。组织经常需要面对、管理并控制这些行为。为了有效地管理冲突，我们需要注意示意图中火山内部的情况。我们发现，火山内部潜存着直接影响行为的多种不同感情与情绪：失望、苦恼、愤怒、忧伤、恐惧、焦虑与内疚。在这些情感与情绪下面，是造成失落、没得到满足的各种需要。为找出造成冲突的根源（即没有得到满足的各种需要），我们应该走向“热源”，而不是回避它。一旦我们发现了没有得到满足的各种需要，以及有关的失落情况，我们就可以开展更为有效的对话，探讨下一步应该怎么办。

图6.1 火山示意图

令人感到神奇的是，随着我们深入探讨图中火山内部的情况，我们发现冲突各方表达出的个人需要经常很相似：需要受到尊重和重视，需要有人倾听自己的意见，需要感到安全，需要找到解决方案，等等。这是朝着可能达成的协议迈出的重要一步。

（1）大脑颞叶在冲突期间所起的作用

脑扁桃体（amygdala）是神经组织中形状像杏仁的一小部分，位于大脑颞叶内（参见图6.2）。

图6.2

脑扁桃体的作用是负责探查恐惧，做好应急准备。它属于大脑的边缘系统。我们拥有两个脑扁桃体，负责影响我们的情绪、求生本能和情感记忆。

脑扁桃体是我们大脑中的预警系统，负责发现威胁情况，做出相应的反应。它会把威胁情况传送到我们体内中的腺体，比如传送到位于肾部上方的肾上腺。

这些腺体随后分泌出的各种荷尔蒙，比如肾上腺素和皮质醇，在我们体内到处游走。据说脑扁桃体也释放多种神经传递素（大脑中可以传递信息的化学物质，比如多巴胺和血清素）。这些化学物质与荷尔蒙负责做出“战斗或逃跑”的反应决定。

脑扁桃体负责感受的情绪，包括愤怒、恐惧与忧伤，同时还负责控制侵犯行为。

它还有助于存储有关事件和情绪的记忆内容，这样一个人今后就可以识别出类似的事件。例如，如果你的手曾经被火烧伤过，脑扁桃体会参与这件事情的处理过程，这样你以后就不会把手再靠近火边。

当“压力荷尔蒙”上升，比如皮质醇在体内逐渐增多时，就会呈现出身心有问题的明显迹象：比如肠道易激综合征、失眠、背部不适、胃溃疡，以及抑郁、焦虑、创伤后应激障碍，甚至自杀等心理健康问题。这些问题对个人的影响非常明显，工作单位也会遭受很大损失。有关研究表明，末得到解决的功能障碍性冲突是造成心理压力和焦虑的起因，对组织和员工有害无益。“职场中的人际冲突被视为造成心理压力的主要根源，也被看成是同心理、行为和身体上的紧张状态有关的社会压力源。”[1]

在有些冲突情况下，其影响来得非常迅猛，心理学将这种情况称为“扁桃体劫持”。一旦“红雾”散去，我们便会认识到这是由对刺激做出的过激反应引起的。然而，脑扁桃体也可以把人们带进我所说的消极冲突区。正是在这个冲突阶段，必须采取措施让冲突双方走进一个房间，一起研究已经出现的情况，共同协商今后的应对解决之策。

解决冲突思考题

如果你曾经历过“扁桃体劫持”或“红雾”时刻：

·起因是什么？

·产生了什么影响？

·你是如何摆脱的？

冲突引起的四个反应：战斗、逃跑、吓呆或跌倒

如前所述，在为人处世，建立健全有益的人际关系方面，冲突是一个正常必要的环节。人具有很强的解决冲突的能力，但是我们也受到四个本能反应的制约。表6.1是我们的身体在面对威胁或伤害时会做出的四种原始自动的固有反应。我们的身体有时做出一种反应，有时候做出表中所示的全部四种反应。

表6.1 对冲突做出的反应

另外还有第五个以字母F开头的词，代表的不是本能反应，但是在解决冲突方面比其他4F更加有效。它就是Flow（心流），稍后我会对其内涵详加探讨。不过在探讨之前，我要向你介绍心理学的一个较新的精彩分支——积极心理学。积极心理学给我带来了灵感，完全改变了我对冲突的思考方式。

积极心理学概述

积极心理学研究人类生活的积极方面，比如幸福、意义、健康、优点与成功。用积极心理学的创始人马丁·塞里格曼的话来说，积极心理学是“研究人类最佳心理状态的学问。这种心理状态力求发现并促进有利于个人及群体兴旺发展的积极因素”[2]。塞里格曼认为，传统心理学经常强调个人缺点，而不是他们的潜在能力。积极心理学则重点关注人们的潜在能力，注重发现使人生有价值的事物。总之，积极心理学关心的是如何使我们感到幸福快乐，如何促进我们生活当中及人际关系当中的积极变化。

心理学的这一关注新焦点大约在10年前便已确立，目前已成为迅速发展的研究领域。其目标是采用扎实的实证性研究方法，研究幸福、心流状态、个人优点、智慧、创造力、心理健康，以及团体与机构的积极特点等方面的问题。

伊洛娜·博尼维尔在她那本通俗易懂、内容翔实的《积极心理学简论》中解释说：“它（积极心理学）就是研究不同的（常常也是很有意思的）话题，提出一些略微不同的问题。比如‘什么有效’，而不是问‘什么无效’；‘这个人有何优点’，而不是问‘错在哪里’。”[3]这与管理冲突的传统方法形成了鲜明对比，但是非常符合调解过程及调解的基本原则。

心流状态（Flow）简述——第五个以F开头的词

如前所述，心理学家们一直习惯谈论对冲突做出的战斗或逃跑反应，而且制定的大多数冲突管理方案都是为了应对这两种反应。但是从积极心理学中借鉴的另外一种反应，却可以更有效地解决冲突。这种反应就是心流状态。与战斗或逃跑反应不同，心流状态不是对冲突做出的一种自然或本能的反应。通过提高自觉意识和感同身受般的体谅理解能力，便可以达到这样的反应状态。

在发生冲突期间，组织越是进一步采取措施促进自觉意识和体谅理解，冲突各方出现心流状态反应的可能性就越大。在发生冲突时，调解可以有力地促进心流反应状态的产生。

什么是心流状态

心流状态是一种心境，能使我们接受一种新的意义、意外情况，以及我们生活中出现的意想不到的事情。心流状态类似于正念（mindfulness），因为心流状态同样能使我们树立信心，把控住当下。在进入心流状态时这样做，我们可以清醒地认识到自己的身心正在对威胁做出何种反应；我们有意识地摒弃固有的战斗或逃跑反应，准备进入心流反应状态。换句话说，心流状态意味着改变自己以适应新的现实情况。心流状态成为应对大大小小多种不同职场挑战的最佳选择，也是个人拥有的一种真正选择。一旦选择做出心流反应，就可以为认识现实情况中的各种有利因素开启一个极为有益的途径。

米哈里·契克森米哈伊是积极心理学研究领域的一位领军人物，在探讨心流状态的影响力方面论述颇丰。他曾写道：

有许多理由证明，体验心流状态对人有益。也许最重要的也最为明显的一点是：生活质量就取决于它。人们有机会体验心流状态之后变得更加快乐的心情。自亚里士多德时代起我们就知道，快乐是人生的真正根基。

（契克森米哈伊，1993:192）

他总结出了心流状态的8个特点：

1.把精力全部集中在当前任务上。

2.目标明确，牢记回报，立即反馈。

3.改变时间（让时间过得快，或过得慢）。

4.体验本身就是收获，就是目的。

5.轻松自在。

6.挑战与技能之间的平衡。

7.行动与意识的融合，不再有意识地进行反思。

8.对当前的任务有一种主动掌控的感觉。

在调解期间，冲突各方都获得了相互倾听意见的机会。他们能从这个过程中提高认识，达成理解。但在功能失调型冲突阶段，他们却做不到这些。

调解把战斗或逃跑方式变成了心流状态。这也许并不太符合契克森米哈伊描述的新流原意。但是对于我来说，这却是阐明心流影响及对话期间出现的各种变化的最佳方式：

·情感心流状态

·感同身受心流

·洞见心流状态

·理解心流状态

·认知心流状态

·意见心流状态

·转变心状态流

·宽容心流状态

积极心理学一旦应用在引导冲突各方开展的平等对话或调解过程中，就会把关注重点由过程转移到人身上。建导者（facilitator）或调解人的作用是，为冲突各方安排适当的时间和地点，让他们发现并讲出冲突的各种根源，寻求共同利益和共同立场，建立彼此都能接受的工作关系。建导者和调解人的作用就是创造条件，帮助冲突各方努力进入心流状态。具体促成方法是：

1.为冲突各方安排适当的时间和地点，让他们把注意力完全集中在解决冲突上。尽量减少分散注意力的事情，制定冲突各方都要遵守的行为规则：尊重隐私，注意保密，有礼貌地相互倾听交谈，坦诚相待，心怀坦荡，设身处地体谅对方，说话前要三思，要抱着开放的心态。

2.倾听各方意见，不指责，不评说。

3.鼓励冲突各方表明自己的各种需要、目标、希望和担心的事情，促使他们开展相应的对话。

4.根据讨论的话题或各方需要，适当加快或放慢对话过程。在无人发言的时候，调解人主持现场，让各方深入思考问题。

5.向冲突各方提出质疑，但是永远要记住这是他们之间的冲突，解决方案也必须由他们自己提出。不过调解人可以不时地运用一整套技巧打破僵局，帮助冲突各方审视某种情况的积极因素，重新调整他们的语言和心态。

6.使冲突各方积极参与对话过程，鼓励他们利用过去的理解和见解制定今后的解决方案。调解人激励他们进行深入思考，但是既不要帮忙，也不要添乱。

7.绝对尊重冲突各方，让他们以非常自然舒心的方式讲述自己的情况。

8.由冲突各方始终掌控着调解过程的对话内容。调解结果只能由他们自己决定。

冲突解决过程（比如调解）充满艰辛，需要有改变现状、扭转局面的勇气和愿望。

在一场看似不可解决的冲突中，对于有勇气进入调解阶段的有关各方来说，最大的成就感莫过于知道经过自己的努力，终于克服艰难障碍，使冲突得到解决。

拥抱、握手、微笑、泪水还有欢乐——依靠调解取得的结果简直难以置信。不妨将上述结果同依靠调查、裁决小组或诉讼所取得的结果比较一下。

概括来说，将积极心理学应用在冲突管理上可以引起积极的连锁反应——心流状态反应：

·冲突各方将注意力集中在彼此关系的积极因素或优点上，而不是消极因素上。

·他们觉得自己得到了肯定，受到了重视，不再像以前那样相互惧怕，相互攻击，“战斗或逃跑”的本能反应也减少了。

·冲突各方不像以前好为自己辩解，开始愿意彼此进行对话。

·他们更有可能对自己诚实，也坦诚相待。

·他们彼此倾听意见，这样一来他们对于冲突本身、对于各种起因，以及可行解决办法的个人认识和共识都有所提高。

·他们更有可能共享知识，提出请求，而不是提出要求，不会发出最后通牒。

·他们的适应能力变得更强，可以开始深入考虑做一些必要的改变，帮助解决面临的问题。

·他们运用自己的思考见解促进行为变化，将功能失调型冲突转变成功能正常型冲突。

情商如何改变着我们处理职场冲突的方式

冲突各方在重点关注有效措施和积极变化的过程中，自己也会感到威胁有所减少，因此不像以前那样戒备对方了。这使他们能够进入心流状态，并最终开展较少对抗性的对话。最后冲突各方变得更加坦诚，并且受益于个人意识和共同意识的提高。

不同形式的智力

朱莉·霍奇斯在她所写的《通过组织变化管理领导员工》一书中，提出了同管理变化有关的下述三个智力领域：

·认知性智力（智商）——处理抽象概念、解决复杂问题的能力。

·情境智力——迅速适应具体情况、环境或局面的能力。

·情绪智力（情商）——这个术语最先由两位研究者彼得·萨洛维和约翰·梅耶提出（1997），后由丹·科尔曼在其同名专著中普及推广开来。我根据自身的冲突管理工作经验，将情商定义为如下能力：

具有自觉意识，能够认识、理解并管理自己的情绪，以及面对各种情况所做出的情绪反应；

能够正直富有同情心地认识、理解并影响他人的情绪；

能够从以往情绪化的场景和冲突中吸取教训，并借此促进积极的行为变化；

在谈话进展不利时，在发生变化、冲突和危机时，能够以建设性的方式镇静地同别人打交道；

能够设身处地体谅别人（通过别人的眼睛看世界），以同情支持的方式对别人做出回应；

能够倾听难以处理的反馈意见，在回应时不做自我辩解；

能够预见可能引起他人情绪反应的各种因素和场景，并且能够在这种因素和场景出现时减少压力和焦虑情绪；

能够为心流状态创造条件，同他人开展对话；

能够认识功能失调型冲突，并将其转化为功能正常型冲突，使他人由冲突阶段进入可能达成协议的阶段；

具有行为榜样的情商，能够发展并重视他人的情商；

本书全部内容均同情商有关，其中一个重要主题是组织应该在各级部门均重视并全面运用情商：

·社会智力——看清并适应多种社会情境的能力，包括很强的交际能力、自信与理解社会动态的能力。

·道德伦理智力——能够正直行事、承担责任、富有同情心、愿意原谅别人的错误。

·精神智商——能够清醒认识伟大事业，在某种情境中自发行动，并能够暂时后退以识大局。

·行为智力——能够做到行为得体，并根据具体情景改变自己的行为。

·关系智力——能够理解他人，同他们打交道，必要时同他们展开合作，能够促进人际关系发展。

上述不同形式的智力，若是用到应对冲突方面，可产生极大影响。当这些不同形式的智力，通过招聘培训和面向管理人员的支持举措，通过系统措施，组织结构与对策实现制度化广泛应用时，员工的敬业程度、幸福感、合作态度与工作积极性都会得到进一步提高，组织自然从中受益。相反，如果仅把认知型智力（技术能力）视为核心层次的智力，就会发生功能失调型冲突。

解决冲突建议

运用积极心理学与智商管理冲突

下面是我在解决冲突问题时常问的一些问题，其中包含着积极心理学与智商的要素：

·你能描述一下工作关系顺利时的情况吗？

·工作关系中的哪些方面使你感到自豪？

·你喜欢工作关系中的哪些方面？

·假如其他人现在也坐在这里，你想对他们说些什么，让他们了解你的感受？

·你认为其他人现在有什么感受？

·你是否愿意倾听其他人讲述的情况？如果不愿意的话，需要采取什么措施使你准确这样做？

·为了解决这种冲突，你需要做些什么？

·为了解决冲突，你愿意做出什么改变？

·你有哪些优点对方没有看到，或者还不了解？

·对方有哪些让你重视、尊重的优点？

·假如你有一个魔杖，你想要改变什么来使你的工作关系恢复正常？

·你从这种情况中学到了什么，能使你的工作关系变得更加牢固？

·如果你可以回到过去，你希望做出哪些改变使你的工作关系中避免出现这种情况？（后续问题：你怎样才能使这些变化现在成为现实？）

·你在同别人一起工作时，哪些方面使你感到快乐和满足？

积极心理学与情商的实际应用

欧文·巴博斯是一位很有才干的调解人和调解培训专家。他曾经同许多陷入纠纷的人士合作过，帮助他们解决冲突。他还在许多组织中建立制定了调解方案，其中包括大型国际银行、医院和运输企业。他对于冲突各方在调解过程中的经历很感兴趣，很想了解这种经历对于企业文化有何影响。

调解过程有一种难以言传的特点。尽管已有多种理论、模式和相关技巧，但是谁也无法讲清楚语言线索和非语言线索，以及沉默的节奏与心境、话题如何一起发挥作用，渐渐打开解决之门。虽然我们不知道具体影响方式，但是调解确实能够帮助人们建立更愉快的工作关系，增强适应能力，创造更加和谐的职场文化。

我经常看到冲突各方进入调解阶段后仍然认为情况绝不会发生变化，感觉另一方不会放过他们。他们在职场中感到孤独，冲突似乎消耗着他们没有入睡时的全部时间。影响一直很大，各种需要没有得到满足的感觉常常压得人喘不过气来。对于组织来说，冲突就像是破坏坚固家屋地基的腐蚀现象一样。

但是通过慎重的调解，冲突各方都能增进相互理解，也看清了他们各自立场掩盖下的真正情况。这又会进一步产生有助于处理冲突的新看法和新措施。原来使人感觉不知所措、难以应对的问题也渐渐开始变得可以解决了，使人看到了希望。

建立更加愉快的工作关系，不仅使员工每天和谐相处，还能提高工作效率，降低病假、缺勤率，收到更好的业务成效。完全可以肯定，有一条金线连接着职场冲突（即使是两名员工之间的冲突），连接着合作型工作文化及终端客户体验。

沟通分析

艾瑞克·伯恩博士设计出了沟通分析（transactional analysis）系统，用它来了解人们的行为交往方式和反应方式。他的研究成果在职场得到了广泛运用，成为冲突管理专业人员的重要工具。沟通分析在冲突管理方面具有重要应用价值，有助于我们更好地理解人们学得的行为方式和交往互动方式。

伯恩认为，人们可以根据三个“自我状态”（ego states）中的一种状态进行人际交往，即父母自我状态（P）、成人自我状态（A）和儿童自我状态（C）（参见表6.2），而且这些人际交往可以发生在有意识层面，或无意识层面。人们之间的交往被称为“沟通”，因此便有“沟通分析”这个术语。值得一提的是，这三个自我状态同我们的年龄无关，同我们是否是父母、成人或儿童也无关。

沟通分析与冲突管理

沟通分析是一种重要手段，有助于我们了解职场冲突的动态。此外，它也有助于我们了解人力资源部门、管理人员与员工之间的关系。当代职场中的许多对策和流程都体现出起着管控作用的父母自我状态，结果员工们只能处于适应性的儿童自我状态，因此便产生了家长—子女式的沟通型。这也是功能失调型冲突的共同特征。深入了解沟通分析能使组织、管理人员、人力资源部门和广大员工处于更好的状态——对话状态。

表6.2 自我状态

卡普曼的戏剧三角形

斯蒂芬·卡普曼提出的戏剧三角形（drama triangle）（1968）运用了沟通分析法。在冲突情境中，我们常常是如下三种角色中的一种：迫害者（持强凌弱者）、受迫害者和拯救者（参见图6.3）。当一个人向一个方向倾斜时（例如成为受害者），就经常会使别人看上去成为另外两种角色中的一种（迫害者或拯救者）。一个人以一种角色出现时，他也许是有意地使另一个人成为另一个不同角色。比如，有人会以受害人的姿态出现，目的是为了使某人被视为迫害者，使另一个人被视为拯救者。结果，我们经常用这些对比鲜明的角色相互看待，没有认识到我们身上其实都带有每一种角色的特点。戏剧三角形有助于我们了解人们对冲突做出何种反应，也有助于他们考虑采用其他应对方法。在发生功能失调型职场冲突期间，戏剧三角形会呈现出如下情况：

· 受害者否认对自己遇到的情况负有责任，也不愿意承担解决冲突的责任。他们经常拒绝面对迫害者，经常表现得极为敏感脆弱。

·拯救者会在短时间内关注处理受害者的问题，但却忽略了自己的需要。结果，他们会嫌弃自己的角色，内心里感到非常失意。

·迫害者指责受害者、批评拯救者的干预行为。他们可能很难对付，令人不快，专会挑别人的毛病，看不到自己的缺点。他们经常掩饰能力不足的感觉。迫害者经常被称为持强凌弱者。

图6.3 卡普曼戏剧三角形

调解人或建导师的作用是帮助冲突各方摆脱受害者或迫害者的状态。必须强调的是，调解人或建导师不是拯救者。他们在行动上公正中立，不带感情色彩，可以避免具有破坏作用的戏剧三角状态长期存在下去。调解人和建导师应该接受相应的训练，能够看出冲突各方会使用哪些手段诱使他们扮演拯救者的角色。

案例研究

个人看法与无意识偏见

茱莉娅和桑迪普陷入了一场愈演愈烈、持续了好几个月的冲突当中。当时业务在不断发展。身为办公室主任的茱莉娅决定重新调整一下办公室的内部格局。茱莉娅建议把桑迪普的办公桌挪到克里斯的办公桌近前，她并不知道克里斯与桑迪普两人从来不和。当天晚上桑迪普回到家后感到有些懊恼。下面便是桑迪普的个人看法：

“没有必要重新调整办公室内部格局。茱莉娅这样做存心是给我找麻烦。”

“茱莉娅挪动我的办公桌是有意制造矛盾。”

“茱莉亚的行为是出于恶意，因为我们之间有冲突。”

“茱莉亚明知我同克里斯合不来，却偏要让我坐在克里斯近前，这是有意惩罚我。”

桑迪普越想越多，就像我们许多人一样深受误解及个人无意识偏见的影响。他可能是对的，同样也可能是错的。但是在没有同茱莉娅坐下来一起验证他的个人看法的时候，看法终究只是看法。然而桑迪普却无法自制，一直在这样想着。他越想，越相信这些想法没错。

我在第一章和第二章里给冲突下定义时说过，当一个人（或一伙人）觉得另一个人（或一伙人）在阻止他们以自认为合情合理的方式满足自己的需要，或表达自己的价值观与信念时，冲突就发生了。

“觉得”或“看法”这两个词在这里很重要。我们的看法会极大地影响自己在面对冲突时如何做出反应。我在调解冲突的过程中最常听到的看法是，甲方认为乙方有意地要伤害自己。在我调解的90%以上的案例中，冲突各方认识到自己的看法尽管有根据，却是错误的——他们错误地认为另一方心怀恶意。值得关注的是，我和我的团队在调解的90%冲突案例中都找到了适当的解决方案。这绝不是巧合。

我们的大脑天生就会凭直觉迅速把人和情景进行分类。我们运用一系列明显因素（比如年龄或身高）和不明显要素（比如口音和资历）对人进行分类。这些分类要素会不知不觉地把一系列特征赋予人们：好与坏、朋友与敌人，等等。这些都是不知不觉表现出来的无意识偏见，我们几乎无法加以控制。无意识偏见能影响到每一个人，无论我们认为自己多么没有偏见。在当代职场，几乎一切都有相应的对策框架，无意识偏见肯定会同其中的一个对策框架发生抵触。我们不承认有偏见，所以便抑制偏见，常常压抑得很深。

在冲突中，我们的偏见会很快地体现出来。但是大多数人非常精明，知道抱有偏见或歧视态度会遭到解雇。我们只能将其掩饰起来，力争避免暴露。这样做非常累，也难以使其不暴露出来；无论我们怎样千方百计去做都无济于事。尽管掩藏得很深，无意识偏见终归要成为明显的偏见。如果我们使偏见增添了影响力和权威性，那就成了歧视。歧视是违法的，而抱有偏见却不违法。不要将两者混为一谈。

调解、建导（facilitation）与指导（coaching）可以非常有效地使冲突各方检验自己的假设，在安全受控的环境中探究自己的无意识偏见。调解之所以非常有效，是因为它能使冲突各方都有机会倾听对方意见，相互学习。他们接下来可以做出下述两种选择中的一种：（1）继续坚持同样的思考方式与行为方式；（2）改变自己的思考方式和行为方式。

在书中很难模拟出声音效果，但是我在调解过程中却经常听到一个很大的声音：“啊……。”我们大多数人之所以发出这个声音，正是我们的无意识偏见受到了挑战；随后我们会开始客观地看世界，而不再以我们自己以前选择的方式看世界。让我们再接着说一说茱莉娅和桑迪普的案例：

“啊……我当时并没有意识到，让你把办公桌挪到克里斯近前会使你感到懊恼生气。我现在能理解你为什么认为我是有意那样做。我并不想使你感到懊恼生气，桑迪普。我本想为大家创造一个合适的办公室环境。如果你和我能够更好地沟通交流，解决我们之间的分歧，我们就可以在办公室重新安排问题上开展合作；我会尊重你的意见。我的建议使你产生了那样的想法，我感到抱歉。我可以向你保证，那不是我的真实意图。”

感情与冲突

感情也是当代职场中的一个关键词。在发生冲突时，感情比在没有发生冲突时体现得更加明显，产生的影响也更大。使我感到吃惊的是，在发生冲突时我们经常忽视感情，很少谈及感情，并不认为感情能起什么作用。事实上正相反，感情及好动感情的人可被视为一种风险，具有潜在的危害破坏作用。

我们已经变得害怕感情，更易于诋毁别人，而不是把他们当作有真实感情的人来看待。我们的组织是有责任的，因为冲突管理方面的规定和对策很少顾及人们的内在感情。在大多数申诉及有关的人事管理对策框架中，明显缺乏对感情或同情理解的关注。

有一位管理人员在一次冲突解决指导会议上对我说：“大卫，每当我处理职场冲突时，我就要求冲突各方把自己的感情忘掉。”你可以想象得到，我们当时花费了一点时间帮助他学会如何打开感情之门，随后运用这些感情增进同情理解，提高思想认识。这位管理人员第二天给我发来电子邮件说，当时的谈话对他影响很大，将会永远改变他管理员工的方式。

想法并不是一种需要

我们都有各种需要。马斯洛（1943）提出了需要层次理论，认为一个层次的需要一旦得到满足，就会使我们追求更高层次的需要（参见图6.4）。每当我在培训学员掌握有效管理冲突的技能时，我总是问他们当时采取什么措施去管理冲突，尤其在非正式的管理阶段。最初我被告知，他们问冲突各方想要达到什么目的。“很好，”我说，“效果怎么样？”他们对我说那样做不起作用，因为冲突各方对于可能采取的措施经常抱有不切合实际的期望。

图6.4 马斯洛需要层次理论（来源：Shutterstock图片公司）

在这方面，提出“你想要什么结果？”这个问题，会使冲突看上去更加难以解决，难以扭转局面。想法常被视为要求，而需要则常被视为请求。每当我们提出“你想要什么结果？”这个问题时，我们会得到如下回答：

我想要（要求）解雇那个人。

我想要（要求）你为我解决这个问题。

我想要（要求）得到道歉。

我在调解冲突的过程中很少听到这样苛求的说法。作为一个调解人，我的做法同其他人的一贯做法之间的区别是什么？调解人从来都会问他或她（然后相互提问）需要什么。他们经常这样回答：

我需要有人倾听我的意见。

我需要得到尊重。

我需要得到重视。

我需要得到体面对待。

我需要得到肯定、承认和欣赏。

我需要感到安全。

我需要理解这个行为背后的意图。

我需要他们对我真诚坦率。

我需要得到解释。

我需要得到信任，并且能够信任另一方。

我需要冲突结束，不再伤人。

共同利益与需要趋同——冲突管理的金科玉律

在管理职场冲突方面，未得到满足的需要往往是功能失调型冲突的诱发因素、它们也是解决冲突的促进因素。在调解期间，冲突各方经常表示他们的需要是一样的——他们拥有共同利益和共同需要。然而这种看法却因冲突而受到抑制，并且在许多情况下，也受到本工作单位纠纷调解对策框架的抑制。在这种情况下，如果采取更多措施使冲突各方表述各自需要，相互倾听意见，他们就可以更有机会商定共同接受的解决方案，满足共同利益和需要。

应该记住：想法并不是需要。

解决冲突思考题

记住在本章读过的内容，用几分钟的时间思考下面的问题：

·我会对自己管理职场冲突的方式做哪些改变？

·我会如何将积极心理学与情商的一些原则运用在工作中？

·我会如何使冲突各方公开表述自己的感情？

·我会采取哪些措施促进对话？

·我会如何确定并解决冲突各方的需要？

结束语

积极心理学与情商为职场冲突管理提供了重要的知识背景。应对职场冲突的传统方法是建立在奖惩机制上。新方法则帮助人们剖析反思自己生活中发生的事情，理解其内在含义，最终使自己的工作关系发生积极变化。

初步了解人的心理，对于管理冲突也有帮助。主要原因是，可以观察到的外在行为只是一种表象，而仅仅处理表象不会解决冲突中的深层问题。不了解表象掩盖下的深层问题，就很难认清形势，无法帮助冲突各方一劳永逸地解决问题。

作为冲突管理专业人员，我经常运用从心理学中获得的认识，理解处理如下各方面问题：

·冲突是正常而有益的现象，可以预测。如果处理得当，冲突可使我们变得更加坚强，可以丰富我们的生活。

·运用积极心理学知识，可使冲突各方探讨并发扬相互关系中的积极因素，而不是只关注消极因素。

·面对冲突所做出的战斗或逃跑的反应具有很大影响。但是只要鼓足勇气，尽心去做，冲突各方就会摈弃这些内在反应，进入心流状态。

·心流是一种强大状态，可以创造意义，使我们的生活发生积极变化。解决冲突，最终可使我们更加愉快、更加积极地投入工作。

·成人之间的平等对话是一种更理想的状态，在解决纠纷方面比家长—子女式的对话效果更好。

·在冲突中，失落是消极行为的强大诱发因素，比如失去控制，失去面子和自尊。

·如果我们能帮助冲突各方理解失落的含义，他们就会开始重点关注自己有能力做的事情，将失落转化为收获。

·将人们置于受害者、拯救者或迫害者的地位，无助于问题的解决。解决冲突的传统方法中或明或暗地包含着戏剧三角形范式。组织需要摈弃戏剧三角形范式。

·感情是当代职场中的一个关键词。邀请冲突各方叙说自己的感情，鼓励他们以同情心倾听对方的意见，这样做可以起到宣泄情绪、扭转局面的作用，对各方都有益。

·想法并不是需要。在冲突各方探究、描述自己的潜在需要时，显而易见我们拥有的共同点之多常常出乎自己的预料。

·让冲突各方掌控解决过程就是权力下放。这还可以减轻失控相关的心理压力和焦虑感。

【注释】

[1] 布鲁克·李等，2013

[2] 塞里格曼与契克森米哈伊，2000

[3] 博尼维尔，2012

第七章
全套冲突解决方案

人力资源行业正面临着范式转变。我们正在摆脱过去那些以繁文缛节束缚人们，具有明显决定论色彩、命令控制色彩、强调过程的陈旧模式。我们正在促使人力资源行业与商界进一步思考能够鞭策我们不断前进的各种原则。

——英国特许人事发展协会首席执行官 彼得·切斯

本章重点

·传统的冲突管理系统建立在家长—子女式关系上，以权利为重，接近诉讼范式。这样的冲突管理系统容易造成比较严重的长期功能失调型冲突，经常忽略最基本的解决方案。

·本章概述的系列解决冲突方案为组织提供了多种不同的干预对策，其中许多依靠的是核心对话原则——交流与倾听。

·系列解决突系方案由人力资源部门、管理人员和员工合作执行时效果最好。

·重要的是组织应该在工作的所有阶段向员工表明，每当发生冲突时所有员工都要参与建设合作式有意义的对话。这涉及（但不限于）同复杂严重的申诉过程，以及欺凌、骚扰指控有关的一些问题。

·为了适应这些变化，人力资源部门需要改变自己所起的作用，从正式程序的监督人变成对话的促进者、解决方案的支持者和承担风险的提倡者。

·系列解决冲突方案包括组织采用的许多不同的解决方案。包括解决方案筛选评估、早期解决会议、建导促成的圆桌对话、调解活动、冲突解决指导、早期中立评价和团队会议等措施。

全套解决方案概述

在前几章中我们看到，许多组织都依靠带有对抗性质的纠纷解决模式。这种模式以传统程序为框架，涉及申诉、纪律、表现、考勤、能力、欺凌与骚扰等多方面内容。许多组织，包括英国特许人事发展协会，都在摈弃这种冲突管理模式，转而采用突出以人为本、强调价值观特点的冲突管理方法。

本章提出冲突管理的多种不同方法有助于促进解决冲突或纠纷。这些方法促成了我所说的“全套解决方案”。其中每一个方法都很有效。正如在第九章和第十二章里看到的那样，当这些方法结合起来，进一步充实组织整体统一的冲突管理系统时，它们便一同构成了解决功能失调型冲突的高效对策。

全套解决方案为组织提供了冲突管理新方法。全套解决方案可以构成组织冲突管理方案中的重要措施，也可使他们非常有效地表明自己的意图，努力在员工队伍中促进解决冲突、提倡合作式决策、建设性解决问题的企业文化。应该让员工在整个工作期间了解全套解决方案中的干预措施范围。

全套解决方案依据下述思路确定（参见图7.1）：

·正式与非正式解决方案。

·双赢与有赢有输。

·潜在对抗与潜在合作。

·符合企业价值观与不符合企业价值观。

·面对冲突尽早做出反应与延迟做出反应。

·影响解决冲突的个人力量与组织力量。

·对个人、同辈人负责与对组织负责。

·私人与公众。

图7.1 全套解决方案思路

全套解决方案在工作中的应用

本章重点阐述全套解决方案中同法律无关的非正式要素，这些要素旨在促进对话，产生双赢结果。

解决方案筛选评估

如何确定最合适的解决途径

员工及其代表应该有机会运用解决对策，同时也应该有一个“请求解决”的程序。注意，“请求解决”这个新术语替代了原有的“提出申诉”。收到解决请求后，在确定解决冲突或纠纷的最合适途径之前，许多人力资源部门（在小型企业中则是办公室主任、首席执行官或首席运营官）要进行解决方案筛选评估，以确定解决冲突的最佳途径。

解决方案筛选评估过程也可以包括让感觉权利受到侵害的员工同被投诉方见面，倾听了解他们的内心需要、目标、希望和担忧。解决方案筛选评估的一些参照标准，包括如下内容：

·提出的问题严重程度。

·当前情况所产生的影响。

·冲突各方愿意在早期解决冲突阶段亲自见面，参加建导促成的平等对话，解决冲突会议或调解过程。

·以前所做的解决冲突的尝试。

·以前投诉的次数或频率。

解决方案筛选评估阶段可能取得的结果包括：

·冲突各方直接开展谈话（早期解决会议）。

·确定并指派一位建导师主持平等对话。

·可采取内部或外部调解的方式解决问题。人力资源部门或管理人员联系冲突各方，指派一位调解人。

·冲突情况要经过更加详细的评估（早期中立评价），以确定根本问题，评估解决冲突的最合适途径。在有可能导致惩罚结果比较严重的指控情况下，这样做尤为重要。

·由调查人员对指控情况展开调查。

·可以召开正式的早期解决会议（取代原来的申诉会议），让员工同雇主（或雇主代表，比如人力资源部门职员）见面，一起研究当前形势，确定解决方案。在这种情况下，员工应该以书面形式陈述自己关心的问题，并且有权在别人的陪同下出席正式的解决纠纷会议。这样的会议是研究问题、商定解决方案、制定适当行动路线的大好机会。其中可以包括全套解决方案中的任何一个阶段。

案例研究 早期解决冲突会议

尽早确定解决冲突的方案

安妮塔拒绝了乔安娜提出的两次请假要求，这使乔安娜非常沮丧不安。她找到工会，希望他们能够研究她的问题。依据现有解决对策，工会建议乔安娜同安妮塔见面，一起研究有关问题，尽量当面解决。

早期解决方案如何奏效

防止大的有害冲突进一步升级的最为简单有效、立竿见影的方法是尽早与另一方开展对话。这样的对话可使冲突双方在心态行为上变得更加镇定，更富有合作意向与理智态度，更加宽容。解决冲突会议应该成为组织努力使冲突与纠纷尽早得到有效解决的一个必经阶段。

不言而喻，这种对话一直都有过，并不是新鲜事物。有经验的管理人员和领导者都知道，坐下来研究问题一般来说是解决问题的最佳方式。但是近年来我注意到慢慢滋生出一种恐惧感，阻碍着开展当面对话。而全套解决方案则将面对面的平等对话视为当代组织的一种核心解决对策。

以前解决冲突的这个阶段属于申诉程序中的一个环节，被视为“非正式解决方案”。这种说法含糊不清，而与此同时冲突各方都需要了解实情，集中精力解决问题。非正式解决方案往往是申诉对策中的一个环节，说明内容极短，只有寥寥几行字；如果运气好的话，也许可以看到一段解说文字。此外，由于非正式解决方案只是申诉对策的一个环节，就意味着只有当冲突各方的立场已经坚定不移，情况日益变得极端化的时候，才能运用非正式解决方案。那时冲突各方已经准备相互攻击，非正式解决阶段的对话将会变得更加难以展开。再者，冲突各方几乎得不到相关指导，不知如何从非正式解决措施中取得最佳结果。最终会失去有效解决冲突的机会，使冲突各方越发感到沮丧，相互不信任，分歧加深。

早期解决冲突会议是个好机会，可使冲突各方将冲突视为功能正常型冲突，而不会使其变成功能失调型冲突。在早期解决冲突会议上，应该鼓励各方在一个私密地点开展沟通交流，倾听对方意见。冲突各方必须记住，这是一个非正式会议，目的是为了取得长期建设性解决结果。

解决冲突建议

下面列出一些有助于顺利组织召开早期解决冲突会议的指导建议：

·记住，不论从外表看上去印象如何，另一方见到你很可能就像你见到他们一样感到紧张。

·见面会的时间要充裕，不能匆忙了事。

·找一个中立、安静又安全的会面场所。如果你没有把握，可请求管理人员、人力资源部门或工会代表帮忙寻找这样一个会面场所。

·各方应该自始至终相互尊重，彬彬有礼。这样做在会场气氛变得有些激烈或有些情绪化时尤为重要。

·相互给予另一方发言时间，不要打断其发言。

·应该积极倾听对方的发言。

·运用积极的肢体语言表明你正在注意倾听（微笑、点头或目光接触）。

·提出开放式问题，了解更多情况。

·总结自己听到的内容。

·自己发言时应客观冷静，不要攻击对方，要从“我”谈起。也就是说你讲的每一句话应该以“我”开头，而不是以“你”开头。

·力争做到客观公正，尽管有一定难度。这样你就不会以防守的姿态做出回应，因为你不大可能感觉受到“攻击”。

·开诚布公地讲出你的感情、需要和关心的问题。这是把你的需要和关心的问题公之于众的大好时机。

·尽可能既从自己，也从对方的角度看问题。换位思考可以产生极大影响。

·应该坦率地回答问题。这是彼此建立信任的关键。

·不要与自己的同事议论有关情况和谈话内容。尽管他们是好意，有时也会火上浇油。窃窃私语对于解决冲突很少有帮助。

·为解决冲突会议做好筹划准备，运用下面列出的结构框架帮助自己在对话过程中讲一些应该讲的内容：

在相互之间的关系中，你发现出现了哪些新情况？

是否有相关事实或证据支持你所说的内容？

当前的情况对你有何影响？你有何感受？

你认为对方有何意图？

你的基本需要、目标、希望、担忧和抱负是什么？

你会向对方提出什么请求以促进问题的解决？你提出的是请求，而不是要求。

寻找能够达成共识的方面，并作为共同行动方案记录下来。

商定下次会面、评估解决冲突进展的时间。

早期解决冲突会议面临的障碍及其克服方法

面临的障碍包括：

我不敢接近对方，生怕遭到报复、指责。

他们很有势力。

我担心这会火上浇油。

我不敢肯定他们会听取我的意见。

我信心不足，不知如何应对他们的所作所为。

我不信任他们，我感到不安全。

所有这些反应有其理由，可以理解，但仍然是战斗或逃跑模式中的典型反应，大体上可以预测。这些反应都是建立在主观感觉基础上，如果没有确凿的支持证据，就不应该成为避免与对方直接开展对话的充分理由。只有依靠勇气和信心，才能摆脱战斗与逃跑反应的影响，进入心流状态。这些对话开展起来并非易事，但却非常重要。我认为，在冲突的最早阶段，组织可以采取更多措施促进这种面对面的直接沟通交流。

雇主可以采取哪些措施促进早日解决冲突

员工从开始工作的那天起（也可以更早些）就应该知道，他们效力的工作单位会在发生冲突的最早阶段积极促进开展对话，解决各种有关问题。虽然我们无法强制开展对话，我们却可以使对话成为一种企业文化准则。我们可以将放弃对话视为放弃常识，视为放弃组织的核心价值观。例如：

·组织的解决对策（参见第八章）应该是促进冲突的早日解决，创造一种以对话为理想解决方式的企业文化。

·组织应该鼓励利用，并尽可能地亲自提供“安全场所”，便于各方为及早解决冲突开展对话活动。

·管理人员应该具备满怀信心与别人展开谈话的能力；应该把这种能力作为招聘、提拔与考核管理人员的一项标准。

·管理人员应该接受培训，获得相关支持，以便能够满怀信心地与别人交谈，在早期解决冲突会议中取得积极结果。

·员工手册中应该包含满怀信心与人交谈的实践指南，并将其被视为个人发展机会之一。

·人力资源部门与资深管理人员，应该指导冲突各方从艰难的对话当中取得最佳结果。

解决冲突建议

你的团队中有位成员找到你，想谈一谈最近使他们感到烦恼沮丧的一个问题。

·你会做出什么反应？

·你对会面交谈的地点和房间布局有何考虑？

·你将如何为双方见面交谈做准备？

·你怎样开始与对方交谈？你会说些什么？

·你怎样表明自己在积极地倾听对方讲话？

·在会面交谈过程中，你会表现出哪些肢体语言？

·在会面交谈过程中，哪些因素会妨碍你做到客观公正？

·你会怎样应对强烈情绪？

·客观地对待会面交谈为何重要？

·如果另一方对你提出批评，你会有什么反应？

·你怎样表现出体谅、同情的态度？

·你怎样表述自己的需要和目标？

·为什么说将你们达成的共识建立在共同需要和目标基础上很重要？

·你怎样结束这次会面交谈？

·会面交谈结束后，你怎样使协议得到正确实施？

希望管理人员和员工能够参与建设性对话，以解决职场冲突，这是合情合理的。

如果员工或管理人员对于早期解决冲突会议的价值并不清楚，最好应该提醒他们：组织上采取的冲突管理模式强调价值观，以人为本，关怀员工，具有建设意义与合作特色。这样做，资方雇主便期望管理人员和员工在解决冲突过程中积极开展对话，同时也会提供合理而充分的支持。可以利用解决冲突会议确定不同的解决阶段，评估每个阶段需要多少支持。

案例研究 伦敦皇家兰开斯特酒店重新确定解决方案

采访员工关系部经理哈丽特·伍尔夫

“我们的酒店是在‘摇摆伦敦’（Swinging London）年代的鼎盛时期开业的，从那时起便亲眼看着豪华酒店的发展历程。作为东道主，我们见证了英国文化界的许多经典时刻，比如甲壳虫乐队主打歌曲《黄色潜水艇》（Yellow Submarine）的发行盛会，影片《偷天换日》（Italian Job）的拍摄场面。2016年和2017年，我们入选《星期日泰晤士报》评出的百强合作公司。由于我们在环保和社区工作方面表现出色，所以荣获了许多很有影响力的大奖。”

“您为何决定改变管理冲突的方式？”

“我一开始在人力资源部门工作时就这样做了，因为我想对人们的工作时间产生积极影响。伦敦皇家兰开斯特酒店是一家积极提倡关怀、尊重和支持的公司。我们的工作政策应该一直反映出这一特点。但是随着我在人力资源部门工作的深入展开，我清醒地认识到，每天我把许多时间都用在了调查活动和执行纪律会议上，感觉像是一名‘公司警察’。当时我就明白必须改变现状，产生我曾经梦寐以求的积极影响!”

“您最初是如何了解到调解这种做法的？”

“我从简短的谈话中听说了有关调解的情况，也从在线论坛上了解到一些相关情况。那些论坛上探讨的内容是人力资源部门和人们因不明白‘他们议论的是调解（mediation）还是冥想（meditation）’所产生的困惑。当时我就开始想方设法地将调解手段运用在日常工作中。2014年8月，我自己做了一番研究，了解有关损失情况。我算出了每星期我把多少个小时用在整顿纪律会议上，不到一个月前在同一个房间里，坐下来对着同一批同事讲述相同的事情。然后再把相同的结果写在信函里，只是略微强调需要看到工作行为方面发生积极变化。我每个月浪费的时间给公司造成的损失约为900英镑。工作方式必须改变！

然后就采取了调解措施。在我们酒店的员工关系文化转型中，第一个重要里程碑就是通过设计业务案例和成本分析方法，赢得了我的战略团体——总经理和酒店总监——的大力支持。这样突出了调解措施在强化我们公司价值观方面的作用，支持鼓励酒店员工努力取得最佳工作成绩。公司支持这一举措，随后我也开始接受酒店内部调解人的业务培训。调解措施不仅可以帮助我们在员工也有重要决策权的工作环境里培养正直和积极态度等行为品性，而且还支持我们‘无责备’的企业文化，防患于未然。”

“您是如何在酒店中推行调解措施的？”

“2014年我成功地接受了调解人培训。为了彻底推行调解新措施，我必须把调解计划纳入酒店的整体年度目标当中，以使调解在我们的企业文化中发挥重要作用，也让资深管理人员采用积极主动的冲突管理方法。另外还制定了标准操作程序。我尽可能在每一次酒店会议和交流论坛上都提到它，建议用它来替代某些调查方法。”

“调解措施产生了哪些影响？”

“推行调解计划后，我们的同事更愿意自由地反映问题。在推行这项措施仅仅10个月后，我就开展了16次纠纷调解工作。要是放在从前，这些纠纷都要通过惩戒程序进行处理。这其中有14起纠纷得到积极解决，只有两起纠纷继续通过惩戒程序来处理。

2014年我们做出的惩戒处理共有38起。推行调解计划后，惩戒处理减少了，仅有15起。2015年调解处理纠纷22起。2016年我成功阻止了3起重大纠纷申诉程序，通过我们的‘解决请求’程序取得了积极解决结果。

解决请求程序将调解作为以非正式方式解决问题的第一步，鼓励无责备对话，让各方在发生纠纷后仍然能轻松地置身于积极的工作环境中。这可以通过他们的部门经理来协助处理，或者由我本人作为中立客观的一方参与其中。不过我向来鼓励各个部门首先在内部处理纠纷，因为这样做更能为纠纷各方所接受。”

“你是如何在更大范围内推广调解举措的？”

“2016年11月，我们在所有监督与管理团队中间推行了‘小调解员’计划，目的是让这些战略团队成员们掌握全部调解技能，让员工自己掌握处理问题的知识和方法。难道还有比这更好的迅速解决冲突的途径吗？各部门小调解员由我来负责培训，向他们传授积极解决一般投诉和冲突所需有关知识及方法。这项举措打破了各部门之间的壁垒，使同事们把人力资源部门看作值得信任的安全环境，而不仅仅是遇到麻烦时才去的地方。”

“您在工作过程当中都有哪些收获？”

“虽然这一切听上去也许显得简单易行，非常顺利，但是也有不少难处，要花费时间和精力制定一种符合公司文化的工作程序。对于伦敦兰卡斯特酒店来说，我们需要在工作中体现出‘我们永远关怀你’的重要价值观，在努力朝着五星级酒店迈进的变化发展时期，使我们的同事得到全面工作支持。

作为调解人，你必须完全相信自己有能力改变心态，即使在面临困境时也能够积极开展对话，永远从大局出发思考问题。我很幸运能拥有目光长远的团队和管理人员，他们完全相信我的看法。但是在调解过程中积极主动、努力执行现有对策也很关键。如果你希望企业能够使员工得到发展，人尽其才，就必须让他们自己以建设性的合作方式去处理冲突，克服困难。调解不仅能够做到这一点，而且还可以促进相互信任，坦诚相待，促使人们在心态上发生积极变化。

我们在整个酒店范围内引起的变化，也使我更加贴近了我在人力资源部门供职的主要理由。一心扑在解决冲突上，推行一种有利于调解的企业文化，这样做已经在充满活力的快节奏工作环境里扩大了我所能拥有的职场影响力。”

建导促成的圆桌对话

如何取得解决职场冲突上的合作结果

建导意味着帮助别人处理一个过程，或者找到一种解决方案而自己却不直接参与其中。建导促成的圆桌对话（又称为辅助对话）可以非常有效地使冲突各方聚在一起，帮助他们在解决冲突或纠纷上取得共同接受的合作结果。建导在运用阶段上早于调解措施，是一种有效的早期解决形式。对于冲突各方而言，建导促成的圆桌对话要比调解本身随意轻松一些。因此，凡是采取这两种解决措施的组织一般都在很大程度上采用建导促成的圆桌对话这种形式。

建导促成的圆桌对话同调解很相似，而且支撑建导促成的圆桌对话的一些原则直接借鉴于调解本身。调解过程由公正的第三方促成。与此不同，建导促成的圆桌对话可由管理人员、人力资源部门专业人员或工会代表负责安排。

建导促成的圆桌对话运用的FAIR模式与在调解过程中运用的模式相同（参见第九章）：

·建导（facilitate）

·理解（appreciate）

·创新（innovate）

·解决（resolve）

建导促成的圆桌对话可由任何一位受过必要基本训练的人士来主持。然而在许多同我开展合作、推行全套解决方案的组织当中，建导促成的圆桌对话由一位管理人员和一位工会代表，人力资源部门专业人员和工会代表，或者人力资源部门人员和管理人员共同主持。

何时开展建导促成的圆桌对话

当人力资源部门接到解决请求时，或当事人同资深管理人员、工会代表和其他人员进行有关接洽时，可以采用建导促成的圆桌对话解决方式。建导促成的圆桌对话是一种非常有效的建设性冲突管理方法。这种协调式解决方法，既容易效仿，又可促进合作行为与心态。建导促成的圆桌对话培训活动大多数持续两三天，主要包括以下内容：

·如何安排建导促成的圆桌对话。

·如何主持建导促成的圆桌对话。

·如何结束、评估建导促成的圆桌对话。

解决冲突思考题

请描述一下关于建导促成的圆桌对话下述阶段，建导师主要应该考虑哪些要点：

·与冲突各方分别见面。

·安排开展对话使用的房间。

·启动建导促成的圆桌对话活动。

·管理冲突各方的对话交流过程。

·处理僵局。

·帮助冲突各方达成协议。

·结束建导促成的圆桌对话活动。

·评估建导促成的圆桌对话活动所产生的影响。

调解措施

如何安排、组织调解活动

我从事调解工作已经超过25年。我非常看好调解在解决职场以及更大范围的社会在许多纠纷和冲突方面所起的作用。调解可以极为有效地解决纠纷和冲突，但使我感到惊讶的是这种方式却没有得到广泛应用。

许多人经常问我，何时不宜进行调解。我还真想不出来调解不能发挥作用的情况。只有极个别因素限制了调解的应用场合，即冲突中的一方或双方不赞成进行调解，只打算采取正式行动（除了最严重的情况外，不鼓励采取这种行动）；冲突中的一方或双方出现了严重的心理健康问题（虽然冲突与心理健康关系密切，这本身不应被视为一种障碍）。每当我在发言或讲课时，仍然会看到许多人不明白什么是调解，它如何发挥作用，能够取得哪些结果。我在撰写本书的过程中，重点考虑的就是对这些问题进行有效的剖析阐述。

调解是全套解决方案中的一个核心准则。第十章重点对调解措施展开详细阐述，包括调解的原则、具体过程及许多应用情况，此外还为组织（无论规模大小，私有还是公立）采取调解措施提供了详细指导。

调解是一种成熟的解决纠纷形式。在这种条理分明的解决纠纷过程中，中立的第三方协助产生纠纷的各方研究、确定一系列共同接受的解决纠纷方案。目前已有包括大型国际银行（例如纽约梅隆银行BNY Mellon）在内的许多组织运用调解手段解决冲突。纽约梅隆银行负责欧洲、中东与非洲员工关系事务的主管阿曼达·艾赛克斯介绍说：

调解能使纽约梅隆银行的员工有机会密切关注他们的工作关系，了解不同的观点，有助于在同事之间建立相互信任、相互尊重的关系。在启动正式申诉程序前指定一位中立公正的调解人后，我们看到员工间的相互交流有了起色，有关个人表现得更加积极，重点在取得积极结果。调解过程可使员工主动把握自己的职业生涯，及时地处理重要事情。冲突各方的反馈意见表明，“调解为重”的措施能给人带来希望，我们看到员工对此做出了积极反应。

调解的核心原则

有一些核心原则使调解明显不同于其他解决纠纷的措施（比如仲裁、裁决或诉讼）：

·调解出于自愿，应该保密。

·调解是非对抗性的。调解过程的合作性促使冲突各方的关系有所缓和。

·调解以共同利益为基础，力图解决问题，既不是责备当事人，也不是确定惩罚措施。

·调解结果由产生纠纷的各方共同商定，不是由第三方裁定。

·调解过程一般需要一两天的时间；而正式解决程序则需要数周、数月，有时甚至是数年时间。

·调解一般来说费用大大低于正式解决过程。

·调解是一个明显的有严格安排的过程，但同其他方式相比，正式程度则低一些。

·调解是一个整体过程，能够处理纠纷各方提出的所有问题。其他解决方式则比较狭隘，只关注有争议的问题。

·作为一种解决复杂冲突与纠纷的方法，调解越来越受欢迎。

·在英国各地的大小企业中，调解过程被用于解决多种不同的纠纷。它所解决的纠纷包括：

职场纠纷，用来恢复、保护工作关系 ；

劳动纠纷，替代正式的诉讼程序；

团队小组纠纷；

同消费者和客户的纠纷；

由并购引起的纠纷；

董事会纠纷，合作伙伴纠纷，小型家庭企业中家庭成员之间的纠纷；

同供应商或其他业务伙伴的纠纷。

冲突解决指导

培养发展冲突适应能力强的个人与工作关系

冲突解决指导是教练与接受指导者之间的一种合作关系。这种指导活动可由外聘教练承担，但是最为有效持久的指导活动，都是由组织内受过训练的员工承担的教练指导活动。冲突解决指导的作用是：

·作为调解或建导促成的圆桌对话先导活动，树立信心，鼓励思考。

·同其他解决方式，比如调解或建导促成的圆桌对话，一起发挥作用。

·在调解或建导促成的圆桌对话活动结束后，用于帮助冲突中的一方或双方培养适应能力，维持协议效力。

·作为惩罚或裁定过程的一种后续活动，帮助一方或双方改变自己的行为。

·管理变化，对变化过程或过渡过程产生的影响做出反应。

·培养适应能力，并在要求管理人员和领导者处理职场复杂情况的时候，树立对他们的信心。

案例研究 警长的遭遇

20多年前我就开始从事解决冲突指导工作。在我接手的第一批解决冲突指导的案例中，我清楚地记得有一次我接到了警察合作单位人力资源部门打来的电话。据说，有位代理警长接到了公众针对他的两起投诉，指控他在逮捕嫌犯时过度使用武力。这两起投诉尽管没有得到确认，却足以引起外界对这位警官行为的关注，看看他如何应对这种挑衅。有人对我说，代理警长需要起到领导作用，为其他警员树立榜样。有人向他明确表示，这件事对他晋升警长不利。

我同他们的人力资源部门工作人员和一位资深警官见了面，了解了组织上对冲突解决指导过程有什么要求。然后我又同这位代理警长会面三次，每次大约两个小时。第一次见面主要是彼此认识一下，建立信任关系。他已经了解到组织上的要求，并报名参加了解决冲突指导活动。我问他自己有哪些目标，这些目标可作为我们之间的指导参照内容。他的目标是：（1）晋升警长；（2）当一名好领导，以身作则；（3）继续保持当警员时培养起来的情谊。

我们讨论完上述问题后，我又让他介绍了一些背景情况。我认真地听着他倾诉自己的烦恼，讲述自己关心的事情。我对听到的内容进行了深入思考。随后我们又在一起探讨既要当一名新领导，又要同老队友们继续保持往日那种情谊对他来说有多难。他开始认识到，他的外在行为反映出自己更加剧烈的内心冲突。他的一部分心思集中在职位晋升上，另一部分心思却挂念着那些警员老队友们。我们要在下次会面时更加详细地探讨这种内心冲突。会面结束时，我让他反思一下他对我讲过的内容，为下一次会面指导确定好学习与个人发展内容。

第二次会面时，我们开始探讨他的内心冲突和外在行为。他对我说，上次会面后他已经做出决定：他希望能够得到晋升，并要求指导活动帮助他实现这一目标。对于他来说，这是一个重要决定，标志着内心冲突已经解决。接下来我们探讨了他在受到挑衅时应如何改变应对方式。

他是个非常聪明、思路清晰的人：我问他对上级领导有何要求，他最敬重哪些特点。下面就是他的回答：

·值得信任。

·树立积极榜样。

·愿意接受新思想。

·交流表述清晰。

·遇到压力也能保持镇定。

随后，我利用他所敬重的别人身上具备的领导素质和特点，为他制定了适合自己的一套领导模式。在那次会面结束时，我让他认真思考一下如何贯彻执行那套领导模式，哪些因素会妨碍他实现自己的目标。

在第三次，也是最后一次会面时，我们探讨了可使他的目标与抱负成为现实的各种途径。他对于自己想成为的那种领导者发表了许多深刻的看法。我们研究了一些将这些看法付诸实施的方式，以及如何评价他本人工作效果的方式。在会面结束时，他对我说他感觉自己控制能力增强了，目标更明确，适应能力也提高了。看来这三次两个小时的会面指导效果不错。后来我继续同他保持了一段时间接触。他向我透露说，大约6个月后他被提升为警长，冲突解决指导过程改变了他对领导能力及如何处置冲突对抗局面的看法。

团队会议

团队会议或称团队调解，是在团队内部解决纠纷的一种非对抗式对策，也可以是集体申诉过程中的一个环节，或者是在团队内部用来解决欺凌、聚众闹事、指控问题的一个过程。团队会议可用来解决第二章表2.1（本书第22页）中总结出的五种团队内部冲突：

1.势均力敌

2.以多对一

3.全盘崩溃

4.排外自保

5.内核分裂

团队会议在很大程度上借鉴了调解和社区会议的做法。社区会议调动全社区力量来处理解决那些影响全社区的冲突与不文明问题。

团队会议的特点可由四个核心原则加以确定：

·具有广泛参与性，即受到当前情况影响的每个人全都参加会议。

·具有非对抗性，以利益为基础促进合作式问题解决进程。

·会议由中立公正的建导师主持，他们负责管理会议进程，确保每一位与会者在会议进程中享有完全平等的权利。

·会议内容保密，即在团队会议上的探讨发言内容一概不对外透露。

第二部分涉及团队会议进程的细节问题。当然任何两个团队都不可能完全一样。会议进程要根据当时的具体情况，以及团队和组织的需要来加以调整。下面的说明内容对团队会议进程做了总体概述。

1.设计阶段

·团队同意参加建导促成的团队会议，以解决各种有关问题。

·建导师同团队会议的发起者（资深管理人员、工会与人力资源部门成员）一起出席研讨会，听取情况介绍，了解处理权限范围、有关背景、重要事情发生的先后顺序、组织机构情况，以及其他相关情况。

·团队会议过程由建导师设计，经发起者最后商定。

·任何反馈意见和后续处理安排都要事先经过研究商定。

2.调查摸底阶段

建导师带着内容保密的调查问卷接触所有与会者，了解他们的个人经历、观点、情感、需要和目标。

·建导师同团队会议的发起者和与会者一起出席现场会议。最好在团队的工作场所，这样建导师可以亲自了解工作场所的具体情况，团队成员借此机会可同建导师见面，会议发起者也能借此机会强调各方齐心协力开好团队会议的重要性。

·各方分别同建导师私下见面，研究他们参加团队会议的需要和目标。

·如果冲突各方中有内部核心成员，应该邀请他们参加单位单独开展的调解活动，以便在团队会议举行之前解决一切潜在问题。

3.开会阶段

（在团队会议上，通常为一整天）

·建导师安排好会场——远离主要工作场所的中立地点。

·欢迎与会者，开场介绍完毕，商定基本规则。

·设定目标，提供同当前冲突情况及会议背景有关的反馈信息。

·邀请所有与会者概述自己的经历、当前冲突情况的影响，以及自己的需要和目标。

·促成对话，与会者可以提出并探讨他们觉得重要的任何问题。

·不讲责备别人的话，与会者努力以合作态度解决问题。

·会议最后制定团队行动方案，其中也包括后续行动细节。

4.评估阶段

·把行动方案分发到所有团队成员手里。

·启动会上商定的后续行动过程。

·陆续在1个月、3个月、6个月和12个月后，对团队会议产生的影响进行评估。

适宜召开团队会议的团队人数可为30人或30人以上。我曾成功协助召开了许多团队会议，涉及医生同律师之间，以及人力资源部门团队内部的复杂案例。我至今还清楚地记得为一家大型电话服务中心组织的团队会议。当时那里的8位话务员发生了严重冲突，经理和其他管理人员苦苦寻找着解决方案。这个团队中的缺勤、迟到现象迅速增多，反感情绪日益强烈。受其影响，客户投诉、漏接电话次数增多，工作积极性严重下降。

在最初的调查摸底阶段过后，这个电话服务中心的每个工作人员都和我会面一次，每次大约10分钟，算是短暂的预备性会议。团队会议开了一整天。有一个引人注目的情况是，在服务中心员工出席团队会议时由高级管理人员亲自接听电话。这种举措在员工中间建立了对管理人员的高度信任，并向员工证明他们受到了高级管理人员的重视。

团队会议本身非常有趣——员工们从未参加过这样的会议，全都到场，积极参与。他们有很多话要说，有很多心事需要倾吐，但却表现得非常幽默，充满敬意。在当天结束时，电话服务中心设计出一系列职场警句，后来被制作成标语海报和屏幕保护程序，在整个电话服务中心推广使用。管理团队随后透露，客户投诉和漏接电话现象立刻减少了，迟到缺勤情况明显好转，员工积极性明显提高。

早期中立评估

早期中立评估是一项调查实情的活动，重在确定最佳解决途径。这项有益的活动可作为正式调查的先行措施，因为有时雇主认为，由第三方对当前情况进行正式评估有助于了解下一步采取哪些最佳措施。早期中立评估特别有助于确定复杂棘手的长期纠纷解决途径；这些纠纷包括多项申诉或反申诉，针对欺凌、骚扰和歧视的指控等情况。

早期中立评估经常由一位外来中立人士，或者一位受过训练，中立公正的管理人员来承担。有些情况下，由一位管理人员和工会代表联合承担，他们应该受过训练，具备必要的能力。早期中立评估的特点如下：

·它不是正式调查过程，既不调查具体指控情况，也不收集证据以证明或反驳调查处理权限。

·比调查过程快得多，只应持续数天时间。

·重证据，但是有些证据可能是没有事实依据、未经检验的证据，比如道听途说的情况或流言蜚语，以及可以获得的物证。

·评估过程应该一直符合你们的对策方案。在早已制定解决对策的情况下，评估会变得更加容易。

·在早期中立评估过程中，将开展多种积极有效的活动，比如建导促成的圆桌会议、调解活动，以及针对各方的冲突解决指导活动。

·早期中立评估结束后，提出一份管理报告，阐述有关进一步解决行动的详细情况。

·不应该仅仅根据中立评估结果就做出裁定，采取处罚行动，或者解雇员工。

早期中立评估的五个优点是：

1.冲突各方掌控着最佳行动方向。结果由他们决定，对他们有利。

2.中立评估可使组织将决策过程中难以处理，而且常常是有争议的环节交给有经验的第三方解决。

3.为人力部门和管理人员提供一系列切实可行的选择方案，以确定最佳解决途径。

4同调查过程相比，速度快，破坏性小。

5.重点关注全部解决活动，可以检验各方的认可支持程度。

解决冲突思考题

·你对于全套解决方案最初有何反应？

·目前在你们的职场中是否已经采用全套解决方案中的一些措施？

·是否还有一些方法你们目前没有采用？如果是这样，为什么？

·哪些方法会使你们的员工获得最佳结果？

·你目前如何评估最合适的解决途径？

·从皇家兰开斯特酒店员工关系部经理哈丽特·伍尔夫的工作经历中可学到什么？

结束语

全套解决方案是管理冲突的新方法，汇聚了恢复性司法措施、调解过程，以及合作式解决问题举措的最佳对策。它不是一种规定性模式，组织可以对其进行自由修改，根据自己的实际需要和具体情况加以应用。在组织可以应用全套解决方案的情况下，可使雇员管理人员及其他人员保持内心平衡，工作井然有序，目标明确，步调一致，感到特别踏实。采用全套解决方案的最有效方式是制定一种解决对策，使其配合或者最好取代当前的申诉、纪律与反欺凌对策。

下一章对此展开更多阐述，并列举了凯捷咨询公司和伦敦一个大区政府两个案例（两者均制定有解决对策）。

第八章
制定取代传统申诉程序的解决对策

正式申诉程序的主要目标并不是使冲突各方和解，而是做出有利于一方的裁决。相反，纠纷解决措施可使各方在适当建导促成的环境中有机会寻求自己的解决方案。这是一个授权过程，要求陷入纠纷中的各方主动把握问题的解决方式。

——凯捷咨询公司转型服务部人力资源主任 维多利亚·派尔

本章重点

·传统申诉程序在解决人际冲突、纠纷和投诉方面效果普遍不好。

·能够替代传统申诉程序的措施，就是目前英国许多组织中正式实行的解决对策。

·解决对策以人为本，注重价值观，为管理职场冲突提供建设合作式的高效解决方案。

·解决对策可用于配合或取代传统申诉程序，以及针对欺凌、骚扰的处理方案。

·解决对策的重点是尽早解决纠纷，开展对话和调解，通过建导活动，以合作方式解决问题。

·解决对策整体上强调承担个人责任，自我决定，授权处置与同情理解。

·解决对策中还包括通过解决方案筛选评估、调查，以及正式解决会议等形式管理较为严重冲突的条款。

·解决对策能够满足甚至高于《劳动权利法案》（1996）规定要求，以及ACAS 纪律与申诉守则的有关要求。

·已经制定有解决对策的组织，如凯捷咨询公司和伦敦纽汉姆区政府，在员工敬业态度、幸福满意度，以及从责备型向解决型企业文化转变方面均体现出了明显改进。

解决对策的启动、设计与实施

到2013年秋季，我已同组织合作近15年，一直致力于纠纷解决措施的推广工作。我经常遇到的最大障碍是，劳资双方均不理智地执迷于申诉程序。他们这样做极大地影响妨碍了常识、实用主义精神和对话的发挥应用，也妨碍了纠纷解决。我曾经想方设法运用申诉程序，后来又力劝人们不要再运用申诉程序，但是未能奏效。现在应该采取彻底的改革措施，使劳资双方从执迷不悟中猛醒过来，放弃申诉程序。于是，我便开始研究管理冲突的全新方法。我把它称为解决对策。

2013年5月17日，我在伦敦法律协发布了我提出的解决新对策。100多位人力资源与员工关系部门的专业人员，同许多工会代表和资深领导者出席了发布会。我的观点是：现有的冲突管理框架，尤其是传统的申诉程序和反欺凌程序，非但不能解决问题，实际上却使问题进一步恶化，甚至严重恶化。

我认为，可采用更加现代化、更加进步的解决对策来替代申诉程序。人们对此做出最初的反应是不相信。我怎么可以说人力资源领域这一关键举措——现代员工关系的基石——毫无价值呢？我怎么可以说备受青睐的申诉程序可以改头换面呢？

我就像以往面对众多听众那样，对当时在场的听众做出了如下解释：申诉程序至多给人以主持正义的幻觉。在最坏的情况下，申诉程序就是披着公平合理的外衣，蓄意严格控制员工队伍。无论如何，申诉程序严重损害了工作关系，破坏了心理契约的重要基础——信任。

即使有人对我的立场表示怀疑，我也把传统申诉程序斥责为当代职场中危害破坏性最大、最不利于团结的解决方式。然而，却无人对此表示关注，鲜有评论，其影响也无人评估。传统申诉程序似乎拥有一种神秘光环，无人胆敢质疑它在人力资源和员工关系对策系统中的地位。

我们不要忘记，这是解决职场纠纷的主要框架。在解决职场纠纷的职业生涯中，我一直都要会见那些提出申诉程序的当事人。他们从室内走出来时，面带微笑，认为纠纷已经得到圆满解决。以下是人们对我讲述的传统申诉程序的实际情况：

·它是被动反应式的，常用于冲突的后期阶段，而不是早期阶段。

·具有内在的对抗性质，从一开始便促使人们相互争斗。

·它由原告指控别人而引发，促使被告做出自我辩护反应。

·它促成并长期维持着受害人——迫害者处理范式。

·它采用准司法式的正义模式，体现着最差的诉讼形式。

·它看重事实、证据，轻视感情与调查；看重确证、减责减罪辩护，轻视合作与意义；看重权力、过程，轻视责任与人。

·它虽然采用可以积极解决争端的非正式解决条款或调解手段，但是仍在正式申诉框架内操作。凡是在申诉框架内运用调解或非正式解决手段，结果必遭失败。

·涉事人之间的关系将不可挽回地遭到损害，一方或双方最后有可能离开工作单位。

·相互信任，相互尊重，以及沟通交流的基本原则——良好员工关系的基石——会遭到破坏。

·纠纷主要涉事人会感受到极大压力，心中异常焦虑。

·整个过程拖得很长，超过正常限度。

·冲突各方都不会对结果感到满意。

·即使有一方“取胜”，至多只是得不偿失的胜利。

·它鼓励使员工智商下降的家长—子女型的交流互动方式。

·它强化了如下看法：别人应该为引起的问题负责，别人应该负责解决问题。

·冲突各方对过程和结果没有任何控制权。

·冲动各方很少有机会能够相互体谅理解。

·同直觉格格不入，容不得利用常识解决纠纷。

·不利于创造创新，而创造创新又是企业成功、经济发展的关键因素。

·他们一心要减少将来诉诸法律的风险，没有解决冲突的诚意。

·组织上的学习收获、个人发展与全面变革的机会不是会受到妨碍，就是完全丧失。

·“申诉”这种说法并无裨益，因为它含有悲伤、责备、敌意、心理压力、背叛、失控和消极等联想意义。

你能够想象出我听到的一些评论：

“我们有法律义务制定申诉程序，不是吗？”

“咨询、调解与仲裁服务中心告诉我们，必须制定申诉程序。”

“如果没有制定申诉程序，我们就可能去法院，这样我们会输的。”

“如果不制定申述程序，我们就会使弱势员工得不到最基本的保护。”

“如果不制定申诉程序，就会为管理人员的恶劣表现大开绿灯，使欺凌、骚的现象有增无减。”

“如果我们建议不制定申诉程序，工会就会组织罢工。”

“如果不制定申诉程序，天就会塌下来，一切都完了。”

我回答说，这样想可以理解，却是非常错误的。在这个过程中，我开始向代表们提出一些重要问题。我邀请他们共同参加一系列圆桌讨论会，相互沟通交流，使他们了解真相，而不是依赖那些大肆宣传的不实之词。他们对下述8个问题的回答，永远改变了他们对申诉程序的看法：

1.你们的申诉程序是否符合你们的核心价值观？

2.你们的申诉程序在解决职场冲突与纠纷方面是否可以取得合作结果？

3.你们的申诉程序是否可以鼓励有助于业务发展的必要行为？

4.你们的申诉程序能否促进对话？

5.你们的申诉程序是否有助于形成更好的工作关系？

6.你们的申诉程序能否使员工们更加快乐健康，工作积极性更高？

7.你们的申诉程序确实奏效吗？

8.如果没有申诉程序，你们的工作单位会变得更好吗？

听众们聚精会神地听着，开始认识到他们的申诉程序非但不能解决冲突，改进工作关系，反而损害工作关系，破坏员工间的相互信任，制造敌意，影响工作效率。

他们感到非常震惊。他们对本单位的申诉程序从来没这样思考过。一位代表说，“看来我们现在采用的申诉程序无助于解决纠纷，反倒对我们都不利”。说得对，我回应道。确实是这样。

雇主没有法律义务制定申诉程序

人力资源部门和法律经常有这种误解，认为组织有法律义务制定申诉程序。其实不然。无论英国《劳动权益法》（1996），还是ACAS纪律申诉守则，都没有规定组织应该制定“申诉程序”这样的对策。《劳动权利法》第三部分规定，在雇员开始工作之后的两个月内，雇主必须对员工明确提供如下信息：

员工为了解决同工作有关的不公平待遇问题，应该向何人、以何种方式提出相关申请；对员工解释清楚提出申请后还应做些什么，或者援引以员工看到的相关文件条款解释提出申请后还应做些什么。

不言而喻，处理员工申诉问题的任何对策都应该符合或者高于ACAS纪律与申诉守则提出的要求。但是组织没有任何制定申诉程序的法律义务。ACAS守则也指出：

劳资双方应该一直力求解决职场中的纪律与申诉问题。在无法办到的情况下，劳资双方应该考虑聘请独立的第三方协助解决问题。

英国《劳动权利法》（1996）和ACAS纪律与申诉守则当中都没有明确指出相应对策的名称，也没有指出如何制定这种对策。实际上英国许多决策机构，包括英国工业联合会、英国总工会及咨询、调解与仲裁服务中心，都认为换一个术语对于解决过程会有所帮助。他们三方还谈到了他们对于许多解决方案的支持。尽有证据表明调解措施可以非常有效地解决职场纠纷，但是调解措施应用得还不够广泛，他们对此表示失望。谁知道，也许咨询、调解与仲裁服务中心，连同英国工业联合会和英国总工会（后两者都是前者的委员会成员）会再次考虑传统的申诉程序所具有的不利于员工和谐的性质，考虑推行更先进的解决纠纷对策框架，比如解决对策。

案例研究 凯捷咨询公司制定解决对策

凯捷咨询公司转型服务部主管维多利亚·派尔

去年凯捷公司投入人力物力，推行了诉讼外解决方案计划。这包括为所有英国员工制定推出我们的解决对策。这是致力于解决职场任何冲突、纠纷的实用对策。这种解决对策并没有取代正式的申诉程序；相反，它使我们能够对冲突纠纷案件进行评估，在可能与适宜的情况下确定其他形式的解决方案。

我们确信（也亲眼看到）在许多情况下，尽管我们主观上希望采用具有建设性的支持方法，比较正式的处理程序却可能使纠纷各方感觉受到了“审判”，内心充满压力，影响今后的良好关系。这是因为正式申诉程序的重点是发现“不义行为”，而不是承认差别和错误，着眼未来，尽可能恢复工作关系。

正式申诉程序的主要目的不是使各方和解，而是做出有利于一方的裁定。相比之下，诉讼外纠纷解决方案则使纠纷各方有机会在经过适当引导的环境里努力自己解决问题。这是权力下放的过程，要求各方自主解决问题。

我们从实际经验中了解到，这种处理方法可以更加长久地解决问题。另外我们知道，成功的非正式解决方案具有明显的成本效益，而同样重要的是对于员工关系所产生的影响，即对于纠纷各方及常常受到牵连的同事所产生的影响。

在实施解决方案的第一年里，我们以非正式方式解决了49%的纠纷。通过回顾前一年里在每一起申诉案件上平均花费多少小时，我们还估算出了节省的成本。如果没有解决对策，没有大家齐心协力推进非正式解决方案的实施进程，上述纠纷大多数都要经过申诉程序来处理，很有可能走到上诉这一步。如果申诉和上诉都没有取得员工所希望的结果，他们就会一直不开心，不可避免影响他们和团队的工作。不能及早解决这些问题将对工作产生深远影响。因此，我们将早期解决纠纷举措视为工作中的当务之急。

我们在凯捷公司推行纠纷解决措施的第二步，就是对人力资源部专业人员、管理人员及经过挑选的一批业务经理进行有关培训。由外聘的专业机构人员负责培训，重点帮助管理人员掌握必备的有关工作技能，使他们可以有效地促进纠纷各方开展对话。我们认为，由掌握相关技能的工作人员在稳定适宜的操作框架内实施这种方法会收到很大成效。我们也认识到，有些事情需要采取不同的解决方法。我们会在适当的情况下继续外聘一些调解人员，努力发挥这种解决方法的效用。让我们的管理人员掌握这些可以传授的冲突管理技能，这样为他们提供了绝好的学习机会。另外，这样做将来对我们的工作所产生的积极影响，会远远超出解决员工纠纷的范围。

到目前为止，这种方法受到员工管理人员和员工代表们的普遍欢迎。我们从员工那里收到的反馈意见也表明，他们非常重视纠纷解决对策，并表示减轻了他们的忧虑，使他们能够继续在团结一致、功能健全的团队里工作。我们将继续监督这种工作方法所产生的影响，并按照需要进行调整改进。这种方法也符合我们主张坦率诚实和相互信任的核心价值观，激励着我们时刻努力改进员工的工作体验。

传统的申诉程序破坏工作关系

对许多人力资源部门专业人员，工会代表和管理人员来说，申诉程序就是处理纠纷的行动方略。但是许多有经验的人力资源专业人员、工会代表和管理人员都会尽量避免启动申诉程序，因为他们知道申诉程序会造成破坏性影响。因此，他们便勇敢地尝试在正式申诉程序以外解决问题，根据具体情况采取相应行动和措施。拒绝采用原本用于解决纠纷的措施，这种行为就是对申诉程序的强烈谴责——由那些深知申诉程序弊病的人士发出的强烈谴责。

当然，就像别人对我说的那样，传统申诉程序的一个优点是保证统一连贯性。没错，对于那些一贯遭受其伤害、承受其压力而又毫不察觉的可怜员工来说，申诉程序的确保持了统一连贯性。但是那些老练的人力资源部门专业人员、工会代表和管理人员，深知传统的申诉程序对人的伤害有多大，给人带来的压力有多大。在他们看来，传统的申诉程序，实际上就是在鼓励自由决定的活动。如果这种活动可以解决问题，我表示赞成。但是自由决定的活动却是造成申诉程序要解决的不统一连贯问题的最大原因。这就是一个矛盾。另外还有一个矛盾，我将其称为人力资源部门的矛盾。

人力资源部门的矛盾

人力资源部门专业人士的职责是在组织发挥战略合作伙伴的作用。其作用包括发现、聘用并留住顶尖人才，制定有积极意义的奖励制度，开展有效评估，建立有效评审考核制度；把人力资源工作作为组织的一项顶层重要工作来抓，使各级员工支持本单位工作的价值观、远见和战略目标，反之亦然；在工作单位内部开展有效的沟通交流活动和员工积极敬业活动，了解各级员工的学习与发展需要。

但是许多员工，尤其是那些陷入纠纷的员工面临的实际情况不妙，也不利于长期发展。在人们看来，人力资源部门坚守的一套管理对策足以使大多数员工和管理人员不寒而栗。因为这一套管理对策往往引起相互责备、不和谐、相互对抗，造成负面情绪，造成恐惧、背叛、心理压力和长期敌对状态。“我要去找人力资源部门” 或者“我要控告你”这样的话，是现在经常对同事或管理人员发出的威胁。在这种情况下，人力资源部门就成为悬在人们头上的一把达摩克利斯之剑。许多员工把人力资源部门看作说一不二的家长、警察和资方的左膀右臂。这里就体现出人力资源部门的矛盾之处。一方面，人力资源部门起着推动作用，是战略合作伙伴；另一方面，人力资源部门及其相关规章制度又被视为一种威胁。

人力资源部门矛盾的重心，你猜到了，就是申诉程序。然而如果我没有完全使你感到沮丧的话，这倒是个好消息。现状可以改变，可以摒弃陈旧的管理方法，转而采用管理职场冲突的全新方法。这种全新方法的重点不在申诉，而在结果，即解决纠纷。真的就这么简单。凯捷咨询公司的案例研究有力地证明，改革目标是可以实现的。

伦敦东部的纽汉姆区政府也完成了向解决对策的过渡，用它来替代传统的申诉与反欺凌对策。凯瑟琳·安德森是“一点通”（oneSource）文件管理服务公司组织发展部经理（该公司为伦敦纽汉姆区和哈佛灵区的客户提供后台办公软件服务）。她解释说：

“只要能够避开申诉，做什么都值得。申诉程序占用很多时间，依我看效率还非常低。重要的是应该让纠纷各方坐下来谈一谈。这就是解决对策要做的事情。我们的目标是让对话成为人们解决问题的正常途径。如果你与家人，朋友或邻居发生了纠纷，我会想，大多数人，包括你首先应该做的就是聊一聊。我不知道为什么我们在工作单位不这样做。这是个很好的方法。工会非常清楚我们保留了以往申诉程序中的一些旧有的做法，还要为我们的员工推行新的解决对策。我认为，你会说我们没有任何损失，反倒是大有收获。解决对策刚刚推行不久，但是自从实施以来（6个月前）没有出现一起申诉案件。”

制定实施解决对策的各种益处

显而易见，目前急需对组织实施的纠纷解决方法进行彻底反思。我们需要采用新的说法来确定各种问题，急需通过新方式处理解决各种冲突和纠纷。新的解决对策促进鼓励积极的工作关系与建设性对话。要求领导者和管理人员言出必行。这种新方法的工作重点是解决问题，不是惩罚处置；是和解，不是两极分化；是对话，不是分歧。

解决对策为何很有效果

·它将解决纠纷，同你们的价值观和眼光联系在一起。

·它促进并积极鼓励职场中的建设性良好行为。

·它以简单的解决对策替代现有的申诉与反欺凌骚扰对策。

·员工、雇主和工会可以齐心协力，取得解决冲突与纠纷的建设性结果。

·它可以使职场增强对冲突的适应性，使管理人员和人力资源部门有能力管理冲突。

·它将价值观与调解原则融合在企业当中，使工作单位处处体现着相互尊重、坦诚、合作和公平等精神风貌。

·它直接将解决纠纷的控制权和责任一起赋予员工和管理人员。

·非常重视调解和早期解决措施。

·使解决纠纷有了新名称、新重点。

·它使申诉不再悲情。

·它使体谅同情、以礼相待成为解决纠纷的显著特点。

·它减少了人力资源部门和管理人员花费在申诉案件管理上的时间。

·帮助组织由“申诉范式”向“解决范式”过渡。

·它包括一个全面的解决方案筛选评估过程，使人力资源与员工关系部门的工作人员可以借此评估最合适的解决途径。

·完全符合ACAS纪律与申诉守则。

·当出现严重纠纷或者有明显违背行为规范的问题时，也能有机会进一步展开调查，或者采取其他正式措施。

·即使纠纷已经到了采取正式行动的地步，也有机会在每个阶段开展调解。

·使纠纷各方既有较大的解决控制权，也有较大的灵活性。

·支持在缺勤或停止后重返工作岗位的处理做法。

TCM模式解决对策模板

你可以自由利用这份解决对策模板的全部或部分内容，制定自己的解决对策框架。我只请求你在文件某处标明如下资料来源：这份解决对策根据TCM集团首席执行官大卫·里德尔创制的解决对策模板编写制定。

1.前言与核心原则

本公司致力于同全部员工建立相互尊重、相互理解的良好关系，包括在同事之间，同事与管理人员之间，以及各个团队之间。当我们在工作中遇到发生冲突或纠纷的情况时，这一点便显得更为重要。我们认为，发生职场冲突是正常现象，在许多情况下这是不可避免的。如果处理得当，最终能够建立起有益身心、适应性强的良好工作关系。

每当发生冲突或纠纷时，我们都会在工作中采取积极措施，使有关各方能以建设性方式彼此沟通协商。我们努力支持员工同管理人员携手合作，共同以建设性方式迅速解决一切冲突和纠纷。本套对策鼓励及早解决问题，提供合作式解决纠纷措施，适当处理有关各方的权利同其利益和需要之间的关系。本套对策将调解的核心原则运用到解决纠纷的实践当中，鼓励在发生纠纷的每一阶段以建设性方式解决问题。任何纠纷都应以公平统一的方式相对待，并通过有关方式迅速处理解决。

我们认为，良好的工作环境和人际关系对员工福祉、员工敬业程度和客户体验能够产生积极影响。良好的工作环境也能够提高工作绩效，留住更多员工，减少因心理压力导致的生病缺勤情况。

本套对策是解决各种纠纷、投诉、冲突，以及有关欺凌、骚扰指控问题的正式措施。它可用于解决个人纠纷、团队纠纷和集体纠纷。本套对策符合并高于在所有相关守则，以及ACAS纪律与申诉守则中制定的最低标准。

总而言之，把重点放在解决问题上对企业有利，对员工有利，对客户也有利。本套对策运用了如下五大核心原则：

·对话原则——在员工中间建立对话关系，帮助他们解决冲突、纠纷和投诉问题。

·公平原则——使所有员工都能够通过公平体面的方法处理冲突、纠纷和投诉问题。

·相互尊重原则——因为认识到冲突、纠纷和投诉问题可能具有很大挑战性，所以我们一直鼓励应以相互尊重的方法解决这些问题。

·合作原则——我们积极鼓励有关冲突、纠纷和投诉各方开展合作，确定、协商并执行共同解决方案。

·及时原则——我们力争及时解决工作中出现的所有冲突、纠纷和投诉问题，尽可能避免拖延。

2.解决的含义是什么

解决的第一个含义是问题得到解决，皆大欢喜。第二个含义是有关各方决心执行协议，共同解决问题。

我们相信，由纠纷各方共同商定的解决方案更有可能被大家接受，其实际效果也比强加给他们的解决方案更加长久。在后一种情况下，一方认为自己获胜，另一方则认为自己败北。

3.解决对策的实际应用

本套解决对策旨在以建设性方式快速有效地解决冲突、纠纷与投诉问题，取得令人满意的结果。本套对策尽可能让有关各方直接承担解决冲突与纠纷的责任。本公司将按照实际需要提供相应支持，协助解决问题。本套解决对策适合于解决下列问题：

·同事之间的争议与纠纷。

·团队内部或团队之间的争议与纠纷。

·管理人员及其团队成员之间的争议与纠纷。

·有关资源分配的问题与投诉。

·有关雇主作法不当或不作为的问题与投诉；有关劳动、保健与安全、新工作方法、工作环境及机会平等的条款问题。

·当地工会代表与管理人之间的纠纷。

·针对欺凌和骚扰的指控问题。

4.解决对策如何奏效——要点总结

在解决对策的初始阶段，不是提出申诉，而是提出纠纷解决请求。应该向适当的人士提出解决请求，比如人力资源部门专业人士，你所在的部门经理或者经理的上级领导（如果问题出在你所在的部门经理身上），或者工会负责人。

解决对策由人力资源部来执行，因此应该向人力资源部门提出解决请求，可向他们提交一份请求申请材料。根据纠纷解决申请，可采取下述一种或多种行动措施：

·鼓励纠纷各方参加早期解决会议（面对面商谈）。

·对解决方案进行筛选评估，以确定最佳解决途径。

·由拥护解决方案的团队成员提供支持。

·由本公司人力资源团队成员、工会代表和管理人员（或仅由其中的一人）主持建导促成的对话活动。

·由受过全面训练，具有专业资质的调解人主持独立的调解活动。

·开展一对一指导活动。

·在出现团队纠纷、集体申诉或集体纠纷的情况下，召开团队会议。

·在上述举措都不成功的情况下，召开正式的解决纠纷会议，确定解决方案。

5.纠纷解决顾问

解决请求提交上来之后，我们尽可能为双方提供一位指定的解决顾问。此人受过专业训练，在整个过程中同有关各方开展合作。解决顾问的作用既不是建导劝说，也不是调解，而是根据需要为有关各方提供中立公正的建议和指导。他们并不提供法律咨询，也不分析纠纷势态。他们所起的作用是：

·在整个解决过程中对有关各方提供支持。

·回答各方提出的有关解决过程任何因素或解决对策的问题。

·向有关各方明示可能对解决过程有益的任何额外支持。

·解决过程结束后，又到了你和解决顾问商定好的时间（一般为3至6个月），再次提供相关支持。

6.解决对策中的方法

早期解决会议是方法之一，这种解决会议的目的是及早确定并解决争议、冲突和纠纷。它使管理人员、员工和同事有机会以给予支持的建设性同情理解方式研究各种问题。

大多数职场争议、冲突和纠纷均可在解决会议阶段得到解决。管理人员应该训练有素，能够有效解决冲突。他们尤其应该接受建导解决会议所必需的相关技能训练。

如果要求独立的第三方介入或提供支持，参见以下“建导促成的圆桌会议”或“调解措施”部分内容，详细了解有关情况。

7.解决方案筛选评估过程

通过解决方案筛选评估，管理人员和人力资源部门有机会确定最合适的解决途径。在员工已经提交解决请求，而且早期解决措施没有获得成功或者还没有尝试过时，就开始对解决方案进行筛选评估。在解决方案筛选评估期间，应该重点关注早期解决方案，包括圆桌对话活动与调解的作用。应该让员工适当了解建导促成的圆桌对话活动、调解措施及其他解决措施（比如纠纷解决指导）等方面的情况。

雇主应该尽可能广泛地鼓励促进调解过程，使其被视为一种建设性的可靠举措。

在适当情况下，应该为纠纷各方指派解决顾问。

建导促成的圆桌对话活动或圆桌会议，应该由资深管理人员、工会人员或者人力资源部门专业人员负责主持。在有些情况下，可由他们共同主持。

建导促成的圆桌对话，是纠纷各方参加的保密性探讨活动，遵循的原则与调解过程相同。但是其正式程度却不如调解过程，其作用是在发生纠纷的早期阶段使纠纷各方坐下来共同商讨解决对策。建导师作为中立一方，为开展对话创造有利条件，鼓励各方参与建设性对话，积极倾听对方意见。这是一个寻求解决方案的过程，目的是协助纠纷各方取得共同接受的结果。

8.调解措施

调解是一种解决纠纷难题的非对抗性途径，用来替代正式程序或法律程序。FAIR调解模式是英国企业界最常用的调解模式。FAIR的具体含义是：

·建导（facilitate）

·理解（appreciate）

·创新（innovate）

·解决（resolve）

调解人是中立的第三方，其作用是协助纠纷各方开展坦诚的对话，以取得大家共同接受的双赢结果。调解人可以是受过专业训练的部门经理，也可以是内部调解人或外聘的调解人。为了确保最高质量标准，调解人应该训练有素，具备专业资质，并不断地提升业务能力，这非常重要。

调解过程之所以不同，是因为其目的是促进合作，而不是责备当事人。调解期间的任何协议均由冲突各方签订，不是由调解人签订。调解人的作用不是评判谁对谁错，也不是指示参与调解的各方应该做什么。

调解过程既是自愿的，又具有保密性。但是雇主应该让雇员考虑参与调解过程，避免随意放弃。

9.调查活动

可在解决方案筛选评估阶段结束后开展调查，也可在员工认为即使通过解决会议，圆桌对话或调解活动仍未能够满意地解决投诉问题时开展调查。

如果认为开展调查既适宜，也有必要，组织此时应该按照内部有关程序开展调查。调查活动的主要目的是以公平合理客观的方式，发现所有相关事实与情况。

调查人员应该训练有素，知道如何组织开展职场调查活动，如何汇报相关结果。此外，他们也应该了解调解所起的作用及其各种益处。这样一旦有需要，调查人员就可以让纠纷各方重新参与解决过程。

即使组织最周密的调查活动也具有挑战性，充满压力，因此应该能够在整个调查过程中随时开展调解活动。应该制定相应的调查对策，为所有职场调查活动提供高标准工作框架。

10.冲突解决指导

冲突解决指导是一种寻求解决方案的过程，鼓励下放权力，反思问题，放眼未来。它为管理人员和领导者提供了增强自我意识，改变处理冲突与变化方式的安全空间。冲突解决指导者应该训练有素，既来自企业内部，也可来自企业外部。

冲突解决指导是培养一种合作与对话的企业管理文化，担负着管理变化职责的管理人员、领导者常常受益于一对一的指导过程。

图8.1 解决对策模式

正式解决会议

正式解决会议是一种申诉会议。员工可以借此机会同自己的管理人员、人力资源部门代表或其他人员见面，以确定合适的解决方案。这种会议应该按照早期解决会议遵循的同样原则来安排组织。特别是应该由训练有素、熟练掌握建导协作技能与关键调解技能的人力资源部门专业人士或管理人员来主持会议。

会议结果是正式推荐解决方案。在大多数情况下，推荐的解决方案在会议期间由纠纷各方与其他与会者共同商定。员工本人如果愿意，有权委托别人代表自己出席正式解决会议。

员工有权对正式解决会议的结果提出上诉。这一点应该一开始就对员工讲清楚。在任何情况下，如果采取处罚措施，员工有权按照ACAS纪律申诉守则提出上诉。

团队会议是一种非对抗性的措施，用来解决团队内部纠纷（或者作为集体申诉的一个环节），也用来解决针对团队内部欺凌或聚众骚扰指控的问题。团队会议体现出如下四个核心原则：

1.具有很强的包容性，凡是受到有关情况影响的人均可参加会议。

2.具有非对抗性，提倡以合作方式，根据各方利益来解决问题。

3.由中立的建导师主持会议，管理会议进程，确保所有与会者完全具有同等利害关系。

4.会议内容保密，即会上所讲的任何内容不得向外界任何人透露。

结束语

解决对策就是要恢复并保护工作关系。它为解决职场纠纷提供了整体或全面的冲突管理框架。它具有积极主动、重视价值观的特点，在冲突周期的所有阶段（参见第二章）为员工、管理人员和其他人员提供支持。

解决对策的设计者是冲突管理专家，而不是公务员或律师。因此，它是一种切实可行的对策框架，重在解决纠纷，而不是启动旨在降低风险或创利的法律程序。解决对策可用于替代传统的申诉程序。解决对策具有积极行动的特点，而传统的申诉程序则是被动反应式的举措。无论你们怎样着手制定实施本单位的解决对策，我都祝你一帆风顺，衷心希望你将来同我取得联系，让我及时了解解决对策所产生的影响。

第九章
深度分析的调解措施

调解措施可使当事各方主动掌控冲突本身及其解决方案。在一天之内你可以清楚地看到他们发生着变化。我们在接受培训时根本不相信会发生这种事情。即使我们作为调解人开始工作时，也不相信会发生这种事情。只有亲自看到后，才会信以为真。我看不出在采取调解措施后有谁还会吃亏受损。情况不会因此变得每况愈下，反而有机会变得大为好转。

——英国皇家邮政公司内部调解人 玛丽·库姆斯

本章重点

·调解是一种自愿的，具有保密性和非对抗性的冲突解决方式，能为冲突各方取得双赢结果。

·调解人的作用是帮助冲突各方参与对话，探讨研究他们的各种内在感情、需要、目标和抱负。

·调解人是客观公正的第三方，其作用是促进对话，而不是推荐或强制推行一种解决方案。

·调解人可来自组织内部，也可外聘。

·根据最新学术研究成果，90%以上案例经过调解后都得到了解决，使冲突各方感到满意（ACAS，2015）。

· FAIR模式是一种有效的冲突解决模式，也是英国与其他国家的许多组织常用的一种解决方法。FAIR模式的具体含义是建导（facilitate）、理解（appreciate）、创新（innovate）和解决（resolve）。

·调解措施在人事管理与业务方面成效显著，包括节省时间、减轻压力、提高员工敬业程度和工作效率。

调解概述

我于20世纪90年代初期开始从事调解工作，恰当地说，当时了解调解工作的人还不多。人们误常常误以为调解（mediation）就是冥想（meditation）。在有些情况下，人们认为我是在谈论一种新的药物（medication）。现在有些人还这样认为。不过我仍然设法获得了资助，在莱斯特市成立了一个小型社区调解服务中心。我在当地房管处拥有一间办公室和一部电话。坦白地说，当地房管处官员根本不相信会有人去热心处理那些使他们深感头痛的问题——处理邻里纠纷。

使我感到惊讶的是，在一些处理难度很大的社区纠纷当中，调解措施非常奏效。那时我才第一次意识到调解工作充满着惊喜。我还认识到，调解工作是一种令人兴奋激动，非常愉快，也很有意义的活动，我被它深深地吸引住了。让当地的房管部门感到高兴的是，他们不必天天再去同争吵不休的邻居们打交道了。没过多久，当地警察部门也看出门道来了。还有当地的全科医生诊所、当地教会，以及当地几乎所有机构，它们全都闻风而动。只提及下面这个事实就够了：在接下来的12个月里，我收到了112起转交过来的调解处理案例，几乎涵盖了整个莱斯特市北区的每一起邻里纠纷。我们的口号是，“调解有效！”在大多数情况下的确如此。

解决冲突思考题

你曾经在两个人中间做过调解工作吗？（比如两个朋友、两位家人或者两位同事）

·什么措施奏效？

·你面临的挑战是什么？

·你喜欢调解过程的哪些方面？

·你发现哪些因素令人沮丧？

·你很希望自己了解什么？

·你从那次调解经历中学到了什么？

调解已成为推动良好职场关系的关键因素

近20年里，运用调解手段解决职场和劳动问题的做法方兴未艾，发展迅速。调解已成为一种被认可的职业，拥有自己的专业机构、质量标准、资质认可计划及年度奖励。调解目前已成为越来越多组织中的一项重要活动，用来解决日益错综复杂的工作纠纷。

英国特许人事发展协会2015年发布的报告《冲突管理：大方向是否有变？》指出，“我们的研究结果表明，有些大型企业雇主希望在早期阶段能够更加有效地运用调解手段”。报告接着指出，“未来的改革趋势很明显，将在雇主管理职场冲突方面发生巨大变化”。

另外，越来越多的管理人员、人力资源部门专业人士及领导者能力框架与评估方案中都包含调解原则、实践惯例与流程等方面的内容。位于伦敦旧皇家海军学院校园原址的格林尼治大学一直率先采用调解措施，并同其他许多大学一样已经制订了内部调解计划。英国特许人事发展协会的特许会员、格林尼治大学人力资源合作伙伴伊冯·沃尔什（Yvonne Walsh）解释说：

“对我们来说，运用调解手段证明是一种解决职场冲突的建设性有效方法。凡是参与过调解会议的人都说，随着关系得到修复，冲突进一步升级的可能性大大降低，他们感到深受鼓舞。我们拥有资深领导团队成员的支持，他们全都见识过调解手段的各种益处。在他们的支持下，我们继续提高认识，以使调解手段作为正式程序的替代措施取得更大成效，成本效益更高。”

什么是调解

调解是一个结构化过程，中立第三方（调解人）在这个过程中对冲突或纠纷进行干预，帮助各方取得满意结果。调解主要用于解决个人纠纷，即同事之间的纠纷，或者员工与管理人员之间的纠纷。 然而，目前调解手段也被用来解决团队、班组纠纷、集体纠纷（同工会与管理人员有关）、歧视指控问题、消费者纠纷、知识产权纠纷，由企业并购引起的冲突，董事会纠纷，以及同外部利害相关者与社区发生的纠纷。

调解手段除了用于解决职场业务纠纷外，还广泛用于解决家庭纠纷、社区纠纷、学校纠纷、协助把离家出走人员送回亲人身旁，解决家庭企业纠纷、遗嘱纠纷、民事法庭纠纷，以及涉及千百万英镑的商业纠纷。

调解活动也被用在多种多样的人事管理环境中，帮助解决同申诉、纪律、欺凌、工作表现、缺勤、工作能力与揭发检举有关的各种问题。

事实上，调解手段正在用于我们可能想象到的各种冲突与纠纷。可以说，在英国你只要同别人闹翻，就会有人在某个时间主动提出为你调解纠纷。

调解人的作用是什么

调解人就是掌控调解过程的人物。在调解过程中，调解人发挥着许多作用：倾听发言、以朋友身份提出意见、建导劝诱、裁判指导、掌握时间、主持整个过程。调解人不应该做的事情包括：指示各方采取什么行动，指责某一方，提出解决方案，强制各方解决纠纷。这就是调解过程非常吸引人的原因。黑斯廷斯[1]当地政府人力资源事务资深合作者芭芭拉·勃朗宁解释说：

“作为训练有素的调解人，我们能够以及时有效的方式，从内部对多种不同的职场问题做出反应，也能对其他一些同服务有关的社区问题做出反应（比如税收和规划问题）。我们能够在初期阶段就圆满解决职场问题，不会等到问题升级并采取法律手段的时候。”

职场调解人应该具备的专业素质

大多数人都能够成为调解人。本来我想说的是每个人都能够成为调解人，但是我的实际经验使我相信调解工作并不适合每个人。不过我们倒是经常被叫去解决纠纷，也许是朋友或家庭成员之间的纠纷。我坚信，组织的调解与外交人才荟萃，人力资源团队、管理团队和众多员工都身手不凡。如果我们能够进一步发挥许多人拥有的调解与外交才干，我们的组织就会变得更加和谐，员工积极性更高，事业更见成效。

职场调解人应该具备的核心素质是：

·善于了解不同情况，待人坦诚。

·能够从经验中学习，向他人学习。

·能够策划、组织调解干预活动。

·能够保持中立客观，不感情用事，尤其在只要表明立场便对其中一方有利的时候。

·对自己的偏见与假设有清醒认识，知道一旦把握不住，它们便会如何影响自己保持中立。

·处事灵活，能够平衡各种要求。

·明确遵守人人平等、机会均等的原则。

·具有创造力，能够积极促进采用解决问题的办法。

·重视自我发展，体现职业精神，寻求自我发展目标，遵守职业标准。

维多利亚与艾伯特博物馆（Victoria and Albert Museum）组织发展顾问詹姆斯·威尔逊说：

“起初我把调解视为工作职责的一种补充技能。我尤其对解决冲突感兴趣——想方设法去解决那些棘手的人际关系问题。从那时起，我便这样确定自己的工作职责：我是一名顾问、教练和调解人。这样显得直截了当，容易被人理解，一目了然，效果明显。在维多利亚与艾伯特博物馆，每当人际冲突开始影响到同事、项目团队，并有可能（尽管不常见）影响到外部合作伙伴时，我主要采取调解手段加以解决。尽管通过调解可以解决人际冲突，但是对于组织来说，最重要的是工作经营效率。除了使当事人面露喜色以外，解决冲突还能降低成本、节省时间，很有益处。”

调解人的作用是：

·促使纠纷各方尽早参与调解过程。

·为纠纷各方保密，为他们提供中立公正，不做评判的支持。

·创造建设性的安全环境，使各方通过参与坦诚的对话来解决分歧。

·关照参与调解各方的个人利益和潜在需要，促使他们改变原有立场。

·检验他们的偏见与认识，尤其同其明显意图有关的偏见与认识。

·为参与调解的各方充分提供平等机会，使他们思考并描述发生冲突的起因，以及冲突对他们的影响。

·使各方平等参与调解过程，确保调解各个阶段得到安全有序的掌控。

·协助各方充分探讨所有问题，支持他们为今后工作创造并评估各种机会。

·敏锐并深表同情地处理好调解过程中出现的僵局。

·努力为各方创造机会，使他们能够在解决冲突、投诉和纠纷问题上取得共同接受的结果。

·支持各方提出解决冲突的协议。

解决冲突思考题

人们经常对我说，调解人具备的技能和素质，在他们的日常工作和管理冲突的过程中发挥着应有作用。调解技能实际上也是“生活技能”。

想一想在你的个人生活和职场生活的其他方面，调解技能对你能有什么帮助。

FAIR调解模式概述

10多年前我提出了FAIR调解模式。这种模式的工作重点是，协助各方将其功能失常型冲突转变为功能正常型冲突。FAIR的含义是建导（facilitate ）、理解 （appreciate ）、创新（innovate）和解决 （resolve）。（参见表9.1）

特易购是另外一家采取调解对策的企业。后文中的案例研究剖析了这家大型零售企业如何通过调解对策全面改进了员工关系。

表9.1 FAIR调解模式内涵

案例研究 特易购公司欣然接受调解对策

特易购公司一直在探讨调解对策在内部解决职场问题上所起的作用。负责领导这项计划的人是员工关系部主管彼得·霍奇逊。

彼得曾经为许多大型跨国公司的资深董事提供员工关系和劳动事务方面的法律支持服务，工作卓有成效。他有着丰富的咨询协商经验，善于同各种代表机构打交道，无论客户那里是否成立了工会。彼得还是一位经验丰富的人事管理专家和领导者，曾经在前一家雇主那里实施了调解对策。

“调解对策很有吸引力，对我们来说这是一个日益重要的工作领域。”彼得解释说，“主要是因为人们在工作中的表现方式。在工作环境中，人们被迫与那些平时自己不喜欢相处的人在一起共事，因此便会发生摩擦。”

彼得认为，大多数职场纠纷都是由小小的误解引起的，后来很快变成了全面冲突。他表示，这些冲突常常是由于误解造成的，其中的一方或另一方并无恶意。“行为背后的意图很少有恶意，只是对它的看法造成了后来的失控情况。人们经常往最坏处想。由于缺乏有效沟通，人们无法质疑行为背后的意图，也无法检验自己的看法。”

彼得认为，调解对策有助于解决这类人际冲突。他看到了正式申诉程序可能带来的危害，并以在他加盟特易购公司前遇到的一起纠纷为例。那起纠纷持续了整整一年时间，原因是有位管理人员没有给一位员工沏茶。纠纷进一步升级时，当事人提出了反申诉，出现了因病长时间缺勤的现象，有关人员也开展了调查，人力资源部门和管理人员花费不少时间。当时的情况，用他的话来说，“浪费了很多资金和时间”。

彼得也认识到了开展平等对话在解决职场冲突方面的重要性。不过他也承认，有些人在对话进展艰难时感到很不自在，此时组织上可以进一步采取措施让对话进展得顺利一些。他解释说，“组织上无论做什么，只要能够减少对话的恐惧感，使各方畅所欲言，那就很好”。他又补充说，“在冲突当中，主观意图和客观影响之间的关系可以变得非常模糊。传统的申诉程序解决不了这个问题”。

作为一名富有经验的员工关系资深管理人员，彼得认为员工关系管理部门应该把相应对策框架的管理需要同更加积极主动的方法有机结合起来。“员工管理部门以前很大程度上都是在有人提出申诉后收拾残局，”彼得这样说道，“但是当代人力资源部门和员工关系管理部门应该更进一步思考造成各种问题的主要根源；确定可以采取何种措施防止冲突；帮助我们的管理人员更早地处理各种问题。”

彼得清楚地认识到这种变化给组织带来的各种挑战。他指出，“申诉程序在组织的意识中根深蒂固。另外在大型公司里，人们经常担心自己做错了事情，也很在意别人的看法。由传统的员工关系管理，转变为更加注重诉讼外纠纷解决对策，这并非易事。为此重点要由原来的被动反应式工作方法，转变为积极主动的工作方法”。

彼得把运用更加强调价值观、更加以人为本的方法，视为人力资源与员工关系管理部门的大好机遇。“我们有许多人事管理对策，它们各有各的作用，也不乏一些重叠相似之处，但是缺乏统一的线索。这对各家企业来说是个大好时机，他们可以统一人事管理对策，使其符合自己的价值观及其人力资源管理的整体战略要求。”

彼得赞成调解对策，并努力使其在特易购公司内部发挥应有作用。“在员工关系和人力资源部门的管理方案中，调解对策仍然是一个受到忽略的环节。我认为调解是解决纠纷的极好方法。”彼得又补充说道，“ACAS守则，内部申诉程序，还有劳动法庭，全都追究对与错，黑白分明。上述处理过程结束时，至少有一方感觉受到伤害，非常失望。必须找到更好的方法，而调解就是我见过的帮助员工和其他人进行沟通的最佳方法。调解可以使他们探讨自己的潜在需要，明确自己的感受，认清什么价值观遭到了践踏。同追究对与错的陈旧方法相比，调解无疑是更好的处理方法。”

彼得充满激情地表示，现在正是实行变革的时候。“人力资源领域的每一个人都应该认识到调解的作用。调解对策使人力资源工作变得更加重要，能够帮助员工关系与人力资源管理部门体现出应有的真正价值。”

彼得为那些正在考虑采取调解对策的组织提出了一系列建议：

·利用一些时间搜集有关数据和证据，建立自己的调解业务案例。注重证据的方法有助于赢得人心。这种数据也是衡量调解影响的标准。

·争取得到资深管理人员和领导者的支持。得到他们的全力支持非常重要，因为调解过程也会因此配备必要的资源。

·不要期望立刻会收到很大成效。先要花费一些时间制订计划，确立切实可行的目标。

·一线人力资源管理团队应该掌握筛选评估技能，知道如何确定适合于调解的纠纷情况。

·更替申诉程序，采取纠纷解决方案需要时间。不要期望一夜时间便可完成。

彼得最后说：“解决对策符合特易购公司的一个核心价值观——按照人们希望的那样去对待他们。这是我们的一个重要价值观。当人们畅所欲言，知道自己的意见得到重视时，就会创造一个工作积极性和工作效率更高、更加和谐的工作环境。”

调解过程

调解过程包括一系列私下会面和随后开展的面对面交谈。这是一个经过周密安排的过程，能使纠纷各方开展建设性、非对抗性的对话。调解人为纠纷各方创造一个安全环境，使他们能够沟通交流，努力恢复良好的工作关系。通过调解，各方能够确定、考虑并研究自己与对方的感情、需要和目标。调解人鼓励并促进坦诚的对话，增进各方之间的认识理解与体谅同情。

在开展调解之前，调解人通过电话同冲突各方取得联系，介绍自己，回答他们可能提出的任何问题。然后调解人要进行复核，确认冲突各方都愿意参加调解，并消除可能出现的任何障碍。在调解开始之前，调解人向各方分发一份需要填写的简短调查问卷，并在调解当天随身带来。这样有助于他们为当天的调解活动做好充分准备。

根据FAIR调解模式，整个一天的调解过程安排如下：

09:00 调解人与甲方见面探讨有关问题。

10:00 调解人与乙方见面探讨有关问题。

11:00 调解人与甲方见面，为双方对话做准备。

11:30 调解人与乙方见面，为双方对话做准备。

12:00 午餐。

12:30 双方直接对话开始。

15:30 休息。

17:00 调解结束。

调解室内的具体情况

各方到场交流商议，体现着调解过程的真正魅力。如果你亲自见识过调解场面，你就会知道调解的作用有多大。以下是对调解过程所做的一个总结。

宣布开会

调解人对各方表示欢迎，感谢他们参与调解会议。然后调解人阐明自己所起的作用、会议目标及具体调解过程。接下来，调解人提出一系列简单的基本规则，确保调解会议正常举行。这些规则由与会各方认可通过。最后，调解人邀请与会各方就会议进程或调解人的作用提出各种问题。

开场发言

这是连续发言的时段，各方可以相互对话，无人随意打断发言。由谁首先发言无关紧要。我通常要求我在第二次私下会面时见到的那一方首先发言。鼓励各方直接开展对话，而不是通过调解人进行沟通。

每一方发言过后，调解人都要提出一系列问题，希望了解到更多情况。各方发言全部完毕后，调解人还要对听到的内容进行总结。

交流沟通

调解人总结完毕后，邀请各方开展对话。鼓励他们提出问题，对自己听到的内容进行核实澄清，解释讨论。这是比较正式的讨论，调解人协助各方把握好大方向，防止出现差错。调解过程中各方沟通交流用时最长，他们提出各种问题，进一步增进相互理解，提高认识。

解决问题

在调解的这个阶段，冲突由消极冲突区域转向可达成协议区域。调解人应协助各方明确讲出自己的各种潜在需要和目标，并将其进行定位，划分出相同和不同的方面，用以确定解决问题的议事安排。此时调解人的作用是对问题逐一进行陈述，尤其要针对各方的具体需要。例如：

·双方同意进一步加强沟通交流，建立相互尊重的工作关系。

·管理人员要求员工提高工作质量。

·员工需要受到管理人员的重视。

因比，解决问题的各项议事内容可能会呈现出如下形式：

·如何加强沟通交流。

·如何重新建立相互尊重的工作关系。

·如何解决工作质量问题。

·如何使员工感觉受到了重视。

调解人还要协助各方制订行动计划。

结束调解

随着调解进入尾声，调解人就要承担起现实情况仲裁者的角色。首先要核实调解协议是切实可行的，还要检验协议的应变措施。调解人要对行动方案进行全面分析，使各方商定的方案能产生实际效果。

大多数情况下，行动方案应该形成文字材料。口头协议虽然也好，但是考虑到各方经过很大努力才取得这一结果，口头协议的分量毕竟轻了一些。如果他们对于解决方案的态度是严肃的，我认为书面协议远胜于口头协议。调解人还要同各方制定“弹性条款”。在协议开始失效或者各方开始感到紧张的情况下，他们可以求助于行动方案中的“弹性条款”。

调解人必须毁掉在调解过程中写下的所有笔记，也要求冲突各方这种做。调解人还需同各方核准究竟谁应该了解调解结果。尽管调解本身是保密的，但是让各方的管理人员和人力资源部门看到行动方案还是明智可取的；可以让他们了解调解的大致结果，这样他们就能够提供相关支持。必须强调的是，如果管理人员和人力资源部门了解到了调解结果，不应该将其记录在任何一方的劳动档案里。但是如果纠纷各方决定这样做的话，也不应该将反馈结果告知任何外界第三方，整个调解过程仍然要完全保密。

调解人还要商定所需后续行动的力度。一般而言，调解过程结束后，调解人需要同纠纷各方保持整整一年的联系，以观调解后效，并为冲突各方提供所需的任何支持。这是一种非常轻微的监管过程。

案例研究 盖尔的亲身经历

我在这家公司已经工作15年以上，同这位经理共事也有5年了。这种工作关系非常紧张，最后不得不启动了申诉程序。整个过程使人精疲力竭，从2015年7月开始，到2015年12月结束，提出的申诉由于缺乏证人大都没有得到确认。

因为我并不想离开这家公司，所以人力资源部门建议我们尝试通过调解来解决问题。尽管我信心不足，还是决定要尝试一下。问题已经拖了5年了，通过调解能够解决吗？调解如何能改变双方的行为和看法呢？我真的表示怀疑，不过尝试一下也不会有任何损失。

开始调解前，我填写了收到的问卷，阐明自己对调解的期望和一些个人目标。这有助于我把注意力集中在关键问题上。在面对面交流及同调解人私下谈话时，我感到非常安全。调解人对整个过程做了解释，我还可以提出一些问题。我觉得调解人在认真倾听我的陈述。整个过程并不匆忙，感觉好极了，完全出乎我的预料。那天的调解过程不是取决于钟表显示的时间，而是取决于我所取得的进展。

在我已经做出的选择上，倾听一下我那位经理的意见还是有益处的。我可以理解她如何看待这些选择。我现在知道，我对她那些行为的看法也给了她一些启迪。调解过程使我们有机会看到了对方的痛苦。

自从开展调解以来，我们一直在努力执行达成的协议。我可以有把握地说，我们已经开始相互理解，工作关系得到改善，原来充满压力的工作也变得轻松了。

我还向许多朋友和同事推荐了调解解决方式，因为那是一种积极的体验过程。

不过我也相信，只有抱着坦率的态度参与调解，真心希望解决问题，才能取得圆满结果。

调解并不是轻松的选择

有一点是肯定的：调解并不是轻松的选择。这是冲突各方做出的大胆勇敢的决定，准备同自己的另一方“宿敌”开展对话。有时人事管理部门会把调解同“软技能”及“使人动心”的方法混为一谈。赫特福德郡（Hertfordshire）警方实施调解人制度已有多年。警察协会的伏季斯拉夫·米哈伊洛维奇解释说：

“一提到调解，经常有人会问，‘什么是调解？’‘我凭什么要这样做？ ’我向冲突各方保证，通过调解来解决问题，使各方协调行动，了解彼此对冲突事态进展的看法，这有益于使我们的组织建立在相互尊重、不断学习和个人成长的基础上。

调解人使用了一些如下词语：体谅、同情、情商、原谅与对话，但这并不意味着调解是一种轻松的选择。恰恰相反，调解过程难度确实很大。

绝不可以抱着轻松的心态进入调解过程。如果有人认为可以在调解过程中轻松画钩，或者让别人看着是在做该做的事情，那么实际上他肯定会感到大吃一惊，终生难忘。他们会对面对着自己的行为所产生的影响，而当另外一方在陈述自己所受到的伤害时，他们又必须全力以赴应对招架。”

调解人支持开展建设性对话，并协助各方将功能失调型冲突转变为功能正常型冲突。在许多情况下，调解过程可促使情况发生重大转变，冲突各方加深相互理解，建立新的工作关系，深刻认识自己及另一方对冲突做出的反应，改变自己在生活其他方面处理冲突或紧张关系的方式。

调解不同于其他任何一种冲突管理方式

我在整个一生中既是调解人、领导者，又是丈夫、家长和朋友。我坚定不移地相信以下三点：

1.功能失调型冲突是有害的，使我们各方面每况愈下。因此在生活中最好避免发生这种冲突。

2.只要给予相应的手段和机会，每个人都能够解决自己的冲突。

3.所有冲突都可以通过建设性的方式解决——只要冲突各方同意这样做。

在我看来，调解是解决冲突、投诉和纠纷的最有效方式。使人的行为发生变化的最有效方式，莫过于了解你的行为所产生的影响，能够进行反思，有机会对今后如何采取行动进行新的选择。在解决职场纠纷方面，调解近乎一种灵丹妙药，而且不难得到。

许多采用调解对策的组织汇报说，他们成功地解决了90%以上的冲突案例。这表明，当冲突各方有机会开展平等对话时，就能够找到解决方案。只要把这一点同目前采用的冲突管理方法所具有的破坏影响进行比较，我们就会看到调解的效果几乎具有压倒性优势。

调解的特点、优势和益处

调解在职场与商业环境的所有方面都能奏效，从国际银行、国际零售商到小型企业莫不如此。安吉·朱特纳–哈特是一家招聘公司的联合主管。她通过调解，解决了她与生意合作伙伴之间产生的纠纷。从这一案例可以看出，调解具很多优势，能够为冲突各方及其效力的工作单位带来许多益处。

案例研究 安吉·朱特纳-哈特自述

我的生意合作伙伴和我都认为，无法解决我们之间存在的一个棘手的业务问题，所以我们便通过调解来解决问题。我们并不具备独立解决冲突所需要的各种条件。我们都是执行董事，是平等的业务合作伙伴。当时我们之间的工作处理得不公平，这一点也体现在经济效益上。因此产生了不满和失望情绪。

于是我们寻求通过调解来打破这个僵局。我们对于调解并不熟悉，不过我们都绝对喜欢调解——那确实是一个令人难忘的日子。我们都知道需要解决这个问题，所以都开始考虑参与调解。我们热受自己的工作，希望能够做出成绩。我们不仅准备好了迎接每一天的工作，也准备好了应对一切突如其来的变化。调解为我们带来了期盼的一切，也产生了一些意想不到的结果。它使我们掌握了推动工作向前发展所需要的方法手段。

调解的益处实在是非同一般，它产生了巨大影响。自从开始调解以来，虽然我们走过的道路并非一直平坦，但是我们掌握了处理突发问题的能力。它使我们掌握了必要的方法手段，也使我们具备了迫切需要的清醒头脑。

调解过程使人感触最深的一点是，对自己对别人坦诚相待的重要性。现在我们更加能够彼此接受对方，也清楚地看到了自己的长处和不足。我建议每个人都尝试一下调解。重要的是在冲突中有保存理性的判断力。事情进展顺利时，你可以从符合逻辑的理性角度分析问题。但是在冲突中，这却是不可能办到的。

参与调解使我们有信心开展艰难的对话。在我们运行业务的方式上，调解起到了非常重要的战略作用。

调解建议可以帮助你评估分析错在哪里，而这正是常常缺失的一个环节。

表9.2显示出调解在业务上带来的各种益处。下面是调解给人际关系带来的各种益处：

·在发生功能失调型冲突时，促进平等对话。

·为各方提出自己的解决方案创造安全环境。

·使强烈的感情得以表达、探究。

·使各方相互同情体谅，提高认识，增强自我意识。

·使产生纠纷的根源得到剖析解决。

·根据各方利益和需要达成协议。

·培养工作关系中的适应能力。

表9.2 调解在业务上带来的益处

调解的核心原则

调解是自愿的

调解是一个自愿的过程。产生纠纷的各方在这个过程中讨论并满怀希望解决他们之间的冲突。自愿原则指的是各方有权自愿进入调解过程，随时退出调解过程，有权根据自己提出的条件解决纠纷。

自愿原则使各方有权掌控纠纷解决过程。不过需要强调的是，尽管调解是自愿的，组织仍然完全有权表明更好的解决途径是对话，包括建导和调解。当人们选择为你们的企业效力时，一开始就应该把这一点解释清楚，避免以后出现混乱情况。

调解是保密的

调解过程中写下的笔记，在调解结束时都要销毁。这可以使各方相互开展坦率对话。如果他们觉得在调解过程中分享的信息可能在以后的行动中对自己不利，他们就会有所顾忌。在面对面调解过程中开展的讨论，以及在私人谈话时的信息交流，均不带有任何偏见和特权色彩。简单地说，调解过程是根据查塔姆大厦规则（Catham House Rule）展开的。[2]

调解过程遵守自我决定原则

调解过程中达成的任何协议，直接由有关各方商定。他们要在积极鼓励下形成一种“控制感”（“sence of agency”），即有关各方完全控制调解内容，控制任何最终协议或行动方案的性质。

但是调解人也不是被动的旁观者，也有自己控制的范围。他们控制调解过程，鼓励各方深刻思考冲突本身及其影响与解决方案。调解人还对现状提出挑战，邀请各方考虑一系列纠纷解决方案。但是最终的解决方案及任何协议的内容结构均由冲突各方来决定，不取决于调解人或任何第三方。

大多数调解过程持续一整天

这一天要开展一系列私下见面活动和面对面沟通活动。英国最常采用的调解模式是FAIR模式（参见第九章进一步了解这一模式及其各个重要阶段）。

调解人公正客观

调解过程可由内部或外部调解人负责主持。无论是哪一种情况，调解人都应该获得专业机构认可的调解资质，经常参与监督和职业继续发展活动，拥护职业工作标准（比如由职业调解人协会制定的工作标准）。

英国怀特岛“红漏斗”（Red Funnel）渡轮公司人力资源部门主管雪莉·安德森在公司里采取了调解对策。雪莉这样解释由此带来的各种益处：

“调解促进了行业中的相互理解。它鼓励个人提高自我意识，主张尊重、宽容一般文化差别。尽管冲突在所难免，目前其威胁性已经普遍减小，并且能够通过积极管理引起必要的变化，不断取得进步。”

解决冲突建议

并非每个人都想参与调解，当然调解也是自愿的。但是不应该将最初不愿意同另一方坐下来开展对话视为放弃调解的理由。如果你所在的工作单位已经将调解作为一种更好的解决途径，人们不禁要问：没有经过尝试就放弃调解是否可取？

为了得到不情愿或者不愿开口的各方支持，你可以利用下面提出的建议促使他们参与到调解过程中来：

·认真倾听，提出一些开放型问题，及时总结听到的内容，让他们知道你在听取他们的意见。如果没有听取他们的意见，他们就会放弃。那样很难向他们提出什么建议，更无望让他们同自己不信任的人面对面坐在一个房间里。

·提供高质量信息，说明调解并非突发奇想，也不是靠不住的解决方案。人们并不想成为一些新奇管理理念的试验品。他们自身脆弱，不得不小心提防——每个人都会这样。在明确了解自己所在的工作单位采取调解对策的原因及由此带来的种种益处之后，就会打消一些顾虑。

·让冲突各方向你讲述他们的各种需要和目标。他们可以重新调整自己的语言、心态，重点关注自己的各种需要而不是自己的立场。然后他们就会认识到，自己渴望说话有人听，渴望得到重视、尊重和信任的需要，很有可能通过对话得到满足，而漫长的处理过程却做不到这一点。

·不要直接询问他们是否愿意参与调解。如果他们表示不愿意，就很难改变他们的态度。可以询问他们是否愿意同调解人谈一谈。凡是通情达理的人至少都不会拒绝同调解人沟通一下，即使他们对你说这不会有任何益处。

·探讨不参与调解的各种选择（后果）。这些选择经常被称为：

BATNA，意思是，“如果你不参与调解，你有什么替代谈判协议的最佳方案吗？”

WATNA，意思是，“如果你不参与调解，你有什么替代谈判协议的最差方案吗？”

MLATNA，意思是，“如果你不参与调解，你有什么最可能替代谈判协议的选择方案吗？”

·向各方解释你所在的工作单位已经采取了调解对策，希望所有员工至少给调解对策一个发挥作用的机会；这个期待是合情合理的。

结束语

我应该承认自己也有既得利益——我是一位调解人，非常喜爱调解工作。我认为，调解几乎在解决所有可以想到的争吵、怨仇、分歧和纠纷问题上都能奏效。在当代职场的所有方面，调解至少可以带来某种益处。通过调解，每个人都是赢家。

我希望通过阅读本章阐述的内容、各种案例，以及引述过的各位调解人话语，人力资源部门专业人士和运用过调解对策的各位人士话语，能使读者明白，调解并不是两个人坐在房间里一起喝茶。对于许多人来说，调解是解决冲突与纠纷非常有效的一种途径。

解决冲突思考题

·目前调解在你的工作单位中起着什么样的作用？

·你可以采取什么措施进一步扩大调解的运用范围？

·你是否估量过调解的益处和优势？

·调解对策在什么情况下适用？

·调解面临的障碍可能是什么？

·你会如何克服这些障碍？

【注释】

[1] Hastings，英国最南端的海滨城镇。

[2] 根据查塔姆研究所规则开会议时，与会者可以自由利用收到的信息，但是不得透露发言者或任何与会者的身份、从属关系（https://chathamhouse.org/about/chatham-house-rule）。

第十章
如何制订内容调解计划

在我们公司采取调解对策，使我更加贴近一开始我成为人力资源部门专业人员的核心理由。重点关注解决方案，创建有利于调解的企业文化，扩大了我在这种充满活力的快节奏环境里可以产生的影响。

——伦敦皇家兰开斯特酒店员工关系部经理 哈里特·伍尔夫

本章重点

·越来越多的组织正在推行内部调解计划。

·内部调解计划使组织具备了快速有效解决问题的能力和资源。

·推行内部调解计划表明，组织对于冲突及其解决方案非常重视。而当内部调解计划融入由许多不同的利益相关者制定的更大范围冲突管理方案时，上述重视程度就体现得更加明显。

·内部调解人来自组织各个部门，经过严格挑选，还要接受专业培训。

·采用以证据为基础的方法，建立调解的业务案例，能在可持续应用及资源利用方面取得长期效应。

内部调解计划概述

第九章探讨的是调解与调解人所起的作用，本章剖析的是组织如何制订推行内部调解计划。同时本章还阐述组织如何采取措施创造一种文化环境，使调解对策成为他们的价值观、管理系统和行为方式中的一个有机组成部分。

开展调解的方式一般采用如下两种中的一种：聘请外部调解人，或者任用受过专业训练的一组内部调解人。这些内部调解人也许是由来自各部门人士组成的一个跨部门团队，也许是承担内部调解人职责的人力资源部门人员组成的团队。一旦组织制定了相关解决对策，用于在员工中间处理有关利益冲突和人力资源部门独立性等遗留问题，上述举措就容易多了。

组织也可以选择既任用内部调解人，又聘请外部调解人。内部调解人负责处理大部分请求调解的冲突纠纷。外部调解人可以处理更为复杂的纠纷、团队小组冲突，或者处理各方同意调解，但却要求聘请外部独立调解人的冲突。这种情况在处理复杂的歧视指控问题或者在商议和解（离职）协议时尤为常见。

有些组织正在集中资源创建区域网络，这样可使处于网络内的组织共享调解人。例如，我一直在同伦敦大学合作建立并协调运作一个调解网络，供伦敦市各个大学共同使用。这种区域网络具有各种优势，可使用户在必要时聘请到外部调解人。开展调解不需要支付调解人费用，而是以低偿的形式解决报酬问题。调解的另外一个益处是，合作网络内的调解人对于客户的文化环境和背景非常熟悉。

内部调解人与外部调解人

关于聘用内部调解人和外部调解人的优点和不足，一直存在着很大争议。而争议的焦点则是信任问题。能否相信内部调解人一定会公正客观，不感情用事？在解决纠纷的当前环境下，申诉对策及其相关方案有损于信任基础，而且工会、管理人员和人力资源部门常常又不通力合作。因此，我认为对于有些组织来说，这可能成为一个问题。然而这并不是不推行内部调解计划的充分理由。当然，领导者、工会和人力资源团队有责任修改那些经他们亲手设计，却已招致不信任的管理系统和各种方案。我们需要找出问题的根源并彻底进行改造。

我的亲身经历使我相信，内部调解人在解决纠纷方面至少同外部调解人一样有效。内部调解人在受过全面训练，了解到自己的职责范围，并得到足够的支持和监督后，常常有能力进行纠纷解决干预，做得公正谨严，极有专业水准。

哪种类型的组织制订内部调解计划

目前越来越多的组织在制订内部调解计划，培训内部调解人，以支持冲突管理，解决纠纷。这些方法均符合以下各组织的核心价值观：零售商、保险公司、制造商、制药公司、医院、酒店、警察部队、大学、邮递公司与物流公司、航空公司、英国政府各部门、各级政务委员会、防火部门与急救服务中心。所有这些组织均已推行调解计划，培训了自己的内部调解人，随时可以依靠他们解决内部冲突和纠纷。

不仅仅是大型企业和公共机构正在制订内部调解计划，越来越多的中小型公司、小型慈善组织和其他公共机构也在培训充当“办公室外交官”的内部调解人，随时倚靠他们以建设性的积极主动方式解决冲突和纠纷。越来越多的职业机构、研究机构和行业行协会，也都在承认调解为自己的员工带来的种种益处。英国历史最悠久的行政管理学院便是这样的一个机构。这家研究院总经理安德鲁·贾丁一直在为其学员制定诉讼外纠纷解决方案。安德鲁解释说：

“在行政管理学院，我们的学员来源广泛，既有事业刚刚起步的人士，也有首席执行官和董事会成员；既有初级行政管理人员，也有高级行政管理人员。我相信，我们所有的学员都会从调解中受益，从理解调解的原则和实践中受益，从学习职业调解人的技能中受益。职场冲突可能变得令人畏惧，使人们过于依赖三种应对方式——回避、顺从与专横。尽管这三种应对方式尚有一席之地，但是如果你只知道这三种应对方式，你就不会做得很成功，而且在许多情况下事情会变得越来越糟。在职业生涯中，应该尽早学会既能促进积极沟通交流，又能获得较好结果的冲突解决方法。有一种方法可以减小提出诉讼的威胁，也能使参与者更好地采纳执行下去，了解这一点还是有益处的。”

如果对于调解是否奏效还存有任何疑问的话，近期研究表明，多达90%的冲突纠纷可通过内部调解人来解决。

调解的成功率非常高，90%的调解案件都达成了协议。大多数受访者均参与过调解过程。他们觉得自己的情况有所好转。管理人员普遍对职场调解措施抱着积极态度，近60%的管理人也觉得调解措施提高了他们管理冲突的能力。

内部调解人所起的作用

我为数百家组织培训过内部调解人，能够调用一批受过全面训练、具有专业资质的调解人。每当发生纠纷时，组织就不愁找不到可用的重要人才。专业培训应该强调客观公正的重要性：内部调解人应该成为职业调解人协会会员，遵守、明确客观公正重要性的职业工作标准。

威斯敏斯特大学已经制订了通过非正式支持方式处理冲突的职场内部调解计划。威斯敏斯特大学人力资源部经理菲赫米达·里亚兹进一步解释说：

“在人力资源部门和工会的同事当中，我们有一批经过专业训练的调解人，他们能够支持这所大学里的所有调解请求。我们也能够保证在接待调解任务时保持最大限度的独立公正性。所以说我们不是在为本校的全体教员和各个部门开展调解工作。

调解工作是我们实施的支持教职员工、努力积极解决纠纷的一系列措施的部分内容。这也包括指导活动和员工援助计划。我们努力提高人们对调解工作的认识，增强调解工作的影响力，在校内网上开辟了调解工作专栏，通过员工通讯、全校教师与各部门会议等形式提高人们的认识。我们还把调解技能应用在了团队建设和组织发展干预上。

我们运用调解技能和方法提高适应能力，帮助人们排忧解难。我们每年调解的冲突纠纷为5至10起，虽然数量不多，但影响很大。参与调解的当事人经常说晚上睡眠更好了，感到适应能力也提高了，最终还免于启动棘手的正式申诉程序。我认为，职场内部调解在以非正式的支持方式处理冲突上极有帮助。”

在运用FAIR模式时，调解过程往往要持续一整天时间。调解人在接到人力资源部门转来的调解委托后，同涉事双方进行接触，征得他们的调解意见。在双方同意进行调解后，通常在10个工作日内迅速开展调解工作。

2009年，阿卡迪亚集团有限公司决定要确立职场冲突的创新型解决方案，为员工提供非诉讼的解决途径。阿卡迪亚公司是英国最大的私营服装零售商，拥有2500个销售点，数种知名的高街品牌，包括Topshop和Topman。

案例研究 阿卡迪亚集团引入调解机制

据阿卡迪亚集团有限公司员工关系部经理保罗·福勒斯特介绍，在《解决纠纷条例》于2008年废除后，我们就想另辟蹊径。我们担心有关处理申诉的ACAS 守则作用有限，无法满足我们在业务上的复杂需要。申诉程序被当作砸开坚果的锤子，在管理冲突上是一种以不变应万变的方法。正式的申诉途径非但不能解决问题，反而常常使问题变得更加严重。

当时我们采用的申诉程序很可能同其他许多申诉程序很相似：非常正规，遵循若干关键步骤。最终必须有人根据可能性的大小，裁断某一点是否可信。

由于证据不足，我们会经常遇到无法裁断的情况。最后双方都不满意，因为他们在参与调解过程后没有得到一个答案。这又会进一步导致关系恶化，重新提出申诉，造成更多工作损失。我们不禁问自己：难道我们就不能采取措施更加积极地处理这些问题，防止它们升级恶化吗？

我们因启动申诉程序的案件数量减少而节省的成本建立了业务案例。通过计算我们了解到，申诉案件一般需要3周的解决时间，人力资源部门和管理人员需要投入的时间多为9天。每一起申诉案件的管理成本大约为1000英镑，这还是在容易处理的情况下。比较复杂的案件需要花费更多时间，代价更高。我们发现，通过申诉程序处理的案件大多同沟通有误相关。

2009年我们决定在经营Topshop 和 Topman 两个品牌的分店中实施调解试点计划，作为在整个企业里推行调解措施的前奏。在实施试点计划的前 12个月里，在经营Topshop 和 Topman两个品牌的分店，涉及管理人员与下属工作关系的申诉案件数量减少了50%，而在集团公司经营其他品牌的分店则上升了12%。

目前调解计划在两个层面上运行。有些案件由受过全面训练，具有专业资质的调解人处理。简单一些的问题交给在英国各地工作的调解人就地解决。这些调解人主要来自我们的人力资源部门。

调解试点计划收到了意想不到的良好结果，让员工们认识到可以通过对话协商的方式解决问题。这在很大程度上摆脱了以前的认识：出了问题总有“别人”替自己解决。我们的调解计划非常符合阿卡迪亚集团的企业文化和价值观——其中有一点就是重视员工福祉。

实施调解计划需要人力资源部门、工会和管理人员付出艰苦努力，但是这样做是值得的。取得所有利益相关者的支持，从一开始就显得特别重要。对于许多人来说，调解是个陌生的概念，因此这个计划需要大力宣传介绍。在经营Topshop和Topman这两个品牌的分店，员工们一开始半信半疑。当他们看到调解人都是人力资源部门的工作人员时，就提出了这样一个问题，“这同常见的处理申诉问题的做法有什么区别呢？”

上述两个品牌分店负责的人力资源团队及时做出反应，张贴海报、散发传单、重点强调调解完全是客观公正的这一特点。现在员工们已经对调解工作有了更多了解，因此信心也更足了。阿卡迪亚集团又对30名人力资源部门工作人员开展了培训，目的是让自己的调解人遍布集团各处品牌分店，以及英国和爱尔兰各个地区，有效开展工作。

我们会继续重视冲突管理这个问题。在调解计划获得成功的基础上，我们正在考虑制定冲突管理方案筛选评估程序，使所有上报的问题均转到调解中心加以解决。届时我们将会尽快确定最有效的解决方案。我们还要逐渐扩大一些解决方法的实际运用范围，比如在员工和管理人员之间举行纠纷解决会议，进一步开展指导活动。当然还要提高对调解工作的认识，不断增加调解对策的运用比例。

我们已经证明，人力资源部门有能力开展调解工作，而且表现得客观公正。最初对人力资源部门的职责所产生的任何怀疑均已消除。我们也希望管理人员能够以同样的方式解决问题。

我们正在把调解对策运用到解决团队、班组冲突上来，希望看到调解工作对团队发展，对提高团队的业绩和福祉做出贡献。当然，所有这些都需要进行充分评估。我们目前就要迎来阿卡迪亚集团令人振奋、脱胎换骨般的企业文化大变革。

制订内部调解计划的益处

内部调解计划可使任何行业中任何规模的组织明显地从中受益。培训一组内部调解人及推行内部调解计划的总体成本，可以低于在劳动法庭上的辩护费用。很快就可以获得推行内部调解计划的投资回报，而且还早于开展调解工作之后带来的种种隐性益处，比如工作积极性和幸福感更高，适应能力更强，更加和谐，工作生产效率也更高，等等（参见第五章，进一步详细了解如何测量冲突给组织造成的损失，帮助你开发测量内部调解计划投资回报率的各种方法措施）。

通过制订内部调解计划，组织可以拥有一支受过全面训练，具有专业资质的职场调解人队伍。他们了解本工作单位的独特性质及其价值观、企业文化和组织结构。制订内部调解计划并不仅仅是推行诉讼外纠纷解决方案，也要推行贯彻一套以合作形式解决问题的相关价值观和职业信条。

博拉·欧吉尼是一位专家顾问，经常同多家组织开展合作，帮助它们制订内部调解计划。他解释说：

“制订内部调解计划的组织都把工作关系放在第一位。它们都在努力履行自己的义务，以使每一个人都能够体面地工作，彼此互相尊重。员工、管理人员及其利益相关人员都能够在工作环境中确信，职场冲突可以通过建设性方式迅速有效地得到解决。内部调解计划可以生动地体现组织的核心价值观，使人倍感振奋。此外，组织还要发展一种文化，树立一种声望，使自己成为能够积极管理并以建设性方式解决职场冲突的地方，成为人们愿意前来工作、充分发挥才干的地方。”

我曾经为伦敦地区的一个大型政务委员会制订了内部调解计划。整体成本大约为4万英镑，包括挑选、培训12名具有专业资质的调解人，为调解计划制定案例管理系统，设计、实施面向300人的管理人员，人力资源部门人士和工会代表为时一天的早期解决冲突技能培训计划。培训结束后不久，我同他们的人力资源部门主管见了一次面。他顺便提到有位调解人最近成功处理了一起歧视案。他解释说，这起歧视案当时正准备交由劳动法庭审理，那样的话就很费时间，费用也会很快增加到数十万英镑，甚至更多。正如他说的那样，解决这一起案例就补偿了我们制订整个调解与纠纷解决计划所花费的全部资金。

内部调解计划的全套措施

帮助你制订内部调解计划的10个简单步骤：

1.选择一个可以同你一起制订内部调解计划的合作伙伴

这一举措不可掉以轻心，找一个专家伙伴同你合作可以避免许多常见错误。

2.搜集证据，建立自己的调解计划启动业务案例

第五章详细阐述了如何测算冲突成本的方法。第五章末尾还提供了帮助你建立业务案例的模板。重要的是这一方法重视证据，还要征得董事会或高层领导团队的同意。搜集到的数据可用于评估调解计划产生的长期影响。

3.让那些重要的利益相关者也参与进来

应该鼓励重要的利益相关者（人力资源部门、管理人员、工会、工人委员会、职业健康顾问等部门和人员）在你们制订内部调解计划过程中发挥他们的作用。有些组织成立了工作小组，让他们负责调解工作。这个工作小组及时了解最新情况，为调解计划提供高质量的保证和管理。

4.制定冲突管理方案和解决对策

制订内部调解计划，将其纳入涵盖内容更广泛的冲突管理方案中，这样做可以使内部调解计划得到支持和充分利用，并获得资金保障。制定解决对策来替代申诉对策只是一种简单的变化，但却把解决纠纷置于为员工处理问题的工作方法核心地位上。重要的是，让调解举措出现在员工手册中，出现在涉及绩效管理、揭发检举、员工缺勤和工作能力有关的管理对策中，以及相关的其他员工关系与人力资源管理对策中。

5.按照专业资质标准招聘、挑选并培训一批内部调解人

内部调解团队成员最好从本单位范围内征招。但是在这方面没有任何严格规定，而每个工作单位都需要考虑什么人可以担当内部调解人。内部调解人首先应该经过层层挑选，然后参加调解人专业资质培训。他们还要参加职业发展活动。

6.确定内部调解计划的协调人

调解计划的协调人是当代职场中的无名英雄。他们的职责是管理调解计划、组织调解人、安排需要调解的案件、评估调解产生的影响。他们也许还要负责安排调解活动使用的房间，扮演调解支持者的角色，尽可能扩大调解对策的运用范围。一般来说，由人力资源部门负责调解计划的协调工作，但是在这方面也没有任何严格规定。

7. 培训管理人员、人力资源团队与工会代表

管理人员、人力资源团队和工会代表经常直接面对冲突及其解决任务。培训他们掌握下述核心技能将会获得极大益处：及早发现问题，积极听取他人意见，发挥情商的作用，促进对话，打破僵局；认清自己的无意识偏见，树立目标，运用以利益为基础的解决问题的方法，制定行动方案。这样的培训活动不必持续数月时间，一两天的培训课程就会收到很大成效。

8. 确保思想认识与授权行动双双到位

一定要使内部调查人员、纪律小组和上诉小组成员认识到调解的作用，并授予他们决定调解案件的权力。任何时候调解都不算晚。在采取正式行动后，也可以通过调解使人们经过一段时间缺勤或停职处分后重返工作岗位。应该积极鼓励调查人员把调解放在心上，在被调查的问题有一定关系时，寻找机会调解案件，尤其在案情不明、问题不清的情况下更为重要。

9. 宣传新制订的内部调解计划

重要的是要让每一个人都知道这就是你的工作新方向。赞同你的想法、支持你的人越多，你的工作方法就会越持久地发挥作用，就越值得信任。组织通常以传单、情况简报、巡回介绍、团队讯息发布会、录像、内联网页面或海报等形式宣传内部调解计划。

10. 在整个工作单位范围内评估调解所产生的影响

运用在制订计划期间搜集到的数据可以评估调解所产生的长期影响。一般来说，搜集到的数据用于评估调解在以下各方面产生的影响：

·冲突、欺凌与骚扰及歧视等类案件的严重程度。

·管理人员、人力资源部门人士及其他人员在解决投诉问题上花费的时间。

·时间成本效益（节省的时间使用情况）。

·节省的财务费用。

·同谈判协议、劳动法庭或其他形式诉讼有关的费用。

·还有调解对以下各方面的影响：

员工敬业程度与满意程度；

生产率与绩效；

出勤率；

客户体验；

（有时还包括）雇主品牌。

案例研究

在伦敦警察厅实施调解对策，采访伦敦警察厅人力资源战略对策部负责人豪亚·哈里斯。

“伦敦警察厅为何考虑制订内部调解计划？”

“当时我们不想再依赖像申诉程序那样解决纠纷的正式方法。这是缓慢的过程，并不一帆风顺。通常的理解对推进这个过程没有帮助，因为它会使人们认为他们或者赢了，或者输了。这有损于工作关系，而不会改善工作关系。我们还想在把申诉程序转变成解决方案时，使表述语言和纠纷各方的心态也发生变化。我们认为，调解是帮助人们积极长久地解决问题的一个不可缺少的环节。

事实上，倒是一个劳动法庭启发激励了我们。有位警察觉得在工作中受到不公正对待，因而提出投诉。她对于伦敦警察厅处理自己的投诉的方式表示质疑。劳动法庭同意这位警察的看法，而且还使伦敦警察厅处理投诉过程的缺点一一凸显出来，尤其是处理歧视投诉的僵化方式。为了帮助我们更好地理解有关问题，人力资源部门主管委托外界对我们解决投诉与纠纷问题的过程进行了评估。咨询、调解与仲裁服务中心和律师罗伊·刘易斯教授合作承担了这次评估工作。我们就是想要表明重视劳动法庭的发现结果，准备听取意见，决心进行改革，提高工作效率。

在我们如何改进处理投诉和申诉问题，尤其是处理控告歧视投诉方面，评估工作组提出了几条建议。原先那种决定在申诉程序中可以处理哪些问题的僵化方法需要改变。当有人提出欺凌或骚扰指控时，我们应该倾听他们的意见，了解具体情况，决定采取最合适的解决途径。对于我们来说，这也是在伦敦警察厅采取调解对策的一个机会。”

“你们在实施改革时遇到了哪些挑战？”

“伦敦警察厅的工作方式受劳动法和警方规章制度的双重制约。警方规章制度为我们处理针对警察不端行为的指控提供了正规机制。这可以不同于劳动法，或者同ACAS提倡的最佳工作方式有冲突之处。也就是说，在申诉程序中有可能被视为涉嫌行为不端，欺凌、骚扰的案件得到确认受理的范围是有限的。

尽管遇到各种挑战，我们还是采用了一种比较灵活、没有那么僵化的方法。我们聘请了一些训练有素的专家，由他们及早负责，确定处理范围，对各种案件进行分类。我们非常重视非正式性的解决途径，以避免人们在使情况变得恶化时表现出那种根深蒂固的行动。也就是说，我们现在处理问题迅速，追根寻源，一步到位。”

“在这种新形势下调解起着什么作用？”

“我们在调解工作上投入了大量的时间和精力，因此我们才结识了TCM集团。他们帮助我们物色了一批调解人，在出现情况时可迅速发挥作用，解决问题。我们选择了一种内部调解模式，调解人全部从内部挑选。这种跨部门的选拔方式意在使纠纷各方对调解过程树立信心，信任调解人，因为调解人是完全客观公正的。

近6个月里，我们在伦敦警察厅内部培训了50名调解人。代表们的反应极佳。我们打算在整个业务范围内推广调解对策。来自其他机构和伦敦警察厅内部的证据使我们相信，我们应该大力推广调解对策，使其成为一种可持续运用的解决纠纷方式。

我们要做的不仅仅是一开始就在调解工作上大力投资，还要建立完整的调解体系，使其与时俱进，制定工作常规，逐渐增强应用力度。这样一来，它就会成为解决冲突的主要途径。”

“调解工作为伦敦警察厅带来了哪些益处？”

“有时人们想要解决问题，但是他们需要帮助。他们需要第三方人士协助正常沟通交流，防止出现不理智行为。在纠纷中让没有任何利害关系的人倾听双方意见，帮助他们采取中间立场。

在我看来，调解的主要益处是可以使人们继续正常生活，不受冲突的影响。他们可以通过某种解决途径达到自己的目的。调解还使他们有权做出自己的决定。在正式程序中，他们在很大程度上失去了这种权力。因此，调解让他们重新获得了控制权。

我们还认识到了搜集有关数据，明确了解调解在财务及人事管理上的投资回报率的重要性。目前我们仍处在开展这方面工作的初期。但是参与过调解的人士以其亲身经历告诉我们：调解是奏效的。我们要继续搜集有关数据，表明伦敦警察厅可以从中获得更广泛的益处。我们已经放弃了处理纠纷的僵化方式。这对于我们来说是一种重要契机，已经取得很大进展。”

“您是如何使工会和员工协会支持这种新方法的？”

“我同工会、警察协会和员工协会（比如黑人警察协会）开展过合作，我同他们关系很熟。他们有很多复杂难题需要处理，在各级部门都要代表自己的会员。现在组织机构上普遍都在发生着变化，所以对他们的要求很高。他们的资源有限，面临着巨大压力。只要有助于解决问题，使自己的成员开心，又不必动用他们有限的资源，那就是有用的。他们也的确支持了这个举措，帮助我们推行新的工作方法。”

“您对那些正在考虑实施调解计划的组织有何建议吗？”

“有的。从高级管理人员的角度来看，这经常涉及最根本的问题。他们一心想着提高自己的工作效率，想着如何少投入多收获。有时这会导致不重视组织内部更加人性化的一面，忽略修复破裂的关系。但是无论投资还是工作重点，都应该确保在这个变化巨大、资源减少的年代，我们已经实施了得到充分支持的解决方案和调解计划。不应该低估那些没有得到解决的纠纷整体代价，应该把这种代价纳入投资业务案例。

我要建议组织重视提高管理人员的非正式解决纠纷技能，培养支持解决纠纷的人脉网络。应该充分发挥调解人的作用，一旦发现纠纷苗头，立即加以解决消除。最后还要考虑在整个工作单位范围内推行调解计划，制定安排好全部系统方案与措施，然后再积蓄力量，全面推广。”

第十一章
从过程到人，处理欺凌与骚扰问题

调解工作为我们带来的益处包括提供了一种解决冲突的新方法，可以替代处理申诉、欺凌与骚扰问题，为有关人员和我们的医院寻求双赢结果。尽管调解工作可能具有很大挑战性，但是当有关人员彼此说道“我并不知道你也那样想”，然后采取共同措施，寻求一种彼此接受的工作新方式时，调解所做的努力显然是值得的。

——皇家马斯登癌症中心平等与多样化专家 丽萨·尼登

本章重点

·职场欺凌是个严重问题，给有关各方造成严重后果。

·欺凌是工作冲突的另一种名称，应该纳入更广泛的冲突管理方案当中。

·对欺凌的指控一般有几种原因：没理会当初的警告表示，欺凌的受害者无处诉说，管理人员缺乏专业训练，看不出问题，无法自信地进行有效干预。

·组织和管理人员过于依赖正式程序处理欺凌问题，从而在职场上产生一种畏惧氛围。

·有关对策也是被动反应式的，仍然运用传统的申诉程序那种以权利为基础的处理方法。这些方法尽管体现出“程序上的公平性”，但在处理造成欺凌现象的根源问题时效果很差。

·实践证明，调解对策与其他方法可以非常有效地处理职场中的欺凌问题，但是目前远远没有得到充分运用。

导读

欺凌是职场中的一个严重问题。我所在的TCM集团掌握的数据表明，大约75%请求调解的职场投诉涉及欺凌指控，而且愈演愈烈。越来越多的组织认识到欺凌已经成为一个严重问题。他们常常是通过外界评论，内部审查过程中提出的问题，或者通过员工敬业程度、满意程度调查了解到相关情况。

什么是欺凌与骚扰

目前尚未有关于欺凌的标准定义。但是职场欺凌产生的影响可能很严重。咨询、调解与仲裁服务中心（2014）认为：

可以把欺凌的特征概括为具有冒犯、恫吓和侮辱性质的恶意行为，或者是通过具有冒犯、恫吓和侮辱性质的恶意行为滥用权力，通过贬低、羞辱、伤害受害人或破坏其形象的手段，滥用权力。

英国《2010年平等法案》将骚扰定义为：

有人撑腰的有害行为，其目的或结果是冒犯一个人的尊严，或者对他形成一个具有恫吓、贬低、侮辱和冒犯性质，充满敌意的环境。因此骚扰是违法的，受害人可以告到劳动法庭。

咨询、调解与仲裁服务中心（2014）在其指导文件中指出：

一个被视为蓄意欺凌的行为，在另一个人看也许是严格的管理行为。大多数人对于极端欺凌与骚扰情况并无异议，但有时大多数问题都是由“灰色地带”造成的。

我个人的经历与许多组织的经历均表明，这些灰色地带尤其难以处理。“黑白分明”的解决问题方法对这种情况并不适用。ACAS有一句话说得好：“根据指控的性质而定，调解可以有效地解决欺凌、歧视或骚扰问题。”

第七章阐述的全套解决方案已超出调解的范围，为处理职场中的欺凌和骚扰问题——尤其是那些处于“灰色地带”中的同类问题——提供了综合解决方案。解决方案筛选评估、早期解决纠纷会议及建导促成的圆桌对话，这些措施都能够积极地帮助各方确定最有效的解决途径，发挥重要作用。

欺凌与骚扰实例

有一家机构的案例曾一度成为头条新闻，非常引人注目。这家机构就是伦敦急救服务中心。2015年护理质量管理委员会（Care Quality Commission）在调查中发现，伦敦急救服务中心存在着欺凌、骚扰环境，查清了员工遭到语言及身体虐待骚扰的多起案件。当时这家急救服务中心的首席执行官欧菲纳·穆尔为出现的问题公开道歉，并在该机构发表的一份新闻声明中表示，他们绝不会再容忍任何部门出现任何一种欺凌与骚扰现象。

2016年伦敦急救服务中心要我帮他们处理这个问题，在这个急救信托机构制订推行反欺凌骚扰内部计划。下面这个研究案例体现出伦敦急救服务中心在处理这个复杂问题上如何运用调解原则，如何对他们的管理人员开展培训自信的谈话技能工作的具体经历。

案例研究

伦敦急救服务中心成功扭转职场欺凌的不利局面，采访伦敦急救服务中心反欺凌骚扰协调员加瑟·盖斯凯尔 。

“是什么促使伦敦急救服务中心改变了处理欺凌、骚扰问题的方式？”

“2015年伦敦急救服务中心被护理质量管理委员会列为特别整改机构，其中比较突出的问题是欺凌、骚扰现象时有发生。这家信托机构立即采取行动，招聘了一名反欺凌少年专家，任命一位非执行主管发起人，成立了反欺凌骚扰人力资源与组织发展专家委员会。随后制订了阶段性行动计划，具体工作进展每月向非执行主管汇报一次。这项举措将我们的资源、精力和注意力全部集中在促进机构内部整体文化变革上。

伦敦急救服务中心已经举行了60次研讨会，探讨欺凌、骚扰问题，研究潜在的解决方案。迄今为止，共有750人参加了这些研讨会。”

“你是怎样开始应对这样巨大挑战的？”

“我开展了一些调查摸底工作，包括找人谈话，尽可能多地同员工们接触了解情况，我想清楚地了解欺凌、骚扰问题已经到了什么程度。情况很快就查清了，冲突是造成问题的根源。而冲突又是由沟通内容、沟通方式和有关看法引起的。因为我们是一家急救服务中心，许多沟通内容都可能以带有明显命令——控制式特点的方式传达发布，人们对于充满压力的情况会做出自己的反应。他们要求我们大大提高一开始就识别出欺凌迹象的能力，尽早制定出惩罚欺凌行为的方案。

他们要求看到迅速采取圆桌会议和调解这样的干预措施，解决工作关系中发生的冲突，防止冲突转变成长期申诉过程，或处罚行动。”

“你们在处理欺凌骚扰问题上采取了哪些措施？”

“我们确定了几个工作重点，在这个基础上形成了反欺凌骚扰计划总体框架：

·提高认识，看清欺凌、骚扰的不良影响；

·在整个机构中促进开展勇敢的检举谈话活动；

·使人们掌握相关技能，让员工在工作场所得到更多尊重；

·安排举行圆桌会议；

·提高针对欺凌、骚扰指控的调查工作效率；

·让人力资源团队、工会和管理人员更加重视欺凌、骚扰问题。”

“你们在改造转型项目上获得了哪些支持？”

“我们决定同外部专家合作，让他们帮助我们制定培训内容，同时也提供专家支持和指导。我希望合作者拥有和我们一样的价值观念，理解我们的行动目标。于是，我们在市场上展开搜寻，最终选择TCM集团做我们的合作伙伴，共同完成这个阶段的工作。

我们并不是为少数人寻找传统的培训课程。我们的目标是培训大批员工，让他们掌握实用的调解技能。他们并不是去当调解人，但是我们希望他们能够掌握有效解决职场冲突的技能。”

“培训计划的目标是什么”

“为期两天的培训活动的目的是让学员了解造成冲突的各种起因，并掌握下述技能：

·把冲突消除在萌芽阶段；

·促进建设性合作对话；

·与弱势群体建立友好关系；

·积极认真地倾听别人意见；

·在行动中体现出同情、公正与正直；

·为冲突各方安排并促进平等对话沟通活动。

我们对这一大批接受过培训的员工说，更好的沟通交流是建设性，而不是侮辱性的。在我说话的时候，目前有12个圆桌会议正在组织筹划当中，还有更多的圆桌会议随后也要举行。我们要努力促进坦诚的对话，而且牢记这一点：当我们提出意见时，我们是在启发别人，不是侮辱别人。”

“培训计划都针对哪些人员？”

“人们必须提出参加培训的申请，而且要经过选拔过程。我们的学员来自机构各个部门，包括办公室职员、急救人员、人力资源部门员工、患者就医体验部门的工作人员和法律服务人员。到目前为止，已有70多人参加过调解技能培训。在今后几个月里，我们还计划培训30名学员。

使培训计划变得人性化的重要一点是：我们在开展培训时穿的是普通服装，不是制服。我们这样做很重要，因为人们到那里不是为了显示自己的职位。大家都一样。”

“这种方法与你们尝试过的其他方法有何不同？”

“这种方法不具有对抗性质。我们修改了申诉对策，修改了反欺凌骚扰对策，更多强调勇敢对话、调解与圆桌会议。我们明确表示，最初要通过平等沟通活动和调解过程来寻求解决冲突。”

“在‘生活中的一天’主题日举行了什么活动？”

“在过去的12个月里，伦敦急救服务中心举行3次‘生活中的一天’主题日活动，共有120名员工参加了这些活动。各个团队在一周时间里对外开放、欢迎参观、提出问题；鼓励同事们抽出时间了解一下平时没有机会接触的各个服务场所部门，例如控制室、法律服务部门、国民健康服务111热线、危险区反应团队。

这是一种处理潜在冲突根源的有效方式，因为人们都说，‘我以前不知道你在做什么’。”

“是否有新的证据表明，这种新方法正在产生积极影响？”

“人们每天都在对我说，新方法让他们感觉好多了。他们非常重视的是伦敦急救服务中心鼓励创新，让人们为自己的问题积极寻找切实可行的解决方案。

我们掌握的有利证据表明，员工的离职率在下降。也就是说员工愿意留下来。这很重要，因为这对于员工请病假的情况也产生了积极影响。也就是说目前有很多员工又回到了工作岗位上。

我们采取的措施是让人们知道我们对此非常重视。我们不想让人们默默地承受痛苦。另外我们要表明，员工有责任讲真话。如果你想申诉，你首先有责任讲真话。

这些也许都是小规模改进，但是全都产生了良好影响，令人欣慰。企业文化的改变需要时间，不能一蹴而就。”

解决冲突思考题

·从伦敦急救服务中心的经历中你可以得出什么结论？

·伦敦急救服务中心放弃以过程为主的欺凌、骚扰问题处理方法，转而采用以人为中心的方法。他们这样做获得的重要益处是什么？

·在伦敦急救服务中心处理冲突的方法上，鼓起勇气讲真话具有非常重要的意义。你在鼓起勇气讲真话方面有什么样的切身体会？

“为何‘欺凌’问题如此多？ 究竟哪里出了问题？”

“我曾经遇到过成百上千位投诉别人欺凌自己的人。但是在所有这些案件中，一开始只是某种形式的初级功能失调型冲突：沟通中断、产生误解、管理指示交代不明、工作方法有冲突，或者对别人的性格特点表现出不以为然的态度。细说起来不胜枚举。

由于缺乏干预，不能从源头上及时处理问题，致使情况迅速升级为严重冲突，各方利用欺凌、骚扰指控来为自己鸣冤叫屈。如此一来，冲突就成为各方之间令人费解的问题。唯一的解决办法（如果不进行调解的话）就是采用黑白分明的对策程序。大家都知道，这样做有可能火上浇油，激化冲突。

多年来我花费了大量时间倾听员工、管理人员和各家组织述说自己的亲身经历，述说他们对于自己眼中的‘欺凌或骚扰’做出的种种反应。在我看来，他们所说的‘欺凌或骚扰’只不过是功能失调型职场冲突的一种别称。在这种情况下，两个人或多人陷入了冲突，消极对抗，难解难分。

这种情况比较严重，应该引起关注，严肃对待。应该采取所有必要措施有效解决问题。但是这种情况同欺凌或骚扰无关。如果把它们说成是欺凌或骚扰，实在是对不起那些欺凌、骚扰行为的真正受害者——他们经常得不到关注，真正感到痛苦，身心受到伤害。”

解决冲突思考题

思考一下你所在的工作单位处理过的欺凌、骚扰指控：

·起因是什么？产生了哪些影响？

·你所在的工作单位是否将功能失调型冲突和欺凌区分开来？

·在早期阶段采取了哪些措施处理这些问题？

·为解决冲突采取过什么行动？

·行动是否奏效？

·从事后的角度看，你会采取什么措施处理当时的情况？

·如果你以后在工作单位中面临欺凌、骚扰指控，这些看法会派上用场吗？

职场欺凌成为重大问题的四个原因

第一个原因，是经济不稳定，以及许多职场的具体情况所造成的影响。自2007年、2008年经济危机爆发以来，经济形势非常严峻，人们一直在忙于埋头工作，小心翼翼不去招惹任何麻烦。

许多人担心自己会失去工作。也就是人们说在重点考虑其他问题时，也就暂时无暇顾及欺凌、骚扰问题。许多职场中的压力一直在增加。压力就像火山一样，到一定时候就会猛烈爆发。

第二个原因，是“欺凌”这个词似乎已经成为描述各种职场冲突的统称词。由于组织的冲突管理经常呈现出混乱无序的特点，员工们有时找不着描述自身消极经历的适当方式。所以他们认为给问题定性的最合适的词就是“欺凌”。这并不是要掩盖如下事实：有些人正在遭受着欺凌，这会对他们造成伤害和负面影响。但是“欺凌”这个词目前已被滥用，甚至已经到了有可能失去原有意义的程度。

作为一种回应，越来越多的组织将其申诉程序分为两个部分。一部分处理涉及控告欺凌、骚扰的职场问题；另一部分处理不涉及欺凌、骚扰控告的职场冲突。这些新的处理程序可以称为“维护工作尊严处理程序”或“公平待遇处理程序”。实际上它们是一种申诉程序，但是更有处理力度。如果有人遭到管理人员冒犯，他们自然会求助于更有力度的处理程序。

让员工从准备好的清单中选择出自己认为适用的冲突管理方案，看上去我们是在为他们提供服务，严肃对待那些问题。但实际上我们却是在给他们本人，给他们的同事、管理人员及他们的工作单位帮倒忙，影响很不好。这样做，我们反倒使原本就复杂的管理问题变得更加难以处理。把原本就容易引起分歧的管理方案一分为二，也会分散我们的注意力，分散我们的资源。这样做显然是引起分歧的根源。

这些尽管时髦但却有缺陷的处理方法，使滥用“欺凌”这个词的现象有增无减。我同许多组织合作过，帮助他们制定冲突管理对策和反欺凌措施。在处理不同类型的冲突方面，他们并没有许多令人困惑的不同方法。他们拥有一套明确的价值观，拥有指导管理行为的组织框架，以及简单实用但却无所不包的冲突对策，即解决对策。所有这些足以使人们在最早阶段发现各种问题，商定最合适的解决途径，调解那些适合调解的案件，对比较严重或比较复杂的案件展开调查。

第三个原因，是“欺凌”这个词不断被滥用，在帮助管理人员和领导者管理不断变化、复杂多样的员工团队方面投资不够。我们认为他们具备有效管理的能力，而他们当中的许多人确实具备这种能力。不过有时一出现差错，管理人员却不具备有效应对复杂局面的必要能力、信心和勇气。

有些管理人员缺乏同情心、灵活性和自我意识，不能够体谅别人。他们有可能被视为办事鲁莽，怀有敌意和偏见，有虐待恫吓倾向。当然，这些都是典型的欺凌迹象。对于管理人员来说，被人指控为欺凌弱者会给他们的职业生涯产生严重影响。一提到“欺凌”这个词，人人都不寒而栗。许多人的反应是干脆否定问题的存在，或者在问题被提出时做出防御性反应。这些“否定或防御性”反应无助于组织处理问题，无助于理解一系列复杂的相互影响过程。

第四个原因，是无论喜欢与否，“欺凌”这个词本身就会造成不和。它会使人想起残忍的人、罪犯。这并不是大多数职场的真实情况。反欺凌措施绝不仅仅是说不能容忍欺凌现象，还应该有更多作为。对某些事情不能容忍、发生不好的事情时就做出过激反应，这样做并不是在处理实际问题。

从交流分析（transactional analysis）和卡普曼戏剧三角形（详细内容参见第六章）的角度来看，“欺凌”这个词有明显的责备含义，往往把一个人突出为“迫害者”，即持强凌弱者。它又将原告摆在难以挣脱的“受害者”的位置上，阻止达成明智的成人解决方案。作为受害者，被告想要“拯救者”来拯救自己，伸张正义：

·将持强凌弱者解雇；

·将持凌弱者树立为反面典型；

·以书面形式道歉；

·给予某些补偿。

这个戏剧三角形影响关系，使得双方更加难以开展重要的平等对话。

总而言之，当前的职场欺凌管理系统的特点为：

·给人的印象是存在着冲突等级，而且为了使别人重视自己的问题，“受害者”一定要使别人把“肇事者”的行为看得尽可能严重些。这可能使冲突迅速升级，更加难以通过建设合作方式解决冲突。

·使“受害者”的经历适应组织的反欺凌对策，以便受到应有重视。这样做会影响“受害者”如实描述个人经历，无法考虑适合自己的最有效解决途径。这样一来，会使情况的透明度下降，更容易造成分歧。

·在由此形成的环境中，同事之间或者同事与管理人员之间的不愉快接触交往常被说成是欺凌现象。结果会削弱“欺凌”这个词的揭露力度，更难以确定真正的欺凌现象、过激反应，难以确定对“欺凌”这个词的有意识或下意识运用。

·不利于组织发现严重的破坏性欺凌现象并及时做出反应。结果，大多数被称为欺凌现象的功能失常型冲突得不到及时解决，而本应该迅速进行彻底有力干预的某些情况却受到忽略。

·使管理人员无法坦诚地向员工们讲述自己的看法，因为害怕自己会受到欺凌、骚扰指控。结果无法立即进行坦诚的意见交流。本来当时可以轻易解决的问题却越积越多，或者在年度考核当中显现出来。

复杂的问题贴上了“欺凌”的标签。在这个意义上说，“欺凌”这个词本身就成问题。

如何处理职场中的欺凌与骚扰问题

本章这部分内容为所有的组织提供指导和支持，帮助它们有效处理职场中的欺凌与骚扰问题。

价值观一定要明确，并成为企业文化的核心内容

价值观相当于组织跳动的心脏，员工相当于血液。按这种生物学比喻说法，系统与流程相当于动脉和静脉；企业文化相当于良知；管理策略相当于神经系统；组织相当于整个生物体。

价值观对于组织的健康福祉极为重要。我甚至要说，价值观是组织做出的最重要承诺。组织的员工一定要理解核心价值观，认识其重要性，并在日常交往行动中处处体现出核心价值观念。好比健康的心脏一样，如果组织想要具备较强的适应能力，具备可持续健康发展能力，高效运行，事业成功，首先应审视自己的价值观，使其具有真正意义，保持业务相关性，让所有员工全都赞成拥有这种价值观。

卓越职场调研机构2014年发布的一份报告指出：“明显受价值观驱动的文化，对于高效组织的成功事关重要。与同行相比，具有坚定价值观文化的组织更有可能取得较好的经济效益。”这份报告中包含几个组织研究案例，并解释说97%的最佳职场都有自己的价值观警句，认为他们的成功与此相关。这份报告还指出，“坚定的价值观有助于培养组织的灵活适应能力”。

英国川宁茶叶公司就是重视企业价值观的一个卓越范例，有力佐证了这样做可能带来的种种益处。该公司人力资源部项目执行经理拉吉迪普·考尔-胡珀解释说：

“价值观及其背后的支持框架，为人们提供了一种有效挑战同行的语言，包括提出挑战及让别人以预期方式迎接挑战的措施。这并不是让个人迎接挑战，而是确保团队和业务取得最佳效益。这是下放权力，让员工做主的措施。我只在川宁公司见到过这种情况。”[1]

确定可取与不可取的管理行为

价值观如果不能激励正确行为，就毫无意义。重要的是，要对管理人员和领导者的行为有明确期待，而这种期待应该直接关系到组织的核心价值观。企业价值观不可能提倡虐待伤害他人、攻击他人，反而提倡相互尊重、为人正直、勇于创新、积极合作。符合要求的行为应该在简单明了的行为框架中确定出来，包括明确规定应该做什么，不应该做什么。

这些领导行为应该从上到下在组织中提倡实施。管理人员和领导者应该言出必行，应该通过经常性的绩效评估对自己的行为负责。奖金发放应该直接同管理人员表现出的积极行为和整体业绩挂钩。领导者的所作所为毕竟会直接影响到其他团队成员的表现。

值得提倡的行为应该让所有的人都了解清楚，应该发布在网站上，作为指导方案展现在招聘文献和员工手册中，昭示在职场各处的墙壁上和走廊里。具有破坏性的消极冒犯行为应该受到抵制杜绝，使其很少出现。如果偶尔出现，便会得到迅速有效的处理。员工、人力资源部门和管理人员应该有信心应对各种不良行为，并且知道他们有一个通过筛选评估、早期解决活动、平等对话和调解等形式处理问题的管理系统。组织并不应该直接采取极其严厉的反应措施，而是应该运用积极心理学知识帮助管理人员探讨哪些事情进展顺利，发扬积极因素，从各种冲突和挑战方面吸取经验教训。伦敦急救服务中心的案例研究表明，对组织中的重要成员提供调解与自信对话技能培训具有重要意义。

创造开放型文化，让员工大胆诉说亲身经历

无论通过员工调查、经常性会议，还是通过焦点小组、市政厅会议或其他形式，重要的是经常收集数据，了解人们正在面对哪些问题及问题的根源可能是什么。这种积极主动“寻找问题”的对策需要组织拿出勇气来，这样做有助于及早处理问题。积极主动，抢先下手，是一种很大的优势。

倾听员工意见，鼓励他们畅所欲言具有重要意义。员工意见对于组织的健康发展和福祉至关重要。“为成功而奋斗”网站（Engage for Success）将员工意见列为积极敬业的四大推动因素之一。组织在进展顺利、赚得盆满钵满、衣食不愁时，容易倾听员工意见，大家都很开心。但是组织面临的真正考验是，能否在经营不顺、工作关系承受压力时倾听员工的逆耳忠言。此时听到的才是真正的员工意见。正是这种对话，才能保证及时发现并解决潜在的问题。

仔细审视你们的申诉程序与反欺凌程序

你们的冲突管理对策框架在解决职场问题时，是否只维系着关心对错、防攻、赢输的解决方法？处理申诉的传统方法建立在通过诉讼来决定谁对谁错的基础上。这种方法经常导致职场矛盾增加，很少能发现和解决问题的根源。重新对申诉与反欺凌程序进行改造，使其成为单一的解决对策，并且运用调解及其他恢复性处理方法，这样做就可以在出现问题时把重点转移到开展合作、齐心协力解决问题上去。尤其是调解对策，可以极为有效（参见第八章，进一步了解在组织中推行解决对策的更多相关内容）。

明确表述企业价值观，明确指出哪些是可以接受，哪些是不可以接受的管理行为和工作行为，这样做很有益处。如果这些措施同合理制定的解决对策结合在一起，就不必另外制定欺凌、骚扰处理对策。这样的对策只能引起分歧，造成混乱，把员工当作孩子对待，人人自危。

请记住，欺凌可以针对下层员工，也可以针对上层领导

我们经常把欺凌视为一种由上往下施压的现象，比如管理人员不公平地对待员工。这种情况确实经常出现。但是被欺凌的对象可以是上层领导，也可以是下层员工，既能左右开弓，也能斜打过去。重要的是应该记住，在某些情况下欺凌指控本身也许就是一种欺凌行为。

不断提供指导、培训和支持

管理人员需要不断得到指导、培训和支持。不是那种浅尝辄止，仅仅持续一天的岗前培训。管理人员从被任命的那一天起，贯彻履行价值观、行为得当、倾听员工意见、处理各种冲突。所有这些也都应该成为他们的核心业务能力，使他们能够理解自己的职责，获得自己需要的支持。

人力资源部门应该发挥指导作用，随时支持他们，帮助他们在职场中每天处理各种复杂关系，同各种人打交道。情商和同情心应该被视为主要的管理技能。如果在处理冲突时管理人员认为自己得不到帮助，他们很可能对冲突视而不见，或者压下不管。

不断评估采用的方法，使其适合工作目标

如同对待任何有效做法一样，应该不断评估你们所采用的管理冲突方法。这些方法不应该一经确立就忘之脑后。需要对它们的实际效果进行不断监督，而不是消极对待，直到出现问题为止。

人力资源部门在同工会开展合作的过程中可以发挥主导作用，积极收集数据，明确了解你们采用的冲突管理方法所产生的影响。应该征求那些曾经陷入冲突的员工意见，在以后制定新的工作方法时参考他们的意见。

发生欺凌事件时，应该迅速做出强有力的公平反应

某些冲突会进一步升级。在有些情况下，也会发生具体欺凌、骚扰事件，符合ACAS（2014）指导标准描述的特点。此时，全套解决方案仍然会为那些需要迅速得到果断处理的问题提供许多解决方案。管理人员需要掌握适当的技能，在必要时安排开展调查活动。他们需要做到客观公正，能够以事实为依据开展评估。但是我们也需要使员工和管理人员掌握相关技能，在问题变得比较微妙时能够抓住重点，看出眉目。

出现欺凌问题时，运用调解和恢复性司法对策

处理行为问题、改变行为的最有效方式就是直接面对它，正视它。作为一名恢复性司法工作者，我经常把受害人和冒犯者带到一起，帮助冒犯者了解他们的行为对受害人所造成的影响。这也使受害人有机会在司法过程中发表意见，有机会在描述遭受冒犯行为的影响时直视冒犯者的眼睛。恢复性处理方法的益处，除了对话以外，就是为促进理解、和解与原谅创造条件。作为一名职场冲突管理工作者，我仍然在工作中运用恢复性司法原则与对策。

结束语

重要的是应该记住，每个组织中都存在着冲突。这是职场生活中的正常现象。并非所有冲突都是欺凌，“受到欺凌”或“恃强凌弱”这样的说法，经常有误导作用，无助于解决问题，反倒使问题复杂化。然而这是一个很有难度的工作领域。人们觉得在受到欺凌时应该得到帮助，自己讲述的情况有人相信。大胆直言，向不良行为提出挑战，这需要勇气。

被动反应式的处理职场欺凌问题的方法，毕竟只是被动反应式的。成功的反欺凌对策包含积极主动的处理系统、应对方案和支持措施，使欺凌行为人人痛恨，鼓励受害者及早说出事实真相。这些处理系统、应对方案和支持措施，应该直接反映出组织的核心价值观，反映出员工应有的能力和行为方式。

其中一个关键的解决途径应该永远是对话。当有关各方坐在一起坦诚地讨论自己的问题时，他们的行为就会发生变化。他们所在的工作单位应该有效地做好以下5件大事：

1.创造一种企业文化，使对话成为解决所有冲突的主要途径，包括那些被称为欺凌、骚扰的冲突问题。

2.为开展对话提供必要条件。这包括（并不局限于）必要时聘请外部调解人，培养内部调解人团队，使人力资源部门工作人员掌握建导督促技能，为管理人员和领导者提供培训，帮助他们做好采用新方法前的准备工作。

3.建立监督系统，评估对话结果，必要时及时提供支持。

4.无法开展对话时，应该迅速做出强有力的反应，公平解决问题。

5.倾听那些运用冲突管理系统的员工和管理人员们的意见，必要时对系统进行细微调整。

谈论如何处理欺凌、骚扰与一般性的冲突问题，并不会使你看上去像一位面对问题一筹莫展的拙劣雇主。相反，会使你看上去像一位善于处理生活难题的优秀雇主。伦敦急救服务中心的相关经历充分证明了这一点。

解决冲突思考题

·你们在处理欺凌与骚扰问题时，哪方面做得好？

·你们在处理欺凌与骚扰问题时，哪方面做得不好？

·你是否赞同本章提出的有关欺凌的四个问题？如果赞同，为什么？如果不赞同，为什么？

·本章认为，对话是处理职场欺凌问题的最有效方式之一。但是有些人认为，应该通过惩罚方式处理欺凌问题。你怎样看？

·如果没有任何限制的话，你会如何在内部处理这个问题？

·你如何在自己的工作单位中实施你对上述问题的回应措施？

·如果明天有人找你研究一位同事或管理人员欺凌他的问题，你会提出什么建议？

·你想如何改变自己工作单位中的对策框架？

·为了使这些变化成为现实，你身边的管理人员和领导者需要哪些支持？

【注释】

[1] 卓越职场研究机构，2014:8

第十二章
全面冲突管理：预防与解决冲突的系统方法

重视调解工作有助于恢复员工之间的正常工作关系与和谐状态。调解过程可以增强各方之间的交流沟通，理解关系破裂的原因，为建立更好的工作关系制定出对各方都有益的解决方案。调解是个自愿过程，有自身优势，能使员工觉得可以通过商协途径解决纠纷，同时又避免受到正式处理程序固有的一些耗费时间的不利因素影响。

——诺森比亚NHS系统信托医院职场尊严对策

本章重点

·越来越多的组织正在采取综合全面的冲突管理方法。

·这些组织正在把建设合作式冲突管理方法纳入自己的管理系统和方案中。

·这些管理方法被称为全面冲突管理法，属于整体型冲突管理法。

·全面冲突管理将良好工作关系，建设性对话，以共同利益为基础的问题解决方法和纠纷解决对策视为组织的重点工作内容。

·全面冲突管理将建设合作式冲突管理方法贯彻到组织的所有部门，内容涉及管理体系、价值观、企业文化、领导与管理行为、员工关系、劳资关系、奖罚制度、对策与程序、客户体验、供应链管理、商业关系与公司社会责任等多个方面。

·研究表明，这些方法得到管理人员、工会和人力资源部门的支持，使所有利益相关人员受益匪浅。

导读

到此为止，本书探讨了冲突性质，剖析了许多冲突起因和成本，考察了那些促进调解工作、推行解决对策的组织可能获得的各种益处。此外，本书还详细介绍了令人振奋的职场冲突管理新方法，包括解决方案筛选评估、早期解决会议、建导促成的圆桌会议、调解对策、冲突解决指导与团队会议。这些方法包括在全套解决方案范围内。组织可以从中选择适宜的方法，配合传统的冲突、纠纷和投诉问题解决对策一起使用。

许多组织目前都在转而采用突出以人为中心、注重价值观特点的职场冲突管理方法。它们正在抛弃那些已经过时的以权利为基础的诉讼型冲突管理方法，支持更加灵活、更加人性化、更加通情达理的冲突管理方法。

它们拥护的各种新方法有助于促进对话，增进相互理解，捍卫尊严，提高认识水平，恢复相互尊重的礼节，鼓励同情谅解，重新确定或者方案。但是也有许多组织更向前迈进一步，在内部各个部门大力贯彻调解原则，积极开展对话，鼓励同情谅解，灵活运用心理学知识，在注重各方利益的前提下努力解决问题。

这些组织正在采取整体型冲突解决方法，以及能够在各部门促进有效冲突管理的各种创新方法。这些综合方法正在被越来越多的人称为全面冲突管理法。

加拿大人权委员会前行政专员，综合型冲突管理系统的主要倡导者詹妮弗·林奇解释说：

“综合冲突管理系统具有很多领先优势，正在成为组织发展战略的重要内容。综合冲突管理系统的特点是注重预防不必要的冲突（并在冲突发生时），注重管理冲突。”

本章利用了一些同诺森比亚NHS系统信托医院推行全面冲突管理措施有关的学术研究成果和第一手资料。本章还分析了这种管理对策带来的种种益处，阐述了这家医院如何克服许多难题和障碍的变革过程。

什么是全面冲突管理

全面冲突管理（Total Conflict Management）是一种管理冲突的系统方法（参见图12.1）。1999年我首次提出了全面冲突管理的概念。当时我正在攻读工商管理硕士课程，研究全面质量管理（Total Quality Management）这个课题。我对于在生产企业推行全面质量管理以提高生产效率的做法非感兴趣。如今全面质量管理已成为同精益生产（Lean）、敏捷方法（Agile）和六西格玛（Six Sigma）齐名的管理方法。

图12.1 全面冲突管理

同样对我很有吸引力的还有刚刚推出的综合冲突管理系统（Integrated Conflict Management System），以及组织可以通过积极主动的建设性合作方式，制定必要的冲突管理系统和程序的各种方式。作为一名调解人，我一直在寻求各种联合协作的可能性。全面冲突管理方法就是全面质量管理与综合冲突管理系统整合融会的结果。

对冲突管理的看法

我希望组织能够制定出相应的系统流程，彻底改变各级部门管理冲突的方法。所有利益相关人员都应该参与到这个改革过程中来，共同设计开发、全面评估一种全新的冲突管理系统。

这种全新的冲突管理系统将提供各种积极主动与后发反应型必要行动方案，防止发生功能失调型冲突。而当这种冲突发生时，全新的管理系统又能够尽快将其转化为功能正常型冲突与合作对话。最后，我希望组织逐渐摆脱那种以权利为基础，重在追究责任、分出输赢的管理系统与流程，支持更富有同情心、更有魄力的冲突管理系统。

这不是很难学的知识

概括而论，本章提出的建议就是把常识纳入体制当中，恢复人际关系与对话在组织中所占有的核心位置；创造出抵制教条与不和谐，支持多样性与对话的组织文化。这并不是很难学的知识。我个人认为其中也没有特别激进之处。它的宗旨就是运用正当手段取得积极结果。

本章列举的案例研究表明，所有这些并不是难以实现的变化。不过它们确实是对现状及我们的组织在近20年中形成的传统观念提出了挑战。这种观念认为冲突具有破坏性，可以通过实施一种对策加以解决。本章列举的研究案例还表明，组织在转而采用全面冲突管理系统后产生的影响及获得的各种益处，足以使这种努力变得很有价值。

诺森比亚NHS系统基金信托医院已经开始制定在整个医院范围内实施的综合冲突管理方法。有证据表明，这个种管理方法更加有利于各部门员工、管理人员和患者。

解决冲突建议

制定全面冲突管理系统

对那些打算实施全面冲突管理系统的组织来说，其中一个关键环节就是考虑本身有哪些因素可能引发冲突，哪些因素有助于解决冲突。我尝试着将这些因素阐述如下，以飨读者：

·管理系统：如何管理组织，他们又如何管理风险，如何树立上下一致的观念看法，如何制定、贯彻并宣传自己的经营发展战略。

·价值观：包含着组织的独特信念和原则，是业务经营的灵魂。

·企业文化：文化体现出共同的价值观和信念，决定着人们的行为方式。文化就是在无人注视的情况下，自己表现出的行为方式。

·领导与管理行为：这一因素涉及组织对管理人员和领导者的各种期望，以及这种期望如何影响到他们与团队打交道的方式。

·员工关系：雇主与员工之间的关系。

·劳资关系：工会与管理层之间的关系。

·奖罚制度：关系到组织如何奖励那些符合本单位价值观、思想观念和行为规范的做法，如何处理那些违规行为。

·对策与程序：这是通过对策框架与程序体现出的组织规则。对策与程序通常为组织活动提供合法的标准框架。它们还支持补救活动，规定着针对违规行为的处罚性质和力度。

·客户体验：提供客户服务、处理投诉的方式。

·供应链管理：管理维系同供应商的关系。

·商业关系：管理维系同合作伙伴的关系，这也是合资企业、并购企业的需要。

·社会责任：这涉及组织如何应对外部社会因素，如何建立维系同外部社区的关系，如何对环境问题做出反应。

推行全面冲突管理的影响

全面冲突管理意味着组织可受益于一种长期有效、适应性强、参与性强的冲突管理系统。多年来，我看到过各种各样试图整合由个人或少数员工提出的解决方案的做法。结果他们最后都辞职离开了。他们提出的解决方案也以失败告终。在其他一些组织中，我还看到过既得利益者争夺地盘的冲突和权力游戏破坏了在推行解决计划方面所做的积极工作。这非常可惜。首先，少数人付出的艰苦努力前功尽弃；其次，他们并没有把冲突带走；再次，调解与诉讼外解决方案的核心特色——长期有效、适应性、参与性——遭到了损害。

把全面冲突管理运用在实践当中

2010年，我开始同诺森比亚NHS系统基金信托医院开展合作，帮助他们制定贯彻全面冲突管理系统。诺森比亚NHS系统基金信托医院为英格兰北部一个很大地理区域里的55万居民提供急性与日常医疗服务。这包括3个地区级综合医院、6个社区医院，还有社区提供的各种日常医疗服务。诺森比亚NHS系统基金信托医院总共拥有工作人员近9000人。

上述基金信托医院一直积极提倡全面综合的冲突管理系统，也一直受到管理科学、经济学、人力资源和领导力研究领域里两位世界著名学者的严格评估。这两位学者是保罗·拉特雷尔教授和理查德·桑德里教授。至今为止，这是在英国对于综合冲突管理系统所展开的最严格评估（拉特雷尔与桑德里，2015）。拉特雷尔与桑德里的研究成果，连同我自己的实际经验，以及对这家基金信托医院的重要利益相关者所进行的采访，共同形成了以下案例研究的基础。

值得注意的是，在《劳资关系与劳动关系动态杂志》上发表的一篇研究论文指出，对于诺森比亚基金信托医院而言，“通过发现冲突的系统性综合方法和一系列涉及医院重要利益相关者的协调干预措施，可以开始推行一种重在解决矛盾的行动对策”。显然这份研究成果使组织领导者、学者和决策者非常振奋。下面的研究案例概括总结了在诺森比亚基金信托医院推行全面冲突管理原则的情况。

案例研究

诺森比亚基金信托医院推行全面冲突管理系统

安·斯特林格（人力资源部主管）与特里萨·詹宁斯（顾问，临床心理学专家）很有眼光，直接推动了诺森比亚基金信托医院发生的变化。

就像人力资源、员工关系和冲突管理领域里的许多勇于创新者一样，他们也在努力理解许多不断变化、复杂多样的职场问题。安解释说：

“我脑子里一直在想着这些拼图似的复杂问题：员工敬业程度，平等与多样性，调解工作，健康与福祉。这些问题就像拼图一样密切相关。只有解决好这些问题，才能使员工们得到适当支持，为患者提一流的医疗护理服务。这就是我想的管理工作模式。”

把价值观同结果联系在一起

当然，不仅只有安一个人这样想。安和特里萨花费了数年时间帮助诺森比亚基金信托医院制定贯彻备受尊重和赞誉的综合型冲突管理系统。安和特里萨继续解释说：

“这家基金信托医院的价值观是：每个人的贡献都重要；相互尊重，负起责任，把患者利益放在第一位。我们的价值观是个很好的工作背景，因此我们需要对工作中的个人关系负责，在工作中尊重同事。我们的人力资源部门认为，如果你充分支持员工，表现出同情体贴，他们也会同样方式对待患者。反过来也是一样。所以帮助员工解决工作中的难题，是我们实施的一个支持机制。”

他们还使价值观体现在医院的其他方面：

我们努力把价值观念贯彻在这家医院的组织机构和各种系统、流程中。例如我们改变了招聘流程，开展人员培训，这样我们必须把价值观作为一种招聘方式。我们还把价值观融入考评系统中，每年根据你的具体表现对你进行考评。我们的价值观念也融入了这家医院的培训与教育活动中。

变化的推动因素是什么？

在一开始制定全面冲突管理系统时，花费了很多时间同这家医院的管理团队进行合作，帮助他们了解并分类整理出新方法将要处理的各种难题。这些内容输入了数据收集系统，以备今后对新管理系统的影响进行分析时使用。特里萨·詹宁斯负责新方法的协调工作。她很快组建了一个具备专业资质的调解人团队同她一起工作，将新方法变成现实。特里萨同我密切合作，研究出使调解工作奏效的最有效途径。我们考虑用不同方法在这家基金信托医院实时调解工作，将其作为综合冲突管理系统的一部分内容。

上述变化推动因素在诺森比亚基金信托医院的评估报告（拉特雷尔与桑德里，2015）中得到了确认。两位作者在报告中确定出这家医院面临的4个具体难题，由此构成了综合冲突管理系统的设计基础：

1.造成冲突的最常见起因是性格冲突和绩效管理。这些起因或者关系到个人问题，或者关系到在部门管理人员与团队成员之间的关系上遇到的难题。

2.这种冲突造成的最大损失就是浪费掉的各部门员工和管理人员的时间。还有一些证据表明，冲突有可能对员工的绩效和福祉产生直接影响，还可能波及患者的医疗护理过程。

3.部门管理人员在处理难题上是否有信心至关重要。有时他们在处理难题上有畏难情绪，担心问题升级，担心员工提出申诉。因为在实际操作当中遇到的压力有可能“挤掉”那些更有创造性的冲突处理方法。

4.书面申诉程序并不被视为有助于解决冲突。这些程序对于有关各方来说复杂费时，充满压力，很少取得可以接受的明确效果，也很少使人觉得伸张了正义。

报告作者还披露了这家基金信托医院内部的一种看法，即“对于有关各方来说，传统的申诉程序和反欺凌对策复杂费时，充满压力，很少能解决问题”[1]。

传统的申诉程序存在的问题

报告作者在评估过程中对这家医院中的重要利益相关者进行了采访，以了解传统的申诉程序效果如何。他们采访过的一位人力资源部门人士解释说：

“我们对于所有那种问题处理得都不好，所以最后常常卷入正式程序。有的申诉持续了很长时间，因为我们总想通过申诉调查来解决人际关系问题，最后却总在纸上写一些‘他说，她说’之类的内容。”

这家医院的一位管理人员严厉指责了正式程序耗费时间，造成很大损失：

“假如你遭到了某人欺凌，提出申诉控告他……他们在展开调查后没有任何回音，你不会了解到欺凌你的那个人是否受到处分。所以这个处理过程可能没有问题，但是结果却不能使受害人满意……最后他们根本不能说这个问题已经得到解决……。就这样拖下去，牵扯到很多人，劳民伤财。”

这家医院调解团队的一名成员解释说：

“申诉程序的问题是，你总会有不满意的方面。在申诉过程中落败的人总觉得没人听取他的意见，这是一种不利于和谐的行动措施。

报告作者（拉特雷尔与桑德里，2015）还发现了证据，证明在实施调解计划以前，职场冲突是这家医院面临的很大问题。这份报告通过引用2005 NHS系统员工调查数据表明，诺森比亚基金信托医院的欺凌、骚扰现象与职场压力都高于平均程度（涉及42%的员工）。”

修改管理系统，解决职场冲突

这家基金信托医院修改了已有的相关管理程序与流程，把调解作为一种比较理想的解决途径。如今他们的申诉程序规定：“只有在当地无法解决，也无法进行调解的情况下，才应启动正式申诉程序。”另外，程序附录中也规定了调解服务的细节。

当时还决定重新设计已有的职场尊严管理框架，不仅把调解对策包括进去，而且还承认了处理职场冲突的重要性。一旦根据职场尊严对策提出了问题，立即进行解决方案筛选，而首先应该考虑的是采取调解措施。向员工和管理人员提出的建议是，在诉诸正式程序前应该尝试通过非正式解决方法，比如运用调解来解决纠纷。

这家基金信托医院的对策框架还建议，当双方都愿意消除分歧时，开展调解可能会奏效。在采访过程中特里萨·詹宁斯对我解释说：“我们的目标是建立一个新的对策框架，通过对话解决职场尊严问题。尤其是在可从调解过程受益的情况下，随时进行调解。”

有效的冲突管理可以促进患者体验

诺森比亚基金信托医院的综合冲突管理系统隶属于一种管理框架。这种管理框架的基本信念是，良好的员工体验等于良好的患者体验。安·斯特林格进一步解释说：“这包括但不局限于质量提高、透明公开、健康幸福、领导行为、人才管理、招聘标准，以及更广泛的员工关系。”

制订医院内部调解计划

在过去7年里，这家医院按照国家承认的专业标准有选择地培训了一批调解人。这个内部调解团队成员包括顾问、管理人员、护士、人力资源部门人士和工会代表。这家医院经常为调解团队成员提供专业进修培训。调解团队成员在解决班组与团队冲突方面均受过专业训练。这家基金信托医院多次为利益相关者举办活动，宣传讲解调解工作，回答各种问题；另外还为来自下属各医院的工作人员多次举办以调解和冲突管理为主题的研讨活动，提高思想认识。

特里萨·詹宁斯对我解释过为什么她认为综合冲突管理方法非常重要：

如果你问大多数护士、医生和卫生保健工作人员，他们都会说患者是他们的工作重点。重要的是人们不喜欢发生冲突，因为那会让人感到很难受，不是什么好事。我想人们确实希望能够找到更好的方法解决冲突。

减少冲突就会提高团队绩效，也使患者更加受益，令人心情舒畅。人们相处不好时，就会感到压抑。如果有人生病缺勤，团队就会受到影响。人们一般总要设法尽快度过那段时间。好比工具箱里有很多工具，调解就是其中的一种工具。

拉特雷尔与桑德里的评估结果表明，90%请求调解的案件得到了圆满解决。特里萨·詹宁斯解释说：

“我们希望首先采取的措施是调解，而不是申诉。我在职业保健部门工作期间，经常看到许多人对于唯一的选择就是通过正式解决途径这一点感到非常厌烦。员工代表经常建议他们这样做。这些代表对于这唯一的选择也感到无可奈何。正式解决途径给人造成心理压力，耗费很多时间。”

由于一心要将减少诺森比亚基金信托医院的内部压力，随后便在他们的冲突管理系统中引入了健康与安全管理局（HSE）有关处理职场压力方面的指导标准。

“我们还把冲突管理计划同HSE标准结合在了一起。”特里萨在采访过程中这样解释说，“工作关系标准重在减少团队中的冲突、欺凌和骚扰现象。”

同医院工会的关系

在制定与贯彻新的管理系统所有阶段，这家医院同工会开展了密切合作。有位工会代表在评估报告中说：

调解是我们非常渴望了解的事情，我们知道许多申诉与处罚措施非常耗费时间，费用也高。我们认为，一定还有其他解决问题的办法。（拉特雷尔与桑德里，2015:19）

拉特雷尔和桑德里在综合冲突管理系统中发现了一个积极因素，即鼓励工会代表在管理这家医院里的职场冲突方面发挥积极作用。这份报告解释说：

“虽然管理人员认为这可能又要依靠工会代表个人采取的方法，多数人认为有工会参与，特别是在正式场合下，能发挥出建设性作用。”

开展合作——全面冲突管理系统的基石

这项研究也确认了全面冲突管理系统的一个重要原则，即合作原则。重视合作是为诺森比亚信托基金医院设置综合性管理系统的基石。近些年来，这家医院也成为合作模式的典范。有位参与评估这家医院冲突管理计划的人士解释说：

“敦促开展合作的要求很强烈。为了使合作具有实际意义，我们要向员工表示确实想同他们建立良好的关系，让他们参与解决问题。我认为这已经产生了影响，所以他们有信心认为我们会倾听他们的意见，努力解决问题。但是他们也应分担一些责任，没必要再固执己见（人力资源部门人士）。”

管理人员和领导者的作用

这家医院一直在培养各级领导者和管理人员掌握冲突管理技能，帮助解决涉及管理人员在管理冲突方面所起作用的任何遗留问题。他们也一直致力于促成圆桌对话活动，将其作为制定实施全面冲突管理系统的重要内容。安·斯特林格在采访中对我解释说：

“这涉及让管理人员掌握必要技能，安排建导促成的圆桌对话活动，及早解决问题，这样就可以减少需要通过正式程序解决的问题。实际上这样的问题已经减少了。我想这并不是因为我们忽略的缘故，而是因为管理人员掌握了更多技能，更有信心和能力及早解决问题。我们会坚持这样做下去。”

根据拉特雷尔和桑德斯的评估结果，在冲突管理方面主要存在下述3个问题：

1.有些管理人员担心，处理那些欠佳的绩效和行为会使问题升级，导致有关员工提出申诉。

2.有几位管理人员表示，由于执行方面存在压力，迫于无奈，无法按照需要找时间同团队成员交流，以便发现并解决复杂难题。

3.缺乏培训被视为管理冲突信心不足的主要原因。

全面冲突管理系统效果评价

在评估报告中，拉特雷尔与桑德里探讨了新近实施的全面冲突管理系统对于处罚和申诉案件数量所产生的影响。这两位报告作者指出，在5年多的时间里由欺凌、骚扰引起的申诉案件数量有所下降。他们根据有关数据推测，“在其他情况下有可能升级的冲突，目前正在得到及早的解决”。

结束语

在评估报告中，拉特雷尔与桑德里针对在诺森比亚基金信托医院实施的全面冲突管理系统所产生的影响得出了许多积极结论。这两位报告作者认为：

有明确迹象显示，这种管理系统产生了许多积极效果。总体而言，这家医院采用了非正式的早期解决方案。再者通过对管理人员所做的调查发现，解决冲突的首要途径就是开展合作。此外，大多数管理员都感觉有能力处理冲突，而且针对解决冲突和处理艰难对话局面所开展的培训也大有进展，至少在高层管理人员当中是这样。

2014年，在英国所有的NHS系统信托院中，诺森比亚基金信托医院员工遭受管理人员或同事欺凌、骚扰的比例最低。这肯定是到目前为止最有说服力的证据，对于在组织中实施综合冲突管理系统非常有利。

诺森比亚基金信托医院案例研究，以及其他许多赞同我对综合冲突管理系统看法的组织范例表明，这样的组织才是更好的工作去处，让人感到更开心、更安全；这样的组织工作效率更高，更有吸引力，更加激励人心，使人更有成就感，确实是更好的工作去处。

如果我申请一份工作，我首先对新雇主提出的问题就是，“如果我在工作中遇到冲突——这种情况肯定会遇到，你会采取什么措施帮我解决冲突？”如果他们回避这个问题，或者举出他们的申诉程序及反欺凌程序，并且说就这样办，我会离开面试场所，去寻找一家像诺森比亚基金信托医院那样的工作单位。这样的工作单位才是未来的雇主，凡是体面勤奋的人都想去那里工作。

解决冲突思考题

·你从上述研究案例中学到了什么？

·你所在的工作是否准备实施全面冲突管理方法？

·如果是这样，接下来要采取哪些措施逐渐实施全面冲突管理方法？

【注释】

[1] 拉特雷尔与桑德里，2015:17

第十三章
以国际视角管理职场与劳动纠纷

本章重点

·在许多司法管辖范围内，有多种不同运用诉讼外解决方案的方法。

·在越来越多的司法管辖范围内，要求通过调解来解决民事与商业纠纷日益带有强制性质，但是在解决职场纠纷中仍然以自愿为主。

·在每个司法管辖范围内，都有一些专业团体和机构提供同调解与诉讼外解决方案有关的质量标准、专业培训和各种资源。

导读

因篇幅与探讨范围有限，本章只能概述美国、加拿大、欧洲和澳大拉西亚[1]实施调解与诉讼外解决方案的情况。本章剖析了诉讼外解决方案最近在解决职场与劳动纠纷中所起的作用，也具体阐述了调解所起的作用。另外本章还包括有关一家国际快递与包裹邮递公司——英国环球包裹快递公司——的相关案例研究内容，重点突出了实施以利益为基础的合作式方法在处理劳动关系与冲突管理方面产生的积极影响。

美国

作为庭外解决纠纷的一种方式，调解对策在美国得到了广泛运用。职场调解（目的是解决问题、保护工作关系，而不是协商结算与遣散条件）是美国正在发展的一个新领域。

在实施完一项试点计划后，美国平等就业计划委员会（EEOC）于1999年开始在全国实施调解计划，将调解作为在歧视指控中替代传统的调查或诉讼举措的一种解决方案。该委员会对调解所下的定义是：

一种诉讼外解决方案，用来替代传统的调查或诉讼举措。调解是一种非正式的解决过程，在这个过程中中立的第三方协助对立各方达成针对歧视指控的自愿协商的解决方案。调解使对立各方有机会探讨在指控中提出的问题，澄清误解，确定潜在的利益或问题，寻求共识，最终将这些共识融入解决方案当中。调解人并不决定强加给冲突各方。相反，调解人协助各方达成共同接受的解决方案。

对EECO调解计划进行评估后（麦克德莫特等人，2000）发现，绝大多数参与者（91%的控方申请人与96%的受访者）表示愿意再次参加EECO调解计划。“这些调解参与者，无论他们对调解结果是否满意，绝大多数表示他们愿意再次参加调解过程。”

联邦调解调停局（FMCS）提供广泛的诉讼外解决方案服务，其中一项内容是“修复破裂的关系”。不过联邦调解调停局实施的许多计划重点是解决劳资纠纷，而不是解决同事之间或者同事与管理人员之间产生的纠纷。这项工作往往由在美国各地工作的独立调解人来承担。约翰·福特便是其中的一位。他是备受尊敬的调解人、培训师、作家、内部调解计划的提倡者。

他在美国旧金山市工作，并成立了一家提供调解、培训与指导服务的专业公司，取名为“人力资源调解研究院”。约翰同人力资源团队开展合作，帮助他们在各家组织贯彻调解原则，开展调解工作。他进一步解释说：

“人力资源专业人士每天都处理各种冲突难题。他们最好感到自己有能力帮助员工找到永久性的解决方案，排忧解难。调解是一种解决职场冲突的有效手段，除调查外也需要开展调解工作。对于那些原本要通过外部执行机构和法院来解决的案件，也有力地提出了进行调解的理由。今后要在组织内部开展调解工作。为了避免把法院牵扯进来，人力资源部门的工作人员可以发挥重要作用，将冲突消除在萌芽状态。 ”

美国邮政总局的纠偏计划

这个纠偏调解计划是美国评价最高的调解计划。美国邮政总局实施一种改造型调解对策，鼓励员工通过可以改造其工作关系的方式公开探讨他们的问题。这种公开对话常常有助于员工认识彼此的观点，以决定如何解决纠纷。在改造型调解过程中，发生纠纷的各方，而不是调解人，有权决定是否能够解决纠纷。调解人的作用是促进纠纷各方探讨问题，而不是决定谁对谁错。根据网站上发布的内容，美国邮政总局相信：

当员工有机会参与改造型调解过程时，他们就能更好地认识冲突，提高相互沟通的能力。最终可以减少职场冲突，加强沟通，创建更好的职场环境。

加拿大

越来越多的司法管辖区将调解列为强制性措施。加拿大也是如此。多伦多，渥太华和温莎市均实施强制调解计划，以解决民事诉讼和房地产纠纷问题。

计划中不存在解决职场与劳动纠纷条款。职场公平协会发布了一份白皮书，剖析了加拿大目前开展的各种冲突管理活动。加拿大诉讼外解决方案研究所还提供各种有用资源，以及供用户免费阅读的期刊（一年两期，用英语和法语出版）。

欧洲

欧洲改善生活与工作条件基金会，经常针对欧洲各国运用诉讼外纠纷解决方案（包括调解调停等措施）的状况发布详细分析报告。2010年，欧洲这家基金会发布了一份详细分析诉讼外解决方案在处理职场纠纷中的运用状况报告，题为《职场中的个人纠纷：诉讼外解决方案》。

根据欧洲改善生活与工作条件基金会的统计分析，在中等或较高程度上运用诉讼外解决方案的欧洲国家包括奥地利、塞浦路斯、丹麦、德国、爱尔兰、意大利、马耳他、挪威、西班牙、瑞典和英国。

德国

在德国，劳动法庭是解决私人或集体劳动纠纷的主要机构。劳动法只适用于建立在私人合约上的劳动关系。适用于职业公务员的劳动法被视为公法的一个特殊部分。在德国，同职业公务员有关的纠纷并不由行政法庭负责解决。

德国劳动法庭的诉讼程序力争简单快捷，以较低收费解决问题。因此，每一桩告到法庭的官司一开始都要举行调解听证会，由案长单独受理。

举行调解听证会的目的是达成和解——双方妥协，不必诉诸正式审理过程。在这个阶段，双方可自愿商定进行独立调解。目前德国各地提供独立调解服务的调解人越来越多。

德国在工人委员会的发展中一直起着主导作用。而工人委员会则在解决个人纠纷，防止其升级为诉讼方面起着关键作用。在德国，所有雇员均有权向工人委员会提出申诉。可以在企业内部成立一个设有独立案长的委员会来审理案件。不过在设有工人委员会的大多数情况下，可通过管理层解决问题，有时候采用非正式调解手段。

2012年7月，德国在民法与商法方面开始实施《调解法案》。这是用来正式规范调解服务的第一个法案。这项法案的作用是促进共同解决纠纷。例如当纠纷各方向民事法庭提起诉讼时，他们必须说明是否曾经寻求通过调解这样的庭外措施解决问题，是否有一些不考虑这样做的具体原因。法庭可以进一步建议各方通过调解，或者是另一种庭外措施解决冲突。如果他们加以拒绝，法庭可以决定暂停审理。

案例研究 环球包裹快递公司

环球包裹快递公司原是一家公有制包裹快递公司，旗下54个仓库遍及英国各地，为高度自动化的跟踪分拣中心输送包裹邮件（两个跟踪分拣中心设在英格兰中部，另一个设在西北部地区）。

以前这家公司虽然也出现过劳资纠纷和内部冲突，不过在劳资关系方面保持着相对良好的记录，过去15年里从未发生过动乱情况。通讯工人联合会（Communication Workers Union）同这家公司的管理层，在解决问题防止其升级方面一直开展着卓有成效的合作。但是在这家公司商务与专业部门负责劳资与员工关系事务的主管沙龙·谢里夫说：“我们来自工会高度发达的环境，事情常常变得好像战斗一样。但是我们知道，通过合作可以制订共同计划，确定共同目标。”

近年来，环球快递公司的劳资关系对策发生了巨大变化。在整个集团内部，比以前更加重视通过调解手段处理劳资关系，以及欺凌、骚扰问题。通讯工人联合会已将调解措施纳入了具有创新性的“发展计划”劳资关系对策中。环球包裹快递公司也实现了这种变化，同时也很想制定出具有自身特点的解决方法。在同工会展开合作方面，环球包裹快递公司制定实施了一种名为“成功时间表”的劳资关系管理对策。

成功时间表是一个独具特色的劳资关系管理框架，由通讯工人联合会和环球包裹快递公司管理层于2008年联合制定。为了在环球包裹快递公司加强工会与管理层之间的战略合作伙伴关系，专门设计商定了成功时间表各项原则。这份成功时间表认为，达成共识、统一思想对于环球包裹快递公司培养迎接挑战、取得最大成功的能力具有重要意义。

成功时间表阐述了有关目的、看法和指导思想。在2013年和2014年，环球包裹快递公司与通讯工人联合会共同表示，需要在整个公司范围内培养实施成功时间表的核心能力。随后他们开展合作，为整个公司的所有管理人员和工会代表制订调解与合作式解决问题计划——成功时间表发展计划。

沙龙·谢里夫认为，环球包裹快递公司在处理劳资关系及共同合作问题上采用的独特方法之所以非常重要，原因有以下3种：

首先，它认识到我们的起点不同。其次，我们正在这家公司继承发扬良好劳资关系的传统。再次，我们面临着不同的市场压力和竞争强度……这使得环球包裹公司能够针对市场的独特性质同工会展开不同的对话。

阶段性的方法

成功时间表发展计划的目标是同环球包裹快递公司建立并保持牢固的合作关系。这项计划分3个不同阶段在这家公司全面推出：

第一阶段——对来自环球包裹快递公司的高级管理人员，以及同样来自这家公司的通讯工人联合会的高级官员开展专业化的调解技能培训。

第二阶段——开设两次为期两天的谈判、调解与合作解决问题技巧培训班，学员都是环球包裹快递公司地区经理与通讯工人联合会地区代表。

第三阶段——在英国各地为当地经理和通讯工人联会代表开设15次为期两天的培训班。

目前身为通讯工人联合会副秘书长的特里·普林格，在制订成功时间表发展计划的时候担任着环球包裹快递公司国内事务官员。他解释说：

“环球博物快递公司抓住了机会，将TCM集团设计的独特调解与冲突解决技能贯彻到成功时间表发展计划当中。成功时间表发展计划采用的方法，以及全面冲突管理指导思想相得益彰，完美融合在一起。我们目前所做的工作是为任何一家企业制定真正符合共同利益的发展蓝图。”

沙龙·谢里夫补充说，一开始人们对于新方法怀疑颇多，“参加培训的人大多抱着怀疑态度。来到这里已有很长时间的人也不知道能学到什么新技能。但是培训结束后，他们全都表示确实有收获”。

成功时间表这套框架能够使新变化得到各方共同支持，所以促使环球包裹快递公司的企业文化发生着深刻改变。沙龙·谢里夫表示，人们的行为已经开始发生变化：

我们发现人们真的可以遵循合作原则，遵循依据共同利益解决问题的原则，也看到处理问题的方式，看待别人观点的方式确实发生了变化……所以这种由管理人员和工会联合参与的行动计划，使各方更加有信心在可能比较艰难的对话与变化过程中敞开心扉，坦诚相待。有些原来持怀疑态度的人，已经成为最坚定的支持者。人们不断对我说，他们觉得这项计划很有启发性，他们回去时都很有收获，无论是管理人员还是工会代表。每个人都觉得不虚此行。

沙龙·谢里夫表示，其中一个最显著的变化是人们即使在一开始心里没底时也愿意开口讲话了：

“人们看待问题的方式变了，处理问题的方式也变了。细小差别可以产生非常大的影响。人们没觉得一定带着答案参加讨论，或者一定要讨论出个答案来，就凭能够做到这一点，我认为，这确实是一个很有启发性的方法。”

特里·普林格最后说：

“我确实相信这样做就对了。使公司获得成功的最佳途径是创建对大家都有利的企业文化。也就是说，一个公司的成功不仅关系到纯利润和利益相关者，还要把大家都带上，让每个人都分享公司的成功。成功时间表发展计划，特别是运用调解技能，把重点转移到了人们的生活上。这意味着联合解决问题、合作解决问题的方法已经在整个环球包裹快递公司得到了贯彻实施。这一切都关系到生活技能。如果有更多的人具备这些技能，就可以真的有助于推进所有的参与过程。”

澳大拉西亚

在新西兰，负责提供调解服务的机构是新西兰就业局（隶属于新西兰商业、创新与就业部）。虽然调解是自愿的，但是商业、创新与就业部出版的一份非常有用的调解指南上说：

“调解是自愿的，你不必一定要参加调解。但是在一方要求调解，而你本人却不打算配合时，另一方在有合法要求的情况下可以向劳动关系委员会投诉。劳动关系委员会可以要求你参加调解。抱着解决问题的目的参加调解，表明你在劳动关系上是有诚信的。”

另外劳动关系委员会（这是根据新西兰《2000劳动关系法》设立的一家独立机构）可以调查那些没有通过调解手段解决的劳动纠纷。“如果没有通过调解手段解决问题，劳动关系委员会可以正式对问题展开调查，确定调解是否能有帮助，并提出相应的裁决。”根据其网站上发布的相关内容，劳动关系委员会的职责是协助解决劳动关系问题。具体方法是调查事实，根据是非曲直，而不是技术细节，最后做出决定。

在澳大利亚，由私人调解人和律师事务所承担职场纠纷的调解工作。调解标准委员会负责管理运作着全国调解资质认证系统。澳大利亚调解协会、澳大利亚纠纷解决协会与解决对策研究所，均为考虑参与调解的各方提供宝贵资源和支持，协助解决民事纠纷、家庭纠纷或土著居民纠纷。上述机构提供调解人的详细情况，以及各种形式的诉讼外解决方案培训指导。

【注释】

[1] 澳大拉西亚（Australasia），一般指澳大利亚、新西兰以及邻近的太平洋岛屿。

第三部分
解决方案实用资源

冲突管理状况速查方案

我设计的冲突状况速查方案，旨在帮助你了解评估你所在工作单位目前的冲突状况。这些内容有助于你们对冲突做出反应，采取必要措施在今后更加有效地管理冲突。

速查表使用说明

对于表中的每项陈述，表示同意请在方框中画勾。后面几页上包含有几组答案、相关解释和一些建议：

冲突状态检查分析

如果同意下表中的答案，请画圈。左栏中的每个答案3分，右栏中的每个答案1分，最后合计答案总分。表中对你所在工作单位的冲突管理方法做出了解释。

解决冲突思考题

·你在发生冲突时有何感觉？

·你的心情和感觉对你处理冲突有什么影响？

·你如何对待自己的情感与感觉？

·有人在工作场所情绪激动时你会做什么反应？

·当人们陷入冲突时，帮助他们描述自己的情感有哪些益处？

·你会如何帮助别人描述自己的情感与感觉？

·在冲突当中你会对别人做出什么明确的反应？

克制住强烈的负面情绪

我把自己最喜欢用来防止严峻局面升级的一个方法称作“4A”法：

1.承认（acknowledge）对方的感受，帮助对方说出自己的感受。使人吃惊的是，我们经常认为自己是在谈论感受，实际上我们是回避谈论感受。说出自己的感受，然后感受就变得实实在在，几乎伸手可触。调解人应该把各种感受反映给当事人，这样他们就可以听到这些感受，而且还让他们知道别人也的确听到这些感受，承认了这些感受。

2.证实（affirm）他们的感受，让他们知道愤怒、沮丧或被人出卖的感觉完全可以理解，无可厚非。在这个阶段，冲突各方有可能说一些诸如“我听起来肯定显得可怜”，或者“我无法相信你会以为我有多么小气”之类的话。调解人应该证实冲突各方实际上既不可怜，也不小气；冲突各方所讲的内容受到了重视，很有价值。

3.提问（ask），即提出各种问题，确定引发冲突的根源。调解人运用各种提问技巧鼓励冲突各方进行深刻反思。经常有人对我说，在处理冲突中我那种好奇的天性缓和了难以处置的局面，我提出的开放型探询问题把冲突各方的注意力吸引到了新的方面。

4.替代方案（alternatives）。请冲突各方告诉你，他们会想到哪些能使局面好转的替代方案。这些替代方案应该满足潜在的需要和利益。如果问“你想怎么办？”只会招致相应的反驳；若问“你需要怎么办？”则会触及深层次的问题，有助于各方思考对于他们来说什么最重要。在他们对你敞开心扉、畅所欲言时，要总结一下他们所讲的内容，避免做出判断或评价。慢慢地，局面就会缓和下来，冲突各方自会想出解决问题的一两个替代方案。

10分钟积极倾听技巧

忙人指南

积极倾听是一种重要技巧。我在调解过程中经常运用这种技巧，倾听并理解参与调解的各方所讲的内容。这可使他们感到自己讲的话有人听，觉得受到了肯定和重视。但是我听到许多人抱怨说，他们没时间坐下来参与对话。每当发生了冲突，或关系疏远、情绪强烈时，想这样做就更难了。

10分钟倾听指南适合于在时间不足的环境里使用，或者在打电话的过程中使用。不要忘了，我们都有两只耳朵、一张嘴，重要的是在谈话过程中灵活地加以运用，掌握好听与说的分寸。

为谈话做好准备

把房间布置的舒适一些，端上一杯水或一杯茶。

考虑好座位安排。人们在心里没底或感到不安时，都不想背对门坐着。

如果大家在谈话过程中有可能变得情绪激动（在冲突当中经常出现这种情况），在手边预备一些面巾纸。从会场中慌慌张张地跑出来，为的就是找到一些面巾纸，这毕竟不是什么好事吧。

第1分钟

放下电话，关闭电脑屏幕；在接下来的10分钟里聚精会神地关注谈话者。转过身来，面对着谈话者。

第2分钟

请谈话者告诉你他们需要讲什么。放松自己，在谈话者讲话和微笑时，注视着他们。要表现出有兴趣的样子，不要打断谈话者。

第3分钟

感谢谈话者同你分享所讲的任何内容，查实一下他们是否还有要补充的内容。记住，一定要表现出体谅理解，你可以想象一下他们的感受。这并不是说赞同谈话者所讲的内容，或者表示同情（此为带有评判的体谅理解）。

第4分钟

总结你所听到的谈话内容。

第5分钟

向谈话者提出一系列开放式问题，了解更多情况。这些问题往往以“谁”“哪里”“何时”“为何”“什么”或“怎样”等词语开头。

第6分钟

再次感谢谈话者充分回答你提出的问题。反思你听到的内容，努力突出重点。记住，此时体谅理解非常重要。你越是能够体谅别人的处境，并表明你正在这样做，谈话就越会进展顺利。

第7分钟

同谈话者核实一下你的总结是否准确，他们是否还有需要补充的内容要讲。

第8分钟

这时你要结束谈话。同谈话者核实一下他们是否还有要说的话，或者需要告诉你已经说完了想说的一切。

第9分钟

商定下次要安排的活动和具体时间。

第10分钟

再次感谢谈话者花时间同你讨论问题，然后总结一下你们协定的各种活动。以积极鼓励的正式评语结束谈话。

十要素冲突模式

无论发生任何冲突，都有很多事情会对我们产生影响。但是人们并不擅长读心术，无论我们认为情况在多大程度上是明摆着的。我们的各种明显行为都是许多身心内在活动的外在显现。问题是这样的：如果我们不能坐下来探讨我们认为正在发生的事情，倾听了解另一个人遇到了什么情况，问题就不会得到解决。如果把我们心里装着的事情（亲身经历和个人见闻）讲出来，让人了解，就可以揭示出冲突实情。需要开展对话，应该给冲突各方机会讲述自己的亲身经历。

我曾经调解过许多冲突，支持过数千家企事业推行调解计划。我从中发现了在任何冲突中都会产生影响的10个具体心理与行为要素。我将其称为十要素冲突模式。

上述每一要素均代表一种风险，但也是解决冲突的大好机会。每个人的经历都与众不同，也应该这样看待。但是所有冲突都具有上述10个要素。也就是说，这些要素大体上可以预料到，因此可以设计出一些方法来加以推广，针对上述10个因素进行管理。

管理冲突的人能否认识到上述10个因素，能否提出合适的问题以了解必要细节，然后同个人建立表示体谅同情的友好关系，决定着冲突是继续成为功能失调型冲突，还是转变为具有建设意义的功能正常型冲突。

无论我是在调解冲突、培训调解人、安排解决方案筛选评估活动，还是指导管理人员、在整个企业范围内制定冲突管理方案，上述10个要素对于我采用的方法均具有重要指导作用。

十要素冲突模式的实际运用

让我们想象一下，我正在运用10要素冲突模式处理员工同管理人员之间发生的冲突。下文是一系列我在同员工会面时要提出的问题。在同管理人员会面时，我也要提出一系列类似的问题。

他们做出的反应会为各方指出最佳解决途径。如果迅速进行干预，并且得到组织内部解决对策与有利于管理冲突的环境支持，下面的问题就有可能成为在冲突各方之间开展有力对话的前奏。

十要素冲突模式可以提供一个框架，贯穿于任何组织的冲突管理对策中，贯穿于面向管理人员、人力资源部门、工会或其他部门人员的冲突管理培训活动当中。它可以用作解决方案筛选评估和冲突解决指导的基础。这是调解人可用的一个有效方法，应该成为任何调解培训与实践活动的基础。

1.背景

·说一说你的工作关系，重点指出积极有利的一面和面临的各种难处。

·发生了什么变化？

·在同管理人员共事的工作关系中，你喜欢哪些方面？

2.观察到的现象

·回想一下近期举行的一次团队会议。你在那次会议观察到了什么现象？

3.感觉

·回想一下那次团队会议。当时的情况使你有什么感觉？

·你认为当时你们部门的管理人员有什么感觉？

·你现在有什么感觉？

·你希望有什么感觉？

4.需要

·你在那次会议上遇到了什么情况？

·你需要采取什么措施来解决你同管理人员之间的问题？

5.失落

·这场冲突对你本人有何影响？为什么？

·这场冲突对管理人员有何影响？为什么？

·这场冲突对工作关系有何影响？为什么？

6.看法

·你如何看待管理人员对待你的方式？

·你从这些行为中得出什么结论？

·你是否同管理人员核验了你的结论？

·如果你想象管理人员有着好的心意，那会是什么状态？

7.沟通交流

·你能描述一下会上、会后你们的沟通交流情况吗？

·你们在沟通交流方面目前采取有效的措施是什么？

·如果管理人员坐在这里，你会对他或她说什么？

8.行为

·你在会上有何表现？你对这样表现有何反思？

·在会前、会上和会后，你们有哪些表现，有哪些交流互动和反应？

·如果你能回到过去，你会有什么不同表现？

9.立场

·你在冲突当中采取过明确立场吗？

·能对我讲一讲吗？

10.后果

·冲突产生了什么后果？

·你在冲突中学到了什么？

·为了圆满解决问题，需要采取什么措施？

管理团队冲突

给管理人员和领导者的有益建议

团队冲突可以成为极大的不稳定因素，难以应对。在这里，谨向正在遭遇团队冲突的管理人员和领导者提出一些有益建议：

1.首先要知道，发生团队冲突并不是失败的表现。在团队运作的过程中，这是一种极为正常的现象。实际上，在将功能失调型冲突转变为功能正常型冲突的过程中，你们的团队可以变得更加强大，效率更高。要记住，请求帮助并不是软弱的表现。由于问题复杂，重要的是应从同事、人力资源部门专业人士或高级管理人员那里寻求指导和支持。

2.在私下会面时，倾听每一个团队成员的意见。给他们时间，让他们私下里同你谈一谈自己当前的经历及其影响。要表现出同情体谅，多提一些开放式问题。鼓励每一个团队成员向你讲述自己的经历，不要害怕同每一个团队成员核实一下他们的感受，了解他们需要采取什么措施。感受和需要是决定解决方案的重要因素。

3.不要对冲突形势做出判断，保持客观中立的立场。不要让直言不讳的人、具有个人魅力的团队成员，或者“狡猾的狐狸”影响你，使你无法客观冷静地对待冲突局面。

4.使整个团队聚在一起，讨论他们关心的问题。你的作用是负责会议进程，使每个人有时间畅所欲言，让同事们以妥帖且富有建设性的支持方式倾听自己的发言。这样的会议可能持续数小时，所以一定要给自己留出足够的时间。

5.在会上提出一些今后应重点考虑的问题，请所有团队成员共同探讨：（1）一个卓越团队的面貌；（2）明天需要采取什么行动；（3）如何以合作方式解决他们之间的分歧。

6.应该清楚自己要发挥什么样的领导带头作用，知道自己从团队冲突当中学到了什么，它如何有助于你成为更加优秀的领导者。明确自己对整个团队未来的期待和需要。这是一个明确自己的眼界，树立目标和抱负的大好机会。

7.以积极方式结束会议，总结一下已经商定的团队未来各项目标。

调解过程中经常提出的问题

如何运用调解手段？

任何正在经历着职场冲突或纠纷的人，均可求助于调解来解决问题。如果你想通过调解来解决问题，最好同管理人员、工会负责人或人力资源部门取得联系，他们会做出必要安排。

调解过程需要多长时间？

调解过程往往持续一整天。但是在情况比较复杂，或者涉及两方以上人员的情况下，调解过程会稍长一些。

调解人会告诉人们应该做什么吗？

调解人不会告诉冲突各方应该做什么。调解人不去判断谁对谁错，也不会将解决方案强加于人。

我可否找人在调解过程中陪伴我？

虽然知道冲突各方愿意找人陪伴他们，调解人会尽量创造有利环境，使冲突各方没必要找人陪伴他们。

职场调解是保密的吗？

是的。在调解过程开始前，要求冲突各方签署保密协议。在没有征得冲突各方同意约的情况下，调解人不得透露冲突各方在调解过程中所讲的任何内容。

在何处开展调解过程？

在中立场所开展调解过程。在一整天里，每一方都有自己的专用房间。各方共同开会协商问题时，另有专用房间。

为何调解人同冲突各方分别见面？

分别同调解人见面，可使冲突各方有机会讲出自己对冲突的看法。调解人倾听各方所讲的看法，揣测他们的感受，研究他们关心的问题及其潜在需要和利益。

职场调节结束时会有什么结果？

调解结束时，冲突各方有望共同商定解决方案，包括许多协议要点。

调解真的奏效吗？

是的。但是为了使调解奏效，各方必须共同努力。如果他们能够抱着正确的态度参与调解——愿意倾听对方意见，相互尊重，发起挑战，接受挑战，寻求新的合作方式——调解工作很可能获得圆满成功。根据咨询、调解与仲裁服务中心的最新研究结果，90%的调解案件都获得了成功。

制定冲突管理对策，采取调解措施

业务案例模板

可对下述业务案例模板进仍修改，以适应你所在工作单位的具体需要和情况。

1.想法与目标

·你打算实现什么样的目标？为什么？

·这是否符合你们的人力资源与国际关系对策目标？

·这是否符合你们的价值观与领导行为准则？

2.当前情况

·采取调解措施的理由是什么？

·促进变化的关键因素是什么？

3.需要实施变化的证据

·搜集到的涉及冲突成本的量化数据与定性数据。

·来源于冲突成本计算器的数据。

·来自内部资源的分析对照数据，涉及申诉、福祉与敬业程度三个方面。

4.基准数据

·在你们的行业里其他人在做什么？

·英国人事发展特许协会和其他相关机构正在提倡什么？

·你们的行业机构或专业协会正在提倡什么？

5.关键的利益相关者

·工会，工人委员会，员工代表

·管理部门

·董事会，最高决策层

·多样性与平等团体

·职业保健机构

·律师

·组织发展部门

·变革顾问

·培训发展部门

·员工敬业程度与内部沟通交流

6.内部因素

·你们有什么样的对策、程序等措施？

·你们是否在考虑采取解决对策，或采用调解手段的类似方案？

·这是否符合你们在平等与多元化方面开展的工作精神？是否符合你们减少职场压力，增加员工福祉和敬业程度，改进客户体验的工作精神？

7.外部因素

·这符合管理与服从框架吗？

·这同英国退出欧盟有何关系？

·你们是否正在考虑运用调解手段来解决同客户、供应商等方面产生的纠纷？

8.项目计划与关键阶段

·想一想成功时会是什么样的情景。

·在经过一年、两年、三年、四年和五年之后，你想分别取得什么成绩？

9.资源方面的要求

·计划的费用是多少？

·还需要其他何种资源？

10.潜在的投资回报率

·这会产生哪些影响？

·你将如何评价这种新方法的成本效益？

11.克服阻力

·潜在的阻力障碍有哪些？

·如何克服？

12.解决冲突的合作伙伴

·如何确定找到合适的组织合作伙伴，支持你们奋发作为，大干一场？

如何安排建导促成的圆桌对话

这一部分内容是关于安排建导促进的圆桌对话具体指导步骤。不过也有警告在先。这种指导只包括成功促成圆桌对话的基本细节，还需要寻求适当的业务培训。如有疑问，可以求教于职业调解人或建导师。

假设解决方筛选评估过程已经结束，冲突各方已经了解到建导促成的对话过程情况。

在各方会面前

·寻找一个安全的会面地点。

·在建导过程开始前，同对话各方私下接触（通过电话或在安全的地方亲自会面）。

·会面持续时间大约为15至30分钟。

私下会面时

·感谢各方考虑参加建导促成的圆桌对话活动。

·自我介绍，然后解释建导促成的圆桌对话内涵。

·积极热情地概括介绍建导过程。

明确自己所起的作用

力求做到中立公正。

你是建导师，不是决策者。

不要做出判断，不要责备任何人。

鼓励各方寻求自己的解决纠纷方案。

帮助各方达成共同接受的解决方案。

·确定会面时间，明确小组讨论室、洗手间等处的细节。

·明确解释会面对话是自愿的，也是保密的，即各方可随时要求停止对话，对话期间所讲的任何内容都受到查塔姆大厦规则的约束。

·有关对话探讨内容的笔记在对话结束时都应销毁，只保留行动方案。

·邀请各方提出问题。

应该记住，各方有许多问题和关心的事情要同你在私下会面时一起探讨。他们的问题大致可分四个方面：

1.心理方面——他们的心理健康、担忧和各种情感。他们也讨论一些个人问题，比如需要感到安全，需要有人倾听自己的意见，需要受到尊重。

2.身体方面——身体健康问题，以及他们需要做的任何合理调整，都使得他们要完全拥有平等参与建导过程的机会。

3.实质性问题——冲突中的各种问题，以及重点讨论内容。

4.程序性问题——解决冲突的具体过程。冲突各方希望这是一个健全公平的过程，而且你有能力充分掌控这个过程。

重要的是让冲突各方向你讲明他们关心的问题，你要认真倾听他们所讲的内容。应该在私下会面（以及随后的圆桌对话）过程中表现出体谅理解。在他们向你倾诉完要说的话语之后，你应该做到：

·对听到的内容进行反思。

·承认他们所讲的内容很有价值，非常重要。

·提出一些开放式的问题，即不仅仅需要简单的“是”与“否”答案的问题。

·有把握时许下保证。

最后会归结到如下两点：他们信任你，也信任这个过程吗？如果信任的话，他们通常会很高兴进入到下一个阶段——建导促成的圆桌对话。如果他们不信任，你就需要更加详细地了解他们关心的问题，继续同他们会面探讨问题，直到他们准备进入下一个阶段，或者决定退出这个过程。

在私下会面结束时，我鼓励各方为圆桌对话准备一个简短的开场白。这不是长篇大论。我建议他们抓住几个重点。这样各方就相信他们有机会畅所欲言。在一时情急的情况下，他们也不会忘记讲一些对他们来说至关重要的内容。

如何成功组织圆桌对话活动

各方借此机会讨论冲突问题，共同商量解决方案。这是一个奇妙的过程，既可能令人畏惧，富有挑战性，又可能充满乐趣，令人振奋。虽然使人感到疲惫，但却极有收获。我们毕竟是怀着真实的情感同真实的人开展合作，为了发现真实问题，满足真实需要。这个过程非常奏效。随着过程的展开，各方开始积极参与，你原先对于建导促成的圆桌对话所产生的担忧很快就会云消雾散。

布置房间

我建议各位建导师赶在各方之前来到会场。这样你可以事先布置好房间，备好茶点，为主持会议做好思想准备。如果有一张圆桌，那再好不过。无论如何，要把房间布置得大家都能够看到对方。

为会议制定一些基本原则：

·相互尊重。

·坦率诚恳。

·积极倾听。

·敢讲真话，利用这个机会把问题摆到桌面上。

连续发言时间

·这是各方在不被打断的情况下相互对话的机会。对于倾听的一方来说，这是认真倾听另一方讲述自己关心的问题、自己的情感、需要和目标的机会。

·各方应该大声读出自己的开场发言，根据自己的观点对当前冲突情况进行仔细分析。鼓励各方将其开场发言内容指向此彼，而不是指向建导师。

·建导师应该做笔记。所记内容不必一字不差，只用于总结各方的发言内容。

·每一方发言结束后，立刻提出一些问题。 在TCM集团，我们把这些问题称为INCA问题：

关于影响（impact）的问题。这对你有什么影响？你有什么感觉？

关于需要（needs）的问题。你需要从这个过程中有什么收获？

关于结果（consequence）的问题。分两部分提问。重要的是按以下顺序提问：（1）如果今天没能达成协议，会有什么结果？（2）如果今天达成了协议，会有什么结果？

关于“美好的一天”（a good day）的问题。向另一方表明什么样的日子算是好日子。

·在第一方讲完后，应该予以肯定，感谢他或她做出的贡献。感谢另一方认真倾听，并表示在倾听时没有打断对方实属不易。

·调换一下位置，让另一方也有机会发言，然后你再做总结。

到此为止，对话过程也许显得有些不自然。但是对于各方而言，这是解决冲突过程中的一个有效阶段，应该产生了一些有益的影响：

冲突各方正在进入积极心流状态，全然没有“迎战，逃跑，吓呆或跌倒”那种的心理反应。

他们把问题讲出来，感觉一身轻松。

他们相互交流，相互倾听，感觉自己的意见得到了重视。

他们当着对方的面对冲突情况进行了反思。

他们进一步了解了对方的观点。

他们已经开始明确自己的需要和目标，已经认识到有些是共同的需要和目标。

他们也许彼此更加能够体谅理解。

他们对于今后的工作关系也许有了一定认识。

信任、相互尊重与直接沟通，正在替代不信任、担心与焦虑。

压力荷尔蒙（肾上腺素与皮质醇）正在被快乐荷尔蒙所替代（快乐荷尔蒙包括多巴胺、血清素、催产素、脑内啡）。参见第六章有关冲突的神经科学概述部分内容。

对话的氛围与语气显得信心更足了。

把握好交流过程

圆桌对话接下来是交流阶段，更像是两个成年人之间的典型探讨过程。你在总结发言之后，让对话各方开展交流。借此机会，他们可以：

·相互提问。

·提供解释。

·核实澄清问题。

·明确意图。

·更加详细地探讨当前情况所产生的影响。

建导师注意事项

在对话过程接近尾声时，建导师的作用是协助各方采取积极措施：着手寻找解决方案，协助他们起草共同接受的协议。在劝导促成的对话过程中，解决问题经常需要进行横向思维，即创进行创造性思维。各方不要通过再去做那些一开始引发冲突的事情来解决冲突。

解决问题议事日程中的具体内容由对话各方来决定。但是议事日程应该包括以下要素：

1. 趋同要素

这些是共同要素，常被称为“共同点”。趋同要素可以包括加强沟通交流，重建相互尊重关系，恢复信任，重视彼此的工作，改进日常交往活动。

2. 互补要素

这些要素对各方均有利，支持双赢结果。例如管理人员希望看到绩效有提高，员工希望更受重视。这两个要素是互补的，管理人员也许会同意采取支持力量更大，更能体现出赞赏特点的管理方式。这会进一步提高员工的敬业程度和幸福感。最终这两方面相得益彰，管理人员提高了所需的绩效，员工则提高了敬业程度，感觉自己受到重视，满足了心愿。

3. 差别要素

这些要素涉及各方之间的差别，即多样性。它们可以包括对方不具备的任何个人特点、信念、宗教等要素。在这种情况下，对话内容涉及提高认识和理解，促进互相尊重。这并不是谈判或妥协，而是了解并重视我们之间的种种差别。

如何结束建导促成的圆桌对话

对话即将结束时，各方的感觉理应大大胜于刚一开始时的感觉。对话应以下述有条不紊、充满同情理解的方式结束：

1. 总结取得的进展。

2. 反思各方已经克服的困难。

3. 要求各方向对方，也向你本人讲述他们在对话过程中的收获。

4. 询问各方是否有相互补充说明的内容。

5. 确定尚未解决的问题，商议接下来采取的解决措施。

6. 确定后续活动安排。

7. 感谢各方前来参与对话。

8. 结束对话会议。

如何成功组织焦点小组讨论会

1.表示欢迎，自我介绍与明确目标

在焦点小组讨论会开始前，为与会者准备好咖啡和茶；如果可能的话，再准备些饼干和糕点。咖啡和茶点通常能够调动人们的情绪，在小组讨论会开始前使他们开展非正式的交流活动。

重要的是，应使焦点小组讨论会成为与会者的一次积极体验经历。如果有人讲得过多，如果与会者相互争论起来，或者彼此缺乏尊重，就不会取得任何进展。因此一开始就应该制定共同遵守的原则：

·说话时尊重别人。

·彼此以礼相待。

·所有评论都应该有理有据，受到重视。

·注意保密——查塔姆大厦规则在此适用。

正式开会时，首先感谢各位前参加会议，然后让各位与会者一一介绍自己；要求他们讲得简短一些。接下来讲一讲保持室内卫生方整洁面的问题，重点介绍发生火险时的撤离措施，指明洗手间等处所的位置。

明确交代召开焦点小组讨论会的理由。可以讲一些类似下面的这些内容：

感谢大家抽时间参加今天的焦点小组讨论会。本次讨论会的目的是让大家谈一谈对于你们公司管理冲突纠纷方式的看法。我也想听一听各位对于改进你们公司的冲突管理方式有何建议。各位今天所讲的内容将用于进一步丰富正在制定的冲突管理方案。未经在场各位的准许，我们不会在报告中透露此刻坐在这个房间里的任何人的身份。我们会利用今天大家发表的观点突出强调冲突管理方案中的某些方面，必要时突出强调必须改变我们处理冲突的方式。

2.冲突：背景与分析

在焦点小组讨论会进行到这一步时，向与会者取出一系列开放式探索问题，比如：

·请讲一讲你在公司里遇到的冲突经历。

·那场冲突的起因是什么？

·你观察过哪些冲突？

·冲突能产生哪些影响——在人事与组织方面？

·通常如何管理冲突？

·按照10分制衡量标准（10分为优，1分为很差），公司的冲突管理效率可打几分？

·当前涉及解决冲突的申诉程序、反欺凌对策及纪律处罚对策效率有多高？

·按照10分制衡量标准（10分为优，1分为很差），下述部门和人员在发现、管理和解决冲突的效率上可打几分（确定一下同你所在工作单位有关的一些部门和人员，比如人力资源部门、工会、管理人员和职业保健部门）？

你在提出每个问题之后，都要让小组成员展开讨论，鼓励他们讲述自己的具体经历，印证他们提出的观点。由于时间有限，应该因势利导，让小组讨论继续下去。

3.检验潜在的冲突管理解决方案

向焦点小组提出一些同下述5个方法有关的一系列问题（如欲了解详情及有关这些方法的每一项解释，参见第七章阐述全套解决方案那部分内容）。

5种方法：

(1)对于陷入冲突者开展一对一点拨指导。

(2)冲突各方直接会面协商解决问题，常称为早期解决冲突会议，或就地解决冲突会议。

(3)由人力资源部门专职人员、工会负责人或部门经理促成的圆桌对话会议。

(4)由内部调解人负责开展调解工作。

(5)由外部调解人负责开展调解过程。

针对每一种方法提出的问题：

·你熟悉这种方法吗？

·你认为它的效果有多好？

·每种方法的优点和不足是什么？

·你认为×××公司应该采用这种方法吗？

4.会议总结，布置下一步活动，结束会议

在焦点小组会议即将结束时，感谢大家前来参加会议。要让各位与会者知道他们的意见受到了重视，描述一下制定冲突管理对策的时间段。一般情况下，在咨询阶段要让焦点小组会议的各位与会者了解冲突管理对策的具体内容。

结束语

如果说本书讲出了什么道理，不外乎这一点：处理冲突的具体方式是体现一个组织是否健全发展的重要标志。

下述各种情况会对员工体验、管理人员，对企业文化、客户体验及经营结果都会长期的有益影响：高层领导者承认冲突，并将冲突作为一个重点战略问题来处理；把积极主动型与后发应对型管理方案灵活地结合在一起；在整个组织范围内强调及早解决冲突；积极鼓励采取调解、建导与指导等冲突理措施；重视平等对话、体谅理解、真知洞见与积极的心流状态；部门管理人员具备管理冲突的信心与能力；人力资源举措反映出组织的价值观；各项规章制度应鼓励，而不是损害信任与常识；人力资源部门、工会与管理人员齐心协力，表现出坚持多元化管理的真诚态度；不断吸取经验教训；所有的人（包括受到指控的被告）均被当作具有真实情感和需要的人来对待。

反之，如果出现下述情况，则会对员工体验、管理人员，对企业文化、客户体验和管理结果产生长期的破坏性影响：管理被当作后来的事情对待，或者受到忽视；团队冲突被认为是一种失败；只有在冲突各方已经相持不下时，才开始着手解决冲突；管理人员缺乏有效处理冲突的信心、勇气或能力，或者担心处理冲突会受到有损职业生涯的指控；冲突各方要接受低效、不利于团结的人力资源部门管理措施的干预处理；将冲突各方当作淘气的小孩子或无助的受害者来对待；指责与不和谐被视作冲突所产生的必然现象；人力资源部门工会和管理人员离心离德，各有打算；“对话”“体谅理解”“真知洞见”“心流状态”等说法广受误解；依赖费用高昂的诉讼型解决方案被视为冲突所付出的必然代价。

我们应该比现在更好

10多年前吉本斯评估结果发表后，导致《纠纷解决管理条例》（2004）被废除。迈克尔·吉本斯明确表示，公共政策与企业文化朝着更加以人为本，更加强调价值观的冲突管理方向发展，最终会为组织真正带来实惠。他提出了重要证据来支持自己的论断，并为重要的公共政策决策者提供严谨的咨询服务。心理契约的保持与恢复，促进名副其实的合作系统的建设以取得长期业务效益，这两方面内容几乎明显地缺失于我所读过的每一种人力资源或员工关系对策中。

公共政策非但没有使人力资源部门、工会和业务负责人把问题看得更清楚，反而造成了混乱与不和谐局面。体现在大多数人力资源对策中的公共政策，导致长期依赖诉讼式的解决方案，在员工关系与劳资关系管理方面助长了回避风险、被动反应式举措的盛行。也难怪许多员工积极性不高，不健康，不快乐，工作效率低下。究其根源，我在本书中始终认为，是由于我们的业务负责人和政治领导者在很多方面均未能明确表示冲突是一个战略性问题，只能按照战略性问题对待。再者，本书还提供了重要证据，证明有效的冲突管理可以把功能失调型冲突转变为有价值、有建设性的功能正常型冲突。我们只是需要重新调整对冲突的理解。我们需要把工作重点放在解决冲突上，而不是只盯着风险。

本书阐述了有关冲突管理方面的一些简单问题。要是把这些问题归结为一句话，那就是组织需要重新从基本的事情上做起，需要想方设法让人们相互交流，相互听取意见，仅此而已，并不复杂。这意味着开展对话，意味着相互尊重、彼此坦诚的对话。我们的领导者不必那么惧怕艰难的对话，应该学会在有人提出难题时如何做出温和一些的反应。他们需要将能够促进合作、体谅理解、真知洞见和心流状态的措施与行为写进规章制度当中。他们需要消除那些不利于团结，回避风险，具有破坏作用的各种措施。我没有把握说这会在一夜之间改变事情的格局。这是一个实质性的文化变革过程，需要经过多年努力才能完全达到目的。但是本书中列举的许多案例研究反复表明，这种漫长的努力值得付出，它将会产生实实在在的长期效益。

为了能够在当今全球化环境中获得成功，我们需要自己的员工幸福健康，和谐和睦，有人情味。我们当前的管理冲突系统效率极其低下，无助于实现上述四个目标。这些系统现在需要改变，我们自身现在也需要改变。