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第五项修炼·变革篇（上）

第五项修炼·变革篇（下）

图书在版编目（CIP）数据

第五项修炼·变革篇（上）/（美）圣吉（Senge，Peter.M.）著；王秋海等译.—北京：中信出版社，2011.5

书名原文：The Dance of Change

ISBN 978-7-5086-2741-0

Ⅰ.第…Ⅱ.①圣…②王…Ⅲ.企业管理—组织管理学Ⅳ.F272.9

中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第053929号

THE DANCE OF CHANGE by Peter Senge，Charlotte Roberts，Richard Ross，Bryan Smith，George Roth，and Art Kleiner

Copyright © 1999 by Peter Senge，Charlotte Roberts，Richard Ross，Bryan Smith，George Roth，and Art Kleiner

This edition arranged with THE MARSH AGENCY LTD through BIG APPLE TUTTLE-MORI AGENCY，LABUAN，MALAYSIA.

Simplified Chinese edition copyright © 2011 by China CITIC Press

All Rights Reserved.

本书仅限于中国大陆地区发行销售

第五项修炼·变革篇（上）

DI-5 XIANG XIULIAN·BIANGE PIAN（SHANG）

著者：［美］彼得·圣吉 等

译者：王秋海 等

审校：张成林 李晨晔

策划推广： 中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

经销者：中信联合发行有限责任公司

字数：305千字

版次：2011年5月第1版

京权图字：01-2009-2659

书号：ISBN 978-7-5086-2741-0/F·2295

定价：49.00元

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第五项修炼

——变革篇（上）

[美] 彼得·圣吉 著

王秋海 译

中信出版社

序言 在组织变革实践中促进管理创新

管理学作为一门独立的学科，主要是在20世纪发展起来的。就其发展轨迹来看，经历了从泰勒式的科学管理到以运筹学为代表的着重于数量分析的管理科学的阶段。20世纪80年代以后，随着行为科学研究的深入以及企业组织变革的加剧，管理学也进入了一个全新的发展阶段——文化管理阶段。重点是在组织内部建立共同的价值观，其中最具代表性的研究和实践之一便是学习型组织理论。

最早将学习型组织理论系统化、学说化，并赋予其强烈实践精神的是美国麻省理工学院管理学家彼得·圣吉博士。1990年，他在自己的代表性著作《第五项修炼》中，首次对学习型组织理论进行了全面而深入的阐述。1994年开始，彼得·圣吉等美国一些管理学家基于学习型组织建设的工具和方法在实践中的运用，又共同出版了《第五项修炼·实践篇：创建学习型组织的战略和方法》、《第五项修炼·变革篇：学习型组织如何面对持续发展的挑战》，以及后来的《学习型学校》、《第五项修炼·心灵篇》和最近的可持续发展篇《必要的革命》。自去年开始，中信出版社开始陆续出版，形成中文版的学习型组织经典著作系列。

在《第五项修炼》之后的这些著作中，作者将关注的焦点从观念突破转向具体实践，并以集体智慧的结晶，描绘出创建学习型组织的战略、方法、工具及实践案例，从而使学习型组织理论具有了更强的实践性和可操作性，为包括企业在内的各类组织的可持续变革和管理创新提供了一种全新的思路与方法。近年来，圣吉先生致力于可持续发展的大背景下组织变革的实践，着力探索未来的新型组织的发展，这在《必要的革命》一书中有丰富的描述。

管理作为管理者在多变的客观环境下设法运用各种资源来达到既定目标的各种活动和全部过程，既有科学的规律可循，又有艺术的运用之妙。可以说，这两点在彼得·圣吉的系列著作中结合得恰到好处。我这几年曾多次与彼得及其中国伙伴朋友见面，探讨这些理论和实践方法在中国的运用，既包括了组织变革与领导力发展的层面，特别是领导干部的能力建设培训，也包括如何与彼得创立的国际组织学习学会（SoL）和“索奥中国”（SoL China）及其国内外的合作伙伴，共同探讨针对不同领域的领导者的可持续发展跨界协作能力开发合作。

当前，随着我国进入“十二五”开局之年，中国的改革开放已经进入了一个关键的时期。中国各级政府、各类企业和民间组织都面临巨大机遇和严峻挑战。在这种背景下，对于国内的各类组织，尤其是企业来说，加快改革步伐，加强管理变革创新已成为一条不可回避的选择和必由之路、振兴之路、制胜之路。因此，学习型组织理论作为一个新兴的管理科学学派，在我国的深入实践和经验共享，对于促进国内各类组织，特别是迫切寻找改革思路与方法的企业，在管理方式的转变和管理水平的提升方面的确是非常及时和大有裨益的。

这也正是中信出版社出版《第五项修炼·变革篇》等彼得·圣吉经典著作的最佳时机。

成思危

2011年3月24日于北京

（作者系原全国人大常委会副委员长）

2011年中文版审校说明

中国的组织正处在深化开放变革的关口，其独特的文化背景和历史现实，与本书作者作为当代西方组织管理专家所反思的西方管理文化变革的背景，有很大不同。

八九十年前共产国际的开放背景，催生了中国政治组织的文化变革，出现党派合作，最终完成了新中国的建立。近30年，全球化浪潮促进了中国企业组织的开放改革。中国组织管理的百年巨变映衬了延续几千年的古老民族，从百年衰落重新走向复兴的历史转折。未来数十年乃至数百年的复兴，必将带来新的中国发明和创造。这要求各类组织在团队沟通和社群精神文化层面，实现深度的开放和变革：要面对千年官本位文化泛滥带来的社群团队活力和沟通文化积淀的普遍干瘪状态；要对传统习惯和沿袭体制进行深入的开放变革的系统思考和重新设计，并把这作为变革能否持续深入的基础和先决条件；同时还必须继承民族优秀的人文传统，并与时俱进，整合世界优秀管理和沟通文化。显然，中国现代乃至未来的组织文化开放变革的深度和广度，在人类历史上都是空前的。

在本书成书的年代，西方的组织和社会一般都比较成熟稳定，变革也谨小慎微、按部就班，不像现代中国的组织一直都处于快速巨变的状态；这种情况今天也在很大程度上依然成立。由于这种文化历史和现实的差异，本次审校改变了部分章节次序。为了强调对深度组织文化变革的反思和重新设计，我们把原书第四篇“重新设计与重新思考的挑战（I）”提前了，其第一章“治理”与原来的前两篇，即“开篇”和“变革起步面临的挑战”，一起放入上册。下册则以“重新设计与重新思考的挑战（II）”的第三章“战略与目标”作为开篇，然后是原来的第二章“传播”，最后是原书第三篇“持续变革的挑战”和“结束语”。

继《第五项修炼·实践篇》之后，本书是指导学习型组织建设实际操作的第二本手册。与前者一样，本书也常常被称为“实践篇”或“实战篇”（fieldbook），也是比理论性较强的《第五项修炼》更适合的学习实践入门书，这一点作者曾在各种场合反复强调过。为此，我们对这次中信出版社中文新版的结构编排和文字表达风格，在2002/2006年老版中文翻译文字的基础上作了不少变动。由于原书篇幅较大，此次分成上下两册，是为了读者在实际工作中使用更方便，可以轻松携带和随时翻阅，并像作者建议的那样，“让本书成为你自己的书”，“从任何地方读起”，并在书中留出的空白处做记录、批注和练习。

最后，为了与本系列丛书的风格统一，我们根据中信出版社2009年的《第五项修炼》（新世纪最新扩充修订版）和《必要的革命》以及2010年的《第五项修炼·心灵篇》和2011年的《第五项修炼·实践篇》，对本书的专门术语和文字表述方式作了校正调整。

作为索奥中国与中信出版社战略合作的一部分，本书和《第五项修炼·实践篇》中文新版的审校工作得到了策划编辑王冬军一如既往的指导和帮助；另外，索奥中国团队的叶东靖帮助整理准备了全书电子版原译稿的格式，陈红仍一如既往地做了大量沟通管理工作，我们在此深表谢意。

张成林 李晨晔

2011年4月

目录

第一篇 开篇

第一章 明确方向

第二章 生成深层变革

第二篇 启动变革的挑战

第三章 没有足够的时间

第四章 缺乏帮助（教练和支持）

第五章 脱离实际

第六章 言行一致

第三篇 重新设计与重新思考的挑战（I）

第七章 治理

第一章 明确方向

一、描绘组织变革的作战图

让我们向前瞻望20～30年。会不会有人觉得未来的20年不会像过去的20年那样动荡不安？考虑到在技术、生物、医学、社会价值观、人口、环境和国际关系领域将产生预期的种种变化，人类面临的又将是怎样一个世界？这一点谁也说不准，但有一点却是确定无疑的：不断的挑战将给我们共同应对挑战的能力带来沉重的负担。若不对我们的企业进行重新思考，我们便无法从目前的窘境中摆脱出来。目前的窘境是：越来越严重的动荡造成了越来越大的压力；日益增长的分化和内部的竞争；人们更辛苦地工作，却不去学着如何更巧妙地工作；任何个人和组织都无法解决的日益增多的难题。假如你是一个组织的领导者，或可能处在任何层次的、对这些挑战极为关注的人，那么你就面临着一项艰巨的任务。实际上，你正在进行着一项伟大的探索、冒险、发现和改革的事业，但却没有任何全方位的地图作为参考和指引。

其实，在人类历史的大部分进程中，勇敢的探险家们在踏上发现世界的征途时，也是没有完整地图的。例如欧洲文艺复兴时期使用的“海图”只是手绘的地图，基本上是在从前旅行家匆匆记下来的笔记的基础上制作出来的。这些手绘地图描绘着小径和海岸线一带具体的道路，除了能提供大致的方向外，谁也不指望从中还能获得更多的东西。当时的海洋和陆地一样充满着险情，环境也不断变化。暗涌和风向变化多端，8月还历历在目的植被，到第二年的3月可能就荡然无存了。暴风雨改变着沙洲和浅滩的轮廓。

然而，无论这些地图和向导图多么不完整，它们却一直被人类视为最宝贵的物品，人们用嫉妒的心态守住它们，常常觉得它们比金子还要贵重。16世纪的探险家斐迪南德·马甘兰（Ferdinand Magellan）成功地镇压了一次船上的暴动，而暴动的原因就是他一直把地图藏着不让人看到。这样，别人离开他便寸步难行，船开往何方只有他才知晓。即便在今天卫星定位和手机普及的时代，水手和捕鱼船队仍旧把从家人和朋友那里流传下来的手制的海图，视为最珍贵的财物。

毋庸讳言，早期的地图制造者把那些海图和笔记搜集整理成书本和文档，从而改变了历史。他们当中有些人，如16世纪西班牙皇家宫廷任命的“引航少校”（pilot major）阿美利哥·韦斯普奇（Amerigo Vespucci）本身就是探险家。在塞维尔（Seville，西班牙西南部海港城市——译注），韦斯普奇挂出了一幅巨大的地图，驶入港口的海员都把他们发现的路途情况标画在这张图上（不太受人们喜欢的地图出版商不得不贿赂海员和廷臣，要么就不断地给他们提供酒水）。韦斯普奇的努力没有白费：有一段时间，人们把发现“美洲”的荣誉归功于他；直到今天，西半球仍是以他的名字命名的。

然而后来，韦斯普奇那个时代又出现了一个重要的地图绘制者。他所作出的贡献就不仅仅只是给历史增加了一个名字而已了。这个叫格拉德斯·墨卡托（Gerardus Mercator）的佛兰芒数学家，以系统的方式将不同的数据组织起来，把地球绘制成完整的形象。墨卡托制出了第一张世界地图，他把相同的南北、东西平行线置放在一个网络之中。不仅是欧洲和“西印度群岛”，而且凡是有人居住的大陆都能放进地图里。毫无疑问，墨卡托地图的比例是扭曲的：格陵兰岛看上去几乎和非洲一样大（原因是在一个平面地图上投影上了一个立体的图面），而且他把地球2/3的地盘都放在了赤道之上，这是不加掩饰的欧洲中心论的观点。但墨卡托的构架使地图绘制员渐渐把许多探险旅行家的描述，融入一个地球的图画里。这个网络框架开启了科学绘制地图的新时代。

我们作为这本书的作者，也同样希望建立一个简单和系统的方法，把组织变革探索者们所讲述的各种不同的故事系统地组织起来，融进一个连贯的整体。

初看起来，寻求在组织中进行变革的人，脑海里似乎都有不同的目标。有些人希望建立的组织是“加速型的”、“具有远见的”，或者是“智能型的”；另一些人希望建立“创新型的”、“有生命活力的”、“适应型的”，或者“有转化力的”公司。他们尝试着进行全面质量管理、企业再造程序、“无边界”、战略联盟或者情景规划。许多人希望利用这本书的前身（《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》），建立“学习型组织”。尽管这些叫法不同，但他们的大部分努力却是由共同的热望和追求所驱使的。他们都想对外部世界的变化迅速作出反应，并且以创造性的思维思考未来。他们想建立更好的人事关系，少一些钩心斗角，建立更深的信任和公开度。他们希望释放出雇员固有的才华和热情，希望更真诚地接近客户。通过所有这些，他们在努力塑造自己的命运，从而取得长远的财务上的成功。

当前的管理书籍充满了实际的建议和忠告，但它们缺少一种将各种不同洞见有效组织起来的方法。正像早期的海图一样，它们只能使人们沿着已经被人探索出的小道行走，而不能把他们指引到一个更加宽广的领域。本书下述内容提供了另一种框架，一个简单的“网格”。毫无疑问，这个方法也有缺陷。一些不完整的地方，犹如墨卡托的欧洲中心论一样，只能在几年之后才能表现出来，正如我们的假设通常都是在一段时间之后才能暴露出其缺点一样。还有一些缺陷是这种方法的框架本身所固有的局限性，类似于被扭曲的格陵兰岛。而且这种绘制新地图的努力将带来多大程度的成功，也不可能说清楚。然而，若没有更好的地图，组织变革的努力要想持续不断地进行下去，就是不可能的。每次新尝试就都是第一个吃螃蟹。

因此我们希望，在一段时间之后，《第五项修炼·变革篇》的框架将能提供一个出发点，使我们每一个深切关注建立新型组织的人，都参与到共同构建知识的尝试中，渐渐制作出更好的地图，并建立更健康的组织。

二、典型变革计划的生命周期

彼得·圣吉

大多数变革努力都以失败告终。20世纪90年代初期曾有过两次独立的研究，其中一项研究成果由阿瑟·D·利特尔完成并出版，另外一项由麦肯锡公司完成。这两项研究都发现，在所调查的几百家企业进行的全面质量管理措施中，有2/3的尝试“由于没有产生预期的效果而全部下马”。再造工程的情况也好不到哪去；有几篇文章，包括一些由再造工程创始人写的，提到再造工程的失败率为70%左右。哈佛大学的约翰·科特（John Kotter）对100家企业中由上层管理者领导的“企业改造”尝试进行了研究，得出结论说有一半以上在起步时就夭折了。他发现有一些企业做得“非常成功”，也有一些“非常失败”，大多数则“……处于中间状态，明显地接近于标尺的底端”。很明显，企业在持续不断地进行重大变革中，没有留下出色的记录。学校、医疗保健单位、政府组织以及非营利机构，也没有在这方面表现出不错的迹象。

即使不知道这些统计数字，我们中的大多数人也都从亲身体验中知道，变革的计划必然会失败。高管层总是弄出“每月精品”的花样，我们看了一辈子，早看够了。我们知道这种做法所激发出的玩世不恭的态度。我们见过自己和周围其他的人“向国旗致敬”的情景，我们都在私下里说“这一套又来了”，并说“这样做根本就没用”。有些公司甚至用自己的行话，对他们所怀疑的事物抱以嘲笑。在哈雷-戴维森公司，人们把管理层最新出台的伟大的想法叫做“AFP”，意思就是“又一个精品项目”。

人们尽管对改革的努力投入了大量的资源（许多资金是高管层投入的），由具有才华和献身精神的人们指导着变革，而且变革是利益攸关的大事，然而进行持续不断的重大变革的努力却一次一次遇到失败。实际上，经理们急切变革的需求，感觉是对的：不进行持续性重大变革的公司，往往会面临种种危机。到那时，它们的选择余地就会大大减少，即便付出巨大的努力也往往会失败。

我们写这本书的重要背景就是：尽管有更多专家的指导，有更好的顾问和更多的具有献身精神的经理，问题的根源还是无法解决。问题的根源在于我们最根本的思维方式。如果这些思维方式不改变，任何新的“投入”都只会导致收不到任何效益的行动。

为了弄明白为什么持续的重大变革如此难以实现，我们需要更多地从生物学家而不是从管理者的角度进行思考。这样我们慢慢就会意识到，大多数变革行动都与生命的周期相似，也就是酷似下面这个图表中描述的模式。

变革计划所主张的创新实践，无论是全面质量管理、程序再设计，还是“建设学习型组织”，都会在增长一段时间之后停滞下来。也许它们会彻底停顿。也许变革行动会在很低的层次上延续，即成为一小撮“真信者”（true believers）的一种宗教。无论是哪种情况，最初的增长都没能实现其潜力。许多创新做法被证明并没有带来令人满意的效果，所以没有普及开来，这是可以理解的。但有些做法却明显地带来了极大的好处，然而仍旧无法普及，就像许多大公司里不少被非常看好却最终流产的创新努力一样。这一现象又如何解释呢？图中直线上升的曲线表示创新实践本来可以实现的增长潜力。假如新想法、新工具和新程序有真正的潜力，为什么它们只能深入到组织1%的领域？为什么新产品开发工作本应取得100%的改进，但实际的改进却只有5%？为什么发展的势头突然消失了？

任何一个生物学家都会立即指出，图中的曲线并不是组织变革方面特有的。它是在自然界中的任何事物增长的一种形态，那种成长后又突然夭折的情况，即是如此。事实上，这种S形的增长形态在生物学里很普遍，所以有“S形”增长的名称。所有个体生物，从人类到甲壳虫，都按照相同的形态生长：先是快速成长，然后渐渐地慢下来，直到达到“完全”成年的尺寸。生物的数量也以同样的模式增长：先是速度很快，一段时间后便开始减速。这种形态在自然界中反复出现，因为这就是大自然促发和控制增长的方式。

自然界中所有的生物都是通过生长的促进因素和抑制过程的相互作用而发展起来的。种子包含着成长为大树的可能性，但它只能通过出现的促进成长的因素来实现这一可能性。种子探出小小的触须，这些最初的根苗吸入水分和养分。这使树根进一步扩展，吸收更多的水分和养料，然后再作进一步生长，去吸入更多的水分和养料，这样不断发展。最初的成长过程就这样开始了。但是它能够长多大，取决于一系列的限制条件：水分、土壤中的养料、树根生长的空间和温度。最后，当小树苗破土而出时，其他的限制条件也会接踵而至：阳光、树干伸展的空间，以及损害树木枝叶的昆虫。

如果生物体在达到它的潜力之前，在未成熟时就停滞下来，就是因为成长过程遇到了本来可以避免的限制因素。其他种类的生物将继续生长，那是因为它们没有遇到同样的抑制因素。上面提到的任何一种限制因素，如缺乏水分，营养不足，或者树根体系的空间不够，都可能会潜在地影响种子的生长发育。那么，在组织变革行动的成长和夭折现象中，生物学能给我们带来什么样的启示呢？

首先，它直接指出多数领导策略从一开始就是注定要失败的。希望改革的领导者常常就像在植物旁边的园丁，乞求植物说：“快长啊！使劲长！你能成长起来！”没有一个园丁企图劝说花草主动“愿意”去成长：倘若种子没有生长的潜力，一个人无论怎么做都是无济于事的。

其次，生物界告诉我们，领导者应该着重了解那些使变革减速或停止的限制因素。对园丁来说最重要的是必须认清阻碍生长的抑制因素，并且设法对付它。相比于园丁，希望进行持续性重大变革的领导者，难道有什么不同吗？乞求人们更努力地工作，具有更大的献身精神和激情，不可能产生长远的效果。生物界告诉我们，持续性变革要求我们了解哪些是促进生长的因素，怎样才能激活这些因素，同时还要克服产生变革的限制因素。

这些限制因素都有哪些类型呢？进行持续变革的努力中都会遇到哪些抑制因素？有一番话可能包含了深刻的见解，它在全面质量管理的高峰时期非常普遍。20世纪80年代中期我在美国一家大制造公司参加了一次会议，与会者都是全面质量管理的先锋派经理。其中一位说：“我们已经把所有低垂的果实都摘下来了。”我问他这话是什么意思，他说：“我们已经把所有简单的事情都做完了。事实上，在我们许多生产部门里，情况非常之差，所以我们给了人们一点自主权，把那些许多人早就觉得应该进行变革的做法纠正了过来。如今我们面临的是更加困难的问题了，于是改进的速度便降低了。此时我们面临的问题的核心，是在我们这里，即管理层这里。我们非常善于指挥他人进行变革，但在改变自己方面却不尽如人意。”

多数重大的变革行动最终都会涉及管理体系中根深蒂固的问题。这包括：经理们只有在不影响自己的情况下，才承诺进行变革；避免讨论有风险的“不可讨论的”话题；习惯于专攻表面现象，而忽略问题的深层原因。

我们缺乏集体学习的能力来解决这些问题。只有通过集体建立共同志向的能力，才能发展起进行变革的共同的献身精神。只有当人们建立起反思和探寻的技巧，使他们能公开地讨论复杂和相互矛盾的问题，而又不必考虑自我防范时，才能开始讨论“不可讨论的”话题。只有当人们建立起系统思考技能时，才能开始看到和应付各种问题的相互依赖性及其深层原因。根据我的经验，如果缺乏这样的基本学习能力，持续变革就会受到根本性的限制因素的制约。

大多数变革动议的倡导者，无论是公司首席执行官还是公司成员，都把重点放在自己希望获得的改革上，却意识不到学习能力的重要性。这就等于想让植物成长，却不去了解和消除阻碍植物成长的抑制性因素。因此，他们的首创精神从一开始就注定无法取得预期的效果，除非他们把建立学习能力当做变革策略的组成部分。

但是……这里出现了一个问题。在过去10年以及更长的时间里，许多人所做的正是这一点：把建立学习能力作为产生更有效率的工作方式的关键。我们通常把这称做“学习动议”（learning initiatives）。许多人已经取得了巨大的成功，但也有相当数量的人以失败告终。即使是在成功的地方，创新者们也仍在为保持持续不断的势头而艰苦努力着。很显然，建立学习能力是必需的，但仅仅如此还不够。

我已经得出了结论：这里所缺乏的是更加微妙的东西。在实践中，多数学习行动并没有反映出对自然界生长动力的深层认识。事实上，他们所解决的只是成长过程，而并非限制因素的问题。在实际工作团队和真实商业目标的环境中，开发学习能力可以创造出强有力的促进生长的过程。在过去的20年当中，这是大多数“学习型组织工作”的重心。把自我的能量及对变革深切关怀的人们的能量都激发出来，是许多已经取得的成功的关键所在。但在自然界中，没有任何一种生长不会遇到抑制因素。而我们却没有对这种限制因素予以足够的注意。这就是许多学习实践计划最终没能保持持续势头的原因所在，也是许多其他变革行动没能持续下去的原因。

任何持续不断地进行深层变革的过程，都要求我们在思维方式上进行根本的改变。我们需要认识到成长过程（帮助我们的因素）的性质，以及怎样激发它。我们还需要认识到阻碍成长进程的力量和挑战，以便制定出可行的应对策略。我们需要明白“变革之舞”（the dance of change），即成长过程和限制过程之间的不可避免的互动关系。正如智利生物学家马图拉纳（Maturana）所说的：“每种运动在开始时便已经受到了抑制。”这是自然法则。我们要么顺应自然，要么与它背道而驰。

这要求我们多用生物学的角度，少用机械的角度，去思考持续变革的问题。它除了需要紧迫感，还需要耐心，需要一种真正的探索精神，即对抑制因素的真正的好奇心。它需要我们看到：重大的变革如何毫无例外地总是从局部开始，如何随时间推进而成长变化。它还需要我们认识到在实行变革中扮演着关键角色的各种各样的人，即作为“领导者”的多样人群。

三、深层变革的领导力——建立领导力生态学

彼得·圣吉

英雄式首席执行官的神话

“只有在上级领导的指挥下，重大的变革才能发生。”

“除非首席执行官参与，否则往前走是毫无意义的。”

“没有高管层的‘认同’，什么事情也不会发生。”

这种耳熟能详的说法，我们已经听过多少遍了？又有多少次我们就简单地把它们作为“事情就该如此”而默默接受了？大概已经很多次了。然而我们有足够的理由挑战这些古老的、不言而喻的真理。从最好的方面说，通过高管层的权力来推动大型组织进行变革的证据，是微乎其微的。我们随处都可以听到首席执行官们需要“改变”他们的组织的说法，然而成功的持续改变的事例却寥寥无几。此外，在如今“向下授权的时代”，让我们毫无条件地接受高管们的中心权力机制，难道不显得有点儿怪吗？我们若是只依靠等级体系的权威，那又如何才能建立等级差别较少的组织呢？

实际上，无所不能的首席执行官的神话仅仅是深层文化偶像崇拜的一个特例，是对英雄式领导者的神话的深层信仰的表现。根据这种流行信仰，领导者是为数不多的一些特殊人才，被赋予指挥别人和影响别人的能力。他们之所以成为领导者，是因为他们身上具有独特的素质，即综合了技巧、抱负、远见和领袖魅力，同时还非常傲慢自恃。他们能排除使别人裹足不前的障碍，他们可以带来伟大的创举。这里的潜台词非常清楚：假如你也想与众不同，就最好成为这些特殊人物中的一分子。

在今天各种组织机构的世界里，这种把伟大的领导者理想化的现象，使我们没完没了地寻找着英雄人物，希望他们把我们从难以管理和缺乏竞争能力的机构中解救出来。然而这种思维不正是现存机构普遍处于这种状态的主要原因吗？这种不断寻求英雄式领导者的做法本身，难道不正是这样的关键因素吗？它把我们的注意力引开，使我们无法建立更加理想的组织：在那里，领导权不仅仅属于上层，而是处于不同位置的很多人都可以共同参与领导；这样的组织才可以不断地适应环境，并进行自我重组，而这正是组织机构的本质。

我已经把我们对英雄式首席执行官的迷恋看做是一个文化成瘾（cultural addiction）的类型。我们由于面临着进行重大改革的实际需要，便选择英雄式领导者，而不是在整个组织范围之内寻找和发展领导能力。一个新的英雄式首席执行官从天而降，把新的生命注入正在遭受不幸的组织中。今天典型的做法是，新的领导者能降低成本（通常指的是人力）、促进生产力和利润增长。但这种改善并不能维持长久。领导者许多远大的战略设想从来没有被付诸实施；恰恰相反，人们还在固守旧习。处在一线的人头脑里产生不出新的想法，因为他们非常惧怕冒尖。创造新产品和新方法的能量没有被释放出来，去满足客户的需求，因为人们都在忙着进行相互竞争，以便取悦自己的老板。新的危机迟早又将出现，然后大家开始寻找新的英雄式领导者。事实上，英雄式领导者的神话制造出一种从上层强加下来的戏剧性变化的恶性循环，而组织整体却降低了领导能力，最终导致新的危机，然而也招来了更多的英雄式领导者。

对英雄式领导者顶礼膜拜，是组织机构维持现状、避免变革的一种安全做法。其实，为了达到这一目标，实在想不出比这更好的策略了。从长远来看，我们所有人付出的代价将是无法估计的：企业在一个一个的危机中蹒跚行走，持续不断地给这些企业的成员带来压力，长期平庸的（往好里说）财务表现，以及微妙的、无处不在的固执看法，即“普通人”是没有能力进行改革的。

在商界，这种陷入恶性循环的倾向还蔓延到投资集团。投资者要求在短期内改善财务表现的压力，使人们更加卖力地寻找更加咄咄逼人的高管。于是可以促进短期成效的新的英雄式领导者出现了。然而他们的策略往往不是发展集体进行创新的能力，因而就会阻碍长期的投资，反而确保了长期的财务业绩平平。反过来，这一做法又招致了来自投资者方面的更大压力，于是更多的英雄式领导者又相继出现。换句话说，投资集团与这种领导者正令人难以置信地合谋保证着一种体系的存在，这种体系从长远的角度来看破坏了财富的创造。

对高管领导力的不同看法

现在请考虑一组不同的说法：

“假如仅依靠高层推动，就不会产生什么重大的变革。”

“从公司总部发出来的首席执行官宣言和计划，最容易导致玩世不恭的态度，而且还会干扰每个人真正去进行变革的努力。”

“高层领导者的认同无法代替真正的献身精神和组织中各层次的学习能力。事实上，倘若管理权力运用不当，还可能使这种献身精神和能力无法发展。”

这些观点不仅能在一个企业的底层听到，而且一些取得了持续成功的企业高管们也认同。

“当我就任首席执行官时，”壳牌石油公司的菲尔·卡罗尔（Phil Carroll）说，“每个人都觉得‘菲尔将告诉我们该做什么’。但感谢上帝，我根本就没有现成的答案。假如我有的话，肯定会酿成灾难。”

哈雷-戴维森的董事长里奇·蒂尔林克（Rich Teerlink）也说：“任何认为首席执行官可以驾驭这种变革的想法都是错误的。”

福特汽车公司伟世通（Visteon）自动系统的前总裁查尔斯·苏拉克（Charles Szulak）说：“在一个有82000名职工的组织里进行重大的改革，光靠上面的一小部分人是不可能的。”

这些高管们对高层领导力的看法如此谦卑，完全有他们的理由。首先，他们知道人们已经对“每月精品”（flavor of the month）的管理时尚抱有怀疑的态度，特别是那些在大型企业中的人。

其次，他们完全明白顺从和承诺投入之间的根本差别。“承诺投入”（commitment）一词已经变得很时髦，因为人们普遍认为“高度投入”的工作环境富有创造力，此外大概也因为许多经理在命令人们“顺从”管理层的指示时，心里感到很不舒服。然而最简单的事实却是，大多数由管理层驱动的变革并不需要承诺投入的精神，它们的核心是顺从。人们要么服从新的重组安排，要么——他们知道，自己将和老板作对。聪明的高级经理们都知道，当命令从上往下传达时，人们很难从命令指示中发现愿景，所以他们在行使自己的权力地位时，便非常小心谨慎，因为他们希望员工能超越顺从，培养其他方面的素质。

深度改革，必须改变人们的思考方式、信念和看世界的方法，仅仅通过顺从，即使这是可能的，也将非常困难。退休的汉诺瓦保险公司首席执行官比尔·奥布莱恩（Bill O'Brien）曾领导建立以价值为基础环境的变革。回顾过去的20年，他说：“对管理层施加压力，希望他们‘驾驭’文化变革的人，不明白一个道理——价值只有在自愿选择时才能称其为价值。”

最后，善于思考的高管们都知道，许多高层的管理行动不仅没有效果，而且常常使事情变得更糟。这不仅表现在为了短期财务收益，而引起大家的恐惧和内部竞争，还表现在许多试图改进组织效率的管理尝试中。比如哈佛的克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）就曾告诉我们，改进内部沟通的一些方法，如雇员调查、焦点小组和360度绩效反馈等，管理层只是让员工以不记名的方式“告诉管理层出现了什么问题”，而不必为改进工作承担任何责任。然而这种反馈的做法却微妙地加深了大家的成见，即管理层是问题的根源，而且只有管理层才有权力解决问题。

假如高管层的权力实际上是有限的，那么为什么组织中的人仍继续认为只有高层才能推动变革呢？正如阿吉里斯所指出的，这一观点让我们所有人仍旧把变革是否能产生的责任，推到最高层身上。它在某种程度上削弱了授权的概念，但如果真正的目标就是保持现状，那这倒也是个很方便的策略。此外，变革也分为不同的类型，有一些，比如重组或创建新的企业战略，就只能通过最高管理层才能实现。这种上层推动的变革对我们大多数人都不陌生，但它不能减弱恐惧和不信任感，不能激发出想象力和创造力，也无法在组织内提高思考的质量。当人们把由上层推动的改革和深刻变革混为一谈时，就容易将最高管理层的能力夸大。这种混乱无疑也固执地存在于一些高级经理的头脑之中。最后，我们根本就没有什么方法来摆脱对英雄式领袖神话的文化执迷。特别是在美国，这似乎是我们文化DNA特征的一部分。这本书的目标之一，就是试图对这样的策略方法展开讨论。

变革、转化和深层变革

古法语词“changer”的原意是“弯曲”或“转动”，犹如寻找阳光的一棵树或常青藤。至少从公元前500年古希腊赫拉利克特的时代开始，“唯一亘古不变的事就是变化”的看法，就成了生命的真谛。

今天，在商界和组织机构中，“变”或“变革”（change）一词意味着几种常常相互矛盾的事物。有时它指技术、客户、竞争对手、市场结构，或社会和政治环境的外部变化。（“我们知道我们的世界将产生变化，所以必须去适应它。”）“变”还指内部的改变，如组织如何适应环境变化。一个永恒的关注就是这些内部改变，包括新做法、新观点和新战略，是否能跟上外部变化的步伐。

对内部变化速度的关注使高管们介入推动变革。所以，今天的“变”也意味着自上而下的各种举措，如重组、流程再造及许多其他冠之以“重”、“再”的做法。由于这些变革举措主要是由高层实施的，于是组织中的许多人便感到受到了威胁和操纵，尽管在原则上他们对隐含在管理变革计划之后的意图和理念也表示支持。正如变革的开拓者理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）所说：“人们并不抵制变革，而是抵制被改变。”

如今，有些经理使用“转化”（transformation）一词来描述综合性的组织变革举措。通用电气和壳牌石油公司便是如此。我们在这本书里不打算用这个词，因为我们认识到“转化”对许多人来说有多重意思。正像爱德华·戴明所言：“没有个人的转化，任何事情也不会产生变化。”然而，大概由于自上而下的变革传统，我们有点儿担心“企业转化”被理解为由高管层强制实行的“真正的大型变革”。（最初的拉丁文中“transformation”的意思只是“改变形状”。）我们还担心这个字所具有的指称单一变革的联想含义，即把组织从一种状态“转换”成另一种状态。（发明家约瑟夫·亨利1830年选择了这个词为他的一种器件命名，即变压器，它可将电压从稳定状态变成另一种状态。）

在这本书中，我们使用“深层变革”（profound change）一词来描绘将内心改变和“外部”改变结合起来的组织变革。内心改变涉及人们的价值观、热望和行为习惯，外部改变包括程序、战略、实践惯例和体制系统。“深层”一词源于拉丁字“fundus”，意思是基地或基础。它的字面意思是“朝根基移动”（moving toward the fundamental）。深层变革中有学习实践的收获。组织不仅仅开始做一件新事，它还建立起用新方法做事情的能力。实际上，它培养的是不断变革的能力。这种对内外变革的强调，触及到了当今工业化时代大型机构都在应付的问题的实质。仅改变战略、结构和体系是不够的，它们赖以产生的思维方式也必须发生改变。

什么是领导力？谁是领导者？

在当今的商界，“领导者”（leader）一词已成了最高管理者的同义词。当人们谈到“培养领导者”时，指的是培养潜在的高层经理。当大家问“领导者怎么想”时，实际问的是高层经理的意见。

这一现象有两个问题。首先，它意味着那些不在高层管理职位上的人不是领导者。他们可能渴望“成为”领导者，但他们在获得拥有权力的高级管理职位之前，尚未“达到目标”。其次，它并未对领导者作出真正的定义。假如领导者仅仅是等级制度中的一个位置，那么事实上对领导者便没有一个独立的界定。一个人要么是一名经理，要么就不是。这样对领导者和领导力就没有什么可说的了，到此便打住了。

在本书中，我们将以不同的眼光看待领导者和领导力。

我们将把领导力看做是人类社团塑造未来的能力，特别是持续不断地推进必要的重大变革过程的能力。这是对今天的领导力的不同寻常的定义，但实际上并非是个新定义。我们觉得这一定义更接近于大多数人对领导力的更真实的体验。

具体地说，我们认为领导力实际上来自于保持创造性张力的能力，也就是在人们明确自己的愿景并尽力说出自己面对的现实真相时所产生的能量。这也不是新的想法。彼得·德鲁克曾说：“愿景就是领导力。”又如《圣经·箴言》第29章第18节所说：“没有默示，民就放肆。”

大多数伟大的领导者都本能地欣赏创造性张力的原则。马丁·路德·金在他那封著名的《来自伯明翰监狱的信》中，把这一想法表达得非常精彩：“苏格拉底认为有必要在头脑中创造出一种张力，以便让人从神话和半真半假的状态中解脱出来。与此类似……我们也必须……在社会中创造出一种张力，以帮助人们从偏见和种族主义的深渊中解脱出来。”虽然金博士是以他的“梦想”而闻名的，但他的领导力实践却围绕着“现实的戏剧化”而展开，让人们得以看清种族主义的现实状况。

根据这一定义，任何组织都有许多领导者，因为在等级制度的各个层面，都有许多人在激发和持续保持创造性张力方面，担当着极为重要的角色。因此，我们应该把重心放在领导力社群（leadership communities）方面，而不是英雄式的领导者身上。在过去的10年中，这种社群领导力的观念正在渐渐兴起，因为我们一次又一次地看到，不同岗位中的不同的人，正在对企业如何塑造未来的方式作出关键的贡献。

具体地说，我们已经意识到3种不同类型的领导者之间的互动作用：

■一线领导者：变革行动凡是没有富有想象力和献身精神的一线领导者参加，就很少能看到成功的机会。“一线领导者”指的是那些拥有足够的权力，能在自己的局部范围内以组织和工作的方式进行变革，而且为变革的结果负责任的人。这种一线的层次可能只限于几个人，也可能包括数千人。一线领导者可以是工厂经理、产品开发小组组长或销售经理。他们也可能是教师、校长或安排护士值班的护士长。一线领导者非常重要，因为只有他们及其同事，而不是高管们，才能进行有价值的组织实验，对新思想和新方法的实际效果进行检验。

在这本书里，一些叙述自己的故事的一线领导者包括福特公司伟世通部门的鲍勃·沃马克（Bob Womac）（第188页），英特尔公司的戴夫·马辛（Dave Marsing）（第243页），英国石油公司的工厂经理们（第428页），几家组织的实际工作领域的开发人员（第104页），艾斯科姆公司（Eskom）的艾胡德·马亚（Ehud Matya）（第250页）和卡纹南特保险集团（Covenant Insurance）的各位导师（第147页）。

■内部网络联系者、“网络领导者”（network leaders）或社群建设者（community builders）：同样，我们也从来没有见过在没有高效内部网络联系人的热情参与下，新的学习实践能得以广泛传播的例子。实际上，许多关于创新实践传播的研究都表明，非正式的关系网络非常重要，因为通过这个网络，新思想和创新的实践活动就可以在整个组织中传播开来。内部网络联络人员可能是内部职工，比如企业内的顾问或培训和行政开发部门的职员。他们也可能是在一线的人，即那些参加日常“实践社群”（communities of practice）的销售人员、生产总监或工程师。

内部网络联系人与一线领导者自然地形成相互补充的关系。一线领导者最大的优势是在他们本单位内创造出更佳结果的热情；他们的局限性是，除了他们本单位外，他们的对外接触非常有限。内部网络联系人弥补了一线领导者的局部性缺陷。他们的优势是具备这样一些能力：可以在一个更大的组织内活动，参加并培养更加广泛的关系网，与其他想法相同的人建立联盟，帮助一线领导者。这种帮助既可以采取直接的方式，也可以让这些领导和其他跟他们一样具有热情并从后者身上能学到一些东西的人建立关系。他们是新思想和新实践的自然“播种人”。由于这些人在组织内部传播想法，提供支持和传递信息，所以他们还可以帮助高层领导者了解，公司的变革活动需要从他们那里得到什么样的支持。

内部网络联系人和社群建设者的角色是可以让人感觉到的，但是很难说清楚，因为它是一个公司里非正规的社会网络，而不是等级划分。令人意想不到的是，从某种意义上说，他们工作的有效性正是由于他们没有等级森严的权威。当一个“老板”召集开会时，每个人都得参加。当他视察基层的一项活动时，每人都要作出反应。老板可能会问：“谁支持这项新计划？”所有的人都要作出肯定的答复。与此相反，一个没有等级权威的人若组织一次会议，只有那些感兴趣的人才会参加。当他问谁希望学习更多的东西时，只有那些真正感兴趣的人才可能作出肯定的回答。

在本书中对内部关系网络进行描述的有福特公司的维克·里欧（Vic Leo）（第192页），壳牌公司的琳达·皮尔斯（Linda Pierce）（第202页），底特律爱迪生公司的戴维·米德（David Meador，写的是他在克莱斯勒公司的经历）（第537页）以及其他许多人。

■高层领导者（executive leaders）：上面所说的一切绝不意味着有效率的高层管理是不重要的。实际上今天它比任何时候都显得更有必要，因为组织机构所面临的变革是长期和“深刻的”，需要改变迄今为止人们认为理所当然的看法和惯例，也包括传统的组织结构和实践。如今，效率高的高层领导者大概比任何时候都更具挑战性，特别是深层变革和不同凡响的外界压力所共同带来的要求，比如上面提到的来自投资者的压力。

高层领导者与组织的一线价值生产活动保持着一段距离，这使他们的角色复杂化。他们对组织的运作负有全面责任，但直接影响实际工作过程的能力却有限。这些人可能是公司总裁、副总裁、部门主任、学校校长或医院的一把手。在通过他们的努力进行深层变革、在组织中创造出一种持续创新和传播知识方面，他们的作用举足轻重。

他们可以通过多种方式做到这一点：通过向新的学习型基础设施进行投资；通过询问和提供帮助；通过“领导以身作则”，在他们自己的团队内建立新的规范和行为方式。他们可以成为顾问、教练和管家。他们的重点在设计，而不是作出关键的决策。他们把作决策的事推到基层，除非作决策的人非他们莫属。

我们已经看到，多数高效率的高级领导者已开始认识到“这是一场新的竞赛”，许多他们自己信得过的传统技巧和行为可能是他们最大的障碍。为了培养更具学习导向的文化，他们必须放弃自己拥有一切答案的感觉，必须能问出没有明显答案的问题，而且不能感到不自在。他们必须意识到他们不能单枪匹马地干，而是需要伙伴，要认识到成为离群索居的英雄便得不到使他们提高效率的支持和援助。

一些高层领导者的工作在本书中有描述，其中有弗洛尔公司总裁和首席执行官菲利普·卡罗尔（原壳牌石油公司首席执行官）（第231页），原艾斯科姆公司总裁伊恩·麦克雷（Ian McRae）（第385页），荷兰皇家壳牌总经理委员会主席马克·穆迪-斯图尔特（Mark Moody-Stuart）（第368页）以及美国陆军参谋长、退休将军戈登·沙利文（Gordon Sullivan）（第459页）。

毫无疑问，这种对不同类型领导的简单三分法把现实中的领导群体简单化了。但它至少让我们从孤立隔绝的英雄式领导者中摆脱出来，开始认为不同的人在不同的方面都起着领导作用，在持续进行重大变革时相互依存。换言之，领导者是“走在前面的人”，是真心执著于深层变革、相信自我和献身于组织的人。他们以自己的信誉、能力和承诺影响着他人。这些人形态各异，职位有高有低。

领导者做什么？

这本书中有另外一种方式从不同的角度来看待领导者。我们将把重点放在领导者在持续进行深层变革过程所采取的行动，而不集中论述领导者的特点。性格很重要，道德素质和理性思维能力也很重要。然而关于“英明领导者的特征和事迹”的书籍已汗牛充栋，看不出还能再增添些什么。况且，写伟大领导者和领导力成长的书几乎总是微妙地（或不加掩饰地）强化英雄式首席执行官的神话。而我们则将侧重点放在各色领导者在持续进行重大变革时都做了些什么。我们相信，这最终将很有可能对面对真正挑战的人们起到帮助作用。

侧重谈领导者行动也有危险，它容易让我们求助于如何有效地进行领导的肤浅“公式”。我们在本书中将从生物学中成长过程和抑制过程的视角，从战略的角度探讨领导者的行动。

具体地说，我们将针对企业深层变革时自然产生的激励和抑制因素，建立起一套系统的理论。过去的20年期间，许多顾问、学者及其他实践者都亲自经历和研究过这些变革，我们在建立理论时，也将借助于他们的真知灼见。这将使我们能深入地研究不同类型的领导者是如何面对这些因素的：他们培育的意识水平，他们采取的战略以及得到的经验教训。

它还能使我们明白不同类型的领导者是如何相互需要的。最终，这三种领导者中的任何一种，只有在其他领导者有效地运作时，自己才能有效地运作起来。虽然一种类型的领导者便足以促成一些有意义的变革，但从长远来看，变革中各种因素的多样化，需要三种领导者的并存。三种中缺少一种都将最终使另外的两种的效率受到限制。

此外，探索领导者如何与左右变革的因素打交道也能给我们提供独特的启示，使我们了解人们的领导能力是如何发展起来的。领导才能的发展是许多组织的重要关注点。培养领导能力也常常侧重于课堂培训以及其他传统的“学习”方法。在这里，我们的重心是“岗位培训”（OJT）。我们认为，最重要的学习是在日常生活的环境里进行的，这包括我们追求的热望、我们面临的挑战和推出的应战策略。所以，这本书的作者们是在特定的环境下描述他们的“领导力开发”的：在真实生活中他们所遇到的特定的挑战，以及他们为迎接这些挑战而独自或共同培养出来的新的能力。

我们把从这种思维方式看待领导力的角度称做“生态角度”（ecological perspective），因为它指出了不同领导的行为是如何在相互之间，并在各种涉及的因素之间互动的。它让我们把领导力看成是与实际情况不可分割的一种系统的现象。从这一观点出发，领导力和持续性变革便成为一枚钱币的两面。

一位伟大的科学教师曾说：“学习什么是细胞和学习细胞如何工作，两者之间有天壤之别。”前者需要记忆一大串枯燥乏味的事实，如细胞膜、细胞核、外质和内质。后者让人们发现细胞是活生生的，永不休止地与环境产生互动，创造出内部条件，让DNA跳起那神秘的蛋白质形成之舞，保持细胞壁的完整，而且不断地再造自身。以同样的道理，我们也想明白一个组织的健康的领导力社群（leadership community）是如何运作的，是如何使大家塑造自己的未来的。

效率高的领导力社群是如何运作的，这值得大量探讨。然而探讨也需要有个清晰的出发点。人们如何培养使组织发展和变化的促进成长的因素，如何解决阻碍或扼制成长的抑制因素，对这些问题我们都希望弄清楚。

这些想法的背景是1991年开始的许多长期的变革试验，当时麻省理工学院组织学习研究中心（OLC）已经成立。OLC是个企业联盟，协作促进组织的学习。1977年OLC演变成为范围更广的国际组织学习学会（SoL）。在OLC以及后来在SoL的试验，是在跨职能小组和不同的职能领域内进行的，它们包括：产品开发、销售和生产。试验在各个层次展开，从基层到工程设计和销售团队，再到业务部门，直至最高管理团队。多数试验都是在企业组织进行的，但也有许多在医疗保健、教育和政府机构内展开。有些试验从商业和人文的角度看非常成功。有些则没有促发任何有意义的变革。通过这些试验，一些反复出现的关于领导力的经验教训不断涌现出来。

本书的余下部分将详细论述这一视角。具体的方面包括：

■哪些具体的“强化生长因素”使深层变革成为可能？领导者们通过自己的理解和参与培养这些强化因素。他们具体是怎么做的？

■阻碍成长的抑制因素是什么？哪些具体的限制条件在发挥着作用？以何种方式表现出来？高效的领导者采取什么战略消除或避开限制条件？

过去把领导者视为从上面“驾驭”变革的英雄，上述概念则是对这个观点的一个根本转变。你平时驾驶汽车，车子是由你控制的一部机器，你的目的是想到达你想去的地方，车子能够把你带到那里。但你不能“驾驭”植物的成长。你也不能“驾驭”你十来岁的孩子。我们也可以同样说，领导者亦无法“驾驭”他们的组织。组织是个由人组成的社群，它是一个活的系统，就像植物和青少年。没有人可以驾驭它，但却有许多人护理、照料园林。

四、深层变革的挑战

阿特·克莱纳，夏洛特·罗伯茨，里克·罗斯，乔治·罗思，彼得·圣吉，布莱恩·史密斯

“通过学习实践的方式”就能成功

1988年，《哈佛商业评论》发表了一篇文章，题为“作为学习实践的规划工作”（Planning as Learning），作者是荷兰皇家壳牌公司的集团规划协调人阿里·德赫斯（Arie de Geus）。虽然在该公司之外此人没什么名气，但他的文章却在许多人当中引起了强烈的反响，特别是这句话：

“我们明白，未来公司拥有的唯一的竞争优势，就是他们的经理们与其竞争对手相比，学习速度更快。”

8年后，最被同行们敬仰的美国公司总裁、通用电气的杰克·韦尔奇也得出了相同的结论。他在一个通用电气公司的年度报告中这么说：

“我们的行为是由一个最根本的核心信仰所支配的：一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力——以及迅速把这种学习转换成行动的做法——是它最终的竞争优势。”参见对德赫斯的著作《长寿公司》的评论，第348页。关于通用电气的“文化创新”计划的更多的情况，参见第83页。

另外一些大公司——包括可口可乐、第一国家银行集团、雪佛龙、米德工业公司、壳牌石油公司和太尼克公司——也在近年它们的年度报告中推出了“学习型组织”的概念。这些以及其他公司的一些说法都表述着同一个主题，即学习是唯一的取之不尽的可再生资源。竞争对手可以获得其他资源：资本、劳力、原材料，乃至技术和知识（比如他们可以把你的人挖走），但是没有人能够购买、复制或者消除一个组织的学习能力。

到目前为止，许多组织已经在寻求增强他们学习能力方面积累了多年的经验，可以为我们所利用。从裁员、企业再造和“刀耕火种”式的精简整顿中得到的益处常常无法维持下去，然而从增强学习能力方面得到的益处却被证明是可持续的，能够积累的，同时还能自我强化。下面仅仅举出本书中描绘的几个例子：

■福特汽车公司的电子和燃料处理部（现在属于福特伟世通公司，是一个独立的汇集了所有福特公司的零部件业务的福特企业）曾是一个被人们视为非常差劲的部门，1991年亏损5000万美元。然而它后来变成了一个“成功的学习型社群”，1996年赢利额为1.5亿美元。这个分部的销售额翻了一倍，由原来在美国的3家工厂扩展到在全世界拥有10家，而且它的员工之间的人际关系是前所未有的，是跨越了国界的。“我们公开地讨论问题，不会受到任何惩罚，所以问题便不再发生了。”一位高级经理说。

要了解更多的关于整个福特汽车公司扶植有效的变革计划的发展情况，参见第192页。

■在位于休斯敦的壳牌石油公司，以及分布在全世界的荷兰皇家壳牌公司的一些子公司内部，近年来进行的“转化”工作被人们认为激发了业务突破和创新精神的复兴。壳牌公司创立了一种“联邦式”的管理结构，在这一体制下，原来的官僚作风严重的组织，比如壳牌化学和壳牌服务部（即过去负责信息技术和其他集权性服务的“行政”部门）已经变成了一个新型的全球性独立运作的业务部门。

要了解更多的关于壳牌石油公司和荷兰皇家壳牌公司的情况，参见第202、231、239和368页。

■美国陆军创新性极强的国家训练中心使用精密的实战演习、模拟训练以及“行动后反思”（After Action Reviews）的手段建立起一套复杂的跨越整个组织的自我意识，它使军官和士兵都参与了进去。在“沙漠风暴”、海地、南斯拉夫的波黑战术作战的成功便是这种新的方法的结果——士兵们的能力和奉献精神也朝前迈进了一大步，这一结果也归功于这一新方法。

关于美国陆军的更多的情况，参见第454页。

这本书里的相同故事涉及范围广泛的组织：底特律爱迪生公司、英国石油公司、伯支-罗公司、克莱斯勒公司、卡纹南特保险公司、艾斯科姆公司、哈雷-戴维森公司、英特尔公司、惠普公司、三菱电气公司、斯坎尼亚公司、斯普伦菲尔德再制造公司、丰田公司，以及许多其他企业。关于学校的相同的故事也非常多，完全可以填满一本关于教育的《第五项修炼·实践篇》。

最终，这些学习活动都须通过业务成果的透镜进行评判。在商界背景下学习的人们，对判断是否真正作出了有意义的进步没有太大的困难，如进入市场的时间、客户的忠诚度、质量、长期赢利和成长发展等。但人们也认为经验本身就很有意义。一位参加过多年学习实践的工程师说：“作为个人，自从我加入这个公司后（在我漫长的生涯中）我还是第一次觉得受到管理人员的重视。我觉得他们绝对信任我和团队。因为我从他们那里得到了信任，于是我也就信任我的团队。在其他项目中，我总是不断地进行复核，告诉人们怎么做——而不问他们‘你们认为我们该怎么做？’现在的做法使许多人充满了热情，而过去20年间在这家公司，从未有过这样的热情。”

本书每一个作者都曾被经理或高管拉到一边说下面的话：“关于这个工作，我只想告诉你我最欣慰的一点：我重新发现了我对学习的热爱。”

学习实践，还是“培训”和“教学”

对商界的许多人来说，“学习”便意味着“培训”。他们好像把学习看做一种装饰，与生意上的成果（或其他预想的结果）无关。往最坏的方面说，学习意味着“接受信息”——听一次讲座或读一篇指定的文章，与你正在创造的未来毫无关联。

这种观点可能来自于许多人在学校里养成的死记硬背的被动方法。“培训”（training）一词最初的意思是“引导一个植物的生长过程”，即受培训就是被人控制。

但“学习”（learning）一词由印欧词“leis”演化而来，是个名词，意思是“小道”或“犁沟”。“学习”就是通过沿着一条小径或领域所获取的经验而增加能力。学习往往要经过一段时间，而且要在“实际生活”的背景下进行，并非在教室和培训班里。这种类型的学习可能很难控制，但它却能够提供长久有效的知识，即有助于增强学以致用的能力。

所有组织都在学习——即适应意义上的学习，因为它们周围的世界总在不断地变化。有些组织团体学习得更快、更有效。关键是要把学习看做是与日常工作不可分离的一部分。与此相反，培训一般都是间歇性的，而且是与产生效果的实际背景相脱离的。

“学习实践的方式”太危险（持续进步的挑战）

然而在所有成功和满意之中，也有许多失败、挫折和受到组织强烈抵制的故事。有些学习行动似乎从来没有能起步，尽管人们有兴趣，有资源，而且企业急需这样的行动。在另一些情况下，最初的成功从来没有被认可过。相反，本应得到奖励和提升的创新者却失去了他们的饭碗。要么他们就跳槽，到更能容纳他们思想的企业去工作。甚至在成功了几年之后，学习气氛浓的文化也可能会遭到新老板和新成员的猛烈攻击，因为他们并不欣赏学习的好处；或者商业环境会突然变化，让老板觉得有必要加强控制。意想不到的问题似乎总是从天而降。我们在组织学习领域工作了多年，上述问题全都遇到过，而且还遇到过其他的问题。实际上，创新领导者在现代企业200年的历史中，乃至整个人类历史的进程中，早已遭遇过这类挫折。

有些领导者认识到组织学习光有良好的意图是不够的，所以他们针对管理体制和从上到下的政策进行改革，对良好的意愿给予支持。杰克·韦尔奇在他1997年写给通用电气股东的一封信中指出：“假如要把（组织学习的）豪言壮语变成现实的话，就要有关键的激励因素，比如新的补偿和评估机制。”

虽然在测量和业绩评估机制方面的变革可能很重要，但它们是否能解决全部问题，我们表示怀疑。事实上，对人们的绩效作出不恰当的测量只是限制学习实践的若干因素之一。对变革来说，还存在着同样深刻和非常棘手的障碍。比如，一般人都有一种心照不宣的态度，即“经理拿出来的永远应该是解决方案，而不应该只是提出问题”。倘若这种态度不改变，就会助长所有的奖励制度只推崇“独往独来型”的英雄行为和做法，而低估团队学习的作用。除非对这种看法进行公开的审视并最终加以改变，否则任何新的业绩评估机制设计仍会产生出同样的、一直困扰公司的老问题。

要想更多地了解这方面的问题，参见“言行一致”的挑战，第221页。

迄今为止，我们已经找出了10种明显的挑战——对深层变革构成威胁的一组影响力（还找出来持续维持这种变革的3种成长因素）。每种挑战都对学习和变革产生明显的限制作用。虽然我们遇到这些挑战的背景是“学习动议”（learning initiatives），即把加强学习能力作为明确的战略组成部分的变革动议，但我们相信在所有旨在进行深刻和广泛变革的行动中，都会遇到这些挑战。就我们所知，组织中的这些挑战就相当于自然界中的水分、土壤营养、阳光和树根生长的空间。它们是任何深层变革过程中的限制因素，任何一种挑战都足以扼杀这种变革。

所有这些挑战都是可以预见的。它们自然作为催生变化过程的反面因素而出现，正如当植物开始生长时，对于土壤、阳光和水分的需求便构成自然的限制因素一样。虽然它们常常看上去像是相互独立的事件，但却是相互联系和互为依存的。人们可以制定高杠杆效益战略，帮助团队和个人去分别对付每一项挑战。然而最主要的是，若把这些挑战理解为有机的综合力量，将让我们发现最大的杠杆效益。

对承诺投入的领导者来说，不弄清这些限制因素及其所构成的挑战，是无数挫折的根源。有些读者已经和传统文化中的控制和威胁进行过斗争。虽然有大量的证据证明创新方案是可行的，但它们还是被认为是行之无效的。而且，他们还要保护自己的下属，不让他们受到企业主导文化的侵犯。对这些人来说，让他们感到沮丧和失去信心是再轻易不过的事了。似乎你往前推的力量越大，整个体制往回反弹的力量也就越大。

其实，这一点完全正确——系统一直在朝与变革相反的方向推动。组织的限制因素自然代表着工业时代企业的“内稳态”（homeostatic）力量。大多数创新者的战略的最根本错误就在于，他们只局限于他们本身的创新，集中精力做他们想做的事情——而不去理解更庞大的主流文化、系统结构以及规范惯例是如何对他们的努力作出反应的。根据那些取得了持续保持进步势头的人的经验，我们得出了这样的结论：任何进步都不会保持长久，除非创新者学着去理解为什么体制会反弹回来，以及他们自己的态度和观念（还有其他因素）是怎样助长“反弹”的。当他们意识到这一点后，他们就会开始制定持续保持深层变革的系统的战略。

10项挑战

一旦“先导小组”（这可能是一个局部小组、业务单位，或是一个高级管理层团队）开始以陌生的方式进行工作时，启动变革很快就会带来以下挑战：

■“干这样的事我们没时间！”——对自己的时间无法控制的挑战。参与变革活动的人需要足够的灵活性以便利用时间进行思考和实践（第75页）。

■“我们得不到帮助！”——这一挑战指的是创新小组缺乏有力的指导、支持和帮助，而且最终也不能利用内部资源增强自己的能力（第118页）。

■“这种事与实际工作无关！”——是否休戚相关的挑战：要提出变革的充分理由，表述出适当的业务重心，而且还要指出为什么新的努力，比如培养学习能力是与业务目标有关联的（第183页）。

■“他们光说不干！”——对管理层目标的明确性和一致性的挑战：实际行为和声称的价值观不相符，特别是那些支持变革的领导者（第221页）。

当先导小组取得了初期成功时，继续保持发展势头的挑战便出现了，这种挑战也发生在团队和更大的组织文化之间。[1]

■“这种事是______”——害怕和焦虑的挑战：先导小组成员之间的坦诚和公开性水平越来越高，但相互之间又缺乏信任，于是造成冲突，从而滋生出了怕暴露矛盾，怕受到伤害和不称职的担心（第475页）。

■“这种做法行不通！”——对工作进展作出负面评估的挑战：企业传统的衡量成功的标准（从度量和时间的角度）和先导小组取得的成就之间造成脱节（第518页）。

■“我们做得对！”/“他们不理解我们！”——孤立和骄傲自大的挑战。当先导小组里的“真信者”与组外的同行中的“非真信者”发生对抗时，这一挑战就出现了；先导小组和组织系统的其他成员总是处于相互误解之中（第561页）。

当变革行动得到了更加广泛的信任，并与组织的内部基础设施和做法相抵触时，重新设计和再思考的挑战就会表现出来：

■“这事由谁负责？”——这是现存管理结构的挑战，先导小组希冀寻求更大的自主权，而经理们则担心自主权将导致混乱和内部分裂，继而引发冲突（第273页）。

■“我们总是在做重复劳动！”——传播的挑战，无法将知识在各组织之间传播开来，系统中的人相互借鉴成功经验有很大困难（第401页）。

■“我们要走向何方？”“我们的目的是什么？”——组织战略和目标的挑战：对组织预期达到的业务目标，它对社会的贡献以及身份认同进行再思考并使之重新充满活力（第331页）。

挑战

至少在西方，人们的习惯是一听到“挑战”一词，就立刻紧张起来准备“克服”障碍。这个词的词根来自于拉丁字“calumnia”，即“欺骗”。但它也有另外一层意思，这个意思来自于自然系统的启发，即“挑战”仅仅是调节生长的外界条件。

当更加复杂的生物体（比如人类）演变和生长时，它们也为自身创造出限制条件或挑战。例如，历史学家阿诺德·汤因比提出了有影响力的“挑战和回应”的理论：文明是通过其创造性的发展来保持生存的，这种发展是对新的、大型的挑战作出的反应。反过来说，这些挑战也常常是文明之前的发展所带来的结果。根据这种精神，挑战也是我们通过集中注意力，利用理解力和创造力进行改进的机会。这与中国人的危机观念完全吻合：即代表着“危险”和“机遇”意思的两个汉字。

谁也不敢说你将遭遇全部10项挑战。你也可能会遇到我们没有说出的其他挑战。但我们认为，寻求持续保持深层变革的领导者至少应该认清上述这些制约因素。

在这本书中，我们是从谈论变革初期的挑战开始的（比如“没有足够的时间”），因为总体来说，这些挑战在一开始就会遇到。在取得了一定的成果之后，便可能会遇到持续保持发展势头所面临的挑战。再设计和再思考的挑战很可能在一开始就会出现，但一般情况下可能会在变革取得了一定的成功和合法性之后，才以明显的障碍形式表现出来。在这个大体的框架下，每一个组织将按照自己的变革顺序遭遇各种各样的挑战。

虽然挑战的表现形式看上去好像相互之间没有联系，但它们基本上是相互依存的。成功地应对一种挑战可能会使你在应对其他挑战时，变得更轻松或更艰难。

关于相互依存关系的全面的讨论，参见第609页。

正如前面所说的，这些挑战不仅仅发生在“学习型组织”行动中，而且也发生在任何旨在对系统和惯例进行深刻改革的组织机构变革动议之中，也出现在人们的态度和行为之中。例如，作家弗吉尼娅·奥布莱恩指出，妇女和少数族裔在工作岗位上试图与他人建立平等地位时，她们的努力便遇到了挑战。一份有影响的报告说，成功的动议必然包括下列因素：首席执行官的支持（对付“言行一致”的挑战），对相互冲突的想法所造成的障碍进行研究（对真信者的挑战），招募新人和培育新行为的计划（“缺乏帮助”的挑战），减少组织不同部门之间的障碍（传播），将变革行动与业务计划联系起来（无关联），目标和对进程的管理责任（测量），无性别差异的奖励和提升（治理），以及其他在这里描述的与另外一些挑战相关联的措施。

这里画了一张“10项挑战”图，处于中间的螺旋线路代表着变革行动的势头来源，即强化和传播意义重大的组织学习的基本成长过程。然而这一势头遇到了一系列的对抗力量，每种力量都希望保持可能被变革所打破的平衡。这些“挑战”在圆圈外是按顺时针排列的。引语代表挑战出现时的征候。

一项学习和变革计划越庞大，挑战似乎也就越强大，因为这些挑战代表着系统的自然回应，目的是为了保持受到变革行动威胁的平衡状态。同时，你若能较早和较清楚地估计出这些挑战，在对付它们的时候就会感到较轻松。你不必等到这些挑战变得明显时再动手处理，为应付挑战而作准备的最佳时间，是在这些挑战出现之前。准备工作需要时间和精力的投入，当你已经直接面对问题时，这种投入也许就不大可能了。

当各级领导者经常不断地对付这些挑战（以及其他挑战）时，它们可能渐渐就不再成其为挑战了。它们将变成生活的一部分，可以促进和增强那些致力于真正变革的人，给他们带来新的能力和新的理解。对我们每一个作者来说，与这些挑战打交道还帮助我们认清了我们自己——比如在面临对抗时，我们表现出来的是暴跳如雷还是气馁沮丧。最终，正如一位有智慧的顾问所言：“现实并不是敌人。”

考虑挑战时要问的问题

你在这本书中阅读有关挑战的论述时，下面这些问题可以帮助你把各种挑战与你自己的经历和未来联系起来。

1.我在自己的环境中是否看到了这个挑战？我有没有意识到可能会阻碍我的努力的一系列影响力？持续进行重大组织变革所面临的许多挑战，在最初都是不易看到的。

2.我明白这个挑战的性质吗？我会怎样看待挑战？我能从不同的角度去看待它吗？遭遇这一挑战时别人怎么看我？这些问题为重要的进展情况建立了探索的态度，否则我们可能会把这些情况仅仅看做是挡在我们道路上的障碍。抱怨“障碍”只能让我们作出最习惯性的，而非最富创造性的反应。

3.谁能最好地帮助我认清和应对这个挑战？我们可能以何种方式相互帮助？我们当中的许多人都是单枪匹马地去克服我们的问题的。然而多数情况下，这些挑战对我们的影响不在个人层面。我们若和同事们共同努力，便能更有效地工作，因为同事们都是同一“系统”中的一部分，而且他们的能力和兴趣可以和我们互补。

4.对付这个挑战时什么行动才是有效的？我们可能要培养哪方面的能力？人们的行动往往代表着对环境作出的反应，而不是为达到深层热望的深思熟虑的战略方法。这个问题帮助你用未来数年的战略眼光来看你的行动。

5.我怎么知道自己是否工作在进展？天下没有十全十美的战略策略，所以对所有的行动都需要不断地进行评估。然而大多数人在行动时对发生在他们周围的事情便不再关注了。他们一心只想往前跑，于是对产生的效果视而不见，尤其是不大能引起他们注意的效果。由于深层变革的挑战是非常复杂的，所以保持开放的姿态，始终不断地认清它们的实质便至关重要。

本书的背景

在撰写这本书时，作者们利用了下列这些领域的知识：组织学习、系统动力学、行动科学、“双环学习”、过程咨询、创造性取向（creative orientation）、深度汇谈、治理设计、情景规划、量子物理学和生态学。无数企业实干家、咨询顾问和学者都经历过深层变革的挑战，我们曾仔细地倾听他们的见解。此外我们也汲取了我们自己过去20年的著述和研究的成果。

1990年，彼得·圣吉的著作《第五项修炼》把大部分经验编纂成一套实战练习（即五项学习修炼），为的是在组织中培养学习能力。每一项修炼都对组织中的个人和团队构成了终身学习和实践的内容。

■自我超越：这是对热望的修炼，它让人形成个人最希冀得到的结果的一幅连贯图画（即个人愿景），同时还有对自己现在的生活（目前的现实）状况的评价。学习培养愿景与现实之间的张力（在图中由橡皮筋代表），可以增强人们作出更佳抉择的能力，并能从他们的选择中获取更大的成果。

■心智模式：这一反思和探询技能的修炼，集中培养对影响思想和人际互动关系的心态和观念的意识能力。不断反思、谈论和再思考内心的世界图画，人们便能提高引导自己行动和决策的能力。图标是这个修炼中的许多有效原则之一——“推断之梯”，它描绘出人们如何仓促得出武断的结论和假设，并产生事与愿违的反效果。

■共同愿景：这个集体修炼就共同志向目标建立起一个聚焦点。人们学会在一个小组或组织内培养出承诺投入感，它的确立是通过他们所追求创立的共同的未来景象（以眼睛作为象征），以及他们为达到目标而遵循的指导原则和行动准则。

■团队学习：这是小组互动的修炼。通过诸如深度汇谈和技巧型商讨的技能，团队可转变自己的集体思考，学习聚焦他们的能量和行动以实现共同的目标，释放出比每个个人的总和更大的智慧和能力。图标象征着一个侧重学习的团队就像一群大雁似的自然排成队列。

■系统思考：在这一修炼中，人们学习更好地理解相互依存性和变化，以便更有效地应付左右我们行动后果的影响因素。系统思考是建立在关于反馈行为和复杂性的日益增长的理论发现基础上的——系统随时间推进而不断增长或趋于稳定的固有倾向。诸如系统基本模式和各色各样的学习实验室、模拟实验工具和技术，能帮助人们认识怎样更有效地改变系统，怎样在与更大的自然界和经济世界更加同步的情况下采取行动。图标中的圆圈代表所有系统的基本的组成构件：圆形的“反馈圈”指的是自然界中所有增长和限制因素的作用过程。

系统思考有几种不同的形式，参见第157页。

《第五项修炼》出版后，许多读者希望更多地了解如何起步。他们问：“我们星期一早上该怎么做？”作为回答，本书的作者们推出了《第五项修炼·实践篇》，这是一本囊括实践指导、练习、实例、资源评论和短文的指南，所有内容都是为了帮助在各种的背景下的人们于每日的工作中实施那些修炼。《第五项修炼·实践篇》同《第五项修炼·变革篇》一样，是以“实践笔记”写成的一本书，表达了几十名知名实业家的声音。它主要并非是作为一本理论书来写的，但却包含了一个主要的论点：

■组织是在组织之内的人们进行思考和互动的产物。

■为了使组织朝更好的方向变化，你必须给人们提供改变他们的思考和互动方式的机会。

■通过增加培训和指挥控制的管理方式是行不通的。任何一个人，包括充满魅力的教师和首席执行官，都不可能培训或命令他人改变自己的态度、信仰、技巧、能力、观念和奉献的程度。

■而组织学习的实践则包括开展具体的活动：新的指导思想、基础设施的革新、改变人们开展业务的方式的新管理方法和工具。一旦有机会参加这些新的活动，人们就能够培养出长久进行变革的能力。这一过程将使组织在多样性、承诺精神、创新和发挥人们的才能方面，获得非常大的回报。

自从《第五项修炼·实践篇》出版后，我们越来越多地意识到变革行动所面临的挑战。抱着这一想法，从1994年到1995年期间，麻省理工学院组织学习研究中心（即现在的国际组织学习学会，SoL）组织了一系列的强化学习班。有一些学习班的参加者是高级经理人员，另一些人则是中层管理人员，还有一些是一线的领导者。他们从完全不同的公司和企业组织聚集到一起，思索着他们共同的经验以及领导力方法。尤其是，他们把重点放在理解——“到底是什么因素促进了或阻碍了组织学习？”

彼得·圣吉把这些学习班的结果拿给了《第五项修炼·实践篇》的其他作者，并要求我们根据自己的经验和思想来考虑里面所包含的洞见。我们审视并扩展那些材料，提出了在本书中列出的十大挑战，然后我们便去寻找曾有效地应对这些挑战的组织和思想者的故事。

本书只是一个开端。假如它所提供的框架，犹如墨卡托的坐标地图那样有效，那它也仅是探索和学习的新时代的一个组成部分而已。

五、怎样阅读本书

可从任何地方开始，可从任何地方切入

本书的设计是无论从任何地方读起，都会有所收获。比如，书中提供的交叉参照便指出上下文重要的连接之处。

把本书当成你自己的书

在每一页都写上标记。把单项练习的答案写在边页上。在书上画画，作眉批或想入非非也行。写上你曾尝试做过的事情的结果，以及你希望尝试的想法。一段时间后，随着你的实战笔记不断地积累，它将变成有效实践方法的记录，成为思索设计你下一阶段的变革行动的工具。

使用书中的练习和技巧

练习和技巧的使用与仅仅阅读本书不同，它能产生一种不同的学习方式。假如你觉得“那个我已经知道了”，你就应诚实地问你自己：有关这些技巧和方法的知识有没有在你的工作中体现出来？假如没有，我们建议你尝试一下看起来非常有用的方法、技巧和练习。

让他人也参与对变革的思考

组织机构和其他人类团体一样，都要通过交谈运行。本书中的想法不是由于给你提供了“答案”，而实现其大部分的价值，而这些想法是跟其他人进行交谈的出发点。通过一起讨论、试验和选择你们的下一步行动，你们便能思索出自己的答案。

图标

为了能轻松地浏览这本书，我们使用了图标（小型的图画符号）指代各种不同类型的材料。除了代表那5种学习修炼的图标之外（见第36页），下列这些图标也会经常在书中出现：

■一线领导者：那些负责局部业务结果的组织领导者会对这些材料尤其感兴趣，这些领导者也有足够的权力按照他们的方式组织和开展业务。

■高层领导者：高层领导者尤其感兴趣的材料，这些领导与组织中直接产生价值的生产活动保持着一段距离，但却对组织的全面运行负有责任。

■内部网络领导者和社群建设者：对这类材料尤其感兴趣的人是组织中关于学习和变革的知识信息的“播种人”和交换者。

要想了解更多的关于各种类型领导者的情况，参见第17页。

■工具箱：一种实际工具或技术。

■单人练习：你自己单独进行的练习，是为了深化你的理解和能力，从你个人的经验中激发出例证，确定个人的方向和促使你获得恍然大悟的结果。

■小组练习：共同工作的一组人进行的练习，有时由一名辅导员或小组长主持。

■词汇：我们使用的词汇的词根指南，也是我们今天使用这些词的意思的指南。在管理科学这样的领域，界定词汇的准确含义是非常重要的，因为这些领域里许多行话应用起来往往有随意性。

■资源：我们推荐的书籍、文章、影像和网站，因为我们觉得它们都非常有价值。

■圆桌会议：小组几个人对一个话题进行的谈话（或集体评论）。

■指导思想：一项原则（或一组原则）；这些原则很有意义，可以作为指示方向的哲理之光。

“系统图”

本书的核心是“增长极限”模式，它是以称做“系统动力学”的理论、模拟和实践体系为基础的，并有其自身的图解语言。许多人觉得图解非常有用，因为它代表着一种相互关系，这种关系用文字很难表达。这种相互关系包括在一段时间内相互发生作用的非序列、非线性关系，并伴有延迟和心智模式的作用。图解还提供了一种方法，可以让你参照自己的情况勾勒出的系统的相互关系。

比如，设想一下往一只玻璃杯里倒水这一简单动作。若用文字，你可能会写道：“我拧开水龙头，水就流了出来。”

然而在一幅系统图中，正如这里显示的，往杯子里倒水并非仅仅是一个事件。它是一种持续调节水流体系的组成部分，涉及了你的思维、水龙头和杯子。它涉及你头脑中想达到的水位（因为你口渴）。于是便在你的渴望和（空）杯子里目前的水位之间形成了一个落差。通过你的手这个中介，这个落差改变着水龙头的方向，进一步又影响着水流。水流继而又对杯子中的水位产生影响。杯子中的水位也影响到你头脑中（你的渴望）所感知的差距，于是头脑中感知的差距再一次通过你的手改变了水位。

在本书中，我们既用图解也用文字表述系统的概念。不管你是不是使用图解，请注意：对系统的了解可以帮助你认识到为你推波助澜的增长因素，以及可能会阻碍你增长的抑制因素。

怎样解读系统图

下图是建立在深层变革初期的一种“增长过程”基础上的，它标出了在本书中用于所有系统图中的基本符号。要想读类似这样的图解，请看下列步骤。

1.挑选某个因素作为起点。它必须代表你所熟悉的系统的一部分，或你可在其中采取行动。比如，你或许可以从“对变革行动的投入”开始。

2.任何因素都可能在任何时间点上升或下降。试着描绘这一部分的运动：“当对变革行动的投入上升时……”（“增加”、“增长”时。）然后描述这一部分对下一个部分产生的影响：“……结果是，经过一段延迟之后，学习能力提高了……”

3.继续绕着环路讲故事。使用能表现碰巧的相互关联的句子：“反过来，这便增强了‘个人成就’（兴奋的感觉、真实感和连通感），这种成就导致更大的热情和承诺的意愿。结果，对变革行动的投入得到了进一步的提高……”

这张图是根据第61页上的图改编而成的，显示出一个基本的、进行深刻组织变革所特有的正反馈过程。图中的每一个部分都标了出来。沿着图的右侧是另外3个因素（心智模式思想气球、负反馈平衡环路和抑制条件），它们并非是这一过程的组成部分，但会在本书其他的图解中出现。

4.在一组人里测试你的理解。系统思考最好不要由个人单独进行，因为对这些潜藏的动力机制，每一个人都能带来新的见解和视角。

参见“深层变革的成长过程”，第46页；“前面的限制因素”，第67页；“5种系统思考”，第157页。

[1] 在本书写作的年代，西方的组织和社会一般都比较成熟稳定，变革也谨小慎微、按部就班，不像中国的组织一直都处于快速巨变的状态；这种情况今天也在很大程度上仍然成立。本次审校改变了原书的章节次序，把后面的重新思考和重新设计提到保持发展势头的前面了。参见文前的2011年中文版审校说明。——审校者注

第二章 生成深层变革

一、建立先导小组

彼得·圣吉

所有的生命系统最初都是很渺小的。我们每个人的生命都是从胚胎开始的，比一个指尖还小。高耸入云的红杉树也是从最不起眼的种子长成的。一个新的组织文化的成长也是如此。一旦我们不再相信“英雄式首席执行官才能发起变革”的神话，我们就明白了所有伟大的事物都有一个渺小的开端——于是就会自然用“先导小组”的模式去思考问题。

除非建立某种先导小组，否则组织中的新想法便不会得到孵化，不会有一个空间将概念变为能力、将理论转化为实践。因此，至少在最初几个月，深层变革动议的大部分行动往往都将在先导小组的层面进行。

先导小组很可能非常小，小到只由5个人组成；也可以非常大，是一个包括1000人以上的业务部门。一个先导小组可以是一个跨职能的小组，专门从事一个特殊的项目；也可以是一个职能小组，比如一个产品开发小组；或由首席执行官或其他高管人员领导的小组，他们的目的是通过以身作则，而不是通过下达指示进行指导。有时，先导小组可能是由一群人组成的非正式的网络，没有等级权威或授权——仅仅通过这些人的信誉和奉献精神对别人产生影响。

虽然先导小组的方方面面可能有所不同，但建立先导小组的一线领导者却都有某种倾向性。一般来说，他们都不是系统思考或“学习型组织”的“真信者”。通常，他们都是思想开通的实用主义者。有时，他们对某种想法具有天生的好奇，比如心智模式和情景思维。有时，建立共同愿景和深度汇谈会与他们过去的经验产生强烈的共鸣。他们过去不同的背景会让他们对当前的局势发表不同的看法，这些背景包括可能参加过质量管理运动，上过大学，或在另外一种文化中度过一段时光。这些人总是深切关心实际问题并热衷于搞实验。他们与福特公司的产品开发部经理弗雷德·赛门极为类似。赛门曾说：“当时我不相信通过学习的方法就可以奏效，但是我知道，假如我们仍按着我们那时的方式开展工作，就永远也不会达到我们的目标。”

一个组织中可能会有若干个先导小组，相互之间可能知之甚少，或根本不通气。20世纪90年代初期，在休斯敦的壳牌石油公司中，勘探和生产部门的一个小组将斯蒂文·考威（Steven Covey）的理念应用到工作中；还有几个小组与在炼油厂和其他部门的自我管理小组共同进行了试验；其他的与别的部门隔离的小组为了开发新的技能和方法，则进行了相对小型的封闭式的项目。1994年，公司新上任的首席执行官菲尔·卡罗尔和他的高层领导班子以他们自身的工作方式，在公司范围内推行了一场变革，这一变革将各个先导小组的工作置于整个公司的背景之下。实际上，这个“领导委员会”也扮演了一个先导小组的角色。不久，200名高层管理人员开始召开年度会议，进行反思和座谈，并从这些会议中逐步产生了许多新型的、由一线领导者统率的先导小组。与此同时，为了提高壳牌公司的内部培训的质量和能力，主要网络领导者中间也诞生了一个先导小组，决心提高壳牌的内部教练工作和容量能力建设的质量。（见第202页）

在其他组织中，例如福特公司和英国石油，一个或两个大体上实行自主经营的先导小组取得了尤为显著的业务成果。虽然先导小组吸引人的业绩尚不足以直接引起整个组织的兴趣，但那些曾组建过自己的先导小组的管理者却被深深吸引住了。

创建先导小组的人较适合阅读的文章，包括本书以下部分：“前面的限制因素”，第67页；“核心教练队伍”，第127页；“我们这样做究竟是为了什么？”第191页；“松果策略”，第199页；“危机解决之后”，第210页；“变革行动的4种未来”，第214页。

第一项基本选择：权威驱动还是学习驱动？

即使在发起变革的最初阶段，一个细微的选择也能定下行进中的基调。变革是否将由领导者指挥？变革的动力与规划是否将仅仅来自于它的策划者，即由魅力无穷的领导者指挥其他人行动？还是说变革将由广泛的参与（包括许多介入其中的人的能力与热望）来作为驱动力？前一种方法是大多数变革行动的特征，后一种方法则体现了重视开发组织学习能力的领导者战略策略的特点。

领导者指挥的变革比较好组织，短期经营效果较好，并且可以给许多组织中的成员直接带来一种舒服的感觉。如果一切进展顺利，会创造出相当不错的业绩，生产力和利润也都会有大幅度的提高。员工的工作劲头也会大增，因为他们认识到“形势越来越好”。然而即使对于这种称得上是最成功的由领导者指挥的变革来说，变革事业也只有在权力的不断推动下才能得以大发展。成功常常完全依赖于个别领导者不断地向组织体系注入热情、思路和首创精神。但是，一旦领导者调离或者失去了兴趣和精力，或者他们的举措由于某种原因没有能够产生出预期的效果，那么变革的力量就会开始减弱。一旦经历个别失败和挫折，变革的活力可能就会烟消云散。

但是，如果变革活动由学习来驱动，情况又会如何？

为了获得成功，需要不断给小型的活动提供机会，这些小型活动可以由个人规划、提出并实行。开始阶段可以是小规模的，随着参与者人数和活动的增加和扩大，他们就会阐明自己希望实现的目标，然后进行新项目和新创意的试验，在实验中汲取成功的经验和失败的教训，并且开诚布公地与他人探讨实验的结果。通过参与和实践，就会建立起一种责任感。许多有着共同价值观和追求的新人也会被吸引进来。

这种类型的变革过程是能够自我再生的。如果某一个高层领导者中途退出，变革活动或许会受到一点影响，但仍将继续进行下去，因为变革的活力不取决于某一个个人。学习导向的战略旨在创造一种不断加速自我成长和发展的变革。用系统的术语来表达就是：它是以一种“良性正反馈环路”的方式运作的。

二、深层变革的成长过程

如果在成长的过程中没有正反馈强化因素，任何事物都无法自我持续地成长。因此，从战略上长期考虑开创、延续和传播基本的管理创新活动，就要求重视促进成长的正反馈因素。从我们的经验来看，大多数高效率的领导者对于成长都有一套心照不宣的理论，这些理论引导着他们的行为，产生或好或坏的结果。

用于解释为什么变革活动会传播开来的一个最好的理论大概就是“高效捕鼠器理论”：如果一项创新或者变革活动是成功的，那么必然会引起许多人对它的兴趣，恰如那句古老的谚语所云：“全世界的人都会把我们的门槛踏破。”我们曾无数次听别人提到过“高效捕鼠器理论”，特别是有创新精神的一线领导者。正如一位工程项目负责人所说的那样：“我们的方法就是用成果的事实来说话。”

但关于组织中的“高效捕鼠器”这一理论，我们有足够的理由对其提出质疑。第一，那些已经确切证明对组织有益，但却仍未能得到广泛推行的管理创新不胜枚举。诸如流程改良和高绩效团队的创新，常常在几年之后便走向灭亡，或吃力地挣扎了几十年后仍不为组织的其他部门所发现。第二，即使创新者作出了明显有影响的成绩，他们也常常在组织中受到威胁——有时完全是由于他们的成功和引人注目。他们非但没有受到别人热情的欢迎，被邀请分享他们的见解和方法，反倒常常被人们认为是对他人构成威胁和尴尬的源泉。第三，“高效捕鼠器理论”经常使人们完全把注意力集中在“低垂的果实”上，迫不及待地就把他们新想法的实际结果展示给别人看。虽然以这种方法保持变革的势头没有什么错误，但它常常使创新的支持者认识不到他们的变革最终是为了暴露深层的问题，而且还会让他们失去对付这些问题的能力。于是，他们可能就不会培养起进行持续性变革所需要的学习能力；他们可能会取得一些轻而易举的胜利，但最后却发现推动他们改革的后劲已经失去了底气。

我们认为，在持续保持深层变革方面，至少有3种通过相互依存关系而存在的基本的正反馈方法，其中只有1种与改善了的业务成果明显有关：

■强化个人成果

■发展有承诺投入的人际网络

■改善业绩

为了理解这些正反馈过程，最便捷的起始做法就是像大多数领导者那样去做：把自己投身在深层变革的行动之中。

对变革行动的投入

深层变革需要投入，包括时间、精力和资源的投入。它至少需要一个起始阶段的核心先导小组，这个小组对组织的新目标、方法和工作环境要有真心的承诺。

最重要的变革行动似乎具有下列性质：

■它们与真正的工作目标和程序密切相关；

■它们与提高绩效密切相关；

■它们包括有权力为这些目标采取行动的人的参与；

■它们寻求行动和反思的平衡，将研究与试验结合起来；

■它们应该让人们有越来越多的“空间”，即有机会在没有作决策的压力时进行思考和反思；

■它们的目的是增强人们的个人和集体的容量能力；

■它们的焦点是在重要的相关环境下学习如何学习。

这种变革活动在解决业务问题方面，不仅仅将它们看做是一次性的问题，找出一个解决方案即可，还将许多业务上的问题看做是更深层问题的表面迹象。比如经常发生的情况是，一个办公室里几乎所有的人都知道有一个长久存在的问题，它既消耗资源又破坏员工的工作干劲儿，但就是没有人想办法解决它。这个例子中的“问题”并不是需要“解决”表面的症状：真正的问题是妨碍人们长时间对这些症候不采取任何行动的阻力因素。解决这类基本的问题需要时间进行反思，要集中精力对十分困难的“难以启齿”的问题进行挑战，还要在内部各部门之间建立起联系，以便协作应付整个体系范围的问题。

深层变革行动具有多种形式和规模。有的可以非常简单，针对关键的业务目标开一系列会议即可；有的非常复杂，涉及整个企业的“转化”。它们常常与公司的其他变革活动联系在一起，如深度提高质量运动、“社会技术”高绩效团队项目、市场营销重组以及参与型流程重新设计等。许多企业环保主义的计划也代表着严肃的变革行动，因为其成功取决于参与者对自己的基本业务流程及其背后的志向目标进行再思考的能力。

根据我们的经验，大多数卓有成效的变革行动都是通过整合以下3个基本条件来创建学习环境的：

■新的指导思想：已经退休的首席执行官比尔·奥布莱恩说：“大多数组织存在的问题是它们被平庸的思想观念支配着。”当吸引人的新观念被开诚布公地讨论和表述出来时，便可帮助人们以新的方式进行思考和行动。比如，质量管理运动首先在日本产生，后来又转移到美国。提高质量并不见得意味着提高成本，事实上，低质量和高成本都可能是不良管理流程的后果。同样，诸如“开放性”（培养真诚的信任与探索精神）、“地方性”（决策应该在尽可能低的等级层次中制定）以及“内在动机”（人天生就具备学习的动力）一类的观念，也常常会在组织的深层变革中起到关键的作用。

■基础设施的创新：为了在新的方向上开展活动，需要新准则、新政策和新资源。这些可能包括新型的治理结构、跨边界交流信息所必需的新型媒介机制、评估成果的新型评价体系，以及把学习和工作结合在一起的新模式。后者可以举出美国陆军的“行动后反思”的例子。此例包括一个详细设计的程序，在模拟和实际作战之后，将自上而下的许多战斗部队聚集在一起，集体分析在各个层次所作出的决策。行动后反思提供一个宝贵的基础设施建设的榜样，因为它把广泛的数据（通过独特的利用信息技术搜集来的数据）和技巧性的处理相结合，为反思和集体研究创造出一个没有上下等级观念的环境。

参见美国陆军的行动后反思材料，第454页。

■理论、方法和工具：这些代表了指导有效实践的3部分知识。例如本书第36页所提到的“五项学习修炼”就是理论、方法和工具的结合体，它们在掀起学习活动方面显得格外合适。无论你选择什么样的理论、方法和工具，它们必须是切实可行的，必须能够切中要害，而且必须具备在解决这些问题方面取得巨大进展的潜力。

学习能力的发展

“在哈雷公司开展组织学习工作的前几年里，我所观察到的最明显的变化发生在会议上。”哈雷-戴维森公司首席执行官布鲁斯坦（Bleustein）说，“人们不再说‘事情就是这样’，而开始说‘我是这样看这件事情的’。”

这种措辞上的细小微妙的转变可能是唯一能察觉到的信号，表现出极其重要的新型能力。那些说“我是这样看这件事情”的人可能在解决那些比较难缠和不确定性问题时更加有效。他们更易接纳各种不同的观点。他们明白，自己的个人观点并不一定代表绝对的真理，其他人也会从不同角度来看问题，而且每个人的主张都应该公开出来供大家共同探讨。他们能够依靠自己的力量解决各种困难的问题和冲突对抗性的问题，而不必求助于上司或律师顾问。

我们将学习能力定义为各项技能和熟练掌握的手段，在个人、团队或更大的群体中，这些技能和熟练手段会使他们持续地提高自己创造对自己真正重要的成果的容量能力。换句话说，学习能力能促使我们去学习实践。

我们仍旧认为《第五项修炼》中所提到的五项学习修炼是各种类型组织的基石，无论这个组织是大型的还是小型的，因为这五项修炼所培养出的各种能力，是其他能力的基础：

■热望：个人或集体创造自己真正想得到的东西的能力，而不是单纯地对环境作出反应（基于自我超越和建立共同愿景）；

■反思性交谈：通过培养以反思和探寻的方式进行交谈的能力，创建共同的理解和协调有效行动（基于心智模式和团队学习）；

■理解复杂性：看清问题背后所隐含的相互依赖性，区分行动的短期效果和长期效果的能力（基于系统思维）。

不能强迫、催促别人掌握学习能力，也不能强加于人。学习需要时间（这就是为什么在“对变革行动的投入”和“学习能力”之间的连接处有一个延迟符号的原因）。学习还需要实践。假如你听到有人说：“我们自己已经从根本上改变了态度。”你就有理由对这句话表示怀疑。这样的变革不可能一蹴而就。学习也依赖于人们所作出的选择。学习的第一条规则是，学习者在学自己想学的内容时学得最好。这个简单的规则在那些紧急业务缠身的经理们身上，常常难以得到体现，尽管他们坚持说：“我们必须成为一个学习型组织。”

早期阶段的先导小组就像刚刚突破种子外壳的原始橡树苗一样，正在开始一个正反馈成长的过程。正如那些幼小根苗使更多水分和养分流动，新型的学习能力也能使一个团队结出丰硕的成果，这些成果反过来又会促进未来的发展。这时有3个不同成长的过程在同时运作。每一个过程在第61页的图表中分别由不同的名为R1、R2、R3的“正反馈环路”来表示。

R1：“因为它关系重大”（个人成果）

“我认为人们确有创造成果的激情，”咨询顾问兼作家弗雷德·考夫曼说，“但不是业务成果。不错，他们也关心业务方面的成功，但是提高自己的生活质量才是他们产生激情的真正原因。一旦他们正在体验的生活状况与他们理想中的状况更为接近时，这种激情就会产生。”长期的观察使我们发现，直接的个人收益是构成持续保持深层变革的正反馈强化力量的首要根源。在彼此信任、每个人都能感觉到大家都有共同志向目标的团队里工作，本身就是一件令人惬意的事。一旦可以作出选择，几乎人人都会挑选参加这样的团队：那里充满兴奋、承诺投入、坚忍不拔的毅力、进行试验的愿望、对其他人的才华（和局限性）真诚的理解以及有效解决复杂问题的能力。正如爱德华·戴明博士以前说过的那样：“人们在工作中寻找的是乐趣。”在“以底线为核心”的今天，当人们通常都认为个人需要从属于业务需求时，一旦发现两者能够结合在一起，而无须成为对抗的状态，的确能给人一种解脱的感觉。

个人成就无论对男士还是女士，对高层经理还是一线员工，都同样重要。一位参加过劳资对话项目的炼钢工人曾说：“我有生以来第一次认真地思考问题了，我的妻子说我总算认真听她讲话了。”一位工程师也说：“最近我参加了我所在教堂的一次委员会会议。陈述完了我自己的观点后，我便用询问的方式尽量让别人也明确地表达自己的观点。现在我完全是在自觉地这样做，虽然我的水平有限，但它毕竟给我开创了一片新天地。”《财富》杂志500强的一位高级副总裁说：“我这一生中已经学会了如何才能登上事业的顶峰。但是唯一的问题是我越来越不喜欢现在的我了。我想这大概就是成功的代价。如果真的要对组织进行变革，那么我们所习惯的那些游戏规则和玩弄政治手段，将不得不改变，发现了这一点实在是一种启示。”

正如上面最后一段话所显示的，我们每个人对于“工作应该这样做”以及它所需要的折中办法都有一套看法，并认为这些看法是理所当然的。这一看法的核心是工业时代所形成的、把雇员当做对生产过程的一种投入的思维模式。过去50年甚至100年，这一思维模式一直没有什么重大改观，那时的员工被称为“劳力”。今天，我们换了一句更加“文明”的术语——人力资源。这个词的字面意思是“处于储备状态”，等待着被使用。无论如何表达，含义都是一致的：在工作中，我们首先是“雇员”，其次才是人。要说有何区别的话，在最近几年里，工作负担的增加，压力的不断增大，以及家庭和个人价值观方面所遭到的破坏，已经使我们的工作和个人生活变得愈加支离破碎。

进行深层变革的努力反对把“人”看做“资源”。相反，我们认为，有意义的可持续性的业务改良的关键，在于充分利用组织成员的责任感、想象力、热情和精力。如果以牺牲个人和家庭生活为代价，改革是不可能长久持续下去的。

事实上，当人们在变革中实现了个人成就时，他们的热情和努力的主动性自然就会增加；这反过来又会强化他们对变革的投入，激发进一步的学习（图表中的R1环路）。如果不激发这一正反馈强化过程，就将失去推动改革势头的重要力量，而这一力量对其他任何一种力量都起着强化的作用。这就是为什么大多数变革行动没有能够激发起正反馈强化成长的动力源泉，因为它们未能利用人们的学习能力。

然而，恰如深层变革背后的每一种正反馈强化过程一样，通过增加个人成就促进增长也存在着许多困难。首先，积极投入进取的人不同于顺从的人。他们有自己的想法和激情，这会使那些习惯于操纵别人的上司们深感恐慌。

其次，随着个人投身改革程度的增加，掌握分寸的能力和选择健康生活的能力也必须同步增强。比如，如果雄心勃勃的人继续由着自己的性子干，继续忘我地投入工作，而置他们的个人生活和人际关系于不顾，那么“高度投入奉献”的工作环境必将成为一个不健康的场所。

再次，公司的大环境不会仅仅因先导小组的小气候的改变而改变。在一些商业环境中，个人成果的话题常常属于“难以启齿”的范畴。忽视这一禁忌的人常常会越过“雷池”，损害他们在先导小组以外的声誉。正如在一个非常成功的先导小组之外的一位旁观者所说：“那个小组中的人过于狂热，谁也不会带着他们那样的热情去上班。”

最后，我们有必要认识到激情不同于自我陶醉。认识到个人成就的重要性并不意味着整日陶醉于自我之中。如果是那样，原本是有创意的小组也就偏离了业务目标。渐渐的，小组就会四分五裂，因为其中一部分成员会认为学习的努力对企业业绩没有起到太大的作用。根据我们的经验，最有意义的个人成就必将产生于以提高工作成就为最高使命的团队。那些只注重提高个人成就而忽视工作业绩的人，通常在两个方面都一无所获。

这些问题将在我们分析深层变革领导者所面临的挑战时，进行更加深入的探讨。就目前来说，最为重要的是要认识到这种正反馈强化过程的力量，以及它为何常被忽视，还有它会带来什么样的危险。

R2：“因为同事们都对它很认真”（积极投入者的网络）

在过去的几年里，遍布于全球的英国石油公司炼油厂的地区经理们定期聚会，形成了“全球炼油厂网络”（GRN），共同在这种咨询顾问关系网中交流各种观点和见解。当关系网的成员们遇到问题时，他们可以将问题在这一更大的团体中提出来，而且整个组织的其他人也在参与学习实践活动，这一事实维护了他们网络的信誉。1998年石油价格下跌，不得不削减预算，正式的GRN会议开得少了，但是非正式的接触却仍在继续，甚至变得更加深入。这些接触被认为是英国石油公司在组织学习方面不断推陈出新的一项格外吸引人和充满活力的举措。

有关英国石油公司学习传播基础设施的更多内容，可以参见第428页。

许多年来，在福特、英特尔、壳牌石油、美国电话电报等许多大公司中，对学习和提高质量运动有着浓厚兴趣的非正式管理者网络，也同样发挥着关键性的作用。在当时鲜有高层直接支持的情况下，这些网络的出现无疑确立了许多活动在公司的合法地位，并且为分享与传播学习实践提供了相互交流的纽带。20世纪90年代中期，惠普公司的一个流程再造小组运用组织学习工具在打印机业务的订货报关和装船运输方面削减了3000万美元的成本。他们是如何知道组织学习的？是通过惠普的“工作信息网络”，这是惠普的若干内部网络之一，这些网络在过去的5年中让成千上万的惠普员工相互联系。

有关大型组织里的创新传播方式的各种研究一致指出：非正式网络和专业社群是十分重要的。与那些正式的管理结构相比，这些非正式网络在一段时间内对人们如何了解新观念，如何相互指导对最新观念进行的尝试，如何共同分享实际的经验和教训，似乎是至关重要的。“组织机构就是参与网络，”施乐公司副总裁约翰·西里·布朗说，“改变了参与，也就改变了组织。”西里·布朗与他在施乐帕罗奥尔托研究中心（布朗是该中心主任兼首席科学家）的同事们发现，“实践社群”在所有组织中都存在：它是指在处理实际工作中彼此相互依赖的员工网络。这些人由于具有“共同的目标感，真正需要了解彼此掌握的知识”而紧紧地团结在一起。西里·布朗把他们看做是“知识型企业的关键建筑模块”。

与等级结构中的各种渠道相比，这样的非正式网络几乎总是更适合于传播新的创新思想。首先，这些非正式网络已经存在，它们已经成为进行日常工作的关键部分。通过它们扩散新想法只不过是目前做法的自然延伸。其次，从这一网络中横向传递信息是可靠的。当我们熟知和信赖的人谈起一些自己正在尝试的新想法时，我们自然就会十分注意地倾听。而对于来自于各个管理层的信息，我们就很可能不会这样仔细地倾听。再次，试验新的想法要求在安全的环境中得到帮助和听取建议。这样的支持更可能来自于可以信赖的同事，而不是各层领导者。来自上司的“帮助”通常是“好坏参半”。

最终，我们知道，如果不发展充满活力、有着进取精神、由实干家组成的内部网络，没有互帮互助共同进步的员工，任何公司也不可能在进行深层变革的努力中保持巨大的发展势头。随着加入这些不断延伸的网络中去的、参加变革行动的人越来越多，有关它的信息也就传播得越来越广泛，人们的兴趣也就越来越大，并能可能激发出更多的创新活动。这就构成了第二个基本的正反馈成长过程（R2）。这并不意味着人们一听说什么就自动地一哄而上。通常情况下，他们还是等待着这些新观念创造出更多的业绩后才采取行动。这也就是为什么当R1与其他正反馈过程协调同步时才是最重要的。如果人们从他们所信赖的人或对他们没有直接控制的人那里听到了一些新的想法，他们并不会感到受到了威胁，反而会保持一种更加开放的心态。

在某种程度上，这种旨在创新的成长过程所面临的困难有多大，取决于它与传统的管理实践活动到底有多大差别。在越来越网络化的世界里，“管理者不应该想方设法地去控制别人”，西里·布朗说，“他们应该放弃控制权”。这话说起来容易，但在传统的组织里，管理本身就等同于控制。面对传播创新进程这样艰巨的任务，传统的管理者们特别倾向于采用“自上而下铺开”的方式。他们先制订一项计划，然后再制订确保计划得以实现的一套监控程序，一切都按他们一贯被训练的那样去做，当一名“好经理”。依这样的方式，非正式网络是无法建立起来的。人们可以鼓励、支持、促进、挫败乃至破坏关系网络，但它绝不能“自上而下铺开”。

一谈到这个问题，即使是那些从不把自己看做是控制他人的“开明经理们”，也变得十分严肃起来。“我们工作了4年，开发了一个由高层管理者构成的非正式网络。我们定期见面，交流知识，并在各自的变革活动中互相帮助，然而看到的场景却是人们参加会议的次数越来越少，整个网络在几个月的时间里便开始滑坡了。”一位饱受挫折的总部官员喟叹道。关于非正式网络和实践社群如何成长、衰落，如何成功或不成功地将创新实践普及开来，我们都有很多东西需要学习。但是，假如布朗是正确的，这些网络真的是提高“知识时代”的效率的关键所在，那么它们也可能在帮助我们理解管理和领导力的关键领域中起到十分重要的作用。

有关积极分子关系网的作用的更多观点，参见有关施乐实践社群的文章，第461页；也可参见福特汽车公司社群修炼的文章，第192页；以及“学习小组”圆桌会议，第135页。

R3：“因为它管用”（业务成果）

加强学习能力怎样转化为更大的业务成果呢？主要是通过新的业务实践。开始时仅仅是摒弃所有人都习惯了的无效的做法。例如，一份关于福特汽车公司电子与燃料管理部的学习计划的内部报告，便提到了在沟通和信任方面的改进所取得的直接效果：

电燃部过去的做法让所有的人都形成了一种看法，其高层管理部门总是削减申请资金的数目。为了应付这样的削减，项目经理便在他们的预算里自动增设了“储备开支”或附带开支。当部门领导者开始对他们的项目经理采取信任的态度时，事情发生了改观。部门领导者不再进行类似的削减，项目经理们也停止了增加附带开支的行动。

如今人们已经可以开诚布公地谈论所需要的投资，以及在投资时遇到的真正的限制条件。这样便节省了大量的时间，“于是可以将更多的资金分配到其他电燃部最重要的资金和技术项目上”。

一段时间之后，人们创新出了新的实践准则。在电燃部，一个反复强调的主题是速度，因为项目负责人认为，在学习能力提升和工作延误下降之间存在着直接的联系。“信任就等于速度。”一位经营委员会的成员说，“这些人是不是能交货，他们当中是否有人在我屁股后面磨蹭，对这些我不必担心了。我能完全集中精力往前走。”一位工程经理说：“过去产品成功推出，小组要进行一系列的评审工作，至少需要一年的时间。如今，你把一个项目仍旧呈递到相同的这一组人跟前，只需评审一次，他们便会说：‘这个项目大家都同意吗，同意还是不同意？’然后你就被通过了。”当同样的变革在其他业务实践中也开展起来的时候，（国内及国外的）生产成本就降低了，所需的管理监督次数也减少了。

当新的业务做法在初期实验阶段取得较从前更好的业绩后，信誉增强了，越来越多的人愿意投身于同样的变革（图表中正反馈强化过程R3）。这一过程在电燃部开展了若干年，逐渐引发出更多的变革行动以及越来越多的新业务惯例。1992年12月，共有两个学习小组，成员32名。到了1993年，增加到12个学习小组，成员132名。1994年，小组的数量达到了20个，成员500名，到1995年12月，已有27个小组，成员增加到了1200人。业务实践的创新逐步扩展到产品推出、实验生产（工程师和生产人员之间的合作创新）、交货和运输规格及监督、总经理每周与运营经理的对话会，直至和供货商举办共同学习活动等。与此同时，电燃部的成长和利润取得了很大的改观：从1991年到1996年，利润从-5000万美元提高到了1.5亿美元，销售额增加了1倍以上，达到了20亿美元，原来只在美国的3家工厂，发展到在世界各地的10家。

这样的实际结果不仅让先导小组之外的人对他们更加信任，而且对小组成员们本身来说，也至关重要。只有当变革创议明显地让参加者感到接近了自己以及组织机构所追求的目标时，才值得让人们为其花费时间和精力。假如我们说“如今我们每周都花3个小时的时间讨论我们的共同愿景，现在感觉好多了”，这样的话是毫无意义的，除非再加上“……而且这让我们有可能对收费程序进行重新设计，并在4周之内付诸实施”。这样的说法在非营利组织和政府机构中也同样具有很大的意义：人们要是觉得一项变革创举不能获得有实际意义的结果，他们就不会投身进去。

聚焦实际效果，对学习实践本身也很重要。取得成果为试验、调整和反馈提供了背景条件。当一个先导小组的成员看到他们努力所产生的结果后，他们就能够针对自己的行为进行反思和调整。假如一个“承诺投入”的先导小组的成员们不集中精力追求可以看得见的成果，并按照他们所追求的成果标准，对取得的成绩进行评估，学习就会变得非常困难，或者根本不可能。

人们常常认为通过明显的企业绩效来强化正反馈成长过程不仅仅是进行持续性变革的关键所在，而且是唯一的途径。比如他们会问：“为什么这个方法不是成长的首要方法，而是排在了第三位？”回答是，通过较好的成果促进成长，也还会存在问题。

第一，对业务改进方面的评估并非总是明确无误。在电燃部工作的人可能会觉得他们的进步是由于他们投身于组织学习的结果，但其他人则可能会有不同的看法。分析复杂的系统从来就不是一件轻而易举的事。“所有这些学习的玩意儿压根儿与此无关。”一个小组之外的人这样评论另外一个变革举措，“他们取得成绩的原因是，汤姆是个严厉的老板，他让他手下的人明白，他不能容忍毫无成绩的人。”即便在同一个先导小组里，人们对评价表达出不同的观点也是司空见惯的事：“大多数学习工具并非有何新意。我们成功的关键是我们拥有特别优秀的人才。”

要想更多地了解评估和企业成绩的问题，参见“打碎学习活动评估的‘黑箱’”，第542页。

第二，创新先导小组通常会产生出各种不同的结果，包括那些可能不容易看清的改进成果。例如，我们见过许多这样的例子，一些传统的测量数据变得越来越糟，而有一些却越来越好。不言而喻，鼓吹创新的人容易注意到有所改进的数据，而反对创新的人则把注意力放在了越来越糟的数据上。

第三，在培养新的学习能力、创建新的业务方式以及进行重大的改进时，常常会发生明显的延迟（在R3图中有标示）。当这些延迟发生时，业务成绩可能得不到改善，甚至可能还会变得更糟。于是先导小组便易于成为被攻击的对象。人们知道小组的人正在实施新的观念，但由于取得的成果好坏参半，所以人们很轻易地就能得出这样的结论：这些想法行不通。

正因为所有这些原因，要想追求“用通常的业务指标来展示有形的改进”的目标，常常是非常困难的。“硬指标”往往并不硬，而且经常带有强烈的主观性。如果考虑创新先导小组可能在政治和文化上引发的强烈反响，那这种主观性的问题就更大了。

有关事例可参见“真信者和不信者”的挑战，第561页。

即使人们承认一个先导小组取得了重大的业务成果，整个组织所作出的反应照样还能扼杀创新的努力。“上次的产品你们用一年的时间就开发出来了，而不是用了一年半。很好。下一个产品就请在半年时间内开发出来。”这种来自上层领导者的武断的压力反映出对人的不尊敬，也是对培养深层变革所需的信任环境的不尊重。有不少企业贪婪地想得到更多的金蛋，便把下金蛋的鹅杀死，这完全是由于他们根本不理解下蛋的过程。

启动“深层变革的成长过程”

把上述所有的想法，即3个不同的成长过程，都放在一起，便会出现下面这张图。

这幅图显示出促进深层变革时发挥作用的3个正反馈增长过程。对变革创新的投入产生出新的学习能力和个人成就（环路R1）；通过非正式的关系网，参与和了解的人越来越多（R2）；最后学习能力产生出新的业务方式和业务成果，并增加了信誉（R3）。所有这些都使人们越来越愿意投身于变革行动，于是投入便更多了……

尽管每一个过程因延迟而速度有所不同，但所有这些程序都同时运行，产生出一系列独特的可以推动增长的影响力。它们都是相互依存的，因为一个过程的变化能加强其他过程的效果。比如加强业务成果会进一步增强由个人成果而激发出的热情，或这两种成果的任何一种都可能会使在非正式关系网络中的人们对他们自己的学习活动产生更大的兴趣。

然而如果第一次见到这些过程，特别是考虑到每一个过程所固有的问题时，可能会给人一种迷惑的感觉。它能让人感到不知所措，特别是我们往往习惯于简单的图表和解决问题的方案。这对各级领导者又意味着什么呢？高效领导者怎样做才能持续保持重大变革的势头呢？

这些问题是整个这本书的核心。本书的作者和撰稿人将分阶段探讨这些问题，对许多不同的背景和观点加以考虑。尤其是，当我们对每一项挑战进行审视时，将考虑人们已经使用过的具体的战略和战术。这样做不是为了开出一张全面的推荐方法清单，而是逐渐地帮助你建立一套完整的持续深层变革的有效领导力方法体系。

现在，我们可以探讨以下一些基本的问题。

（1）虽然没有承诺投入任何事情都不可能发生，但最初的投入几乎总是局限于一小部分人。这些人说，光说没用。许多“不太热衷”的人也可能会参加你们的努力，并且作出一些贡献，这是因为他们感兴趣，掌握重要的能力和技术，或者是“正式团队”的成员。

但最终，任何事情都依赖于由一小部分最热衷于这一事业的人组成的核心小组。为此，甚至在你起步之前，就应寻找一些能够分享你的价值观和热情的伙伴。根据我们的经验，许多创新者的最大失策就是他们不去寻找合伙人。他们认为他们自己就可以去做，或他们觉得不能去寻求帮助，生怕暴露出他们自己把握不定的心理。事实上，我们所见到的每一项重大的变革创意，都是以独特的伙伴关系开始的，而合伙人实际是有深层承诺投入的少数人，常常只有两个或三个。

（2）以小规模开始，稳步发展。不要发表演讲。寻找几个与你有着共同价值观和热情的伙伴。找出一些关键的实际问题，然后开始想办法去解决。记住，深层变革是一个正反馈的自我强化过程。作为领导者，你不必驾驭变革行动。但你必须参与其中。你必须愿意开发你自己的学习能力，而且还要成为培养学习能力的团队的一部分。你必须有开放的心态，即：你自己是可能被改变的。

即便那些执意想对整个组织的发展方向进行变革的高层领导者，也能从小规模起步的战略中获益。比如，你可以在你的高管团队中首先建立更好的人际关系及合作项目，把这个小组作为一个先导。然后高层领导团队的成员便可能在他们各自的部门中发起其他行动，逐渐建立起其他一线项目的先导小组。这一新的举措便可能在整个组织中扩散开来，每一个新创立的先导小组都把它们的前身作为学习的榜样，并在它们的基础上加以改进。可能发生的是，这些高层领导者的行为越具有创造性，公司里就会有更多的人把他们的行为作为榜样来模仿。

（3）预想的成果和有用的工具比详细的计划更重要。管理学家亨利·明兹伯格已经注意到了，优秀的管理是在工作进程中形成的，它取决于经理在每一时刻所运用的直觉和判断。这一点大概更能体现在重大的变革活动中，因为这些变革没有答案，而试验、观察和反思是最为重要的。但是开始改革的实用工具和方法，无论是“第五项修炼”的学习工具，还是更加传统的全面质量管理工具以及其他变革方法，也都是非常重要的。同等重要的还包括对改革的重大问题要有清晰的认识，还要对自己的努力设立目标。假如目标对人们没有意义，他们就不会全面地投身其中。

（4）假如你时间很紧，又四处碰壁，就要首先解决危机。当一个病人正在大出血时，便不是对其个人志向目标进行反思咨询的适当时机。但要注意，仅对危机作出反应是不够的，它不会为持续性的学习活动打下基础。越来越多的危机还可能会接踵而来，除非你把第一次危机作为一次机会，并将注意力转向深层原因。

（5）要记住：杠杆效益就隐藏在限制条件之中，而后者是一定会出现的。尽管创造新的个人和业务成果以及参加更大的创新者网络令人兴奋，并且自然可以给人提供动力，但这也能分散领导者的注意力，使他们看不到最终决定他们努力的结果的问题。得力的领导者直觉地明白他们不应该驾驭变革，而需要参与进去，并且愿意改变自己。当他们参与进去时还会知道，在自己帮助开辟的发展道路的前方将会出现挑战，并且最优秀的内部资源将被用来克服对发展势头的抑制因素。

我们认识的参与真正转化工作的领导者，没有一个认为这项工作是像“在公园散步”。经过一段时间后，条件会变得越来越艰苦，而不会越来越轻松。你所面临的挑战会带来精神上的紧张，会让人感到很大的压力，会产生玩世不恭的态度，甚至觉得很不舒服。假如领导者指望变革行动将顺利地进行，或者承诺变革行动会很快结出硕果，那么事实上他们就是在损害也许正在慢慢建立起来的信任。

然而，挑战从根本上说并不是坏事。受到阻碍是产生创造力和创新成果的强大激励因素。探险时代的欧洲人之所以扬帆出海，是因为遇到了蒙古人的阻挡而无法从陆路到达中国。在近代，第二次世界大战期间，日本人的政治、军事和经济结构大部分被摧毁，而他们的质量管理运动就是对这一挑战作出的有远见的反应。

挑战在组织的发展中也同样扮演着重要的角色。深层变革的挑战基本上是组织系统中隐含的一种必要的表现形式。挑战来自于“内稳态因素”（homeostatic forces），它维持着传统文化习惯和工业时代组织职能的核心要素。虽然对每个组织来说，这种因素似乎都很独特，但我们认为大多数在所有当代大型企业中都是普遍存在的，而且无法通过纯粹的蛮力或意志力来消除。相反，处理它们需要理解力，并且常常需要反直觉的策略方法。发展这些策略方法成功与否，决定着我们在持续进行深刻改革方面能进行到何种程度，以及真正意义上的“后工业”时代组织机构会发展到什么程度。

三、对时间的再思考

彼得·圣吉

人们容易忽略正反馈增长过程的力量，因为我们已经习惯了用机械的线性“钟表时间”的离散节拍来思考问题。重要的是应该记住，机械钟表只是在500年前，即14世纪才发明出来的。在那之前，人们思索时间的方式并不是用不断增长、稳定的线性发展的方式。今天，你几乎可以听到钟表无休无止的转动声：60分钟构成一小时，又一个60分钟构成又一小时，然后又一个60分钟构成另一小时，如此反复……

自然界的时间却是不同的。

时钟，时间，准时

这3个词本身便描绘出了从自然时间到机械时间的历史演变。“时钟”一词来自拉丁字“clocca”，意思是“钟”；它反映出第一批用声音记录时间的人，即6世纪的本笃会会士，他们一天敲钟7次，告诉人们祈祷的时间。突然之间，人们不再观察时间的流动（看着沙漏和水钟），而是时间找到了他们头上。钟的召唤打破了注意力的流动，招呼着人们去记录时间。“6点钟”一词指的是一天当中的第六次敲钟。“时间”一词出现得较晚，在机械钟发明出来前后才出现；它是从印欧词根“di”演变而来的——意思是“切开或分隔”。

16世纪，即开普勒和伽利略的时代，人们把宇宙本身开始看成一个巨大的钟表，行星在“本轮”中移动，早期的宇宙学家把这种移动描绘成一只机械钟里的啮合齿轮。历史学家丹尼尔·伯尔斯丁写道：“到了17世纪末，‘准时’一词开始被用来描绘一个对约定的时间特别守时的人。这个词原先是被用来描绘一个特别注意细节的人（来自拉丁字‘punctus’，即‘点’）。”

到了19世纪末，机器的比喻已深深地渗透到科学思维里，以至物理学家和生物学家以为他们很快就能彻底地弄清宇宙的运作方式。自然之谜不外乎是宇宙机械钟当中的另一套齿轮而已。这种可能性随着量子物理学的发现而消失了，但置身于一个机械世界的本能的感觉，一直延续到文明社会，这主要是由速度精确的节拍滴答声和不断使用诸如“钟表”、“时间”、“准时”之类的词所造成的。

自然界的时间与自然变化的过程是不可分割的。大自然创造出周期，如四季的交替、鸟类的迁徙以及人类情绪的周期；大自然还造就万物生长。自然界的成长过程本身能加速。为了了解线性钟表时间与正反馈增长过程的“时钟”之间的明显区别，请看下面的图表。该图有两条变化曲线：一条以线性的方式增长，每一刻钟增加10个单位。第二条曲线以指数方式增长，每一刻钟增加1倍。这两条曲线的起点都是1。哪一条增长得更快？在前6刻钟，线性曲线的前进轻而易举地取胜。事实上，在前4刻钟中指数曲线增长仅相当于线性曲线增长的极小一部分。但是，6刻钟之后，指数曲线很快就追了上来，使另一条曲线失去了可比性。又过了2刻钟之后，指数曲线是线性曲线的4倍；到了第10刻钟，则达到了线性曲线的10倍之多！

这两条曲线最有意思的特点，在于它们各自对实现“规模”的不同意味。今天，经理们都在为达到一定规模的重大变革而大伤脑筋。这些人常常对“先导小组”的做法缺乏耐心，“我们没有时间仅仅把注意力集中在几个先导小组上，然后再向他们学习。我们必须在未来的3年里改造全世界范围内的200个生产设施。”因此，他们选择了“由高级管理层布置”的做法，一种与任何自然发展相脱节的计划。自然法则是：1个项目、2个项目、200个项目……

示例请参见维克·里欧关于“爆炸理论”的评论，第194页。

但是，由高层领导者布置的方法除了表面现象外，很少能达到目标。这正是因为它们不能激发潜在的正反馈过程，即自我强化的、自然加速的过程。面对来自竞争对手、客户和投资者压力的经理们常说：“我真的没有时间去搞这种学习的玩意儿。”但实际上，他们可能并非没有时间。

然而，在生物学里还有另一句老话：“没有什么东西能永无止境地生长。”虽然正反馈的指数增长是自然界中的发展模式，但它从来不可能在发展中丝毫不受到阻力。所有自然体系中的发展都是通过强化过程和限制过程的相互作用而进行的。在自然界，限制的力量大小决定着成长沿着加速的道路能够走多远。在组织变革中，限制的力量同样也决定着试验项目的成长及所产生的影响的程度。这就是为什么有效的领导者总是集中精力去了解和处理各种限制因素。

四、前面的限制因素——用“增长极限”动力机制来有效应对深层变革的挑战

迈克尔·古德曼

到目前为止，本书集中描述了引起深层变革的正反馈强化过程。其余部分将阐述影响深层变革的限制过程，即各种挑战。在深入探讨具体挑战之前，首先了解它们的一般性质是有帮助的，这包括强化与限制过程的相互作用，以及领导者在处理它们时的战略策略选择。迈克尔·古德曼是阿瑟·利特尔和创新伙伴公司系统思考实践部主任。过去20年里，迈克尔就商业环境中的限制过程进行了深入的研究。他从麻省理工学院系统动力专业毕业，还主持了《第五项修炼·实践篇》中“系统思考”部分的写作。

如果你经历过一项学习或变革实践，就可能会熟知挑战的滋味。在非常漂亮地迈出第一步之后，伴随着高涨的需求声音，你闯过了一道关。突然间你思忖道：“我们怎么再看不到任何动静了。”你的工作效率越来越低，组织对你的支持也减弱了，各种意见变流交错，你的影响力受到了阻碍。你作出的努力越大，系统对你的反弹也就越强烈。

此时，你陷入了一种常见的被称为“增长极限”（或“成功极限”）的系统状态之中。在这种环境中要想取得长久的进步，就需要明白这种对你的成功构成明显的限制因素来自何方。它在被激发之前通常是不可见的，但当你把它诱发出来的时候，再处理就已经晚了。因此你最大的优势应是对它作出预测，而不是作出反应。

“增长极限”的基本结构

当正反馈（成长）强化过程与一个平衡过程相互碰撞时，限制增长的局面就形成了，它表现为某种自然产生的阻力作用。平衡过程是系统保持完整、延续和稳定的手段。它体现了对某种自然平衡点的不断追求，如人体的内稳态、生态体系中弱肉强食的平衡，或一家公司中普遍接受的稳定水平。

此图显示出一个平衡过程中的典型的行为模式，即平衡稳定方向上下波动。

平衡点并不总是清晰明确的，但它却控制着系统活动的界限。例如，每一个公司对于争论和辩论的合适度都有自己心照不宣的文化标准。当说话的声音太刺耳时，就打破了这样的标准，你可能就会感受到需要安静下来的压力。然而当你太沉静时，也许会意识到，你必须大声表达自己的意见了。当公司的成员彼此这样暗示时，系统就在“过多的”刺耳声和“过多的”沉默之间振荡摇摆，总是趋近于团队行为的“愉快的折中”，直到再发生某种干扰，再次打破平衡。

本书中描写的限制因素一共表示10种平衡过程，它们各有各的时间延迟。有些挑战，比如“没有足够的时间”出现得很快；而另一些挑战，比如“治理问题”的挑战，可能会慢慢地显现出来。后者也许要花费好几年的时间才能诱发出来，尤其是如果它一直都是董事会专管的领域。

这幅图则表示了强化过程和限制过程共同作用下，增长极限的结构模式：首先是成长加速，然后阻力出现，之后要么是平缓发展，振荡接近目标；要么就是失去目标，全线崩溃。

与此同时，隐藏在各种挑战背后的限制因素之间相互是有关联的；它们彼此互相影响，其方式可能因组织不同而各异。我们处理一项挑战并成功将它“解决掉”之后，另一个挑战可能就会出来填补空白。在人类组织机构这样的复杂系统中，有无数的作用力和张力在寻觅着自己的定位，也在企图解决掉对方，特别是有关人员愿望追求和优先事项都各不相同。

单纯以简单的“一方治百病”的方案进入这一系统，几乎注定要碰壁，这不啻于把无论什么人都去节食减肥的做法搬进组织里来。相反，高效先导小组的方法是尊重系统本身的特点，并不断了解起作用的各种因素。通过与增长极限因素打交道的经验，我们提出了4种基本策略方法建议。

策略1：不要过分地推动增长

增长极限的状况一般分做两个阶段：加速增长的第一阶段，然后就是令人沮丧的减速阶段。当第一组平衡力量在你面前出现时，很容易让你感到它是一种外来的、旨在破坏你的能力的、令人讨厌的东西，它从外部对你发起攻击。这时你依旧为第一次的成功而得意扬扬，所以你希望对挑战置之不理，以便可以继续促进和扩大你的增长。但是限制力量是固执的，挥之不去。当你越来越专注于不理会它时，前景却可能变得越发艰难起来。为什么现在不投入时间建立新的治理结构呢？因为你为了得到正确的帮助，一直忙得不可开交。当新的挑战持续出现时，你便用权宜之计胡乱应付，结果徒劳无益，并继续往前冲。

另一种办法是把速度放慢下来，而不是加速。在发展的早期就开始抽出时间定期讨论你可能面临的限制因素。做到这一点并不容易，因为这违反了一种许多人在生意场上持有的根深蒂固的思维模式：“我们（和我们的行动计划）是特殊的，我们的增长不会有任何限制。这不可能发生在我们身上。”

事实却是：增长极限是自然界中最普遍、最有力的结构模式之一。谁也避免不了。为什么几乎没有任何改革能取得长久的成功，原因就在这里。能够感悟和深刻认识这一点是成功处理限制因素的第一步。

策略2：今天要考虑明天的事

许多进行变革的领导者似乎喜欢仿效斯佳丽·奥哈拉[1]说的一句话：“这件事我明天再考虑。”不幸的是，由于系统本身固有的延迟，深层变革的挑战可能已经降临到了你头上。当问题被发现时已经变得比较严重，对其加以控制就很困难了。

增长极限的模式让你往前看，识别出你所面对的最重要的挑战：这些挑战的根源和性质以及对你的团队所构成的潜在影响。提出下面这些问题可能对人们会有用处：

■我们可以从经验中学到什么？你的组织和其他组织的一些先导小组已经尝试过相同的创新活动，应该尽量向他们了解情况。他们是否取得了成功？他们遇到了什么样的障碍？他们是怎样应付障碍的？即使是过去失败了的改革举措，也能提供有价值的教训。还可能会遇到这种情况：人们低估了阻力的强度，或培养能力所需要的时间。

■如果我们开始时成功了，将给我们带来麻烦的最重要的挑战是什么？挑战出现时，哪些是最难处理的？哪些挑战将首先出现？哪些会在相当长的时间之后才会出现？

■我们需要多长时间才能作好应对挑战的准备？有一些能力的培养可能相对容易些，另外一些可能会困难一点。比如，你可能预测到了战略和目标的挑战，于是便制订了一个新的环境保护的计划。但你可能会发现，培养与竞争对手、社区领导者以及监管人员建立信任和合作的能力，却需要好几年的时间。

策略3：进行试验

任何一个进行变革的人对这些挑战不可能立即提出现成答案。答案来自于经验和实验。通过设计和开展一些慎重的试验，你便能找到学习的方向，解决方法被看做是一种合理的假设，而不是答案。

在这种情况下，实验就意味着一项新的动议，而且人们应清楚地认识到这项动议可能不会成功。这可能包括解决“没有时间”的挑战的新方法，或者是通过建立衡量成功的标准来处理“成果”的挑战。提前讨论一下：你希望看到什么样的结果？如果你取得了这些结果将意味着什么？如果没取得又意味着什么？你能将这些成果与没有进行变革的工作小组的成果进行比较吗？

要认识到你大概不会只进行一次试验。最好的策略是连续进行试验，然后对每一次实验的结果进行反思，对其得出结论，为下一步的实验作计划，然后再开始新的实验。

策略4：通过反思心智模式重新设立目标

阻碍组织学习活动的限制同组织固有文化中的心智模式有很大的关系。思考一下人们难以忍受模棱两可或进行改革的原因，你也许就会开始了解人们有这些想法，主要是出于什么样的考虑了。

例如，如果你想改变现行的治理结构、信息传播方式或者同外部的关系，你就有可能遇到阻力，因为人们理所当然地习惯于稳定的环境。也许需要明确地采取行动，表明有些系统会保持可预见性，如使企业按时生产出成品并保证其质量的系统。

信任自己

你怎样才能确定自己已经认识到了最关键的负反馈平衡因素，并采取了合适的步骤对它有所准备？

信任正是出自于没有答案，此话听起来有些矛盾，却不无道理。如果你能遵循这4个策略，以及本书中的其他方法，你就能建立起一套形成假设、进行测试和试验的连续程序。一些实验的结果可能会“出错”，即没有产生你预期的结果。然而你仍可以在实验结果的基础上设计新的实验。另一些实验可能以出乎你预料的方式“成功”了。随着你不断地修正这些成果并进行新的尝试，你对这个系统的理解将稳步发展。但你如果仅仅只是听从某人预先制订的计划，这种情况就不可能发生。

[1] 斯佳丽·奥哈拉，美国小说家玛格丽特·米切尔长篇小说《飘》中的女主人公。——编者注

在与组织机构打交道的过程中，我们看到许多重大项目在开始的时候一切似乎都顺利。一线领导者劲头十足，全身心投入，有明确而重要的业务目标，并能给整个组织带来巨大的潜在利益。然而取得的成绩却微乎其微。半年后，所有参与的人都一致同意，项目应该下马。

这表明，有些挑战是非常强大的，它可以阻碍增长的发生，几乎在萌芽状态就可以扼杀增长。我们将这些挑战称做“启动变革的挑战”（challenges of initiating），因为在重大的组织变革初期，总能遇到这类挑战。它们来源于先导小组成员在学习和变革行动中所作的投入。这些挑战是：

■没有足够的时间：先导小组对他们自己的时间和优先做的事情缺乏灵活性和控制；

■缺乏帮助：需要有连贯、一致和有见识的教练、指导和支持；

■脱离实际：缺乏一个清晰、有说服力的业务缘由来开展学习实践；

■言行一致：声称的价值观和实际行动之间有差距，尤其是那些倡导变革的人，他们因而处于缺乏反思和易受攻击的状态。

由于这些挑战在一个先导小组的工作进程中出现得相对较早，培养面对它们的能力便与解决本书中提到的其他挑战的方法有所不同，不能速度过慢和逐步进行。管理时间、寻求帮助、寻找与实际的相关性以及保持价值观和行为一致的能力，必须在高度压力的情况下培养。从好的方面说，有效地应对这些挑战将有助于你更快地培养出能力，以便面对前进道路上将要出现的其他挑战。

第三章 没有足够的时间

一、挑战：如何保证时间？

几年前，一家大公司的一项颇有前景的学习项目突然中断了。人们都说失败的原因是人们对它缺乏兴趣。但人们其实对它非常感兴趣。在整个公司中，“学习”是最受人欢迎的事情。问题出在项目的最高领导者，即发起这一项目的副总裁身上。每月的工作会议，他大部分都没参加。

每一次他都下决心参加会议，每一次却都被某个“危机”拉走。每次他都重申完全支持这个项目，但当小组领导者试图重新安排会议时间时，这位副总裁的记事本上又挤满了其他日程安排。最后，很明显，虽然他的职位很高，还是无法控制自己的时间，项目也就不能继续了。比他高的领导者情况也是如此。而其他人都学着领导者的样子，所以公司上下都出现了这一现象。至于为什么这么多经理对自己的时间安排都无法控制，很少有人好意思去问。

任何一个成功的学习计划都需要主管人对新型活动投入时间：思索、规划、协调工作和培训。“核心团队”必须挤出时间为计划的下一个阶段进行设计。各工作小组每月都需要一两天的时间就业务上的问题进行“技巧型”商讨。作为投身改革网络中的一个成员，你需要花费很多的时间，不仅仅是参加会议，而且还要与别人进行对话，接收电子邮件和阅读资料。如果没有足够的时间定期地培养对话和系统思考的技巧，即使有强烈的兴趣，深层的变革也不可能展开。有些人觉得没有足够的时间应付手头的业务要求，感到无能为力，认为不可能投身于新行动之中。

面对这种挑战的人经常感到有一种被肢解的感觉，从一个危机被拉扯到另一个危机，在还没有集中精力完成一件项任务之前，又被拽到了另一个新的任务面前。“人力资源部打电话给我，让我在下星期四把评估报告准备好；预算得在下星期二准备停当；我的客户星期一需要一些资料。我连想事的时间都没有，你还想让我抽出时间去学习？”一位忙得焦头烂额的公司副总裁感叹道，“我们是在用百米冲刺的速度进行马拉松赛跑。”这位先生所在的公司是《财富》杂志500强公司之一，这个公司的100亿美元的业务由他负责，他每天早上6点钟固定出席员工会议。显而易见，时间挑战不仅仅是中层管理人员的问题而已。

说到底，最根本的问题并不是缺乏时间本身，而是没有灵活地安排时间。每一个人都很忙，但真正的问题是否能按照事情的重要性来安排自己的时间。通常情况是，人们的时间都被管理层所规定的任务和目标所占据，所以他们很少有自己支配的时间，去从事可能从长远来看对他们本人及组织都更加重要的事情。

“没有足够的时间”的动力机制

在这个“增长极限”模式结构的左边，是我们所熟悉的深层变革的正反馈增长过程。根据我们这一理论观点，在学习动议中投入得越多，学习能力就发展得越快，并且它（通过各种不同类型的“成果”和非正式的关系网络）还能促进人们的热情，以及投身于新动议的愿望。

但是在右边的限制因素则显示出，时间的限制是如何使增长减速的。随着改革行动变得越来越强大，参加改革所需要的时间也会增加。如果“时间的灵活性”（作为限制条件显示在底部）很低，团队小组参加行动的时间便不可能增加，达不到所需时间的要求，而时间不够也将会限制进步。这能以两种形式出现。要么是在行动中投入的时间效率不高，比如重要的人物无法参加重要的会议（在图表中以B1环链表示）；要么人们在一开始就不愿意投身其间，因为他们觉得“没有时间干这事”（在图中以B2环路表示）。这两种方式都对学习活动的新的投入起到阻碍的作用。这反过来将减慢或彻底停止学习能力的发展（具有讽刺意味的是，这也包括学习如何培养更多时间灵活性的能力）。

由于没有“足够的时间”，一系列可能的情况都会发生，这在所有限制因素出现时都是如此。一个极端的情况是，由于没有时间的灵活性，便不会有任何进展，或者进展微乎其微。人们永远也不会投入时间，因为他们根本挤不出时间；或者他们想方设法挤出一些时间，但在几个月之后却发现（正如那个总是无法参加会议的副总裁一样），再坚持下去已经完全没有意义。

另一个极端是，人们有时间来灵活安排活动，这样，这种限制因素便永远不会产生作用。许多先导小组的情况都是处于这两种极端之间。人们可能对时间有足够的控制，这样就能够使他们的努力保持下去，并渐渐取得进展，尽管他们这样做承受着巨大的压力。通常的情况是，先导小组最终发现时间已经不再是一种太大的限制因素，因为由于他们培养了学习能力，工作效率也提高了。过去由于他们效率不高，浪费了许多时间，这种现象已不再发生。他们解决了过去从来无法讨论的问题。他们还停止了一些浪费行为，譬如不断地相互刺探，秘密地打听对方怀着什么目的，而不是直截了当地询问。“没有足够的时间”这一限制因素一旦发生，就会立即起作用。假如人们几乎没有什么时间灵活性，大多数改革行动很快就会死亡，甚至根本无法起步，因为很少有人能够投入所需要的时间。不幸的是，在今天许多压力极大的工作场所，事实正是如此。

应对“没有足够的时间”的策略

许多公司都有解决时间问题的很多速决办法，这些办法只能解决表面症状，有一些措施还因分散注意力而使问题进一步恶化。例如，“时间管理”已经成为硬被塞进日程安排表里的培训项目。安装电子邮件，本来是方便人们更有效地进行交流的，但却成了臭名昭著的垃圾信息的发源地（有一些人原来是可以参加本书写作的，但他们没有接受，因为他们要把所有自由支配的时间用在每天日常的电子邮件和语音邮件上）。人们采取了一些非正式的短期策略，比如按分钟来安排他们的时间，开了一半会便去赴下一个约会，开会期间答复电子邮件，并且每天晚上和周末加班加点，等等。所有这些都使工作环境变得更紧张，使人们承受的压力更难应付。

变革行动所需要的时间，尤其在开始阶段，并不会减少。对常见的缺乏灵活运用时间的看法和态度进行调查，大概能起到一些帮助作用。下面的方法已经被证实非常有效。

■综合各种改革动议：当不同的人参与组织变革时，各种动议便应运而生。个人前途规划、质量问题、战略问题、情景规划、人力资源和预算等改革动议都需要时间和注意力。当一项新的动议开始后，人们往往为此还要投入另一小部分时间。如果把若干不同的动议融合在一起，便会大大提高效率，尽管这些动议开始时是由不同的人发起的。在重要问题上取得进展，难道不正是大家共同的目标吗？

参见“创造时间的5种方式”，第93页。

■安排时间来聚焦和集中注意力：假如你雇人把冰箱搬上楼，就不会在中途阻止他，给他提问题分散他的注意力。即使他在检查楼道，决定如何搬冰箱，你也不会阻止他。你知道打扰他很危险，一旦出现差错，有人就会被挤撞到墙上。那么，当人们在聚精会神思考业务上的重要问题时，为什么会有人认为，打断他们是安全妥当的呢？

只要重新安排时间，鼓励突出重点，集中精力和突击工作，就能发挥出巨大的优势。同样一件事，如果安排在3天时间里连续做，而不是分成3个1天，就能够进展得更快，因为大家可以集中精力。

■相信大家会恰当分配自己的时间：传统的职业做法有时似乎是建立在“拴在一起的囚徒”这种时间管理的模式上的。一群人的工作速度取决于老板的工作速度。如果老板不在场，不逼迫所有的人拼命干活，他们就都不干。这种心照不宣的态度给团队领导者和全体成员都带来了极大的压力。假如他们不在现场，“工作不显得那么忙碌”，就会被认为不称职。

麻省理工学院的教授罗特·拜林指出，许多工作和家庭之间的矛盾是完全可以通过允许人们自己安排时间来解决的。还要对他们取得的成果给予奖励，而不应该建立在他们必须出现在工作现场的基础上。让人们自己安排时间便是在组织里建立强有力的信任体制；它发出一个大家都不明说的信号，即人们被看做是贡献者，而不是懒蛋，他们对组织的未来都有着极大的兴趣。

■重视没有安排的时间：有一次，有人问《华盛顿邮报》的卡通作者马克·艾伦·斯塔莫提，为什么他工作不再卖命一点，每个星期多发表一些卡通作品。他说：“我需要有一些白日做梦的时间。我工作的质量就取决于此。”

同样，管理工作的质量常常也依赖于没有安排的时间的数量，这些时间可以用来单独或一起“做白日梦”，讨论重要的话题，而没有马上要出成果的压力，并且还能和别人随意聊天，以便帮助大家处理诸如学习和变革这类没有确定答案的问题。

“松弛时间”（slack time）是深度汇谈、技巧型商讨、演练场、学习实验室以及其他无结构交谈方法的一个关键收益。提供非正式的松弛时间，给大家时间在工作期间随意进行交流，是一种更有杠杆效益的方法。

为什么组织机构认为提供松弛时间如此困难？可能是由于生产率量化的原因。对工作时间确定严格的衡量标准，并没有把思考、对话、决策、调查研究等更宽的层面考虑进去，而这些层面在当今大多数组织中已经构成了“工作”的一部分。只知道用数字的方法衡量时间的行政主管部门，可能不会想到去支持没有办法测量的松弛时间。其结果便是在灵活的任务和不灵活的时间要求之间造成矛盾冲突。

对于一个有时间压力的一线领导者来说，能说出下面的话是需要勇气和想象力的：“我们将讨论我们所面临的问题，不必急于作出决定。”网络领导者也能帮上忙，他们可以描述演练场和深度汇谈会议是怎样派上用场的，或者有的时候，人们是如何把工作的速度放慢并聚在一起反思，从而取得了突破。

参见“维护演练场”，第104页。

■培养消除繁忙工作的能力：“没有足够的时间”的挑战常常反映出改革重组是很艰苦的：过去一项工作由15个人完成，今天则只有10个人来干。过去由行政办公室人员从事的行政工作，如今成了管理人员新增加的负担。为了作出弥补，经理们被要求取消不必要的任务和工作浪费。这项工作本身就需要技巧和能力，而这些技巧和能力也需要时间和精力去培养。只有当大家共同讨论了工作程序之后，才会知道很多任务是没有必要的。

可以参见通用电气公司是如何通过“群策群力”项目来完成这一任务的，第83页。

■对政治权术说“不”：汉诺瓦保险公司前任总裁比尔·奥布莱恩说：“假如能从各级组织中把政治权术、钩心斗角和官僚作风的垃圾排除掉，我们就能把国内生产总值提高20%，而且每周的工作日减至3天。”让他举例时，他讲到了在会议上人们把大部分精力花在相互猜测上的情景：“‘我搞不清某人心里正在想什么，要是在他暴露他的想法之前，我就把我的想法说出来，那我才是大傻瓜呢。’然后人们花上好几个小时的时间，不去讨论怎样给客户提供更多的价值，而是怎样才能给老板提供他们认为老板喜欢听的答案。”

高层领导者在这种情况下可以通过以身作则发挥极大的作用。比如说，当访问一个地方时，他们可以提前打个电话，取消一切特权和排场，这些排场对他们来说可能算不了什么，但却会花去大量的时间。更基本的是，他们也可以审视一下他们自己是如何组织时间的。奥布莱恩说：“你只需看一眼任何高管的时间安排表，就能立即知道他是个什么样的经理。许多首席执行官都把他们的日程安排在15分钟或30分钟的时段里。他们一天当中很可能会开20次会议，或者更多。我当首席执行官时，常对我的直接助手说：‘看一下我的时间表。’给我的安排包括了许多半天或更长的会议。假如一个问题在15分钟之内就能解决，为什么高层领导者还要对它们纠缠不清呢？”

■对不必要的要求说“不”：一线领导者可能要对来自外部的要求有意识地说一声“不”。有一个例子是，保洁公司的一个团队开始对他们的产品“价值链”进行重新设计。为了完成这个项目，他们决定需要在6个月内拒绝回复上级主管的所有信息要求。而要做到这一点就得进行多方交涉，一直要上报到首席执行官那里。即便在获得可以拒绝外部要求的权利之后，仍要不断地花费精力保护这项权利。高级管理者提出信息的要求实在是太普遍了，所以他们根本连想都不想。

■时间方面的试验：由于“好的”和“坏的”结果常常交织在一个系统中，你可能会发现，面对阻力时不采用对抗，而用了解情况的办法效果可能会更好些。是不是有某种旧的政策在限制时间的灵活性？你知道制定这项政策的原因吗？能不能用另外的政策来代替，既达到同样的目标，同时又能加强对时间的支配？

不幸的是，人们常担心，讨论时间灵活性可能会引起争吵，或让自己显得胆怯。他们决心更努力地独自工作，而不是谈论怎样把“多余的工作从系统中剔除出去”，或者“排除政治权术”，这样，社群建设时间和可以用来反思的松弛时间就减少了，而这些却可能真正创造更大的价值。

在这种挑战背后有一个文化上的共性，即人是嵌入工业机器的零件的心智模式。而作为零件，它是无权安排自己时间的；这种想法实在荒谬。“机器”要求他们不管什么时间立即出现在最需要的地方。但是如果你认为主管和员工是人，对于组织的未来有着休戚与共的追求，那么就自然地希望他们知道如何控制自己的时间。对“没有足够的时间”这一问题进行解剖分析，必然就会问出与本书中的第十项——志向目标的挑战——紧密相关的问题：“我们在这儿干什么？如果我们的志向目标很重要，那怎样才能避免浪费时间，以实现这个目标？”

二、通用电气公司的文化变革——从“群策群力”到六希格玛的生产率和效率提升过程

杰奎尔·威尔林-黄（通用电气公司克罗顿维尔分部“群策群力”和“加速变革”经理）

通用电气公司不仅以组织变革创新而著称，还因认识到进行重要变革需要深刻改变人们的观念和信念而闻名。来自纽约州克罗顿维尔的通用电气著名的“企业大学”的一位高层领导者，描述了“没有足够的时间”的难题怎样激发起一项通过组织学习的广泛而彻底的创新行动。一些读者可能会注意到有关危机和英雄式的领导方式的描述，捉摸通用电气的方法是不是更多地建立在服从而不是主动投入的基础之上，并且受到了董事长杰克·韦尔奇那样富有魅力的领导者的紧迫感的感召。通用电气似乎既依赖于服从又依赖于主动投入，而且这两者在每个人和每个团队身上都交替体现出来。不管你的组织来自何方，都能从通用电气的经验中获益良多。

20世纪70年代，通用电气公司以它的战略规划而著称。有人说我们对战略规划进行了定义。在加速发展的80年代和90年代，我们认识到即使是最详尽的规划也会因一个未曾预料到的事件的发生——如柏林墙的倒塌、海湾战争以及亚洲经济危机——而随风即逝。

通用电气不再靠规划来进行管理，而是正在努力成为一家重视变革的组织。当一个突如其来的事件发生时，比如客户提出了新的要求，或竞争对手进入了市场，我们的人可能无法提前预测到，但却应该能马上看到，并迅速作出反应，为整个组织争取利益。

群策群力（Work-Out）是1989年开始采用的，它的名字来自于这样一个想法，把多余的“工作”从系统中排除出去，从而克服官僚作风，并把人们的时间解放出来。它是有意设计的，重点放在变革的文化方面：帮助人们改变他们对待工作的态度以及处理工作的方式。我们需要在整个通用电气中让员工都参加到改进生产率的工作中来。他们需要学习怎样把整个公司的要求（比如增加经营利润的需求）转化到他们各自的行动中去。

多年来，正如下面的图表所显示的，我们的学习努力是通过7个阶段发展起来的，从基本的群策群力到六希格玛质量管理。今天我们所做的一切都依赖于这些方法。通用电气所进行的所有正规培训，在员工对变化作出快速而有效的反应方面，起到了关键的作用。

阶段1：群策群力和“RAMMP”矩阵表

早在1989年，我们便开始了1～3天的“市镇会议”。这种做法是把一群人聚集在一起，重点探讨克服由官僚作风而引起的时间和生产率方面的浪费。我们把这些人组合成“对角斜面小组”，包括了跨越各个职能和层次的一起工作的人，因为我们知道时间上和工作上的浪费常发生在不同的部门、等级和职能的交界点上。我们的小组按照一个叫做“RAMMP”的框架进行讨论：

■报告（Reports）：“这份报告真的有必要吗？”小组成员注意到了撰写和阅读报告所花费的时间，并对比了认为报告有用的人的数量。有些情况下，一些领导者定期要求别人写报告，根本认识不到写报告需要花上3个人/周的时间。还有一些报告每年在几十张办公桌上传来传去，却根本无人阅读。参加完RAMMP后，人们可以跟他们的老板说：“你总是要求我们写这样那样的文件，但如果你能把要求稍微改变一点，我们用一半的时间就能完成。”

■批准（Approvals）：“这个决定需要这么多人批准吗？”人们发现有的订购单需要12个人的签字才能批准。另一个例子是，公司科学家有权进行极其复杂的科学实验，但却没有自行订购橡皮手套的权利。

■会议（Meetings）：“我们有必要开这个会吗？”参加者相互询问浪费时间的会议是否真的能够取得任何效果？用于开会的时间是否太多？他们能否想出一个更好的办法？他们能否采用视频会议和电话会议的方法，而不必把很多的钱和时间花在旅途上？

■措施（Measures）：参加者列出了他们希望更多见到的所有行为方式，然后在他们现存的措施和这些行为之间画出了一条界线。

■政策和程序（Policies and procedures）：所有的补偿计划、奖励和评估方法以及其他政策能帮助人们更有效地完成任务吗？它们是不是已经成为障碍？

所有的RAMMP从根本上说都集中在一个问题上：“我们是不是真的需要按照以往的方式维持现状？”这样的会议鼓励大家打开思路，继续提出问题。最后又开了一次会，参加的人很多，子团队小组也都出席了，与会者把他们要求改革的想法呈交给了企业领导者。

我们鼓励企业领导者尽量对这些改革想法说“好”，以便激发员工的参与热情。我们知道，工作一线的员工对如何提高生产率会提出最好的想法。倘若人们看到领导者倾听自己的意见，并付诸实施，他们的表现就会有所不同。部分由于这一原因，我们开始采摘“低垂的果实”，即进行安全和容易完成的改革，这些业务领导者能够接受，而且能产生迅速的、让人满意的成果。

例如，在一个生产厂，人们可以把手提电脑拿回家，但必须在下午6点之前填写一份十分详细的安全保密检查表，而6点保安人员回家后，却又可以自由地把电脑带回家。这种相互矛盾的政策多年来使工厂的许多人都感到不安，但谁也没有勇气提出来。现在他们终于对工厂经理说：“既然我们可以在下午6点之后把电脑拿走，就不能说有一个安全检查制度，所以还是让我们把这种填表格的形式免了吧。”

责怪他人是最自然的一种倾向：“是谁首先制定出那个安全措施的？”但这样做根本不可能帮助任何人改变。相反，我们有意设法讨论最初的安全需求。我们取消这个措施，是否能避免带来副作用？或者是否会重新产生其他老问题？当群策群力取消了诸如那个没有用的安全措施等形同虚设的措施后，我们便给每一个人发出信息，让大家知道我们取得的成绩。这便为更进一步的改革铺平了道路。

通用电气的老模式告诫我们说：“去问你的经理，向他学习。”而现在的新模式却说：“你多向四面八方看看，上下左右以及外界。你的经理说不定在向你学习呢。”

当需要缩减周期时间时，我们现在的做法是去找管理特定工序的工人们。我们并不告诉他们如何做，只给他们一个目标，比如把周期时间减少50%。然后我们说：“用群策群力方法，需要怎么做就怎么做，然后拿出一个方案。”他们的想法一般来说都比工厂经理的想法好，因为他们对情况了解得更多。

矩阵回报表

RAMMP最有价值的会议工具之一是一个简单的矩阵列表。

人们把自己对于改进“报告、批准、会议、措施、政策和程序”的建议写在分为四部分的方格里。我们希望能发现那些易于实施且能产生巨大影响的想法（第一部分）。譬如结果可能显示出，实施一个全新的电脑系统可能比较困难，但若实施其中的一部分大概会容易些，而且能对工作产生最大的影响。填完这四部分的方格后，即使小组的每个人对最后最需要实施的任务选择不一，但对小组选择这些项目的原因却有了透彻的理解。今天我们仍旧使用这个矩阵，通常用于解决挑战性强的问题。

经过一段时间后，我们已经能在合资企业中与主要的客户一起使用所有群策群力的工具、技术和程序，以便找出关键的挑战，并共同面对它。过去，我们没有让关键的客户（例如购买我们机车的铁路公司）参加这些无拘无束的讨论，因为我们不希望他们看到我们的错误和问题。但我们很快就发现，我们的客户对这些问题早就知道了。于是我们便开始邀请他们和我们一道参加群策群力讨论会，共同探讨问题。这种公开性有极大的好处：我听到大客户说：“这正是我们希望的那种合作伙伴。”

有关外部合作伙伴的更多的信息，参见“传播”的挑战，第401页。

群策群力实施了两年后，其效果便在整个通用电气里传开了。如今只要一有问题，人们就会说：“我们应该用群策群力法来讨论它。”而不是等待着经理提出一个解决方案。

阶段2：最佳实践

群策群力的第二阶段开始于1990年，当时我们要把“非这里创造”（NIH）的观念从我们的文化中排除掉，于是开始派人走出我们的业务范围和公司的范围，去寻找最好的想法。我们改变了奖励制度，对那些把想法说出来而不是藏起来的人给予奖励。

我们每次尝试新东西时，都研究别人在做什么，使我们处于敏感状态。我们无数次地邀请客户、合作伙伴和其他在克罗顿维尔的组织来公司做客。我们向他们咨询最佳实践方法并仔细地倾听。

我们引进了在重要的业务会议上交流最佳实践的做法，从公司最高层的经理们开始，他们每个季度在企业高级经理委员会会议上碰头，该会议由通用电气首席执行官杰克·韦尔奇亲自主持。在一次会议上，沃尔玛的一个经理描述了他们7天学习周期的做法。沃尔玛每周把公司主要的销售经理派到大街上，走访他们自己的商店和竞争对手的商店。然后每个星期五的晚上，在位于阿肯色州班顿的公司总部碰头，交流经验。假如他们得知某个竞争对手搞出了一个新的促销办法，他们便作出必要的决策，然后在星期六宣布一项在全公司范围内实施的应对措施。

“如果沃尔玛能做到这一点，”我们的人说，“通用电气为什么不能做到？”公司制定了每周“快速市场情报会议”，探讨各种各样的问题。有一些问题是关于关键销售方面的，有一些涉及技术变革，派驻在拉丁美洲、亚洲和欧洲的人员也通过电话和视频会议参加进来。

这是一个在整个组织扩展战略发展的例子。关于更多的例子，参见“战略与目标”的挑战，第331页。

阶段3：流程图

1991年，我们发现了这样一个事实，生产率不断增长的公司学会了把注意力集中在流程上。这对通用电气来说是个全新的概念，因为通用电气的人一直以来尤其注重立竿见影的目标（如在月底前把产品推出厂）。于是我们开始把多功能的团队叫到一起，学习流程图的技术。这些技术显示，在我们的流程中（比如大多数的业务），只有5%～15%能增加我们的产品或服务的价值。授权书在某人的文档里得等上两周。合同常被搁置起来，因为某人休假，而且没人替代他的职务。

于是群策群力会议把能影响流程的人叫到一起，问这样的问题：“我们希望我们的流程怎样运行？怎样才能达到目的？”和RAMMP的做法一样，我们也让客户参与，把他们的需求和优先事项考虑也加进流程图里。当工程师们预测说“客户会喜欢这个新功能”时，我们便想听听客户们真正的想法，而不是依赖焦点小组过滤过的信息。

通过流程图，我们发现了一些更微妙、更普遍的“瓶颈”，即人们事先对障碍并没有觉察（和RAMMP不一样）。没有一个人或小组具有一个全局的视角。人们最后发现他们把项目交给下一个流程后，常常对后来发生的现象感到格外震惊。

我们在流程图中设立了“摸高目标”：能强迫人们以不同的方式思考的足够大的目标。比如我们可能会说：“把周期时间减少50%。”人们一上来很吃惊：“这，我们怎么能做得到？”然后他们发现得换一种思维方式。他们可能达不到你所规定的目标，但却能比渐进的目标迈出更大一步。多数人不会进行变革，除非他们有一种危机感。领导者应该会创造这种紧迫感，以便及时进行变革。但员工仅有危机感仍旧不够，你还需给他们提供应付危机的工具、技术和流程。

阶段4：加速变革

1991年，我以团队领导者的身份加入群策群力工作，那时我们知道尚没有给我们的高层领导者提供发起、领导和管理变革的足够的工具和技术。群策群力增加了我们的生产率。但我们觉得，通过培训我们的高层领导者，我们实现目标速度甚至还能加快。

我的第一个任务是开发出一个变革管理计划。我们组成了一个设计小组，包括群策群力小组、如今是克罗顿维尔分部主管的史蒂夫·科尔以及若干公司的外部顾问在内。1992年，我们开始为公司的400名高层人士开办了7次深入的研习班。在这个加速变革流程（CAP）研习中，我们设法将组织变革的话题阐述得清楚明了，做法是提供一个框架或模式，同时还有能够用来分析组织机构的一组工具或透镜。

我们让这些高层领导者会前准备好谈论一个他们的组织部门中现存的战略性的、“必须进行”的变革项目，哪怕项目只有1%的改进，培训就值了。我们把文化变革的重要性，以及新思考方法的影响力这些内容也包括进去了。我们培训他们成为变革的倡导者，为变革陈述充足的理由，为根本性改进开发愿景，并用这样一种方式来塑造这种愿景，以至能帮助每一个人都明白，并把这种愿景与自己的工作联系在一起。

我们还与他们分享了一些关键工具，这些工具可以用来推动成功的变革。比如在一项练习中，这些领导者想出了所有与公司利益关系最密切的人，为了变革流程取得成功，这些人必须参加进来。然后领导者必须对这个名单进行分析：“名单上的每个人今天对这一想法能给予多大程度的支持？为什么他们这样做？他们应该处在什么位置上？我们该制订什么样的计划，以指导他们朝正确的方向前进？”

几年后，随着加速变革流程研习课程的继续，我们又为参加课程的毕业生培养出了一批“全程操作”的教练。这些通过CAP技术培训出来的“超级辅导员”的任务是持续不断地与团队一同工作。大约在1994年，我们开始让客户也参加到CAP课程中来。如今，许多工业界客户在购买通用电气的产品时，也参加我们的培训。我们的销售人员明确无误地成为我们客户的成功的辅导员，有时还担当起其他地方大概只有管理顾问才担当的角色。

阶段5：战略动议

走到了这一步，我们又启动了一系列有深度的创新动议，把重点放在具有重大意义的问题上：培养新的能力和应付困难问题。譬如，我们从最初的最佳实践方式的工作中已经学到，成功的公司需要不断地推出新产品。通用电气的集团动议部便集中发现和分享推出新产品的最佳实践方法。

阶段6：帮助客户成功

我们开始与客户共享我们的某些综合学习实践技巧。通用电气的好几个业务部门都有“客户生产率项目”，其目的是与客户一起配合，提高他们的生产率。有些情况下，我们还提供足够多的额外服务，客户为之付费。在另外一些情况下，我们与客户建立了更好的关系，并让他们成为更有能力的业务伙伴。

阶段7：六希格玛质量管理

1995年，杰克·韦尔奇给通用电气制定了一个主要的摸高目标：到2000年成为“六希格玛”公司。通用电气的兴趣是在拉里·鲍斯蒂（联合希格诺公司总裁，前通用电气副董事长）的建议下激发起来的。六希格玛起源于摩托罗拉公司，它是一种综合的质量保证流程，目的在于在每100万次出错机会中，错误率不超过3.4。其潜在的优势是非常大的。客户要求越来越高的质量，竞争对手也在改进他们的质量，而且通用电气在成本上每年大概可以节约几十亿美元。

六希格玛方法也叫做DMAIC（定义、评估、分析、改进和控制），它引进了精确的方法来发现错误、改正错误，并以整体的概念控制工作程序。其中最主要的一个组成部分是培训。通用电气的每一个专业员工都要经过六希格玛培训，包括DMAIC流程，同时还有统计和变革的管理工具。通用电气的每项业务都有一个质量管理领导者，和一个每季度都开会交流最佳实践方法的质量委员会。而我们的评估和奖励则包括是否达到质量目标。我们依赖我们学到的所有东西使六希格玛方法能取得成功。

整合学习流程

对以前的活动我们并没有完全放弃。假如原先的群策群力犹如给花园除草，我们知道杂草还会重新长起来。总还会有各种流程需要纳入流程图，各种最佳实践需要学习，以及各种最新应用方法需要列入CAP课程。

一些来参观的人说，他们希望在一两年之内能复制我们的整合学习流程。我们预祝他们成功。文化变革比人们想象中所需要的时间要多出一倍。从某种意义上说，我们的学习运动开始于1981年，当时杰克·韦尔奇刚担任通用电气的董事长。20年以后，我们的方法还会不断发展。

如果其他公司的人问我怎样复制我们的项目，我会劝他们不要一字不差地照抄。相反，我会强调4个最关键的经验教训，这些都是从我们整合学习经验中取得的，而且指导着我们所做的一切事情：

■让你们所有的员工、客户和供应商都参加进来。这一活动没有边界，努力在各层次、各职能部门、各业务部门和公司内开发双赢的解决方案。

■从公司内外部寻找和借鉴最佳实践。凡是能帮助你提高生产率和取得成功的人，你都要虚心请教。

■把这些行动和重要的人力资源方法结合起来。你必须确保在人员配备、培训、评估和奖励方面始终如一地与你的业务目标保持一致。

■建立“摸高目标”。一旦员工被迫放弃了他们现有的传统看法，就能在设计新方法中表现出创造力和革新精神。我们在不断地将标杆拔高。

三、创造时间的5种方式

里克·罗斯

删减变革计划中的项目

作为一个小组，把你正在进行的变革计划全部罗列出来。其中可能包括开展一项新的业务，安装一套新计算机体系，团队建设，流程再造，外购和培训。假如心存疑虑，宁肯把所有的活动都先包括进去再说。然后看一眼这个清单，它们可能都是“不错的项目”，但数目过多。所以你可以通过整合进行删减。挑选出3～4个最有杠杆效益的项目，然后把其他的都合并进去。

通用电气的矩阵回报表在删减项目计划方面效果很好，参见第86页。

决策风格一览表

假设一个高层领导者问你关于一个重要决策的意见。你进行了一番调查，提出了你的看法。这位领导者倾听着，让你有一种参与的感觉，直到你后来发现，其实决策早已作出了。你的观点只不过是走一走过场而已。他之所以问你，是一种“善意的谎言”，只是想给你造成一种你可以表达观点的印象。

倘若你遇到这种情况，会有什么感觉？最大的可能性是能使你变得警觉起来。你觉得自己很傻，被排除在外，特别是当你给出一个“错误”的答案时。下一次别人再问你时，你一定不会诚实地回答，而可能会花上一些时间设法琢磨已经决定好的答案是什么。所有这些都会使人们围绕决策浪费大量的时间，为了挽救自己的面子反复地考虑，而对最后的结果产生不了任何影响。

为了避免这些情况，领导者需要在由谁作决策以及怎样作决策方面十分清楚。下面的几条证明是非常有用的：[1]

■告知：“好吧，团队伙伴，我这儿有一个问题。还有一个解决方案。我想让你们这样去做，赶紧行动吧。”老板或团队领导者拥有全权作出最后的决策。

■推销：“这就是问题。这是解决方案，这是我拿出这个方案的原因。现在就开始执行吧。”老板仍旧拥有一切权力，但需要对作出决策的原因作出解释，然而却不邀请别人发表意见。

■测试：“这是问题，这是我的解决方案。你们认为怎么样？”假如他的下属拿出一些令人信服的相反的意见，老板就会取消决策，再拿出来一个新的决策。

■商谈：“这里有一个问题。我没有解决方案。我有一些想法，但我想听听你们的意见。”人们谈论时，老板认真倾听着，直到他觉得听够了，便说：“行了。我喜欢乔的观点，我们就照他说的去做吧。”

■共同创造：“这儿有个问题。让我们一起来作个决定。”达成一致意见的程序需要全组人员花费更多的时间，要求更多的人际关系的技巧和更多的成熟性。给大家提出一个时间限制是非常有用的：“我只有3周的时间。假如到那时候我们还没有达成一致意见，我就只好自己做主了。”最后，每个人，包括领导者在内都能说：“我的意见别人已经知道了，也得到了别人的理解，我愿意离开这个房间后，愉快地支持这个决策。”

倘若你像我一样相信人们在共同创造决策时，会更加投入，你可能就希望采取这种办法，但是最关键的一点是：一定要把事情讲清楚。公布条例，并让每个人都知道：“假如你拿不准我们怎样作出决策，来问我，我会告诉你。”当你宣布一个决策时，你的下属应该能问：“这是告知型，推销型，还是测试型的决策？或者我们一起做决策？到底是什么？”

有时你能意识到你已经作出了决策。但你真心地希望听到他们的观点。你便会说：“这是测试型的。”要是你还没有决定好，就说：“这是商谈型的。”

或者你只想实施作出的决策。“我是在告诉你们怎么做。”人们希望被告之他们所面临的是什么类型的决策。倘若是“告知型”的决策，他们就不必再费劲猜出正确的答案，如果是一项“共同创造”的决策，他们就能够真正有一种参与感。凡是使用这种简单工具的领导者都说，整个团队能够节省20%～30%的时间，而且消除了大量的不满情绪。

它也有助于避免“灰色印记”，参见第485页。

看一下你的日程安排

在一张纸上写下你自己的、你的先导小组和你的组织的愿景要素。然后再另起一行写上“无”的字样。现在再翻开你记载约会的主要日程记事本或日记本。看一眼你未来两个月的约会。对应每个符合愿景的约会，都在符合的要素旁边画一个#号。对与愿景无关的约会，就写下“无”的字样。

写“无”的标记占的百分比有多少？假如是30%～40%，那你就正在把时间花在不重要的工作上。你怎样才能摆脱一些这样的工作？

注意力评估

在一张8.5×11英寸的纸的上端写上：“在你看来，我在哪方面投入了过多的注意力？”然后在纸的另一面写上：“在你看来，我在哪方面没有给予足够的注意力？”然后把这张纸发给你小组的每位成员，让他们诚实地回答。而后把答案收回来，仔细读一读，并且据此调整你的注意力。我的许多客户觉得这个练习非常有价值，可以节省许多时间。

“相关性-时间-交互性”问题（为你自己）

■什么样的任务我希望不必自己去做，而是希望别人去做？什么样的任务我不应该在做？

比如你可以告诉一个下属：“现在交给你的不是5000美元，而是5万美元，只要开支不超过这个数字，不必来找我。”可以事先说好，在3个月之内你可以试验这种新方法。假如行不通，你仍旧可以再回到过去的微观管理方法上去。

■什么样的任务我可以不必进行太多的监督就能处理？我在圣地亚哥市政府当经理时还很年轻，我的老板坚持要审批所有的开支。最后我问他：“约翰，凡是低于5万美元的开支你都签字，有时为此我得等上3天。我为什么不能先斩后奏，事后再找你签字？”

同样，你也可以事先说好在3月之内试验这种新方法。假如行得通，你和你的老板就能节省大量的时间。

还是这位老板教会了我怎样运用这种方法。一次，他让我负责工作，几天之后，他问我为什么作出了某个决策。我陈述了原因。他没有就我的决策与我进行争论，而是说：“你有没有想过面对同样的情况我会怎样做？”

我必须承认，我从来没有想过这个问题，如果想到的话，我可能会作出不同的选择。

后来，每当我独自负责时，我就尽力考虑他可能会作出的决策。我并不总是那样做，但是考虑了他的选择总能使我的决策变得更加明智。回过头来想，只有这个因素能够使我在没有监督的情况下完成任务，而且节省了我们俩大量的时间。

四、最小限度干预——充分利用先导小组的有限时间

谢丽·伊米迪阿多（天地股份有限公司）

谢丽·伊米迪阿多（Sherry Immediato）帮助组织以最少的付出取得最大的收获——这是她实践的基石。

在过去的7年中，我一直把我实践方面的主要精力集中在这样一些组织身上：它们充满灵感，面对众多艰难抉择、资金短缺，而且实际上没有什么可供自由支配的时间。在这一过程中，我学到了最低限度干预的价值，即把你的努力设计成以最少成本获得最大结果。组织的主要优先目标的迷失是最容易不过的事了，然而下面4种方法可以帮助你把注意力拉回来：

1.开始一件新事情之前停止做另一件事情：开始一个新的行动意味着从你其他的工作中抽调时间和注意力。因此你的首要任务是有意地解放能量和资源。这常常意味着取消现有的规章制度以及其他基础设施。最近，一家大型的石油化工厂决定系统地利用改进绩效的机会。在数据搜集阶段，改进工作团队听到许多关于组织业绩评估体制的抱怨。往最好的方面说，评估不外乎增加了毫无意义的表格工作；往最坏的方面讲，奖金、提升和惩罚方面似乎做得极为武断，对良好的绩效起不到丝毫刺激作用。

工作团队知道，对评估体制进行重新设计在后期将十分重要，但若现在就着手进行，势必影响他们进行更关键的任务。于是他们建议把评估工作停止一年，承诺届时再对其作重新设计。在这一段时间，奖金的发放不以个人的工作表现为基础，而是平均分配。这一建议得到批准后，工作组和工厂领导小组的信誉在员工的眼里得到了加强。

需要注意的是，这种分解的办法是有意而为的，并不是出于疏忽。与此形成对照的是，我曾目睹过一场大规模的健康保健体系在无意之中破坏了全面质量管理体系。全面质量管理的主管辞职了，其他高级经理都太分心，无法替代他。局部创新活动的协调停止了。最后，尽管高层经理小组仍旧认为质量是非常重要的，但它还是从议事日程中消失了。

2.集体静默：这是一个很有价值的方法，可以帮助团队培养对潜在因素的感觉，这些因素可能会有利于或不利于取得进步。许多团队都从这样一种认识中得到好处，即任何成员可以在任何时候要求一小段时间的静默。我曾经合作过的一个以信仰为基础的组织的董事会，曾为经常浪费时间和偏离目标而感到担心。于是他们决定进行一天时间的试验，每隔一个小时要求静默10分钟，无论在他们的讨论中正在发生什么样的事情。成员可以利用这段安静的时间放松一下，并使精力重新集中起来。

有时他们对这种静默表示欢迎，有时他们表示强烈反对。静默暴露出使他们无法前进的潜在的阻力因素：他们太喜欢彼此在一起了。他们利用会议“让自己完全放松下来”，之后便为他们一直没能讨论的重要问题而感到后悔。通过对静默的试验，他们开始培养出在放松中集中精力的习惯，这是许多坐禅冥想练习的精髓，而且他们还对真正重要的问题有了更深刻清晰的认识。

3.“行动计划质量检查”：每当小组集合在一起对各种行动“列出清单时”，我便让他们考虑：根据自己的志向目标和具体目的，每一项行动将取得什么样的效果。讨论的结果常常暴露出，许多行动产生不了希望达到的结果。比如，一个小组考虑让他们的供应商参加培养技巧的培训班。后来他们突然认识到，向供应商施加压力，对自己所希望建立的长久的合作伙伴关系不会起到帮助作用。

4.有意忽略：即便对清单进行了筛选，一个精简的组织也不可能追求所有似乎重要的事。对你们希望达到的结果应全力投入，但某些具体行动应该停止一段时间，比如半年。

推迟某些优先考虑的事情，可以得到无法预料的益处。我们的教堂目前正处于三个阶段翻修的结尾：首先是安装一个新的屋顶和排水系统，然后修理外墙的结构，直到最后才翻修被水破坏的内部。这个顺序很精明：它激发起了像我这样的人的兴趣，我希望提供资金再进行另一个阶段的翻修。在砖头之间很难看到剥落的灰浆，但你却肯定能看到金色墙壁上的巨大的白色斑点。

一定要当心，有意的忽略是柄双刃剑！虽然它能让人们集中精力，但是如果人们情愿“让愿景随它而去”，就会在一段时间之后对结果起到破坏作用。

五、叫和不叫的狗——战略演练场

里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨

在大多数组织中，高层经理们在谈论决定成败的“重要但并不紧迫”的战略问题上，花费时间实在是少之又少。他们希望全球化吗？他们希望建立什么样的新市场？对于下一年度的挑战他们该怎样准备迎战？

即使他们在员工会议上提出这些问题，公司要求进行会议发言的严肃气氛也会让小组成员很少能有机会聚在一起进行思考。于是他们便分别进行思考：私下在走廊和洗手间里三三两两做着各种猜测：“没错，约翰批评了你的提议，但那是因为他有他自己的目的。”或者，“弗兰肯定是想让我在众人面前出丑。”

面对浪费时间的机制障碍，战略演练场提供了每个季度一次的解决办法：给你两天的时间，不是让你“放松地享受”，而是就业务上必须解决的问题进行冥思苦想。

第一步：“把狗汇集到一起”

演练场进行准备之前，辅导员至少得花上1天（或许两天）的时间：通过与小组的每个成员交谈，在3种所关心的问题的基础上列出讨论的内容：

■吠叫的狗：重要和紧迫的事项；

■不叫的狗：具有重要战略意义的事项，但不紧迫；

■睡着的狗：没人愿意提及的“不可讨论”的问题，但除非它们在讨论中被提出，否则就可能难以继续推进工作。

为了帮助会议顺利进行，辅导员应该和团队领导者核查讨论的内容，对于收集上来的评论，不要泄露出评论者的名字。

第二步：“吠叫的狗”

以“开场破冰的形式”开始：采用轮流发言的方式，小组成员能够在不被打断的情况下讨论自己脑海中出现的问题。这样可以创造出一种相互尊重和彼此感兴趣的气氛。

然后再用半天时间讨论“重要和紧迫”的事项，即那些从预先访谈中收集来的、令团队感到十分为难的问题。团队成员应该使用反思和探寻的技巧，对各自的看法提出挑战。如可以问：“是什么原因使你得出那样的看法？”辅导员可以充当小组的“镜子”，让问题的僵局变得更加明显，还可以提出小组可能忽略的问题。

团队领导者应该作好准备，作为平等的一员参加讨论。如果不可能，他就应该退出2～3个小时，让小组通过讨论解决问题，然后他再重新加入进来。

偶尔，在这一阶段，团队可以把行动的速度放慢，对自己的谈话进行仔细的审视：在他们已经作出的决策中，哪些类型的假设最为明显？互相倾听了意见之后，他们意识到了哪些种类的限制因素？这一部分很像是一个运动队或交响乐团的练习时间。团队排练应付挑战性问题的其他潜在方法。

第三步：“不叫的狗”的演练场

第二天上午，讨论“重要但并不紧迫”的事项。这些潜在的威胁和机会，倘若忽略之，恐怕会在下一年演变成“吠叫的狗”。对问题的选择是很关键的：人们觉得它们越与自身有关，讨论就越有效果。你们的组织变革动议本身就是一只“不叫的狗”。

第二天的讨论不是一个解决问题的会议，其目的是为了提高思维质量。保持第二步的“演练场”的质量，不仅仅继续观察问题，还要讨论团队解决问题的方法。要有意识地发现你以前没有想到过的问题的各方面。不要迅速聚焦问题，以达成共识并得出结论，而要思考问题的方方面面。

第四步：睡着的狗

当小组的效率提高后，你就可以引出“睡着的狗”，即那些不应该让它们躺着的“不可讨论”的问题：辅导员可以说：“假如你们已经准备好，我就把一只睡着的狗扔到桌面上。这个问题在采访时曾提到过，但似乎没有人想讨论它。”这可能涉及声称的价值观和实际行动之间脱节的问题，比如，“我们总是说要尊重别人，但是我们正在毫无缘由地解雇员工。”

在这种安全的环境中提出“睡着的狗”，而且通过讨论获得实际经验，便使你在下一个“狂叫的狗”的阶段中讨论那些变化无常、具有争议性的问题时，感到容易得多。

由谁来引导？

开始进行这种实践活动的团队通常都没有自我引导的技能。我们建议找两名辅导员，一名来自外部（一家信得过的咨询公司），一名来自人力资源部或组织发展部。

外部辅导员在帮助人们掌握不太熟悉的技术时会感到更自然，而且他们更适合问一些能暴露矛盾或棘手的“愚蠢”问题。他们还可以把外部的视角带进来。有个团队开始讨论把以产品为基础的体制（业务单位）转换为以业务职能组织起来的体制（销售、推销等）。“你知道吗，”外来的辅导员问，“我所见到的大多数组织都在朝相反的方向重组？”这引起了深层次的讨论，探讨变革背后的理念问题。

内部辅导员可以把他们对组织的文化和政治关系的理解带进来，而且他们的偏好与团队一线领导者和高级领导者的偏好也可以形成有用的对照。在挑选内部辅导员时必须小心。他们不仅必须受过团队动力“过程”的培训，而且还要具有业务上的信誉。他们必须能够理解关于竞争战略、成本、收入和业务计划等深层次的讨论内容。否则，他们就分辨不出讨论内容的细微差别，从而使他们的观点看起来和实际缺乏联系。

有一些高层团队（比如由总裁和直接向总裁汇报的人组成的小组）在组织中的地位过高，无法让内部顾问来引导。他们只能接受一个外部辅导员。在一个演练场的培训中，辅导员说：“告诉我，高层经理是怎样给组织增加价值的？”副总裁说他们的工作是给总裁提供建议，以便让他作出决策。总裁却惊讶地说：“我对你们的要求是让你们自己作出决策。”倘若房间里有一名内部工作人员，这样的对话是不可能顺利地进行下去的。

结果

团队成员通过演练场获得经验，然后便能更加有效地为他们的下属组织会议，从而逐渐在领导力模式上激发变化，并把这种变化普及到整个组织中。有些人过去总显得不自然和不知所措，一天到晚埋头在一大堆管理费用表格中工作，现在却能走进研习班说：“来讨论一下你们想讨论的任何话题吧。”而且能表现出自信和敏感。在演练场中，处于高层领导者以下的人们可能会是第一次接触到企业战略背后的理念问题。

多样化

有些辅导员在研习班里讨论交谈对话技巧，或讨论管理方面的书籍内容，作为从外部引进新思想的一种方式。

每经过几次研习，团队的人就可以分成两个组，每一个小组都用录像机把各自的活动录下来，这样便能促进演练场的加速发展。之后，让每个小组观看另一个小组的录像。然后小组成员可以就下列问题对另一个小组的“伙伴”进行辅导：

■你的伙伴在推进小组前进中起到了多大的帮助作用？他扮演了什么样的角色？他在哪方面可以作出改进？

■小组中的成员是怎样达成一致意见的？不同的观点是否讲了出来？对那些保持沉默的人，人们是否用询问的方法跟他们交换过意见？

■是否有人对不同意见的方方面面进行了总结？

■人们看上去是否还有许多观点没有表达出来？

然后伙伴们私下里碰头，相互给出反馈。再后，两个小组重新聚在一起，观看他们自己的录像，脑子里想着刚刚听到的反馈意见。接下来两个小组就他们各自的风格讨论他们获得的见解，而且探讨他们正在讨论的话题。最后所有的小组成员都汇集到一起，讨论进一步改善下一个季度会议的方法。

关于训练和反馈的建议，参见第123页。

六、维护演练场

尼克·赞纽克（原福特汽车公司的互动学习实验室的成员），蒂姆·萨威诺（哈雷-戴维森成员），赫布·劳，里克·格洛弗和特里·约翰逊（仙童半导体公司，原国家半导体公司），哈罗德·希尔曼（艾默科管理学习中心成员），B·C·休斯尔顿（跃进公司成员，曾任职于CS技术公司）

到目前为止，在一些公司中已经有了深度“演练场”（也叫学习实验室），积累了10年的经验。这些实验室帮助人们迎接“没有足够的时间”的挑战，方法是在早期便把注意力集中在重要的业务问题上，并帮助人们如何更好地应对这些问题。学习实验室的功能似乎总是和它们的设计者的初衷有所不同。起初显得非常重要的方方面面——比如使用电脑模拟和布置出一个单独的学习“房间”——同让领导者参与以及建立密切的业务联系相比，显得远没那么重要了。下面是5家公司的详细情况，它们的变化是由学习实验室带来的。

邀请人参与的最有效办法是什么？

哈罗德·希尔曼（艾默科公司）：人们应该以完整的工作团队形式参加进来。起初，我们毫无规律地挑选参加者。他们回到自己的业务部门后，其他人就问：“你们都讨论了什么？”现在我们让经理们参与团队工作。在一周里，我们的经理待在学习中心。半周的时间他们在一起学习；另外半周的时间，每一个完整的团队在一个单独的房间里汇集，就他们自己的业务问题进行讨论。

蒂姆·萨威诺（哈雷-戴维森）：对每个项目来说，我们的目标是设法在房间里把“整个系统”都表现出来。这可能包括服务组织、工程、生产、人力资源、平台团队或其他职能的各种组合。具体的来的人通常是出于个人的兴趣参加进来的，或者是因为他们有了一个定义得很清楚的责任范围，比如产品开发程序，因此作出的每一项决策都能与他们的利益有关。

有关哈雷-戴维森系统筹划项目更多的信息，参见第125页。

休斯尔顿（关于GS技术公司）：我们的工会和管理层的人无法进行对话。他们一见面就吵、大喊大叫、转身就走，而且相互谩骂。我们设计了一系列的见面的方式，不光是学习实验室本身，还有一个设计得当的深度汇谈项目，采用了许多学习实验室的技术。我们通过邀请的方式让人们参加这个项目：“这是一个安全的环境，绝对没有失利的可能。你想不想加入到我们中间来？”我们知道，与我们曾经试过的千篇一律的“我们为何就不能融洽相处”有效沟通项目相比，所有新尝试都会取得更好的效果。以前那些项目给我们带来了感觉良好的微小的改善，但没有带来深刻的变革。

我们知道，把学习实验室制度化，强行到处搞学习实验室，将给人们带来挫折感，也不会产生很好的效果。当这些项目能激起人们的好奇心时，它们就会非常有效：人们看到凡是参加过我们研习班的人似乎都能取得更好的效果，不再整日愁眉苦脸。于是他们便在心里琢磨为什么。

尼克·赞纽克（关于福特公司）：在林肯大陆车型项目中，主管弗雷德·赛门和我开始邀请小组成员在现场花两天的时间探讨“正在困扰你的问题”。经过两年的时间，我们已经通过这些学习实验室培训了250人，而且仍在继续不断地探索，试图学习怎样才能设计出更加有效的演练场。我们离开福特公司后，把项目包装成了一个3天的“学习实验室”，这样团队便可以自行进行学习。

高层领导者和辅导员都扮演什么样的角色？

赞纽克：领导者为学习定下基调，所以很重要的一点是，领导者应该鼓励人们，把学到的技能运用到每天的工作之中，并且身体力行，“言行一致”。在林肯大陆学习实验室，那里的老板（就是我）亲身进行教学，从而产生了不一样的结果。

第一天我就说：“我将和你们一起学习。我不知道答案，也不知道在这里将会发生什么，但我们将一起学习，从不同的角度对我们的工作进行思考。”后来我听说，甚至在我还没讲完之前，福特公司的各处走廊里便议论开来：“你听说尼克干了什么吗，他站起来说，他并不知道答案。”

站出来做另类领导者，不告诉员工该怎么做，对此我最初是感到不安的。我们当老板的常常认为，替我们工作的人希望我们表现出一种权威。我原来认为我对学习实验室的理论、工具、方法等知道得很少，很难给学习实验室提供任何指导和帮助。实际上我错了。后来我发现，我们早就凭直觉理解了它的大部分内容。

萨威诺：我们定期地把外部辅导员请到两个正在进行中的学习团队。这些人带来了专业知识和流程技能。但辅导推进作用不仅仅局限在辅导员身上。已经掌握了一定能力的其他人员有时也会打断研习进程，开始尝试新事物，或者会安排时间去学习一些新东西，如制作因果循环示意图。团队成员把某个在特殊领域有专业技能的人带到实验室来，也是很常见的事。

哪种基础设施有价值？

特里·约翰逊（仙童半导体公司）：最重要的一个因素是“深度汇谈式的交谈”：一种放慢了速度并在引人思考的气氛中进行的谈话。这种晤谈顺其自然地开展，并非要沿着某种设定的方向。然而我仍然为每一次学习班制订计划，即使最后并没有采用这个计划也无所谓。

一个计算机模型就其本身而言并不是那么重要，麻省理工学院的研究员戴维·福特为我们的产品开发程序创造了一个很好的模型。但是它的应用几乎等于零。人们看不出自己与它有任何关系，也没有耐心找出这种联系。

休斯尔顿：封闭的小房间对于深度汇谈具有关键性作用：畅所欲言的、舒适的、引人思索的环境可以让人们看到彼此。对学习实验室起抑制作用的一个因素是使用永远不变的旧办公室，附带着旧家具和摆设。

赞纽克：过去我们的做法是留出一间学习实验室。在房间的墙上贴着所有谈话技巧的描述，并把椅子围成一圈。我们提出“不要在这儿作任何决策”，因为我们想让参与者思考各种可能性。从理论上讲，这个实验室很简洁，但却证明是大家的一个精神支柱。大家觉得自己不得不走进这个特殊的房间，使用这些技巧，而当他们回到日常环境中后，又可以把这些技巧忘掉。更重要的是，走进这个“学习房间”竟成了一个例行的行为。在某种程度上，我们仍处于这样一种模式之中：人们来到一个特殊的环境学习那些“我们知道”但通常并不见得去使用的技巧。

我们已经学会了怎样把学习实验室搬到现场去。我们在任何时间、任何地方，凡是认为重要时都进行这种活动。联合技术公司汽车部一次重大管理人事变动中，停止了对实验室的资金投入。许多团队说：“我们不能干等。”于是他们自己创立了学习实验室，在午饭、晚饭和其他属于自己的时间里开展活动。

希尔曼：我们已经编纂出了400来个学习循环图的资料，囊括不同的动态形式。各部门负责人经常把这些循环图传给每个人。参加完一个学习班回到原工作岗位时，他们就会描述一个具体的学习循环图，传达给每个人，并附上说明：“我们研究了这个问题，现在已形成了这样的理解。我们认为你们也可以从中学到点什么。”这有助于别人在他们的知识基础上进一步学习。这些学习循环图都以电子文档形式向公司的每个人开放，大家也都经常下载学习。

你怎么知道学习实验室“管用”？

希尔曼：我们很感兴趣，想知道那些回到业务部门的人是否继续使用学到的技巧。前3年里，我们的证据大都是道听途说来的，后来我们请了一些大学研究人员进行调查。评语表现出人们对于“心智模式”修炼存有很多怀疑。人们说它太软化，太偏重心理——“我们早就知道怎么互相交谈了”，或“这到底和业务有什么关系？”

但是到后来，当我们讲到系统思考以及有效沟通的技巧时，被调查的人说出了类似这样的话：“现在我懂了！”他们看到，他们的谈话越是有效，他们的因果关系循环图就越有说服力，行动也就越有成效。

这告诉我们，要把所有的修炼都集中在一起，而不是头一年讲“心智模式”，下一年讲“系统思考”。这样人们就会发现学习与业务不是脱离的。

里克·格洛弗（仙童半导体公司）：我们正在积极地开展一项活动，努力使产品开发周期由250天缩减到90天。我们第一个试验产品将用80天完成。我们能够指出，这一事实是对学习实验室的量化衡量的结果，但对我而言，更重要的成果是：我们在针对这个组织中应该建立的那种工作环境而进行交流对话。

赫布·劳（仙童半导体公司）：要过一段时间才能看到成果。在半年和一年里你看不到任何结果，可能要等上3～5年。倘若在组织内部进行变革，你就得有耐心，始终如一。

萨威诺：很难估计出像学习实验室这种单一过程所产生的影响。其价值的真正证明是，对这些学习团队的兴趣越来越高，团队成员人数也在逐渐增长。哈雷-戴维森公司的许多项目小组已经存在了3年或更长的时间。如果人们没有发现它们有何作用，就不会让它们存在这么长的时间了。

休斯尔顿：人们会有“生命暂停”现象，恍恍惚惚地活着，不花时间去学习，直到有人把他们惊醒，重新把他们拉回到生活中来。学习实验室就能起到一点儿惊醒他们的作用。

七、在实践中把工作和个人生活结合起来

罗特·拜林

罗特·拜林（Lotte Bailyn）教授在麻省理工学院斯隆管理学院被看做是一个令人敬畏的奇才。她和她的研究小组创造出了一套我们所知道的最全面的工作与生活的整合方法。工作与生活的整合方法是为那些希望通过减轻压力而提高绩效的公司所创造的。本文提倡深层变革，它源自公司员工把个人生活和工作结合起来的强烈愿望。

工作场所越有成效，越能体现组织学习，就似乎越会给人们带来更多的问题。尤其是组织变革和“学习型组织”要求员工越来越多的介入，也似乎需要员工付出比他们能轻易提供的更多的时间和精力。特别是考虑到私人生活的日益增长的复杂压力，情况更是如此。

在过去的20年里，我的研究集中于探索工作、家庭两种压力之间的明显的冲突。我和同事们使用了深入访谈、调查以及圆桌会议等方法来探索，哪些工作方法破坏了人们将工作同生活结合起来还能完成工作的能力？这些工作方法背后的思维假设是什么？

我们已经得出了结论：家庭中的成功和工作上的成功是互相促进的。只有当你付出极大的努力让它们保持隔离状态时，它们似乎才是对立的。当工作目标和个人生活发生冲突时，人们总是认为必须放弃个人的需求。他们花在家庭上的时间少了，不再关心自己，或者干脆减少睡眠时间。

这些方法都是令人难以摆脱的。更糟的是，它们并没有解决根本性的问题，即通常意识不到的、左右着绝大多数组织活动的观念。例如，许多公司中都存在着一个心照不宣的看法：表现好并不等同于取得成果。表现好意味着“露面时间”（face time）：能让人看见正在工作着，并总是随叫随到。这同尽可能减少人数的默认目标不谋而合。经理们向员工们宣称：“要工作得更精明，而不是更辛苦。”但他们的行为却表明，他们真正希望的是员工既要更精明地工作，也要更长时间地工作。正如一位经理所说的：“效率要是再能提高20%，我就可以在精简20%的人的情况下运作。”

然而实际情况却是，人们只能在一段有限时间里“精明地工作”，而不能在数小时时间里一直这样。疲劳、注意力长期集中、对其他需求的关心等，都会影响他们。任何人的经验都能得出这一明显的结论，同时它又被一项研究成果所证实：当人们进行轮岗制或兼职时，效率就会提高。我们的研究还表明，在工作场所露面的时间和人头数的统计不是基于实际业务需要，而是建立在程式化的、习惯的组织期望之上的。除非人们都能公开讨论这些问题，并以此为基础重新设计工作结构，否则员工的工作就会受到家庭冲突的压力，组织也会受到低绩效的困扰。相反，在我们研究的案例中，一些公司已经成功地改变了根植于传统期望值的工作方法，从而取得了卓越的绩效，人们也开始感受到自己的工作和家庭生活是能够相互结合的。

重新考虑支持结构

人们所感觉到的“时间不够”，常常是因为组织的工作方式造成的。在我们研究的一家银行中，来自生活及工作的压力都很大，以至负责贷款的员工常常彻夜难眠。而感到疲惫不堪时，他们的能力就会愈发下降，这又加重了他们感受到的压力，对银行的成功构成了威胁。

在一次重要的公司重组之后，这家银行只留下了30名从事信贷业务的工作人员和一位从事办公室工作的管理人员。业务人员不仅要评估贷款、作出决策，还要搜集数据和撰写履行义务公函。同时银行的经理们还要求更多、更快地处理信贷业务。又因为这家银行最近还换了办公地点，大多数信贷业务员便面临着跑远路的困境。

幸运的是，银行经理们把这看做是整个单位需要共同解决的问题，而不是这些专业人员的过失。银行领导者同意试验性地增加对行政的支持，让业务人员有更多的时间去做那些只有他们才有能力做的事。他们教那些行政人员学会如何写贷款承诺函，并同意雇用一些临时工。这增加了一点成本，但却提高了质量。

到了这个项目的收尾时，人们晚上缺觉的情况明显减少了。对于我们来说，这是一个非常重要的个人问题；对银行来说，这是一个重要的利润问题。信贷人员花费在工作上的时间稍微减少了一些，也许每周仅减少一个小时，但是他们花费在履行职责上的时间明显地增加了，而不再以低效率的方式浪费时间。那名行政人员感到自己拥有了更大的权力，并受到了重视，她的工作效率也得到飞速的提高。银行也把那些临时工转成了固定工，因为经理们最终看到了好处。

具有重要意义的是，这些变革（以及其他变革）都是从由信贷业务人员和员工进行的圆桌会议的讨论中产生的。一旦有时间和空间来进行讨论，团队成员就提出重组工作方法，来给予自己所需要的时间。这对所有的团队都是行得通的。其中只有一个最基本的原则是不变的，即：如果每个参与者工作的时间都比他们理智的选择要长，而且工作是以最有效的方法组织的，那么就需要有更多的人手；否则，绩效就会遭到损失。

重新组织日常活动

有时，换一种方法安排时间能够带来改进。我们与一个产品开发团队进行了一项时间实验，这个团队工作的时间格外的长。我们最初建议他们下午6点关门，让每个人都下班。但是他们根本不听，他们知道这解决不了实质问题。员工无法完成工作，是因为他们总是不断地被会议、进度检查和管理审查等打断。

我们帮助他们把工作日重新划分成“安静时间”和“互动时间”，结果令人感到震惊：小组按时推出了产品，还获得了质量奖励。此外，他们现在感到自己有更大的控制能力了，这减轻了一些个人的紧张压力。经理们认识到没有持续的监督，工程师的绩效反而会更高。副总裁甚至还取消了每周的业务检查。

创造灵活性

另一个减轻压力的方法是提高时间和地点的灵活性：给员工更大的对工作条件的控制权和处理权。其相关的好处包括“弹性工作时间”和“弹性工作地点”、兼职和轮岗工作方式的机会、家庭事假和病假等。这些措施可以提高效率，因为在不理想的交通和不方便的严格的工作安排中浪费掉的时间能够得到补偿。

不幸的是，企业的政策往往倾向于要求经理们根据就事论事的原则来协商这些便利条件，以便“只给那些真正需要的人”。对于大多数经理来说，这种额外的协商是一件让人头疼的事。而且它还造成了工作人员之间的不和。那些没有被给予灵活性的人会感到受到了不公平的对待。而那些得到灵活性的人会觉得自己被孤立出来，或不再被看做一流的员工。整个文化背景仍不断地传递这样的信息：一流员工都是为了工作牺牲一切的英雄。这些问题可以通过由相关人员共同设计的、通用的灵活性方案来加以解决。此外，也可能有必要讨论一下人们现在对时间的假设观念。

通过鼓励人们开发自己的才智和灵活性，就能够促进创造力和学习力，并带来无法估计的战略好处。一家投资公司的一个相对独立的金融分析小组感到他们花在上下班的时间是一种负担，希望可以在家里工作。这个组织同意进行灵活性方法的试验，甚至向那些没有笔记本电脑的人借出了电脑。

这项实验开始了两个星期之后，公司的局域网瘫痪了4天，而只有那些在家里工作的人仍能继续工作。有些人开玩笑地指责我们仅仅为了证明我们的观点正确而故意断开了局域网。

培养“苗头处理者”

许多公司都默守着这样一个准则：“永远不要带着问题去找你的上司，而要带着解决方案。”这是个长期以来在组织中造成危机的程式。反过来，危机导致了长时间和充满压力感的工作时日、杂乱无章地解决问题的方法以及缺乏战略方向等问题。谁也注意不到那些阻止危机，在危机变得难以处理之前，就用较少的成本、较少浪费和麻烦，来解决同样问题的人。而那些直到危机变得极其困难，然后才当着大家的面去应付危机的人，却得到了奖赏。

在一家公司里，我们试图记录这种做法的存在。我们追踪观察人们并分析他们的行为是在促进还是阻止危机。危机阻止者（我们称之为“苗头处理者”）具有整合问题的个性，他们有理智和冲劲，同时又富有同情心和助人之心。他们当中的许多人不愿意出头露面，但大体上是一些能“让大家朝前走”的骨干，帮助每个人达到工作的要求。

一名经理向我们谈起他的一位工程师。这个工程师被称做单位的“胶水”，他总是在做一些支持性的工作，使这个单位凝聚在一起，但他自己的工作却不怎么去做。这个经理想要提升他，但是这名“苗头处理者”工程师并不适合这家公司晋升的标准。这些标准的内容包括必须履行个人职责。事实上，有人告诉这位经理，让这名工程师“不要再干这种支持性的事了，完成你自己的任务”。与此同时，有一个高绩效者总是能完成他个人的职责，但却总是对他所在的小组进行干扰，浪费了所有人的时间。

如果你想避免这种一个危机接着一个危机所带来的破坏性结果，就必须设法让一线领导者和高层领导者了解到这个问题。我们通过使“苗头处理者”的贡献更明朗化，帮着高层人员认识到了个人奖赏体制产生的时间消耗的问题。

确保平等对待承担个人生活责任的人

我们不仅要看工作本身的效果和效率，还要看它对人们生活的影响。这不可避免地会针对已成为公司业务习惯的深层文化观念假设提出质疑，诸如性别角色、家庭和社区问题。

例如，我们可能会问一位高级经理：“你是怎样升到现在的位置上的？如果你妻子也有事业，你还能这样吗？”那些五六十岁的男性意识到他们一直是多么依赖于自己的妻子。于是他们开始以不同的眼光去看那些配偶也工作的年轻员工了。

在一家大型公司，一名男经理开始对这些联系产生了理解。他有一次参加一个会，到下午5点半时，一名女经理像往常一样，离开公司去学校接孩子。第二天她去见她的上司，一位副总裁，并说：“我很抱歉不得不走。会上还讲了什么我没有听到的事情？”

“不必担心，”这位副总裁说，“我完全理解你必须离开，没关系。”

但那名男经理向副总裁提出了抗议：“这是歧视。”他解释说，副总裁潜在地传递出这样一种观点：女经理个人生活责任降低了她在组织中的重要性。大家能够在她不参与的情况下召开会议，甚至不必向她传达有关内容。这种体制中存在着根深蒂固的不公平因素，不是因为那名女经理是女性才会对她不公平，而是针对所有把家庭责任放在工作前头的人的不公平，尽管履行家庭责任的做法最初在一致同意的基础上已经说好。

实际上，员工应有机会交替选择高投入阶段、低投入的“高速升迁”阶段，以及“更多时间与家人相处”的阶段，而在低投入阶段也不应受到损害。

如何在工作场合提高“个人要素”

制订出满足工作和个人生活双重安排的方法并不是一件困难的事。在一家公司的研讨会上，一个小时的时间里里大家提出了数以百计的想法。但后来我们问：为什么从没有人把这些想法付诸实施？

把这些想法付诸实践需要时间。根据我们的经验，你至少需要3个月的时间才能看到一些初步的变革发生。而重大变革可能需要8～10年的时间才能完成，而且需要各方面的努力。个人的努力是远远不够的。通过集体讨论完善这些想法非常重要，因为这些想法几乎总是与一些已经得到认同的惯例唱反调，而且个人往往不可能看清楚问题的各个方面。

奖金和奖励应该能强化这些新的方法。例如，如果人们投入的工作时间比要求的要长，就可以假定，这是因为个人的原因才拿出额外的时间来工作。因此不该用加薪和提升的办法奖励他们，而是让工作的乐趣充当奖励。

有人可能会指望人力资源部通过提倡使用灵活和公平的政策来改进绩效。可惜，许多人力资源工作者（特别是在一些老牌公司里）倾向于抵制和不赞成文化上的变革。甚至有些开明的人力资源主管也会捍卫守旧的态度。既然人力资源部是“分管人事安排”的，所以负责盈亏的职能部门完全可以不理会它们。

争取高级经理为实验提供支持和安全保证比其他的办法要有效得多。但是他们必须承诺与员工共同分享因生产率变化而产生的利益，否则就会像在企业重组时经常发生的情况那样，他们最终将面临一支敌对和冷嘲热讽的员工队伍。处理工作和个人生活的议事日程需要一直摆在桌面上。每当有公司要求我们去时，我们就会警告那里的高级经理，如果你们不希望同员工分享公司的利益，就最好不要搞变革，因为其结果可能比现在还要糟。

参见“言行一致”的挑战，第221页。

当然，为工作设计制订出新的方法仅仅是第一步。除此之外还必须重新设计家庭和社群内束缚人的习惯模式。最后，人们希望工作、家庭和社群都融为一体，不断地因彼此的存在而相互受益。

（Time for Life）

（约翰·P·罗宾逊、杰佛里·哥德贝著，University Park，PA：Pennsylvania State University Press，1997）

美国人使用时间的方法令人惊讶，对任何一个打算系统地领会“没有足够的时间”挑战的人，这里有一个重要的消息：平均起来说，即便考虑到了妇女参加工作和生产力高涨的影响，人们现在也比1960年拥有更多的时间。因为人们现在都在努力地创建自己的生活（如同自我超越所示），所以他们的追求更多了；这让我们感觉到好像我们没有足够的时间（而且可能永远也不可能有）。在未来，你和你的组织可能会有更多的自由时间（虽然只是以一小块一小块的形式呈现出来）。这份让人大开眼界的报道是基于30年的调查和日记写出的，它提供了比任何其他时间管理著述更好的视角和建议。

——阿特·克莱纳

《24小时社会》

（The Twenty-Four-Hour Society）

（马丁·摩尔-艾德著，Reading，MA：Addison-Wesley，1993）

基于30多年来对人体生物钟的研究，本书颇有说服力地提出了一个论点：人体生物系统与连轴转的社会运作需求是相背离的。读到缺乏睡眠在诸如艾克森·瓦尔戴斯号油轮漏油事件和“挑战者号”航天飞机失事等灾难中扮演的角色，会更加重它们的悲剧色彩。这也增强了我对睡眠与清醒的循环、时差、警觉与疲劳的基本特征的浓厚兴趣。此书中提出的一些解决方法看上去似乎属于傻冒的未来派（一把由三菱公司研制的椅子能让人平静入睡，并监视和控制你的身体功能，然后用亮光和冷空气把你唤醒，让你最大限度地获得休整），而另外一些方法却显得理所当然和合情合理，让你纳闷它们为什么早没有被用于实际。摩尔-艾德告诉我们如何管理自己身体的周期循环，然后你就会知道什么时候该马不停蹄地去完成某个大项目，什么时候该干脆回家睡觉。

——妮娜·克鲁奇维茨

[1] 这五种决策风格与建立共同愿景的5个阶段或5步阶梯转换完全一致。参见中信出版社《第五项修炼·实践篇》下册第五章“共同愿景”中“建设共同愿景：如何开始？”——审校者注

第四章 缺乏帮助（教练和支持）

一、挑战：谁支持变革？

一些组织内部咨询顾问和培训师在我们的工作会议上首次明确阐述了这一挑战。他们都经历过“过饱或过饥”状态机制。在学习计划的初期阶段，他们几乎无事可做，始终处于努力创造需求的“推销状态”，但是等到越来越多的需求呈现在他们面前时，又因为无法全部满足而变得力不从心、忐忑不安。发生这样的情况时，他们所能提供的帮助的质量就会下降。在更多需求的压力下，他们开始穿梭于客户之间，能够用于了解客户深层次需求的时间却越来越少。他们放下了最不要紧的工作，其中包括培训新的咨询顾问，而这些新鲜力量本来可以减轻他们的工作量。但因为培训新的顾问往往需要几年的时间，所以上层领导者对这项工作所给予的关注极为有限。他们非常乐于看到现有职员得到充分利用，没有人想去增添新的员工。实际上，大家是被迫“以现有力量来应对现实”。

没有高质量的教练、指导及支持，先导小组开始不知所措。在领导革新工作时，他们常常抱怨有“盲人领盲人”的感觉。最终也往往不会取得什么实质性的成绩。旁观者则由此得出结论，认为“学习的方法”不起作用。对此，支持者的回答是：“本来能成功的，但是我们没有得到帮助。”

在重要的变革中“帮助”会以很多形式出现，可以从内部顾问或外部顾问那里获得，可以从有本部门经验、又愿意提供咨询的其他部门经理那里获得，也可以从导师那里获得。例如，基层一线领导者常常认识某些决策人，这些决策人可以充当他们特殊的指导老师。有时，帮助甚至可能来自公司之外的导师，如退休的高层领导者。

不论属于哪种情况，那些致力于重大改革的人需要自行寻求帮助。正如一句古老的谚语所说：“学生准备好了，老师就会出现。”不幸的是，现在的机构内部存在许多阻碍人们寻求帮助的压力。“男子汉气概”文化就会导致这样的结果，因为这种文化是要塑造这样的个人形象，即“我自己就能完成”。很多公司机构也在强化这样的信息：寻求帮助是缺乏能力的表现。一贯致力于塑造自信形象的经理，要在同级或下属人员面前承认自己不能解决所有问题，会觉得很困难。还有一些人担心：如果请外人帮助，老板就会对他们独立办事的能力产生怀疑。所有这些压力都会使改革者面临孤立，孤立则会导致盲目。也许，经理们不求助于人的唯一原因就是他们没有意识到自己需要帮助。他们常常在最后什么努力都无济于事的时候，才意识到自己的无知之处。

下面的说法听起来也许有些自相矛盾，但不无道理：“缺乏帮助”的问题经常出现在可得到大量帮助的情形下。大公司雇用大量各类内部顾问和外部顾问以帮助各部门改变工作方式，但公司经理常常习惯于传统的专家咨询及培训方式，而这些方式往往是在中心办公室总结出来的，脱离地方业务经理的实际需求，而且只注重提供现成的解决方案。在以学习为导向的情境下，这种方式未免有些武断，对培养先导小组自我帮助的能力几乎毫无益处。

“缺乏帮助”的基本成因

深层变革进展越强势（见图中R1、R2、R3），对教练、指导和支持的需要就越大。如果不能得到足够的帮助，变革行动的有效性就会大打折扣，学习的潜能也得不到发展。人们也许会说“我们不知道该做什么”或“没有人帮助我们”，在进行其他项目时，他们还很有可能再次体会到费时费力、成效甚微的挫折感。这些最终将大大降低每个人的工作热情和积极性，变革进展缓慢，甚至会被完全抛弃。

随着对变革方案投入力度的加大，需要的帮助也越来越多——其中可能包括进行这一改革所需要的辅导、培训、咨询、提示或其他形式的指导。如果“可得到的帮助”有限（也许因为没有足够的组织机构支持），由此产生的“帮助缺欠”会带来挫折感，因为他们投入了大量的时间，但几乎毫无回报：变革行动无效，学习能力也没有得到发展。

解决“缺乏帮助”问题的对策

■尽早筹划寻求帮助：要找到能够满足自己先导小组需求的可靠帮助，你可能要花掉几个月的时间，向各类咨询顾问及指导者请教。如果要领导者实施一项颇具挑战性的举措，你甚至还可能需要有人帮助，才能确定自己所需要的帮助种类，就像进行复杂的采购任务（如购买计算机）之前需要向有关人士征求意见一样。网络领导者通常负责拓展公司自我帮助的能力，在代表整个企业或其各类项目提供或寻求帮助方面起着重要作用。

■培养教练的能力：学习实践动议的领导者需要求助于富有实际经验、知道如何管理并设计学习路径的过来人，提供热情真诚的指导。因为没有更好的词，我们且把这些人称做“教练”，尽管他们的角色内容要比传统意义上的“指导”、“教练”宽泛得多。

教练

英语中的“coach”（教练）是由“Kocs”一词演化而来，“Kocs”是匈牙利东北部一个村庄的名字，传统上以制造马车为业。19世纪，大学生们在俚语中用这个村庄的名字称呼“tutor”（导师）。指导老师如此投入地关注学生的进步，以至于让学生觉得一次次考试就像导师在用车拉他们往前走。今天，我们觉得这个词依然能够传达出亲密的伙伴关系及相互的责任的意义。

一位在列维·斯特罗斯工作、富有教练经验的同事发现，很多人的“教练”概念是从体育中获得的：告诉“运动员”去做什么，用扩音器对着他们吼。但实际上，这位同事说：“教练的本质是倾听。好教练善于提问题。80%的工作内容涉及帮助人弄清楚心中所想说出的事情。”

好的教练需要技巧、同情心和深刻的见地。要找到具备这些素质、能够将“软”知识（沟通和团队协作）和“硬”知识（技术和财务）结合起来的教练尤其困难。但即使教练是用来培养软技能的，也必须与实际业务联系起来，因为那是团队学习的动力。

在团队中，教练经常担当辅导推进者的角色，帮助营造一种安全的氛围。如，他们会演示如何应对“高超的舞步”（fancy footwork），即一种为保全面子的谈话技巧，看似坦率公正，而实际上往往在无意识地隐藏某些要点。

■寻找合作伙伴：面对来自陌生的深层变革的挑战，高层领导者也许比其他人更需要培训。这也是我们建议首席执行官去寻找伙伴的原因，寻找一个可以信任的人，可以向其流露自己的情绪压力，包括对目前倡导的变革所持的疑虑。有了这个“安全阀”后，领导者才能较容易地摆脱焦虑和担心，能创造性和战略性地把握志向目标。

■将教练融入一线管理：我们所见到的一些最有效的教练工作都是来自成为其他人指导的高管或一线领导者。他们对学习的热情鼓舞了周围的人，并把教练工作的成绩归功于它对自己的学习兴趣的促进和提升。

例如，在美国伍德马克公司，所有的一线领导者都直接负责培训和教练下属。4位高级主管领导之一，董事长比尔·布兰特，亲自教授一门历时5天的异地培训课程，共有250名员工参加，每期24节课，内容包括公司文化及主要业务程序。

“我们一致认为，”布兰特说，“一线领导者不仅要主持培训活动，而且要设计培训内容；至少要设计帮助大家建立广义的价值观和工作方式的内容。”他还补充说，高级领导者提供这样的帮助，就“使我们公司在处理业务时有了共同语言和共同的工作方式。这正是公司近几年成功的原因之一”。

■关于寻求帮助的态度：如上所述，在很多公司文化中，人们发现寻求帮助非常困难。正如一位首席执行官所说：“依我的年龄，做导师或许太老了，或许又太年轻。”另一方面，有些经理人过于依赖外部帮助及其提供的解决问题的快捷方案。这使得他们疏于寻找根本性的解决办法。

所以，迎接“缺乏帮助”的挑战需要建立自我意识，这包括在个人和团队的层面。领导者需要对需要帮助的理由作出说明，包括团队目前的业绩与理想目标之间的差距，以及是什么情绪和态度导致团队难以接受所需的帮助，或由于要更加自给自足而放弃别人的帮助。

二、从高尔夫球到马球——对领导者的教练与对教练的领导

布莱恩·史密斯，里克·罗斯

没有人能比一位热情洋溢的领导者更富有感染力，尤其是在对他人产生的影响上。因此，领导者所接受的培训对团队最具影响力。遗憾的是，人们并没有充分理解培训领导者的重要意义。这也许是因为大多数人在学习体育运动时所接受的教练方式造成的。例如，高尔夫球教练习惯于向学员教授“正确方法”：如何收杆、夹紧双臂和挥杆，新手们需要集中精力按照教练的指导去做，结果无暇享受这项运动本身的乐趣。

如果观看职业球员的录像，你会发现他们挥杆的姿势各有特色，握杆、挥杆和其他动作都不相同，至少在击球之前是不一样的。不论是谁在击球，只有三四个关键点保持不变：球杆击球的角度、左臂伸直、最后一个动作时臀部扭转。不管你具有怎样的独创性或特殊性，都无法违背自然规律。

那么，教练为什么要让学生机械模仿呢？并不是因为这种“正确的方法”更容易学。其实这种方法更难掌握，但易于教授。如果球员能够精确地模仿一套具体的步法，正确掌握这几个关键要素的可能性就会增加。

近几年在有关管理的著作中出现一种争论：存在最佳领导风格吗？或者不同人、不同情境下领导风格会有所不同吗？打高尔夫球的比喻帮助解释了这一点：正如不同人有不同的挥杆方法，领导风格也多种多样，每一种都可能会非常有效。但是，不可否认，领导艺术中有几个因素是大家一致认同的，因此也是每个领导者必须具备的基本技能。

领导力教练原则

我们现在并不急于确定领导力的普遍要素。但是，根据高尔夫球训练中的要素，我们认为任何领导者（或未来的领导者）的教练都希望看到以下条件：

■喜欢自己的工作：显然，无论球员天生多么有才能，如果他不喜欢这项运动，而只是出于某种原因被迫参加，他的训练就会十分勉强，进步非常缓慢。同样，如果是被动接受领导这个角色，比如只希望获得领导者的待遇，但缺乏热情和投入，这样的人就很难教练。

■专注期望的结果：熟练的高尔夫球员打球时并不刻意去考虑挥杆的动作要领或者紧盯着球或球杆，而是注视着击球的落点。同样，在公司机构内部，领导者确立方向。教练需要帮助领导者关注公司的未来、个人愿景以及周围人的愿望。

■明晰坦诚的关系：挥杆的关键点似乎都集中在与球接触的一刹那。从这个意义上说，领导也是一种接触运动，它的有效性建立在领导者和其他人的关系上。问一问领导者：“如果你失去了现在的头衔和职位，人们还会追随你吗？”答案要根据领导者与他人所建立的关系质量而定。

培训的质量也取决于交流的质量。会后，领导者经常会问教练：“你对我在这里的表现有什么评价？”换句话说，“我做得怎么样？下次怎样做才能更好？”

然而，高水平的教练不单单提供反馈，他们还乐于见到人们的成长，具有责任感，并了解顾主所要达到的目标及为什么达到这一目标。他们能有效地运用交流的机会。比如，教练会先问：“你觉得自己在那次会议上表现得怎么样？”

如果领导者回答说：“我觉得自己是个不错的聆听者。”教练接下来会描述某些具体场景，然后问：“有没有哪些地方你希望处理得更好些？”

领导者也许会说：“我打断了乔的发言机会，这件事做得很糟糕。”教练则会接下来谈谈自己对那个时刻的看法。

教练总要将评判和模棱两可的评价转变为描述和具体明确的评价，如图表中右上部分所示。泛泛地批评一个人“态度不好”或“看上去你不太在乎”，对顾主毫无益处，让人无从改起。如果教练把某些场景重新描述一下，并加上具体的评论，参加培训的领导者就会更加留心自己的行为：学会自我纠正，即使教练不在场。

从高尔夫球到马球

在高尔夫球训练中，你有充足的时间去思考你前面的动作，并计划下一个击球。你甚至可以回原地重打，尝试不同的击球方法。

但是领导一个公司更像打马球。小小的马球不再等你，而是处于运动之中。你也不再是站在坚实的地面上，而是手拿球棍骑在奔跑的马背上。你的队友也骑在马上，你的动作必须和他们协调起来。你的对手在你周围快速移动，时刻准备把球击开。马粪横飞，场面激烈。教练站在边线上，离你很远，他声嘶力竭地指导，你可能根本听不见。

组织变革要比打马球复杂得多。比赛场地的界限一直在变，而且每天的比赛都会有所不同，可能还会更难打一些。但不论是马球比赛还是公司机构的变革，那三个共同的关键点是不会改变的。对这项活动的喜爱至关重要。要将视线放在目标上，而不是这项工作的具体操作细节上。你的“比赛”依赖于“接触”的质量。在公司机构的变革中，教练和球员之间的界限变得模糊了。领导者既要提供帮助也要接受帮助，他们既要给别人提供可靠的帮助，也要学会识别所获得的帮助的质量。简而言之，指导不再是在赛前或比赛场地旁边进行，它已经成为比赛本身的一个关键部分。

（What Did You Say？）

（查尔斯·N·西肖尔、伊迪斯·惠特菲尔德·西肖尔、杰拉尔德·M·温伯格著，Columbia，MD：Bingham House Books，1992，1997）

高水平的教练依靠高水平的“反馈”，即对他人的行为作出诚实、坦率、有说服力、有益的评论，同时正确衡量人们对自己的评论，并从中得到启发。遗憾的是，很多时候，“反馈”带有随意性，经常会造成伤害或给人留下错误的印象。所以在表述自己的反馈时不仅要中肯，而且要讲一点儿技巧，让每个在场的人都满意。这本书由3位有名的作家兼咨询顾问合著，是我见到的这类书中最好的一本。书中用朴素生动的语言讲述如何处理这种情况，其中一句话让我铭记在心：最好的反馈效果并不是在某人做过某事后出现，而是在他想采取某种行动的时候。

——阿特·克莱纳

《教练：激发他人的卓越》

（Coaching：Evoking Excellence in Others）

（詹姆斯·弗莱厄蒂著，San Francisco：New Ventures West，1997）

有时候，一个相对局限的活动（如教练），就可以把你引向更宽广的知识体系。詹姆斯·弗莱厄蒂正是从这个意义上把约翰·杜威、马丁·海德格尔、汉伯托·马图拉纳和费尔南多·弗罗伦斯的实用现象学，变成一本关于如何有效地与他人合作的综合指南。作者从来不忽视日常工作，事实上，这本书的大部分内容都有关于如何摆脱对处方的依赖的处方。但对如何与自己和他人互动的重要的、往往被忽视的基本原则，他也十分强调。这些原则能够让人超越关于诸如“信任”、“尊重”以及“挫折”（这里只提3个）的陈词滥调，使人达到新的思想和精神境界，并乐于帮助别人改进。

——阿特·克莱纳

三、核心教练队伍

夏洛特·罗伯茨

“麦尔科姆，你一次又一次地重述自己的立场。你是不是觉得没有人听进去，才不断重复自己的观点？”

这样的话会深深伤害和疏远被评论的对象。但对麦尔科姆则会产生不同的效果。他一直习惯于把同事当做毛头孩子一样说教，所以上面的评论会给他开启一扇门，让他重新审视自己的做法，他突然间明白了公司里的人为什么会对他感到厌倦，受不了他高高在上的态度。这样的信息对于他来说很有价值，特别是因为他过去很难听到这样的话。团队里其他人也意识到，他们的反应为什么不曾改变麦尔科姆。

这件事发生在一个非正式“变革推动者团队”的一次会议上，团队由一家《财富》50强公司的9位经理组成。尽管来自公司的不同部门，他们在两年中坚持定期聚会，负责教练其他地方的经理和职员，并且都希望在公司的变革中担当领导者角色，在变革过程中得到锻炼发展。

他们花了一年多的时间培养了技巧和信任，终于可以建设性地挑战麦尔科姆。用词需要精心挑选，以确切地表达思想观点；团队成员必须学会坦诚公开自己的观点，接受大家的质疑和讨论。他们必须从头学起，互相帮助，渡过个人难关，克服障碍，成为卓有成效的领导者。对于这个两年前初次会面时还互不相识的团队来说，这样的成绩已经不错了。

很多负责学习计划的人都认识到定期非正式会议的价值，但是他们得到的支持却少得可怜，而且不注重相互的发展。这就是为什么组织变革中的一个高杠杆步骤就是专门组建“核心教练队伍”，负责相互支持和变革进展。这种做法在公司把依靠对象从外部力量转移到自己内部的“学习研发”团队上时，尤为重要。他们在这种“演练场”上获得了宝贵的经验，具体深入的知识基础在不断扩大，变成整个公司的战略优势。核心队伍成为在全公司内培养“影子咨询”（shadow consultation）机制的第一步，有了这样的机制，人们可以自然而然地学会相互帮助，以便更加有效地处理僵局和困境。

聚集和起步

如果你是小组的发起者或最初的领导者，你可以召集6～12个愿意投入学习实践过程、比较成熟或有个人修为（根据你的估计）的人来共同组建，最好还要招募一些网络领导者（办公室“内部咨询顾问”）和对业务结果负有直接责任的一线经理。一线经理更“真实”一些，因为他们已经在负责企业经营状况。他们可以检测这个小组的新观点和新方法在实践中是否会取得成效。有网络领导者穿行于各个部门之间，能够在过程改善、文化或治理问题的意识能力等方面提供广泛的经验。这两类领导者都能从观察自己的观点在对方环境下的应用状况中，学到很多东西。

是否参加这个核心教练队伍属于个人选择。单凭工作头衔或老板“试试教练方法”的命令来参加是不能接受的，即使他们态度友善真诚也不行。他们必须具有开放的思想，真心投入，因为每次会议都有可能对他们的思维过程提出质询。

初期阶段集中活动至关重要，人们需要时间强化技能并习惯相互教练。刚开始时平均每6～8周休息两天。在头6～9个月中，聚焦在技能及工具的使用，练习如何有效交流对话。在练习有效对话时主要谈论有关业务运营问题，如预算或战略发展进程；练习“推断之梯”、平衡探询与宣扬、左手栏和各类系统思考工具。在这里可以提出在其他地方难以提出的问题：你预料会遇到什么障碍？处理这些问题有哪些可供选择的方法？组织变革为什么进展不下去？这是由哪些自身障碍造成的？

这些讨论从不同观点中获得力量。成员通过分析隐藏在每种观点之下的假设和信念，试图从最广泛的意义上理解目前的现实状况，而不是勉强达成一致意见。

随后阶段

随着时间的推移，人们会把自己培训中发生的种种故事带到这些会议上。这样，人们就可能把握潜在的议程和观点、态度。一位教练也许会讲述他一直在催促不爱说话的汤姆在会上多讲一些。他这么做的深层原因是什么？他是在打破那种束缚人发言的境况吗？或者是出于自身利益，试图展现在他的领导下，“每个人都有发言权”？他的努力会不会让小组成员之间的关系更疏远？他们赞赏他所作的努力吗？他怎样才能意识到下次开会时人们能感到他是真诚的？教练需要了解这类细微的区别，这样才能在过多干预和过少干预中找到平衡点。

这个教练团队还将帮助教练们分析自己的努力对整个公司是有利还是有害。我曾经见过主管组织效率的专业人员，早在参与者对材料作好准备之前就安排好了培训日程，仅仅因为教练觉得这样做很有趣。而其他教练则把培训往后推迟得太长，因为他们的日程已经安排得太满了。教练组如何掌握时机这一点要弄清楚。

不可避免，有些人会重蹈独裁覆辙，这时候需要互相帮助来处理这种情况。在一次核心教练队伍会议上，一位教练讲述她如何打断一个看起来没完没了的讨论，并告诉这些人应该做什么，结果招致了大家的不满。最后花了至少一个小时才平息这场分歧。到底是什么力量驱使她（以及其他成员）采取这样的行为呢？她当时应该怎么做才好？将来又该如何避免再犯同样的错误（或者至少让行为更得体一些）？要让局外人知道核心教练队伍的存在，这一点很重要，但同时也要意识到把自己标榜为精英会带来危险。你不想被视做“变革监管者”，这样的人定期闭门开会，自以为比其他人技能更多、更专注地投入。当其他人开始说“教练把学习都包了，我们不必学了”之类的话时，你应该明白自己已经到了危险的边缘。

成功的信号

如果你是教练队伍的领导者或倡议者，就应该关注团队的进展。第一年结束时，这个集体中教练之间的对话和思考的质量应该有显著的提高。人们应该培养出足够的亲密感和相互信任，可以毫无顾虑地表达自己的感情。在一个案例中，教练团队的成员（全都是高级管理人员）开诚布公（尽管有些紧张）地谈论了新企业环境对他们薪酬产生的影响，我们知道这时候团队就发挥了作用。在竞争如此激烈的环境下，在此之前几乎所有关于高级管理人员薪酬的交谈都不是在公开场合进行的。

能够理解并有效避免“单方控制”是成功的一个信号，这方面的练习请参考第487页。

最后，随着教练技能的增长，共同工作的其他人的技能也会随之增长。因为人们已经习惯于和教练谈论未来，所以战略对话将会变得更容易。人们从个案中学，而且这些由教练班子收集来的案例，将会随着时间的推移而改变整个公司员工的谈话和行为方式。

一位核心教练队伍联合组建人的发言

汤姆·瑞安（壳牌石油公司）

1995年年初，休斯敦壳牌石油公司的大多数员工还没有走出减产留下的阴影，对公司提议的“转型”持观望态度。我们几个人开始定期会面，为负责转型的领导者开辟一个演练场。我们在地方一线领导者及高层领导者中精心挑选了邀请的对象，排除许多指定的“内部变革推动者/组织设计者”，以免被人认为是“专业人才”。我还记得当初曾担心那些受邀请的人会认为我们要把变革“兜售”给他们。然而，除了一个人之外，其他所有人都对我们表示赞赏和感激。“我需要一个可以沟通的地方，”其中一人说，“因为有很多事让我感到迷惑不解。”另外一个人写道：“我需要一个安全可靠的地方提出一些问题。”

我们每两个月开一次会。因为知道其他公司对变革不够投入造成很多努力白白浪费，我们坚持要求每个人必须参加前3次每次为期两天的会议，这样可以充分利用外部辅导员，也不至于辜负请外援所用的花费。接下来，我们将评估所取得的成绩并决定是否还要继续做下去。

到后来，“被专家弄晕”的问题就显得不那么严重了。我们小组向任何一个对指导壳牌公司转型活动感兴趣的人敞开大门。到现在为止，小组成员已经换了很多次了，但人员的去留并不是问题，也许是因为小组有4个长期成员（包括一个外部顾问），每次会议都参加。甚至连那些已经离开的人也继续提供支持，他们称赞我们小组帮助他们迈出了个人转变的第一步。共同体验对话、系统思考及深度汇谈等新方法后，人们体会到，所有这些收获都会推动参与者的个人发展。

核心教练队伍需要公司的财政支持，但这些投入得到了回报。我个人曾遇见过一些小组情绪低落的情况（有时担心该不该结束这个活动）；但我觉得人们还是普遍感到满意和高兴。我发现自己对参与者的关心远远超出一般的同事关系：我们并没有在所有问题上达成一致意见，但我们志趣相投，团结在一起，共同学会如何学习。

“电梯里的解释”

夏洛特·罗伯茨

1.个人反思

每个人花10～20分钟的时间思考一下自己为什么要参加变革行动。“这个角色怎样适合我目前的情况和组织的需要？”

在纸上列出你的原因，尽可能清楚地表述最重要的几点，就像对别人讲述一样。“我希望能在开诚布公的环境中工作。”有一个人这么写道。另一个人也许会写：“我们的竞争对手能提供和我们一样的产品和服务，我们的技术只能保证我们6个月的优势。我们生存的唯一希望就在于改革我们的工作方法。我觉得公司需要采用我的观点。”

然后把你的陈述进一步扩展，使之更加明朗清晰，利用“描绘个人愿景”的方法：如果在公司变革或转型中，自己的预想实现了，它会给你带来什么？

2.三人组合与问答练习

三个人一组。假设你们三个人刚刚一起走进电梯，然后互相问：“你为什么要参加这个学习活动？”想象电梯的门关了，离你到达目的地的楼层还有一分钟的时间。

一个人说，一个人听，另外一个人计时。然后交换，每个人都要分别演完三个角色。

然后互相评论：“电梯里的解释”准确吗？容易理解吗？哪些问题没有确定答案？如何使问题更有力度、更真实？你有什么好的建议？

目标：

这是为教练和先导小组准备的练习，帮助展现你对组织学习的理解模式，让你能够更好地解释自己所参与的活动，吸引更多的参与者。

综述：

把你对组织学习的看法压缩成一个60秒钟的总结，并讲给一个愿意倾听的人，试试效果。

时限：

一个小时或更长时间。

3.练习如何阐释问题

为了进一步练习，每人花5分钟的时间修改自己在电梯中的解释。

然后重新分组，每组仍然是三人，重复第二步。为加深效果，听者可以扮演各种各样的角色：高级经理、工会领导、财务审计员、外部的记者或股票分析员。倾听和回答的时候要进人角色。应注意，讲话的内容针对不同的听众会有所改变。

4.大组讨论

把小组重新合并成一个大组，谈论新出现的问题和观点。例如，你可以把讨论范围确定在最终结果而不是过程（变革如何开展）上。还可以决定是否应该在使用术语之前解释一下，或者干脆一个术语都不用。很可能需要制定不同的规则以适应公司内部不同的情况。

闪烁不定的词语

夏洛特·罗伯茨

闪烁不定的词语是可能有各种不同的定义、含义和内涵的词语、短语或语气。目前在企业活动中经常使用的有几十个闪烁不定的词语：质量、授权、学习、培训、愿景驱动、转型、能力建设、21世纪领导力、教练等。这些术语或短语中的任何一个都可以在听者心中激起霓虹灯般的闪烁不定的反应：“讲话者说这句话的真正含义是什么？我们的理解是否一致？”

1.大组总览

让全体成员选择一句包含很多闪烁不定词语的句子或范例，可以是自己公司的任务说明，也可以从自己喜欢的任何一本管理书籍中挑一段。如果你足够大胆，你不妨用录音机录下教练对话的片段，然后写下谈话内容。

互相交换所选内容，查找其中闪烁不定的词语。这句话中第一个闪烁不定的词语是哪个？第二个呢？然后列出每个词在上下文中所有可能的含义。你如何理解“21世纪”领导力？由此设想一下21世纪的领导者会做哪些事？其他人会把这个词和哪些概念联系起来？这些不同的含义会造成怎样的误解？

目标：

术语和模棱两可的语言会导致混淆和抵触情绪，给你带来不利的影响。这项练习可以使教练更清楚地意识到他们使用的“闪烁不定的词语”所带来的影响以及其他可用来替代的语言。

综述：

参与者发现他们对关键词的理解竟然如此不同，令人吃惊。

时限：

2～4个小时。

2.第一轮双人练习

两人一组。每一组的成员（A和B）都要回答下列这类没有固定答案、可以显示价值观的问题：

“在未来5年中，你的组织的领导力中最重要的因素有哪些？”

“你们团队的优先战略选项应该是什么？”

在这一轮中，成员A用高效宣扬技巧和推断之梯来发表自己对这些问题的看法，成员B则打断他们，对他们使用的闪烁不定的词语表示质疑。B不能表达自己的观点，只能问一些要求澄清的问题：“你说的是什么意思？”

3.大组讨论

回到全体活动上，谈论作为B的体会感受。听伙伴说话时把注意力只放在语调和单个词上是什么样的感觉？很多人觉得这样很枯燥。大多数人都会吃惊地发现对方发言中竟然有那么多闪烁不定的词语上。如果注意力集中到闪烁不定的词语上，要抓住发言的主要内容则变得比较困难，甚至要想听进去都很困难。事实上，这是很多人听到闪烁不定的词语时的共同感受。

4.重复

把第二步中的两个角色互相交换，让每个成员都有机会演练A、B角色。然后再进行大组讨论，考虑：如何最有效地描述那些闪烁不定的词所表达的概念？通过讲故事，通过简单的解释，还是努力地寻找和使用行话色彩不浓的替代词？

创建并管理学习小组

培养训练技能的一个简单方法就是成立一个读书小组，（同一个组织或来自不同组织的）几个人定期聚会，谈论他们读过的书。我们的网站上一直保留着一些学习小组的名单（以及有兴趣参加这些小组的人员名单）。一位名叫德娜·拉德纳的网友给我们发电子邮件，询问如何建立学习小组，结果引出下面一段故事。

史蒂芬·韦伦伯格（美国华盛顿特区海岸巡逻队队员）：我们的小组起源于我对系统动力学电子邮件名单列表的一句不经意的评论：不知道特区内的成员有没有想过要见见面。结果得到一些有益的反响，但并没有实际行动。1996年一次系统动力学会上，我和弗雷德·阿菲尔德（另一个对这个提议感兴趣的特区居民）在留言板上发布了一个通知。

我们收到了二三十条答复，共开了六七次会。会议形式多样，但通常是某个成员进行简短的陈述演示或大型表演，接下来是讨论和攀谈。

弗雷德·阿菲尔德（华盛顿特区）：因为我们的成员工作背景差别很大，政府和非政府、营利和非营利机构都有，所以我们有个一成不变的规定，就是：会议中不能出现明显的市场营销的内容。这样一个非正式的论坛，加上非常有趣的演讲人，大大丰富了我们的体验。会议在几个成员的单位里召开，例如在陆军国民警卫队总部，他们向我们展示了新建的学习中心，并演示了其中的一些培训学习技术。

罗杰·布里奇（芝加哥，中西部组织学习网络）：我担当这个网络的联络中心，拥有2/3成员的电子邮件地址，通过这个地址列表，我给他们发送自己发现的学习活动。我创办一个季度简报《到我们中来》（Entre Nous），介绍我制定的学习活动安排表。因为我担当的这个角色，经常有人给我打电话、发电子邮件，询问本地区将要举办什么样的活动。

中西部组织学习网络就是通过网络成长起来的。我们一直在寻找“志趣相投的人”，但我已经不再去积极宣传中西部组织学习网络了。因为如果再宣传，这个网络会继续迅速扩大，我担心无力维持。当初只是提一提，现在就已经增长到400人了。

我们对各种各样的学习活动进行了实验。对这些活动我最想说的就是：有的成功了，有的则没有。但接下来我不得不定义成功……而我所有的定义都是建立在传统思维的基础上的。实际上，与其问“有多少人参加了？”还不如问“这个活动有没有让人们质疑自己的思维方式？”目前我还没有找到什么方法来衡量后一种问话的效果。

我们有一个读书俱乐部，每个季度聚会一次，每次有5～15人参加。曾经有一段时间，我们还组织周六晚上聚会，名曰“有看法的鸡尾酒会”（cocktail party with an attitude）。现在我们还有两个正在活动的小组，主要练习深度汇谈。芝加哥地区其他组织创办的学习活动安排，我们也记载备案。

何塞·桑切斯·阿拉孔（西班牙）：（成功）看上去就是一件等待机遇的事情。两年前我在西班牙建立了我们的小组。对于参加人员来说，聚会是比较令人满意的，但我当时却没有体会到更深的乐趣。后来，我们开始进入组织的主流，这也许就是几个月前越来越多的人开始感兴趣的原因。现在，经常有人给我打电话想了解我们的小组。

四、摆脱泥潭乱局——自我反思团队如何帮你冲出反复陷入的僵局

菲利普·麦克阿瑟，罗伯特·帕特南，戴安娜·麦克兰·史密斯

参加讨论的这三个人是行动设计咨询公司的合伙创办人、组织学习的研究者以及探询与反思方面的著名实践者。他们一同为《第五项修炼·实践篇》提供了有力的帮助。例如，罗伯特·帕持南（Robert Putnam）帮助我们编写了“心智模式”这一章；菲利普·麦克阿瑟（Philip McArthur）撰写了在“如何说开场白”一节中最常用的一个片段；戴安娜·史密斯（Diana Smith）与彼得·圣吉共同商议构思了《第五项修炼》中“反思和探询技巧”部分。在这里，他们共同讨论了互助学习有效思考和行动的团队中将会出现的隐蔽的动力机制。

罗伯特·帕特南（以下简称鲍勃）：我们三人是1979年秋天认识的，当时都是哈佛大学教育学院一年级研究生，都上克里斯·阿吉利斯的课。我们都对克里斯所讲述的注意力和探询的质量、自我反省的方法（如“左手/右手栏”）等问题产生了浓厚的兴趣。课程结束后，我们痛切地意识到自己离目标还很遥远，非常想进一步探讨下去。

于是，我们和其他几个同学成立了一个咨询学习小组。四年中，一直坚持每两周开一次会。就像我们以前在课堂上一样，其中一个人记下外面发生的一段对话，我们用“左手栏”方法来揭示人们心中没有说出的想法，及其对谈话产生的影响，并对这个案例进行分析，然后分角色表演出同样情境下可能出现的其他各类不同反应，并用录音机录下来。

菲利普·麦克阿瑟（以下简称菲尔）：作为研究生，我们没有钱请人整理录音。我们只能自己去花时间听、记录，不过，从某种程度上讲，正是这种做法把我们培养成了善于思考的团队。做这样的事就像在钢琴上练音阶一样枯燥，但也许就是需要这样才能熟练起来。

鲍勃：但两年后，这个小组就变得没有生气，没有新鲜感了。不管我们怎样努力去避免，同样的争论、同样的僵局还是反复出现。我们知道，如果还想继续合作下去，就必须加大投入。我们必须学会“深入泥潭”，对付会议中的混乱局面，学会及时面对相互的沮丧和误解。

我们已经意识到我们要处理的泥潭乱局很多。例如，戴安娜经常会打断正在讲述某件事的人，说：“你必须采取强硬态度和他们抗衡。”听到这里，我就会插进来说：“戴安娜，你这是在提出自己的主张而不是探询。”这时菲尔也许会告诉我：“鲍勃，你知道吗，你也没有向戴安娜探询。”就这样，我们来来回回地争执，不断打断对方，一次次出现误解，整个晚上，对话变得越来越尖锐，随后的气氛也越来越紧张。

还是我们可信的录音带救了我们。我们录下了当时混乱场面中半个小时的片段，我现在还保留着我手写的那段录音带记录，一共34页。通过讨论记录下来的事实，我们逐渐意识到，在泥潭中，我们都曾以自己特有的反应方式把事情变得更糟糕。

菲尔：我这个人在表明某个观点后，总想得到别人的回应。所以，我在提出自己的观点后，如果看到鲍勃无动于衷地坐在那里，没有丝毫反应，我就会一次次地重复自己的观点，希望他有所表示。我心里一直在想：“他怎么会不明白我的观点呢？”我也禁不住想到鲍勃是不是在想：“菲尔为什么一直在重复？他难道不能直截了当地说出自己的见解？”

鲍勃：我像医生一样坚持这么一个根深蒂固的原则，就是：“首先，不要造成任何伤害。”看到大家打断对方造成误解时，我就尽量避免把事情搞糟。我会保持自我克制，试图以简短有力的解释来说明对菲尔或戴安娜观点的理解，并指出别人的误解。但我没有意识到，他们从我的语气得出结论，认为我表面上留有余地，而实际上是在对他们进行无情的审视和批判。他们觉得我否定了他们的方法，认为他们“错、错、错”。

戴安娜·史密斯：录音记录表明，我的行为也在无意中遵循了一条不成文的规则：“别人坚持己见时，那是他们不接受他人意见；我坚持己见时，则是我诚实的表现。”所以如果我见到别人有麻烦时，我就忍不住要去帮助解决，结果是把水搅浑了。我似乎经常与鲍勃对峙，语气强烈，像扔了颗中子弹：“过来，鲍勃，说几句好不好！你到底是怎么了？”

菲尔：在气氛最激烈的时候，戴安娜会把鲍勃的谨慎缄默看做是对话中的巨大真空地带。她会跑过来填补这块真空，试图解决问题，她觉得鲍勃对她的帮助毫不领情。而鲍勃则认为她把事情搞得更糟了。看到他们由分歧到爆发战争，我也不知所措，没有意识到之所以会出现这种局面，自己多少也有几分责任。我慢慢认识到，如果想要做一个建设性的旁观者，就必须多关心、多参与。

鲍勃：经过6个月的努力，我们逐渐认清了那些让我们深陷泥潭之中的因素。我们意识到我们每个人的所作所为都是正直诚恳的，本意也是为了提供帮助。这个共识非常重要，它使我们继续团结在一起，共同合作。

示意图中展示的是“推断之梯”，这个概念工具是用来说明人们对同一种情况会有多么不同的解释，如果不公开谈论，他们从来都不会知道存在如此多的分歧。最低一层阶梯包含了比较容易观察到的数据，如说出的一句话，这可以到录音带中查找对照。人们倾向于在头脑中升到更为抽象、更难于证实的层次，可能会有文化含义（如社区没供热的理解），上升到与对话的最初的“实际情况”相去甚远的结论和信条上。在阶梯的顶端，情况最为混乱，就像深陷泥潭。有关“推断之梯”的更多介绍，参见《第五项修炼·实践篇》第376页。

戴安娜：实际上，相处四五年之后，我们3个人还一起创办了咨询公司。但是，我们似乎还无法摆脱那些反复发生的问题。我们意识到，要解决问题，就必须学会改变我们的交谈方式，改变我们的关系结构，改变我们一成不变的相互影响模式。但即使在认清问题之后，我们仍然会陷入毫无意义的、消极的，甚至近乎自我毁灭性的争吵之中。我们就像走在高空钢丝上的杂技演员，早就知道我们有可能会掉下来摔死，但又无计可施。处理这种状况的难度是我们中任何一个人都没有料到的。作为人，我们一生的时间都花在人际交往上。而且，虽然我们对人际关系进行过深入的研究，但是我们在现实生活中仍然会遇到麻烦。

一天晚上，克里斯·阿吉里斯前来造访，终于使我们有了突破性的进展。当时我们正在研究一位客户的案例，这位客户属于那类让鲍勃觉得非常棘手的人：一位蛮横无理、嗓门很大、爱发号施令的经理。克里斯听完我们的讲述之后，沉思了片刻，说：“你们知道，圣彼得曾说过：‘我要在这块岩石上，建造一座教堂。’在某一点上，你们必须要对自己说：‘在这些防卫障碍上，我要建立自己的事业。’”换句话说，我们永远也达不到完美的境界，不可能自然而然地驾驭所有局势。我们不得不接受自己不完美的个性，然后不断学习。认识到这一点，我顿时觉得轻松了许多，思想的禁锢被打开了。

顺泥潭寻根溯源

戴安娜：我们继续请外面的人来帮助分析我们自己的互动状态。一天晚上，系统心理学家戴维·坎特应邀与我们座谈。鲍勃又讲述了一个案例，有关一个团队的困境。一线经理在那里一遍又一遍地解释，而其他人则沉默不语，毫无反应。鲍勃实在不知道该如何才能打破这种僵局。再次温习我们自己中间出现的僵局场面的录音后，我强烈要求他多参与，而鲍勃却一副漠然的表情，好像根本不知道该如何理解我刚才说的话。

关于戴维·坎特工作的详情，参见第497页。

这时候，戴维说：“鲍勃，这让你联想到什么了？”

鲍勃的回答使我对他的印象产生了从未有过的根本性改变，我和他纷争已久的关系发生了巨大的转变。他讲述了小学三年级时的一个故事。他父亲送给他一副棒球手套。“样式很老，上面没有口袋，就是一块皮子简单拼成的。”他说，“但是那是爸爸用过的，所以我感到很骄傲。我把手套带到学校，在操场上，一个爱以强凌弱的同学走过来，冲我说：‘把手套给我看看。’”鲍勃把手套递给他。那个同学开始嘲笑手套，说它有多么恶心，鲍勃觉得很伤心。那个同学竟然拒绝还回手套。鲍勃回家把这件事告诉了父亲。但他父亲没有给他安慰和帮助，而是说：“你现在就回操场去，找那个同学，勇敢地面对他，把手套要回来。”

我突然感到一阵惊颤，我意识到自己在鲍勃印象里肯定像一场最糟糕的噩梦。我一次次地试图帮助我的这位同事和朋友，给他提意见，而实际上我对他所做的事情是再糟糕不过了。我意识到我不应该要求鲍勃成为戴安娜，我应该学会如何帮助他进步。

鲍勃：同样，我也应该意识到，戴安娜固执己见或看上去确信无疑的时候，往往是她内心感到最容易受伤害、最无助的时候。但认识到这一点并不容易，至少对于我来说是这样。但我已经开始训练自己去辨识这种情况。我过去不分青红皂白，不管戴安娜说什么都弓着背倔强地回答“不！”凡是她坚持的，我都表示反对。现在我会换另外一种方法，我可以说：“哎呀，戴安娜，你好像情绪很紧张！怎么啦？”

戴安娜：那个小插曲之后的一段时间非常关键，我们基本的共识就是：“这是我们长远发展必须经过的一步。”这一点很重要。我们不必再尽力装出安全、甜蜜、亲切或友好。这就像结了婚一样，不论情况变得有多糟糕，我们都会相互信守承诺，关注对方的发展。

人们有时候会发现这种承诺会降低：“天哪，难道需要花这么大的代价吗？”但是从我们学习和发现的角度上讲，能够意识到这一点就已经相当不错了。我们开始真正理解并认清了人类相互影响的结构模式。这不仅是逻辑分析的结果，也是我们内心真切的体会。比如，我们认识到，鲍勃和我发生激烈冲突的时候，其实菲尔也被牵连在内。从某个层面上讲，菲尔代表鲍勃的父亲，而我代表操场上那个爱恃强凌弱的家伙。从另一个层面上讲，我们就是那个故事中的三个人，菲尔错过了帮助我们的好时机。他应该及时赶过来说：“戴安娜太欺负人了，但是鲍勃没有意识到自己过于退却，以至于让戴安娜觉得无法无天。”认识到我们三人是相互牵连的，这是我们的一大收获。

鲍勃：18年来，我们一直坚持开这样的会。这种亲密无间的学习方式不仅使我们这个团队受益颇深，它的价值还体现在其他方面。例如，在与几位个性同戴安娜十分相像的高级管理人员打交道的时候，这种方法就起到了很大的帮助作用。我们对自己的习惯性局限和障碍认识得越清楚，工作就更有成效。

你也许想知道这种做法，对于为期只有3～6个月的项目小组如何同样适用。实际上，自我反思小组可能没有时间进行深层探讨，这时候请一位咨询顾问来帮助你处理面前业务上的僵局，情况就会好得多。

戴安娜：即使你的团队很稳定，你还是有可能要接纳新成员。我们现在就处于这种状况，不断有新同事加入我们的咨询公司。我们如何帮助他们走上我们的学习轨道？如何和他们建立亲密的关系？如何做到这一切而不至于产生另一种困境，即：“老手”是专家、“新手”一无所知？

我们只知道一种解决方法：不要遮掩问题。承认技能上的差别，然后努力尽快补上所欠缺的技能，全方位地把握。有一点非常重要，这就是要认识到在新来的人面前，你会不自觉地改变自身的言谈举止，会悄悄地和老同事说一些话：“他们真的不了解我们。他们会想些什么？”如果你能够公开谈论你的话题，这就会给新来的人一个强有力的信号：“哇！你们这么谈论问题？这种方式太棒了！”

菲尔：我们如何把这种做法坚持了18年？不可否认，首先我们有一个强制形成的组织结构，从我们的研究生课程开始，一直到我们共同的咨询事业。我非常同情那些每晚单程要赶45分钟路来参加我们学习小组活动的人。以前我们从来没有那样做过，而且我们刚开始成立学习小组的时候也没有孩子拖累。

企业中很多小组都在一起活动了两年或更长一段时间。如果你们定期见面坚持了那么长时间，但是还没有花时间对结果和团队能力进行反思，你们的错误就可能会一直持续下去。最主要的束缚并不是时间，而是团队缺乏开诚布公讨论工作经历的意愿。如果能保持这种意愿，那你参加活动的理由就还继续成立。

“泥潭乱局到此为止”

戴安娜·麦克兰·史密斯

下面这些帮助我们摆脱泥潭乱局的指导方针，是在长期观察我们之间的相互影响的基础上千锤百炼而成的。

■收集记录自己的言行：鉴别学习小组中成功和失败的唯一方法就是使用录音机。人们非常善于自我保护，他们很有可能记起自己当时想要做的事，而不是自己事实上所做的事。这就是冲突产生的一个典型原因。一个人大叫：“我当时正想支持你！”另一方则反驳道：“你什么意思？你自以为在保护我！”只有通过录音机你才能得到可靠的记录，弄清楚你和他人事实上究竟说了些什么、做了些什么。

我们开展小组活动时，一般不会长期不停地讨论某一问题，除非有当时的对话记录可供参考。需要的时候，我们就挑出几个争吵比较激烈的片段，这些原始材料为我们掌握必要情况提供了依据。

■解释所发生的事情：收集到一手材料之后，每个人对其中的事件都要进行思考，想想事情为什么会那样发生。下面4组问题是我们要考虑的：

1.我得到了什么“结果”？换句话说，人们对我的举动如何反应？他们接下来做了些什么？

小心不要轻易对人们的反应下结论，你的结论可能会更多地反映出你自己而不是他人。要忠实于一手材料中所记录的人们的言行。

要问自己：我对自己得到的结果有何感想？哪些地方我不喜欢？我离目标更近还是更远了？

2.我的哪些言行造成了这些结果？从分析自己开始，这是你所能把握的。例如，你也许会发现，每次一有同事说不顺耳的话，你就会一遍遍站出来重申自己的观点。原来，我们自己的“不妥协”丝毫不亚于他人，菲尔、鲍勃和我都数不清曾经有过多少次这样的发现了。

3.我如何看待当时屋子里的场景、我自己以及其他人？我当时有什么感觉？这些对我的行动有什么影响？

这些问题会帮助你看清自己是如何修改场景，使自己的行为看起来合乎道理的；至少让自己看起来有理，虽然实际上存在很多问题。

仔细研究你对任何一个难以对付的情境的看法，要问自己：按照当时我对场景的看法，我要怎样做才更合理？然后问：对当时情况的看法，是增加还是降低了我的自由度？

4.这一场景的哪些方面让我觉得很有挑战性？你也许会发现一些模糊性因素难以把握，如角色不明确。或者你也许会发现一些突发性事件难以处理，如受到负面评价或听到别人对你咆哮。注意那些吸引你的情景，这是你学习的关键所在。

回答完这些问题之后，事情的来龙去脉就清楚了，你当时为什么会得到那样的结果自然也就容易解释了。在叙述故事的过程中，要避免掺杂个人评价（不要说“我做得很不合适、很糟糕”），只需讲述发生了什么事、如何发生的。（例如：“在个性很强的人面前，特别是我的客户山姆，他总爱表露对我的不满意，我感到自己很无助，而山姆倒好像掌握着一切主动权。这让我觉得自己唯一的选择就是退让。最后结果是我没有得到自己想得到的，也没有帮助山姆得到他想得到的。这似乎让他对我的评价变得更为消极了。”）

记下你的发现，随着时间的推移，你在一个个情境中所看到的模式会有助于构建你的世界模式，并为其修改和拓展提供参考方式。

■和他人一起推敲你的描述：鲍勃、菲尔和我对同一事件总会有不同的描述。分享我们的叙述及其成因，能够帮助我们看到每个人所忽视的部分。与他人进行推敲时，需要明确描述：①你从记录数据中所选取的材料；②你是如何解释这些材料的。然后邀请别人帮助你修正并详细拟订你的描述，请他们提供：①对你的数据材料的新解释；或②你有可能没见过的数据资料，包括你做过的其他事情，你对他们的影响，或者他们当时正打算要做的事情。

不要马上就拒绝不同观点。如果你对当时情况的看法和他们不同，问问他们是怎样得出结论的。最重要的是，请他们帮助你看清你可能错过的东西。

■让冲突发挥作用：其中的关键就是把“重复爆发”的冲突转变成让每个人得以成长的经历。鲍勃、菲尔和我观点很不一致，至今我们冲突依然很激烈，而且感情用事。刚开始时，我们也知道我们可以利用这些不一致的看法，只是不知道怎么做。我们花了很长一段时间才发现，如果不再试图扩大分歧（即更容易相处），我们就可以利用那些让我们气恼不已的特点，来促进我们的成长。事实上，我们相互提出的问题变成了一种资产，而不是侵害。我们现在会把对方的缺陷看成是增长能力的机会，学会在多种环境下帮助更大范围内的人。

■包容言行不一：不论你多么有能力，你所声称遵循的行为准则和你实际的举动之间一定存在着差距，这是因为谈论采取有效行动容易些，而真正实践所需要的知识则要复杂、严谨得多。你也许深信“人们应该相互支持、相互容纳”，但是你（及其他人）遇到的情况却与之大相径庭：这条规则根本不适用，或者适用的地方极少，以至于没有什么意义。从某一点讲，“现实生活”中的行为判断一直凌驾于规则之上。不要回避或不承认你声称信奉的准则和实际行为规则之间所存在的差距，这些差距可以说明你信奉的理论及实际运用的理论的局限。你只需留心听。

■言行谨慎，对缺点（包括你自己的）表示同情：你可能会喜欢小组中的某些人，而对另外一些人则没有什么兴趣，这时候要记住每个人心中都隐藏着不同的人格特征。你对待他们的不同态度也将使他们表现出不同的特征，也许是你害怕见到的无赖，或者是一个很优秀的人。

■争取外援——不论你自己条件多么好：克里斯·阿吉利斯和戴维·坎特为我们小组提供了宝贵的援助，他们帮助我们看清了自己看不清的东西。把请顾问当做迈向卓越的投资，而不是当做治病的药方。

戴维·坎特为本书撰写的内容参见第497页。

鲍勃、菲尔和我一起合作差不多快20年了。虽然我们一起经历过很多痛苦的时刻，但我们对如何继承过去、开创未来的兴趣却有增无减。这一点只有在朋友的帮助下才能做到。

五、导师和弟子都要遵守的守则

比尔·奥布莱恩，彼得·柯林斯，约翰·霍根，迈克·罗维（卡纹南特保险集团）

1979～1991年，身为汉诺瓦保险公司首席执行官的比尔·奥布莱恩提出了一种学习理念，其中明确强调必须提高师徒式指导（mentoring）工作的质量。汉诺瓦董事会的一次政变致使他在1991年辞职，但他以独立顾问的身份继续为人们提供咨询和指导，是活跃在学习型组织社群中的一个杰出人物，而且是“生成型领导力中心”咨询业务的创始人之一。比尔也是为卡纹南特保险集团服务的顾问。这是一家横跨马塞诸塞和康涅狄格两个州、主要从事财产和汽车保险的公司，由一批保险业内“持不同政见者”于1995年创建。大部分工作都是通过自我管理的团队完成的，比如，理赔清算师自己分配工作、招聘和雇用帮手，自己做预算。很多卡纹南特员工在家里工作，所谓的“总部”就设在小城办公楼一个非正式的小套间里，简单朴素，但充满了团队合作精神。

问及对有效师徒指导的看法时，比尔建议召集这么一组卡纹南特的经理：负责产品及定价策略的彼得·柯林斯（Peter Collins），负责监督公司、客户及理赔清算师关系的迈克·罗维（Mike Rowe），领导卡纹南特计算机系统的约翰·霍根（John Hogan）。四人一致认为：在卡纹南特工作的人必须学会互相进行有效的师徒指导，否则公司整个运作会冒很大的风险。下面就是他们的实践。

比尔·奥布莱恩：卡纹南特保险集团是在三个核心思想基础上建立的。首先，我们将通过帮助客户挖掘自身潜力来繁荣公司的事业。其次，通过与客户保持长期亲密的关系，使公司获得值得信赖的美名，特别是顾客遭受伤害或灾难时，要进行及时有力的处理。最后一点就是，通过消除重复性操作，提前处理好代理机构同公司间的潜在冲突，我们就可以降低成本。我们通过网络将个人电脑连起来，而不是通过昂贵的大型主机。这三个观点与保险业当时流行的做法相抵触，别人还停留在集中化管理和短期利润上。

迈克·罗维：在创建自我管理和团队建设的企业文化中，我们意识到让员工互相学习、互相指导是非常有价值的。同时我们也努力指导我们的理赔人员，帮助他们消除工作过程中常见的一些障碍。结果减轻了理赔人员及其服务的索赔人的压力，而且索赔人的上诉率与整个行业相比要低得多。

比尔·奥布莱恩：师徒式指导关系中涉及的双方可以是、也可以不是上下级关系，但他们对相互的发展都投入特别的关注。通常情况下，总是长者培养年轻人的发展，但最佳的师徒指导关系是互利互惠的。指导关系对于双方来说都是一笔巨大的财产。如果公司中有20%的人参与师徒式指导工作，其余80%的人交流思想的质量都会得到提高，因为这20%的人将开始帮助创建一种新的思考文化，思考更有意义的事情。这些指导原则都是从我们的经验中得出的，对大家可能会有所帮助。

几乎每个人都能成为有效的导师

比尔·奥布莱恩：我刚加入保险业的时候，精算学高深莫测的游戏规则让我觉得力不从心。我的经理“拉尔夫”是一个挑剔的独断专行的管理者，但他每个月会很慷慨地拿出三四个小时的时间来指导我。月度和季度报表出来时，我会问他为什么结果改变了。

“噢，没什么，”他坦然说，“他们只是为华尔街胡乱堆砌了一些数字。”接着他会告诉我，如果他是首席执行官他会怎么做。他教我判断差异、发现问题。

你的事业刚开始时，只有很少人会对你守口如瓶，这样的人你当然指望不上他们会帮助你，但大多数人都会对你伸出援助之手，尤其是你对他们不构成威胁时，而且你知道人们什么时候忙或者不感兴趣。你不必感到他们了不起才向他们求教；向他们学，他们会拿出最拿手的东西传授给你。

师徒式指导关系必须是双方自愿的

比尔·奥布莱恩：任何一个组织的领导者都应该负责从各个方面对他的下属进行培养。但师徒式指导者的工作范围更大。有效的指导关系要求相互信任和尊敬。两个人根据亲和力和默契度，相互选择帮助对方。我估计每个组织中大概只有20%的人会自愿作出这样的选择。

这也是我为什么不支持师徒式指导组项目的原因。如果上层正式提倡这种做法，公司里会有80%的人只是为了看热闹才加入这个项目。那些规定、准则和期望会使这20%真正自愿选择的人感到巨大的压力，最终反而容易造成一团糟。

约翰·霍根：很多人从来不需要有人指导，因为他们觉得没有必要。他们的工作生活照样圆满充实，没有人应该迫于压力而去“接受师徒式指导”。但是，没有指导机制的组织可能会有一些根本性的缺陷。

彼得·柯林斯：如果你准备接受师徒式指导，就必须愿意冒风险，即经历痛苦的成长过程。导师们提出的建议可能会让你觉得恐慌不安。但是，既然是你请他们给你提的，你就不可能把这些建议搁在一边不理。从你得到建议到心理上能够接受并付诸实践，中间会有一段延迟，也许会拖延几个月。

导师不提供解决方案，只辅导学习实践

比尔·奥布莱恩：通常，年长的人理论经验比较多，对影响事情变化的环境因素也有所思考，但年轻人更接近事态环境，而且掌握所有资料。如果一个人提供理论，另一个人提供详细的事例，这样，他们就可以一起研究构思出一个可以化解混乱局面的方案。

彼得·柯林斯：我们公司好的导师不会到一家当地的办公室对那里的工作人员说：“你们应该把精算费用提高9%。”而是说：“我们认为费用应该提高6%～11%。我们知道这样会有压力。费用越高，你们揽到的业务就会越少。”接下来，你和他们的交流就容易展开。假设你处在他们的位置上，你会有哪些想法，不妨向他们讲述一下。

在某些公司里，导师可能会强调技术问题：如何进行精算工作，如何构思解决方案。但是我重视文化问题：如何更有效地思考，地方工作如何适应整个公司的价值观。我在汉诺瓦保险公司工作时，这类导师对我非常有价值。

比尔·奥布莱恩：大家必须有某种共同的求真（truth）[1]热情，这样才有动力交流思想。我知道，迈克和我都热衷于设计一种可信可靠的理赔程序。彼得和我对培训投保客户的安全知识都很热心。我们之间这股共同的热情能量，使我们愿意相互公开自己的秘密，以期待对方坦诚地给自己提供指导意见。

导师只能存在于充满诚实道德的组织中

约翰·霍根：给他人进行师徒式指导或教练时，记住你要向他们的未来负责。在他们面前，你代表公司。接受这个角色时，如果你内心深处还对该公司的诚信道德有所怀疑，那么绝对不会成功。你或者告诉他们真相，在这种情况下，你必须诚实地问他们为什么愿意待在这样的公司里；或者向他们灌输谎言，如果这样，你对这场师徒式指导活动的感觉怎么能好呢？我的一位同事离开了他的公司，因为他再也无法忍受作为导师所承受的压力了。

师徒式指导关系不是永久的

比尔·奥布莱恩：我希望我与所有的指导的弟子的关系，都能变成永远的朋友关系，但关系的强度是不会持久的。如果我是你的导师，每个月和你探讨一个小时，不到两年，你会转向其他人继续学习，这也是应该的。我在自己的职业生涯中，就请过很多导师。我希望看到卡纹南特的年轻人能找到很多不同的导师。

偶尔也存在长期的师徒式指导关系。作为汉诺瓦的高级管理人员，我曾向首席执行官杰克·亚当学过很多东西。他退休后，我成为首席执行官，我继续向他请教。这种指导关系持续了22年。不过，这也许是因为我们有一个共同感兴趣的主题，就是汉诺瓦保险公司的不断发展。

对快速成长的人进行师徒式指导是一种高效杠杆策略

比尔·奥布莱恩：在汉诺瓦做首席执行官时，我把工作的25%～30%用来培养那十几个直接下属。我一直在考虑：“我怎样才能把乔提高一两个层次？他下一步发展阶段是什么？”

我认为这是一项杠杆效益非常高的活动。如果我把一位高层管理人员的工作效率提高了两个等级，就会为公司创造巨大的价值。

现在当我为高层职位寻找人选的时候，我会去找那些愿做导师的人。在考虑晋升人选时，我会注意他的部下的发展情况。面谈的时候，我会问到这些问题：“给我介绍一下你手下最优秀的人。”如果他们说：“嗯，他每天准时上班，遵守公司的规章制度。”这时，我就能看出他缺乏导师工作的知识。如果他们开始讲述某个人如何接受严峻的挑战并取得成功，以及这个人在这个过程中的变化，那我就知道他们真理解了。同样，我让他介绍最差的下属，如果他向我说起哪个人有多坏，我就会问：“你曾经做过哪些努力帮助他发展？”如果回答很短，我知道我还没有找到好的导师。

谨防虚假的师徒式指导关系

比尔·奥布莱恩：人们经常把“师徒式指导”的作用看做发展政治联系。我经常看到年轻的、有吸引力的人邀请年长的经理与他们建立联系。年长的经理感到自己发挥了作用、获得了别人的钦佩，但年轻人仅仅是想利用他们的联系得到提拔、推荐或向上爬的机会。

我也见过年长的经理为了构建自己的权力中心而确立的所谓的“师徒式指导”关系，这种关系实际上是一种控制工具，是为了建立忠实的政治联盟，在你与其他势力产生冲突时，盟友会帮助你，即使他们知道另一方更有理。

这类的关系让人看了觉得恶心。在“学习”的幌子下，双方相互利用，还利用组织。他们削弱了功德的价值；如果你能够通过利用导师或要求效忠而取得进展，你也就无须拓展自己的工作能力了。

抵制这类“滥用”的唯一方法就是培养一种公开、坦诚的环境，在这种环境下，人们才能看清楚政治关系的真正面目，并作出相应的判断。

约翰·霍根：当人们说起自己最期望在别人身上看到的品质是效忠时，我会感到不安，因为这说明他们指导别人并不是真正为了发展和学习，而是希望达到控制目的。导师的真正收获是内在的：无形之中，你逐渐意识到你在帮助别人的过程中也在自我发展。

师徒式指导是一种爱

比尔·奥布莱恩：最深层次上的师徒式指导是提供爱的能量。我对爱的定义是：帮助他人实现圆满完整的自我。

几年前，我曾看过理查德·罗杰斯的专访，他说自己一生中最大的错误就是和奥斯卡·哈默斯坦分手。“我们再也没有达到原来的水平，”他说，“我们曾经把相互最出色的能力调动出来。”对于我来说，这就是师徒式指导关系的定义。

六、培养能力的策略

丹尼尔·H·金

丹尼尔·H·金（Daniel H.Kim）是作家、演讲家、辅导者和推进人、“系统思考行动”年会的组织者和《系统思考者》简讯的出版人，同时也是《第五项修炼·实践篇》的老朋友。本文指出并分析了一个微妙的事实：寻求“帮助”的组织经常依赖于短期培训，结果却只能带来短期变化。

在今天快节奏的商业环境中，人们有一种自然倾向，希望新知识能够分成一小块一小块，以便于迅速吸收消化，得到立竿见影的效果。这点非常适用于繁忙的工作情况。所以组织机构把员工送到短期的技能培训班进行“学习”。如果是在现有基础知识上增加部分内容，这种方法也许够用，如对新机器或新软件的使用增加培训。但是如果想培养不同于现有经验基础的能力，这种逐块消化法最后可能会让你失望。

哲学家休伯特和艾伯特·德赖弗斯提出了一个新的有效途径。他们认为技能的获取需要5个阶段，每个阶段清楚反映了能力的等级：

1.初学者

学习者对这一专业领域有初步的认识，可以根据规范指导应用生疏的技术。依靠对概念和思想的纯理论的认识，他们无法轻易看清“问题”，更无法对问题进行分析。

2.高级初学者

现在学习者有了进步，在一些真实场景下进行的操作初步可以接受通过。他们对这一专业领域的范围有了更多的认识，并清楚自己在整个学科知识上的欠缺。只要情况和他们研究过的案例相似，或者是他们曾经遇到过的，就可以放心地让他们按照规定的步骤执行。

3.胜任的学习者

他们对这一专业领域的系列知识已经有了全面的理论理解，补充指导和提示将不再对他们能力的提高有什么帮助。他们已经超越了简单地按照规则和程序行事，能够根据环境变化对技术方法作相应的调整，因为他们已经将这些技术内化了。

这类胜任的学习者对“是什么”的理论知识已了解得十分充分，但对“如何做”的实践知识依然缺乏。例如：胜任的高山滑雪者知道要保持滑雪板平行，身体前倾，让双腿发挥减振器的作用。但这位滑雪者可能还不知道如何姿势优雅流畅地冲下雪坡。这就需要具备深入扎实的、经过亲身体验的实践知识。

（有趣的是，一个人可以具备实践知识而没有理论知识。例如，大多数人都知道如何走路，但很少有人能把这种知识归纳为书面的规则和程序，为其他人获得这一技能提供理论指导。）

4.熟练的学习者

在各种环境下，通过持续不断的实践得来的直接经验使这些人获得了扎实的技能。他们曾经长期依赖于书本和指导，现在他们对问题有了全面的把握，可以运用专业工具和方法，令人放心地处理任何情况。但他们大部分时间还处于有意识阶段。

5.专家

专家能够打破常规，超越目标。他们的经验已经全部内化。技术纯熟的滑雪者用不着有意识地去研究地形和最佳滑行方法。他们就只是从山上滑下来，在行进中作一些必要的调整。专家通过与其他专家的相互交流（在师徒式指导、带实习生及学徒期间）继续学习。

用五阶段理论帮助组织学习

组织的学习能力发展与上面的过程类似。例如，系统思考的实践者可能会包括：

■初学者：只能看懂简单的系统图表；理解正反馈循环和负反馈循环；识别主要的“系统基本模式”，如“增长极限”；提出新的业务想法。

■高级初学者：能构建“因果环路”图表；识别自己工作中的模式；试验更为复杂的绘图和电脑建模形式。

■胜任的系统思考者：已经将系统基本模式内化；能帮助团队有效地处理关键的、复杂的情况；帮助他人使用基本的系统技术；具有扎实的电脑建模技术知识。

■熟练的系统思考者：在系统应用方法对业务问题的适用性上形成了自己特有的判断；他们是一些有经验、有能力的咨询顾问，能够把握任何情况下的问题。

■专家级系统思考者：不仅仅内化了系统的原始基本模式，而且内化了电脑建模原则。系统基本模式使用者可能会把“增长极限”说成是一种普遍使用的模型，而专家们则清楚了解增长极限有哪些众多不同的种类，能够识别哪种数理逻辑可以使增长的系统趋于稳定，哪些容易导致发展过快而造成瘫痪。

贴标签可能会很危险，除非它们可以自己归类。这些类别内部本身依然存在很多差别；有些人可能精通基本模式的使用，而对电脑建模的“存货和流通”却知之甚少。尽管如此，这些类别仍然广泛适用于各类技能，包括五项学习修炼。

现在考虑这种分类对于想提高熟练度的组织的意义。你也许想送员工到一个为期2～5天的研习班学习。多数学员只达到了初学者的能力。实际胜任的能力（第三个层次）的获得，则需要经过20～30天的深入培训，然后再用12～18个月在业务问题处理方面进行深入实践，才可能获得。

把员工再送到其他的五天研习班，他们的能力也就只能提高到高级初学者的水平。让更多的人参加这样的研习班，只不过能使更多的人达到初学者的能力，而无法为任何人提供诊断和处理系统问题的深层技能。实际情况是，公司没有时间也没有资源让员工参加数年培训，成为专家。因为精通状态很难培养，所以经理们可能就认为这种学习修炼本身存在错误。

幸运的是，通过一种战略方法，组织可以自我引导，逐步提高专业能力，达到更为熟练的水平。

刚开始时，组织从外面请来专门人才，对员工进行入门水平的培训。员工开始步上成长之路，在公司内部首先出现了一批初学者，然后从中继续培养出高级初学者。

但是，与此同时，组织需要将重点转移到培训一个小的内部骨干队伍，让他们达到能胜任的等级。这可以通过与外部顾问和培训人员合作完成。培养出的这些能胜任的人，反过来再为公司培训初学者和高级初学者，甚至是达到能胜任一级的人。

要把能力一直培养到专家级，组织必须投入开发某种形式的师徒式指导计划。可以送关键人员到大学读硕士或博士课程（如某些公司所做的），或者让他们参加长期的职业发展项目。然后，这些人可以把他们的知识用于改善业绩上，帮助培养其他人的能力。

“没有足够的帮助”使公司疲于应付，其实，他们可以在内部寻找帮助，培养自己的入门水平的人才，建立内部驱动、自我强化的正反馈增长过程。胜任的学习者能创建培养内部教练能力项目，让更多的初学者和高级初学者到达胜任的层次，同时帮助胜任的学习者迈向更高层次。

帕格索斯公司的系统思考工具

对系统思考基本的了解，对于几乎所有的私人企业和公众部门的工作都非常重要。但是在经理中，这种思考方式依然少见。帕格索斯传播公司（Pegasus Communications）提供了这方面的材料，这些材料可以弥补这个缺口。他们出版了丹尼尔·金就因果环路和模型所列的基本参考书以及弗吉尼娅·安德逊、露安妮·约翰逊合著的一本关于系统动力学的自学指导，里面配有精心编排分级的范例和练习。《设计系统思考干预方法》是《第五项修炼·实践篇》的撰稿人迈克尔·古德曼和另外四位作者编写的一本小册子，书中重点介绍从最初的提问“这是一个系统问题吗”到最后股东一致同意进行具体干预的这个过程中各个步骤和阶段。帕格索斯传播公司的网站上介绍了他们不断扩大的书库，可访问：http：//www.pegasuscom.com。

——比尔·戈弗雷

七、5种系统思考

夏洛特·罗伯茨，阿特·克莱纳

组织变革活动本身就是复杂的系统。要领导一场变革，或者仅仅是参与一场变革，培养全面的识别系统（并利用系统工作）的能力是最为根本的。如果你能通过多种方式了解系统，这种能力将会增添你的力量并让你洞悉其中的奥妙。

在学习型组织工作中，“系统思考”经常是指系统变化过程中的“环路和环链”，我们在本书中用这种表示法来描述挑战。但是很多人不理解这些循环，甚至在培训过后，仍然不知道如何分析那些复杂问题，无法将它们转换成一组明晰的基本模式图，更不用提系统模型了。而且他们还（错误地）不愿意将自己对系统的看法与建模专家交流。

如果你也曾苦心研究过环路和环链，那我们算得上志趣相投了。我是1981年接受家庭系统疗法培训后成为一名系统思考者的。这些理论使我具备了从未有过的洞察力。

开放式系统：通过流动和限制因素看世界

根据维也纳生物学家路德维希·冯·伯塔兰菲的理论，开放系统的出发点是：系统的整体大于各部分之和。质量管理和企业再造运动中一个永久话题，即“局部最优化”，实际上是一个确定边界的问题：把自己的兴趣范围定得过窄，你可能会为你的市场营销部门带来好处或提高当年的营业额，而代价却是削弱了整个公司应付竞争威胁的能力。

冯·伯塔兰菲称，任何人类组织都不是机器，也不应该被看做机器。它是一个生命体，像一个生物细胞。对于一个开放系统理论家，这就意味着：组织就是可以将输入物进行转化的一种生物。输入物包括它吃下的、吸进的、感知到的、吸收的和接受的东西。这些输入物也会导致该生物体发生转化。要改变一个开放系统，你必须去了解并影响它所接受的东西以及它与周围环境的关系。开放系统研究人员发现了系统为维持自身完整性所采用的无意识策略。

在1972年逝世前，伯塔兰菲在纽约州立大学布法罗分校研究国际邮政服务，这是一个真正的国际合作系统，甚至在战争期间都一直发挥作用，跨越政治、社会和经济界限。士兵不论在哪里都能收到自己的邮件，邮件在系统中流动。是否有可能运用这种没有冲突的形式，来解决那些引发战争的冲突？

花半天时间研究开放系统

一个团队围坐在一起，面对这么一个表格，根据自己系统的具体情况填写各个部分：

（1）系统的边界是什么？仅仅是指你的团队吗，还是你所在的部门？你只关心某个特定流程或产品线吗，还是你公司的整体，或者你所在的产业？

（2）外界输入哪些东西（货物、资本、劳力、信息）？这些输入物要经历哪些转变？系统生成了哪些输出物（报表、产品、服务、数字、废物）？外界对这些输出物有何反应？这种反应怎样影响下一轮的输入物？

在《财富》杂志50强榜上的一家大公司里，这项练习显示出其市场调研部门如何严格掌控着进来的信息，只有经过高级经理确认才肯让研发部门知道。因为这样的延迟使信息变得无用了，研发部门组建了自己的市场调研机构（为了避开嫌疑，他们为这个机构起了一个不同的名字）。这两个市场调研机构互不通气，市场转移时，两个机构都可能会毫无防备。

（3）设想把你的系统边界扩大一个级别，以此拓展思维。伯塔兰菲在他关于社会变革的著作中提出过这种做法。哪些外部人员，如关键的股东、客户、供应商和立法人员，现在已成为你的系统的一部分？

（4）在目前的系统中，有谁知道你设想的情景？特别是大多数流动要素属于特许信息。采购部门了解原材料和工具的流动，财务部门了解资金成本，人力资源了解知识和能力的输入，销售、市场营销、分销、产品服务分别负责输出的各个不同方面。只有高级管理者能看见输入更新的全过程，及在这些过程中输出物影响输入物的各种方式。但因为他们的视角离实际很远，在这种沟通鸿沟之间又会造成大量的浪费。系统中不同成员往往重复或削弱相互的工作。

“公开账簿管理”为加深这种理解提供了一种细致周到、容易接受的方法。参见第208页。

（5）组织是否在某一种输入（例如有关人的知识）可以带来更大收益时，却将注意力不合比例地集中在另外一种输入（例如财务、原材料）上？

——阿特·克莱纳

社会系统：通过人类的互动看世界

如果把世界看成是一个社会系统，那么人际关系就非常重要。家庭的存在，目的是为了给孩子提供一个稳定的、受教育的环境，使他们健康成长。公司的存在，从某种程度上讲，是为了给公司的核心人员提供一种稳定、有收益的生活。

领导一场持续的变革时，如果想了解社会系统对你成功潜力的影响，有3个关键因素需要考虑。第一，就是你组织中的社会群体内部以及他们之间的相互作用。如：你的销售代表相互间分享极具竞争性的信息时，效果如何？他们与工程设计及生产部门的人分享这些信息时，效果又如何？

第二，人们对塑造自己社会互动方式的影响力所持的看法：或者是有形的影响力，如规则、角色和奖励制度；或者是无形的力量，如权力、荣耀以及对细节的注重。如果有人说“我在这个系统中没有任何权力”，这是对他们的角色和职位的精确描述吗？

第三，系统的志向和目标以及它们是否得到每个人的理解和接受。如果有一个隐含的目标“一直要赢利”或“永远不要解雇员工”，这对人们的谈话、互动和对系统的归属感，会产生怎样的影响？

巴里·奥谢里是一位在波士顿大学和国家培训实验室长期从事研究工作的学者，开发了一套非常有用的方法来模拟和感受这3个因素。奥谢里的“权力系统”再现了人们根据自身意识中的等级人际关系所采用的态度和行为套路。在一次精心策划并极具感召力的研讨班实验中，他安排人到偏远的地方住上一个周末，让他们扮演不同的人际关系组合：“高层”对“底层”，“末端”对“中间”，“供应商”对“客户”。在一次次的演练中，不论参与者来自于什么背景，他们都倾向于进入同样的角色互动关系。

奥谢里的研究揭示了我们大多数社会系统中所固有的缺陷。例如，他曾写到“人际关系盲区”，即无法看到与他人关系中的自身形象。高高在上、享受奢华的“高层”管理精英们，经常陷于喋喋不休的争吵中，他们从来看不到自己在那些必须服从他们命令的下属眼中是什么形象；那些“底层”员工根本没有机会了解顶层的争论，不知道该如何积极摆脱压迫；而“中层”管理人员，力图处理好方方面面的事情，但面对相互竞争的各种要求变得不堪重负。“底层”中不时地会发生反抗，而“高层”对此倒违反常理地很欣赏，因为他们终于有了可以一起商谈处理的事，但他们却没有意识到这给“中层”带来的压力。顾客在这个过程中遭了殃。最终的结果是每个人的时间和精力都白白浪费了。

并不是所有的社会系统都必须这样运转。但要打破这一模式，你必须学会理解自己的主观经历。你可以用奥谢里的方法，也可以参考下面的做法：

花半天时间研究社会系统

（1）定义你所关心的系统。（如同对前面的“开放系统”，你需弄清楚要处理的问题，找出影响问题的系统边界。）

（2）确认谁属于哪些团队。谁是高层管理人员？谁是中层人员？谁属于底层？谁是客户（系统成果的需求方）？列出每一类别中成员的名字或团队的名字。

（3）他们是否同意他们属于某一类别？他们认为自己有哪些责任和特权？他们是否认为自己在整个系统中有发言权？

（4）各个团队彼此如何看待？他们相互有误解吗？他们是否更善于观察别人而不善于审视自己？

（5）这些看法（对自己和对方）对每一个团队的工作成效有什么影响？

关于社会系统干预的指导，参见第242页对罗纳德·海菲茨《没有简单答案的领导力》一书的评述。

流程系统：通过信息流看世界

葛雷格里·贝特森（Gregory Bateson）写道：“信息是能产生变化差异的任何差异。”他可能是在描述各种系统方法的家族背后的基本前提，这些系统方法包括社会技术系统、再造设计、流程图。尽管这些方法的根源各不相同，但都认为信息是流动的，而且可以轻易地重新排列。也正因为如此，研究人员大胆地深入到大多数经理不敢涉足的领域：重新规划组织内部的活动流程，就像为电脑重新编写程序一样。

20世纪90年代初期，在管理界兴起的流程再造的潮流第一次揭示了当时很多办公流程系统有多么繁笨，甚至是弄巧成拙。遗憾的是，大多数企业流程再造都是请外面的专家顾问到内部来为高级管理人员推荐新的流程设计。流程内部的员工被认为“太主观”，太习惯于老式的过时的工作方法，太守旧（也许过于注重保全自己的工作），所以不愿意参与重新设计方案。很多情况下，结果是灾难性的，甚至连主持重新设计的人员都这么认为。工作岗位经常被迅速地、不假思索地削减掉，结果导致组织的工作人员不足，无法完成任务。

我们不应该把流程系统这个婴儿，连同再造设计这盆洗澡水一同倒掉。流程图这种价值无量的方法，聚集了一大批跨部门的人员来设计工作流程，为今天（常规的流程图）的现状，或者某种未来的理想状态（再造更新）。

相关案例，参见第83页有关“通用电气”及第104页有关“学习实验室”的内容。

正如软件在使用期间，需要根据用户的意见接受测试、重新测试、调试、重新设计一样，流程的重新设计也要反复进行。使用这个系统的人肯定会看到他们对问题的反应迅速有了反馈，对整体设计产生了影响。没有这种灵活性，新流程初步实施就会不稳定，新流程就会像有缺陷的软件，很难使用，容易出错。

好的流程设计依靠非正式的信息。例如，我曾接触过一个消费品制造工厂，他们的生产情况糟糕透了：不该出现的错误和耽搁使他们一直不能按时交货。公司里的专家也找不出什么方法进行改造。但他们却赢得了沃尔玛“年度最佳供应商”称号。我问他们：“沃尔玛打电话订货时你们如何反应？”

“对于沃尔玛，我们相信每一个人都能处理订货，而不要进行常规的检查确认程序。”他们说。

“那么你们为什么对待其他客户不这样做呢？”

他们可以做。结果在进行这种尝试的第一年里，他们就节约了400万美元。但是他们自己不会想象出现在的变化，因为他们在认真规划自己的流程之前从来没有意识到，沃尔玛的订单超越了常规的处理程序。

花半天时间研究流程系统设计

在开始做这个团队练习之前，要达成一致意见的是：结论和观点都不具有约束性。你的目标是：通过和理想的潜在流程相比较，更好地理解你的组织中目前的流程。（1）确认你的组织中需要重新设计的流程，如一个长期受问题困扰的流程。

（2）这个流程的目的是什么？它是如何创造价值的？这次重新设计的目的是什么？新系统要达到什么（现在尚未取得的）成效？

（3）用自粘胶便笺和彩色标记笔从头至尾勾画出一幅你理想中的流程图。在白纸上把活动流程从左到右一步一步展现出来。

（4）用另外一种颜色的标记笔，把每一步的信息流画出来。每一步结束时，要清楚谁需要了解这一步中的信息？需要进行哪些不定期、非正式的对话？

（5）这个流程是否经得起推敲？如果出现瓶颈或危机，是否会导致整个流程崩溃？或者是否会自我恢复？（如果有并行流程，即备用信息流通道，恢复起来就比较容易。）

新流程简单透明吗？人们能领会组织要求他们做的事吗？他们是否明白如何贡献自己的观点、看法和知识？

新流程是否能让人更有反应性？比如，如果有人把变化通知给流程中的下一站，他们会收到下一站发来的确认吗？

这个流程优美吗？一个任务的落实是否能同事完成尽可能多的工作目标？（比如，如果你需要安排一个订单批复流程，这个批复流程是否能同时自动包括具体规格明细的核对工作？）

（6）（你现在意识到）在流程设计时，谁会作出有价值的贡献？你如何在下一个阶段的重新设计中把他们吸纳进来？

生命系统：通过实体的自我创造和互动看世界

生命系统的先驱们认为，其他系统思考形式没有一种能真正认清世界的真实面目：一个永远生机勃勃、不断变化、相互联系、存在迅速互动关系的世界，秩序自然地从混沌中诞生，并没有谁在控制。

生命系统的观点产生于20世纪的“新科学”——量子物理学、生态学、复杂性数学、混沌理论。这一观点认为人类群体、过程和活动都是自我组织安排的，就像生态圈一样，不需要什么设计师和再造专家对信息流进行管理控制。信息按照自然的模式在组织里迅速流动。如果相互合适的人们在多种多样的、经常性的互动中以不同形式相遇，他们之间会自然出现有益于各自发展的新组合。

生命系统的思考者并不去寻找特定的解决方案，而可能会去倾听，发现“系统自身想往哪里发展”。通过放大或突出人们对方向的整体认知，新的行为方式就会自然产生，从而推动系统的整体模式向新模式转变。

我初次听到这一理论时就联想到民权运动，这场运动在南方发展起来，是我亲身经历过的。静坐示威和抗议游行越演越烈，旧体制下一片混乱。最后，国家的自我意识终于跨越了一道关键的门槛，要求变革的力量把美国推入了新的轨道。人们的种族意识发生了全面的转变。当然，围绕种族问题的组织模式可能并非我们所寻求的最终模式。但是它毕竟转向了新的轨道，让人觉得更有希望。随着人们逐渐地以不损害种族利益的方式处理他们的日常生活、友谊、工作关系和恋爱，社会组织模式也在随之发生改变。

组织领导者认识到，最佳方案几乎是不存在的。据说鲍勃·加尔文曾说：“我在摩托罗拉走了一圈，想象自己是在音乐厅，尽力聆听和声中是否出现轻微的走调，是否有人快一拍或慢一拍，演奏是否同步。在这里我默默观察着我们与客户的互动方式，这样，我对应该如何获取信息、如何进行所希望的变革，就有了一定的了解。”

生命系统的组织工作实践

生命系统工作建立在深度对话和其他形式的深入反思型讨论基础之上。

（1）你的组织的“基因密码”是什么？在组织的人流、信息流和物流中，哪些方面保持不变？哪些价值观、行为方式和传统信仰强化了你作为“组织一员”的身份？（客户、供应商和系统之外的人可以帮助定义这一点。）

在南卡来罗纳州的夏洛特，第一联合银行以客户为中心，国家银行强调业务处理的效率，而瓦霍维亚银行则注重建立长期的客户关系。这些不变的特点对他们招聘、开发人员及作出日常决定，都产生了重要影响。

（2）谁隶属于这个系统？哪些人真正属于这个系统？他们知道自己属于这个系统吗？他们是自己决定加入的吗？系统中某些成员可能并不为这个组织工作。如，在公立学校系统中，成员可能包括纳税人及家长；在公司中，他们可能包括主要的客户。有些成员（如受到冷遇的客户）可能根本不知道自己是系统的一员，也不清楚自己对整个系统的影响。

（3）目标是什么？组织中什么变化“正欲破土而出”？这是一个令人向往的未来吗？

对生命系统的思考改变了我对共同愿景的看法。现在我总是问：“这是谁对愿景的展望？只是高层经理团队的看法吗？他们是否认识到了客户、供应商、员工、股东和社区成员的意愿？他们都希望这个组织变成什么样子？”

一个卫生保健组织最近问了这个问题。他们意识到，不论社会还是组织机构，都需要寻找方法为年收入1.5万美元以下的人提供医疗保健；同时，这种方法必须能让营利性的医院担负得起。这种需求没有公开讨论，医院员工似乎担心，一旦说出会引火烧身。因此，他们没有把这件事与“正欲破土”的另一个目标联系在一起，即：为越来越多婴儿潮时代出生的人提供服务，这些人讨厌官僚制度，希望得到廉价高质的医疗保健服务，即使他们必须从进入医疗保健行业的非传统公司获得这种服务，也在所不惜。

（4）组织对自身和所处环境了解的程度如何？如果感官没有失灵，生命系统会自发地进行调节。没有人告诉动物冬天要去冬眠，所以为什么要认为，人们需要被告知才知道如何去做呢？为什么不给人们获取信息所需的渠道及权力，让他们自发地适应呢？

是否组织中每一个人都了解企业的运作状况？是否每个人都能辨别出组织正在面临麻烦的微弱信号？当令人吃惊的信号出现时，人们是会谈论它，还是置之不理？“你认为我们处境危险？你搞错了吧！”

参见“清醒的关照”，第444页。

（Mindwork）

（1991，美国）

如果你像我一样，通过观察要比通过阅读学得更好，那么你也许会对《心灵之旅》感兴趣。这是一部长达两个小时的生命系统教学片，由利夫·乌尔曼和萨姆·瓦特斯顿主讲。内容由弗里特乔夫·卡帕拉编写，导演是他的哥哥伯恩特·卡帕拉。这是关于生命系统理论的最佳教材之一。《心灵之旅》比一般电影更具浓缩性，但一旦理解，收获会相当大。

——夏洛特·罗伯茨

用5种系统思考形式保持你的工作势头

大多数专业人士似乎都有自己偏爱的一种系统方法。工程师偏爱系统动力学，电脑人员偏爱信息流，生物学家热衷于生态系统，组织发展人员则偏好社会系统。不过，尽管各个系统在实践中都有各自的价值，它们还是互相补充的。最近，为了帮助促成美国和欧洲两家化工厂的艰难合并，我对合并工作组同时采用了4种系统形式的演练。（因为人手不够，所以我们放弃了第5种，即流程系统。）每个分组都从各自不同的系统方法出发，探讨合并发展局势，然后再把他们的观点和建议向其他各组分享。

■开放系统：通过寻找反馈意见，这个工作组意识到客户是推动这两大企业进行联合的最大力量。客户最不愿意和很多销售代表打交道。他们要求统一的价格，单一的分销系统，单一的联系人。任何合并都必须以满足消费者的需求为出发点。

■社会系统：管理层（高层）对合并仍然存在分歧，而底层那些独立运作的销售人员坚决反对合并（因为他们知道人员已经超编了）。问题的解决应该首先从高层开始，让他们认清共同的目标；然后定期给底层开会，更好地进行协调。

■系统地力学：这个小组用“公地的悲剧”模式来解释。合并使双方销售人员都急于推销自己的产品，以向新系统的决策者显示自己的能力。但是随着美国公司在销售上变得积极主动，加紧利用客户良好关系这份“共地资源”。欧洲在这一方也会同样抓紧，因为担心客户会全部通过美国订货。这种趋势不断加剧，直到最后双方销售队伍开始互相敌视、关系紧张。解决方法就是让所有人——包括客户，认识到各方的目标；或者也许应该通过拓展产品种类，扩大未来的资源组合。

■生命系统：显然，公司不再希望按产品线划分组织，也许应该按区域划分。内部的人和客户应该有机会去体验新的格局，在其中摸索自己的适应方法，并进行调整。“我们需要不断提高意识，”其中一位小组成员说，“我们的客户如何反应？我们如何评估结果？这些评估数据又意味着什么？”

（The Systems Thinking Playbook）

（琳达·布斯·斯维尼、丹尼斯·梅多斯编辑，1995，1998，1～3卷，琳达·布斯·斯维尼）

这本书由杰出的系统思考改革者梅多斯和教育研究学者斯维尼（以前在麻省理工学院组织学习中心工作，现在哈佛大学工作）共同编辑，里面有不断添加的难题、奇思妙想、热身练习、提示等，对于重新构思非常有用：可以帮助人们看清事实并非他们想象的那样。有几个练习比较有难度，可以帮助人们从多种体系角度分析自身所处的情况。这些练习以扩版的活页形式、网站和光盘等形式推向市场，销售数量成倍增加。我对其中的“生活之网”练习印象很深，人们应邀用一个彩色的线球把他们自己连起来组成一个模型，来表现他们组织内部的相互关系。

——阿特·克莱纳

《选择、机会和组织变革》

（Choice，Chance and Organizational Chance）

（克雷·卡尔著，Washington，D.C.：Amacom Books，1996）

这是一本篇幅较短、思路清晰的书，内容是针对个人所作的选择（包括单独进行的选择和共同进行的选择）而展开的思考：是推动变革，还是阻碍变革。卡尔有力地运用了自然界生态系统和组织之间的类比，强调了信息所起到的关键作用。他特别强调了组织外围（那些每天与客户、供应商及周边环境打交道的人）的重要性，因为他们是信息源和变革的重要途径。

“现状简要核实”经常出现在书中各个部分，提醒你对所在企业目前的状况进行思考，并给出建议，如：不论什么时候采用一项新技术，一定要提前问自己这项技术将来会怎样束缚你的发展。技术永远没有人灵活。书的后半部分探讨了复杂的适应系统的概念（共同演化）、如何在不可预知的世界里培养创造性、内部市场以及如何才能最终实现“自我组织”。

——比尔·戈弗雷

《反馈思路》

（Feedback Thought）

（乔治·P·理查德森著，Philadelphia：University of Pennsylvania Press，1991）

到底是谁提出了系统这个概念？没有几个人能确切知道这个问题的答案有多么复杂、扑朔迷离。乔治·P·理查德森不仅向我们详尽讲述了这个概念是如何产生的（通过对自动调温系统、自动驾驶系统、经济市场、生态环境、军备竞赛和其他很多系统的观察），而且向我们讲述了它的发展过程。这是一部内容丰富的学术著作，值得细读。

——阿特·克莱纳

八、变革领导者的“合气道”

杰夫·杜利（适应性学习设计公司），克里斯·索尔森（绩效优势公司）

管理组织变革工作就像试图对正在驶向未知海域的大海轮进行改造一样。周围是茫茫海水，根本就没有坚实的立足之地。而且，人们常常会忽视他们先天具备的一块可以利用的陆地——他们的身体。通过每天进行的身体锻炼，最好的感觉是身心结合的运动，人们会变得体格强壮，对周围细微变化更加灵敏，更能发挥直觉。

有一种学习身体锻炼的方式叫“合气道”，这是一种平和的武术。“合气道”的动作谨慎、缓慢，注意力非常集中。经过一段时间的修行和练习，人们能够培养出轻松、平和的心态，既不会勃然大怒、暴跳如雷，也不会轻易放弃。他们还培养了优雅的举止，这一品质使他们在危难时刻能够得到他人的信任和信心。无论是通过“合气道”还是其他形式的“注意力”训练，人们都可以把他们周围的变化当做力量之源，就像海员利用洋流和风向一样。

1985年，总部位于旧金山的移动一号通信公司（Cellular One）的高级管理人员，把合气道理论用于建立一个复杂的蜂窝网络，结果时间节约了一半，而且没有影响家人的健康和雇员的士气。这家公司设计的扩建项目带动了一家主要的竞争对手共同发展，避免了直接攻击，联合了对手的力量。移动一号的领导者在修炼“平和之道”过程中挖掘出这种工作方法。他们常常在演练完一套合气道之后，讨论如何将这一原则应用到解决商业问题上。

移动一号的总裁詹姆斯·迪克森说：“将合气道理论用于商业，使我能够轻松应付各种挑战。而在过去，由于压力太大，恐惧心理太重，这些挑战会使我们感到异常痛苦、无力。1987年10月股市崩溃时，我正身处管理高层。因为我们的股票还很年轻，很不稳定，结果跌得非常厉害。随着情况的恶化，我们遭到了电话、电报和传真的狂轰滥炸。但我们的首席财务官却变得乐观起来，尽管他的个人财产已经损失了两三千万美元。他展示了对形势的正确估计，不顾表面的威胁和危险，充分利用其他人消极对待的事件，那天股市收盘时，我们已经完成了3笔重要的收购。”

体验：初级阶段的单人练习

■产生困难时需要凝神静气入定：首先，不必立刻作出反应。采取坐姿或站姿，注意力集中在呼吸上。不要强迫深呼吸，让呼吸自然进行，由身体自己指挥。让意识随着呼吸进入腹部，想象你的呼吸正在帮助你化解腹部所有紧张或阻塞。当你呼出时，把你所化解的紧张排出体外。接下来，让肩膀放松、下沉。渐渐的，你会感到你的身体沉入松弛状态，并在身体中心（丹田）处平衡。想象你的身体正在与下面的大地相连并扎根。

练完这一套后，你会获得全新的平衡和轻松感。你可能会清楚地发现目前的行动良机，而如果你当初草率行动、匆匆作出决定，这些良好的行动时机就完全有可能被错过。

■当你的思绪失控时：在任何凝神、入定、沉思过程中，当你把意识集中到呼吸上时，你会注意到思想、欲望、痛苦和忧虑都会浮现在脑海中。在专注于呼吸时，留意这些思绪的出现，然后让它们飘散或蒸发掉。有的时候，你会发现某种杂念会占据你整个身心，以致无暇关注呼吸。释放杂念，缓慢地把自己的意识调整到呼吸上来。

■当电话铃响起时：不要总是迫不及待地冲过去接电话，养成等到第三声铃声响完再接电话的习惯，利用之前的时间把自己的意识和呼吸守在身体中心。养成这一习惯的人会发现自己在接电话时，能重归于沉着平和的心态。

《没有使用的智能》

（An Unused Intelligence）

（安迪·布林纳、道纳·马科瓦著，Berkeley：Conari Press，1996）

这是一本由两位长期从事“学习型组织”研究和实践的学者共同编写的著作。书中介绍了安全简便的合气道练习方法，目的是帮助人们将勃勃雄心化做实效的解决方案。

《在平衡中生活》

（Living in Balance）

（乔尔、米歇尔·莱维著，Berkeley：Conari，1998）

这是一本带有练习的综合性教材，重点展示了在纷乱的世界里，将智慧、身体和精神融为一体，以体现完整性和平衡行为的价值。

《领导力合气道》

（Leadership Aikido）

（约翰·奥尼尔著，New York：Harmony，1997）

本书讲述了合气道理论、技巧和修炼在管理企业和领导战略性业务行动中的具体应用。

《合气道与新武士》

（Aikido and the New Warrior）

（理查德·海克勒著，Berkeley：North Atlantic，1985）

这是一本有关合气道修炼与日常生活相互关系的故事集。这些由著名合气道修炼者编写的故事，重点讲述了领导艺术及通过同情心和相互连通感取得康复效果的经历。

——杰夫·杜利

《合气道：和谐的力量》

（Aikido：The Power of Harmony）

（理查德·穆恩著，San Rafael，CA：Aiki Press，1997）

理查德·穆恩是企业合气道修炼的共同开创者（另一位开创者是克里斯·索尔森，这本资源指南的合著者），针对如何把完全不同的团队聚集到一个房间提供指导。（穆恩和索尔森曾经使用合气道原理使长期陷入战争的人们开展对话，如波黑、土耳其和希腊的塞浦路斯等地的人。）如何对待被你视为侵略者的人？如何才能想他们所想？反过来，如何让他们想你所想？这项修炼从严格意义上讲并不是武术，而是彻底的处世之道、和谐之道。这里有3条原则：（1）心身合一；（2）与他人和谐相容；（3）作出贡献。

——夏洛特·罗伯茨

九、音乐、倾听和自由——培养感觉能力的原则

米哈·帕格尼科

米哈·帕格尼科（Miha Poganik）自称为“文化企业家和艺术家”，他为高级管理者们提供了少有的帮助。他用自己的小提琴演奏作为催化剂，帮助管理者深刻地体会到原汁原味的旋律和隐藏在自己和周围人心中的情感模式结构。他在德国汉堡创建了艺术促进跨文化关系发展协会（IDRIART），还使用创造力和音乐为冲突双方的人们搭建沟通的桥梁，使他们能够跨越看似无法逾越的鸿沟。我们认为他的告诫将会帮助我们进行有效的教练工作，无论是在音乐还是在其他领域。

商界有许多试图帮助人们发挥创造性的努力。但创造性被多数人理解为在思想领域解决问题的能力。人们希望在外部寻找到一种理想的方法，进行分析，然后把这个方法生搬硬套到他们要解决的问题之中。富有创造性的人（如艺术家）知道这样的做法并不奏效。这种所谓的神秘的创造性，实际上是每个人都具备的，就是用兴趣和好奇心去了解世界。

敏锐的感觉是创造力的基础。我们可以通过比多数人习惯使用的更清晰的形式来学习感知。但是感知的培养，包括儿童也包括成年人，今天都受到了严重的威胁。电子传媒文化、拥挤的现代生活所造成的噪声污染，以及经济和技术设施对人们注意力的侵占，这些都阻碍和损害了人们的感觉的灵性。一些人表现出消极情绪和依赖性，另外一些人则表示愤怒和敌视情绪。而那些学会开发感觉并让感觉更敏锐的人，表现则不同于前两者，他们能够发挥领导的作用。

我在过去几年中曾花大量时间对高级管理人员及其他人进行培训，帮助调动他们的感知意识，进行创造性思维。我使用音乐，即使在喧闹的环境中，欣赏一首美妙动听的音乐，也能够让人对意识有纯正的体验。这种方法确实很美妙，也很实用。它给人们发挥创造性提供了内心舞台，使他们看到了如何从感觉跨入思考。

理解质量

自从日本汽车打入美国市场，经理们耳边就一直回响着“提高质量！”这句话。如果你首先连质量都不知如何理解，你又如何期望去提高质量呢？

质量是可以从细节上感知的。在汽车中，质量不仅仅表现在制造过程中，而且体现在汽车的设计和外表细微处，从门把手到驾驶方式。同样道理也适用于一部伟大的音乐作品，只不过音乐和艺术的质量更容易识别而已。在音乐质量方面的认识取得一致后，人们就可以把这种意识能力应用到任何领域。

寻求感觉，而不是情绪感受

我可能会让人们闭上眼睛，享受奏鸣曲的第一乐章：“我来帮助大家客观地集中注意力。”人们听音乐时倾向于陶醉在自己的情绪感受里，而不是用感觉（feelings）去感知（perceiving）。这两者其实有很大区别。情绪感受（sentiments）是已经内化了的感情，如同情、厌恶、焦虑、信心等。当你的内心受到特定的触动时，这些感情就会迸发出来。因为这些感情已经完全内化，与纯粹的感觉相去甚远，所以这些感情容易使人们脱离对外界环境的真实体验。

而用感觉智能（feeling intelligence）来感知是一个新概念，还没有被个人的意识所定义，是接触时一刹那间不带杂念的用心体验。想象一下画家初次在岩洞墙壁上画虎的情形。在那之前，他可能在看到虎时会立刻被一种情绪包围：恐惧。实际上，任何人看到虎都会逃之夭夭。但在看画上的虎时，人们可以一边看，一边思考，可能还会徘徊一下，其他感觉就会油然而生，留意这些感觉时，并不受它们控制。艺术就是驯化了的自然。

就像接近老虎一样，变革并不总是一种美妙的经历。任何真正的变革都是与那些伴随死亡的经历深深相连的。这就是为什么工业文明前的文化中有启动仪式：这是为了训练人们感觉，使他们能够忍受恶劣的经历。没有经过忍受力训练的人在冲突情形中，会在感觉到的压力下崩溃。他们急于解决冲突，顾不上考虑情绪爆发会导致什么结果。

我认为有效的领导依赖于领导者控制感觉和对感觉进行反思的能力，不会受情绪的即刻驱动而作出仓促反应。为了培养这种能力，我尽力教人们去把一个个过程坚持到底。这一点可以通过音乐得到练习。你必须把一部音乐作品听完，不能刚听一半就喊：“不，我不喜欢！”如果每次你都能坚持听完，最后你可能会有新的发现。

倾听的艺术

我认为，在商界学会倾听变得越来越重要。如果你能给他人一个机会考虑真正想说的话，你就会获得事半功倍的效果。人很容易在视觉上被蒙蔽，但是如果你认真倾听，学会辨别“言外之意”，深入到言谈内容的实质，这样就比较容易把握说话人所要表达的真正意思。我经常建议高层管理人员：在开大型会议之前停下来一会儿，在头脑中开辟出一个“倾听的空间”（listening space），这样会议就更可能发现与会者所关心的根本问题。要聆听你的聆听！

但是在学习倾听的过程中可能会产生尴尬的情况。你是否经历过这样的情形：一个人在你眼前正专心致志地听你讲话。你或许感觉有些不自在，像有人在目不转睛地盯着你一样。在社会场合中人们不习惯被如此密切地关注，活在清晰的意识层面。谁敢反观内心深处呢？

这就是为什么人们必须逐步学习倾听。我用音乐来解释这个技巧。例如，我们可以听巴赫的三重奏。3种乐谱线同时演奏，各自忽高忽低，相互交织在一起。巴赫的曲子真是太可爱了，你只需要听这些变化的节奏就会喜欢上它。或者你也可以用感觉智力来倾听，这就意味着要同时跟上3条乐谱线。这是非常难做到的。很多人都能轻松地辨别出两条乐谱线，但加上第三条线时就无能为力了，特别是当这些乐谱线在33种不同的管弦乐器的奏鸣声中切换时就更分辨不出了。在流动变化中保持清醒方向的意识，将属于未来的稳定性！

为了培养人们辨别这些乐谱线的能力，我要求他们仔细地聆听这首奏鸣曲。他们先是分别听清单个乐谱线，然后再培养同时辨别三条乐谱线的能力。他们学会识别主题如何从一个层面向另一个层面过渡。逐渐的，他们掌握了处理多维现状的能力：听到每个单独“声音”的同时也能把握总体，不至于陷入困境而感到迷惘。

这种我称为“通透力”的技巧对于商界领导非常有用。拿破仑·波拿巴就有这种能力，他经常同时口述7封给不同人的信，轮流对7个记录员发话，一人一句，这样记录员才能有时间跟得上他的速度。在当代的商业环境下，这种能力可以帮助人们积累内部资源，这样才能在数字世界越来越普遍的“亚自然”环境中保持自身平衡。

学会信任

人们常说信任是商业活动中最根本的要素，因为实现对人的控制的代价是非常昂贵的。所以人们首先寻求信任，并希望以后再建立相互的敏感和默契。这种想法事实上颠倒了逻辑。信任只有在人们相互发生浓厚的兴趣时才会产生。他们必须能够识别相互的品质，了解对方哪些方面很特殊、值得信任。我相信我的秘书会把她的花销如实记账，她向我汇报她所需要的钱，我从来不去核对她的账目。我知道她不会乱花钱，因为我了解她。我已经投入了足够的注意力去认识她，所以我现在才能全心全意地信任她。

如果我们确实想培养信任，首先必须建立无约束的敏感性。单单喜爱音乐是不够的，你必须增强对音乐的敏感性，唤起对音乐浓厚的兴趣，从而真正融入其中。这种兴趣反过来也会使你对其他事物产生强烈的兴趣。例如，在对树林里蚂蚁的观察中，也许会引发你思考：为什么说自然界本身就是一个包含无数层面的庞大组织。如果你对某个人或某种东西感兴趣，你不仅仅关注他/它令人赏心悦目的方面，你还会去进行全面了解，直到他/它成为你生活的一部分，成为你的组合中必要的因素。

学习者的自由

作为一名教练，我不会去告诉人们应该去体验什么。我会拉小提琴来说明我的主要意图，我会开一些玩笑，我还会跟着直觉走。我不会站在那儿沉着脸说“听着”，或“这一点很重要”。我是谁？我有什么资格告诉他们应该去听什么？他们必须自己决定该听什么。作为教练，我只是帮助他们培养集中敏锐的注意力。艺术是伟大的，就是因为它不会强迫人去挖掘其中的含义，而是让人们自由遐想。

应该严肃对待这种自由。人各不相同，他们是带着不同的背景和能力来学习聆听技巧的。

如果你尊重自由法则，你就知道你是无法培养一个组织的敏感性的。你只能帮助个人，根据他们的情况采取相应的方法。如果你只训练了一个人的敏感性，整个组织的构成就发生了变化，正如你往一大桶黄色油漆中滴了一滴红漆，整个颜色都会发生改变一样。

学会把握

总而言之，整个人类社会就是一幅巨大的艺术作品。你所做的事、去过的地方、遇到的人、消遣时光的方式，都是人类社会交响乐的乐谱线。整个乐曲蕴涵在每个人的一举一动之中。

德国作家歌德曾讲过这么一件事，一些业余画家在作品得到赞扬时经常抱怨说：“还没画完呢。”歌德说，他们永远也画不完，因为他们是在毫无意识的情况下开始创作的。而名家的作品在落下第一笔时就完成了，因为从那一刻开始，画家的思路就已经很清晰了。当你听到贝多芬第五交响曲的头四个音符——“嗒、嗒、嗒、咚”时，你就已知道整个交响曲所要表达的内容了。对整体的意识已经包含在第一步中。

精通并不意味着有整体计划，而是有整体意识。虽然无法预测作品的创作过程，但是你从一开始就知道你的创作意图和要求。这个道理对于安排组织活动的人和进行音乐创作的人，都一样适用。在与人合作的过程中，我们尽可能停下来去“聆听”，以把握创作的整体意图。同样道理，在进行创作之前，创作者会停下来“聆听”——到底要创作什么？

（The Power of Mindful Learning）

（艾伦·兰格尔著，Reading，MA：Addison-Wesley，1997）

一个人说：“那是北方。”另一个人说：“就我们所知，那个方向可能真是北方。”哪种方法表述得更深入些呢？哈佛大学心理学家艾伦·兰格尔通过精心研究发现，模棱两可、不确定、带条件的陈述会使更多的人产生学习的兴趣。机械地学习、死记硬背和权威式的传递信息，效果都不好。趣味学习、讲故事、支持性指导和相互支持并不总能让人满意，但是会使人更安静专心，更不容易造成昏昏沉沉、敷衍了事的心理状态而耽误学习。这本书不仅可以帮助读者把这些有益的发现用于实践，而且内容妙趣横生。至少对我来说是这样的。你是怎么看的？

——阿特·克莱纳

《包容之网》

（The Web of Inclusion）

（莎丽·赫尔格森著，New York：Doubleday/Currency，1995）

实践社群的创建是为了让人们继续学习相互帮助。在这本书中，记者莎丽·赫尔格森向我们介绍如何才能做到这一点。她所提出的“包容之网”就像在组织内部建立的一些非正式的创造和互助流程。“Intel lnside”这个口号就是一个这样的网络提出来的。在波士顿一家医院的另一个网络为一线护士发明了一种创造性的支持技术。这样的网络比等级结构的作用更强大，尤其是对于寻求指导和支持，作用更显著，因为人们可以从意想不到的地方获取帮助，如偶然随意谈话（赫尔格森称之为“水冷要素”）。这本书能够帮助你顺利走出“缺乏帮助”的境地，迎接更广泛的“传播”挑战。

—— 妮娜·克鲁奇维茨

《最少阻力管理之路》

（The Path of Least Resistance for Managers）

（罗伯特·弗里兹著，San Francisco：Berrett-Koehler，1999）

在这本书中，罗伯特·弗里兹阐述了人们在权衡有力的愿景和目前清晰的现实的过程中，为自己所激发的力量。弗里兹在此把同样的概念应用到组织的目标中，并通过图表描述了实现这种力量激发的方法（需要相应的工作组软件）。这个看似简单的方法，实际上是“自我超越”学习修炼的基础，在实践中并不容易。这本书能够帮助我们区别有效的进展和原地踏步、停滞不前。

——阿特·克莱纳

《一位哲人的自白：西方哲学之旅》

（Confessions of a Philosopher：A Journey through Western Philosophy）

（布莱恩·麦吉著，New York：Random House，1997）

组织变革工作使很多商界人士开始关注哲学：人类本质和共同现实中内在的矛盾和模棱两可状态，让人不知所措；接受传统教育的人很少能理解，而且一直也没有现成的、有见地的个人指导供参考，这本书的推出终于填补了这个空白。评论家、小说家和国会议员布莱恩·麦吉，在这本书中回忆了一生的学习经历，带领你认识康德、黑格尔和量子物理学家，帮助加深你对这些人及其理论的理解，就像你的一位知识渊博的哲学家叔叔给你写的一封长长的信。

——阿特·克莱纳

[1] 英文“truth”在这里有“真理”、“真实”、“真相”或“真谛”等不同层面的含义，故译做“求真”。参见《第五项修炼》（新世纪最新扩充修订版）第八章“对真相的承诺”一节。——审校者注

第五章 脱离实际

一、挑战

“结果必须体现在财务账本底线上。”参与一家电子公司深度汇谈项目的一位经理曾这样认为。尽管他表示支持这个项目，但他感到活动没有吸引足够的人，没有造成什么影响。“人们想把时间投入实际的业务工作，但深度汇谈太抽象了，不是建立在日常事务之上，而大家时间都很紧张，所以把深度汇谈与日常工作联系在一起非常重要。”

建立相关性对于任何变革活动一直都很重要。尤其是在今天繁重的业务压力下，这一点就显得更为重要了。正如上面那位经理所指出的那样，人们现在超负荷工作，以至于无心过问新的事务。一位大型公司的员工曾说：“如果我可以自己选择，我以后绝不会再参加任何会议。我在开会的时候，办公桌上的文件不断地堆得越来越高。我一直在想：‘我得回去，先处理完我的办公桌上的事务。’”

以我们的经验，如果不能为具体的企业案例作出令人信服的解释，那么任何推动组织发展的努力都会受到阻碍。例如，上面那家电子公司的深度汇谈活动最终销声匿迹，没有取得什么成果，尽管会谈活动的最高领导者、部门的总经理曾热情支持这个活动。虽然人们参与这项活动一年多，但由于不清楚活动究竟会对业务产生什么样的影响，很多人从来就没有深入投入过。在其他一些情况下，如果人们无法感受到有令人信服的变革缘由，以及清楚的变革战略，变革行动夭折得会更早。

应接这一挑战并不意味着仅仅关注结果，但是它确实要求对变革行动的实际相关性作出清晰、真实、有说服力的解释。为了在几个月或几年的变革过程中保持始终如一的投入，人们所从事的必须是他们自认为重要的工作，不仅仅是对他们自身而言，而且是对于客户需求而言，对企业长期健康的发展而言。在走上变革之路后，他们是否在努力生产更好的产品？建立更切实可行的流程？开创新的市场？在保持现有能力的同时降低成本？满足其他需求？如果因为领导者忙于各自的事务而忽略阐明变革与业务相关性的工作，那么全盘努力可能还来不及生根就枯萎了。

“脱离实际”背后的动态机制

“实际相关性”是“启动变革”阶段的第三个挑战。与时间和帮助方面的挑战一样，这个挑战也源于启动任何变革行动的基本要求——承诺投入（commitment）。随着变革力度的加大，人们会意识到需要他们作出什么样的投入。这至少要求他们能够将个人与变革行动“联系”起来。他们需要知道行动的侧重点就在于关键的业务需求。其次，他们需要了解如何发挥作用、如何作出自己的贡献、如何从中获益。如果这些需求不能满足，就会产生承诺“差距”，人们就不愿全力参与。在外界的迫使下，他们可能会参加，但不会真心投入。他们可能只会口头上忠于变革目标（“我们需要学习活动来提高沟通水平”），但私下里，他们会相互质疑或者自我质疑：“我们到底为什么要这么做？”

并不是每个先导小组的成员都必须投入。从某种程度上讲，投入差距几乎一直存在。但是如果只是几个热心分子相信变革会带来实质性的改善，那么这项变革就不太可能有重大的进展。

这项挑战里的抑制因素在于管理层是否有能力清晰地阐述变革的业务缘由。在任何工作环境中，人们都注重实际需求。负有管理责任的人必须说明变革行动能够更好地满足这些要求。如果做不到这一点，人们就会名正言顺地认为，行动只不过是在他们压满重担的肩上又放了一块巨石。

实行变革需要实验组成员的投入，如果变革对业务的积极影响没有清楚阐明，人们就不会把变革的目的与自己联系起来，投入就会出现缺口。人们有可能会去参与变革，但仅仅是因为不得不这样做，则结果几乎不会有什么投入和学习收获。

这个挑战部分说明了为什么地区一线领导者对于重大变革至关重要。只有他们才能让一线员工真正理解并相信变革的意义。反过来，这也是高层管理者影响力很难触及的地方。如果地区管理者看不清变革与自己的关联，没有向一线员工解释变革与基层人员的工作有何联系，那么高层主管所倡导和支持的变革活动就必定会受挫。这也是为什么人们把高层管理推动的变革视为“头脑发热”的管理时尚。

迎接“脱离实际”挑战的策略

一线领导者要为变革找出令人信服的业务依据和实际相关性的解释，提高这种能力，是所有高校杠杆策略的内容。把“作出合理解释”的任务交给员工是不可取的。如果连那些对业务成果负责的人都不支持变革，人们就会觉得这种变革“不可信”。即使员工非常关注企业的业绩，但他们并没有一线领导者对业绩所担负的那种责任，所以也就无法起到帮助人们把日常的活动、业务要求和新变革的目的联系起来的作用。

■在核心领导者中建设战略意识能力。主管技术和生产的一线领导者，工作时可能会忽视他们的决定在财务上造成的影响。在某些公司，这种影响已经完全归属于会计、财务及计划等专业人员的负责范围。但是开展一项新的变革，面对不熟悉的投资款项和取得业务成果的缓慢进程，要求关键数量的领导者（包括一线、高层及网络领导者）学会“像商人一样思考”。他们需要具备灵敏的商业眼光，从而正确地审视他们所从事的活动，并从商业角度判断：这项改革会取得成功还是遭受失败。

这并不意味着要去斤斤计较、压缩开支、裁减人员。相反，还有可能要增招员工、追加投入。但是只有根据企业收入增加、成本降低的情况，你才能说明变革努力的正确性，才能判断任何新投资的战略价值，有力地阐明这项活动的实际相关性，特别是在投资回报需要经过长期才能体现的情况下。

■在先导小组中明确提出实际相关性问题。在实验小组内部经常需要一定的时间和空间就相关性达成一致的意见。这要求小组成员间要具备强烈的信任感。先导小组很多人对组织中其他部门的成员也要负责，他们发现很难处理原来的忠诚与变革所赋予的新使命之间的矛盾。所以刚开始时他们对“相关性究竟体现在哪里”的真实看法，可能不会马上流露出来。过了一些时候，他们的焦虑可能会显现出来，或者丧失热情。在这种情况下，很多领导者采取规劝、哄骗、贿赂、甚至是威胁的手段强迫人们接受变革，而这样的做法只能加深人们的抵制心理，对解决这个挑战的根本性限制因素不起作用。

如果你对这项变革抱支持态度，而组里其他成员的目标和你的目标不一致，首先要尽力去了解别人的目标是怎样确立的。问一下，他们关注这一问题出于什么动机？站在他们的角度上来看他们的目标和组织中其他成员有什么相关性。然后，如果你想宣传自己的观点，那么就从自己的角度出发，说明他们的目标为什么不恰当。你不可能用命令来说服他们，但是你可以把自己的推理讲得清晰、透彻些。如果你掌握管理权，上面这一点尤其重要，因为人们想知道他们的举动对于上级具有怎样的意义。他们的薪酬、在组织中的前途以及个人的感情，在某种程度上，都依托于他们的一线领导者及其上司的持续支持和关照。

■让先导小组成员了解更多的信息。高级管理人员和一线领导者有时会错误地分析这个挑战。看起来好像是小组成员缺乏动力，但实际上，小组成员可能动力十足，一方面是受个人目标的鼓舞，另一方面来自于对组织前途的憧憬。但是他们可能没有看清这种变革和这些目标是如何互相联系的。如果你是一位管理者，就有责任为人们提供其所需的关于组织的优先业务的信息，帮助他们看清其中的联系。

通常，这意味着要帮助人们更好地了解他们的业务、价值的源泉以及推行的变革将会如何改进业务成果。一些大型公司，例如壳牌石油，已经在全公司范围内实行了这样的“业务模式”：为整个公司制定雄心勃勃的财务业绩目标（如投资年回报率要达到12%，市场年增长率要达到12%）。公司内每个团队独自寻找途径实现目标，经常是各自推出创意以确保任务完成。这种方法可以让员工自己制定标准来衡量所作努力的相关性、判断成功和失败、预测变革潜在的风险和回报。

关于壳牌石油公司的案例，见第231页；关于公开账簿管理的内容，见第208页。

■把培训与业务成果紧密相连。很多培训项目都是在远离任何实际工作场景或业务环境下进行的。即使人们喜欢这种方式或者发现这种方式非常有趣，他们仍然不得不绞尽脑汁、力图将它与迫切的实际业务需求联系起来。他们头几天可能会很有动力，但坚持不了多长时间，无法培养新的能力或取得长足的进步。

“演练场”为此提供了很有价值的途径，参见第104页。

■公开探寻认为变革者“着魔”的观点。有时候，人们会为突击小组的工作或变革行动辩护，只是因为他们喜欢。他们投入越来越多的时间，维持变革行动，但授权却越来越脆弱。同时，用于执行较为常规的任务的时间和精力也被渐渐转移。你可以通过为先导小组提供共同愿景练习，把这两种工作结合到一起。你想在学习和变革中作出哪些投入，希望得到哪些回报？你希望回报怎样产生？你如何调整变革行动，以实现业务目标？

■定期反复思考相关性。通常情况下，变革的最初目的都是针对问题而来的：“我们想确保工作顺利完成，不要赶在最后几分钟救火似的费尽九牛二虎之力草草完成。”或者，“我们想解决内部目标不一致的问题。”渐渐的，小组就会转向更长远的或更注重愿景的热望。这时候，就需要定期地回过头来检查，以确认这些热望的业务依据仍然明确无误。

二、伟世通公司的变革案例

罗伯特·沃马克（伟世通自动系统运营公司执行副总裁）

作为福特汽车公司的一个企业，伟世通联合了7个配件部门成立了一个新的全球性企业。本文作者罗伯特·沃马克（Robert Womac）为我们讲述了高层管理人员和一线领导者的看法——如何找出变革的业务依据？

1989年拉塞尔·阿科夫给福特的一群高级经理所作的演示，使我们对学习产生了兴趣。当时没有人会否认这样的事实：是日本人在逼着我们提高生产效率，特别是在汽车工业方面。阿科夫指出，日本人实际上是虚心地向我们学习，认真研究了我们的制造方法，并作出相应改进。我当时是福特电子燃料处理部（EFHD）的总经理。部门的制造经理罗杰·萨朗特和我讨论了这个问题，并一起研读了最近出版的《第五项修炼》。我们都认识到我们应该学会更快地学习，从而提高我们的竞争力。

于是我们派运营委员会去参加关于组织学习的各类研习。接下来我们连续8周，每周花两个小时进行深度汇谈，讨论下一步怎么做。我们重点讨论有问题的领域，如在新产品发布和推广上所遇到的困难。我们挑选了一些多多少少都有过产品发布推广经验的项目经理，成立了一个小组，讨论“哪些地方对了，哪些地方错了，哪些地方可改进”。之后，我们又组建了一系列跨部门的小组，经理、按小时付费的熟练交易员、操作工等，讨论影响EFHD产品投放的5个主要问题。我们尽量借鉴“无差别”（no-stripes）会议的组织形式，使小时工和总经理有均等的发言机会。我们彼此间建立了很好的信任感，有人承认自己犯错误时，其他人不会再恶语相讥。虽然中间有很多周折，但我们最后确实取得了很大的进步。

效果几乎是立竿见影的，我们在新的产品发布会取得了积极的效果：麻烦少了，成本降低了，混乱少了，质量高了。到1992年，这种做法已经得到很多人的信服。在这个基础之上我们还开始了一些小规模的变革活动。我们运营委员会的每一个成员都组织了一项具体的学习活动，如提高某种产品的耐用性。有一项活动是为了改善与供应商的关系，这方面有很多工作要做。我们过去总是对供应商说：“我们并不是要压低你的利润，我们想作为合作伙伴共同努力削减成本，这样才能保证我们双方都能成功。”但是事实上，我们在和供应商讨价还价时，总是不考虑成本。现在，我们有史以来第一次和供应商建立了合作小组。这一变化对整个部门的成本和质量都产生了积极的影响。事实上，每次我们制定一个学习项目，最终都会取得根本性的成就。

1997年，我成为福特新的配件企业伟世通的执行副总裁。伟世通合并了7个部门：汽车底盘系统、气温控制系统、动力系统控制（老的电子燃料处理部与用于燃料处理系统的电子产品与传感器）、玻璃系统、内饰（座椅、仪表盘、车门装饰）、外饰（灯光、保险杠、雨刮器）、电子设备（音响、多媒体、防盗系统、安全系统）。我们面临的最大挑战就是如何发展我们的非福特业务，现在这部分业务占我们收入的9%～10%，我们的目标是20%。另外，我们还必须学会按照顾客的需求调整我们的办事方式。我们的一些部门在与非福特顾客打交道上拥有更多的经验，值得其他部门学习。学会相互学习至关重要。

电子燃料处理部有5000名员工。伟世通有8.2万名员工，分布在21个国家。在7位部门总经理中，有两三位坚信拿出时间开展组织学习非常值得；有两位表示感兴趣，但还在寻找证据说明组织学习对企业利润的积极影响；还有两位好像还无动于衷。

我并没有直接推动这项活动。我只是告诉他们去试一下，要针对手头最关键的问题成立一个小组。我让他们设计项目，提醒他们赋予每个人处理问题所需的权力和责任，并确保他们有时间完成任务并对结果进行评估。在两三月之内，他们也许看不到有什么大幅度的提高，但应该看到一些基本的收益；否则，人们感到在浪费时间，原地踏步。培训本身并没有什么益处。成功在于尽快地运用培训中所学到的东西，而不至于忘掉实践。

我的工作包括建立系统，以便这些总经理能采纳变革动议。伟世通的生存和成功面临严峻的考验。在竞争不断升级的今天，我们要想成功，就必须不断发展，在竞争中领先，甚至是赶超。我个人坚信，要实现这一目标的唯一可行的方法，就是学得更快，学得更好。

三、“我们这样做究竟是为了什么？”——关于转化工作焦点规划的一些问题

里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨，彼得·圣吉

目标：

阐述变革的原因。

综述：

供先导小组讨论的一系列问题。

时限：

几个小时。要有足够时间保证人们探讨问题答案背后的推理过程，特别是在看法出现分歧的时候。

（1）为什么急需变革？是由于外力驱使，还是由危机引发，或是出于共同创造新事物的集体愿望？这项变革为什么很重要？

（2）谁渴望变革？谁（组里或组外）把变革放在了优先地位？变革是否有确切的发起人？我们了解他们的要求以及他们所感受的压力吗？他们为什么会提出这些要求？

（3）我们想达到什么效果？具体地说，我们寻求的变革究竟是什么？如果变革真的发生了，它会给我们带来什么？我们的变革活动如何使顾客受益？

（4）我们将如何进行变革？我们需要培养哪些新型能力？如何培养？我们目前的工作和方法哪些方面会受到变革的影响？我们希望面临什么样的挑战？我们能作什么样的准备？

（5）谁将参与？变革是否意味着先导小组的每一位成员都参加新活动？其他人员（小组内或小组外）应该被包括进来吗？

（6）我们从哪里得到支持？在整个组织内，我们小组和小组发起人的信誉怎样？这种信誉对我们有所帮助还是有所阻碍？

（7）我个人应该做些什么？变革什么时候开始？我需要采取哪些措施，在哪一领域进行？我希望学到什么？我希望获得哪些技巧和能力？我首先想做什么？

四、低干涉和长视角——一位网络领导者看支持变革的业务缘由

维克·里欧

维克·里欧（Vic Leo）是福特公司行政发展中心的经理。他卓有成效地在一个公司里开展了学习活动，而且延续的时间也比较长，成绩非常突出。作为网络领导者，他一直在福特公司的幕后工作，组织人们参与学习，并帮助大家认识到学习和业务需求的相关性。维克在这里提出的问题可以帮助你建立自己的变革依据。

在过去10年的大部分时间里，我一直参与一个由内部关系网络领导者和一线领导者组成的非正式团体的活动，在福特汽车公司内部倡导“学习实践”，把它视为与业务相关的改进活动的关键组成部分。我们虽然没有正式的组织，但我们定期会晤商谈，渐渐建立起一套经验共享体系，对工作中长期困扰我们的个别和共同面对的问题进行了总结。这些问题并没有简单的答案。

我们把这项动议称做什么？

我们必须面对这个现实：“学习型组织”这个词语代表了一种时尚。可是你为什么要把自己在公司里的信誉贴上一个特定的标签呢？这样做只会使自己变成大家抵制的目标。

可是，从另一方面讲，如果你不为自己的努力贴上标签，别人就会给你起个名字。别人会把你和“彼得·圣吉那一套”或“史蒂文·考威那一套”联系起来。彼得和史蒂文都提出了很有价值的观点，但是要准备变革，我们必须将多种方法综合起来加以利用，而不是仅仅依赖于某一位权威的“灵丹妙药”。

因此，在福特公司，我们决定公开讨论“学习过程”的必要性。也许有些人对此并不感兴趣，他们可能会把注意力放在谈论“变革”上。但有几个关键人物表现出浓厚的兴趣，他们正确地把握了“学习”角度，比如培养系统思考能力。甚至还有一个人力资源信息技术项目想把“学习网络”包括进去。正是我们使用了这一标签，他们找到了我们。

我们应该对短期业务成果投以多大关注？

我们的目标是使学习行动能够持续进行：帮助一线领导者对公司产生真正的影响。我们进行了精心的设计安排，使参与者在每项行动中都能够互相学习。我们还明确表示要建立一套关于福特的变革理论体系。

这些听起来好像不切实际，但我们在构思时确实非常谨慎。我们从不异想天开地认为：“我们的工作将会给整个福特汽车公司带来惊天动地的变化。”相反，我们开发的都是一些范围较集中的地方性项目，希望立即取得业务成果。我们的合作对象是一些一线经理，他们对预算有一定控制权，所负责的项目有明确的计划，并有提高余地，可以是整个工厂，也可以是新车推广活动。我们让他们评估我们对他们的潜在帮助作用，然后等他们来启动项目。他们担任主要领导的角色，我们只是做一些辅助、研究探讨和记录工作。

这就是说，我们没有贸然涉足生态环境、股东关系，或新的管理结构等可能会很有趣的领域。虽然从理论上讲，那些领域可能会很有价值，但在实践中，我们却感到有些忧虑。“公司在社会上的主要目的是什么？”这类问题会立刻让人们敬而远之。那种哲学式的抽象理论，甚至会引发更多的挖苦和抵制。因此，我们把工作重点放在材料投放稳定性、生产能力、新市场战略以及福特生产系统（FPS）等具体问题上。

然而，我们过窄的专注最后可能会是个致命的缺陷。没有哪个项目是孤立的，像我们这种方法显示的那样。例如，福特公司的订货或付账系统中出现的不一致，将会对伟世通这样一个新的配件公司产生巨大的影响。所以，对福特和伟世通来说，共同提高在战略上具有重大的意义，但是由于我们的项目关注范围的狭隘性，要建立必要的联系可能会十分困难。

我们认为变革学习应该增长多快？

不久前，一位副总裁问我，为什么我们关于学习的项目只有十来个。“福特有180个分厂，你的工作起不到什么作用。你可能还见不到什么大规模的实质性变化就已经死了。”接着他重重地拍了下桌子：“为什么不多开展一些项目，轰轰烈烈地搞起来！”他建议道：“我们把项目扩展到全公司！”

我称之为“轰轰烈烈变革论”。它遵循曾经在福特盛行多年的“货运火车”管理模式：重新设计、重新构造、业务知识教育运动。这种模式的普及也许是得益于我们显赫的历史，毕竟，是由亨利·福特开创了汽车行业的大规模生产。此外，这一模式还为像我这样的网络领导者带来了明显的好处：更大的预算和更多的可见性。

但是到目前为止，我一直都在犹豫。“我们了解的还不够多，还无法推广。”我告诉那位总裁，“情况各不相同。”显然，有些关于系统思考或建立学习实验室的观点可以轻松地应用于各地的工厂，从新泽西州的爱迪生到巴西的圣保罗再到德国。但是我们还不知道哪些方法可以在全球范围使用，或杠杆效果最好。

所以我们采取了低干预、顺其自然的方法，谨慎地从长计议。我们担心迅速的扩展将使我们力不从心，没有足够的能力提供高质量的帮助。此外，和一个团队进行深度合作会给人真实可信的感觉，而管理180个团队的变革，就不会有这种感觉。细致入微和真实性对学习型组织的工作尤其重要，这要求领导者能够在内部实现新的行为方式和人际关系。

1992年我们仅仅启动了两个项目：林肯大陆项目以及密歇根伍德黑文一个冲压厂的项目。到现在为止，正在进行的项目有十几个，还有很多正在酝酿之中。伟世通的学习行动最终将涉及世界范围内8.2万名员工和70家企业。这样的增长曲线是否令人欣慰？太快了，还是太慢了？我们会随着经验的不断增长，继续反复思考这个问题。

谁有这种倾向？

因为我们总等一线领导者给我们打电话，所以就能学会找出那些倾向于接受新学习方法的人。这就是说，根据人们心中的优先排序来组织学习活动。我们不会说：“D/EW98（一个目前的豪华车项目）应该参与学习实践，以便对社会或公司作出贡献。”我们为D/EW98的经理们扩展目标提供了更为方便有效的方法，他们之所以倾向于学习，是因为他们看到了潜力。

这个由具备某种倾向的人所构成的网络，无论是规模还是多样性都在不断增长。其中既有一线领导者、网络领导者，也有几位高层管理人员。随着人数的增多，我们也在用更多的形式把他们联系在一起。一些加入网络的人还举办了“开放空间”会议，探讨潜在可能，但没有什么严格的会议议程。在此期间，我们又可以发现以前可能忽略掉的有学习倾向的人。在其中一次开放空间会议上，一位负责新车发布活动的经理说：“我们为什么不在项目开始第一天就开发学习意向呢？”以前从来没有人提出过，福特多数的学习活动都是在项目中途开始的。这个人偶然的一次发言就可能引发一个成效显著的动议。

关于“开放空间”的更多信息，参见第469页。

需要什么资源来确保首次实验成功？

总的说来，如果人们富有创造力而且有学习倾向，那么好的主意和方法就会随之而来。但是，需要对资源有一定的把握和安排。寻找这些资源的任务至关重要，其艰难程度超乎想象，更是让局外人茫然。必需的资源基本上可以分为3种：

■安排资源：引荐、邀请某人参加某次关键会议或重要人物之间的非正式的谈话，都可能在一定程度上推动项目的发展。“你知道吗，某某人也希望看到这个项目的推出。”这么一句简单的话很可能就是一个强有力的推荐提议，特别是在小规模的尝试阶段。

■财务资源：最近，我从一家工厂收到了一封电子邮件：“我们打算本周六举办一个精益生产游戏作坊会。你们能给我们提供一点资助吗？”那位一线领导者对我了解不多，只知道我是个富有同情心的人，另外他也不知道该向哪个部门求助。有时候，我会从其他来源（如我的旅行预算）中，挤出几百美元来持续这种对话。但是我也告诉那位一线领导者：他自己也有责任来找到他所需要的资金。

我们总是为变革行动提供一点微不足道的基本资金，部分原因是因为这些活动能产生可见的收入。我的老板没有给过我足够的预算资金，他会对我说：“维克，试试看你筹集资金困难到什么程度。”我想我进展得还不错，让很多人感到吃惊。用这种“小额资金模式”可能是持续变革阶段的糟糕方式，但对启动阶段它确实管用。

■认可资源：设想你是一位一线领导者，积极参与一项学习行动，这样过了两年，你的老板对你说：“这对你下次晋升没有任何意义。”即使并没有因此导致降级，你也可能转而认为这些学习努力威胁到你目前的工作，还不如把时间投到其他事务中。如果以学习为导向的工作不能带来提拔晋升，非正式网络将无法持续很长时间。所以，一个强有力的网络领导者应该极力倡导，使学习行动得到认可，使参与者在业绩评估或其他评审中受到赞誉。

当然，在你需要这些资源的时候再去开发它们，那就太晚了，所以非常有必要提前识别并培养这些资源。这样，需要的时候就知道怎么去找了。

实验项目会花多长时间？

大多数项目都有一个结束日期，如“第一工作”（新车的发布时间）或一个研究项目事先定好的结束日期。但是大多数福特项目持续的时间都超过一年，有的甚至是几年。如果你是一个网络领导者，就必须训练自己不要轻易放弃一个团队。千万不要让他们加入进来后，只待上3天，为新思想和方法激动振奋一番……然后把他们放弃。这项工作是非常需要个人投入的，我们和项目团队同舟共济，既提供培训，也提供个人指导，一直到项目结束。

什么时候和高层领导者讨论变革行动？

越早越好。实验项目并不需要公司的全面支持，那样只会让它变成另外一个“货运火车”。但是它需要与直接的领导部门联系。如果他们认为你的新方法与企业成果缺乏联系，你们之间就会产生猜疑。等到这种猜疑明显表现出来时，那可能就太晚了。

一些一线领导者担心高层领导者会中断他们的实验。但是没有哪个具有中上水平的领导者会擅自中断一项实验。他们知道如何对探索抱宽容的态度，至少在一定限度内。当然，你可能受到比较严格的管理。最有效的策略就是引起大家对你工作的好奇心，不仅包括你的老板，还包括高层领导者。

我是这样做的：与高层领导者建立一定关系，通过这种关系，我可以自然随意地（经常持续地）让他们意识到我们项目的进展。如果学习活动遇到麻烦，这种关系就能发挥至关重要的作用。在一家工厂里，经理在一项学习活动中投入了很多努力……后来他得到了提升。但他的继任者却说：“那些活动都是上一任经理安排的。我不打算再投入任何时间和资源。”结果，那个工厂已经取得的进展就会有后退的危险。

从某个方面上讲，这种做法有些专横，令人无法容忍。新的工厂经理没有权力说：“这些焊接机器是上届经理任职期间买的，所以我不打算再投资对它们进行维护。”但是经理们经常随意漠视过去在人力因素上的投入，尽管这种漠视会造成巨大的成本浪费。这时需要使用娴熟的处理技巧，向上一级领导者解释这种情形：“这事由你来决定，但是你应该意识到，投入正在遭受损失。”有时候，网络领导者有责任向高层领导者说明情况，最好是在新的工厂经理选定之前。

人力资源部该怎么做？

在福特，很多由人力资源部组织的变革行动都不受重视。他们肩负组织发展的重任，但被认为忽视解决紧迫的业务问题。“不要把学习行动交给人力资源部管，”人们会说，“他们会毁掉它的。”

但是，我不想把人力资源部排除在学习行动之外。人力资源部投入的能力不可忽视，他们有能够提供辅导和培训的人员。更重要的是，出于系统性的考虑，“学习型组织”的行动需要与人力资源、质量管理、流程领导力和财务等部门等建立更好的战略联盟。如果这些部门都能投入一定的期望、资金和时间，那么就会产生联盟精神，促成深层变革。

我特别希望看到那些对学习投以热情的人在公司里更容易得到提拔。福特的全体员工，在本职工作之外，都承担了学习行动中的任务。但他们很少因此得到奖励或认可。在情况不妙时，我担心如果“组织学习伙伴”的专业工作不被合法化，促进学习和变革的工作就无法继续。

《轿车》

（Car）

（玛丽·沃尔顿著，New York：W.W.Norton，1997）

这本书准确而又风趣地描述了新产品创造过程中的痛苦和欢乐。书中所讲的新产品就是福特推出的“金牛”1996。《轿车》向我们展示了这一项目中的关键人物是如何处理个人困境的。本书还讲述了公司及其员工在管理模式转变过程中产生的冲突，并在冲突中成长变化的故事。“金牛”的项目经理迪克·兰格拉夫在本书结尾提出了一个意味深长的问题：“这些年来我们到底哪件事没有做对？”

在迪克和他的团队着手开发新金牛时，所有的管理控制模式都在变化，由接受指挥控制的心态向扩大团队自主权的文化转变。由此引发的价值和选择冲突可以从迪克对他的孩子的告诫中看出：“在大公司里，你需要依赖他人来完成他们的工作，往好里说令人沮丧，往坏里说，这简直就是败因。”作者在这个关于新轿车诞生的故事里还讲述了公司文化变革早期的故事，及这一变革给团队成员和他们接触的人所带来的影响。这是一个非常有震撼力的故事，适合我们所有的人阅读。

——弗雷德·赛门

五、松果策略——如何通过实验和行动阐明变革缘由

温斯顿·莱德特

温斯顿·莱德特（Winston Ledet）以前就职于杜邦公司，现在是独立顾问，帮助各类组织开展“制造游戏”（Manufacturing Game）活动，这是一种有助于理解运营手段的系统导向工具。

20世纪80年代后期，杜邦公司一个由维护工程师和操作员组成的小型先导小组，开发了一个违反直觉但对维护化工厂非常有效的策略。我们把设备维护得很好，所以几乎不需要什么替换配件或修理。

当这个策略在节约成本上获得收效时，我们举办了一个晚会，并做了一个叫“天体”的游戏表示庆祝。我们确信，杜邦公司其他员工将会迅速利用我们发现的方法。但是他们并没有，甚至在我把方法编成一本小册子后，也没有这么做。

所以，我们在几家化工厂招募支持者，把我们的维护方法传授给他们的团队。于是，我们有了8个行动，而不仅仅只是1个。但是两年后，我们8个团队的高层支持者都转向别的工作了，也没有把新方法传授给接替他们工作的人。于是这些行动就销声匿迹了。

到了1990年，我们的先导小组不再庆祝自己的成就了。一天晚上，我们怀着吊慰的心情聚在休斯敦一家旅馆里。具有讽刺意味的是，那是一次全国性的维护会议，主要是为了购买更好的替换配件。我们过去是一度不屑一顾的，因为我们当时推出的维护方法几乎不需要什么替换配件。第二天，我透过旅馆的窗户往外眺望，看见草地上四处散落着松果。我意识到，大自然并不是把它所有的资源都放到一两颗种子里，并期盼它们都能顺利生根发芽，而是撒下无数的种子，就像这些松果一样，让它们散落在尽可能宽广的区域。它们中大多数可能都会死掉，但总会有足够的种子存活下来，长成一片森林。

基于同一道理，我们决定只集中于小项目，并选择了泵。它们数量很多，而且容易损坏，成本投入高，因为大多数人都严重地低估了泵所引起的问题。1991年，我们开始建立小型的、跨部门的团队（成员来自运营、维护、工程和采购等部门），提高十大问题泵的维护质量。在6个月中，我们共有13支团队在工作，工作地点尽可能广地铺开。最后这些项目中有很多没有成功，冷漠无情的工厂经理停掉了一些项目，其他情况则是因为人们丧失了兴趣。但是仍然有足够多的项目得以延续，使工厂维护系统在整体业绩上有了令人瞩目的提高。

有那么多泵需要维修，我们就有了新的学习机会。例如，有一个一直持续运转的泵，在17年里从没有出现过问题。我们由此意识到，通过让泵连续运转，可以把它们的寿命增加数年。我们原来从没有意识到这一点，部分原因是我们的注意力总是集中在解决问题上，而没有留心工厂中运转良好的部分。

我们在维护泵上的成功得到人们的承认，于是我们变得更大胆了。我们在找出充足理由的基础上，提出进行普遍排除故障的设想，不仅针对泵，也不仅限于维护部门。我们在计算机模拟的基础之上开发了一种棋盘游戏，叫做“制造游戏”，而不是单纯的“维护”游戏——一个代表我在杜邦公司职业生涯将要结束的决定。有人告诉我，我们的一位支持者——一位主管工程的副总裁，没有权力在制造上作变革的决定，而只在维护上有决定权。我发现自己对松果策略的一个方面失去了耐心：保持低调、不张扬的必要性。这是松果策略的问题，需要坚强的毅力才能继续下去。但我仍然认为松果策略是成功的关键因素。在组织变革中，就像在大自然中，新的发展在最初的时候总是悄悄地扩散，这样它们就可以借助相互的失败和成功经验得以成长。

挑选有希望的“松果”

詹妮弗·凯梅尼，迈克尔·古德曼

参加学习实践行动的人经常问我们：“我们应该怎样选择切入问题？注意力应该投到哪里去？”简而言之，从那些能够在最短时间内获得最大效果的地方开始。对于很多刚起步的团队来说，用抽象的语言高谈阔论相对很容易：“我们在为长远目标培养个人能力，所以我们不必担心项目能否在短期内取得效果。”结果，学习实践的显著效果难以得到证实。如果没有明显的证据说服别人，你就需要花费更多的时间来证明你当初“鼓吹”的效果，甚至还要花更多的时间来证实你的可信度，去谈论新观点背后的理论依据，解释你所采用的新方法的细节，等等。最后，这还将破坏热情支持者和那些只关注结果的人（先导小组内或更大范围内）之间的关系。这样，你的新方法还没有得到证明，就会被组织抛弃。

怎样避免这一陷阱呢？首先要致力于行动，把它当做学习项目的一部分。要谦虚、循序渐进。从需要较少行动，但可以产生重大影响的项目着手。经过这些年，我们总结了几条标准，用来判断项目是否有希望，是否会带来突破：

■具有紧迫感。负责紧急项目的中小型团队是比较理想的环境。他们通常比较开放，乐意接受一两个具有学习技能的人员加入，因为学习活动的成本与整个产出相比是非常小的。

■已经具备项目所需的业务技能。如果最初几次学习活动表明它们的成功机会渺茫，你就有可能不愿意参加学习活动。例如，很多公司没有将流程和系统的重建作为核心能力。团队成员也就无法开展这项必要的工作，世界上所有的学习技巧也无法对这个重建项目起到帮助作用。

■权威和自治。团队成员必须有能力实施自己的决定。他们需要足够的回旋余地来处理事务，而不必经过5层领导的审批核准才能行动。换一句话说，把你的努力投入真正有机会开拓的地方。

■项目在整个组织中很显眼或具有杠杆效用。我们曾参加过一个项目，这个项目涉及公司的两个分部，他们在工作重点上无法达成一致。相互间的别扭公司里每个人都知道，而且已经持续多年。在我们参与进来之后，他们经过很短一段时间，对学习实践和系统思考有所接触后，便出现了突破性的进展。消息迅速传遍了公司：“托勒多和芝加哥两个人终于就工作重点进行了愉快的商谈！”组织会迅速地认可并宣传这些成绩，即使他们对你所谈论的“揭示心智模式”的抽象价值不感兴趣。

六、了解自己的价值——壳牌公司通往实际相关性之路

琳达·皮尔斯

从某种程度上讲，本文是作者琳达·皮尔斯（Linda Pierce）的个人故事。作为壳牌石油领导委员会的顾问，她描述了在指导和帮助壳牌公司启动“转型”时，自己处理模棱两可和勇气问题的感受。文章还展示了壳牌公司从上到下的经理们，如何为变革建立依据：不仅单靠头脑、心灵或双手，而是依靠三者的结合。

在我看来，壳牌石油公司转型的商业效益是不可否认的。但它最大的好处是给在壳牌石油工作的人提供了一个成为完整的人的机会。心理学家会说，我们中越来越多的人在“自我整合”，把对转型起到指导作用的态度和价值观与个人内心深处所持的态度和价值观结合起来。如果我们不真诚、说话不是发自内心、言不由衷，那么组织里的人就会看穿我们。在壳牌公司，参与组织转型的人并不是马上就能达到这个水平。我们中的大多数人似乎都是经过一个持续的3个阶段的学习循环才达到这一水平的。

第一阶段：理性理解

当壳牌经理们在20世纪90年代初第一次认识到组织变革的必要性时，我们像处理其他智力投入一样来着手这个问题。我们先研究，然后请顾问给我们作讲座，接着读书、制订计划和概念性的框架。我们认为，“变革”是一个前后连贯的过程，作为理性的人，我们能理解和管理变革。我们比较了史蒂文·考威、彼得·圣吉、诺埃尔·蒂奇及其他人的理论。壳牌员工中很多人擅长这样的智力游戏，我们乐在其中。培训课程中请外面演讲家作讲座，我们常常把演讲之后全部的提问时间都用于质疑，寻找漏洞，并试图证明我们自己的理论更好。一旦发现演讲中的漏洞，我们就辞退演讲者，因为他在“浪费我们的时间”。

而结果却进展缓慢。我们决定采纳新的概念，但这并不意味着我们内部已经一致采用新的方法开展业务。除非我们能够在人和理念之间产生感情投入，否则组织似乎永远不会改变。

第二阶段：情感投入

在1993年壳牌公司转型变革的初期阶段，我认识到自己与这场变革的感情联系。我被指派到一个计划团队，帮助新的首席执行官菲尔·卡洛尔研究公司的变革方案。最后的陈述演示后，团队解散了，但我因为对菲尔的努力方向非常感兴趣，所以还继续非正式地给他提供帮助。一天，我忍不住对他说：“菲尔，支持你进行变革工作，这本身已经相当于一份全职的工作，而我现在有了不同的工作。”

他向后靠在椅背上，说：“那么，你希望怎么做呢？”

以前，我曾经为支持一位领导者全力投入，但他后来却没有任何解释就放弃了努力，让我觉得像是自己的人格受到了侮辱。我暗暗发誓再也不去帮助任何领导者进行变革，除非我能从内心深处确信这个领导者能够全力以赴。

我接下来所说的话不同于我以前在壳牌公司所说的任何话：“菲尔，我灵魂中的激情驱动我支持这场变革。”

就这样我开始了目前这个工作，领导委员会的咨询顾问。在壳牌公司从一开始起就倾注情感，这对于我来说，还是第一次。作为一个在高科技文化环境中工作的女性，我曾经习惯于避免情绪化，因为我不想被划为“软弱”或“疯疯癫癫”之类的人。事实上，对于任何一个在壳牌工作的人来说，谈论激情和承诺都会让人感到不体面。情感投入对壳牌公司内很多假设论断提出了质疑。

例如，我很久以前在内心认识到这点：表现出胜任能力是非常重要的。我很自然地认为，一次不胜任的表现就会葬送我在壳牌公司的前程，而在竞争如此激烈的环境下，如果我失去这个位置，立刻就会有人顶替我。所以在每次讨论中，我都会尽力证明我的胜任能力，通过与他人的比较对自己进行评价。

这种考虑事情的方式可能会很不健康。例如，它意味着我要不断地寻求更难、更复杂的任务；而且我还曾认为，要想有好的表现，工作必须有难度，难到其他人都不能干。我相信这就是为什么“非我发明症”（not-invented-here syndrome）在我们的组织里如此普遍的原因。没有人借用别人的观点，因为那样会证明他的能力低。

在这次转型变革之前，我还无法意识到自己的这种思考方式。如果当时意识到了，我可能会考虑再三，才会和别人说起。但现在意识到，要有效率并不一定非得表现出强硬不可，于是我感到非常放松。放弃“强硬”也并非易事。例如，我必须学会说：“我还在考虑这个问题，请原谅我有些地方可能表达不清。”其实，这本身就是提高勇气的一步。在过去，如果没有完全准备好，我根本不会谈及任何事。

除非有足够数量的人建立这种感情联系，否则我认为这种转化工作不会持久。但是，我们中的大多数，至少在壳牌是这样，从来不花时间来了解自己。这种感情释放使人感觉非常轻松，就像经历了多年疼痛之后终于得到一剂止痛药。但是不管这种感觉多么美好，人们还必须超越这一阶段。

第三阶段：持续行动

在壳牌公司，我们过去一度认为，我们的工作就是排除不确定性。我们只有在知道绝对正确的道路之后才会行动。现在我们意识到，我们的工作是：在最正确道路不可知的不确定系统中，作出重大的业务决策。

实际上，我们需要以学习者的眼光来采取措施。我们需要把内心涌现的激情和我们的价值定位结合起来。这些与壳牌的局势非常相关，因为我们几年前在全公司范围内推行了一种“业务模式”，是一套由规范和指导方针组成的高度智力化的处方体系，目的在于增长业务、提高生产率。从某些方面来说，它就像是“公开账簿管理”模式：让组织中每一个人都能了解我们工作中的财务状况。

这种业务模式充满智力因素，前后连贯，而且是我们原来的企业文化所不具备的，这种模式如此有吸引力，以至我甚至有全盘接受的冲动。我们只有全面透彻地、像一个财政专家那样地理解它，才能有资格作任何修改和调整。但我深知，我们无法使用这一思想原理，除非我们能够和它建立情感联系，就像我们对个人财务管理投入的那种感情一样——自由感和责任感。如果我们试图用这种模式来经营自己的企业，知道自己将要犯错误、同时愿意作出相应调整，那么我们就会培养出一种更为敏锐的理解力，并得到更好的结果，比我们单纯在思想层面上保持这一模式所得到的要强得多。要和一种理论建立联系，我必须能够调整它、改造它，把它变成我自己的，同时我会保持支持这一模式的业务原则的整体性。

整合在一起

循环永不停止。如果我们确实想把一个深刻的组织变革继续下去，我们不能简单地采取一些互不相干的行动，这些行动必须与新理论的发展相结合。从知识学习到情感学习到付诸行动，反复循环，这就是我之所以把这个活动链看成是一个永无休止的过程的原因。

在一段持续的行动之后，重回到思想知识的舞台，我的心态会有很大不同。我不再命令：“给我展示一下相关性。”因为那是我的责任。如果我对某个人处理工作的方法和理论感兴趣，我会去试验一下，首先通过思考总结自己的看法，接下来参考这些方法理论，进行设计实施活动。我每个工作日都会在这个三角链的某个阶段进行工作。我的大多数同事也是这样。但我们并不是循规蹈矩、按部就班地沿着这个循环前进。我们中一些人正试图从思想上理解变革，另一些人则在感情上有所投入，而还有一些人已实际行动起来。我在壳牌为公司领导者提供咨询时，首要的事情是帮助他们避免陷于这3个点中的任何一个。我们永远不会达到完全理解，所以这个循环也永无休止。

有时你只要通过和人们谈话就能断定他们是否在这3个阶段花过时间。大约一年前，在一次退休招待会上，我遇到了一个我刚进壳牌公司时认识的人，那人当时在信息技术部门供职。招待会上，一些人显然很沮丧忧郁。他们没有接受转型变革，一副困惑的样子：“这个变革什么时候结束？”然而在房间的另一处，人们脸上洋溢着喜悦之情，笑声飞扬，手臂挥舞。

我的朋友吉恩就在这个热闹的人群中。“琳达，”他说，“我玩得很高兴。”他说他很惊讶，其实自己从来不愿随意打发生活，勉强维生。现在他感觉他真成为自己工作的一部分了。

“吉恩，”我问，“假设有人进来说，‘转型变革听起来像个好主意，但是不起作用。我们不得不回头。’那你会怎么想呢？”

“你知道，”他说，“我是不可能回头的。我获得的乐趣太多了。”但是他接下来看着我说：“而且，我现在发现了自己的价值。”他的意思并不仅仅是说他知道自己有市场价值，他还想表明的是：转型变革为他展示了他的能力将能到达的高度。现在，他比以往更加理解自己生命的价值，以及他能为公司做些什么。他思想上受到了激发，投入了情感，并精力充沛地工作着。

更多关于壳牌石油公司转型变革的故事，参见第131、231和第295页。另见第239页“面对‘混乱’环境时领导者的个人检查清单”。

七、公开账簿管理

汤姆·埃伦菲尔德

本文作者，作家汤姆·埃伦菲尔德（Tom Ehrenfeld）曾就职于《公司》（Inc.）杂志，非常熟悉从小企业一直波及大型组织的公开账簿管理改革。这项管理创新的核心原则就是相关性：以创新和激进的方式公开财务信息，使每个人都能认识到自己（和他人）工作的重要性。

如果学习财务像学外语一样，那么公开账簿管理就像进入说这个语言的国家一样。公开账簿管理从培训财务知识开始，每个员工都要参加。这一般会以“了不起的商业游戏”（如首创者杰克·斯达克所称）的形式进行，揭开“数字”的神秘面纱，并把它们转化成相互理解的工具。每个团队都记录（并自己解释）能够反应他们团队赢利方式的数字。比较各个部门的成本和其他数字可以帮助不同利益部门制定共同的决定。

参见第553页“绩效显示盘”及第518页“评估与测量”的挑战。

在公开账簿管理系统中，人们是自己行动的所有者，得到的薪酬是根据自己作出的行动而定的。这不是通过利润分红或奖金运作的，而是通过人们投入的真实行动完成的。这和你给新企业的合伙人所分发的“血汗股本”属于同一类。

但是，随着员工运作商业“游戏”的技巧越来越熟练，他们会改变游戏：把期望值设得更高。刚开始时，他们可能只把指标数字订在小组范围的；取得成功后，他们会去考虑整个部门或整个公司的收益，最终考虑组织照顾员工和社区利益的能力，就像他们在对整体负责。人们开始关注公司所花的每一笔钱，如医疗保健和公司税金。最终，很多雇员脱离原来公司，开始办自己的公司。这一系列新的公司现在相互联系，构成网络，互相提供支持、信息和投资机会。

相关事例，参见第292页公开账簿管理先驱杰克·斯达克所写的文章。

《公开账簿管理：即将到来的商业革命》

（Open-Book Management：The Coming Business Revolution）

（约翰·凯思著，New York：HarperBusiness，1995）

凯思是《公司》杂志资深作家，创造了“公开账簿管理”这一名词。本书概要描述了各家公司如何实施这一管理模式的，重点放在发展迅速的小型公司上，如：宏播公司、曼可公司、赖诺食品公司等。这些公司不仅实施公开账簿管理，而且在“重塑整个行业，引进创新产品，探索新的企业经营模式”。

《公开账簿管理模式经验：100个成功转型的公司的经验教训》

（The Open-Book Management Experience：Lessons from Over 100 Companies That have Successfully Transformed Themselves）

（约翰·凯思著，London：Nicholas Brealey Publishing，1998）

这是一本最薄的关于公开账簿管理的书，是为那些急切盼望周一早晨快到，以便开始工作的人写的。书中收集了大量在“公开账簿管理”实施上有成功经验的公司的广为报道的故事，及其数据资料。你会从中学到很多别人的经验。

《公开账簿管理简报：商业人士的信息资源》

（Open-Book Management Bulletin：Resources for Companies of Businesspeople）

（约翰·凯思编辑，11 Bay State Avenue Somerville，MA 02114）

这份月刊简报由约翰·凯思编辑，对他的书是个良好的补充。它给人的感觉就像一种正在进行的谈话，是商业会议外门廊上发生的那种很有用的交谈。

《公开账簿管理：创造一种所有者文化》

（Open-Book Management：Creating an Ownership Culture）

（托马斯·L·巴顿、威廉·G·申克尔、托马斯·N·泰森著，Morristown，NJ：Financial Executives Research Foundation）

这本书建立在7个深度案例研究基础之上，展示了公开账簿管理在大公司的实施情况，如通用电气富士通自控北美公司，这是通用电气和日本富士通公司的合资企业，1996年销售额达到51.5亿美元。这本书详细介绍了公开账簿管理产生的整个背景，一直追溯到诸如斯坎伦计划和道格拉斯·麦格雷格的“Y理论”等管理思想。本书还充分利用了作者的财务背景，解释了财务和首席财务官在创建公开账簿管理组织中的作用。

八、危机解决之后

丹尼尔·金，尼克·赞纽克

丹尼尔·金是帕格索斯传播机构（Pegasus Communications）和《系统思考者》杂志的创建人。尼克是互动学习实验室的创建人。

危机经常被看做是孤立的事件。如果项目突然出现赤字或生产出现混乱，团队就会赶紧处理这个危机。没有时间出去静修，重新组织或重新思考10年愿景。可是危机结束后，团队究竟怎样才能学会避免或预防下一次危机呢？我们用这些问题来帮助先导小组，从事件导向的工作方式转向更注重处理系统和根本原因的工作方式。

目标：

培养先导小组预防未来危机的反思精神。

综述：

通过事件的表面现象来看表象之下的模式和结构，挖掘潜在的杠杆效益。

参与者：

正在解决某一问题的团队。

（1）当前情况下有哪些事件在发生？列出一般情况下危机发生时你首先看到的症状：残次品增加、质量下降、销售额下降、人员流失增多、成本增加等。

（2）那些事件背后隐藏的行为模式是什么？列出你过去应付危机时所采取的短期行动，也许没有对长期的后果多加考虑。“看到残次品增加，我们就调整延长了工厂的工作时间，以保证生产出同样水平的好产品。”

（3）这种情形下的系统模式结构是什么？你第二步采取的行动怎样使你在第一步所看到的症状继续存在？当你采取一个适应性行动时，比如让工厂运行时间增加，你也许忽略了那些高杠杆效益的行动，比如修正自己的质量或监测手段。

（4）哪些心智模式进一步强化了那种系统结构？你看待世界的方式是怎样一次又一次地把你引向同样的途径？回答这个问题可能需要一定的时间和反思，因为你所寻找的自身态度渗透在你的思维方式中，具有普遍性和根本性，而这点你几乎没有留意过。比如，你可能认为，从提高工作效率来说，计算机升级是合理的。但看看你办公室的那些个人电脑，许多人仍然把它们当做打字机来使用：手工敲击页数，并且在每一行的末尾敲击回车键。“多数人急切地希望使用计算机”的说法，常常使那些专注于技术的人看不到现实。也许把钱花在培训人们怎样使用现有的设备上，会有更大的收益。

（5）你声称要创造的愿景是什么样的？到现在为止，你仅仅考虑了当前的客观现实，即你目前存在的问题。现在花一些时间想一想你们先导小组的目的和热望是什么？在企业管理方面，你真正想要创造的是什么？是更高质量的产品，更快的循环周期，更广阔的顾客基础，还是更稳定的雇员基础？

（6）什么样的愿景在驱动着你的行为？思考一下你对前4个问题的答案。它们综合在一起能不能形成第5个问题中的愿景？如果你们现在的行动、反应、系统和心智模式都一一付诸实践，它们会带来你希望看到的愿景吗？

（7）即使你没有明确地选择愿景，旁观者可能会从你们的行动中推断出你们“实际使用”的愿景是什么？在那些制造业公司，实际使用的愿景可能是：“维持生产力，实现目标。”在声称的愿景和实际使用的愿景之间的不一致，会造成组织内的焦虑不安、信息混杂和资源浪费。

（8）如果你们希望组织创造出你们所期望的愿景，那么应该具备哪些心智模式？关于这一点的讨论，人们有时会提出新的思维模式，如：“我们都将具备创业胆识……”然后试图影响其他人，使他们的态度相应地改变。但这是做不到的，人们不会在压力下改变自己的心智模式。但逐渐的，随着人们在此类讨论中重新审视这些议题，他们也许会明白过去的心智模式如何加重了问题，这将为深度的心态变革作好准备。

（9）期望的系统模式结构、行为模式和事件：如果你们向愿景目标前进，可能会看到什么样的行为？怎样知道自己做得很好呢？如果你希望实现目标，将需要发展出什么样的系统呢？如何加强你希望创造的行为模式？什么是最有杠杆效益的行动？

经常回顾这项练习，就会使你对这些问题更加熟悉。有这样一个典型的故事：联合技术公司是一个汽车部件公司，它曾经历了一系列重组的努力，以减少新产品推出的循环周期时间。不幸的是，他们的周期时间和错误率增长了。在一次有关这些问题的会谈中，他们开始意识到他们的奖励体系，仅仅是提升或奖励那些在自己的部门里没有犯任何错误的人。这种体系下的思维模式是：“人们应该不犯任何错误。”实际使用的指导思想是：“我们的目标是保护我们自己在组织内部的利益。”只有在他们认识到这一点之后，他们才可能启用新的、基于自己期望的心智模式的奖酬体系：“协作是我们所期望的，通过团队工作，我们能够减少产品的更新周期。”结果他们把产品发布的周期从40天缩短到了5天。

九、历史图表

里克·罗斯，阿特·克莱纳

每个项目或变革行动都有其历史。如果你十分了解有关的历史，那么在你设置重点并向先导小组（和你自己）之外的其他人阐明学习的意义时，效果会更好。通常，先导小组的每个成员只知道历史的一部分。本练习是构建小组记忆的一种手段。它首先将你的注意力集中在把你们聚在一起的力量上，集中在“那些疯狂的家伙当时在想些什么”这个问题上。（别人当时遇到的问题正是你目前试图解决的问题时，你不禁会产生这样的疑问。）

要了解范围更广、更详细的方法，参见第444页的“学习史”。

在“墙面时间轴”上，画一条跨数月或数年的时间线，使每个人都可以看到从项目开始到今天的时间脉络。在右边留些地方，以便将来可以继续描绘。接下来让掌握第一手知识的人回答下面的问题：

■这个问题或项目是如何开始的？通常一些人会交换意见：“你是8月份参加的？哦，我第一次知道它是在2月份。”当每个人讲话时，把描述的事件记录在自粘便笺上，然后把便笺贴到时间线上（如果需要，可以移动便笺）。如果你擅长画图，或者能够承担得起图示辅导服务的费用，还可以画上草图，那样效果会更好。

■最初的情况如何？如果小组开始就是一个项目或任务使命，那么最初的目的是什么？是谁将小组成员召集到一起的？小组创建者期望得到什么样的结果？

■接下来发生了什么？那是谁的主意？想要达到什么目的？随着时间的推移，以及往墙上添加的新事件的增多，你需要在时间轴上画线作记号，以显示特定问题、人员、团队或项目的轨迹。你甚至可能需要召集其他人，让他们提供漏掉的部分。

不久，你会发现在某处丢失的最初目的的某些方面。“哦，那两个工程师希望开发新产品？但他们已不在这儿了，他们怎么了？难怪我们无法得到人们的合作！”

我们看到，这个练习仅用了25分钟，实际上它可以进行几个小时。练习结束时，你便为自己创造了一段完整的历史，横越了几面墙的文字、图画和即时贴。这种讲故事的形式颇有些撰写调查报告，或追溯你的家谱的意味。很多时候你开怀大笑，也有大量时间是在叹息抱怨。

完成本练习后，团队对自己的共同志向目的的理解似乎更深刻了。财务部门和生产部门可能还没有理解对方的业务重点，但现在他们知道为什么对方对此保持关注了。这反过来会使他们更可能在中途问这样的问题：“我们已经实现最初的目标了吗？我们现在的目标该是什么？”

十、变革行动的4种未来

阿特·克莱纳

你的组织文化以及先导小组成员的能力，是帮助决定先导小组的努力能否成功的关键驱动力。你对这些因素只有有限的控制力，而且你事先可能并不知道这些因素将如何表现出来。这就是本练习的价值所在。我用它来帮助先导小组的领导者最终接受工作过程中的困难和承诺。

目标：

帮助先导小组的领导者更清楚地了解他们的选择。

综述：

一个简化的情景练习，考察先导小组的关键不确定因素：应对变革和开放的能力。

首先回答下面3个问题：

（1）你想达到什么目的？例如，你可能想从以前的成本中心开发一项新的盈亏型业务，或者推出一个新的产品或服务。

（2）你的最后期限是什么时候？到什么时候你必须实际展现出成果（否则项目就很危险了）？

（3）需要哪些新的技巧和能力？人们如何通过变革使新的方法发挥作用？

下面的两个问题是关于对未来的预测。你能够很有把握地回答，还是不知道答案？

（4）会有足够多的人改变吗？足以改变现状的“关键多数”能够及时采纳新的行为方式，如期完成任务吗？

（5）人们会坦诚参加讨论吗？如果有疑问或担心，他们会提出来吗？或者这些问题根本不能讨论？

如果你对问题4和5的答案非常肯定，那么你可能不需要这个练习。但如果答案不太确定，你需要考虑4种可能的结果。

4种未来

■假如有关键数量的人及时改变自己，而且他们“谈论变革”，就是说，他们坦诚地讨论行为方式（包括他们自己的行为方式）变革的需要。在情景1中，你朝期望的变革“全速前进”。你如期完成任务的能力取决于新行为方式和实践惯例在你的组织中贯彻的速度和效果。

■如果人们不改变自己，但坦率地谈论这一事实，即他们当中有些人“需要但没有进行改变”，那该怎么办？情景2（“逃生船”）是根据一个残酷的室内游戏命名的。在游戏中，游戏者假想他们一起在一艘小船上漂流，后面有贪婪饥饿的鲨鱼追击。游戏者一次次投票决定把某人扔入水中。

游戏的公司版更加残酷：游戏者的争论点——究竟谁“改变”得足够多可以留在权力位置上。一些公司人员称这个游戏是“教练、教练、改变”。他们说顽固的经理们应该先接受一次教练，再接受一次，然后就被“改变”了（即让他们离职），因为他们在拖别人的后腿。无可否认，评判支持或反对某人的理由可能是合理的，但这不是问题的关键。争论本身似乎破坏了气氛。人们根据有限的资料相互评头论足。他们急于“证明”自己“仍在船上”。这样大大损害了他们承诺的真实感。谈论“谁留谁去”掩盖了对业务问题的关注。

参见“恐惧与忧虑”的挑战，第475页。

■在情景3（“个别成功”）中，人们在局部意义上改变了行为方式，但不愿坦诚谈论他们正在进行的改变。来自不同职能部门或地区的领导者从不聚在一起，以开发一种有效的系统方法。“我们在‘学习’上投入很多，”人们私下里抱怨，“但没有人愿意向别人学习。”

在一个有压力的组织里，如果业务情况变得越来越糟，就会导致更严重的衰退。个别“真信者”从组织内涌现出来，他们对彼此的成功表示怀疑。那些取得成就的人认为他们自己被忽视、抛弃甚至遭到攻击。

参见“传播”的挑战，第401页，以及“真信者和不信者”的挑战，第561页。

■最后，如果人们不及时改变，并且没有能力或相互信任进行坦诚的对话，就会出现情景4（“命令和控制”）。成功与否取决于权威的能力。高级主管们能否认识到组织的需求，并指导适当的反应？他们能够善意地、巧妙地做到这些吗？别人会执行他们的命令吗？

未来的整合

展现在你面前的实际的未来，很可能是这4种情景的融合。但是，如果你对这4种极端情况都有准备，那么你就能够应对出现在你面前的实际的未来。

如果你面临“全速前进”的情况，首先尝试哪种活动最有效？人们需要哪些类型的培训？

如果你正走向集权主义者的未来，谁将处于权威的地位？他们需要哪些帮助和支持？介于两者之间的情形（逃生船和个别成功）很可能不会持久。如果人们知道如何谈论涉及的问题，他们会向上进入“全速前进”情形（如图中灰色箭头所示）。否则，他们会向下掉入集权主义，或完全退出以上格局，一蹶不振。面对这种两难境地，是继续现有的学习方向更好，还是把控制权交给强大的集权主义的领导者，然后在危机过后再努力培养学习能力更好？何时必须作出决定？

发现早期的迹象，可帮助你认识未来如何发展。例如，如果人们不能及时改变，你如何在你的组织中较早地发现这一点？你可能会听到哪些失败的尝试？人们会抱怨遭受哪些挫折？

与此类似，如果人们不公开谈论问题，有没有办法觉察到这种能力缺陷？你能开诚布公地探讨坦诚谈论问题的困难吗？如果能，你可能会进行充分调查和实验，从而向上返回到“全速前进”情景。这些情形能产生有益的争论，这样我们就不必再去证明未来的多样性。你可以说：“看，没人能确切地说我们能否迎接挑战。但设想最坏的情况发生，我们是否作好了心理准备？再设想最好的情况发生，我们对此是否也作好了准备？”

关于情景规划的更多介绍，参见第356页。

十一、落实相关性

迈克·琼斯，约翰·希布雷

本文作者钢琴家迈克尔·琼斯（Michael Jones）和吉他手约翰·希布雷（John Shibley）是组织学习顾问和卓有成就的即席爵士（和古典）音乐家。他们在这里描述了巧妙运用演练方法（就像音乐家练习演奏一样）如何会使人们不仅感到灵感倍增，而且能找到变革的依据。

我们一直强烈地意识到“演练文化”和“演出文化”之间的差异。音乐家们通常生活在“演练文化”之中，而绝大多数组织则倡导后者，但他们可以相互借鉴很多东西。

演出文化注重完美：你演出一次，就要求它完美无缺。演出基本上是单独的事件，大多数参与者是为了观看，而不是参加演出。而生活在演练文化中的人也确实表演，但从表演中学习则变成主要目的。

那些试图阐明其变革行动的业务缘由的人，通常从演出文化着手。大家事先假定有一个答案，然后向组织的领导者作一次性的表演游说。他们就像准备演出一场重要的音乐会或演奏会那样为该目标作准备。他们通常私下里拟出详细的计划，然后演练如何“出售”他们的观点。

但如果他们不那么做，而是通过演练方法探讨共同志向目标，情况又将如何呢？音乐家重视演练，因为他们知道，通过演练有可能发现新的演奏方法。实践演练是否可以使先导小组的新方向变得更加清晰？而没有实践演练，新方向是不是无法变得清晰起来？这些原则对正试图通过对话摸清切实可行的方向的先导小组来说，是很有价值的。

另请参阅“音乐、倾听和自由”，第175页。

（1）在整组进入房间之前，明确表述个人对变革依据的理解。音乐家花费无数的时间独自练习。演练交流谈话也需要单独进行。要清楚了解自己对变革缘由的推导过程，真正地“投入其中”，就像音乐家练习一首曲子一样，直至乐曲“成为自己的东西”。在阐述自己的观点或倾听别人说话前，人们需要先了解自己内心想表达什么。

（2）开会前不要有预定议程。古典曲子一般不是演奏者谱写的。尽管演奏者有个人演绎的空间，他们却不能更改一个乐句，即使这种改动会使乐曲更趋完美。效仿这种模式的会议是令人生厌的：每个人都知道将说些什么、谁来说以及会作出哪些决定。

与此形成对照的是，在爵士乐中，在每首曲子的开头会有一个主旋律，接下来每个人可以脱离主旋律先后即兴演奏。如果某人的演奏特别受欢迎，他可以独奏较长时间。“错误”可以将你带入新的节奏、新的音调或新的主旋律，它们产生于你最初的音乐思想，同时又是对你的音乐思想的补充。在会议中，要允许自己和别人犯谈话“错误”。例如，“让我们一起思考这个问题，‘去年我们在公司里学到了什么？’”然后允许人们对这个问题积极发言，以便让谈话（而非议事日程）确定成果和作出决定。这可能需要你对谈话中的“不和谐音”有更大的容忍度。但随着时间的流逝，思想的碰撞将会变成创造性的丰富源泉。

（3）从“开场破冰”开始。会议开始时，轮流让每个人说出自己的心声。在音乐演练中，小组的成就来自于大家共享的公共“演奏”空间。开场破冰是在谈话交流中建立相似空间的方法。它提供了一个机会，让大家可以一起“调音”，创造一种鼓励谈话的气氛，而且常常可以预见会议上将会出现的主题。

（4）选择有利于开会的物理空间。一些房间有适合音乐的声学效果，而其他房间更适合开会，人们可以专心地听讲或进行富于思考的对话。良好的自然光、舒适的椅子、没有障碍的视线，以及像绿色植物这样的东西，会使房间更受欢迎。培养对物理环境及其如何影响会议的谈话“音乐”的敏感性，与培养对谈话本身的敏感性同样重要。

（5）最后，永远要即兴发挥。一旦阐明了你的变革缘由，不要把它视为神圣的、不可更改的乐谱。即兴演奏是音乐家之间以及音乐家与环境之间的“舞蹈”。当你的成员发生变化，组织内活动的环境不断发展时，你会发现，在阐述变革缘由时，即兴发挥的技巧是极其宝贵的。

第六章 言行一致

一、挑战

毫无疑问，公司必须变革。高科技设备的制造商正面临客户越来越严重的抱怨。销售代表报了价，但中心办公室却不做后续工作。服务代表作出了承诺，但是后勤管理却说他们不能按此办理。甚至连一些长期的忠诚客户也转向了他们的竞争对手，因为那些竞争对手的跨部门团队协作似乎做得更顺畅一些。

总裁和他的高层管理队伍最终坐在了一起，深入探讨公司愿景。他们认识到整个公司存在着团队工作不善的问题。他们必须从高层开始，学会更好地协同工作，然后新的行为方式必须一级级在公司的等级结构中传递下去，否则公司就无法生存。据此他们制订了愿景宣言，并在一次有几百个高层管理者参加的公司会议上宣布了这一宣言。总裁站在台上，愿景宣言在他背后以巨幅字体骄傲地展示着。他说，从今以后，实地工作的人员将从中心得到支持，他们将不会受到层层约束。公司将从上层开始，走向跨功能团队协作的道路。然后他让大家提问题。

“我想这个愿景很不错，”一个销售人员在麦克风前紧张地说，“它指明了我想到的我们需要进行的变革。但是我对这个愿景和我过去观察到的高层管理队伍的行为之间的差距表示怀疑。”然后他又模仿军人的姿态，补充说：“也许甚至包括您自己的行为，先生；当然是尊敬地说。”

新总裁微笑着，他似乎发现了一些新东西。“你知道，你是对的。”他说，“这个问题存在于公司的最高层，我以前的做法可能直接违背了我们现在的倡议。但是我已经进行了深刻的反思，我认识到我必须改变。”他停顿了一下，“他们说你没法教会一条老狗新花样，而我就是条老狗。”他确实已经接近退休年龄。“但是我要比你们任何人都更努力地工作，我需要你们的帮助。”屋里人鸦雀无声，目瞪口呆地注视着他。

“我需要你们的帮助，”他再次开口，“如果你看到我的行为和我们的原则有所出入，就告诉我。但是不要在公开会议上，或者当着董事会让我难堪。”大家都大笑起来。“请在合适的场合把我叫到一边。我保证一定会听。”

现在能量终于爆发出来了。如果他能如此谦卑和富有灵活性，其他每个人也都能。想到他们终于可以讨论那些一直隐藏的问题了，人们开始交流。在其后的几年，公司经历了一个前所未有的增长和赢利时期。（他们一直坚持新的团队合作策略。现在，他们的公司是业内反应最快、质量最好的公司之一。）总裁退休时已经赢得了公司里所有人的尊敬。

当然发言本身是不够的。为了创造这种新的坦诚气氛，他必须帮助自己和所有人培养这种能力。这就是接受“言行一致”的挑战所要做到的事情。

“言行一致”的挑战首先在组织学习学会成员公司的一些高层管理者进行的研究中提出。这些高层管理者都在自己的角色困境中奋争：一方面他们要直接负责组织的绩效和战略，另一方面又要让全组织的人员对变革和新经营方式负责。

最后，他们总结出两者是联系在一起的：虽然每个人都必须在行为和思想方面作好变革准备，但是需要经理创造促使这种变革发生的条件。如果经理们信念模糊，行为不真诚，那么就不会赢得多少信任，也不会产生引向真正变革的思考。

有趣的是，我们研究组中的一线领导者基本上不考虑“言行一致”这一挑战。他们已经太习惯于老板的行为与其宣称的观念之间的不匹配。在他们眼里，这不是“挑战”，而是通常的做法罢了。“言行一致”这一挑战就是在这种满足、放弃和理所当然的政治游戏的掩盖下，长期隐伏了下来。

尽管如此，老板的行为与其宣称的观念之间的不匹配，还是关系重大。对三种领导者来说都是这样，包括内部网络领导者：他们没有正式权力，所以唯一的权威就是来自个人的可信度。对一线领导者尤其如此，他们不仅必须面对时间、帮助和相关事情的压力，而且他们的手下人还期望他们作出表率。人们不期望完美，但他们在乎真诚和开放的态度。如果一个基层老板从开放询问风格转变成独裁行为，其影响会持续好几个月。“项目经理又冲我们发火了，”一个小组成员说，“他说我们都在为部门失败的原因找借口。这是我们团队士气最低的时候。他后来道歉了。但是这种事情不断重复。他先把我们当作替罪羊，然后在一周后道一次歉。这样反复了三次后，我当着大家的面开了个玩笑。我说：‘我什么时候才能开始相信你呢？’”

现在许多机构中弥漫的不信任气氛，使得这些工作更加困难。致力于改革的经理们不得不准备好，要接受无数的嘲讽。造成这种情况的部分原因在于，许多公司一再裁员，留下了不可避免的恐惧后遗症。而且似乎所有人都经历过肤浅的管理时尚。有句老话说：“每一个冷嘲热讽者背后都有一个受伤的理想主义者。”在美国，冷嘲热讽已经成了“公司习俗”的一部分。例如，斯科特·亚当的《迪尔伯特》卡通漫画的流行就证明了这一点，《迪尔伯特》常常讽刺那些不断地推出些管理新设想，但却不期望有人真正去实行的经理。

“言行不一”这一挑战要比通常显示的更复杂。很容易将冷嘲热讽归咎于管理者的虚伪，但是其根源却在于工业时代组织中根深蒂固的理念。“关注客户对我来说并不是一个新概念，”一个中层经理对我们说，“我一直都知道我的客户是谁，那就是我的老板。只要我能使老板满意，其他事情就一切顺利。所以我的注意力就放在老板那里。”这些理念只有通过反思、试验和示范才能逐渐改变。

在一个盛行这种理念的系统中工作，是很难改变这种理念的；但是在一个正在变革的组织中，旧的理念就不再可行了。前进的唯一办法就是前进，同时要清楚地认识到变革的动态因素和自己的战略。

“言行不一”背后的动态因素

该挑战通过两个相互联系的负反馈过程展现，其中一个过程对于变革行动的参与者来说相对明显，而另一个就比较微妙。两者都可能在变革初期出现，为变革行动的展开造成很大的阻力。但是这两个过程在需要信任和反思氛围的变革行动整个周期中继续存在。

一旦变革行动的气势显露出来，人们就开始意识到这次可能真有变动了，他们开始询问：“这些人是真的投入吗？”人们需要知道发起变革的人是否值得信任，尤其是当这些人握有权力时。只有需要更高程度的信任时，信任差距才会出现。例如当变革行动“携带着风险”，会促使人们非常关注——他们对管理层能信任到什么程度。

根据这个定义，信任度很低的工作环境未必就会出现信任差距。在很多工作情况中，怀疑度很高，信任度很低，不过人们自己清楚这一点。而且完成工作所要求的信任度也很低，可能正好与现有的信任度相当。但是，在人们开始变革行动后，变革不仅要求个人改变，而且要求系统变革，所需的信任度增加了，以前理所当然的低信任度突然变成了问题。现在那些提倡和主持改革的人必须对自己的行为会受到评判，有所准备。如果出现了信任差距，改革倡导者们将被认为是“言行不一”。这会降低改革的可信度，并使他人感到在冒风险：他们要不要放弃改革努力，要不要带着戒心去做。与此相反，如果大家认为倡导者是可信的、真实的，改革的信任度就会提高。确实是这样，在许多改革的早期阶段，在还没有取得任何可见的商业效益前，倡导者的可信度是改革可信度的主要来源。

如左图所示，影响深远的变革行动需要信任和个人反思，这两者导致了两个互相联系的负反馈过程。在环路图B1中，除非人们能相信主导改革的经理，否则他们会感到很无助。如果管理层的观念和目标不清晰、不可靠，就会出现“信任差距”导致改革行动的低信任度。同时（环路图B2），信任差距又会生成“反思差距”：缺乏反思和深度对话的安全性，人们永远也不会搞清楚他们的观念和目标，也就不会对改革有真正的热情和投入。

这一挑战背后的制约因素是管理层目标和价值的清晰度和可信度。如果人们相信领导者能支持新观念和新的行动，他们就会更愿意投入时间和努力，并承受风险。很显然，这是一个相当主观的评判。有时候一线领导者真正相信他们所倡导的观念，但是他们还是被认为缺乏可信度。这些看法可能不公平，但是根据我们的经验，这些看法通常有一定的基础。这就是为什么有效的变革倡导者，通常都有亲密的合作伙伴。他们可以互相帮助，克服自己身上影响可信度的缺点。

信任差距还有一个更微妙的影响。人们如果能投入改革行动，就需要对自己的价值和目标有相对清晰的认识。实际上，变革行动要求越来越多的个人反思，如同要求更高的信任度一样。这意味着，如果人们没有进行更多的反思，“反思差距”就会出现。反思差距会限制真正的热情和投入（如环路图B2所示）。

而反过来，加深反思取决于信任。这在工作环境中尤其如此，因为大部分重要的反思都是公开进行的。熟人之间的理解会缓解压力，但是无助于提高集体的能力。只有当我们可以安全地把自己的反思公布于众，才可能发现反思结果可能不被认可。那时我们会发现：“噢，可能不只是他们的问题，我的推理也可能有缺陷。”但是，要能进行这种反思性交流和对话，就需要感到安全。而这种心理安全感，反过来又受大家认为的管理层的“言行一致”程度的影响。在充斥着虚伪观念和低忠诚度的组织内，不会有反思的安全性。信任差距影响着反思差距。管理者明确个人价值和目标的真正努力，会有利于创造更广泛的个人反思和真诚对话的环境。

提出这种挑战的高层管理人员，惊讶地发现管理层行为会微妙地鼓励或打击反思。一位总裁评论说：“改革要求人们审视自身的程度，要远远高于他们审视外部世界的程度。如果环境中充满了权力游戏和政治角力，那么就缺乏安全感。而如果各个层次的人都不这么做，那我们就无法建立个人和组织目标的高度协同。”

实际上，信任和反思之间的相互作用发生在组织的许多层次。一线经理通过自己的明确性和可信度，创造一个局部的安全环境。高层管理队伍可以通过他们的行为传达的信号，日积月累地影响整个组织的反思气氛。如果高层管理队伍能够一致努力，不断地探索自己的观念和目标，正视自己行为中的缺陷，那么组织的信任和反思程度会得到长期不断地提高。

信任别人的反思能力对许多经理来说是个新课题。例如，一个大炼油厂的操作员提出，如果给她机会，她相信自己能解决一些具体的技术问题。

“我让她负责这个项目，在几天内提出解决方案，6～8周实施她的解决办法。有好几次我到工地去时，都发现她坐在一道砖砌的水泥墙上，一动不动。我自己暗想，‘该死的，她怎么还坐在砖墙上。她干什么呢？’她在思考问题。我不得不强迫自己说，‘我愿意允许你这么做。’

“最后我给了她所有的荣誉。因为她想出了一个流程，从此我再也没有损失过一桶油！她所做的是非常非常聪明的：用一个简单步骤绕过那个产生问题的处理器。她当时下定了决心，让自己的项目不被撤销。”

人们只是了解自己的价值和目标还是不够的，许多人从来没有把个人抱负与自己的工作环境联系起来。重点是鼓励大家对工作进行深刻反思，只有这样大家才能将自己的个人目标与组织的价值和目标协调起来。只有到那个时候，反思才能导致忠诚的投入。

谁知道组织成员有多少反思天才没有应用到工作上？不论对他们个人，还是对组织来说，这都是一个巨大的损失。这可能也是大部分变革行动停留在表面，深度改革很少出现的一个主要原因。

最后一个重点是，要认识到对工作进行反思的观念对于大部分工作环境中的大部分人来说，都是非常陌生的。大多数人的职业生涯中，没有人要求他们要具有这种“价值观”。如一个高层管理者所说：“在传统的工作环境中，你需要了解工作，需要了解企业的经营目标，需要了解所处的政治环境，但是你真的不需要了解自己的主张和你代表什么。在我们正创造的这种新型组织中，‘了解你代表什么’是关键的第一步，以此来确定你和老板及下属之间的关系，明确你对工作的概念，以及你在企业环境中的角色。”

应对“言行一致”挑战的策略

阐述这一挑战的管理精英们认为，迎接“言行一致”的挑战最关键的一点是管理层价值观和目标的明确性和可信度。

■在组织“生活质量”方面制定可信的公开目标和价值观。人们不再会为了收回投资成本和提高生产力这些单纯的目标卖命。壳牌石油公司的前任规划协调人德赫斯说：“组织归根结底是人类社区，它会对人们生活赋予意义，也可以显得毫无意义。”与此类似，野中郁次郎写道：“组织不是机器，而是一个活的有机体，很像一个人，组织会有对自己的身份和目标有集体的认识……对公司的主张有共同的理解。”制定最可信的观念意味着学习倾听组织整体中蕴藏的抱负。

参见第351页“探询重大问题”和第364页“通过对话交谈制定战略”。

■通过行动展示，而不是宣传说教来建立组织价值和目标的可信度。换句话说，这项挑战是特别针对那些支持重大改革的管理者而言的：不管你喜欢不喜欢，你现在住在一个“玻璃屋”中了。你言行的不一致从来没有如此透明过。你的下属会公开批评和评估你的行为，不是因为他们怀有恶意，或是出于讥讽，而是因为他们的生存取决于此。因为你和其他人已经明显地改变了“公司游戏规则”，人们必须自己检验这些规则的有效程度，特别是在压力很大的紧张时刻。

最终，不论有意还是无意，组织的所有人员都会调整自己的行为，以与经理们的做法相匹配。想得到真实信息的经理人，也必须把真实信息传递给他人。希望实现跨部门合作的经理，必须分享责任和成果。想知道他人想法和感受的经理，必须表达他们自己的思想和感受，而不是隐藏在公司面罩后面，带着难以接近的优越感。

这并不意味着经理人应该故意变得“更和善”，或者工作环境会一直很轻松顺利。很可能相反的情况会发生，随着环境变得更加真实，人们会更意识到组织的虚伪和沮丧。当高层领导者（如本章开始部分的总裁）说出这些问题时，人们可能感到不习惯，但是至少他们能感到高层领导者在努力解决这些根本问题。咨询顾问苏·若潘斯基曾与一位领导组织重大重新规划工作的公司总裁紧密合作，那位总裁不时地会把双臂愤怒地举向屋顶，然后又提醒自己：“模糊不清是我的朋友！模糊不清是我的朋友！”苏暗自想道：“很好，你和我们大家一样辛苦。”

■不要单独行动——与合作伙伴一起努力。我们都有盲点，限制了我们获得别人信任和安全感的可信度和能力。我们要记住我们看不到盲点！不论我们多么真诚，都可能没有注意到我们行为中威胁到他人的一面。我们看不到别人对我们的看法。我们见到的所有优秀的一线或高层领导者都有真诚的合作伙伴，即同级别的同事、内部咨询顾问、外部咨询顾问，或对一线领导者来说，还包括高层领导者（如果他们关系足够亲近，高层领导者确实能看到别人对一线领导者的看法）。合作伙伴是思考的伙伴，是可以与之开诚布公交谈并挑战我们思想的人，是有着共同抱负和无条件提供支持的朋友。但最重要的一点可能是，一个合作伙伴会有“无情的慈悲心”，告诉我们真正需要听但又最难接受的事情。没有合作伙伴的变革领导者不但是盲目的，而且对他们自己、对别人、对他们的梦想，都是很危险的。

■在压力下培养耐心。一遇到困难，领导者就“大发雷霆”，火冒三丈，又退回到以前的独裁习惯，这样的领导者就在传递着新变革只不过是一阵“时尚”的信号。一次或两次这样的事件会破坏整个改革计划。记住，危机本身就是旧的经营方式不成功的证明。否则，危机就不会发生了。

在危机还没有发生前，及早开始反思自己的价值观是很有帮助的。问自己这些问题：“哪些因素我最在意？什么事情会激怒我，让我采取片面行动，破坏改革？我能预料那些刺激我的事情，并及早避开吗？我能用什么办法锻炼自己忍受这些，而不失去冷静吗？”

好消息：通过培养你自己的反思能力，你的内心将会大大受益。你声称的价值观和你日常的行为之间的一致性越高，你的压力就会越小，精力也会越旺盛。如果与你的价值观“不协调”，你会感到如脊柱扭曲了一样难受；但如果转化工作使你更能以自己希望的方式行事，你就会感到脊柱复位的爽快。

■培养更强的组织意识。管理者在“言行一致”方面的困难很大一部分来自于他们职位造成的疏离感。高层管理人员尤其如此。一线领导者，如工厂经理、产品研发项目负责人，或部门团队领导，与下属之间的实际距离很近。他们能看到发生的问题。但是高层领导者和许多下属的距离有数百或数千英里。面对面的接触如此之少，很少人能对领导者有个人层面的认识。

■仔细考虑你对人们的看法。老板们通过他们的期望就可以对下属的行为施加很大的影响。我们知道有些老板认为，大部分人本质上就没有参与创新的动力。这些老板挺身而出，因为他们“认为”自己必须这样做。他们的下属已经了解到，如果自己采取主动，将会受到“做错了”的批评。因此大家都满足于等待别人指出方向，这又进一步加强了老板的另一想法：员工缺乏自主性。

参见第260页“高层领导者应作的反思”。

改变你对别人的成见可能会带来巨大的惊喜。英特尔的一位工厂经理曾经告诉我们，他受命在两年内关闭一家工厂。“在英特尔有两种选择。我可以告诉人们真相，在这种情况下，能干的人会在4个月内离开公司，只剩下那些傻瓜们和我完成工作……或者，我可以不说实话，把人留到最后可能的时刻。可以作出选择。我选择了说出真相。当然，我的8个最得力的下属立即辞职了。我不得不把责任交给那些牵我的狗过马路我都不放心的人。我不得不依靠他们，而且我又很忙，没有时间帮助他们。但结果是他们每个人都完成了任务。”

■留出谈论个人价值的空间。意识到这一挑战的高层领导者，会强调在组织各个级别进行此类对话的重要性。但这一点常被忽视。管理人员重视“隆重推出”规划好的变革，而无视人们感到自己的个人价值和抱负被贬低的受伤心理。改革越深入，受到影响的价值观就越多，因此要把更多的重点放在明确个人的价值上。

■培养对老板的耐心。如詹妮弗·凯梅尼在第258页指出的那样，处在下属角色的人员可以使自己的努力取得更好的效果。通常有这样一种思维模式，认为以老板所拥有的能力和资源，他们应该能随时、即刻、轻松地改变心态，以适应改革行动的新要求。当老板不能立即改变时，就被认为他们不愿意那样做。其实在现实中，那些大部分职业生涯都在组织环境中度过的经理们，并不能立即改变他们的习惯。

■演练微妙的交际手段。网络领导者可能发现，在变革中他们的角色很困难，但又起关键作用。这可能意味着在早上找到老板，告诉他：“你必须让步，改变一些对下属的成见。”而在下午，则要告诉下属：“你必须自己弥补这一差距，更有责任感，否则整个改革将前功尽弃。”

二、高层领导者的视角——实施和领导深层变革：1993～1998年壳牌公司案例

菲利普·卡罗尔

在过去6年里，位于休斯敦的壳牌石油公司进行了非凡的全面变革。虽然壳牌石油公司是荷兰皇家壳牌集团的一部分，但在过去的半个世纪里，其大部分事务都是自主管理。壳牌公司的“转型”，是一项直接牵涉了许多人的巨大变革。

壳牌公司转型的最显著的特征是其新的管理体系，该体系基于“子公司”原则，把权力尽可能地下放到了公司的地方部门中。以前的成本中心，如信息技术部门，现在变成了一个半自治的企业（如壳牌的服务部，现在是一个全球企业）。新的联盟（如壳牌-得克萨斯公司的合资炼油厂）占据了突出地位。在公司内部，终身聘用的旧保证已经被对价值、愿景和个人可靠性的重视所取代，不断的学习实践已经被注入团队工作实践和休斯敦附近的公司学习中心。这些变革最终又显示在了业务成果、前所未有的创新精神，以及重新焕发的热情和投入中。

本书6名作者中的5位，都以不同方式参与了壳牌的这一努力。我们一方面通过彼此的合作，另一方面通过观察他对壳牌其他人的影响，了解了本文作者菲利普·卡罗尔——壳牌进行重大变革期间的总裁。他也是基于麻省理工学院的工作组的成员之一，参与了本书中各项挑战的理论开发，并直接参与了本章挑战的写作构思。他的故事就是一个总裁视角的范本：在大型组织中如何推进大规模变革，同时培育对新的变革价值观的脚踏实地的日常感悟？

当你发现你会成为一个大型组织的总裁，但还没有上任的时候，就是进行真正反思的时间。因此，在1993年的6个月里，我问我自己：作为总裁，我是简单地接受所有那些身居高位的好处呢，还是要真正地对公司产生影响？

我已经在壳牌石油公司的高层管理队伍中工作了很多年，因此处在一个可以评判我自己以及公司失误的位置上。显然，我们在过去做了很多正确的事情，但是到20世纪80年代末，我们的经营状况开始恶化。作为对策，我们采取了一系列残酷的裁员、紧缩以及其他痛苦的减少成本的措施，这些都违背了壳牌的一贯风格。公司里许多人相信，度过了这个坏时光，一切就会恢复正常。但根据我的观点，这些痛苦的措施还不足以使壳牌石油成为一个出色的工作场所，达到广受尊敬的公司的绩效水平。

有时我被誉为壳牌石油公司转型的“设计师”，但这是不确切的。甚至在我成为总裁前，公司里已经有人接触到了革命性变革的思想，准备并且愿意参加变革。另外，把任何重大变革归功于公司上层的想法是危险的。如果人们认为公司上层负责成功，那么他们就不会在自己的工作中完全地融入变革过程，变革就不会长久。如果壳牌石油公司的改革充满了活力，那是因为公司里许多人都致力于改革的设计和发展。

尽管如此，壳牌石油公司的“领导委员会”成员，即公司里最高级的领导者，包括我自己，也不得不为每一步的改革方向作出决策，为实施改革的方式作出决策。我们的经验也许对那些在其他组织中进行类似改革的领导者有所帮助。回顾过去，有4个方面的问题最需要引起我们的注意。

1.扩展业务模型（成为新治理结构）

组织往往并不像许多人设想的那样，对改革采取抵制的态度。许多经理和员工有愿望和能力将他们的想法付诸实践，但是如果行动和言论自由受到限制，他们就会受到挫折打击。

因此，我们想创造一个把权力和决策权交给更低层的结构机制，给人们把握自己工作的自由。在过去，壳牌石油公司已经逐渐发展成为一个紧密控制的组织。人们从高级管理人员那里寻找方向：“老板，我们现在做什么？”我一直认为这是一种有缺陷的管理风格，它导致我们无法充分利用组织中的资源，造成了严重损失。

而且，在这种管理风格控制下，即使是高级管理者，也没有认识到管理一个上市公司的真正含义。例如，资金根据申请分配，如同游说国会一样。人们把预算拿到最高层管理者那里，说：“我们明年需要7.5亿美元，这些是我们的开支。”产生结果的责任由别人负，不会落在个人身上；人们知道高层领导者会作出决定，记下数字。如果他们得到批准，就只是意味着下次他们需要申请更多的钱。

我们转向了另一个治理结构：公司的每个部分都有资产负债表。有关投资的决定不再由总部作出。但是高层领导者有机会与一线领导者讨论所作的决定是否明智。但是决定还是由一线领导者作出；他们从公司按一定利率借到所需的资金，不仅要还本付息，而且要分红。如果一个一线领导者想购买一家公司，治理结构的实际说法是：“好的。但是你知道要花多少钱，会如何影响你的资产负债表吗？你能偿还贷款吗？这次购买可能导致你不能再建一家工厂。但是你自己决定吧。”

从1996年开始，壳牌石油公司就用这个图表代表公司组织变革运动中的4个主要因素，也即本文中描述的4个要素。在“转型三角”的3个角上是3种类型的集体活动：建立新的领导力，延伸业务模式，组织工作投入以培养更有活力的观念和行为。三角形的中心是个人修炼工作：把个人的抱负和理念与组织整体的目标和愿景协调起来。

为了使这种治理结构行之有效，我们必须在公司内开发一些实际的业务技能。我们很惊讶地发现许多高层领导者不懂得取得财务成功的要素。例如，在1970年，我是开采和生产（公司最大的业务块）资本预算的协调人。但是我不懂注销的坏账是什么。我们的人员有能力，有知识，但是公司从来没有用多少时间为他们培训基本业务原理。

参见第295页，了解壳牌治理结构更多的内容。

在技术占主导地位的行业里，这个方法总是有风险：一切都与技术有关，直到公司的最高层领导者。例如建造一个炼油厂，我们认为这是一项非常复杂的工作，没有深厚的技术背景的人是难以作出决策的。而与此形成对比的是，大家通常认为商业人才的知识就不太重要。我们认为，财务人员记账主要就是为了向外界提供报表。这些信息对内部并不重要。没有人去财务部看看公司业绩如何。大家去的是公司规划部，这里由一组工程师制订运营系统，运营系统会显示每天生产的桶数，每桶的成本与油价的对比。

我们认识到，在当今的世界这种模式是错误的。技术专长必须结合高超的商业才能，人们必须了解他们的工作中驱动价值创造的因素。因此，如果我们想让大家用商业头脑经营公司，我们必须构建必要的基础设施：信息系统、财务帐户、资产负债表和账户数据资料，这样整个公司的人员才能对公司的运作心中有数。

2.领导力

关于进行公司范围改革的第一份通知是在1994年1月发出的。通知非常简单，上面说我们将进行“旨在加强学习，加速发展的行动”，以取得不断提高的绩效。每个人，包括非常高层的领导者，都说：“我不理解。这是什么意思？”

其实这是关于公司从上到下各级领导者的角色和目标的第一次阐述。为了使新的业务模式运转起来，我们必须重塑领导力。我们传统的领导力模式强调领导者无所不知、高度控制和巴顿将军风格：领导者永远是正确的，不能受到质疑。这种情况必须改变。我们必须改变高层领导者就是决策者的观点，高层领导者应当乐于学习，担任培育下一代领导者的角色和责任。

在每次会议上，从最高层的领导委员会到炼油厂或化工厂的团队，人们都会问：我们培养能力的计划是什么？我们如何发展新领导者，例如，在操作员中？我们应该如何保证那些经营油泵修理商店的人也能使用、理解和学习相同的领导力原则？何种类型的领导力适合何种类型的环境？还有，大家最应该得到奖励和回报的，应是具有帮助别人成长的能力。

在壳牌石油公司的新体系中，领导职位并不一定意味着更多的权力和特权，而是意味着更多的义务。领导者对自己的行为要更加在意，因为不再是根据他们发出的备忘录或所作的陈述，而是根据他们的行动和结果评判他们的绩效。人们也更习惯于注意领导者言行之间的差距：“你说要进行坦诚的讨论，但是在会议中你打断了每个人的发言。”

我认识到，高质量领导力是复杂而且随情况而变化的问题。没有谁能描述出“优秀领导力”的特征，因为不同人对优秀领导力有不同看法。但是如果你能指出从“长官型领导者”到“公仆领导者”的总体变化，人们就会发现其中的好处：不仅是组织，而且个人的绩效也会提高。但有趣的是，“长官型领导者”的自由和权力更少。通常每个长官都得听从另一个长官的命令，即使是巴顿将军也得听艾森豪威尔的命令。

与此相反的是，“公仆型领导者”有权力做他认为正确的事情，并对结果负责。这并不是说以自我为中心、绝对地把自己的意志强加于人。“公仆型领导者”意味着敏感、开放，尽可能地融入系统中，但是又知道自己的部门需要怎么做。同时还意味着你愿意暴露自己的弱点。如果你竭力掩盖自己的缺陷，那就不能发挥有效的领导作用。

要使这一切运作起来，必须给人们机会反思自己的成长发展。地位和奖励不应该与级别和权力完全联系起来。例如，有时候人们被提升到了他们不适合的职位，或他们的表现不尽如人意。在目前的奖励和职权结构的情况下，如何能将他们调动到另一个职位呢？我认为没有人知道该怎么做。最通常的做法是让他们停留在原地，承担后果并掩盖错误，但组织的运作会受到越来越多的负面影响。我想在新的治理结构和领导力模式中，横向调动将更加容易，能帮助人们找到适合他们的职位，更好地发挥他们的才能。

参见第239页琳达·皮尔斯所写的壳牌石油公司培养领导力行为模式的故事，以及第131页汤姆·瑞安论述有关“核心教练队伍”的文章。

3.组织行动

当我们在1993年开始改革时，壳牌石油公司没有多少人相信改革会持续下去。人们认为参加一些关于愿景和价值观的会议后，事情就结束了，最后对大家不会有什么影响。

与此同时，我们在上层的管理人员中拟定了愿景和一套价值观，讨论如何向我们的22000名员工传达这些思想。当时我们没有用“组织行动”这个词。我们想如果能以单向沟通清楚地解释我们要做的事情，那么就能实施设计和计划，就能保证成功。但是我现在认为组织改革不应这么进行。

有反馈回到了我们这里：“我听说你们在讨论，我认为改革这主意不错。但是某某（领导委员会的成员）来参观时，没有提到改革的消息。为什么我们得到的消息是矛盾的？”人们还会指出我们没有遵照新价值观的做法。这是正常的行为，而且在某种意义上是健康的行为：这意味着有更多的人在关注新思想和新概念。一旦他们开始这样谈论，他们的领导者就必须作出回应。

但是组织行动基本上是一个倾听别人的过程，而不是进行宣教。在改革开始18个月后，我们进行了一系列定期的在公司外举行的会议，讨论价值观、计划转型工作。领导委员会的成员开始意识到，我们还没有倾听别人和理解他人观点的最基本技能。在这以前，我们都已经参加了管理培训。给我们的咖啡杯上都写着“要么倾听，要么闭口”，但是我们甚至不能参与有效的讨论。一些人在碰到反对意见后就索性不吭气了。一些人试图赢得每次争论。“不管你说什么，”他们似乎在想，“我都会有一个比你的说法更好的答案。”

我们进行了深刻反思并且举办了一系列私下会议，帮助我们学会更有效地倾听。我们的倾听能力开始提高后，组织内的人员也开始对我们的努力树立信心。我开始第一次听到，海上钻井基地的帐篷里和炼油厂的人员在讨论改革进程。这些不是一下子、畅通无阻地发生的。我们在一处取得进展，又在另一处退让，逐渐渗透，以一种杂乱交错的方式，将改革推进到整个组织。

对我来说，组织工作比建立业务模式或领导力模式都难。它代表着员工和公司关系的根本变化。当我35年前加入壳牌石油公司时，员工用对公司的忠诚和对管理制度的服从换得安全保障、福利和报酬。现在，没有公司能够提供那种合同中隐含的安全保障。人们认识到他们唯一的安全保障来自绩效，他们给经济系统增加价值的能力。对一些人来说，接受这种新型关系的转变是很困难的，因为对每个人来说这都意味着更高的不确定性，对自己行为和个人发展的更多的责任。

我们现在要求的是投入，而不是忠诚。组织和其领导者应该负责提供一个人们能够自由投入的环境。作为交换，壳牌石油公司负责帮助人们培养这样的技能：创造一个环境，让他们能控制自己的业务单元是否成功。在组织做到这些之前，人们不会接受新的雇佣关系。

我不愿在这种情况中用“培训”这个词。“培训”是通过重复和操纵进行的；人们可以接受被培训，编写计算机程序，记录地震信息，但是却不能接受培训以处理完全不可预知的情况。

因此，我们竭力加强学习，而不是培训。例如，我们许多公司决策的制定，就是通过组织各个部门的人组成的创新团队，在一起深刻探讨业务或战略问题。在讨论多元化或奖励和表扬等问题时，他们会考察其他组织的做法，不只是根据自己的推理或简单的数字性对标，而是结合外部的新见解制订解决方案。

另外，建立我们公司的新的学习中心也表明了我们培养公司每个人能力的决心。我们在这里为来到壳牌的所有新成员，从文件管理员、炼油厂焊接工人到研究科学家，都进行入门指导。通过把公司的员工召集在一起学习，我们能够分享最佳做法。高层管理者也可以在那里开诚布公地在公司很多人面前讲述愿景，让大家看到管理者也是有缺点的，但他们会为了取得共同成功而努力。

4.个人与公司的协调

一项转化行动起止于领导者个人与组织目标的协调性。作为领导者，我们被要求培养对我们认为的正确性的感知力，这包括我们想要做的事。但我们必须问自己：这与组织的利益相一致吗？我们能让数万员工中有足够的人持有同样的观点吗？我们是否真正考虑到了他们的利益、他们家庭的利益以及他们的价值观？这是最重要的因素。如果组织利益与领导者的价值观不一致，而领导者的目标只是尽可能地挣钱，那么就会导致如同《门口的野蛮人》一书中的丑闻故事。

这些新领导力模式的妙处在于，你一旦使用起来，就会变得越来越容易。你将会面对的最大困难，大部分是如何处理旧文化习惯中让你很害怕的事。学会暴露出你的失败，是整个旅途中最让你获得自由解放的事。如果不再要求一个人完美无缺，那么就有许多新事物变为可能。遇到挫折也不会那么痛苦，只要你愿意站起来，告诉别人：“我这次摔倒了。现在我要换个方法做了。”

有时候我会问自己，我离开后，壳牌石油公司会不会再退回到家长式的、整齐划一的集中控制型社会。有可能，但经过6年变革，我想即使是最具铁腕的领导者也会发现，把挤出来的牙膏弄回牙膏管里是非常困难的。而且我也不认为组织会寻找独裁的领导者。我的观点是，为每个人创造机会，就给壳牌石油公司带来了巨大的成功。机会使人们为自己所处的社群感到兴奋，而且使我们的组织变成一个“最佳雇主”。

参见第368页荷兰皇家壳牌公司的转型。

面对“混乱”环境时领导者的个人检查清单

琳达·皮尔斯

在壳牌石油公司的转型过程中，我发现自己处于3种领导角色之中：创造行动环境条件的高层领导者、培训和指导他人的网络领导者、负责具体项目的一线领导者。在此过程中，我给自己拟定了这个问题清单，一方面是为了克服自己的傲慢情绪，另一方面是为了增强我的信心。当我发现自己处于“混乱”环境时，我会回头检查我的这些原则。如果我不能肯定地回答所有这些问题，就说明我需要重新集中注意力。

■我有“对志向目标的忠贞不渝”吗？这个短语来自爱德华·戴明博士。只有以自己的方式去理解我们为什么投身转型改革，我才能有号召力。我需要坚持所期望的结果，并帮助人们也记住这些期望。

■我是否有足够的耐心？如果我希望一切在今天就变得完美无缺，那我就是操之过急了。因为当不能达到我的期望时，我会生气，从而降低我的工作能力。

■我是否太耐心了？我是否太满足，太安于现状？

■我是否有足够的勇气？作为变革推进者，我必须帮助其他人正视自己的缺点、差距和问题。有时候这种工作很困难。

■我能保持乐观心态吗？认为系统太偏激、太腐败的“变革推进者”，一般都因此而不相信其他人能取得很大的个人进步，因而无法在公司中很好地开展工作。

■我是不是机会主义者？许多人认为有机会主义倾向是不好的。但是如果是一个有良好愿望的机会主义者，你就能准备好“抓住机会”。我认为变革主要是生成的过程，所以我必须保持头脑清醒，注意计划之外但有周密准备的各种介入措施。

■我是否怀着慈悲心与人交往？我不时地会看到其他人表现出一些防范或怪异的行为。我了解到，人们在这种情况下已经是尽了努力，想做到最好。如果知道如何能做得更好，他们会那样做。怪异的行为一般都不是有意造成伤害或破坏。这些行为是有另外一些原因的。所以我必须抱有足够的同情心去寻找那些原因。

■我是否怀着爱心工作？我喜欢比尔·奥布莱恩对于爱的定义：当我爱人的时候，我想帮助他们达到一切潜力和圆满成就。如果我能将这种态度带入工作中，如果我能有足够勇气和慈悲心，把爱化为行动，那么我就是一个卓有成效的人。

参见第202页琳达·皮尔斯所写的“了解自己的价值”。

《深层变革》

（Deep Change）

（罗伯特·奎因著，San Francisco：Jossey-Bass，1996）

如果你对这样的问题感到困惑：“我该怎么应付这种强制性的变革？我如何能学会接受并影响持续的变革？”这部条理清晰、文笔优美的书将会帮助你反思你的领导风格。本书的焦点在于观点的转变：从把变革作为外部过程，你只是站在外边看，寻求控制的办法，到认识到你是变革过程的一部分，你可以影响却不能控制变革过程。奎因分析了人们为什么选择坚持那些具有破坏性的思考和行动方式，避免变革带来的痛苦和风险的原因。

——比尔·戈弗雷

《共时性》

（Synchronicity）

（约瑟夫·贾沃斯基著，彼得·圣吉作序，San Francisco：Berrett-Koehler，1996）

直到最近，商业界才开始接受这样的观点：我们的领导能力是我们内心状态的流露，而不是我们所做的事情或技能。《共时性》就是一个人终其一生从自己的人生经历中（包括作为里奥·贾沃斯基检察官儿子的成长，成立美国领导论坛，离婚和再婚，领导20世纪90年代荷兰皇家壳牌的情景规划行动），努力理解领导力含义的自传历史。贾沃斯基的著作注重领导者为“可预期的奇迹”创造条件的方法。领导者的工作不是试图控制，而是观念意义演进的催化剂。

——比尔·戈弗雷

《没有简单答案的领导力》

（Leadership without Easy Answers）

（罗纳德·海菲茨著，Cambridge，MA：Harvard University Press/Belknap，1994）

对于罗纳德·海菲茨来说，“适应性的挑战”是要求改变态度、行为和价值观。这些问题包括复杂的社会和政治挑战，如暴乱和经济危机，其原因不明确，解决方案也不清楚；这些问题还包括许多商业挑战。海菲茨强调，领导者在处理适应性挑战时，不能通过给出权威的答案，而是要通过提出一些深刻的问题，促使整个组织社群重新思考现有的观念假设。

通过讲述一些规则和领导者让人们作出困难选择的故事（从甘地、里根到给癌症病人家属发通知的医生），海菲茨在本书中提出了4条领导力的重要原则。这些也代表了领导者可以诚恳地问自己以及他人的4类重要问题。这些问题将帮助你明确适应性挑战，创造一个讨论这些挑战的“宽松”环境，将有秩序的关注指引到这些问题（以及人们回避这些问题的原因），还能帮助你把处理这些问题的工作交还给每个员工。

——奈尔达·坎姆伯瑞-麦凯布

《按我们的方式取得成功》

（Success on Our Own Terms）

（弗吉尼娅·奥布莱恩著，New York：JohnWiley ＆ Sons，1998）

奥布莱恩为此书调查了700名女性，并与其中45名进行了交谈，最后得出了富有说服力的结论：女性在这个商业世界获得成功的原因，是一种将“成功”与“实现个人价值”等同起来的领导力模式。但是这种等同并非毫无风险，每位女性在不同情况下面对的决定、危机和挑战，读起来很精彩。本书主要通过交谈对话和陈述的方式进行描述，这些中层和高层经理的经验表明了一些基本工作的重要性，如师徒式辅导、多元化项目和公司对工作/生活问题的关注。附录部分包括一份有趣的工作分享建议书，这是以大西洋贝尔公司的两位女士创建的突破性职位模式为蓝本的。如果如劳工部的前秘书长罗伯特·瑞奇所说，工作“既是经济也是道德行动”，那么本书描写的领导力风格代表着组织变革的前沿。

——妮娜·克鲁奇维茨

三、如何“言行一致”而又不失去平衡

戴维·马辛（英特尔公司）

假如你是一位企业运营经理或是一个大型组织的领导者，正在推进某种形式的学习行动，你大概就正处于“走钢丝”的状况之中。你的一边是充满热情、向你负责的忠诚的人们，你表现得越有把握，就越限制人们的自由交流，而这种自由交流是学习行动取得成功的条件；另一边，你的老板、董事会和股东，让你对绩效负责。他们希望感到你对发生的事情完全有“控制能力”。在这种平衡钢丝上行走，很少有人能像本文作者戴维·马辛（David Marsing）那样成功。他是英特尔公司装配测试生产部的副总裁和总经理。在这里，马辛告诉我们，在看似致命的压力下，他是如何学会作为领导者来表现自己的。请注意，早期对能力逐渐培养的方法，可以为取得巨大的成果铺平道路，这种成果不是来自马辛个人，而是来自于所有参与的人。

在我开始工作的头10年，我的领导概念和周围所见到的管理方法不一样，先是在得州仪器公司，后来在英特尔公司。因此，有一次，我的上级指示我把我们小组里25%的人裁掉，没有什么可解释的原因，只是说“我们必须减少人员”。裁员的做法无可非议，但是对员工太残酷，它完全打消了人们的工作热情、干劲儿以及对质量和安全进行思考的能力。我和我的同事都执行了这一命令，但同事中有两名很快也被解雇了，这件事强迫我进行了认真的思考。难道公司就不能想出一个更有创见性的办法了吗？

很快，我就找到了一个发现答案的机会。20世纪80年代中期，我成为一家英特尔制造厂的经理，这家工厂坐落在加利福尼亚州的利沃莫，我们在那里生产386微处理机，当时为公司创造了惊人的收入。这家工厂也进行了许多令人满意的技术改革，但因为它已运转8年，所以面对更新和技术、更先进的工厂，它失去了竞争能力。1989年，我们被告知必须将这个工厂关闭。

那时我便陷入了“走钢丝”的境地。我必须用一种有人情味的方式达到我的目标。我们把所有的人都叫到一起，集思广益地思索各种各样不让工厂关闭的可能性，然后再拼命试图通过这些想法寻找机会。人们聚在一起时的动力之大，是我过去从没有见到过的。我们制定了一个目标，想让公司看到这家工厂不仅在经济上仍可以生存，而且将其关闭是一种愚蠢的举动。这是一种黑色幽默，因为关门大吉是无法避免的，但我们还是设法把这个“病人”的生命延长了一年。我们举行了两次关闭工厂的聚会。实际上，我们将好几个关闭日期都刻在了大牌子上，刻完了又刮掉。

我们高层主管下定了决心，无论我们怎样做，每个在那里工作的人都要有一份工作。我们打算在那一地区继续为他们找工作，假如他们想到别处工作的话，就在英特尔公司的其他厂家里找。我们花了两年的时间，为700多名员工重新安排了工作。这一任务是非常不简单的，但它却创造出一批核心人物，这些人分布在英特尔公司的各个地方，后来他们都帮着公司做出了非常出色的业绩。在其他工厂，员工们可能会说：“对管理层你不能信任。”但曾在利沃莫工作过的人却会说：“你可以相信这些经理，因为他们可以为你的利益而奋争。”

后来我在工厂自动化部当了一小段时间的主任，接着成为第9制造厂的经理，该工厂设在奥布克克郊区，486微处理机就是在那里首先生产出来的，当时英特尔公司刚刚把这种机器推出来，还配合了声势浩大的市场促销活动。但是这个工厂在设备的可靠性方面出现了严重的问题，所以把生产出来的一半产品都扔掉了。我当时铁了心要迅速扭转工厂的局面，于是对自己施加了巨大的压力，结果一个月之后，我犯了心脏病。

养病期间，医生对我说：“你应该好好想一想，你的职业选对了吗？”他说，我应该去当一名森林管理员，整天站在瞭望塔上，或是在一家没什么人去的图书馆里当图书管理员。我在恢复期的3个月里，一直在考虑这一问题。直觉告诉我，我可以在英特尔做下去，可以减轻压力，甚至取得更好的成果。至于怎样才能做到这些，我不知道，但我知道如果我能找到正确的方法，这些是可以实现的。

我回到工厂上班后，觉得可以用另一种方法看到和听到许多事情，而这些我在过去是做不到的：从所有在工作中遇到困难的人那里看出问题信号。他们都干得很辛苦，在情感、体力和精神上都忍受着痛苦。我过去从来没有意识到我周围的人在遭受如此巨大的痛苦。我们怎样才能创造出一种环境，可以在各个层次——不仅仅是传统的工作指标层次，还包括人际关系以及把工作和个人生活结合的层次——都产生突破性的绩效？我认为问题的一部分是我们的管理方法。这好比是游泳的时候背负着沉重的负担。它代表的是一种大男子主义的成就，但效率并不高，而且如果你不走运的话，可能还会被淹死。把负担从我们的身上拿去，需要同英特尔传统的思维和做事方式进行一定程度的决裂。假如我连这点都做不到的话，我想，那随时都可以去当图书管理员或森林管理员。

次年，我成了新成立的第11制造厂的经理，这座工厂就在第9制造工厂的隔壁。第11制造厂是世界上最大的半导体制造厂，其“清洁室”有20万平方英尺的面积。一分钟内，里面的空气必须全部抽换3～4次。在所有的资金到位的情况下，工厂建筑高峰时总共有4000名人员参加，投资额达到22亿美元，生产最先进的奔腾（Pentium）和奔腾普罗（Pentium Pro）微处理机。这样的投资意味着，我们到了第3个年头，必须在每个小时预计生产出170万美元的利润。

有这么大的利害关系，保持自治就一直是一项挑战。公司总部的许多人总想帮助我们作出决策。他们（以及我们）都是由这样一种企业文化支撑着的，这种文化注重成果，依赖技术，非常有冲劲儿和乐于冒险。我们在“建设性的冲突”的氛围中传授管理课程。我们非常强调分析、理性思维以及作出决策。

幸好我们远离总部，所以我们能够试验新的想法，并拿出足够的时间让这些想法产生结果。我们能够达到公司设立的业务目标，但是我们也通过在工厂的各方面创造价值，来落实我们的想法，这些方面包括把劳动力看成一个整体也看成个人，包括生产率和资产的能力，也包括我们与社群、客户和供应商的关系。

如今我回过头来看，让我们以及我这个领导者得以在高压的环境下追求我们设立的两方面目标，是一系列因素造成的。

放弃完全依赖分析的方法

我学会了使用一些深度汇谈的方法，这种方式是以戴维·波姆的著作为基础的，目的是想让人们从感性的角度来看待我们的工厂。在员工会议上，我们经常说：“工厂的工作怎么样？”每一个人都会马上举起手来，说出一些量性的指标。“不是这样，”我说，“不要给我任何数据。你们在基层的感觉怎么样？和你们的手下人工作时的感觉如何？在开一些重要会议的时候感觉怎么样？”开始几次进行这种对话时，人们看着我的目光好像是在说：“这个人是从哪来的？”但我们有意识地把这种方法固定下来，不断地重复，以至于它已经成为我们每天工作生活当中的一部分。后来人们甚至期待着这样做。他们还开始以不同的方式和他们的下属进行交往。这种微妙的调整，就是一个非常简单的方法，却开始让人们利用他们的观察技巧，利用他们大脑中不同的部分进行思考。

实质上，我们需要找出一种方式（在英特尔感到骄傲的、注重分析和以项目为核心的文化中）开发出人们内在的能力和真正的本质。即便这仅仅意味着让他们宣泄他们的不满和焦虑，即便我们除了倾听什么也不做，我们也需要给他们一个讲出心里话的机会。之前我们已经尝试过了，就是在利沃莫工厂关闭的时候，去培养认真倾听别人讲话的能力。现在，我们第11制造厂的一些人也接受了强化的五项学习修炼的训练，而且我们已经开始更正式地采用这种方法。有些方法扎下根来，有些则没有。我们认识到英特尔公司的文化本来就倾向于变革，整个公司每隔2～3年就会有条不紊地策划和实施技术上的重大变革。当我们把社会和文化变革同这些技术变革的浪潮结合在一起的时候，我们发现“直觉”做法的阻力变得小多了。技术变革和增强学习能力，成为我们大家共同发展演进的互补因素。

我决定自己用更多的时间进行演练，以整合和体会这些技能。这意味着在日常工作中将直觉和分析型行为、行动和反思、倾听和宣扬、“任务”性工作和流程工作、分析型解决问题和系统思考的方法结合起来，而且要把这些化做一种自觉的行动。我现在认识到，正是因为培养了整合这些工具的能力，我才具备了挖掘组织潜力的能力。

让高层领导者参与进来

有时候，我的老板对我支持不多，对此我必须面对。我常使用从一位美国海军上校那里学来的一句话，他是海军“小鹰号”航空母舰的指挥官。当一位高层领导者开始对我进行微观管理或插手我的工作时，我就说我想澄清一下我的工作职责，然后问他我是不是“已经被解除了职务”。

到目前为止他们都说：“没有，这不是我们的意思。”这种把注意力集中在明确地澄清我的职责的做法，立刻改变了谈话的内容，从而使我们能够开始讨论真正困扰他们的问题。这种对话具有对抗性，但是让他们退了一步，并且认识到他们已经把绩效的责任交给了我。对话还帮助我认识到他们为什么感到不舒服，或者希望解决什么样的问题。在过去的13年中，这种方法我只使用过3次。

曾经有一段时间，大约三四年前，我开始提出一些比较难回答的问题，时不时地对现状提出质疑。我的老板向我指出，这种行为更难引导人作出改变，特别是那些比我大10～15岁的人。他说的一句话让我感到震惊：当我的态度不显得那么对抗时，他们常常把我当做一个榜样看待。在这种精神下，我开始学习不同的方式。首先，我认识到其他人所接受的训练和经历与我不同，往往不能构成共同理解的基础。每当人们找到我，问我问题时，我都在他们感到舒适的范围内与他们互动。我已经学会了面对那些动机不强、对各种可能性抱着消极态度的人，我照样能睡得着觉。一旦我采取了这种方式，在开会时我的老板对我就没有戒心了，而且开始把我看成一个可靠的、推动和领导改革的同盟。

我更上一层楼，采取了让另一些人吃惊的行动：1992年，我申请英特尔公司人事部主任的职位。我希望正式地把自己和挖掘公司人才潜力的工具及程序联系在一起。作为申请的部分程序，几名高层经理必须对我进行面试。他们当中一些人非常吃惊，不明白一个侧重经营的技术人员为什么对人事关系感兴趣。他们当中的一位说：“你启动了一座价值20亿美元的工厂，在这方面你对公司更有价值。”我说按照一般的标准，这可能是事实，“但从长远的观点来看，你可能是错的。说不定我还能让英特尔公司变得更加成功，成为一个价值四五百亿美元的公司呢。”

我没有得到人事部的工作，但当着这些经理的面表达出我的哲学观念有着巨大的价值。它表示出，在某种程度上我已经赢得了他们的信任和信心，特别是如果我还能继续完成最基本的业务要求，避免和公司其他部门产生冲突的话。这多少给我开了绿灯，可以采用学习型方式在第11制造厂进行试验，而不必受到来自上层的检查和微观管控。

师徒式指导和培养其他经理

作为我的战略的一部分，我正式担当起了培养未来工厂的未来经理的角色。在他们成长的过程中与他们一起工作，我可以帮助他们针对一系列具体的做法培养出一种自觉的意识，并且给他们提供机会去体验一种关系十分紧密、高效运作、互动和共同创造的团队环境。假如他喜欢在这种环境中工作，他们就会继续在自己的组织中重新创造出这种环境。

我开始提升那些愿意进行试验并能提出相当不错（和具有批判性）的反馈建议的人。我帮助那些不愿意学习和试验，并抱有影响不好的消极态度的人，去其他组织中寻找机会。我根据人们的绩效作出决定，给人们足够的空间和自由度来用团队的方式改正自己的行为。有时我不得不去说服人们修正行为。

在使用这些战术时，我并不期待立竿见影的结果，而是希望产生长期的影响。但是突破性的成果有时候也能发生。我曾经看到过一些团队的人，在令人不可思议的极短的时间内表现出极佳的绩效，尽管他们过去从来没有在一起合作过，而他们取得的成绩通常可能需要5～10年才能获得。最后，是隐藏在我的一切所作所为背后的一个简单的价值观：给予人们发挥最大能力的机会，当他们充满动力去尝试时，要加以认可。

《人际动态学》

（Human Dynamics）

（桑德拉·西格尔、戴维·霍恩著，Cambridge，MA：Pegasus Communications，1997）

人际动态的培训多年来一直是维持我们的努力的一个战略因素。一旦人们了解到其他人的确在倾听，只是以不同的语言表述时，那么他们就能够在团队和公司中把自己的学习风格和其他人的风格结合起来。与其他“学习风格”研习班和工具相比，人际动态学更加有效率，因为它提供一种个人的发展道路：让人们把自己的很多能力综合在一起，提高自己的工作效率。

——戴维·马辛

人际动态方法区别出倾听、思索和学习中的5种普遍的形态，这些形态在不同人身上占据着主导地位：精神中心型、客观感情型、主观感情型、身体精神型和身体感情性。作为一个探讨领导力价值的工具，人际动态方法非常有帮助，因为它能告诉我们：不同的人们在谈论、思索和传达价值观时，怎样倾向于采取不同的方法。此书是由人际动态方法创始人桑德拉·西格尔和戴维·霍恩撰写的，是我们所知道的介绍这方面内容的最好的著作。

——阿特·克莱纳

四、“……作为南非第一批黑人工程师之一……”

艾胡德·马亚（艾斯科姆公司工厂经理）

1994年南非的政治过渡期之后不久，本文作者艾胡德·马亚（Ehud Matya）成为一家工厂的黑人经理。当时这个工厂的高级管理层一直由白人统治着。这是艾斯科姆公司的杜瓦电厂，它是世界上最大的电厂之一，位于约翰内斯堡以东开车两个小时路程的位置。杜瓦当时正处在危急时刻（工厂业绩不佳，人与人之间的关系也非常紧张），许多人认为马亚没有办法扭转局面。比如，工厂的5个工会由于种族而相互隔离，而且相互之间非常敌视。马亚拥有两个基本的工具：公司保证进行“转型”，以及他自己的真诚和对人的信任。这个故事显示出，一个领导者使用这些资源能达到什么程度的效果。

我第一次到杜瓦电厂的时候（现在我是这家工厂的经理），他们不让我在餐厅里就餐。当时是1986年，我刚刚在艾斯科姆公司找到一份全职工作。那时南非仍处在种族隔离制度之下，由于我是个黑人，他们不得不向政府提出请求，资助我进入一所工程学校；工程学校的学生都是白人。在上学期间，他们禁止我住在学校的公寓里，我还常常遭到警察的检查，这种检查经常让我无法上课。在艾斯科姆公司，我不得不继续进行斗争，因为对黑人制定的标准政策，对我并不适合。譬如，医疗保险制度是针对住在廉价招待所里的劳工制定的。我一直要求给我提供合适的保险，这一斗争至今仍没有停止。

起初我去杜瓦是作为一个团队的成员，对这家工厂作出评估，因为它已经被列为对一个新型的商业软件系统进行试验的场所。工厂的一名经理对我说：“我们的厕所不对黑人开放。你只能到工厂外面去找厕所。工厂的主要餐厅也只对白人开放。你只好到楼下和其他人一起吃饭。”

我回答说：“你们必须决定到底想不想让这个小组来这儿，因为我是小组的成员之一。假如你们不想让这个项目上马，跟我们说一声。”作为双方的一种妥协，我们最后只得开车到城里去吃饭。

我不喜欢应对这样的环境。于是从那个项目中撤了出来，而且最终离开了艾斯科姆公司。后来在1987年，公司领导者开始转变这家企业，包括它对黑人经理的态度，于是我被重新雇用了。董事长约翰·马利推行金融绩效措施，几乎到了彻底私有化的边缘。而总经理伊恩·迈克瑞却极力挖掘艾斯科姆公司在复兴南非中的潜在作用。我不仅仅在我们公司是第一批黑人工程师之一，也是整个南非企业界黑人工程师之一，所以非常引人注目。我知道，不参与帮助公司进行改革的工作，我便无法建立起自己的事业。

艾斯科姆公司出台了一项新的劳工协议，叫做“展现愿景”，1992年生效。这一举措给了我很大的鼓舞。它基于这样的一种想法，让艾斯科姆公司的5个工会都参与进来，并且说“这是我们所有人的未来。在我们相互争斗之前，先来谈一谈”。根据这一政策，任何一项新的、影响到员工的改革，都首先要在工会里讨论，而且大家都有机会对改革发挥“有意义的影响”。每个人都明白，这将使选择规划和评估拖很长时间，但实施起来却会快得多，因为所有的员工都会对变革作好准备。对于像我这样的人来说，这个政策非常不错。它意味着领导方法与过去“我们这里老板说了算”的做法，已经完全不同了。和员工开会的形式也产生了变化。它还为在南非实行鼓励雇用少数民族的赞助行动，提供了理论基础；它意味着黑人工会里的人们现在能够上升到专业人员的阶层里，并在具有建设性的决策过程中获得经验。这对我来说非常重要。

与此同时，艾斯科姆公司与政府也有紧密的关系，而许多保守的人都在政府里面。我被分配到了布鲁姆方坦的分销业务组，担任后勤部主管。那个地方是全国最保守的地区之一。在我到达那里之前，谁也不知道我是个黑人，而且人们也没有听说公司正在进行改革。有一个人听说我是他的直接老板时，当着大家的面扭头就走。“我不跟他一起干。”他说。

与其他旁观的人相比，对这一事件我反而感到更轻松。我对那些看上去显得轻松和无所谓的人更感到担忧，因为我并不指望许多人能在一开始就接受我。这给了我一个非常不错的考验自己成功的机会。我完全有权辞退那个走掉的人，但我的想法却是，我去那里并不是让黑人替代白人，而是去做生意的。我又把那人找了回来，让他明白我去那里并不是做做样子，也不是“证明变革将把他挤走”，而是和他一起工作。他改变了看法，变得非常合作。而且我还需要他同政府各部门及当地的农民打交道。我对他说，要么他得向我汇报并和我一起工作，要么他就得离开艾斯科姆公司。我作出极大的努力，确保让他知道他可以相信我。目睹产生的变化非常令人感到振奋。

这一经历表明，作为艾斯科姆的一名经理，我可以有所选择：遇到每一件事，我可以和过去的仇恨和怨愤进行斗争；我完全可以搞任人唯亲那一套，这样只会增强仇恨；我也可以“言行一致”，在我这个层次建立支持变革的态度。

1994年，杜瓦的经理辞职时，他们让我来接替。在行业关系方面，杜瓦厂在艾斯科姆公司里是最头痛的地方，这一问题也直接影响到该工厂的绩效。仅仅在两年前，它还是一个最优秀的发电厂，因运行几百万小时未出事故而获得过许多奖励。然而绩效和工人的干劲都开始走下坡路。在没有任何能看得到的原因下，出现了工厂业绩与士气下降的现象，唯一能看见的原因就是与政府的政策产生了政治分歧。艾斯科姆对新政府表示支持，对此一些右翼工会非常不满，而且还想让一些工作全部由白人来承担。这里举行的一些罢工变得充满暴力，几乎到了危及生命的程度。

工厂的高级领导班子

在我接受这一职务的同时，出于良好的动机，工厂领导班子的其他3个成员也被替换掉了。我所接任的领导班子，一半人都是新的，但挑选成员的事却与我毫无关系。而且他们被分配到杜瓦来，也未必就一定感到高兴。我依旧是最高管理层当中唯一的黑人，而且还是一个“外来户”，因为我的提升靠的不是传统的权力之争。我的老板把我介绍给这个班子后说：“艾胡德，再见，祝你走运。把这个工厂管理起来，我要求出现好的业绩。”

此外，我们这个班子还接受了一项任务：执行一视同仁的有效雇佣制度，我们提出的有效解决方案还要在艾斯科姆公司整个体系之内的工厂进行试验，作为公司“首席执行官挑战”的组成部分。执行这一任务不仅在理念上非常困难，而且还将充满感情因素。我的领导班子陷入瘫痪状态。有一位资深成员，即便让他去考虑这一挑战，他都感到非常不舒服。我只得立即帮他找到一份新的工作，而且还要对旁观者说清楚，替换他绝不是因为他过去有问题。领导班子的其他成员似乎对所有的问题都无法达成一致意见。仅仅为了避免混乱，我们便搁置了许多决策。

有时我觉得这项任务是一个圈套，完全是为了证明我无法胜任这份工作的借口。当我提出这一问题时，我的老板对我说，在政治过渡期间，整个艾斯科姆公司都在发生这样的情况。“你只能处理这个问题。”他说。显而易见，这肯定不会轻而易举完成，为什么我还要指望它会很轻松呢？不过我也有幸运的一面：作为一个当地的工厂经理，我可以相对独立地工作。面对种种挑战，我具有直接应对它们的权威和机遇。

我首先想努力弄明白，我个人的作风是否加剧了问题的严重性。为了领导班子的缘故，我准备改变我的作风。但问题并不是出于我的作风，而是人们仍旧摆脱不掉过去的包袱。比如，有一位经理永远接受不了“展现愿景”的政策。他把这一政策看成是混乱，看成是削弱了他的权利。这便成了一个问题。我知道我不能简单地说：“停下你所有做事的方法，按照我的方式行事。”我的头脑中没有任何特别的“方法”，只要能使未来业务成功的方法，我都接受。

我们开始了基本的团队建设，让人们敞开心扉，愿意交谈。我们开始采纳“公仆型领导者”的概念，这个概念非常有用，因为它并不是从过去那里继承过来的，而且也不是我们当中任何一个人的发明。我们可以在十分轻松的情况下交谈，这也让更多的经理开始谈论他们自己的劳工问题、他们不如意的地方，以及感到不舒服的方面。我们越是坦诚和放松，向我们汇报的工作人员就越能感受到变革的气氛。

确立表扬机制

我们认为，需要建立一种文化，使员工们在其中感到他们的成就能够得到认可。所以当人们达到了某个里程碑，比如100天（或100万工时）无事故时，我们便庆祝一番。在不让任何人知道的情况下，高层经理们提前两个小时，于早上5点而不是7点到达工作地点。我们制作出一顿丰盛的烤肉，还有炸香肠，等员工一走进大门，我们就给他们端上去。在我们身边工作的员工能看到我们领导班子产生了实质性的变化。其他的员工一面吃着香肠一面说：“到底发生了什么事？跟过去不一样了。”此外，所有5个工会现在都聚在一起用餐了。

所有的6个发电小组在尽可能长的时间里不停顿运转，这对所有艾斯科姆发电厂来说都是一件值得骄傲的事情。过去在艾斯科姆，连续运转的最高纪录是47天。打破这一纪录是非常艰难的，但我们的6个小组刚刚进入投产，于是我给全体员工写了一封信：“我们有一个世界纪录作为目标。让我们来打破它。”

为了达到这一目标，我们利用了所有的机会。我们每个月开一次会，人们在会上就他们取得的成就进行讨论。我们开始寻找表彰人们取得成绩的机会，要是一名装配工或技术人员做出了任何惊人的成绩，我们就大肆宣传：“这就是我们所追求的。”我们并不给他们涨工资，而是依靠全体认可的方式，不断地加以表彰，而且让人们感到我们就站在他们身边。

当一个小组取得了3000个小时连续运转的成绩后，我们为小组的每一个人都送了一份礼物。达到5000个小时的时候，我们又给每一个人送上了一份更加贵重的礼物。这达到了把不同的工会成员团结在一起的效果；他们如今认识到，他们对小组的成功共同负有责任。当第三小组达到6000个小时的时候，它不仅成为我们工厂的最优秀的小组，也成为整个艾斯科姆公司最优秀的单位之一。当时已经接近冬天，我们给每个员工买了一件相当漂亮的外罩，外罩的正面印着小组的名字。现在我们又有两个小组即将达到5000个小时的标准，他们正在向打破纪录进军。如今，如果由于出现了问题，我们想让某个小组停下来，员工就会问我们为什么要这样做。维修人员的做法不是让这个小组停下来，更别说对其进行蓄意怠工了，他们会积极想出各种办法解决问题。

我们最后终于取得了72天连续运转的纪录。我们邀请公司的一位执行经理站在工厂大门口，当员工从门口走进来时，与他们一一握手。如今，在表彰员工的时候，你可以看到维修人员、工程人员和人事部门的人都聚在一起共同庆祝。这种团队已经跨越了各个职能部门，而它们的形成，并不是因上层经理对他们说：“你们将组成一个团队。”

把运转小时数作为对成功进行衡量的客观标准，给我们提供了一个避免种族冲突的方法。这个标准并不显示谁在进行操作，而只是显示所有的体系都在运转，以便支持这一事业。这一标准还为工会提供了公开讨论的话题，而不必在解决白人和黑人的问题上产生任何害怕的心理。去年，在整个公司范围的一次会议上，我们将前一年不佳的绩效展示给人们看，白人工会的一位领导者站起来说：“我不喜欢那张幻灯。明年你们不会再看到杜瓦的绩效在最底层了。”我们打破了72天的纪录后，整个工厂都发生了奇迹般的变化。我们赢得了尊重，而且这不是一个白人和黑人的问题，因为成绩是我们所有的人共同创造的。

现在回过头来看，过去的紧张气氛和员工士气低落，实际上帮助我们改变了大气候。它让我们重新审视过去那种专制的作风。如今其他工厂的工会成员，包括整个公司系统当中的一些“明星人物”都说：“我们更希望像杜瓦工厂那样。”

管理风格

当制定艰难的目标时，你必须认识到不可能单枪匹马地完成这一目标。你必须作出最大的努力，创造出一种气氛，以便让其他人也都认同你的目标，然后全心全意地投入。

我和工会领导者开会时，并不是坐在他们对面的桌子上，而是围着桌子转，和房间里的每一个人握手。到目前为止，我们已经建立了非常随意的关系，这意味着面对艰难的局面时，我可以通过非正式的讨论来打破紧张局面。有的时候，任何一方也不占据着统治地位，双方都在应付外在环境。在谈判时想胜过对方一筹，起不到什么帮助的作用。

艾斯科姆改变了公司资助住房政策时，我们就遇到了这样的情况。过去，这一政策对白人有利。今天，假如我们在牺牲白人利益的基础上施惠于黑人，就会因造成劳工关系紧张而破坏所有的生产绩效。所以我们只得帮助黑人，让他们耐心一些，同时渐渐地给予他们帮助，并且让白人意识到，他们应该放弃一些特权。作为管理层的一员，假如你意识到你并非一个绝对的天才，可以左右发生的事情的话，你就只能这样做。人们必须在大环境中有一种舒适感才行。

我观察到，一个全部由黑人组成的电力线建筑队，其领导作风和团队精神与我的非常相似。他们的任务非常艰巨，需要大家全面合作。过去由白人监督的建筑队（比如铁路建筑队）的生产率非常低，主管坐在一辆卡车上，监视着一群劳工干活儿，他自己却什么也不干。而现在在这些建筑队中，主管几乎永远都是最卖力的人之一，他很有可能亲自挖坑。另一位嗓音非常好的人可能整天都在那里唱歌，为的是让大家可以跟上节奏。其他人对他并不嫉妒。奖励（包括他们的工资）可能因为职位不同而各异，但他们的成功却是大家共同取得的。

我曾努力在我们这儿的管理团队中创造那种气氛。作为先行者，我们认识到改变环境必须依靠我们的共同努力。4个职能部门（运营部、维修部、工程部和人力资源部）每月轮流主持会议，他们召开会议，自己安排会议内容。如果我不同意他们的决定，我就会说：“我想对这个决定提些看法，我们再考虑一下吧！”而不是说：“你们不能那样做。”即使我没参加会议，工作也照常进行。

这样，我们还是存在很多问题。我们很少有时间随意地坐在一起，聊聊自己。当有任务时我们才互相联系，任务完成后我们又各自为战了。我们中有很多人仍旧要处理过去经常出现的老问题。

比如，在杜瓦工作大概两年后，我第一次告诉一群经理1986年我刚到这儿时的经历，我跟他们说当时不让我使用洗手间。当我说完时，周围一片沉寂，每个人都震惊了。然后有人说：“你对未来太乐观了！”他们以为我会很气愤呢。黑人还能告诉你很多类似的故事，然而这件事震动了大家，因为它就发生在我们中间。现在，作为经理，我有责任使厂里的每个人对来访者热情友好，但责任已经不在我一人身上了。

五、“我们是怎样阻碍管理层工作的？”——能让你的老板“言行一致”的杠杆

詹妮弗·凯梅尼（创新伙伴公司高级咨询师）

我曾无数次地看到经理的助手们对他们的经理提出抱怨。老板在沟通方面出现了问题。他们不愿意放弃权力和控制。在他们手里什么事也干不成。传递出这种信息的人认为管理层会注意到这一点，而且情况（大概）会发生改观。但面对这样的信息，高层经理却感到非常沮丧。从他们的角度看，他们希望进行沟通，但是没有人听他们倾诉。他们的直接助手似乎缺乏主动性，而且组织的惰性也妨碍着他们的行动。整个形势能变成一场悲剧，让公司失去许多机会，其间没有人知道应该如何做，而且谁也不会负起责任来。

应该注意，有一个恶性循环在这里起作用。高层领导者越感到生气，下属就会越对领导者反感，因为领导者阻止他们表达自己的意见。反之亦然。下属常常认为责任完全出在经理身上，于是双方都不愿意打破这一恶性循环。作为高级经理的直接助手，打破僵局的第一步可能比你想象的要有更大的影响力。与其把你的情感和精力用在批评管理层上，倒不如采取一系列的行动，可能会把这种恶性循环遏制住。

你可以召开一次会议，会上只有一项简单的议事日程：“在希望领导层做我们想做的事情方面，我们是如何给他们造成障碍的？”根据我的经验，答案通常可以用团队成员心智模式的语言表达出来。比如：

■“我们无权提出新动议。”这一态度常常导致一场恶性循环的等待游戏。管理层提出了一项要求，得到了一个令他们不满意的答复，于是亲手去完成任务。而直接下属认为管理层一门心思想要保持它们的控制权，于是就等待着具体的指示。管理层把这种做法理解成懒惰，从而对直接下属的行动产生怀疑和不信任感。这一恶性循环便这样继续下去……

■“我可以采取行动，但只有在管理层完全制定出指导意见之后才行。”事实上，在没有直接下属作出贡献的情况下，管理层通常是没法制定出策路和政策的。

■“你可以完全信任某人——或者根本不信任。”信任实际上是在循序渐进的基础上建立起来的。你可以逐步建立信任，寻找多种随意的方式，改变相互的关系。

■“我对老板提出质疑是不合适的。”有这种心智模式的人认为他们的老板可以常常对他们提出质疑，但若是反过来做，就是对老板的不尊重。然而倘若没有从其他的角度对老板提出质疑，老板的工作就会无效（假如你觉得老板不愿受到质疑，你就要反思你所使用的质疑方式是否得当）。

■“管理层不告诉我们发生了什么事。”每当我听到这种话，我就想知道：“你常常问他们吗？你有没有让他们知道，为什么得到这方面消息对你非常重要？你有没有解释过经理的沟通方式为什么还很不够的原因？”

■“管理层无法，也不愿意从我们这里得到帮助。”一个直接下属团队写下了他们对管理团队的意见：“不胜任，无能，漠不关心，没有意识。”然后他们针对这些心智模式进行了深入的讨论，并且对他们所掌握的每一个具体经理的行为“数据”也进行了分析，于是认识到经理团队的成员也在他们自己老板的压力下痛苦地意识到自己的缺陷，而且感到被困其中，无法解脱。以这样的观点来看待管理层团队，再对他们提供帮助就容易得多了。大家走进老板的办公室，友好地说：“关于这一点，你想不想得到一点帮助？”每当看到这种情形，老板的反应实在让人感到惊奇。假如提供帮助的意愿是真诚的，而且提出者确实有帮助的能力，几乎每一个老板都会作出积极的和友好的反应。

■“高级经理操纵大权，组织则按照他们的意愿行事。”创新伙伴公司创始人查理·基弗讲过一位提升相当迅速的经理的故事。这位经理迫不及待地想成为首席执行官。他知道，一旦得到那个职务，他就能够操纵一切大权，最终让组织运转起来。后来他终于取得了最高的位置。在他作为首席执行官上任的第一天，他走进那间又大又漂亮、非常现代化的办公室。果不其然，在巨大的写字台旁，有几十个各式各样的按钮，正如他想象的那样。于是他开始去按那些按钮，但它们跟哪儿都没有连着！（把这个故事讲给任何一组首席执行官听，总能引起他们强烈的呻吟声。）

倘若你对高级领导者怀有这样的心智模式，考虑一下如何才能以不同的方式采取行动。他们希望得到你的帮助，但他们不知道如何提出请求。你有他们想得到的信息，但他们不知道怎样才能得到这些信息。他们手中掌握着正式的权利，但实际上却感到无能为力。仅作为试验，不妨尝试一下这个心智模式：“被领导意味着帮着我的老板去领导……”

六、高层领导者要作的反思

夏洛特·罗伯茨

下面这些高层领导者都深深卷入了设计和领导深层变革工作。我们让他们想象一下，某人给他们打电话，说：“我是一个企业的高层领导者。我们准备开展一项大规模的学习实践计划。在我们开始之前，我该问自己一些什么样的问题？”

壳牌公司前首席执行官、弗洛尔公司总裁兼首席执行官菲尔·卡罗尔

■“我为什么做这件事？仅仅是为了以我的前任不同的方式做事情？这是完全为变革而变革吗？最根本的商业理由是什么？”为了回答这些问题，需要很长的时间和大量的个人反思。假如你找不到答案，不是华而不实的答案，而是能对变革的需要激发起你绝对热情的答案，那你就不要开始采取行动。并非所有的组织都需要异常剧烈的变革行动。假如你认为找不出变革的有力依据；假如你个人无法确信，从长远的观点看，变革能产生出积极的效果；假如你打心眼里对促进变革的发生不是很投入——那么你就会浪费许多时间和精力，而且也会分散别人的目标。

我曾建议高层领导者问自己这样一个问题：“假如公司的一些董事说：‘我们认为你正在让整个组织分散注意力，你应该再回到过去的老路上去。’我会默然接受吗？或者我会不会说‘请你们再另换一位首席执行官吧’？假如必须在进行深刻变革和我的职位之间进行选择，我是否将放弃我的职位？

要是你回答“不”，或者甚至是“我拿不准”，那么你大概就应该采取较为传统的方法：卖掉公司的一部分，循序渐进地进行改良，或者进行重组。

■“什么时候、如何通知董事会？”最终，你有通知他们的责任。整个努力的背后的原则之一，就是公司在运作的过程中保持透明度和公开性。倘若你希望继续贯彻这一原则，而仍让董事会蒙在鼓里，你就得考虑一下你的思考是否连贯恰当。

然而在壳牌石油公司，直到改革已经开始起步后，我们才让董事会开始考虑公司的问题。他们必须事先有所准备，了解一些来龙去脉。他们需要确信他们所雇的首席执行官是稳定的。所以你不得不冒点儿风险，作出一些成果，叙述既有失败也有成功的故事。在向董事会汇报时，对他们来说便是一个艰苦的学习经历。他们可能会希望替你作出决策。但是你并不希望你的董事会就深刻改革是否应该继续下去而进行表决。你希望他们能够提供不错的想法，而且从他们的经验中学点东西。

■“我在做什么呢？这一努力是否产生了结果？”你对自己、对你的想法和你的领导力要充满信心。同时，你需要认识到你也会犯错误，而且也会寻找改正错误的方式。这里存在着一个潜在的前提，假如你创造出这个新世界，你不仅要为股东创造出辉煌的成果，还要使公司成为一个更好的工作场所，并且为公司经营所在地的社区创造出更多的价值。然而你还需保持平衡，倘若你没能为股东把记录牌上的财务收益额提升上去，你就只好问你自己：“我是在为公司增加价值，还是在玩一场游戏，耗费了公司的资源？”

公民天然气和焦炭设备公司首席执行官唐·利德曼

■“我为什么做这件事？”15年前就显而易见，我们的行业正在发生着巨大的变化。根据我们审慎的判断，组织如果再这样继续下去，将无法应付变化的现实。组织要想继续存在下去，变革就是至关重要的。

假如我们没有提出这一问题，我们就可能仅仅会完全为了变革而进行变革，因为其他人也在这样做，或者因为变革已成为时尚。那样我们就可能会采取没有集中目标和分散的方式，我们也可能会对保持变革势头的驱动力量认识不足。

■“我对自己在做的事及其后果真正理解吗？”刚开始时，我并没有认识到困难的程度。我们知道我们希望模仿诸如约翰逊维尔食品和W·L·格尔那样的公司，但我们没有认识到在过去的85年里，我们这个政府监管的垄断公司背着多么沉重的包袱。

一个组织的转化犹如重新改建正在住着的别墅。你开始先在脑子里对费用和时间作一番预算，但你的配偶又想出了一些新的想法，之后承包商又遇到了一些预想不到的问题，工程规模于是变大了。并非只是费用有所提高，整个项目也变得越来越不好控制。同样，在公民天然气公司，我们本来以为全面质量管理原则（特别是戴明博士提出来的）本身就能领导我们进行变革。然而事实却没有那么顺利。我们的工资和奖励制度以及针对发展的需要而与工作伙伴进行磋商的模式，并不适合我们新的要求。假如我们能提前提出这一问题，那么即使不能预期所有负面的结果，也会使我们对局面的无法预测性的程度有所准备。

■“我能否坚持到底？”经理们提出许多解决问题的方案，因为我们认为这些答案可以解决我们的问题。两三年之后，当问题没有得到解决时，我们便放弃了这些方法，而到别处去寻找答案。我们需要学习如何坚持不懈。真正的持续性变革是一项非常困难的工作，几乎永远没有尽头。

■“组织为此作好准备了吗？”在我们的组织中，处在一线的年轻一代似乎非常渴望获得大展身手的机会。而老一辈的员工则会说：“我明白你们为什么要在组织里进行改革，我祝你们成功，但对我来说却太晚了。我最好还是不参加的好。”不幸的是，我认为这正是许多首席执行官的想法，他们一旦看到自己快要退休，就会这么想。

我们的最大阻力来自于管理层的最上层。“我盘子里的东西都盛满了，”他们会这样说，“我不能再要别的东西了，我有‘实实在在的工作’要去做。”回过头来看，我认为我们的耐心太过头了。我们早就应该查看一下处在领导位置的人对变革是否作好了准备。而且应该把那些对变革没有准备的人从领导位置上撤下来。

伯奇-罗公司首席执行官特拉维斯·伯奇

■“我愿意改变吗？”倘若你是一位高层领导者，你可能会轻易地只在表面上注意重大学习活动，而没有真正意识到，要想使它获得成功，你必须改变自己的行为方式。你可能会在一个不太舒服，但至少还熟悉的地带花费很多时间。然而对不确定性你有一种恐惧感。你怎样才能克服这种恐惧，从舒适的地带迈将出去？为此，只有表面的投入是远远不够的。

譬如，我们给每个人一次机会让他们对我们的长远规划和思考发表意见，不是只从各个部门叫来一些代表，而不去关注整个组织的反馈。这样，人们的兴致就非常高涨。但想创造共同愿景的时候，你是不是作好了个人准备，为其他人提供大展身手的空间？当他们要求在组织结构和发展方向进行变革时，你是否作好了准备？你怎样给人们提供明确的信息和空间，以便对这种变革作出反应？

■“我是否准备好了对组织的志向目标进行重新思考？”我的兄弟格莱格是我们高速路和重型设备部门的首席营运官和总经理。他即将在佐治亚州拿到MBA的文凭。不久前，他的财会教授说：“任何人需要知道的唯一战略就是：R大于K。”换句话说，如果你的回报大于资本费用，对其他的目标就不必担忧了。

但对这里的大多数人来说，这是一个毫无意义的战略。假如你不是一个股东，那么为股东创造财富就不会吸引人。我们看到许多上市公司有时候作出愚蠢的决策，因为它们总是想在每一个季度都让R大于K。R大于K只是流动的血液，它可以让我们去完成我们真正的志向目标，这就是发展组织，为我们的客户提出解决方案，并让每个人都参与进来，喜欢他们的工作。

底特律爱迪生公司前首席执行官约翰·罗比亚

■“我是否愿意接受不确定性和模糊性？”当我和董事会以及一个核能审查委员会谈论一个出现问题的核电站的时候，他们不愿意听到有转化力的学习实践和授权激励的说法。他们想知道的是：“你怎么把那件事情完全控制住？”然而事实却是，今天在我们核电站发生的大部分变革，都是来自于不确定的、无法量化的学习实践活动，而并非是过去的控制做法。

我和董事会坐下来一起开会，有时候我深知无法对此作出解释。我想说：“我们已经有了一个转型计划，但我不知道怎么解释它。”从一方面讲，我可以指出我们所取得的成功。比如，我们已经和工会建立了伙伴关系，从十分敌对的局面朝前迈了一步。我们还有很长的路要走，而且我明白这种工作是永无止境的。但当我看到我们的一些领域取得了进步时，便会给我力量，让我继续往前走。有时，我把这些努力描绘成团队建设，但它其实更多的是要了解你自己。

昨天，我参加了一个底特律地区30家最大公司首席执行官的会议，我坐在那里，看着他们探讨一个问题，可以感受到趋同思维的模式。假如我也把身子移到桌边加入进去，我也还会再度回到他们的思维模式，同在场的所有人一样以同样的方式进行思维和分析。学习修炼活动就是让你想办法从那种习惯性的反应中脱离出来，以不同方式去倾听，不仅听别人说出的话，而且还要分辨他所说的话背后隐含的意义。

我一直在努力使事情保持清晰和确定。我一直在问：“学习型组织工作中两到三条指导方针是什么？”倘若我能找到它们，就能把许多部分联系在一起。但我从来没能找到它们。我曾找到过一条，有一段时间很奏效，让我在一个阶段中取得了成功。然后这个指导原则便消失了，于是只好再去找一个新的指导原则。我们询问过彼得·圣吉，他说：“假如你能找到一个能够持续一年多的单一的中心框架，给我打个电话，我俩可以出来进行探讨。我这么说的原因是，恐怕永远也不会有这样一种指导方针。”

然而我仍坚持学习的做法，因为过去那种一个人说了算的方式做得太多了，而且我看到那种方法行不通。

■“即使不能持续得到成功时，我能否愿意坚持下去？”当我无法看到曲线一直往上升时，将会怎么样？我是回到老路上去，还是绝不回头？

我见过许多实例，从而学会了增强自己的信心。在这些事例中，人们的业绩有所下滑，而且浪费了他们的预算；但他们又重新来，使用学习方法，重新亲手创造出了成果。要是我能够让我们在经济萧条期间渡过难关，而且还能保持我们的成果，我就会感到信心倍增。当你不得不作出裁减和解雇人员的决策时，我想象不出局势将变得有多糟。你能不能增强你的员工的能力，提高办事方法的效率，以便更加有效地应对业绩低落的时期？

梅利特医疗保健系统首席执行官罗杰·吉尔伯森

■“我有没有精力和决心完全投入并影响这个重大的转变过程？”最近，另外一家医疗系统公司的总裁对我说，他在一个顾问身上投资了300万美元，让他帮助人们接受变革。我说依照我的经验，90%的变革需由你自己来进行。真正的转变只能在公司内部产生。

这意味着努力去了解自己的长处和弱点，以及能帮助你或阻碍你的个性因素。“我对促成变革的决心有多大？我的毅力有多强？我对自己是否在做正确的事，信心有多足？我有没有足够的信心接受其他人的意见，信任他们的智慧，而不仅仅只依赖自己？”

■“面对变革带来的挫折和压力，你将如何应对？”答案取决于你对正在进行的变革的艰巨性是否了解。假如你自己垂头丧气，可能就会越过和回避改革的重要部分，这反过来可能就会破坏整个变革行动。“我需要什么资源才能让自己支撑下去，克服压力？”你需要照顾自己。“什么地方是我的安全港？我对什么人能敞开心扉？在什么地方我能找到一个安全的环境进行深度交流对话？”

■“要使变革成功，我必须关注哪些重要的事情？”在规划重新设计我们的治理制度肘，我们建立了一种机制，几乎有200个员工提出了重要的意见，告诉我们哪些是行得通的，哪些是行不通的。这种做法非常不错，但我们不知道，在实施阶段进行到3～4个月时，我们是否还应该将这种方法继续下去，因为那时员工的心情已经不那么愉快了。

实施时，我们采取的是一个简单的线性方法：把变革流程的第一阶段一次性在整个组织中铺展开来。我这样做是因为我喜欢秩序。大多数人都喜欢秩序。然而这种方法行不通。我当时没有意识到，对于失去秩序的感觉，我应该有面对的能力。组织变革是一个非常复杂的问题，许许多多相互发生作用的事情都在同时进行。我没有意识到变革会带来如此巨大的混乱。

■“组织能否容忍一段时间的不佳业绩？”即便在最好的情况下，在最初阶段，业绩也会下降，因为面对这样一个重大的改革行动，你需要集中大量的精力和工作努力。董事会和最高层领导者需要了解这一点，以便你能加以管理。经过一段长时间之后，改进效率的现象就会出现，尽管在最初阶段你的支出会有所提高。你需要清楚地看到什么时候希望能见到费用节省下来，而且业绩会有所改善。

汉诺瓦保险公司前总裁奥布莱恩

■“我对人持什么样的观念？”假如对人们有一种固定的看法，即人自身都有一定的天生的基因模式，他们改进空间只有10%，而且一旦有机会，有20%的人就会跟你作对，那么，你这种看法本身就将严重的限制你领导深层变革的能力。

相反，如果你像我一样，相信每个人的身上都蕴藏着巨大的未开发的潜力，那么你就会有能力培养一种个人成长的文化。这并不意味着对人性抱有天真的看法，忽略“人们心中恶的一面”，或让人们占公司的便宜。它意味着在你的行动精髓中，抱有这样一种信念，即公司的总体业绩代表着每一个员工的行动和决策的总和，而不仅仅是上层5%的人的努力。

在多数人看来，组织上层5%的人的决策是最有影响力的。但在今天高度复杂和多样性的商务世界里，这简直是谬论。想想你家门口的那家餐厅。它的所有者可能是一家联合大企业，但它的赢利完全取决于在餐厅服务的人。假如餐厅服务员可以让人们有一种宾至如归的感觉，就意味着能创造出25%～30%的利润，因为它可以带来长期稳定的回头客。汽车加油站和制造厂商的情况也是如此。时至今日，壳牌石油公司无法在石油方面击败德克斯科石油公司。它们在技术方面都很出色。杜邦在塑料产品方面也不能挤垮多尔公司。但任何一个公司都能在销售环节上通过与客户建立良好的关系胜过它的对手，而这一点不需要任何资本投资，只需认识到人们的价值即可。

■“我认为我的企业本质是什么？”一家技术公司的本质是创新。成功取决于不断地使你的产品在技术上有所创新。一家运输公司的本质是可靠性。人们希望一架飞机在坐进去的时候就能起飞。创新无论怎么多，人们也不会感到厌烦。

在汉诺瓦保险公司，我们问自己：“一家财产和责任保险公司的本质是什么？”最终，我们说它有两条。从某种意义上说，保险取决于对可能性的管理：你会不会花20美分承保一份专门的保险单？12美分又如何？在这个意义上，保险业务就像是一个由赌注登记经纪人组成的网络，对中学篮球比赛的结果下赌。

但这项业务也取决于与客户的关系的质量。我看到一些保险公司失去了大量的挣钱机会，那是因为他们在处理索赔问题时，完全使用电话进行联系。这对于小型索赔来说没有什么问题，比如说挡风玻璃被打碎等。但了解与客户建立关系重要性的保险业务经理知道应在何时停止使用电话。他们知道，面对一项身体严重受伤的索赔，仅仅打个电话肯定会让你的索赔人跑到律师那里去。

试图通过打电话解决索赔问题的公司通过惨痛的教训发现了下面这个真理：起初，打电话还显得很不错。这样可以辞掉许多高薪的索赔理算员。但这些节省下来的钱以及其他费用在打官司费用、失去的客户以及费用高昂的索赔中，又都损失掉了。

■“我个人代表什么？”假如你是公司的第一把手，你个人的价值观对整个公司的价值观便起着主要的影响作用。从个人方面来讲，我认为上帝的工作可以在商业环境中完成。而且我认为个人的圆满取决于工作和家庭两方面。正因如此，作为一个领导者，我希望创造出这样一种工作环境，它可以帮助人们获得圆满成就感，挖掘潜能，得到一些严厉的爱，并且以体面的方式来养活他们的家庭。

《先驱人物》

（Leading Minds）

（豪伍德·加德纳著，New York：Basic Books，1995）

本书对领导者进行了绝妙的分析：把领导者看成是故事的创造者、讲述者和演绎者，把群众看成是领导者必须带领前行的，而把那些“反面故事”看成是领导者必须克服的。凡是了解并使用这部篇幅很长、引人入胜和可读型极强的著作的领导者，将极大地增强他们的效率。加德纳写道：“作为领导者，知道他们自己的故事、把他们的故事理清楚、有效地把它们传达出来，而且更重要的是，在他们自己的生活中体现出他们所讲述的故事的精神实质，都是至关重要的。”加德纳的早期著述探索了儿童成长和学习的过程。他提出这样一个论点，成年人身上既有着相对复杂的一面，也有着“5岁儿童的心”继续占统治地位的一面。一个领导者的成功与否，与他把这两个方面紧密联系在一起的能力有关。加德纳通过悉心选择的优美文字，向我们展示了各式各样的领导者，是如何在运用他们的领导力时取得成功和失败的，其中包括玛格丽特·米德、罗伯特·奥本海姆、阿尔弗雷德·斯隆、乔治·马歇尔、教宗若望二十三世、伊琳娜·罗斯福、马丁·路德·金、玛格丽特·撒切尔和穆罕穆德·甘地。

——比尔·戈弗雷

要成功地接受持久的深度变革的挑战，需要同时面对变革所带来的众多其他的挑战。这些挑战不但可能使人感到焦虑不安，而且可能使人束手无策，因为仅仅依靠一线领导者和内部网络领导者，是无法应对这些挑战的。这些挑战涉及所有工业时代组织面临的一系列核心问题，这些核心问题是需要富有想象和胆识的高级领导者来解决的。

■治理：随着先导小组影响范围的扩大，它们如何在符合现有的权力和责任结构的情况下，获得更多进行改革所需的合法自主权？

■传播：如何让整个组织（及其外部的合作伙伴）学到深度变革行动试点经验？需要采用何种基础设施和行动准则，才能使组织避免不断地“重复劳动”？

■战略与目标：一个组织机构应该怎么做才能不断再造自身，以适应周围世界的变化？如何才能使来自先导小组的关于战略和目标的新想法，更广泛深刻地影响组织的思想？

要迎接这些挑战，需要了解正式设计（有意识的、有目的的组织结构建设，包括指导思想和战略策略、现有的架构、方针和规则）和生成式设计（人们处于组织中自然对其进行的“重新设计”）两方面的需求。如果正式设计和生成式设计能和谐共存，那么迎接这些挑战的努力就会基本上是有效的。

和其他章节的论述比较，重新设计部分的三章中的内容更偏向于推测。因为我们这方面的经验有限，我们所知的先导小组中很少有已经开始应对这些挑战的。但是由于这些挑战的重要性、必然性和回报的价值，我们绝不能忽略它们。

第七章 治理

一、挑战

在当今的商业世界，有关治理的哲学和实践受多种思潮的影响。传统的工业公司中，权力聚集在高级管理层，但是最近几年许多成功的公司已经对其治理体系进行了重大的变革。

例如，如果维萨国际按照常规的股份制公司上市的话，其市场资本将达到通用电气公司的两倍。但是情况不是这样，维萨是一个成员所有制的公司，其20000个金融机构成员同时是彼此的客户、供应商和竞争对手；他们拥有的不是股份，而是永久的参与权利。这种网络式机构的原型不仅仅是一个联盟或协作组织：它本身是一个连贯的整体，有自己独立的身份，而且是永久的（成员的退出和消失不会产生影响）。1998年，6亿消费者使用了它的产品，业务量达到13000亿美元。最重要的是，维萨的3000名核心管理人员不制定战略和业务方向：战略和业务方向来自网络，由各个相互重叠的、选举产生的管理委员会所组成的系统来制定。

同时，在过去的10年中，美国和其他地方的许多公司遇到了一种不同于以往的治理危机，即对股东更加负责的要求。这种要求的产生有多种原因，首先是由于有的机构（如养老基金）控制了更多的股份，其次是由于过去20年高度曝光的股份收购、融资收买和公司兼并，最后是由于对那些自私自利、只注重内部管理而轻视股东回报的管理者日益增加的忧虑。商业媒体常常颂扬当今“履行对股东承诺”的首席执行官们，使大家对强势管控的价值认同得到了极大的增强。

有关公司治理的争论在技术和地理政治加速变化的背景下，正在走向衰微。那种在工业化时代发展和繁荣起来的中央集权组织，在目前的全球市场已经不存在了。如一位著名的市场营销策略专家最近指出的那样，传统的等级制的治理结构“在未来的知识型环境中可能完全无效”。控制从原材料到零售的每个价值链环节，一切都自给自足的跨国企业，正在让位给网络化的企业：这些企业高速运作，建立关系，只控制部分业务，甚至只有品牌的一部分。没有了核心人物，也就没有人再为集中的决策而大费周折了。地方决策不断增加，甚至在大机构中也是如此。其支持者认为，地方决策反应迅速，更具适应性，而且能建立承诺投入。但是怀疑者（包括许多负责整个公司效益的高级经理）担心，在迅速走向向下授权和网络化的趋势中，有效的等级管理的力量会被削弱，包括长、短期利益的平衡，对多种流程的整合的重视等。

我们对这些思潮的看法是，所有机构都处于根本的演变当中：从强调依赖中央权力机构的管理体制，转到鼓励部门地方业务单元的独立性，进而发展到不断增加彼此依赖的治理流程，平衡中央和地方的决策权。而传统的权力等级体系，通过将集中的决策权赋予核心人物，而获取大多数人的服从，从而形成了依赖关系。

但传统的等级治理体系也管理相互依赖性，但是这种能力很容易被拥有自主权、追求各自利益而互不相关的决策者们削弱。在一个相互依存性不断增加的世界，纯粹根据部门利益决策可能很便利，但是在通往机构最需要的治理结构和规范制度的路上，这种决策无法走得很远。

对治理体系改革的多种思潮的这一看法，却带来一个主要悖论，那就是如何在增强对相互依赖性的理解和管理能力的同时，发挥地方部门自主权和决策权的优势。我们相信那些学着走好这条钢丝绳的组织，会获得独特的竞争优势。

不管大家如何诠释有关公司治理变革的风向，先导小组迟早都会发现他们需要面对责任和权力的问题。这可能在高级经理们询问他们如何对“谁是负责人”作出决定时发生，也可能在他们跨组织边界作决定时发生。例如，为了更好地服务客户，需要整合不同业务部门的变革，但很可能无意中干扰其他经理们已经习惯的做法。或者，当先导小组解决一个问题或把握一个机会时，会发现要实现目标就需要全公司作决定或改变方向。先导小组无法预测挑战出现的时间，挑战可能出现在改革的开始，也可能在很晚的阶段。但是治理的挑战将会在自主权和集中权两者的“权力冲突”中出现，就如同“文化冲突”会在“真信者和不信者”的挑战中出现一样确凿无疑。

出现这种情况时，先导小组可能感到自己是权力运作的受害者，这是他们不曾预料的，也不是他们引起的。他们的反应通常会使事态恶化。其实受害的感觉和过激反应都是不必要的。如果先导小组意识到事情潜在的动因，他们就能采取更富有成效的策略。

与治理相关的问题不仅对先导小组至关重要，许多致力于规划企业使其更适应当今市场的经理们，也花了大量的时间研究这些问题。实际上，这个“先导小组”可能就是高管团队，他们正为这些规划问题绞尽脑汁呢。他们可能相信，更灵活和更具适应性的公司对于股东实现价值是非常关键的，而重新思考和重新设计治理体系可能就是建立这样的公司的基石。

“我们不是在消除组织中的控制，”汉诺瓦保险公司的前任总裁比尔·奥布莱恩说，“加强地方化旨在用增强的自我控制，取代由等级体系强加的控制。这一挑战远比单纯的下放权力让地方作决定要困难得多。”

“不能自我治理的人也是不能被治理的，”维萨国际的创始首席执行官迪伊·哈克说，“‘核心’（中央管理层）的作用是让公司的组成部分具有能动性。”就像奥布莱恩和其他的组织改革激进人士一样，哈克力图去弄清楚“一个建立在生物学意义上的组织而不是建立在机械学意义上的组织”会是什么样，并从中获得了灵感。他指出，这样的组织会最大限度地分配权力和职责，从而追求“无限的持久性、适应性和多样性”。

这些想法虽然激进，但已经证明是可行的，至少对有些组织是。汉诺瓦从1970年的一家名不见经传的资产和负债保险公司，一跃成为80年代行业中的佼佼者。哈克的思想是维萨“混序”（“由混乱中产生秩序”）治理体系的核心，许多人认为这是公司辉煌成功的关键。在90年代中期，壳牌石油借鉴了汉诺威进行的革新实验，通过成立各种“内部董事会”，将决策权（包括资本投资决策）下放到4个新成立的具有自主权的业务部门：上游操作（探测和生产），下游操作（分配、市场营销和销售），化学和“服务”（主要是IT-信息技术），在其后4年，公司的利润、规模和革新都获得了惊人发展。甚至一些军事机构，例如美国陆军，也在逐渐远离“只执行命令”的传统。从海湾战争开始，一种名为“方向性意图”的准则开始实行：指挥官建立有广泛目标的单元，这些单元拥有半自主权，他们不仅从中央指挥部获得信息，而且可以从相互沟通中获得同样多的信息。

不过这并不说明，让地方部门控制的治理体系良好运行是件易事。试图打破中央集权的努力以失败告终的组织多不胜数。试图将人们从一个老板的独断专行中解放出来的“矩阵型”组织，却常常将人们囿于两个或更多老板之间的境地。分散权力经常使没有足够业务能力的人获得决策权。作为授权对象的部门经理可能感到力不从心，但是又害怕暴露自己的信心不足，因此不愿求助于他人。而高级经理也陷入两难之中：他们必须对下属的工作成果负责，但又不敢轻易介入其工作，因为担心使大家觉得他们不信任地方部门管理者。不过，还是有极少数成功采用新式公司治理体系的案例，可供人们学习和研究。社会上有为数众多的新想法，以及几个新实践的有趣实例，但是，关于新理论和新实践之间的联系，却只是到现在才被阐述出来。而相比之下，现行的中央集权控制体系是花费了许多年才被人们理解并建立牢固地位的。哈克这位重新设计治理流程的有见识的实践者认为，我们正处于重塑工业化时代指令性控制管理体系的50年征程的起始阶段。

但这些并不意味着等级体制会消失。相反，如果等级体制有未来——这一点我们相信——那么首先就需要重新思考它之所以存在的根本原因。如管理理论家埃利奥特·雅克指出的那样，管理等级的基本作用在于区分不同时间范围的责任。根据对不同情况下的等级体系进行的大量分析，存在7个层次的“必不可少的组织结构”。最低层的机构应该关注3个月内的流程，而第7层，也就是最高层，应该着眼于20～50年的发展。很显然，大部分现代公司的等级体系管理结构与雅克的理论极少有相似之处。一般管理机构会大大多于7个层次，而最高层经理也常常执迷于非常短期的问题。要创建可行的新治理体系，就意味着我们需要重新思考等级体制，从而使这种体制在相互依存性和变革不断增加的世界中，更加有效地发挥作用。

治理问题的挑战对一线经理和网络领导者的含义，与对高级经理不同。对于先导小组的领导者来说，挑战体现在与现有管理体系的冲突，他们认为现有的管理体系束缚了自己的手脚。对于富于创新精神的高级领导者来说，挑战体现在如何有条不紊地将权力和责任分散下放。只有从这两个角度彻底理解治理挑战的动态结构，我们才能找到多种可行的、有杠杆效力的策略，让上述两组人员在相互依存性不断增加的世界中，更有效地分享权力。

我们认为，成功实现这一点的关键之一在于了解“设计和自然生成”之间的互动关系。高管责无旁贷地负有设计正式治理体系的责任。但是组织中的每一分子的表现，包括高管，也包括中层和地方部门管理者，都会影响治理流程的实际运作情况。更具灵活性的新的正式治理机制，很容易会被相反的日常组织惯例破坏。因此，有创新力的地方先导小组和有想象力的高层领导者应该是彼此的重要伙伴：一方凭借新的自我治理能力创造出新的实践惯例，而另一方则制定依赖于自治能力的新治理机制。设计过于僵硬的命令和控制结构的治理体系，就像一艘船舵设计很难操作的帆船。在一艘设计优秀的帆船上，船头和船尾的帆能够灵活地调整，从而使两者保持平衡。这样的船只需轻松地掌舵，就能如愿地驶达目的地。人和机械系统之间的互动使得控制更加灵活，这会导致全新的、自然生成型的航行策略。

治理

动词“govern”（治理）来源于希腊文的kubernán，意为“驾驶船只”。（“控制论”来源于同一词根。）其拉丁形式gubernare开始有“引导或统治”的含义（如“维持对帝国的控制”）。然后在工业革命时期，该词有了机械化的含义。人们开始谈到治理“机制”：规则、决定权、特权、回报和权力通道。

在公司等现代组织中，治理的定义通常与罗马人给它界定的一致：为引导和控制他人进行的权力分配。人们说“我指导你……”或“他控制我们能否做……”并且理解这些是有关治理系统的说法。

但是这不是唯一的定义。“指导”可以意为定向准备，如指明方向；“控制”可以意为调整，如调节速度或舵。很明显，取其中的哪个定义就在很大程度上说明了，我们是把“治理”看成让一部分人的意志强加在另一部分人身上，还是更接近它的希腊词根，即是一个不断引导和调整的过程。

我们使用治理的古老的含义，因为我们认为这是治理的根本内涵。一旦这点确定下来，引导和调整还有许多选择：集中权力可能在一些情况下适用，而分散权力可能在另一些情况下适用。

在公司里，正式的治理机制包括董事会、管理结构（如组织机构图上的各级责任机构）、奖励和激励策略，以及像内部董事会这样新发展起来的机制。这种正式的机制规定了何人有权力作出何种决定。

正如同没有目的地就没有必要驾船一样，如果组织没有目标和方向的意识（默认的或明确的），不考虑沿途状况的变化，治理就毫无意义可言。如果抛开组织的前进方向，而只讨论权力结构和控制是有弊无益的。这样做的结果是组织把控制本身作为组织目标的一部分了。

治理挑战背后的动态机制

治理的挑战产生于由3种内在制约因素导致的3种相互联系的负反馈过程。

通常，先导小组会在其自主权碰到冲突时面临这一挑战（图中B1环路）。这些小组在掌握了新的学习能力后，信心增强，有了扩展权力的意识的同时，其自我治理能力增强了。他们更加善于解决矛盾，更能彻底地贯彻其目标和愿景，而且能够更恰当地把握其在整个机构中的角色，更有能力实现既定的业务目标。所有这一切自然地会引导他们更自主地工作，更频繁地自己决定方向和成果。先导小组的人可能期望聘用自己的人员，制定自己的策略，寻找自己的商业机会，实施新流程，甚至可能自己作出资本投资决策。

但是大型的组织通常不会赋予这种不断增加的自主权。当这种情况发生时，“自主权冲突”就出现了，管理层会加强对先导小组的控制。先导小组的成员可能会感到管理层在武断地强加控制。而另一方面，管理层觉得先导小组没有全局观念，不知道他们自己所作的决定对公司策略造成的影响。如此的结果就是，两方对先导小组的努力都失去了一些原有的热情和积极性。先导小组对其成员失去了原有的吸引力，尤其是对潜在的新成员。高级经理很不乐意在表达自己的忧虑时被贴上“专断”和“爱控制人”的标签，因此对先导小组的活动支持程度有所下降。

这一负反馈制约过程的内在制约因素涉及组织“对独立自我治理的接受程度”。正式的治理体系在下放更多的决策权给基层部门方面，有多大的灵活性？组织的管理层对有创造性、自信的下层单位的管理能力如何？管理层是否有能力和意愿来评估基层先导小组是否有高效自我管理的能力？

随着先导小组学习能力的增强，他们独立自我治理的能力也在增强。如果组织对独立的自我治理的接受程度没有提高，那这就会导致基层小组与更大系统之间的自主权冲突（环路图B1）。经过一段延迟后，先导小组管理相互依存性（与组织内其他部门之间更协同的关系）的能力会增加。而如果组织的其他部分不能接受这种相互依存性，就会出现“整合的冲突”（环路图B2）。最后，随着能力的增强，先导小组的活动范围会扩展，对其管理相互依存性的要求也提高了。如果环路图B2的能力跟不上，就出现了整合的差距以及来自组织其他部门的“横向抵制”（环路图B3）。所有这些负反馈过程都可能导致管理层强加控制，而这又会反过来打击每个参与者的热情和积极性。

即使管理层对地方部门自我治理的接受程度很高，先导小组也可能在其他方面与现有的治理程序发生冲突。当先导小组延伸其活动范围时，就可能发生冲突（负反馈环路B2）。进行显眼的变革，比如重新规划采购流程时让供应商参加进来，或者进行细微的变革，比如期望其他业务部门的人员接受先导小组形成的高度信任、高度负责的管理方式时，都可能会发生冲突。冲突也可能在先导小组把不断向前看的习惯做法，不经意地带入组织整体战略规划领域时发生。随着先导小组不断扩展活动范围，它可能会低估自己的活动与组织内其他部门的不断增加的相互依存性。实际上，对治理相互依存性能力的要求会快速增长，超出了先导小组管理相互依存性的实际能力。当这种情况发生时，“整合的差距”便出现了。先导小组发现自己与其他部门或高级管理层不和，导致管理层对先导小组的控制也不断增强。

例如，一个创新性质的产品开发小组逐渐地用非正式的交流和坦诚态度代替传统的公司正式报告形式。但当产品设计即将推出时，他们发现自己遇到麻烦了。他们需要把工作“交代”给以传统方式管理的制造部门，这一部门非常重视正式报告和地方行动得到上级的批准。制造部门的领导者认为产品开发部人员开诚布公处理问题的方式表明了管理不善。“我把项目划分为红色、黄色和绿色3个级别，”他说，“但是这个小组是紫色。他们完全失去了控制。”最终导致的结果是，并不愿被牵扯进整件事的高级管理层不得不对产品开发部严加“管教”，这使这个部门丢了面子，也使他们与制造部门的关系从此紧张起来。

在上述情况中，产品开发部可以轻易地将冲突归咎于制造部门或高层经理。不过，如果两个部门能够切实沟通，折中两者不同的管理方式，产品设计的推出可能会顺利很多。

对于大多数进行创新的先导小组来说，这种整合的差距迟早都会发生，并导致与组织其他部门紧张的关系，还会受到“抵制”。这个内在的制约因素涉及小组管理与其他团队或部门的相互依存关系的能力。创新的先导小组很容易忽视这种相互依存关系。因为通常他们关注的焦点是自己的流程、关系、目标和问题。即使他们对自己身处其中的整个组织有着进一步的认识，他们还是没有多少技巧或信誉来解决涉及其他部门的问题。毕竟，传统上这是级别很高的管理层的责任，可能已经超出了他们的业务管辖范围。

最后，那些具有管理与其他部门交往能力的先导小组发现他们又遇到了新的问题。高级管理层可能还没准备好让他们做这些工作，尤其是涉及关键的相互依存部门时。（这就是负反馈限制过程B3。）

高层经理们通常对整合的差距这类问题很警觉。他们已经看到了那些成功地实施了自己流程的先导小组给其他部门造成的问题。他们理解先导小组在面对与其他部门的相互依存关系时表现出的盲目性。毕竟，管理相互依存关系传统上就是高层经理的一个主要职责。最后，关键的相互依存关系通常起源于战略目标和规划。比如说，许多公司正在寻求更加一体化的产品研发和制造流程，即所谓的“并行工程”（concurrent engineering）或“面向制造的设计”（design for manufacturability）。一些公司甚至在追求制造专家查尔斯·费恩所称的“三维并行工程”，其重点在于合作开发产品、制造流程和供应链。这种策略很复杂，相互联系性很强，通常即使在公司内部也不能广泛传达，以防被竞争对手窃密。在这种条件下，高层经理特别关注低层对关键相互依存关系的管理，其原因便是显而易见的了。

如果高层管理者对地方部门管理相互依存关系的接受程度较低，就会出现另一种不同的权力冲突，那就是“整合的冲突”（integration clash）。地方管理者认为他们能够管理跨部门的问题。可能他们甚至已经有成功操作的记录。他们认为应该继续利用这种能力，开发新的商机。而高层管理者看法不同，他们不断加强控制，限制这种跨部门的情况发生。如同上面所述情况一样，管理层不断加强控制，又会反过来打击每个参与者的热情和积极性。

区分来自于治理挑战的矛盾和产生于真信者和不信者（在本书第四篇中有所论述）的矛盾很重要。这两种矛盾可能互相影响，比如，围绕权力的矛盾可能导致先导小组内形成孤立和防御的态度。但在遇到治理问题的挑战中，矛盾来源于先导小组管理自己的方式，而非小组内的新行为。如果其自我管理的流程偏离母体组织的流程过远，那么就为权力冲突提供了舞台，不论权力冲突是围绕自主权、整合问题，或两者并存。即便是真信者和不信者制造的问题解决后，治理的挑战还是会出现。另外，应对这些挑战的有效杠杆是非常不同的。

对于试图创造更为灵活的治理体系的高层经理来说，也会遇到所有这些相同的问题，只是表现方式不同而已。如果高层经理成功地实施了新的治理机制，接受更高程度的自我治理和局部管理相互依存关系，但是局部人员又没有能力满足这两方面的要求，那结果就是失败的决策。这会导致在经理、客户、供应商甚至股东中间出现焦虑情绪。最终，不是企业效益受到影响，就是受到组织其他部门的抵制，唯一的挽救方法就是加强管理控制：这可能会由一批新的高管来实行，他们被提升到高管岗位，是对被认为失控的治理体系的反应措施。

治理的挑战背后的3种负反馈过程可通过多种方式表现出来，但其总体结果总是相同。如果只有创新的地方局部小组成功地开发了新的能力，那么变革就不会长久。如果只有勇敢的高层经理实施了更为灵活的治理机制，变革也不会长久。只有两者同时实现变革才能持续，否则现状就会延续。这就是为什么高明的策略必须考虑到地方局部和全局两方面的能力，为什么在贯彻这类策略时低层和高层领导力都非常重要的原因。

应对“治理”挑战的策略

应对这一挑战需要两套策略。一套供发起改革行动的先导小组使用，他们在现有的治理结构内工作。先导小组需要培养自己的能力，包括自我治理、管理相互依存关系以及解决与正式治理结构的潜在权力冲突的能力。

另一套策略适用于高层领导者，他们是重新设计治理体系的潜在推动者。他们需要对设计的多种可能性有更深的认识，并且制定能平衡局部自主权和全局相互依存关系的治理结构。

虽然先导小组和高层领导者有不同的策略方向，但他们需要彼此的合作才能使变革长久。最好的策略能够帮助不同层次的员工一起展望公司的未来，相互学习，并且越来越了解彼此的抱负和困境。

先导小组的策略

当先导小组面对来自公司其他部门的阻力时，他们有时会想，唯一的解决办法就是建议重新设计公司的整个治理结构。不过没有任何治理体系能完美到可以避免所有矛盾。相反，尽早地学习如何对付实际和潜在的矛盾，对地方一线领导者则至关重要。

■注意自己的权限，越权时要讲究策略。先导小组参与的项目常常似乎要求作出他们责任和权力以外的变革。当这种情况发生时就要意识到它，这一点很重要。淹没在团队的热情中时，很容易忘记不同部门之间的界限。

如果你的团队要进行一项跨界的革新，你就需要请有权力的人出来，为你的努力能开花结果保驾护航。不要缩小你的视野，而是要认识到扩展视野这项任务重要的一部分就是找出与现有治理结构的联系点。在大部分组织中，这都意味着你在逐渐一级一级地扩大影响范围，积累信誉和能力。

如果先导小组是一个多职能的团队，包括组织内不同部门的人员，那就应该十分明确每个成员的主管经理的责任，该经理应该负责批准该成员是否能参与先导小组，该成员应该及时向该经理汇报小组的工作情况。

你的努力可能影响到组织其他的部门，一定要与能对这些部门负责的人建立明确公开的联系。充满热情的先导小组成员通常对自己给别的部门造成的影响毫无知觉，因为他们基本上不花时间咨询其他部门的看法。当你开始意识到你可能将越过敏感界限时，可以邀请其他部门的人员一起开个会（或吃顿饭），向他们解释你计划的项目的理由。“我们有这些计划，可能在这些方面与你的部门的责任重叠。你有什么看法？类似这样的项目如何能帮助你解决问题？从你的角度看，哪些是我们能做的，哪些是不能做的？”

■从业务成果的角度陈述变革缘由。作为一项变革行动的倡议者，你需要对团队中的员工和整个组织负责，需要确保你的努力不会白费。如果你设想“事实胜于雄辩，让他们看结果好了”，你就在拿项目的可信性和有效性冒险。与此相反，你需要做一个明确的、富有说服力的业务方案，特别要针对负责系统其他部门的管理者。在应对“相关性”挑战时表现得越成熟和干练，你取得的成效就会越显著。在陈述业务理由时，“由外向内”陈述是最为有效的：先谈谈满足外部的市场需求或新的竞争威胁，然后再涉及实现内部人员的抱负。

■把高管优先选项作为团队创造性思考的一部分。培养团队对高层管理者面临的压力和机会的理解和内化能力。避免将遇到阻力的原因归咎为领导者的个人品质（或任何人的个人品质），而要寻找系统的原因。这可能需要和高层管理者花一些时间，谈谈让他们“夜不能寐的事情”，特别是现行治理结构中在边界或连接点处存在的问题。理解高层管理者平衡季度效益和长期增长的考虑。与他们细致探讨他们看到的不同业务单位整合的必要性，特别是当整合措施关系到整体商务策略时。

当你把这些要事完全记在脑子里，你的先导小组就是在帮助总裁或他的助手缓解一部分压力。任何一个团队，不论它如何重要，将责任集中在少数几个人身上都是不健康的，但是很多公司的组织方式就是这样。眼光开放的先导团队能够分担这种压力。

■如果能得到上级的批准，可尝试跨功能和跨界团队的试验。这是展示新治理形式价值的一种很好的机制。你可以用原型试验的方法去创建永久性的跨界联系，而不必在概念层次上推销：“客户需要更好的一体化服务。让我们成立一个小组来对此作出响应，然后借此推出临时性的范例，说明跨职能的横向联系能如何创造业务成效。”避免谈论创建永久性的联系或任何复杂的结构，因为这会把人吓跑。先向大家展示成果，如果需要的话，可以在以后探讨将这个临时的跨职能团队转变成一种长期的形式。

上述方案的一个很好实例发生在20世纪90年代后期的“克瑞戴尔特银行”，这是一家位于布鲁塞尔的比利时著名银行，雇用员工超过10000人。出于改进其信贷流程的需要，银行设立了一个专门的内部“科研点”，以称为“核心组”的先导小组为核心，他们负责重新规划信贷流程。另外还有两个小组：“决策组”由高级经理组成，“监督组”是跨职能的顾问组，他们是由原有体系内部拥有决策制订权的经理们构成的。其中的一些经理开始猜疑核心组“根本听不进意见”，或预先作出了决定。核心组的成员很长时间都没有意识到他们自己的做法就是问题的一部分。他们对监督组作出的反馈太慢，而且既不系统，也不明确。

“结果大家开始失去信心，并且彼此间的不信任在增加。”卡尔·罗塞说。他是克瑞戴尔特银行的总经理，领导着核心组的工作。最后，核心组的成员作出了响应，他们依然有权负责流程重新规划，但同时又从业务的角度陈述了需要更多参与和支持的理由。主要领导者不能再对监督组和其他顾问部门不闻不问了，核心组成员和流程规划人员也不能再“绕过他们”，或忽视他们的存在了。

罗塞最后说：“我们从中学到，在组织中存在两种权威结构：管理层是由上到下（正式）的结构，而在创造新工作流程的试验项目中，权威结构是由下到上（非正式）的。粗鲁的对立和抵抗是无法消除权威的，无论是正式的还是非正式的权威。这两种权威也不应被忽视。我们持续面临的挑战，就是让这两种权威结构和谐共存。”

高层领导者的策略

请同时参考第305页的“一面飞行，一面重新设计飞机”。

■一开始就要树立指导思想。“我们认为下述真理是不言而喻的……”美国《独立宣言》的起草人就是以这个简单的句子开始，奠定了他们心目中强有力的指导思想，即自己深信的可行而平等的治理制度之基础。200年后，这种基于人们愿意遵循的指导思想的治理理念，是否可以应用到组织机构中呢？

“指导思想的确定是组织设计工作最重要的方面，”比尔·奥布莱恩说，“这比通常被大多数高级经理视为重新设计的重组工作，要重要得多。重组通常不会带来多少变革，因为指导组织的内在价值观没有改变。设计指导思想的问题，也是大多数高层经理避而远之的原因，即：一旦确立了新的思想，这些高层经理就不得不改变他们的思维方式和行为方式，否则新思想就毫无可信度可言。”

树立指导思想是少数几项能深入组织各个层次的活动之一，因为这是少数能深入组织成员内心的方式之一。根据奥布莱恩所言，“现在大多数公司面临的最大问题就是他们的指导思想非常平庸”。奥布莱恩认为，平庸的思想反映出缺乏信念。如果指导思想不能激发热情，不能激励员工的想象力和创造力，这种指导思想就永远不能成为“值得大家投入的组织”的基础，宜家前任总裁戈兰·卡斯泰德这样说。

从治理、引导和调整的角度来讲，这种思想的根本作用在于为全体员工树立共同愿望和指引。他们可以从中明确“我们”是谁和“我们”如何运作。思想只是提供指引，而非规则。但是思想比规则更强大，因为思想能影响更多的行为。“人人生而平等”并没有规定任何行为，但它为对行为的判断以至制约提供了基础。

我们在许多情况中见到的两种主要思想，是地方性和公德心。前者鼓励部门的、个人的决策；而后者强调，一个良好决策的标准是其能否使整个企业受益。这两种思想并行产生的矛盾，使得各个级别的决策者都在做不可回避的权衡工作，而不是把协调局部和全体利益的责任都推给管理层。

“指导思想”与通常的使命、愿景和价值表述有何不同呢？答案在于它们的使用方法。当某种思想成为一个治理体系的基础时，它就成了“指导思想”。它很重要，因为这种思想是决策权的合法力量源泉。例如，壳牌石油重组具有自主权的业务部门以及成立内部董事会，帮助使其一些新的核心价值观能明确体现出来，包括“相信大家”、“创新”和“紧迫感”。维萨的目标和指导原则被写入了公司的章程中，成为公司章程条款的一部分，对如何设计决策机构提供了框架，最引人注意的是，对选举出的管理委员会的权利和义务作了详细说明。如果这些权力被替换，维萨的成员可以选举新的治理委员会成员。这样，如同一个民主社会的公民所具有的权力一样，一旦发现权力被滥用，维萨的成员就可以采取措施收回权力。

参见第303页中关于维萨指导思想的详细论述。

如果断言维萨的组织章程方式有广泛的适用性还为时过早，但是其中一方面是具有普遍意义的：如果组织系统的权力来源于一整套指导思想，那么从根本上来说，权力的来源就不是特定的几个人。这点与传统的工业时代的组织正相反，在那里，权力掌握在有职位的人手中。值得注意的是，在极权主义体系中，权力是基于特定的一群人，而在民主治理体系中，权力基于思想。

■建立特定的结构，防范“权力主义倾向”。当组织面临棘手的决策时，总会遇到相当多的压力，来把决策权往上面推。即使是治理体系似乎已经“局部化”，这些压力还会出现。压力可能来自那些不习惯决策、因此害怕犯错的人，也可能来自那些失去了决策权、因此担心失去控制的人。

当美国壳牌石油公司在1995年重组成立了4个独立的、自负盈亏的业务部门时，还为每个部门成立了“内部董事会”，成员包括壳牌石油最高层的经理。通过有意的安排，他们要保证各业务部门的管理队伍能够与其董事会一起，作出事关未来的主要业务决策。如果没有这些董事会，当时就会有不可避免的不确定性，比如说，像资本投资这种决策是应该由业务部门作出，还是应该提交公司管理层？如果有这种不确定性，加上壳牌中央控制的传统，部门经理不再敢冒险作决定的问题迟早会出现。一旦一些决策提交给上层拍板，就有可能使更多的决策都等待上层的决定，有了内部董事会发挥咨询和监督的作用，而不是进行具体管理，这种就情况没有发生。各个业务部门迅速地壮大成为真正的自负盈亏的企业，释放出强大的活力和创新精神。

参见第295页的“壳牌内部的相互依存关系”。

■审慎地部署新规章制度。系统学创始人多恩拉·梅多斯写道：“规则改变行为。主导规则的权力才是真正的权力。这就是为什么在国会制定法律时会有说客蜂拥而至，而且为什么诠释和描述宪法（制定规则应遵循的规则）的最高法院比国会权力更大的原因。如果你想了解系统中问题的根源出在什么地方，就需要关注规则本身和能主导规则的人。”

梅多斯的见解指出了那些有主导规则权力的人有特殊的责任。但是许多进行重组和治理体系变革的高管层却很少关注这些变革对许多其他人带来的影响。一些公司每年都进行重组，有些甚至更频繁。当有人抱怨说：“所有这些重组都只是权力的游戏。”他们也许是对的。

■永远不要低估复杂环境中微小变革产生的影响力——如果变革是“正确”的。治理问题像许多社会变革问题一样，总是有点让人望而却步，因为这些问题“充满了细节复杂性”。在描述治理系统时，要涉及众多因素，如：参与和解决冲突的通道；外部的影响力量，包括股东、政府官员、客户；传统的特权形式，从重大的、一般闭口不谈的特权（高层经理和普通员工巨大的薪金差别）和微小的、但非常显而易见的特权（如经理停车位）；“单一”权力的特殊情况，如对公司还能施加影响力的创始家族成员或公司某条信贷渠道上的债权人；信息流动的方式；奖励结构，决定提升、表扬、奖金、期权和其他福利的方法和规则；被视为组织的终身“成员”（组织已经向这些员工暗示过他们将一直是公司成员）和“员工”之间的无形的，但真实存在的差别；依从和不依从法律规定的惯例；以及许多其他方面。

但是还是有很多事例说明一条简单规则的改变可以产生真正巨大的变革。某家公司有两个相邻的制造厂。两家厂子的经理同时推出了学习导向的维修项目。但是两者有一个重要的不同点。在过去业绩突出的工厂经理有权开出最高达25000美元的支票，无须通过任何核准程序，这意味着他可以毫无延迟地就系统动力学或其他学科举行培训活动。而需要把想法上报批准，常常会让人失去信心。他还可以资助小型实验。部门自主权只是得到了小小提高，但却为公司节省了几百万美元的资金，并且形成了延续至今的新“工作方式”。而在隔壁的另一家工厂里，项目宣告失败。

■作好长期工作的准备，不要单枪匹马一个人干。在对治理体系进行重大变革时，没有任何一个人拥有绝对的权力。即使是通过命令手段进行重组的总裁也会发现，当他们试图对治理体系的实际规划和运作，其实也就是对权力分配进行重大变革时，也是困难重重的。

建立一套以愿景为基础的治理系统是一个艰巨的达成共识的过程。如果没有至少几个坚定的合作伙伴，连开始这项工作都是毫无意义可言的。如果你是一位总裁，这个同盟可以是一个顾问小组，他们帮助你思考规划中的问题以及拓宽你的视野。

获得初步的统一意见需要从高层管理队伍或几个不同职能部门的高层经理们入手。如果做不到，继续下去就很困难。不过记住这点很重要，统一意见的第一项定义不是完全同意，而是“调和、合作、同情和集体团结”。形成关于指导思想、制衡体系和反对极权主义趋势的统一意见，并不需要每个人的同意，但确实需要大家愿意在原则立场和实际解决方案方面找到共同点，也需要一批人，他们的联合力量可以改革治理体系。在公司里，这意味着包括总裁和大多数的高层经理。根据变革的影响程度，意见的统一也可能需要董事会成员的参与。

一定要先确定一套重新设计治理的流程，这样某个人想为个人做手脚就比较困难。尽可能确保主要的设计者不会提前知道他们将在新体系中担任的职位。否则，增加那些职位权力的诱惑是难以抵御的。

每一个参与的人员都要有打一场硬仗的准备。就我们所看到的，重大的重新设计很少有短于一年的，一般要比这长许多。当维萨公司成立时，它花了两年时间明确公司的目标：成为“世界上价值交换的主要系统”，同时确定了最初的指导原则。在壳牌石油，200名高层经理花了两年多的时间确定指引他们的“转型进程”的核心思想。当“设计小组”准备把麻省理工学院组织学习研究中心改造成自我管理的网络时，哈克就告诫说：“在目标、原则和结构上获得真正的一致意见，是你们面临的最大困难。”两年后，没有人再质疑他的忠告。

而且，设计新治理体系只是第一步，而实施新体系不会比设计容易。准备好接受或感受情绪上的剧烈反应。许多人已经从早期与权威人物接触的经验中，包括他们与父母的关系中，形成了一套自己的治理观点。在转向不很集权的治理结构时，内部会发生很多变化，尤其是在放弃控制时。即使是治理体系发生了变化，但许多责任却不会变化。比如，总裁还需要与股东、其他所有人和董事会打交道，他们起初可能意识不到转向新体系的价值。客户和供应商可能也会对自己有影响但又不完全理解的变革产生困惑。最重要的是，许多处于权位的管理者发现他们必须面对组织内部的复杂反应。一些经理会公开或默默地反对会使自己失去控制权的改革。一些基层部门可能会急于获得控制自己命运的权力，而另一些可能希望保留他们已经熟悉、理解和便于利用的集权体系。

还要记住，治理实践的真正变革是容量能力建设的过程，这需要时间。要对时间的延迟作好准备。比尔·奥布莱恩说：“大多数治理体系基于外部控制，但是基于自我控制的体系才有利于人的长远发展。走向自我控制的过程就是走向成熟的过程，这不只针对个人，也针对组织而言。”这就是为什么在治理体系变革几个月甚至几年后，人们才能够稳健地承担更多自主权带来的责任，并对相互依存关系进行更多管理的责任。

即使是大家更加成熟，部门的能力得到了增强，还是有人需要逐渐地调整自己的看法，真正相信情况的确发生了变化。要记住，组织中大部分人都已经历过漫长的管理控制，经历过由比较宽松的管理风格到随后更加严格的老板的波动循环。他们自然地会认为任何变革都很可能退回到原来的样子。耐心和毅力是必需的，同时还要对那些“没有入伙”的人表示同情。

二、不同公司组成的社区

杰克·斯达克

这是本书中最激进、最务实的治理模型典范。其中给了我们这些追寻“莫、拉里和克里”（Moe，Larry，and Curly）[1]管理学派的人一些希望，同时也展示了一种治理方法，可以将更多的人解放出来，去做出辉煌的成绩，而且不论机构大小，都可以采用这种方法。杰克·斯达克（Jack Stack）是位健谈而直率的总裁，长得还有点儿像约翰·肯尼迪。他最为人熟知的一点是他是“伟大的经营游戏”的创始人，这是公开账务管理和普及财务知识的先河（见第208页）。本节几乎逐字记录了我们与他的对话。

这个最具创新意义的治理结构的故事开始于一个改善社区的决定，尽管那时我们并不称之为社区。1981年，国际收割机公司的一群经理们对位于密苏里州斯普林菲尔德市的卡车引擎再制造公司进行了影响深远的收购，当时这家引擎公司碰到了麻烦。我们建立了一家新斯普林菲尔德再制造公司（SRC）。坦率地讲，我们这么做的原因是，这个城市当时乃至现在也还是一个很棒的生活地方，我们不想让人们丢掉工作，我们自己也不想搬家。

我们立刻做了两件创新的事。我们知道除非公司里每一个人都深刻了解做生意的基本知识，并把经营的成功与自身利益联系起来，否则我们就永远无法偿清负债。于是我们创立了“伟大的经营游戏”。

第二件事，我们让每个员工都加入了员工持股计划（ESOP）。当时我们对自己所做的事情并没有明确概念，就像“活宝三人组”决定创建一家公司一样。起初，我们想给所有员工提供股票。但有人告诉我们：“没有哪家银行愿意贷款给300个人。”而且我们发现证券交易委员会也不会允许我们这么做。于是我们说：“我们上市吧。”但是申请费用和花销高达25万美元。最后我们面对的只有员工持股计划这一条出路，唯一的一条能让员工与公司财务利益挂钩的出路。

当你向人们讲解生意时，他们会提问题；如果他们拥有一部分股份时，你最好已经知道答案。大概是在1983年，一个门卫在大厅里拦住了我。“你一直在说我们一旦偿清负债，大家就很安全了。”他说，“但是我看了资产负债表，我们76%的应收账款是在卡车市场。这个市场每6年就会出现一次衰退。如果我们不转向多元化经营，公司就不得不裁减员工了。”我查了一下这家伙的履历，发现他曾是一个厌倦了华尔街压力的证券经纪人。（你永远不知道为你工作的是些什么人。）于是我把高级经理们召集到一起，花了数小时研究解决方案。最后有人建议道：“为什么我们不把多元化经营投到一个在衰退期呈上升趋势的行业呢？”汽车维修零件市场看来是个不错的选择，因为在萧条时期，人们使用一辆车的时间会在9年以上。

于是我们尝试了这一业务。到1988年，我们的销售额达到了4000万美元。公司没有上市，但员工拥有15%的公司股票，其余的在经理手中。我们股份的价值相当可观。大家士气高涨，我们对这一切很满意。然后在某天的一个会议上，一个名叫史蒂夫·夏德维克的经理说：“我很快就要退休了，我不想依靠机轴和凸轮轴为生。到哪里去找把我们的股份买回来的资金呢？”

可以肯定，我们还没有考虑到这一点。再次向“莫、拉里和克里”管理体系道声好。于是我们计算了一下，结果是我们需要卖掉公司来付清所有的股票期权。我们想卖掉公司吗？如果不想，我们想把公司传给自己的后代吗？或者是传给员工？我们不能回答这些问题，但又不能置之不理。因为作为领导者的责任就是回答我们培训的员工提出的棘手的问题。最终我们决定不出售公司，于是我们使出了最后一招，想到了一个疯狂主意：“为什么不着手成立小型公司，让它们作为独立的责任有限公司或合作伙伴？如果我们需要筹集资金买回原始股东的全部股份，我们就可以卖掉这些小的分公司，而不必卖掉我们的核心企业业务。”

之后不久，工厂中的一些人建议我们进入一项新业务：对我们一向抛弃的引擎冷却器进行重修并再销售。我们请他们创建一家这样的企业。我们给了他们新公司22%的股份，作为他们全职从事这项艰苦工作的报酬，斯普林菲尔德再制造公司拥有其余78%的股份。我们明确声明我们可能会在任何时候出售我们的股份。我们投资了大约6万美元，外加我们的专长和建议。这家新公司叫做“引擎加号”，其开始的销售收入大约为286000美元。在不到一年的时间里，它与名列《财富》杂志500强的J·I·凯思公司签订了一笔大额合同。后来，引擎加号又在灌溉设备业务方面有大的作为，其公司价值达到了200万美元。

我们继续成立新公司，到1996年，已经拥有了25个独立的企业。我们还不曾被迫卖掉其中的任何一家。这些公司产生的收入已大大超过了我们买回股份并成立这些企业的成本。我们发现，在这个公司社区内，我们能够彼此提供巨大的帮助，帮助的方式多种多样，从借叉车到为临时项目提供工程师。因为规模不大，而且是自己所有，这些新企业都充满热情地经营自己的客户和企业。

实在让人难以置信的协同效应就这样发生了。那些薪金已经在斯普林菲尔德再制造公司达到最高级别的杰出人员又有了崭新的发展机会。他们不必再忍受不可能有进一步提升的烦恼。我们可以在他们从事的业务中提供新的挑战，提供让他们得到相当于4～5年加薪的机会。同时我们可以轻松地用薪金较低的人员担任他们的职位，降低我们的管理成本。我们碰巧解决了一个工业社会的长期问题：等级体系里总是没有足够的上升空间，给那些工作经验足以做总裁的人。

实际上，我们已经成了自己的风险投资家。但是大多数风险投资家都想在4～5年内获得高额回报，然后抽身退出。而我们想的是建立股份所有制的公司。事实最终证明，对那些开创企业的人来说，所有权所带来的经济利益并不如自己决策的自由更重要。他们做得非常棒，许多情况下要比他们在斯普林菲尔德再制造公司的表现棒得多，因为他们深知自己的责任和完成任务的必要性。我认为这才是股权的真正意义所在。

最后我们想让其中一些公司上市，以检测我们的概念。如果市场真正让那些关注未来的人获益，那么就应该在我们的教育过程中加入证券市场的反馈水平。

所有这些产生的结果就是一个不仅让我们成长和发达，而且允许我们提供给他人机会并使他们注意到这些机会的治理体系。在其中一家企业，维修部的一个人设立了一项紧急基金，供那些用完了薪酬的人使用。企业的大部分人都把他们每周中一小时的工资捐献出来，捐献的钱会直接从工资中扣除。起初不捐赠的人也可以使用这些基金，结果这些人后来成了捐赠的最积极的支持者。在几年前的一个圣诞晚会上，一个曾患了脑动脉瘤的人站了起来，告诉大家如果没有这项基金，他就不可能活到现在。这种社区形式说明了这样的事实，在一个组织内，大家要互相帮助。但是这种事不会发生——除非组织，或组织集团的治理体系鼓励这样的事发生。

三、壳牌内部的相互依存关系

汤姆·伯茨

壳牌石油经历了一场突然而全面的变革：从中央集权型到分权型的治理体系的转变。在这里，这场变革的一个主要设计师汤姆·伯茨（Tom Botts）将讲述其中的内幕，不仅是关于发生的事，还有他们从中学习到的东西。

在壳牌石油的历史中，公司的治理体系大部分时间是建立在依赖权威的基础之上的。高级经理们习惯于告诉部下做什么。这些部下也知道如何在一个从上到下进行控制的机制中行事，习惯于等上级告诉他们做什么。但是从1994年开始，我们作了向相互依存关系的重大转变：在新体系中，公司内部局部的、拥有自主权的业务部门自行决策，自负盈亏。我们逐渐远离统一控制，把决策权下放到了组织更低层次。当时我是壳牌石油的公司企业规划经理，因此处于变革的中心。我有很多顾虑。

（Innovative Reward Systems for the Changing Workplace）

（托马斯·B·威尔森著，New York：McGraw-Hill，1995）

我们今天所用的报酬和绩效评估方法形成于20世纪五六十年代，其核心是“控制”员工工资的变动。毫不奇怪，这些方法使人们彼此对立，明争暗斗，扼杀了彼此的合作。但是有什么其他更好的方法呢？托马斯·威尔森，一位既熟悉传统的报酬制度，又了解组织学习的博学、精明的报酬顾问，在此给出了答案。在其题为“出了什么问题？”的文章中，威尔森讲解了股票期权是如何分散管理人员的精力，而非增强他们的斗志的，以及表扬制度是如何孕育出玩世不恭态度的。然后他就提出了详尽的解决方案。

——阿特·克莱纳、夏洛特·罗伯茨

在1994年年初，当时的总裁菲尔·卡罗尔召集了10位最高级别的经理组成的“领导委员会”开会，讨论壳牌石油未来的治理方式。为了准备这次会议，我们公司规划部门与一位管理顾问一起，制作了一个包括不同管理体系的模型。我在领导委员会上陈述了这一模型。壳牌的选择包括松散的“控股型公司”架构，以及由中央高度控制的“运营型公司”。根据我们所处行业的艰巨性和公司一直以来的由上到下的领导风格，该模型显示中央控制的管理体系更适用于壳牌。

但是菲尔·卡罗尔在我陈述的中途便打断了我。他说陈述的结论已经很明显，那就是建议让壳牌继续保持“中央控制”传统。“我认为我们不是非得走这条路，”他说，“我更想强调的是我们想要什么样的领导风格，而不是现在是什么样的。”

当时我沮丧极了。因为我没有给出“正确答案”。而且我也不确信一个迥然不同的治理体系会在壳牌适用。不过那次会议变成了关于“可能是什么”的热烈和兴奋的对话。领导委员会开始热情地想象一个崭新的壳牌：拥有更多自主权的企业经营部门，同时大家对自己的绩效负责。大家谈论着把决策权下放的好处，以及这样会如何激发员工的潜能。后来，其中一人告诉我，这是他们作为团队进行的最好的一次对话。

然后繁忙的工作开始了。我们开始解决一些关键问题：如何完成工作？如何保证业务上的新自由度会伴随着相应的责任感？我们研究了像埃默森电气和富瑞特雷这样的公司，他们似乎已经找到了平衡中央协调和部门自主性的方法。我意识到，也许实际上找到“正确”的治理模式并不是那么重要。更重要的是，要保证我们选择的治理模式的结构和流程与我们的领导风格和指导原则保持高度的一致性。

走向独立

我们选择了联邦制治理模式。权力尽可能地由独立自负盈亏的实体掌握，但这些实体仍要彼此沟通，还要和总部进行交流，并负有责任。业务部门不再需要屈膝来到总部，申请资金和寻求对具体经营活动的指示。现在他们有了自己的资本结构和内部负债标准。如果他们决定投资，他们就要负责提供一定回报，就如同一个公众持股的公司一样。对于重大业务，会有专门成立的内部董事会提供建议和进行监督。这些委员会有着相互联系的成员资格，他们就像遗传代码一样促进企业不同业务部门之间的学习和思想共享。另外，我们还建立了其他的机构和流程来实现业务上的协调：贯穿一切的使命、愿景和核心价值观，经过改进的规划流程，壳牌学习中心以及来自壳牌各业务部门的150位高级经理组成的公司领导力核心组。

我们的几个业务部门与其他公司如艾默科、美孚和得克萨斯公司一起，成立了独立的新合资公司。总体来说，这些新合资公司，以及那些新成立的100%壳牌公司，都为能像经营真正企业一样的自由而欢欣鼓舞。他们就像旧体系的儿女，现在已经成年可以自己出去闯荡了，虽然他们心中有些忐忑，但是坚信没有来自总部的干涉，他们会有更高的创造性和生产效率。身在这些合资公司和独立公司的壳牌员工基本上都是满腔热情，但是他们同时也感到困惑，他们现在“属于”谁？在这个发展变化的治理结构中，他们与壳牌有何联系？

1997年年底，我参观了我们加州的一个大型油田。几个月前，它已经归属了我们与美孚新成立的一家独立的合资企业艾瑞。我们叫合资企业的一些人在油田办公室的会议室开会。起初，我无法分辨哪些是前美孚的人，哪些是前壳牌的人。我问他们有什么困扰，一个人说：“我为美孚工作了20年……”然后他停下来看着我，眼里几乎要闪出泪光。“现在我不知道我是不是还能这么说。”

我自己暗想：“上帝，为什么你不应该那么说呢？”我们在期盼着一个不同的未来，但是我们应该能坦然地为我们的过去自豪。你能看出来，这个人为他的同事们不喜欢他常常提起过去的公司关系而苦恼。我询问大家感到的其他的障碍。一个人说：“我讨厌在我的办公桌上看到壳牌的内部信封，这里不是壳牌。”另一个人说：“我讨厌看见印着美孚标志的帽子。这里不是美孚。”有些细小的东西会让人不快，但是我见到的每一个人都决心克服这些日常烦恼，致力于创造新事物。有几个人告诉我，是的，他们感到很矛盾。他们到底属于哪个公司？但是他们能够坦诚地讨论自己的困境，而且他们看到了创建一个更有竞争力和生命力的公司的机会，这意味着他们可以容忍建立新的忠诚关系所带来的困扰。

完成相互依存的环路

我起初的忧虑是基于旧的模式：较好的业务绩效来源于较严格的控制和由上到下的指导。但正如事实所示，在治理转型后的几年中，壳牌的业绩增长超出了任何人的预计。我们很难想象同样的巨大飞跃能在旧的控制结构中得以实现。1998年，由于低价格、低利润的非常艰难的经济环境，我们行业的整体表现令人失望。我仍然不敢想象如果我们依然采取中央集权制，那后果会是什么。

我认为如果壳牌的各个经营部门保持完全独立，它们最大的指望也就是与那些比它们规模小一点的竞争对手齐平。如果我们的经营灵活高效，而且还可以跨部门利用知识和规模效益，使整体业绩大于各部门简单相加的话，我们就会出类拔萃。要做到这点，这个网络内的业务部门就要共享资源（例如在不同部门间调动人员），分享最好的做法（积极从成功和失败中学习），并遵循共同的经营原则和行为规范（同意坚持几个大方针）。

我认为壳牌正处在完成相互依存关系的环路过程中。我们显然还没有获得所有的答案，但是我们在摸索着前进。这个新的网络型社区开始更像一个活的有机体，它能够给人带来难以预计的增长和创新。它不再像那种机械机器，虽然过去工作得很好，但面对现在动态性的挑战却反应太慢而且缺乏想象力。

最后一点，变革最终应该落实到激发员工的工作热情上，让他们对自己的业务部门有强烈的归属感和热爱，同时也感到他们是大部门中重要的一分子。我记得在我事业的早期阶段，那时我还是壳牌的年轻工程师，负责协调一个庞大、重要而且投资很大的项目，我被授予了推动项目前进的权力和责任。我感到我与同事、业务部门以及整个壳牌组织都紧密相连。我们所做所学将影响到壳牌的其他部门。这种紧密相连的感觉和明确的目标让我对工作如此兴奋，以致在周日晚上很难入睡。未来的组织必须复制那种紧密相连的感觉，也许甚至需要复制难眠的周日夜晚。

四、从控制欲到明晰度——埃利奥特·雅克的“责任等级制”案例

比尔·布伦尼曼

在重大的变革中，人们会有一种谴责等级制度的自然倾向。然而，我们应该做的是尽量理解为什么等级制度可能很重要，哪些标准可以帮助领导者判定功能正常和不正常的等级制度。关于这一点的研究，没有人比研究员兼作家埃利奥特·雅克做得更彻底。本文描述这个非传统方法的价值，以及如何让一线经理和内部网络沟通人员的工作受益。执笔者比尔·布伦尼曼（Bill Brenneman）是壳牌的内部咨询员，一直坚持在大型机构中贯彻雅克关于等级制功能的思想。

大家对等级体制所持的概念来源于君权神授的观念。上帝把权力赐予国王，国王把权力赐予王子和贵族，他们又把权力赐予公爵和行政司法长官，这些人最终控制农奴。与此类似的是，董事会将权力授予总裁，总裁管理副总裁，副总裁管理总经理，直到生产车间。除了方便于滥用权力以外，这种“命令-控制”的等级模式其实不利于在现代工业社会取得高效益。

就我的经验来看，驱动组织达到更高绩效（加上学习和有效的授权）的一个更有力的方式，就是埃利奥特·雅克的“责任”等级模式。对责任和监督的注重可以消除“命令-控制”式的权力滥用。当我应用雅克的理论时，认识到权威人物拥有的不是神圣权力，而是对他们的老板、他们的同事、下属、信任他的人和整个组织负有的神圣责任。

雅克推出的是一个深思熟虑的概念框架，这个框架建立在用40年对心理测试、工资水平和成果考核研究的基础上，不会产生不明确性或错误的定义来混淆责任。这一点使得雅克的方法与许多对“自我管理”和“授权”的探索区分开来。在“自我管理”和“授权”模式中，每个人都负责，因此也就没有人负责。在雅克的框架中，等级制确保了组织的责任划分。

现在假设你需要为一个制造工厂制订运营规划。如果是在一个传统的工厂里，每个人都会等着工厂经理作决定。在雅克的模式中，高级经理会与每个直接向他汇报的人谈话，明确他们的工作领域和他们可用的资源。“你要对你自己和你下属的工作负责，包括找到共同工作方式来优化整个工厂，”高级经理可能会说，“我的责任是为你们创造工作的条件。同样的，我期望你们持续地关注为你的下属创造必要的条件，以支持他们的绩效。”

一旦充分明确了目标、角色和期望，包括让人们明确地为他的下属的学习和绩效负责，学习就会自然发生。谈话的焦点不会再是“老板想要什么”，因为这一点已经很明确了。相反的，人们会针对自己的责任，努力去寻找答案。运营部门可以拿到去年预防性维护项目的数据吗？谁是这件事的负责人？从具体微观管理或尽力控制他人的工作中解放出来的工厂经理，可以把时间花在管理整个系统上，包括密切关注下面两级员工的职业发展。

我的主要工作就是帮助经理和他们的管理队伍向这种责任机制发展。经过艰难磨炼，我知道了第一步就是要争取拥有组织权力和权威的人的支持。同级别人员的投入，即使是有训练有素的辅导推动，也是不够的；而特别行动小组也不能自己单独解决绩效问题。当特别行动小组的工作完成后，实施的责任就到了一线组织那里。组织中的资深一线经理能够创造成功的必要条件，如果他接受实施责任的话，而这是网络沟通人员、团队或职员无法做到的。反过来，这意味着把权威“放在台面上”：公开讨论不同等级的权力和责任，以及这种权力的使用是否恰当。

我花了很多时间与人们交谈，了解他们与老板的关系。你总是能够辨别出何时人们是在为一位值得尊敬、尽职尽责的老板工作，用埃利奥特的术语讲，这样的老板“适合”这个工作阶层。人们说这样的老板：

·关心下属的成功，让下属有明确的期望；

·要求下属对结果负责；

·倾听下属的意见，并与他们一起思考解决问题；

·准备环境背景，让下属明白将要发生什么并帮助他们掌握局势；

·确保下属掌握所需的技能和资源，鼓励他们尽己所能；

·要求下属与同事真正合作。

不能如此行事的经理，毫不奇怪地会较少受到下属的尊重，即使作为个人而言，他们是待人友善、不吝提供支持的。事实证明，采纳某些思想和价值观并不重要，培育一种支持它们的结构才是关键的。雅克的研究和见解已经引导着我和其他人去学习如何做到这点，而且在某种程度上引起了世界上各级别的经理们的共鸣。

（Requisite Organization）

（埃利奥特·雅克著，Arlington，VA：Cason Hall ＆ Co.，1988，1996）

在许多组织里，人们因为对自己的工作、权限和事业没有明确的界定而感到跌跌撞撞无所适从。雅克的著作帮助人们解释了这种情况的成因。虽然经常被误解为机械论，或是将人刻板分类的学说，但其实雅克的理论能提供富有预见性和概念的力量，帮助你规划一个人人都能找到合适位置并作出贡献的组织，而并非只是一批“获得认可”的核心人员能这样做。

雅克最引人争议的方面在于：他根据人们在作决定时直觉上考虑未来的长度，例如月数或年数，将人们分成不同的“阶层”，他认为不同的阶层适合管理等级中不同的等级。比如说在员工调查时，如果总裁的前瞻性达到20～25年，大家就认为他值那份薪水。如果总裁基于2～5年的时间段考虑问题，大家就觉得有些不匹配——那个人“不配”那个职位。幸运的是，“阶层”并不是固定的。大多数人的认知复杂程度在一生中都会自然地不断增长（速度大概是每15年一个阶层）。

看到雅克是如何将这些观察与组织规划联系起来的，既令人着迷，又富有启发性。他设计了严密的关系链，在链中，经理不但对工作负责，而且对该部分中员工的幸福负责。在实践中，当这些思想得到实施后，人们并不感到被强行分类，相反的，他们感到很轻松舒适。他们不再被强迫安插在一项自己并不适合的工作上了。如果转变过程处理得当，公司文化就不再根据人在等级制度中的级别来把人分成“赢者和输家”。相反的，工作在每个层次上所反映的人的价值和尊严，都会得到承认。完全掌握“必不可少的组织结构”理论需要花些时间。这本写给总裁的书提供了一个最清晰、最完整的概述。

——阿特·克莱纳

五、维萨公司——“混序”设计的实例

埃米莉·布鲁纳

作为一家成员所有的公司，维萨模式可供许多需要在内部同时加强协作和竞争的新兴公司仿效。本文系根据与该治理结构的设计者迪伊·哈克和其他重要人物的谈话整理，其中每一节都阐述了维萨设计的一种指导思想。执笔者埃米莉·布鲁纳（Emily Breuner）曾是麻省理工学院协调科学研究中心的学生，现在任职于智能零售系统公司。

自从1958年美洲银行在加州的弗雷斯诺发行了世界上第一张银行信用卡以来，美洲银行信用卡的价值就取决于其网络规模了。但是美洲银行受到了银行法和全国网络要求的巨额资金这两方面的限制，于是美洲银行在美国每个州都授权给一个银行进行此项业务。其另一个竞争对手，万事达银行联盟也采取了同样的策略。在迅速扩展网络的竞赛中，美洲银行和万事达银行联盟开始不加区别地往外邮寄它们的信用卡，其结果是不良信贷带来的大量的信用卡欺诈和损失。

到1968年，美洲银行信用卡的问题已经非常严重，其中包括了对管理工作的不满，许多得到授权的银行威胁说它们要转向万事达。来自西雅图国家商业银行的高级管理人员迪伊·哈克带来了一线希望。他建议美洲银行信用卡机构进行重大变革，采取一种不同于以往任何组织机构的民主的、成员制的管理体系。在新体系里，没有一家实体——包括美洲银行在内，能够成为主宰。

哈克喜欢阅读诗歌、哲学和科学书籍，他过去在试图实施创新的管理思想时，受到了一些公司的排挤。但是，现在他突然发现，他已经站到了一个可以创造一种新组织结构“以实现电子交换的价值”的位置。（最终他把这种结构叫做“混序制”，这是把最大限度的无序行为与稳定所必需的最低程度的等级秩序相结合的结构。）他所设想的实体将被所有参与者平等拥有，权力和职能将得到最高程度的分配，其目标是“无限的持久性和适应性”。

维萨（原来叫做美国国家银行卡公司）在1970年开始营业，其特许成员有243个。据哈克所言：“我们花了6个月时间确定基本原则，两年时间使公司步入正轨。”从那以后，维萨不断壮大，其信用卡交易市场份额达到大约50%，远远超出了美国运通和万事达卡。作为一家采用了自我组织结构的商业企业来讲，维萨也许是独一无二的。但是它的基本要素却是适用于其他公司的，其规划的许多方面也正是一个成功的非中央集权组织具有的特点（即使不是必须具备的特点）。

■独立机构组成的网络。如果你随便问一位维萨持卡者维萨经营什么业务，你最可能得到的答案是：“他们发行信用卡，并与销售商签约让他们接受这些信用卡。”但实际上，发行信用卡、制作财务报表、向顾客收取费用的是银行。维萨的产品是协调——协调几百家成员机构，不让任何一家实体负全责。

在法律含义上，维萨是一个成员银行所有的非营利机构。其董事会成员是选举产生的（如同大多数政治立法机构一样），代表不同地区。其收入来源是服务费用，由成员银行根据其与其他成员银行和持卡人的交易量来支付。其“支出”主要花在经营维萨的资金调动网络，以及塑造品牌的市场营销上。对组织结构的定义非常粗略，细则只有62页，而且其中很大篇幅是关于会议规则和选举程序的。

维萨赋予了成员银行极大的自主权。成员银行可以策划和营销任何产品，只要他们遵守细则和经营规定（在实践中，这指信用卡上必须有维萨的标志和图形）。通过将权力集中在这一层次，不但避免了许多协调和促成一致意见的工作，而且保留了富有竞争力的优势，例如多元化和迅速的产品革新。

同时，维萨采用了一套区分地区、国别和国际机构的等级体系，虽然实际上每一个都是通过成员的批准而加入的。但这样各个级别的机构就不必受到不同地区限制的困扰。例如，美国的银行业比欧洲同行变化更迅速，维萨可以很顺利地适应这些变化，而如果维萨需要美国和欧洲同时采用新规定的话，维萨应付变化就不会那么顺利了。

这些独立但相互依赖的实体的相互作用方式产生了稳定性，就如同大自然中不同物种之间无序的、无规划的行为制造出生态系统的稳定性一样。

■一个制约和平衡的联邦制机构。维萨管理结构和联邦政府原则之间的相似性是清楚无误，也是特意所为的。哈克和维萨总顾问伯内特·凯茨特别倚重美国宪法。哈克认为，在联邦体系中，政府的角色是管理体系环境，而并不是管理行为。一个中央管理机构和其成员共享权力，其中，各成员放弃他们的一些治理权，以换来联合行动的好处。各成员同意遵守一些大家共同持有和坚持的原则。管理机构的角色就是纯粹地调解争端，作为共同利益的受托人和管家。

一系列制约与平衡措施保证，不论是中央机构还是任何一个成员银行都无法掌握绝对的控制权。为什么花旗银行没有在维萨“掌管大局”呢？花旗银行作为维萨最大的信用卡发行成员，大家很容易以为它在维萨是说一不二的。但是维萨的细则中规定了公平的代表权。选举权只在一定范围内根据销售额确定。这样，较大规模的成员会受到分配给最终消费者的权力的制约。

作为中央机构，维萨国际自己并不发行信用卡。因此，与以前的美洲银行不同，它不会与成员形成竞争关系。另外，也不要求各银行从维萨国际购买任何服务，这样就避免了中央机构的人员滋生自满情绪，而且也激励他们创新。同时，各成员组成的委员会是组织机构的最高层，他们执行的任务类似最高法院。

但是维萨国际确实拥有财权：成员支付的服务费给了它制定新的战略措施所需的自主权。在制定新的战略措施，例如中央内部交换系统或采用新技术时，维萨国际无须每次都从下到上地争得各成员的同意。中央机构还决定各成员的选举权，确定谁有权作出决策。

最高层的人是受托人，他们裁决组织各部分出现问题的是非曲直和解决方案。他们不管理运营，而管理成长所需要的环境。他们所拥有的能力不是规划或执行，而是协调、治理、教练指导和评估判断。

■平衡合作和竞争。维萨的创始人吸收了较少的（西方）线性哲学，但吸收了较多的（东方）整体论哲学。哈克没有追随线性哲学（如果我们奖励产品开发，那我们就会使产品开发得到发展），他很留心地利用合作（阴）和竞争（阳）两者之间的自然推拉关系。因为通过各成员银行之间的竞争，新产品会被迅速地推出。而因为存在促成合作的规定和结构，强势的银行又不能进行地方垄断。因此，信用卡网络得到了最大化，从而使所有维萨成员受益。

■无计划的创新。通过依赖各成员的多元化为维萨的问题创建自然的、渐进的解决方案，组织可根据环境不断进行调整。“自然生长”的解决方案可能不完美，也不够细致，但这种解决方案的实施速度要快于精心规划的解决方案，而且很多反馈会在实施后产生。这些反馈使得解决方案更趋完善，而且可以进一步进行调整，以适应实施过程中新出现的环境变化。

当初在决定使用何种技术来对维萨信用卡上的信息进行编码时，许多优于磁性条码的技术已经出现，但是并不是所有国家都有可以使用这些新技术的基础设施。于是维萨决定采用渐进解决方案：用磁性条码，而不是嵌入式芯片。同时，法国维萨想用嵌入式芯片技术，因为法国的基础设施可以支持该技术。于是，法国的维萨卡上包括了两种技术。这也为系统提供了获得一种新技术经验的机会，使整个网络的运作不必只能依赖一种技术。

■自我管制行为。人们拥有了权力和权威就不会轻易放弃。在维萨早期，当哈克与JC彭尼公司签订了一份JC彭尼公司接受维萨信用卡的特殊协议时，成员银行扮演了一次警察的角色。哈克允许JC彭尼公司直接连入维萨网络，而无须通过一家成员银行。成员银行对此作出了强烈反应，因为他们知道自己的一项权利被侵犯了：银行无法收取JC彭尼公司的交易费，维萨在某种程度上形成了与银行的竞争。最终的结果是一项明确的细则：以后类似的协议是“非法”的。

■终端消费者的权力。通过把权力、控制和权威交给互联网和维萨，最终消费者获得了最大的权力。持卡人可以任意选择信用卡提供的选择，无论是奖励项目、低利息还是高额的信用贷款额度。他们可能会抱怨邮件里有这么多推广信用卡的内容，但是无论如何，他们在市场中拥有很大的权力。

■不规则的、灵活的等级制度。因为维萨国际可以创建新的体系级别，不同的地区和子地区可能会被提升或下调到合适的等级。例如，维萨欧洲很快将分成东欧和西欧两个部分，因为东欧的销售额已经赶上了其他地区的水平。在分散型组织中，级别的目标基于许多成员参与管理，所以其性质趋向无一定规则。这就是说，每个级别的组成和组织都相似，其与上层和下层级别的关系也相似。这种设计使得成员之间不受彼此失败的影响，从而降低了风险，同时又使系统间的信息传递更为容易（例如在两个地区间）。

在成员之间传递的经营信息（即数字信息包）的结构和性质是非常明确的，这样，关于如何和何时传递信息的规则便非常精确。这种精确性确保了每个成员了解如何作出决定和如何解决问题，使得维萨需要的共同操作性获得成功。

随着世界的发展，维萨的生命力会如何呢？想象一下，如果持卡人能够用信用卡付费和收款（维萨信用卡变成了现金的彻底替代品），即使是在两个个人之间也能这么做，那将会发生什么呢？这在技术上已经是可行的（通过在卡中嵌入计算机芯片），对成员银行和维萨总部来说，这意味着新的经营步骤和更多的责任。但无须变动其基本结构，维萨就能很好地运营这项服务。成员实体只需渐进地实施必需的变动。而其他更加等级化管理的体系就需要彻底改革其系统，因此在进行转换时的困难，就很可能要大很多。

六、“学习型的股东……”——以及他们试图影响的公司……

内尔·米诺

内尔·米诺（Nell Minow）是一个知名的令公司头痛的人物。她与她的伙伴罗伯特·芒科斯（两人都是兰斯公司投资基金的管理人）在过去10年专门购买濒临倒闭的公司的股票，希望通过对这些公司的管理人员施加影响来使自己的投资获利。芒科斯和米诺的策略起先还是不明确的，后来便是有意地采用将“培养学习能力”作为成长源泉的思想。内尔同时也是一位作家和电影评论家，针对“股东和公司如何相互促进学习能力”这一问题，她提供了我们见到过的第一个认真而老到的答案。

通常股东被当做一些沉默的伙伴，而且是越沉默越好。但是从长远来看，能帮助公司提高学习能力的股东能够改善公司的经营，从而增加股东自己的收益。这要求公司管理层不要把活跃的股东视为时刻准备进攻的、要毁灭一切的外来掠夺者，正确的做法是把这些股东作为公司治理结构中“制约和平衡”机制的有机组成部分。在所有的公司，股东和公司管理人员都应该彼此监督，确保双方的诚实。在一个学习型的组织中，他们也应该一起努力改善公司长期的经营业绩。

但这在实践中又如何运作呢？根据我的经验，有5个交错的主题说明了股东和经理之间能建立的互利关系类型。因为每个主题代表了一种不同的杠杆作用，我将针对不同的人群（股东、董事会成员、财务审计人员、主要管理人员……和我们所有人）进行说明。

■股东：通过探询施加影响。如果你是一位长线股东，那你最有价值的贡献就是质疑公司领导者的假设。这是耗费精力的事情，但是公司经营需要这样的质疑，而且你是最佳人选，因为作为股东，你的日常生计不需靠老板的首肯。提出问题的原因毕竟直接与学习相关：公司存在深刻的系统问题，已经超出了其领导者的直接能力所能触及的范围。

作为局外人，你能看清大势，正所谓“旁观者清”。你的任务不是介入研制何种新产品、如何进行营销、何处建立工厂等这些具体事务，而是在意义深远、影响全局的大问题上发挥作用，如继任问题、财务和投资，公司可以从你清晰、理性的思考中获益。你可以指出那些制造两难境地和传达混乱信息的问题，而公司没有任何人有权力要求公司关注这些问题。你可以说：“公司经营编织篮子业务可能已经有很长历史了，但是那个加工计算机芯片的小型子公司的利润是主营业务利润的150%。现在是不是应该考虑剥离编织篮子业务，或把它捐给博物馆呢？”

当经理人从公司捞好处时，股东可以起到制约作用。去年，我们公司投资的一家公司换了总裁。我们发现该公司的一些资产以低于市场的价格出售给了这个总裁新任职公司的人员。于是我们写了建议书：“公司一直有招标出售资产的传统。你们能招标出售这些资产，或在新总裁上任前暂时停止出售吗？”

随着你与经理人建立起关系，你会了解到有一些方法可以帮助这些经理人向自己提出这些问题。通常在开始时你不会受欢迎，但是你可以用个人魅力、毅力和可信度克服这些困难。可信度只能通过你的才干赢得。在投资一家公司前，我的伙伴和我总是作出一个重组规划，目的是向自己证明我们所追求的回报是存在的。然后我们就会与公司坐下来探讨：“对，你们比我们更了解这个行业，但根据我们的知识和理解，我们认为用另一种方式能创造更多利润。”因为我们是股东，所以至少我们可以坚持要求他们作出答复。

我偶尔也会遇到一些对学习感兴趣的管理人员，那时我的工作就很轻松了。当时摩托罗拉的总裁乔治·费什和通用电气的总裁杰克·韦尔奇都曾找到我，对我说：“我知道你是谁。如果你对我们公司有任何疑问，来找我，我们可以好好谈谈。”当听到这样的话时，我和其他了解这个情况的股东，就会获得购买并持有这些股票的动力。

■董事会：创造你们自己的遗产。在一些公司里，总裁私下里给自己安排一份剥削性的丰厚薪水，不满的局内人会将内情泄露给我们。我们理解总裁们对这些事情秘而不宣的苦心。但是董事会为什么要批准他们的安排呢？董事会在想什么？如果你是董事会的成员，你有很大的权力让公司高层领导者避免这些破坏性的行为，帮助他们反思自己的价值。但悲哀的是，你可能没有行使这一权力的积极性。像我这样持不同意见的股东常常发现，我们最艰苦的斗争不是发生在与经理人之间，而是发生在与董事会成员之间。根据我们的观察，这些董事会成员似乎对公司的未来漠不关心。

他们为什么漠不关心呢？可能是缺乏激励。一个令人惊讶的事实是，很少的董事会成员能拿到股票作为酬劳。酬谢他们的方式是现金、奖励、津贴和地位。一个令人恶心的酬谢计划就是在董事会成员死后，以其名义资助一个大学教授职位。该酬谢计划的发明者告诉我：“有时候，用一些圣诞节的装饰品就能把这些著名人士吸收进董事会。”

但是，这种“装饰”与其作为总裁的业绩毫无关系。如果你是一位董事会成员，仔细想想，你的建议对一个雇用了几百名员工、在世界经济中扮演角色的公司产生的影响，正在创造你的遗产。如果问你：“你加入董事会的条件是什么？”那最好的答案是：“我要股票作为酬劳。因为我认为这是个很好的公司。它正在做正确的事情，将会为我挣很多钱。我会捐助我自己的学校。”

■财务经理：提供人力资本的信息。财务作家理查德·克劳福特曾经指出，大多数财务规则还是基于19世纪时机器和房地产作为主要资产的公司。而现在，大公司里最主要的资产是智慧和拥有这些智慧的人员。但是就人力资本（公司所拥有的技术和知识是如何随时间增加的）而言，股东们还是得不到这方面的有用的财务数据。

我认为很合理的一项规则建议，是要求披露“人力资本”数据：投资在员工教育和培训上的金额，员工跳槽和更换率，员工满意度等数据。没必要等法规出台。我认为能以清晰、连续的方式披露这些数据的公司，就能获得很大的竞争优势。虽然这些数据不会影响那些主导资本流动的、以数字为导向的投资者，但是能影响市场上的一种规模最大的单项资本——养老基金。这些长期的资金库重视员工的重要性，其资金的期限有30年之久。他们将是这些数据的自然客户，尤其看中与那些愿意长期提供这些数据的公司建立关系。

■高管：以自己的投资树立榜样。假如你是高层领导者，你想使公司向好的方向发展，迟早你会发现需要找到吸引长期资金的办法。实际上，在1987年股市崩盘后，17位美国总裁在国会作证，认为崩盘是由机构投资者的短期行为造成的。

但我和伙伴计算了一下那17位总裁控制的养老基金的总额，发现如果他们遵从了自己的建议——把钱放在公司里更长久些，努力对这些公司施加影响，使其向好的方向发展，那么市场里就会充斥着长期资金。很显然，大部分总裁（或以他们的名义作决定的人）似乎对长期资金没有多少信心，也就如他们所抱怨的“轻浮”的投资者一样了。

作为一个高级执行官，如果你想树立一个不同的榜样的话，你可以简单地给自己的投资做指数列表。这在财务上和法律上都是明智的做法。投资指数化已经是超过一代人使用的最好的长期理财策略。它会节省你和你的员工目前花在进行资产分配和投资决策上的大量时间。最终，投资指数会为全球的公司提供大量的长期投资，包括你自己的公司。

我们猜测大部分总裁，不论他们如何声称支持长期资本，实际上心中又有一套“实行的理论”：长期资本意味着外部控制。这对常规的公司来说可能是这样。但在学习型组织中，长期投资者的介入不再是“控制”。这是专为你提供的又一种知识来源，它很可能是非常有用的。

■我们所有人：鼓励员工所有制。传统的公司治理体制发源于许多目的在于控制它的许多政治权力结构。因此责任感必须来自内部。一些著名人士，从路易斯·凯尔索到玛格丽特·布莱尔，已经建议使用更有创意的员工持股计划作为一种组织学习的工具。我和伙伴同意这一观点。我们认为员工持股计划是公司发展的自然阶段。正如鲍勃·芒科斯指出的，在约翰·D·洛克菲勒每投入市场1美元，就收益1000美元后，现在应该让其他人赚赚钱了。我的观点是，公司一旦达到一定规模和学习水平，总体来说，员工就是作最终决定的最合适人选。

我的观点基于这样的原则：应该由面临冲突最少，掌握信息最多的人进行决策。在房间内工作的人员最适合决定房间的墙壁应该刷成什么颜色。他们没有“代理机构”费用，他们不是代表别人行动，他们知道哪种颜色最适合自己。但是他们不是最适合决定粉刷墙壁的次数和花多少钱的人选。只有当他们在真正意义上负责预算分配，他们才会“感觉”到作决定的影响足以把他们的利益和管理者的利益联系起来。

有效的治理取决于信息、激励和行动能力的结合。其中挑战在于结合所有人员的责任和权力，创造学习、增长和更新的最佳环境。员工所有制可能并不完美，但它毕竟是结合公司各方面的利益的最佳办法。

——阿特·克莱纳

七、运用文化审慎法

苏·汤姆森

苏·汤姆森（Sue Thomson）是创新伙伴公司的顾问，她深入研究了最关键的治理问题之一：在合并或收购中发生的权力冲突。考量文化因素会有很多帮助。

人们说，合并两个组织就像让两头大象交配，并希望生出一只瞪羚一样。在20世纪90年代，美国只有30%的合并公司达到了预期的合力作用，而且有的合力迟至两年之后才出现。因此，在我们探究合并交易的财务表现时，审核文化层面也同样重要：观察每个组织的行事方式，看一看，是否两者的文化差异会减少甚至抵消交易的明显价值。这在实质上对许多合并者使用的“合力”一词构成了挑战。对合并者来说，合力意味着去除重复部分和降低成本的能力，而合力的实际意义是成立两个队伍，让两者能够一起开发他们独自可能永远无法获得的能力。

这代表了一个进行对话的绝好机会，对话应致力于让彼此对自己和对方有更清醒的认识。在一种公开的形式中，来自合并组织的各方先进行内部交谈，而另一方作为观众倾听。然后，倾听方要总结他们的所听所学，反馈给对方。这些对话的目的在于让各方了解彼此的文化（立场如何）、共同点和不同点以及大家希望在未来组织中看到哪些来自合并各方的品质。一些应在对话中涉及的问题包括：

■身份认同 合并各方的文化会如何影响新实体？新实体推崇哪些价值观？当前各自合作伙伴的哪些价值观值得推崇？在更个人的层次上，“我还能有一份工作吗？这份工作会让我自豪吗？”

■控制 哪一方的文化将会占主导地位？哪一方的负责人会有决策权？会是一种文化自动获得支配地位，或是我们会从各方的努力中营造一种新文化？现在谁掌权？掌权者有什么打算？

有人说，根本就没有各方平等的合并。假装各方平等会导致尴尬的决策过程和不尽如人意的结果。例如，费尽九牛二虎之力把关键职位在各方之间平均分配的结果是：工作安排更多出于政治需要而非根据资历。于是，当不良后果显示出来，资深伙伴最终介入将事情导入正轨后，处于支配地位的合作伙伴会被认为是背信弃义，并“证明他们是不能信任的”。

相反，如果大家公开讨论控制问题，就能事先明确各自的管理角色。一方可以在某种类型的决策或某个业务领域占主导地位，而另一方能在其他领域起决定作用。如果能提前解决这些问题，进行有效沟通，两方的人员都会看到自己的建议受重视，从而减少迷惑或混乱信息的数量。

■行动 新组织的目的是什么？谁参与制定这种愿景？我们如何达到目标？此处的关键是探讨新合并组成公司的共同愿景，首先在高层团队中讨论，然后普及到整个组织。树立愿景目标和价值观要和新高层团队的行事方式相符，这一点很重要。因为这是组织中其他人等待的信号。

在组织中各个层次进行这些对话，让大家认识和理解对方是很重要的。在许多合并组织和联盟中，低层的团队常常互有接触，因此对彼此文化理解的全面程度要远远高于高层经理。高层经理可能一起打高尔夫球，但他们没有给对方公司打电话下过订单，也没有跟不知所措的顾客打过交道。如果能将所有这些认识提出来摆在桌面上让各方去倾听、去思考，那么学习或变革行动获得成功的概率会高很多。

八、一面飞行，一面重新设计飞机——写给一位高层领导者的信

阿朗·麦拉，布莱恩·史密斯

阿朗·麦拉（Arun Maria）是查理·基弗和彼得·圣吉创建的创新伙伴咨询公司的总裁，该公司现在是阿瑟·D·利特尔公司的一部分。在与布莱恩·史密斯合作撰写这篇文章时，阿朗·麦拉汲取了在塔塔工程和机车公司（德尔科）担任董事会成员和执行总裁的经验，以及他帮助全球各行各业的客户实施组织改革的经验。塔塔工程和机车公司是一家卡车和轿车制造商，是印度最大企业集团的重要组成部分。

“人们建议我把这家公司分散经营，授权给小型团队让他们独立运作。但是这种建议忽略了维护各团队之间的联系这一基本问题。我们公司有很多强硬的对手，在自己的那方天地里身手灵活，让人难以对付。我担心分散经营的结果是失去目前的优势，如效率、更低成本、全球规模和集体技术窍门，而代之以不得不单打独斗、相互竞争的一个个小团队。我们如何才能在不放弃多年建立的优势的同时，变得更有创造力和灵活性？”

这番话表达出了很多总裁的顾虑。这些总裁在试图重新规划组织使其运作更有效率以适应飞速变化的世界的过程中，都面临着这些显著困难。所以如果你是一位高层领导者，并也有同感，那你可不是独自苦恼。根据最近一项对2700名高级管理人员的调查显示，跨国公司面对的主要战略挑战，就是协调这些看起来自相矛盾的目标：既要有长期思维，又要作出短期成绩；既要发展全球规模，又能针对本地作出反应；既要学习内部各领域的合作，又要保持竞争的优势；既要投资创新，又要提高生产的稳定性和效率。在每一个挑战中，都有两个必要的、却又显然相互对立的目标所产生的压力，而且这种压力无法清除，只能作为一项持续的困境来进行管理。产生这些困难的根本原因源于3种关于企业治理的主导思维模式。首先，大多数经理受到的教育都要求他们追求效率，要根据一定目标分配恰当的资源，避免重复。他们把组织分成不同的部分，每一部门要对某个目标或老板“负责”，他们把所有的资源都用于达到这些不同的目标。各个部门之间的边界越来越分明，而对个体表现的巨额奖励、对表现不佳部门的严厉惩罚，都有助于使各部门绩效提高的技术和技巧的应用和以部门成就为核心的独特的管理和文化的树立；这使得部门边界得到了进一步加强。

第二点，大多数高管似乎相信，治理就只有靠“硬性”结构：资源的所有权、决策的权限和边界、绩效考核标准和经济激励。这种思维模式忽略了组织实际上是由许多混合结构组成的，一些“硬性”的和另一些常常被视为“软性”的结构。软性结构包括人们的动机和抱负、内心的信念和思维模式、技能和技巧。组织中人员的思考和行为方式受到这两种结构的影响。

不幸的是，变革管理学科已经分成了两个流派：强调硬性经济因素和硬性绩效管理训练的一派，和重视较为软性的组织文化和行为方面的一派。很多时候，各派的拥护者并不十分了解对方，而且他们有时候会诋毁对方。这对企业组织的领导者没有帮助。一些领导者常常觉得一派在告诉他们身体里只有骨骼，另一派又告诉他们身体里只有血肉，而他们自己能感到他们拥有这两者，而且需要这两者！

第三种心智模式表明，外部世界要求顶层管理人员关注很多必须处理的事务，但是在一个时期只能有一项事务处于优先地位。我们把这些必须处理的事务称做“维度”，因为在领导者安排完成这些事项时，每个事项都要占用企业的资源和决策力。一个维度可能是确保技术水平的职能，另一个维度可能是地区或本地市场的占有情况，第三个维度可能是反映关键市场分割的产品（种类）管理。不同的组织会选择不同的维度，这样就决定了部门如何划分、决定如何作出以及资源和奖励分配的方式。典型的现象是，企业会以牺牲其他维度的代价优化其中一个维度。于是，拒绝或忽视某一维度存在的团队会在自己忽视的领域遇到麻烦。

这三种心智模式使得组织的不同特性无法有机结合，并且在实质上互相对立，结果就造成了治理困境。也正因如此，“改革治理结构”常常只是意味着在不同维度之间重新分配权利和资源。例如，从决策权归“职能”的结构，转换到决策权归“地区”或归“基于产品”的结构。这会比其他任何一种决策过程激起更猛烈、更情绪化的反应。人们根据自己青睐的组织方式结成阵营，希望变革的人高声呐喊：“分权经营！自主权！通过创新求发展！”而那些掌管现状的人的口号同样响亮：“再建控制！让业务模式合理化！集权经营！”这些“抽象战争”（abstraction wars）通常有着深层次的不可控制性。如同火上浇油一般，治理问题讨论还包括会伤感情的问题，例如对成果（和失败）的个人责任、信任、权力、权威、奖励和地位。

如果你真的想突破这些根深蒂固的困境，就需要采用新的思路进行组织设计。通过效仿生物和生态系统模式，你可以用相互依存的、一体化结构取代支离破碎的、各自为政的治理结构。在设计中整合“硬性”和“软性”结构，你可以使组织的“骨骼”和“血肉”重新相连。通过提高中层经理和一线经理的思考和行动能力，你就能帮助你的组织直面外部世界的多维现实。

建立重新设计的过程

进行这些基本变革时，大部分组织还是要继续为客户提供服务并且达到投资者的期望。不能因为重新设计就停止业务。因此我们把这一过程描述为“重新设计飞行中的飞机”，即一个在行动中学习的过程。

作为一位总裁，你将承受的不同寻常的工作强度、投入的不同寻常的努力和心血是与这项事业的重要性成正比的。让大家心中怀有共同愿景是调动员工积极性的核心过程，而设计组织的治理结构就是合理有效发挥这些积极性的核心过程。我们认为错误的设计是组织能够实现其目标、发挥其潜力的最大障碍。天才的赛车手和水手能让设计不佳的汽车和快艇在瞬间有最佳表现，但是他们最终会输给拥有设计完善的汽车和快艇的竞争对手。此处的挑战在于不但要有纸面上的最佳设计，你自己、你的高层管理队伍和低层经理们，需要每天都投入到使这些设计变成现实的努力中。

不要独自承担重新设计的工作。治理系统的存在本身就是为了包容和承受来自外部（例如股东、董事会、立法机构、客户和供应商）和内部（各职能部门、高层管理队伍的成员、一线经理、工会、员工和很有影响的内部联络人员）的巨大压力。所有这些人都有某种合法的权力指点企业的方向，而且他们可能说法不一。在典型的商业组织中，董事会、股东和无数外部团体（例如环境保护组织）都认为总裁应该始终对短期和长期效益负全责。总裁同时还面对着来自底下员工不断增长的对完美无瑕的领导的期望。举几个例子来说，他们希望总裁既有决断力又很民主，既坚强又富有同情心，既无所不知又善于从下层发掘真知灼见。在一个进行巨大变革的环境中，没有一个人能作为单一支点长期承受这些压力，他要么放弃改革，要么就精疲力尽。

这个图形代表了重新设计治理结构的6个主要因素。在“飞机”的前方是共同的抱负，它引导着飞机前进。其他4个因素涉及互相关联的“硬性”和“软性”治理结构的不同组合，都与组织所表述的志向目标一致。所以图中箭头显示的都是一个方向。在许多没有执行此处描述步骤的组织里，箭头都指向不同方向，因此飞机会在不同的取向中危险地摇摆。在飞机的“尾部”是特殊状况，一些可渗透的边界，由组织和环境之间的虚线表示。穿过边界的箭头显示对战略影响的开放性，这种开放性能帮助“飞机”形成一种适应多种取向而保持内部凝聚力的结构。

因此，你要做的第一件事就是培养高层管理队伍集体承受这些压力的能力。一起设计治理体系是培养这种能力的一个有力手段。再找一位你信任的辅导者，在整个重新设计的过程中，让他帮助协调团队进行必要的讨论，这样你就能解放出来，进行思考和参与。

共同的抱负

在你与你的高层管理队伍进行有关治理问题的对话时，每次都要有一个相关情境，这很重要。如果你们只是谈论权力分配或规则建立（两个都是“如何做”的问题），而没有针对成果的明确责任作为参照点（“是什么”），对话就无效率可言。因此，一开始就应该与高层管理队伍进行有关组织目标、愿景、价值观和指导原则的深入探讨。小心不要让这一艰巨的努力半途而废。不要满足于一些旨在激励他人的肤浅的愿景宣言。不论是对个人还是对集体而言，都要把注意力放在团队中每个成员关切的重要问题上，许多管理队伍达成了一些概念上的统一，但是并没有使大家通过这一工作紧密团结起来，挖掘出集体的潜力。

探讨愿景、价值观和志向目标的背景是企业的外部环境。企业组织需要完成任务，其目标不能完全是抽象的。你作为总裁的责任就是，在后继的对话中确保充分考虑外部环境这一因素，坚持重点和相关性。

让员工拥护共同的抱负（愿景、志向目标、价值观和指导原则）可能需要做大量的工作。那为什么要为此而努力呢？因为结果是物有所值的。如果员工都想去一个地方，享有同样的价值观，根据同样的指导原则工作，那么这些共同的抱负就能取代其他促进协作和团结的方法，如从上到下的监督和规则。如果有了共同热望和抱负，高层领导者就可以相应放松一些其他的权力和控制机制，而员工也可以在自己的领域里彼此得到一些自由。

共同的抱负也是不断给你指明方向和重点的参照点，让你在飞行时重新设计飞机；在你重新设计时，就是这种方向感起到了稳定作用。这很像推动飞机前进的发动机和螺旋桨：只要它们的设计和安装与飞机的其他部分协调，它们的冲力就能让飞机保持动态平衡。

对结果负责

一旦初步的愿景、价值观和其他指导思想确定下来，就可以利用它们进一步明确战略和必须取得的成果。与前一步骤相同，达成一致意见、建立责任制和伙伴关系的过程和结果一样重要。尽你所能鼓励人们站出来，主动要求对他们个人很重要的特定结果负起责任。如果可能的话，避免单方面分配责任。责任的意思是“自由地站起来，算做一员”，即指从前罗马的议员站起来，走过议院的地板，投下对某项措施的赞成票，这同时表明了如果措施被通过，他们会执行这一措施的“立场”和承诺。让人们用自己的力量承担对他们很重要的责任，鼓励他们向团队说明该责任对他们重要的原因，并表述他们实现目标的决心。这一方法之所以可行就是因为基于一致的、坚实的抱负而作出的投入。

一旦针对结果的责任明确化，团队中每个成员的目标和现实都应该让团队中的其他成员熟记在心。这是团队形成真正伙伴关系的基础。然后每个合作伙伴都能怀着创新的信念行动起来，但是他们会同时关注其他成员的愿望和关心的事物，并且在优化自己的业务和集体业务时，本能、明确地将这两者考虑进来。

资源和决策

在高层管理队伍中，结果责任制所形成的伙伴关系成为设计权力系统的基础或环境。权力系统能使你的团队调用必要资源并作出“管理”决定，是你的团队能完成其所负责任务的必要系统。培训你的团队成员以合作伙伴的方式工作，首先在自己的层次，然后在下面层次建立横向的联系网，以在“引导”组织取得特定成果时优化使用资源。如果这些同事能在相互依存的基础上建立积极的协同关系，那么你就可以改变常规做法——“把难作决定的负担转移”，最终推给总裁的通常做法。

这对所有涉及的人都有益。对于大多数高层经理来说，如果他们能学会作出决定的技巧，在不滥用权力、不会引起权力冲突的烦恼的情况下，他们是愿意自己作出决定的。而且如果他们能够学会合作，解决方案和决策的质量会得到进一步提高。你也不用再扮演所罗门的角色了，即在各种选择方案中用你至高无上的权力作出抉择。

“所罗门”角色不但耗费精力，而且容易导致武断的、片面的决定，因为内部的复杂性没有在传递到上层的信息中表达出来。这些决定还会在下层制造破坏和不团结。即使是在最好的情况下，你也能想到在你的决定中“受损”的一方的勉强性，这最终会导致你的决定得不到有效的贯彻。

最后，培养跨区域决策的习惯，会直接有助于突破性的创新。没有高度的互动性，这些创新是不可能发生的。

有两种机制可以用来帮助建立加强横向联系网的“流动网络”组织设计。第一种机制是治理委员会，吸收相关的其他成员参与跨领域的方向性决策，这些决策对成功至关重要。治理委员会还能如高层领导者一样，进一步分担和承受总裁的压力。为了他们能更有效地工作，你应该告诉他们那些压力是什么。（从那些让你夜不能寐的事情开始！）你将获得的支持是值得你冒披露更多信息的风险的。

壳牌石油公司在其重新设计过程中成立了治理委员会，参见第295页。

第二种机制是尽量减少规则。从历史上来看，大型组织一直依赖规则和标准的操作步骤以保证各部门的效率和生产力，从研发部、制造部到销售部、服务部和后勤部。但是如哈克和其他人指出的那样，制定许许多多旨在覆盖所有情况的详细规则，可能会导致一些在客户或其他局外人看来荒唐的行为，因为各个层次的员工都觉得应该停止思考，只需要严格执行规定。在迅速变化或全球分散经营的环境中，效率（此处的定义是用一种方法，只有一种正确的方法做事）的好处应该让路给效能（此处的定义是根据环境的需要，用许多方法做正确的事情，达到目的）。

高层管理队伍需要投入大量的工作来制定和完善一套简要的基本指导原则，这些指导原则可以引导制定尽可能少的关键原则。这项工作非常艰巨，许多团队半途而废，留下林林总总一堆规章，最终导致组织成员的主观随意性反应。另外，组织也需要在基层部门建立渠道，评估规则和政策，将它们与组织的战略方向和核心价值观联系起来，并让上层领导者能听到这些评论和意见。在理想的情况下，在制定新规则及其背后的指导原则时，人们会很兴奋，因为它们将是提供新的反馈的渠道。在一些组织里，规则确实起到了这样的作用。

在生产纺织品的戈尔公司，“自由”这一愿景引出了其唯一的一条称为“吃水线”的原则。员工把企业当做一艘船，大家一起在上面航行。如果某人一个不小心，在船的吃水线之上弄了个洞，是不会导致灾难的。毕竟，所有的创新组织都留有犯错误的余地。但是吃水线之下的洞却会使大船沉没。因此吃水线原则说明，“对于任何可能严重危及成功、信誉和企业生存的行动，员工将向适当的、能分担采取这次行动责任的同事咨询。”除此之外，不再需要其他规则了。

能力和技巧

许多高层管理者可能认为，在探讨治理问题时讨论技巧和能力是风马牛不相及的。但是我们认为其中有巨大的相关性。没有技巧和能力这一核心，其他设计要素会像被刺破的气球一样，蜕变成毫无生气的机械元素。

你和你的高层管理队伍是进行技巧和能力开发的最重要因素。如果你自己都没有成长和变化，就不要过高期望你的手下人做出什么了，当然除了更多的焦躁和冷嘲以外。实际上，如果没有考虑改变你自己的行为这一艰巨任务，就最好不要和大家讨论这一问题。

有关此问题的详细探讨，参见第260页的“高层领导者应作的反思”。

一些知名公司，如可口可乐、壳牌石油和英国石油公司，已经意识到了这一点，因此它们会给其经理提供所需的新的工具。其中许多工具与组织学习的五项修炼相关。其目的是使经理人超越仅仅容忍模棱两可，去探寻和理解其深层原因，并能够采取有效的行动，对系统行为施加影响。

测评和激励

在你的职业生涯中，你无疑会注意到治理体系这个领域存在着许多不规范行为。会对重新设计工作造成破坏的最常见的做法是：

■过分强调个体测评和激励制度会使人们忽视团队和组织的相互依存关系，更不用说落实到团队行动上了！

■公开的测评和激励制度与“如要引起注意并且出人头地，你在这里真正需要做的事情”（测评和激励的“潜规则”）之间的不一致。

■测评和激励工作只注重短期表现，犯错误就要惩罚，基本不给学习、合作和探索留出时间、金钱和空间，不考虑在学习过程中也会犯错误。

在重新设计测评和激励制度时要大胆。对于你真正需要多少正式的外部控制要尤其深思熟虑。我们曾经合作过的一家名列《财富》杂志500强的公司的财务部门作过一个测算：对财务控制系统的成本与他们试图控制的风险进行比较。结果是他们控制所需的成本是他们试图控制的风险的成本的5倍！如你预料的那样，他们大量减少了在控制上的投资，而结果使业务部门的绩效和责任感得到了很大提高。

有关重新设计测评和激励制度的一些方法，参见第八章（第518页）和对托马斯·B·威尔森著作的介绍（第296页）。

不过，作为重新设计治理制度过程的一部分，还是可以采用一种相对直截了当的方法来取得进展。首先，协调其他的因素（责任、决定、技能等）。然后作出一份你认为恰当的测评和激励制度草案，公开让大家评论。让大家告诉你哪些地方不恰当（大家一定会的，而且比你需要的更具体，但这没什么关系）。收集所有的反馈，然后开始实施新制度。告诉大家至少在测评的两个周期内，该制度不会发生变动。通常这意味着至少一年。并且明确一点：大家还可以继续指出制度的疏漏之处（他们会的），你会继续收集反馈，但在年底之前（即再次重新设计之前），你不会采取新的措施。这种态度可以减少会对改革造成不良影响的不断的摩擦和不满情绪。

可渗透的边界和多维度适应力

所有这些因素如果能得到良好设计考虑，就能建立一个自然会产生团结和奉献精神的组织。但要掌握现实的多维特性，仅仅这些还是不够的：还需要同时照顾到职能的、地区的、以产品为主导的以及其他必须完成的事务的要求。我们曾见到有的企业通过建立“可渗透的边界”而成功地解决了这一问题。它们专门创建了跨内部边界的、紧密的横向联系点，激励经常的双向交流和学习。例如，ABB是一个包括60家公司的网络。这个网络通过许多委员会联系在一起，包括最高层的一个执行委员会，联系某个国家内所有公司的国家委员会，负责每个业务领域的委员会以及跨越业务领域的职能协调团队。另外，通过经常的互访、四处旅行推动协作关系的资深管理人员，以及ABB覆盖全球的阿博卡斯信息系统，增强了人们的联系。

与此类似，为了缩短产品推向市场的时间（减少几个月甚至几周都是非常宝贵的），许多公司，如惠普、本田、强生和索尼，会定期把不同职能部门的人召集在一起，给他们明确的特权，但却给很少的预算，这要求他们——实际上是强迫他们，想办法发现和共享资源，那些资源很可能是其中某个部门“所有”的。另有一些公司，如克莱斯勒，在创造与供应商的共生关系方面做得非常出色。克莱斯勒的供应商竟然搬进了克莱斯勒的工厂，而且在合约期内会一直待在那里。一些欧洲公司，如赫斯特、飞利浦和大众汽车，都非常善于利用大学和科研机构的技术力量，帮助进行产品开发和其他研究工作。

你是否能在可渗透边界方面取得成功，还取决于你的业务运作心智模式的灵活性。例如，你可能有这样的观点：每增加一个重要方面的绩效表现，就要在治理体系中增加一个新部分，要么是对该层次负全责的一位高层经理，要么是一个专门的部门，或者两者都要。这是许多组织在决定加强某方面的工作（如质量、信息技术管理）后，所采取的措施。在组织想将重点不但放在市场部，还想重点发展生产管理，或职能管理部门（如制造和研发部）。这时，组织也会采用这种措施：设立对各个维度各负其责的高层经理和部门。这对各个部门的绩效来说没有问题，但给整个体系带来了许多问题。高级职位的增加使得管理费用大幅上涨。随着需要协调的部门数增加，部门间的协调工作更加复杂。而且，组织转移焦点维度（如果组织战略要求的话）也会更加困难，因为目前投身于其他部门的人会感到没有安全感。

你可以不建立新的机构而投入新的技能开发。特别是如系统思考这样的技能，它有助于人们处理多方面的事务，而不是只驻足在一个部门。如果这些技能与跟踪各维度之间的协调措施以及对协调的奖励结合使用，那么组织就不但能团结一致履行某一种责任，而是同时履行许多种责任。许多管理团队通过让管理者戴多顶帽子而成功地达到多重目标。一顶帽子是对一项业务或一个地区的责任，这只是整体的一部分。另一顶帽子是对一个流程或战略项目的责任，这种责任涉及整个组织，例如安装覆盖全企业的信息系统，或提高质量流程。这样，管理人员通过涉及整个组织的活动会对整体局面有清楚了解，而且也使大家不得不互相依靠，因为组织范围的活动对所有的部门都有利。

通过责任分配达到的互相依存，是向正确方向迈出的一大步。但即使如此，还是会有矛盾存在，因为管理人员也可能彼此竞争，以证明自己负责的组织活动进行得最好！与我们合作过的一个领导班子因此在会议上使用了一种“两面旗帜”技巧。每个成员有两面旗，可能是一面红色，一面绿色。绿旗代表超越任何管理人员责任要求的真正的组织视角，不论是针对组织的一个部门，还是针对组织范围内的一项活动。红旗代表某个管理人员具体责任的视角。想讲话时，管理人员用旗子，而不是用手示意。但他们要求讲话前必须考虑：他们是在从超越自己负责的组织视角讲话，还是从自己的责任视角讲话？当然，他们应该代表自己所负责任的视角，因此如果他们举红旗，没有人会批评他们。但从整体来说，团队必须看到许多绿旗的观点，因为那样才能理解各个部分在整体组织中的交互作用。非常了不起的是，通过使用这个简单工具，探讨内容更加丰富，冲突也显著减少，因为团队在用多个视角考虑问题。

随着地理边界和工业划分的模糊化，商业组织更加需要在互相联系和依存的、由资源和人力构成的网络中提高工作能力，这样才能适应世界飞速的变化。竞争对手可以变成合作伙伴，可以在未曾料想的领域中找到市场，随着员工跨边界工作，更好的供应来源可以加入到网络中。如同生物和生态系统一样，富有效率的组织必须学习如何在不断渗透的边界（内部的和外部的）环境中工作。通过帮助你的组织获得此处描述的能力，你可以让你的组织准备好面对下一轮的发展，让组织的员工接受令人鼓舞的挑战，在出色的组织设计的基础上，创造公司的未来。

[1] 莫、拉里和克里是20世纪五六十年代美国经典喜剧《活宝三人组》中3个主人公的名字。——审校者注

图书在版编目（CIP）数据

第五项修炼·变革篇（下）/（美）圣吉（Senge，Peter.M.）著；王秋海等译.—北京：中信出版社，2011.5

书名原文：The Dance of Change

ISBN 978-7-5086-2742-7

Ⅰ.第…Ⅱ.①圣…②王…Ⅲ.企业管理—组织管理学 Ⅳ.F272.9

中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第053929号

THE DANCE OF CHANGE by Peter Senge，Charlotte Roberts，Richard Ross，Bryan Smith，George Roth，and Art Kleiner

Copyright © 1999 by Peter Senge，Charlotte Roberts，Richard Ross，Bryan Smith，George Roth，and Art Kleiner

This edition arranged with THE MARSH AGENCY LTD through BIG APPLE TUTTLE-MORI AGENCY，LABUAN，MALAYSIA.

Simplified Chinese edition copyright © 2011 by China CITIC Press

All Rights Reserved.

本书仅限于中国大陆地区发行销售

第五项修炼·变革篇（下）

DI-5 XIANG XIULIAN·BIANGE PIAN（SHANG）

著者：［美］彼得·圣吉 等

译者：王秋海 等

审校：张成林 李晨晔

策划推广： 中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

经销者：中信联合发行有限责任公司

字数：320千字

版次：2011年5月第1版

京权图字：01-2009-2659

书号：ISBN 978-7-5086-2742-7/F·2296

定价：49.00元

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第五项修炼

——变革篇（下）

[美] 彼得·圣吉 著

王秋海 译

中信出版社

序言 在组织变革实践中促进管理创新

管理学作为一门独立的学科，主要是在20世纪发展起来的。就其发展轨迹来看，经历了从泰勒式的科学管理到以运筹学为代表的着重于数量分析的管理科学的阶段。20世纪80年代以后，随着行为科学研究的深入以及企业组织变革的加剧，管理学也进入了一个全新的发展阶段——文化管理阶段。重点是在组织内部建立共同的价值观，其中最具代表性的研究和实践之一便是学习型组织理论。

最早将学习型组织理论系统化、学说化，并赋予其强烈实践精神的是美国麻省理工学院管理学家彼得·圣吉博士。1990年，他在自己的代表性著作《第五项修炼》中，首次对学习型组织理论进行了全面而深入的阐述。1994年开始，彼得·圣吉等美国一些管理学家基于学习型组织建设的工具和方法在实践中的运用，又共同出版了《第五项修炼·实践篇：创建学习型组织的战略和方法》、《第五项修炼·变革篇：学习型组织如何面对持续发展的挑战》，以及后来的《学习型学校》、《第五项修炼·心灵篇》和最近的可持续发展篇《必要的革命》。自去年开始，中信出版社开始陆续出版，形成中文版的学习型组织经典著作系列。

在《第五项修炼》之后的这些著作中，作者将关注的焦点从观念突破转向具体实践，并以集体智慧的结晶，描绘出创建学习型组织的战略、方法、工具及实践案例，从而使学习型组织理论具有了更强的实践性和可操作性，为包括企业在内的各类组织的可持续变革和管理创新提供了一种全新的思路与方法。近年来，圣吉先生致力于可持续发展的大背景下组织变革的实践，着力探索未来的新型组织的发展，这在《必要的革命》一书中有丰富的描述。

管理作为管理者在多变的客观环境下设法运用各种资源来达到既定目标的各种活动和全部过程，既有科学的规律可循，又有艺术的运用之妙。可以说，这两点在彼得·圣吉的系列著作中结合得恰到好处。我这几年曾多次与彼得及其中国伙伴朋友见面，探讨这些理论和实践方法在中国的运用，既包括了组织变革与领导力发展的层面，特别是领导干部的能力建设培训，也包括如何与彼得创立的国际组织学习学会（SoL）和“索奥中国”（SoL China）及其国内外的合作伙伴，共同探讨针对不同领域的领导者的可持续发展跨界协作能力开发合作。

当前，随着我国进入“十二五”开局之年，中国的改革开放已经进入了一个关键的时期。中国各级政府、各类企业和民间组织都面临巨大机遇和严峻挑战。在这种背景下，对于国内的各类组织，尤其是企业来说，加快改革步伐，加强管理变革创新已成为一条不可回避的选择和必由之路、振兴之路、制胜之路。因此，学习型组织理论作为一个新兴的管理科学学派，在我国的深入实践和经验共享，对于促进国内各类组织，特别是迫切寻找改革思路与方法的企业，在管理方式的转变和管理水平的提升方面的确是非常及时和大有裨益的。

这也正是中信出版社出版《第五项修炼·变革篇》等彼得·圣吉经典著作的最佳时机。

成思危

2011年3月24日于北京

（作者系原全国人大常委会副委员长）

2011年中文版审校说明

中国的组织正处在深化开放变革的关口，其独特的文化背景和历史现实，与本书作者作为当代西方组织管理专家所反思的西方管理文化变革的背景，有很大不同。

八九十年前共产国际的开放背景，催生了中国政治组织的文化变革，出现党派合作，最终完成了新中国的建立。近30年，全球化浪潮促进了中国企业组织的开放改革。中国组织管理的百年巨变映衬了延续几千年的古老民族，从百年衰落重新走向复兴的历史转折。未来数十年乃至数百年的复兴，必将带来新的中国发明和创造。这要求各类组织在团队沟通和社群精神文化层面，实现深度的开放和变革：要面对千年官本位文化泛滥带来的社群团队活力和沟通文化积淀的普遍干瘪状态；要对传统习惯和沿袭体制进行深入的开放变革的系统思考和重新设计，并把这作为变革能否持续深入的基础和先决条件；同时还必须继承民族优秀的人文传统，并与时俱进，整合世界优秀管理和沟通文化。显然，中国现代乃至未来的组织文化开放变革的深度和广度，在人类历史上都是空前的。

在本书成书的年代，西方的组织和社会一般都比较成熟稳定，变革也谨小慎微、按部就班，不像现代中国的组织一直都处于快速巨变的状态；这种情况今天也在很大程度上依然成立。由于这种文化历史和现实的差异，本次审校改变了部分章节次序。为了强调对深度组织文化变革的反思和重新设计，我们把原书第四篇“重新设计与重新思考的挑战（I）”提前了，其第一章“治理”与原来的前两篇，即“开篇”和“变革起步面临的挑战”，一起放入上册。下册则以“重新设计与重新思考的挑战（II）”的第三章“战略与目标”作为开篇，然后是原来的第二章“传播”，最后是原书第三篇“持续变革的挑战”和“结束语”。

继《第五项修炼·实践篇》之后，本书是指导学习型组织建设实际操作的第二本手册。与前者一样，本书也常常被称为“实践篇”或“实战篇”（fieldbook），也是比理论性较强的《第五项修炼》更适合的学习实践入门书，这一点作者曾在各种场合反复强调过。为此，我们对这次中信出版社中文新版的结构编排和文字表达风格，在2002/2006年老版中文翻译文字的基础上作了不少变动。由于原书篇幅较大，此次分成上下两册，是为了读者在实际工作中使用更方便，可以轻松携带和随时翻阅，并像作者建议的那样，“让本书成为你自己的书”，“从任何地方读起”，并在书中留出的空白处做记录、批注和练习。

最后，为了与本系列丛书的风格统一，我们根据中信出版社2009年的《第五项修炼》（新世纪最新扩充修订版）和《必要的革命》以及2010年的《第五项修炼·心灵篇》和2011年的《第五项修炼·实践篇》，对本书的专门术语和文字表述方式作了校正调整。

作为索奥中国与中信出版社战略合作的一部分，本书和《第五项修炼·实践篇》中文新版的审校工作得到了策划编辑王冬军一如既往的指导和帮助；另外，索奥中国团队的叶东靖帮助整理准备了全书电子版原译稿的格式，陈红仍一如既往地做了大量沟通管理工作，我们在此深表谢意。

张成林 李晨晔

2011年4月

目录

第四篇 重新设计与重新思考的挑战（II）

第八章 战略与目标

第九章 传播

第五篇 持续变革的挑战

第十章 恐惧与忧虑

第十一章 评估与测量

第十二章 真信者和不信者

结束语

附录

第八章 战略与目标

一、挑战

“读保尔·霍肯的《商业生态学》一书时，我感到它好像把利剑插入我胸中。”亚特兰大英特飞公司创始人兼董事长雷·安德森（Ray Anderson）这样说。该公司是美国最大的地毯和瓷砖生产商。“我已经意识到我们整个企业的经营对自然环境产生了极强的破坏力。我知道我们必须改变经营方式，甚至要改变经营观念。我们必须摆脱‘攫取—制造—废弃’的经济模式，发展一种恢复归还性经济模式。”

近年来，英特飞公司从循环使用自己公司的地毯材料入手，基于新的志向目标感进行了许多创新。这个新的志向目标就是带领美国工业朝着“百分之百循环利用”的原则努力。公司不出售地毯，而是设计并实施了一个日益受到欢迎的租用办公楼地毯的方案。随着用户的瓷砖一块块变得破旧而不能再用，英特飞公司便为他们换掉，而且没有眼看着这些旧瓷砖被扔进垃圾堆，而是把它们重新制成新瓷砖。同时，该公司的工厂也越来越多地使用太阳能，还投资开发了没有排放物，也不使用化石燃料的封闭式生产模式。

从经济的角度看，公司以环境为着眼点求发展不仅可行，而且利润颇丰。许多公司发现，这种发展战略可以大量节省原料、能源和垃圾处理费用。原因很简单，所有这些资源在使用上都比以前节省了。它变成了一种鼓励员工参与的手段。英特飞公司员工提出了很多减少浪费的建议，3年总共节省了4300万美元。该战略还促进了地毯的销售，部分原因在于租用地毯的顾客与公司建立了长期的关系，他们除了租用地毯以外，还越来越多地购买了各种其他服务项目。所有这些都证明了在该公司发展中考虑环境因素是可行的。但他们并不是强迫自己这样做的。他们之所以这样做，是因为安德森和他的同事们把恢复环境作为自己经营企业的动机的一部分。“我认为这样做仿佛是在爬一座比珠穆朗玛峰还要高的山。”安德森说，“我明白我们刚刚爬上最低的坡，不过我们已经找到了向上爬的方向，而且正朝着那个方向行动。我们有时似乎爬得很快，有时又很慢。不过老实说，这是从心里而不是从头脑里开始的。我觉得下一次工业革命将会从人们的心中开始，即希望做好事的心。”

进行深层变革必然会使人们对自己的行动赋予更高的意义及热望。从这些变革活动一开始，人们就会通过自我超越和共同愿景的练习，来问自己：“我们想创造什么？”随着变革的深入，问题越来越细致而有针对性：我们的志向目标是什么？这个目标为什么有价值？我们为谁服务？我们怎样才能创造独特的价值？我们需要怎样改变自己才能创造那种价值？我们与自己社群里的人们的关系应该怎样？我们的社群有多大范围？我们行业中其他人是怎样做的？我们想树立什么样的榜样？我们的子女或子女的子女所处时代的人们会怎样？历史学家将如何看待这个公司？我将因为什么被记住？我们希望留下何种遗产？

让人们去思考有关志向目标与战略方面的深奥问题极富挑战性，因为这样做打开了传统上一直封闭的最高领导层的内心之门。下面就是这样一个案例。1996年，美国电话电报公司实验室研究人员戴维·艾森伯格（David Isenberg）在对电信未来发展的一个情景规划项目进行研究时，对于公司的战略方向是否能够适应正在发生的技术变革，提出了质疑。当时美国电话电报公司正在创建日益复杂的数字电信网络，通过其中心机构提供各类前所未有的电话服务。但是艾森伯格看到了公司更大的潜在市场影响力，这不是靠创建“智能型网络”，而是通过“傻瓜网络”来接受国际互联网，提供一个可靠、简单、到处存在的快捷国际数字型渠道，使独立的公司与顾客之间可以通过这条渠道进行便捷的联系。

艾森伯格把这个想法写成一篇短文发表在互联网上，不久这篇短文便被美国电话电报公司里的人看到了。公司里一些人认为这是对公司目前所处困境的有益总结，而另一些人则认为这是“泼冷水”。作家乔治·吉尔德（George Gilder）请艾森伯格在一个《福布斯》杂志的会议上谈谈“傻瓜网络”，美国电话电报公司的管理层谢绝了这个邀请，说因为他（艾森伯格）职位不够高，不能“代表美国电话电报公司内部讨论的全面情况”。

无疑，艾森伯格可能表现得像个“真信者”，使公司内部管理层动怒。不过他认为对此事进行争论至关重要，必须继续下去，尤其是在美国电话电报公司内外许多人通过电子邮件找到他之后，他这个信念就更坚定了。在吉尔德邀其谈话遭拒事件发生之后他就辞职了，这向人们发出了一个信号：公司并不鼓励对这一问题的争论。于是美国电话电报公司便失去了以公开而不胁迫他人的方式提出发展战略方面至关重要问题的一个机会。我们举这个例子并不是责难美国电话电报公司。事实上在内部出现这类战略方面的问题时，很少有公司能够有效地处理。但那些有效处理了这些问题的公司，就利用了传统公司中不具备的活力、创造力和责任感。

1996年，一家石油公司的分公司发现了这一点。“石油公司咨询集团”是在此前一年刚刚创办的，是一家新的、以自负盈亏方式运作的独立企业。公司设有以前的行政部门，包括会计和信息服务部门。以前它是作为成本中心来运营的，这次无疑是一个大胆的冒险。在一次有2000人参加的大型闭路电视会议上，新公司的40名高级经理宣布了他们的“宏伟目标”：在促进石油经济发展方面成为技术领先者，这实际上标志着公司在战略方面的一个进步。

刚听到这个宏伟目标时，大家都表示支持。接着，一个美国偏远地区的低级雇员提出了质疑。他走进隔音间，对着电视会议话筒向首席执行官提出了这样一个问题：“我很喜欢提出宏伟目标的想法，不过我并不认为（你所描述的目标）有那么宏伟，你说呢？”

后来他解释说他听台上（和自己办公室里的预备会上）讲到的宏伟目标，只不过是挣钱的好办法。“我认为一个宏伟目标应该关心的，要远远超越赢利，它应该使我们早晨起来会说：‘今天我要去工作，因为我认为我的工作使我感觉很好。我知道公司正在对世界、对国家、对社区作着贡献，而且它对人也很关心。’”

这些话通过电视会议的监控器传出，谁也不知道台上的首席执行官对此将作何反应。他一向脾气暴躁。人们甚至怀疑他会不会勃然大怒。可是停了一下，他说道：“我得对你实话实说，这个问题我还没有想那么深。”后来他说：“我被问了个正着，不知如何作答。他问了一个很了不起的问题。讨论宏伟目标的会议我出席了，我接受了那个目标，只是还没有对它进行充分考虑。”

人们对首席执行官的反应感到惊讶不已。后来，有个人评论说：“当时所有人都松了一口气，心里感到非常畅快，因为首席执行官并没有像人们担心的那样，用老一套惩罚性的方式来解决问题。他只是听着，表示心领神会。这件事极大地提高了他的领导威信。”

那个低级雇员并没有听到首席执行官的反应，技术人员切断了那个封闭房间的声音信号。他后来回忆道：“我出来时他们告诉我，听众又是欢呼又是鼓掌，他们还在讨论着那个宏伟目标。我并没有感觉自己是个什么英雄。注意到那个宏伟一词并无确切定义，我并不是第一人。我只是第一个把它说了出来而已。以后的几个星期，有些不认识的人拦住我，跟我握手。这使我感觉自己做得对。”

这件事发生后的几年，“石油咨询集团”又进行了许多有关“宏伟目标”的讨论。公司的正式目标比起“为世界作贡献”更靠近“挣钱”，不过这是无可厚非的。迎接这种挑战的目的不是不去赢利。实现经营绩效是企业生存的前提条件。但是当那个雇员提出这一问题时，从根本上来说，他的建议是，公司只有财务目标是不够全面的。反过来讲，当首席执行官尊重该问题时，他承认对公司的主张提出质疑是合理行为。作为听众的管理者和雇员们，通过继续思考该问题而大大提高了共同思考公司目标和发展战略的责任感。

如今，战略和战略规划方面的情况有些混乱。传统上讲，这些都是高层管理人员、战略规划制定者和战略顾问应该操心的事情，但是10年甚至更长一段时间以来一直有守候在“门口的野蛮人”[1]的问题。企业理论家亨利·明兹伯格（Henry Mintzberg）20年前就提出：“战略既是设计出来的，也是‘自然生成’的，管理者不仅仅要制定战略，更需要学会‘精巧地雕塑战略’（crafting strategy）。”越来越多的人呼吁不应再由高层管理者垄断制定公司战略。盖瑞·哈默与同事C·K·普拉哈拉德一起提出了极具影响力的“战略意图”和“核心能力”观点，哈默说“瓶颈障碍来自瓶子顶部”。他认为“战略方面的正统观点”是制定新战略的最大敌手，而资深管理人员则往往是这些正统观点的“捍卫者”。其他人也认为问题的症结不在于制定“正确的战略”，而在于提高管理人员揭示和检验一些既定设想的能力，因为他们倡导的战略往往就是基于这些设想的。由此，有关战略方面的讨论涉及的领域其实是管理者们的“心智模式”。实际上，承认心智模式对于战略的重要性便是20世纪80年代荷兰皇家壳牌公司提出的闻名一时的“作为学习实践的战略规划”理论的核心内容，而且《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》两书中把“心智模式”作为一项修炼给予重视，也是受到了这一观点的直接影响。

虽然批评者能言善辩，可战略基本上还是由规划者和高层管理者制定的。许多公司仍然以“规划”为中心，“预算与规划流程”基本上还是机械和一成不变的。在许多企业中，很少有人有机会过问有关公司的战略与目标方面的深层次问题，更不用说对这些问题施加什么影响了。当那些具有创新能力的先导小组把颇富想象力的公司发展新规划公之于众时，却往往发现人们并无多大兴趣，原因就在于此。

或许从彼得·德鲁克多年来倡导的一个观点中可以找到解决这些矛盾的办法，即用一个更明确的“企业经营理念”来运作。当人们问：“我们企业经营的实质是什么？”这其实是在质疑企业对其顾客和社会提供价值的基本假设。50年来，通用汽车公司的经营方针是为每一个收入层的人士制造汽车。马莎公司的经营观念则是在英国建造一个不属于任何特定阶层的百货商店。美国电话电报公司则致力于提供全球优质服务。如果公司的能力、市场和经营环境都与现行经营理念相匹配，则该公司就极可能获得成功。

不过，德鲁克还写道：“企业经营理念应不断接受检测。它并非如同刻在石碑上一样一成不变，而仅是一种假设，并且是有关不断变化的事物，如社会、市场、顾客、技术等的假设。自身的变革能力必须建立于经营理念之中。”接着便出现了很实际的问题。对这种经营观念的“检测”如何进行？谁可以参与？那些挑战现行正统观点的人会受到什么样的对待？公司如何培养人们运用想象力和智力来检测并提高现行经营理念的能力？

或许德鲁克的观点可以放入一个更大的综合体系。“随着领导者们开始理解：制定战略的过程不仅仅要有观点，而且要释放活力，事情正在发生着根本的改变。”荷兰皇家壳牌公司情景规划小组前负责人乔·贾沃斯基（Joe Jaworski）说，“关键是你要愿意把自己，甚至你的公司看做一个造就新现实的巨大力量的一部分。”安德森说：“我已经要求我的员工跟我一起来领导第二次工业革命，因为第一次工业革命已经不能再维持下去了。”其实他是要通过把战略与强烈的志向目标感结合起来，以利用这些力量。

德鲁克认为“经营理念”极其重要，但它主要是一个智力方面的任务：定义公司的环境、任务，以及要完成该任务应具备的核心能力。为创造这个理念所需要的思考与探寻，还可以挖掘出人们远大的追求和抱负。如果他们表现出的态度是真诚的，如果管理者——尤其是高层管理者，可以通过向人们展示最远大的抱负和最深层的观念假设来进一步暴露他们自身，如果人们能把自己看做是塑造自己的产业与社会的创造性力量的一部分，如果这能与人们创造一个热切关心的未来的承诺联系起来，那么智力与精神便会协同起来，人们就不仅会释放活力，而且还会找到活力释放的聚焦点。

制定战略与志向目标的动力机制

先导小组成功地进行了一些深层变革，一段时间后，他们就一定会产生新的抱负。这不仅因为他们的能力和自信心有所提高，还因为他们越来越多地思考和反思问题。随着先导小组学习能力的提高，他们会花费更多的时间质疑基本假设，包括有关他们的业务与市场的本质的假设。他们还开始亲身经历创造过程中的一些基本问题，如“我们到底想创造什么？”“这对我们来说为什么是重要的？”“它将如何对他人作出贡献？”这些问题迟早会被具体化为新的战略观点：“我们要开展这项业务，我们要赢得这个顾客……我们为什么不能呢？”

但是有关战略与志向目标的新观点通常会遇到微妙而且坚不可摧的限制。从某种程度上说，这些与治理的挑战中的极限有关，因为基层阐明新的企业经营愿景会被认为是极大地超越了他们的职能范围。换句话说，管理层很难容忍这么高水平的自治。在那些把制定战略看成是高级管理层特权的公司里尤其如此。来自其他方面的有关公司发展战略的新观点并不很受欢迎，尤其是在它们被公之于众时。同时其他一些限制也在起作用，先导小组可能会对有关市场、技术、竞争者或管理者的假设提出挑战，而这些假设以前从来无人质疑过。对此管理层往往不是作出消极反应，而是根本没有反应。

有关志向目标方面的问题也会出现同样的情况。比如先导小组就公司的作用和贡献的潜力提出一些新的观点，而这些新观点恰恰对官方的“公司目标表述”提出了质疑，这时会出现什么情况呢？这与其说是对现行战略，不如说是对公司为什么存在的更深层次的假设的挑战。这些问题往往无法进行讨论，并非因为管理层说它们不能被讨论，而是因为甚至没有人认识到他们思考的这些假设真的存在，并且应该受到质疑。比如，人们一般不会提出质疑的一种看法是：公司的目标就是使股东最大限度地获得收益，可当人们追求提高收益时，往往会觉得与这个目标不太一致。这并非因为他们不关注企业经营绩效，相反，许多先导小组，如“石油咨询集团”，都表现出对全面经营绩效前所未有的重视。但是他们认为只追求经营绩效这个目标定得“太渺小”，赢利应是创造独特价值的结果，而并非是超过其他一切的终极目标。

例如，一家国际石油公司的管理层刚刚制定了“三重底线”，即把股东价值、社区价值和环境责任作为他们的重点。一位高级管理人员平静地说：“制定一个否定当前做法的战略会令人越来越感到不舒服。”作为个人来讲，大家关心公司对环境的影响。不过由于一直把它作为一个“EH&S”（环境、健康、安全）问题，所以从来没有引起过人们的战略关注，而要调动全公司员工的想象力与热情，这种关注是必要的。

这种关于志向目标与战略的激进的质疑会在很大程度上激发变革和觉醒的潜力。实际上，这也对公司是否能够“重新塑造自己”的能力提出了质疑。当公司缺乏这种能力时，有创新能力的先导小组就会发现有关战略与志向目标的挑战。如果压制和不认真对待对公司发展战略与志向目标的深层次质疑，公司内部的创新者们就会从情感上脱离公司或干脆离开公司。他们会认为自己的观点“在此处永无机会被采纳”。因为不能在职业生涯中把自己对公司战略的思考付诸实施，他们会感到灰心丧气。“我无路可走，公司对我的见解不予接受。只有那些高层人士知道我们的发展方向。”结果是人们失去了想象力与热情，最终不愿意主动去学习新东西。但是，如果这种“再创造的差距”得以缩小，公司对社会作出贡献的质量就会显著提高，从而其经营绩效也会显著提高。

这并不意味着有创新能力的先导小组提出的所有观点都是可取的，许多并非如此。但是，如果通过使公司取得明显进步而证实了自己的才能的人，以及那些本身对公司有强烈责任感的人，并没有环境“空间”去深入思考和开发战略和志向目标方面的重要的新观点，公司就会丧失一个重要的创新源泉。

这背后的根本局限性在于“集体的重新思考和再创造”的能力，这种能力是伟大战略工作的核心。这不仅仅是头脑聪明或发现环境变化的问题。这种能力出自那些善于思考的领导者中。他们真正质疑并可能推翻以前从未被质疑过的东西，然后依照全新的观点采取行动。这种集体能力很难用语言表述，我们也不太情愿用几个概念把它搞得琐碎不堪。不过一些公司似乎具备这种能力，至少在一段时间内是这样。这是一种真正重新塑造战略，并在此过程中重新发现和拓展其志向目标感的能力。

IBM在20世纪60年代早期就这样做了。他们仅经过了3次销售就放弃了他们主要的新型计算机系列产品。小托马斯·沃森和同事们坚信这种作为公司战略基本点的、代号“Stretch”的机器，将不能满足IBM客户们的基本要求。沃森告诉一个工业集团，“Stretch”从没有达到过其承诺设计规格要求的70%的能力，“将来我们会加倍认真对待我们的承诺要求”。3年后IBM开发出系统360，这个系统成了公司以后10年长足发展的平台。

20年后英特尔公司做的事也与之相类似。他们的中层管理者们向首席执行官安迪·格鲁夫建议：公司未来的发展不是生产当前的产品，即存储芯片，而是要开发生产微处理器。格鲁夫与他前面的沃森一样，听取了这些未得到确认，而且在其他公司会受到压制的观点，他提出了异议，但最终还是承认了这种观点的优点。后来几年，微处理器成了英特尔公司发展战略的核心。

并非所有的新战略观点都需要改变企业的发展方向。相反，许多最重要的新战略观点只出现在“边缘地带”，积累多年后才对公司产生重大影响。一些像3M这样的公司甚至通过在新市场上不断寻求有关新产品的想法来重新创造自身，并把这种做法当成了惯例。最重要的是，公司是否有挑战正统观点和重新塑造自己的能力，不管是大刀阔斧地跃进，还是小步伐前进。这就是“集体重新思考和重新创造的能力”的实质。

迎接战略和志向目标挑战的策略

提高公司重新思考和重新创造的能力，改善能引导大家阐述和完善自身抱负与战略思考的对话交流过程，才是迎接这种挑战的有效杠杆。

■用情景规划的方式来考察盲点和研究预料之外的事件的信号。每个组织都有其盲点。重新思考过程中的一个核心问题是：公司如何避免走下坡路？从局部来看，这包括学习感知外部信号，尤其是那些总是容易被忽视的信号。对于上层领导者，更为重要的是在制定决策和计划的过程中，要设法引入一些有潜在威胁性的观点，同时又不致引起人们的防卫情绪。

情景规划并非对事情发展进行预测，这就使有关情景规划方面的思考具备了它的一大优势：让各类不同的人开发思考多种多样的未来情况的能力。如果你预言，某人当前的策略因为对未来的感知有误而会失败，那个人就会产生很强的防范心理。如果你让同一个人去思考未来各种可能发生的情况，他就会很快发现他“偏爱的”战略考虑的基础，只是许多假设中的一组。这样，你就可以在不迫使他人捍卫现有决定的情况下，来开阔他们的思路。

路易斯·万·德·默维指出：“如果1985年我对一位南非金矿公司的经理预测说纳尔逊·曼德拉会被释放，非洲国大党会成为合法组织，10年后南非将会成为一个以市场经济为中心的多党民主制国家，这一定丝毫也不会改变他的想法。不过，如果我把上面提到的情况描述为一种可能的将来情景，同时也提到多数人预料的将来情景——流血与屠杀，那么就可能让他更愿意为未来做些什么。”

■把情景规划方法与探索组织志向目标结合起来。传统的规划流程忽略了人们真正想创造的未来。但是把情景规划的思考（深入思考可能影响未来的外部因素）和共同愿景（深入思考公司人员的集体抱负）结合起来，就可以把公司面临的各种选择，以及这些选择对公司产生的影响，都凸现出来。

“如果给人们一条‘高路径’和一条‘低路径’作为对比，”默维说，“他们将会选择‘高路径’。”南非的情况正是如此，整个国家面前摆着一系列的前景的选择：首先是20世纪80年代中期公司高层经理面临选择，接着公司中的其他群体也要选择，最后是随着以前被禁止活动的政治团体成为合法的政府领导者，他们也要作出选择。

有关南非转型过程中情景规划的作用，参见第356页。

■把受托责任作为公司的行为准则和惯例。长期担任佳能公司总裁、现任荣誉董事长的贺来龙三郎把这种战略描述为一种“共生”的思维方式：把尽可能努力使所有社会成员，包括竞争对手的生活幸福作为公司健康发展的方式。与“共生”提倡的原则一致，佳能公司没有去投资研究与开发存储芯片，因为其他公司已经投资了这项技术，佳能的领导者们不想窃取商机。他们开发了喷墨打印机，使其成为一个极成功的投资项目。

与此类似，佳能没有为了商贸条件而向世界各国政府寻求帮助，而是促使它们调整贫国与富国之间的不平衡。本着共生原则，佳能在日本以外的国家建立了研发机构。贺来在《哈佛商业评论》中写道：“通过训练当地工人，向他们介绍新技术，公司提高了贫困国家人民的生活水准。通过开发利用减少或消除污染的技术，公司帮助保护了世界环境。”

见夏洛特·罗伯茨“清醒的关照”，第390页；关于理想主义的危险，见“共同理想的危害”，第595页。

即使这样一个理论是由一个首席执行官提出，企业仍有必要——

■让全体员工不断参与制定公司战略与志向目标。使全公司员工更清楚地认识选择与限制因素，会提高他们对整个公司战略和志向目标的思考能力。这并不意味着高层领导者放弃权力。在许多领先的公司，高层领导者仍然负责确立公司发展的战略方向，只不过他们是通过吸纳公司各方面的观点来做这件事情的。

管理理论家加里·哈梅尔（Gary Hamel）建议以下3个群体应该参与制定公司战略：年轻雇员、公司驻边远地区的人员和新雇员。有关公司战略与志向目标的讨论，通常是不吸收这些人参加的。哈梅尔认为公司的年轻雇员“距离未来更近”，“与未来利害关系最大”。他问道：“上次你们公司的新生代雇员与领导成员们交换意见是什么时候？”同样，那些远离公司总部的人士可能对事情的看法与他人极其不同，而在制定战略过程中，他们的呼声往往也不被听取。最后还有那些新近加盟公司的人，他们尚未被“一种行业的教条所同化”。

在讨论公司的志向目标时，尤其要继续寻找当前的需求和目标之下的更深层的目的。比如，“收益性和利润”通常代表具有极其重要的价值的东西，如：供养家庭并使之感到比较安全与舒适的能力，创立一种新的产业，或创造长期财富。

■揭示和检测现行战略背后的假设。传统的战略规划基本上是一种预测行为：从目前的数字推断出下一个季度或年度的收入和利润。这基本上是说将来的情况会与过去相似，只不过有些发展而已；即使人们有兴趣对其进行深入研究，也会感到困难重重。一个典型的战略计划是基于许多含蓄的假设而制定的，其中有关于影响企业经营环境的力量、市场需求和公司行为的影响力等。搞清所有这些假设是极其困难的，更不用说检测它是否合理与可行了。“相互关联和未知的不定因素”太多，我们很难分辨因与果。

这就是传统的公司战略往往充满“魔术思想”的原因。市场判定某些公司是赢者，如联邦快递、微软、Schwab和英特尔。我们把它们的成功归于“使命感、愿景、价值观和战略”等要素形成的因果链，因为它们自己认为这些要素是成功的原因。我们从不回头看所有失败的例子中多少也有同样的“使命感、愿景、价值观和战略”。

一种可能是用计算机模拟和微世界程序去模拟不同战略方案将产生的效果。使用计算机模拟不是要找出正确的“战略”，而是要揭示每个战略背后的假设，并给大家一个机会，以在安全的环境中详细体验各自提议的各种战略选择的潜在作用和影响，并利用迅速得到的结果（因为几年的实际生活需要，可以用几个小时模拟出来），来提供有益反馈。

例如，几年前颇为成功的福特车型“探索者”的管理者们，开发出一种系统动力学的微世界程序来探索海外市场的战略问题。他们最终得出的结论是：他们当时的基本战略并不可行，因为其基础是一些互相矛盾的假设：有关各种市场对轻型卡车的需求，以及这种需求会随着时间的推移如何产生变化的各种矛盾假设。微世界并没有告诉他们应该如何去做。但是，项目经理戴夫·伯尔格（Dave Boerger）说：“它无疑帮助人们加快了行动进程，并且理清了我们的战略思路。”

微世界的技术和设计方法已有20多年的历史，不过作为一种提高战略思维能力和制定更严密的经营理念的方法，它还比较原始。我们希望将来这个领域中会出现更有意义的成果。

■注重培养更好的战略思考和伦理思考的能力。底特律爱迪生公司的首席执行官约翰·罗比亚（John Lobbia）指出，当他组织几百人就公司战略进行广泛讨论时，那是“我在这里34年亲眼见到的最高潮场面。情感、精神和活力各个方面都棒极了”。但是，谈到可用的观点，他说：“命中率很低。人们还没有其他办法将新发现的活力和热情转化为经营绩效。”换句话说，让人们参与战略方面的讨论本身不难，难的是培养大家为公司的发展定位增加价值的能力。关键不是把战略带进学习过程，而是把学习带进战略过程。

尽管他对给公司当前战略提出的建议作出了这些直率评价，但这并没有动摇罗比亚提倡共同参与制定公司战略的信念，因为他看到这样做对员工的日常工作能力产生了影响。“大多数情况下，我不（对低命中率）作出反应，”他说，“我努力指导和培养员工们思考一些经营方面的问题。我对他们说：‘这个星期你们可以犯错误。’尽管我得承认我很害怕他们犯错误。不过后悔是没有用的。即使我们回过头来变得更加独裁，我们周围的社会环境还是会继续走向开放的。人们还要继续探索，我们只能决定，我们需要用什么办法才能成功地支持和培养这种新的工作方式。”

我们发现有两种方法可以面对这种挑战，这两种方法是互补的。一种方法着眼于“业务扫盲”，即帮助人们理解企业经营的基本原理，商业价值是如何创造的，以及哪些创造顾客价值的要素是与其竞争者不同的。

这方面的例子可参见“公开账簿管理”小节中列出的材料，第208页；有关壳牌石油公司模式，第231页；杰克·斯达克，第292页；“绩效显示盘”，第553页；“清醒的关照”，第390页。

第二种方法着眼于协作思考的技巧，包括“各项学习修炼”（尤其是系统思考和心智模式的技能），以及逻辑、哲学、数学或神学方面的培训：学习更准确和有效地思考问题，对于学会更有战略性的思考是极其关键的。

例如，卡纹南特保险公司为其所有员工安排了各类课程，题目从应用的价值（“讨论如何缩小行为与意图间的差距”）到该公司的技术哲学。在这一系列课程中，开设时间最长的是“对于思考的思考”，讲授的是哲学史及其在日常实际生活中的意义。这门课由附近大学的老师任教，最初在20世纪80年代为汉诺瓦保险公司的雇员开设过。科弗南特学习中心的宣传小册子把它描述为“头脑中的砂纸……上过该课的人几乎都不会忘记它”。

■学会关注对可能性的感悟力方面的微妙变化。过去150年来，西方科学逐渐摆脱了自然界主要是由“物质”构成的观点，开始认识到关系的重要性以及各种场的存在，如重力场、电磁场和近来发现的量子场的作用。然而，这种思维渗透到管理领域的还很少。在这个领域里，人们基本上还是遵循牛顿的理论，即“宇宙间万物相互影响的撞球方式”：金钱推动努力的付出，管理者推动下属工作，等等。怪不得很难让他们设想一个连贯的大规模变化的过程。因为我们考虑的只是一件事情会影响到另一件事情，而不用多久，这些弹子球间的相互作用就会非常有偶然性。

另一种观点是大型公司的行为会受到微弱的思考与情感场的影响，这些场极易变化——其实它们是在不断地暴露出来。根据这个观点，社会现实，与物质现实一样是不固定的，会不断暴露出来。这种暴露是受那些微妙的场的影响。如同恐惧一样，希望与对于可能性的预感可以使一个团队或整个机构中各个层次的人退缩并进行自我保护。影响行为和能力的场的存在说明了为什么表演队或体育队里的人们感到整个队“状态极佳”而表现优异。在战时或其他生死关头往往出现类似情况。古语说：“只有时机到来时，某种想法才会具有最强大的力量。”它说明了在人类事务中造就思想场的威力。艺术和科学方面的大师，不管是毕加索还是爱因斯坦都展示了新愿景如何创造新的可能存在的场。与之类似，政治领导者们也会偶尔把以前似乎不可能的东西合法化来赢得人心。捷克共和国的瓦克拉夫·哈维尔（Vaclav Havel）和南非的纳尔逊·曼德拉都是经过长期磨难，最终道出那种高于人们日常关心的事务的真理，使国家充满活力。

证明“场”是否真正存在于像组织这样的社会系统中并不重要，重要的是应了解向人们推介有关战略与目标这样重要问题的新观点，可能还会有一些其他培养场的办法。这就是要有意发展新的相互作用的模式，在越来越大的范围内讨论和思考新的观点。工业革命本身就是这样创造出来的。其本身没有任何核心计划，经过一段时间各种自主性活动便会围绕几个有指导性的观点展开。变革的基本动力与思考和行为方面的真正革命并无任何不同。

“假设场是存在的，”乔·贾沃斯基说，“那么我们作为个体的意图与存在状态就是至关重要的。它们会影响我们作为领导者的行为和看待自己的方式。这便设置了场的进程。”贾沃斯基指出，和拥有权力的人们一样，我们对场也有着极其强大的影响力。“在任何情况下，任何一个房间里，任何一个人都会通过他的意图和某种存在方式重新设置场并改变其整体方向。”

这个观点的问题是，我们大多数人没有认真培养对付场所需的“存在状态”，在我们的职业发展中没有什么来帮助培养这种状态。75年前，哲学家马丁·布伯（Martin Buber）曾说：“事物只有在我们能够希望其出现时才会出现。”不过布伯把两种意愿区分开来。他说我们必须屈从“那些被事物和我们伟大意愿的本能所控制的非自由意愿”。这样做，一个人就开始“倾听正在发生的事情，倾听世界发展的进程，不是为了得到它的支持而是使其变成渴望中的现实”。

我们中很少有人认真考虑布伯谈到的“非自由意愿”与“伟大的意愿”的区别，因此对于贾沃斯基提及的“意图”的含义感到难以理解。一位领导者要想对付一个正在出现的场，仅仅具有个人目的或野心还不够，还要看他的修养和成熟程度，以及如今经常被忽视的各个方面的领导能力。个人成熟与否与领导能力强弱之间的联系是有关管理层次的思考中最悠久的一部分内容。柏拉图曾经提到过“哲学王”。在世界的另一端，与柏拉图同一时代的中国圣贤、国王谋士、孔子的前辈管子曾写过这样的话：“欲使国家基础稳固，必托之于有德之人。”

虽然我们都有“倾听正在发生事情”的潜力，但是很少有人去开发这种能力。贾沃斯基及其同事们建议用两种方式来评估人们对付突发场的能力：一是通过自身对目标观念和最远大抱负的深入思考，二是通过培养自身和集体的未来责任感。这两种方式既不容易也不快捷，但是它们能够建立一个可以促进这方面发展的有益的组织氛围。“当有足够的人去真正认真检查自身的远大理想，并实事求是地说出现有问题及自身在造成这些问题中所负的责任时，场便开始转变了。”贾沃斯基说，“这种事情我见过多次，虽然我们还远未充分理解它，但是我已经看到了结果，我坚信这是可能的。”

本书的作者们也有同感。人们用他们的“伟大意愿”而不是“自由意愿”提出下列问题：“我们将如何去做？”“我们为什么这样做？”其实是将活力注入了组织。这就是瑞·安德森他们这些人在把目标与战略重新联系起来时发现的力量，这是相互依存的世界中制定未来战略的关键。

《长寿公司》

（The Living Company）

（阿里·德赫斯著，Boston：Harvard Business School Press，1997）

这是一本实用哲学书，其核心是一个具有广泛含义的简单问题：“如果我们把公司看成是一个生命体而非挣钱的机器，结果会如何？”

把公司看成机器也就意味着它是固定的、静态的，只有有人改变它时，它才会发生变化。它仅有的特性是由其创建者赋予，它存在的目的是由其创建者构思出来的。为了使其有效，它必须受控于其操作者，如经营者。如果不通过管理对它进行重新构建，它就会日益衰退。它的人员是等待使用的“人力资源”，它的学习仅是各个雇员自身学习的总和。

把公司看做是生命体意味着它按自己的意愿发展。它有自身的特性、自己的人格、自己的目标、自己的自主行为能力。它可以重塑自己，它目前的成员构成人类工作社区，超越其目前成员，公司本身作为可识别的实体有能力存续下去。它可以作为一个实体进行学习，就像剧团、爵士乐队和获得冠军的体育队一样真正地学习。

在整个工业时代，把公司比喻成机器已经越来越具有影响力，不管我们是否能够意识到，这种程度已经达到我们大多数人在大多数时候是这样看待我们的组织的，这种想法造就了组织的运作方式。

因此，我们的首要任务是改变思想。德赫斯在书中说这样做将会体现出那些有几百年历史的“长寿公司”的4个特色：对环境的敏感、凝聚力[2]、忍耐力和节俭。阿里认为公司是有生命的，这种看法一开始似乎显得有些激进，其实这一看法历史相当悠久。“business”（企业）一词最早在瑞典语中是nârings liv，意思就是“生命的营养”。在中国古代汉字中，“business”一词是“生命”和“意义”（生意）。这个观点也是十分实用的。把你的组织看成是一个有生命的实体，一个人类社区，这将改变你看待本书中每一个挑战的方式并提高有效迎接这些挑战的能力。

——彼得·圣吉

二、管理愿景规划的跨距

布莱恩·史密斯

你在考虑将来时，用多大比例的时间谈论3～5年以后的长期计划？用多大比例的时间谈论下个月或下个季度的计划？这两种讨论之间的比例不应是一个习惯性行为，而应是一种决策行为。尤其是在酝酿一项变革，而这项变革又能够影响组织关键部分的经营重点时，情况更是如此。

在活动挂图上画出下面这幅图：

半圆表示你站在行星的表面上朝地平线望去。你的脚下是现实，前面有4个可行的组织愿景。每个愿景对于你目前的战略都有意义。

在自粘便条纸上各自写出你对公司愿景的看法：朝什么方面发展？你渴望获得什么效果？找出一个你认为很激动人心而你们的团队又可能实现的未来目标。

然后大家同时走到活动挂图前，把便条纸粘在愿景图上。将它们排列一下，最近期的目标粘在前面（愿景1和2），长期的目标粘在后面（愿景3和4）。整理一下直至你认为它们是按照由近及远的顺序进行排列的。

这样你对自己战略小组的“愿景焦点”便有了基本的了解。

几年前，我用这种办法为施乐公司的一些管理人员开了一个讨论会。当时他们的利益受到了更新型、价格更低廉、更有竞争力的复印机对手的威胁。

愿景1是使收益率快速提高。团队成员想象用各种方法来“摆脱困境”。在实际运作中，这意味着通过促销来开创新业务。这种未来的实现需要复印机产业的各个构成部分之间的共同学习。

但是在愿景2的支持者看来，愿景1是危险的。它是一个“促销螺旋”。在这个螺旋中向新顾客促销会冷落现有的顾客，使顾客的忠诚度下降。施乐会越来越被迫打价格战。愿景2的支持者注意到顾客大多需要速度快、性能可靠并且容易维修的复印机。因此他们问了这样一个问题：“即使我们确定擅长于提供高质量的机器和服务，又会怎么样呢？”

愿景2的支持者发现他们不能单纯忽略愿景1。因为现金流动方面的竞争压力，他们需要认真维持销售势头，同时尽多地为愿景2投资。因为他们时时会面对回到愿景1的诱惑，所以他们需要互相关注所采取行动的价值及非预期后果。有时情况会有些棘手，不过最终会稳固发展。

“我们完全可以成为一家新型复印机公司。”愿景3的支持者这样说。他们意识到更大的机遇存在于“文件管理”。利用他们在电子存储方面的能力，加上扫描仪、数据库、复印机和计算机间正在出现的通信需要，他们便可以为那些需要处理大量文件的银行和其他公司承担存储和恢复文件方面的服务。这方面是有现成市场的，只不过需要根据新顾客的要求重新界定其服务职能。

愿景4是会后才表述出来的。“如果我们可以做到所有这些，”参加研讨会的一名成员私下说，“我们就可能重新塑造出版业。”这可能需要许多年才能实现，不过通过提前与其他公司建立适当关系，施乐可以开发能够下载到掌上便携式读书机的“快印”图书和（最终的）“速成书”。

从下一季度到今后几年是典型的未来范围。你可能感到它们间差异极大，不过事实上小组成员有各种不同的愿景眼界是件有益的事情。着眼于近期发展的人比较谨慎，他们努力解决当前问题而有可能把握不住长远的机会与发展方向。他们那些具有长期发展眼光的同事们则感到把握资源和近期经营绩效比较困难。如果两种观点都被看成是合理的，那么这两种人可以合作实现他们所有的目标。

我经常告诉那些首席执行官，尤其是在一开始，他们应该与亲手挑选出来的一两个人或局外人私下讨论愿景4，这样就不至于破坏与着眼于愿景1的人之间的相互信任。迟早许多人都会接受愿景4，只不过可能需要一些时间而已。

三、探询重大问题——战略演进的催化剂

朱厄妮塔·布朗，戴维·伊萨克斯，南希·马古利斯

“别问这么多问题。”孩子们在家中经常听到大人这样说。“不要问我问题，给我问题的答案。”许多学生在学校听老师这样说。“我对你说‘不知道什么’不感兴趣……我想听听你知道什么。”许多雇员在工作中听老板这样说。

这种禁止发现和询问问题的情况是当今家庭、教育机构和公司文化中的一个普遍现象。这是不幸的，因为询问有关问题是人们从孩提时候开始，运用自然的、自我组织能力进行合作性讨论、探讨、询问和学习的重要方式之一。询问问题对于共同创造“我们想要的未来”而非被迫接受“我们所得到的未来”是极其重要的。

我们的经验证明战略学习是通过非正式的对话网络和关系网络进行的，这种网络可能是公司内部人员之间的，也可以是关键的外部利益共享者之间的。我们还发现询问和探讨那些关系到组织未来发展的“重大问题”具有强大的力量。人们把战略探讨界定为“提出”的问题而非“关注”的问题和难题，这时便开始进行人人都能从中学到新东西的讨论，而不是对问题进行老一套的争论。实际上，这时人们便开始一起研究“领土地图”了。提出的问题鼓励他们去琢磨“这张图告诉了我们些什么”，而不是去推行自己先入为主的观点。

“成为世界最优秀的工业实验室会意味着什么？”

“重大问题”——真正的战略问题可以刺激集体讨论、参与和行动，惠普公司在这方面为公司提供了一个最佳范例。惠普实验室的负责人对自己的实验室不是世界最优秀的产业研究实验室感到不解。他发现自己并不明白“世界最优秀的产业研究实验室”（World's Best Industrial Research Lab，WBIRL）真正意味着什么。

一位重要的公司成员被安排负责协调这项工作。她没有到公司外部寻找“答案”，而是鼓励实验室负责人与世界各地的实验室工作人员共同探讨这个“重要问题”。她没有躲进一个高级管理人员的疗养胜地去拟定一个“愿景”然后“公布出来”，而是鼓励整个公司内部开展探索与讨论，询问员工WBIRL对他们意味着什么，对他们个人的工作意味着什么，怎样才能做到。她请全公司员工通过不断的、非正式的讨论和较正式的内部调查问卷和交流渠道参与探讨这个问题。最终实验室负责人承认他“不知道”。对于一位高级管理人员来说，这是一个非同寻常的姿态，这样便为听取各种不同看法创造出了一个开放的机会。

讨论持续了几个月，WBIRL项目的负责人开发出一个极具创造力的“读者剧院”。它反映了800份调查问卷中的答案，详细说明了雇员所受的挫折、想实现的梦想、对事物的见解以及心怀的希望。表演者们把其主题描述为“公司的呼声”，由公司高级管理层听取。把各种观点搬上舞台使每个人的想法都产生了变化。但这并非是探讨这种“重大问题”的唯一渠道。高级管理层也召开战略讨论会，使用互动式图表和“讲述未来的故事”等方式来发现有交叉功能的新机会。在这些战略讨论中，他们考虑了在惠普实验室实现各种远景规划所需的核心技术。

与此同时，全实验室的人员都在开展各个层次的项目并在实验室工作的关键领域取得了显著进步。为工程师开办的“每周粉笔谈话”、“咖啡谈话”、行政助理论坛，以及“社区论坛”都为继续进行的讨论、听取意见和学习创造了机会。一个WBIRL资助项目基金为人们提出创新性观点提供了一小笔资金，它使公司基层员工能采取行动，并对自己认定的工作承担起责任。在所有这些工作中，WBIRL项目的负责人把她大部分的时间都用来“帮助各部分看清整体”，并用互补的观点把人们联系起来。这些并不十分正式的努力构成的内容丰富的联系网络是极其重要的。它们使实验室自身、惠普的其他部门及公司外的人们越来越清楚地看到WBIRL的集体知识和能力。

虽然生产力快速提高，但仍存在一些缺陷。人们要策划一个“庆祝创造活动”以褒扬所取得的成绩。在为此进行的一次非正式讨论中，一位实验室工程师发了言。她想知道惠普公司与其他任何一家想成为世界最优秀公司的其他公司到底有何区别。她说：“每天早晨我起床的动力是‘为了世界’而成为最优秀的。”

这样便出现了一个“真正的”重要问题：惠普实验室成为世界上最优秀的和‘为了世界’而成为最优秀的将意味着什么？

一位高级工程师描绘出了他对“为了世界”的理解。这是一幅很有名的画，画的是惠普创始人看着公司创业所在地——后院车库。他还在里面加上了一幅地球的美丽照片。这幅画成了“惠普为了世界”的象征。一个由800名帕罗阿尔托的员工参加、通过卫星实况转播的“镇民大会”使得全球范围内针对一个问题进行了讨论。这就是“你如何理解惠普‘为了世界’的说法？”“惠普为了世界”的形象在全公司传播开来——出现在公司大厅里，成为招聘小册子里的重要内容，并且成为经理送出的礼物。全世界的惠普员工已经购买了5万多张海报，这就刺激了人们对公司未来重大问题的意义进行广泛讨论。

在探讨过程中，人们重新发现公司创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）一直在坚持完成一项承诺。帕卡德这样描述这项承诺：“惠普公司应该把承担社会责任作为第一要务。”目前，惠普公司中越来越多的成员正在重新联系到那个创办时的指导思想上来，这就是刺激人们对教育、第三世界国家不完善的医疗保健以及环境问题的监测网等方面的突破性技术进行研究。

作为其中一部分内容，曾经为惠普创意出“为了世界”海报形象的那位高级工程师被说服去实现一个怀抱了25年的梦想——搞出一个一英里长的有教育意义的画廊，要求把人类生活放入人类进化史的环境中。1997年，这件作品《穿越时间的漫步：从宇宙尘埃到我们》在年度世界论坛中隆重推出。在论坛上，“为了世界”的意义这个问题摆在了世界各地的领导者面前。这些讨论如今促进了公众和私人伙伴关系的建立。这无疑是个“传播得不错”的重大问题。

重大问题与战略性思考

发现和询问“重大问题”，那些我们确实不知如何作答的战略问题是以一个设想为基础的，这个设想就是任何体系中的利益共享者自身已经具备迎接最艰巨挑战的智慧和创造力。一个组织群体的成员们如果有合适的环境和支持，就能经常了解哪里存在重大的战略可能性和采取行动的机会。

是不是单凭“运气”才使我们碰到了那些对战略思考起重要作用的问题，或者说我们能不能真正地进行精心设计以使那些问题更容易显露出来呢？

“发现战略问题，”一家大型跨国公司的高级经理说，“就如同淘金一样，你要有找到它的愿望，还要有好奇心，并且得有对发现它的期待，尽管在找到之前我们谁也不知道在哪里能找到它。你拿着自己最好的工具，凭着经验和直觉朝着你认为可能找到金子的大致地域进发。”

要促使人们以发现重大问题为基础进行战略思考，有几种活动可能是很有益的。它们可能并不适用于所有情况，也不一定遵循同样的顺序，但是它们提出了一些正式与非正式手段相结合支持个人和团队为自己发现“金子”的方法。

■评估形势背景：感觉一下你工作所处的大环境。不管你工作的系统和项目处于何种层次，都要审视一下目前经营和组织环境的愿景和轮廓，就像在大山里的跟踪猎物的人，要注意寻找明显和不明显的信号，注意暴风雨和晴天的征兆。在识别经营环境所暴露的许多问题时，要充分发挥你的好奇心和想象力。把你的发现设计成提问而非需要关注的问题或难题，这一点虽然不易做到但是非常重要。在设计这些问题时，可以问问自己：“A与C有何联系，它表现出什么问题？如果什么什么在此起作用……我们要问什么问题？所有这些数据背后真正的问题是什么？”

■发现核心问题：你一旦认为自己提出了大部分的相关问题（其实这种问题有很多），就可以去寻找模式了。这并不是一个机械的过程，尽管它可以是有秩序、有系统的。你寻找核心问题的过程就像是在寻宝。这样的核心问题一般有3～5个，回答这些问题对你的未来工作意义重大。把这些问题放在一起，考虑一下它们之间的关系。注意一下“突然出现”的东西，从而发现一开始提出的那些问题的深层意义。

■创造未来可能出现的景象：想象一下回答了这些“重大问题”后你的情况。创造出生动的可能情况不是异想天开的幻想，如果持多种不同观点的人参与了前一阶段的讨论，情况尤其如此。这部分讨论为制定对“重大问题”作出反应的创造性战略提供了线索，它还立足现实生活展示一些行动的新领域和机会。

■制定可行的战略：作为对那些令人注目的问题和它们所涉及的关于未来可能情况的反应，可行的战略开始出现。当然，这个循环永远不会结束。相关经营数据、与公司内外利益共享者的不间断对话、雇员间的非正式对话和从环境中得到的反馈使你能够不断评价经营环境——揭示新问题。

谈到战略时，许多公司便陷入了“以解决问题为导向”的模式中。他们关注短期问题，或者寻找解决问题快速（但无效）的办法，这一点似乎不能改变。其实仅仅通过使他们有意关注一些重大问题，便可以找出以探索为本的制定组织战略的方法。在知识经济的发展中，这种方法为发展每个人的战略思考能力，促进可持续发展经营以及提高社会价值提供了机会。

四、改变世界的各种情景

亚当·卡汉

过去10年中人们对情景规划进行了大量讨论，这种情景规划一部分是由荷兰皇家壳牌公司创造的一套方法，这套方法创造出一系列关于未来的故事，它们富有想象力但可行而且重点突出，因而把目前的各种选择转变成了更美妙的情景。情景规划是应该单单被用做一种“反应性的”工具，让人睁开眼睛看着从外部环境中进来的力量，还是应该把它用做一种“生成性的”方法，来帮助人们更好地认识如何为改变世界作出贡献。杰出的情景规划家、波士顿生成领导中心的合伙创始人亚当·卡汉（Adam Kahane），描述了自己运用情景规划来“创造更美好世界”的长期探索过程，同时揭示出在此过程中公司和其他组织如何通过战略努力维持抱负和反应间的需求平衡。

公司的战略途径正处在十字路口上，在这里每个人都要选择自己对待未来的方式。我们如何做到最有效呢？是通过努力适应自己周围的情况，还是通过选择参与塑造未来？

回忆自己的职业生涯，我发现自己在过去的15年中一直在努力研究这个问题。纵观自己走过的路程，我发现自己有4个收获。它们都来自公共冲突大熔炉中的经历，但是我认为这4个收获尤其适用于那些为自己制定战略的公司和其他组织。

1.知道答案的人

20世纪80年代初期，我到了加州大学伯克利分校，很渴望学习运用政策来改善世界。邀请我去学习的约翰·侯瑞恩（John Holdren）教授讲授一门名为《商业诀窍》的课程，内容是教给人们如何影响整个世界。其实质是要迅速掌握正确答案，这样当我们在参议院委员会面前作证时（我们都极其渴望做这件的事情），我们可以说：“好了，参议员先生，这个问题提得很好，我认为正确答案是3.2万亿焦耳，这也是你们应该支持这项立法的原因。”

我毕业后加盟了太平洋燃气电气公司——一家北加州的能源公司，在这里我学到了更多同样的东西。要想出众，就要迅速回答老板提出的问题：“好了，老板，我认为该项目的收益率为15.2%，我们应该努力去实现它。”接着我受聘在伦敦的荷兰皇家壳牌公司小组规划协调部工作，最终领导起“社会—政治—经济—技术情景规划小组”。对于那些对制定战略和情景规划感兴趣的人来说，这是一件再好不过的事情。那时候，我已经没有兴趣要改变这个世界。我缺乏热情甚至有些愤世嫉俗。但是我很喜欢壳牌公司的环境，我发现公司的人极其聪明而且知识渊博。如果说他们傲慢是因为他们最出色，我很钦佩他们，并为自己是他们中的一员感到骄傲。

我在那里学到了制定情景规划的方法。我的老师，小组计划专家凯斯·万·德·黑伊登（Kees van der Herijden）教给我，制定情景规划的目的就是观察世界并帮助组织适应其发展。站在理想主义的立场上来谈论我们希望发生的事情不仅是不可行的，而且是危险的。只思考自己渴望的未来，人们可能忽视那些不符合他们渴望的重要信号。正如凯斯所说：“如果你坐在一架悬挂式滑翔机里，你仅仅会对风向变化进行预测。如果你开始谈论选择风向的问题，似乎感到你的愿望可以影响风向的变化，那么你就会受到极大的挫折。”

我对这个说法并不完全满意。它暗示出作为世界最大公司之一的壳牌公司以前没有——并且也不应该真正对世界产生太大的影响。除了关心直接影响经营的事务，我们的任务就是观察和尽力去适应。这是大多数思考公司战略的典型模式，不过我怀疑这是否是个负责任的态度。

凯斯从壳牌公司退休了，约瑟夫·贾沃斯基——一位外来的、很有远见的律师和商人接替了他的职位。他曾创立美国领导力论坛，现在是生成领导力中心的合伙人。

他在小组计划部门里引起争议，他力争将情景规划工作付诸积极的行动，而且要努力为改善世界作出贡献。这个观点在小组计划内部引发了强烈争议，却在我的心中引起了强烈共鸣。我发现自己又恢复了行将耗尽的活力。

1991年，壳牌公司应邀派一名公司人员到位于南非开普敦附近的一个叫花山（Mont Fleur）的会议中心去帮助组织一系列的研讨会，约瑟夫鼓励我去，那时南非刚刚开始从种族隔离向民主政府转变。只是在那前一年，纳尔逊·曼德拉才被释放，左翼反对派才被合法化，由所有种族参加的大选两年之后即将举行。以前冲突激烈的人们正在共同进行多方努力去找到一条合作前进的道路。

花山情景规划小组包括22名成员，他们来自南非各个领域，有社区活动积极分子、保守政治家、非洲国大党官员、工会人士、主流经济学家，还有公司高级经理。我们的目的是描绘出南非一系列可能出现的前景，以激发人们的争论并刺激人们前进。一个叫做“瘸鸭子”的情景规划设想出一个“旨在对所有人的要求作出反应，但却不能满足任何人要求”的力量相对薄弱的过渡政府，这是一个重要的情景规划，因为成立一个联合政府的谈判即将告成，参与讨论者可以看到失去发展活力和长期不确定的潜在危险。另一个叫做“伊卡洛斯”的情景规划提出在公众的支持浪潮中，黑人政府可能执政并着手实施一个巨大的、很难持续的公众消费项目，最终导致经济崩溃。这是有著名左翼经济学家参加的小组第一次讨论政府试图做得太多的可能性。

花山项目很具影响力。它帮助建立一种共同语言，使来自不同群体的人能用它来讨论整个国家面临的机会与挑战。这种共识与无数其他的研讨会、会议及谈判的成果一起，最终帮助引发了1994年那次前所未有的、“奇迹般的”、从少数人到多数人统治的转变。

从我个人的角度来讲，这次经历使我终生难忘。我喜欢南非人，我觉得他们待人热情，我很仰慕他们过人的听取他人意见的能力。我很尊敬这些人为使他们的国家实现这种转变作出的牺牲。我为自己在花山项目中比以前所有项目中都更出色的表现而深受触动。很明显，我做了件正确的事情，不过，我不知道它是什么。

最后我终于明白了。在花山项目中，我几乎没有时间作准备。如果有更多的时间，我本来会按照我在壳牌公司的常规方法去做：认真研究问题，形成观点，提出建议。我之所以有效果是因为我去时对该项目一无所知，对它充满了敬意。一名参加这个项目的成员后来说：“亚当，我们不相信你当时会那么无知，我们确信你在操纵我们。当我们发现你真的什么也不知道，你来就是为了支持我们，我们才决定信任你。”

这就是我的第一个收获，放弃无所不知和自负的态度，代之以好奇与敬重，便更有收获。

2.混乱的灰色地带

花山项目使我开始尝试一系列的爱情故事。我爱上了那个国家，爱上了这种新的“仆人咨询”工作，爱上了项目协调人多罗西，最后还娶了她。我从壳牌公司辞了职，搬到南非，开始跨国为私人公司和公立机构做战略咨询人。但是我对小组一位名叫罗伯·戴维斯的人对这个项目的评论感到不解，“这个活动很好，”他说，“不过我觉得我得作出妥协。”我不理解他为什么会感到不满意。

在以后的工作中，我几乎马上就忘记了自己的第一个收获。我又恢复了原有的自负，我学习东西的速度变慢了，并开始认为自己是北半球送给南非的礼物。1994年，我开始为加拿大政府设计一个情景规划项目。加拿大政府和大多数公立公司一样从没作过情景规划。既然你能控制国家的命运并能毫不费力地选择你所希望的未来，为什么还要作情景规划呢？不过现在这种控制的设想受到质疑，“我们掌握作为公务员曾经被培训使用的这些办法，”一位政府官员说，“不过这些方法似乎不再与任何事情有联系了。”

同时，我在南非参加了各种合作性“论坛”，企业、政府、反对党、工会和社区组织的各界人士坐在一起，试图找到一条重塑这个国家机构的途径。参加论坛的人们开玩笑说这个问题“既有实际的又有神奇的解决方法。实际的解决方法是我们都从椅子上站起来，跪下来祈祷一群天使降临来解决这个问题。神奇的解决办法是我们待在这里，一起努力找到解决问题的办法”。

我的第二个收获是从这两种经历的对比中得到的。当人们不再抱有控制他人的幻想，并努力与别人合作时，就会更有效果。而当他们只需去处理他们控制之下的一些事情时，他们就不会有什么效果。他们在一个要么全部拥有，要么一无所有，要么黑要么白，要么赢要么输的两极环境中操作，而这并非世界真正运作的方式。与之形成对比的是南非人处在一个一方面完全控制他人，另一方面对其他事物没有任何影响之间的灰色地带，这是一个“生成领域”。在这里他们的控制力要比希望的弱，而影响力则比预想的强。

3.内心精神层面

一段时间后我又参加了一个有关加拿大未来发展情景的更大项目，此中对经济和社会政策、魁北克独立和其他问题进行了激烈争论。我发现这个项目很困难。我感到一头雾水，似乎不清楚要描绘一幅什么样的图画。我自己作为加拿大人，当然对大家讨论的项目怀着强烈的感情，但我并没有足够重视它们，当然也没有把它们阐述出来。小组中大多数人都是这样。所以虽然合情合理的争论常常带有情感的味道，人们往往很少把感情拿到桌面上来，这在某种程度上减缓了事情进展速度。

几乎同时，我和多罗西·卡汉在南非帮助英国圣公会主教组织召开了一个战略讨论会。大主教德斯蒙德·图图（Desmond Tutu）退休了，接替他职务的温斯顿·恩当根想为教堂制订未来计划。我们汇总这次会议的基本规则时，刚进行了15分钟便发现这将是一个非同寻常的讨论会。有人提议“我们必须听取他人意见”。到此为止，没有什么不同寻常之处，规则都是这样提的。但是接着又有一个主教说：“不，我认为我们必须非常重视地去听。”第三位主教说：“不，我们必须倾听我们每人心中的圣灵之声。”

在公司讨论战略的会议上，我们必须弱化工作的精神层面，主教们却不一定如此。虽然在讨论会上会有诸多冲突，人们很有效地处理了一些困难的和重要的问题，包括一些几十年来一直不可讨论的问题。

我的第三个收获是从对比这些经历中学到的。战略工作不仅是智力方面的工作，我以前只受过这样的训练，其实它同时也是精神方面的工作。如果不公开接受精神方面的因素，你就不会真正了解其中的真正联系。现在我有些理解罗伯·戴维斯关于“妥协”的含义了，妥协就是让步，他一直希望大家达成一致，达成一种真正的协议。主教们能够达到真正的一致是因为他们能够召唤的不只是人们的智力因素。

4.改变世界

如果说我在自己的工作中曾经面临“重大考验”，一次使人发生了巨大变化的顶级体验，这便是1997年我在哥伦比亚帮助推行的情景规划项目。以前在壳牌公司，“哥伦比亚化”一词曾经用做比喻，描绘一切事情都出了差错：经济的发展滑进了一个充满犯罪和贫穷的下降螺旋。这种情景规划行为将在这样一个国家进行：他们正与一个成千上万人武装起来，具有世界最大规模的贩毒行动，政治和经济制度腐败的国家展开游击战争。人们在讨论会上讲的一个笑话概括了这种思想倾向，“在哥伦比亚，乐观主义者说：‘这里的情况是我们将结束吃屎（卑躬屈膝）的生活。’而那些悲观主义者则说：‘是的，甚至（屎）还不够分的呢。’”

这个情景规划小组的44位成员都极其聪明、敏感、富有同情心并且各具特点。晚上我们或进行热烈的讨论或个人讲故事、唱歌。我们中有学者、商人、工会人士、反叛者和与他们战斗的民兵组织成员、退休的将军和环保主义者、农民社区领导者和报馆老板、黑人代表、本地人和年轻人。我认为他们中有1/3的人在我们讨论的冲突中失去了一位直系家庭成员：在冲突中某人的父亲被暗杀，某人的妹妹被绑架，某人的儿子被杀死。他们不仅仅在观察这种情况，可以想象他们是多么深入地参与其中。

从技术角度看，这个项目很有挑战性，左翼游击队的高层首领或是在躲藏，或是在被监禁，或是在被流放。他们中的4个人通过电话参加了该项目。其中一位每次研讨会时都从哥斯达黎加用不同的电话打来电话。有一次另一位用监狱的付费电话打电话说：“我只有几个硬币，不过我确实需要对情景规划‘B’提出自己的看法。”如果这一切听起来离奇得令人难以置信，你不妨想想这是一个造就了诺贝尔文学奖获得者、超现实主义小说家加西亚·马尔克斯的国度。

我注意到一个情况，那就是那些在战争中遭到最大痛苦的人往往最谦逊、最开放、最尊敬他人，我在南非看到了同样的现象。在这些极其可怕的情况下，那些没有被冲突摧毁的人反而被冲突净化了——他们很通情达理。这些哥伦比亚人知道他们正在进行的是一场无人能够取胜的战争，他们得一起斗争来解决问题。

我又想到了自己与凯斯的争论，这些到底是情景规划，还是可供选择的方案？如果它们仅仅是情景规划，只是为找出更好处理外部事件的办法所作出的努力，那么为什么这个房间里的人具有这种活力？为什么这些参加者满腔热情地投入其中呢？他们到底为什么要来参加这个研讨会呢？

这时我认识到这个项目不仅仅是理解与适应的问题，人们是在主动去影响和改善这个世界。我从自己的经历中得到的第4个收获是我们必须放弃那种感到无能为力，只能对世界作出反应，并且只能消极面对它的想法。如果我们勇于前进，便能够参与创造未来。我们可以设计有生产力的愿景规划和战略，帮助阐明与我们最远大的抱负一致的未来以及我们可以看到正在努力成为现实的未来。

我认为自己得到的这4个收获是激进主义者、主教和游击队员送给公司战略制定者和领导者的一份礼物。如果我们抛弃无所不知的自负，转而对事情充满惊奇与敬意；如果我们摆脱绝对化的、神神秘秘的、试图“控制”事物的方式，走向更开放，更具影响力的灰色地带；如果不仅我们的智力，而且其他方面如精神也来参与；如果我们摆脱仅仅去适应和作出反应的被动态度，努力做到意图明确和拥有生产力——那么我们的工作会变得更有效。当然我这些东西谈起来容易，做起来却很难。不过我认为它包含了一种值得为之奋斗的极有价值的东西——改善世界的能力。

《情景设想：战略对话的艺术》

（Scenarios：The Art of Strategic Conversation）

（凯斯·万·德·黑伊登著，New York：John Wiley & Sons，1996）

凯斯·万·德·黑伊登从他在荷兰皇家壳牌公司小组计划部工作和他日后作为世界最优秀的情景规划制定专家的经验中提炼出了情景规划和战略会话的真谛。恰当使用这份资料可使大多数组织中的战略管理更加有效。作者展示了一个制定情景规划的清晰过程，有机地把战略实践的3个学派“理性主义论”、“进化论”（直觉的）和“过程论”（通过实验法学习）结合了起来。

——比尔·戈弗雷

五、通过对话交谈制定战略——开发全组织战略家的途径

安迪·托马斯，夏洛特·罗伯茨

安迪·托马斯（Andy Thomas）现为W·W·格林格公司战略与经营发展部负责人，在本文中他总结了自己在许多公司创造以学习为导向的战略的经验。文章表明战略不一定是一个“成品”工作，但是如果讨论得当，它会很自然地出现。在此过程中，它将培养组织提高讨论能力。这篇文章与“组织学习循环”前后呼应，“组织学习循环”是有关在组织的常规发展过程中灌输学习观点的构思。

大多数组织存在着开创新业务和保持原有辉煌的矛盾。过去，高级管理人员和战略计划部门制定战略，通常会过分偏重于稳定。最近几年来由于前面的做法已导致组织发展停滞不前，董事会便新请进了一些极具领导魅力和煽动性的高层领导者，他们往往会在变革方面走极端。他们从“一张白纸”开始，疯狂消耗资产，迫使公司接受新观点，通常他们会将组织耗尽。这两种方式都基于把指导作为战略的指挥控制式观念：只有高层人士才能为组织制定前进方向。组织可能因此发生内部战争：一方是有远见的“将军”，另一方则是执行任务的“部队”。

另一种观点是把对话作为一种战略，这是基于这种观点提出的：公司已经拥有了许多聪明而有见地的人投身于共同探讨公司发展方向的意义。这使更多的人去思考行业中的“事业”、寻找新方法来明确并创造顾客价值、找出并先行占领新的竞争空间、找到利于自身发展的改变游戏规则的办法并提高自身水平和竞争力。可你又如何用传统的专制的战略方式达到目的呢？

我们已经看到许多公司的经理们都在为这个问题绞尽脑汁。我们相信他们都需要同一样东西，一条可以在全公司范围内创造战略技能的发展型途径。遵循这条途径不能与公司的实际工作脱节，比如说，它不能通过3天的研讨会来完成，而只能通过使关键人物参与下列5项关键活动来进行。

■扫描：在这项活动中，要组织全公司人员不断“解读世界”，也就是建立和保持对组织和环境的客观认识，寻找顾客、供应商或有关组织的言行中带有战略含义的信号。

设计一个程序来收集有用信息，这意味着为那些负责收集前期信号的人提供条件，帮助他们调整“天线”找到有关波段。这并不是要准确地告诉他们扫描哪里，他们可能凭着本能会做得最好。让各类不同的人扫描你就肯定会涉及所有主要情况，包括可预测的和不可预测的。一定要保证他们能够把发现的东西简洁地汇报出来，并保证他们定期与核心战略小组的其他成员，甚至公司全体成员召开讨论会，汇总并讨论他们的发现。

■思考：这是指对公司现状、经营模式、发展和探索进行压力测试。（从扫描中得到的）数据如何才能适合当前的经营模式？如果数据不合适，则应对经营模式提出质疑。这个过程有赖于融合各类不同的思考方式，应该请具有直觉性思维、创造性思维、横向思维以及理性思维的人都加盟。各个小组可以决定是否需要邀请一些深谙经营的杰出人士或凭自身努力成为伟大思想家的人物来支持他们内部的观点。局外人可能更有条件对数据的解释和占优势的设想提出挑战。

思考过程不一定是正式的。例如起沟通作用的管理层可以在公司产生的思想家间进行穿梭外交，不一定召集每个人开会便能达成多方的一致。在一对一对话和小组讨论中，可能会突然出现没有正式制定出来的经营系统模式。然后可以与财务人员讨论其中财务方面的内容，与技术人员讨论其中技术方面的内容，与人力资源管理人员讨论其中人力资源管理方面的内容。一开始人们的讨论似乎互不相干，但通过起沟通作用的管理层认真的思考，便很清楚其实每个讨论都为另一个难题查漏补缺。随着这幅画面的展开，人们开始理解彼此问题间的联系了。

■选择：这是战略最为关键的步骤，或许是最不被理解的一步，它包括对市场未来发展的看法作出决策，并决定如何进行最有效的竞争。当你选择时，你公开把有价值的资源经过深思熟虑下为赌注，通过这种方式对此事承担责任。这种活动不适合鲁莽者或胆小怕事者，因为某些选择会对组织带来生死攸关的影响。

许多组织“让总裁来作决定”，因为人们都不愿意承担明显的责任，尤其是结果证明这个选择是个“错误”时，人们就更不愿意选择了。结果这些公司可能就会出现无人作出选择的情况。无论一位高级领导者的能力多么突出，他都不能在其他利害关系的压力下考虑到所有的选项。尤其是那些没有人愿意费力去说明的选项，或是那些不适合现行经营模式的选项。这些选项自动不被组织考虑，这样组织并没有进一步提高自身从众多选项中作出选择的能力。

另一个办法是逐步将选择认定为对话的过程。如果把战略看做对话过程，则你的可选项就更多了，这样你就需要花更多的时间进行明确的对话，在对话中你要详细考虑每一个选项，或许还要调查一下以彼此偏好为基础的设想。这通常在小组中通过另一种“穿梭外交”的方式进行，这样决策就会逐渐从这些对话的互相作用中出现。参加者们在进行自我选择：他们出面，关心事情发展，并且对相关结果负责任。我们从没发现一个没有人出面讨论的问题。公司的其他人基本上同意这些个人通过中间人达成的协议，因为他们代表一个有组织、有思想的群体的意见。这也有助于确保公司各方面的意见得以均衡地体现，他们分别来自财务、系统、销售、营销和生产等各个部门。

■计划：这里出现了实施这些选择带来的压力。大家聚在一起说：“我们知道自己的发展目标，可如何才能达到这个目标呢？”这个活动的特点是充满希望和实用性，战略决策在这个阶段被转化为行动。

如果人们过于重视工作中的最后期限和逐级上报，计划活动就会失败。“我们必须在12月6日以前向董事会上交一份成文的行动计划。我们需要在11月30日向总裁作一个电脑演示。”这些话充分显示出人们仍在关注那种官僚的表现形式，而非内容的质量和完整性。计划的最终形式不是写出一个文件，其价值存在于人们参与的过程。如果这个过程是健康的，则任何文件都是没有实际意义的，因为已经产生了最利于公司未来发展的组合和一致行为。

通过对话来制定规划这种做法是向每个可能从参与中获益的人展示计划，这意味着不把计划作为一种机密处理。组织一般对机密十分重视，甚至他们自己内部人员都不知道公司的战略，这比自己的战略计划落入竞争对手之手更能威胁公司长期的健康发展。正如一位银行业首席执行官所说的：“我们已经完成了所有的重要思考并使整个组织参与其中了，这使我们能够领先于照搬我们计划的人。等他们理解了我们的选择，我们在战略发展方面已经进入了下一轮。虽然意识到有可能泄密，我还是愿意让我银行里的每个人都了解我们的战略并注重实施，我不希望只让经理们了解计划并由他们策划实施。”

■实施：不是不假思考地遵守命令。它就像是在“机智灵活地”打球，也就是聪明地实施组织达成协议的、成文的战略规划。无疑一些会计人员愿意把战略计划看成是对未来的可靠预测。但是情况并不会完全按计划发展，与预想结果出现偏差并非坏事，不要去否认，或为之辩解。其实它们是现实中微妙而宝贵的证据，能证明某个关键的设想或战略可能是错误的。

因而所有参与制订计划者都应该受到训练，并得到他们监控与评估效果所需要的支持。这就是说人们必须理解，并准备质疑前一阶段人们通过努力提出的设想和行动计划。他们在认真实施这个计划的同时也在衡量着自己的进步和成功。他们有时也会慎重地、在一定范围内故意偏离计划，看看情况如何，看看为什么计划中的某些内容不可行。一个经营方面的创新不能达到预期效果的原因可能是市场的地方性混乱、模式中的设想错误、反馈的不准确等等。“纠偏者”的工作就是去调查并通告他人。

最后要提到的是，实施工作其实又直接把人们带回了扫描阶段——监控你的行为和其他人的行为对你的顾客、市场和社区的影响。

“绩效显示盘”这类的工具在这一阶段很有用，参见第553页。

谁来制定战略？

并非每个人都可以学会这些步骤。有些人永远没有处理战略问题的兴趣和能力，但他们仍然是公司的宝贵人才，尤其在实施方面。但如果你让他们考虑公司的发展方向，他们却做不了。他们只会简单地说：“告诉我你要我做什么，我就去做好了。”

另一些人则是天生的战略家，生来就具有那种思维方式。所有这些活动都能吸引他们。如果他们不能参与制定战略，就不会有用武之地，不让他们参与是一种可悲的浪费。

大多数人则是战略上的休眠者，他们可以学习做有效的战略家，但是他们这方面的才能从未被开发过，至少在工作场所是如此。使他们参与这些活动中的一项或多项可培养全公司的战略意识和能力。

六、荷兰皇家壳牌公司的战略转变

科·赫克斯特洛特（壳牌公司前常务董事委员会主席），马克·穆迪-斯图尔特（现任常务董事委员会主席），加里·斯蒂尔（飞跃团队成员）

这个组织变革的故事非常繁复而且涉及方方面面，因而不能把它简单归类为先导小组的活动。它描述的是世界最大公司之一的战略指向转变。荷兰皇家壳牌公司由世界各地165个半自主的运营公司组成，它们共用一个品牌（最大、最著名的是美国运营公司——壳牌石油公司）。公司既相对保守又极其多样化，长期以来它的传统是由马来西亚、新西兰、休斯敦、西班牙、尼日利亚、巴西等几乎遍布世界各地的运营公司经理作出地方决策。

荷兰皇家壳牌公司1995年业绩非凡，故事就是从这个时候开始的。可公司领导者并不满意，他们决定改变管理机构，重构员工之间和员工与顾客之间的作用方式，认真重视领导力发展过程，并把它作为激活全公司员工主动性、创新性和财务方面责任的手段。他们作此决策并非因无路可走或因预料到公司将面临危机，而是因为他们具有远大的抱负。他们认为过去使他们获得成功的能力和发展方向并不能使他们继续取得同样程度的成功。

几年前半自主的壳牌石油美国运营公司就开始转变了。与之不同，荷兰皇家壳牌公司则最近才开始变革。我们对它的故事只能讲述一部分。不过我们可以说明公司领导者怎样为变革创造条件，并将学习型组织作为这一变革的中心内容。我们十分荣幸地听到它的两个主要设计师讲述了这个故事，他们是前常务董事委员会主席科·赫克斯特洛特（1998年年中退休）和现任常务董事委员会主席马克·穆迪-斯图尔特（常务董事委员会是荷兰皇家壳牌公司世界性的领导机构，相当于首席执行官委员会）。另外，我们还请领导、发展和绩效经营小组的重要成员，曾组织并协调过壳牌集团的许多新的训练和指导项目的加里·斯蒂尔补充他的意见。飞跃团队的故事告诉我们，壳牌的领导者们刻意选择培养变革的能力，甚至是从头开始培养这种能力。

还要注意的是这次变革包括对20世纪90年代后期黑石平台事件（Brent Spar）和尼日利亚论战破坏壳牌公司声誉作出极有远见的反应。这件事情发生在强调改进绩效和改变经营思维模式之后，而非之前。这种转变为荷兰皇家壳牌公司提供了让人们坐在一起谈论未来更广阔远景的有效环境。

——里克·罗斯

没有什么像成功那样稍纵即逝

科·赫克斯特洛特：我们面临的最大问题之一就是成功。财务上我们并非无路可走。我们在发展并且赢得尊重，我们善待股东，每个人都比较高兴。只有一个小小的问题，那就是不会在近期获得赢利。

每年发表在股东报告中的委员会主席的信中都出现“需要做得更好”的话。可以说至少在我担任委员会主席之前连续7年，每年如此。但是我们却无法使组内成员完全理解这一点，甚至在重大机构调整后也是如此。我们仿佛看到即将出现这样一种情形：大家都对核心目标和公司情况感到满意，但是却忽视了投资的收益。我记得一位来自壳牌运营公司的代表说：“看看你们的绩效，要比以前任何时候都好。”从微不足道的金钱的角度来看，这是事实。但我们的收益并未达到既定的绩效标准。

我做主席不久，就要去纽约与财务分析师们会谈。我们的投资关系部准备了一份报告，重复了我们几周前宣布的信息。我对此感到厌烦，并且认为那些分析师们同样也会感到厌烦，于是我说我要讲一讲“壳牌发展得不好的10个方面”。这在投资关系部和公共关系部引起了轩然大波。不过我还是讲了，而且效果很好。分析师们说他们总是听壳牌人说壳牌不存在问题。他们很感谢有人变化一下，对他们讲实话。不过在我坐飞机回来时，我发现对100名局外人公开谈起我们的财务问题相对来说是容易做到的，而我们没有一个合适的结构使我能让公司内部的人了解同样的信息。

研究了公司内部交流的方案后，我决定从在壳牌内部杂志上发表一篇文章做起。“你的文章进不了下一期杂志了，”有人告诉我，“不过会发表在6个月以后出版的那一期上。”我简直不能相信我需要6个月才能在公司内部开展这一讨论。我召集35名高级经理开会，我们开始谈论这个问题：公司需不需要作大规模的组织变革？出席会议者无人记得在壳牌发展史上曾经开过这样的会议。最初他们不太情愿，但是后来他们开始看到学习更有效经营的价值。

对改组的剖析

我们从伦敦和海牙的服务公司入手，他们是在各运营公司间进行协调并且为各运营公司提供世界范围服务的“中心机构”。我们这些中心机构的人员很善于告诉各运营公司他们的绩效如何不令人满意，可是（从他们的角度来看）我们似乎感觉同样的绩效要求对我们并不适用，因此我们知道我们必须使服务公司与运营公司一直在做的一切一致起来：效果更好，效率更高，生产力更高，而官僚作风较少。

但是在重新审视我们中心机构的行为时，我们发现还需要对组织的其他一些部分进行变革。比如，服务公司和各地方公司都在搞一些技术研究活动。我们开始感到我们应该对各运营公司提供更为清晰的指导，以使他们理解我们（壳牌中心机构的人）对他们的期望以及我们认为我们应该共同做些什么来改善经营。这样做使我们最终废弃了壳牌复杂的矩阵结构，这个结构使各经营部门、地区部门和职能部门之间轮流承担责任。壳牌公司的许多人一致认为这个存在了35年的结构过于复杂、缓慢和官僚。它为组织提供了大量的藏身之处。如果出了什么差错，各个经营部门、地区部门和职能部门都可以互相指责。如果一切发展顺利，则3个部门都会为自己邀功请赏。

我们在一定程度上效仿了壳牌石油公司，用单个经营单位在其中负很大责任的结构代替了原有的官僚制结构。我们再也不能犯这样的错误了，认为坐在自己在伦敦和海牙的中心机构里便能够经营澳大利亚的运营公司。我们的行动总是迟一步，总是事后才批评那些当事人。我们想开发一种能够反映我们意图的结构，也就是在我们的思考和那些接触顾客以及从事实际工作的人们之间确立一种明确的关系。

早在1996年，我们便看到组织内员工需要帮助来进行组织改组。我们已经知道这是一个持续进行而不是一个有始有终的项目。它们不会像其他重组项目一样定期停止，我们将永不休止地做这样的事情。而且人们并没有准备来接受一个像“重组”这样普通的标签带来的所有变革。从下面的话中可以听出人们的态度，“如果你想成功地不断进行变革，那么就要不断改变公司的思维模式。这个过程需要时间，所以我们就得转变。”我们不仅要给予员工把握未来经营手段的智力和财力工具，还要帮助他们以与以前不同的方式“看待”和思考这个世界。另外锻炼这种能力需要在内部进行，我们不能依靠公司外的顾问们来促成这种转变。

加里·斯蒂尔：因此科·赫克斯特洛特认定有必要在公司中心内建立一个机构来加速整个公司的转变，1996年7月飞跃建立起来了。它的具体目标就是加速转变，支持并实现人们梦寐以求的（弹性的）目标，寻求各运营单位间的协同作用和知识共享（以前是在孤立的小范围内进行的），并且培养学习能力。

飞跃最初有10名全职成员，大多数来自海牙的一个“学习中心”。目前，他们有45名全职成员，大家联合起来，根据需要在各个国家的运营公司间奔波，不断地开设领导能力开发、改善经营的战略和价值创造方面的课程。向壳牌新员工介绍情况也是通过飞跃进行的，它把组织型学习确立为壳牌公司职业生涯的入门课。

作为飞跃规划的一部分内容，我们在一个能够俯瞰加利福尼亚海岸线的地方会见了里克·罗斯。里克突然指着大海，那里有7只海豚在完全同步地游着水，而且持续了近一个小时。看到这些个体极其一致的行动，我们受到了极大的启发。那幅画面使我久久不能忘怀，它鼓舞我们把促成壳牌内部领导者的行为一致作为工作重点之一。

思维模式中的一些必要转变

科·赫克斯特洛特：要转变需要长期的指导，因为人们喜欢他们所得到的额外权利，但是并不是总能意识到其中还有责任与义务。现在我觉得如果你半夜叫醒任何一名壳牌员工问他：我们应该实现的最低投资收益是什么？他会知道的。三四年前的情况并非如此。

可见性也很重要。常务董事委员会与组织的接触比以前直接得多。这是因为我们常务董事委员会的每一位同事都负有经营方面的责任，所以他们不得不了解经营方面的情况。这并非是杂乱无章的，而是有界线的。你不能让领导者再次接管，因为这样做你又得从头开始。

思维模式中的另一个变化对我们极其重要，那就是从仅仅着眼于股东转变为利益共享者的意识。

加里·斯蒂尔：1995年发生的两件事最终极大地影响了我们转变态度：一是尼日利亚政府处死激进分子肯·萨洛·维瓦（评论家们认为壳牌本可以插手阻止此事发生），二是壳牌决定把它巨大的黑石石油平台倒入大西洋深海（该决定后被撤销）。这两件事发生后，由于公众开始抗拒壳牌公司，因而公司成了一个令人不舒服、失望的、被剥夺了权利的消极的工作场所。甚至到了这样一种程度：在社交宴会上我们中有些人不愿说出自己效力于壳牌。我们越来越痛苦地意识到一个公司的声誉即是各类不同的人对它看法的总和。我们同时意识到一个高质量的、1-A级名声会给公司带来巨大收益。我们创造出一个声誉“银行账户”或储存库的观念。我们发现自己需要往账户里积蓄，因为不可避免地可能要时时支取。

科·赫克斯特洛特：1998年，我们为荷兰皇家壳牌公司创造并实施了一个核心目标陈述方案。我们自问：我们应不应该在之前就把这样的事情做了呢？我们应不应该早在机构重组、飞跃发展和其他思维的变化产生之前就把这样的事做了呢？我个人坚信我们做事情的顺序是正确的。以前的工作使人们集中思考的是不知为何长时间以来一直被忽视的一些关键问题。现在我们必须保证我们的员工早晨醒来，没有这样的感觉：“太舒服了，现在我可以把自己周围的世界忘掉了。”

归根结底，还是顾客决定我们的成败。企业的结构改变了，而且还要继续改变，其变化如此剧烈使我们无法再依靠自己技术上的优势。有史以来我们第一次开始谈论这些问题了。

变革：新思维方式需要新的衡量标准

马克·穆迪-斯图尔特（现任董事会主席）：人们经常问我：“你怎么知道变革是否奏效？”我总是说，在壳牌公司我们有3种方法可以看它是否奏效。一是如果组织中的一部分真正发生了变化，而且正在有效地应用这些变化，你应该能够看到它对财务绩效的影响。你还可以在我们经营中的一些方面清楚地看到变化的存在。

第二种方法是通过感觉。如果我去访问世界某个地方的一个组织，花一天时间与那里的人交谈，一天结束时，我会对这个组织的气氛有很强的感受。有没有感觉到那个组织内部在释放创造力？在组织的大范围内人们的反应是什么？我认为有时我们低估了这种管理人员应具备的感觉。它对我来说极其重要，不过它完全是个人特性，极具个人特点并主要靠个人的判断，所以如果别人感觉到了什么，你应该真正信任他并重视他的判断。

第三种办法是通过在整个组织内进行问卷调查，了解人们的看法。我们曾在壳牌的某些部门这样做过。

科和我们常务董事委员会中的其他人员早就认识到那种变革不仅意味着公司内部思维方式的重大转变，实际上还意味着不断学习和变革，同时也意味着人们需要学习去建设和领导来自世界各地、拥有不同文化和观点的队伍。

我曾经想过自己在壳牌似乎经历了3个团队领导阶段：第一，有一段时间我在地理学方面的技术专长使我足以胜任一个团队的领导者。但是在跨职能的团队里，仅有技术专长还不够。担任团队领导者意味着我需要融合团队成员的多学科专长，开发他们的技术才能去实现一个共同的目标。最困难的是第三个阶段，在这个阶段我需要让团队成员自己去参与管理团队并确定方向。这对我来说是很难学习的一课，这一课我现在仍在学习。释放团队的创造力而又不使之陷入一片混乱是至关重要的。领导能力通常被描述为在将来未经探索的水面上导航的自信心。

七、可持续的创新

布莱恩·史密斯，乔尔·亚诺维茨

在培养内容协调的组织目标观念的过程中，即使仅仅因为制定长期目标要求人们有可持续发展的观念和为组织行为对未来影响负责的观念，也总会出现环境保护的问题。在本文中，布莱恩·史密斯和阿瑟·D·利特尔公司副总裁兼创新同仁协会总经理乔尔·亚诺维茨（Joel Yanowitz）总结了在环境领域组织变革的“企业案例”。史密斯和亚诺维茨都在实施大规模变革，尤其是在与执行领导小组密切合作方面具有丰富的经验。

目前可持续发展的观点对于公司行业还是一个比较新的事物，迄今为止，证明它影响企业经营的证据还很有限。不过越来越多的研究和证券评估都在突出那些反映广泛环境事务和关注的新战略和实践行为的经营价值。那些实施这些方法的公司的经营绩效一直高出整体市场水平两个百分点。据《纽约时报》报道，面对这些证据，投资分析家们在重新思考他们对公司经营中环保主义传统的抵制态度。“一个有着生态效率的公司是在高效地使用其资源，”UBS布林森公司的瑞典投资者英格伯格·斯苏马切指出，“这很可能表示公司整体管理良好。”

不过高效管理并非重视环保问题的公司繁荣发展的唯一原因。许多管理良好、效率高的公司都没有多少环保意识，也有些具有强烈环保意识的公司却不能在经营方面取得成功。因而我们需要其他因素来促进环保性创新和经营发展之间的相互联系。

近几年来的经验表明关键的促进因素可能是对学习能力的培养。组织学习的原则，经过长期实践，被证明能有效地实现一些重要的革新，这些革新能带来新产品和流程的惊人突破，还能节省能源效率的成本并减少原料的使用与浪费。同时，可持续发展产业设计背后的设想，如非物质化，循环的产品责任，为发展、合作和竞争的成功而制定的“自然的”战略（遵循自然过程的范例）都已被证明是组织学习积极性的有效“促动器”。可持续发展的观念动摇了现有的产业思考和行为习惯，激励人们去寻求解决问题的新办法。简言之，环保性创新与组织学习互相强化。

根据我们的经验，组织学习中的下列3个因素对于可持续发展的成功非常关键。

■共同愿景和自我超越：一个吸引人的而且与人们关心的事情相联系的愿景是进行变革的有利因素。由于员工们强烈地认同可持续发展代表的价值观，所以当可持续发展的目标成为公司愿景的一部分时，它会形成一种变革的“引力”，而不是传统的、具有极强指导性的管理层的“推动力”。由于可持续发展通常把个人价值与经营目标统一起来，因而员工们会在这方面格外努力。

宜家是一家总部设在瑞典的家具公司，年收入高达60亿美元以上。随着周围世界发生变革，它也利用了这个变革的能量储存库。自丹麦政府对家具制造中甲醛的使用作出了严格的新规定后，这个问题就受到了媒体的极大关注。为了促进人们遵守新规定，政府决定起诉宜家，虽然消费者对此事并没有表现出关注，而且宜家也只是稍微超过新限度。媒体开始对起诉一事大做文章，宜家在丹麦的零售收入很快减少了1/3。把提高其顾客生活质量作为自己使命的宜家对于反面的宣传和销售收入的损失感到十分震惊。

宜家总裁安德斯·默伯格（Anders Moberg）作出了如下反应：在公司质量部下面成立一个特别任务小组，研究环境问题会如何影响宜家的未来发展，宜家又可能如何影响环境。与许多组织（包括环境、政府、经营和学术组织）协商后，任务小组求助于斯德哥尔摩的“自然方案”。宜家决定实施“自然方案”中的进行可持续产业活动所需的4个“系统条件”，把它作为经营方式的一部分内容。公司迅速开始了一系列改革，在生产“有益生态”的家具生产线方面取得了很大成绩。虽然“有益生态”的生产线总的来说要比宜家的其他生产线成本高，它的定价标准却是现有的“最低成本的有益环境的家具”。

进行这类活动的热情和吸引力不用刻意创造，它已经通过人们对环境的热切关注表现了出来。领导者可以使这种努力合法化，方式是在愿景或价值陈述或经营理念中清楚地肯定公司核心任务与可持续发展（如果这个问题能激发他们个人的积极性，就会获得最佳效果）的联系。接着一定要召开一些讨论会以使人们能够坐在一起有创造性地了解可持续发展在他们各自经营中的意义。应该组织这些会议以使人们能够阐明自己的价值观和抱负，并且开始围绕新的机遇安排自己的行为。最后，领导者必须通过讲话、备忘录以及为前期倡导者的努力和成果提供切实支持来强化这一点。

■团队学习与心智模式：遵循可持续发展原则的公司将需要思考企业经营的新的心智模式以及跨越企业内外边界的新方法，这是很困难的，因为可持续发展作为一种抱负的“吸引力”，可以使各类不同的人打破原有边界进行合作。

海德工具公司是马萨诸塞州的一家生产手工工具的家族企业。它通过坚决避免环境污染而在市场上赢得了极有竞争力的价格优势。环境保护主义激发了人们跨越传统边界进行组织学习和实验的精神。采购部的一名员工建议改变油灰刀的摆放方式使公司每年少购入8吨纸板，销售装箱的尺寸减小了12%，每年节省了4万美元，同时提高了零售商（包括沃尔玛公司）购买这种产品的热情。公司还把每年排放的废水量从2900万加仑降到100万加仑，目前正向无废水排放的目标努力。为了减少对未来环境的不良影响，海德工具公司不再填埋他们磨制工具产生的1000吨废物，而把它作为生产沥青的原料。

斯堪狄克酒店的员工队伍近两年来着手实施了一个名为“资源猎取”的环保计划。该计划要努力将水和能源的消耗降低20%，将未分类废物减少30%。其中具有突破性的行为是用计算机系统追踪每位客人使用的能源和丢弃物，这样该酒店便可以给使用能源少的客人打折。通过减少对能源、水和洗涤用品的使用，他们每年在洗涤方面的支出节省了17%，一年内就足以收回他们购买新设备的成本。由于环境的可持续发展目标与员工和客人的目标十分一致，因而这些改革不断地强化了该公司关心人的形象。1997年，斯堪狄克酒店首次进入瑞典人最希望为之工作的百家公司排行榜。

表面上看，让人们合作来创造新观点并为企业增加实际价值似乎简单易行，其实要做到这一点很困难。许多合作在未取得任何效果时，人们就开始分裂、竞争和动摇。各个群体并不是从他们与他人的分歧中学到东西，而只是做到表面达成协议或分裂为不同阵营，这就强化了现存的偏见和态度。团队学习技巧，如对话和有效使用倡导和咨询，加上对集体思考的共识，会使各个群体迅速把各种不同的观点为己所用。

■系统思考：可持续发展的观点形成于对系统的固有理解，尤其是对经济、环境、社会各领域之间互相维系又互相依存的因果关系的理解。为实现其中一个领域的目标而采取的行为往往会对其他方面产生影响，并受到它们的促进或阻碍。例如，一家化学公司在印度的一个城镇找到了一个发展场所，该公司不仅训练新员工在环保管理方面的技能，而且还对教育基础设施提供支持。公司的推断是它的发展场所只有在这样的环境下才能兴旺发达，有足够训练有素的工人来吸引其他同类公司并且建立一个能力培养中心。

随着宜家经历了甲醛事件并且推出了新的“环保”家具生产线，它在系统和非意图结果方面学到了很深刻的一课。通过创造一条新的、更“有益于环境”的生产线，宜家无意中把其顾客分成了能负担更好的生产线产品者和不能负担者。另外，因为宜家为其顾客提供了有关新家具生产线产品成分的详细情况，因此会使顾客对其他生产线的产品成分产生疑问。为了使核心经营愿景保持不变，宜家对其战略进行了重新思考并且决定从环保角度改造其所有生产线，首先从最畅销产品的生产线入手。

回顾这些事件，宜家人认为它们对提高顾客生活质量的变革十分关键。公司正在开发循环式产品责任系统，包括家具的非物质化、对拆卸的设计以及循环使用问题。目前宜家正与一些出售旧家具，拆卸和循环使用旧家具部件的公司联手在一些国家进行循环使用家具的实验工作。

这种以系统为指向、积极主动的办法帮助宜家重新占有了市场份额，继续在全球范围内拓展业务。目前，它是世界最大的室内家具公司，拥有60亿美元以上的收入。

现在一些领先的开发商正在用可以与传统建筑匹敌的造价来设计和建造“绿色”办公建筑，而它们的运作造价仅为传统施工的一半。这样做需要具有对建筑的整体系统观念，要了解物质系统，如窗户、照明、暖气、通风和空调等的相互作用，同时重新思考这些系统如何能够最大限度地满足使用者的需求。这些建筑物有许多感受得到的优点：自然采光、通风良好、照明自控以及个人区域与公用区域分配合理，这些都可以显著提高生产力以及工作满意程度。运作成本大大降低，人们在此建筑中创造的价值大大提高，这就使设计和施工方面的先期投入多次得到回报。开发商和业主为使这种创新性的设计和施工过程发挥优势，不得不在各个方面开辟新层次上的合作，比如，不仅从施工成本方面，也从运作成本方面为建筑商提供利益驱动。

■评估与反馈：这些新领域的知识与技能可能会使人们意识到更大的系统影响，但未必能使人们采取行动。大多数组织仍然保留这样的评估和反馈系统，它强化短期重点，对优化部分（部门或职能目标）而非整体系统的行为给予奖励。但是那些改变了原有评估方式的公司经常能够获得产生创新的重要见解。

从20世纪90年代初开始，英国石油公司一直在扩展其评测范围，其中包括监测公众对该公司在经济、环保和社会责任方面所作贡献的认识变化。他们还注意公众对石油和化学工业的认识。从这些公众的意见变化中获得的深刻见解，帮助英国石油公司随着全球气候变化改变其战略和坚持公众领导立场，并且在加大投资可更新能源技术方面起到了巨大作用。

英特飞斯公司用“攫取—制造—废弃”的综合模式分析他们对环境的影响，促使他们发明了有吸引力的地毯生产设计新方案，即使用更少、更易循环再生制成新地毯的原料。通过评估，他们开始认识到了顾客把旧地毯作为垃圾填埋对环境造成的影响，于是他们推出了一个“常绿”租用地毯方案，同时回收旧地毯并对其进行再制造。他们希望这个租借项目能够促进公司新的发展，同时显著减少公司对环境的影响。

努力进行持续学习并获得成功

这些故事讲的都是根据可持续发展目标调整其原则与经营行为的公司得到的回报和面临的挑战。它们成功的关键在于主动不断地从追求可持续发展目标的经历中学习东西。最后，没有创新就不能实现可持续发展，包容和培养学习和变革的文化是实现创新的最佳环境。

自然步骤

瑞典物理学家卡尔-亨瑞克·罗伯特（Karl-Henrik Robèrt）于1989年创建了自然步骤，这是他个人努力使瑞典持续发展的产业经济的一部分成果。自然步骤使世界各国专家“联网”排除对政策和成本的争论，通过形成严格的协议，看一看我们到底能做成多少事情。

为做到这一点，罗伯特和他的同事们开始研究在明确可持续发展目标的情况下，最大限度地取得一致的原则。经过在瑞典漫长的达成协议过程，他们阐明了4项重要原则：地壳上的物质不得在自然界中有计划地增加；人类社会产生的物质不得在自然界中有计划地增加；自然界生产力的物质基础不得有计划地被恶化；一定要有效地使用资源，并且仅仅考虑满足人类需求。

在瑞典，第一份自然步骤方案报告得到了国王和许多国家领导人的认可，印发了430万份，每个家庭和学校都有一份。其网络扩展了，科学家、经济学家、教师、环保积极分子、政治家、企业领导者、艺术家等都加入进来。自然步骤组织目前活跃在荷兰、美国、英国、加拿大、澳大利亚和新西兰等国家。

——布莱恩·史密斯

《永恒的构架方式》

（The Timeless Way of Building）

（克里斯托弗·亚历山大著，New York：Oxford University Press，1979）

“一个系统的特点通常由最频繁发生于其中的事件表现出来。”这句话对于那些认为需要变革的领导者具有重要意义。在你的组织中走一走，观察一下物质、社会和信息方面的变化以及那些不断重复出现的行为和事件，是什么在支持你的组织的未来愿景？需要设计出什么来转移人们的关注方向？

作者可能并不知道答案，不过克里斯托弗·亚历山大（Christopher Alexander）的这本体系结构书是那些想帮助其组织作为一个有生命系统发展下去的领导者的必读书。该书写于1979年，不过它在设计可行系统方面的观察和建议是不受时间限制的。一定要阅读他为如何读这本书写的导言。

——夏洛特·罗伯茨

八、雨林事件之后

木内多知，约翰·萨瓦吉，吉田将之（三菱电机）

木内多知（Tachi Kiuchi）任三菱电机美国分公司董事长直至1997年，他因具有将经济发展需要与环境保护目标结合的令人信服的眼光而闻名。他的演讲“我在雨林地带看到的”是优秀企业领导者作出的最著名的环保宣言之一。1992年，他讲述了自己在一次写信活动中被当了靶子的经历。一群小学生误以为他与一家三菱贸易公司有牵连，请求他停止破坏雨林。尽管这两家三菱公司46年前就分了家，这件事却引起了木内的好奇心，他深入调查了马来西亚雨林。回来后，他落基山研究所和雨林行动网络组织建立了伙伴关系，并且开始热衷于把三菱电机转变为一个具有环保意识的公司。正如他在雨林演讲中提到的：

“我们知道雨林几乎没有任何有生产价值的资产。它的土地贫瘠，不包含营养成分。但是令人难以置信的是，雨林比世界上任何一个企业的生产价值都大。它们是无数动植物的家园，拥有世界上2/3以上的各类生物，这些生物完美地融合在一起，相互依存，并且不断进化为更复杂的生命形态。

“想象一下如果我们像雨林一样经营我们的公司，我们会多么具有创造力，多么有生产价值，多么有益的生态。”木内多知继续说：“我们应该如何开始？应该运作起来别那么像机器，而更像一个有生命的系统，一个工业生态系统。基于此，我们三菱电机开始采纳一个建立在工业生态学原则基础上的环境管理系统。这意味着我们要做两件事：一是我们必须睁大眼睛，看看我们的经营在环境方面的支出与收益，二是必须根据我们观察到的情况采取行动……我们必须对我们产品产生的影响彻底负责。从现在起不仅要考虑产品的质量，更要考虑地球的质量。”

许多其他公司也在遵循着类似的途径发展，因而三菱电机的经历成了一个引人注目的范例——不只在公司环境保护方面，而且在实现一种理想的结果方面。高层领导者如何能把从雨林地带学到的见解带回到自己公司的行为中。我们询问了木内先生的想法，也询问了应邀参加制定三菱环境保护策略的约翰·萨瓦吉（John Savage，三菱电机美国分公司执行副总裁）和吉田将之（Takashi Yoshida，三菱东京总部战略规划部经理）。他们通过总结三菱公司的经验，共同提出了下列原则。

从个人角度讲述

木内多知：如果人们没有强烈的学习兴趣，即使再努力去激发他们的热情也不会奏效。这就是为什么我不断地亲自讲述自己在雨林地区的经历，讲我看到的那幅巨大的画面。如果我用空泛的术语谈论环保问题，人们绝不会对它产生热情。

约翰·萨瓦吉：需要有人主动担当领导者，并且乐于承担风险。否则环保主义仍然是一个与经营管理职能抗衡的服从职能，仍然处于主流之外。

目前有人仍然在敷衍塞责，因为我们有书面政策说我们将成立一个环保委员会，两年开一次会，等等。但是木内多知的雨林地区之行以及他从那里带回的真正活力改变了我们，我们这样做是出于真心的，因为这件事情是正确的，并不是因为听到东京的命令说“你们应该这样做”。

木内多知邀请雨林行动网络组织的负责人兰迪·海耶斯（Randy Hayes）到北美总裁会议上就对生态系统的影响跟我们谈谈雨林的问题。把环保责任的观点从诸如必须使用再生纸张的政治上正确的行为领域分离出来，变成一个具有全球性效力的行为，是很有帮助的。不管什么时候我们做了减少纸张使用的事情，甚至连住在东海岸的人们都开始顺口说一声：“节省一棵树。”

披露内情

吉田将之：现任总经理三菱先生上任前对环境问题的了解很少，或者说一点儿都没有。我知道他需要大大提高环境意识，否则，我们将不能实现环保方面的目标。

我试用了几种办法，但是最有效的还是鼓励他参加公司外以环境保护为导向的会议。有几次人们请他解释三菱电机对某个环境问题的解决办法，他不得不当众作答，这种经历鼓励他更多地学习这方面的知识。

起初，他被迫了解一些有关环境的知识以回答他人提出的问题。不过几年后他自己便深深参与到了环保工作中，并对它产生了浓厚的兴趣。目前他是我们公司最有环境意识的常务董事之一。

把环保与实际工作结合起来

约翰·萨瓦吉：我们不去谈论环保行为是因为法律要求按照其创造价值来谈论公司的收益。例如，亚特兰大地区的一个公司告诉我们，如果我们把聚苯烯泡棉包装材料弄碎，他们愿意买走重新加工，把它再制成聚苯烯泡棉。于是我们便把聚苯烯泡棉放入粉碎机中，这样我们节省了大批废料处理方面的资金，并且从环保的角度得到了双重效果：聚苯烯泡棉不能进行生物降解，而我们所在的乔治亚州的一个乡村地区又对垃圾填埋十分关注。

我们过去常常把瓦楞纸扔进压缩机。我们从经济角度对此进行分析，决定投资购买一个打包机来把瓦楞纸打包，然后用再循环车拖走。他们并不付给我们钱，但是因为减少了垃圾流动，我们得到了经济上的回报。

在每一个方面我们都发现这样一些地方，在这里经理们可以说：“这样做在经营方面也是合情合理的。”这是克服许多公司经理对“环境”或“生态”消极的自动反应的最佳方法。一谈到“环境”或“生态”，他们或会想到美国环境保护局、罚款、规章制度，或会想到“拥抱树木者”。

你还需要使人们以企业经理，而非工作人员甚至以环境管理者的身份承担起环境保护的责任。我自己是搞人力资源出身的，但是长期以来我一直担当一名在环保领域有些专长的公司经理。与之类似，环保行动将不由工作人员，而由那些能够学习环保原则的基层经理来实施。这些经理将和其他任何人一样对于实现公司的基本目标负有同等责任。但是他们将处在一个能更有效地影响公司变革的地位。

九、为所有人提供电力——学习重新思考大型供电公司的志向目标

伊恩·麦克雷博士（南非艾斯科姆公司前任首席执行官）

1990年种族隔离制度在南非倒台时，南非最大的电力公司——也是非洲最大的电力公司——艾斯科姆公司的经理们不得不重新思考该公司的目标。这就意味着摆脱那些全世界电力公司实践中根深蒂固的习惯。本文作者伊恩·麦克雷（Ian McRae）博士当时任公司的首席执行官，作为艾斯科姆的一名终身雇员，在南非脱离种族隔离的政治演变中，他基本上被看成是公司精神的监护人。他65岁退休，成为纳尔逊·曼德拉政府南非国家电力调解委员会的负责人。他是位于英格兰伯明翰的桑弗德大学首届公仆领导奖的获得者。

我在办公室挂着一张壁画大小的照片。上面是位于南非大草原上的一间孤零零的小农舍，这间农舍没有水和电，只在前院里有一棵小树。可以看见农舍后面不远处有一个巨型电站，这个电站拥有6个600兆瓦发电机，足可以同时为几个国家提供电力。尽管距离很近，那间农舍却完全未能用上这座电站发的电。这家的主妇可能不得不走上14个小时去找回木材。如果人们在很长一段时间里用不上电，树木就会消失，农舍四周就会变成沙漠。

我做艾斯科姆电力公司总裁时，经常在给我们的经理们讲话时让们看这幅照片。然后我会问：“如果我们想为这座房子供电，你们认为我们应该先做些什么事情？”

艾斯科姆公司拥有众多的技术人员和工程师，人们总是能够对问题提出各种各样的解决办法。可是我一直在等待这样一个答案：“我们应该走过去敲门，问他们需要什么。”

多年来，艾斯科姆公司形成了一种新型文化。现在我们更主动走上前问别人需要什么，这种行为对我们这些公司里的人有着重大意义，我们得学会怎样询问和倾听。

学习询问

我最初开始理解这一做法是在20世纪70年代初期，当时我在一次机构重组后被安排负责所有的电站。我一直效力于艾斯科姆，从最底层学徒装配工的职位干了上来，我感觉到我们没有足够的技能对付未来的发展，我们需要开始训练黑人从事技能性工作。

当时法律限制黑人从事许多技能性工作。工会全是白人工会，黑人工会被禁止活动。许多黑人是文盲，因为种族隔离制度也限制他们接受教育。如果他们从事技能性工作，就首先得识字。我们要训练他们看温度计和压力表，书面记录他们所运行的机器的情况。

于是我四处询问人们对这种改变的看法，提出我自己的看法，倾听他人的看法。我奔走于各个电站之间，与工会成员和经理们谈论这件事。他们中大多数人不同意我的观点，可我还是坚持请他们关注。其中一位最保守的电站经理给我家里打来电话。“你让我晚上睡不着觉，”他说，“我开始认为你是对的。”现在我给艾斯科姆的经理和工程师们讲话时他总是陪着我。在那种政治环境中，我还能有比一个右翼领导者更好的同事吗？我还要与黑人员工谈话，他们问：“如果我们没有利用好这些新机会，我们会怎样呢？”我意识到必须用良好的培训和持续的发展来支持这项措施。

我们开始首次让黑人参与以前只有白人从事的技能性工作，称他们为“操作助手”。虽然做得还不够好，但毕竟已经开始了，我认识到亲自过问人们想从公司得到什么是十分重要的。

走访黑人居住区

1985年我担任了艾斯科姆的总经理。那时与许多南非人一样，我意识到种族隔离制度不可避免会土崩瓦解。我当然希望通过谈判而非武力斗争解决。我相信艾斯科姆会在自己的小范围内以其特有的方式起到催化剂的作用，因为我们的产品——电力，是帮助人们摆脱贫困的关键因素。

当时，城市中的黑人受法律限制居住在叫做“黑人区”的地区，这里既没有商店也没有银行。人们迁移到那里去找工作，睡在窝棚、简陋小屋和塑料袋里。这些黑人有其单独的政府，与南非的基础结构相隔绝。大多数黑人区的电是从爱斯康批量购入，并由当地政务会付费。黑人区里很少有人能买得起电，而且我听一些白人说黑人不想要电，因为他们认为电力只不过是为维持种族隔离制度装饰门面而已。

甚至在担任总经理以前，我就决定亲自去了解一下情况——我必须去问问他们。这些黑人居住区受非洲国大党和其他被官方取缔的政党的左右。如果我进入这些黑人区，就必须与他们打交道。我不能以艾斯科姆高级经理的正式身份做这件事情，我必须秘密去做。我不知道谁能帮助我做此事。一个星期天晚上，一位暂住我家的客人建议我去一家我从未去过的教堂。那里的牧师叫彼得·斯托里，长期以来一直是一位白人活动家。他在布道中说每个人都应尽己所能去帮助那些深受种族隔离制度之苦的人们。教堂仪式做完后，我们一起喝了茶，他同意帮我召开一次会议。

我当时只带了一位艾斯科姆的经理，其他人都不知道我来黑人居住区。这样，如果警察抓住我，人们就会说：“麦克雷这家伙昏头了。”这样我就不会使公司为难。彼得·斯托里介绍我时说他信任我，这样我就可以方便地问一些问题：“你们想要电吗？为什么想要电？你们能支付得起吗？你们会为电付钱吗？你们对艾斯科姆公司有何看法？”

坐在后面的一个上了年纪的黑人回应说：“在我们回答问题以前，我们想问问你们与政府是什么关系？”我解释说艾斯科姆如何要向一个政府部门汇报，但它在财务上是独立的。我说我来是因为我想到这里看看，政府中无人知道我在这儿。这个坐在后边的人是非洲国大党的一位领导人，后来我了解到如果我不诚恳地回答他提出的问题，他准备结束那次会议。

那天晚上在索韦托黑人区以及在随后的多次拜访和会议中（在我成为艾斯科姆首席执行官后我还在继续做这件事情），我学到了许多东西。首先，人们想要电，每次他们首先提出要电灯泡。其次，他们想要不用收集燃料就能做饭的东西。对于大多数住在城市里的黑人来说，用电不会费钱，而是可以使他们省钱。但是他们不信任分配电的当地议政会。电表不安在家里，而且通常没有人会读电表，因而人们会被任意收费，有时多收的费用相当惊人。没人清楚谁交了钱，谁没交。它不像其他的产品，例如面包，没有人能够提前说出要付多少电费。没有办法控制自己的使用以最有效地利用电力。你只是在月底收到一份电费单。这就是人们用不起电的原因。

他们说他们想要的只不过是一家服务良好、他们信得过的电力公司。他们还补充说：“如果你们的公司能做到这些，我们保证会（为你们提供的电力）付钱。”我请他们给我时间考虑并形成更成熟的想法回复他们。我能努力做的也就这些了。电力法案禁止艾斯科姆公司直接为黑人居住区供电，会上没有人告诉我这一点，即使法律有了改变，他们还是想让我们为他们供电。

但是我毫不怀疑艾斯科姆需要努力为全南非供电，否则，即使我们现在不认为它是自己的责任，将来改变政府时我们也将受到谴责。而且我感觉我们对这个问题负有道义上的责任，我似乎觉得没有谁比艾斯科姆公司更适合处理这个问题了。

艾斯科姆公司未来发展的两个愿景

20世纪80年代后期，我们艾斯科姆公司一直在讨论这个问题。公司董事长约翰·默里（John Maree）和许多高级经理们头脑里已经有了一个愿景：艾斯科姆将成为一家“顶尖电力公司”，一个世界级水平的公司。事实上，我们在减员、提高利润和为顾客提供电力方面迈出了很大步伐。作为总经理，我开始推行“为所有人供电”的思想，这句话是由我们公司的一位成员率先提出的。我们几个人还开始讨论“为和平供电”的观点，因为再次通过到似乎不太友善的地区询问，我们了解到我们可以把基本能源供应作为南非和其共产主义的或怀有敌意的邻居之间合作的基础。

我开始谈论这些观点，最初是在一些小型会议上，接着就是在我们的高层30名经理的会议上。一开始大多数人都予以否定，他们认为参与社会问题是冒险行为，它会影响利润的实现，这并不是我们应该关注的事情。约翰·默里争论说这样做会使我们偏离成为顶尖电力公司的工作重点。但是我认为对于成为顶尖的电力公司，我们得具有更伟大或超俗的理由。大约就在那时，我参加了为佛罗里达电力与照明公司召开的宴会，他们获得了日本的优秀质量奖——戴明奖。他们把自己拥有的一切都投入竞争中，竞争耗尽了他们的心力。他们的董事长对我说：“我不知道得了这个奖以后我们该怎么办，我们需要你们正在开发的那种愿景。”

我逐渐发现“为所有人供电”这一思想在艾斯科姆公司获得了广泛支持。我们开始改变政策来支持这个观点。因为黑人居住区拒不付款，政府坚持要求我们切断对他们的电力供应，我们拒绝了。我们知道切断某个居住区和更大地域的电力供应会给那里的人民和居住区政府带来过多的压力，有时还会挑起暴力骚乱。我们坚持调查他们不付款的原因，发现这往往与该居住区政务会的服务质量有关。我们努力帮助当地政务会改善服务，并对他们施加压力使他们服从。

后来在20世纪90年代，我们为直接解决这个问题进行了技术上的创新：使用预先付费电表。黑人居住区有个人很喜欢这个办法，他说：“我往汽车中加油的时候，能够实实在在地看到它加了进去。我知道人家要我付多少钱，因为我能看到电表上的显示。”即使是一堆木头你也知道它还能烧多长时间就要灭掉。于是我们设计了一个盒子，像小鞋盒子一样大小，装上电灯插座和插头（比如说电炉插头）。我们在旁边安了一块小电表，这样他们便可以看到自己用了多少电，我们还安装了一个电子卡的插口。他们可以购买可以使用许多电量的卡，并且可以自己控制用电。后来我们又作了一些小的改进，如用一个黄色的灯来提示人们去买电。

我们发现电气化并非仅仅指安装电线。腾比萨区只有电线没有预付电费的电表，电费支付率为10%～15%，而安装了预付电费电表的象牙公园区，电费支付率为80%～90%，而且使用率也很高。这意味着人们的生活质量提高了，他们可以在晚上读书，不用搬运燃料就可做饭并能更有效地寻找要做的事情。

为做到这些，你必须从点滴做起。我们用了20多年的时间为那个“一夜之间”出现的转变作准备。早在20世纪70年代中期询问大家如何看待训练黑人员工的经验使我后来信心百倍地追求更有挑战性的愿景。

如果你是一位高级经理，并且想知道人们想从你的公司得到什么，没有什么捷径可以使你获得真正的答案。你必须在远没有出现危机之前亲自去询问，询问你的雇员、顾客以及那些可能成为你顾客的人们，最重要的还是要倾听他们的意见。如果你希望不管什么时候出现危机自己的组织都能够生存下来，那么你必须准备好根据你得到的答案深思熟虑地采取行动。

十、清醒的关照——组织服务工作的一项修炼

夏洛特·罗伯茨

1998年年初，英国石油公司首席执行官约翰·布朗尼说公司董事会的中心目标是促进作为该公司经营区域的村庄、城镇和城市的社会和经济方面的健康发展。他的信念十分坚定，据说他把“长期社会投资”作为酬谢英国石油公司世界各地雇员的一个重要可变因素。

一些因此制订的方案包括用计算机技术控制水灾的破坏，在黑海周围重建森林，捐赠200台太阳能冰箱帮助医生储存抗疟疾疫苗以及将英国石油公司的废物变成当地的家居建筑材料。布朗尼说：“这些努力与慈善事业无关，而与我们长期的自身利益息息相关。我认为短期利益与长期利益不存在平衡。20年只不过是80个季度。我们的股东想要的是今天的、明天的和后天的业绩。”

看到跨越财务边界、比一个季度或一个财务年度长得多的更广阔的系统，这项由一家跨国公司采取的行动证明对于领导者存在着一种复杂的修炼——清醒的关照（conscious oversight）。

当人们询问除了《第五项修炼》一书中提到的对组织至关重要的五项“学习修炼”以外，还有没有其他学习内容和实践行为时，我会提到清醒的关照。努力锻炼自身五项学习修炼能力和技巧的人会自然地进行清醒的关照方面的实践与学习，如同提高个人修养能力者也在提高共同前景方面的能力。与其他修炼一样，清醒的关照也需要在全组织范围内进行有意的学习和实践，最好还能有高级领导者作出示范并提供指导。

清醒的关照是着眼于对后代影响的一种关心、培养人和系统的修炼。该修炼包括把现有系统作为嵌套在一个更大系统中的一个部分来看待和理解，以及对多年后将会产生显著后果的问题进行深思熟虑的能力。作为这项修炼一部分内容作出的决定对传统（同时区分出那些目前仍然重要的传统）、现实（从各种观点来看）以及后代对生活的持续十分重视。在实践清醒关照时，人们注重确保大于自身系统的一致与可行，并为大于自身的目标服务。

这并不是一个容易掌握的修炼。比如我正在写这篇文章的时候，英国石油公司刚刚宣布与阿莫科公司合并。根据双方公司的发展重点，我们有理由认为尽管有合并的压力，公司照样会强调“长远社会投资”。但是当清醒的关照被承认是一项修炼时，长远的社会投资这样的“不可能完成的”任务就会变得更加可操作。它们不需要立即被掌握，因为人们可以逐步学习掌握它们。

清醒的关照的背景

很凑巧，清醒的关照在组织中具有悠久传统。尽管通常没有人说出来，其实清醒的关照是任何一个社团生活的重要方面，在社团中，人们期望社团的寿命要比任何个体的生命或有效期都长。

举个例子，不久前我和一个成员关系亲密的小学院的一些学生和教职员同坐在一辆车里。学生们开始谈论一个他们的对手学院，他们不同意那个学院学生的政治观点，而他们又要一同参加学院领导会议。“如果当我们陈述观点时他们来找麻烦，怎么办？”其中一个学生问道。

“他们这样做，我们就把他们弄出去。”另一个学生说。

大家笑了起来。接着一位成年人轻柔地说：“我希望你说的是指‘请他们参加社交聚会’的意思。”车里的每个人都领会了他话里的含义。这个关系亲密的社团的每一位成员都被那个暴力对待他人的玩笑触动了。那位学生并没有犯什么大错，任何超过温和的评论在这个社团中都是不适合的。但是如果对那个学生的话不作出任何反应，则会使人感觉到成年人并不在乎这个学生会成长为什么样的人，或者说他不在乎自己作为一名校友，会永远与学院的名声联系在一起。

在任何情况下都知道如何采取行为以及能感觉到对未来的责任是清醒的关照的两个内容。“清醒”一词使人想到“深思熟虑”。清醒关照的实践者放慢日常行为的速度从各个角度、用各种思考方式对系统和情况进行反思。另外，这种修炼还力图使组织有意识地将持续的深思熟虑带入每个人的参考框架，有意识地给他们时间、许可、方法和支持使他们在决策和产生经营绩效过程中具有长远目光。

“关照”一词来自一个极有维系社区责任传统的组织——教友会（教友派）。《信仰与实践》一书中的历史记载把关照行为描述为在整个系统中建立和维系关系。

任何一个“教友会”社区都有一个监督委员会，其目的是促进社会的整体健康和可持续发展。“教友会”的许多决定是通过会议和协议作出的。不过有时也没有时间达成共识，如果监督委员会成员认为亟须作出变化时，他们就会不等每个人都同意便作出决定。从他们的这种运作方式中可以清楚地看到他们的行为出于对社区的福利、现在和未来敏锐的洞察力。

早期教友派社区（和一些现在仍然存在的教友派社区）没有牧师。没有一个领导者对社区的安康负责，大家共同管理。早期有关监督的文章写道：“理想的情况是应该把这些（关照的）责任专门托付给一些人，目前人们普遍关注的一件事情是每个人都应有适当的权利永远监视他人。”通过让人们轮流担任监督委员会成员，社区把清醒的关照发展为自身特征和遗传代码的一部分。“永远互相关照”成了个人和社区的一种自然意识和能力。

清醒的关照与我们现在越来越多的组织有了关联。领导者想培养其团队、部门或公司的灵活性，以使他们能够自主而迅速地适应市场需求。我听别人把这叫做“创造一个虚拟组织”。为了能够自主与灵活地行动，你需要感觉自己属于一个有目标的组织，这反过来又需要用一种天生的社区意识来发展组织。

多数组织确实已经具备了社区意识，但是它与组织发展方向不一致。一个十几岁的人到一个工厂干一个夏天的活，想尽可能多地挣钱。他第一天或前几天会拼命干活，这时整个社区具备了良好的工作状态。很快，那里的一位长期员工就会把他拉到一边说：“你以后不用在这儿干，可我们还得干下去，所以我们不想让你那么卖力地干而给我们施加压力。放慢速度，跟大家一致吧。”这就是一个关照的例子，只不过结果不是大多数领导者希望在他们的工作场所出现的，当领导者对社团问题意识不到时，这种关照就会钻空子。

当清醒的关照成为一个社区的遗传代码的一部分时，那里就会成为一个“充满领导者”的组织（梅戈·威特利语）。社区的所有成员都可以发言，在需要他领导他人时，任何一位成员都会自告奋勇。

6种才智

清醒的关照行为遵循的原则是：要对大的系统负责需要运用多种才智。其实人类具有各方面的才智，不过大多数人还没有学会如何同时利用这些才智。如果我们学会这样做，就能轻松自如地处理复杂和模糊的问题。

要说明这几种才智，我用一幢6层的办公楼来打个比方。到达前两层很容易，几乎所有的经理和领导者都正式学习过提高财务才智和社交才智方面的知识。后面4层楼就不那么好对付了。一些领导者和经理接触过理性才智、环境才智、情感才智和精神才智，但是却很少认真地将它们联系起来，提高自己对清醒的关照的把握。

财务才智

这是指理解并依照财务流程、过程和程序行事的能力，如辨认供需变化或原材料成本变化中体现出的外在压力的种类，辨认一个经理或团队对公司全球收益率的内在影响力。财务才智运用起来可以是机械的甚至是残酷的，但未必一定如此。说到底，它是为人们的时间、资产和关系带来价值以及学习经营如何创造财务生存能力的重要工具。

实例见本书有关壳牌石油公司财务才智的内容：菲利普·卡罗尔的文章（第231页），汤姆·伯茨的文章（第295页），杰克·斯达克有关斯普林菲尔德再制造公司财务才智的文章（第292页）。

社交才智

它常被贴上“软性而情感化的东西”的标签。但是很早以前就证明（可能最早是由克特·勒文证明的）人际关系的质量直接影响生产力。由于对处理这些情感化的问题感觉不适，一些领导者将社会沟通方面的责任或委派给人力资源等正式职位上的人，或委派给非正式职位上的人，即很有魅力或附属团队成员，但是这些被委派任务者往往带来恰恰相反的结果。领导者们不能奢望说：“人际关系的质量不属于我的工作。”

社交才智使领导者能够为团队和部门选择合适的社交形式，如十分投入的工作团队、自我指导的团队、工作小组、特别任务组等，以在新的人际关系中为人们提供指导。一位具有社交才智的领导者可以通过理解工作要求和当前小组的社交能力来进行更有效的介入。社交才智还使领导者能发现组织中何处存在社交问题，人们是否乐于面对这个问题。领导者可以对这个问题进行构思，并召集当事人对他们的问题进行讨论。这种才智使人们能够注意到正在酝酿之中，并在不久的将来会出现的社交问题。举个例子，那些妥善处理了单亲母亲在工作场所中出现的紧急情况的公司领导最先认识到，在公司进行日托照顾可以帮助他们留住有才干的雇员。

理性才智

它注重培养思考与学习能力，尤其是在群体中思考与学习的能力，从而不断提高集体智商。一个组织要想长期生存并茁壮成长，人们必须具备及时感知环境变化的能力，对接踵而至的数据达成共识，在全组织范围内创造知识。

管理人员在寻求帮助建立一个学习型组织或创建一个知识管理体系时，已经发现需要在全组织内开发这种心智的、理性的能力。《第五项修炼·实践篇》中的许多内容都在讨论个人和集体开发理性才智的工具和方法。它需要耐心、积极参与以及反思的技巧。我总是听别人抱怨说，如果他们不在做着什么事情就是在浪费时间，考虑如何去思考并非许多组织文化的内容。可是发展理性才智恰恰需要长期的反思。

情感才智

近年来它一直受到人们的关注。这种才智强调在现实环境中感觉和表露情感并识别它们传达的“信息”。你可能曾经向别人解释：“我无法向你合理地描绘我为什么这样做，我有十分强烈的感受但是却不能用语言表达出来。我只知道应该这样做。”情感才智如同一个心灵的指南针，能使我们感觉我们知道的事情是否正确。

清醒的关照应依靠那些能感觉出社区情感环境是否健康的领导者，这样社区就不会受到无法表达的、受压制的或目标错误的情感的阻碍或破坏。情感才智还可以帮助人们留意到社区和环境中一些微弱或隐晦的信号。但是情感才智在组织中却很少见，因为我们大多数人都认为情感体验或表达在工作文化中不应提倡。我们认为情感是不能讨论或不适合讨论的问题，从而造成了我们自身机构的无能。

罗伯特·库帕（Robert Cooper）和艾曼·萨瓦夫（Ayman Sawaf）在这方面作出了突出贡献。他们的《主管的情商》一书不仅描述了情感才智的4个基础（情感认知、情感健康、情感深度和情感变应力），还设计并检验了反映你情感才智的情商图调查表。

情感才智与另外两种才智联系密切。社交才智与其联系密切是因为创建互相信任的人际关系需要情感才智。情感才智还与理性才智联系紧密。艾奥瓦州医科大学神经系主任说：“实际上，推理与情感在头脑中相互交叉。感觉与情感对推理具有极大的影响。感觉在人的精神生活中占据首位，它们的影响极大。”

环境才智

它反映了人们对物质环境的重视，直接影响一个群体的整体安康，但是却通常被忽视。经理们制定安全方案并对它进行检测，检验物质环境与管理活动支持安全行为的方式，但是我们通常不会想到我们在一幢封闭的大楼里呼吸的空气或开放的工作空间周围的照明质量。

最近一位新被任命的首席执行官根据公司以前的计划把它从郊区搬到了一幢位于市中心的办公楼里。他被告知这样做从财务上讲很可行，因为他们可以得到许多市区提供的利益。办公空间更奢华了，而且坐落在档次很高的地区。可是这里的整体环境使人们感觉不舒服。走廊都很长，办公室被一道道的门隔开。身体健全者都会感到有明显的障碍，身体残疾的员工更是感到十分费劲。第一年冬天发生流感人次多于预料，这使得人们去调查空气过滤系统。雇员们开始说出对地下停车场中自身安全问题的关注，这个地下停车场原本被认为是一项特权。

其实应用最简单的环境才智便可避免所有这些问题的出现。领导者们需要去体验一下在所提供空间工作的感觉。是太开阔，太拥挤，太分散，还是会压抑人们的智力或情感？请组织的成员帮助对他们的环境进行健康的设计可以取得意想不到的效果。

自然法则是提高环境才智的一个良好开端，参见第380页。

精神才智

这是清醒的关照中使领导者感觉最不舒服的一种才智。不过前两年我发现这也是领导者们最乐于谈论的话题。顾问们和其他人在写书和文章、举办研讨会并设计内部管理的静思，所有这些处理的都是工作的精神和伦理方面的问题。

但是我们还被告知这是一个在工作地点禁止谈论的话题。原因在于教会与国家是分离的，人们不愿意创造一种可能排除“非信仰者”的气氛。这是有关这种才智的第一个误解。精神性不是宗教方面的问题，它是使我们全身心投入工作的空间、自由和安全的问题。在一个精神才智不太起作用的组织中工作，我们会感到劳累、被压抑和不满足。我们感觉自己是无形的，似乎没有人能看见我们。

1997年，两个组织请我为他们的250名高层经理进行精神性静修。我问他们希望得到什么结果，两个组织的领导者都说他们希望人们知道自己受到重视和尊重，并希望他们知道他们属于一个社区而且并非孤身一人存在于那个社区中，他们可以帮助创造一种文化使自己全身心而不仅仅是手、背或头脑投入到工作中去。没有精神才智是不可能创造这样一个组织的。

一个组织的精神是可以感知的。你走进一家饭店、医院或制造厂时会感觉到这个组织的精神。你可以感觉到这里的员工是受到斥责还是得到支持，是遭到轻视还是得到发展，是被利用还是被重视。你听到或看到了什么来得出自己的结论？你可能不能准确地回答这个问题，但是却知道自己的感觉。你的情感才智会告诉你的精神才智。

下面有一个简单的例子可以总结一下清醒的关照。一个寒冷的星期日夜晚，我在北卡罗来纳州夏洛特一个拥挤的机场度过了大半个夜晚。美国大西洋海岸暴风雪肆虐，航班一次又一次延误。着急的人们想中断休假回家，或者不情愿地开始新的一周的工作。

我们去波士顿的飞机终于可以登机了。我们又在飞机上坐了30多分钟。这时机长从驾驶舱中走出来，站在前面的走廊上，开始用乘务员用的麦克风对着大家讲话。他自我介绍说自己叫奥兰多·海纳斯，是美国航空公司的飞行员。

接着他说：“我站在这里，这样你们能看见我。我想跟大家说实话，今天整个沿海地区天气情况恶劣，飞行将十分颠簸。飞行中我们将不提供任何客舱服务。波士顿天气也很糟糕，我甚至不知道我们能否着陆，我们也许会转来转去又回到这里。我可以告诉大家我们能着陆将是独一无二的经历。你们需要知道我们面临的情况。我也有妻子和孩子，不会置自己的生命于不顾，我还想长寿地活下去。如果我没有信心就不会使飞机着陆。你们有权像我一样了解全部实情。我们的飞机再推迟5分钟起飞，仔细考虑一下，如果你们对我描述的情况感到不踏实，可以等到明天再飞。暴风雪那时将会平息，去波士顿将会安然无恙。这要由你们自己作出决定。如果你们需要乘务员帮助收拾东西下飞机，我们的乘务员乐于效劳。我们希望你们为自己作出正确选择。”有几个人下了飞机，其中包括我。我可以等到第二天。那天晚上飞机的确安全着陆了，尽管是在凌晨时分。

我没有跟奥兰多·海纳斯同飞，但是他给了我以及飞机上的每个人一份珍贵的礼物。他表现出了对我们每个人，包括对自己和自己家人真正的关爱。（你见过飞行员离开驾驶舱这个神圣之地，亲自与顾客讨论飞机情况吗？在这之前和以后我都没见过。）他知道自己的行为会影响那架航班的效益、人们对他的驾驶水平和他公司的印象，以及长远的经济效果。但他也知道人们需要了解这次飞行有多么恐怖，他尊重人们的情感。他让每个人思考已知的事实并且为自己作出最佳决策。他为我们提供了一个实践清醒的关照的日常范例。

《创新者的窘境》[3]

（The Innovator's Dilemma）

（克莱顿·M·克里斯坦森著，Boston：Havard Business School Press， 1997）

有关战略的书籍最大的价值在于使你了解有可能从来想不到的可能性。这本由一位哈佛商学院研究人员撰写，颇受好评的书揭示了一个观点，那就是“对你的顾客作出响应”是成功的良方。对顾客作出响应能够避免公司重新创造自己，这完全是因为最好的、能够给公司带来最大利润的顾客会不断对他们所购产品的稳定性提出要求。克莱顿·克里斯坦森通过对计算机硬盘驱动器行业进行详尽而吸引人的研究说明了这一道理。这一行业就像遗传学家研究的果蝇一样（因为硬盘技术发展十分迅速）。

——阿特·克莱纳

《红火星，绿火星，蓝火星》

（Red Mars，Green Mars，Blue Mars）

(金·斯坦利·罗宾逊著，New York：Bantam Books，1993～1996）

用对一部科幻小说三部曲的评论结束本章内容似乎有些怪诞，不过我很少见过能展示这么多长期的战略影响的书。这实际上是21世纪的一个远景规划，其中有4个似是而非的“关键的不确定情况”：火星会慢慢被殖民，并成为可居住的环境，人类寿命增长一倍，全球人潮汹涌（人类寿命增长的结果），公司的管理继续采用目前的模式。在这种背景下，火星的第一批居住者和他们的后代们面对着当今的商人们必须面对的道德困境和战略选择，他们需要重新思考自己组织的所有目标，并且长久生存以看到他们的行为对环境（和人类）的影响。

——阿特·克莱纳

[1] 布莱恩·伯勒(Bryan Burrough)和约翰·希利亚尔(John Helyar)1990年出版了《门口的野蛮人：史上最强悍的资本收购》（Barbarians at the Gate：The Fall of RJR Nabisco），1993年曾改编为同名电影。该书描写了1988年美国第二大烟草公司RJR融资收购饼干生产商纳贝斯克(Nabisco)的交易。这笔总额达250亿美元的收购十分惊人，是华尔街历史上最大的收购，而1989年美国Kohlberg Kravis Roberts公司又以314亿美元的价格刷新了纪录，其收购对象是RJR纳贝斯克公司。这期间充满贪婪、背叛、尔虞我诈和高风险赌注的华尔街风格。金融网络和个人对世界商业和经济的操纵力有多大？谁才是真正的“玩家”？该书以翔实逼真的案例说明了这些问题，被《福布斯》杂志评选为20年来美国最具影响力的20本商业著作之一。——审校者注

[2] 此处的“凝聚力”（cohesion)在原来壳牌的报告中是“认同感”（identity)。彼得认为认同感是长寿公司的首要特征。参见彼得·圣吉的文章：“学习型组织领导力及其在世界的发展”，收于2010年中共中央党校出版社出版的、钟国兴主编的《从〈第五项修炼〉到学习型政党》一书第53～93页。——审校者注

[3] 《创新者的窘境》中文版已由中信出版社于2010年出版。——编者注

第九章 传播

一、挑战

许多人没有意识到传播革新经验是一个很普遍的问题。例如，总裁们最常发出的叹息之一就是，帮助组织向自己的成员学习是如何困难。“我们更善于和其他公司对标，而不善于从自己内部学习，”一位总裁说，“‘不是这里发明的’心态似乎非常盛行。”在美国公司里有不计其数的“臭鼬车间”（skunk works），那是充满活力的、半封闭的小型团队，他们在产品开发或流程设计方面会产生真正的突破。但是其中只有很少的公司采用了其臭鼬车间开发的成功方法和工具，并在组织内推广。一些公司似乎有上百个实验活动同时在进行，但彼此之间的交流问题却非常严重。即使高层经理和一线领导者理解这一点，通常他们也似乎不知从何处着手，让有用的信息跨越独立的工作组、科室、部门和职能之间的界限传播开去。

很多对“知识管理”的兴趣来源于这样的担忧。但是最近几年对知识管理的投入，特别是对捕捉和传播“知识”的信息系统的投资，大多在回报上令人失望。一位总裁最近说道：“我无法告诉你我们在‘学到的经验教训’数据库上花了几百万美元。我们的对标研究表明，我们的主要竞争对手很重视这些，但是我们还处在尽力动员大家在数据库中记录自己的经验，并学习数据库中其他经验的阶段。”

传播问题的症状远不止“知识管理”信息系统的失败。其中还包括许多工作组面对的彼此之间的孤立、竞争、不信任，尤其是先导实验团队的成员的沮丧态度，因为大家看来对他们的成果一点儿也不感兴趣，他们因而感到不被承认、不被理解和生气。在许多方面，这一挑战的明显症状与先导小组碰到的“真信者和不信者”（第十二章）的问题相似。其中的道理在于，两者的深层原因是相似的：工作组之间的由设计而形成的孤立状态，以及让各个团队形成内部竞争的管理方法。不过这一挑战还有其他的症状，即使是稳妥解决了“真信者和不信者”问题的团队，也可能会碰到这些症状：

■“重复劳动” 一个团队在经历了开发一种新的设计方法的艰苦努力后得知，另一个团队在6个月前就完成了这项工作。

■“不是这里发明的” 另一团队的成员听说了一项创新措施，但是却认为不会对自己有用。“不错，这个想法很有意思，可惜是个生产项目，对这里的销售业务派不上用场。”

■“无足轻重” 通过阅读一份备忘录或网页总结，或听上一个小时的陈述，是根本不可能消化和真正理解复杂的新想法和做法的，更不要说实施了。“我们因为感兴趣才去参加会议，”人们说，“但是基本上我们一无所获。”他们甚至可能把这些想法应用到实践中，但是半心半意的做法只能带来最表面的评测：“我们试着在一次会议上讨论了‘心智模式’。当然，我们谈得不错，但是说真的，我看不出来其中有何惊人之处。”

■“快速追随者”的失败尝试 有些团队认识到其他团队的新思路的价值，便开始在自己的部门实施，但由于他们不现实的期望和缺乏指导及帮助，他们的实施注定要失败。他们说：“先导小组花两年时间改变对话方式，并找到了问题的系统原因，我们要在3个月内完成这项工作，因为我们更干练，而且也没有两年的时间。”于是，3个月过去了，未见到任何结果。他们感到垂头丧气，干脆放弃了这一努力。

■骄傲自大 有人自认为自己已经无所不知，因此没有任何学习的必要。“我在大学里就读过这种系统思考的东西，没什么新鲜的。”

■最后一点——也许是最重要的一点，是传播挑战的“隐形症状” 没有活跃的内部学习社群，创新者缺乏对自己的主意会引起好奇和广泛测试的自信，组织成员普遍缺乏对其他人正在学习什么的真正好奇心。这些症状容易被忽视，是因为它们只有在缺失某个重要事项时才明显。许多人甚至不会意识到这一不足，直到他们加入了一个有活跃学习社群的组织。他们就像夏洛克·福尔摩斯故事中的警长一样，在福尔摩斯提到夜间狗的奇怪反应时，警长提出了异议。他说，狗夜里没有什么异常反应，甚至叫都没有叫一声。福尔摩斯回答说：“这，正是奇怪的地方。”

我们需要认识到的重要一点是，虽然传播有很多困难，但有的时候新思想会传播开来，有的时候创新经验会在组织的一部分被吸收，最后普及到整个组织中。对传播成功的案例的最佳研究来自对“实践社群”的研究。对实践社群的研究在20世纪80年代早期起源于施乐公司的帕洛阿托研究中心。实践社群是一些自然形成的内部机制，各种思想通过它们在工作环境中传播。这个非正式的人员网络包括保险公司的职员、供应链上的采购人员以及工厂的维护人员，他们定期一起工作。随着时间的推移，他们形成了自己的文化观点和习惯、人际关系和大家认可的权威和技术水平。尽管实践社群一般存在于正式的等级体系之外，但是它代表了思想、信息和新经验在组织内流动的最快速、最有效的方式。实践社群的力量正在于其具有的非正式性。

施乐首席科学家约翰·西里·布朗（John Seely Brown）写道：“试图在工作环境中引进旨在增强学习或工作经验共享的‘团队’和‘工作小组’，通常是基于这样一个假设：如果没有上面的推动，组织的员工就会独自行事。实际上，员工一起工作和学习，关键性的实践社群不断形成和进化。要想了解信息在组织内构建和传播的方式，就必须了解组织内形成的不同社群及其中的力量分配。”

西里·布朗和他的同事们致力于研究技术工程创新的传播。他们的研究引出两个问题：（1）这些自然形成的实践社群会如传播技术工程创新一样，传播工作流程和管理创新吗？（2）能让自然形成的实践社群正式化，并发挥更大的作用吗？最近的研究表明这两个问题的答案都是肯定的。研究员丹尼斯·萨多指出，有越来越多的证据表明，“我们的组织中存在着自发组织的相互援助的社会网络，通过人们工作时彼此之间的循环互动得以维持。这些社会网络是我们了解自己在支持他人、社群以及公司财务目标方面的能力的主要途径。”

知识传播不会因为总裁口头认可，或因为管理层决定实施一种新信息技术就能得到改善。如南希·迪克松和里克·罗斯在本书第418页指出的那样，设计有效的跨越整个组织的学习型基础设施要比设计团队的学习型基础设施要复杂得多，虽然设计团队学习型基础设施就已经超出了许多组织的能力；同时，设计组织的学习型基础设施也比“知识管理”时尚中典型的信息技术方法更具挑战性。有效的组织学习基础设施需要扩展已经存在的非正式实践社群的自然学习机制，如同团队的学习型基础设施必须扩展日常的团队学习机制一样。

能否成功地接受传播的挑战，最终取决于能否培养一种不断鼓励员工跨越“墙壁和烟囱”（职能界限）的文化。员工之间不只是说说彼此的新闻，而应该进一步探求达到深层次的理解。这种挑战将需要团结更多的人，不只是那些有着不同经验或不同职业培训的人，还将包括来自不同国家、有着不同文化价值观的人。要做到这一点，就需要有共同的志向目标，有对探索大家行为的“为什么”和“是什么”的普遍重视。

信息Vs.知识

除非我们对一些关键词语，如信息（information）和知识（knowledge），有清晰牢靠的定义，否则我们就不能希望在传播创新方面获得进展。信息是与接收者相关的数据，或根据格雷戈里·贝特森的广为人知的定义，信息是“任何产生影响的差异”。当人们看到数据时，他们会立刻判断出这是“噪声”（将被忽略和抛弃）或信息（对我有用）。一旦数据到达你的感官，你就可能已经赋予它一定含义。这一过程显示了在将数据转换成信息时，人所起到的重要作用。

“know”（知道）一词来源于拉丁字noscere，还有“去了解”的含义，“gnosis”（灵知）、“cognition”（认知）和“note”（注释）也来源于此。“ledge”这一后缀的原始含义可能是“过程”或“行动”。现在对知识有许多种定义，但是在本书中，我们采用了“有效行动的能力”这一定义。

对于熟悉知识是“积累的信息”这一更“学者化”的定义的人来说，我们的定义有些不寻常。根据我们的定义，“我们知道关于竞争对手的新产品的情况，所以不用担心”这类声明不代表知识。“知道关于……”涉及的是信息。这是否能变成有效的行动，取决于人们阐释这些信息、作出有意义的行动方案和采取行动达到预期结果的能力。正如生物学家马图拉纳所说：“所知是行动，所为是知识。”尤其是西方人，大家一贯倾向于混淆信息和知识，他们不把知识与行动联系起来，即使是一些“知识管理”专家亦如此。

例如，现在对知识管理产生的多数困惑和失望都来源于概念不清。人们投资去建立捕捉、组织和传播信息的系统，然后就叫它“知识”。但根据定义，知识不能转换成一个对象，也不能由一个人“给予”另一个人。只有当学习进程存在，人们通过其培养有效行动的新能力时，知识才真正得以传播。信息技术虽然对信息的发布很重要，但是不能“捕捉和存储”知识。只有人才能做这项工作。

隐性知识

“我们能知道的要比我们能说出来的多。”科学哲学家迈克尔·波兰尼（Michael Polanyi）在50年前写道。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹内广隆（Hirotaka Takeuchi）在他们的《创造知识的公司》一书中，根据波兰尼的“隐性知识”概念，区分了显性和隐性知识，这种区分对所有规划组织学习结构的人都很有用。根据波兰尼、野中、竹内对这些术语的用法，“显性知识”能用语言和数字表达出来；因为已经得到分析并被细分成了不同部分，所以才可以进行编码和传送。一本法律案例书，按照一定顺序罗列了以前的案例，并且有索引和前后对照，就是这样的例子。

要完成一件事情，最关键的就是思维模式、假设、技巧和能力，但是我们经常意识不到它们，这些就是波兰尼所称的“隐性知识”。“隐性”（tacit）一词源于拉丁文动词tacere，意思是“保持缄默、沉默寡言”（taciturn）和“沉默”（reticent）两词也源于此。一位刚从法律学院毕业的年轻女士最近加入了一家事务所，她可能发现，尽管她并没有有意地不让自己“举止像个学生”，但她已经“举止像个律师”了。她通过有意识和无意识的模仿，学会了她新角色的举止方式。她会观察其他律师，她记下自己成功的一刻，而且她不断地总结“律师做事的方式”。

上面这些是她作为法律职业人士的知识的一个关键组成部分，对她事业成功的重要性如同她掌握的案例一样重要。她永远无法从课堂上或书本里学到这样的隐性知识。她只能通过成为从业律师团体中的一员，尝试新的行为，观察结果，逐渐地把这些知识融入自己的行为中，直到她都不再觉得为什么自己的行为改变了为止。这说明了知识在工作团体中产生的方式，工作团体就是“实践社群”这一想法的来源。

明白隐性知识永远也不能缩减成显性知识是非常重要的。实际上，“把隐性知识转换成显性知识”这一说法就反映了对隐性的肤浅了解。一位研究员最近这样说：“我了解到，某个公司的管理人员说他们在收集组织的隐性知识，我希望他们的袋子足够大。”思考隐性知识的深层含义可以引导我们认识到让人类“去了解”的微妙之处。

如同此图形显示，增加的新业务经验和业务成果对大企业意味着更高的潜在利益。但是这里存在着局限性：传播新的组织经验的能力取决于组织建设基础结构的水平，以及接纳不同世界观的组织能力。如果潜在利益超出了能力，传播差距就会出现，导致组织整体改革活动有效性的下降，然后进一步导致组织学习能力的下降。

传播挑战的内在动因

这一挑战是在重大变革的发展过程已经持续了一段较长时间，积累了大量有关新企业实践和企业结果的经验后出现的。这时候，大型组织有从先导小组产生的见解、经验和新做法获益的巨大潜能。但是实现这一潜能却需要组织“传播创新实践的能力”。如果缺乏这种能力，“传播差距”就会增大，限制更广泛的实施：不是感兴趣和愿意进行试验的人数受到限制，就是那些试图采纳新思想的人的行动有效性受到限制，或者两者都受到限制。

一个组织传播革新实践的能力取决于：

■教练指导能力 最有效的传播主要是通过提供给人们越过传统界限、一起合作的机会实现的。新的革新者需要接触“已经做过”的人，不但是为了具有实质性的见解，也是为了得到道义上的支持和引导。组织的培训能力表现在能提供培训、指导和帮助的知识丰富的人的数量，尤其是那些对相关先导小组有直接经验，并且有时间和能力帮助组织内其他人员。

■组织边界的可渗透性 组织边界是生活的现实。所有组织都会确定这些边界。但真正的问题是，他们在多大程度上限制了跨边界的人员、思想流动以及探索系统问题的团体的形成？生物有机体有很多边界，如细胞壁和表皮，但是所有生物边界的共同性是它们的可渗透性，允许能量和物质的不断流动。

■信息流动的基础设施 组织中的人们在学习其他部门的经验以前，需要了解去找谁，问什么。他们需要沟通渠道，使学习容易一些。他们需要能接触对方的人。许多革新者陷于无数来自电话或电子邮件的询问中，于是干脆停止回答问题。这里需要一些媒介，如报告、文档、录像或模拟资料，帮助大家对新思想和实践有一个初步认识。

■学习型文化 一种鼓励跨越内部和外部边界的亲密联系、合作、好奇心和思考以及有效的学习基础设施结构的文化。一旦传播被视为人们之间彼此学习的挑战，而不只是利用技术交换信息后，公司的整体环境会影响传播的数量和质量就成为一个明显的事实。人们彼此之间的亲密感和真正关心决定了人们想彼此帮助的程度，以及对其他人正在学习的事物的真正感兴趣程度。与之相反，那些以高度个体竞争和政治权术为特征的组织环境传播能力会较低。

学习的基础设施结构——组织资源和创造机会促进不断反思和共享的方法——不但使学习型文化变为现实，而且促使其不断发展。例如，在过去10年里，美国陆军已使“行动后反思”、陆军已知经验学习中心和许多其他成功的学习型机构制度化。通过这些变革，军队文化正在逐渐改变，起码在一些陆军老兵的眼里是这样。“我认为我们已经看到了从‘报告文化’到‘总结文化’的转变。”最近退役的哈尔·纳尔森将军如是说。军队的传统如同大多数等级化机构一样，大家注重于信息向等级上方的流动。大家都善于写提交给老板的报告，因为这是影响上层对其部门的看法以及对其本人评估的主要途径。如今，强调每个人在“我们如何做”持续总结中的作用的体制正在形成。一位局内人说：“无论你处在等级中的什么位置，你都可以参加旨在学习和提高的总结活动。”

参见第454页对陆军的学习型基础设施结构的更多介绍。

应对“传播”挑战的策略

应对“传播”挑战起到重要作用的策略就是注重培养组织各个方面的传播革新实践能力，包括：培训能力、边界的可渗透性、信息基础设施结构、学习型文化和基础设施。

■重视网络领导者作为新思想的载体和教练的价值，并使他们的工作合法化

“一个在职的休·史密斯（高层管理者）顶得上1000个约翰·霍兰德（内部联络人员）。”一位名列《财富》500强公司的高层经理如是评价。他的说法针对的是引进高层管理队伍的重要性，但是同时也反映出普遍对内部网络人员价值的低估。

这一低估是很不幸的，因为没有积极运作的内部网络人员，重要的新知识能被传播开去的很少。在许多方面，内部网络领导者是促使实践社群有效运转的关键。他们是促使有着不同思想倾向和共同想法的一线领导者彼此沟通甚至互相帮助的关键人物。同样，在帮助领导者培养接受不同的世界观和新思想的能力方面，内部网络领导者也是中心枢纽。而且，高效的内部网络领导者的重要性还可能不断提高。

其中一个原因是信息的可获取性。对于信息在等级体系中上下流动的公司来说，老板通过控制下属获得的信息来控制他们的学习。但在今天这种充满了内部网、电子邮件和万维网的世界里，这种控制是越来越不可能了；对于认真投资了旨在实现所有人知识共享的基础设施结构的组织来说，这就愈发不可能了。内部网络领导者就是这种基础设施结构的人力部分——是一致性和连续性的创造者。

当结合信息技术以团体为基础的工作安排使员工难以应付时，内部网络领导者也能起到重要作用。我们常常听到这样的议论：“我刚参加了两个新项目。每个项目每天都会发出50封电子邮件和20封语音邮件。如果没有办法按这些邮件的重要性筛选一番，我就要垮了。”越来越多的人在碰到这种情况时，都会寻求在快速变化的工作环境中过滤、划分重要性和意义判定方面的帮助。计算机/通信系统不能承担这一工作，它们只能使人淹没在信息和数据中。但是内部网络领导者一直在非正式的情况下监控着信息和知识的相关性。他们擅长把信息分流到最有用的地方。

最后一点，在协助人们获得他们能高效做事所需要的帮助方面，内部网络领导者将变得越来越重要。以前，这种帮助主要来自老板；如果你需要更多培训或咨询预算，你就不得不申请协助。现在，内部网络人员通过一对一的培训和辅导，自己就能提供大部分的帮助。这种帮助将越来越多地来自公司内外的互相协助网络；内部网络人员将帮助人们加入这些网络，为网络作出贡献，从网络中获得好处。

■给现有的实践社群以明确的关注

实践社群的理论是与革新传播的一种形式共同发展起来的，这种传播形式把组织内非正式的人员网络作为传播知识和信息的渠道。艾提恩·温格是这方面研究的开创者，他说：“现有的关系网提供给大家一个交换信息的环境。根据他们以往的经验，他们知道哪些信息是相关的，他们知道如何陈述这些信息才能让人听到。他们已经建立了相互信任的关系，所以作为新知识传播者时，不用再次赢取信任。中介（跨越社区边界传递知识）功能是以在多个现有团体中的成员身份为基础的。”

温格指出，许多组织在试图灌输新知识时，无意间会破坏传播知识所依赖的实践团体。例如，通用汽车公司和丰田公司在加州的弗莱蒙特建立了主要由高绩效团队组成的纽梅工厂，期望纽梅的革新能传播到通用汽车公司总部。但是通用汽车公司的其他部分没有吸收多少纽梅的新经验。温格指出：“通用把个人送到纽梅待一年的时间，这些人与自己在通用的岗位失去了联系，而且也不知道他们返回通用后会担任什么职位。如果能以小组的形式派驻到纽梅，让他们一起学习，再一起回到通用工作；或者如果他们能保持自己在底特律实践社群中的成员身份——那么纽梅的革新在通用得到推广的可能性要大得多。仅仅返回的时候说‘我学到了我们在这儿应该做的事’是不够的。那些学习新东西的人必须同时和他们的原属团体保持联系。”

■更宽松地披露革新信息

当你公开发布信息，潜在的愿意跨越边界者就能找到你。这样通过为所有人创造平等机会与你合作，就为革新创造了一个潜在合作伙伴之间的自然竞争的“公开市场”。

具有高度革新精神的环境研究中心——洛基山研究所，在与私营公司结成合作伙伴开发新技术的过程中就采取了这一方法。例如，在1991年，洛基山研究所和通用汽车公司的一些高级经理开始探讨一个“超级轿车”项目，旨在开发一种超轻型、低阻力、油电两用的高度节能汽车。但是项目遭到了通用一些经理的反对，于是研究所决定不再寻求与通用或其他汽车公司的独家合作机会。他们公开发表了自己的技术信息，这无疑是欢迎任何一家公司参加探索这一概念的竞争——如果需要，研究所可以提供帮助。结果是，30家公司（包括丰田、大众、克莱斯勒、福特、沃尔沃、本田、斯巴鲁、马自达、戴姆勒-奔驰和通用汽车公司）的投资超过60亿美元，远远超出了任何一家可能的投资。作为竞争对手，他们可能不愿一起工作，但是研究所成了它们的协调人，以及有关燃料电池和锂电池等技术问题的情报交换站。

“公开竞争模式在促使所有公司付出重要努力方面取得了空前的成功。”洛基山研究所的创始人之一，同时也是研究所所长阿莫利·罗文斯说。他还引用了一家公司高级材料和制造部门领导者的话，当这位领导者被问及他是否担心别人可能会首先研制出超级轿车时，他回答道：“是的，实际上我们非常害怕，这就是我们为什么工作如此努力的原因。”

■把“系统”放进房间

跨越内部和外部边界一起工作的一个重要策略就是把整个系统的人员召集在一起，进行集体探讨，尤其是探讨大家一起如何创造出并非一人受益的结果。

在20世纪80年代中期，宝洁公司和沃尔玛公司陷入了互相对立的旋涡，一方“解决”其经营问题的努力却会伤及另一方。两家的经理都以强烈的组织荣誉感著称，虽然认为对方的目的就是利用自己，但又不得不承认他们彼此需要。在一次联合工作会议上，他们开始检查一方的行动是如何给另一方带来损害的。詹妮弗·凯梅尼是那次会议的系统思考辅导员，她写道：“一旦大家坐在同一个房间里，他们就发现从对方的角度来看对方的策略是完全符合情理的。不存在任何‘背叛’，只是存在着一个更大的系统，而这个系统中的各个部分不能协调而已。”

■为内部信息交换提供更有效的媒介

或迟或早，任何先导小组的活动都会遇到能面对面交流人数的极限。例如，人数达到几百个人，就无法记住彼此的名字或脸庞，因此他们就不能参加不断进行的随意谈话。如果他们需要定期交流，就需要一种中介交流渠道来实现，如电子邮件、计算机会议、备忘录、报告、录像带或其他信息传播形式。

但是所有这些手段都不同于面对面的交流。其中存在着可能的误解和错误表述。例如，大多数报告的命运就是被扫几眼，然后扔进抽屉里。许多通过电子邮件传递的叙述传达着这样的信息：“这是某某人的错。”这使组织更容易分裂。

传播信息的机制可以进行更有效地设计，但其主要部分并不是指信息技术设计的改善。最近对知识管理的热情大多忽视了这一点：信息技术系统是用来传递数据和信息的，但是人们对他们能使用的知识却感到极为匮乏。

为了说明这一点，让我们来看看一个涉及两家软件公司的案例。微软和“奇妙工具”在20世纪90年代初是字处理软件方面的竞争对手。软件公司非常重视为别人提供帮助的热线人员的质量，热线人员负责回答客户遇到的问题。微软和奇妙工具都投资招聘和培训了大量的热线人员，也都部署了能把技术信息调到屏幕上的计算机系统。但是奇妙工具的基础结构设计者从此就止步不前了。

担任过帮助热线经理的丹告诉我们：“随着奇妙工具的不断发展，我们的知识也被想当然地认为在不断发展。”他说他对这一点看得最清楚，于是他离开了奇妙工具，在微软找了一个类似的职位。微软建立了一个“知识库”，允许服务代表以及公司的所有软件工程师互相查询，互相学习。这不但使他们能够不断掌握技术信息，而且能够找出提高服务质量的方法。同时，知识库也为他们提供了一种向软件工程师提供反馈和知识的简便方法。微软的服务代表们开始感到不利用知识库帮助客户是错误的，因为那样就意味着他们只是用自己的见解帮助客户，而没有利用整个公司的专长优势。奇妙工具也有联机知识库，但是很少有人使用它，因为用丹的话说，它“一点用也没有”。没有人维护这个数据库，没有人用它进行沟通，它只是被作为了刻板“知识”的容器。最后，奇妙工具的销售下降了很多，至少部分原因在于其较差的客户支持。

在某些情况下，计算机系统上的“带宽”的狭窄性使一些形式的思考和询问更容易些，人们通过电子邮件以他们在会议上从来都不敢说的坦率态度讨论工作问题。例如在克莱斯勒，所有的财务人员都被连入了一个可以进行严肃讨论的计算机会议系统。如果对某个数字的含义有疑问，他们就可以“公开”提出问题，倾听来自世界各地的克莱斯勒员工的回答。

高效利用信息技术共享信息取决于人们相互交流，把不同形式的联机培训、辅导、引导和探询根植到媒介本身中去。人们需要感到他们时刻有机会发言并有人在倾听。知识不应被视为“可访问”的静态信息，知识是动态的、在使用中创造并在使用中不断变化。例如，美国电话电报公司业务市场分部所开发的信息和知识交换内部网系统中，其关键是设立于全职的“知识团体辅导人”。如美国电话电报公司市场营销的副总裁帕特瑞西亚·特瑞纳所说：“在一个销售人员第一次通过信息和知识交换内部网提出询问或问题后，他通常会在24小时内得到另一个销售人员（或我们）快速、简明的回答。如果他得不到答案，他可能就再也不用这个系统了。信息和知识交换内部网的价值完全依靠销售管理人之间的互动和双向的思想和信息共享。”

■培养“欣赏性探询”

其他人可能不像看起来那样不可思议。当“其他人”说了一些莫名其妙的话或做了一些莫名其妙的事时，通常在跨越边界的关系中就出现了真刀真枪干时的摩擦现象。这时候，你最深的恐惧似乎要得到证实了。隐藏在表面之下的怀疑和不信任似乎要变成现实了。在这些时候，如果不进行真诚的探询，你就可能因为错误地理解他人的动机和含义而作出代价高昂、过于生硬的决定。

在“爱普斯龙汽车公司”的学习过程中，一位工程师记下了下面这件轶事，这件事说明了当外部合作关系遇到麻烦时，哪怕是最有限的探询也能起到的作用：

在一次会议要结束时，我的一个供应商压低了声音告诉我，一种零件要晚两周到货。他不想让其他人听到他的话。这真是让人吃惊，我花了一分钟定了定神儿。以前这种零件的供货没有问题啊。我问他为什么会延迟，他说：“我不知道。”

我能看出来会上每个人的眼睛都在冒火。他们在心里想：“老天，鲍勃真是个傻瓜。他有什么毛病了？还以为他是个好人呢。”……经过多次探询和请求，他终于告诉我，他认为问题出在我们（爱普斯龙的员工）丢失了文书，但他不愿意当那个向我们揭发问题的人。于是我回去后开始检查。爱普斯龙不但把鲍勃的文书放错了地儿，许多其他文书也放错了地儿。这导致许多零件比预期的晚到达一点儿，这一点儿足以搅乱（汽车上市）。鲍勃的诚实使我们能及时把一切理顺。

按照老习惯，我可能会想：“我不想听鲍勃所说的问题。他是个傻瓜。”我也不会检讨一下得出这种假设的推理逻辑。我可能会对他说：“要确保零件按时到达。”实际上，他一点儿办法也没有。

在外部伙伴合作关系中，“欣赏性探询”是一种特别有用的做法。这一概念由组织变革理论家戴维·戈伯莱德创建。“欣赏性”访谈可激发出人们最丰富的经验和抱负中的思想和形象，会帮助人们更好地表述自己赞成的提议，即使是有些不同意见。这一方法对帮助人们解决引起争议的跨越边界的问题时非常有用，如工作环境中的性骚扰问题。

“欣赏性探询”形成了一种把移情作用引入日常工作中的方法。移情作用不是同情。它的含义是与他人建立亲切的理解，一方能轻易地理解另一方的感情、思想和动机。做到移情意味着要“尝试”不同的见解和假设，暂时把自己的观点放在一旁，这样你才能探究其他人有别种见解的原因。这要求大家愿意相信别人在本质上并不是邪恶的、卑劣的和疯狂的，只是世界在他们眼里是另一种样子，如果能花时间从他们的角度看，就能理解他们。优秀的谈判者就是掌握了这种技巧的高手，他们会设身处地的以不同者的身份思考，无论他是同意或是反对其他人的观点，然后他们会帮助其他人也这么做。培养跨越组织边界的能力就像努力成为一名优秀的谈判者一样。

■把研究作为高层经理责任的一部分

在任何一个大型组织中，都有许多创新在同时进行。除了简单的“最佳实践”、个人轶事和“战斗故事”以外，管理者应该怎样帮助员工真正理解这些创新呢？虽然讲故事的形式可以使新思想具有人情味，但也可能产生误导作用。人们可能会缺乏重要的判断力，把巨大的进步归功于自己所珍视的想法。很有潜能的重大革新没有产生巨大的业务增长，就可能错误地不再获得信任。缺失的环节就是组织研究。

现在很少有公司会指望不对研究能力（包括市场研究、产品开发研究和工艺流程研究）进行大量投资就获得巨大发展。但是除非新思想和实践能够得到实施，这些研究不能产生任何价值。这种能力又取决于对新管理流程和协同工作方式持续研究的投资。

1980～1985年的著名的“金牛团队”是福特历史上公认的最具成效的汽车研发队伍。他们研制的产品已经成为了汽车历史中最畅销的车型之一。但是福特的经理们并没有认真研究这个团队如此高效的原因。一位熟悉金牛故事的福特高层经理说：“福特没有从金牛学到很多东西。这个团队打破了很多规则，但是事后没有人回过头来分析哪些规则被打破了，其中一些规则是否需要改变。”虽然金牛的成员在参与福特其他的项目时会携带着他们的经验和信念，但是公司没有对他们的知识库进行系统开发。

产生这种失误的并不只福特一家。在没有明确经理的研究责任前，学习能力（即使是从自己的成功中学习）的缺乏不大可能改变，我们认为这种责任应该主要落实在高级管理层。关于高层经理未来的角色存在有很多不确定性。传统上，他们进行重要决策，但是现在越来越多的决策责任正在被分散到组织的各个部分（第七章）。传统上，他们制定战略，但许多人认为，在当今这种动态的市场环境中，战略需要各个层次的人来参与制定（第八章）。他们工作的一个重要新领域就是保证组织能从其最具革新精神的实践者那里学习。这需要研究，把特殊实践转换成通用的工具和流程，最终形成适当的标准。

最后可能会发现，组织拓展其知识的能力取决于各个层次的经理进行以下研究的能力：对新出现的工具和方法进行鉴别、归纳并形成判断，寻找应用了工作经验知识的实践社群。随着高层经理对组织研究责任的确定，其中的一些责任会自然地向下过渡到一线经理那里，而那里正是进行大部分实践的地方。因此，另一件很重要的任务就是——

■培养经理们，尤其是一线领导者进行研究的能力

例如，英特尔的制造经理在“启用”一种新的制造设备时，同时要负责生成启用期间的各种数据。他们必须在两者之间找到平衡：一方面要尽快使设备能满负荷生产，一方面要进行试验，给其他制造经理提供有用的信息。通过这种方式，他们既在自己的设备上作研究，又同时管理着设备。

一些最具创新性质的传播机制，如学习历史和行动后总结，代表了组织在系统提高经理人员研究能力方面的努力。咨询公司常常会设立包含了最常遇到的业务类型的研究库，在创新同仁协会，这个研究库还包括应用到不同案例的系统原型。如果公司真的想成为更加“知识型”的企业，是不是也可以建立类似的研究库呢？

参见第444页关于学习史的更多介绍。

要把“研究”变成“管理者”感到舒服的词汇，还有很长的路要走。“研究”听起来像一项枯燥的活动，远离日常的视线，其部分原因在于传统上一直是学者在从事这项工作，这些学者一般都是外部人员，研究范围非常狭窄的问题，他们会把研究成果发表在杂志上，很难提供什么具体的帮助。现在，学者和公司的实践者对研究和实践之间的联系越来越感兴趣。

在麻省理工学院组织学习中心（现在称为组织学习协会）的最初几年，公司经理们会“容忍”或“迁就”我们在他们公司研究项目的愿望。“好吧，反正是你们麻省理工学院的事。”但是当研究的影响——包括《第五项修炼·实践篇》中的一些报告的影响——开始显现的时候，他们的态度开始转变了。

现在，许多经理为了更好地了解学习是怎样发生的以及如何增强学习，将委托别人进行内部社会网络、实践社群和学习历史的研究，作为变革活动的一部分。这说明了“快速解决”类型的咨询在发生逆转。最后的关键还在于如何使用这些研究。它有助于创立探询性团体，让一起工作的人摆脱日常的压力而真正学会思考和总结吗？或者它是在产生将被束之高阁的报告吗？其中的差别可能取决于组织特有的探询和学习的整体气氛类型。

■记住所有的边界都不是一成不变的

组织边界看起来比其实际上要有形。其实，它们就如同人类社会制造的所有其他边界一样，只是我们选择如何组织我们生活的表面形式。它们是为某种目的服务的，但也可能比目的存在得更长久。当它们变得具体化时，我们就忘记了其实它们是人类的发明，于是边界就成为了限制我们的发展和成就的监狱。

例如，在你为一家公司工作了很长时间以后，似乎成为该组织的一员确定了你的职业身份。这个标签比你意识到的更具束缚性。如一位壳牌公司的高级管理者指出的那样：“那时壳牌公司的大部分人都是职业员工。我们首先是‘壳牌公司的男人和女人’。但在壳牌公司改组几年后的今天，我们许多人能更明确、更深刻地体会到个体的存在。我们感觉到自己就是自己。我们自己可以作出更有意识的留在壳牌公司的决定；如果我们作出了这一选择，令人不可思议的是，我们对壳牌公司、对彼此和对团体的承诺就会比以往作为传统雇佣关系中的壳牌员工所作的承诺更诚恳、更深刻。”

二、组织学习循环——让知识创造变成一个自我改变的系统

南希·迪克松，里克·罗斯

乔治·华盛顿大学教授南希·迪克松（Nancy Dixon）提出的问题不是团队如何能更有效地学习，而是如何将学习根植入大型企业的广泛沟通的渠道之中。在本文中，她与里克·罗斯丰富翔实地论述了如何在组织中建立一个充满生命活力的学习循环周期。我们在编写这本书的初期就得到了这篇文章。该文对巨大变革的挑战有着重要影响，它帮助我们看清，即使学习活动已经从先导小组推广到了整个组织，新的挑战依然存在。

数年前，南希是一位早期巴洛克音乐风格合唱团的成员。团里每位成员的独唱都很美妙，但他们合唱的和声却更加动人，远远超出了成员简单相加的魅力。回想起来，合唱团所经历的一切要比任何人意识到的都多。歌手们日积月累获得了一种集体知识，这种知识不是隐藏在任何个人的心里，而是存在于大家为了唱得更好而进行的一次次实践中。他们定期地倾听唱片和彼此的歌声，系统地帮助对方。他们不断讨论哪些地方应该突出表现，以及如何修改断句。美妙的歌声越来越完美，如果不是感觉如此纯正自然的话，可能就令人不可思议了。

如果组织也能像这样协作——不只是在团队的层次，而是跨越内部边界的协作——将会出现什么情况？如果存在可以积累大规模知识的流程和基础结构，将会出现什么情况？组织上下的员工都会自然而然地帮助别人，使大家的能力更强。他们将会不断地开发组织的集体知识，而不只是被动地接收和应用别人的信息。

不幸的是，许多商业人士都似乎认为，“创造知识”就等于招聘最好的员工，如果必要给他们提供培训，然后叫他们各干各的事。他们似乎相信，只要把专家聚拢来，他们累积的技能和能力就会自然结合起来。但是在现实生活中，知识不是那样运作的。知识一般会原封不动地待在各人的内部“仓库”里。除非组织精心规划、实施、共享和开发知识的大规模循环，否则组织就会付出大量重复甚至相互冲突的努力。数百人根据他们不同的工作将会参与到这个循环的各个部分，组织的流程会因此不断改善，能力会因此不断提高。

这个循环的知识创造基础理论基于戴维·科尔波、雷吉·雷文斯、克里斯·阿吉里斯和让·皮亚杰的理论，并依据对以各种方式将知识创造引入日常工作中的组织的密切关注。大家都理解，从经验中学习发生在一个持续的循环中。例如，人们在采取行动后，会观察、思考结果（反思），得出结论（抽象/联系），选择一项新行动执行并从中学习（决定），这样就又返回到了行动阶段。存在有许多个体的“学习之轮”，有关这方面的更多内容，请参考《第五项修炼·实践篇》第62页。

1.信息的广泛产生

在上面圆形图顶部的“12点钟”位置，就是收集和创造知识的阶段。许多公司通过专门的研究团队收集信息，研究团队会把他们的发现汇报给决策者。但在这个环图中，收集的工作由处理信息的人进行。组织中的每个人，包括一线领导者、经理、销售人员、高级管理人员、客户服务代表和会计人员，都把一部分工作时间花在获取和创造新信息上，因为这会帮助他们更好地理解和完成自己的工作。

强生维乐食品公司，是位于威斯康星州一个小镇的一家家族香肠公司，它已经掌握了环图中的这一部分。其总裁拉尔夫·斯德尔（Ralph Stayer）为了激励员工，实行了一套以顾客为主的新绩效评估系统。员工们被问及这个问题：“针对你负责的具体产品或服务，客户心目中的理想表现是什么？”共同承担一项任务的团队会拜访内部的或外部的客户，问他们这个问题，然后以能说明具体衡量结果的方式把答案记录下来。

■向前发展的基础设施：要从收集信息发展为将其整合为知识并作为知识传播开去，组织可以在“冲破边界”方面投资：配置能将信息跨边界传播的系统。电子通信已经极大地增强了人们的通信能力，但是如何明智地使用这一奇妙技术却并不总是显而易见的。因此，某些人们熟悉的手段也值得参考：多种职能的项目团队、技术展览、不同项目成员的组合和所有相关人员网络的面对面会议。

恩斯特·扬公司要求咨询人员在每个咨询项目结束时，将他们的工作产品（如报告和幻灯片）提交到一个公用数据库中。高级咨询员会仔细审阅这些递交的材料，选出有典型意义的事例。这些事例会被编入一个特殊的电子数据包，即“能量包”，供其他团队在处理其他客户问题时使用参考。通过利用这种共享知识，咨询顾问为客户制定专门建议书的时间从3周缩短到了3天。这种基础结构不只涉及数据库，而且还涉及整理和管理提交资料的知识管理者，每个顾问携带的笔记本电脑，以及全球都可对数据库进行的简便语音电话访问，把做类似工作的咨询员召集在一起的频繁网络会议，和软件的共通性，这样大家掌握了一个数据库的用法就可以轻松访问其他的数据库了。

与此相似的是，雪佛龙汽车公司也设立了这种基础结构，其中内部咨询员负责人员联系，把项目经理介绍给那些在雪佛龙其他投资项目（任何时候都可能存在200多个项目）碰到类似问题的经理。虽然这些项目经理有无数的数据库可以使用，但对他们帮助最大的还是有个人介入，这个人既充分了解这个项目的情况，又同样了解其他项目的具体细节，而且还有时间和精力将这些项目联系起来。有时候，需要的只是一个能在计算机上调出的文档，但有时候需要深入现场、进行一次电话会议或通过一种共享资源获得需要的知识。在一个项目的生命周期内，有时候这个周期长达两年，内部咨询员会与项目经理不间断地合作，最终他就能把这个项目作为未来新项目的知识来源。雪佛龙宣称进行这种内部联系能将一个项目的成本减少20%。1992～1997年，项目后阶段工序通过这些联系，节省开支达8.16亿美元，这是学习能力影响财务底线的有力证据。虽然起初内部咨询员需要占用管理费用，但其“项目资源组”已经发展成为一个产生利润的中心，他们举办最佳经验研讨会，管理数据库，并密切追踪行业的最新技术。

让信息在等级系统中上下流动，“公开账务管理”是其中一种重要的基础结构形式。在一家名为曼克的消费品制造公司，几个重要的业务指标，包括制造的直接支持费用、美元、净销售额的百分比，在分布于整个公司的滚动电子屏上显示。惠普公司将其主要的业务指标放在一个开放的数据库里，组织成员可以通过他们桌上的电脑访问该数据库。佩斯工业公司是一家印模铸造金属件制造商，库存的精确数据和废料的减少情况都张贴在车间里。

参见第441页在线基础结构的内容，第208页公开账簿管理的内容。另一事例见第428页英国石油公司的开路人网络。

在所有这些系统中，重要的不仅是让大家知道主要信息（如财务数字），而且要给员工提供培训和对话的机会，让他们了解这些信息的来龙去脉，鼓励他们与其他人交流自己的想法。这些便将构成了循环周期的下一步——

2.整合和传播：根据环境重新整合信息

团队和个人生成的信息如果不与系统的其他部分结合起来，别人就难以充分理解。要成为全方位的伙伴，每个人和团队都必须理解组织的总任务以及每个子任务与总任务的关系。

世界卫生组织在20世纪60年代开展消除天花的世界运动中就了解了这一阶段的重要性。起初专家们认为在第一个地方汤加起效用的疫苗接种方式会顺利地推广到整个地球。但是在各个国家实地工作的人却不得不使用很多其他策略来弥补不足，例如地区特性（一些国家有广泛的接生婆网络）、媒体（一些国家有无线电网络）以及一些其他的当地做法（如文身或游牧民族的水洞）。

所有这些不同的方法都被系统地记录了下来，实地工作者每两到三周就会收到总结报告和补充文件。来自实地工作者寻求帮助的要求会得到总部最优先的回应。组织要求职员们一年最少一次，最好是一年两次访问他们所在地区的国家。甚至连令人不快的信息，如政治敏感的地区新爆发了疾病，也都公布于众。因为每个人都能得到所有这些信息，世界卫生组织的实地工作者会不断交流记录。例如，他们从中发现了成年妇女很少感染天花疾病，因此不需要接种，这样就节省了宝贵的经费。知识共享对这场运动的最终胜利起到了重要作用，1977年在索马里出现的最后一个天花病例距这场运动的开始时间仅仅10年。

■向前发展的基础设施：构建这种基础结构有多种方法。其中一些是“把整个系统放在一间屋子里”，如通用电气的“排除法群策群力”、探索汇谈和开放空间方法。这些流程把80～300名组织成员以及来自供应商和客户的代表聚集在一起进行3～5天的会议。大部分工作通过小组方式进行，职能和混合小组轮流交互。再加上外部专业人士的协助，参加会议的人员可以系统地提出想法并对其进行测试。1993年，全麦食品公司杂货连锁店召集了一个为期3天有70人参加的会议，这70人代表了店铺经理、员工、客户和供应商。许多店铺经理反对连锁店继续扩张，他们更看中规模相对较小的组织的价值。但是当这些店铺经理与持不同意见者进行讨论后，他们自己开始认识到，持续扩张对连锁店的长期生存至关重要。这在会议上设定的目标中反映出来：到1998年发展成100家连锁店，销售额达到10亿美元。

团队可以作为讨论的基本单位，逐渐达成集体认识。我们发现有一些辅助性技巧曾帮助谈话的进行。例如“技巧性讨论”（把倡导和质疑结合起来，注意你的意向等）方法主要是用来帮助团队达成共识，探究而不是回避艰难问题。

要想让这些流程的价值体现出来，必须把它们明确地作为组织文化的一部分，而不是作为弥补一个具体问题的一次性方法，这些流程应该深深根植在企业文化的DNA中。当通用电气在20世纪90年代开始推广“排除法群策群力”流程时，许多部门把它视做一次“特殊事件”。现在，经过10年的使用后，“排除法群策群力”流程只是完成工作的一种方式。

参见第83页的“通用电气公司的文化变革”，第464页的“分水岭事件”，第469页的“开放空间”，第351页的“探询重大问题”和第356页关于改变世界的情景规划的内容。

3.集体认知：许多思想的交融

个人根据个体经验理解人生，但在组织中这是件难事，因为“经验”分散在组织的所有员工中。一些人通过与客户交谈收集了信息，一些人一直在做试验，一些人分析错误和成功，而另一些人一直在与供应商打交道。诸如此类的许多见解和经验都能对组织的重要问题产生影响，但只有通过精心安排的对话才能实现。

这个对话过程可以在两个人之间、一个团队内、两个团队之间、分部的每个员工间、整个组织内、与外部的利益共享者之间进行。但这种对话与其他大部分会议有迥然不同之处。它是一次对话，而不是一次发言；它是一次平等的参与，而不是对权威人士的礼貌回答。参加的人带来的是自己积累的数据，以及从自己的经验而不是他人的报告中得出的结论。作为数据的主要来源，他们要挑战彼此和传统的智慧，而组织的知识就来自于对冲突观点的理解过程。例如，失去了一个重要的供应商，财务部有一种看法，采购部和运营部又各有另一种看法。这样如何能提出一种统一的观点，使人们能理解上述3种不同角度的看法呢？

不但差异必须存在，而且理解过程必须坚持而不是避免谈论差异，这样组织成员就可以充分斟酌自己的想法。许多这种对话最后不会达成一致意见，但是参加者开始理解了其他人得出结论所采用的逻辑和数据，因此能更充分地理解其他人的观点，同时通过比较，也能更彻底地了解自己的想法。

强生维乐食品公司发生的一个故事可以说明这个阶段的作用。1985年，公司总裁拉尔夫·斯德尔得到了一个食品加工厂定期购买香肠的订单，但订购量超出了强生维乐当时能轻松生产的能力。斯德尔不是只召集高层的六七个人开会，决定是否为这个客户扩大生产规模；他开了一个全体人员大会，屋子里聚集了200多人。斯德尔说了这样一番话：

“我们有两周时间思考这个问题。首先，满足这个新客户，我们需要做什么工作？为了接受这个新客户，哪些工作需要变化？对运输有什么影响？对制造呢？收费呢？第二点，有没有可能减少我们工作上的缺陷？第三点，我们最终是否想接这个订单？”

在两周里，员工都在自己的团队中讨论和回答这些问题。他们仔细考虑了风险，形成了自己的观点。最后，几乎全部都同意开展新业务。因为大家都参与了思考理解过程，所以都很自然地实行新的计划；而且他们已经想清楚了每个人需要作出的改变。利用集体智慧与由顶端的那个人说“现在我们会签下这个合同，所以这里所有人都必须不惜一切代价完成任务”是完全不同的。

■向前发展的基础设施：这4个部分中的第三部分提供了把集体认知转化成具体行动所需的基础结构——分散决策以提高灵活性和速度。有两个关键因素看来是必需的。第一，如果自发管理或自主管理的团队能够根据自己的观察和思考行动，而且与组织的总体目标保持一致性，那么这些团队实现这些目标的能力会更强。第二，员工需要能分享组织的成功。作为构建集体知识循环的参与者，员工趋向于把自己看成企业的合作伙伴，当他们的努力带来优秀业绩时，他们期望能得到奖励。这可以通过各种形式的团队奖励做到，如奖金计划、利润分享、股票分配等。但是，要想让这任何一项奖励有效运作：①单元的成员必须很清楚地知道他们的行动如何与收入挂钩；②他们必须通过自己的努力影响结果；③这些目标必须根据每个人都理解的标准公开跟踪。

切萨皮克包装公司的巴尔的摩工厂生产波纹纸箱。工厂又由8个内部公司组成：“高质卡车公司”负责运输，“切萨皮克维护服务公司”负责维护机器，“波纹专业无限公司”负责波纹制造过程，等等。这些内部公司归纳自己的生产信息，负责管理自己的事务。每个月，工厂的每个人都会参加一次大会，审核数字，编制收入报表（集体认知）。如果工厂收入达到了预定目标，利润共享计划就会实行，员工会收到至少等于总月薪5%的奖金，如果利润更高，奖金比例也就更高。

参见第273页第七章“治理”以及第313页治理方面的其他资料。

4.有权采取负责任的行动：规划试验

由“学习之轮”得来的经验可以清楚地表明，个人只有在根据自己的经验采取行动时才能学习。但是对于组织学习来说，个人学习是不够的。如果个人或部门只按照自己的结论行动，而不理会其他人的知识和见解，那组织就不能学习。这就是为什么如果组织成员采取负责的行动，他们就必须有足够的自主权在需要的时候或地方作出改变。

因此，在世界卫生组织中，实地工作者有权根据他们在分享彼此关于天花的数据之中形成的见解采取行动。他们根据当地条件采取不同的做法，并让当地人参加决策。当他们从已经学会的做法中演变出新的形式时，他们会继续记录结果并将他们的记录与世界各地的实地工作者共享。

■向前发展的基础设施：要想在这一阶段成功地生成新知识，采取行动的人员必须捕捉、观察和反思结果。这样就很有必要开发一个衡量结果和记录学习到的经验的基础结构——于是，组织的领导者和成员又被推回到第一阶段，重新开始新一轮循环。各部门的人员是制定衡量自己部门流程措施的最好人选，这样他们就可以使用这些措施决定新行动，纠正路线。这些衡量措施不是向高层汇报的工具。克里斯·迈耶开发的“绩效控制面板”是这类自创衡量系统的优秀示例。

要开发能评估行动的衡量系统，团队可能需要衡量系统专家的帮助，或接受一些创建有用衡量系统方面的基本培训。在强生维乐食品公司，管理信息系统被更名为“员工信息系统”。这个名称不断提醒大家：员工是向本地部门汇报，而不是向高级管理层汇报。

美国陆军在这4个方面做得很成功。其“行动后反思”会议在一次战役或演习后召开，总结主要的观察结果和指标。英国石油公司也有一个类似的过程，叫做“完工总结会议”。在员工完成说明学习到的经验教训、指出将来的行动点（每点都分配一个人负责）、完成主要内部指标的评估（完成时间、低于预算程度、满意度测量、关键路径项目上花的时间）前，项目是不算完成的。讨论这些项目时，参加人包括团队的所有成员、项目负责人，经常还包括一个主要客户。根据项目人数和范围，这些总结经验的会议长度从半小时到半天不等。如果项目持续时间长，英国石油公司就每6个月进行一次这样的会议。

参见第553页的“绩效显示盘”和第454页的“‘世界级’的反思演练场”。

5.汇总在一起

许多组织已经开始在这个循环的个别部分作出了努力。他们构建了内部网，“这样大家可以彼此学习”。但是他们没有建立适当的管理结构，给予人们根据所学采取行动的自主权。只有当整个循环有机地连接起来，一个把学习融入变革方式的跨越整个组织的体系才能够出现。

“自我改变”系统与大部分人所认为的公司变革的典型方法非常不同。组织的所有成员都参与到生成信息、将信息融入整个系统、理清它们的含义、决定如何行动的变革之中。他们推动变革，因为他们自己就是学习者，而不是他人学习成果的被动接收者。系统帮助他们不断培养处理复杂问题所需的判断能力，而无须等待上头的指令。这个系统还有制衡功能，防止不现实的或盲目的思想在组织中蔓延。所有的想法都会受到多重审视，都要经过质疑和评估，无论这想法来自何人。只有当集体“理解并认同”时，这些想法才能开花结果。

组织学习的力量强大之处在于它代表了我们关于谁拥有知识——延伸一下，就是关于谁拥有权力的信念的根本改变。再也没有思想家和实践者之分，所有的实践者都是思想家。如同个人学习循环是通向更富有成效、更有趣多彩人生的大门一样，组织学习循环为组织提供了一条更健康、更有活力的道路。

三、英国石油公司的开路人网络——跨越五大洲的全球学习基础设施

汉伯托·维里尔瑞，罗伯特·汉宁，里克·波特，艾伦·托马斯，保罗·莫纳斯

高度创新的英国石油公司“开路人”项目将六大洲的炼油厂联系起来，是为提高绩效而设立的能生成和共享知识及信息的全球性的基础结构，与英国石油公司新的炼油厂管理结构密切关联。它为全公司的员工学习其他人在变革、学习和质量方面的成功经验提供了途径。所有的炼油厂都可以选择它们参与这一系统的深度和广度。在这个圆桌会议上，我们将听到下面5个人的谈话：汉伯托·维里尔瑞（Humberto Vainieri），英国石油公司的副总裁，即“开路人”项目的设计师；罗伯特·汉宁（Robert Hanig），创新同仁公司的顾问，他帮助开发了开路人的组织学习方法；艾伦·托马斯（Alan Thomas），位于荷兰的炼油厂纳瑞夫科业务部负责人，也是欧洲同行小组的会议召集人；里克·波特（Rick Porter），英国石油公司在俄亥俄州托勒多炼油厂的业务经理；保罗·莫纳斯（Paul Monus），开路人培训队伍的成员之一。

建立开路人网络

汉伯托·维里尔瑞：由于全球炼油能力过剩，1995年对于炼油工业来说是非常黑暗的日子。我们唯一可行的办法就是把我们所有的炼油厂都变成“开路人”。开路人是行业内形容绩效最高企业的标准术语。在执行委员会的一次战略会议上，我们同意一起努力改变英国石油公司14家炼油厂的工作方法。英国石油公司已经在开采和生产部门的组织学习方面取得了一些成功，但这次涉及范围要大得多。委员会在1996年7月批准通过，并让我领导开路人项目。

我们首先在伦敦召开了一个炼油厂经理会议。当时大家并不想出资实施开路人或组织学习计划。但是所有的炼油厂经理都有对此感兴趣的强烈刺激。因为此前不久，管理结构作了重大调整：炼油厂不再是成本中心，而变成了经营单位，他们要对投资的回报负有底线责任。在进行转换过程中，他们需要帮助，但是他们同时又负有短期财务的压力，因此他们很容易拒绝我们提议的任何培训或咨询。

但是他们一致同意他们自己要对工厂的变革活动负责，他们想设计和控制这些活动。我们的建议就基于这样的背景：第一年，我们会根据要求提供培训、辅导和咨询，并承担费用。如果他们不想接受这些建议，没有问题；但是他们自己必须找到提高绩效的办法。如果他们邀请我们，那我们就会到他们的工厂开展工作。我发现自己处在了一个尴尬的位置。执行委员会在期待结果，但是我却没有控制权。我不得不凭借以前与经营单位经理们建立的个人关系以及我自己施加影响的能力树立项目的吸引力。我访问了每一家炼油厂，为管理队伍作陈述，期望能取得突破口。

罗伯特·汉宁：在炼油厂进行的这些会议大部分都是以谈话的形式进行，我们与管理队伍一起探讨他们的重点在哪里。我认为我们给大家留下了非常坦诚的印象：“我们不能肯定这一定是解决之道。但是，你们肯定是需要找到提高绩效的方法的。让我们一起努力看看这种方法是否可行。”在此过程中，我们有意效仿了我们所推荐的反思和参与流程。我们随时待命的态度——我们准备好在得到通知的很短时间内到达任何地方，表示了我们投入的诚意。

汉伯托·维里尔瑞：有3组相互关联的人员：

1.核心团队由来自每个炼油厂的两三个代表组成，他们吸收自己单位的业务经理以及其他部门的管理人员参加活动。实际上，每个工厂都有自己的核心团队。他们一年聚会一两次，形成了一个互相支持的网络。

2.中心支持团队包括提供培训和其他支持的辅导人员和内部顾问。

3.全球炼油厂网络包括来自全世界的所有炼油厂负责人，这个网络起初是一种互相支持的工具，后来演变成了一个管理工具。炼油厂的经理们共同为炼油厂的绩效负责，他们使用这个网络来通知大家新方法，并彼此施加压力。全球炼油厂网络逐步演变成了同行小组，这是英国石油公司改革绩效管理系统的核心部分。

保罗·莫纳斯：每个工厂确定自己的实验项目。一些工厂发现，粉刷、清洁、理平路面凹坑和保持设备清洁是他们能采取的最有用的行动。另一些则集中关注主管团体的行为。在另一些工厂，如澳大利亚的奎那纳，他们开始系统地探究中央控制大楼和工厂其他部门的紧张关系。（后来发现其中一个因素是工厂各个部分彼此之间的距离。）

罗伯特·汉宁：全球炼油厂网络的成员想以同事的身份彼此了解。所以我们安排下一些能给他们社交时间的聚会。他们的沟通程度开始提高，不仅是在会议上，而且整年都是这样。他们同意保持互相接触，不论是通过开会，还是访问或电话，这样他们就更能像一个团队那样行事，尽管他们每个人都要领导一个独立的炼油厂。

来自炼油厂的观点

艾伦·托马斯：1996年，在我成为经营单元负责人3个月后，我们决定关闭3个炼油基地中的两个。这是一个很大的挑战：裁员350人，将3个基地合并为一处，让所有人保持通情达理的态度并且向前看。正是那个时候，我们得到了参加汉伯托“开路人”项目的建议。

我们把学习到的开路人技巧和方法应用到了与工会以及荷兰劳资联合委员会的谈判中。结果，关闭基地的时间比我们预想的提前了12个月，而且没有失去经营机会。我们已经为裁减的200人中的140人找到了工作，而且继续在努力为其余的人找到合适的新工作。我们获得了政府的许可，减掉了90多个自愿离职的人员——在世界的这个地方，这是不俗的成绩。我们委托别人制造的一台新的氢化提纯机成本比预算低10%，比原来的开路人时间安排提前了6个星期。虽然有这么多改变，但是我们没有伤害任何人，没有搞砸任何事，我们为未来的积极投入播下了种子。我想说我们取得了一点成功。

如果我们没有采用开路人基础结构，包括培训和与其他经理的联系，我们也会向着纳瑞夫科制定的目标前进。但是我们就不会意识到组织学习的技巧，也不会让整个组织花很多的时间规划前景。我想这个进程会困难许多。

里克·波特：我们托勒多这里最需要的是跳开我们所做的事情，看看外面世界的思想——看看别人的想法，把适用于我们的东西拿过来。在过去，我们的文化从来不会看炼油厂以外的地方，寻找做事的更好办法。相反，所有的精力都花在了维护我们自己的做法上。这确实是一个高科技炼油厂，大部分人都接受过大量的技术培训，拥有很多经验。他们是不能替代的。必须引导他们改变自己。

过去我们尝试了很多“银弹”项目：文化变革、工程再造和组织重组。我必须引进一些更基本的变革。为了使其运作，我和其他高层领导者必须先赢得大家的尊敬，这样别人才会倾听我们的主意。

我们把开路人项目作为一种低调培训：“这不是一个重大变革，我们只是要帮助大家掌握新的与人互动和对待工作的技巧。”我们的管理队伍先参加了培训。起初工会不参加，他们以为我们在试图提高生产力以达到裁减岗位的目的。我们不得不明确我们的目标：创造一个大家都愿意加入的工作环境。工会参加培训后，他们发现反思和探询工具对管理会议很有效，他们现在就在使用这些工具。我们有很多团队都在使用这些工具，从停机团队到工会委员会，这些都树立了很好的榜样。

人们知道我是英国石油公司最好的炼油作业专家之一，因此很难相信我不会给他们提供答案。但是我就是努力克制自己不提供答案。我告诉他们：“我不在这儿干活。告诉我，我如何才能帮助你们更有效率，然后我会努力去做。但这是你们的工作，而不是我的。”当然，如果我发现有重大错误，我会制止。但在大多数情况下，我会让错误的答案保留一阵儿，作为培养员工能力流程的一部分。

在过去4年里，这家炼油厂的收入已经提高了1亿美元。在未来几年，我们希望能再提高7000万美元。从根本上说，这是开路人的功劳吗？我们不在乎。我们与组织保持紧密联系，对开路人进行仔细衡量倒会成为累赘。

开路人的“5个成功要素”

保罗·莫纳斯：如果我们想知道开路人是否有所进展，应该衡量些什么呢？下面5个变革领域似乎是最重要的因素：

■吸引力

有多少人在寻求帮助？如果超过已有的预算，他们支出的主动性如何？

■传播

有多少比例的人已经接触到了学习修炼等概念？2%？8%？40%？这个标准不说明人们是否喜欢这些主意，是否觉得这些主意有说服力，只是纯粹地有所接触。

■吸收内化

这是对能力培养的衡量，主要通过调查和面谈收集。一个人可能说：“我喜欢谈论假设这个想法，但是我说话不得体。我就像瓷器店里的公牛，总是惹别人恼火。”在吸收程度标准中，这个人的得分是2或3。要制定这个标准，你要先指导大家了解熟练程度的不同层次，这样他们就可以给自己打分了。

■协同调校正

人们是在向不同方向用力，还是在向同一个方向努力？这可以通过分析得知：例如，基地领导团队是否能就重点事项达成一致意见。如果不同的工作团队在组合成跨职能团队，这是团结的另一个迹象。

■可持续续性

计算一下把新技巧带入工作中的员工数量，你就可以知道项目不再是“本月精品”了。

参见第518页第十一章关于评估和测量的论述。

开路人的未来

汉伯托·维里尔瑞：到1997年年底，开路人项目开始能自负盈亏了；各地的工厂必须自己支付各种费用，包括培训。回想一下，我们没有准备足够的人手让这一阶段顺利过渡，一些培训项目被突然中断。但是开路人的基础结构还是持续了下来，支持依然热情，提高效果也是显著的。在我们的第一年（1996年），我们几乎没有达到我们的预定标准；1997年，我们就翻了一番；现在是1998年，我们平均每年每桶油赢利20美分以上，这意味着我们的年净收入增长了5000万美元。

在1998年油价下跌的压力之下，毫无疑问，在某些方面我们将采取老做法。但是总体来说，我们在压力下的表现说明与3年前相比，我们已经是一个截然不同的组织。开路人项目不再被作为一个项目谈论，它已经是我们的行为的一部分。在炼油厂汇报他们的绩效时，会有专门一段描述他们在开路人方面取得的进展。但最重要的因素还是一样：创造一个全系统的环境，其中的人员就是创造者。

四、管理学校

彼得·布洛克

作为畅销书《完美的咨询》、《授权的经理》和《服务工作》的作者，彼得·布洛克（Peter Block）在其事业发展途中，不断地重塑自己，从经理到培训人，再到咨询员，再到作家。现在，他又在重塑一种把组织中不同领域的人团结在一起的办法。布洛克是一家管理学校的创始人之一，在这里，人们可以学习到管理的新方法，并把其作为一个活生生的、学习型的、跨组织的实践社群的一部分。这所学校是由“质量和参与协会”资助组织的，哪里有学生和老师，学校就会在哪里出现。任何在开发一种跨组织学习的有效基础结构的人都会碰到彼得和他的同事在此讲述的问题。

在咨询领域做了20年后，我觉得大多数变革都是表面行为。我曾无数次看到，相信授权可以促进沟通和团队技巧的咨询员根本没有提及真正妨碍变革的问题——系统中财富和权力的分配，或不愿质问组织目标的普遍性。而与高层领导者观点一致的咨询员就像进入未开发区域的传教士一样，他们教当地人西班牙语或英语，目的在于让这些当地人更容易适应那些征服的殖民者的权力。

对于真正的授权，我心中有一幅图像。首先是组织的高层领导者开始吐露实情。他们可能会说：“我们知道高层经理对问题的发生负有一定责任。但是我们不很清楚应该怎么做。我们也不知道将会发生什么。现在，我们要给你从未有过的权力，让你对一些业务方面作出决定，我们也会给你提供让你进一步了解我们业务的信息。”然后，一切就进入了一种民主形式——一种真正的自我组织系统：新项目自然而然地出现，每个员工都被当做成人看待，他们有控制自己生活的权力。这个组织将不由领导者和追随者组成，而由有自我认识的、完全投入的、走到一起工作的公民组成。

当然我知道，大多数高层经理、下属和顾问对一个以民主形式运作的组织毫无准备，起码不会比一个集权主义国家的公民对迅速转变到共和国的准备充足。例如，大部分下属不愿意听到老板没有答案。他们希望被告知：“我们为你作了一个计划。虽然目前还不能告诉你内容，但我们会关注这事。”当被敦促与同事交流和学习，而不是等待信息在等级结构中的上下流动时，他们说：“我们不是来这儿显示无知的。”（为什么，我想知道，组织里的每个人都认为他们的同事是无知的人？人们这种灰暗的观点来自哪里？）

于是我决定创建一所学校，告诉人们如何创造一种不同的组织，而且让学校本身就成为一个榜样。“质量和参与协会”的凯茜·克莱默建议，学校应该深入讲授自我组织管理的技巧。然后我们开始招募老师。我打了10个电话，9个人说他们愿意参加。

我们的第一条规则与常规的培训完全不同：要求长期的投入。操练课将跨越9个月，而不是一周。自由和公民意识的技巧不是能仓促学会的，也不是能以孤立的、分散的形式学会的。这意味着我们要在我们感兴趣的领域举办培训，要在人们愿意月复一月地回来学习的地方举行。

在第一年里，我们也因循了这个职业的老套路。老师们一个个来到学校，只管教自己的那部分功课。我们自己什么也没学到。其中一个老师凯茜·丹娜米勒说道：“要让我感兴趣，必须有个人和我一起做。”这引导了我们的第二条规则：不要把“专家”彼此分割开来。老师们必须参加其他人的培训课程，愿意将自己的思想与其他人的思想结合起来，愿意改变自己的思想。

多年来，我们一直在说团队应该一起工作，而不是分割成你的仓库、我的烟囱，但是在教学和咨询实践中，我们一直分散在管理地图上的各个角落，互不沟通。其中一些人讲授自我组织系统，一些人讲授授权，一些人讲授结构和系统，另一些人讲授商务知识普及或深奥的个人命运。现在，我们所有人都在一起，我们拥有了足够的力量坚持第三条规则：把我们的努力与实际问题紧密联系起来。学生必须以团队成员的身份参加解决实际问题，每个团队必须有3个层次的代表（高层管理人员、经理和工作人员）。组织的公民意识无法由一个或两个社会阶层练习；如果房间里没有员工，经理就无法学习管理。现在我们的团队变成了一个个微观世界——每个沙粒里都包含着大家正在学习的工作世界。

然后第四条规则自然出现了：每个人都必须学习。老师必须以参与者的身份参加整个课程。不论我们让学生做什么，我们自己也要做。肯定的是，我已经厌倦了谈论我个人的起起伏伏，但是如果我们要求学生回顾个人事业历程，我自己也就必须这样做。这也帮助我们避免了伊凡·伊利克和约翰·迈克奈特所指出的糟糕的职业陷阱：专业人士进行“需要”分析，把其他人的问题作为“需要”，这种方式进一步增加了对专业人士的依赖。

在老师和学生之间的这种给予和接受的工作中，第五条规则成为了必要：学校必须演示这些原则。如果我们要讲授民主的模糊性和自我管理的混乱性，那我们自己就要先经历。作为课程的一部分，我们举办不断的会谈，讨论学校的目标。我们来这里的目的是什么？什么对我们很重要？

到开课的第二天下午，学生们意识到这不是一般的学校环境。他们付了很高的学费，显然就是为了得到管理技巧方面的培训，但是老师们却没有答案。他们处在一个混乱、自我组织的学习机构中，这很可能进行得不顺利。我们的目标是创造一种大家感到可以安全进行“飞机谈话”的环境，你向一个你再也不会碰到的陌生人敞开心扉，就像飞机上的邻座一样。但是在这里，你将会和你的“邻座”合作数月甚至更长。

我们清楚地认识到，培养变革的能力有时候意味着要承认工作生活的悲剧方面：失败、心力交瘁、失去员工、压力。当事情发生变化，一些东西就会消亡。如果你没有放弃部分生活的空间，你就可能成为自己成功的囚犯。如果教室里没有一点焦虑和不适，人们就无法学习如何应对情感压力。作为教育者，我们不能忽视现实，但是我们可以给人们提供一个安全环境，谈论和思考这些现实。在我们的教室里，没有人会期望听到老师这样的话：“别担心，你会没事的。一切都会解决。”如果他们把那样自我安慰，他们怎么能够真正解脱呢？

我们很发愁为学校做推广工作，正是因为它是如此真实。我们怎么描述它呢？我们能告诉大家学校真实情况，并招到学生吗？我们怎么能告诉他们民主不会产生可预测的结果？也许还有一条隐性规则：只有非常想参加的人才应该参加。尽管大家知道他们有时候会感到不适这一事实，但是我们希望人们能参加学习。

当然，我们已经有一些可以拿出来的成果。蓝十字/蓝盾牌的“毕业生”团队回去后，召集了200人谈论客户服务质量，其结果是骄人的。另一方面，一些“毕业生”反馈说，他们确实已经改变了自己的行为，“但是还没有触及组织”。

但是更重大的成果（随着我们进入第五个年头）是学校本身的变化：老师和学生成员共同为企业的整体发展负责。你能从人们的抱怨中站出来说“这种做法不对”的行为中看出这一点。他们不再被动地接受我们的“教导”。他们设计任务，他们制定学校的方向。他们要求我们做到最好。

五、自我努力原则——基于计算机系统推广学习型组织的设计指导思想

道格拉斯·恩格尔巴特，克里斯汀娜·恩格尔巴特

道格拉斯·恩格尔巴特（Douglas Engelbart）的一系列科技发明，包括“桌面机”图形用户界面、鼠标和计算机会议系统，其初衷都是为了让这些工具帮助人们成为更有效的学习者。在本文中，道格拉斯和他的女儿，研究科学家克里斯汀娜·恩格尔巴特（Christina Engelbart），将两人加起来70年在“扩展学习”领域的共同经验应用到了解决推广创新问题。

随着计算机技术不断向小型化、快速和便宜的方向发展，组织领导者会试图相应地扩展其系统的“深度”和“广度”。但这常常会导致与直觉相反的、未曾预料到的结果。想想一只蚊子身体扩大10倍会发生什么情况。我们直觉上会想它还会像一只蚊子一样生活，只不过是大点罢了。可能它会嗡嗡着去吓唬一条狗。但事实上，蚊子会立刻瘫倒，因为它身体的各部分扩大后影响不同。它的肌肉力量（依靠的是两维的横向部分），将会增长100倍。但是其身体的立体体积（其重量也是）将会增长1000倍。蚊子将无法支撑自己的体重。刺针放大10倍以后，它也不能再靠以前的食物为生。

在电子邮件、语音邮件和万维网的爆炸性增长中，我们也看到了类似的情况。现在人们一天内接触到的人的数量增长了100倍。但是社交联系的技能——在团队中进行高质量谈话、产生效果所需的技能，在许多组织里基本上没有增长。结果就是规模的不协调扩张，越来越多的人互相接触，但是思考和反思的机会越来越少。

开发知识的基础结构是不能忽视这种微妙的现实的。下面是规划和使用技术时一些旨在增强而非破坏人类能力的应遵循的原则。

■支持从被动的“文档”到积极的“知识库”的转换

报告、网址、项目计划和其他文档正在演变成动态的知识库。这些知识库将在网络上漫游，从外部世界挑选和筛选与其工作组目的相关的知识，将这些知识整合进不断发展的数据库中，不断地从其用户学习。集团成员所作的选择、他们所选择的仔细阅览的主题、他们提出的关于文档的问题将会不断地完善知识库的内部命令。知识库会成为一面自己知识的镜子和一种鲜活记忆的形式。它能帮助人们看到他们、他们的部门在过去一年中需求信息的模式。其纯粹的结果可能是工作组集体思考的更长寿命、更多元化和更高价值。

■增强自我努力的能力

一个信息交换系统应该处理3种类型的管理活动。首先，组织运转所需要的活动：产品研发、市场营销、制造、销售、财务等。其次，提高组织能力的活动。《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》中描述的提高质量的工作大部分都属于这个范畴。但是还有第三类，这是许多组织忽视了的一类：增强你提高自己的能力。这可能包括成立一系列实行不同组织变革战略的先导小组，比较一下哪种策略给组织带来成功的可能性大。如果你是一位一线领导者或高层领导者，问自己这个问题会有所帮助：“我想把多大比例的组织资源投入每项活动？”用20%提高你产出效果的能力是否恰当？你能用5%增强你提高自己的能力吗？

■提供实时的反思反馈

对语音识别技术的研究表明，计算机在未来几年将能以惊人的准确率识别和记录自然语音。这为同步记录会议、弥补错过的联系和未探讨的“不可讨论因素”提供了巨大的潜力。这项技术同时对培训、辅导、教学、评论过去、合作编制文档或从观察别人的行动中学习具有很大的意义。

■包括局外人

20世纪80年代中期，在帮助麦道公司的高层领导者重新考虑他们的信息系统设计时，我发现有数万个独立的公司（合资企业的合作伙伴、分承包商、供应商和客户）就他们正在制造的飞机进行着密切的知识交流。为什么不把他们包括进“知识库”呢？麦道公司没有采取这项不寻常的做法，但如果采用了，公司可能已经在付款和信息成本方面节省了几百万美元，而且会引导史无前例的革新。现在，把这些“局外人”包括进“内部”的知识交流体系的需要已经更加迫切。那些把自己看做自成一体的公司不会获得竞争优势。把第一层供应商包括进交流体系尤为重要，因为他们是新技术设计的积极促进者。这意味着推广高度的“互操作性”：你的计算机系统会高速度、高效地工作，系统中包括了更多属于你许多合作伙伴的计算机、工作站、服务器、软件和通信工具。

■让信息更加透明

创新常常来源于吸取不同领域的思想。但是，兰德公司的一项多领域研究表明，针对这种创新的观念障碍是巨大的。把不同背景、不同研究领域的专业人士聚集在一起，他们会从不同的角度看问题，没有弥合这一差距的共同语言。不过，你可以设计更容易培养共同语言的系统，不断地吸收和更新定义及评论，帮助人们一开始就进入状态，更严谨地表达他们的见解。

■鼓励高绩效团队和外部世界之间的以研究为中心的联系

管理研究不应该在遥远的大学里进行，而是应该在对实际业务问题的实验中进行。但现在这种研究已经越来越罕见了，因为没有供实验团体沟通、经常联系的基础结构。进行实验的人没有方法可以在彼此之间，或与学术专家探讨心得，因此也无法从活动中总结出成果。他们需要和其他组织的人士或根本不为任何组织工作的有识之士建立联系。

本文中描述的所有这些技术在今天以不完整或原型的版本存在着。但它们的普及速度将不断提高。人们将用它们来帮助提高集体能力吗？或者会用它们来改善根深蒂固却过时的组织方法和实践吗？你今天作出的决定，将会影响这些技术的发展道路。

六、在线参与——为“变革之舞”管理计算机网络

丽莎·金伯尔，埃里克·贝斯特，霍华德·莱因戈尔德，丽兹·瑞克特，里克·卡拉什，格拉罕姆·加勒，阿特·克莱纳

以计算机为中介的通信——电子邮件、计算机会议、网站和内部网，似乎是组织中广泛分布的人员的自然沟通方式。人们可以在他们需要的时候，随时随地“登录”网络，深刻领会团队的思想和感受。它的成本，无论是时间还是金钱都比旅行低得多。这种通信方式还可以让人们用大多数面对面的会议不允许的更随意、更深思熟虑的步调提出问题。

从1979年开始，我就是一个活跃的计算机通信用户（当时普通调制解调器的速度是今天的1/100），那时我已经看到了电子讨论的力量。但是我也看到了弊端，例如：计算机技术虚假的销售方式、常常出现的不加考虑的部署方式、缺乏对帮助人们习惯这种新媒介的关注以及对人们时间的单纯消耗。许多商务人士在忙碌的一天平均要处理120～150封电子邮件，有些人竟收到1000封之多！

那么，一个先导小组（或一家公司）如何设计和部署其电子媒介才能使其建立真正的沟通——那种为组织（或整个世界）连接“烟囱和火炉管”的深入沟通呢？在里克·卡拉什的帮助下，我主持了一个计算机网络名人在线圆桌会议，这些人在人员联系方面有多年的成熟经验。以下就是其中一些建议。

——阿特·克莱纳

丽莎·金伯尔（Lisa Kimball，计算机会议设计者和辅导人，元系统设计集团）：在线对我来说，从来不意味着访问信息，不论网上有多少精彩的内容。在线意味着和人的接触。

对于一个在线辅导人来说，时间起到了面对面会议中物理空间起到的部分作用。例如，我们组织季节性的“沙龙”会议（每个新季节的第一天是开始日）。会议上会进行例行介绍。我们还有其他月度和年度活动。人们可以按不同参与程度、在不同时间参加会议，但还是会感到他们是团体中的一员，而且也不用为觉得登录次数“太少”而内疚，从而有意登录。

埃里克·贝斯特（Eric Best，摩根士丹利方案规划师）：“虚拟团队”的成功很大一部分取决于面对面的工作是否很好地融入了在线工作。否则，一个分散性的、不连续的谈话会变成无连贯内容的聊天。

霍华德·莱因戈尔德（Howard Rheingold，《虚拟社区》和《思想工具》的作者，“基于网络的电子思想”社区的创始人）：最好的方案是，有共同目的和明确目标的团体首先进行面对面会议。然后再每隔6或12个月见次面。通过面对面的会议让大家对彼此有些具体的、活生生的认识，在线工作就能取得更多成果。他们能成为彼此很好的信息收集人，找到并发布他们认为对整个团体有益的链接和花絮。

协调人、主席或主持人将被视做权威人物，会受到挑战。主持人接受初期挑战的方式会决定会议后面部分的走向。当然，真实世界里的权力结构不会在线上消失。如果你的老板或下属也参与对话，那么你们所认为的谈话的坦诚程度会受到真实的限制。

媒介的局限性，即人们只通过文字来沟通，掩饰了很多情况，包括他们的假定。这种掩饰有好的作用。人们可以说出他们当面不敢讲的事情，并且可以给人足够的时间考虑自己的言词。但是同时，这也很容易导致误解。人们可能会表现得比大家见面的情况下粗鲁。因此，一次良好的在线谈话需要一个在这方面非常有经验，而且致力于清除障碍的人进行监控。

丽兹·瑞克特（Liz Rykert，在线设计者/协调人，《一起在线工作》的作者之一）：作为一名在线辅导人，我有时候会发布一些帮助新加入者进入状态的帖子，如“欢迎”、“这是到目前为止发生的事情”。人们在在线讨论区需要感到安全。我尽量将讨论组的默认行为说明，帮助他们利用这个组的“已有知识”——做什么、向谁征求建议、如何加入。例如，在忙碌的在线区域中，人们认为对建议的行动保持沉默意味着同意——如果你不讲话，你就是同意。这样就节省了很多“同意”帖子和时间。但是这也意味着，那些没读到这些信息或没有反馈的人必须“接受”这些决定。

格拉罕姆·加勒（Graham Galer，开发了荷兰皇家壳牌石油集团规划部的在线会议系统）：你可以通过在线的“桌下传条子”方式与团体中的个人保持单独联系。如果处理得当，这是团结群体的一个非常有用的方法。

阿特·克莱纳：WELL计算机会议系统中有一个“政治”论坛，参加者有各种政治派别，包括强硬的自由论者、伯克利自由主义者和新保守主义者。在激烈的争辩中，人们有时候会暴露出导致他们目前信念的潜在想法。我由此想到，一个很有技巧的在线主持人，可以通过使用“思维模式”训练的询问技巧将许多“热门”话题——如种族主义、教育改革或自由市场——背后的想法揭示出来。在有限的“在线时间”和立即反馈的要求下，人们会以在面对面辩论中从未有过的深度和反思阐述观点，回答问题。

受此想法的鼓励，1993年我和费斯·弗罗瑞（Faith Florer）在河流会议系统上开设了“探询”论坛。自己选举出的包括大约30个人的小组讨论的事情包罗万象，大家都在尽力理解导致我们观点的因素、态度和反应。我们决定不对彼此作出判断，而是试着“暂时不作假设”，深入探询“是什么让你相信……”之类的问题。

“探询”论坛持续了两年。这是非常有趣的经历，我从来没有从一次经历中如此多地了解我自己和他人。但是主持这个会议又很耗费精力，每周都得在上面花数小时。作为主持人，我和费斯必须永远保持“反思型的探询”模式，即使是当我们不得不对付那些想把自己的意志强加于会议的“劫客”时。只要有人愿意不断回到这一方法来，不断敦促大家倾听，深入思考，而不是随意地“夸夸其谈”，这种方法就是有效的。

HTTP：//WWW.LEARNING-ORG.COM

这个网站可能是针对《第五项修炼》、《第五项修炼·实践篇》、本书以及学习型组织中的概念提出问题、测试观点的最有效的场所。你每天会收到十几条信息，这些信息的读者有几百人。所有这些信息都由里克·卡拉什审查，他剔除重复信息，删减不敬言语，并偶尔添加些参考文字。那些在自己的组织中感到孤独的人会在这里找到同伴。

——阿特·克莱纳

七、学习史——创造一个反思型基础设施

乔治·罗思，阿特·克莱纳

每个组织有多少次开展了局部创新却无法推广这些创新，尽管在培训和开发上投入了巨额花销？每个组织有多少次让在公司内部开发的很有潜力的新技术和能力随风逝去，而未能够复制创新者的成功？我们很难得到答案，因为大部分丧失的机会是不会记录在案的。创新成了无意中的秘密，只有那些创新者的亲密伙伴才会知道。这对公司整体来说是非常不幸的。如果人们能以可靠的方式利用其他人的集体经验，那么新创新团队就能站在前人的肩膀上进行实验。

建立学习史就是出于这个根本需要，而且与组织学习的性质相一致。一个“学习史”就是一个组织重大事件的记录文件，其中记录了许多参与人员的谈话，其中每个人都有自己的见解。这种文件可用书面形式，也可通过内部网传送，它是一个“承接对象”，一个帮助组织的其余部分进行自由的反思性对话的辅助工具。我们通过缜密、多方位“收集”故事和讲述故事的方法创造学习史。这种方法结合了社会科学研究、戏剧、人类学、口述历史、流程咨询和新闻学的方法和理论。我们主要通过思考型的访谈收集材料，然后提炼访谈中的故事主题，并仔细地检查引用的原话（尽管都是匿名的，但它们必须让读者觉得可信）。文章把人们的评论源源不断地编织在一起，这让人联想到部落聚会——一群人围坐在篝火旁，每个人都讲述着自己的故事。我们使用双列格式，将关键问题和答案排列在旁边叙述，帮助读者思考为什么选择了这些引言，这些话可能有什么含义。

在文件完成后，我们不会以报告形式发出，让它待在某个经理的书架上。相反，我们会利用访谈期间在组织内部热闹起来的闲谈和传闻。我们组织“传播”活动会，有点像阅读小组。准备进行变革努力的人一起进行两三个小时的反思性对话，讨论学习史针对部门的缺陷和挑战。因为每人面前都有一份相同的深入记录，他们不仅可以讨论创新者做了什么，而且可以讨论创新者想了什么，感受如何，创新者如何看待他们的挑战，以及作出了何种回应。他们可以对故事中的关键因素创建自己的理论。他们可以问这样的问题：“在我们读到的故事中，哪种力量、哪个决定、哪个行动积极/负面的影响最大？哪一点会对我们目前的情况有影响？我们可以用何种不同的方式来工作？”

学习史可以用来评估一个巨大变革活动的影响和价值，而且比其他常规的评估更为详细。这更像一次全面的战略咨询，只不过是组织在咨询自己而已。我们发现，大部分组织已经知道了面临的问题的答案。这些答案在故事中——这些故事在水冷却器或咖啡壶旁、在洗手间、在深夜的“吧台”或在乘班车的途中——讲述着。不幸的是，私下里流传的故事视角狭窄，而在学习史中，组织故事能从不同角度深入描述，而不同的倾听者从叙述的“数据”中提炼出了自己针对行动的理论和认识。

学习史的详细程度对先导小组来说常常是供过于求，像历史图表（见第213页）这种练习已经够先导小组反思之用了。因此，学习史的适用对象是组织的其他部分，尤其是经理，他们可能会想在其他地方使用类似的方法。我们同时也尽量使学习史对公司外部的研究者和管理学的学生有用，他们很想深入了解真实的变革故事并从中学习。

自1994年以来，学习史已经被应用到了许多领域的记录和评估中：团队的学习活动、公司范围内的“改造”、咨询活动（由主要的咨询公司评估）、政府资助的项目和国际政治运动。每一个新的学习史都有自己的新“主题”——关于特定组织内部结构的故事主线。但是也有一些有关变革和学习活动的共同主题一次次地不断出现。下面就是两个最常见和（对我们来说）最有趣的主题：

“玻璃屋”

在从一个等级制的“指令和控制”型的组织转型到一个更开放的企业时，人们会自然地从老板那里找寻方向——尤其是当部署一个巨大变革的新行为时。但是老板也是在一个未开发的领域中摸索。不只是领导者的行为，他的态度和对话都是公开的，任大家评论，这是旧体系中从来没有遇到过的问题。

在这种情况下，领导者必须在短时间内找到和采用真实的、反思的和有自我意识的行为，意识到自己将会被根据这些行为而受到评判。在下面这个来自“电子元件”公司的学习史中，一种对话技巧的新课程被看做是“总裁的婴孩”。这种方法的可靠性随着总裁的开放程度而起落。在这件事中，他试图强迫其中一家工厂参与一个新的学习活动——结果却适得其反。

管理团队成员：总裁对待员工的方式有了很大的变化。在我一生中还没见过变化这么大的人……他以前是一个指令加控制型的经理，现在他已经努力成为参与型的经理……做到真正的权力转向和决策权下放，允许人们犯错误，对他来说是很困难的。

另一名管理团队成员：总裁的个人变化还是落后于实际需要。他在线上接受了很多辅导和帮助，帮助他自己不垄断行事。但当人们提出对他自己的观点有争议的问题时，他会反应过度。不过他既然在参加学习活动，他会更好地倾听。

总裁：我认为，建立组织学习基础结构的唯一方法是在工作场所建立，在你想让学习发生的地方建立。这意味着如果我不让工厂的人参加，而只让总部的人参加，那么这个基础结构是永远建不起来的。所以我坚持让工厂的人参与这一工作。起初，（工厂经理）不让我这么做，说没有时间。

我不想强迫什么行动，这是自愿的事情。但是，（后来）我们进行了一场很激烈的争论。他对我说：“不是我不想做，是我不能做。”

工厂经理：参与（学习活动）可能会使组织陷入混乱，而走向完全错误的方向。我一般重视事实，实际现状是，我们是一个以行动为中心的组织。我们在做对组织有益的事情，但是我不认为（学习型组织顾问）了解（我们公司），反之亦然。

管理团队成员：（总裁）给了（他们）很大的自主权（管理下面的经营）。但同时，总裁由从总部推行这些（新组织学习）项目，这被视为一个矛盾或无诚意行为的例证。“你说我获得了授权，”工厂经理说，“但是你派人来到工厂，告诉我必须做什么，而且是我认为不恰当的事情，像学习。而且除此之外，我还必须提高产量，比以前生产得更多。”因此存在着很多很矛盾的信息。

总裁：（回想起来，）我还是坚持推进了学习活动，而不是说：“好吧，让我们停一会儿，看看会发生什么。”我当时对（学习方法）有着非常坚定的信念。如果这种工作停止了，重新启动不但耗费时间，而且成功的概率也会下降。

“三兄妹”

当一个组织进行大规模变革时，我们注意到人们对变革有3种反应。但是不能把这3种反应和3种人混淆：实际上，这些反应可能并存在一个人、所有年龄组和各级人员之中。我们把这些反应作为一个家庭中的成员进行分类：

1.老大：有雄心和责任感，站在变革潮流前端（一旦变革开始），因创新获得奖励和表扬。

2.老二：忠于变革思想，但只是因为“这儿的事情最终会变得更好”；愿意接受风险和进行试验；但最后感到未受承认和奖励。

3.老小：期望被保护，意识到人类和社区的需要，抗拒变革的影响。

学习史表明，变革中的组织通过发现和接受老二的思想和努力可以获得巨大的力量。他们通常被认为或自认为是“玩世不恭者”。他们可能不像“老大”那样好打交道，老大知道如何更连贯地“谈论该谈论的话题”。但是他们常常在变革当中出现，试图为整个组织创造良好的效果。他们和老大式的成功者经常以对方为代价而进行工作。如何能更好地注意他们，听取他们的见解，承认他们的工作和让他们更多地参与？流程中的哪些部分会受到威胁？如果组织能够支持而不是打击“老二”的个人变革进程，组织的改革就会得到有力的推动。以下“石油公司”学习史的片断就反映了这种推动作用：

石油公司炼油厂经理：石油公司有一些人一点儿也不理解，不想真正努力……

有一些人还不太理解公司变革。但他们愿意进行变革，只是不知道怎么做而已。我为这些人担心，因为我总感觉他们会被落在后面。

“真正理解”了变革的人中的一部分可能觉得他们已经把握了全部的知识，他们能比其他人做得更好。这群人最可能变成“优越感”分子，这会使公司分裂并且减缓改革速度。

石油公司咨询服务经理：我们想学习更多在经营中获胜并保持优势的方法。因此我被派到了一家（外部）的计算机咨询公司工作，石油公司付我薪水。但我与石油公司的联系基本完全中断了，我不能使用石油公司的任何资源，即使是销售。“你脑子里的是你的东西。但是其他的东西一概不准使用。”在完全依靠自己的力量开展业务的过程里，我了解到了我自己的网络的力量。

公司目前的出差规定中不允许我们报销参加健身俱乐部等费用。现在随着我们进入（新的）环境，工作地点较远，管理层开始接受这些一般咨询公司都允许的要求。如果是5年前，我是不会提出这种要求的。

经理：我想我有一个很好的主意。但是，最终，无论多少争论和逻辑都无法说服别人。大家的自我意识如此强烈，当一个人推动一些新事物时，总是会有很多免疫反应，所以我放弃了。过一些时候，你会慢慢地松劲，因为你得不到肯定的反馈。其他几个有创新思想的人和我有同感，他们也有点儿松劲了。

石油公司咨询部5级咨询员：威廉（假名）是我的“应答人”。当我需要了解什么事情时，就去找他：“威廉，这是什么？威廉，这是哪年发生的？”……他非常可靠，他记着所有的法律诉讼和旧交易，以及它们重要的原因。公司的事情没有什么文字记载，公司所拥有的就是那些记着这些的人。

但是威廉与一个新来的经理不和，她把威廉调到了一个下级部门。那份工作的级别要比他现在的薪水低，所以他必须决定是离开还是接受减薪。他现在50多岁，有一两个孩子。

当他们打发走“威廉们”，没有人再知道他们所记得的事情时，这些管理层该怎么办呢？

研究、想象力和实用可信度

在以3种不同方式审视世界的思想提炼过程中，这些原则逐步形成：

■研究原则：培养“对数据的忠诚”。在大型组织高度紧张的政治气氛中，文件中的任何偏见，不管是真有还是猜疑，会立刻使人怀疑文件的可信度。因此，学习史工作严格地遵循了社会科学研究的传统，应用了任何学术研究都应具备的研究正确性。例如，学习史工作者将阅读所有的文件和访谈纪要，给文中出现的“概念”编码，并把它们整理好，这样主题就是从访谈纪要中提炼出来，而不是来自学习史工作者的偏见。我们还允许参加访谈的人选择他们认为最重要的题目进行探讨，这进一步保证了文件是来自组织的工作，而非由学习史工作者编制。

■想象力倾向：深入故事的核心。每一个重大变革的故事都包含着快乐、焦虑、幽默、荣誉、背叛、悲伤、尊严、羞辱和尊敬。这些情感在文件中应该是活生生的，否则文件就没有意义。这对公司和大的官僚机构尤其重要，这些组织一般是“缺乏想象力的”，它们急需找到方法缓解自己的处境。在创建人们将会阅读的文件时，我们会不时地“从事实后退几步”，领会每个主题的内在精神。我们写着，大声读着，修改着文字，并且问自己：我们的故事听起来真实吗？故事令我们感动吗？

■“实用”倾向：培养对于受众的敏感性。人们都相信自己最好的一面，无论别人如何看他。他们不会从一个把他们作为坏人、无知的人或轻视他们的见解的故事中学习。他们只会从他们认为相关的教训中汲取经验。因此，学习史工作者要对受众的反应负责。我们尽量让自己适应公司内人员对文档所具有的价值、需要和反应。这就是一个为什么我们让“局内”的学习史工作者参加我们所有访谈、提炼和编辑的原因。他们对公司文化有切身认识。他们能注意到看起来无伤大雅，但会激起受众强烈反应的词句。他们能帮助我们缓和（或增强）可能的回应。

在创建学习史的过程中，我们已经了解到在同一时间严格地坚持一个以上的要求是极端困难的（如果不是不可能的话）。每一个要求都需要不同的思考方法。在你切实地考虑帮助经理们处理各种阻力的同时，你就无法关注情感故事的精神——没有任何限制，似乎是写自己的札记一样。同样，在你试图提炼一种“神秘”森林的整体感觉时，你就无法关注“研究”的细节，平衡各种来源的见解。当你采用“实用”的立场——为迎合商业受众简洁和直接的需要，你就很难对收集的无数详细的“研究”数据做到公平。因此，在学习史工作中，我们“用3只耳朵倾听”——稳定不断地在3种视角间循环。我们循环实践的次数越多，对每一种要求掌握得也就越好。

学习史是那些从长远来看能使商业管理研究更加有效的各项修炼之间的桥梁。学术型的组织研究者（他们的工作严格遵循研究原则）的研究成果通常都很可靠，但是要实施这些成果几乎是不可能的。咨询人员（遵循实用原则）知道如何告诉人们“他们想听的话”，但是他们的建议不一定有确切的根据。代表情感原则的文学艺术家一般都远离公司的讲故事活动，因为他们认为没有人能听他们的话。而经理们四处寻找“答案”，因为他们似乎没有时间倾听需要听的故事。

学习史能以相对轻松的方式让经理们采用所有这些思考的方法。学习史把企业目标的需要与培养深入理解“系统中发挥作用的力量”的能力直接联系起来。

运用学习史

你不必等待你自己公司的学习史。实际上，一些非常成功的谈话使用的是其他公司的相关文件。因为大家感觉到其他公司与自身无关，所以能够更坦然地把学习史中的见解应用到自己的环境中。选择学习史中与自己情况相关的一节或两节，让每个人通读，然后用半天时间讨论如下的问题：

■发生了什么？故事中讲了些什么？谁是主角？你从“字里行间”看出发生了什么？什么使他们感到惊讶？什么诱惑了他们？什么推动着他们？故事中哪些关键话语能帮助我们了解自己的情况？

■那么该怎么办？那个团队的挑战和我们所面临的挑战有何相似之处？我们可能会怎样被类似力量所惊讶，所诱惑，所推动？

■下一步该怎么办？从外部看我们的故事（好像在学习史中一样），我们下一步能发明或创造什么？我们设立什么样的标准？（允许多长时间作出成果，我们期望看到什么成果，等等。）我们如何知道（感觉、思考）事情进展良好？我们如何知道（感觉、思考）事情进展不妙？我们有多关心？

在福特的学习史经验

贝特西·麦克斯威尔（Betsy Maxwell，福特和伟世通公司组织学习经理）：当我被安排向新员工分发一份帮助他们了解汽车生产项目的学习史材料时，我第一次注意到了学习史的价值。他们对学习史的赞赏令我吃惊。他们第一次被预先告知了他们面临的挑战的艰巨性。他们知道了作为经理“言行一致”的重要性，也更好地了解了如何发现自己老板的可信度。学习史介绍了一些技术流程，如原型制造。这使他们的表现和行为显得不那么幼稚。

我们把同样的资料分发给了网络领导者，他们每隔一周读一段文字，开一次会讨论。我们期望这个文件能让我们深入了解福特的其他部分，而且确实做到了。其中有一章是关于设计学习实验室的，但只有我们一小部分人接触到了。学习史另一个令我们惊讶之处是让我们发现了自己团队中的运作不良情况。我们也有发出模糊信号的领导者和被系统力量驱使为交叉目的工作的同事。讨论文件中他人的故事，能让我们跳出自己情感之外，站在一个中立点上，着手解决我们自己的问题。我们的对话更令人满意，也减少了不能谈论的事项。

维克·莱奥（Vic Leo，福特执行开发中心经理）：因为高层经理会逐页阅读学习史，所以学习史对福特很重要。回想一下，这也是在提交的报告中，福特经理层唯一全文阅读的一种。这帮助我们坚持进行学习活动。我们不被视做业余人士。对我们的活动也没有限制，而且有时候还能得到上层的神秘支持。我相信那是学习史的功劳。

这是很重要的，因为学习史以记录的方式毫无遮盖地既记述了正确的事情又记述了错误的事情。它们代表着完整的披露。但是即使在描述最彻底的时候，其中也不会有任何文字表明公司失去了控制，或是公司故意不尽其所能生产最好的产品。有时候它们会描述非常突出的成果，但不会展示完美无瑕的工作；它们展示的是公司遇到问题和解决问题。这种方式使我们的工作赢得了信赖。

哈雷-戴维森摩托车厂的系统图书馆

1997年7月，哈雷-戴维森摩托车厂的产品开发团队使自己和其他人惊讶了一回：这次新车的下线显著地少了许多通常下线前混乱状态中所经历的骚动、紧张和混乱。这要归功于几年前开始的策略和行为变革的工作。在许多经理和工程师的帮助下，麻省理工学院的系统动态结构教授内尔森·瑞彭尼和哈雷-戴维森摩托车厂的项目管理总裁唐·基弗开发了一系列系统图，描述了遏制产品开发团队提高绩效的力量。

系统环路图使大家注意到以前的重要策略和行为的互动在总体上所产生的问题。例如，在公司为财务生存奋战的年月里，让产品工程师非常熟悉生产流程以便在后期也能有效地进行更改是卓有成效的。但是后来，当公司试图建立把新产品和性能推向市场的系统后，这在产品开发后期造成了代价高昂的混乱。而这种混乱又使公司把更多的资源放在进行后期更改的能力上。

从1997年开始，基弗和瑞彭尼以及其他人已经在开发自己的系统图库。这个系统图库是与本书中的“十个挑战”等同的：系统图库是产品开发的“改革工具”，它在创建后可应用到所有的公司。这些系统动态结构模型基于对哈雷-戴维森、福特和美国电话电报（该工作得到了国家科学基金会的资助）质量活动的研究，为所有公司进行试验提供了一个非常好的起点，也会帮助一线领导者找到变革的论据。

——妮娜·克鲁奇维茨

八、“世界级”的反思演练场——美国陆军全球范围内的模拟、观察和“行动后反思”

在前几年，美国陆军以高度的透彻性和系统性开始将集体反思制度化。他们不但已经进行了前所未有的成功战役（例如沙漠风暴和海地战争），而且在学习努力和绩效提高两者的联系方面，取得了令自己（以及外界观察者）满意的成绩。

军队确实是一种独特的组织。但是从把管理实践创新在大型的全球组织中传播方面来讲，军队值得商业和其他组织认真学习。而且，军队在最近几年所面对的变化和压力与民用伙伴所面对的挑战有着相通之处。军队开始接受新的任务，如在预算大幅减少的情况下，进行维持和平行动；士兵也有着巨大变化，不只是在性别和种族方面，还有从征兵服役到完全自愿报名参军方面的变化。军队还在接受许多使得传统的技巧和能力很快无用的新技术。

在下面几篇文章中，几位军官谈到了从他们推广学习和领导学习的经验中得出的见解。虽然这些军官已经退休，但是希望大家能看到他们对信念的热情，并如同我在访问他们和整理这些资料时感受到的一样清晰。他们还在继续进行着在民用和军队领域中开发和推广学习的活动。

——乔治·罗思

超越“26号，你牺牲了”

“理克”·布朗博士（前美国陆军中将），尼尔·科斯比和吉姆·马登（前美国陆军中校）

很早以前大家就意识到，在士兵与敌人到战场上真正交战之前，应该先进行训练。但是对士兵传统的培训是通过讲座、书籍、测试和野战指挥官的评论进行的，而且培训也只能涵盖较小范围的人员。在越南战争后，我们开始看到通过模拟进行学习的巨大好处。有一阵我们使用一个叫做“范围”的系统：每个士兵的来复枪上配有一个10倍的望远镜，每个头盔上都有编号。在野练中，如果你通过望远镜瞄准了另一个士兵，就可以报告给指挥协调人，协调人就会静静地打开他的无线电，悄悄地对那个士兵说：“26号，你牺牲了。”

这是非常有效的方法，尤其是对于陆军中士气最低、受教育最少的士兵来说。他们会唱着歌回来，失职报告也大幅下降。他们的技能不断提高。对军队战术一窍不通的孩子们一边射击着一边跑向掩体，就像你在电影中看到的那样敏捷，因为他们已经进入作战状态，他们想打败另一方。

我们现在用的方法要复杂得多，不但使用的技术要更加先进，而且在团体动态因素方面也更加成熟，能帮助士兵理解个人的和集体的两种体验。战术作战模拟包括4个主要部分：

1.模拟游击战。以排到旅为单位，参加训练的人在美国的3个国家训练中心之一度过两周时间。每个训练中心就是一个仿制的战场，准备上战场的士兵在这里参加整个战斗演习，但是不会真正杀死对方。为了创造这种体验，我们开发了“硬”技术，如模拟“射杀”的激光武器，以及“软”技术，如让士兵参与角色扮演的方法。陆军很早就有了能让士兵射杀敌人的模拟演习，但这是第一次敌人能反击的演习。不一起演习的人员会被“消灭”：标志为死者，作为“伤亡人员”撤退。真实的风险和刺激就如同士兵与敌人战斗时的感觉一样。

2.反馈，哪怕只是要知道：“那一枪击中目标了没有？”国家训练中心里密布着大型的、详尽的数据收集仪器，跟踪每一个士兵的行动，即使是在混乱而激烈的战斗中也可以。仪器必须先进得让人信服，这样人们才不会为数据的有效性争论。在战斗后，我们举行称做“行动后反思”的深入讨论。在那些会议中，我们不断地提到“战场实况”（我们这样说）——从监视器和仪器中收集的不可避免的、经过验证的数据。

3.一位监控战斗的观察控制员：这应该是一个受信任的、受尊敬的、渊博的、能对军官和士兵说“你摘砸了”而不会冒犯他们的人。在事后举行的“行动后反思”会议中，观察控制员将列举在战斗中起到重要作用的4个或5个关键事件。然后他们会让经历了这些关键事件的双方士兵谈论。类似的讨论还会在高级指挥官和他们的下属之间进行。

战术作战模拟的质量取决于观察控制员的能力。一些早期的观察控制员观点独裁，在这个角色中，他们倾向于激怒他人并中断交谈。如果我们还没有转向非独裁风格，那么独裁本身就足够使项目夭折了。观察控制员还必须有足够的资历和经验了解战斗和军事动力学，并帮助讨论使之不会离题。我们选择观察控制员很慎重，并对他们进行深入培训。

4.重复战斗的时间和设备。一旦人们掌握了如何更好地战斗的知识，你必须让他们出去再进行一次战斗。这就是为什么人员要在国家训练中心停留两周的原因。

这些参加了模拟训练的单位不但“射杀”数量得到了提高，而且培养出了我们从没见过的能力。例如，曾有在战场偏远地带作战的、没有经验的年轻士兵打电话过来，要求指挥部派炮兵过去抵御一次进攻。他们还没有接受过恰当表达要求的培训，但是已经知道如何从战术的角度思考，并根据自己的水平提前制订计划。我们的观点是，最终结果是学习过程的3～5倍的加强。在沙漠风暴战役期间以及在最近的海地和波斯尼亚的行动中，许多高级军官私下里表示士兵的表现超出了他们的期望。所有那些可能会出问题的事情都没有发生问题。

在海地，观察控制员和第一队士兵同时进驻。观察控制员观察并记录下了正在发生的情况，设计了训练规划并寄回美国。当第二队士兵到达时，85%的人都说：“嘿，我已经做过这个了，我去过那儿了。我已经是第5次、第10次或第15次做这个了。”因为他们实际上已经学到了第一队士兵的经验。

现在，大部分的军队高级指挥官都曾作为下属参加过战术模拟流程。他们已经看到了带给其团体的好处。但是我们花了10～15年做到这一切。在过程中，对这些既不舒服又很昂贵的“学习”环境有着很多怀疑。如果没有前苏联的威胁和里根政府时期对军队的大量资助，这个项目不会坚持到今天。我们能克服那些障碍是因为高层领导者愿意在这种学习中投资。

公司能从行动后反思中学到什么

乔治·罗思

陆军对行动后反思的定义是：“对一个事件的专业讨论，重点放在帮助参与者自己发现：发生了什么？为什么发生了？如何保持优点，改正缺点？”正式的行动后反思总结在每次行动后进行，要求仔细地筹划和准备。一个半到两个小时的讨论在排、连队和特种任务部队依次进行，是一种允许每一层次的人员都从前一次讨论得出的经验中学习的系统。非正式的行动后反思在每个关键事件后举行，通常由“观察员咨询师”和一个士兵或一个作战单位进行。

行动后反思的目标永远是一样的：帮助士兵了解在关键事件中发生了什么，为什么发生，下一次时应该有什么样的变化。要实现这个目标，行动后反思有几个重要的特性：

■表现标准是通用的，而且明确，这样每个人都清楚地知道他们将会如何受到评判。

■行动后反思的基本规则要精心设计，旨在导向一个较为民主的流程，这样人们才愿意坦诚、公开地指出自己的和其他人的错误。当人们被告知要“把个人问题放在一边”、“大声清楚地讲话”和“不要脸皮太薄”时，就会创建一种诚恳和公正的规范。

■审核一定要包括双方的单个单位和整个军队的任务和概念，这样参加者就能根据客观标准判断真实的表现。

■讨论紧密围绕“战场实况”（由仪器和观察人报告的可观察到的事件）。按顺序考虑3个关键问题：“发生了什么？为什么发生？应该如何改进？”按照事件发生的先后次序讨论，以鼓励人们讲述故事，并避免混淆。

■观察控制员经过仔细培训，把握他的基本原则：追求最大限度的参与，将重点持续放在培训目标上（这样该组就不会偏离主题），不断地回顾要点，记录要点（记在活动挂图上，这样该组就能建立自己的不断发展的“组织记忆”）。

美国政府已经在行动后反思上进行了大量投资。加州的埃尔文堡是陆军的3个国家训练中心之一，占地超过60万英亩。其固定投资超过10亿美元，每天的运营成本是100万美元。这给了军队难以置信的强有力的激励，确保从他们的经验中学习。

但是行动后反思自身并不足以维持学习进程。在陆军中，行动后反思是更大的学习基础设施的一个部分，其他的学习方式包括训练模拟（可能等同于管理演练场）、国家训练中心及其方法（等同于学习史）和观察控制员（等同于教练和师徒辅导关系，及培养有效合作和沟通的个人技巧）。如果单独实施这些技巧，你不可能取得陆军这样的成果：他们只有在一起作为一个集成的、自我加强的系统使用时才最有效。

这种程度的集成不会在一夜之间发生。对军队来说，使其学习方法制度化需要一代领导者的变化。但比较反常的是，长时间跨度使得大家对早期的结果更为敏感和重视。因为在年轻军官提升到高级军官后，他们早期参加行动后反思的个人经验和学到的知识，就转化成了对学习的热情投入。同时，高级军官有他们自己的被称为“路易斯安那调动”的“演练场”（见第460页）。这样，军队就建立了连贯的表现评估链条，从真枪实战的士兵通过军营命令的指挥链条一直到陆军的最高阶层。陆军中不同级别的学习努力，也可以视为把一线和网络领导者培养成未来高层领导者的有益尝试，这些人又会为培养新的一线和网络领导者创造机会。

我最近听到一个这样的笑话：“如果陆军是一个培训中的组织，正在等待行动，那么公司就是行动中的组织，正在等待有效的培训。”尽管公司的人对军队（和在公司担任要职的军校毕业生）充满崇敬，但令人吃惊的是，军队学习的集成方法竟没有多少应用在商业界。也许当陆军的经验更加清晰后，集成方法的好处将进一步明确，更多的组织将会开始效仿这个榜样。

《希望不是一种方法：商业领导者能从美国陆军学到什么》

（Hope Is Not a Method：What Business Leaders Can Learn from America's Army）

（戈登·沙利文、迈克尔·哈佩著，New York：Times Books/Random House，1996）

这本书针对一个大型机构的学习用更少的投入作出更多的事情提供了一个引人入胜的视角。在过去的30年里，美国陆军建立了一套考虑极其周到细致的基础设施，用于培养军队人员，包括军官和应召入伍的士兵的能力。此处讲述的故事包括越战后改革的迫切性，有高层军官组成的、以学习为核心的团队的建立以及组织的转型。这不是一件轻而易举的任务。但是它为许多面对类似规模变革的组织提供了很多有益的事例。本书中最有力的一点就是领导者（本书的作者之一，戈登·沙利文将军）的投入和组织实施新思想的能力之间的关系。

——乔治·罗思

理解冲突

美国陆军戈登·沙利文将军（退休）

在重新界定自身的组织中的高层领导者

在我大部分的职业生涯中，我所服务的组织只有一个市场重心——“打败俄国人”。但是在1989年11月10日，这个重心开始转移了。我的将军同事们和我都在问自己，美国在冷战后的世界为什么还需要一支军队？我们想到了4个理由：为了迫使另一个国家（或团体）做某些事，为了阻止另一个国家（或团体）做某些事，为了在遇到灾难时提供支持，为了使朋友和盟国放心。（例如，我们派军队到海湾，使盟国确信我们仍然“处于冲突之中”，他们可以依赖我们。）从20世纪50年代后，这些目标处于次要地位，现在它们是主要目标了。

我曾经是战场上的一名实战军官，从来没有意识到华盛顿政治环境的复杂性和高层军官承受的压力。1991年我成为陆军参谋长。几乎立刻就有人告诉我：“注意了，你现在需要面对领导能力的挑战了。”我花了6个月时间才理解了这句话的含义。

在陆军中，就如同在大部分组织中一样，最高层的领导者被视为“处于冲突之外”的位置，他们置身于其他人必须处理的日常事务之外。我们必须找到一种方法，让我们明显地与他们一起“处于冲突之中”：停止对组织主要活动的漠然无视的做法。但是同时我们必须注意不要打击中层军官的积极性，因为传统上他们负责让高层领导者远离冲突。

我们要处理的问题需要不同程度的参与。例如，以前开炮齐发射中目标需要8分钟，现在的新技术将这一过程减少到了3分钟。其余的5分钟应该做什么呢？

这是一个大问题。更短的时间意味着更少的弹药。这就意味着更少的弹药厂、船只和卡车，因此在后勤、协调和组织培训方面都需要有重大变革。处理节省的5分钟这一简单问题将涉及从战场上的士兵到组织中最高层军官的所有人的参与。

在此同时，高层将军们还面对着培养信任的巨大的领导挑战。我们必须找到方法培养信任，不但要在低层打开沟通渠道，而且要使中层军官也参与进来。

我们从专门开发的称为“路易斯安那调动”的一系列培训开始。这一名称来源于乔治·马歇尔将军在“二战”前进行的一系列演习行动。我们自己的版本是高层军官之间的对话，讨论陆军如何前进到一个不确定的未来。组织在这方面遇到了困难。人们不断返回来说：“告诉我们你们想让我们做什么好了。”但是我们看到，上层军官已经如此远离了日常事务经验，期望他们理解其中的细微之处是不符合逻辑的。于是我们在这些会议上进行给予——获取的合作活动。陆军每年都会召开几次这样的会议。

这个原则也引导了每个高级军官都直接参与“行动后反思”会议的文化；这将他们以陆军中每个人都能看到的方式直接“处在冲突之中”，这同时将促使每个人的学习行动。

人员一旦投入了这种学习进程，一些有趣的事情就发生了。当来自其他国家的人员观摩训练交战模拟时，我们看到了这点。他们震惊了：他们不能想象在战后总结会议上，一名下士对陆军上校说：“先生，这个概念非常棒，只是还没有人告诉我实施这个概念我需要知道的事情。”

如果你是一个等级体系机构组织中的高层领导者，理解这一点可能是富有挑战性的：即使是最小的团队对利用自己的行动后总结提高自己的绩效也是很在行的。如果组织文化开始接受这种方法，你就可以开始从你的这一层次上问这些问题：“你们是怎么做的？做这件事的时候你们学到了什么？你们是如何克服困难的？”当这些进行“行动后反思”会议的团队逐渐地创造新的组织文化时，这些经验就可以成为现有的学习基础设施的一部分。

九、“实践社群”是什么？

克里斯·特纳

不久以前，克里斯·特纳（Chris Turner）还是施乐业务服务公司的一名内部网络人员，现在他是一名咨询顾问，他的经验中包括了这个团体建设的深刻故事。

1993年，为了制定施乐业务服务的成长战略，我拜访了位于帕罗阿托的学习研究所。学习研究所在施乐帕罗阿托研究中心的工作基础上，创建了一种类似人类学家研究文化的研究组织的方法——寻找“互相联系的实践社群”内在的社会构成实质，如学习研究所的埃提恩·温格所说。在接下来的3年中，我们致力于在施乐创造一个繁荣实践社群的环境。其后我就离开了施乐，但是在我心中，我深深了解这项工作的重要意义，也知道在一个普通的企业环境中开展这项工作是多么艰难。

不像我们在施乐所习惯的咨询人员一样，学习研究所没有给我们一个快速解决方案。相反，他们说我们公司现有的非正式网络拥有成长所需要的知识，只是这些知识没有明确表达出来。如果我们能将这些不可见的知识变得可见，那我们就能够使用我们已经拥有的但是没有使用的资源，即自己员工的知识和创新。

向高级管理层推销人种研究的概念不是件容易的事，尤其是当成本达到100万美元时。不过，作为我的部分准备工作，我把我能记得的施乐曾投资的改革生产和市场营销的失败项目及其成本列了个清单。这个清单吸引了一位重要高层管理者的注意，他以前是海军陆战队士兵，被认为是一个非常厉害的人物。“我们会找到失败的原因吗？”他问。“没错。”我回答。然后他就迫使其余的高层管理者同意了这个项目。从这次经历我了解到，自己的一边一定要有个“厉害人物”——这个事例本身就说明了非正式社群的威力有多大。

我们的工作在1993年年底开始，4名进行实地考察的人种学家分成了两组。一组观察总部的会议和活动；另一组在3个偏远的工厂进行同样的工作。几个月后，一些模式开始浮现出来。最重要的一个模式与正式或非正式沟通有关。“官方”信息一般通过“级别”（从总部发到工厂）或“吸收”（总部致电工厂，要求他们把信息送报上去）的方式传播。但是所有这些信息都不能帮助员工更有效地完成工作，部分原因在于没有人愿意思考这些信息。

真正对人们有用的信息从一个工厂到另一个工厂横向流动，尽管没有正式的横向沟通渠道。大部分信息都是由实践社群传送的。根据定义的要求，实践社群无法定义。他们没有名称，没有正式的会员资格，没有地位。但是他们传递信息。例如，休息时间在大楼外聚集在一起抽烟的人都彼此认识。使用一种特定计算机软件的人会定期碰面，分享技术体会，然后也会谈论其他一些事情。我花了好多年才发现最有影响力的实践社群之一是：一起赌彩票的人员社群。他们不召集会议，但是他们会常常碰面交换信息。大部分人都不知道这个社群的存在。

当然，我们使人们意识到人种学家的发现后，真正的工作才刚刚开始。我们需要找到利用和发展这些现有社群的方法。施乐的一些人员开始组成他们称为“实践社群”的小组。他们起初没有认识到，专门组成的任何组织就不是一个社群。它是团队或其他一种有正式定义的小组。我们逐渐地认识到，“实践社群”的工作将是一项长期的建立关系网络的努力，要用鼓励他们非正式地认识彼此的方法让人们走到一起。

我们在这方面使用的方法种类可以写一本书。其中一些方法可能听起来并不出色，但实际上，一些最小的干预就能取得最大的效果，因为这种干预深入到了系统本身。例如，一些简单的聚会就非常有效，因为在这种聚会上，人们把各种头衔置之门外，彼此平等对待，不存在所谓的高低贵贱。

随着人们逐步投入人种学的自我检查活动和随后的社群建设活动，他们开始理解因为他们有共同点，所以他们有充足的理由在一起。他们可以自己组织，他们不必为见面安排时间表，不必建立等级关系来做事情。在一个案例中，一个社群常常但不是正式地在午餐时碰头，他们后来成为了施乐公司赢得鲍德里奇质量奖的关键力量。

实践社群最终会扩展到公司可接受的“存在”的范围，即使是在有着循规蹈矩的企业文化的公司也是如此。这可能是这项工作最后的挑战。例如，我的职业生涯基本上都在施乐公司度过，最初我是得克萨斯州沃斯堡的一名销售代表。最终我意识到，大部分时间里我都无法成为我自己。当我反思人种学工作时，我开始意识到我不能再像施乐公司其他人那样“说话行事”。我有两个选择：离开，或等待公司向我期望的方向发展。（我选择了离开。）对于大多数参与了人种学的自我检查活动的人来说，我不知道这种选择是不是不可避免的。他们会感觉正在受到他们试图改变的文化的压制吗？社群建设的挑战在于帮助人们找到以非正式的方式向共同目标前进的方法，而又不必像其他人一样思考和行动。

十、分水岭事件

路易斯·万·德·默维

路易斯·万·德·默维（Louis van der Merwe）的工作重点是帮助各个层次的领导者发现他们内心的真实想法。为了达到这一目的，他汲取了自己在非洲、欧洲和美国25年间在辅导和培训、情景规划、重组大型组织和组织学习方面积累的经验和理论。在20世纪70年代和80年代，他是艾斯科姆公司起死回生的重要人物，艾斯科姆公司是非洲最大的电力公司，是南非地区变革中最有影响力的公司之一。为了本书的写作，我们请路易斯借鉴他对于本土和商业文化中社群和组织学习的丰富知识，描述那些能够让组织中每个人更清楚地看到大家共同的价值观，能够加速重新思考和改革这些价值观的重大事件。

在南非的许多部落里，当孩子们进入青春期时，他们会被隔离3～4个月，待在一个最多500人的群体里。他们的脸上会涂上仪式性的色彩。他们说古老的语言，一些年长的人会以这种语言教他们成人的技能。当他们返回部落时，会举行欢迎归来的欢庆活动。这些孩子现在就是成人了，他们可以结婚、旅行和参与社群活动。他们会得到代表他们成人的标志：例如索朔部落的人成年的标志可能是狮子。所以，在一个陌生的城市里，如果他们发现了一个“跳狮舞”的人，他们就知道他们找到了一个曾与他们参加同一仪式的属于他们那个群体的人。

在现代的商业组织中，许多人相信改变观念是很困难或不可能的；观念似乎是根深蒂固的。但是部落举行的成人仪式表明，在几周的时间内，一个人的观念会彻底地改变。同样的模式甚至发生在我们的社会。例如，从新兵训练营、工商管理硕士项目和新公司成员的入门培训中，你可以看到索朔部落成人培训的影子。

所有这些都是“分水岭事件”：通过某种群体的或组织的经验促进个体学习。系统心理学家默里·鲍恩（Murray Bowen）指出，一个家庭在家庭生活时期的特殊转折点上会对采纳新观念采取开放态度，如小孩出生、孩子进入青春期、结婚和死亡。在这些时候，家庭会举行一些仪式，帮助成员之间交流观念和价值观。类似的情况是，在组织和群体的巨大变革期间，人们也更易于接受新的思考方法，只要有一个仪式性的“分水岭事件”以看得见的方式承认和标志变革的情感本质。通过提高人们对组织或国家价值观的认识，这些事件可以永久地影响数万人的行为。

组织的分水岭事件可以如同谈论绩效评估的会议一样简单，也可以如当企业认识到他们的产品和服务没有竞争力一样时一样影响深远和复杂。（20世纪70年代日本汽车和家用消费电器的冲击引发了许多美国公司的分水岭事件，最后导致了20世纪80年代的质量运动。）它们提供了一个持续性的基础设施，“真相时刻”偶尔会在其中显现。这是引起高度关注的时刻，是“所有事情都联系起来”的时刻。一个领导者的讲话，或者坐在后排的一个人把大家在心里思考的问题讲了出来，突然间，组织新的、现实的、令人恐惧的、可怕的、伟大的和激励人心的本质凸现出来了。人们走开时说：“天哪！直到现在我才看清楚这些都是怎么回事儿。”

但即使是通过创造分水岭事件，你也不能操纵“真相时刻”。如果这些事件是观念的真正的塑造，那它们将会从人们已经感到的集体认识中获得力量。但是你可以学会开发分水岭事件，为它们出现的时刻作好准备。

有两种类型的分水岭事件：一是组织机构的重大时刻，这在组织的生命周期里会经常发生；二是一次性的自发事件，这种事件的时机无法预测。

组织机构重大事件：组织生命周期中承前启后过程的管理

无论何时，当总裁庆祝完他的57岁生日后，气氛就会发生变化了。下一任总裁的继任问题在每个人的心中占据了中心位置。焦虑开始增多，谣言和猜测四处蔓延。在走廊和乘班车途中，人们互相询问：“将会发生什么？对我会有什么影响？”在这种情况下，确定一个选择继任的有效计划不只是一种明智的业务实践；这是组织的一种仪式，是一个标志和理解这个高度情绪化时刻的特有的和几乎仪式性的事件。通过在关键时刻公开地举行一些仪式和公开讲话，继任计划将使人们安心，并传达这样的信号：过渡期得到了理解，而且不论看起来有多让人担心，它是组织生命周期中的自然部分。

塑造和设计重大事件是变革推动者或领导者应该介入的重要地方。通过在事件发生前预测这些时刻、作好准备，领导者可以明确眼前的共同问题，并为逐一说明这些问题设计不同类型的谈话和实践。例如：

■展望未来：组织定期地举行战略谈话，把人们召集到一起规划中期和长期未来：“我们的目标是什么？我们实现这个目标后会发生什么？可能发生什么样的未来？”如果谈话能包括较为广泛的经理和员工，并且谈话设计为的是讨论几种可能的未来和对未来不同的观点，那么谈话就会成为一次令人激动的、建立承诺的重要分水岭。

■审查责任和绩效：当团队和部门集体评估时，如果鼓励员工在其他同事面前谈论自己的职位说明和绩效，就会以一种特别而且有推动力的方式促进诚实、开放和真实。

■解雇和缩小编制：裁减10%的员工是组织生命周期中的重大事件——等同于在灾难性事故中丢失10%的社区成员。系统承受的情感压力促使人们开始重视新的思想和见解：“我们现在必须注意什么？”缩小编制后留下来的人倾向于把自己看成幸存者。裁员的方式、对悲伤的承认裁员的理由和遗留工作的分配对组织人员的观念有很大影响。

■培养领导力：培训和招聘过程可能包括回顾组织的起源，学习“年长者的智慧”。例如，迪士尼公司的新员工入门培训就包括一节人们“学习沃尔特”的课程。当人们看到组织愿意将他们培养到领导岗位时，他们会更强烈地感到诚实可信和履行诺言的必要性。他们认识到他们不只是被董事会或总裁任命到了这个职位，同时也是组织整体的精神决定的。

自发的分水岭事件：对未预料到的情绪危机的反应

几年前，一个大型商品贸易公司的高层官员指定了在一定级别之上的350名经理作为“变革领导者”，发给他们一笔可观的奖金，让他们负责在组织内推广新的观念。几乎在一开始，公司其他部分的人们就质疑这350名“变革领导者”的合法性。抱怨和怀疑在底下酝酿了有3年之久，但是没有在任何公开会议上提起过。

后来一个副总裁，公司中级别最高的女性领导者之一，对向她汇报的大约12名“变革领导者”进行了评估。如果他们没有明显地尽到“变革领导者”的责任，她就会把他们降级。降级是私下进行的，但是风声很快传了出去，于是就引发了公司的一次分水岭事件。她被视为是“圣女贞德”一样的圣人，因为她是唯一的有勇气给出这样信号的高层领导者：“我们需要那些带领我们走向未来的人具有一定的素质。”公司的高层领导者意识到他们必须公开表态，否则会被视为迷失了方向。在一年内，“变革领导者”小组被彻底解散了。

类似这样的事件是不可重复的、自然产生的过程。当某种情况（如领导者突然死亡、丢失一个重要客户或出现一个竞争对手）发生时，或当一个关键人物的决定使得不断累积的内部紧张局面透明化之后，这种事件就会发生。这些事件是对组织领导者的考验。如果你有所警惕，你就可以设计你的回应，提出能影响组织观念向好的方向发展的标志符号。

当一个自发的分水岭事件发生时，下面这些问题可能会对高层领导者和一线领导者应有所帮助：

■你对你传送的信号了解多少？例如，如果你开会迟到了，不对其他人的等待时间作任何表示，这会受到注意吗？这是一个关于级别的信号，还是一个关于协调的信号？人们在意它吗？你如何能有效地发现真相？

■你有什么样的象征性的姿态可以使用，如何使用？壳牌公司欧洲石油产品的总裁菲尔·特伯维尔，会偶尔与其他高层领导者一起在加油站操作油泵，来与客户保持直接接触。每次他都穿着开领衫出现。一些简单的东西，如你在公共场合的穿着，就能说明你的开放程度以及你对部门的重视程度。

■你能听到“组织没有说出的声音”吗？如果一个自发的分水岭事件向你袭来，你如何知道组织在想成为什么？

当你处理一个分水岭事件时，你就是主持人：邀请人们来到一个超然于外物的空间。大家讨论道德、权力和生活目标，这些是许多人托付给精神领域的问题。人们在一起将非常地有创造力。思考未来的机会和他们在其中的角色，就可能足以使他们感到精神振奋。因为这项活动的核心就是庆祝：认识到生命周期中的喜悦和敬畏。

我曾参加过的一个分水岭事件是一个大公司的野餐会，人们都带了家属参加。野餐会上似乎没有发生什么事情，但是其后的几个星期，人们都不能停止谈论这件事。一个人对我说：“我有7个孩子，他们告诉我：‘爸爸，我们现在懂了你为什么为这家公司工作。我们为你感到骄傲。’”

“开放空间”会议方法

在奥林匹克运动会开幕的前几周，美国电话电报公司的展馆被移到了一个更显著的位置。他们花了几年时间作出的设计必须大幅更改。组织者把建筑师、技术人员和经理火速地召集到了一间屋里。他们用了几天的工夫，重新设计了建筑，规划了后勤工作，并使各个团队各司其职。回顾一下，他们用几天的时间完成了按常规计划要用几个月完成的工作。他们使用了“开放空间”（Open Space）的方式，这是当遇到高度的复杂性、紧急的时限以及不可预知的结果的情况时，把人员召集在一起的一种可行方式。如果你是一个已经知道想让人们提交什么样解决方案的高层领导者，就不要用这种方法。但是对于那些要实现困难目标的充满热情和责任感的团队来说，这种方法很有价值。即使对于那些有冲突的派系，当他们必须为一个共同目标走到一起，而又不知如何做起时，这种方法也很有价值。

开放空间实行起来似乎很松散，但是其规划却要求细致缜密。它只有4条“规则”：参加的都是所需要的人；发生的是只可能发生的事；不论何时开始都是恰当的时机；当完成时，就完成了。这意味着，在参加开放空间会议时，你在任何时候发现自己既没有什么要说的，也没有什么要学的，那就抬腿走人好了。参加了开放空间后，我开始希望所有的组织都能如此规定，没有什么要说的，也没有什么要学的人可以随意离去。这样人们将少浪费多少时间和精力在他们一点也不感兴趣的会议上……

开放空间的创始人哈里森·欧文（Harrison Owen）已经写了几本书。《开放空间技术：用户指南》详细地描写了流程，包括设立和协调开放空间的方法。我非常赞赏哈里森愿意解释基本知识，鼓励人们去尝试这种方法，而且没有试图控制开放空间的使用方法。《扩展我们的现在：开放空间技术的故事》讲述了该方法所基于的信念和原则的故事和反思。还有一个网站可以访问：http：//www.tmn.com/openspace。我继续支持和推广开放空间的方法，不只是因为它是可行的，而且是因为它“与人类精神的联系”，正如哈里森所说，它引起了我们的共鸣。

——路珊·普朗吉

“探索汇谈”方法

探索汇谈（Search Conferences）是一种大规模的会议设计，它忽视等级差异，把“整个系统”中的才能和见解聚集在一起。在同意和不同意之间、愿景和现状之间、大团体和小集体之间、长期重点和短期重点翻来覆去地讨论，30～250人的小组可以建立对彼此抱负和才能的共同认识，即使他们彼此之间并不直接认识。各种探索汇谈方法经过40年的磨炼，现在有充足的证据表明这些方法是多么有效。

这些方法的理论和实践以及方法之间的异同在3本书中有所论述。这3本书是：

■《大型集体干预》（Large Group Interrentions），作者芭芭拉·本尼迪克特·邦克和比利·阿尔邦。这是本入门书。书中简要地比较了各种方法及使用。其中讲述了哪种方法适用于哪种情况，以及简单的案例研究。书中没有特别推崇一种方法。该书条理清晰，并有一个列出了有用书籍、录像带、培训和此领域其他资源的极佳附录。

■《未来探索：行动指南》（Future Search：An Action Guide），作者马文·维斯伯德和珊德拉·加诺夫。如果你需要进行一个探索汇谈，直接参照这本内容详尽的“告诉人们怎么办”的书。他告诉你应该邀请谁，如何准备，如何选择协调人，如何布置房间和准备设备——一直详细到需要多少挂图和何种标记的笔。还包括了日程表、协调工作和后续工作说明。这本书以在各种各样的情况中的大量经验为基础。

■《找到共同立场》（Discovering Common Ground），由马文·维斯伯德编辑。对希望扩大和深入探索汇谈服务经验的人来说，这是一本很有用的文选。撰稿人均在很多情况下设计或参加过探索汇谈。他们提供了大量的案例，包括很多相关方法和应用。

——比尔·戈弗雷

有时在第一年或第二年，你的先导试验工作大概走出了深层变革的“起始”阶段。企业和个人成就十分可靠地不断被创造出来，虽说你不能将此视为理所当然，但对能创造这些成就的能力却增强了信心。工作场所愈发像是一个社群，你的努力把你引向一个愉悦的方向，让你感到你需要的帮助就在身边。你的小组拥有每一个人都认为十分相关的目标，而且过了一段时间之后你便发现，你的新方法给你节省了足够的将方法付诸实践的时间。

这时你的问题出现了。当最初的“幼苗”开始扎根时，它们便接触到了环境中新的因素，如捕食动物、竞争对手以及其他阻止新事物的生命形式。你现在的任务是维持生命，不仅是维持几个月，而是好几年。你不能忽略环境，而必须在环境中为你的先导小组争得一席之地。

这便是你开始要转而考虑边界问题的原因。你的新尝试像所有学习活动一样，跨越了“内部边界”，即先导小组成员的私人情感和想法。它还打破了小组的“外部边界”。你越来越多地要面对组织的文化，而对公司或机构更大的重点议题、组织领导所身体力行的价值观、评估成功的方法以及其他员工对你们的态度，你的小组再也无法保持距离了。

这便是下面3章所陈述的挑战：

■恐惧与忧虑：由先导小组成员之间的公开性和坦诚而引起；

■评估与测量：你们的变革活动和组织评估成果方法之间的差距；

■真信者和不信者：进行深入改革的倾向日益给别人造成威胁，并给自己带来一种围城心态。

第十章 恐惧与忧虑

一、挑战

相互反思，坦率真诚的对话，对旧的信仰和观念提出质疑，学会放弃，意识到我们自己的行动如何创造出诸多系统结构——这些结构又是如何导致问题的产生以及对这些学习能力的培养，是深度变革的关键。这样的工作氛围有利于增进人们的友谊，增强一个组织的凝聚力，提高整体业绩，而且可以使每个人受益，所以非常重要；而另一方面，它也是一大挑战。

在传统的工作模式中，人们极力去维持一种表面的和谐关系：“切莫惹是生非”。而事实上在大多数工作环境中，平静只是一种表面现象，潜在的问题还没有暴露出来。通常在开会的时候人们一言不发，而到了洗手间或晚上在一起喝茶聊天时才道出自己的真实感受。这种“和谐”对于深层变革是很危险的，随着人们学习能力的提高，人们开始感到充满自信，敢于进行挑战，敢于提出异议。为了真正的变革，我们必须这样做。

培养集体学习能力恰似降低水位，打破表面的平静，使下面的暗礁露出水面。暗礁早已存在，而且尽人皆知，然而我们却串通起来将其掩盖。管理者没有勇气去面对这些暗礁，我们便支持他。我们采用了一种“闭塞”的思维方式，一种在自己的职能领域里“各扫门前雪”的态度，不进行公开交流，也不愿公开交流。我们掩盖过去的失误，有的失误还会继续引起新的问题。而且我们只在私下里谈论这些问题，这更使我们变得听天由命，丧失信心，并确保它们成为不可讨论的事情，最终我们合起伙来一致认为：这一切是不能改变的，试图学会把有争议的问题公开提出来是徒劳的。现在，暗礁渐渐露出水面，人们都感到坐立不安。

看到暗礁露出水面，人们的感觉并不相同，对于某些人来说，这算不上是什么威胁，他们希望能够直言不讳，希望企业能提高效益，因而相对来说，就没有多少恐惧感。而另一些人则忧心忡忡，他们也并非完全喜欢那种传统的工作模式，但他们对此却已习以为常了，例如，有的老板因多年工作在这种状况下，所以认为恐惧和威胁是正常的，对一切发生的事情都能预料到。他们根本没想过要去改变它，也不知道自己能否应付变革。一位卡车公司经理曾这样讲过：“我们都有凶神恶煞的一面，但多数情况下都隐藏起来，然而我们知道如何用它来威胁别人，也清楚在受到威胁时如何应付，其实在我们的大部分生活中，大概就知道这么多了。”

不应把恐惧和忧虑看成是“问题”来加以解决，这是一种正常反应，从“坦诚”这个角度来看这些甚至是对变革的健康反应。坦诚不仅仅是要讲出心里话，还要乐于接受批评，承认不同的观点，而且必要时要改变自己的看法。这会增加人们的恐惧，因为我们似乎对任何事情都没有了确切的把握，生活中的偶然因素也增多了，人们会不仅是感到对什么都难以控制，而事实上是什么都难以控制了。我们不知道敞开心扉的最终结果会是怎样的，产生这种不安心理也是正常的。

有一个工程队，以前人们在谈论时总是持一种郑重其事、小心谨慎的态度，但过了几个月后，他们开始认真思索，喜欢当场处理不同的意见。后来又调来了一个人，他第一次开会时，感到大为惊讶，说：“这简直是在开玩笑，在我原来的单位里如果有人这样讲话，他会被从10层楼上扔下去，只有当问题发展到不可收拾的地步，人们才会进行公开讨论。”

从某种程度上讲，人人都会担心过分袒露心扉，担心犯错误，担心显得无知，担心自己不恰当的坦诚和行为会无意伤害别人，在新的变革环境中，这种担忧是正常的。假如有人说他没有恐惧感，那他就是否认自己是情感的高手。恐惧与忧虑是一种挑战，这种挑战的实质是让人们清楚地认识到这两种自然的反应，给予人们机会培养开诚布公的能力。

在持续的变革行动的过程中，必然会产生恐惧与忧虑，因为只有人们的学习能力得到了一定的提高，这种心理才会逐渐形成。通常人们看到了自己的发展，就会不太在乎由此而产生的问题了，正如生物学家马图拉纳所说的：“任何一个运动出现时，都受到了抑制。”明智的领导者把恐惧与忧虑看成是进步的象征，他们承认这种心理既存在于自身，也存在于他人身上，并且学着承认它和如何对待它。

的确，进行一场持久的深层变革，恐惧与忧虑是最容易遇到的、最难克服的挑战了，原因之一就是它有多种不同的表现形式。事实上，我们觉得很难用一句恰当的话来表达这种挑战，这主要是因为对此人们有各种各样不同的表达方式。

有人直截了当地提出非议：“搞这些学习的东西简直是浪费时间，我们不需要什么灵丹妙药，只要能服务好顾客就可以了。”

变革具有不确定性，可能会带来副作用，所以有人反对，他们说：“你们这是在开玩笑，这一切都是无法控制的，而且，提出这么多负面问题只能挫伤人们的士气。”

也有人表面上赞同：“这些学习的东西很有意思，让我想起曾经在学校里学的好多东西。”而在私下，他又说：“这与经商毫无关系。”

还有人保持沉默，担心说出什么话来会被认为是在与“维新派”作对。

由于有上述这些不同的反应，我们感到无法用一种方式来把这一挑战归类，故此我们选择了一句开放性的话：“这种做法是____。”人们可以用各种不同的词来表达他们的恐惧与忧虑，填在空白处。面对这一挑战，我们首先是要认真倾听人们在说些什么，以怎样的方式去说，还有什么话没说出来。领导者要能听出“弦外之音”来，要对人们的恐惧心理非常敏感。

针对这些不同的反应，变革者也能为自己的努力提出无数辩解，并减轻人们对问题表面迹象的抱怨，尽管这种做法作用有限。然而，面对这些抵触情绪，用更多的防御性方式来给反击是很难的。要知道，在这些抵触性反应的背后，隐藏着一系列普遍的反复出现的问题，这些问题适用于所有处在深层变革中的人，这些问题深埋在人们心中，不会轻易浮出水面：

■我自己安全吗？我会不会受到攻击？在有的公司里，每当人们来上班时，他们都戴上自己的公司“面具”，哪怕只是为了保护自己。现在完全要求他们摘下面具，道出自己的真实感受，要求他们以建设性的方式，允许当面向老板提意见，所以他们非常担心，假若真的直言不讳，天知道，将来会不会有同事利用这一点来攻击自己呢？人们会不会对他们抱有成见或施加报复呢？

■我称职吗？我合格吗？在竞争激烈的公司里，人们因掌握了一些惯用的“游戏规则”而获得了成功，现在游戏改变了，玩家们就会担心是否自己的无能会暴露出来。他们清楚自己可以好好地用幻灯片来作陈述，但他们真能干出成绩吗？能与人合作进行探索吗？能学习倾听意见吗？如果他们对此没有把握，那就有被解雇的危险了。

■我信任自己吗？我信任别人吗？过去，如果管理者发了一通脾气，占了员工的便宜，或者充当了别人的傀儡，人们一直认为这种事无关大局，只是小瑕疵而已。现在价值观改变了，他们应以平等尊敬的态度待人；但是由于多年的习惯，他们已经不能控制自己的脾气了，而且他们滥用权力，要么就进行主动或被动的破坏。他们对自己不信任，也不信任周围的人，他们知道自己的恶习是不会完全改变的，迟早还要暴露出来，因此而深感担忧。

恐惧与忧虑背后的动力机制

很多成长极限的情形表明，成功本身也会产生制约力量。随着学习能力的发展，先导小组中的成员越来越敞开心扉、开诚布公。倘若人们开诚布公的能力不能并行发展，那么就会在日益增强的坦诚和受限制的敞开心扉能力之间造成一个“落差”。如何处理那些新出现的棘手问题，人们还没有技巧；而且有的问题相当复杂，无法提出简单的解决办法，同时他们对自己及对他人又缺乏足够的信心，所以不能应付这样的问题。有时他们想探索不同的意见，但对此却没有切实可行的方案，他们不知道如果真正提出的话，管理者（或其他人）会作出怎样的反应。这种对敞开心扉能力的限制导致“差距”的形成，最终使颇为看好的变革中途夭折。发生了这样的事情，人们意识不到“差距”的存在，而只是感受到了用不同方式表达出来的恐惧与忧虑。然而不管它有怎样的表达方式，恐惧与忧虑都会影响人们进行变革的热情与决心。

人们在变革进程中遇到的隐蔽的限制因素，是能否进行公开交流，进而也是先导小组内部的信任程度和心理安全程度。按照我们的理论，能否进行公开交流受两个主要条件的制约：学习能力的加强及心理安全感。很多个人和团队都希望进行公开交流，然而大多都不能成功，这是因为公开交流不仅仅是个意愿的问题，它还需要技巧。例如，提出一个棘手的问题，而又不引起人们的防范心理，这就需要很高的技巧。（许多有关“心智模式”及“深度汇谈和团队学习修炼”的技巧都直接有助于团队开展公开交流。）这些技巧是作为任何有效的以学习为目标的变革活动的一部分而发展的。然而，先导小组的成员对这些技巧的掌握程度可各不相同，尤其是在变革的初期阶段，同时，它们又使人们更加直言不讳，进而导致更大的“差距”。

随着学习能力的发展，小组中的坦诚相待和敞开心扉的程度会相应增强。如果敞开心扉的能力没有增长，就会出现“落差”、恐惧与忧虑。进一步培养学习能力在这一挑战中具有双重作用：通过直言不讳来发现问题，并通过公开讨论以解决问题。

鉴于以上原因，尤其是在变革的初期阶段，培养公开交流的能力需要有安全的大环境，而这种环境要由先导小组自己创造。我们这里讲的安全，并不是指没有风险，一切学习活动都是有风险的，它的意思是指一种以适当的方式去冒险的条件。所谓心理安全感，就是要在追求与恐惧之间建立一种可行的平衡状态，追求可以驱动学习，例如希望把问题彻底解决、希望根据客户需要创建新的业务项目、希望加强市场调查，以便在不增大投入的情况下缩短产品投放到市场中去所需的时间等，然而如果人们认为学习会使他们的声誉及利益受到威胁，那他们就不会去追求创新了。小孩知道当自己的一只胳膊紧紧地抓在妈妈的手里时，就可以自由地挥动另一只胳膊，同样，创新也是既需要冒险，又需要安全的。

在某种程度上，这种内在的制约因素与前面提到的“言行一致”的制约因素类似（见第六章），不过“信任差”取决于管理者投入的信誉，而公开交流的差距反映了管理者及先导小组中其他成员营造心理安全感的能力。很多管理者非常希望营造一种安全氛围，但他们不知如何去做，事实上，我们发现，很多注重结果的管理者总是想完成工作计划，结果却极大地增加了员工的恐惧与忧虑心理。此外，管理者的信誉对于发起变革至关重要，而安全感是变革持续进行的重要条件，变革一经开始，“言行一致”的挑战就早已不为人们所担心，恐惧和忧虑的挑战却常常还能长期困扰着人们。

面对恐惧与忧虑的挑战应采取的策略

对付恐惧与忧虑的限制因素有不同的方法，原则上讲，主要可以从两个方面入手：（1）通过营造安全氛围及提倡公开交流来减小落差；（2）出现差距后，应减少它的不良影响。以下介绍的各种策略主要是围绕第一点的，最后两种与第二点有关。

■从小事做起，积蓄力量，再对付大问题 创新伙伴公司的詹妮弗·凯梅尼曾经讲过，如果对员工说：“我们要彻底整治这里最令人不能容忍的弊端。”仅凭这一句话，就会“加剧”人们的恐惧与忧虑，结果会使问题更难解决。很多人不知该如何处理那些小的、相对隐秘且不重要的丢脸的事；如果出现了重大的业务疏漏，大张旗鼓地追究其责任者，他们就更感到诚惶诚恐了。应先处理小的问题，逐渐深入，逐渐创造条件培养解决大问题的能力，这才是更有效的策略。凯梅尼说：“要采用反思和探询的技巧，学会处理一些简单的问题可以培养你处理复杂问题的能力。例如，如果分析人们对同一句话的不同理解，再分析业绩为什么会较差时，就不会感到太困难了。”

■不要“正面攻击” 恐惧心理不会因你的命令或好言相劝而主动消失，安全感也不是靠强迫的办法就能建立起来的。爱德华·戴明曾劝告人们“把恐惧赶走”，但我们认为恐惧是不能直接被赶走的（我们不清楚戴明是不是在故意说反话）。营造心理安全感的唯一有效途径是创造一种使人感到安全的环境，在这种环境中人们可以互相理解，相互信任。创造这样的环境需要一定的时间，而且要经过不懈的努力，恐惧与忧虑之所以在大多数公司普遍存在，这大概是原因之一。前福特林肯大陆项目的管理者佛雷德·赛门说过：“我们的经验（在数百人中，用3年时间推行学习活动）是，真正的信任是在长时间的交往中逐渐建立起来的，在此期间人们逐渐乐于互相帮助，同时创造出了一种强大的心理安全网。我们认识到，人们主动互相帮助，他们就不会有任何危险，人们真正相互理解了，安全感也就自然建立起来了。总而言之，任何真正的学习过程中最根本的决定因素就是信任，然而信任不能直接创造，我们只能去营造一种让人们产生信任的环境。”

■树立公开交流的榜样 像赛门这样的一线领导者以及其他一些高层领导者都意识到，如果领导者首先带头进行公开交流，逐级效仿，就会增加人们的信任感，而且这种办法非常有效。弗洛尔公司及壳牌石油公司的前任总裁菲尔·卡罗尔曾经讲过：“领导者易于受到指责是领导过程中一个重要的因素，事实上你本身的缺点就摆在那里，掩盖也没用。假如你试图掩盖自己的缺点，那么你就会言行不一；假如你不讲真话，那你就不是一个合格的领导者，而且讲真话比仅仅不说假话要困难得多。”

老板做公开交流的榜样，这就要求他们尽力忘掉自己的习惯，同时下属也忘掉自己的习惯。一位长期项目的负责人说：“我们用了8个月的时间才真正能放下老板的架子，项目开始时，我们对一切答案都知道，否则我们就不是老板了；至少我们当中的一个人认为我们的方案是完全可行的，我们还是维护自己的意见的。但当我们开始采用了反思与探询的方法时，便开始去倾听员工们的意见了。你能想象老板倾听下属意见的情形吗？我们不再告诉他们该怎么做，而是开始探询，我们想开始对他们的见解提出质疑。”

■不同意见是一种财富 在会议上，应肯定并尊重不同的人提出的不同观点、技巧及学习风格，有的人会充满激情，而另一些人则会疑虑重重。应允许这两种人充分发表自己的见解，你越是多听多注意他们的见解，他们就越信任领导者，并能增进相互的信任。

■利用失败来促进学习 一个明智的领导者能使一次偶然的失误变成一个独特而珍贵的表明信任的机会。失误出现之后，如果不去惩罚下属，而是乐于分担责任，并和他们认真分析以后该如何做好，这对下属来说，就是极大的信任。在质量管理运动中，人们有时说：“失败也是财富。”这意味着，如果我们能够找出失败的真正原因，并汲取教训，就会受益无穷。针对我们自身的“缺陷”培养出同样的好奇心是管理思路转换的标志。

■应尽可能保证参加先导小组及变革活动是自愿的，而非强迫的 只有给人们以选择的自由，安全感及信任才会慢慢培养起来，尽管这在短时间内看来可能会使变革进程变慢。诚然，如果让组织里的一个重要成员主动放弃参加某个阶段一项程序再设计的工作，也是可能不现实的。遇到这样的情况，明智的领导者不应行使他的强制权，而应请他们说出自己作出这种选择的理由，并不断向人们询问：“我做每一件事时，是不是都尊重了你们的选择，是不是都倾听了你们的意见？”

■技巧也很重要 尽可能帮助人们掌握公开交流及探询意见的技巧，如果有人担心：“我能做好吗？”那么他所承受的思想压力就比别人大得多。领导者应支持他们，帮助他们，使他们认清自己所能采取的行动，以及行动实施的方式。或许在这些人周围有些人不希望他们进行变革，这就需要领导者帮助他们处理好这一问题。数字设备公司在20世纪80年代中期进行了一场改革。改革当中，一些原来沉默寡言、性格孤僻的工程师变得开朗、爱与人交谈了。这时，他们的妻子给人力资源经理打电话，其中有一位工程师的妻子说：“都是你们把我丈夫教坏了。他回家后总问我感觉怎么样。他现在太爱管闲事了，我希望你们把他变回到原来的样子。”

■作为管理者，应该让人们清楚组织的改革构想与组织的现状 要向人们讲清我们的前景规划与现实状况之间的差距，应稳步前进，逐渐缩短差距，并向人们指出这需要时间，不要风风火火地闯进办公室，当着大家宣布：“所有这一切都要改变了。”这样会引起恐慌。应让人知道，你希望稳步前进，而且清楚在改革中会有失误或挫折，应该和人们一起讨论应如何判断成功与失败，怎样才会取得成功。

■不要蛮干 某一些一线领导者或高层领导者意识到恐惧与忧虑的存在时，就更加努力去推进改革，结果却更增加了忧虑，他们强调变革活动的重要性，并向人们指出“不变革会有多么危险”。有这样一个总裁，他的下属认为有些问题不能当着他的面讨论，他得知这一点后非常恼火，便要求人们在下一次会议上把这些问题都提出来，他说：“下次会议就能解决这些问题。”而事实上，在下次的“正式谈话”会上，人们把自己的真实感受掩盖得更紧了，同时每个人都更加坚信，在这种传统的自上而下的企业文化中，不会有任何真正意义上的变革。

有些老板甚至声称“要把所有不能讨论的问题都摆到桌面上来”，并要求人们主动讲出自己的内心感受及过去的错误，或者提议要解决哪些棘手的问题，如意见分歧、环境破坏或法律诉讼等。所有这些都只能使先导小组的气氛遭到破坏，并加剧人们的恐惧与忧虑情绪。

■记住并提醒人们，恐惧与忧虑是对学习过程的不确定性的正常反应 有一个管理者，当他听说他的下属感到恐惧时，马上反驳说：“我们公司没有人感到恐惧！”如果这是真的，那就意味着没有人在学习。根据定义，学习是一个主动置疑的过程，人可以在这一过程中把不清楚的事情弄清楚。创新伙伴公司的罗伯特·汉宁曾讲过：“如果你感到很舒服自在，那么可能你的做法不对。”

这些策略大多数都是由基层一线领导者来运用的，如果他们不善于营造一种安全氛围，例如，不善于树立榜样，不给员工选择的自由，喜欢吹毛求疵，那么别人怎么努力也都是徒劳的。

然而，其他的领导者可以帮助这些部门领导者来创造安全的氛围，内部关系协调人员可以起到重要的作用，帮助他们提高从事变革工作的能力。高层管理人员也可以向他们传授技巧，帮助他们理解安全感的重要性，并指导他们如何在完成紧迫的业务工作的同时，培养员工进行公开交谈的能力。另外，明智的高层管理人员应向整个组织机构指出必须考虑到保护感情因素的基本出发点，应该体谅他们。假如部门的领导者对员工中存在的恐惧与忧虑采取过分急躁的态度，那么一线领导者的上司也很可能会同样处理；如果整个公司都笼罩在恐惧与忧虑的气氛中，那么公司的任何一个成员都会受到影响。

二、灰色印记

里克·罗斯

在公司工作的人大概都有这样的经历：上司问你对一个重大问题的看法，你经过认真思索后谈出了自己的意见，上司对你的意见很感兴趣，你也感到自己似乎成了决策的参与者。但是后来你才发现，这件事早已形成了决议，你的意见根本没有被考虑，征求你的意见只是在走形式，让你有一种倾听你意见的感觉。

发生了这样的事情，你会怎么想呢？很可能你会感觉受到了愚弄，被排除在外，尤其是如果你的看法是“错”的，就更会如此了。下次你就不会认真地谈出自己的观点了，而是先猜测一下已经形成的决议会是怎样的。你对这个上司有了一种“灰色印记”。

灰色印记是从交易分析中借用的一个概念。当我们感到自己有点受到伤害，或是有些受到欺骗时，这些感受便慢慢积累起来，埋在我们心里，这种感觉就是“灰色印记”。如果让一个人把他没有说出来的事情写在“左手栏”里，你一般会听到充满消极情绪的感受：愤怒、不安、痛苦和沮丧。他既不能把这些情绪甩给引起它们的人，又不能忘掉，于是就在心里积累下了灰色印记。这种东西积攒多了就能写本书，从而作者可以把怨气出在另外一个人身上，而没有任何犯罪感。他们活该，是不是？长期以来你受他们的气已经受够了。

大多数灰色印记是可以暂时转移的，你在上班时积累了灰色印记，然后到家里对爱人、孩子或小狗发泄，结果使爱人、孩子或小狗也积起了灰色印记。但有时，你受的屈辱很大，便把这种怨恨同某个人的名字联系到一起。这时它不是你的爱人、孩子或小狗的名字了，而是针对那个走形式而并不真想征求你意见的人。

半年之后，在一次开会的时候，你笑着对那个人讲出了一些非常刻薄的话，他会大吃一惊，好像被捅了一刀，在座的人也都会感到莫名其妙：“怎么了？”答案是，你终于把你的灰色印记发泄了出来。

灰色印记对于个人是不健康的，对于团队来说则是致命的，尤其是对于正处在变革活动中的团队，就更是如此。它可以持续多年，我知道在有的单位里人们自20世纪70年代以来一直在进行这样的明争暗斗。

这个问题该如何解决呢？首先应意识到它的存在。多年前，我在一所大学里做管理工作，对学术副校长鲍勃很不满，为此积累了许多灰色印记。最后我在一次系领导会上对他进行了报复。在那次会上，鲍勃提出了学校面临的一个重大问题，并问道：“你们觉得该怎么办呢？”我当即知道他要有麻烦了，因为校长在前一天就明确告诉他该怎么做了。

我是不是应该干预呢？当时我想，毁了鲍勃的前程是不合适的，但我可以看着他自己毁掉自己，所以就没说话。的确，系主任们表决支持的意见恰好与校长的相反，而这正中了鲍勃的下怀。到了下个星期，他宣布校长已驳回了大家的提议，要坚持自己的观点。大家听后都义愤填膺，他们气愤地写信，结果引起了一系列完全不必要的具有破坏性的冲突。

两年后，我意识到，发生了这样的事情，我是有责任的，原因在于我心里对鲍勃有灰色印记，当时我觉得如果想让一个组织健康发展，就应公开讲出自己心中的灰色印记。弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）称之为“对有毒废料的处理”。我只能学着重新设计我与别人的交流，既要大胆，又要表现出同情心，从那时起，我便开始对心智模式的修炼感兴趣。从事变革行为的人都需要再回到那个修炼中去，否则就不可能克服恐惧与忧虑，最终你会被灰色印记淹没。

三、单方控制

夏洛特·罗伯茨

人们感到恐惧与忧虑的时候，其第一个本能的反应是获得单方控制权，即尽可能获得谈话的主动权，以驱除威胁，通常这样做的人意识不到这一点，只有通过反思才会意识到。

多数组织承认某种形式的单方控制，把它作为非正式允许的排解压力的办法。人们感到不能容忍公开发作，不能大吵大闹，于是就采用一种更为“彬彬有礼”的形式。在一家电脑公司里，有时我听到人们说：“我们私下再讨论这一问题吧。”后来我才明白这就是说：“我不想跟你谈了。”还有一些公司使用幽默的方式，你听到某种玩笑的时候，就知道这位上司在行使控制权了，他不想让人们的谈话跑题。

单方控制是不利的，它能阻碍人们进行公开交流，但你不能用劝说的办法阻止这种做法。他们（也包括你）应认真改变这种做法，并改变其滋生的环境。几个人可以聚在一起（3～10个人都可以），考虑一下下面的几个问题，这样会有助于认识这一现象。

这是针对“教练队伍”设计的一种有效的练习，见第127页。

1.个人反思（30分钟）

目标：

让人们认识到自己有控制、结束、改变话题的自卫性习惯。

时限：

几个小时。

必需品：

一个舒适的房间。确保每个人都为这个练习所要求的思考作好准备，并且要气氛融洽。

1.当我感到不自在时，会怎么做？是不是发怒，提高嗓门？是不是退缩？是不是机智应对？是不是用数据材料吓唬人？是不是提出无数个问题？还有什么别的做法吗？

2.回想一下自己曾有过的单向控制的做法，为什么这样做？当时你觉得有什么威胁？可能有人担心自己会发火，也可能有人隐约感到自己也许会被解雇，还可能有人只是因为任务太多，陷入无从下手的进退两难的境地。想一下这种原因是否很常见？是否在整个团队中很常见？是否在整个组织中很常见？

3.为什么那个特别的威胁会对你产生这样的影响？这反映了你怎样的信念及态度？当诱发因素出现时，之所以会有单向控制这种行为，就是因为我们每个人都有自己的一种固定信念，例如，一个因感到任务太多而采取单向控制的人会想：“说话不兑现，或者不能承受得住这些压力，都会显得我很无能。”

4.别人怎样做，才能使我不会进行单向控制而回到交流中来呢？仔细描绘和想一下别人该如何帮你改正这种习惯。

2.小组陈述

现在每个人都讲出自己反思的结果，并询问别人观察到的其他的方面，要认真听，认真记录，然后说出深层的恐惧与信念。当一个人讲的时候，别人应认真听，只在不清楚之处可以提问，但不可提出反驳、抗议、借口或评判。最后由陈述人描述别人该如何帮助自己回到交流中来，或许可以通过角色扮演做一些练习，但这必须建立在亲密无间、完全信任的基础上，时间一长，你和你的团队就会这样做了。

我发现这种讨论会产生奇迹般的效果。有一个公司的高层集体有六男一女，其主要负责人查克喜怒无常，经常发火，厉声斥责下属，毫无顾忌地在公众场合大喊大叫，他的表现好像他根本不知道自己已经失去了控制。和他在一起工作的人都整天提心吊胆：他下次什么时候发火呀？会不会对我来呀？

轮到查克进行这种练习时，我不假思索地提议道：“我们可以讨论一下你的脾气吗？”接下来是一阵令人不安的沉默，最后他笑着说：“好，我希望谈谈。”

查克承认自己有这种单向控制的习惯，并找出了其背后的原因，每当公司面临可能的难堪状况时，他就担心自己会受到谴责，他说：“我得对公司的形象负责。”只有想到报纸上会出现有损公司形象的标题时，他才会大喊大叫。

弄清了这一点，并在他本人的合作下，他的团队想出了一个办法来防止他发火。现在当发现他发脾气时，别人就说：“查克，我们知道这对你来说很重要，我们所言和所做的哪一点让你担心？”这种问法使他消除了对潜在窘境的恐惧感。

两年后，他有时还会发火，但少多了，他的妻子说他在家里已不再发脾气了，他几乎不再担心会丢脸或遇到难堪，并成为一个颇具魅力的领导者。

四、当好人做出可怕的事时……——解决组织生活中的基本学习障碍

约瑟夫·贾沃斯基

约瑟夫·贾沃斯基以前是一个律师，曾是荷兰皇家壳牌公司的情景计划团队的领导者，“生成领导力中心”（马萨诸塞州的一家咨询公司）的创建者之一，美国领导力论坛的创始人，是《共时性》（见第241页）一文的作者。在这篇文章中他阐述了他创立的“生成式交谈”的形式，利用这一形式，一个“同僚顾问”对高层领导者进行个人的、深入的辅导，从而对组织中有影响的系统性力量有深入的理解。约瑟夫讲述了一套原则来消除先天的恐惧与忧虑，包括两种方式：一是与一个你信赖的干预者进行，一是以一种谨慎而又富有同情心的方式，在组织中自己充当干预者。

我至少在六七家公司都遇到过同样的关系紧张的问题，一个公司总裁或其他高层领导者特别对我说起他与其他上层领导者之间如何亲密无间：他常与下属一起打高尔夫球，常与他们一起偕妻子出游；并且他们对公司的发展也有共同的想法，愿意共建未来。然而，当我与其他领导者私下交谈时，才知道他们都很怕他。如果他们希望进行重大变革，或是对他讲起一些令人担忧的事情，他就会长篇大论地反驳他们，或是当众羞辱他们。他们不能正面地谈出自己的观点，就想出计策来奉承他，掩盖事实，以使他接受他们的提议（在有些公司里，人们称此为“上向管理”）。

人们何以会对他感到害怕呢？原因很难说，不过在他们的眼里，他就像是一个专横的父亲或独裁者一样。我认识一些世界级的登山运动员、战斗英雄，以及一些非常成功的作家，他们都不能与自己的老板进行公开交谈。更糟的是，通常有一些重大问题存在，其原因就是由于老板明显的错误决策，而他还固执己见，维护自己的决策，忽视问题的存在。谁也不敢直言此事，对付这些问题的费用不断增加，并使企业业务造成不必要的损失。

我并不是说这些高层的领导者不好，相反，从整体上看来，有这种习性的高层领导者都是我所认识的人当中最优秀的。我也不觉得这种做法是可以原谅的，但我发现很多我所尊敬的人都这样做，有时也包括我自己。如果在一种环境中人们常常受到指责与打击，使得他们失去了自我意识，上述现象就会成为一种必然的结果，好人也常常以习以为常的方式伤害另外一些好人，而且这种行为还会被效仿，从上一代管理者传到下一代管理者。

存在这类问题的公司应尽早设法将其解决，原因有三个：首先，在一个工作环境中，何为可接受行为，何为不可接受行为，人们的态度正在改变，有才能的管理者或雇员会对某种弊端重重的环境感到厌烦，另谋出路。其次，压制政策会使个人失去自由与创新精神，因而不利于他们在迅速变化的未来环境中立足。最后，也是最重要的一点，就是这种行为会造成人类才智的严重浪费。

丑角的故事

为了说明这种浪费，我来讲一下迈克和凯文的故事（并非真名）。迈克任一家大型制造公司的分公司主管，当时公司正处在艰苦的紧缩时期，在这种形势下，凯文得到提升，成为高级管理人员，负责财务与人力资源方面的工作。

每当裁员的时候，迈克就提出哪些部门应该裁掉，然后打发凯文去宣布。每次人们都会问：“这种事还会发生吗？”凯文总是说：“不会了，这是最后一次。”他请大家加倍努力，以实现迈克的目标，保住自己的工作。迈克想裁掉谁或惩罚谁，他就照办。在管理人员会议上，凯文总是极力鼓吹，事实上，大家都知道是迈克的想法。

在一次重要的会上，迈克讲了半个小时的话，着重讲述一个新的方案。他讲得慷慨激昂，把满满一杯咖啡碰洒了，全溅到他的文件上，但他一点儿也没停下来，继续滔滔不绝地讲话。倒是凯文迅速跳起来，跑着取来毛巾，然后小心地把咖啡擦净。在整个会上，迈克没有提到自己碰洒了咖啡这件事，也没有对凯文表示感谢。后来一位与会者向我谈起此事时说：“就从这件事上，我感到我们的公司没有希望了。”

很快，迈克退休了，新总裁在全公司范围内推行变革运动，并邀请我协助。经过几次深入的交谈，我赢得了凯文的信任，他情真意切地向我道出了心声：“我在这里的整个生涯一直都用在与人们保持友好关系上了，但这两年都在帮迈克做蠢事，与人们的关系也疏远了。我觉得自己别无选择，只能这样做，现在大家都认为我是一个懦夫，一个丑角，我自己也这样认为，我希望自己有勇气离开这里，但我觉得没有人会用我。”

打破循环

在过去的20年中，我逐渐摸索出自己的一套办法来帮助组织改变这种好人伤害好人的局势。具体做法是：首先请一位有名望的“同行顾问”与管理者进行深入交谈，这位顾问有意讲一些管理者不喜欢听的话，并帮助他们建立起一种调查研究的方法，以解决诸如别人对他们的畏惧感，因而造成对创新的压制以及由此导致对公司的危害等问题。

提出这样的问题本身也是一件让人甚感恐惧的事情，即使对于一个局外人也是如此；这与指出自己的父母酗酒过度需要去治疗一样，让人畏惧。恐怕已经有多年没人敢于对管理者直言不讳了，而且你常常可以从这位经理的眼睛里立即看到他的感受：“此人不和我一心，我不可信任他。”但是如果你耐心等待，等他激烈地讲完自己的观点，讲完为他辩护的理由，那么大多数管理者都会承认问题是存在的，并且会问：“我们该如何解决这一问题呢？”

这时就可以组织一些经过周密安排的小组讨论（参加者要经过仔细准备），并逐渐扩大到团队集体对话及讨论会等形式，讲出“不可讨论的问题”，并指出是什么妨碍了学习的进行。这些问题都是在访谈和培训期间发现的。典型的障碍可能是：“我们把时间全用来考虑额外收入，没时间搞业务了。”或者，“我们不知道该如何对人礼貌一些。”这些话都很简单，但背后却隐藏着很多内容，人们会逐渐把它们公开讲出来，开始是对同行顾问讲，然后互相之间讲。

这里采取的具体方法并不重要，关键在于参加者的真心投入及顾问对人们深切的同情、重视及尊敬。那么顾问如何才会有能力成功地引导人们的行为呢？对于我来说，主要是基于以下的几个假设，它们把现实看成是一个复杂的、动态的、展现的过程。

■现实需要展开 自然界中没有静止不动的事物，一切都处在不断的变化之中，所以一种有效的方法应探索出一些问题，以便使人们看到自己在这个不断变化着的现实中的位置，必须让人们感到绝对安全才行。我在与人交谈时从不使用录音机（它对信任可以起到破坏的作用），而是由另一个人作详细记录。同样道理，同行顾问不能显出自己有个人的意图（正因为如此，内部人员就很难组织这种面谈工作）。

■整体是首要的 生活在工业社会中的人们通常认为部分比整体更为重要，物质比关系更为“真实”。然而一个高效的同行顾问应首先发誓：自己要为整个组织的利益着想，而不能只注重任何个体或部门的利益，不管这个个体或部门有多大的权力。假如一个管理者的行为有损于集体的利益，那么同行顾问就有责任大胆地向他讲明，假如现实情况不容许他这么做，那他就应当有勇气走开。

■人们都倾向于寻求生活的意义 在大多数组织中，人们都对自己存有幻觉，并创作出一些美妙故事，沉浸其中以安慰自己。要恢复自我意识，就要认真找出自我感受，切实讲出自己的观点。所以，成功的方法必须能够引导人们公开讲出那些不可讨论的问题，这是痛苦的，但它可以释放出巨大的创造能量。掩盖事实会消耗能量，例如测谎仪就是通过测量皮肤上的能量谐振来判断人是否在说谎的。

■我们不能控制现实的展开，但可以“引导” 同行顾问应该以一种好奇的心理去看待生活，不应该因为有的问题没有答案而感到不安，要知道有时出现某种混乱也是必然的。如果你对此感到不安，那就无法去帮助别人了。因此，做这样的工作，应不断培养自己保持头脑清醒的能力，应认真倾听别人的意见，关心别人，与交谈的每一个人达到良好的沟通。

■等级有很重要的象征作用 人们通常会过分夸大高层主管在变革驱动中的作用，尤其在人们的信念和态度发生根本变化的时候。不过，高级管理人员有重要的象征作用，他们的行为会使整个组织的行为显得合法化或不合法化。一个有效的方法需要与各级领导者搞好关系，尤其是需要那些愿意考虑自己过失的领导者的参与；而且这种伙伴关系还须不断进行培养，当困难暴露出来，人们的自满心理受到挑战时，就更应如此。

■人们从本质上来说是善良正直的 当工作中出现挑战或困难的时候，人们会耍花招，相互之间明争暗斗；然而尽管如此，人的本性还是善良的。当你向他们指明他们的行为恰恰与他们自己信仰的价值观相悖时，他们就会寻找真正的人格。身为同行顾问，我们发现很多人都对自己的过错追悔莫及。可能你觉得自己处在同样的情况下是不会犯那样的错误的，然而你要知道，在一个特定的情况下，人们是有多种行为的可能的，你不可能弄清当时他何以没有发挥出自身的潜力。你只能努力去创造一种适于人们真诚相处的环境，而这本身就有助于让人们在下次处理棘手问题时采取更好的解决方法。

《激动的心》

（The Heart Aroused）

（戴维·怀特著，New York：Doubleday/Currency，1994）

英国诗人兼顾问戴维·怀特（David Whyte）一生喜欢进行登山、航海等冒险活动，也喜欢进行文学创作。他在本书中记述了自己的冒险冲动，并讲述了在遇到阻力的时候，这种冲动又是如何发生扭曲，变成恐惧与忧虑的。戴维有时过分自我标榜，让人读起来不舒服，但他的经历对于我们这些在领导者面前唯唯诺诺、瞻前顾后的人来说却很有启发，阅读此书可以激起你的冒险热情，打碎恐惧与忧虑的枷锁。

——阿特·克莱纳

《面对过去：南非的现实与和解》

（Dealing with the Past：Truth and Reconciliation in South Africa

（亚历克斯·鲍莱恩、珍妮特·莱威、罗耐尔·谢弗等编辑，1994）

在一个独裁的组织里开展深层变革就如同在一个集权国家开展民主一样。在乌拉圭和南非这样的国家，人们进行的“现实与和解”的讨论起到了惊雷般的作用，它使人们认识到过去的残酷，认识到自己在过去所遭受的摧残，使得国家开始向前发展，并使人们忘掉了让人感到压抑的过去，一心建设美好的未来。目前我尚不知道有哪家公司或组织开展了某种形式的“和解”运动，朝建立新的价值观方向过渡，提倡新的行为准则，但是尽管它有政治上的争议，和解委员会的模式还是可以效仿的，只是在操作中需要倍加谨慎。

本书是在建立南非的真理与和解委员会的一次会议上的报告，报告包括了世界各国有关特赦与和解的一些例子。企业界人士对此会感到有些陌生，但却很有启发作用。这里没有一个单一的标准方法，从巴西到东德（前）再到南非本身，各国情形各不相同，同样，处于困境中的公司及组织的情形也会各不相同。

——阿特·克莱纳

五、“不知”的安全所在——神圣一小时

迈克尔·巴塞茨（哈佛学业咨询局）

叙述这段经历的迈克尔·巴塞茨（Michael Basseches）是哈佛学业咨询局的一个成员，他讲述了一种很有效的方法来消除一种在组织中常见的恐惧与忧虑，即对自己能力的忧虑。这正与傲慢自大相反，如果这一问题可在常春藤盟校解决，那么在任何其他地方也都应能解决了。

在我们会议厅的墙上悬挂着一块金属牌匾，上面印着我们咨询局的盾徽，中间印着拉丁文，意思是“别人亦不知”，周围有一些文字和图案，其象征性的含义是“不知也无妨”。

像哈佛这样的地方出现这种看法似乎有些异常，但却是很恰当的。“不知”会使人产生极大的忧虑，通常大学里的文化理念是推崇“博学”，所以人们觉得应假装精通自己正在做的事情，然后又感到这样做是一种欺骗行为。学生常因自己不知而感到沮丧，所以来向我们咨询，他们有的不知该如何有效地进行学习，有的不知该如何应付新的社会压力。

根据我们的信条，我们认为有弱点与学习有着一定的联系。要学习，就必须先承认自己有多少不知道的东西，例如，有学生来向我咨询时，我希望——同时也相信自己有知识、有能力来帮助他，但我也知道自己还有许多需要了解——关于他们的经历，以及我该如何帮助他们。

在咨询局里，我们把自己的信条付诸实行，开展了“神圣一小时”活动。不管我们的日程安排得多么满，不管有多少事要做，我们都坚持进行这一小时的活动，我们认为这很重要，并已成为我们这个组织的一项制度了。

这种活动每周进行两次，具体做法是：每三四个人组成一个小组进行一个小时的讨论，参加者依次讲出自己在工作中遇到的困难、感到困惑的问题，或者感到处理得不太恰当的问题，讲出来是要听听大家在这样的情况下会怎样处理这些问题。我们认为，在工作中必然会遇到困难和各种挑战，把困难讲出来是非常重要的；好的雇员是那些能够在新的挑战中不断学习的人，而不是那些已经知道如何把一切都处理得很妥当的人。

我刚到咨询局工作时，听说有“神圣一小时”活动，心里就有些担心，有些疑惑，觉得进行这种自由交谈是很不安全的。我猜想大多数新来的人及实习生开始也都感到忧虑，但没过多久我就不担心了。我发现这种活动不但安全，而且非常有益；不但对工作有益，而且还有益于个性的培养。我们只在三四个人的小组会上讨论，以便能够准确了解每个人的反应，这多少保证了这一活动的安全感。如果有人对我的发言感到疑惑，他们可以当即提出来，使我立刻知道，而不必在会后反复自问：“他为什么这样做呢？”他们可以直截了当地说：“我觉得你的做法很奇特，你这样做的理由是什么？”我可以作出回答，讲出自己暗含的理由或当时内心的各种反应，并且在讲话的同时也更清楚自己的这些理由及反应了，我也可以问：“你在这种情况下会怎么做呢？”

不久前，有一个人来向我咨询，不知为什么，我很不喜欢他，这对我来说是非常少有的，通常我对人越是了解，就会越喜欢他们。讲出此事会使我感到很尴尬，但我还是在“神圣一小时”讨论时将此事告诉了同事，并详细讲述了我们之间的几次接触。他们向我指出，我与那个人的交往太肤浅了，这才使我感到有些厌烦。清楚这一点之后，我便愿意提出一些大胆的问题，最后我们的交谈变得很深入了，我发现自己很喜欢他，而且我们合作得也非常愉快。有时你不希望自己具有某种反应，但你还是应大胆向你的同事讲出来，请求他们的帮助，不要有不安全的感觉，你不会因此而受到谴责或嘲弄的。

“神圣一小时”活动使我学到了很多东西，每到年终总结时，我都将此作为自己的重要收获，这种活动每周都开展，使人增进了友谊，也影响到了组织中的其他会议。我们清楚，我们具有一种适于对各种反应进行深入讨论的环境，可以使活动开展得很有效，而且大家都不感到有任何压力。毫不奇怪，这种活动也使我更忠于自己的组织了，我决定终生在这里工作，因为我喜欢我们的信条，喜欢那些坚持这一信条的同事们。

参见第137页“摆脱混乱泥潭”。

六、英雄模式——高度紧张状态的隐蔽动因

戴维·坎特，史蒂芬·欧伯

戴维·坎特（David Kantor）是一位解决家庭关系系统中各种矛盾的专家，在过去的30年中，他把自己的大部分精力都用来研究建立一种人们应如何进行成功交流的高级模式，其中包括如何解决因沉重压力冲突而引起的矛盾。在实际应用之中，这一模式非常有效，特别是在创新伙伴公司中。在一个工作集体中，人们因为长期相处，已习惯了一种交往模式，但当组织推行变革时，他们的处境会受到威胁，因而会出现极为有害的困境，坎特和顾问史蒂芬·欧伯（Steve Ober）在创新伙伴公司中就曾经使用上述模式打破了这一困境。在这一部分，他们把它作为一种消除“恐惧与忧虑”的方法进行了介绍。

布拉德福德教授感到受伤

布拉德福德教授是莱斯汤大学技术顾问委员会的主任，我们这里讲的莱斯汤只是一所真实大学的化名，它获得了一个国际基金会的一大笔资助，以进行经济和技术发展方面的研究。大学的一些代表、地方企业人士、政府官员以及一些社区组织代表都来参加实施程序委员会召开的第一次开会。主席是亚奇博士，他是大学的校长，年轻、能干，而且是项目的发起人。在走进会场之前，就有人提醒那些新来的人：“对布拉德福德教授要小心点儿，他只爱听顺耳的话。”

在开始的半小时内，大家都纷纷提出各种方案、想法及希望，这时布拉德福德教授站起来说：“在这里只有我是科研和技术方面的代表，我才有资格使这个项目启动，你们都不懂科研，没有把合适的人安插在委员会。”

开始大家都没有对他的话作出任何反应，他们继续谈论自己的愿望和方案。又过了20分钟，他再次把前面的话说了一遍，与会者出于礼貌，又假装没有听到他的话，于是他就又讲了一遍，讲完后也没坐下。

他用颤抖的声音说：“我很伤心，我已讲了好几遍，可没有人听。”会场上立刻静了下来。

最后，亚奇博士说：“布拉德福德教授，我们很抱歉。”大家都点头，然而会场上讨论的热情已经没有了。会后大家扫兴而去，没有达成任何共识，也没有制定出预期的整体方案。在随后的几个星期里，有人悄悄提议免去布拉德福德教授的委员资格，而顾问委员会的科研技术人员却联合起来，顽固地支持他。于是出现了一个僵局，提交项目计划的最后期限错过了，资助也被取消了。假如在高度僵持阶段情况出现缓和，项目就可以保下来了。

表面看来，似乎这是因为大家意见不一，没有取得一致的看法造成的。我们经常看到这样的情况：开会时大家乘兴而来，散会后却败兴而归，来时斗志旺盛、雄心勃勃，去时却垂头丧气、斗志全无、忧心忡忡。然而在这现象的背后，存在着错综复杂的几对矛盾，这些矛盾互不相让，相互激化，最终变得不好解决。

在委员会的层次之上，大学的管理结构正处在变化之中，一方是以布拉德福德教授为代表的科学家，一方是以亚奇博士为代表的管理者，双方争夺创新运动的领导权，于是出现了政治矛盾。

在委员会中，布拉德福德教授发现自己的影响力越来越小，技术人员推选他为代表是因为他好斗、喜欢争辩、办事精明，他也希望在委员会里人们能欣赏他的才能，能顺从他。然而尽管以前他的强权作风还算行得通，但现在却使人产生了反感，人们不喜欢那种受征服的感觉，而是更喜欢亚奇博士那种冷静、宽容的工作方式。

就个人而言，布拉德福德教授感到伤心，但也并非跟看上去完全一样。他是他的家庭中第一个上大学的人，从小听任性格暴虐的父亲的摆布，并学会了把内心的软弱掩盖起来。长大后，他善于机敏地抓住别人的弱点，有很强的解决问题的能力，但他对于显露自己的痛苦，有一种矛盾的心理。他不能通过辩论或耍手段的方式来摆布这些人，但他知道他们是不会对“受伤”这个词不予理睬的，他能用他们自己的话来击败他们。

对于参加会议的全体人员（也包括亚奇与布拉德福德）来说，大家都感到似乎已经陷入了某种困境，被迫做大家不情愿的事情。会后布拉德福德教授会感到自己胜利了，但他的胜利只是暂时的，大家最后还是不会按他的意愿去做的，而且社区也会丢掉这笔资助。

应如何改变这一动态局势呢？大家应当看清这里复杂的关系结构，不光是布拉德福德、亚奇，以及其他个人方面的，还有各个阶层及利益集团方面的关系，例如管理者、技术人员及社区。大家应公开进行讨论，并指明这一事实：无论最后结果如何，布拉德福德教授和亚奇博士都是不会如愿的。

当风险很大时

在平静的环境里，大家都很和气，这时也容易与人交流，他们听得进理智的解释，也能作出理智的反应。但在上述那种高风险的局势下，或明或暗的交锋会把每一个人都卷进来。

通常人们在低利害冲突局势下对于团队的关系及团队之间的交流有了一定的了解，然后以同样的观点去看待高风险冲突的情形，结果当然不能奏效，人们不明白其中的道理。即使参与者是同一类人，高风险冲突情形与低风险冲突情形也截然不同，其差别就像蒸汽与冰的差别一样突出。在风险冲突激烈的局势下，人们抛弃常用的语言，而惯用一种激动的、象征性的、神秘的表达方式：使用一种表现英雄与恶棍、迎击与受难、恶意与最初愿望的语言。当布拉德福德教授说“我很伤心”时，他不只在讲自己的感觉，还在声明自己是一个受害者，侧面映射出他是一个战败的英雄。

当两种根深蒂固而又截然相反的信仰或利益发生抵触时，就会出现激烈的对立局势，它使个人陷入冲突之间。对布拉德福德教授来说，委员会若成功，就意味着他在“自家的”选民中失败，即在技术人员中失败，甚至是他深层自我的重大失败，很多组织的变革都无意间使人陷入这种两难境地。以前人们只会耍官僚作风，现在需要他们有企业家的远见卓识；以前他们仅着眼于小市场，现在要有全球化的意识。以往的成功法宝现在不能奏效了，对这样的困境，人们不能保持镇静了。

我把这种情形称为“结构困境”，当布拉德福德教授听到这种说法时，他说：“我的整个人生都处在这种困境中。”他说对了，任何一个生活在边界条件下的人，夹在两种文化或两种思维方式之间的人，都会陷入这种困境。

高风险局面的结构剖析

在任何一种人类体系中，一种情况总有3个层面，它不仅反映了其自身层面上的关系体系（委员会成员之间的相互关系），还反映了一种更大的关系体系（技术人员与大学董事会之间的关系），以及每个人自身的小的关系体系（不仅是布拉德福德教授、亚奇博士，还有与会的所有的人）。我们通常把这种群体动态体系大致表示为沙漏形。

沙漏形说明，只有你全面把握了这3个层面上的关系以后，才能真正理解一种情形。心理分析者只向下看，研究个人的心理，不考虑家庭、工作环境及社区环境的相互作用，所以才会失败；相反，强调群体动态关系的人只向上看，不考虑个人的经历和背景。如图中粗箭头所示，各层面之间会相互影响，这种影响可能是逐渐的，也可能是迸发式的，引起突变（通常会与激烈的风险冲突局势一同出现）。

沙漏原理可以说明可能出现的无限多的各种各样复杂的关系，弄清了几种这样的关系以后，你对这种结构的原理就会有更清楚的理解了，而且你对自己所处的风险冲突局势，或者你周围一些人的这种局势都会有较强的处理能力了。在前面提到的委员会会议上，问题严重，大家情绪紧张并开始争斗，该如何处理这种情况呢？从某种角度我们可以提供一种有价值的思路。这是一种“英雄心态”，是我们面对激烈争执情形时习惯进入的状态。

你的英雄模式是什么？

在很多层面上都有一些微妙的力量在相互作用着，在前面提到的委员会会议上，人们情绪紧张，互相争斗，可以在一个层面上采取一种有效措施，以处理这种局势。在情结对立的情形下，一般有3种对待生活及与人相处的模式，人们会选择其中的一种；这些“英雄模式”决定了人们追求一致、克服忧虑以及渴望交流的习惯性的方式。我们在年龄很小的时候，就利用英雄形象来消除痛苦、解决冲突（还有情感与自由的问题），这是我们生活的特点。大多数人都会兼用不同的模式，商人们极力想使自己显得温文尔雅，总是努力控制自己的反应，不让这些模式暴露出来。但是如果你仔细观察，就会发现每个人身上都有一种占主导地位的英雄模式。

和其他对人的分类方式一样，这些模式很容易被过分简单化，这3种模式都各有光明及阴暗的方面，体验其上进的一面，就会使你变得真实、重要，并且使你感到充满活力；但这些模式又有其消极、阴暗的一面，在我们的内心深处有一个可怕的阴影在悄悄告诉我们：别人不信任你，不爱你，你让人讨厌。我们作为成年人，处在利害冲突的情形下，也会像是孩子因极度的需求没有得到满足一样，陷入一种无助的境地，就是在这样的情况下，模式阴暗的一面便附在了我们身上。不知为何，我们的言行会与我们“情绪好的时候”完全不同，这种言行会使别人更加误解我们，害怕我们，不喜欢我们。

人们会在自己英雄模式的光明面与阴暗面之间左右摇摆，他们多少也会意识到这些模式的影响，但是这3种人的基本特点还是不会改变的。

■生存型（“我接受并忍受”） 生存型英雄默默地承受痛苦，因为他们不愿让它暴露出来；如果别人没有注意到，甚至如果他们的深层自我没有察觉到，那么人类痛苦对他们来说就算不了什么。他们能力超常、精力旺盛，是“先锋队精神”的榜样。平时他们似乎从不因任何危机而感到不安，比如说，他们能够愉快地接受大的手术；如果你问他们是否与自己的感情有过“接触”，他们会说“当然有”，但是说出自己的感觉会使他们感到不安。他们总是使自己的行为适合一种行为准则、一种职业规范（医生、律师或银行家），或一种外在形象（例如“我做事有条不紊”，“我很聪明能干”）。谈到痛苦和情感的时候，很多生存型的人都会用礼貌的话或者幽默把话题岔开；他们会认真地听人讲话，充满好奇，满怀兴趣，宽容大度，即使非常生气，也不会暴露出来。

而当他们的阴暗面特征显现出来的时候，他们会变得非常呆板，会“抛弃”与局势的任何情感联系，像个木头人一样，以免使自己感到痛苦，感到左右为难。这时，他们会撇下关键性的问题不去解决，而且会使周围的人感到没有受到注意。大学校长亚奇博士在这个故事中就扮演了一个生存者的角色，他没有伤心或不安的感觉，而当情绪激化的时候，他巧妙地抛弃了大家，而不是站出来，引导人们解决问题。

■治理型（“我解决并征服一切”） 在任何情况下，治理者都会说：“我愿意办这事”。他们能够解决问题，恢复和谐，把一切处理好；他们目标明确，富于远见，注重实效，是出色的改革者。他们精力充沛、眼光卓著、能力出众，能克服重重障碍，有时会奇迹般地将问题解决。他们使人们感到安全，感到有保护，并能坚持到底，善于应付突发事件，像慈善的征服者一样，给人以鼓舞，给人以力量。但当他们堕落到阴暗的一面时，其能力也随之堕落，以前他们带领人们克服障碍，可现在却带着大家欺辱他人。他们强烈希望实现自己的愿望，结果会忽视他人的利益、感觉和权力。他们常常发怒，常辱骂别人；如果别人不接受他们的帮助，他们就会认为这是对他们英雄形象的否定。他们会非常投入，非常固执，只有他们内心的阴影消失时，才会好起来。一个孩子稍不如意就会大哭大闹，治理型的人固执起来也会像孩子一样喜怒无常。技术人员的代表布拉德福德教授希望征服所有的人，显然属于治理型的人。

■保护型（“我自己受难并保护大家”） 保护型的人说：“有人在受难，我不能无动于衷，不能假装看不到。”保护者最大的长处是他们善于察觉自己以及别人的痛苦，并表现出极大的同情。他们能清楚地讲出自己以及他人的内心世界，常常为病人、穷苦者、弱者、受凌辱遭践踏者代言。任何社会群体都需要有这样的人，因为他们有先见之明，能察觉哪里会出现问题。他们或许自己不采取行动，但能协助人们改正失衡或失调的环节，不管是关于人际关系的还是群体事务方面的。

保护者的阴暗面是他们感情脆弱，会成为痛苦的牺牲者。在他们看来，生活是严酷的、不可抗拒的，努力也无济于事；他们认识到自己的脆弱，认识到自己处于一种受害者的地位，就对任何压迫自己的力量的迹象特别警惕，有时这种压迫也是由他们自己造成的。他们抱怨现实世界，这也使他们与现实更为疏远；尽管他们对自己非常了解，但他们却没有认识到自己对自身痛苦的包容能力。委员会会议上那些目睹布拉德福德教授与亚奇博士角逐的人都是保护型的人，也都是受害者，布拉德福德教授利用他自己的话（“我感到很伤心”）就轻轻松松把他们征服了，其原因就在于他们有包容自身痛苦的能力。

学会在实际中通过倾听和观察感知这些关系体系

如果你是一个工作集体中的成员，那么这种区分有利于你和你的同事在深度与广度方面增进了解。

为了看清这些结构，你应摆脱日常生活中的“泡沫”：你对自己所持的立场及所扮演的角色，从未认真思考过，只是觉得“我应当这样”，于是就这样做了，这就是“泡沫”。你可以问自己：“我是不是一定要这样呢？”你无须采用另一种方式，但是你可以探究一下自己行为方式背后的理由，包括你打招呼的方式，你在开会时扮演的角色，以及你挑起的话题。

要善于听出讲话的弦外之音，以察觉里面包含的各种关系；注意讲话人的表情动作，以了解他的感情和态度，从而判断他是属于哪种类型的人，是生存型，治理型，还是保护型？要经常自问：“我观察得是不是准确呢？”要不断对自己的能力进行监控，可以与一个没有陷入情绪对立的局势之中、头脑清醒的人交流一下，检测一下自己的感觉。

这种做法可能有些陌生，商业界人士大多习惯于接受培训，他们经过了短暂的训练，就确信自己能够把理论应用到实际中去了。但是在现在这种复杂的阶段中，自信就意味着没有学习，经过学习的人对任何事情都不会有十足的把握。尽管他们常常并不明言，但他们有这样的感觉：“我用这种方式去观察世界时，发现有些东西已和我原先的认识不同了。”我们不可能做到洞察一切，也不可能一下子恍然大悟，这是一个逐渐熟练的过程。

七、从“家庭根源”中解开你的结

布伦达·克尔，丹尼·米诺

创新领导力研究院开设了硕士学位课程，招收经理、工会官员及其他方面的领导者学习，学制两年。该研究院自1973年开始招生，现在隶属于西雅图的安提俄克大学。布伦达·克尔（Brenda Kerr）和丹尼·米诺（Denny Minno）夫妇在该院工作了二十几年，一直是那里的教学骨干。该院的教学重点之一就是帮助领导者们通过改造那些根深蒂固的态度与信念的方式（这些态度与信念能使人产生恐惧与忧虑或其他类似心理），使得他们获得解决复杂问题的“自我超越”的技巧。家庭根源法对此非常有效，因为它可以重塑你的心理背景，这种心理背景可以影响你处事的方式，使其不仅能够被处理，而且可以被改变。

最近我们教了一个学生，他叫劳恩，是一个年轻的经理，他的一个下属曾向他的决策提出挑战。他虽坚持自己的立场，但后来对我们说，他有两种无法抵制的欲望：一是对那个雇员教训一番，一是自己认输走开。

劳恩要教训并解雇员工，或是放弃自己的观点是合乎逻辑的。但是回想一下，他感到这些逻辑都很理性，而他当时不知不觉间被迫按照一种情感模式行事了。似乎他又回到了儿时，回到了那个整天吵闹的家庭中。他的父亲永远是“正确的”，总是训教他的母亲；而他的母亲总是显得很平静，但心里却反对他。劳恩总是保持沉静，他心里极想用一种方法解决他们的争端，但却从未说过什么。

现在，作为上司，他突然又陷入了这一模式，他知道自己想怎么做，但在实际中又不能真正那样做。

于是他便单独与他的父亲或母亲谈论他们以前的行为，他的父母现在已经离婚。他发现他们吵架时，似乎都失去了自控，他们只是在无意识地、机械地应对对方。这使劳恩不再感到内疚了，他当时无论做什么也是无法解决他们的争端的。谈话中，他的父母讲到了他们自己的成长过程，讲到他们各自家庭内部的矛盾，以及这又如何促成了他父亲那种强硬蛮横的性格与他母亲那种温柔安详的性格。随着他与父母交往的增多，他把很多问题都想通了，他听着父母双方的相互评价，也不再试图去解劝他们了。以后在工作中再有人对他的权威进行挑战时，他也不再非常生气了，他现在学会了如何对自己进行调整。

家庭根源理论指出，很多人行为中的长期性问题都根源于家庭关系的模式。这一理论大胆地设想，在你成年以后，通过周密思考，利用再次体验及重新塑造这些关系的方法，可以改变自己的行为。例如，假如你与你的父亲解决了有关权威的问题，那么你以后到了任何地方，都不会再为权威的问题而苦恼了；如果你真正理清了你与兄弟姐妹之间的复杂关系，就会使你的工作效率得到提高，并能增加你的信心，使你成为一个能干的领导者。

弗吉尼娅·斯塔尔是一个著名的家庭关系理论专家和实践指导人员，她讲过这样一个故事：一对新婚夫妇邀请新娘全家人参加一次假日聚会，新娘从冰箱里取出一块烤肉，切下末端的一小半，把它与另一半并排放好，再放进烤箱里去加热。新郎觉得这种做法很奇怪，就问她为什么要切下一小半。

新娘想了一下说：“我妈教我这样做的，是吧，妈妈？”

她妈妈说：“这是我妈教我的方法。”

这时祖母说：“是，我是这样教你的。那时我们年轻，家里穷，没有大烤箱，所以才切一下。我们已经四十几年不这么做了。”这样，一种做法一代一代传下来，可能还会逐渐加强；你的感觉及你不假思索就采取的行为可能对于现在的情形是很不适宜的。

家庭背景的很多方面可能都会影响你处在压力及忧虑中时所作出的反应。例如，在兄弟姐妹中是年长的、居中的或者是年幼的，以及是否是独生子，这些因素都会对以后的交往、对承担责任的态度以及对待权威的反应造成影响。比方说两个人都是长兄，如果他们之间出现竞争，就有些麻烦，因为他们都以长兄的身份来对待对方。有时两个人在工作中难以合作愉快，可能是因为一方是武断的大哥哥，一方是爱使性子的小妹妹。下面这些练习有助于了解家庭背景对你的影响，并且可以改变你的行为，它们会对你非常有益，只是有点儿麻烦。

第一步：反思

1.在工作中是谁使你想起家中或亲戚当中的某个人？是什么样的外表或动作引起你的这种联想的？（例如表情、相貌、姿势、动作习惯或语调等。）

2.通常你对这个人内在或外在的反应是怎样的？这种反应与你对那家庭成员或亲戚的反应有何异同？

3.你在工作中所扮演的角色与在家庭中的是否相同？可能两者并不相同，甚至可能截然相反。一个女孩或许在家里默不作声，对严厉的父亲言听计从，而在工作中却很爱惹事，以引起人们的注意，但她是不会成功的。

4.想一下当工作中出现冲突时你会怎么办，当有两个人意见不一时，你会作出怎样的反应？是想避开吗？你会加入到他们的争论中去吗？你会帮助弱者吗？你是不是会从中调停呢？你是不是感到烦恼呢？你是不是会保持沉默呢？找出你的反应与你的家庭背景可能相关的两三个方面，不要对这种动态因素匆匆得出结论，你还只是在掌握材料。

第二步：探索

此时，你可以回到家中，培养自己改变目前反应习惯的能力。千万牢记家庭根源法的“金科玉律”：目的是要改变你自己，而不是改变他人。正如默里·鲍恩所指出的，你所从事的是一个“自我区别”的过程。学会了在家庭中真诚待人，你就会改掉过去那些习惯性的反应。不可指责或试图改变你的家人，更不可报复他们，或者试图找回自己的感情损失；如果这样，或者仅仅流露出这样的态度，就会使他们产生抵触情绪，结果会使你更加沮丧。相反，你应当想到，你的父母或其他家人鉴于他们的父母的行为方式，已尽力去调整自己的行为了，现在该轮到你塑造自己理想的形象了。

第一，要彻底了解你家庭中的3代人：你和你的兄弟姐妹、你的父母及他们的兄弟姐妹以及你的祖父母，为了全部获得这些材料，你可能需要通过家庭中的其他人进行了解。

第二，写出一份大约五六页的自传，记录下你的各种关系（包括男女情爱及交往方式等方面的），以及你与父母及兄弟姐妹间的重要经历。还应记录下你在家庭中扮演的角色、家庭中的重要价值观及信念以及家中的大事，包括典型疾病、家中的危机（特别是关于损失方面的）、有某种残缺的家庭成员以及公开的或默认的家庭准则等。在写自传的时候，你对自己生活的理解会更深入，这种理解是很重要的；我建议你把它读给一位挚友、教练或同事听，以使你对自己的理解反复思考，并建立新的联系。

第三，与家人进行交谈，并录下音来，告诉你的父母及家人，你想了解自己及家庭的历史。他们大都会乐于把自己所知道的事情讲出来，特别是当他们知道你不想寻找错误或指责他们的时候，就更是如此了。

应多提出问题，不要只顾自己讲，提的问题越多越好，要紧随他们的引导及自己的感觉。即使你认为他们在掩盖事实或在撒谎，也不要挑明或去质疑；如果你在他们讲出一些有分歧的问题时显出极大的兴趣，那么也许你会有一些新的发现。提前写好你想问的一些核心问题，你提的问题可以包括：儿时对父母、祖父母、兄弟姐妹、家宅、邻居及小伙伴的记忆，对于上学的记忆及父母对上学持怎样的态度，在家里哪些该做？哪些不该做？人们的关系如何？（如“谁关心你的喜怒哀乐？”等）家里常为什么事而争吵？有什么信条或规矩？还可以问及早期的男友或女友、情人或夫妻相见时的情景及其对家庭的影响。

应当尽最大努力保持诚实可信，例如应对交谈保守秘密。假如有人问及你与他人的交谈时，应该只谈你自己的理解或感受，不要暴露他人的观点；不要对他们的话提出质疑，表示反对，或予以谴责。如果你以一种开放式的、不加任何评价的方式去倾听他们的意见，那么他们就会喜欢多谈。你询问他们对家庭生活的看法，很可能这种看法会与你的观点不一致，这时你应保持一种客观调查者的态度。在谈话时你越不去争论，越不吹毛求疵，效果就会越好。

这些交谈本身就是潜在的变革中介，与父母交谈时不要流于通常家庭生活中的形式，不要以孩子的身份与他们谈话，应当以一种成人的情感，以一种既是他们的孩子，又可以与他们平起平坐的身份交谈。很多人觉得这种谈话方式本身就有助于使他们扮演一种成人对成人的角色。

第三步：改变行为方式

现在你可以把这些收集到的材料“带回家去”，对其进行反思，并利用它来改变你在工作中的行为。虽然有时会有一些突破，但通常要改变一些根深蒂固的行为方式不是一朝一夕的事情，这需要一个循序渐进的过程。认识到有些不利情形会反复出现，下次你就会采取一种不同的策略了，例如你会这样想：“他们总让我承担额外的责任，而且我也总是默认了，我在家里就是这样的，正像我妈妈一样。下次，一开始我就应把界限划清。”可能你这种新的认识会改变你的行为，但你也可能会重蹈覆辙，然而，回想一下你进行交谈时的一些做法，你会不断尝试新的方法，并最终能够找到合适的方法的。

可能你做这种实验时不知道是否安全，尤其当你还不熟悉这些方法时就更是如此。如果能有一个教练或有一个互助小组是很有帮助的。在我们的学习小组中，参加者扮成不同的角色，并有意夸大其特点，以激起和现实生活中一样的压力，并让人以各种不同的方式作出新的反应，采取新的行为方式。

我们相信，只要你记住自己是在做实验，你会安全探索自己家庭根源的“结”的。正如著名的家庭根源专家罗纳德·理查森所说的：“一般人如果遇到的问题不很复杂的话，大多能够在不需要别人帮助的情况下做好此事。”他提醒我们：“麻烦很大的人，或者家庭矛盾很复杂的人，在没有专业人员协助的情况下，不宜使用此方法。”我们认为他这话是很有道理的。他又补充道：“要知道，这并没有什么新鲜的，自从有家庭以来，人们就一直在这样做……他们是想从根本上理清脉络，弄清真正的自我，并确定自己的责任。”

八、超越“胜者与败者”——多样性是一种学习现象

托妮·格雷戈里

本书的每一位作者都遇到过“职场多样性”引起的恐惧与忧虑，但是我们对此缺乏足够的体验，所以没有信心成为阐释这一问题的作者。我们知道现行的有关多样性的培训项目是有问题的，并且不赞同这些项目；我们也清楚管理者及组织机构不能忽视围绕肤色、性别、种族、年龄、性观念等引起的恐惧与忧虑。有的公司历来把多样性看做是装点门面的特征，使得很多人都愤然而去，所以这也不能被看做是一个“象征性”问题。

我们一共6个人，都是白人，只有一个是女性，所以我们清楚我们自己就缺少多样性。（本书的作者在性别、种族、国籍等方面还是有差异的，反映了我们这种职业中通常的差异背景。）

为了帮助读者对这一问题进行反思，我们来看托妮·格雷戈里（Toni Gregory）的文章。她在费尔丁研究生院及亚特兰大的莫霍斯学院任教并担任管理工作，同时又是美国多样性管理学院的顾问及前任研究会主任（该院由多样性研究专家罗斯福·托马斯创建），所以她对目前的“多样性培训”非常熟悉，也知道它应该是什么样的。作为一个研究组织机构的学者、顾问及学习史专家，她熟悉组织学习的领域。在这里她对两种做法给予了一种激进的评价。

几年前，在IBM公司，一个美国黑人男子任一个服务部的经理。这个部门地位很低，他的同事，包括一些高层管理者，都爱拿他的部门开玩笑，他深信这完全是因为他是黑人而引起的。但这并不是唯一原因，尽管这个部门的成员都是大学毕业生，但与诸如市场部的那些优秀人才比起来，却被认为没有受过良好的教育，对公司的作用也不大。

经过几次变革活动之后，服务部的情况更糟了，人力物力投入都转向其他地位高的部门中去了。人们感到在这个部门工作，甚至与该部门有关的话，都要有失业的危险了，服务部的每一个人都因以后生计没有着落而感到压力沉重。

经理别无选择，只能设法采取某种行动，但是在整个公司中没有他可选择的行动，唯一的出路就是打破以往的规矩。他认为如果自己觉得受到了排斥，那么在IBM公司中也会有其他的部门及个人有同感，他便开始寻找这样的部门或个人，请求他们帮助，不是互相怜悯，而是对各自面临的问题提出不同的看法。例如，因为预算缩减，服务部要对分布在辽阔地域上的各家客户提供零部件与服务，就面临着极大的困难。他们采纳了那些同处在危机当中的新同事们的意见，并筹集大家的资金，开发了一条低成本服务航线。这是一大创举，最后为公司节省了4000万美元的资金。这是IBM公司“企业内部强人”做法中史无前例的一件事。

当我采访那位经理时，他说：“过去我一直注意到自己是个黑人，但这也成了一个学习的过程，我们利用自己察觉到的多样差异性把人们团结在一起。”换句话说，这些人在多样性差异中感到了一种压力，一种与保守、偏见相联系的压力，同时也有一种或隐或显的受排斥的感觉。这对他们起了一种催化剂的作用，一种电火花的作用，正如战后一段时期那样。那时，同样的一种“排斥”使得人们抛掉了特权阶层的感觉，投身于业务创新之中，并在音乐、服装及电子出版等领域开创了一些全新的业务形式。

如果你因多样性差异而感到受排斥，或者在变革活动中，由于公开交往的增多使你有了这种感受，那么你可能会采取一些通常的方式来应付这一问题，处理的方法可分为两个派别：

■公平派 它源于民权运动，关注一些受害群体的处境，希望他们得到公平、公正、平等的机会以及同等的资源分配。其目的是，不管某些人处于多么不利的地位，都应给他们以平等的机会及“物质”。

■企业经营业绩派 源于罗斯福·托马斯的多样性管理模式，注重结构调整与文化变革对一个组织在经济方面的生存能力的影响。在实际中，持这种观点的人会说：“承认人们之间的多样性差异，会有助于解决组织中存在的问题。”

这两派的做法至今都没有产生持续的良好效果，事实上，他们要么只是在表面上掩盖了问题，要么是激起更大的抵触情绪，并使公司遭受更大的损失。原因何在？因为这两种做法都基于对行为方式的改变，而且只是要改变行为方式。公平派人士用生搬硬套的方法教人们平等相待的新方法：“不该说某些某些话，不该做某些某些事。”经营业绩派人士希望用突出公司业绩的方法来改变企业文化，他们提出这样的疑问：“为什么我们要求人们穿工作服，而不穿自己的民族服装呢？这有助于提高企业经营业绩吗？”

这两派人士都不去考虑这样的问题：到底为什么不同类型的人很难形成密切的工作伙伴关系呢？即使是种族及性别都一样的人在一起，也会有排斥现象，在西部科罗拉多州有一所大学，在那里工作的人都是白人，但那里的人对一些“顽固的滑雪派”的猖狂作风非常不满，不滑雪的人常常得不到提升，得不到该有的东西，常常被撤职、解雇。

简言之，大多数人类社会（以及大多数人，从其深层态度上讲）都把世上的人分成“胜者”与“败者”两类，然后他们从这一观念出发，找出在实际中与之相应的某类人去说明。种族主义与其他的“主义”不会完全消失，因为这也许是人类心理的反应。我们不能清除它，但是如果我们学会摆脱以前的一些思维习惯，那么就能学会更有效地处理我们及别人头脑中的“主义”了。我们可以不让“主义”妨碍我们实现自己的目标，可以不让“主义”影响我们组织的政策及其实施。

在多样性的压力下工作

事实上，在一个组织开展学习，这是史无前例的举措，它的技巧与实践为人们处理多样化的问题提供了良好的工具；但不幸的是，人们常把二者割裂开来。人们认为差异指的就是种族与性别，但这是错误的。例如，我曾采访过一个负责多样化培训的经理，他说：“多样化与平等的机会及适当的行为很不相同，这一点人们很难理解。与‘多样化’相关的因素太多了，如果让我从头做起，我就不使用‘多样化’这个词语了。”

我并不想否认由于种族歧视和偏执狂而引起的悲剧性的影响，也不想否认性别歧视所起的破坏作用，同时也不想抹杀我的同事们在解决此类问题方面所做出的成绩。但是如果你想在组织中减少这类问题，那么人们自认为是种族歧视、偏执态度以及性别歧视的受害者的态度就会使你抓不住核心的问题。核心问题是人们不仅要学会在工作场所及任何其他场合下保持真诚的关系，进行真诚的交往，而且还应不断进行这样的学习，使之越来越有效。

另一方面，学习活动及变革运动的领导者不管提出了多少困难的问题，在面临多样化问题时，却常常停手。这一问题势必暴露出来，因为人们正在学会反思、学会讲出自己最关心的问题，他们很自然地想谈论他们感到所受到的排斥，谈论他们是被看做胜者还是败者。但是组织学习的领导者及实践者看问题时也可能会有偏差，他们本人也会有某种偏执态度，只是他们自己总是在尽力去抑制罢了，大多数人会有这种倾向。或者他们可能不理解多样化与组织的效益之间的联系，因此，当有人感觉受到了排斥时，他们就不知道该如何帮助这些人脱离困境了。

罗斯福·托马斯在他的著作中使用了一个在这方面很有启发作用的概念：差异压力。它就像创新压力一样对了解一个组织的工作有重要的作用，表明在某个环节上，通过某种方式，某人的需求没有得到满足。在托马斯看来，“找出差异”的工作就是创新工作，它可以使我们找出问题的根源，并对运行体制进行适当的调整，使其在非生产性领域也能取得平衡。

如果你对差异压力感到茫然不知所措，感到失望，那会使问题永远得不到解决；相反，如果你抱着坦诚、负责的态度，乐于解决这一问题，那么就会取得重大的突破。但是人们只有对自己的能力与力量充满信心，并能敢想敢干时，才会取得这样的突破。这会使人相对容易“成功”，这里指的是广义上的“成功”，它适用于各种成功的标准，而不只是狭义上的“成功”。

这里讲的这种反应也并不新鲜，弗雷德里克·道格拉斯（Frederick Douglass）曾（在极端的情形下）对这种压力作出了反应，有一天他站起来说：“我不是奴隶。”以前他实质上就像个奴隶一样，但从那以后，他不再是奴隶，而成了一个哲学家及社会活动家了。还有维克托·弗兰克尔（Viktor Frankl），他（也是处在一种极端的形势下）在纳粹集中营里对这种压力作出了反应，他的做法是争取自由，不顾一切地去争取自由。马娅·安杰卢（Maya Angelou）处在这种压力中时，她的反应是超越阶级、性别、出身、态度和环境等方面的重重阻碍，最终成为美国桂冠诗人。

据我所知，还没有人研究过促使弗雷德里克·道格拉斯在差异压力下作出上述反应的动因。因为没有进行过研究，我们就认为维克托·弗兰克尔及马娅·安杰卢不是常人，别人是不能效仿他们的。

付诸实践

有些人也很有抱负，但似乎在他们的耳边总有一个催眠性的声音在说：“你不是属于优秀阶层的人，你不能完成你想做的事情。”这种阻力是有其文化渊源的。那么针对这一情况，我们该怎样建立先导小组，怎样组织学习活动，来帮助他们抵制这一声音的阻碍呢？

可能你已经在采取措施应对上述问题了，你所进行的有关自我超越、心智模式、系统思考、共同愿景等方面的学习修炼都有助于使你成功地处理由于差异而引起的动态过程，但是很多领导者都止步过早。出现差异压力时，你应勇于提出有关职位、能力、特权及偏见等方面的问题，可以问，在这里谁被看成是“胜者”，谁被看成是“败者”？有什么根据？这是不是基于错误的假设呢？这种排斥性是如何影响我们整体能力的发挥的？它对我们吸引人才有何有利之处，有何不利之处？应进行哪些变革？

不久以前，我采访了某跨国公司的一个大的分公司的总裁，他广泛讲述了公司的现行变革运动，讲它是如何吸引越来越多的各类人才的。他说：“以前的成功模式是‘等级制度’，也就是权力高于一切，当时拥有一间从里面可以观看街景的办公室及一个秘书是很重要的。但是现在我们正在试图变革，我们想用实际行动说明，外表及特权不能提高客户对我们的评价。”

我在去见他时，接待我的是两个美国黑人女性，他的白人女秘书带着我走过了几个锁着门的房间，经过了几间大的、传统式的办公室，里面坐着的都是白人男子，旁边有白人女秘书“保护着”。他的办公室最大，四面都有窗户。

显然，尽管这位总裁真诚希望变革，但他没有意识到，在他希望达到的目标与他目前工作场所给人的印象之间，有着明显的矛盾。我在与分公司的其他人交谈时，发现他们也对此非常清楚，无需我提问，至少有十几个人都主动谈到了特权的问题，并指出这是一个容易引起争论的问题，而且妨碍了变革的进行。

这种微妙的、难以察觉的问题就是由差异压力引起的。《圣经》告诫人们，不要将新酒倒入旧瓶中，所以，服饰不变，仅在口头上提倡新的观念会引起混淆，被人嘲笑。表面看来，差异压力使问题变得更难处理，但对于那些敢于挑战现实、勇于创造未来的人来说，这会有利于问题的解决。

《多样性的光明前景》

（The Promise of Diversity）

（埃尔西·Y·克劳斯、朱迪斯·H·凯茨、弗雷德里克·A·米勒、伊迪斯·W·西肖尔编辑，Burr Ridge，IL：NTL Institute/Irwin Publishing，1994）

本书的40位参与者讲述的几乎全部都是有关在一个组织内部消除歧视的亲身或直接经历。该书由“国家培训实验室”主编，具有内容丰富、观点多样、措施简练等特点。如果我是一个先导小组的成员，不知自己对某类人的感觉是否正确，又羞于直接向别人询问，就会阅读一下此书，看看人们所想是怎样的，那样，至少我可以通过他人的观点来开始认识差异问题了。

——阿特·克莱纳

要了解更多有关文化方面的问题，包括多样化问题，参见第557页。

第十一章 评估与测量

一、挑战

我们曾在第二章谈到，大多数创新型管理者都默认“高效捕鼠器”理论；这一理论认为，如果一种创新行动产生了实效，那么它就是成功的，并且“人们会前来登门取经”。正如某一线领导者所说的：“我们相信我们可以用结果来说话，我们知道我们做的事情有很多是局外人不能理解的，但是我们并不去担心它。我们相信我们的做法势必奏效，并最终会得到认可。”但不幸的是，从我们的经验来看，事情并不那么简单。

“高效捕鼠器”理论背后的推理过程还是有道理的。的确，假如创新实践从来不能给人们带来任何实际的利益，那么它们这样广泛为人所接受就不可以理解了；正如我们在第二章讲到的，业绩的提高及可信赖程度的加强可以从根本上促进深层变革的开展。然而，因为还有其他制约过程妨碍这一成长因素作用的发挥，所以常会出现各种问题。

一种非常具有挑战性的制约过程就是有关评估与测量的问题：人们如何判断一项新的措施是否产生了效果呢？人们的期望值与观察角度的不同会对测量造成影响。同时，新措施的推进使得很多传统的测量标准发生改变，有些改变会使先导小组显得非常“差劲”。事实上，重要的新举措是会与传统测量标准背后的思路相冲突的。假如一线管理者试图维护自己的创新行为，指出传统的测量标准有误，那么人们就会认为这是故意逃避责任，完全是出于利己的目的；然而，试图适应这些标准就可能会使你所从事的创新发生扭曲，甚至会使它遭到破坏。正因为有这些问题与困境，再加上其他一些问题，才使得对创新行为的成功测量变得非常复杂，非常难以把握，成为深层变革能否持续进行的决定因素，的确，这是变革中最基本的挑战之一。

几年前，一项关于财产与信用保险系统的分析表明，由于长期忽视人力资源方面的投入，系统内的很多公司都在一种高成本（低收益）的水平上运作。例如，保险理算师的工作原先需要受过专业训练、经验丰富的人做，但现在却蜕变成一个“理赔程序员”的工作了。理赔工作有一套机械的程序，包括标准化材料的收集和理赔的进行，可以由一些年轻、低薪酬的人去做。以前只有专业理算师才能做的调查取证、协商谈判、定性分析及客户记录等工作，现在实际上已不存在了。（事实上，人们已不相信有保险理算这一职业了，因为一个雄心勃勃的年轻人开始从事市场营销或金融业务时，就不需要进行保险理算。）结果，该项研究表明，在过去的二三十年中，欺诈、超额赔付及法律诉讼等现象大幅度增加。保险公司只好采取一些“下策”来应付这一局面：雇用更多的律师来进行辩护，游说州政府改变政策，以防止成本流失，或者请人当兼职顾问，协助进行管理。

这项研究引起了一些争议，因为它与整个系统内的主流管理政策相悖。它也难以被完全否定，因为这种投入不足的理论是由一家龙头公司的研究小组提出的，其中包括这家公司理赔方面的副总裁及其他一些高层管理人员。这些人已在保险系统工作了多年，完全了解这里的压力与行业文化，他们设法说服公司的许多高层管理人员，包括总裁，并开展了一项学习活动，向其他管理者说明这种动态关系，达成共识，同时希望改变公司的做法。

但是变革成效甚微，原因是，整个系统内的各理赔部门都是按标准产值与成本测量进行管理的。测量注重每个理赔员的产出情况：包括每个理赔员每周处理索赔的数量，及“费用率”（即单位保费的总运作费用）。核心问题就在于测评标准本身，此标准是在多年实践中形成的，已成了公司阶段性经营理念的一个组成部分，公司的经营理念就是注重增加“产值”，但结果会使长远利益受损。特别是这一测量标准实际上限制使用其他方法来提高整体利益。研究小组提出的面向“系统”的措施可能会增加理算师的费用率，但可以降低整体成本，因为超额赔付及用于诉讼的费用实际上要比理算师的费用高得多。但是，理赔部门，包括副总裁本人业绩的好坏，都是按费用率的高低来判断的，在管理层的眼中，一种长期使用的测量标准远比一些激进的新思路可信得多，新的想法体现了一种动态系统模拟模式，但人们对它还不熟悉。在一次特别重要的管理人员会议上，另一位副总裁用嘲讽的语气问理赔副总裁：“我们的理赔费用比我们最强的竞争对手高了吗？”听到这样的话，研究者们才知道自己遇到麻烦了。

这本书的作者们看到有很多好的变革思路，由于受到类似的测量问题的阻碍，最终没有付诸实施。有一个销售团队投入了很大的力量开展了一项学习活动，与大的客户沟通，保持联系，目的是要就业务往来方面的一些复杂问题不断进行相互协商，并通过提高服务质量的方法来解决这些问题，以便与大的客户建立长期的关系。但是这一做法很费时间，而且也增加了“销售成本”，而销售成本又是评价团队业绩的标准，所以团队成员对此也丧失了热情。

我们再来看一个例子。某产品开发团队开展了一项创新活动，并取得了成功，最终提前一年时间开发出了一种重要的产品。他们成功的关键之一是形成了一种良好的气氛，使得工程师们可以坦诚相见，讨论工程上一些自己不知如何解决的问题，并提前把问题记录在公司的电脑系统中。团队中的一个成员说：“我们不再把问题私下记在自己的记事本上，而是把它公开讲出来，让大家都知道，很多人可以提出解决的建议，这样问题会解决得又快又好。”这种创新做法大大节省了时间与资金，但是团队以外的人发现他们不断“交换看法”，就认为他们已经“失控”了，这就给他们带来了很多麻烦。公司的其他成员总喜欢把自己的问题掩盖起来，他们的麻烦也就更大了，到产品最终开发出来时，对他们的这种负面评价在整个公司的其他成员中已经根深蒂固了。

由于测量标准而产生的问题也并非全部来自先导小组外部，很多是出自小组内部的，特别是很多成员在采用了新的措施以后，因为迟迟看不到切实的业务效果而非常急躁。时常在局外人还没有什么反应的时候，内部有的人就开始抱怨没有成效了；有些人对采取的新措施感到不安，因而很忧虑，他们会说：“这些东西是不会见效的。”还有一些人显得非常焦虑，他们觉得自己采取了新的措施，又不能很快拿出效果来向人展示，所以很担心。因此，我们大多数人受当今组织中这种观念的影响，都学会了采取一些能够短期内见效的措施，并认为几个月或者更长的时间内不能看到成果的方案是愚蠢的，完全是无意义的。

如何对进展情况作出评估，这是一大挑战，在它的背后隐含着更深刻的问题，其中有的已不再是某个组织的问题了，而且根源也不在组织内部。尤其是在西方文化中，人们有一个强烈的信念，即量化的测量方式才是正统的，这就妨碍了其他测量形式的使用。这一信念源于现代科学及产业革命，的确，量化测量从根本上促进了现代生活的发展，但是，正如书中第529页财会学专家汤姆·约翰逊所讲过的，如果一个企业完全依赖于量化测量，而不从其他角度进行测量与观察，那样就抹杀了人对事物发展过程的内在领悟能力。现在我们来看一下对飞行员进行管理的两派不同观点：形式主义派认为飞行员应严格遵守规则，按程序及仪表显示的测量数字操作；而直觉派却鼓励飞行员运用自己内在的领悟力及判断力，这种领悟力及判断力是在多年的模拟飞行与实行飞行的经历中逐渐形成的。结果，按照后面一种指导方法进行操作的飞行员的安全记录要高得多。这是因为他们能够把握全局，遇到意想不到的危机时，他们显得更有应变力。丰田汽车公司的工人接受的培训是，要能够感觉到生产线的流动，感觉到这种流动对质量的影响，同样，这些飞行员也能感到几股潜能的流动，这些潜能可以影响他们对飞机的驾驶。

应当看到，在一个组织内部，对成功进行评价的标准体系是多年发展起来的，它们已经成了这个组织“文化”的一部分了，就像员工的服饰及大家不言而喻的行为规范一样。它影响着，同时也受影响于这个组织的每个部分，它的触须可以伸到每一个角落，每一个先导小组都会受到它的影响。而且，在那些公认的测量标准背后的主观态度通常是无可置疑的，甚至常常是不可讨论的。一般说来，这类问题不可能在组织内部提出来，尤其不可能由一线领导者或中层管理人员提出来。只有高层管理人员才有权力对传统的评测标准提出质疑，而且提的时候要非常小心，并尽力寻找有力的支持者。

评估与测量背后的动态过程

关于测量的挑战有两方面的制约过程在起作用，一是主要来自先导团队内部的，一是来自整个组织的，二者都与经营业绩的评估及缺乏评估相关。

变革活动开始后不久，一些人就希望看到经营业绩有所提高，但现实中常会出现严重的时间滞后现象，采取了新的经营措施以后，可能要过几个月，甚至要过几年，才能看到这种措施被实施并带来明显效果。这种期待中的效果与实际效果之间的“效果差距”会在团队内部引起负面评价（见环路图B1）。假如效果的到来比预期滞后得太久，那么团队内部的人就会说：“我们已经进行了几个星期了，我们拿什么给人家看哪？我们已经花了那么长的时间，怎么去证明这些时间没有白费呢？”他们可能起初并没有期待着出现奇迹，但是效果的滞后引起了他们的关注，现在，他们有的人就认为，只有出现奇迹才能够有说服力了。

在B1过程中，人们为变革活动投入了力量，便期待着获得很高的成效，同时先导小组对获得回报的时间也大致有一个估计。当实际结果与期待之间出现差距时，人们就会对变革产生一些负面评价，并使变革的可信度减小。在B2过程中，创新团队以外的人（灰色区域）按照传统的标准，对变革带来的结果给以否定的评价，这也会使变革的可信度减小。

要知道，人们对此关注的态度是各不相同的，有些人很有耐心，他们看到经营方式确实发生了变化，并确信最终会见成效，通常实验团队中的绝大多数成员都持这种观点。但是另外一些人就缺乏耐心，很快就对效果差距提出了质疑，他们的负面评价会破坏变革的可信度。

对变革活动还有一种大体类似的反应过程，即根据传统上的测量标准，认为变革带来了“反面结果”（见环路图B2）。这种反应过程主要源于整个组织，因为先导小组中的人不会把变革活动产生的结果看成是反面的。例如，认为调整工作会增加“费用率”，及对产品开发团队的“工程变更订单”的增加，这在团队成员看来是可以理解的，他们预料到会有这样的反应。但是对于局外人，因为他们不太理解实验团队内部的想法与措施，便用传统的标准来看待变革活动，认为变革是在制造麻烦，不是在寻求发展。整个组织内的人都会认为变革把一切都搞糟了，“他们搞这种名堂已搞了几个月了，看看他们出的问题。”

上述两种观点都会使变革的可信度下降，使人动摇，尤其是那些希望尽快看到成效的人，就更容易动摇了，他们有些人觉得已经有证据表明“这玩意儿没用”了。这两种过程的潜在的制约因素是不同的，团队内部的负面评价是由于人们急于希望看到结果而产生的，参与重大变革活动的人应培养自己的耐心，这样才能适应他所从事的变革需要。来自整个组织的否定性评价是因为人们使用的是传统的评估标准，这对先导小组来说是不适宜的。

迎接评估与测量之挑战的策略

要有效应对这种挑战，就要彻底改变原来生效期的观念，改变原来的度量方法，培养创新团队成员的“评估能力”，使他们既能对形势的发展作出正确的判断，又能与团队以外的人就此问题相互沟通。

■要正确看待深层变革中的“延迟”现象 不要在看到先期结果后就匆匆作出判断，匆匆认定自己的努力最终是成功了或是失败了。培养新的能力是一种修炼，是一种不间断的实践，并且使用一些特殊的工具和方法，通常要花几年的时间。一线管理者应能作为榜样，告诉人们要经过一定的时间才能看到成效。

一个正在参与长期变革活动的基层一线领导者说：“我曾学过老式空手道，教练教我们一个基本招式，就让我们练上一万遍，直到能完全掌握，才教我们下一个基本招式。这培养了我的耐心，要想使我们的工作出现成效，就必然要花时间。”

如何解决期待问题，一线领导者及高层管理者都有责任起到表率的作用，但他们却不这样做。相反，管理者常常是自己最大的敌人，他们常常对情况作出过于乐观的许诺，因而使人们认为会很快看到成效，但是重大变革过程需要一定的时间，他们这样做的结果会将变革破坏。他们应该告诉人们，任何变化都要有一个酝酿过程，但他们没有做到这一点，这样就使人们一开始就形成了错误的认识，所以后来才会出现评价上的偏差。他们的这种做法不但有误导作用，而且还对正在出现的变化有破坏作用，所以比尔·奥布莱恩说：“管理者总想把萝卜拔出来，看看它是怎么生长的。”

时间延迟现象并不难理解，那么我们何以总是忽视它呢？或许这恰恰证明了我们的世界观是机械呆板的。按照这种世界观，变革需要时间是因为人们的努力不够。而事实上，假如你再“努力一些”，就会发现事情是很复杂的，变革需要的时间比你想象的要长得多。

■与高层领导者建立协作关系，共同探讨该如何看待别人的评价 前福特公司质量监控官爱德华·贝克曾指出，传统的测量标准就是一个“陷阱”，它要求人们把结果向上级汇报，而这样做的后果是会扼杀变革和学习活动，扼杀以后的创新。测量可以帮助我们了解新的措施，但它到了上级领导者那里以后，就失去了这一作用，而成了一个结论性的评价了。如果成本较高，客户的投诉增加了，或者产值下降了，那么那些高层管理者就会当即作出结论：这个团队的经营状况很差。

从根本上说，这一挑战要求我们思考一下传统的测量标准是如何建立、解释及应用的，并对其进行改正（或者至少提出质疑）。这对一线经理来说是不可能的，他们通常无权改变或忽视传统方法，因为它代表着一个组织的管理体制的核心，是由高层管理者制定的。

有关评估的结构与体系应由各级各类领导者共同探讨，共同协商制定，以使它不再妨碍大规模的变革。但是一些重要的高层管理者应能够看到，人们在对传统的测量标准及管理体制提出变革意见时，在什么情况下就产生了畏难情绪，停滞不前了，此时应当给予人们更多的鼓励。

大多数公司都有着大体相同的绩效评估方法，也都同样存在着人们对它的疑虑，所以多家公司之间可以进行合作，共同探索，研究如何“看待评价”的问题。正因为这个问题非常重要，组织学习研究会（SOL）才发起了新的“评估变革活动”，目的就是要进行多家协作，这是SOL建立的第一个全球性的研究项目。

■要善于发现进步，正确评价进步 宜家前首席执行官戈兰·卡斯泰德曾经讲过：“对于任何一个希望变革的领导者来说，最重要的任务之一就是要让人们感到，自己确实正在进步。”帮助人们正确评价自己的进展情况从如下几步入手：

第一，制定一些阶段性目标，以帮助人们逐步进行评估。取得重大突破可能要花几年的时间，但是制定一些短期目标可以使人们对长期目标更容易有耐心。这些目标应留有余地，例如可以根据其他目标的实现情况掌握一定的灵活度，但也应该有意义。

第二，留意那些未预料到的成果，有时会出现一些大家未曾想到的重要成果，而且它们出现时也没有引起人们的重视。有这样一家大公司，他们开展了一项重大变革活动，有一天一个在其竞争对手公司工作的人说道：“我们已经听说你们所做的一切了，你们不感到自豪吗？”听到这句话后，公司的高层管理者才意识到，自己两年当中没有举行过一次庆祝活动，也没有提过取得了哪些成果了。

第三，过一段时间就把人们观点的变化记录下来。在几年前的一项学习活动中，一个顾问想了解人们对公司措施的看法，他进行了两次调查，一次是在活动开始时，一次是在6个月后，两次所问的问题都是一样的。他发现一些人的观点变化很大，甚至有的人都不记得自己曾经持哪种观点了。

■作出评估，培养自己的评估能力，这对一个改革倡导者来说非常重要 学会对重大变革活动的结果作出评价，这是一个崭新而又复杂的领域，但常常被变革的领导者所忽视。事实上，对于变革的倡导者与支持者来说，评价代表着一种机会，特别是对于一线领导者就更是如此了。如果他们把对自己工作进展情况的评估与测量测视为自己的一项重要责任，那么他们就会把它作为促进学习活动的一个重要措施；把评估与测量看做是学习者自己的事情，而不是某个局外“评估者”的一种令人畏惧的工具了，这是一个重要的转变。例如汤姆·约翰逊（Tom Johnson）曾指出，世界最成功的汽车公司丰田汽车公司就有一系列完备的生产方面的标准，但却没有标准化的成本核算系统用于整体管理的控制，他们的体评估理念是基于对学习活动的评估与测量的。

如果变革的领导者不把对自己工作的评估看做是自己的责任，不把自己的学习思想与团队以外的人共享，那么就会在无意中使那些缺乏耐心的人感到有一种“评估负担”。组织学习研究会开展了新式评估变革活动，就是考虑到了这一点，活动的参加者相信“有一些方法可以使变革倡导者乐于对学习作出评价，但是在我们评价学习之前，首先必须学会评价。”

培养评价能力是一个很复杂的领域，可以从以下几个步骤入手：

第一，提前讨论有关成功与失败的标准问题，过多久才会看到成效？你的团队怎样才能知道你们是“成功”了还是“失败”了？可以在不同的场合，运用不同的方法把这些问题提出来，可以在先导小组内部提，也可以对主要负责这项变革活动的领导者们提。

“与上司讨论这一问题”可以在项目开始时为共同进行评估打下良好的基础。

参见第542页“打碎学习活动评估的‘黑箱’”。

第二，把对数字的新理解与提高业务知识联系起来。业务是复杂的，人们通常只使用一两种评估标准，而且这也是任意选择的，或是有历史上的原因，“我们一直使用这样的标准，为什么现在要改呢？”提高业务知识，就可以提出可以使用的多种测量标准，并指出它们更适于先导小组及整个组织的目标，从而改变以前的习惯做法。

参见第208页“公开账簿管理”，第537页关于克莱斯勒公司的ABC体系，以及第553页“绩效显示盘”。

第三，要提醒大家，并非所有的评价都表示有进步，都会让人高兴，创新就意味着会犯错误，在创新变革过程中会有很多失败。创新者不应忽视或掩盖问题，而应对自己的努力反复进行评价，并作出调整。例如，创新小组可以通过了解客户投诉的数量得到很多启发，尤其是当投诉增多时就更是如此。

第四，不要打击提出异议者，如果团队内部有人对进展的速度表示关心，切莫排斥他们、指责他们或认为他们不是自己的“队友”，这一点很重要。他们的担心是有道理的，事实上，变革的拥护者应看到有很多人在关心变革，不管是不是团队内的人，都是一样。如果人们把自己认为是合理的担忧讲出来后受到了排斥，那么他们就会把这种担忧“留在心中”，并因为自己没有受到尊重而反感更深。

第五，对于同一种测量可以有不同的解释，要能够对这些不同的解释予以正确的评判并有清楚的认识，例如迈克尔·古德曼曾经讲过，有一个先导小组把“投放到市场中所花的时间”作为判断成绩的标准，但如果有人能对这一标准提出不同的解释，就可以另行考虑。这一做法开始一直受到团队外成员的否定性评价，但过了几个月后，团队成员才真正意识到这些解释的区别，并开始开诚布公地探讨这个问题了。

如果你是一个负责协调上下关系的领导者，那么你的基本职责就是把各先导小组与公司其他成员的看法与信息沟通起来。你需要了解两方面的观点：团队内的成员为什么放弃传统的方法？他们会用什么方法来代替它？在团队以外，人们有什么样的具体经历和材料，才使他们对创新的结果产生这样的看法？怎样才能使他们改变对变革活动的看法呢？你不要为任何一方做宣传，你的作用是应使大家相信还可以有很多不同的评价及观点，都能借以平衡人们的情绪。

二、追溯测量的源头——一位前财会管理人员对评估结果引起的困境的透视

托马斯·约翰逊

波特兰州立大学教授托马斯·约翰逊与哈佛商学院教授罗伯特·凯普兰合著了一本商务方面的畅销书，书名叫《关联性的丧失》（Relevance Lost），该书讲述了传统的财会运作方法是如何阻碍从事商贸工作者的学习与提高的。后来两人中断了合作，凯普兰认为只要采用更好的评估系统，例如基于活动的成本核算法（ABC法），及最近提出的“平衡记分卡法”，就能改善传统财会运作方法中的不足之处；但是约翰逊认为任何“改良措施”都需要对财会行业的前提，乃至整个商业运作的前提重新进行一次彻底的思考。在这一部分，托马斯·约翰逊讲明了自己观点的来龙去脉，举了早期在丰田汽车公司及斯坎尼亚公司进行示范的例子，并指出这一方法对于那些希望在公司逐渐灌输学习及变革思想的人来说，不但非常实用，而且意义之大足以使世界震惊。

数据的三角洲

自从我参加工作开始，就一直做财会工作及财会史研究工作。回顾自己的职业生涯，我觉得自己及身边的财会人员和经济学家都似乎安营在一条大河的三角洲上，安营在密西西比河畔，河中源源不断流过的是来自商界的数字。我的工作就是收集并“清洗”这些流经身边的测量结果，我对自己的工作感到心安理得，并且学到了很多专业技术，从未对它有过任何质疑，直到20世纪70年代后期。

那时美国生产力开始显现出一些严重问题，特别是在制造业方面。一些20世纪初期在世界上处于领先地位的公司，如卡耐基钢铁公司、威斯汀公司以及其他公司都亏损严重，到20世纪70年代后期，有很多都濒临倒闭了。我与鲍勃·凯普兰合著了《关联性的丧失》这本书，因为尽管我们在各自的背景与研究方法上有些不同之处，但是我们两个人都感到，许多衰退现象的根源在于传统的财会运作方法本身。

财会人员会询问某些成本何以会如此之高，一线管理者会说：“那种成本核算数字并不反映真实的情况，它只是我们在做季度损益表时所进行的一个统计结果，不要削减我们的预算，我们需要那笔投资。”

这一争论会吵到公司的上层领导者那里，但他们常常支持财会人员，赞同削减成本。一线管理者无法阐明自己的实际情况，因为通常人们眼中的现实，就是由财会人员收集的统计数字决定的。结果，这些公司丢失了一些至关重要的市场及技术手段，而这种丢失是完全可以避免的；他们希望利润会因此而上升，但却事与愿违。同样，传统的财会运作方法至少应对此负有部分责任，在20世纪50年代、60年代以及70年代，企业的管理费用迅速增长，但这却被分摊开来，使人难以察觉。

在我们的书中，我和凯普兰提出了几种方法，来帮助制造商在财会人员杂乱无章的数据中理清头绪。其中有一种后来被称为基于活动的成本核算法（ABC法），这种方法区分出各种不同的资源消费动因（我们称之为“活动”），这种区分方法对于提高生产非常有意义。例如，过去搬运机器、安装材料以及进行质检的成本，都包括在“管理费用”项目下。现在都可以把它们分清楚，并给制造商一个条理分明的分析结果，使其对自己的花费去向有一个准确的把握。

活动流

《关联性的丧失》一书出版后，一些制造业工程师及营运经理在听完演讲后，会走过来对我说：“真是太棒了，我们这些产业工程人员几十年来一直试图把自己的想法告诉那些财会人员，但没人理睬我们，现在你把我们的话讲给他们听了。”

但他们又常补充道：“我们认为你可以把观点再进一步，说到底，难道削减成本不意味着削减工作吗？如果你削减成本太甚，就没有工作可做了。”他们建议我看一看介绍丰田公司的做法、介绍日本企业管理风格以及介绍质量管理运动的书籍和文章。他们对我说，如果你以质量为中心来合理安排工作，那么“成本会被自行控制住”。因为这些人不是财会人员，开始我以为他们是不会理解的；但当我深入研究了他们推荐的材料之后，我被爱德华·戴明博士及其同事的成果深深吸引了。

于是我沿河而上，追本溯源，直接去观察在上游河口产生所有那些统计数据的实际工作。我发现，丰田公司的一般管理费用只相当于美国许多公司的一小部分。这种成本的节约不是通过降低工资或压缩库存来实现的，而是通过高效的工作组织方式来实现的。丰田公司的生产制造体制使工人能够在出现错误时很容易地察觉并改正它，而且整个公司依赖工人的智慧来解决问题、促进提高。

传统的财会人员从不关注生产过程，他们认为这不是自己工作范围内的事情；事实上，标准的财会运作方法使得管理者更难关注生产过程。似乎传统中使工作量化的方法本质上就使人们只能循规蹈矩，不会产生能引起重大进展的想法。

意识的支流

我的后一本书《关联性的复得》（Relevance Regained）表达了一些上述的观点，这本书出版后不久，我应邀参加了位于肯塔基州乔治敦的丰田汽车制造厂的一项个案研究项目。这是世界上最大的丰田汽车制造厂之一，生产的开姆利牌汽车在美国极为畅销。丰田公司有一套完善的财会运作体制，但是他们并不使用这一体制所提供的信息来进行日常操作决策，而是通过对工作流程的彻底了解及敏锐感觉来进行的。如果工作过程或生产材料方面有什么不适宜之处的话，他们不需要财会统计结果来向他们提醒，他们能够立即感觉到它。似乎整个组织有一套高度发达的免疫系统，使其对运作质量的任何问题都极为敏感。这一状况并非来自偶然，当丰田汽车在乔治敦建立制造厂时，大约有300名雇员从日本来到肯塔基，并在那里住了一年，影响并培训那里的人，把自己的能力传授给他们，使他们能够感觉到什么样的情况才算一切正常。

与此同时，我开始定期访问瑞典一家类似的公司——斯坎尼亚公司，这是世界上第四大重型卡车制造企业，它在产品设计方面有一种开发集体意识的高度条理分明的方法。其他公司使用以数字为导向的财会核算体系，例如基于活动的成本核算方法，以此来记录用于生产一辆卡车所需各种不同零部件的数额。（零部件数量的增加是引起成本增加的一个重要因素，因为每增加一个零部件，都需要在材料订购、产品储存与检验及工人培训方面增加成本。）但是斯坎尼亚公司没有因目标成本影响设计工作，相反，他们使用一些复杂的比率，称为“结构指数”，以此来表现每一种卡车设计方案不断出现的优点及缺点，这也是设计的一个组成部分。这样就在零部件使用方面有了更强的可替换性及标准化的模式，而且还无损于产品的多样性。公司生产的卡车驾驶室有数千种样式，但却只有一种挡风玻璃、一种司机隔间、三种门型。

显然，丰田公司及斯坎尼亚公司的这些做法，表明它们的组织学习开展得非常深入，我对此作了进一步的研究。现在我感到自己真的是在溯河而上，来到了河水清澈的地方，我正开始寻找隐藏在产生传统测量方法的层层抽象理念背后的一些深层假设。

自然的源头

我对认识论专家格雷戈里·贝特森（Gregory Bateson）的著作产生了浓厚的兴趣，他认为世上的许多问题都源于“人类所以为的方式及自然界实际运转方式的差异”。如他所说，自然界不对任何事情进行测量，只讲“关联方式”，不讲量比。一棵树该长多高，一个动物该跑多快，无客观标准。

同样，在人类的大部分历史中，人们并没有把世界数量化，在亚里士多德的年代，测量是通过对比进行的：“一支蜡烛比另一支亮”，“这种红色更鲜艳”，“某物更重”，或者“某人更高”。到16世纪，在伽利略的影响下，人们看待世界的这种观点改变了。伽利略认为任何物体的“运动”都可以在脱离这一运动物体的所有其他特性的情况下单独考虑，也包括脱离它的重量，因而使我们对测量有了现代意义上的理解。明确了这种区别以后，运动就可以用一种单位来度量了，而且不同物体的运动速度及方向都可以量化了。

物理学由此演变到了笛卡尔时代，笛卡尔在一个网格图（坐标图）中描绘出运动的轨迹；到了牛顿时代，他提出了具有普遍性意义的数学公式，把运动与万有引力联系起来；接下来演变到现代量化测量时期，这种测量的基础是，在我们的思想上把物体的各种属性分离开来，但是，这些属性本来就是不可分离、有着内在的联系的。随着人类测量手段的熟练，我们在技术进步方面取得了丰硕成果：蒸汽机、内燃机、高楼大厦等。在21世纪，测量走进了人类组织，从教堂到企业，进入了各类组织。随着时间的推移，这种测量方法导致了简化论的思维方法，然后又导致了机械论行为方式，这种行为极大地破坏了自然以及人对事物的自然敏感性。

我们对机械化的强烈依赖性极大地破坏了自然，如果你对这种破坏的程度尚存怀疑，那就想象一下自己来到200年前的爱达荷州，就像刘易斯和克拉克一样。没有人们现在看来是理应具备的机械及工具，很多人可能会变得惊恐万状，不知所措。然后考虑一下如今有多少人对自然世界的节奏、限制、模式不予理睬，而只去注意钟表、电脑、列车时刻表、调温器及其他量化仪器所提供的节奏与模式呢？他们对此还感到非常心安理得。在一个相对短暂的时期内，正如贝特森所说的，文明已习惯于人们的“有意识的目的”了，我们刻意追求的目标不再是仿效自然界的变化规律，而是已超过自然界发展的自身进程了。

自然界没有目标，它在演化手段及生物的相互影响中不断发展；相反，在基于测量的工作中，目标可以使任何不恰当的手段正当化，因为所采取的手段、实施的方式以及人们与工作的变化方式，是不能在测量中显示出来的。

爱德华·戴明曾说过，一个组织，在所有起作用的因素中，有97%是无法测量的，或许他的这句话就含有这个意思。他补充说传统的测量结果是“瞎搞”，是在并未真正理解的情况下随意做出的。他似乎发现，我们之所以有很多无法摆脱的困惑，是因为在传统的测量过程中，我们失去了对于生活之自然方式的内在感知力。我们大多数人甚至不能将其明确地表达出来，但是我们在内心深处感到、发现并体现自然界的模式是学习活动的本质，也是人类工作的核心。我们需要找出一种办法，使自己在某种程度上与这些模式和谐起来，否则结果将会很让人沮丧。

在大规模的组织测量实践中，看到有对生活之自然方式的尊重体现于其中，是一件令人感到新奇的事物。在丰田公司及斯坎尼亚公司，目标不使手段正当化；在实现目标的过程中，手段也是目标，如果手段是正确的，目标会自然实现。我曾听马科斯·沃伦伯格（Marcus Wallenberg）举过这方面的一个例子，他在“二战”之后一段时期任斯坎尼亚公司的董事长。他的家族控制着斯坎尼亚公司及其他一些公司（通过一家股份公司进行控制，该公司的名字很简单，叫“投资者公司”），他定期走访所有的公司，但不看公布的财务清单，而是走进车间，与工程师及操作工人进行交谈。如果有人问他想在那里发现什么，他便说：“我想听听音乐。”他培养了自己的一种能力，能够很自然地把和谐与不和谐区别开来。

评估本身不足以培养出这种能力，你必须能够不断评定与改进你对评估的思考方法。戴明经常反复思考这些问题，当他听到人们谈起测量结果时，经常会问：“你怎么知道就是这样的呢？”换句话说，仅仅依靠你的“测量机”记录的草草几项要素的结果，你怎能评估成功与失败呢？你怎能知道自己选择了正确的要素，并且有效地权衡了它们呢？假如测量模式所使用的假设是错误的，你怎样看出问题呢？而且，工业化数字测量法放弃了人对自然的洞察力，假如你的测量答案依赖于重新获得这种洞察力的话，那么你又如何将其与日常的测量过程结合起来呢？

模式的来源

到现在，我感到自己还在溯河而上，来到“评测河”的源头，来到湖泊旁；然而即使是湖泊，也不是最初的来源。在它们上面，还有云层，而云层中的水汽又是来自海洋的，河流中的水又都流入海洋。正如T·S·艾略特的诗句：

而我们一切探索的终点

将是到达我们出发的地方

并且是生平第一遭知道的地方[1]

我并不提倡取消测量，尽管自然界是不可量化的，但是自然界有其数量模式。有很多“二”分的现象：看物体用两只眼睛，哺乳动物的身体是左右对称的，繁衍生殖的两性等。正如贝特森所说，植物王国中普遍存在着五分现象，而且自然界中还存在着很多比率，例如在明暗对比模式现象中，比率就表现得很突出。

但是，如果把测量当做分割我们理解力的工具，认为某个过程或某个人，按照某种客观的标度，优于另一过程或另一个人的话，那就在本质上变得不自然了。财会人员和经济学家通常就是以这种不自然的方式来进行自己的工作的，当他们不能准确预见世界的运行方式时，就把自己模式中的数学公式改进一下，并重新定义一下。但是按照贝特森的观点，用一套机械的测量方法去描述世界的运行方式，就像吃饭时只把菜单吃掉一样滑稽可笑。

那么，要想让一种测量体系能够使人们始终贴近世界的“关联模式”，它应该是什么样的呢？或许丰田公司进行的谈话活动就是一种这样的模式，在这里，人们向来不从数量的角度回答“我们的工作怎么样？”这一问题。

假设你在一个车体组装车间做焊接工作，焊接安装在挡泥板下面的一种小的组件。你非常清楚所有部件的来源，而且你可以看到下一个工序中使用你焊接成的组件的那个人，同时你也清楚这一组件将如何安装到汽车上去。生产线中的每一个人，一眼就可以看出某一部件是否合格，是否可以转给下一道工序，完全不需要等待某种外来的测量系统来告诉他们是不是哪里有毛病。

人们互相之间进行交流，交流时不是使用数字，而是通过故事，讲它的来源，后来它怎么样了，为什么它可能“不合适”。讲述、倾听这类事情需要相互理解，而建立这种理解需要花上几年的时间。公司在内部就完成了测量工作，对于工作是否正常，人们天生就有一种感觉，正像一位中世纪的工匠知道某块石头是否适于修建大教堂的墙壁一样。标准是存在的，但它本质上是可变的。人们总在想方设法重新设计工作，就像舞蹈演员一样，舞蹈演员每天演出之前就先选好舞台背景，然后再根据这种背景去表演。

因为人们就是测量系统，所以应着力尊重他们，善待他们，工作的分配及任务的安排也应适当作一些调整，以使人们能保持活跃，能感到称心如意。丰田公司雇用了很多人类工程学专家来不断设法克服员工中存在的压力与紧张感。他们当中有一个人对我说：“如果工人们在生产线的一个环节上完成了一份两小时的定额工作后，他们离开时应该感到精神振奋，就像刚从一个健身俱乐部出来一样。你知道自己刚刚付出了努力，但你的感觉比进去时要好。”假如有人说自己感到不适，这就明显表示工作过程中出了什么毛病。在其他的工厂里，有时工人会患严重的腕骨综合征，然后便不能工作了，但据我所知，在丰田公司就没有这种现象。

测量应依照人的自然敏感力而进行，格雷戈里·贝特森会问：“我们的思维方式是否不再受机械化的引导了呢？我们是否正在认真领悟自然界的运行方式呢？”要回答这样的问题，就应进一步溯流而上，去追寻真正的现实，在这一现实中，质量水平、学习实践及业绩表现是同一个问题的几个方面。

三、为汇报而测量，还是为学习而测量？——克莱斯勒公司推行成本核算ABC方法的情况

戴维·米德

上一篇文章描述了基于活动的成本核算理论的出现及其局限性。在这篇文章中，克莱斯勒汽车公司的前任成本核算理论推广小组经理讲到，采用新式测量方法的工作集体为什么也必然要“追溯源头”，否则就会遭受失败。戴维·米德（David Meador）现在是底特律爱迪生公司的组织学习推广小组经理，这是一家电力公司，位于密歇根州的底特律。

数字是企业的语言，改变测量的方法就等于改变一切。正因为如此，当1991年克莱斯勒公司开始决定实施成本核算方法时，这一变革举动意义的重大是可想而知的。成本核算理论是一个学习体系，目的是绐一线员工提供管理自己的工作所需的信息，但是“为学习而测量”的方法不符合克莱斯勒的传统，它的传统是“为汇报或绩效评定而测量”，并以此为管理控制的手段。从这一意义上讲，对于那些业绩评定直接与数字相联系的负责生产的一线管理者及其他一些高层管理人员来说，成本核算法就是一个直接的威胁。我们由于没有提前意识到这一点，所以大大低估了新体系在整个组织中遇到的阻力。

我们成本核算执行团队的成员组织在一起，本来是作为一项前沿计划的组成部分的，但是6个月后，我们开始对这一选择提出了质疑。在我们咨询/培训项目的开始阶段，一线管理者们似乎都很兴奋，后来，有关生产过程成本的第一批数据得到了，他们的第一个问题不是“我们从这里可以看出什么呢？”而是“谁将看到这些数据呢？”他们当中很多人都很快失去了兴趣。我们逐渐意识到，成本核算理论的推广过程受阻，不是因为制造厂的经理有抵触情绪，而是因为我们与他们进行协作时所采用的方法有问题。我们要求人们用一种完全不同的方式进行思维，而我们自己还没有做到这一点呢！

弄清这一点后，我们花了大量的时间来学习新的技巧，例如系统思考、有效的谈话、对话及压力管理等。我们创造出了一种良好氛围，使得我们团队的成员可以把那些不可讨论的问题，即那些在克莱斯勒公司通常不公开的问题提出来了。我们互相探究各自的思维过程，作为团队的领导者，我鼓励人们如果对我有不同意见的话就提出来。这时，我们开始对自己处理问题的新思路感到欣慰……后来我们开始邀请团队以外的人来参加我们团队的会议。他们看到我们这种开放、健康地表达不同意见的方式后，得出的结论却是过去我们之间的关系存在严重问题。这件事给我们的教训是：人们会根据他们现在的环境去看待成本核算理论活动，如果我们想让人“接受”成本核算理论，那就必须给他们一个全新的环境来考虑问题。

开始，我们先分析旧的环境，克莱斯勒公司素来有依靠畏惧、命令与控制进行管理的文化传统，管理者要求，应定期地把信息传给他们。如果他们不喜欢某些信息，就会把人训斥一顿。大家都知道这样一件事，那时的财务执行经理把成本核算信息递交给我们的前任总裁李·艾可卡，目的是要给他一个坦诚的汇报，表明制造部门有什么需求。但是，总裁却说：“我终于得到了这些可以说明制造部门的人没有认真工作的数据了！”处在一种吼叫、威胁与辱骂盛行的文化传统中，如果人们没有令上司满意的数据，就学会把它掩藏起来……或者期盼着进行报复。

要推行成本核算法，需要采用一种不同的风格，管理者应允许人们犯错误，还要给他们足够的时间来改正错误。而在克莱斯勒的文化传统中，这样做就意味着软弱，并且软弱的人是不会受到重视的。

讲清上述各点之后，我们便明白围绕成本核算法所发生的行为的道理了。采用成本核算方法，就意味着对整个工厂里的人进行访谈与调查，弄清他们都做什么工作，是怎么做的。我们以前从未意识到当他们的数据被公之于众时，他们感到多么提心吊胆！例如，一个压印组所汇报的废料率一向很低，实际上这是因为他们把废料送到回收中心去处理了。他们表面看来绩效很好，但却付出了代价，其根源在于他们不能让自己的数据公开，不能让自己的实际废料率增加。另一个组精心表现出集中精力进行预防及预测性维修方面的工作，而不是处理故障。但是我们的数据显示，他们只花费了10%的时间及资源用于预防性维修了，而在预测方面根本没有花一点时间及精力。

在每一个层级上情况都是一样，每个工人都担心团队了解到自己的工作绩效，团队又担心检查员，检查员又担心工厂负责人，而工厂负责人又担心公司里的领导者。而且，人们通常不使用自己已经掌握的信息，即使这种信息可能对他们有利也不使用。我们常常看到工厂记录并绘制出计划时间及生产循环时间图，这些数据应该对一线的人们有用，当我们问起原因时，他们说这是给公司的人看的。他们从未考虑过花时间自己研究、讨论一下这些数据；但是在了解到可以相信我们，不会把他们的数据传给上一个层级后，他们才对它真正重视起来。这些数据为他们的生产过程提供了一个非常必要的反馈途径，而他们以前从未使用过这一途径。

为了赢得人们的信任，我们必须设法使测量不让管理者知道，例如，在一个工厂中，那里的团队宁愿不辞辛苦地在自己的成本核算图表中手工填数据，而不使用计算机终端。这样做可以使数据留在他们自己的层级上，同时他们也知道，如果他们将这一过程机械化，得到的结果他们就更难理解了。所以，我们不使用计算机，而是为他们提供了白板或黑板来记录测量结果。

但是有些管理人员及财会人员希望我们使用计算机，他们说这样可以有助于生产线上的班组输入数据，并打印出彩色图表来，还可以使整个公司的测量标准一致起来。我们知道这里还有一个原因未讲出来，有些工厂管理者希望随时得到自己想要的数据，而不想等到周末，这样一来，他们就可以进行他们在传统管理体制下最拿手的微观管理了。假如我们用电脑系统取代了黑板，那就违背了我们方法中的一个中心目的。

同时，对于这些希望更清楚地了解自己工厂生产运作情况的工厂管理者，我也是同情的。有时有的工厂管理者会对我说：“在这个工厂，我们只对6个指标进行测量，而且厂里的每一个人都知道这些测量标准。”接下来我们与人会谈，发现有数百种测量标准，有些是与工厂的战略发展方向相违背的。例如，公司的采购人员需要了解一台价格昂贵的设备在使用中的性能指标，以便下次购买时能协商一个更有利的价格，但工厂管理者却不知道这些数据其实已有人收集了。

重新设计变革过程

对产生抵触情绪的结构根源有了深入了解之后，我们便开始重新设计成本核算理论的执行方案，请工厂的管理团队花整整3天的时间来接受培训。这是前所未闻的做法，工厂管理团队从未离岗一天，就别说3天了；但使我们感到非常吃惊的是，所有的团队都同意花这些时间来接受培训了。

然后我们开发了一种用于管理的“飞行模拟器”，这是一种软件工具，可以让工厂管理者亲身体验旧的财会体系与成本核算方法所产生的不同结果。管理者们感到很惊讶，他们发现以前的成本分配方式会使他们不断投资于生产中无收益的方面，或对有收益的方面却投资不足。这一模拟器也使我们能够告诉他们，应尽量减少处理经常出现的小问题的时间，我们对他们说：“你们在这一系统中是别人的拐杖，我们必须把你们拿开，培养团队的这些能力。”这话说起来很容易，但是要做到说出来人们能听，真是太难太难了！

我们还组织了一系列的研讨会，讨论人们的恐惧和忧虑，在推广谈话活动的整个过程中都安排了这样的研讨会。最后的研讨会上谈论了一个人们经常忽视的问题，即持续变革的问题，很多活动在开展后都会中途停止，所以我们讨论了诸如怎样预先对“满意的条件”进行明确说明并取得一致意见的问题。在我们的整个工作过程中，尽管也使用“学习修炼”方面的工具，但却避免使用组织学习方面的术语，这种语言本身就会增加人们的抵制情绪。

冲突的核心

一些高层管理人员中的斗士对财务部门进行保护，使其不受组织的冲击。只要我们在其组织的原有环境中开展活动，就一切都好说，但如果我们离开了这一保护伞，就会发现自己的测量方法遭到误解、歪曲和误用。正如弗雷德·考夫曼指出的，使用数字来阻止别人的活动是很容易的，因此，那些“公司的优秀战士”会对组织学习的努力提出这样的问题：“你们为此花了大量的金钱和时间，我没有看出有什么好处，我们怎么知道自己所使用的工具及所请的教师是不是合适呢？”按照质疑活动的宗旨，可以提出这样的问题，但他们的目的却并非如此。

我也理解他们有合理的一点，公司在组织学习方面投入了数百万美元的资金，也需要知道该如何有效地使用这些钱。如果我们到一个管理工作回顾会议上说，我们开展组织学习活动，在一两年之内是不会看到结果的，那么他们就会把我们扔出去。他们正在研究本季度的效益，而且想知道你今天有什么效果拿给他们。

从理想的角度说，使用好的测量方法，应该能使人更容易提出这样的问题：公司的目的是什么？怎样使这一目的得到最佳维持？在我还是一个年轻财会人员的时候，曾有一位律师把我拉到一边说：“你不理解这个公司的目的，它为的是让少数高层领导者暴富，富到无以复加的地步。”最高层的管理者过着帝王般的生活，乘坐价值2500万美元的喷气式飞机，在世界各地都有住房，而且从来不花自己的一分钱。他们当中没有一个人问：“我们应该这样吗？”他们也赞成学习活动，赞成给人们以支持，但却对花一百万美元开展组织学习活动疑虑重重。然而，他们对买一架2500万美元的喷气式飞机却不质疑。最后，学习活动，特别是那些重塑测量标准的学习活动，就使这种不一致现象显露出来了：如果没有高层管理者方面的充分信任及安全保障，那么变革活动就很危险了。

四、打碎学习活动评估的“黑箱”

乔治·罗思

在任何组织改进活动的初期都会出现这样一个阶段，先导小组内外的人都想了解活动的效果如何，例如，某个疑虑重重的高层管理者或审计员会提出这样的问题：“用于这些新的团队会议的花费能有效果吗？”或者“你们为什么要浪费时间开展这种软项目，而不去注意一下业务方面的事情呢？”

可能你觉得这类问题不公平，然而其深层的情感是完全合理的，你可能已花了数十万美元的费用，占用了几十人，甚至几百人的时间与精力，如果你不能着手对这些投入进行评估，你又如何能够培养自己对你活动价值的判断力呢？而且如果你做不到这一点，那么你又怎样从你的经历中学到东西呢？所以，把你的新见解讲给整个公司的人是很重要的，若让别人误以为你的努力全是徒劳的，那真是一大悲剧！

故此，你不但需要能够忍耐，而且还应带头对自己的学习活动进行精明而严格的评估，正像你对任何其他种类投资的评估一样。然而与此同时，你需要确定这种评估方法，以使它能进一步促进你的先导小组的学习活动，并最终促进整个组织的学习活动。

学习活动具有内在性、主观性及缄默性，对它的价值进行判断在公司里是一种全新的活动。在传统的评估过程中，专家们通过一种“黑箱”得出结果，并提出建议，别人认为这种黑箱操作是一种理所当然的过程，是无须解释的。评定人收集数据（你的花费及可量化的收益）将其代入一些公式中（可能是投资收益核算公式现金流量公式及内部收益率公式等），然后就迅速产生出一个量化的判断，可能这一判断是根据越障率或投资收益计算得出的。

不幸的是，这种测量过于追求精度，尽管它也有定性的说明，但还会产生误导性的判断。更糟的是，这种“黑箱”评估，加上外界的干预，会很容易破坏你的学习活动。传统的评估常常会阻止你正精心呵护、着力推行的学习活动本身，并将其在中途扼杀。

评估何以会扼杀学习活动呢？

假定你在学习一种新的技能，比如说代数，在大多数学校里，都会让你参加一次测验：让你解答一些题目，解答时需要使用你学到的技能。你会写上自己认为正确的答案，便把试卷交回去。

你答完了，但你学会代数了吗？没有，没有得到反馈，你就还没学会。你需要知道自己答对了多少题目，并且自己的方法是否合适。在你得到这些反馈信息之前，你只不过是做了这些题目，你无法判断自己的进步情况，也没有得到决定下一步该学什么的指南。

大多数组织学习活动的“评估”都和这种测验一样，人们让先导小组的成员实施自己的方案，并产生结果。组织中的某个人负责“记分”，按照传统，他使用的是基于信息技术的财会系统，并把报告逐级传给高层管理者。你的先导小组可能永远看不到那些报告，即使看到了，也没有机会与高层管理者谈论它的含义。你永远不会知道管理者所作评价背后的价值观与判断标准，你不能对自己的进步情况作出评估。

没有这样的评估，你可能觉得，“只要我们具有很强的进行系统思考的能力，我们就能成功。”但是正如社会科学家所讲的，你的这一假设是“迷信的”。在你获得与你的活动相联系的正式反馈之前，你是在盲目行驶，凭个人的经验指引方向，而不是凭大范围内的组织里的信息。你将不知道下次是该进行更多的系统思考方面的练习呢，还是该少进行一些，或者该如何改变他们的设计？

因此，你需要一个有效的评估过程，这一过程能集中整个组织的集体判断力，并使你可以提出问题，以培养你的先导小组的集体判断力。

对“评估”的重新定义

“评估”与“评价”这两个词在企业中经常混用，所以，在我们对其进行建设性的思考之前，需要先将它们区别一下。

为什么接受评估（assessment）的时候常使人感觉像是被审计员迫害一样呢？这个词本身是由一个拉丁语词根（assessare）演变来的，原意是“规定一个比率或数量”，以便征税。今天，这个词语常常唤起人们在学校里被判定分数时的强烈而深刻的记忆，那时你的机会就是由这些评判决定的。想到被“评估”，人们便自然产生一种气愤与怨恨的情绪。

“评价”（evaluation）来自另一个古法语动词（évaluer），意思是“值得”（或有价值、有勇气）。评价意味着判断某种努力的价值，或对其作出估价。因为判断常常是主观的、反复无常的，所以很多人认为“评价”是有缺陷的，是充满偏见的。

组织认真采用量化评估的方法，使用测试、调查及划分数量级的方法来对学习的进展情况作出测量，以弥补上述偏见。（“雇员今年的满意分数是3.2，而去年是2.7，这说明我们的学习活动是有效的。”）但是在组织内的日常工作中，人们发现这种“数豆粒”式的方法并不能反映出组织能力方面有什么真实的变化，它只表明你评价的是哪种“豆粒”。

有些人想取消一切判断、评价及评估，但这会使他们更加脆弱，既会受到外界的批评，同时自己也失去了判断力，他们应学会不要在倒掉“评价”洗澡水的同时，也把“评估”婴儿倒掉。我们应对评估重新下一个定义：收集有关结果的信息将其与过去的结果进行比较，并对其意义、收集的方法及其对你下一步的行动有何启示进行公开的讨论。

安排评估活动的步骤

你应如何运用新的技能有效分配自己的投入，使其即使在企业处于低谷时也能活力强劲呢？

要回答这一问题，你应理解，学习活动与经营业绩之间的联系在本质上是复杂而长期的。通过一些短期测量行为，应使你的评估策略在某种意义上表明，从长远角度看，你可能会逐渐提高绩效。

下表可以有助于你安排这样的评估策略，它可以帮你区分你的学习努力（输入）、你实际获得的新的能力与技巧（学习活动的输出），以及你取得的可见结果之间的因果关系。

此表显示了发生在3个不同阶段的学习活动，它们可能会有交叠现象，但在大多数学习活动中，是按顺序发生的，每一个阶段可能需要几个月、一整年或更长的时间。

■第一阶段 （表中左下角）开始出现“新的介入措施”，例如开始一门由15～20人参加的新的培训课程。你投入力量提高他们个人及集体的能力及技巧，使用一些适于引导学习活动的方法（例如那五种学习修炼方法）。

如果你是负责设计这一活动的领导者，那么你可能热切希望得到“可见的经营业绩”：右上角的最后表现信号。但在第一阶段，你可能还到不了那里，相反，你的调查或非正式评估常常会集中在人们的新技能方面：“我学完了这一课程，现在知道该如何运用系统原型了。”为什么只集中在这一点上呢？因为这是到目前为止你能测量到的唯一切实的结果。

■第二阶段 你运用这些新的技能，并实施一些“开拓性”行为：重新设计活动过程、开发新的产品或开展一些业务方面的项目。你可能还继续进行第一阶段的培训活动，但同时你也改变自己的经营措施，同时可测量的结果也改变了，你依据先导小组的行为特征来评估它的效率。人们的行为有了变化，他们与重要的供应商建立了联系，能更有效地管理自己的时间，并且可能会使团队内的气氛也改变了，使得他们的思维更富有创造性，说话也更坦诚了。

■第三阶段 你的活动开始改变“业务常规”，先导小组内的运作效率得到了提高，而且新的方法会渗透到组织的其他部分。（例如，在组织内各团队中会建立起一系列的功能交叉的系统练习方法。）

现在你最终可以看到自己的努力对企业整体经营造成的影响了，你可能开始实现一些你最期待的目标了：组织的成就、绩效、利润及收入等方面都有了基本的、长期性的提高。

但是接下来，在一个短暂、快乐的自我庆贺阶段之后，外界会有人提出这样的怀疑：“你怎么证明这些‘可见的结果’与你的培训活动有关系呢？”

因此，为了证实自己的时间与费用没有白花，你开始追寻表中左下角与右上角之间的因果关系，你会很快发现自己无法证明这种联系。在这一系统中有众多的其他因素在起作用，所以经过这3个阶段之后，你没有确实的把握说是自己的学习活动最终导致了你所声称的结果。

因此你能证明什么呢？表中的黑色箭头表示5种可以证明的关系，在项目的最初几年中，它们可以为你测试自己活动的进展情况提供一种一般性方法。

评估A：在第一阶段，人们经过培训以后，你可以请他们对自己的进步情况进行一下评定，以便对学习过程与新技能之间的联系作出评估。

评估B：之后，你可以跟踪记录一下在先导小组内部，由接受过培训的人（或与他们一起工作的人）发起的创新与活动的数目，和由未接受过培训的人发起的数目。

评估C：从第二阶段开始，你可以考查明显的行为特征，以便对新行为的影响作出评估。在调查中，人们是不是说他们的会议更富有实效了呢？决策过程是否更重视群策群力了？人们是否以更加友好的态度看待对方？是否不再经常相互指责了呢？

评估D：你可以开始逐渐考察先导小组成员对组织工作的影响，毫无疑问，有些人会在试图获得更多责任及取得更大成果的过程中遭受失败并感到沮丧，而另一些人却常常会悄无声息地在新的创新领域崭露头角。仅仅列举一下这些新的活动就可表明团队高超决策能力的传播与延伸。

评估E：最后（只在第三阶段），你可以指出每项努力所产生的“可见的结果”，把它们与那些没有接触过学习活动的人参与其中的其他项目的“可见的结果”比较一下，结果怎样呢？

这种评估方法为你提供了一套可靠的，而且是组织中的任何人都会认可的测量手段，这一点非常重要。它将帮你应付先导小组内外两方面的怀疑论者，但它仍然表现为一种一般性的“黑箱操作”，属于一种不能培养判断力、不能促进学习活动的评价。不过，这种“分步评估”还只是开始，头脑中有了这一框架，你就可以逐步使得高层领导者及其他的一线领导者加入其中，着手培养人们对你所开展的活动的目的及成功的意义的集体判断力了。

在先导小组内部培养判断力

很多先导小组的成员，在不同阶段，常会本能地寻找这一问题的答案：“我们的活动开展得怎么样？”他们也想把自己的体会讲述一下，以帮助别人理解自己的经验，但是他们通常太忙，不能把自己学到的或提出的新方法的思想写下来，而且常常不愿拿出一两天的时间来描述一下自己工作进展的详细情况。因此，在匆匆收集量化“数据”的忙乱之中，他们的体会就丢失或被淹没了，而那些量化“数据”并不真正代表团队的经验。

然而，你可以建立一个计划，使得数据的收集与评估成为先导小组内的集体行为，不是分派给某个人的，而是由整个团队进行的工作。如果这样，评估过程就成为先导小组内在能力的一部分了，而且它可加强（并加速）团队的进步。

作为先导团队的成员，从第一阶段开始，你们就应该已经在一起谈论评估的标准问题了：“我们将怎样判断自己的成功？将制定什么样的标准才能知道自己的工作进展是顺利的呢？”研究一下你们认为自己会收集到的各种类型的数据：例如，培训成本、培训时间及你们将进行的调查的结果。试问一下：“我们为什么收集这一种数据呢？我们希望从这里看到什么呢？这背后有什么假设呢？”你曾默认这一数据有某些价值，对这些价值进行谈论是一件很难的事情，提出这些问题之后，你就把这一难题解决了。

例如，在对人们进行了“推断之梯”的培训之后，你会看到什么样的明显行为表现呢？可能你会认为，他们能够把观察到的现象与自己的理解区分开了，并且常常互相尽力去理解对方的观点了。不但平时如此，而且在充满压力的时候也是一样。你可能会说：“在我们的竞争对手开始抢我们饭碗的时候，如果我们不像过去那样在背后互相指责的话，我们将会知道我们事实上做得还是很好的。”

根据你所关心的结果，形成自己的成功评价标准，并且把每一个参加活动的人都不断吸引过来。例如，在每一次短训班或实地演练培训班中，领导者都会问：“如果你应用这些技能，你怎么才能知道它起到了正面作用呢？”

收集了你的评估数据之后，进行一些坦诚的谈话也是很重要的。美国军队中的“行动后反思”就是基于这一原则的，其做法是：开始先看“战场实况”（用计算机及摄像机收集的有关最近演习训练或战斗的相对客观的记录），参加的团队共同讨论，以便就某一训练或实战何以成功、何以失败的原因达成共识。成功地进行战后总结已成为领导者的一种关键的技能了。

参见第457页了解关于军队的行动后反思的更多内容。

把不同层级中的人吸引进来

即使你还处在第一阶段，还在开展实验团队内的学习活动时，也需要开始与组织中的上层管理者谈论他们的判断标准的问题，这些谈话在第546页的图表中由下面的那条虚线箭头表示。

你开始可以这样说：“老板，我们并不确切知道这会出现什么样的结果，当然我们有自己的想法，而且我们正对结果进行紧密的监控。但是，在我们采取下一步行动之前，我们需要知道：在这一前所未有的活动中，你对成就的定义是怎样的？”

然后，请他们与你一起思考未来，再问他们：“如果这种学习努力真的取得了进步，你准备采用什么样的标准去衡量它，希望看到什么样的切实根据呢？从采取行动开始，到出现进步，或是最终结果的合理时间跨度是多长呢？”

提出这些问题不是一件容易的事，你的老板知道，仅凭这一新式学习活动非常与众不同这一点，组织内的每一个人都将会紧密注视着它。而且你的老板最终是要对其结果负责的，现在你又说这只是一个实验，你不能确信它能奏效！请你的老板作出判断，实际上你是在公开请他承担你成功或失败的部分风险及责任。

从长远角度看，提出这样的问题，你就使自己受到保护了。即使你的老板没有明确说出来，但他们会在不知不觉中坚持了一种“实行的理论”，即“成功”并不只是意味着产生良好效果。它还意味着让整个组织内的其他团队都采用你的做法。结果，尽管他们非常理智地支持你的实验，但如果你过于明显地与许许多多常规的做法相悖的话，他们也会对此褒贬不一的。他们会说学习活动是必要的，但又在赞同的前提下偶尔流露出批评的意思，他们会以侧面评论的方式表示，他们的确预料到这种新的努力是会失败的。

你应尽早提出有关评估的问题，提得越早，你就越有可能打破这种模式。你的老板看到了什么样的危险和机会？这一点你并不很清楚。你可以仅仅占用老板一两个小时的时间与他们谈论这一事情，但即便是这样的短暂谈话也可以使他们感到自己对活动负有真正的责任，不只是作为客观的“裁判”，或和善的家长，而是作为真正的参与者。你也可以利用这种谈话为将来的行为变化作一下铺垫：“下季度或明年的这个时候人们的行动可能就会不同了，照你看来，哪种新行为才表明是有了进步呢？”

要注意，这时你不是在提前征得老板的认可，你是在诚恳询问有关判断方法的问题：随着创新过程的推进，构成成功的要素是什么？我曾和某个团队有过合作，他们告诉我，他们从来不可以去和老板讨论建立评估方法及标准的问题。他们说：“我们的老板不想进行这种谈话。”如果你也遇到了这种情况，那么就更应该坚持下去，想出一个办法把评估问题提到桌面上来。

与老板进行了第一次谈话后，可能再过6个月或更长的一段时间，在某个时刻，你将攀到阶梯的上一层，也就是到了第二阶段，即“创新单元”活动的阶段了。现在出现了中型规模的群体，大约由25～300人组成，他们已经开始创造奇迹了。（在某种意义上说，他们自己认为这是奇迹。）群体内的重心已由崇尚自身技能的提高转向崇尚成果的产生了。

现在，经过周密的时间安排，应再进行一次谈话，把成功的检测标准这一问题再次提出来。这是至关重要的，不只是对老板提，还应对活动以外的其他高层管理者及同事提，这些人也必然一直在注视、评判活动的进展情况。（这些谈论在第546页的图表中由上面的那条虚线箭头表示。）你可以说：“我们一直在尝试新的做法，有些做法已延伸出去，牵涉到你们部门中的人员了。你们希望看到什么样的成功？你们如何评判学习活动是有效的呢？”

增加趣味性

我已注意到，如果评估过程看似一项繁杂的工作，那么它往往是有差错了。“我们的工作进展得怎么样呀？”这几乎一直是一个有趣的问题，而“我们怎样向老板汇报进展情况呢？”却几乎一直是一个令人感到压抑的问题。

确切地说，大多数团队都希望获胜，一个好的评估过程可以让他们在竞赛的同时看到记分板，同时形成自己的标准，并进而理解整个组织的标准。一旦认清了这些标准，先导小组的成员就可以把自己的精力及努力运用在正确的方向上；如果人们感到安全，他们可以发起并利用评估过程提出问题，不仅提出关于成果方面的问题，还会提出关于自己活动的价值和意义方面的问题。这就很自然地会引起那种富有启发性的讲述体会及互相交谈的活动了，并会使人对自己生活的意义有更深刻的理解。最后，你因此而培养了人们的能力，使其下次能够获得更好的“分数”，或者尽管不能获得好的分数，也能对分数的意义有一个更清楚的理解了。

对不可测的因素进行测量

戴维·米德

一些“软性”的结果是不可能数量化的，特别是当我们使用传统的财务分析方法的时候，就更是如此了。我们怎样测量差异性、测量雇员的满意度或者人们个性的变化呢？这些都是预测组织变革活动的最重要的因素。

但是不对这些因素进行测量就会使人们作决定时忽略这些。我认为一个总裁或主席应该能说：“我们今年在雇员满意度方面做得很好。”并对评估的可靠性也感到很自信。

基于这种想法，下面我要提出一些“不可测的因素”，我曾考虑过对其进行测量，或者已经实施过测量，目的是为人们能够更好地进行交谈创造条件。

■对困难的问题进行公开询问 如果你对人们进行调查，他们是否能讲出一些自己所取得的突破性的经历呢？“我已能够探究一个有争议的企业问题了，并能在整个过程中坚持下来，事情是这样发生的。”这种正面经验的数目是否在不断增加呢？雇员诉讼案及工会申诉的数目是否正在减少？减少的幅度怎样？

■善待人们，保持其尊严，尊重他们 我们的环境是否充满了敌意？我会请人们对公司作出评估，并明确要求他们作出的评估要基于可观察到的数据，然后我会看一下这些数据是否可以得到独立核实，甚至是否有某种评估记录。这是一项具有挑战性的调查，但它可以帮我们理解雇员观点背后的动因，可以帮我们回答这样的问题：作为管理团队，我们做得正确吗？

■宣扬、探询及有效的谈话 我们可以把会议实况录下音来，并作一个词语分析，人们说了多少次“我提议我们现在这样做”，多少次“你能解释一下你的理由吗？”你或许可以按照提倡与询问的程度不同对不同的用语进行一下衡量。例如，“我不知道”这句话表明具有很高的开放程度，这也可以为团队的成员提供很有价值的反馈信息。

■关心雇员群体 从某一层面上讲，“我是否应该参加组织学习活动呢？”这是一个有关信念与价值观的问题。我自幼看着我的父亲为谋生而挣扎，他做过好几份工作，而最后在做中学教师时失业了。这是我终生难忘的经历：我还记得到剩余食品储存库去领取我们赖以生存的蛋粉及斯帕姆午餐肉的经历，还有看到我父亲失去尊严后对我们全家造成的巨大影响。因此，看到有的公司雇员们满怀热情地前来工作，希望尽最大努力为公司贡献自己的力量，而又遭到重大打击的情景，我便对这样的公司感到不能容忍。组织应通过一些可测量的及可检验的方式，表明它在履行着自己对人们所作出的承诺。或者我们可以，对公司解聘雇员的历史记录作一下分析，就能看出这方面的情况了。

五、绩效显示盘——指标由雇员为了学习而设计，而不是由上层为了控制而设计

克里斯·迈耶，里克·罗斯

硅谷的著名顾问克里斯托弗·迈耶是斯坦福大学快速循环时间战略计划的学术主任。在这里，他和里克·罗斯提出了一种由反思探询技能与高效执行过程测评组成的综合方法，这一方法已被证明是行之有效的。

我们这里为管理者及团队提供的图解工具基于两个有力的假设：第一，公司的学习活动有赖于高效的绩效测量，如果没有清楚一致的反馈信息来帮助你监控目标的进展情况及你的行动所带来的影响，那么就不会有学习。

第二，没有解释及评判的测量是毫无意义的，那些仅仅作出决策，然后就在实施中再去学习的人就是这样做的。不幸的是，在很多公司中，有一种默认的“测量思维定式”，它把测量与评判看成是同义词。按照这一思维定式，作为管理者，一旦你认可了某一数字，便匆匆对其作出决定，不考虑一下这一数字的质量：它从何处而来？是怎样测得的？或者为什么要选用这一数字？

例如，很多管理者在看预算表时，直接就去看差额栏，如果这里的数字是负值，那就“很糟”，他们的花费比预计支出得多；如果数字是正值，那就“很好”。但事实上，负值预算差额并不总是很糟，可能是预算计划太低了，也可能是项目投资不足，这就意味着它将一直处于资金短缺的局面之中。资金短缺可能反过来会使发布期延误数月，在像高科技或时装这样的快速发展的领域中，这会使利润降低30%。这样的话，那种“很好”的预算数字事实上可能是具有破坏性的。要作出一个真正可行的评判，你必须同时考虑几种其他的测量标准，可能包括你的人员情况与针对最后期限的进展情况等。你应根据你自己的目的及目标仔细考虑这些相互关联的测量标准的影响。

上述“测量思维定式”存在已久，所以即使是在提倡学习活动的公司中，也很难出现明显变化。因此我们来讲一下绩效显示盘的重要性，它可以用一种非常有意义的图表型方式为一个工作集体或团队提供有关的信息，以避免这种测量思维定式。仿照汽车仪表盘设计的“显示表”和“指标”，由需要这些信息的人不断对其进行更新。可以在计算机屏幕上显示（使用某种图形程序），也可以仅仅用手工绘出，并贴在墙上。不管用哪种方式，都是由那些与日常工作密切相关的人们判定哪些信息是有关的，应如何描绘它。其结果是可直观地表现出工作进展情况及潜在的麻烦所在，并为学习活动的坚持提供一套很有价值的工具。

显示盘的设计

我们发现这种显示盘比喻方法非常有用，因为如果管理一个团队而没有一套简便高效的指导系统，就如同试图驾驶一辆没有仪表盘的汽车一样。你可能在紧要关头会试一下，但在实际中是不会这样做的，因为这样的话，你将缺乏一些必要的信息来保证你到达目的地，如速度、油量及发动机的温度等。仪表盘是使你（作为司机）和汽车成为同一运输系统的组成部分的关键的反馈机制，如果这一系统被破坏了，即如果你不再能够得到开车时所需的信息的话，那么就会出现撞车、熄火或缺油现象。

在绩效显示盘中，就像汽车的仪表盘一样，一两个仪表是不够用的，你需要有各种显示表与指示法。有的就像速度计一样，提供实时数据，随时显示绩效数据（这可能包括每周的一般管理费用支出情况，或竞争性产品的质量等）；有的指标就像里程表一样，记录进展的累积情况（这可能包括朝着项目中某一里程碑的进展情况，或者为启动某一项目雇用的人员数目等）；还有警报灯，它可以表明某严重问题将会出现（可能包括对团队士气的衡量，这要根据团队领导的判断来评测）。

这种显示的优点就是简单明了。现在使用的其他测量系统，如活动的成本核算系统，把财务信息及跨职能过程的数据展示给每一个人。但是这些系统常常非常精细，所以在开始实施时需要一个复杂的基础组织（而且还需要专业人员的合作）。在实施中，它们通常不需要人们直接参与，不能培养人们的评判力；相反，绩效显示盘可以由很少的一组人用一两天的时间设计出来，最好还能得到一个关心此事的高层领导者的帮助（这里需要一个这样的人，只有这样，才能保证他们不至于陷入测量思维定式中去）。这种多刻度的形式使人们更易于一看就明白那些对自己最重要的参数，因此可以巧妙地引导他们乐于使用这些测量标准来进行系统学习，而不只是向上司汇报了。

原型“绩效显示盘”的几种样板显示表：上图表示员工满意度，（在这里）与上次调查相比下降了；从图中一眼就可看出团队的最后期限；下图表明对为不同生产客户制造的产品可靠性检测的进展情况。一个典型的经营绩效显示盘应包含5～15个这样的显示表，都是为设计显示盘的团队的利益而选用的。

像操作显示盘这样的图表工具对于一些多职能团队特别重要，这些团队没有调整行动的共同语言。其成员结果常常只追踪记录与自己职责有关的数字，而损失了团队整体的利益。财务方面的成员看重每件产品的成本；制造及操作方面的人员注重与质量控制和生产速度有关的评测；营销人员追踪记录新旧型号的产品之间特性的对比与变化；而团队的领导者关注错误率及返工率的上升情况。如果你们不集体创造出一套共同的评测标准（显示盘）及（与项目有关的）共同语言，你们就会互相误解，工作目的也不一致。

开发一套指标

首先，把所有的团队成员组织在一起进行一次长时间的“技巧型交谈”。（要记住一个团队包括需要互相协作完成一项任务的所有人员，所以应包括不同职能部门的主要人员。）就你们团队的目标达成一个清楚的共识：是开发新产品或服务项目，还是要产生某种结果？

目标确定之后，应让每一个成员设计出两三个他自己认为能最有效地对其职能领域进行监控的显示表，不应不假思索地使用传统的“标准的公司测量方法”，因为这些方法常带有那种过时的测量思维定式的思想。相反，应问一下自己：你可以使用什么假定性的测量标准来记录自己的经营结果？你已用过什么样的非正式的指标来记录自己的进步（或显示出没有进步）？在你目前工作中最有启迪作用的测量标准是什么？

寻找一些“过程式”评测标准，它们能让你知道，在你努力实现目标的过程中你的进展情况如何。例如，一些团队可能选择这样的做法：记录下完成客户的服务请求需要多长的时间。与只对客户满意度进行简单的调查相比，这是一种更有意义的测量方法。最有效的处理式测量常常用相对值表达测量结果，例如，一项记录新部件或特有部件使用百分比的测量，通常要比记录其绝对数量的方法更有价值。

将“软性”测量与“硬性”测量结合起来。很多变量不能精确测量：如动机、许诺、归属感及变革的阻力等。这些常常是获得反馈信息的最关键的变量，可以帮助一个团队反思、学习及前进。

“软”变量将需要更多的审查与评判，因为它们的测量更不精确；然而，跟踪记录像士气这样的倾向是很有帮助的，跟踪记录两个（以人为导向的）“软”特征的比率也是很有帮助的，例如委员会或董事会的人数及所需人数之间的比率。

选出一些你认为是那些重要的人或许会赞同的测量标准，这些人可能是团队成员或支持者，即为团队“保驾护航”的高层、中层或一线领导者。这些人发现什么样的评测才是最有意义的？如果他们不在开会现场，你应找机会去问问他们。

将测量标准与显示盘结合起来

每个成员都应对自己提出的测量标准及其意义向团队其他人进行解释。有的测量标准将很快就被否决或同意了，难办的是如何对那些处于中间状态的作出评估，把所有的显示表用下面的标准检测完之后再作最后决定：

是否体现了团队的主要目标？

是否对所有的“红色警报”情形进行了监控？（“红色警报”指的是团体遇到严重麻烦，引起了外界注意的情形。）

在体现结果的同时，是否也体现了引起结果的“动因”（即表明不断发展的基本因素的指标）呢？

是否体现了达到目标（例如有足够的专业人员来操作订货输入系统）所需要的重要变量呢？

将指标转到显示盘上去

有了一些可以使用的指标之后，将其压缩为少量的关键性测量标准，如果你可以追踪记录6～8个方面的情况，它们是什么呢？关键是不要设计太多的数字及显示表，不要使你的显示盘看上去像747飞机的驾驶舱一样复杂。否则你就会把全部时间都用来观察显示盘，而忘了“向车窗外看”，忘了实际进行工作了。

接下来，与组织内几个关键的高层支持者一起对原始显示盘进行检测，应向他们提问：这些测量标准符合我们的管理者希望取得的目标吗？它们与我们的战略要求一致吗？

重要的是不要让测量标准在这一环节上失去意义。有些高层管理者往往非常喜欢这一过程，便对这一来自下层团队的工具进行篡改，加上一些与下层工作毫不相干的额外的测量标准。例如，一个运输公司的负责人可能想让你把由各处运输的日吨位测定（由此你可以比较这些地方的工作情况）改为每季度运输的合计吨位的测定。数字马上就变了，它们可能对你的支持者有用，但在你的团队中就不能再用它们来指导学习活动了，你的显示盘的初衷被违背了。因此，应与你的支持者进行深入的交谈，帮他了解到，我们不仅要注重结果，还需注重过程。

就显示盘中的具体测量标准取得一致意见之后，你可以使用企业内部网（如电子邮件、电子信息系统及内部网站等）或在其他形式的公开场所（如工作场所内的布告栏及学习阅览室等地方）将显示盘公之于众。然后定期召开会议，大概每2～4周一次，来检查这些测量方法。每次会议之前应更新显示盘，以便你们可以对新的评测进行讨论，先寻找一下你所选的目标与实际结果的差别，这比你预期的结果是高了，还是低了？至关重要的是，当你考虑这一差别时，不要一定认准这是“糟糕的”。应尽量避免说这样的话：“我们离目标差距有多大？”或者“我们为什么不能达到标准呢？”先别忙着作出评判，而是应把显示盘中的数字看成一个对工作进步探索的机会，结果中的哪些地方与你希望或期待的有所不同？最重要的是，为什么会有这些不同？有什么外界因素在起作用？团队内有什么因素在起作用？在谈论这些问题的时候，你将有可能对自己关于公司、团队及外部环境的思维模式更清楚。这种绩效显示盘并不只是能提供数据，还能激发交谈，这可以培养管理者自己的学习能力。

有时，你可能希望重新校准或重新构建显示盘，对一些指标重新设计，使其更突出有意义的测量标准。进行这一步骤应非常慎重，在你的这些仪器经过较长一段时间的使用之后（理想的时间是至少6个月），觉得它们确实需要改变了，应再对它们进行重新设计。

正确使用显示盘这样的创新型图示标准，可以使团队更容易展望未来，并且可以这样说：“如果我们希望指标在6个月后能够上升，现在应做什么样的事情呢？”面对着显示盘，提出这样的问题，仅仅这一点，就可以使你的行动更具有前瞻性。说到底，这就是一个有效的测量系统的目的，它可预先告诉你前进途中的潜在陷阱，而不必等到你听到自己坠入其中而产生不祥巨响的时候。

[1] 出自艾略特的《小吉丁》。这里采用汤永宽译文。——编者注

第十二章 真信者和不信者

一、挑战

几年前，一家美国炼油厂的一个生产团队以不断学习的方式重新开展他们的经营活动。取得的成果包括一系列自发的改进和革新，还建立起了一个全新的设备维修系统，每年可以节省150万美元，而且员工的干劲和投入也有了崭新的面貌。团队的领导者并未就此打住，他们把创新的项目写进一份内容深刻的报告里，这份报告又在炼油厂里激发出更大的绩效改善和学习努力。这项活动的主要领导者和发起者约翰于是开始四处演讲。他在公司内外发表演说，迫切希望帮助总公司其他部门能从他们团队的经验中学到一些东西。他三十来岁，是个可爱诚恳的工程师，他确信他们所取得的成绩肯定能给别人提供令人信服的榜样。

然而事实并非如此。许多炼油厂之外、公司之内的人，包括高层和一线领导者，对约翰所讲的他们团队的故事不以为然。起初，他试图以极大的热情说明他们的经验是有用的。后来开始责备和痛恨企业文化，说它误入歧途，对他们的工厂在政治上抱有成见。同一时间，此书的作者之一采访了公司的一位经理，不经意地问起了约翰。经理说：“我们觉得他作出了一些不错的技术上的革新，但让我听完那些布道，我可没那份耐心。”

几个月后，约翰不经意间听说了这个评价。刚开始他有点惊愕。他把自己看做是个探险者，试图朝新的领域探索。然而他们显然认为他“太过分了”。同时，他也开始认真学习起一些反思和探询的技巧，仔细考虑两方面的人相互之间所抱有的看法。于是他的方式和风格发生了变化。他变得低调起来，开始把时间花在询问其他炼油厂的需求上面。他不再大肆鼓吹自己是正确的，而有意成了一个姿态宽容的内部顾问。如今，他只有在公司的人邀请他时他才出马，而且由于请他的人越来越多，周游世界便成了他的全职工作。

哲学家埃里克·霍弗（Eric Hoffer）在他的经典著作《狂热分子》中对狂热者的思维进行了分析。他告诉我们每一个变革运动把人们从稳定的状态朝前拉进一步进入狂热的状态是多么的轻而易举。他写道：“狂妄之徒沾沾自喜的根源在于这样一种信念：生活和宇宙都遵循着一个简单的法则——他的法则。”一旦人们认定他们自己绝对的正确，便不会再听得进去不同意见的声音。

许多对变革最投入的领导者都从狂热的边缘绕过去，这样的人越来越多。一个先导小组彼此泡在一起的时间越多，自己独特经营的方式开发得越多，他们与整个组织的距离就拉开得越远，也就越离群索居。中间鸿沟的两边又能强化这种隔离，把隔阂拉得更大。两边都感到有种抗拒不住的压力要保护自己：自己是对的，他们是错的。假如先导小组失利，就会被看做是他们误入了管理热的时髦潮流。假如他们不断地保持着势头，他们的成功也会被看成是对传统工作方法的不声张的批评。无论怎样，他们都能变成“一片陌生土地上的陌生人”，他们发现整个组织都是他们的对手。

从先导小组的角度看，他们觉得好像遭到了整个组织的拒绝，就像是一个移植的器官，被植根于组织文化中的“免疫体系”所排斥。他们常感到得不到欣赏，并遭到误解。他们很容易就能滋生“围城心态”，与一群敌人形成对垒，其中一些甚至还是他们从前的同事。老派的组织中的许多革新团队都易陷入这一模式，这已没什么稀奇之处，如通用汽车的土星公司和纽梅公司（通用-丰田合资）、IBM里的IBM电脑小组、洛克希德公司最初的“科研小组”以及通用食品公司的托皮卡狗食厂。不仅先导小组，而且一般组织都在面对隐藏在这一挑战背后的核心挑战：他们怎么才能在不牺牲他们核心价值的情况下，仍能坚持边缘的、反直觉的观点和看法？

从许多方面讲，狂热和孤立是深层变革中隐患最大、而并非出于本意的后果。一个先导小组所取得的变革越是深入和有效，就越容易与组织发生冲突。人们越是进行变革，他们的思维和行动方式与主流文化就越是不同。他们越是在实际效果中取得重大的成果，就越能对其他人构成潜在的威胁，因为后者都在跟它们竞争，希望得到公司领导者的重视和奖励。

具有讽刺意味的是，先导小组成员取得的个人和企业成果越大，就越变得傲慢和不能容忍他人。正如先导小组的一名成员所说：“我们花费了很大的努力才达到了这一步，能公开有效地讨论别的团队都私下才讨论的问题。我看到别的团队工作时，它们都把自己封闭起来，搞什么阴谋似的。不错，他们的做法的确让我觉得有点孤立——好像走到了敌人阵地背后似的那种感觉。”

阿特·克莱纳在《异端时代》中指出，这种动态一直贯穿于工业化企业的发展史中——或许还贯穿于组织的发展史。企业革新者不断地被解雇、被忽视或者受挫（哪怕只是因为他们看到其他人窃取了他们的想法）。奇怪的是，尽管这一情况大量存在，革新的一线领导者似乎总是依然相信这些事情不会发生在他们身上。我们不能完全明白为什么革新者如此频繁地看轻这些危险。或许“高效捕鼠器”理论已经在他们的头脑中根深蒂固，使他们不相信他们的工作不会受到欣赏。或许他们只是关注他们自己的热情梦想，而注意不到他们自身之外，看不到他们可能会对其他人产生怎样的影响。或许他们像我们所有人一样，低估了他们作出防御反应的潜能，尤其在不被赏识的情况下。无论如何，根据作者的判断，对真信者和不信者的问题视而不见，常常是组织中革新者的致命弱点，否则他们会是非常杰出的。

这幅图是本书中最复杂的，标出了4种互补的平衡过程和一项起作用的强化过程。平衡过程B1、B2、B3描述了新的行为、做法和改进了的结果对局外人构成的潜在威胁，它们都发起了对先导小组更尖锐的批评。这些增大了投入的危险（B1），同时也增大了先导小组成功所需要的局外人的理解和参与（B2），并且由于小组越来越有防范意识，也降低了他们让别人参与的能力（B3）。与此同时（B4），先导小组的自信和傲慢也有所增强，进一步降低了他们让别人参与的能力。B2、B3和B4都在一个“恶性循环”中互动，使先导小组的褊狭性愈发严重（R4）。

更多关于组织中的“异端”的描述，见第592页。

“真信者和不信者”背后的动力机制

在这种挑战中，几种不同的平衡过程会发生互动的作用。正如评估和测量的挑战一样，这些过程在先导小组和整个组织发生关系时便出现了。这里涉及的是先导小组和组织之间产生的越来越大的分歧，每一方的观点和对方都不一样。然而，当问题出现时，还会出现一个恶性循环，加剧问题的严重性。

对所有起作用的各种力量加以了解是非常重要的，这些都应该在制定高效率的战略时加以考虑，这些战略也是为了应对“真信者和不信者”的挑战。

■先导小组之外的人觉察出的威胁（上一页环路图B1）：先导小组的努力从3个方面可以给人们带来威胁：新的行为、新的业务方式以及改进了的业务效果。在许多情况下，其中的任何一条都有潜在的威胁性。而三者加起来威胁性就更大。

与其他变革相比，深刻的变革活动更能培植新的思维方式和明显的与以往不同的行为方式。从先导小组的角度来看，这些新的行为是新的学习能力的有价值的表达方式。但是从具有传统组织文化的观点的人们来看，这种行为却具有威胁性。

先导小组的成员谈话时更加坦诚。他们对“老板”不那么惧怕。他们能提出“真正的问题”，即不是含蓄模糊的问题，而是能暴露他们的无知的问题。他们的谈话方式可能与别人不同，使用奇怪的术语，如“推断之梯”和“问题的系统结构原因”。他们似乎并不关注组织对成功进行衡量和成功象征的传统的做法。通过许多不同的方式（也许他们并非出于有意），有时他们成为“自己心中的传奇人物”，并给别人这样的印象。他们认为自己的做法比组织中的传统方式更加优越。

当这些行为对先导小组之外的人们构成威胁时，人们通常先以这样的评语来表述他们感受到的威胁：“我简直不知道这些人在干什么。”或者“他们好像把时间都花在了这种所谓的学习的玩意上了，根本就不干活。”组织的其他部门可能会产生这样一种印象，先导小组的成员在走极端，或者纯粹是失去了他们的目标。还有一些人可能会对先导小组成员的热情产生嫉妒或感到不安：“他们都是些怪人，工作哪有那么好玩的。”一位资深的搞生产的员工说。

先导小组采用新的业务做法时，比如让客户参加“学习实验室”，潜在的威胁便增强了。倘若实验组取得了重大的业务成果，潜在的威胁就很可能会进一步增加。尤其是，假如先导小组成员吹嘘他们的新做法特别优越，可以产生相当不错的业务成果，别人就会把他们的做法看做一种不言自明的对其他竞争部门的挑战。在一个案例中，某种流程标准取得了极大的改进，但却遭到人们的指责，说是先导小组成员在他们的成果上做了手脚。“我们听说了他们计算时间的成果，但我们当中没有一个人把这当回事。”另一个团队的主管这样评论说。改进的程度越大，别人感受到的潜在威胁也就越大。

对这种与日俱增的觉察到的威胁如果置之不理，整个组织就会围绕着先导小组所作的努力产生出批评和不赞成的态度。这可以打击人们投入和参加改革的热情。它还可分散已经参加改革的人的精力，从而让他们减少对改革投入的时间和力量，同时也无法鼓励其他人加入到改革的行列中来。

■参与的差距，或者“他们的做法像是一帮狂热崇拜者”（环路图B2）：对先导小组越来越多的批评也可以理解为是希望进一步理解的愿望。通常人们不会使用希望理解的字眼，而且有一些持批评态度的人对深度的理解也不感兴趣。但是许多在先导小组之外的人却非常开通，真心地却又非常好奇地想了解新型的方式，因为他们觉得这可能会有利于他们自己的经营。不管怎么说，假如先导小组之外的人们希望了解更多情况的需求没有得到满足，就会产生参与差距，这种差距会使改革活动的可信度造成进一步的破坏。正如一个经理所说：“我们许多人都知道那个先导小组的新的做法，而且也真心地感兴趣，但是当我们当想了解更多情况的时候，听到的全是些套话和理论，听得我们稀里糊涂，根本就不明白。”无法把自己的想法有效地表达出来的先导小组常常最后被别人看成思想狭隘。这也降低了他们的可信度，而且构成另一个限制因素，对参加改革的热情产生制约。

当需要了解和参与的要求上升时，关键的问题是：先导小组解释他们的努力的能力也相应提高了吗？参与的差距是由希望参与的要求造成的，它取决于先导小组能否让别人参与进来的能力。在这一制约因素中，让别人参与的能力是最基本的限制因素。通常情况下，先导小组的成员完全集中于他们自己的变革，很少把时间放在学习如何帮助先导小组之外的人去了解他们正在进行的工作上面。

■“他们不理解我们”（环路图B3）：培养让别人参与的能力是非常重要的：许多人没有把时间放在了解先导小组正在从事的改革上，因此如何有效地与这些人进行交流是非常艰难的。人们倾向于用他们已经形成的心智模式来解释他们所接收到的信息。倘若一个小组开始与完全不同于他人心智模式的方式进行操作，他们的努力就会让其他人感到非常陌生和迷惑。正如一位被困扰的一线领导者所说：“我记得参加过一次会议，一位副总裁听我们陈述我们成功的原因。我们的成功包括团队领导以及这样一个事实：人人都有同样的目标，而且知道他们相互之间的依赖性。这位领导者说：‘这听起来相当不错，但你们都做什么呢？’他最后说我们的成功肯定是侥幸，仅此而已。”

不幸的是，当别人参与的需求出现时，先导小组的成员往往变得越来越封闭，这是由于外部的批评造成的。换句话说，当需要培养让别人参与的能力的时候，先导小组内部却产生出了降低这种能力的因素。恰像前面的引言所显示的，当小组成员反复与抱有完全不同的心智模式的人们接触后，他们非常容易地就会感到被人误解，并且有一种挫折感——毕竟，他们首先是进行革新的，原因就是想在新的假设基础之上显示出新的可能性。

但是，增强防范心理并把自己封闭起来，与先导小组为他们的努力进一步保持势头的目标是背道而驰的。当他们退缩时，参与的差距更加大了，先导小组的成员也会被别人看成思想狭隘。从某种意义上说，这种看法是能够成立的，因为先导小组成员从情感上和实际上都把他们自己孤立出来。

■“我们的方法是正确的”（环路图B4）：作为成功的副作用，封闭和孤立起来的压力也会在先导小组中形成。这来自于日益增长的信心，这种信心是建立在他们的学习能力以及他们所认为的改进了的实际经营成果的证据上的。信心对保持持续变革是非常重要的，但它也有负面效应，能滋生傲慢和“我们的方法是唯一正确的方法”的情绪。人们在滋生这种情绪时，是很难意识到的。一个成功的善于革新的小组的成员很轻易地就会认为（因为拥有大量的实证），他们的方法无疑要比传统的做法优越。倘若发生这种情况，他们让局外人参与的能力便会急剧下降，别人对他们的褊狭的看法也会加强，这样便进一步降低了他们的信誉。

■“围城心态”陷阱（环路图R4）：随着参与差距的加大，以及别人认为先导小组心胸狭窄，先导小组成员甚至会更加封闭起来。他们感到没有受到别人的欣赏，并遭到误解。当产生这种态度时，革新者会在心理上与组织隔离开来。他们会产生一种围城心态，先导小组成员感到组织的其他部门都把他们当成了攻击的目标。这种情况发生时，一线领导者便把自己作为缓冲者，保护着先导小组，使他们免遭不愉快的蔑视。先导小组成员会认为那些局外人“永远也不会明白我们在做的事情。否则，我们就不会有这些问题了”。由于他们预感到将越来越孤立，于是就越来越不愿意（也不能够）对局外人解释他们的革新活动。这种日益增长的围城心态进一步降低了他们让别人参与的能力，从而造成参与差距的更加拉大。先导小组越来越关注自己以及他们自己的流程，而对组织毫不关心，这一特点是由他们自己造成的。

这种恶性循环的存在，一个方面说明了真信者和不信者的挑战是非常危险的。微弱的不平衡一旦发展起来，便会愈演愈烈，造成更大的不平衡。这种有害的围城心态的恶性循环一旦产生，便会不断地使先导小组和组织之间的分歧变得越来越大。这是一个陷阱，一旦陷入其中便难以脱身。

一个受到攻击的先导小组里的两名高级经理的两段评论说明了围城心态的心理。第一位是先导小组经理的老板，他把自己看做是一个支持者。他说：“我觉得我们之所以没有花太多的时间让管理层给予我们支持，原因之一是……人家可能会觉得它（我们的流程）太‘愚蠢’。”先导小组经理说：“我一直在为小组起缓冲的作用。我说，‘等到结果出来后再说’。等他们看到结果后就会开始问：‘他们是怎么做的？’到那时他们就会听我们讲了。”

这些负反馈平衡过程背后有两个主要的限制因素：组织内的文化灵活性和先导小组内的反思性开放程度。在一些组织中，人们对那些以不同方式操作的团队，容易有一种受到威胁的感觉。普遍的态度是：“做事情就应该按照我们一直使用的方法去做。”这对先导小组内外的人都会有影响，前者正在努力私下证实还有另一种方法，后者则自然而然地以批评的眼光评判别人。

这一文化灵活性的概念与作家、荷兰皇家壳牌公司前高级经理德赫斯所说的“宽容”有紧密的关系。荷兰皇家壳牌公司所作的研究表明，凡是存在了一百年或更长时间的公司，宽容都是它们一贯的特性。宽容的公司认识到组织其实就是一个松散的联邦。虽说存在着“主流”生意目标和风格，但它们承认组织的不同部门可以追求不同的市场机会并以稍微不同的方式进行运作。德赫斯说，这种宽容是使这些公司具有更大的适应性的关键特点。当它们的环境改变时，它们有着多样的能够作出多种反应的“内部生态”。一直处于边缘的业务和亚文化在几年之内就能占据主流，如果它们能在更大的世界中与新的要求更加保持协调的话。其实，宽容的公司在持续目前的业务中收获成果的同时，总是不断地对下一年可能适用的“种子”进行着试验。

然而，培养文化灵活性是一个长期的任务。与一个组织文化的其他深层特性一样，宽容的程度是从多年时间里演变而来的，任何一个人，包括企业的上层，都无法迅速对其加以改变。

先导小组内的反思性开放程度是第二个限制因素，它代表着人们不断地对自己的假设提出质疑的能力。这是在任何社会团体中防止确信和傲慢的最有效的防线。一个团体的成员，无论他们多么成功，在多大程度上能继续对自己的思维提出挑战？在多大程度上他们能将局外人的评论作为他们自身学习的可能来源？在多大程度上他们能对任何想法都能本能的持怀疑的态度，特别是对他们自己的想法，把它们作为对事情现状的解释而提出质疑？

实际上，谁也没有把握说，一个团队的成功到底应归功于何种因素。我们都在构建假设的解释，寻找着与我们的经验最适合的解读。变革越复杂，这一点就越显而易见。凡是能培养起不断地检验自己思维方式能力的革新团队，与那些没有这种能力的团队相比，将确定性与自信混淆起来的可能性就小得多。培养公开反思对一些领导者来说也是一项重要的战略，这些领导者希望在热情拥护新的革新与尊重主流文化和做事的方式之间寻找一种平衡。

应对“真信者和不信者”挑战的策略

这一挑战激发起诸多复杂的因素，从中找出有效的应对策略并非易事。这需要对起作用的不同的限制因素有所了解，还要知道这些因素发展的不同时间，以及可以缓和各个平衡过程的方法。比如增强文化灵活性可能是唯一的最好的办法，因为它决定着任何革新实践在多大程度上可以变成潜在的威胁。然而认识到这一点对试图帮助冒着危险操作的先导小组的一线领导者和在企业内部起协调作用的人来说，没有多少好处，因为帮着一个组织培养宽松的文化灵活性，需要几代管理层的努力才能完成。从另一方面讲，对那些认为自己从长远考虑建设组织的经理们来说，理解宽容的重要性却是至关重要的。最后，对于任何一个关注基本变革的人来说，明白这样一些动态是非常关键的：先导小组在这些动态下变得孤立和傲慢，他们无意之中制造出威胁，而其他人对这些威胁的反应或是积极的，或是消极的。

下面的战略有的针对于限制因素（反思性开放、让别人参与的能力和文化灵活性），有的针对于缓和平衡过程中的具体的反应，这些反应是在遇到限制因素时出现的。

■成为“双向文化人” 效率最高的基层一线领导者似乎是那些学着在“两种世界中生活”的人——他们革新型的亚文化的世界和大组织的主流文化世界。他们意识到革新实践需要“孵卵器”的培育，而且在一定程度上，新的做法必须得到保护。但是他们也很重视在主流文化的经验中获得的知识。他们试图对两者都加以培育，并通过培养在两种环境中都十分适应的能力来达到此目的。

他们多少成了“双向文化人”，就像一个生活在两种不同文化的国家的人一样。在穿越两种世界之间无数微妙的文化差异时，他们变的驾轻就熟。当他们与老板打交道时，就顺着老板的意思。然而同时，在他们自己的小组中时，他们却又在培养着应变、对假设挑战和相互信任的能力——这都是一个侧重学习的文化提出的要求。也许更重要的是，他们在不断地培养着对这两种不同世界边界的自觉认识，明白自己处在哪一个疆界，应该如何做。其实所有进行组织革新的基层领导都处于两种文化之间——但真正认识到这一点，并对此加以赏识和驾轻就熟的人却寥寥无几。

比如，一个很有效率的从事制造的经理制定出一个叫做“秘密的转化”的策略。他的目的是在他的领地里搞改革，避开“公司雷达扫描”。当他向上司汇报时，尽量使用大家都使用的相同标准，对相同的设施进行评估。他和他的小组所集中的目标与企业的重点目标保持一致。对于他们正在进行的革新流程，他并不刻意地保密。他说：“除非有人问我，否则我不主动说。”

培养这种双向文化特性颇具挑战性。改革活动中成功的一线领导者自然与他们帮着培育的新的亚文化持深刻认同的态度。这无疑代表着许多他们自己的核心价值观，是他们的“孩子”，所以他们不仅有保护它的倾向，还要为其辩护（或相互辩护）。这就是拥有好的指导者为何特别重要的原因之一。

■师徒式指导 许多本来很有才华的基层一线领导者对组织的免疫系统的问题视而不见，或认为这一系统不会影响到他们。高层经理和内部能起协调作用的人可以作为指导者帮助基层一线领导者，帮着他们理解和对付由于他们的努力而引发的无意的错误看法。因难懂的术语陷入困境，或基层领导者防范心理变得严重时，指导者便可以加以引导。当局外人提出合法的问题，而不是仅仅对他们进行攻击时，指导人员可以帮助基层领导者认清这一情况。

高层领导者和能起协调作用的领导者还可作为解释人员或者“外交人士”，消除基层先导小组、他们的老板以及其他一线领导者之间的误解。面对这些挑战的基层领导者有时需要有人帮助以便解释他们的重新措施，并不致对局外人构成威胁。这一点非常重要，因为最终基层领导者需要让他们新的业务实践具有可信度。对他们正在做的事情及其原因，只有基层领导者才能作出解释。高层领导者如果采取训斥的办法，而不去鼓励同行们进行相互学习，就不会达到较好的效果。一位高层领导者说：“通常，当人们开始对我们组织学习的实验进行抱怨时，我只是简单地说：‘我自己也有问题，但是我们必须进行试验。假如我们不进行一些基本的改革，在未来的几年里，我们就无法达到我们企业总体的目标。’”

有关师徒式指导的更多的内容，参见第147页。

■培养先导小组的能力，从一开始就寻求更大组织的参与 麻省理工学院的黛博拉·安科纳（Deborah Ancona）指出，最有效的产品开发团队应有意识的培养出他们“外交侦察”的能力，他们要使他们自己以及他们的团队同组织的其他部门融洽的共同生存，而且从一开始就要建立这方面的强有力的关系。“这与大多数文献正好相反，大多数文献都把重点放在团队的建设上，但这些研究表明，成功的革新小组最关键的特点是来自于他们的外向定位，而不是仅仅关注于他们内部的发展。”

这不一定意味着每一个人都必须成为非常有能力的“大使”，但至少得有几名团队的成员积极地承担起这一角色。假如只有团队的领导者承担这一角色，他就会发现自己变成了这个小组的“保护人”。这是一个非常艰苦的工作，我们看到许多很有才华的革新者累得筋疲力尽，就是因为要不断地保护他手下的人，而且在这一过程中，他的防范意识也变得越来越强。

比如，一项有效的战略是定期邀请主要的供应商、客户和同行来参与先导小组正在做的事情，让他们发表评论和建议。先导小组的成员可以问：“我们新的流程怎样才能帮助解决你们的需求？”这种定期的接触在培养先导小组成员的能力方面可以起到很大的作用，即不断地对他们的思维方式进行质疑和解释能力的提高，它还可以帮助他们集中他们的目标，为支持他们的关键的外界人物提供服务。

参见“打碎学习活动评估的‘黑箱’”，第542页。

■培养反思性开放 先导小组中的自信是否能变成傲慢自大，取决于微妙的区分，而这种区分常常被改革者所忽视。许多将主要精力投身于新流程的先导小组成员从一开始就有成为真正信奉改革的人的倾向。但是也有一些人不是这样。区别在哪里？它似乎存在于先导小组是否能培养对他们自己的思维方式进行不断地提出质疑的能力，以及他们是否能够同时变得自信和谦虚。

有意思的是，通过把注意力集中在先导小组如何解决内部产生出来的冲突便可奠定一个基础。在许多方面，先导小组就是一个大组织中的小世界，尽管其成员可能不这样看。关键的并不是让所有的试验小组成员对世界都认同一种看法，而是学着怎样有效地在小组中接受不同的观点。先导小组成员能不能学会把不同的观点看做是一种机会，来扩展他们自己的思维，而不把他们看做是为自己思维方式进行辩护的机遇？假如他们能做到这一点，他们就有可能面对局外人们的不安，抱着一种好奇而不是敌对的态度。

■对于个人改变的顾虑，应该予以尊重 通常，当先导小组的成员开始说起他们所经历的个人变化所产生的巨大影响时，便会在无意之间（或隐含地）传达出这样的信息：“你也应该改变。”这种信息在任何一种工作环境下都是一颗定时炸弹，可以让先导小组成员在不经意之间对小组之外的人增加他们的潜在威胁。人们对于突如其来的针对他们个人态度和信仰的压力，自然会有一种反感。他们拿不准自己是不是在公司别的人的眼里做错了什么事情，而且他们如果拒绝屈从压力进行改变的话，会不会还有安全。

倘若相当多的人都有这种感觉，先导小组就可能会产生出巨大的反弹，无论其成员的意图是否出于好意。“我们（在一个湖区疗养院）和40位领导者开了一个相当不错的会议。”一位高级经理回忆说，“3个月后，我们又开了一次会，参加的人有180个。会上，我们又不断地提起在湖区疗养院开的那次会，结果让人们产生了反感：‘当时我们又不在那里。别老给我们讲你们那次神秘的经历了，我们听不懂。’最后，有个人举起手说：‘我们这会儿在这儿，不是在湖区疗养院。’听到这话，整个屋子里的人都爆发出了热烈的掌声。”

具有讽刺意味的是，热衷于学习的领导者非常看重选择的自由，所以他们以这样的方式提起他们的功劳并非是他们的本意。然而他们忘记了组织从传统上来说是一种强制性的体系，定期的要求人们改变自己，以便满足组织的需求。于是，改革型领导者的话语也常常在这种背景下产生——尽管他们想要说的常与他们的想法相反。这帮助我们想起了组织发展开拓人迪克·贝克哈德的格言——“人们并不反对改变，他们反对的是被改变。”所以你也很有可能经常在人们眼中被看做是强迫他们进行改革的人。

■你没必要说服别人 豪伍德·加德纳（Howard Gardner）在他的著作《领导人物》中指出，一个单一的社会和组织当中，存在着几种不同的对现实的解释。其实，能够处理“多重现实”，需要很高技巧的领导艺术。比如，阿尔弗雷德·斯龙来到通用电气公司担当重要职位时，当时在汽车工业和整个社会当中，人们认为组织应该由一位最高领导者来管理（比如亨利·福特），或权力应下放到组织的不同部门之中（正如通用汽车公司的创始人比利·杜兰德认为的那样）。斯龙对这两种观点都没有进行直接的反驳，而是讲了一个关于一个组织的故事，这个组织可以发展成为空前庞大的规模，办法就是在有着很高技术的专家的帮助下，把中央集权和下放的权力协调起来。加德纳说，斯龙之所以在通用汽车公司取得了成功，就是基于他的让人们去思考这个不寻常故事的能力。

当和别人谈论起新的想法和新的业务做法时，没必要非要一意孤行地说服他们。有一点是非常重要的，就是要帮助他们看到你所讲的故事和他们有关，所以值得一听。你不一定和他们的观点完全一致。但必须表明，你对他们的观点非常尊重，而且并没有把他们当成局外人。假如你能讲出你的团队的努力，向人们表明你知道对于你们的努力人们有着许多不同的看法，那么你就在克服真信者和不信者的挑战方面取得了很大的成绩，同时还保持住了你的追求和目标。

参见第444页的“学习史”，作为通过多重角度讲故事的一个技巧；另外把第213页上“历史图表”作为另一项技巧。

■清醒地使用语言 最能把别人排斥在外的策略之一就是使用别人听不懂的语言。人们听到别人采用行话讲话时，甚至在他们尚没有听清话题之前就会走开。一位经理说：“行话有一种小帮派的味道。你听到的都是这样的术语：‘分享你的左手栏’、‘推断之梯’和‘摘掉面具’。”

一个人很难意识到自己讲的行话，因为只有别人才能分辨得很清楚。一旦新的术语和表达方法在一个小组中经常使用，小组成员就会认为它们是习以为常的事。之后，当他们当着别人的面使用这些词汇时，从局外人的角度看，他们就是不知道自己在说“外国话”。这就是为什么提高对自己语言的认知是培养有效的双向文化能力的一个非常奏效的战略。也是用最简单和最自然的方式解释复杂的思想一直是优秀领导艺术标志的原因所在。

■为超凡价值打下基础 前面已经讨论过，在发展更加宽容和更加灵活的组织文化方面，没有灵丹妙药和短期的解决办法。但却有一些经过了时间考验的措施，我们可以对其加以认真考虑。

德赫斯说，能够长久生存的公司的第二个特点是具有很强的认同感，“除了知道自己在做什么之外，还知道自己是谁。”这种强烈的认同感是建立在价值观基础之上的，它可以使员工不去过分地考虑目前的市场、目前的产品和目前的业务手段。令人不可相信的是，以价值观作为稳固的基础可以使这些公司更加灵活。德赫斯写道：“公司员工知道‘我们是谁’，而且他们意识到他们有着共同的价值观。从真正的意义上说，他们相互属于彼此……公司是一个清楚明确的团体，有着单一的共同特色；当然在这团体之中的人们和部门里，却有着丰富的多样性。”

革新型领导者也可以利用组织环境中的最新发展，促使他们自己的组织朝更加宽容和更加灵活的方向发展。壳牌公司的菲尔·卡罗尔说：“过去，凡是和我们公司有关系的人就是我们的雇员，这种日子大概已经一去不复返了。朝向一个新型的顾主关系的过渡对一些人来说很难接受，因为新的模式有着更高的不确定性和对我们自己的行为以及个人发展要负有责任。我们不再要求人们表示出忠诚……我们要求人们做的是承诺精神。而我们作为组织领导者，就是要提供这种环境，让人们兑现这种承诺。虽然这种承诺必须在自由的情况下兑现。我们需要的是更深刻的认同感，而不再是传统的“公司的人”的观念。卡罗尔曾把壳牌公司的多重联盟称做“模糊认同的关系网”，壳牌公司朝这方面发展的努力是在深刻的追求目标和价值观念的指导下进行的。

实际上，诸如卡罗尔这样的高级领导者认识到，“网络化企业”引入的勇敢的新世界倘若仅仅建立在生意的关系上，将会创造出一种人们相互不信任、学习环境不佳的环境。假如每个人都把注意力集中在付出什么就得到什么上，那么就不会有相互认同感和去冒险的精神，而这却是深刻的学习所必需的因素。从另一方面讲，如果人们把共同的目标和核心的价值观连接在一起，网络化的世界可能就会鼓励灵活性的发展，而这种灵活性长期以来一直都被传统的等级制组织所忽略。

二、怎样为组织文化的变革作好准备

艾德加·沙因

艾德加·沙因（Edgar Schein）早期曾对朝鲜的“洗脑营”所产生的影响作过研究，在个人良心和集体意识相互作用的领域，特别体现在组织和商业界，艾德加一直是领先的研究人员。他的著述涉及流程咨询、个人事业发展和组织文化，都对世界范围内的“变革推动者服务”实践下了定义（比如帮助干预者避免受到他们自己偏见的诱惑）。艾德加是麻省理工学院的管理学教授，也是“组织学习研究中心”的创建理事之一，同时他还是《第五项修炼》丛书的始终如一的朋友和精神指导。

试图改变组织的人常常碰到似乎无法改变的态度。“我们什么进展也无法取得，”他们这样认为，“除非我们在这里创造一种新的文化。”他们这样想的时候就已经犯下了不可挽回的错误。你无法创造出一种新的文化。你只能使自己沉浸在学习一种（你自己的或其他人的）文化之中，直到你对它完全理解为止。然后你就能够提出新的价值观，引进做事情的新的方法，陈述新的指导原则。一段时间之后，这些行动就能够为新的行为铺设道路。假如采取这些新的行为的人们认为这样做可以帮助他们有所改善，他们就可以再次尝试，在经过许多实验之后，比如5～10年，企助文化可能就代表着一套新的假设，看问题的一种新的不同的方法，都和过去的不一样。即便到那时候，你也没有改变文化，而只是为文化的演变作出了准备而已。

这一过程听起来可能非常缓慢和不确定，让人感到痛苦。然而许多人却很喜欢，而不喜欢另一种替换的方法，那种方法是因全面改革艺术家阿尔·邓拉普（Al Dunlap）而变得出名的。他们在董事会的同意下来到组织中，把上层管理人员一概辞去，然后又制定出一套新的规章制度。这便在危机的气氛中快速地摧毁了一种文化——人们受到压抑的反感和强烈抵制的潜力也在增长。假如这种抵制的代价过大，或者你希望人们变得更有能力，而不仅仅是改变，那么在你面前就摆着一个漫长的、渐进的、非常吸引人的任务。你这样做并没有创造出一种新文化，而是摧毁了一个旧文化。

为了帮助我们把这种文化演变说得更清楚些，我制定出了一系列的步骤。但这些步骤不能以机械的方式实施。同所有的探索过程一样，只有当人们在实践它们的时候拥有了洞察力、思索能力和灵活性的时候，这些步骤和指导原则才具有价值。

1.明确你的志向目标

首先，你为什么需要改变你的文化？我有时听到经理们说，他们希望改革是因为“一个学习型组织应该有一个更加开放的文化”，或者是因为“这是对标评比的要求，每个人都在这样做，所以我们最好也这样做”。这些都不是变革的理由；这是他们关于一个理想化的工作场所的说法，一种抽象的想象。倘若抱着这种目的开始，只能引导你越来越走向抽象的空间。

相反，应尽量陈述出具体的企业问题，是这些问题给你带来了文化上的困境。学习和开放性能给你带来什么？在你的组织中，人们常常觉得没有说出口的游戏规则已经改变了。在一个自我管理的团队环境中，作为一个主管已经不再拥有权威的地位。在一个规模日益变小的公司里，一个经理的生涯已经不再定义为可以保证终生受雇。全球化的公司不再在分公司与总部之间保持着同样的一种关系。可能一个法律或是公共关系方面的危机，或者来自一个新竞争对手的外部的威胁使你清楚地看到你们目前的文化价值观再也行不通了。在鲍帕尔化学工厂灾难之后，联合卡彼得公司的文化经历了剧烈的变化。或许你只想知道为什么市场销售部门总是和开发和研究部门对着干，为什么它们不能联起手来。

在这种模糊的形势下，人们开始意识到他们自己的集体共有的观念似乎不再能够与现实对应起来。于是他们便走向开始改变文化之路。“文化”是大家共有的基本的假设形态。这些假设来自于人们的经验，这些经验是他们在长时间成功开展企业经营活动中积累起来的。

比如我们假设，一家公司一直在生产中等质量和中等价格的产品，做得很成功。倘若市场突然发生了变化，越来越多的人希望购买质量更高的产品，甚至价格高点儿也不在乎，这样，这家公司就陷入了困境。他们的世界观可能还会告诉他们：“我们的客户希望得到好的质量，但是不愿意花更多的钱。”这样他们就给自己设置了障碍，看不清市场的变化，直至他们的销售额大幅度下滑，才使他们变得清醒起来。

文化观念为一个团队的人们的每日行为赋予意义。他们使生活可以有预见性，因此可以降低忧虑。这种文化通过明显和不明显的方式传授给新来的成员，作为他们思索、感知和对生活的方方面面进行感觉的“正确的”方式。因此，改变一个组织的文化就等于是改变最基本的态度，而这些态度是团队成员在他们的生涯中通过多年的实践积累起来的。这就是为何文化抵制改变的原因：抵制是对于向自己的价值观发起的攻击的一种自然的反应。

2.将投身文化的“学生”组织起来

你无法用民意测验、问卷调查和采访等个人化的询问方式探察文化的观念。文化是一种全体现象，不是个人现象，所以你只能通过在群体中对其加以诊断。一个最理想的群体可能可以包括10～50个人，他们从组织的各个部门被挑选出来，与现有的问题都有关联。假如面临的问题是市场营销、采购和生产方面之间的冲突，那么就要确保这3个部门的人都被挑选出来。

但要注意，你的先入为主之见解无论多么可靠，也可能会是错误的。20世纪70年代初，我为数字设备公司进行咨询。那里的经理们总是无休无止地争吵；会议往往从争论演变到争吵，一直发展到大喊大叫。有时，我告诉他们，假如他们能够相互友好一些，便会产生出建设性的结果。他们对我的说法都表示赞同，但就是置之不理。

最后，我只好不再对他们加以改造。后来我发现了问题的根源。他们之所以争吵，并非他们是粗鲁和脾气暴躁的人，他们是为了一些看法而争吵，而这些看法可能会决定公司的命运。我找到了一个有用的办法，把在混战中出现的、被人们忽视的想法记录下来。这后来证明对他们非常有用，而且也让我打入了他们的文化，而没有把我自己的观点强加给他们。一旦深入进去，我就能够开始施加影响了。

为了使你自己的探索相对来说没有偏见，其中一个办法就是通过表面现象深入本质：首先察看表面的现象，然后再分析公司所主张的价值观，最后察看形成你们团队文化的潜在的观念。

3.营造物：把目之所见记录下来

每当我走进位于波士顿郊区的数字设备公司，我都清楚地记得包围在我身边的一片混乱的景致。穿着随意的人们在拥挤的空间里穿梭，每一层楼里都是拥挤的小隔间，人们不断地相互干扰对方，所有的办公室都没有门。

在同一年，我也为汽巴-嘉基公司做顾问，那是一家欧洲化学公司，两者的对比是多么的鲜明！保安把我引进正门后，我沿着一条安静的、富丽堂皇的走廊走入一间正规的接待室。一名秘书领着我步入一个电梯，出来后，我们来到3层的另一个长长的走廊里。在每一扇关闭的门上，都有一个镶金的姓名牌子，代表着在里面办公的人的名字，但名字却是遮蔽着的。每扇门的上方，都有一盏小灯，要么是红色的，要么是绿色的。有一次，我打破了安静的氛围，问秘书这些灯起什么作用。她说：“假如灯是关着的，说明里面没有人；假如灯是绿色的，你就可以敲门；如果是红色的，说明主人在房间里，但是不希望别人打搅他。”

所有这些迹象都是营造物现象：是这个组织生活方式的可以观察到的方面。每一个人都同意这种营造物的存在，尽管你的团队可能不同意它们有何意义。在这家欧洲公司，我以为姓名被遮住意味着这些经理们是非常不善交际的人。后来才明白有一些经理遭到了恐怖分子的袭击，这些姓名牌子是一种安全措施。既然你对一些营造物的意思不清楚，就应该在遇到它们时把它们写在一张活动挂图上。再把图挂在房间里。你可以问你自己这样一些问题作为列出一个清单的起点：

■当你第一次加入这个组织时，什么样的细节给你留下了最深刻的印象？

■工作场所哪些方面——哪些规章、哪些程序、哪些习惯能向你说明“我们在这里做事的方式”？

4.声称的价值观：组织的理念

进一步说，作为一个集体，应努力找出各种做法背后的理念，是什么驱使这个组织的人们以这种方式行事的呢？

例如，在数字设备公司，我问为什么那些办公室都没有安上门，人们说：“这是我们的工作方式，我们喜欢相互多接触。”我还了解到，为了促进公开谈话，首任首席执行官个人坚持把门卸掉。

在汽巴-嘉基公司，我问为什么每个人工作时都把门关起来，秘书就像看到一个傻瓜一样地看着我说：“这是我们的工作方式，一个人工作时不这样，还能怎么样呢？”

这两家公司都各有自己一套明确公开的原则及价值观，表明应如何工作，人们互相之间应保持怎样的关系。在其他公司，我听见人们说，“我们更看重问题的解决，而不是看重权威”，“我们认为多交流是好事”，或者“我们认为老板不应该比下属享有更多的权利”。

在另一套活动挂图上写上自己的组织所信奉的价值观，对于每一个新的用语进行研究，看其他的团队成员是否都同意，这实际表现了所信奉的一种核心的价值观。

5.文化假设：意义与矛盾的根源

在一套活动挂图上列举出各种做法，在另一套上列举出声称的价值观，这样你就可以钻研探究文化中根深蒂固的深层假设了，开始可以先指出二者的不一致性。

某计算机公司强烈声称的一种价值观：“我们作决定时要通过团队，要经过大家一致同意。”而且的确，大多数决定都是经过集体认真深思后的产物，然而同时，涉及工资、评估及职业发展等的系统都只表示个人的成就，没有人能弄清楚为什么这里的文化理念如此强烈地排斥团队业绩。但当我建议制定团队奖励制度及责任制度，并以此作为他们实现理想的手段的时候，他们脸色变得非常严肃，并且说：“你可不能玩真的。”

通过对这一矛盾进行探讨，我们清楚了在长时间的工作中，尽管没人明说过，但是人们形成了一种各司其职的工作方式。一个参加讨论的人说：“你知道，这种一致决定只是一个起点，没有人确知是否一个决定应当坚持，所以如果你想坚持它，你就必须联合所有的人，确保你已得到了每一个能够扼杀这一决定的人的赞同。如果你能做到这一点，别人就会认为你对决定负责任，而且你将成为一个英雄。”

每一个组织本身都有类似这样的隐蔽的动态过程，在这一练习过程中，对你的挑战是揭示引起你产生“你可不能玩真的”这一条件反射背后隐藏着的态度。在你认真研究这些矛盾的过程中，下面这些问题可以帮你保持对事物有一个清楚的看法：

■你们的组织文化是怎样定义“真理”的？用何种正确方法对现实进行理解，达成共识，每一个组织都有自己的假设。例如在数字设备公司，“真理”是通过争论决定的。如果你提出某一想法而老板不同意，按照公司的文化理念，人们可以接受这样的做法，即不管怎样，可以先冒险试一下。如果你错了，那你就要被推到“受罚席”上去，但你不会被解雇或被逐出集体；如果你是对的，你便成了一个英雄。相反，在汽巴-嘉基公司，真理就是科学上的认可。如果你有博士学位，有多项专利及很多论文，那么你的话就被自然认为是对的了。

■你们的组织文化在人的能力方面的信念是怎样的？有些组织富有反抗精神：人的意志力如果能够充分调动起来，将总能够战胜任何阻碍（包括自然界在内）。另一种在亚洲的组织中更常见的信念是，对人的意志力不给以很大的信心，人们的处世方式是应该与周围的力量达成和谐，使自己适应大的环境，“随波逐流”。

■你们的组织文化在人性方面的信念是怎样的？道格拉斯·麦格雷格在1960年明确提出了两种理论，直到今天还很普遍。

第一种理论他称为X理论，断言人本质上具有懒惰性，不愿尽义务，如果给他们责任，他们会把一切搞糟。管理者必须负责制定规章、奖惩制度来约束人们的恶劣本性，免得其搞垮公司。这种人性论事实上常常是本身自会成为现实的预言。雇员们会想：“老板不信任我，他们让我上下班时打卡，并监视我的一举一动，进行一些不同的尝试还有什么意义呢？”

麦格雷格提出的另一种理论是Y理论，认为人是非常复杂的。如果某人把工作搞糟了，罪责（至少从部分上）在于其周围的结构。这种怀疑对他们是有利的，这样你就可以激发他们内在的创造力和责任感了。麦格雷格发现他所认识的大多数高效管理者都持Y理论信念。

在主张开展组织学习活动的人群中，很多人持第三种观点，这一观点认为人在本质上是善良而又可信赖的，如果出现了问题，那么罪责在于体制，而不在于某个人。

■你们的组织文化在组织的社会性方面的信念是怎样的？很多人还坚持传统的观点，认为人们只能通过严格的等级制度来进行管理，权利和责任之间是界限分明的。另一种观点以前曾很有影响力，是共产主义思想的一个组成部分，认为个人应为整个集体的利益而牺牲自己。还有一种观点在美国很盛行，认为个人的表达与机会的价值高于任何集体或等级制度的约束，社会就像某种交易场，人们应进行自我管理，表现出自己的与众不同之处。你们的组织文化会对很多其他问题持有自己的假设，例如时空的本质、权力、开放性、两性差别等。找出所有似乎是对你想要解决的问题很重要的方面，并对其进行探究。

6.对文化作出更准确的诊断

既然你已写出了一些有关你们组织文化的矛盾，应努力获得一个尽量清楚的集体认识。你可能想暂告一段落，进行一些个人调查，再回来一起考虑自己的发现。那么，下面的技巧会很有帮助：

■自己把组织的文化向新来的人解释一下，告诉他们“在这个组织处事必须学会什么”。

■找出一些人进行调查，他们思想周密，对组织内你不太清楚的亚文化比较了解。可以对他们说：“我不理解为什么会发生某某事情，请给我解释一下。”这一解释过程会揭示更多的理解、思想及感觉，比你仅仅对公司进行直接观察的认识会更多。

■探究你的组织与其他组织的异同，寻找那些“思维相近”的组，及那些人们的做事方式你觉得绝对像疯了一样的组织。然后调查一下：“这种做法是如何起源的？而且是什么动因使他们持续下来的？”

■假设冲突出现，假设你的老板开会时站起来说：“我们想要把组织中的每一个人送去参加培训班。”或者，“我们想要改变我们的核心业务。”如果这样的话，会发生什么事情呢？组织文化会作出怎样的反应呢？通过对可能发生的近乎真实的场面进行探讨，你就会更清楚地理解当你们的组织文化受到实际挑战时会发生什么样的事情了。

■避免单方面的解释，你的行动迟早是要体现出你的观点的，那时如果你仅仅代表了你的组织文化中一两个人的观点的话，那你就会遇到麻烦。人们会看清你的偏见，看出你的错误并会对你不予理睬了。一个准确的认识有赖于你的“文化研究”团队中所有成员观点的相互影响，尤其重要的是，如果你有一个外界的帮助者或顾问的话，不要让他把自己的观点强加给集体。

7.正式介入：启动文化变革

现在团队可以对下面这些根本问题进行认真考虑了。

■你们想要创造什么样的结果及新的工作方式？

■组织文化中的哪些特征（特别是文化假设方面的）最有可能阻碍变革？

■哪些特征最有可能对变革有所帮助？

■最后，为了实现你想得到的结果，必须改变哪些态度？这需要一般雇员的观点有多大的改变？一般管理者的有多大改变？他们的自我形象会有怎样的改变？他们对于自己在组织中位置的概念会有怎样的改变？

在很多组织中，那些“变革的领导者”从不向自己提出这样的问题，结果，在他们的思想中，他们往往把所需要的调整看得极轻，他们对其不予重视，并猜想调整将没有困难。接下来，当他们发现人们的调整并不那么容易时，就会非常生气。

应注重积极的方面，对于那些似乎非常接近你想提倡的品质予以特别强调，这样再对人们进行改变就容易得多了。

起步

假如漏掉了某些步骤，一定要首先将其补上。人们需要一些角色榜样及新的英雄，以仿效他们的行为，成功的变革中总是会创造出一些新神话的，这些神话是建立在采用全新方式来完成任务的英雄传奇经历的基础上的。

最后要注意：如果没有外界的帮助，要完成所有这一切是非常困难的，局内人很难看到自己本身文化的长处和局限。最佳的文化变革活动总是从一开始就有一个由内部及外部人员共同组成的团队在推动着。每一方面的人员对活动都有各自的关键影响，但也不必从外面去聘请人类学家或高价的顾问，组织中某些个优秀的组织发展专业人员常常可以为组织中其他成员充当这种“外部人员”的角色。

如果你觉得所有这一切似乎都非常复杂、非常费时，那你就领悟对了。但是没有其他的方法可以省去这一麻烦，文化非常复杂，深刻、影响力强大而又根深蒂固，但如果你对它进行清楚的思索，理解其动态过程，也是可以将其改变的。

案例：在哈雷-戴维森公司启动文化探索活动

马蒂·卡斯伯格

你们的组织文化中的信条是什么？在过去的4年中，我在哈雷-戴维森公司做顾问、反思分析家及学习史研究者。我发现自己总是在问这一问题。我的工作包括倾听人们讲述自己的经历，留意人们自然使用的一些比喻用法，再用一种更为正式的方式把它们讲出来（有时写成备忘录或“反思笔记”的形式，然后拿到团队中去讨论）。通过这一方法，我们提出了一些问题，这些问题用其他方法可能是绝对不会发现的，对它们还没有合适的语言去进行分析。

例如，我曾遇到过这样一个集体，这是一些产品检测员，一些“老工会”的成员。他们工作在一个设施简陋的地下室里，四周没有窗户，而在街对面就是装修一新的公司总部。他们处在工作流程的最末端，从未参与过方案制定工作，有几个人在开会时总是无休止地抱怨，而其他人则只是安静而闷闷不乐地坐着。不断重复着的牢骚与怨恨，肮脏的墙壁，甚至咖啡壶烧焦时的气味，全都产生出一种令人不安的感觉，这种感觉（在他们看来）似乎与公司中大多数其他人对他们的感觉形成共鸣。

这时一个雇员的话引起了我的注意：“在这里，我们吃的是后面的乳头。”我是在农场里长大的，马上就明白他的意思了。失去妈妈的小牛没有母牛来呵护它们，便必须为生存而竞争，设法得到母乳，它们常常在牛群中游荡，努力寻找它们可以吃奶的乳头。它们学会了一种方法，看到某头母牛正在给另一头小牛喂奶时，便悄悄溜到后边去吮吸后面未被吮吸的乳头。这还真能奏效，但当母牛发觉此事时，就会愤怒地将这只“吮后面乳头”的小牛踢到另一片草场上去。

我把这一形象的比喻重新讲给大家，于是一些动态问题开始显现出来了。他们说他们感到自己好像常常被迫为了资源而去向人祈求，制定他们的工作方案时很少将他们考虑在内，或者很少与他们进行有效的交流。而当一个项目失败时，他们经常感到自己被当成了替罪羊。

当然，这种谈话有一定作用，但这种比喻使得他们在这一时刻能够用不同的方式来谈论现实了。我并不想说这一短暂交谈能成为变革中决定性的因素，但集体的形象开始改变了，无论是在他们之间还是在公司其他人看来都改变了，在我写作此文时，他们已转到了一个设施完备的新环境去工作了。他们还实施了新的工作流程，这种进程需要更多的先期合作，而且正与发展项目的负责人共同制订计划，要对他们领域内的工作流程进行更为有效的管理。

哈雷公司的另一个重要比喻与公司的历史有很大的关系，哈雷公司作为“叛逆型艺术家”的设计师秘诀可以追溯到它起源的时候，追溯到威廉·哈雷和戴维森兄弟创立公司的时候。哈雷是一位天才的画家，曾因其野外生物绘画而获奖。在产品开发方面，这里设计师的能力相当出名，随便拿一些材料，看上去很不像是能用的零件，但他们就可以用来精心制作出一辆摩托车来。（这里流传着这样一个故事，不管是传说还是真的，说他们用西红柿罐头盒制出了第一个化油器。）

这一传统在20世纪80年代中期结出了果实，当时公司必须迎接来自4个方面的挑战：市场萎缩、来自亚洲的竞争、现金短缺以及突然外界认为公司产品质量下降而造成的影响。哈雷公司迎接所有这些挑战的方法是，坚持全面质量管理方法，游说里根政府增加关税，同时使用创造性的销售方法。他们还对与产品开发有关的部门进行了裁员，面对这种严峻的形势，剩下的产品开发人员团结起来，尽自己所能，以便不致失业。这时有很多故事都是关于公司的这些“叛逆型艺术家”如何对有限的资源和人手进行充分利用的。你需要开发一种新的减阻装置吗？把汽油桶截去一半，再在剩下的一半中装满霸道漆（bondo），制作这样的一个模型怎么样？正如一个工程师所说：“那个年代我们学到了许多窍门。”

但是随着公司形势的好转，顾客对公司期望值的提高，公司运作风格的弊端就更明显了。例如，一个新来的工程师按照正式的程序，会耐心地等待几个星期以前就要求的零部件；而与此同时，一个曾经历过哈雷公司危机的老工程师几小时后就能得到一个同样的零部件。后者会被称赞为一个英雄，前者会被认为效率低。然而这种“非正式的、英雄型的”模式意味着公司的体制一直处于混乱状态，总能出现例外，于是公司开发新产品能力的可靠性受到了威胁，因为耽误的时间只能靠在订购供应环节上加塞来弥补的。

人们谈起这些问题的时候，一直把自己的传统称为“叛逆的艺术家”传统。谈起这些能引起许许多多可以超越个性的交谈，不只是在讲“老手与新手”，这里的比喻能帮人看到他们是在谈论两种运作方式。

三、可传染的承诺奉献精神

安德烈娅·夏皮罗

如何才能把深层变革的热情扩展到整个组织呢？安德烈娅·夏皮罗（Andrea Shapiro）用认知心理学家及系统思考者的眼光谈了对这一问题的看法。她在电信系统龙头企业北电网络做内部顾问，设计了“应用组织变革临界点”的方法。这是一种计算机模拟方法，用这种工具，可以在面临这一困境的团队成员中进行调查。

如果思想及行为模式像传染病一样在人的群体之间传播，那将如何呢？认为支配流感病毒蔓延的机制也同样支配着思想的传播很能引起人们的兴趣，可能事实的确如此，而且这方面的证据也正在增加。

例如，社会学家乔纳森·克莱恩（Jonathan Crane）曾研究过居住区中正面角色模式，例如专业人员、经理、教师等，对附近青少年生活的影响。当这些“高层次”的工作者的数量下降到5%以下时，青少年的怀孕率及辍学率就会增加一倍。在5%这一“临界点”上，居住区的社会生活模式由功能相对健全的状态几乎一下子堕入功能完全紊乱的状态中了。这里没有逐渐下降的过程：一点儿变化就产生了巨大的影响。

在北电网络公司，我想知道是否组织可以用同样的方式“捕获”员工的敬业精神，便围绕一种流行病学原理，设立了我们的计算机临界点模型，输入的介质是变革思想。这种流行病学原理是这样的：当得病的人数多于被治愈的人数时，疾病就成为流行病了，流行病蔓延的速度有赖于正在感染的人数与正被治愈人数之间的一个非常重要的比率。如果染病人数稍多于被治愈人数，且如果无其他变化，疾病就会慢慢变成传染病；相反，如果染病人数比被治愈人数多得多，则疾病就会像野火一样蔓延。在这一模拟过程中，“疾病”就是对于一种特殊变革活动可以使得组织变好的一种强烈的信念，传染的手段就是接触那些坚定的变革拥护者。

这一模拟方法开始是进入一个有两万人的组织中，这里绝大多数人对变革不感兴趣，有500人拥护变革。还有500人正在“考虑”，他们也接触了新的思想，正在用自己工作中的经验对其进行检验。模拟方法的目标是用最短的时间、以最低的成本让这两万人全部成为拥护者。

在这一游戏中，参加者操纵计算机屏幕上显示的杠杆来模拟高层管理者及一线管理者可以做的工作：他们可以聘用拥护变革的新员工，通过把人们送到适于任何人参加的培训班中去接受培训或开展招贴及墙报运动等形式，让全体雇员接触变革思想，增加用于提倡与他人进行接触与交谈的时间，提供财力资助以刺激变革行为，改善基础机构以支持变革，或者在榜样及“言行一致”作风的带动下，改变他们的自身行为。就像在真实生活中一样，每一个杠杆都有成本，并且组织感到变革的结果可能会有时间上的延迟。

所有这些因素都会在短期内增加拥护者的数量，但是有些具有副作用，最终会在长期时间内减少拥护者的数量。例如，大量的培训投资，如果增加太快，就会使人们产生抵触情绪，将整个活动破坏。我通过与我们组织中的变革拥护者不断进行交谈，权衡模式中的这些因素，同时我们不断修改模式，以体现“应用组织变革临界点”模型使用者的经验及反应。

正像所有的管理模拟方法一样，这一模式的价值不在于它的预测能力，而在于它对反思性交谈的催化作用。不过也出现了一些令人吃惊的事情，传统的思维方式告诉我们，重大的变革会有巨大的冲击力，但像主动变革这样的非线性体系的运作方式就并不如此。一项重大变革，例如聘用大批新的拥护者，可能冲击力会很小，非常使人沮丧；而小规模的变革，例如领导者多花一些时间来树立一个良好的榜样（言行一致作风），推动新拥护者的流动，使其越过临界点，并对组织员工造成永久性的影响，通过这一方式，会产生令人瞩目的巨大冲击力。

这一模拟器方法对团队使用效果极佳，团队成员一起谈论自己对组织变革的假设，并提出策略。然后我们通过模拟对每个团队的策略进行试验，判断哪个团队可以在最短的时间内、花费最少的钱，就能实现变革。使用这一模式可以帮助人们对他们自己的形势进行重新评定，有一个领导者团队正在计划一项制作“标记”运动，他们就曾共同在模拟器前研究了一个半小时后又重新去思考他们的做法。

这种模拟及其背后的临界点思想，为你明确表达自己关于深刻组织变革的思维模式提供了一个机会。你相信哪些因素可以有效促进新思想的传播呢？这些因素是怎样相互影响的？你为什么会选择其中的某些因素，而不选择其他那些？有些特殊的因素似乎可以“打破”原有的平衡状态，使人们由漠不关心的状态转为很感兴趣的状态，那么，可以采取什么措施来增大这些因素的力量呢？

四、异端策略

比尔·戈弗雷，比尔·哈里斯，W·M·戴伊曼，克利夫·哈文纳，戴维·巴芬巴格，伊凡·威尔森；由阿特·克莱纳编辑

持异端者所坚持的立场是，对传统的智慧进行挑战，但他们内心又对其挑战的组织保持忠诚。（他们可能不忠于管理者，但却能认识到组织的价值。）组织会回避这些持异端者，但若没有他们，就更难以适应变革中的世界了。我在1997年与一些组织的“持异端者”通过电子邮件探讨了下面这个问题：希望从内部开展变革行为的人应采取什么更为有效的策略？正像下面这些文章所讲到的，强烈的反对是不会达到预期目标的，而同情、参与、充分利用想象力及温和的坚持却能产生意想不到的巨大效果。

——阿特·克莱纳

比尔·戈弗雷（Bill Godfrey，顾问，澳大利亚税务署前任执行官）：一个持异端者的目的不应该是把一个相反的事实强加给人们，而是促使人们乐于去考虑多种新的可能，忘记了这一点，而又重演自己反对派失败悲剧的持异端者大有人在。在进行一场意义重大的信息技术变革中，我采用了一种异端观点，认为网络及各终端应是系统的核心，而不是那些主机。我从未祈求过在这一讨论中“获胜”，也不具备应付这一技术论争的知识，我的目的是确保作决定时，必须考虑对各局域网及当地用户的冲击。假如我开始是为了获胜而去参与讨论，我可能就已经失败了。为“质疑”而参与讨论，并尽可能多地使用幽默的方式，我相信我们还是会有所获得的，会得到整体系统的反应的。

比尔·哈里斯（Bill Harris，惠普公司前任高级流程顾问）：行之有效意味着不使用把自己和公司主流思想隔绝开来的行为（或语言）。我觉得自己在表达观点时必须采取负责的态度，不仅仅是提出它们，还要能使正统观念有所改进。

例如，我曾送书或文章给各级管理者，力图介绍新的想法，但这种方法极少成功。当一个同事告诉我其他人把我对信任根源的观点（我认为自己的观点是诚实而谦卑的）看成是知识分子吓唬人的做派时，我感到非常惊讶。他们感到无法阅读这么多东西，我使他们感到自己不称职。这个同事鼓励我鼓起勇气用自己的语言简单如实地陈述观点，如果有人询问，我可以向其讲述更多的背景内容。

W·M·戴伊曼（W.M.Deijmann，荷兰戴尔鲁戈咨询公司合伙人）：持异端者所具备的一个强有力的工具就是“不可逆转的行为”。我邀请人们讲述目前存在的一个问题的情况，并提出可以采取一种“不可逆转的行为”，这一行为可以对个人、负责人及整个组织都有利。它一旦实施，就不能再被撤回。

一家旅游代办处的经理不能把账单很快寄给客户（其中还包括当地的军事基地），因为公司规定必须由总部派一个财务控制员到他们的代办处对所有账单核实后才可以寄出。这有时要花两个月的时间，所以有客户进行了投诉。于是这个经理给所有的客户寄了一封信，说今后他们可以在一周内收到所有账单。就在当天，他把这封信的复印件传给了总部的财务管理部，同时附上了一封信，对情况进行了说明，并解释了他这样做的原因。3天内，总部的一个财务控制员来到了代办处，经过协商，达成了一个所有的人都能满意的协议。

克利夫·哈文纳（Cliff Havener，顾问，通用食品公司前市场营销部执行官）：如果你对“持异端者”这个词语感到不舒服的话，称做“偏常者”怎么样？埃弗里特·罗杰斯（Everett Rogers）博士的“规范”理论认为，创新思想往往是从占统计数量中很小比例的一个集体中起源的（这是少数的“创新者”，只占总人数的2.5%），它进而传到“早期采纳者”那里（他们可能占13.5%）。一旦这些人给它加盖了赞同的印章，则“大多数人”就会采纳它了（钟形曲线中间68%的部分），最后，“迟缓者”（剩余的15%）也采纳了它。如果有人提出了关于“现实”的一个与传统有重大不同的观点，那么按照我们的定义，他们就属于最初的那2.5%的集体中的成员了，这使他们成了位于最高一层的“偏常者”。

很多老式公司文化中都主要包含“大多数”及“迟缓者”这两种人。罗杰斯博士得出的结论是，“创新者”影响新思想采纳的唯一方式就是去联系“早期采纳者”，他认为这些人的特点是，他们认识到出现了什么差错，但却不知对此应采取什么措施，并在主动寻找一种“好的方式”。“大多数”与“迟缓者”不会直接从“创新者”那里接受新思想，必须先经过“早期采纳者”的“认可”过程。

毫不奇怪，在过去23年中我最大的客户一直是3M公司，这并不是因为它的主流文化，而是因为它有一个大的“次文化”群体。这一群体中的人总是幻想着设计新的产品，希望将新产品推广到生产部门，并使自己得到提升，这种文化激励了“创新者”及“早期采纳者”。

戴维·巴芬巴格（Dave Buffenbarger，最近从道氏化工公司退休）：我有两个朋友可被称为持异端者，他们在同一个组织工作，都喜欢使用机智与笑声，喜欢使用装傻及疯狂的方式，获得人们的支持。其中一个人比较成功，而另一个却不行，区别在哪里呢？成功者“将异端标在衣袖明处”，不断公开把它讲出来，但又不让人感到厌烦；另一个人是关起门来的持异端者，只在没有管理者在场的时间才把自己的信念说出来。

伊凡·威尔森（Iva Wilson，美国菲力普展览部件公司前总裁）：我在前南斯拉夫出生并长大，于1968年越南战争期间来到了美国。到美国后我立刻看到了一个重大的差别，在南斯拉夫你说老板什么都可以，但对铁托总统有任何否定性言论就会有生命危险；而在美国，你可以自由发泄对总统的不满，但公开谈论你的老板就会对你的生计有严重的负面影响。这一认识使我终生难忘。正因为如此，我才这样大胆地努力在美国的公司中推动变革，这一行为的反作用不像在南斯拉夫一样，会威胁到生命。

《异端时代》

（The Age of Heretics）

（阿特·克莱纳著，NewYork：Doubleday，1996）

我第一次听到《异端时代》这个书名时，便想象这本书是关于那些为了信仰及选择而被放逐、折磨甚至处死的人的故事。但这本书里的持异端者却是那些从产业革命以前至1982年公司变革活动的英雄、叛逆者及先驱。对他们的惩罚还是存在的，但其形式只是被出卖、害怕公司政治、终生从事某项工作等。别失望！书中关于生命及机遇的故事要比关于死亡和损失的多得多。书中表现的人物（科特·莱文、道格拉斯·麦格雷格、罗伯特·布雷克、埃里克·特里斯、埃德加·杜沃兹、伊迪·西肖尔、杰·弗莱斯特、克里斯·阿吉里斯、沃伦·贝尼斯、皮埃尔·威克、艾默里·洛文斯及其他很多人）都作出了热情的选择。大的组织可能永远没有变革的准备，我们在发展自己在这样的组织中培养变革能力的过程中，这本书中的故事带来了我们可以看得到的可能，并为读者提供了力量。

——B·C·休斯尔顿

五、共同理想的危害

威廉·艾萨克斯

威廉·艾萨克斯（William Isaacs）是位于马萨诸塞州康桥市的DIA·logos咨询公司的所有权拥有者，还是麻省理工学院斯隆管理学院的讲师及麻省理工学院深度汇谈项目的主任。在此文中，他深入探究了真信者与不信者关系的底层蕴涵及驱动二者的思维习惯。

组织变革的深处存在着一个令人非常失望而又自相矛盾的问题。如果我们没有一个自己期待与渴望的形象，就不能鼓励变革。例如在如今的公司中，人们渴望得到一种归属感、一个创造有意义的成果的机会，这似乎是现代生活中非常缺乏的理想。不幸的是，理想是危险的，在我们沉溺于自己渴望的抽象形象的过程中，我们的危险是会失去得到我们想要的东西的真正机会。如果我们把注意力集中在某一理想上，即使这是一个例如“幻象”、“公开”、“学习”或“自然进程”这样的崇高理想，我们也只能提供一个落入俗套的形象，一种把想法强加给世界的方式。最终，这种强加式做法会产生出我们未曾打算或不想得到的结果，理想本身成了一个陷阱，成了外在的标准，用来惩罚那些不顺从的人，而不是用来鼓舞新的行为。理想主义者猜想人们需要“一种新的思维方式”，仿佛他们以前没有自己的思维方式一样。公司愿景宣言禁锢了人们的态度，使公司失去了活力，不能适应市场中不断变化的现实；强烈理想主导的系统似乎极有可能毁于自己的理想之中，就像是被它想要寻找的形象挡住了眼睛一样。

一个曾勇敢地应对这些问题的组织就是赫曼米勒公司，它是由一些深受荷兰改良教会平等主义思想影响的人创建的，制造办公用家具，并以参与式管理及雇员股票股份制这些创新做法而闻名。1987年，其首席执行官兼董事长麦克斯·德·波利（Max de Pree）有一本深受欢迎的管理方面的书出版，书名叫《领导是一门艺术》（Leadership Is an Art）。该书表达的思想是：一个公司领导者不应该只是一个首领或一台“数字处理机”，而应是一个富于创造性的鼓舞者及管家。赫曼米勒公司生产的家具被拿到现代艺术博物馆去展出，他们发明的“行动办公室”引起了工作场所布局中的一场革命。（这还包括现在名声不太好的小隔间的发明，富有嘲讽意味的是，这一发明原本是想给人一种更灵活、更具弹性的理想工作场所。）赫曼米勒公司的人过去（及现在）一直是属于企业界中最聪明、最富有创造力的。然而在20世纪90年代初，由于受它自己所珍视的“参与式”理想的影响，整个公司经历了一个艰难挣扎的时期，并失去了很多具有战略意义的契机。

问题的最初迹象是20世纪80年代中期显现的，以前公司的竞争对手总是“偷窃”公司的设计，再拿到廉价市场上去重新出售，但现在他们开始渐渐抢走公司的主要客户。公司的市场份额及利润渐渐被侵蚀，而且竞争对手的规模也日益扩大。在公司内部，正像其理想的那样，所有的雇员都渴望发挥自身作用，帮助扭转局势。但他们发现自己处于分歧之中，工匠及设计师认为公司应回到原本的设计领先者的地位上来；另外一些呼声坚持认为未来的关键在于改善业务及市场运作方式。在随后的几年中，随着公司朝着这两个方向的发展，紧张程度更加剧了，人们无休止地进行有关公司管理哲学的抽象谈话，但关于当前应该优先考虑的问题几乎没有达成一致意见。

也没有任何人谈论自己的派别，他们不能谈论它，因为“参与”的理想使他们几乎不可能看到自己是有派别的。毕竟“人人都有发言权”，但公司缺乏把这种发言转变为行动的方法。参与使行动变得瘫痪了，如果不进行广泛的磋商，就不能作出任何决定。关键的决定要拖上数月，似乎如果不违背原来的理想，公司就不能调整一下“参与”的含义，使其含有“适当”参与的意义。

最后，一场文化变革开始把很多这样的弱点暴露出来了（正因为如此，我才能在此讲起它们）。但这付出了沉重的代价：市场份额遭到侵蚀，高层领导者大量更换的同时还引起了不必要的士气低沉。

从更广阔的层面上看，赫曼米勒公司的经历是一种尝试，它试图将孤立的、充满竞争及不安全的自由市场与提高工作业绩所需要的以集体为基础的敬业精神进行调和，这是企业界中一个最令人烦恼、最令人紧张的问题之一。对于这样一个令人感到不舒服、令人紧张的问题，管理者通常的处理方法是：努力“创造一个愿景”，即找出一个具有凝聚力的意义，把每一个人都团结在一个对集体和个人都有利的共同目标之下。

不管这种努力暂时能够激起多少能量，但还是存在着一个阴影，它会使人们在崇尚与采纳一些行为的同时排除某些行为。然而，仅仅通过制定一些规则，是不能把人们自身的某些部分排除掉的。他们越是尽力去掩盖自己的官僚独裁作风或对客户不友好的一面，就越会加强这些不适宜的行为的力量，直至它们在不恰当的场合泄露出来。在赫曼米勒公司的经营状况处于最低谷的时候，我们知道有的人明知有的事情完成不了，也先作出承诺，然后又表明出现的问题似乎是他们无法控制的。

愚昧的各种面目

有一个词语可以描述这一情况：“愚昧”。愚昧是一种常见的现象，不只是在公司，而且在政府机关及个人行为中也很常见。它作为一种人类交往中的力量，既普遍又重要，所以一些思想家及历史学家已试图对其进行分类研究了。问题不在于理想本身，而在于我们看待它的方式。我们思想的生态，即我们在人世间思考、讲话及行为方法的与生俱来的网络系统，促进我们崇拜自己的思想观念。如果我们不设法共同思考和咨询这些思维习惯，那么我们极力想去改变的情况会笑话般的重现。例如赫曼米勒公司的管理者们要想摆脱自己所处的困境，他们就必须学会研究自己最为珍视的价值观，并看到它给自己带来的破坏作用，只有这样，他们才能正视自己理想的不足之处，重建自己的市场地位。

在基于克里斯·阿吉里斯的“双环学习”理论的“心智模式”修炼中，人们运用反思与探询技巧，把这种隐蔽的态度及意图提出来。但仅仅是我们个人进行重新训练，并无助于改变集体保持愚行的共同理想。一群追寻共同愿景的人将必然一起成为真信者：他们会在不知不觉中加强了彼此的观点及低效率的模式。

有些人的行为及行动模式是可预测的，这种模式是他们思想的局部生态的反映。想一下卡通人物皮格本所带的云彩，他走到哪里，云彩就跟到哪里，他具有自己的生态。大多数人也是同样，我回想起有这样一个高层管理者，他周围的人似乎都对他持怀疑态度，据说他即将获得一份很好的工作，后来却没有得到。人们有意补充说：“你知道，现在他不再那么能干了。”这个故事有一个很引人注意的特点，即使在我见到他以前，它就使我的思路很清楚了。当我见到他时，我发现他也认可这一点，他所处的生态环境，包括他对自己本人的看法，都反映了这一模式。与他有关的周围环境似乎总有些消沉，毫无生气。

集体也携带着自己的文化生态，一个计划开展变革活动的先导小组要在组织内树立自身的存在。这种存在由他们自己的思维方式及周围其他人的思维方式组成。如果这个先导小组与组织之间似乎相互排斥，以一种不利于达到目标及不可阻止的方式相互排斥，那么可能就是系统中思维的生态环境出了问题。如果你是先导小组的一个成员，你无法直接改变另一方的思维模式，你只能从你自己单方面开始，“尝试”一些可能有助于你发展新能力的新的思维方式，并运用这些新的能力来解决共同理想的危险。下面列举了4套这样的思维方式。

抽象、碎片化……以及参与

如果我们理智地进行思考的话，我们知道人体中手指与手之间、手与手腕之间是没有分界的。但对大多数人来说，如果有人问：“我伸出了几个手指呀？”我们的第一反应就是认为“手指”是分开的东西。“手指”的想法是我们对于物体的一种抽象。同样，我们观察自己的公司时，我们可以看到不同的团队、分支机构以及职能部门。我们从理智上认识到它们仍是连接在一起的，是一个大的整体中的部分；但在我们的思维层面上，我们认为似乎这些区分是真实的，于是就把它们变成真的了。国界也是从思想上划分出来的同样的界线，并将其变为真实的，以至于在实际中你不可能忘记它们的存在了。当最初的宇航员进入太空并回望地球时，他们对自己发现的事实感到非常震惊，地球不像他们头脑中想象的那样，上面的国家之间没有界线。

一种常见的抽象形式是“碎片化”（fragmentation），它的词根的意思是“打碎”（to smash）。在分离过程中，我们划出了许多部分，然后就把事置之脑后。分离对集中在小范围目标上是很有用的，但它会使我们忘记部分与整体之间的联系。（当戴维·波姆写到“思想创造了这个世界，然后又说‘我没这么做’”时，就包含了这个意思。）当先导小组成员认为“我们不和组织中的其他人一样”时，他们就为自己创造了一个抽象的形象，这一形象将导致进一步的提取与碎片化。

要解决在思维层次抽象与分离的问题，我们应注意自己经历中的细节：尽可能直接密切地观察自己所处的环境。事实上，团队与组织中的其他部分之间既有相像之处，又有不同之处，这种异同是不容易看清楚的。在你的头脑中对任何事物都有一个名称，只有学会了在观察事物时不再去自动参考这些名称了，你才能彻底了解上述异同。

你可去观察一棵树，头脑中不要有“树”这个名称，你会发现自己产生了下列联想：到户外去的愿望、树木的种类及有关树的健康状况的想法。当你产生这些联想时，有意注意它们一下，然后再让它们消失。反过来再用你的眼睛，用你的身体去对树进行观察，看是否感觉到树变得更不熟悉、更陌生、更像一个不可命名的生物了呢？不要给它取名，也不要去描述它：只是观察它。

对世界进行直接体验是医治抽象问题的一个妙方，这也是禅宗佛教徒所称的“禅者的初心”：一种具有多项可能的新理解，而在专家的头脑中却只有极少的可能。

记忆、偶像崇拜……以及思考

设想一下，你正走在一条黑暗的街道上，突然看到一个黑影，你会把它想象成一个歹徒。你的心跳开始加快，你会寻找最近的逃路。接下来你才意识到这只是一个影子，可能是你自己的影子，这样便放松下来了。这个影子引起的思想与感觉并不是新产生的，这种危险意识来自于你的记忆。（也可能会真的有歹徒，但你过于警觉，因而很难作出辨识。）

偶像崇拜把记忆理解为思想，就像磁带录音机上的声音一样，记忆中的思想和感觉能随时覆盖住我们可能产生的任何以前从来没有过的新思想。我们会认为偶像是古代人们崇拜的虚幻的神，但在我们现在的年代中也充满了各种偶像：我们所接受的，约束我们，使我们看不到其他可能的形象。赫曼米勒公司的管理者头脑中崇拜着一个“参与”偶像，其他的公司则把自己的客户崇为“偶像”，这些客户具有嫉妒心强、反复无常的特点，他们并不真正欣赏公司提供的产品。

人们常常认识不到自己在共同创造这种偶像，也不能清醒察觉到他们自己的行为以及他们所处环境中人们的行为，是怎样难以实践自己的理想的。相反，这一体系驱使他们相互指责。如果所崇拜的价值观中包含宽容与开放的话，那么结果就特别具有讽刺意味：“开放”文化遇到任何似乎不够“开放”的人时，就把自己封闭起来；宽容文化遇到不宽容者时，就共同保护自己。

我们只能用明确表达自己观点的原则来医治这些有关记忆、偶像崇拜以及思考方面的问题。这包括一个学会讲出你自己真实感受的渐变过程。这种对话原则基于物理学家戴维·波姆称为“隐性秩序”的一个前提，“隐性秩序”的思想认为有一个不可见的、模式化的现实，它在等待着展现成为实际的可见的形式。波姆说，自然界不断在将自己展开，然后再合拢起来，不仅在动植物方面是这样，在人的思维方面也是如此。

波姆把记忆的习惯性的反应称为“各种想法”，他认为，它们是以前“思考”的结果的遗留物。思考要花更长的时间，会逐渐出现；它有时以一种简明而又温和的想法的形式出现，这种想法在众多一现即逝的原始思想中凸显出来，它含有一个惊喜，包括我们以前从未想到过的东西，有改变我们自身的潜力。

要学会思考，而不追随各种想法，我们应聆听自己的自动反应，并获得对它们的理解。我们可以问：“我为什么只这样做呢？”拉尔夫·威尔多·爱默生曾说过：“相信你自己，每颗心都在按自然法则跳动。”相信自己意味着要进行一番努力，要努力去聆听真理，并把自己所发现的真理讲出来，应不断去聆听，看是否我们还在注意我们的记忆，而不是注意在我们内心展开的各种想法。

确定性、静止……与运动

我最近遇到一位女士，她发现有一件事让人无法容忍，即有些人在新英格兰地区捕杀黑熊，尤其是在本世纪初人类行为几乎使黑熊在那个地区灭绝了。她把不同意自己观点的人看做“原始人”，把其他赞同自己观点的人看做“明智者”。同时她想学会如何去影响那些不同意自己观点的人，并认识到学会去改变他们就意味着先改变自己。得知黑熊受难与死亡是痛苦的，而一种信仰使得她与其他人之间出现了如此明显的两极分化现象，要坚持这一信仰，也是同样痛苦的。

但这时她又意识到了一个更为惊人的事实，她说：“如果我不坚持这一信仰，那还剩什么呢？我可能什么信仰也没有了。”

我们很多人仅对事实有了部分了解之后，就认为已经全部了解了，朱厄妮塔·布朗把这种死板的观点称为“高尚的确信”。我们越是对它们感到确信无疑，它们就越会束缚我们自由思维的能力。这些确定信念可能是我们多年形成的，我们害怕放弃它们，而且在其背后还有我们真正感到害怕的事情，那就是后面再没有任何信念了。

了解了变化的运动规律以后，我们就可以着手解决确定信念这一个问题。这可以通过“积极反思”来实现：即有意训练自己的观察能力，自己对所有事物背后活动流程的观察能力。这体现了我们作出放弃的能力、“中止”我们确定信念的能力及用另一种观点来看待事情的能力。一切都处在运动之中，处在变化过程中，这一观念可以使我们从一种压力下解脱出来，这种压力来自我们认为万物都是固定不变的，一切都是有了确定答案的这一信念，原因在于我们能了解的唯一可靠的事物就是这一情形本身也是会改变的。

判断、暴力……与包容

思想方面的最后一个问题与判断有关。我们认定事物是非此即彼的，我们捍卫自己的解释，寻找证据证明自己是正确的，而忽视或怀疑那些可以证明自己错误的证据，然后就把自己的判断强加给别人。我们看不到他们的观点中有哪些可能的逻辑性与正确性，因此认为，他们要么必须改变观点，要么“显然”就是用心险恶，必须加以制止。

在阿姆科钢铁公司管理者与钢铁工人的对话过程中，这两个集团都为自己而进行辩护，不是反对对方，而是反对其背后长有犬齿的思想。一个工会成员说得好：“我们听到‘工会’这个词语后，你们在心里会鄙视地说‘呸’，而我们在心里会高兴地说‘啊哈’，为什么会这样呢？”仅仅这种代表不同思想的语气就可以引起“或战或逃”的反应了。

坚持这种防御，会直接导致使用暴力，“暴力”（violence）的词根意思是“不适当地使用力量”。试图把自己的逻辑、判断及价值观强加给别人，即使感觉这是在自卫，也是一种思想上的暴力，如果没有这种思想方面的暴力，就不会有暴力行动了，暴力首先是从听到彼此的言论开始的。

然而，对外部世界的判断能有什么样的医治方法呢？这只需要我们认识到，自己与世界其他部分之间并不存在着我们感觉的那道界限。我们大多数人一般体验到自己只是生活在世界“之中”，我们会说：“我在这里，世界就在我们周围。”但是更准确的说法应为世界在我们心中，我们经历的一切事情都发生在我们的意识之中。你在读这些话的时候，它们会成为你意识的一部分，你可能会思考它们、放弃它们或忽视它们，但它们已经成为你的一部分了。

试想一下那些对你来说非常重要的人，并不仅仅因为他们有形的人不在了，他们对你的影响就消失了，他们继续活在你的心中，已成为指引你行为的积极力量了。最初以这种方式进行思考是具有挑战性的，但其中有一些真正的力量和潜能。在对话这样的实践中，人们可以学会寻找我们相互联系在一起的方式以及我们彼此分开的方式。

《深度汇谈与共同思考的艺术》

（Dialogue and the Art of Thinking Together）

（威廉·艾萨克斯著，New York：Doubleday，1999）

威廉·艾萨克斯把深度汇谈实践定义为“围绕一个中心，而不是围绕各侧面的交谈”，它是一种具体的谈话方式，在这种谈话中人们不仅学会讲话，而且学会倾听别人讲话；不仅倾听彼此所讲的内容，而且要留意讲话的各个方面。此书关于对话的论述，不仅可以帮助人们应付真信者的挑战，而且还可以应付书中提到的所有挑战，至少有这样的益处：要“解决”这些挑战，就必须学会以更开放、更优雅、更具才干的方式进行谈话与思考。有时对话就像爵士乐一样，被描述成为一种不可定义的、不可分析的甚至不可知的行为，这就使得深度汇谈成为又一种形式的偶像崇拜了。作为一个学者及实践家，威廉·艾萨克斯为这一不可定义的行为下了定义，他的做法是，透过深度汇谈本身去观察其产生的环境：观察思想及交谈的模式，而这种模式又可以以一种令人难以捉摸的方式导致愚昧行为或建立真正可靠的关系。

——阿特·克莱纳

结束语

一、生命世界的领导力

彼得·圣吉

该说的都说了，该做的也都做了。在本书提出的所有不同挑战的具体的细节和策略中都强调这样一个关键的信息：迎接重大变革的挑战并不是一个个单独的任务或一组问题清单，需要有抱负的领导者们去解决。相反，这些都是启动变革、维持变革势头、重新设计和重新思考的挑战，并会带来艰难的障碍，因为我们努力推进重大变革的世界，是一个有生命的世界。

但我们往往不这样看问题。我们自己从上学开始和组织机构打交道，这决定了大多数人只能看到一个机械的世界，即一个充满测量数据、措施计划和工作项目的世界，一个由人“控制”、由领导者“推动”变革的世界，这就使我们看不到生命世界中的一些关键特征，而它们却决定着我们能否成功地持续进行变革。

挑战的性质

深层变革的十大挑战是动态的、非线性的和相互依存的。它们之所以是动态的，是因为它们产生于自然维持平衡系统在抵消变革时所作的努力。说它们是“非线性的”，是因为你不能有把握地从一种经历推断出另一种经历。在不同背景下，只要有一些细微的差别就会使一个既定挑战出现迥异的结果。最后，它们还是相互依存的，解决一个挑战会使另一个挑战解决起来更困难或更容易。

重视负反馈平衡过程和反馈补偿

自称“变革推动者”的人经常抱怨“人们抵制变革”。那些被认定惯于抵制变革的人却很少认为自己是这样的；相反，他们通常认为自己十分开放。从系统的角度看，不是那些人在“抵制变化”，而是那个与所有拥有生命的系统一样、具有保持内部平衡的系统在起作用。正如自然界的一切生长都是通过正反馈的增长方式取得的，而“内稳态”这种维持生存必需的平衡，则是通过负反馈的平衡系统完成的。

生物学家马图拉纳说：“历史是通过保留旧有事物进行转变的过程。”我们在努力进行变革时经常忘记正在受到保留的东西的重要性。负反馈平衡机制并不是变革之敌。它们并非生来就是好的或坏的。我们判定某个负反馈系统是否有价值，要看它保留的东西有多大价值。保持财务现金平衡、保存足够的生产能力、保有技术上的能力和更新力、保留忠诚的顾客，这些负反馈平衡机制都不会造成问题。其实许多对于建立学习型组织十分关键的改革策略，都有赖于保持个人目标明确、诚实可信、热爱探索以及人际关系的良好状态。而那些保存死板的文化、过时的集权式管理风格、扼杀革新的防御性习惯行为、误导人的衡量测评、阻挠知识传播的组织“流言蜚语”、极大的压力以及无条理的思维方式等负反馈平衡系统，则会造成问题。

大多数领导策略的缺陷源于盲目反对负反馈平衡系统，而不是努力去理解正在保存的是什么。如果盲目反对负反馈平衡机制，各类领导者便成了“反馈补偿”的牺牲品。

当试图革新者忽视了保持现状的负反馈平衡系统时，就会出现反馈补偿的问题。他们遇到困难，便“自然地”更加努力去克服。不过“他们的推动力越大，系统的反作用力也越大”。

一个人走进一个房间，而他不知道该房间装有可调节温度的供热系统，这时就会出现反馈补偿的情况。假设温度调节设定为华氏90度，你打开窗户使屋子凉下来，没过一会儿，暖气供上来了，屋子里便又热起来。你再打开一个窗户，结果还是一样。过了一会儿你打开了这间屋子所有的窗户，却搞不明白为什么温度就是降不下来。在这种情况下打开窗户起不到调节作用。要想产生持续的变化需要了解正在工作的温度调节平衡系统，你需要改变平衡系统（例如关掉暖气炉）或重新设定温度。

作为重大变革挑战基础的每一个限制系统都会出现上述情况。比如，一个一线领导者不能理解为什么人们似乎对革新并不十分投入。他恳求人们去完成任务，告诉他们这项任务如何重要。但是他越是努力去说服他们，他们似乎越不信服。事实上他越是努力“推动”人们投入，人们似乎越不投入。他并没有察觉自己的可信度是真正的问题症结所在——人们不相信他是乐于改革的。他越是敦促他们，他们会越频繁地听到“你必须改革”这样的话。到他着手解决起作用的限制系统和“他的价值和目标的可信度”这些问题（第六章）时，平衡系统将不断对他的努力作出补偿。

如果领导者不理解每个挑战背后的平衡系统和限制，他们就不会明白系统要努力去保留什么。每一个平衡系统都在努力保存现状中的某些内容。例如，变革启动时的4种挑战背后的限制过程成功率较低，一是这些创新不太有效（因为先导小组既没有他们需要的时间也得不到他们需要的帮助），二是对创新的投入较少（因为这些创新被认为没有意义或因为它们的倡导者不被信任）。每一个持续方面的挑战都很可能使本来可能成功的创新行为夭折。例如，“真信者和不信者”的限制过程通过强化改革者与主流人物彼此的刻板印象保存了他们之间不可调和的分歧。每一个重新思考和重新设计挑战都存在同样情况，甚至更严重。这些限制过程使开创和持续方面的成功率都不高。例如，管理挑战的基础是保留集权化决策的平衡系统，这种集权化决策的存在是因为对基层控制缺乏容忍，并且不允许各基层人士作出太多决策。

领导者一旦开始认识到这些限制过程及其他们需要维护的东西，就可以找到更有效的战略。这每次都是始于发现正在起作用的平衡系统及其试图保存的事物。前面章节中提出的所有对付挑战的战略或强调削弱那些平衡系统或强调改变根本的限制因素，实际上原因就在于此。如果不这样做，我们只能不断“打开窗户”，而不能持续进行重大变革。

非线性

理解限制过程及补偿反馈这样的原则与列出一张如何去做的清单截然不同。可许多经理只寻求如何去做的答案，而且许多有关管理的书籍也在努力为他们提供这种答案。唯一的问题是许多教你如何去做的书并不很实用。

在太阳系这样的系统中，由一种情况概括出另外一种情况是符合逻辑的。如果你知道目前冥王星所处的位置，便可以推测出它今后2000年的位置，这是因为主宰行星的运动法则是线性法则，在这一法则中一个变量的不断增加会造成另一个变量的渐进增加。但是在非线性世界里，推测是愚蠢的行为，即使从“完全正确的知识”中也会得到极端不准确的推论。

有效的领导者单凭直觉就了解这一点。他们知道这样说是很诱惑人的：“我们在那儿就是这样做的，很有效。所以在这里我们也要遵循同样的原则。”但是“这里”和“那里”从来不会完全相同，即使很细微的差异也会改变所谓的“经尝试发现是真的”法则的结果。如果你曾为一个“完全知道事情应该如何去做”的老板工作过，你就会明白我的意思。他终日努力而无功，总是试图使今天的事实与昨天的答案相符，到头来每个人都吃尽苦头。这并不意味着从经验中学不到东西，但是真正的学习远比简单的公式或法则难以捉摸。

我们不断强调对进行重大变革的不同挑战进行直觉体察，并从自身的情况出发思考它们的含义，原因就在于此。只有深刻理解这些问题，你才能为真正学习奠定基础，只有通过实践和不断思考才能培养实用技能。这方面没有现成的答案，但是却有一些效果更好的看待现实的方法。

挑战间的相互依存性

挑战间存在3类不同的相互依存关系，每一种都既存在问题也存在机会。

1.转移控制重点：当解决一种挑战的压力转移到另一些挑战上时，后者就需要给予更多关注。这与补偿反馈相似，只是这时不同限制过程间的相互作用才会造成困难。一种限制越放松，另一些限制则越起作用。

例如，变革启动阶段的4个挑战中都存在这种情况。如果没有一个令人信服的变革理由（“不相关”挑战），重大创新就不会深入。但是如果只具有“相关性”，可是时间不够，人们就会感到负担过重，由于缺乏进展，他们一开始的投入就会为失望替代。管理层越是干劲十足地“宣扬”变革对公司如何重要，人们就越感到失望。如果有“相关性”和时间但没有人提供帮助，则花费的时间将不会产生效果。先导小组成员会花费时间去解决一些问题。因为不能把这些时间用来解决更亟待解决的问题，他们会感到很沮丧。

如果启动期的前3个挑战都得到了处理，就会首次出现管理层价值观的问题。这些问题可能一直存在，但是如果人们意识到改革，不管从它的潜在利益还是危险看都可能是一个很严重的事情的时候，那么这些问题就会在人们头脑中占据更重要的位置。

类似转移重点的相互作用在所有挑战中都起作用，每一个挑战取得的进展都会为其他挑战造成问题。如从先导小组的角度看，在他们取得足够的势头与成果从而构成真正障碍之前，持续阶段的挑战和重新设计与思考的挑战只是一个理念方面的问题。

理解控制重点转移十分重要，因为领导者们很容易认为“我已经解决了大家的难题，现在我们真要取得进展了。”如果抱有这种态度，则在新问题出现时会感到惊讶。但是，正是因为前面的一个问题解决了，那些新问题才突然明显起来。与之相反，那些理解转移重点的领导者则时刻防止自己产生这种自满，并且总是在为日后的挑战制定战略，甚至在这些挑战产生之前就这样做了。

2.相关能力：当作为不同限制过程基础的不同限制因素源于相同的能力时，就会出现相关能力。哪里有相关能力，在一个挑战中取得的进步就会转而惠及另一个挑战。

比如，坦诚和公开性比一个小组的公开性能力发展得快时，恐惧与忧虑的挑战就会出现（第十章），对付这一挑战的关键在于培养“开放的能力”，也就是互相听取意见并承受多种观点的能力。这些能力还可处理其他两种持续阶段的挑战，即评估与测量（第十一章）和“真信者和不信者”（第十二章）。这两种挑战都涉及如何面对创新行为的怀疑观点，尤其是团队外人员所持的观点。在实验团队中，当“热衷改革者”的自信变成傲慢时便会出现问题。发生这种情况时，面对团队外人员的批评和误解，他们就会变得很孤立而脱离组织。这种限制性过程的基本制约因素关系到团队的“反思性开放”能力，即保持谦逊和不断质疑自身的设想和做事方式的能力。如果他们能够做到这一点，也就更可能有效对付外界人士有关可衡量绩效的问题和关注。这样，开放能力在3个持续阶段挑战中都起到了作用：能够倾听那些持关心态度的团队成员的意见，并能够在外界人士对自己的设想提出挑战时，对它们进行深思而不是一味地为之辩护。

“相关能力”还包括：

■在处理启动和持续阶段的所有挑战时，有效训练和指导作用（“缺乏帮助”，第四章）所担当的角色。

■在战略思考能力和发展有用的“业务经营模式”方面投资（“脱离实际”，第五章）对治理的挑战的益处（第七章），对跨越组织界限的益处（“传播”，第九章）以及作为对所有先导小组的一种“帮助”（第四章）。

■宽容而灵活的文化（第十二章）在处理质疑和改善测量标准方面（第十一章）的益处。

■用开放性反思对付恐惧与忧虑的益处（第十章），作为遏制傲慢的“益处”（“真信者和不信者”，第十二章）以及迎战传播和跨越组织界限的挑战（第九章）。

理解相关能力的领导者能够看出某些发展比其他发展更重要，因为它们可以使多种挑战受益。不理解相关能力的领导者们将认为挑战之间互不相关。一些有效的领导者之所以不断强调培养抱负、思考性讨论、理解复杂问题的核心学习能力，这就是其中原因之一。我们一开始就说明（第一章第二节），集体学习能力差对任何改革都是重大限制因素。与之相反，继续培养这些核心能力为培养许多相关能力打下了基础，这也是我们认为先导小组十分重要的原因——它们是培养这些学习能力的孵化器。

3.最后，特定挑战中还存在“局部关系”：在这些情况下，局部的挑战构成了更全球性挑战的微小部分，局部的成功为全球的变革打下基础。

例如，在一个先导小组中提高时间灵活性（第三章）将对复杂的时间协调问题帮助很大，以加强局部责任及横向组织流程（第七章）为基础的管理机构中存在复杂的时间协调问题。在这个日益“联网的世界”，目标、工作任务和最后期限不是从老板那里布置下来，然后由传统的管理控制系统进行控制。人们不断组织和重组工作小组以满足不断出现的市场机会和组织需求。通过在先导小组中学习提高时间的灵活性增长了人们优先分配和协调自己努力的技能。

与之相似，训练技能——这种面对实际问题，指导和引导他人发展的能力（“言行一致”，第六章）——可以证明是为社区建设设计学习基础结构的基础（第七章）。目前福特的维斯顿伟世通公司正在为全球企业中8万多名员工建立学习架构。“我们在过去8年中学到的有关训练的知识是我们现在做事的基础，”维斯顿伟世通流程领导/学习组织的负责人戴维·波第斯说，“我们整个方案的基础是不把‘学习型组织’作为另一个项目。我们所做的每件事情都旨在应用，我们要帮助人们做企业经营需要做的一切工作。运用组织学习工具是我们采取的一种方式，我的13个内部训练人员和协助者中只有一人有人力资源背景，其他人都是搞生产、财务、采购和工业工程的。我们目前需要把这种训练网络在全球推广。”

同样成功解决“不相关”挑战的先导小组也在学习着手处理一些与大规模变革有关的一系列核心问题，尽管这些做法仅限于局部。这些核心问题包括：“我们为什么这样做？”“具体来讲我们试图做到什么？”“我们想怎样去做？”以及“为评估进展我们需要注意什么？”有效的基层领导者总是对经营绩效十分重视，但他们往往又不“逼着出经营绩效”。只要人们清楚期望达到什么样的经营绩效，这些领导者往往更相信培养新能力和实施新经营行为会带来更好的经营绩效。实际上，他们学习“跳跃”于注重绩效而又不注重绩效的两个看似矛盾的境界之中。

同样情况也会出现在规模更大的组织里。比如，善于思考的高层领导者们努力对付战略与目标的问题（第八章），他们往往开始询问注重股东价值是否可能是创造这种价值的不良方式。他们很重视创造非凡股东价值需要的活力、投入、想象力、耐心和毅力。“与我们合作的企业家们不注重价值，”赫泽尔-莱德-帕特公司的德国顾问托马斯·莱德说，“他们当然十分了解价值的概念，因为企业家们知道价值就是未来的利润。但实际上，这一观点在行动方面似乎不起任何作用，它并没有像与人交往和处理任务的方式那样给他们带来活力。”与之相类似，他们知道评估进步远比仅仅看看正式的测量标准复杂。管理会计学专家弗雷德·考夫曼曾这样说：“通过数字进行管理如同看着得分板而不是真正通过场上表现来教练一支队伍。”这种理解最终能影响高层领导者对评估系统（第十一章）以及管理结构（第七章）的看法。

最后一个局部关系与真实性和“言行一致”有关。那些认真探讨自己在先导小组层次上的价值与行为的基层领导者会变得更加善于反思，也更有信誉。探索许多全组织范围的问题都需要一个人的正直和他人的信赖，事实上，这些地方领导者已经成了这方面的楷模。这些品质帮助其他先导小组更加开明地听取他人意见（因而帮助人们迎接“传播的挑战”（第九章）。当人们需要探索可能变化无常的、反传统文化的解决管理和战略困境的办法时，这些品质可能是极其宝贵的（第七、第八章）。

要么建立领导者社群，要么完全没有领导力

我们完全不可能既认真对待持续重大改革的多种互相依存的挑战，又认为变革是由于伟大人物从高层向下“驱动”才产生的。一个或少数几个高层人物怎么可能对付我们前面提出的那么多挑战呢？

我们在本书中把在其中起领导作用的人简单分为3类：地方一线领导者、高层领导者和内部起联络作用的网络领导者。其实他们绝对不只是这3类人。不过在开始考虑一个健康的“领导力生态”的构成时，我们仍然可以首先考虑这3类领导者。这一相互依存的群体在多样性和实力方面都能与重大变革的挑战势均力敌。

■地方一线领导者：这些领导者对启动重大变革十分关键。开创阶段的4个挑战，“没有足够的时间”、“缺乏帮助”、“脱离实际”以及“言行一致”是地方一线领导者是否有效的试金石。如果他们不能成功地处理所有这4种挑战，就不会创造出能使个人业绩增长、建立投入者网络和经营绩效产生势头的环境。同样，基层领导者在处理持续变化的挑战时也起到关键作用。这些挑战，如“恐惧与忧虑”的挑战，在有创新能力的先导小组内部，也在先导小组之间和更大组织中起作用。经验多次表明没有投入的、有才能的地方一线领导者，就很难开创出重大变革并使之发展下去。价值实际上是由所有组织的一线部门创造的，他们对产品和服务进行设计、生产、促销与销售，他们为顾客服务，解决阻碍这些工作的实际问题。从根本上来说，组织学习包括提高创造价值的能力，所以所有组织学习最终都要涉及一线人员和创造价值的核心经营过程。因此地方一线领导者必不可少。

但是出色的地方一线领导者的优势也有他们的局限性。他们对自己的团队十分投入，但却很少注意别人如何从他们这里或他们如何从别人那里学到东西。他们很容易轻视那些比他们创新能力差的小组并会做出违反组织衡量系统和文化禁忌的事情。他们经常忽视自身创新对其他小组的影响。他们自身不太能够对付重新设计与思考的挑战。他们依靠内部起联络作用者提供指导，并把他们与更大组织中其他的志同道合者联系起来。他们依靠高层领导者来创造有利于革新的整体环境同时经常依靠他们的指导。有效的基层领导者自身产生出极大活力，但是如果不与内部起联络作用的领导者和高层领导者建立有效合作关系，他们产生的活力越多，最终遭受的挫折越多。

■高层领导者：与许多领导理论家不同，我们不把高层领导者看成组织变革的必要条件。我们不相信“所有的变革都是从高层开始的”和“如果首席执行官不在位，就不会发生什么变革”。我们看到许多反面的例子，那就是尽管很少有或根本没有高层领导者，人们开创了重大变革并将其维持了一段时间。相反也有太多的例子表明激进的高层领导者导致变革不能持续下去。高层领导者迟早要发挥关键作用，尤其是在维持能够对全公司产生影响的变革方面。高层领导者的真正作用并非“驱使人们变革”，而是创造一种能激励、支持和影响各个层次的想象力和创新性的组织环境。

高层领导者至少可以用3种方式做到这一点：

他们承担组织内正式结构的独特职责，因而他们是设计师，这些结构包括业绩测量、评估和奖励的基本制度、正式管理结构和支持学习型群体的基础结构。好的设计不会创造出人们的投入感和创新意识，但是拙劣的设计却一定能扼杀它们。如果高层领导者不帮助迎战正式设计的挑战，那么它出现的可能性就会很小，全公司的改革者将会不断受到挫折。

高层领导者作为教师对当地一线领导者提供指导，尤其是对他们与团队外人员的交往提供指导。这对于面对“真信者和不信者”的挑战是极其重要的，对于处理管理挑战带来的潜在权利冲突也是至关重要的。

最后，有效的高层领导者可以作为楷模。他们通过用自己“言行一致”做例子，并通过努力改变高级管理层职责，体现对改革的真正支持并且昭示对创造价值和实现目标的真正投入。在这些方面，高层领导者作为服务人员对公司作出长期贡献的象征作用与他们的实际作为同等重要。这种服务工作还扩展到召集大家讨论战略问题。我们相信有关战略的真正工作与其说是制定“战略”，不如说是召开正式或非正式讨论会，讨论那些否则便不能讨论的深层次战略问题，从而培养集体的重新思考和再创造的能力。

你经历了启动和持续阶段的挑战，进入重新设计和思考的挑战，一般来说在这个过程中高层领导者的作用会越来越重要。但是重新设计和重新思考总是需要启动和维持的，一定要记住高层领导者真正开创变革的能力是十分有限的。他们可以鼓励变革，为变革说出业务上强有力的理由，也可以继续努力减少变革的障碍，但是他们极大地依靠忠实的基层领导者把新的观点融入经营实践中，同时依靠有效的起内部联络作用的领导者来支持那些基层领导者并与他们沟通。同样，高层领导者真正理解组织“现状”的能力也是很有限的。这里“现状”指的是人们对困难问题和挑战的看法和感觉。等级制度歪曲信息，它对传播新知识和新做法作用极其有限。但是横向传播的信息不易受到歪曲，许多信息共享都是通过非正式网络传播的。在这些方面，在组织学习中起有效联络作用的领导者是高层领导者的重要助手。

■网络领导者：许多决定组织变革长期发展的重大问题都出现在交叉处——先导小组和规模更大的组织之间、各种职能的交叉处、组织及其周围环境之间。在这个联系日益增多的世界中，对这种结合部分进行学习显得日益重要起来，因而内部起联络领导者的作用越来越重要了。

我们在前面章节中多次见过，内部起联络作用者对于面对先导团队内部的开创和持续的挑战具有极其重要的作用。他们是向导、顾问、主动提供帮助者，也是“使用者”，因为他们能帮助先导小组成员使用团队以外的资源。在持续阶段的挑战中，他们帮助把地方一线领导者联系起来，因而减少了孤立和误解，这些孤立和误解可以刺激“真信者和不信者”，并会导致权利冲突。既然设计的挑战与正式设计一样都是有关“制定好的设计”，内部联络者对赋予新组织结构生机（例如改善社区建设方法，实施更有效的管理方法）极其关键。

但是因为他们很少有正式的权利和经营上的责任，所以只能与各个层次的基层经理，如当地经理、中层经理和高级经理合作进行领导。这样，内部联络者在激发所有重大变革的领导团体中占倒数第二位。他们几乎不能抱着“他们在实际进行改革”的幻想。他们知道自己要依靠他人，也知道为了更有效，自己必须与他人建立起真正的合作关系。令人料想不到的是，那些最没有正规的组织权利者倒可能对决定组织未来生命力的领导群体理解得更透彻。

当我们不再考虑让几个人准备好担当“高层领导者”而是开始培养各个层次的领导者参与塑造新现实的潜力时，组织将进入一个领导发展的新境界。我们没有其他选择，工业时代企业的再创造只能通过无数人的不懈努力才能实现。

创造未来

我们这个时代核心领导力挑战在于解决等级权力体系无法解决的各种核心问题。许多重大问题困扰着当代社会，如环境破坏、社群和家庭机制退化、公立教育体制的堕落和不公平。这些问题都不可能由少数几个伟大的领导者解决，它们是作为工业化过程的一个副产品产生或恶化的。在工业化过程中起首要作用的是我们和我们的集体决策，这些决策是通过工业时代的大型机构，特别是公司、学校系统和政府机构起作用的。

个人面对这种全球性问题很容易感到无能为力。这就是我们感觉需要等待领导者出现的原因之一。我们认为从自己做起没有意义。

但是组织机构以及其内部的先导小组提供了一个大家一起做起的方法。面对这本实践篇中提出的各种挑战，学习创造和维持前进动力，这样做能使你建立自信并掌握实用技能，最终它可能在单个组织外创造出变革势头和动力。

小说家丹尼尔·奎因的小说《大猩猩对话录》中的主人公是个12岁的女孩。她的老师伊什梅尔是一只生活在低洼地的猩猩，他们之间通过精神感应进行交流。小女孩问她的老师目前的人类社会如何实现一些彻底变化，才能使人类与自然界、人类之间的关系更和谐。老师的回答很简单：“要有创造力。”她又问：“你这是什么意思？”伊什梅尔反问道：“你们最具创造力的时期是什么时候？人类历史上最辉煌的创造期是什么时候？”停了一会儿，她答道：“我想……是工业革命时期。”“对了，”伊什梅尔说着又问道，“工业革命是如何进行的……是不是一支工业革命军开进首都，夺了权？是不是把王室成员都赶到一起推上了断头台？”

“……朱莉，你问我人类社会应如何去做，我给了一个适合所有情况的答案：要有创造力。现在……我要告诉你人类最具创造力的时期是怎么回事：工业革命是许许多多小的开端，许许多多伟大的小观点共同作用的产物……它不是按照任何理论设计进行的，也不是乌托邦的事业……它没有依赖比现在更好的人民……”

经过反复的问答，伊什梅尔建议今天需要的改革：

“不会一下子发生……”

“通过渐进实现，通过不依靠他人想法进行工作……”

“无人领导……”

“不是任何政治团体、政府机构或宗教组织的创新行为……”

“没有终极目标……”

“不按计划进行……”

“用改革的成果奖励那些进一步的改革者……”

改革的成果是一种更好的生活方式。

除了奎因对改革的上述描述，我还要加上一点，那就是改革受到人们努力去创造的世界的一些核心图景、分享的比喻或图画的引导。这些图景使不同的行为变得更加协调，而这是没有任何计划能够做到的。我相信工业时代一直被这样两种核心图景所主宰，一个是机器的影像，另外一个是相信物质的进步，尤其是个人物质收获的图景。

我相信前面的显著创新的基础将是一个缓慢的、渐进的过程，是一个重新认识自然界——这个有生命的世界的运作方式并重新定位我们的机构以体现这种认识的过程。起指导作用的图景可能是地球本身的形象，我们的家园是个有生命的系统。

30年前，生物学家、人类学家、心理学家和作为先驱的系统思考专家格雷戈里·贝特森宣称，我们的问题多数源于“人类思考方式和自然界运作方式的差异”。我们这些作者和投稿者们热切希望本书能在缩小两者差异方面迈出一小步。

二、致谢[1]

《第五项修炼·变革篇》与其他实践篇一样，如果没有许许多多的人付出大量时间和精力就不可能诞生。我们希望感谢最近几年来人们付出的努力，首先是提出选题，然后是确定项目，再接着是迎接挑战，最后是书的成型。

首先必须感谢本书的责编妮娜·克鲁奇维茨。她组织并承担了编辑管理、时间协调和版面设计工作。这些工作通常都是分开来做的，但是在做这本书时，我们把它们放在了一起，这样我们便可以使本书不再改动就可立即翻拍制版。她的能力、投入精神、对质量的负责和处处为读者考虑的精神渗透到了本书的每一页中。

双日流通出版社的编辑罗格·斯库，从他的前任哈雷特·鲁宾那里继承了《第五项修炼》一书的宝贵财富，他热情而宽厚地承担起这项工作。我们从与他的合作和他编辑方面的眼光中受益极大。双日出版社的米切尔·伯根、波拉·布里根和史蒂芬·鲁宾对开发本书的观点起到了关键作用（另一本“实践篇”即将问世，就是《第五项修炼·教育篇》，即教育方面的实战书）。本书英国版的出版人尼科拉斯·布里利提供了许多有价值的意见和帮助。

本书文学代理人乔·斯比勒，做事熟练积极，他以深受好评的“热情和主动投入”本书及其系列丛书中。我们还受益于斯波勒代理公司的爱德·穆尔勒和约翰·瑟顿，在提议阶段受益于乔·贝克曼所做的编辑顾问工作，并且受益于国际文学代理人保尔·马斯和爱布勒·斯顿的国际影响。我们利用了市场合营公司的罗雷勒·山利和康斯坦斯·塞热及汤姆·乌尔的出版业专业知识。多伦多命名公司的那斯姆·杰伍德和戴安·圣吉为选定书名提供了专业知识和独特观点。我们十分感谢里尼·斯瓦茨提供的法律咨询、吉姆·罗伯茨提供的经营方面的咨询以及乔治·克雷斯曼提出的忠告。

泰里·凯里德斯是双日出版社的制作联络人，他严格周密的时间安排使本书进展顺利。科利斯·威尔奇为本书设计了令人注目而有新意的“实践篇”版式。金·凯奇奥在双日负责制作过程的管理，他总是在考虑着本书的价值。哈罗德·格莱伯和布里恩·库勒恩使本书通过了双日无可挑剔的编辑过程。

本书的插图由凯罗尔·克鲁普创作，他极其勤奋地按照我们严格而又时常改动的要求工作。我们感谢作家Virgina O'Brian、Amy Fiore、Janet Coleman以及Tom Ehrenfeld和Lillie Mikesell提供的编辑咨询的帮助。几位读者在关键时刻提出了极其重要的鼓励意见，他们是Michael Goodman、Vic Leo、Bill O'Brien、Linda Pierce、Louis Van Der Mewe和Tim Savino。

克里恩·彼考夫和乔斯·福特相继成功地承担了该书“经营经理”的困难工作。德比·弗德里克为前期编辑工作提供帮助，深受好评。本·弗罗热一直坚定地为我们处理办公室事务并提供后勤服务。我们依靠了布鲁克林紫鲨打印社高质量而灵活的服务，这里尤其要感谢它的业主沙热恩·哈克。我们还借用了Judith Webb、Timothy Conway、Margaret Bonnano、Laura Martcocei、Terese Brown、Wendi Denman以及Anita Brown的打印才能。该书的对外宣传工作由下面几位完成：

双日出版社的Suzanne Herz和Laurie Matranga，Rentsch Associates的Gail Rentsch和Jill Danzig。Travis Burch、Ed Dulworth、Betsy Jacobson、Joan Kelly、Charlie Kiefer、BandyKubota、Carl Rossey、Peter Stroh、Ann Thomas和Hardin Tibbs对《变革篇》各个部分的初稿作出过颇有见地的贡献。 Jose Elias Alvarrez、Bill Holmes、Eamonn Kelly、Oliver Markley、Alberto Saldarriaga和Francisco Santos与我们一起进行了编辑开发工作。John O'shea、Mike Harper、Neal Cosby、Tim Madden、Rick Brown、Gordon Sullivan和Hal Nelson帮助我们得到有关美国陆军的材料。Janis Dutton、Nelda Camdron McCabe和Tim Lucas的《教育实战书》的“跨越高墙”一章给了我们鼓励和帮助（Janis也参加了本书一些前期工作）。里奇·卡拉奇促成了两次关键的圆桌会议。我们还要感谢我们的网上参与者。海瑞·斯盖休促成建立了网站（http：//www.fieldbook.com），它促进了我们的一些研究。Adam Engel、Hamie Biggar、Ed Kleiner、Joshua Ross、Robin Sacrafamilia和 Annette Weintraub也都为此事作出了贡献。网站建在纽约市数字远程多媒体公司的一个服务器上。

这本书还得益于下列组织的支持与鼓励：

■位于马萨诸塞州剑桥的国际组织学习学会。这是一个研究人员、咨询人员和组织实践者的组织，他们共同努力探讨了把学习型组织作为一种生活方式这一观点的理论基础、方法和理解。我们尤其受益于戈兰·卡斯泰德、艾德加·沙因和B·C·休斯尔顿的深刻见解和工作，也受益于Jean McDonald、Judy Rodgers、Steve Buckley、Nadine Chase、Vickie Tweiten、Jean Punchard以及Angela Lipinski的支持和帮助。

■位于马萨诸塞州沃尔山姆的创新伙伴公司。 作为阿瑟·D·利特尔的一个分支，它提供咨询与培训服务以使客户能够集体创造他们最关心的结果。《第五项修炼》系列书中提出的系统原型就是在该组织开发，由查理·基弗和彼得·圣吉共同创立的。创新伙伴公司系统思考实践部负责人米歇尔·古德曼帮助协调并指导了公司人员的工作。我们还要感谢Arun Maria、Joel Yanowitz、Robert Hanig、Jennifer Kemeny、Charlie Kiefer、Sue Thomson、Diane Nakashian、Lindsay Price、Sue Bendrossian、Shirley Stahl等人。

■安大略省多伦多的加拿大创新伙伴公司。 阿瑟·D·利特尔这个分支的工作为本书中一些观点的发展提供了一个关键的实验室。我们要感谢Susan Zupansky、Daniela Kasper和Frances Spatafora。

加利福尼亚州因斯尼特斯的罗斯伙伴公司、北卡罗来纳州歇罗斯·福特的蓝火焰伙伴公司和马萨诸塞州剑桥的反思学习伙伴公司这3个独立的咨询公司，分别与本书的不同作者有关联（这些作者分别是里克·罗斯、夏洛特·罗伯茨、乔治·罗思和阿特·克莱纳）。它们提供了必要的资金、后勤服务、智力和建立“基本事实”方面的帮助。

■麻省工学院斯隆管理学院。这是组织学习研究中心的发源地，许多这方面的工作都是在它的赞助下开始的。它的高智力（当然有时也发生争议）的环境为彼得·圣吉和约翰·罗斯及其他工作人员（Ed Schein、John Maanen、Wenda Orlikowski、Robert Mckersie、Lotte Bailyn、Jay Forrester、John Sterman、Nelson Renpenning和John Carroll）提供了长期稳定的研究基地。这些工作人员的工作和深刻见解影响了我们对机构学习和变革观点的思考。如果没有一个多年来支持这些观点发展的环境作为“孵化器”，许多成就本书的实验就不会进行。

■安大略省阿尔伯特山的资源联系网。 这家“工具型”组织为致力于改革组织的人们提供了书籍和其他资源。他们帮助我们的同事和客户得到他们需要的资源，我们受益于他们的业主罗宾·萨克莱凡米里及他们其他工作人员的工作和深刻见解。

■马萨诸塞州萨德贝利的学习圈网络。这个合作型组织发展和培养了各种项目和合资企业，致力于培养学习型组织的观点与实践。我们还受益于Judy Rodgers、Anne Starr、Sandy Billings和Rita Cleary的鼓励和建议。

■马萨诸塞州剑桥的帕格索斯传播机构。它出版《系统思考者》新闻简报及一些其他出版物，并召集每年的系统思考研讨会。该组织为本书中的一些见解提供了背景和起点。我们特别感谢丹尼尔·金和凯利·沃德曼。

■加利福尼亚州艾默里费尔的全球商业网络。这一组织再次向我们提供了愿景规划和战略方面的资料。我们要感谢Nancy Murphy、Napier Collyns、Katherine Fulton、Peter Schwartz、Kees Van der Heijden、Roberta Gelt、Stewart Brand、Sean Baenen、Lynn Carruthers、Eamonn Kelly、Chris Ertel、Alan Steed和Laura Likely。

■纽约州纽约市的纽约大学互动电信项目中心。这一新媒体方面的研究和研究生学习中心帮助我们建立了对实践篇系列“实战书”的鉴赏能力，并采用了“实战书”的形式，它还为思考如何更有效地进入信息时代打下了基础。我们希望感谢Red Burns、George Agudow、Midori Yasuda、Martin Elton、Tom lgoe和Gilles Bersier。

■马萨诸塞州汉米尔顿的生成领导力中心、马萨诸塞州牛顿的行为设计伙伴公司、荷兰海牙、南非瑞沃尼亚的创新型领导力中心、马萨诸塞州剑桥的DIA·logos深度汇谈公司、加利福尼亚州弗莱蒙特的BOOTSTRAP研究所、加利福尼亚州曼奴帕克的学习与研究机构、华盛顿特区子系统设计集团、密歇根州法明顿希尔斯的互动学习实验室。以上组织及一些私人咨询组织，以其知识与实践，代表了在未知的组织变革领域的海岸线上航海的“早期探索航船”。

致谢中所列的所有组织，如果可以在网上进入，都可以访问网址http：//www.fieldbook.com/organizatios.xhtml。

我们还要特别感谢下列人员的帮助、见解和鼓励：Pille Bunnell、Nancy Dixon、Paula Edmund、Ruth Hansen、David Haughton、Willam Isaacs、Kartrin Kauefer、Fred Kofman、Hunter Lovins（以及我们在落基山学院的东道主们）、Wendy MacPhedran、Will McWhinney、Dave Meador、Doug Merchant、Don Michael、Paul Monus、Mwalimu Musheshe、Jr.，Jose Pacheco、Susan Price、Chrissi Rohn、Otto Scharmer、Howard Schultz、Bill Shireman、C.Sam Smith、Rich Stiller和Ira Wilson。我们还要感谢与我们合作的所有组织实践者，他们勇于坚持实践，我们从他们那里学到了许多东西。虽然我们不能一一列出他们的名字，我们还是要感谢参加各种工作会议的人士，他们的研讨形成《变革篇》一书平衡系统的最初版本和本书中的一些其他观点。

我们用Apple Macintosh计算机、Microsoft word软件、Macromedia Freehand 8和Quark Xpress3.32.把《变革篇》一书制成了可直接制版的版本。我们的“词条”有两个主要出处：约翰·艾托的《词源词典》（Dictionary of Word Origins，New York：Arcade，1990）和埃里克·帕特里奇的《起源：现代英语词源精典词典》（Origins：A Short Etymological Dictonary of Modern English，New York：Greenwich House， 1958）。创作出一本这种规模的书无疑包含着我们亲人的支持与关心，因此我们尤其要充满爱意与感激地向他们致谢。他们是Faith Florer、Frances Kleiner（出生于本书制作过程中）、Joyce Ross、Jason Ross、 Jessica Ross、Joshua Ross、Linda Rafferty、Erika Roth、Maggie Roth、 Diane Senge、Nathan Senge、Ian Senge、Anthony Smith和Michael Smith。

三、有关作者

彼得·圣吉 是麻省理工学院的高级教授讲师，该大学组织学习与变革小组成员。他还是国际组织学习学会（SoL）及其在中国的组织“索奥中国”（SoL China）的创始主席，这是致力于基本的团队集体变革研究的组织机构、研究人员和咨询人员的世界性学会网络。他是《第五项修炼》一书的作者，该书1997年被《哈佛商业评论》评为20年里5本最具影响力的管理书之一。他在世界各地演讲，将系统理论的抽象观点转化为更好理解经济与组织变革的工具。他的著作阐明了人类文化价值在职场的基础地位，也就是说组织要发挥自身潜力，愿景、志向目标、反思和系统思考就是必不可少的。他曾与商业、卫生保健以及政府部门的领导者合作，并且撰写了许多文章发表在学术刊物和探讨管理中的系统思考的商业刊物上。他持有斯坦福大学工程学学士学位、麻省理工大学社会系统硕士学位和管理学博士学位。

阿特·克莱纳 是作家、编辑顾问、教育家和实战书项目的编辑负责人。他的《异端时代》一书曾经最后角逐1996年最有创新商业书的艾德加·布兹奖。他是纽约大学互动电信专业的教师，持有加州大学伯·G·克利分院新闻学硕士学位。他的文章主要探讨技术、文化、管理和环境方面的问题，他为《怪异》、《纽约时报杂志》、《快公司》、《哈佛商业评论》、《全盘》和许多其他出版物供稿。他还是《垃圾》杂志的投稿编辑，为该杂志上写出了有关公司环境保护的连载文章，他曾任《全球目录》和《共同发展季刊》的编辑，还与乔治·洛斯共同开发了学习历史的形式。他住在纽约市区外。

夏洛特·罗伯茨 是一位高级顾问、演说家和作家。她擅长与高级管理人员合作创造一种学习型文化和造型式学习。她的文章发表在《质量与参与刊物》、《美国赔偿协会会刊》以及各类学术和商业出版物和报纸上。她是北卡罗来纳州格林伯里的一个私立文科学院——吉尔伯特学院的理事会成员。她还曾供职于美国赔偿协会顾问委员会。目前她正协助完成丹福斯基金会开展的一个5年研究项目，该项目研究的是公立学校督学的新领导模式。她一直与各类组织合作，从制造业到软硬件设计，从卫生保健到地方社区组织。她在沃顿商学院完成了管理学方面的研究生工作，曾任职于瑞士日内瓦国际管理开发研究所。她是学习型组织运动中杰出的演讲家和有创造力的设计师之一。她是北卡罗来纳州人，住在北卡罗来纳州的夏洛特附近。

理查德·罗斯 是一位很有鼓动性的演说家、培训人和组织顾问，他为多家500强公司和跨国公司提供咨询。理查德一直供职于洛杉矶的南加州大学，他发表了有关脑皮层学习的神经基质的心理学研究成果。他是加利福尼亚州注册心理医师而且担任高级基层管理职务。他主要研究如何通过知识管理提高组织的智力，增强其竞争优势。他的演讲主题既包括“在全球知识经济中取胜”、“领导取胜团队”，也包括“应用学习型组织的原则”。他持有伦敦大学神经生理心理学博士学位，现住在圣地亚哥附近，是妇女资源中心董事会成员。

乔治·罗思 是麻省理工大学斯隆管理学院的研究员和讲师、福特公司和麻省理工大学合作机构的执行董事，该机构是麻省理工大学和福特公司的一个几百万美元的合作项目，它重点研究环保政策、工程教育和研究中的学习、变革和知识创新活动。他还任职于新汉普郡大学，并曾任麻省理工大学组织学习中心的研究室主任。作为思考学习协会的创始人，他与他人合作创立了学习历史方式。他还撰写了大量学习和变革方面的学术和专刊文章，（与阿特·克莱纳共同）编辑了牛津大学出版社出版的学习历史系列丛书。在从事学术研究前，他在数字设备公司工作了10年。他的工作经历包括先进产品开发、战略制定、经营开发、市场营销和在欧美地区的销售。他持有麻省理工大学的金融工商管理硕士学位、机械工程学学士和组织研究博士学位。他生于德国，目前住在缅因州南部。

布莱恩·史密斯 是一位国际演讲家和高级管理人员顾问。他是加拿大创新伙伴公司会长，阿瑟·D·利特尔公司副总裁。过去18年，他一直在创新伙伴公司为组织学习战略的开发和应用作出极其重要的贡献。他目前主要帮助客户公司制定创新的可持续发展战略，以创造出众的竞争优势。这是通过组织学习工具/原则和可持续发展的经营方式间的协同作用做到的。二十多年来，他一直为企业和政府的高级经理和执行经理工作，开发了有灵感的领导能力并帮助客户将其运用于制定创新性战略、组织设计和创造重大变革。作为博士研究的一部分，他对企业的魅力领导首次进行了经验主义的研究，这使世界各地的领导者都了解了他的工作。他持有多伦多大学工商管理硕士和组织行为博士学位，现住在加拿大多伦多。

四、与《第五项修炼·变革篇》及其他彼得·圣吉学习型组织经典著作保持联系

为遵循本书宗旨，给致力于建造学习型组织的人提供工具和机会，请联系索奥中国（SoL China）。彼得·圣吉及其中国伙伴，包括本次新版《第五项修炼·变革篇》的审校者和中信出版社出版的其他圣吉著作的中文译者和审校者，在2008年共同创建了索奥中国平台（北京索奥管理咨询有限公司）。索奥中国是圣吉创立的国际组织学习学会（SoL）全球网络成员，致力于通过推动学习型组织的集体修炼和可持续发展的创新实践，并在中国建立广泛的跨界协作，以参与促进社会和组织共创造可持续发展未来的过程。同时，索奥中国为本书以及中信出版社其他“彼得·圣吉学习型组织经典著作”系列新译本的完成，发挥了重要作用。

具体联系方式和详细信息，请见：http：//hi.baidu.com/sol_china/home。

[1] 本节中因所列人名较多，故部分不作翻译，仅供参考。——译者注

一、本书名词术语中英文对照表

生命周期 the life cycle

学习型组织 learning organization

全面质量管理 total quality management（TQM）

正反馈因素 reinforcing forces

负反馈因素 limiting forces

创造性张力 creative tension

地方一线领导者 local line leader

网络领导者 network leaders

社群建设者 community builders

高层领导者 executive leaders

自我超越 personal mastery

心智模式 mental models

共同愿景 shared vision

团队学习 team learning

系统思考 systems thinking

先导小组 pilot groups

正反馈循环 reinforcing cycle

人力资源 human resources

爆炸理论 boom theory

排除法群策群力 work out

可持续发展 sustainable development

六项希格玛 six sigma

增长极限 limits to growth

演练场 practice fields

学习实验室 learning labs

单向控制 unilateral control

系统动力学 systems dynamics

开放系统 open systems

社会系统 social systems

流程系统 process systems

个人反思 individual reflection

推断之梯 inference ladder

反馈思路 feedback thought

松果策略 the pinecone strategy

管理体系 management systems

生命系统 living systems

推荐资源 brokering resources

财政资源 financial resources

公开账簿管理 open book management

灰色印记 gray stamps

评估能力 assessment capabilities

绩效显示盘 performance dashboards

隐性知识 tacit knowledge

显性知识 explicit knowledge

信息基础设施 information infrastructure

学习型文化 a learning culture

财政才智 financial intelligence

社交才智 social intelligence

理性才智 noetic intelligence

情感才智 emotional intelligence

环境才智 environmental intelligence

精神才智 spiritual intelligence

管理风格 management style

开放差距 openess gap

二、本书公司与组织名称中英文对照表

A

Autoco Epsilon 爱普斯龙汽车公司

AT&T Company 美国电话电报公司

American Woodmark Company 美国伍德马克公司

Aera 艾瑞合资企业

Atlanta's Interface Corporation 亚特兰大英特飞斯公司

Allied Signal 联合希格诺公司

Amoco Management Learning Center 艾默科管理学习中心

Antioch University 安提俄克大学

Armco Steel Company 阿姆科钢铁公司

Arthur D Little 阿瑟·D·利特尔公司

B

British Petroleum 英国石油公司

Burch lowe 伯奇-罗公司

Bhopal Chemical Plant 鲍帕尔化学工厂

Bantam Books 班塔姆出版公司

C

Covenant Insurance 卡纹南特保险公司

Coca Cola 可口可乐公司

Chevron 雪佛龙

Chrysler 克莱斯勒公司

Canon 佳能公司

Citizens Gas & Coke Utility 公民天然气和焦炭公司

Carnegie Steel 卡耐基钢铁公司

Ciba—Geigy 汽巴-嘉基

Chesapcake Packaging Company 切萨皮克包装公司

D

Drucker Foundation 德鲁克基金会

Detroit Edison 底特律爱迪生公司

Digital Equipment Corporation 数字设备公司

Dupont 杜邦公司

Dow Chemical 道氏化工公司

DIA·Logos DIA标志公司

Daimler Benz 戴姆勒-奔驰

E

Eskom 艾斯科姆公司

Emerson Electric 埃默森电气

Exxon Valdez 艾克森瓦尔戴斯公司

Ernst & Young 恩斯特-杨公司

F

Ford Motor Company 福特公司

Ford Visteon 福特公司维斯提恩部门

First National Bancorp 第一国家银行集团

Ford Lincoln Continental Program 福特林肯大陆项目

Fritolay 富瑞特雷公司

Fluor Corporation 弗洛尔公司

Fairchild Semiconductor 仙童半导体公司

Fanuc Ltd.of Japan 日本富士通公司

FedEx 联邦快递

Ford Explorer 福特探索者公司

G

GS Technologies GS技术公司

GE（General Electric） 通用电气公司

GE Fanuc Automation North America 通用富士通自控北美公司

George Washington University 乔治·华盛顿大学

Grangemonth Refinery 格朗吉仑斯炼油厂

GE Grotonville 通用电气克罗顿维尔分部

H

Hanover Insurance 汉诺瓦保险公司

Harley Davidson 哈雷-戴维森公司

Hewlett Packard 惠普公司

Heaven & Earth Incorporated 天地股份有限公司

Harvard Bureau of Study Counsel 哈佛研究咨询局

Herman Miller Company 赫曼米勒公司

Hoechst 赫斯特公司

Hyde Tool 海德工具公司

Harvard Business School 哈佛商学院

Hirzel，Leder & Parter 赫泽尔-莱德-帕特公司

I

Intel 英特尔公司

Innovation Associates 创新伙伴公司

IBM IBM公司

IKEA 宜家公司

Interactive Learning Labs Inc. 互动学习实验室

Innovative Leadership 创新领导者研究院

J

J.I.Case Company 凯思公司

J.C.Penney 彭尼公司

Johnson & Johnson 强生公司

Johnsonville Foods 强生维乐仪食品公司

K

Kredietbank 克瑞戴尔特银行

L

Lockheed 洛克希德公司

LENS 兰斯公司

M

Mckinsey & Co. 麦肯锡

Mead Industries 米德工业公司

Mobil 美孚公司

Marks and Spencer 马莎公司

Mitsubishi Electric 三菱电机

Motorola 摩托罗拉公司

MIT 麻省理工学院

MIT'S Sloan School of Management 麻省理工学院斯隆管理学院

Merit Care Health System 梅利特医疗保健系统

Morehouse College 莫霍斯学院

Mazda 马自达

N

National Public Radio 国家无线广播公司

National Semiconductor 国家半导体公司

NUMMI 纽梅公司

Nationals Bank 国家银行

Nortel Networks 北电网络公司

New York University Interactive Telecommunications Program 纽约大学互动电信项目中心

O

Oilco Consulting Group 石油公司咨询集团

P

Palo Alto Research Center 施乐帕罗阿托研究中心

Precedent Publisher 布来西登特出版公司

Pegasus Communications 飞马传播公司

Philips Display Components Company 菲力普展览部件公司

Philips 飞利浦公司

Procter & Gamble 宝洁公司

Pace Industries 佩斯工业公司

Q

Quantum Leap Company 量子跃进公司

R

Royal Dutch/Shell 荷兰皇家壳牌公司

Rand Corporation 兰德公司

Rentsch Associates 兰奇公司

S

Shell Oil 壳牌石油公司

Scania 斯坎尼亚公司

Springfield Remanufacturing Company 斯普伦菲尔德再制造公司

South African Gold mining 南非金矿公司

Saturn 土星公司

Subaru 斯巴鲁

Spieler Agency 斯波勒代理公司

T

Tenneco 太尼克公司

Toyota 丰田公司

The Society for Organizational Learning 国际组织学习学会

Texas Instruments 得克萨斯仪器公司

The First Union Bank 第一联合银行

The Center for Generative Leadership 生成领导力中心

The American Leadership 美国领导力论坛

The Fielding Institute 费尔丁学院

Topeka Dog Food Plant 托皮卡狗食厂

Texaco 得克萨斯公司

Tata Engineering and Locomotive Co.，Ltd. 塔塔工程和机车公司

The Whole Foods Grocery Chain 全麦食品公司杂货连锁店

U

USA Shell Oil 美国壳牌石油公司

Union Carbide 联合卡彼得公司

UBS·Brinson UBS布林森公司

V

Visa International 维萨国际公司

Visteon Automotive Systems Operations 维斯顿伟世通自动系统运营公司

Volkswagen 大众汽车公司

W

Wachovia Bank 瓦霍维亚银行

Westinghouse 威斯汀公司

Wal Mart 沃尔马特沃尔玛

W.W.Gringer，Inc. 格林格公司

X

Xemx 施乐公司