Author: 小温斯洛普H.史密斯（Winthrop H. Smith,Jr.）
Date: 2017-04-30T16:00:00+00:00
Publisher: 北京华章图文信息有限公司

美林传奇：百年兴衰录

Catching Lightning in a Bottle：How Merrill Lynch Revolutionized the Financial World

（美）小温斯洛普H.史密斯（Winthrop H. Smith，Jr.）　著

符荆捷　张磊　译

ISBN：978-7-111-56649-6

本书纸版由机械工业出版社于2017年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。

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目录
自序
引子
第一部分
第1章　小医生
第2章　奇怪的组合
第3章　史密斯先生初到华尔街
第4章　食品杂货商
第二部分
第5章　将华尔街延伸到主街
第6章　先调查，再投资
第7章　比恩，再见！你好，史密斯！
第8章　美国牛气冲天
第9章　诚信先生
第10章　永远的乐观主义者
第11章　巩固原则
第三部分
第12章　本应是一份坚实的遗产
第13章　父亲的哭泣
第14章　美林母亲之死
第15章　瓶中闪电
尾声
创始合伙人及历任首席执行官
译后记

谨以此书献给我的父亲，一位恪守原则的领导者，一个谦逊、慷慨、终生正直而且诚信的人；献给我的家人，希望他们在阅读之后能够对于我和我的父亲所熟知并深爱的美林母亲多一分理解；献给在公司百年历史上为其成功做出贡献的美林人和他们的家人。

自序

当我的父亲于1916年春天从阿姆赫斯特学院毕业后，便加入了刚刚成立两年的美林，开启了自己一生的事业。在超过45年的职业生涯中，他取得了很多成就。在职业生涯的开端，父亲就与查理·美里尔结为好友并逐渐成为他的商业伙伴。美里尔聪明过人，是一位连锁零售业和金融业的梦想家和先驱者。在他和我父亲之间，美里尔是更加知名的那一位。但我后来逐渐理解了我的父亲在影响和塑造美林的未来方面所留下的深刻烙印。

在美里尔转投其他业务领域10年之后，是我的父亲在1940年说服他重回证券经纪业务。他们携手改变了现代金融的服务模式，将华尔街延伸到了主街。但是最为重要的是，他们制定了一套独特而强大的基本原则，这些基本原则像北斗星一样指引着一代又一代美林的领导人。以这些原则为基础的公司文化是美林多年来取得成功的首要原因。1961年，我的父亲告别人世。

13年后，我获得了沃顿商学院工商管理硕士学位并加入了美林，成为投资银行部的一员。鉴于在11岁时父亲就离开了我，我从未有机会充分领略他的领导艺术及人格力量。但是，在我为美林公司服务的近28年时间里，我却更好地了解了他，也逐步领会了他与查理·美里尔共同创立的基本原则与公司文化。我很荣幸能够成为美林母亲大家庭的一员。

温斯洛普H.史密斯的儿子的身份给了我很多便利，也给我制造了不少挑战。我必须每天都特别勤奋地工作以证明自己配得上这个姓氏。在美林多年的职业生涯中，我在一线和总部的多个职位都有过历练，包括投资银行、财富管理、财务、人力资源和市场开发，直至成为公司的执行副总裁、美林国际的主席和美林公司执行管理委员会的成员。我拥有傲人的职业生涯，我也为能够为美林工作感到无比幸运。

2001年10月，美林新上任的管理团队对于如何使利润最大化产生了不同的想法，美林的文化也将要因此而改变。我知道我无法在这样的新环境中继续工作，于是决定辞职。我下定决心要写下美林的故事。

几年过去了，我还没有开始动笔。接着，到了2007年，金融危机袭来，贪婪以及董事会监管不力使我曾经供职的美林成为受害者。两年后，有两个人激励我拿起笔来。10年前，美林曾委托比尔·艾肯巴吉尔（Bill Ecenbarger）撰写公司的历史传记。比尔曾经获得普利策奖，他2002年在我位于康涅狄格州的办公室采访了我。就在他写作的过程中，美林新上任的首席执行官斯坦·奥尼尔认为没有必要编写一部公司的历史，于是比尔的努力宣告结束。在2009年的晚些时候，比尔给我打了一个电话，他说：“温，我读到了你在公司最后一次股东大会上的演讲。你应该把美林的历史写出来，没有人比你更适合这项工作了，而我也乐意与你共同完成这项工作。”当我将这段对话告诉我的未婚妻莉莉之后，她让我意识到这项工作不仅仅是治疗我内心创伤的良药，也是我应承担的责任，以让后世知晓有关美林的真相，并铭记这家公司在历史上的重要性。

这是一本关于美林历史及其领导者的书，一本关于其兴衰的书。本书的章节是围绕美林的12位领导人展开的，我了解他们每一个人，包括最后一任领导人约翰·塞恩。他们所有人都在公司的发展历程中留下了自己的印记，并且除了一个明显的特例之外，其他人都尊重并加强了公司的文化。这个故事源自一个理念，这个理念来自一个名叫查理·美里尔的人，毫无疑问，他是美国商业历史上最具影响力的创业家之一。通过把华尔街延伸到主街，以及将投资业务大众化的方式，美林帮助无数的中产阶级个人实现了储蓄与投资，同时，还为数以千计的公司、市政当局乃至国家政府的发展提供了资金支持。金融中介的发展演进帮助美国在20世纪后半叶成为全球经济霸主，而美林始终位于美国金融发展过程的核心位置。和其他所有公司一样，美林也曾犯过错误，但是美林的领导人是恪守原则的，他们指引公司前进，总是会为了一个正确的原因去做正确的事情。

本书的写作经过了3年的扎实研究，但同时它也是非常个人化的叙述。除了讲述美国最伟大公司的历史，它还反映了我本人对美林许多的领导者以及我28年职业生涯的许多重要事件的回忆。在这28年中，我不仅发现了我的父亲对美林产生的重大影响，同时还更加理解了公司文化与价值观对于造就一家成功的公司的重要性。不幸的是，我还发现，要毁掉这一切只需要很短的时间。由于本书是以我个人的视角进行叙述，部分事件未严格按照传统的发生先后顺序来记述。

为了完成本书，数以百计的人与我分享了他们的故事、文件和大事记。他们对我讲述了在美林工作对于他们及其家庭意味着什么。对于大多数人而言，我们的公司不仅是一个工作场所，而且是他们荣耀感的源泉。尽管我写下的主要是那些塑造、影响和壮大了公司的重要领导者的故事，但是还有数以万计的普通人同样为美林的成功做出了贡献。他们始终信奉并保护着美林的文化，一代代地将之传承下去。这是一个让人感叹不已的大家庭。

本书的写作是一段情绪起伏跌宕的心路历程。非常感谢我的太太莉莉·鲁安，是她说服我尽快开始这项工作。一路走来，也承蒙众多朋友和同事的帮助，特别要感谢我的合作伙伴比尔·艾肯巴吉尔与我共同完成了这部历史。他的研究与合著对于本书而言至关重要。此外，本书的最终出版还要感谢编辑Meg Drislane，封面设计人员Barb Justice以及我在枫林滑雪场的行政助理Susan Hemmeter。我还要感谢美国银行允许我查阅美林的历史档案，这些档案现在存放在北卡罗来纳州的夏洛特。

我希望本书能够使每一个美林人以及他们的家人回忆起并理解我们作为一个集体所取得的成就，并帮助其他人了解真正的美林母亲。我也特别希望我的儿孙能够更加了解他们的祖父和曾祖父曾经做过什么。

引子

我们数以万计的美林人都了解真正的美林母亲，我们在美林的经历如同用玻璃瓶接住一道闪电，幸运而又奇妙。

在走进会议室的时候，我心中原本的想法是“答应下来”。但是对我所提的貌似简单的问题的回答改变了这一切，我也在这一瞬间知道自己的生活将彻底改变。但是我无法想象美林母亲的变形记居然如此之快地发生了，变得我已经不能相认。

那是2001年10月，就在“9·11”恐怖袭击之后的数周。美林被迫迁出了位于世界金融中心大楼的总部。公司新任总裁并将最终出任首席执行官的斯坦利·奥尼尔（E.Stanley O’Neal，昵称“斯坦”）在美林位于曼哈顿中城第五大道717号的办公室临时办公。就在几天前，作为他大幅重新调整公司架构行动的一部分，奥尼尔解除了我的美林国际主席和国际私人客户集团总裁的双重职位。他曾经要求我留下来担任美林公司的副主席，重点负责我们在全世界范围内那些最为重要的客户关系。最初我对此将信将疑。此前，我已经对奥尼尔感到越发的担忧，关于他对美林发展前景的设想，关于他打造其管理团队的方式以及他处理管理层部分同僚的拙劣手段。但是，经过与数位我很尊敬的美林同事的谈话，我说服自己尝试一下这个新角色。于是我和奥尼尔又安排了另一次会谈。

斯坦一向不擅长寒暄，我刚刚坐下，他就说：“我希望你来到这里是要接受这个职位，我希望你成为我团队的核心成员。我们将对公司以往的运作方式进行重大调整。一旦我们赶走了科曼斯基，我们就可以开始让这个地方按照正确的方式运行。”哇哦！我难以置信地盯着他。新上任的总裁现在就开始讨论如何赶走自己名义上的上司、美林公司主席兼首席执行官大卫·科曼斯基。奥尼尔一直不停地说着，直到我问他如何看待公司的基本原则。

“基本原则”是我们在美林的口头禅。查理·美里尔和我的父亲在一系列核心价值观的基础之上建立了这家公司，多年来，这些原则经过一代代的继任者传承至今。奥尼尔之前的每一位公司主席和首席执行官都深知自己是站在此前历任公司领导人的肩膀之上，并尊重他们。科曼斯基的前任领导者丹·塔利将这些“基本原则”进一步提炼浓缩。在美林在世界各地的办公室，它们都被挂在醒目的位置。我们的海外办公室还把它们翻译成了当地语言并挂在墙上。它们还被镌刻在我们纽约总部大楼的外墙之上：

客户至上

尊重个人

团队合作

公民责任

诚信正直

塔利非常尊重它们。每当需要做出艰难的决策时，他总是会提起这些原则。他会在每周的执行委员会会议上问道：“好吧，这是否符合客户的最佳利益？”但是当我对奥尼尔问及这些原则时，他的脸因为愤怒而变得扭曲狰狞，脖子上青筋直暴。

奥尼尔开始大肆抨击“美林母亲”的公司文化，他对这些原则的评价就好像是一个病人在谈论自己的疾病，他还嘲讽这些让公司赢得客户和员工尊敬的原则与文化。伴随着他的喋喋不休，我的愤怒也逐步升级，并且感觉到我的脸颊开始颤抖，脖子上的血管也开始悸动。很显然，眼前的这个人对我们的遗产以及在商业世界中的声誉毫不在意。最后，我实在忍不下去了，打断了他。“斯坦，”我说道，“感谢你的邀请，但是我无法为你工作。”我径直起身离开，留下了错愕以至于无言以对的奥尼尔。

当晚我回到了位于康涅狄格州的家中，辗转反侧，心中的疑虑不断发酵。我的行为是否过于冲动而失去了理智？这是不是一个错误的决定？一个巨大的失误？突然离开一家我的父亲为之工作了45年并曾担任最高层的公司，离开一家我自己为其工作了28年的公司，这并非一个简单的决定。我知道我会让很多同事以及我的家人失望。我也明白自己放弃了未来数百万美元的薪酬。

但是，第二天早上，我醒来时感到焕然一新，有一种解脱的感觉。我知道自己做出了正确的决定。我望向窗外，一片美丽的秋色，每一片树叶都如同花朵般盛开。我驾车北上，首先驶上95号州际公路，接着转上91号。当我驶过马萨诸塞州霍利约克的出口时，我想起了父亲，他就在位于此处以南几英里
[1] 外的南哈德利瀑布镇出生并长大，阿姆赫斯特学院也离这里不远，父亲和查理·美里尔都曾在那里就读，而我自己也于1971年毕业于该校。

在那一刻，我坚信父亲会为我的决定而感到骄傲，因为这是基于原则，也是他的原则所做出的决定。我所热爱并尊敬的美林文化即将发生巨变，而我无法成为其幕后的一分子，我不能成为这个新管理团队的成员。

在我驾车行驶的过程中，我突然想到了戴夫·科曼斯基办公室里的俄罗斯套娃。科曼斯基1997年接替丹·塔利成为公司首席执行官后收到了这份礼物。这组套娃共有10个，每一个套娃的脸都画的是一位美林的领导人，从最里面的查理·美里尔开始，接着是我的父亲，然后是迈克尔·麦卡锡、乔治·莱尼斯、吉姆·汤普森、唐·里甘、罗杰·博克、比尔·施赖尔、丹·塔利和戴夫·科曼斯基。从最里面的美里尔开始，一个比一个大一些。这组套娃象征着每一个时代的美林都传承自前一个时代，每一位新任领导者都是在他前任的基础之上建立起自己的功勋，而非依靠自己的单打独斗。我们都是站在前辈的肩上，他们建立了美林的基业，并创造了强大而持久不衰的公司文化。我们有责任在走向未来的同时将公司文化的精髓代代相传。我们有义务在进行改革的同时不要抛弃作为我们坚实根基的基本原则，我们有义务去保护我们的文化。

等到我开车跨过州境进入佛蒙特州之后，我发现浓浓的秋色已经笼罩了整片大地。眼前风景的转变有些突如其来，佛蒙特州取缔了所有公路广告牌，因此你可以极目远眺、一览无余。我驾车驶过秋日树林，绚烂的色彩仿佛凡·高的画作，路边的田野刚刚完成收割。我的目的地是枫林，是我刚刚和其他几位投资人于9月10日买下的一家滑雪场，就在“9·11”的前一天。

一个念头始终挥之不去，就像牢牢嵌在岩石外表的贝壳一样钻进我的脑海。斯坦利·奥尼尔将美林公司（我曾经工作过的公司）称为一家效率低下、家长作风、机构臃肿的机构，但是他大错特错了。恰恰相反，美林早已成为世界领先的投资银行和私人财富管理公司。我们的足迹遍布全球，无人能敌，其他竞争对手只能对此报以嫉妒。我们对我们衬衫袖口和我们心中的“公牛”
[2] 骄傲不已，也对成为美林家族的一员感到非常幸运。被奥尼尔称之为“臃肿”、打算要拆散的美林，在此前一年中的利润达到创纪录的38亿美元，税前利润率达21.3%，股本回报率达24.2%。在全球承销业务排行榜中，我们已经连续48个季度位居榜首，市场份额达13.3%。在全球收购兼并业务排行榜上，美林排名第3，但与第1名的差距很小；我们的全球研究能力排名世界第一，并且在全球股权二级市场交易领域占据统治地位。美林的个人财富业务所管理的客户资产总额达到了1.5万亿美元，我们的全球资产管理业务管理的资产总额达到了5570亿美元。美林共有72000名雇员、21200名财务顾问，在全世界44个国家和地区设有975个分支机构。在2001年第1季度，公司股价升至创纪录的80美元。

然而，奥尼尔却对延续公司的文化毫无兴趣，而正是这种文化多年来使公司得以繁荣发展。董事会成员助了他一臂之力。在我看来，这些董事把自己的董事职位与薪酬看得比公司讲诚信、讲尊敬的文化更重。他们被短期利润蒙蔽了双眼，无视美林将要介入的高杠杆和高风险的业务，并允许一小撮贪婪之辈摧毁了一个业界传奇。2001～2007年的种种不幸本不应该发生。

美林的真实故事必须被著述以铭记。克林顿政府时期的证券交易委员会主席阿瑟·莱维特曾将美林称为“华尔街仅存的良知”。本书大体上是一个积极正面的故事，讲述了一家公司一步步走向伟大的过程，讲述了它恪守原则的领导人，讲述了它的一套核心价值观以及基于此之上的企业文化，讲述了它在第二次世界大战之后把华尔街延伸到主街的故事。不断创新与恪守原则，使美林成为世界领先并最受尊重的金融机构。我们数以万计的美林人都了解真正的美林母亲，我们在美林的经历如同用水瓶接住一道闪电，幸运而又奇妙。但是不幸的是，2001年之后美林变得不一样了。

我在2010年的春天开始动笔撰写本书。我一环一环追溯了公司的辉煌历史。这是一个我所熟知的故事。我考虑了很久该从哪里开始，最终决定就从94年前那个烈日炎炎的下午，从那个密西西比州尘土飞扬、昏昏欲睡的绍镇开始我们的故事吧。

[1] 1英里= 1609.344米。

[2] 美林公司的标识是一头公牛的图像。——译者注

第一部分

年轻而有魅力的查理·美里尔来到了华尔街

第1章　小医生

（1885～1907年）

【译者导读】

美里尔出生于1885年，距离美国独立已经过去了100多年，但离美国真正意义上的统一才过去20年。此时南方和北方差距仍然很大，上学就要去北方。美里尔有一个“孟母三迁”式的母亲奥克塔维娅，她卖房卖地、几经辗转把美里尔这个南方孩子送进了北方的贵族学校阿姆赫斯特学院，这是一所曾经出过多位总统的名校。但是美里尔并未在这里完成学业，中途转学到了密歇根，最终于22岁时辍学前往纽约。

这个时代的美国正在崛起，1898年美国在美西战争中取得了胜利，夺取了西班牙属地古巴、波多黎各和菲律宾；这个时代是五大家族和垄断资本主义的时代，范德比尔特、洛克菲勒、卡内基、J.P.摩根和福特的崛起，标志着美国商业进入了托拉斯阶段。

当时，美里尔还只是一个毛头小伙，每个周六全天都在父亲的药店工作，周日还要再工作4个小时，很快人们就开始称呼他“小医生”。12岁的时候，他决心要增加药店苏打水贩卖机的营收，方法是给某些特定客人开小灶，在他们的苏打水饮料中添加一些谷物酒精，后者正好也在店里出售。这一新品种的酒精饮料价格更贵，于是在1897年的几周中，药店的收入创下历史新高，贩卖机出售的苏打水“掺了料”的消息也在镇上传开了。

精明如此的美里尔20年后将成为华尔街上最年轻的百万富翁。

小镇的土路仅能供一辆车辆通行，路的两旁是木头搭成的人行道，上面空无一人，就连空气都是安静的。镇上的商业是一些用假门脸装饰的简易棚屋，但是所有体面的商铺——包括一家药房、两家旅馆以及几座咖啡馆都关门了。在镇子的一头，有9座教堂，其中4座是白色的，5座是黑色的。在镇子的另一头，在波特河的两岸，有不少于教堂数目的酒吧和妓院。但今天，就连这些地方也都不开门营业。

这是1907年8月的一天，这一天全美国其他44个州的每个小镇子都和这个密西西比州的镇子一样。镇上的所有人都聚集在镇子外的棒球场里。在美国，几乎每个镇子都有自己的棒球场和球队，这些都是当地的骄傲。镇子的规模越小，荣誉感反倒越强。战书被送到相邻的镇子上，比赛日也就成了欢乐的假日，不但有郊外野餐活动，更有乐队助兴。其他镇子的球迷乘坐专列前来助威，但是客队仍然处于下风，因为裁判员是由主队来安排。尽管如此，赌注仍然下得很大。

棒球是美国的全民娱乐运动，而在绍镇，实际上它是镇子上唯一的运动。每逢比赛，万人空巷。直到很多年以后，无线电广播带来了大联盟比赛实况，球赛的出席率才逐渐下降。通常，比赛是在用大石头平整过的空地上或是在放牛的草场上进行，有时风干的牛粪堆还客串一下垒的角色。绍镇的球场是一座废旧的棉花田，球场的地面被一把巨大的铁犁平整过，球场的围网是用历经风吹雨打的废弃木桩和废旧铁丝网搭建而成，装满沙子的麻布袋则充当了球垒。球场被拉货马车和轻型马车围得水泄不通，球迷坐在自带的板凳和摊开的垫子上，聚精会神地关注着比赛的进行。

当天，绍镇的中外野手是个身材矮小、体格壮硕的小伙子，他还有几个月就满22周岁了。他的队友戴着无檐小帽，穿着肥大的队服，看起来有几分滑稽。但是这个中外野手穿戴得却像参加阅兵仪式的军人一样整齐。唯一看起来有些寒碜的是他的手套，或者说是一块薄薄的无绳护垫，有点像个暖手宝，以至于他在接球时不得不用上他的手指头。他的外野站位很浅，这并不是因为他的活动范围很大，而是因为他的胳膊很脆弱，这是儿时打架骨折造成的。

和大多数小镇的球队一样，绍镇的球队也是半职业化的，球队的球员，或者说至少一部分球员，领薪水但不全职打球。绍镇棒球队的9个队员每周六要打两场比赛，周日打一场比赛。中外野手、捕手、投手、游击手是外来的雇用兵。当地不领薪水的体育健将们则填补了绍镇球队剩下的位置。在中场休息的时候，有人会把一只帽子递到球迷中间，这是要求球迷们“松一松钱袋子”的意思。中外野手的薪水是每周25美元，大约相当于今天的500美元。

从这一点我们可以得出以下结论，这个中外野手的棒球技能高于平均水平，但是我们不知道究竟能高出多少。身高不到一米六的他，给投手制造了不少麻烦，因为好球区的范围很小，保送上垒的机会很多。可以肯定的一点是，他是最受欢迎的球员之一。他咧开嘴笑的时候，那笑容就像一瓣西瓜那么大，把那双热情的、浅蓝色的眼睛周围都挤出了皱纹。他是聚会的亮点，他的队友把他称作“快乐的美里尔”。一位当时年轻的女士后来回忆道，“当查理·美里尔来到镇上的时候，每个人都爱他，特别是年轻的女士，因为他是那么的风趣”。

查尔斯·爱德华·美里尔（Charles Edward Merrill，昵称“查理”）于1885年10月19日出生于佛罗里达州绿湾泉镇，他的父亲是查尔斯·莫顿·美里尔（Charles Morton Merrill）医生，母亲名叫奥克塔维娅·威尔逊·美里尔（Octavia Wilson Merrill）。他是家里3个孩子中最大的一个，也是唯一一个男孩。他的爷爷和外公在美国南北战争时期分别效力于交战的一方，因此他既有美国北方的血统，也有美国南方的血统。

儿童时期以及成年后的美里尔一直十分敬重南北战争前美国南方的那些价值观和传统。这一点是遗传自他的母亲。奥克塔维娅·威尔逊于1861年出生于密西西比州一个棉花种植园。作为一名出身“较好”、聪明懂事的年轻女子，她上过大学，就读于田纳西州玛丽维尔市的玛丽维尔学院。她是玛丽维尔学院寄宿中学的学生。就是在那里，在她15岁的时候，她遇到了出生于俄亥俄州的查尔斯·莫顿·美里尔，当时20岁的查尔斯正在学校学医。在他求学的7年间，奥克塔维娅和查尔斯书信传情。1881年，查尔斯获得了纽约市表维医学院的医学学位，于是1883年的元旦，他与奥克塔维娅结婚了。

美里尔医生患有哮喘的顽疾，出于健康考虑，夫妇俩在完婚后决定搬迁到佛罗里达州定居。他们搬迁到了绿湾泉镇，这是一个时尚、繁华的度假胜地，镇上的温泉因为其中富含疗效显著的矿物质而声名远扬。全美的精英，包括阿斯特家族和范德比尔特家族，都来到镇上饮水和泡温泉。查尔斯·莫顿·美里尔成为镇上的医生以及镇上药店的业主，当时医生开药店是非常常见的。

查尔斯·莫顿·美里尔在他一生中曾多次声称，按照他母亲的族谱推算，他算得上是约翰·奥尔登（John Alden）的直系后裔。奥尔登是著名的新英格兰清教徒，《五月花号公约》
[1] 的签署人之一，也是朗费罗
[2] 的一首诗歌的主人公。美里尔将他父亲的祖上追溯至1633年来到美国的纳撒尼尔·美里尔（Nathaniel Merrill），并因此成功申请成为美国革命之子协会的成员。

查理·美里尔的母亲奥克塔维娅·威尔逊，是爱德华·威尔逊和埃米莉·威尔逊的十个孩子中最大的，她的家庭在密西西比州的莱克星顿市拥有一座名为圆山的种植园。她的父亲是南北战争中南方联军的二等兵，在维克斯堡围城战中被俘，后来通过交换战俘得到释放，并继续投入战斗。种植园没有被战火摧毁，但是在战后重建的过程中，她的家庭逐渐变得一贫如洗。

毫无疑问，在查理·美里尔的一生中，对他影响最大的人就是他的母亲。他的母亲是家中的长女，因此在她很小的时候就懂得了什么是责任和担当。她一辈子都是一名热忱的阅读者，特别爱好诗歌。1876年，15岁的她从玛丽维尔学院寄宿中学毕业。她总是不厌其烦地对她唯一的儿子讲述教育的价值，并告诉儿子他有责任在某项世俗的奋斗中取得成功。查理·美里尔记得他的母亲曾经对他说道：“查理，你能够得到这个世界上你所想要得到的任何东西，只要你的渴望足够迫切。”

奥克塔维娅·美里尔曾经对她的孙子们讲过一个她儿子的故事。当查理·美里尔刚刚学会走路的时候，有一天晚上，她带他在阳台上看月亮。查理伸直了胳膊并叫道：“我要它！我要它！”他的愿望没有得到满足，于是便坐在母亲的腿上大哭大闹。

绿湾泉镇坐落在圣约翰河的河畔，在杰克逊维尔市以南大约30英里
[3] 。在这里，查理·美里尔的创业天赋在他很小的时候就初露端倪。每到冬天，北方人就会来到镇子上，饮用这里具有疗效的泉水，并在富含硫黄的温泉池子里泡汤。白硫磺泉的泉水以大约每分钟3000加仑
[4] 的速度奔涌而出。泉水被蓄在一个池子里，当地的商会宣称，池水能够使在此沐浴的人“健康长寿”。在8岁的时候，查理·美里尔就会与来访的北方佬打赌，称他在水下穿过池子的速度比北方佬在水面游过池子的速度要快，赌注是一美分硬币。潜下水的查理能够在池底一股激流的帮助下快速匍匐穿过泳池，而那个在他头顶上游泳的家伙对此一无所知。

查理每个周六全天都在父亲的药店工作，周日还要再工作4个小时，很快人们就开始称呼他“小医生”。在他12岁的时候，他决心要增加苏打水贩卖机的营收，方法是给某些特定客人开小灶，在他们的苏打水软饮料中添加一些谷物酒精，后者正好也在店里出售。这一新品种的酒精饮料价格更贵，于是在1897年的几周中，药店的收入创下历史新高，贩卖机出售的苏打水“掺料”的消息也在镇上传开了。当美里尔医生发现了他儿子的销售策略后，便下令终止了这一切。

42年后，在一次为编写一本未出版的个人传记所做的采访中，查理·美里尔说道，他第一次从事零售的经历使他坚信，一定会有更好的办法来经营一家商店，“当我还是一个孩子的时候，我就清楚地认识到，在那个时代的条件下，一家零售店预期可获得的最大收益，按照资本回报率折算过后仍然是少得可怜的，同时还要承担很高的商业风险，特别是，考虑到我和我的父亲付出的辛劳和工作的时间，如果按照正常工资水平支付我们工资，实际上是没有任何回报的。货物周转的速度极慢，赊销的损失巨大，因此尽管销售的毛利率很高，到了年终也几乎剩不下什么了。我父亲不得不接待陆续前来造访的销售员，造册记账，当仁不让地干着各种各样与药店有关的杂活，这些事耗费了他大量的时间，并导致他的医术逐渐生疏。工作的时间很长，商店早晨7点就开门，理论上半夜12点才关门，事实上几乎全天24小时都在营业。店里货架上至少摆放了2万多种货品，我很清楚地记得，其中一大半货品一年也卖不出去一件；顺便说一句，苏打水贩卖机，还有商店本身，也很不干净。想想今天现代化的药店，我不禁怀疑我父亲和我当时是怎么做到竭力维持全家生活的，这至今仍然是一个谜”。

1898年，美里尔一家为了改善生活搬迁到了田纳西州的诺克斯维尔镇。这次搬家并不成功，于是不久之后他们又搬回了佛罗里达州，定居在杰克逊维尔市。然而，这仍然解决不了他们全家在现金流上遇到的问题，于是时年13岁的查理继续尝试各种职业。1898年5月8日，在他去主日学校野餐会的路上，经过一座火车站的时候，正好碰上一辆驶向坦帕市的火车卸下最新一期的佛罗里达《时代联盟与市民报》。当时，美西战争正在进行中，报纸的标题很醒目：“杜威
[5] 讲述他胜利的故事”。查理掏光了兜里所有的钱——5美元买了100份报纸，吃力地带到了野餐场所，并以每份25美分的价格叫卖。那些爱国的人们渴望得到西班牙舰队被摧毁的消息，高高兴兴地买了报纸并支付了额外的加价。美里尔将这次经历称为“我的第一个金融胜利”。

与霍雷肖·阿尔杰
[6] 一样，查理也成为一个报童。他在杰克逊维尔市的红灯区中心沃德街兜售《时代联盟与市民报》。虽然家里人流传下来的故事版本是，沃德街的客人们买了这些报纸，目的是遮挡他们的面孔，但更可能的情况是，买报纸的大部分都是妓女。而且，这些人小费付得很慷慨。1901年，当总统威廉·麦金利遇刺时，查理故技重施，再次施展了他在美西战争时的妙招。沃德街的生意获得了极大的成功，以至于当他出售在此卖报的特许权时，他向另一个男孩开价75美元并且成交了，这笔钱相当于今天1500美元。

相比商业活动的诱惑，学校生活让年轻的美里尔提不起兴趣。这让他的母亲忧心忡忡，她希望她的儿子为成功做好准备，并打算将来把他送进北方的那些知名学府。1901年秋天，她把查理从杰克逊维尔市的杜瓦尔高中转学到了约翰·斯特森大学，这是一所位于佛罗里达州迪兰市的预备学校，在杰克逊维尔市以南大约50英里。斯特森被誉为南方最好的预备学校，但是按照北方的标准，它还是谈不上有多好。

就在查理在斯特森读书的最后一年，他的父亲晚餐后在家门口附近散步时遭遇抢劫。劫匪残忍地对他施以暴打，导致美里尔医生在医院昏迷了好几天，性命堪忧。查理被从学校召回了家中，他后来回忆说，那段时间是“非常可怕的几个星期”。老美里尔终于恢复了意识，但是他在轮椅上坐了几个月，无法行医。他的医生同行和病人们开始传言说美里尔行医的能力遭到了永久性地损伤。事实也是如此，无论身体还是经济上，当时年仅46岁的美里尔医生都再也没有恢复过来。

为了应对这场家庭财务危机，奥克塔维娅·美里尔开办了两所寄宿公寓，一所给白人住，另一所给黑人住。但是钱还是紧张，斯特森的财务部不停地给她寄信，催缴已经逾期的账单。学校当时也陷入了财务危机。查理没有读完最后一学年就离开了斯特森，但这并非因为经济原因，而是他触犯了校纪。按照查理·美里尔的儿子的说法，他被学校开除了，因为他把一位教授误认为他的室友，并从4层宿舍的窗口向这位教授头上浇了一饼干盒的水。

尽管如此，他母亲将查理送进北方最好学府的决心仍然没有动摇。为了实现这个目标，家里出售了他们在迈阿密拥有的一小块土地，有了这些钱，加上一份体育生奖学金，查理北上来到了马萨诸塞州的沃塞斯特预备高中，在那里复读一年。

查理在沃塞斯特的时光（1903～1904学年）过得并不愉快。作为一个来自南方、家境普通的孩子，他遭到了男性学生团体中那些新英格兰精英的排斥和嘲笑。他的一些北方同学抱怨称，他们几乎听不懂他吞吞吐吐的发言。而且，接受助学金无疑也成了一种耻辱。沃塞斯特每学年的生活费和学费大约是700美元，查理只需要付185美元。他不得不住在戴维斯学生公寓最高层的宿舍，与其他运动员住在一起，他们被轻蔑地称为“雇用的枪手”。即使有了这份奖学金，查理还需要打几份工，在一个餐厅当服务生，为一位当地的服装商人销售西装并收取佣金，销售的对象是校园里那些有钱的孩子。

如果说沃塞斯特希望通过运动员特招项目得到一个体坛巨星，那么查理·美里尔就令学校极度失望了。他的棒球打得不错，并成为球队的中外野手。他还加入了橄榄球队，但是体重51公斤的查理只能充当第二替补阵容和第三替补阵容，几乎没有上场比赛的机会。他还在练习中撞坏了鼻子。有一个广泛流传的故事，说轻飘飘的查理·美里尔只有在球队急需挺进几码
[7] 的时候才会被派上场，因为他们可以把他凌空扔过争球线，这个故事显然出自查理·美里尔自己，并且很有可能是虚构的。就像大多数美里尔讲给他的孩子们并流传下来的故事一样，这个故事也要以批判的眼光来看待。虽然其中有一些真实的成分，但是真相已经被改编的面目全非，因为这是一个仁慈的父亲在讲故事，目的是为了开导或劝诫。

工作与运动的负担，让美里尔几乎无暇兼顾沃塞斯特的学业，所以学年结束时，他没有获得足够的学分，无法获得毕业证书。这一点也不令人感到惊讶。好在最后学校的老师同意特殊处理，同意颁发毕业证书，前提是查理要完成在阿姆赫斯特学院第一学年的学业。而阿姆赫斯特学院的老师则根据录取政策的一则特殊条款录取了他。

那一年的夏天，查理·美里尔在缅因州波特兰市的一座小岛上，给一家酒店当服务生，他的薪水是每周5美元外加小费，酒店为他提供免费的住宿和膳食。他在那里工作了16周，每周结束的时候他都会来到邮局，给自己寄一张5美元的邮政汇票，寄到阿姆赫斯特，信封上写着“留到需要的时候”。9月他来到学校时，80美元已经在那里等着他了。

1904年的秋天，奥克塔维娅·美里尔人生的一个梦想终于得到实现：她的儿子被阿姆赫斯特学院录取了。事实上，当查理从缅因州来到校园时，她已经在那里等着他了。母亲大人的到来一开始让查理感到紧张不安，但是这种尴尬的情绪很快就消散了，因为奥克塔维娅在他的新同学中很受欢迎。然而，日后查理对自己的儿子说道，在阿姆赫斯特，“他的运气糟透了”。他个头矮小、家境贫寒，说话一口南方腔，而且是和他的妈妈一起来到校园的。查理会在阿姆赫斯特待上两年时间，虽然那段时光里他也有一些光辉的时刻，但他始终被经济问题所困扰。数十年后，他在为学校捐款时写道：“我希望帮助那些缺乏资金的年轻人完成求学，缓解他们所承受的压力。在我读高中和大学的那些年里，我感受过这种压力，它沉重得几乎让我无法承担。”

他一日三餐的生活费是靠着在学生公寓端盘子挣来的，每天傍晚，他都要穿上白色的外套为他在凯普赛兄弟会的弟兄们当服务员。他还继续卖着男士西装，15%的佣金中一部分用来给自己添置衣物。在大学第二年，这份在男装店的工作给他净挣了1300美元，并使他能够跟上潮流，穿着讲究。但是，他仍然为自己的经济状况感到尴尬，并且认为那些有钱的学生从他那里买衣服“仅仅是为了向没钱的查理·美里尔表示友好”。到了秋天，查理还会从事另一份工作来补贴收入——用耙子拢树叶，每小时挣50美分。

查理·美里尔在阿姆赫斯特的运动员生涯笼罩着一层迷雾，他在橄榄球比赛中被凌空扔过争球线的故事经常被人提及。他尝试参加越野赛跑队、橄榄球队、田径队和棒球队，但是都未能成为大学校队的成员。他参加了校内的棒球赛，但从未代表学校参加过校际比赛。

工作与体育运动并没有影响到他的社交生活。虽然他总是感到自己在阿姆赫斯特像是一个外人，但是查理对社交聚会的热衷以及南方人那种温和友善的性格使他受到同龄人的欢迎。他一来就加入了凯普赛兄弟会，大学第二年就搬进了兄弟会的学生公寓，尽管他分到的是最小的房间。查理·美里尔是一个典型的、热心的兄弟会成员。他长相英俊，气质阳光，既受到兄弟会同仁的拥戴，也赢得了那些成群结队前来参加兄弟会聚会的光彩照人的姑娘们的芳心。他很早就获得了英雄一般的地位，因为他在一年级生和二年级生之间的传统项目夺旗大赛中力拔头筹。在一年一度的“礼拜堂决战”中，他也星光闪耀。这是一项所有人都可以参加的活动，一年级学生和二年级学生试图放倒对方并让对方滚下山坡。按照班上多个同学的说法，查理·美里尔骑在一个人高马大的橄榄球运动员的背上，抓着他的脖子，把他滚下了山坡，一位目击者将这一场面形容为“一只猴子骑在大象的背上”。

当时，阿姆赫斯特大约有500名学生和40名教职人员。班级的规模不大，每天早晨8点15分，所有人都要去教堂参加礼拜。学业上，查理·美里尔表现平平。他在数学上表现出一些天赋，但是在外语上没有任何天分。在一年级结束时，他的法语教授允诺给他一个及格的分数，前提是他二年级时不得再选修法语课。他成绩最好的课程是语文，后三个学期他连续得了三个B。当时，他已经在锻炼自己的写作天赋了，他的文章逻辑清晰、文辞简洁，时而还带有一些雄辩的味道。这一天赋未来会体现在他所写的上百份商业信函和备忘录之中。

1906年，在大学二年级结束后，查理·美里尔离开了学校，至少一部分的原因是出于经济压力（当时，阿姆赫斯特学院一年的费用大约是300美元，约合今天的6000美元）。他怀念兄弟会的哥们弟兄，但是直到他发家致富之后，他才对他的半个母校表现出了感情。1927年，他向学校捐款10万美元（相当于今天91.8万美元），前提是这些钱必须用来帮助那些经济上有困难的学生。他资助建立了几份奖学金，1943年还获得了学院颁发的荣誉法学博士学位。在1947年的一份个人简历中，美里尔写道：“在过去的20年中，我的主要兴趣一直都是帮助有天分的男孩子们读完高中和大学，到现在已经有300人左右了，我对许多学校和学院的教育问题一直保持着密切的关注。”

多年来，查理·美里尔都以参加阿姆赫斯特的年度校友聚会感到自豪和满足，虽然刚开始的时候周围的人对他很冷淡。在一封1948年写给他儿子的信中，他写道：“直到我离开阿姆赫斯特许多年后，我才被我之前的同学们所接受，成为他们中平等的一员和一个朋友。……首先，这是因为我只在那里读了2年；其次，我很早就获得了成功。在离开学校后的第一个10年里，我能够明显地感觉到，每当我走进房间时，同学间对话的主题就会立刻发生变化。现在，我明白了这种情况是完全可以理解的，是人性。许多同学，当他们参加同学聚会的时候，常常都会忍不住要吹嘘一下自己的成就。我现在知道了，对于一个法院书记官或一个规模很小的高中的校长而言，当我走进房间的时候，他们就很难，或者说，不可能再接着吹嘘自己了。请不要误解我的意思，我显然并没有遭到同学们的刻意回避，但是，另一方面，我也没有被接纳成为他们的一分子。但是，随着时间的流逝，我的同学们发现我头上并没有长犄角，甚至连鹿茸都没长，于是他们也开始放松下来，并最终像对其他老朋友一样欢迎我，一模一样，不多不少。”

阿姆赫斯特学院1908届毕业生查理·美里尔的到来，使同学聚会变得活跃起来。在美国颁布禁酒令时期的一场同学早餐会中，气氛原本十分沉闷，直到查理·美里尔一跃而起。他兴奋地说道：“这个，我在学校的时候是干这个的，我想我到现在也没有忘记怎么干。”他走到分餐台旁，拿出一个随身的小酒壶，里面装的是违禁的波旁威士忌，给每人的西柚汁中加了半杯琥珀色的饮料。

在阿姆赫斯特的学生生涯末期，查理·美里尔卷入了一场纠纷。这一事件凸显了他的一个最明显的特点：忠诚。兄弟会的一个同学考试作弊被抓，并被学校开除。凯普赛兄弟会的高层受到了一部分势力强大的校友团体的压力，也要将这个人终生驱逐出兄弟会，以此作为对兄弟会其他成员的一种警示。查理反对这么做，因为这无异于落井下石，并违背了对于兄弟会生活而言至关重要的同志原则。这场争议最终达成的妥协是，将这个犯错之人从兄弟会中开除，但时间是5年而非终生。

查理·美里尔日后承认，在这件事上，他站在了错误的一边。诚实比愚忠更重要，作为一个华尔街的商人，他日后会多次强调这一点。但是作为一个20岁的本科生，那时美里尔的人生经验让他更加看重个人的忠诚。

在阿姆赫斯特的最后一年，查理·美里尔的人生中发生了两件与学业无关的大事。第一件事是，他年仅3岁的妹妹玛丽由于白喉病去世了，他是在纽约州维农山的朋友家中欢度圣诞的时候收到这一个令人悲痛的消息。这些年查理一直在外地求学，因此他几乎不认识这个妹妹。在他的余生中，查理一直坚信，妹妹的生命本来是可以挽救，是因为家里经济困难导致了她无法得到妥善的治疗。半个世纪后，他在一封给自己儿子的信中写道：“我父亲知道如何拯救他女儿的生命，但是，因为经济条件的限制而无法获得必要的设备。我的父亲被击垮了。钱，当然不是一切，但是，我的朋友，在我们所处的世界中，紧急状况一个接着一个地发生，至少，在某些短暂的时刻，或者也许在更长一些的时间里，钱就等同于一切。”

另一件事则是一桩喜事。他开始同一位名叫玛丽·舍斯特伦（Marie Sjostrom）的姑娘约会了。玛丽是史密斯学院的学生，史密斯学院距离北安普顿市大约半小时的车程。在学院的活动以及兄弟会的聚会上，人们看见他们出双入对。1906年春天，查理·美里尔人生中第一次陷入爱河，当然这绝非最后一次。

阿姆赫斯特也成为查理与我父亲之间的一个重要纽带。我的父亲比查理·美里尔年轻8岁，他1916年从阿姆赫斯特毕业。和查理一样，他也爱好棒球（他曾经担任阿姆赫斯特棒球队的经理，并且终生都是纽约扬基队的球迷）。父亲的棒球基因也传给我的兄弟巴德韦尔，他与乔治H.W.布什一同效力于耶鲁大学校棒球队。多年后，查理捐款在阿姆赫斯特修建了三所教师公寓，并以我父亲的名字命名了其中的一所。当我进入阿姆赫斯特后，也加入了凯普赛兄弟会，查理·美里尔的遗产——一面由他捐赠的富丽堂皇的彩色玻璃就悬挂在兄弟会的图书馆里。新的理科楼也是以他的名字命名的。

查理离开阿姆赫斯特时，美里尔一家已经搬到了西棕榈滩市。在阿姆赫斯特1905～1906学年结束后，查理回到家中。这个夏天，他一边打着半职业棒球，一边协助一份名为《热带太阳报》的当地报纸的出版发行。报纸的总编辑患上了肺结核，为了调养身体，美里尔医生建议他去亚利桑那州待几个月，并推荐由他儿子临时顶替。虽然查理·美里尔声称他以一己之力完成了报纸的出版，但实际上至少有另外两到三个人参加了撰稿和编辑。

正是在这段时期，西棕榈滩逐渐开始变成了美国的里维埃拉
[8] ，美国的上流阶层，诸如范德比尔特家族、洛克菲勒家族、摩根家族、卡内基家族、梅隆家族以及德雷克塞尔家族，纷纷慕名而来。25年后，美里尔家族也会跻身其中。1906年的夏天，西棕榈滩的名片是皇家珀因西阿纳酒店，这是当时全世界最大的酒店，能够接纳2000名旅客。这座黄白相间的六层木质结构酒店拥有一座被棕榈树包围的棒球场，查理·美里尔在这里为小镇的半职业棒球队打比赛，位置是中外野手，偶尔也客串一下右外野手。留存至今的记录显示，查理·美里尔的击球次序靠后（这表明他算不上一个好的击球手），很少在一场比赛中能够击中超过一次以上，而且常常一次也击中不了。

与此同时，《热带太阳报》每周发行两次，查理是报纸的“万金油”，负责报道、编辑和广告销售。他每天7点半就开始工作，中午抽出时间来与球队训练，之后继续回到编辑部工作直到傍晚。周末的时间他就打棒球。查理将这段时间视为他生命中最快乐的时光。

当时，还没有什么所谓的新闻工作道德，查理·美里尔利用报纸不遗余力地推广棒球队。例如，7月1日的《热带太阳报》对读者们做出了如下许诺：“下周一的比赛毫无疑问将是本赛季将要在东海岸举行的最为精彩的一场比赛，那些希望观赛的人绝对不能错过。”7月18日，记者美里尔写道：“珀因西阿纳球场见证了绝对是球场建成以来最为精彩的一场比赛，周一下午，西棕榈滩队以2比0击败了圣奥古斯丁队。”8月1日出版的报纸将西棕榈滩队的一场客场比赛称为“迈阿密有史以来最激烈的比赛”，并且在报纸头版中包含了如下内容：

西棕榈滩的第2家药店很快就要开门营业了。当地著名的美里尔医生承租了位于克莱麦蒂斯大街共济会大楼的一间之前由米勒公司租用的商铺。今年8月，他将在此开办一家现代化的零售药店。

美里尔医生在药品行业有着丰富的从业经验，此前曾在绿湾泉镇成功经营一家药店长达数年。他正在下单采购货品和设备，他的药店很有可能将于8月下旬开门营业。

这些文章都没有作者署名，但这毫无疑问都是典型的美里尔的浮华辞藻和啦啦队式的叙述风格。

查理·美里尔短暂的记者生涯使他懂得了舆论的重要性，以及舆论在塑造及影响事件方面可以发挥的作用。对于20岁的查理·美里尔来说，这是一个欢乐的夏天，他认为他在这里所学到的东西比之前两年在阿姆赫斯特学到的东西还多。他日后说道：“在《热带太阳报》工作时，我学会了与人打交道，懂得了人性。这是我得到过的最好的培训。”

打棒球给查理·美里尔带来每周25美元的收入，记者工作还有额外的17美元，在西棕榈滩的3个月时间内，查理攒下了75美元。等到9月他进入密歇根大学法学院后，这每一分钱对他来说都是非常重要的。家庭经济条件和父亲医疗营生每况愈下，使他承受了越来越大的压力，必须在某种有利可图的事业上出人头地。

从事法律职业不是查理·美里尔自己的想法，而是他的外婆埃米莉·威尔逊的意见。外婆希望他进入政界并有朝一日成为密西西比州的州长，他母亲一方的许多亲戚至今仍然生活在那里。她从家庭成员那里为查理募集了学费，包括他的舅舅奥古斯塔斯·威尔逊、爱德华·威尔逊以及贝亚德·威尔逊。

1906年9月27日，查理登上了驶往密歇根州安娜堡市的火车。他一到学校，几乎就立刻成为校园风流人物，广为人们所喜爱。虽然他说话仍然是一副南方口音，但是在阿姆赫斯特的两年已经使他能够装出一种美国东部人见多识广的气质。很快他就加入了当地的凯普赛分会，并被任命分管膳务，他的职责包括购买原料和规划饮食，这份工作的薪水支付了他的食宿费用。他觉得这份工作要大大好于为别人端盘子。

查理继续着他的棒球生涯，在法学院院队里用他的真名打比赛，在工程学院院队里则用另一个名字。当两支队伍同场竞技的时候，他就称病休战。随着他在学校社会地位的日渐提高，他的成绩则是一路下滑，在学年结束时，6门考试他挂了3门——合同、房地产和语文。他继续用长篇情书追求着玛丽·舍斯特伦，在1907年还回到阿姆赫斯特陪她参加凯普赛兄弟会的社交舞会。6月，玛丽来到安娜堡参加兄弟会的毕业舞会，就在这段时间，两人订婚了。

玛丽返回东部后，查理的法律生涯显然已经结束了，他在密歇根的日子也快要到头了。他接受了一份工作，在当地的一家酒店担任夜勤，但是他显然经常酗酒狂欢，并不得不贿赂守夜人帮助他在当班时保持清醒。几周后，奥古斯塔斯舅舅给他拍来一份电报，令他感到欣喜万分、如释重负。电报里说，如果他愿意的话，有一份绍镇棒球队中外野手的工作等着他。于是他前往密西西比州，以他最喜爱的方式度过了一个夏天。

在赛季结束的时候，绍镇的人为他们所喜爱的中外野手举行了一个送别聚会。他们此前已经为他集资购买了一张去纽约的单程火车票。查理·美里尔立即动身了。第二天，他已经沿着亚祖河和密西西比河谷铁路一路向北。在热浪中，平坦的大地似乎在燃烧和扭曲着。这是一片像海洋一样广阔的绿色棉花田，几周之后，就会长满蓬松松、软绵绵的白棉花。

如果查理·美里尔要做一份简历，这份简历一定无法令人眼前一亮：预备高中触犯校纪，两次从大学退学，酗酒成瘾，善于终日狂欢。当时，半职业的棒球手在公众心目中的地位和水手、马戏团杂工差不多。但是，查理居然在华尔街找到了一份工作，连他都感到很可笑，因为整个纽约他只认识一个人，就是玛丽·舍斯特伦的父亲。后者（至少部分是出于自利的考量）给了他一份书记员的工作，周薪15美元。

几天后，查理·美里尔就将来到纽约，几周后他就将年满22岁。在他30岁生日过后不久，他的年收入将超过百万，并跻身全美最富有的几百人行列。

年轻的查理·美里尔（左手起第8个）在佛罗里达州绿湾泉镇的一次教堂野餐上

查理·美里尔是阿姆赫斯特学院凯普赛兄弟会的活跃分子。他捐赠给兄弟会的彩色玻璃窗在我1968年加入兄弟会的时候仍然悬挂在那里

查理·美里尔和艾迪·林奇在纽约市第23街的基督教青年会相遇。几年之后，他们都成为百万富翁

[1] 《五月花号公约》（Mayf lower Compact）是前往北美洲新英格兰殖民地的102名英国清教徒在上岸之前，其中的41名成年男子于1620年11月11日在五月花号船上签定的政治声明，同意创建并服从一个政府。《五月花号公约》创建了一个先例，即政府是基于被管理者的同意而成立的，而且将依法而治。这是美国历史上第一份重要的政治文献。——译者注

[2] 亨利·沃兹沃斯·朗费罗（Henry Wadsworth Longfellow，1807—1882），19世纪美国伟大的浪漫主义诗人。——译者注

[3] 1英里= 1609.344米。

[4] 1美制加仑= 3.785升。

[5] 乔治·杜威（George Dewey，1837—1917），美西战争的海战明星，美国海军特级上将。——译者注

[6] 霍雷肖·阿尔杰（Horatio Alger，1832—1899），19世纪的一位多产的美国作家，曾在波士顿的一家报社做编辑工作。——译者注

[7] 1码= 0.9144米。

[8] Riviera，地中海沿岸著名的海滨度假圣地，从法国南部的土伦一直向西延伸至意大利边境，自18世纪以来就成为欧洲皇室贵族和上流阶层的度假胜地。——译者注

第2章　奇怪的组合

（1907～1915年）

【译者导读】

1907年美里尔初到华尔街时，那里还是老一辈投资银行家的天下。1907年的华尔街也是“货币托拉斯”和“木桶商号”的时代，这一年华尔街遭遇了挤兑危机，最终时年70岁的J.P.摩根以一己之力组织各大银行出钱救市，最终力挽狂澜，阻止了银行倒闭潮的扩大和纽交所的关门。1913年，J.P.摩根去世。一个旧时代结束了，一个新的时代即将开启，这个时代的特征是将华尔街延伸到主街，而领军人物就是美里尔和林奇。

1914年1月6日，“美里尔及其伙伴公司”于百老汇街71号的一间转租房间里成立；1915年10月15日，美里尔将公司更名为“美里尔-林奇及其伙伴公司”。刚成立的美林公司在华尔街默默无闻，两名合伙人也被视为一对奇怪的组合。美里尔个头矮小，身材精瘦，相貌英俊，蓝眼睛清澈透明，总是像个大男孩一样笑得开怀灿烂。而林奇身材魁梧，脸庞方正，说话直截了当。在谈生意的时候，他脾气火爆，常常拍着桌子大声嚷嚷。二人性格迥异：美里尔信赖他人，处事得体，相信直觉，富于想象力；林奇性格多疑，举止粗鲁，行事谨慎，是个解决问题的专家。性格的差异使两个合伙人有时会产生根本性的分歧，但是他们互相尊重，相互取长补短。美里尔相信林奇，并将林奇作为他的“刹车”。

美里尔是从伊士曼-狄龙公司独立出来自立门户的。新成立的美林公司将投资银行业务作为公司的主业，经纪业务位于次要位置。然而时运不济，公司成立当年便遭遇第一次世界大战爆发，美林的第一项重大承销业务“麦克罗里廉价商品连锁杂货店”也宣告折戟。直到纽交所于1914年12月重新开张，人们突然认识到，战争对于美国而言非但不是一场金融灾难，反而将带来巨大商机。1915年夏天，麦克罗里项目的股票被认购一空，新成立的美林公司完成了华尔街恢复经营以来第一宗大型承销项目。自此开始，美林公司也把自己的业务与连锁店行业紧密地联系在了一起。

1907年秋，查理·美里尔来到了纽约市。虽然当时纽约还拥有超过2000座农场，但它早已成为全国的商业巨无霸了。在曼哈顿岛的南端，摩天大楼鳞次栉比、耸入云霄，好像是一株株向上攀爬的藤蔓在追寻阳光。对于这幅场景，亨利·詹姆斯
[1] 写道，“从海上望过去，密密麻麻的摩天大楼群映入眼帘，像是在一块已经过度装饰的靠垫上插满了奢侈的别针”。由于钢铁建筑物的密度非常之高，以至于轮船的船长们声称当船只接近纽约港时，船上的指南针偏差了7度之多。纽约市的码头吞吐了全美国1/3的出口货物以及2/3的进口货物。与此同时，每一天几乎都有新的产业诞生。事实上，就在查理·美里尔来到纽约的时候，电影业刚刚诞生。当时，查理以每周6美元的价格承租了一个位于四楼的房间，而就在离他的公寓几个街区远的地方，斯科特·乔普林
[2] 刚刚成立了一间工作室创作拉格泰姆音乐。

在曼哈顿的下城，美国200家最大的公司中大约有半数聚集于此，包括美国钢铁公司、通用电气公司、标准石油公司、西联汇款公司以及美国电话电报公司。它们建造了高耸的“商业大教堂”来安置规模庞大、不断扩张的员工队伍。在那条名为华尔街的街道已经容纳不下它们之后，它们就把华尔街的范围扩大了，象征意义上的华尔街不断扩张，包括了雪松街、松树街、宽街、拿骚街、威廉街、交易广场街以及下百老汇街。三一教堂哥特式钟楼的晨钟轰隆隆地开启了华尔街的一天；每个新年夜的午夜时分，狂欢的人流会蜂拥至此，聆听它敲响新年的钟声（当然，随着《纽约时报》社于1904
[3] 年1月1日搬至曼哈顿中城后，它就开启了以高空降落水晶球的方式庆祝新年的传统，水晶球降落的广场很快也更名为“时报广场”）。1904年，纽约证券交易所搬至了现在这座外观看似神庙一般的大楼。直到今天，观光客看到纽交所外立面的7根白色罗马柱时仍然会惊叹不已，同样使他们惊叹的还有纽交所的交易大厅，它是世界上面积最大、天花板最高的房间之一。

当查理·美里尔来到纽约时，空气中正弥漫着恐慌的味道，情况和101年后的2008年如出一辙。过分扩张的华尔街金融市场正在土崩瓦解；在猛烈的抨击和指责中，银行家们纷纷辞职，只要任何一家银行的名字出现在新闻里，它的门口立刻就会排起长龙。以F.奥古斯塔斯·海因策（F.Augustus Heinze）为首的一群投机商人逼空联合铜业的股票未果，此后银行开始遭到挤兑。最后是J.P.摩根力挽狂澜，终止了这场恐慌，阻止了银行倒闭潮的扩大和纽交所的关门。这是华尔街最后一次为当时已是70岁高龄的摩根发出欢呼。华尔街的下一个巨人——查理·美里尔还要过20年才能粉墨登场。

1907年的大恐慌是华尔街历史上最为可怕的一次经历，美国国会一直对股票交易及其对普通美国人经济福祉所造成的威胁感到担忧不已，这种与日俱增的担忧最终在这次恐慌中得到了充分的验证。当时，投资股票被视为与赌博的性质不相上下，还有几个州甚至立法禁止股票投资活动。那时，还没有证券交易委员会来管理股票市场。查理·美里尔就是在这种环境下，在华尔街开始了他为期6年的金融学徒生活。

基督教青年会
[4] 刚刚在曼哈顿的23街开了一家分支机构，1907年它的成员数量迅速扩张，其中就包括了从佛罗里达州借道马萨诸塞州、密歇根州、密西西比州来到纽约的查理·美里尔，以及直接从巴尔的摩来到此处的埃德蒙·加尔弗特·林奇（Edmund Calvert Lynch）。这两个年轻人都出生于1885年，都是19日出生，但月份不同；两人都是家里三个孩子中最大的一个，来到基督教青年会的目的都是在6层的黄色瓷砖游泳池中游会儿泳。

美里尔此时刚刚开始在他可能的未来岳父P.罗伯特·舍斯特伦（P.Robert Sjostrom）经营的纺织公司工作，任务是打杂。1868年，罗伯特·舍斯特伦的父母带着他从瑞典来到美国，当时他只有8岁。如今，他在爱因斯坦-沃尔夫集团担任财务主管，领取高额的薪金（按照今天的美元计算年薪高达80万美元）。爱因斯坦-沃尔夫集团是一个控股公司，控制着纽约大都会地区6家纺织厂。美里尔的周薪是15美元，他租住在一个位于4楼、缺乏各种设施、连壁橱都没有的房间，房租每周6.5美元。林奇是一个销售员，周薪12美元外加佣金。他在地理位置优越的曼哈顿西36街租了一个宽敞的公寓，房租10美元/周。林奇的手头很紧，他的房东太太同意把他的房租降到8美元/周，前提是他得找到一个愿意再付8美元的室友。

当时，美里尔和林奇已经加入基督教青年会约有几周的时间，但两人之间只有一些点头之交，直到大约是在1907年年末或1908年年初的某一天（双方都不记得准确的时间了）。美里尔刚游完泳，沿着环形楼梯从6楼泳池走下楼，正在排队准备付每月50美分的会费。基督教青年会大楼的大堂是用橡木和胡桃木等硬木材料装修而成，地板正中放了一块东方式的地毯，大理石圆柱矗立在地板和高企的天花板之间，天花板上悬挂着维多利亚式的吊灯，这些吊灯款式现代，并且都通了电。

正门入口处悬挂着一块刻了字的木牌，上面写着“入此地，即为友，即交友”。身材粗壮、长着一张国字脸的林奇头戴草帽，就站在木牌的下面。他透过厚厚的眼镜片打量着正在排队的美里尔，尔后便走了过来。根据美里尔事后的回忆，他们先是闲聊了几分钟，之后林奇便问他是否喜欢现在的住所。当美里尔说不喜欢的时候，林奇便邀请美里尔前去看一看他在36街的住所。美里尔去看了之后感觉印象很好，但当他被告知房租是每周10美元之后，便失去了兴趣。林奇并没有提及房东太太许诺降租2美元的事。他只是继续陈述他的理由，历数住在这里的种种优越之处：公寓位于三层，比起四楼可以少爬一层楼；距离工作的地点更近，可以在家吃午饭并因此省下一些钱；公寓有一个舒服的后院，还有一个很大的壁橱。此外，他还说服了房东太太将查理·美里尔的房租降到每周8美元。显然，这些有利条件值得为之每周多付上1.5美元。

林奇长篇大论、喋喋不休地推销着他的房间，最终美里尔同意搬来与他同住，“这样做仅仅是为了让他不要再烦我了”。直到很久以后，他才得知林奇与房东太太之间关于将林奇的房租从10美元降至8美元的协议。就这样，美里尔的成本上升了25%，而林奇的成本降低了20%。几十年过后，当美里尔再次讲起这个故事的时候，他说道：“这个臭小子，在我们第一次做交易的时候他就欺骗了我。”

7年之后，美里尔和林奇才成为商业上的合伙人。但是，这次在基督教青年会的会面，标志着两人开始他们之间长达30多年、时而痛苦时而亲密的伙伴关系的开始，这种关系一直持续到林奇于1938年不幸去世。更重要的是，在世人心中，他们的名字将成为一对不可分割的组合，就像西尔斯与罗巴克
[5] 、梅森与迪克森
[6] 、巴纳姆和贝雷
[7] 一样。而等到下一个世纪之交到来时，人们会将美林等同于金融服务业，就像他们提到纸巾就想到舒洁，提起复印就想到施乐，提到胶带就想起思高一样。

美里尔与林奇的合住协议仅仅持续了几个月，但是这两个年轻人就此成为朋友。二人性格迥异：美里尔信赖他人，处事得体，相信直觉，富于想象力，是一个发起者和创造者；林奇性格多疑，举止粗鲁，行事谨慎，是一个解决问题的专家。但是，他们彼此尊重，互相取长补短。为了研究商业策略，他们会一起在公共图书馆泡上很长时间。

“那个年代，纽约对许多人来说充满了魅力，对我们这两个外地来的穷小子来说就更是如此，”美里尔在回忆录中写道，“艾迪和我来到纽约的那一年，我们不得不面对一场大恐慌；数十家银行倒闭，人们排着队等待着从那些还没倒闭的银行取钱，队伍有时能排到两个街区之外。当然，我们还是涉世未深的毛小子，我们不知道我们工作的公司是能撑下去还是会关门大吉。”

在华尔街，人们通常叫埃德蒙·林奇为艾迪·林奇。艾迪1885年5月19日出生于巴尔的摩，父亲名叫理查德·辛克尔·林奇（Richard Hinkle Lynch），母亲婚前的名字是珍妮·维农·史密斯（Jennie Vernon Smith）。和美里尔的母亲奥克塔维娅·威尔逊·美里尔一样，林奇的母亲对她的儿子也产生了强大的影响，直到他长大成人之后也依然如此。当林奇在基督教青年会遇到查理·美里尔的时候，他也是刚刚来到纽约，为一家名为液体碳的公司打杂，这家公司的主业是生产苏打水饮料机。他毕业于自己家乡的约翰·霍普金斯大学，修了经济学、逻辑学和心理学3个学位，并且只用了3年就完成了一般人需要4年才能完成的学业，从大学毕业了。作为学院田径队的短跑运动员，林奇有时会以斗智的方法战胜比他跑得更快的对手。美里尔最喜欢讲的是这样一个故事（尽管真假难辨）：林奇仔细地研究了发令员鸣枪前各种微小的习惯动作，于是他总能够以比其他选手更快的速度于一瞬间抢先冲出起跑线。

查理·美里尔来到纽约时，他的打算是通过迎娶老板的女儿为妻从而确保经济上的安全；他选择雇主时没有考虑任何职业规划的问题，但是这个选择是极其幸运的。舍斯特伦虽然只有40岁，却是一个经验丰富的财务老手，而且还是一个天生的导师。于是，美里尔人生中第一次变成了一个好学的学生。当舍斯特伦于1937年去世时，美里尔在给他遗孀的信中写道：“我来到纽约时，孤身一人、举目无亲，只认识舍斯特伦一家人。从一开始，罗伯特就很关心我，管教我，锻炼我，把我当成儿子一样。他对我总是既和蔼，又友善，而且就我的职业而言，他在两年中不仅教会了我商业的基本原理，还给我上了一门研究生才有的高级课程。”

美里尔为舍斯特伦工作的第1天，公司的曼哈顿办公室刚刚搬到一个街区之外的新办公场所，美里尔被抽调过去帮忙，把书、文件和其他东西从老地方搬到新地方。他很担心会偶遇某个阿姆赫斯特的朋友，担心被别人看见他干着卑微的体力活。上班初期的另一项工作是为位于纽约州帕乔格镇的一家纺织厂送工资，工厂离办公室大约有55英里。在大恐慌期间，工人们坚持要求领取美元银币作为工资，于是有一段时间美里尔不得不拖着满满两箱硬币来到火车站，沿着长岛线铁路坐两小时火车来到帕乔格，之后再跋涉2英里才能到达工厂。

年仅22岁、在公司干着杂活的美里尔在金融领域旗开得胜。尽管货币市场由于大恐慌而变得很紧张，他仍然成功地从新开张的国家铜业银行为他可能的岳父的公司争取到了一笔急需的30万美元短期贷款。美里尔自己回忆道，他一次又一次地被银行的员工拒绝，但是没有放弃，并最终获准来到了银行总裁查尔斯·萨宾的办公室。萨宾批准了这笔贷款，其原因或许只是因为被这个年轻人坚忍不拔的精神所打动，或许只是为了将他从办公室里弄出去。舍斯特伦姆非常满意，专门设午宴款待了这位宝贵的员工（猪肘子、莱茵葡萄酒和咖啡蛋糕），并给了他一张空白支票让他去置办一身“全纽约城最好的西装”。查理·美里尔来到当时很受欢迎的时装店桑福特，花掉了100美元，但是与置办行头相比，他还是希望能够得到加薪。“我最不缺的就是再买一套西装。从大学时代起，我就有满满一箱的西装。我确实需要涨工资。牛奶和苏打饼可能不适合用作中午打盹的前菜。”

不久之后，美里尔就升职成为信贷经理，周薪也涨到了100美元（相当于今天的2000美元）。他开始存钱，而后做的第一件事就是为他父母还清了西棕榈滩房屋1750美元的抵押贷款。他将此视为他的第一笔投资。终其一生，美里尔一直认为，一个人可以做的最好的投资就是还清自己的欠债。美里尔白天要在曼哈顿的办公室工作12个小时，之后还常常被舍斯特伦召唤到他在城郊新罗切尔地区的公寓继续工作到深夜。他周末也在那里上班，他的未婚妻因为得不到他足够的关注而满腹牢骚。这样长时间、大强度的工作一直持续了近2年，美里尔后来称这段经历“相当于大学的一门商业课程”。

但是，美里尔在很长一段时间内并没有意识到这段经历给他带来的好处，许多年后他对一位记者说道：

当时，我并没有感到我在舍斯特伦先生手下得到的训练，包括会计、成本会计、短期票据及银行借款等基本融资方式，以及一些日常重复性的事物，在未来的日子里会帮到我，或者更确切地说，会构成我思考和行动的基础。例如，在舍斯特伦先生手下，我懂得了一个道理，信贷经理如果过于保守，就会对销售部门构成巨大障碍。我清楚地记得曾经带着一份关于我管理的信贷部门损失情况的报告去见舍斯特伦先生。在我的管理下，损失从占销售总额0.25%甚至更高的水平上下降了。由于无知，我对这一结果非常满意，并以为我优异的成绩会得到表扬。当舍斯特伦先生告诉我这不是我的工作时，我感到大吃一惊。他说，我的工作是寻找增长中的、拥有良好管理团队的企业，无论其资本是多还是少；如果不违背道德，而且经营公司的人具有丰富的经验，那么由我出任信贷经理的帕乔格·贝尔森以及其他公司就应该向这些公司发放贷款。

查理·美里尔在舍斯特伦的公司工作的那段时间之所以重要，还有另一个原因。作为一名信贷经理，他注意到公司最好的客户是那些新出现的连锁店。它们的业务很稳定，大量买进，按时付款。弗兰克·伍尔沃思
[8] 在销售廉价消费品方面取得的成功在零售业引发了一场革命，其他商家（S.S.克雷斯吉
[9] 、约翰G.麦克罗里
[10] 以及S.H.克雷斯
[11] ）都成立了类似的连锁店。他们的成功激起了美里尔的好奇，他不仅仅用自己的钱来投资连锁商店的股票，而且，当他还在舍斯特伦的公司工作时，他还研究了连锁店的运营方式。“我发现，连锁店以明显低于别处的价格向公众提供标准化的商品。这让我相信，任何一门生意都存在一个绝妙的机会，既能够使之摆脱过时的方法，又可以免于通过盘剥大众的方式牟利。”

然而，一些个人问题的出现让美里尔无暇再去思考连锁店的问题。他与玛丽已经订立了3年的婚约取消了，原因除了当事双方外无人知晓。随着这段罗曼史的结束，他在纺织行业的事业也走到了尽头。（“在这种情况下，我不得不尽快离开。”他回忆道）。于是，1909年的夏天，查理·美里尔又回到了密歇根大学法学院，他对朋友说法是，他注册成为一名学生。然而，密歇根大学法学院1909年并未开设暑期课程，很可能他把大部分时间都花在了校园的社交活动上，以此来抚平这段破碎的恋情留给他的伤口。他已经存了一些钱，因此无须工作。到了秋天，显然他已经从中恢复了过来，并准备返回纽约。

美里尔在舍斯特伦的公司工作期间，他在阿姆赫斯特的同班弗雷德·贝尔把他介绍给了乔治H.博尔公司（George H.Burr&Co.），这是一家商业票据交易商，办公室设在交易广场大街43号。博尔的主业是买卖商业票据和应收账款。乔治·博尔本人很喜欢这个年轻的南方小伙，并曾经笼统地对美里尔表示，总会有一份工作等着他的。当美里尔结束了在舍斯特伦的公司的工作后，他给博尔写了几封信试图充分利用这一承诺，但是没有得到回音。当他9月初回到纽约后，他亲自拜访了博尔，后者很热情地接待了他，但是表示他没有任何空缺的职位。查理·美里尔搬到了阿姆赫斯特校友鲍勃·安德希尔的家中，并着手寻找工作。

刚开始，美里尔很乐观，因为他认为他有很多亮点——两年的大学教育，在工作中接受了商业实操的培训，在为公司借钱方面有着可靠的业绩。但是，华尔街并没有为雇用查理·美里尔发起一场争夺，事实上，没有任何人愿意雇用他。在3周的时间里，他每天打4～5个电话。后来，他的劲头开始下降，一天只打2个电话。他拒绝了一家丝绸厂的一个助理信贷经理的职务，因为他不愿意为黑人工作。“我怀疑，他感兴趣的并不是我的工作经历，而是更喜欢这样的一个想法，让一个南方人给他打下手。”于是，他放弃了一份周薪35美元的工作，之后拒信接踵而来。他卖掉了他的股票，他的积蓄也缩水到了大约只剩1500美元。在接待区长时间的等待，收到拒信，或者更糟的没有任何回信，缓慢地变卖个人资产，这段经历让他感到屈辱和气馁，后来美里尔把这段时间视作他“人生最糟糕的时期”。

当美里尔满大街找工作的时候，乔治·博尔决定将生意扩展到增长迅速、利润丰厚的投资银行领域，并成立了一个债券部。激发他这么做的是麦克科拉姆-豪威尔公司（McCrum-Howell Co.），这个水管供应商对博尔的公司有几笔逾期的短期贷款。博尔担心这家公司就要倒闭了，认为销售债券或许能够拯救它。他雇用了一名芝加哥的银行家作债券部的主管，但是这个银行家在来纽约的路上得了肺炎并在抵达之后不久就去世了。博尔致力于这项新开创的事业，并迫切需要找到一个人来运营债券部，于是他想起了年轻的佛罗里达人，承诺付他每周25美元薪水外加新部门10%的利润。美里尔立刻抓住了这个机会。于是，在他24岁的时候，他稳稳当当地进入了华尔街。当然，他也别无选择。

远在西棕榈滩的奥克塔维娅·美里尔一定松了一口气。她已经18个月没有见到儿子了，儿子的来信也让她越来越担忧，关于解除婚约、从舍斯特伦那里离职以及长时间地寻找工作。和往常一样，她对儿子的新工作提出了一些建议：弄清楚乔治·博尔在什么地方买衣服，并去那里买几身新西服，不用考虑价格。查理·美里尔与他的裁缝E.R.范·西克尔（E.R.Van Sickle）的长期友谊就是从这里开始的。在人生接下来的日子里，美里尔被范·西克尔打扮得衣冠楚楚。范·西克尔很喜欢讲一个关于美里尔的故事，那是美里尔在绝望的1914年的一次造访。

证券市场关门了，下城的商业几乎停滞，严重的萧条使空气都变得凝重起来，让人喘不过气。我的生意之前一直很兴旺，因此我攒了为数不多的一些富余现金。美里尔先生路过店里改几身西服。外面下着雪，我们站在窗边，看着暮色渐浓的街道。

我问他，当他还在竭尽全力艰难地销售债券的时候，怎么还会来买我制作的昂贵衣服。美里尔先生解释道，他的母亲鼓励他这么做，因为她坚信，一个商业上刚刚起步、需要与大人物联系的人，只应该穿最好的衣服，因为人靠衣装，而一套剪裁得很好的西服一定会给他的客户留下深刻印象。

美里尔站在那里，看着窗外的落雪，他说他甚至不知道我能否拿到这几套衣服的工钱。我对他说我一点也不担心。他想了几分钟，然后说道：“范，如果我不知道你为了你的面包付出了多少辛苦的劳作，我会让你对我们公司投资个几千美元，有时候它能够给你挣大钱，但是我对这个并不太确定，而你也有可能输个精光。”

如果我足够聪明的话，我应该投资个1万或者1.5万美元，当时我有这些钱。但是我错过这个机会，事后证明，这是一个千载难逢的机会。

美里尔在交易广场大街43号上班的第一天，就得到了25000美元的种子基金来启动新的债券部门。他还从刚刚去世的芝加哥银行家那里继承了一个原本为后者雇用的秘书。她的名字是莉莲·伯顿（Lilian Burton）。她将成为美里尔的得力助手，并且在这一岗位一干就是40多年（这比美里尔与三任妻子的婚姻加在一起的时间还要长）。她还将成为一个重要的推手，推动美里尔以诚信的方式帮助普通投资者进入股票市场，并为此付出长期不懈的努力。而极为讽刺的是，莉莲·伯顿曾经在木桶商号（bucket shop）工作，她把她从木桶商号学到的东西告诉了美里尔，并以此种方式对他产生了影响。

木桶商号（这个词的起源显然可以追溯到用木桶装着啤酒运进妓院的年代）是一种带有欺诈性质的经纪公司，专门针对无知的小额投资人，常常把他们的钱骗个精光。木桶商号名义上接受小额投资人的指令并为其下单，但实际上它们会先在市场上为自己下单，而后才为客户下单，之后便是坐等客户的交割指令将股票价格推高，从而使自己而非客户从中受益。如果投资人赚到了钱，那完全是一场意外。木桶商号的存在也是华尔街遭人痛恨、臭名昭著的原因之一，这种名声使得许多勤奋工作的美国人远离股票市场。然而，在20世纪初期，木桶商号可以进入全美国最大的经纪公司之列。

木桶商号通过邮寄信件的方式招徕客户，向无知轻信的投资人兜售证券。莉莲·伯顿给美里尔看了一些信件的样本。美里尔受此启发，想用同样的手段合法地推销证券。尽管华尔街设有一项普遍得到遵守的禁忌，禁止以任何形式直接兜售证券，但是美里尔认为通过邮寄信件的方式招徕客户并没有什么不妥之处，只要其中包含的信息是准确的，并以诚实、不加隐瞒的方式加以表达。在他的第一次尝试中，博尔公司准备了一封信函，将麦克科拉姆-豪威尔公司与竞争对手美国散热片公司做了一番对前者有利的比较，信函随附了一封回邮明信片，并有选择地寄给了主要由医生组成的客户。不到一周的时间，他就收到了威廉·诺里斯·赫伯德医生寄来的一张2500美元的支票，以及弗雷德里克E.欧安驰寄来的2000美元的支票。他一共得到了50笔预付款，其中25笔金额很大。

美里尔刚开始在博尔公司工作时，对证券行业一无所知，但是伯顿对此领域有一些了解，并给他上了一堂速成课。二人之间的关系由此开了一个好头。有时，美里尔在工作上并不是很容易相处，但是如果伯顿认为自己是正确的，她会坚持立场。例如，在1930年的一封致美里尔以及他当时的合伙人林奇的备忘录中，伯顿抱怨许诺她的涨薪并没有兑现：“我知道，关于我长期以来工作的重负，以及我分内所承担的责任，你们完全没有概念……在得到你们二人承认这一方面，我是相当不幸的，因为我在不在你们眼皮底下的地方，付出了大量的工作和努力。”

有一次，伯顿提出了一项建议，但被美里尔以他特有的讽刺口吻驳回。于是她立即给他回了一张便条：“一个有建设性思维的人，一个试图帮忙的人，如果她的老板习惯性地对一切理性的努力和诚实的思考不断报以冷嘲热讽和轻蔑评论，那么她在工作上必然是孤单的。在这样一种经常性的，而且显然是蓄意令人泄气的环境下，他如何能够指望最有创造力的思想家‘继续思考’？”

尽管如此，美里尔和伯顿两人合作得很好，在大萧条时期，伯顿甚至对美里尔进行隔离保护，使他不至于受自己过于慷慨的作风的影响。美里尔那些曾经骄傲、富有的“朋友们”没完没了地前来拜访，想尽办法并最终成功地从美里尔那里获得了贷款。于是伯顿指示公司的前台，如果再有这样的来访者，特别是如果他们声称曾经是美里尔的校友，就答复说美里尔不在城里，联系不上。

华尔街使查理·美里尔神魂颠倒，他以旺盛的精力和饱满的热情处理着他在博尔公司的工作。时机恰到好处，大公司逐渐意识到它们可以通过发行债券来改进工厂、精简配送系统并提高工作效率，而雄心勃勃、年轻有为的美里尔在向公众推销这些投资产品方面取得了成功。6年前，纽约证券交易所刚刚搬至新大楼。在这座由白色大理石和钢铁铸造、山墙外矗立着7根罗马柱的神庙下，美里尔学习了证券业的一般知识，而他开放式、爱琢磨的思考方式则对华尔街一些旧有的传统提出了挑战。例如，他注意到，长期以来受到投资人钟爱的铁路和公共事业股票，从利润中拿出的分红非常少，而那些不知名的连锁商店的股票收益要高得多。

就在他26岁生日后不久，美里尔写了一篇关于投资的文章，发表在1911年11月的《莱斯利每周画报》（Leslie’s Illustrated Weekly）上，这是当时一份很受欢迎的杂志。这篇文章概括了美里尔的投资哲学，在他人生接下来的岁月里，这种哲学将一直为他提供指引。文章是写给一个名叫“普通投资者”的读者，看起来是积极呼吁与个人投资者从事证券交易时要审慎、诚信。但是文章的意义远远超出其字面含义，它显示出查理·美里尔在博尔公司工作的两年时间里进步神速，并揭示出他将会成为一个有着惊人的原创能力的思想家。

美里尔建议投资者投资市值逐年合理增长的股票和债券。他敦促缺乏经验的投资者在寻找符合其投资需求的证券的过程中，征求那些信誉较好的投资银行的意见：“投资需要特殊的知识和经验。如果你无法联系上一家愿意为你提供服务并有能力满足你需求的银行的代表，你与应该写信给一两位你知道的、可靠的银行家，将你个人的投资情况坦诚地告诉他们。”

关于证券经纪商对客户的责任，他写道：“针对每一个个体投资者的需求，理性地选择出最适合他的证券，这要求投资银行家具有长期从业经验，经过特别培训，不仅完全了解他所推荐的股票的内在价值，而且还了解个体投资者的投资状况。例如，你的银行家应当知道你是否以你的投资回报作为生计来源，你当前持有的投资情况以及你的收入规模。要让此项个性化的服务有效，必须得到潜在客户的配合。”

他还对华尔街的同行们提出了警告：“对于投资银行家来说，他的生意就是以尽可能低的价格买入好的股票，再以有利可图的价格卖出。但是，他最好的资产其实是一个心满意足的客户，如果他忽视了这一事实，那么与其等待不可避免的结局，不如今天就趁早关门大吉。要让客户满意，银行家不仅必须出售好的证券……还必须以一个好的价格出售给他的客户，使得证券的市场价格能够在此基础上每年以合理的速度增长。”

“于是，就出现了下面的这种情况，”美里尔写道，“一个新行业从银行业中冒了出来并迅速成长，该行业的成员不会鄙视那些通过省吃俭用所攒下的微薄积蓄，无论是投资100美元、1000美元还是10000美元，他们都深思熟虑、悉心关注，其程度不亚于他们对投资富人的资金所付出的努力。”

上面这段话听起来像是今天的证券经纪商经常使用的陈词滥调，但是在1911年，它是一种外围的、非主流的声音。尽管美里尔声称华尔街迎来了新的一天，然而事实是，大部分的主流金融机构仍然像过去一样，只关注有钱人，不愿意自降身段服务那些“没什么钱的平民百姓”。查理·美里尔的判断是正确的，但是这一判断比时代早了30年。

这篇文章在《莱斯利每周画报》上发表后，博尔公司接到了数以百计的电话，这使美里尔更加坚信广告可以合法地用于向更大范围的投资者群体销售股票和债券。这是一个激进的想法，因为当时J.P.摩根以及其他华尔街主流投资机构只刊登“墓碑”广告——这种刊登在报纸上的豆腐块大小、外形像一块墓碑一样的广告，只列明利率、到期日、承销商地址、发行公司的商业性质以及对其过往业绩的某些估测。这种有限的宣传限制了经纪公司进入该领域开展竞争，进而固化了普通大众对华尔街的无知。

美里尔着手将他关于广告可以发挥更大作用的观点付诸实践，在此过程中，他找到了一个志同道合的人，一个和他一样的初生牛犊——阿尔伯特·鲁迪·关瑟（Albert“Rudy”Guenther）。关瑟的父亲是一名芝加哥的新闻记者，1896年来到纽约，是证券经纪商圈子里的一个熟面孔。关瑟与美里尔1909年相见时，他正在以折扣的价格大量购买报纸的版面空间，并尝试销售创新式的金融广告——尽管当许多办公室的门口都悬挂着“狗、图书经纪人、流动商贩和广告经纪人禁止入内”的牌子。

美里尔对关瑟赞叹有加，在1913年的一封致关瑟的信中，他写道：“一个兼备直率真诚的品德和优秀判断能力的广告经纪人是凤毛麟角、难得一见的。你知道，我一直认为，如果有更多银行能够发行一些制作精良、有启发意义的材料，那么刊登广告对它们来说就会更加有利可图，如果有哪个负责任的交易机构就此咨询，我将非常愿意乐意告诉它们我们刊登广告的实际效果。”在之后的半个世纪里，关瑟将对美里尔产生重大影响，他们二人之间私交甚笃，并且将一起获得成功。事实上，关瑟日后将被称为“金融广告学派的院长”。

到了1912年，美里尔已经用债券部的25000美元种子基金为乔治H.博尔公司挣得了75万美元的收入，他在公司的影响力也越来越大。虽然博尔的影响力比不上华尔街那些规模更大、地位更高的金融机构，但他也开始谋求获得更多的投资银行业务，并在谈判中带上了美里尔这个魅力十足、聪明过人的南方小伙子。当查理·美里尔被授权开展证券交易后，他开始四处寻找帮助，并立刻想到了他曾经的室友、现在的朋友艾迪·林奇。林奇早在液体碳公司打杂的时候，已经表现出了一个最突出的特点——坚忍不拔，并因此被提升为催账员，负责催缴逾期账户欠款这项极具挑战性的工作。他在追查赖账方面的成绩出类拔萃，心怀感激的管理层因此将他提拔做了销售。当美里尔联系他的时候，林奇每周挣70美元，但是美里尔给他开出的周薪只有25美元。在一番深刻的思考之后，林奇同意降薪，目的是“学习证券业务”。

出于让林奇学习的目的，美里尔指示他在来博尔公司工作的前两周留在办公室，学习投资银行业的基本原则。林奇照他说的做了，但是博尔的办公室经理却指责称这个新人游手好闲。勤奋工作的朋友遭人误解，这令美里尔感到极为愤怒。于是他派林奇去拜访一个有潜质的客户并争取为他开个账户，这个客户名叫第欧根尼·巴尔萨姆，是一名瑞士出生的传教士，来到美国后不久便改了行，从拯救灵魂转行制作领带。对于这次拜访，华尔街流传的说法是，林奇上午10点来到了巴尔萨姆在布鲁克林的办公室，但办公室前台让他一直等着。到了下午5点，他发现目标客户准备结束一天的工作离开办公室，便截住了他。林奇的坚持给巴尔萨姆留下了深刻印象，据说当场他就在博尔公司开设了账户。这段故事也成为华尔街的传奇。无论细节真实与否，林奇与巴尔萨姆的接触对未来的美林公司非常重要，因为一年之后，巴尔萨姆会将这两名年轻的企业家介绍给他最好的一个客户约翰G.麦克罗里，当时后者正在寻找资本来扩大他的五分一角廉价日用品连锁店的生意。

查理·美里尔在博尔公司获得了成功，1912年年初他的年薪已经是5000美元外加10%的利润，而且攒下了规模可观的存款并投资于证券。他的大部分储蓄都投向了麦克科拉姆-豪威尔公司，乔治·博尔曾经向他保证这是一家可靠的公司。美里尔甚至还用从机械与金属银行
[12] 的贷款购买了一些麦克科拉姆-豪威尔公司的普通股。但是，有一天，博尔将美里尔叫到他的办公室，并告诉了他一个令人震惊的消息：麦克科拉姆-豪威尔公司已经不行了，将在几个小时内破产。美里尔急忙回到他的办公室，打电话给机械与金属银行的贷款业务员米勒，让后者卖出所有该公司的股票并用获得的收入偿还美里尔的负债。之后，他以个人名义写了一封道歉信，向每一位他出售过麦克科拉姆-豪威尔公司股票的客户表示歉意，并向他们推荐了其他可以购买的股票。但与此同时，米勒不知为何未能卖出美里尔持有的麦克科拉姆-豪威尔公司的股票，使美里尔遭受了惨重损失。尽管如此，他并没有报告米勒的过失，也许是因为他知道这么做会让米勒丢掉工作。

美里尔从1909年起开始在博尔公司工作，不久之后便搬去了布鲁克林，和他在阿姆赫斯特的3个同班同学——萨姆纳·柯布（Sumner Cobb）、弗雷德·贝尔（Fred Bale）以及鲍勃·鲍威尔（Bob Powell）合住一间公寓。日后他会回想起这几年的时光，并感到非常快乐。“我们拼命地工作，狠命地玩。这意味着长时间地在办公室加班，以及时不时花上更长的时间来探索纽约城的奥秘。今天回想起来，这段生活就像是在天堂，满屋子的书，炉边明火，窗前油灯。我们的窗外便是景色宜人的海湾，船舶往来如梭。雾蒙蒙的夜晚感觉很奇妙：两座城市的灯火，被一座如同项链一般闪闪发光、若隐若现的大桥连在了一起。这样的画面让人难以忘怀。同样让人难忘的，还有那些早晨，我们走在桥上，朝着回家的方向，周围是破晓前那美丽绿光。”

查理·美里尔最怀念的“纽约城的奥秘”是那些花裙子，他也由此得到了个登徒子的名声。但是，在1912年乔治·博尔家中的一个晚宴上，他遇到了伊丽莎·丘奇（Eliza Church）。伊丽莎来自俄亥俄州哥伦布市，年方二十，是博尔太太的朋友。她刚刚从纽约城北部的布赖尔克利夫女子学院毕业，是一名才华出众的钢琴家。与那个年代大多数女性一样，她的人生梦想就是嫁给一个成功人士或者一位“有潜力”的男士。查理·美里尔完全符合这一要求，而且他也非常喜欢伊丽莎，至少部分原因是这位教养优秀、文雅端庄、羞涩腼腆的女性与他过去一直交往的女性形成了强烈对比。于是他展开了追求行动，一个月之后，1912年4月8日，他们依照罗马天主教传统举办了婚礼，之后便前往弗吉尼亚州温泉市一处美丽的山间静谧之所度蜜月。原本计划10天的蜜月才过了5天便被乔治·博尔打断了，他把查理·美里尔召回纽约，因为有一名重要的新客户可能需要发行股票。

塞巴斯蒂安·斯伯林·克雷斯吉（Sebastian Spering Kresge）1867年出生于一个位于煤矿区的中心、临近宾夕法尼亚州斯克兰顿市的小镇。年轻的时候，他做过各种销售工作，到了30岁时，已经攒下了8000美元的存款（大约相当于今天的15.6万美元）。他与约翰G.麦克罗里在孟菲斯和底特律开设了五分一角廉价商店。很快，他就成为底特律连锁店的经理，之后便成为唯一的业主。1900年，他与内兄查尔斯J.威尔逊合伙成立了克雷斯吉与威尔逊公司（Kresge&Wilson Company），开始在其他城市经营五分一角廉价商店。到了1907年，他买断了威尔逊的股份，并将公司更名为S.S.克雷斯吉（S.S.Kresge）。

作为生意人，查理·美里尔和塞巴斯蒂安·克雷斯吉性格上相差甚远。曾经有一次，克雷斯吉在解释他养蜂的爱好时说道：“我的蜜蜂总是在提醒我，勤奋工作、勤俭节约、冷静节制以及虔诚地奋斗，过一个正直的基督徒应有的生活，这些是通向成功的第一步。”他吝啬节俭的程度早已众人皆知，据说他已经修炼到了无欲无求的境界。鞋子破了，他用报纸堵上接着穿；吃午餐，他花费从来不超过30美分；坐大巴，他总是挑选上层因为价格更便宜；他放弃了高尔夫球这项运动，因为他不能忍受球打飞了找不到的结果。他与查理·美里尔第一次见面时已经44岁，当时他已经拥有了85家商店，并且还想开更多的店。

1912年4月中旬，美里尔来到底特律同克雷斯吉会面，并与他达成了协议，发行200万美元的优先股以及1万股普通股，普通股以低于市价水平的价格保留给承销商和承销商最好的客户。博尔公司没有能力独自完成这项承销活动，于是便邀请关系网更强大、资本金更充足的霍尔嘉顿公司（Hallgarten&Co.）加入这笔生意。乔治·博尔与霍尔嘉顿公司的人见了面。霍尔嘉顿表示很愿意加入承销活动，但是对乔治H.博尔公司不良的名声感到担忧，因为后者几个月前遭遇了麦克科拉姆-豪威尔的惨败，刚刚才恢复过来。霍尔嘉顿同意参加克雷斯吉的股票承销活动并与博尔分享利润，前提是博尔公司的名字不能出现在募股过程之中。

美里尔对博尔回来后的情况是这么描述的：“大约在6点半或者7点的光景，博尔拜访完霍尔嘉顿公司之后回到了办公室。我还在工作，但其他人大多已经下班了。他看上去好像老了15岁，面色灰暗，精神疲倦，情绪很压抑。他把我叫到办公室，说道，‘把门关上，然后坐下’。他告诉我霍尔嘉顿公司对麦克科拉姆-豪威尔公司的失败经历感到很不安，表示如果继续让博尔公司参加克雷斯吉公司的股票发行和销售，它们担心自己的名声也会遭到牵连。它们要求博尔不要在交易中使用自己的名字，并说道它们乐意分享利润但不愿分享名誉。我当时26岁，实在咽不下这口气，于是便说道，‘博尔先生，让他们见鬼去吧。把利润全部留给霍尔嘉顿，你拿走全部的名誉。你需要一场胜利，一场像克雷斯吉募股一样的胜利’。我坚信克雷斯吉的交易会取得巨大的成功。博尔认真听完我说的话，然后给霍尔嘉顿打了个电话，找到了几个还没下班的合伙人。他按照我的建议又去了一趟。不到20分钟他便回来了，看起来像换了一个人一样。他说道，‘他们接受了我的观点’。”

1913年年初，伊仕曼-狄龙投资银行（Eastman Dillon&Co.）的高级合伙人赫伯特·狄龙（Herbert Dillon）告诉鲁迪·关瑟他正在寻找一名销售经理。关瑟把消息告诉了他的朋友查理·美里尔，并发现后者很感兴趣，部分原因是查理认为在博尔公司，他的价值被低估了，并且没有得到应有的报酬。除此之外，美里尔还认为乔治·博尔1909年在处理麦克科拉姆-豪威尔公司融资问题上很不负责任，这笔交易3年后以失败收场。具体而言，他认为博尔发行债券的时候没有为客户着想，并因此迫使美里尔误导了他自己的客户。狄龙对关瑟说这份工作的周薪是50美元，但是关瑟告诉他可能必须得出100美元，而之后美里尔又把价码抬到了125美元。与此同时，林奇接替了美里尔出任博尔公司债券部的负责人。

几乎是从他工作的第1天起，美里尔就知道他犯了一个错误。他领导的是一群平庸的销售人员队伍，而且他发现狄龙削弱了他的权威。但是更严重的问题是，他质疑狄龙的商业道德。因为美里尔之前曾经在底特律参与过克雷斯吉的交易，狄龙让他销售查尔默汽车公司的优先股，这是一家新设立的、未经检验的汽车制造商。在对这家公司进行了一番调查，包括在去底特律出差过程中同塞巴斯蒂安·克雷斯吉本人进行了讨论之后，美里尔得出的结论是这家公司靠不住，并告诉狄龙他不会向投资者推荐这家公司的股票。狄龙对他这位无礼的新员工感到非常恼火，于是便亲自完成了股票的销售。

然而，当狄龙把麦克罗里商店的卷宗交给美里尔的时候，情况就完全不一样了。查理·美里尔非常积极地为这家连锁商店背书，要求参加股票承销并分享利润，他估计利润将会达到20万至25万美元。“令我感到反感和震惊的是，”美里尔写道，“他说我不能参加，因为合同是在我来到伊仕曼-狄龙公司前签署的。”但是，就像当时大多数华尔街的高管一样，狄龙认为连锁商店只是一时的热点，便没有跟进麦克罗里的机会。美里尔将卷宗存放在他写字台的抽屉里以备未来查阅，但这些卷宗并没有在里面待太久。

因为在狄龙公司干得并不顺心，万般无奈之中，查理·美里尔又找到乔治·博尔并要求获得一份工作。按照美里尔的说法，“博尔嘴里叼着一只又粗又肥的雪茄，就像一个父亲在看着自己犯了错的儿子一样，带着心满意足的笑容斜靠在椅背上，他说道，‘接纳出走的员工可不是个好政策。’”而后，大约在1913年圣诞节前几天，狄龙把这位自命不凡的员工叫到办公室，通知他因为下一年的商业前景不甚乐观，将把他的周薪从125美元降至75美元。美里尔的新婚妻子已经有孕在身，他却要回家告诉她这个灾难性的消息。在回家路上，他看到基督教青年会的一幅圣诞募捐标语。“我口袋里只有40～50美元，而且我要是错过火车就惨了。但是，我却走进电梯，来到基督教青年会的总部。我与桌边的女士说了话。‘你愿意接受一个人最后的40美元么？’我问道。于是我只剩下5美元了。这是件很蠢的事。你无法解释。”

经过了仅仅几天的思考，28岁的查理·美里尔迈出了大胆的一步：寻求半独立。在圣诞节和新年之间的那一周，他前去找赫伯特·狄龙，提出要成立自己的公司。他将继续通过伊仕曼-狄龙公司交易他所管理的账户，而公司则将给他提供办公空间并允许他使用公司的电话。这笔交易对于狄龙来说是划算的，因为业务增长缓慢，而年轻的美里尔管理着质量不错的账户。狄龙不仅同意了，而且还让出了自己的办公室，让查理·美里尔在此自立门户。于是，在1914年1月6日，在百老汇街71号31层的一间转租的房间里，发生了一件无声无息、完全被华尔街忽视的事件，但是这一事件的震荡波有朝一日会从根基上动摇华尔街并永远地改变它：这一天，“查尔斯E.美里尔及其伙伴公司”（Charles E.Merrill&Co.）开门营业了。在最初的几周中，“其伙伴”部分实际上只有莉莲·伯顿一人。为了使新公司看上去更加充实一些，美里尔做了一件出乎意料的事，他在壁橱的门上刷了一行字——“运营部”。

“我不害怕失败，”美里尔在这段时间里曾经说道，“只要我是用心，用脑，用我的双手和双脚，拼命地工作。”1月，通过销售未上市公司的证券，公司大约获得了1000美元的利润。2月，收入为5000美元。3月4日的傍晚，伊丽莎坐着雪橇被从一场桥牌聚会上火速送回了他们在新泽西州蒙特克莱镇的家，并生下了一个女儿，他们给她取名为多丽丝。4月，美里尔已经有能力完全脱离狄龙公司，并在位于华尔街7号的大楼里拥有了一块自己的地盘——一间位于7层同时也是顶层的办公室。华尔街7号是一座年代久远的大楼，而要来到美里尔的办公室只有两条路，或者爬楼梯，或者是乘坐龟速上行、吱嘎作响的电梯。5月26日，美里尔在给他母亲的信中写道，公司4月净挣了900美元，5月截至目前的利润已经超过了2500美元。“从5月1日起，当我们搬到华尔街7号之后，我就一直在累死累活地玩命工作，”他继续写道，“我几乎每天夜里都在工作，有两次连星期天都在工作，现在已经几乎精疲力竭了。”

公司搬迁后不久，美里尔又做出了另一个重大决定：他邀请艾迪·林奇成为他的合伙人，当时林奇还在博尔公司的债券部工作。林奇对这家新企业抱有疑虑（这一点非常符合他的性格），特别是因为他能够拿出的唯一的资本就是他母亲一辈子积攒的400美元。林奇回到巴尔的摩召开了一次家庭会议，他在房间里来回走个不停，与他的叔叔婶婶们反复研究各种优势和劣势。他将最后的决定权留给了他母亲，而后者建议他迈出这一步。但是当林奇回到纽约之后，他又开始怀疑了，直到鲁迪·关瑟向他保证他能够以6%的利率从银行借到所需要的资本金，林奇才同意成为合伙人。但是出于某种原因，也许是因为对林奇的反复无常失去了耐心，当合伙协议于7月签署的时候，上面写着美里尔将提供公司全部的4000美元的注册资本，而公司的利润将按照62.5%对37.5%的比例在美里尔和林奇二人之间分配。当时并不是更名的最好时机，于是直到1915年10月15日，这家合伙制公司才更名为“美里尔-林奇及其伙伴公司”（Merrill，Lynch&Co.）。

从表面上看，这是一对奇怪的组合。美里尔个头矮小，身材精瘦，相貌极其英俊，蓝眼睛清澈透明，总是像个大男孩一样笑得开怀灿烂。几乎所有人都记得他那迷人的、轻松缓和、带着佛罗里达腔调的口音，元音总是拖得很长，听起来好像声音是从远处飘来。一个朋友曾经形容他是个“相当讨喜”的人，因为他为人慷慨。而林奇身材魁梧，脸庞方正，说话直截了当。在谈生意的时候，他脾气火爆，常常拍着桌子大声嚷嚷。林奇为人节俭吝啬，如果电话亭吞了应该找给他的钢镚儿，他都会破口大骂。

美里尔眼光远大，林奇脚踏实地，而美里尔知道做生意需要两者兼备。有时，美里尔会非常依赖林奇细节导向、法条主义以及质疑一切的思维方式，尽管他时不时也会对林奇过于谨慎的性格感到恼火，因为林奇对他自己的许多观点都不能百分之百地相信，直到能够确凿无疑地证明这些观点是合理可靠的，并将获得成功。美里尔欣赏他的合伙人不偏不倚、直言不讳的性格。一个早期的美林员工，H.H.梅尔切尔（阿姆赫斯特校友，1919年加入美林）说道，美里尔把林奇当作他的刹车：“查理认为，林奇是他所认识的人当中最具洞察力的，仅仅看一眼数字就能够发现问题。”接下来的1/4个世纪，美里尔将非常依赖林奇这个朋友和生意伙伴。当林奇于1938年去世时，陷入悲痛的美里尔对一位朋友写道：“我真不知道没有了他，我该怎么继续干下去。”林奇去世20多年后，美里尔仍然将公司的许多成功归功于林奇：“我认为，如果没有艾迪的帮助、提出建议以及他发现某一情形的弱点的能力，这家公司就走不到今天。”

肯尼斯·马丁（Kenneth Martin）1919年进入美林工作，他当时只有14岁，第一份工作是在办公室打杂。他说，两个合伙人各自的角色区分很明显：“美里尔是一个非常外向的人。他会来到你的办公室，而且总是表现出非常高兴和快乐，当然如果有什么事情出了错，他也会大声嚷嚷以示不满，但仅此而已。林奇大多数时间都待在自己的办公室，基本上只和少数几个人说话。他不像美里尔那样能够与他人相处融洽。”林奇对他人的观点不屑一顾，他之所以对美里尔来说很有价值，这很有可能是原因之一。相比查理这个“好警察”，林奇心甘情愿地扮演了“坏警察”的角色，这样美里尔就能够继续充当仁慈关爱的“首长”，而把脏活累活都留给林奇。“他是我一生中认识的人当中，最优秀的处理难题的能手，是一个最可靠的、最严厉的人。”美里尔说道。

我的父亲保留着一封很多年前林奇写给他的信，信中林奇对办公室某些员工上班迟到表示了强烈不满，这其中就包括我父亲本人。“我理解你们是因为铁路的问题而迟到了，”林奇写道，“但是，对于这一状况，我们已经在事前得到了充分的通知，而且我认为，在类似这样的情况下，那些依赖铁路出行的人有责任提前做好计划。”他责令父亲，“请你订个规矩，接线员必须在每天早上9点差10分的时候到办公室，只要有一次在9点差10分的时候她还没到，就付清工资请她走人，然后再请一个人。”这样的一封信，查理·美里尔是绝对写不出来的。但是毫无疑问，他会从中获益。

因为性格不同，两个合伙人有时会产生一些激烈的、根本性的分歧，查理·美里尔有时会觉得林奇非常让人恼火。“在我认识的所有优秀人士当中，”他曾经说道，“艾迪是最难相处的。”1955年，在林奇去世近20年之后，美里尔回忆起当年的往事，说道：“我的老天爷，他是那么令人讨厌。但是，我仍然是那么爱他。”事实上，当被问起他准备在自己的墓碑上写些什么的时候，查理·美里尔写下了下面这段话：

长眠于此的是查尔斯·爱德华·美里尔

生于1885年10月19日，卒于1955年4月1日

在其中的24年里

他曾是埃德蒙·加尔弗特·林奇的合伙人

并且

他活了下来

这对组合之间还有许许多多不同之处，甚至就连激励他们的目标都不一样。林奇的目标是非常个人层面的：积累财富。美里尔的视野更加宏伟，目标也更加高尚。曾经有人含沙射影地指责证券投资完全就是一场赌博，对此查理·美里尔愤怒地回应道：“向一个国家的工业提供资本，就是向这个国家提供资本，如果这是一场赌博，那么是时候对词典进行重新修订了。”

在美林，投资银行业务是主业，经纪业务位于次要位置。在一份早期的备忘录中，美里尔写道：“我的抱负是，建成一家能够长久存续下去的公司，把美林公司这个名字变成最佳投资银行的代名词。”早在1914年，他在给一个同事的信中写道：“投资银行的工作就是我毕生的事业。”美里尔和林奇把自己视作风险投资家和投资银行家，他们能够预见连锁商店业扩张所带来的机遇，认为他们能够说服连锁店业主相信，扩大店面数量能够增加销售额，并且觉得自己能够成功地向市场推销那些不断扩张的连锁店的证券。作为当时一种普遍的做法，他们提供投资银行的服务所获得的报酬，是被承销公司的普通股。而作为这些公司的主要股东，他们会积极行使管理的权利。

公司刚开张的几年中，现金流非常紧张。因为美林还没有获得纽约证券交易所的席位，因此它不得不通过拥有席位的经纪行下单并与其分享佣金。如果有大额认购单，公司就会遇到麻烦，因为它需要在每个交易日结束前为购买的证券付款，但公司的自有资金并不足以支付。当时，约翰尼·沃克（Johnny Wark）只有18岁，是公司第一个男性员工。动作敏捷的他会通过以下两种办法来解决问题：如果买家给了查理·美里尔一张支票，沃克会拿着支票跑去经纪行，用客户的支票购买证券，然后带着证券跑回办公室；如果还没拿到支票，沃克会以协议寄售的方式把股票买下，把股票递送给各户，在银行将客户的支票兑现，抽取佣金，然后再跑回经纪行付款。沃克在美里尔手下干了很多年，当现代的美林公司于1940年成立时，他将成为公司的一名合伙人。

当公司的名称还是“查尔斯E.美里尔及其伙伴”的时候，美里尔和林奇承接了第一宗重大的承销业务，而这笔生意几乎以灾难收场。林奇利用他之前与领带商第欧根尼·巴尔萨姆的交情撮合了美里尔与约翰G.麦克罗里会面。麦克罗里曾经是塞巴斯蒂安·克雷斯吉的合伙人，1881年他在纽约州的斯科茨代尔开了一家杂货店，现在他在美国东部和南部已经拥有了113家五分一角廉价商品连锁杂货店。为了给这顿午饭买单，查理·美里尔不得不从一个朋友那里借了10美元。麦克罗里的年龄几乎是美里尔的两倍，但是美里尔使他相信，注入资本将使他的公司以更快的速度扩张，同时还可以使他通过大宗采购货物而获得现金折扣。麦克罗里签署了一份手写的合同，授权美里尔发行不超过200万美元的优先股，承销费用则以麦克罗里公司20%的普通股支付。新成立的查尔斯E.美里尔及其伙伴公司之所以能够谈下这笔利润丰厚的生意，是因为麦克罗里当时还相对没什么名气，华尔街上那些资历更老的公司对它不感兴趣。但是查理·美里尔认真研究了公司的状况，而且他知道麦克罗里有一项独特的本领，善于挑选优良的店址，而且公司的财务状况很稳定。就林奇而言，他走访了纽约地区所有的五分一角店，询问了店面经理大量有关选址、利润以及库存的问题。麦克罗里这笔交易将成为两人个人财富的基石。

但是，美里尔的公司连发工资都勉勉强强，更谈不上处理这么大的一笔交易了。于是查理·美里尔向其他经纪行求助，请它们加入这笔交易。“我开始工作，”美里尔回忆道，“给华尔街上几乎所有的大公司打了电话，布莱尔、霍恩布劳尔-维克斯、多米尼克、齐塞尔、金尼考、怀特·维尔德、F.S.斯密斯尔斯、劳登堡·塔尔曼、霍尔嘉顿、瑙斯、纳乔尔兹与库恩、海德尔贝克·伊克海默、斯佩尔，我致电了超过30家公司。”美里尔向它们兜售大有前途的麦克罗里公司，并宣传了他关于连锁店的理论（大宗购买意味着低价格），但是没有一家公司感兴趣。在气馁和绝望之中，美里尔来到了芝加哥，并找到了一个有意愿的合作伙伴，S.W.施特劳斯（S.W.Straus&Co.），这是一家专营房地产债券的公司。募资总金额被设为250万美元，一半是债券，一半是优先股。如果能够成功地发行125万美元的优先股，美里尔将获得麦克罗里公司剩余18%的普通股。美里尔回到了纽约，并和林奇以及萨姆纳·柯布（他在阿姆赫斯特的哥们）一道开始工作。销售的过程很艰难，大部分是挨家挨户敲门推销。投资大众并不知道连锁店是什么（有些潜在的投资人询问它是否销售链条，其他人则询问它销售何种链条，伐木用、工业用还是钟表用？
[13] ），但是到了1914年7月，所有125万美元的优先股都已经被认购了。然而，由于合同的细节还没敲定，因此股票权证还没有印制，这些股票的销售要“待到发行之时”才能完成。

当月晚些时候，美里尔前往芝加哥与施特劳斯完成这笔交易，但是就在他从联合火车站下火车的时候，欧洲的火药桶爆炸了。奥匈帝国对塞尔维亚宣战。3天后，7月31日，纽约证券交易所关闭了，以避免欧洲投资人的恐慌抛售摧毁美国的经济。美国投资人不知道接下来该怎么做，麦克罗里证券的认购人开始打退堂鼓了。接着，最大的一个单一客户去世了，而他的遗产继承人拒绝履行他购买10万美元麦克罗里股票的承诺。美里尔和林奇惊恐万分地看着他们的第一宗大规模承销业务，这宗能够使他们变得富有，成为百万富翁并使他们有能力购买纽约证交所席位的大买卖，可能要以失败告终。

美里尔卖掉了他在新泽西的房子，搬进了曼哈顿的一间小公寓，并卖掉了他的轿车。此前从不知贫穷为何物的伊丽莎突然之间在经济上陷入了极大的困境，于是带着他们还不到1岁的女儿多丽丝搬去俄亥俄州哥伦布市与她的姐姐同住。她把自己约3万美元的个人遗产授权丈夫使用，至于他有没有用这笔钱，则不得而知。美里尔隐隐约约地记得，他的母亲还有2000美元的积蓄，这让他有了些许安全感，但是接着他就得到一个噩耗，他母亲存款的那家杰克逊维尔市的银行倒闭了。美里尔陷入了忧郁之中，日后回想起来，他会认为1915年的这段日子比1929年的大崩溃还要悲惨。对于林奇而言，他最担心的事居然成为现实，这一点最初让他手足无措，但接着他便重新振作起来并采取了行动，说服了他的老东家液体碳公司同意让他回去工作。收到林奇的辞职信后，美里尔情绪激动，哽咽着恳求他的合伙人再想一想。在最后一刻，林奇同意留了下来。

为了维持公司的正常周转，美里尔又来到了机械与金属银行。尽管遭到了底层员工的一些阻挠，但他最终还是见到了银行总裁盖茨·麦加拉。他告诉麦加拉，3年前他用麦加拉的银行贷给他的一笔款项购买了麦克科拉姆-豪威尔公司的股票，尽管这些股票最终变得一文不名，尽管银行在其中也犯下了一个错误——在他要求售出这些股票的时候并没有照做，但是他仍然还清了这笔贷款。他还讲到他保护了贷款业务员，使后者没有丢掉工作。麦加拉被他打动了，并批准了一笔2万美元的无抵押贷款。他引用了J.P.摩根的名言对美里尔说道：“你的人品就是我的抵押物。”多年以后，美里尔写道：“如果他拒绝贷款给我，我想我就会直接放弃了，回老家去种西瓜。我离开麦加拉办公室的时候，眼里噙着感恩的泪水。直到我还清这笔贷款之前，我人生中的一个指导原则就是，不能辜负这个人对我的信任。为什么直到今天我们仍然在那家银行保留了一个活跃的账户？这一点应该不难理解。”

在股票市场关闭的这段短暂的平静期内，美里尔通过培训进一步提高了他的财务分析能力。“我用我的空余时间全面研究了年度报告中包含的信息、《穆迪手册》以及有关通用电气公司的类似材料。在收集了所有可获得的信息后，我假装我是J.P.摩根公司的一名合伙人，为一笔大买卖——通用电气公司发行约5000万美元的可转换债券，撰写了一份招股说明书。当然，这一切都是过家家，因为我们是不会有机会给通用电气融资的。”

当股票市场于1914年12月重新开张时，投资人意识到，战争对美国而言非但不是一场金融灾难，而且实际上将成为一大幸事。英国和法国发行战争债券，然后向美国的军械制造商订货。汹涌的订单使市场急速反弹，自1907年大恐慌以来那种压抑市场的怀疑情绪被一扫而空。美里尔还清了银行的贷款，并继续推进麦克罗里的融资项目。这一次，他找到了波士顿的霍恩布劳尔-维克斯作为联合承销商，他希望后者不仅能够为麦克罗里的募股项目提供资本，而且会给项目带来更好的口碑。美里尔雇用了25个销售员，并发起了一场报纸宣传行动支持销售的活动。收到订单之后，约翰尼·沃克会从办公室跑去银行，然后再跑到经纪行。就连麦克罗里竞争对手克雷斯吉和伍尔沃思的高层管理人员也买了一些股票。1915年夏季结束的时候，股票已经销售一空，这笔交易也成为华尔街恢复交易以来第一宗大型承销项目。当美里尔和麦克罗里在律师的办公室完成这笔交易的时候，美里尔接到了她母亲的一个电话，当时她正在离纽约市不远的杨克斯市，美里尔的妹妹伊迪思生第一个孩子的时候遭遇了难产，他的母亲正同她在一起。奥克塔维娅对她的儿子说道，如果他还想再看一眼妹妹，就应该立刻搭上一列火车来到她的床前。美里尔日后回忆道：“她知道麦克罗里的交易，我告诉她当时麦克罗里就和我在一起正要签署最后的文件，我告诉她我帮不上妹妹任何忙，而如果我不完成这笔交易，就没有钱来付给医生或支付丧葬费用。这一点对我来说非常痛苦，所幸的是她熬过了这场痛苦的折磨活了下来。”随着美里尔的家庭收入逐渐恢复正常，伊丽莎回来了，他们在蒙特克莱镇购置了一座更大的房子，但是这段分离的经历也在双方心中都留下了怨恨的种子。

尽管麦克罗里的股票发行非常成功，但一个最后一刻出现的问题，使美里尔和林奇不得不使出一些与他们一贯行为方式并不相符的、有问题的招数。出现的问题是，麦克罗里的一位外部审计师发现，公司1914年的利润比美里尔和林奇一直对投资人宣传的金额要少很多。按照美里尔的说法，林奇的反映很剧烈：“他面色苍白，膝盖发软，我觉得他几乎要晕过去了。”但是林奇接着就重新振作了起来，并一头扎进了公司的账簿中，他发现三家分别位于宾夕法尼亚州的费城、路易斯维尔和兰卡斯特的新店没有被计算在内。他们与麦克罗里当面对质，后者表示他的一贯政策就是不计算新店的情况，因为它们会扭曲公司的财务状况。会计师不同意这么处理。为了在不失去投资人的情况下解决问题，美里尔和林奇把这三家新公司组合到一家新成立的、单独的公司，并对他们在会计上耍的花招保持沉默。他们甚至都没有将这一情况告知霍恩布劳尔-维克斯。“我们耍了这样一个花招，应该为此感到耻辱，”查理·美里尔大约30年之后说道，“当然，这么做是有风险的。任何人，书记员、打杂工，都有可能发现其中的不一致之处，只要他们将原始的通告和修订后的通告放在一起加以比对。”他们提交了修改后的文件，并等待着有人揭露这一问题。“但是，随着时间一天一天过去，这笔交易并没有被取消。他们不可思议地居然忽视了这个把戏……我至今仍然相信霍恩布劳尔-维克斯没有发现我们的障眼法。”

麦克罗里的融资项目成为一种模式，在接下来的几年中，美里尔和林奇通过这一模式积累大量的个人财富：以购买普通股的权利冲抵他们承销业务的一部分报酬，并因此成为这些在他们的帮助下不断扩张的公司的拥有者之一。他们这么做，实际上也是向潜在的投资人传递了一个信息，“凡是推荐客户买的，我们自己也会买”。如果说公司通过承销业务获得了收入并逐渐发展壮大，那么随着这些股票价格的上升，美里尔和林奇本人则获得了可观的资本利得。早年间的公司需要现金，有时往往是迫切需要，因此接受股票作为报酬是有一定风险的，但是根据美里尔的估算，公司从麦克罗里这笔交易中立即获得了约20万美元的利润；此外，他们还获得了12500股普通股，当时价值30美元/股。在不到10年的时间里，股价将涨至600美元。

这笔交易还建立了一些其他的模式，在接下来的半个世纪中会不断地重复。其中之一就是挑战传统并与之决裂。华尔街的老牌机构给新近入行的企业几乎设立了不可逾越的准入壁垒，交易都是以具有绅士风度的方式、通过个人对个人的介绍做成的。美里尔坚信，要想打入这个市场，他需要打破华尔街传统上对激进营销策略所设置的禁忌。他自立门户后所做的第一件事就是起草了一份三页纸的通告，将克雷斯吉和伍尔沃思做了比较。这份通告完全是咨询性质的，带有图表和数据，但是它显示出克雷斯吉要优于伍尔沃思。“我拿着这份通告，在华尔街四处散发，为一个完全不知名的新公司争取到了上百名客户。”他还从莉莲·伯顿传授给他的有关木桶商号的知识中悟出了一些心得体会，编纂了一份覆盖广泛的拥有股票的投资人名单。在他临时办公室的阁楼上，他设立了“图片及邮寄部”，并印制了数以千计的信件招揽生意。他没有把钱花在邮费上，而是雇用了10～15个跑腿的人，分散到纽约城四处夜以继日地发放投资要约。与此同时，鲁迪·关瑟负责报纸广告，费用上他让美里尔等有钱了再说。关瑟在邮政电报公司设有一个账户，他让美里尔用这个账户给潜在的客户发电报，并把费用挂在他的账上。

新成立的美林公司把自己的业务与连锁店行业紧密地结合在一起。连锁店的理念是通过大宗购买和更低的毛利率，为客户提供更低的价格。时机恰到好处。随着公共交通、全国商业性铁路网络、电动马达以及大规模生产在美国遍地开花，早期的连锁店开始了指数级的增长。在接下来的几年中，美里尔和林奇将为当时还不为人知、正在开疆辟土的企业家们提供帮助，其中就包括了诸如萨缪尔H.克雷斯、詹姆斯·凯仕·潘尼
[14] 、乔治·罗曼塔·金尼
[15] 、萨缪尔·勒纳
[16] 、詹姆斯·乔西亚·纽波利
[17] 以及查尔斯·沃尔格林
[18] 一样的人物。和美里尔一样，他们中的大多数人也是来自美国的乡村小镇，查理·美里尔的服务对他们至关重要，使他们的公司公开上市并被大众所拥有。最终，美里尔也要将认识到，连锁店的概念不仅仅适用于货物领域，也适用于服务行业。“也许当时不会有人认识到，在未来的某一天，查理会将（连锁）这一组织战略拓展到其逻辑上合理的终点：建立一个全国性的经纪网络，拥有超过100家经纪分支机构。”美里尔的传记作者埃德温J.珀金斯（Edwin J.Perkins）写道。

美里尔和林奇很快就认识到，诚实不仅是一种美德，而且对于生意也是有好处的。当年，投资者面临的一个最大的问题就是如何找到一个诚实的经纪商，当时股票经纪人的名声很差，而且不是没有原因的。当美林在底特律开设了一家分支机构的时候，美里尔给这家机构的经理亲笔写下了这样一封便笺：

我希望你能够让你所有的客户，亦即在你的地界的每一个投资人都认识到，这家公司只有一个远大的目标，这个目标就是它要成为投资银行业的最高标准。这间经纪行的成功，必须建立在我们客户的成功的基础之上，如果我们对他们负责任，他们也会对我们负责任。只有我们的服务符合投资大众的最佳利益，我们的业务才能持续增长。服务于投资大众的利益，不是体现在纸片上，而必须是事实上的成功。要致力于实现最高标准的服务，日复一日，年复一年，这样位于皮诺布斯考特大楼1001号房间门口的地毯很快就会被络绎不绝的访客踏出洞来。

1916年，他将下面这篇精彩的备忘录发给了他的员工们：

我无意中听到了我们的一两个销售人员与他们客户之间的对话，从中我注意到了一种非常不好的行为方式，他们大谈特谈的不是这只证券作为一项投资的优越之处，而是客户在从事某项交易时可能获得的盈利。我们的业务是为了投资进行买卖，交易的资产是我们认为值得投资的股票和债券，值得将我们公司自己的钱投进去。劝说客户在今天购买，并希望从这些资产在其最初价格水平上受到追捧的过程中立刻获得收益，这不是我们的理念。

一名销售员通过夸张的声明所完成的销售不值得任何奖励。你们需要牢记的是，如果你们一旦通过这家经纪行诚信的名声而赢得了一名客户的信任，那么你就已经为今后源源不断的交易委托铺平了道路；而如果，你把你当前所要销售的证券吹得天花乱坠或者为投资人描画出一番过于美好的景象，那么当你第2次向他销售证券的时候，你还必须照样再来一次。请在你们的心中牢记这一点，你们的每一次销售行为，不是在增加公司的商誉就是在减损它，到目前为止，这种商誉是我们最为宝贵的资产。

为了庆祝麦克罗里交易获得成功，同时也是为了修复受损的婚姻并开始了解他的小女儿，1915年夏天，查理·美里尔在缅因州的奥甘奎特买下了一间乡间别墅，并在那里小住了约1个月。访客纷至沓来，其中包括林奇、莉莲·伯顿、他在俄亥俄的亲戚以及查尔斯S.莫特，莫特是通用汽车的第二大股东，也投资了克雷斯吉的股票发行。莫特试图说服美里尔和林奇投资这家新设立的名为通用汽车的汽车制造商。虽然当时美林公司大约有30万美元的资金可供投资，但是他们礼貌地回绝了这个邀请，也因此回绝了一笔9位数的财富（假设他们在大萧条期间没有抛售的话）。但是美里尔和林奇其实已经制定了进军飞速发展的汽车产业的计划，这一次是从零开始，投资一家新设立的公司——萨克森汽车。1915年晚些时候，美林公司为萨克森汽车承销了价值600万美元的股票，募集资金用于投资建设一家组装厂。萨克森汽车公司为其大马力、奢侈品级的产品制订销售计划，但是，就在它正准备开足马力生产来满足积压的订单需求的时候，一场大火把这家新工厂夷为平地。萨克森汽车公司没有停下来等待新建另一座工厂，而是将几处不同地方的生产设施临时拼凑起来，结果当然是不尽如人意。1916年，萨克森汽车公司的董事长突然去世，美里尔和林奇试图将通用汽车的副总裁、时年40岁的沃尔特P.克莱斯勒（Walter P.Chrysler）挖来接任董事长一职。克莱斯勒有一副干什么都有望获得成功的好口碑。他婉拒了这个邀请，而萨克森汽车公司也开始走下坡路，并最终于1922年破产清算。而克莱斯勒则将创建一家以自己名字命名的公司，并使之跻身全美三大汽车制造商之列。很多年后，美里尔猜想，如果他能够向克莱斯勒开出更加优厚的条件，给他他想要的股票期权，或许克莱斯勒会接受这份工作并拯救萨克森汽车。

尽管美里尔试图努力改善他的婚姻，但讽刺的是，正是他与伊丽莎之间的一次争吵促成了为克雷斯吉第2次融资的生意。美里尔几年来一直极力拉拢克雷斯吉，但是1915年11月他前去底特律见克雷斯吉的目的是“我想我最好还是找借口离开蒙特克莱以躲避美里尔太太的狂轰滥炸”。在之前的一次会议上，美里尔曾经在冲动之下对克雷斯吉许诺他将“提出一个融资的想法，让两人都富起来”。当克雷斯吉提醒他曾经夸下的海口时，美里尔提议通过销售500万美元的优先股和50万股普通股的方式再次为公司融资。这场会议结束的时候，美里尔口述了一封授权承销的信函，克雷斯吉签了字。美里尔非常高兴。与麦克罗里不同，克雷斯吉已经是一个家喻户晓的名字。虽然最终只向市场上销售了200万美元的优先股，但是美里尔仍然感到十分满足。“这桩生意任何一个公司都想得到。”他说道。出于忠诚和义务，美里尔又一次找到霍恩布劳尔-维克斯作为联合承销商，因为后者曾经在没有其他公司愿意出手相助的情况下冒险与美里尔联手完成了麦克罗里的交易。但是这一举动触犯了博尔公司和霍尔嘉顿公司，因为它们将克雷斯吉视作自己的客户。美里尔并不在乎“博尔先生鼻子都气歪了”，也许是因为他觉得在克雷斯吉第1次发行股票的时候他已经救了博尔公司一次。但是霍尔嘉顿公司的情况就不一样了：“霍尔嘉顿一直对我很友好，所以当它们问道‘你为什么不邀请我们加入’的时候，我感到很尴尬。”

我的父亲，温斯洛普·史密斯（昵称“温”）1916年从大学毕业之后就加入了美林，为他的阿姆赫斯特学院校友查理·美里尔担任书记员

[1] 亨利·詹姆斯（Henry James，1843—1916），19 世纪美国著名的小说家、文学批评家、剧作家和散文家。——译者注

[2] 斯科特·乔普林（Scott Joplin，1867—1917），美国音乐作曲家。——译者注

[3] 原书为1908年，疑有误。——译者注

[4] 基督教青年会（Young Men’s Christian Association，Y.M.C.A），是为社会人群（尤其是弱势群体）提供各种社会服务的全球性基督教青年社会服务团体，一些青年会还开设有价格低廉的旅舍和宾馆。——译者注

[5] 西尔斯与罗巴克公司（Sears，Roebuck & Company）是美国著名的连锁百货店，通常简称为Sears。公司由理查德·西尔斯与阿尔弗阿·罗巴克于1886年创立。——译者注

[6] 梅森-迪克森线（Mason-Dixon Line），为美国宾夕法尼亚州与马里兰州之间的分界线，1763～1767年由英国测量家查理斯·梅森和英国测量家、天文学家杰里迈·狄克森共同勘测后确定。美国内战期间成为自由州（北）与蓄奴州（南）的界线。——译者注

[7] 巴纳姆与贝雷马戏团（Barnum & Bailey Circus），美国19世纪晚期著名的马戏团。——译者注

[8] 弗兰克·伍尔沃思（Frank W. Woolworth，1852—1919），美国最早的廉价连锁零售商店沃尔沃斯的创始人，曼哈顿的下城地标性建筑沃尔沃斯大楼即为其所建造。——译者注

[9] S.S.克雷斯吉（Sebastian S.Kresge，1867—1966），最早曾与约翰G.麦克罗里合伙经营后者的连锁店，后来独立并创立了20世纪全美国最大的连锁零售店S.S.克雷斯吉。——译者注

[10] 约翰G.麦克罗里（John G. McCrory，1860—1923），美国廉价连锁零售商店麦克罗里的创始人。——译者注

[11] S.H.克雷斯（Samuel H. Kress，1863—1955），美国廉价连锁零售商店克雷斯的创始人。——译者注

[12] Mechanics and Metals Bank，1926年被大通国民银行收购。——译者注

[13] 连锁店，chain store，英文直译过来是链条商店的意思。——译者注

[14] James Cash Penney，美国大型连锁超市潘尼百货的创始人。——译者注

[15] George Romanta Kinney，美国鞋品连锁店Kinney Shoes的创始人，后公司出售给伍尔沃思，其一个分支Foot Locker保留至今。——译者注

[16] Samuel Lerner，美国职业女装连锁店Lerner Shops的创始人，公司后更名为New York & Company。——译者注

[17] James Josiah Newberry，美国廉价商店J. J. Newberry的创始人。——译者注

[18] Charles R. Walgreen，美国最大的连锁药店之一沃尔格林的创始人。——译者注

第3章　史密斯先生初到华尔街

（1915～1929年）

【译者导读】

如果说美林公司是美里尔一手创造的，那么现代意义上的美林证券则是由美里尔和史密斯共同创造。1916年，史密斯从阿姆赫斯特学院毕业后也来到了华尔街。在纽约，跟与他同时代的后来成为华尔街高级管理人员的许多人一样，史密斯的职业生涯从跑腿开始。来到美林后，他遇到了阿姆赫斯特校友美里尔，由此开启了两个人的友谊和商业联盟，这段友谊和商业联盟将持续40年，并成为美国商业史上最成功的联合领导的案例。

“一战”期间自由公债的发行唤醒了美国人的投资意识，使华尔街进入了发展的黄金期。战争结束后，美国的新兴产业面临广阔的市场和被战争压抑的需求，急需发展的资金，而华尔街就是它们募集资本的场所。借助资本的翅膀，美国进入了咆哮的20年代，商业信用从少数人的特权变为惠及普罗大众的福泽，金融的普及和新技术的发展使汽车、收音机、电话从奢侈品变成了必需品，华尔街取代了伦敦城，纽约取代了伦敦。这段时期，美林公司的主角还是美里尔和林奇。战后，美里尔和林奇双双从军归来，美林公司的承销业务蒸蒸日上，并打造了一个连锁店的帝国，曾经的“奇怪组合”摇身一变成了“百万富翁男孩”。

这个咆哮的20年代最终在大萧条中结束。而美里尔则在一年多之前便发出了警告。1928年5月，他给全体合伙人和客户发表了一封公开信要求他们逐渐降低股票仓位，告诫人们不要“穷得只剩下股票”；在公众、同事以及市场的不理性面前，美里尔一度找到柯立芝总统，以重金相许请其公开呼吁投资者保持理性，却再次遭到拒绝。1929年年初，美里尔力排众议制订了出售美林公司投资资产的计划；到1929年10月股市崩盘时，美林已经减持了足够多的股票，财务上处于坚不可摧的地位。

1893年6月30日，我的父亲出生于马萨诸塞州南哈德利瀑布镇。这一天几乎就是259年前他的祖上抵达美国的日子，当年他们从英国港口城市伊普斯维奇出发，搭乘伊丽莎白号邮轮抵达波士顿。我的祖父弗雷德里克·默文·史密斯（Frederick Merwin Smith）和祖母伊夫琳·巴德韦尔·史密斯（Evelyn Bardwell Smith）共有4个孩子，我的父亲是家中的长子。他的妹妹瑞秋还在襁褓之中就去世了，家中还有两个弟弟——林肯和弗雷德里克。

我的祖父是一个成功的商人，在临近霍里奥克市的地方开办了一家印刷厂。按照我父亲的说法，祖父是他所见过的“工作起来最不辞劳苦的人”。家中的族谱上出了一连串马萨诸塞州著名人士，最早可以追溯到萨穆尔·史密斯（Samuel Smith）。萨穆尔·史密斯于1602年出生于英格兰，1634年4月30日启程前往美国，与他同行的还有他的夫人伊丽莎白以及4个孩子——9岁的萨穆尔、7岁的伊丽莎白、4岁的玛丽以及1岁的菲利普。夫妇二人当年都只有32岁。

这个家庭最初定居在康涅狄格州的韦瑟斯菲尔德，萨穆尔·史密斯还成为当地社区的一个领袖人物。1661年，史密斯一家沿着康涅狄格河北上，并协助建立了哈德利镇。史密斯组建了一只民兵队伍，帮助新建立的镇子抵御印第安人的进攻，这为他赢得了“副队长”的称号。他于1680年去世，享年78岁；他的夫人6年后去世，享年84岁。在当时，这已经算是惊人的长寿了，也许这也解释了为什么我父亲的母亲一直活到了107岁。

我祖上另一位值得一提的人物名叫海勒姆·史密斯（Hiram Smith），他生于1793年。海勒姆这个名字听起来也许并不常见，但是它可以追溯到海勒姆·阿比夫——所罗门王神庙的建筑师。在西方的《百家姓》这本书中，海勒姆这个名字的一个意思是“尊贵的人”。根据《南哈德利年鉴》记载，“海勒姆·史密斯……在很早的时候就很重视康涅狄格河的航行，并凭借他的精力与商业能力，在开拓康涅狄格州上州的商贸方面做出了比其他任何人都要卓越的成绩。当时还没有铁路，河运是马萨诸塞州西部的人民开展商贸的重要通路。事实上，作为一个船夫，他立下了丰功伟绩，他的思想和计划影响深远，以至于在康涅狄格河的两岸他被人们称为‘海勒姆王’。他是一个优秀的、乐于助人的市民，在他居住的镇子上担任过不同的公职，并曾在马萨诸塞州大法庭上
[1] 代表过南哈德利。”就在几年前，我还发现了一只海勒姆王在他儿子小海勒姆3岁生日的时候送给他的一只陶瓷杯。

1830年，康涅狄格河谷蒸汽船公司发行股票，建造五艘蒸汽动力渡轮，在从康涅狄格州的哈特福德到马萨诸塞州的威尔斯河的各个港口之间运营。其中一艘名为艾瑞尔·库雷号的船的船长就是海勒姆·史密斯。但是，这个商业行动最终以失败告终，随后海勒姆在新设立的南哈德利瀑布镇开了一家杂货店。与查理·美里尔一样，海勒姆似乎继承了创业精神和零售的基因，这种精神和基因将一直延续到我的父亲身上。

海勒姆的儿子小海勒姆出生于1848年，他也是一个正直可靠的市民，商店在他的经营下生意日渐兴隆，按照当时报纸广告的记载，商店销售“干货、纺织品、上等食品、粮食、陶器、玻璃和木制品、五金制品”以及“品种齐全的专利药品”。小海勒姆还担任南哈德利瀑布镇的邮局局长超过30年，当时将邮局设在杂货店里是一种很普遍的做法。邮件是通过船运从哈特福德寄来的。他于1890年去世，去世的时候他仍然在分拣邮件。

小海勒姆和他的夫人有4个儿子，最年轻的一个是弗雷德里克·默文·史密斯，也就是我的祖父，他出生于1862年。弗雷德里克·默文·史密斯最早是在南哈德利的一所公立学校接受初等教育，后来进入伊斯特汉普顿的威利斯顿神学院读高中并于1880年毕业。他进入了阿姆赫斯特学院，是1884级毕业班的一员。他是德尔塔-伊普西龙兄弟会非常活跃的成员，并在建造兄弟会会所的过程中发挥了积极作用。当我的父亲以及我就读于阿姆赫斯特学院的时候，这座会所仍然还在。毕业7天后，弗雷德来到了《斯普林菲尔德联合报》报社办公室，要求总编辑约瑟夫·希普利给他一份工作。他当场就被雇用并成为一名记者。在新闻行业工作2年之后，他接受了马萨诸塞州霍里奥克河谷纸业公司一份中层管理人员的工作。3年后，他又去了霍里奥克一家名为格里菲斯-埃克斯泰尔-卡迪的公司并于1895年成为公司的总裁。格里菲斯-埃克斯泰尔-卡迪公司的业务涉及美术印刷、雕刻刻模以及浮雕印刷；它有大约30名员工，并拥有国际客户。

1892年，弗雷德与伊夫琳·巴德韦尔结婚。我的祖母于1861年出生于马萨诸塞州谢尔本瀑布镇的一座农场。大约100年后，喜剧演员比尔·科斯比买下了她的祖宅。她的祖上大约与史密斯家同期抵达美国。虽然我与她的关系并不亲密，但是我同父异母的兄弟、比我年长25岁的巴德韦尔的人生受到了她的很大影响，而且她去世的时候已经接近108岁高龄了。在长达30多年的时间里，巴德韦尔和她很亲密。每年学校放假的时候，他都会在她南哈德利瀑布镇的家中住上2～3周，我父亲就是于1893年在这里出生并在这里长大的。巴德韦尔是她第一个孙子，所以她在他的身上倾注了全部的爱；之后，她对我也是非常仁慈和挂念。她是一个虔诚的、思想开明的公理会教徒，每周日都会去教堂做礼拜，巴德韦尔常常陪她同去。虽然我从没有与她一同去过教堂，但是有一天她的信仰给我留下了难以忘怀的印象。我当时正坐在起居室中一把古旧的儿童椅上，她走了过来，说道：“维尼（我当时的小名），你喜欢这把椅子么？”“是的，奶奶，”我记得我说道，“我爱这把椅子。”“温斯罗普，”她严厉地说道，“你爱的只能是上帝！”奶奶很喜欢做园艺，夏天的大多数时候，你应该能够在她家后院的大花园中找到她，双膝跪地，周围是她种的郁金香、玫瑰和紫罗兰，色彩缤纷、争奇斗艳。她是一个性格开朗和有趣的人，但她的一个妹妹露西则要沉默许多，她与奶奶住在一起并且终生未嫁。

我的祖父弗雷德里克·史密斯1928年就去世了，他是一个活跃的共和党人，并子承父业成为镇上的司库。1888～1902年，他是镇上共和党委员会的主席，并曾于1900年当选为马萨诸塞州议会的议员，任期2年。

当我父亲还是一个孩子的时候，南哈德利瀑布镇是一个繁华热闹的农业社区，一个典型的新英格兰地区的小城镇。霍里奥克山学院就在附近，河对岸就是霍里奥克市，是当时的制造业中心，我祖父的工厂就设在此地。父亲喜欢滑冰、打冰球，他经常和两个弟弟林肯（生于1895年）以及弗雷德（生于1899年）一起运动。弗雷德后来成为纽约市哥伦比亚长老会医院整形外科部的主任，由于我在纽约长大，因此我们非常熟悉。林肯留在了霍里奥克，做些小修小补的手艺活，但生活穷困潦倒，常常回到父母家中长期寄宿。林肯热爱箭术，我记得他在后院用他手工制造的弓箭练习射箭。

我父亲在他很小很小的时候就接受了创业心的洗礼。“我出生的那一天，”他回忆道，“我的祖母给了我一张波士顿-奥尔巴尼铁路公司的普通股。如果她当时是想向我逐渐灌输那种参与美国企业创业并分享其股票分红的荣誉感，那么她送我的这个礼物完全没有实现这个目标。我还是个孩子的时候，对于股东只有一个印象，就是我可以每年以参加股东大会的名义免费搭乘一次火车前往波士顿。但不知何故，我从未能够抽出时间来参加什么会议，我也没有意识到，我可以免费乘车部分原因是因为我是这条铁路的拥有者之一。”

我父亲先是就读于小镇当地的文法学校，而后去了安多佛的菲利普斯学院并于1912年毕业。之后，他也进入了他父亲的母校阿姆赫斯特学院，但是成绩平平。他打美式橄榄球，打冰球，并成为棒球队的经理。我父亲的一名同班同学是约翰J.麦克洛伊（John J.McCloy），他们是非常要好的朋友。麦克洛伊是一名律师和银行家，在第二次世界大战（简称“二战”）期间担任了战争部部长助理，后来成为世界银行的总裁、美国驻德国高官以及大通曼哈顿银行的主席。他后来还成为一名杰出的总统顾问，是华伦委员会
[2] 成员，并成为人称美东老一辈外交政策团体“智者”的一分子
[3] 。父亲的另一位阿姆赫斯特校友和好友是西利·比克斯利（Seeley Bixley），他后来成为缅因州科尔比学院的校长。日后，我的父亲、约翰·麦克洛伊以及西利·比克斯利将被任命为阿姆赫斯特学院的校董。巧合的是，多年之后我开始在佛蒙特州的枫林滑雪场滑雪（后来我买下了这座滑雪场），发现约翰·麦克洛伊的儿子也是枫林的老主顾。他和他的夫人劳拉之后也成为我和我夫人丽莉的好友。

虽然我的父亲接受的是古典文科课程的教育，并且没有上过一节商业或经济学的课程，但是他模模糊糊地觉得他也许会喜欢证券行业。他拿着一张英语语言文学和历史专业的毕业证书，于1916年6月来到了波士顿并向一家投资银行递交了求职申请。“但是，他们对我极为冷淡，似乎并不在乎我是否为他们工作，因此我对他们也没什么感觉了，”他说道，“于是我搭上火车，前往纽约。”

在纽约，跟与他同时代的后来成为华尔街高级管理人员的许多人一样，父亲的职业生涯从跑腿开始。他的第一个雇主是伯恩布莱特公司。父亲对他的新工作开始十分满意，直到他拿到工资的那一天。“他们承诺给我一份可以维持生计的工资，但是没有说具体是多少。当我拿到了第1周的工资支票时，差点就一屁股坐在地上。只有7美元。”两周之后，他遇到了阿姆赫斯特的校友布鲁克斯·约翰逊，得知后者当时正在为一家名为美林的新公司工作，周薪10美元，尽管这只是一份暑期的工作。我父亲立即走了几个街区来到位于华尔街7号的美林公司。他被雇用了并得到了一份周薪10美元的工作。后来，他回忆道：“当天下午，我回到伯恩布莱特公司并告诉威尔考克斯先生我想要辞职。他问，‘为什么？’我说我在美林找到了一份工资更高的工作。我一生中从没见过一个比他更令人感到厌恶的人了。威尔考克斯先生认为年轻的、一夜成名的美林公司不会有什么前途，相比之下，伯恩布莱特则是一家历史悠久的知名公司。”

我父亲于1916年9月1日开始上班，3周之后他被提升至会计部做书记员，他的跑腿生涯也就此结束。“11月初的某一天，当时我正在做着一些低级别的工作，注意到有人站在我身后看我做事。他最后问道，‘你是温·史密斯么？’我答道‘是的’。回过头来，看见一个面相和蔼、身材不高的年轻人。他说道，‘我是查理·美里尔’。我立刻挺直了身板说道，‘是的，先生！’并与他握了握手。在一番简短的对话之后，他问我是否愿意去看周末阿姆赫斯特学院对威廉斯学院的球赛。我当然愿意，于是周五下午我们便启程前往阿姆赫斯特。”由此，便开启了两人的个人友谊和商业联盟，这段友谊和联盟将持续40年并成为美国商业历史上最成功的联合领导的案例。“刚开始，他和我的关系像是老板和父亲的结合，”我父亲回忆道，“后来演变为老大哥，再之后便成为合伙人和亲密的朋友。”阿姆赫斯特的人脉关系在美林公司的历史上将继续发挥着重要作用，阿姆赫斯特的许多毕业生都加入了公司并在公司发展过程中发挥了重要作用。

父亲从书记员一直干到了统计分析师的职位，然后便加入了陆军成为一名炮兵。当年他从阿姆赫斯特毕业就曾去位于纽约普拉茨堡的陆军训练营待了3周。当时看起来美国参加第一次世界大战已经是近在眼前，参加普拉茨堡的军事训练营可以为他在那里的军官学校确保一个位置。1917年4月6日，美国对德国宣战，几天后我父亲再次来到普拉茨堡报到并接受训练，随后成为第四山地炮兵部队的一名少尉。他在纽约州的雪城以及密西西比州、得克萨斯州以及南卡罗莱纳州都驻扎过。但令他感到遗憾的是，他从未被派赴海外。他的弟弟林肯倒是曾经随着炮兵部队在法国服役。

就在同一时间，查理·美里尔也想要参军，却遭遇了挫折。父亲回忆起当美里尔得知他接到军队调令后的反映：“一接到命令，我就去见美里尔先生，在他的办公室里，我告诉他我要辞职去普拉茨堡。当时的场面我至今仍然记得十分清楚，他没有对我做出回应，而是低下头趴倒在办公桌上，大约两分钟后，他抬起头来，对我说，‘祝贺你。你是怎么做到的？’”

战争爆发后不久，美里尔和林奇决定，为了在战时继续维持经营，他们两人中只有一人可以参军，另一人应该留在后方管理公司。并且，他们进一步商议的结果是，因为美里尔已经结婚并有了一个孩子，单身汉林奇应该是那个去参军的人。但是，林奇由于视力太差未能通过陆军的体检，于是美里尔向弗吉尼亚州梅耶堡的军官训练营提出了申请并立即被录取。一直都很注意保持自己英俊形象的美里尔找到裁缝范·西克尔，加急定做了全套制服——卡其裤、羊毛衫、迷彩服风衣以及一套时髦的英式军大衣。接着，他以一个军人的身份与他的朋友和同事一一话别。但是，由于有大量的军官候选人在排队等待，查理·美里尔的入伍时间被一再推延，他只能继续留在华尔街7号，心中既愤怒又尴尬。

为了打破这个僵局，美里尔说服了陆军的一个书记员对他的申请书做了修改，增加了他在斯特森青年训练营的半军事化训练经历。之后，他亲自去了一趟华盛顿，向战争部的高级官员们毛遂自荐，他的坚持给那里的人留下了深刻印象。终于，当年夏天，31岁的查理·美里尔脱离了平民身份。这次不必要的分离对于他的婚姻来说则是又一次的致命打击。伊丽莎非常生气，以至于都没有和他告别。鉴于美里尔在密歇根法学院兄弟会管理膳务的经历，陆军认为他是炊事班的合适人选，准备将他派到弗吉尼亚州彼得斯堡市李训练营的烹饪烘焙学校。看上去美里尔命中注定将要成为陆军唯一的百万富翁级别的炊事班管理员了。可是，美里尔对派他“去那里”打仗感到非常不满，于是便开始寻找其他出路。步兵战斗的训练影片使他相信自己不是阵地战的材料，于是他寻求调到一个更刺激的部队——陆军航空兵，也就是现代空军的前身。

他的调动申请被批准了，1918年2月，“时髦的”美里尔（当时他年轻的战友们都是这么称呼他的）开始在得克萨斯州的圣安东尼奥附近的凯利飞行训练场接受飞行训练。美里尔驾驶的是著名的柯蒂斯JN-4型飞机，别名“珍妮”。其实它就是在木头机身架上蒙了一层织物。飞机看起来像是笨拙的老母鸡。为了让飞机能够起飞并且不出问题，每天需要花上很多功夫做日常的保养。他与教官需要通过接在一根花园水管上的马口铁罐头远距离交流。尽管如此，美里尔还是很享受这段时光，并认为这段日子是他人生中最快乐的时间之一。一位一同参加训练的战友日后回忆起他时说道：“士官生学员大多是20岁上下，30岁左右的学员看起来几乎就是老年人了。在那个年代，年轻人的机敏反应以及无所畏惧是一个好的飞行员必备的素质。查理是一个天生的飞行员。他有充分的身心准备，浑身是胆，可以克服飞行所带来的自然的恐惧，他的反应速度与比他小10岁的人一样灵敏。他对飞行态度非常认真，并下定决心要胜人一筹。”关于这一点，他做到了，1918年夏天，他被派遣到佛罗里达州的卡尔斯特伦姆训练场，接受代号为“基因”驱逐机的飞行训练，用军队的术语来说这种飞机被称为“有装甲的飞机”，但事实不过是强度很高的帆布，目的是使飞机看上去像是穿了一层装甲片。“基因”的引擎常常在飞行途中熄火，飞行员们不得不在空军基地附近的沙地灌木丛上迫降。当他完成训练后，美里尔得到通知他将不会开赴欧洲，而是继续留在弗吉尼亚训练其他飞行员。他飞行生涯的最亮点也许就是他在棕榈滩机场降落并像英雄一般受到当地人欢迎的那一刻：他带着飞行眼镜和头盔，踏着用唾沫擦得铮亮的靴子，从驾驶舱探出身来，接受人群崇拜的欢呼，其中就有他的父亲和母亲。这是一个令他动情的时刻，他父亲脸上骄傲与欣慰的表情令他感到无比的满足和喜悦。

当美里尔投身于飞行事业时，林奇在华尔街上管理着公司，看起来各方面都运行得很平稳，以至于他也重燃了参军的念头。最终，他成功地背下了视力表，并来到了华盛顿开始幕后运作。

1918年10月23日，埃德蒙·加尔弗特·林奇来到位于得克萨斯州的里昂-斯普林训练营报到，成为装甲部队的一名下士。《华尔街日报》刊登了一则美林公司的声明：

我们宣布以下消息：由于查理E.美里尔和埃德蒙C.林奇入伍，他们已经不再担任美林公司的普通合伙人，转而成为公司的特别合伙人；公司将继续使用美林公司的名字，并由以下的普通合伙人经营：保罗·贝恩、哈罗德S.马辛格、赫伯特D.威廉姆斯、伯恩哈特·本森。

23天之后，战争结束了。虽然军队并没有让美里尔获得他希望体验的战斗经历，但这段军伍生涯在领导力和管理能力方面给他上了一堂令他受益终生的课程，作为一个商人的美里尔未来将从中收益。这些价值是无法量化的，多年之后，他写下了“我在军队获得的一点知识”：

我本有充足的机会在商业活动中学到这一点，但是我没有，直到我有了指挥他人的经历。对于一个领导来说，最受他人爱戴的一个基本特质就是真诚。小伙子们不会喜欢一个试图套近乎的团队指挥官，他们希望得到公平、体谅和公正的对待：一个时而骄纵部下，时而又无视他们的性情多变的指挥官，是非常遭人痛恨的。过于看重个人在其他人心中的形象，既是不必要的，也很可能也是不明智的。一个领导最需要得到的是部下的尊重；而尊重不可能通过任何其他方式赢得，除非你能做到比手下人更加了解和熟悉工作业务，并且记住，工作干得好要及时表扬，但是不要急于批评。如果批评是必要的，必须在私下场合提出批评，并且不要让团队的其他人听到；同样重要的是，你不能因为他不断犯错误就批评他，除非你正打算就他做对的事情提出表扬。最后，同样重要的是，大多数人，至少是所有的士兵，都非常痛恨在队伍里养宠物的指挥官，并且他们会痛恨和鄙视那些宠物。

威尔逊总统公开宣战后，美国财政部立即发起了一场大范围的、规模空前的举债行动，为战争筹集巨额资金。在接下来的两年中，举债总额将达到令人难以置信的370亿美元（相当于今天的约5000亿美元）。为了帮助偿还各种贷款，美国政府呼吁美国人民购买债券，也就是所谓的“自由债券”。全美国上下竖起了各种标语来鼓舞人们的爱国心：“要自由债券还是要德国枷锁”“帮一把手，不然德皇就会下手”“逃避债券就是支持德皇”“向山姆大叔伸出援手，不然就向德皇屈膝投降”。许多美国人非常真诚地予以回应，并第一次得知他们的钱可以用来生出更多的钱。美林公司是华尔街上最早开始帮助山姆大叔销售国债并且不收取佣金的公司之一，甚至也许可以把“之一”去掉。查理·美里尔将销售自由债券当作使普通美国人养成投资习惯并点燃他们对其他各种证券的兴趣的一个好机会——这种习惯和兴趣将在战争结束后延续下来。“想一想吧，300万人购买了最近一期发行的自由债券，”美里尔在1917年写道，“这显示出我们必须将更多的时间投向小规模投资人。这个国家将迎来这一天。我们为此已经等待了很久，但是我敢预测，在战争结束前我们能够向800万到2000万人出售政府债券。那些出于爱国动机而购买债券的人将继续购买下去，因为这是最便利和安全的投资形式。”历史日后将证明美里尔当时所做判断的正确性，第一次世界大战自由债券销售也被认为对美国公众进入股票市场起到了推动作用。

美林公司向投资人寄出了10万封信件，敦促他们支持政府的行动，并在报纸上刊登广告，宣布“我们将我们公司的设施毫无保留地供政府和公众使用，并将以不盈利、不收取任何佣金的方式，办理对即将发行的贷款的认购”。然而纽约证券交易所的商业操守管理委员会认为美林公司刊登广告的做法并未得到交易所的批准，公司因此受到了纽约证交所管理层的谴责。美里尔道歉了，但是在20世纪接下来几十年里，他和他的继任者们还将与纽约证交所的规则和制度产生更多大的冲突与对抗。

当战时的勇士们回到华尔街的时候，无论以何种标准衡量，美林公司都可以说获得了成功。公司在底特律和芝加哥开设了营业部，成为纽约证交所的会员。1916年4月29日，一台新型的道琼斯股票报价机被安装在了公司位于华尔街7号大楼一层的办公室中。当天，道琼斯指数开盘报117.16点，收盘报115.77点。美里尔和林奇被人们称为“百万富翁男孩”，至少在纽约城成为家喻户晓的人物。他们成了富人，当时联邦所得税法刚实施不久，他们两人都位于所得税税率最高的15%那一档。他们究竟有多少钱，可以从一个件事中管窥一二，1917年美里尔前往底特律与蒂姆肯-底特律车轴公司的总裁A.H.迪莫里完成一笔交易，双方在最后阶段就7.5万美元的金额发生了分歧（大约相当于今天的120万美元），美里尔提议通过抛硬币的方式打破僵局。他要了背面，赢了。

当美里尔和林奇这两位主要合伙人正准备回归平民生活的时候，他们差一点就遭遇了一场罢工。他们发现，由于生意不景气，大多数销售人员都辞职离开了，而留下来的工作人员则提出了一长串要求，并准备组织一场罢工。关键时刻，美里尔身着军装出现在了“笼子”里——这是军队对指挥中心的俗称。据当时的一位目击者回忆道，他说道：“也许你们还没有意识到，下个月，许多人就将从战场上回来，他们将要寻找工作。这家公司不会被吓倒。如果你们有任何合理的要求可以提出来，它们都会得到合适的处理。如果这还不能让你满足，那你可以立刻收拾东西走人。如果你想继续在这里工作，回到你的办公桌前，给我一点时间来考虑你的要求。”

很明显，大多数员工留了下来。

1918年，停战协定签署后不久，我的父亲回到了华尔街，并很快获得了一次升职。“我成为一个债券销售员，虽然我在一段时间内并没有正式得到这个职衔。事实上，在几年时间里，我一直都是一个平庸的销售员。我用了大概4～5年时间，在按了无数次门铃之后，业绩才逐渐有了起色。”这段时间对他来说令人失望和气馁的。1920年，商业活动一度有所改善，但是1921年美国再度经历了一场短暂但十分严重的衰退。有很长一段时间，他的推销活动连续遭到拒绝。“当时我学到了一点，”他说道，“那就是要比其他任何人都努力地去工作。我每天很早就开始工作，深夜了才结束。即使这样，我的努力也经常得不到回报。幸运的是，我在这段时间也得到了一些帮助。一个名叫梅耶的人，个头不大，他给了我很多支持。我去见了他几次，然后，有一天他给了我一笔大订单。他说，‘你就是那个可以打理我生意的人——认真严肃，诚实正直’。这句话确实让我为之一振，让我感到我并没有在浪费时间。还有一人，他有可能成为我的客户，我每个月都会诚心诚意地去拜访他，或者，更准确地说是去拜访他的秘书，后者总是对我说，他出去了，或者正在见人，或者在开会，总之在一个我见不到他的地方。我感到非常沮丧，如果再从他那里得到一个‘不’字——也就是见都见不到他，我就真的无法忍受了。后来我想，就再试一次吧。我去了，他立刻会见了我，并订购了50份债券。就是这些事鼓励着我一直不放弃。”

就是在这段早期的华尔街生涯中，我的父亲和历史（以及危险）来了一次不期而遇。1920年9月16日，他走在华尔街上正要和一个朋友共进午餐，就在离他一个街区之外的地方，在摩根公司门口，无政府主义者引爆了装在马车上的炸弹。这场爆炸当场夺走了30个人的生命，是最后一刻的一通电话使父亲躲过此劫。这就是著名的“华尔街大爆炸事件”。

弗雷德里克·刘易斯·艾伦（Frederick Lewis Allen）的《仿佛昨日》（Only Yesterday）记述了20世纪20年代的历史，他在书中写道：“1920年夏末，红色大恐慌
[4] 的程度已经明显有所减退，这一点在一场真实的灾难袭来时表现得尤为明显，在经历了很可能是由无政府主义团伙所策划的9月16日爆炸事件后，美国人民出人意料地镇静，并没有惊慌失措。”艾伦是这么描述当时的场面的：“……周边工作的人正要准备外出用午餐，就在这个时候，突然闪过一阵刺眼、略带浅蓝色的白光，并爆发了一声恐怖的巨响，接着无数窗户上的玻璃开始掉落，噼里啪啦地砸在地上，还有男人与女人们的尖叫。”炸弹的威力巨大，“30个人当场死亡，数百人受伤，摩根办公室的内壁也震出了裂缝，相邻街区的窗户被震得粉碎，一个铁块被气浪抛进了公平大厦
[5] 34层的银行家俱乐部的窗户。”

艾伦还写道：“这场爆炸的受害者并不是这个国家的金融权贵们，而是银行柜员、交易员、华尔街上跑腿的人和速记员。”在这场混乱之中，我的父亲没有能够找到他的朋友，之后他才得知这位朋友已经命丧爆炸现场。我的母亲后来告诉我，如果不是因为那通电话，我父亲认为他本也应出会现在爆炸现场。

尽管有了这次与厄运擦肩而过的经历，我的父亲仍然继续努力销售债券，他的努力在1923年得到了回报，那一年他被派到了美林位于麦迪逊大道与43街交叉路口的营业部并被任命为债券部门的负责人。一两年之后，他又回到了下城的总部，成为助理销售经理。从这时候起，这位冉冉升起的年轻管理人员与美里尔成为亲密的朋友，他们两人的未来也将紧紧地联系在一起。

我父亲从刚开始在美林公司工作的时候就发现两个主要合伙人之间频繁地发生争论，这种情况将一直持续近1/4个世纪。其他经理也都记得两人怒目相对的场面，就像是美国内战著名的汉普顿锚地海战中莫尼特号战舰与梅里迈克战舰对峙的场景：林奇前额青筋尽爆，美里尔的蓝眼睛闪露凶光。两人的辩论毫不留情面，都擅长进行长时间、大嗓门、想象力丰富的恶语相向。这些意见分歧的根源，是两人对人生截然不同的态度。美里尔富有远见，林奇则更加现实主义，但是只有美里尔认识到做生意需要两者兼备。

因为他们是合伙人，所以两人之间有一个基本的谅解，如果要实施任何一项重大举措，都必须获得二人的一致同意。通常情况下，往往是美里尔试图说服林奇有必要采取行动。莉莲·伯顿能够回忆起很多这样的例子，林奇仔细地听美里尔恳求整整一天，一言不发。接着，通常是在傍晚将尽的时分，林奇会简单地说一句，不行，然后便带上帽子回家去了。美里尔的女儿多丽丝还生动地记得她小的时候，父亲在电话里与林奇发生了激烈的争论。“他们相互之间所说的话糟透了。”她说道。在这许多场冲突的背后，是林奇咄咄逼人的本性和美里尔以牙还牙的决心。

我的父亲认为林奇的角色非常关键，对于冲动急躁的美里尔，林奇就是他的刹车。美里尔1956年去世后，他对同事评论道，如果说美里尔提出了十个想法，那么其中只有两个是好主意。迈克尔·麦卡锡从我父亲那里接管了公司，他将美里尔称为“梦想家”，并称：“这就是为什么他和林奇是一对绝佳的搭档。林奇是一个冷血的人。美里尔会有很多想法，而林奇会看一眼冷冰冰的数字，然后说道，‘查理，你现在不能这么做。因为这个或者那个原因，等等’。于是这个想法就被搁置了。”在这些场合，美里尔认为林奇非常惹人厌烦。然而，奥克塔维娅·美里尔始终对林奇的能力报以很高的评价，在两人争吵过后她会批评自己的儿子，说道：“你和林奇是好搭档。永远不要忘了这一点。”

虽然美里尔一直无法全面解释他与他的合伙人之间复杂的化学反应，但是他认为林奇是他最好的朋友——但是林奇并不这么认为。他邀请林奇在他1925年第2次婚礼上担任伴郎，而一年前林奇结婚的时候，美里尔仅仅在一旁观礼。两人之间不和的部分原因是美里尔认为他作为公司的创始人是比林奇资历更深的合伙人（二人当时是平分利润）。

当林奇的做法未能达到美里尔的商业道德标准时，美里尔也会发脾气。例如，1929年4月，美里尔写了一封刺耳的信件，谴责他的合伙人没有遵照他所做出的明确口头和书面指示，干涉与一家连锁杂货店的微妙谈判，让公司陷入了利益冲突之中。“我们在没有通过适当程序得到第一国众公司允许的情况下，与胡塞洛夫斯进行了谈判，你可以想象我发现这一情况后的愤怒之情和反感之心。”他对合伙人写道。

就像美里尔所预测的那样，购买自由债券的经历改变了美国人的理财观念。随着债券的到期，持有人明白了如何用他们的钱来生钱，而那些希望扩大经营的资本家们则发现了一座装满了新资本、正等待开启的宝库。位于两者之间的，是那些乐于牵线搭桥的投资银行家。当时到处都有赚钱的机会。时机也是恰到好处。长达4年多的战争使英国的财政不堪重负，纽约已经取代了伦敦成为全球金融中心。条条大路都指向了华尔街。

关于这一时期持有股票的人数，很难找到可靠的统计资料，但是可以有几分确信地说，战争开始前有50万到200万美国人拥有股票和债券，而到了1929年投资人的数量已经达到了500万到1000万。纽约证券交易所一天的交易量可以达到上百万股，过去这被视作市场恐慌的表现，到了20世纪20年代已经成了稀松平常的事。

在经历了一场战后衰退之后，美国的经济在1922年恢复了增长，并持续繁荣了7年之久，人们后来用“咆哮”这个词来形容整个20世纪20年代。1913年制定的联邦所得税制度并没有像许多人所警告的那样遏制消费者支出。对商品的需求，尤其是汽车、收音机和电话，非常强劲，以至于后来这三件商品由奢侈品变成了必需品。对于汽车而言，贷款买车成为一种可能。信用曾经是专属于富人的一种特权，现在也已经惠及普罗大众了。自然而然地，这种观念也蔓延到了股市当中，支付保证金购买股票成为一种普遍的做法。

美林公司设立了一些规模不大的项目来向大众普及关于投资的知识，尽管这些项目与之后的20世纪四五十年代的大规模知识普及不可同日而语。其他几家经纪行也采取了类似的措施来鼓励小投资人，甚至比美林做得更进一步。随着美林公司的日常交易业务稳步增长，公司也继续大踏步地发展已经非常熟悉的零售连锁店股票承销业务。1919～1929年，公司承担了约75只股票的发行工作，其中约有一半是连锁店。在几乎所有这些交易中，美里尔和林奇都会为自己留下大量的股票。其中有两笔承销业务尤其令人感到可喜可贺——帕乔格-普利茅斯纺织厂（美里尔未来岳父的公司）以及液体碳公司（林奇在纽约的第一个雇主）。

在20世纪20年代，美林公司是华尔街上最会做广告的公司，也因此得罪了金融界的许多大公司，后者认为刊登广告有损金融业的尊严，美林公司作为“圈外人”以及“初生牛犊”的名声也更加巩固。美里尔对广告真实性有一种近乎偏执的苛求。事实上，早在美国证券交易委员出台关于注册和“充分披露”的规定之前，美林公司就对它所承销的股票发布详细的招股说明，这一点让美林公司在华尔街中脱颖而出。如果一只证券可以作为长期投资的标的，公司会做出推荐。如果公司存在风险，这些风险会被详细说明。“购买并持有美林公司承销的证券的小额投资人一定会因为多年来的分红和资本利得而感到欣慰。”美里尔的传记《将华尔街延伸到主街》（Wall Street to Main Street）的作者埃德温J.珀金斯写道。

但是并非所有的美国人都那么幸运。数以百万计的初次投资者被卷入了这场投资狂欢，以至于一段时间内，购买股票就像是在赌马，而参赛的大多数赛马都有着获胜的记录。1920～1928年，纽约证券交易所的股票价格几乎翻了一番，大约价值500亿美元的新证券被销售一空。到了1930年，其中大约一半变得几乎或者彻底一文不值。

回归平民生活后不到一年，美林公司完成了一笔交易，为J.C.潘尼承销300万美元的优先股，当时J.C.潘尼在全美国经营了数百家百货商店。潘尼出自一个不领薪水的浸礼会牧师之家。1902年，他在怀俄明州的边境矿业小镇凯默勒开设了第一家干品杂货店，店名叫作“黄金法则”。从一开始他就有开展连锁经营的远大理想。最初的商店只有一个房间，25英尺宽，40英尺长，位于小镇的主街附近，夹在一家洗衣店和一家寄宿公寓之间，柜台和货架是用送货的木框临时拼凑起来的。潘尼和他的妻子住在阁楼上，家里需要用水必须从附近的一家中餐馆运过来。潘尼的顾客几乎都是矿工，他的商店必须与矿业公司自己开设的商店竞争，后者会给顾客提供容易获得但价格不菲的信用额度，而潘尼则坚持要求他们支付现金。那些矿业公司的商店在一旁坐等潘尼的商店倒闭。但是只收现金的政策使得潘尼可以把价格压得很低；而且，为了给辛苦劳作的顾客提供便利，潘尼的商店每天从早开到晚，周日也不休息。开张第一年，他的销售额就达到了约2.9万美元，到了1910年，他已经在西部各州开设了20家连锁店。在战争期间，公司将总部搬到了纽约，为向全国扩张做准备，不久之后，J.C.潘尼公司和美林公司就相遇了。第一次融资后不到4年，潘尼在家乡密苏里州的汉密尔顿买下了一家他幼年曾经工作过的商店，这也是他的第500家商店。到了20世纪中期，潘尼的商店总数达到约1700家，以至于美国人会争相请求J.C.潘尼公司在其社区附近开店。

对于查理·美里尔来说，他从与潘尼的交易中还获得了一个意想不到的收获。一来，潘尼在他的商业经营中运用“黄金法则”，这一点加深了美里尔自己关于诚实守信会带来好生意的信念。二来，只收现金的政策确实能够压低价格，利润率上的损失则通过更高的销量得到了弥补。潘尼最具创新性的政策是允许商店经理拥有各自所管理的店铺的部分股权，并从其成功的经营中分享收益，或分担管理失败的损失。不久之后，美里尔会将这些经验运用到他自己的公司中去，首先是杂货店的生意，其次是经纪行的业务。

我对于J.C.潘尼的个人记忆只有一个，就是我母亲去参加他的百岁寿辰。她花了几个月的时间收集潘尼一生中各个年份的便士分币
[6] ，并把它们收集在一本集币册中。我还记得我母亲非常兴奋地把集币册送给潘尼先生的场景。

但是，J.C.潘尼不是美林公司唯一的成功案例。除了克雷斯吉公司外，美林公司在战后初期还承销了另一家连锁店G.R.金尼的证券，金尼公司大约有100家连锁店，面向普通消费者销售鞋类产品，后来公司几经变更，成为今天的鞋柜公司
[7] 。为了处理日益增长的业务，美林公司也开始快速扩张。1919年，公司将总部从华尔街7号搬到了百老汇街120号公平大厦的31层，其经纪业务也在全国范围内扩张，1919年洛杉矶营业部开张，1920年丹佛营业部开张，1921年密尔沃基营业部开张。1924年，为了更好地服务“普通投资者先生”，公司位于纽约市上城营业部的工作时间延长到工作日晚上的7点～9点。

到了20世纪20年代，公司的总部以及6家区域营业部一共雇用了约50名员工。其中包括美里尔在阿姆赫斯特的同班同学，例如赫伯特·梅尔彻和萨姆纳·柯布；还有家中的亲属，例如查理姐姐的第一任丈夫哈罗德S.马辛格和她的第二任丈夫道格拉斯·芬德利；以及两个未来将走上现代美林公司领导岗位的人——我的父亲以及詹姆斯E.汤姆森。其他最终留在美林公司的人也都将成为大人物，包括肯尼斯·马丁，约翰·沃克、乔治B.希斯洛普、威廉H.邓卡克、罗伯特L.鲁克以及米利亚·卢比扎宁。莉莲·伯顿成为秘书团队的领导，与她共事的还有埃丝特·金和玛格丽特·弗朗西斯。

美林的统计分析部门开始很不起眼。日后将成为美林合伙人的赫伯特·梅尔彻（Herbert Melcher）回忆道，当美里尔第一次面试他的时候，他被问到对股票和债券行业了解多少。他的回答是“一无所知”。美里尔的回应是，“那么，我们就安排你在统计分析部工作吧，你可以学习”。然而，这个听起来很高端大气的部门当时其实只有一个员工，梅尔彻说道：“学习就是每天阅读穆迪和标准普尔的分析报告，连续读3个月。之后就是挨家挨户敲门推销政府债券，持续大约6周。接下来就到了推销其他投资产品的阶段，指导方向就是‘走出去，能卖给谁就卖给谁’。”

销售团队中甚至还有一名女性。1919年美国的女性还没有选举投票权。当年，安妮·格里姆斯（Annie Grimes）正在华尔街寻找工作。她最初接触的两家公司都把她回绝了，但是后一家公司的人事经理告诉她美林公司刚刚搬到百老汇街120号，公司正在扩张。于是她就去了，查理·美里尔亲自迎接了她，并告诉她是否雇用她的决定权在萨姆纳·柯布，当时柯布是美里尔的销售经理。柯布面试完毕后站起身来指着一张附近的办公桌对她说：“看见那个空着的座位没有？把你的帽子挂起来，开始工作吧。”就这样，她加入了不断壮大的销售员队伍，和她的男性同事一道（其中也包括我的父亲）挨家挨户地按门铃。后来，美里尔创立了《家庭圈》（Family Circles）杂志，她将负责杂志广告版面的销售。

然而，就美林公司长期以来在性别平等方面糟糕的记录而言，格里姆斯只是一个特例。事实上，尽管美里尔受到了他母亲很大影响，但是他曾经对他的儿子说道：“一个受过教育的妇女会让我感到紧张。”直到20世纪70年代，一场联邦公平雇用机会委员会的审讯才让美林和其他华尔街的公司认识到，女性、非洲裔美国人、西班牙裔美国人应与白人男性一样获得同样的工作机会。最终，有天赋的女性能够在美林公司获得重要的职位，这要归功于唐·里甘以及他的继任者，这也将成为美林公司传说的一个重要部分，并一定会让安妮·格里姆斯感到骄傲，尽管这一天来得太晚了。

战争结束后，两个合伙人之间形成了一种非正式的、松散的分工：美里尔负责连锁店业务，林奇负责所有其他业务。后者曾有过一次短暂的涉足石油业的经历，当时的石油业随着汽车工业而蓬勃发展。1919～1922年，美林公司为6家不同的石油公司承销了9笔证券，总金额超过1400万美元。每一笔交易都给公司带来了可观的利润。公司在20世纪20年代最重大的一次失败是承销了沃林制帽公司100万美元的优先股，时间是在1920年，当时决策的依据是公司对战后发展前景的乐观预测。1923年，美林公司还购买了沃林制帽公司2.4万股普通股，并以无担保票据为抵押给了沃林制帽公司一笔金额很大的贷款。但此后不久就发现，预测出现了错误，接着沃林制帽公司就进入了破产清算。美林公司以及根据公司建议购买了沃林制帽公司股票的客户损失惨重。两个合伙人为了缓解客户的痛苦，允许这些客户以承销商的价格购买一家连锁店的股票——这一做法在今天是违法的，但是在当时是一种普遍的做法。然而，还有一名心怀不满的投资人对公司提起了诉讼，纽约证券交易所也介入进来。雪上加霜的是，美林公司员工原本约好要向纽约证交所商业操守委员会主席温斯罗普·博尔（Winthrop Burr）提供沃林制帽公司账簿，但因故未能如约出现。怒火中烧的博尔召唤查理·美里尔前来对这一无礼之举做出解释。“这场会谈持续了大约1小时，”美里尔回忆道，“从头到尾，博尔一直在狠狠地责备我，把我骂得很惨。博尔重重地拍着桌子，说他的委员会将向我们彻底地证明他们的权力和权威。”美里尔做了道歉，但是他认为博尔的敌意要直接追溯到1917年，当时公司因为未经许可就刊登了自由债券的广告而冒犯了纽约证交所的当权人士。

美林公司历史上还有一笔重要的交易是关于美国的另一个新兴产业：电影。1915年，美里尔和林奇以个人的身份涉足电影行业，他们被任命为百代交易公司（Pathe Exchange，Inc.）的董事会成员，百代交易公司是法国百代影视公司新设立的美国子公司，百代影视公司总部位于巴黎，自1896年起开始制作电影。百代是通过法律界的人脉关系得知美里尔和林奇其人，任命两人成为董事会成员的目的显然是为了在战争时期保护公司在美国的利益。对于他们付出的努力（无论是多是少），美里尔和林奇每人获得的收入是每年5万美元，这是一个天文数字（大约相当于当前的80.9万美元），并且很难得到合理的解释，因为他们对这个行业毫无经验。美里尔的传记作者埃德温·珀金斯对此的猜测是，“也许美国市场的利润非常之高，而法国的管理层则习惯于四处乱花钱，以至于没有人认为对两位合伙人在董事会服务所支付的薪水超出了合理水平”。

在战争开始前，美国的电影院中放映的大多数电影都是在欧洲制作的，当时还是无声电影的时代，因此语言不构成任何障碍。但是战争中断了欧洲大陆的电影制作，于是美国的电影业填补了欧洲同行留下的空缺。战争结束后，百代的巴黎总部与美国子公司之间产生了摩擦，在他人的劝说下，美里尔和林奇买下了百代的美国子公司。和美林公司投资的其他一些领域一样，电影当时仍被认为是不甚体面的行业。事实上，舞台剧表演界甚至开始用“正规”这个形容词来形容自己的表演，以求与电影形成区别。但是到了1921年，美国的电影业已经从五分钱放映场走进了大荧幕影院时代，并逐渐形成了一种复杂的叙事风格。奢华的电影院拔地而起，导演们用变换的灯光和不同的拍摄视角进行着实验，电影的风格流派开始逐渐形成，明星制度开始确立。所有这些要素很快将被一个词所概括：好莱坞。主要电影公司是福克斯、洛氏和百代。票房利润相当可观，但是仅靠票房是不足以支持电影行业的扩张的，于是电影制作业的巨头们选择了迅速募集资本最便捷的道路——华尔街。

虽然百代的票房收入普普通通，但它是一个稳定而可靠的赚钱机器。公司以《波琳历险记》（Perils of Paulines）系列而出名。百代最耀眼的明星是哈罗德·劳埃德（Harold Lloyd），这个喜剧演员可以以敏捷的身手攀上高楼的墙壁并在楼顶之间来回跳跃。有时，公司也会与道格拉斯·菲尔班克斯、玛丽·皮克福特等大牌演员合作，但是它最好的、持续时间最久的作品是它的新闻影片系列“百代新闻”，鼎盛时期一度每周在大约1.3万家影院上映。

美里尔参军后就从百代的董事会中辞职了，但是林奇留了下来，所以两人决定由林奇前往巴黎来完成这次收购。按照他一贯的凡事认真准备的风格，林奇认为他必须掌握法语并且在谈判中只说法语。为了实现这一目标，他雇用了一个名为哈梅尔的会说法语的男管家，在林奇赴法国之前的几周里，哈梅尔和他形影不离，一同上班一同回家。林奇不分日夜地顽固地向词汇、语法和语音发起进攻。结果是可以预料的。“当林奇前往巴黎的时候，”莉莲·伯顿说道，“他可以毫不迟疑地说着非常可怕的法语。”在认识到主人的英语比他这个客人的法语要好之后，林奇放弃了他这次语言上的冒险。接下来，经过3个月的艰苦谈判，林奇完成了这笔交易，使他和美里尔控制了百代美国公司。然而，就在他回到纽约后不久，林奇发现公司的账簿严重高估了公司的存货情况。当两个合伙人揭露出百代美国公司管理不善以及公司可能对贷款银行存在欺诈情况后，银行同意延长还款期，前提是美林公司必须接手百代美国公司的日常运营。就这样，两合伙人发现他们开始经营一家他们原本买来只想作为一项投资的公司，而且这是一个他们一无所知的领域。

林奇从零开始，把电影行业从里到外研究了一遍，在接下来的5年时间里，百代公司几乎占据了他全部的时间和精力。已经36岁的林奇还是一个单身汉，他搬出了美林公司位于百老汇街120号的办公室，搬进了百代公司位于中城的营业部，并开始了炼狱节奏的工作。每天他在办公桌前吃午饭，在吃东西的时候还嚷嚷着发布命令。百代的财务主管、日后也将成为美林公司合伙人的约翰·休姆（John Humm）是这么描述林奇的工作方法的：“林奇开展后续工作的方式令人生畏，每一件事他都记在一张小纸片上，他的口袋里塞满了各种纸片。如果有些业务已经开展了一段时间，他会在不完全了解之前细节的情况下突然介入进来。但是随着时间的推移，他定期的检查会使他完全掌握最新的情况。他过目不忘，熟知百代的每一个方面，没有一个角落是他不知道的。我从没见过如此勤奋工作的人……对他来说，什么都不是障碍。他想做的事没有做不成的。”这些努力得到了回报，林奇将百代公司变成了一个挣钱的机器。大约就是在这段时间，据说J.P.摩根曾经评论道，林奇是整个纽约城商业判断力最强的人。当得知这一评价后，据说林奇的答复是，“如果摩根先生能够更加认真地考虑这个问题，他应该会发现纽约城里有许许多多有着良好判断力的人，所以任何这种比较都无法做得完全正确。我以为，这句评价的全部含义就是我能够不厌其烦地去发现事实真相”。

尽管百代最终获得成功，但是在林奇管理百代公司的最初阶段还是有许多斗争。1921～1922年的经济衰退侵蚀了公司的利润，美里尔和林奇认为百代公司的普通股不值什么钱，以至于用它来做桥牌的筹码。但是之后，经济触底反弹。林奇严厉的管理方式使百代公司成为电影界高效率的典范，并使百代公司重新走上盈利之途。百代与杜邦公司合作生产胶片，对伊斯特曼-柯达公司近乎垄断的行业地位提出了挑战。接着，随着百代的竞争对手开始建造并购买自己的影院，电影行业的性质也发生了变化；如果美里尔和林奇想继续做电影生意的话，他们必须跟进。最终，两个合伙人都不愿意将资本投入这一带有风险的行业，于是他们在1926年把百代公司卖给了一个银团合伙人，其中就包括了约瑟夫P.肯尼迪，一名华尔街的银行家，也是未来的证券交易委员会主席。他的儿子当时只有9岁，日后将成为美国的总统。而当时，约瑟夫P.肯尼迪已经以擅长算计和操纵好莱坞公司股票而闻名。

百代美国公司的售价是290万美元，几乎100%都是盈利的。此外，两个合伙人还从百代公司普通股的分红以及债券和股票的清算中获得了数以百万计的收入。这是林奇最光辉的时刻。美里尔说，如果没有林奇，他余生中所取得的成就都不可能发生。他心里想到的就是林奇对百代公司的处理。

“百代的插曲也是很重要的，因为它给了林奇一个机会，使他与美里尔的商业关系更像是一条双行道，”传记作者珀金斯说道，“美里尔1914年创立了公司，他发起了大多数涉及连锁店的交易。但是，百代公司是林奇个人努力的结果，而这件事的成功巩固了两个合伙人之间牢固的合作关系。通过这家电影公司，林奇获得了一个投桃报李的机会，为美里尔的财富和权力做出了重要贡献。”

如果美里尔和林奇继续留在电影行业，他们可能也能做得很好。许多公司在大萧条期间接二连三地破产，但是好莱坞几乎没有受到任何影响。事实上，随着有声电影的出现，票房收入大幅增长。突然之间就有许多人抢着去拍电影，一度被视作低效率、高风险投资的电影行业摇身一变成为华尔街的宠儿。但是，美里尔关注的是别处，他看到了巨大的市场潜力，要将连锁店的概念运用到美国最大的零售行业——食品零售业。他想象了这样一个体系，集中采购杂货、土畜和肉类产品，共享仓储、分销以及运输；共同生产面包、咖啡、软饮料、调料以及提取物等产品。一个全国范围的连锁店将意味着更多的运营资本，以及闻所未闻的规模效益。通过大规模购买低价采购食品，存放在技术最先进的仓库中，通过现代化的运货卡车第一时间送到干净、现代化以及精细化管理的零售商店。

换言之，这就是如今被我们称为“超级市场”的东西。查理·美里尔并没有发明超级市场，但是在超级市场的发展过程中他显然是一个有影响力的人物，如今美国人购买食品的支出占其可支配收入的比例低于世界上任何其他国家，这部分要归功于美里尔。事实上，许多年后，他对他的儿子说道：“如果有一天我能够上天堂，这是因为我使洛杉矶的牛奶价格每夸脱
[8] 降低了1美分。因为这件事，也许圣彼得会原谅我做过的许多其他事情。”

就这样，两个合伙人用他们从1926年出售百代权益中获得的可观利润购买了西夫韦公司（Safeway Stores，Inc.），这是美国西海岸的一家连锁食品杂货店，在南加州增长迅速，一共开设了322家分店。西夫韦公司是萨姆·西利格（Sam Seelig）于1914年创立的。萨姆后来欠了批发商韦尔登（W.R.H.Weldon）的债，他用商店的股份还债，从而使韦尔登获得了控股地位。1925年，韦尔登决定出售他的所有权，以此吸引资本和管理层，这两样东西都是西夫韦公司发展所亟须的。美里尔看到了这个机遇并迅速行动。购买的价格是350万美元。当交易达成后，他请韦尔登推荐“全美国最好的食品杂货店经理”来经营，韦尔登告诉他此人名叫马里昂·巴顿·斯卡格斯（Marion Barton Skaggs），他是位于俄勒冈州波特兰市的斯卡格斯联合商店的拥有者。

与J.C.潘尼一样，马里昂·巴顿·斯卡格斯也是一个浸礼会牧师的儿子，他的父亲在爱达荷州的美国瀑布市开了一家小杂货店。在他27岁的时候，斯卡格斯用1088美元的价格从父亲那里买下了总面积576平方英尺
[9] 的商店，并将他关于成功经营杂货店的理念——大宗购买、低毛利率付诸实践。他的商店货物陈列得非常有效率，很容易够得着，所有销售都是一手交钱、一手交货。几年后，他的兄弟们也加入进来，分店的数量也开始增长。公司吸引了一流的商店经理，并通过提供利润分享计划的方式把人才留住。到了1926年，斯卡格斯已经拥有了超过400家商店，而查理·美里尔所面临的问题不是他有没有找到正确的人，而是如何劝说他加入新的西夫韦公司。也许是对1916年未能说服沃尔特P.克莱斯勒投入美林公司的怀抱记忆犹新，美里尔此次决心一定要拿下斯卡格斯。然而，他第一步就犯了一个错误。1926年6月，他派林奇和另一个合伙人约瑟夫·美里尔（他与美里尔并无亲戚关系）前往波特兰，却不知斯卡格斯对东海岸的银行家怀有强烈的成见，而林奇和美里尔，还有他们的圆顶硬礼帽、西装马甲背心，正是东海岸银行家的典型代表。这两位使者空手而回，几周之后，美里尔亲自前往西部，要以他最完美的南方口音来说服斯卡格斯。

他们在波特兰市的本森酒店的一个套间里谈了八天七夜。谈判结束时，他们达成了一个简单的协议：查理将负责提供融资，由斯卡格斯来经营公司，公司总部将搬至加利福尼亚州的奥克兰市，而且任何时候，只要斯卡格斯认为需要，查理就会来西海岸与他碰头。收购斯卡格斯商店的价格是150万美元以及3万股西夫韦公司的股票。这两个商业上的新合伙人发现彼此志趣相投，而且在未来的艰难岁月里，他们将成为可靠、紧密的盟友。在斯卡格斯身上，美里尔看到了他认为价值高于一切的职业道德和毫不妥协的诚信人格。而就斯卡格斯而言，他一直都记得这一场会面。

“我想说，而且我认为这么说是完全适当的，我遇到查理·美里尔的那一天，是我人生中最美好的一天，无论是从个人的角度，还是从生意的角度，”他日后回忆道，“那些年里，我们并肩工作，在那间酒店里的8天时间中建立起来的相互尊重和信任从未受到损害。查理·美里尔聪明机敏、诚实正直，在我们合作的这些年里，他总是做的比说的多。”

“他的父亲是一名医生，我的父亲是一名牧师。我们都在乡间长大。我们有很多共同之处。我们都非常自信，我们也都很独立。尽管如此，我们相处得很融洽。美里尔能够用我听得懂的词汇和术语提出他的建议，而且毫无疑问他也能理解我的意思，因为我们两个在各自带了一名律师提供咨询建议的情况下仍然达成了协议。”

美里尔将对西夫韦公司的经营控制权放手给了斯卡格斯，这与他在之前投资中的做法形成了鲜明的反差，此前他和林奇都会承担起积极管理的经理人角色。但是美里尔知道，如果他想得到斯卡格斯，这一次他就必须破例。后来，我的父亲曾经引用此次让步的故事作为一个例证，指出美里尔是一个高明的谈判者：“查理是一个天才，在一场微妙、复杂的谈判中，他能够提出协议的基本条款。他的建议是真诚的、有逻辑的，从一开始就使谈判对手相信他是坦诚的，这一点从来都是商业谈判中最基本的一点。为了实现对自己有利的条款，他会用尽一切手段，可能会变得相当强硬，当然是在不破坏谈判气氛的情况下；但是，一旦他认识到对手有合理的理由，他就会立即做出妥协。西夫韦交易达成的关键，就在于他做了一个巨大的让步。如果他固执己见，这笔生意最终一定会告吹，或者将会在长期导致严重的损失。”

斯卡格斯没有浪费任何时间，立刻着手干了起来。他选择了一家洛杉矶的商店，对它进行了重组，按照他所设想的方式开展经营。其他商店的经理会来这里进行观摩，并被要求复制这里的模式。西夫韦公司的销售稳步攀升。接下来的3年中，美里尔会完成一笔接着一笔的交易，将众多连锁店网络并入西夫韦。他在搭乘火车前往亚利桑那州菲尼克斯市的途中，将他的新婚妻子丢在一家酒店里，前去与拥有24家商店的“钱货两清”公司的管理层谈判。他对杂货店的生意了然于胸，给谈判对手留下了深刻印象，几个小时后，他就把合同装进了口袋，与他的妻子在火车站碰面，继续赶下一班火车离开。就这样，西夫韦公司并购了得克萨斯州艾尔帕索地区的新方法公司的24家商店；华盛顿特区的圣尼特瑞公司的429家商店；巴尔的摩市及其周边伊斯特恩公司的67家商店；加利福尼亚州和夏威夷州皮格利-维格利公司的82家商店；堪萨斯城地区博德公司的224家商店；还有其他，不一而足。

1926年，西夫韦公司拥有670家门店，到了1929年年末，门店数量已经增长到了2660家。在大萧条期间，美里尔想尽了一切办法来保护西夫韦公司不受到影响，他在给林奇的信中写道：“对我来说，西夫韦的意义比钱更重要。我已经将我的生命倾注其中。”到了20世纪50年代，当美里尔不再对西夫韦公司积极行使管理权的时候，西夫韦在全国范围内已经拥有超过2000家门店，年销售额超过20亿美元。而且，更为重要的一点是，西夫韦的经历催生了美里尔的第二个伟大构想，他日后会将之称为“美林-皮尔斯-芬纳-史密斯”。

20世纪20年代末，美里尔通过提供融资打造了一个连锁店帝国，而西夫韦公司是这个帝国皇冠上的明珠。这个帝国还包括其他食品零售企业，例如全国茶叶公司、第一国民公司、温·迪克希公司，琼斯兄弟茶叶公司以及前途一片光明的新兴零售商，例如西部汽车公司、人民药业公司、勒纳商店公司、纽波利公司、城市无线电商店公司、萨利·弗洛克斯公司、奥本海默·柯林斯公司以及丹尼尔·里弗斯公司。这些承销的业务使美里尔与弗兰克·梅尔维尔、莉娜·布莱恩特之类的人物联系起来，弗兰克·梅尔维尔（Frank Melville）创造了托姆-麦克安连锁店，并通过他的商店销售4美元/双的廉价鞋品；而莉娜·布莱恩特（Lena Bryant）是一名立陶宛移民，她为孕妇设计了一款特别的裙装，这款裙装的成功让她一时乱了方寸，以至于她开设第一个银行账户的时候把自己的名字都写错了。在美里尔提供的融资支持下，克雷斯吉的门店数量在这个10年中从184家增长到了678家；J.C.潘尼从312家增加到了1452家；梅尔维尔从19家增长到了480家；金尼鞋业从366家增长到了756家；人民药业从8家增长到了117家，沃尔格林从23家增长到了440家。这些由美里尔提供融资的公司一直存续到了今天，其中一些还在用着最初的名字，另一些并入了其他一些新公司，例如鞋柜公司（Foot Lockers）、CVS、大联盟公司（Grand Union）以及凯玛特公司（K-Mart）。美里尔于1956年去世，6年后，山姆·沃尔顿（Sam Walton）在堪萨斯州的罗杰斯市开设了他的第一家沃尔玛门店，凭借低廉的价格和优质的客户服务，他把沃尔玛变成了全球最成功的一家公司。来自夫妻店家庭的孩子查理·美里尔对这一切功不可没。

越来越富有的投资大众迫不及待地供应着资本，而美林公司看起来则是攻无不克、战无不胜。公司的口碑极好，由美林推出的投资项目几乎都是一经推出就被抢购一空。在此情况下，公司制定了一项政策，每次发行证券都预留10%给销售员的个人客户。尽管如此，投资的机会还是僧多粥少。最终，公司决定，将承销业务轮流分给不同的销售员，这样确保在任何一次证券发行中，至少有一个销售员能够有机会完全满足他的客户的需求。

随着业务的增长，美林的分支机构数量也在增加。到了1927年，美林公司纽约办公室的总部仍然留在百老汇街120号，同时还在东43街11号开设了一家上城营业部；在芝加哥、底特律、丹佛和洛杉矶开设了分支机构，在克利夫兰、辛辛那提、密尔沃基、明尼阿波利斯以及圣路易斯开设了代表处，对俄亥俄州的扬斯敦和旧金山开设了长途异地服务。美林公司已经成为纽约、芝加哥、克利夫兰和底特律证券交易所的会员，以及纽约场外证券交易所（于1953年更名为美国证券交易所）的会员。单单1926年一年中，美林公司就承销了16家连锁店的证券发行，总金额达5.9亿美元，当年它在连锁业承销市场中占有的市场份额超过了50%。公司的承销部和商业票据部雇用了75个销售员，除此之外，公司还设有一个独立的研究部和一个公共关系部，后者负责所有与广告有关的业务，并为新闻媒体供稿。工作强度很大，美里尔在给他母亲的一封信中抱怨道：“我太累了，尽管我很成功。”奥克塔维娅·美里尔答复道：“你的疲倦是与成功相伴的，你应该对此感到高兴，因为你还没有尝过屡屡失败后的那种疲倦感。”

20世纪20年代，由查尔斯·芬纳（Charles Fenner）和阿尔菲厄斯·比恩（Alpheus Beane）创立的芬纳-比恩公司（Fenner&Beane）采取了一系列大胆的创新举措。芬纳-比恩公司在证券研究领域是行业的领导者，在20世纪20年代，它即开始出版《双周评论》（Fortnightly Comment）的新闻通讯刊物，对受到金融界广泛关注的证券和商品市场进行分析。后来，它又出版了《证券与产业调查》（Security and Industry Survey）刊物，它将成为日后的“美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司”早期客户的必读刊物。

1928年，芬纳-比恩公司开始向公众发布年度财务状况报告。尽管3年后公司停止了这一做法，而且报告中的信息量也十分有限，但它却领先了美里尔一步（美里尔自1940年起决定发布公司的年报）。1926年，市场供应过剩导致许多种植园面临灭顶之灾，芬纳-比恩公司发起了一项新闻宣传计划，打出了“灾难威胁着南方”的标语并主张提供低息银行贷款以阻止灾难的发生。公司于1928年发布了一份基础性的财务报告并向所有客户散发。它制订了一个内部培训计划，并培养了一批职业研究人员。当纽约证券交易所于1938年放松对刊登广告的管制后，芬纳-比恩公司又成为第一家利用新规的公司，发起了一场广告行动，来向广大公众普及关于股票和商品的知识。

这些举措无疑都被查理·美里尔所注意到了并对他产生了影响，到了1941年，美里尔将决定与这家公司进行合并。

美里尔的名誉和财富与日俱增，但是他的婚姻状况却每况愈下。婚姻的滑坡从1920年他的儿子查尔斯出生后便开始了。伊丽莎这次的怀孕特别艰难，最后的3个月一直卧床，双脚吊起。在蒙特克莱居住了近10年后，美里尔已经对新泽西的乡村生活感到厌烦了，为了能够逃避这种生活，并与他不断扩大的朋友圈和商业伙伴离得更近，他将家庭又搬回了曼哈顿。伊丽莎不想搬家，但是美里尔很坚持。一夜之间，他的社交生活节奏便加快了。美里尔的新家位于公园大道471号，每周这里都会举办几场欢庆的晚宴聚会，到了周末全家会来到位于长岛尽头的海边寓所休养，在这里饮酒、用餐并举办宴会。此外，还有朋友之间的礼尚往来。带着两个孩子、性情内向的伊丽莎对这种生活方式感到非常不舒服，夫妻之间经常发生争吵。而多丽丝的长大也使伊丽莎的天主教信仰成为一个无法回避的问题。有一天，美里尔出差回到家，得知在他不知情也未经他同意的情况下，多丽丝接受了她的第一次圣礼，他对此大发雷霆。到了这段时间，争吵和暴怒已经成为家常便饭。在公务场合永远是一个充满耐心的谈判者的美里尔，到了家中就变得不能容人、脾气暴躁。他有了几次婚外情。1924年夏天，他从家中搬走，并住进了马格里酒店，大约就在这段时间，他开始与海伦·英格拉姆（Hellen Ingram）交往，后者是《轮廓》杂志的主编和出版商，这是一本总部位于杰克逊维尔、面向佛罗里达州上流社会的杂志，类似地方版的《名利场》。海伦比美里尔小14岁，她拥有许多伊丽莎没有的特质——善于社交、性格活泼、富于艺术气息和能量。两人于1923年第一次在杰克逊维尔相遇，次年，海伦即北上来到哥伦比亚大学进修新闻学课程。她的到来与美里尔的离婚处于同一时期。

在当时，纽约州法律中允许离婚的唯一原因是通奸及极度的家庭暴力。尽管美里尔显然符合第一项所描述的情形，但是伊丽莎还是带着两个孩子搬到了杰克逊维尔定居下来，这样就为二人按照佛罗里达州法律以一种不那么尴尬的法律程序离婚铺平了道路。双方的离婚代理人都是萨姆·马克斯，他是美里尔在斯特森预备中学读书时的室友。当法律程序有所拖延的时候，美里尔要求马克斯加快程序，因为当时他已经深深地陷入了与海伦的恋情并急于娶她为妻。1925年2月12日，在经历了近13年的婚姻后，美里尔在杰克逊维尔得到了离婚判决书。5天后，还是在杰克逊维尔，他和海伦在新娘家中举办了一场盛大的婚宴。而13年又4天之后，他们会再度回到这里，在同一处法庭离婚。与此同时，伊丽莎带着多丽丝和小查尔斯回到了纽约，独自度过了她的余生，因为她所信奉的宗教不允许她再婚。虽然双方有时也会在费用开支和孩子养护上产生分歧，但是美里尔还是承担了财务上照顾孩子以及前妻的责任，尽管他的心并不是总在那里。“虽然我的母亲和父亲离婚了，而且父亲再婚了，但是他与母亲的关系仍然很友好，”多丽丝多年后写道，“他对我和弟弟谈起母亲的时候，毫无怨言，只是称赞。”

美里尔再婚后在纽约的格林威治村买了一幢房屋，距离他与伊丽莎第一段婚姻刚开始时购买的房屋并不远。他花了5万美元重新装修，并亲力亲为，亲自监督诸如地板、瓷砖、家具等诸多细节的施工，向承包商抱怨账单的问题，甚至因为有一张桌子略有损坏而从一张发票上扣减了55美元。搬进新家后不久，美里尔又在位于长岛东头富人聚居海滨小镇南安普顿购买了一座带有白色外墙和罗马立柱的南北战争之前风格的别墅。查理和海伦此前开车经过小镇寻找房屋的时候，他被这座名为“果园”（因为里面种了苹果树）的房产强烈地吸引住了。这座庄园是由斯坦福德·怀特和查尔斯·麦克基姆在世纪之交为纽约的金融大亨詹姆斯L.布里斯设计的，最初拥有大约35个房间，后来经过一系列扩建增加到了44个房间。每当美里尔做出一个决定后，他总会迫不及待，这一次他是在一出百老汇歌剧中场休息的时候签署了购买的文件。

有着22间卧室的果园使美里尔每个周末都可以以盖茨比的方式宴请宾客。霍奇·卡迈克尔、海伦·海丝和格洛丽亚·斯旺森
[10] 都曾在此小住，海伦还记得有一天晚上她坐在音乐房，而乔治·格什温和格特鲁德·劳伦斯正在那里为一出百老汇歌剧谱曲。美里尔的外孙罗宾·麦戈万（Robin Magowan）回忆他童年时在果园的时光，说道：“在我看来，这里应有尽有：一间老式的冰窖，成排的鸡笼；两头奶牛，它们的主要作用似乎是为我们两家供应家庭制作的冰激凌；四头猪；一间大犬舍，火焰般肤色的塞特猎犬汪汪的叫嚷，它们是麦克的后代，而麦克的等身肖像就挂在临近大厅入口处的墙壁上。从屋子后面望过去，古典的罗马柱将人的目光引向三段式的意大利花园，两侧是紫藤缠绕的长廊，罗马式的神像，一座铜塑的喷泉在迷宫似的黄杨木树林里吐着泡泡。在我20多岁看到阿兰布拉宫
[11] 之前，我从来没有见过比果园更像天堂的花园。”美里尔为果园付了多少钱也许没人知道，但是他在余生之中都对这座房产善加利用，1944～1956年他就是以这里为基地指挥新的美林公司开展运营。

与此同时，林奇的个人生活也有了进展。1923年，他放弃了在曼哈顿私人俱乐部租住的房屋，买下了一间位于公园大道570号的共有式公寓。同年，他在位于长岛东端的西汉普顿的海边大宅做客的时候，萌生了购置一间周末休假寓所的念头。仅用了一个下午的时间，他就买下了一间有22间卧室的别墅，他将其称为“林丘”，因为这是他的房屋，而且位于沙丘的旁边。美里尔很快给他寄了一封信，称他是“埃德蒙·林丘大公”。置办了房产之后，林奇开始着手找一个妻子。他找妻子的方法就和他做商业决策一样认真和细致。好几个可能之选都被他拒绝了，而后，林奇自己也被别人拒绝了，但是这位婉拒了他的女士把林奇介绍给了一位朋友——西格娜·福纳利斯（Signa Fornaris），一位富有魅力的、带有异域风情的新奥尔良女士，她的父亲是西班牙人，母亲是法国人。

西格娜遇见林奇的时候，她正要离开纽约前往巴黎。第二天，当她即将登上大西洋的旅途时，一个巨大的果篮被送到了码头给她，上面还附有一张林奇的便笺。她在国外停留了大约有6个月，在此期间，林奇认真地考虑着这个最新的候选人。当她回到新奥尔良的时候，林奇正在美里尔的家里，并试图给她去电话。当时伊丽莎就在旁边，据她回忆道：“他对接线员大发雷霆，因为她在新奥尔良找不到一个名叫西格娜的女生。他在电话旁边待了1个小时，大声嚷着，‘但是我告诉你了，我不知道她的姓氏！怎么你们就不能通过她的名字找到她呢？我真是受够了’。他甚至对着接线员把西格娜的外形描述了一番。后来，不知发生了什么奇迹，他最终接通了电话，得知了她的住址，并决定在去洛杉矶的途中在新奥尔良停留几天。”几天后，林奇向她求婚了，当他离开的时候，他对西格娜说他会在洛杉矶给她打电话，等待她的答案，如果答案是肯定的，他会立即回到新奥尔良和她结婚。许多年后，在金融界的社交圈中会流传着这样一个编造出来的故事，在这场对话中，西格娜犹豫不决，而林奇最终爆发了：“见鬼，赶快做出你的决定，这可是长途电话！”

于是，在1924年，艾迪·林奇在他39岁生日就要到来的时候结束了他的单身汉生涯。林奇的重心很快就转向了家庭，在20世纪20年代结束的时候，他已经是3个孩子的父亲了，他也越来越不愿意为了工作而放弃家庭的生活。美里尔心怀不满地回忆道，在关键的1929年，“我负责抓总，是那个负责任的、积极的合伙人。而林奇先生，那一年大多数时间不是在南方就是在国外，而当他在纽约的时候，他的心思完全在税赋上。萨姆纳·柯布当时是管理合伙人；总的来说，柯布做了我让他去做的事情，他也主动承担并胜任了日常的经营性工作，他的助手是温·史密斯，而当我说完这3个人之后，我基本上就把所有的人都说到了……记住，这是一家大公司，做着许多生意，但是在我的总监督下，只有两个人负责着公司的经营”。

在此期间，1923年，我的父亲与格特鲁德·英格拉姆（Gertrude Ingram）结婚，她毕业于史密斯学院，之前已经结过一次婚，并有了一个5岁大的儿子。她是一名富有的明尼苏达农业机械销售商的女儿，他的父亲有着很强的统治欲，导致她在孩童和青年时期总是对自己缺乏信心。她第一次婚姻嫁给了一个酒鬼，并于1921年离婚。我的父亲和格特鲁德于1925年有了一个孩子，取名为巴德维尔·里斯·史密斯，他们一家人——父亲、母亲以及两个同母异父的兄弟，住在新泽西州的恩格尔伍德-克里夫斯地区。当时，还没有横跨哈德逊河、连接新泽西州和纽约的乔治·华盛顿大桥，我的父亲乘坐渡轮往来华尔街上班。从各种方面来说，20世纪20年代都是一段稳定、幸福的家庭生活，但是到了大萧条期间，他们的婚姻关系将急转直下。

在普通人赚快钱梦想的推动下，20世纪20年代末，股票市场势不可当。和现代博彩业的状态一样，赚钱的故事被广泛流传，并进一步加剧了疯狂。数以百万计的人关注着股票报价单，其中有大声咒骂通用汽车的诗人，也有竖起一只耳朵偷听后座乘客最新小道消息的车夫。人们涌进纽约，租着房间和公寓以便离事发的地点更近一些，并发誓要一直留在这里，直到他们找到财富为止。豪华游轮将富有的客户从欧洲带来，并在船上向他们提供交易服务，使这些乘客在海上也能够想方设法赚钱。

美林公司在不断地增长和壮大，但两个主要合伙人在公司管理方面显然既无天赋、也无兴趣。另一方面，我的父亲有一种特殊的能力，能够让关系复杂的各个办公室以一种有效率的、团队合作的方式忙碌和运转着。他在公司的管理职能也不断扩大，到了1929年1月1日，他成为一名完全合伙人，并与萨姆纳·柯布密切合作以尽快适应他的新岗位。

在这段时间，查理·美里尔开始认为股票市场股价过高了，对于谨慎的投资者而言，是时候开始收缩了。1928年3月的一个晚上，美里尔在家中写了一封致所有美林公司客户的信，第2天他把信带到办公室并交给了研究部主管罗伯特·鲁克（Robert L.Rooke），让他发送给所有客户。鲁克目瞪口呆地看着文章的题目：《现在是时候摆脱负债了》。一时缓不过神来的鲁克把信给办公室的其他人传阅了一遍，得出的共识就是：“老板一定疯了。”美里尔已经获得了林奇的同意，尽管后者极不情愿。林奇此次之所以同意，是因为两个合伙人因为担心两人的分歧使公司陷入瘫痪而建立了一种交替使用否决权来解决分歧的制度。最近的一次，从空军时代就对航空业充满热情的美里尔提议支持唐纳德·道格拉斯研发的一款新型飞机，但这一念头被林奇否决了。林奇还想否决这封警告信，但是他还欠着美里尔一次。接着，美里尔不顾低级别合伙人和员工的反对，命令鲁克把信寄出去。这封1928年5月31日的信是这么写的：

我们认为你应该知道，除了极少数公司，今天所有通过我们融资的大型公司都没有任何长期负债。这种情况并不是因为好运，而是由于执行了公司的管理层和我们自己的精心制订的计划，这些计划的目的是使公司能够处于一种坚不可摧的地位。

我们向这些重要的大公司提供的建议也应该被所有其他级别的投资人遵守并使他们从中获益。我们不能敦促你们不加辨别地出售所有证券，但是我们确实要以确切的语言建议你们利用当前价格高涨的有利局面，把自己的财政状况安排妥当。我们建议你们出售足够多的证券以减轻你们的负担。

就这样，在股灾爆发前17个月，查理·美里尔成为华尔街主要人物中第一个对股市崩溃提出警告的人。美里尔还将信件的副本寄给了报社，第2天《纽约时报》在一则新闻中将它称为“在当前市场状况下……一家公司所给出的最直白的建议”。在一些无人关注的角落里也有一些发出警告的声音，但是却被嗤之以鼻，认为他们动机良好但是过于天真，可能是受到了反资本主义力量的鼓动。我们无法知道究竟有多少美林公司的客户因为听从了美里尔的建议而避免了灾难或降低了损失。据我父亲所说：“有一些我们的客户听从了他的建议，但是不幸的是，随着市场行情的挺进，他们感到后悔并责怪公司应当为他们的账面利润损失负责。总体而言，回过头来看这封信的效果，我觉得当时的趋势过于强烈，不是任何一个个人可以扭转的，进而言之，我认为从效果上说，这则极好的建议可以说基本上是无足轻重的。”

金融界的同仁不支持，这让美里尔开始静下来思考，也许就像他们在办公室所说的那样，“老板一定疯了”。当这些自我怀疑挥之不去的时候，美里尔去看了一个心理医生，这在当时看来是非常激进之举。在看了五到六次医生之后，他前去听取诊断结果。美里尔回忆道：“医生让我坐在他的桌边。他打开了一个抽屉，拿出了几张纸，我立刻就认出这些是我知道的一些公司的证券交易水单。他说道，‘美里尔先生，你确实很疯狂，以至于我想让你看一看，我的账户里已经一只股票都不剩了’。”医生听从了病人的建议。

就这样，信心得到加强的美里尔开始寻找全国范围内的知名人士来传递反对投机狂热的信息，他找到了卡尔文·柯立芝总统，他也是阿姆赫斯特的校友，并刚刚宣布不会寻求连任。利用阿姆赫斯特的这层关系，美里尔得以赴白宫觐见，并开出了成为美林公司合伙人、年薪10万美元或利润的10%的条件；作为回报，柯立芝将作为公司的公共关系代表，通过每周的广播讲话以及其他途径让美国的投资者恢复理性。这是一个难以拒绝的出价（10%的利润意味着每年收入可以达到40万美元），而且，总统也与美里尔一样对经济感到悲观。但是，柯立芝拒绝了。他是带着一笔可观的遗产入主白宫的，并利用了内部关系和职务之便积攒了一笔小小的财富。回归私人生活后，他大部分的钱是通过各种写作项目挣得的，包括一本索然无味、言不由衷的自传。在他与美里尔会面后的几个月，柯立芝最后一次发表国情咨文演说，并激情洋溢地说道：“没有任何一届国会所面临的经济前景要比当前的这一届国会所面临的更加喜人。”

美里尔在这段时间的活动（警告信、看心理医生、向柯立芝开出条件）是非同寻常的，对他的举动唯一合理的解释就是这出于对国家和人民真切的关注。“他并没有将他过人的直觉用于某些中饱私囊的秘密行动、欺诈行为或是操纵市场，”埃德温·珀金斯在美里尔的传记里写道，“当大多数其他公司的经纪人还在鼓励客户借更多的钱购买更多股票的时候，查理指示他的销售人员对顾客以保证金方式购买股票提出规劝。”他认识到的是，现在的风险比以往任何时候都大，他的客户需要理解以保证金方式购买股票的风险。

从1928年一直到1929年新年，美里尔一直在推动林奇和其他合伙人按照他向顾客提出的建议行事。1929年2月21日，查尔斯·莫顿·美里尔医生病逝，在参加完父亲的葬礼后，美里尔留在棕榈滩陪伴他的母亲，并陷入深深的思考，关于他个人的损失，他对经济持续悲观的看法以及他的同事未能听从他的告诫。思考的结果是一封致林奇的措辞强烈的信件，写于1929年2月25日；信上列出了美林公司价值4450万美元的投资并要求制订一项系统性的计划来加速出售这些资产：

现在，无论这些证券对我们来说成本是多少，我都认为我们持有了太多的证券。而且，即使我们掌握的资金是我们现有的两倍，我仍然会倾向于全部清盘或部分出售我们持有的证券。我有太多的理由支持这一观点，因此没有必要再重复阐述一遍；一个很简单的道理就是，出于谨慎的考虑，不要“穷得只剩下股票”。金融的天空并不晴朗，最高权力机构、金融界乃至全世界最强大的力量——美国联邦储备体系已经发出了一则又一则的警告，告诫一场风暴正在来临。任何“没有被金钱冲昏头脑”的人，只要他愿意，就能够看到这些预兆。不用考虑所得税的问题如何如何，寻求庇护才是正确的做法。

我完全不喜欢当前的局面；我不喜欢经济的前景，我也不喜欢我们欠着钱。最重要的是，我不喜欢当前纽约办公室中充斥的那种无动于衷、麻木不仁的态度。柯布，还有你，还有其他所有人被什么邪魔附了体，以至于对当前的形势视若无睹，并对一触即发的大爆炸完全漠不关心。即使价格水平总体还不是那么高，即使我们持有的股票还没有为我们赢得巨额利润，我仍然希望进行清盘，并让我们的公司处于A1的信用等级。幸运的是，对我们而言，几乎我们拥有的所有证券都获得了高额利润；为什么还要拒绝将这些利润中的绝大部分兑现成为现金，这一点对我而言是一个无休止的、无法解开的谜。对你我而言，只要我们能够将持有的股票变成现金，并安安稳稳入睡，12.5%的所得税还是25%的所得税，究竟能有什么区别。

当我必须承担一种无法忍受的担忧和焦虑的负担时，生意对我而言已经没有任何兴趣了。我宁可少挣很多钱，如果这是少操心所必须付出的代价。我们去年10月已经彻底地讨论了一遍，并明确决定、一致决定我们要采取一个谨慎、保守的政策；在进行任何新投资之前，先将我们过去的投资变现。这一政策只得到了部分的执行，我们现在发现自己已经到了一种满仓股票、身无分文的境地。我告诉你，我完全不喜欢这种状况……你没有直截了当地说你反对清盘，但是我注意到你并没有这么做，而且你也不允许其他人这么做。

在这个极度繁荣的时代，很多公司建立了良好的声誉，但是当困难的时代来临时，它们是经不起严峻考验的。我反复地注意到，当公司很穷、时局艰难的时刻，反而可以最大限度地齐心协力；这也许是自我保护的法则在起作用；而有钱了之后，却会带来问题。在我看来，你我两人在我们都已经荣华富贵之时、在我认为前景极端值得怀疑之时，我们的目标却产生了分歧和冲突，这实在是糟糕透了。

我还有一件事要说；如果我在坚持清算的问题上犯了错误，那么这个奢侈的错误我承担得起。你，以及我所有的合伙人，都应该迁就我的意见。将股票变成现金，是我做生意的理念。我总是期望能够按照这些原则开展经营；我所有的合伙人都知道这一点，都知道这是我的理论、我的政策，并且，既然如此，除非他们愿意完全遵守这一广泛的、基本的政策，否则就不应该与我一起做生意。如你们所知，我倾向于和谐而非冲突；我希望感受到我的愿望得到了尊重，并能够得到执行，而不用诉诸更强烈、更不应该采取的方法。但我要很遗憾地说，在我看来，我说什么、做什么，如果我的要求是以礼貌、理性的语言来表达，都起不到任何效果。对我而言，这种情况是无法忍受的。我感到非常不快，特别是在这个时候我还要写这么长的一封信。这不是我第一次表达观点，也不是第二次、第三次，但我希望，这是最后一次。你和柯布是我最依赖的人，你们要保持警觉；这不仅仅是你们的权利，也是你们的责任，为了保护我们大家，来执行一项冷静、合理的政策，并且应当立刻行动起来。

这是一封令人惊叹的信件。美里尔指责林奇是这场致公司于险境的无所作为的主要幕后推手。但是，林奇已经逐渐撒手日常的经营管理，重心转向享受休闲的生活。他憎恨他的合伙人总是以资产负债状况相威逼，甚至指责美里尔是因为父亲去世而变得精神失常。林奇非但没有卷起袖子和美里尔并肩作战，反而离开纽约赴巴黎度了一个长假（1921年林奇在与百代公司谈判时在巴黎停留了一段时间，此后他就成为一个亲法派，并热衷于法国的文化）。两个合伙人之间的分歧越来越大。美里尔利用林奇不在时赋予他的代理权开始采取一系列的单方面行动。在经过了几个月的争执不休后，林奇最终妥协了，他从巴黎捎回话来：“我不认同你的观点，但是我不会不同意你的行动。如果你希望这么做，那么就卖掉我持有的所有股票吧。”在1929年的春季和夏季，美里尔继续减仓出售的行动。没有证据显示出林奇曾经对美里尔的审慎举措表示出一丝谢意，但是两年之后，美里尔在一封信件中提醒林奇：“我从没有因为你或其他合伙人没有百分之百地支持我的观点而给你们找茬。但是，事实就是，我不止一次地、反复地提出、建议清算持仓的股票，现在回过头来看当时的情况，在没有得到支持的情况下，居然有这么多的股票被变现为现金，这实在是令人感到惊讶。”尽管林奇并没有表示感激，许多其他听从了美里尔建议的商业伙伴和客户都公开表示并一直对他心怀感激，是他先人一步的洞察力使他们和公司从一场即将到来的熊市中脱身出来，而在接下来的3年里市场将下跌85%。

1929年股市崩盘时期，投资人因为血本无归而纵身从窗口或大桥上一跃而下的场景已经变成了美国民间口口相传的故事。事实上，从1929年10月29日黑色星期二，到1929年年底，大约10周的时间里，一共有8起此类的自杀事件记录在案，其中只有4起是由财务损失所引发。实话实说，纽约城当年秋天的自杀率要比之前的夏天还要低一些。

10月29日，华尔街以及全美国的经纪行都在疯狂地工作来执行卖出的命令，联络使用保证金账户进行交易的客户，接听客户询价的电话，但是当时股票报价机已经比实际价格慢了数个小时，因此电话上什么价格也询不到。当时，美里尔的做法是鼓舞人心的。我父亲回忆起那段永远不应该被忘却的时光时说道：“我们从身体上承受了可怕的压力，当时我们中的许多人连续48个小时在办公室工作，只能抽空在沙发或椅子上打个盹。在此期间，查理状态惊人；他也工作了同样长的时间，他保持了冷静和镇定，并表现出了领导的才能，鼓舞人心。他给了我们巨大的信心，以至于我们这些在美林的人从来没有像其他众多金融界的人士那样感觉到世界末日即将到来。”

林奇在黑色星期二当天也在现场，但是美里尔的秘书埃丝特·金称他没有发挥什么感召力。“负责保证金账户的员工疯狂地工作，提出一份又一份账户需要追加保证金（以及继续追加保证金）的客户名单，林奇和他们在一起，并不断地追问，‘琼斯欠我们多少钱？史密斯等人欠我们多少钱？’，他几乎要把员工逼疯了。终于，他们再也无法忍受他了，其中一名员工过来找我，询问他能否见一下美里尔先生。我把他带到了美里尔的办公室，他对美里尔说，如果不立刻把林奇从保证金账户办公室弄出去，所有负责保证金账户的员工就要辞职走人了。美里尔先生以一种非常冷静、沉着的语气让他回到办公室，几分钟后他就会过来拯救大家。接着，他确实这么做了。他对林奇先生说，‘出来一下，艾迪，我需要和你谈谈。’当他把林奇弄出来之后，美里尔便让他不要再回去了。”

下午5点，所有员工被要求留在办公室，帮助给无法通过电话联系上的客户发电报。埃丝特·金一直待到了凌晨2点半，当她第2天早上来到办公室的时候，美里尔也到了，他说他待到了早上7点，刚刚回了趟家冲了个澡，换了身衣服。“他还是那么镇静，笑眯眯的，让人感到精神为之一振。”她说道。美里尔对莉莲·伯顿说道，他对事件的发生感到非常沮丧，但是也感到了宽慰，因为这证明了他的理性。美林公司的合伙人和员工们继续夜以继日地工作，一直持续了几周时间。元旦当天，赫伯特·梅尔彻来到了办公室，看到美里尔还坐在桌边，便问道：“你怎么还没走？”查理开玩笑地答道：“我一晚上都没离开。”

在1930年年初，美林公司已经挺过了市场崩盘，而且显然状况要比绝大多数经纪行都好。公司仍然持有相当数量的由其帮助融资的公司的股票，例如西夫韦和麦克罗里，但是美林公司已经减持了足够多的股票，足以存活下来。“我们比其他人幸运得多，”我父亲说道，“因为一个非常简单的原因，即我们的两位高级合伙人在公司持有的现金余额高达2000万美元。因此，我们处于一个坚不可摧的地位，即使在市场恐慌时期，我们也有信心，知道公司不会受到真正的伤害。”

在大萧条期间，查理·美里尔专注于经营西夫韦连锁杂货店，并在连锁杂货店行业掀起了一场革命。日后，他又将经营连锁杂货店的技巧用于证券行业

[1] 即马萨诸塞州州议会的前身，当时的州议会还行使上诉庭的职能。——译者注

[2] Warren Commission，由美国总统林登·约翰逊设立，负责调查美国前总统肯尼迪被刺事件。——译者注

[3] 《智者》（The Wise Men）是一本关于美国外交政策制定者的图书，讲述“二战”前后的6名美国外交政策制定者的生平，他们是迪安·艾奇逊（杜鲁门总统的国务卿），查尔斯·博伦（美国驻苏联、菲律宾、法国大使），阿弗雷尔·哈里曼（罗斯福总统特使），乔治·凯南（美国驻苏联、南斯拉夫大使），罗伯特·阿弗雷特（杜鲁门总统的国防部长）以及约翰·麦克洛伊。——译者注

[4] Big Red Scare，第一次世界大战后期，受到欧洲无政府主义者和左翼政治的影响，美国的社会和政治局势日趋紧张，社会躁动以及暴力活动加剧，反左翼分子因此开始渲染对无政府主义者或极端左翼人士的危害，并在全社会范围内引起了一场对极左分子的恐慌，被称为“红色大恐慌”。——译者注

[5] Equitable Building，华尔街地标建筑，原公平人寿保险公司总部所在地。——译者注

[6] 便士（penny）与潘尼（Penney）的名字是谐音。——译者注

[7] Foot Locker，美国著名鞋品连锁零售商，总部位于纽约曼哈顿。——译者注

[8] 1美液夸脱= 0.946 353立方分米。

[9] 1平方英尺= 0.092 903平方米。

[10] 均为当时美国演艺界的名流人士。——译者注

[11] 阿兰布拉宫是一个位于西班牙南部格拉纳达摩尔王朝时期修建的古代清真寺-宫殿-城堡建筑群。——译者注

第4章　食品杂货商

（1929～1940年）

【译者导读】

大萧条爆发后，美里尔对证券行业有些心灰意冷，于是美林公司进行了第一次重组，将经纪业务卖给了E.A.皮尔斯公司，原来的美林公司仅保留了承销与投资业务。大萧条期间，美里尔将全部精力投入经营西夫韦连锁杂货店，史密斯将全部精力投入皮尔斯公司，而林奇则将全部精力投入了个人生活，他与美里尔的关系也每况愈下，直到1938年林奇去世也没有缓和过来。

在美里尔的管理和指挥下，西夫韦公司从大萧条中摆脱出来，摇身一变成为一家充满活力的企业，并将成为美国最主要的连锁食品杂货店之一。而美里尔的食品杂货商名头则盖过了他投资银行家的称号。事实上，他似乎已经准备要让过去的那个美林公司逐渐退出历史舞台。

大萧条让大多数普通美国人陷入困境，但也推动了华尔街的改革。1933年罗斯福政府上台后力推新政，在金融领域相继推出了1933年《证券法》、1933年《银行法》（即《格拉斯-斯蒂格尔法案》）等多部法律，并于1934年设立证券交易委员会。1938年，华尔街元老、纽约证券交易所主席惠特尼挪用交易所资金丑闻东窗事发，纽交所治理结构改革也从此开始。

有一点常常被今天的人所遗忘，即1929年股市大崩盘的严峻后果对于当时的大多数人而言并非那么立竿见影、显而易见，甚至就连《纽约时报》的编辑们都是如此——他们挑选的1929年年度新闻是海军司令理查德·博德的南极之旅。在大崩盘过后，许多经纪行给它们的客户寄去乐观的信件以激励他们。美林公司一方面继续建议它的客户保持大量现金头寸，另一方面也注意到对于那些有闲置资金可用的人而言，市场上有些便宜货可以捡。到了圣诞节前后，股市和债市有了一次温和的上涨，并一直持续到了3月，财政部长安德鲁·梅隆宣布，萧条已经结束了，当时“萧条”二字之前还没有被冠以“大”字。

但是对于生活在主街上的普通美国老百姓而言，例如那些光顾连锁店的人，可能真相反而更加清晰。他们发现他们的工作岗位被裁减了，他们购买的物品因为无法足额付款而被收回了，他们毕生的积蓄因为银行倒闭而化为乌有。不久之前华尔街还曾被视为美国梦的布道者，对着满堂听众宣讲福音书；现在则迅速沦为遭人鄙视的符号，沦为贪婪和欺骗的象征。80年后，我们还将重温相似的一幕，这着实有些讽刺。黑色星期二之后没过多久，查理·美里尔就决定要出售他在纽约证券交易所的经纪席位，并离开经纪商的行当，当然，经纪业务一直以来只能算是美林公司的二号业务。从美里尔的职业发展经历来看，直到此时此刻，他的核心工作仍然是一个负责为公司募集资本金的交易商。

美里尔在1929年秋天一次与莱瑟姆·里德的偶然会面中提及了他想退出证券零售业的念头，里德是E.A.皮尔斯公司的一个合伙人，E.A.皮尔斯公司近期刚刚把自己改造成一家大的“连线”经纪公司（wire house）——这是华尔街上的一个俗语，指那些规模较大的经纪行，它们通过电报线路把遍布各地的分支机构连成一个网络。这次会面引发了一场关于两家公司合并的谈判，并一直持续到了新年假期里，最终协议于1930年1月18日达成，距离股市大崩盘才过去了99天。这是一个周六，协议于当天中午闭市后的午餐期间签署，并于2月3日公布。

根据协议，美林公司出资500万美元，其中美里尔和林奇两人各自出资190万美元，其余的资本金由自美林公司加入皮尔斯公司的合伙人支付，其中包括我父亲以及萨姆纳·柯布、罗伯特·鲁克和伍德·威廉斯。因为律师坚持要求对两家公司的经营进行严格隔离，因此两个主要合伙人的投资被列在他们母亲——奥克塔维娅·美里尔和珍妮·林奇的名下。而且，美里尔和林奇也不得造访皮尔斯公司的办公室。尽管在法律意义上两家公司保持了距离，但是通过各自母亲的持股，美里尔和林奇也能够看到皮尔斯公司的资产负债表，并通过我的父亲和其他合伙人得知公司运营的一线情况。

对我父亲和查理·美里尔而言，20世纪30年代不仅仅是一段经济上的困难时期，而且他们都面临着个人生活上的困扰。在30年代前半段，查理·美里尔将逐渐和他的第2任妻子、他的儿子以及他的合伙人渐行渐远，他的母亲和妹妹也将于这段时间去世。他会卷入一系列的婚外情事件，并最终以一场混乱的离婚和第3段婚姻收场，但是这第3次的婚姻最终会被证明是3次婚姻经历中最不明智的一次。然后，1938年，林奇53岁的时候突然去世，而此时两个合伙人甚至还来不及弥合他们的分歧并恢复他们的个人友谊。

无论个人生活多么坎坷，在20世纪30年代美里尔和我的父亲生意经营得很不错。美里尔将变得更加成功和富有，因为他又一次选对了时机。在与林奇进行了资产分割之后，美里尔控制了西夫韦公司的大部分股权，于是他将注意力转向了连锁食品杂货店。连锁食品杂货店几乎没有受到大萧条的影响，因为大部分美国人仍然要继续购买食物，而且，他们比以往任何时候都热衷于寻找最低的价格。美里尔对西夫韦公司的资产和负债进行了整合，简化了经营流程，在他的管理和指挥下，西夫韦公司进入了扩张期，并将成为美国最主要的连锁食品杂货店之一。西夫韦公司从大萧条之中摆脱出来，摇身一变成为了一家充满活力的企业，而查理·美里尔的食品杂货商名头则盖过了他投资银行家的称号。事实上，他似乎已经准备要让过去的那个美林公司逐渐退出历史舞台。

与此同时，我的父亲承担了一个具有挑战性的任务，将E.A.皮尔斯公司变成全美领先的“连线”投资公司。1930年，在他37岁的时候，他已经成为一个杰出的商人。他以冷静和公正无私方式管理公司。他的天赋不在于撮合交易，而在于将公司的各个组成部分拧成一股绳，成为一个团结、有生产力的团体。皮尔斯充分发挥了这位新合伙人的长处，将他派去了波士顿营业部，波士顿营业部此时刚刚收购了两家相互竞争的公司，内部正乱作一团。此后皮尔斯又将他派到规模更大的芝加哥营业部，他将在那里一直工作到20世纪30年代结束。

在波士顿工作期间，我的父亲每个周五晚上会乘火车回到位于新泽西恩格尔伍德克里夫斯的家中，每个周一早晨再搭火车北上。这种安排原本只计划维持几周，却一直持续了下去，原因是两家新收购的公司的负责人因为一些细节问题争执不下、关系紧张。“几个月过去了，”我父亲多年后回忆道，“对我来说很显然的是，除非我能够找到一个合适的经理，否则我就无法从我当前的工作中解脱出来。”最终，他找到了沃特尔·特伦波尔（Walter Trumball），特伦波尔曾经是基德尔-皮博迪公司（Kidder Peabody）的合伙人，当时他正在找工作。

艾迪·艾伦·皮尔斯（Eddie Allen Pierce）（他来到华尔街之后才将名字改为“爱德华”）1875年出生于缅因州的奥灵顿。奥灵顿是一个由小农场和锯木厂组成的小镇，就位于班戈市的南边，佩诺布斯科特河的河畔。艾迪是纳撒尼尔·皮尔斯（Nathaniel Pierce）的玄孙，纳撒尼尔·皮尔斯于1788年参与了奥灵顿镇的建镇。在建镇后的第一个百年中，奥灵顿兴旺发达，但是到了世纪之交，经济开始变差，小镇的人口也由1870年的1800人减少到了1900年的1200人。艾迪·皮尔斯就是向外迁徙的流亡者之一，他1901年离开小镇，来到了华尔街著名的A.A.豪斯曼公司（A.A.Housman&Co.）（就连J.P.摩根都在这家公司设有账户）当一名低级别办事员。他刚开始工作，就直接领教了那个年代不受管制、充满幕后操纵和暗箱操作的证券市场的教训。他上班的第一天是一个星期四，1901年5月9日，这是美国金融史上最黑暗的一天之一。这一天，证券市场经历了由北太平洋铁路公司引发的恐慌事件，先是两家大的银团争夺对北太平洋铁路公司的控制权，而当公司股票于中午时分开始下跌时，市场陷入了极端混乱，交易员争先恐后地抛售股票，并相互拳打脚踢。整个市场随之崩溃。人群涌上了华尔街，证券交易所的交易大厅有史以来第一次被迫关闭，这也算得上是当年的“占领华尔街运动”了。仅仅是凭借法庭的一纸命令才使市场躲过了一场金融浩劫，但此时众多普通投资人已经在这场权力斗争中被剿灭了。

对于皮尔斯这个带有理想主义色彩、为人极有原则、在新英格兰地区长大的人来说，这段在华尔街开始工作的日子并不容易，他只能沮丧、无助地看着事情发生。“当时并不禁止为了影响股票市场而散布虚假信息的做法，”43年之后皮尔斯回忆道，“在恐慌发生的当天，一则电报被发到了波士顿，又被传回了纽约，大意是I.S.沃姆斯尔公司与A.A.豪斯曼公司这两家著名的经纪行破产了，亚瑟·豪斯曼（Arthur Housman）在北太平洋铁路公司的股票交易台前暴毙。这样一则报道是经过精心设计的，目的是使已经很糟糕的局面进一步恶化。在得知了这一消息后，豪斯曼先生本人匆忙下楼来到交易所的货币交易台，并向公司出借了300万美元，这一举动在相当程度上确凿无疑地粉碎了他本人已经死亡或公司已经破产的报道。”

经过了几年时间，皮尔斯发现，尽管豪斯曼公司久负盛名，但是它的后台管理极为松散混乱。他向管理合伙人克拉伦斯·豪斯曼汇报了他的意见，后者让他接管后台并做出改进。皮尔斯做到了这一点，到了1915年，他已经成为一名普通合伙人，他的商业关系网络以指数级的方式扩张，并包括了J.P.摩根、伯纳德·巴鲁克这样的人物。第一次世界大战（简称“一战”）结束后，皮尔斯开始着手将豪斯曼公司改造成一家“连线”经纪行，到了1923年，他已经成为公司的管理合伙人，而公司的分支机构和对口公司网络从美国东部一直延伸至西海岸。他雇用了动作最快的电报接线员，其中一个人的发报手只有3根手指，但是却是所有人中发报速度最快的，他的月薪是420美元，每天工作5小时，任务是发送股票报价。20世纪20年代发报员的工资水平大体上是月薪100美元，但是皮尔斯的接线员的工资比行业平均水平要高得多。

在这10年中，皮尔斯策划并实施了与大约20家经纪行的合并，1927年，公司更名为E.A.皮尔斯公司。1929年股市大崩盘之后，皮尔斯公司的许多合伙人急于将他们的权益变现，因此公司需要注入新的资本以维持运营。就在同一时期，查理·美里尔正在寻找离开经纪行业的机会。第一眼看来，美里尔和皮尔斯看似一对奇怪的组合，皮尔斯是民主党人、新政的坚定支持者，而美里尔是共和党的保守派。但是两人都坚信商业应当有其终极的尊严和价值观，而且他们都认同并预见到了某种民主的资本主义形式，使普通的美国人可以通过一个全国范围的连锁经纪行网络从投资活动中受益。

艾迪·皮尔斯将留在美林公司长达近半个世纪之久。他是一个传奇式的人物，每天都穿着条纹长裤和长款外套来上班，外套的翻领处别着一朵花。他身材瘦削，满头银发，每个人都用他姓名首字母的缩写“EAP”来称呼他。他是一个工作狂，常常深夜两点仍然在办公室出现，袖子卷起，衣领松开，头发蓬乱。

皮尔斯最明显的特点是有一副好脾气，关于这一点还流传着一则轶事。有一天，他正弯着腰从办公室的自来水龙头那里喝水，一个员工把他误认为了其他人，并开玩笑地把他的头按在了水里，按了足有1分钟甚是更长。当皮尔斯站起身后，这个做恶作剧的人才认出这个人是他的老板，他大吃一惊、恐慌不已。但是皮尔斯并没有发火，他把夹克扣上，走了出去，身后留下一摊水迹，此后他也没有提起过这一事件。

皮尔斯是一杆大烟枪，他吃麦芽以及其他健康食品，与艾迪·里肯巴克
[1] 和伯纳德·巴鲁克在酒桌上相谈甚欢，工作时总是站在办公桌前。他每天都来办公室上班，直到98岁的高龄。他于1974年逝世，享年100岁。美林公司未来的首席执行官丹·塔利曾经记得和皮尔斯搭乘一部电梯，后者正抽着一支香烟。塔利开玩笑地说道，抽烟会要了这位年长的合伙人的命，而当时皮尔斯已经是98岁高龄了。

借助从美林公司获得的资本和专业人才，皮尔斯公司成为华尔街的特例，在大萧条期间仍然继续扩张，这也证明了皮尔斯一直以来坚定的信念，即为了支持美国的资本主义经济，经纪行业必须得到恢复。“阳光照射得越少，公司长得越快。”《财富》杂志如此评价20世纪30年代的皮尔斯公司。皮尔斯大张旗鼓地收购那些经营困难的经纪行，以至于当德国面临经济崩溃边缘的时候，华尔街上流行的一个玩笑是：“没什么可担心的。E.A.皮尔斯会收购它。”到了1938年，公司已经兼并了16家经纪行的业务，到了30年代末，它的营业部已经遍布美国和加拿大的40个城市，并通过长达2万英里的电报线将它们连成网络。一些对皮尔斯公司持怀疑观点的人试图猜测公司的经营损失状况，认为公司不日就将破产并就此下注。埃德蒙·林奇就是其中之一，他不信任E.A.皮尔斯的管理能力，在林奇还在的时候，两家公司的关系一直没能更进一步。但是，我父亲和其他从美林公司来到皮尔斯公司的前任美林合伙人对皮尔斯公司的管理做了很多改进，特别是在研究和后台运营方面。1999年，大卫·希安和华伦·班尼斯在他们合著的《联合领导：搭档的伟大力量》（Co-Leaders：The Power of Great Partnerships）一书中写道，在皮尔斯公司的芝加哥营业部工作了两年之后，我的父亲“对财务记录的簿记做了革命性的改变，在公司的后台运营中引入了早期的IBM技术”。

皮尔斯公司的规模以及它对其他规模较小的经纪公司的胃口并不是公司仅有的特立独行之处。公司的21位合伙人中的一位是伊塞尔·梅斯雷女士，她是当时华尔街仅有的一名女性执业合伙人，这个纪录一直保持了几十年。她的办公室就在皮尔斯旁边，在皮尔斯的许可下，她发布了许多怪异的规则，而纽约办公室则在这些规则下高效地运转。梅斯雷认为身体健康是心智健全的必要前提，因此她制定的第一条规则就是所有员工必须身体健康。应聘者要接受医生的检查，而员工则要接受定期的体检以确保持续的健康状态。办公室内不允许任何吸烟行为，这一条对于吸烟成瘾的人（当时大多数男士都是吸烟成瘾的）造成了异常的困难，只有皮尔斯可以享受他的天赋特权从而豁免于禁烟令。任何时候都要穿西装夹克，工作时间不允许接打私人电话，禁止私人使用公司的文具。梅斯雷管理的总体指导思想是，能够被E.A.皮尔斯公司雇用的人都是极其幸运的。为了确保公司能够一直运转下去，她从皮尔斯那里争取到了一项协议，他们两人不会搭乘同一架飞机。20世纪30年代，许多从美林公司派到皮尔斯公司工作的人在梅斯雷的严苛管理下抱怨连天，而当查理·美里尔于1940年接管公司之后，他为了提振员工的士气所做的第一件事之一就是解除了梅斯雷的管理权，尽管她还将作为有限合伙人留在公司一段时间。

在大萧条期间，皮尔斯成为华尔街的良心。他是改革的坚定支持者，认为有必要对金融行业进行适度的管理。当时这个观点并不是太受欢迎。皮尔斯强烈反对理查德·惠特尼竞选连任纽约证券交易所的总裁，并站到了政府管理者的一边，当时政府希望打破经纪商的小圈子，终止后者按照其利益管理交易所的做法。1934年，两军对垒的局面正式形成。当年，富兰克林·罗斯福总统设立了证券交易委员会，并任命约瑟夫P.肯尼迪担任首任主席。肯尼迪在股市大崩溃的前夜全身而退，据说是因为他看见连给他擦鞋的男童也在传递市场的内幕消息。肯尼迪是靠操纵股市发家致富的，而现在这些可疑的做法将成为他整治的对象。“让贼抓贼”，这是日后罗斯福对任命肯尼迪担任此项看似自相矛盾的职务的解释。

多年过后，在1960年秋天，我父亲在位于康涅狄格州里奇菲尔德的家中卧病在床，生命即将走到尽头。我来到家中探视他。我最好的朋友大卫·莫迪摩尔是埃弗里尔·哈里曼
[2] 的孙子，哈里曼刚刚访问了我们学校并就支持约翰·肯尼迪竞选总统发表了演讲，他还分发了印有“肯尼迪竞选总统”字样的徽章。我带着这样的一枚徽章，走到我父亲的床畔并亲吻了他的额头。虽然他身体十分虚弱，甚至连自己坐起来的力气都没有，但他仍然探过身来一把从我的衬衫上揪下了那个徽章。他没有力气说话，但是他的眼睛似乎在说：“史密斯家的人绝不会投票给肯尼迪家的人。”在查理·美里尔、E.A.皮尔斯和温·史密斯所支持的任何事情上，约瑟夫·肯尼迪都是站在对立的一面。

1933年，美国国会的一个参议院委员会已经为改革搭好了舞台，委员会的首席法律顾问是费迪南德·佩科拉（Ferdinand Pecora），他无情地拷问来自华尔街主流机构的一连串证人，并逼问出了对华尔街极有杀伤力的证词。在为期两年的时间里，全国上下都在关注佩科拉委员会揭露华尔街两面三刀、恶意欺骗、公然盗窃的做法，显然这个体制已经迫切需要改革。最惹人关注的罪人就是纽约证券交易所的主席理查德·惠特尼，他是传统的华尔街御林军贵族圈的成员。惠特尼与政府的管理相对抗，并将纽约证交所称作“一个完美的机构”，但就在他做出如上表态的同时，他正在以欺诈的方式挪用纽约证交所的基金来弥补他个人的亏空。支持改革的力量查处了惠特尼，在1938年春季的一天，大约有6000人在纽约集会，看着这位此前不久还在他新泽西的庄园骑马狩猎的经济贵族与两名勒索犯、一名抢劫犯以及一名强奸犯一道被发配至纽约州的辛辛监狱。

与此同时，皮尔斯与他的盟友将纽约证交所的总裁一职确定为了一份专职的、领取薪水的职务，并选举威廉·麦克切斯尼·马丁担任这一新职位。这标志着一段新的历史将从此开始，纽约证券交易所将不再以保护其成员的利益作为首要责任，转而把投资大众作为其关注的重点。多年之后，这一标志性举措的影响才逐渐渗透到体制的方方面面。查理·美里尔以及我的父亲在确保这一点最终得以实施方面可谓是最为重要的人物。

1930年6月2日，美林公司从百老汇街120号搬到了华尔街40号，员工数量也从20世纪20年代鼎盛时期的约250人锐减至25～30人。虽然新办公室面积小了很多，但它仍然占据了大楼54层的整个一层，装潢也不简单。合伙人的套间办公室的松木面板取自马萨诸塞州剑桥市的一座年代久远的木头桥，贴面的墙壁背后还有凹进去的隐蔽小屋。每个办公室都有私人的盥洗室，并且带有淋浴设施。大部分家具都是从伦敦拍卖购得的古董。公司配有3个秘书，令人敬畏的莉莲·伯顿以及埃丝特·金和玛格丽特·弗朗西斯。在大萧条期间，公司没有一刀切式地降薪。

在公司收缩期间，合伙人对资产进行了重新分配，美里尔获得了公司持有的大部分食品杂货店的股票，他也立即将他关注的重心转向了西夫韦公司，这家企业将在20世纪30年代占据他大部分精力。截止到股市大崩盘之前，美里尔已经将西夫韦公司的门店数量扩大了4倍，达到了近2700家，在大萧条的初期，门店数量仍然在缓慢地增长。1933年，美里尔自豪地说道：“西夫韦公司被公认为是独一无二的，它80%的商店是现代化的，并且在各个方面都做到了与时代同步。”在30年代，全美的食品零售市场竞争更加激烈，当时也有观点看轻大型超级市场，认为它只不过是应对艰苦年代的权宜之举。

尽管如此，在美里尔的管理下，西夫韦公司维持了它的利润水平并向股东支付了红利。它增长的关键是与麦克马尔商店公司（MacMarr Stores，Inc.）的合并，这是美里尔在股市大崩盘之前设立的第2家连锁食品杂货店，并交由林甘·沃伦（Lingan A.Warren）管理，后者于1928年加入了美林公司的销售员队伍。麦克马尔开张的时候拥有39家门店，到了1931年门店数量已经扩大到了约1300家，遍布加利福尼亚州、华盛顿州以及俄勒冈州。麦克马尔的许多店面都开在了西夫韦公司的地界，但是美里尔从一开始就有将两家连锁店合二为一的念头。

在搬至华尔街40号后不久，美里尔决定对“西夫韦公司的地盘”进行一次一线的调研，1931年他、林奇以及沃伦乘坐火车一路西行。美里尔每天长时间地工作，晚上也睡得很晚，因为要继续整理笔记并开展各种计算，但是林奇则是勉为其难地参与其中。大约就在这段时间，他已经决定要过一种赋闲、奢侈的生活，他关注的仅仅是保护他的个人财产不受税收以及萧条的劫掠，沃伦在对此行的回忆录中记录了林奇对生意以及公司的态度：

我们来到了温尼伯。我还保留着路易斯湖和班夫冬天下雪时的照片。艾迪·林奇在冰上摔了一跤。在这趟路途中，林奇与美里尔打赌称他能够系上我的皮带过一个晚上（我虽然块头没他大，但胖的不是地方）。但这一次，林奇赌赢了……我们骑着毛驴沿着光明天使小道在峡谷中前行，我是倒数第二。查理并不太想走这条路。他的骡子很害怕、畏缩不前，于是他便从毛驴上爬了下来。林奇骑的是一头名叫密苏里的老毛驴，在回来的路上，这头毛驴也惊到了。这很好笑，因为林奇以自己骑术精湛而骄傲，而美里尔和我则不擅长。查理跳下来帮林奇搭把手。当我们抵达彩绘沙漠之后，林奇早上4点就爬起床来走里面的小道。我们也去了，但是很不情愿，我负责开车。但是，虽然林奇是一个资深观光客，但他总是感到饿。在用完了丰盛的早餐后，他回去睡觉了，鼾声连天。他睡了一整路。

此行结束后，美里尔得出结论，认为现在将西夫韦公司与麦克卡尔合并时机正合适。健康状况欠佳的斯卡格斯最初不愿意承担额外的负担，但美里尔告诉他沃伦将作为他的接班人并与他分担管理的责任，于是斯卡格斯同意了。就这样，在大萧条的初期，美里尔完成了他职业生涯中规模最大的一项交易。新的西夫韦公司拥有近4000家门店，在西部是无人挑战的食品连锁店巨头，在全国范围内也仅次于A&P（拥有15000家门店）以及克罗格（Kroger）（5600家门店）。美里尔在30年代剩余的时间里一直对西夫韦公司保持了强烈的兴趣。有时他会到西夫韦公司及其竞争对手的店铺微服私访，浏览货架陈设，检查价格水平，与员工和顾客聊天。

美里尔多次造访西夫韦公司位于奥克兰的总部，这也使得他成为世界上第一批飞行常旅客。事实上，他一度在数年中飞行里程超过了10万英里。当时，商业性的航空业才刚刚起步，而对一个像美里尔一样的工作狂来说，这简直是一个福音。当时，坐飞机仍然是一件不一般的事，但是和大多数美国人不同，美里尔不害怕飞行。20世纪30年代初期，横跨美国大陆的飞行旅程分成两段，白天乘坐飞机飞行，晚上则转到火车的卧铺车厢过夜。无论在一天的什么时段，机上餐饮通常都是一样的：咖啡、水果鸡尾酒、鸡蛋卷以及保存在保温蒸箱中的炸鸡。从东岸到西岸的往返机票大约要花费720美元（相当于今天的8800美元）。美里尔觉得航空旅行非常愉快，1935年他在给沃伦的信中描述了他的一段飞行旅途：“在回程的路上，我想我创造了一个付费旅客23小时内航空旅行的新纪录。从洛杉矶标准时间12：20到东部标准时间2：20，我的航空里程达到了3544英里。印第安纳波利斯的一场大雾是导致里程增加的原因。我们是准时飞抵印第安纳波利斯，但是由于安全原因不得不折返回圣路易斯。”

这段时间，伴随着食品杂货店生意的不断增长，美里尔开始考虑一个激进的念头：在店铺收银台的位置免费发放女性杂志。这个主意似乎源自哈里·埃文斯（Harry Evans）。埃文斯是一名记者，在20世纪20年代他曾经在佛罗里达州圣奥古斯丁的一家报社当体育记者，并因此结识了美里尔的第2任妻子海伦·英格拉姆。后来，埃文斯跳槽去了《生活》杂志并来到了纽约，在这里，记者已经成为他的次要身份，而他的主要名声包括：讲故事无人能及，打高尔夫水平出类拔萃，打网球水平精湛高超，打棒球水平差强人意，妇女之友，在跳舞方面天赋过人，以至于就连已经退隐多年的著名好莱坞影星格蕾塔·加博都愿意与他在舞池中共舞一曲。这些特质使他受到美里尔的喜爱，在经过海伦介绍之后，这两个佛罗里达人成为朋友。当他还在《生活》杂志工作时，埃文斯就对以费用不菲的宣传方式吸引读者征订杂志的做法提出了质疑：为什么不免费赠送杂志，并从刊登广告中挣钱呢？

美里尔接受了这个想法，并做了一些改良：为什么不在食品杂货店中免费发放杂志，并借此为店里出售的商品打广告呢？在他实地考察西夫韦公司商店的过程中，美里尔注意到，顾客认为打着商店定制标签的产品更加低端，并倾向于购买那些全国性、大品牌的产品。这本杂志不仅可以充当一个平台，使连锁店可以更好地宣传自有品牌，而且这种直接摆放在销售端的特点对于在全国范围内刊登食品广告的企业客户也很有吸引力，因为在一般性的大众型杂志中投放这些广告效果并不佳。美里尔在华盛顿州开展了一项调查，结果显示，由于大萧条的缘故，那些勒紧裤腰带的家庭正在取消订阅付费的杂志，他预见到这一趋势将维持下去。因此，在1932年，他接受了埃文斯的想法并给它添加了一对翅膀——资本。美里尔和埃文斯把他们的想法告诉了斯卡格斯，但他并不十分热衷，于是美里尔自己成立了一家公司发行这本杂志，独立于西夫韦公司和美林公司。

1932年9月，《家庭圈》周刊在纽约和华盛顿特区都市圈区域的连锁食品杂货店初次发行。埃文斯是主编，安妮·格里姆斯负责销售广告。杂志共有24个版面，其中16个版面是由编辑撰写的内容，还有8个版面的广告。刚开始的发行量是25万份。持怀疑观点的人立刻对这本杂志发起了抨击，称免费赠送的东西不会得到尊重，但是1个月之内，发行量上升至35万份，而到了1934年年初，发行量达到了130万份。没过多久，就连斯卡格斯也开始吹嘘，对潜在的广告客户声称，在《家庭圈》上花1美元做广告效果抵得上在广播上花5美元。就这样，《家庭圈》成为家家户户必备的刊物，成为所谓的女性服务刊物“七姐妹”之一，其他六姐妹是《女士之家》《麦考尔》《妇女时代》《美好家园》《红宝书》《家务指南》。杂志从1937年起开始盈利，此前美里尔大约亏损了70万美元，1954年他以一个未知的价格出售了这本杂志，当时发行量已经达到了400万份。就这样，美里尔又一次成功地逆流而上，挑战世俗的认知，发起了一个有创见的企业。就1932年美里尔所拥有的资产而言，风险并不大，但是就时代背景而言，这是美国经济最为黑暗的时刻。

美林公司当时是一家非典型的华尔街公司，因为它拥有现金，但是公司使用这些现金进行的投资并非总像《家庭圈》杂志一样成功。有一次，两位来自缅因州的家庭主妇说服了公司的合伙人投资她们发明的一款名为“打湿我”的玻璃擦产品，这款产品一度在加油站十分热销，但是竞争者的出现迅速将它逐出了市场。公司还尝试投资了一个名叫“会动的招牌”的产品，这是一种能够使广告牌产生动态效果的装置，但是广告牌的内容看起来模糊不清，并且常常无法产生动态的效果。还有一次，在蒙大拿州有一座金矿，就连最有经验的工程师和地质学家都断定存在大量的黄金储备，但第一次勘探的技术手段过于原始以至于都未能穿透矿脉的表层。美林公司投资建设了一个新的矿场，但是结果证明专家们都错了，矿场最终倒闭了。公司还研究了一项合并数条独立的巴士运营线路来与灰狗巴士公司开展竞争的建议，但最终放弃了这个念头。1935年，公司还就收购布鲁克林道奇棒球队进行过试探性的谈判。虽然这些已达成的交易和几乎就要达成的交易都是以公司的名义开展的，但是很难想象这些交易中有林奇积极的身影，而这些交易所带来的损失有可能也是导致两个合伙人的关系进一步恶化的原因之一。

美里尔在大萧条期间最尴尬的一次投资经历涉及阿姆赫斯特的一个兄弟会伙伴克拉伦斯·伯宰（Clarence Birdseye），1924年伯宰拥有一项可以将食物冷冻供日后食用的技术，并提出向美里尔出售其公司1/4的股份。这需要美里尔投资1万美元，但是他拒绝了。伯宰的技术最终使包括西夫韦公司在内的食品零售业、餐饮业以及人们的购买和饮食方式发生革命性的变化。在美里尔一口回绝了这项投资建议5年后，伯宰将他的技术卖给了通用食品公司的前身，价格是2200万美元。之后，1934年，已是百万富翁的伯宰成立了一家小公司发明和制造一种新型白炽灯泡，这种灯泡内壁涂了一层银膜来用来反射光线。这一次美里尔接受了伯宰的提议，使用美林公司的基金向这家公司投资了70万美元。结果通用电气抢占先机，生产出了一款更好的产品，最终伯宰的新公司申请破产。20世纪30年代末，美里尔曾经说道，“沉迷于毫无意义的后悔之中是无益的，”并补充道，“在这种情况下，一个商人必须以最优雅的风度吞下这剂苦果，或者用双手紧紧扼住问题并征服它。”

尽管美里尔既经历了成功，也经历过失败，但是他在20世纪30年代最引人注目的一次成功发生在政治领域，这也是他职业生涯中唯一一次直接涉足政治。

在美国殖民地时代早期，零售业的活动主要是由流动商贩完成的，最初是凭着脚力，后来则是驾着马车。随着城镇和村庄不断出现，零售业搬进了小商铺，商铺店主或是向流动商贩征收极高的许可费用，或者直接禁止商贩入内，就这样结束了小商贩时代。接下来的两个世纪，美国的零售业主要是通过遍布社区主街两侧的小商业进行的。这些小商业大多是由个人或家族拥有，有时能够延续几代。但到了1935年，全美大约23%的零售额已经是由连锁店完成，查理·美里尔的对此做出了巨大贡献。可以预见的是，连锁店遭到了强烈抵制，全国的商铺店主联合起来抵制“连锁店的威胁”。这是一种典型的、出于经济原因的政治斗争，此类斗争直到今天仍然在不断发生——在律师与保险公司之间、医生与医院之间、货车司机与铁路之间。

20世纪30年代初，美国爆发了一场反对连锁店的行动，反对者在媒体上进行抨击，召开国会听证会，并在部分州和城市开征反连锁税。1930年11月19日，《国家》周刊将一家连锁店的经理描述成“一个过客，仅仅是一群非居民股东团体的一个代表，这些股东团体按照他向股东口袋里装银子的速度给他支付工资。他根本算不上一个商人。因为连锁店的经理仅仅是一个傀儡，他根本无法成为任何城镇的重要市民”。国会反对者的领袖之一是纽约州众议员民主党人伊曼努尔·赛勒，他声称连锁店正在将美国变成一个文员之国，并夺走美国人民的工作机会。“连锁店意味着缺席控制，”他声称，“缺席控制是民主的对立面。”连锁店被描述为当时人见人恨的华尔街的产物。连锁店的反对者还利用了根植于美国人心中的对弱者的同情心，以及对夫妻店和街角药店的怀旧心理。60年后，许多类似的论调会再度出现在对沃尔玛的抨击之中，后者将被诬蔑为吸干市中心鲜血的经济恶龙。公众口头上对这些批评的声音予以支持，但实际上他们仍然继续光顾连锁店，因为连锁店的价格更加低廉。然而，随着大萧条的加深，民粹主义的论调开始得到政客的支持，而亟须获得收入的州政府开始对连锁店征收高额的税收。当美国高等法院裁定1931年印第安纳州的一项税收合法后，洪水的闸门就被打开了，在接下来的两年中，各州的州议会中一共提出了超过500份特别税收动议案。

一向有先见之明的查理·美里尔预见到了20世纪30年代山雨欲来的情景，他试图集结防御的力量，要求连锁店的业主们出钱集资开展一场反制的宣传运动，但是应者寥寥，最终他不得不放弃了这个想法。但是到了1935年，他自己独自采取了行动。当年，加利福尼亚州的议会以压倒性的多数通过了一项针对连锁店的税收计划，这项计划有一种累进的特点，连锁店的门店数量越多，每一家店的税收就越高。这种累进的税收制度对大型连锁店的危害尤其大，对于西夫韦公司，它意味着每年要缴纳65万美元的税收，相当于年收入的20%。美里尔坚信连锁店对美国大众有益，认为任何抬高消费者价格的政策都是错误的，他说服了那些仍然持怀疑态度的人相信，现在是时候起来反抗了。他成立了加利福尼亚连锁店协会，资金几乎完全来自西夫韦公司，协会的工作是争取民众的签名来支持一项就废止该税收立法在全州范围内发起全民公投的请愿。1935年9月，他争取到了足够多的签名数量，全民公投被安排在了1936年11月的选举期进行。美里尔有13个月的时间来说服加利福尼亚选民中的多数相信对连锁店的税收是不公平的，并且不符合公众利益。

最初，形势似乎对他不利。在选票的23个投票事项上，废止税收的问题位列倒数第二，而1936年是一个重要的总统大选年，这意味着选民注意力可能不会集中在废止税收的议题上。加州的财政状况已经岌岌可危，备受财政赤字高企困扰的加州政客们被第22号建议案震惊了，因为议案的通过将使赤字水平在预测的基础上进一步恶化，而他们无法承受失去此项已经被纳入预算的收入的后果。但是，支持废止税收的力量提出了一个响亮的口号“22号正在对你征税”，并对选举人开展了一场温和、低调的知识普及行动，随后通过发传单、广告插页、印刷品、广播、电影、广告牌和挡风玻璃贴纸等各种形式对此项税收发起了正面攻击。发言人办公室将那些思维清晰、善于表达的人派到俱乐部和学校，与任何愿意倾听的人讨论第22号议案。在娱乐节目和门票抽奖的引诱下，选举人聚集到大型礼堂，来听取关于连锁店的真实故事。其他工作人员则挨家挨户地做工作。这场精心策划的行动花费了大约200万美元，但物有所值。选举人以压倒性的多数票否决了此项针对连锁店的税收法案。虽然反连锁店的立法行动还将持续5年多的时间，但是从此开始，它慢慢失去了势头。

除了获得胜利这件事本身，美里尔还在这场加州的全民公投中获得了一个意外的收获，这场投票使他结识了西奥多·布劳恩（Theodore W.Braun）。布劳恩是这场成功的行动的幕后操盘手，并将成为美林历史上最重要的人物之一。他1901年出生于新泽西州的纽瓦克市，在15岁的时候就参加了陆军，并在第一次世界大战尾声成为一名军官。战争结束后，他回到新泽西的帕西帕尼并成为一名农民，1923年他搬到了美国西海岸。在那里，他的第一份工作是洛杉矶的出租车司机，他很快就绘制了一份地图，用来帮他决策放下客人后下一个最佳的接客区域。他的这个系统给出租车公司留下了深刻影响，于是他被提拔成了工长。在他接下来的一份工作中，他再次帮助他的雇主——一家面粉厂改进了生产系统。他所取得的成功被一家银行注意到了，这家银行安排他去另一家即将发生贷款违约的面粉厂工作。此后，布劳恩又将他的聪明才智用在了为一家度假酒店工作之中，并使这家酒店扭亏为盈。他的名气越来越大，各种工作邀请也如约而至，而他选择在1928年成立了自己的管理咨询公司——布劳恩公司。在加州关于连锁店税收的公投过去多年后，西夫韦公司的总裁林甘·沃伦会将布劳恩的杰出之作称为西夫韦公司有史以来最佳的宣传行动。查理·美里尔在接下来的5年中一直忙于处理紧迫的商业问题以及支离破碎的个人生活，但是他从未忘记布劳恩的管理才能，并将在需要的时候使他为美林公司所用。

日后，布劳恩将成为我父亲的密友和顾问，当我于1949年出生时，我父亲邀请他做我的教父。布劳恩也在尼尔森·洛克菲勒的各项政治竞选行动中为他出谋划策并成为洛克菲勒的一个孩子的教父。

查理·美里尔为人忠诚、待人负责，远近闻名。在20世纪30年代，他向他两位商业上的老朋友——塞巴斯蒂安·克雷斯吉和约翰·麦克罗里伸出了援手，但是他的辛勤和富有成效的努力却只换来了两人根深蒂固的敌意。

在大萧条的初期，克雷斯吉将他公司的股票价格固定在了26美元，换言之，他愿意以此价格从任何人那里购买公司的股票。此举是为了阻止股票价格的持续下滑，但是包括美林公司在内的很多股东都卖掉了他们持有的克雷斯吉公司的股票，到了1931年年底，这一做法已经耗费了克雷斯吉超过800万美元，这些钱都来自他个人的基金。他的现金流逐渐枯竭，公司的财务状况也非常危险，于是克雷斯吉向美里尔寻求建议。美里尔让他放松对股价的控制，让股票找到其应有的市场价值。股票价格下跌到了6美元，美里尔也重新购回了股票。这是一着险棋，但是股票价格就此回升，而美里尔则以相当大的利润再度卖掉了股票。克雷斯吉指责美里尔在他身处困境的时候利用了他，而这反过来也激怒了美里尔，因为他认为是他把这位商业上的老伙伴从破产边缘拯救了回来。两人之间的隔阂从此再也没有弥合。

麦克罗里的公司陷入麻烦是因为他没有听从包括美林公司在内的来自众多方面的建议。他在令人头晕目眩的20世纪20年代签订了一系列长期租约，当时他的公司股票价格是每股65美元。到了1932年，麦克罗里公司的股票已暴跌至只有40美分，没有收到租金的房东威胁要接管公司。于是公司宣布进入破产管理程序，美里尔和林奇两人花费了大量时间制订了一项重组计划。最主要的一项建议是重新谈判租约，而大多数房东很爽快地就同意了，因为在当时的商业地产市场环境下，他们如果不同意租户减少租金支付，那么也就不会有租户了。美里尔的策略起到了作用，麦克罗里公司最终于1936年摆脱了破产管理状态，并重新恢复了盈利，但是麦克罗里本人则对美里尔处理公司破产的方式怀恨在心。而就美里尔而言，他认为麦克罗里忘恩负义。在一份给林奇的备忘录中，美里尔在总结麦克罗里事件时，流露出了一丝挫折和疲倦的情绪：

美林公司总的来说最主要的问题，同样也是你我二人最主要的问题，就是我们试图在太多的商业领域，做太多的事情。在这个时代，仅仅使美林公司作为一家普通的投资公司存活下来这一件事，就足够任何人忙活的……在像这样的时代里，那些有能力、勇气以及精力的人有着极强的紧迫感并被迫承受着压力；你必须与麦克罗里一同工作并在100个不同的方面帮助他，在麦克罗里那里发生的一些事情，或多或少地在每个与我们关系紧密的客户身上都在发生。对我们时间的索求，以及，更重要的是，对我们思维能力的索求，量大得简直令人难以置信。

美里尔所谈到的对他的这些索求从来就没有停止过，几个月后，在1933年2月，他在对林奇的信中发牢骚称“身体上感到深深疲倦”，并提醒道“当一个人同时在太多不同的事务上过于勤奋地工作，那么最终结果是没有办法在任何一件事上做出真正令人满意的结果”。美里尔接着“分析了我们有幸承担的工作”，并提议设立一种更加合理的工作制度，限制工作时长、固定饮食时间、每天早上在中央公园转一圈，并将工作分配给下属完成。美里尔总结道：“到目前为止，我认为我们是非常幸运的；我们经历了两场小规模的恐慌以及一场国际性的萧条，在这三场灾难刚刚发生的时候，我们发现自己没有枷锁、没有债务。我们确实损失了数量惊人的财富，但是这种灾难本身并不可怕，更加可怕的是我们失去了理智或是我们的自尊。”

查理·美里尔理解杠杆的威力，也明白负债过高是一种愚蠢的做法。他的观点拯救了他自己，也拯救了他的合伙人们。这一观点也被根深蒂固地灌输给了我的父亲以及他之后历任的美林负责人，直到斯坦·奥尼尔将公司的杠杆率提高到了一个无法持续的水平并最终使公司破产。

就在查理开始提出需要更多地平衡工作的时候，林奇已经进入了事实上退休的状态，并决定要过奢侈的生活，仅仅在需要保护他的个人财富时他才会付出一些努力。每天，约翰·莫里茨会将林奇的信件送到他的公寓，莫里茨会在早晨9点之前到达，并一直在门厅处等待直到林奇醒来。“我有两个文件夹，其中一个写着‘桌子’的字样，另一个写着‘弗朗西斯小姐’的字样。”莫里茨说道。弗朗西斯指的是林奇的秘书玛格丽特·弗朗西斯。“林奇先生穿着睡袍看完了每一封信件，包括广告，似乎它们都是同等重要。他会在看过的信上做一个标记，一个√，四周还有4个点。我开始以为这是某种秘密的代号，后来我才从弗朗西斯小姐那里得知这就是一个简单的符号，表示他已经看过了。而这4个点（不是5个，也不是3个）则仅仅是他的个人习惯，目的是表明谁划了这个符号。在看完了信件之后，他会来到办公室，时间是在10点半或11点左右。”

1932年，林奇买下了一艘长48英尺的游艇——阿纳希塔号，并悬挂了一面绘有4个点围绕一个√图案的船旗。他驾着游艇环游加勒比海，直到他在牙买加发现了一所他喜欢的房子，并在巴哈马的霍格岛原样复制了一套，设计师是霍华德·梅杰，他也为美里尔在棕榈滩设计了一座房屋。同时，林奇还买下了其他一些位于长岛的房产，既是作为一种爱好，也是作为一种投资，其中包括了位于蝗虫谷的“樱桃林”（里面有一个室内网球场）、位于南安普顿的“沃尔顿庄园”（这是一座拥有私人沙滩的房屋，内有55个房间）。尽管这样，林奇还是没有失掉他本性中的简朴。虽然有专职司机为他开车，但是他的车都是二手的。如果妻子西格娜和孩子们需要用车，他就会搭乘地铁。在外出旅行时，他会与行李员和出租车司机讨价还价。他会仔细审查每一张酒店和餐厅账单，并总是会清点找回的零钱。与美里尔不同，林奇的婚姻生活是愉快的，他非常享受与妻子和3个孩子的家庭生活。他学会了网球，并很快成为一个非常认真的球员，雇用了一名戴维斯杯英国队的成员作为他的全职专业教练（并在没有通知美里尔的情况下把这名教练挂在了美林公司的员工名册上领取薪水），一年中有3个月的时间，林奇都在国外，以他钟爱的巴黎为大本营，游历西班牙、意大利和英格兰。

早在1932年，美里尔就已经开始直接向林奇提出抗议，指责他对公司的事务缺乏投入：

我感到了沉重的负担，感觉非常强烈，既要管理我们在西夫韦公司的投资，还有因为《家庭圈》杂志而落在我身上的数不清的额外工作以及未来更多的工作。因此，对我们而言正确的以及明智的做法是，我们应该碰个头，商量一个办法，找其他的人来分担每天送到我办公桌上所有或者几乎所有，其他的工作。我并不是说你就是那个其他的人，但是我确实想请你和我一起决定你是否愿意承担这些工作，或者我们必须找其他人来做，因为我太疲倦了，对于这些事情，我已经碰都不想碰了，而且我不能继续因为没有处理这些事情而承担责任。

我想我其实不必提及这些事，克里斯库罗、约翰·沃克、约瑟夫·美里尔，天知道还有谁，一次一次地过来找我做决定，都是关于一些我不在的时候发生的小事情，如果你在办公室，这些事情可以很简单地当场解决，并由你来做决定。

我们一起搭档做生意已经有很长时间了，现在你必须让我能够享受一下你组织能力的福气了，你必须想出办法，并承担雇用足够多的帮手的责任，使这些人能够通过种种办法从我肩上卸下这些责任。你怎么才能做到这些，成本有多高，这些我全权留给你处理。你决定要做的任何事，以及你怎么去做，我都支持，但是你必须牢记这一点，那就是不能再依靠我或指望我来完成要求我做的这一千零一件事情了。

我们不知道林奇对这封信的答复，或者他是否根本就没有答复。但是在之后的日子里，他大部分的时间都花在了去欧洲的长途旅行上，花在了乘坐阿纳希塔号的环游上，花在了对网球技术的精湛追求以及对持有的房产以及其他个人事务的打理上。

1933年，时年71岁的奥克塔维娅·美里尔去世了，这也对美里尔和林奇的关系构成了进一步的打击。奥克塔维娅对她已经成年的儿子依然有着强大的影响，而且，更重要的是，她作为一个中间人常常能够缓和美里尔与林奇的关系。美里尔的父亲于4年前去世。他的妹妹伊迪丝于1936年去世，年仅43岁。之后，美里尔便成为了他的直系家庭中唯一还活在世上的成员，而他与海伦的逐渐疏远也加剧了他的孤独。这对夫妻在最初的几年感情很好，甚至还有了一个儿子，在纽约、南安普顿和棕榈滩过着令人沉醉的社交生活。但是，在20世纪30年代，二人的婚姻关系逐渐恶化。他们都是固执己见、个性很强的人，搭档打桥牌时总是相互责怪和猜疑，海伦在公司的时候会经常打断美里尔说话并替他说完他要讲的故事，这种习惯也让美里尔感到非常恼火。但是，对他们的婚姻打击最大的还是美里尔的一系列婚外情。最后，到了1935年，美里尔开始了一段与金塔·德斯·马瑞斯（Kinta Des Mares）的长期婚外关系，马瑞斯来自新奥尔良，比美里尔年轻15岁，他们是通过林奇的夫人西格娜认识的，最终马瑞斯也将成为美里尔的第三任妻子。

在大萧条最初的日子里，查理·美里尔接二连三地遭遇个人的损失。除了家庭成员去世，美里尔最早也是最钟爱的商业伙伴萨姆纳·柯布也于1934年去世，年仅46岁。美里尔把很多事都归功于柯布，其中最重要的一件事就是他将美里尔介绍给了我的父亲。美里尔与柯布是在阿姆赫斯特认识的，两人后来都来到了纽约，1909～1911年他们在布鲁克林同租一间公寓。柯布是美林公司的第一批员工，很快就成为销售经理。1915年，他不辞劳苦、挨家挨户地上门推销麦克罗里的股票（这也是美林公司的第一笔大交易），并因此在公司赢得了声望。20世纪20年代，柯布成为美林公司的一名合伙人，在1929年股市大崩盘后，他也随着公司中其他的人来到了E.A.皮尔斯公司，并在那里工作直到去世。

到了1937年，美里尔已经获得了金融大亨和社交名流的名声，而他与海伦的离婚大战则成为纽约花边小报的报道素材。有的写道：“不可避免的三角关系形成于1931年，根据负责美里尔夫人离婚事务的团队的说法，那一年她的丈夫遇到了长岛美人多萝西·斯塔福特。随着时间的推移以及丘比特大步流星的步伐，这种三角关系也迅速变成了一个多面体，越来越多的婚外情为其增加了越来越多的棱角。”还有一则报道写道：“有一次，他突然回到了他们位于奢华的凯雷尔酒店的公寓，发现他的夫人把自己关在了屋里，门被锁上了。‘后来我听说当时有一个男人与我太太在一起，并从服务人员的通道逃跑了。’他说。”另一则报道则称：“美里尔和他的夫人相互指责对方酗酒过度。1937年3月的一个晚上，美里尔把他的夫人锁在了凯雷尔酒店的一个盥洗室里长达3个小时，她说是因为他喝醉了。而美里尔的解释是，他之所以这么做，是因为他的夫人喝醉了。”

在这种舆论的聚焦下，最大受害者是他们的儿子詹姆斯·英格拉姆·美里尔（James Ingram Merrill）。这个早熟的年轻人不得不在寄宿学校留了一级，在这场残忍的离婚大战中，他得了强迫饮食症，体重迅速膨胀到了大约200磅
[3] 。这个男孩是夫妻两人产生摩擦的一个原因，他的母亲维护和保护着他脆弱但富有创造力的天性，而他的父亲则指责他的儿子缺乏男孩子的活力。两人为争夺詹姆斯的监护权展开了一场激烈的争斗，最终双方达成了妥协。1939年2月19日，查理和海伦在杰克逊维尔了结了离婚的官司，审理的法庭还是处理美里尔与第一任妻子伊丽莎离婚案件的那一家。17天后，美里尔与马瑞斯结婚。这将是他三段婚姻中最糟糕的一段。与前两段婚姻一样，这段婚姻也将维持13年。

詹姆斯将成为美国最伟大的诗人之一，并将赢得1967年的美国国家图书奖。他于1996年去世，艺术遗产包括15卷诗集、2部小说、2部戏剧以及1部回忆录。在20世纪40年代，美里尔为他的儿子早期的文学创作提供了支持，但是他一直不能接受儿子公开的同性恋性向。虽然他强烈地感觉到有必要与他的两个儿子更加亲近一些，但是他的生意和个人生活分散了他的注意力，导致他一直未能与两个儿子中的任何一个形成深厚感情。而他们拒绝选择商业作为他们的职业也使得他们在成年之后与父亲很疏远。美里尔的另一个儿子小查尔斯刻意选择去哈佛读书而不去阿姆赫斯特，加之他开明的政治信仰，使他的父亲深感失望。1941年，小查尔斯与他大学时代的爱人结婚，甚至没有邀请美里尔参加他们的婚礼。

美里尔与他的第1个孩子多丽丝的关系则要好很多，他始终将她称作“我的头号姑娘”。在信中，他将多丽丝称作“DDD”，这是“最亲爱的、心爱的多丽丝”（Dearest Darling Doris）的意思，有时甚至在给她的信中画上笑脸。而且，多丽丝给美里尔的商业事业贡献了一个关键人才，1935年她与罗伯特（鲍勃）·麦戈万（Robert A.Magowan）结婚，麦戈万当时是N.W.艾尔广告公司（N.W.Ayer&Sons）的管理层。婚礼后的第一个周末，这对新婚夫妇造访了南安普敦，同时来访的另一位客人是林甘·沃伦，当时他刚刚成为西夫韦公司的总裁。就在这个周末还没有结束的时候，沃伦向麦戈万提供了一个工作机会，年薪比他在艾尔公司挣的多2000美元。麦戈万接受了这个邀约，夫妇二人于是搬到了奥克兰，在那里，沃伦为麦戈万量身定做了一套培训计划，向他传授零售食品行业各个方面的知识。麦戈万先从仓库做起，之后去了一家西夫韦公司的门店担任了一名收银员。尽管他的身份本应对外保密，但是这个秘密并没能保守太久，因为他每天都开着一辆凯迪拉克去上班。当1938年艾迪·林奇去世后，美里尔邀请他的女婿加入公司，担任副总裁和董事（“我认为美里尔先生很想念他的女儿。”麦戈万曾经解释道）。每当有人问起麦戈万他的成功秘诀时，他总会回答道：“果断。我决定要娶老板的女儿。”尽管这是种自谦的说法，实际上麦戈万自身的能力也很强，也是美林公司历史上一个重要人物。

当我还是一个孩子的时候，我记得我很喜欢鲍勃和多丽丝，在我父亲去世后，他们仍然是我母亲的好朋友。在我开始为美林工作之后，在1980年的某一天，我接到了鲍勃的一个电话。“美里尔设立的信托最近活动有些慢下来了，”他说道，“因为查理对你的父亲很有感情，我想让你选择一个你喜欢的慈善机构接受一笔5万美元的赠款。你唯一不能做的就是向阿姆赫斯特或迪尔菲尔德学院捐款。”在与我当时的妻子麦琪讨论过后，我请他向温斯洛普·史密斯纪念基金会捐赠了2.5万美元，并向我的两个女儿就读的格林尼治学院捐赠了2.5万美元。对于这两个慈善机构而言，这都是很有意义的礼物，格林尼治学院后来还邀请麦琪加入托管董事会。后来，我还在温斯洛普·史密斯纪念基金会担任过一段时间的主席。

无论是在婚姻的高潮还是低谷，也无论是在纽约还是在他两处奢华的海滨度假住所，美里尔一直维持着活跃的社交生活。他的邻居包括洛克菲勒家族、梅隆家族、沃纳梅克家族、肯尼迪家族、范德比尔特家族、德雷克塞尔家族、伍尔沃思家族以及摩根家族，但是大多数时间，他都刻意回避与这些社会上享有很高声望的人交往，他讽刺地将他们称作“穿着条纹裤的那群人”。在他不工作的时间，他会与他知道并喜爱的商业人士一起度过。消遣的活动主要是高尔夫球、网球、桥牌、美食，当然最重要的是，上好的葡萄酒和烈酒。在大萧条期间，有钱人的生活方式和之前没有变化，活得很好。在南安普敦或者棕榈滩，看不到领救济粮的队伍，尽管这里的居民中许多人损失了数百万美元的投资，时不时，那些沿着大西洋海岸的、点缀着棕榈树、草坪修建得非常齐整的豪宅面前，也会插上一块“出售”的牌子。相比之下，70年后，伯纳德·麦道夫
[4] 对这些富裕社区中的许多居民造成了更大的损害。

尽管生活富足，美里尔希望他的两个儿子能够了解大多数美国人正在遭遇的真实生活，于是1936年他将他们送去了位于密西西比河三角洲的野木种植园，这是美里尔拥有的一家棉花种植园，当时正处于艰难挣扎之中。当时，年仅16岁的小查尔斯被工人们称作“少爷”，他记得当他骑马穿过田间的时候：“年老的黑人妇女会在我的马前停步，并称她们曾经是我父亲的保姆。”而詹姆斯当时只有10岁，对于对外界十分敏感的他来说，这是一段有趣而难忘的经历：“我们与经理住在一起，在种植园的小店里工作了几个小时，他（美里尔）当然是想让我们了解在美国的这一部分正在发生着什么。”在20世纪30年代，棉花价格大幅下跌，野木种植园持续亏损。美里尔抱怨在田地里作业的工人们工作懒惰，并对他决定将种植园委托给他的舅舅杰夫·威尔逊管理而感到后悔，他指责他的舅舅管理不当、合谋舞弊。1934年，两人的关系以破裂收场，威尔逊给他的外甥兼雇主写了一封带有讽刺口吻的信：“我相信在佛罗里达的休假一定使你的健康和情绪有所改善。如果‘饮酒、女人以及唱歌’是困扰你的问题，你必须戒掉其中之一。就你的情况而言，你会把唱歌戒掉。”

在大萧条的初期，许多经济上垮掉的人很容易地就把美里尔当作了他们的目标，向他借钱，其中包括他的商业伙伴、大学同学以及邻居们。大多数情况下，他们与美里尔都只有一面之缘，甚至有的还是素昧平生。1937年2月，他收到了罗伯特·舍斯特伦的夫人寄来的一封长信，舍斯特伦是他在纽约的第一任老板，也是他曾经的未婚妻的父亲。舍斯特伦夫人称她的丈夫患有心脏病，必须长期在家接受看护，而她难以承担这笔费用。她请美里尔借给她500美元。美里尔当天就给她回了信，附上了一张500美元的支票，并将它作为一笔赠款。

1937年夏天，美里尔与林奇的友谊降至了冰点。当时两人都在国外，美里尔正在携小查尔斯、小艾迪·林奇以及斯卡格斯的儿子环游欧洲，而林奇则带着西格娜在欧洲大陆旅游。美里尔当时正因为他支离破碎的个人生活而感到极度苦恼，并希望从他的老伙伴和密友那里寻求安慰和建议。当得知林奇正在伦敦为他在巴哈马的新家采购家具的时候，美里尔决定从罗马飞过去找他。他到了林奇的酒店套房，发现里面混乱不堪。林奇夫妇正准备启程赴纽约，他们的女佣正在收拾行李，林奇则在与家具销售商签署合同，还有其他几个人等着与他会面。尽管场面很混乱，但是每个人都很清楚查理·美里尔大老远跑过来的目的是私下与老朋友艾迪·林奇谈一谈。“我感到十分绝望，”美里尔过后承认道，“我必须同艾迪谈一谈，但是这就像有人试图在滑铁卢战役期间与拿破仑聊一会儿一样那么难。”美里尔耐心地等待了几个小时，但是当林奇最终同意与他共进午餐时，他坚持要求带上他的一个银行家，三人一同用餐。“这段饭吃得很痛苦，因为我眼看我和他谈一谈的最后一个机会就这样消失了。艾迪吃完饭就立刻离开了，而我则回到了意大利，来不及和他倾吐我胸中的抑郁之情。”

接下来的8个月，美里尔与林奇没有任何的交流。

在林奇不在的时候，研究部的主管米利亚·卢比扎宁（Milija Rubezanin）充当了美里尔的主要顾问的角色，他敦促两位合伙人对他们所创造的生意更关注一些。“美林公司的良好名誉容不得半点闪失，”卢布比尼在一份给两人的备忘录中写道，“而现在，它正在不断地遭遇挫折，因为公司一段时间以来没有积极的作为。”公司的财富正在一点一点地迅速消失，1938年3月，美里尔给林奇写了一封尖刻的信：“我意识到，你已经决定不再工作了，对此我感到很遗憾。如果你能把这一点贯彻到底，这个决定还是十分值得赞赏的。但是，在我看来，艾迪，除非你和我开始讨论正事，并把我们各自的能力用起来，否则总有一天我们会无事可做，也就没什么可担心的了，这一天将不会很遥远……你选择在1938年这样的年景从世俗生活中隐退，这实在是太糟糕了。”但是林奇将美里尔的痛苦归咎于他婚姻的折磨，他非但没有响应美里尔的行动召唤，反而又制订了一次赴欧洲旅游的计划。就在他出发前，林奇同意和美里尔见一面，尽管西格娜表示反对，因为她在美里尔的离婚大战中站在了海伦的一边。美里尔坚持要求在林奇的公寓而非酒店里与他见一面，因为“酒店的墙壁实在是太薄了”，虽然真实的原因似乎是他不想碰见西格娜·林奇。双方都没有对1938年5月1日的这次会面留下任何记录，但这将是两个人最后一次的会面。

5月4日，林奇登上了诺曼底号邮轮赴海外旅游。他的膀胱受到了感染，在航行的途中一直发烧，时而昏迷，时而胡言乱语。抵达法国之后，他也没有好起来，并被立即送到了伦敦的一家私人疗养院。几天后，他似乎好转了一些，但是到了5月11日，心肌梗死夺走了他的生命。去世时离他53岁的生日只有8天。葬礼在纽约举办，大约有1000人出席。林奇的遗体被装上了一节私人火车，准备要运到巴尔的摩家族墓地中安葬，就在美里尔和林奇的少数家人和朋友准备登上火车时，一个报童叫卖着最新的小报出现了，“一场宿醉后社交婚姻，肇因是过量的香槟酒，一个拉美的罗密欧，几个社交场合的花花公子，以及两位狡猾的美女，其后遗症正在高等法院的法庭上抽搐悸动。”有几份报纸登上了葬礼的火车，让本已感到不幸的美里尔更加尴尬。

就像查理·美里尔一样，我父亲在20世纪30年代也经历了毁灭性的家庭问题。自从父亲调到E.A.皮尔斯公司的波士顿营业部后不久，他的妻子格特鲁德就开始了严重的酗酒，而父亲在那一年中每周的工作日都在波士顿上班，无法顾及位于新泽西的家。等到了1932年全家搬到芝加哥后，她已经嗜酒成性。在这段时间，她第一段婚姻带来的孩子也开始酗酒，这个孩子当时才不到20岁，后来一直没能戒掉酒瘾，直到1966年去世，时年48岁。

20世纪40年代，格特鲁德成功地戒酒，并写了一本自传体的小说，名为《已故的丽斯》（The Late Liz）。这本书也将使她作为一名戒酒演说家，在全国范围内名声大噪。书中以希拉斯·亚当斯的化名描述了我的父亲。书中是这么描述那段在芝加哥的生活的：

一年左右的时间里，除了酗酒，我还开始服用药品。家里有众多的佣人服侍，我上午11点左右用早餐，所要做的就是按一下铃铛，早餐就会送上来。我会花上几分钟把它吃掉。接着我会服用安非他命，它可以让我起床。过了一段时间，我会喝一点酒，以保持头脑清醒。之后，是一片安眠药，让我昏昏入睡。所以，这就是我短暂一天的生活。一天之中大约只有2小时的时间我可以称得上是“心智健全”的。

巴德韦尔是我父亲的儿子，也是我同父异母的兄弟。全家搬到芝加哥的时候，他只有7岁。在一篇自传式的文章中，他是如此描述他的母亲的：

关于她那些年的酗酒以及痛苦的经历，我不想一一赘述。好莱坞根据《已故的丽斯》改编了一部电影。这部电影很差劲，但是这本书其实很精彩的。书很畅销，所以她被邀请去四处演讲，监狱、青年联盟、路德教教堂、圣公会教堂、犹太会堂、黑人教堂、学院、大学、高中，等等。她每年在全国巡回演讲11个月。她是一个优秀的演说家：表达非常幽默、逻辑非常清晰，对自己的过去非常坦诚，以一种有力的方式把她的人生串在了一起。这本书是一部了不起的作品，它证明了人为什么要改变。在书的前半部分，她栩栩如生地介绍了她自己。后半部分，详细讨论了这种改变的发端和演变，就像是，在一片寸草不生、看似也不可能长草的土地上，冒出了一小片绿草，谁也不知道它会怎样，但是接着，这微小的生命力变得越来越强大。

我的生母薇薇安（她1947年与我的父亲结婚）恨透了这本书，认为格特鲁德在书中嘲讽了我的父亲；她对巴德韦尔也没有什么感情，认为他来看父亲只是为了从他那里要点钱。于是，在我成长的过程中，我很不幸地对两人都形成了很不好的印象。我后来读了《已故的丽斯》这本书，并赞同巴德韦尔的评论。我直到人生中很晚的时候才详细了解了巴德韦尔，才知道他是一个极有天赋的教师和一个杰出的人，我的父亲一定会为有他这样一个儿子而感到骄傲。而我则很幸运有这样一个老大哥。

20世纪30年代的大部分时间，我们全家都租住在湖畔森林，这是芝加哥郊区的一个高档社区，我父亲每天从这里搭乘芝加哥与西北铁路局的火车通勤上班。当1937年他与格特鲁德离婚后，格特鲁德留在了湖畔森林，而父亲则搬去了芝加哥的一个酒店。格特鲁德有时会抱怨父亲是一个工作狂，一个“了无生趣”的人，但是在书中她对他的评价则是“一个善良的、有道德的人”。他们离婚的时候，巴德韦尔才12岁，接下来的3年，他被送到了马萨诸塞州北安多佛的布鲁克斯学校。在离婚前，我的父亲经常带着巴德韦尔去瑞格利球场看芝加哥小熊队的棒球比赛，和父亲一样，巴德韦尔也成为一个棒球迷。

在“二战”期间，巴德韦尔在美国海军陆战队服役，之后他就读于耶鲁大学并获得了文学学士，他继续留在耶鲁大学并相继获得了神学的学士、硕士和博士学位。1960～1965年，他任教于明尼苏达州北菲尔德的加尔顿学院，教授东亚及南亚的宗教与哲学，并于1967～1972年担任加尔顿学院的院长，现在他是学校的约翰·内森宗教与亚洲研究退休教授。巴德韦尔著述等身，他的研究领域包括斯里兰卡的宗教与社会以及日本的宗教。在美林工作的岁月里，我遇到了众多加尔顿学院的毕业生，他们会来找我，并告诉我巴德韦尔是一个杰出的教授和一个伟大的人。

父亲在近10年的时间里一直管理着皮尔斯公司的芝加哥营业部，他认为这段经历对他的职业生涯非常关键。“我已经很了解承销商的业务，”他回忆道，“但是，在芝加哥的这8年时间，我从事了佣金代理业务，这是一段绝佳的在岗训练。还有商品，在我来芝加哥之前，我甚至连一粒小麦都没有亲眼见过。”

除了全职工作之外，父亲还曾经担任芝加哥商品交易所商业操守委员会的主席，以及芝加哥商品交易所的理事长。他的首席助手是霍默·哈格雷夫（Homer P.Hargrave），后者未来将成为新美林公司的芝加哥地区合伙人，并将成为中西部地区金融界的传奇人物，人称“芝加哥先生”。1935年，哈格雷夫与科琳·穆尔（Colleen Moore）结婚，后者从默片时代起就是好莱坞的明星。如今，科琳·穆尔最出名的是以她的名字命名的“科琳·穆尔玩偶之家”，这是一件大约8英尺高的“童话城堡”微缩景观，20世纪30年代曾经在全美巡回展出。从1954年起，玩偶之家就成为芝加哥科学与工业博物馆的固定展品，每年有超过100万人参观浏览。我出生后，科琳给我做了一个靠枕，上面绣着动物们登上挪亚方舟的图案，靠枕被放在了一张古旧的儿童座椅上，这是我在我们纽约的公寓家中最喜欢坐的地方，现在它被放在了康涅狄格州里奇菲尔德的“温薇安”，它之前是我们全家的住所，现在则是罗莱夏朵的温泉休闲中心。

林奇去世后，美里尔坚持要求将两人的名字继续放在公司的信纸上，尽管公司当时正在进行重组。也许是受到他近1/4个世纪的合伙人突然离世的打击，导致他当时仍处于一种不稳定的心理状态之中。林奇去世后3个月，公司的全名由“美里尔-林奇及其伙伴公司”（Merrill，Lynch&Co.）改为“美里尔林奇及其伙伴公司”（Merrill Lynch&Co.Inc.）（去掉了两个人名字之间的标点符号）。这个逗号是在公司律师的坚持要求下去掉的，因为按照纽约州法律，使用已故之人的名字可能会造成法律问题，而如果改为“美里尔林奇”，这个短语就代表了公司的名字而非两个个人的名字。很快，公司就收到了致“美里尔·林奇先生”的信。去掉逗号的故事还有很多经过演绎的版本流传下来，有些甚至是受到顽皮的美里尔点拨以及在他本人的支持下演绎的。美里尔对一些人说，如果他能够完成他的大学教育，他就会知道应该把逗号加进去。其他人则听说一个印刷商在公司的商业信纸上漏印了一个逗号，而美里尔和林奇因为没钱重新订一批，只能将错就错。这种说法的另一个版本是抠门的林奇坚持要求把所有错版的文具都用完之后，才能改正。1949年美里尔接受了《纽约先驱论坛报》的一名新人记者的采访，并被问到了这个逗号的来历。美里尔对这个年轻人说，不要在一次严肃的采访中问这种愚蠢的问题，因为“挑小错不会让你做出人生的大成绩”。这个记者名叫威廉·萨芬（William Safire），他后来成为《纽约时报》的专栏作家，并成为世界上关于英语语法（挑小错）的权威。从个人的角度，我一直都很喜欢关于逗号的各种演绎版本的故事，而非事实本身；在对别人介绍公司的历史时，我更加喜欢使用1917年印刷上出错的那一版故事。

除去标点符号所带来的混乱外，对重组后的公司命名还有一个更重大的后果，即它让埃德蒙·林奇获得了他本不配拥有的不朽声誉，因为他很有可能会反对接下来创造现代美林公司的大胆举措。这一不甚公平的做法在很多年里也剥夺了对那个本应受到更多承认的人应得的荣誉，温斯洛普·海勒姆·史密斯。在1938年的夏天和秋天，美里尔有时甚至会大声感叹在没有林奇的情况下他如何继续管理公司。但事实上，他一定会认识到，这是他第一次有机会按照他自己的意愿行事，没有人再会拎着一桶冷水从中阻挠。在54岁的年纪，他已经是一个老练、睿智的商人，做好了接受新挑战的准备。对他和公司来说，幸运的是，他找到了一个比他年轻10岁的人，在未来的17年中，这个人将成为他最好的朋友、合伙人以及公司的联合领导。

查理·美里尔狠命地工作，也狠命地玩。此图是他早年间在“长岛之声”号游艇上出游的照片。他身后远处的是保罗·谢尔德，曾经一度也是美林的合伙人，后来在华尔街开设了以自己的名字命名的公司

虽然艾迪·林奇“一战”期间仅仅在军队服役了23天，但他仍然是一个爱国主义者。这是一张他与少将理查德·博德的照片

年轻的美里尔终于被军队录取，并负责培训其他飞行员。无论是在军队，还是作为平民，查理·美里尔都是英俊潇洒、风度十足

年轻的史密斯：从阿姆赫斯特，到华尔街，再到军队

承销麦克罗里连锁店的股票是美里尔和林奇的首次重大胜利

《家庭圈》杂志在西夫韦杂货店免费发放

在20世纪30年代，美里尔开始在杂货店行业掀起一场革命，并专注于建设西夫韦连锁杂货店

查理·美里尔在长岛南安普顿的家，别号“果园”

20世纪20年代早期，艾迪·林奇专注于美林公司在百代的投资。《波琳历险记》是当时具有传奇地位的系列电影

[1] Eddie Rickenbacker，美军“一战”时期的空军英雄。——译者注

[2] Averill Harriman，美国政治家，“二战”期间任驻苏联、英国大使，后曾担任过纽约州州长。——译者注

[3] 1磅= 453.59克。

[4] 前纳斯达克主席，美国历史上最大的“庞氏骗局”的制造者。——译者注

第二部分

查理·美里尔和温·史密斯二人正在最终敲定交易的内容，这次交易把华尔街延伸到了主街。二人携手成为美国商业史上最伟大的合伙人

第5章　将华尔街延伸到主街

（1940～1942年）

【译者导读】

这段时期虽然是一个简短的过渡，但现代意义上的美林公司就诞生于此。1940年4月1日，美林公司与E.A.皮尔斯公司合并，4月3日，美林公司在华尔道夫饭店召开经理大会。这次会议也许是美林历史上最重要的一个事件，它见证了美里尔在25年前种下的一粒种子开花结果，当时那个年仅25岁的华尔街新人曾经呼吁“建立一个新的行业组织，其成员不会看轻那些节俭的人所攒下的一点点钱”。美里尔为一场将永远改变华尔街的革命打响了第一枪，也由此使自己跻身杰·库克、J.P.摩根之列，成为华尔街最伟大的人物之一。尽管会议当天在场的人没有几个能够领会到这一事实，那就是华尔街将要延伸到主街，其方式就是将E.A.皮尔斯公司强大的经纪销售网络与美林的承销业务相结合，并通过低成本、大量交易的方式建立一家金融连锁店。

当时经纪公司的名声普遍很差，调查显示公众对华尔街和纽交所存在广泛的不信任。美里尔决心改变这种状况，他很早就认识到要打破经纪人与客户之间的利益冲突，必须改变薪酬机制，提高经纪人的专业素质，并对大众普及专业知识。为此，美林再次成为华尔街第一家吃螃蟹的公司。1940年，美林将经纪人的薪酬机制从佣金制改为固定薪酬加奖金制，提出了美林公司的九项原则（又被戏称为公司的“十诫”）；1941年，作为华尔街私营合伙企业的美林又率先通过年报公布了公司的经营状况。上述这些举动都被华尔街视为离经叛道之举，而美里尔则希望通过这些大胆的举动赢得大众投资者的信任。

1940年4月3日的早上，华尔道夫酒店门口人流涌动，金色大门不停地旋转把人群一波一波地放入大厅。他们中的大多数都拿着一把雨伞以备天气突变，乌压压的天空似乎随时会暴雨倾盆。天气又阴冷、又潮湿，寒风刺骨。当大厅里的八面铜钟敲响10点的钟声后，位于酒店18层著名的星光厅的大门关上了，接下来的时间访客禁止入内参观。从9年前酒店开张开始，华尔道夫就成了上流社会、财富、血统的同义词。因此，它看起来不像是一个能够在华尔街掀起一场革命的地方，一场能够使华尔街既能充当特权阶层的代理人，又能成为平民百姓的伙伴的革命。那一天，在场的人几乎没有几个能够领会到这一事实，即华尔街将要延伸到主街
[1] 。大约3个月之前，就在这里，伴随着盖伊·隆巴多
[2] 和他的“皇家加拿大人”乐队的演奏，身着燕尾服、上衣翻领别着花束的男士领着身着礼服的女士在舞池中翩翩起舞，迎接新年的到来。但是今天，金色的镜子里反射出的人影是一个一个身着白色衬衫、黑色西装的男士，西装翻领上别着他们的名牌。68名分支机构经理坐在8张圆桌的周围，并按照美林公司最新的排列组合排定座次：新组建的公司全名是“美里尔林奇（美林）-皮尔斯-卡萨特”（Merrill Lynch，E.A.Pierce&Cassett）。他们看起来面色凝重，因为股票经纪人行业在过去的十年中一直是死气沉沉，而且他们近期内也看不到局面好转的可能。就在几英里外的下城，纽约证券交易所交易大厅的交易活动非常不景气，以至于交易员经常用捏成一团的报价单打棒球。大众对于股票市场没有什么信心，而他们对于华尔街是如何运转的了解就更少了。

就在华尔道夫酒店，许多人的脸上也显露出困惑的表情，因为这些经理是突然之间被召集到纽约，唯一的解释就是公司正在制定新的、与过去截然不同的政策。

出于对他的长寿和声望的尊重，会议由E.A.皮尔斯开场，但是他很快就把讲台让给了公司的新任执行合伙人，显然现在是由这个人说了算。查尔斯·爱德华·美里尔走向讲台的时候，身材显得有些臃肿，但是时年54岁的他正处于思维能力的巅峰。他以其一贯的直率不羁、毫无禁忌的话风对前来开会的人讲道：“我希望并相信，在这场会议结束之前，你会在脑海中形成很清晰的理解，为什么这家公司会有某些理想、某些方法以及某些愿景，不是因为我们希望升入天堂。抛开一切道德不谈，以正确的方式做生意是有好处的。”

1940年的这次为期两天的经理会议也许是美林历史上最重要的一个事件。它见证了美里尔在25年前种下的一粒种子开花结果，当时那个年仅25岁的华尔街新人曾经呼吁“建立一个新的行业组织，这个组织的成员不会看轻那些节俭的人所攒下的一点点钱”。美里尔为一场将永远改变华尔街的革命打响了第一枪，也由此使自己跻身杰·库克
[3] 、J.P.摩根之列，成为华尔街历史上最伟大的人物之一。而那个早晨在华尔道夫提出的激进念头，则是由我父亲在几个月之前倡议并推动的。

查理·美里尔和我的父亲都不是迷信之人，所以当他们在1939年的一个爽朗的秋日聚在一起的时候，也许两个人都没有意识到这一天是周五，13号。这一天，美里尔按计划要赴西海岸出差，这也是他的日常工作。20世纪30年代他经常乘坐火车或飞机奔赴西海岸，与西夫韦公司的经理们开会。但是这一次，他在芝加哥的联合火车站下了车，走下了宾州铁路局老旧的嘎嘎直响的“百老汇限量版”号机车，准备在芝加哥停留一个周末。这是应我父亲的要求，他一度在美里尔办公室的打杂，后来成为他的前任合伙人，现在是皮尔斯公司的合伙人并管理着公司的芝加哥经纪行。自从我父亲1930年离开美林来到皮尔斯工作后（就在美里尔将公司的经纪业务卖给皮尔斯之后），两人就通过电话和信件保持着定期的通讯。此外，父亲每年都会造访美里尔在长岛和佛罗里达的家，他们还经常会在阿姆赫斯特学院的同学会和橄榄球赛上相遇。但是这一次，我父亲有一个大胆的建议要向美里尔提出，要求他重返经纪行业；他知道这是他人生中最重要的一次推销任务，而他的时机选择糟透了。美里尔再过不到一周就将年满54岁，他再婚不到7个月，他的个人财富（大约有5000万美元）非常安全。而且，第二次世界大战刚刚于6周前爆发。但是在位于湖畔森林的家中与美里尔促膝长谈之前，我父亲做了精心的准备，因为这是他一生中最重要的一次会谈。虽然我父亲是一个为人谦虚、语气柔和的人，但他是一个超级棒的销售员。并且和查理一样，他是一个天生乐观的人。多年后，美林的首席执行官比尔·施赖尔曾经说道，他从没有遇到过任何一个“有钱的悲观主义者”，我相信我的父亲一定也有同样的感受。

我父亲找美里尔的初衷很简单：皮尔斯公司已经去日无多。与美林签订的协议使已经江河日下的皮尔斯公司又苟延残喘了10年时间，但是这份协议将于10周之内到期，并且几乎没有可能得到续签。皮尔斯公司的费用开支一直都维持在华尔街最风光时期的水平，因此公司亏损的速度越来越快，执行一项交易的平均成本超出了平均佣金水平。在欧洲，战争的阴云已经浮上了地平线。过去的10年，美国经济萎靡不振。我的父亲试图说服美里尔将两家公司合并，他认为注入新的资本并大幅削减费用能够使合并后的公司扭亏为盈。而且，这也将实现美里尔关于按照连锁店模式经营“金融百货商店”的梦想，通过薄利（低手续费）多销（大量交易）的方式维持盈利。

“他立刻就来了兴趣，这个周末余下的时间里，我们反反复复地一遍又一遍地核对数字，花数小时的时间讨论合并的各种可能，”我的父亲回忆道，“当他离开时，他对我说3周之后他会回来，再用一个周末的时间和我讨论，并要求我在此期间为他准备更多信息，并告诉了我一些他特别感兴趣的细节。”

美里尔于11月初回到芝加哥，我的父亲已经拿出了一个情景分析报告，预计新公司第一年能够盈利100万美元，并且如果股票市场变得更加活跃，盈利还可以进一步增加。但是美里尔并没有被说服，他要求我父亲在从感恩节到圣诞节这一个月的时间待在纽约，提出更加明确的数字测算。用父亲的说法，“我们在整整一个月的时间里每天都工作到深夜，但是似乎总是无法得出能够令美里尔感到满意的数字组合。我回到芝加哥过了圣诞节，随后在新年的第一天就回到了纽约并继续工作。我们似乎永远无法得到正确的答案，看起来美里尔似乎准备完全放弃合并的想法了”。但是，就在12月31日合伙协议终止前的几个小时，美里尔同意将协议延长90天。他问那些长期与他共事的老伙伴：“如果艾迪·林奇还在，他会怎么办？”尽管他肯定知道，如果他的合伙人还在世上，他肯定已经把这个想法枪毙掉了。

就在美里尔继续质疑这些数字的可靠性的同时，外部事件也在对他的决策产生影响。一方面，公众对华尔街报以一种深深的不信任。由纽约证券交易所委托埃尔莫·罗珀机构（Elmo Roper）开展的一项民意调查显示，公众对纽约证交所存在广泛的误解和不信任。罗珀的报告指出：大约有35%的受调查者认为买卖股票是“愚蠢”的行为，大约一半的受调查者认为小投资者并未得到经纪商的足够关注，24%的受调查者认为可以在纽交所的交易大厅买卖粮食，8.7%的受调查者认为纽约证交所交易活牲畜
[4] 。总体的印象是，大萧条的一个主要肇因是因为银行家和经纪商的贪婪、故意欺诈和欺骗。这些调查结果让美里尔感到震惊，他命令西奥多·布劳恩（他已经成为美里尔亲密的顾问）对皮尔斯公司在加州的客户开展一项类似的研究，并弄清楚他们希望从他们的经纪商那里得到什么。布劳恩的研究结果与罗珀的民意调查结果相近，他还发现客户对经纪商极度缺乏信任，甚至都不愿意由后者代为保管他们的证券。大多数人更倾向于将资产投入银行、房地产和保险业。而那些购买了股票的人当中，大多数都依靠银行家提供建议；在提供建议的名单上排名第二的是朋友和亲戚，经纪商位列第三。

这个结果再次让美里尔感到不快。“这两项调查的结果令人震惊，”他写道，“对于我们这些遵照高尚原则和职业道德来经营生意的人来说，居然公众中对于我们的品德和诚信持不信任观点的比例如此之高，这几乎是不可想象的。没有一个有自尊心的经纪商能够心安理得地坐在一旁，对这些批评视若无睹，其中一些批评意见毫无疑问是正确的。”布劳恩的研究在华尔街也是史无前例的。从没有一个业内人士开展过如此严谨的自我反省。在多年之后，我父亲评论道：“这项调查在公司的历史上是值得纪念的；我们的政策以此项调查的结果为基础，无论我们取得了多少成功，大部分都要归功于它。”

我的父亲和美里尔达成了一致。在父亲最终完成了他的调研和数字计算之后，美里尔决定要对两家公司进行合并。但是，做生意的方法必须改变。新的合伙制公司必须按照一套新的核心原则开展经营，必须要能够说服公众相信华尔街考虑到了主街的最大利益。而在主街上生活的人在投资之前也必须接受知识普及，同时还必须培养一批新一代的经纪人。对于一个年逾50的富人和一个40多岁、财力平平的普通人来说，这意味着巨大的挑战和风险。

1940年1月31日，美里尔邀请我的父亲到他位于华尔街40号的办公室，并告诉他从4月1日起，新公司的名字将改为“美林-皮尔斯-卡萨特”，尽管这个名字只使用了15个月。卡萨特公司是一家位于费城的老牌投资公司，于1938年成为美林的子公司。但是对于一般美国人而言，卡萨特这个名字也许知名度更高，因为作为金融家的卡萨特有一个姐姐名叫玛丽·卡萨特，是著名的美国印象派画家。尽管公司的名字很长，合伙的结构也很复杂，但是有一点毫无疑问，即查理·美里尔是公司的负责人。66岁的皮尔斯仍然留在公司，并活到了100岁。在他的诸多才能中，有一项最为出名，他可以站在桌边，用双手同时签署股票权证。我的好友、美林公司员工服务部门的经理李·罗塞尔也学会了这项技能。皮尔斯年事已高，他已经成为公司的名誉领袖，并交出了逐渐没落的公司的控制权。但是他的公司为美里尔回归华尔街提供了一个现成的组织架构。美里尔将管理新公司的主要任务交给了我的父亲、布劳恩以及他的女婿麦戈万。

就在这一时期，我的父亲作为管理合伙人成为公司的二号人物，以及查理非正式的参谋长。多丽丝的丈夫、美里尔的女婿麦戈万花了3年时间在西海岸追随林甘·沃伦学习西夫韦公司的连锁店生意，在他36岁的时候，他回到纽约并成为新组建的美林公司的副总裁及主管。在新公司中，他负责广告和销售。此时，麦戈万已经成为美里尔事实上的第三个儿子，美里尔把麦戈万称作“小鲍勃”并在给他的信上署名“爸爸”。布劳恩当时只有38岁，他既是公共关系领域的专家，同时也拥有组织管理的天赋，但是对于未来的美林公司而言，他最大的特点是，如果他认准了某件事情，那么他不会对任何人唯命是从，包括查理·美里尔和我的父亲。

布劳恩对皮尔斯公司在洛杉矶地区经营状况的研究使他自己相信，新公司的经纪人需要争取并赢得小投资人对公司的信心，这一点至关重要。美林的销售代表们不仅应停止提供“热门的小道消息”的做法，而且他们应当停止提供任何建议，除非客户要求他们这样做。他们应当向客户提供的，是客户自主做出投资决策所需要的翔实信息。所有的客户，无论他们账户资金规模大小，应当获得同等待遇。除此之外，布劳恩通过研究发现，对于经纪人主要的投诉事项是他们“对客户的账户进行频繁交易”，即为了获得佣金而在客户的账户上频繁买卖，这是一种在华尔街上被奉为圭臬的做法。

作为华尔街上的一个外来者，布劳恩比包括美里尔在内的美林其他领导人更能看得清楚，频繁交易是一个关键的问题，而这个问题的核心是经纪人的报酬机制。到目前为止，经纪人一直是收取佣金，因此他们总是有动机对客户的账户进行频繁交易。布劳恩提出了一个激进的补救办法来解决频繁交易的问题：按照固定薪水给美林的经纪人发工资，对于那些对公司做出特别贡献的则发放年终奖金。工资发放的主要依据是为客户提供的服务成功与否。奖金的数量将由分支机构的经理决定，并以对公司总体盈利的贡献为基础。在美林，这一模式一直延续到20世纪70年代，直到竞争的压力迫使公司改变报酬机制，重新回到以佣金计酬的老办法。后来，在丹·塔利和劳尼·史蒂芬斯的带领下，美林又一次调整了报酬机制，向客户收取“资产管理”费用，由此消除了对特定金融产品进行过度买卖的动机，这一模式也更加接近布劳恩所设想的模式。事实上，今天那些最成功的金融顾问都信奉这一理念并将其付诸实践。令人感到讽刺的是，布劳恩在1940年看到并推动的事，在经过70多年之后，在金融危机的背景下，又一次成为公众的诉求。

尽管布劳恩的建议有理有据，却震惊了美林-皮尔斯-卡萨特公司那些老资格的合伙人。西奥多·布劳恩，一个来自加州的负责公共关系的年轻人（此前还当过出租车司机），提议要给华尔街来一场革命。但众所周知，华尔街是一个不信奉激进改变的地方。如果每个经纪人的佣金中的一部分都被公司抽取，那么用什么来弥补这部分失去的收入？查理·美里尔对布劳恩说，他永远不会在一家不支付佣金的公司工作，于是（根据美里尔的回忆）布劳恩“斜躺在椅背上，非常放松地说道，‘这项建议是我所有建议的基石。如果你不采纳这项建议，讨论其他建议就没什么意义了’。”慢慢地，美里尔也看到了布劳恩所提建议的高明之处，显然这与他关于连锁店的道德观十分契合，而且随着业务量的增加，损失的收入非但可以得到弥补，甚至还能有所提高。到了4月3日，所有的分支机构经理齐聚纽约华尔道夫酒店，准备召开一场战前动员会并上一堂培训课，此时美里尔已经完全接受了布劳恩的建议。多年后，美里尔承认，“布劳恩的建议是百分之百正确的”，并将这一变革称为新美林公司最重要的一项政策。显然，如果“总是要将顾客的利益置于第一位”，报酬机制至关重要。到了1994年，克林顿政府的证券交易委员会主席阿瑟·莱维特（Arthur Levitt）成立了一个大腕云集的专家委员会，委员会由时任美林公司首席执行官的丹·塔利领导，任务是“针对改变经纪人的报酬体系、减少投资者与经纪人之间的利益冲突的问题提出建议”。这个五人专家委员会还包括了沃伦·巴菲特。委员会提出了一套“最佳实践”，但是金融界基本上对这套建议予以了回绝，尽管阿瑟·莱维特在他的《与华尔街较量》（Take on the Street）一书中说道，至少“业界领袖们承认了冲突的存在”。但布劳恩一定会为他们的鼠目寸光所震惊。

美里尔与皮尔斯公司的合伙人一共向新设立的公司投入了500万美元，其中大约250万美元来自美里尔本人。而在1930年，美里尔曾自己拿出190万美元投入皮尔斯公司，但是这些钱在大萧条期间不景气的日子里几乎亏损殆尽。

拯救皮尔斯公司需要承担财务风险以及繁重的工作负担，但美里尔从未解释为什么他要这么去做。为什么要冒险把他多年积累的、在大萧条期间妥善保护的财富中相当一部分投进去？就连我的父亲在积极建议并购的同时，也曾经对美里尔承认，“对于处于你这一纳税层级的人来说，只有傻瓜才会投钱进来”。在一个战争阴云密布、民主社会存亡不定的世界，为什么要大胆发起一家新的公司？而且，到目前为止，美里尔对证券行业都没有任何兴趣。就像林甘·沃伦所说的，他是一个“做交易的人”，他通过为新设立的、正在扩张的公司提供资本来挣钱。

这段时间与美里尔关系最为密切的3个人对他的此项决策给出了不同的解释。美里尔的女婿罗伯特·麦戈万出言不逊，他说：“美里尔觉得无聊了，在过去的10年中他无所事事，坐在那里连屁股都不抬起来一下。而这看起像是个机会，唯一的机会，而且他很有钱。”西奥多·布劳恩称，美里尔试图通过拯救奄奄一息的皮尔斯公司来保护他在公司中的投资。而他的女儿多丽丝·麦戈万则不吝溢美之词：“他希望把华尔街带给全体人民，特别是那些地位不高的人。”三个人的说法也许都是正确的，但是还有第4个原因：美里尔知道他不是一个人，就像他与林奇合伙时他不是一个人一样。我父亲、布劳恩以及麦戈万，他有这三个他信任和尊敬的人，他们能够与聪明绝顶但又反复无常的美里尔一起共事。

无论美里尔在做决定的时候心里是怎么想的，将两个公司合并也有结构上的理由。可能最重要的一点是，皮尔斯公司拥有现成的分销网络，能够与美里尔的承销业务相结合。华尔街上大多数的主要投资银行都没有自己的分销网络，而是依赖它们在经纪业务领域的盟友。而且，皮尔斯公司还经营大宗商品业务，并与大的实业家有联系，而这些人可能会需要美里尔提供承销服务。美里尔强烈的自尊很有可能也无法抗拒这一挑战，而他的新婚、多丽丝带着他的孙辈回到东海岸以及战时的紧张气氛，可能也刺激了他的这一本能。公众看轻他所选择的职业，这让他感到非常痛苦。而他的梦想仍然在燃烧——通过低成本、大量交易的方式建立一家金融连锁店，并把华尔街引向主街。

于是，4月3日和4日，美里尔在华尔道夫酒店的星光厅召开经理大会。为了准备这场会议，他在会议召开前的两个月没日没夜地工作，他还要求我的父亲、麦戈万以及布劳恩也和他一样夜以继日地工作。美里尔写了一系列清晰明了的备忘录，试图将他关于这家新公司的愿景灌输给他的经理们。3月18日，他通知销售人员：

我希望我们的客户经理在接受培训之后能够以这样的方式给他的客户打电话：“先生，某某信息是新闻上报道的，某某信息是传闻，某某信息是猜测，等等。”而如果这位先生答复道：“那么，请问你建议我该怎么做呢？”我们的客户经理应该回答：“如果我知道这个问题的答案，我就应该变成这世界上的富人之一，而不用在这里给您打电话了。先生，这是您的钱，您说了算。我所能做的是告知您，我们的想法以及我们听到或猜测将会发生什么……”我不相信，在今天的美国你能够找到一个投资专家。如果他还是一个谦虚或幽默的人，那么他一定不会声称自己是一个投资专家。我不相信有这种不同寻常的人存在，我显然也不能允许我们的机构对世界自称自己是投资问题的专家，至少其中的一位高级合伙人确信他自己并不是什么专家。自诩为投资顾问的不诚实做法必将自取其辱。

3月26日，就在华尔道夫饭店会议召开前的一周，美里尔和皮尔斯联合签发了一封信件：

从本质上看，我们面前的任务是调整我们的经营方式，以使我们的费用与当前总收入的最低标准保持在一个合理比例；接着通过改变我们的政策，以满足我们客户和公众舆论的标准和要求，通过这种方式来提高总收入。我们生存的环境和思维方式不可能像12或15年前一样了，我们越快认识到这一点，就能够越快地调整我们自己，以适应当前和未来的状况并取得成功。

现代意义上的美林公司诞生于1940年4月3日，并被取了一个冗长的名字“美里尔林奇-E.A.皮尔斯-卡萨特公司”。我的父亲回忆道，68位经理来到了纽约，“这个场合把他们彻底弄糊涂了，而过去几年生意的不景气也让他们变得意志消沉”。另外让他们感到非常困扰的一个事实是，相当多的美国人对他们的电话推销不屑一顾。J.布莱恩·格拉布斯是皮尔斯公司在南卡罗来纳州哥伦比亚市营业部的经理，他甚至声称，他把办公室的窗户用油漆盖住，“因为没有人愿意被人看见进了经纪人的办公室”。

会议一开始，皮尔斯做了非常简短的开场白，之后便把讲台交给了美里尔，他自己则在礼貌的掌声中回到了台下。公司的经营现在已经由美里尔牢牢控制。会场的气氛紧张得让人感到焦虑。美里尔开始讲话了：“首先，我想告诉你们一些事情，当然在接下来两天的会议结束前，你们所有人都会知道这些事是什么。我其实并不介意努力地工作，但是老天作证，我是个宁愿接受批评也不愿意来致什么词的人。”这显然不是实话，但是它似乎使房间中紧张焦虑的气氛减弱了几分。美里尔告诉在场的经理们，他在连锁店行业中学到了一个道理，那就是零售商有权要求获得的利润，“既不是根据我们的经营费用而确定的利润，也不是根据我们的愿望而确定的利润，而是在以全城最低、有竞争力的定价完成销售还能剩下的那些东西”。他说，同样的道理也将成为新的美林公司的指导方针。

接下来发言的是布劳恩，他介绍了罗珀调查和他自己对洛杉矶地区客户进行调查所得出的发人深省的结果。“我们不得不接受调查所得出的以下这个结论，”他对经理们说道，“对每一个客户以及潜在的客户而言至关重要的因素是，诚实、操守以及口碑。这些是头等重要的。先是这些因素，之后客户们才会考虑其他因素。”而买股票的投资人需要什么呢？他说，那种必须马上采取行动才能获得价值的内部消息是他们最不想要的。“没有人想要这种闹剧一样的东西。”

午餐结束后，美里尔和我的父亲轮流介绍公司未来的新模式。我父亲说道，未来会有组织地发起公共关系和广告宣传活动，把投资的世界掰开揉碎了进行讲解，使客户能够理解它。我们将在报纸和全国性的杂志上刊登广告，将成立一个发言人办公室，所有分支机构经理的职责中都将包括公共关系这一项工作。我们将培育和发展与金融记者的友好关系。美林公司的职工将在他们当地社区的事务中发挥更加积极的作用，例如参加扶轮社、同济会等。美里尔说，为客户准备的研究材料需要披露美林合伙人在某只证券上的任何利害关系：“如果我们要为克雷斯吉公司制作一份传单或一本宣传册，我们将写道，我们已经试图以我们所知道的最为科学和中性的方式整理和收集相关数据，但是我们也仅仅是普通人。我们将声明，美里尔先生自1912年起就与这家公司建立了密切的联系……在克雷斯吉公司事务上，他无法做到客观中性……他完全信任这家公司，当然他也可能是完全错误的。”

尽管上述这些声明今天看来都是基本常识，但是在1940年，它是非常激进的。华尔街不做广告。华尔街也从不推销产品。成为当地社区的一分子对于华尔街银行家而言“有失体统”，而像约瑟夫·肯尼迪这样的标志性人物都是通过内部消息发家致富的。4月的这一天美林公司在纽约宣布的这些核心原则，其重要性怎么说都不为过，而在以后的岁月里，美林公司的历任领导人：史密斯、麦卡锡、莱尼斯、汤姆森、里甘、博克、施赖尔、塔利、科曼斯基等都会重读这些发言的手稿。不幸的是，美林公司倒数第2位首席执行官斯坦·奥尼尔对公司的历史和它的核心价值观毫无兴趣，而在我看来，这是2007年爆发的那场终极灾难最根本的肇因。这场灾难最终迫使美林公司与美国银行合并。本书的后半部分会讨论这些问题。

在会议的第2天，美里尔进一步阐述了他对新公司的愿景。首先，他告诉经理们，公司将把自己的详细财务信息向公众公开：“华尔街公司的资产负债表我看过，但没有几家公司的资产负债表是我能看懂的。当然，这很可能是因为我是个蠢驴，但是，看在圣乔治的份上，如果连我都无法在30分钟内看懂一家普通公司的一张普通的财务报表，我们有什么理由认为我们的客户能够在5分钟的时间内看一眼就看懂它呢？”我读到这里不禁在想，美里尔如果看到今天的财报和复杂的附注会做何感想。

还需要做出的改变是，经纪人不得提供投资建议，除非客户明确要求他这么做：“金融业者向它的客户倾泻了过多的建议，导致客户已经不再对好建议赋予其应有的价值了。如果客户源源不断地得到各种信息，他会想：‘这些人有什么目的？’”那些要求经纪人提供建议的客户应当获得“最高质量的研究报告”，以帮助他们自己做出决策。（想象一下，半个世纪之后，如果按照查理·美里尔提出的简单规则来解释担保债务凭证（CDO）、次级抵押贷款证券（Subprime MBS）、信用违约互换（CDS），我怀疑大多数人是否还会购买这些产品。）接下来，是令人震惊的规定：经纪人将以领取工资的形式获得报酬，不得再领取佣金。美里尔对经理们说道：“我们行业的一个问题就是客户和客户经理之间存在潜在的利益冲突，这种冲突是由从根源上就不正确的报酬机制所导致的。一个真正的人不应当希望获得补贴，他也不希望接受任何照顾。他所需要的，就是一个机会来证明他的能力，如果他工作干得好、并且不断进步，他希望他的老板会提拔他并奖励他。因此，这个公司的每一个业务代表都将成为领取固定工资的员工，他的责任就是挣得这份薪水。”经纪人的最低工资是每月200美元，对于其中的大多数人而言，这个数字比他们现有的收入水平高了不少。

还没有完。美里尔提出了一个华尔街上史无前例的想法，美林公司的经纪人需要接受培训。他对经理们说道：“我们准备使你们成为城里最有竞争力的客户经理。我们将向你们提供服务、支持、帮助并进行评级，目标是使你们能够扩大客户群，给公司带来更多的业务。尽管你们的提成比例会下降，但你们会挣到更多的钱。”今天，无论是全国性大公司的金融顾问还是独立的金融顾问都正在逐步回归避免与客户利益发生冲突这一基本原则，通过提供建议收取费用或基于所管理的资产收取一定的管理费，而不再收取佣金。但是，华尔街已经偏离了这项美里尔提出的原则太久了。

经纪人还将得到积极的广告宣传支持，在这个问题上，美里尔对华尔街当前的做法进行了一番嘲讽。“这是一项重要的费用支出，是一项能够带来生意的费用支出，如果梅西百货对于这项费用支出的态度和策略也与纽约证券交易所会员们一样，我可以保证梅西百货在明年4月之前就会关门大吉，而且这不是愚人节的玩笑。”美里尔用9条原则结束了第2天下午的讲话，这将是美林公司的每一位员工在工作时都必须遵守的原则。虽然只有9项，但是很快它们就被称为“十诫”。与现代的商业标准相比，这些原则看似平常，但是对于1940年的华尔街而言，它们是离经叛道的，几乎和煽动革命没什么区别。

Ⅰ

客户利益至上。我们的成功取决于我们满足客户需要的能力。

Ⅱ

我们的业务是与他人和他们的钱财打交道。这将产生财务和道德上的责任，我们完全承担这些责任。

Ⅲ

拆除所有华而不实的装饰，它们不能为满足客户的核心需求做出直接贡献。我们提供的是简单的营业场所、能干的人员以及高效公正的服务。

Ⅳ

当我们相对于客户的关系不仅仅是委托人和经纪人的关系时，这一事实将在完成交易前向其告知。当提供关于一只证券的书面报告时，如果公司不是该证券的交易当事方，我们将明示在报告公布之日公司及其普通合伙人总计直接或间接拥有该证券的情况。此项披露的目的是帮助客户评估公司在提供有关某项特定证券的事实情况时存在偏见的可能性及程度。

Ⅴ

我们的注册业务代表（客户经理）的工资主要是与他们的服务是否成功地满足了客户的需求有关，这样就消除了增加客户交易频率的压力和产生这种压力的环境。

Ⅵ

所有客户，无论大小，都可以向我们的经理和合伙人寻求咨询。而且，如果我们的客户提出请求，我们将帮助解决他们投资、投机以及对冲交易方面的问题。但是，我们将不会把免费的建议强加于我们的客户，我们研究部门发布的所有报告都将仅限于事实，并且是以公正的方式表达的事实。

Ⅶ

在交易异常活跃的时期，如果任何一段时间的交易量显示出公司的经营能力已经超出公司的负担能力，这一天将不得开设任何新账户。

Ⅷ

在任何时刻，我们的流动资金头寸都将高于法律、纽约证券交易所或其他交易所要求的水平，我们的财务报表将以最大限度清晰易懂的方式发布。

Ⅸ

我们全心全意支持旨在保护投资者、避免操纵和欺骗的法律和其他管理措施。

“客户也许并非总是正确的，”美里尔在结束时说道，“但是他有权利。我们的成功取决于我们对他的权利的认识程度，以及我们满足他们需求的渴望。”事实上，查理在1913年就写下了这段简单的话，在他的一生之中都没有忘记。

美里尔在这两天中的所作所为让我的父亲感到心生敬畏。“他主导了整场会议，并给来访的经理们留下了深刻印象。他激发了他们，给他们注入了新的希望，并使他们在第2天会议结束时带着乐观的情绪回家，充满自信，做好了走出去，去打败全世界的准备。”

“我知道我刚刚的感觉，像是有一个全新的世界在等着我，”北卡罗来纳州罗利市营业部的经理内德·鲍尔（Ned B.Ball）说道，“我想美里尔先生——还有史密斯先生是那种人，那种我愿意一生共事的人。”除了在“二战”期间参加兵役外，鲍尔一直留在了美林，并成为公司的总裁和首席运营官，直到他于1973年退休。

当会议结束后，美里尔和我的父亲向媒体发布了一份《政策声明》，其中包括了“十诫”以及美林公司关于宣传、推广以及成本控制的计划。《芝加哥每日新闻报》称之为“近年来拉萨勒街上最令人耳目一新的文件”、预示着经纪行业务又开启了新的篇章。《旧金山纪事报》称这份政策声明“就它所属的行业来说是有案可查的文件中最直截了当的”。《纽约世界电报报》称美里尔“重新回到了华尔街，并给华尔街带来了急需的新的远大目标”。

这仅仅是一个开始，此后很多年媒体报道一直对美林公司青睐有加，对公司的增长做出了不可估量的贡献，而这一结果在很大程度上是由美里尔亲自策划的。美里尔喜欢对下属讲述“坐在铁轨上的孩子”的故事，以使他们牢记公共关系的重要性。他会这么说，“如果一个孩子坐在铁轨上，某个路人碰巧路过并救了这个孩子，没有人看见这个孩子是如何获救的，救了孩子的这个年轻人也不会被颁发什么卡内基勋章。但是如果周围聚集了一群人，而这个孩子是眼看就要被火车头撞上的情况下被一把救下的，那么这个年轻人就会有机会获得某种奖励和赞赏”。多年后，我记得，在一次美林公司的培训会议上美里尔的这种哲学被重新做了演绎：“送礼切莫匿名。”

在华尔道夫饭店会议之后几个月，一名来在肯塔基州乡村的寡妇给“美里尔-林奇-皮尔斯-卡萨特”写了一封信。在向诸位先生表示敬意之后，她要求公司给她一个投资建议，她刚刚把她的土地卖给了田纳西河谷管理局并得到了4000美元。10天后，她收到了回信，回信是查理·美里尔亲笔所写，信中对迟迟未及复信表示了歉意，并表示很快将向她提供投资建议。一周之内这位女士回信了，这一次是写给“查理·美里尔”。她说她的目标是每年获得总计300美元的分红，她靠这些钱就能维持生活。接着，她还列出了由一位朋友向她推荐的4只股票。美里尔一周内给她回了一封1500字的信，详细介绍了各种不同的选择，并强烈提醒她谨慎对待她朋友的建议，并向她推荐了一个能够实现她的投资目标、包含7只股票的投资组合。接着，他郑重向这位女士保证，“我们不收取任何服务费，完全依靠佣金收入来支付我们的费用并挣得利润”。这位寡妇又写了一封信，对他大加赞扬，并称她已经从当地一家不属于美林公司的经纪人那里购买了美里尔所推荐的股票。

而后，不出意外地，这些信件往来被送到了《纽约美国人报》著名的金融编辑莱斯利·古尔德的桌上，并被原封不动地引用到了他读者众多的专栏文章中。这其中当然还包括美里尔1500字的信件，它可以作为一份投资的入门读物供任何人使用。

美林公司接下来的一个决策为它赢得了更多的媒体好评，公司决定放弃长期以来对美国西海岸的客户通过纽约证券交易所进行交易加收一笔额外费用的做法。虽然这笔被业内称为“太平洋附加费”的费用一直以来都有一个假定的理由，即用来支付租用通信电缆的额外费用，但有时附加费常常达到正常费用的50%。布劳恩对洛杉矶地区客户的调查结果显示，皮尔斯公司的客户对这一地区性的歧视定价极为不满。取消这一费用将使新的美林公司第1年的收入下降约23万美元，这对公司来说是一笔急需的收入，而这一做法也触怒了太平洋沿岸的经纪行以及它们在纽约的母公司。美林公司还公开宣传公司“客户至上”的原则。在接下来的几年中，其他经纪行也都无声无息地取消了附加费，而通过此项政策变更所赢得的额外业务所带来的收入则远远超出了美林公司可能因此遭受的损失。30年后，唐·里甘提出要放弃固定佣金费率的制度，因为这不符合客户的利益，这一做法再次点燃了华尔街的怒火。

但是，最小心谨慎的新闻管理也无法避免丑闻的发生。就在华尔道夫饭店会议召开前不到1个月，美里尔得知J.切斯特·库皮亚正在因为接受纽约场外证券交易所（即美国证券交易所的前身）的交易大厅经纪人的回扣而遭到了美国证券交易委员会的调查，库皮亚是公司的一名合伙人，与皮尔斯关系非常密切。根据布劳恩的建议，美里尔坚持要求对这一事件进行充分披露。于是便爆发了一系列负面的报告。但是当年夏天，美里尔写信给布劳恩，感谢他所提出的建议：

报社显然快活了一阵。我尽力使自己不要受到愤怒情绪的控制，原因很简单，我渐渐地领悟到无论这家公司发生什么事情，都会被报纸当作新闻。总体而言，报纸对我们积极努力的一面做了很多有益的报道，因此，我认为，抱怨它们在库皮亚的事上花费了太多版面是很愚蠢的做法。我从关瑟那里得知，大多数人都认为发生这件事仅仅是因为我的运气不好，当然，他们也认为我们的许多合伙人也走了背字，因为库皮亚被指控涉嫌一场佣金回扣的丑闻，导致公司承担了指责。但无论如何，所幸的是公众没有因此受到任何损失。

还有一个名叫华尔道夫·古特曼的美林员工也被曝光涉嫌腐败，他此前一直担任皮尔斯公司的出纳主管，并被美里尔提拔为公司的合伙人。古特曼是皮尔斯的亲密盟友，在20世纪30年代也曾赢得华尔街改革者的称号。但是，很快就有人发现他的账户存在亏空。这个嫌疑人几天后出现在了我父亲的办公室，拿出了一把手枪，并把它交给了目瞪口呆的管理合伙人，告诉他接住这把枪，不然他就自己了断。他承认了他的违法行为并最终进了监狱。

第三起案子涉及另一名合伙人，他被指控违反美国证券交易委员会的规则操纵股票，并随后从公司辞职。但是，很不幸的是，他的名字是约瑟夫·美里尔。虽然他与主管合伙人没有亲戚关系，但是他自从“一战”结束后就一直追随美里尔，并在大多数的时间里都是一名高级合伙人。

虽然这三起违规案件引发了媒体的负面报道，但到了1941年年初，美里尔又下了一手公关妙棋。他宣布美林公司将通过发布年度报告的方式向公众公开它的账簿情况。华尔街又一次感到了震惊、错愕和怀疑。美里尔又一次做出了表率，而其他经纪行却不愿效仿。发布年度报告对于华尔街的习俗和传统而言又是一次离经叛道之举。从没有哪个私营合伙企业向任何其他人公布过它的资产负债表。这一举动并非美国证券交易委员会或纽约证券交易所的要求，甚至这两家机构都没有建议这么做。而且，没有人有理由指责美里尔在借机炫耀，因为第一份发布的报告显示出公司的经营存在亏损。报告显示，从1940年4月1日合并之日起到1941年1月3日，公司净亏损达到308621.21美元。然而，报告也使人们注意到，在这段时间，美林-皮尔斯-卡萨特公司取消了当时很普遍的一些服务费用，例如与收取分红、收取权益和利益、剪息票等服务相关的费用；把佣金降至了纽约证券交易所所允许的最低水平；还降低了对客户债务余额的利率。此外，如果有人错过了上一个春季媒体对公司的集中报道，年报还重申了美林公司的9项原则。

美里尔期望通过发布年度报告的大胆举措进一步赢得投资大众的信任并得到更多免费的、有利的媒体报道。他做到了。《纽约世界电报报》的金融编辑拉尔夫·亨德索特在1941年3月25日的报纸上评论道：“此份报告的新颖之处很可能与报告本身同样重要。这家公司是一家合伙制而非公司制企业，这意味着它没有外部股东。但是因为它与公众打交道，因此公众有权利知晓该公司的财务状况和政策。应当对美里尔先生表示祝贺，因为他意识到了这一情况，他是第一个对此采取行动的人，对于由此而可能获得的公众认知度，他当之无愧。”从东海岸到西海岸，美林公司的年度报告得到了媒体的一致赞誉。年复一年，它是媒体正面报道素材的最大单一来源。而且，随后的几年中，美林公司的年报成为证券行业所有公司的参照物；美里尔走到哪里，华尔街就跟到哪里。

尽管如此，财务状况不佳仍然是摆在眼前的现实。迈克尔·麦卡锡被从西夫韦公司调到美林公司负责简化文书流转（17年后，他也将成为美林的领袖），在新美林公司成立之初，他遇到了美里尔。

“我们当时抽烟抽得都很厉害，”麦卡锡回忆道，“用不了多久，所有的烟灰缸就都塞满了。当我看到利润和亏损的数字时，我几乎都要心脏病爆发了。相信我，它们非常糟糕。事实上，它们很可怕。净利润为负，而且亏损的金额要高于资产负债表顶部总收入的数字。费用大大高出了收入，以至于我以为美里尔把报告拿反了。”

美里尔让我父亲充当那个执行裁员任务的人，并实施了严厉的节支措施，目标是将日常经营费用降低100万美元。合伙人减薪，账户经理和办公室经理被要求自行支付当地兄弟会、社交及服务性俱乐部的会员费用。鉴于一项研究表明经纪人85%的业务是通过电话完成的，地区营业部也搬到了面积更小、租金更低的区域。“为了15%的生意而维持一间金碧辉煌的皇宫，这实在是愚蠢至极。”美里尔感叹道。于是，亚特兰大的美林营业部搬到了大楼的三层，面积也缩小了，月租金降至85美元。为了节约雇用一个男孩在黑板上抄写股价的费用，亚特兰大营业部将股票报价抄在一张纸上钉在黑板上。甚至就连每个营业部月租费1.75美元的西联电报时钟报时服务也被统一取消了。总部办公室率先从华尔街40号搬到了松柏街70号，每年可以节约租金5万美元。电报服务也进行了整合以削减重复支出，此项成本节约了16万美元。

在纽约总部，皮尔斯公司过去的许多经营方式也被取消了，这些做法明显带有伊塞尔·梅斯雷的印记。最先取消的是立式办公桌，梅斯雷曾要求所有员工每天都站立着办公。木匠把这些桌子的腿锯掉一截，以便适合坐着办公的需要。前台负责监督员工上下班打卡的保安也被撤销了，取而代之的是一种相互信任的制度，允许员工自行签到。整个会计系统都进行了现代化改进，从而可以对各个部门和地区营业部的经营状况进行迅速考核。

与此同时，美里尔命令地区营业部的经理们加大力度来招徕新客户：“我们需要的是让真正的销售人员走出去推销股票，真正的销售员是那种能够找到成千上万潜在客户的人，那种愿意努力工作的人，他们对他们的国家有足够的信心并能够使人们接受这样的观点，即美国产业的股票要比纸币更加值钱。”美里尔自己也通过电话和信件来寻找新客户。1940年6月20日，他直接写信给芝加哥的口香糖和棒球大亨菲利普·瑞格利，请他在美林公司开设一个账户，尽管他几乎不认识瑞格利。瑞格利拒绝了这份邀请。美里尔还采取措施让每个人都知道，无论是家庭关系，还是学校关系，在美林-皮尔斯-卡萨特公司都没有任何分量。“我不认同所谓的乡村俱乐部男孩的说法，”他说道，“我们需要的是普普通通、直截了当、勤奋工作的人，需要的是那些能够遵照公司计划并一以贯之的人。”

阿瑟·克里甘是美林公司早期一名负责管理交易大厅经纪人的合伙人，他经常说起美里尔与皮尔斯讨论一名交易大厅经纪人候选人的故事。皮尔斯认为债券交易部门有一个人不错，但是也表达了一些犹豫，因为他没有接受过大学教育而且他的父母是意大利移民。

美里尔：“他的能力怎么样？”

皮尔斯：“他是这里最好的员工。”

“他有钱么？”

“没有。”

“他欠人钱么？”

“没有。”

“他住在哪里？”

“上城的一间小公寓。”

“他的妻子工作么？”

“工作，承担所有的家务，同时还在外面做一份工。”

“那么，看在上帝的份上，你还需要更多的背景么？”

这个人就这样被雇用了。

但是销售团队大举给完全陌生的人打电话或登门拜访的策略效果并不佳，因为他们对证券行业的总体情况缺乏经验。例如，芝加哥的客户经理非常了解商品交易的情况，但是对股票和债券却知之甚少。在其他地区营业部，情况恰恰相反。在华尔道夫饭店会议结束后，美里尔给每一名经理都发了一本厚厚的文件夹，里面是大字版的新美林公司商业经营的9项基本原则。在发文件夹的时候，他也下达了如下的命令：“每一名销售人员都要有一个文件夹——当我说到销售人员的时候，我的意思是这家公司的每一个人，合伙人、销售员、文员，我们公司的每个代表——而当他去拜访客户时，他必须带上我们对公众的原则。”尽管初衷是善意的，但是这并不属于美里尔那些好点子之一。一位分支机构的经理拖着这本仿皮表面、带拉链的、24英寸长18英寸宽的文件夹回到家中，他回忆道，“我们要做的——而我确实这么做了，而且我认为所有其他人也做了，就是带着这个该死的东西去拜访客户，把它放在办公桌上，向客户展示它。我还记得，因为这个东西我们还感到一点点尴尬，但是我们必须尽力向客户表明我们试图做的事，它就白纸黑字地放在那里，而且我们遵照执行。”

最终，美里尔也认识到了这一方法存在问题，并录制了一套三张留声机唱片，用来训练美林的销售人员，以确保他们能够传递相同的信息。录音包括了一段美林公司的客户经理和一名潜在客户之间虚构的对话：“当然，某某先生，我们绝不认为我们比从事证券行业的任何其他人更聪明或更优秀，但是至少我们有一个计划来为某些客户构建一个更好的产品，而且我们认为这是我们做事的唯一途径。具体的想法，正如您在这页纸上所看到的，是一个服务于公众的观点，即我们认识到客户的权利并致力于满足它们。”虽然这段录制的推销之词和文件夹一样，在刺激销售方面没有起到什么作用，但是这两项不尽如人意的创举吹响了一场革命的号角，1945年美里尔将给华尔街带来一场革命。

美里尔之所以在这段时间内努力削减成本、扩大销售，是因为一个非常糟糕的数据：公司每笔交易平均收入10.17美元，平均成本14.29美元。按照美里尔的说法，“当你得知，我们的客户康乃馨牛奶公司可以做到，让牛开心，给牛挤奶，给牛奶灭菌、罐装、贴标签、装箱、打广告并运到世界各地，而且每罐牛奶只卖5美分，这个时候你就知道我对上述这些数字是多么抓狂了”。起初，公司为改变这一状况所付出的种种努力结果令人非常失望——到了1940年年底每笔交易的平均成本上升到了15.05美元。但是一年后，就下降到了9.91美元，降幅达到1/3。

新公司在其成立的短暂的第1年过得非常困难。它艰难地执行着新设立的、取代了易于管理的佣金体系的复杂的工资和薪酬计划，但是到了12月31日，新开设账户的数量达到了近13000户，其中大多数是由个人开设的，他们的投资金额在2000美元以下，之前从未拥有过股票或债券。广告和低佣金的做法开始逐步奏效。

美里尔总是在寻找新的增长机会，在新公司成立的第1年，他并购了几家规模较小的经纪行。之后，在1941年年初的某个时候，全美规模最大的商品经纪行、排名仅次于美林-皮尔斯-卡萨特的芬纳-比恩证券公司派代表找到了我的父亲，表示他们有兴趣与美林合并。公司的联合创始人阿尔菲斯·比恩于1937年去世，他的继任者身体状况也不好。另一名联合创始人查尔斯·芬纳不希望看到公司落入比恩的儿子、与其父同名的小阿尔菲斯·比恩手上，因为他认为小阿尔菲斯难以担此重任。芬纳-比恩证券公司于1916年在新奥尔良成立，从事棉花交易。1919年，公司扩张并进入了证券行业，随着规模的不断扩大，它的广告宣传活动以及主张改革华尔街的观点也引起了美里尔的注意。1923年，皮尔斯曾经提议将他的公司与芬纳-比恩公司合并，这笔交易几乎接近达成，但最终折在了一个问题上，如何命名新成立的经纪行。芬纳-比恩公司的联合创始人阿尔菲斯·比恩以及查尔斯·芬纳希望他们的名字能够刻在大门上，但是皮尔斯决不妥协，最终这笔交易以失败告终。

现在，18年过去了，芬纳做好了在名称的问题上做出妥协的准备，并提议新成立的公司取名为“美里尔公司”。芬纳的儿子当时也在会议的现场，他回忆道，美里尔对此的答复是：“我更愿意用‘美林-皮尔斯-芬纳-比恩’这个全称。像这样的一个名字对于任何人的记忆来说都是一个挑战，因此每个人都会尽力去记住它。”这场在纽约船长酒店
[5] 的谈判进行了不到一周时间，1941年8月18日，全美经纪行业两家最大的公司完成了合并。新公司在93个城市设有营业部（其中包括古巴的哈瓦那），并拥有28家交易所的会员资格。尽管有着一个很长的名字，但是美里尔仍然是首要负责人，并拥有公司55%的所有权。

对于许多芬纳-比恩公司的员工来说，这段过渡期非常艰难，特别是那些销售员，因为他们不得不接受新的工资式的薪酬计划。芬纳-比恩公司的两名重要合伙人维克托·库克（Victor Cook）和诺曼·威登（Norman Weiden）认为美里尔的宏伟计划无法取得成效，于是他们制订了计划准备要自立门户。当美里尔得知这一“叛变”计划后，他把两人请到了他的办公室，表示要和他们谈15分钟，二人出于礼貌同意了。“两位脱团人士来了，”时间是下午3点半，美里尔以表示欢迎开始了这场会议，“公司的哪些方面是你们所不喜欢的呢？”美里尔一个一个地对他们的不满之处做了解答。7个小时之后，三人已经在“21”俱乐部用完了晚餐和红酒，库克和威登已经成为美林团队的一员。库克回忆道，美里尔说服了他们，他对新公司制定的方案“是基于个人的强烈信念以及他对华尔街的深入了解”。至于美里尔的谈判艺术，库克说道：“只要和这个人谈话10分钟，你就能够意识到他与你一样了解你的问题，并和你一样非常诚恳地、急于解决它们。”库克被任命担任美林公司最大的销售营业部——纽约松柏街70号的负责人，他管理了这个重要的营业部长达25年之久。威登在同一家营业部工作，并将成为华尔街历史上最伟大的销售员。在他与美里尔会面后不久，威登就入伍了3年，但即使在参军期间，他完成的销售额也要超过他大多数的平民同事。作为一名上士，他身着军装通过新泽西州迪克斯堡军营的一台付费电话接受客户的指令。在战后，他的业务量非常之高，以至于美林的电话系统单独给他分配了一个呼叫代码。他手下有4名员工，占用了35条电话线，每年给公司创造的佣金收入高达200万美元，在当时是一个天文数字，在70年后的今天仍然令人印象深刻。

库克和威登在美林公司的早期发展中都发挥了关键的作用，两人也都成为我父母的好朋友。和许多美林人一样，当我父亲于1961年去世后，他们为我母亲提供了莫大的慰藉，也对当时年仅11岁的我极为友善。等到我认识“库克先生”的时候，他已经几乎失明了，但这仍然不妨碍他管理美林规模最大、利润最高的营业部。公司未来的许多经理都是追随SD-Vic成长起来的，SD是纽约销售部的电报代号，Vic是维克托名字的缩写。除了是一个顶级的销售人员，他还是一个颇有天赋的钢琴师。他不识谱，却能够凭借听力弹奏任何曲目，他还是个能够给聚会带来欢乐与活力的人。

诺曼·威登为人相当粗犷、粗鲁，满口脏话，但是他有一颗金子般的心，并且是一名业绩惊人的销售员，业务范围覆盖了纽约城的大多数银行以及其他大型机构客户，为公司创造了巨额收入。在与美里尔会面后，诺曼成为新公司最坚定的信徒和拥护者。当美林公司1971年公开上市时，每个人都无比惊讶地发现，除了美里尔家族外，诺曼是公司排名第二的大股东。

尽管威登在事业和财富都获得了极大的成功，但是他的生活方式仍然很低调，大多数时候我父亲以及其他一两名同事会搭诺曼的车去松柏街70号上班，诺曼自己开车，他不喜欢司机和豪华轿车。再后来，当诺曼得知某个员工由于个人过失之外的原因经济上陷入困境时，他常常会写一张支票并找人送给这名员工。

维克托·库克和诺曼·威登是两个明显的例子，但是许多芬纳-比恩公司其他员工在美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司的发展中也发挥了重要作用。这是一次改变竞争格局的合并，使公司走上了一条盈利的道路，并成为战后华尔街的领袖。事实上，它是美林公司在未来的60年中所进行的数宗重大并购中的第一起。

1941年8月18日，当交易最终达成后，松柏街70号的接线员在接电话时就开始这样说了：“早上好，这里是美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司。”这也开启了华尔街历史上流传最久的笑话段子系列（例如，一个腼腆的投资人询问，公司的建议是以一致通过的方式做出的，还是以简单多数的方式做出的）。在不同时期，公司还会被冠以各种绰号，例如“查理·美里尔和他快乐的伙伴们”“失踪人口局”“轰鸣狂奔的牛群”
[6] ，但是美里尔最喜欢的绰号是“我们人民”
[7] 。他频繁地在宣传和推广材料中使用这个绰号，美林公司的内部出版物也起名为《我们人民》。就在与芬纳-比恩公司合并几周之后，《纽约客》杂志在它一贯语出惊人的“城市对话”栏目中刊登了这样一段文字：

上一周，我们拜访了美林公司，感觉就像介入了华尔街的某个深层次的复杂事务一样头晕目眩。我们是在美林-皮尔斯-卡萨特公司与芬纳-比恩公司合并的当天下午拜访该公司，这两家公司组成了全美国最大的经纪和投资公司——美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司（别问我“卡萨特”去哪里了），在91个城市设有93家营业部，并拥有28家证券和商品交易所的会员资格。这次合并是一系列更早的合并的高潮，从1940年4月开始，美林公司就与皮尔斯公司和卡萨特公司合并成立了美林-皮尔斯-卡萨特公司，并于今年5月吞并了富勒-罗德尼公司、班克斯-亨特雷公司以及苏特罗兄弟公司的三个分支机构。想到人们支票的抬头得开给“美林-皮尔斯-卡萨特-富勒-罗德尼-班克斯-亨特雷以及苏特罗兄弟公司的3个分支机构公司”，这个念头对于任何人来说显然都太过分了，于是一些名字消失了，就像卡萨特。我们没有能够发现卡萨特究竟怎么了。

尽管完成了此次合并，但是1941年对美林公司而言是相当压抑的一年。市场交易处于1921年以来的最低谷，整整12个月纽约证券交易所仅仅交易了1.71亿股股票。美里尔决心要在年底使公司扭亏为盈，在12月，他与一家位于克利夫兰的食品杂货连锁店费舍尔兄弟达成了一宗股票承销的交易，此后他给公司所有的销售人员发电报，称他期待他们每个人都能够销售100股费舍尔兄弟公司的优先股，为了完成任务，即使他必须把股票卖给自己的奶奶，也在所不惜。“几乎所有人都完成了业绩，”温斯洛普·伦兹回忆道（他将来将成为美林公司的一名合伙人），“而且他们也不必给很多的老奶奶打电话。”美里尔的坚持取得了结果，公司当年盈利为45.9258万美元。这一盈利的势头一直延续到1987年，当年美林公司报告了自1940年以来的第一次年度亏损。

当然，1941年对于美国也是非常严酷的一年。就在日本袭击珍珠港几周后，美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司宣布它将积极推销国防债券。“出于国家经济状况的考虑，销售这些证券将成为公司的第一要务。”公司的一份媒体通稿上如此写道。公司将近100家分支机构、租用的长达24000英里的电话线路以及它逐渐扩大的宣传专家队伍都投入到了销售债券行动之中。美里尔的动机并非单纯是出于爱国心，因为他相信债券计划将使数以百万计的普通美国人了解系统性投资的智慧。

近400名员工离开公司赴军队服役，其中包括罗伯特·麦戈万，他于1942年年初离开公司，跟随海军在太平洋地区服役。从1943年1月起，公司向每人每个月发放25美元，以补助他们在军队的薪水。许多离开的员工都来自关键的“后台”部门，美里尔之所以这么做，至少部分的目的是试图与他们保持联系，这样在战争结束后他们还可以回到美林。

美林对战争贡献中最不为人知的一项涉及间谍活动。战争开始前几年，罗斯福总统已经对德国在中南美洲的影响力表示担忧，1940年8月，他成立了一个特别事务办公室，由尼尔森·洛克菲勒领导。洛克菲勒调动了近1700家在当地开展经营的公司为军方提供帮助。英国人拥有最为老练的间谍机关，他们一直以来都在招募商人并把他们培训成间谍。但是美国人时间很紧，于是他们发现更立竿见影的方法是招募间谍并把他们培训成商人。联邦调查局成立了一所培训学校（当时战略服务局以及后来的中央情报局还没有成立），这所学校的第一批毕业生中的一部分就被分配到了美林公司。其中一个是当时年仅26岁的肯尼斯·克罗斯比（Kenneth M.Crosby，昵称“肯”），当时是把他当作松柏街70号的美林公司股票经纪人来培训的。他和其他间谍的待遇与其他员工一样。只有美里尔、我的父亲、皮尔斯还有后来的麦戈万知道他们的双重身份。

“其他所有人听到的故事都是这个版本，”克罗斯比回忆道，“查理·美里尔认为，未来的拉丁美洲将成为美林公司战后的重要增长点，而他准备培训几个年轻人并把他们送到拉丁美洲，费用由美里尔个人承担，不用公司出钱。这些年轻人将被派到拉丁美洲国家的主要城市，开设营业部，并开始发展当地的联系和商业关系。”克罗斯比被派到了阿根廷，当时官方上讲它还是一个中立国，但实际上则是亲轴心国间谍活动的温床。1942年3月，克罗斯比带着美林公司的文件、一本伪装成西英辞典的联邦调查局密码手册、一瓶装有隐形墨水用来向埃德加·胡佛写报告的派克钢笔水，抵达了布宜诺斯艾利斯。他的身份掩护得非常成功。业务非常活跃，以至于克罗斯比必须雇用一名当地的经纪人来帮忙。搜集情报的任务使他经常出入布宜诺斯艾利斯最华丽的“苔波丝”夜总会，这里也以欧洲间谍的活动场所而出名。那里的一名舞女就是抱负远大的歌手加演员伊娃·杜阿尔特。“她是众多舞女中的一个，”克罗斯比说道，“你可以为她们买一杯酒并和她们跳舞。”据说她就是在这里遇到了胡安·贝隆，两人后来于1945年结婚。后来，她将成为受到举国爱戴的艾薇塔。在贝隆于1945年夺取权力后不久，这名独裁者公开谴责克罗斯比，导致他的任务不得不突然中断。多年后，克罗斯比与贝隆在马德里再次相遇，两人也重归于好。战争结束后，克罗斯比选择了美林而不是联邦调查局，并于1981年成为了公司的合伙人。

克罗斯比早期代表美林在阿根廷的冒险经历为公司多年后进一步了解这片市场的潜力做好了准备。我的父母曾经带着我于1956年夏天赴拉丁美洲旅游，我们来到了布宜诺斯艾利斯，当时贝隆刚刚被一场军事政变赶下台，我的父亲参观了新开张的证券交易所。37年后，我站在同一家交易所的交易大厅看着YPF公司的首次公开发行的股票上市交易，YPF是阿根廷最大的石油公司，当时刚刚被私有化，这也当时最大的私有化项目。美林公司是此次公开发行的全球联合管理人，这次交易为美林赢得美誉，并在接下来的10年里为美林提供了更多机会，使公司成为全球私有化交易的领导者。公司1942年在阿根廷短暂地涉足间谍领域，20世纪90年代又在这里开创了非常成功、盈利颇丰的私人财富管理、债券股权交易以及投资银行业务，这不禁让人感到非常讽刺。

由于大量的员工离开赴军队服役，美里尔意识到许多后台的工作将不得不由女性来完成，为此，公司于1942年1月成立了一个培训项目，招收高中毕业的女学生并培训她们成为文员和电传打字机的操作员。1943年4月28日，当时18岁的海伦·韩德里安走进了纽约证券交易所的交易大厅，身着印有“美林-皮尔斯-芬纳-比恩”字样的黄褐色的制服。她成为纽约证交所151年历史以来第一个在交易大厅工作的女性。尽管最初这项培训计划遭到了冷遇，但最终结果表明许多女性和她们的男同事一样出色，甚至有过之而无不及。但是，在战争结束后，大多数女性把她们的岗位又让给了归来的男士们。30年后，美国政府公平就业机会委员会就美林公司的“歧视性做法”对其提起诉讼，监管部门的这一行动最终使华尔街向女性敞开了大门。美林公司被选中成为诉讼的对象是“杀鸡给猴看”，主要是因为公司的规模以及在行业里的领导地位，事实上华尔街的其他公司在此方面也是一样差劲，甚至是更加劣迹斑斑。

早在1939年的夏天，美里尔在欧洲停留了几周，当他回到美国后，他决定针对即将到来的战争调整他个人的投资策略。他命令研究部的主管米利亚·卢比扎宁监听无线电广播，并在战争爆发时立即告知他这一消息。1939年9月1日的清晨，卢比扎宁给在南安普顿家中的美里尔打电话告知了他这一消息，当天交易开始后，经纪人代表美林公司和西夫韦公司执行了一系列的交易。关于这些交易的长期收益现并没有留下记录，但是一本未发表的传记认为“获益是实质性的”。

第2年春天，就在纳粹占领法国之际，美里尔召集研究部的高级员工开会，当时与会的一个人回忆道，美里尔说“有一件非常重要的事我需要你们为我完成，但是我想先非常明确地让你们明白，我不想让你们为我做什么。关于当法国陷落时法国人会怎样，我不感兴趣。在这个问题上，我已经有了自己的观点，我可以告诉你们，法国会陷落。第二，对于如果法国倒下了，我们的股票市场会做何反应，我对这个问题也毫无兴趣。因为，在这个问题上我也已经有了自己的观点，股市会不可避免地迅速遭遇一场灾难。我希望你们做的，是以非常认真、富有想象力的方式，准备一张最多不超过15只或20只的股票清单，这些是法国陷落、股市崩盘时我要购买的股票。”当他离开会场时，他说道：“顺便提一下，我打算在市场上投入的金额是大约200万美元。”一周之后，纳粹军队踏着正步走进了巴黎。我的父母是在战后才相遇的，在战争期间，我的母亲是罗伯特·鲍威尔斯模特机构全美最著名的模特之一，她是几只推销战争债券的广告的海报人物，并以这种方法在与她未来的丈夫谋面前为他以及他公司助了一臂之力。

出于自利，美国的报业非常看好美林公司在金融广告领域的创举（当时没有电视，而且美林公司几乎从不通过无线电广播做广告）。美里尔的目的是将公司值得信赖的形象推销出去，而非仅仅说服投资人购买特定的产品。鲁迪·关瑟的公司为美林制订了第一份广告宣传计划，总计花费10万美元。其他合伙人反对这一大额支出，但是美里尔予以坚持。他的目的之一是借此打入金融证券产品市场，这个市场直到目前都被人寿保险公司所统治，它们通过铺天盖的广告宣传进行推广，以感性的笔触和生动的细节描绘孤儿寡母的生活。其中的一家保险公司——公平人寿甚至还赞助了哥伦比亚广告公司的广播节目“和平与战争年代的联邦调查局”，试图将公司的形象与代表美国安全的标志性机构联系起来。

尽管纽约证券交易所最近放开了关于刊登广告的规定，但是到目前为止，大多数金融广告都是古朴的“墓碑式广告”——通常是以纯文字的方式宣布某只股票或债券即将发售的消息，并附有承销人的名称以及承销联合体的成员清单。美里尔要求，美林公司的广告应当使用插图，同时辅以“时髦的文稿”，“将色彩、兴趣和浪漫的要素注入通常是非常干瘪、无味的东西”。“开篇的鸣锣之作”（这是美里尔的说法）是在《时代》杂志上刊登的一系列广告，《时代》杂志当时大约有75万册的发行量。系列广告从概述美林公司9项原则开始，在之后的几周，详细介绍了每一项原则的具体内容。《时代》杂志的广告占据了一页纸2/3的版面，并连续刊登了28周。

广告宣传计划还瞄准了美林设有分支机构的城市的日报。一份早期的宣传战争债券的广告占据了整整一个版面，抬头的标题印着“为英格兰捐献50架战斗机！”投资界的大多数机构被美林的广告计划弄得错愕不已，认为这些广告是不得体、不正确的，并感觉自己收到了侮辱。1941年10月26日，《时代》周刊刊登了两篇美林公司的广告，这两份广告带有一定欺骗性，经过了精心设计，并模仿《时代》周刊活泼的文风，以便使它们看起来更像新闻。文章声称得到了美里尔的一份内部的备忘录并援引了其中部分内容。实际上，所有这些“新闻”的目的纯粹出于私心，是对新设立的美林公司大加赞美。

公司早期的广告宣传中最有效果的一则是高级研究员约翰·杰克·莫勒的心血制作，他用一个周末的时间想出了这个主意。这则广告虚构了8种投资组合，总金额从2000美元到10万美元不等，投资于通用汽车、派拉蒙影视公司等众人皆知的股票。这个想法让美里尔很高兴，于是他将莫勒调到了销售推广部。不久之后，莫勒就在松柏街70号三层的男士洗手间偶遇美里尔。按照莫勒的回忆，“美里尔走了进来，非常友善地和我打了招呼，说道，‘杰克，关于你所做的那份对化工产业的研究报告，我真心希望向你提出最高的表扬’。我错愕地站在那里，一时间不知所措。美里尔站在对面，梳着头。终于，他抬起头来，说道，‘对了，杰克，在我对你的调研提出表扬后，让我再补充一句，给你一个忠告。’我说，‘是，先生，请讲。’于是他说道，‘有一个技巧我一直觉得非常有用，就是在拍拍背之后，就要迅速地狠狠踢屁股一脚。所以，别忘了躲闪’。我说，‘我会记住的。’”日后，比尔·施赖尔会将这段话加以演绎，并经常说道，“给我记住，拍拍背离踢屁股只有几英寸的距离”。

美里尔将大部分具体的经营活动都交给下属全权负责，但是他控制着广告宣传和推广的每一个阶段。有一次，一份广告宣传草案送到了他的办公桌上等他批准，他把草案退了回去并附上了一份严厉的备忘录：

这份广告宣传草案是一个关于如何利用广告空间的负面案例。我希望你们根据所附的草图对它的布局重新调整，调整为两栏的格式。我还希望你们重新撰写文案，让广告本身使用的每一个词都尽可能的简短、明了。

我反对这则广告是因为，它起不了作用，因为关于我们小册子的插图是A级的，但是它和餐桌的插图起了冲突，后者是C级的。当然，这完全是一个审美的问题。我认为，它在审美上很糟糕，而且在手法上也不高明，把一副好的插图和一副糟糕的插图放在一起，会糟蹋了前者。我还认为，没有理由在一张金融广告里放上两幅插图。

而且，我还建议我们先回到原则。在为广告花钱时要记住的首要原则是，我们在花费2万美元刊登一则广告时，必须像业主建造一间价值2万美元的房子一样进行规划。唯一的区别是，按照比例而言，建筑师收取的费用要比这个机构的服务费小得多。

我所画的广告草图，显然，画得并不完全符合比例，但我希望我已经把我的意思写明白了。

华尔街延伸到了主街。小投资者有史以来第一次感到了安心，因为他们知道自己的投资利益可以得到照顾。他们在美林的办公室感到很舒服

温·史密斯和鲍勃·麦戈万。这是1955年美林在曼哈顿举办的“如何投资展”，这场展览被认为是一项有史以来试图把华尔街解释清楚的最为雄心勃勃的尝试，展会的项目包括了透视映画、灯光舞台和一部电影

[1] main street，在美国的城镇上，大部分商铺都集中在主街。在美国的文化中，主街指代的是中产阶级和普通民众，往往与华尔街（指代金融家、资本家）相对。——译者注

[2] “皇家加拿大人”乐队的领队，乐队最出名的就是每年的新年夜都会在纽约举办演奏会，并通过广播和电视向千家万户播放。——译者注

[3] Jay Cooke，美国著名金融家，在南北战争时期通过为联邦政府发行债券资助了北方联军，被誉为美国第一位投资银行家。——译者注

[4] Stock Exchange，stock一词在英文既有证券的含义，也有牲畜的意思。——译者注

[5] 即现在中央火车站旁的君悦酒店，船长是中央火车站的建造者范德比尔特的昵称。——译者注

[6] The Thundering Herd，该绰号后来也成了美林的代号，一方面是因为美林公司有庞大的合伙人队伍和经纪人网络，另一方面是因为美林公司的徽章图案就是一头牛。——译者注

[7] We the People，这三个词是美国宪法的头三个词，也是美国宪法中引用频率最高的词。——译者注

第6章　先调查，再投资

（1942～1957年）

[译者导读]

美国在“二战”中取得了胜利，但是美林把华尔街延伸到主街的战斗才刚刚开始。对许多美国人而言，关于大萧条的梦魇仍然挥之不去，华尔街依然被一些心存疑虑的人指认为大萧条的罪魁祸首。而长期的大萧条也使得证券行业失宠，使华尔街错失了一代人。美林公司着手要改变这种状况。

1944年，美里尔心脏病发作，从此退居二线，史密斯开始行使美林公司主任合伙人的职责。

史密斯更多承担了公司内部整合的任务，策划了公司的重大并购事项，并使被并购的企业融入美林的创新文化。要知道成立之初的新美林，与其说是一家公司，不如说是几家公司的联合，而每一家公司都有自己的大人物和鲜明个性。“二战”结束后的数年中，美林进一步巩固了其全美第一经纪公司的地位，创新仍然是公司的特长，在此方面最突出的一个例子就是于1945年成立了培训学校，不仅日后为公司输送了里甘、希恩等诸多高层，更重要的是这种经历使一个一个美林人都融入了同一种文化之中。由于培训学校的设立，公司开始被华尔街戏谑为“美林母亲”。当然培训学校设立的背后，少不了美里尔力排众议的大力支持。

美里尔离开后的积极一面是，他能够脱离松柏街70号的琐事，专注于构思大局。同时，美里尔不再介入公司日常事务，也为美林公司形成新的领导层铺平了道路。这一时期，除了广告宣传以及与之相伴的公共关系活动，没有其他任何问题能够获得美里尔更多的关注，也没有任何一项美林公司的其他举措能够打破华尔街更多的禁忌。通过媒体宣传和举办讲座对大众普及投资知识成为一个非常有效的推广手段，“先调查，再投资”成为公司不断重复的口号。当杜鲁门在竞选连任过程中抨击华尔街时，美里尔亲自撰写了以下文字予以公开回应：“世界上没有什么华尔街……华尔街就是旧金山的蒙哥马利大街，丹佛的第十七大街，亚特兰大的玛丽埃塔大街，波士顿的联邦大街，得克萨斯州维科城的主街。它和密苏里州独立镇的任何一条街没有什么两样，在这里，节俭的人们把他们的钱拿去投资，买卖证券。”

1950年，新一代美国人已经成年，当年道琼斯工业指数创下大萧条之后的新高，一场繁荣席卷美国上下。1953年，已经成为华尔街传奇的美里尔完成了他的告别演说，而他关于将华尔街延伸到主街的梦想还有很多要留待未来完成。

“史密斯”的姓氏直到1957年才成为美林公司名称的一部分。这份承认来得有点晚。固然，查理·美里尔的远见卓识和雄厚资本使他成为公司的创始人，但是我的父亲在组织和协调方面的天赋，以及与查理共事的能力，帮助美林成为全美最大的经纪公司，并最终于2001年成为全球领先的金融公司。而且，是他率先以一己之力说服美里尔回归证券行业，也是他将他们关于把华尔街带到主街的梦想付诸实践。

我父亲于1940年回到纽约，他将他绝大部分的时间都贡献给了新的美林公司。但是，他的个人生活在几年后有所好转，有人把他介绍给了罗伯特·鲍威尔斯模特机构的一名美丽的模特，来自华盛顿特区的薇薇安·戈登·林克（Vivian Gordon Linke），她当时的艺名是卡罗尔·卡特。

我的母亲薇薇安·戈登·林克出生于1903年12月16日，她是三姐妹中年纪最小的。她的父亲是一名成功的华盛顿律师，在弗吉尼亚州的里奇蒙德长大；家中父母双方的族系都可以追溯到最早移民美洲詹姆斯镇
[1] 的那批人。19岁的时候，我的母亲嫁给了一名职业海军军官杰拉尔德·林克，他们有两个孩子杰拉尔德和戈登。但是，在小杰拉尔德3岁的时候，一场悲剧发生了，小杰拉尔德找到了一些火柴，并点燃了他的睡衣。他被严重烧伤，但是夺走他生命的实际上是由于医院护士错误地给他注射了过量的肾上腺素。这一事件在我母亲的余生中一直困扰着她。

我母亲最终与林克离婚。她的姐姐马乔丽的丈夫理查德·布坎南是一名年轻的海军陆战队员，他在与尼加拉瓜桑地诺武装交火中不幸身亡。从此家庭的经济状况急转直下。马乔丽有3个年幼的女儿，安、贝蒂和艾琳，姐妹俩商定将由马乔丽照看她们的4个孩子，而薇薇安将出去寻找工作。我的母亲是一名古典气质的女性，过早地长了一头银灰色的头发，这也为她在纽约著名的约翰·罗伯特·鲍威尔斯模特机构找到了一份工作，她成为鲍威尔斯公司的“美国丽人”之一，是那个年代的顶级模特。她年轻的外貌和满头的灰发，成为最新的时尚焦点，并登上了美国海军预备役女子部队“波涛”
[2] 的海报封面。

有一天，我的父亲邀请我的母亲同他和美林公司的一些其他合伙人一道去扬基体育场观看一场棒球比赛，同行的还有查理·美里尔的两个外孙罗宾·麦戈万和美里尔·林奇·麦戈万。他们坐在靠近本垒处的美林公司席位，享受着比赛和夏日的阳光。美里尔·麦戈万回忆道，“当时我9岁，比同龄的孩子要矮一个头。我们坐在扬基体育场的低层看台，后层看台比前一层看台高不了多少，因此我看不见比赛。大概在第4局的时候，薇薇安看我可怜，就和我换了座位。紧接着，波士顿红袜队的多姆·迪马乔（他的兄弟乔·迪马乔是纽约洋基队的著名投手）把一记直线坏球笔直地击向我们的方向。薇薇安本能地把她的脸靠近我来保护我，于是棒球砸在了她的鼻子上。”我的母亲身着白衫倒在我父亲的腿上不省人事，满身都是血迹。

父亲知道在场的其他合伙人会照料罗宾和美里尔，于是便火速把我的母亲送到了医院。她苏醒并康复了，但此后便患上了终生的鼻窦炎。多姆·迪马乔来到医院探望她，但是她对洋基队从未和她联系而一直耿耿于怀。让我父亲感到非常不快的是，她从此以后成为波士顿红袜队的球迷。在那个偏好诉讼的年代，也许有人会对她没有提起诉讼感到好奇，但是这不是她的本性。我曾经问她为什么不起诉纽约洋基队，她解释道：“毕竟那是一个坏球，而且我没有躲过去也不是多姆的过错，我为什么要起诉呢？”尽管1947年的那一刻一定非常可怕，但我总是在想它是否改变了命运。我长时间保持单身状态的父亲是出于同情才在不久之后向我母亲求婚的么？也许，我应当感谢多姆·迪马乔，因为他才有了我。

美里尔·麦戈万多年后向我提道，他和我父亲的生日是同一天，父亲总是会在生日时打电话祝他生日快乐。美里尔的另一个外孙彼得·麦戈万在卸任西夫韦公司首席执行官后买下了旧金山巨人队，尽管1947年他并不在事件发生的现场。令人讽刺的是，肯尼斯·克罗斯比当时也在扬基体育场并目睹了事件的发生，他对我说：“我看到这位身着白衣的女士满脸是血，并被抬出了体育场，我还以为她要死了。我当时无论如何也想不到她会成为你的母亲。”

肯尼斯·克罗斯比当时是美林设在古巴哈瓦那的零售营业部的经理，有一天他收到了我父亲发来的一则电报：“肯，我悄悄地告诉你一件事，我要同薇薇安·林克结婚了。我想请你帮我在古巴安排一个3天的、静悄悄的蜜月，我不希望其他任何人知道，也不希望搞得大张旗鼓。谢谢你的帮助。73’s，温。”（73’s是电报和私人电台发报员对“顺致最美好的祝愿”的缩写。）

肯和他的第一任夫人克里奇特成为我父母亲密的朋友，后来肯和他的第二任妻子佩吉则成为我的好友，在为美林工作时，我们一起在华盛顿特区度过了很多美好的时光。

肯是在联邦调查局布宜诺斯艾利斯的任务结束后加入美林成为一名“真正”的员工的。没有人知道肯曾经为中央情报局（战后从联邦调查局中分离出来）工作过。肯以非常巧妙的手腕成功地阻止菲德尔·卡斯特罗在上台后查封美林客户的资产，随后便关闭了哈瓦那营业部，他也调到了西班牙管理美林在马德里的营业部，后来又搬到了华盛顿特区主管美林设在当地的营业部。多年来，美林的首席执行官经常与中央情报局进行秘密的对话，并在许多方面与中央情报局进行合作。在我担任美林国际的主席期间，我也会间或与一些中央情报局的分析师会面，与他们分享关于某些国家政商环境的信息。后来中央情报局似乎失去了方向，直至“9·11”事件发生，我对他们在此方面知识的匮乏总感到非常的诧异。

我父母结婚后不久，他们决定要一个孩子，尽管两人当时都年纪都不小了。我母亲已经21年没有生育了，但是在她45岁的时候，她怀孕了，于是我就在她46岁的时候出生了。当时，我的父亲已经56岁，他的第一个儿子巴德韦尔已经25岁。我母亲的第一个孩子，戈登·林克也已经21岁。戈登从鲍登学院毕业后加入了海军陆战队，之后他也将在美林开启一段成功的职业经历。戈登是我的老大哥和好朋友，他与我父亲的关系也一直非常好。我母亲是在她40多岁的时候冒着很大的风险怀上我的，在1949年8月5日，在一个烈日炎炎的夏天，我在纽约的勒罗伊疗养院出生，一切正常。几天后，我们举家北上来到了康涅狄格州里奇菲尔德的莫里斯，两年前我的父母在那里购买了一座面积113英亩的农场，并翻新了农场里一座1775年建成的殖民地风格的盐盒形状的房屋。农场被重新命名为“温薇安”，是将“温”和“薇薇安”的名字合并所得。和我父亲一样，我也很早就接触到了投资，当时查理·美里尔给我了几张西夫韦公司和温-迪克西公司的股票作为生日礼物。20年后，股票价格已经大幅升值，足以支付我在阿姆赫斯特最后两年的学费。

我和我父亲在农场生活的时光给我留下了许多美好的回忆。当时，我们养了羊、猪、雉，我特别喜欢坐着我父亲开的拖拉机在农场上转来转去。今天，这座农场的名字仍然是温薇安，但是它已经被改造成了一座富丽堂皇的罗兰夏朵温泉度假村，归属于我的前妻麦琪并由我的长女希瑟管理。我的儿子温（三世）是销售和市场部的负责人。老屋现在成了这个私人休憩场所的中心，我母亲和父亲的肖像以及一些家庭的纪念物仍然放在屋子里醒目的位置。

无巧不成书。就在离康涅狄格州伯利恒市5英里远的地方，当时投资界另一位冉冉升起的新星比尔·鲁安几年后也购置了一座农场。他的小儿子比利和他的女儿莉莉在里奇菲尔德的马场学习骑马，而在我父亲去世后，我每到夏天都会在那里打工。我教比利学会了骑马。当我16岁的时候，我把我那匹名为劳斯蒂的小马驹卖给了老比尔·鲁安作为给他儿子和女儿的礼物。1965年8月的一天，我把劳斯蒂送到了他们的农场。看起来，莉莉（她比我小10岁）好像是迷上了我，她早早地就在院子里等着我到来。我清楚地记得她是个金黄色头发的可爱的小女孩。我们下一次见面就是44年后在佛蒙特州柏灵顿机场的相遇。2011年8月11日，我们在枫林山上完成了婚礼，现在我们的大家庭包括了8个了不起的孩子和5个孙辈。让人感到讽刺的是，当我于1992年成为美林国际的主席时，比尔·鲁安当时正在考虑通过他的红杉基金投资美林公司。按照他的习惯，比尔开展了详尽的尽职调查，并就我们的国际业务与我进行了面谈。但是，他最终没有投资，因为他不相信美林未来能有大的发展。我一直都觉得这是比尔·鲁安为数不多的几次投资失误之一。

我父亲去世的时候，我才11岁。我每天都在怀念他，希望他能够活得更久一些。但是，对我而言幸运的是，我与许许多多了解他的人一起工作，他们对我讲述了我父亲的许多故事，他如何影响了他们的人生，他如何为公司的文化确定了基调，从而使得公司能够在增长和创新的同时保持它的基本原则和坚如磐石的根基。我的父亲过去和现在都是我的英雄，在我的一生之中他一直都是我的精神导师。

1944年，查理·美里尔经历了一次心脏病爆发，卧病在床的他无法继续积极行使主任合伙人的职能。我的父亲接管了公司的日常管理，从那时起到1957年（那一年他的姓氏取代了比恩成为公司名称中的最后一个），对于投资大众来说，他几乎是无名的。尽管他在公司的权力和名望已经很高，但他过着朴素的生活，每天都从位于曼哈顿东72街的公寓中和4个人一起拼车去上班。他对格林威治或南安普顿装腔作势、自命不凡的生活方式不感兴趣，更喜欢周末来到康涅狄格州开拖拉机、打理农场的事务。他永远没有丢掉新英格兰的本性。温和薇薇安两人最终合葬在里奇菲尔德的公墓中。

我的父亲在管理合伙人的位置上坐得并不是很稳，因为美里尔对公司活动的参与很不规律，有时聚精会神地监工，有时则人在心不在。在公司初期，美林公司与其说是一个整体，不如说更像是几个家公司的联合，每一家公司都有自己的代表性人物：芝加哥的霍莫·哈尔格拉夫，旧金山的费迪南德·史密斯，洛杉矶的莱曼·麦克菲，达拉斯的埃德温·卡特莱特，华盛顿的弗朗西斯·亨特，西雅图的古斯·莱德贝特，波特兰的约翰·古里安，费城的约翰逊·沃德，还有新奥尔良的芬纳。这些是我小时候耳濡目染的名字。每人都有自己的领地，但也有时也会和其他人发生冲突。每块领地都有自己的强项，也有自己的弱点。其中一些公司之间联盟和紧密联系要早于美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司的组建。尽管处于这种不团结的环境之中，加之查理·美里尔时有时无的参与，我父亲仍然打造了一个有活力的企业，既令竞争对手羡慕，又成为它们仿效的榜样。

最值得一提的是，他既做到了这些，同时又成为美国商业史上最受爱戴的执行官。他的继任者之一威廉·施赖尔的说法最为贴切：“有些人获得尊重，有些人收获感情。温·史密斯两者兼得。”这么多年以来，随着我认识了越来越多了解我父亲的人，我就对他们对他的深厚感情愈发感到惊叹不已。我的哥哥巴德韦尔也曾经说过，他从未遇到一个不喜欢、不尊重我们父亲的人。

对我父亲而言也许是最不友好的一段描述出资鲍里斯·波列沃伊，他是苏联的著名编辑，1955年访美期间与一群苏联记者访问了美林公司总部。波列沃伊就这段经历写了一本书，名为《美国日记》，在书中他描述了与美林公司的管理合伙人会见的情景：“史密斯先生看起来给人的感觉像一位和蔼的老祖父，会在星期天的时候给他的孙儿们发糖果并带着他们去教堂或马戏团……但是他也给人一种感觉，他已经习惯于他所拥有的巨大权力，并习惯于对他周围的人所发表的意见不屑一顾。”

1944年美里尔爆发了心脏病并卧病在床，此时美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司已经拥有了一个精简、高效的公司组织架构，已经做好了迎接战后牛市到来的准备。公司的营销网络在全美首屈一指。在美里尔人生的最后12年中，他仍然将是公司强大的精神领袖，因为他仍然是公司的主要拥有者。但事实上到了这个时候，他实际上已经成为一名顾问。虽然他不定期地参加公司的活动，但是在公司业务异常繁忙的时期，他倾向于专注广告和推广，并从南安普顿、佛罗里达或巴巴多斯（他最终也在那里购置了一座房产）进行遥控管理。如果不是因为我父亲（在较小的程度上，还包括罗伯特·麦戈万以及迈克尔·麦卡锡）自谦的性格和卓越的领导力，这种遥控管理是无法奏效的。

美里尔离开后积极的一个方面是，他能够脱离松柏街70号的琐事，专注于构思大局。在美里尔去世后，我父亲曾经说道：“他对于商业世界的全局性问题以及公司的全局性问题更有洞察力，如果他当时仍然参与公司日常事务，他是不可能有这种眼界的。”美里尔在1946年致迪安·威特的一封信中自己也提到了这一点：“有几次我搭乘湾流号游船去打鱼，下午打了不少桥牌，并对商业恢复了兴趣。在很多方面，我认为我不再介入公司日常嘈杂喧嚣的事务，反而对公司更有帮助，因为现在我有机会客观地看问题，研究对我们的生意以及对整个行业而言更加根本、更加重要的问题。”麦卡锡也从老板生病的事上看到了积极的一面：“从公司的角度出发，也许这样更好。它迫使我们接管了公司，而不是一直等到最后一刻，要知道真到那时候，可能你还没有准备好。”事实上，美里尔缺席公司的日常管理为形成新的领导层铺平了道路。

在他身体状况比较好的日子里，美里尔会在上午晚些时候给我父亲打两个小时电话。詹姆斯·美里尔记得他的父亲像撒胡椒面一样对我父亲提问。为什么他还没有收到月度报告？为什么没有通知他某个合伙人的配偶生病了？美里尔的一个外孙在“果园”陪他度过了一个夏天，他称美里尔的电话对话是介乎于“咆哮与哭诉”这两个极端之间。除了电话外，我的父亲还收到美里尔寄来的关于各种他想到的问题的备忘录。例如，下面这篇对1947年年度报告的批评：

过去的4年中，我一直对我的指示没有得到执行而感到恼火。这些报告的初稿本应该在11月1日前就起草完毕，统计数据部分除外，但后一部分也应该在12月1日前完成。每一年都会出现准备不充分、缺乏预见性的情况，并总会找到一些借口。说实话，我对所有这些废话已经感到厌烦了。我希望你们弄清楚这一点，我坚决要求你们坚持不懈地、持之以恒地做出努力，确保报告能够按照计划于1月1日发布，并且确保它将是一份对于整个公司而言有用的、值得表扬的报告。请将这份电报也转给布劳恩、卢比、迈克尔以及鲍比看一看。

前面说到，这些年中，美里尔对宣传和公共关系的关注超过了任何其他问题，从下面这篇他写给我父亲的备忘录就能够看出这一点：

我对我们公司与报纸和杂志出版商之间一度友善的关系发生了明显恶化而感到非常担忧。

我们的公司遭到忽视的另一个例子是这一期的《假日》杂志，上面刊登了棕榈滩地区各色商业机构的众多照片，并带有这些机构的名称，但是当拍到我们当地营业部内部的照片时，它们甚至都没有出于礼貌而提一提我们公司的名字。

还有一件让人恼火的事，亚特兰大的一家报纸上的一个同时被多家媒体转发的专栏刊登了一篇文章，霍莫·哈尔格拉夫把这份报纸寄给了我。文章哀叹说，这个国家有太多的布道坛空着，并提出了一个毫无道理的说法，称在“芬纳-比恩公司”工作能够获得的高报酬把人们从事神职工作的岗位上引诱走了。为什么这个专栏作家会挑选一家总共雇用了约3000个人的公司？有些作者为了生造出一些他们觉得有趣或有杀伤力的词汇什么都干得出来，这就是这样的一个例子。

有的时候，这位缺席的首长连一点点小的问题都不会放过。1952年，美里尔的秘书埃丝特·金写信给我的父亲：

今天早上，美里尔先生想要联系我们迈阿密营业部的一名客户经理，但是他在新的通讯录上找不到他的名字、家庭住址或电话号码。他很不高兴。

他要求我写信给你，建议今后将所有经理的姓名、家庭电话，包括后台经理，都放到通讯录中。这样，如果他想在周日或者节假日联系其中的某个人，他就可以打电话到他们的家里找到人。

美里尔还对我的父亲抱怨迈阿密报纸上刊登广告的数量，抱怨他没有收到《投资者读本》月刊，抱怨他感觉到客户经理对小客户不够关注。

为了向美里尔及时通报公司的近况，我父亲会通过快递员给他送去每天重要会议和决策的日志。每过一段时间，他就会带着管理层的小圈子去南安普顿或棕榈滩与美里尔会面。通常客人们来了之后先悠闲地用一顿晚餐，然后回房间休息。第2天在房间里用早餐，然后在图书馆与美里尔开会。公司研究部的主管、未来也将成为合伙人的詹姆斯·科比特经常参加此类聚会，他回忆道：“美里尔会向我们提最尖锐的问题，有时是关于我们自己的部门，有时是关于与我们的部门完全不相干的事。但是他非常认真地听你要说的话。这样的早晨实在是太有趣了，以至于突然之间，美里尔会说，‘嗯，我想是时候去喝一杯了。’我本能地看了一眼我的腕表，因为我感觉时间应该才刚刚到11点。他会对我说，‘詹姆斯，时间没问题。现在已经日上三竿了’。”大概40年之后，在比尔·施赖尔担任首席执行官期间，他会把查理的话做一个演绎，说道，“是时候喝一杯了。至少在世界上某个地方，已经日上三竿了”。

为了及时了解全球的新闻，美里尔每天都阅读几份报纸，特别是《纽约时报》和《华尔街日报》，公司的许多合伙人和经理都会定期收到美里尔寄来的剪报，并附有铅笔书写的评论。每年有几次，他会在下午4点59分给公司的某个关键人物打电话，显然目的是确保当时他仍然在座位上工作。在他1948年访问旧金山营业部的时候，他让每一个客户经理都描述一下自己的业务范围，并询问由谁来负责他们现在正在开会的这座30层的鲁斯大楼。在一段很长的沉默之后，他打趣道，“我想你们中的一个或几个人应该开始在这座楼里登门拜访了，因为你们会发现生意就在你们眼皮底下”。1956年，在他去世两周前，美里尔还审阅了即将付印的公司年报最终稿并提出了修改意见，这是一个他从1940年起就一直保持着的习惯。

尽管美里尔并不情愿彻底放手，但是他对我父亲的喜爱是毫无保留的，并且一有机会就对他的能力大加赞扬。在1952年致我父亲的信中，他是这么写的：

我想让你知道我有多么感激你所做的工作，自新公司成立以来，这场艰难而又漫长的征途，如果不是因为你的品格、勇气、能力和不屈不挠的努力，很可能就会以灾难收场。总而言之，温，就我而言，我的感激和骄傲中的一大部分都非你莫属。

当你再次见到你的母亲时，请一定告诉他我非常爱她，并且告诉她我知道她那个为美林公司工作的儿子温是美林公司之所以有今天的原因，并且我希望今后仍然是这样。

我坚信，我的父亲对公司的影响和查理·美里尔一样大，也许，在许多方面甚至影响要超过美里尔。但是如果他还在世上，他绝不会同意这个评价。他是一个极为谦逊的人。他与美里尔的搭档是超乎寻常的，大卫·希南和沃伦·本尼斯在他们的著作《联合领导：搭档的伟大力量》中用了一个章节来专门描述他们的关系：

管理风格柔和的行政主管与说一不二的老板形成了完美的互补，史密斯理解互补性领导的意义并非常聪明地将其付诸实践。看看他那些容易被人们注意到的成就：他策划了公司的重大并购事项，并使被并购的企业融入美林创新的文化。他加速了美林海外扩张的步伐。他领导并推动了公司从合伙制向公司制的转变，并为公司在1971年公开上市铺平了道路。他将公司原始落后的办公和管理体系改革一新。他把新的人才引入公司并在公司联合领导的文化下对他们进行培训。他慧眼识才，培养了多位关键的行政主管，包括他的几名继任者。有厚度的领导层和无缝隙的继承是他最关注的两个问题。

当查理·美里尔和温斯洛普·史密斯来到华尔街时，美国人还在小心翼翼地买股票。最多不超过15%的家庭参与了市场。今天，成年人口中几乎一半的人都投资了股票，或是直接投资，或是通过401（k）的退休金计划。金融世界也发生了变化，很大原因上是拜这两位有远见的联合领导者所赐。投资人的信心处于历史上的高位。越来越多的人将钱投入了股票市场。

美里尔与史密斯携手，让普通的美国人看牛美国。多亏有了他们，人民的资本主义才成为了现实。除了使投资这项活动大众化之外，他们还帮助美国的产业获得扩大生产所亟须的资金。他俩合伙，用美林最著名的广告词来说，真是“与众不同”。

史密斯圆圆的脸上总是带着微笑，这让他看起来与演员卡罗尔·奥克纳有几分相像。他的特点有时很难与有效的领导力联系起来：性格和蔼，自然不做作，永不熄灭的乐观精神。史密斯作为行政管理人员首要的长处和能力之一就是他能够超脱于争论之外并化解对立和敌意。公司的管理人员认为，美林公司各个毫无关联的部分之所以能够稳当顺利地行使各自的职能，史密斯是背后最主要的推动力。史密斯能够调和新并购的经纪公司中那些自以为是大人物之间的微妙关系以及这些公司之间的利益冲突。在此过程中，他是个“绝佳的裁判”，公司的合伙人之一赫伯特H.梅尔彻尔说道，“他会倾听任何反对意见并理解它”。大多数华尔街的大公司都是由领取超高薪水、性格超级自负的人物组成的松散联合体，但是史密斯将美林公司变成了一家罕见的机构，要比其各部分的加在一起更加强大。这种协同效应就是联合领导的真正含义。

2007～2008年的金融危机过后，曾经有过这样的讨论，认为公司应当将董事会主席与首席执行官的职务分给两个人担任。查理·美里尔和我父亲就是这样，尽管他们也许并非故意为之。在心脏病发作之后，美里尔扮演了非执行主席的角色，而我父亲则成为首席执行官。尽管查理并不参与公司的日常管理运营，但是他对我父亲有相当的影响，两个人合起来比他们单独一人能够取得的成就要伟大得多。他们有效的联合领导使我相信，为了全体股东的利益，董事会主席和首席执行官的职位应当分开。我还认识到，今天的银行以及投资银行界迫切需要的是像美里尔和我父亲这样讲原则的领导者，他们不仅懂得如何经营一门有利可图的生意，而且还拥有道德的指南针，能够与主街相通。

有我的父亲在纽约管理公司的日常工作，以及美里尔在可能的情况下从远处参与管理，美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司一路大步前进，在“二战”结束后的数年中进一步巩固了公司全美第一经纪公司的地位。创新仍然是公司的特长，在此方面最为突出的一个例子就是公司于1945年成立了培训学校。

长期的大萧条，证券行业失宠，给华尔街留下了一片真空。自20世纪30年代以来，最有能力、有志于从事商业活动的年轻人都投身于银行、保险以及其他领域，就是不进入贪婪逐利、破败不堪的股票市场。毫不夸张地说，华尔街失去了一代人。其结果就是，在“二战”快要结束的时候，美里尔和我的父亲发现，美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司的经纪人平均年龄已经超过了50岁。

这项培训计划是公司战后最重要的一项变化，建立此项计划不是一个人的想法，众多关键人物根据他们的经验提出了建立此项计划令人信服的理由。美里尔自己在“一战”期间曾经是美国陆军培训的飞行员，后来又转换了身份自己开始培训飞行员，他了解将课堂讲授与实战经验合二为一对于飞行学校的重要性。罗伯特·麦戈万在来到他岳父的公司上班前，曾于1928年参加了梅西百货的培训计划，他也是此想法重要的支持者。此外，还有部分的动力来自战争期间美林设立的为联邦调查局培训特工的计划，此项计划培养出了诸如肯·克罗斯比这样的人，给了他们股票经纪人的身份作为掩护，使他们可以投入战争的间谍和情报工作。此外，还有米利亚·卢比扎宁，他早在1941年5月就制订了一项培训客户经理的计划。西奥多·布劳恩也极力支持将这一理念付诸实践。

但是还有许多合伙人抵制这一建议，主要是因为费用问题，但是美里尔的意见压倒了一切。这是一项有风险的、大胆的举措。培训生将领取薪水，但不能为公司带来任何收入。但是，这是值得的。“培训学校成本不菲，我们的生意并不景气，因此很多人感觉到我们负担不起这项奢侈的开销，”我的父亲在1953年回忆道，“当然，它并非奢侈品，未来证明了这一点。”

这是证券行业的又一场革命。在这之前，大多数经纪人，包括美林的经纪人，也都是以某种非正式的学徒身份被雇用的，可能会接受一些短暂的入门指导。如果你恰好住在纽约附近，你可以参加由纽约证券交易所开设的一门课程，但是对于在全国其他地方销售证券的男士和少数女士而言，这种高级培训的机会是不存在的。

波尔·舒尔茨博士负责设立课程和雇用教职员工。第一个班级包括了23位年轻人，大多数是归来的老兵，他们于1945年12月3日在松柏街70号集中。按照我父亲当时的说法，他们“受过良好的教育，出身于良好的家庭，为人积极上进，态度严肃端正，人品诚实正直，在10年、15年或者20年之后，他们都将成为公司的合伙人和关键管理层”。他们学习了经济学、商业以及金融知识。学员们接受了公开演讲的训练；在阿尔菲斯·比恩的坚持下，他们还学习了戴尔·卡内基关于如何与他人相处的课程。教师是从附近的大学请来的，就连美林公司最高级的行政管理人员（抱恙在身的美里尔除外）也会到课堂上给同学们讲话。乔治·希恩是培训班的第一批学员，他也是阿姆赫斯特的毕业生，后来将成为美林的董事会主席以及首席运营官，人们日后会称他为“灰发幽灵”。当希恩于1945年离开海军陆战队时，他曾经考虑去商学院读书，但后来选择了美林的培训项目。开始上课后没多久，他就对自己说道：“我的老天爷，我一边领着工资，一边学习我原本必须借钱读书才能学到的东西。”第二批学员中也有一名海军陆战队的退伍军人，唐纳德·里甘（昵称“唐”），当时他25岁，后来将成为公司最强有力的领导人之一，华尔街上的一名重要人物，日后还将在华盛顿一展身手。有趣的是，舒尔茨博士未能说服他的儿子、也是一名海军陆战队退伍军人的乔治·舒尔茨加入美林公司的培训课程。乔治·舒尔茨选择了钻研学术的职业道路。但是35年之后，他与唐纳德·里甘都将成为里根总统的内阁成员，里甘是他的财政部长（后来成为白宫的办公厅主任），舒尔茨则将成为国务卿。

第一期课程持续了6个月，但是几年后课程的时间缩短到了3个月。虽然所有早期的培训生都被推荐担任了客户经理，在接下来的几十年中，还将为经理、运营主管等职务设立额外的培训项目。正是由于这项自己培训人员的政策，公司开始被人们称作“美林母亲”（Mother Merrill）。最初，这个名字还引来了一些轻微的嘲讽和讥笑，但是随着公司不断增长壮大，它的竞争对手也开始设立相似的项目。培训学校成为公司内部一股凝聚的力量，一名作者称，“这种经历使一个又一个美林人都融入同一种文化之中”。培训学校成立20年后，里甘会骄傲地宣称，“我们可以将阿姆斯特丹的经理人与塔科马港
[3] 的经理人对调，并且连一根链子也不会掉，因为他们都是按照相同的方法培训出来的”。公司对培训职业管理能力的重视程度在华尔街可谓独树一帜，这也是美林公司未来取得成功的主要原因之一。

多年来在华尔街，经纪公司的个人账户的管理人又被称作“客户的男人”。玛丽·安·普赖斯让“男人”这个词退出了历史舞台，她于1946年加入了美林的培训学校，在接下来的30年，她有力地证明了女性也能够在证券市场赢得一席之地。就在她从培训学校毕业并成为美林第一位女性客户经理之前，她还在纽约证交所的交易大厅引发了一场小小的危机。作为培训的一部分，她与她的同班同学在交易日结束后来到了交易大厅，这也是培训项目的一部分。

“女性不得入内。”保安说道，并举手示警。

“她能有什么害处么？”她的教员辩解道，“交易大厅已经关闭了。”

电话一级一级打给了纽约证券交易所的管理层，最终到了总裁埃里克·施兰姆那里，最终普赖斯被获准同她的同学一道进入交易大厅。

普赖斯在伊利诺伊州长大，是一名谷物交易商的女儿。商业和市场行情是每日家庭晚餐的话题。作为一名年轻的女性，她学习音乐并举办了多场钢琴独奏会，她还是伊利诺伊大学的杰出运动员。她从美林培训学校第三期毕业后，就一直在美林的芝加哥营业部工作，直到1975年退休。

1947年，阿特·泰伊接管了培训学校。阿特14岁的时候从高中退学，当过铁路邮递员、信差、绘图员学徒、酒吧招待、货运工人、旅行销售员、打字员和仓库管理员，但就是没有找到适合自己的职业。1924年他来到了纽约，在纽约中央铁路局担任一名订票员，5年后，他加入了皮尔斯公司，从跑腿送信的工作开始做起，此时他决定要重新接受教育。他参加了纽约证券交易所学院以及美国银行业学院的课程，3年后获得了高中文凭，此时他已经31岁，接着他在布鲁克林学院和纽约大学学习了哲学、逻辑以及心理学的课程。当他成为美林培训学校的主管后，他对学员们说道：“谁会对正式教育心存感激？是那些在了解它的价值后得到了这个机会的人。”

培训学校为公司赢得了更多的媒体赞誉，《纽约时报》撰文写道：

老兵们把擦得铮亮的退伍勋章别在西装的翻领上，他们早上吹着起床号，晚上点着煤油灯，在美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司的指导下学习证券行业的知识。6个月的课程非常有挑战性，看起来昔日的勇士们没有一丝休闲的时间来思考如何适应平民的生活。借用一句军事术语，他们在华尔街的学习战役中“挥汗如雨”。

1948年，培训学校一些特别有出息的毕业生被选中加入“销售促进团队”，这是一只由11人组成的客户经理团队，它的成立是1947年美林公司的合伙人和高级行政管理人员考察公司全部95家分支机构之后的结果。美里尔在看过考察情况报告后提出成立这样一支队伍，他说，“如果每个经理都了解其他营业部总结出的成功做法，我们就能够100%地改进我们的争取业务的策略”。鲍勃·麦戈万被任命为团队的领导人，并从客户经理中挑选了11名最耀眼的新星。团队成员被称为“神奇小子”，他们接受培训，然后被送到每一家分支机构帮助那里的经理设计有针对性的销售策略。1948年12月他们完成了任务，这显然也使他们进入了成为公司高层管理人员的快车道。麦戈万给美林公司华盛顿特区办公司的主管弗朗西斯·亨特寄去了一份备忘录，后者向这个团队贡献了一名前途无量的客户经理。麦戈万在备忘录中写道，“唐·里甘是最出色的一员，到目前为止他的表现极为出色，我相信，这一定不会让你感到意外。我觉得他注定能够在公司里走得很远，我想再次对你把他让出来表示感谢”。

关于“销售促进团队”的故事，如果不提及团队的组织者米利亚·卢比扎宁（昵称“卢比”），都将是不完整的。米利亚早在1927年就第一次得到了查理·美里尔的注意，当时美里尔偶然路过研究部，并看见了一张不太熟悉的面孔。

“他究竟是谁？”美里尔问他的随从。

“他是卢比。”

“我们付他多少钱？”

“不用付钱。他干活不拿工资，就是为了学习。”

美里尔感到有些恼火。“要么解雇他，要么付他薪水。我不希望人们不拿报酬地为我工作。”

他们第2天便雇用了他。美里尔一直认为，如果你解释清楚金融的神秘之处，人们就会被吸引到美林公司，卢比在将这一理念付诸实现方面比任何人做得都要多。卢比出生于南斯拉夫的黑山，当他还是一个十几岁的年轻小伙时便被德国陆军征调参加了第一次世界大战。他从战场逃脱并一直逃到了英格兰，在那里他上了牛津大学。20世纪20年代，他移民到了美国，并在纽约的联合爱迪生电力公司获得了一份铺电缆的工作。他第一份在经纪公司工作是给加尔文公司跑腿送信。

他一挣到足够多的钱，就着手纠正一项令他感到极为痛苦的毛病，他说英语时带有浓重的塞尔维亚-克罗地亚口音。他找了一名家庭教师进行私人指导，但是几个月后，他的老师彻底绝望并放弃了。“卢比扎宁先生，”他说道，“你可以在这个国家生活上90年，但是你的英语说得不可能比现在更好了。你这是在浪费钱，也是在浪费我的时间。而且，我说话也开始像你了。”

1927年被雇用后，卢比一直留在美林公司，并帮助发起了《家庭圈》杂志。1938年，他被选为公司的副总裁，并与1940年成为了公司的普通合伙人。但是他标志性的成就则是于1948年组建了“销售促进团队”。卢比是美林公司最受人爱戴的行政管理人员之一，1965年他的退休晚宴邀请了84个曾经在他手下工作的人。这些人就是“卢比的男孩”，其中就包括唐·里甘和比尔·施赖尔，两人日后都将成为美林的董事会主席和首席执行官。晚宴的项目包括了此项致辞：

我们来到这里向一个名叫卢比的人致敬。

卢比代表了很多东西，一个讲究生活的人，一个精通世俗的人，一个酒量超群的好兄弟，一个金融奇才，一个大智慧的顾问。

但是，在我们的心中，我们最怀念他的是这样一点：有些自私。这就是他对我们的温暖关怀，以及他对我们的理解。

真的可以这么说，这个名叫卢比的人用他的阳光，将我们一个个不满的严冬变成了灿烂的盛夏。他曾经并且一直都是“人民”的人。

1945年12月，情况已经很明朗了，美林公司这一年的盈利将达到880万美元（比前一年几乎翻了一番），查理·美里尔突然有了一个想法，公司有义务保护这种使公司取得此种成功的经济氛围并使其持续下去。于是他以其一贯的率性作风，迅速写下了一封致全体合伙人的信：

我们公司的成功不仅可以通过财务数据加以衡量，还应当通过为我们国家的经济提供关键的、有益的金融服务来衡量。

和大多数美国人一样，我们也许已经将这个国家伟大的增长和繁荣局面视为理所当然，就像我们许多人将《宪法》和《人权法案》视作理所当然一样。说美国现在正处在其历史上最重要的十字路口，这么说只是指出了一个显而易见的事实。当前，各种政治和经济制度正在全世界范围内逐渐出现，与我们的政治和经济体制有着重大的区别。它们对我们这样的民主国家提出了挑战，有鉴于当前和未来的问题，我们国内需要更好地理解一些基本原则。

我认为我们的公司有义务也有机会对美国人民做出贡献，通过公正的途径在此时此刻帮助他们制定正确的决策。

美里尔要求合伙人按比例捐资总计100万美元，成立美里尔金融知识进阶基金会，并立即得到了积极、全面的响应，基金会于1947年成立。它的第一份捐赠是对哈佛大学拨款17.5万美元研究税收及其对商业的影响。在之后的岁月里，基金会还资助了宾夕法尼亚大学沃顿商学院、布鲁金斯学会、麻省理工学院的研究项目。

美国在“二战”中取得了胜利，并变得更加强大。对于许多美国人而言，他们人生中第一次有了一份稳定的工作，银行里也有了存款。但是在这一片繁荣的海洋中，关于大萧条的回忆仍然挥之不去，像鲨鱼的鱼鳍一样在水面若隐若现。无论是咖啡间的谈天，还是新家后院隔着围栏的闲聊，人们常常谈论“另一次1929”。美国人往往更倾向于够买一份人寿保险，而非一只股票或债券。虽然新政的执行者已经解决了大多数导致了大萧条发生的肆意妄为的行为，但是关于房屋止赎、排队领面包以及失业的种种痛苦回忆仍然历历在目，并导致了一些无法解释、使人失去思考能力的恐惧。而且，华尔街仍然被一些心存疑虑的人指认为大萧条的罪魁祸首。

德国和日本战败了，但是美林公司把华尔街延伸到主街的战斗才刚刚开始。《柯利尔》杂志在战后对5000名美国人进行了一次问卷调查，其中2/3的应答者仍然认为股票交易所是交易牲口的地方。在对洛杉矶地区的375个中产阶级家庭的一家之主的调查中，328人不知道股票经纪人是做什么的，只有7个人能够说出一家经纪公司的名字。

美林公司着手要改变这一切。

从设立之初，美林公司的广告预算就与它的收入保持了同步增长，到了“二战”结束时，公司在研究、调查以及广告上每年要支出150万美元，目的是说服人们相信股票市场是一个可以适度进行金钱投资的地方，而美林公司则是做交易的场所。除了广告宣传以及与之相伴而生的公共关系活动之外，没有任何其他问题能够获得美里尔更多的关注，也没有任何一项美林公司的其他举措能够打破华尔街更多的禁忌。

在美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司成立前，经纪公司刊登广告的标准做法是墓碑式的广告，黑色的边框，边框内侧一圈留白，中间是严肃的文字主体，包括了公司的名称，关于公司公正和善意的陈词滥调，接下来就是对某只股票和债券募股具体情况的细致说明。就在战争刚刚结束时，《时代》周刊就曾经哀叹“金融广告故意做得死气沉沉、枯燥乏味”。专栏作家比利·罗斯模仿墓碑广告并提出了一个备选方案：“超级大杂烩——一只无所不包的股票。很快就要来到比如公司（其前身是E.F.赫顿公司），每股13美元，此价格至下午1时前有效。12岁以下的小孩半票。附送免费的口香糖。”

与此同时，美林公司正在制造与这篇广告词效果相仿、打破传统、吸引眼球的广告，打着“我们人民”（WE THE PEOPLE）的标题，这原本是竞争对手讽刺美林所起的绰号。“我们喜欢这个名字，因为今天的证券业必须不可避免地成为一个人民大众的行业。白领经纪人、伶牙俐齿的客户经理、一步登天的内部交易，这种年代已经过去了，永远过去了。我们的任务就是帮助你将你的钱用起来。这就是‘我们人民’的任务，永远为所有人提供帮助。”另一则广告则像是《爱丽丝梦游仙境》的寓言故事，提出了惊醒的告诫，“危险！前方有内幕消息”“这是你的钱”“先调查，再投资”。美林公司不是在销售一个具体的产品——这是客户经理的工作，它是在推销公司自己。

美林公司早期的广告都是由阿尔伯特-弗兰克-关瑟-劳广告公司运作的，这家公司的创始人是美里尔的老朋友鲁迪·关瑟，但是战后初期的几年中，还需要更多人的帮助。老熟人西奥多·布劳恩伸出了援手。在1935年加州连锁店税收大战中，布劳恩结识了《商业周刊》的记者、年仅26岁的路易斯·恩格尔（Louis Engel）。后者清晰明了的写作风格和专业素养给布劳恩留下很深刻的印象；而布劳恩则成为恩格尔撰写报道的可靠信息渠道。两人结下了长久的友谊。1945年布劳恩第一次提议恩格尔加入美林公司，但是被恩格尔拒绝了，当时恩格尔已经成为《商业周刊》的执行总编。但是不久之后杂志社的一次高层人士震荡迫使恩格尔离职加入了基普林格公司新设立的杂志《变革时代》。杂志并不成功，1946年年初的某一天，恩格尔一时激动，在下班高峰期在中央火车站给我父亲打了一个电话，询问这个职位是否仍然空着。这是恩格尔非常喜欢讲述的一个故事。

“我将一枚硬币塞进电话亭，并要求接线员给我转史密斯先生，我说道，‘史密斯先生，还记得我们3个月前曾经谈论过的那个广告宣传与销售推广经理的职位么？’他说他记得，于是我说道，‘找到人了么？’‘这个’，他说道，‘问得很好，我们准备明天就找人把这个坑填上。’他问道，‘你感兴趣么？’我说是的。他说，‘电话别挂。’他离开了大概5～10分钟，害的我硬币几乎都要用光了。我至今仍然不知道他做了什么。我猜想他给人在洛杉矶的西奥多·布劳恩打了个电话。当他回来时，他说道，‘好极了，你被雇用了。你什么时候能来上班？’”1946年11月15日，恩格尔来到美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司报到，出任广告宣传主管。刚刚上任，他就提醒史密斯，他自己有一个令人吃惊的缺点，那就是他对股票或债券一窍不通，而且也没有任何兴趣。作为一本全国性商业刊物的主编，恩格尔总是回避此类话题，将它布置给其他人。但是恩格尔对于金融的无知反而成为他最大的长处，因为他就是那一类他希望接触的人群的代表。

在美林最初的日子里，恩格尔过得很艰难。他的顶头上司是乔治·希斯洛普（George B.Hyslop），销售部门的负责人，从20世纪20年代起就开始为老的美林公司工作。恩格尔抱怨道希斯洛普坚持要求监督他工作的每一个细节，“就连在《国家屠宰商》杂志上刊登关于五花肉的广告也不放过”。恩格尔对他的监工提出了抗议，而希斯洛普则在一份给他上司的备忘录中投诉他的下属抗命不从。美里尔亲自从南安普顿来到纽约处理这件事。在与我父亲碰面并看了备忘录之后，他拿起电话打给希斯洛普，说道，“乔治，我是查理·美里尔。我在过去的20分钟内把你的备忘录读了两遍。我只想问你一个问题：你需要用多长时间才能把你的桌子收拾干净并搬走？”鲍勃·麦戈万接管了希斯洛普的职责，他不仅放手让恩格尔自由设计一项大胆、有创意的广告宣传计划，并且在恩格尔的计划遭到美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司其他管理层反对时力挺恩格尔。

在他在美林公司的头10年中，恩格尔不得不如履薄冰地绕着鲁迪·关瑟走。关瑟是美林的广告公司的主管，并且得到美里尔不尽的感激，因为在“一战”前公司刚刚成型的那段时间，他伸出了援手并且不计报酬。但是，恩格尔强烈地感到关瑟的广告公司不适合他为美林制订的宣传计划。他的第一个举措是告诉广告公司，它将负责处理所有机械性的工作并得到全部的佣金，但是恩格尔将负责撰写文案并选择刊登广告的报纸。这个体系运转良好，但是大约1年之后，恩格尔发现自己无法承担工作的重负。但是，恩格尔仍然不信任阿尔伯特-弗兰克-关瑟-劳公司现有的员工，于是便说服他们雇用了杰克·亚当斯，一个有天赋的广告撰稿人，并安排他担任了广告公司的副总裁。这一安排十分成功，恩格尔和亚当斯撰写了美林公司所有的广告文案。虽然名义上亚当斯是关瑟广告公司的员工，但是亚当斯只为美林这一个客户服务，只有少数几个人知道他其实是一名美林公司的员工。

当美国国会提出一项立法要对商品期货交易进行严格限制时，恩格尔接到了一项任务，撰写一份报纸宣传稿反对该法案。第一步，他先去了长岛郊区邻居的家中借了一本经济学基础课本。接着，他阅读了国会负责审议该法案的委员会听证会的部分证词。在完成了商品知识的学习后，他完成了这篇宣传稿，标题是“商品交易降低商业风险；结果：消费者购买食品成本降低”。文稿以外行人的语言介绍了商品交易的方式，以及它对于每个人的重要性。1948年1月，这则广告在27家报纸上刊登。这则法案最终在委员会阶段就失去了势头，最终在国会休会时胎死腹中。恩格尔的广告在其中发挥了什么作用，这个问题的答案并无定论，但是恩格尔的广告得到了其上司的赞扬，其他经纪公司也对这则广告予以好评。它的成功激发恩格尔将类似的把复杂问题简单化的模式运用到证券市场上，并产生了诸多经典之作。

在几个月的时间里，恩格尔全身心地投入到证券速成课中，研读书籍、文章并采访华尔街博文广志的专家。最终，他运用了他所知道的一切知识并将其转化为一篇6000字的宣传文稿，题为“关于股票和债券每个人都应该知道的东西”（What Everybody Ought to Know About This Stock and Bond Business）。文稿除了文字，没有任何图片、艺术图形，而且文字部分只分成了两段。读者被邀请写信给美林公司以获取更多信息。当恩格尔将这则广告拿给美里尔、我父亲以及麦戈万时，他们都很有礼貌，但并不十分支持这个不同寻常的想法。当他们将这则广告创意拿到合伙人会议上讨论时，得到的反馈意见包括无动于衷、难以置信甚至是完全反对，但就是没有热心的支持者。但是恩格尔坚持认为他的创新举措会取得成功，并获准先尝试在俄亥俄州第一大报《克利夫兰诚实消息报》上刊登一则广告，因为这份报纸的广告版面费用要大大低于纽约的报纸。广告取得了一些成功，足以使恩格尔获准冒一冒险，用他5000美元的广告预算来购买《纽约时报》的一个整版，并刊登在了1948年10月19日发行的报纸上，第2天公司就收到了800封来信要求向他们提供广告的副本，接下来的几周中又收到了6000封信。其中一些信件还对作者和美林公司提出高度赞扬。

“更加令人感到惊讶的是，”恩格尔回忆道，“我们收到了上百封经过认真思考而写下的长信：‘上帝保佑美林，我一生之中都希望了解这些内容’……‘我在大学主修经济学，但是实话实说，我从来都不懂’诸如此类的信件。”公司在接下来的几年中继续刊登这则广告，在它刊登的头一个10年，公司一共收到了300万封回信。显然，每一封信都代表了一个潜在的美林客户。恩格尔的作品与宝洁公司的象牙肥皂（“99.4%的纯度”）、美国无线电公司留声机（“主人的声音”）以及可口可乐（“心旷神怡那一刻”）等经典广告一道，被收录进了朱利安·刘易斯·瓦特金于1959年撰写的《100则伟大的广告》一书中。

恩格尔作为公司广告宣传主管发挥了深远的影响，有时他甚至被迫涉足政治。1948年，杜鲁门总统在选举过程中谴责了华尔街“金融家”的贪婪，这一评价让美里尔感到非常不快。杜鲁门当选的第2天，美里尔将麦戈万找来并给了他几张手写的便笺，上面的内容是美里尔昨天半夜时写下的。他希望恩格尔能够将他的想法组合在一起并融入一则广告之中。广告最终刊登在全国25家大型报纸上，标题是“麦考利夫将军认为这是疯言疯语”。这是参考了“二战”时期美国将军拒绝德国人要求他投降时的说法。这则文案体现出了美里尔与恩格尔最佳的一面：

某些竞选伎俩让我们感到有些气愤。有人又把那个过时的妖怪——华尔街大亨抛了出来。杜鲁门先生和其他所有人一样都知道，世界上没有什么华尔街。它只是一个传说。华尔街就是旧金山的蒙哥马利大街、丹佛的第十七大街、亚特兰大的玛丽埃塔大街、波士顿的联邦大街以及得克萨斯州维科城的主街。它和密苏里州独立镇
[4] 的任何一条街没有什么两样，在这里，节俭的人们把他们的钱拿去投资，买卖证券。

每当路易斯·恩格尔被问及什么是广告宣传的真谛时，他就会讲这样一个故事：“有一天，一个双目失明的乞丐在中央公园行乞，他的马口铁罐头上挂着一块普普通通的标语，上面写着‘我看不见’。在一旁站着一位男士，他注意到这个盲人几乎没有得到任何施舍，于是他走到盲人面前说道，‘看起来，你的生意不是太好。我是一个广告人，我想我能够帮到你，只要你同意让我对你的标语牌稍加调整’。这个乞丐反正也不会因此有什么损失。于是，这个广告人在标语牌上写了几个字，而后便离开了。午后，他又回来了。乞丐的生意好了很多。就在他走近的时候，盲人辨认出了他的脚步声并说道，‘朋友，你做了什么来帮助我呢？从没有哪天我的收入能像今天这么多’。这个广告人答道，‘我只是在牌子上加了几个字，现在上面写的是：春天到了，而——我看不见’。”

接下来恩格尔会说，“这，就是广告”。

除了处理“大问题”外，路易斯·恩格尔还有一个本事，就是能够抓住一件普通的事，并化腐朽为神奇。例如，1951年4月17日，得克萨斯州一名牧师的妻子费恩·朗写信给美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司位于路易斯安那州什里夫波特的营业部，夫妇俩新得了个女儿，希望为她设立一笔小小的投资计划并为此寻求建议。“我丈夫和我有一个可爱的女孩儿，我们想为她购买一些普通股，”朗女士写道，“我丈夫是一名布道士，我们的收入很可能永远都不会很高，而这个孩子只是我们的第1个孩子，我们还计划要更多的孩子，因此我们每年的投资肯定无法超过，比方说，50或100美元。”朗女士很快就收到了营业部经理寄来的3页纸的复信，信中提出了详细的投资建议。恩格尔不知从何处得知了这个故事，并在全国性的报纸和杂志上做了一整版的广告，标题是“如果你只有50美元，你会给你美丽的小女孩买些什么做投资”。这次的广告宣传极为成功，甚至各大报纸都对这对夫妇以及美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司做了专题报道。

在接下来的几年中，公司通过报纸传播有关投资的福音：投资股市是有价值的，是明智之举，并且，美林公司恰好可以为此提供服务。每一次的知识普及和宣传计划都顺利地带来了潜在的客户，他们前来咨询并索要宣传材料。负责监督这些工作的正是查理·美里尔。1947年，纽约证券交易所决定在全美所有主要的报纸上刊登一则整版广告，敦促投资人不要相信内部消息以及其他不可靠的信息，如果有投资疑问，他们应该咨询纽约证券交易所的会员。广告上，有一个长满络腮胡、带着耳环、包着头巾的男士正在凝视一只水晶球，并念念有词地说道，“我看到了一个非常好的机会……”美里尔事先看到了这则广告，非常喜欢，并设法在纽约证交所的广告正下方插入了一则长条形的广告，写着“美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司”的字样。这非常狡猾，但是寓意很明确：如果需要可靠的投资建议，就应该去找美林公司。不出意料，竞争对手的经纪公司都强烈抗议美林公司此举有失公平，但是它们抗议也于事无补。

对于刚刚诞生的电视媒体而言，1947年是很重要的一年，儿童木偶剧《你好，杜迪》和新闻评论节目《与媒体见面》于这一年粉墨登场，美国职棒大联盟冠军决赛也第一次通过电视转播。而美林公司据说则成为第一个在电视上做广告的华尔街金融企业，1947年1月30日，恩格尔安排美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司赞助了一部关于纽约证券交易所的纪录片，并在哥伦比亚电视网络的黄金频道WCBS-TV播出。我的父亲出现在了两分钟的片头介绍中，他强调了每个投资人为自己投资的重要性，并饱含感情地说道：“关于这一点，我们自己的公司，美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司感同身受。多年来，我们通过我们96家分支营业部，对我们30万名客户，定期重复我们的口号，‘先调查，再投资’。而且我们还力争使这则建议尽可能付诸实现，为此我们设立了研究部，拥有79名研究员，为我们的客户提供客观的报告，披露所有可能对商业前景产生影响的因素，无论是有利因素还是不利因素。”在结束他的介绍时，我的父亲邀请感兴趣的观众拜访美林公司当地的营业部或给他们打电话。当时还没有收视率调查，因此不清楚有多少人观看了这个节目，但是它毫无疑问是物有所值。赞助费总计：250美元。

这是公司对新媒体的最初几次尝试之一。在电视面世后不久，我父亲在一家国际短波电台——波士顿的WRUL电台做节目，宣布开设一个商业新闻和每日市场报告的栏目，一周五天，主要面向在欧洲、非洲和拉丁美洲的美国投资者。当年晚些时候，美林公司又制作了一个20分钟的幻灯片节目，专门针对美林的员工而创作，对公司的历史进行了回顾，题目是《人民和他们的钱》。这个想法源自美国军队在“二战”期间成功运用的一个概念：与其他方法相比，视听相结合的培训更有效果，耗时也更少。1949年，公司制作了一部25分钟的电影《钱的问题》，以戏剧化的方式再现了“关于股票和债券每个人都应该知道的东西”一文的内容。节目在全美各个地方电视台播出，讲述了一位虚拟的人物拥有5000美元银行存款并希望将其中的3000美元用于投资的故事。

普及投资知识成为一个非常有效的推广手段。1949年4月18日，就在我出生的几个月前，旧金山与奥克兰地区的各大报纸都刊登了一则广告，致那些“希望了解更多投资知识的女性朋友”，表示将为她们免费开设为期8周的系列讲座。当地营业部的经理费迪南德·史密斯开发了这个项目并租用了一个足以容纳约50名听众的大厅，他以为这大概就是看到广告后会回信的人数。结果，很快就有约850名女性回信表示希望参加，史密斯不得不租用了一个能够容纳500人的礼堂，其余的人则被放在了排队等待的名单上，这个名单一周后就超过了1000人。席尔瓦·波特注意到了旧金山的这个项目，并在她被全国各大媒体转载的专栏上写道：“全世界最大的股票经纪公司，美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司被震惊了。它刚刚发现美国的女性们拥有很多钱，重视她们的钱，并很关心如何用它来进行投资。所以，美林公司正在对美国的女性们和她们的钱采取行动，对于一家眼光敏锐、打败所有竞争对手并一举成为业内之最的公司而言，你完全可以预料得到它会这么做。”随后，我的父亲就公开宣布美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司的全国96家分支营业部都将开设类似的课程，到了这一年的年底，大约3万名女性完成了为期8周的课程。其他经纪公司很快也开始为女性开设类似的培训项目，但是美林公司已经抢先一步夺取了全国的注视。

大约就在这段时间，我父亲写了一份备忘录，内容是关于从潜在的女性投资人那里得到了意想不到的反馈：

我们被震惊了，我不得不承认，数量如此之多的女士们说，“请给我提供信息”，有关股票和债券问题的信息。我们做梦也没有想到这么多人会感兴趣，并完成长达8周的课程。其中一些人甚至还做了“家庭作业”，事先阅读了我们提供的《如何投资》《如何阅读财务报告》以及其他类似内容的小册子。

通过举办这些讲座，我们所希望的是使我们的女性听众们更加了解我们和其他经纪公司所处理的这类商品。在系列培训结束的时候，我们邀请她们来到我们的办公室，看一看经纪公司是如何运作的。我们并不希望通过讲座获得什么销售业绩。但是，我们又一次被震惊了。在每一个举办了讲座的城市，我们在30天内就获得了很多的新业务，收入足以弥补甚至大大超过了课程的成本。

还有另外一个令人感到非常满意的好消息。一些女士询问，我们能否为他们的丈夫开设课程。这意味着，我们的产品已经成为一些家庭讨论的话题，这些家庭此前从没有进行过此类讨论。诚然，这只是很小的一部分，因为全美国5200万家庭中，大约只有7%拥有普通股或优先股。

当然，我们并不能够确切地知道，在剩下的93%中多少人有可用的资金可以投资于我们国家的产业，但是我们确切地知道，有成百万、上千万的人能够购买我们的产品却没有购买。这就是为什么我们这家投资公司今天所面临的最具挑战性，也是最有必要开展的一项工作就是当前我们所开展的这项大范围推广计划。

美林公司为了将华尔街延伸到主街采取的一系列活动，到了20世纪50年代达到了令人眼花缭乱、目不暇接的程度。公司的代表在乡村农贸市场上支起帐篷，设立主题为“如何投资”的展台，旁边一同参展的还有得奖的种猪。他们开设的讲习班设有托儿所，这样夫妻双方就可以同时参加。他们在花卉展览会、家具展览会支起展台，现场散发材料，还有经纪人提供现场答疑。他们甚至还与“Wheaties”品牌系列早餐谷物的制造商通用磨坊公司一起组织了一场竞赛，头奖是由冠军自选的价值2.5万美元的股票和债券，二等奖是价值1万美元的证券，还有60项其他奖项，均以股票的形式支付。参赛者需要说一句25个字的话，开头是“我喜欢Wheaties，因为……”，根据说话的内容打分。美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司的作用就是帮助获奖者挑选股票并处理细节问题。这是第一次全国范围的竞赛以证券作为奖项。

路易斯·恩格尔的大众知识普及工作范围不断扩大。1954年4月12日，三辆银蓝色相间的大巴被改造成了美林公司的移动营业部，开往马萨诸塞州的卫斯理、新泽西州的帕特森以及印第安纳州的哈蒙德，沿途在购物区和停车场停留。这些“移动的股票市场”通过双向无线电与美林公司的营业部连接，车内设有一间会议室，可以发布股票信息；还有两间会谈室，投资者可以现场开户。大巴车每周在不同的地点之间来回行驶，每一地停留一天。

1955年，恩格尔在曼哈顿的71军团军械所展览馆举办了一场主题为“如何投资”的展览，8家主要的公司和交易集团参展，并在展会上介绍了股票和债券市场的基本原则和日常运行情况。美里尔亲自参加了剪彩仪式，并与80岁的老皮尔斯和3位已故合伙人的儿子（小埃德蒙·林奇、小达尔文·芬纳以及小阿尔菲斯·比恩）一同合影留念，这也是美里尔最后一次在公共场合出现。在7天的时间里，展览共吸引了近10万名观众，是预期人数的两倍。展会的成功使恩格尔产生了一个想法，要设立一个持久的运营场所。于是在1956年3月1日，那些从纽约北部的格林尼治或查帕阔等地区通勤来到曼哈顿的人下火车之后吃惊地发现，中央火车站一处安静的行李安检区域发生了变化。在乳白色的大理石地面上，他们看见了一副发光的横幅，写着“美林投资信息中心”。美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司开了一家商店，而且开在了相当于纽约市的市政中心广场一样的地点，就在车站上层大厅靠近莱克星顿大道一侧的著名的星空大厅里。在接下来的30年中，一支成员不断变换的客户经理队伍会在这里开设展台，回答感兴趣的旅客提出的问题，并向他们提供通俗易懂的资料（但从不提供建议）。5年之后，在位于城市另一端的宾州火车站也开设了相似的咨询点。这些展厅，特别是在中央火车站的展台，是一项绝妙的市场营销策略。候车的旅客可以进来转转，询问某只股票的价格，并与美林公司的销售代表交谈，而无须进行生硬的推销。它带来了许多新的客户，并给美林公司打上了一种在华尔街上独一无二的烙印。当我于20世纪70年代初开始在美林工作时，我在等待发往格林威治的火车时，也曾经自己来到美林公司的展台。这里从来不缺少观众。

路易斯·恩格尔还承担了另一项意义深远的任务并取得了极大的成功。他写了一本书，名为《如何购买股票：成功投资指南》（How to Buy Stocks：A Guide to Successful Investing），由利特尔和布朗公司（Little，Brown and Company）出版。他将这本书献给了查理·美里尔，“他提出了新的投资哲学，以适应资本主义的新周期”。这本书以深入浅出的语言介绍了如何“通过投资让你的钱挣更多的钱”。任何人都能读懂这本书，并在读完后极大地丰富对股票市场以及如何投资的知识和了解。它成了一本畅销书，并且在很多年的时间里保持在商业类图书的畅销书榜单上。我仍然保留着一本路易斯赠送给我父亲的一本书，扉页里还有他手写的便笺：“致温斯洛H.史密斯：他以自身代表了一个行业的品行和道德标准，而我一度对这个行业心存疑虑；如果不是因为他，也许就不会有这本书。”

20世纪50年代中期的推广活动大部分是受到了纽约证券交易所提出的“月度投资计划”（Monthly Investment Plan）的激励，这项计划于1954年推出，目的是鼓励收入不高的人定期进行小额投资。月度投资计划允许投资人每月甚至每个季度进行小额投资，最低只需要40美元，就可以获得少量的普通股股票。该计划一定会让查理·美里尔感到心满意足，这个37年前曾经因为美里尔在销售自由债券时违反广告纪律而对他进行处罚的机构，现在已经完全接受了他关于“人民的资本主义”的观点。在月度投资计划推出的第1年，美林公司几乎处理了近一半的业务，而此后的几年，它承担了华尔街上几乎所有的月度投资计划业务，这一点不会让任何人感到吃惊。当然，这些账户绝大部分都是不会给公司带来盈利的，但是公司期望这些小微投资者中会产生足够多的中等甚至是大规模投资人。就在月度投资计划推出的第1天，5位海船的船长——那些驳船、拖网渔船以及平底货船的指挥官，来到了美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司位于布鲁克林的营业部，开设了“随意付”的账户，以此来补充他们的养老金。在接下来的几周中，还是这家营业部，为地铁售票员、邮局柜员、学校教师、家庭主妇和机械师开设了投资账户。1958年，美林公司开设了第10万个月度投资计划账户，账户的拥有人是美国驻莫斯科使馆的一名秘书，恩格尔又抓住了这个机会，请她飞到纽约来拍照留念并接受采访。又过了几年，美林开始提供针对公司的月度投资计划，允许员工定期对其公司的股票进行小额投资，款项直接从工资单上扣除。20年后，美林将月度投资计划转为自己的股票定投计划。

所有这些“二战”后的创新之举（培训学校、高调的推广宣传、寻求小投资人的青睐、反对提高经纪人的佣金水平等）为美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司带来了价值难以估量的红利，即媒体广泛、大体上不加批评地报道。

1948年1月10日，美国最欢迎的杂志之一《星期六晚间邮报》发表了两部分系列报道的上半部分，题为“华尔街上轰鸣狂奔的牛群”（The Thundering Herd of Wall Street），突显了美林公司在华尔街上的绰号，公司最初之所以得此名是因为合伙人数量众多。这篇文章丝毫没有影响公司这一时期的快速增长，事实上，它可能是有史以来对于一家经纪公司最全面、最有利而且流传最为广泛的一篇文章。在这份长篇报道中，美林公司通篇都被称作“WE”，这也是因为公司的另一个绰号——“我们人民”（We the People）。其中的几段是这么写的：

WE不仅仅是一家在股票与商品交易所为客户处理股票与商品交易指令的佣金代理公司或“连线”经纪公司，它是一家承销商，承销由各个公司新发行的证券；它是一家零售经纪公司，出售其拥有的新发行的证券；它是一家交易公司，通过电话交易未公开上市的证券；而且，它还偶然充当一些诸如肉类、面粉、鸡蛋、糖等真实商品的经纪商。

……公司的一部分合伙人积极地参与了那场改变了纽约证券交易所的革命，这场革命将后者从高不可攀的上流社交圈改造成了一家公众机构。

在查理·美里尔看来，在这场革命中受伤的那些公司更加证明了他的一个观点，那就是经纪公司的行当是一个管理水平最差的行业。他曾经对他的合伙人讲：“如果梅西百货对于这项重要的费用支出，一项能够带来生意的费用支出，也采取和纽约证券交易所会员们一样的策略，我可以保证梅西百货在明年4月之前就会关门大吉，而且这不是愚人节的玩笑。”

但是，它毫无疑问仍然是一家经纪公司。它的95家营业部看起来就像是那样——经纪公司的营业部。其中一些是超级现代化的，一些仍然是老式风格，光线昏暗，粉笔和黑板，硬质座椅的办公室，会议室里放着痰盂，还有闲人游荡。当股票市场很活跃的时候，人们对市场行情很关注。WE的营业部人满为患。当股市行情很沉闷的时候，营业部空空如也。

每一家营业部都有一个股票报价板，一个动态报价装置，播放票报价机的动态图像，一个新闻播报机以及WE自己的电报线。许多办公室的布置就像一个金鱼缸，美林拆掉了隔断，撤掉了铜隔栏，用玻璃代替或者索性什么也不安。

它的总部办公室占据了四层楼并拥有一部专用电梯，是个奇景。股票报价室装修的像一个阶梯形的剧场，在远端的客户经理必须用望远镜才能从电子报价板上找到他们的股票报价。

WE的研究部门规模庞大，雇用了68个人，在诸如铁路、化学、公用事业等诸多部门都有专家，公司的参考资料和自己的文件占据了足有半英亩地的面积。

有一次，一个法官来到WE的一家营业部，并告诉营业部的经理WE刚刚帮助他裁定了一个案子。他之前看过一本WE出的一本简明扼要小册子，名为“如何读懂财务报告”，介绍如何理解会计的术语，让他很受启发，有一个在案子中一直困扰他的问题从此迎刃而解。

WE对它的员工非常关心。它为他们提供免费的保险，提供奖金分红，并设立了一只利润分享基金，1945年每个员工从中领到的奖金相当于15%的年薪。在生意最好的时候，公司将净利润的20%投入利润分享基金并发放其他形式的员工分红。在纽约办公室，音乐通过管道播放到各个部门，而温·史密斯建议合伙人考虑将公司的总部搬到乡下，这样员工就可以过着乡村或小镇的生活，而不用花上数小时痛苦地向华尔街通勤。

WE大约有2/3的合伙人在纽约，在纽约的管理合伙人每周例会上……如果有人刚好从门外经过，他会分辨不出里面究竟是WE的高级合伙人在开会还是一群孩子在课间休息。

如果某场会议报告的数字显示出公司有了微薄的盈利，而没有出现此前一个月预计的亏损，合伙人们会齐声欢呼，吹口哨，跺脚。任何一份有关商业的任何一个方面的报告都会招致风凉话、辩论、叹息或者鼓掌欢呼。

尽管所有这些媒体的正面报道、推广活动以及广告宣传毫无疑问帮助美林公司不断扩大业务范围，还有另一个因素也使公司从中获益：美国腾飞的经济。到了1950年时，新一代的美国人已经成年了，他们在孩童时代听说过大萧条，但当时还年纪太小，没有什么深刻的经历。尽管1950年6月朝鲜战争爆发时股票市场曾经一度暴跌，但是到当年结束的时候，道琼斯工业指数比年初时上涨了17%，达到235点，创下了大萧条后的新高。在被近20年贫穷生活压抑后，人民对消费品的购买欲望于一朝间爆发，而美国的工厂在摆脱了战争管制的束缚后非常乐意施以援手。1952年艾森豪威尔成功当选总统，引发了一轮持续长达15年的牛市。

终于，华尔街的商业活动也有所起色。越来越多的营业部相继开张，销售员的队伍也不断扩大。广播名人是当时的大众人物，他们开始称赞股市是一项可靠的投资。其中的一位，沃尔特·温切尔把股评作为他每周全国广播节目的固定内容。对于中产阶级的美国人，拥有一名股票经纪人已经几乎和拥有一名保险经纪人或一名家庭医生同等重要。

美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司在恢复公众对股票市场的信心方面比其他任何经纪行都做出了更多的贡献。它不间断的知识普及和推广活动很容易就使美林公司成为全美国最知名的经纪公司。到了20世纪中期，美林公司已经成为重获尊敬的华尔街的标志。当一个苏联新闻代表团于1955年10月访问纽约市时，他们访问了两座资本主义的堡垒：纽约证券交易所的交易大厅，以及松柏街70号美林公司的总部。很快，美林的竞争对手也开始重塑自己的形象。贝奇公司、添惠公司、E.F.赫顿公司、古德博迪公司以及其他公司纷纷开设了自己的培训计划、调整了硬性推销的策略、发起了广告宣传计划，并改变了对小投资额人的态度。

然而，快速的发展往往也会带来问题，而美林公司则又一次成为华尔街的导航灯。

在纽约证券交易所成立初期，生意好的时候一天也只有几千股的买卖，睡眼惺忪、带着绿色遮阳帽的书记员坐在高脚凳上，把一笔笔交易记录在一本巨大竖条纹封面的账簿中。但是，随着美国的工业化进程不断加深，大规模生产出现了，大规模生产带来了消费者需求，消费者需求则催生了对资本的需求。纽约证交所的日交易量稳步攀升。老式的簿记员先是向打字机求助，而后又不断增加各种机器、簿记机以及其他新发明。20世纪20年代时，当时像E.A.皮尔斯公司、芬纳-比恩公司等公司已经开始积极尝试使用IBM的电气化制表机，这套机器在大萧条以及战争年代运转良好。但是到了20世纪50年代，当一场繁荣席卷全美上下，当华尔街真的来到了主街上的时候，美林公司已经跟不上它业务量的增长了。在1953年的经理大会上，查理·美里尔敲响了警钟：

华尔街还是用小马在拉车。虽然我们的议员们以及我们自己已经采取了很多措施加强对公众的保护，但是我们处理业务最基本的方法与1865年所采用的方法没有什么太大的变化。华尔街已经进入了大爆炸的时代，一项巨大挑战就是要彻底检修一下我们在场内和场外销售证券的整套机制。

在现代的条件下，当前的机制不断遭遇困境，因为它是为一个仅有少数富人有兴趣从事买卖证券的时代所设计的。美林公司领导了将华尔街延伸到主街的运动，率先将美国的经济出售给肉贩子、烘焙师以及领取薪水的书记员。因此，美林公司也必须率先抛弃这套过时的机制、这套只适合对少数人销售证券的机制，并发明新的方法和技术向数以百万计的人销售。

1954年，美林公司正式启用了“运营”（Operations）一词，来取代传统的“后台”（Backstage）。“运营”包括了处理客户账户及相关事务的活动。公司的年度报告对此解释道，“过去的名字给人一种暗箱操作的感觉，而不是作为整个公司运营一部分、透明开放的感觉”。但是，换个名字并不能改变美林公司仍然在使用IBM电气化机械式会计机的事实。在业务量很普通的一天里，大约200个人要将约100万张打过孔的卡片穿过147台负责计算和校对匹配的机器，并且重复约15次，一共要完成1500万次操作。这些工作中的大多数是在股市休市和第2天开市之间的这段时间里完成的，出现的差错也越来越多。仅仅是寄送阅读财务报告就涉及330万张打孔的卡片并需要一周时间才能完成。运营部的员工每天需要工作12小时，每周工作6天才能完成工作量。“我们早晨8点就上班，晚上8点才下班，”一位后台部门的老员工回忆道，“而且还包括周六。周六也需要工作，原因仅仅是因为太忙了，20世纪五六十年代，这是美林公司不断扩张的时期。所以，如果你想跟上工作，并且上一个台阶，你就必须投入这些时间。你可以交到毕生的朋友。许多与我共事的男士和女士最终喜结连理。这是一种亲密的关系。你可以认识很多人。”

我父亲在1933年的芝加哥世界博览会上第一次看到了计算机，但是别人告诉他IBM的机器不能用于经纪公司。尽管如此，他仍然深信有朝一日，这个机器会在财务会计领域掀起一场革命。早期的大型机，诸如ENIAC
[5] ，在处理大规模运算工作时往往会遇到麻烦。它们是喜怒无常的怪物，经常发生故障，并且需要数月的时间才能修复。机器内部的电线长达500英里，有30万个电气接线、1.8万根管子，耗电量巨大，有时甚至会让临近的小镇断电熄灯。后来，IBM发明了一种新的机器，以电子而非电气化的方式运行，内部装有存储设备，可以进行运算和计算，并能以光速运行，使用磁带而非打孔卡片进行记录。这种机器被用于科学项目（包括追踪地球的卫星、计算火箭登月等）并取得了巨大的成功。

于是，我的父亲在1955年成立了电子化可行性委员会，目的是研究这些新发明的电子数据处理机是否能够解决日益严重的簿记问题。少数大公司已经开始使用这些机器了，包括通用汽车、西屋公司以及大都会人寿。美林公司的需求要大大高于这些公司，但是委员会经过详尽的研究得出结论，计算机能够满足需要。监督这一工程的是迈克尔·麦卡锡，当时他已经被擢升致助理管理合伙人的职位，以及詹姆斯E.汤姆森，他于1924年加入美林公司，从跑腿送信开始做起，1948年他接替麦卡锡担任了运营部的主管。“我们是华尔街第一个使用IBM系统的公司，”麦卡锡说道，“我们进行了研究，特别是汤姆森，他研究了所有不同的系统。我们买的是一套在黑板上演示的系统。我们从没有看到过机器。它一定得成功，不然汤姆森的名声就毁了，我的也一样。”

1958年，美林公司安装了第一代大型机，并成为华尔街上最有效率的公司，这是一台IBM-705，又被人饱含感情地称为“百万美元宝贝”。这种说法稍微有一点夸张，机器每年的租金高达75万美元。美林公司的第一台计算机被安装在松柏街70号三层一个特制的电气化区域里，安装了空调和除湿设备。IBM-705包括了一台亮红色、刀把形状的主机，一块黄色的控制面板以及20台起辅助功能的机器。它几乎占据了整层楼的空间，为了安装它还把楼层做了重新加固。一群俄罗斯的记者参观了安装现场，他们对IBM的机器极为着迷，以至于在此多停留了一个小时，并错过了安排好的午餐会。但是就在IBM-705安装的过程中，公司又预定了一台晶体管的IBM-7080。过去运营部门需要一个小时完成的工作量现在通过计算机只需要七八分钟就完成了。从中节省下的费用远远超出了电脑每月的租金。随着美林公司的不断扩张，它的绝对规模使它能够负担得起最新的电子设备。很快，它就赢得了金融界执行交易速度之最的名声。从此开始，美林公司在技术实力上一直领先于其他金融公司。

虽然商品交易看似与美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司关于审慎投资的信条背道而驰，但是商品部门对美林公司战后时期的利润做出了重要贡献。对于咖啡、可可、木材、棉花以及铜等商品投资，美林公司在提出投资建议时采取了一些较为保守的措施，只同那些财务上有能力承受“期货”市场内在风险的投资人合作，那个年代的期货市场长期备受诋毁。1943年，商品部门只占各个营业部收入总和的8%，但是10年之后，这个比例上升到了20%。这些成功一部分是路易斯·恩格尔的知识普及和宣传推广计划的结果，恩格尔将商品交易作为第一批普及和推广的对象。此外，美林公司还制作了一本题为《商品投机者手册》的小册子，并在约40个城市开设了讲授商品交易稳健操作方法的讲习班。公司还与欧洲各国当地的商品公司签订协议，充当对方的经纪人，在开拓海外市场方面，商品部门的重要程度不亚于它对公司利润的贡献度。

尽管商品交易越来越受欢迎，美林公司大多数的外国营业部都是从证券交易起家的。战争结束后，美林公司开设了海外营业部来服务美国的军事人员。大多数的业务是通过信件和电报完成的。1951年，美林公司在日内瓦设立了一个小办公室，作为它在欧洲的联络点。巴黎和罗马的业务从1957年开始，公开的说法是为了服务美国投资者，但不久之后就拥有了国际的客户。随着欧洲大陆逐渐从战争中恢复，欧洲投资人开始对美国的证券和商品市场产生兴趣。

在这诸多增长领域中，有一个领域被查理·美里尔忽视了，但它是一个规模很大的市场。共同基金开始成为投资业增长最为迅速的部分，但是美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司固执地拒绝销售此类产品，完全就是因为公司的创始人表示反对。美里尔认为，共同基金违背了公司的信条，即投资者应该自己做出投资决策，而且他还认为共同基金的销售费用和管理费用侵蚀了最初投资中很大的一部分。有些共同基金是由没有资质的销售人员通过挨家挨户推销的方式出售的，而美里尔认为共同基金和垃圾股属于同一个类别。美林人里第一个看到共同基金潜力的是唐纳德·里甘，他于1954年便成为公司最年轻的合伙人，时年35岁。此后不久，他决定要改变美里尔在此问题上的观点。

“于是我小心翼翼地写了一份文件，”40年之后他回忆道，“又花了数周的时间对文件进行修改，并最终将核心内容缩减到了4页纸篇幅。我把它们交给鲍勃·麦戈万，他说道，‘你希望我用它做什么呢？你知道美里尔是不会接受这个观点的。’”但是里甘认为他的分析结论是极有吸引力的，并说服麦戈万在南安普顿过周末的时候把他的建议拿给美里尔。第二周的周一，里甘一早便来到松柏街70号焦躁地等待麦戈万；麦戈万到了之后，他又等了大约1个小时，等麦戈万把一切收拾妥当，然后才来到他的办公室。根据里甘的回忆，他们的对话是这样的：

“是的，我能为你做些什么？”

“告诉我，有什么消息么？”

“什么消息？”

“这个，你这周末去了南安普顿。你有没有把我的文件拿给美里尔先生和温·史密斯？”

“哦，你说那个。美里尔不喜欢它，他说史密斯同意他的观点。所以我也同意他们。”

“上帝啊！”里甘脱口而出，“它被枪毙了。”

15年之后，美林公司才进入了共同基金的领域。

在战后的年代，美林公司的员工真切地感觉到公司的高级管理层确实关心他们的福利、对他们负责任，因此美林公司的员工也对公司格外忠诚和专注，这两者都巩固了美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司那个“美林母亲”的绰号。无论在公司的职位高低，一个普通的美林员工大体上要比在其他美林的竞争对手公司那里挣得多。对于经纪人而言，尽管公司不实行佣金制度，但是美林的业务规模也给他们带来了高于平均水平的收入，而不实行佣金制度对美里尔向员工们灌输并使他们认同他关于诚实和客户满意度的价值观方面也做出了不可估量的贡献。新公司的生意一有所好转，美里尔就恢复了大萧条之前的做法，在生意好的年景发放年终奖金。此外，美里尔也没有忘记J.C.潘尼的经验，他通过利润分享计划赢取员工的忠心。与连锁店的利润分享计划不同，美林公司的分享计划不仅局限于中层管理人员，还包括了所有的全职员工。

这种慷慨的做法究竟在多大程度上产生了管理层所预期的回报，并维护了公司的良好声誉，不得而知，但是1951年发生了一件小事，我的父亲曾经特意提及：“我看到这个组织能够非常好地保守一个秘密，这让我感到无比的自豪。我们最近充当了W.R.格雷斯公司的代理人，并帮他们购买了戴维森化学公司很大一部分股份，从中公司也挣到了一笔相当可观的费用。松柏街70号的员工中一定有一些人知道格雷斯公司对戴维森股票的出价将高出市价6个点。但是戴维森的股票一直维持在一种不活跃的状态，直到公司发出公告。就我在华尔街从业一辈子的经验而言，我感觉这样的事情在很多地方应该不可能发生。”

员工的忠诚也得到了回报。在20世纪50年代，当约瑟夫R.麦卡锡参议员掀起反共风暴时，路易斯·恩格尔也被卷入了家乡的一场辩论之中。有一个团体声称，公立学校的教科书中充满了对共产党的宣传。恩格尔知道这个观点是错误的，并在一次公开会议上揭露了这个谬误。为了报复，麦卡锡党人写了一本题为《谁玷污了我们的镇子》的小册子对他进行抨击。结果，数以百计的人愤怒地致信我的父亲，告诉他美林公司雇用了一个共产党。这些信大部分都是由皮尔斯处理的，他回信邀请投诉的人来到办公室与恩格尔见见面。没有人对这一邀请予以回复，而公司非但没有解雇恩格尔，而且1954年还把他提升为合伙人。

美林公司的员工杂志《我们人民》于1947年1月正式出版，这是一本欢快的、不拘一格的杂志。创刊号包括了一篇关于制表部门的长篇特稿，一个八卦专栏，栏目的名称是“华尔街的阳光下”，还有一个“本月美女”的图片栏目，放了现金账户部门一个名叫罗丝玛丽的姑娘的照片，并称“她是一个性格活泼、咖啡色头发、长着一双褐色的大眼睛的姑娘，还没有固定的男朋友”。

查理·美里尔最喜欢的机构是“四分之一世纪俱乐部”，他成立了这个机构，目的是使老员工“对公司的长期服务、忠诚以及奉献能够得到充分的认可”。俱乐部于1945年成立，当时全国一共有126个成员，到了世纪末，俱乐部的成员数量已经达到近5000人。创始成员中纽约地区有54人，他们重新聚在华尔道夫饭店，举行了第一场“四分之一世纪俱乐部”年度晚宴。

但“美林母亲”的想法并不是都获得了成功。1946年，公司的合伙人和部门经理齐聚曼哈顿的大学俱乐部参加美林公司年度的圣诞晚宴，他们被我父亲的话惊呆了。在致辞中，我父亲说道：“为什么我们不能把大部分的办公室都搬到乡下，这样所有的员工离他的家、他的花园以及放松的生活只有10分钟之遥。”为了使他的观点更令人感兴趣，他补充道：“让我们设想一下，我们的总部办公室设在一处风景如画、环境宜人的乡村，比方说，离纽约大概50、75或者100英里。难道我们就不能像我们现在在松柏街70号一样正常工作了么？”接下来他说的话赢得了雷鸣般的掌声，他说：“请不要说这做不到。我还记得1933年，有人说IBM的机器不适合用于经纪行业。没有什么是不可能的……问题在于提出具体的解决方法。”他的确开始提出解决方案了。这个项目成了《白鲸记》，我的父亲成了里面的亚哈船长。确实如此，在1952年愚人节特刊中，《我们人民》是这么调侃他的：

“回到小鸟和蜜蜂中去吧，”温·史密斯在过去的5年中第1300次大声疾呼，最近一次是上个月在他的办公室。“我们将把美林-皮尔斯-芬纳-比恩搬到乡间，所有的美林人都能够有充足的阳光和新鲜的空气，没有人会生活在距离办公室5分钟车程以外的地方，每个会计都可以在晚餐前打一场九洞高尔夫，而且……”

但是之后他就打了一个大大的哈欠，然后便陷入熟睡之中。他梦到了查理·美里尔，他梦到了他在一片麦田中央设立了一个临时总部，并正在着手规划着美妙的小鸟和蜜蜂的计划。

那一期《我们人民》封面上画的就是查理·美里尔、我的父亲还有小鸟和蜜蜂。直到1957年5月，我的父亲才放弃了他的想法。“在进行了许多价格不菲的研究后，我们决定，总部办公室应当位于全球金融区的正中心……所以，再见了，小鸟和蜜蜂。”在近30年之后，比尔·施赖尔将美林公司的私人财富管理部门搬到了新泽西的普林斯保罗，我相信我的父亲一定会为此感到高兴，尽管他可能更中意新英格兰的某个地区。

1953年10月20日，在曼哈顿中城斯塔特勒酒店举行的晚宴即将结束，此时我父亲从他的座位上站起身来，拿着一把勺子敲击着酒杯提醒在座的人注意。“先生们，”他以他一贯简单的作风说道，“美里尔先生今天也来了，他现在要致会议闭幕词。”房间里迅速就安静下来。

一个身材矮小的人颤颤巍巍地从主桌边站了起来。在场的许多美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司的合伙人和高级经理之前从来没有见过查理·美里尔，他们感到眼前步伐缓慢、步履蹒跚的老人甚至都没办法自己走到讲台那里，他们更难相信眼前的这个人就是华尔街的巨头之一。

美里尔自己打破了会场的紧张气氛，他扶着讲台支撑着身体，脸上闪过一丝腼腆的笑容，说道：“好吧，这个老家伙来了……”现场一片会心的大笑。

在他第一次心脏病爆发后的9年中，查理·美里尔已经成为华尔街的一个传奇，并在他自己的公司里成为神一样的人物。1947年的《福布斯》杂志已经标出了他的历史地位，把他称为全美国最伟大的50名商人之一。而且，他按照医生的严格要求，几乎完全不在美林公司的办公室出现，这又给了他一种奥林匹斯山的众神才有的距离感和神秘感。

1953年的夏天，一种新的实验性治疗方法使他的心脏疼痛有所缓解，于是，几个月之后，他来到了纽约来庆祝他的68岁生日。在这场为期两天的狂欢中，美里尔对纽约大都市地区的客户经理发表了一场激动人心的演讲，与金融记者们共进午餐，通过电话对全体公司员工发表了讲话，作为主宾参加了一场盛大的生日聚会。现在，他清了清嗓子，要对数百名合伙人和高级员工致辞，自1940年那场如今已成传说的华尔道夫饭店会议以来，召开这样的会议还是第一次。

笑声还没有平息，美里尔就开始严厉地抨击证券行业，批评它缺乏远见，未能实现其产品的价值，未能向公众推广和普及其产品的知识。这在他的眼中，无异于承认他长久以来将华尔街延伸到主街上的梦想还远没有实现。

“为什么我们没有能够将这个市场卖出去？为什么美联储的报告称拥有超过5000美元的流动性资产的人群中，1/3的人没有持有任何公司的证券？为什么它发现年收入超过1万美元的人群中，54%的人不持有股票？让我坦诚地对你们说，我认为部分的原因就在于，我们这些销售证券的人还不相信我们推销的这些产品。而且因为我们自己不相信股票作为投资所具备的价值，我们在向别人推销时显然做得就很差。”

他才刚刚开始：“当我发现，华尔街在过去的十年中几乎没有什么改变的时候，我不仅感到震惊，而且非常气愤。我对每一家其他公司都说过，我们愿意告诉它们这是怎么做到的。13年前，我说过（而且当时我是非常认真地说的，就像我现在一样）‘我不想成为这个行业中唯一一家赚着钱的公司的一名合伙人，而与此同时，同行的其他公司都要饿死了。’事实上，它不是被饿死。它就是简简单单的干枯和腐朽——那种老式的惰性。坦白地说，我想不出还有哪个行业改变得更少。”

“华尔街还是按照老式的态度和立场做生意。当然，或多或少，做了些美容，换了个发型，去掉了一些肿块和皱纹。但是，在说了这么多、做了这么多之后，大多数华尔街的公司仍然还是过去的样子——不仅仅是13年前的样子，甚至更早，是30年前的样子。”

美里尔继续讲了近一个半小时，很快他的话就变得乐观起来，说美林公司最终将领导华尔街与主街联合起来。“如果我们坚持我们的计划，我预计今后我们就不用再出去寻找客户或机会。人们会来找我们，就像他们现在去找医生、律师以及其他专业人士一样。而他们将会选择一家名声好的公司，先生们，我们的目标就是逐步建立一个好的名声，使人们不再会有任何怀疑。”

接下来他说的话，最终成为未来20年公司广告宣传最重要的主题：“现在你们明白为什么我对美国商业的未来、特别是证券行业的未来感到牛气冲天、充满信心了么？”

接着，他转向坐在他身旁的我的父亲。“我真的非常幸运，在很多方面。可能最幸运的是当我生病的时候，温·史密斯在我的身旁；我们所有人都应当感激他，无论是精神上还是财务上。我找不到合适的词来形容我对温以及他周围的员工的能力和品德的自豪和感激，感激你们每一个人！”他许诺在他去世后，他资本账户中的550万美元将至少在公司再放5年。

在美里尔结束演讲的时候，他已经有些哽咽。“在场的听众都被深深地打动了，”我父亲回忆道，“每个人的眼睛里都泛着泪花。”主任合伙人的到场点燃了部队的士气，使他们相信自己公司是华尔街最好的团队。“对我们所有人来说，看到这位华尔街的传奇人物重新回来，并对所有在场的美林公司的销售和管理人员发表演讲，这真的是一个激动人心的时刻，”约翰·劳弗林说道，他当时是一名年轻的客户经理，日后将成为美林公司的高管，“当时他的身体状况明显不佳，但是你可以从这个人说话的声音中感觉到他的力量和启迪。”

人们都在期待此次的出场标志着查理·美里尔重返华尔街。

但是，事实上，这将是他的告别演说。

1953年，让美里尔心绞痛症状有所缓解、能够重新回到纽约的治疗方法是一种实验性疗法，使用的是原子能研究中通过裂变产生的一项副产品。这种疗法是波士顿的彼得·本特·百翰医院的心脏病专科医生萨缪尔·乐文提出的，具体做法是定期饮用一杯放射性碘元素，美里尔和其他人将它称作“放射性鸡尾酒疗法”。治疗从1953年6月开始，大约2个月之后，美里尔相对已经感受不到疼痛了，这是1944年他爆发心脏病后的第一次。“我挺过了过去的九年半，现在看来这简直是难以令人置信，”他9月写信给一位朋友说道，“我可以打桥牌，我可以跳舞，我可以游泳，我可以大笑，而且，最重要的是，我可以玩了。”

但是，放射性碘疗法只是一种缓减症状的疗法，它的效力最终慢慢减退，美里尔逐渐又回到了卧病不起的状态。尽管如此，他集中了他的力量又做出了一次重大商业决策。西夫韦公司被一系列灾难性的管理失误推到了破产边缘，大批投资人对此极为不满，其中就包括查理·美里尔——西夫韦公司的创始人也是最大的单一股东，他持有大约6%的股份。林甘·沃伦于1934年被美里尔任命为西夫韦公司的总裁，但是他实施了独裁式的管理，并将公司带到了毁灭的边缘。美里尔很快就决定，沃伦必须走人，但是他想不好继任者究竟应该是麦卡锡还是麦戈万。根据一个目击者的说法，美里尔使用了1917年他在底特律时所采用的同一种方法：抛硬币。“如果是正面，就由麦戈万来经营美林。”他在抛硬币之前说道。结果是背面。接着，美里尔把沃伦招来，告诉他，他的日子已经结束了。“谁来接替我？”沃伦问道。“迈克尔·麦卡锡推荐的人选是鲍勃·麦戈万，鲍勃·麦戈万推荐的人选是迈克尔·麦卡锡，”美里尔回答道，“我选鲍勃·麦戈万。”麦戈万废除了沃伦许多教条式的政策，提出了新的零售策略，以亲力亲为的方式投入了这项新的挑战。他经常突然造访西夫韦公司两千多家门店中的一家，推着他在停车场区域看到的手推车，意外地出现在办公室，对目瞪口呆的经理们说道，“你好，我是麦戈万先生”。麦戈万通过创新的举措使西夫韦公司成功扭转乾坤，变成了一家强大的超市集团。

与此同时，美里尔的个人生活再度遭遇了相似的婚姻不和与婚外情。他与金塔于1952年12月离婚，他的婚姻生涯也以一种完美但并不令人羡慕的对称结构结束了：每一次婚姻都维持了13年。在离婚后，美里尔在巴巴多斯购买了一座加勒比风格的乡村房屋，周围都是甘蔗田。当时，这个岛还在英国治下，这次购买在很大因素上也是美里尔长期以来对英国的好感所促成的。这座房子被称作“蔗田宫”，普遍认为它是巴巴多斯最美丽的房屋。

美里尔与他的儿子们的关系继续在义务性的父爱和不满之间摇摆，特别是对他们没有涉足商业界的不满。小查尔斯让美里尔失望，首先是因为他选择了哈佛大学而不是阿姆赫斯特，其次是因为他自由主义的政治倾向。1951年，两人爆发了激烈的冲突，因为小查尔斯卖掉了美里尔送给他孙子们的股票。对于吉米，美里尔为他作为诗人所取得的成就感到自豪，但他不能够接受他的同性恋倾向。就在美里尔去世后不久，吉米出版了一本小说，《夏宫》（The Seraglio），这本书以令人不快的笔调变相地记述了他父亲最后的日子。只有女儿多丽丝与美里尔保持了终生的亲密关系。即使是在她成人并嫁给罗伯特·麦戈万之后，美里尔在给她的信中仍然把她称作“最亲爱的宝贝多丽丝”，署名则是“老爸”。麦戈万曾经说过：“世界上只有一个人让美里尔如此牵肠挂肚，这个人就是他的女儿。”

在去世前很久，美里尔已经慷慨地安排了后事。他的房产，被他称为“我的一大堆遗物”，总价约2500万美元，其中大部分捐给了“大学、教堂、医院以及我所钟爱的事业”。此外，他在美林公司中的550万美元权益也被留在了公司，并成立了一项信托，信托从公司利润中分红并捐献给有价值的事业。在这项不同寻常的安排下，信托的受益人实际上成了美林公司的合伙人们。多年来，公司的利润相当可观，1981年查理·美里尔信托关账时，它已经发放了近1.14亿美元。在他去世5年前，美里尔把南安普顿的房产捐给了阿姆赫斯特，目的是“创立一个地方，让专家们可以非正式地聚在一起，探究、思考以及讨论”重要的经济问题。它被取名为“美里尔经济学中心”，并定期举办各种会议，直到1972年关闭。此外，查理还以萨缪尔A.乐文医生的名义在哈佛大学捐赠了一个医学院的教席。

美里尔人生中最后一个冬天是在蔗田宫度过的。心绞痛仍然继续折磨着他，并且在碘治疗的间歇期，爆发的频率越来越高；此外，一系列令人恼火的皮肤病症也在折磨着他。1956年的夏天，他大部分时间都在一家波士顿的医院度过，病症的范围不断扩大，肾脏也出了问题。最后，他于9月时并发了尿毒症，并陷入了昏迷，在10月6日周六的下午，他去世了，距离他71周岁的生日只有不到两周。接下来的周一，在松柏街70号，在美林公司的117家营业部，在圣胡安、多伦多、日内瓦、巴黎、罗马，在纽约证券交易所交易大厅以及中央火车站，近6000名美林的员工被要求举行短暂的默哀。之后，他们将继续服务公司在艾奥瓦州迪比克、路易斯安那州贝顿、宾夕法尼亚州何莫施戴德、华盛顿州西雅图等地超过44万名客户。到了此时，纽约证券交易所每8笔批量交易中就有1笔是由美林公司完成的，每5笔零售交易中就有1笔是由美林公司完成的。查理·美里尔关于将华尔街延伸到主街的梦想，还有很多要留待未来完成。当时，只有约800万美国人——也就是每20个人中有1个人拥有股票。但是，已经没有什么美国人还认为纽约证券交易所的交易大厅里进行活牛交易了。

查理·美里尔发起了一场将投资世界大众化的运动。在他之前，华尔街上的大多数人把公众当作傻瓜。美里尔不相信这个，他采取行动向大众表明，大众有能力做出投资决策，并能够通过股票市场赚到钱。他是“商业活动自由”理念最雄辩、最有说服力的代言人。他以诚实和令人尊敬的方式做广告宣传，寻求“从勤俭节约的人那里聚沙成塔”。他最终获得了成功，到了20世纪末，每4个美国人当中，就有3个人直接或通过共同基金、养老计划以及退休金账户间接持有股票。

1947年，《福布斯》杂志开展了一项关于全美50名最杰出商业领袖的调查，查理·美里尔是唯一入选的证券业代表。杂志是这么评价美里尔的：

美里尔先生现年62岁。他的机构在其所处的领域中处于统治地位。他以一己之力使证券销售业变得受人尊敬，在此方面他做出了比任何其他个人都要多的贡献。

在过去1/4个世纪中，华尔街上几乎每一个新的想法都是由他率先提出的。

在自由的资本市场对我们自由商业体系的重要性问题上，他是华尔街上最有说服力的发言人。

一个销售大师、一名虔诚的经济学学徒，美里尔比任何人都更睿智、更有远见。他造就了华尔街的今天，对华尔街的贡献超过任何其他人。他总是走在时代的前面，他第一个认识到，1929年的大崩盘以及随后十年的大萧条要求商品和证券交易员以及投资银行对自己进行彻底的重新定位。

在马丁·梅耶于1955年出版的《华尔街上的人物与金钱》（Wall Street：Men and Money）一书中，他是这么描述美里尔的：“他是金融市场150年以来所产出的第一个真正的伟人。美里尔把大众带了进来，不是当作要被剪毛的羔羊，而是作为分享利益的合伙人。今天，如果一个人在市场上输掉了他的衣衫，是因为他自己的愚蠢和贪婪，而不是因为内幕交易者的机关和暗算。20世纪30年代的氛围对此有所帮助，新政的法律对此有所帮助，许多个人也做出了贡献，但是最重要的推动者是查理·美里尔。”在他1999年撰写的传记中，埃德温·珀金斯是这么评价美里尔的：“在使股票市场大众化的过程中，美里尔创建了一个企业，使中产阶级家庭能够获得更多的投资机会。他真的把华尔街延伸到了主街。有鉴于他的诸多贡献，查理·美里尔理应被称为美国金融服务业兴旺发达的领军人物。”

我的母亲是当时最有名的时装模特之一，艺名卡罗尔·卡特

我的父母在婚礼当天。这次婚姻都是他们的第二次婚姻

1947年，我的父母在康涅狄格州的莫里斯买下了这座建于1775年盐盒形状的房屋和113英亩的土地。这座农场被起名为“温薇安”，是由我父亲的名字“温”和我母亲的名字“薇薇安”合并而成

肯·克罗斯比是美林哈瓦那办公室的经理，他安排了温和薇薇安的蜜月

我和我父亲。这是我最喜爱的一张照片，拍摄于佛罗里达州棕榈滩的美林码头，当时他仍然身体健康

我的父亲非常喜欢在康涅狄格州农场的生活。我父母逝世之后都安葬于康州的里奇菲尔德墓园

尼克波克灰（Knickerbocker Greys，美国历史最悠久的课外活动机构）每年都会组织一次父子晚宴。尽管日程繁忙并且已经患有早期帕金森综合征，我的父亲仍然陪在我身边。他至今仍与我同在

1940年4月，查理·美里尔和温·史密斯把公司的新任合伙人召集到华尔道夫酒店开会，向他们阐述公司关于将华尔街带到主街的新战略

1955年，我父亲为为期一周的“如何投资”展剪彩，这场在曼哈顿的展会吸引了上千名观众。从左到右依次是我父亲、查理·美里尔、小艾迪·林奇、E. A.皮尔斯、达尔文·芬纳以及小阿尔夫·比恩

查理·美里尔和温·史密斯一起开过多次规划会议。此图摄于美里尔在纽约市苏盾地区的家中

在美里尔身患心脏病后，我父亲和其他合伙人经常会去他的家中拜访并寻求建议。图为美里尔（左手第二）、我的父亲（居中）以及米利亚·卢比扎宁、唐·里甘和卢·恩格尔

1945年12月，美林举办了第一期客户经理培训班，培训班为期6个月，其中一节课是在纽约证券交易所的交易大厅上课。6年后，共有超过400名学员从培训班毕业后加入了公司的销售团队，还有很多人加入了研究、商品交易以及承销部门

美林的合伙人也是很好的朋友。图为我的父亲和母亲与道格·芬雷和泰德·布劳恩在农场打桥牌

E. A.皮尔斯公司的电报系统

20世纪30年代，E. A. 皮尔斯公司成为全美最大的“连线”经纪行。我的父亲说服美里尔合并可以带来巨大的潜在收益，并成为两 家公司合并的主要设计师

卢·恩格尔是公共关系和广告宣传的天才，他让普通人懂得了如何投资股票

1958年，美林的合伙人投票将公司名称中的“比恩”更换为“史密斯”。我的父亲既惊讶，又感动

[1] Jamestown，英国在美洲大陆第一个永久殖民地，于1607年设立。——译者注

[2] WAVES，全称是，Women Accepted for Volunteer Emergency Service，即紧急状况志愿女子预备队。——译者注

[3] 华盛顿州港口城市。——译者注

[4] 杜鲁门的家乡。——译者注

[5] 电子数字积分计算机的简称，英文全称为Electronic Numerical Integrator And Calculator，1946年诞生于美国宾夕法尼亚大学。——译者注

第7章　比恩，再见！你好，史密斯！

（1957～1970年）

【译者导读】

1957年10月的合伙人大会结束后，比恩宣布他将离开公司，并带走他的资本金以及姓氏。在此后的谈判中，比恩提出公司可以在未来的5年中继续使用他的姓氏，但需要为此支付10万美元。“让他见鬼去吧，”新任管理合伙人麦卡锡说道，“我们将把温·史密斯的名字放上去。刚好合适。”1958年2月28日公司完成了更名——“美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司”，这一名称一直延续至今。更名后的美林公司已经进入了麦卡锡时代，在他的主持下，1958年10月24日，美林完成了由合伙制向公司制的改制，这被麦卡锡称作“美林历史上最重要的事件之一”。

到了20世纪60年代，美国的证券行业继续着50年代开始的繁荣，美林的承销业务也突飞猛进。1944年，美里尔“三顾茅庐”说服莱尼斯从第一波士顿跳槽到美林，重整已经靠边站的承销部门，当时美林在全美投资银行中排名已经跌至第43位；到了60年代末，美林已经与雷曼兄弟、所罗门兄弟和布莱斯公司一道成为业内的“后生可畏四人组”，联手挑战业内领袖摩根士丹利和第一波士顿。在麦卡锡的带领下，美林的国际业务也迅速扩张，到了1966年已经设立了19家海外分支机构。在日本，美林成为第一家获准设立代表处的外国证券公司；在黎巴嫩，美林是唯一一家在内战时期仍然营业的美国金融企业，这些当时看起来的“闲棋冷子”在日后都取得了丰厚的回报。这一时期美林的另一项战略举措是并购了C.J.德文公司，一步迈进了政府债券交易市场，这次并购使美林第一次涉足了佣金业务之外的领域，并为公司70年代在资本市场的其他领域大踏步前进打下了基础。

1957年10月的一次合伙人周一例会上，我父亲颤抖着站起身来，对与会人员宣布他患上了帕金森综合征。尽管大多数合伙人已经知悉他患病的事，但这仍然是一个痛苦的时刻。不过，接下来将要发生的戏剧性一幕超出了所有人的预料。从查理·美里尔一年前去世开始，我父亲就一直扮演着主任合伙人和管理合伙人的双重角色，但是鉴于他患病在身的情况，他决定是时候选择一个二把手了，这个人将扮演他曾经相对于美里尔的角色。

“根据合伙协议赋予我的权力和责任，我有权指定一位接班人，”父亲说道，“当然，我将指定迈克尔·麦卡锡作为我的接班人。”看上去几乎所有的合伙人都一致欢呼表示通过。之后，麦卡锡站起身来，说了几句话表示接受愿意接受这一任命，接着父亲就准备提起投票表决程序。但他首先遵循惯例，询问有没有哪位合伙人有话要说。出人意料的是，有人举手要求发言，我父亲认出了这个人，他是小阿尔菲斯·比恩，公司合伙人阿尔菲斯·比恩的儿子。比恩站起身来，从衣服口袋里拿出了一张纸，并开始照着念起来。绝大多数合伙人都以为他会表达一番热情洋溢祝贺并同意对麦卡锡的任命，但他们都猜错了。

“我不认为麦卡锡先生能够带领这家公司。”比恩说道，他的声调很高，显得十分紧张。路易斯·恩格尔就坐在比恩旁边，他能够看到纸上写着的内容。他说，稿子上有一处空白，念到这里的时候，比恩说出了“麦卡锡先生”这几个字。比恩接着说道，他认为合伙人们忽视了他的资历和能力，并详细地做了列举。令人感到讽刺的是，1941年芬纳决定与美林公司合并的原因之一就是他认为比恩家族的下一代没有能力管理好公司。就在比恩念完并坐下后，有那么一段时间，房间里的气氛显得很紧张。麦卡锡站起身来，表示他并没有寻求公司二把手的位置，希望合伙人全体能够就此做出决定。我父亲表示对此没有意见，但是如果麦卡锡不被接受，他也会主动下台。我父亲是一个善于妥协的人，他并不经常发出最后通牒。但是，他知道迈克尔·麦卡锡是最有能力领导美林公司的人选，而且麦卡锡完全拥护“美林母亲”的公司文化。最终，有人提出就麦卡锡的任命进行投票表决。除了一票反对，其他人都投了赞成票。会议结束后，比恩宣布他将离开公司，并带走他的资本金以及姓氏。在此后的谈判过程中，比恩提出公司可以在未来的5年中继续使用他的姓氏，但需要为此支付10万美元。“让他见鬼去吧，”新任管理合伙人麦卡锡说道，“我们将把温·史密斯的名字放上去。刚好合适。”这件事在我父亲不知情的情况下完成了。这是明智之举，因为他很有可能不会愿意接受这种形式的褒奖和承认。

麦卡锡就此征得了所有高级合伙人的同意，几天后，他给我父亲打了一个电话。当时我父亲身体不适，正在佛罗里达州休假疗养。“我对他说，他的合伙人希望将他的名字加到公司的名称中，以示对他的敬意，”麦卡锡回忆道，“我还说了一个蹩脚的冷笑话，说我发现‘比恩’和‘史密斯’这两个词的字母个数是一样的，这样公司更换标识、印章以及文具用品的时候能省下不少钱。我确信温吃了一惊，一时间有些不知如何应答，因为电话那头鸦雀无声了一阵子，接着当他重新开始说话的时候，我感觉到他的声音中流露出一丝激动的情绪。”根据估算，要变更公司的招牌，涂掉“比恩”并刷上“史密斯”，需要的费用大概是每块牌子250美元。幸运的是，公司的旧标志牌没有使用石刻的，也没有使用铜铸的，只有芝加哥营业部的一块霓虹灯招牌需要花5000美元替换，还有另外12块金属材质的招牌需要重铸。总共大约需要更换122家营业部的750块招牌。根据公司律师的命令，名称变更需要等到比恩在公司的最后一天结束后才能进行，即1958年2月28日。但到了那一天，所有的招牌在一天之内就全部更换完毕。更换新的信笺纸同样也是小事一桩，旧的带有“比恩”抬头的信笺纸现在降格为只能在公司内部使用。在更换招牌的当天，我的母亲驾车带着父亲来到了佛罗里达州的德尔雷海滩营业部，让他亲眼看一看新的公司招牌。那一年2月父亲的身体并不是太好，大多数时间都在卧床休息。后来母亲告诉我，此项由众多合伙人授予他的荣誉令我父亲非常感动。公司变更名称也成了全国各大报纸竞相报道的新闻，有的编辑部戏谑地调侃道，“比恩怎么了？”比恩最终加盟了J.R.威利斯顿公司，后者也随即更名为威利斯顿-比恩公司，并利用更名的机会在《纽约客》杂志刊登了一则广告，题目是《谁拥有了“比恩”？我们！威利斯顿-比恩公司》。查理·美里尔如果知道，一定会非常高兴，不仅是因为我父亲得到了应有的承认，还因为更名事件得到了大范围的报道。多么好的“免费”广告啊！

虽然我的母亲也为父亲得到认可而感到激动不已，但曝光于公众之下也让她感到紧张不安。她最大的担心终于还是发生了。一天，位于曼哈顿上东地区的巴克利学校接到了一个电话，一个带有西班牙口音的人说道：“史密斯先生遭遇了一场严重的车祸，史密斯太太正在赶往医院。请你把他们的儿子找来，我们很快会派车去接他。”学校离我们的公寓只有两个街区的距离，校方立刻致电我家，我的母亲接了电话。“上帝啊，把小温尼看好了，”她对他们说道，“我马上就赶到。他们是要试图绑架。”在她失去了第一个儿子后，我母亲对我呵护备至，而这一事件让显然已经超过她可以容忍的极限。她雇用了私家侦探，白天送我上学，晚上在公寓外守夜。一度我们还搬到了几个街区之外的弗雷德里克叔叔的公寓里住了几周。当时我只有8岁，但是我能够清楚地记得这一事件。尽管没有人愿意生活在担忧之中，但事实上像美林这样的公司的领导人一直以来都是罪犯和其他不法分子的目标。从唐·里甘开始，美林公司的所有董事会主席和首席执行官在旅行时都配备了警卫，他们的住宅装有警报器并随时接受监控，而且还为他们配备了一位接受过规避驾驶技巧训练的司机。

迈克尔·威廉·麦卡锡（Michael William McCarthy）于1940年来到纽约并开始为美林公司工作。他那种中西部人无忧无虑的性格和乡村人特有的温厚随和的行为方式让那些年长的皮尔斯公司的合伙人感到非常好奇，他们躲在深色西装、白色衬衫里疑惑地打量着他。几周之后，其中的一位来到他面前问道：“你是麦卡锡先生，是吧？”麦卡锡点头予以确认，提问者随即伸出手来，然后做了自我介绍，并在最后又追了一句以示身份，“耶鲁大学，1918届”。麦卡锡与他握了握手，并答道，“很高兴认识你，我是海滩高中，1919届”。

迈克尔·麦卡锡的正式教育自他高中毕业时就结束了。他就读于盛产小麦的北达科他州的海滩高中，距离蒙大拿州的边境只有几英里的距离。麦卡锡的4位祖父母均是在内战前从爱尔兰移民来到美国。麦卡锡是家中6个孩子中最年轻的一个。他的父亲是“人行道上的农民”，这个词意味着他生活在城镇而非乡村。除了种植小麦外，老麦卡锡还在学校教书，销售农业设备，并担任金色河谷郡的审计长。当他1919年从高中毕业后，16岁的麦卡锡来到了父亲的办公室工作，之后还担任了金色河谷郡司库的副手。就在1920年全州公职人员竞选结束后，麦卡锡给所有当选的审计长和司库拍电报，表示自己正在寻找工作。最终，他在北达科他州紧邻加拿大边境的史丹利镇找到了一个工作机会，担任蒙特雷尔郡的副审计长。他回忆道：“他的新老板去火车站接他，一见面提的第一个问题就是：‘你什么时候能把这条五分裤换掉？’这份工作好极了，尽管有一件事让我感到不太喜欢，当时悬赏打猎土狼，我们需要剥了狼皮。我们在它们的耳朵上打一个孔，这个味道难闻极了。我不知道他们能得到什么，也许一张皮可以换5美元。但这就是郡副审计长需要做的诸多琐事之一。”

北达科他州的冬天极为寒冷，生活极不方便。到了1924年，21岁的麦卡锡和他的大姐玛丽驾着一辆福特T型汽车奔赴加利福尼亚。他们到达奥克兰后，一家职业介绍所为麦卡锡找到了一份工作，为互助商店当会计。互助商店是一家连锁食品杂货店，在湾区拥有大约100家的零售门店，商店由埃米尔·哈格斯特伦姆经营，他是一位富有创新精神和扩张野心的企业家。不到1年，麦卡锡就被任命为办公室经理。哈格斯特伦姆安装了一套电子打卡系统，来为连锁店记账和出账单，并跟踪库存情况。按照麦卡锡的说法，“这套系统还提供了大量对管理层有益的统计信息”。1928年，查理·美里尔将互助商店并入了麦克马尔的连锁店，“我们能够向他提供大量信息，这令美里尔印象深刻。就这样，我得以和他熟识起来”。麦卡锡后来成为西夫韦公司洛杉矶地区的经理。1940年，美里尔需要找一个人来简化新公司的后台运营流程（记账、管理以及各种文书工作），于是他找到了这个来自北达科他州的聪明的年轻人。而当时，麦卡锡还从没见过后台办公室是如何运作的。

“我以为我将要负责会计的工作，”麦卡锡说道，“当第一天我见到查理时，我发现他要将除了销售和承销以外的所有事务都交给我。对此，大多数华尔街上的人表示不解，他们从没有听说过我这个人。我就这样出人意料地来了。我被告知可以参加一个为期两周的培训来学习经纪业务的基本运营知识，但是实际上根本没有什么培训项目，所以我用了两周时间毫无目的地四处走动，看看哪一扇门是开着的，花上一些时间拜访一下各个部门。”麦卡锡在他的新工作岗位上做得如鱼得水，到了1944年美里尔邀请他成为公司的一名合伙人。为了凑齐1万美元的股本金，麦卡锡不得不向美里尔借了7500美元。到了1948年，他成为公司的助理管理合伙人，到了1957年12月，曾经的北达科他州蒙特雷尔郡的副审计长成为美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司的管理合伙人。表面上看起来，公司非常强大，但实际上有一场一触即发的危机正在等待着他。

莱斯利·尼科尔（Leslie Nicol）是一位英国公务员的儿子，他1895年出生于加勒比海岛国巴巴多斯，在特立尼达接受教育，并于1918年来到纽约，在那里他找到了一个为商人打杂的工作，什么事都做，处理各种问题。1921年，他来到了华尔街，成为豪斯曼公司的一名速记员。但是，很快他就展现了处理复杂人际关系的天赋。当豪斯曼公司于1927年更名为皮尔斯公司后，尼科尔被任命为人事经理。1940年，美里尔和我的父亲策划成立新的美林公司，尼科尔看起来是负责处理新公司一项最为棘手任务的不二人选：管理合伙人关系。在接下来的20年里，尼科尔操着他上流人士般的英式口音，以简明优美的文笔，与各位美林公司投资人沟通，安抚之、激励之、哄骗之、通报之、责罚之、宽慰之、驾驭之。

这是一项耗时费力、要求苛刻的工作，因为这家合伙人公司的规则非常复杂。对于大多数经纪行而言，这项工作是容易处理的，因为它们的合伙人大都不到10人。但是美林公司的情况则完全不同。每一年，尼科尔和他的助手都要将新的合伙协议送到纽约证券交易所以及十几家规模稍小的交易所批准，然后再将协议送给每一位合伙人签字，并收回这些签了字的协议。有些合伙人甚至远在新西兰，而如果碰巧他们正在度假，那么困难就更大了。当一名合伙人去世后，需要从公司中撤走他的资本金。如果公司需要额外的资本来为日益增长的业务提供资金，美里尔和我的父亲就需要向每一位合伙人提出增加资本金的要求。如果有合伙人拒绝提供更多的资金，公司必须招募新的合伙人来补足资金缺口。当尼科尔于1940年开始从事这项工作的时候，公司有40名合伙人，他的工作已经是非常困难了。到了1955年，公司的合伙人总数超过了100人，他的工作简直成了一项不可能完成的任务。

就像华尔街上的许多规则和传统一样，合伙制的要求也是基于曾经有道理、但现在已经失效的一些理由。大约250年前，当纽约市还是英国的殖民地的时候，棉花、糖以及香料的销售都是在华尔街脚下的河畔进行的。在美国独立战争时期，美国各州和大陆议会发行了债券（当时称为股票）为战争筹措资金。独立战争结束后，这些证券实际上已经一文不值了，而亚历山大·汉密尔顿提议新的美国政府承担下这些债务。由于当时消息传播得非常缓慢，一些掌握了内幕消息的人，包括精明的商人和国会议员，开始在13个州大量买进战争债券，尽量抢在债券拥有者认识到它们现在的价值之前。大约在1790年，这些证券开始同棉花、糖以及香料一道在华尔街进行交易。

随着银行和保险公司的成立，它们也开始发行证券，由此也形成了成立一个有组织的市场以开展证券交易的需求。一家中央竞拍所在华尔街22号成立，每天中午进行证券交易。但是有些商人参加竞拍的唯一目的是为了知道价格，之后它们会以更低的佣金出售同样的证券。为了阻止这些早期的内幕交易者，24个人于1792年5月17日签署了一份文件，一致同意仅在彼此之间交易证券，并维持固定的佣金费率，且不参加其他竞拍。签署人是以个人身份在做生意，他们与他们客户之间的关系也是个人之间的关系，就像医生与患者、律师与客户之间的关系一样。随着经纪行规模的增长，这些个人开始接受合伙人。合伙人制度维持了证券行业基于个人关系开展业务的传统，因此合伙制也成为华尔街的行为准则。到了20世纪，纽约证券交易所仍然禁止公司制的会员，华尔街上还流传着这样一则笑话，说美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司需要租用一个大厅才能召开合伙人会议。实际情况是，美林公司的合伙人从来没有全体聚在一起开过会。

查理·美里尔从一开始的时候就意识到了合伙人制给公司带来的困难。1940年，他将其称为“老古董”的经营方式，在接下来的时间里，他常常公开表示希望美林公司能够被允许改制为一家公司制的公司。其他证券交易商业发出了类似的呼声。1953年，纽约证券交易所的管理层以594票赞成、538票反对批准了对规则的修改。几个月后，一家名为伍德考克-海斯的小公司成为纽约证券交易所第一家公司制的会员。但是，美林公司面临一个两难的局面：公司需要摆脱合伙制的束缚并改制成公司制，以简化运营流程，但是一个有如九头蛇般的合伙人制度使得这一项重大变革很难实现。在改制错综复杂的问题还没有研究清楚之前，美里尔就去世了，他在遗嘱中为公司留下了一笔可观的资本金，这使公司制改革的程序变得更加复杂。

一直以来，推动公司制改革最大的动力是：它将使美林公司可以留存每年的收益，形成一个稳固的资本金基础，为公司的业务扩张提供资金支持。如果做不到这一点，会产生严重的不利后果。例如，鉴于公司在每年年初的储备金为零，它不得不等到这一年过去好一段时间之后才能够预测当年可能的收益。于是宣传和推广活动常常会在年末开展，而这并不是开展此类活动的最好时机。当查理·美里尔还在的时候，公司会用一个补救的办法来解决这个问题。麦戈万说道：“他不允许我们拿走我们的钱。当我们终于赚了一些钱之后，我们不能从公司中把钱取走，因为公司的资金不足，他迫使我们把钱留在公司。他是老板，唯一的老板。”

美里尔去世之后，父亲成功地凭借他的人格力量说服合伙人们“有钱出钱”，向公司捐缴额外的资本金，但是随着他的病情恶化，他的募资活动也逐渐式微，而公司制改革的努力也被最终放弃。

达拉斯营业部的经理埃德温·卡特莱特很早就积极支持公司制的改革，1949年他成为公司的普通合伙人。卡特莱特开展了一项量化研究，结果显示出将美林由合伙制改为公司制经济上的好处，并将这番研究报告发送给了所有合伙人。他屏住呼吸等待着，但什么也没有发生。于是他给我的父亲写了一封信，询问他这件事是否彻底死掉了。我的父亲答道，“我不认为它彻底死掉了，但是它应当是冬眠得很深”。

当麦卡锡于1958年接任公司的领导人之后，他意识到他没有办法筹集到足够的资本来维护新更名的美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司的正常发展。“查理去世了，温的身体也不好，我感到了沉重的资本金压力，”麦卡锡说道，“还在工作的普通合伙人每年拿不出太多钱注入公司，因为他们中相当一些人还很年轻，还要抚养家庭，他们的孩子需要上大学，他们还有房款要还。但是，最大的原因可能是美国国税局每年要从他们的收入中吃掉相当大的一部分，有时甚至高达90%。公司每年将所有的利润都发给合伙人，自己的钱柜空空如也。我总是非常担心，如果我们哪一年发生了亏损，有一些薪金合伙人会在财年结束时敲响我办公室的大门，告诉我他们要求离开，并撤出他们的资本金。”

1958年的春天，麦卡锡安排了一场与我父亲的会议，当时我父亲正在他康涅狄格州的家中卧病在床。麦卡锡带来了两个合伙人：乔治·莱尼斯（George Leness）和厄尔·英格利希（Earle English），前者支持公司制改革，后者强烈反对。在每个人都陈述了自己的理由后，英格利希离开去了洗手间。麦卡锡抓住这个机会，说服我的父亲同意任命小威廉·福里斯特担任公司制改革特别委员会的主席，福里斯特在莱尼斯手下工作，是一个天赋过人的证券承销商。莱尼斯支持对福里斯特的任命，我父亲也支持了这一决定。多年后，麦卡锡会笑着回忆道，当我父亲对福里斯特的任命表示赞同之后，临时缺席的厄尔·英格利希“就已经被困住了，他已经没办法改变这一结果”。福里斯特的小组包括了20名全职律师，他们随即就开始研究如何使新的管理形式符合法律和法规的要求，不仅是联邦机构的法律法规，还包括约40个州、十几个外国政府以及美林公司拥有会员资格的46家交易所。到了这个时候，纽约证券交易所的635家会员中已经有51家成为公司制会员，但是还没有一家大型机构走出这一步。5个月后，福里斯特向麦卡锡提交了一份改为公司制的详细方案。但是，仅有一份路线图还不够，困难才刚刚开始。

当时的任务是向合伙人们推销这个想法。公司的合伙人可以分为截然不同的两个部分：50名普通合伙人，他们还在积极地为公司工作，其中许多人仍然还在偿还美里尔的贷款，他们用这笔贷款购买在公司中的权益；67名有限合伙人，其中大多数都是外地的投资人，并不参与公司的日常运营。麦卡锡精心策划了他的行动方案，并缓慢地推进。首先，他召见了一小部分和他一起在纽约工作的、最有影响力的普通合伙人，说服他们相信改为公司制是必需之举，并要求他们做其他普通合伙人的工作。当这番劝说工作完成之后，他召集了一场普通合伙人的全体会议，经过一番激烈的辩论，会议批准了麦卡锡的提案。因为投票权是根据在公司中的权益进行加权的，普通合伙人足以控制公司范围内的任何投票结果。“接着，我召集外地的合伙人开会，”麦卡锡说道，“他们只能表示同意，因为我们已经有了足够多的票数。”即使这样，还有人一直抵抗到最后：哈罗德·约翰逊，一名有限合伙人，他是佛罗里达州的一个律师。这个问题最终以一种会令查理·美里尔感到高兴的方式解决了。“哈罗德对他在公司中的权益遭到实质性的减少感到非常不满，”麦卡锡说道，“随着发起总攻的日期越来越近，我们担心他有可能会发起一场诉讼，这将延缓公司改制的进程，我们可能不得不走一段很长时间的法律程序。最终，我们得到哈罗德的答复，如果我们向阿姆赫斯特捐款50000美元，他就会同意从公司中退出。詹姆斯·汤姆森召集了一伙人，我们以个人的名义写下了支票，从1000美元到32000美元不等。在哈罗德签完所有必须签署的文件之后，我们把支票给了他，但我们没有给他一张美林公司出具的本票，而是把他此前的合伙人同伴签署的个人支票给了他。他显然感到有些恼火，但是整个事件最终还是良好收场了。”投票刚刚结束，麦卡锡就转向卡特莱特并说道，“如果改制不成功，我们唯你是问”。

美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司的最后一次合伙人会议于1958年10月24日召开，117名合伙人成为改为公司制后的美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司的股东。对于许多前任的合伙人而言，有一笔一次性的经济损失，因为他们要缴纳额外的税金以使变更生效，但是从长期来说他们将会受益。“现在，”新当选的董事会主席，我的父亲说道，“我们晚上终于可以睡个好觉了。”作为公司的新任总裁，麦卡锡第一次能够充满信心地规划公司的未来，而不用考虑下一年的合伙协议什么时候过期。他将美林改为公司制称作“美林历史上最重要的事件之一”。摆脱了合伙制的缰绳后，公司得以开展多项收购计划以拓宽其对投资人的服务领域，更有甚者，使其能够在十年后一举拯救华尔街于崩溃的边缘。它还使得公司能够通过股权回报高级别员工。在两年里，股东名册上的人数从117增长到了255。卡特莱特没有什么可以担心的。改为公司制十年后，美林公司的净收入从1350万美元增长到了4070万美元，增长超过2倍。改制还为一则更长远的目标铺平了道路：公开上市，用自1792年以来许多其他美国商业一样的方式筹措资本。

在美林公司创立的初期，查理·美里尔曾一度将注意力投入到他的初恋——投资银行业务领域。然而，由于许多其他合伙人对承销业务持有疑虑，认为此项业务风险过高，过于依靠个人之间的人脉关系，因此这项业务的开展受到了很大的约束。而且，美里尔从20世纪20年代积累起来的个人人脉关系也已经逐渐干枯。因此，到了1943年承销部门仅向公司的利润贡献了微不足道的129250美元，其中大部分是美里尔自己贡献的。一年前，美里尔曾经试图劝说第一波士顿公司的副总裁乔治·莱尼斯加入美林，在当时莱尼斯被誉为是一名才华横溢、诚实可靠的投资银行家，美里尔想请他领导公司的证券承销业务，但最终未能成功。莱尼斯告诉美里尔他不想冒险加入一家“不可靠的”公司。根据莱尼斯的回忆，他们的第一次对话是这样结束的：

莱尼斯：我想你认为我犯了一个错误。

美里尔：是的，我就是这么想的。我愿意下一大笔赌注，赔率2：1，当市场重新活跃起来的时候，我们的公司尽管只有你们公司一半的资本金，但是利润将会是你们公司的两倍。考虑到资本金的比率，这样我下的赌注赔率将是4：1，而不是2：1。

莱尼斯并没有接受这场赌局，而美里尔的预言将在很多年之后才成为现实。但是当美里尔看到1943年的承销业务数据后，他再次找到莱尼斯，这一次他成功了。后来，莱尼斯回想起这件事时会激动地感叹道“机会之神敲了两次门”。1944年1月1日，莱尼斯接管了承销部，他只有两间小办公室，4个员工以及极少的业务量，在全美投资银行中美林位列第43名。

莱尼斯是一名杰出的中距离跑步选手，曾于1926年在著名的美国田径室内赛米尔罗斯赛600码比赛中夺得金牌。他在美林的起跑也非常顺利，到了1946年公司承销业务的全美排名已经上升到了第15名。这些初期的业务增长主要来自公共事业部门的证券发行，这一领域也一直是莱尼斯擅长的。1941年的一项法院裁决帮了美林公司一个大忙，裁决要求公共事业机构以竞争性招标的方式公开发行证券。而在此之前，公共事业领域的证券发行一直被以J.P.摩根为首的几家纽约大型银行所主导。随着该领域业务大门的打开，莱尼斯可以将美林公司作为承销商而言最强大的资产发挥到极致，这就是公司全国范围的销售网络。

查理·美里尔一直都将经纪业务和承销业务视为相互关联的业务领域，但与此同时，他对如何利用好这种联系一直采取着一种谨慎的态度。当他把美林的承销业务交给莱尼斯时，他也下达了一则明确的命令，小步慢走，确保公司的承销活动不会与其零售客户的最佳利益形成冲突。公司1944年的年度报告为承销业务制定了基本准则：“一方面，是一群持有资本的潜在投资者，另一方面是需要资本的产业。投下去的资本，有一部分本质上是在冒险，也有一部分则是在投资。我们的职责就是确保这些不同类型企业所募集的资金来自适当的渠道，对于那些不能承受资金风险的人而言，不要让他们的储蓄投向投机性强的企业。”美里尔和我的父亲还坚持研究部必须独立于投资银行业务部。其他投资银行并不是这样做的。

从美里尔制定的早期规则开始，逐渐演化出了一套行为准则，其严格程度在华尔街上无出其右，远远超出了法律要求的范畴。任何一丝一毫的污点都会让美林公司拒绝支持某项发行活动，任何疑虑的解决都是从个人投资者的利益出发。托马斯·克里斯蒂在莱尼斯的手下工作，他说道，公司里人都有这样一种意识，“任何人在与公司的客户、潜在客户甚至是一个利润丰厚的客户做生意时，如果在过程中他对发展这个客户或进行某项交易感到内心不舒服，他就应该放弃这笔生意”。就在美里尔定下这则关于承销的规矩25年之后，1969年，美林公司接到了第一波士顿发来的联合承销宾州中央铁路公司投资级别的债券的邀请，新设立的宾州中央铁路公司是由原来的纽约中央铁路公司和宾州铁路公司仓促合并而成。共有十几家大型投资银行接到了邀请，其他公司很快就积极地接受了邀请，但是一位美林的研究人员在审查了公司的财务状况和现金流之后提出交易可能存在风险。最终，美林没有接受此项联合承销的邀请。几个月之后，宾州中央铁路公司就因无法按期偿还商业票据而破产了。

这种谨慎的态度在很多年中阻碍了美林公司承销部门的业务增长。事实上，公司战后的承销业务乏善可陈，以至于当美国司法部于1947年对17家大型投资银行公司发起反垄断调查时，美林公司在司法部眼里甚至不值一提。20世纪50年代，美林常常被邀请加入由主流的证券承销机构组成的联合承销团，因为公司拥有全美第一的零售分销网络，但是它一直被由几家主要的始发主承销商所组成的近乎封闭的小圈子排斥在外。当莱尼斯接手后，他凭借着自己在华尔街上的个人声誉一点一点地积累业务。“美林的投资银行部的一切都应当归功于乔治·莱尼斯，”温斯洛普·伦兹（Winthrop Lenz）说道，1961年伦兹将成为莱尼斯的接班人。“他在业内、在公司里都有着极高的地位和声望，所有人都知道他是一个有着诚信操守的人。因此，与他做生意的公司、他所在的机构都给予他充分的信任，就连他的竞争对手也完全信任他。”克里斯蒂回忆起曾经上交过一份建议书，报告的结尾部分预测了参与此项业务公司预期可以获得的收入。“乔治·莱尼斯转向我并说道，‘这不是一个需要考虑的问题’。”

1955年，美林公司的承销业务迎来大突破。福特基金会准备出售1020万股福特汽车公司的股票，这是当时最为抢手的承销活动，出售股票的总金额估计达6.6亿美元，是截至当时有史以来规模最大的一次股票发行。美林公司受邀参加承销，并成为7家联合承销商之一。当福特公司的股票于1956年1月18日公开销售时，数以千计的初次投资者进行了申购，1020万股在几个小时内就销售一空，其中就包括分配给美林的23.6万股，参与福特公司的融资也为美林第一次年度承销证券金额超过10亿美元助了一臂之力，公司也因此在承销额排行榜中上升到了第5名的位置。

承销部门的一项曝光度没那么高的业务涉及神秘莫测、性格古怪的百万富翁和航空工程师霍华德·休斯（Howard Hughes）。1954年12月，休斯在美国国税局那里遇到了很大的麻烦，并向美林公司寻求帮助。公司（显然是美里尔本人）制订了一项计划，内容涉及出售休斯工具公司25%的股票。接着休斯提出希望美里尔能够来洛杉矶与他见一面，但是美里尔的医生立刻否决了此趟行程。不久之后，我的父亲、莱尼斯以及柯尔特尼·艾维（一名代表美林公司的外部律师）就被召唤前去洛杉矶的比弗利山威夏尔酒店的一间套房会见一个神秘的“X先生”。在约定的会见时间过去5个小时之后，美林三人组终于被领进了房间，却得知休斯正在犹豫不定，无法对这个计划下决心。几天后，莱尼斯写信给美里尔将会谈的情况告知他：

“X先生”毫无疑问是一个聪明绝顶、见解独到的人。但是，他的一个缺点，或者也许是他最大的一个优点，就是他看起来好像无法下定决心出售他的任何一项资产。我们得知，他一生之中目前为止唯一出售过的一项财产要追溯到1928年，当时他卖掉了一辆1912年的别克车。许多人曾经试图向他购买一些其他资产，并为此聘请了收费昂贵的律师，还付出了长时间的辛苦劳动，最终到了签字日那天却得知“X先生”改变了主意。当他开始执行某项出售资产的建议时，他是真心认为他应该这么做并进行到底，他会花一大笔钱来完成资产的出售活动。但是，在最后一刻，他总会找到一些很好的理由来改变他的想法，最终结果就是什么都没有。

这是一项非常有吸引力的生意，我们准备继续跟进。毫无疑问，新的税法条款关于他可以在长期收益的基础上出售资产的规定，对他来说显然非常有价值，他早晚会被迫出售这些资产。我们准备长期地、不间断地跟踪他。

莱尼斯主管承销部门18年，他在一片光辉荣耀中离开。他在公司最后那段时间里最佳的一项成绩是完成了切萨皮克湾大桥和隧道项目，这个项目总长17.5英里，连接位于弗吉尼亚州东部近海的查尔斯角以及弗吉尼亚州大陆的切萨皮克海滩。这是一个艰巨任务，需要发行2亿美元市政债券。它是1960年美林联合及独立承销的5项证券发行中最大的一个项目。

在20世纪的上半叶，有一种普遍的看法认为投资银行家不应当主动招徕生意。他应该像一名医生或者律师一样，树立一个良好的名声，然后就等着客户上门寻求帮助和服务。但是，当1961年温斯洛普·伦兹从莱尼斯手中接管美林的承销部门之后，美林的投资银行部门开始更加激进地寻求业务。“给公司打电话会让我感到焦虑，”汤姆·克里斯蒂在60年代早期说道，“所以我会给公司写信，并将副本放到温·伦兹的信箱里，如果几天内伦兹没有消息，我就会把原件寄出，然后再打电话。”在伦兹的管理下，美林公司在这个10年中赢得了一些大的项目，并逐步成为“后生可畏四人组”的创始成员，这是美林公司与雷曼兄弟、所罗门兄弟、布莱斯公司结成的承销商组合，4家公司联手挑战业内领袖摩根士丹利公司和第一波士顿公司。就这样，1964～1968年，美林主承销或联合承销的证券发行金额达到了平均每年20亿美元，这一金额几乎是公司此前5年承销总金额的3倍。

莱尼斯1954年对查理·美里尔许诺要跟进霍华德·休斯“这项非常有吸引力的生意”，公司确实也是这么做的。休斯的金融帝国继续在悬崖的边缘摇摇欲坠。20世纪50年代，归隐在比弗利山酒店的休斯通过电话与美林的承销部门保持联系。休斯的传记作者写道，他通常会在一间没有灯光的房间里打电话，赤身裸体地坐在一张白色的皮椅上，不加修剪的头发一直垂到背后，从不剃须的脸上胡子拉碴，长期不剪的手指甲和脚趾甲长得很荒诞滑稽。1958年，休斯请求美林公司就公开出售休斯航空公司制定方案，威廉·福里斯特率领美林的一个团队进驻了酒店的一个套房，并开始通过电话与休斯交流。休斯的房间距离他们不过100码的距离，但是没有一个美林团队的成员见过他本人。福里斯特的团队面临的是一项困难艰巨的任务，因为休斯已经将股票赠给了一家享有免税资格的医疗机构，名义上是为了“造福人类”，实际上是为了免税。最终这个项目没有成功，但是伦兹一直与休斯的高级助手保持着联系。

美林团队的坚持最终得到了回报，1966年，遭遇现金流和法律双重困境的休斯决定出售他持有的跨世界航空公司的大量股票。这一次，美林团队的带头人是朱利叶斯·赛德迈尔（Julius H.Sedlmayr），他刚刚从伦兹那里接过了投资银行部主管的位置。这是一项秘密的交易，休斯为此在赛德迈尔位于松柏街70号的办公桌上装了一部专线电话，这样当休斯打来的时候，只有赛德迈尔才能接听。1966年5月3日，由美林公司领衔、404名投资银行家组成的联合承销团出售了跨世界航空公司650万股的股票，每股售价86美元。全部股票在一小时之内就销售一空。这在当时创造了华尔街的历史，是由一家投资公司所牵头完成的最大金额的承销活动，也是自1956年福特公司出售6.6亿美元股票以来最大的一笔股票出售。美林公司从中挣得了290万美元的管理费用，而休斯则从美林那里收到了一张总金额达546549771美元的银行本票。

6年后，休斯的助手再次找到了赛德迈尔，寻求出售休斯家族财富的根基产业——休斯工具公司的石油工具部。但是，这笔交易有一个非常严重的问题，因为休斯现在已经逐渐地被他的助手们控制了，甚至有人怀疑休斯是否还活在世上。证券交易委员会在批准此项交易前，提出要求提供肯定的证据证明休斯仍然活着并且精神健全、有能力做出此项决定。赛德迈尔最紧迫的一项任务就是确认美林公司实际上是在与离群索居的休斯本人在做生意。他必须亲眼见到休斯。为此，赛德迈尔和律师艾维一同飞赴尼加拉瓜的首都马那瓜，休斯把自己隔绝在那里的洲际酒店里，绝大多数时间他都在服用药物和看电影中度过。会见被安排在1972年9月24日下午2点，但是到了约定的时间，休斯却无法与美林的代表会见，尽管他已经服用了大量的镇静药物。会见推迟到了下午5点，接着又推迟到了晚上8点，然后又推到了晚上10点。10点会见的计划最终也未能实现，这时赛德迈尔发火了，他对休斯的助手说道除非他和艾维能够立刻与休斯会见，否则就要取消这笔交易。最终，大约在9月25日凌晨4点，赛德迈尔和艾维被领进了休斯在酒店的房间。这位66岁的实业大亨刚刚刮完胡子、洗完澡，看上去对出售休斯工具公司的一部分感到非常伤感。两人都确信这是休斯本人，因为他看起来和大约15年前他最后一次公开露面时一模一样。会见持续了大约35分钟，会见结束时休斯签署了必要的文件。1972年12月7日，石油工具部门以1.5亿美元的价格公开出售。美林公司挣得了150万美元的管理费，外加100万美元的股票销售佣金，而赛德迈尔则借此确立了他作为华尔街上最精明的投资银行家的名声。

1976年休斯去世，又一次引发了关于他是否真的已经去世以及他是否立有遗嘱的争议。最终案件的管辖权被授予了得克萨斯州，尽管传说有多份遗嘱被提交法庭，但是法院没有认可其中的任何一个。一位来自达拉斯的律师、休斯的亲戚维尔·路米斯，被任命为遗嘱执行人，他聘请了美林公司来评估休斯财产的计税价值。赛德迈尔此时已经不再担任投资银行部的主管，但他仍然监督了公司负责此项目的团队开展工作。特雷·菲茨吉本斯担任项目负责人，约翰·奥托、弗兰克·威瑟以及我承担了大部分的工作，这是一项非常有趣的工作，也是我做过的最有意思的项目之一。

我们的第一场会议在拉斯维加斯附近的萨姆那公司总部召开，萨姆那公司是休斯全部商业资产的控股公司。我们走进公司大楼，乘电梯从大厅来到了位于地下室的办公室，办公室的桌子上空空如也，没有一张纸，只有一幅油画悬挂在会议室的墙上：简·拉塞尔，电影《歹徒》的女主角，休斯的情妇。萨姆那的董事们都是不善沟通、沉默少言之人，显然他们来到这里唯一的原因是法庭命令他们予以合作。休斯的财富据称高达20亿美元，但是经过了一年的工作，我们向遗嘱执行人提交了报告，按照“持续经营”的标准对萨姆那进行估值，休斯财产的价值约为1.15亿美元。多年来，休斯收集了大量的资产，诸如赌场、土地、一家区域性的航空公司、广播电台、拖车公园，但是随着他的身体状况逐渐恶化，很明显，那些负责管理他生意的人，或者是能力有问题，或者一种更可能的情况是他们利用休斯不佳的精神状态中饱私囊。休斯的商业几乎没有一家是盈利的，而且多年前休斯已经把休斯航空公司捐给了休斯医疗基金会，因此此项资产并不包括在他的财产之中。尽管如此，萨姆那的管理人员仍然领着丰厚的报酬。休斯这位天才的飞行家一度积累了超过10亿美元的巨额财富，去世的时候已是一个破产之人，并只留下了一个烂摊子。对霍华德·休斯的神秘世界进行调查的结果真是令人惊诧不已。

在美林公司成立最初的十几年中，美林的国际业务实际上就是一家位于哈瓦那的营业部，离迈阿密仅仅90英里，那时的古巴还是一个亲美的岛国。哈瓦那营业部是一家特殊的办公室，成立于1941年，在被美林收购前是一家糖交易公司。在第二次世界大战期间，它或许是整个美林舰队中规模最小、业务最简单的分支机构，只有一个小房间，4张桌子，一块黑板，上面列了大约300只股票。曾经以美林员工身份为掩护在战时从事间谍工作的肯尼斯·克罗斯比选择了股票经纪人作为和平时期的职业，并于1946年接管了哈瓦那营业部。他最先完成的一件事就是在办公室装了一部纽约证券交易所的股票报价机，这为哈瓦那营业部开展经营带来了极大的便利。“二战”结束后全球最大的商品经纪人群体是中国人，他们中的很多人都前往了哈瓦那。原因很简单，股票交易对他们而言利益攸关，移民限制使他们无法前往美国，而古巴是全世界除美国之外唯一一个拥有纽约证交所股票报价机的地方。哈瓦那营业部的业务兴盛起来，很快就搬到了一处面积更大的办公场所。营业部的客户都是超级富翁，而由于古巴没有资本利得税，因此营业部的客户们积极开展大宗交易。营业部从不进行零散股票的交易。事实上，几乎没有多少以100股为单位的交易指令。大多数交易都是以1000股为单位。

克罗斯比的职业生涯也兴旺起来。其中一个原因是，哈瓦那是当时美林唯一的国际分支机构所在地，因此它也成为许多合伙人青睐的度假胜地，于是这个年轻的经理就获得了很多机会与公司的高层管理人员建立起了个人关系。而且，根据古巴的法律，所有合伙人都必须在古巴申报个人所得税，而这件事则由克罗斯比负责处理。由于能够接触到每个合伙人资本头寸的机密信息，克罗斯比很快就了解公司内部的层级和排序。克罗斯比手下的一个客户经理名叫杰克·海明威，他是欧内斯特·海明威的儿子，生活在古巴。就这样克罗斯比和作家海明威也成为朋友，他们有时会在海明威经常光顾的酒吧弗罗里迪塔一同畅饮。1959～1960年，克罗斯比通过个人的关系结识了菲德尔·卡斯特罗。“我是哈瓦那扶轮社的主席，”克罗斯比回忆道，“有一次，我为他在国民酒店安排了一次募资午宴。”克罗斯比还在银行业委员会担任职务，该委员会为卡斯特罗安排了一次与金融界的特别晚宴。卡斯特罗于1959年夺取政权后，哈瓦那营业部仍然继续营业了1年，直到美国与古巴断绝外交关系。断绝外交关系后，哈瓦那营业部经营所需要的保险合同也都随即失效，因此营业部被迫关闭。后来，古巴的流亡者们向美林公司表示谢意，因为美林的哈瓦那营业部鼓励他们在古巴之外进行投资，而在他们被迫离开家园后，他们唯一剩下的钱就在美林公司的纽约账户中。

查理·美里尔一直认为，对于美国中产阶级奏效的销售技巧在外国市场也同样能够行之有效，但是在他去世前公司并没有大力拓展全球业务。就在美林公司还在停留在口头意向阶段的时候，其他公司，例如贝奇公司、法恩斯托克公司，已经在国际化的道路上走得很远了。美林公司中最早的、也是最积极支持海外扩张的人就是克罗斯比，而他认为美林公司不愿进入国际市场的根源是公司在古巴的经历。与美林公司的传统截然相反的是，哈瓦那营业部专注于服务少数富人客户，他们总是在不断地调整和操纵自己的投资组合，并给公司的纽约办公室及行政主管厄尔·英格利希带来没完没了的麻烦。“我曾经建议公司进入委内瑞拉的加拉加斯，”克罗斯比说道，“我记得我和厄尔在一起，并竭力陈述我的想法。厄尔一言不发地听着，接着他说道，‘你看见挂在墙上的那副曼哈顿的地图了么？我想告诉你为什么我们不会在加拉加斯开设营业部。在哈瓦那，你贡献了我们1%的业务量，但是给我带来了10%的头疼事。你可以把我的眼睛蒙上，我可以在那张地图上随便扎上一个图钉，明天我就可以在那里开一家办公室，我们能够做出和你在加拉加斯一样多的业务，而我不会惹上加拉加斯1/10的麻烦。’这就是为什么美林过了很长时间才开始在国际上扩张。”此后很多年，许多美林人都抱有和英格利希同样的疑虑，是在我的父亲、迈克尔·麦卡锡、托马斯·克里斯蒂、比尔·施赖尔、哈里·安德森、比尔·阿瑟、阿基·乌西沃里以及后来的丹·塔利、戴夫·科曼斯基、杰瑞·肯尼以及我的不懈坚持下，公司才逐渐开始了海外扩张。

“二战”结束后，美林开设了欧洲办事处为驻扎海外的美国军人提供服务。随着饱受战争摧残的欧洲大陆在马歇尔计划的帮助下走上复苏的道路，欧洲人也开始了投资活动，在几年时间里，美林的欧洲分支机构已经拥有了相当数量的国际客户。1951年10月，美林在日内瓦设立了办公室，1957年又在巴黎和罗马开设了营业部。早期的国际业务大部分是商品交易，美林在类似汉堡、阿姆斯特丹的多个城市雇用代理商，这些城市也成了日后美林开设分支机构的中心城市。当迈克尔·麦卡锡成为公司的管理合伙人时，美林公司在美国之外只开设了6家分支机构（多伦多、哈瓦那、圣胡安、巴黎、罗马和日内瓦）。很快，麦卡锡就下令进行大幅扩张，1960年公司便开设了4家新办公室（伦敦、香港、加纳和巴拿马城）。1962～1970年，国际业务的收入增长了3倍，达到了2000万美元。但是，国际扩张的进程并非一帆风顺，虽然很多国家乐于接受美国制造业和风险资本家的投资，但是让一家美国的经纪公司在当地投资并自由开展经营的益处却并非那么明显。麦卡锡的策略是，以投资国所许可的任何形式先进入当地以占据一席之地，然后以此为起点慢慢发展。为美林打开当地市场的业务通常来自外国投资者投机商品的需求。在贝鲁特就是这样。在那里，美林的第一批客户开着奔驰而来，在抵达美林的办公室之前，他们需要先费力地穿过街上的羊群。一年之内，美林的贝鲁特办公室盈利已经十分可观，而美林是唯一一家在残酷的内战期间仍然维持经营的美国金融企业，虽然有时它不得不在一家酒店的地下室开展业务。

1951年10月9日，查理·美里尔给我父亲寄来一份备忘录：“我认为我们应当在东京开设一家带有示范性质的办事处。在我看来，日本的商业机会堪比美国内战之后南方各州。在内战后的美国南部，赢得最大财富的不是那些来自北方的外来政客，而是那些一流的、有责任心的商人，他们看中的是南方廉价的劳动力。在未来的数年里，日本将能够以比美国更加低廉的价格生产、制造和交换制成品。”美里尔又一次先人一步看到了机会。8年后，麦卡锡和他的首席助手詹姆斯·汤姆森降落在了东京国际机场，当时日本拥有股票的人数（1000万人）已经超过了美国（900万人）。麦卡锡和汤姆森受到了野村证券的款待，野村证券效仿美林的模式在全日本建立了近50家分支机构（它们甚至还出版了一份员工刊物，名称直译过来就是“我们人民”）。会议进行得很友好，但是日本对外国证券公司在日本营业设有非常严格的限制。尽管如此，1961年麦卡锡不顾诸多股东的反对，将唐纳德·诺德（Donald P.Knode）派到了东京，负责经营美林的一家“附属机构”。诺德刚刚完成了巴拿马分支机构的设立，他在东京的第一间办公室是一间开设在家中的情报站。

转过年来，这一举措一时间看似成了一招妙棋。索尼成为一家在美国公开上市的日本公司，接着数十家华尔街的公司向东京派出代表，试图帮助日本公司进入美国的资本市场。美国人在东京的丸之内金融区开设了分支机构，该地区后来也被称为“东方华尔街”。然而在华盛顿这边，随着国际收支状况日益恶化，国会开始对美国公民购买外国证券课税。在东京的美国人眼睁睁地看着他们的市场转眼之间就枯萎了，于是不得不和日本说“撒哟那拉”，但是诺德成为唯一留下来的美国人，并不断地敦促日本政府允许美林公司在当地开展经营。在总部，麦卡锡也施以援手，对野村证券的销售人员开放了被美林视若明珠的培训计划。美林抓住一切可能的机会与日本公司做生意，通常是帮助他们在欧洲承销日本的证券。这些努力终于在1964年得到了回报，美林成为第一家获准在日本设立代表处的外国证券公司，可以提供市场信息，但不得招徕业务。到了1972年，日本已经拥有了大量的美元储备，而美林也成为第一家获批完全证券业务执照的外国证券公司。新的办公室开在了东京的新地标建筑虎之门——三井大楼，办公室门口的标志牌上用平假名和英文拼写的公司名称：美林证券市场公司，东京分公司。在美里尔给我父亲的那份备忘录过去21年之后，美林终于在日本建立了商业存在。

随着美林开始在全球范围内一试身手，美林的海外分支机构是一个令人兴奋的工作场所。每一地的情况都不一样，都需要特殊的技能。需要了解当地的政治，需要发明创新的手段来加速与全球的通讯联络，许多早起的客户是空中飞人，这也给这份工作带来了一份别样的魅力。当1975年4月黎巴嫩内战爆发时，没有比美林的贝鲁特办公室更加令人激动的工作场所了。当时，美林国际的主席是威廉·阿瑟（William R.Arthur），他从位于纽约的办公室里关注着当地的情况。他仍然记得：“每天早晨纽约时间早上6点，也就是黎巴嫩当地时间下午2点，我都会接到我们当地营业部的经理马克拉姆·扎克尔的电话，向我通报交易的情况并要求我转告我们的电报室，贝鲁特营业部要下班了。他常常还会补充道，‘他们就在距离我们窗户很近的地方射击’。”接着有一天，令人恐怖的事发生了，电话没有打来。“我打开电视，”阿瑟回忆道，“新闻里圣乔治酒店燃起了熊熊大火，就在我们的办公室所处的广场里，狙击手四处射击。我们疯了似地试图联系上扎克尔和他的员工，但是他们毫无消息。大约一周之后，我在日内瓦参加一个经理人的会议，就在会议进行到一半的时候，扎克尔走了进来，说道，‘抱歉，老板，我迟到了’。当外面枪战正酣的时候，他在酒店的地下室里待了几天，并在短暂的停火期脱身离开，每通过一座卡哨就更换一次身份证件。”

作为唯一一家留在贝鲁特的美国公司，美林日后获得了回报。20世纪90年代，美林赢得了黎巴嫩政府的投资银行许可，以及几家当地银行的委托。当时我是美林国际的主席，但是作为一个美国公民，我受到美国政府的限制直到1993年才第一次访问黎巴嫩。当我最终来到这里的时候，我们已经在贝鲁特的市中心建立了一个私人客户办公室。我们之前的客户拉菲克·哈里里现在成为黎巴嫩的总理，而中央银行的行长里阿德·萨拉米之前则是哈里里在美林的经纪人。在我访问黎巴嫩期间，城市所遭受的毁坏以及当地人民的乐观与坚强都给我留下了深刻印象。有一次，扎克尔带我去看了看他以前的家，现在已经是一片废墟。在一片碎石瓦砾之中，有一块纪念他的父亲——迈克尔·扎克尔的铭牌。他的父亲于1937年去世，年近41岁。他曾经是一名记者、议会议员以及政府部长，是黎巴嫩历史上的一个重要人物。铭牌上的文字记载着，纪念他是“因为他践行了那些赤诚黎巴嫩人所秉持的原则，致力于祖国的独立，反对联邦主义或泛阿拉伯主义”。著名的黎巴嫩作者亚历山大·纳贾尔在他最近的《反对派》（The Rebel）一书中记述了这位杰出人士的生平。

在欧洲，美林遇到了和在美国本土相同的问题，需要向中产阶级的市民普及投资股票与债券的知识并使他们认识到这么做的价值所在。但是要做的不仅仅是将在美国已经获得成功的宣传材料翻译成法语、德语、西班牙语和意大利语。需要在各个国家雇用当地有创造力的人才，以使广告宣传贴合当地的标准。美国式豪放热情、略带夸张的宣传常常不适应大西洋对岸的水土，往往需要改用更加平和的宣传方式。一开始，英国、瑞士以及荷兰禁止开展任何宣传，而德国则对此不屑一顾。每个国家都会出现一系列不同的问题，其中许多国家要求经纪人不得直接与客户接触，而必须通过一家当地银行。因此，早期的海外业务中很多是与派驻海外的美国人开展的，因为公司可以直接联系他们。尽管有这些障碍，到了1966年，美林已经在美国之外设立了19家分支机构，雇用约600名员工。这些都为树立美林公司在国际银行业务领域的影响力奠定了基础。

1962年9月5日，美林公司参与了一项具有历史意义的实验：通过通信卫星传递跨大西洋的金融信息和实际的经纪交易指令。这是美国政府、法国政府以及美国电话电报公司三方的合作项目。当时，通信卫星在距离地球3300英里的轨道上，以每小时16000英里的速度运行。全球媒体都以头版头条报道了这一事件。麦卡锡与美林的副总裁、美林巴黎营业部的经理弗雷德里克·西尔斯通话，并带有先见之明地说道，查理·美里尔也会对此称赞不已，“终有一天，这套系统会将全球的金融资本联系起来，并创造一个统一的金融世界”。

就在查理·美里尔去世前不久，他的老朋友西奥多·布劳恩以辛辛那提的一家营业部为样本开始了一次对公司的“自我剖析”。这是自1939年布劳恩奠定当前公司基础的那次调查以来最为详尽的一次大调查。1957年，这场为期14个月的调查的结果被送到了纽约，文件总计厚度达到了20英寸，共分为12卷装订。这次调查最重要的一个结果也许是发现客户的态度与1940年相比发生了变化：当时，大多数人只希望获得某只证券的事实和数据，更愿意自己做出是否买进或卖出的决定；到了1957年，调查显示，他们仍然希望获得最直接的信息，但是现在他们也希望从经纪人那里获得一些意见和指导。

从最开始的时候，美林公司的研究部就在公司的成功中扮演了至关重要的角色。可想而知，公司拥有经验丰富的交易员提供的最完整、时点最新的消息。但是，研究部门所做的不仅仅是为客户提供便利、及时的信息，因为查理·美里尔有一个激进的想法，他认为美林公司的研究成果应当与任何人分享，只要他提出要求。金融记者是最经常利用这些信息的群体，他们在适当注明来源后，将信息传递给数以百万计的读者们。仅仅就这种安排所带来的知名度而言，其价值已经是无法用数字衡量的了。但是到了1957年，布劳恩发现问题正在逐步涌现并不断加剧，尽管公司立即做出了调整，试图通过侧重于提供有关具体证券的更加详细的信息来强化研究部。

尽管付出了这些努力，但是到了1959年年底，美林的研究部还是陷入了麻烦。预算的约束影响到了它的效用，顶级的研究员纷纷跳槽到了其他公司。而且，研究部的建议被普遍认为过于保守和宽泛，对于具体投资者来说没有什么价值。1960年的元旦，公司找来了杰克·莫勒（Jack Moller），请他接管研究部的工作。莫勒在1942年的一个周末期间，利用他建立的一个虚拟的投资组合发起了一场极为成功的广告宣传。战争结束后，莫勒离开了研究部，他先是负责管理美林公司位于纽约市第五大道的营业部，接着又在位于第六大道的时代-人寿大楼设立了营业部。当他回到研究部的新岗位上时，他发现这里（用他自己的话说）“陷入了混乱”，研究部门成为“一连串炮轰和指责的对象”。在莫勒接管后6个月，研究部开始推荐更多投机性的股票，并鼓励那些有能力的人开展商品交易。

在进行大方向调整的同时，莫勒同时也着手解决一些部门日常运营的问题。他发现研究部工作中存在一些不可谅解的拖延，有时对客户提问的答复要拖上数天之久。于是，他向罗伯特·奥康奈尔（Robert O’Connell）寻求帮助，后者一直以来都是美林公司运营管理方面的天才人物。在对情况进行了审查之后，奥康纳发现问题出在一套复杂的卡片文件系统上，这套系统的输入和输出都严重依赖手写信息。解决问题的办法很明显，使用由他和美国电话电报公司联合研发的数据分送系统，这套系统自1961年以来就已经投入使用，简称QRQ（Quick Retrieval Query，即快速检索查询系统）。日后，奥康奈尔会将其称为“在公司运营史上最重要的变革”。在快速检索查询系统下，客户经理可以在几分钟的时间里得到美林研究部对3500只股票中任何一只的投资意见。行业研究员最新的建议被存储在一台计算机中，来自任何一家营业部的要求会自动传输给这台计算机，计算机会立即找到投资意见并通过公司专属的电报系统传送给提出要求的营业部。就今天的技术而言，这听起来是再简单不过的了，但是在1964年除了美林之外还没有哪一家经纪行拥有如此强大的销售支持工具。

美林公司对独立研究最著名的一次尝试源于路易斯·恩格尔所遭遇的一次挫折。多年来，恩格尔一直无法就普通股是一种好的投资途径的观点进行宣传，因为纽约证券交易所对其会员的所有广告宣传活动拥有否决权，而恩格尔被告知除非他能够证明这一观点，否则不得在广告中提出。在1960年再次遭到否决后，恩格尔向他的母校芝加哥大学求助。美林公司出资5万美元成立了证券价格研究中心，由芝加哥商学院的詹姆斯·洛里（James H.Lorie）担任中心主任。中心原本计划于6个月完成此项研究，但是最终此项研究耗时3年，而且美林公司又追加了10万美元。洛里和他的同事研究了纽约证券交易所挂牌交易的所有1715只股票以及这些股票发生的重大变化。研究不仅考虑了佣金费用，还考虑了资本利得和个人所得税，它假设投资者于1926年购进所有挂牌交易的股票，并于1960年出售；它还假定投资者以相同的金额在过去35年的其他21个时间段购进股票然后再出售。研究不仅计算了这21个时间段的收益情况，而且还计算了3种不同税阶的情况：免税情形，适用于免税的机构；1960年一位年收入1万美元的已婚男子，或者此前的某一年并按照标准对收入进行扣减；1960年一位年收入5万美元的已婚男子，或者此前的某一年并按照标准扣减。研究的时间段既包括了繁荣时期，也包括了萧条阶段，既包括了战争时期，也包括了和平年代，而且包括了不同收入等级的情况。结论是：对于免税的机构而言，全部股票的总平均收益是年均9%；对于年收入位于5万美元一档的个人，年均收益率为6.84%。这些收益率都显著高于其他类型的投资。对美林和华尔街的其他公司而言，这又是一场成功的公关行动，并登上了数以百计的报纸和杂志的头版头条：

《普通股能够给出最佳的回报》——《波士顿环球报》

《芝加哥大学的教授们确认一句老话：“买股票错不了”》——《休斯敦纪事报》

《投资股票值得么？研究显示答案是肯定的》——《芝加哥美国人报》

《芝加哥大学研究将普通股定为杰出级》——《芝加哥论坛报》

《芝加哥研究显示普通股拔得头筹》——《商业周刊》

此项研究一直持续了6年，而其最终的结论让美林公司的研究部以及其他经纪行的研究部门感到困惑不已：“最无知的投资者、投机者，甚至一个彻头彻尾的赌徒，在任何时间购买纽约证券交易所挂牌交易的任何一只普通股，最终盈利的概率要高于3：1。”

在1957年的调查中，布劳恩得出的另一结论是，美林公司忽视了机构投资者，包括保险公司、大学的获赠基金、劳工的养老基金、银行间交易以及其他在市场中的重大利益相关方。因此，所有服务于机构账户的部门都进行了一次升级，接着在1964年，公司又在扩张业务领域方面迈出了一大步。

“想不出还有比这个更甜蜜的交易了，”《时代》周刊宣称，“这就好像是梅西百货并购了蒂芙尼公司一样。”这个比喻实在是再恰当不过了，因为美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司，这个金融界的百货商店并购了C.J.德文公司（C.J.Devine&Co.）。华尔街上有为数不多的几家负责交易政府债券的公司，C.J.德文公司是其中规模最大、最有名的一家。这又是美林公司的一招妙棋，因为它的大多数竞争者虽然觊觎美国国债和免税债这块利润丰厚的市场，但一直不敢进入，因为从零起步建立必要的组织机构难度很大。因此多年以来，这两类专业化的金融机构（政府债券交易商和公司股票及债券经纪商）在华尔街上各占一边，相对而居。在收购德文公司之后，美林跨过了这条鸿沟，轻松地进入了这块市场。德文公司的团队直接变成了美林公司的政府证券部。它继续在位于华尔街48号的老地方办公，甚至连电话号码都没有变：Hanover 2-2727。

美林的好运气应当感谢它的一个老对头——联邦税法。克里斯托弗·约瑟夫·德文（Christopher Joseph Devine）是一个新泽西州消防员的儿子，于1933年创立了公司，于1963年去世。考虑到他的继承人们需要就他所拥有的合伙企业3/4的资产缴纳遗产税，德文把钱留给了他们，大约1200万美元，但将公司的名号和商誉捐给了一家资产机构。这样一来，存世的合伙人们还剩下大约400万美元的资产，但是却不能再沿用过去的名字。但是，他们主要的资产就是他们在政府债券市场上的技能和经验。除了以客户的身份外，华尔街上的机构几乎不了解这部分市场是怎么运作的。德文的老合伙人们率先采取了动作。德文的个税顾问乔治·拉斯金联系了美林的长期合伙人维克托·库克，并提议曾经的德文公司的合伙人们按照账面价值用自己的股份交换美林的股份。库克把这个建议提交给了迈克尔·麦卡锡和乔治·莱尼斯，在不到3周的时间里，13位德文的合伙人变成了美林的股东。公司新成立的政府证券部很快就以每年25%的速度不断增长，在10年内，已经占据了政府证券市场15%的份额，在所有华尔街公司中首屈一指。并购德文公司更为重要的意义体现在它使得美林第一次涉足了佣金业务之外的领域，并将成为公司在70年代进入其他金融业务领域（包括资本市场业务）的垫脚石。

早在1947年，肯尼斯·马丁和詹姆斯·汤姆森就已经成为美林公司的普通合伙人，尽管他们二人从来没有销售过一股股票。他们扶摇直上是凭借着他们在运营管理、指令处理以及维持客户关系方面的才能，这些业务原本被视为稀松平常，但是随着美林公司的崛起，这些业务的重要性也越来越突出。当宣布对二人的任命后，查理·美里尔给麦卡锡写了一张便条，称邀请马丁和汤姆森进入公司的决策圈将“向我们的组织表明我们对后台运营的重视程度”，表明像他们这样的人才“不会被公司忽视，他们的光芒也不会被在其他更加引人注目的岗位上工作的人所遮蔽”。顺便一提的是，麦卡锡自己也没有销售过一股股票。麦卡锡担任管理合伙人之初的一项最早的任务就是监督IBM 705计算机系统的安装，当系统安装完毕后，许多曾经“更加引人注目的岗位”被并入了公司的后台运营部门。美林于1959年完成公司制改革后即订购了第一台IBM 7080的计算机系统，据称这套系统运行起来“更酷一些”，因为它们使用了晶体管而非真空管。而就带领公司进入迅速发展的运营技术新领域方案，麦卡锡是一个非常合适的人选。他过去的经历几乎完全是关于商品销售和运营领域，最早是在连锁商店，后来则负责了对美林早期的会计和数据处理技术的彻底翻新。不断寻找更好的方法来记录远隔万里、同时发生、数量庞大并且仍在不断增长的交易活动，其重要性对麦卡锡来说是不言而喻的。

美林公司是全世界规模最大的经纪行，而业务量的不断增长给整个后台运营施加了巨大压力，整个部门都在勉力维持。举个例子，在1961年4月的某一天，交易量超过了700万股，总机接线员一共接了9102次电话，愉快地说了9102次“这里是美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司”。这一周，公司执行了约50000笔交易指令，给出了大约121000个报价，回答了大约41000条客户提出的有关具体股票的问题。在此过程中，公司的100名电报打字员通过长达115000英里的电报网络在公司129个美国境内营业部和12个海外分支机构间发送和接收了超过1200万字的讯息。美林公司是几乎所有美国境内公开交易的公司的最大单一股东。公司在松柏街70号地下三层的金库中存有为客户托管的价值约50亿美元的证券，其中包括美国无线电公司超过10%的流通普通股。

到了20世纪60年代中期，美林的后台部门自动化程度和运营效率已经在华尔街上首屈一指的了。但即使是这样，也不足以应对未来的挑战。

为了控制费用的增长，美林公司于1969年又采取了一项异乎寻常的举措，起因是美林的保险公司开始要求将公司持有的美国国债存放到美联储的金库。在此之前，美国国债是存在放在公司总部的地下金库里的。作为总务部的主管，威廉·埃默森负责这次转运。公司向富国银行和布林克公司询价，报价是大约3万美元。埃默森觉得这个价格实在离谱，因为纽约联邦储备银行距离美林公司只有两个街区的距离。于是，在一个清晨，埃默森将全部的美国国债（全部都是可流转债券）装进两只用来装脏衣服的洗衣车里，命令工人沿着雪松街一路推到了纽约联邦储备银行。埃默森在一旁押送，大衣口袋里还揣着一只上了膛的手枪。美林的安保部主管、曾经担任过联邦调查局特工的杰里·麦克德维特则在路的另一侧押运。纽约市警察局的两名警察则拿着步枪在临近建筑的楼顶观察运输的全过程。转运完成后，埃默森请这两位警察每人喝了一瓶威士忌，这就是转运总价上百万美元的可流转国债的全部成本。

查理·美里尔和我的父亲为了保护公众免受交易欺诈，同时也是为了维护公司名誉，设立了一系列预防性的措施。这些措施后来被不断地加以完善和更新，到了1960年，美林公司经营所依据的一套公司自定的规则，其严格程度已经远远超出法律的规定或华尔街的职业道德。公司仍然每年发布坦诚而全面的年度报告（报告的抬头是“致我们的客户”），尽管当时并没有法律要求这么做。公司对其员工也设置了非同寻常的限制。奢侈的生活方式或者高筑的个人债务，都会导致被公司解雇，而且公司不允许员工用自己的账户做空股票。为了确保这些规则得到执行，公司还成立了巡视检查组，检查组的成员还包括了最高级别的管理人员。这些预防性的措施，加之公司对账户经理严格的培训计划以及强大的研究能力，赢得了证券交易委员会调查人员的尊重。

尽管如此，牛市往往会滋生不道德的行为，例如，在20世纪50年代末和60年代初，纽约证券交易所的会员公司以“快速致富”作为主旋律进行广告宣传。不当行为的案件越来越多，管理当局睁大了眼睛，而全世界最大的经纪行美林公司也未能逃脱。1963年，美国证券交易委员会发现美林公司洛杉矶的经纪人在推销水滤芯公司（一家为香烟生产含水过滤嘴的公司）的股票时使用了“可疑的销售手段”，例如在介绍公司时称“水滤芯的生产供不应求”“（水滤芯）公司总裁从邓白氏那里得到了一份对公司有利的报告”。此外，销售员还违反了数项公司的内部规则，包括根据客户的不同情况考虑高风险证券的适宜度，以及在推荐高风险证券前先征求研究部的意见，等等。

当时的公司首席执行官迈克尔·麦卡锡迅速采取行动。“当我关注到水滤芯公司的情况时，”他回忆道，“我向合伙人们建议我们与每一位客户取得联系，并提议对他们购买这只风险极高的股票所遭受的损失进行补偿。英格利希以及其他一些人反对这一建议，因为他们很担心我们将为此树立一个危险的先例，日后将会对公司不利。但是，我们仍然决定‘全额’补偿我们的客户，公司为此花费了15万美元。但是，我们从全国范围内对这一事件的正面报道和评论中的获益超过了百万美元，因为媒体报道称美林公司全额补偿了客户的损失。在那个时代的华尔街，这是非常罕见的。”公司也对犯错误的销售员进行了惩罚。

水滤芯事件也成为唐纳德·里甘职业生涯中一个值得记忆的故事。里甘当时是行政部门的主管，作为公司的一名后起之秀，他在公司中以说话言简意赅闻名。当时，美林需要派人代表公司前往华盛顿参加美国证券交易委员会听证会，里甘很不幸地被分配到了这个任务。证券交易委员会的调查官员详细审查了公司的内部预防措施和规章，以及关于这些措施未能阻止水滤芯事件发生的报告，并质问里甘：“那么，这件事到底是怎么发生的呢？”里甘反击道：“让我们直面现实吧，我们搞砸了。”里甘承认美林公司犯了错，但公司也采取了行动纠正这个错误，并从中吸取了教训。这个故事第2天登上了《纽约时报》的头版，报道的标题是《我们搞砸了》，并配了一张里甘参加听证会的照片。而里甘的这个故事也在公司成为一段传奇故事，这个故事在之后数十年中一直在公司上下流传，公司的那些指导原则也由此更加深入人心。

1968年，美林公司与美国证券交易委员会又爆发了一次更严重、影响更坏的冲突，直接影响到了公司倍加珍惜的诚信名誉以及维护小额投资人的口碑。这个案子涉及道格拉斯航空公司价值7500万美元的可转换公司债，美国政府指控美林公司将对债券发行不利的信息告知了机构投资者，却没有告知公司的个人客户，因此违反了内幕交易的规则。1966年6月7日，道格拉斯航空公司报告了每股85美分的利润，但是在报告发布之时，公司已经遭遇了一系列生产和成本控制方面的问题，影响到了公司的盈利前景。6月24日，道格拉斯公司披露称其盈利已经下滑到了每股12美分，并预报称根据最乐观的估计全年盈利状况也将非常不尽如人意。这则负面消息使在纽约证交所挂牌交易的道格拉斯航空公司的股票在一周内从每股90.5美元暴跌致64.75美元。美国证券交易委员会指控称，在道格拉斯公司两次发布公告期间，美林公司向15家机构投资者发出了警告，包括公司的明星客户德孚公司以及投资者管理公司，但没有将同样的信息告知公司其他110万名客户，而且，公司的经纪人不间断地将道格拉斯公司的股票出售给公司的一些小规模的客户。与此同时，机构投资者则出售了它们持有的道格拉斯公司的股票，并导致股票价格进一步下滑。

这是一项后果非常严重的指控，这是查理·美里尔和我的父亲一直担心会出现的情况。实际上，证券交易委员会是在指控全世界规模最大的经纪行滥用内幕信息，为了照顾其最大的客户的利益，而牺牲了小投资人的利益，并在此过程中，部分导致了道格拉斯公司的股票在一周时间内暴跌26%。就这些指控召开了数次听证会，媒体也进行了广泛报道。最终美林公司与证券交易委员会达成协议，美林既不承认、也不否认这些指控，但是接受了证券交易委员会的惩罚，包括两家营业部暂停营业数周（华尔街估计由此导致的营业损失大约为100万美元），7位高层管理人员暂时停职停薪，并对其他几位高层管理人员提出了谴责。此外，公司还同意实施某些正式的防范程序，包括在投资银行部和证券研究部之间树立一道“防火墙”，以防止两部门间不当交换机密信息。这个案子在华尔街上属于首开恶例，给全体美林人的声誉造成了严重打击。它表明，一个业务不断增长和扩张的公司不仅需要良好的动机和初衷，还需要不断改善内部控制，并时刻小心可能出现的利益冲突。

1966年，迈克尔·麦卡锡卸任公司的一把手，回到了南加州，他还继续担任公司行政委员会的主席，直到1968年他达到法定的65岁退休年龄。在他执掌公司帅印的10年中，他先是在我父亲生病后出任公司的管理合伙人，后来又成为新成立的美林公司的总裁。他从位于松柏街70号、外立面已经污垢不堪的大楼的10层办公室指挥着这家新组建的华尔街巨无霸。他使公司的文件系统变得现代化，加速推进了公司的国际化进程，主持了公司从合伙制向公司制的关键改革，并为公司培养了数位未来的领导人。他从没有失去他对超市效率的热诚追求，他一直都把美林的分支机构称作“商店”。

麦卡锡进入半退休状态，为乔治·莱尼斯铺平了道路，这位证券承销业务的天才在63岁的时候成为美林公司的董事会主席和首席执行官。61岁的詹姆斯·汤姆森则接替莱尼斯成为公司的总裁，1924年是美里尔本人雇用汤姆森，当时他仅仅是一个跑腿的，周薪14美元。汤姆森1930年加入了皮尔斯公司，并因持续改进克利夫兰和底特律营业部的后台运营效率而脱颖而出。即使是这样，在大萧条最严重的那些日子里，他有时也拿不到薪水，只能领白条。当1940年现代美林公司成立后，汤姆森回到了纽约，并在他的老朋友迈克尔·麦卡锡手下工作，1948年他接替麦卡锡成为运营部的主管。20年之后，他也将成为公司掌舵人。汤姆森是一位能力很强的行政管理人员，但是相比他的前任，他缺乏强烈的个性以及个人魅力。公司里流传着一个他担任首席执行官后在培训课程上讲话的故事。他略带紧张地念着事先起草好的稿件，讲道：“当我从第11次世界大战战场归来时……”接受培训的新人在台下窃笑不已，但是汤姆森以令人昏昏欲睡的语调继续讲着，完全没有意识到他把罗马数字“II”和阿拉伯数字“11”弄混了。

美林公司现在已经有了1/4个世纪的历史，回首过去，公司有理由为自己感到自豪。到目前为止，美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司是对普通投资人出售普通股的规模最大的经纪公司。公司长长的名称已经变成了美国社会的民俗故事。到了1966年，公司在美国开设了165家营业部，并且在伦敦、巴黎、马德里、香港、东京、日内瓦、贝鲁特以及全球其他城市设有分支机构。公司在41家证券交易所拥有会员席位。公司的总资本达到了1.48亿美元，大约是位于行业第2位的贝奇公司（Bache&Co.）的资本金的3倍之多。公司位于松柏街地下的金库中存放了大约价值130亿美元的可转让证券。公司录取率1：15的培训项目总共培养了约2800名美林的销售人员。公司拥有210名一流的研究人员，随时追踪着大约3600家公司的最新信息。公司的商品交易活动规模在芝加哥商品交易所的会员经纪行中排名第一。在承销业务领域，公司从业内第43名跃升至第3位，并且刚刚成功完成了出售霍华德·休斯拥有的跨世界航空公司股份的大宗交易。公司为其客户和股东提供了很好的服务。

但是，在年度报告闪闪发光的事实和数字的表象之下，美林公司也面临一些深层次的问题。公司早期关于放弃佣金提成的薪酬体系、以固定薪水支付销售人员的政策在实施初期效果很好，因为这一政策有效地消除了公众对经纪人倒腾交易量的担忧，但是随着交易量的增长，以及竞争对手公司销售人员的报酬水平水涨船高，这一政策逐渐开始失效。为了抵消员工面临的跳槽诱惑，公司于1942年推出了一项薪酬调整计划，该计划根据每个销售人员的业务量每年计算两次。为了进一步提供激励、稳住员工，公司还设立了利润分享计划（1945年）、养老金计划（1959年）并最终向员工提供了成为股东的机会（1960年）。但是公司的销售员仍然在不断流失，他们接受了美林的培训因而成为各大公司竞逐的对象，美林的竞争对手们以更高的奖金和职位为诱饵，并许诺他们可以销售更加复杂的产品组合。

问题还没有完。所有部门都面临压缩成本的压力，而研究部和承销部深受这些限制措施的拖累；而且，公司的业务量已经超出了公司的管理能力，现在公司需要新的、面积更大的办公场所。25年之后，相对于公司不断增长的规模而言，松柏街70号大楼（又被称为“城市服务大厦”或华尔街60号大厦）已经变得太小了。事实上，任何人如果想要完整地参观一遍美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司的纽约办公室，他将不得不造访至少16个位于不同地点的办公场所，从曼哈顿的中城区域一直向南，直到位于曼哈顿最南端的炮台公园。这种四散分布必然造成了不小的浪费。

1966年，美林公司决定搬迁到一个面积更大的办公场所。公司组建了一个团队专门研究这个问题，最终团队推荐在下百老汇街自建一桩54层的大楼。工程造价为1亿美元，但等到完工时造价已经达到了1.25亿美元。1972年5月，美林公司开始搬迁，直到当年10月才完成新老办公区的过渡。里甘将新办公楼命名为“自由广场1号”，因为自由街就位于大楼的一侧，而且这个名称带有一些爱国主义的色彩。在盖新楼的5年之中，公司的预计办公面积需求由25万平方英尺增长到了75万平方英尺，在搬进去之前，自由广场1号的办公面积已经不够了。为了给新的计算机中心腾地方，美林公司的邮件收发部不得不搬到毗邻哈德逊河的西街仓库。

除了这些内部问题，美林公司还面临着不适应外部条件变化的风险。底特律营业部的年轻经理人理查德·金评论道：“我们公司内部面临着一个非常严重的问题。汤姆森先生和麦卡锡先生是从公司的运营部门升上去的。他们曾经建造了一个精细化运行的工厂……但是随着他们在公司的位置越来越高，离运营部门越来越远，他们没有意识到整个公司的运营变得越来越不通畅，并且已经在技术上落后了。”

可能最重要的一点是，市场环境已经发生了变化，保险公司和大型养老基金购进了大量股票，但是美林公司对规模不断增长的机构业务反应迟缓。事实上，公司在此方面落后了10年之久。就机构业务的市场份额而言，公司不幸地远远落后于其应有的水平，但数字本身仍然是带有欺骗性的，因为公司的机构业务规模也在年复一年地增长。当时，约翰·菲茨杰拉德刚刚被任命为销售计划与发展部主管，他回忆道：“总体的观点认为我们在机构业务开拓方面的努力卓有成效。我们是那种近亲繁殖、与世隔绝的公司。回想自20世纪40年代起，我们就走上了这条自己培训自己的道路，美林公司从不引进外援。在过去的20年中，我们很少主动到公司之外去招人。每一个参加了培训项目的人都沿着美林公司内部的阶梯逐步成长。所以公司内部有一种固定的思维方式。还有一种感觉，觉得我们好极了，我们绝不会出错。在50年代和60年代，公司的业绩非常出色。这主要是归功于零售业务。机构业务也在被动地开展，它是从我们的外部发展起来的，而我们也在不断发展。但是我们的市场份额远没有达到应有的水平。”

在战后时期，随着公司合伙人早期对商品业务持保留意见的态度逐渐被扭转，商品交易逐渐成为一个重要的利润来源。但是到了1960年，过去关于商品交易投机性和不稳定性的疑虑再次成为这一时期的主流观点。1964年，托马斯·卡萨迪（Thomas J.Cassady）是印第安纳州韦恩堡市营业部的经理，这一年麦卡锡要求他接管商品部，并给了他30秒钟来做决定。卡萨迪接受了这一任命，尽管他知道“商品部门的主管在公司内部被视为最糟糕的职位之一”。他发现“对商品交易的反对意见大得令人难以置信。麦卡锡对此不甚关心，而莱尼斯和汤姆森则是坚决反对”。莱尼斯“甚至都不能容忍说出‘商品’这个词。对他们来说，它完全就是投机，所有参与商品交易的人都赔了钱”。

到了20世纪60年代晚期，是时间做出改变了。是时间将领导美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司的接力棒交给新人了，他们在多年之后将被誉为“最伟大的一代”。

1960年的下半年，我父亲在位于康涅狄格州里奇菲尔德的家中修养。他的思维仍然很敏锐，但是他的肌体功能已经严重退化，说话变得很困难，身体也越来越虚弱。这些日子里，他的合伙人同伴们会来拜访他，仍然就一些问题征求他的建议，并让他了解美林公司的最新情况。我的母亲后来告诉我，合伙人们决定不要求父亲退休，而是仍然让他担任董事会主席的职位，就像我父亲对待晚年的美里尔一样对待他。美国证券交易委员会的前任主席阿瑟·莱维特曾经说过，“美林公司是华尔街上唯一没有迷失灵魂的公司”，这句话指的就是像我父亲这样的人。他们是美林母亲的灵魂。

我父亲直到去世之前神智一直都很清醒，但是他的活动能力越来越弱，最后卧床不起，连饮食也不能自理。我一直不了解他的病情有多严重，因为母亲不让我知道，但当我看到他的状况每况愈下，我会感到心痛不已。当他被送往医院的时候，我总是希望医生能够治好他，希望我们可以再次一起玩耍。我们信仰罗马天主教的保姆弗洛伦丝·雷格莎带我去教堂祈祷，我们点上蜡烛，她教我祷告。1961年1月10日的下午，我从学校回到家中，看见我的母亲孤坐在起居室里，我立刻反应过来，父亲去世了。我跑回了自己的房间小声哭泣：上天不公，上帝让我的祷告落了空。

在里奇菲尔德第一教区教堂的葬礼上，教堂的长椅上坐满了父亲生前的美林同事、阿姆赫斯特校友以及个人的朋友。我的母亲在被问及如何悼念父亲时说道：“温不需要，也不希望有什么悼词。认识他的人都知道他是多么好的一个人，除此之外就没有必要再说什么了。”

我后来知道我的父亲是一个受人仰慕、尊重和爱戴的人。他为人谦逊、慷慨大度、关怀他人。在私人家庭生活中，他说起话来会有些蛮横，甚至有时有些粗俗；但是在华尔街残酷的环境中，他被称为是“一个和蔼可亲的人”。在我后来更多地了解了我的父亲之前，我不能想象他是一个“和蔼可亲”的人，但是我现在知道，这也许是一个华尔街人对另一个华尔街人最高级别的赞美。

此时，我的父亲除了赢得个人层面的敬意之外，也在全国范围内得到了更大的认可。1957年《福布斯》杂志将我父亲评选为全美50大商业领袖之一，10年前查理·美里尔也获得了同样的称号。

直到今日，我仍然非常怀念我的父亲，我为我们曾经一起度过的美好时光而感到幸运，更有幸后来通过美林的同事进一步了解了他。即使是在今天，每当我面临困难处境，我都会问自己，他会怎么做。我也非常珍惜我为他的公司工作的28年时光，我感受到了他的价值理念被一代一代美林人所秉承下去。我希望我能够一直在美林公司工作，直到2014年我年满65岁退休，那时也将是美林公司成立100周年。但是，命运之神却指向了另一个方向。

为温·史密斯举办生日晚宴暨纪念他在美林工作满40周年的邀请信

伯纳德·拉姆齐、威廉·库尔博森、迈克尔·麦卡锡、温·史密斯、米利亚·卢比扎宁

乔治·莱尼斯、罗伯特·鲁克、理查德·伍兹

E. A.皮尔斯、温·史密斯

厄尔·英格利希、约翰·莫勒、小路易斯·恩格尔

乔治·莱尼斯、罗伯特·奥康奈尔、马努埃尔·维斯布什

卡里尔·塞尔、阿瑟·朗顿、詹姆斯·汤姆森

赫曼·贝尔思、哈里·安德森

乔治·莱尼斯、温·史密斯

温斯洛普·伦兹、约翰·朱利安、安东尼·卡萨特

查理·美里尔给温·史密斯的生日贺信

1971年，美林的首席执行官唐·里甘和总裁内德·鲍尔看着纽约证券交易所的股票报价机上第一次打出“MER”的代码。公开上市是里甘作为公司领导人所推行的诸多大胆举措之一

第8章　美国牛气冲天

（1970～1980年）

【译者导读】

“在这家公司，一个时刻做好准备、有能力、有野心的30岁的年轻人可以胜任任何岗位。你无须为经验不足而感到气馁，上帝将适时地眷顾于你。”这是1951年时年30岁的里甘临危受命接管场外交易部时，美里尔给他写下的一封信。里甘就是这样的一个人。

1969～1970年的经济危机中，美国有超过十几家大型经纪公司倒闭，里甘正是在这种背景下接过了美林的帅印，并将美林带入了一个“牛气冲天”的时代。应对“文件暴雪”危机、拯救并接管纽交所第五大会员公司古德博迪、成为第一家公开上市的华尔街投资银行、改造公司架构成立控股公司、终结固定交易佣金费率体系、发行“投资级”商业票据、收购怀特-韦尔德公司、拓展国际业务和资产管理业务、研发“现金管理账户”、成立金融业百货公司。如果说60年代的美林依然为华尔街同业所藐视，认为美林在机构业务和投资银行业务上是一个彻头彻尾的暴发户，由一群乳臭未干的销售员执掌；那么到了70年代，美林的身影已经在华尔街无处不在，就像一个无法躲避的巨无霸。

1977年推出的“现金管理账户”是美林多元化发展的点睛之笔。在70年代美国实施金融业分业经营的大背景下，现金管理账户使美林的经纪业务客户可以将账户余额投入货币市场基金，收益每日计息，这么做实际上是变相挖了银行存款的墙角。在经过了数十起法律大战之后，这项产品终于站稳了脚跟。现金管理账户为美林的经纪业务客户提供了包括股票和债券交易、货币市场基金、抵押贷款以及支票和信用卡等综合性金融解决方案，美林凭借此项产品在华尔街的零售投资业务领域一骑绝尘。然而当初如果不是里甘力排众议、坚持到底，此项产品可能早就胎死腹中了。

这个时代美林最著名的广告标语就是“美林：我们看好美国牛气冲天”。1971年夏天，美国刚刚经历一次严重的经济衰退，股票市场远远谈不上“牛气冲天”。可是，这是里甘钦定的广告词，它反映出里甘争强好胜的本性，也反映出美林公司对美国的未来抱有无限的信念和信心。公牛的形象也和美林更加紧密地联系在了一起。

1948年，美林公司的一组客户经理被召至纽约参与一场关于高级销售技术的研讨会。一天，他们聚集在松柏街70号的一间会议室内，听一位级别非常高的合伙人做一场冗长乏味的演讲。这位合伙人天马行空、侃侃而谈，而屋内的听众早已不胜其烦。其中一位听众名叫唐纳德·里甘。他曾经是一名海军陆战队员，两年前从美林的培训学校毕业，时任华盛顿营业部的业务代表一职，当时他29岁。终于，里甘举手提问了：“我们现在正在讨论哪家公司？什么证券？哪些客户？”随后他继续说道：“你所说的一切我都不同意，今天美林公司分支机构的经营方式不是你说的那样。”那位合伙人瞪着这个自命不凡的年轻人，如同巴顿将军怒视着装病开小差的下士一样，接下来是一番针锋相对的争辩，但是里甘拒绝向他的前辈让步。（“父亲曾经教导我，永远不要在你认为自己正确的时候妥协，所以我没有妥协。”40年后里甘说道。）里甘并没有意识到，在他突然爆发之前，查理·美里尔和我的父亲悄悄地来到房间的后面，并目睹了事件的全部经过。会后，美里尔对鲍勃·麦戈万说：“这个里甘真是个毛头小混蛋。但是，我对上帝发誓，我真的欣赏他在毫无保留地指出那些他认为错误的事情时所展现出来的胆识。”多年以后，里甘得知美里尔对他的这则评论时，他只是淡然地说道：“我可不小。”事实也是如此，“小”这个字从来就和里甘没有任何联系，而且你要么会喜欢他，要么就会憎恨他。但是我的父亲、美里尔和麦戈万均把里根视为一个天生的领袖，他具有表达自己想法和搏击风浪的非凡勇气。然而，在里甘的咆哮和极度自负的外表之下，却是一个内心敏感的人，除了他的家人之外，只有极少数的人能看出这一点。

在唐纳德·托马斯·里甘（Donald Thomas Regan）出生还不到9个月时，他的警官父亲因为参与1919年波士顿警员罢工而被时任马萨诸塞州州长的加尔文·柯立芝解职，这位33岁的警官丢了工作之后，带着他的妻子和两名幼子过了一年多的失业生活。1988年出版的里甘自传《记录》（For the Record）一书中是这样描述的：“对父亲而言，被解职这件事使他的名誉被乌云笼罩，直到今天，尽管我将自己的第一张选票投给了温德尔·威尔基
[1] ，并且在华尔街度过了几乎全部职业生涯，但遇到罢工的时候，我仍然难以穿过罢工者设置的人墙
[2] 。”然而，在表达自己的想法时，里甘从来不会感到为难。还在上幼儿园的时候，他就曾因为直言不讳地向老师表达她所做的一切都不对，并坚持要求她按照更合理的方式组织班级上课而被短暂地从班上开除。里甘的兄弟于1929年因腹膜炎而逝世，葬礼之后，里甘的父母对9岁的里甘说：“你要代替比利的位置，从现在开始，你就是我们的两个孩子。”

里甘靠着奖学金在哈佛求学，并在夏季兼职做导游。在哈佛的校园内，里甘会时常偶遇他的一名同班同学——约翰·费茨杰拉德·肯尼迪，他们会相互点头致意，但从未成为朋友。事实上，在他们同时竞选纽曼俱乐部主席的时候，里甘击败了年轻的肯尼迪，而这也是肯尼迪最后一次在竞选中失利。里甘于1940年毕业，这时他已经攒下了一笔银行存款，并买下了他所从事的导游生意。里甘在他的自传中做出了如下描述：“毫无疑问，这段早期的经历让我喜欢上了创业的生活，并让我坚信好的理念加上辛勤工作等于丰厚的利润。”但就在里甘完成他大学学业的同时，纳粹的战争机器正蹂躏着欧洲大陆。他主动报名参军，成为一名海军陆战队员。在弗吉尼亚州匡提科镇受训期间，他遇见了我母亲的外甥女安·戈登·布坎南（Ann Gordon Buchanan），并坠入爱河。安是我姨母玛乔丽的女儿，我的姨夫理查德在尼加拉瓜与桑地诺解放阵线的战斗中牺牲。安与里甘于1942年结为夫妻。里甘在太平洋战场服役33个月，并参加了5次重要的战斗，包括瓜岛、新乔治亚群岛、北所罗门群岛、关岛和冲绳战役。海军陆战队的经历对里甘而言意义深远，他与战友们出生入死，那些与他并肩作战的人收获了他的忠诚，而对那些不符合他要求的人，他也毫不留情。而海军陆战队的格言“永远忠诚”也伴随了他在美林的职业生涯。对他而言，在美林工作是最好的选择，就在日军即将投降之际，他以上校军衔返回美国，安来到了旧金山与他相会。在他的自传《记录》中，他这样写道：

当我们在旧金山团聚后，我和安乘着火车穿越美国来到了华盛顿。我们在7月10日抵达了联合车站。安的母亲布坎南太太在车站迎接我们。布坎南太太还带着一位有着蓝色眼睛和金色卷发的小女孩，这是我和安的女儿唐娜·安，她出生于新乔治亚群岛战役期间。那天唐娜·安穿着一件漂亮的连衣裙，她屈膝行礼并对我说：“你好，爸爸！”当时她已两岁三个月零两天，而这却是我们父女第一次见面。每当我想起这场战争，我总是先想起这最后的一个瞬间。

一想起唐娜行屈膝礼的画面，我都会忍不住窃笑，因为在我小时候的记忆中，关于我这位最年长的表姐的印象还停留在她满屋子追着我和她的弟弟们，试图用她涂着从妈妈那里“借来的”宝石红唇膏的嘴唇亲我们。我们亲切地将这位已经不再留着金色卷发的蓝眼睛姑娘称为“毒唇”。

退役后，里甘向3家公司求职——美孚石油、莫扎克公司和美林。当时我的母亲刚刚开始和父亲约会，她为里甘安排了一次面试，并对父亲说：“里甘是一个非常出色的年轻人，我认为你应该让美林给他一个工作机会。”后来，里甘否认有人曾帮助他获得面试或工作机会的说法。一名记者还错误地声称，里甘获得这份工作是因为我父亲很喜欢安，而据说安也管我的父亲叫“爸爸”。事实上，里甘获得这次面试的机会是因为安的姨母，也就是我的母亲向父亲推荐了她。但是，里甘的所有成就均源自他自身的能力和价值，而安从来都是称呼我的父亲为温。虽然到这3家公司均对他表示感兴趣，但是里甘清楚地认识到自己完全不了解石油、音乐和投资。不过最终他还是选择了美林，原因是美林为客户经理设有全新培训项目。里甘在书中写道：“在离开哈佛6年之后，我第三次为自己的选择而感到由衷的高兴。第一次是加入海军陆战队，接着是安，现在是我的职业生涯。”他所选择的职业道路令他的父母感到吃惊。“1933年剑桥的一家银行倒闭导致我节俭的祖父损失了一大笔钱。这导致此后的很长时间内，投资活动上了我们家的黑名单。”1946年，里甘从第二期培训班结业，两年后他就被选中为鲍勃·麦戈万工作，成为前文所提及的10名“神奇小子”中的一员，作为一支全新销售团队的成员，穿梭在全国各地的美林分支机构传授新的销售技巧。当1951年场外交易部的回扣丑闻被揭露后，里甘临危授命，接管了这个有着100多名雇员的重要部门。时年仅仅32岁的里甘并不确定自己能否管理好场外交易部。查理·美里尔或许感受到了里甘的忧虑，或许是听人说起，于是便给他写了一封信：

亲爱的唐：

虽然我们为交易部门失去约翰尼·沃克而感到难过，我很高兴你能接过他的衣钵。我深知你对场外交易部的具体技术工作知之甚少，但这是可以克服的，只要你在每天的工作中保持像在过去的岁月里工作所一贯秉承的奉献精神。

我希望你能想起几年前我对你和其他销售促进团队的小伙子所说的那番话：在这家公司，一个时刻做好准备、有能力、有野心的30岁的年轻人可以胜任任何岗位。你无须为经验不足而感到气馁，上帝将适时地眷顾于你。

我衷心地祝愿你能够在全新的重要岗位上取得巨大的成功。

这就是美里尔的用人哲学。出众的领导能力、管理的实践经历足以让人管理好一个工作领域，即使他此前从未涉足过这个领域。让具有天赋的管理者在不同的部门间轮岗可以帮助他们成为公司更为出色的高级管理者。我的父亲也赞同这种用人哲学，这一哲学也使得美林在华尔街独树一帜，与众不同。

正如美里尔所坚信的那样，里甘在场外交易部取得了成功，并从此在公司平步青云。35岁那年，他成为美林公司历史上最年轻的普通合伙人，也是培训班毕业学员中的第一人。当时，里甘尚无力支付所需认缴的10000美元的资本金，于是美里尔向里甘提供了差额部分的借款，就像帮助其他无力自行承担全额认缴资本金的新合伙人一样。在任费城营业部负责人5年之后，里甘于1960年回到了纽约，领导公司的行政部门，随后建立了华尔街的第一个企划部。

在我父亲于1961年逝世后，我和我的母亲曾经多次拜访住在费城郊区的干线地区的里甘一家。当我还是一个小孩的时候，我就对里甘非常的敬仰。他们一家时常造访我们家位于里奇菲尔德的农场，当我和我的表亲们玩耍时，父亲和里甘以及其他合伙人则在长廊上讨论业务。里甘和他的家人都深爱着彼此，即使他在纽约工作期间，只要有可能，他也会在深夜下班后赶回位于费城的家。

1964年，里甘被任命为市场营销部的执行副总裁。4年后，美林公司需要选出新一任的总裁。里甘获得了时任董事会主席和首席执行官的詹姆斯·汤姆森以及当时已经退休的迈克尔·麦卡锡的支持。但是来自投行业务部的乔治·莱尼斯和温·伦兹则支持乔治·希恩（George Shinn）。希恩为人和蔼亲切，他曾经在多个高层管理岗位上接替过里甘，并为美林公司设计了一条发展道路，使公司在数十年后能够成为顶级的机构经纪公司。希恩毕业于阿姆赫斯特学院，后来还担任了学院董事会主席，他是一个真正的绅士，不像里甘那样脾气火爆，因而其举止显得更加优雅。麦卡锡非常尊重希恩，但是，“我认为里甘更有经验，与希恩相比，他是一位更加出色的领袖。”麦卡锡数年之后说道：“所以当莱尼斯告诉我他将支持希恩成为总裁时，我对他说：‘死了这条心吧，除非你能从我的尸体上跨过去。如果你打算打一场代理投票的战役，我们就来一场代理投票，而我一定会在这场战役里把你揍趴下。’”在麦卡锡的支持下，里甘在49岁那年成为公司总裁。这一任命在美林公司的高管中饱受争议，因为他们中的很多人觉得里甘过于年轻，也过于急躁，但是在随后的几年中，莱尼斯不得不承认，里甘是这一职位最恰当的人选。

公司里还曾经有一股势力反对里甘坐上公司的头把交椅，但是到了此时他已经无可阻挡了。在1971年1月1日，里甘取代詹姆斯·汤姆森，成为世界上最大经纪公司的董事会主席和首席执行官。曾经担任美林国际主席的内德·鲍尔（Ned Ball），一位来自北卡罗来纳的和蔼绅士，成为里甘的总裁和首席运营官，他俩组成了一对梦幻组合。几年后，鲍尔退休，乔治·希恩成为新成立的美林公司的总裁，并在这个职位上干了几年。这段时间公司确实需要一个强有力的领导人。里甘日后会向他的继任者吹嘘道，如果他们需要学习马基雅维利式的权谋手腕，他将很高兴地向他们传授。虽然这些话听起来像开玩笑，但其中也有几分事实。多年之后，我在阿姆赫斯特学院的一次体育竞赛中遇到了乔治·希恩（我也非常爱戴和尊重他），我提到了里甘的名字，这引发了希恩的激烈言论，他滔滔不绝地对里甘进行了猛烈的抨击：“他是一个不道德的人……”希恩在说这段话的时候着实有些激动，脸色微红。我曾听过很多关于里甘的负面评价，但是我从未听到有人使用“不道德”这样的字眼。他们两人之间显然嫌隙甚深，我推测可能是因为公司提拔了里甘，而没有提拔希恩。在我于1974年8月加入美林之时，希恩担任公司的总裁，但是很快他就非常不情愿地辞去了这一职务，继而转任第一波士顿公司的总裁。有意思的是，尽管希恩非常鄙视里甘，但他从不从美林公司挖人，这显示了他的品格以及他对曾经工作过的美林公司的感情。

为了巩固自己对公司的统治，里甘采用的策略是“团结你的朋友，更要笼络你的敌人”。里甘将多位有权有势的分支机构经理招致麾下，纳入纽约的总部团队，借此打破了美林合伙制公司时代留下的分权式的组织结构。来自底特律的迪克·金（Dick King）被任命为分管对客服务的执行副总裁，约翰·奥布（John Orb）被任命为分管销售的执行副总裁，亚特兰大的戴金·费里斯（Dakin Ferris）被任命为分管客户销售的副总裁，温·伦兹被任命为董事会副主席，当时还在波士顿工作的乔治·希恩也被任命为董事会副主席，同时负责公司的长期战略规划。然而数年之内，除了戴金·费里斯，其他人均离开了美林，奥布前往美邦公司担任首席执行官，希恩成为第一波士顿的首席执行官，其他几位则选择了退休。

里甘显然非常理解公司政治的要义，懂得如何获取并牢牢掌握权力，他也深信自己是带领美林进入下一个时代的不二人选，但同时他也希望能够保留查理·美里尔和我父亲的管理原则，使得美林成为一家对客户、员工和股东而言都更好的公司。1970年，是里甘作为美林公司董事会主席和首席执行官的第一年，也是美林公司作为一家私人公司的最后一年，在当年的年报中，他写道：

我们将秉承一贯以来的原则，因为这些原则经历了时间和重大变迁的考验。这些原则在1970年遭遇了有史以来最严重的挑战，但是它们完好无缺地挺了过来。我们做生意，目的当然是要赚钱。但是，如果恪守美里尔谨慎的哲学仅仅让美林公司一家获益，我们这些为公司掌舵的人显然会感到不尽如人意。如果在将来，我们的利益与更为广泛的公众利益有比以往更为清晰的交集，我们将会深感欣慰，因为我们知道，我们的政策还服务于除了我们自身之外的更多的人，而且服务得很好。这一年中，激烈的变革再一次证明了我们长期以来所恪守的原则的宝贵价值。

1971年，美林公司公开上市的第1年，里甘向股东们的年终致信再一次阐述了公司的价值观，强调了客户利益的重要性，以及公司的人才是最为宝贵的资产。同时，再一次重申了查理·美里尔的警告——保持资本充足率，避免过度杠杆化。美林公司之后所有的董事会主席和首席执行官都在年报中强调了这些基本原则，唯一的例外就是斯坦·奥尼尔。

现代美林公司于1940年开业时，纽约证券交易所每天的交易量在25万股至40万股之间。当时有一种说法，一个场内交易员可以轻而易举地将全天的股票报价单塞进衣服口袋里，甚至都不会挤坏他放在口袋里的花生酱三明治。但是，在随后的岁月中，在迅速崛起的美林公司的带领下，华尔街成功地吸引了数以百万计的从未涉足股票交易的小投资人成为新的投资者。25年之后，纽交所的日均成交量已经达到了500万股。此后，交易量上涨的速度越来越快。1967年年末，在投机风潮的驱使下，纽交所的日均成交量被推到了1010万股的新高。次年，林登·约翰逊总统宣布他将不再寻求连任，股市进一步大涨，在4月10日，纽交所的成交量突破2000万股大关。

每一项交易的完成都需要文书的运转，文件在销售员、经纪公司、总部办公室和交易所大厅之间层层流转，循环往复。但是，无论是美林公司还是其他的经纪公司，都没有足够多的人员、办公场所或办公设备去处理全部这些业务，看上去金融机构就快要被自身的飞速发展而卡住喉咙。这堪称自由企业制度创立以来遭遇的最严重的技术缺陷，又被戏称为文件危机、文件暴雪、后台灾难，《纽约世界电讯太阳报》则将之称为“纸河马”。

里甘正是在这种局面下接过了美林公司的帅印。“华尔街已经在繁荣面前迷失了自我。”他日后回忆道，“贪婪取代了理智，经纪公司承接了超出其运营能力的业务，反而被新增业务所产生的排山倒海的文件卡住了自己的喉咙。”在他担任总裁的最初几天，里甘偶然发现一个基本收入为7200美元的后台部门的员工因为大量的加班，其实际收入达到了18000美元。这名员工每周工作7天，每天从上午9点一直工作到晚上11点。里甘对如此不正常的工作状态感到惊讶并提出质疑，而他得到的答案是，对整个部门而言，这是一种正常的工作状态。经纪公司的后台部门又被称为“笼子”，每当公司采取精简开支的措施时，后台部门就会成为最受青睐的目标。由于工作内容划分得非常精细，因此很多岗位对于一个高中毕业生而言，他们可以在一两天内就能够轻易地胜任，但对于当时华尔街上许多高中就辍学的员工来说，他们可能要稍微多花一点时间。他们坐在缺胳膊少腿的转椅上，敲打着字母都不齐全的打字机。他们的薪水很低，士气低落，员工的年均流失率达到60%。

1968年6月，文书上笔误频出、前后不一、疏漏失察已经达到了无以复加的地步，导致了价值约45亿美元的股票由于文书流转阻滞而无法完成交易。1969年，交易所出台了多项紧急措施予以弥补。1月，纽约证券交易所将其闭市时间提前一个小时至下午两点；2月，交易的结算时间由4天延长至5天；6月，主要的交易所采取了每周4天工作制，同时，购买股票时所需支付的现金比例提升至股票价格的80%。然而，交易的洪流依然汹涌。在1969年的前5个月，仅美林公司一家就新开了20万个交易账户。公司后台部门的一名主管查尔斯·拿波利塔诺回忆道：“每天随着工作的进行，办公桌上的文件越堆越高，我很快被这堆积如山的文件所淹没，你很可能都看不见我。”华尔街常常吹毛求疵地批评美国其他行业的管理与实践，而他们自己在当时连一台能记录交易金额的机器都没有。

为了解决“文件暴雪”问题，美联储采取了长效的措施，升级改造了已经使用了46年的银行间电报系统，并建立了中央证券存管系统，以取消大部分的证券实物交换。这一系统完全无须纸质证书，采用一组计算机记录所有权的转让、执行股票分红、支付计息证券的利息。比起它的竞争对手，美林公司依靠更为雄厚的资本和更好的电脑系统较为顺利地渡过了这一难关，这一切均有赖于我父亲和迈克尔·麦卡锡的远见卓识，而现在公司已经准备要充分利用新建的系统了。但对于同业而言，危机仍将继续。多家经纪商丢失了他们的交易记录、交易所涉及的各类证书，甚至连客户账户的资金状况也无法查询。人们想方设法去应对这一混乱局面，仅有极少数的纽交所成员在1969年实现了盈利，大约有80家公司倒闭或被兼并。在1970年即将到来之际，一场巨大的灾难已渐渐浮出水面，但只有一家公司做好了准备，并且有足够的资本来避免危机的发生。

1970年11月4日，美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司东北区的服务总监罗伯特·利特莱瑟（Robert Rittereiser）正在纽约州的罗彻斯特处理一些日常工作，这时他接到了他职业生涯中最为重要的一个电话。电话的另一端是运营部总监罗杰·博克（Roger Birk）：“赶紧回来，明天早上到古德博迪公司的办公室报到。我们有20天时间去检查他们的运营状况，并决定我们将如何管理他们，20天之后我们将接手这家公司。这事交给你负责了。”当时，利特莱瑟年仅32岁。“当时我太年轻了，缺乏经验，不知道如何拒绝这样一项工作。”他日后回忆道，“同时，我也太年轻了，过于理想地认为自己能够完成这项工作。如果我知道我接了一摊怎样的工作，也许我会感到呼吸困难。”在接下来的一年半的时间里，古德博迪占据了利特莱瑟绝大部分的时间。

作为纽约证券交易所第五大成员，古德博迪公司（Goodbody&Co.）被文件危机击倒了，已处在破产的边缘。它的225000名客户正面临着迫在眉睫的财务危机，并且没有任何保险来承担其所持有的证券资产的风险。如此规模的危机将不可避免地给其他经纪公司的股东带来巨大的恐慌，而他们的抛售行为将引发市场的恐慌，并且粉碎公众对于华尔街信心的基石。时任纽交所总裁的罗伯特·哈克（Robert Haack）说道：“我们几乎就要遭遇一场史无前例的严重恐慌。”哈克和纽交所主席伯纳德·拉斯克（Bernard Lasker）焦头烂额地四处寻找救世主来收购古德博迪公司。只有一家公司有足够的资本能够做到这一点。而且，在大萧条时期，皮尔斯公司不是也对那些即将倒下的公司做了同样的事情么？正如里甘在美林公司1970年的年报中所述：“证券业以外的一些企业针对古德博迪所采取的一系列拯救措施均告失败。很快这一点就得到了证明，只有美林拥有拯救古德博迪所需要的资金实力、管理能力以及愿望，这些都是开展一场成功的拯救行动所必需的。公众的利益、证券业的利益和我们公司利益有了一个交集。我们的介入在突然间变成了唯一的选择。”确实没有其他的选择了。正如里甘所说的那样，美林发现古德博迪“已经奄奄一息地倒在了自家的门口”。

根据拯救方案，美林公司需要立即向身陷困境的古德博迪提供1500万美元，用以维持公司运营并最终完成收购，同时纽交所的成员单位将就此次合并可能产生的责任向美林公司赔偿不超过3000万美元。里甘日后回忆道：“在我们介入之前，我们要求纽交所的成员单位承担赔偿责任，以防止此次行动可能给我们带来的损失。最终的赔偿金额被确定为3000万美元。我们认为，对于这一审慎条件的坚持，坚定了我们迈出这一步的决心。在那段形势混乱但又亟须迅速决策的时期，没有人知道古德博迪公司的内部情况到底有多么糟糕，就连古德博迪的管理层也不知道。”然而，这一协议使美林暴露在了巨大的风险之下。

此前负责领导公司制度建设、现在负责公司长期规划的乔治·希恩临危受命，成为美林新下属机构的古德博迪公司的总裁。这也许不是施展希恩才能的最佳舞台，很快他便获得了一个新的绰号——“灰色幽灵”。当松柏街70号美林公司总部的那些人询问希恩在哪儿的时候，得到的答案是“他可能在古德博迪”。而当古德博迪的人询问希恩在哪儿的时候，得到的答案却是“他可能在松柏街70号”。希恩在两边都投入了大量的时间和精力，这使得他日渐消瘦。里甘听说了希恩的新绰号，而这样的工作安排可能也导致了两人之间更多的摩擦。刚刚从堪萨斯城营业部调任至总部的罗杰·博克是技术方面的专家，他在解决古德博迪复杂局面的过程中发挥了重要作用。古德博迪的电脑系统被完全不了解证券行业的技术人员设计得乱七八糟，不同种类的电脑彼此间无法兼容。美林的运营总监罗伯特·奥康奈尔把这一混乱的局面称为“电子通天塔”
[3] 。很多在别的经纪公司已经由电脑承担的日常工作，在古德博迪公司依然由人工操作。奥康奈尔认为出现混乱局面是完全可以预料的：“当场内交易和客户账户之间的差异越来越大，他们不能做平账目，只能随意设立分账户以便把差异洗掉。他们对总账户进行了过于频繁的手工调整，以致无法追踪调整的结果。他们向根本没有购买股票的客户寄出了证券，而且寄送单也无法追踪查询。没人知晓这究竟造成了多大的损失。”

此外，作为希恩的运营总监，利特莱瑟发现古德博迪的账目极其混乱，公司早期为了应对“文件暴雪”而采取的临时补救措施在一定程度上反而为自己挖了一个更大的坑。当美林公司于1970年12月10日接管古德博迪公司之后，公司的账目显示其净资产约为2100万美元，但是当美林的审计人员经过为期90天的审核后，他们发现了高达2800万美元的赤字，账目的假象与现实之间的差额达到了灾难性的4900万美元。向古德博迪的合伙人通报这条坏消息的任务落到了利特莱瑟头上：“我几乎就是坐在那里告诉大家，他们账户里的股票已经被抛售一空。他们没有意识到，自他们签署合伙人协议的那一刻起，他们的个人财产就已经和公司关联在一起。至少在两起案例中，他们甚至不知道他们所签署的协议内容，也不清楚自己已经深陷危机。他们当中的大多数人已经破产，有一个合伙人还向公司质押了他妻子的大量个人资产，但是事前从来没有告诉过他妻子。这对于他们来说真的是一个艰难的时刻。”

为了拯救古德博迪，美林公司已经押上了其作为华尔街领导者的良好声誉。行动成功了，但是就像利特莱瑟所形容的那样，如果投篮不进，那么连抢篮板球的机会都没有了。在度过这场艰巨的危机之后，古德博迪逐渐成为美林历史上最为成功的并购对象之一，并使公司的零售网络得到了进一步的扩张，特别是在市政债券和单位投资信托产品等领域。里甘的继任者罗杰·博克在1981年回顾古德博迪事件时说道：“这次收购让我们付出了高昂的代价，但是我们也从中获益匪浅。我们收获了许多业内精英，以及许多很好的分支机构。此外，我们还在单位投资信托产品和期权交易领域较早地获得了宝贵的专业能力，在20世纪70年代中期它们都发展成了公司的主要业务。”尽管同业提供了赔偿，但仍不足以弥补古德博迪的运营损失，这之后的几年中，美林公司的财务报告反映出了公司为了拯救整个证券业免遭这场可能发生的灾难所承受的损失。今天的美国历史教科书的目录中没有加入“1970年大恐慌”这一条目，在很大程度上应该归功于美林在这场危机中所做的贡献。

虽然美林拯救古德博迪之举最终使公司从中获益，但同时，这也延缓了公司发展的下一项重大举措：公开上市。自1959年美林公司从合伙制转为公司制以来，公司的领导者一直在寻求从外部投资者那里募集更多的资金，以满足投资业务不断增长的需求，但总是事与愿违。1964年，纽约证券交易所成立了一个委员会就此问题开展研究，但此后便一直没有进展。直至1969年，纽交所的一家小规模会员公司帝杰证券公司（Donaldson，Lufkin&Jenrette）宣称，无论纽交所是否批准其会员企业公开上市，他们都将向美国证券交易委员会申请注册公开发行股票。1970年3月，纽交所正式通过了关于会员企业公开上市的规则。

但是，当时的华尔街还处在“文件暴雪”余波的恢复期之中，对于大多数投资者而言，投资华尔街上的公司明显是一个不明智的选择。所有公司的收入都惨不忍睹，包括美林在内。宾州中央铁路公司刚刚因为商业票据违约而破产，这一事件也使令人尊重的华尔街巨头高盛公司受到重创。尽管如此，唐纳德·里甘还是下令编写招股说明书以做好上市的准备。就在1971年3月，阴霾的天空中突然之间露出了一片曙光，一系列重大事件给公司带来了希望：政府证券部门第一季度将获得巨大的利润；利特莱瑟找到了解决古德博迪问题的有效办法；正在进行的年度审计显示，公司的资本金达到了创纪录的2.8亿美元。在当年的复活节周末，公司举行了高层会议，并在会上迅速做出了公开上市的决定。

1971年7月27日，就在纽交所敲响开市钟仅仅几分钟后，新的交易代码“MER”出现在交易信息显示牌上，每股价格为28.25美元。里甘下达了交易指令，购买了公司在纽交所上市交易的第一手股票。400万股新股的发行价为每股28美元，但很快就涨到了41美元，第一个周末收报37美元。发行的股票中，大约半数来自现有股东，其余则属于发行新股（总金额约5570万美元）。为了使股票的发行达到足够的规模，美林的很多员工和他们的家属都参与股票发行。当时，里甘是我母亲的财产信托人之一，她的资产净值几乎全部都是美林公司的股票，但是分红的收益很低。尽管资产的集中度如此之高看起来不够审慎，但我的父亲曾经对母亲说过：“薇薇安，千万不要让任何人出售你所持有的美林公司的股票。它未来的价值将比现在多得多。”当我母亲发现她所持有的部分股票在未经她许可的情况下就被纳入公开发行之后，她感到非常愤怒，于是致电里甘质询此事。里甘告诉她：“薇薇安，看起来你并不清楚一件事，那就是你其实并不拥有这些股票。这些股票通过以你为受益人的信托持有，而我们这些信托的托管人才是投资的决策者。”里甘的回答听起来非常生硬，但字字属实。事实上，他也做出了正确的选择，出色履行了受托人的职责。而有趣的是，正是他这种面对女性时表现出的缺乏耐心和不够敏感的态度，在多年之后使他在里根总统的内阁中失宠。

美林公司招股说明书中最令人意外的一件事就是，诺曼·威登成为美里尔家族之外公司的最大股东。这位此前曾任职于芬纳-比恩公司，在查理·美里尔的劝说下才留在美林公司的销售员，一直持续不断地对公司进行投资，并最终持有了50万股，到了2001年，当美林的股价上涨至每股80美元时，其持有的经过分拆后的股票市值已经高达约6.4亿美元。当美林公司上市后，我曾想购买100股美林的股票，但作为售股股东的直系亲属，我不能这么做。数月后，我收到了月度经纪代理报告，并惊讶地发现其中包括了100股美林的股票。显然，诺曼·威登听说了我希望购买美林股票的消息后，从他持有的美林股票中向我的账户转让了100股。他告诉我的客户经理唐·伦德莱特：“温斯洛普家的年轻人应该成为他父亲所创公司的股东。”

美林公司公开上市引发的另一个后果就是毕廷家族提起的一场诉讼。美林的一名退休合伙人肯·毕廷（Ken Bitting）在公司即将上市之前，以账面价值将其所持有的股份回售给了美林公司。公司上市后，他将唐纳德·里甘和美林公司诉至法庭，指控他们蓄意向其隐瞒了公司即将上市的事实。里甘聘请了著名的罗杰斯-威尔斯律师事务所为美林提供辩护。在卸任里根政府的国务卿职务之后，比尔·罗杰斯（Bill Rogers）亲自代理了这一案件并取胜。这也是里甘和罗杰斯之间亲密的个人友谊的开始。后来正是通过罗杰斯的推荐，里甘结识了罗纳德·里根，于1980年被任命为里根政府的财政部长。起初，里根总统对于财政部长一职的第一人选是花旗集团的沃尔特·里斯顿（Walter Wriston），但在里斯顿回绝了这一邀请之后，里甘得到了这个机会，还要多亏了罗杰斯与比尔·凯西（Bill Casey）之间的亲密关系
[4] 。后来，罗杰斯也加入了美林公司的董事会，成为唐纳德·里甘、罗杰·博克、比尔·施赖尔以及丹·塔利的重要顾问，为美林在国际业务上的发展做出了重要的贡献。

美林公司又一次打破了传统，成为第二家兼具纽交所成员资格和纽交所上市公司双重身份的公司。更为重要的是，公司开辟了一条通往资本浩海的广阔航路，可以为当前业务的发展、新公司的收购以及新业务的开拓提供更多助力。正如之后所发生的那样，这三项目标也一一得以实现。

美里尔的传记作者埃德温·珀金斯对公司上市做出以下解读：

美林公司的公开上市是对查理·美里尔远见的终极实践。股票市场的大众化进入了另一个里程碑阶段，客户与股东之间不再具有明确的界限，二者的身份很可能发生了重叠。客户依然可以通过合理的价格获得优质的服务，此外，通过购买少量美林公司自身的股票，他们也成为这家由美国最为卓越的企业家于1914年创立的金融服务企业的部分拥有者。

与此同时，公司上市也带来了一些负面的影响。首先，分析师详细审查公司每季度的收入情况，以及公司所有权日益转移到机构投资者手中，这些变化都使在经营中着眼长远变得越来越难。事实上，季度收入情况对公司变得如此重要，以至于在公司上市后不久，在1974年某个季度，里甘疯狂地寻找各种办法使美林的季报能够体现出每股盈利1美分，以避免自1941年以来公司首次出现单季收入亏损的情况。成为一家上市公司还意味着必须进行额外的信息披露，美林公司高层管理人员的薪酬需要对外披露。美林上市后里甘和公司的少数高管获得了股票期权，此事公布后，公司上下均感到非常愤慨。然而，根据1971年公司股东委托书显示，与华尔街大多数同业的高管相比，美林管理层的薪酬并不算高。这是一件喜忧参半的事，因为对于一些特定岗位的员工，如投资银行部而言，这又引起了另外一种担忧，那就是他们的收入会不会因为董事会主席和首席执行官的薪酬而受到限制？

就在上市后不久，公司安排了一辆配有专职司机的豪华轿车负责接送里甘上下班。由于在里甘之前没有任何一位美林的领导人享受过这样的特权，因此包括诺曼·威登等前任合伙人在内的很多美林高层管理人员均对此提出了强烈的批评。不过这些批评者并不知道，这样的安排完全是因为里甘收到了暗杀和绑架的威胁。由于美林公司和里甘本人的卓越表现，他已经成为一些恐怖组织和犯罪集团的目标。当里甘的儿子理查德在威廉玛丽学院读书期间，有一天，当他的室友返回宿舍时，在穿衣镜上发现一行字：“你儿子在我们手里。”里甘一家疯狂地试图联系理查德，但是就是找不到他。他们只能联系联邦调查局，并做好了最坏的打算。当家里最终联系上了最小的孩子戴安时，她说道：“哦，理查德去露营了。”这次的威胁是一次“乌龙事件”，但是表明，里甘在美林公司的出色表现已经让他成为犯罪分子的目标，对此不能掉以轻心。

到了20世纪70年代，美林公司已经以其一骑绝尘的管理能力而闻名华尔街。以下是当时新闻评论的摘要：

在这个宿醉度日、风气败坏、废话连篇的证券行业里，依然有一个公司保持了一个10岁男孩在盛夏里的健康与活力，这就是美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司。

——《华尔街日报》，1970年7月23日

1969～1970年的经济危机中，美国有超过十几家大型经纪公司倒闭，约有相同数量的公司仓促实施合并以避免灭顶之灾，此外还有超过100家的小型经纪行彻底停业。然而，行业的领军者美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司却在危机中变得更加壮大。

——《交易所报》，1971年7月

在一片嘶吼、争吵、政治混乱、改革、反对改革和相互指责之中，当所有的业内人士都接受了这一事实，即证券行业将不再是以往那个舒适温馨的所在，但有一家公司，一个大型的经纪公司，却与它们形成了鲜明的对比，它有着井然的秩序和条例、充足的理性和完善的管理。这家公司就是美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司。

——《今日管理》，1973年2月

这家大公司正在通过“目标驱动型管理”的方式朝着自己的目标前进，华尔街上的公司很少能以这种方式思考，更不用说付诸实践了。这种方式多见于最精明的工业企业，它涉及为公司的每一个运营单位以及每一位高管设定具体的长期和短期目标，1年计划、3年计划和5年规划，周而复始，永无尽头……对美林而言，公司的核心战略在1975年获得巨大成功，公司在规模发展和盈利能力上所取得的令人瞩目的业绩，美林也借此成功入选全美企业管理五强之列。

——《邓氏评论》，1975年12月

的确，30年前，整个华尔街都对查理·美里尔创建一家新型经纪公司的想法嗤之以鼻，而现在所有的嘲笑都销声匿迹。1972年5月，《财富》杂志配发标题为“徜徉在华尔街上的美林公牛”的封面专题报道。文章在开篇这样写道：

那些美林公司的竞争者们这些天一定会感觉到这是一家无法躲避的巨无霸公司。一方面，正如一位华尔街的金融家所形容的那样，这些“可恶的公牛”充斥了电视机荧屏。屏幕背后，是唐纳德·里甘，一位手腕强硬且直言不讳的公司主席，他会抓住每一次机会去呼吁完全废除经纪行业的固定佣金费率，他称为“证券行业低效公司的保护伞”。这些天，在华尔街的每一个角落都能看到美林的身影，它漫游于整个证券行业，并且在华尔街上投出无人可及的影子。

这篇文章是以如下的一则轶事收尾：

想象一下亚特拉大营业部的经理比尔·克劳福德所面临的一个大难题。在被问及哪一家公司是他在零售领域的最大对手时，他看上去是在绞尽脑汁地想出一个名字。最后，他说道：“我猜你会说是坐落在半英里外的美林营业部吧。他们的确是一群强悍的对手。”

多年以后，比尔·施赖尔常常在公司内部打趣道：“请记住，我们是唯一不用和美林竞争的公司！”

当我还是一个孩子的时候，我并不清楚父亲赖以谋生的工作内容，所以我也不知道他在商业世界的个人地位。全家人当时住在一套拥有8个房间的公寓之中，居住条件非常舒适，公寓坐落于曼哈顿的72街位于公园大道和莱克星顿大道之间的街区。我就读于巴克利中学，这是纽约最好的私立学校之一。但是我从未觉得我们是一个非常富裕的家庭。事实上，我的大部分朋友住在比我家面积更大的公寓里，一些人还有专职司机，而且在格林威治、康涅狄格或是长岛的汉普顿地区拥有乡间别墅，其中一个人还拥有私人壁球馆。直到后来，我才理解了父亲那种新英格兰人特有的本质，并知道了他是多么的谦逊和低调。

父亲去世后，当我在迪尔菲尔德学院读书时，一些同学曾经取笑我家庭富裕、自命不凡。他们也许认为我的父亲一定是一个千万富翁，而我也一定不过是个来自纽约市的纨绔子弟。他们完全不知道父亲的主要财产是当时仍属私人企业的美林公司的股份。此前，父亲已经将纽约的公寓和里奇菲尔德的农场的所有权转至母亲名下，而且他对于阿姆赫斯特学院的捐赠也非常慷慨。他的财产总价值约在100万美元，当然，这在1961年确实是一笔巨款，但与很多人的想象相去甚远。1940年，美林公司针对其合伙人和员工扩股，所以除了美里尔家族之外，没有人在公司中拥有大额的股份，但是很多人通过持股而变得非常富有。

在我7岁那年，父亲患上了帕金森症并且每况愈下。当时我曾发誓将来要成为一名医生，去帮助别人解除病痛，恢复健康。有一年的圣诞节，母亲送给我的礼物是一个叫作“隐形人”的学习型玩具，我完全沉浸在了解人类身体、学习各种器官不同功能的兴奋之中。直到我在1967年进入阿姆赫斯特学院之后，我还想着去做一名医学预科生。直到我上了第一堂化学课后，我终于意识到这不是我的强项，于是我改修政治学专业。从阿姆赫斯特毕业后，我进入宾夕法尼亚大学的沃顿商学院，并在那里获得了我的工商管理学硕士学位。直到在沃顿的第2学年，我才决定投身于投资银行事业，但我不想进入美林工作。尽管我的父亲已经辞世13年了，但我还是希望依靠自己的实力而不是姓氏去证明自己。

在1973年的秋天，我在商学院最后一学年开学之后去拜访了唐纳德·里甘。他坐在位于自由广场一号大厦46楼的新办公室里，听取了我关于前往华尔街其他公司求职的想法，然后用他那一贯的直率语气说道：“你在开玩笑吗？你真以为会有人在知道你是谁后还给你一份工作吗？他们只会认为你是去学习他们的经营方法然后回到美林。我刚刚任命了一名非常优秀的年轻人汤姆·克里斯蒂去负责管理投资银行部，他将逐渐发展这项业务并使我们获得市场的领导地位，你应该去他那儿申请一份工作。”随后，他又补充道：“如果你担心在美林会获得额外的优待，完全没有必要！如果你表现不好，我会亲自开除你。”这番话让我感到如沐春风。后来在成为公司的首席执行官后，里根就因为小艾迪·林奇工作表现不佳而炒了他的鱿鱼。是的，“美林母亲”呵护着每一个员工，但公司也始终对他们保持着高标准的要求，不允许有任何裙带关系凌驾于公司的标准之上。

在和里甘交谈之后，我参加了美林的校园招聘，同时也参加了高盛、摩根士丹利、基德、添惠、雷曼、J.P.摩根、布朗兄弟-哈里曼、布莱斯-伊仕曼-狄龙
[5] 、花旗银行和欧文信托
[6] 的面试。在参与完上述公司的第一轮面试，并获邀去纽约参加其中几家的第二轮面试后，我很快了解了各家投行之间的企业文化的巨大区别。以摩根士丹利为例，他们在校园宣讲阶段只是派出了两个刚刚从哈佛商学院毕业的助理。他们都是高个、黑发的年轻人，穿着蓝色西装，白色衬衫，打着领结，以至于让人难以把二人区分开。他们了无生趣，而且显然自我感觉良好，其中一个人在我入座后问道：“你读《纽约时报》周日版吗？”“是的。”我如实回答。“你会先读哪个版块？”另一个人问道。“我通常先从体育版开始，而且——”

但是还没等我说完，那个首先发问，始终坐得笔直，好像屁股下面扎了一根针的人就打断了我：“可是，在摩根士丹利我们通常首先做报纸上的填字游戏。”就这样，摩根士丹利并没有邀请我去纽约参加他们的第二轮面试。

当美林公司来到校园进行招聘时，我是当天第一个参加面试的人。让我感到震惊的是，面试官穿着一件格子休闲外套。他来自美林的人事部，通常面试那些应聘当客户经理的人，客户经理是那个年代美林对经纪人的叫法。在我们交谈的过程中，我发现他显然并不太了解投资银行业务。幸运的是，在面试开始10分钟后，迈克·奥尼尔走了进来。当时他是一名入职两年的助理，因为从纽约出发的火车晚点，所以迟到了，那名人事部的年轻人只是临时替他。

我立即就喜欢上了奥尼尔，整个面试过程我们都很愉快。他非常聪明，提出的问题非常深入，但说起话来没有任何架子。奥尼尔身上没有丝毫自以为是的气息，同时对为美林工作抱有极大的热情。他对我说：“我们正在建立自己的投资银行业务，并处于上升势头，要不了几年，我们就将超过摩根士丹利。”在参加了摩根士丹利的面试后，奥尼尔就像一缕清风让人倍感清新。如果要下注的话，我一定会把筹码押在迈克身上，而不是那两个来自摩根士丹利的怪人。奥尼尔返回纽约后向投资银行部的助理主管拉德·洛维特汇报面试情况，并表示希望选我进下一轮面试。洛维特对他说：“选得好。你知道他是谁吗？”奥尼尔对我的家庭背景一无所知。

当我来到美林公司参加我的第二轮面试时，面试官还是迈克·奥尼尔。他给了我一份当天的日程安排，包括从助理到拉德·洛维特的8场面试。第一场面试被安排在“牛栏”
[7] （这是入职第1年和第2年的助理办公的区域），面试官是威尔·埃尔廷。埃尔廷穿着吊带裤，发际线退得很深，戴着一副金属框架眼镜，看上去仪表堂堂。他开始向我提出金融方面的技术性问题，后来奥尼尔走了进来并和他耳语几句，之后埃尔廷的提问转变了方向，我们的对话也在一片愉快的气氛中结束了。（我入职后得知，当时奥尼尔对埃尔廷说：“放松点，你知道他是谁吗？他以后可能是你的老板。”）

我的下一个面试官是米兰·克诺，投资银行部的法律总顾问，他刚刚从雷曼兄弟跳槽至美林。克诺是个德国人，说起话来很像是亨利·基辛格。在仔细审阅了我的简历后，他抬起头看着我，说：“这是一份很精确的简历。”其实他的潜台词是：你的简历上东西不多，不是么？幸运的是，我在当天接受了克诺的面试后，接下来的面试官都是像麦克·奥尼尔那样的人。他们聪明且热情洋溢，全身心地致力于使美林的投资银行部门发展壮大。在很多方面，他们就像运气不佳的大都会棒球队，尽管身处积分榜的末端，没有赢得任何人的尊敬，但是他们仍然深信不久的将来能赢下世界职业棒球大赛。

我和拉德·洛维特共进午餐，他很直率地和我谈论了如果进入美林工作，作为温·史密斯的儿子我将面临怎样的挑战。洛维特的家族也很富有，拥有皮格利-威格利连锁店（Piggly Wiggly），很多家族成员还是查理·美里尔的亲密好友，所以他能理解一个来自这样拥有着各种社会关系的家族的员工所面临的挑战。他告诉我，我必须比其他人更加努力地去证明自己，即使这样，很多人还会认为我能够进入美林仅仅因为温·史密斯是我的父亲。他说这就是现实，它将伴随我的整个职业生涯，我只有接受这些挑战，并通过自己的实际表现去赢得别人的尊重。洛维特分享了很多和我父亲共事时的温馨回忆，还告诉了我很多我以前从未听说过的故事，其中包括当年美林承销世界航空公司的股票时，我父亲与霍华德·休斯的合作经历。除了是一名极富才干的银行家和经纪人之外，洛维特是我遇见的最友善的绅士之一，他也赢得了所有同事和下属的尊敬。

那天的最后一名面试官是西南地区投资银行业务的负责人乔·洛。作为威廉姆斯学院的一名毕业生，洛从一开始就拿我阿姆赫斯特学院的教育背景开起了玩笑，我们二人你来我往了几个回合。洛是结束这一整天面试的理想人选，而我则带着愉快的心情离开了美林，感觉自己可以和这样的一群人很好地共事，也感到自己乐于融入这样的文化之中。

随后，我又接受了两轮面试，在最后一轮面试结束3天之后，洛维特给我提供了一个职位，起薪每年17000美元。他告诉我，他安排我参加了比其他人更多轮次的面试，这是为了确保我的确能胜任所应聘的工作，同时确保部门里的每一个人都支持雇用我的决定，这一决定基于对我能力的肯定而非我的家族姓氏。这一点给我留下了深刻的印象。（我后来发现，他支付给我的年薪比其他所有同期入职的人都少1000美元。）

第2天，我给洛维特打电话表示接受这个职位，并在8月5日（我的25岁生日）当天入职。这段时期业务开展得非常缓慢，当时投资银行部门没有任何业务，整个市场刚刚经历了数年的停滞期。水门事件是那段时间的主要新闻，除了公共事业项目以外，几乎没有完成过其他任何投资银行交易。作为一名第一年入职的助理，我花费了大部分工作时间为高级经理进行债务契约分析，以及为美林公司主承销的多项公共事业项目整理备忘录。我们的“牛栏”里的成员来自全球各地，其中有几个美国白人男士，一个法国人，一个荷兰人，一个非洲裔美国人，还有一名女士。他们中的大部分人都毕业于哈佛大学、哥伦比亚大学或者沃顿商学院，而大家公认的最聪明弗兰克·威瑟则是一个例外，他来自密歇根大学。

1974年加入美林公司开启了我28年的职业生涯，这段经历从未让我感到过后悔。在里甘担任美林公司的董事会主席和首席执行官期间，我经常喜欢做的一件事就是，观察他的领导方式和勇气，以及他对胜利的极度渴望并为之做出正确的决策。从一个员工而非亲属的角度去了解他会感受到很多的不同。

当唐纳德·里甘刚刚成为美林公司的领导人时，很多华尔街的同业依然不太看得起美林，认为美林的机构投资者业务和投资银行业务就像一个自命不凡的暴发户，由一群乳臭未干、不通世故的“销售员”执掌，他们没有受过良好教育，不知华尔街的深浅，并蔑视行业传统。执掌公司帅印的并非常春藤名校的毕业生，也没有哈佛商学院或沃顿商学院的工商管理硕士学位。在那个时代，“轰鸣狂奔的牛群”这一说法表达的并非喜爱之情，而是一种嘲讽。美林公司的批评者说，这家公司依靠向低贱的中产阶级投资者零散地出售股票来挣钱，凭借铺天盖地的广告这种最低端的销售技巧在贫民区里扑腾。竞争对手取笑美林的小额投资者，说他们其中的某些人也许会提着他们装着午餐的纸袋去美林的经纪营业部查看股市行情，并下达零星交易的指令。在今天的世界，这样的投资人也许被称为“99%的大多数”。然而，尽管遭到众人的轻视，尽管1969～1970年的经济收缩导致了证券行业发生巨变，但美林公司却逐渐崛起，并表现出行业中独一无二的健康与活力。查理·美里尔早已认识到华尔街传统的、自由放任的管理流程存在缺陷，并将公司管理作为他优先关注的问题。首先他建立了公司内部的培训学校，到1970年，学校每年能够培养出1000名客户经理。此外，他还建立了一套纪律严明的管理层遴选和培养方式，并设置了一套程序来评估管理才能。一个人如果通过了管理才能评估，就可以参加正式的管理培训课程，而参训学员几乎不会再回到他们此前工作的办公室。这些学员将会在经验丰富的营业部经理手下做学徒，最开始作为实习的销售经理，之后他们会拥有自己的办公室。几乎所有人都必须从客户经理做起，但业绩最好的客户经理却很少被选中进入管理岗位，这一点在一个由绩效驱动的行业中的确是一个激进的想法。不同于其他竞争者，美林的管理依靠精心设定的长期和短期目标所驱动，这些目标还需要定期评估以确保其方向的准确。就像美里尔和我的父亲那样，里甘始终把对公司的长远规划放在首要位置。这种管理方式最为明显的两个结果就是，公司的电脑科技水平很先进，以及公司经营领域的多元化。即使对于华尔街最为保守刻板的传统主义者，美林模式的经营效率也是不容否定的。

固定佣金费率的时代正在走向终结，一个新的时代正在逐渐升出地平线。为了使美林公司适应这种“适者生存”的新环境，里甘在1972年中期强行实施了一项“利润提升计划”来削减成本。应对“文件暴雪”导致公司的运营成本迅速增长。而在不损害客户服务和培训学校等公司核心要素的前提下，“利润提升计划”使美林公司的运营成本重新得到控制，管理更加精细化，做好了应对即将到来的残酷竞争的准备。在我入职之时，“利润提升计划”仍然处于执行阶段。这项计划并不讨人喜欢，甚至有的时候会走向极端，但在其他公司左支右绌之时，该计划使得美林依然能够保持盈利。没有什么是永远神圣而不可改变的。我还记得当时投资银行部的一位年轻同事克莱·罗尔巴克，他总是能够足智多谋地去应对“利润提升计划”的各种要求。财务人员认定，新式的按键电话比传统的拨盘电话要贵，因此出台了一项规定，用拨盘电话取代按键电话。罗尔巴克从家里带来一部按键电话，当“财务警察”在我们楼层巡查时，他就取出拨盘电话放在办公桌上，而把按键电话藏在办公桌的抽屉里；而当“警报”解除时，他那部心爱的按键电话又会重新回到桌面上。

里甘的“利润提升计划”不是我在28年美林工作生涯中所经历的最后一个削减成本的计划。证券业是一个周期性行业，而行业的下行周期总会在你毫无准备之际突然到来。在大多数的行业中，从业者总是喜欢业务增长，只有少数受虐狂能够享受裁员和节约支出的快感。虽然里甘和他的继任者们都经历过需要下决心执行某项艰难决定的时刻，但是他们全都明白：员工才是公司最宝贵的资产。所以，他们在做决策时都很小心，只减脂肪、不减肌肉。在不得不裁员的时候，他们都会感到非常难过，而且他们只会在为了维护公司多数股东最大利益的情况下才会这样做。里甘的一名继任者丹·塔利很好地总结了上述心态，他曾对我们说：“你绝不能粗暴地把同事赶出门，而应当总是保护一个人的尊严。”

在那段时间，里甘还意识到公司必须从多种渠道筹措资金。在此之前，美林公司和其他的投资公司一样，其主要资金来源是从银行获得的隔夜拆借贷款。这将公司置于非常危险的境地。因此，里甘指示投资银行部年轻的主管汤姆·克里斯蒂（Tom Chrystie）和他的司库埃德·瑞安共同开发全新的筹资战略。

瑞安和里甘一样，也曾是一名海军陆战队员，他是里甘的门生，也是他忠实的信徒。瑞安接任了里甘的费城营业部经理一职，之后还将在里甘的要求下来到纽约，成为美林的司库（当时尚未设立首席财务官一职）。瑞安是一个好人，一个一心扑在公司上的美林人，他在营业部经理的职位上取得了巨大的成功，但是财务超出了他的核心能力范畴。他非常清醒地认识到自己的不足，知道自己需要仰仗像克里斯蒂这样的人（他毕业于哥伦比亚大学），来为公司制定筹资战略。多年之后，瑞安的儿子麦克进入美林的投行部工作，并最终成为美林全球资本市场集团的领导者，这些消息都让瑞安激动不已。

在努力开拓公司资金来源的过程中，克里斯蒂意识到他们需要借助商业票据市场来降低对银行的依赖程度。同时，他也知道，美林需要延长债务的期限，并通过以长期负债替换银行短期贷款的方式改善资产负债表。第一步就是获得穆迪或者标准普尔“投资级”的评级。最终，在经过两年的努力后（包括一些法律和监管的变通之举），1975年10月8日，美林公司成为第一家发行自己本公司的商业票据且商业票据获得了穆迪公司A-1评级的证券公司。这是里甘、瑞安和克里斯蒂的一次重大胜利，并且为美林公司未来的增长和多元化发展打开了一扇资本的大门。5年后，美林第一次发行长期公募债券，这对于一家证券公司而言是一次里程碑事件。当公司获得了“投资级”的评级之后，克里斯蒂让同事们牢记不断提升信用评级以降低募资成本的重要性，并要求他们仔细监控美林公司的杠杆率，逐步形成更加稳定的利润现金流，并减少对起伏较大的佣金收入的依赖，以此继续提高公司的信用评级。

早在20世纪20年代，查理·美里尔曾就过度杠杆化向客户和合伙人发出过警告，而他对合理资本和结构的高度重视也传承给了他的继任者们。里甘深知，这是美林能够成功度过1969年危机的关键所在，他本人也会每天审查公司的监管资本。在1971年，他在致股东的公开信中提到：“在变化的新世界面前，我们要保持定力。所以我们必须始终采用保守的态度管理我们的资本。”这一目标传递给了我们每一个人，并在随后的30年间成为我们工作的指导原则。但是可惜的是，那些在应当为2007年公司所发生的情况承担责任的人却对此不以为然。

后来，里甘任命比尔·施赖尔为资本市场部执行副总裁，任命瑞安为政府证券部主席，并任命汤姆·克里斯蒂担任高级副总裁及首席财务官。里根对于高管的任命可谓知人善任，而让克里斯蒂担任上述职位可以说是他最具慧眼的一项任命，因为这个岗位完美发挥了克里斯蒂的才能。克里斯蒂深知，他需要更多财务领域的人才。正如同他在1977年招我时所说的：“我不需要仅能从事简单财务工作的人，我需要的是能够思考并具有超强分析能力的员工。”此后，我成为克里斯蒂团队的一员，担任负责财务分析和预算管理的经理。

为汤姆·克里斯蒂工作是我职业生涯最精彩的部分之一，他聪明过人并富有创造性，总是在思考如何实现美林的革新和发展。由于出身于投资银行部门而非经纪部门，他的想法与同为高管的其他同事有些格格不入，而他们也经常对他的想法提出异议。在我还很年轻的时候（当时我只有28岁），我已经拥有了向里甘、罗杰·博克以及克里斯蒂提交财务分析报告的机会，并且可以参加每季度由所有业务部门参加的财务审议与预算会议。我非常努力地将所有的报告汇总在一起，在经过克里斯蒂审阅批准后，再提交给里甘。虽然我确信里甘会审阅这些报告，但是在会议期间，他总是依靠他自己的分析，提出困难而尖锐的问题，而他的高管们经常无法作答。所有人都对审议会议极其重视，而里甘则喜欢这种通过提问抓住管理层工作盲点的做法，他的工作作风让人感到畏惧，也并非所有人都喜欢，但是却能让我们时刻保持警惕和敏锐。

克里斯蒂当然会从投资银行部中寻找人才，他邀请格雷格·菲茨杰拉德（Greg Fitzgerald）担任他的司库，史蒂夫·沃纳（Steve Warner）和丹尼斯·赫斯（Dennis Hess）担任他的战略智囊。投资银行部的许多其他优秀人才也被选中加入了里甘的团队，鲍勃·阿诺德（Bob Arnold）担任里甘的助理，而后成为司库。赫布·艾利森（Herb Allison）担任罗杰·博克的助理，并最终短暂地担任过美林公司的总裁。阿瑟·乌西沃里（Arthur Urciuoli）担任了比尔·施赖尔的顾问，之后成为美林国际的总裁。纳索斯·米卡斯（Nassos Michas）是一名聪明的年轻研究员，他也被认为具有巨大的发展潜力。在里甘领导公司的时代，拥有在经纪部门的工作背景已经不再是进入公司管理层的必要条件，但是进入管理层的人都必须理解并赞同公司的价值观。

里甘时代初期公司管理中最紧迫的问题就是对托管资产的管理。由美林公司托管的价值数十亿美元的股票和债券的信息，被记录在不同时期出于不同用途而购买的相互不兼容的电脑和设备上。而且，尽管有电脑设备可以使用，但是这些工作基本上还是依靠手工完成。虽然这是一个缺乏效率的系统，但让人感到讽刺的是，它依然遥遥领先于其他所有华尔街同业的系统。建立更好的资产管理系统的动力源自于机构交易需求的日益增长，因为对大额交易而言，即使是一天的延迟也意味着需要支付高额的利息。在他那个时代，里甘是为数不多的在个人办公室里放置了电脑终端的最高层管理人员，他希望公司能够应用更为先进的系统。董事长要求负责执行“利润提升计划”的狂热分子们远离美林的计算机系统，所以美林的计算机中心得到了改造升级，所有电脑都更换一新。在市场陷入低谷的时期，公司升级了系统的处理能力，当市场再次启动的时候，美林就可以做好了准备。到1980年，市场便重新启动了。

里甘的内心深处还是保持着销售员的思维，并且经常遵循“卖的不是牛排，是煎牛排的咝咝声”的噱头营销原则。在自由广场1号大楼46层的办公室内，里甘在他的办公桌后面放了一个非常精美的红木立柜。当其他公司的首席执行官造访他的办公室时，里甘通常会提议：“让我们瞧瞧你的股票表现怎么样。”他煞有其事地转过身去，打开柜子的面板，露出他的电脑显示屏，输入这家公司的股票代码。显示屏上就会跳出一个屏幕显示股票的价格，随后还会出现另一个屏幕显示该公司的一些基本情况和分析，接着便是美林的研究观点和其他一些新闻。里甘驾轻就熟的电脑操作以及那些随着他指尖敲击而实时出现的信息总是会令访客感到惊叹不已。毫无疑问，他们回到自己的公司后一定会问公司信息技术部门，为什么自己没有在里甘的办公室里看到的那些设备。但是这些访客们其实并不知道，在他们来访前，里甘就已经事先通知信息技术部门做好相关准备，而后一名年轻的程序员会将相关信息汇总整理并输入里甘的电脑。所以，里甘需要做的仅仅需要打开显示屏，按下按钮。里甘非常喜欢这样的表演。

里甘从查理·美里尔那里学到的最为重要的一课就是广告和公共关系至关重要。在前人努力的基础上，里甘又上了一层楼，把广告和公共关系带到了一个新的高度。

中央火车站似乎激发了路易斯·恩格尔的冲动。1946年，他就是在这里一时冲动地给我的父亲打了电话，之后迅速地被美林公司雇用，并负责公司的广告宣传。20年后，他又来到这里的一间电话亭，一页一页地在电话簿里查找奥美公司的地址。奥美公司（Oglivy&Mather）是一家著名的广告事务所，他们成功创造出了“穿哈撒韦衬衫的男人”的形象，并创作了麦克斯维尔咖啡的著名广告语——“滴滴香浓，意犹未尽”。这家事务所就坐落在几条街区之外，在48街和麦迪逊大道的路口。几分钟后，恩格尔已经走进了奥美公司的大门，并告诉前台，他希望找人聊一聊业务合作。

尽管鲁迪·关瑟的广告事务所在20世纪50年代和60年代并没有向美林公司提供令人满意的服务，但是出于对关瑟早期为查理·美里尔提供支持的感恩之情，美林公司一直将关瑟的事务所作为美林广告宣传领域的首选合作对象。然而，当关瑟在1966年退休之后，恩格尔终于可以自由地寻找新的合作伙伴了。他阅读了大卫·奥格威（David Ogilvy）在1963年出版的著作——《一个广告人的自白》（Confessions of An Advertising Man），并且留下了深刻的印象。而现在，他被带到了大卫·奥格威本人的办公室，而奥格威在这一刻竟对他的好运气感到难以置信。

在随后的数周内，恩格尔与奥美公司的多名工作人员进行了会谈，而他对于这家事务所的尊敬之情也与日俱增。奥美公司有一项政策，对潜在客户不做正式的思路汇报。尽管如此，恩格尔的首要工作就是说服他们破例参加美林公司的遴选委员会程序。6家事务所先后用纸板和模型陈述了各自的优势之后，招标委员会在奥美公司和第二大广告公司博达大桥公司（Foote，Cone&Belding）之间难以取舍。乔治·莱尼斯倾向于后者，因为几年前，美林曾作为博达大桥广告公司的股票公开上市的承销商，但恩格尔和里甘更倾向于奥美。双方都不肯让步。最终，处于半退休状态的迈克尔·麦卡锡这位“受人尊敬的元老”从加州赶来，并提出了一个妥协方案：由博达大桥广告公司负责直邮广告，由奥美负责平面和电视广告。麦卡锡的建议被恩格尔称为“一个天才的解决方案”。

奥美首先为美林提出了一条新的宣传口号——“我们寻找趋势”。美林发现的一个趋势就是办公室维护行业的快速发展，为了展现这一点，奥美构思了清洁女工拿着拖把和抹布的画面，并配以标题——“我们从她身上看到了一只热门股票。”这是一个很棒的宣传方案，但是却总体上反响不佳。奥美总监、富有创造力的理查德·埃文斯认为：“我们的问题是一个维度的问题。我们寄希望于娴熟地使用一把玩具枪来阻截一辆坦克，但实际上我们需要的是一门大口径加农炮，一个足以产生轰动效应的大家伙。此外，我们不应选择平面媒体，而应该尝试电视广告。我们在错误的方向上胡乱使了一阵子蛮力，没有取得任何效果。但是最终，我们找到了一个创意。与其去寻找一段令人难忘的文字，不如去构思一个令人难忘的画面！一种能够传达趋势的概念的画面。我们考虑过大雁南飞，但它过于诗意而不够理想，而且，大雁和股票市场有什么关系呢？另一方面，公牛怎么样？”

自有华尔街的时候起，公牛就成为乐观情绪和股价上涨的象征，这也许是缘于公牛那向上挑起的犄角。公牛与华尔街的这种关系对美林而言甚至更加强烈，因为美林公司在很早的时候就因为其庞大的合伙人规模而被称为“华尔街上轰鸣狂奔的牛群”。这一创意来自奥美出版集团的负责人罗杰·巴特勒。在他1971年向埃文斯递交的一份备忘录中，巴特勒认为应当充分利用公牛这个形象：

它应该象征着某种宏伟的理念，而不仅仅是许诺给个人带来财富……公牛形象的内涵要远甚于你要向我推荐的一只即将上涨的小股票的意思……正确的理念，在我看来，应该是美林公司对美国的未来抱有无限的信念和信心，并愿意在长期中与你分享这一光明的未来。

巴特勒提出了6条可供选择的宣传词，其中一条就是“美林：我们看好美国牛气冲天”（Merrill Lynch：We’re Bullish on America）。他用下面这段话结束了他的备忘录：“诚然，这都是一些宽泛的、老生常谈的感受。但是我认为它们恰恰反映了这个客户的本质特征……出于许多复杂的心理因素的作用，这些情绪化的描述也许真得管用。”

还有一个令人生畏的障碍摆在面前。“在经过数周的工作之后，我们成功地将一个存在一定问题的形象和一段问题更大的文字配在了一起。”埃文斯回忆道，“那是在1971年的夏天，股票市场已经双膝跪地，整个国家刚刚经历一次严重的衰退，没有人能够确定最糟糕的时光是否已经结束。美林怎么能够宣布他们看好美国牛气冲天呢？当然，我们知道，美林看好的是美国经济的长期前景。但我们并不知道，其实美林已经调整了判断，对美国经济的短期表现也持乐观观点。美林的经济学家称，美国1971年的国民生产总值将增长至1.1万亿美元，创历史新高。在上述预测分析的支撑下，这份宣传方案经过层层审核，最终递交到美林的董事会主席唐纳德·里甘的手中。我们已经做好了方案被推翻的准备，但是里甘先生却牛气冲天。”

这一宣传计划在一次管理层会议后得到了更多的支持。为了更好地了解美林，奥美的团队被邀请列席美林公司的管理层会议，在其中一次会议上，美林公司的首席经济师格雷·希林表达了他一贯的对全球经济悲观的看法。在他的整个陈述过程中，里甘始终在纸上乱涂乱画，当他感到无聊或被激怒的时候他就会这样。房间里的人已经可以感觉到即将要发生什么。希林结束了他的陈述，里甘抬起头，并用拳头敲着桌子厉声说道：“该死！我才不管别人怎么看，我看好美国牛气冲天！”就这样，20世纪最为成功的一次广告宣传计划就此启动。再补充一句：里甘很快就解雇了希林。

当我还在阿姆赫斯特读书的时候，里甘就已经开始在松柏街70号的董事会上敲桌子了。那个时候，我们经常在晚饭后聚在凯普赛兄弟会的电视间里收看沃尔特·克朗凯特播报的哥伦比亚广播公司晚间新闻节目。当时关于越南战争的报道让人昏昏欲睡，我本人则对征兵抽签的新闻更感兴趣。我清楚地记得，在一个秋天的夜晚，在一则广告中出现了一群公牛，它们从屏幕上奔跑而过，当它们狂奔的蹄声越来越响亮之时，一个画外音宣布：“美林看好美国牛气冲天！”

这则广告首播的时间是1971年10月6日，插播在巴尔的摩金莺队和匹兹堡海盗队的世界职业棒球大赛的中场休息时段。“在未来的几年里，我们认为这个国家将在许多不同的领域取得增长。美林有多种方式让你的资金动起来。”“美林看好美国牛气冲天！”随着愤怒的牛群嘶吼着从屏幕上狂奔而过，画外音也吼了起来。当年的世界杯大赛一共进行了7场比赛，在此期间这则时长60秒的广告一共播出了18次。此后不久，平面广告就被投放到25个规模最大的市场上，更为详尽地阐述了美林的乐观观点。宣传的效果几乎是立竿见影。在8周之内，高收入人群对这一广告主题的知悉程度提升了140个百分点，他们中认同美林公司是“处理各类投资的最佳公司”的人数比例由19%提升至28%。媒体也开始以公牛的主题进行自己的宣传报道，而喜剧演员则将其融入了常规的表演项目，甚至连尼克松总统都在一次新闻招待会上提到了这则广告。在这则广告宣传的帮助下，公司每单平均交易额由20世纪70年代初期的3630美元提升至1972年中期的4604美元。这是广告史上最为著名和最为成功的案例之一，在20世纪余下的年代中以及此后的时间里，公牛的形象就和美林紧密地联系在了一起。（在最初的广告版本中，拍摄所用的公牛来自墨西哥，当被人发现后，整个广告需要重新拍摄，后来选用的公牛来自得克萨斯州。）

为了和“美林看好美国牛气冲天”的广告宣传方案形成呼应，里甘下令对美林公司的标志进行重新设计。旧的标志是“MLF”三个字母的简单组合，简洁明了，但是缺乏鲜明的个性，不容易被人记住。公司希望用一头公牛的形象来取代印制在公司文具、名片、担保文件上MLF三个字母的组合。最初的设计缺乏阳刚之气，后来在一次午餐时，两名奥美的创意设计师一边喝着马蒂尼，一边反复推敲解决方案，其中一人拿起钢笔，在公牛的胯部画上了一根锯齿状的阳具，两人齐声赞道：“就是它了！”新增加的这部分看上去很像一道闪电，因此，美林的公牛也就被命名为“闪电”。

奥美作为美林公司的广告事务所长达10多年，于1978年突然被美林解除了合约，原因是它们选择了第一波士顿公司而非美林公司担任它们公开发行股票的承销商。“你们知不知道自己在做什么？”里甘向奥美的一名高管怒吼道。“就在今天，你们还在《华尔街日报》上刊登了整版广告去宣传我们在股票承销方面的能力是多么的出色。你们的脑子一定是进水了！”毫无疑问，奥美搞砸了一笔最好的生意。

奥美丢掉了这份广告合同，扬雅广告公司（Young&Rubicam）取而代之。它们的宣传方案围绕独立的一头公牛展开，旨在传递个性和自信（以及与大众对金融机构的期待：规模、能力和稳定性）的形象，并配以新的宣传口号：“美林：与众不同”（Merrill Lynch：A Breed Apart）。在一系列不同的广告中，这头独来独往的公牛漫步于华尔街的“峡谷”之中，或奔驰在北加州的阳光海滩之上；穿行于一片红杉森林，或在怀俄明州干涸的河道上喘着粗重的鼻息；在爱达荷州的麦田里欢腾奔跑，或大步横跨新墨西哥州陶斯县的里奥峡谷大桥。但是，最为人所熟知的一个场景，是这头公牛轻巧地在一间瓷器店里穿梭的画面。那个时候还没有电脑动画技术，因此，扬雅公司必须首先训练这头公牛学会穿越迷宫，而后才能放这头牛进入预先搭建的布景，布景中甚至包括了成排摆放的沃特福德水晶器皿。在最终的广告成品中，公牛完美地完成了预定的路线，唯一的失误来自于现场的一名工作人员，他不幸打碎了一个水晶碗。“瓷器店里的公牛”的宣传广告成为一则经典，相比奥美最初设计的在平原上奔腾而过的牛群，扬雅的设计为美林的品牌形象增添了一份敏捷灵活、见多识广的元素。

这一系列广告的主角是一头名为得克萨斯土著的重达1700磅的长角公牛，在广告拍摄过程中它辗转各地，随从中除了它的主人外，还包括4名牧场工人，4匹马（用来引领它的步伐），两头分别名为“雪花”和“T骨”的被阉割过的小牛（在马匹无法控制公牛的时候引诱它）。得克萨斯土著并不是一头学习能力很强的牛，它进行了多次模拟穿行商店的训练，弄砸了许多廉价道具，才最终完成了在摆设有沃特福德水晶器皿的布景中的拍摄。多年之后，在河畔俱乐部为里甘举办的退休晚宴上，我们有机会观看到这部著名广告被剪掉的片段。每个人都以为要放映的是得克萨斯土著完美穿越商店的广告片段，但是，屏幕上出现的画面却是一头公牛突然失控，瞬间毁掉了整个瓷器店。这是一副非常滑稽的场面，逗得里甘也放声大笑。包括里甘在内的所有在场的人，在此之前都没有看过这部被剪掉的片段。

1940年，查理·美里尔对华尔街俱乐部式的排外传统提出了挑战。此后，还没有人像美里尔那样遭到过金融界主流机构的集体反感，但刚刚执掌美林的里甘也享受了这一待遇。里甘炮轰那些具有垄断地位的专家经纪人：“他们站在自己的交易台前，获准使用自己的账户进行交易，并且从中赚了大钱！这帮混账！”他要求废止《格拉斯-斯蒂格尔法案》，这部1933年通过的联邦法案管辖了那些被认为导致了股票市场的迅速下滑的活动。简单说来，该法案禁止银行和华尔街的投资公司相互开展对方的业务。但是里甘对此感到愤慨：“见鬼的竞争去哪里了？上帝既没有赋予华尔街公司永远立于不败之地的权利，也没有赋予银行免于竞争的权利。”20世纪70年代多次出现了两个阵营对抗的局面：美林公司对抗华尔街其他公司。在所有这些斗争的背后，是里甘的一个观点，他认为，如果整个证券业不进行自我改革，美林公司就难以继续保持增长。他还坚信，如果他要将客户的利益置于首位，他就必须为改革监管制度而斗争。毕竟，是美林将华尔街延伸到了主街。那么，主街的利益就应当在华尔街上有所体现。

里甘将最猛烈的批评炮火瞄准了纽约证券交易所关于所有交易必须执行固定费率的垄断性规定。这项规定导致经纪公司之间无法开展激烈的竞争，并且人为导致了佣金费率的居高不下。“为什么我们证券业与其他行业有所不同？”他嗤之以鼻地问道。里甘和美林公司当然希望解除固定交易佣金费率的规定，因为作为华尔街最大的经纪公司（批量交易市场份额占比10%，散股交易市场份额占比25%），美林将从费率竞争中获益最大。而且，在此方面，对美林有利就是对普通投资者有利。变革的压力还来自机构投资者，由于交易频繁且数量巨大，他们的生意对于经纪公司而言利润丰厚。然而现在，一些机构客户提出要求在纽约证券交易所拥有交易席位，以彻底摆脱对常规经纪商的依赖。证券交易委员会和国会似乎倾向于接受这一提议，这对于经纪公司而言则是一个不祥的信号。

在1970年12月达拉斯举办的扶轮社聚会上，里甘发表了一番火药味十足的开场演说：“华尔街在鼓吹自由竞争和自由市场的同时却将自己隐藏在保护性的定价体制背后，这好比发现卡丽·纳辛
[8] 在地下室酗酒一样滑稽可笑。”关于固定佣金费率的斗争非常激烈，刚开始的时候，美林公司是唯一一家寻求变革的经纪公司，但是由于美林是华尔街公认的领袖，因此公司的声音虽然孤单，但影响力仍然非常强大。美林当时在华尔街的影响力大到什么地步？1974年1月16日，由于美林公司的交易处理系统出现问题，纽约证券交易所史无前例地推迟了开市时间。如果换作其他公司出现问题，对整个市场而言应该是波澜不兴，但这是美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司，因此开市时间不得不由原定的上午10点延后15分钟，直至问题得以解决。里甘对此大发雷霆，但是这次事故也从一个侧面证明了美林的影响力。不久之后，其他证券行业的领袖公司也加入了支持议价确定佣金费率的行动，最终，在1975年，证券交易委员会规定，经纪公司的佣金费率制度应当变得充分竞争。里甘对此欣喜不已：“在执行了183年的固定佣金费率后，华尔街终于不得不对自由企业体系的挑战做出回应。”虽然里甘是资本主义和自由市场的坚定支持者，但他和查理·美里尔以及我的父亲一样，也深知适度监管的必要性。作为美林公司的新任董事会主席，他说：“在国会、证券交易委员会以及众多自主监管团体的听证会上，我们指出，竞争是最伟大、最有效的监管者，但我们也大声呼吁，支持那些能够加强竞争的管理政策，支持那些能够与时俱进的管理政策。这些管理政策针对的应当是这个行业的新情况，5年之后的情况，而非10年之前的情况。”在经历了古德博迪公司危机之后，里甘坚定地支持成立证券投资者保护公司（Securities Investor Protection Corporation，SIPC），尽管这对于美林而言代价不菲。里甘也被任命为证券投资者保护公司的第一批董事。证券投资者保护公司由证券业出资设立，在需要的情况下还可以获得美国财政部的贷款担保，以确保个人客户因经纪公司破产而导致其蒙受损失时获得不超过5万美元的赔偿，这一赔偿金额后来增长至50万美元。正如里甘所说：“这则立法确实会增加美林的开支，但是法案的通过可以提升公众的信心，并且对外传达华尔街危机结束的信号。”

尽管固定佣金费率的保守派支持者警告称“世界末日”即将到来，但“末日”很平静地过去了。1975年5月1日开启了华尔街群雄竞逐的战国时代，随后发生的一切证明了里甘关于推动竞争性交易理念的先见之明。最先从中受益的是保险公司、养老基金和其他机构投资者。的确，在开始阶段，大多数小投资者经历了一轮佣金费率上浮，但慢慢地，自由市场定律开始发挥作用，一些公司开始改变以往的做法，开始寻求拓展个体投资者业务。那些无法适应市场变化的公司被逐渐淘汰，其市场份额很快被其他公司所取代。丹·塔利是美林公司中负责处理佣金制度改革的几名关键高层管理人员之一，日后他也将坐到里甘的位置。他对于佣金费率制度改革对于美林的影响进行了总结：“当固定佣金费率在1975年寿终正寝之后，你必须以提供增值服务的方式去赢得或留住客户。我们必须将销售的思维方式转向市场营销思维，从我们可以卖什么转向客户想要买什么。销售是一槌子买卖，而市场营销则需要付出长期的努力。我们需要不断发展与客户的关系，所以当客户回到这个市场之后，他们会希望与你做更多的生意。而你知道，这正是查理·美里尔在70年前就不断向他的同事和下属所灌输的理念。”

埃德温·珀金斯认为新的政策使美林公司能够更好地发挥其优势：

1975年之后，在一系列经济上的优惠条件的引诱下，精英投资机构及其客户之间长久以来形成的君子之交被打破了。突然之间，激烈的竞争成为市场的主旋律。就连像摩根士丹利这样一向古板稳重的公司也加入其中。美林是这场新鲜变革的受益者之一，因为公司凭借其服务和价格有能力向客户提供最具吸引力的交易。美林的研究部人员所具有的专业技能自20世纪40年代以来就是该公司最具特色的印记之一，也是美林能够在20世纪90年代在证券承销、企业兼并和收购等业务领域取得领导地位的一个重要元素。

在担任首席执行官仅仅几个月之后，里甘就开始着手实施查理·美里尔和我父亲规划的宏伟蓝图的最后篇章：建立一家金融业的百货公司。他对一名采访他的记者这样说道：“我们理解连锁店的概念，这正是消费者所需要的。首先是食品杂货店，接下来我们就有了梅西百货，在那里你既可以买到5000美元的钻石，也可以买到5美分的顶针，就在同一栋楼里。”但是里甘的计划并非仅向投资者提供更多的服务项目，他还计划把美林从一家简单的经纪公司转变为开展多种业务的金融巨头，除了传统的证券业务外，还提供期权交易、商业票据、不动产、保险、贵金属及共同基金。对有些人而言，这简直是天方夜谭，但是里甘却一心一意地大力推动这一目标的逐步实施。“多元化经营”，这个词就是里甘的秘诀，而里甘就像一名虔诚的传教士一样抓住一切机会宣扬他的这一理念。

美林之所努力寻求转变，是为了摆脱对纽约证券交易所变幻莫测的交易量的过度依赖。熊市对经纪行业的佣金收入造成双重打击：不仅是交易量的下滑，而且由于交易金额以市价为基础，因此交易金额本身也会出现下滑。多元化经营将帮助美林安然度过市场的下行周期。里甘在自己的回忆录中写道：“我们完全受控于捉摸不定的市场，无法掌握自己的命运，这对我而言是无法接受的。这不是管理者应有的做事方式，管理者必须能够控制他所做的事情。因此，我们必须开展多元化经营，如果苹果收成不好，就用橙子来弥补。”多元化经营使得美林能够摆脱股市周期起伏的干扰，这也是美林有信心在1971年公开上市的原因之一。到1976年，美林已不仅仅是世界上最大的股票经纪公司，同时在共同基金、大宗商品交易、市政债券等业务领域在华尔街上也处于领导地位，而在投资银行领域，公司的影响力也在不断提升。美林在承销公共事业领域证券的业务能力获得了业界的一致认可，同时在汤姆·克里斯蒂的领导下，美林已逐步在投资银行界建立起自己的信誉。

克里斯蒂明白美林跨界进入证券销售市场的威力，他也以同样简单的道理向潜在投资银行业务客户进行兜售：为了利用公司的销售网络，你需要美林公司作为联合承销商。这对于需要频繁融资的电力行业具有特殊的吸引力，并很快在其他行业引起了共鸣。克里斯蒂招募了一批经验丰富的投资银行家，比如从哈里曼公司挖来了哈尔·贝里；但是他更加倾向从顶尖的工商管理硕士项目中挖掘青年才俊，因为他深知对于这样的年轻人来说，如果他们职业生涯的最初阶段就进入公司并不断成长，他们就能够更好地理解美林的公司文化。从乔治·莱尼斯、温·伦兹、杜利·赛德迈尔，到现在的汤姆·克里斯蒂，他们都理解美林的文化：只有在确信符合客户利益，并在得到独立研究报告支持的基础上，公司才会承销和销售股票。

1968年，美林向着多元化经营迈出了重要的第一步，收购了哈伯德-韦斯特维尔特-莫特雷公司（Hubbard，Westervelt&Motlelay），一家商业地产金融公司，主营业务是为连锁商店获取资金提供支持。尽管曾经与查理·美里尔共事多年的管理咨询元老西奥多·布劳恩此时已经不再受到里甘和其他美林高管的青睐，但是进军不动产行业的想法确实源自于他，因为布劳恩认为，美林股票经纪客户中大多数也是潜在的不动产客户。承销业务主管温·伦兹为此给他的老朋友莫里森·哈伯德（Morrison Hubbard）打了一个电话，由此启动了这项收购动议。伦兹向哈伯德咨询进军不动产市场的建议，哈伯德反问道：“你们为什么不考虑收购我们的公司呢？”。哈伯德急于出售公司，因为他的子侄中没有人愿意接管家族的生意，尽管如此，整个谈判的过程延续了8个月。收购哈伯德将美林带入了不动产业的投资市场，但是里甘还设想要将业务触角进一步延伸至零售市场。当10月份收购交易最终完成后，里甘欣喜若狂：“现在我们拥有了自己的不动产部门，我们可以为你建造一座购物中心，也可以向你出租一间商店，还可以帮你寻找合适的住宅。说吧！只要告诉我们你想要什么就行了！”确实，美林现在不仅可以将华尔街出售给主街，而且还可以将主街出售给主街。

为查理·美里尔说一句公道话，他坚决反对共同基金是由他所处的年代决定的，当时共同基金与廉价便士股的性质相似，换句话说，人们不把它们看作一项体面正派的投资。第一只现代的共同基金出现于1924年，到1929年股市大崩溃的前夕，大规模发行共同基金已经成为市场上的普遍现象。在20世纪40年代和50年代，很多共同基金暗中收取额外费用，而且是通过包括在校大学生、兼职理发师或油漆工在内的毫无经验的销售人员挨家挨户地上门推销。但是随着时间的推移，共同基金已经转变为投资者们喜爱的投资工具。在里甘执掌美林之后，共同基金持有的资产总量已经达到约500亿美元，事实上，每三个美林的客户中就有一人拥有共同基金，这意味着他们必须去别的经纪公司购买共同基金。里甘把进入共同基金市场作为他的首要任务之一，并且他坚信如果美里尔还在世，他也会支持这么做。1969年5月，美林收购了莱昂内尔-艾迪公司（Lionel D.Edie&Co.），它是华尔街排名前三的投资咨询公司，同时掌管着两只共同基金。紧接着，美林就开始销售共同基金产品了，产品清单包括马萨诸塞州金融服务公司在内的多个信誉卓著的公司所管理的共同基金。所有分支机构的经理被召集至纽约，公司要求他们集中力量去销售这项新产品。仅仅过了两年，美林就以2.17亿美元的销售总金额成为整个基金行业的领头羊。由于《员工退休收入保障法案》（ERISA）的要求，在1976年莱昂内尔-艾迪公司的绝大部分股份被出售给它的员工，但它最主要的共同基金职能还是留在了美林，并由此催生了美林资产管理部（Merrill Lynch Asset Management，MLAM），而这个部门也将成为美林公司历史上的成功传奇之一。

里甘提拔年轻的查尔斯·罗斯（Charles Ross）担任美林新成立的资产管理机构的领导。罗斯的职业生涯开始于佛罗里达州的奥兰多，曾是一名大宗商品经纪人。他是一个勤奋而富有进取心的销售员，并且像斗兽场的斗牛一样顽强。罗斯后来成为美林的一个分支机构的经理，再之后罗杰·博克将他调至纽约总部，担任运营部的助理部门总监。

当罗斯被任命为美林资产管理部的负责人之后，他意识到自己的首要任务同时也是最后一项任务就是寻找一位极具专业能力的人作为他的继任者。但是在面试了60个候选人后，他依然没有找到合适的人选，而里甘的耐心也越来越有限了。但是在见到来自路易达孚的阿瑟·泽克尔（Arthur Zeikel）后，罗斯知道自己已经有了正确的人选了。罗斯曾经告诉我，他当时已经对面试感到厌烦了，并且决定他将雇用下一个走进办公室的面试者，无论他是谁。“感谢上帝！接下来参加面试的人就是阿瑟·泽克尔。”在泽克尔上班的第一天，罗斯就带着他去见了里甘，并告诉里甘此人和他棋逢对手。里甘终于遇到一个比他聪明，却没有被他的气势所震慑，同时还能掌控谈话局面的人。罗斯返回自己的办公室后不久就接到了里甘的电话，里甘问道：“你究竟是从哪个鬼地方找到这个家伙的？”

罗斯的回答是：“从现在开始再过1个月，你就会知道我的选择是多么英明。”罗斯是正确的，阿瑟·泽克尔是一个与众不同的美林人，他很快就赢得了里甘和整个零售部门的尊重，并且为美林建立了极为成功且回报丰厚的资产管理业务。除了负责资产管理业务之外，包括博克、施赖尔和塔利在内的美林未来的董事会主席也会经常向泽克尔咨询关于市场和业务的建议，他也成为他们小圈子内的重要成员。泽克尔还很受财务顾问们的欢迎，大家都期待听他在主席俱乐部的会议上做报告。罗斯也很快就升任美林人力资源部的总监。

1973年，美林又获得了一项证券界的“第一”：美林按照控股公司的形式对公司进行了改造，这一结构上的重要变化将有助于促进美林的多元化发展。母公司被命名为美林公司（Merrill Lynch&Co.Incoporated），其主要的运营子公司仍保留美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司的名称。尽管进行了组织结构调整，美林公司依然在艰难地适应着外界的变化，新的业务类型、协议佣金、不断加严的政府监管措施以及日益激烈的市场竞争。公司并不总能知道哪一项业务能够盈利，哪一项则不能。一场彻底革新看来在所难免，而这需要花费很长的时间。里甘将之比作一艘远洋巨轮的转向：“你只能让玛丽女王号慢慢转向，不能指望满舵之后的她能瞬间转向。”

开始阶段，新设立的控股公司只有两家直接控股子公司：美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司和美林政府证券公司（Merrill Lynch Government Securities，MLGSI）。里甘在1973年的年度报告中对上述组织结构做了解释：

公司架构的调整能够带来一些立竿见影的效果，如对美林政府证券公司的业务限制减少了。但是，美林之所以成为第一批调整为控股公司结构的证券公司，最主要的原因还是着眼于未来发展，而非局限于眼前的需要。现在我们可以通过外部并购或内部成长两条腿向公司多元化的目标迈进，可以向我们的客户提供全方位的、完整的金融服务。这是我们公司的长期发展目标。

在接下来的7年中，里甘将会积极地采取行动，来实现这一宏伟的目标。

向美国以外的国际市场扩张是里甘特别关注的一个优先事项，他任命哈里·安德森（Harry Anderson）为美林国际（Merrill Lynch International）的主席。尽管安德森和里甘在美林的职业生涯都是从第二期培训班起步，但是安德森比里甘早几个月加入海军陆战队，而他总会时不时地提醒里甘注意这一事实。他们彼此尊重，友谊深厚，而共同的幽默感也进一步拉近了两人的距离。在控股公司成立之后，有些客户对于公司内部的职能分工有些困惑。当时，里甘是美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司的主席，安德森是美林国际的主席，当被问到他们的角色和责任有何区别时，安德森会操着他的南方口音慢吞吞地给出一个简单明了的答案：“这个，里甘负责美国的生意，而我负责全世界除了美国以外的市场。”只有安德森能够如此巧妙地回答这个难题。

在公司结构重新调整后，为了明确公司下一步的发展方向，1976年5月，里甘将公司全部高层管理人员召集在一起，召开了一场为期3天的战略规划研讨会。会议的举办地是位于佛罗里达州维罗海滩附近的约翰岛，这是一片被高管豪宅所占领的飞地，里甘在这里拥有一处越冬的住宅。在一份会议的讨论文件中，里甘阐述了他为美林制订的发展计划：“研发出包括证券、保险、银行、税务、财富管理、融资与财务咨询等在内的一系列多样化的产品及服务，出售给美国乃至全世界的个人、机构、政府和企业客户，并根据他们的要求对这些产品和服务加以整合和调整以满足其需要，以此逐步将美林建成为世界领先的金融服务公司。”尽管公司目标会定期进行调整或重新定位，但这次会议为公司在20世纪此后20多年的发展明确了道路和方向。这是一次具有决定性意义的会议，里甘说：“我们必须控制局面。”的确，约翰岛会议是36年前纽约华尔道夫饭店会议成立现代美林公司以来最为重要的一次会议。

这次关键会议的与会者包括：里甘、罗杰·博克、戴金·费里斯、罗斯·肯齐（Ross Kenzie）、霍华德·斯普罗（Howard Sprow）、哈里·安德森和汤姆·卡萨迪。大家都知道里甘热爱打高尔夫球，也知道在会议期间会安排一场球赛。肯齐在得知自己被邀请参加本次会议后非常慌张，因为他不会打高尔夫球。他说：“如果他们在打球时做出重要决定，而我却因为不会打球而被排除在外，那真是见鬼了。”因此，肯齐上了几堂高尔夫球课，买了几根球杆，并和其他人一起走上了球场。

约翰岛会议中涌现出的一个基本的管理理念就是，经营方案应根据客户的偏好制定，包括个人客户和机构客户，而不应根据产品线来制定。关于这一点，投资银行部门的感受比其他任何部门都更为紧迫。

约翰岛会议后，里甘任命比尔·施赖尔担任美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司资本市场部的负责人，并命令他建立一个顶级水平的投资银行。施赖尔说：“我看了他一眼，然对他说，其实他的要求并不难实现，只要让我全权负责所有的销售、研究和交易工作就行了。”里甘被施赖尔的这个玩笑逗乐了，并将其称作“一个时机尚未成熟的好想法”。在接掌资本市场部之后，施赖尔建立了一个非正式的早餐会机制，与会者都是美林公司内部为大型机构客户提供服务的相关职能部门的领导人。这一机制旨在协调分散在公司各部门间的业务活动。大约有十几位高管加入了这项交流机制，最终施赖尔给聚会起了一个绰号，名为“资本市场集团”（Capital Markets Group）。比尔·施赖尔最伟大的才能之一就是能够在他身边聚拢起聪明精悍的人才，并让他们对自己保持绝对的忠诚。他启用了一名来自投资银行部的律师阿瑟·乌西沃里来整合他的资本市场发展计划。

1976年，美林完成了组织结构调整，但是资本市场集团这个名称沿用了下来。新的美林资本市场集团囊括了承销、并购服务、机构销售、交易业务以及研究等多项业务。相关工作由施赖尔负责，他也被提拔为公司的执行副总裁。乌西沃里后来被提拔为美林国际的总裁。但是，在1976年，美林公司在投资银行界依然只是一个初出茅庐的新兵，处于第二梯队，努力追赶那些在利润丰厚的公司股票及债券发行承销业务以及并购管理服务领域占据统治地位的精英公司。里甘将公司投资银行业务领域那些规模更大的竞争对手轻蔑地称为“白鞋公司”
[9] 。但是从他下面的话中，大家还是嗅出了一丝羡慕和嫉妒的味道：“这些白鞋公司对美林还是相当宽容的，因为如果他们接了一项有难度的股票发行业务，我们可以帮他们出售。但是如果这是一桩很容易销售的交易，他们就不会让我们参与。他们只会挥舞他们老男孩俱乐部的领带，彼此关照。”

我认为里甘从未真正做到充分了解投资银行业务。他很不情愿地抽出大量的时间亲自去招揽这项业务，但是他也足够聪明，他意识到投资银行业务的回报丰厚，美林必须在这一领域建立起坚实的地位。而施赖尔以及他的继任者丹·塔利和戴夫·科曼斯基（Dave Komansky）投入了大量的精力，在全世界为美林争取投资银行的业务。汤姆·克里斯蒂执掌投资银行部数年之后，里甘将他升任为公司的首席财务官和战略部门负责人。在我看来，这是里甘最重要的任命之一。与人沟通并非克里斯蒂的强项，但是他具有出色的、富有创造性的思维，同时他对自己认为正确的事情能够坚持到底。我认为，里甘眼中年轻的克里斯蒂就是查理·美里尔和我父亲眼中年轻的里甘。

除了施赖尔之外，里甘还任命了另外两名执行副总裁，他们向美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司的总裁汤姆·卡萨迪汇报。其中，罗斯·肯齐负责市场和销售及管理所有的国内分支机构，为其开拓市场提供支持。艾伦·谢尔（Alan Sher）担任主管运营的执行副总裁，除了财务以外的所有行政人员都要向他汇报。里甘为寻找汤姆·卡萨迪的继任者有意识地设计了这一“三驾马车”的格局。虽然这种架构激励了这三名执行副总裁依照高标准开展各自的工作，但它也会时不时引起职能上的冲突。其他人看起来被迫在三人领导的团队中选边站队，于是每个人都会争取加入他们认为最终会胜出的那一位执行副总裁的一边。肯齐为人强悍而且作风严谨；谢尔致力于削减开支以证明自己的价值；而施赖尔是一个很合群的人，他总是能和身边每个人都相处得很好，而且让他们也自我感觉良好。施赖尔唯一不太好的名声就是他喜欢花钱，肯齐和谢尔都尽其所能地指出，施赖尔也许能带来收入，但是他无法实现盈利。这场竞争发展到荒谬可笑的极端地步，以致三位执行副总裁的报告书需要用不同的颜色侧封纸加以装订，肯齐是绿色，谢尔是蓝色，而施赖尔是红色。肯齐首先挑选颜色，他选择了美元钞票的底色——绿色，希望以此给大家留下一个他最知道怎么赚钱的印象。最终的竞争在肯齐和施赖尔之间展开，最后由里甘拍板，而这主要取决于里甘对于美林未来的愿景。肯齐可以成为一位非常能干的首席执行官，但是他一直以来关注的重点是传统的美国股票经济业务，而施赖尔则更加关注发展投资银行业务、机构投资者业务以及国际业务。最终，比尔·施赖尔被任命为美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司的总裁，而在施赖尔的帮助和安排下，肯齐离开美林公司前往布法罗储蓄银行担任首席执行官，而谢尔则去了贝尔斯登。如果最终胜出的不是施赖尔的话，那么美林或许将成为完全不同的另一家公司。

里甘也不会允许美林公司在投资研究业务领域成为一家被边缘化的公司。1972年，《机构投资者》杂志第一次开始编制全美最佳研究团队年度名单，美林公司并未入选，里甘对此非常失望和沮丧。到了1973年，美林还是没有任何团队入选，这一结果让里甘感到非常震惊，他下令立即采取措施加强美林公司的研究部门，包括高薪挖角那些入选年度最佳团队中的明星研究员。就在两年后的1975年，美林的8人研究团队就进入了《机构投资者》的年度最佳名单，总排名第11位，并于次年迅速上升至首位。除了极个别的年份外，美林公司在此后的30多年中始终在这份名单上位列榜首。而这也对公司发展零售和机构业务发挥了极其重要的作用。

任何人如果低估了唐纳德·里甘性格中争强好胜的本性，就等于犯下了一个巨大的错误。我们这些为他工作的人当然从未犯过这样的错误。

1978年年初，我刚刚被任命为美林薪酬福利部经理不久，向查尔斯·罗斯汇报工作。有一天，汤姆·克里斯蒂的秘书简·伦德特里给我打电话，让我在下午1点去克里斯蒂的办公室一趟，她并没有告诉我这次会面的目的。当我来到克里斯蒂的办公室后，发现有十几个人已经坐在屋里了。“我要求你们在座的各位加入怀特-韦尔德收购项目团队。”克里斯蒂在会议开始时对在场的所有人说道，“这项工作需要完全保密，除了唐纳德·里甘和罗杰·博克，这间屋子以外的任何人都不能知道关于这项工作的只言片语。我们只有不到两个星期的时间去完成这项交易并提出过渡期的方案。我们担心司法部不会顺利地批准这项交易，因此我们的策略是让怀特-韦尔德公司在两周之内迅速消失，这样在第3周就不存在需要剥离出售的资产了。所有的怀特-韦尔德公司的雇员将成为美林的雇员，对方的资产也将并入美林。”

怀特-韦尔德公司（White Weld&Co.）是一家成立于1895年的老派作风的投资银行，在全美有26家分支机构。怀特-韦尔德就是里甘口中的“白鞋公司”之一，但是近些年由于业绩不佳，已将自己挂牌出售。查理·美里尔应该会非常喜欢这笔交易，因为1914年当他为麦克罗里的交易寻求融资而四处求救时，怀特-韦尔德公司也是众多将他拒之门外的知名公司之一。

克里斯蒂开始向每一个人分配任务。我的职责是审查怀特-韦尔德公司的薪酬与福利计划，在并收购消息发布后的第一个周一前制定出方案，使其全部雇员可以从美林公司领取薪水，同时准备一份散发给怀特-韦尔德雇员的政策声明，向其说明美林公司福利计划。而且，在克里斯蒂于本周晚些时候向我的老板——人力资源部总监查尔斯·罗斯通报这一情况之前，我不能向罗斯透露任何消息。我们计划在那个决定性的周五收市之后对外宣布收购的消息，但是下午3点的时候消息就已经被透露出去了，所有怀特-韦尔德公司的董事总经理都知道了这一消息，于是他们获邀前往自由广场1号的美林总部行政宴会厅参加招待会。这如同在平静的湖面投下一颗巨石一般在怀特-韦尔德公司激起巨浪，每个人都觉得遭受了背叛，但事实是，他们的公司即将破产，美林的收购拯救了他们。不过，对于怀特-韦尔德的精英投资银行家和经纪人而言，为美林这样的“蓝领”公司工作的想法一时还难以接受。

汤姆·克里斯蒂仅用了15天就完成这项复杂的现金交易，每晚只睡3个小时。这项交易的进展速度令怀特-韦尔德公司的很多雇员感到震惊，而在过渡期依然有很多问题有待解决。比如，其中一个问题是关于高管们的洗手间：怀特-韦尔德公司的高管们已经习惯了使用个人专属的肥皂和亚麻毛巾，他们对美林提供的洗手液和擦手纸怨声载道。总之，曾经的怀特-韦尔德的员工们大都心怀不满，在他们看来，他们已经由蒂凡尼珠宝的员工降格为凯马特超市的员工。

里甘认为怀特-韦尔德公司具有两方面的价值：它的投资银行业务以及它与瑞士信贷在国际业务领域的合伙关系（虽然它还拥有良好的经纪业务，但是这在里甘看来是次要的）。为了收购怀特-韦尔德，美林支付了5000万美元的现金。然而，瑞士信贷坚持要求美林将其全部的国际业务也并入合资公司，但里甘拒绝了该项提议。于是瑞士信贷出资2500万美元收购了合伙公司中怀特-韦尔德所拥有的股份，后来与第一波士顿组成新的合伙公司。最终，里甘仅为怀特-韦尔德的美国资产支付了2500万美元的现金。而在怀特-韦尔德并入美林之后，美林又在怀特-韦尔德的公司账户上发现了2500万美元的现金余额，因此可以认为美林实际上没有花一分钱就完成了对怀特-韦尔德的重大收购。

很多怀特-韦尔德的员工对本次并购表现得有些感情用事，甚至连留下来观望一段时间的打算都没有就选择了离开。有一次，美林东北地区零售业务部总监戴夫·帕尔默邀请了所有怀特-韦尔德费城公司的经纪人共赴晚宴，期间，帕尔默用很长时间对他的职业生涯和他本人进行介绍，一些人在晚宴进行到一半的时候就尿遁了。次日，整个费城分公司的员工集体辞职，留给美林的只是一间位于费城市中心市场大街上崭新的、空荡荡的并且签署了长期租约的办公室。

作为过渡时期的工作安排，我被派遣至特拉华州的威明顿、康涅狄格州的纽黑文以及波士顿的美林营业部，向曾经的怀特-韦尔德公司员工介绍美林的薪酬福利计划。当我完成了在威明顿的介绍之后，却遭到了一系列与薪酬福利无关的问题的炮轰。“美林对投资银行业务了解多少？”“像美林这种规模的官僚化机构是怎么把事做成的？”“美林是否拥有富有的私人客户？”“我听说美林的经纪人每天都有销售配额，每天分配到什么产品就必须卖什么产品吗？”幸运的是，因为从小在父亲身边的耳濡目染，以及在汤姆·克里斯蒂领导下开展工作，我对美林公司及其历史和战略有着深刻的了解，可以回应他们的各类问题。在我和威明顿营业部的员工交流了两个小时后，其中一名最古板的经纪人说：“好吧，我们把你折腾得也差不多了，咱们一起去我的俱乐部喝一杯吧。”就这样，整个威明顿营业部的员工都留了下来，日后成为美林公司的旗舰营业部。后来，我也和那里的大部分经纪人成了好朋友。纽黑文营业部的大部分员工也留了下来，但是波士顿营业部却因为他们的负责人跳槽至另一家公司而带走了大批员工。

在收购怀特-韦尔德公司之后，比尔·施赖尔决定将美林的资本市场集团更名为美林-怀特韦尔德资本市场集团，并且任命原怀特-韦尔德总裁奈吉尔·麦克伊万为投资银行部总监。当时，大家普遍认为在集团的名称中加入怀特-韦尔德可以为我们的资本市场运作提供市场知名度和信誉度，但是在事后看来，我认为这是一个巨大的错误。事实上，在数年后，怀特-韦尔德的名字就被弃之不用了。美林拥有很多优秀的投资银行家，但是从怀特-韦尔德来的人却认为：“如果你为美林工作，你在业内就属于二流选手。”因此，麦克伊万清洗了由汤姆·克里斯蒂组建的投资银行团队中大部分的人，幸运的是，丹·贝利（Dan Bayly）留了下来。被清洗的人中很多都是我原来的同事和朋友，几乎所有人后来都在别的投资银行实现了成功的职业生涯。（而麦克伊万甚至自大到拒绝使用美林统一定制的名片，因为他觉得公牛的标志过于俗气，于是自己制作了名片。）

尽管怀特-韦尔德融入美林公司的过程非常艰难，也未能实现我们所期望实现的短期目标，但是在经历了一段时间后，这被证明是一次极具价值的收购。包括乔治·莱尼斯的儿子托尼在内的众多怀特-韦尔德的银行家，留下来与我们并肩作战，并且为未来美林投资银行业务的发展做出了巨大贡献。比如，怀特-韦尔德公司芝加哥投资银行运营部为美林贡献了3位既有才能但同时也颇富争议的银行家，汤姆·帕特里克（Tom Patrick）、查克·刘易斯（Chuck Lewis）以及杰夫·尼尔（Jeff Neal）。后来，帕特里克和尼尔均在投资银行部和总公司层面承担了更为重要的管理者角色。特别是帕特里克，他坚信自己比其他任何人都更加聪明，也渴望向公司中更高职务攀登，但他的野心日后将产生正负两方面的影响。也许本次收购最为成功之处就在于成功获得了杰罗姆·肯尼（Jerome Kenney）和史蒂芬·哈默曼（Stephen Hammerman），他们二人对于公司在接下来的35年所取得的成功做出了巨大贡献。肯尼毕业于耶鲁大学，是一名受过专业训练的分析师，他将美林公司刚刚崭露头角的研究部带到了一个新的高度，对公司投资银行业务和机构投资业务的全球发展做出了举足轻重的贡献。最终，肯尼成为施赖尔、塔利和科曼斯基这三位首席执行官的首席战略研究官。哈默曼是一名强硬甚至有时有些粗鲁的律师，在危机管理以及和各类监管机构协调方面是一位大师级的人物。公司上上下下都对他有些畏惧，但同时也对他在保护公司名誉方面的过人能力予以尊敬。但是，具有讽刺意味的是，在很多年以后，史蒂芬·哈默曼和汤姆·帕特里克帮助斯坦·奥尼尔成为美林的领导者，并最终导致了美林公司文化的毁灭。

除了人才方面的收获外，本次收购的另一项积极影响就在于，大量原怀特-韦尔德销售人员的离职迫使里甘承认，查理·美里尔在1940年建立的客户经理薪酬体系已维持不下去了。在20世纪30年代大萧条的余波中以及华尔街的丑闻曝光后，美里尔的战略是要重新赢得公众的信任，这一战略取得了惊人的成功。但是很快，这一战略的效用就由于对销售员执行绩效与奖金挂钩机制的出台而大打折扣。这一工资加奖金的薪酬机制在很长时间里行之有效，因为与其竞争对手相比，美林在研究、培训和广告宣传领域都具有明显的领先优势，这使得美林销售人员的工作更有效率，其收入与采取了佣金挂钩薪酬机制的同业其他销售人员相比也能够保持基本持平。在20世纪60年代晚期，美林的客户经理年均离职比例大约在尚能接受的8%左右，但是随着竞争对手在研究、培训和广告宣传方面的不断追赶，离职比例也在不断攀升，在70年代早期已经达到了18%。美林通过调整薪酬公式的方式修修补补，但是依然难以阻挡人才的流失。1973～1977年，大约2200名销售员离开了美林，低于行业平均水平的薪酬机制显然是罪魁祸首。在怀特-韦尔德雇员的大量离职后，里甘将销售人员的薪酬提高至一个更有竞争力的水平。问题解决了，经纪人挣得佣金并按照佣金获得收入。这一调整也终结了查理·美里尔在1940年根据西奥多·布劳恩的建议所制定的薪酬政策。

与此同时，固定佣金费率制的取消也对证券业的零售端业务造成了巨大的冲击。折扣型经纪商开始出现，银行也开始提供传统的经纪服务。货币基金（在提供流动性的同时收益高于银行活期存款）的出现为美林提供了新的市场空间，1975年美林迅速设立了旗下的第一只货币基金——美林瑞迪资产信托（Merrill Lynch Ready Trust）。此外，公司还积极进军不动产市场，这一领域对大多数美国人已经被证明是比股票或债券更为优质的投资，并在该领域进行了更多有选择的并购，还开始涉足员工安置和专业保险领域。不同经营范围的金融机构之间的界限已经迅速模糊，大型经纪公司、保险公司和银行间争夺客户的竞争愈演愈烈。其他“连线”经纪公司也紧随美林的脚步开始了多元化经营的尝试，但是只有美林提出了一个划时代的新思路，这个思路后来也成为美林多元化发展的点睛之笔。

1977年年初，里甘给他的部分首席顾问召开了一场会议。只见他把拳头一次又一次地砸向桌面，向与会者怒吼道：“你们要放弃，除非从我的尸体上跨过去！”他之所以大发雷霆，是因为公司的管理层打算放弃一项革命性的新产品，这一产品因为推进得并不顺利，而遭到公司高层和员工的强烈反对。但是里甘却坚持道：“绝对不行！我们必须坚持下去！”就这样，他拯救了帮助美林公司在20世纪余下的时间里取得成功的钥匙，同时也拯救了华尔街历史上最为成功的零售金融产品之一。

就像汽车和电脑一样，现金管理账户（Cash Management Account）今天早已得到了普及
[10] ，站在今天的视角看会觉得这个产品稀松平常、简单易懂，但是将其置于1975年的市场环境中，就会发现这项产品是多么的激进。当时还没有自动柜员机，投资人购买股票后，他们会收到纸质的股权凭证，随后他们就会将凭证存放到保险箱里或交由证券公司托管。为了满足他们最基本的储蓄和投资需求，大多数美国的中产阶级需要和三四家金融机构开展业务往来。他们会选择当地银行提供支票、储蓄和抵押贷款服务，再选择一家常规的经纪公司开展证券交易，还要选择一家共同基金去购买货币市场基金。但是如果拥有现金管理账户，所有的上述服务可以由一家金融机构提供一站式服务。现金管理账户为美林的经纪业务客户提供了综合的金融解决方案，包括股票和债券交易、货币市场基金、个性化的证券投资组合管理、不动产投资规划、抵押贷款、保险，以及支票和信用卡服务（这也是最具争议性的一项服务）。经纪账户的贷方余额可以自动投资购买货币市场基金，收益每日计息。换句话说，仅凭一个“多合一”账户和一份月度对账单，美林就可以处理客户全部的金融生活。华尔街历来不是创新的温床，但是这个产品的出现让所有人都眼前一亮。这一想法是独一无二的，美林终将为其申请专利。

美林公司之所以有能力做此一想，是因为公司已经公开上市。美林在上市5年后，逐步积累了资本结余，现在公司准备用这些资本大胆地赌上一把。这么做背后的推动力来自固定佣金制度的取消。管制放松催生了折扣型经纪公司，对包括美林在内的众多传统经纪公司构成了明显威胁。里甘委托一家加州的智库斯坦福研究所开展研究，就美林应该提供哪些新产品以应对折扣型经纪公司的挑战提出建议。研究结果指出，客户对既便捷又能提供建议的综合性金融产品显示出了强烈的兴趣。汤姆·克里斯蒂前往斯坦福与对方进行了一次长达10个小时的会议，会上有人提出了这个想法：设立一个有权开具支票的证券经纪账户。他们并没有在会上就这个想法进行深入讨论，但是它已经深深地印在了克里斯蒂的脑海之中。

克里斯蒂说道：“我乘坐当晚的红眼航班返回纽约，这个全新的想法在我的脑海中挥之不去。”等到飞机在拉瓜迪机场降落时，克里斯蒂决定要对这个想法进行充分研究。公司又与斯坦福研究院召开了多场会议。包括总裁罗杰·博克、负责产品研发的副总裁丹尼斯·赫斯在内的美林公司的其他高层也参与进来，并秘密地开展工作。当他们向里甘报告研究结果时，里甘大喜过望，欣然接受。里甘甚至要求一名研究员前往纽约公共图书馆去研究客户的月度对账单究竟应该使用哪一种颜色，他最终选择了绿色。同时，克里斯蒂还在为新产品的名字绞尽脑汁。“资产现金”（Ready Asset Money）这个名字一度得到了较高的关注，但是很快就有人指出这个名称的首字母缩写“RAM”（公羊）会与美林公司公牛的标志发生冲突。在1976年，这一产品在还没有取好名字的情况下就上市了，直到后来它才被命名为“现金管理账户”，它也是该产品在业务研发阶段一直使用的名字。

所有的细节问题都已经敲定，已经做好了将这个产品向公众推出的准备，此时公司方才发现新产品面临着一个巨大的挑战，这个挑战不是来自公众，而是如何向美林自己推销这个产品。运营部门的负责人将现金管理账户视作一个技术领域的噩梦，因为这项新产品涉及多项与传统经纪业务无关的功能，使账户的设立和运行都将遇到很大的困难。大约100名工作人员在累计投入相当于一个人30年的工时后，终于找到了解决方案，成功建立了一个合适的计算机系统，可以平稳地处理现金管理账户的交易。而对此项目反对最为激烈的是客户经理们，因为他们认为现金管理账户缺乏卖点，而且也不觉得这一新产品会提高他们的佣金收入。于是就有了1977年年初里甘对美林的高管们拍桌子的这场会议。会上，很多人强烈反对继续推进现金管理账户这一新项目，因为它产生了巨大的费用和其他支出。他们一致认为，如果把资金和时间投入到其他领域，对公司可能产生更好的效果。里甘让与会人员投票表决，结果是一边倒的否定意见。接着，里甘突然站了起来，转过身去，望着窗外纽约港的全景，背对着其他人说道：“我理解你们的关切，但是今天在这里进行了一场投票，结果是1票赞成，0票反对，我是1，你们这帮人是0。我们继续推进，而如果你们谁再说一个不字，我就把他从这扇窗户扔出去！这项全新的想法将成为公司的救世主，也将得到华尔街的广泛关注并迅速被其他公司所接受。如果这个房间里还有谁仍然不能全心全意地支持现金管理账户项目，现在他就可以出去了。”没有一人离开。

保罗·斯泰恩是现金管理账户项目市场推广工作的负责人，他一直为如何做好这项新产品的销售工作而焦头烂额，直到一个春季的傍晚，一道灵感突然涌现：“我突然意识到，其实我们所面临的不是一个市场营销方面的问题，而是一个知识普及的问题。在我们教会我们的客户经理这个账户可以做什么之前，我们必须暂停向公众推销这一产品。只有教会了我们的客户经理，他们才能把知识普及给大众。现金管理账户注定会适销对路，但在此之前它需要别人帮忙做个介绍。”斯泰恩绘制了一张示意图解释现金管理账户的工作流程，并一遍一遍地涂改和完善，直到画对了为止。这张草图最终成为美林历史上最为成功的市场营销工具之一，用于向经纪人演示现金管理账户的运行方式，并照此建立了超过100万个账户。1977年6月21日，里甘向公众宣布正式推出现金管理账户服务，同他一起的还有俄亥俄州哥伦布城市国民银行的主席约翰·麦考伊，哥伦布的城市国民银行也被指定负责处理现金管理账户项目的银行和信用卡交易。（事实上，它是一张借记卡，但客户更能理解信用卡是干什么的，因此技术名词的差异可以忽略不计。）

从面市初期开始，现金管理账户就轰动一时。《纽约时报》认为：“现金管理账户将美林公司推到了金融服务革命的最前沿，这场革命正在使整个华尔街改头换面。”“这一产品使金融服务业的大部分机构感到艳羡不以，并催生了众多模仿者竞相复制。”由于现金管理账户已经触及了《格拉斯-斯蒂格尔法案》的边缘，有人指责美林入侵了银行业务，而公司不得不一再对此项指控加以否认。对很多人而言，现金管理账户看上去更像是银行业务而非经纪业务，但是美林公司的律师精心拟定了理由，声称美林并没有踏入监管禁区，没有像银行一样吸纳存款。不出意料，银行业对于美林的新产品一片哗然，将美林视作现代的杰西·詹姆斯（Jesse James）
[11] ，蛮横地闯入银行舒适惬意、受到保护的自留地。大通曼哈顿银行的大卫·洛克菲勒（David Rockefeller）将美林称为“伪装的银行”。美国第二大银行花旗集团的主席沃尔特·里斯顿说：“我看见了未来的银行，这家银行就叫美林-皮尔斯-芬纳-史密斯。”当第一批现金管理账户产品在丹佛推出时，银行业发起了一项诉讼，并引发一场旷日持久的法律论战。这场诉讼却间接帮助了美林，遏制了其竞争对手开发同类型的产品，给了美林巨大的先发优势。

汤姆·克里斯蒂，才华横溢、极富创造力和远见，是里甘最重要的助手之一。他发展了美林的投资银行业务，使美林的财务更加专业化，并推动了美林的国际业务。可能最重要的一点是，他领导研发了“现金管理账户”（CMA）

保罗·斯泰恩想出了一个简单但是聪明绝顶的方法向美林的财务顾问解释什么是现金管理账户。这是我对保罗所画草图的翻版（我画了很多遍）。经纪账户（中间），信用卡（右侧）和支票账户（左侧）都将与现金管理账户（上方）相关联，客户每个月只需要收到一张对账单。在我开设了自己的现金管理账户之后，我再也没有去过任何一家银行。因为美林创立了现金管理账户，花旗集团的主席沃尔特·里斯顿说美林是“未来的银行”

由此开始，现金管理账户蓄势待发、势不可当。然而在该产品发展定型的过程中，也遭遇了数十起法律大战以及数百起小规模的冲突摩擦，因为银行、储蓄和贷款机构不顾一切地期望挫败这一新生的金融产品。其中，最惊心动魄的一次斗争发生在1981年3月11日的犹他州众议院会议上。就在一周前，犹他州参议院以26票对3票的压倒性优势通过了禁止现金管理账户的法案。犹他州的银行具有强大的游说能力，没有人认为众议院的表决会遇到任何问题。美林的律师已经考虑要承认失败了，但是保罗·斯泰恩不同意认输，他决定向现金管理账户的用户发起一场书信请愿行动。这项行动取得了极佳的效果，当众议院准备就法案进行投票表决时，一位威望很高的退休教师，年逾73岁的阿弗顿·佛斯比从旁听席走了下来，代表退休投资者进行了发言。在她简短的讲话中，她请求立法者不要剥夺她可以拥有的最为可靠的投资方式之一——她的现金管理账户。很多众议员都曾经是她的学生，他们全神贯注地听她说每一个字。最终，这一法案以36票对39票而未能通过，现金管理账户在犹他州保住了合法的地位。

罗杰·博克说道：“这是现金管理账户历史上最具有戏剧性的转折点。当我们在纽约得到这一消息是，几乎不能相信它是真的。”之后，现金管理账户在全美50个州都获得了许可，并最终逐渐在全球推广，所有的美林客户都可以拥有。

各州的法律障碍一个接一个地被清除。随着客户经理开始签约现金管理账户客户，他们发现了此前所不知晓的资产。突然间，经纪人们比客户自身还要加了解他们的财务状况，他们对现金管理账户的抵触情绪也日渐消融。关于现金管理账户便利性的赞美之词迅速传播开来，到了1980年年末，已经开设了19万个现金管理账户。到了1981年年末，已经开设了58个账户，账户资产总额合计330亿美元。现金管理账户在华尔街掀起了改革的风暴，而美林则一骑绝尘，将其竞争对手远远地甩在身后。到了20世纪末，现金管理账户已经成为美林在全球范围内零售投资业务的基石，账户总数达到250万个，资产余额合计6620亿美元。

除了预见到现金管理账户的潜力之外，里甘还意识到美林需要进一步发展国际业务。尽管对未能获得怀特-韦尔德公司的国际资产和未能与瑞士信贷建立合伙关系而感到遗憾，但是里甘还是没有放弃向国际业务进军的决心。

20世纪70年代早期，美林国际在华尔街就显得有些与众不同。当时，纽约证券交易所569个成员单位中没有几家从事海外业务，即使对那些有海外业务的经纪公司而言，其海外机构总共不超过十几家，而美林却已经拥有近50家海外机构。而且，许多美国经纪公司在海外设立分支机构仅仅是一个幌子，目的是向他们的顶层高管提供一个费用可以税前扣除的度假场所。然而，在麦卡锡和里甘的领导下，美林始终对发展海外业务保持着认真严肃的态度。大部分的海外分支机构都是从为海外美国人提供金融服务起步的，营业额也不大。实际上，建立海外机构的最初目的就是对当地的美国人销售美国公司的股票。但是后来，他们也开始向当地居民销售美国的股票和大宗商品。虽然这些业务在短期带来了一些佣金收入，但是参与大宗商品投机的客户中，有97%的人基本上把他们大部分的钱都输掉了，这导致美林的品牌形象在世界上很多地方受损，负面影响直到多年后方得以消除。

尽管如此，里甘仍然期待美林能够成为一家全球性的金融机构，20世纪70年代，他不遗余力地推动投资银行、机构销售和交易等业务的国际扩张。而由于海外并没有类似《格拉斯-斯蒂格尔法案》的限制，海外扩张就变得更具吸引力，因为美林在海外可以开展银行业务，而不会产生任何法律纠葛。1972年，美林发起了向全球私人银行领导者宝座发起冲击的努力，当年，美林收购了一家位于伦敦的商业银行——布朗-希普利公司（Brown Shipley&Co.），并将其重新命名为美林国际银行（Merrill Lynch International Bank）。随后，公司收购了香港的一家商人银行三叉戟国际金融有限公司（Trident International Finance Ltd.）的部分权益，与美林的合资经营该公司的是伦敦的巴克莱银行国际有限公司和东京的野村证券有限公司。但这种合伙关系只维持了很短暂的一段时间，于是，1974年美林在中国香港和新加坡设立了自己的投资银行分支机构。

里甘积极地在世界的每一个角落寻找发展的机会，其中之一便是新兴的中东地区产油国。他指派汤姆·克里斯蒂与沙特的阿里礼萨家族（Alireza family）谈判建立合作关系，但遗憾的是却未能取得实质进展。在被美林收购前，怀特-韦尔德曾经与沙特货币署（中央银行）约定向其提供咨询服务，但是美林一直未能利用这层关系更上一层楼。随后在美林公司董事、前任美国国务卿比尔·罗杰斯的帮助下，里甘于1974年前往伊朗并拜会了伊朗国王，国王允许里甘与两家伊朗企业——梅利银行和伊朗矿业发展银行组建合资企业。来自巴黎的年轻银行家赫伯特·艾利森被派到这家合资企业，他的工作任务之一就是帮助伊朗建立资本市场。艾利森是一个理性、勤勉且一丝不苟的人，他是完成此项任务的完美人选。

在我加入美林后，国际投资银行集团部负责人阿瑟·乌西沃里让我担任艾利森在纽约的联系人。1975年，克莱斯勒汽车第一次经历财务危机，汤姆·克里斯蒂建议他们与伊朗国王进行接触，以为尚在起步阶段的伊朗国有汽车公司提供技术援助为条件获得一笔贷款。建议书很快就起草完毕了，因为当时所有人都排着队等待获得伊朗的石油美元。公司派我前往伊朗亲自将建议书交给艾利森，并由他提交给国王。1975年的春天，就在我的大女儿希瑟出生的几周前，我登上了泛美航空前往德黑兰的航班。飞机在贝鲁特经停，这个机场在黎巴嫩内战的休战期刚刚重新开放。贝鲁特机场一片喧闹混乱，而德黑兰机场也好不到哪里去。德黑兰机场的航站楼就是一座小型的拱顶临时建筑，而当我下飞机准备取行李的时候，航站楼就好像黑色星期五那天的沃尔玛超市一样拥挤不堪。我住在艾利森的家里，他和他的新婚妻子西敏依照波斯礼节对我热情款待。由于我是在穆斯林的周末抵达德黑兰，艾利森告诉我也许不会这么快从政府那里得到反馈，我应该在伊朗待上几天直到收到他们的回复。他建议我前往伊斯法罕，可以在那里参观伊朗最美丽的清真寺，还可以在我母亲数年前下榻的阿巴斯国王酒店小住几日。这是一次不错的短途旅行，但当我穿着慢跑鞋、蓝色牛仔裤和翻领T恤衫挎着相机漫步在大巴扎集市中时，我觉得非常不自在。虽然手持冲锋枪的国王安全警察随处可见，让我感到人身是安全的，但是我所经过的商铺店主的眼睛告诉我，在这里我不是一个受欢迎的人。他们瞪大的眼睛中露出革命的光芒。我们的建议并未获得接受，而美林与伊朗当地银行的合资企业也在几年之后随着国王的被推翻而不复存在。

在里甘的眼中，亚洲是一个充满机遇的市场。自从美林于1960年在香港开设分支机构以来，公司就知道中国有朝一日将会再度成为世界贸易的中心，并一直期望进入中国内地。自1975年起，里甘就开始了试探，放出消息暗示称美林的管理层有意访问北京。两年后，中国政府表示希望了解谁将来访以及讨论什么问题。在双方交流信息的过程中，美林提出了一个要求：希望能够单独来访，而不是作为一个大型代表团的成员访问北京。里甘说：“我们希望代表美林公司前往中国，因为我们开展数量众多的业务，我们在很多方面与众不同。我们不是银行，也不是制造商，但是我们具备双方的特点。”1978年的夏天，签证获批，我们被邀请于当年秋季访问北京。1978年11月，就在美国与中国宣布外交关系正常化的一个月前，一个由里甘率领的代表团与中国政府的高级官员和贸易官员举行了会谈。北京选择在外交关系正常化谈判期间接见美林的代表团。陪同里甘访问北京的还有比尔·罗杰斯、美林国际主席威廉·阿瑟、香港分公司经理兼远东地区业务总监卡尔·格尔巴德。格尔巴德负责此次行程的具体协调。和在日本的情况一样，与中国的合作进展得非常缓慢，并且在开始阶段出现了一系列问题。但是1993年，在我担任美林国际主席时，美林成为上海石化首次公开发行股票的承销商，该公司也成为第一家在纽约证券交易所挂牌交易的中国公司。一年之后，在我们的建议和协助下，中国获得了穆迪和标准普尔的投资级评级。此后，我们又独家为中国政府承销了他向全球发行的第一批债券，总金额达10亿美元。

里甘在现金管理账户问题上的远见，公司研究实力的不断提升，为进入顶级投资银行之列的努力，以及他对全球扩张的重视，为美林在接下来20年的成功奠定了基础。然而，他关于把美林建成一家囊括住宅类房地产和保险业、开展多元化经营的金融机构的理念却未能取得成功。他在这些领域的尝试从收购家庭人寿保险公司（Family Life Insurance）开始，这是一家位于华盛顿州西雅图市的保险公司，由芬·克莱恩经营，主要从事抵押人寿保险业务。这是一家利润丰厚的公司，但是并未与美林公司的其他业务产生协同效应，让美林的零售客户经理们对销售这类保险产品产生兴趣无异于对牛弹琴。

接下来里甘收购了一家名为蒂克尔（TICOR）的公司，该公司专门从事协助商界高端客户异地搬迁安置的业务，被收购后公司更名为美林安迁管理公司（Merrill Lynch Relocation Management）。公司将对客户搬离的房产价值进行评估，然后收购该处房产，通常可以确保卖房的客户不会产生损失。里甘认为，蒂克尔公司与美国各大公司的人力资源部有着密切的业务关系，这些关系可以帮助发展投资银行的业务。这一想法后来被证明是错误的。美林安迁管理公司由韦斯顿·爱德华兹负责运营，他说服里甘相信美林应该进入住宅类房地产市场。爱德华兹开始在全美收购房产中介机构，美林的客户经理也被要求注册为房地产经纪人，这样他们通过开展房产中介业务收取中介费。到了20世纪80年代的早期，美林在全美过的房产中介机构数量已经超过证券分支机构。许多传统的美林人都开始担心美林的品牌形象受到破坏。但是在里甘执掌美林期间，没有人可以质疑他的多元化发展战略。

当时大多数人都不知道，里甘还在寻找能够彻底改变行业格局的并购项目。比如，他曾经与美国运通的吉姆·罗宾森（Jim Robinson）很认真地商讨两家公司合并的计划。事实上，这已经是第二次讨论类似的合并方案了，1963年运通公司遭受“沙拉油丑闻”事件
[12] 影响而濒临破产，当时迈克尔·麦卡锡差点就收购了资产规模大大缩水的运通公司，不过最终因为美林公司的合伙人担心可能承担的未知债务规模而最终放弃。这一次，失败的原因则是里甘和罗宾森在谁将成为未来公司的领导者这一问题上无法达成一致意见。里甘强烈地认为，未来的金融机构如果要获得成功，就必须具有更大的规模和更加多元化的业务。如果不是因为1980年里甘离开公司加入罗纳德·里根总统的内阁，我认为美林可能会与某些公司合并，尽管里甘的继任者会拒绝这些公司。

虽然里甘预见到在不久的将来并购活动将越来越重要，但是在他任内，公司对商品交易却形成了一种截然相反的观点，在很大程度上这种观点是由一次灾难性的事件所导致的。

在20世纪70年代早期，来自得克萨斯州达拉斯的亨特家族三兄弟发起了一项大胆计划，他们要逼空全球的白银市场。到了80年代，他们已经囤积了全球近一半可交割的白银，而白银的价格也由每盎司约11美元暴涨至超过50美元。但是，亨特兄弟并不完全拥有这些白银，因为他们采用了抵押融资的方式去购入更多的白银。美林公司是他们的主要融资方之一，根据公开的数据，美林对亨特兄弟的贷款敞口是整个华尔街最高的，总金额达2.63亿美元。只要白银的价格不断上涨，就不会出现问题。但是，白银价格在1980年1月出现了下跌，整个金字塔也随之坍塌，亨特兄弟借的钱必须如数归还。亨特家族需要追加的保证金金额不断上升，最终各家银行不得不对其采取紧急救助，并为此损失了约10亿美元，而这一危机也对美国银行体系的稳定构成了威胁。

罗杰·博克回忆道：“亨特兄弟在美林的账户上曾经拥有近10亿美元的账面利润。这一金额已经超过了我们当时的资本。随着黄金和白银价格出现暴跌，之前所有利润都消失了，他们余下的资产也迅速蒸发。我们是为数不多与他们签署了‘跨市场抵押协议’的公司，这就意味着，当他们无法继续追加保证金时，我们可以通过出售他们的股票来挽回损失。而我们也正是这么做的。”博克还补充道：“作为救助计划的方案之一，期货交易所曾提出要暂停交易，但是在美林的劝说下它们并未停止交易。这一事件几乎要毁掉整个金融系统。”

里甘、博克和施赖尔，以及美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司的首席行政官查尔斯·罗斯、运营部总监鲍勃·利特莱瑟及商品业务部总监约翰·康西尼（John Conheeny）聚集在中央公园南街艾塞克斯酒店的美林套房里制定了一个拯救公司的方案。里甘咆哮着发出指令并分配任务。他显然对眼下的状况忧心忡忡。在他职业生涯和领导任期之内，美林第一次处在了危机的边缘。尼尔森·亨特和威廉·亨特是精明而贪婪的得克萨斯人，在经历了数日面对面的艰苦谈判后，双方达成了一项解决方案。在谈判进行中的某个时刻，尼尔森给里甘打电话：“让你们那个叫罗斯的小刺头从我的眼前消失！”当时，我直接在罗斯手下工作，他每天都告诉我与亨特兄弟谈判的最新进展。实际上，罗斯当面向亨特兄弟下达了最后通牒，而他们不喜欢这样。罗斯就像头凶猛的斗牛，而亨特兄弟则也从未遭受过如此“无礼”的对待。但是，对恶人而言，玩儿狠的才是他们唯一能理解的语言。当里甘将尼尔森给他打电话抱怨一事告诉罗斯时，罗斯感到无比骄傲，他取得了胜利。

最终，亨特兄弟以提供流通股的形式向美林追加了抵押，而美林则通过强制出售这些股票而对其持有的白银期货仓位进行了平仓。这些股票的抛售导致市场行情走低，但是也终结了这场危机。此后，美林的商品交易部被重组为一个独立的子公司，在几年之后，商品交易业务不再像以往一样受到公司的重视，零售经纪人几乎不再从事商品的买卖。就这样，一个曾经作为美林公司资产的重要组成部分，现在被认为已经不再符合公司客户的最佳利益，并且会使公司自身承担过度的风险。这在短期会对公司的营收产生影响，但是从长远来这是一项正确的决定。在许多方面，这次白银操纵危机为公司在向机构化和全球化经纪公司和投资银行发展和迈进的进程中敲响了警钟。经营的风险在不断上升，而且所面临的风险与公司过去经历过的完全不同。

在一个完全不同的战线，还有一项艰难的裁决正在等着里甘。1977年，联邦平等就业机会委员会向美林发起一场诉讼，控告公司歧视女性。美林的经营方式与华尔街其他金融机构并无二致，但是作为华尔街最大的公司，美林理所当然地成为攻击目标。在那个年代，无论你走进任何一家公司的任何一家分支机构，你都会发现经纪人几乎都是男性，而销售助理却几乎都由女性担任，而这两个职务之间的薪水差距甚远。毫无疑问，华尔街的男性领导者们不认为女性经纪人能够像男性经纪人一样高效工作。里甘迅速认识到，与联邦平等就业机会委员会达成和解是一项正确的选择，随后签署的协议承诺给予女性、非洲裔美国人和拉丁裔美国人设立招聘配额。到了20世纪80年代中期，公司中一些最成功的金融顾问都是女性员工；到了90年代，一些女性员工已经开始进入公司管理层。里甘和罗杰·博克非常严肃地对待与联邦平等就业机会委员会达成的协议，并且在公司中力排众议，大力推动美林成为更加宽容和富有多元化色彩的企业。里根邀请史密斯学院校长、澳大利亚学者吉尔·康威（Jill Conway）女士加入美林的董事会，她也成为美林历史上的第一位女性董事。康威最终在这一岗位上干了近30年，是公司雇用多元化政策的监督人，但不幸的是，她在供职美林的最后几年中，并未成为公司原则真正的守护者。

在很多人眼里，里甘是一个仪表堂堂和令人生畏的管理者，但他也是一个极富幽默感的人，在高尔夫球场上，以及在每年1月最后一个周五举行的年度“海鲜杂烩汤与行军俱乐部”午餐会上，他都表现出很强的幽默感。午餐会的传统源自美林还是合伙制公司的年代，当时，合伙人们会非正式地聚在松柏街70号的马萨莱蒂餐厅，享用美酒和午餐，并回忆过去的一年中所发生的重要事件。酒后吐真言，在这样的场合，合伙人总是在酒精的帮助下开始相互嘲笑对方在过去一年中所犯下的错误。

“海鲜杂烩汤与行军俱乐部”的创始人包括哈里·安德森、E.A.皮尔斯、萨姆·富勒、米利亚·卢比扎宁、路易斯·恩格尔和迈克尔·麦卡锡。包括我父亲在内的一拨合伙人，会以“找点乐子”为由聚在一起共进午餐。唯一的外人是鲁迪·关瑟公司的道克·坎贝尔。随着参加人数的逐渐增多，这一聚会也变得越来越正式，活动地点也由松柏街70号搬到了城市午间俱乐部，并最终搬到了世界贸易中心大厦的世界之窗餐厅。午餐会并没有对会员身份设置正式规定，只要接到邀请便可以参加。1972年，来自公司视听部的年轻人李·罗塞尔被里甘相中，成为活动的司仪。

每一年，罗塞尔都会召集一次小组委员会，确定哪些新任高管将被邀请参加午餐会，当年午餐会活动的主题以及活动的奖品。在活动的前一天，新的参与者会拿到一个题目并被要求准备一个5分钟的演讲，午餐会的现任成员将在演讲结束后立即给他们打分。不用说，在收到邀请后，新人会把接下来的24小时全部投入到演讲的准备中去，因为他们知道这5分钟可能关系到自己未来的职业生涯。新加入的成员一个接一个在午餐会上发表演讲。通常，他们刚刚开口就会被打断，被佐餐面包砸中，或者被嘲笑。接着就是投票，通常现任成员会大拇指朝下一致表示反对，但最终，大家会一致同意接纳所有被邀请的人加入。如果在今天，午餐会的片段也许不会在YouTube上收获很高的点击率，但这是难得的几个小时，美林的最高层领导者们可以放下架子，开怀大笑，建立起相互信任的团队关系。这样的午餐会能算是一个兄弟会吗？当然也可以这么说，但是，正如唐纳德·里甘经常说的：“我在‘海鲜杂烩汤与行军俱乐部’的午餐会上比其他任何时候都能更好地了解我的管理层。”

里甘还非常喜欢一个“兄弟会”组织，是由他本人发起的，该组织被称为“主席俱乐部”。里甘喜欢与客户经理一同出游，他与客户经理和他们的分支机构经理待在一起时相处融洽。在他的关注下，名为“主席俱乐部”的组织成立了，目的是表彰那些最优秀的经纪人。里甘意识到，虽然客户经理受到金钱的激励，但是对他们的认可也是同等重要。主席俱乐部的第一次活动就是组织公司排名前30的零售和机构销售经纪人前往百慕大旅行。虽然也会有一些正事，但活动的真正益处在于公司最优秀的客户经理和他们的配偶可以有机会互相认识，并且与公司的董事会主席共进晚餐，并且直接向他反馈对于公司经营的意见。这样的认可机制成为美林公司零售业务部门文化极为重要的组成部分。来自全世界最优秀的经纪人齐聚一堂，建立起相互信任的关系，而每一位与会的公司高层也认识到这是一年中最为重要的时刻之一。我曾多次参加主席俱乐部的活动，并借这些机会得以结识公司最优秀的经纪人和他们的配偶，与他们直接地讨论他们所面临的问题。随着主席俱乐部的规模不断扩大，我们也增加了讨论实质业务的会议和交流的论坛，但我们也继续保持这一活动的乐趣和独特性。当一名经纪人遭到其他公司高薪挖角时，常常是主席俱乐部不容错过的表彰之旅让他下决心继续留在美林。我不确定，当里甘和那30名客户经理开展首次主席俱乐部活动时，他是否意识到这一组织会发挥如此巨大的作用。

1980年11月下旬的一个周一，里甘刚开始开每周的行政委员会例会的时候，他的秘书贝蒂·勒曼走进会议室，在他的耳边轻声耳语了几句。里甘立刻将会议交由罗杰·博克主持，随即便消失不见了。他是去接听来自新任总统罗纳德·里根的电话，总统为里甘提供了一份工作。几天后，里甘宣布辞去美林公司第六任首席执行官的职务，并将要就任新一届政府的财政部长。里甘的时代就这样突然结束了。作为当时公司人力资源部的总监，我负责组织里甘的告别晚宴，李·罗塞尔与我共同策划。比尔·施赖尔亲自对晚宴的细节投入了极大的关注，他想把这次晚宴办成“顶级的、有史以来精彩的送别”，因为他深知，在里甘的有生之年，他将始终对美林保持巨大的影响力。

施赖尔是河畔俱乐部的会员，送别晚宴就在那里举行。正如他所期望的那样，这场盛会的确是顶级的。董事会成员，公司的高管，里甘的家人，我的母亲，我同父异母的兄弟科登·林克和他的夫人约瑟琳均被邀请参加。晚宴的发言中交织着欢乐幽默的讽刺批评以及对里甘领导能力的深深敬意，我们还在宴会上宣布，将公司的全新培训计划命名为唐纳德·里甘高级管理学院。当轮到里甘发言时，他出人意料地着重强调了新一届的罗纳德·里根政府所面临的挑战以及施政议程。里甘是一位出色的演说家，演讲的内容也非常吸引人，但是却只字未提他对即将离开的公司的感情，也并未提及即将成为他继任者的罗杰·博克。尽管我对里根非常敬仰，但是他在处理与周围同事关系时所表现出的不敏感却时常让我感到非常惊讶。

除了负责晚宴组织之外，我还负责监督制作里甘的官方肖像画。我雇用的画家是鲍勃·坦佩尔顿，他住在康涅狄格州的绍斯伯里，刚刚为我岳父创立的韦伯斯特银行绘制了他的肖像画。坦佩尔顿曾经为很多华盛顿的名人绘制过肖像画，因此我认为他是这项工作的最佳人选。坦佩尔顿在里根位于弗吉尼亚州弗农山的家中开始作画，那是一个星期日，他在里甘家里的办公室里画了几个小时。几周过后，他向我展示了肖像画的素描底稿。底稿完美地捕捉了里甘威风凛凛的气质和钢铁一般坚毅的眼神。我问坦佩尔顿：“你和里甘相处得怎么样？”坦佩尔顿说：“哦，他人不错，聪明且令人印象深刻，但是他也往往有不同的形象示人，是不是？”不得不说，这个老练的艺术家抓住了里甘性格的本质。

在来到华盛顿后的前几个月里，里甘将会成功护送新总统的减税法案顺利通过国会，并且确立了他作为总统经济问题首席发言人的地位。当里根成功地竞选连任后，他与吉姆·贝克尔（Jim Baker）调换了位置，出任白宫的幕僚长，而吉姆·贝克尔则担任了财政部长。这是一个不幸的安排，因为里根是一个不善迎合别人的人，并且他对优柔寡断深恶痛绝。虽然他非常钦佩总统并且两人相处愉快，但他没有时间应付总统夫人，她经常在夜里致电已经回到家中的里甘，要求他调整她丈夫的日程。她会说：“我的朋友（指她的占星师）认为，这不是一个适合与戈尔巴乔夫召开峰会的日子。”其实无论安排了什么活动她都会提出异议。终于，在某一天的晚上，里甘受够了：“去你的吧，南希，我们已经为此安排了几个月了，我们不能更改时间了。”随后他就挂断了第一夫人的电话。就从这一刻起，他与罗纳德·里根的关系也断了。此后不久，在伊朗门事件的调查中，里甘成为当局的替罪羊，他最终还是通过媒体知悉自己被解雇的消息。总统再也没有和里甘说过话，里甘也再也没有和里根夫妇说过话。

当里甘离开美林公司的时候，公司已经比他刚刚就任时发生了很大的变化。在他担任首席执行官期间，公司收入由4.73亿美元增长至约30亿美元，公司的总资产增长了3倍至约132.5亿美元。全美共有476家美林的分支机构，每4个美国人中就有3人居住在距离最近的美林分支机构约25英里的范围之内。美林共有超过8600名的客户经理，他们帮助美林的客户挑选合适的方法进行投资。里甘在美林工作的最后几周中的一天，纽约证券交易所当天一共交易了8160万股股票，其中整整1500万股的交易由美林完成。更为重要的是，在当天晚上9点30分之前，所有1500万股股票的交易信息就已经被录入了美林的电脑系统。

在里甘的领导下，美林公司领先于其他所有同业，率先解决了内部文件管理的问题，所以当固定佣金政策终结导致经纪公司之间刺刀见红搏命竞争之时，美林公司已经完全做好了准备。他致力于通过开展包括保险、房地产和共同基金等在内的多元化经营促进美林的长期发展。公司积极开拓国际市场，并成功跻身顶级投资银行、研究机构以及机构投资者业务的行列。在意识到美林只有在纽约证券交易自我革新的情况下才能发展繁荣之后，里甘充当证券行业领导者的角色，坚决支持保护投资者免于券商违约的侵害，并协助设立了主板中央证券存管系统以打破交易过程的瓶颈。

查理·美里尔和我的父亲先于他人发掘机遇，和他们一样，里甘也成为华尔街新一代的领袖。作为一位职业经理人，他坚信这样一条原则：如果某样事物想要运转良好，首先必须受到良好的管理。当然，无须否认的是，里甘在华尔街也树敌颇多。即使是在现金管理账户推行多年以后，银行界依然因为自己舒适惬意的世界被现金管理账户彻底破碎而感到悔恨不已，而一些传统经纪公司也因为里甘率先主张引入竞争性佣金费率而怀恨在心。而且，敌意不仅仅来自外部，他的独裁作风也在美林内部招致了一些诋毁。但是几乎所有批评里甘的人，无论来自美林外部或内部，都极不情愿地对他表示尊重，因为唐纳德·里甘革命性地改变了华尔街做生意的方式，这些变革使美林更加看好美国将来会变得牛气冲天。但是，更为重要的是，与过去任何时候相比，现在的美国也更加看好一个牛气冲天的美林。

到了1980年，每天有约4000人造访美林设立在纽约中央车站的信息服务台。信息服务台的设立源自卢·恩格尔的创意，他也是经典书籍《如何购买股票》的作者

[1] 1940年共和党总统候选人。将里甘的父亲解职的加尔文·柯立芝也是共和党人，曾担任美国总统。——译者注

[2] 根据美国工会的惯例，罢工时工人会聚在一起手举标语牌形成一堵人墙，阻止非罢工人员进入公司办公。如果要在罢工期间工作，就必须穿过由罢工工人组成的人墙。——译者注

[3] 通天塔，根据《圣经》记载，人类曾试图通过合作建造一座通往天堂的通天塔（Tower of Babel），为了阻止人类的计划，上帝让人类说不同的语言，使人类相互之间不能沟通，计划因此失败，人类自此各奔东西。——译者注

[4] 在尼克松政府时期，比尔·罗杰斯任国务卿，他邀请比尔·凯西担任负责国际经济事务的副国务卿。在里根竞选总统期间，凯西是里根的竞选班子成员，后担任里根政府的中央情报局局长。——译者注

[5] 布莱斯-伊仕曼-狄龙（Blyth Eastman Dillon），成立于1914年的一家美国投资银行，1979年被普惠证券（Paine Webber）收购，2000年又并入瑞银集团。——译者注

[6] 欧文信托（Irving Bank and Trust），成立于1851年一家美国银行，1988年被纽约银行收购。——译者注

[7] bullpen，也是棒球运动中投手练球区的意思。——译者注

[8] 美国禁酒运动领导人。——译者注

[9] white-shoe，据考证源于常春藤院校学生经常穿的一种白色牛津皮鞋，是一种身份象征，指代那些历史悠久、名望卓著、专门服务有钱人的金融或法律机构。在美国文化中，“白鞋”常常与“蓝领”相对应。——译者注

[10] 美国的很多证券经纪公司为投资者开设的一种混合式的货币市场经纪人账户，为客户提供多种现金管理服务。——译者注

[11] 美国19世纪著名的强盗，曾多次组织团伙抢劫银行。——译者注

[12] 1963年，联合植物原油公司以沙拉油仓库储存收据为抵押从华尔街大量借贷，最终却发现油桶里装的都是水。有关银行的损失高达1.75亿美元。——译者注

第9章　诚信先生

（1980～1985年）

【译者导读】

20世纪80年代初，美林已经成为美国证券零售行业公认的领袖。在博克出任首席执行官的前两年，公司净收入达到创纪录的新高，净资产收益率达到24.7%，现金管理账户数突破100万，还推出了创新的“权益直通账户”，经纪客户可以将其拥有的抵押房屋的净值货币化。然而在这一片大好景象之下却隐藏着危机，公司的证券经纪业务遭到了在并购浪潮中壮大的同业的挑战；多元化战略特别是进军房地产市场的举动开始遭到质疑；而国际业务也出现了问题，与香港新鸿基证券的合作不欢而散。

1983年华尔街经历了两起重大的灾难事件：鲍德温联合公司破产，涉及价值37亿美元的年金产品；华盛顿公共供电系统公司的债务违约，总金额高达22.5亿美元。作为两家公司产品的主承销商之一，美林承担了高额赔偿，导致公司在1983年第4季度亏损4210万美元，这是美林公司上市13年后首次出现单季亏损；对美林的品牌而言更是一个昂贵且令人难堪的污点。1984年年初公司的股价比一年之前下跌了50%，净资产回报率下滑到4.8%。所有人都知道，美林公司出了问题。

博克在美林是一个过渡性的人物，他在20世纪70年代处理古德博迪公司烂摊子的过程中脱颖而出，并于1976年出任控股公司总裁，成为里甘的搭档。当里甘于1981年离开美林加入里根总统内阁时，博克出任美林历史上第7位掌门人，也是最年轻的一位。当时只有51岁的博克可能没有做好充分的准备，他处理了许多前任遗留的问题，但对公司业务的发展却缺乏战略方向。从很多方面来说，在其担任公司掌舵人的4年时间里，博克为美林留下的最重要印记就是在华尔街并购大潮中拒绝了诸多的追求者，维持了公司的独立。

1984年，唐纳德·里甘已经离开自由广场大厦1号46楼宽敞的美林总裁办公室，成为里根政府的财政部长近4年时间。这一天，他正在华盛顿的五月花饭店对一群证券行业领袖发表了一次例行演讲。他注意到台下的一位听众是美林的新任首席执行官威廉·施赖尔。当他念完稿子后，里甘开始接受听众提问。任何人都可以提问，除了他的老同事比尔·施赖尔。

“相反，”里甘吼道，“我有个问题要问你，比尔，你们到底在搞什么？”

里甘的话引起了台下的一片笑声，但是他的问题却像飞刀一样扎在施赖尔的心里。他清楚地知道，屋里的其他人几乎也都知道，是的，美林公司出了问题。当里甘确立了自己政府首席经济发言人地位的同时，他的旧公司却触礁了。的确，就在1984年年初里甘责问施赖尔的时候，美林的季报显示公司第3季度收入同比下降67%，公司的股价比起一年之前下跌了大约50%，并且公司在国内和海外市场均遭受了重大的挫折，美林这头公牛看上去已经失控。大约就在同一时期，《财富》杂志的一篇评论文章中援引了里甘批评其前公司管理层的话，这也导致了里甘与他们的矛盾。过很长一段时间，并且是在丹·塔利的调解下，施赖尔才原谅里甘，两人这才重新开始说话。

里甘于1981年年初离开美林前往华盛顿时，对于董事会会选择谁来接替里甘这个问题，几乎没有什么悬念：就是罗杰·博克。大多数人都认为这是一个合情合理的选择。毕竟，博克是公司的总裁和首席运营官，他能力很强，也代表了公司的价值观。但是施赖尔不这么看，在他眼里，博克只是一名职业经理人而非一位领袖。施赖尔认为自己才是接替里甘的人选。不过与25年前的小阿尔菲斯·比恩不同，施赖尔忍住了，属于他的时代有一天将会到来。

自从在拯救古德博迪公司的行动中一战成名之后，里甘就已经开始把博克当作他的接班人开始培养。他们二人组成了一个令人敬畏的组合。博克于1954年加入美林，当时年仅24岁，他是明尼阿波利斯营业部的一名保证金融资业务员。1956年他参加了美林的培训课程，返回明尼阿波利斯后成为一名客户经理。在1964年，他被任命为印第安纳州韦恩堡营业部的经理，并在1967年成为堪萨斯城营业部的经理兼副总裁。1968年，他来到了纽约，成为运营部的助理总监，正好赶上了“文件危机”。

那时，他已经因为工作勤勉、正直无私以及预见性地提出了证券业可能面临技术难题而赢得了广泛赞誉。作为里甘的得力助手，博克在70年代晚期处理一系列问题的过程中脱颖而出：包括克服来自公司内部的强烈反对、拆散了普林斯顿帮，在公司内部引入了更加正规化的管理体系，以及成功处理了古德博迪公司的烂摊子。博克在公司里飞速地升迁，1974年成了经纪公司的总裁，并在1976年升任母公司的总裁。显然，当里甘按计划于10年后退休时，博克就将成为他的接班人。在解释这一选择时，里甘是这样形容博克的：“稳健、诚实、坦率、果断且善于思考，并且在代表未来的电子技术应用方面受过良好的训练。”1981年，博克成为美林历史上的第7位掌门人，也是最年轻的掌门人，当时他只有51岁。里甘这个人很难相处，为此我有一次询问博克，他是如何与里甘很好地共事并活下来的。他对我说：“我知道永远不要在公众面前挑战里甘的权威。那些这么做的人都掉了脑袋。我总会在私下向里甘提出我的反对意见，甚至和他争吵。他会听取不同的意见并常常因此而改变主意。我认为我确实阻止过他做出一些非常愚蠢的决定。”对里甘而言，博克是一位完美的首席运营官。

我第一次遇见罗杰·博克是在我正式入职美林的几周前，地点是在里甘女儿的婚礼上。在参加婚礼的高管中，一些人我此前就已经认识了，但这是我第一次见到博克。当时是1974年的夏天，博克是美林公司运营部的总监。他40多岁，虽然谢顶得早了点，但是身体却像一名运动员一样健硕。与其他高管不同，博克非常注重健康饮食。我记得他向我做了自我介绍，并祝我在美林一切顺利，还愉快地回忆起与我父亲共事的岁月，当时他只是营业部的经理。虽然不如在场的其他高管那么有魅力，但是在我眼里，博克是一位和蔼可敬的绅士。

在乔治·希恩突然辞职前往第一波士顿之后，博克成为美林的总裁兼首席运营官。作为里甘的副手，他自律、勤奋，做事井井有条，工作非常出色。博克是学管理流程的，我认为里甘之所以把他提拔到这个位置上，是因为他知道美林公司由合伙制转变为公司制，进而由一家私人公司变成一家公众公司后，必须对公司组织结构进行调整，并为公司的日常经营制定更加规范的管理制度。为了实现这一目的，博克聘请了一家名为艾伦-刘易斯的公司，为美林公司引进一套名为“筹划、领导、组织与控制”的管理体系。尽管这套体系背后的设想非常合理，但它是一个极为复杂且阶层化的系统。每一名经理都需要接受培训，然后用一套数字体系写一份工作和责任陈述。所有管理层人员都必须接受强制参加的特别培训，这几乎把每个人都逼疯了，但它得到了里甘的支持，而我也认为它为美林带来了亟须的管理纪律。

博克出任首席执行官比他自己预想的要早了几年，但他同时也继承了一个重大的障碍。银行和存贷机构的代表们认为里甘担任财政部部长是别有用心的阴谋，指控他和博克密谋要让他们没有生意可做。现金管理账户吸纳了原本会流向银行和存贷机构的存款，而这些金融机构则受到一个缺乏活力和官僚作风的管理体制以及过时的监管机制的约束。为了防止出现任何争议，政府机构和美林公司的律师都建议博克和里甘至少在里甘担任财长的前6个月里不能有任何形式的联系。虽然上述决定帮助公司免除了进一步的指责，但也让博克自担任首席执行官的第1天起就失去了一个重要的顾问。博克说道：“在我担任首席执行官最初的那段时间里，我有许多次想要和里甘聊一聊。”虽然博克早已明确成为里甘的接班人，但我认为突然上任让他有些措手不及，而且我总是觉得他并未渴望成为公司的一把手。博克时常担心自己能否胜任这份工作，担心他肩头的压力过于沉重。与始终渴望成为首席执行官的比尔·施赖尔不同，博克可能更愿意留在自己力所能及的领域。他是一个谦逊的人，只想在美林做自己最胜任的工作。

当博克成为美林公司的首席执行官时，美林已经是美国的证券零售业公认的领袖。在20世纪70年代，当它的竞争对手还在勉力维持时，美林却在全速前进，没有一个季度录得亏损。美林大幅领先于竞争对手，对此《新闻周刊》则进行了一番颇有讽刺意味的报道：“当E.F.赫顿公司发表声明时，大家也许会听一听，但是美林如果发表声明，则会使人采取激烈的行动。什么行动呢？就是说，当美林通过道琼斯新闻电报系统向其客户发出买进普通股的通告时，将会强烈地引发触电式的反应：25分钟之内，道琼斯指数就上涨了8个点。当美林发话时，人们不光会听，还会照着做。”《基督教科学箴言报》注意到，平均每天有约4000人造访美林设在中央火车站的信息服务台。但是，美林的影响力远远不止如此，查理·美里尔和我父亲所创立的合伙公司已经成为一家在高风险投资银行及公司金融领域的巨型公共联合企业。美林喜欢将自己称作“全金融服务公司”——尽管它离这一目标还有很远的距离。

在里甘掌舵公司的最后几年，公司的净利润达到历史新高，突破了2亿美元，美林在证券、期权和大宗商品交易等领域的市场份额也得到了增长。公司的总资产达到了132.5亿美元，相比1970年增长了3倍。

在博克任职的前两年，公司的业绩继续增长，1982年美林的净收入达到了创纪录的3.08亿美元，净资产收益率达到了24.7%。公司管理的现金管理账户数目突破了100万，拥有80万个人退休账户，还推出了创新的“权益直通账户”（Equity Access Account），该产品采用了现金管理账户的理念，客户可以将其拥有的抵押房屋的净值货币化。而自从1977年推出现金管理账户后，我和很多人一样，此后再也没有踏进银行一步。因为有了像现金管理账户和权益直通账户这样的产品后，已经没有必要再去银行了。一种新型的银行已经诞生，这对于美林及其客户而言是一个双赢的局面。

博克上任后的第1年就迅速任命比尔·施赖尔为美林公司的总裁和首席运营官，同时施赖尔还保留了他在美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司首席执行官的职务。那时，我还是人力资源部的主管，有一天，施赖尔打电话让我去一趟他的办公室，让我负责主持一项研究项目，对公司的组织结构进行研究。他还指派了数名冉冉升起的年轻高管——乔·格拉诺、纳索斯·米卡斯、梅尔·陶布、鲍勃·阿诺德以及史蒂夫·华纳与我共同开展项目。施赖尔对我说：“温，现在是时候把美林发展成为一家大型的投资银行了。几年前，里甘还不同意我这么做，我认为他对于时机的把握是正确的，但是现在是时候将所有投资银行和机构业务的部门整合，统一领导了。我希望你和你的团队完全客观地研究这一课题。”这就是典型的施赖尔。他已经做出自己的决定，但是需要一个“客观的团队”去提出建议。

就这样，经过数次会议后，我将小组的研究结论引导到了施赖尔提出的目标上，而他则接受了我们的“建议”：成立一个综合性的个人金融服务集团（Individual Financial Services Group），由丹·塔利领导；以及一个资本市场集团（Capital Markets Group），由他老朋友和同事埃德·莫里亚蒂（Ed Moriarty）领导。莫里亚蒂担任过客户经理和营业部经理，并曾管理过市政债券部门，所以施赖尔认为他具备了管理资本市场集团所必需的能力（此外，他希望由一名在美林的企业文化中成长起来的人去负责投资银行和交易业务）。塔利和莫里亚蒂都有各自的首席财务官以及运营和信息技术团队，这种激进的安排在以往是从未出现过的。施赖尔还任命我担任资本市场集团的战略发展与市场营销部的主管，于是我加入了莫里亚蒂的新团队。团队成员还包括负责机构销售与研究的杰瑞·肯尼，负责投资银行业务的奈吉尔·麦克伊万，负责股权交易的山姆·亨特，以及负责债权交易的罗杰·沙伊。

与此同时，鲍勃·阿诺德成为莫里亚蒂的首席财务官，麦克·雷迪负责运营，刚刚从所罗门兄弟挖来的汉克·亚历山大被委任负责为资本市场集团建立一个全新的信息技术平台。塔利提拔了劳尼·斯蒂芬斯负责市场营销，赫布·鲁本（Herb Ruben）负责销售，而杰·康弗里成为塔利的首席财务官。塔利和莫里亚蒂直接向施赖尔汇报，而戴金·费里斯领导多元化金融服务集团（Diversified Financial Services Group），并向博克汇报。博克的两位门徒也获得了提升，罗伯特·利特莱瑟成为负责战略发展的执行副总裁，查尔斯·罗斯也升任执行副总裁，同时担任美林公司的行政官。博克非常仰仗这两位执行副总裁，几乎所有的决策都会听取二人的建议。他还任命了沃利·赛勒斯负责监督美林业务多元化发展进程。当我还担任人力资源部总监时，我就向查尔斯·罗斯汇报，也因此参加了很多与他和博克的讨论，每当博克询问我有什么建议的时候，我总会觉得受宠若惊。我对博克抱有深深的敬意，至今我依然认为他是所有美林的首席执行官中最未得到正确评价的一位。博克为人低调，总是希望实现股东的利益最大化，而且我从未听闻他寻求更高的薪酬或任何形式的额外收入。但是，有一点很明显，博克对做出某些战略性的决策会感到非常不舒服，而当他做出一个错误的决策时，事前和事后他都会表现得异常焦躁。

正如上文所述，博克担任首席执行官的前两年，公司的业绩进一步提升，然而在这一片大好景象之下却隐藏了些许的危机。其一就是业务的发展缺乏战略方向。此外还有其他一些更为普遍的问题，其中最为突出的就是证券经纪业务遭到了西尔斯-罗巴克、保德信保险以及美国运通等行业外巨头的挑战。无论真假与否，在华尔街其他公司的眼里，美林似乎已经陷入了守势，美林的经纪人被其他公司以更高的薪酬以及更为直截了当的佣金提成挖角。赫布·鲁本还做了一个极为糟糕的决定，要解雇所有未完成25万美元销售目标的经纪人。尽管他的初衷是为了提升生产力，清除表现不佳的经纪人，但这一举措也使一些表现较为优异的投资顾问投奔美林的竞争对手。低迷的士气在整个公司蔓延。里甘的多元化战略中的部分内容也开始遭到质疑，特别是进军房地产市场的举动，而美林的外部环境似乎也陷入混乱。也许这其中最为糟糕的就是，公司犯下了一系列错误，导致其倍加珍视的公司声誉遭到了损毁。

华尔街在1983年经历了两起重大的灾难性事件——鲍德温联合公司（Baldwin United Corp.）的破产及华盛顿公共供电系统公司（Washington Public Power Supply System）的债务违约，而美林与上述两起事件有着紧密的关联。

美林公司于1975年成立了美林人寿保险公司（Merrill Lynch Life Agency），并通过该机构向美林的客户销售由各个保险公司提供的人寿保险产品。作为美林最具有战略眼光的思想家之一，劳尼·史蒂芬斯理解保险产品的投资属性，并专注于为美林的客户开发创新式的保险产品，这其中就包括鲍德温联合公司的“整缴延付年金”（single-premium deferred annuities）产品。美林的客户经理把这一产品作为一种低风险、高收益的投资产品向顾客进行推销。根据产品协议，投资者一次性缴付保费，利息不断累积并且一直免税，直到保单受益人退休后开始提取年金为止。鲍德温联合公司通过全美50个州的40多家经纪公司售出了16.3万份“整缴延付年金”保险产品，合计销售额达到了37亿美元，其中美林一家的销售额就达到了约7亿美元。但是鲍德温联合公司并没有将投保人的所有资金都投向有价证券，大约有20%的资金以贷款形式贷给了自己的子公司。1983年9月，鲍德温联合公司由于经营困难宣告破产，投保人的投资陷入了巨大的风险。美林公司发起并联合众多经纪公司制定了一个赔偿方案，对投资者所遭受的损失进行部分补偿，尽管从法律上它并不承担这一责任。此举使美林税后的损失达8300万美元，并导致美林在1983年的第4季度亏损4210万美元，这是美林公司在其上市13年后首次出现单季亏损。

讽刺的是，由于我的岳父哈罗德W.史密斯曾担任鲍德温联合公司的董事，我得以从一个内部人的视角对该公司有更为深入的了解。哈罗德待我就如同亲生父亲一样，而我则非常钦佩他的商业头脑并极为尊重他正直的为人。

哈罗德出生于康涅狄格州沃特伯里市的一个爱尔兰天主教家庭。他的长兄弗兰曾是康涅狄格州民主党的政治新星，可惜英年早逝。哈罗德的二哥乔成为一名国会议员，后来还担任了联邦法官。他的另一名兄弟投身建筑行业，经营一家当地的木材公司。家里给哈罗德分配的任务是在大萧条期间建立一家联邦存贷机构为家族企业提供支持。哈罗德以优等生的身份从达特茅斯学院毕业，第二次世界大战期间他在海军服役。战后，他带着自己的新娘伊丽莎白·科佩·史密斯回到了沃特伯里，并开始了在银行业的职业生涯。哈罗德是一个非常恋家的“居家男人”，几乎不会去远离沃特伯里的地方闯荡。但是在他达特茅斯学院的同学兼好友比尔·希基的邀请下，担任了一家名为“联合公司”（United Corporation）的封闭式投资基金的董事会成员。联合公司后来与鲍德温公司合并。鲍德温公司是一家著名的钢琴制造商，其新任首席执行官莫雷·汤普森（Morley Thompson）是一个精力充沛且魅力超凡的人。汤普森保留了公司的钢琴生意，但他认为鲍德温联合公司的未来应该是一家创新型的金融服务机构，并且使用联合公司的资金为这家金融服务机构提供资金支持。很快，汤普森就成为华尔街的宠儿。

当我1974年加入美林之时，我知道鲍德温联合公司正在不断增长，并且需要一家投资银行的帮助。因此，在1975年的早些时候，我通过哈罗德安排了汤普森拜访美林，并且与里甘和公司投行部董事总经理杰克·莫尔豪斯（Jack Morehouse）共进午餐。里甘对汤普森很感兴趣，这次午餐进行得也很有趣，因为里甘一直在与一个自尊心与自己旗鼓相当的人辩论。午餐之后，在回办公室的路上，里甘遇到了戴金·费里斯并告诉他：“我刚刚遇到了金融界第二聪明的人，他就是我想要的接班人。”发表这番评论的地点正是罗杰·博克办公室的门外，我很好奇博克是否无意间听到了这番话。

与此同时，杰克·莫尔豪斯让我们最聪明的投资银行家之一的特里·菲茨吉本斯对鲍德温公司开展尽职调查。几天后，菲茨吉本斯向莫尔豪斯报告说，鲍德温公司的情况就像一间“纸牌屋”一样摇摇欲坠，我们不应该与他们有任何业务关系。我感到非常尴尬，并告诉哈罗德美林不是最合适鲍德温公司的投资银行，事实上，美林没有与之开展任何投资银行业务。在随后的几年中，鲍德温公司的发展令人刮目相看，公司股价飞涨，其他一些投行则挣到了相当可观的费用收入。但是，菲茨吉本斯关于这家公司的负面评价并不是没有根据的。可是不幸的是，这些评价意见并没有传达给美林公司的零售业务部门。更为糟糕的是，美林负责跟踪鲍德温公司的分析师卡罗尔·内维斯依然对该公司股票给出强烈买入的评级，尽管当时华尔街的其他公司已经开始逐步认识到汤普森的真实意图。

和30年后美林公司的董事们一样，鲍德温联合公司的董事们对公司首席执行官的所作所为一无所知。汤普森以美酒佳肴和奢华旅行把他们灌得纸醉金迷。他们为汤普森的成就喝彩，但从不质疑这些成就，而且实际上他们也不具备专业能力来充分理解汤普森一手打造的“纸牌屋”。卡罗尔·内维斯也未能够进行充分和细致的分析，却选择了相信首席执行官汤普森的话。当鲍德温联合公司倒闭后，我的岳父在多年中备受股东诉讼和内心愧疚的痛苦折磨，看着让人感到非常心痛。尽管他是一个非常聪明的人，但是他掌管一家小型存贷机构的经验不足以让他应付像莫雷·汤普森一样的金融工程师所设下的骗局。在我看来，2007年美林公司的董事会成员中许多人也是如此。

尽管代价不菲，但是我依然认为妥善处理鲍德温联合公司危机是博克执掌美林期间最值得称道的一段时光。他明确地将客户的利益置于首位，并且尽其所能挽救美林公司的声誉免遭损害。

在第二起重大灾难性事件中，数以千计的美林公司客户以及大多数其他大型经纪公司的顾客购买了华盛顿公共供电系统公司（公司首字母的英文缩写是WPPSS，华尔街的行话中将WPPSS念作“我扑死”（Whoops）
[1] ，这真让人感到讽刺）发行的债券，以为两个位于西北太平洋地区的核电站建设项目融资。美林是这次债券发行的主承销商。这两座核电站号称拥有当时最为先进的设计，可以抵御任何形式的灾难，包括坠机冲撞、地震、龙卷风等，但有一项灾难除外，那就是政治气候的改变。1983年6月，华盛顿州最高法院突然裁定华盛顿公共供电系统公司与购买核电站的电力企业签署的合同无效。这直接导致大约7.8万名投资人所持有的债券在转眼之间就变成了废纸一张。这一总金额高达22.5亿美元的债务违约是美国市政债券历史上金额最高的违约事件。许多焦头烂额的投资者将责任归咎于他们的经纪人。14家经纪公司同意支付总金额1.35亿美元的赔偿金以弥补他们客户的部分损失，其中美林所占的份额最高，约为4400万美元。显然，无论是美林还是其他承销商均无法预见这史无前例的法庭判决，但是，这一事件对美林的品牌而言是一个昂贵而令人难堪的污点。尽管代价巨大，但是博克又一次做出了正确的选择。

与此同时，公司在经营多元化方面所付出的一些努力也未能奏效。例如在1979年对AMIC公司的收购，AMIC公司是北卡罗来纳州一家主要负责对房屋贷款的出借方提供保险的公司。在并入美林后，AMIC公司的表现乏善可陈，其中一项重要原因是创纪录的高利率抑制了房屋销售及抵押贷款业务的增长。但经营失败最主要的原因是，AMIC公司的主要客户群体是存贷类金融机构，正如上文提到的，这些机构对美林通过现金管理账户入侵其传统业务领域感到极为愤慨。与美林的结合给AMIC带来了难以承受的负担，在购买AMIC两年之后，美林就卖掉了这家公司。

还有一个失败的案例涉及与IBM公司共同成立的一个名为“国际市场网络”（International Marketnet，公司名称缩写是“Imnet”）的合资公司，该公司的主营业务是向经纪人提供信息。设立国际市场网络公司的初衷是为了从包括科特龙系统公司（Quotron Systems）在内的其他金融信息产业领导者那里抢走一些业务。为了在起步阶段获得快速发展，美林和IBM试图向数以万计的美林经纪人销售这一系统的硬件设备，但是只有极少数经纪人购买了这套系统，而整个项目在不到两年的时候里就被放弃了。这是美林所面临的又一次公关危机，国际市场网络公司也被那些华尔街上玩世不恭的人称为“我不行”（Imnot）。罗伯特·利特莱瑟和沃利·赛勒斯被里甘任命负责业务多元化进程，他们强烈支持国际市场网络公司，而比尔·施赖尔、丹·塔利以及埃德·莫里亚蒂则强烈反对。利特莱瑟固执地认为，美林的未来应该转型成为一家技术公司而非证券公司，这一观点也让他最终与他的同僚渐行渐远。

随后在1982年发生了新鸿基证券（Sun Hung Kai Securities）事件。当时，美林国际的主席比尔·阿瑟和美林的首席财务官格雷格·菲茨杰拉德说服博克投资这家香港金融服务公司，于是美林购买了新鸿基证券25%的股份，以及新鸿基银行15%的股份。阿瑟正确地预见到，在接下来的10年中，亚太地区对美林而言将是一个巨大的机遇。同时，和其他首次造访中国大陆的人一样，他和菲茨杰拉德都染上了“中国热”（“总有一天中国将会开放，一个10亿人的市场，想一想吧！”）。新鸿基的大股东冯景禧被誉为香港“证券之王”，并且和中国政府有着良好的关系。阿瑟认为投资新鸿基将为美林进入未来的中国市场打开通道。在里甘还是美林公司首席执行官的时候，当时作为公司董事的比尔·罗杰斯安排了里甘、哈里·安德森、阿瑟以及他本人前往北京，并且拜会了中国政府的高层官员。由于罗杰斯曾经担任尼克松政府的国务卿，中国方面对他非常尊重。尽管大多数人都认为亨利·基辛格是尼克松历史性的中国之访唯一的设计师，但事实上罗杰斯在这段历史中扮演了同样重要的角色，《中美上海联合公报》中若干语义微妙的词语就是在他的精心主持下谈判达成的妥协，这一文件的签署为双方关系的发展打开了大门。

在里甘访问期间，双方签署了关于开展商品交易和业务培训的谅解备忘录，但是后来就没有了下文。因此，在1982年，美林将与冯景禧建立合作关系看作发展中国业务战略的正确方式，但不幸的是，公司关于新鸿基的尽职调查并不彻底，并没有发现这家公司的证券业务开展得非常不专业；也没有认识到新鸿基银行对香港的房地产存在巨大的风险敞口，后来博克不愿意再为此项错误的投资继续注入资金，在经历了数月的紧张谈判后，美林和新鸿基分道扬镳，这一事件也让双方在亚洲市场颜面扫地。

考虑到以上的种种情况，美林在20世纪80年代中期面临严峻的财政状况就丝毫不令人感到意外了。以1984年为例，尽管收入达到了60亿美元，基本与上年度持平，但是利润却从上年度的2.3亿美元下滑至9500万美元。公司4.8%的净资产回报率远低于证券行业平均水平，这才导致了本章开始时提到的唐纳德·里甘在华盛顿特区的五月花酒店对比尔·施赖尔的质问。

在博克担任美林首席执行官的年代，并购浪潮席卷整个华尔街，但是博克在这片并购疯潮中稳稳地掌控着美林前进的方向，保持着公司的独立性。旅行者保险公司（Traveler’s Insurance）、保德信公司（Prudential）以及美国运通公司（American Express）都曾发出过并购邀约，但是西尔斯公司（Sears）寻求并购的力度是最大的。西尔斯试图像过去主导日用消费品市场那样在新兴的金融市场占据统治地位。由于美林公司控制了证券经纪市场12%的市场份额（这一份额领先于处于第二位的竞争对手3倍以上），因此没有比美林公司更为诱人的并购目标了。收购美林的项目甚至还被起了一个代号——“弗米利恩”，这是伊利诺伊州的一个郡的名字，也是西尔斯公司董事会主席爱德华R.蒂林（Edward R.Telling）的出生地。1981年初夏，博克接到了来自西尔斯公司最高层的律师罗德里克·希尔斯（Roderick Hills）的电话，希望能够举行一场会谈讨论双方合并的可能性。博克同意由美林负责公司战略的沃利·塞勒斯和西尔斯的总裁菲利普·珀塞尔（Philip Purcell）就此进行一次初步的会谈。最终，塞勒斯和珀塞尔建议两家公司实施合并。数周后，在美林公司的总部举行了一次秘密的午餐会，西尔斯的蒂林和珀塞尔，美林的博克、比尔·施赖尔以及其他数名美林最高层管理人员参加了这次午餐会。会上，博克认为双方没有就合并的方案达成清晰的共识，于是这一计划就被否决。后来，西尔斯收购了添惠公司，这是一个家起源于加州、在业内备受尊重的金融机构，这次交易也被称为“袜子与股票”的结合。美国运通收购了希尔森公司（Shearson），保德信证券收购了贝奇公司。唐纳德·里甘事后才得知博克拒绝了这些追求者，他火冒三丈。里甘认为公司越大越好，并且希望美林在未来形成证券、保险和房地产“三足鼎立”的战略格局。但是，所有这些并购计划长期看都以失败告终，在我和大多数同事的眼中，博克保持公司独立性的决定无疑是一个正确的选择。幸运的是，作为博克继任者的施赖尔和塔利秉承了相同的理念。从很多方面来说，在其担任公司掌舵人的4年时间里，博克为美林留下的最为重要的印记就是他拒绝了诸多的追求者。

相比华尔街的其他领导者，博克更早地关注技术对于金融业发展的重要意义。出于他对技术的敏锐嗅觉，美林公司在1983年与西联公司、纽约市、纽约-新泽西港务局共同成立了电信港通讯公司（Teleport Communications），这是世界上第一家卫星通信中心。电信港通讯公司的运营中心位于华尔街西南十几英里外的斯坦顿岛。该运营中心是一个高科技的替代性通信网络，主要为公司客户提供服务。美林公司为其运营投入了约1.25亿美元，并且成为电信港通讯公司最优质的客户之一。在经历了最初5年的亏损后，电信港通讯公司在1988年开始盈利。这一理念很快传播到旧金山、芝加哥和休斯敦等城市，它们也设立了此类的商业机构与电话公司开展竞争。为了执行剥离非核心业务的公司战略，美林1991～1992年分三阶段出售了其在电信港通讯公司中的股权，并实现了可观的盈利。

几乎就在博克接管公司后不久，美林就开始筹划将部分运营职能迁往新泽西。大约4年后，就在距离普林斯顿不远的新泽西州普林斯保罗镇，美林公司的萨默赛特综合运营中心（Somerset Operations Complex）以及占地275英亩
[2] 的企业校园和培训中心正式开业运营。比尔·施赖尔是搬迁项目最大的支持者之一，而凑巧的是他住的地方距离新的运营中心仅有几英里。公司总部的搬迁与首席执行官的居住地往往有着强烈的相关性。然而大多数美林的高层对于这一搬迁项目并不感冒，只有资产管理部的负责人阿瑟·泽克尔自愿将其部门搬迁至新的运营中心。投资银行部和机构业务部门反对搬迁方案，认为他们需要留在金融世界的核心地带，而迁至新泽西州的“奶牛牧场”将使他们将丧失竞争优势。但是，公司已经付了租金，并决定私人客户业务的总部运营和资产管理部与新的培训中心和公司酒店共同使用新租用的办公场所。其他一些总部设立在曼哈顿的公司为了节约成本此前就已经搬迁至了郊区，但这一次是美林。当1985年人员转移正式启动后，《纽约时报》不无担忧地推测道：

作为全美最大的证券公司，美林肯定不是第一家把大批量员工迁至纽约市以外办公的公司。已经有几十家制造型企业把自己的总部从纽约市区搬到近郊，还有许多金融服务机构也将它们的支票处理、簿记以及其他所谓的后台运营部门迁往更为节约经费的市郊办公场所。但是，美林的搬迁意义非同寻常，并且有可能创下一个业内先例。金融业一直以来都与华尔街紧密相连，就像美国的歌剧院和百老汇街的关系一样。曼哈顿的证券和商品交易公司雇用12.2万名雇员，并且以每年10%的速度递增，它们承担着巨大的压力，迫切需要寻找更多的办公空间。

为了消除上述担忧，负责本次搬迁的美林公司副总裁迈克尔·伍德福德指出，包括最高管理层、交易员和金融分析师在内的公司核心人员将全部留在曼哈顿。伍德福德还补充道：“我们已经进入了一个新的时代，科技允许我们这样的公司对办公场所的选址做出最为经济的选择。对于有些部门，这意味着留在曼哈顿，有些则不然。”

博克非常担心的一个问题是谁将成为他的继任者。虽然在大多数人看来，担任首席运营官的比尔·施赖尔是当然的人选，但是博克有两点顾虑并时常与查尔斯·罗斯谈起，他也数次和我进行过讨论。看起来，博克对于施赖尔所具有的充满魅力的领导能力、无边无际的乐观精神，以及他在领导公司不同部门期间所获得的成功都由衷的赞叹，他所担心的是施赖尔也有自私的一面，并且时常过于关注其个人形象和待遇。施赖尔不断地向他争取更高的薪水和奖金，而博克对这些对话感到非常不快，施赖尔的要求也让他感到很大的压力。同时，博克和其他几名董事会成员对于施赖尔大手大脚花钱的作风感到担忧，也对于他能否严格控制经费开支表示怀疑。（鉴于上述两方面的担心，利特莱瑟和罗斯都感觉当时机成熟时，自己才是接任博克的更好人选。）博克还对施赖尔的新机构感到担心。虽然他同意资本市场集团应当从销售部门的阴影下独立出来，但他担心成本会增长、冗员会增加。但是最终在我们的“独立”调研团队提出了建议后，他还是同意了施赖尔的想法。

查尔斯·罗斯是一位要求严格、少言寡语的管理人员，但他心地善良，也是我的重要导师之一。他在我30岁的时候就任命我为人力资源部总监，尽管里甘并不赞成。他最重要的贡献就是雇用了阿瑟·泽克尔并让他创立和领导了美林的资产管理部门

阿瑟·泽克尔是那种独一无二的领导者，同时也是为数不多能够在思想上向里甘提出质疑的人。除了将资产管理业务发展成美林最重要而且盈利最为丰厚的业务之外，他还成为多位美林首席执行官最信赖的顾问

博克艰难的任期在1984年7月1日结束了。他卸任首席执行官，但依然保留了董事会主席的身份，直到1985年4月他被任命为退休主席。在博克的领导下，美林扩大了既有的产品线，在海外市场积极扩张，抵御了横扫华尔街的并购风潮，他还亲力亲为地推动关键的后台运营部门改造升级。与此同时，博克还充当了整个证券业的代言人的角色，他逻辑清晰、表达有力。也许他最重要的成就就是扩大了“现金管理账户”的范围。该产品受到极大欢迎，美林在1981年还获得了对它颁发的专利，可以向运营类似系统的经纪公司收取许可费。一旦竞争对手发布了模仿“现金管理账户”的产品，美林就会提出专利侵权诉讼。博克认为：“我们创造了这个业务流程，它是独一无二的，而我们因此获得了专利。其他公司如果要使用这一产品，理所应当地要向我们进行经济上的补偿。我们会保护自己的权益，并对侵权行为做出回应，我们会非常严肃地对待这件事情。”添惠对于美林的警告置之不理，最终不得不向美林赔偿了100万美元。

成为唐纳德·里甘那样精力充沛、充满活力的领导者的继任者并不是一件轻松的工作。博克仅在美林最高领导者的位子上待了4年，却处理了许多并非由他引发的问题，他扮演了重要的过渡性角色。我非常荣幸能够与他直接共事，他是一个工作狂，在没有看完当天拿回家的材料之前他绝不会休息。博克赢得了绝大多数美林人以及同业的尊重，但对大多数人而言他算不上是一个亲密的朋友，对某些人来说他甚至显得有些疏远。然而，大多数人的共识是，他是一位极为优秀的管理者，一位出色的2号人物，但并非一位伟大的领导者。

在我看来，博克并未获得他应有的认可，无论是作为里甘的助手还是他的继任者。他推动美林走出了里甘的时代并继续发展，并为随后比尔·施赖尔和丹·塔利率领下的美林取得的辉煌奠定了基础。

1987年10月《匹兹堡新闻报》刊登的一幅罗纳德·里根总统的漫画，讲的是1987年股灾后美林的影响力逐渐扩大。第1幅图画的是里根总统要找他的财务顾问了解一下市场动荡对经济的影响，第2幅图画的是他把电话打给了美林

[1] Whoops，象声词，是西方文化中出错时人们常常说的一句口头禅。——译者注

[2] 1英亩= 4046.856平方米。

第10章　永远的乐观主义者

（1985～1993年）

【译者导读】

施赖尔说过许多短小精悍、令人过耳不忘的话。“我从未遇见过一个富有的悲观主义者”就是其中之一。“不要忙于小事”不仅是他最喜欢的口头禅，也是他的行为方式。施赖尔接管公司时，美林在华尔街眼中已经是一个行动迟缓、缺乏目标的巨人，开支随意，内控不严，股权回报率远低于同业。他有两项愿景，一是推动美林的投资银行和机构业务增长；二是推动美林全球业务的发展。公司架构重组是他新官上任后的第一把火，1984年6月，美林公司宣布了成本控制和机构调整方案，将公司重组为三个业务单元：消费市场部、资本市场部和房地产及保险业务部。在这一新的架构下，资本市场集团取得了与消费市场集团平起平坐的地位，1989年美林剥离了房地产业务板块，标志着美林回归股票经纪和投资银行这两项核心业务，并将在这一范围内继续拓展和实现多元化。

很快美林的资本市场业务就在华尔街掀起了一场风暴，公司参与了20世纪80年代诸多杠杆收购项目，并于1988年夺得总承销业绩行业头名，一跃跻身华尔街顶级投行之列。而消费者市场业务则在传奇人物劳尼·史蒂芬斯的带领下继续遥遥领先华尔街同业，新的产品层出不穷，设立营运资本管理账户及信托管理账户，进一步侵蚀银行业的地盘；针对小投资者推出国库投资增长收据；发行美国历史上最成功的公司金融产品——流动收益期权票据（一种可转债）；美林还与区域性商业银行和存贷机构合作，通过美林遍布美国的网点为其销售存单。国际业务获得了施赖尔前所未有的关注，当时正逢一个国际私有化浪潮的到来，在英国，撒切尔夫人启动了这一进程，在墨西哥，阿斯佩总统也在推动这一政策，尽管高盛看似抢占了先机，但美林在这一领域也多有斩获，成功拿下了阿根廷YPF石油公司和上海石化的IPO项目。到了20世纪90年代，随着技术的进步、外汇管制的放松以及证券市场规则的放宽，美林成为全球唯一一家可以同时为机构投资者和个人投资者在全球范围内提供服务的金融机构。

正当美林公司在投资银行业务领域大举挺进的同时，消费市场集团对资本市场集团同事长久以来的担心也时变为了现实。1987年4月，一位高级交易员在房屋抵押担保证券上的操作为公司造成了3.77亿美元的损失，这也创下当时华尔街的一项不光彩的记录：单家公司单日交易最大损失记录。不过这次马失前蹄催生了风险管理部，并确保美林没有驶入狂风暴雨的水域，避免了德崇证券、贝奇证券和所罗门兄弟公司所遭遇的灭顶之灾。这次应对危机的经历也使美林最高层在6个月后市场崩溃时做好了危机管控的准备。

长期的业务转型将美林的业务模式由单纯的零售业务转变为经纪业务和投资银行业务的综合体，金融机构客户所发行的证券在零售端找到了一个可靠的批发商，这一模式在华尔街独树一帜。美林崛起的另一个重要原因是，其渗透进了银行和其他非经纪类业务领域，并将其作为链接公司传统经纪业务的有效纽带。一场金融服务的革命正在发生，数以千计的机构都在竞逐管理美国人的资产，而美林从这场革命中获益颇丰。

比尔·施赖尔说过许多短小精悍、令人过耳不忘的话，“我从未遇见过一个富有的悲观主义者”“不要忙于小事”以及“是时候喝一杯了，至少在世界上某个地方，太阳已经日上三竿了”，这三句就是很好的例子。他对于美林以及公司的历史和文化怀有真诚的感情和关爱。他还对两项伟大愿景怀有极大的热情：一是推动美林投资银行及机构业务的增长，二是推动美林全球业务的发展。施赖尔深爱着他的夫人乔安、他们的女儿德鲁安妮、他的孙辈以及他所钟爱的宾夕法尼亚州立大学。他还是一名极为虔诚的天主教徒，曾数次拜访梵蒂冈。在表达自己无上的虔诚和敬意的同时，他还借着这些访问的机会向教皇约翰·保罗推介了美林的业务，并成功说服他在美林开立了一个特殊的现金管理账户和一张金卡信用卡。施赖尔永远都是那个最棒的销售员。

第一次遇见比尔·施赖尔时，我还是一名工作不到两年的投资银行部的经理。当时他刚成为新成立的资本市场集团的执行副总裁，在结束和投行部主管鲍勃·特朗的会议后，施赖尔从自由广场大厦的门厅向下走，在经过我的办公室时，他注意到门上的名牌，于是停下来向我做了个自我介绍：“你好，我是比尔·施赖尔，我认识你的父亲，他是一个伟大的领导者，他会为你成为我们团队的一员而感到无比激动的。”施赖尔是一个热情而和善的人，他的这种姿态会让人愿意追随他，对他忠诚，并为他努力工作。他同样会以忠诚回报他的朋友和支持者，有些时候甚至极为忠诚。在必要的时候，施赖尔也会做出强硬的人事决策，但是他从不会采用卑鄙的手段来甩掉任何一个人。

“不要忙于小事”不仅仅是他最喜欢的口头禅之一，也是他的行为方式。施赖尔的乐观主义是具有感染力的，以至于使他身边的人相信他能够做到任何事情，即使施赖尔没有给出一个完成任务的准确路线图，因为路线图可以留给其他人来解决。在随后我们在美林公司共事的18年中，施赖尔是我的主要导师之一，1992年，是他顶住了几乎其他所有人的反对，任命我担任美林国际的总裁。

1936年，当威廉·艾伦·施赖尔只有8岁的时候，他的父亲更换了职业，从一名银行家变成了股票经纪人，并成为格兰伯里公司宾夕法尼亚州威廉斯波特办公室的经理，该公司5年后被美林收购。比尔·施赖尔很小的时候就在经纪公司闲逛了，当股市收盘后盘面观察员聚在一起开会时，他会立刻来到他们周围旁听，有些时候，他会临时替补去做股指标记员。多年后回想起这段岁月，他说：“我很小的时候就找到了感觉，那种对于商业的兴奋和激动。”施赖尔在高中的时候就写了一篇与纽约证券交易所有关的文章，等到了他动身前往宾夕法尼亚州立大学开始大学生涯时，“我明确地知道自己将来希望从事的事业——我希望为美林工作。”

施赖尔只用3年就完成了大学本科课程，并于1948年申请了哈佛商学院的研究生课程。由于他当时只有20岁，哈佛由于他过于年轻而拒绝了他的申请。于是，他在同年6月作为三个特许生之一进入美林，加入一个全新的管理培训项目。（这就是美林为大学毕业生开设的初级管理人员培训课程，也就是后来被亲切地称为“喷气机”的项目的前身。）那个夏天，他和另一名年轻的美林员工成了好朋友，这就是公司创始合伙人的儿子小埃德蒙·林奇。小埃德蒙·林奇曾经是承销部的一员，但他是那种对业务浅尝辄止、不愿钻研的人，在网球以及参与兄弟会活动上投入的时间比做其他事情都要多，后来他被唐纳德·里甘解雇了。但是小林奇非常喜欢施赖尔，并在一个周末邀请他前往位于南安普顿的家族宅邸做客。在那里，小林奇向年迈的查理·美里尔介绍了施赖尔。美里尔以他一贯的方式，不厌其烦地详细了解施赖尔的背景，甚至问到他父亲的健康状况。当时，施赖尔的父亲和美里尔一样，正饱受心脏病的折磨。施赖尔还见到了我的父亲。我的父亲对他说：“我听说你在公司干得不错。你的父亲会为你感到骄傲的。你有没有考虑过在完成培训课程后想在公司做什么吗？”施赖尔调皮地一笑，毫不犹豫地说：“我想有一天能做你现在的工作。”我的父亲回应道：“那就加油吧！”除了那调皮的一笑，施赖尔对于这一目标非常认真，并一直在坚定地追求。

在完成培训课程并在美林的养老金部门短暂过渡后，施赖尔被派往纽约州的水牛城，在老资格的当地合伙人霍华德·罗斯的手下担任一名客户经理。几个月后，施赖尔取得了第一流的业绩，但是罗斯将这名新手叫到自己的办公室，并问道：“你知道你哪里做得不对吗？”还没等施赖尔开口，罗斯接着说道：“你的话太多了！”罗斯在施雷尔的办公桌上放了一个蛋形计时器，要求他必须将每一通电话时间控制在3分钟以内。在1963年，施赖尔被任命为新泽西州特伦顿分公司的经理，两年后又回到了水牛城担任经理，并被选为美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司的副总裁。施赖尔在公司的管理序列中节节攀升。他担任了大都会大区的区域总监，当唐·里甘收购了C.J.德文公司后，又让施赖尔出任这个新子公司的主席。这在大多数人眼里是一个令人不解的任命，特别是对于C.J.德文公司原有的合伙人而言。这位“广受欢迎的销售员”对于交易业务一无所知，现在却要成为他们的老板。但是，里甘知道将C.J.德文公司融入美林是一件棘手的工作，德文公司专注于政府证券，这对于当时的美林来说是一个全新的领域，因此他需要一个他能够信任的人去那里，来确保美林的利益。毕竟，收购德文公司是一项充满风险的交易，并没有获得许多“保守派”的广泛支持。

我还记得老资格的全明星销售员诺曼·威登曾经悲观地叹息，里甘正在将公司带入那些风险领域。当里甘成为公司的首席执行官后，有一天威登突然走进里甘的办公室并对他说：“里甘，你的任务就是把火车保持在轨道上。”和许多人一样，他担心类似收购德文公司的行动会使这列平稳前进的快速火车脱轨。作为收购协议的一部分，德文公司的主要负责人被许诺每年50万美元的现金报酬。这在当时是一大笔钱，远远超出一般人的薪金水平。施赖尔的工资只是这笔钱的一小部分，当他向里甘提出加工资的要求时，里甘以他一贯的口气对他说道：“你不值更多的钱了，我派你去公司是去看摊子的。”虽然施赖尔对此感到气愤难平，但他还是拿着自己的名片（美林政府债券公司主席）满世界去拜访机构和政府客户，而他的营销才能被证明是公司的宝贵财产。后来，当里甘打算成立资本市场集团时，施赖尔担任了该集团第一任执行副总裁。在这一职位工作了数年之后，1984年，施赖尔击败了竞争对手罗斯·肯齐，成为美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司的总裁。一年后，当罗杰·博克退休时，施赖尔担任了我父亲曾经担任过的职位，成为美林公司的主席和首席执行官。毫无疑问，那一天我的父亲会回忆起数十年前在长岛与那位来自威廉斯波特的年轻新晋的对话，并为他的成功而面带微笑。

应当说明的是，在施赖尔短暂担任公司的首席运营官的期间里，他无意为成为博克的继任者而长年等待。他认为博克是一个“精于数字计算的人”，而不是伟大的领导人，并认为他最好能够在55岁的时候选择提前退休。在他于2009年出版的回忆录《仍然看牛美国》（Still Bullish on America）中，施赖尔声称博克担心会像他自己的父亲一样在55岁的年纪过早地离开人世，而掌管美林给他带来了过大的压力。博克总是对此予以否认。尽管博克高效地完成了“后里甘时代”的过渡，但施赖尔认为美林需要改变，而只有他能够修复日渐衰落的美林公司。当时，我是公司的人力资源部总监，后来施赖尔任命我担任资本市场集团战略规划与发展部总监。我在这两个职位上与博克和施赖尔都保持着紧密的工作联系，很多时候我会面临非常尴尬的境地，博克会逼问我关于我和其他人对施赖尔的看法。“他能够胜任他的工作吗？他能不能在控制费用上再严格一点？”尽管对于施赖尔非常厌烦，但是博克也认识到他具有强大的领导能力。与此同时，施赖尔清楚地知道，他必须说服董事会相信他是接替博克的“正确人选”，而那个年代的董事会成员们可不是“任人指使的缩头乌龟”。施赖尔有一个挥金如土的名声，他知道自己必须让博克和其他董事会成员相信自己可以严格控制费用。

于是在1984年1月，他成立了施赖尔工作小组，并让我在继续在资本市场集团工作之外担任他的“办公室主任”。另一位工作能力很强的管理人员，施赖尔的忠实拥趸阿瑟·乌西沃里也在这项工作中担任了重要的角色。早些时候，乌西沃里曾协助施赖尔起草关于建立资本市场集团的倡议草案。在麦肯锡咨询公司的帮助下，施赖尔工作小组着手研究如何将费用减少5%～10%。麦肯锡提出了一个名为“经常性支出价值评估”的流程，要求所有的办公室找出相当于5%～10%开支削减并进行讨论。毋庸置疑的是，这项行动并不招人喜欢，但是施赖尔对此全力以赴，并定期向博克和其他董事会成员汇报进展情况。我相信绝大多数人都会对施赖尔在削减费用方面所表现出的坚持不懈感到惊讶。虽然所有人都知晓施赖尔工作小组的任务，但麦肯锡公司的卡特·贝尔斯和我还知道另一项同时进行的附属项目：重组公司架构，并且帮助施赖尔登上首席执行官的宝座。贝尔斯将此视作为他自己设计一个位置的好契机，并且说服施赖尔相信，美林目前的行政团队还不是“世界级”的，他需要自外部招募人才。贝尔斯提出，施赖尔需要一个新的首席财务官、一个新的技术负责人、一个新的法律顾问以及一个新的资本市场集团的负责人。贝尔斯自己瞄着首席财务官的职位，然后，施赖尔就能够决定谁能够在他升任首席执行官后继任他的总裁职位。

施赖尔接受了贝尔斯的部分建议，认为他确实需要招聘一名新的资本市场集团的负责人。当时，资本市场集团由埃德·莫里亚蒂和查尔斯·罗斯联合领导。两人在美林都有着非常成功的职业履历，也是能力出众的管理层，但他们在一起却总是发生冲突，也没有得到资本市场集团内部员工的认可，这些员工认为他们只是零售业务经纪人，不懂机构业务。莫里亚蒂不愿意草率地做出决定，而罗斯却总是没有目标，打哪指哪。如果莫里亚蒂说往右，那么罗斯一定会说向左。在那段时间，我同时向莫里亚蒂和罗斯直接汇报工作，也非常喜欢他们两个人。他们都是很好的人，也总是考虑维护美林公司的最大利益。但是我被置于一个非常尴尬的位置，因为他们都会把我叫到各自的办公室表达对对方的失望和不满，叹息为什么自己不是资本市场集团的唯一领导人。

施赖尔开始认识到莫里亚蒂和罗斯无法像他希望的那样开展合作。一天晚上，他在河畔俱乐部举行了一场晚宴，邀请各位同事“开诚布公地进行交流”。股票交易部的负责人萨姆·亨特在刚刚喝了两杯之后就开始习惯性地大骂自己的老板，其他人也纷纷跟进效仿。这次晚宴彻底失败，而我知道施赖尔一定会在此后做出一些调整。施赖尔喜欢并尊重莫里亚蒂和罗斯，并不愿意做出这一调整，但是他也清楚，为了美林的利益他必须这么做。当施赖尔问我应当由谁来负责资本市场集团时，我建议选择杰瑞·肯尼，但是贝尔斯说服施赖尔，他需要一个具有更高“道德标准和行业信誉”的人担任这一职位。施赖尔不愿使用猎头，所以他主动与第一波士顿的首席执行官彼得·布坎南进行了私下接触。施赖尔的想法是，将布坎南挖到资本市场集团并出任负责人，并在自己升任主席后让布坎南成为公司总裁的候选人。施赖尔认识也非常喜欢布坎南，并相信他能够成为一个“优秀的美林人”。就这样，施赖尔和布坎南共进了午餐。许多年后布坎南告诉我：“这真是一次匪夷所思的午餐。施赖尔说他认为我应该加入美林去担任一个尚未确定的角色。我真的无法确定这顿饭的目的，但是我问他：‘我为什么要为你工作？我挣的比你多得多。’”布坎南接着说道：“尽管这是一次奇怪的午餐，但是之后我和施赖尔还是成了好朋友。当我从第一波士顿退休的时候，他为我组织了一场退休聚会，甚至让人安排大老远从外地乘飞机赶来参加。施赖尔是一个真正的绅士。”在与布坎南共进午餐后，施赖尔说：“我并不认为布坎南有意要离开第一波士顿。”我认为施赖尔的假设是，如果几年前乔治·莱尼斯可以从第一波士顿跳槽至美林并成为美林的主席，那么彼得·布坎南也会有相同的渴望。但是没有任何事情能够击垮施赖尔，接下来他将目光投向了一位华尔街的著名律师萨姆·巴特勒（Sam Butler），但是他同样拒绝了施赖尔。于是，施赖尔决定不能再继续等待下去了，于是他提拔了杰瑞·肯尼作为美林资本市场集团的执行副总裁。这是一个正确的决定。

与此同时，贝尔斯已经说服施赖尔相信，他需要在公司结构上打上自己的烙印，美林应该围绕核心市场进行重新架构。因此，他建议施赖尔组建15个核心市场业务单元，并将之置于三个业务部门之中：消费者市场部、资本市场部、房地产及保险业务部。还将成立一个全新的信息服务部，负责管理为各市场单元提供服务和支持，并领导公司开拓批发业务。电信港通讯公司以及与IBM组成的合资公司也是该部门的一部分。此外，还要设立一个新的首席行政官的职位，以监督财务和人力资源工作。

我和贝尔斯将这份关于公司架构重组的方案做成了一份简明扼要的陈述文件，施赖尔带着这份文件在一个周末前往博克位于新泽西州雷德班克的家。施赖尔对博克说的核心意思是，美林需要按照这个方案进行公司架构调整，最好的办法就是博克退休并将公司的掌控权交给他。当天晚些时候，施赖尔把电话打到我位于格林威治的家中，告诉我博克同意了他的建议。施赖尔被指定为首席执行官，而博克将继续担任一年主席的职务。当这项工作完成后，施赖尔意识到等他的新团队就位后，卡特·贝尔斯将成为一个负担，于是终止了与麦肯锡的合作。

丹·塔利是领导消费者市场部的不二人选。施赖尔让戴金·费里斯继续负责房地产及保险业务部，但也计划让费里斯在两年内退休，因为他不是施赖尔的忠实拥护者。鲍勃·利特莱瑟被提名担任首席行政官以及服务部的临时负责人，并同时被要求领导公司的战略规划工作。

施赖尔对贝尔斯的组织架构建议做了微调，以挽回罗斯和莫里亚蒂的颜面。他将自己的老朋友埃德·莫里亚蒂安排到了一个新的岗位上，负责监督美林公司的设施规划工作，包括美林位于曼哈顿总部的搬迁，以及启动位于新泽西州的普林斯顿和萨默赛特的办公场所建设工程。施赖尔解释道：“这些即将展开的房地产项目的重要性决定了公司必须指派一名高层管理人员全职投入相关管理工作。”虽然贝尔斯设想将美林的国际业务并入资本市场集团，但施赖尔却根本不同意这一建议，并且找到一个维持查尔斯·罗斯执行副总裁职位以及在新设立的公司总部中为他保留一席之地的办法。施赖尔宣布：“我们近期对公司的国际业务进行了具体的审查，并计划对这一领域加强关注与投入，我已经指派查尔斯·罗斯担任美林国际的主席，他将为美林国际的发展贡献全部力量。”

莫里亚蒂和罗斯都接受了新的任命，但是两人均对此感到不悦。莫里亚蒂此后很少和施赖尔说话，并一直感到自己遭到了老朋友的背叛。罗斯对此感到震惊，但他的反应截然不同，而且很快全身心地投入了新的岗位。但是，罗斯的妻子贝斯对此感到非常愤怒，在从罗斯那里获得这一消息后不久就给我打来电话：“他们对我的罗斯做了什么？”我对此感到非常不安，因为我是如此喜欢并且尊敬罗斯，他在我还很年轻时就给了我一个无与伦比的机会，我感到亏欠他很多。但是，我同样也知道资本市场集团负责人的岗位并不适合他，这样的安排也不符合美林公司的最大利益。与此同时，不管怎样，这一新的任命也不适合罗斯。尽管公司里的许多人欣赏罗斯的职业道德与诚实品格，但是他那粗鲁直率的美国式作风并不适海外业务。

罗斯被诊断出患有多发性硬化症，但却拒绝减缓工作节奏。他频繁地穿梭于世界各地，直到病患迫使他退休。几年后，他躺在贝斯的身边进入梦乡，他一直在抽的雪茄则掉在了床上。后来贝斯惊醒并发现床铺着火，但却没有力气将罗斯拖至安全区域。等到她跑到隔壁找来邻居帮忙时，一切都已经为时太晚。当时，我担任美林国际的主席，当晚晚些时候，我接到了贝斯的电话：“温，我是贝斯。罗斯去世了。能不能帮忙安排公司的公务机去爱达荷州接一下我们的女儿梅根？一个朋友将一同搭乘飞机把她接回来。我希望当她知道这个消息的时候能有人陪在她的身边。”我永远不会忘记接到电话当时是多么震惊。罗斯是一个外表严肃、内心火热的人。他对于美林保持着无比的忠诚，在承担资本市场集团的职务之前在多个岗位上取得了成功。几年前，罗斯的儿子在一次车祸中不幸去世，当时我们正在美林位于棕榈泉的一处度假村。短短的几年间，贝斯竟然连儿子和丈夫都失去了。

我也失去了一位良师益友，他在我30岁时就将我任命为公司人力资源部总监。当时里甘告诉他：“这是一个愚蠢的决定。他太年轻了，不能担任一个部门的总监。”但是罗斯坚持了他的立场，而里甘则很不情愿地接受了这个决定。我会永远怀念罗斯，对于那些曾经为他工作过的人而言，他将永远激励着我们前进。

1984年6月27日，美林公司的新任首席执行官比尔·施赖尔发表了一篇署名新闻稿，标题是“美林宣布成本控制和机构重组方案”。新闻稿宣布了公司组织架构的调整、管理层任命，以及“公司第一阶段的结构性成本控制计划，包括在1984年裁员2500人以及从本年度已批准的预算总额中节约总计2亿美元”。新闻稿中还提到在裁员的同时，“已经增加了350名的客户经理和其他能够创造收入的岗位”。施赖尔希望在确保美林在勒紧裤腰带的同时还能继续保持增长。

此后不久，公司公布了新的业务单元负责人，我成为负责新兴投资者服务的高级副总裁，为丹·塔利工作。阿瑟·乌西沃里成为负责商业金融服务的高级副总裁，劳尼·史蒂芬斯被提名为负责国内销售的高级副总裁，乔·格拉诺（Joe Grano）被提名为负责个人投资者业务的高级副总裁，比尔·沙利文（Bill Sullivan）被提名为负责投资产品服务的高级副总裁，阿瑟·泽克尔成为美林资产管理公司的总裁，也向塔利汇报工作。

在资本市场集团，杰瑞·肯尼提名巴里·弗里德伯格（Barry Friedberg）为投资银行部高级副总裁，萨姆·亨特（Sam Hunter）担任交易部高级副总裁，布赖恩·贝尔富特（Brian Barefoot）担任机构服务部高级副总裁，杰克·莱弗里（Jack Lavery）被提名负责研究工作，珍·罗素（Jean Rousseau）成为市政市场部的高级副总裁。原来的大宗商品部被纳入交易部，由原来的资金审计官约翰·海曼（John Heimann）担任副主席。约翰·海曼和巴里·弗里德伯格都是美林收购正在走下坡路的贝克尔巴黎银行（Becker Paribas）时加入美林的。对于弗里德伯格的任命具有特别重要的意义，作为一名已经在业内确立牢固地位的银行家，弗里德伯格认识到美林业已经在机构投资者业务领域建立了强大实力，他没有大肆推销公司的“零售优势”，而是集中力量发展我们在销售、交易和研究业务领域中所具有的地位独特而范围广泛的机构业务。他裁撤了那些能力较弱的银行家，并从别的公司聘请人才。到了20世纪90年代，他已经让美林在债务、证券、兼并与收购等业务领域达到了与高盛和摩根士丹利相比肩的水平。团队中另一个对美林的全球业务发展起到决定性作用的成员是罗杰·瓦齐（Roger Vasey），萨姆·亨特把他从A.G.贝克尔银行挖来发展美林的商票业务，瓦齐最终负责领导美林在全球的债务业务，并且可以说他将美林打造成在全球债务业务领域具有统治地位的公司。虽然瓦齐和弗里德伯格常常为了争夺客户而争执不下，但是他们都是强力的公司管理层，并对美林在随后20年的成功发展发挥了重大影响。

显而易见的是，施赖尔的公司架构重组预示着资本市场集团将成为与消费者市场集团平起平坐的部门，而国际业务也将获得前所未有的关注。作为一名首席执行官，施赖尔迅速燃起了属于自己的三把火。

然而，仅仅几个月后，施赖尔的医生告诉他，他需要接受一次冠状动脉搭桥手术。有一天，他把我叫到他的办公室，向我托付了一些个人事务，以防手术出现意外。但是他补充道：“手术一定会成功的！”他还告诉我，除了他的夫人乔安、医生、律师和我之外，他并没有向任何人透露这件事情，但是他会很快向博克和董事会通报这一情况。施赖尔没有指定任何人在他缺席期间担任临时首席执行官，只是要求他的执行副总裁要像一个团队一样开展工作，当然，博克依然在数月之内担任公司的主席。在施赖尔离开公司准备接受手术时，他相信各项工作在他缺席期间将正常运转。但是在他康复期间，鲍勃·利特莱瑟试图发起一场“宫廷政变”，他向每个人愿意听他说的人公开谈论施赖尔的缺点。利特莱瑟确信自己可以带领美林走上一条不同的发展道路，而且在他眼里，是一条更好的发展道路，而施赖尔无法做到这一点。他寄希望于自己和罗杰·博克的长期合作关系将帮助他获得公司的控制权。对于公司未来的发展方向，利特莱瑟与施赖尔抱有完全不同的设想，利特莱瑟认为美林应该发展成一家技术公司，而非一家经纪公司。毋庸置疑，许多施赖尔的忠诚追随者在施赖尔返回公司后向他汇报这些事，而施赖尔也意识到需要进行相应的调整。1985年，当博克退休后，施赖尔同时担任公司的主席和首席执行官，丹·塔利成为总裁和首席运营官，劳尼·史蒂芬斯被提升为负责个人金融业务的执行副总裁。利特莱瑟最终离开美林，接任了鲍勃·福蒙成为E.F.赫顿公司的负责人。几年之后，在赫顿公司因卷入空头支票诈骗丑闻而一蹶不振并寻求出售之际，施赖尔指示他的团队对外做出美林有兴趣收购赫顿公司的姿态，这样会导致竞争者抬高报价。事实上，施赖尔对于收购一家由利特莱瑟所掌管的公司毫无兴趣，但是他乐于参与竞价，以让最终的买家美国运通公司在这笔收购中付更多的钱。施赖尔时常提起这个故事，每一次都能开怀大笑。

在上任之初的几个月中，施赖尔就取得了很多成就。但是他最伟大的一步也许就是迅速任命丹·塔利为公司总裁和首席运营官。他选择塔利“主要是因为他是一个天生的领导者”。也许施赖尔最大的优点就是他能够将最合适的人放在最合适的岗位上。他和塔利将成为现代华尔街历史上最成功的领导团队。事实上，在很多方面，他们的组合很容易让人想起查理·美里尔和我父亲这对黄金搭档。塔利高效地处理着日常工作，但是他总是不忘承认施赖尔才是自己真正的上司。施赖尔还非常信赖史蒂芬·哈默曼的咨询意见，哈默曼是公司的法律顾问，在危机管理方面具有超人一等的能力，并严格执行美林公司关于诚信经营的原则。同时，施赖尔悉心挑选了董事会成员，他选择的人不仅具备相应能力，并且他知道在需要时他们还会忠诚于自己。他还花费了大量的时间来培养这些关系。他们当然都是施赖尔的挚友，但是他们也是董事会成员，能够严肃认真地对待自己的工作，而且都是高效的管理者。

施赖尔和塔利接管了一家股权资本金达到23亿美元，拥有4.2万名员工，在全球拥有超过1000家分支机构的公司。尽管如此，美林在华尔街众人的眼中却是一个行动缓慢、缺乏明确目标的巨人。尽管公司1985年的净收益已经较前一年可怜的9500万美元有所回升，但是股东权益收益率依然只有惨不忍睹的10.2%。美林还面临着来自其他巨头的激烈竞争，包括：美国运通（希尔森-罗博-罗德斯）、保德信保险（贝奇集团）、西尔斯-罗巴克（添惠公司）以及通用电气（基德-皮博迪公司）。诸如嘉信理财（Charles Schwab）的折扣型经纪公司也开始在华尔街逐步形成气候，有人已经开始质疑美林这样的公司会否成为业界的恐龙。

施赖尔和塔利认为公司已经过度扩张，他们对过去的这种“从摇篮到墓地”的金融服务模式提出质疑，这种模式不仅难以盈利，而且与股票经纪和投资银行等基础业务缺乏联系。他们决定让美林回归上述两项核心业务，并且在这一范围内继续拓展和实现多元化。他们坚信传统零售客户业务依然能取得成功，但也看见了投资银行业务、债务和股票交易，以及其他诸如衍生品、互换和私募股权等更新的产品中蕴藏的发展机遇。他们还意识到投资银行和机构业务的全球属性及潜力。

对于机构运营的彻底改头换面在1985年就迅速收到了成效，当时的《金融世界》杂志在其对全美排名前150的资金管理公司的年度调查中，授予美林“最能满足客户需求和需要的经纪公司”称号。美林还取代了此前连续两年排名第一的高盛，夺回了榜首的位置。在这份调查中，美林的研究部获得了第一，在进步最大、最佳指令执行、最佳大宗交易等各分项中也均排在第二或第三的位置。受调查者对美林员工的描述是“准备充分，随时可以找到各个层面的人，包括研究分析师、交易员和顶层管理人员”。尽管80年代早期存在种种问题，美林公司仍然挤进了顶级投资银行之列，并成为金融领域的一支重要力量。但是公司的优势依然是销售，而非发起交易、兼并或收购。

如果华尔街对美林重组架构的诚意还有任何的质疑，那么公司几年之后发表的关于剥离房地产业务的重大声明足以让上述质疑烟消云散。美林在1979年启动了房地产业务经营，每年的业务收入在5亿美元左右，曾一度被视为金融超市的一块基石。但是，从一开始，房地产业务的运营就存在一些问题，因为在美国的大多数地方，公司无法收购那些当地的顶级公司，只能被迫在第二档次的市场开展经营活动，鲜红明亮的美林房地产标志开始出现在低收入社区，而公司的财务顾问抱怨这样的境况不符合公司的整体形象。在担任主席后不久，施赖尔任命从经纪人岗位迅速成长为纽约地区销售总监的戴夫·科曼斯基接管美林的房地产业务，并决定这项业务是否应该被剥离。

在《仍然看牛美国》中，施赖尔回忆起在1986年的一天，当时科曼斯基要向美林公司的管理委员会汇报工作：“我们当天上午安排讨论其他业务，科曼斯基被安排在下午汇报工作。就在我们中午休会准备各自去用午餐的时候，我对他说，‘科曼斯基，我对你下午的汇报非常期待，我迫不及待地想听取你关于我们到底该如何处理这个垃圾的意见’。”

科曼斯基建议美林退出房地产业务的零售端，因为房地产行业的不确定性不光体现在房价的波动，还包括按揭贷款利率的波动——往往会放大经济的上行周期和下行周期对公司经营的影响。科曼斯基还总结到，由18000个独立承包商组成的房地产销售队伍无法妥善融入美林的公司业务体系。于是，房地产业务板块于1989年被出售给保德信保险（Prudential Insurance Co.）。与此同时，美林公司还退出了欧洲的商业票据市场，出售了电信业务，关闭了加拿大的零售经纪公司网络。

施赖尔还对美林只从公司内部提拔管理层的保守传统提出了质疑，并从公司之外招募了专业人才来管理一些日渐复杂的支持性业务领域。其中一些比较醒目的例子包括，来自通用汽车的科特尼F.琼斯担任了首席财务官，来自基德尔-皮博迪公司的理查德B.斯图尔特担任了公司的司库，来自安全太平洋银行的德韦恩·彼得森成为运营部的负责人。虽然这些高层管理人员给公司带来了新的视角，但他们缺乏美林的基因，因此一直无法真正融入公司文化之中。虽然他们在技术上更胜一筹，但是他们永远无法真正理解美林母亲的真正含义。特别是琼斯，由于缺乏处理人际关系的能力，他始终难以得到同事的尊敬。塔利一直对他们不是很有信心，最终用赫布·艾利森（Herb Allison）取代了琼斯，用埃德·戈尔德伯格（Ed Goldberg）取代了彼得森。

施赖尔始终对美林的文化和历史保持了深深的热爱，并且认为后继者应该对公司的传统保持敬意。在1985年，他想到了一个绝妙的主意，使全公司的人在经历了艰苦的一年后能够恢复那种荣耀感。他说：“让我们为美林公司成立100周年来好好庆祝一下吧。”当然，这个想法还存在一个小问题：查理·美里尔在1914年1月6日开创了他的事业，这就意味着，还需要再等29年才能举行美林的百年庆典。但是有人发现，E.A.皮尔斯公司的前身，一个在弗吉尼亚州里士满设立的、名为W.W.格瓦斯梅（W.W.Gwathmey）的公司在1885年5月1日就开业了，这样美林就可以在1985年举行百年庆典了。在1985年5月1日，百年纪念庆典正式开始，纽约证交所于上午9点59分在股票报价机上发出了祝贺信息，并且在交易大厅悬挂了一副美林的旗帜。在下午4点，作为名誉主席的罗杰·博克敲响了传统的收市钟。

为了烘托庆典的热烈气氛，施赖尔委托记者亨瑞·赫克特去撰写一部公司的简史，最终被命名为《领导力的传奇》（A Legacy of Leadership）。同时，我们开始在李·罗塞尔的悉心指导和监督下启动美林历史博物馆的建设，博物馆就设在位于世界金融中心4号的新的行政办公室。整个庆典活动在1985年10月21日达到高潮，公司在纽约历史学会举办了一场正式晚宴，邀请的宾客包括美林公司的高层、董事会成员、哈里·安德森和埃德·瑞安等公司前任合伙人，以及创始人的家族成员。我的母亲、我的妻子麦琪和我本人均参加了宴会。这是一个具有特殊意义的夜晚，在我看来，其中的亮点之一就是由查里·美里尔的长子查尔斯的发言。查尔斯的妹妹多丽丝·麦戈万和弟弟詹姆斯·美里尔也均在现场。尽管这并非真正的百年庆典，但依然是一次盛大的生日庆祝活动。这一系列活动确实实现了施赖尔的目的：在美林公司即将进入21世纪的时候，作为公司基石的美林传统和价值观得到了尊重和继承。我们对于成为美林母亲“百年寿辰”的一分子感到自豪，我们站在公司前辈的肩膀上仍然能够感受到他们的精神。

由施赖尔和塔利发起的一系列慈善活动也是我们作为美林母亲的一分子而倍感骄傲的理由。一些市中心平民区一年级班级得到美林的认捐，公司承诺，如果这些学生能够完成高中学业，公司将支付他们的大学学费。许多来自全美各地的美林员工参与了这项活动，他们为这些学生担任导师并鼓励他们完成学业。“圣诞通话”是另一个广受赞誉的倡议，美林的营业部将在全国范围内对老年人开放，他们可以免费给自己在全世界各国的亲属打电话。一位名叫露丝·罗斯的老太太已经86岁了，在和居住在耶路撒冷的弟妹通话后称赞道：“我认为这是一项高尚的活动”，因为以色列的国际长途费用对她而言太贵了。许多美林人放弃自己圣诞节假期的一个星期六志愿为这些老人提供帮助。

查理·美里尔在1940年决定将自己的销售人员称为“客户经理”，来绕开“股票经纪人”这一令人略生反感的称谓，但他对这一更改一直都不太满意，毕竟，这是他从广告行业借来的一个称谓，而在公众眼中麦迪逊大道
[1] 的名声也只不过比华尔街强上那么一点点而已。在他16年的余生中，他曾经考虑过其他备选称谓，例如“证券业务代表”和“大宗商品业务代表”，但始终未能下决心再次更名。等到施赖尔成为公司主席的时候，换一个新称谓的需求变得更加迫切。经纪人简单地发出股票和债券买入和卖出指令的时代已经一去不复返了。过去那种美林经纪人通过提供关于金融市场的智慧的方式（他们其中大多数人只是从研究部门吃一些残羹冷炙）做生意的方法已经行不通了。美林的新目标是“为某些人群提供全方位的服务”——准确地说，是那20%最富有的人。唐·里甘将美林带入了一个更宽广的金融服务世界，现在施赖尔着手完成这项工作，将美林公司从一家经纪公司转变为一家财务规划巨头。

因此，在1985年，美林开始将它的经纪人更名为“财务顾问”，并要求他们学会销售其他金融服务产品，如互助基金、寿险、合伙、信用以及结构性产品，公司为这些产品投入了大量资金。做出这一调整目的是与客户建立更加广泛和深度的关系，进而增加服务费收入，使公司能够摆脱佣金业务的周期波动。这样的调整对于上了年纪的客户经理而言很困难，因为与投资客户保持日常联系所需要的专业技术，与以往销售类似寿险、信托等一次性销售、终生适用的投资产品有着很大的不同。为了培训经纪人尽快适应新的工作角色，公司开发了一套名为“卫星直联广播系统”的内部电视网络，这套系统可以覆盖美林所有的分支机构。同时，位于新泽西州普兰斯保罗的培训中心正式投入使用，这座全新的培训中心被认为代表了当时最高的技术水平，新入职的财务顾问可以在这里接受入门培训，而经验丰富的财务顾问和营业部经理们也可以回到这里进行继续深造。在玛德琳·温斯坦的领导下，培训中心还重点开发了可以远程提供的计算机辅助培训，这样财务顾问就可以在自己的办公室直接接受课程培训。与此同时，建立“全面财务关系”对于客户而言会产生一项重要的利好：通过提供基于服务费的金融超市，经纪人“折腾”客户的概率将大大降低，他们不会再像以往那样为了获取佣金而执行不合理的买卖交易，而这也正是查理·美里尔长久以来所希望实现的目标。

约翰·史蒂芬斯（昵称“劳尼”）是推动上述规划实施的核心人物，他毕业于达特茅斯学院数学系，于1963年通过参加“喷气机”培训项目加入美林。在经历了多个部门轮岗之后，史蒂芬斯成为克利夫兰的一名客户经理，当时他的老板是罗斯·肯齐，他立即着手说服史蒂芬斯，如果希望获得成功，就必须从提高着装品位做起，长筒袜、一顶帽子和白衬衫是必需的。但史蒂芬斯是一个极有个性的人，他完全没有按照肯齐的吩咐去做。即使这样，他依然赢得了肯齐的尊敬。在1970年夏天，肯齐邀请史蒂芬斯“进入管理层”，担任自己的销售经理。数年后，肯齐告诉史蒂芬斯他需要前往公司的评估中心，在那里，经理候选人会接受严格的面试并参加一系列测试，之后才会成为“正式”的经理。史蒂芬斯感到了一丝紧张，他问罗斯：“如果我没能通过会怎样？”肯齐让史蒂芬斯不要有顾虑，坚持让他接受测试，结果史蒂芬斯高分通过了测试，在众人眼中，显然他就是未来的“神奇小子”之一。在短暂地管理了密歇根州伯明翰分公司一段时间之后，他被调往纽约市的运营部，成为查尔斯·罗斯的下属，当时运营部的负责人是罗杰·博克，罗斯是部门的助理总监。当罗斯升职后，史蒂芬斯接替了他的职位，并且取得了出色的工作成绩，直到塔利将其调往他所管辖的市场部担任新产品团队的负责人。塔利和史蒂芬斯保持着良好的工作关系。塔利对他在工作中所展现出的思维能力和创造力给予了充分的认可，给了他巨大的权限，在随后的20年间将美林从一家传统经纪公司转型为私人财富管理公司。虽然史蒂芬斯由于举止粗鲁而从未得到过施赖尔的特别喜爱，但是塔利认可史蒂芬斯的思想，并认为他应该就是自己的接班人。

在随后的20年间，史蒂芬斯对于公司的这一部分业务成功发展产生了深远影响，他是现代美林真正具有远见卓识的几位思想家之一。比如，他建议公司关注不同类型客户的具体需求。对个人客户而言，他们需要的产品包括存款、投资、税务、保险和贷款。对小型企业而言，需要的产品是现金管理、投资、融资和员工福利，包括401（k）计划
[2] 。史蒂芬斯的首要任务就是与客户建立长期的合作关系，这要求公司帮助客户实现个人目标以及要求财务顾问专注于聚集更多的资产。他发现，财务顾问管理的资产总额和他所创造的收入之间有着直接的关联。在史蒂芬斯看来，美林的财务顾问应该成为资产归集者、资产分配者和资产管理者。这个“AAA”
[3] 战略明确了现金管理账户和个人退休金账户在资产归集方面所发挥的核心渠道作用。每一年，史蒂芬斯都会组织一项比赛，开户数量最多的财务顾问将能获得前往国外度假的奖励。这一激励措施起到了积极的作用，各类账户项下的资产总额取得了明显的增长。参与竞赛的财务顾问不光获得了度假的奖励，他们的业务量也快速增长，而他们的客户也获益良多。

劳尼·史蒂芬斯是丹·塔利的“门徒”，领导了美林的私人财富业务长达20年之久。其间公司的诸多创新都由他领导。塔利本想选择他接任首席执行官，但劳尼主动退出了竞争，情愿继续担任私人财富部门的负 责人

尽管现金管理账户广受欢迎，但是史蒂芬斯却惊讶地发现，这一产品正在逐年亏损。亏损金额巨大，在整个产品的生命周期可能达到1亿美元，而公司则采取了一系列补救措施，包括：将年费由65美元提高至80美元；对于非活跃账户，对账单的寄送周期由每月调整为每季度；将股票出售后的信用资金返还账户时间推迟一天，这样每年可获得1000万美元的额外浮款。客户们通常难以注意到这些调整，不久之后，现金管理账户就止住了亏损的势头。随后，在1986年，公司又创设了营运资本管理账户产品（Working Capital Management Account，WCMA），向小企业客户提供附息支票账户、证券交易账户、一张或多张信用卡、10万美元至200万美元的商业信用额度，以及跨账户资金电汇服务。正如现金管理账户推出后一样，银行业又一次就美林的创新入侵了他们的地盘提出了抗议。美林也做出了回应，进一步提高了对客户直接贷款的金额，并通过成立美林信托公司（Merrill Lynch Trust Co.）以及推出信托管理账户（Trust Management Account）产品的方式开始侵蚀银行业价值数万亿美元的信托业务。

史蒂芬斯意识到，大萧条时期留下的监管政策限制了银行向个人和小型企业提供他们所需要的产品和服务。虽然类似现金管理账户这类产品创造性地跨越了监管的限制，但史蒂芬斯认为美林也需要成为一家银行。1933年《格拉斯-斯蒂格尔法案》将银行定义为发放商业贷款和吸收存款的组织机构，但是史蒂芬斯希望美林成为一家仅吸收存款但并不发放商业贷款的银行。

朝着这一目标，在一个周一的早上，史蒂芬斯在公司执行委员会例会上宣布他已经收购了一家位于犹他州的小型银行。“你干了什么？”史蒂夫·海默曼呵斥，“你不能这么做！”

“已经太迟了，我已经这么做了。”史蒂芬斯冷静地答复道。这就是史蒂芬斯，总是充满自信，从不缺乏积极进取、一往直前的勇气。监管机构批准了公司对该银行的收购，而美林也开始绘制一幅现代银行机构的蓝图。

与此同时，现金管理账户项目正在稳定地逐步升级。在《税收改革法案》于1986年获得通过后，公司对月度对账单进行了修订以显示非应税收入。1988年，现金管理账户项下的客户资产总额增长至1700亿美元，并且在功能上实现了“四合一”，包括货币市场基金、保证金账户、支票账户和一张信用卡。客户将自己的所有资金交付美林管理，这样一来尽管他们支付的服务费金额不高，但是与从波动剧烈的市场收获佣金相比却更加稳定可靠。

在20世纪80年代，美林公司开始加大力度，尝试使美国最富裕的个人成为自己的客户。开启这一行动的标志性事件，也许就是公司赞助卡内基音乐厅成立90周年的庆祝活动。卡内基音乐厅是全纽约最受喜爱的文化活动场所之一，它像磁石一样吸引了大量有钱的赞助者。1981年最为耀眼的一场活动是重演了音乐厅开张时所上演的音乐会，紧接着又安排了一场具有19世纪90年代风格的金光闪闪的晚宴。大约400名纽约地区最富有的个人参加了当晚的活动，而美林的领导层则借机与他们交际。

消费者市场业务在劳尼·史蒂芬斯的领导下稳步发展，这让施赖尔可以更加专注于资本市场和国际业务的发展。施赖尔热爱推销业务，他也擅长于此。在为期8年的首席执行官任期内，他飞遍了美国和全球各地，去帮助当地的银行家同事从公司和政府客户那里获得投资银行的业务机会。

1979年，比尔·施赖尔还在担任资本市场部负责人的时候，有一次碰巧和高盛的联合管理合伙人约翰·怀特海德（John Whitehead）搭乘同一辆计程车。高盛是投资银行界的“白鞋”大公司。怀特海德注意到美林的投资银行项目正在“逐渐赶上来”，就和施赖尔说：“凭借你们强大的行销能力，我们能够组建一支伟大的团队。你们可以成为我们公司交易项目极好的联合承销商，这将使你们成为规模最大的证券发行联合承销商。”但是施赖尔绝不会接受与高盛分权，并反击道：“首先，我并不觉得你的提议让我感到有兴趣；其次，我们计划成为行业内最大的主承销商。”怀特海德的提议就此打住。

在所有我认识的华尔街专业人士中，没有人比约翰·怀特海德更让我尊敬了。通过共同参加的几次拓展训练，我对他非常熟悉。他不仅仅是一位出色的投资银行家，而且在各个方面都是出类拔萃的，他为人正直，道德水准极高，还担任过罗纳德·里根政府的助理国务卿。更为可贵的是，多年以来，怀特海德还向多家慈善组织慷慨捐助。正因为他的为人，当他告诉我他对于美林以及包括比尔·施赖尔和我父亲在内的美林领导者心怀敬意时，我非常感动。让一个来自高盛的人承认美林是一个令人敬畏的竞争对手，这是一件非同寻常的事。

纵观美林的历史，公司总是与投资银行业务有着联系，虽然美林通常是为其他金融机构所承销的股票和债券承担大型分销商的角色。直到20世纪70年代，美林开始将业务拓展到直接承销领域，并从公用事业行业开始。公用事业企业希望能够把他们的证券尽可能多地出售给其服务区域范围内的个人。因此，他们更看重庞大的销售网络，而美林成为他们唯一的选择。美林于1978年收购怀特-韦尔德公司的时候，机构交易业务正处于增长期，投资银行业务有钱可赚，但是美林当时的组织结构使它无法抓住这一机遇。尽管机构客户与个人客户有着巨大的不同，但是美林的经纪人同时对这两类客户做销售，效果自然不佳。最终，公司允许销售员在这两类客户中择其一提供服务。由于认为机构客户过于强势，大多数经纪人选择了服务个人客户，这在短期内进一步削弱了美林在投资银行业务领域的地位。在施赖尔于1984年接手公司之后，美林才开始进入这一业务领域。

施赖尔采取的第一项重要举措就是任命来自怀特-韦尔德公司的杰瑞·肯尼负责美林的投资银行业务。当时，美林的资本市场部约有9000名雇员，在美林全公司的42000名雇员中约占20%，但是却贡献了公司57亿美元年收入的约1/3。肯尼指挥了贝克尔银行的收购项目，这次收购不仅巩固了美林在快速增长的短期融资市场的地位，还给美林带来了200名并购、国际金融和私募股权领域的专业人才。这一点至关重要，因为美林公司的长期目标就是加强并改进与高水平公司的业务联系。

公司已经准备好利用自己的三大优势开拓资本市场业务，这三大优势分别是：销售网络、研究和交易。第一个认识到美林具有优势的客户是荷兰政府，当时他们为了给荷兰皇家航空业务扩张提供所需资金，决定出售所持有的该公司股票的一部分。美林被选中负责出售1500万股荷航股票，以筹集3.075亿美元的资金。到了1988年，美林已经取得了让那些“白鞋”同业瞠目结舌的佳绩：在11个承销指标排行中8项名列第一，并在总承销业绩上取得第一。美林把这个位置一直保持到了2002年。美林已经成为承销业务领域的一家强大的公司，那些曾经俯视美林并且对这个业内新贵不屑一顾的公司如今需要仰视美林的成功了。美林的资本市场业务起步于20世纪80年代的早期，经过10年的发展，已经跻身华尔街顶级投行之列。在那个时代，美林处于业内最大额交易的正中心，为公司进行股权和债券融资；为并购项目提供咨询；为村镇、城市、各州乃至美国政府的运营提供融资。

杰瑞·肯尼从怀特-韦尔德公司来到美林。他组建了研究部并使之成为全球第一，此后又分别领导了投资银行部以及整个公司机构客户集团。丹·塔利将他任命为公司的首席战略师，同时仍然负责研究部。肯尼是美林在全球成功开展并购业务背后的主要推动者

在美林大举进入投资银行业务领域的同时，公司也继续为小型投资者提供服务。通常，创新型金融打包产品的销售对象是大型投资者，但美林在向个人投资者销售此类产品方面始终领先华尔街的同业，其中的一种就是名为TIGRs的产品。

在20世纪70年代后期，通货膨胀导致利率居高不下，因此个人客户希望能够为他们的存款锁定高收益率。乔·威尔逊（Joe Wilson）是当时美林加拿大投资银行业务的负责人，他很机智，做事独立，时常会与管理层产生冲突，但是所有人都知道在整个投资银行部内，他所负责的部门盈利能力首屈一指。威尔逊提出了一个独特的概念，名为国库投资增长收据（Treasury Investment Growth Receipts，TIGRs）的产品，实际上就是一种合成的国债产品。美国财政部每半年向投资者支付一次利息，而投资者必须将这些收益进行再投资。因此，如果一名投资者以9%的年收益率购买了一份30年期的国债，一旦利率出现下滑，他必须按照下滑后的利率进行再投资。而TIGRs取消了再投资利率的问题，投资人可以买到一款在整个30年期间复合收益率达到9%的产品。这样的产品对个人退休账户或养老金计划等纳税递延账户的投资具有特别的吸引力。与大多数新想法一样，威尔逊同时面临着来自内部和外部的挑战，但是在汤姆·克里斯蒂的支持下，美林率先向市场推出了TIGRs产品，仅仅数周之后所罗门公司也推出了一种类似的产品。

在此期间出现的另一种新产品是LYON——流动收益期权票据（Liquid Yield Option Note），该产品是美国商业史上最成功的公司金融产品之一。

在20世纪80年代早期，许多美林的零售客户对于股票市场非常谨慎，不愿意直接购入股票。作为一种替代投资措施，他们希望对自己的赌博行为进行对冲，并强烈倾向于低风险的现金等价物与其所看好股票的买入期权的合成产品。这样的策略可以在帮助投资者规避股票投资风险的同时获得可能因股价上涨分享收益的机会。李·科尔（Lee Cole）是美林公司的一位副总裁，他对这一趋势保持了多年的关注，并在1983年提出了一项迎合这类投资者需求的产品构想。这是一款零票息可转换债券，一种可以转换为公司股权的固定收益产品。

科尔迅速说服投资银行部董事总经理汤姆·帕特里克（Tom Patrick）接受了这一想法。但是接下来的工作更加困难，他们需要找到第一个愿意尝试LYON产品的客户。科尔和帕特里克花了18个月的时间在美国市场上寻找合适的对象，尽管几乎所有的首席财务官都很喜欢这一概念，但是他们都不希望自己成为第一个吃螃蟹的人。最终，他们说服了了废品管理公司（Waste Management）——一家曾经两度拒绝他们的公司，成为LYON的第一个客户。

LYON为美林进入投资银行世界的提供了一条重要通道，并在10年内成为一款广受好评的投资工具。而且，由于美林的业务横跨了零售市场和投资银行市场这两个市场，美林实际上在零息可转换债券市场取得了垄断地位。LYON不仅对于投资者而言是一款优秀的产品，同时还帮助发行该产品的企业获得了低成本的资金。作为回报，美林也得以获得公司客户的业务，而这些公司通常是由其他投行提供服务的。这其中最值得关注的就是迪士尼公司，该公司是摩根士丹利的长期客户，但通过美林发行了一款LYON产品。（顺便一提，迪士尼还同意允许米老鼠和美林的公牛同时出现在市场宣传材料上。）

同一时期推出的另一项新产品是史蒂芬斯和罗杰·瓦齐合作的结晶，即帮助银行和存贷合作社销售存单。传统上，此类金融机构通过他们自己的市场领域获取存款，但是现在美林可以为，例如，位于俄亥俄州的一家存贷合作社，从全美50个州获取存款。这些机构通常愿意为获得这些存款支付略高一些的资金成本，而美林客户的投资也可以获得更高的收益。

美林并非商人银行业的领袖，但是在20世纪70年代，汤姆·克里斯蒂认为公司强大的资本基础赋予其强大的竞争优势，美林可以通过投入自有资金并获得公司部分所有权的方式为其公司客户进行融资。（当然，这一想法有先例可循。查理·美里尔曾在20世纪20年代以商业银行家的身份购买其承销客户公司的股票并因此赚了一大笔钱。）在20世纪80年代，商人银行业务是指那些盈利丰厚但风险极高的业务，主要金融机构不仅为其客户的收购或买断活动提供建议，还投入他们的自有资金来便利这些收购活动，特别是通过“过桥贷款”的方式注入他们自己的权益。尽管内部和外部对于交易过程内在风险的批评声不绝于耳，但美林的资本市场部依然坚持做了下去，并成为华尔街一家令对手生畏的商人银行，在20世纪80年代参与了许多重大的杠杆收购项目，其中包括价值42.3亿美元的博格-华纳（Borg-Warner）交易，以及价值250亿美元的雷诺兹-纳贝斯克（RJR-Nabisco）协议。美林甚至从高盛和基德尔-皮博迪公司等竞争对手那里抢走了客户。

总而言之，美林的资本市场部在华尔街掀起了风暴，在那些当时最为炙手可热的领域使自己跻身顶级承销商的行列。在1979年那次出租车对话之后的13年，施赖尔和约翰·怀特海德又一次见面了，怀特海德问道：“你是不是对于当年没有听取我的建议感到非常高兴？”

1986年2月1日上午9点（纽约时间1月31日晚7点），东京证券交易所响铃开市。交易大厅中，一支美林的交易员团队开始了自己的工作。“我们来了，”美林东京营业部总经理沃尔特·伯克特（Walter Burkett）兴奋地发出了指令，“我们开始吧！”在东京证券交易所107年的历史上，第一次出现了在场内进行交易的外国公司。

此时，距离美林部分合伙人对迈克尔·麦卡锡在日本设立分支机构的挥霍行为而愤怒不已正好过去了整整35年。当时，日本的监管政策不允许美林开展交易业务。但是，麦卡锡坚持己见，并提醒那些批评者，查理·美里尔本人在1951年曾预言日本很可能成为一个“重要的经济体”。因此，麦卡锡1961年派遣唐纳德P.诺德前往东京，敦促日本政府授权许可美林进行交易。1964年，东京主办奥运会的当年，美林在那里设立了第一家代表处。东京分公司在1972年获得了经营牌照，这使美林成为第一家获准在日本金融市场开展综合证券业务的外国证券公司，但是美林还是必须通过日本经纪公司为其客户进行交易并向其支付佣金。在1986年，美林公司的坚持不懈终于收到了回报。

在担任公司主席的头两年，比尔·施赖尔在思考如何才能在美林留下自己的印记。他对前人留下的遗产了然于心：查理·美里尔提出了将华尔街延伸到主街的理念，我的父亲最终将这一理念变为了现实；迈克尔·麦卡锡引入了现代化的后台管理系统；唐·里甘强调增长和多元化发展。施赖尔想起了20世纪50年代自己在美国空军服役一年期间看到的种种迹象都指向了一个必然会产生的全球市场，于是，在1986年，他决定这就是他将要留下的遗产：“我决定美林必须成为一家全球性的金融机构，每天24小时不间断地在世界各地开展业务，并且我决定从现在开始就要付诸实施。”

1972年美林就曾经通过收购布朗希普利银行而迈出了进入全球顶级私人银行序列的第一步，但是公司随后在国际上遭遇了一系列难堪的事件，导致全球扩张的工作止步不前。首先，美林在香港房地产崩盘之前买进了新鸿基证券。接着，在1980年，美林试图收购了一家名为希尔-萨缪尔（Hill Samuel）的英国商人银行，但是在不到1年的时间就被迫放弃了这一计划，因为该银行的大批高层经理人和职业人士离职，这使得美林只能得到希尔-萨缪尔的空壳。美林在20世纪80年代早期的国际业务收入记录简直惨不忍睹。

但是现在施赖尔给美林的全球业务扩张注入了新的生命，并身体力行地将公司的业务视野拓展至全世界范围，他说：“你无法让员工相信你的想法，除非他们看见你也亲自投入其中。如果你在考虑一个全球性的市场，你就必须走出去，让你自己能够为世界所见。”仅在1986年，施赖尔就满世界环游，他前往巴黎向全球金融界的领袖们致辞；两次前往伦敦，为解除交易管制开展相关准备工作；前往葡萄牙筹备美林营业部的开业；前往中国为其成立第一家证券交易所献计献策；前往阿根廷，在那里美林的私人银行业务取得了巨大的成功；前往韩国和日本，正如前文所述，美林刚刚成为第一家在东京证券交易所开展场内交易活动的外国经纪公司。

贝鲁特是施赖尔无法前往的一座城市，由于黎巴嫩内战期间有美国人在当地遭到绑架，美国政府禁止其公民前往黎巴嫩。这让施赖尔非常失望，因为美林中东地区的业务主管马克拉姆·扎克尔是他最喜欢的同事之一。正如我前面所提到的，马克拉姆是米歇尔·扎克尔的儿子。米歇尔·扎克尔是黎巴嫩最受尊敬的记者和政治家，可惜英年早逝。马克拉姆在阿拉伯世界拥有广泛的人脉，并将施赖尔介绍给了许多非常具有影响力的知名人士，其中包括拉菲克·哈里里。哈里里是美林的一位重要客户，后来成为黎巴嫩总理，也曾负责黎巴嫩内战后的贝鲁特城区的重建工作。施赖尔后来成为哈里里基金会的董事会成员，该基金会成立于1985年，旨在促进人道主义事业。令人伤心的是，哈里里2005年在贝鲁特市中心遭遇暗杀，据称是叙利亚的盟友所为。

1986年10月，英国宣布解除对股票市场的管制。但和其他美国证券公司不同的是，美林在这一“大爆炸”之前就早早地进入了伦敦证券市场。1960年，美林第一次进入英国，公司谨慎地遵照伦敦经纪人以及被称为“在英国设有商业存在的纽约证券交易所会员公司协会”会员的保守惯例行事。在那个时候，美国的经纪公司被禁止在欧洲开展广告宣传活动，连直邮广告宣传也不允许。美林还不能加入伦敦证券交易所，因为要成为成员，公司必须在伦敦的金融区（即众所周知的“金融城”）设立办公室。在创立伦敦立足点的努力过程中，美林的办公室开有两扇门——一扇常规的正门，以及一扇允许客户在办公楼关闭后依然能够进入的侧门。由于伦敦和纽约存在时差，这样的建筑设计显得尤为重要。

和以往一样，技术发展的又一次推动了历史的进步。对美林及其主要竞争对手而言，现在的交易日开始于东京或其他亚洲市场。伦敦时间上午7点，美林的交易员已经就位。5个小时后，随着太阳在华尔街的升起，公司需要为纽交所的开市振作精神。当纽交所闭市后，差不多又到了东京市场开市的时间了。由于技术进步使得资金可以在不同的市场间即时调拨，这些市场及其资金也向外国人开放。与技术进步相辅相成的是经济数据的改善，外汇管制的放松以及证券市场规则的放宽。越来越多的投资者开始着眼全球，他们也很自然地被美林的全球网络所吸引。从纽约到伦敦，再到东京，世界的金融中心被织进一张24小时全天候的全球市场网络，客户可以开展股票、债券和货币交易，并用包括美元、日元、德国马克、英镑、泰铢、法郎、比塞塔、里拉以及卢布在内的货币进行账户结算。到了1990年，在美林-皮尔斯-卡萨特公司在哈瓦那设立其第一家境外分支机构50年后，美林公司成为全世界唯一一家可以同时为机构投资者和个人投资者在全球范围内提供服务的金融机构。

尽管公司的全球业务扩张进展顺利，施赖尔仍然认为公司需要一个能够“呼风唤雨”的人，来帮助美林拿下更多的外国公司及政府客户。于是，在1986年，他从瑞士信贷第一波士顿挖来了迈克尔·冯·克莱姆（Michael Von Clemm）。杰瑞·肯尼此前向施赖尔引荐了冯·克莱姆，他是一位非常优秀的银行家，在许多领域已经是一个“独树一帜的传奇人物”。他涉猎广泛，曾经负责设立欧洲债券市场，也是一位金融界的知名人物。为了将他招至美林，施赖尔不仅向他支付了可观的薪水，还让其成为美林董事会成员，这一决定让大多数美林的“建制派人士”感到相当恼火。冯·克莱姆为人傲慢，他的费用账户开支金额巨大，比他账户开支更大的则是他唯我独尊的自负。但刚开始施赖尔对他非常支持，因为他认为冯·克莱姆正是他所需要的为美林确立全球声誉的关键人物。

在一段时间内，我和冯·克莱姆相处融洽，我虽然也发现了他的缺陷，但我也认识到他给美林带来的优势。但施赖尔最终还是改变了对冯·克莱姆的看法，那是1992年在欧洲召开的董事会会议期间，首日的会议地点被定在伦敦，第2天则要移师巴黎。施赖尔喜欢组织公司董事会成员前往海外，让他们了解公司全球商业存在的情况，同时也表明公司董事会对海外员工的支持。伦敦的会议结束后，所有的董事会成员以及他们的配偶都搭乘飞机前往巴黎，并在机场由专车服务统一送至巴黎市中心的雅典娜广场。但是在机场等候冯·克莱姆的却是他的私人司机，开着他的劳斯莱斯轿车，轿车搭乘火车轮渡跨越英吉利海峡后前往巴黎，所有费用都在他在美林公司的账户里报销。这终于成为压死骆驼的最后一根稻草，比其他人都宽容的施赖尔终于也不能再容忍这样的行为，他下定决心要将冯·克莱姆赶出公司。

数月之后，施赖尔邀请我与他共进午餐。当时，我是负责消费市场集团东区销售部的高级副总裁，向劳尼·史蒂芬斯汇报工作。我非常享受这一工作。在1984～1985年管理新兴投资者市场集团之后，丹·塔利建议我需要更加“真实”的工作经验。于是，他将我派至华盛顿特区，担任大西洋中区的区域主管。直到现在，几乎所有的区域负责人都是财务顾问出身，因此我的任命并没有得到广泛的欢迎。幸运的是，埃德·图希和拉里·比德曼等几位区域主管将我视为同事，而非老温·史密斯的不值得尊敬的儿子，并向我提供了一些很好的建议。几年之后，史蒂芬斯就将我提拔为他手下的3位全国销售主管之一，我负责美林全美1/3的私人客户业务。正如我前面提到的，在施赖尔邀请我共进午餐的时候，我非常喜欢自己现在的工作。我重新回到了纽约，我们的集团表现优异，我喜欢和自己的管理团队以及许多东区部的出色财务顾问共事。

点餐完毕后，施赖尔对我说：“温，一年内我就要退休了，我需要人手去继续推进我们的全球业务视野。我们已经留下了伟大的足迹，我认为你就是在我退休之后继续推进这项事业的最佳人选。”过了一会儿，我才意识到他是在提议由我担任美林国际的主席。对此我感到非常荣幸，但是为什么是我呢？他说：“你已经在私人客户业务领域证明了你自己，我认为你具备了领导能力和足够的历练来开展我们需要开展的工作。我们一直培养你，就是准备让你接手这份工作。”我询问施赖尔接下来需要做什么，他建议我与丹·塔利沟通一下，他说塔利会全力支持对我的任命。我问我是否能够与我的主管上司史蒂芬斯谈及此事，施赖尔说史蒂芬斯已经知道并且支持这一调动，杰瑞·肯尼也持相同的态度。

但是当我坐下来与塔利谈及此事时，他的答复并不那么热情。塔利告诉我：“施赖尔认为这将是一项正确的任命。我并没有被说服，但是他希望这么做，如果你希望得到这份工作的话，我就会支持。”离开他办公室的时候，我想：这下好了！施赖尔将在1年内退休，但是他的继任者并不确定这一岗位调整的合理性。史蒂芬斯表现出了同样的不屑：“这确实不合理。我们并不需要美林国际主席这一职位。所有的产品领域都在全球范围内被管理得井井有条，这一职位的必要性在哪里？”只有杰瑞·肯尼还是一如既往的体贴周到。

于是我又找到施赖尔，向他转述了我和上述几位的对话情况。施赖尔只是微笑着和我握了握手。几天后，他和塔利共同宣布迈克尔·冯·克莱姆将要退休，并由我接替他担任美林国际的主席，并担任美林公司的执行副总裁，同时成为公司执行委员会的成员。冯·克莱曼是第一批向我表示祝贺的人之一，我会永远感激他的那份优雅和亲切。在接下来的几个月里，他完整地向我通报了他手头的各项工作，他说：“你也许不会继续我之前开展的工作，但是请至少理解这些工作，之后再就你计划开展的工作做出决定。”

在42岁这个年纪成为美林公司的执行副总裁、美林国际主席，以及美林公司执行委员会的成员，这让人难以置信并激动不已。我的家人也非常兴奋，麦琪带着我们出去吃了一顿以示庆祝。我离退休还有23年的时间，比尔·施赖尔将我带到了一个有朝一日可以登上公司顶峰的位置。然而，即使在美林工作了18年，我知道很多人依然认为我能够获得这份职位只因为我是温·史密斯的儿子，以及我是公司的一位“主要”股东。（关于我本人或者为我设立的信托持有多少美林的股票，一直存在着各种猜测。事实上，我所持有的美林股票都是通过我个人买入或者作为美林薪酬方案的一部分支付给我的。）

我一生都无法避免这些纷扰。作为我父亲的后代并且与他同名，我确实获得了一些优势，但是也构成了一些不利条件。正如我之前所言，当我第一次面试美林投资银行的职位时，我比其他人经受了更多轮的面试才最终获得了入职邀约，而接下来我的起薪却又比其他人低。投资银行部助理主管拉德·洛维特知道我的同届和公司里的其他人会抱着怀疑的目光审视我，因此他希望确认我是凭真才实学而并非因为是温·史密斯的儿子才获得这份工作的。

洛维特帮助我认识到，我需要比其他人更努力地工作才能克服作为小温·史密斯的“障碍”。每天早上我都尽量第一个抵达投资银行部的新人工作区“牛栏”，也是最后离开办公室的人之一。我在周末也加班加点，休假也少于规定时间。显然，我的努力收到了回报，因为我吸引了汤姆·克里斯蒂的注意，在他成为公司的首席财务官后，他任命我为财务分析和预算部的经理。其他不了解我的经理们又一次认为我的提职并非实至名归，而我必须再一次向他们证明自己已经具备了这份工作所必需的财务专业知识、能力以及管理技巧。

最终，我认为我让他们感到了信服，因为我引起了人力资源部主管查尔斯·罗斯的关注，他让我担任负责薪酬和福利事务的经理，并在数年后提拔我成为他的继任者。在新的部门，我发现自己再一次面对需要在另一帮美林专业人员面前证明我自己的境遇。这一主题贯穿了我的职业生涯，而我也已经习惯接受这一既定事实。

作为温·史密斯的儿子，我被送到最好的学校接受教育，接触到很多有趣的人，有机会前往欧洲和南美旅游，作为父母的独生子，而且还是老来得子，他们对我非常溺爱，我享受到了只有少数同龄人可以享受的特殊待遇。在我的一生之中，我逐渐认识到许多人在一开始会将我视为纨绔子弟，并非靠着自己的本领赢得我拥有的一切。开始的时候，我深深为之困扰，但是随着时间的流逝，我认识到我唯一能做的就是努力工作，直到赢得别人的尊敬。

在接受了施赖尔的工作邀请后，我明白上任后将面临和以往相同的情况。有趣的是，当我前往世界各地，帮助我们的投资银行或私人银行的同事争取业务的时候，我却发现父辈的遗产在美国之外远比在美国国内能够发挥更大的作用。客户总是喜欢接到来自美林国际主席的电话，特别是这位主席还是“创始人家族”的成员。作为一名42岁进入美林高层的人，我的家世背景为我的信用做了背书。作为小温·史密斯，尽管有时候会给我带来一些困难，但是我从没想过要成为另一个人，我想我应该能够让我的父亲为我感到骄傲，因为我不仅继承了他的名字，还理解并践行了他的价值观。

我努力地工作，这固然有益于我的职业发展，但也让我的家庭付出了代价。我与我的妻子麦琪渐行渐远，最终离异。她是一个好人，也是一个好母亲。虽然我们都应当为离异承担责任，我认为我自己错在没有认识到我们之间正在发生的改变。我没有花足够的时间陪伴我们4个可爱的孩子，我错过了他们的比赛、朗诵和其他活动。错过的时光无法重来，尽管我缺席了他们童年时期的许多重要时刻，但是他们还是以无条件的爱回馈于我。就像我的父亲一样，我和美林缔结了“婚姻”。我觉得自己有责任为了它在工作中全力以赴，并争取有朝一日能够领导由他打造起来的公司。

总的来说，我在最令人激动的时刻担任了美林国际的主席，事实上，公司在国际业务发展上所取得的巨大进步大多发生在我的任期之内。美林将自己的足迹扩张至欧洲、亚洲和拉丁美洲。我们发挥重要作用，帮助经济动荡的拉丁美洲国家在国际金融市场中重新站稳脚跟。这的确是一次卓越非凡的转型过渡，特别是考虑到在1983年，美林差点就决定要关闭在拉丁美洲的业务。

当时，我还在为埃德·莫里亚蒂和查尔斯·罗斯工作，施赖尔要求我前往拉丁美洲去考察，以决定我们是否应该关闭当地的业务。当时，拉丁美洲的分支机构规模非常小，也仅仅能够维持微薄的利润。我在布宜诺斯艾利斯发现当地的团队极有才干，而且全身心地投入公司的事业。当地分公司首屈一指的财务顾问是弗朗西斯·费尔斯特莱滕（Francis Verstraeten）以及他的搭档荷塞·马尔布兰（JoséMalbran）。马尔布兰以前曾经是一名大宗商品交易员，在历经多年的锤炼后转型成为一名财务顾问。在1982年的英阿马岛战争期间，由于美国支持英国，美林在阿根廷的分公司遭到当地警察的突击搜查，费尔斯特莱滕和马尔布兰都被逮捕并囚禁。尽管他们取得了扎实的成就，但是自我的父亲在1956年造访布宜诺斯艾利斯之后，就再也没有美林的高层踏足过这片土地。我在这里看见的是一支对美林忠心耿耿而且在当地市场无往不利的专业团队。但是当马尔布兰提出要担任布宜诺斯艾利斯的经理时，负责拉美的区域负责人弗朗西斯科·格拉纳多斯却以“过于年轻且缺乏经验”为由拒绝了他的请求。

在午餐期间，费尔斯特莱滕对我说：“马尔布兰是你的人，因为他是我的朋友兼搭档，我愿意为他的成功做任何事情。”马尔布兰最终成为布宜诺斯艾利斯营业部的经理，并一度将其打造为全世界盈利水平最高的私人客户办公室。后来，他又被提拔为拉美地区的负责人，之后又负责领导欧洲、中东地区的个人财务业务。马尔布兰是美林最具效率的领导人之一，费尔斯特莱滕则成为美林全球首屈一指的财务顾问。尽管后来都离开了美林，但是他们二人至今依然是我亲密的朋友。

到我担任美林国际主席的时候，正逢一个私有化浪潮时代的到来，许多国家将那些长期由政府运营的产业转交给私人企业家。玛格丽特·撒切尔在英国启动了这一进程，在美国接受教育的佩德罗·阿斯佩也开始在墨西哥推进这一政策，对原本国有的墨西哥电信公司进行了私有化改造。高盛主导了墨西哥电信公司的首次公开募股以及英国电信的交易，它看上去在这一业务领域已经无可匹敌。既然高盛已经成功完成了这两笔公开募股交易，为什么还会有政府甘愿冒险尝试与其他公司合作呢？但高盛低估了我们在阿根廷市场的根基和实力，美林在1993年成功拿下了阿根廷国有石油公司YPF（Yacimentos Petrolieros Fiscale）的私有化交易。

几乎就在同一时间，美林还完成了一家中国公司——上海石化（SHK）在纽约证券交易所的首次公开募股。尽管规模大大小于YPF，但是上海石化的交易在很多层面同样确立了美林作为全球承销商的地位。和YPF的情况一样，我们作为不被看好的一方加入了与高盛的竞争，却最终胜出，让世人大跌眼镜。我再一次有幸领导了我们的团队。上海石化项目的挑战与YPF项目虽然有所不同，但同样艰巨。当我在1992年第一次访问上海石化时，很难理解政府与企业之间错综复杂的关系，也不清楚究竟哪些是我们要协助公开上市的公司。当时的中国还没有实行公认会计准则，公司的领导层对于首次公开募股的市场营销也一无所知。而且，上海石化是中国大陆第一家被允许登陆纽约证券交易所的公司，因此这笔交易也得到了中国高层领导人的高度关注。如果能够取得成功，将帮助美林在中国这一重要市场确立自己的地位，但是一旦失败也可能使我们在中国的业务全军覆没。因此，当公开发行日逐渐来临的时候，包括戴夫·科曼斯基和丹·塔利在内所有牵涉该项交易的人都密切关注项目进展，确保美林的各个相关职能部门提供全力支持。幸运的是，这笔交易最终取得了成功。

在一年内，美林成功赢得两宗关键的私有化交易，成功确立了其全球性承销商的地位。这些成功帮助美林在印度尼西亚、西班牙、意大利、巴西、秘鲁、日本以及中国台湾等国家和地区争取到了更多的业务委托。施赖尔在1993年刚刚卸任之后就前往中国，庆祝美林公司上海代表处的成立。他的访问也是我们拿下上海石化交易的关键一步。此前，施赖尔数次前往布宜诺斯艾利斯，并大力支持我们在阿根廷开展业务，这也对我们争取YPF交易发挥了有益的助力。

随着美林的业务在全球的拓展，公司在美国本土的运营和办公设施也在扩张。这一进程从将各类办公设施迁往新泽西开始，其中之一就是公司的培训项目。

美林在1946年设立了华尔街第一家培训学校，当时大家只能挤在一间昏暗的教室里上课，音响效果很差，也不可能太干净。学生们都住在曼哈顿的酒店和布鲁克林的圣乔治。他们在当地的餐厅就餐，还时常在当地的酒吧聚会至深夜。他们使用又短又秃的铅笔填写试卷，再由授课老师手工批改。当他们结业后，就成为客户经理并开始销售股票和债券。在某种程度上，这里就像海军陆战队的新兵训练营。但是这种魅力已经逐渐褪色，而美林也确实需要新的培训设施了。

在第一届培训班开设40年之后，第310期培训班被安排在位于新泽西普林斯顿的管理中心和培训中心开班，该中心占地275英亩，紧邻蜜蜂溪和磨坊塘。121名学员在巨大而舒适的阶梯教室开始培训课程，每人都配有一张高背椅，每个座位都配有一个键盘用于签到和答题。他们居住在校内的现代化酒店，每人都拥有独立的房间，培训中心的公司餐厅可供学员就餐，他们在课余时间可以使用游泳池、健身房、网球场和壁球室。结业后，他们就将成为财务顾问，负责一系列广泛的产品。

在20世纪80年代中期，许多行政和支持性的办公设施被迁往纽约以西的地区。继普林斯顿中心开业后，这里除了培训中心外，还容纳了消费市场部的运营以及阿瑟·泽克尔领导下迅速发展的资产管理业务。此外，在新泽西的萨默塞特还建立了一座运营中心。但是，除了劳尼·史蒂芬斯和泽克尔之外，绝大部分高层管理团队，以及所有资本市场集团和研究部门的专业人员依然留在了曼哈顿。在20世纪90年代初期，包括高层管理人员、交易员、投资银行家和财务分析师在内的大部分员工仍然留在曼哈顿，他们散布在11座不同的办公楼内。然而，尽管办公设施数量众多，业务运营依然受到狭窄办公场所的局限。

这一问题在美林总部大楼的自由广场一号那里显得尤为突出，交易楼层已经拥挤不堪，业务量像潮水一般上涨，但就连新增一条额外的电缆的空间都没有。无处安置的文件堆满了走廊，拥挤的房间内的温度和工作条件让人无法忍受。解决方案是搬迁至世界金融中心，这是坐落在哈德逊河畔、高度错落有致的四座大厦，外墙是花岗岩和玻璃幕墙。不规则的高度设计是为了缓和毗邻的世贸大厦巨型双子塔的视觉冲击。美林在世界金融中心租用了两栋大厦，公司于1987年4月开始向新的办公楼搬迁，这也被视为清晰地标志着新一轮的业务扩张即将开始。

尽管普林斯顿和萨默塞特办公区域远离总部，但美林之所以能够搬到成本效益更高的办公场所，一个重要原因就是美林在通信技术领域始终保持着领先地位。对很多职能部门，电脑和其他技术进步已经使物理位置的临近变得不再像以往那样重要，将两座办公综合楼群设在郊区，就是为了利用那里远低于曼哈顿的租金。当然，早年间，我的父亲曾着手推动公司向郊区搬迁，但是他的合伙人们对此并不支持，因此一直未能取得进展。30年后，我认为他会非常喜欢美丽的普林斯顿和萨默塞特运营中心。但是，任何行动都会带来意想不到的结果。我从来都不支持迁往普林斯顿，因为我认为这将会把公司分割成两个部分。无论是在松柏街70号还是在自由广场一号，零售业务部和机构业务部的管理层都在同一个高管餐厅就餐，许多非正式会议或是决策都在走廊里进行。这些不断发生的联系帮助员工建立起个人关系和彼此间的信任，为来自不同业务部门的美林员工营造了同一个团队的氛围。现在，尽管公司努力激励每个员工为了公司的更高利益而工作，但彼此分割开后，这种团队氛围开始发生了一些微妙的变化。

在20世纪80年代，美林在商业传播和广告领域是整个华尔街的开路先锋。通过广播发布商业报告的想法就源自卢·恩格尔那充满想象力的大脑。他在1947年说服我的父亲在每天的国际短波广播中播报华尔街的动态。到了1975年，唐·里甘批准在自由广场一号大厦的一间工作室安装广播级的设备。美林公司在1984年采用了卫星通信技术召开了第一次电话会议，在第一时间将信息即时同步传送至数以千计的员工。来自全国的16个分支机构通过单通道的视频和双通道的音频相互连接，以接收“行动命令”，这是一项为个体的财务顾问提供信息的计划，很快所有16家分支机构的销售额迅速增长了40%。“行动命令”自此成为美林的日常工作的主食之一，到了1987年，它每年向近500家分支机构播放超过160条直播计划。“行动命令”所达之处，销售业绩也随之改善。其他人也开始利用这一新科技，特别是劳尼·史蒂芬斯，他用这一系统召开整个财务顾问系统的集体会议。尽管如此，一场最为严峻的考验即将来临。

施赖尔和塔利在早期共同给予优先关注的另一项工作就是美林的广告战略。施赖尔从来都没有喜欢过负责美林广告宣传的扬雅公司的埃德·奈伊，因此他对公司的广告服务商进行重新招标。在1986年的前两个月，麦迪逊大道聚焦华尔街，来自五大广告公司的约500名顶尖广告人将自己目标锁定在未来几年最大的一笔生意之一：美林公司每年价值5000万美元的广告业务。他们在办公桌上用午餐，将工作带回家继续干，有些时候甚至通宵熬夜而且第二天继续赶回办公室工作。他们聚精会神地思考着一种动物，它的象征意义，它的能量以及它的视觉冲击力。有一个事实他们很清楚：在缺席3年之后，公牛正在返回美林。

此前由奥美公司在1971年设计的“美国牛气冲天”宣传方案是美国广告史上最为成功的案例之一。当唐·里甘在1978年突然将广告服务商由奥美改为扬雅后，新的广告公司将“轰鸣狂奔的牛群”缩减为一只公牛，并且将公司的口号改为“美林：与众不同”。接下来在1982年，公牛的形象被完全弃用，取而代之的是一系列反映真实生活的迷你剧，以向客户传递新的理念：美林不仅仅是一群股票经纪人，还是一家可以提供解决方案的大型机构。摒弃公牛形象的广告并没有取得预想的宣传效果，分支机构也对此也表达了强烈的抗议。因此，公司在1986年决定寻找一家新的广告服务商。

最终胜出的广告商是博泽尔-雅各布斯-肯扬-艾克哈特（Bozell，Jacobs，Kenyon&Eckhardt），他们迅速在所有的广告中恢复了这一最知名的公司标志。公司的新口号是“你的世界并无边界”（Your World Should Know No Boundaries），它旨在昭示美林进军全球市场的意图。为了发布新的宣传方案，公司买下了1987年1月5日出版的《财富》杂志的所有广告页面，创下了该杂志面世以来由一家公司包揽全本杂志广告页面的纪录。博泽尔的老板恰克·皮伯勒也是一位与施赖尔具有同样风格的领导者，尽博泽尔公司的名声不如其他竞争者那么显赫，但我相信最终是这种人际间的互动发挥了作用。

伴随着新的公司形象，似乎一切都在朝着好的方向发展。但是3个月之后，1987年4月，美林历史上最黑暗的一刻却降临在我们的头上。施赖尔用一年前发生核泄漏的苏联核电站的名字形容这次事件，将其称为“我的切尔诺贝利”。由于一位高级交易员在IO/POs（仅利息/仅本金）房屋抵押贷款证券项下执行了未经授权的操作，给美林公司造成了3.77亿美元的损失，创下了华尔街历史上一项不光彩的纪录：单家公司单日最大交易损失。施赖尔还没有忘记得知这一消息的那一瞬间的感受：“我的第一感觉是愤怒，感到自己遭受了背叛，接着就是巨大的挫败感。我想：你是怎么管理5万名员工的？当时我不知道为什么会发生这样的事。我想到了戈尔巴乔夫，想到了那通告知他切尔诺贝利泄漏事件的电话。这就是我的切尔诺贝利。我坐在那里，想着，为什么是我，上帝，为什么是我？”

大多数美林员工对这一事件感到震惊和沮丧，但是私人业务条线的人对此却怒不可遏。这一事件证实了长久以来他们对资本市场集团的担忧。美林是作为一家零售经纪巨头成长起来的，但私人业务条线的人担心投资银行家和交易员将接管公司的未来。后者给人的感觉是，领取了过高的薪水，也不尊重财务顾问，并承担了过高的风险。造成这次损失的交易员是霍伊·鲁宾（Howie Rubin），他就是那种流氓交易员，集所有人的各种担心于一身。此外，鉴于大多数高级营业部经理和财务顾问都持有公司股票，他们的个人财富也受到了影响。施赖尔和塔利通过卫星电话召集所有部门和分支机构的集体会议，没有人缺席。在通报了事件的具体情况后，他们开始接受提问，第一个问题就是：“究竟谁应该对这次事件承担责任？谁是负责人？”不幸的是，这个问题的苛刻语调让施赖尔和塔利都感到吃惊，他们略显疑惑地对视了一下，不清楚应该由谁来回答这个问题。他们反应了一两秒钟，但看上去就像经历了几分钟一样，给人以一种他们都很困惑，而且也并不掌控局面的印象。这次电话会议是一场彻头彻尾的灾难，与会人员问题不断。有人讽刺施赖尔和塔利就像电视喜剧里的两个傻瓜“巴特勒斯和詹姆斯”一样愚蠢可笑。当时我担任大西洋中区的区域主管，花费了数周时间为公司领导层进行辩护，并向每个人担保，我们一定能够克服眼前的困难并且变得更加强大。事实上，我们做到了这一点，特别是塔利，此后他变成了一个更强大、更高效的领导人。

为了避免美林再一次遭遇类似的塌方事件并加强对公司住房抵押贷款交易操作的管理，这些业务临时交由塔利管理，他组建了一个危机处理总部，就在交易部门的楼下。施赖尔随后聘请前国务卿威廉·罗杰斯和前证券交易委员会委员艾尔文·波拉克（Irving Pollack）组织开展一场对公司全交易流程的彻底检查。塔利迅速发现由于那些狂妄自大的交易员，风险管理系统已经失去控制了。那些在利率调整方向上赌博失败的交易员将这些不当操作的记录藏匿在办公桌的抽屉中。其中的一些人还要求塔利向他们确保公司的损失不会影响他们的奖金，这激怒了塔利，点燃了他爱尔兰式的怒火。他回应道：“这不是一场赌博。我在这里设定边界，如果你们逾越边界，我会亲自打断你们的腿！”一位来自债务交易部门的高管向塔利提出保住他们团队的奖金，因为他们表现优异。塔利冲他吼道：“滚出去！”

罗杰斯-波拉克联合调查的产物催生了风险管理部，这一新部门的设立也为华尔街树立了典范。原本，世界银行的前负责人吉恩·罗特伯格被聘为风险管理部的负责人，并直接向塔利汇报。但是，过了一阵，塔利发现公司内部存在一个更合适的人选，于是他将原政府证券部的主管丹·纳波利（Dan Napoli）提拔为风险管理部负责人，取代了罗特伯格。纳波利同时成为公司执行委员会的成员，并出色地完成了自己的工作。新的风险管理单元拥有广泛的权力，可以制定业务标准，监督每一种证券的风险，如果一项交易被他们认定是错误的，他们有权命令交易部门回撤仓位。纳波利坚定地认为成功做好风险管理工作的关键是用好那些身处真实世界的人。他与初级交易员培养关系，他总是说：“他们是最先发现问题的，每一次交易灾难几乎都埋伏在交易员的办公桌上。”风险管理部负责人直接向公司最高层汇报工作，这做法直到斯坦·奥尼尔成为首席执行官后才被终止。为了彰显公司对维护自身名誉的重视，美林还将自己的首席法律顾问史蒂夫·海默曼任命为董事会副主席。

房屋抵押贷款证券事件尽管让公司颜面扫地，但同时也产生了一些积极作用，对于内部流程的重新评估使得公司在20世纪90年代避免了一系列发生在竞争对手身上的损失惨重、影响恶劣的过错。管理层多年来反复提及这一反面案例，以提醒公司需要对错误的行为保持时刻的警觉。施赖尔再次重申曾经由查理·美里尔半个世纪前为公司制定的戒律：“公司的名誉比任何人的利润都更加重要。”这一至理名言，加之合规部的严格工作有效地维护了公司的诚信经营的名誉，确保美林没有驶入狂风暴雨的水域，避免了德崇证券、贝奇证券以及所罗门兄弟公司所遭受的灭顶之灾。那段时期，在莱文-米尔肯-博伊斯基丑闻
[4] 的阴影笼罩下，美林好像是为数不多没有登上畅销书榜单的华尔街大公司（当时描写华尔街丑闻的书籍所起的书名是《贼巢——美国金融史上最大内幕交易网的猖狂和覆灭》以及《门口的野蛮人》
[5] ）。事实上，与之形成鲜明对照的是，美林甚至因为自己的合规部为证券交易委员会调查这些丑闻提供了线索而获得了正面的报道。

《贼巢——美国金融史上最大内幕交易网的猖狂和覆灭》的作者是《华尔街日报》的詹姆斯B.斯图尔特（James B.Stewart），他因为在该书中揭露了20世纪80年代的内幕交易丑闻而获得普利策奖。在该书中，他对于美林的诚信经营做出了如下描述：

收入不行，且时常遭到高级经理人和合伙人的刻意回避，合规官员们远离公司的核心。付给他们工资的主要目的就是对外维持一个证券行业自我监督的表象，而实际上并没有发起过很多的调查。

然而相比于其他大多数同业，美林更为严肃地对待合规性经营。公司的首席法律顾问史蒂夫·海默曼为此定下了基调，坚持对客户和客户经理的交易行为进行彻底的监督。海默曼建立了华尔街规模最大的合规管理部，共有员工75人。

当然，这一不幸事件中的最后一丝慰藉也许就是：房屋抵押贷款证券的损失给了公司一个教训，这个教训在6个月后的市场崩溃时发挥了作用。

1987年10月19日周一，上午8点，约翰·里奇已经知道这将是难熬的一天。里奇管理着一组13名美林场外交易员，在过去的数周内他观察到大量令人沮丧的信号。在上周五，股市收盘大幅下挫，所有人都在忧虑不安中等待周一的开市。有消息称波斯湾发生了战争，整个华盛顿都在讨论开征并购税的话题。上周股市已经下跌了234点，整个周末，经纪人不断接到大量卖出指令。大约12小时前，东京交易所开盘后即出现暴跌。整个晚上，绝望的浪潮依次席卷各个时区的金融中心，从中国香港、法兰克福、巴黎、伦敦，即将到达华尔街。里奇和他的同事是经纪人交易员，他们的责任是使用美林的资金进行“做市”交易，交易标的包括苹果电脑、丽诗加邦、黄路运输以及其他52只分配给他们的场外交易股票。当9点30分开市后，全世界都迫不及待地要抛售股票。美林的交易员们尽全力维持分配给他们股票正常有序的交易，他们直到当天晚上9点30分才离开办公室，处理了超过6000笔交易。来自其他公司的许多同行大多置身事外，拒绝处理交易，导致场外市场的交易价格一落千丈。投资者对其他公司怨声载道，但是里奇和他的交易团队因为持续买入股票而赢得了华尔街的一致好评。

投资者几个月来一直在担心市场会出现暴跌。面对当天令人瞠目结舌的行情，所有人都试图立刻抽身逃离。纽约证券交易所的主行情牌每分钟可以显示900笔交易，但是在当天下午早些时候，其显示的内容已经延迟了近3个小时，而纽交所自己也差一点就要关门大吉。恐慌情绪驱动的交易导致道琼斯工业指数暴跌508点，跌幅接近23%，远远超过此前著名的股灾日1929年10月28日12.8%的跌幅。在下午4点闭市钟声敲响之际，唯一可以确认的事情就是华尔街已经跌入了一片未知的水域，施赖尔和塔利迅速行动，对外努力表现得很冷静并有掌控力。一份非同寻常的声明首先发给了美林的员工，接下来便对美林的客户和公众发布，施赖尔和塔利说道：“我们依然对金融市场持有信心，同样也对当前形势下金融资产的内在价值保有信心。保持理性和客观至关重要。我们的顾客相比其他任何时候都更加依赖我们的强大财务实力，依赖我们值得信任的光荣传统和美誉，以及依赖我们的领导力，以在世界各地为他们提供最优质的专业服务。”《华尔街日报》在次日对美国金融史上最惨痛的一个交易日的报道中，将这篇声明放在了显要位置。

第2天，施赖尔组建了一支危机管理团队以确保美林能够代表客户在所有市场上保持正确的方向并保持活跃。其中一项计划就是公司的最高管理层要在每天早上7点与核心市场和经济专家、交易经理、投资银行家、法律顾问和公关专家会面。施赖尔对与会人员说道：“我们今天的所作所为将会载入史册。我要你们站出来，并不是要你们成为英雄，但是我要你们保证接听每一通电话，尊重我们的客户，并为他们提供好的咨询和建议。”为了公开证明公司的财务状况，美林实施了对500万股公司股票的回购。接着，公司宣布将购入A.B.汤姆佩恩（A.B.Tompane），一家深陷困境的纽约证券交易所专家交易商，同时也是一家值得尊重的华尔街机构，曾经在1929年的股灾中得以幸存。美林也成为并购监管措施放松之后第一家接手主板专家交易商的大型证券公司。

几天之后，美林的广告也按原计划在世界职业棒球大赛每回合比赛的间隙在电视上播出。但是播出的广告与原先设计的一头魁梧的公牛朝着夕阳奔向远方的广告有了很大的不同。取而代之的是，比尔·施赖尔带着严肃的表情呼吁结束感情用事的交易。施赖尔重新捡起70年代的老广告词，说道：“在美林，我们依然相信美国牛气冲天。”公司还在报纸广告上采用同样的主题进行宣传。这是施赖尔职业生涯最光辉的时刻，许多人认为他所传递出的信息帮助市场重新恢复了冷静。在这一方面，拉里·斯皮克斯功不可没，因为是他说服施赖尔制作这条电视广告的，尽管他并没有在美林公关总监的位置上待上很久（1988年，斯皮克斯在担任这一职务15个月后便提出辞职，因为有报道称他在担任罗纳德·里根政府的前新闻发言人期间编造他人的话）。这是一次冒险行动，但是却取得了成功。在我看来，这一举动进一步巩固了比尔·施赖尔的遗产，并向所有人清晰地传达了这一信息——他是美林真正的领导者。

公司领导层的任务不只是提振客户的士气，还需要鼓舞心有余悸的销售团队。大多数年轻的美林经纪人在此之前只经历过好的时光，但是仅仅一天时间，他们之前那个客户殷切积极、佣金唾手可得的世界便瞬间化为乌有。在10月19日闭市仅仅几个小时后，施赖尔和塔利在纽约的工作室通过公司的视频网络给每一个实地作战的美林员工发去了一段26分钟的电视讲话。在讲话中，施赖尔和塔利客观地分析了市场的下跌，并就经纪人如何与客户沟通提供了建议。公司的视频网络还把世界职业棒球大赛期间播出的新版电视广告汇集在了一起。

与当年早些时候“巴特勒斯和詹姆斯”的评价形成了鲜明对比的是，施赖尔和塔利在此轮危机之中被视为强有力的领导人，而美林也被视为华尔街的中流砥柱。《匹兹堡新闻报》刊登了一则卡通，第一幅画面中罗纳德·里根说道：“让我的财务顾问接电话。”接下来的一副画面中，他说：“喂……美林吗？”我购买了这套值得纪念的漫画，至今它还挂在我的家里。

虽然一部分美林的客户蒙受了巨额损失，但这是因为这一批人没有听从史蒂芬斯推荐的资产配置策略。公司的绝大部分财务顾问都建议客户进行多元化配置，他们中大部分人的资产的主要组成部分都不是股票。因此，当美联储宣布降息以稳定市场后，债券价格上升，许多客户看到自己的月度对账单显示的资产金额并不像他们此前所担心的那样大幅下滑。从此以后，史蒂芬斯的策略受到了更为广泛的欢迎。

美林在这场危机中展现的稳健而果断的领导力最重要的一个结果就是保留住了公司忠实的客户基础。虽然公司600万名客户中确实有很多人将资金从股市中抽离，但其中大部分的资金被他们投向了其美林账户下其他形式的投资，并在未来一年里继续稳步追加投资。在从危机结束后，美林继续推进与客户建立更为宽广和更加深度的合作关系的既定战略，旨在实现对客户资产和负债双重管理的全面财务合作关系。这使美国金融大众化进程上又向前进了重要一步，因为中产阶级也享受到此前只提供给富裕阶层的服务。

有批评人士指出，施赖尔和塔利均为销售导向型领导，缺乏领导一家华尔街巨头进入20世纪90年代所必需的管理能力。但几年之后，这些批评之声便销声匿迹了。危机之后，这对领导组合做出的第一项重要决定就是叫停对赫顿公司（E.F.Hutton）的收购，这家陷入危机的公司于1988年将自己挂牌出售。希尔森-雷曼兄弟一直在追求赫顿公司，通过收购赫顿公司，希尔森能够使自己的经纪人队伍扩张一倍，并成为美林更强的竞争对手。施赖尔和塔利决定美林将不会提出报价，但却对外传递出明确的收购意图。最终，希尔森成为唯一的竞标者，并为本次收购付出了高达10亿美元。这一昂贵的错误只能让美林变得更加强大。

商业环境在随后几年中变得更加严峻，显然美林也需要像其他公司一样对自己的经营进行认真的反思。丹·塔利在1990年1月启动了他的红点改革运动，他在世界金融中心的办公室里巡逻，在所有没有必要的、过量的、重复的、奢侈的、废旧的、未能充分利用的、未使用的、被遗弃的和铺张浪费的物品上贴上硬币大小的红点标签。被塔利贴上红点的物件包括家具、电脑、台灯、办公桌、书柜、复印机等。物品的管理员只有24小时的时间来证明保留它们的必要性，否则就将被清除。没有任何物品能够逃过塔利这次专心致志的大检查：他甚至在位于32层的施赖尔办公室里找到了一部分机电话并且贴上了红点标签。在第一周之后，大家纷纷开始躲着他。他开玩笑道：“他们大概害怕我在他们的额头上贴上红点。”但是塔利是认真的，为期两周的大检查所减少的开支相对于公司每年约1150万美元费用支出其实微不足道，但是他试图告诉大家，美林已经进入了一个新的时代：对于一家已经上市19年的公司而言，现在削减开支已经不再只是动动嘴皮子的事情了。

削减开支的根源是股东对公司业绩的不满。讽刺的是，作为华尔街巨头，美林的专家能够娴熟地分析一家企业的资本结构，并与告诉外人如何改善，但是在自己公司的管理上却是一团乱麻。1985～1989年，其竞争对手的平均股权回报率约为15%，美林却不到11%，而到了1990年则进一步大幅下滑至5.8%。“让我的孩子来管理公司也许都能做得更好。”塔利回忆道。美林是美国最大的经纪公司，拥有规模最大的零售经纪人团队和综合性最强的研究队伍，持有比任何其他华尔街公司都更多的资产。除了盈利情况，公司其他一切都令人刮目相看。无论是20世纪60年代沸腾岁月里市场的慷慨回报，还是20世纪80年代的牛市，都与美林的股东无关，至少与他们投资美林的那部分资金无关。1989年第4季度，公司的税前费用达4.7亿美元，导致当年亏损2300万美元。这是继1941年以来美林第1次出现年度亏损，施赖尔和塔利绝不希望这样的结果出现在他们留下的纪录之上。施赖尔后来说道：“像这样规模核销，一次或许可以承受，但是决不能有第2次。”其中约1.25亿美元与裁员有关，另外1.25亿美元则是资产处置的相关成本，还有2.2亿美元是世界金融中心过剩的办公空间的结果。

美林开支随意和内控不严的问题在业内是出了名的，而且并非浪得虚名。不同楼层间的员工要通过联合包裹快递（UPS）来传送包裹（一度有报纸的漫画家描绘了UPS的飞机从一层楼飞往其下的一层运送包裹）。美林拥有华尔街最大的交易大厅，昂贵且从未使用过的电脑设备在办公桌上堆积如山。当股东风闻这些松懈的内控，警告和关于变革的讨论便不绝于耳。小林奇给《纽约时报》写了一封措辞严厉的信，施赖尔对于“这个自大且忘恩负义的小混蛋”的公开批评愤怒不已，很多年之后两人才重新与对方说话。很多人认为唐·里甘应该重返美林执掌帅印，公司内外都有传言，美林需要通过与公司合并才能得以继续存活下去。这是一段艰难时光，但是施赖尔获得了来自董事会的支持。而施赖尔后来会承认，是怀特-韦尔德公司的两名前任员工，史蒂夫·海默曼和汤姆·帕特里克拯救了他。

到了1990年，帕特里克已经成功说服了施赖尔和塔利，应该将权益收益率作为衡量公司成败的标杆，最初的目标应该设置为15%。考虑到并非所有美林的业务部门都在拖后腿，帕特里克将公司的49个独立的业务单元分为三档：达到了15%的权益收益率（23个业务单元）；没有实现这一要求（17个业务单元）；出于种种原因需要给予特殊考虑（9个业务单元）。在这样的绩效考核系统下，那17个未达标业务单元的负责人被叫到董事会面前，并被告知要经历详细审查并承担举证责任，他们必须向整个执行委员会证明其业务继续得以保留的合理性。

紧随着具有标志性意义的红点行动之后，公司又开始进一步推进架构重组。虽然资本市场集团和消费市场集团这种两分式的组织结构一直以来运行良好，有力地推动了全球投资银行和机构业务的发展，但施赖尔和塔利认为是时候进入下一阶段了。公司被重新划分为6个板块——私人客户、资产管理、保险、投资银行、债务市场和股票市场。每一个部门都有一名经理全权负责，并在利润增长和削减开支方面承担更大的责任。被提名负责各部门的公司高管分别是劳尼·史蒂芬斯、阿瑟·泽克尔、汤姆·帕特里克、巴里·弗里德伯格、罗杰·瓦齐以及戴夫·科曼斯基。他们也都被任命为美林公司的执行副总裁，并成为公司执行管理委员会成员，直接向塔利汇报工作。此外，杰瑞·肯尼被提名为负责战略的执行副总裁。许多人误以为肯尼遭到了降级，但是他们并没不知道塔利做出这一任命时的想法。在塔利看来，肯尼和自己一样曾经担任分析师，拥有华尔街最出色的头脑。塔利认为，如果肯尼能够专注于研究公司未来的发展战略，将对美林发挥更大的价值。

尽管施赖尔是汤姆·帕特里克的铁杆盟友，并认为后者在担任公司首席财务官期间所做的“举证责任报告”帮助拯救了自己在公司的遗产，但是塔利却并没有对帕特里克如此倾心。塔利让帕特里克负责保险这一他非常熟悉的业务领域，同时用自己非常信任的原人力资源部总监赫布·艾利森取代帕特里克成为公司的首席财务官。艾利森为人非常正直，思维能力出众，而且在众人眼中他远不如帕特里克那样精于政治算计。此番调动是基于最新获得的公司管理状况的信息，即美林在哪些领域挣钱、哪些领域不挣钱的信息。多年以来，美林公司并不了解自己盈利的确切情况，因为公司的许多交易存在相互关联。一名咨询顾问建议美林应该设立全新的会计系统，以确保近50个业务条线能够彼此分离，进而能够追踪每一个业务条线的盈利情况。

由此出发，公司发展出了新的绩效考核系统，要求每一个未能实现15%权益收益率的业务板块来证明其继续存在的合理性。近百种不同的员工奖金方案被取消，取而代之的是一个与权益回报率直接挂钩的奖金机制。在此之前，只有施赖尔和塔利的薪酬是与公司利润直接挂钩的，其他所有人的薪酬都是基于总收入的增长。1990年是实施新的绩效考核系统的第一年，当年的权益收益率为5.8%，公司全员奖金合计仅为1900万美元。

当公司在1989年做出税前摊销4.7亿美元的决定后，施赖尔和塔利把各类现金奖金累积削减了15%，取而代之的是一项名为权益收益率激励薪酬计划的“合成权益”奖励机制。公司给员工发放“计量单位”，“计量单位”将被赋予一个0～300%的数值，其基数就是延迟发放的奖金，其具体比例取决于公司在1990～1991年的实际权益收益率。实施这一举措的目的是让每个人都专注于公司的总体权益回报率，毕竟这是股东们的迫切要求。但公司上下对于使用“计量单位”都感到十分愤怒，并将之称为“赫比币”，以为大家认为赫布·艾利森是这一不受欢迎的方案的罪魁祸首。员工们感觉他们的奖金计算方式遭到了不公平的调整，并对此表示不满。当时，向我汇报工作的分支机构经理感觉管理层在年终时随意修改薪酬方案的做法是对于自己先前的承诺出尔反尔。让他们觉得特别愤慨的是一小部分资本市场部的业务对他们产生了冲击。

在我们12月的经理会议期间，我的大西洋中区经理们向我赠送了一套达尔瓦高尔夫球具以庆贺我被提升为负责东区部的高级副总裁。弗吉尼亚州里士满市的经理乔治·巴斯克维尔操着他的南方口音代表大家致辞：“温，我们向你表示祝贺。大家非常感谢你在过去几年中领导我们的工作。我们都知道你的高尔夫球水平正在不断提高，而且新的工作需要你更多地踏上球场，因此希望这套球具能够让你时常想起我们。不过有一件事，我们决定扣下8号铁杆和推杆，如果你的球技能够进步的话，我们会在3年之内还给你的。”在场的每一个人都爆发出一阵欢笑。尽管他们对现金奖金的削减感到愤怒，但是依然保持了一如既往的幽默感。

几乎所有人都痛恨“赫比币”，没有几个人认为它们有任何价值。交易员们愿意把它们折价甩卖，但这当然是没有市场的。在“海鲜杂烩汤与行军俱乐部”的年度午餐会上，每个人都发了一罐豆子，管子的标签上印了一个满脸笑容的赫布·艾利森的头像，夸口说道这些“新鲜的赫比币”拥有85%的纯度。标签上还印着一段来自卫生局局长的警示语：“罐中物品对于你的薪水具有毒性”，同时罐身上印刷的详细说明写道这个罐子可以在“美林达到我们的权益收益率目标后打开，但不要抱有太高的期望。”与以往一样，这是“海鲜杂烩汤与行军俱乐部”午餐会一贯的善意而尖锐的幽默。然而，尽管有这些抱怨，将薪酬与盈利水平挂钩的方案最终被证明提供了强有力的激励。1991年公司的权益收益率跃升至21%，所有人都获得了3倍于1989年延迟发放的奖金，随之这些“计量单位”也被称为“赫伯特爵士币”。

到了1993年，施赖尔和塔利已经有效地控制美林的成本。六大业务板块被贴上了红点，公司削减了100万平方英尺的办公空间，并且裁员2200人。《福布斯》杂志认为：“施赖尔是一位值得公司股东称颂的主席。股票和承销业务的大牛市当然不是他的功劳。他的成就在于使美林的开支得到了有效的控制并一直保持下去。”盈利情况的扭转就是最好的证明。1989年亏损2亿美元，到了1990年变为盈利2亿美元，1992年实现盈利7亿美元，1993年总盈利接近9亿美元。美林用自己强壮的肌肉在激烈的竞争中击退了已合并经纪业务的希尔森-雷曼兄弟和美邦银行（Primerica Corp’s Smith Barney）。在20世纪90年代初期，美林的股价一飞冲天，权益回报率始终维持在15%的既定目标之上。美林成为在华尔街具备统治地位的公司，几乎在资本市场的每一个领域都成为领导者。公司的经纪人比其他任何同业赚取更多的佣金，公司的投资银行家承销了更多的公司股票和债券；除了共同基金领域的巨头富达投资（Fidelity）之外，美林的投资经理监管的客户资产规模也更大。

此外，公司还摆脱了过去一直被华尔街嘲笑的枯燥形象。突然之间，美林变得很时尚，而其竞争对手则显得黯然失色。美林曾经一度难以觅得市场上最优秀的顶级经理人，因为他们更青睐摩根士丹利、所罗门和高盛。现在美林已经成为顶级的最佳雇主，公司的薪水和奖金在业内也是首屈一指。基德-皮博迪公司西海岸排名第一的金牌经纪人每年可以创造600万美元的佣金收入，每一家华尔街的大公司都试图将其揽入怀中，但他最终还是选择投奔美林。

长期的业务转型将公司的业务模式由单纯的零售业务转变为经纪业务与投资银行业务的综合体，这一转型起步于60年代，并随着1978年对怀特-韦尔德公司的收购而进一步发展壮大，并最终开始带来巨额的回报。美林在零售业务和投资银行两个领域的强大实力，使其能够接受竞争对手所无法承担的风险。此外，上述两项业务可以相互补充，相辅相成，并实现共同盈利。金融机构客户所发行证券在零售端找到了一个可靠的批发商。美林财务顾问约20%的佣金收入来自资本市场部所处理的承销业务。美林将这两个金融世界合为一体，使得有分析师将其称为“特立独行的野兽”，因为其他华尔街巨头只能专攻其中的一个领域，但是美林却在这两个领域都获得成功。到了20世纪90年代中期，在华尔街历史上为期最长的牛市中，承销业务量创下了新的历史纪录，而在那段时期，美林是华尔街排名第一的投资银行。

美林崛起的重要原因之一，是其渗透进了银行和其他非经纪类业务领域，并且将其作为链接公司传统经纪业务的有效纽带。它提供房屋抵押贷款和其他具有担保的贷款，并鼓励为其他目的需要贷款的客户可以以其在公司的资产为抵押从公司借款。它为个人和公司客户提供了全面的银行服务。50年前，小额个人投资者并未得到经纪公司的重视，而美林则通过帮助小企业管理财务事务，向他们提供授信额度、现金管理、养老规划、投资服务以及商业评估建议的方式，给自己创造了全新的盈利来源。公司的长期目标是提高以服务费为基础的收入，以使自己免受变化无常的股市的负面影响，在此过程中，美林不仅为美国的中产阶级提供金融服务，它还试图预先为他们未来的需求做好准备。塔利希望最终服务费收入能够100%地负担公司开支。随着稳定的费用收入在公司总收入中所占比例越来越高，与那些与股市起伏紧密相关的周期性证券公司相比，美林的经营显得更加稳健，其股价也一路飙升。

一场金融服务的革命正在发生，在这场革命中，数以千计的机构，不仅仅是经纪公司，还包括投资公司、共同基金公司、存贷社、银行以及信用合作社等各种各样的机构，都在竞逐管理美国人的资产。而美林公司从这场革命中获益颇丰，股市不仅从1987年10月的灾难中得以恢复，而且受欢迎的程度也快速增长。1983～1995年，持有股票的美国家庭（无论是直接持有或通过共同基金以及退休金计划间接持有）比例从19%上升至41%。

在退休前一年，施赖尔花了大量的时间前往世界各地与公司的员工和客户道别，这一辞别旅程被人满怀深情地称作“无止境的退休”。但是以这样的方式离开自己所深爱的公司，对于施赖尔来说具有重要的意义。

1993年5月，当比尔·施赖尔将首席执行官的帅印交给丹·塔利时，他对自己从1948年加入美林以来公司所发生的巨大变化进行了回顾。他说：“历经时代的变迁，有一件事情却从未改变，美林依然是一家选贤任能的公司。在这里，才智与勤奋会得到奖励，诚信操守与服务客户是最重要的两项原则；在这里，每一个员工都能够为我们在全球范围内所享有的美誉而感到自豪。”

换句话说，最重要的东西没有发生改变，从比尔·施赖尔到丹·塔利的过渡实现了无缝衔接。

施赖尔并非一位深邃的思想家。他不具备唐·里甘的才智，也不具备查理·美里尔的创造力。有时候，他还会有一些自私。但是他所具有的两项特质帮助他成为美林历史上工作极有成效的一位领导人：他善于发现人才，并能够将出色的人才团结在自己身边；他还是一名永远的乐观主义者，每天醒来都相信自己将度过美好的一天！施赖尔永远牛气冲天，而且这种乐观情绪可以感染整个公司。他担任公司最高领导者的8年并不平坦，但是他留下了一个具备最佳状态、占据有利位置的美林迎接未来的挑战。

公司百年纪念活动给小温·史密斯夫妇的邀请信

海伦·普卢默、丹·塔利、玛格丽特·克罗斯比和肯·克罗斯比

查尓斯·美里尔和美里尔·麦戈万

辛尼·麦戈万、哈尔·贝里

戴金·费里斯、海伦·普卢默、乔伊斯·费里斯和吉姆·美里尔

肯·克罗斯比、海伦·普卢默、吉姆·美里尔和多丽丝·麦戈万

贝丝·史密斯、贝丝·罗斯、乔治·比恩和查尔斯·罗斯

阿瑟·乌西沃里、简·沙尔克罗斯、迈克·麦卡锡和玛格丽特·麦卡锡比尔·施赖尔和唐·里甘

比尔·施赖尔和唐·里甘

丹·塔利、比尔·罗杰斯、比尔·施赖尔和吉尔·康韦史蒂夫·哈默曼

史蒂夫·哈默曼

艾丽斯·鲁克与埃德·莫里亚蒂

查尔斯·美里尔、亨利·赫克特和爱丽丝·赫克特

杰纳勒尔·威尔逊、内德·鲍尔和哈里·安德森

玛丽·卢、罗杰·博克及乔伊斯·费里斯

许多人认为，丹·塔利作为首席执行官的最大成就是将美林的核心价值观提炼为众所周知的“基本原则”。这些字被雕刻在公司总部的外墙，并翻译成当地语言悬挂在全球各地的美林办公室

[1] 纽约的麦迪逊大道上广告公司云集，麦迪逊大道也是广告行业的代名词。——译者注

[2] 401（k）计划始于20世纪80年代初，是一种由雇员、雇主共同缴费建立起来的基金式养老保险。——译者注

[3] AAA是资产归集者（asset gatherer）、资产分配者（asset allocator）、资产管理者（asset manager）3个术语的首字母。——译者注

[4] Levine-Milken-Boesky丑闻是华尔街历史上最大的内幕交易丑闻之一，发生在20世纪80年代。三人最终都被美国证券交易委员会指控并接受调查，德崇证券也因此遭到查处。最终美国国会因为此项调查而通过了《1988年内幕交易法案》。——译者注

[5] 此书中文版已由机械工业出版社出版。

第11章　巩固原则

（1993～1997年）

【译者导读】

这是华尔街的黄金时代，市场的强势行情一直延续到90年代中期，构成了华尔街历史上最长的牛市。在低利率、相对廉价的美元以及对股票强烈需求的背景下，兼并浪潮水涨船高，承销金额连创纪录，新型产品层出不穷。这也是美林的黄金时代，在塔利领导下的美林已经成为一家金融巨头，而且是华尔街盈利能力最强的公司之一，5年内净资产回报率平均值达到23%，无论是股票经纪、并购咨询、承销发行、行业研究、资产管理、商业金融还是国际业务，美林在美国资本市场几乎所有领域都有着杰出的表现，其经纪人赚得的佣金高过其他同业公司，投资银行部承销的股票和债券数量首屈一指，投资经理管理的客户资产仅次于共同基金巨头富达。显然，美林已经不再仅仅关注“将华尔街延伸到主街”。

美里尔或许已经认不出自己在半个世纪前所创立的基业，但他会认可公司如今的成就，更重要的一点是，他当年所践行的九项原则依然一脉相承地被他的一位后继者所秉持。塔利说，那些最初的原则“为我的职业生涯提供了指引”。在塔利的时代，这些原则被进一步提炼为五条核心要素：客户至上、尊重个人、团队合作、公民责任和诚信正直，他认为这些原则是一部不可违反的道德准则，这些道德准则也赋予美林独树一帜的公司文化。1994年，美国证券交易委员会成立了以塔利为首的蓝带委员会，研究经纪人的佣金制度改革问题，以减少投资者与经纪人的利益冲突。

在塔利领导下的美林看似不会犯任何错误，但1994年12月加利福尼亚州橘郡政府申请破产震惊全美，该郡总资产74亿美元的投资基金在不到一年时间内损失了约16亿美元，这是美国历史上最大金额的市政破产案，动摇了美国市政融资市场的根基；而美林则是橘郡的市政债券承销商，也是其投资基金的交易咨询顾问。美林被诉诸公堂，最终支付了4.37亿美元以达成和解。紧接着，在接班人的安排上，塔利则犯下了他最大的错误。

丹尼尔·帕特里克·塔利（Daniel Partrick Tully）是美林的第九任领导人。我敬佩他所有的前任，但塔利却是我最为尊敬的一位，也是在领导力方面教会了我最多东西的人。他不如唐·里甘那样聪明绝顶；不如查理·美里尔那样具有战略眼光；不像乔治·莱尼斯那样城府极深；也不像比尔·施赖尔那样老练世故。塔利是一个谦逊、真诚的人。他有时严厉，但从不粗鲁。他是一位具有最高道德标准的领导者，也是一位令大家愿意为他工作的好人。在风格上，他与我父亲最为相近，像我父亲一样，塔利也受到了众人的爱戴和尊敬。

塔利出生于一个爱尔兰天主教的家庭，家住纽约市皇后区，毕业于纽约的圣约翰大学。在大学期间，他主修会计专业，并于1955年入职美林的运营部门。塔利总是喜欢讲这样一个故事，当他告诉他的母亲他将要去美林-皮尔斯-芬纳-比恩公司工作时，她的母亲说她为自己的儿子能够进入一家声名显赫的广告公司而感到骄傲。
[1] 就在刚刚入职后不久，塔利被告知将被分配至斯坦福德（康涅狄格州）为当地营业部的经理唐·埃弗斯工作。他误以为自己将被派去加利福尼亚州的斯坦福，当晚他回家告诉他的太太格雷西这个坏消息。塔利从小在皇后区长大，他还从未远离过自己的家人、家乡和熟悉的教堂。

开始的时候，塔利还搭乘火车频繁地往返于纽约和斯坦福德，但是最终埃弗斯告诉他，如果想成为团队的真正成员，他就必须成为当地社区的一分子（这也是美林的核心原则之一）。于是，塔利把家搬到了康涅狄格州，并迅速融入了当地的社区，加入了同济会和扶轮社，后来还成为当地医院董事会的主席并负责监督一项主要的筹款活动。作为一个合群而友善的爱尔兰人，只要一瓶啤酒或一场高尔夫，塔利就和这里几乎每一个人成了朋友。尽管拥有出众的社交能力，但是塔利不擅于记住别人的名字，所以他只能管每一个人都叫“朋友”。不管他多么熟悉你，你都会经常被他称作“朋友”，就算他的妻子格雷西，也会在一些公共场合偶尔获得这一“荣誉”称谓。

然而，塔利非常擅长与数字打交道，因此没花多久时间他就明白了做销售比做运营能挣更多的钱。于是，塔利“请求埃弗斯先生”让他参加客户经理的培训课程，埃弗斯同意了。在从培训课程结业后，他回到了斯坦福德，并且成为那里顶尖的客户经理之一。不久之后，埃弗斯就发现了塔利的管理天赋，在让他继续经营自己的业务的同时，还让他担任负责销售的经理。塔利最终成为营业部非正式的领导人。由于埃弗斯已经接近退休年龄，他与塔利谈及让他接替自己职位的事宜。但是根据公司的政策，如果要被提拔至管理层，需要被调往其他分公司任职。这一规定背后的考虑是经理们可以更加有效地管理未曾和自己同级别共事过的客户经理。

但是塔利是一个固执的人，同时也是一个极具说服力的销售员。他去拜访了当时负责管理所有分支机构的唐·里甘，力陈为什么自己应该留在斯坦福德，当会面结束时，里甘深情地用自己的拳头轻轻顶了顶塔利的下巴，说：“放松点，孩子。”最终，塔利获准留在斯坦福德分公司并担任那里的经理。

在随后的好几年中，塔利的许多上司都曾试图说服他接受“提拔”，把他调往位于华尔街核心的美林总部工作，但都被他一一谢绝。他更喜欢留在斯坦福德管理他的分公司，并且可以有足够多的时间陪伴自己的妻子和年幼的孩子们。终于，在20世纪70年代晚期，塔利妥协了，前往纽约接管了市场营销工作，他的上司是负责美林零售业务的执行副总裁罗斯·肯齐。塔利曾说过，最终激励他前往纽约的原因是他希望做出一些改变，而且他希望确保“其他令人讨厌的人得不到这份工作”。

在比尔·施赖尔的回忆录《仍然看牛美国》中，他是这样描述塔利的：

他是一个亲力亲为的人，这正是一名首席运营官所应具有的素质。有些时候，他的爱尔兰人脾气会被点燃，会和别人出现一点点的对抗。但是随着时间的推移，他不断地历练自己，一直没有丢掉他坚定的意志和决心，只是使之表现得更加柔和。他不是罗斯·佩罗特
[2] 那种通过恐惧控制他人的独裁者。

至少就成为首席执行官对他来说意味着什么这个问题而言，塔利表现出非凡的谦逊。他将每一位主席和首席执行官都视为公司历史不断延续的一部分，他认为公司比起任何个人都重要许多。即使当他取得了创纪录的成绩，他总是很认真地指出，在10年、20年或是100年之后，每一个收入和利润数字之后都会多许多个零。换言之，不要太自以为是。

1993年年中，就在卸任主席职位之前几个月，施赖尔在美林全球领导大会上对他的继任者说道：“塔利小子，我们还要继续开创伟大的事业，咱们别搞砸了。”自从1985年他选定塔利作为公司的二号人物后，施赖尔就打破了公司的传统，赋予塔利史无前例的权力，这一长期的协作确保了公司政策方向不会发生激烈的变化，也不需要发生任何变化。

1993年年中，《国际财经评论》这样说道：

从行动迟缓的落败者到管理精简的国际投资银行，美林的华丽转身实际上是在过去的10年里完成的。唐·里甘也许是美林知名度最高的领导人，但却由比尔·施赖尔和新的首席执行官丹·塔利这些不如里甘那么耀眼的人物一手打造了美林今天的成就。在里甘的领导下，美林是一个行动迟缓、机构冗余的公司，介入了太多低利润的业务。

上述对里甘的评价也许有些过于苛责，但是广受尊重的《国际财经评论》对施赖尔和塔利共同治理下的美林的评价却十分到位，而在接下来的7年，美林还将取得更大的成功。

就在同一周，《金融时报》做出了如下评论：

在塔利先生和施赖尔先生的任期之内，美林从华尔街几家具有统治地位的公司之一成长为华尔街唯一一家具有统治地位的公司。今天，这家公司在美国资本市场几乎所有的领域都有着杰出的表现：它的经纪人赚得的佣金高过其他任何公司，它的投资银行家承销的公司股票和债券数量首屈一指，美林的投资经理管理的客户资产规模是除共同基金巨头富达投资之外最大的。

当塔利在1993年接管美林之后，美林公司已经成为一家金融巨头，而且是华尔街盈利能力最强的公司。其承销技术，加之其销售能力，使美林创造了接近20亿美元的税前利润。公司拥有全球规模最大的金融销售团队，12000名经纪人为超过600万客户提供服务。一时间，美林成为华尔街精英才俊的第一选择。《华尔街日报》做出了如下评价：

美林是全美国最大的经纪公司，第二大的共同基金公司，管理着总价值1150亿美元的基金资产，还是最大的货币市场基金销售商。公司管理着总价值710亿美元的个人退休金账户，资产规模超过102家最大的银行的总和。美林还是公开上市股票最大的交易商。在投资银行领域，它是最大的承销商，承担了全美近1/5的新股上市和债券发行，今年目前为止已经赚取了8.78亿美元的承销费收入。公司的保险资产总额达到了130亿美元，成为全美排名第24位的保险公司，它为50亿美元的房屋抵押贷款提供后续服务。

显然，美林已经不再仅仅关注于“将华尔街延伸到主街”。但是，当年查理·美里尔和我的父亲将这一理念付诸实施时，这是一项正确的商业决策，因为当时美国中产阶级有钱并需要投资。这一理念取得了成功，股市成为美国人生活的一个核心特征。美里尔和我的父亲对美林现状会做何感想？也许他们已经认不出自己在半个世纪之前所创立的基业，但我相信他们会认可公司如今所取得的成就。他们会喜欢公司拓宽自己的业务范围，会喜欢从经纪人向财务顾问的转变。但是，最重要的一点，他们当年所践行的原则，依然一脉相承地被他们的一位后继者所秉持，这也许更让他们为之激动不已。

丹·塔利的办公室俯瞰纽约港，铺设的是黄绿色地毯，为的是向其爱尔兰后裔身份致敬。这位曾经的皇后区街头棒球之王，伏案用绿色的软头水笔匆匆写完一篇又一篇的备忘录，并指挥着全世界最大的金融服务集团。他对别人说，他的这份工作最棒的地方就在于，就竞争而言，他不需要与美林之流一决高下。塔利总是注意，经常称赞自己的前辈，从不将公司在自己治下所取得的成就归功于自己一人。为了表示尊敬，他总是用“美里尔先生和史密斯先生”的称谓，而不说“查理和温”。塔利做了许多与施赖尔和之前的首席执行官截然不同的事情，但是他从不公开批评自己的前辈，并且始终对他们保持敬意。

在出任首席执行官之后的首份年报中，塔利打下了自己在美林的烙印，强调公司的“工作原则”：

在1993年，美林为更多的政府、企业和个人客户提供服务，在更多的市场领域和国家之间开展业务，承担了更多的承销业务和金融顾问服务，这一年我们的成绩超越了历史上其他任何公司。我们之所以取得成功，是因为我们以原则照亮了我们的道路，这些原则在过去的100年中始终未曾改变，并不断指引我们前进。

客户至上 ——永远把客户放在首位。他们是我们每项工作背后的驱动力。

尊重个人 ——我们坚信应赋予每一个人以尊严，无论是我们的员工、股东、客户还是普通大众。

团队合作 ——我们努力实现无缝衔接、一体化的服务，因为在我们的客户眼中只有一个美林。

公民责任 ——我们追求提高我们所居住及工作的社区的生活品质。

诚信正直 ——没有谁的个人利润得失要比我们公司的声誉更重要。

塔利在其漫长的职业生涯中取得了众多令人瞩目的成就，但是我和其他很多人都认为，其中最重要的成就就是延续了由查理·美里尔和我的父亲在1940年树立的九项原则（又被戏称为“十诫”），并将之提炼为以上五条核心元素：客户至上、尊重个人、团队合作、公民责任和诚信正直。

这几个词被刻在位于世界金融中心的公司总部的大理石外墙上，被放在公司管理层的办公桌上，被挂在电梯和走廊墙壁上。它们还被翻译成当地语言，悬挂在美林位于全球各地的分支机构办公室内，泰国、南非、布宜诺斯艾利斯、伦敦和中国香港等。它们还被用作办公电脑的屏保，也出现在美林的官方网站上，并配以以下的说明：

美林的公司文化集以下之大成：它是我们坚信与思索的结晶，它是我们作为集体共同工作和作为个人自我管理的准则，它体现在我们的待客之道以及我们与股东、员工、邻居和普罗大众的相处之中。它就是我们的全部。虽然我们的公司文化在本质上是无法定义的，但它源于某些原则并以之为终点和目标，这些原则为我们业务和个人的成功打下了基础。我们未来的发展和繁荣取决于我们对这些原则持之以恒的坚守，以及将其灌输给他人的努力。

塔利始终对查理·美里尔和我的父亲保持尊敬，他说那些最初的原则“为我的职业生涯提供了指引”。他还说过，这些原则后来“被改写和重组，并被赋予一个更加健硕的轮廓”以“保持和增强”公司的文化。有人认为上述原则是他的杰作，对于这种说法他总是不屑一顾，并且坚持说他认为这些原则是一部不可违反的道德准则的一部分，而这些道德准则赋予了美林独树一帜的公司文化。“谁能对这些原则表示异议？”他反问道。

塔利对这些原则的感情超越其他任何东西。它们是他的指南针，他也要求我们将其奉为自己的行为准则。在许多次执委会会议上，当我们为一些决定而进行争论时，塔利就会望着会议室里悬挂的查理·美里尔和我父亲的肖像，肖像的旁边挂着的就是这些原则。“好吧，这符合客户的利益吗？”这是他常常提出的问题。“当这些出现在明天的《华尔街日报》的头版时，我们还能对此保持舒心的态度吗？”塔利从不允许任何决策违背公司的五大原则。

除了将公司原有的原则进行提炼重组，塔利还迅速将他的管理团队安排就位。他组建了一个由16人组成的执行委员会：赫布·艾利森（执行副总裁，投资银行）、保罗·克里切罗（高级副总裁，市场开发与公共关系）、巴里·弗里德伯格（执行副总裁兼主席，投资银行）、埃德·戈尔德伯格（执行副总裁，运营、系统及技术）、史蒂夫·哈默曼（董事会副主席兼首席法律顾问）、约翰·海曼（主席，全球金融机构）、杰瑞·肯尼（执行副总裁，公司战略、授信和研究）、戴夫·科曼斯基（执行副总裁，债务及股票市场）、丹·纳波利（高级副总裁，风险管理）、汤姆·帕特里克（执行副总裁兼主席，特别顾问服务）、温·史密斯（执行副总裁兼主席，美林国际）、劳尼·史蒂芬斯（执行副总裁，私人客户集团）、罗杰·瓦齐（执行副总裁，高级顾问）、派特·沃尔什（执行副总裁，人力资源）、乔·威利特（高级副总裁，首席财务官）、以及阿瑟·泽克尔（执行副总裁，资产管理集团）。这是一支一流的团队，成员间能够彼此尊重。

但是塔利还创设了两套新的组织架构。

他当时是这样解释的：“我们正在经历由买卖业务驱动的销售型机构向客户聚焦及市场驱动的转型，作为这种演变的一个组成部分，我们成立了主席办公室和首席执行官办公室。首席执行官办公室将由我、史蒂夫·哈默曼、赫布·艾利森、戴夫·科曼斯基和劳尼·史蒂芬斯共同组成。”这一举措非常明显地表明，虽然公司有一个16人的执行委员会，塔利将更加仰仗由这4人组成的“超级委员会”。虽然我们其他人都参与了大多数战略讨论，但最终的决策将由首席执行官办公室的5人完成。塔利说：“主席办公室将由我、史蒂夫·哈默曼、巴里·弗里德伯格、约翰·海曼和汤姆·帕特里克组成。办公室将对客户的关注提升至公司最高管理层，将高级管理人员的全部经验和资源用在客户身上。”

塔利对巴里·弗里德伯格尊敬有加，但是他认为弗里德伯格更适合做一名投资银行家，而非一名管理人员。因此，他用赫布·艾利森取代弗里德伯格担任投资银行部的负责人。在塔利看来，这绝非是对弗里德伯格的降职，而是将他安置在更适合的岗位以为美林发挥更大的价值。将艾利森安置在他的第一份重要一线岗位上，也可以让塔利观察艾利森是否具备担任总裁的材料。鉴于史蒂芬斯事实上已经主动将自己排除在继任首席执行官的竞争序列之外，塔利就早早地发出了信号：艾利森和科曼斯基是仅有的两名候选人，去竞争总裁职位并最终成为塔利的继任者。塔利还认为约翰·海曼将在公司扮演重要角色，帮助投资银行部门更好地与不同的政府和全球金融机构打交道，让其成为主席办公室的成员将对外显示出其角色的重要性，即他拥有与首席执行官直接沟通的渠道。

让汤姆·帕特里克担任主席办公室的成员就显得更加的微妙。事实上，塔利并不信任他，也不希望他承担高层管理的角色，但是他也认识到帕特里克与史蒂夫·哈默曼和董事会成员鲍勃·卢西亚诺建立了紧密的同盟关系，同时他与比尔·施赖尔也保持着亲密的关系，所以塔利并没有直接解雇他或给他降职，而是将其安置在主席办公室，并允许他在芝加哥办公。甚至在担任首席财务官期间，帕特里克也从未将其住所由芝加哥迁往纽约，而是采取周末往返的方式在两地间穿梭通勤。通过这一人事调整，塔利将帕特里克安排在了一个“眼不见、心不烦”的地方，还变相暗示他不必前往纽约参加我们的执委会每周例会。

属于塔利的团队终于构建完毕。

这是华尔街的黄金年代，正如查尔斯·盖斯特在其2004年出版的《华尔街：一部历史》（Wall Street：A History）中所描绘的：

市场的强势行情一直延续到20世纪90年代中期，构成了华尔街历史上最长的牛市。在低利率、相对廉价的美元以及对股票的强烈需求（主要来自共同基金）的有利背景下，兼并的浪潮继续水涨船高。兼并收购的总金额创下新的历史纪录。交易涉及各行各业，从矿产、制造业到运输业以及公用事业。证券承销总金额在1995年和1996年接连打破纪录，从新股上市到新奇的资产抵押债券，各种类型的新证券发行的数量不断增长。美林是华尔街首屈一指的投资银行，在承销业务领域遥遥领先于包括雷曼兄弟、摩根士丹利和高盛在内的主要竞争对手。华尔街几乎每个业务类别都在创下新的盈利纪录。

在1993年，美林实现了14亿美元的利润，股价在第四季度达到51美元的高位。美林客户账户下的资产总量增至5360亿美元，劳尼·史蒂芬斯已经将这一指标在90年代末的目标值设定为一万亿美元。与此同时，美林资产管理公司所管理的资产总额达到了1600亿美元。美林连续5年在《投资交易文摘》的全球债务及股票承销榜单上位居榜首，在连续6年在全美债务及股票承销榜单上排名第一。公司还被《国际金融评论》评为“年度券商”，并在《机构投资者》杂志的全美研究机构研究排名中一举囊括56项团队最高荣誉奖项。对塔利而言，他第一年的成绩单极其出色，我们也对能够成为植根于五项原则的美林公司的一分子而感到无比骄傲，并且，如果换成棒球的术语，美林公司刚刚完成了狠命一击且把球打开了花。公司全体士气高涨，我们也坚信自己的公司与众不同。我们在美林世界各地的办公室里都显得很自豪。

对于华尔街的大多数公司而言，1994年是一个难熬的年份，但美林仍然表现得很好。当年的利润相比上年有所下滑，为10亿美元，但我们的股本回报率依然达到了18.6%。高盛陷入了混乱，其多位董事总经理有史以来第一次离职加入其他公司，包括美林在内。我们聘请了其中多位出色的专业人士，包括高盛的前西班牙投资银行团队负责人克劳迪奥·阿吉雷。阿吉雷后来帮助美林赢得了许多重量级的投资银行交易委托，包括西班牙电信公司的私有化。后来，他被提升为美林欧洲区私人财富业务总监，向我汇报工作。

在塔利的带领下，美林继续统治零售经纪业务（也就是我们现在所说的私人客户业务），同时在资本市场大踏步前进，并在几乎所有业务领域都占有了具备统治地位的市场份额，在为客户提供商业战略咨询方面也在市场上占据了领先地位。公司进一步强化了自身的资产聚集战略，以提高费用收入（而非变幻莫测的佣金收入）在总收入中所占的份额，并降低金融市场遭遇历史性波动的影响。华尔街的其他公司、美林在证券与银行界的竞争对手只能怀着羡慕与嫉妒看着美林不断发展。至此，塔利不仅赢得了同行们的尊敬，也赢得了来自其他许多产业的首席执行官的尊敬。

证券交易委员会主席阿瑟·莱维特任命塔利负责开展一项对华尔街薪酬情况的调研
[3] ，塔利领导下的委员会成员包括沃伦·巴菲特和杰克·韦尔奇等业内重量级人物。巴菲特已经开始出手拯救陷入政府交易丑闻的所罗门兄弟公司，而杰克·韦尔奇掌管的通用电气则已经收购了基德-皮博迪公司。当该项研究工作完成后，莱维特和所有委员会成员召开了一场新闻发布会。塔利宣布了调研结果，之后召开发布会开始接受记者提问。

每当回忆起当天的情景，塔利就会忍不住窃笑，因为当天媒体的问题全部都提给了巴菲特，其他委员会成员只有旁听的份儿。发布会结束后，莱维特邀请所有委员会成员共进午餐。莱维特对大家说：“今天我买单，因为我不能接受任何来自证券行业的款待。在我看来，这是华盛顿最好的餐厅，他们的牛肉馅饼简直美味至极。”塔利回忆说，当轮到巴菲特点餐时，他要了两份汉堡和一瓶樱桃可乐。巴菲特和塔利在很多方面志趣相投。尽管巴菲特成为当天媒体关注的焦点，但阿瑟·莱维特其实是塔利的超级粉丝，他不仅欣赏塔利的领袖素质，也同样欣赏塔利的诚信正直及他反复阐释的五项原则。

美林公司在“魅力四射”的兼并和收购领域付出了多年努力试图登顶，其所有的付出终于在1996年4月23日一天之内得到了最大的回报，公司成为商业历史上两宗最大规模的兼并交易的顾问：贝尔大西洋公司（Bell Atlantic）与纽约新英格兰电信公司（Nynex Corp.）价值230亿美元的兼并，以及思科系统公司对斯卓塔通讯公司（Stratacom Inc.）价值40亿美元的并购。在1996年全年，美林总共为64宗并购交易提供了咨询服务，这些交易的总金额达570亿美元，超越了高盛和摩根士丹利等在企业并购领域长期保持领先的强大对手。在一年前，美林还为另一宗股权架构高度复杂的蓝筹股交易——英格索兰公司（Ingersoll Rand）对克拉克设备公司（Clark Equipment Company）的敌意并购提供了咨询服务。当然，美林最初是在1978年通过收购怀特-韦尔德公司开始涉足兼并收购这一回报丰厚的业务领域的，从彼时到此时，是一段长期而艰难的攀登。最初，公司采取的策略是“逐步向收益曲线高端攀升”。

1979年，罗杰·瓦齐从AG-贝克尔银行跳槽至美林后，他带领美林一步一步地成长为商业票据发行的业内领袖，并且使公司与众多超大型公司的司库建立对话。接着，瓦齐将美林的业务范围扩张至所有类别的债务业务。在短短几年内，除了抵押贷款业务，公司在几乎所有为企业和政府服务的债务工具发行排行榜上都取得了领先地位。瓦齐打造了一支极具进取心和进攻性的团队，甚至有时会与公司的投资银行部产生争执，因为后者认为所有与客户沟通都应当通过他们的渠道。

巴里·弗里德伯格是美林另一位出身于AG-贝克尔银行的高管，他在1994年被任命为投资银行部负责人。当时，美林已经在研究和机构证券业务领域取得了领先地位，但是尚未能将其优势和能力转化为投资银行业务领域的统治地位。弗里德伯格对此前汤姆·克里斯蒂以美林的零售分销优势为主要卖点的策略进行了调整，他意识到更有效的卖点应该是公司卓越的机构配售能力，并以此使公司完成了从联合承销商向主承销商的转变，这意味着公司将得以控制标的拟发行股票的分配。鉴于公司的首席执行官们通常更加关注股票发行而非债券发行，成为股票发行的牵头承销商可以让美林的投资银行家有机会直接与首席执行官进行沟通，而后者则是那些就兼并与收购做出决策的人。

与此同时，在劳尼·史蒂芬斯和阿瑟·乌西沃里的领导下，美林的商业金融服务部开创了一项雄心勃勃的业务——为小企业提供包括授信额度、现金管理、退休金方案、投资服务、商业评估、接班建议等服务。结果，曾经在传统银行面前屡屡碰壁的小型企业在美林获得了一路绿灯，并实现了与美林的共同成长。比如，一家布鲁克林的建筑公司达克电气承包公司由于无法在其长期合作的商业银行那里获得更高的授信额度，就转向了美林的商业金融服务部。“极好的利率，可行的合同条款，没有什么条款是我们不能承受的。”达克公司的首席财务官约瑟夫·古德米对《克莱恩纽约商业周刊》如是说道。1996年，美林的商业金融服务部与美孚石油公司展开合作，为其7700家特许加盟加油站提供商业策划、投资和退休服务。美林的革新再一次打了传统银行一个措手不及，也为公司的财务顾问向小型企业业主拓展业务打开了大门。

在塔利担任美林的首席执行官期间，美林将华尔街引向主街的战略再一次得到了确认。我们的一名客户安妮·沙贝尔（Anne Scheiber）于1993年逝世。她住在曼哈顿，生活非常节俭，在长达22年的岁月里，一直是美林的财务顾问威廉·费伊为她提供服务。沙贝尔曾在美国国税局担任审计员，并于1944年退休。在接下来的半个世纪里，在美林的帮助下，她的净资产从5000美元增长至2200万美元。但是让她成为全国知名人物的却是因为她将自己的所有积蓄捐赠给叶史瓦大学，为考入斯特恩女子学院和阿尔伯特·爱因斯坦医学院的女性提供奖学金。就在她去世后不久，费伊回忆起这位并不太好对付的客户：“她并非特别讨人喜欢。实际上，她曾经惹得大多数人生气。她是个要求苛刻的人，每周都会来办公室两三次，从不打电话，会毫不犹豫地打断别人的谈话，但是我们在这么多年里建立了很好的合作关系。她很幽默，尽管很少向外人展示。我花了差不多10年时间，才建立起能和她开玩笑的关系。她始终对因为自己是一名女性而没有在国税局获得提升而愤愤不平，这最终导致她有意为女性接受教育提供资助。”

丹·塔利延续了比尔·施赖尔重视发展美林国际业务的做法。作为美林国际的主席，我也有幸陪同他拜访全世界各地的客户。

1994年3月7日，《中国日报》在头版头条刊登了“李看好美林”，报道了丹·塔利与时任中国国务院总理李鹏的会谈事宜。会谈中美林获邀在北京开设办公室，并继续为中国提供金融支持与建议，特别是为三峡工程提供资金支持。美林公司已于1993年在上海设立了办事处，此后已经代表中国客户处理了20多笔重大交易。此外，就在上述报道发表的一个月前，美林公司为中国政府发行了总值10亿美元的全球债券，而就债券发行之后的第2天，美联储主席艾伦·格林斯潘就宣布了加息，于是公司只得对近半数的债券进行回购以稳定价格。

在1997年前往中国的另一次访问中，塔利充分展现了他的谦卑和幽默感。塔利和我与时任中国国家主席江泽民进行了会谈，原本只是打算进行一场大约15分钟左右的礼节性拜访。我们建议他在会谈中对中国的财政部副部长刘积斌表示赞赏，后者是我们的客户，将会被安排坐在江主席的身边。在摄像机镜头前互致问候之后，江主席首先邀请塔利发言。“张主席”，塔利一开始说错了中国国家主席姓氏的发音（塔利在念外国人的名字时经常会出现发音错误，也因为这个缺点被大家开玩笑）。“我们很荣幸今天来到这里，我必须说，通过与‘卢（Loo）’部长（正确的发音应该是‘Liu’）的合作，我们认识到他在我们打过交道的部长中是能力最强的人之一。”江主席皱了皱眉头，非常认真地与他的翻译用普通话进行沟通，后来刘部长也加入讨论，我们开始变得紧张起来。我和塔利都不知道到底发生了什么，但是看起来不像是好的兆头。终于，江主席转向塔利，用非常出色的英语说道：“塔利先生，你让我的翻译困惑了，他不姓‘卢（Loo）’，他姓‘刘’。”

塔利毫不迟疑地回应：“好吧，主席先生，你能对一个来自皇后区的小伙子有什么样的期待呢？”

主席爆发出一阵笑声，在翻译开口之前，他又用英语说道：“塔利先生，让我们把这次会见当作一次商业会议，忘了那些繁文缛节吧。我的财政部官员告诉我，资产减去负债等于股东权益，对吗？”

这对于曾经学财会专业的塔利来说简直就是一个完美的开场，他立刻回答“的确如此”。在接下来的45分钟里，我们与中华人民共和国国家主席用英语进行了45分钟的对话。他热切地从“世界上最大、最好的金融公司”汲取有关金融和资本市场的智慧。这一切得以实现的原因是塔利的自嘲让江主席开怀一笑，从而使他们二人可以像共事已久的伙伴一样友好地会谈。

从1992年秋天我第1次造访中国直至我2001年退休，美林在中国开展了超过30笔债券或股权交易，其中的巅峰之作是我们在2001年击败了高盛，赢得了中国电信第二次股权融资的业务，尽管中国电信的首次公开发行是高盛担任的承销商，塔利在赢得该笔交易的过程中提供了巨大的帮助。

我们不仅仅在中国打响了自己的知名度，美林在全球每个大洲都进一步强化了自己的存在。在塔利的领导下，“全球化”成为华尔街的流行词。全球对于金融服务的需求不断增长，美国投资者对国际投资多元化的愿望不断增强，以及各国政府越来越希望摆脱在过去几十年中由官僚机构经营的运转低效的国有企业。美林在帮助拉丁美洲重新在全球金融市场立足的进程中发挥了重要作用，将来自阿根廷、巴西、墨西哥、秘鲁、哥伦比亚和智利的政府和企业发行人带到了全球舞台之上。美林成功打入欧洲的兼并收购咨询市场，帮助英国铁路电信（British Rail Telecom）实现私有化。在亚洲市场开展的交易除了前面提及的上海石化外，还包括印尼卫星电信（Indosat）以及三星电子等。到了20世纪90年代中期，美林在债券承销排行榜的多个项目均位居榜首，这对于公司竞争投资银行业务也发挥了至关重要的作用。

塔利还有一项杰出的特质，他是一个凶猛的竞争对手，坚信美林可以并且应该赢得其寻求获得的每一次业务机会。在1992年春天成为美林国际的主席后，我与塔利一起前往布宜诺斯艾利斯，当时他还是公司的总裁。这次行程的主要目的是访问我们在当地成绩显赫的私人客户办公室以及我们的财务顾问，但是我们刚刚成立的投资银行团队希望塔利能够同时拜访政府客户以及潜在的企业客户。阿根廷新上任的财政部长是多明戈·卡瓦略（Domingo Cavallo），他是一个支持自由市场的经济学家，在近期刚刚对阿根廷本国货币采取了美元化的措施，并且极大地改善了该国的恶性通货膨胀状况。他还成功说服阿根廷总统卡洛斯·梅内姆（Carlos Menem）对多家国有工业企业实施了私有化改造，其中就包括大型石油及天然气公司YPF。自从高盛拿下了墨西哥电信私有化业务的订单之后，所有的主要投资银行都开始追逐私有化交易项目，YPF就是其中最大的项目之一。

美林的私人客户业务在布宜诺斯艾利斯发展得非常稳健，也是全阿根廷唯一一家提供全职专业服务的投资银行。当然，我们当时还管理着阿根廷有钱人的资产，这些人在数十年前就把他们的资金转移到了国外。因此对该项业务对阿根廷经济的影响不宜说得太多。然而，我们在新政府面前享有良好的声誉，并且于近期在当地增设了一家小型投资银行办公室，由曾经在J.P.摩根工作的银行家吉列尔莫·威利·雷卡领导。当塔利发现了YPF的业务契机之后，我们与雷卡谈了谈，并表示要尽全力赢下这笔交易。但是雷卡对于我们的赢面并不感到乐观，他认为高盛、瑞信第一波士顿、花旗银行和J.P.摩根的信誉更好。美林缺乏熟悉能源行业的投行专家，并且此前我们并没有完成任何一宗大型的全球性私有化交易。在高盛成功赢得墨西哥电信项目之后，显然他们更受市场欢迎。雷卡提出的建议是与J.P.摩根合作并争取作为联合承销商，塔利礼貌地听取了他的陈述，然后说道：“朋友，我欣赏你刚刚提出的建议，但是我们是美林，我们需要参与竞争，而且我相信我们能够赢下这笔交易。”

于是，我们礼节性地拜访了卡瓦略，接着又会见了YPF的新任首席执行官佩佩·爱斯滕索罗（Pepe Estensorro）。爱斯滕索罗是玻利维亚人，长期从事石油行业并且声名显赫。在其担任休斯工具公司首席执行官期间，美林曾协助该公司股票公开上市。我们感到双方的会面非常成功，但是仅仅几天后就发现美林并未入选YFP公司私有化项目受邀投标机构的短名单上。可是，这一结果并没有挫伤我们的士气，因为我们相信我们拥有一个秘密武器：特雷·菲茨吉本斯（Trey Fitzgibbons）。他当时在美林私人股权集团工作，曾经是休斯工具公司上市项目的负责人，并与爱斯腾索罗建立了非常亲密的私人关系。我给菲茨吉本斯打了电话，向他通报了阿根廷的情况。菲茨吉本斯给他的老朋友打了一通电话，接着就给我回了电话：“温，爱斯腾索罗说他将把我们加入短名单，剩下来的事就靠你了。”

我们有机会了。就在我们被加入短名单后不久，瑞信第一波士顿的首席执行官杰克·亨尼斯给塔利打电话，建议美林和第一波士顿联合递交投标申请。他提出的理由是高盛和摩根士丹利目前处于领先位置，但是如果我们组成联盟，将具备令人生畏的竞争实力。第一波士顿在当时也许拥有华尔街最好的油气投行团队，同时在欧洲市场拥有出色的私有化项目业绩。我们所拥有的是对阿根廷市场的长期耕耘，我们的研究实力以及我们在全球具有统治性优势的“零售分销能力”，如果两家公司联合，这些都将成为联合体的优势。第一波士顿还是一家阿根廷当地银行的股东，而该银行的老板是梅内姆总统的密友。这家银行的顾问阿尔贝托·克里格（Alberto Krieger）曾经担任阿根廷的财政部长，也是卡瓦略的导师。此外，我通过共同的朋友认识了该银行的老板之一——普契·罗尔姆（Puchy Rolm）。虽然罗尔姆自然会更加支持第一波士顿，但我确信他和克里格会为我们说些好话，并且认为美林会和第一波士顿成为非常出色的搭档。当然，鉴于第一波士顿拥有实力雄厚的油气投行团队，如果最终赢得交易项目，他们希望能够成为主承销商。但是塔利和我却有着不同的想法。

让我们的竞争对手，特别是高盛感到懊恼的是，最终我们和瑞信第一波士顿的组合赢下了这宗交易。不久之后，大卫·穆尔福德（David Mulford）离开美国财政部加入第一波士顿，并成为YPF团队的指定联系人。穆尔福德在美林收购了怀特-韦尔德公司之后就加入了美林。后来，他又被唐·里甘招至其财政部的团队，并在帮助卡瓦略重组阿根廷债务结构的过程中发挥了重要作用，并由此成为整个拉丁美洲家喻户晓、颇受拥戴的人物。由于阿根廷政府在与投资银行合作的过程中没有什么经验，他们选定了两家世界级的巨头，却没有指定由谁作为主承销商，而是相信我们能够自行解决这个问题。

在随后的几个月里，我们对这一问题进行了反复争论，我和穆尔福德彼此都非常欣赏对方，但是我们都不愿在这个问题上妥协。穆尔福德认为他本人的参与就足以使第一波士顿赢得主导地位，而且，美林在全球性的私有化项目中尚未取得良好的记录。他的言下之意就是，美林是一家伟大的零售公司，能够成为联合承销商就应该知足了。但是塔利和我都清楚地知道，如果能够成为主承销商，那么这次交易对美林而言就将成为一个扭转乾坤的机会。它将使我们挤进业内的排行榜，并使我们具备条件参与众多其他私有化项目业务的竞争。我们将从一个没有经验的新手一跃成为一家曾经完成一项非常具有挑战性的大型私有化项目的专业公司。我和穆尔福德都对政府官员展开游说，期望他们能够指定究竟由哪家公司作为主承销商。但是他们回应道：“我们聘请你们两家公司是有原因的，你们应该自己解决这些细节问题。”最终，有一天，我们向卡瓦略汇报最新进展情况。当我们离开他的办公室准备去吃午饭时，罗尔姆让我们搭他的车。当我们一同上车之后，他立刻对我说道：“克里格说我们必须立刻解决这个问题。丹尼尔·马克（财政部副部长）对我们无法通力合作已经感到非常厌烦，他们已经开始反思自己的决定是否正确。高盛并没有死心，还在四处打探，并且告诉马科斯我们两家公司没有办法合作，并将危害到这笔交易。”

我说：“罗尔姆，请允许我非常坦率地告诉你，YPF不是一项可以轻松地卖出去的交易，我非常怀疑这项交易能否赢得机构投资者的足够兴趣。我们唯一的希望就是以美林的零售系统为后盾，同时我可以向你保证，如果我们不能成为主承销商，那么美林的零售体系就无法提供全力支持。这套系统就是这么运作的。如果我们不能成为簿记承销商，那么我们的顾问在花几个月的时间去兜售YPF的股票之后，一个非美林的簿记承销商将会把这些股票分配给别的公司去销售。”我希望着罗尔姆并不真的了解我们的业务，从而使这通虚张声势能够奏效。在车上的剩余时间里，罗尔姆向我询问了如何管理交易，以及簿记承销商和非簿记承销商之间的差别。我还提醒他注意，第一波士顿广受好评的油气投资银行团队最近已近跳槽并加入了美林。当我返回美国后，在一个周六的早上，我接到了穆尔福德的电话，当时我正打算出去晨跑。

“温，我是大卫·穆尔福德。我一直在考虑YPF项目，感觉我们在阿根廷的处境非常危险。他们已经开始怀疑我们两家公司能否合作，而高盛也在一旁煽风点火。我有一个创造性的建议，以前从未采用过这样的方式，就是我建议我们组成全球联合簿记承销商。”

我挥舞自己的拳头，心想：就是它！我们赢了！接下来，我说：“好吧，穆尔福德，我不太确定。魔鬼永远隐藏在细节之中，你的建议要如何操作呢？”

我和穆尔福德聊了很长时间，讨论了只有投资银行家才会关心的细节问题，接着他说：“你瞧，温，我们俩相处得很好，我也知道我们两家都希望这笔交易能够取得成功。我信任你，我也知道我们俩能够说服我们的团队接受这个建议。”我迫不及待地给正在康涅狄格州家中的塔利打了电话。我告诉他：“塔利，我们成功了！”他很高兴，但是他说我们不能让第一波士顿的首席执行官杰克·亨尼斯知道我们有多么开心。当次日亨尼斯致电塔利的时候，塔利告诉他，我们是极不情愿地同意了他们的提议，而且仅仅是因为我强烈要求他接受这一方案。塔利渴求胜利，他永远坚信美林可以实现所有想要做到的事情。

YPF于1993年6月上市，共计发售了1.4亿股股票，是纽约证交所当时规模最大的首次发行。由于这宗交易大受欢迎，我们还启动了“绿鞋机制”，配售了额外的股票，最终我们募集的资金总额达到了30亿美元，这是当时政府企业私有化项目的最高金额。穆尔福德和我合作得很好，我们也为我们各自的团队感到骄傲。我们的银行家、股票交易员、研究分析师、零售及机构销售人员，以及我们组成的联合承销团将个体之间的竞争放在一边，并作为一个团队群策群力。《国际金融评论》将YPF项目提名为年度股权交易项目。在我退休后不久的一次纽约经济学俱乐部晚宴上，杰克·亨尼斯找到我并对我说道：“YPF项目是投资银行为客户利益通力合作的完美案例。”塔利骨子里的竞争天性让美林赢得了这笔交易，而这笔交易也让美林在业内获得美誉，能够与高盛、摩根士丹利并肩，并在下一个10年里成为业内具有统治地位的投资银行。

如果没有私人客户业务的支持，美林无法成为一家全球性的金融巨头。公司私人客户的资产与美林共同成长，并帮助美林摆脱了对周期性剧烈波动的股票和债券销售佣金收入的依赖。美林强大的零售基础为其在激烈的承销业务竞争中取得了优势，公司也独具一格地将自己的机构业务和零售业务成功地组合在一起，形成一股新颖而强大的合力。由于零售业务和机构业务之间的商业文化存在显著差异，其他公司将之整合的努力都宣告失败，只有美林取得了成功。比尔·施赖尔意识到，需要给予机构业务充分的自主权，以使其不会受到零售模式的约束，但是他也同时意识到美林应该成为一家一体化的金融机构。

丹·塔利坚定地拥护这一理念，并热衷于让机构业务和私人财富业务的相关人员在两个领域之间轮换对调。他任命戴夫·科曼斯基担任股权交易业务的负责人，随后又将其提升为债务和股权交易业务的负责人。他把乔·莫利亚从市政债券业务的负责人调至零售运营部门负责市场营销的管理岗位，为劳尼·史蒂芬斯工作。赫布·艾利森曾经负责过私人客户的市场营销工作，管理人力资源，担任过首席财务官，并领导过投资银行业务。尽管我从未担任过财务顾问或管理过分支机构，但是塔利还是将原本是投资银行家的我从资本市场部调任私人客户业务大西洋中区的地区主管。

所有这些人员调动，都旨在提高管理层的能力，并使公司不同部门的人员能够了解其他的业务领域。这在华尔街上是一种独树一帜的管理方式，并且取得了巨大的收获。公司组建两套强大的连锁营销体系的决定可以追溯到20世纪60年代，并一直坚持这一架构，挺过了一段困难时期，特别是在零售领域。但是从长远来看，这种努力获得了回报，因为零售业务和机构业务互为对方提供业务机会，使得公司能够在投入资本、承担风险的同时不至于危及总体业绩。到2000年，美林几乎涉足了华尔街的每一项业务，并且在其中的大多数领域取得了出色的成绩。

有一点应当铭记，唐·里甘在1971年就任公司主席一职后不久，即开始着手解决公司业务过分受制于牛熊交替的股市周期的问题。当固定佣金制在1975年被废止后，美林开始向客户提供一系列更为广泛的服务，并将他们与公司锁定在更为长久的合作关系之中。在1982年的愿景宣言中，美林决心要“为某些人群提供全方位服务”。正如我在前文所述，在1985年，公司的经纪人更名为财务顾问。

这一系列努力的关键是现金管理账户，通过这一产品，财务顾问能够对客户的资产进行归集，并且进一步加强他们与美林的关系。随着现金管理账户取得的成功，公司开始推出类似的账户类产品，比如在1986年推出的针对小型企业的运营资本管理账户，这一产品理所当然地再一次遭到银行业的一致反对。美林还开始管理401（k）退休金计划。在1998年，公司成立了美林信托公司，并设立了信托管理账户。这是史蒂芬斯提出的“为某些人群提供全方位服务、更多提供财富规划服务”战略中很重要的一个组成部分，同时，这也确保客户的家庭与美林的合作关系能够代代相传。银行大多数时候都会收取高额费用，却在投资业绩上非常差劲。因此，史蒂芬斯将信托公司视作向客户提供银行之外的另类投资渠道的重要契机。20世纪末，美林又为新兴小型投资者推出了资本积累账户（Capital Builder Account，CBA），为有钱的投资者推出的关键客户账户（Key Client Account），以上这些产品都衍生自最初的现金管理账户。其他基于手续费的管理服务还包括共同基金咨询服务（Mutual Fund Advisor），该项服务的内容是建立个人化的基金投资组合以及美林顾问服务，该项服务使投资人能够得到独立的货币经理人提供的服务。

在20世纪90年代，美林的资产迅速增长，而稳定可靠的基于手续费的收入则增势更加迅猛。美林已不再是一家牛市挣钱、熊市亏损的周期性券商，而成为一家更加一体化的全球性机构服务公司，能够为个人、小型企业和公司客户提供一系列产品，包括贷款、保险、投资管理、咨询、融资渠道，当然还有股票经纪。更加出色的美林财务顾问已不再像以前那样对陌生的客户进行大量的电话推销，而是将他们的大部分时间用在与存量客户面对面地沟通，了解他们的需求，审议客户的长期财务目标，并将其资产进行多元化的投资配置。一步步地，这些客户逐步拉近了与美林的关系，这样一来，我们的竞争对手很难从美林手中抢夺客户。

“在当时，总的来说我们有两类客户基础：个人与小型企业，包括合伙企业。”史蒂芬斯在谈及公司精心策划的双叉戟结构时总结道，“我们认识到，客户在人生的不同阶段会有不同的顾虑，储蓄、投资、税务、保险和融资，等等。有些人可能为了购买住房而存款，也有人的存款目的是孩子的大学教育。年轻人也许青睐投资，上了年纪的客户也许偏爱存单。每个人都需要考虑保险问题。在与商业客户打交道的过程中，我们认识到，他们的需求包括现金管理、投资、融资和员工福利。下一步，我们决定要和客户建立真诚的长期合作关系，这样我们就能在他们人生不同阶段解决他们所面临的各类财务问题，为他们提供个性化的定制服务而非机械化的解决方案。这是我们工作的核心所在，也是我们设立信托公司的初衷。我们希望通过我们的销售团队、财务顾问团队使我们客户的利益最大化。”

追溯到1958年，当时美林是华尔街第一家，也是在各行业中第一批在工作中使用电脑的公司。在安装了IBM705第一代大型机后，美林领先一步跨进了电子时代。这台当时被称为“百万美元宝贝”的设备可以在数小时内处理完一整天的计算和记录工作，随着它的到来，美林成为华尔街效率最高的公司。20多年后，公司推出现金管理账户，并借此再次站在了电子时代的前沿，现金管理账户还成为美林历史上的第一项技术专利，并预示了未来银行专利法的发展。

在1991年1月寒冷的一天，在美林率先进入电脑时代、在华尔街使用“百万宝贝”已经过去了近40年之后，塔利将爱德华·戈尔德伯格叫到自己的办公室。戈尔德伯格是公司的一名老员工，具有33年的工作经验，在行政、销售和市场运营等各部门均工作过。塔利告诉他：“我正在考虑给你安排一些事情，但是我不能告诉你它是什么。”仅仅过了几周，在最终决策完成后，戈尔德伯格才发现自己已经成为公司的执行副总裁，负责运营、系统和技术。事实上，戈尔德伯格并没有技术领域的工作经验，但是他对私人客户业务理解深刻，并且是一个经历过考验的可靠的公司领导。在接受新的任命之后，他立即着手带领美林启动了大规模的运营、系统和技术方面基础设施的重新架构，推动公司在技术上采用更为集中化的方式进行管理。

《信息周刊》对此评价道：“戈尔德伯格坚信技术能够进一步提高生产力，使经纪人和投资银行家能够把更多的工作时间留给他们的办公桌。他认为，当经纪人和银行家把时间花在办公室的其他区域的时候，他们有可能错过客户打来的电话，但这还不是全部。很多经纪人和银行家认为他们所需要的唯一的技术就是电话，戈尔德伯格的目标就是帮助他们跨越这一传统思维的限制。”

为了保持在华尔街的领先地位，塔利决定继续在技术上保持高额的投入。在他和戈尔德伯格的监督下，美林将14个数据处理中心合并为2个，采用更强大的电脑设备，并使公司的系统更加简单易操作。接下来，公司还实现了股票凭证的自动化操作，并将机构资本市场集团的8100台桌面电脑接入了同一个网络。

但是本次技术架构调整的核心是建立了一个电脑网络，把所有经纪人连接起来，并为他们提供及时更新的市场信息、客户账户信息、财务策划方案以及研究报告。

公司在技术上突飞猛进，获得创纪录的盈利，证券分析师获得了各大奖项，这一切让人看上去觉得丹·塔利领导下的美林不会犯任何错误。但是在1994年12月6日，加州橘郡政府申请破产的消息震惊了整个华尔街。这是美国历史上最大金额的市政府破产案，并动摇了全美市政融资市场的根基。

根据橘郡政府官员的说法，该郡总资产74亿美元的投资基金在不到一年内损失了大约16亿美元，原因是该基金通过大量借款的方式买入证券，如果降息，这些证券的价格就会上涨，但随后出现的却是加息。这是一次令人瞠目结舌的赌博。橘郡是美林最大的客户之一，美林正是橘郡政府债的承销商，也是其中许多笔交易的咨询顾问。为此，橘郡起诉了美林，要求美林赔偿20亿美元，指控美林教唆他们使用非法的投资策略。美林否认了关于投资策略非法的指控，认为不当的会计程序才是该郡问题的关键所在，而橘郡官员决定在市场底部宣布破产才是导致巨额损失的原因。橘郡的投资策略是由该郡的财务经理鲍勃·西特伦（Bob Citron）设计的，他是一个精明世故的人，当这套策略失败之后，他以不知情为由进行辩护，并假装是美林说服他接受了这套他无法理解的投资策略。

就在橘郡大幅削减教育、医疗以及其他公共服务开支的同时，联邦政府和州政府的监管层开始对本次破产进行调查，法律诉讼也陷入了漫长的庭审阶段。与此同时，美林作为市政债券承销商和财务顾问的声誉也遭到了严重损毁，其加州市政债券业务也出现了大量的流失，并对美林在加州的私人客户业务也造成了负面影响。最终，在1998年6月，美林同意支付4.37亿美元以达成和解。美林尽管坚信自己是清白的，但公司担心定于9月进行的审判会造成进一步的负面影响。公司在和解声明中声称：“我们坚信，我们在与橘郡合作过程中的做法是恰当和专业的。但是，考虑到旷日持久的法律诉讼所导致的巨额成本和精力消耗，出于对美林和我们所有成员最大利益的考虑，我们决定彻底终止这次纷争，以结束司法程序所固有的不确定性。”塔利坚信美林没有做错任何事情，对达成和解愤恨不已，但是负责和解谈判的史蒂夫·哈默曼认为这是最符合美林利益的做法，并最终说服了塔利，获得了他的同意。

塔利一直非常热情地支持美林团队的同事们。在一次与一位非常棘手的客户爆发的冲突中，这一点体现得尤为明显。在塔利执掌美林期间，来自澳大利亚的帕克家族是我们最大的资产管理客户之一。克里·帕克（Kerry Packer）是一位非常成功的澳大利亚商人，他聘请了一个冷酷无情的美国人阿尔·邓拉普（Al Dunlap，外号“电锯”）去管理他的生意。虽然其名下的资产规模庞大，但他也是一个最难伺候的客户。邓拉普和帕克总是在猜疑我们的交易，甚至希望由他们自己直接进行操作。有一次，在他访问纽约的过程中，邓拉普和帕克的儿子詹姆斯提出约我们谈一谈，并表示要“和我们的资产管理团队商讨解决问题的办法”。我被要求在会议之后为二人组织一场午餐会，按照计划，如果所有的问题都得到了解决，我就会带着他们和账户经理一起去拜会塔利。午宴会进行得非常顺利，邓拉普和詹姆斯都非常高兴，于是我带着他们去见塔利。

一见到邓拉普，塔利就问候他：“一切都好吧，朋友？我听说所有的问题都解决了。我们对与帕克集团的合作非常高兴，也希望与你们建立长期的合作关系。”

但是邓拉普却冲着塔利嚷嚷道：“塔利，你手下的一些人是我见过的最愚蠢的。你的资产管理人员什么都不明白，我甚至都不确定我们为什么要在这里。”负责维护帕克家族业务的账户经理此前从来没有见过塔利，而现在公司的一个重要客户却告诉美林的首席执行官他是个大白痴。你可以想象他当时有多么尴尬，整个人都陷进椅子里了。

塔利回敬道：“嗨，朋友，你不能用这样的口气和我谈论一个美林的员工。”

“是么？我可以。因为我是你们的客户。如果你不喜欢就换，其他任何华尔街的公司都会非常乐意得到我们这个客户。”

一时之间，塔利瞪着邓拉普，他那张爱尔兰人的脸涨得通红。他从会议桌前站起身，拿起电话吼道：“朋友，你告诉我个电话号码，我现在就让人把账户迁走。”整个会议室陷入一片深深的沉默之中，局面非常尴尬又难以打破。终于，年轻的詹姆斯·帕克把话接了过去，试图缓和一下气氛，整个会谈的基调才发生了转变，并最终取得成功。塔利把所有人送至电梯间，他轻轻拍了一下邓拉普的后背，对他说：“祝你好运，朋友。”

一直沉默不语的邓拉普回应道：“我不需要你的祝福。”电梯门就关上了。但是，还没等电梯降到一楼，关于此次会谈的消息就传遍了整个美林：塔利为了维护自己的员工，不惜顶撞全世界最大的土豪公司。无论公司收入会因此遭受何种损失，塔利都不能接受自己的人遭到诋毁。这就是一种能够让下属愿意追随左右的领袖气质。此后不久，邓拉普就遭到了帕克家族的解雇。后来，邓拉普成为阳光公司的首席执行官，并将这家公司带上了穷途末路。2009年，康泰纳仕投资组合网（Conde Nast Portfolio.com）将邓拉普评为有史以来最糟糕的首席执行官，排行榜上第六位。

1997年，丹·塔利准备将美林的帅印交给戴夫·科曼斯基，《福布斯》杂志对于已经迈入第83个年头的美林做出了如下评价：

美林实际上是两家公司：其一是位于曼哈顿下城的投资银行，服务于企业和政府的资本需求；其二是位于新泽西州普林斯顿的零售金融服务公司，管理着分布于全美各地约600家分支机构。

事实上，这是一项伟大的成就，尽管面临激烈的竞争，美林仍然在股票经纪领域位居榜首。现在也许人们更多地听到的是富达和嘉信的名字，但是美林在归集资产方面令上述两家公司相形见绌。美林的客户账户下的总资产达到了8300亿美元，而富达为5000亿美元，嘉信为2530亿美元。美林拥有13600名财务顾问（现在他们不再被称作“经纪人”了），其销售团队规模远远大于位列第二、拥有10400名销售人员的美邦公司。

美林同时还是为公司提供融资的领导者。在几乎所有经纪业务领域，从全球债务和股权承销到收购兼并和交易，美林的排名不是第一就是第二。在空气稀薄、竞争激烈的大宗交易领域，美林在与J.P.摩根、摩根士丹利、高盛和所罗门兄弟等强敌的竞争中也同样不落下风。

所以，尽管竞争激烈，但美林在美国本土并没有在比赛中落后。去年，公司盈利达15亿美元，每股收益7.85美元，总收入达240亿美元。公司的收入在过去的6年中翻了一番。在过去的5年中，美林每股收益率平均达22%，在1996年达到了26%。

《机构投资者》杂志的评价如下：

科曼斯基继承了一家处于其史上最强盛时期的公司。美林在美国零售经纪市场上具有统治性的地位，并几乎在所有资本市场领域占据支配性的市场份额。在为企业提供战略决策的市场领域，美林也逐渐成为一支强大的力量（在全美最佳研究团队评选的25年历史中，美林在今年第15次得到第一的荣誉称号）。截至第3季度末，美林就已经收获了11.7亿美元的利润，并将毫无悬念地结束一个创下新纪录的年份，这已经是该公司连续4年利润超过10亿美元大关。得益于该公司极富进取心的资产汇集战略，与其他的证券交易公司相比，美林几乎已经摆脱了华尔街盈利的周期性波动。

翻开1996年年度报告（1997年年初发布），首先看到的就是一段名为《原则问题》的主席致辞，典型的塔利式风格的致辞：

美林的历史就是一段不断向着我们创始人所预见的卓越成功稳步迈进的历程。在过去的40年中，这也是我有幸与这个伟大的机构产生联系的期间，我们的收入从8200万美元增长至250亿美元，我们的利润由460万美元增长至16亿美元，我们的雇员从5000名增长至全球范围的50000名。然而，我们公司的本质却未曾改变。自从公司成立以来，属于我们的美林原则始终如此清晰——客户至上、尊重个人、团队合作、公民责任、诚信正直。今天，我们在全世界各地的办公室都悬挂着这五条原则。

塔利在担任美林董事会主席的期间始终坚守着这五条原则。

在他的致辞中间插入了一张照片，照片中的塔利身着衬衫并微笑着，他将一只胳膊搭在一头铜铸的公牛上，五条原则悬挂在塔利身后的墙上。他接着谈论了那些激励了他的人，以及他从帮助他人并建立一个更好的世界的过程中得到的满足。他说自己是一个出色的团队的一员，并对自己的角色做了如下评价：“同样让我感到回报颇丰的是这种让我成为历史传承的一分子的经历。在我之前的美林领导都是性格坚强且富有远见的人，他们塑造并指引着公司前进。我在担任主席期间的所有努力都是为了将这份传承和遗产传给我们的后来人。”在他最后一封以主席身份发表的公开信的最后，塔利写道：“追溯到1955年，当时基本上还是通过传统的电报线路用于各地办公室之间的相互交流，我们用老式电报机发报员的结束语‘73S’向出色完成工作的同事表示感谢。就在我即将结束在美林的工作生涯之际，我想向你们所有帮助、支持和建设这家不断前进的伟大公司的人说一声，‘73S’，丹·塔利。”

塔利的最后一年取得了令人叹为观止的非凡成就，当年年报的一些亮点摘录如下：

——美国兼并与收购业务排名第一

——全球兼并与收购业务排名第二

——《机构投资者》杂志全美研究团队评选排名第一

——《机构投资者》杂志全美固定收益研究评选排名第一

——美国公开上市股票及纳斯达克股票交易排名第一

——市政机构交易商排名第一

——商业金融资产增长至380亿美元

——个人退休账户资产增长16%至1050亿美元，超过163家排名最高的银行之和

——401（k）养老金计划资产总量增长至450亿美元

——信托资产总量达到36亿美元

——《聪明资金》杂志美国全业务经纪公司排名第一

——《欧洲货币》杂志评选的年度最佳国际股票研究机构、最具创新性的衍生品交易机构、最佳经纪公司、最佳欧洲及全球债券主承销商

——《日经调查》评选的日本领先的外国证券公司

——美林管理的个人客户资产总额达到8390亿美元（在1997年夏天将达到塔利和史蒂芬斯所定下的1万亿美元的目标）

美林取得的成功越多，公司的雇员就越能更多地从中获益。当赫布·艾利森还是人力资源总监的时候，他曾对公司的薪酬方案进行过修改，提高了限制性股票和期权在所有美林职业人员年终奖金的比重，大家都认识到，如果公司表现优异，自己也能从中获取可观的财富。所有股东都是同舟共济。当塔利成为首席执行官时，大约30%的美林股票由公司员工持有。通过自己在职业生涯中不断购入的公司股票以及股票分红，塔利本人也成为美林的主要股东，但他从未售出过一股，因为他始终相信美林的股价会不断创下新高。当时公司对高管出售持有的美林股票并没有明确的限制，但是每一位执委会成员都知道塔利会对这样的做法皱起眉头。他认为这会向其他员工及公众发出糟糕的信号。在塔利离任后，我们大多数人继续持有我们的股份。但当斯坦·奥尼尔成为执行副总裁后，他却成为一个例外。这也激怒了塔利，但已经退休的他也对此无可奈何。奥尼尔的这一行动向大家表明，他将个人资产净值置于对美林的忠诚之上。他好像是在说，让传统见鬼去吧，我要拿走我应得的东西。

塔利留下了一家财务状况极为健康的公司，美林在之前5年的年均股本回报率达到了23%。他留下了一家能够很好地控制风险的公司，其资本结构足以应对任何市场情形并提供流动性；他留下了一套以绩效为基础的薪酬体系，将薪酬与利润及股本回报率紧密挂钩，通过将限制性股票和期权作为薪酬重要组成部分的方式，使公司核心经理和员工的个人利益与公司股东的利益保持一致；他留下了一家股价在1996年增长了65%的公司。

在他最后一次以主席身份主持的公司年会上，塔利说：“美林的未来现在已经交到一群极为能干的人的手中，戴夫·科曼斯基、赫布·艾利森，我们的董事会成员以及我们的执行管理团队。在我看来，美林已经在各个层级都具备了出色的管理人才和领导，我们的前景从未如此之好。”我们其他人也同样对于我们的未来极为看好。伴随着一位男高音向塔利献上一曲《哦，丹尼男孩》的歌曲，我们非常难过地目睹了塔利的退休，但是我们也同时期待更加美好的未来。

当塔利在1997年春天退休时，没有几个人知道董事会曾经要求他继续干一段时间。塔利潜在的接班人是否做好了准备？董事会对此缺乏信心。事实上，塔利自己对此也并不确定。他和我、巴里·弗里德伯格以及其他几位高管都讨论过他的保留意见。尽管他在几年前就已经任命戴夫·科曼斯基成为公司的总裁，但是他依然对此有所保留。科曼斯基是一位优秀的领导人。他在公司上下很受欢迎，在客户面前的表现也很优秀。但是，在关于潜在的未来领导人和继任人的讨论中，科曼斯基给人的印象是缺乏求知欲，对于细节缺乏关注。塔利担心公司能否继续以基本原则为核心。

然而，塔利谦逊的天性却迫使他自己坚信，在65岁的年纪，他应该遵照美林的传统卸任首席执行官一职。他后来告诉我，他曾经特别希望劳尼·史蒂芬斯能够成为他的继任者，因此当史蒂芬斯告诉他，自己只想负责私人财富业务时，塔利感到非常伤心。史蒂芬斯对塔利说：“我不喜欢去做所有那些你不得不做的事情。”在我们都退休之后，塔利还告诉我，他曾经希望我能接替史蒂芬斯的职位，以让公司的基本原则延续下去。

在选择了科曼斯基之后，他知道必须任命一位能够弥补科曼斯基不足之处的总裁，他也深信科曼斯基和埃里森的组合能够发挥出色的表现。虽然埃里森在外人眼中并非一位优秀的领导者，常常还会因为他的事无巨细管理风格让自己的下属迷失方向，但是他工作刻苦、为人勤勉、充满智慧、拥有无可挑剔的品格，并具有在美林多个业务领域工作的经验。在塔利看来，科曼斯基将主外，埃里森将主内。也许，塔利认为他们二人能够组成像自己和比尔·施赖尔那样的合作伙伴。我和其他一些人认为塔利的选择或许将获得成功。可惜，事与愿违，没有继续留任一段时间是塔利犯下的最大错误。

比尔·施赖尔和丹·塔利各自帮助美林赢得了两宗具有里程碑意义的股权交易。（右上为阿根廷YPF石油公司项目赢得《国际金融评论》杂志1993年最佳股权交易奖，左下为上海石化在纽交所上市的募股公告）

马克拉姆·扎克尔、约翰·达吉尔和我在扎克尔家的旧址，房屋已经在黎巴嫩内战中被摧毁

这则卡通画的是美林准备进入苏联解体之后的俄罗斯

这则卡通描述的是美林的影响力在20世纪90年代日益增长

这则卡通描述的是美林在天堂开设的新办公室，专门用来接待长期投资者

美林的退休合伙人每隔几年就会被邀请与美林的执行管理层召开会议。这张照片摄于1997年。此类会议有助于维护美林的公司文化

1998年，科曼斯基的执行管理委员会团队第一次集体休假。注意，图中没有奥尼尔。从左到右依次是：杰夫·皮克、卡萝尔·加利、斯蒂夫·齐默曼、小温斯洛普H.史密斯、迈克尔·马克斯、巴里·弗里德伯格、玛丽·泰勒、艾德·戈尔德伯格、劳尼·史蒂芬斯、戴夫·科曼斯基、柯蒂斯·布朗、赫布·艾利森、杰瑞·肯尼、丹·纳波利、汤姆·戴维斯、约翰·海曼、保罗·克里奇洛、史蒂夫·哈默曼、阿瑟·泽克尔。几年后，除了肯尼和克里奇洛，其他人都走了。而肯尼和克里奇洛在奥尼尔时代的地位也大大降低

[1] 当时美国的广告公司大多是以多个合伙人的姓氏并列的方式命名。——译者注

[2] Ross Perot，美国商人，曾于1992年和1996年两次竞选美国总统。——译者注

[3] 1994年年初，证券交易委员会成立了由丹·塔利为首的蓝带委员会，任务是研究改变现行经纪人佣金体制的方法，以减少投资者与经纪人的利益冲突。——译者注

第三部分

2001年的公司年报向所有公司员工在应对“9·11”恐怖袭击中的表现表示感谢。就在几周后，新上任的总裁斯坦·奥尼尔开始拆解美林成功的公司文化

第12章　本应是一份坚实的遗产

（1997～2001年）

【译者导读】

在20世纪90年代长期牛市的支持下，美林已经成为全世界最大的金融服务公司之一，在零售证券交易市场占据统治地位，在资本市场的所有业务领域都是同业眼中令人生畏的对手。科曼斯基继续在前任开创的道路上前进，放眼将美林建成一个全球化的银行，可以在全世界任何市场使用任意币种开展业务。随后的5年内，美林陆续收购了英国史密斯新场证券、英国水银资产管理公司、日本山一证券、加拿大米兰德-威尔文公司以及南非、泰国、西班牙、意大利和澳大利亚的多家券商，开展的兼并活动比此前公司历史上的总和还多，国际业务也不断发展壮大。

1998年，长期资本管理公司面临破产，国际金融体系面临系统性的风险；美联储召集美林在内的13家银行组成银团为长期资本管理公司提供了36亿美元的救助，危机得以化解，市场经过调整后继续向上。为了应对嘉信等在线折扣经纪公司的挑战，美林相继推出“美林直联”“无限优势”两项新服务，前者是美林的在线交易系统，后者则为投资人提供了全方位的金融服务。1999年，大萧条时期出台的《格拉斯-斯蒂格尔法案》终于被废止，投资银行与商业银行合并再度成为趋势，科曼斯基与大通和瑞银进行了谈判，但是思考再三，他还是没有把美林卖掉的勇气。

掌控规模如此巨大的一份家业的确是一份令人望而生畏的任务。历史本应把科曼斯基的时代记作一个伟大的时代，他在前人的基础上取得了诸多辉煌。但在成功的表象背后，美林公司内部暗潮涌动。事实上，美林公司文化正是从科曼斯基时代起开始发生蜕变，自从他将公司总裁、功勋卓著的艾利森以不光彩的方式扫地出门的那一天起，“尊重个人”的公司基本原则被扔出了窗外。而在艾利森离开后，科曼斯基又一手提拔了美林公司的掘墓人。

1968年，戴夫·科曼斯基和60年前的查理·美里尔一样，是一个浮躁不安、自由奔放的佛罗里达年轻人，尚未取得学位便从大学退学了。当他的岳父建议他应该去“华尔街工作”时，他真的听从了这个建议并动身前往纽约。他说：“我当时绝不可能想到，我可以在这个行业就业，同时身在佛罗里达工作。”他面试了大约20家公司，并发誓将前往第一个提供工作机会的公司。很快他就加入了美林，在皇后区的森林山分公司担任经纪人。他每月的基本工资只有650美元，所以他和他的妻子菲莉斯不得不在搬来纽约的最初几个月和他的岳父母同住。入职数周后，他下决心要努力进入公司的管理层：“我想要进入管理层做一番事业，而不是看着别人把事情做成。”他用业绩证明了自己，1981年，在他42岁的时候，就成为公司当时有史以来最年轻的区域总监，负责密歇根州、印第安纳州和俄亥俄州的业务。尽管这一区域遭受了经济衰退的严重打击，但是依然成为美林销售业绩最好地区。1983年，科曼斯基开始负责纽约地区的业务。

对科曼斯基而言，回到纽约就是回到了自己的家。他在纽约的布朗克斯长大，他的父亲是犹太人，在一家邮局担任工长；母亲是爱尔兰人，是一名书记员；他还有一个弟弟，名叫约瑟夫。在公立学校上学期间，他喜欢历史和地理，打棒球，踢橄榄球，他的游泳成绩相当不错。业余时间，科曼斯基会打打零工，比如在洋基体育场当售货员，这样就可以免费观看他所钟爱的布朗克斯轰炸机队的比赛了。他的父亲和弟弟都深受过敏之害，因此全家在1956年迁往佛罗里达以缓解他们的症状。在那里，科曼斯基进入了迈阿密大学，但他只是偶尔学习学习，而把更多的时间用来参加各种社交聚会。回忆起那段时光，他说道：“我有一段时间艰难地去适应新环境给我带来的自由，之后便享受了一段美好的生活。”退学后，他加入了海岸警卫队，后来成了一名电气技师，后来又重回大学但仍未能取得成功。他在1964年结婚，并在印刷厂找到一份工作。

自从1968年加入美林之后，科曼斯基就一直恪守对夫人和两个女儿的承诺，在自己的职业发展和家庭生活之间保持平衡。但1985年，两者还是不可避免地发生了冲突，比尔·施赖尔和丹·塔利让他担任全国销售经理，这是零售部门的二号交椅。科曼斯基说：“这是我最渴望得到的一个职位。”但是他不愿把两年前刚刚安顿下来的家人从康涅狄格州的韦斯特波特搬至新泽西州的普林斯顿郊外的部门总部所在地。当被告知他不能每天通勤往返回于韦斯特波特和普林斯顿之间时，他拒绝了这项任命。在华尔街的很多公司，这样的拒绝意味着职业生涯的终结。他回忆道：“毫无疑问，这是我职业生涯中最具毁灭性的时刻，我感受到了职场的巨大压力。我确信我已经自行终结了自己的职业生涯，但是我错了。这也正是为什么我对美林抱有感情和信心的原因之一，我们拥有一套自己独有的价值观，我们为彼此着想。许多别的公司也许会为此暴跳如雷，或许会说：‘好吧，那么，他完蛋了。’但是，在当晚我回到家后，我看到一个两只手都抱不过来的巨大花篮，这是塔利和施赖尔送给我的花篮，还附了他们的留言，‘对于你不能接受公司的安排感到很遗憾，但是很高兴你能坚持自我’。”

这是美林母亲真正含义的一个最好例证。

就像上文提到的，施赖尔随后安排科曼斯基负责公司里最大的问题儿童——美林房地产。该部门的总部位于斯坦福德，距离科曼斯基居住的韦斯特波特不远。最终，科曼斯基的建议是把它卖掉，董事会批准了。这是一项非常艰难和冒险的决定，因为如果他错了，他的职业生涯这次也许就真的结束了。但是随后到来的房地产市场的崩溃让科曼斯基声名鹊起。1988年，乔·格拉诺辞职前往普惠证券后，全国销售经理的位置再一次空了出来，科曼斯基再一次获得提名，而且这一次他被告知允许在普林斯顿和康涅狄格之间往返通勤。

我第一次遇见科曼斯基还是在我担任人力资源总监期间，当时我们一起参加了在棕榈泉召开的年度主席俱乐部会议。我和我的太太麦琪搭乘商业航班抵达机场，之后乘坐面包车前往峡谷牧场度假酒店，同车的还有公司的一些顶尖的财务顾问。就在我们正在卸行李的时候，一辆白色加长豪华轿车停了下来，科曼斯基和他的太太菲利斯摇晃着走下车，在车里留下了一瓶已经喝空了的香槟。当时的全国销售经理赫布·鲁本召集他的区域负责人在洛杉矶开会，于是将这7位负责人都带到了棕榈泉，并给他们每个人派了一辆加长豪华轿车，车上还有一两瓶香槟。不用说，那些为公司挣得收入的财务顾问们看到他们挣的钱被如此大手大脚地花了出去，感到无比震惊，而当时的首席执行官罗杰·博克也同样愤怒。尽管就这次而言，租用豪华轿车并非科曼斯基的主意，但是他从不错过享受人生和上等物质生活的机会。他住得好，穿得好，吃得好，喝着最好的酒。他还喜欢和有钱人在一起，非常珍惜随着他在公司不断提职而配给他的衣服。虽然科曼斯基在年轻的时候曾经是一名运动员，但是到我认识他的时候，他已经发福了，也不再对任何体育运动感兴趣了。丹·塔利曾经劝告他要戒烟，减肥，如果想成为首席执行官，还必须学会打高尔夫。科曼斯基假装听从了塔利的三个建议，但事实上他不喜欢打高尔夫，继续抽烟，而且体重也没有任何变化。

不过，科曼斯基有着自己独特的领导风格，大多数人，特别是男性，在他的领导下都与他相处融洽，并且干劲十足。他能够让人们对自己感觉良好，绝大多数人也确实非常享受为他工作。科曼斯基是一个关心他人的人，他总是会问起他人家人的情况，并且是出于真诚的发问。他还是一名出色的销售人员，我亲眼见到他满世界地去开展推销工作，并极有成效地帮助我们的投资银行客户经理赢下重要的委托业务。还在年轻的时候，科曼斯基就对各种聚会场所了如指掌，而且在其整个职业生涯中，他都是一个出了名的爱消遣之人，有时还需要忠诚的员工帮他掩饰。我从不怀疑科曼斯基信奉公司的基本原则，但是他也从未对其表现出如塔利一般的热情，而且最终，他任由他人伤害了公司的原则。

塔利将科曼斯基视为公司的一位潜在领导人，但他也意识到，如果科曼斯基需要成功地领导美林，他就需要将工作视野从私人客户业务拓展至更加宽广的领域，因为美林正在逐步成为一家全球性的机构金融服务公司，以及一家美国私人财富管理公司。在1990年，科曼斯基被任命为负责股权市场的执行副总裁，3年后，当罗杰·瓦齐退休时，科曼斯基又成为负责全球债务和股权市场的执行副总裁。许多资本市场部门的人都对他能否取得成功抱有怀疑的态度，但是科曼斯基很快就赢得了自己下属的信任，并证明自己在这一全新的岗位上是一位能干的领导。尽管科曼斯基从技术角度并不了解相关的业务，但是他能够识人用人，建立出色的团队，具有出众的直觉。1995年被提名为公司总裁以及塔利的接班人时，科曼斯基已经了解了美林零售业务和机构业务这两大领域，而对他的提拔也对外传递出清晰的信息，美林已经不再仅仅是一家零售经纪公司，并且将来也远不仅如此。当科曼斯基于1996年12月28日成为美林的首席执行官时，公司已经成为一个玲珑八面、极为成功的全球金融巨头了。在接任一把手之后，科曼斯基承认：“这真是让人提心吊胆，我们如何才能让公司上下不会变得骄傲和自满？所有已经发生的事情已经成为历史，因此我们必须创造一个环境，让大家能够始终追求更高层次的成功。”

确实，在长期牛市的支撑下，科曼斯基接手时，美林已经成为全世界最大的金融服务公司之一。公司已经在零售证券交易市场占据了统治地位，而且在资本市场的几乎所有业务领域都成为一个令同业生畏的竞争对手。同时，美林在商业咨询领域也变得越来越强大，而其研究团队被认为是行业头名。此外，美林的客户资产总额已经接近一万亿美元，进入了华尔街几乎所有的业务领域，而且作为一家全球性的银行，在大多数领域中都取得了优秀的业绩。美林以一己之力将传统的零售文化与承销及交易思维融为一体，同业心生嫉妒并争相效仿，这又被人称为“美林化”的进程。掌控规模如此巨大的家业的确是一个让人望而生畏的任务。

随着自由经济制度的浪潮席卷全球，金融服务需求也相应快速增长，而美林也开始利用这一机会进入新兴的国际投资者市场。各国政府正在逐步解除对外国人拥有金融机构和其他产业的长期限制，曾经保守的海外投资者开始关注股票投资。同样，美国的零售和机构投资者也开始意识到需要在美国本土市场之外进一步多元化投资。由于美国市场日趋饱和，美林对于正在解除管制的国际市场的兴趣也越来越浓。简言之，美国已经“有过多的银行了”。科曼斯基继续在前任开创的道路上前进，放眼将美林建成一个全球化的银行，可以在全世界任何市场，使用任意币种开展业务。他希望实现美林品牌形象由美国推向全世界，使美林和它的标志具有世界性的知名度，就像可口可乐、李维斯、麦当劳或者迪士尼那样。正如《机构投资者杂志》所说：“美林将华尔街延伸到主街，而现在这家公司希望能在世界每一个主要城市的街道上翩翩起舞。”

科曼斯基认为美林没有足够的时间进行内生的扩张，因此，在随后的5年里，公司将要开展的兼并活动比此前公司历史上的总和还多。依靠杰瑞·肯尼的战略分析才华，还有其他人的洞察力（包括我在内），科曼斯基开始向全球市场的激进地扩张。并购活动大爆炸式的增长开始于1995年对史密斯新场证券公司（Smith New Court）的收购，这是一家英国的机构经纪公司，收购成功使美林立即获得了英国证券交易市场20%的市场份额。在一次于伦敦举行的执行委员会战略研讨会上，肯尼概述了我们所具有的优势与不足以及面对的机遇和挑战。虽然我们已经成为美国股票交易的领导者，但我们在非美元股票交易中并不具有强大地位，尤其是在英国股票（金边债券）交易市场上存在很大差距。肯尼感到我们增长得还不够快，并建议我们与史密斯新场证券公司接触，并且要抢在别人下手之前。执委会接受了这一提议，于是肯尼和我拜访了史密斯新场的领导人迈克尔·马科斯和保罗·罗伊。我们在他们位于伦敦的办公室会面，并就国际和行业形势进行了数小时的会谈。很快我们就发现双方对未来的看法是一致的，美林和史密斯新场将成为一对完美的组合，因为双方几乎没有业务重叠。整个收购在大约数月之内就得以顺利完成，美林为本次收购支付了8.42亿美元。在最终的谈判中发挥关键作用的人物是伊夫林·德·罗斯柴尔德爵士，他的银行业家族拥有史密斯新场26%的股份。在进行最终的报价之前，塔利和科曼斯基希望得到伊夫林爵士的支持，作为回报，伊夫林爵士希望能够使用美林的股票销售网络。凌晨5点，科曼斯基在伦敦的多切尔斯特饭店敲定了这桩交易，这在经过他与伊夫林爵士就“葡萄酒”这一他们共同的兴趣和专业领域进行彻夜长谈之后。当科曼斯基返回他的酒店房间时，发现有人给他的房间送了一箱1982年的罗斯查尔德酒庄的拉菲。我们很多人都开玩笑说，在这次的收购交易中，这箱酒至少让我们花掉了2500万美元。

两家公司整合的过程可谓是兼并的教科书案例。在双方就兼并事项进行讨论的过程中，我和肯尼曾经问迈克尔·马科斯是否应该保留史密斯新场的名称，毕竟它在英国以及其他一些地方是一个具有知名度的品牌。马科斯回答道：“完全没有必要。我们希望成为美林的一部分。”美林全球股权集团的负责人鲍勃·麦坎恩与迈克尔·马科斯共同出任该集团的联合负责人。尽管他们在许多方面都有所不同，但是还是组成了一对极富效率的拍档，而本次收购的影响也得以立即表现出来。

成功收购史密斯新场后，美林在欧洲和亚洲股票交易市场上从一个小不点儿变成了业内的重要参与方。华尔街最初认为，美林为收购支付了过高的价格，但是公司平稳顺利的过渡很快就让那些怀疑论者闭上了嘴，而且就在短短几年中，公司就在欧洲市场站稳了脚跟并拥有了实质性的市场份额。对史密斯新场的收购只是一场华丽的前奏，接下来，一系列大规模、战略性的动作将使美林由一家以美国市场为中心的公司转变为一家世界性的股权交易巨头，并在欣欣向荣的全球投资银行领域占据主导地位。

之后是水星资产管理公司（Mercury Asset Management），它也被誉为英国基金管理界的劳斯莱斯。在1997年12月，美林为收购水星资产管理公司支付了53亿美元，使之成为美林历史上最大的一笔收购。就在两年前成功敲定史密斯新场收购交易的多尔切斯特酒店的同一间套房，科曼斯基亲自参加了水星资产管理的收购交易谈判，他说他近乎迷信地点了与上次相同的酒和菜肴，包括北京烤鸭。在成功收购水星资产管理公司后，公司勇敢地表明自己的理念不仅仅是要把华尔街延伸到美国主街，还要进一步延伸至法国、德国、西班牙和意大利的街头。然而，这一次，酒精的成本也许接近10亿美元，而许多人认为我们基于对业务快速发展的过高期望对水星资产管理支付了过高的溢价。

对水星资产管理公司的收购意在平衡公司对于美国市场零售业务的依赖，但是此次进入机构资金管理业务的大跳跃式的行动也带来了一些问题。与史密斯新场收购后的平稳过渡相反，水星资产管理的卡罗尔·加利和史蒂夫·齐默曼希望在美林的品牌之外保持独立，因为他们不希望自己被视作“粗鲁的美国零售经纪人”的代表。他们有着很强的优越感，而成为美林“轰鸣狂奔的牛群”一部分的念头让他们觉得不寒而栗。最终，水星资产管理公司的名称得以保留，并且不用将美林的公牛标志印在他们的文具和名片上。除了这些象征性的动作外，水星资产管理的高层还非常厌恶参加美林公司执行管理层的每周例会，非常勉为其难地参加任何涉及美林的活动。科曼斯基任命杰夫·皮克接任阿瑟·泽科尔出任美林资产管理公司的主席一职。虽然皮克竭尽全力地使水星资产管理公司整合进美林，但是他遭遇了巨大的阻力，而科曼斯基也不愿意在为收购水星资产管理支付了高额溢价之后再做出强人所难的决定。

史密斯新场和水星资产管理公司的两场收购是美林爆炸性的全球扩张的两个重要节点。接着，1997年11月24日，日本金融市场发生了一场天翻地覆的震动，山一证券的总裁野泽正平挥泪宣布，这家已经经营了一百年的日本第四大券商由于在欺诈丑闻中损失约20亿美元而宣告停业。两周后，我接到了美林日本的主席守谷田恒（Hisashi Moriya）的电话，他告诉我几名山一证券的高层与他进行了接触，并提出了一个大胆的想法：由美林接收山一证券的部分资产，雇用该公司的优秀零售经纪人，并进而成为日本唯一一家非日资背景的投资公司。

虽然美林在20世纪60年代就已经进入日本，我们始终持外资牌照开展经营活动，主要以机构及投资银行的身份向日本金融机构提供非日元服务。这一举措将使我们有机会在日本市场与野村证券、日兴证券和大和证券这些日本巨头展开竞争。日本的经纪人名声不佳，他们通过零售账户进行炒作，并不在意零售客户的利益，但是山一证券的高层眼界不止如此。他们此前已经知道了美林的基本原则以及公司在美国的历史。他们中的一人告诉我：“现在美林进入日本市场的时机已经成熟了，应该在这里推行一种新的做法，就像你们20世纪40年代开拓美国市场时的一样。”经过几周的尽职调查、与对方的谈判以及与日本监管机构的讨论，美林宣布将雇用山一证券全国大约30家分支机构的2000名富有经验的员工，作为在日本开展私人财富业务的班底。一夜之间，美林就进入了原来密不透风的日本证券经纪市场。加之我们已经在东京建立的投资银行、机构服务和研究能力，我们成为独一无二地可以向日本的个人、机构和投资银行客户提供在本地和全球服务的金融机构。

美林与山一证券的合作，与其说是收购了一家公司，实际上更像是与之携手建立起一个新公司，于是我们很快就成立了“绽放项目”，由罗恩·施特劳斯领导。在6个月里，在自全世界美林人的通力合作下，在私人客户和资本市场两个领域的美林人的团队努力下，我们基本上建立了一家新的公司，雇用并培训了2000名前山一证券的员工。这是科曼斯基和美林董事会的一场赌博，因为新的公司预计要亏损至少两年，之后才能聚集起足够多的资产，但在此之后，美林日本将开始盈利并为此前的投资提供良好的回报。我们将在全世界第二大资本市场获得独一无二的特许经营权。

随后，我们收购了米德兰-威尔文公司（Midland Walwyn），一家由美林前任高管经营的加拿大证券公司；史密斯-博尔库姆-艾尔（Smith Borkum Hare），一家南非的证券公司；帕塔拉证券（Phatra Securities），一家泰国投资银行，收购了它的多数股份；DSP公司，一家在印度具有领先地位的投资公司，收购了其40%的股权；FG投资者关系公司（FG Inversiones Bursatiles），一家西班牙的券商；卡内基意大利公司（Carnegie Italia），一家意大利券商；麦金托什证券（McIntosh Securities）和半人马座金融公司（Centanrus Corporate Finance），两家澳大利亚公司。1994年，美林73%的业务发生在美国；1999年，美林一半的业务发生在美国以外；2000年，美林为《财富》杂志排行榜前200名客户中的一半提供服务，富时指数（英国证券交易所）超过一半的公司和日本排名前25大的企业都是它的客户。此外，美林还成为丹麦王国一笔结构性金融交易的联合领导机构，在该笔交易中个人和机构投资者可以在4种货币中任选一种偿还本金。最后，中国也为美林提供了3笔回报丰厚的债券交易。

伴随着我们国际业务的不断发展，科曼斯基总是在各地帮助促进交易，帮助我们的投资银行赢下订单，会见各种大人物，包括中国香港大亨李嘉诚先生，西班牙国王胡安·卡洛斯等欧洲皇室，印尼总统苏哈托等许多国家领导人。科曼斯基特别喜欢访问中国香港、西班牙、意大利、英国和中国内地等地。尽管美林在印度市场具有很强大的存在，而且该市场的重要性也日渐增长，但是科曼斯基却拒绝访问印度，也仅有一次勉为其难地访问了巴西，尽管那里有重要的业务机遇。

尽管科曼斯基每天的日程安排仅限于几场的会议，但是在他状态好的时候可以成为一名极为优秀的推销员。在他喜欢的国家，他努力开拓了一系列重要的人脉。例如，当他拜访泰国国王时，被告知有一项大胆的工程计划，将水资源从湿润多雨的北部高地调往南部干旱炎热的地区。泰国国王希望能够进入“美林在线”系统，来研究与大宗商品市场息息相关的每日天气报告，于是科曼斯基立即为国王设置了一个接入密码——“皇家1号”。英国政府在1998年时摆出一个姿态，希望彰显伦敦城对于英国经济的重要性，并最终决定由伊丽莎白女王拜访一家投资银行。让英国的银行感到十分懊恼的是，美林成为这次皇室访问的唯一机构。科曼斯基将一头水晶制作的美林公牛作为礼物赠送给女王，并随后在白金汉宫与女王会面。对于一个来自布朗克斯的男孩而言，他跨越了一段多么漫长而传奇的旅程！之后，他还拜见了西班牙国王，分受了国王最好的几瓶藏酒，但不慎把一杯酒洒在他的皇家外套上。尽管有这个失礼的表现，但是美林还是获得了西班牙电信公司私有化的订单。

在这段时期，公司还与银行和金融服务巨头汇丰银行组成了一个合资企业，要在美国以外创设一个在线经纪公司，但这件事引发了一些争议。科曼斯基聘请了麦肯锡的顾问、与劳尼·史蒂芬斯打过很多交道的詹姆斯·戈尔曼担任美林的执行副总裁和市场开发部的负责人。戈尔曼与科曼斯基共同提出了成立合资公司的想法。对科曼斯基而言，这是接近汇丰的一种方式，他认为一旦有人对美林发起恶意收购，汇丰将是美林最好的“白衣骑士”。戈尔曼对我的国际私人客户集团的战略抱有怀疑，并认为像合资公司这样的企业才更有道理。虽然我对此持反对意见，但我还是加入了合资公司的董事会，并且鼓励科曼斯基任命埃德·戈尔德伯格担任合资公司的首任首席执行官。我信任戈尔德伯格，也知道他是一个忠于公司核心价值的美林人，并且能够为公司做出正确的决定。但是斯坦·奥尼尔在2001年合资公司还没正式启动前，就放弃了这个计划，而我们也再也没有机会知道这项计划可能会取得怎样的成功。

回到1996年，当时塔利就要退休了，科曼斯基正在准备接任公司的首席执行官，我记得有一次和他一起搭乘公司的商务机返回纽约。科曼斯基说，等赫布·艾利森从公司和机构客户集团（Corporate and Institutional Client Group，CICG）升任美林公司总裁之后，公司和机构客户集团应该在原有一名领导的基础上再增设一个领导职位。高盛已经实行了多年的联合领导制度，并且很成功，而科曼斯基认为公司和机构客户集团现在已经过于庞大和复杂，一名领导难以有效驾驭。他说希望我担任其中的一名领导，而且我们可以将目前我在美林国际的业务角色合并至这一部门。他还考虑由杰夫·皮克或是汤姆·戴维斯这两位非常有才华的投资银行家中的一人担任另一位联合领导人。

就在塔利退休、艾利森成为公司总裁之后的几周，我又一次乘坐公司的商务机，这次我与艾利森同行。当天一早我们一起飞往纽约，当空乘端上咖啡后，艾利森从自己的公文包里抽出一张纸，毫无表情地对我说道：“我打赌你已经很久没有接受过绩效评价了。”我从加入投资银行部的第一个星期就认识了艾利森，并一直很喜欢他，尊敬他。我们一起共事了23年，现在我向他汇报工作。在他逐一数落完我的不足之后，他表示希望我成为他手下的4名业务单元负责人之一。他说：“你知道，我们的私人客户业务面临全球发展的大机遇，我们应该在德国和法国这样的国家拓展市场，我认为在美国以外市场的私人客户业务与其他任何业务一样面临极大的机遇。”有意思的是，当年詹姆斯·戈尔曼还在麦肯锡时，他也曾经提出过同样的方案和建议。

鉴于科曼斯基之前和我谈及的出任公司和机构客户集团联合负责人的谈话，我对艾利森所说的话感到非常吃惊。他接着说，我的头衔将会是国际私人客户集团（International Private Client Group，IPCG）的总裁，现在向劳尼·史蒂芬斯汇报的国际私人财富业务板块今后将向我汇报。他认为我没有必要继续保留现在的美林国际主席的头衔，也没有必要继续花时间争取投资银行业务的委托。就在飞机落地后，我告诉艾利森，我需要点时间考虑一下他的提议。在当天的晚些时候，我拜访了科曼斯基，问他我们之前谈过的事情为什么变了。

他说：“这个吧，艾利森现在是公司的总裁，如果我要他承担相应的职责，就要让他决定他所需要的组织架构。”

我说：“科曼斯基，我以为你是公司的首席执行官。”

“我确实是，但是我需要支持艾利森。”

“听着，科曼斯基，如果你希望我做这份工作，出于对你的尊重，我会去做的，但是让我不再担任美林国际主席的职务，不再帮助争揽国际业务，这实在是一个愚蠢的想法，也不符合美林的利益，这一点你比任何人都清楚。”

在短暂的沉默之后，科曼斯基说：“让我和艾利森去谈吧。”

在我离开他的办公室时，我认识到塔利的时代已经与我们渐行渐远，情况会发生很大的变化。

最终，艾利森不情愿地同意我继续担任美林国际的主席，但是他明确地表示，希望我尽可能少地在投资银行业务上花费时间，并表示他打算把阿瑟·乌西沃里从美国私人客户部调来与我共同制定国际私人客户部的发展战略。艾利森补充道：“我希望我们尽快进入德国和法国市场。”我曾经作为下属和同僚与乌西沃里一同工作过，因此我很高兴他能够加入我们的团队。他负责领导研究欧洲市场的并购机会。虽然我完全不同意艾利森关于欧洲的市场机遇的观点，也看不到我们有什么办法能够在与当地大型银行竞争中取胜，但是在美林已经建立了机构平台及几个竞争并不激烈的市场，我们确实也有机会去发展私人业务。尽管艾利森将他的目光投向了德国和法国，但杰瑞·肯尼和我觉得，对美林而言，像加拿大、澳大利亚、英国和西班牙这样的国家能够产生更高的投资回报。我们拥有经营当地货币的能力，公司和机构客户集团在当地占据了强大的市场份额，加之全面卓越的研究覆盖能力，以及同时提供当地服务和全球服务的战略优势，这些都是当地的竞争对手所不具有的。

我们还发现公司的现有跨境私人财富业务具有显著增长的潜力。美林拥有一家瑞士银行，开设有一家开曼群岛的信托公司，与大多数其他私人银行相比美林可以提供更多更好的产品组合，这些使我们在全世界最富有者的离岸资产的管理竞争中占据了上风。（有一个很重要的问题需要说明，美林不允许美国公民在我们的瑞士银行或开曼信托公司开设账户。）

我们在诸如阿根廷、黎巴嫩、中国香港、新加坡、西班牙和英国等国家或地区拥有才华出众的私人财富顾问，他们在与高净值客户的业务往来中为公司贡献良多。我们的头号私人财富顾问是布宜诺斯艾利斯的弗朗西斯·费尔斯特莱滕，他管理的客户资产总金额接近10亿美元，是一个非常有才华的专业人士。有几年，他实际上是全美林业绩最好的客户经理，而阿根廷分公司也是整个美林盈利能力最强的分支机构。

虽然艾利森不断地向我施压，要求我聚焦西欧市场，但是杰瑞·肯尼和科曼斯基还是理解并且支持我的优先事项。在2000年年末，国际私人客户集团已经拥有了5000名财务顾问，管理着1500亿美元的客户资产，而且在日本、加拿大、英国和澳大利亚留下了独一无二的足迹。我们能够同时提供本地服务和全球服务。此外，我们的离岸业务以及对尖端高净值市场的关注产生了效果，并且收到了极佳的回报。同时，我得以继续为公司在全球的投资银行业务提供支持，领导了一系列市场推广活动，其中之大成者就是，在我离开美林之前，公司赢下了中国电信下一轮全球股票发行的业务。

1998年，公司的海外扩张和技术发展遭遇了停滞，先是市场在夏季陷入低迷，接着，在9月，发生了历史上最严重的金融机构破产事件，长期资本管理公司出现了崩盘。这是一家总部位于康涅狄格州格林威治的对冲基金公司。俄罗斯债务危机以及之后的全球性信用紧缩震垮了长期资本管理公司，并将它拖至破产的边缘。全世界的市场应声大幅下挫，美联储担心产生多米诺效应拖垮其他机构，于是召集了包括美林在内的14家主要银行举行了紧急会议以商讨应对危机之策。罗杰·洛温斯坦在他的获奖著作《拯救华尔街：长期资本管理公司的崛起与陨落》（When Genius Failed）一书中描述了当时的严峻形势：“如果长期资本管理公司违约，那么在座的所有银行负责人都将只剩下半份合同，合同的另一方将不复存在。换句话说，他们将会暴露在巨大且难以承受的风险之下。毫无疑问，各家银行将争先恐后地逃避自己目前所承担的单边责任，试图抛售长期资本管理公司的抵押物，而市场也将陷入狂乱之中。”在这次谈判中，艾利森是美林指定的负责人。在他的领导下，除一家银行以外，其他13家银行表现出难得一见的高度一致，它们组成银团并投入36.5亿美元的资金拯救长期资本管理公司。美林贡献了3亿美元。事实上，很多人认为正是由于艾利森所发挥的领导作用，才使得这项至关重要的交易能够顺利达成。艾利森适合处理这些事情，他也确实顶住了压力，应对得力。

尽管这场突如其来的危机得以解决，但是整体市场环境仍然继续恶化，美林也被迫削减成本，其中就包括需要裁员5%。绝大多数的裁员主要发生在那些损失日益恶化的部门：债券部和新兴市场部。与以往的衰退期一样，这样的裁员令人难过但却是精准有限的，并未损害公司未来的发展机遇，也没有损害公司的基本原则。

半个世纪前，查理·美里尔鄙视地将华尔街的技术称为“老马拉车”，而我的父亲则第一个设立委员会来研究在经纪业务中使用电脑的可行性。从那时起，美林始终是华尔街技术革新的领导者。更为重要的是，多年来，美林始终将技术视为一项投资而非费用。但是随着20世纪临近尾声，新的千年即将到来，公司正面临有史以来最大的技术挑战。1995～1998年，美国的投资者看涨股市，他们就像同美林广告词所说的那样“牛气冲天”，但是他们越来越多地使用十几家可以提供低价交易服务的网站开展交易，这些网站还在自己的广告中暗示投资者如果继续使用美林这样提供全业务服务的经纪公司，无异于是在浪费金钱。

诸如嘉信理财公司、E交易公司等在内的在线经纪公司针对“自助式”的投资者量身定做了一套交易模式，并且吸引了数以千计的客户抛弃了美林。1998年，美林已经不折不扣地身陷重围，到了1998年12月28日，嘉信的市值达到了255亿美元，超过了当时美林254亿美元的市值。这对于我们所有人来说都是晴天霹雳，很多人已经开始把我们这样的公司称作行业中的恐龙。美林其实已经在数月之前就决定要直面迎接线上交易的竞争，决心找到办法将互联网作为一种交易工具并从中获益。但是嘉信跨越了一个具有象征意义的里程碑，这激怒了科曼斯基。他在接受《商业周刊》杂志采访时说：“这是一场关乎男人尊严的斗争。”

公司内部和外部都出现了批评的声音，指责美林原地踏步了太久，没能赶上时代的步伐。其中一条导致延误的原因也许就是，公司要求所有员工必须将自己的个人交易账户设在美林（目的是为了阻止和监控可能的内部交易行为），这导致公司对于不断增长的来自互联网的威胁缺乏先知先觉。另一个原因是，廉价交易意味着更低的佣金收入，这样就会引发美林自己的经纪人的反对，他们可能会将自己的聪明才智以及客户带到别的公司。但是，到了1998年的秋天，劳尼·史蒂芬斯认为，美林的17000名销售人员已经做好了线上交易的准备，他的建议得到了科曼斯基的同意。美林成立了一个特别工作小组，其任务是在2000年到来之前制定一套互联网业务发展战略，该项任务最终只提前4个小时完成，并继续将零售股票经纪业务视作公司的首要目标。美林聘请了小约翰·麦金利担任特别工作小组的负责人，他曾经在传奇人物约翰·韦尔奇手下工作，负责通用电气公司的技术管理。麦金利取代了埃德·戈尔德伯格，成为19人的执行管理委员会的一员。戈尔德伯则继续负责公司的运营工作，又过了几年之后，他调到美林和汇丰的合资公司担任负责人。《商业周刊》杂志评价道：“对金融服务行业而言，接下来的18～24个月将是决一生死的关键时刻。那些能够认识到这一点、愿意迈出大胆的步伐、敢于承担可知的风险公司，将会取得胜利。如果麦金利真有能力，那么技术将不再被美林束之高阁，它将会在公司的走廊上飞奔，并且敲响唤醒的闹钟。”

在与旧金山和得克萨斯州的美林客户会面时，公司发现许多客户使用他们现有的美林账户作为载体在廉价经纪公司进行交易，而且这一趋势还有进一步扩大的势头。然而，其中的大多数客户表示，一旦美林提供电子交易服务，他们会完全回归美林。为此，美林收购了D.E.Shaw公司的在线交易业务，这是一家小型的投资公司，但是具有强大的线上运营能力。该公司的40名软件工程师立即投入工作，为美林设计一套规模更大、更加复杂的交易系统。

该项目于1999年4月启动，其中的主要工作在一幢位于曼哈顿岛西南角的办公楼里完成的，并处于严格的安保之下。办公区域没有任何美林公司的指示牌或标志，没有泄露出一丝正在进行的工作。这是一项在各方面都十分低调的行动：办公区域用遮光胶带隔开，房间的装饰是由员工孩子们完成的，他们在墙上悬挂的一张张流程图的缝隙间印上了自己的油漆手印。美林于1999年6月宣布将提供基于因特网的交易系统——“美林直联”（Merrill Lynch Direct），每笔交易收费29.95美元，市场反响非常剧烈。账户向竞争对手转移的势头逐渐放缓，之后出现了账户回流。仅一年多的时间，“美林直联”成为一支不容忽视的互联网力量，其研究能力获得了尤其多的赞誉。《经济学人》杂志在2001年6月对美林的报道中写道：“在互联网时代，没有任何一家华尔街大型公司会比美林面临更大的损失，但是也没有任何一家比美林更好地利用了互联网。”

美林进入在线投资世界赢得了举世关注，以至于有些分散了对公司创设的一项新兴零售产品的注意力，那项产品即“无限优势”（Unlimited Advantage）。“无限优势”提供了全方位的金融服务，在使用在线交易服务的同时，还可以进入美林海量研究和分析数据库，每年的固定服务费用为资产总金额的1%。在该套系统下，美林的客户不是在为交易服务支付费用，他们购买的是投资建议，而公司的财务顾问获得的回报也不取决于他们执行了多少笔交易，而是取决于其客户名下资产的增长。科曼斯基说：“在这一全新结构之下，经纪人阻止客户进行交易和执行交易所得到的回报是相同的。”“无限优势”这一新产品所要解决的问题，和60年前查理·美里尔要解决的问题一样，即佣金体系在经纪人和客户之间存在的固有矛盾。史蒂芬斯因为媒体错误引述了他有关因特网“有害健康”的评论而遭受了许多不公正的批评。他所要表达的真实意思是，合理的投资建议依然很重要，那些每天都进行交易的人很难获得优异的回报，事实上，线上交易对于普通投资者的财务健康是一种威胁。史蒂芬斯认识到了互联网日益增长的重要性和影响力，但是他同时知道优秀的投资建议依然具有广泛的市场需求，而客户也会为之支付合理的费用。

美林互联网战略的成功让许多华尔街的批评者哑口无言，他们曾经对公司缓慢应对互联网时代的做法大肆嘲讽。到了2000年，“无限优势”账户项下的总投资金额达到了约630亿美元。《互联网周刊》杂志评论道：“显而易见，美林的客户证明了一件事，一项关键性的新型服务如果满足了客户在这段时间的期望，那么它就值得等待。”

与此同时，公司上下还在进行其他重要的技术升级。首先是协助财务顾问为他们的客户建立、分析和更新投资规划，为此，美林花费8.25亿美元配置了约25000台当时具有领先技术水平的IBM工作站。这一系统的投产使客户可以直接与自己的财务顾问沟通，访问自己的账户，并查阅研究报告。在20世纪90年代，美林的通信需求呈指数型增长，最终，公司决定将这一高度复杂的通信系统外包给美国电话电报公司运营。除此之外，在20世纪的最后10年，美林还在投入巨资从技术角度防范违规交易，并为应对“千禧虫危机”做好了充分的准备。

到了20世纪行将结束的时候，金融服务业的竞争非常激烈，而且行业内部高度复杂。尽管如此，美林已经近乎成为一个品牌。虽然不如舒洁、吉普或施乐那样具有强大的品牌形象和影响力，但是当人们想到证券行业时，“美林”的名字会首先跃入他们的脑海，其中的一个主要原因就是美林持之以恒的宣传计划。它最初于20世纪40年代早期由查理·美里尔发起，并围绕1949年路易斯·恩格尔提出的著名广告主题——“关于股票和债券每个人都应该知道的东西”展开，在1971年演变成为“美国牛气冲天”（Bullish on America）。此后的广告宣传语还包括“与众不同”（A Breed Apart，1980）、“你的世界并无边界”（Your World Should Know No Boundaries，1986）、“信任的传承”（A Tradition of Trust，1988）以及“美林——独一无二”（The Difference is Merrill Lynch，1993）。

到了1998年，在线交易公司发动了带有反经纪人意味的攻势，比如“一脚踢开你的经纪人”。针对廉价在线交易平台的挑战，美林新的广告合作伙伴智威汤逊（J.Walter Thompson）进行了有力的回击，他们先是宣传了美林的在线交易服务，同时对投资者提出建议，这种通过点击鼠标完成交易的方式并不适合所有人，而美林的17000名财务顾问随时准备好提供一臂之力。大部分宣传是间接的，以“人的成就”为主题展开，核心观点是实现当今世界诸多伟大成就的是人而非机器。比如，“我们热爱科技。它新鲜而闪耀，并激发敬畏之心。技术擅于气力，人类长于思考……电脑是塑料的、金属的和硅沙的，人类是才华横溢的、目光敏锐的、独具慧眼的。”接下来，为了表现出美林依然是高科技世界的一分子，他们重新设计了美林公牛的形象，使之外形更加数字化，像是一头网络公牛。其中一条广告讲述的故事是，科学家从铜像公牛身上提取了DNA，研究它的基因代码，并将这头迟缓的巨兽变成了一个电子时代的鲜活形象。这一系列广告的主体就是“像公牛一样”（Be Bullish）。

在进入新千年后，市场由牛转熊，美林再次调整了宣传策略的主题，改为“问问美林”（Ask Merrill）。相关的广告突出了高尔夫和游艇形象，表明了公司对高端客户的重视。

1999年，为了应对大萧条而颁布的《格拉斯-斯蒂格尔法案》在其出台66年后被国会废止。尽管该法案旨在针对被认为是导致了1929年股灾的市场投机行为，但此后大多数经济学家都指出有关市场投机行为并非是经济危机的罪魁祸首。此前，废止该项法案已经多次提交国会，但都没有成功，在商业银行和投资银行之间的防火墙依然难以逾越。

然而，自20世纪70年代开始，经纪公司和银行开始利用该法案的漏洞不断入侵对方的领地，而银行也和证券业之间的界限也日渐模糊。正如前文所述，美林在1977年推出现金管理账户，极大地激怒了银行界。银行家眼看着自己的储户日渐流失到别人家的青草地上，于是他们也开始积极地游说废止或修改《格拉斯-斯蒂格尔法案》，并着手进军证券行业。随着一站式金融服务超市的理念日渐深入人心，美林成为第一批寻求突破的经纪公司。但是此类扩张带来了额外的成本并因此受到了限制。于是全面废止该法案的呼声越来越高。当美国最高法院于1996年的一项裁决为银行业进入保险业务市场打开了大门之后，保险公司也加入了这场战斗。金融全球化的深入也为改革的呼声推波助澜。大多数外国政府并未对金融服务机构从事银行业的活动实施限制，而美国的公司如果要在全球竞争，就需要具备同样的灵活性。

在1999年国会会期行将结束的最后几天，国会再次就一项废除《格拉斯-斯蒂格尔法案》的提案进行了讨论，这已经是近25年中第13次讨论了。这一次，提案获得了通过，这份在20世纪发挥了决定性作用的法案退出了历史舞台。
[1] 法案的废止使金融超市的理念重回舞台的中央，不久之后，投资银行和商业银行就又重归于同一个屋檐下了。花旗集团与旅行家集团（其中包含所罗门美邦）的合并宣告世界最大金融集团的诞生。接下来是大通曼哈顿银行与J.P.摩根的合并。当然，这些新巨头的诞生都对美林产生了直接威胁，因为他们具有资本优势，使他们可以对公司客户报出更低的价格和利率。瑞银华宝、德意志银行、瑞信第一波士顿以及其他欧洲金融巨头也在美国以外的市场对美林构成了相似的挑战。

当时，人们都在猜测美林也会与一个规模更大的机构合并，或者将被一家更大的公司吞并，而事实上，科曼斯基确实与大通和瑞银进行了认真的会谈。当时大通银行的首席执行官沃尔特·希普利（Walter Shipley）即将退休，他不愿提名其总裁比尔·哈里森为自己的接任者，于是与科曼斯基寻求接触讨论合并一事，并提议由科曼斯基担任新公司的总裁兼首席运营官，并在其退休后接任主席及首席执行官的职位。科曼斯基跟我谈及此事时，我对他说我支持这个想法。大通和美林在业务上具有较强的互补性，而且业务重叠度不高，双方的结合可以提供更为庞大的资本基础以应对其他全球性银行的竞争，后者正在不断地利用他们庞大的资产负债表的优势来赢得订单。更为重要的是，一位美林的高管将领导合并后的新公司。科曼斯基和希普利距离达成此项交易已经非常接近了，但是谈判最终还是破裂了，原因是希普利拒绝了科曼斯基关于每股130美元的报价，以及科曼斯基坚持要求将新公司命名为“美林大通”而非“大通美林”。赫布·艾利森和斯坦·奥尼尔都反对该项交易。公司还与瑞银进行了更加真刀真枪的谈判，而这笔交易也一度非常接近成功，但是后来科曼斯基告诉我：“一想到回家后要告诉我的夫人我把美林给卖了，我就无法鼓起最后的勇气。”

历史本应把科曼斯基的时代记作一个伟大的成功时代，他在塔利打下的基础之上创造了自己的辉煌，在很多方面为公司留下了积极的个人印记。但是，在成功的表象之下，公司内部却是暗潮汹涌。在科曼斯基成为首席执行官、艾利森被提名担任总裁之后，科曼斯基将大部分的运营工作授权给艾利森，自己更加专注于业务发展和外部关系。但是艾利森事无巨细的管理方式让几名向他汇报工作的执行副总裁感到非常沮丧和受挫。我认识艾利森已经很多年了，把他视为既是同事也是朋友，并尊重他的思维和品格，但是我也觉得他是一个难以共事的工作伙伴。不过，我低估了其他人对他的反感和他们将要采取的行动。

在1998年的夏天，艾利森前往日本出差一周，拜访了许多重要的公司客户和潜在客户，回来之后他接到他的老板给他打来的电话。周六，科曼斯基把艾利森邀请到自己位于康涅狄格的家中，解雇了他，并禁止他再返回自己的办公室。尽管科曼斯基试图劝说艾利森对外声称已和公司达成一致并提出辞职，但是艾利森感到他被人从背后捅了一刀，拒绝了这一提议。周日，我正在纽约举行晚宴招待我的几位国际私人业务客户经理，突然手机响了。这是科曼斯基打来的电话：“温，我是科曼斯基，我让艾利森走人了，立刻生效，我将在未来一段时间内兼任公司总裁和主席的职务。”尽管艾利森有时让我感到恼火，但我对他突然而黯淡的离去还是感到震惊。他已经为美林工作了近30年，在每一个工作岗位上都取得了成功。他工作努力、诚实正直、聪明绝顶并且忠诚可靠，他是我们取得成功的重要一分子。毫无征兆地将其解雇已经糟糕透顶，更令人震惊的是禁止他返回自己的办公室。第二天，司机拉蒙开车将艾利森送到纽约，他在私人律师陪同下商讨解雇协议的细节。当会议结束后，艾利森和他的妻子西敏准备乘车回家，却发现轿车和司机都已经不见踪影。艾利森给公司负责市场和公关的执行副总裁保罗·克里奇洛（Paul Critchlow）打电话，焦急地问道：“你知道我的车和司机上哪去了吗？”

“艾利森，我不知道，但是我帮你问一下。”克里奇洛走进史蒂芬·哈默曼的办公室，问道：“哈默曼，你知道艾利森的司机在哪里吗？”

哈默曼脱口而出：“我已经取消了他的司机，他不配。”

万分尴尬的克里奇洛给艾利森打电话解释了当时的情况，于是这位几天前还担任美林公司总裁，已经为公司服务了近30年的老员工，搭乘火车返回了自己在康涅狄格的家。事隔多年，在我和科曼斯基都离开美林之后，我问他为什么不允许艾利森返回自己的办公室。他怯懦地说：“你知道么，是哈默曼不想让艾利森再出现在办公室，我也感到非常惊讶。”上帝啊！我心想，谁是当时真正的首席执行官啊？如果要指出美林的公司文化在什么时候开始发生改变的，我认为就是在艾利森离开的那个周一的早晨。“尊重个人”的公司基本原则被扔出了窗外。如果对赫布·艾利森这样一个忠诚、能干、勤奋的人都可以如此不敬，其他人的待遇也就可想而知了。这一幕也在随后的几年会反复上演。艾利森则继续着自己卓越的职业生涯，一直担任美国教师退休基金会（TIA-CREF）的主席和首席执行官，直到2008年。2009年，他接管了陷于危机的房利美，随后被任命为美国财政部部长助理，负责实施美国政府的“问题资产救助计划”（TARP），直到2010年退休。艾利森于2013年夏天逝世，很多当年的老同事都参加了9月9日在纽约市举行的悼念仪式，他的家人和朋友一致悼念了他的才智、为人和毫无瑕疵的人格。

在艾利森离去之后，科曼斯基的弱点也暴露出来，一些野心勃勃的人开始对此加以利用。也许我们永远不会知道究竟发生了什么，但是通过与许多以前同事的谈话和我自己的观察，显然，斯坦·奥尼尔、汤姆·帕特里克以及负责风险管理高级副总裁的阿沙德·扎卡里亚（Arshad Zakaria）组成了一个阴谋集团，先是将艾利森赶出公司，接下来他们就把目标对准了科曼斯基。尽管公司在1999年和2000年取得了创纪录的业绩，但是这一小团体开始散布关于科曼斯基的负面评价，诸如不愿意控制开支、懒惰、缺乏决断以及错误的收购行动。他们还把将火力对准了美国私人客户领域，开始批评劳尼·史蒂芬斯领导的领域开支过高，并忽略了互联网的增长趋势。帕特里克在董事会还有一名关键的盟友，鲍勃·卢西亚诺（Bob Luciano），他还得到了公司前任主席比尔·施赖尔的支持。

施赖尔和卢西亚诺开始向科曼斯基施压，要求对美国私人客户板块的负责人进行调整，于是在1998年，史蒂芬斯的执行副总裁职位被斯坦·奥尼尔所顶替，而帕特里克也从芝加哥返回纽约，接替奥尼尔成为公司的首席财务官。丹·塔利对此暴跳如雷，并致电科曼斯基告诉他犯下了致命的错误。但是科曼斯基对塔利的警告置之不理，并在毫无察觉的情况下一手提拔了自己的掘墓人。塔利和我始终认为施赖尔和卢西亚诺实际上是逼迫科曼斯基任命了帕特里克。我认为这个阴谋集团说服了施赖尔，让他相信科曼斯基的能力已经退化了，需要一个像帕特里克一样强力的首席财务官，毕竟他曾经在1987年股灾后曾经对施赖尔施以援手。就在奥尼尔刚刚接管美国私人客户业务之后，他就用自己的管理团队替换劳尼·史蒂芬斯的管理层，解雇了约两千名员工，并开始将业务重心转至个人资产达到100万美元及以上的客户。史蒂芬斯是值得尊敬的，他从未在公开场合批评过奥尼尔，并对科曼斯基给予了全力支持。但奥尼尔对他进行了公开毁谤并表现得毫无敬意，他向身边的每个人抱怨他接管了一个何等的烂摊子，并且在一些问题上，他还夺走了原本应该属于史蒂芬斯的荣誉。对于我们这些知道真相的人而言，美林正在发生的这一系列变故让我们感到无比震惊。2000年，史蒂芬斯退休，在他的退休晚宴上他唯一一次表达了自己的坚定立场：奥尼尔是唯一没有收到邀请的执行委员会成员。

到了2001年年初，很显然，新一年的竞争环境将比刚刚过去的利润创下历史新高的2000年更加激烈。我们将不得不削减开支，以维持适当的盈利水平。这一点正中帕特里克和奥尼尔的下怀。坊间谣传和媒体推测都称科曼斯基将很快宣布总裁的人选，焦点逐渐集中到公司全球资产管理业务负责人、受到广泛喜爱和尊重的杰夫·皮克以及斯坦·奥尼尔两人身上。一些文章开始批评科曼斯基，指责他在继任者人选上的犹豫不决。我直到很后来才从科曼斯基那里得知其中一些消息是公司的公关主管保罗·克里奇洛对外泄露的，他向《华尔街日报》的记者查理·加斯帕里诺提供了内幕消息。后来，克里奇洛还向我以及《巨人的坠落》（Crash of the Titans）的作者格雷格·法雷尔（Greg Farrell）透露，是奥尼尔迫使他在接任者的竞争中选边站队的。奥尼尔威胁他说：“人生就是一系列的选择，克里奇洛，现在就是需要你做出选择的时刻了。”考虑到与奥尼尔对抗的后果，克里奇洛无奈地选择与之合作，但是后来他告诉我他对此有多么的后悔。克里奇洛向媒体透露的故事突出了奥尼尔，并让科曼斯基相形之下显得软弱无力、优柔寡断。

与此同时，帕特里克开始选择性地向董事会提供对多项国际并购业务不利的数据信息。有一次，杰瑞·肯尼看到了即将向董事会提交的陈述报告，于是叫来了帕特里克并对他进行质询：“你到底在搞什么鬼？这些是错误信息，如果你不撤回修正的话，我将要向董事会通报你是蓄意提供这些误导信息。”于是陈述报告得到了修正。肯尼给史蒂夫·哈默曼打电话告知了上述情况，哈默曼回答道：“不要和其他任何人提起这件事情，我会处理的。”在当时，我们都没有意识到一场从未在美林的历史上发生过的马基雅维利式的阴谋诡计正在上演，我们都过于天真了。后来还有人建议奥尼尔“与施赖尔搞好关系，以获得卢西亚诺的青睐”，尽管施赖尔差不多已经退休7年了。大多数时间里，施赖尔会待在自己位于普林斯顿的办公室，奥尼尔时常会去拜访他，“征求他的意见”并“寻求他的指导”。劳尼·史蒂芬斯从来没有觉得有必要这么做，于是施赖尔也变得没那么喜欢他了。没有什么比征求已卸任的首席执行官的建议更好的阿谀奉承了，因此施赖尔在突然之间就成了“奥尼尔的粉丝”。与此同时，帕特里克也在施赖尔的耳畔煽风点火，说服他相信科曼斯基不是一个合格的首席执行官，斯坦·奥尼尔才是领导美林的最佳人选。随着2001年一天天的过去，商业环境也变得越来越差，关于科曼斯基继任者的各种推测又开始甚嚣尘上。

将时间直接快进到2001年7月的董事会会议：灯光变暗后，汤姆·帕特里克开始用幻灯片向大家介绍公司的季度业绩。我有一耳朵没一耳朵地听着他单调的陈述，但是当帕特里克开始介绍各业务板块的业绩亮点时，我惊讶地发现我领导的国际私人客户集团的业绩低于我们所提交的数据。我前一天晚上刚刚复查了所提交的材料，难道是在最后一刻进行了调整？在董事会进入领导层小范围会议之后，我走进了我的财务主管丹·科克伦（Dan Cochran）的办公室向他问道：“丹，我昨晚检查完业务数据后你们又做了修改吗？”

“没有啊。”

“那帕特里克在搞什么鬼？为什么他向董事会报告了一个不同的业务数据？”

科克伦以难以置信的语气答道：“我完全不知道发生了什么，让我来查一下。”

丹·科克伦是我见过的工作最刻苦、心思最缜密的人之一，他不可能犯下这样的错误，一定是发生了些什么。

我想到了汤姆·帕特里克，自从美林收购了怀特-韦尔德公司之后我就认识他了，并且非常了解他的为人。帕特里克最初是比尔·施赖尔的首席财务官，施赖尔认为帕特里克帮助他渡过了1987年房屋抵押贷款损失和股灾之后的难关。帕特里克是一位非常聪明能干的财务专家，也是一名富有创造性的投资银行家，他总能研发出一些高利润的产品出售给美林的公司客户。他还曾领导过公司的保险业务及股票交易业务。但是，在丹·塔利担任首席执行官后，他将帕特里克“提职”后调往芝加哥负责投资银行业务。塔利并不信任帕特里克，而帕特里克也是为数不多的讨厌塔利的人。尽管经常语出严厉，但是帕特里克有着一种机智而尖刻的幽默感，得到了比尔·施赖尔的青睐，但丹·塔利却并不欣赏。帕特里克还是一个天生的悲观主义者，因此他的报告陈述总是缺乏振奋人心的要素，而是反复纠缠于失误和可能会发生失误的内容。

尽管我知道帕特里克正在力推斯坦·奥尼尔被提名为总裁并进而接任科曼斯基的领导地位，但是我还是无法相信他是故意篡改了业务数据。他、奥尼尔、阿沙德·扎卡里亚和鲍勃·卢西亚诺是高尔夫球场上的四人组，频繁聚首。我们很多人开始怀疑奥尼尔、帕特里克和扎卡里亚达成了某种秘密协议，并通过比尔·施赖尔和担任薪酬福利委员会主席的鲍勃·卢西亚诺游说董事会。

有趣的是，扎卡里亚和卢西亚诺的儿子理查德在1988～1991年曾经在达什（E.S.P.Das）领导下投资银行部的一个下属业务单元共事过一段时间，他们曾研发了一系列复杂的避税产品并出售给大型企业。当时芝加哥办公室的高级投资银行家汤姆·帕特里克在某种意义上成为他们的导师。卢西亚诺当时是先灵葆雅制药公司的主席和首席执行官，该公司也是美林这些避税产品的受益方之一。但由于遭到了美国国税局的质疑，美林便中止了相关产品服务。2003年8月3日，《纽约时报》的一篇文章披露卢西亚诺从先灵葆雅拿到了价值5100万美元的退休金方案。即使按照华尔街的标准，这一金额“在公司治理领域的专家看来也是非常慷慨的”。当时，比尔·施赖尔是先灵葆雅的董事会成员，也是卢西亚诺的亲密挚友。达什和他的团队具有较大的争议，公司的大多数其他投资银行家都不喜欢他们，总认为他们在依照一套完全不同的规则行事，而且总是能够从巴里·弗里德伯格的一些前任那里得到一些优惠的待遇。在巴里·弗里德伯格负责投资银行部期间，他曾经打算解雇达什，因为达什违反公司的规定，没有事先通过业务主管便直接与客户进行联系，并且在遭到质疑后，他还欲盖弥彰地试图扭曲事实。当时的总裁塔利、人力资源部负责人赫布·艾利森和公司首席法律顾问史蒂夫·哈默曼召集弗里德伯格一起商议。后来，弗里德伯格得到的指示是扣减达什当年的年终奖，但并没有解雇他。我一直认为这是一个非常不正常的处理方案，因为哈默曼以往在处理类似事件时总是非常坚持诚信的问题。施赖尔和卢西亚诺在其中发挥的作用不得而知。后来，当艾利森负责投资银行部，塔利成为首席执行官后，达什的团队才被解散。

与此同时，在董事会大会的当天上午，在我就报告中出现有问题的业务数据询问丹·科克伦后，他打电话告诉我杰夫·皮克管理的资产管理业务部门的数据也被打了折扣，但是奥尼尔负责的美国私人客户部门的业绩却在报告陈述中被夸大了。当我打电话向皮克了解这一情况是否属实时，他已经出离愤怒了。接着，我又给美林的审计主管阿赫麦斯·法卡哈尼（Ahmass Fakahany）打了电话，他直接对帕特里克汇报工作，正是他负责汇总董事会大会报告的各项业务信息。法卡哈尼曾经在中国香港和东京为我工作，我认为他是一个具有才干的财务人员，但是近年来他先后为奥尼尔和帕特里克工作。我开始发现他在数据问题上的客观性越来越差，政治性变得越来越强。他的行为举止也变得越来越招摇和傲慢，看上去就像在说：“我现在是内部小圈子的成员了！”

我说：“法卡哈尼，到底怎么回事？今天向董事会汇报的数据是错误的。”

他毫不迟疑地答道：“是的，我知道。这是我的失误，今天晚些时候，我们会向董事会成员提供一版更正后的数据。”这也太过分了！这就像是头版头条新闻两天后在第92版宣布更正一样离谱。

我接着说道：“法卡哈尼，我们已经认识很长时间了，你在玩一个把戏，这么做是在给自己挖陷阱。诚信就是一切，不要被别人当枪使。”

法卡哈尼的回应：“谢谢。”

我挂断了电话，而这也是我和他之间的最后一次对话。当时我尚未察觉法卡哈尼是这个阴谋集团的创始成员之一。后来，他成为奥尼尔最亲密的顾问，并最终成为公司的风险管理负责人。让人震惊的是，在2007年，奥尼尔提名法卡哈尼与格雷格·弗莱明出任公司的联合总裁。尽管我们许多人都认为弗莱明是一位能力卓著的管理人员，但是我们认为根据他的资历，任命他为公司总裁是一个不太成熟的决定。一方面，我们对于法卡哈尼这样的人也能成为公司最高领导人的后备人选感到非常震惊。而他从公司获得9200万美元遣散金的事实则更让我们感到恶心。他现在能够从事餐饮业也必须感谢这笔遣散金。另一方面，弗莱明现在负责摩根士丹利的私人财富业务，为詹姆斯·戈尔曼工作，并被视为一位非常具有才华且为人正直的高管。

也许那些有误的数据是一次诚实的无心之失，但是杰夫·皮克和我对此表示怀疑。在我们看来，这只是证明美林的公司文化正在发生改变的另一件事。美林此前的首席执行官交接总是井然有序，大体上没有任何阴谋诡计。从查理·美里尔到我父亲，接下是迈克尔·麦卡锡、乔治·莱尼斯、吉姆·汤普森、唐·里甘、罗杰·博克、比尔·施赖尔、丹·塔利，最终是科曼斯基，权力的交接都非常平顺。但这一次与以往不同。那些被篡改的数据最终产生了什么影响吗？没有！但是在我们看来，这种情况的发生预示了即将发生的事件。后来，我将这件事告诉了长期担任董事会成员的吉尔·康韦。自从唐·里甘任命她为董事会成员之后我就已经认识她了，但是她显然认为这是一次“无心之失”，尽管她声称将会将此告知审计委员会主席约翰·费兰。

就在7月份的董事会之后不久，我接到了科曼斯基的电话：“温，我只是想让你知道，几分钟后，我们将会发布一则新闻稿，宣布任命斯坦·奥尼尔为公司总裁和首席运营官。”当然，这意味着董事会决定奥尼尔将成为接替科曼斯基担任首席执行官的人选。

我答道：“科曼斯基，我很遗憾听到这个消息，我认为这对公司而言是一个巨大的错误。我更希望是汤姆·戴维斯或是杰夫·皮克成为接替你的人选。”

科曼斯基用恳切的语气说道：“给他个机会吧，我还会留任两年，我们还将一起合作开拓我们的国际业务。”

我告诉他：“好吧，科曼斯基，我会尽量支持你的决定。”接着，我给奥尼尔发了一封祝贺邮件，几天后他不请自来地来到我的办公室，表示他非常期待与我共事，也希望我能加入他的团队。这听上去不错，我也对他表示了感谢。

就在奥尼尔被任命为总裁之后，科曼斯基几乎立即进入了一种被动的主席角色，将行政权力完全交给了奥尼尔。我知道，科曼斯基的背痛一直在困扰着他，市场环境在不断恶化，公司季度收入在创纪录的2000年之后开始下滑，这些都让他看上去很疲倦。然而，我还是对于他如此之快地退居二线而感到震惊，就在奥尼尔成为总裁两周之后，科曼斯基居然缺席了常规的业务板块季度例会。自从我1974年加入美林以来，唐·里甘、罗杰·博克、比尔·施赖尔和丹·塔利都很清楚地表明，在退休之前他们将是公司的领导人，即使在指定了自己的继任者之后。

在季度会议上，依照既定安排，我将向全体参会人员通报国际私人客户板块在加拿大、欧洲和日本进行重组的最新情况。国际私人客户业务在2000年取得了出色的成绩，但是随着科技泡沫的破裂，2001年对于全球各地的私人财富业务而言都是巨大的挑战。我们制定了一项计划（已获得科曼斯基的批准）来整合我们在加拿大、欧洲和日本的一些办公室，相关工作已经逐步开展。这将改善我们在上述市场的盈利能力，同时继续使我们在这些市场保持战略性的商业存在，这样等经济形势好转时我们就可以占据有利的市场地位。我们的全球性平台是独一无二的竞争优势。我迫切希望与奥尼尔分享我们的最新进展，帕特里克和詹姆斯·戈尔曼当时也在场。当大家在32层的小会议室就座之后，奥尼尔坐在了桌首的位置，我问他：“我要不要从加拿大开始？”

“加拿大？”他用充满讽刺的语调回应道，“这个国家的驯鹿比人还多吧，是不是？我不打算在它身上花任何时间。”

这是一次简短而敷衍的会议。显然，新的总裁对于了解国际私人客户业务没有丝毫的兴趣。

此后，奥尼尔与其他高层管理人员也召开了同样敷衍的会议。在与美林加拿大的主席苏·达巴诺（Sue Dabarno）的15分钟会议上，她介绍了其业务单元的近况。当我们1998年在收购了加拿大的米德兰-威尔文公司的时候，我们将此次收购视作全面进入加拿大市场的重要契机，可以帮助我们在私人财富、资产管理、投资银行以及机构客户等业务领域建立领先加拿大其他银行和投资公司的战略优势。我们将成为一家领先的本土公司，并具有全球运营的能力。我们的收购分析报告预测了未来5年的结果。当时我们预测，到2000年公司的税前利润为1.14亿美元，而实际利润达到了1.53亿美元；预测2001年的利润为1.36亿美元，而我们有可能实现的利润是1.43亿元。达巴诺向奥尼尔汇报了上述数据，但是他却对达巴诺说道：“这些数据不可能是真的。”

达巴诺一向是一个直截了当、不拐弯抹角的人，她回应道：“但是，奥尼尔，它们是真的。数据不会说谎。我们的业绩已经超过在收购米尔德-威尔文公司的预测。考虑到外部环境因素，我们正在对一些零售分支机构进行调整与合并。但这是一次非常成功的收购，我们已经成为在加拿大市场上具有领先地位的投资公司。”

在国际私人客户集团，我们从不把任何一笔业务视作单独的个体，相反，所有的业务都是相互补充、相互加强的。因此，当我们在收购米尔德-威尔文公司时，我们也以相同的模式开展经营。数月之后，达巴诺正在访问我们卡尔加里分公司，当她从电梯里走出来的时候，分公司经理告诉她，美林加拿大的私人财富业务已经被出售给加拿大帝国商业银行（Canadian Imperial Bank of Commerce）。这对于达巴诺而言不啻为晴天霹雳。我们后来才知道，在奥尼尔与她会面前，他已经决定出售加拿大的业务，无论取得什么样的业绩。当时，我们在加拿大管理着总额达510亿美元的客户资产，在加拿大私人财富管理领域是排名第三的公司。直到今天，美林加拿大的前员工还会愉快地回忆起他们在美林工作期间的时光，并对奥尼尔出售私人财富业务这一短视的决定感到惋惜和痛心。当然，其他的加拿大公司乐于见到美林退出加拿大市场。在我离开美林之后，我曾担任三家加拿大公司的董事会成员，并遇到了很多以前加拿大的同事。他们都非常怀念在美林工作的时光，也向我吐露了当年在得知公司被出售后给帝国商业银行后的震惊和苦涩。

斯坦·奥尼尔的父母居住在亚拉巴马州东部的韦道伊镇的一个农场上，但是就在他即将出生的时候，他的母亲不得不前往25英里外的罗诺克，因为他们居住地的医院拒绝接收黑人病患，当时是1951年。50年后，奥尼尔将成为第一位在一家华尔街主流证券公司担任首席执行官的黑人。1964年，欧内斯特·奥尼尔带着自己的妻子和4个孩子搬迁至附近的亚特兰大，在那里他在通用汽车工厂的一条生产线上工作，并成为一名工长。

奥尼尔在佐治亚州多乐维尔的一家通用汽车的工厂工作，并在通用汽车学院（这是一所位于底特律、由通用公司开设的四年制大学，也就是现在的凯特灵大学）学习，并获得了理科学士学位。每个学期，他在佐治亚州工作6个星期，然后在密歇根州再上6个星期的课。在1974年毕业后，他加入了雇用他父亲的通用工厂，成为一名管理人员。后来他在通用汽车奖学金的资助下进入了哈佛大学商学院，并在1978年获得了工商管理硕士学位。此后，他前往纽约，就职于通用汽车的财务部。

他在通用汽车得到了快速的晋升，到1986年他已经开始负责收购和兼并业务，这一业务领域激发了他的兴趣，于是奥尼尔决定投身于投资银行事业，并追随他在通用汽车的导师考特尼F.琼斯加入美林。他后来解释道：“我当时觉得投资银行家都非常聪明，但并不比我聪明5倍，可是他们挣的就是这么多。”

1991年，奥尼尔被任命为美林高收益债券组的负责人，这已经是一项巨大的成功。在艾利森负责投资银行业务期间，他的表现引起了艾利森的关注，但是巴里·弗里德伯格或者其他与之共事的人从来没有把奥尼尔视作顶尖的银行家。尽管如此，艾利森持续提拔奥尼尔，而且在成为公司总裁后，他任命奥尼尔担任美林的首席财务官。在这个位置上，奥尼尔带领公司躲过了长期资本管理公司倒闭所引发的信用危机，实际上他是一个工作卓有成效的首席财务官。正是因为他当时建立的一项募资计划，美林才能在3年后恐怖分子摧毁世贸中心时依然保持了强健的流动性优势。

2001年的9月11日，我在东京。吃完晚饭后，我回到自己的房间准备给我们的一个客户打电话，过一会儿他就要与我的同事在美林的总部世界金融中心召开会议。当时是纽约时间上午的8点50分。但是客户的手机一直处于忙音，在试了几次之后，我打电话给我的行政助理特瑞·昆宁汉姆打了电话，让她帮我把电话接到会议室。

昆宁汉姆对我说：“我觉得一架小型飞机刚刚撞上世贸中心，我们能看见浓烟和一些火光，但是我们真的不知道更多了。”美林在世界金融中心拥有南塔和北塔两座办公楼，南塔就在世贸中心的正对面，仅一街之隔，北塔与之距离稍远一些，中间隔了一座运通大厦。我知道很多美林员工都是在工作日搭乘港务局哈德逊河地下通勤列车到达世贸中心，再经过那里走到美林的总部大厦。昆宁汉姆告诉我，楼内广播刚刚通知，要求所有人离开大楼，接着她就听到了爆炸声。我们又接着说了几句，然后她说道：“保安来了，我必须立刻离开。”电话被挂断了，而我再次和昆宁汉姆通话已经是几天之后了。后来我才知道，她从公司大楼的顶层向下走了34层楼，是那天早上最后一个离开公司办公楼的人。

在我和昆宁汉姆的通话断线之后，我打开了CNN。“天哪！”我看到屏幕上火光冲天的两座大楼，不禁惊呼，我意识到一定是发生了什么。后来我了解到，就在发出疏散通知后，美林的安保团队就开始部署在底层楼梯通道和重要的交叉路口，开始监督和协助美林总部两座办公楼内约9000名员工的疏散。在全部人员被疏散后，安保人员开始从两座大楼的顶层开始逐层检查，寻找有没有掉队的人员。就在科曼斯基、奥尼尔和其他公司的领导从北楼被护送出来，并开始沿着哈德逊河岸的大道向北步行撤离时，他们看见世贸中心的两座大楼轰然倒塌，滚滚的黄色浓烟、扬灰和粉尘喷涌而出。

美林的核心领导团队首先前往的是公司位于华盛顿街570号的技术中心，但几分钟后被要求继续疏散，因为发生了煤气泄漏。奥尼尔要求大家分头疏散，他高声嚷道：“为以防万一，我们不应该集中在一起。”几个小时之后，他们在保罗·克里奇洛位于西村的家中重新集结，距离世贸中心北面大约1英里。当天下午，指挥中心被迁移至格林威治村的一间仓库，寻找临时总部的工作也随即展开。鉴于科曼斯基已经退居幕后，奥尼尔负责主持工作。他告诉所有的高层管理人员每天都要召开例会，定时向他通报公司迁址的最新进展。事后发现，有3名美林员工当时正在世贸中心并遇袭丧生，但是其余约9000名员工成功地从总部的两幢大楼中撤离，没有人受重伤。5天之内，所有被疏散的员工均被重新安置了办公场所。

就在世贸中心悲剧发生的时候，美林的许多普通员工英勇地站了出来。6名来自美林员工诊所的护士：罗亚娜·科米索、凯伦·洛维诺、莫林·弗拉纳根、安德里亚·里佐、柯诺琳达·哈特曼和珍妮特·内格尔，留在了恐慌的现场，就在熊熊燃烧的世贸中心对面，在世界金融中心大楼外设立了户外临时分诊中心。他们克服了自己内心的恐惧和创伤，搭建起座椅和简易病床，为受到烧伤、惊吓、烟尘吸入、外伤的伤员提供救护，并护送他们登上救护车。在世贸中心第一座大楼倒塌后，美林的护士前往了安全区域，并志愿前往临时特别治疗中心提供医疗援助。

斯蒂芬·纽曼是美林结构化金融产品部的一名主管，就在第一架飞机撞击世贸中心的几分钟之前，他搭乘出租车抵达了世界金融中心。突然，他遇到了52岁的肯尼斯·萨默斯，后者正鲜血淋漓、头晕目眩、跌跌撞撞地走在路上。萨默斯是世贸中心一号楼健康保险公司的一名技术支持分析师，他被爆炸飞机泄露的燃油严重烧伤，头发烧没了，手臂也被烧焦。纽曼护送着萨默斯登上一条渡船。在途中，他们遇见了消防员，他们帮助伤者包扎了头部，基本止住了流血。他们二人上船后到达了哈德逊河对岸的新泽西。纽曼一直陪同照顾了萨默斯11个小时，直到他在一家医院的烧伤科得到了治疗。当这两位曾经的陌生人分手的时候，萨默斯伸出他缠满绷带的手以表达自己的感激之情，他最终康复。

瓦里德·库利是美林的助理副总裁，就在美国航空AA11号航班撞向大楼的那一刻，他正在世贸中心一号楼里和其他几名同事共进早餐。库利逃出了遭受袭击的北塔楼，就在他穿过世贸中心广场的时候，遇到了一名被砸落的碎片击中的女士。当时她的腹部正严重出血。库利抓住她的双腿，另一位男士抬着她的肩膀将她转移到附近商场内的安全区域。接着，库利又返回了令人恐惧的灾难现场，和另一位见义勇为的人一起帮助其他受伤和受到惊吓的群众转移至安全地带，直到大楼倒塌才不得不狂奔着离开。

许多孩子用画笔留下了他们关于这场悲剧的记忆，其中就包括了阿曼达·沃尔布林克，她的父母——杰夫和凯蒂都是美林的员工。沃尔布林克的画让人揪心，画面上一位天使正在燃烧的世贸中心的上空徘徊。那天早上，她的妈妈陪着她前往大厦以北两个街区以外的学校，那天是沃尔布林克第一天上学。就在抵达校门外时，第一架飞机撞向了大楼。她们在一个街区以外的自家公寓里目睹了两幢大楼的倒塌，之后她们自己居住的楼房也陷入浓尘的包裹，并被强制疏散，一直从城西高速公路步行向北。

就在“9·11”事件后的第2天，美林的副总裁丽萨·施瓦茨迫切地希望能够提供力所能及的帮助。她前往医院献血，但是被告知血源充足，无须再献血了。她又志愿为救援人员制作三明治，但也被告知他们不再需要更多的帮助了。最终，她决定将自己装扮成一名救援人员，戴上安全帽、手套、面罩，穿上工作靴、装备带。9月13日，她在人群裹挟之中穿过了数道安检，最终来到了世贸中心的废墟，现场被尘土覆盖，还有零星火焰在燃烧，废墟足有5层楼高。有人递给她一个桶，她又接着传递下去，后来他们被称作“水桶分队”。在水桶分队工作了数小时之后，她开始在瓦砾堆里绝望地搜寻着幸存者，为消防员递送工具，在瓦砾堆中清理出一条通道以便救援人员穿越。

就在纽约发生这一切的同时，我正孤零零地站在东京的酒店房间里。尽管纽约的移动通信网络已经瘫痪，但是黑莓依然坚持了一段时间，于是我立刻给当时正在纽约总部大楼里参加会议的苏·达巴诺发了一条信息。她给我回了邮件：“我们都很好，正在步行向北面撤离，但是我已经无法向你描绘现场有多么恐怖。街对面，尸体正在一具具地跌落在人行道上。”几个小时之后，世贸中心7号楼也倒塌了，随后有报道称运通大厦的车库爆发大火，美林公司也在使用这间地下车库。我想，我们的大厦会不会是下一个。这对华尔街、经济、美林和我们所有人意味着什么？但是当晚萦绕在我脑海里的始终是那些有挚爱的人被留在世贸中心里的家庭，和那些在第一时刻就赶往现场开展救援工作的急救人员。上帝啊，这是多么可怕的一场悲剧啊！我身处万里之外的东京，感觉自己非常的无助。

第二天早上，我前往我们位于东京的办公室，在每一层楼上，我都对所有人说，尽管这场灾难将注定改变很多事情，但我们的公司将幸存下来并渡过难关。现在还不是恐慌的时候，大家需要保持冷静，消除客户的疑虑，并为那些下落不明的人祈祷。和所有人一样，我的同事也对发生的灾难感到震惊，对制造灾难的恐怖分子感到愤怒，对逝者感到伤痛，并对未来感到恐惧。但是他们的职业精神让他们坚守各自的工作岗位，特别是还积极开展工作安抚客户。几个小时之后，我知道我需要返回纽约。当然，但是所有前往美国的航班均被取消，事实上，也许在一周甚至更长的时间内我都无法找到回美国的航班。所以我预定了次日前往伦敦的航班，我想如果能够抵达伦敦，也许能够搭乘公司的公务机返回纽约。

9月12日，我登上了日本航空的JAL747班机。我遇到了几位和我抱着相同想法的美国同胞，其中一位是投资人乔·凯里（Joe Carey），他和拉里·西尔弗斯特恩都是世贸中心大楼的投资人。当我们的飞机在伦敦降落后，凯里对我说，他已经和纽约州参议员查尔斯·舒默联系上了，参议员的飞机很可能获准飞往伦敦把他接回纽约。他主动邀请我和他一起返回：“等回到酒店后请务必给我打电话。”等我入住酒店房间后，我给凯里打了电话，得知他的飞机已经获准离开位于长岛的麦克阿瑟机场，将在纽芬兰停留一夜并于次日上午前往伦敦接我们。9月14日，我们降落在缅因州的班戈，办理海关手续并补充燃油。我望向窗外，感觉就像在看电视连续剧《阴阳魔界》（The Twilight Zone），放眼望去，没有飞机，也没有人，只有我们停在停机坪上。终于，一辆白色的SUV驶向我们的飞机，面无表情的海关官员登上飞机收走了我们的护照。过了一会儿，他们再次返回，同意飞机加油，接着我们开始了本次回程的最后一个航段。当我们在当天下午早些时候进入纽约都会区的上空时，我第一次看见了位于远处曼哈顿下城的世贸中心废墟，这是一幅刻在我脑海中永远不会忘记的景象。双子塔已不复存在，两股烟柱直冲云霄。尽管已是一片废墟，回家还是让我感觉好了些。但我明白，纽约市已经被永远地改变了，那座我父亲参与建设以及我本人工作了27年的公司也将永远地改变了。

“9·11”事件永远地改变了美林公司，但它还是恢复了过来。美林得以恢复得如此之快的一个原因是，在3个月前公司几乎所有员工都参与了一场为期两天的应急演习。演习是针对超大型国际金融机构专门设计的，旨在使此类公司在发生在灾难性事件后，在员工、设施和通信处在混乱的状态下，能够幸存下来并恢复运作。演习模拟的是曼哈顿下城地区遭受飓风袭击的情景，来自纽约市、纽约州和新泽西州的紧急状况管理人员也参与了本次演习，每一个人，上至高级管理人员，下至维修人员，所有员工都被赋予了具体的职责。公司设立了应急指挥中心，应急电话系统，并发放了印有重要联系电话的钱包卡片。没有人可以预见“9·11”事件的全貌，但是这次演习所设立的预案帮助公司以最快的速度从灾难中恢复过来。

首要也是最紧急的事是要让员工、客户和公众知道公司已经恢复营业。电子邮件和电话等常用通信渠道暂时无法使用，但是公司以极大的创造力和一些现场即兴发挥，在9月11日当晚就重建了基于互联网的通信系统，与被疏散了的9000名员工和其他3000名在大纽约地区其他地方办公的员工建立了联系。与此同时，公司的官方网站也成为传递紧急信息的通道。就在遇袭当晚8点钟，公司对外表示，“对数以千计受影响的人表示关心并送上祈祷”，向客户保证他们的财产安全无忧，而且美林将继续提供全面的服务。负责媒体关系的官员设立了24小时免费热线电话，公司的高层管理人员也公开接受主要报纸、杂志、电视、广播等媒体的记者采访。与1987年遭遇股灾后一样，公司通过广告和各类宣传活动对投资者进行安抚。公司用尽了一切办法，一封科曼斯基致员工的信通过电话营销网络被传递到每一名员工的家中。

其他因素也对公司尽快回到正轨起到了极大的帮助。就在哈德逊河的对岸，在新泽西州泽西城的华盛顿大道上，赫佐格-海恩-哥德尔德（Herzog Heine Geduld，HHG）公司总部正好有可以利用的办公场所。HHG是一家纳斯达克交易所的专业做市商，出于长期的战略考虑，为了提升公司的做市能力，美林在15个月前收购了该公司。美林的大部分机构股权交易员，总数大约600人，在赫佐格设立了一间交易大厅。他们于9月13日周四抵达，第二天就开始投入工作了。9月17日纽约证券交易所恢复交易的前一夜，数百台新电脑就已经在赫佐格就位。交易员和销售人员被塞进了交易大厅，彼此的工位只有6英寸
[2] 的间隔，说话声与叫嚷声此起彼伏，交织在一起。

就在赫佐格运营中心的南部，正对着世贸中心废墟现场的哈德逊河对岸，公司为高层管理人员设立了临时办公场所。9000名被疏散的美林员工中的其他人则被临时安置在位于新泽西州、纽约州和康涅狄格州的其他临时办公场所，外汇交易业务则移至伦敦开展。

在袭击发生后的数日中，美国市场还没有什么业务，但是国际市场已经开始活跃起来。科曼斯基向美林员工寄去了一份内部备忘录：“我们在亚洲和欧洲保持了正常的运营，并正在为美国股市的重新开张制定应急预案。我们正在积极地与交易所及政府官员合作，以确定合适的时机。”作为科曼斯基钦点的接班人，奥尼尔负责主持公司恢复运营的各项具体工作，并且干得极为出色。科曼斯基对董事会表示，奥尼尔在灾难发生过程中所展现出来的果断而坚定的领导能力，证明自己做出的选择是正确的。

奥尼尔认为，美林作为华尔街最大的金融机构，必须在纽约证券交易所恢复交易时出现在纽交所的交易大厅。这将有助于向世界表明恐怖分子试图削弱美国金融系统的计划失败了。大规模的技术恢复准备工作即刻展开。公司采购了约4500台电脑，并迅速做好了程序调试和安装工作，通信设施也得到了迅速重建，以取代那些在袭击中被损毁的设施，并做好备份。

当纽交所在周一重新恢复交易时，美林已经就位。恢复交易的第1天，美林的交易员不得不通过电话把交易指令传给交易大厅，因为平时使用的通信速度更快的电子数据线路尚未恢复正常。美林当天的交易量仅为纽交所总量的3.2%，大约是公司平时交易份额的25%，但是到了周二，这一数字就已经增长至8.5%，到了周三，也就是袭击发生后的第8天，公司交易份额已经恢复了正常——大约12%。美林的许多研究分析师当时在自己的家中办公，只能以在电子邮件中复制和粘贴的方式发送分析报告，他们偶尔也需要客户向他们提供之前已经收到的报告副本，因为这些文件被留在了世界金融中心的公司总部。股票交易的总监罗伯特·麦肯在接受《财富》杂志采访时说道：“当我站在泽西城的海岸旁边，看见世贸中心倒塌，这时如果有人告诉我，我们将不得不在多个不同的地点从零开始，而且在下一个周一就能够重新恢复营业，我决不会相信他所说的话。虽然我们在一团混乱中通过电话发出指令，进行得并不总是很顺畅，但我们确实做到了。”

尽管公司在仓促间恢复了正常营业，但是美林依然面临着需要帮助员工和他们的家人应对损失的巨大挑战，这一次他们的损失比任何时候华尔街上通常可能面临的损失都要严重。“9·11”对数以千计的美林员工造成了心灵的创伤。毫不夸张地说，在曼哈顿下城工作的9000名美林员工中，很多人需要在9月11日当天夺路而逃，目睹了许多人燃着熊熊大火而从世贸中心跳楼身亡，知悉他们的朋友和业务伙伴无法从倒塌的大楼中生还。他们正面临情感危机，受到绝望、焦虑、恐惧、内疚和愤怒的百般折磨。

公司设立了一条24小时的电话热线，为精神上受到压抑的员工提供专业的心理援助，科曼斯基录下了一段语音信息并发送至每一名员工，告知大家热线电话的号码。美林的官方网站和遍布纽约的人力资源服务点提供了更多帮助和信息。公司敦促员工们自行就是否做好准备重返工作岗位做出决定。散落在各处的临时办公地点也配有心理顾问，随着员工们的陆续回来办公，心理顾问可以为有需要的人提供帮助。此外，公司还推出了“午餐学习”项目，帮助大家应对新的办公环境和通勤方式所带来的焦虑。美林的官方网站开通了名为“缅怀、帮助、治愈”的网页，刊登了美林人在灾难中所展现出的英雄事迹。这一网页同时也是美林员工和他们的家人通过短文、诗篇等宣泄和表达他们情绪的途径。所有这些努力都尽可能地为美林的员工提供了帮助，事实上，公司为应对人力资源危机所采取的措施还获得了纽约州心理协会颁发的“9·11认可奖状”，上面的评语为，“为应对世贸中心灾难向员工及其家属和所在的社区提供了杰出的支持和热忱的关怀”。

2001年9月15日的上午，迈克·希诺特怀着敬畏之心默默地站在世界金融中心。作为公司房地产规划和交易组的负责人，希诺特的工作将是监督重新进驻南塔楼的各项准备工作。他眼前所见的，是破碎的玻璃、损毁的大理石和没过脚面的尘土。希诺特说道：“我们在袭击发生几天后就返回这里，发现冬日花园已经被摧毁，在西街的大厦入口处有一个巨大无比的洞，能够容得下推土机进出。健身中心已是一片废墟，碎玻璃和建筑残渣堆积如山。”公司聘用了1000人的清洁队伍，在接下来的3个月里，他们进行着每天24小时，每周7天的不间断工作，清理南塔楼的44个楼层和屋顶，清理面积合计250万平方英尺。在从东京返回纽约一周后，我回到位于北塔楼的办公室，取回一些团队需要的文件。当我从车里走出来的那一刻，我察觉到了死亡的味道，我几乎无法相信从我办公室望出去时所看到的场景。

希诺特团队的工作人员身着防护装置移走了世贸中心倒塌时被吹进大楼内部的石棉建材。他们清理了所有的空调通风口，更换了774扇窗户，擦除了所有霉斑，约对2200块大理石墙面进行了更换（如果将它们从头到尾连起来，可以延伸4英里）。他们清理了砸入大楼的巨大钢梁。很多物品已经无法进行维修，只能被扔掉，其中包括1800台电脑、3000把办公椅和1400张办公桌及工位隔断。希诺特说：“你必须将9月11日所发生的一切抛诸脑后，全力以赴地朝着使整座办公楼恢复工作状态的目标努力。在这几个月里，我们在南塔楼吃，在这里住，以及在这里呼吸。”

世界金融中心北塔楼的情况要好一些，因为世贸中心倒塌所产生的冲击部分被美国运通大楼所遮挡。此外，预警工程师在第一架飞机撞击发生后就关闭了楼内的通风系统，阻止了严重烟尘问题的发生。奥尼尔将返回北塔楼总部办公作为他的最优先事项，10月下旬，执行管理委员会的成员就开始返回北塔楼，约800名其他员工也随后返回办公。返回的员工接受了特别培训，内容包括从哪里能够找到过河的渡轮，以及关于石棉危害的最新科研结果。公司还请来了曾在俄克拉何马市联邦大楼爆炸案后帮助幸存受害者的专家，为大家提供心理咨询服务。

希诺特和他的公司服务团队在12月15日开始重新搬回南塔楼，2002年3月27日，美林举行了一场历时45分钟的回归仪式，标志着美林重返曼哈顿，并彰显公司坚守曼哈顿下城的决心。在一段特别制作的视频中，布什总统称：“这一活动是在向每一位美国人的精神和决心致敬。”他还补充道：“你们向世界宣告，少数人的行为无法消灭大多数人的希望。当面对巨大的困境时，你们向我们展示了真正的勇气。”

世界金融中心的中央大厅是一座10层楼高的由玻璃幕墙和大理石组成的中庭，也被称为冬日花园。这座花园在耗资5000万美元得以重建后，并于2002年9月重新开放。在2002年9月11日，美林为一面远眺归零地的纪念旗帜展示作品以及一块纪念在袭击中丧生的3名美林员工的铭牌举行了一场揭幕仪式。在随后的植树活动中，遇害者的两名同事朗诵了一首他们撰写的名为《希望的树枝》的诗：

于此处植下一棵树

纪念陨落的心灵和未尽的遗愿

2001年9月11日也将永远织在

我们国家的每个枝杈之中

愿它们的精神指引我们的行动

点燃我们的希望，支撑我们的梦想

一切为了一个和平的世界

美林公司董事会会议室的墙壁上只挂了两幅肖像，查理·美里尔和温·史密斯。这张照片是我坐在我父亲的肖像旁，它摄于一次董事会会议之后。在美国银行收购美林之后，退休的主席照片被认为“不再具有价值”，并被还给了他们的家人

[1] 1999年，美国通过《金融服务现代化法案》，正式取消银行、证券和保险之间分业经营的限制，允许成立金融控股公司。——译者注

[2] 1英寸= 0.0254米。

第13章　父亲的哭泣

（2001年）

【译者导读】

奥尼尔通常是一个非常沉着、讲话讲究分寸的人，但是在那个早上，他对美林文化的鄙视之情表达得已经非常清楚了。我已记不得他说的每一句话了，因为就在他不断毁谤美林，诋毁它的历史、文化以及我在美林的同事和朋友时，我已经热血沸腾、怒火中烧了。显然他对公司的历史和文化一无所知，也并不在乎，并决心将它们想垃圾一样扔掉。就这样，在2002年年初，我结束了我在美林27年的职业生涯。而在奥尼尔成为公司总裁后的18个月中，公司行政管理委员会中的另外11人也都遭到了清洗，或是主动辞职，或是被迫离开。

除了没有正式名头之外，奥尼尔已经成为美林事实上的首席执行官。2001年8月的某一天，他突然来到了我的办公室并对我说道：“温，劳动节
[1] 过后我准备宣布一些改变。我希望你能够加入我的新团队，但我想让你担任一个不同的角色，能够用得上你发展客户关系的能力。接下来的几周我们可以就此详谈。”我感到非常荣幸，但也有一些顾虑，因为我知道他对美林在美国之外的业务并不了解，而且还曾经背着我对海外业务的诸多方面表达过极为苛刻的意见。但是，他仍然希望我加入他的团队，在当时这是令人宽慰的，特别是我知道我的一些同事这次可能无法过关。

几天后，当时仍然是负责外联的总监保罗·克里奇洛把脑袋探进了我的办公室。“奥尼尔来找过你了么？”他问道。克里奇洛之前曾经问过我对奥尼尔被提职的看法，我告诉他我不知道自己是否能够融入他的团队。克里奇洛和我共事了几年，我们既是同事，也是朋友。他是比尔·施赖尔的亲密助手，并且也是丹·塔利和科曼斯基团队中非常能干的一员。克里奇洛在媒体界人脉众多，在处理与媒体的关系时有良好的判断力。他是一个非常厉害的写手，后来施赖尔出版的那本《仍然看牛美国》，他也是捉刀人之一。直到后来我才得知，克里奇洛也亲自向我承认，他也成为奥尼尔实施阴谋计划的一分子，因为他对施赖尔的影响力以及施赖尔对鲍勃·卢西亚诺的影响力。

“是的，”我答道，“我们谈了一小会儿，很愉快，他说他希望我加入他的团队，但是并没有告诉我任何细节。”克里奇洛走进来并拥抱了我。“你知道，温，我就是个阿谀奉承的人，但是我需要这份工作。”事后回想起来，他这么说实际上和他后来对我说的话是一个意思。他后来解释道：“我是奥尼尔团队的一员，而现在我真的很后悔。如果我了解奥尼尔实际上是个什么样的人，我是不会这么做的。但是我需要这份工作，而且我知道科曼斯基必须离开。在他炒了赫布·艾利森后，我就彻底对他失去了任何尊重。我绝对没有想到奥尼尔会成为这样一个人，也没有想到他会把这么伟大的一家公司搞垮。”和许多人一样，克里奇洛一直都是一个非常正派的人，他理解并且热爱我们了解的那个美林。但是他需要养家糊口，而当时没有更好的选择。面临这种窘境的并不只他一个。

在和克里奇洛聊过之后，我继续专注于我的工作。我倾向于推定奥尼尔是善意的，并等待着看劳动节之后会发生哪些改变。为了表示对他的支持，我给他送去了一本《联合领导》，其中一个精彩的章节介绍了查理·美里尔和我父亲之间特别的伙伴关系。作者仅用了20页的篇幅就捕捉到了美林母亲文化的精髓。我知道奥尼尔实际上并不了解美林公司完整的历史，认为他会很愉快地读完这本书。我在书内的扉页上写道：“奥尼尔，你正在继承一项由许多伟大领导人留下的遗产，我希望你能够领导我们更上一层楼。”几天后，书被退还了回来，里面附了一张便条：“读过了。”

读过了？也许。读懂了？没有！

我与奥尼尔的会谈由于“9·11”事件而推迟了。到了9月快要结束的时候，他打电话把我叫到他的办公室，说他希望我担任美林公司的副主席，并专注于维护我们与全球最主要的政府、公司以及高净值个人客户的客户关系；我还将成为他新设的执行管理委员会的成员，他计划让现在的债权市场部总监凯利·马丁（Kelly Martin）接管由我负责的国际私人客户集团。我试图说服奥尼尔，现在对国际私人客户集团进行人事调整不是时候，并不符合公司的最大利益，因为日本、加拿大以及欧洲的业务正在进行结构调整，但即使要做人事调整，凯利·马丁也不是一个适合的人选。我非常尊重马丁，但是我只是不认为他具备此项工作所要求的个人特质。（当时我完全没有意识到奥尼尔将要对马丁下达的指示。）我对奥尼尔建议，如果他决心要进行人事调整，我会推荐罗恩·施特劳斯来经营国际私人客户集团，但是他说：“我对施特劳斯另有安排。”接着他便问道：“你准备接受我的工作邀请么？”

“我非常感激你的邀请，奥尼尔，这听起来像是一个很好的机会。”我说，“但我需要花几天时间好好想一想，和我的家里人谈一谈。”我非常担心接受一项仅有一个高级的名头，却没有任何实权也没有人向我汇报的工作。

“那好，”奥尼尔说道，他的声音听起来有些许不快，“但是我需要尽快得到一个答案，这样我就可以开始安排其他人的人事调整。”

此后不久，我的朋友杰夫·皮克，负责公司全球资产管理业务的执行副总裁，通过媒体得知他被炒鱿鱼了。汤姆·戴维斯，资本市场集团的执行副总裁，被降职为研究与私募股权部的总监，他的职位被阿沙德·扎卡里亚顶替。几年前被科曼斯基从麦肯锡挖过来的咨询顾问詹姆斯·戈尔曼，被叫到了奥尼尔的办公室。“我找不到更加合适的人选了，所以我想让你负责美国的私人客户集团。”奥尼尔对他说。戈尔曼是一位真正的绅士，他不愿告诉我当天究竟发生了什么，但是许多人坚称这段对话后来是这么结束的：戈尔曼当天就决定要离开美林。他后来去了摩根士丹利公司并成为首席执行官。以这种方式向一个人提供提职的机会，真是让人大开眼界！

几天后的一个下午，我接到了保罗·克里奇洛的电话：“媒体上有马丁将要接管国际私人客户集团的消息。”他对我说，“如果他们同时提及你将要出任公司副主席的消息，读起来给人的感觉会好很多，这样就不会让人感觉你被贬了。”什么？我问自己，这还是那个我熟悉并热爱的美林么？

“见鬼，克里奇洛。”我说道，“我告诉奥尼尔我几天之后会给他一个答案，我还没有决定。你可以对媒体说我被邀请担任公司中的一个重要的高级岗位，我正在考虑。我不会在压力之下被迫给出一个答复。”但是，是有人故意将这个消息泄露给媒体的，显然是对我施压要我接受这个岗位。我知道每一个为我工作的人在第二天一早，当太阳在亚洲和欧洲升起的时候，他们就会看到这个消息，于是我让我的秘书特瑞·昆宁汉姆给我在全球的9000名员工发了一封电子邮件，告诉他们我会在第二天早上和他们举行一次电话会议。

我给克里奇洛打电话，告诉他我将要做的事。“有什么需要我帮忙的么？”他主动问道。

“我能控制住局面，但是，还有什么其他事是我应该知道的么？”

克里奇洛说有。就在凯利·马丁成为国际私人客户集团总裁的同时，迈克尔·马克斯（Michael Marks），美林欧洲公司的主席将被任命为国际私人客户集团的主席。得知这一消息，我感到了些许欣慰，因为我非常尊重马克斯，他也了解集团的文化。但是，这一任命对于马丁来说是一个意外，以致他几乎要拒绝回绝这份工作。奥尼尔在给马丁发出工作邀约的时候，并没有提及还有马克斯的事。

我给马丁打了一个电话：“马丁，我不想让我们的员工通过媒体知道这件事，所以我明天早上会和他们举行一次电话会议。我会积极正面地去说，告诉每个人我接到了一个重要的高级岗位的要求，并正在考虑，我非常支持马克斯，也全力支持你，并将尽我所能地完成一次顺利的过渡。我讲完之后，我会让你们两个接着讲。”我可以感觉得到，马丁对接受这份工作没有丝毫兴奋，而把它视作降职，但是奥尼尔许诺，等他“把国际私人客户集团清理完”之后，让他接替戈尔曼负责美国的私人客户集团。这么一来，奥尼尔就可以让他的自己人——年轻的道·金负责债务市场部。接下来我和马克斯也通了话，他的声音透露出他对奥尼尔给他布置的工作安排的失望，奥尼尔要求他取消我们10年前设立的区域主席的架构。当天晚上我没怎么睡着。我不能相信在我以及其他人身上正在发生的一切，我不明白科曼斯基怎么会允许奥尼尔这么做。这已经不是我们多年来为之辛勤工作的那个美林了。

第二天一早，我纽约团队的许多成员聚集在会议室参加我召开的电话会议，世界其他地方的同事则把电话打了过来。“如果可以选择，我本不想打这样一个电话。”我开门见山地说道，“你们中的一些人可能已经从媒体上得知我们将要发生的变化，我对此表示抱歉。变化是无情的，并不总是朝着我们所期望的方向，但是变化时常发生，而人生还要继续。对于曾经与你们共事，对于我们在国际私人客户集团所取得的成就，我感到非常自豪，而且我对国际私人客户集团的未来一直充满信心。马克斯和马丁都是非常优秀的领导，也是非常好的人。在过渡期间，我将给予他们百分之百的支持，而且我相信他们会继续很好地带领你们前进。我被邀请担任公司中的另一个高级岗位，我正在认真地考虑这个邀约。”接下来我简要地谈了谈我们的原则以及在国际私人客户集团工作的人的能力品质，在把话筒交给马克斯和马丁前，我以下面这段话结束了我的讲话：“有人曾经说过，你不能爱一家公司，因为它不能回馈以爱。其实，这个人不了解美林。我们的公司就是我们这些人，你们对我的爱戴和尊重，就是为什么我热爱美林以及你们每个人的原因。”环顾四周，我看见大多数人眼中都噙着泪水，而我则在努力克制不让自己的眼泪流下来。

几乎就在同一时间，我的电话铃声响了起来，电子邮件也如潮水一般涌来。我们在中国香港的一位主要的私人财富顾问西西利亚·霍给我发来一封电邮，这封信也代表了我在接下来的几周中所收到的那些信息：“你的电话会议和你所传递的信息非常感人，让我不禁产生了一些思考并与你分享。”她写道：“你的电话会议和你所传递的信息中最为突出的一种情感就是这家公司与它的员工之间的那种紧密的纽带。在这最后的时刻，你选择支持高尚的品格和人性，这是美林的灵魂。考虑自己同时也考虑周围的人，有了这种积极的心态，你已经为此处以及别处的成功奠定了基础。对我而言，你代表了一个亲力亲为的领导，为你所希望看到的公司的未来而奋斗拼搏。我真的非常佩服你坚持自己信仰的立场。我在公司中的许多最美好的时刻都在你的领导之下，这也就不足为奇了。”这样的来信让我感到我在美林工作的27年中的每一天都是值得的，而她的话也同样适用诸多在美林母亲文化下成长起来的其他人。

马克斯和马丁的发言也很好，给员工们留下了良好的第一印象。电话会议结束后，我对他们说，无论我做出什么决定，我都会帮助他们完成过渡。此后，我用了几个小时的时间与马丁把所有未决事项都捋了一遍。这是他和我之间最后一次谈论国际私人客户集团的工作。后来，他朝着与我的设想完全相反的方向开展工作。并不是因为他刻意要这么做。马丁的任务是，卖掉加拿大的私人财富业务，并实质性收缩日本和欧洲私人财富业务。我并不责怪他，因为他也是听命于奥尼尔和帕特里克，仅仅是执行命令。干了这些事后，他本来应该得到的报答是接替戈尔曼成为美国私人客户部的负责人，但是这点并没有最终兑现，在他基本完成解散国际私人客户集团的任务后不久，他就离开了美林，担任了一家爱尔兰药品公司伊兰（Elan）的首席执行官。

我举行电话会议那天的晚些时候，比尔·施赖尔给我打了一个电话，询问我有什么计划，我告诉他我还没有决定。“星期六来普林斯顿一趟吧，我们可以谈一谈你的未来，我会派直升机去接你。”周六，我来到美林公司位于新泽西普林斯保罗的办公区与施赖尔共进午餐。依照传统，所有美林的首席执行官退休之后都会有一间自己的办公室和一个秘书，施赖尔选择将他的办公室设在这里，因为他就住在几英里之外的普林斯顿。他先是问了问麦琪（当时她还是我的妻子）的情况。施赖尔和他的夫人乔安非常喜欢麦琪，很享受和她在一起的时光。施赖尔曾经对我说过，麦琪是我最宝贵的资产，而乔安和麦琪则是很好的朋友。我们聊了聊一些轻松的话题，接着就去用午餐了。普林斯保罗办公区的餐厅都是以公司的创始人命名的，讽刺的是，我们恰好被安排在了史密斯厅。“这个，既然是个周末，我想我们应该小酌一杯。”施赖尔说道。我们点了火鸡三明治和霞多丽白葡萄酒。

接着，严肃的话题就开始了，施赖尔问道：“你准备接受奥尼尔的工作邀请么？我认为你应该接受。你知道，公司里没有人比你更擅长维持客户关系了，奥尼尔需要你加入他的团队。”

“可是，比尔，我有一些非常严重的顾虑。”

“比方说？”他问道。

“首先，我认为他并不重视公司的文化，而且我也不喜欢他的做法和手段。”我向他解释了杰夫·皮克被炒鱿鱼的过程以及我几天之前的遭遇。“而且，我很担心他给自己找的那些侧近人士。”

施赖尔看着我，脸上的笑容已然消失。“你是说？”

我知道施赖尔对汤姆·帕特里克青睐有加，所以我迟疑了一下，但接着我还是说道：“比如帕特里克，我不信任他。”

“哦，不会吧，温，你不是认真的吧！”

“是，我是认真的。”我把7月董事会上发生的事告诉了施赖尔，帕特里克汇报时使用了错误的国际私人客户集团的盈利数据。

施赖尔改变了话题。“温，你在公司里待的时间足够长了，你应该知道事情是会变化的，接受这份工作吧。几年之后，你也许仍然能够实现你的目标，谁知道呢。”施赖尔知道，我和年轻时的他一样，都渴望能够成为美林的董事会主席和首席执行官，所以，他这么说，是想要用诱饵来诱惑我上钩。

“好的，比尔，我非常感激你的建议，我会非常认真地考虑它。”

在这个周末剩下的时间里，我仔细地权衡施赖尔的话。一直以来，他都是一个总是为我着想的人。我知道他对我父亲、对美林的历史和文化的感情，我也相信他希望美林和我都能够一帆风顺。

星期日的晚上，汤姆·戴维斯给我打了电话。“温，我准备接受奥尼尔的邀约。”他对我说。他指的是研究和私募股权部门的那份工作。“我其实一点儿都不兴奋，而且我想我也许是中了什么圈套，但是科曼斯基给我施加了很大压力要我留下来，我准备试着干一年看看。我希望你也留下来，这样我们两个还可以相互支持。”

此时，我已经下定决心了，并答道：“戴维斯，我明天会去见奥尼尔，我想我也会试着干一年。”在挂掉电话之后，我把我的想法告诉了麦琪，她告诉我无论我做出什么决定，她都会支持。

我想到了我在美林工作了27年，我的父亲曾经在这里工作了45年。我的职业生涯非常充实，我25岁生日当天加入美林，从投资银行部的一名助理经理做起，之后成为金融分析和预算部经理、薪酬和福利部经理、人力资源部总监、资本市场集团战略规划与市场部总监、新兴投资者服务部总监、私人客户集团大西洋中部区总监、东区销售部总监。我曾经是美林公司历史上最年轻的部门总监以及最年轻的执行副总裁。在过去的10年中，我一直都是美林公司的执行副总裁、执行管理委员会成员以及美林国际的主席。在这10年中，可以说我们的全球布局让我们的竞争者眼红不已，就连高盛和摩根士丹利也不得不承认美林是它们最难缠的竞争对手。我对我的团队所取得的成果感到自豪，并且非常喜爱团队的成员。我热爱我的工作，离开美林将会是一个非常艰难的决定。我早已与公司同命相连。

这个秋日的早晨，就在我开车前往纽约与奥尼尔见面的路上，我想到了过去的一周中我与施赖尔、科曼斯基以及塔利的对话。施赖尔和科曼斯基都希望我留下来，而塔利则并不建议我留下来。塔利既不喜欢也不尊重奥尼尔。7月，奥尼尔被任命为公司总裁后，曾经致电塔利感谢他的支持，而塔利则以他一贯诚实的作风答道：“我并没有支持你，但是我非常希望你能够坚持公司原则。”这也是塔利和奥尼尔的最后一次对话。尽管塔利持保留意见，我还是带着打算留下来的想法走进了奥尼尔的办公室，但是我还想再问他一些问题，这将有助于我弄清楚新岗位的具体职能。我之前已经把一些问题通过电邮发给了他，他把邮件打印了出来，并在空白处潦草地做了一些评论和批注：“是的”，“不是”，“现在不是时候！”几乎没有什么完整的答案，而我需要知道他对这一岗位真实的想法。

奥尼尔没有寒暄，直奔主题。我刚一坐下，他就说道：“我希望你来到这里是要接受这个职位，我希望你成为我团队的核心成员。我们将对公司以往的运作方式进行重大调整。一旦我们赶走了科曼斯基，我们就可以开始让这个地方按照正确的方式运行。”

哇喔！我心中感叹。戴夫·科曼斯基两个月前刚刚任命的这位新总裁，现在已经开始谈论要把他的老板赶走了，至少科曼斯基从头衔上还是美林公司的董事会主席和首席执行官。我知道科曼斯基还打算至少再干两年，我们中的许多人都怀疑奥尼尔是否真的是科曼斯基挑选的。尽管科曼斯基仍然矢口否认，但是我们相信是董事会的某些成员迫使科曼斯基选择了奥尼尔。听到奥尼尔自信满满地谈论他的角色以及科曼斯基的无足轻重，我突然意识到，科曼斯基的说法其实在某种程度上是拒绝接受现实的表现。

在听奥尼尔讲了一段时间后，我请他进一步解释他给我的这份工作的具体内容以及我在他团队中的位置。“我想你在将来可以成为董事会的一员，但是现在还不是时候。”他仍然没有直接回答我的问题，“你是我们中最擅长维持客户关系的人，你能够带来许多业务。我还将依靠你为我提供好的建议。”还是没有对我的角色定位做出更具体的解释。于是，接下来就是决定我命运的时刻。我问道：“奥尼尔，你怎么看我们的原则，我们的价值？”

在我接受他的邀约之前，我希望知道他在此问题上的立场。但是就在我提出了这个问题之后，他便开始了对“美林母亲”的冷嘲热讽，大肆抨击公司文化的种种不是，以及我们必须提高标准并赶走那些出于习惯而被留下来的无能者。“我们要摆脱裙带关系。”他说。他的这番话让我感到很意外。奥尼尔通常是一个非常沉着、说话讲究分寸的人，但是那个早上，他对美林文化的鄙视之情表达得已经非常清楚了。我已记不得他说的每一句话了，因为就在他不断毁谤美林，诋毁它的历史、文化以及我在美林的同事和朋友时，我已经热血沸腾、怒火中烧了。我记得我在想：他实际上是说，我的父亲、我以及我大多数同事所代表和坚持的东西都是垃圾！显然他对公司的历史和文化一无所知，也并不在乎，并决心把它们像垃圾一样扔掉。我看着斯坦·奥尼尔的眼睛，看不到任何灵魂的影子。我受够了他的冗长谩骂，并打断了他。

“奥尼尔，感谢你的邀约，但是我不能接受，我准备退休了。我会帮你完成一次平稳的交接，我也祝你一切顺利。”他就坐在那里，直瞪瞪地看着我，仿佛难以置信。我站起身来，与他握了握手，然后便走出了他的办公室。奥尼尔从未想过小温·史密斯能够下决心离开这家以他的家庭姓氏所命名的公司、这家他的父亲和他加在一起一共工作了72年的公司。但是他错了！他对于真正的美林母亲的文化一无所知。在我看来，奥尼尔也不知何谓领导力、何谓原则、何谓忠诚以及何谓骄傲。他不知道美林公司强大的公司文化是公司一直以来取得巨大成功的主要原因之一。他也不知道对我的父亲、对我以及对数以千计的忠诚的美林人而言，什么才是最重要的。就在这个早上，我知道了他会将公司逐渐边缘化，并以一种我不喜欢、更不愿参与其中的方式改变它，但是我无论如何也想象不到他会毁掉美林公司。

我走进了隔壁保罗·克里奇洛的办公室，并把这个消息告诉了他。“克里奇洛，立刻把这则消息发布出去。对我报道得体面一点，这样对大家都好。”我给麦琪打了电话告诉她发生了什么，她的无条件支持让我非常感激。这么多年来，她也已经成为美林大家庭的一分子，和众多美林人的家属一样，她也理解并拥护美林的公司文化。我回到了我的办公室，和我的秘书特瑞以及几个我最为亲近的同事说了几句。接下来我给我的4个孩子打了电话。这一天的晚些时候，科曼斯基和奥尼尔联名发布了一则消息，内容是这样的：

我们对温决定退休的消息感到难过。他对美林做出了许多重要的贡献。作为一名领导者，他对于我们的全球经营扩张发挥了尤其重要的作用。他既深刻地理解美林公司的历史和传统，又对我们所处行业的动态发展有着敏锐的把握，并受到了我们所有人的高度评价和真心爱戴。没有人比他更加了解我们客户的需求以及全世界各地的不同文化。在他不知疲倦的努力下，我们与政府、公司、机构投资者和个人投资者的关系得到了极大的增强。虽然我们对他决定离开公司感到遗憾，但是我们也尊重他这么做的理由。

我非常感激克里奇洛为我写下的这些文字。

过了不久，科曼斯基给我打来电话，要求我去他那里一下。“你都对奥尼尔说了些什么鬼话？他说你对薪酬、办公室以及使用公司的公务机提出了要求。”确实，我问了他这些问题，问他如何看待这份工作的价值和薪酬水平，问他我的办公室是否会位于行政层，并询问他我是否能够继续优先使用公司的公务机去拜访全球的客户。我认为这些问题的答案是与他对这个职位的看法相关的。但是，我并没有提要求。

“这不是真的，戴夫。你希望我告诉你真实的情况么？戴夫，你一直以来都对我非常好，我也非常享受为你工作。”

科曼斯基打断了我的话：“那你为什么不再待上至少两年，直到我退休？我们可以一起很愉快地拜访客户。”

科曼斯基仍然拒绝正视正在发生的事实，而我不愿意放任和纵容他继续这样下去。“因为，科曼斯基，你也不会在这里待太久了，你完全不知道你将要面对的情况。”我告诉了他我与奥尼尔谈话的内容，以及奥尼尔实际上要求我加入他的阴谋小团体并要把科曼斯基从公司中赶出去的事实。

“我能够控制住局面。”科曼斯基说道。

“不，你不能。”我告诉他。科曼斯基试图改变话题，但我继续说道：“科曼斯基，我热爱这家公司，我真心希望它能够越来越好。我希望体面地离开，我也希望能够尽我所能帮助完成一次平稳的交接。我希望一直待到年底，这样我可以与我在全球的客户取得联系，让他们理解我们的人事变动；同时我还可以把工作顺利地交接给马丁。让我继续使用我的办公室，并付给我合理的薪水，直到年底。我信任你。”

科曼斯基同意了，于是我回到了我的办公室。我辞职的消息逐渐传开了，我开始不停地接到电话和电子邮件。最先打来的人就是比尔·施赖尔。

“发生了什么？”他问道。

“施赖尔，我走上了圣坛，但是当面纱被揭开的那一刻，我没有办法亲吻这位新娘。”他笑了，并祝我好运。

过了一小会儿，特瑞告诉我：“里甘先生来电话了！”我拿起了听筒。

“你那鬼地方究竟发生了什么？”里甘以他一贯苛刻的语气说道，“我们需要像你这样的年轻人。我绝不希望你就这样消失，变成一个佛蒙特山区的隐士。”这是典型的里甘式的言辞。我们聊了一会儿，但是既然我已经做了决定，我就不想再多说什么，仅说我不想为奥尼尔工作，认为离开是我最好的选择。罗杰·博克和丹·塔利也给我打来电话，对我好言慰问。当时，我并没有意识到我的离开将对那么多人产生影响。在接下来的几周中，我收到了超过1000封来信和邮件以及上百个电话，都是我的朋友、同事以及全世界各地的客户打来的。其中一位是我们日本私人客户业务的市场和外联部总监大冢，他的来信对我的影响尤其大：

亲爱的温：

我是带着眼泪把你的消息翻译给了我们日本公司的员工的。能够为你以及为这里的人工作，是我的荣幸。我希望对你在过去的几年中教给我的东西表达我个人的感激。我希望你知道，我一直能够在美林的日本公司中感受到你的存在。你一直是我留在这家公司的一大动力。每次我看到你，你都会和我说：“大冢，你好。”你的声音还在我的脑海中回响。我感到非常幸运，自从“盛开计划”启动以来，我能够有机会亲眼看到一位真正的领袖，事业上和精神上的领袖。我个人的经历教育我相信不要爱一个人的公司，但是我知道，美林的人和文化是一个特例。我完全同意你在电话会议上表达的观点，并希望它一直不会改变。我会非常想念你。

在我所收到的电话、邮件和信件中，没有一个来自我们的董事会成员，就连与我亲密共事长达20年的吉尔·康韦也没有联系过我。后来我给她打了电话，在我1月份离开公司前我们还见了一面，我告诉她我与奥尼尔最后一次会谈的情况。显然，她对此听而不闻。在由科曼斯基向奥尼尔的过渡过程中，董事会成员中居然没有人花上一些时间与公司的高级管理层谈一谈，尽管多年来他们之间已经非常熟悉，这是令人难以置信的。董事会对这一重大改变对美林公司文化的负面影响以及它最终将导致的结局一无所知。

就在我与科曼斯基的谈话过了几周之后，一天，特瑞走进了我的办公室，不安地说道：“新任的人力资源总监特里·卡塞尔来了电话。我们下周就要搬到离职人员的办公室了，杰夫·皮克就在那里，我们会有一些好邻居。”

“放屁。”我脱口而出：“帮我接通科曼斯基的电话。”

我没有忍住我的怒火：“科曼斯基，我被告知下周就要搬到离职人员的办公室了，我们说好的可不是这样。我以为我可以相信你的话。”电话那头尴尬地沉默了一会儿，接着科曼斯基说道：“我对此并不知情。我一会儿打给你。”几个小时后，他打了回来，说道：“都安排好了。你可以一直待到1月，我们说好的事没有变化。”我知道杰夫·皮克在被解雇后聘请了一个律师，于是我给他打了个电话要到了这个律师的名字。我已经不再信任这个新的美林公司了。我感到我有必要起草一份离职协议的法律文书，我这么做了，科曼斯基也签了字。我很遗憾，事情怎么最终会走到这一步？

此后不久，我纽约的团队希望为我举办一场退休晚会，但是他们被告知没有经费，于是我们一直使用的一名咨询顾问约翰·罗兰德提议我们可以在他位于曼哈顿下城的公寓里举办这场聚会。那是一个非常愉快、轻松的晚上，同事和朋友们聚在一起，尽管气氛有些悲伤，但是它也让我更加强烈地感受到为什么我非常享受在美林工作的时光。我会怀念这个有许许多多伟大的人所组成的公司。科曼斯基后来也打来电话，说他希望以他的名义为我举办一场退休晚会，但是到了这个时候，我感觉他的话并非出自真心，而是虚伪做作的，我婉拒了他的提议。

在2002年年初，就在拿到了年终奖金之后，我走出了美林公司的曼哈顿办公室，结束了我27年美好的职业生涯。我不是唯一离开的高级管理人员。在奥尼尔成为公司总裁后的18个月中，公司行政管理委员会中的另外11人，或是自愿辞职，或是被迫离开。就在几年的时间里，美林公司的高管团队和董事会相比2001年7月，人员已经发生了极大的改变。奥尼尔的团队已经搭建完毕，他们中没有几个人对真正美林公司哪怕是有一丁点儿正确的认知。

2008年9月15日，华尔街历史上最黑暗的一天。我们许多人所熟知和热爱的美林公司因为少数最高层管理人员的贪婪和董事会的监督不力而被击垮了

[1] 美国的劳动节是每年 9 月 的第一个周一。——译者注

第14章　美林母亲之死

（2002～2007年）

【译者导读】

21世纪头一个10年的华尔街以科技股泡沫破裂、“9·11”事件和丑闻开局，安然公司破产，安达信公司遭到解散，泰科公司、阿德菲亚通信公司、施乐公司以及世通公司都被指控存在犯罪行为。美林也身陷其中，特别是2002年美林分析师布洛杰特的“邮件门”事件。纽约州检察长斯皮策披露的美林内部电子邮件显示，布洛杰特一面发布鼓励客户购买某些网络公司股票的报告，另一方面在与同事的私下交流时称之为“垃圾”。这一事件暴露出分析师和投资者利益的冲突愈发严重，科曼斯基不得不就此公开道歉，美林公司为此支付了2亿美元的和解金，并承诺将分析师薪酬与投行业务脱钩。

2002年12月，奥尼尔正式接任美林公司董事会主席。随着经济形势的复苏和市场环境的好转，美林的财务状况也持续改善，2002～2006年公司的净利润从25亿美元增长到创纪录的75亿美元，奥尼尔一跃成为华尔街新星。2003年公司年报中提出了“新美林”的口号，倡导一种“基于业绩的文化”。在这一时点之前，美林就像是一个大家庭，所有员工都被当作公司资产加以维护和培养，这种文化能够在美林公司上下产生一种强大的荣誉感和归属感。然而奥尼尔认为美林公司过于臃肿，发起了大规模的裁员计划，并且眼睛都不眨一下就把公司的长期高管都赶走了，他的管理手腕对美林的公司文化和商业模式都产生了深远的影响。

被赶走的高管中，就包括美林资产抵押证券以及房屋贷款抵押证券的权威人物克隆索尔，因为他极力反对美林收购专门从事高风险房屋抵押贷款业务的第一富兰克林公司。美林是担保债务凭证风潮的后来者，2005年才介入其中，从2005年1月到2007年1月，美林收购了十几家与房地产抵押业务有关的公司或其资产，公司的杠杆率也逐渐升高至超过32倍的水平。而就在美林更深入地介入房屋抵押贷款业务的时候，房地产市场已经开始出现危险的迹象。奥尼尔对此却浑然不觉。

在单季度亏损80亿美元之后，2007年11月奥尼尔带着1.6亿美元的分手费离开了美林。2007年12月1日，约翰·塞恩接管了美林公司，然而他已经无力回天。

虽然我个人在美林的工作生涯已经结束了，但是我仍然非常关心公司，特别是考虑到它未来可能的发展方向，我会继续时刻关注美林公司的情况。

这将是怎样的一个10年啊！

当然，这个10年是从逆境中开始的，华尔街受到了网络泡沫崩溃的严重打击。就在“9·11”事件前的3个月，美林的股票价格已经从年初的最高点下跌了30%。公众对股票投资的强烈兴趣使美林公司快速发展，规模不断增长，但突然之间，市场状况就变了，变得比过去的几年更加危险。

市场情绪总体陷入低迷，而几项具体的问题也影响到了美林的盈利状况。1997年公司购买水星资产管理公司是一项挺进全球机构资金管理领域的大胆举措，但是也带来了一个收购时并未预料到的问题：联合利华公司养老金的托管人起诉水星资产管理公司，指控该公司对联合利华总金额14亿美元的养老基金存在管理过失，并要求赔偿1.9亿美元的损失。2001年12月，在伦敦进行了长达1个月的庭审之后，案件宣告和解，美林同意赔偿联合利华约1.1亿美元。赔偿的金额是一笔天文数字，但是对公司声誉的负面影响远甚于此。

美林于1996年收购洛杉矶的霍驰奇斯-维利资产管理公司（Hotchkiss and Wiley）也带来了许多问题。该公司的高级管理层感到被美林公司冷落了，于是带着他们最好的客户离开了。美林最终以亏损的价格出售了这家公司的剩余部分。

受这些事件以及经济衰退的影响，美林公司的收入、管理的资金规模、税前利润率等指标在2001年均大幅下滑。这一年的公司年报清楚地记载了这一状况：

“9·11”事件使美国及世界上其他主要经济体和发展中国家本已疲软的经济形势进一步恶化。股票指数连续两年下滑，新股发行以及全球并购活动的规模继续萎缩。在2001年，我们越来越清楚地认识到，虽然就全球而言我们的产业增长的长期动力还在，但是1999年和2000年那种收入增长的速率是一种偏离趋势的不正常现象，是不可持续的，这不仅仅是对美林而言，对整个行业都是如此。随着2001年环境的不断恶化，我们加快步伐来改善盈利能力，采取了果断措施削减支出，并更加专注于我们所有的业务领域，以最大限度地寻找增长机会。

上文提及的种种因素和问题导致第4季度税后利润减少了17亿美元。如果排除以上因素以及与“9·11”事件相关的费用，美林全年的营业净利润应该能够达到24亿美元，即稀释后每股2.5美元，净收入219亿美元，税前利润率16.9%。虽然低于前几年的水平，但这也绝非是什么灾难性的结果。

但与此同时，也没有人对这一结果感到高兴。而奥尼尔所采取的一系列“果断举措”中的一项就是裁员，大约裁减了17000个工作岗位，公司员工数量由72000人降至55000人，几乎裁减了25%。华尔街的所有公司都裁减了工作岗位，但是没有一家像美林这样猛。美林在20世纪90年代一共进行了19项重大的并购，但奥尼尔认为公司的摊子铺得太开了，特别是在全球扩张方面。他削减甚至是彻底取消了公司大部分的全球私人财富业务，大幅减少了投资银行部的客户关系经理的数量，并对全美国的私人财富业务部门进行了大幅瘦身。美林曾经经历过许多周期性的衰退，虽然公司的前任领导人，如里甘、博克、施赖尔和塔利也不得不削减成本支出，但是他们的做法从未像奥尼尔这样简单粗暴。在过去，美林往往会在周期性衰退期间扩大自己的市场份额。但是这一次，奥尼尔的团队有不同的看法。在他们看来，美林已经“把自己搞砸了”，迫切需要进行根本性的改变，并在短期内取得成效。

到了此时，科曼斯基已经被斯坦·奥尼尔挤得几乎完全靠边站了。他被排除在几乎所有的重大决策之外。科曼斯基地位的削弱以及奥尼尔的崛起实际上从“9·11”事件的时候就开始了，当时奥尼尔负责指挥，而科曼斯基则靠边站。2002年6月，奥尼尔召开了一次重要的管理层会议，并且故意没有邀请科曼斯基。很明显，现在是奥尼尔在掌管着美林。唐纳德·里甘一度给科曼斯基打来电话：“科曼斯基，我知道你和你的总裁之间出现了一些问题。”科曼斯基还试图对情况做一些解释，但里甘直接吼道：“炒了这个杂种。”

“我觉得我做不到。”科曼斯基底气不足地答道，“我已经炒了一个总裁了，我觉得如果我再这么做一次的话对公司不好。”

“见你的鬼，我炒掉了至少两个，”里甘说道，“就这么干！”

里甘于2003年去世时，美国财政部为他举办了一场追悼会。受邀出席致辞的嘉宾包括奥尼尔、美国副总统迪克·切尼以及布什总统的办公厅主任安德鲁·卡德。奥尼尔在讲话中提到了他与里甘的关系如何变得更加亲密，在他出任首席执行官后里甘对他提出了许多宝贵的建议等。这让我感到恶心，因为我知道真相。我后来询问里甘的大儿子汤姆他们怎么会允许奥尼尔代表美林来参加追悼会，而不是博克、塔利或者施赖尔，后者真的是了解里甘并与他共事。汤姆的回答是：“我们别无选择。”

就在科曼斯基逐渐被排挤靠边站的这段时间里，塔利也曾问他究竟发生了什么，并要求科曼斯基同意他去联系一些董事会的成员。塔利告诉我，他认为像约翰·费兰这样的董事会成员会同意他关于阻止奥尼尔成为首席执行官的提议，但他只会在科曼斯基允许的前提下才会和董事会成员接触。但科曼斯基并未同意，于是，就在2002年12月奥尼尔正式接任美林公司的董事会主席。

没过多久，奥尼尔管理手腕便收到了成效，事实上他在担任公司总裁时发起的大规模裁员对美林公司的文化以及公司未来的商业模式都产生了深远影响。到了2003年年底，科曼斯基任上的执行管理委员会成员中，除了奥尼尔自己之外，都被撤换了。塔利和科曼斯基任内公司的首席战略顾问杰瑞·肯尼虽然继续留在了公司里，但他对公司事务已经失去了影响力，而且他被迫从公司的行政楼层搬到了投资银行部的楼层。就连奥尼尔竞逐公司总裁时的助手，汤姆·帕特里克和阿沙德·扎卡里亚都被他解雇了。在奥尼尔的23人高管名单中，只有鲍勃·穆尔霍兰德称得上是真正理解和赞同真实的美林母亲文化的人，他曾经是一名财务顾问，并曾经担任美国私人客户部门的营业部经理，但是就连他也待不了多久了。

帕特里克和扎卡里亚于2003年8月离职后不久，奥尼尔挖回了鲍勃·麦坎恩。麦坎恩于2002年离开美林投奔安盛公司。然而令詹姆斯·戈尔曼和鲍勃·多尔这两位执行副总裁吃惊的是，外来的麦坎恩的职位还在他们二人之上，担任负责财富管理的副主席，成为仅次于奥尼尔的公司二把手。虽然在20世纪90年代，麦坎恩是一个很受欢迎、能力出众的高级管理者，并担任了美林全球股权业务联合领导人，但是大多数人都对把他请回来担任这一职务而感到奇怪。他的背景是股票交易，而非私人财富或资产管理。在接受这个职位前，麦坎恩给塔利打电话征求他的建议。塔利对他说：“麦坎恩，奥尼尔受到了压力，要找一些了解老美林的人回来。谈得狠一些，开一个天价。”就在麦坎恩回来后不久，戈尔曼离开了美林，成为公司的竞争对手摩根士丹利的私人财富部门的负责人，并最终接替约翰·麦克成为摩根士丹利的首席执行官。麦坎恩对私人财富业务的持续发展发挥了宝贵的领导作用，但是没过多久人们就看出他不是奥尼尔的继承人，他究竟对公司的根本方向有多少实际的影响也成了一个存疑的问题。后来，麦坎恩去了瑞银集团担任美国私人财富管理部门的负责人，他上任后挖来的第一个人就是鲍勃·穆尔霍兰德。

在这一时点之前，美林就像是一个大家庭，所有员工无论级别高低，都会得到认可，并被当作公司的一项资产予以维护和培养。在过去的半个世纪中，美林公司独特的文化使得它可以不断发展壮大，并成功经受住了许多极富挑战性的环境的考验。就像劳尼·史蒂芬斯所说的：“在过去的50多年中，美林没有错过任何一个机会。我们换了不同的领导人，他们的领导风格各异，都曾面对过新的且极具挑战性的环境，但是我坚定地认为真正发挥作用的是我们独特、强大的公司文化。”这种文化能够在美林公司上下产生一种强大的荣誉感和归属感。但是，奥尼尔从没有花过一丁点儿的时间来理解这种文化。他眼睛都不眨一下就把公司的长期高管赶走了，并组织了一帮年轻的高管队伍取而代之，可是他们和美林公司之间并没有深厚的联系，并不理解和欣赏公司的文化，并且完全没有在困难的经济周期中掌管公司的经验。奥尼尔的团队当然也有聪明能干的人，但是许多人没有原则，仅仅专注于短期的利润和使奖金池最大化，所有人都认识到如果想要继续留在高管队伍里，就不要去质疑奥尼尔。这与丹·塔利治下的美林截然相反，塔利总是鼓励高管进行公开辩论，并寻求从许多人那里获得建议。

在奥尼尔接管公司之后，美林改变了多少呢？Inc.杂志“街上的聪明人”专栏的作者、极为成功的企业家诺曼·布罗德斯基在2009年写了一篇题为“领导力的第一规则，斯坦·奥尼尔不及格”的文章，其中的一段是这么写的：

我第一次知道奥尼尔是通过我的女儿贝丝，当奥尼尔从他的前任科曼斯基那里接管美林时，她是美林的一名暑期实习生。令她感到难以置信的是，公司的文化在很短时间内就发生了彻底改变。一夜之间，公司内部好像笼罩了一层冰霜。科曼斯基特别重视时不时与他的员工一起在咖啡厅用午餐，但奥尼尔从来不在咖啡厅露脸。贝丝和其他实习生被告知，在新任首席执行官在场的时候，他们的行为举止需要严格遵守一系列规则。如果他们看见他从走廊里走过来，就应该让到一旁并且不得对他说话。如果他们在等电梯，门开了，发现他在里面，他们就不应该走进去；如果他们已经在电梯里了，而他走了进来，他们应当靠后站，并且把嘴闭上。既然奥尼尔连实习生都怕，那么他把美林资产抵押证券以及房屋贷款抵押债券的权威人物杰夫·克隆索尔（Jeff Kronthal）炒掉，就一点也不令人感到惊讶了，因为克隆索尔敢对公司在这个领域所冒的风险提出警告。显然，奥尼尔在沿着公司内部的阶梯向上爬的时候，完全没有学会关于领导力的最重要的一项规则：为公司工作的人有多出色，这家公司就有多出色；而首席执行官的主要任务就是为这些人的茁壮成长创造一个环境。

查理·美里尔、我的父亲、比尔·施赖尔、丹·塔利这样的人管理公司的方式不是这样的。对他们来说，美林作为一家公司，其价值观很重要。五项原则已经清楚地阐明了这一点。美林是一家专注于服务客户最大利益的公司。美林是一家对团队合作抱有要求并予以回报的公司。美林是一家扎根当地社区的公司。美林是一家坚持诚信的公司。美林是一家重视员工的公司。这最后一项特质，奥尼尔永远都没有弄明白。虽然所有的首席执行官对业绩以及期望取得的卓越地位都有着很高的标准，但他们也关心公司的每一个员工，并经常亲自向他们提供帮助。丹·塔利曾经铿锵有力地说：“你决不能对一个员工同伴落井下石。你应该做的是保护一个人的尊严。”比尔·施赖尔可能有时不得不解雇或降职某些长期共事的同事或老朋友，但是他对他们总是很慷慨，这也是他尽量维护他们尊严的方式。而且，从我自己家庭的历史中，我也知道照顾美林人家庭的重要性。

我父亲去世后，他的合伙人以他的名义成立了温斯洛普H.史密斯纪念基金会，来帮助那些并未因为自己的过错而面临经济困难的员工，还为员工的孩子们提供大学奖学金。多年来，数以千计的美林人为基金捐款，他们知道他们的慷慨解囊能够为他们的同事提供一臂之力。

以往的年报都会援引公司的原则，但是从2003年起年报换了一种说法：“新美林”。其中一份报告说道：经历了再造之后的公司，焦点更加突出，纪律更加严格，更重视业绩标准和结果，并且调整到了一个“正确的规模”上。现在的公司文化是一种“基于业绩的文化”。在此方面，2003年公司年报的封面图案很有启发性，它画了两个轮廓模糊的人。虽然封面设计的用意是凸显行动的势头，但是这幅超现实的画面看起来画得不像是人。

回过头来看，美林短时间内所发生的改变令人震惊。在2001年的时候，奥尼尔接管了一家充满生气的公司，仍然有吹嘘的资本。2001年第1季度，美林公司的股票价格创下历史新高的80美元。这是一个令人叹为观止的成就，要知道当我于1974年8月加入美林的时候，拆分后的股价只有0.75美元。2000年，美林的利润达到了创纪录的38亿美元，所有人也因此获得了慷慨的报酬。公司税前利润率达到了21.3%，权益回报率达到了24.2%。公司连续48个季度位居全球承销排行榜的头名，占据了13.3%的市场份额；在全球兼并排行榜上位居第3，与排名第1的公司只有很小的差距。公司排名不佳的唯一业务领域是房屋抵押贷款，而这是因为公司并不将其视作核心业务。美林的全球研究能力排名第1，公司还是全球占据统治地位的二级市场股票交易公司。在过去的几年中，美林与高盛、摩根士丹利齐头并进，并在全球各地盈利丰厚的私有化委托项目中赢得了比意料中更多的市场份额。

美林的私人客户业务管理客户资产总规模达到了1.5万亿美元，全球资产管理业务共持有5570亿美元的资产。公司有72000名员工，其中21200人是财务顾问。公司在44个国家和地区设有975家私人客户营业部，遍布全球的业务令美林的竞争对手感到妒忌。到了2003年年底，美林的员工总数削减了33%，降至48100人，其中财务顾问的人数下降至13500人，管理的资产下降至1.3万亿。

在奥尼尔之前，公司还有一套健全的风险管理体系。风险管理部门的负责人是执行管理委员会的成员，并直接向公司董事会主席和首席执行官汇报。1987年，比尔·施赖尔任首席执行官，丹·塔利是首席运营官，一项交易损失导致美林自1940年以来第1次出现年度赤字，这令二人十分难堪。于是负责公司政府证券部的丹·纳波利被提拔到公司风险管理部负责人的岗位上，他建立了一套运行良好的风控体系，成功地防止了多个问题的爆发，而许多华尔街其他公司则未能幸免。纳波利获得了充分的授权，不仅可以监控公司的头寸，而且可以在他认为必要的情况下强制减少这些头寸。因为他得到了首席执行官的全力支持，因此没有人对他提出质疑。

然而，从那时起，一度运行非常良好的风险管理体系被削弱了。随着公司积累了越来越多的风险资产和越来越高的杠杆率，美林看起来越来越像高盛。2001年，公司调整后的杠杆率大约是股东权益的13倍，但到了2007年，杠杆率将增长至超过32倍。在2007年的前两年，公司的资产负债表增加了近3400亿美元的资产，其中许多都是有毒的资产，并导致了美林的毁灭。

在新世纪到来后不到两年的时间，自大萧条以来最严重的一系列丑闻在华尔街引发了剧烈震动。首先，安然公司被指控欺骗股东，公司随后破产。安然的审计公司安达信被裁定妨碍司法罪而最终遭到解散。接着，泰科公司、阿德菲亚通信公司、施乐公司以及世通公司都被指控存在犯罪行为。在旨在刺激业绩表现的巨额股票期权奖励的诱惑下，贪婪的公司高管对公司利润进行造假；而经纪公司的研究分析师则被证明故意把投资者引向那些他们明知质量很差的投资标的上。就连纽约证券交易所的主席迪克·格拉索（Dick Grasso）也由于他的薪酬所引发的争议而被迫辞职。

这些不道德行为的受害者是美国的投资人，他们眼睁睁地看着自己的资产组合和储蓄剧烈地缩水，这些欺骗行为的后果导致投资人对美国金融体系的信心被彻底粉碎。2003年的哈里斯调查（Harris Poll）显示，每10个美国人中就有6人认为：“华尔街上大多数人会愿意触犯法律，只要他们能够赚一大笔钱并逃脱法律的制裁。”许多接受调查的受访者都是小投资人，他们在寻求参与投资美国的自由企业体系的机会，这个机会则是在半个世纪前由查理·美里尔和我的父亲为他们创造的。他们二人在九泉之下想必也为此不得安宁。

2002年4月8日，纽约州检察长艾略特·斯皮策指控美林的分析师对公司投资银行业务的客户给出了过于乐观的股票投资建议。在经过了长达一年的调查后，斯皮策披露了一系列电子邮件，他声称，邮件显示出关于分析师积极敦促大众投资的一些股票，美林分析师的评价其实是极其负面的。其他投资公司也接受了审查，在对整个证券行业进行了充分的调查后，州和联邦政府调查当局与全国几家最大的投资公司达成了总金额为14亿美元的和解方案。在不承认违反任何法律的情况下，美林同意支付2亿美元的和解金。公司还同意将分析师的报酬与投资银行业务切割开，并成立一个专门的委员会监督股票评级活动，并且公开披露公司是否会从推荐股票的公司那里挣得投资银行业务的收入。

在2003年年初，美林独自对其研究分析师制定了更为严格的标准，但是作为华尔街上名气最大的经纪公司，它也遭到了特别的批评和指责。嘉信理财公司在电视上刊登了一系列的广告，似乎是在直接抨击美林。其中一个场景是，一位经理对他的经纪人说道：“我们今天需要卖掉许多的股票。告诉你的客户，这一只很抢手，但不要提及基本面，因为它们糟糕透了。现在，我们给这头猪涂脂抹粉吧。”哥伦比亚广播公司的电视网络拒绝刊登这则广告，理由是它不公正地抨击了华尔街上所有公司的道德操守，并且似乎突出了美林。但是，这则广告在其他电视台被广泛播出。

科曼斯基此时名义上仍然是公司的负责人，他亲自出面公开道歉，并在公司的报纸上详细阐述了美林已经采取的行动，来简化公司的股票评级体系，并使分析师的薪酬基于评级的准确性。“近来，你们听说了很多关于美林的事，现在你们将听到我们的说法。领导者对于大众的批评会做出建设性的回应。我们听到了批评的声音，而我们的回应措施则超出了对我们所提的要求。”这则广告标志着对研究人员的职业道德制定一个新的行业标准。在投资者大会的一次重要演讲中，奥尼尔承认：“我们向那些对我们持怀疑观点的人提供了攻击我们的弹药，这是不可原谅的。”但是他又补充道，“如果我们发现有谁行为不端，他就将走人。”

对于像我们这种在美林工作了很长时间的人而言，斯皮策的调查是一段痛苦的经历，特别是他公开了一位名叫亨利·布洛杰特（Henry Blodget）的分析师所写的几封令人感到不安的电子邮件。这位分析师也是调查的焦点。基本上，布洛杰特在邮件里对这些股票所表达的自己的观点与公众获得的投资意见有所不同。我们中的许多人都认为他只是一个倒霉的分析师，并不是要故意欺骗人。我在《金融时报》上发表了一篇评论文章，解释了美林公司开展证券研究工作以及保护投资人的利益一直以来的具体做法。许多感到自己遭到了背叛或误解的分析师给我写来了众多感谢的信件。不幸的是，公众对此事的解读是完全不一样的，而美林则因此名誉受挫。

美林公司自成立以来，一直都认为证券研究应当是公司内部一个独立的部门，并应当受到保护以免受任何不当的影响。公司的管理层一直都非常警觉地保护美林公司研究部门的独立性和诚信操守。这就是为什么斯皮策对美林的猎巫式的政治迫害让人感到如此震惊的原因。我知道就有很多次，我们投资银行业务客户公司的首席执行官，或者我们正在寻求建立业务关系的公司的首席执行官给施赖尔、塔利或科曼斯基打电话，要求我们更改一项负面的研究意见。我们从未这么做过。我们亚洲机构投资者团队的前任成员、从史密斯新场公司加入美林的理查德·马格利斯在最近给我的一封电子邮件中向我表达了他对公司道德操守的敬佩之情：

虽然我只在机构业务部工作过，但是只要你不聋、不哑、不傻，你就会认识到美林公司的核心和灵魂是零售业务，是其他一切业务的基础，也是良好道德标准的源泉。在美林收购史密斯新场公司时，我就认识到这是美林的标识。我特别记得对三星电子的追加股权融资的项目，公司赔了钱，因为在路演过程中汤姆·科拉克对这个行业给出了负面意见。但是，总体而言，我们没有赔钱，因为机构客户由于公司独立分析师的存在而进行了更多地认购。而且，我们当然还享受了巨大的名誉红利。这些不会为我们的奖金池增加任何东西，但是会让很多人感觉良好。

如果史蒂芬·哈默曼当时仍然还是公司的法律总顾问，凭借他多年的经验和法律思维，我认为“斯皮策案件”的结果会截然不同。哈默曼精明强悍，足以应付斯皮策这样的无耻政客。但是，整个谈判被交给了公司、年轻的新任法律总顾问罗斯玛丽·贝克瑞。她的能力没有问题，但是她缺乏哈默曼的经验和谈判技巧。斯皮策威胁要动用纽约州一部名为《马丁法》
[1] 的晦涩法条指控美林犯有刑事重罪，并且他明知实际上没有一家金融公司能够直面一项破坏性巨大的刑事指控。于是美林投降了，并为华尔街其他公司的大范围和解拉开了序幕。而这又为斯皮策最终实现他成为纽约州州长的政治目标铺平了道路，但最终他因为在华盛顿特区召妓而不得不耻辱地辞去这一职务。

之后，便是安然事件。2001年12月安然公司宣布破产，这一事件激怒了安然的投资者和其他股东，于是美国证券交易委员会、国会以及美国司法部采取行动，发起了民事和刑事调查，试图找到导致公司崩盘的所有罪魁祸首。整个安达信公司都成为牺牲品，此后司法部便将目标瞄准了安然的投资银行家们。对投资银行而言，安然在破产之前一直是一个非常重要的客户。而美林在休斯敦的油气团队一直在不遗余力地寻求它的业务，就像其他主要的投资银行一样。但是，美林在该方面并不是很成功，直到1999年12月安然主动拿着一项交易找到美林的休斯敦团队。

当时，安然正在为尼日利亚政府建造发电驳船，并且对美林在休斯敦的银行家称他们已经就驳船建成后所发的电签署了合同。这些驳船还没有完全造好，但是安然公司希望在年底前就把它们出售出去，于是它询问美林的休斯敦团队能否由美林先行购买这些驳船，然后等它们建成后再卖出去。其实，这项交易的总金额才700万美元，按照华尔街的标准来说算不上什么，而且事实上美林公司通常是不会接这样的生意的，但是公司认为可以通过这次机会向安然表现出我们对他们的支持，以此希望日后能够赢得利润更加丰厚的生意。尽管是一个小案子，但是它受到了高度的关注，并且完成了一整套的签约审查程序，大约有30名美林律师、风险管理经理、财务分析师以及投资银行家审查了此项交易。甚至就连美林的执行委员会也对整个交易进行了讨论，因为尼日利亚有着腐败的名声。最终，美林的签约审查委员会同意进行这项交易，前提是要确认安然的首席财务官安德鲁·法斯特罗知悉并批准此项交易，并表示安然将会迅速地建成这些驳船。丹·贝利（Dan Bayly）是投资银行部的主管，他在此前一直都没有介入这项交易，但是此时他的老板、负责资本市场部的执行副总裁汤姆·戴维斯要求贝利给法斯特罗打电话并得到后者就上述事项所做的保证。

贝利大约在圣诞节前不久联系了法斯特罗。美林的首席投资银行法律顾问凯西·泽里克也拿到了法斯特罗的电话，并且有可能和贝利一起与法斯特罗进行通话，但是在日后出庭作证时，她说她不记得了。安然方面有3个人参加了通话，美林方面也至少有3个人，根据事后的证词，这些人中没有一个人认为这次通话有任何不妥之处。贝利得到了法斯特罗的保证，于是此项交易就进行下去了。

2002年，也就是安然倒闭大约两年之后，司法部发现了这则交易并开始调查美林与安然的关系。贝利被指定为公司代表，在国会和美国证券交易委员会面前作证。尽管当时他已经不是投资银行部的主管，而且除了那次5分钟的电话外没有直接介入这项交易，并且他已经快要退休了。“我为什么不呢？”贝利日后对我解释道，“这是一项完全合法的交易。美林没有做错任何事情，而且尽管我没有直接参与此项交易的发起或批准，但是我很高兴代表公司。”

这就是老贝利，忠于他自1972年起就加入的公司，当时汤姆·克里斯蒂正着手扩大公司的投资银行业务，贝利是他雇用的第一批工商管理硕士毕业生。后来，贝利被调到公司在芝加哥的投资银行部并在那里度过了他绝大部分职业生涯，直到1999年他才被赫布·艾利森提拔为美林全球投资银行部总监。我从1974年加入美林起就认识贝利并与他共事，在我认识的人当中，论诚实、道德水准、忠诚，无人能出其右。在华尔街，贝利被称为“老鹰童子军
[2] 贝利”，因为他会回绝任何达不到他的严格标准的交易。

贝利作证数小时之久，但他根本就没有想到要援引他在美国《宪法第五修正案》下的权利
[3] ，并依赖美林的内部律师向他提供建议。但是令贝利感到惊讶的是，其中一名律师告诉他所有涉及此项交易的美林员工都将出庭作证，但是当法庭要求戴维斯出庭作证时，他援引了他在美国《宪法第五修正案》下的权利，拒绝作证。

2003年3月，就在美林遭到驳船案件涉嫌欺诈的指控威胁后，奥尼尔同意以8000万美元的金额进行和解，并配合对贝利以及其他3名美林员工（罗伯特·福斯特、威廉·弗斯以及詹姆斯·布朗）的调查。完成此项交易时，奥尼尔已经是美林的首席财务官，他应该知晓此事。事实上，贝利的律师事后发现凯西·泽里克的一张手写的便条上面写着“必须通知奥尼尔”。既然奥尼尔是首席财务官，我们许多人都在想，是不是因为他也涉及此项交易导致他同意以如此高的金额和解此案，并同意将几位美林的同仁扔进司法部的狼群之中？

事后来看，贝利愿意作证显然是一个巨大的错误。他在国会和美国证券交易委员会面前的证词记录稿长达350页。当他同意出庭作证时，从没有美林的律师向他指出，如果作为辩方在嗣后的审讯中作证自辩，检察官很容易就能够发现他证词中前后不一致之处。在他参加完了美国证券交易委员会的听证会后，贝利已经不太愿意再代表美林出席参议院委员会的听证会，但是奥尼尔威胁，如果他不这么做就要炒他的鱿鱼。他还受到了其他方面的压力。例如，贝利此前已经受邀为一本关于投资银行的书撰写一个章节，但是一位美林的律师给他的手机打电话称：“我们暂时中止了对你写作此书的批准，要看你在美国证券交易委员会作证的情况如何。”个中含义不言自明！

2003年11月3日，贝利、另外3名美林员工以及4名安然员工被司法部指控犯有欺诈和同谋罪。政府还将所有涉及签约审查程序的公司员工列为未起诉之共谋罪犯，这么做实际上是为了禁止他们为他们的前任同事出庭作证。我对此感到无比震惊。在我看来，这是美国司法部的一些年纪轻轻但政治上野心勃勃的律师为了使自己成名而试图对一个大公司提起的诉讼。和许多一样，我主动联系了贝利询问有什么我可以帮助他的，他请求我以及丹·塔利、苏珊·舍贝尔（美林投资银行部的一名董事总经理）在庭审上作为他的品德证人，我想都没有想就同意了。

我在纽约第1次与贝利的律师会面并了解到针对他的指控的更为详细的情况，在我看来这显得不可思议，居然有陪审团会宣告他有罪！就算是一个在休斯敦的陪审团也不应该这样（在那里有许多个人因为安然公司垮台事件而受到了不公正的影响）。争论的焦点是，法斯特罗是否进行了一次虚假的交易，假装要销售一项资产，实际上是为了在年底前改善公司的资产负债表，并为此以安然公司的名义担保来年将会回购这项资产。如果是这样，那么这就是欺诈。在庭审前，政府的律师告诉法官（但却没有告诉陪审团），如果这是一次简单的由LJM2公司（最终的买家）发起的购买活动，那么他们对此不会提起异议。争议的核心是“担保”，因为这将导致错误的会计处理并构成一次虚假交易。12月，贝利打给法斯特罗的那次电话是司法部提出的支持其指控的主要证据。但是法斯特罗没有机会与贝利的律师交谈，也不能出庭作证，因为此前他已经达成了一项诉讼交易，来减少他和安然公司的其他人因为存在实际欺诈行为而应当入狱的时间。尽管如此，政府的律师被允许提交由其他人所陈述的间接证据，他们声称自己从法斯特罗那里听说他对贝利保证安然公司将会从美林那里回购这些驳船。于是，最终的问题就是相信法斯特罗说的话，还是相信贝利说的话，这就是为什么贝利的品德在此案中变得如此重要的原因。

贝利并不知道的是，这些驳船后来确实被出售给了LJM2，这是一个特殊目的实体（SPV），它的一些合伙人是美林的员工，司法部在庭审上拿这一点大做文章，即使是在告知法官这一点并不构成问题之后。虽然这个合伙制的特殊目的实体是一个合法的第三方独立买方，但是从表面上看仍然显得存在利益冲突，美林的某些人允许公司员工投资该实体，这是一个非常愚蠢的决定。驳船后来被出售给了全球能源公司AES，直到今天它们仍然在尼日利亚继续发着电。

我被安排在一个炎热的夏日为贝利出庭作证。丹·塔利在前一天已经出过庭了，苏珊·舍贝尔排在我之前。就在我坐在法庭外等待我上庭的时候，突然法庭的门被推开了，塔利的一个律师走了过来并对我说道：“我真的很抱歉拖累你来到休斯敦。苏珊完成了一记本垒打，我们决定停止继续出示证据，不再需要额外的品德证人了。我们认为这样的话可能会过犹不及。”

“这好极了！”我说道。我们所有的人，贝利和他的家人、他的律师们以及美林的同事们来到附近的一家餐馆用午餐，我至今仍然记得贝利在休斯敦的律师所说的话：“今天干得很好，但是我们还有很长的路要走。陪审团已经完成了对你的审理，但是接下来就要审理其他3名美林的员工，再接下来是安然的员工，之后再过几周陪审团就要做出决定。控方会做出如下的总结陈词：‘女士们，先生们，在过去的几周中，你们已经听到了许多的术语，并亲眼看见了这些来自纽约的巧舌如簧的律师们的辩护。现在你们需要做的就是审视你们的内心并做出正确的事。’翻译，‘忘了事实吧，把这些来自纽约的杂种们关进大牢’。”顺便提一句，庭审上的一幕非常具有说服力，这就是美林公司律师们的座位。这就像在教堂出席婚礼一样，人们通常会坐在邀请他们参加婚礼方的那侧。美林的律师们坐在了政府那边。

最终，陪审团认定所有的被告都有罪。就在裁决宣布之后，政府的律师们起身击掌表示庆祝，我可以想象他们都在想着接下来要竞选的官职。在宣判之前，我们70个人给艾温·维尔林法官写信为贝利的品德背书并表示我们坚信他是无辜的。政府则强烈要求判处入狱14年并且不得保释。幸运的是，维尔林考虑了这些信件。事实上，他说在他担任法官的这些年里，他从来没有读到过任何与之相似的东西。他甚至认为贝利像个童子军一样，并将驳船的骗局称作“在令人鄙夷的安然欺诈案件中的一则相对较小的善意欺骗”。

维尔林勉为其难地判处贝利入狱30个月，但令人震惊的是，贝利和其他3名美林员工被发配到了重罪监狱服刑。贝利在南弗吉尼亚联邦监狱服刑超过了1年的时间，与他同一间牢房中与其他5名囚犯都是因为贩毒而入狱。2005年11月，贝利在监狱中接受了《纽约时报》记者的采访并对他说：“这是一场噩梦。每天早上我醒来都对自己说这是不可能的。我热爱我的行业。我热爱帮助我的客户们，我一直都热爱着公司。”

整个案件是一场可怕的误判，就在2006年8月，就在所有的被告已经入狱服刑超过1年之后，第五巡回上诉法庭否决了其中的绝大多数罪名。尽管贝利的所有罪名都被宣告无效，但是上诉裁决为司法部重审贝利开了一个口子，一群新的年轻的律师看起来已经跃跃欲试了。就在经历了几年的炼狱之后，达摩克利斯之剑仍然悬在贝利的头上，但是接着贝利和他的律师们在调查中发现政府压制了证据，包括安德鲁·法斯特罗曾经对司法部承认他从未担保安然公司会回购这些驳船。这是一则令人震惊的事实，因为它是唯一一个可以使这项交易违反法律的条件。霍尔曼·詹金斯后来在《华尔街日报》的评论版写道：

政府在这一核心问题上的论据是由安然公司员工的道听途说和未参加那次电话会议的人之间的电子邮件组成的。辩方并不知道，在联邦调查局与法斯特罗的审讯笔记中，法斯特罗明确否认曾经做出此项担保，这一点直到后来才浮出水面。正如法斯特罗先生所解释的，他后来就这一点对他安然的同事们撒了个小谎，说他做过这项承诺，目的是给他们尾巴上“点一把火”，从而促使他们为驳船找一个永远的买主。

但是这一证据在庭审中从未被公布。公诉方这种滥用公诉权的举动令人震惊，而它的曝光也动摇了我对我们司法体制的信心。

直到今天，丹·贝利仍然是我的一个非常要好的朋友，并仍然是一个令人称赞的人物。在完成了近30年成功的职业生涯即将退休之时，科曼斯基和奥尼尔要求他为公司与安然的交易出庭作证，他毫不犹豫地这么做了，因为美林母亲这家他所信任的公司要求他这么做。他与司法部那些心存私念的律师们的指控搏斗并为此损失了近10年的时光，之后又为可能对他进行的重审等待了数年，直到政府最终放弃了对他的指控，附带条件是贝利与美国证券交易委员会达成和解，和解条件是不承认对他的指控但支付一笔小额的罚金。用发起刑事指控威胁被告人并迫使后者就一项民事指控达成和解，这种做法被普遍认为是不道德的，甚至可能是一种违法的策略，但这就是在贝利获悉法斯特罗的辩词后司法部为了挽回颜面所采取的做法。为了让他的人生翻过这一篇章，贝利极不情愿地同意了。

贝利和其他3名美林银行家所遭受的不公足以单独为之写一本书。虽然表面上看，恶人是那些蓄意隐藏了证据的联邦检察官们，但我认为奥尼尔和他的团队也同样应当受到指责。丹·塔利以及其他做人有原则的美林领导人绝不会把贝利和其他人当作替罪的羔羊。如果换作他们，他们会和司法部进行斗争，因为公司并没做任何错的事情，他们达成的任何和解协议一定会保护所有无辜的美林员工。事实上，塔利在退休后仍然为贝利做了多年的心理咨询，与他的家人交流并安慰他们，自发为贝利的辩护募集资金，在那段可怕的日子里尽其所能地向贝利的家庭提供支持，他甚至还到监狱里探望了贝利。这才是美林母亲的全部含义。她从不抛弃自己的孩子。与之形成鲜明对照的是，奥尼尔和其他人明知，即使这则交易是一桩骗局（当然它并非如此），贝利也不是应当为此承担责任的人。但是，他们袖手旁观，任由一个好人和他的家庭历经数年的劫难和痛苦，而当时的美林董事会也采取了相同的态度，这真令人感到可耻。

汤姆·戴维斯是贝利的老板，他是美林公司的一名执行副总裁，同时也是执行管理委员会的成员。他也遭受了近10年深陷炼狱的经历。就在2002年司法部开始调查驳船交易的同时，美国证券交易委员会展开了自己的调查。戴维斯接到传票要求他对这项交易作证，但由于一场刑事调查也在同时进行之中，戴维斯的律师建议他援引《宪法第五修正案》拒绝作证。随后，美林公司即以一种广而告之的方式解雇了戴维斯，尽管他已经主动提出了辞职。他还因此丧失了未分配的限售股和期权，尽管最终还是拿了回来。在2003年春季，美国证券交易委员会对他、丹·贝利、斯凯勒·迪尔尼和罗伯特·福斯特提起诉讼，指控他们在安然欺诈案中犯有同谋罪。但是诉状中几乎没有提及戴维斯或他涉嫌的罪行。此后，这项民事诉讼中所有的当事方都同意暂停程序，直到针对贝利和其他人的刑事诉讼得出结果。

戴维斯的头上笼罩着一块乌云，这事实上使他无法在业内再找到另一份工作。接着，在2006年年初，法官“从程序上中止”了这个案子，并授予全体当事方在其认为合适的未来某个时间恢复审理的权利。戴维斯并没有提出终止审理的要求，因此他并不知道为何法官会做出这一决定。尽管案件中止是一个令人喜闻乐见的进展，但美国证券交易委员会有权在任何时候重新恢复案件审理的事实并没有拨散戴维斯头顶的乌云。证券交易委员会那边一直没有动作，直到2012年12月，戴维斯才被告知案件已经被无条件撤销，这意味着证券交易委员会不得再就此案提起诉讼。就这样，在蒙受了10年的不白之冤后，戴维斯终于可以继续他的生活了。戴维斯和他的家人所承受的压力，又一次地证明了美林母亲已经离开了，并证明了政府机构是如何滥用自己的权力，给像汤姆·戴维斯这样善良、能干以及忠诚的行政主管人员带来何等可怕的后果。

类似这样的丑闻以及科技股泡沫的崩溃，让投资者在千禧年后第一个10年的初期远离了股票市场，现金管理成为任何一家金融服务公司必不可少的服务项目，美林也不例外。公司不再使用“牛气冲天”之类的标语（尽管公牛的造型在缺席了近10年之后又重新回到了公司的标志上），并聚焦于公司新推出的产品和服务。“我们想要着重强调，我们不仅仅是经纪商和选股人。”美林公司全球经纪业务市场营销主管鲍拉·波利托在《纽约时报》上说。公司将它所有的服务联系起来生造了一个词组：“大美林”（Total Merrill），并提出了一个口号：“我们看护你全部的金融生活。”（We see your financial life in total.）

2003年第1周，美林公司即推出了一种新的现金管理服务，名为“超越银行”（Beyond Banking）。服务内容包括传统意义上支票账户和储蓄账户的所有功能，如自动取款机服务、在线账单支付服务以及多种多样的短期投资产品。除此之外，客户还可以通过该服务投资创新型的房地产抵押贷款产品、信用产品以及贷款产品，并由一名美林的金融顾问提供建议和指导。“超越银行”这项产品最值得注意的一点可能是，它是对人口结构变化所做出的反应，大约7800万婴儿潮一代已经接近退休年龄，他们投资的重点也从财富积累转向了财富保值和流动性。他们逐渐从侧重高增长、以股票市场为主的投资策略，转向综合的、充分多元化的投资策略，并更多地考虑现金和负债管理的作用。

“超越银行”是“大美林”这个综合金融管理平台的最后一块拼图。在“大美林”下，客户可以通过美林公司组织和管理他们全部的金融活动或其中的一些组成部分，从日常的现金管理到长期投资和负债管理。虽然公司新的领导层认为这些都应当归功于他们，但事实上大部分的战略和思想在此前就已经由劳尼·史蒂芬斯和他的团队提出了。当然，实事求是地说，新的领导层把这些想法执行得很好。尽管公司的其他部分以及公司的文化正在发生变化，尽管公司的许多高级金融顾问都对公司变化了这一事实怨声载道，但是作为美林公司基石的私人财富管理业务延续了良好的表现。

2003年，美林公司的利润达到了创纪录的40亿美元，为了庆祝这一结果，奥尼尔增加了公司管理层的分红。他自己则收入了2800万美元，包括了1400万美元现金，1120万美元的股票以及作价280万美元的期权。随着公司业绩的改善，我以为我的观点错了，以为在经历了“9·11”事件的衰退之后，奥尼尔正在使公司走上正轨。

在2003年秋季，克劳迪娅·卡恩邀请我共进午餐，她是我在许多年前招进公司的，现在是奥尼尔的一个助理。她眉飞色舞地谈起奥尼尔和他所取得的成绩，我忍住了没有说话。这次重逢很愉快，我们共同回忆起这些年来一起经手的项目。几天后，她打电话过来，问我是否愿意接她老板的电话。“当然，克劳迪娅。”我对她说道。

不久之后，奥尼尔的秘书打来了电话：“温，我听说你希望见一下奥尼尔先生。”

“其实，事实上，我听说的是奥尼尔想要见我。我下周会在纽约，如果这个时间合适的话。”我们约好了一个时间。

当我来到公司的时候，几位安保人员在门口欢迎我，让我倍感温馨。“我们希望你回来，史密斯先生，我们需要你。”其中一个人说道。我被领进了奥尼尔的办公室，一进房间，我就被装潢惊讶到了。整个房间都被改造一新，与世界金融中心32层的其他行政办公室看起来完全不同，他的私人会议室甚至被改造成了一间健身房。（几年后，奥尼尔的接任者约翰·塞恩因为改造这间办公室而遭到了批评，但是他是绝对无法适应奥尼尔的装饰风格的。）在我到了几分钟之后，奥尼尔走了进来。和两年前我们的那次会议一样，没有任何闲聊，他直入主题。“我希望你能够担任我亚洲事务的顾问。”他说道。他没能解释清他需要什么，但是我理解这是一个类似咨询的角色。“你对那个区域了解很多，有很多联系人，所以我认为你能够给我们很大的帮助。”

“奥尼尔，你对亚洲怎么看？”我问道。

“这就是为什么我想让你承担这个角色的原意：来帮我们找到答案。”他回答道。我心想，我们2001年之前就是这么做的，但是你改变了这一切。他继续说道：“我是通用汽车的董事会成员，他们未来在中国销售的汽车数量会超过在美国的销量，所以这对我们来说是一个巨大的机会。”我心想，你不是在开玩笑吧！这就是我花了这么多时间培育的业务，也是被你一手拆散的业务。我感谢他提出的这份工作邀约，并告诉他我会在考虑之后答复他。在我走出电梯之前，我已经做出了决定，第2天我写了一封很客气的回信婉拒了他的邀请。

就在结束与奥尼尔的会见离开公司大楼之前，我顺便拜访了一下我的好朋友杰瑞·肯尼，他是老的执行管理层中唯一一个仍然留在美林的人。我此前提过他被调到了投资银行一层的一个小办公室的事，显然已经对战略决策没有任何影响力了。“你离开是一个正确的决定，”肯尼说道，“卡罗尔（他的妻子）和罗斯（他的秘书）都对我说我也应该离开，但是我认为我还能够为金融机构客户关系做些什么。”他又讽刺地补充道，“这里已经没有几个头发灰白的人了。”肯尼对我说了公司文化的变化，现在公司已经完全由奥尼尔和阿赫麦斯·法卡哈尼——奥尼尔的财务总管，也是他的主要盟友之一，以及少数奥尼尔小圈子的人所掌控了。他们之中没有一个人有兴趣听一听别人的意见。“每一次公司的老人又走了一个，32层都会响起击掌欢庆的声音。”在他在美林30年的职业生涯中，肯尼对公司在全球业务上所取得的成功做出了许多贡献，但是现在他被弃之不用，并遭到了轻蔑地对待。尽管如此，他仍然保持了乐观的心态，认为也许他能够熬到新的领导层离开的时候，并在此期间再发挥一些作用。但是，他错了。

几周之后，《纽约时报》的兰登·托马斯写了一篇文章批评奥尼尔，标题是“拆掉一座华尔街的俱乐部”，他引用了几个月前我在杜克大学福库商学院演讲时的一句话。我演讲的主题是“美林的遗产和领导力”。在演讲中我问了一个问题，新的领导团队能否获得和此前的领导团队一样的成功：

那么问题就是：作为一家不同的公司，且管理层也许不像此前的管理层那样理解和欣赏公司的文化和原则，美林还能够继续成为行业的领袖么？作为一个仍然持有公司相当股份的人，作为一个在美林还有很多朋友的人，我希望这个答案是肯定的。美林仍然是拥有令人难以置信的业务网络，并拥有许多天赋过人的人才。但是，在我看来，尽管上一个季度的财务状况非常之好，但是现在下结论为时尚早，而且我们在未来的几年中都无法知道答案。美林也许在近期内会给股东更好的回报，但是它能够成为一家可以长期存在下去的公司么？公司文化需要很长的时间去建立，但是破除它却要快得多。

托马斯的文章中援引了“现在下结论为时尚早”这句话。我知道这可能会掀起一些波澜，于是就给克劳迪娅·卡恩发去了一份完整的演讲稿，并请她拿给奥尼尔看，这样他就能够结合上下文去理解这句被引用的话了。她打电话来告诉我说，奥尼尔丝毫不想去读它。我从其他几个人那里听说，奥尼尔对我极为恼火，所以当公司宣布季度盈利数据后，我给他发了一封邮件，写道：“奥尼尔，祝贺你在这个季度取得的极好成绩。看到这些结果真是好极了。祝一切顺利，温。”当天我收到了一封简短而唐突的回信：“鉴于你持续的批评，不知如何理解你的邮件。”这就是我们之间的最后一次通信。

时间继续前进，经济形势和市场状况都有所恢复，美林的财务状况也持续改善，最终股票的价格接近了每股100美元。2001年，公司减记了17亿美元的资产，但从2002年起，公司的净利润从25亿美元开始一路上升，到了2006年达到了创纪录的75亿美元。奥尼尔成为华尔街的新星，董事会给他年薪总额达到了3800万美元。甚至有传言称，在为2004年小布什总统竞选连任捐了一大笔钱之后，奥尼尔入选了接替约翰·斯诺担任财政部长的短名单。有人说实际上他为争取此一职位付出很多努力，有很多人认为这就是奥尼尔在挣够了钱以后从美林脱身的策略。

尽管挣到了创纪录的利润，我以及其他一些人都能够看出，其实美林内部并非一切都好。不幸的是，美林的董事们、大多数分析师以及媒体都对此一无所知。他们看到了短期的财务数据，却并没有继续深究。但是公司内部正在分裂，裂痕越来越大，并将最终使公司四分五裂。那些我了解、尊重并且仍然在美林公司工作的人会私下和我说起美林内部的暴政，员工们都害怕把坏消息告诉奥尼尔或与他的意见向左。正如约翰·塞恩后来观察到的，公司内部有一种“条块分割的心态”，不同的业务线之间无法进行团队合作或相互理解。此外，还有奥尼尔的冷漠离群，他对美林母亲的文化和公司原则的不屑一顾，以及他和公司管理层的某些人公然滥用诸如公务机或直升机等公司福利的做法。公司内部的许多人都在悄声谈论奥尼尔对高尔夫球的热爱，他常常独自一人打球，以及他试图加入诸如奥古斯塔等全美顶级高尔夫球俱乐部的故事。按照公司负责管理层旅行计划的人的说法，每周五公司的直升机都处于待命状态，准备在奥尼尔需要的时候送他去打高尔夫球。

后来，在约翰·塞恩接替奥尼尔成为公司首席执行官之后，我们有一次共进午餐，塞恩对我说了许多他希望改变的做法。“我要把直升机给停掉。我看了看飞行记录，鉴于我不打高尔夫球，也没有马萨葡萄园岛的豪宅，我认为我们用不着它。”公司内部流传的说法是，奥尼尔用公司的直升机为他在马萨葡萄园岛度假的家人送去一只煮好的火鸡，并把他家的狗送到岛上的别墅度假。有一年，奥尼尔在圣诞节临近的时候在南非安排了一些商业会议，这样他就可以把家人带去度假。约翰·塞恩还告诉我他将要把公司酒窖里那些昂贵的葡萄酒都拍卖掉，而它们是阿赫麦斯·法卡哈尼在搭乘公务机旅行时的最爱。

随着这个10年初期的熊市的结束，美林也停止了减员的模式，新雇用了大约1200名员工，此举旨在扩大对冲基金经纪业务和电子交易业务；与此同时，公司的并购活动也增加了。2004年，美林花了约10亿美元购买了恩特基-科氏公司（Entergy-Koch）的能源交易业务以及它的280名员工。美林自2001年起就放弃了能源交易业务，批评人士称公司为恩特基-科氏公司支付了过多的钱。同年，公司的净利润达到了44亿美元，股权收益率为14.9%。但是，与其他华尔街的大公司相比，这算不上表现出众。

接着，2005年，美林又收购了艾福斯特集团（Advest Group，Inc.），这是一家位于康涅狄格州哈特福德的公司，大约有1500名员工，主要开展三类业务：私人客户集团，有515名金融分析师分布在美国的东北部、中西部以及佛罗里达州；波士顿顾问公司，为个人和机构投资者管理着30亿美元，投资于平衡分布的股票和固定收益资产组合；资本市场集团，包括中端市场部以及机构资本市场部。这是一次非常令人不解的收购。艾福斯特的投资顾问与美林的投资顾问有着巨大的区别。事后看来，这并不是一次非常成功的收购。尽管如此，2005年美林的净利润达到了51亿美元，股权收益率进一步提高到16%。

但是，奥尼尔最大的收购对象是利润丰厚的房产抵押贷款业务。从2005年1月到2007年1月，他购买了十几家与房产抵押业务有关的公司或收购了它们的资产，包括在英国、德国、韩国和意大利的业务。其中最大的一项收购是以13亿美元购买了第一富兰克林公司（First Franklin），这是一家专门从事高风险房屋抵押贷款业务的公司。美林公司房屋抵押贷款业务部门的主管、能力极强的杰夫·克隆索尔反对这项收购交易，于是奥尼尔解雇了他，全然不顾克隆索尔的直接主管格雷格·弗莱明的反对意见。奥尼尔计划让美林自己发行房屋抵押贷款并将它们打包进所谓的担保债务凭证（CDO）产品中去。解雇克隆索尔也许就是美林一步步走向毁灭的一个关键转折点。

另一项轰动一时的交易是将美林公司总资产5390亿美元的资产管理业务——美林投资管理（Merrill Lynch Investment Management，MLIM），与贝莱德公司合并，成立一家新的独立的公司。新的公司管理着近1万亿美元的资产，是全球最大的资产管理公司之一。美林公司在贝莱德中所占的股份是49.8%。但是，就在2006年2月达成这项交易之前，贝莱德的首席执行官拉里·芬克（Larry Fink）已经开始对房屋抵押贷款市场感到担忧，并把这些担忧告诉了奥尼尔。按照查尔斯·盖斯帕里诺（Charles Gasparino）在他2009年的书《大出卖》（The Sellout）中的记载，这段对话是这样的：

“奥尼尔，我们有很好的风险分析模型。”芬克说道。他指的是贝莱德的房屋抵押贷款债券分析模型。芬克在房地产抵押贷款市场上输个精光并几乎输掉他的职业生涯之后，他小心地设计出了这些模型，等合并交易完成后，美林就可以使用这些模型了。“奥尼尔对此显得不感兴趣，他换了一个话题。”盖斯帕里诺写道。

低利率推动投资者进入风险更高的领域以实现更高的回报。类似担保债务凭证之类的产品将不同的房屋抵押贷款打包在一起，并声称由于包含了范围很广的贷款，因此内在的风险被稀释了。美林在这场风潮中姗姗来迟，直到2005年才介入其中，此时关于这类产品的疯潮已经席卷全美。在一年的时间内，美林就成为全球最大的贷款抵押权证承销商。我的好友汤姆·谷巴是华尔街一家专门从事房屋抵押贷款产品交易的公司的合伙人，他告诉我他们当时已经开始停止与美林做生意了，因为美林在担保债务权证和房屋抵押贷款上的风险敞口过高。“他们现在是华尔街上风险敞口最高的公司，我们真的很担心他们。”他说道。这句他在2007年年初的评论引起了我的重视。

“但是，就在美林准备更加深入地介入房屋抵押贷款业务的时候，房地产市场已经开始显现出一丝危险的迹象。”安德鲁·罗斯·索尔金（Andrew Ross Sorkin）在他的书《大而不倒》（Too Big to Fail）中写道。

尽管如此，奥尼尔仍然坚持推进，并向投资者保证公司的新战略“不会在任何方面实质性地增加公司的风险状况”。

但是许多人并不同意。在《大出卖》一书中，盖斯帕里诺写道：

美林在风险业务上做的一直不是很好。公司的商业模式并不是基于承受风险，而是基于给出建议。美林拥有全美最大的经纪公司，数以千计的财务顾问在全国各个城市向投资人推销股票。

经纪业务部是美林的核心和灵魂。公司的几乎每一任首席执行官都曾经做过经纪人。这也是为什么奥尼尔在2000年被提职的时候要力争管理经纪业务部的原因。他把经纪业务视作他登上大位的垫脚石。他是正确的。但问题就是，虽然经纪人在销售股票方面训练有素，但是他们往往在风险管理领域表现得非常糟糕。

盖斯帕里诺说美林不善于承受风险，这显然是错误的。直到最近，虽然美林公司犯过一些错误，但是公司总是能够从中吸取教训，并建立起非常好的风险控制管理体系。根据盖斯帕里诺的说法：

奥尼尔后来说，生意的现实局面让他别无选择，只能加大风险、提高杠杆：竞争越来越激烈，迫使公司压缩费率，投资者咄咄逼人，要求他迅速赶超并实现高盛式的利润率。数据似乎也支持他的观点。在过去的10年里，承销费用收入降低了26%。经纪交易的商品化（意思是人们仅按价格一项因素来选择经纪人）对美林的冲击尤其大，由于竞争的加剧以及廉价在线交易平台的出现，美林的经纪收入下降了超过80%。高盛是第一个认识到这一点的，即为了抵消费率下降的影响，唯一的办法就是让交易部门开展更多风险更高的活动，于是高盛的盈利急剧增长，其他接受了高盛哲学的公司（现在几乎涵盖华尔街上的每一家公司）的盈利也实现了类似的增长。

在奥尼尔看来，美林如果不承担更大的风险就无法继续生存下去，即使承担风险可能会威胁到公司自身的生死存亡。

虽然美林公司的盈利落在了其他华尔街公司的后面，但是奥尼尔2001年大肆裁减和收缩公司主要业务的做法才是为什么美林没有随着市场的恢复而迅速反弹的主要原因。奥尼尔认为他必须尽快补充新的业务，以提高公司盈利。

在很早的时候，就有了危险的信号。事实上，美林自己的首席经济学家大卫·罗森博格在2004年8月的时候就发表了一篇文章，题为“房地产：即使不是泡沫，也已经过于肥大”，这篇文章对美国房地产市场的危如累卵的状况以及对整个经济的威胁做了详尽的分析。接着，在2005年5月，贝尔斯登公司的前任证券投资首席战略官弗朗索瓦·特拉汉在一篇题为“房地产投资信托，你应该知道的一切”的文章中，就房地产市场衰退的威胁提出警告，并警示要注意全球信用危机的阴魂。但是奥尼尔并没有听进去这些警报，而是坚持认为：“我们已经有了正确的人选，并且有很好的风险管理和控制体系。”

在风险管理方面，奥尼尔依靠的盟友是阿赫麦斯·法卡哈尼，由他全权管理美林的风险敞口。但是法卡哈尼显然未能尽到职责，在他的监控下，公司的杠杆率不断提高，越来越多的风险资产并纳入了公司的资产负债表。

在总体介绍2008年金融危机的书中，贝萨妮·麦克莱恩（Bethany Mclean）和乔·诺瑟拉（Joe Nocera）合著的《众魔在人间：华尔街的风云传奇》（All the Devils Are Here：The Hidden History of the Financial Crisis）是最好的几本书之一。书中讲述了约翰·布莱特（John Breit）的故事，他曾经是美林公司最好的风控经理，但在奥尼尔的任期内却眼睁睁地看着他的权力一点一点被剥夺。通过自己的研究，布莱特发现美林公司的损失要远远超出预测的水平。奥尼尔得到了消息并在2007年的一天把布莱特招到了自己的办公室。根据麦克莱恩和诺瑟拉在书中的记述，二人之间的对话是这样的：

“我听说你建了一个模型。”奥尼尔说道。

“不是模型，就是一个按照常理的简单计算。”布莱特答道。第3季度还有几周就结束了，美林必须在季度盈利公告中公布资产减计的金额。“会有多糟糕呢？”奥尼尔问道。“60亿美元，也可能比这个糟糕得多。”布莱特说道。布莱特仅仅关注了美林风险敞口中的一小部分，他解释说他无法审查公司全部的资产组合。

布莱特永远忘不了奥尼尔当时的表情。他就像是被人在腹部踢了一脚，看起来几乎就要吐了。他反复地询问布莱特这种情况怎么可能发生。美林不是购买了信用违约互换产品来保护自己不受违约的影响么？为什么这些风险没有被反映到风险评估模型之中？为什么风控经理没有发现问题并停止交易？为什么布莱特没有想办法来阻止它的发生？听着奥尼尔的话，布莱特意识到奥尼尔似乎完全不知道美林公司的风险管理部门已经靠边站了。

这场会见终于结束了，布莱特与奥尼尔握了握手并祝他好运：“我希望有机会我们能再聊一聊。”

“我不知道，我也不知道我还能在这里待多久了。”奥尼尔回答道。

奥尼尔回到他的办公桌前陷入沉思，他知道灾难已经无法避免，不仅仅对美林公司，还包括整个华尔街。约翰·布莱特回到了自己的办公室，他感觉很奇怪，作为一个中层员工和一个核心圈子之外的人，他刚刚告诉了华尔街上最有权力的一个人，纵情狂欢的聚会就要结束了。

几年来，每当有记者给我打电话，并以不公开发表的方式询问我对美林公司状况如何看待时，我会尽量对他们解释我真实的眼见，也就是公司文化的改变。但是，没有几个人对此感兴趣，他们关注的仅仅是报表中的创纪录的盈利。这种漠然的态度让我感到非常失望，我以前的许多同事也有同样的感受，包括丹·塔利、劳尼·史蒂芬斯、艾德·戈尔德伯格以及巴里·弗里德伯格，他们也看到了美林母亲正在发生的变化。

2007年10月，突然无数的记者都开始问我对于美林公司的观点，公司的状况已经恶化到了一定程度，此时我已经愿意让记者公开报道我的观点了。我正在中美洲的特克斯和凯科斯群岛参加我女儿的婚礼，在帕洛特湾酒店的房间里看CNBC主持人玛利亚·巴蒂罗姆的节目，当时我就决定给我的前任助理黛比·尼基帕发邮件，她现在为巴蒂罗姆工作。我问她巴蒂罗姆是否有兴趣采访我。尼基帕很快就回了邮件：“你是认真的么？”我向她保证我是认真的，不久之后我就和巴蒂罗姆通了电话。她询问我是否愿意在下一周美林公司季报公布后在她的节目上接受采访，我同意了。一周之后，她派了一辆转播车来到我在佛蒙特州枫林山的家中，她在纽约，我在家中的篝火前，现场连线。

“温，欢迎来到‘闭市钟’节目，我想问一些关于美林公司文化的问题。显然这对你来说是一个很个人的问题，因为在许多方面它关系到你的父亲，公司的一位创始人，而且你在美林公司也工作了30年。在斯坦·奥尼尔的领导下，公司的文化发生了怎样的变化？”巴蒂罗姆问道。

“玛利亚，在很多很多方面，这些变化是令人感到心碎的，那个我所知道的公司，我于1974年加入的公司，是一家非常棒的公司，它现在仍然是一家很棒的公司。但是当时的公司文化是一种接纳式的文化，是经过多年积淀建立起来的，并致力于践行公司的五大原则。尤为重要的是，客户的利益永远是第一位的。我们彼此尊重。我们真的培养出了团队感情。我有幸认识美林公司的每一位董事会主席，而像丹·塔利这样的人，他的能力令人难以置信，能够在形势好的时候管好公司，也能够在危机时刻领导所有人团结一致，在市场的逆境和问题中带领着我们，给我们继续前行的动力。奥尼尔所继承的公司就是在这种文化下成为一家伟大的公司的。”我回答。

巴蒂罗姆继续问道：“你知道，这些天关于斯坦·奥尼尔的评价和论调发生了变化，变化的速度之快令人感到惊讶。当然，我知道他接任之后进行了激进地裁员，但是，温，如果我说错了你可以纠正我，但是我感觉当他刚刚接手并开始领导公司的时候，人们对此表示了庆祝。但也有人在说，这就是我们所需要的，在‘9·11’事件之后，我们需要痛苦地裁员。究竟发生了什么？”

“这么说吧，玛利亚，我认为，当时公司的任何一个人都知道，在‘9·11’事件之后，世界变了，因此各方面都需要改变。美林公司变得有些过于臃肿，但是问题的关键不是你做了什么，而是你怎么去做。我记得1997年的时候我们也需要做出一些艰难的决定，但是比尔·施赖尔和丹·塔利做事的方式，是光明正大的，是不带有恶意的。这些决定做了，解释了，得到了人们的支持，公司继续前进并登上了新的高峰。所以我认为这是区别所在。”

“所以换言之，温，他裁员的方式没有顾及他人的尊严。你说奥尼尔的做法不一样，他是怎么做的？”

“我认为他的做法很残酷，玛利亚。我想，有人是通过媒体的消息得知自己将要离开公司的。我认为对于那些在公司工作一生、奉献一生、为了使美林成为一家伟大的公司而牺牲了自己家庭生活的人，他们没有得到尊重。”

就在我们的采访结束后几分钟，我就开始接到众多以前同事的电话和邮件，他们感谢我以诚实和公开的方式谈及公司内部的恐怖统治以及由此带来的糟糕局面。后来，巴蒂罗姆又为她在《商业周刊》的专栏再次采访了我，她还为这篇专栏文章配了一副不那么讨人喜欢的插图，插图的注释写的是“愤怒的温·史密斯”。我确实很愤怒，对于美林公司的衰落以及由此给众多对公司忠心耿耿的家庭所带来的影响。实际上，到了2008年年底，美林公司的股票价格已经由2001年年初的每股80美元跌至了不到3美元。许多人没有卖出公司的股票，相信尽管有一个令人鄙视的首席执行官，但美林公司能够重振雄风。“这终将过去”是我常常听到的一句话。对我来说，我在几年前就卖出了我持有的100%的股份，因为我读到了一篇《纽约时报》的文章，其中援引了奥尼尔的话。在这篇采访中，奥尼尔被问及他对美林母亲的定义，他也经常被问到类似的问题。“我认为这是一家伟大的公司，但是伟大并不是天赋的权利。关于我们公司文化的某些方面，我不想改变它，但是我不喜欢在公司环境下搞什么母性的温柔或是什么父性的家长作风，而这正是美林母亲一词所暗含的。”这就是我在我辞职的那一天所认识的奥尼尔，当我读到这篇文章的时候，我确信美林公司将逐步被边缘化。当时，我大多数的家庭成员和朋友都认为我卖光股票的决定是意气用事，但是我不希望持有一家由奥尼尔经营的公司的股票，所以在接下来的几年中，我一步一步地卖光了我持有的美林全部股票。但是，后来我发现我忘了在我的个人退休金账户里还有5000股，当我发现这一点的时候美林股票的交易价格达到了创纪录的95美元，于是我给我的外甥也是我的财务顾问艾伦·林克打电话，让他按照市价全部出售。当美林公司崩盘的时候，我一股美林的股票都没有。

玛利亚·巴蒂罗姆想要在美林第3季度盈利数据公布后采访我，无疑是因为她认为这些数据会有一些新闻价值，但是实际上它们的新闻价值超出了任何人的想象。10月24日，奥尼尔公布的第3季度损失比公司3周之前的预报高了6倍。在此消息下，美林公司的股价下跌了近6%，但是两周之后又反弹了8.5%，主要是因为市场普遍认为奥尼尔就要走人了。直到此时，奥尼尔才震惊地发现他的公司拥有480亿美元的担保债务权证，并面临公司成立近100年来最巨额的亏损。身陷绝境的奥尼尔联系了美联银行（Wachovia）讨论与之合并。这一举动触怒了美林公司的董事会成员，因为他们并没有事先获悉奥尼尔的此项提议。按照安德鲁·罗斯·索尔金的记述：

他们对他未经授权就进行合并谈判感到异常愤怒。“但我的职责就是想各种办法。”奥尼尔申辩道。两天后，董事会在他缺席的情况下召开会议，一致同意逼他下台。美林的员工几乎没有什么人对他表示同情。曾经的一位同事在接受《纽约客》杂志采访时说：“我甚至不会雇用奥尼尔给我擦窗户。他对美林所做的一切简直就是犯罪。”

就在糟糕的第3季度数据公布后一周，美林公司就宣布撤销奥尼尔的职务，并减计84亿美元的资产。11月1日，奥尼尔从公司离开，带走了价值约1.61亿美元的股票期权和退休福利。

我的公开批评也许产生了一些影响，因为几周之后我接到了阿尔贝托·克里比奥（Alberto Cribiore）的电话，他是美林首席独立董事，但我并不认识。“你好，我是阿尔贝托·克里比奥。”他带着浓厚的意大利口音说道，我不得不聚精会神地听他说话，以弄懂他在说什么。“我打电话来是希望告诉你我们已经选中了约翰·塞恩（John Thain）作为公司的下一任首席执行官。我们认为他是处理当前美林公司问题的最佳人选。我想在我们公开宣布这一决定之前告诉你，我希望你会支持。”我并不很了解塞恩，但是这些年来我在社交场合上遇到过他很多次，我对他在作为高盛的联合首席运营官和在纽约证券交易所担任首席执行官期间所取得的成绩表示极大的尊重。我认为他对房屋抵押贷款担保债券的了解使他成为当时的不二人选。我还认为他是一个非常正直的人。但是，和其他人一样，我也感到伤心，因为这是在美林公司94年的历史上第一次出现首席执行官由公司外部人士出任的情况。但是这就是既定的现实情况，而我则在此后几周的几次报纸和电视采访中公开表示支持这一决定。

塔利在塞恩的任命宣布之前也接到了一个电话。“我有个消息要告诉你。”克里比奥开门见山地说道。他把任命塞恩担任首席执行官的消息告诉了塔利，塔利的回答是：“我对约翰·塞恩没有任何的不满，我希望他能够干出点成绩，我也希望你一切顺利。但是，你本应该在你们做出决定之前就给我打电话的。”一个公司的前任董事会主席，特别是像丹·塔利这样受人尊敬的领导人，在奥尼尔离开后居然没有人找他征求意见，这是令人震惊的。

就在这项任命宣布之后，我主动联系了塞恩对他表示祝贺和支持，他立即回复了我并邀请我在他正式加入美林公司后来纽约与他共进午餐。那一天，当我走进公司大楼时，保安微笑着欢迎我回来，并护送我搭乘私人电梯来到了32层，我在那里与塞恩见了面。就在我走过挂着董事会主席肖像的陈列室的时候，我看到了查理·美里尔、我的父亲以及他们的继任者们的肖像，我知道他们会对过去几年中所发生的事感到目瞪口呆。在午餐时，塞恩对我说了许多他当前面临的问题，奥尼尔其人及其管理风格、公司中“条块分割”的心态以及负责交易公司数十亿美元资本的人中缺乏有经验的资深人士，这些都令他感到震惊和不安。就像我此前提到的，他还非常不满意公司餐厅的酒窖中存有价值不菲的葡萄酒，以及公司公务机和直升机的使用方式。我们详细地讨论了美林公司过去的文化，他显然非常尊重它，并且他还询问我关于重新恢复公司文化的想法。

几周之后，我再次受邀与塞恩共进午餐，这一次受邀出席的还有比尔·施赖尔、丹·塔利、劳尼·史蒂芬斯、巴里·弗里德伯格以及格雷格·弗莱明。塔利因故未能参加，但事后他也与塞恩见了面。这是一次非常有趣的重聚。我一直与塔利、史蒂芬斯以及弗里德伯格保持着密切的联系，我们四人一致认为奥尼尔的任期是灾难性的。弗里德伯格常常开玩笑说，他要为美林公司的衰落负责，因为他三次雇用了奥尼尔。最初，他把年轻的斯坦·奥尼尔从通用汽车挖到美林公司并把他安排在刚成立的投资银行部高收益产品组。几年之后，奥尼尔离开美林公司前往银行家信托公司工作，但仅过了4天，弗里德伯格就说服奥尼尔重回美林。接着，当奥尼尔担任公司首席财务官时，曾一度准备接受邀请前往阿尔贝托·克里比奥的私募股权公司工作，也是他说服奥尼尔放弃了这个想法。“想一想，”弗里德伯格打趣道，“如果我不说那些有说服力的话，情况会变得怎样？我多么希望当时我就知道我现在知道的一切啊”。

当我第二次来到餐厅与塞恩共进午餐时，我第一眼看见的人就是比尔·施赖尔。他给我递来一个标志性的微笑，握了握我的手，并提到了巴蒂罗姆的那次采访，说道：“你在玛利亚的节目上表现出了最好的水平，你的父亲应该会为你感到骄傲。”这是一个美好的时刻。尽管施赖尔曾经是我多年的导师，是我们家庭的好朋友，并了解我为何离开美林公司，但是几年前他所做的一些事却给我们之间的关系造成了一些裂痕。

事情就发生在2002年1月我正式离开美林之后没多久。一天，我走在格林威治大道上，偶然遇见了哈桑·塔巴，他是美林公司的一名私人客户营业部的经理，过去曾经在我手下工作过。我问起他的近况，他对我说起在最近他参加的一次经理会议的情况，以及比尔·施赖尔在就公司历史发表演讲中对我的父亲和我极尽溢美之词。我请他给我找一份讲话的全文，几天后他通过邮件发了过来。施赖尔在讲完我的父亲在建设公司过程中所发挥的作用后说道：“对于小温离开公司，我感到很遗憾，但是我知道他希望他的生活发生一些变化，并且我支持他的决定。”

他的话让我异常愤怒。他知道我为何离开，他知道唯一的原因就是美林公司的文化遭到了抛弃，把它说成是“生活方式选择”的问题，我想他是为了编造出一些有利于奥尼尔的借口。作为对施赖尔支持的回报，奥尼尔给他派了一辆车和一个司机，并让他使用公司的公务机和直升机，这是其他退休的董事会主席都没有的待遇。出于对这篇讲话稿的愤怒之情，我给施赖尔写了一封长信，并在寄出之前请塔利先看了一遍。信的措辞很激烈，甚至有些过火，我在结尾的时候写道：“施赖尔，我希望你不要成为另一个人棋局中的棋子。”但我真的认为施赖尔是被奥尼尔愚弄了。我没有收到他的回信。我也被他和乔安从圣诞贺卡邮寄名单中删除了，我们一直都没有再说过话，直到约翰·塞恩的午餐会。我常常对寄出这封信感到后悔，因为多年来施赖尔一直都对我很好，但是我不得不寄这封信，以让他知道他的那句评论极大地冒犯了我。幸运的是，在施赖尔去世前，我们已经尽弃前嫌，把这段不快抛在了身后。

2010年的夏天我最后一次探望施赖尔，当时他已经患有某种老年痴呆症。当我们坐在他的办公室共进午餐时，他很疲惫，显然是患病在身，但是他还是那么优雅和有魅力。“你最近见过塔利么？”他问我。“我们两周之前见过。”我回答道。为了写这本书，刚开始的时候我问了他几个问题，显然他已经有些糊涂了，当我开始回忆往事时，他立刻又清醒了过来，谈起了我们共同经历过的一些历史。“你最近见过塔利么？”他又问。“嗯，施赖尔，两周之前见过。”用完午餐我走出来的时候，我对鲁斯说了谢谢，感谢他安排了这次午餐，鲁斯是施赖尔的长期执行助理。施赖尔的司机乔治把我送到车边，我对他说：“我很难过，乔治，看到施赖尔这个样子。你和鲁斯如此悉心地照顾他，真是好极了。”乔治含着眼泪说道：“谢谢你能过来，我知道这对他很重要。”我钻进了我的车里，系上了安全带，眼泪也流了下来。在很多方面，施赖尔就像是我的父亲一样。当我还是一名年轻的投资银行家的时候，他找到了我，从那一刻起在我职业生涯的每一步他都加以提携和帮助。没错，对于他支持奥尼尔的做法我感到极为失望，但是我意识到他是被一个非常聪明、非常善于左右他人的人骗了，并且事后他也对此感到懊悔，尽管他绝不会公开承认这一点。施赖尔的追悼会在普林斯顿举办，我对乔安说，我对施赖尔的逝世感到非常难过，我也非常感激他为美林公司以及为我所做的一切。“施赖尔是那么喜欢你！”乔安说道。这就足够了！

在与约翰·塞恩的午餐会结束后，我们所有的人怀都有一种复杂的感情。很遗憾，美林现在的领袖是一个曾经在高盛工作过的人而非一个美林人，但是我们也认为鉴于公司当前所处的状况，约翰·塞恩是当时的最佳人选。我们很高兴地看到塞恩还邀请了格雷格·弗莱明参加午餐会，而不是另一名“联合总裁”阿赫麦斯·法卡哈尼。虽然弗莱明只在美林公司工作了大概10年的时间，但他是一个道德标准很高、年轻有为的高级管理人员，并且他了解并欣赏真正的美林母亲的文化。而法卡哈尼却并非如此。在奥尼尔离开、塞恩接手的这段空档期，弗莱明发挥了强大的领导作用。我曾经参加了一次由弗莱明主持的全体员工的电话会议，会后我给他打了电话，称赞他干得好极了，有力地打消了员工们关于美林公司能否存续下去的疑虑。

尽管我们支持董事会雇用塞恩的决定，但是我们对奥尼尔被允许带走总金额超过1.6亿美元的分手费感到震惊。董事们非但没有因为他的巨大失职而炒他的鱿鱼，反而允许他“退休”。根据公司的退休计划，他已经达到了年龄和工龄的门槛，因而有权选择提早退休并拿走给他的全部限售股和期权。这个蓄意且无情地摧毁了一家伟大公司文化的人，这个把资深员工从管理层中赶走的人，这个需要为单季度80亿美元损失负责任的人，居然能够拿着一笔极高的分手费就这么离开。法卡哈尼也在拿到了一笔数目惊人的钱之后离开了，并且居然还有胆量起诉公司要求更多的赔偿，尽管仲裁庭拒绝了他的要求。董事会允许对这些需要为美林的垮台承担主要责任的人支付如此巨大的金额，这是错误的，也是可耻的。奥尼尔非但没有为此承担责任，而且2010年4月他在《财富》杂志的一篇访谈稿中声称他对美林公司在担保债务凭证方面所承担的风险敞口感到惊讶。他的这一说法促使《注册代表》杂志的主编大卫·杰拉希奥蒂写道：

奥尼尔说担保债务凭证的风险敞口“原本对我们来说应该大概就在100亿美元并且很有可能在2006年的时候就是100亿美元左右”。（它不是100亿美元，事实上这简直太可笑了。）基本上，奥尼尔认为本来不应该有什么问题，只要当时董事会的一个重要成员听从了他说的话并允许奥尼尔在2007年以每股高达100美元的价格把美林卖给美国银行。

他声称他从未想要让美林公司如此深度地介入担保债务凭证业务，这一说法与我知道的一个在美林公司担保债务凭证部门工作过的人的说法截然相反，这个人（以及他的老板和其他一些人）在美林2008年9月与美国银行仓促成婚之前大约15个月就被解雇了。他们违反了什么规定呢？他们不支持这项计划。他们告诉斯坦·奥尼尔美林需要削减担保债务凭证产品的风险敞口。我的朋友曾一度怀疑他是否是正确的。“我认为我的职业生涯完蛋了，我犯了一个错误。”他之前对我说。结果是，他是对的，错的是奥尼尔。

但是，这对他那高得令人难以容忍的“黄金降落伞”没有任何影响，专栏作家詹姆斯·克雷默在《纽约》杂志精辟地写道：

找到了！我们终于找到了那个让美国企业的老板打包走人的亏损水平了：80亿美元，如果一家公司在一个季度内的损失超过了这个数字，就像美林公司和花旗集团的老板刚刚做到的那样，那么首席执行官实际上就失业了！当然，即使是如此巨额的赤字，你还是要用一些委婉的说法。美林公司称其前任首席执行官斯坦·奥尼尔退休了，并小心翼翼地指出奥尼尔拿走的1.61亿美元不是离职金，而是公司按照合同约定应该付给他的钱。完全没有说，如果你亏损了80亿美元，你就会被炒鱿鱼并且被拒付此前订立的一揽子薪酬。如果80亿美元的亏损还不是原因，那么什么是？但是显然没有任何一家公司会把一个首席执行官炒掉，然后说想要你剩下的工资就来起诉我吧，无论这个人在理论上是多么应该被炒。除了挪用公款之外，这是我所见过的最具说服力的解雇理由了。

真可惜董事会没有听从唐·里甘的话：“炒了这个家伙！”

像唐纳德·里甘这样的领导人带领公司渡过了极具挑战的岁月，做出了艰难的决策，但没有放弃公司的基本原则或美林母亲的文化

2008年12月5日，约翰·塞恩邀请我在最后一次美林股东大会上登台讲话。当时我并不知道我的讲话会对全世界的许多人产生怎样的影响

（摄影：Christopher Elston）

[1] Martin Act，授权对因欺诈行为的证券销售所造成的损失予以补偿。——译者注

[2] 老鹰童子军是美国童子军体系中的最高级别，只授予极少数表现卓越的童子军。——译者注

[3] 美国《宪法第五修正案》规定，证人不得在刑事案件中被强迫自证其罪。——译者注

第15章　瓶中闪电

（2008年）

【译者导读】

我们知道查理·美里尔在1929年股市崩盘之前让客户抛售股票的故事；我们知道唐·里甘在国会面前作证承认“我们搞砸了”然后全额赔偿客户的故事；我们知道罗杰·博克认识到我们在向客户销售鲍德温联合公司年金产品时出了错并做出全额赔偿的故事；我们知道丹·塔利在他的办公室与另一家公司的首席执行官拉下脸来，因为后者侮辱了丹的队友的故事。这些故事传承了公司的文化，并在美林公司的创始人和那些80年后在美林工作的人之间建立了某种纽带。那些年我们聚在美林，就像是瓶中闪电。我们不是砖头和灰浆，不是冰冷的数字。我们是品格、精神、领导能力、职业道德和自豪感的集合。

2008年9月14日，美林宣布将被出售给美国银行。

2007年12月1日，约翰·塞恩接管了这家有故事的华尔街公司，在过去不到1年的时间里公司的股价下跌了30%。安德鲁·罗斯·索尔金是这样描述公司的这位新老板的：

塞恩是一个极为严格的高管，有时被人称作“机器人”。塞恩之所以获得了美林董事会的青睐是因为他刚刚获得了“扭转乾坤的艺术家”的美誉。他在高盛内部迅速地崛起，后来离开了高盛接管并重整了纽约证券交易所，而纽交所的前任首席执行官理查德·格拉索刚刚因为他的巨额薪酬而引发众怒……在纽交所任上，塞恩接受了降薪（比前任格拉索少了1600万美元，或许这并不令人感到意外）并发起了一系列激进的改革，彻底动摇了全球最大的证券交易所过时的俱乐部小圈子式的经营方式。他削减了高管特权，关闭了镶有木制墙面板的午餐会俱乐部，解雇了证交所专门聘用的理发师，并将纽约证交所变成了一家以盈利为目的的上市公司。他与证交所中势力强大的既得利益团体场内交易员和专家经纪人展开较量，不顾他们的反对并将他们拖进了电子交易时代。

当他来到世界金融中心大厦时，他发现一整座电梯都被空出来专门供他使用，这也是奥尼尔立下的规矩——当奥尼尔站在电梯门口时，电梯上的人都要下来。塞恩让他们都回来，让所有人一起乘坐电梯。

塞恩接手后的几天，美林公司即宣布计划募集60亿美元的资金以补充迫切需要的资本。在此方面，美林准备采取以下动作，将公司的商业金融业务出售给通用电气，将公司的相当一部分股票出售给新加坡的淡马锡投资集团。接着，2008年1月17日，美林公布了第4季度财报，亏损金额近100亿美元；4月，公司报告了进一步的亏损，2008年第1季度亏损约20亿美元；7月，塞恩宣布了第2季度的损失，高达49亿美元。从2007年7月到2008年7月，美林公司损失了192亿美元，每天损失5200万美元！为了筹措资本，美林公司还出售了持有的彭博公司的20%的股份。

美林公司衰败的根源是因为公司购买的数以十亿美元计的次级贷款发生了违约。查理·美里尔和我父亲悉心呵护和培养的公司最终落到了承销和打包美国那些一文不值的房屋抵押贷款的境地。在奥尼尔的治下，美林公司从一个可靠的经纪公司、承销商以及资产管理商变成了一个瘾君子，将公司的资产大肆挥霍在了复杂而有毒的债务权证市场上。

欧尼特房屋抵押贷款方案公司（Ownit Mortgage Solutions）是一家位于加利福尼亚州的贷款公司，2006年被美林公司收购。欧尼特的创始人威廉·达拉斯是这么对《纽约时报》谈及他的观点的：“美林公司进入房屋抵押贷款业务是一种马后炮的行动，他们其实没有一个战略规划。他们发现了这里有潜在的巨额盈利机会，每个人都想分一杯羹。但他们像猪一样贪吃。”

塞恩竭尽全力清空公司的有毒资产，以三文不值两文的价格出售了大约310亿美元的房屋抵押贷款。由于他为纽约证券交易所带来了现代化，因此他获得了“解决问题先生”的美誉。但是，美林这个伟大的公司已经无可救药了。

起初，塞恩拒绝了各种出售公司的请求，并制订了一个详尽的拯救计划。但是公司的亏损越来越高，2008年他曾一度情绪失控，在收到越来越多的坏消息之后他愤怒地把椅子砸在了墙上。贝尔斯登和雷曼兄弟已经在信用危机面前倒下了，市场纷纷猜测美林就是下一个。尽管塞恩试图使公司保持独立，但最终在奥尼尔留下的一团糟和市场宏观环境恶化的双重压力下，塞恩终于认识到，美林可能撑不过9月13～14号那个周末了。

那个周日，我接到了斯考特·斯威夫特的电话，他是一名成功的美林财务顾问，也是歌星泰勒·斯威夫特的父亲，我们已经认识多年。“我听说美林要出售了，你知道什么消息么？”我感到万分震惊。我知道情况很糟，但是我认为美林能够存活下来。当天晚些时候，我接到塞恩秘书的电话，问我周一上午的时候有没有时间接听塞恩的电话。周一上午，我按计划要在波士顿与一群当地的建筑设计师谈一谈枫林滑雪场的开发计划，就在我准备离开酒店的时候，我得到了美国银行收购美林的消息。没过多久，塞恩打来电话，告诉我为什么他认为这么做符合全体美林股东的最大利益。在此前一周承受巨大压力的情况下，塞恩居然还花出时间给我打来电话，他的思虑周到得令我感到难以置信。

“塞恩，我真心地感激你来到美林后所付出的一切努力，而且我认为你已经别无选择。我只是希望你能够为你自己谈判一个好的位置，并在公司易主后继续领导美林。”塞恩说他没时间来为自己考虑，但是到了合适的时候，会与美国银行的首席执行官肯·刘易斯（Ken Lewis）谈一谈他的位置，如果新公司需要他的话。事实上，约翰·塞恩仅仅继续领导了美林很短的一段时间，2009年年初，肯·刘易斯突然从夏洛特飞过来并宣布解雇塞恩。后来，塞恩出任了CIT控股公司的首席执行官。

就这样，在2008年9月14日，美林公司被出售给了美国银行，使后者成为全美最大的金融服务公司。售价是每股29美元，交易总金额大约是500亿美元，当时这对美林的股东而言已经是一个极好的价格了。随着美林出售的圆满完成，美国银行成为全美最大的零售经纪公司以及华尔街上的重量级玩家。美国银行已是全美最大的零售银行、最大的信用卡发卡人以及最大的房屋抵押贷款银行了。

那个把华尔街延伸到主街的经纪行也走到了尽头。

第2天，华尔街历史学家、《华尔街：美国梦的殿堂》（Wall Street：America’s Dream Palace）的作者史蒂夫·弗雷瑟（Steve Fraser）评论道：“这让人感到无比震惊。美林曾经是那种坚如磐石的机构，它稳定和长盛不衰被认为是理所应当的，并令人宽慰。即使我们身处于这种极为动荡和投机的市场环境之中，你也想象不到美林会变得这么脆弱不堪。”

12月的最后一次股东大会日期渐进，当时我正在忙着打理枫林滑雪场，以为即将到来的滑雪季做准备，同时我也在考虑我到底应不应该参加股东大会。丹·塔利告诉我他不打算去。经过一番考虑，我决定我应该去，并说一些话好记录在案。我给塞恩致电，并告诉他我打算参加股东大会并希望能发言，发言时间不会超过3分钟，这也是此类会议上通常留给提问人员的时间。塞恩说他期待在股东大会上见到我。他从未问过我准备说些什么。

12月4日傍晚，我开车前往纽约。第2天清早我起床后从维塞街的酒店走到了纽约证券交易所，参加CNBC电视台的早间访谈节目。走进空无一人的交易大厅让人有一种超现实的感觉。这也是“9·11”事件之后我第一次来到华尔街的核心地带，这里警戒之森严也让我吃了一惊。

这是一个清冷的早晨，结束采访后我沿着维塞街往回走，一路快步走到了美林公司的大楼，并走上了位于二层将要召开股东大会的会议室。咖啡和点心已经摆好了，现场大约已经到了100多个人，在那里毫无目的地闲聊着，好像参加葬礼一般。我看到了劳尼·史蒂芬斯和麦迪·维因斯坦，后者是公司的一名女性高级副总裁。我们简短地聊了几句。美林公司研究部的偶像级人物鲍勃·法雷尔也过来和我聊了两句。后来乔治·希伦也走过来和我说了会儿话，希伦是公司法律团队的得力干将，并曾经担任过两年丹·塔利的助手。在塔利退休时，他成功地说服爱马仕为塔利设计了一条带有美林徽标的领带。你必须非常仔细才能看见这个标志，大多数人都只会看见一条非常漂亮的爱马仕领带。之后，我们都有了这样的领带，当天我也领到了属于我的那条。

那天有许多以前的同事到场，但是最显眼的却是那些缺席的人。除了约翰·塞恩之外，董事会的其他成员既没有勇气也缺乏来参加最后一次股东大会的诚意。就在会议开始前，我再次和塞恩确认，我想要发言并且还要宣读一份由查理·美里尔的外孙同时也是美林公司前任员工的美里尔·林奇·麦戈万的来信。麦戈万和我事先商量并一致认为，查理·美里尔和温·史密斯的后人应当出席这次会议并坦率地表达出我们感受到的美林大家庭中大多数人的心声。不幸的是，就在会议召开前，麦戈万感染了肺炎，他的医生不允许他长途旅行，所以他请求我替他宣读他的来信。

就在所有人都纷纷就座的时候，约翰·塞恩拍了拍我的肩膀，说道：“坐到第一排那里。我要在戴维斯开始表演之前先叫你发言。”他指的是艾芙琳·戴维斯（Evelyn Davis），她就坐在第一排正对讲台的座位上。戴维斯是一名“多才”的女性，但是她最出名的一点就是她像一个臭烘烘的牛虻一样缠着各大企业的首席执行官，敲诈勒索他们订购她出版的年度报告《亮点与暗面》，作为回报她将不会在这些公司的股东大会上无理取闹。

会议开始时，塞恩首先感谢在座的各位嘉宾，随后便开始接受提问。他看向了我这边，但是就在他准备点头示意我发言时，戴维斯蹿了起来，正如塞恩预料的那样，开始了她的表演。她说了很长一段时间之后塞恩说：“戴维斯，是时候让别人说说话了。在其他人发完言后，我会再让你发言的。下面请温·史密斯发言。”

我站起身来，准备走向过道上立着的麦克风，但是塞恩说：“温，上来，到讲台上发言。”我着实吃了一惊，等我站到讲台上看下去的时候，我才发现整个房间座无虚席，挤满了人。通常我讲话时不念稿子，更喜欢拿着一个提纲即兴演讲，但是今天，我不想漏掉一个字。我花了许多时间来写这篇讲演稿，而且事前也请几位信得过的朋友先看了一遍，包括丹·塔利，以确保我不会把话说得太过头。“写得好极了！就这么讲吧，祝你好运，上帝保佑。”塔利说。

为了减轻我紧张的情绪，我朝着戴维斯看过去并说道：“早上好，戴维斯女士。感谢你让我发言。你看起来还是那么美丽。”

“请叫我戴维斯太太。”她吼道。我知道我真的惹怒她了。后来，就在我讲到一半的时候，她就试图要打断我：“塞恩，他超时了，让他闭嘴。”但是塞恩说道：“没关系，戴维斯，会轮到你的。”于是，我没有理会她，继续念了下去。

我对在座的人说：“美里尔·麦戈万希望他能够到场，但是由于他来不了，将由我来宣读他的来信。”我接着就念了起来：

早上好！我叫美里尔·林奇·麦戈万。我的外祖父是查尔斯·美里尔，美林的创始人。我家中四代人都是美林的员工。

在公司94年的历史中，美林曾经由12个人领导。前10个分别是我的外祖父、温·史密斯、迈克尔·麦卡锡、乔治·莱尼斯、吉姆·汤姆森、唐·里甘、罗杰·博克、比尔·施赖尔、丹·塔利以及戴夫·科曼斯基。他们我都认识，并且和其中一些人还非常熟悉。在这间屋子里在座的人当中，也许只有我能这么说。这些人有许多共同的特征：他们对公司的未来有着清晰的远见；他们都有过人的领导能力；他们都创建出了各自的管理系统，无论是像我的外祖父那样凭借直觉的系统，还是由唐·里甘创建并由他的继任者不断完善的正式的管理体系。在20世纪70年代中期，公司采用了刘易斯·艾伦的管理原则，集中精力于规划、组织、领导和控制。重点放在了控制上，因为如果一个人不能控制那些灵光一现的绝妙规划，不能控制这些规划的组织实施，不能激励人们去执行这些规划，那么他就将一事无成。

2002年，斯坦·奥尼尔成为公司的首席执行官。他继承了一个人才济济的管理团队，但是在几个月的时间里他们都离开了。取而代之的是他从公司外部聘请的人，他们对美林的文化知之甚少，更不用说掌握他们诱惑公司所从事的那些复杂的杠杆化产品了。起初，结果令人满意，董事会慷慨地对高级管理人员施以重金奖励。但是，随着杠杆率的不断升高以及风险管控的缺位，资产规模被极度夸大了，并导致公司在过去的21个月中连续减计资产，终于将公司推到毁灭的边缘，这也就是今天召开这个会议的原因。

我的感觉就好像是我在参加一场葬礼。公司创始成员的家人出席是非常合适的，我的外祖父在公司诞生的时候在场，我在公司下葬的时候在场。在大多数葬礼上，我们都非常非常悲伤。我对这项遗产的终结感到难过，令我更难过的是我们的股东所承受的财务上的损失，其中包括了公司的退休员工、现有员工，他们的净资产都大幅减少。我也对那个把美林带到今天这般地步的管理团队感到愤恨不已，还有那些董事会成员，他们显然昏了头，他们没有对选举他们的股东尽到义务。

我停顿了一下，说“接下来我要代表我自己发言”。我是这么说的：

谢谢你，约翰，让我在这个最重要的早晨说几句话。过一会儿我会更多地说到你，但是现在我只是想首先谢谢你，感谢你的领导以及在过去的一年中你所做出的努力尝试。

各位股东同仁，我今天是以一个28年的员工、一名股东以及美林的一名创始人的儿子的身份在这里对你们讲话的。

1914年1月6日，查理·美里尔就在距离我们大约几个街区的地方开设了他的一人店。一年后，他的朋友埃迪·林奇加盟进来，由此成立了最初的美林公司。一年后，我的父亲从阿姆赫斯特学院一毕业就加入了美林公司。由此开始了一段持续终生的美妙的合伙关系和个人友谊。

和美里尔·麦戈万一样，我也有幸认识从查理·美里尔到约翰·塞恩在内的美林公司的每一位首席执行官。他们中的大多数，包括约翰，都是有原则的领导人，从来不会把他们的利益置于公司利益之上。他们中的大多数人重视并继续发扬由查理·美里尔创建的原则，他们中的大多数人也极为关心他们同事的福利。

美林经受过艰苦岁月，也经历过美好时光，公司茁壮成长、蓬勃发展。到2001年，我们是全世界最成功和最受人尊敬的全球性金融公司，公司的股票价格在年初达到了80美元。我们的员工和股东的投资回报率都是一流的。在美林公开发行股票时投资10万美元，到2001年年初将价值230万美元。

不过，美林公司不仅仅是一个会赚钱的公司，它还是一个家庭，是一种文化，对我们许多人而言，美林公司就是美林母亲。但是，令人感到难过的是，约翰·塞恩的前任首席执行官和董事会并不理解美林母亲的含义。美国证券交易委员会的前主席阿瑟·莱维特曾经评论说，在华尔街所有的公司中，只有美林拥有灵魂。灵魂！你能想象一个人，更不用说美国证券交易委员会的主席，会说一家公司拥有灵魂吗？但是，它确实有，因为公司的基调、文化以及道德，这些令我们非常自豪的元素，自1914年1月6日那一天便存在了。

它始于查理·美里尔的第一原则：客户的利益永远都是第一位的。它始于他的合伙人们都理解，他们是一个团队，没有人的小我比团队更重要。它始于知道公司的主要资产是每天进进出出的那些人。他们尊重每一个人。它始于理解，美林是社会的一部分，我们有义务支持这个社会。它始于一个简单的信念，诚信就是一切，如果犯了错误，就要承认、纠正并且决不掩盖。查理·美里尔的这些原则传承给了我的父亲，然后是迈克尔·麦卡锡和随后的首席执行官，这一文化经久不衰，因为我们的前辈们的故事被传递给一代又一代的新美林人。

我们知道查理·美里尔在1929年股市崩盘之前让客户抛售股票的故事；我们知道唐·里甘在国会面前作证承认“我们搞砸了”然后全额赔偿客户的故事；我们知道罗杰·博克认识到我们在向客户销售鲍德温联合公司年金产品时出了错并全额赔偿他们的故事；我们知道丹·塔利在他的办公室与另一家公司的首席执行官拉下脸来，因为后者侮辱了丹的队友的故事。这些故事传承了公司的文化，并在美林公司的创始人和那些80年后在美林工作的人之间建立了某种纽带。

美林公司是让我们内心深感自豪，并愿意标在我们领带上的一个名字。我们有一个招牌——“轰鸣狂奔的牛群”，我们非常骄傲能够成为其中的一部分。我们喜欢在落后于人、不被看好的情况下，却做到了那些旁人认为我们无法做到的事。我们是乐观主义者，总是知道我们会做得更好，越来越好，在我们选择从事和努力的任何领域都成为世界第一。

像比尔·施赖尔的人提醒我们，他从来没有见过一个富有的悲观主义者。

我们甚至在20世纪八九十年代与高盛进行较量，到2001年我辞职的时候，他们对我们成功地在世界各地与他们开展竞争感到非常害怕。YPF公司、上海石化、中国电信、印尼卫星电信公司、巴西淡水河谷公司、西班牙电信公司，这些仅仅是我们在众人竞逐情况下在世界各地赢得的私有化项目中的一部分。我们的私人客户业务管理的资产总额达到了1.5万亿美元。我们为公司创始人感到骄傲，我们为公司的领导人感到骄傲，我们为我们的同事感到骄傲，我们为2001年的美林公司感到骄傲。

我们为能够成为私人财富管理业务的领导者而骄傲。我们为我们独特的全球足迹和影响力而骄傲。我们为我们在债务和股票承销以及并购业务上的领导地位而骄傲。我们为我们的资产管理业务而骄傲。但最重要的是，我们为我们的原则而骄傲，这是我们从查理·美林那里继承的遗产。

我们已经离开的很多人仍然会时常聚在一起。在最近一次聚会上，证券部门的前任高管，现在已经在另一家公司成为一名成功高管的汤姆·乔伊斯在发给聚会组织者的电子邮件中说道：“我认为背景布置得太棒了，但与在这里相聚的人们相比它又相形见绌了。这是多么美妙的品格和天赋的集合。那些年我们聚在美林，就好像用玻璃瓶接住一道闪电一样奇妙而不可思议！”就像瓶中闪电！这句话精妙地概括了我们文化的创造、我们的感受以及美林为何如此成功！我们不是砖头和灰浆，不是冰冷的数字。我们是品格、精神、领导能力、职业道德和自豪感的集合。

正如一位前任首席执行官对我们说过的，遇到困境时，“记住，我们是唯一一个不用与美林开展竞争的公司”。

在这一点上，我想非常清楚表明我支持与美国银行的合并，我很感谢约翰·塞恩在今年秋天的危机时刻所表现出的果断的领导力。我也感到欣慰，因为肯·刘易斯说他非常尊重我们伟大的销售网络以及成千上万仍然属于美林团队一员的优秀的职业人士。我希望刘易斯和他在美国银行的同事将允许他们购买的公司在新东家之下继续茁壮成长，我希望他们会理解那种使美林成为2001年的美林的那种强大文化，并理解那些仍然坚持与美林在一起的人，其中就包括我自己的家庭成员。

我们大家都希望这个新的组织获得成功，并成为最好的。我们都知道，已经发生的事就是既定的现实，现在是时候继续前进了。然而，在我们这样做之前，有些事情需要放到台面上讲一讲，以便有案可查。

今天这种局面不是必然。在过去，是美林公司拯救古德博迪公司、怀特-韦尔德公司和贝克尔银行。是美林公司的强大和成功，吸引了诸如芬纳-比恩、C.J.德文、史密斯新场、印度的DSP公司、加拿大的米兰德-威尔文以及水星资产管理公司想要加入。在动荡的时候，美林总能继续发展并扩大市场份额。今天这种局面不是必然。

今天这种局面不是次贷烂摊子或合成债务抵押债券的结果。它们是病症。导致今天局面的原因是领导者的失败，是董事会的失职，他们不理解这个伟大的公司发生了什么，也未能足够迅速地采取行动。

今天我站在这里，要对当前以及前任董事会的董事说“可耻”二字，是他们允许公司的前任首席执行官毁掉了这个伟大的公司。

他们是可耻的，因为他们让这个前任首席执行官有意识地公开地贬低美林母亲的文化，把我们的基本原则踩在脚下，撕裂了公司的灵魂。

在2001年的秋天，我被要求继续担任美林公司的副主席。但是，在一场私人会谈中，很明显这个即将成为公司首席执行官的人，完全不尊重我们的历史，完全不尊重我们的文化，完全不尊重一直以来对我们裨益甚多的五项原则。我想留下，我的心说留下来，但我知道我不能。否则，我每天早晨都不能面对镜子中的自己！我从来没有想过那一天会到来。那些可耻的董事会成员，他们从来没有问我们这些热爱这家公司的人，为什么我们不得不离开，为什么我们的良心不允许我们留下。我们有些人有足够的财富可以离开。但不幸的是，许多人都没有，他们会告诉你这是多么令人不快的经历。只要问问他们就知道了。

这些董事会成员是可耻的，因为他们任由这位前任首席执行官赶走公司中那些经验丰富的资深人士。他们是可耻的，因为他们任由这位前任首席执行官在自己身边笼络了一批没有经过时间考验、没有经历过其他市场周期的人。他们是可耻的，因为他们任由这位首席执行官在自己身边笼络了一批不认同让公司走到今天的宝贵价值观、不理解我们的成功文化的人。他们是可耻的，因为他们任由这位首席执行官严厉而生硬地降低成本、削减业务，为了短期收益而付出了长期增长的代价。他们是可耻的，因为他们任由他使公司过度杠杆化，并为了创造短期收益而在公司的资产负债表填满了有毒的废物。他们是可耻的，因为他们让像丹·贝利一样善良的人和其他一些人充当替罪羊，以与美国政府就安然事件针对美林发起的诉讼达成和解，并把这些善良的人、忠诚的美林人不公正地送进联邦监狱。幸运的是，上诉法院推翻了这些判决。

他们是可耻的，因为他们不知道美林直升机和公务机及其他津贴正在被不负责任地滥用。

他们是可耻的，可耻的，可耻的，任由一个人蓄意中断了美林的文化，撕裂了这个伟大的企业的灵魂。他们是可耻的，因为他们任由这位前任首席执行官拿着1.6亿美元退休金退休。他们是可耻的，因为他们自己没有提出辞职。

这些并不是我个人的情绪和观点。对于当前所发生的一切，许多前任和现任的美林人都感到同样的愤怒和悲伤。就在本周，一位前任美林高级女主管给我发电子邮件说：“看看贪婪和缺乏原则把美国最好的一家公司变成了什么样子，这真是令人心碎。”

更让我伤心的是，看到那些终生奉献公司的家庭以及我们的股东所遭受的经济损失。

谁来承担责任？难怪那些在1940年学会信任美林公司的主街人到了2008年已经对华尔街失去了信心。在此方面，美林并不是个例。但在过去，美林公司曾经独领风骚，并与导致他人陨灭的贪婪保持了距离。我们讲原则的领导人带领我们经历了许多挑战，因为有了他们，所以我们变得更强。

但是，魔鬼也并非一无是处。我赞同董事会选择约翰·塞恩。约翰继承了一个烂摊子，但他做了许许多多正确的事情。他主动去了解过去，他主动去联络世界各地的美林人，向他们展现他的人性以及他的智慧。约翰的智慧、经验、谦逊、常识以及诚信的人格本有可能扭转乾坤，但是在这个秋天，市场已经彻底垮掉了。然后，就像肯尼·罗杰斯歌里唱的那样，约翰有足够的智慧知道什么时候应该结束，使美林不用重蹈雷曼的覆辙。

我们感谢你，约翰，不只是为你尝试做了什么，做到了什么。我们感谢你，因为我们知道你知道美林母亲的真正含义。作为曾经的竞争对手高盛的一员，一旦你成为公司的领袖，你尊重我们的过去，尊重我们的现在，并认真考虑重新恢复我们尊贵的原则。

就我个人而言，我很高兴你将领导在美国银行麾下的新的美林公司。我们很多人都希望这个品牌将继续存在，特别是公司在全球私人财富管理以及全球投资银行业务上的实力将得到承认和维护。我们希望你和你的同事将继续讲述美林的故事，保持公司的原则和文化，发端于1914年1月6日几个街区之外的文化，令美林成为2001年的美林公司的文化。

美林一直看好美国，牛气冲天。现在，我们希望你们，约翰·塞恩和肯·刘易斯将确保美国银行将不仅是看好美林，但将发扬美林的原则以及美国银行的原则，并延续“信任的传统”，主街将再次恢复对华尔街的信任。

今天的世界和经济形势与1940年有许多相像之处，当时查理·美里尔、我的父亲以及他们才华横溢的团队成员开启了一项征程，要将华尔街延伸到主街。

1999年，华伦·班尼斯和大卫·希安，这两位杰出的商业教授写了一本题为《联合领导》的著作。其中一章是关于查理·美里尔和我父亲之间卓越的合伙关系和友谊：

“当查理·美里尔和温斯洛普·史密斯来到华尔街时，美国人还在小心翼翼地买股票。最多不超过15%的家庭参与了市场。今天，成年人中几乎一半的人都投资了股票。金融世界发生了变化，很大原因是拜这两位有远见的联合领导者所赐。

“美里尔与史密斯携手，让普通的美国人看牛美国。多亏有了他们，人民的资本主义才成为了现实。除了使投资这项活动大众化之外，他们还帮助美国的产业获得扩大生产所亟须的资金。他俩合伙，用美林最著名的广告词来说，真是‘与众不同’。”

现在，由肯·刘易斯和约翰·塞恩组成的新的联合领导人拥有同样的千载难逢的机会，事实上还有责任，在这个风雨飘摇的时候来恢复主街对华尔街的信任和信心。68年前查理·美里尔和我的父亲对美国、对世界所做到的事情，2008年美国银行和美林的结合以及两位联合领导人的组合没有理由做不到。

虽然今天本非必然会到来，也不应该到来，但它确实来了！所以，我祝愿美林公司的所有人和他们美国银行的同事们在未来的岁月里一切顺利。这家新公司能够而且应该成为未来全球领先的投资公司。它应该成为一家伟大的公司，使你们所有即将成为其中一员的人感到自豪，就像我们为我们曾经熟知和热爱的那个美林一样的自豪！

在最后，我想对我的许多美林朋友们，对我在世界各地的美林大家庭的人说：感谢你们留给我的这些回忆。

没有人能够把它们夺走。

它是那么的惊心动魄！

当我的发言结束时，会场响起雷鸣般的掌声，所有人都站起身来。塞恩在我讲话的时候一直站在我身旁，他过来与我握手。那是一个极为情绪化的时刻，我意识到我真的是代表了在场的每一个人。我的话就是他们想说的话，我仅仅是作为他们的代言人在发言。这些都是他们想说的话，而现在被说了出来。当时我没有意识到的是，直到几天之后才发现，大会情况和我的讲话随着电视直播传到了美林在世界各地的办公室，全球的办公室都爆发出了轰鸣的掌声。

在接下来的几个月中，我接到了许多的电话、电子邮件和信件，感谢我直言不讳地痛陈和感怀我们失去的东西。他们对奥尼尔对公司的所作所为感到悲伤，同时也对他和公司的董事会表示愤怒。

一封来自罗布·穆尼（他曾经是美林全球财富管理部门商业风险主管）的信代表了许多人的情绪：

温：

我刚刚看到了你周五的讲话，想对你说一声谢谢！你说出了我们许许多多留在美林的人的心声（谢谢你还提到了我们），那些在奥尼尔那伙人毁掉公司的那些年里我们不敢说的话，你非常好地捕捉到了陪伴我们成长的那种品德和价值观。感谢你还愿意回来，并纪念这个沉重的时刻，我们许多人至今仍然无法释怀……在很多方面，你的话帮助了结了这一事件，并提醒了我们曾经是多么的幸运能够成为美林的一员。你的话令我想起了我在美林头20年里所有那些塑造了我成长的一幕幕。我也感到欣慰和鼓舞，我在美林所领会的那些价值观将不会被遗忘，并总会在某种意义上来继续我们的传奇。

穆尼和多年来我有幸认识并共事的许许多多美林人一样。他是一个聪明能干的律师，他的职业生涯在美林度过，他自始至终拥护和践行着我们的原则并尊重我们的文化。对于穆尼这样的人来说，在美林工作不仅仅是一份工作，他是美林家庭的一员，这个家庭的每一份子不仅要力争做到最好，而且要以一种令我们能够自豪地说我们用美林母亲的方式做到最好！

尾声

美林并不完美，在多年经营发展中也曾犯下许多错误，但它能从中汲取经验并克服自身的不足，这主要因为公司的领导人坚信并坚持一套基本原则，这套基本原则历经市场周期考验，支撑着美林不断前行。尽管许多人与我一样都希望美林能够保持独立，但命运经常会将我们领向与我们所期望的相反的方向。美林最终与美国银行合并，避免了遭遇雷曼兄弟一样的灭顶之灾。如果美林的品牌、文化和基本原则还在，如果创新精神能够得以继续延续，我将对美林在未来100年继续牛气冲天充满信心。

美林母亲是美国公司史上一个令人难以置信的理念，在华尔街独树一帜。美林公司从1914年的一人公司最终发展成为一家称得上是全球领先、广受赞誉的投资银行及财富管理机构。

然而不幸的是，在2008年，我目睹了我们伟大公司的毁灭，华尔街的传奇标志轰然倒塌，此后美国民众对于金融业的不信任情绪开始蔓延。让我感到悲伤和愤怒的是，一个对于全球经济健康至关重要的关键行业，居然被这样一群自私的流氓所绑架。这些人只在乎个人利益，缺乏道德的指南针，不像查理·美里尔、我的父亲、迈克尔·麦卡锡、乔治·莱尼斯、吉姆·汤普森、唐·里甘、罗杰·博克、比尔·施赖尔、丹·塔利以及其他众多为美林的成长做出贡献的人那样。特别让我感到愤怒的是，某些董事会成员居然允许一个像斯坦·奥尼尔这样的人去肢解公司的强大文化，摧毁这家成功的公司，葬送数以千计的员工的资产身家，并且最终成为一场经济危机的导火索，这场危机差点就要击垮世界经济和资本市场。

股东利益的捍卫者在哪里？我想他们恐怕是睡着了。相关的迹象已经如此明显。

然后，他们还允许奥尼尔从公司领走1.6亿美元的“退休”金方案。而比这更糟糕的是，没有对某些人采取监管或者法律上的行动，这些人应对数以万计的人所蒙受的损失负责，应当为对这一关键产业的诚信操守所造受的巨大伤害负责。

唐·里甘有一次对丹·塔利说：“在我离开公司后，一定不能将美林交到一个财务人员或者律师的手中。”里甘非常重视他的财务和法务人员，但是他深知美林的业务核心是客户，因此公司领导人必须是思路开阔的人，必须理解客户的需求，必须理解美林之所以成为美林的实质。我想他本应再提示注意性格的影响，以及在选择未来领导人的时候，需要考虑才智与技术水平之外的要素，全面评估其是否具备一个伟大领导人所应有的特质。他选择了罗杰·博克，比尔·施赖尔选择了丹·塔利，他们都是最好的例证。

美林并不完美，在多年中也曾犯下许多错误，但是它能从中汲取经验，克服自身的不足，这主要因为公司的领导人坚信并坚持一套基本原则，这套基本原则历经市场周期的考验，支撑着美林不断前行。美林的文化强大而有生命力，让我们为在这里工作感到自豪，为成为美林母亲大家庭的一员而深感自豪。

在成长的过程中，我从未完全理解我的父亲所扮演的角色。他与他的老板、导师、合伙人兼朋友查理·美里尔在1940年共同创立了一个全新的概念，将华尔街延伸到主街，实现了资本市场的大众化。这一创举使数以百万计的中产家庭得以进入股票市场，这是前无古人的。后来的公司领导人继续带领美林不断创新和进化，除了一个人之外，他们总是小心地呵护着由美里尔、我的父亲和他的合伙人共同建立的核心原则和文化。

就在我即将完成本书的写作时，我接到了大卫·德克尔的电话。他是美林爱达荷州博伊斯分公司的一名财务顾问。他说：“我从丹·塔利那里听说你正在撰写一部美林的历史。我想和你分享一个在多年以前给我留下深刻印象的故事。1992年，当时我担任爱达荷福尔斯分公司的经理，汤姆·克里斯蒂退休之后就居住在怀俄明州的杰克逊霍尔，他为美林的执行管理委员会组织了一次晚宴并邀请我参加。我只是一个低级别的分支机构经理，此前从未面对面地见过公司的高层管理人员。他们比预定时间晚了一个小时抵达。我就坐在丹·塔利和劳尼·史蒂芬斯中间。塔利就他们的迟到致以歉意，并且对我解释说比尔·施赖尔从当天早上七点半就开始早餐会，他们一整天都在讨论公司的战略计划。接着，塔利讲到比尔·施赖尔是如何向他的团队阐释，他们在这次会议上有一个神圣的使命，要提出对客户、股东、员工都三方有益的方案。在塔利叙述的过程中，我注意到劳尼·史蒂芬斯和史蒂芬·哈默曼不时点头以示肯定。我也能从他们的眼中看出，他们对于主席赋予他们的使命坚信不疑。那次经历给我留下了长久的印象，特别是‘神圣的使命’一词深深地触动了我。此后，每当有同事对管理层提出批评时，我就会讲这个故事，让他们知道我对能为由这样的人所领导的公司工作是多么的自豪。美林大家庭的很多成员都有同样的感受，这也是我们深爱美林母亲的原因。”

命运经常会将我们领向与我们的期望相反的方向。我曾满心期待能够在美林工作至2014年，以亲眼见证公司的百年诞辰，但是结果却未能如我所愿。今天，我人生的第二段工作生涯，是在佛蒙特州的华伦经营着枫林滑雪度假村。这里让我感到满足、快乐并有所回报。我用自己的方式把华尔街延伸到了主街，对我所创立的事业感到骄傲，它让顾客享受了极佳的滑雪体验，并雇用了数百名员工，对当地社区也产生了积极的影响。让我始终感到骄傲的是，我在美林的导师那里学到的基本原则，在枫林滑雪场也继续成为我们奋斗和保持的目标：专注客户、团队合作、尊重个人、社区参与、诚信正直。如果得到真心的拥护和实践，这些原则将产生强大的力量，并成为成功的基石。但是我还是会常常回忆起在美林度过的28年美好时光，想起很多我欣赏、喜欢并有幸结识的同事。我与其中的许多人依然保持联系（有时就在我们度假村的雪道上），每当我们聚在一起，我们的话题就会立刻转到对美林母亲的美好回忆上。

我的两个外甥艾伦·林克和斯科特·林克，以及我的女婿鲍勃·迪萨巴托依然在为美林工作，他们的职业生涯很成功。我所有的金融账户也仍然留在美林。我最小的儿子卡梅隆在2011年参加了在堪萨斯城举办的美林培训项目。一年之后，他意识到自己的热情不在金融业，但是在美林的工作经历却让他获益匪浅，与他共事的那些职业人士也给他留下了持久、积极的影响。当我和莉莉去看望卡梅隆时，我非常欣喜地发现公司的基本原则被挂在公司办公室的墙上并印在员工办公桌的塑料盒子上。

在他上班的第一天，卡梅隆给我发了一封电子邮件，内容是一封给公司新人欢迎信：

欢迎并祝贺你来到美林。作为财务顾问候选人，你已经入选美林的“实践管理发展”项目。这是一项行业精英项目，你的周围就是一些金融界最出色和最具才华的财务顾问候选人。

从1946年开始，美林就吸引、选拔和培养了一批世界上最具才华的财务顾问。我们那些赢得多个奖项的职业人士被认为是本行业财务顾问精英中的精英。

我们的创始人之一在他给1946年的美林财务顾问培训班学员的一封信中写下了这句经典的话：

“你们肩负着的是公司的名号与声誉。我们首要原则是：‘客户利益至上’，你们必须时刻铭记于心。你们将发现，这条政策将会让很多问题迎刃而解。

“你们所从事的是一项光荣的事业，它是我们整个经济领域的核心部分。在完成职责使命的过程中，你对你的同胞们所提供的服务就像家庭医生对他们的服务一样重要。随着你在职业的阶梯上不断攀升，你将更多接触你所在社会中的行业领袖和思想领袖，而你们每一个人也都将跻身领袖的行列。

“我们很高兴能够与你们共事。我们期待你们能够在未来的岁月里，带领美林使之成为一家更好的公司。前方的道路很漫长，但前景光明。”

这封信正是出自卡梅隆的祖父的笔下。

美林公司已经不再是一个法律实体。在拉美、欧洲和中东地区留下的国际个人财富业务已经出售给瑞士的私人银行集团宝盛银行（Bank Julius Baer&Co.Ltd.）。投资银行和机构业务现在已经并入美国银行，它们能否恢复美林曾经的行业统治地位，尚无答案。幸运的是，美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司依然是美国银行下属的一家主要子公司，仍然专注于服务美国的私人财富客户，公司目前运转良好。我许多能力出众的前同事，诸如詹姆斯·戈尔曼、格雷格·弗莱明、鲍勃·麦坎恩和鲍勃·穆尔霍兰德，现在都已经去了同业的竞争对手那里工作，他们正试图把他们的新公司塑造一家“新的”美林。其他人，诸如罗伯·穆尼与何塞·马尔布兰则前往新成立的小型精品券商任职。约翰·塞恩接替了杰夫·皮克成为CIT公司的首席执行官。但是美林仍然拥有众多行业精英，而我依然相信真正的美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司将一直存续下去。

在本书出版的时候，约翰·蒂尔和安迪·西格两名富有经验的美林老兵正在领导着美林-皮尔斯-芬纳-史密斯公司，他们践行着美林的历史文化和基本原则。此外，他们还主动找到我和其他美林的老战友来帮助讲述我们公司真实的历史，并一起庆祝美林的百年诞辰。尽管许多人与我一样都希望美林能够保持独立，但现在它已经是美国银行的一部分，但这也为其提供了许多新的机遇。如果美林的品牌、文化和基本原则还在，如果创新精神能够得以延续，我将对美林在未来的100年继续牛气冲天充满信心。

创始合伙人及历任首席执行官

（1914～2008年）

查尓斯E.美里尔

1914～1956年任高级合伙人

作为公司的首任领导者，查理以超凡的魅力和创造性的眼光，在零售业和证券经纪业掀起了行业革命

埃德蒙C.林奇

1914～1938年任高级合伙人

作为美里尔的第一个合伙人，林奇是公司那个负责讲原则、与美里尔相互制衡的人

温斯洛普H.史密斯

1940～1956年任管理合伙人

1956～1958年任主任合伙人

1959～1961年任首席执行官

一个能力出众的领导人，同时也是一个谦逊的人。在他的稳步领导下，美林将华尔街延伸到了主街

迈克尔W.麦卡锡

1961～1966年任首席执行官

麦卡锡从西夫韦连锁店加盟美林，他重新组织了美林的后台流程，使之更加现代化，并开始了美林的国际扩张

乔治J.莱尼斯

1966～1969年任首席执行官

作为一位杰出的投资银行家，乔治为美林日后的大发展奠定了基础

詹姆斯E.汤姆森

1969～1970年任首席执行官

汤姆森出生于加拿大，是公司历史上一位重要的合伙人，他监督了公司向电子数据处理转变的过程，并为后台机构制定了严格的纪律

唐纳德T.里甘

1970～1980年任首席执行官

富有才华、争强好胜、富有远见、勇猛无畏，里甘向华尔街的顶级投行发起了挑战，并且看好“美国牛气冲天”

罗杰E.博克

1981～1984年任首席执行官

博克也许是公司历史上一位最被人低估的领导人，他是一个无私、正直、诚信的人，使美林保持独立，并为公司接下来数十年的成功打下了基础

威廉A.施赖尔

1985～1993年任首席执行官

施赖尔从不在小事上浪费力气，他始终的乐观精神和专注力使美林的投资银行、机构业务以及国际市场业务都得到了发展

丹尼尔P.塔利

1993～1997年任首席执行官

塔利留下的遗产是他对公司基本原则和美林文化的忠诚与热爱。他是一位强大的领导人，受人爱戴和尊敬，就像我的父亲温·史密斯曾经那样

戴夫H.科曼斯基

1997～2003年任首席执行官

科曼斯基是一个善良、有能力的领导人，他成功的职业生涯却在其末期不幸染上了污点

E.斯坦·奥尼尔

2003～2007年任首席执行官

奥尼尔是一个聪明能干的人，但是他摒弃了其前任均秉承奉行的美林母亲的文化，并导致这家伟大公司的覆灭

约翰A.塞恩

2007～2008年任首席执行官

塞恩接手了一项不可能完成的工作，但最终拯救了美林，使之避免遭遇雷曼兄弟一样的命运

译后记

2008年9月15日，我正在西雅图出差。美国西部时间早晨6点（东部时间9点），我在酒店看着CNBC现场直播，美国金融市场哀鸿遍野。雷曼兄弟就要破产了，纽约证券交易所的雷曼柜台空空荡荡，只有电脑上的数字还在跳动。雷曼当天股价只有三毛多，后来进一步跌到一毛七。油价跌了5%，欧洲主要证券市场普跌5%，记者说市场进入金融恐慌。新闻评论员认为雷曼对市场太乐观、太激进，没有吸取历史教训，但是雷曼员工在接受采访时表示，他们很无辜，因为更加激进的美林证券因为成功被美国银行收购而免去一劫。

2011年8月，我被派驻中国驻纽约总领馆工作，第一次近距离接触华尔街。这一年的标志性事件是“占领华尔街”运动，运动的口号是“我们就是那99%的人”“99%对1%”“主街对华尔街”。《大西洋月刊》认为“占领华尔街”运动反映出了美国社会所面临的双重危机：收入不平等，1%的富人收入超过了国民收入的20%以及金钱对美国政治的腐蚀。而这场草根占领运动中所包含的反精英、反建制的情绪一直延续至今，成为帮助特朗普当选美国总统的一大力量。

在此背景下，当我读到美林公司创始人美里尔曾经的一番豪言壮语时，不禁感到格外的讽刺和警醒。1948年，美里尔说道：“世界上没有什么华尔街……华尔街就是旧金山的蒙哥马利大街，丹佛的第十七大街，亚特兰大的玛丽埃塔大街，波士顿的联邦大街，得克萨斯州维科城的主街。它和密苏里州独立镇的任何一条街没有什么两样，在这里，节俭的人们把他们的钱拿去投资，买卖证券。”《美林传奇》并不是一部反思金融危机的专著，但美林公司近百年的公司史可以从微观层面折射出美国资本市场跌宕起伏的发展轨迹。例如，美林公司的兴起，源于其创始人美里尔“将华尔街延伸到主街”的愿景，更是因为切合了当时小额投资人大规模涌入资本市场的势头；而其覆灭，用本书作者的话说，病症在于公司时任CEO奥尼尔将资产大肆挥霍在复杂而有毒的债务权证市场上，根源则在于领导者和董事会的失职以及公司文化的蜕变。掩卷沉思，仿佛全球金融市场当前所面临的大大小小的问题在美林公司的历史上都似曾相识。而美林公司历史上12位个性鲜明的领导人在公司战略、经营治理、开拓创新、文化塑造方面的故事，也是一部非常生动的管理学案例。

能够有机会翻译一本关于美林公司史的专著也让译者获益匪浅。2015年，机械工业出版社华章公司的杨熙越老师找我翻译《美林传奇》时，我欣然应允，并与老友张磊一起在工作之余着手翻译。我们以金立群先生组织翻译的《摩根财团》和祁斌先生翻译的《伟大的博弈》为标杆，力求准确还原书中所记载的历史。翻译过程历经两载，披星戴月，饱览朝晖，既辛苦，又充实；每一遍校译，都会对书中的细节更加熟悉，并产生一些新的体会和感受。更加有意义的是，在翻译本书的过程中，我们各自的孩子相继出生。小生命的诞生激励着我们的翻译工作，还有什么比将这本书送给他们更好的礼物呢？

希望这本书能够为各行各业的读者提供一些启发和激励。

符荆捷

2017年4月24日