版权信息

书名：解密无印良品

作者：【日】松井忠三

译者：吕灵芝

出版社：新星出版社

出版日期：2015-04-01

ISBN：978-7-5133-1720-7

微信公众号：黑火电子书

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目录
CONTENTS

前言 让“努力”与“成果”直接关联

序章 为何无印良品拥有“厚达两千页的指南”——缺乏“标准”便无从“改善”

从商品开发到店铺经营、服务……一切工作的原点

【无印良品指南①】将所有工作“规范化”

【无印良品指南②】从“商品名称的制定”中可以学到什么

【无印良品指南③】“提高工作效率”的机制

【无印良品指南④】如何建立“长期胜利的机制”

搜罗“这样做更好”的创意

Chapter One 让营业额与积极性实现“V字恢复”的机制——不试图“改变员工”，而是“创造机制”

实现“从三十八亿日元赤字开始的V字恢复”

即便“战略二流”，只需“行动力一流”即可

仅靠经验主义“会摧毁一个企业”

用“新机制”替换企业问题

让下属思维“自动改变”的方法

“销售调查”与“单款定胜负”的创意如何产生

“根据顾客之声创造热销款式”的具体策略

警惕“虚有其表的突破口”

优秀人才不会集中涌入，所以要创建“培育机制”

人要“经历两次失败才能成长”

在奔跑中思考，同时处变不惊

Chapter Two 决策一旦制定，便贯彻到底——彻底排除“经验”与“直觉”

制定指南是“工作的开端”

为何“制定机制”后能“产生行动力”

不要忽略年均四百四十个的“现场智慧”

好的指南必须“让新人也能理解”

开拓视野的方法——工作中的“何物·何为·何时·何人”

你的工作方法是否已更新至“最新版”？

为何要“与全体员工共享商谈记录”？

“把七千件投诉降低为一千件”的风险管理法

用指南“培养人才”

用指南“培养能够培养人才的人”

“可视化→递交提案→改善”的循环

选择“结果正确的道路”

Chapter Three 强化企业的“简单、明了之事”——从“他人”与“他企”中借鉴

“遵守时限”、“收拾垃圾”——优秀员工的条件

为何“认真打招呼”便能“减少不良品”

对部长甚至社长也以“先生”来称呼

提案书的印章“最多只能有三个”

“从他企借鉴”智慧

与其他企业进行“透彻的”交流

以温水煮青蛙的方式渗透反对势力

让“干部稳定三年”！

提高下属积极性的一个方法

咨询顾问无法帮助重建组织

迷茫时“选择最困难的道路”

不是改变性格，而是改变行动

Chapter Four 此种机制“能让生产力提升三倍”——避免“无谓努力”的方法

“让努力开花结果”需要一定的方法

将劳动力一口气缩减为五分之一的“想法”

找到原因的瞬间问题就解决了八成

“桌面整洁的公司有前途”的原因

明确“工作的最后时限”

报告、联络、讨教“会阻碍人的成长”！

“贯彻18:30下班”的原因

为何无法停止加班

提案书“只需一张A4纸”

Chapter Five 培养把自身工作“机制化的能力”——有了“基础”就能“应用”

让自我保持“更新”的方法

创造“自己的MUJIGRAM”

“完美的沟通”也能指南化？

就连家务活也是有了“基础”就能轻易实现“应用”

作为不断创造利益之原动力的“指南”

后记 不急，不躁，不骄

前言 让“努力”与“成果”直接关联

无印良品公司内部有两本厚重的凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南。

它们分别是帮助业务顺利进行的“公司内部机制”指南和总结了店铺服务一切“标准”的服务指南，其中可谓收录了“无印良品的一切”。

本书将公开部分指南内容，并以此为依据向读者介绍何谓“重视机制的工作方法”。

或许读者们在看到指南一词时，会产生“无机冰冷的印象”。

但本文即将详细介绍的无印良品指南，却绝非那种枯燥无味的东西。而是生动地结合了每日的工作，能够创造最终成果的、最强的“工具”。

这些指南，让我们能够快乐高效地工作，并最终获得丰厚的成果。

为何要现在公开“机制”呢？

笔者现在正担任负责无印良品公司运营的良品计划部门会长。身处这一职位的笔者却为何要公开无印良品的秘密，阐述机制的重要性呢？其原因有二：

第一，大言不惭地说，是为了与大家一起努力，振兴日本经济。

如今日本面临着十分严峻的经济危机，许多商业人士正不断努力改善情况。但笔者认为，其中许多“努力”都没有正确地指向最终的“成果”。

那么，到底该如何是好呢？

笔者认为，“曾经在低谷中挣扎的无印良品”就给出了很好的提示。

在大家的支持下，无印良品已发展成为一个国民品牌。如今在海外提到“MUJI”，也有很多人知道那是一个源自日本的品牌。

尽管如此，我们还是经历了一个业绩恶化，业内纷纷传闻“无印良品快完蛋了”的时期。笔者正是在那个“跌落谷底的时期”就任了公司社长。

笔者上任后采取的第一个行动，既不是削减工资，也不是大幅裁员，更加不是缩小规模，而是创建机制。

简单来说，就是创建“让努力制造成果的机制”、“传承经验和灵感的机制”、“彻底消除浪费的机制”。这些机制最后成了无印良品复活的原动力。

所谓机制，就是一个组织的根基。如果不创建良好的机制，无论再怎么裁员，也无法解决导致不景气的根本问题，最后企业只能不断衰退。

万事缺乏“基础”就无法“应用”，同理，缺乏“企业的内在机制”就无法催生出“智慧”，更无法创造“收益”。

相反：

如果存在简单工作的机制，就能避免不必要的工作。

如果存在信息共享的机制，就能提高工作速度。

如果存在传承经验与灵感的机制，就能活用流动性人才。

如果存在不允许加班的机制，自然能够提高生产效率。

这些无印良品的“机制”渗透到了所有业务范围。

细节就是上帝——这是德国籍建筑家密斯·凡德罗留下的一句名言。

人们对这句话有多种解释，笔者认为这样的解释比较贴切：对细节的追求决定了作品的本质。而决定企业实力的关键，也同样是细节，这就是笔者所说的机制。

“领导者”的使命

另一个原因，是笔者认为无论何种职业，无论立场如何，“重视机制的思想”都能在工作中起到很大助益。

本书内容不仅对企业经营者，同时对一般商业人士也有所帮助。尤其希望公司的部长课长级领导者能够阅读本书。

领导者需要烦恼的事情很多，想必也肩负着许多使命。

若您正为组织或部门的运营烦恼不已，何不先重新审视一下机制呢。这样一来，应该能解决您大部分的烦恼。

为了提升业绩而制订营业额要求，为了提升下属的斗志而用激烈言辞刺激他们。那些或许很重要，但您更应该先尝试创立机制。这样一来，人们（下属）自然也会改变自己的行动方式。

解决团队烦恼的“答案”，就在本书之中。

若领导者不创建“让努力制造成果的机制”，日本企业就会愈发丧失活力。相反，若创建了能够提高生产率的机制，恐怕无论哪家企业都能获得业绩的提升。

笔者认为——这样一来，不就有望实现日本经济的复苏了吗。

衷心希望本书能够成为日本企业焕发新生的契机。

松井忠三

序章

为何无印良品拥有“厚达两千页的指南”
——缺乏“标准”便无从“改善”

从商品开发到店铺经营、服务……一切工作的原点

无印良品店铺所使用的经营指南——MUJIGRAM。

将店铺开发部门和策划室等本部业务整合到一起的指南——业务规范书。

这两种“指南”中，包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作的专业知识。MUJIGRAM厚达两千页，其中还含有大量照片、插图和图表。

之所以要制作如此详细的指南，是为了“将依赖个人经验和直觉的服务进行‘机制整合’，使它作为规范延续下去。”

那么，为什么要将个人经验和直觉延续下去呢？

“提高团队行动力”是其中一个答案。在工作中遇到任何问题，即使上级不在场，也能在指南的指导下迅速做出判断并解决问题。仅仅是这样一件小事，也能提高工作行动力，并最终提高生产力。

指南的作用不仅如此……

“开始工作前”的注意事项

例——

在每个说明的抬头，都会先阐明工作的“意义·目的”

在指南每个项目的开篇，都会注明为什么要进行这个工作——也就是“工作的意义·目的”。这并不只是告诉你“该如何行动”，而是为了避免偏离“为了实现什么”这一工作目标。

只要明白了工作的意义，就能够发现问题点和需要改善之处。指南不仅是培养执行能力的教材，更是自己在思考“如何工作”时的指针。

这本指南中包含了许多企业机密，本来是严禁带出公司范围的。这次为了著述，笔者特别公开一部分内容，向读者们介绍无印良品的秘诀。

【无印良品指南①】
将所有工作“规范化”

比如看成店铺“脸面”的橱窗展示——目的是吸引过路人的目光，让他们产生兴趣，最终使他们走进店铺。

塑料模特的摆放无疑是“考验灵感和经验的工作”，但无印良品是这样将其规范化的。

若要真正学习摆放技巧，需要记忆的东西几乎永无止境，但MUJIGRAM却将所有重点浓缩在了一页的内容中。

“将轮廓摆成△或▽”、“搭配服装的色彩保持在三色以内”——基本只有这两点。除此之外，指南中还添加了“关于色彩的基础知识”这页内容。

这样一来，无论是谁都能在摸索中逐渐掌握时装搭配的诀窍了。用个极端的说法，就连新进员工都能着手布置橱窗模特。

无论什么工作都有“做好工作的诀窍”。无印良品的目的就是找出那些诀窍，并将其规范化。

不存在“无法规范化的事情”

例——“橱窗展示”规范？

经验必不可缺的业务，也可以做到标准化

【无印良品指南②】
从“商品名称的制定”中可以学到什么

无印良品的商品吊牌中会注明“商品名称”及“缘由”（后述）。仅仅一张吊牌就要在说明商品内容的同时体现出“无印良品的独特风格”。

如果负责各种商品的员工只按照各自的“心思”来构思，那商品名称和细处的感觉就会千差万别。为此，在业务规范书中就策定了商品名和复制品的制作方法。

“无印良品的商品命名方法=首先对客人来说要浅显易懂。”

“可以使用羊毛、棉、麻等天然材质名称。不可使用外来语cotton和hemp。”

“不可以用辞藻修饰。描述真实的事物，就要用真实的语言。”

对阅读者来说，上述文字甚至还传达了无印良品的整体理念。

建立此种基准之后，“无印良品的理念”就渐渐显露出来。相信这种理念也通过吊牌传达给了每位客人吧。

指南还就“公司最重视的事情”进行了明确说明。

公司的理念体现在公司的“规范指南”中

例——“商品名称制定”的规范

（仔细一读，就能理解公司的理念）

【无印良品指南③】
“提高工作效率”的机制

工作效率也会因“机制”而得到提升。

比如在无印良品本部就制定了“18:30后不加班”的决策。这就会让员工开始思考“为了不加班该优先什么工作，又该省去什么工作”。自然而然地就会展开提高工作生产效率的行动。

此外，某部门还制定了“共享交易对象名片”，“共享商谈内容”的机制。不仅能省去寻找交易对象负责人的时间，还能省去重复商谈内容的时间。

制定机制，实现资源共享，通过实践不断进行改善。

这样一来就能减少无谓的工作，也能消除工作中的不确定性，以便游刃有余地展开工作。

最终结果就是实现了工作效率的提升。

如何“提升效率”，“提升团队合作能力”？

例——“信息共享”机制

【无印良品指南④】
如何建立“长期胜利的机制”

像无印良品这种在全国开设连锁店的企业，“在哪里开店”乃是经营能够成功的关键所在。

在无印良品的指南中，甚至把“判断能否开店”的方法都进行了阐述。

从候选地点的信息收集方法、现场调查方法，到开店后预测营业额的方法等等，无印良品把一系列与开店相关的评估工作都予以指南化（以收集到的资料为依据进行评分，得出S→A→B→C→D……的评级。再进一步审查C级以上的候选地点）。

将这些流程予以机制化，能够有效防止开发责任者仅凭印象和直觉进行判断，让每个人都能做出客观的评估。

在国外开店时，也可以根据国外开店标准进行评估，再决定是否开店。海外发展的成功秘诀，同样在于机制。

排除“印象论”和“直觉”

例——“开店候选地评估”方法

给约20个项目进行评分，选出开店候选地。设定所有人都能进行客观评估的“定量项目”

搜罗“这样做更好”的创意

非内部成员看过MUJIGRAM后，必定会惊讶“连这种东西也要规定吗？”

举个例子，无印良品店铺中有五种衣架，指南里将每种衣架使用时的注意点都配上照片进行了说明。

也就是将“那种事情直接口头传授不行吗？”的细节都进行了明文规定。笔者认为，正是这种“工作的细节”才更应该将其指南化。

无印良品的目标是，让客人无论走进哪家店铺，都能感受到同样的氛围，得到同样的服务。店铺氛围的统一可以借助店内布局、商品摆设、员工装束、清洁方法等“细节”来实现，而这些“细节”往往容易被个人理解所歪曲，因此难以实现全公司统一。这就是为何要将其指南化的缘故。

或许有人会认为：“连那种小事都要规定，太麻烦了。”“工作中全是条条框框”。

完全相反。指南甚至能让工作更加顺利。

因为无印良品的指南，正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意而诞生的。

此外，每一天现场都会发现更多问题点和改善方法，而指南也会每月更新一次。工作方法不断被刷新，自然而然的，员工也就会在工作时主动寻找可以改善的地方。

不让工作停滞不前，而是保持它的“动态”，笔者将其形容为“血液流动”。如此一来，MUJIGRAM和业务规范书就成了无印良品的血管。

一旦血管堵塞，组织和员工都会罹患动脉硬化。若不坚持成长，瞬间就会衰退，这就是所谓企业这种生物的特性。要“维持现状”是绝不可行的。

与之相反，只要持续更新指南，就能够保持成长。工作指南可谓是促进成长的晴雨表。

各位所在的公司如何呢？笔者将在下章介绍重视指南（机制）的工作方法，以供参考。

“无印良品的指南”是什么？

本书介绍的“两本指南”大纲如下：

Chapter One

让营业额与积极性实现“V字恢复”的机制
——不试图“改变员工”，而是“创造机制”

实现
“从三十八亿日元赤字开始的V字恢复”

三十八亿日元的赤字——二○○一年八月的中期报告让无印良品上下一片哗然。

当时无印良品已经诞生二十年。也是从母体西友分离出来，以良品计划股份有限公司的名义独立的第十年。

在此之前，无印良品一直都保持着高速成长。

那个时期被称为“泡沫破裂后失落的十年”，长期的经济不景气使得全国上下一片压抑，百货公司和知名零售商纷纷沉寂。尽管如此，无印良品还是没有经历一次赤字，一九九九年实现了一千零六十六亿日元的营业额，普遍收益（营业利润与营业活动以外的收支合计得出的收益）达到一百三十三亿日元。

如此惊人的成长，后来被人们称为“无印神话”。

可是，三十八亿日元的赤字还是出现了。

人们的评价也一反常态，开始传言“无印良品的时代将要终结”了。公司内部甚至开始蔓延“这个公司已经不行了吧”的消极情绪。就在此时，笔者就任了社长一职。

一般情况下，赤字企业会先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门，或者出售资产。

可是，笔者认为那不是从根本上解决问题的方法。

那么，隐藏在无印良品内部的根源性问题究竟是什么呢？

笔者想到，品牌成立二十年，其中“创新的部分”是否已经跟不上客户的需求了呢？

另一个问题在于，品牌的母体西友乃是赛松集团一员，因为从赛松那里继承了重视经验直觉的企业文化，使得员工只能跟随上司和前辈的脚步成长，整个公司弥漫着“经验至上主义”的风气。

由于缺乏积累工作能力和知识的机制，一旦负责人离去，就不得不重新培养能力。

再这样下去，根本无法适应如今变幻莫测的商业环境。

笔者想出的解决策略，就是本书的关键词“机制”。

创立机制，同时也是尝试改变企业的风气，改变员工创造的公司氛围。将继承到的赛松风气重新染上无印良品的色彩。笔者坚信，这才是从谷底翻身的最好方法。

当然，关闭或缩小营业额偏低的店铺、海外部门的裁员等大手术也是必要的，但同时还要重新审视公司内部的业务，创建MUJIGRAM和业务规范书等指南，将所有业务规范彻底可视化。

其结果便是二○○二年的扭亏为盈，二○○五年的营业额达到一千四百零一亿日元，普遍收益达到一百五十六亿日元，打破了往年的纪录。在笔者担任社长的最后一年，亦即二○○七年度，已经连续三年打破营业额纪录，获得了总营业额一千六百二十亿日元，普遍收益一百八十六亿日元的成绩。

只要创建机制，就能培养出任何时代都能获得成功的组织风气。

不仅限于无印良品，这是任何企业都能通用的法则。

笔者可以这样断言：提高每个员工的积极性，让他们发挥自己的最大实力，强化组织力量，这些并非翻天覆地的变革。只需要培养起脚踏实地的工作习惯，便是成功的要诀。

即便“战略二流”，
只需“行动力一流”即可

战略一流的企业和行动力一流的企业。

若两者竞争，胜利无疑是属于后者的。

制定战略固然重要，但不去执行便毫无意义可言。

我就任社长后曾经反复阅读《经营就是“执行”》一书。本书其中一位作者，是作为企业CEO真正经历过许多商场恶战的经验丰富的经营者，另一位作者则是在哈佛大学执教，同时为全球各种企业领袖担任顾问的教授，二人共同出版了讲述“成功企业的成功本质”的著作。

笔者在书中用笔画出了许多关键点，并对其中一句话印象尤为深刻。

“反复讨论，到度假胜地开无数次会，就是不采取行动。这就是行动力强的企业与行动力弱的企业其中一点不同之处。”

每天开好几个小时会议，最终没有得出结论，又推到下次再议。那样的企业应该不在少数。

就算制定了再怎么缜密的战略和计划，只要不去执行，都只是画饼充饥。战略上的一些疏漏可以由行动力来挽救，关键在于要踏出第一步。

无印良品诞生在赛松集团旗下。

那个时期，所有人都向往奢侈品牌，赛松便想到了逆流而上，创造一个无品牌的自主经营商品。当时的宣传口号是“有理由，所以廉价”，商品设计简约，选材审慎，尽量去除生产过程中的浪费，并保持质朴简洁的包装。那个方针成功引领了时代的方向，得到了广大顾客的厚爱。

赛松集团无疑在创意和业务构思能力上是十分优秀的。可是，他们却缺乏了实现构想的行动力。

笔者在调任至良品计划前，曾经就职于西友公司。为了让当时赛松集团领导堤清二通过自己的企划，笔者曾与西武百货、帕尔科公司的责任人一起撰写过数量惊人的提案报告书。当时笔者在培训中心住了整整一周，收集各种必要的资料。

堤氏是一名非常优秀的营销人员，要写出让他满意的企划书极其困难。仅靠现场旁听收集到的材料制作的企划根本不会通过。我们不得不将设想无限扩大，甚至无法去顾及现场的需求。

于是，就算企划终于过了关，光是制作那份内容繁杂的企划书就让我们筋疲力尽，失去了执行的动力。而且那还是一份忽视了现场需求的纸上谈兵企划，就算拿到现场去，也只会得到一句“那种事情怎么可能做到”罢了。

组织规模越大，领导者跟现场的距离就越远。那样就会变成一个头重脚轻、缺乏行动力的畸形组织。

笔者之所以重视制定机制，同时也是为了让无印良品拥有一流的行动力。当时提出的口号是“执行95%，计划5%”，以及“赛松的常识是我司的非常识”。

在公司内展开一场激烈讨论，你觉得这样就算完成工作了吗？

笔者认为，“公司不适合讨论”。

不该只由几个同事客客气气地讨论一番，最后决定行动方向，而应由上头先决定方向，再由全体员工倾注全力去执行（当然，执行过程中的讨论是必不可少的）。

对于速度和判断力的把握，会经由机制的锻炼逐渐提升。

举个笔者自身的例子，例如制定无纸会议的机制，就能大幅减少会议的准备时间。

仅仅是这点小事，就能把节省出来的时间投入更多的工作中，让组织更加壮大。

这些机制并不仅限于企业单位，部门单位同样适用。要培养具有行动力的团队，就要彻底摒弃多余的工作，制定让现场员工高效运作的机制。

仅靠经验主义“会摧毁一个企业”

这是笔者就任无印良品事业部长时发生的事情。

公司决定在千叶县柏高岛屋车站广场开新店，笔者便在开店前一天到了现场。就像往常一样，新店的店长和员工都很有积极性，在店里四处忙碌。

傍晚六点左右结束了商品摆放，员工们纷纷松了一口气，开始讨论“如果有很多客人就好了”，“这款商品我也想买呢”。

就在此时，其他店的店长来帮忙了。

他只看了一眼店内就说：“这不行，根本不像无印的风格。”说完就开始重新摆放商品。

新店店长不明所以，但对资深店长又不敢多言，只好领着全体员工重新摆放商品。

好不容易弄好了，又有另一个店长跑过来，一开口就说：“这里还是这样摆放比较好。”紧接着就动起手来。就这样，前来帮忙的店长都按照自己的理解不断变动店铺的摆设，直到那天深夜十二点，都还没弄好——

当时的无印良品，有多少店长就有多少种店铺风格。

笔者看着那样的光景，不禁感慨：“不行，这样下去无印良品就没有未来了。”

我不好的预感果然是正确的。

在无印良品的母体西友业绩出现恶化，公司开始征集主动辞职的人员时，最优秀的员工纷纷提出离开。其中也包括许多店长。

没有了店长，那家店好不容易建立起来的体系就全盘瓦解了。

因为店铺摆设的体系只存在于店长脑内，没有给员工留下一点东西。

当时的店铺摆设还依赖于个人的品位和感觉。也确实有很多品位良好的店长，而那些店长管理的店铺也体现出了同样良好的品位。

不过，那种所谓的“满分”店长，在一百家店铺中只有两三个。超过半数的店铺都只能维持着不达标的“60分店铺”状态。

这样就无法向顾客提供令人满意的环境和商品。

既然如此，就情愿不要满分店铺，而是让所有店铺都达到“80~90分店铺”的状态，反而更能强化一个团队。

要达到那个目的，将迄今为止仅靠个人品位和经验完成的工作转化为整个企业的财富，并为之创造一个合理可靠的机制应该是最有效的办法。笔者就是在这个时候产生了制作MUJIGRAM的设想。

就任社长后，笔者先在公司内进行激烈的改革，为赤字负担过重、陷入濒死状态的企业紧急止血，待业绩开始上扬后，就开始了真正的机制创建。

作为其中一环，笔者也开始着手制作MUJIGRAM。

笔者担任社长期间没有彻底完成机制的创建，成为会长后，依旧持续着这个工作。因为组织的改革不是一蹴而就的。

无印良品的V 字恢复

2001 年导入机制，进行改革后，在利益上涨的同时，顾客投诉件数也相应减少

领导者需要具备的是贯彻到底的力量，要总结组织所追求的向量，在达成目标前不断努力，只能不断努力。这就是笔者在成为社长后做出的决心。

用“新机制”替换企业问题

无印良品曾经面临的部分问题，或许与读者们在各自公司中遇到的问题有一些共通之处。

本节将一路追溯无印良品的改革之路，在强调机制重要性的同时，与读者一起摸索实现公司V字恢复的方法。

笔者在无印良品遇到“危机状况”时，首先从多个角度分析了公司业绩恶化的原因。

随后列举了下列六条“内部因素”。

①企业内部弥漫着骄傲自大情绪；②高速发展导致的大企业病；③急功近利导致的短期决策；④品牌效应的弱化；⑤战略失误；⑥社长交接前没有建立一定的机制与企业文化。

同时还存在优衣库和大创等竞争对手的崛起这样的“外部因素”。但如果让思考仅止于此，还是无法看清问题的本质。若不探明潜伏在“内部”的问题本质，就无法采取正确的解决手段。

为此，笔者无数次到店铺观察，也在公司内征集了大量意见。用自己的眼睛来看，用自己的耳朵来听，最后找出问题点。这就是解决问题的第一步。

虽说如此，相信所有企业都能够做到这一步。

真正的关键，是解决问题的行动力。

确定问题点后，要探明其中的构造。因为必定存在着某个不合理的构造，才会产生问题。真正的问题并非由“经济不景气”或“员工没有动力”这些泛泛的原因而起。如果在这里停止对问题的探索，跟停止思考是一样的结果。

找出问题的构造后，就以新的机制将其替换。这样就能改变组织的体质，构建起更有行动力的组织。

举个例子，在泡沫经济崩溃后，日本掀起了一股批判终身雇佣制和年功序列制的风潮，许多企业都改变了自己的人事制度。

尽管有许多企业导入了欧美的能力至上主义，但众所周知的是，最早实践那种制度的富士通并没有成功转型。每个员工只专注于自己的目标，忽略了团队成果，或因为没能得到正确评价使团队内部崩溃，最终导致了业绩的恶化。

想必这也是错误判断了问题本质的改革结果。

由于高层交替和裁员无法改变组织的体质，一旦陷入经济不景气，又会面临同样的危机。若不找到问题的根源，以新的机制将其替换，就无法改变组织的体质。

让下属思维“自动改变”的方法

一直保持成长的无印良品头一次遭遇了利润减少——其中最大的原因，就是接连开设大型店铺，导致投资成本超过了预算，以及伴随着店铺大型化导致的商品数量过度增加。

四年半就把商品数量翻了两倍，使得每个商品蕴含的消费价值减弱，无法产生热门商品。

这种情况的背后，存在着沉湎于“无印神话”的经营团队和员工身影。从快速成长的时期开始，无印良品就渐渐从内部被腐蚀了。

以为只要开店就能大卖，只要制作商品就能大卖，他们都高估了无印良品这个品牌。

业绩良好的时期，主攻量贩的NITORI和主攻百元店的大创曾大量购买无印良品的商品，进行了透彻的研究。最后公司上下一起努力，推出了同样品质、价格却低廉三成的商品。

但无印良品丝毫没有感到危机降临，一点都没有改变自己的做法。

当时似乎有个合作伙伴感到了危机，向我们建议道：“NITORI的这种商品很好卖，无印也试试吧。”然而负责人听到后不仅没有表示感谢，还说：“无印一直都卖得很好，维持原样就行。”一口回绝了那个合作伙伴。

因为当时公司内部已经蔓延起骄傲自大的情绪。

想必这是大企业和历史悠久的企业、业绩良好的企业中常见的光景。不屑一顾地说“我们公司没问题”，丝毫没有危机感。

如今，日本家电制造商已经陷入了全盘危机状态，但笔者听说那个员工依旧坚持“总不至于破产吧”的想法。

即便在无印良品深陷赤字危机时，他们也无法收敛骄傲的情绪。

就算找出问题点，为此征集解决方案，也只能得到依旧沉湎于过往成功的想法。

要如何改变员工或者下属的思维呢？

想必这是多数领导者不得不面对的问题。

大多数人会选择以教育来改变，从外部招聘顾问，让员工接受培训，以此来改变他们的思维。

但那种方法从未真正成功过。

这是笔者在西友负责人事时发生的事情。

随着业绩的恶化，公司内部逐渐产生危机感。笔者首先决定要改变干部的想法，便召集从社长到部长约三百人之众的大小干部进行了三天两夜的集中培训。

培训内容是：让参加者划分团体，同一个团体的人都会被别人指出自己的优点和缺点，进行所谓的“360°评价”。

身为公司高层，自然有着一定的骄傲和业绩，突然被他人指出自己从未想过的缺点，当然会感到不愉快。笔者在某一天晚上的培训联欢会上就被一名干部叫了出去，斥责道：“你为什么要搞这个狗屁培训！”

一直以来努力筹措的思维改革培训——最终结果如何，你觉得呢？

毫无收获。

这场休克疗法最终不起作用，思维改革也毫无进展，西友终于撑不下去了。其后，西友就被沃尔玛收归旗下。

从这件事中可以明白，要突然实现思维改革是非常困难的。

毕竟业绩的恶化是因为公司的商业模式不再符合普遍需求，仅仅改变员工的思维无法从根本上解决问题。必须重新审视商业模式，然后建立新的机制。

在接受了新机制，并加以执行时，人的思维就会自动改变。

如果搞错顺序，好不容易展开的改革就会竹篮打水一场空。若不从本质着手，就无法实现大刀阔斧的改革。

“销售调查”与“单款定胜负”
的创意如何产生

一旦患了大企业病，现场与上层的思维就会发生分歧。

为了解决这一问题，上层必须到现场去倾听员工的声音。

我就任社长后最先做的事情，就是将全国店铺都探访了一遍。我带着时任公司常务的金井政明走遍了全国107家直营店铺。

仅仅是匆匆视察一遍，只能看到表面的东西。所以，我们还会在晚上与店长员工一同饮酒聊天，创造了说真心话的机会。

就连那些一开始警惕性极高，只会说客套话的店长们，在明白我们希望倾听的态度后，也慢慢说出了真心话。

就这样，我收集到了许多待在公司本部绝对无法看出的现场问题。甚至在看过所有店铺后，还发现了库存过剩的问题。

让我感到安慰的是，尽管公司本部士气低落，店铺却依旧活跃。无印良品的许多店长和员工在入职前就是无印的粉丝，因此对店铺的感情也十分强烈。想必是为“一反消费社会和旧貌依然的商业习惯之创新”这一公司创业时的理念所吸引。员工接待客人的声音积极有力，每家店铺也想尽各种办法在促进销售。

我从现场员工“我们不努力不行啊！”的信念中，学到了很多东西。

后文会详细叙述到，无印良品创建了以上一年数据为基准，将卖场库存管理与自动订购系统联动起来的机制。只是，仅仅依靠电脑来管理，必然无法应对活动和促销，以及气温变化剧烈时的库存变动，导致卖场出现断货现象。

因此，本部也收到了卖场关于增加热销商品订购量的建议。只要将这种建议予以机制化，便能实现本部与现场的沟通。

当时我们仔细审查那个建议后，创建了“店铺随时汇报热销商品前十位的销售情况，并把商品摆放在显眼位置”的机制。这个被称为“销售调查”的机制使无印良品的库存管理变得更加顺畅。

此外，“单款定胜负”的制度也是从现场诞生的。

具体来说，这是“让每个店员选出自己最想销售的商品，以八折的试售价进行出售”的手段。员工要为自己推荐的商品亲自想出一段话来进行宣传，自然会投入更大的精力。

由于有了这样的自觉性，即使在业绩不好的时期，现场的气氛也十分积极。笔者认为，这就是无印良品能够快速恢复的主要原因。

在业绩低迷的现场，即使领导者再怎么苦口婆心地劝说要增加销售额，想必员工也会无动于衷。

首先要消除与现场的隔阂，倾听他们的不满，再一同思考解决对策——这个时代的领导者必须具备的不是个人魅力，而是创造在现场能够自由发言的氛围，并将收集到的意见予以机制化的能力。

只要培养起现场的自觉性，自然就会渐渐成为拥有行动力的组织。

“根据顾客之声创造热销款式”
的具体策略

虽然常有人说“投诉是宝”，但真正具备灵活应用顾客之声体系的公司想必少之又少。

“收集顾客之声”的机制非常重要。无印良品每天都能收到大量来自电话邮件等渠道的顾客需求。

既有诸如“商品破损了”、“比以前买的那件松紧带要松”的投诉，也有“脚轮部分能替换吗”的咨询。

与此同时，我们还创建了“生活良品研究所”的网站，建立起通过与顾客的交流来进行商品开发的机制。

生活良品研究所会收到诸如“能做出不气闷的帽子吗”、“希望制作这种规格的桌子”等等各种各样的要求。有关人员会每周进行一次审核，考虑是否要将其商品化。

说到从顾客之声里诞生的商品，最具代表性的想必就是“贴合体型的沙发”了。

在四角箱型沙发里填充微小颗粒，并采用延展性各不相同的外罩，使得无论坐卧，沙发都能够完全贴合身体。

这是从“房间太小放不下沙发，能不能让大型坐垫同时具备沙发功能呢”的顾客要求中诞生的创意。至今仍是年平均销量在十万个左右的大热销商品。

生活良品研究所还会将顾客之声如何反映在商品中的细节公布出来，使顾客们提出建议的积极性更高。这种机制也为强化无印良品商品开发能力起到了很大助益。

无论是投诉还是建议，只有让它们实际发挥作用，才会成为真正的宝藏。这样想来，无论哪个企业，不都潜藏着一座创意的宝库吗？！

警惕“虚有其表的突破口”

无论什么样的企业，什么样的团队，只要遇到业绩低迷，就会重新审视自己的商品和服务。比如开发从未有过的新商品，或借鉴流行趋势，总之会想尽一切办法进行尝试。

如果那样能够开发出热销商品也就罢了，但绝大多数情况都是无疾而终。那是人穷志短的典型例证，问题在于只顾及了眼前的利益。

无印良品也经历过业绩恶化时期的极度迷茫状态。

例如，公司曾一度销售过红色和橙色等颜色鲜艳的衣物。

本来我们的商品理念就是使用自然界原有的颜色和天然素材。那样一来，销售的衣物也就自然地以白色、米色、灰色等基础色为中心。但是偶尔会有客人提出“只有单色调容易乏味，为何不制作色彩更加鲜艳的衣服呢”的建议。因此，负责商品开发的人就想着“那会不会就是恢复业绩的突破口呢”，进而奋不顾身地死死抓住了那根稻草。

因为员工情绪极高，新风格的服装一上架就拼命宣传。于是，那批色彩鲜艳的服饰因为具有与无印良品以往风格不同的特色，确实火了一段时间。

可惜好景不长。

多数客人是因为无印良品能买到其他店铺没有的东西，才会上门光顾，若失去了“其他店铺没有的无印风格”，也就意味着失去了在无印良品购买商品的意义。

使用自然界原有的色彩和天然素材，简约自然的品牌根基都被改变就完全没有了意义。

遭遇业绩恶化时，确实有必要重新审视经营策略和方法，但其核心是不能动摇的，一旦动摇，就会失去顾客。日本许多实业企业之所以陷入低迷，或许就是这个原因。

比如说寿司店由于寿司不畅销，就听从顾客意愿增加小吃种类，结果变得跟居酒屋没什么两样，最终还是会败给居酒屋。

盲从流行趋势确实省力，但所谓的流行正如字面意思，多数都是一闪而过的风潮。

以顾客为重，听从顾客意愿固然重要，可一旦盲从，就会动摇到品牌的根基。

为了站稳脚跟，必须以本社所追求的理念为根基，在使其不断成长的基础上制定经营策略才是重中之重。

优秀人才不会集中涌入，
所以要创建“培育机制”

只要有一个非常优秀、众人敬仰的员工，即便是士气低迷的部门也能产生迅速恢复的可能。不管是哪个企业，不管在哪个部门，人们都极度渴求优秀的员工。

在外资企业中，经常有被猎头热衷的优秀人才不断转移到待遇更好的企业这种事情发生。

确实，那样的员工或许真能成为组织的强心剂。

可是，一旦那名员工离开，组织又会如何呢？由于那位社员可能不会在组织中留下任何经验诀窍，很可能还会导致业绩迅速下滑。因此，不应该从别的地方拉拢优秀人才，而应该在组织中一点一点培养起来。

无印良品的衣物杂货部门陷入不景气时，有几名员工引咎辞职了。为了补充人才，公司曾在报纸的招聘专栏上发表征集时装业经验人士的广告。

很快便征募到了几个在知名品牌负责商品开发的优秀人才。本以为这样就能补充血液，结果反而愈发混乱。

如前面的小结所述，公司开发出了偏离品牌理念的商品，抄袭了其他企业的商品。总之，无印良品一直以来的品牌氛围遭到了轻视，甚至还出现了要求合作商给回扣的人。

从这个经验中可以学到，“优秀的人才不会轻易被召集过来”。而且真正优秀的人才，想必不会轻易离开自己的公司。

与其花大笔预算募集优秀人才，不如在公司内部建立培养优秀人才的机制，尽管要花很多时间，却能让组织的骨架更加坚强。

无印良品内部成立了“人才委员会”和“人才培养委员会”这两个机构。简单来说，人才委员会负责安排调岗和人员配置，人才培养委员会负责组织培训计划。之所以创建这样的机制，是为了培养胜任岗位的人才。

不适合做营销的员工，无论让他积累多少年营销经验都是浪费资源。每个人有各自擅长和不擅长的领域，将每个人配置到他们擅长的部门，也是作为领导者的工作之一。

做一个可能略显系统化的表述，如果把判断的任务交给其直属上司，可能会融入个人感情，导致无法做出冷静的判断。

此外，公司还设有店铺员工能够从兼职人员一路成长为正式员工的制度。其中还有十八岁开始兼职，二十二岁成为正式员工，二十三岁担任店长，二十五岁成为采购员（采购负责人，以下称为“MD”）的例子。这正是因为公司具备了为有实力的人提供机遇的机制。

当然，笔者认为每个组织都有适合自己的人才培养方式。

无论如何，最重要的问题在于培养“能够充分理解组织理念和机制的人才”。

需要注意的是，就算培养出单纯“能干的员工”，最后他也不一定会为公司做出贡献。

人要“经历两次失败才能成长”

二○○一年三月，笔者曾到过新潟县小千谷市某个焚化处理厂。

眼前是堆积如山的纸箱，纸箱里装的都是长冈某物流中心的库存服装。那些对无印良品员工来说都是“视如己出”的商品。

起重机不断将那些商品投入火焰中。眼看着被付之一炬的商品，员工们眼中的泪水想必不是因浓烟引起的。

我凝视着烟囱里冒出的浓烟，不断告诉自己：“这就是无印良品面临的状况”。同时也认为，这样一来就算切除了危害公司的毒瘤。

就任社长后不久，笔者就做出了这样的重大举措。

在巡访全国店铺时，笔者发现了店铺的脏乱现象。所谓脏乱，指的并不是卫生问题。笔者发现，店铺里不仅摆放着当年新出的春季商品，同时还在降价销售去年甚至前年的春季库存，到处都林立着促销标牌。

笔者能够理解员工想处理库存的心情，可愿意对库存货品出手的顾客想必少之又少。尽管无印良品的服装多数都是基本款设计，但还是存在与当年风尚接轨的风格。

库存商品在账目上的总额是三十八亿日元，按照售价计算总额高达一百亿日元。一般情况下，人们可能会考虑加大降价力度，尽量处理库存。可是笔者却把所有不良积压库存当着商品开发负责人的面都烧掉了。

毕竟处理库存的期限已经临近，笔者当时认为，干脆以休克疗法彻底解决“库存积压”这个问题。

可是半年后……再次出现了库存积压。

于是笔者从这个经验中学习到，只经历一次失败，人是不会学到任何东西的，只有经历两次失败，才能实现真正的成长。

或许有人认为，如果经历了一次失败还无法改善，就再也没有挽回的可能。可是，或许只有经历第二次失败后，人们才能意识到问题的严重性，并开始检讨其原因。

那么，库存积压的原因究竟在哪里呢？

第一，就是普遍存在“担心断货”的想法。

快速增长时期，为了销售一百件商品，必须保证有一百五十件左右的库存。可是二○○一年服装·杂货的既存店铺只有前一年的75%。换句话说，继续保持一百五十件的生产量，就会有一半变成积压库存。

第二，要创造一百件的营业额，必须进行降价促销，若不提高生产件数，就无法达到目标。

那么一般人可能会想，只要让MD（采购负责人）控制采购数量便可。只是，无论花费多少口舌，如果不能让人信服，是无法得到结果的。

此外，还存在别的问题。

经过调查，MD是通过“自己制作的总账表”来管理商品销售情况的。就算本人拥有超凡的直觉和丰富的经验，最终拥有那些信息的只是MD一人，上司根本无法进行监督。因此有必要将这种信息也可视化。

于是，公司本部马上制作了统一的销售情况管理表格，并让每个MD改用那个统一版本。

这理所当然地遭到了MD的反对。因为他们认为，自己好不容易形成了一套独特的管理方式，一经改变就如同自己长久的努力遭到全盘否定。

不过笔者还是成立了社长直接管理的队伍，把每个MD的旧表都予以没收，强制推行了本部的统一表格。

另外，还制定了商品开发的机制。

新商品上架三周后确认销售动向，若卖出总计划的30%则增产，若低于那个数值就立刻改款将已入库的面料全部用掉。整个过程使用电脑管理，将以往“凭感觉”进行的商品开发和采购工作予以机制化。

如此一来，二○○○年高达五十五亿日元的服装·杂货积压库存到二○○三年已经被减少为十七亿日元。

一旦机制被证明有效，现场的员工也就不再反对了。

仔细说明，让员工理解其中深意的对话固然重要，若那样还是无法让员工理解，就必须采取强制性的行动。

如果只看员工和店员的脸色行事，是无法将改革贯彻下去的。领导者同时还需具备坚决执行到底的勇气。

在奔跑中思考，同时处变不惊

二○○一年实现紧急止血，开始构造改革，二○○二年转变公司风气，为下一轮成长做好准备。

我们每年都会定下一个主题，从各个方向促进无印良品的改革。

改革最重要的是速度，就算战略失误，只要拥有行动力，就能进行轨道修正。

构筑公司内部IT系统时，笔者也曾提出“只需完成70%”即可，剩下的只需根据使用情况随时变更或追加机能。尤其在IT产业飞速发展的情况下，花费数月进行开发，到最后人们所追求的性能可能早已发生了改变。若不在奔跑中思考是赶不上别人的。

公司还进行过关闭营业额不达标店铺，处理库存积压等大动作的改革，最终在赤字危机两年后，业绩开始呈现上升趋势。

可是，若在此时放松改革力度，就会前功尽弃。

公司又开始制作MUJIGRAM，启动业务标准化进程，将每个员工所使用的各不相同的文档统一起来，一点点开始建立就算责任人不在，也能充分保证信息留存的机制。

尽管如此，经营还是会经历风波的。

二○○八年公司陷入增收减益，这种现象一直持续到二○一○年。这其中存在雷曼事件引起世界经济局势恶化这一外部原因。除此之外，还存在由于过度追求修身设计潮流，公司被迫落入了与优衣库同台竞技的局面这一内部原因。

于是公司开始思考如何提高商品竞争力，最后决定要重新审视素材质量。为此特地从印度和埃及等国进口高质量的有机棉，开发出符合消费者追求安全性需要的商品，最终实现了业绩上升。

因为曾经历过V字恢复，员工们面对业绩恶化并没有悲观，而是终于形成了马上行动起来探索解决对策的风气。这样的组织风气一旦形成，今后无论面对什么危机，想必都能顺利跨越。这才是真正有行动力的组织。

经营不能靠运气。

这是笔者成为经营者之后深切体会到的道理。

业绩良好绝非因为经济环境好，引发了热潮这种“偶然”，其中必定存在一定的理由。同理，业绩恶化也绝非因为时代变迁这种含糊的原因，大部分的理由都在于企业和部门内部潜藏着需要解决的问题。若找出问题并予以解决，就能直接反映在业绩上，若非如此，必然是解决手段出现了失误。

行动之后若得不到成果，就加以改善，组织的框架便在这样反复的过程中得到巩固。世界上并不存在简单的成功法则，也不可能有不伴随阵痛的改革。笔者相信，只要领导者决心坚定，必定能够实现V字恢复。

Chapter Two

决策一旦制定，便贯彻到底
——彻底排除“经验”与“直觉”

制定指南是“工作的开端”

无印良品内部有指南——听了这样的话，想必有很多人会感到惊讶。

只要到过无印良品店铺的人应该会明白，店员们不会积极地向顾客推销商品，也不会此起彼伏地一直叫唤“欢迎光临”。

店内保持着让顾客能够以自己的节奏选购商品的氛围。

可以说，正是这样的氛围，使无印良品保持了自己的风格。

只是，那样的氛围并非由每位员工的个性制造而成的，而是以MUJIGRAM这本指南为基础发展店铺，教育员工的结果。

在日本，人们对指南通常持有负面印象。

经常有人指责，指南让人无法做规定以外的工作，最终只能培育出性格被动的员工。

换句话说，就是枯燥无味的机器动作，毫无个性的印象。可是无印良品的目的并不是培养出那样的员工。

相反，无印良品所希望的，是培养出能够制作指南的人才。

无印良品将店铺使用的指南命名为“MUJIGRAM”，而本部（具有运营机能）使用的指南则命名为“业务规范书”。

因为单叫“指南”会让人误以为是严格控制工作内容的工具，因此无印良品为两本指南制定了不同的名称。

无论是MUJIGRAM还是业务规范书，其目的都是“将业务标准化”。

在此之前，都是由店长的主观意志来完成店铺建设和员工指导，导致每家店铺都存在一定差异。

那样一来，就无法保证顾客“无论走到哪家店铺都能得到同样的商品和同样的服务”。为了使不同地区的无印良品都能让顾客体会到“无印风格”，必须将店铺建设和待客等服务进行统一。

现在，如果有员工不阅读MUJIGRAM就向本部提出问题，都会得到“请在MUJIGRAM中寻找答案”的回答。

想必有人会认为，如此注重指南的作用，是否会让员工和店员对指南产生过度依赖呢。

可是，无印良品的指南本来就不是为了限制员工和社员的行动。相反，真正的目的在于突出指南制作过程的重要性，让全体员工和全体店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。

若使员工对指南产生了依赖心理，想必是由于指南的制作方法和使用方法出现了问题。

并非制作指南本身有问题，而是方法不正确。

本章介绍无印良品如何制作指南及其活用方法，以供读者参考。

后面会详细介绍到，笔者认为指南必须由全体员工合力制作，并保证其“工作最高指标”的地位。为此，就有必要定期加以改善，时常更新内容。

经常有人认为只要把指南做出来就完事了，事实并非如此。制定指南其实只是工作的开端。指南即是工作的管理指南。

为何“制定机制”后能“产生行动力”

过去的无印良品，就算本部制定了统一的销售计划，到各个店铺真正实行都需要花上很长一段时间。

伊藤洋华堂有一个长项，便是从本部得到通知后，第二天就能看到所有店铺卖场都准备好了——那就是优秀的行动力。而在赛松集团，那个过程要花费一周到十天的时间。

这样将无法应对如今这个迅速发展的时代。

于是笔者想到，为了培养行动力高的企业，必须要将执行过程加以科学化，最后便开始了MUJIGRAM的制作。要使现场富有机动力，就该让工作标准化。若不创造出任何人都能无障碍执行的土壤，就没有所谓的发展前景。

与此同时，MUJIGRAM还有另外一个用途，就是保证顾客无论到哪家无印良品，都能在统一的服务环境中买到同样的商品这一最低标准的实施。

综上所述，在创建公司的机制·指南时，最重要的步骤就是明确行动的“目的”。

是想通过指南统一员工的工作水平还是降低成本，抑或减少工作时间……每个企业每个部门想以此解决的问题都不尽相同。若不将其明确，很可能会做出无法使用的指南。

笔者将制作指南的好处总结为以下五点，以供参考。

在实际制作、运用MUJIGRAM的过程中，笔者感受到了以下几种意想不到的效果（=目的）。

①共享“智慧”

MUJIGRAM并非仅由本部来制作，而是汇集了现场（店铺）所有店员的智慧，加以总结而成。这样一来，使得优秀的智慧和经验得以让全体店员共享，使个人经验成为了组织的财富。

②“无标准则无改善”

制作指南，就是使工作标准化。做到无论由什么人来执行，同样的业务都能达到同样的标准。创建这么一个标准，并将其不断改善，就能促进组织整体的进化。

若不制定标准，就算想进行改善，也只会茫然不知所措。无论任何事情，若没有了基础就无法进行应用，同理，没有了秩序则无从进行创新。

若不巩固成为工作基础的标准，员工就无法进行应用，无法在工作的同时开动脑筋思考。

③与“追随上司背影成长”的文化诀别

笔者认为，无论在哪个企业，都存在将自己在工作中总结的诀窍只传授给自己的直接下属这种现象。

若在从前，上司的确有悉心培养部下的时间，但在这变化纷繁的时代，那种事情早已不可能实现。若与追随背影成长的文化诀别，转为指南这种可以直接阅读的方式，上司就能更有效率地进行对部下的指导。

④统一团队成员的目标

让每个人明确各自的业务是为了什么“目的”，这点非常重要。将其记录在指南中，就能避免个人专断，使工作不会产生分歧。

进一步讲，指南同时也是不断传达组织理念的工具。

创建机制的“好处”何在？

能够应用在任何业界、任何部门的最强管理道具！

只要不断传达理念，就能统一团队成员的目标，让他们拥有共同的前进方向。

⑤重新审视“工作的本质”

制作指南的过程中，能够让人重新审视平时不太注意的一些工作。

例如，借口时间不足而每天加班……那真的是因为时间不足吗？会不会是因为有些自己认为有必要的工作中，存在多余的步骤呢？在重新思考自己工作的时候，就会慢慢接近“该如何工作”、“为什么工作”这些工作的本质。

指南是从根本上改变组织体质必须具备的工具。因为在制作过程中必须重新审视每一个工作的意义，也就得到了深入探讨工作方法和态度的契机。

不要忽略年均四百四十个的“现场智慧”

想必在多数公司里，制作指南的都是“上面的人”。

笔者认为，那应该是从上到下做出决策，再传达到现场的模式。

在无印良品，最初的指南也是由本部主持制作的。可是无论在店铺中如何推广，最终都没有达到所有店铺的业务统一。

究其原因，就在于指南的制作人是“不懂现场的人”。

懂得现场问题点的人，只有现场员工。

容易堆积灰尘的地方，货架一角凸出来不方便工作的地方，这种细微的问题，本部的人仅靠偶尔视察是很难发现的。

制作指南时，汇集那样的智慧，亦即创建由下至上的机制是极其重要的。

指南应由使用指南之人来制作。

此外，还不能由某个特定的部门来单独负责，必须让全体部门共同参与。甚至想方设法让全体员工参与到其中，才是成功的诀窍。

制作MUJIGRAM时，设计了“顾客视点”和“改善提案”这两大支柱体系。

所谓顾客视点，是指顾客的要求和投诉。

具体来说，就是编写一个顾客视点表格软件，将店铺店员在卖场得到的顾客意见和观察到的顾客反应等，每个被认为有必要的细节均录入其中。

除此之外，还设置了让店员记录自己的发现和希望的项目，那就是改善提案。

这种时候，报告事故和不便固然重要，但亲自提出解决议案更为重要。这样一来，就能培养员工亲自解决问题的主动态度。

其中还存在提交报告表时附上图像，并提出“改成这样如何”一类建议的店员。这正是诞生于现场的智慧。

这些来自现场的意见会先由区域经理进行甄选，检查是否存在重复后，再提交本部。

本部也设有审查指南的部门，专门负责判断是否采用该提案。

提案一经采用就会被编入MUJIGRAM，再回馈到本部各部门和所有店铺中，让他们各自更新自己的MUJIGRAM。

之所以不由本部直接与店铺交流，而是经过区域经理，是为了让全公司共享问题意识。

仅由本部制作的指南到现场会毫无用处，仅由现场制作的指南可能会导致高成本低效率的现象。处在中间的区域经理一旦介入，就能平衡本部和现场的效应，最后得到最为有效的指南。

举某年的一个例子来说明，那年现场提出了两万份提案，其中443份得到采纳，被收录在MUJIGRAM中。

那些改善方案在各个现场经过实践，最终成为标准业务。只有到了这一步，指南才算达到了目的。

验证现场建议并加以总结，这就是领导者的责任所在。

若制作指南只是为了让员工对领导言听计从，必定会与现场发生分歧。指南的制作不是单方面的，只有架设一条双向沟通的桥梁，才是成功的秘诀。

好的指南必须“让新人也能理解”

在商界，所谓“容易理解”的终极状态，想必就是用新人看过也能理解的言语进行具体说明。

在制作指南的过程中，这个道理同样适用。

MUJIGRAM中还存在解释“Inner”、“POP”这类简单用语的页面。

或许有人会认为，“那种简单的东西大家都知道的吧”，但无印良品中有许多学生兼职人员，我们早已习惯的词汇对他们来说也许就是闻所未闻的现象。

此外，还有一些词汇在公司里有独特的语意。比如“window”一般是指窗户，而在无印良品，指的却是橱窗展示。

正因为如此，只要将公司内部频繁使用的词汇意思也记录下来，就能减少对话中的误解。为了统一员工目标，这种小细节也不能放过。

大量使用专门词汇和符号，会使外部（其他公司或其他部门）人员难以理解，最终变成一个封闭的团体。这是组织僵化的原因之一。

另外，解释要详细到什么程度，是指南“维持血液流通”的最大关键。

例如仅有“礼貌地向顾客说明”这句话，会让不同的人对“礼貌”产生不同的理解，最终导致混乱。

有的人可能会理解为“注意使用敬语”，也有的人会理解为“说明的态度亲切热情”。若导致每个人的理解都不一样，那种工作方法就称不上是“基准”。

因此，指南必须贯彻具体化。

光是指导“把商品摆放整齐”，人们会对“整齐”产生各种各样的理解。为了将其统一，就有必要做出“什么才叫整齐”的定义。

例如在MUJIGRAM里，所谓的“整齐”就是：

“正面朝上（有吊牌的一面朝向上面）、商品的方向（杯子一类的把手要朝向一致）、缝隙·间隔等要呈一条直线。”

除了这样的定义，还用图像分别说明了以上四点的意义。这样无论是谁，读过之后都能明白“什么才叫整齐”了。

为了让所有人都能理解，同时举出好例子和坏例子也是其中一个方法。

在MUJIGRAM中，关于卖场商品的摆放，还附上了好例子和坏例子的图像进行说明。只要让好和不好一目了然，就能让每个人都能以同样的标准完成工作，而不致出现判断上的迷茫。

指南的基本在于，避免使不同的阅读者混淆判断核心的制作方法。

使一百个人做同样的工作，都能得出一种结果，重点在于让保证血液流通的机制扎根其中。

开拓视野的方法
——工作中的“何物·何为·何时·何人”

有些人遇到单纯的作业或简单的工作，通常会因无法理解“为什么那是必要的”而偷工减料或者敷衍了事。

举个例子，有的新员工就会忽视诸如复印和泡茶这种简单的工作。

尽管如此，只要对其说明哪项工作在整体工作中占据了什么样的地位，想必也能改变他们执行工作时的心态。

例如汇报材料的复印，在一无所知的情况下，和了解企划内容和规模及其重要性之后，对待这份工作的方法必定会有所不同。就算是简单的复印，只要意识到自己的一点点失误都有可能会造成几万日元的损失，想必也会更加注意整理复印资料了。

在意识到眼前的工作之后将意味着什么时，就能拓展视野，得到新的视角。

此外，若从一开始就清楚表达工作的最终目的，就能让参与工作的人从更高的视角俯瞰工作的全貌。

在MUJIGRAM中，也一定会在各个项目的开头注明“为什么需要进行那项工作”。

关键并不是要如何行动，而是在于要实现什么。要创建什么样的卖场，要提供什么样的服务，要制作什么样的商品，若不将这些概念带入到工作中，就成了唯命是从的傀儡。

这一概念在对员工传授“想创造什么样的公司”、“想创造什么样的团队”、“想做什么样的工作”这些理念时，也是十分重要的。

想必还有很多将公司理念写在纸上，挂在公司入口，每逢早会必定齐声朗读的公司。当然，那也是很重要的，笔者也会每逢全体员工大会和集训时对员工们侃侃而谈。

可是，若只用言语来阐述理念和价值观，而不加入具体性和实践，就将仅止于言语。理念必须让员工们在实践中加深认识，并渐渐掌握。

无印良品会将展示用的商品摆放在柳条筐里，但柳条的毛刺偶尔会将商品划破。有现场员工发现了那个缺陷，向本部提出“能否在筐内铺设衬垫”的改善意见，最后被MUJIGRAM采用了。这就是“必须小心处理商品”这一价值观的具体化一例。

只要掌握了这一价值观，就能产生重新审视摆设方法的意识，并渐渐发现各种问题。这样一来，团队的理念就能慢慢传播开去，被全体成员共享。

与其高举“全体员工团结一心”的标语，不如让全体员工共同完成一项工作，让他们的理念自然而然地统一起来。

再举个例子，MUJIGRAM的“卖场基础知识”一项中写有这样的内容：

何谓“卖场”

何物：销售商品的地方。

何为：为顾客提供方便挑选和购买商品的场所。

何时：随时。

何人：全体店员。

MUJIGRAM中的所有项目，都会在开篇首先介绍上述“何物”、“何为”、“何时”、“何人”四个目的后，才进入具体说明。

或许会有人认为“这种小事何必写出来呢”，但正是那种单方面的臆断，才会培养出依赖个人经验和直觉的氛围。

有很多人以为所谓沟通“只要说了就能明白”，但事实上，就算说了，可能也无法传达。

笔者认为，只有将其白纸黑字地明文化，才能让员工产生意识。此外还需反复传授，才能达到真正意义上的“精通”。

“发现隐藏的浪费+提高生产力”之法

制作指南，基本在于以部门或团队为单位将日常的业务彻底审视一番。

并非独自一人，而是由几个人共同讨论每一项业务，从中淘汰不必要的部分。这是从下至上制作指南的益处之一。

或许有人会烦恼不知该从何下手，彼时只需将自己的日常业务重新审视一番即可。

作为营业人员，可以从“打电话预约”开始，将交涉时的业务加以细化，整合为“商谈时说些什么”、“本公司商品和服务的说明”、“同行业其他公司的比较”、“听取交易方的要求”等内容。

随后将其明文化，让所有营业人员都能做到以上内容。

此时不该洋洋洒洒地对业务大书特书，而应该检查：

①那个业务真的有必要吗？

或者，

②有没有不足之处？

只要抱有这样的意识，就会发现平时无意识间完成的业务中也存在着许多浪费时间的细节。

例如以往每天要检查好几遍的邮件，只要规定了查看次数以及回复时花费的时间，就能大大缩短检查邮件的时间。

看完邮件不马上回复，而是拖到后面再做，就不得不重复两次同样的工作。尽管只是很琐碎的作业，但这种浪费一旦积累起来，很可能就会侵蚀掉大量工作时间。

在无印良品店铺，过去曾经频繁进行补充卖出货物的“上架”操作。

于是指南规定，增加热销商品的上架数量，再把销量欠佳的商品上架规定为每天一次，就成功减少了上架次数，让现场店员能够完成其他工作。不仅如此，还增加了热销商品的营业额，有效提升了营业总额。

如此，仅仅是重新审视了一项作业，就达到了提高生产力的效果。

你的工作方法是否已更新至“最新版”？

工作其实是有生命的“生物”。它每天都在变化，不断发展。

“今天的工作方法”不可能到下个月还是最好的工作方法。

只是有很多时候，人们一旦决定了工作方法，就满足于此，很久不再重新审视。

由于制作指南需要耗费许多劳动力，很容易产生“守护”的念头，即使有新的问题报告上来，一般也要过好几年才开始着手改善。

同时，这也是指南到最后被抛到一边的最大原因。

因为好不容易决定下来的工作方法很快就不再适合后来的商业环境和工作现场了。

指南从不存在完成的一刻。无论如何拼命制作，其内容到达某个阶段后就会开始落伍。

为此，随时保持更新就成了非常重要的工作，至少每月要重新审视一遍原有的内容。

配合新商品入库的时机，无印良品每月会向卖场发出两次商品展示的指引。现场店员在依照指引着手工作时，若产生“这样会给客人拿取商品造成不便”的问题，或者想到了更好的摆设创意，都会上报到本部。

本部接到汇报后，一旦决定采用，就会录入MUJIGRAM，要求全体店铺统一执行。如此一来，创意就成了现实的方法，同时也逐渐成为工作的基准之一。

而实施改善就是其中的关键。

若一年提交一次改善报告，经过研讨后做出回应，就已经错过了改善的时机。出现问题后应该马上应对。为了让员工保有这样的意识，最好让指南也每月更新一次。

无印良品设有统一管理指南的部门，因此能够随时应对，在部门级别，只要规定领导者或某个员工来负责意见收集，想必也能实现及时应对。

在如此反复的过程中，指南就汇集起了效率更高的工作方法。

为了让每位员工时常检讨自己的工作方法，也应该每月进行一次自省，将改善点总结出来。指南并非单纯的参考物，而是亲手去制造的东西。一旦产生了这样的概念，想必就能让每位员工改变自己对工作的态度。

进一步说，若能时常改善自身，也就能紧跟时代的变迁。

每一年，顾客的要求都会发生细微变化。修身服饰刚流行没多久，说不定潮流又转向了能够掩饰体型的宽松风格，这种需求的变化是不断发生的。

为了在市场上一直占据有利地位，一个最重要的守则就是提供比市场需求变化快上半步的商品和服务。不能太超前，可是一旦滞后，也会导致滞销。

为了把握那种微妙的时机，顾客之声成了最重要的情报源头。只要顺应顾客之声不断完善指南，就能形成紧跟时代变化的机制。

指南的更新是让工作机制一直保持“最新版”的不可或缺的工作。

为何要“与全体员工共享商谈记录”？

读到这里，或许还会有人认为“我们部门不需要指南”吧。

不过，指南是一种管理工具。只要持有这样的想法，则无论什么行业什么部门，都会需要这样的东西了。

无印良品本部有一本称为“业务规范书”的指南，其厚度达到MUJIGRAM的三倍以上，足有六千六百零八页。

在公司本部，各个部门分别负责什么工作，其他部门根本一无所知，简直就像暗黑大陆一般的存在。而让那些暗黑大陆明朗起来，则是指南的使命。

开始制造MUJIGRAM不久后，公司就着手了本部业务的重新审视。业务规范书的制作方法与MUJIGRAM一致，即汇集诞生于现场的智慧，并定期予以更新。

例如广告和商品开发、店铺开发等部门，很容易被认为是不需要指南的地方。

可是，只要考虑到指南的目的之一是“让所有人都能完美继承工作内容”，那么，一切事物就都成了制作指南的素材。

举一个例子，店铺开发部将名片管理写入了指南。

这么做的目的是让经常与交易方会谈的课长统一管理名片册，使交易方信息检索的效率大幅提高，并实现信息共享。其中还加入了“在备注栏中写入名片持有人的特征和印象”等数据录入的具体方法，这样一来，无论由谁接任课长一职，都能进行同样的管理。

此外，指南中还规定将商谈记录由部门内部全体成员共享。

商谈无疑是让人最想据为己有，为自身积累经验的工作，但那样一来，工作就成了自我满足的道具。

只要稍加思考为了谁而商谈，为了什么而进行商谈这些原始目的，就能得出为了组织，甚至是为了光顾店铺的客人这一结论。这样一来，那些信息就有必要进行公开，成为组织的智慧积累。

公司同样为此制定了一份统一表格，指定商谈日期地址、商谈内容等录入方法，最重要的是商谈内容的记录。若录入内容出现错漏，一同参加商谈的人员还能进行修正。这样就能保证信息的真实可靠。

本部制作指南基本上是分部门进行，但还是需要一个统一的机制。

若单纯由每个部门独自负责，就无法检查是否真正做到了可视化。一旦部长更替，之前所做的指南就变得毫无用处，业务因此无法继承，这种例子并不少见，并且会让指南失去制作的意义。

为了防止上述情况，最好成立一个统一管理指南的部门，由非部门从属的第三方来跟进业务交接过程。无印良品设置了专门部署，当员工出现违反业务规范书的行动，就由该部门负责人来询问事由。以此巩固业务基础后，即使发生岗位变动，也能保持工作顺利交接。

“把七千件投诉降低为一千件”
的风险管理法

无论哪个企业，每天都会接到投诉，甚至在公司内部也会因为沟通不足而发生各种各样的矛盾。

只有让企业整体共享这些失误和矛盾，才能将其转化为正面力量。

MUJIGRAM中，仅仅是“危机管理”这一项就单独编写成了一本指南，同时在业务规范书中也收录了与“风险管理”相关的指导。

特别是在这个注重企业遵守法规的时代，无印良品也专门设置了法规委员会，创立起严格的应对机制。

将风险管理进行指南化，关键在于加入“具体事例”和“应对例”。

许多企业和团体都制定了与法规相关的指南，但多数都只说明了公司下设投诉窗口，规定不得出现性侵犯和权利侵犯，不得随意利用隐私信息等内容。若只是为了向外部人员展示“本公司很注重这方面的管理”，那样或许就足够了，但很明显，那并没有成为公司内部风险管理的指针。

与其他指南一样，为了让读过的人能够做出正确应对，必须明确说明什么样的场景该做出什么样的应对方法。

例如在MUJIGRAM中，针对顾客投诉的情况，就规定了五种即时应对的方式：

①一定程度上的道歉；②仔细聆听顾客的声音；③记录要点；④把握问题关键；⑤重复投诉内容，并在各个项目下注明了“不找借口，完整听取顾客阐述”、“忠实记录顾客的态度及用词”等注意点。

投诉的最终处理会由店长来进行，但最初的应对方法必须保证全体员工都能掌握。就算负责应对的是新人店员，对顾客来说同样都是无印良品的员工，也同样肩负着作为员工的职责。

就算是与顾客没有直接接触的部门，想必也会与交易方发生矛盾。

在业务规范书中，像服装杂货部等容易与交易方在签订合同时发生矛盾的部门，都制作了一份有关风险管理的指南。

有的领导者在部下出现失误或引起矛盾时，可能只会用“下次要注意”这么一句话草草带过。其后，就算那位部下会注意不再犯错，他的其他下属也可能会犯同样的错误。

发生失误和引起矛盾时，不该把重点放在寻找肇事者追究责任上，而应该利用那些信息作为反面教材，防止同样的失误和矛盾再次发生。为此可以将矛盾事例归档进行统一管理。

无印良品建立这样的体制后，二○○二年下半年一度飙升至七千件的投诉便开始直线下降，到二○○六年上半年以后，已经减少到了一千多件。

笔者认为，这就是对容易重复的投诉防患于未然的成果。

用指南“培养人才”

笔者在西友担任人事课长时，曾听上司说过：“松井君，财务部的员工要独当一面，得花上十五年呢。”

他的意思是“财务这一工作主要可分为商品会计和财务等四大块内容，要全部经历一遍，需要花费十五年时间。”

那样一来，被分配到财务部门的人，直到退休都只能积累财务的经验。进入公司十五年，好不容易学会了所有财务工作内容时，已经成了四十多岁的中坚员工。

彼时若将他们调动到营销或商品开发这样截然不同的部门领域，肯定就一无是处了吧。因此，他们将来的出路只有到相关公司去担任财务工作。

这样一来，就无法实现人才流动，组织也会因此僵化。

同时，这一构造还是酝酿部门小团体的温床。

财务部的人只想维护财务部的利益，销售部的人只想维护销售部的利益，这样就无法带动公司整体发展壮大。为了消除那些恶习，就有必要创立一个促进人才流动的机制。

完全掌握工作内容之所以要花费十五年时间，完全是因为他们处在一个上司向部下口授工作方法的所谓“口传世界”。

笔者决定将其明文化。

笔者想将那种十五年才能出师的工作转变为即使是新进员工也能部分掌握的工作。尽管这种想法受到了耗时长久才彻底掌握方法的员工们所谓“那么短时间不可能学会”的反对，但笔者还是没有妥协。

最后制作出来的业务规范书，光是与店铺相关的会计部分就划分了十一个项目。

其中详细记录了信用卡和现金支付时的处理方法，新店开张时所需的应对方式等。负责财务的人员就能够参照业务规范书完成工作。

这个机制建成后，财务人员能够在短短两年时间内初步掌握所有工作。仅需五年就能达到独当一面的财务人员水平。

换句话说，指南使人才培育的效率大幅上升了。

如此一来，负责人发生岗位调动时就能够顺利完成交接，部下在不知如何判断时，就算上司不在场，也能根据指南的指引采取行动。

想必职场中常会发生课长与部长的指示有分歧，导致部下不得不把同样的工作重复多次的案例。为了防止那种现象，只要将部门内部的方法加以统一，就能保证工作的顺利进行。

用指南“培养能够培养人才的人”

向新人讲解工作内容想必让许多人伤透了脑筋。新人教育是对传授方的一个重大考验。

MUJIGRAM同时还被用于无印良品员工的人才培育。

接待顾客的方法、折叠服装的方法、店内清扫的方法等这些基本作业的意义和顺序都在其中得到了详细说明。或许在同类的客户服务业和零售业中也存在类似的指南。不过，MUJIGRAM并不仅止于此。其中还加入了“销售人员TS（培训系统）”这一专为指导员工之人制作的指南。

这就是将“如何培育”明文化的产物。

例如在传授新进店员“折叠”（陈列服装时的折叠方法）方法时，规定了“①讲授目的和需要达成的目标；②使用实物解释要点，并在示范后要求新员工实践”的顺序方法。

这个指南的目的何在呢？

其目的就在于“无论由谁指导都能得到同样的结果”。

无论什么企业都会存在由于负责指导的人不同，而导致同样的工作出现不同的处理方法，或者传授内容出现遗漏的现象。为了防止那种现象发生，让所有店铺的所有员工都能掌握同样的知识和能力，必须为指导者们准备“指导专用的教科书”。

有了这样的指南，就算头一次站在指导者立场上的人，也能清楚知道自己该传授什么，如何传授了。

在一般企业里，想必也有OJT一类的新进员工教育。

但也经常发生负责人不知该如何教导，导致培训完全得不到效果的案例。

既然每年对新进员工进行的教育内容都是一样的，为何不制作一份培训人员专用的指南呢？那样一来，所有新进员工都能把握公司理念，也能获得统一的工作方法指导。

一旦站到上级的立场，就会有人提出不满——为何自己的工资没涨，却要照顾部下呢？此外，就算指导者想尽方法进行指导，被指导者若没有长进，往往就会怪罪指导者“教导无方”，这样很可能会使指导者的热情下降。

若不单纯依赖指导者的热情和能力，从一开始就规定好指导方法，想必也能消除上述不满。

只要让指导者意识到指导也是业务的重要一环，就能消除他们心中“奉命行事”的消极情绪。换句话说，机制还能提升员工的积极性。

“可视化→递交提案→改善”的循环

无论将指南制作得如何精良，若不善加利用只能“画饼充饥”。

只有在全体员工使用之后，才能开始血液流动，发挥它应有的机能。

那么，此前也几次提到的“血液流通的指南”究竟是什么样子的呢？

以具体事例来进行说明。

在无印良品担任店长需要一定的资格许可。也就是卫生管理者、防灾管理者等八项资格。以前这些资格许可是在员工成为店长后再获取的。尽管获取资格本身并非难事，但成为店长后现场的工作更加繁忙，很难抽出时间去进行培训。

几年前有员工提出改善方案，说这些资格何不在成为店长前就完成考核呢？还有人提议，升任代理店长后都会接受成为店长前的培训，不如在其中也加入所需资格的培训。

公司接受了那个提议，现在，代理店长完成培训后，都会同时取得担任店长所需的资格许可。

就像这样，指南的制作过程让至今为止都潜藏水底的业务问题显露出来。根据员工的意见和提案，一点一点进行改善，让以往的工作方法变得更加合理。一旦这样的循环产生，机制就拥有了血液流通。

此外，若领导者不率先使用指南，就无法让机制在组织中扎根。

因此，无印良品每月会组织一次店长考试，目的在于让指南渗透至店铺和现场中。

领导者没有掌握的事情，其下的员工自然无法掌握。若领导者不加以活用，指南就称不上拥有生命力。

在机制的创立过程中反复改善，就能使工作效率不断提升进化！

选择“结果正确的道路”

本章具体介绍了使无印良品实现V字恢复的指南秘密，在这里还要提出最后一点注意。

需要注意的是，仅用一两个月紧急制作出来的指南没有一点用处。无印良品的指南并非今天读完这本书，着手制作指南，明天就能派上用场的方法大全。

如上所述，只有在不断改善、不断忍辱负重地尝试后，用很长一段时间使其踏上正轨，才能让指南真正派上用场。

笔者当初决定制作MUJIGRAM时也曾想过以模范企业的指南为参考。认为只要看了其他企业的指南，将无印良品与之不同的部分稍作改动，加入本公司独特的内容就算完成了。

于是，笔者先去研究了岛村时尚中心的指南。

岛村每年都会接到公司全体员工高达五万件以上的改善提案，并对其逐一检讨，每月更新指南。堪称三年一换新的、活用度极高的“活的指南”。

笔者认为“这个不错”，回去后马上仿照岛村制作了一份指南，但在现场却很少能够应用。

为什么呢？

答案很明显，因为是不同的公司，所以一切情况都是不同的。

销售的商品及数量、员工数量、合作对象、店铺大小等，两家公司没有任何相同之处。这些关键因素的不同，自然要求有不同的指南。

岛村将公司最优秀的资深员工的工作方法收入了指南中。所谓资深员工，自然具备了常年培养起来的工作诀窍和智慧。

岛村花了大量时间制作出的指南，换句话说，就是岛村自身的特色产物。如果将其直接导入无印良品，根本不会起到任何作用。

指南并不仅仅是将业务标准化的工作指引，更是将企业文化和团队理念融合其中的精神指引。甚至可以说，指南充当了连接二者的桥梁作用。

也就是说，就算要花费大量时间，也必须从零开始一点一点将属于本企业的指南制作出来。MUJIGRAM也是花费了五年时间才真正踏上了正轨。

只有经过长途跋涉，才能觅得真理。

这是笔者一贯的信念之一，迷茫之时，就算前路艰辛，也要选择结果正确的道路。

指引指南的制作绝不能算轻松，但一定能实现团队的变革。只有坚信这一点，才能最终获得成果。

Chapter Three

强化企业的“简单、明了之事”
———从“他人”与“他企”中借鉴

“遵守时限”、“收拾垃圾”
——优秀员工的条件

行走在行业最前端的企业都有一个共同的特点，其内容非常简单。

“认真打招呼”、“随手捡垃圾”、“遵守工作时限”。

这些都是小学生在课堂上学到的做人的“基本守则”，而强大企业的共同特征就在于，他们让这些道理渗透到了每一名员工心中。

遵守做人的基本准则，在此基础上创建组织的风气和企业文化，并以此为最终堡垒，保证组织的延续。

各位读者的公司是否遵守着这些基本准则呢？若没有遵守，那就是一个危险信号。

无印良品出现业绩恶化时，公司员工的“基本守则”也随之崩坏了。

因此，为了让员工们亲身了解这些基本守则，公司将其定为每个月的目标。

不仅是向员工宣传目标，公司还成立了内部管理·业务标准化委员会这一部门，专门检查员工执行目标的情况。并且还会在全体员工会议上报告检查结果，促进达标率的提高。

这是现在正在运作中的机制，想必今后也会一直持续下去。因为若不时刻提点，人们就会因为工作忙碌而忽略了最基本的准则。

就算被员工嫌弃，决定了的事情也要贯彻到底，这是每个领导者必须具备的行动力。

若各位读者正在为手下部门和团队的指导所烦恼，何不首先贯彻这些基本准则呢？

完成营业额目标，削减成本，领导者必须面对的课题无疑是很多的。可是，若在基础不牢的地盘上建造城池，最后只会被轻易攻陷。

虽然感觉绕了远路，但只要打稳基础，再考虑提升业绩的策略，必定能够建立起一支根基稳固的团队。

为何“认真打招呼”便能“减少不良品”

打招呼是对话的基础。

笔者每天早晨出门散步，都会跟每个碰面的邻居道声“早上好”。

有的人会与笔者简单交谈几句，也有的人会直接无视。从这些简单的举动中，就能看出一个人的本质。

在无印良品，不仅仅是店铺，连本部也贯彻了“打招呼的习惯”。

公司内部会每月设定一个目标，张贴在布告板和电梯间里，有时还会将强化打招呼习惯作为本月目标。

彼时包括我在内的公司管理层就会轮流担任“招呼专员”，在电梯间内率先向清晨到公司上班的员工打招呼。

此外，公司还向各部门领导派发打招呼的确认表格，在每天下班前让属下自我汇报完成情况。

之所以不由部长单方面评价，而采取了自我汇报的形式，是为了不让员工产生“被迫行事”的感觉。

“工作基础自我评价”确认栏

因为笔者认为，“被迫行事”感觉强烈的工作无法让员工真正领会精神。因此过度严格的“强迫执行”并非良策。

或许有读者会疑惑，为何要在这个节点探讨“打招呼”的问题，那是因为笔者考虑到了团队的信任关系。

假设有这么一个团队，迟迟无法达成目标。那这个团队的根本问题不在于“能力”。多数情况下，其主要原因都在于员工之间缺乏交流和信任。

处在这样的状态下，无论施行怎么样的改善方案，都无法成长为一个能够胜利的团队。

与其对部下发表长篇大论，不如贯彻上班时的“早上好”和下班时的“您辛苦了”。仅仅是这么短短两句话，也能巩固团队的信任关系。

要创建一流的企业和一流的团队，必须从每天的小事做起，比如彻底贯彻执行打招呼的习惯。最重要的是不能光向下属发出指令，必须由领导者率先行动。

某次，笔者到外部董事酒卷久先生担任社长的佳能电子某工厂参观学习。

工厂位于埼玉县秩父市，环境清洁纤尘不染，每位员工都积极完成自己的工作。工厂的团队合作力超群，一旦发现不良品马上停下生产线，全员上阵探讨不良品出现的原因。

不过，据说这个工厂以前并没有现在这样良好的局面。

当时工厂员工多数都是泰国、菲律宾、中国等地招聘的派遣劳工，还有很多人不懂日语。

佳能电子采取的是单人或小团队进行单一制品生产的体制（单元生产方式）。若将语言不通的人组成一个团队，就算产生“有点奇怪啊”的想法，也只能直接交给下一环节的负责人，这就成了酝酿不良品的温床。

不过，因为一个很小的契机，员工们的沟通变得频繁起来，那个问题就渐渐解决了。

从某个时期开始，公司管理者每天早晨都会站在工厂入口向来上班的全体员工齐声问候“早上好”。员工们也渐渐地开始积极回应他们的招呼，不久后，工厂的员工之间也形成了一边交流一边工作的氛围。

其后，每当员工感到“这里很奇怪”时，都会不需要任何人指示就自觉停下生产线，其他员工也自然而然地聚集起来探讨问题原因……其结果就是，工厂得以在一开始就发现问题并查找原因进行修正，而且还创造了连续半年不良品率为零的佳绩。

早上打招呼这一简单的沟通，最终得到了大幅降低不良品发生率的结果。

培养富有行动力的企业该怎么做？回答很简单，就是要专注于“改变企业风气”。

所谓企业风气，换句话说就是公司氛围，亦即企业文化。

一旦形成其他企业难以模仿的风气，无疑就能成长为任何时代都能留存下来的强大企业。常被拿来作为强企模范的丰田和本田公司，也是因为构筑起了稳固的风气，才能在经历风波后依旧保有东山再起的实力。

改变企业风气并非困难之事。

只要能理所当然地做到打招呼和主动捡拾地上垃圾这种理所当然的小事，就能重生为最强大的企业。

对部长甚至社长也以“先生”来称呼

各位读者在公司是如何称呼属下和后辈的呢？

或许有很多人对男性会称其为“喂，某某”，对女性则称其为“哎，小○”吧。

而对领导者，一般会称为“某某课长”，“某某部长”吧。

无印良品规定，公司所有员工都要互称对方“先生或女士”。

对部下要称“先生或女士”，对上司也称“先生或女士”。当然，员工们管笔者也叫“松井先生”，而管社长金井叫“金井先生”。不管是会议等正式场合还是私下交谈，那个称呼都是不变的。

在大多数组织和部门里，都会对属下或后辈直呼其名。

身处理所当然直呼其名的位置，诸如会长、社长、专务、常务、部长这样的等级感就会非常强烈，无形中制造出对上司不敢有微词的氛围。

这样的团队确实能发挥出“某种强势”。像学生社团一般，对上司或前辈的话口口称“是”，唯命是从的团队对领导者来说的确很好驾驭。

不过也常有人说，这样的组织有一定的局限性。自上而下的组织构成会形成下属不愿主动工作的风气。下属们会成长为只懂等待命令的人，还会因为害怕责备而隐藏自己的错误和工作中的矛盾。

只是单纯要求“对上司直抒意见”，也很难成功改变那种氛围。要实现改善，必须彻底改变“上下关系”的存在方式。因此，无印良品就决定贯彻无论对谁都称呼“先生或女士”的政策。

若对下属直呼其名，容易导致单方面的交谈。单方面的交谈有一个弊端，就是无法得到下属发现的问题、课题以及不满。只有建立双方能够彼此沟通的对话方式，才能最终得到来自现场的重要信息。

称呼“先生或女士”不仅仅是为了“改善公司内部交流气氛”，同时也是为了“改善信息·意见的交流气氛”。

就算不是直呼其名，一个彼此称呼“小○”或使用昵称的团队也会让人感到不安。

使用那样的称呼方式，就会变成好友圈或大学社团那样的团队。那种团队中培养起来的并非信任关系，而是熟人关系。

要培养拥有行动力的团队和部门，重点在于培养相互尊敬、相互信赖的风气。

上司对下属称“先生或女士”相比执行起来比较简单。

那么，自己被称为“先生或女士”又如何呢？

若身为部长、课长级别的领导者无法适应连新员工都能直呼自己“先生或女士”，就等同于制造了一道壁垒。那样的心态会导致组织沟通困难，形成人人自危的风气。

提案书的印章“最多只能有三个”

企业规模越是庞大，决策的流程就有可能变得越长。

首先文案负责人要盖章，接着由课长和部长盖章。随后还要通告财务部和法务部、人事部、系统管理部等部门。等交到最终裁定者手上时，通常已经被盖了十几个印章。

无印良品也曾有过一个文案上要盖满七八个印章的时期。

例如向店铺发送日报和业务联络文件时，除了发行部门的负责人和课长、部长之外，还要由负责全体店铺的销售部门负责人盖章。

除此之外，当联络事项涉及配送业务时还要经过物流部门，涉及发票时要经过财务部门，涉及办公用品时要经过总务部门，如此这般，根据事项内容的不同，还要到各个部门分别盖章。

为了盖章，文案负责人不得不拿着文案辗转各个部门，若负责人不在，工作就被迫中断。若负责人离开公司外出，还会导致文案负责人不得不数次往返，极度缺乏效率。甚至出现了文案发行到送达店铺中间间隔整整两天的情况。

于是笔者提出，何不将盖章数限定为“销售部门负责人，主管部门负责人和具体文案负责人”这三个环节呢，随即遭到了公司内部的反对。

“至少要增加为五个，若关系到开店计划，必须让人事部门也获得信息，否则无法安排招聘。”

“我的部门也要得到信息，否则很难办。”

如此这般，大家都希望得到那些“信息”。

这是希望事先得到相关部门首肯的主管部门的防范意识，和本部门也希望拥有一定权限的地盘意识的表现。若放任这种情况发展，就会导致员工只重视本部门利益，使公司成为“次优主义”的温床（本书第166页亦有提及）。

更重要的是，那样会过分延长文案审核的时间，难以发挥团队行动力。

于是，笔者最终决定“盖章不能超过三个”。

而现在更是采取了进一步提高效率的措施，将本部和各个业务部门用内联网链接进行交流，不再需要层层盖章。当然，现在依旧存在部分需要批准的文件，但公司也把盖章人数限制在了最低程度。

由于缩短了决策流程，使公司内部形成了雷厉风行的工作风气。

此外，只有提案部门负责执行，一旦效果不佳，也能迅速明确问题所在。这就避免了文案上排列着一长串相关部门负责人的印章，只能得出所有部门都要负责任的泛泛结论。

要发展能够敏锐应对市场变化的组织，必须拥有决定权持有人迅速作出决策，并能够迅速执行的机制。

“从他企借鉴”智慧

无印良品正在施行的机制几乎全都由其他企业借鉴而来。可以说，公司内部根本不存在独创的机制。

公司彻底将智慧的来源放在其他企业之上。为何要以参考其他企业为基准呢？那完全是基于“同类人群再怎么讨论研究，也无法得出新的智慧”这一事实。

二○○四年，无印良品实现了V字恢复，营业额和利润都处在绝佳状态。

在这样的情况下，公司开始重新审视原本重视人情和工龄的人事制度。将以前多种多样的福利制度重新整合，转化为根据实际业绩进行评估并予以实际奖励。公司在这方面投入的资金与以前毫无变化，却遭到工会组织的强烈反对，质疑“为何公司业绩好转，员工福利反而变差了”。

听到这样的意见，笔者意识到了危险的萌芽。那是只有在企业的业绩良好时，才会出现的业绩和经营异动的征兆。

于是，公司开始了名为“30%委员会”的计划。这一计划的目的是将当时占据营业额比例约34%的销售管理费用削减为30%。其结果就是，公司实现了每年五十四亿日元的成本节约。

该30%委员会的委员长由笔者亲自担任。会议定于每周二进行，从二○○四年八月开始，一共召开了二百八十次会议。

议题涉及降低成本的所有方面。从减少加班到节约办公用品，再到店铺租金和内部装潢的重新审视，甚至包括若不全面改革无印良品机制就无法实现的大规模调整，总之无所不包。

可是，计划刚开始时不仅没能削减销售管理费，反而使其增加了不少。甚至在公司全体管理人员和相关部门员工集体出动努力检讨原因之后还是没有改观。

这就是“同类人群再怎么讨论研究，也无法得出新的智慧”的实际案例。

身处同样的环境，只能接触到同样信息的人们，就算思维再怎么新颖，也有其局限性。

因此才要从不存在同类人群的“外部”寻找智慧。

“外部”也存在着许多拥有优秀经营能力的人。

当时内衣制造商黛安芬的“早会”恰好在业内成为话题，笔者也去学习了一番。时任社长吉越浩一郎主持会议，员工在高层领导面前公开发表自己准备的提案，并当场决定是否采用。若被否决，则有一天时间修改议案，第二天再次发表。大约五十个议案在短短一个半小时的会议上迅速定夺，确实给人一种雷厉风行的印象。

笔者不禁感叹“这是只有吉越先生才有能力主持的会议啊”，同时得到了许多值得参考的信息：①一定要划定时限；②尽量保持资料简介；③尽早做出裁决等等。

同时，公司马上将能够学习的要素，诸如“会议最后一定要规定完成时限”、“不浪费过多时间制作会议资料”等加以吸收。

借鉴的成效非常显著，如果只专注于在公司内部进行讨论，我们恐怕永远都得不到那样的“智慧”。

从“何处”获取灵感，这一点也十分重要。

当初无印良品还参考了许多“超大型企业”。因为考虑到之所以能让企业成长到那种规模，其中必定有着自身的诀窍。

可是经过实际的交流，笔者发现，真正的诀窍并不存在于大企业中，而存在于所谓的“中小企业”、“创业型企业（领袖色彩极强）”以及“销售管理费用低廉的企业”中。比起经营与现场之间隔着巨大鸿沟的超大企业，那些一直维持着现场行动力的中小企业才更能挖掘出具有实践性的诀窍。

当然，其他企业的诀窍不一定能直接套用在自己的组织上。

上述岛村公司的案例说明，由于组织文化和构造以及员工技能的不同，参考时抓住其他企业诀窍的关键点，将其“翻译”为能共运用于自身组织的诀窍，这一能力也是极其重要的。

在借鉴其他企业智慧的同时，就会意识到自身还有许多亟待改善的地方。因此，更应该放弃内向的视角，把目光转向外部，才能寻求更进一步的发展。

与其他企业进行“透彻的”交流

笔者经常碰到好几辆大巴载着几十位高管人员，前往明星企业工厂参观学习的情景。

这样的“视察”就算重复几十次，恐怕也无法学到什么。充其量只能发表一下“真是个好工厂”的感慨。

从其他企业学到的经验，若不投入现场，则没有任何意义。为此，仅仅是上层人员的交流是远远不够的。

要实现透彻的交流，必须创造让现场负责人能够沟通交流的环境。

比如开展跨企业研讨会，并构筑起会后聚餐能够尽情交流的个人关系。这样一来，就能创造出当一名采购人员在系统问题上遇到困难时，往往能够想到“不如找他商量商量”，并打电话联系其他企业相关负责人进行商讨的环境。

公司到现在仍会定期邀请其他企业成员开展学习会，或前来为公司员工进行演讲。像波路梦的吉田康社长、家居超市CAINZ的土屋裕雅社长、POINT服饰的福田三千男会长兼社长等等，一些活跃在第一线的高管们给公司员工发表了极具启发性的讲话，让我们学到许多直接接触事物本质的道理。

笔者曾多次向员工们提及“本公司的常识是其他公司的异端”，督促他们时时刻刻对自己的日常行动持有疑问态度。

若不把目光投向外部，就无法把握自身的位置，因此也就难以察觉亟须改革的问题所在。

笔者曾在某次学习研讨会上偶然碰到一个话题，就是商品的吊牌种类。这一话题起源于岛村公司专务的提问：“贵公司的商品吊牌有几种？”

吊牌就是价格标牌，无印良品还会在吊牌上注明商品名称和商品的“由来”（为何制造该商品、其材料和机能、对环境的影响等）。当时无印良品的服装文具等商品综合起来，一共有二百零三种吊牌。岛村虽以服装为主，却也同时销售着其他各种商品，可是，他们仅用三种吊牌就管理了种类繁多的商品。

得知这一情况后，笔者才终于意识到原本认为理所当然的二百零三种吊牌确实多得过分。这正是本公司的常识是其他企业的非常识的最佳例证。

由于每种吊牌的尺寸和设计都不尽相同，更是增加了不少成本。并且还与国内外多达二十七家吊牌供应商保持着合作关系。

对无印良品来说，吊牌就是“商品的脸面”。因为要在吊牌上体现出无印良品的商品特色，便没有一个人想到要从这方面着手改革。

可是为了实现改革，即使是圣域也要勇敢踏足。

笔者请当时负责商品的常务重新整合吊牌系统，最终将种类减少为九十八种，合作供应商也集中到两家公司。由于订单数量增加，制作单价也随之降低，最终仅仅是吊牌一项，就削减了50%的成本，总额达到两亿五千万日元。

为了得到新创意，必须时常保持谦逊，保持自己并非全知全能的认知。

要充分意识到自身和组织中潜藏的“理所当然”的想法，将视角从内部转向外部，寻求刺激突破自己的局限。

被誉为经营之神的彼得·德鲁克也曾说过：“人类社会唯一不变的就是变化。无法自我革新的组织，将无法在未来的变化中谋求生存。”

变化乃是成长的源泉，若组织和团队固步自封，将会导致危及生存的严重后果。

想必有许多领导者都在努力让自己的团队或部门实现成长。与此同时，还有可能为成长情况不良的属下烦恼不已。笔者在担任社长一年后，也曾陷入过同样的烦恼。最终得出了这样的结论。

组织的成长取决于自身的器量。无论再怎么改变组织的机制体制，都无法超越其领导者的器量独自成长。

那么，积极创造使团队成员更多接触不同文化的环境，是否就该是领导者的使命呢？

以温水煮青蛙的方式渗透反对势力

人类拥有警惕变化的本能。

无论那是积极的变化还是消极的变化，人都会将其排斥。

所以一切改革和创新，都不可避免地会出现来自周遭的反对。

多数领导者面对团队和组织中的反对势力，可能都会选择反复劝说、努力寻找妥协之处，或利用权力和地位强行压制反对意见吧。

笔者对待反对势力，并不采用那样的方法。而是让其陷入“温水煮青蛙”的状态，让自己的观点慢慢渗透进去。

听到温水煮青蛙，很多人会产生不太好的印象。

因为普遍的解释如下：

把青蛙扔进沸水里，由于水温过高，青蛙会一跃而出，但把它放在冷水里慢慢加温，青蛙就会无法察觉温度的变化而最终被煮死。这个比喻常被用来形容像一锅温水的组织，由于无法察觉业绩和环境的变化，不知不觉就陷入了无法回头的绝境——换句话说，也就是渐渐衰退的组织。

其实，这个“温水煮青蛙”现象，应用在渗透改革反对势力时是非常行之有效的。

让他们在无法察觉变化的时候被缓慢渗透，只要使用这种不痛不痒的方法，就能在实行改革的同时不给团队成员带来任何不适。

例如制作MUJIGRAM时，公司就出现了不少反对势力。

笔者故意将反对势力任命为MUJIGRAM的制作委员会成员，使他们不得不以负责人的身份积极参与到指南的制作过程中。

这样一来，他们尽管一开始怀有“极不情愿”的心情，最终还是在自己擅长的领域中为机制的创建贡献了力量。

诸如“橱窗展示统一成这个样子比较简单易懂”、“把这个商品摆在这个位置应该更方便拿取”等等，个人掌握的工作诀窍很快就成了全公司共享的智慧。

此时，他们的身份已不再是反对势力。因为那是自己参与制作的MUJIGRAM，为了让指南得到活用，他们开始向现场宣传指南内容了。

随后，还将新进员工培训的教材全部统一成了MUJIGRAM。

刚刚在无印良品起步的员工都是一张“白纸”，能够毫无障碍地接受MUJIGRAM的理念和方法。

并且每年都使用MUJIGRAM进行新人培训，使以MUJIGRAM为工作基准的员工逐渐增多，自然而然地，组织的构成就发生了改变。

与此同时，还必须进行店长教育。

我在西友人事部工作时，曾经负责新人培训事务。

刚刚接受完打招呼和仪容仪表培训后，新人大体都能按照要求行事。可是几个月后再到店里一看，发现许多员工都怠慢了招呼方式和仪容仪表的要求。

经过一番考察，笔者发现，店长态度松懈的店铺里，员工的工作方式也会变得懒散。

最初极不情愿地遵守MUJIGRAM的店长，在经过本部数次指导后，也开始改变自己的工作方式。由于这项工作必须尽快完成，公司开始在其中发挥了一定的强制作用。

温水煮青蛙的方式十分耗费时间和精力，有人可能会觉得那样既麻烦又不实际。确实，笔者当初也不得不咬牙忍耐了三年。

可是如今回想起来，笔者认为，那其实是最为快捷的方法。

用权力压制反对势力，寻找不合理的妥协之处，这些都无法在真正意义上改变一个组织和团队。

只有让组织成员自然而然地表现出变化的趋势，才能称其为真正的变革。

让“干部稳定三年”！

过去七年间，日本相继更替了七位首相。

首相上任不到半年，在野党和媒体就会开始攻击内阁，公民支持率同步下降，执政党内骂声一片，最终迫其下野，一直如此循环。

就算再怎么优秀的人才，如此短的时间内都无法完成任何政绩。笔者认为，日本的政客肯定都选择了旁观者的立场，一心认定只要换掉首相，就能改变国家现状。

再将目光放回无印良品内部，笔者在出任社长前，单是服装部门的部长就在三年内更换了五次。三年，五人。简单计算下来，平均每七个月就更换一次人选。

当服装部门营业额开始下滑时，公司内部商讨业绩下滑原因，最终得出“是部长能力不足”的结论，结果就是不断地更换人选。

恐怕本书读者中也有许多部长和课长吧，想必这是让各位深感沉重的话题。

部门一旦出现问题，领导者就要负全责。确实，这种逻辑乍一看十分合理。可是，更换领导者并不能从根本上解决那个问题。

如果不断更换领导者，下一个就任的人就会担心自己也被炒鱿鱼，更加倾向于做出无功无过的判断。那样一来就无法实现根本性的改革，只能将问题不断推脱下去。其结果就导致了领导人缺失的体制。

我就任社长后，马上做出主要干部要稳定三年的决策。

这样一来，领导者就能以稳定的心态将各个部门的问题点总结出来，并进行彻底改善。

确定责任所在固然重要，但并非为了追究个人责任，而是为了从根本上解决问题。若领导者不能发现自身问题并加以改善，就无法成为一个具有行动力的领导者。

笔者刚成为无印良品事业部长时，曾向属下的课长们询问：“那家店铺的营业额为何那么差？”得到的回答是“那是‘人祸’，是因为店长的经营方式不好。”听到这样的回答，笔者不禁惊叹：他们根本没有理解问题的本质。

把责任推到别人身上，抱着事不关己的态度。拒绝将目光聚焦于问题本质，拒绝进行思考。这样是始终无法解决问题的。

对于产生这种意识的原因进行深度剖析，笔者最终得出了问题根源在于经常存在于罹患大企业病的企业中的“纵型结构”。

比如当时公司为强化“造物机能”设立了商品开发部、生产管理部和库存管理部三个部门，并分别配置了部长。本意在于让三个部门相互合作。

但事与愿违，这三个部门最终发展成了相互竞争的模式。

库存管理部为了减少库存，采取降价措施促销商品。如此实现了良好的库存管理，并在公司内部受到表彰。

另一方面，生产管理部的工作是工厂品质管理和使生产效率提高。因此，这个部门为了保持高效率生产，对复杂的商品表现出了不满情绪。

商品开发部则如上所述，为了酝酿热销商品而重复了许多错误尝试。

每个部门只考虑到各自的利益，使公司整体陷入了泥潭。

那与如今日本面临的行政纵型结构和偏重国家部门局部利益的官僚主义弊端如出一辙。在这样的情况下，各个部门会坚持自己的意见，互相推卸责任，迟迟无法达成共识。

于是，公司将商品开发部的MD（采购负责人）任命为首要责任人，并在其下设置库存管理和生产管理负责人。这样一来，在一名部长的指挥下，工作得以顺利进行。

一旦改变了纵型结构，就会产生横向合作，各个负责人同时产生问题意识，拥有了当事人的视角。只有在这样的情况下，才能最终建立起直接面对问题本质的体制。

提高下属积极性的一个方法

要创建具有行动力的团队，必须要求团队成员拥有高度积极性。

无需明言，缺乏干劲和积极性的成员是无法挑战经营难题的。

为了保证下属的积极性，提高薪酬是其中一个办法。但那只能暂时提高积极性，并不能持久。

提高下属积极性，保持团队和部门全体成员士气高昂的关键点有两个：

①让成员获得成就感；②沟通。

整合组织机制固然重要，但只是单纯改变机制，就像更新了硬件却没有更新软件的电脑，总有一天会出现不兼容现象。因此，同样不能无视每名员工的心（软件）。

那么，该如何让员工获得成就感呢？

最理想的方法是让员工对组织或团队产生尊敬之情。

例如，过去人们对西友的服装普遍持有“老套”的印象。因此，公司员工都没有购买西友服装的想法。连自己都无法满足的商品，自然不会得到顾客的青睐。若顾客不来购买，就无法提升业绩，结果就导致了薪资停滞不前。那样一来，员工对自己所在的公司就无法产生自豪感。

为此，无印良品一直致力于制造让员工自身感到满意的商品。

自己喜欢的商品，自然能挺起胸膛向顾客推荐。一旦得到顾客青睐，自己也会感到喜悦。

成就感并不只体现在数据和金额之中。正是那些看不到的喜悦和感动，才具有真正的价值。

若下属的积极性迟迟无法提升，就应该再次检讨公司是否提供了令自身满足的商品和服务吧。

维持积极性的第二个关键，就是“沟通”。

重点在于让传达流程保持简洁，认真回应员工的意见和行动。

假设有三名下属，若疏漏了对其中一人的信息传达，那个人就会心生不满。因此，给所有下属予以同等的信息传达待遇是基本守则。

无印良品公司内设有“晨会系统”。每天早晨，员工都会进入店铺开启电脑，当天的工作内容和目标营业额、通告事项就会自动出现在屏幕上。

导入该系统的理由是，若将晨会内容交由每个店铺自行开展，每位店长所传达的信息就会有出入，导致信息传达的不均衡。员工若没有及时收到重要信息，就会对上司和组织产生不满。

为了避免那种事情的发生，公司将晨会进行了系统化，使信息传播的渠道更为简洁了。

对无印良品来说，为了贯彻公司级别的交流沟通，可能需要用到系统化，但部门级别的交流，则可以用群发邮件来进行统一传达。

此外，无印良品还在进行“生产力翻倍，损耗减半”的WH运动（W=Double，H=Half）。这个活动也属于自下而上机制构建的一环，具体由各个部门分别制定改善主题，对获得成果的部门给予“松井奖”、“本垒打奖”等奖项，还会附带一定数额的奖金。

这就是对员工做出“我们看到了你的努力”这一回应的方法之一。就算不设奖励，只要注意给下属的工作做出评价，也能使沟通更加顺畅。这样一来，下属的积极性也就能够长久地保持下去了。

咨询顾问无法帮助重建组织

无论是经营战略还是人才培养，一旦公司内部和团队出现了无法解决的问题，许多领导者就会选择依赖顾问。

确实，为了新视角和新信息去与顾问商谈或许是有用的。可是，把机制的建设和组织改革的执行也交给顾问就不可取了。

无印良品业绩衰退的时期，公司接到了许多挂着顾问头衔的人的联络。连赛松集团的高管也介绍了不少顾问，总之数不胜数。但将机制创建等项目交由他们处理，结果理想的仅有那么一到两个人。

究根结底，就算从外部请来作战参谋，若公司内部人员无法驾驭他们，是无法得出理想结果的。

顾问的诀窍不一定就适合那个组织和团队。

顾问会在其本人擅长的专业领域内给出解决问题的议案，这是理所当然的。可是，那并不意味着他们接触到了问题的本质。

要让顾问真正活跃起来，说到底还是要跟公司内部具有行动力的领导者共同行动才可能实现。

即使顾问找出了问题点，最终决定是否要加以改善的还必须是领导者。在这个阶段，改革有可能会受到公司内部抵抗势力的反对，因此半途而废，也有可能领导者自身就否决了改革内容。

再者，一直依靠顾问来解决问题的组织，一旦遇到未知的课题，就无法自己想出解决对策，因为他们已经丧失了那样的风气和意识。

什么事情都要别人手把手来教，这样是始终无法学会独立的。必须要自己发现问题，自己思考解决方法，否则就不算掌握了解决问题的能力。

组织和团队的改革不该依靠外力，而应该依靠自身的坚持，将其贯彻到底。

迷茫时“选择最困难的道路”

原日本IBM社长椎名武雄先生曾说过这样一句话：“未来不可预测，也没有范本。”

所谓经商，就是每日不断做出新的决策。

并不存在绝对正确的答案，往往只能面对无论执行结果如何都只能“硬着头皮上”的场面。

投入大量开发费用的新商品和新服务反响不佳。那种局面应该所有人都曾经历过。要一直卖下去，还是马上撤出，每当面临这样的局面，很多人都会倾向于更简单的选择。

不过笔者却会刻意选择更困难的选项。

因为多数情况下，只有困难的选项中才隐藏着解决问题的本质。

能够简单执行的决策确实很有吸引力，并且能够迅速解决“眼前的问题”。可是，那样便只看到了问题的表面，今后依旧会重复同样的失败。

以前无印良品旗下有七家奥特莱斯店铺，笔者每年关闭一家，离开社长职位时将店铺数减少到了三家。

所谓奥特莱斯商品，就是集中销售情况不如预期或者过季的商品，统一降价后提供给顾客，以求减少积压库存的方法。

特别是服装行业，许多品牌和制造商都会采用这一方法来解决库存。

可是，无印良品却并不依赖那个方法，而是决定建立在当季将所有产品销售完毕的机制。

春季商品首先在冲绳开始上架，秋季商品则从北海道开始上架。服装杂货的物流费用并不高昂，在佐贺店铺中销售情况不佳的春季商品就转移到新宿店铺进行销售。仅仅是更换场地，就能瞬间销售完毕。

重要商品先在网店销售，这样便能提前预测销售动向。为了控制生产，还要通过EDI（企业内部交换商业合作信息的电子途径）与国外产地进行连接——这些努力和机制改革最后都会转化为企业竞争力。这样一看，就和利用奥特莱斯降价促销的企业截然不同了。

只有敢于涉险，才能开创未来。

各位在工作中是否勇于迎难而上呢？

除此之外，是否也鼓励下属勇敢挑战呢？

一个领导者，一旦失去了冒险之心，也就失去了领导的资质。

下属一味选择简单的方法，拒绝冒险，想必是因为其领导者平时只会做出那样的决策吧。若领导者自身一直坚持困难的决策，下属也就会勇于冒险，迎难而上吧。

不是改变性格，而是改变行动

有人在对下属实施“意识改革”时，会参考抽象的精神论观点，试图改变下属的性格和思维方式。

“你只要敢做就能成功”、“你干劲不足！”只是不断灌输这类意志论和精神论，是无法改变下属性格的。连自己的性格都不能轻易改变，要改变他人的性格，这本来就是不可能的事情。

那么，要如何改变下属的意识和思维方式呢？

笔者认为，只要改变行动，就能改变人的意识。

例如，无印良品内部设有区店长一职，除了自己的店铺，还负责指导该区域内其他店铺经营。一般来说，那是在企业中属于组长级别的管理人员。当然，每位区店长的性格个性都各不相同，其中也有刚上任时并不适合担任管理职务的人。

可是，无印良品并不会对那种类型的区店长进行培训或管理岗位心得传授。

而是为他们准备了能够在每天的工作中自然而然培养起适合管理岗位的行动方式的机制。

具体来说，就是让本部监察室的负责人与区店长同行，随时指导作为区店长必须采取的行动和工作。从区店长必须确认各个店铺的哪些情况，到店员的评价方法，逐一做出“这种场合请这样做”的指示。而且在区店长能够真正独立前，会一直陪同进行指导。

这样一来，无论让谁担任区店长，都能完成标准化的业务，发挥身为区店长的职责了。

不仅如此，一旦行动获得了结果，人们自然会产生适合该管理岗位的思维方式和意识。

俗语常说，“环境创造人”。

不应该一开始就把一切归结于性格和为人，而要具体改变人们的行动，使他们能够做出符合自身立场的思考。

为此就要创建基本机制，再将可以由个人来解决的+α部分交由他们独自判断，为员工保留发挥个性的空间。

若想让不爱说话的下属积极与人沟通，就要向他说明人际关系的重要性，无需谴责其积极性，只要准备让部下不得不每天与人打招呼的业务便可。

所谓意识的改革，并非改变人的性格，而是改变工作方法，这样就能自然而然地完成变革。

Chapter Four

此种机制“能让生产力提升三倍”
——避免“无谓努力”的方法

“让努力开花结果”需要一定的方法

面对工作的态度，最糟糕的状态就是像加入了少年棒球队的小孩子那样，一味地说：“我会努力的”。

在业余时间，那种说法或许可以行得通，但在职业领域，若光是努力而得不出结果，还是会被认定为能力不足。

就算是少年棒球的世界，若想成为投手，也要比别人加倍努力练习，积极进行跑步和肌肉锻炼——思考方法，策划获取那个位置的步骤并展开行动，否则是无法进入正选队伍的。

不能闷头努力，更为重要的是要以何种方法进行努力。

在商界也是如此。

无印良品内部也存在不少只会回答“明白了，我会努力”的员工。那样的人似乎只重视努力这种行为，而不会主动思考“要以什么为重点，采取什么样的步骤进行努力才会取得成果”。

无须明言，只有得到结果才能证明工作的价值。若一直努力却无法取得成果……那么，应该就是努力的方法出错了。

有一个最具代表性的例子。

无印良品于二○○一年引进了自动下单系统。

在那以前，卖场负责下单的人都能从工作中获得巨大的成就感。若自己下单时认为“会热销”的商品真的热销起来，自然会兴奋不已。为此，即使在打烊以后，还是会左思右想，寻找最佳的商品摆放位置，考虑哪种商品要何时进货。每天都是赶着最后一班电车回家的。

旗下的员工对工作如此自豪，公司自然感激不已。

可是，尽管员工非常努力，公司的积压库存却只增不减。不仅如此，还经常遇到想销售的商品在卖场缺货的现象。

针对这些情况，负责人都以“这个月下雨天比较多”或“销售情况比较不理想”这样含糊的理由蒙混过去了。

换句话说，公司的下单工作就俨然成为了一场“赌局”。

为此，公司特别引进了自动下单系统，只是在使用不久后，就接到了现场的抱怨。

因为一直以来看着下单负责人辛苦工作的员工，目睹了他们失去工作垂头丧气的样子，不由自主地产生了同情心。同时刚引进系统的时候曾出现过短时间的现场混乱，每每都会引来“这种活儿还是要人来干”的批评。

可是，最后结果如何呢——

下单工作的耗时大大下降了。

不仅如此，许多员工还能趁此机会挑战新工作，最终拓展了能力范围，也实现了自身的成长。

拼命努力进行下单工作的身影确实很让人感动，但若得不到成果，还是必须重新审视他们努力的方法。

在被“乍一看很必要的努力”所蒙蔽，不由分说地埋头苦干之前，应该先问问自己，“这种努力方法真的没错吗？”

将劳动力一口气
缩减为五分之一的“想法”

要如何创建使努力获得成果的机制，并进行运用呢？

老实说，那是十分困难的事情。

引入自动下单系统时也一样。一直以来单纯依靠下单负责人的经验和灵感完成的工作，一旦要将其转化为机制，就会引来：

“人们好不容易才培养起来的能力，怎么能用机器来代替呢？”

现场人员这样的不满，这一点，笔者是十分清楚的。

自动下单系统会根据实际营业额、市场走向、季节等关键信息预测单个商品的营业额，然后发出一周的订单。这是一种低于标准库存就自动下单的简单机制，完美避开了灵感和经验的介入。

尽管困难重重，系统还是渐渐体现出了成果。而且笔者本来就不是惧怕批判的性格，就算会下令改善系统，也绝不会心生动摇，回到原来的人工方式。

创建机制时，必然会遭受习惯旧有方式的人们的反对。因此最初那几个月必须忍耐。

即便是无印良品，也是在新系统“缓缓”渗透到现场之后，才最终作为一个机制扎根下来的。

最终，公司基本上已不存在下单工作，库存修正工作也从50%减少到10%。可以说，整体生产力也因此而提升了。可是，事实并不只如此。

更重要的是，一直以来依靠个人经验和灵感进行的工作被转化为数据积蓄起来。甚至可以说，每个人掌握的重要经验和灵感都被转化为机制实现了共享。

这正是工作的机制——而且是拥有血液流通的机制——带来的益处之一。

许多经营团队和部长、课长级人物看到下属“勤奋努力”都会感到欣喜。

许多企业里都能看到上司目睹下属连续熬夜工作的身影，夸奖他们“很努力啊”的场景。其实，那是无视了上述“努力方法”的态度。

那样生产力将迟迟无法提升，也无法实现高效工作。

这个样子，正在努力的员工也会感到遗憾不已吧。

身为一个领导者，就不得不思考“让努力得到结果的机制”。

找到原因的瞬间问题就解决了八成

例如营业部门业绩持续低迷。

思考商品卖不出去的原因时，大抵都会得出“卖的方法不对”这个结论，最后开始重新审视商谈方法和待客礼仪等问题。

可是，那真的就是问题的原因吗？

营业部门的员工无法成长，有可能并不是个人能力的问题，而可能是由于没将部分优秀营销人员的诀窍在部门内进行共享。

许多人认为没必要共享那些诀窍，或者不愿意共享，这其中就隐藏着问题的本质。

若试图以营销人员相互竞争的方式促进营业额增长，就无法让诀窍实现共享，使为业绩苦恼的员工更加意志消沉。若不改变那样的方法，就会导致大量无能营销人员的出现。

一个问题，必须找到最根本的原因才能解决。若不抓住问题的本质，一旦发生意外，也只能进行临时性的应对。

首先，需要将“问题可视化”。

若不能将问题可视化，那么可以断言，那并非员工个人问题，而在于组织的风气和机制。

若逃避问题可视化，就可能使员工产生“不想惹麻烦”、“自扫门前雪，莫管他人事”的心理。可是，若一直坚持那样的认知，就始终无法发现根本性的问题。必须有人主动深入，才能最终发现核心所在。

笔者就任社长时，服装杂货部门的销售状况十分低迷。要如何改善那样的状况呢？只有“可视化”。

首先将营业额数据可视化，进行透彻分析后再探讨解决对策。这样写出来各位可能觉得理所当然，可是，当时的无印良品偏偏就没有做到这一点。

无印良品光是服装杂货部就细分成了五个部门，当时每个部门的管理记录都是各不相同的。

因为当时各个部门的负责人都按照自己创建的Excel表格来管理自己的部门，根本不存在将“服装杂货所有部门”的数据进行统一管理的机制。

例如“男装”下面就有T恤、衬衫、外套、毛衣、裤子等好几个种类。除此之外，每件商品都有诸如V领、U领等不同的设计，颜色尺寸种类繁多，纯色条纹各有不同……仅仅是一件商品就有如此多的特征。

而男装负责人则主要负责详细分析热销和滞销商品，并提出相应对策。

因此，向哪个工厂发了多少订单、半成品数量约有多少、成品何时能够入库、何时开始降价、降价幅度多大——这些信息全都掌握在负责人手上。

这样一来，就无法实现公司全体献计献策，得出有效解决对策的理想状态。

个人的能力，就直接变成了公司的水平。

不仅如此，一旦那个人辞职了，所有数据就会随之丢失。新的负责人甚至连同期产品比率都无法把握。

为了使之可视化，公司创建了统一管理的系统。

系统确保在新品上市第三周就计算出销售状况图表，让所有人都能参考。

根据销售状况，可以决定是增产还是减产，也能及时将其他店的库存转移到销售情况良好的店里去。甚至实现了先进行网络试销，提前把握销售前景的改善。

在引入了这些本质性的解决策略后，二○○五年高达五十五亿日元的积压库存三年后被成功缩减至约十八亿日元。这个数额是原数额的三分之一，在营业额不变的情况下，可以认为仅仅减少浪费就实现了生产力的三倍提升。

只要找到根本原因，就能准确地做出应对。一旦看清了问题的原因，就相当于解决了八成的问题。

大学老师和研究人员在撰写论文前，都会先调查目标领域的研究成果和事例。在此基础上，针对此前的研究和实验没有解决的现象和事例，建立自己的假说，并予以论证。

商界的问题解决方法，其实也基本相同。

首先分析过去的问题和成功案例，提出自己的解决对策，并加以实施。若刚开始的分析不够透彻，其后的解决策略就会出现不足。

问题总会潜伏在意想不到的地方。

为了避免遗漏，笔者秉着让整个组织赤裸出来的决心，坚决推进了可视化进程。

“桌面整洁的公司有前途”的原因

不管走进哪间办公室，可能都会看到文件档案堆积如山，随时都会爆发雪崩的办公桌，或座位周围堆满纸箱，俨然一座微型城寨的角落吧。

过去，无印良品本部也有很多那样的角落。

办公桌上堆满资料，只剩下一块A4大小的空间可以工作。桌子底下堆积着装满样品的纸箱，完全没有落脚之处。让人不禁怀疑在那样的办公桌前究竟要如何进行工作。

如今，无印良品推行了净桌规则，所有办公桌都必须加强清洁整理。

下班时办公桌上不得残留私人物品和正在进行的工作文件，只能放置电脑和电话。

可是，单纯把桌面上的东西一股脑儿塞到抽屉里，并不算解决了问题。

公司还规定，以部门为单位共用剪刀、订书机、胶水等办公文具。因为文具一旦让个人所有，其数量就会不断增加。公司刚开始这项活动时，员工上交的订书机和剪刀等文具简直堆积如山。若将其作为个人所有物，不仅浪费成本，还浪费空间。

此外，公司还贯彻了使用共享资料进行工作的方针。

这一方针不仅仅是为了“减少纸质资料”。

过去，无印良品内部存在个人独占信息的倾向。为了避免这种现象，就不能将“个人”与“工作”联系起来，而是要将“个人”与“组织”相联系，因此要养成共享文件和积极沟通的习惯。

文件制作完毕后不私自保管，而将其纳入所有人都一目了然的文件夹中，保管在各个部门共享的文件柜里。此外，公司还将文件柜门拆除，彻底实现了可视化。

这样一来，就算有人问到“三个月前的会议资料到哪去了”，无论是谁都能迅速寻找出来。资料堆积如山的办公桌和不知道到底装了些什么的文件柜只会让寻找文件的时间徒增。这样积累下来的浪费无疑是生产力低下的重要原因。

只要让文件实现共享，就能简化同事间的交流，也能增强信息的流动能力。

职场经常遇到这样的事情——负责人长期休假或出差在外时，公司突然接到合作对象的咨询，团队成员只能慌慌张张地设法联系那名员工。

若将文件进行统一管理，就能让其他员工代为应对。当然，在负责人出现岗位调动时，也能够顺利完成工作交接。

一旦决心实现可视化，就必须坚持到最后。

无印良品为此专门组建了监督净桌行动的团队，负责巡检各个部门的办公桌和文件柜，并进行彻底整理。最终减少了公司文件柜的数量，并在空位里安装了咖啡机，改建成了供员工休息沟通的空间。

在店铺，我们也进行了同样的可视化工作。

过去到仓库取商品时，女装的位置只有女装负责人知道，文具的位置只有文具负责人知道。

于是公司通过MUJIGRAM详细规定了库存管理方法，使非负责人的员工也能轻易找到商品的位置。

这也可以称之为增强信息沟通能力的机制。

净桌和仓管的目的并不仅仅是清洁整理。在进行这些工作的同时，还能改变组织的风气和机制。

办公室整洁的公司并不仅仅是清洁意识高，同时也是信息传播力极强的企业。

明确“工作的最后时限”

“没有设定时限的工作”不能称之为工作。

站在团队领导者的立场上，不仅是自己的工作，务必要将分配给下属的工作也设置一个完成时限。

可是，往往有人会只因为“设定了完成时限”这个事实就感到满足了。

想必那种人连自己工作的完成时限都会忘掉吧。

此外，必定还会出现不遵守时限的下属。作为一个旁观者，笔者总会发现有的员工就算事情并不多，往往也很难按时完成。究其原因，只能得到“因为别的工作很忙”、“突然有人找他做别的事情”这类回答。

即使设置了完成时限，也有人会不去遵守。这也是能够用机制来改变的事情。

那就是让完成时限可视化。无印良品通过两种机制将所有业务的完成时限都进行了可视化。

第一种机制是“时限公告”。

这部分以部门为单位进行管理，将时限公告放在部长办公桌附近，部长每次向下属分配工作时，都将负责人和工作内容、完成时限等记录在时限公告上。若工作在时限内完成，则标记○，若没有在时限内完成，则标记×。

这样一来，就能一目了然地看出谁正在进行什么工作，并且进行到了什么程度。由于全体员工都能看到自己工作的完成时限，也使负责人产生了一定的紧张感。

第二种机制是公司内部网络上一个名为DINA的系统。

所谓DINA，是Dead line（时限）、Instruction（指示）、Notice（联络）、Agenda（议事日程）的首字母缩写，通过这个系统能让全公司共享所有部门的业务指示和联络事项等内容。

举个例子，每次会议结束后，企划室负责人都会制作议事日程，上传到DINA系统，供全体员工进行浏览。若出现“今天要在电视上宣传这个商品”的联络事项，同样可以上传到系统，让信息实现共享。

管理完成时限的机制——DINA

在这个界面里集中了“时限”、“指示”、“联络”、“议事日程”等条目

能够在部门内部自行解决的小工作不会上传到这里，而类似开店计划等关系到其他部门的事项则一定会上传到系统中。

再举个例子，假设会议上公司对生活杂货部下达了“提高商品拼装说明书质量”的指示。首先会在会议上制订完成时限，随后在DINA系统上传指示的具体内容，同时也输入完成时限。

另外，确认上传内容是否已经传达到所有部门这点也很重要。

若部门成员没有浏览任务内容，画面上就会显示一个×号。因为这样的设置，上司就能根据页面显示指示尚未阅览的人尽快完成阅览。这样一来，即使是没有出席会议的人也能得到完整的信息了。

然后，若业务在时限结束前完成，发出指示的人就选择任务完成选项。万一时限到达任务还没有完成，则再次检讨完成所需的时间，修正完成时限。

这样一来，就能让业务的所有流程都可视化了。

这个系统是参考广岛某家医院引进的系统，由无印良品进行改良后的产物。

这些机制能达到两个效果。

第一个效果是执行PDCA周期。

所谓PDCA周期，是按照计划（Plan）、执行（Do）、评价（Check）、改善（Act）这个顺序来实施的管理方法。

上司提出“想个提案吧”的指示，若不是紧急要求，很可能不会设定完成时限。若没有完成时限就无法得知计划进行到了哪一步，也就无法完成接下来的执行、评价、改善步骤。因此一定要设定一个完成时限，并将其可视化，才能使所有工作免于倒在策划一环，能够最终得到执行。这就叫做执行PDCA周期。

第二个效果是确保上司指示的内容无法被遗忘。

无印良品通过将完成时限可视化，大幅提高了生产效率。

这不仅仅是因为业务得到了贯彻执行，还因为可视化使员工产生了在时限到达前一定要完成任务的紧张感。

报告、联络、讨教“会阻碍人的成长”！

多数初次踏足社会的人都会受到这样的教育：报告、联络、讨教是工作的基本。

报告、联络、讨教确实是很重要的业务内容，但工作繁忙的领导者根本无法一一回应每一名员工的报告。光是自己的工作就足够忙碌了，如果还要对每一个细节报告作出指示，领导者本身的工作效率就会下降。

无印良品内部用上文介绍的DINA系统代替了报告、联络、讨教的模式，以此来把握工作的进度。

到达时限规定的日期后，上司向下属确认工作完成情况，若没有完成，则检讨问题出在哪里，以便探讨详细的应对措施。

基本上小问题都在部门内部解决。可是，万一发生了重大事件，则马上汇报给经营管理高层，在公司经营的层次上检讨解决问题的机制。报告、联络、讨教不应该事无巨细地进行，而应该在关键时刻执行，这样就能避免降低工作效率了。

一般人们都认为，报告、联络、讨教能够促使下属和上司进行详细沟通，同时及早发现矛盾和失误的苗头，在事态恶化前加以解决。

可是笔者认为，过分详尽的报告、联络、讨教会扼杀人的成长。

由于一点小事都要跟上司报告，下属自然培养不起自主性和自己想办法解决事情的意识。

“您今早安排的这件事已经完成了。”

“已经向A公司发送了企划书，但对方迟迟没有回应，该怎么办。”

下属每次做出这样的报告，都在等候上司做出判断。这样一来，就无法培养通过自己的思考进行工作的判断力和执行力。

这样一来，员工们渐渐都成了觉得只需要完成上司的命令就好的人，公司就再也无法培养出独立思考、独立行动的人才了。

一旦变成只能依靠上司指令行事的人，在上司外出或会议时就无法进行工作。最终降低了工作速度，也降低了生产力。

此外，过度执行报告、联络、讨教会导致“纵向连接”变为中心，使员工忽略了“横向连接”。一心只顾向上司报告讨教，无疑会怠慢了与其他部门的沟通。

笔者经常对员工说：“部分至上的累积必然不会得到全体发展”。

例如总务人事部为了改善组织，听取各个部门员工的期望；海外事业部因为海外店铺数的增加，提出了增加部门人数的要求；品质管理部为了提高商品质量而提出了增加人手的要求。如果满足所有部门的要求，公司的员工数就会迅速膨胀。与此同时，还要控制人员的增长率不高于销售额的增长率。

在无印良品，这个问题是由社长进行最终决定的。因为只有社长才是真正拥有整体视角的角色。

过度执行的报告、联络、讨教会将员工的意识束缚在自己部门之内，使思考内向化，最终成为“次优主义”的温床。为了培养整体利益的视角，领导者务必要注意别把缰绳抓得太牢。

“贯彻18:30下班”的原因

无印良品还在法国、意大利、西班牙等欧洲国家开设了分店。

开店前，笔者曾到那些国家进行过实地调查，发现欧美国家的人们与日本人的生活方式大不相同。

日本人如今连吃饭都当成了一项任务，工作结束后即使到餐馆去，也会在三分钟内决定好要点的菜，因为第二天还要上班，就匆匆吃完踏上归途。给人一种进餐完全是为了维持身体机能的感觉。

与此相反，欧美国家比较出名的一个特征，就是午餐要花两个小时。

尽管不会喝酒，但人们还是会聊聊天，补充精神力量以应付下午的工作。

因此工作结束的时间也相应推迟，大概会在八点左右，然后就是晚餐了。要喝哪种酒，要吃哪种东西，光是决定这些就要花上三十分钟，并和同事朋友们聊得火热。接下来就是一起吃吃喝喝，聊得停不下来，整个晚餐会一直持续到凌晨一点左右。

笔者不禁想：“他们玩那么晚，明天上班真的没影响吗？”结果，他们第二天九点还是准时出现在了公司。

于是笔者又想，所谓享受人生，或许就是他们那样的生活方式吧。尽情享受工作之余的时间，这样的人才更像个人啊。

公司内部也有几位被派到欧美工作将近十年的员工，在接到公司回归总部的命令时，以“我已经无法适应日本企业文化”为由，干脆辞去工作在当地居住下来。当时笔者还黯然地想，今后还是规定“不准员工外派到欧美国家十年以上”吧。这话听起来像开玩笑，可一旦在欧美国家开始工作，人的价值观真的会得到天翻地覆的改变。

再反观日本上班族的生活，简直是完全相反的状态。

从早到晚拼命工作，到周末则累得连门都不想出。几十年如一日地过着那样的生活，退休之后，自己究竟能得到什么呢？

甚至在无印良品，所有员工也都无比热心工作，认为加班是理所当然的事情。尤其是商品部的员工，每天一直工作到最后一班电车，周末两天里有一天要忙着洗衣服打扫房间，剩下一天才总算能休息一下。一直过着这样的生活，不仅没法提高生产力，也无法得到工作的新创意。

于是，笔者决定让员工不再加班。

可是，并非一打出每天零加班的口号，就能马上实现目标的。于是，公司决定先从制定每周一天“无加班日”开始。

选取每周一个固定的日子，让全体员工准时下班。出乎意料的是，这个计划很轻易就实现了。于是半年后，公司将无加班日增加到两天。一开始虽然出现了些许混乱，最后还是勉强实现了。

最后，公司总算开始计划完全取消加班，全面贯彻全公司员工“18:30下班”的政策。

这下公司可算是炸了锅。尽管一到下班时间就有专门人员到每个部门去关电源，但还是有些员工会假装离开，过一段时间再偷偷跑回来。甚至有人把工作直接带回家去做，这样取消加班就没有任何意义了。

加班的人大抵都是同一类人。这些人有一个共同的特点，就是非常认真。

工作既有不可或缺的主干，也有次要的细枝末节。例如在会议上发布新商品构思，其主干就在于“让提案通过”。可是，认真的人偏偏要花很多时间准备发表资料，力求细枝末节都完美无瑕。

话虽如此，笔者并不是说为了取消加班就降低工作质量。而是让员工意识到按时完成工作的重要性，并以此为目标进行努力，否则就无法提高生产力。

比如会议时必须制作的PPT展示文件。若每个部门规定一个统一的格式，那就只需填入所需的材料，省去了很多工夫。信息的共享在保持工作质量的同时，还提高了生产力。

此外，有的人看上去似乎认真工作了八个小时，实际上却偷了不少懒。无印良品在调查了员工的网络使用情况后，发现有些人的浏览记录25%都与工作无关。

像这样把工作的方法重新审视一番，就会发现有许多不必要的工作和浪费掉的时间。

只要能够判断工作的本质，就能大幅提高生产率。同样是八小时的工作，就能完成更多的工作量。

为何无法停止加班

消灭加班，最有效的方法是设定完成时限。

若一项工作必须在规定的时间内完成，就能产生高度的集中力，并会给每个工作安排好先后顺序着手进行解决。可是，只有完成时限并不足以消灭加班。

若无法减少工作量，除了增加员工数，就只有延长工作时间，这是不可否认的事实。

可是，一味地增加员工数量是无法实现改善的。若以增加员工数来应付同样性质的工作，就无法实现进步。

因此，只有减少工作量才能解决问题的本质。

笔者要求所有部门都给出自己消灭加班的提案。

比如商品部就提出了“现在使用的资料无法获得必要的信息，不得不自己制作资料。”于是公司跟系统部门进行商谈，确保所有必要资料都能够打印出来。这样一点点积累，最终把全公司的“工作量”减少了20%以上。

可是，要完全消灭加班是十分困难的，公司便在执行中途设置了“10%原则”，即每个部门在18:30以后逗留人数不得超过部门总人数的10%。毕竟像结算和商品展示会这样的工作，加班是不可避免的。

到二○一三年，公司将那个数字改为7%，进一步提高了工作效率。

到现在，即使是财务结算期和商品展示会期间，全公司的加班人数也保持在了7%以下。

加班迟迟无法消灭，不仅仅因为个人的工作方法有问题，同时也与公司的工作机制有关。

无印良品首先制定了“傍晚不得把新工作交给别人”的规则。若上司傍晚五点钟给部下分配了需要两个小时才能完成的工作，当然就使其不得不加班了。

此外，除了上司吩咐的工作，其他部门委托工作也尽量要在上午进行。这样一来，委托方也能尽早计算出完成时限，方便分配工作，更提高了效率。

尝试消灭加班的企业很多，但也仅止于每周一天，试图每天都不加班的企业，基本上都失败了。

那是因为他们既不减少工作量，又不增加人手，因此，绝无可能减少工作时间。

并非只要设置时限就能减少工作，还要上司注意交托工作的方法，时时注意改善业务方法，减少“工时”（减少工作，提高效率），经过种种努力之后，才能最终实现目标。

话说回来，由于笔者不把一件事情做完就不甘心，便会在需要加班时向人事部门提出加班申请。因为上头已经在做了，下属们自然不得不跟随，这样也就增强了减少加班的意识。若有人认为加班是对工作热情的一种表现，那他的上司就必须先改变这个想法。对工作的贡献程度并非靠时间来衡量，而应该以结果来评判。

提案书“只需一张A4纸”

看国会直播，经常能看到打瞌睡的议员。

自己不发言，只听别的议员讨论，会打瞌睡也是难免的。这跟在学校上课一样，只听不说，注意力很快就会分散。许多企业都会连日开会，无印良品也不例外。

可是，只会浪费时间的会议是毫无意义的。

讨论固然重要，但会议的最终目的必须是“决议，执行”。会议结束后才是重头戏，会议只是事前的准备而已。

要成为“95%执行，5%计划”的企业，必须极力缩短会议的准备时间，将其花在执行之上。

为此，无印良品规定每次开会用的提案书不能超过一张A4纸（双面）。就连开发新分店这样的大型议案，也只有一张A4大小的提案书。

这一机制在当初也并非一下就得到了员工们的接受。

有人将A3大小的资料缩印成A4，也有人把好几张PPT拼在一起印出来，声称这就是“一张”。总之大家都绞尽了脑汁来对抗。

虽然公司没有特别规定提案书的格式，但关键在于必要的数值和重要信息有没有包含在其中。

例如新分店的提案，除了候选店面周边情况、卖场面积、租金和押金、周围是否有无印良品店铺等基本资料以及营业额目标之外，还要加入未来五年左右的损益预测表（计算能够获得多少收益的财务表格之一）。

在会议上发表时，一边播放建筑物外观照片、开店地点的整体布局、周边地区地图等投影，一边进行说明。

要将这些内容精炼到一张纸上，就必须事先进行市场营销和调查。

而那些工作的指标，就是业务规范书。

例如调查周边顾客群体、候选地区的人流量、对附近商业设施进行考察并预测营业额，这些调查重点都是规定好的。再根据郊外一家人居住的房屋比较多，若选择能够开车或骑车来购物的地点，应该能获得很好的收益，这样的调查结果来进行判断。

而调查本身就与“执行”直接相关，所以必须花时间认真进行。

可是，提案仅仅是一份文书，花时间做这个就等于偏离了工作的本质。

有人酷爱使用PPT，放映大量照片插图，极尽复杂，搞出一份高深莫测的提案书来。

可是，那并不是工作的本质。

真正的目的是让提案通过，而非做一份华而不实的提案书。

笔者以前也曾花好几天时间制作一份几十页的提案。

几十页的提案做起来很花时间，开会时也要讲解一个多小时。说的人和听的人都疲惫不堪，别的议题也没有时间进行，无形间拉低了工作效率。

而且那份几十页的提案，所有重点集中起来也只有一张A4纸的内容而已。

若不决定好将工作时间花费在哪个阶段，就会平白浪费掉宝贵的时间。

更何况，信息量过大的资料反而有碍沟通。

店里经常收到很多日常汇报和指示书。

若不将内容维持在一张A4纸内，甚至连看的时间都没有。洋洋洒洒一大篇，理解起来也要花费不少力气。总之，经营的沟通是以量和速度决胜的，妨碍沟通的大量提案书会使经营的执行力大幅下降。

话说回来，有的企业还禁止使用PPT，不过无印良品还没有做到那一步。只要能在发表时有效传达必要的信息，无论用PPT还是Excel都没有问题。只是应该一直保持这样的意识：那些只是表达自己想法的手段而已。

自己是否真正把握了想要表达的重点，只要试着将其归纳到一张A4纸上，就能知道了。

摒弃“虚有其表的会议”

一个企业的“执行力”，只需看看他们的会议就知道了。

以前，无印良品的会议非常爱走形式化道路。很多事情其实早已在背后达成了共识。

比如讨论开新分店的时候。

店铺开发部长负责主持，公司各高管和各部门负责人汇集一堂听他发表。只是，能听懂那些发表内容的仅有这么几个人而已。那个提案到底是否妥当，估计也只有开发部长和社长清楚。

尽管如此，各个部门的负责人既然都出席了，总觉得自己该说点什么，就随随便便地提出了自己的意见。

有时还会提出“那附近的人流量怎么样？”“那里都住着什么人？”这样的问题，回答不上来就重新考察。负责人好不容易考察回来，再讨论同样的问题，又会因为一些无关痛痒的提问而被轻易否决，白白浪费了几个月的辛苦。

这样一来，不仅负责人受不了，对经营效率也有很大的影响。

因此，公司内部很快蔓延开了私下决议的风气。

尤其是对提案有关键影响力的高管更是受重视，每每在提交报告前，就先找相关高管千方百计要他把自己的提案给内定了。

这种风气是最严重的官僚主义。靠私下决议创造的高效率会议徒有其表，让员工渐渐倾向于不敢一个人承担责任，想方设法要拉别人下水共同承担责任。

事情变成这样，会议就已经沦为了单纯的仪式。重要议题都已经事先得出了结论，只在会议上讨论一些细枝末节的琐碎事情。由于无法展开活跃的讨论，也就无法实现组织的活化。

重视手续高于执行的公司，只会渐渐衰退下去。

笔者担任社长的时候，那样的情况依旧没有改变。一有什么事情，那些部长和负责人就会跑来找我说：“开会前有些事情想向您说明一下，您有时间吗？”于是，笔者决定根绝私下决议的行为。并将其转换成了负责人独自做出判断，独自负责执行的机制。

此外，还规定了提案书必须由高管或部长来提出。这是为了让部门管理人掌握全部细节，采取具有风险的行动。因为那种“当事人意识”对执行力具有重大的影响。

现在，公司的会议已经非常有效率，真正成为了“精英汇集之地”。

由于会议上一定要有两三个人发言，笔者担任主持人的时候就会随机抛出几个问题，若不对所有信息了如指掌，就无法回答那些问题，因此每位出席人员都会持有一定的紧张感。创造让会议的参与者更加能动的环境，这也是非常重要的。

会议是否流于形式化，关键在于机制。若改变机制，会议就能摇身一变，成为组织成长的动力。

Chapter Five

培养把自身工作“机制化的能力”
——有了“基础”就能“应用”

让自我保持“更新”的方法

工作是什么。

要用一句话来回答这个本质性的问题比较复杂，但笔者认为，工作就是“人生的价值”。

一天二十四个小时里，工作占据了最多时间，按八小时工作制，就相当于一天的三分之一，也就是人生的三分之一。虽然私生活与工作同样重要，但让工作更加充实无疑是人生的重大课题。

为了让工作更加充实，就不得不思考维持积极性的方法。

不断重复同样的工作，总有一天会感到厌倦，也会遇到事业的壁垒。

而帮助维持积极性的，就是指南。

从这个意义上来说，指南不仅对组织，甚至对个人也是不可或缺的。

很多人都认为按照指南办事会使工作变得被动，那是因为自己的指南完全照抄了别人的东西。若能够制作自己的指南，就能俯瞰自己的工作，从中发现问题和课题。

自己发现问题，自己考虑改善对策，自己执行。只要让自己的PDCA循环起来，就能切实地提高生产力。

恐怕很多人都在形成自己独特的一套工作方式。一旦到达部长、课长级别，更是积累了一定的知识和经验。

可是，正因为是经验者，才更容易把工作当成流水作业，从而失去成长的空间。

每份工作都有自己的基础作业，若不认真对待就会放松警惕，最终导致重大失误。

很多人都说，医疗现场是险情最多的地方。

每天都给同样的病人开同样的药物，一旦分量改变就容易后知后觉，或是做着做着手术发现需要用的医疗器具没有准备好，仅仅是一点小差池就能酿成大祸，这几乎已经成了见怪不怪的事情。许多险情都发生在基础作业和习惯作业中。无论身处多么危险的现场，一旦每天都重复同样的工作，人的感觉还是会渐渐麻木。

钢琴和吉他的弦放久了就会松懈。为了预防那种情况的发生，就必须定期调音，让弦保持紧绷。

要保持工作时的紧张感，同样需要调节。正因为是基础作业，才更要制定指南，以求每次都能实现极高的精准度，同时也能够维持工作的积极性。

那样一来，就能一直将工作升级到最新版了。

创造“自己的MUJIGRAM”

那么，要如何制作自己的指南呢，不如我们来实践一下。

举个例子，如果部门每天都会开早会，就首先写出晨会的内容。①全体成员互相问候；

②传达联络事项；

③值班员工进行一分钟演讲；

④齐声朗诵企业理念。

根据企业不同，有的地方还会组织做广播体操，或者合唱社歌。

由于每天都要开早会，不知不觉就会敷衍了事，甚至有人一边打哈欠一边摇摇晃晃地来参加。那种早会要是继续下去，可能会有人指出“需要联络的事项用群发邮件不是更有效率吗？”

遇到那种场合，你是否能正确解释“为什么一定要开早会”呢？若无法解释，那就证明自己也已经染上了惰性。

即便是为了明确为什么要开早会，制作指南也是有帮助的。

那么，按照MUJIGRAM的风格来制作早会的指南，会变成什么样子呢？

何谓“早会”

何物：上班前将员工集中起来，互相问候并发表联络事宜；

何为：为了让部门内部成员实现沟通；

何时：每天早晨，持续十分钟；

何人：全体员工。

这里的“何为”部分，可以根据企业不同的目的，为了提高员工士气，为了让员工掌握基本商业礼仪等内容。随后，再秉着那个目的，来审视一遍早会的流程吧。

■全体问候

问候是沟通的基本。

·“早上好，今天也请多多指教。”要发音清楚；·用丹田发音；

·笑脸相迎；

·鞠躬时上半身弯曲45度，双手放在身前；

·听别人说话时要抬起脸，挺直腰。

*看着脚尖、声音太小、姿势不正、打哈欠的人要当场警告。

■传达联络事宜

①上司向下属传达事宜。

·本周目标；

·上周目标的完成度；

·昨天会议上的决定；

·其他部门的联络事项；

·若交易对象提出投诉，要在会上指出。

②若下属有事联络，则听取并记录。

到这里，我们可以确认一下这个方法是否实现了早会“促进员工沟通”的目的。

问候没问题。那传达联络事宜如何呢？若觉得那只是上司单方面地向下属训话，就要想想别的办法，使其变成双向的对话。

首先让下属报告正在执行的工作进度，再由上司发表意见，这样一来，应该就能沟通了。或者让下属报告今天一天的工作日程，若有遗漏则由上司指出，这个方法或许能够实现交流。

像这样把指南明确下来，就能随时检查现在的工作方法是否偏离了工作本质。

越是像早会这种习惯化的业务，就越能通过制作指南的方式发现问题和改善方法。一旦重新确认了每天日常工作的目的，就能改变原本怠惰的行动。

“完美的沟通”也能指南化？

制作指南，既可以按照不同的工作进行制作，也可以按照不同的目的进行制作。

指导下属时、与上司对话时、与合作对象交涉时，只要将这些制作成指南，或许就能保证对话能够顺利进行。

当然，交谈的对象是人类，不一定会像指南上提到的那般顺利，但只要规定了基础，自然就方便发挥了。请尝试想象一下，给自己制作与客人应对的指南。

这里就试着做一份“警告下属”的指南吧。

何谓“警告下属”

何物：纠正下属错误和矛盾的行为；

何为：让下属认识到失误和矛盾的原因，并通过反省促进成长；

何时：下属失误或引发矛盾时；

何人：自己。

■警告下属前的准备

·尽量选择周围只有自己和警告对象两人的场合；

·最好在会议室等单独的空间谈话。

■警告时的态度

·不要跷二郎腿，抱胳膊；

·不要边工作边说话，要与下属面对面；

·对方站立时自己也站立，对方落座时自己也落座；

·不要感情用事。觉得快要失控时先深呼吸，或者暂时离席平复心情。

■警告时的顺序

①先听下属的说法

·在警告前，先听本人解释；

例：对重复犯同样错误的下属说：“最近你错误犯得有点多啊，发生什么事了吗？”促使下属进行解释。·下属说话时不要中途打断，要听到最后；

·下属说话时适时做些简短的回应，鼓励对方继续说下去。

②告诉下属自己对那些错误和矛盾的感觉

·以自己为主语发表感想；

例：我一直都很看好你，所以难免有些遗憾。·不要劈头盖脸地训斥；

<警告时的禁句>

×你是不是不够认真啊？

×到底要我说你多少次。

×真是高估你了。

③询问对方的想法

·“你是怎么想的”、“你觉得为什么会出现这种情况呢”——问出对方的想法。·无论对方给出什么回答，都不要加以评判。只需无条件接受。

④让下属思考该如何进行改善

·不要自己提出解决方案。一旦说出来，下属就不再想依靠自己的努力解决问题。

·若对方无法当场想到解决方法，就让他“回去好好想想”。

无法与下属进行良好沟通的人，光是想到这样的事情就会心烦意乱了，不过一旦制作出指南，就能大大减轻压力。

避免感情用事，而是顺着这个流程进行交流，基本就能顺利解决问题。若效果不佳，还能尝试换一种说法，从另一个方面切入。

一旦加入了禁句和推荐语句等自己独特的重点和诀窍，就能制作出拥有血液流通的指南。把新进员工和老员工分开对待或许也是可行的。

其实，每个人心中应该都有这么一套类似的处理办法，只是没有将其指南化而已。

之所以将其明文化更好，是因为这样一来，就能时时自省平日的行动了。

对下属的解释充耳不闻，只会一味斥责的人，在考虑怎么骂人之前，先想想那些步骤，或许就能发现自己的指导中存在什么问题了。在制作过程中能够发现问题，这才是指南的真正作用。

就连家务活也是有了“基础”
就能轻易实现“应用”

从二○一一年起，无印良品连续三年进入了“‘我最喜欢就职的公司’排行榜”前二十五名。

公司招聘员工时并不设定男女人数，而是论能力聘用，并且很早就制定好了完善的生育和养老制度。想必这就是被员工喜爱的地方吧。

日本经济长期持续低迷，如今已经进入了女性结婚后也不得不出来工作的状况。

而双职工家庭必定会遇到的问题，应该就是家务分担了。尤其在孩子还小的时候，育儿更是加重了家事负担。

身处这样的家庭，何不制作一份指南呢？

你觉得笔者在开玩笑吗？即便如此，也万万不能怠慢了这些事情。即使在工作之外，有许多事情只要奠定了“基础”，其后的“应用”也会顺利很多。

比如上述的“家务指南”，或许有很多人认为女性根本不需要那种东西，但对男性来说，则是非常有必要的。

如果被夫人们吩咐“去洗衣服”、“去扫地”，先生们很可能不知道用哪种洗涤剂，放多少，晾衣服的架子在哪里等等，只能像没头的苍蝇一样手忙脚乱。

如果因为分担家务而吵架，甚至积累压力，还不如制作一份指南，让两个人都知道家务的做法，就不容易再引发矛盾了。

何谓“洗衣服”

何物：用洗衣机洗涤家人衣物的家务；

何为：为了让家人穿上干净衣物；

何时：每天早晨或晚上；

何人：每周一、三、五是某某，二、四、六、日是某某。

明确了“洗衣服的概念”，接下来就要考虑“洗衣服的顺序”。不能只写“洗”，而应该列举出“衬衫类彩色要跟白色分开洗涤（为了防止移色）”之类的注意点，如此便能顺利地完成工作。

在制作指南的过程中，会发现仅仅是“用洗衣机洗衣服”这个家务，就包含了各种各样的流程。进行到晾晒衣物的阶段，搞不好还需要另外的指导。

对夫人们来说，平时无需动脑筋就能完成的家务有可能在先生们看来是完全未知的工程。若不做出事无巨细的指示，就无法得到预期的结果。

这样的MUJIGRAM不仅适用于夫妻分担家务，还能在孩子帮忙做家务时成为参考。因为是家庭用的MUJIGRAM，笔者建议一家人热热闹闹地制作更能增进感情。

而且，MUJIGRAM还是时时更新的指南。以前一直由单人完成的工作，在有了家人分担以后，可能会出现“洗衣服这样分类会不会更好”的想法。而且随着孩子的成长，指南可能也会发生变化。

每到那种时候，只要全家人聚在一起，商量最合适的方法就可以了。

或许各位会觉得只不过是洗衣服而已，据说史蒂夫·乔布斯有一次购买洗衣机，还跟家人商量了好几个星期。全家人每天晚餐时间都会讨论，是欧洲产的比较好，还是美国产的比较好，最后才决定要买欧洲产的。

由此可见，只要改变对家务的看法，还能成为促进家庭感情的沟通桥梁。

作为不断创造利益之原动力的“指南”

俗话说：初心不可忘。

想必再没有比坚持这句话更难的行动了吧。

笔者爱吃爱喝，一不注意就会导致体重飙升。最高峰时甚至达到了八十四公斤，体检时还被查出了脂肪率过高导致血液黏稠的结论。

于是笔者产生了危机感，开始每天早晨跑步或散步。由于工作性质所致，许多时候都要陪客吃饭，因此，每周都会有两三天以蔬菜沙拉等简单食物为晚餐，有时甚至不吃。减少进食量一开始确实很痛苦，但只要坚持三个月，胃容量就会缩小，也能保持令人舒适的空腹感了。

慢慢地，笔者的体重减少了十三公斤，身体比以前更轻盈，体检也能顺利通过，因此安心了不少。可是，过不了多久又因为一时不注意，回到了之前的生活，三年后体重又渐渐开始增加，十年后待笔者回过神来，又增长到了八十公斤级。笔者的三十岁、四十岁、五十岁这几个十年，就是在同样的循环中度过的。

健康（体重）管理和企业（工作）管理有着共通之处。

到这里为止，本书已经介绍了在无印良品内部进行的各种指南的制作。可是，无论多么完美无瑕的指南，都不可能坚持超过十年。

就算那个指南能给企业带来很好的发展力，也会随着时代的变迁慢慢劣化。所以，如果不让MUJIGRAM时时更新，有一天它就会变成没有了血液流通的指南，只能再次被束之高阁堆灰尘。

笔者在无印良品的公司集会等场合也无数次对员工们反复强调了本书的内容。

可是，过一个月再问，就会发现98%的人已经忘记了笔者说过什么。这并不意味着员工缺乏干劲，而是人的本性如此。

人总是会遗忘，就算改善了，也会很快重蹈覆辙。

经营散漫的企业慢慢无力支撑，只能寻求专业的企业重振顾问，大费一番周折改善经营状态，等状态稍微稳定后又翻脸不认人，让顾问不要多管闲事。这样的中小型企业还为数不少。正如俗话所说：好了伤疤忘了疼。人一旦经历过苦难，很快就会将其遗忘。

为了能够一直重新审视自己的初心，就必须不断实践。因此笔者也不厌其烦地一直埋首于机制的创建，并且今后还会继续下去。

不管是制作自己的指南，还是创建部门的机制，那都并非终点，而是开端。时刻注意将问题解决在萌芽阶段，不断实践下去，就能让自己的工作方法更加精炼。

遇到挫折是理所当然的，得不到预期的结果也不是什么怪事。就算那样，也不能回避问题，而要不断思考，不断行动，这样一来，必定能实现自身的进化。

而好的指南，就是让自己不断前进的原动力。

后记 不急，不躁，不骄

莫烦恼——这是我刚上任社长时在记事本里写下的一句话。

镰仓时代的幕府掌权人物——北条时宗就曾因为蒙古“元寇”的侵略而苦恼不已。在元寇第二次进犯前，他拜访了建长寺的无学祖元，当时祖元就在纸上写了“莫烦恼”三个字交给时宗。

不要烦恼。不迷茫不烦恼，一心投身眼前的现实。这就是我从那三个字中学到的道理。

领导者在实施改革时，必定会遇到许多障碍。

下属的反对，成本问题，甚至股东的反对。即使碰壁，作为一个领导者也绝不能退缩。必须坚信自己的战略，并坚定地执行下去。

“无法教好下属”、“自己领导的团队迟迟没有成果”，想必很多人正在这样的困境中挣扎。

我认为，困境才是最珍贵的财富。

我认为，比起顺风顺水的时期，倒是遭遇逆境时，自己的成长更加快速。

本来我从西友调到无印良品，是属于降职。

我在西友工作时，并不是那种看上司脸色行事的性格。不愿从属于主流派系，只在集团一角以自己的风格做事，所以，上司也对我没有了好脸色。我认为，那可能就是自己被降职的原因。

当时，无印良品从属于西友旗下，以在西友卖场里开店为主要经营手段。当我得知自己被调到无印良品时，说句老实话，确实有些受打击。因为我性格中更大一部分，就是难以忍耐自己所处的环境无法让自己发挥全部实力。

调到无印良品后，我先是就任了总务人事部的课长。当时面临的课题堆积如山，我也便马上开始埋头工作，想留下一些成果。慢慢地，我的工作开始受到好评，职位也一层一层往上升了。

我常在新进员工的入社仪式上说这样一句话：

“不急、不躁、不骄。”

这三种态度非常重要。不仅仅是新进员工，无论对谁，这些都是非常重要的态度。如果坚持践行这三种态度，就有可能抓住机会，若不践行，那就永远只能与机遇擦身而过。

塞翁失马，焉知非福。现状下一刻会往什么方向发展，这是谁都无法预测的。就算觉得自己的人生陷入了谷底，说不定下一个瞬间就会好转起来。

无论状态好坏，都要将其理解为锻炼自己的机会，毫不气馁，一步一个脚印，并且确保留下成果，只有这一条路。

有许多人一旦担任管理职位，就会霎时傲慢起来，把下属都当成小弟来使唤。甚至有的管理者还把下属的功劳据为己有，这样的人，是不可能获得人心的。最后大抵都是被评价为无法管理下属，随后被降职。

一骑当先，努力达成目标，这并非领导者的唯一工作。而应该创造让下属率先发起行动的机制。逐渐改变下属的意识，才是领导者的真正使命。

对组织来说，“不急、不躁、不骄”的态度也是非常重要的。

所以才要制作指南，避免绝望和傲慢的态度。

逆境中总会有一条生路。改革并非一朝一夕就能实现的，不急、不躁、不骄，坚持不懈地前进，相信总有一天，能踏上自己所坚信的道路。

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