沟通力就是执行力 / 赵伟著. --北京 : 台海出版社, 2018.2

ISBN 978-7-5168-1737-7

Ⅰ. ①沟… Ⅱ. ①赵… Ⅲ. ①企业管理－人际关系学Ⅳ. ①F272.92

中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第326567号

沟通力就是执行力

著 者：赵 伟

责任编辑：俞滟荣 曹任云 装帧设计：末末美书

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出版发行：台海出版社

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开 本：670mm×970mm 1/16

字 数：166千字 印 张：16

版 次：2018年 3 月第 1 版 印 次：2018年 3 月第 1 次印刷书 号：ISBN 978-7-5168-1737-7

定 价：48.00元版权所有 翻印必究

目录

CONTENTS

封面

版权信息

前 言

01第一章 沟通的作用与价值

1.一个好的团队是怎样的？

2.方案和思路很好，却总是耽搁在沟通上

3.常见的沟通障碍

4.如何做到有效沟通

02第二章 沟通有助于打造强大的凝聚力

1.建立有效处理分歧的关系，避免冲突

2.加强危机宣传，做到防患于未然

3.运用激励手段激发人们的竞争意识

4.运用情感优势，提升感染力

03第三章 营造良好环境，培育沟通基因

1.塑造共同的理念和价值观，统一整个团队

2.强化纪律，约束成员的行为

3.做好沟通技能培训与沟通经验传承

4.沟通的固化、日常化、体系化

04第四章 用良好的沟通保持平衡性和协调性

1.确保工作任务的协调，避免沟通失衡

2.个人利益与集体利益的双赢

3.释放情绪，维持理性与感性的平衡

4.双向沟通，才能事半功倍

5.避免过度沟通，防止事事沟通

05第五章 良好的沟通要因人而异

1.高层：将战略和方向传递给中层

2.中层：将团队方向运营化，进行业务检查

3.基层：把握运营细节，反馈运营信息

4.同级之间的横向沟通

5.沟通时针对不同的人采取不同的沟通方式

06第六章 强化说服力，熟练运用各种技巧

1.成功沟通应具备的四种基本能力

2.让人听着更加舒服的沟通技巧

3.承诺和一致，引导对方自觉行动

4.注意倾听，把握重要的信息

5.设定共同的愿景故事

07第七章 完善沟通机制，提升沟通效率

1.发挥众人的思维优势，实施民主决议

2.打造扁平化的沟通机制

3.设置开放的交流平台，及时分享信息

4.确保流程透明，实施精准控制

08第八章 抓住内核，避免走形式主义道路

1.话说得多，并不意味着沟通效果就好

2.沟通过程中不能敷衍了事

3.改变老旧套路，追求新东西

4.不要为了开会而开会

09第九章 运用沟通工具，保证执行效率

1.书面表达：重要事项的首要选择

2.电话沟通：便捷和效率的代表

3.电子邮件：不可或缺的互联网办公工具

4.微信聊天：最时尚的沟通方式

5.幻灯片：会议室中的精确展示

10第十章 制定清晰的目标和要求

1.制定明确的目标

2.一次只追求一个目标

3.制定短期、中期、长期目标，确保按照计划行事

4.明确目标的主次和顺序

11第十一章 高度协调，共同打造强大的执行力

1.坚持分工合作，提升执行力

2.相互交流，协调彼此的工作风格

3.把握一致的目标和方向

4.强化新老员工的互动性

5.树立榜样，影响他人行为

后记 中国式团队沟通

前 言

有个知名管理者曾经提出了一个有趣的观点：沟通即执行力。想要更好地理解这一点，可以先稍微了解一下执行力。很多企业、很多组织部门经常会谈论执行力，它是整个工作环节和工作流程中最常出现也最需要出现的一个词，比如企业内部时刻都处于运行状态，而一个产品的设计、研发、质量检查、发行、售后服务等，几乎每一个环节中都离不开执行。不过很多人对于执行力并不了解，他们甚至都没有建立起执行力的概念，因此常常会出现执行力低下的情况。

这是一个非常矛盾的存在，一方面很多工作的完成都需要强大的执行力来支持，另一方面很多人的执行意识却很薄弱。更多人习惯了做事，而不是按照规定和指令做事，不是按照目标设定来做事，他们能够完成一件事，不过常常不能将这件事情做到真正让人满意，他们能够创造价值，却无法保证价值的最大化。

执行力需要一个合理的、可接受的结果，而不仅仅只是一个结果。所谓执行力就是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，它指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。这个定义往往包含了几个层面的意思：

有效利用资源且保质保量；

最终的目的是实现目标、创造价值；以贯彻战略意图为前提。

这三层意思非常明确，第一个指明了执行并不是一个简单的动作，而是要按照基本要求去做，保质保量就等于设定了一个基本标准；第二个设定了价值目标，说明执行的目的是创造价值；第三个是执行在战略的指导下进行，团队应该提早制定相应的战略规划和安排，通过这些规划来引导具体的执行情况。可以说，任何一次具体的实践行动都应该在特定的理论指导和规划下进行。

毫无疑问，这三个层面实际上都和沟通息息相关，或者说都需要依靠沟通来实现，保质保量的执行完全建立在沟通的基础上，毕竟只有及时沟通，提出并强调质和量的要求，执行者才能更加有效地利用资源。而价值目标的设定同样是沟通的一个重要内容，如果没有相应的目标，所有的执行都将变得盲目而没有意义。贯彻战略意图的前提是将战略意图告知执行者，只有及时沟通，执行者才能明确了解高层的想法，也才能真正按照高层的意愿行事。

为了确保执行到位，必须做好沟通工作。如果对执行力进行进一步的解析，还可以得出执行力的几个要素：做什么，为什么做，让谁做，怎么做，什么时候做好，做到什么程度。做什么是主要内容；为什么要做，这是一个前提和指导；让谁做是一种人员战术安排，这决定了团队执行的效果；怎么做是一种流程安排；什么时候做好是一种制度约束；做到什么程度则关乎结果考核。想要确保这六个要素，就需要进行沟通，包括选拔相关负责人、告知做的原因、指导做的方式、设定做的时间以及明确做的程度。或者反过来说，执行者需要明确做什么，谁来做这件事，做事的原因、方式、时间、程度，这样他们才能够在获得充足信息的基础上采取行动。

从以上几个方面来说，执行力的关键就是沟通。在很多时候，人们都会独立地分析沟通和执行问题，比如在提到执行力时，更多时候是强调个人的执行意识，或者强调内部的执行文化，而沟通并不会过多地被提及。同样的，在提到沟通时，人们首先想到的是沟通的方式和策略，想到的是如何让话说得更加漂亮，如何打动他人。但实际上，任何一种执行都离不开沟通，没有沟通做保障，所谓的执行会陷入盲目的状态；对于沟通来说，其目的无非就是表达自己，然后说服他人按照自己的意愿行事。可以说沟通和执行本身就是连成一体的，二者之间有着非常紧密的联系。

本书把握住了二者之间的联系，并且在这种联系上进行拓展，从沟通的层面来分析和理解执行力，并以此作为提升执行力的关键要素。以沟通的方式来剖析执行力，这恰恰是本书的一个切入点，而且也迎合了本书的主题。从沟通的层面进行讨论，实质上等于将沟通作为执行力的一个必备要素来分析了，这样的方式使得本书更加侧重于对沟通的描述，但是不同于其他书籍单纯地讲述沟通的技巧和艺术，本书的立足点与核心思想仍旧是描述沟通对执行的影响。

书中重点描述了执行体系中的沟通文化，通过鲜明的观点、充分的事实论证以及大量论据来阐述沟通与执行力之间的关系，并重点讲述如何提升沟通效率，使之对执行力产生积极的影响。与此同时，书的语言风格质朴平实，尽量避免堆砌一些过于深奥和复杂的理论，这样能够更好地帮助读者理解和消化相关的内容。从阅读的角度来看，这是一本比较实用的参考书籍。

01第一章

沟通的作用与价值

对于个人而言，只有具备了相当的沟通能力，才能把时间用在具体的事务上，而不是在等待和争议中消耗时间。对于团队整体而言，只有沟通顺畅，才能最大限度地优化资源，充分动员，让团队充满凝聚力和战斗力，从而具备强大的执行力。

1.一个好的团队是怎样的？

一个好的团队是怎样的呢？或者说一个好团队的标准是什么？关于这一点，人们并没有形成一个普遍的认识，但大都和执行有关。执行的目的是创造价值或者说为团队创造效益，因此需要一些强有力的执行者和各种完善的执行要素。有的人认为好团队需要拥有高学历、能力强的员工，有的人认为一个好的团队需要充裕的资金，需要拥有一个庞大的体系，需要拥有雄厚的实力。但是多数人所认为的好团队往往都是拥有一些硬件上的优势，这样并不能完全保证团队内部的执行力，或者说保障团队的顺利运行。

通常没有多少人会关注团队内在的执行底蕴和氛围，没有人关注队员彼此之间的工作关系，不过这些恰恰是影响团队执行力的关键要素，也是整个团队能够产生强大生产力和竞争力的重要保障。

那么一个好的团队究竟应该是怎样的呢？有些人曾经做出了总结，认为好的团队需要具备以下一些特质：

（1）成员之间相互信任，合作意识很强，愿意齐心协力解决工作中的问题，整个团队凝聚力十足。此外，他们对所属的工作团队有着非常高的忠诚度，有着良好的责任感；

（2）在整个团队中，无论是管理者还是成员都具有高度的自信，他们深信自己能够做好本职工作，能够从容地面对各种挫折和困难，这样就能够使得整个团队始终保持高昂的斗志和坚韧不拔的毅力；

（3）工作团队拥有明确的价值和目标，这些价值及目标能够满足成员的价值观以及需求，因此成员和整个团队之间不存在利益上的冲突和纠纷，团队成员通常愿意以团队利益为先，表现出强烈的归属感；

（4）成员之间经常进行互动，彼此相互支持，无论是解决问题还是进行决策，都会相互扶持，他们能够进行换位思考，为他人的观点提供必要的建议、创意、信息、批评，整个团队内部保持开放和分享的状态，人际关系比较和谐；

（5）团队内部的资源利用尤其是人才的利用是进行合理配置的，整个团队能够帮助每一个人发挥出更大的潜力，并且能够为每一个成员提供合适的发展平台，这样一来，每一个人都能够发挥出更大的作用，并实现自我价值；

（6）团队成员对高层决策的过程感到放心，不会随便对这个过程的合理性提出什么质疑。不过团队成员从来也不会盲从上级的指令，他们知道该如何作出判断，知道该在什么时候完全服从，该在什么时候提出异议；

（7）团队内部的信息交流非常丰富和顺畅，成员能够及时获得自己所需的信息并在彼此之间进行坦诚的信息交换。团队成员还善于学习和倾听，并且主动虚心地学习倾听的技巧、协调的技巧、讨论的技巧和相互学习的技巧。

如果将这些特质进行拓展，还可以继续进行延伸，但是归根结底，这些所有的特质都是为执行力服务的，也就是说，一个好的团队最终是有价值目标且能够创造价值的，因此执行力实际上是考核好团队的一个基本标准。换句话说，当一个团队足够和睦，成员的合作意识也非常出色，并且大家都有同样的目标，但就是无法产生价值，那么这样的团队同样不是一个好的队伍。

从某种意义上说，增强团队执行力才是打造好团队的目标，而增强团队执行力就需要找到正确的模式和体系，这种模式和体系又是以什么为基础的呢？如果对以上特征进行分析，就会发现它们实际上都和沟通有关。

那么什么是沟通？沟通是指在一定的社会环境下，人们借助语言、文字、图像、记号、手势等共同的符号系统，以直接或者间接的方式进行彼此交流，传递自己的观点、思想、知识、愿望以及情感等各种信息的过程。它是人们获取信息并在其指导下更加出色地进行工作必经的核心过程。

沟通通常都会作为内部执行的一个重要环节，因为在整个执行体系中包括制定战略规划和下达指令的人，包括传递信息的人，包括监督执行的人，以及执行任务的人，每一个人都在扮演不同的角色，只有每一个人或者每一个环节都保持畅通，只有保证每一个人或每一个环节都联系紧密，任务的执行才会更加顺畅。

此外，执行并不仅仅是去做的问题，而是怎样做才能做得更好的问题，想要做得更好，想要创造更多的价值，就需要团队各部门、各成员相互配合，需要尽可能调动更多的资源来完成任务，而内部配合以及资源的分配、调动都需要通过沟通来完成。

即便是日常生活中的沟通，对于培养人际关系以及建立起彼此之间的信任感也至关重要，团队成员在彼此之间有了更多的接触和了解之后，就能够将这种关系运用到工作当中来，或者说会对工作产生更为积极的影响。从某个方面来说，沟通就是团队关系的一种黏合剂，而良好的团队关系同样有助于提升团队内部的执行水平。

从某种意义上说，沟通不仅仅是执行的前提，更是执行力的重要保障，它与执行力的关系非常紧密。

2.方案和思路很好，却总是耽搁在沟通上

一家公司的董事长制定了一套新项目的开发方案，公司在董事会会议上对方案进行了讨论，并且还通过了这套方案。当时按照公司高层的分析，在新方案实施之后，将会为公司的营业额带来9%的增长点。

当开发方案确定下来之后，公司制定了比较详细的计划，准备在两个月之内实施新的开发方案。可是直到半年之后，这家公司的新项目才缓慢动工，而且在草率执行十几天之后宣布暂时停工。一年之后，公司已经彻底放弃了这个新项目和新方案，转而开始专注另外一个项目。而这个项目在经历一番细致的科学的分析和规划之后，虽然顺利开始实施，但是最终的结果不尽如人意，根本没有达到规划中的那种效果。

类似的情况在生活中还是比较常见的，有许多团队都痴迷于挖掘一些好的想法，设计一些好的理念和方案，可是如果对这些团队进行观察，就会发现它们虽然都能设计出很多出色的点子，拥有很多非常好的策略和规划，可是这些规划大部分时候都没有得到实施。

只想不做，这是典型的实践能力不足的表现，尽管不能否认一些好想法的指导作用，可是这个世界似乎从不缺乏好的创意，缺的是将好点子付诸实施的人。换句话说，只有当一个好点子付诸实践时，它才会是一个真正意义上的好点子，仅仅停留在规划层面的好点子并没有实际的意义和价值。

那么为什么很多工作都只停留在规划阶段，而最终没有顺利走向实施呢？对于团队和个人来说，从规划到执行又究竟要走多远的路呢？

想要解答这些问题，就要对工作的流程进行了解，而从整个执行的流程来看，连接规划和执行的最重要的一个环节恰恰是沟通，沟通不畅常常会导致执行者与发布指令的人之间产生一些脱节现象。

比如在日常工作中，经常会听到执行者这样抱怨：

“当我见到这个方案后，发现了很多问题，所以我一直都在犹豫要不要做。”

“这件事根本不怪我，我根本就不知道，也没有人和我说过。”

“这件事我很早就想要向您汇报了，可是您这几天一直开会，您的秘书也让我再等等，所以就耽搁了。”

“原来这件事要在两天之内解决的呀，我还以为事情根本就不着急呢。”

“你原来是想让我做另外一件事呀，我还以为是自己正在做的这件事。”

“他也没说什么时候做这件事，所以我提前（或者推迟）去做了。”

“经理今天说让我在酒店见客户的，并把文件交给他，可是主管昨天却要求我去咖啡馆等客户。”

“他只是简单地命令我做完这件事，可是并没有指示具体该怎么做。”

“这件事他说会交给别人去做的，后来事到临头了，才通知我，可是我根本没有时间做什么准备。”

……

从以上的谈话中，可以发现一些常见的问题，那就是上司没有具体说清楚要做什么，什么时候做完，或者没有下达相应的指示，下属对这些模棱两可的指令甚至是错误的指令显得手足无措。当上下级之间的交流不够详细、准确时，上级制定的规划自然难以在具体的执行中施展开来。由此可见，很多时候，并不是无法提供好的方案和思路，而是这些方案全部都耽搁在了沟通环节上，可以说，沟通成了掣肘执行力的一个重要因素。

当一个团队中的信息流通不畅时，容易形成各自的信息孤岛，这样的团队通常很难形成强大的团队意识与默契。信息流通不畅通常包括信息传递不完整、信息衰减以及信息谬误这几种情况。

信息传递不完整主要是指管理者（发布信息的人）一开始就没有将重要信息透露给执行者，以至于执行者无法准确地了解自己该做什么。比如，很多管理者喜欢一言堂，凡事只要自己拍板定案就好，缺乏民主意识，结果导致执行者没有任何发言权和建议权，沦为纯粹的执行命令的人，但事实上执行者对于工作同样有知情权，也同样有权力提出自己的看法。

信息衰减指的是信息在传递的过程中会不断减少，这是人为因素引起的，比如管理者说出了14条相关规定和要求，而中间传递者可能只记住了10条内容，到了执行者那儿可能只记住了8条。可以说中间传递部门和阶层越多，信息衰减的可能性就越大。如果传递者足够负责或者沟通到位的话，就不会出现类似的问题。

信息谬误是指信息在传递过程中出现了异变的情况，管理者发布的信息是A，但是在传递的过程中发生了变异，以至于到达执行者那儿时变成了B。信息谬误往往发生在中间传递者身上，由于中间传达的人不能够准确了解上级的意图，或者为了私人利益而故意曲解管理者的意图，这样就造成了信息被人为地改变，执行过程也会与原定目标和要求出现偏差。还有一种情况是，执行者不能理解管理者发布的信息，以至于在执行过程中产生了误差。

无论是哪一种情况，其本质都是沟通不畅引起的错误，这些错误会摧毁团队内部的正常执行。反过来说，如果上下级之间，发布信息和接收信息的人之间能够进行更好的沟通，或者建立起更宽泛的沟通渠道，那么信息的传递会更加完整和准确。

沟通并不仅仅是一个民主的形式，不仅仅是大家坐在一起讨论问题，沟通是需要产生结果的，很多时候会存在议而不决的现象，比如当大家在一起进行讨论时，会针对某个议题进行相互沟通，不过却始终不能得出一个答案，或者始终无法形成一个具有共性的目标。这个时候，大家实际上缺乏真正意义上的讨论、协商与妥协，忽视了共同的利益和目标，这样的沟通无疑也是失败的，毕竟执行者可能根本不知道该如何完成任务，他们也没有形成一个具体的工作目标。有时候，即便制定了某项决策，达成了某个共同的目标，可是如果没有后续的跟进措施，执行同样难以展开。

正因为如此，沟通需要掌握好特定的方式和模式，只有正确进行沟通，才能确保规划顺利进入执行阶段，并取得预期的执行结果。

3.常见的沟通障碍

在管理学上有一个著名的沟通漏斗理论：个人的表达如果是100%的信息，那么团队成员之间的沟通通常只能达到80%的信息，加上沟通环境、心理状态、交流方式的影响，对方可能只能接收到60%的信息，而能够听懂和理解的信息只剩下40%，等到最终执行的时候，也许已经跌到了20%的水准上。

简单来说，所谓沟通漏斗理论指的就是沟通过程中信息的减少和遗失，而一旦信息过多遗失就会造成执行力低下。那么为什么会出现信息流通不畅以及信息遗失的情况呢？原因就在于团队内部的沟通经常会存在一些漏洞。

比如，一个团队缺乏随意的、开放的、友好的气氛，就会影响沟通效果；沟通者没有明确沟通的目的，以至于沟通双方不知道该如何挑起话题，并且无法传递恰当信息；沟通者的表达过于烦琐、复杂，使得对方感到枯燥，丧失继续沟通的兴趣；发送信息的人没有在发送信息后获得及时的反馈，就会产生挫败感，认为自己说了也等于白说，于是不再说话；沟通的过程中，认为他人分享的信息对自己毫无帮助，甚至对自己不利，于是果断拒绝沟通。

以上这些常见的现象都会导致沟通效率低下，而如果对沟通中存在的这些问题进行拓展，就会发现生活中的这些沟通问题主要源于一些常见的沟通障碍。

难以克服语言障碍

由于不同的人具有不同的语言修养以及表达能力，在对话的过程中往往容易造成沟通上的脱节，比如说有些人只会说方言，而不会说普通话，这样就会导致他和外人之间的沟通出现问题。还有一些人说话比较随便，用词不严谨，经常说一些用词不当、模棱两可、语意含糊不清、一词多义的句子，这样会让倾听者感到困惑，再加上倾听者可能出现的主观猜测和推理，就可能会造成误解。

环节过多导致信息损耗

在日常交流的过程中，人们通常很难将各种信息完完整整地传达给他人，因为交流的过程本身就会造成信息的消耗。通常情况下，这种消耗和信息传递的环节息息相关，如果一个团队内部的层级比较多，部门比较多，那么当一个战略规划以指令的形式从管理者那儿下达的时候，就需要经过各个中间层级的传递，而每经过一层，信息的准确度就会下降一点，错误就会增加一点，一旦中间的传播层级过多，最初下达的信息最终到达执行者那里时，可能已经面目全非了。

成见和冲突

传递信息的人如果与信息接收者的关系不和睦，或者接收者与传递者之间存在利益冲突，那么接收信息的人就可能会对对方存有偏见，擅自修改信息的内容，故意不听取对方的话，或者自己拒绝执行任务，这样一来就会对执行造成严重的影响。

边界条件不清

对于任何一个团队来说，在传递信息的时候，都需要设定一个边界，管理者需要确保信息在边界内传递，需要确保执行者把握住边界。如果只传递信息本身，而忽视了相关的条件，就可能会导致行动失调。比如老板要求员工提高产量，但是却忘了提醒他们控制成本，结果员工可能会以增加成本的方式来提升产量，这样就会影响执行结果。

沟通渠道不畅

一个信息想要顺利传递下去，需要良好的沟通渠道，如果缺少沟通渠道或者沟通渠道不明确，信息的传递就会出现自发的无组织的状态，造成信息传播效率低下，甚至出现信息扭曲的现象。

地位差异

信息的传递通常会受到地位的影响，接收信息的人不仅会判断信息本身的重要性，也会判断发送信息者的地位，对方的地位层级越高，信息接收的可能性越大，接收的效果也越好；反过来说，当发送信息的人缺乏权威或者不具备什么影响力时，信息接收的效果就会相对较差。

地理障碍

组织越庞大，团队各部门相隔的距离越远，沟通就越困难，尤其是对于一些跨国组织或者跨国公司而言，无论沟通工具多么先进，也不会像面对面沟通那样便捷、高效。

一些客观存在的沟通障碍只能通过技术手段尽量弥补，但是多数沟通障碍都是由主观因素引起的，可以说沟通不畅的罪魁祸首就是沟通者自己。正因为如此，想要确保人与人之间的沟通产生价值，不仅要多进行沟通，还要提升沟通的质量。

4.如何做到有效沟通

许多团队管理者常常会说：“我们的内部沟通非常频繁，无论是上下级之间，还是平级之间都会进行交流，我们也会针对相关的工作进行交流，可是为什么内部的执行还是一团糟呢？”或者他们会说：“我们经常开会，并且平时也会在一起讨论问题，可是为什么问题最终得不到有效的解决呢？”

在这里，这些团队管理者产生疑惑的原因在于他们只是单纯地进行了沟通，或者打造了比较完善的沟通体系，可是却忽略了一个最重要的问题：并不是进行沟通，就一定能够解决问题，就能够提升内部的执行力，只有有效的沟通才能产生价值。

什么是有效沟通？简单来说，就是沟通的一方准确表达了信息，而接收的一方也准确接收并理解了这些信息，沟通双方能够顺利传递并理解信息。虽然说起来很容易，但是想要真正做到有效沟通，就需要掌握一定的技巧和步骤。

一般来说，有效沟通有四个步骤：注意、了解、接受、行动。

所谓“注意”就是引起沟通对象的关注，或者谈论对方感兴趣的话题，如果对方对类似的话题非常感兴趣，那么就可能会表现出愿意进一步交流的愿望，至少也会保留进一步交流的机会，这样就为话题的延续创造了条件。谈论对方感兴趣的人或者事，谈论对方从未接触过的新鲜事物，尤其是那些不同寻常的事情，这些都会引起对方的兴趣。

所谓“了解”其实就是指双方在进一步交流之后，挑起话题的这一方应该想办法寻求一种共同语言，只有双方在同一个话题上找到共同点，才能够有效且顺畅地将话题延续下去。一般来说想要寻找共同语言，就需要事前进行了解，比如观察对方平时喜欢什么（包括衣服、食物、商品、运动等不同的类型），也可以观察对方的神情，弄清楚自己一开始所提出的那些让人感兴趣的话题是否能够让双方产生共鸣。

当双方找到共同语言之后，整个谈话的氛围会变得相对轻松，彼此之间原有的隔阂和本能的防备会不断消除，而在交流期间，双方会加深了解，并由共同的话题延伸到其他话题当中来，从而更好地转移到那些重要的问题上去。

所谓“接受”是指沟通的受众对象接受交谈者的观点、命令、意见或者建议，经过前面两个步骤之后，谈话双方已经比较了解，而且整个谈话氛围也被带动起来，这个时候双方开始建立起最基本的信任，对方事实上会更加容易接受提出请求或者建议的这一方。

最后就是“行动”，行动指的是受众对象接受命令、意见或者建议之后，会立即采取相关的行动来践行自己的任务，并努力达到预期的目标和满足对方提出的要求。

这四个步骤其实也可以分为三个阶段，在第一阶段，沟通双方只有很少的共同经历，表达方式不相同，立场不一致，很容易产生误解和矛盾；在第二阶段，双方的了解开始不断加深，彼此愿意谈论一些共同经历，表达方式开始相互迁就，彼此之间也能相互理解和配合；第三阶段，双方的共同话题越来越多，表达方式开始趋于一致，理解和信任程度不断加深。

在整个过程和步骤当中，沟通者需要把握一些要点：

对他人的话语进行正确的回应，赞同的就需要立即表态，不赞同的不要直接予以否定，可以先进行倾听，然后想办法进行进一步交流；

注意沟通的态度，不要过于情绪化，尤其是观点不一致时，一定要尊重别人的观点，并保持谦虚的姿态；

不要急于把握话语权，最重要的是注意倾听，尽可能了解他人的观点和想法；

不断确认沟通的讯息，以此来明确各自的立场和观点，同时确保重要信息不会被忽视；

使用让人印象深刻的沟通话语，这样可以有效吸引他人的注意。

以上步骤都是提升沟通效率的重要方法，不过关于有效沟通，往往可以从不同的角度进行解读，比如语言哲学家保罗·格莱斯曾经提出了一套“合作原理”，在这个原理中，有四条用于保障沟通效率的基本准则：

第一条是量的准则，所谓量的准则就是沟通时要提供所需的信息量，但是不能过多。如果上级提问：“你准备如何去完成这件事？”而执行者给出的答案是“一切都计划好了”，那么这样的答案明显面临着信息量不足的问题，无法完成一次完整的沟通，因此执行者的回答实际上违背了量的准则。

第二准则是关系准则，这一准则的重点在于沟通者必须保持叙述内容的相关性，不能够随意改变方向或者主题。部门主管问道：“这一次的会议中，经理究竟说了什么？”员工回答说：“我已经呈交了那个方案。”在整个沟通中，双方的交谈完全脱节，根本没有太多的联系，因此整个沟通无疑是失败的，违反了格莱斯的关系准则。

第三准则是方法准则，所谓方法准则就是指在沟通中尽量避免晦涩难懂的描述和出现歧义。比如某员工说“三个部门的经理下达了指令”，这句话往往容易产生歧义，因为它所包含的意思有好几个：三个经理参加了会议，他们分别来自三个部门；一个经理来参加会议，他身兼三个部门的经理职务；经理有很多个（不止三个），他们来自三个部门。很明显，由于所说的话意思太多，很容易在沟通中引发误会，因此这样的沟通违背了格莱斯第三准则。

第四准则就是质的准则，该准则要求人们在沟通中叙述那些绝对真实的事物。老板询问主管“是否按照要求去基层进行调查”，主管什么也没有做，为了避免受到责备，于是谎称自己完成了任务，甚至还伪造了一份调查报告。这样的回答其实就违背了格莱斯第四准则。

格莱斯准则通常作为沟通的原则和标准来使用，它有助于沟通双方形成对话的默契，并依靠这些有价值的沟通为接下来的执行奠定基础。任何一个团队，想要提升内部的执行力，都需要将格莱斯准则当成最基本的沟通标准，毕竟只有沟通双方形成默契，才能够保障执行的力度。

02第二章

沟通有助于打造强大的凝聚力

想要拥有强大的执行力，就需要团队有强大的凝聚力，而团队想拥有强大的凝聚力，就需要顺畅的沟通。只有沟通做得好，才能防止冲突和内部摩擦，统一思路，从而拥有强大的凝聚力。

1.建立有效处理分歧的关系，避免冲突

比尔·盖茨和保罗·艾伦都是微软公司的创始人，两个人曾经一起创业，感情非常深厚，而且默契十足。保罗·艾伦曾经说过：“我是个‘谋士’，那个在稿纸上描绘轮廓的人。而比尔则会倾听我的设想，然后提出质疑，最后得出一个最佳主意，接着付诸实施。我们的合作有种自然的张力，但大多数时候这种默契很有成效，运行良好。”

后来两个人创立了微软公司，盖茨因为负责编写程序而获得了60%的股权，而艾伦则占有40%的股份。当微软公司成立5年之后，盖茨想要聘用哈佛大学的同学史蒂夫·鲍尔默。鲍尔默曾在宝洁的市场营销部工作，盖茨认为他在营销方面非常出色。当时盖茨给正在度假的艾伦打电话，两人商量分给鲍尔默5%的股份（两人都给出2.5%的股份），艾伦对此并没有任何异议。可是当艾伦结束度假回到公司时，却吃惊地发现盖茨私底下给鲍尔默写了一封信，直接许诺给予后者8.75%的股份。艾伦见到信件的内容后勃然大怒，认为盖茨言而无信，因此直接表态再也不想聘请鲍尔默。

尽管盖茨承诺多出的3.75%的股份由自己一人承担，但是两个人之间已经心生嫌隙。在那之后，盖茨和鲍尔默准备联手排挤艾伦。1982年，年仅29岁的艾伦因为罹患第四阶段的淋巴瘤而休养数月。某一天当他悄悄回到办公室想要给老友一个惊喜的时候，却在盖茨办公室门口听到了令他怒火中烧的谈话。他们两个人当时正在抱怨艾伦几个月没有工作，因此商量着通过发行期权的方式来稀释艾伦的股份。

合伙人出现分歧和纠纷原本是很常见的事情，只要找到合适的方式进行沟通，就可以找到解决问题的方法。可是盖茨并没有当面和艾伦说清楚，而是在私底下和别人进行讨论，这让矛盾彻底激化。艾伦最终离开微软公司，只保留了股份和副董事长的职务，这对商场最佳拍档正式分手。

在工作中，团队内部常常会不可避免地出现分歧和矛盾，这是一种比较正常的现象，矛盾和分歧主要体现在个人对公司规章制度的适应、团体和个人的利益分配、工作本质上的差异、个人性格上的不同、个人思维方式不一致等方面，加上每个人所扮演的角色不同，每个人的目标不同、方法不同、事实不同、价值观不同，往往容易出现分歧。

而多数人总是透过自己的眼光来看待事物，并树立起自己的观点和观念，尽管他们会观察到不同的事件，会关注事件的不同方面，但是更倾向于将注意力集中在自己所认为或者原先观点的证据上，对于其他方面的证据会出现选择性的忽视。人们具有类似的信息过滤功能，容易记住那些对自己有利的信息，或者与自己观点相似的信息。在必要的时候，人们会改变原有的信息，使之符合自己的需求。

尤其是当沟通涉及利益分配问题时，常常会导致分歧的出现，因为无论是下达指令还是执行命令的人，都会不由自主地照顾到自身的利益，而不同的利益点会让沟通双方处于不同的立场上，双方的价值观念和观点会出现不一致的情况。

比如当上司要求下属必须做某件事时，出发点是为了让自己获得更多的利益，或者在晋升中掌握更多的筹码，可是对于执行者来说，他们更希望换一种做法，或者换一个任务，因为相比之下，上司要求的任务风险更大，而获得的利益和报酬可能更少。

又比如，很多上司希望下属按照A方案去实施，原因很简单，他们可以承担更小的风险，可以更加安安稳稳地对一个可控的结果负责。可是执行者希望接受更多的挑战，或者希望借助这一次的机会为自己正名，因此B方案可能更令人动心。

以上这两种都是比较典型的分歧，而为了协调好彼此之间的关系，就需要做好调整并积极加强沟通。在分歧面前直接摊牌并不是一个明智的沟通方法，通常来说，想要更好地解决分歧，就需要把握以下几个基本原则：

首先，要明确自己沟通的方式是否具有针对性。任何一种沟通都必须针对具体的某一个问题，存在分歧的双方需要将问题集中在那些分歧上，并且要抓住重点，这样才能就事论事，才能选择最佳的沟通策略和方式。一旦失去目的性和针对性，沟通就会陷入混乱和脱节的状态，分歧也就难以得到有效控制。

其次，要弄清楚沟通的态度是否坦诚。一些团队管理者为了谋取私利，擅自修改工作时间，并改革了工作中的人员配置方式，他对下属说：“我希望你们能够严格按照最新的规定办事，因为只有这样，你们才能够获得更多的利益保障。”面对分歧的时候，这样的沟通明显不够真诚，对于执行者来说，他们可能会对管理者的恶劣态度感到不满，这样就会影响沟通的效果。

除了以上两个原则之外，矛盾双方还需要注意了解双方的立场以及优先顺序；权衡双方的优先顺序，并制定共同的目标；注意打造一个自由轻松的沟通环境；寻找更多的信息来解决分歧；准确抓住总结结论的时机；按照协议行动，切不可自作主张。

需要注意的是，一些人认为自己同管理者的分歧更小一些，而其他人跟随管理者的政策并没有那么紧，因此错误地认为自己同管理者的关系更好，或者管理者对自己更加器重。但在现实中，情况可能相反。那些认为自己平时没有完全跟随和服从管理者，并且对管理者的观点提出异议的人，会担心管理者对自己不利，或者误认为自己的处境很糟糕，容易被其他人孤立，但情况可能相反，有一些管理者恰恰非常喜欢这种有主见的属下和执行者。

总而言之，分歧的存在是合理的，关键在于对分歧进行管控，避免分歧的幅度过大，避免分歧的程度过深。一旦分歧超过了双方所能承受的范围，就可能对彼此之间的关系造成伤害，让沟通陷于停滞状态，甚至引发冲突，导致执行出现问题。

2.加强危机宣传，做到防患于未然

在过去十几年里，三星公司一直都是全世界最大的电子企业之一，其业绩也一直保持在一个很高的水准上，并且始终充满活力和竞争力，而这一切都源于三星独有的危机文化。作为一家从小企业发展而来的跨国公司，三星公司并没有因为自己的强大而沾沾自喜，也没有因为自己在全球产业中扮演的重要角色而变得骄傲自满，它一直都时刻警惕市场上的细微变动。

如果说苹果公司的强大是依靠强大的创新底蕴，那么三星的强大则是依赖内部独特的危机文化。从创始人李健熙开始，三星就已经打造出了具有强烈危机意识的企业文化。在公司发展规模很小的时候，李健熙提醒三星员工不要懈怠，以免被LG、索尼等巨头扼杀。随着三星变得日益强大，他又告诫员工不要志得意满，因为三星随时都可能被潜在的竞争者打压下去。

某一年，三星公司的业绩持续创下历史新高，当时很多媒体都惊叹三星强大的发展势头，并且认为三星将会成为世界上最强大的电子科技公司。可是三星公司的发言人却颇为“扫兴”地在媒体提问时说了这样一番感想：“担心下一季度不可能再做出更好的成绩了，现在相当焦虑。”

一个发展势头迅猛的超级公司却还要担心下一季度是否不够出色，这样的危机文化让人感到惊讶，但更多的是让人感到佩服。而从这些文化中，就可以知道三星公司能够在巅峰上屹立多年不倒且始终保持强大竞争力的主要原因了。

通常情况下，许多团队在成功面前会产生懈怠心理，比如团队内部的一些人会认为目前形势良好，一切都在自己的掌控之中，因此不可能会出现什么太大的问题；一些人会认为自己是成功者，拥有强大的工作能力，因此有能力解决工作中的各种问题。而类似的心态往往十分危险，毕竟麻痹大意或者骄傲自大往往是自己最大的敌人。一个团队或者一个人越是放松心态，越有可能在遭遇危机时感到束手无策。而在现实生活中，许多团队就是因为警惕性不强，缺乏危机感，才在竞争中被淘汰出局的。

一个成熟的团队，需要具备预防和解决危机的能力，而一个合格的管理者也应该对下属执行者进行危机意识的宣传，应该告诉他们在工作中可能会发生什么，会遭遇什么挫折和危险，会面对怎样的意外事件。无论如何，进行危机方面的沟通和宣传，不仅有助于减少执行者骄傲自大的情绪，还能够增强他们的危机意识和责任感，确保他们在执行任务的过程中不会过于草率和鲁莽。

比如很多企业经常会遇到一些突发事件和紧急事件，那些岗位上的负责人如果也没有遇到过类似的情况，或者没有猜测到会突然发生类似的事情，又或者没有解决类似问题的能力，往往就会陷入慌张的状态。

从表面上说，是这个负责人的应急能力太差，难堪重任，但是从企业管理的角度来说，问题还在于高层管理者没有提前做出预警，或者没有进行相关的培训，这样就使得负责人根本没有意识到究竟会发生什么。

一般情况下，团队会制定各种应急预案，比如颁布一些从总体上阐述处理事故的应急方针、政策，明确应急组织结构及相关应急职责，应急行动、措施和保障等基本要求和程序的综合文件，而对一些具体项目和事故也会特别制定专项的应急预案。管理者需要及时让团队成员学习和了解这些预案，以备不时之需。

除了制定应急预案之外，一些应急管理的制度也显得很有必要，团队管理者需要将“危机来临时应该怎么做”制度化，这样就可以确保所有的成员都会按照标准的规定行事，不会在突发事件到来时显得茫然失措或者盲目行动。对于一些重要职务和身处重要岗位的人，制度实际上也赋予了应急小组或者相关责任人一定的权限，可以保障他们在处理突发事件时拥有一定的权力和责任，而不是被动地等待上级给出具体的指示。

加强危机方面的沟通并不仅仅在于提升成员应对和处理危机的能力，更在于提前对危机进行预防。比如当竞争对手的业绩超过自己时应该怎么办？管理者往往会给出一些应对措施，但最重要的是，管理者需要在平时的对话中教导每一个人保持竞争意识和良好的态度，不能放松警惕；针对一些不完善的环节、不利因素以及存在的一些问题，主动挖掘不利的环境因素，对执行过程中可能会出现的问题进行沟通和排查，以防万一；改变一些不好的工作习惯，主动提升自我控制的能力；对于一些容易出错的环节，应该重点进行提示，避免犯错；经常进行危机教育，提升执行者的危机意识，并让执行者了解竞争的残酷性，提升自我防备意识。

此外，那些有经验的人同样有义务传授自己的经验，他们对于危机的警惕性更高，危机意识更为强烈，因此可以向那些新人传授自己的工作经验，培养和强化新人的危机意识。尽管许多团队并不重视这种经验传承，但这些内部的危机管理经验对于整个团队来说至关重要，是提升整体危机意识的重要保证。

3.运用激励手段激发人们的竞争意识

为了增强团队成员的竞争意识，有时候仅仅靠口头上的说教根本不会起什么作用，在必要的时候应该采取激励措施。而最常见的激励就是物质奖励，比如上司为了让下属更好地完成任务，可以许诺增加工资，增加福利项目，增加奖金额度，给予更多的提成，提供更好的职位，或者请客吃饭、赠送礼物。这一类物质诱惑往往可以起到强化指令的效果，确保执行者可以保质保量且按时完成任务。

一般来说，物质激励对于那些刚刚进入职场或者工资比较低的人有很大的效果，因为这一类人对于工资或者说金钱的需求更大，想要挣钱的欲望更加强烈，因此物质激励对他们的吸引力更大。团队管理者如果能够在沟通中加入物质激励的元素，往往可以更好地敦促下属们执行任务。

不过，当物质奖励提升到一定程度的时候，它的吸引力会不断下降，新人会为了获得更多的经济报酬以及其他利益而努力工作，但是对于那些拿到高工资且拥有高福利、高地位的人，或者那些渴望证明自己或者实现自我价值的人来说，物质上的奖励不太容易激发他们工作的欲望。

比如在一些跨国公司里面经常会发生这样的事情，很多工资很高的老员工往往不愿意去国外尤其是一些艰苦的地方工作，即便工资开得再高，他们也不会心动。不仅如此，这些老员工的工作激情以及专注度会不断下降，会出现工作懈怠的状况，甚至随随便便就应付了事。尽管一些公司为了避免这种现象的发生，不断强化内部考核，并且还将一些国际项目交给外包公司去做，但是这样做往往会影响工期以及工程质量。

一旦发生类似的情况，管理者该如何应对呢？继续增加物质激励的做法显然不合适，最好的方法就是在坚持物质激励的同时，进行精神上的激励和鼓舞。比如认可员工的工作能力、赞美他们的工作态度、为员工制定最合适的发展道路、为员工设定一些难度比较大的挑战等。如果说物质激励停留在一个生存的低层阶段，那么精神激励重在体现员工的存在感和荣誉感，重在突出员工的自我价值，重在突破员工的能力极限。如提供职业安全、实现员工自我发展、创造和谐工作环境和人际关系、给予晋升机会、培养荣誉感和成就感，这些都属于精神激励的范畴。

在进行精神激励的时候，管理者需要重视团队成员的心理体验，不要将团队成员当成“经济人”，当成一个执行任务的下属，而要将其打造成为一个具有自我价值实现愿望的人；不要将成员当成团队的附属或者管理者的附属，而要将他们当成团队的主人翁，要懂得突出和尊重他们的主人翁地位；不要将成员的工作当成一项枯燥的任务，要鼓励他们去感受工作的乐趣，要主动营造和谐的工作氛围；不要总是寄希望于下属们做得更好，不要总是以指挥家的口吻让员工怎样去做，而要懂得树立一个好榜样，用自己的言行来引导他人；不要总是埋怨下属，必要的时候应该宽容下属们的过失，平时尽量给予他们更多正面的评价；不要过于独裁，将大小事务和权力全都揽在身上，而应该积极放权和授权，给予下属更多的权力和自由；不要因循守旧，以经验主义来束缚大家，而要保持开放的创新的心态；不要忽略情感的作用，适当进行情感鼓舞，调动大家的情绪。

无论是物质奖励，还是精神激励，都应该灵活运用，在不同的时段，针对不同的人，需要采取不同的激励方式。而无论是哪一种激励方式，其本质都是一种沟通，都是上下级之间增强联系、强化合作的一种有效方法。需要注意的是，任何一种激励必须到位，这里所提到的激励到位往往包含了三层意思：力度到位、描述到位、兑现到位。

激励力度到位指的是团队管理者的激励必须确保团队在市场上的竞争力，必须确保能够对执行者产生极大的吸引力，必须符合团队内部的承受力。

比如对于一家年产值突破2000万的公司，老板不能激励员工说“明年我们争取达到2005万”，这样的激励力度太小，不具备挑战性，也不符合公司维持市场竞争力的原则。

不过如果老板狮子大开口，要求大家明年“必须实现年产值1个亿”，这样跨度的激励显然超出了团队的承受能力。

老板如果承诺当企业效益翻倍时，每一个员工的月工资增加100元，这样的激励措施往往缺乏吸引力，相信员工工作的积极性很难被调动起来。

激励描述到位是指描述的语言要简洁易懂，最好能够做到生动形象，这样就更容易被执行者理解和接受。

某个老板在新年的开工庆典上发表讲话：“我希望每一个人都能够像狼充满竞争意识，像牛一样工作踏实，像公鸡一样准时准点。”这里所做的各种比喻，内容简单，语言生动有趣，很有鼓舞性。

如果老板一上来就讲述一大堆的道理，讲述一大段充满理论知识的话，那么就显得太过复杂啰唆，让人听起来索然无味。

兑现到位是指团队管理者在做出激励承诺之后，必须说话算话，一旦执行者如期完成了任务，管理者就必须兑现自己的承诺。

一些公司一开始作出规定：“只要员工每个月的业绩能够超过基本线30%，就将在正常福利的基础上多获得一个月的工资。”结果一些工作兢兢业业的员工，每个月都顺利超过基本线的30%。可是在年底的时候，公司只愿意在提供正常福利基础上给予半个月的工资。虽然同样是进行了奖励，可是公司并没有完全兑现自己最初的承诺，这样无疑会让员工感到心寒，甚至丧失团队的归属感和工作的积极性。

激励到位是确保激励手段能够发挥效果的重要保障，毕竟激励并不是简单的口头承诺，并不是给员工画出一个空洞的蓝图，并不是给员工开一张空头支票，它需要贯彻始终，需要切切实实地让员工感受到某种力量，并且享受到这种力量迸发后的好处。一旦激励环节出现了漏洞和失误，就可能对上下级之间的沟通造成影响，对执行者的执行态度、执行意识、执行力造成影响。

4.运用情感优势，提升感染力

在日常沟通的时候，很多管理者认为演讲时应该保持严肃认真的态度，尽量以逻辑思维和其他严肃的统计方法来组织语言，尽量选择理性思维来进行沟通，似乎只有这样做才能够真正展示自己的权威，才能让话题产生更大的凝聚力。一个最常见的现象是团队内部的会议和演讲，参加会议和演讲的管理者几乎都会非常理性、非常严肃地谈论这些话题。

可事实上想要让倾听者理解并接受这些信息并不那么容易，逻辑思维和理性思维并不会轻易说服他人，或者让对方觉得“我们产生了共鸣”，为了达到更好的效果，有时候需要让听众变得更加感性才行。而运用情感手段是一个非常有效的方式，至少可以让严肃的沟通中多一些人性化的味道。

在某次会议上，马云和其他与会者谈到了员工离职的问题，这是一个几乎让全世界所有老板都感到压抑的话题。通常来说，在内部会议上，很多管理者都会批评一些员工见利忘义，或者批评那些离职和跳槽的员工目光短浅。可是马云在会上并没有说类似的话，而是非常人性化地解释了离职问题：“一、钱，没给到位；二、心，委屈了。归根到底就是一句话：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子。不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶，仔细想想，真是人性本善。”

马云的这一番话实际上满含包容和体谅，并且能够躬身反省，因此赢得了员工们的一致认可，而这种人性化的表态也让他受到了更多的尊重。多年来，马云一直保持这样的感性。比如1995年，马云刚创办中国黄页的时候，由于缺乏资金，常常连工资也发不出去。有一次，公司准备发8000元工资给员工，可是账户上只能提出来2000元。马云直接将事情告诉了员工，并且非常愧疚地向员工道歉。员工们觉得马云为人真诚，于是纷纷表态即便几个月拿不到工资也愿意跟着马云做事。

另外一件事就是，2005年阿里巴巴收购了雅虎中国，当时马云用手中的股权留住了雅虎中国96%的员工，尽管马云与这些人素未谋面，但是这些员工乘专列到杭州时，马云还是非常细心地为每个人精心准备了一个袋子，袋子里装着两个热包子，一瓶牛奶以及餐巾纸。考虑到这些人在长途奔波后洗漱不方便，小纸袋里甚至特意准备了一盒口香糖。面对新老板这一种另类而温馨的欢迎方式，员工纷纷感动不已。

正是因为马云非常重感情，而且善于运用情感交流的方式来打动他人，阿里巴巴多年来的跳槽率一直非常低，员工的归属感非常强烈，他们更愿意留在马云身边工作。

有关情感交流的方式，可以从沟通的本质来解读，沟通不仅仅在于传递信息，还在于将信息转换成大脑更容易接受的形式，常见的两种方式是信息编码和信息包装。编码的目的是将复杂的难以理解的信息转化成更加通俗易懂的信息；包装则是想办法将信息转化成为更容易被人接受或者更容易打动人心的形式。在沟通中加入情感因素就是包装的一种方式，可以提升语言的感染力和影响力，因为情感交流本身就是有效沟通的一部分。

人是有情感的动物，情感是维系人与人之间关系的重要媒介，团队内部进行情感交流往往能够有效拉近彼此的关系。反过来说，如果一个团队内部成员之间的情感破裂，彼此之间的信任度不断下降甚至丧失，那么整个团队从本质上说已经处于解体状态，内部的沟通与协作也基本不复存在，这个时候谈论目标与理想就等于对牛弹琴。

虽然情感交流非常有必要，不过这并不意味着可以随意动用情感因素，想要利用情感取得良好的沟通效果，沟通者需要把握一些基本原则。

感情要真挚：对于任何人来说，最佳的沟通状态应该是心灵的交流，而交心需要做到真诚，因此情感交流时应该保持感情的真挚，应该由心而发地说出那些打动人心的话，而不是为了制造感人的氛围而故意煽情。那些喜欢情感表演的人，往往不能真正说服和影响他人，更不可能引导他人按照自己的意愿行事。

感情投入要恰到好处：缺乏感情会让整个沟通显得生涩，让彼此之间的关系变得过于“职业化”，但是感情投入过多，则会让人觉得有些虚情假意，而且还会因为情绪受到的波动太大而影响正常的交流，导致信息传递不完整。好的情感交流应当把握分寸，最好能够随着沟通的进行而变化节奏，尽量做到保持自然以及点到为止。

只有把握好这两个基本原则，情感交流才会发挥出它真正的优势，才会赢得更好的沟通效果，而团队内部才能够产生更强大的凝聚力。

03第三章

营造良好环境，培育沟通基因

建立共同的信念、强化铁一般的纪律、统一思想是建立良好沟通的根基，也是沟通的重要目标。同时，要让沟通固定化、日常化、体系化。营造良好的沟通环境，是顺畅沟通的基础。

1.塑造共同的理念和价值观，统一整个团队

只要观察生活，人们通常会发现几乎每一个企业都有自己的特点，比如麦当劳和肯德基的外卖非常及时，苹果手机总是让人着迷，希尔顿酒店的笑脸则世界闻名。那么为什么麦当劳和肯德基的外卖总是随叫随到？为什么苹果公司总能够将乔布斯的各种奇思妙想变成现实？为什么希尔顿酒店的服务员始终保持笑脸？

原因很简单，就是因为它们拥有出众的文化体系和完善的执行体系，可以说正是强大的富有特色的企业文化决定了他们能够在第一时间做到自己想要做的事情，并随时随地体现出自身的特色。比如肯德基和麦当劳的企业文化侧重一个“快”字，这也是快餐文化的基本内核，苹果公司的内核则在于创新，希尔顿酒店则在于打造了“微笑理念”。这些文化已经深入到每个员工的心中，只要员工上班或者工作，就会将这种特质表现出来，就会在工作的每一个环节中体现这样的价值理念。

这些公司之所以会保持这样的理念和价值观，往往源于团队管理者不断的沟通和宣传。严格来说，是内部的沟通确保了共同价值观的建立和思想的统一性，这也是他们无论在什么场合下，都会在执行中接受文化体系的指导的原因。

从团队建设的角度来说，要确保团队内部形成统一的价值观，往往是一项大工程，毕竟它需要充分考虑每一个不同的人所具有的思想以及所坚守的立场。那么团队是如何一步步实现思想价值统一的呢？

一般来说，企业或者团队最初的文化大都带着管理者强烈的个人印记，管理者吃苦耐劳、坚持不懈，那么整个团队内部的文化就具有忍耐力这样的基因。如果团队的管理者是一个注重细节且精益求精的人，那么精细化就会成为这个团队的文化符号。这几乎是企业文化形成的一个基本模式，就像王石的个性代表了万科公司的内在特质，任正非的脾气代表了华为公司的文化特色，柳传志是联想公司的灵魂一样。

当管理者成为团队的符号时，管理者为了方便管理，通常会将个人的价值观强加到其他人身上，这种强制推行的方式确保了内部价值观的统一。可是在团队发展的过程中，个人印记鲜明的团队会表现出独裁的一面，这种团队文化会压制一些更好的想法，许多人开始提出质疑和反抗，开始呼吁进行变革。这个时候团队内部会进行沟通和调整，双方都会做出妥协，而这个过程往往比较长。

经过漫长的沟通、妥协和融合，不同的人之间开始形成一个共同的价值观，开始找到一些大家都遵循的理念，然后进行梳理、引导、引申和规范，从而确保它们更加符合实情，最终形成了新的团队文化。这个文化会很快得到推广和传播，而且在传播的过程中，大家需要进一步进行沟通，不断完善和丰富这些文化，并确保它们能够潜移默化地影响内部的成员，成为内部成员的精神纲领，并体现出整个团队的形象与风范。

“苹果在广告上砸了重金，这一点你们永远不会知道……当我来到这里时，苹果（刚刚）解雇了御用广告公司，在23家公司的候选名单中整整挑了4年，并最终确定了一家，我们欣喜若狂地聘用了李岱艾广告公司，能与李岱艾合作，我觉得三生有幸，就在几年前，李岱艾的作品获得了若干殊荣，其中之一是由专业广告人士评出的1984年以来最佳广告奖。

“就这样，我们开始与李岱艾合作，苹果对它提出的问题是，‘我们的用户想知道苹果是什么？它的立场如何？在全球处于什么地位？’苹果要做的不只是帮助人类完成工作的机器——尽管在这方面它已经做到了尽善尽美，在某些情况下，甚至做到了最好——但苹果远不止这点本事，苹果的核心价值观在于，相信富有激情的人能让世界变得更美好，这就是我们的信仰……我们疯狂地认为，能付诸实践的人，才是能改变世界的人。

“因此，苹果打算在近几年内开展第一次品牌营销活动，让公司回归核心价值观。很多事情都改变了，如今的市场与10年前完全不同，苹果是崭新的，苹果的地位亦是如此……但苹果的价值观和核心价值观不能变，苹果核心价值观认定的东西，就是如今苹果所坚持的东西。

“我们希望找到一种沟通方式，我为苹果拥有的一切而感动。苹果尊敬那些改变世界的人，其中一些尚且在世，另一些人已离我们而去。但如你所知，那些离世的人中，但凡使用过电脑的，一般都是苹果电脑。广告的主题是‘不同凡想’，目的是向‘不同凡想’的、推动世界进步的人们致以崇高敬意。这就是苹果要做的事，这触及了苹果公司的灵魂……我希望你们能和我一样，与之产生共鸣。”

这是乔布斯在苹果公司内部发表的一段演说，里面重点提到了苹果公司的核心理念和共同的价值观，乔布斯希望通过沟通，进一步强化它在所有员工心中的印记，希望这些文化深入骨髓，融入每一个人的基因之中，由此统一大家的意志和行动。

华为总裁任正非曾经说过：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。”和乔布斯一样，任正非也在不断宣传和强调共同的理念和文化，因为他明白，只有不断进行沟通和传播，才能确保整个价值观的深入统一，并且保证共同的理念不断调整和完善，以迎合时代发展的需求。

2.强化纪律，约束成员的行为

许多人认为沟通就是说话，沟通就是面对面地交谈、开会，或者利用社交软件进行对话，但从广义上来说，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。从定义中可以得知，沟通必须存在思想和感情的传递、反馈，必须追求思想一致、感情通畅，只要满足了这些条件，就可以称之为沟通。

从这一点来看，利用规章制度强化纪律也可以当作一种沟通。因为团队管理者为了更好地管理和掌控下属，为了确保整个团队合理有序地运作，往往会制定一些制度来约束和引导内部成员的行为，这些制度同样可以传递思想和感情，也期待着能够确保思想的统一以及感情的通畅。

在团队内部，管理者会告诉执行者做什么，怎么做，何时做，为什么做，在哪里做，做到什么程度，并且对这些都有严格的要求，而这些要求有时候就会形成制度。比如，制度规定每一位成员午餐时都必须在公司内就餐，这就是“做什么”以及“在哪里做”的问题；制度规定成员必须在早上8点准时上班，在下午6点之前不得早退，这就是“何时做”的问题；制度规定成员在遇到重大事件时需要向上级汇报，然后等待进一步的指示，这就是关于“怎么做”的问题。

这些制度和规定是管理者与团队成员之间约定俗成的一些法则，也就是说，制度本身就代表了一些沟通的内容，只不过这种沟通往往具有一定的强制性。可是从团队管理和执行的角度来看，制度的作用非常大，在整个沟通体系中是一个不可或缺的部分。

制度不明确的话，团队纪律就比较涣散，没有人会认真听从指令，没有人会认真按照上级要求去完成任务。正如卡耐基所说：“对于一个上班迟到的人来说，你如果不惩处他，那么工厂里其他所有人也就都有了迟到的理由。”

制度不明确还会导致责任分散和缺失，由于工作中不再需要承担责任，或者犯错的成本过低，许多人会变得更加不负责任。

制度不明确，会导致权责不明确，比如制度中常常会对相关的工作与责任做出明确划分，一旦制度不全，那么团队运作可能会变得混乱，大家往往不知道自己该做什么，也不知道谁该对相关工作负责。

在团队中往往有各种各样的制度，包括日常的纪律以及作息时间安排，包括各种行政章程和规定，包括劳动合同管理、工资管理、社会保险福利待遇、工时休假、职工奖惩等劳动管理规定，包括绩效考核制度、提拔和晋升制度。各种各样的制度都是为了起到约束和引导作用，而这就是一种沟通。

需要注意的是，很多沟通都是口头表达或者文件性质的，这些沟通形式往往缺乏约束性，而制度的确定能够有效保障一些最基本的执行任务。制度的设立不仅仅是告知人们能做什么、不能做什么，还会对一些不遵守规定的行为做出惩罚。比如团队的管理者为了让所有成员按时上下班，就会规定迟到早退者要罚款，或者被通报批评；某项工作如果不能按时完成，执行者就会遭受相应的处罚，遭到上司的批评或者被扣除当月奖金，造成严重后果的情况下，可能会进行降级处理；团队明确规定不能泄露内部的重要机密，那些违反规定的人，可能会直接被开除，甚至被公司起诉。如果仔细进行分析，就会发现几乎所有的制度都配备有相应的惩罚措施，而这么做，为的就是增强沟通的效力。

最常见的就是绩效考核制度：团队给执行者下达指令后，通常会设定一些工作考核标准。在绩效考核中，团队会通过各种奖励和惩罚来约束成员的执行行为，确保他们保质保量完成任务，确保执行者能够按照管理者的意愿工作。

从某种程度上说，制度的设立和日常的沟通差不多，只不过制度通常是文本化的一种沟通方式，比较严肃，而且要求团队成员必须服从。而从团队发展的角度来说，制度的形成和完善都是内部相互沟通的结果。比如一个团队在成立之初，往往不会存在太多的制度和条条框框，成员之间更愿意通过日常交流来达成默契，可是随着工作中各种问题的不断出现，单纯的面谈已经无法解决问题，这个时候需要通过一些更强有力的沟通方式来维持彼此之间的关系，来落实一些最基本的工作要求。

就像几个人一起创业一样，一开始由一个主要的带头人带着大家一起做，所有人都比较自由，不受约束，彼此会按照事先约定的那样去工作。这个阶段，大家通常都会尽心尽力，基本上每天都同时上下班，可是一段时间之后，有人开始出现迟到早退现象，一些人开始出现工作期间开小差，或者擅离职守的情况。对于这种小企业来说，相互之间的监督往往不会起到长期的作用。为了纠正工作习惯，几个人商量之后，决定制定一个简单的约定：所有成员不得迟到早退。

这个规定会起到一定的作用，但大家有时候还是对那些迟到早退的同伴睁一只眼闭一只眼。等到企业不断壮大，员工不断增加时，公司才会将这个规定上升到组织纪律的范畴，并将其编写到日常管理制度当中去。为了避免有人故意违反制度中的规定，为了确保所有人都能够保持良好的工作纪律，企业的负责人决定对违反规定的人进行惩罚，设立必要的考核制度，比如规定如果一个月内迟到早退两次将会扣除当月的全勤奖。

这就是制度的发展过程，而几乎每一条规章制度都是从无到有，从简单到详细，从口头约定变成权威性的文字。制度通常会随着团队的发展而不断完善，会随着工作环境的变化而不断更改。

总而言之，从本质上说，制度本身就是一种沟通的形式，而这种特殊的沟通往往具备更大的权威性和约束力，对于提升内部的执行力非常重要。

3.做好沟通技能培训与沟通经验传承

任何一个团队，为了确保不断注入新力量，为了确保可持续发展的态势，都会不定期地对外招收一些新人，而这些新人往往缺乏实践经验，因此培训新人成了多数团队都会认真对待的一项工作。

各个团队的培训计划和培训方法都不同，但模式基本上大同小异，比如新员工的培训一般都是为期1～3个月；在培训的过程中，团队会安排导师负责新成员的培训工作；培训的内容包括技能培训、思想培训、心理培训等内容，其中技能培训是重点。

不过在进行技能培训的时候，很多团队都会忽略沟通能力的培训。毕竟一提到技能培训，人们通常会想到专业知识的灌输、实践能力的培训，简单来说，就是新人准备在团队中做什么事，选择哪一个岗位的工作，就要接受这一岗位的工作技能培训。其实新成员除了学习处理和解决工作问题的能力之外，还有一种非常重要的技能同样需要掌握，那就是与人沟通的能力。

尽管每一个人进入团队后，需要尽快强化自己的专业技能，并在工作中创造价值，但是做好工作并不仅仅在于拥有出色的专业技能，掌握一些最基本的生存技巧也许更加重要，而沟通恰恰是一项最基本的生存技能，它是个人适应环境的基本方法。可以说，想要成为一个出色的人才，不仅要注重工作技能的提升，还要注重沟通能力的培养。

新成员从进入团队的那一刻起，就要懂得如何学习各种沟通技能，其中就包括如何通过沟通来学习更多知识和经验，如何通过沟通来掌握团队内的信息，如何借助沟通来生存以及完成任务。对于团队管理者来说，让内部成员接受沟通技能的培训非常有必要，他们必须确保新人从一开始就对沟通产生好感，就对沟通产生依赖。

沃尔玛总裁山姆·沃尔顿曾经说过：“如果你必须将沃尔玛管理体系浓缩成一种思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。”山姆认为沃尔玛的成功建立在沟通之上，正是内部频繁和顺畅的沟通才使得执行力提升，才促进竞争力的提升。

这种沟通是每一个成员都必须掌握的，无论是总裁，还是部门经理，或者是普通员工，每一个人都需要掌握沟通技能，而这种技能从每个人进入公司的那一刻开始就必须学习和掌握。负责新人培训的导师经常会传授一些沟通的基本技巧，同时不断灌输主动沟通的价值观。

沃尔玛曾经开展过为期两年的“管理培训生项目”，管理培训生将会被安排在相关部门轮岗学习，并在导师的培训下完成实操工作，全面具体地学习到工作技能。公司会专门选择出色的经理成为管理培训生的导师，而每一位管理培训生会定期与公司高级管理层成员面对面学习和交流，这是吸收工作经验、掌握沟通技巧的最佳方式。

而在平时，沟通技能的培训是培训项目中的一个重点。沃尔玛公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，他们会将公司所有业务情况通报给各个商店，以方便所有的员工能够共同掌握沃尔玛公司的业务指标。而公司会刻意安排新员工跟着这些行政管理人员一起飞来飞去，观察行政管理人员的沟通方式、沟通态度，同时培养主动沟通的意识。

不仅仅是针对新员工，一些有工作经验的干部通常也需要定期进行培训，比如沃尔玛的采购经理就需要定期接受系统化的技术培训，其中就包括英语交流、谈判技巧、产品促销等各种沟通技能的培训。

在沃尔玛，良好的沟通能力是人才考核的重要标准，拥有出色沟通意识和沟通能力的人往往更容易受到上级的器重。

对于一个团队来说，培训工作的好坏往往决定着团队成员日后发展的好坏，往往为个人的发展奠定了一个基调。尽管每一个人进入团队后都有大量的沟通机会和学习沟通的机会，可是只有从最初的环节做起，才能让每一个成员真正融入沟通体系中去，才能够让他们真正养成主动沟通的好习惯。

而有关沟通技能的培训并不是一个简单的说教过程，它需要依赖一个完整的体系，这是它获得成功的前提。那么究竟该如何做好沟通培训工作呢？

理论与实践相结合

导师在培训授课的时候，必须将一些技巧理论传授给新人，从而丰富理论知识，并构建一个基本的理论框架。与此同时，还要鼓励新人与导师以及其他同事进行交流，团队管理者还应该经常举办一些社交活动和其他互动活动，为新人创造更好的交流机会。比如许多公司会将接受培训的实习生安排到一线去工作，在面对实际操作时，每一个新人都必须想办法和其他有经验的人建立起更密切的工作联系，并且想办法完成相关的工作任务。

完善考核体系

一个注重沟通的团队，应该将沟通技能纳入培训考核当中，导师在进行考核的时候，要对一些不善于沟通和表达的人进行扣分，这种考核模式有助于强化新人的沟通意识。比如一些公司在培训新人时会制定一些奇特的规定：如果某个寝室中的某人没能按时起床，那么寝室所有的成员都将受到惩罚。这样就促使那些早起床的人及时提醒他人，从而有助于强化团队内的合作与沟通意识。不仅如此，公司还规定：某寝室有人没有按时起床，那么该寝室的所有人以及与之相邻寝室的人都要受罚，这样就使得原有的小团队不得不拓展自己的沟通范围。很显然，这样的考核方式会强化沟通培训的成果。

参观团队，了解团队

沟通通常要传达信息、接受信息，为了增加信息量，团队最好安排接受培训的新人了解团队，其中包括了解团队内部的结构、运作模式、内部成员组成、发展状况、信息通道等各种信息，从而对团队的面貌有一个基本了解，这可以为日后的沟通奠定基础。

培训的方法还有很多，而无论是哪一种方法，其目的都是给团队成员一开始就植入沟通的基因，这种基因会在未来的工作中影响他们的行为，会在日后的沟通中指引他们更有效地传递信息，更有效地展示自我。

4.沟通的固化、日常化、体系化

想要保证团队内部出现良性的对话，想要保证团队内部拥有更加出色的沟通文化，就一定要让沟通成为团队内部不可或缺的一个组成部分。那么一个良好的沟通团队应该是怎样的呢？或者说如何才能打造一个更好的沟通氛围？这个问题往往会困扰团队的管理者，有人说只要让团队成员提升沟通意识，掌握各种沟通技巧就行，但是构建一个良好的沟通氛围，首先不在于让大家了解该如何去沟通，而在于如何引导大家正确地看待和对待沟通这件事，这里就关乎打造沟通文化的问题。

从管理的角度来说，沟通文化的形成往往涉及方方面面的东西，不过如果对相关内容进行简化，那么只要做到三个方面就可以打造一个相对完善的沟通文化，即沟通的固化、沟通的日常化，以及沟通的体系化。

固化

虽然沟通大多时候都是出于自发自愿，但是对于一个团队来说，内部沟通应该作为一个管理环节以及一个基本任务来落实，既然是管理中的一个重要环节，是一项基本任务，那么就要在某种程度上进行固化，形成一个常规的有规律的操作习惯。其中最常见的固化方式就是制度化，简单来说就是必须写入规章制度或者条例之中，成为必须要做或者遵守的事项。

比如，团队必须规定一些重要的、大型的会议的定期召开，必须明确规定开会的地点和时间。现如今大多数企业都有固定的内部会议，尤其是每个月、每个季度或者年底的大会，相关人员不准无故缺席，这些大会甚至还会纳入绩效考核之中。

还有就是流程的控制中常常涉及监督和反馈，它们同样是非常重要的沟通方式，也是团队成员应尽的义务，这些沟通方式往往会对执行产生深远的影响。任何一个正规的完整的团队，都必须将管理者的监督以及执行者的信息反馈纳入规章制度中。比如，许多公司明确要求相关项目的负责人需要多次审核和监督流程，并且做好相应的记录，拟定一份报告；执行者同样需要在执行完一个环节后及时反馈信息，提交工作报告。

一些必要的沟通是需要作出明确规定的，不得随意更改。不过沟通的范围非常广，而很多沟通交流都是非正式的，因此制度化并不意味着所有的沟通都要作出制度上的规定，比如像同事之间的交流以及上下级之间非正式的闲聊都没有必要制度化，规定同事之间每天需要说几句话或者交流几分钟，或者规定上下级之间的所有交谈都要做记录，这些奇怪且不合理的制度显然无法真正落实。

日常化

我们每天都要说话，都在传递和接受信息，这些都是沟通的方式，从这一方面来说，沟通原本就是日常生活的一个重要组成部分。对于团队来说，沟通同样需要做到无处不在，无论是下达指令、接受命令、信息共享、信息反馈、工作报告，都需要贯彻到底、执行到位。

沟通不仅仅要融入工作的各个方面，融入每一个环节和细节当中，还需要贯穿在整个流程当中，甚至融入整个体系运转之中。这就意味着，无论大事小事都要进行沟通，一些规定的沟通事项必须及时沟通，一些规定之外的信息交流也同样可以落实，总之，无论有事没事都尽量加强交流，避免出现“大事主动沟通，小事三缄其口”“有事成同事，没事成路人”的尴尬局面。可以说，真正良好的沟通氛围应该是自然、流畅的，只有保持自然，沟通才会产生更大的作用。

沟通的日常化，更多的是一种态度和意识，更是一种内部文化，想要做到这一点，需要团队全体成员养成良好的意识，平时要主动与人沟通和交流，这种交流并不局限于工作上的信息交流、辩论、汇报和监督，还包括一些生活话题的交流。

而为了做到日常化交流，团队内部还需要保持信息通道的畅通，比如上下级之间应该时刻保持可以沟通的状态，从而方便随时随地进行交流。很多管理者都要求自己的成员24小时开机，这样就可以在任何时刻都保持联系状态；一些内部交流的平台也需要保持开放状态，这样团队成员就可以及时在平台上发送和接收信息，像公司的内网或者内部的社交平台，最好保持全天候的开放状态，方便人们查询资料、分享信息。

体系化

任何一个团队，想要提升内部的沟通氛围和沟通效率，就一定要确保沟通形成一个体系，这个体系中不仅包括了“谁和谁进行沟通”“沟通的渠道”“沟通的制度”“沟通的意愿”，还包括“沟通的文化氛围”，所有与沟通相关的内容几乎都可以划归到这个体系当中去。

打造一个体系，主要在于解决三个核心问题：第一，解决“让谁做”的问题；第二，解决“和谁一起做”的问题；第三，解决“为谁做”的问题。

“让谁做”的问题主要在于一种授权，管理者准备将工作以及相关的执行权限交给谁，或者他们认为交给谁是最合适的，在授权和任务托付的这个过程中，就需要认真进行沟通，就需要将相关的要求详细告知执行者。这种授权模式几乎撑起了整个团队的内部运作，因为大部分的工作都要经过授权来完成，管理者一个人是无法完成所有工作的。

“和谁一起做”主要在于追求合作，而寻求合作就需要打破部门墙，部门墙是阻碍内部合作的最大障碍，许多团队的执行力比较低，工作效率不高，就是因为部门墙太多、太厚，以至于内部合作层层受阻，内部成员陷于单打独斗之中。一个合理的沟通体系就需要打破部门墙，将所有人联系在一起。

“为谁做”的目的是打破本位主义的思维局限，本位主义会导致各部门、各成员陷入个人主义，凡事以个人利益为主，而置其他人的利益尤其是团队利益于不顾，这样就会打破内部的平衡与合作，导致团队陷入分离的状态。打造一个健康的完善的沟通体系，就需要破除本位主义，就需要让所有人从大局出发，站在团队的高度上来看待发展问题，需要所有人保持同一个方向和目标。

从总体上说，固化是一种保证，日常化是一种状态，体系化则是一个最终的目标，只有做到这三点，团队内部的沟通才会完善，才会更加高效合理。

04第四章

用良好的沟通保持平衡性和协调性

良好的沟通，能够让个人和团队的利益保持协调性，同时让团队保持良好的情绪。另外，要保持沟通的双向性，才能实现沟通的有效性。同时也要保持沟通的平衡性，既要做到充分沟通，又要防止过度沟通。

1.确保工作任务的协调，避免沟通失衡

著名的管理学家彼得提出了“木桶理论”：木桶是由许多块高低长短不一致的木板箍成的，通常人们会关注最高的那块木板，但一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高最长的那块木块，而取决于桶壁上最短的那块。正因为如此，木桶中那块最短的木板成了制约木桶盛水量的最关键因素，最短的木板有多高，木桶里的水位上限就有多高。

木桶效应在管理中非常常见，对于一些比较关注或者具有优势的地方，管理者往往会投入更多的人力、物力和财力，而对于那些不太关注或者薄弱的环节，管理者通常不愿意理会。这样就造成了一种现象，整个团队更愿意就那些优势项目进行沟通和策划，愿意花费更多时间进行监督和反馈，而对于那些薄弱的环节则缺乏热情，没有人愿意过多地谈论它们。而当所有的沟通热度集中在某一个方面时，那个方面往往会发展迅速，但与此同时，那些受到冷落的环节和部门可能会越来越糟糕。

最明显的就是在企业中，受到管理者重视的员工，往往会得到更多的器重，公司愿意花费更多精力进行培养，管理者也愿意花费更多时间进行教导。而那些表现不好的员工，常常会被管理者边缘化，甚至不愿意和他们进行交流。同样的，那些热门项目的负责人或者受到重视的部门，往往会成为管理者约谈的重点对象，会成为管理者托付的主要对象，这些部门的负责人往往具有很大的话语权。反之，不受重视的部门往往会失去话语权，并逐渐丧失存在感和归属感，从而丧失工作的动力。

任务的轻重会导致沟通的失衡，而沟通的失衡会影响内部交流的积极性，那些受到冷落或者丧失话语权的人会进一步失去交流的动力，甚至会越来越封闭，这个时候，整个部门的竞争力将会变得越来越弱。

从竞争的角度来说，任何一个团队都需要打造自己的核心竞争力，都需要让自己在某些方面变得出类拔萃，但这并不意味着就要以发展失衡作为代价，毕竟一个健康的、良性发展的团队，才符合发展的本质，因此团队在追求某一方面的优势时，更需要兼顾均衡发展，而均衡发展首先就要从均衡沟通开始。

均衡沟通的首要任务就是确保管理者应该一视同仁地对待所有员工，沟通时不能有三六九等的划分，不能因为亲疏关系、不能因为价值不同就采取双重沟通标准。比如一些管理者在庆功会上，会不断强调某个部门的员工做得很出色，或者将所有的赞美给予某一个核心人物，却没有想过整个计划的实施、整个项目的完成是大家共同协作的结果。有的人负责去做事，有的人负责收集资料，有的人负责搞好后勤，有的人提出了宝贵的意见和建议，可以说大家都为工作的成功做出了贡献，单纯地赞美某一部分人，无疑会让那些次要的参与者感到心寒，这意味着他们所做的努力、所做出的贡献是不被承认的。

有时候，同一个团队内的两个部门同时取得了成功，可是管理者当着全体成员的面犒劳和赞赏了某一个部门，而另一个部门却受到冷落，管理者甚至连看也不来看一下，这种偏袒的做法有可能会导致团队出现分裂。

管理者无法在沟通中做到平均分配，但保持平等是有必要的，这是对所有成员最起码的尊重，也是一个管理者提升内部凝聚力的基础。对于团队来说，无论部门是大是小，它们都是团队内不可或缺的部分；无论成员能力是强是弱，他们都能够做出贡献。唯价值论既会破坏团队合作精神和凝聚力，也会破坏整个沟通体系和执行体系。

为了确保内部沟通的平衡，管理者需要改变自己的态度，不要仅仅关注那些能够创造更多价值的项目和人员，而要努力想办法补足短板，避免内部失衡。尤其在沟通上，一定要做到公平、公正，要确保每一个人都可以获得相应的话语权。有个企业家曾经说过：“在公司里，我经常会和那些出色的员工在一起彻夜交谈，会和他们交流各种意见，但总体来说，我骂得最多的是那些能力偏弱的人，赞美最多的也是这些人，因为他们才是需要关怀、激励和重视的一批人。”这样的态度才是一个出色管理者该有的态度，才是一个优秀掌控者应有的觉悟。

除此之外，下属也要注意主动和管理者进行沟通，越是不受重视，有时候越是应该主动证明自己，通过有效沟通来表现自己、展示自己，主动将自己拉回到管理者的视野当中。

2.个人利益与集体利益的双赢

利益追求往往是最大的动机，也是最大的驱动力，个人的行为通常受到利益的影响，其中就包括团队工作的执行。人们通常都会说执行者的执行力低下主要在于不清楚自己要做什么，或者不清楚自己应该怎么做，但是很多时候执行力低下的原因在于态度问题，比如执行者消极怠工，借故拖延，甚至拒不执行，而造成这种消极态度的原因很有可能就在于个人利益没有得到保障或者没有得到满足，或者说他们不知道干好了会有什么好处。

对于任何一个人来说，如何最大限度地获取和保护自身利益往往是工作的重点，无论是工资、奖金、分红，还是提拔，都是执行者在执行任务时比较关心的问题。如果这些问题悬而未决，那么执行通常就会受到干扰。比如一些团队制定的激励政策模棱两可，执行者不知道自己完成任务之后会获得何种奖励；一些团队内部的激励体系非常复杂，奖金的计算方式让人摸不着头脑，这样一来，执行者很难知道自己将会在任务中受益多少，自然也很难被激励措施打动。这样一来，他们在执行任务的时候可能会有诸多顾虑，工作态度也会受到影响。

在沟通中，管理者需要尊重成员的个人需求，需要正视个人提出的要求，并想办法给予满足。对于个人的利益所得，团队应该给予保护和支持，但是并非所有的个人利益都要得到保护。比如一些团队成员经常在工作中以个人利益为先，甚至为了私利而破坏团队利益，这样就会给团队造成极大的伤害。

一些员工经常将公司里的财物挪为己用，比如把一些公共财产放到家里使用，或者将一些产品偷偷运出去卖，这种行为同样会让团队蒙受损失。还有一种常见的现象是，一些干部为了自身利益会推行小团体主义，他们会刻意压制竞争对手，选择让自己信任的人上位，结果导致有能力的人无法获得发挥才能的机会。

这些都是为了私利而破坏团队利益的恶劣表现，为此，团队管理者必须对团队成员的行为进行约束，必须在沟通中划定红线，他们应该告诉对方什么事可以去做，而什么事不能去做。这种事情可以通过制度来进行沟通和约定，也可以进行口头约谈和提醒，防止内部成员越界。

制度往往是比较实用的沟通方式，管理者可以制定一系列规章制度，明确要求内部成员不得做出有损团队利益的事，而违背规定的人将会受到严惩。为了强化制度的作用，每一个人从进入团队开始就需要牢记这些规则，就必须将这些规章制度记在心上，时刻提醒和约束自己的行为。

此外，团队也需要强化内部文化建设，也需要注重对内部成员进行思想教育，培养他们的责任心和归属感，培养他们的集体主义和牺牲精神。团队需要对内部成员进行培训，而培训的内容不能局限于技能培训，还应包括道德培训和价值观的培养；平时应该举办一些活动，宣扬团队合作意识和集体主义精神，在日常生活中，更是要监督成员的言行举止，避免出现一些腐化行为。

管理者需要通过沟通来确保个人利益和集体利益之间达成一种平衡状态，而这种平衡的秘诀在于：凡事以集体利益为先，个人利益次之。无论做什么，都要宣扬集体利益至上的原则，明确团队的目标和利益点，然后在实现团队利益的基础上维护个人利益。

举一个简单的例子，企业的业务订单在某时期不断增加，这对团队来说是好事，意味着销售额又可以获得提升。这个时候，企业管理者就必须改变原有的作息时间，要求所有人加班加点赶工，尽快满足客户的需求。但是加班往往会损害员工的利益，毕竟员工的休息时间、陪同家人的时间、娱乐的时间都被压缩和剥夺了，这通常会引起员工的不满。如果企业对此不闻不顾，那么这些不满和抱怨迟早会演化成矛盾。如果管理者善于协调和平衡个人利益与团队利益，那么最好的方法就是对员工进行利益补偿，比如增加加班费，增加年终奖。

个人利益与团队利益并不总是冲突对立的，有时候两者处在同一方向上，个人利益的实现往往以团队利益的实现为前提，只有团队利益获得保障，个人利益才会实现。就像个人的自我价值实现建立在团队目标实现的基础上，个人的成功建立在团队获得成功的基础上一样，个人利益与团队利益往往相辅相成，两者之间完全可以共存。

3.释放情绪，维持理性与感性的平衡

过去几年，很多调查机构都对各大公司的员工进行过调查，发现多数员工都处于亚健康状态，而且这些员工的情绪往往都比较低落，尽管他们仍旧卖力地在岗位上工作，可长久以来他们不仅遭受着高强度的工作，还承受着巨大的压力。

一个有趣的事实是，让各大跨国公司的员工以匿名的方式对自己的工作岗位以及公司进行评价，往往都会有一大批人提出批评意见，或者直接数落公司的不是。无论是苹果公司、谷歌公司、微软公司、花旗银行、英特尔公司，还是其他知名企业，都有一大堆人对自己的工作感到不满，或者至少有很多事情让自己无法忍受，他们无法做到快乐工作。

心理学家认为，职场中存在的心理健康问题可能比调查数据更加严重，而在多数时候，并没有多少人会勇敢地释放这些负面情绪，因为这可能意味着得罪上司，也可能意味着丢掉工作。为了让自己变得更加顺从，人们通常会选择压抑自己，这对于沟通以及执行没有任何好处。长期的伪装和压抑会让内部矛盾在积压中变得越来越严重。

事实上，情绪的表现往往很重要，它可以增强沟通的效果，在整个沟通中，情绪通常占80%，内容占20%。人与人之间的情感不但会被记忆，形成成见，还具有一定的传染性，这些成见会被传导给周围的人，影响团队成员彼此之间的情绪和信任。

所以心理学家呼吁管理者重视团队成员的心理问题，尽量给内部成员释放情绪的机会和空间，比如平时要注意对方的情绪，不要采取质疑、否认、批判或者忽视的态度，不管是什么原因使对方产生了情绪，都要先假定这种情绪的合理性，从而让对方感受到他们的情绪和观点是被接受的，这样就可以不断引导对方尽量表达自己的观点、抒发自己的情绪，让对方将所有的话说出来。

尊重对方的情绪和观点非常重要，而分享同样不可或缺，分享对方的情绪，感受对方的内在，或者分享事实和内容，这都是沟通的组成部分。而当引导对方说出内心的感受之后，再探讨事实和内容，就可以提供支援，与对方一起讨论解决问题的方法，确保彼此之间可以打开心扉，建立起信任，从而明了正确的行为及方向。

Facebook公司内部，有一堵名为“The Facebook Wall”的签名墙，员工和外来方都可以自由在墙上写出任何想说的话，哪怕是员工对公司有意见，也可以直接在这个平台上进行吐槽和发泄不满，任何人都无权进行干涉。公司这么做的目的不仅仅是打造一个自由、公平、民主的环境，还在于给员工寻找一个合适的释放压力的出口，让那些平时埋身于繁重、枯燥的工作，那些长期受到上司压制，那些郁郁不得志的员工可以获得自由表达的机会。

很多科技公司都有类似的签名墙，比如谷歌公司、阿里巴巴、百度公司、奇虎360等都有自己的签名墙，这些签名墙也是公司的企业文化墙，任何人都可以在上面签名，还可以在上面留言交流，包括写上自己的灵感以及一些建议和意见。也有很多人开始在上面发泄情绪，一些人认为这样做会有损企业的形象，但是更多的人认为吐槽和抱怨也是适应工作以及内部沟通的一部分，破坏了这一点就等于违背了公司设定签名墙的初衷。

实际上，很多员工表态在发泄一通之后，自己的心情明显好多了，再也不会因为压抑而情绪低落。还有一些人在发泄之后变得更加克制和理性，对于公司的发展和自身工作也有了更加深刻的认识。除了签名墙，一些公司会设置一些内部交流的网络平台，在这些平台上，员工可以自由分享信息，可以结交朋友，也可以相互吐槽。

不过要适当给予下属或者员工自由表达的权力，要让他们勇敢地展示出更加真实的情感，不仅仅依赖于一个开放的、民主的交流平台，更依赖于内部的氛围。管理者必须努力打造一个平等沟通的环境，不要给下属施加额外的压力。有很多管理者喜欢依靠权力和地位来压迫下属，并对那些抱怨和提出不同意见的员工进行处罚，这样就导致双方的交流被职位和权力的等级所束缚，最终使得下属不敢对上级说真话，工作中的压力和委屈也就无法得到有效的释放。

比如一些公司的老总平时会经常和员工共进晚餐，或者去参加员工的聚会，这个时候大家在一起有说有笑，并没有所谓的管理者和下属之分，因此员工更容易放开，而老总也更容易听到真话，双方的沟通会更加真实。还有一些公司会组织一些开放式的交流会，在会上大家可以畅所欲言，将平时在公司里不敢说的话都说出来，将在公司里受到的委屈和内心的郁闷全都吐露出来，也可以将一些管理者身上的缺点和不足大胆进行披露。

一些公司还制定了一些奇怪的规则，要求员工每一个月将公司管理者在这一个月内所犯的错误写出来，或者将自己觉得很不赞同的事情写出来，公司会针对这些“负面信息”进行整理，然后给出一些解决方案。很多公司还设定了“员工批评日”，在这一天，所有员工都可以表达对上司的不满，可以对各种不合理的管理方式提出异议。这些交流方式让员工有了更多交流的主动性和积极性，也让彼此之间的关系变得更加健康。

如果说打造平等的沟通氛围是为了创造一个良好的外部环境，那么为了打造良好的沟通氛围，还需要调节好内在的因素，这个内在因素就是态度，毕竟良好的沟通态度才是形成有效沟通的关键。为此管理者还要做到真诚交流，鼓励下属说出内心的真实感受。保持真诚的态度可以有效拉近彼此之间的关系，可以降低对方的心理防备，从而引导下属勇敢地说出自己对公司的建议和意见，说出工作中一些不合理的现象，或者讲述自己的委屈。这样的交流方式可以有效找出并解决工作当中的问题，还能够打造出一个良好的沟通氛围。

打造开放的社交平台为沟通提供了一个良好的情绪释放空间，营造平等和谐的沟通氛围为情绪释放提供了一个基本保障，而真诚的态度为情绪释放奠定了最重要的基础，只有三者有机结合起来，团队成员才能在感性和理性之间找到一个最基本的平衡，才能保持一个更加健康的心态。

4.双向沟通，才能事半功倍

信息的交流往往包括几个主要环节：发送信息——接受信息——反馈信息，通过这样一个基本流程，就可以发现信息交流其实是一种双向行为，也就是说沟通不能仅仅是一个人说，另一个人听，而是要双方进行更多的互动交流，只有这样，才能真正将信息分析得更加透彻，才能真正让彼此深入了解。

双向性是沟通的一个重要特点，也是有效沟通的一个重要原则。双向性指的是人们既要搜集信息，同时还要给予信息，简单来说就是听听别人说了些什么，然后自己要表达什么，整个沟通过程是双向的。对于团队管理者而言，自己有必要对下属下达指令，有必要传授经验，有必要告知一些重要事项，或者进行培训，但与此同时，下属也有责任主动和上级进行沟通交流，有必要及时反馈信息，提供建议和意见，可以说，双方之间是一种互动关系。

这种互动体现出了一种最基本的人际关系平衡，即每个人都有话语权和发言权。一些独裁的管理者往往会在沟通中牢牢把控话语权，每一次开会或者交谈，都是一个人从头讲到尾，其他人没有必要提出建议，没有必要表达自己的观点，只要认真听他们把话说完即可。很难想象这样的沟通会有什么效果，也很难想象这个团队会有什么活力。

单方面的沟通往往是封闭的，只有双方都主动表达，才会造成信息的往来交流。尽管在沟通中，不可能存在“你一句，我一句”这样经过平均分配的对话模式，但最基本的平衡还是有必要存在的，即便是那些倾听者，也不应该一直保持沉默，不应该彻底放弃自己的话语权，他们需要适当展示自己，需要适当表达自己的观点和想法。

这种互动可以有效促进话题的深入，最常见的就是提问和回答，这是逐步推动思考进程和表达过程的有效方式，是将信息进行细化和深入剖析的好方法。就如同上课一样，一个普通的老师可能会一股脑儿地将书本知识念一遍，然后结课。而一个优秀的老师会鼓励同学发散思维进行提问，同时也会对学生进行提问，这种教学方式能够真正带动学生进入学习状态，并真正掌握相关知识。

在团队管理和团队沟通中同样如此，无论是上下级之间，还是同级之间的沟通，都不能落入单人表达的模式，而要让双方都可以有针对性地进行深入探讨。沟通的价值不仅仅在于说一件事，而在于对这件事进行深入分析和探讨，挖掘出更多相关的信息。

有一点不可忽视，那就是每一个人的认知都是有限度的，这种限度会导致话题的延展性和深度不足，但是双向沟通可以进行信息互补和知识互补。这恰恰迎合了沟通的另一个特点：相互依赖。相互依赖性是指沟通的结果是由双方决定的，因此为了达到一个双方都能够接受的结果，彼此之间需要进行配合，需要互相补充信息，这样一来就使得沟通双方产生了互相依赖的行为，一旦某一方隐藏了重要的信息，双方之间的沟通就会大打折扣。一般情况下，随着沟通的不断深入，人与人之间的依赖性会变得越来越强。这样就要求双方必须进行频繁的互动，必须各抒己见。

那么怎样才能进行双向沟通呢？是不是简单地进行一问一答，或者单纯的“一人一句”这种模式呢？又或者只是简单地打个招呼？

对此，心理学家约翰·鲍威尔在《为什么我不敢告诉你我是谁》中提到了沟通的五个层次：

第一个层次是陈词滥调打招呼——“最近怎么样”“你看起来气色还不错”；

第二个层次是关于他人的事实报道——由别人的谈话引申出来的事实，这类话题通常不会产生冲突；

第三个层次是意见和判断——人们有理由展示自己的想法和判断，同时想办法迎合对方的口味和需求，做到求同存异；

第四层次是感受与情绪——主动分享隐藏在意见和判断内部的感受、情绪，向对方表达自己的感情，同时避免因为这种表达而被贴上“你是×××人”的标签；

第五层次是坦诚沟通、形成默契——毫无保留地告诉他人自己的想法，利用真诚来打动别人，一旦存在分歧，需要回归到事实层面。

以上几种都是双向沟通，但真正高层次的沟通，并不仅仅在于两个人互相提问，或者互相打招呼，而在于深化交流的内容，同时注重内心的交流，并形成一种相互理解的默契。能够做到彼此之间坦诚交流，这是双向沟通的最高境界，也是团队内部需要追求的一个层次。

5.避免过度沟通，防止事事沟通

为了确保更好地执行，下属需要和上级做好沟通，在请示与汇报的时候应该尊重上司，维护上司的权威，支持上司的工作，维护上司的权力，配合上司的指导。如果遇到难题或者上司处于矛盾的焦点时，身为下属也需要主动出面进行化解，帮助上司排忧解难。

在很多团队中，下级人员都是被动的执行者，他们每做一件事、每执行一个任务时都会选择等待上级的授权，只有上级下达了命令，才会动手去做这件事，所以他们会形成一种对人负责的文化氛围和制度，即对人负责制。对人负责制一定程度上能够强化员工的纪律性和服从精神，但是却压抑了员工本身所具有的主动性和创造性。毕竟在一个团队中，执行者应有自主选择、判断的权力，他们拥有自己的思维和想法。

过度依赖上级，事事都要向上级请示，表面上是完善整个沟通体系，但往往会扼杀执行者的主观能动性、积极性、创造性，从而导致执行力陷入僵化的尴尬境地。对于任何一个执行者来说，他们的目的是完成任务，是做好某件事，而不是单纯地听从某个人的命令。当他们作为一个完全意义上的服从者时，必须选择服从，但作为一个致力于完成任务的人，他们应当拥有自己的选择权、分析能力和解决问题的态度以及主张，他们需要对自身的工作表现出更大的责任感。

国内某企业的管理者曾经提出过这样一个问题：“人和事都向上级汇报，有没有必要？”结果这个问题引发了很大的争论，一些员工认为，自己本身就有汇报的义务，而上级也有知情权，因此汇报工作不可避免；一些人则认为每个员工都受雇于老板，本身就是帮助老板解决工作中的各类问题的，因此没有必要什么事都要劳烦上级。

虽然有很多人都认为事事沟通没有必要，可是在具体的工作中，大家往往都会犯下这样的错误，原因很简单，没有人会觉得自己没必要给予上级更多的尊重。还有一种就是上级可能会对任何一项工作进行干涉，他们不希望有人自作主张，或者执行者会认为上级会对自己的自作主张行为感到不满。以上这些因素导致事事沟通成了一个坏习惯，尤其是对于新人来说，他们更容易出现事事请示、事事汇报的情况。

沟通意味着执行力，但是过度沟通就会产生新的问题，事事都要沟通就会使得执行者变成纯粹“做事”而不懂得思考的人，这显然会抑制个人的创造力。在谷歌公司，员工往往享有很大的自主权，在很多时候，他们有权对自己的工作作出判断和决策，而不用每一件事都征求上级的同意或者听从上级的指令。对他们而言，将每一份工作都做到及时沟通只会造成不必要的时间浪费，导致工作效率低下，同时会导致员工的活力下降，并出现归属感不强的意识。

很多成熟的公司都摆脱了过去那种遇事就要沟通和汇报的状态，它们将员工当成具有自主思维能力和应变能力的人，当成各自工作岗位上的负责人以及公司的主人翁，而不是单纯地听从命令的执行者。公司要求执行者采取对事负责而非对人负责的态度，要摆脱过去那种唯上级论的态度，要注重对自己的本职工作进行负责。

华为总裁任正非说过：“对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。”在这里，任正非提到了一个关键词“最明白人”，这个词其实指出了员工的一些属性，那就是对本职工作的了解，这种了解有时候甚至超过了上级，因此他们完全有能力也有权力处理好自己的工作。

其实单纯地从工作环境上讲，由于下级人员或者基层人员经常工作在第一线，对于相关的工作情况比较了解，他们也拥有类似的执行经验，因此对于工作中存在的一些小问题还是比较清楚的，在面对这些问题的时候，他们有能力自己解决问题，有能力在管理者下达指令（管理者未能及时发现）之前解决问题，这对于整个工作以及整个团队的运作都是有帮助的。

一个好的执行者应当做好沟通上的平衡，明确的是“我要为管理者去解决什么问题”，而不是“管理者要我去解决什么问题”。在日常工作中，他们不会认为公司或者老板发现的问题才叫问题，不会觉得老板下达指令的工作才叫工作，只要发现了问题，他们有权力在第一时间内作出判断和分析，如果情况紧急来不及等待上级的批复且具备解决问题的信心和能力，他们可以先自己解决问题。

05第五章

良好的沟通要因人而异

在团队中，每个人所处的位置不同，所需要完成的沟通任务也有所不同，高层、中层、基层，要根据自身所处的位置和目标进行沟通，同时，也要保持同层之间的良好沟通。只有这样才能让团队具有强大的执行力。

1.高层：将战略和方向传递给中层

众所周知，一个团队想要获得更为长远的发展，通常会先制定宏大的远景蓝图和明确的战略目标，毕竟如果团队没有发展目标，也没有明确的发展规划，就容易陷入混乱无序的发展状态。

在一个团队中，这些战略规划大都是内部核心人物或者管理者来制定的，他们往往是整个团队的高层，主要负责集中精力做好团队的蓝图规划和战略制定工作，以此来制定团队的发展目标和发展方向，从而激发员工的工作动力，引导员工的前进方向，并提升团队的合作意识。

不过制定战略规划只是整个执行体系中的第一步，在引领团队向前发展的时候，为了确保所有的好点子和优秀计划能够顺利实施，高层还需要将它们及时传达下去。通常情况下，高层会先将信息传到中层干部那里，然后让他们代为传达，而这种传达并不仅仅是告知相关信息，不仅仅只是让中层干部传达几句话或者发送一份文件。

想要了解这一点，可以先弄清楚沟通的过程和步骤。一般来说，沟通需要经历多个重要步骤：发送信息的人在明确战略方向之后，先对相关信息进行编码；编码之后运用最合适的沟通渠道将信息进行传达；在传达过程中，信息需要被解码，最终传送给执行者，而执行者会按照相关信息的指示执行任务，并且将自己的心得和发现的问题及时反馈给发送信息的人。

在整个过程中，高层管理者不仅仅要制定战略计划，还需要对这些计划进行编码，而所谓的编码就是使用某一种更好的方式将信息说给别人听。信息之所以要进行编码，原因就在于在制定计划的时候，高层往往从团队发展的角度以及个人的理解层面出发，计划和战略的制定往往只是一些理论上的想法，这些想法不能直接用来指导工作，也难以被他人理解。而进行适当的转变，把所要传递的信息按照自己的理解和方式，重新组织成新的信息传递给受体，并确保对方可以理解，这样不仅能够确保信息与具体的实践结合起来，还可以确保信息在流通过程中不会出现误解。通过编码，高层可以保障信息传递的准确性和可理解性，从而提升对方的接受和理解程度。

比如，在开会的时候，所做的会议记录往往都是一些符号和语言片段，或者是一些非常零散的观点，这些内容往往不能作为指令直接下达，否则接受指令的中层管理者根本难以理解。还有一些人会在会议上说上一大堆的理论和要求，这些信息往往没有经过整理和压缩，这样的信息同样不适合直接传达下去，而应该进行精简整合处理，确保所有的内容都是清晰的，一些非常复杂烦琐的信息需要转换成为更加简单明了的内容，或者直接转化成为思维导图。需要注意的是，一些人会做会议记录，而将一些口头表达的东西转化成为文字，这本身就是一个编码的过程。总而言之，编码从本质上说，就是一种让信息更方便被人理解的方法。

某个公司正在推行一系列改革措施，其中包括十几条新的事项，以及一些新的执行方法，整个改革内容多达几千字，直接将这样的改革文件发给下属显然不合适，为了让中层干部更好地理解这些措施，公司高层会先将这些改革措施进行压缩，提炼出重点信息，这样就方便中层干部消化和吸收这些指令，让他们对高层的计划有一个更加直观的了解，而这也方便他们进一步将这些指令向下传递，并针对性地进行任务安排。

事实上，编码并不是一个多么神奇的概念，一些人可能会联想到计算机的程序编码，但人们几乎每天都在编码，为了提升沟通效率，大家不得不将信息变成各种各样用词语表达的形式，这就是编码。最常见的一种编码就是解释和翻译，比如一些人会经常在谈话中提到ENG、GM、A/C、KPI等字母，许多人可能并不了解这些信息，自然也就不知道该如何执行任务。这个时候沟通者必须先对这些字母进行解释，ENG是指工程部、GM指的是总经理办公室、A/C指的是财务部、KPI是指关键绩效考核，这些翻译和解释就是一种编码。

此外，经过不同沟通渠道的信息可能会存在不同的编码，比如同样是讲述某一项商业开发的步骤，文字报告和部门内部会议的编码就不一样，口头交代和文件传送的信息编码也不一样。混淆不同渠道的编码可能会给沟通带来阻碍，从而影响信息的正常交流。比如，针对某个议题，如果仅仅是口头表达，那么可以适当生活化、通俗化地进行解释，如果是制作成文件的形式，那么表达的时候就要严谨一些、理性一些，还要更加专业化一些。

需要注意的是，编码虽然讲究的是一种技巧，但是同样需要注重个人的态度，有许多管理者喜欢高高在上的感觉，缺乏主动与部属沟通的意识，一切沟通都以命令的方式进行，并且不愿意多作解释，由于忽视了下属的接受能力，往往会导致信息传递效率的下降。面对这样的情况，高层管理者应该转变工作作风，保持更加亲民的工作态度，凡事多为下属考虑一下，这样才能真正形成有效的沟通。

2.中层：将团队方向运营化，进行业务检查

在一个纵向的管理体系和权力体系中，中层是一个特殊的层级组织，中层干部在整个团队中的职位定位通常都比较模糊，也没有人规定哪些具体的职位属于中层，一般依据团队的组织结构来确定。

尽管中层干部的权限受到上级的制约，但实际上一个团队中的大部分工作往往都是他们完成的，或者说是经他们来完成的。仅仅从沟通的角度来说，中层干部的工作量就很大，他们在整个体系就像一个纽带，主要作用是维系上下级之间的关系。这一部分人在团队中上呈管理者，下达员工，中联部门，往往承担着处理和协调好上下、左右关系的重任，是决定整个团队合作程度与执行水平的一个重要环节，如果中层干部在沟通中失位，那么整个团队的沟通链条就会被打断。

通常情况下，高层干部会提出一个团队发展规划，这个规划不仅制定了团队发展的目标和方向，还描述了实现这个发展目标、方向的基本过程和方式，当中层干部接收这些信息后，需要对这些信息加以理解和消化，然后将这些信息传递给执行者。不过在传递信息的过程中，他们往往有很多事情要做。

一般情况下，高层传递下来的信息已经经过编码，这些编码的信息虽然更便于理解，可是却无法完整地表达管理者的真实想法。此外，这些战略信息并不具体，也没有和具体的工作紧密联系起来，因此并不适合直接用来指导团队的日常运营，为了保证团队方向运营化，中层干部在接收信息的时候，需要对信息进行解码，然后才能传递给执行者。

中层干部负责将高层的战略规划解码成执行者应该做的事，而解码也叫译码，是指中层在接收来自高层的某个信息后，会用自己的方式进行理解、提取，然后再重新组织成结论信息加以吸收，这样就可以确保更好地理解对方的意思。从这个定义中可以看出，解码并不是单纯地将信息进行扩展，中层干部需要对管理者的意图和想法有一个精准的定位，他们必须有效解读管理者的心理状态，有效解读上级的经验，另外还包括解读上级的情绪、倾向性以及渴望达成的理想目标。

比如上级下达某一个指令的时候，有些内容已经被隐藏起来了，还有一些信息干脆被省略掉，但中层干部必须对这个指令做进一步的剖析，猜测高层在下达这些指令的时候，有哪些被刻意抹掉的信息，比如拥有什么样的期望，拥有何种心态，希望采取什么样的措施，希望得到什么样的结果，这些都需要中层干部进行揣摩。然后，他们会根据自己的理解和猜测对相关信息进行解码，转化成一些更能够体现高层用意且更加符合实际运营情况的内容。如果说高层制定了团队前进的方向，那么将团队方向运营化则是中层干部要做的事，他们必须将那些指导性的方案和具体的发展紧密结合起来，从而真正带动团队的运作和发展。

一家公司的老总在开会后，对部门经理说道：“考虑到当前的低效和高成本，今年各个部门将人力成本减少20%。”针对这句话，许多部门经理不知道怎么去做，因为这句话只给出了一个比较模糊的指令，并没有明说要通过何种方式降低成本。但实际上如果依据公司发展的现实情况，再对这句话进行解码就可以发现一些信息。比如公司最近几年的营业额一直非常可观，可是人力成本也非常高，老总也多次在公开场合斥责某些人拿着工资不办事，斥责有些部门机构臃肿。因此只要对相关信息进行联想，就会明确知道，老总的目的是要求下级部门开除那些低效或者不能产生价值的员工，而不是降低员工工资。

将信息解码之后，中层干部会将相关信息传递给执行者，并指导他们去完成具体的工作，将高层的计划彻底贯彻执行下去。而在执行的过程中，中层干部的工作还远远没有结束，作为上下级之间的联系人，为了确保执行过程能够按照高层的要求和想法进行，他们需要对下级的执行情况进行监督，并进行必要的管理，这样就可以及时了解执行者的动向。通常来说，他们会对身处一线的执行者进行日常监督和随机抽查，搞清楚执行者的出勤率、访问客户的频率、各个环节的成果、政策传达是否到位等多项内容。

高层有时候也会直接进入基层进行监督和考核，但是多数监督和检查工作都是由中层干部来完成的，他们是整个监督体系中最重要的一个环节。对于一些违背高层要求或者破坏执行过程的事情，中层干部会插手进行管理，努力纠正那些不合理的行为，而对一些事关整个团队发展的大事，他们会及时将相关情况汇报给上级，并按照高层的新指示行事。

在很多团队中，中层干部常常被称为夹心层，一方面是因为他们的能力受到制约，另一方面在于他们的工作多且责任重大，因此常常属于受挤压的群体，甚至被人认为是最没有存在价值的一群人，可事实上，在团队中，如果没有中层干部的存在，那么所有的沟通都会变得单调，内部的沟通往往会出现短路现象，从而导致沟通效率低下的问题。

3.基层：把握运营细节，反馈运营信息

高层将信息编码之后传递给中层，而中层将信息解码之后传递给执行者，执行者的主要任务就是按照上级的指示将所有的工作完成。执行者位于执行体系的最后一环，也是关乎执行力高低的最重要环节，不过这种执行并不是一种简单地完成任务的动作或者行为，在执行过程中，基层的执行者还需要依靠沟通进一步完善自己的工作，确保每一个细节都能够符合要求。

而想要把握住细节，首先就要更加清晰地了解自己需要做什么以及怎么做。尽管在执行之前以及执行的过程中，中层干部会尽可能详细地给出相关信息，但执行者也需要在执行过程中从现实角度出发来分析这些信息是否有用，是否存在漏洞。为了保证自己的工作不会受到影响，他们需要及时与上级进行沟通，更多地进行提问，争取了解更多运营细节，确保自己的工作更加顺畅。

在日常工作中常常会出现这样的现象，中层干部在收到指令后，直接将指令通知给基层的执行者，而基层的执行者碍于地位上的差距，会产生一种“恐高症”（恐惧职位比自己高的管理者），以至于有时候他们明明没有了解这些指令，却不敢提问。结果由于执行者没有吃透信息，没有理解上级的真实用意，常常会出现执行偏差。

为了避免出现这种情况，基层执行者需要转变自己的工作态度，要充分展示自己的责任心，遇到自己不了解的问题时，一定要及时和上级进行沟通，争取了解执行的每一个细节，从而在执行前就充分把握住团队的运营细节。此外，沟通不仅仅在于告知计划和指令，更在于明确是否有方法以及方法是否可行，而一个项目是否真正可行，除了依赖高层的分析和决策，执行者同样需要进行适当评估，因为相比于制定战略规划的人来说，执行者虽然不具备大局观，但是对于基层工作却是最有发言权的。

因此，执行者在执行过程中，应该发挥自己的主观能动性，对这些指令作一个最基本的判断，弄清楚它们是否具备可行性。在发现问题之后，执行者不要轻易自作主张，遇到一些重大问题时最好及时和上级进行沟通，这里就涉及信息反馈的问题。

反馈是整个执行体系中一个非常重要的环节，通常人们会认为一项工作的流程就是从计划制定到任务下达，再到执行任务，其实，在执行任务的过程中，还需要进行信息反馈，这是维持强大执行力的一个重要保证。因为任何一个工作计划都不可能是完美的，任何工作都会存在缺陷，而执行的好坏往往需要依赖信息反馈来得知，虽然市场或者流程都会被动反馈信息，但是想要如实反映出执行情况，需要执行者及时将相关信息向上反映，需要将每一个执行环节或者每一个流程环节的内容及时向上级反馈。

信息反馈的形式多种多样，包括日常的工作汇报、重要事件的报告、流程报告、定期的工作总结等。比如团队高层下达的一些方案中存在不合理之处，可以及时向上汇报；一些自己不了解或者无法解决的问题可以向上汇报；对于一些重要事项的解决需要向上汇报；日常工作的流程要及时汇报；客户的体验和意见、建议应当及时汇报。

在汇报和反馈信息的过程中，执行者需要做到以下几点：

针对性

信息反馈不是被动反映情况，而是主动收集信息，因此具有很强的针对性，只有针对特定的话题或者内容，才能真正反映执行过程中存在的问题。

及时性

执行中出现的问题，一定要第一时间汇报上去，不要拖拖拉拉，否则事情可能会因为过了最佳的解决时间而变得更加严重。

连续性

整个执行过程是持续不断进行的，执行者会面对不同的情况，为了确保上级更加详细地了解整个执行流程，执行者需要连续且有层次地进行信息反馈。

真实性

信息反馈的目的是找出已经存在的问题，或者描述已经达到的状态，从而方便上级做出最正确的指导，从这一点来说，信息反馈必须做到准确真实，不能进行捏造和欺瞒。

全面性

对于执行者来说，信息反馈可以从多个渠道来进行，可以像平时一样逐级向上反馈，也可以直接利用上下级之间的热线进行沟通；可以口头汇报，也可以通过书面报告以及发邮件的方式传递信息。依据不同的状况，执行者可以选择最合适的方法反馈信息。

比如一些西方公司希望能够将员工打造成为负责且有主见的工作者，因此平时非常注重信息反馈这一环节，公司规定员工每天都要做好一些重要工作的记录，每个月要提交总结报告，平时遇到工作困难或者发现一些重要事项，就应该直接打电话给部门内的管理者进行汇报，公司为员工开通了一条热线，电话直通部门经理办公室。

除了以上几点原则之外，最重要的就是保持信息反馈的积极性和主动性，下属应该主动与管理者进行沟通，帮助上司控制好工作的流程，确保高层管理者能够在第一时间了解团队的运营信息。

4.同级之间的横向沟通

一家公司由于最近两个季度的销售业绩持续低迷，于是召开季度会议进行讨论，希望各部门可以找出原因并给出一个解决问题的方案。会议一开始，老总就对最近公司的销售情况做了一个大概的介绍，然后要求各部门对自己的工作进行分析。

市场部的负责人认为公司的销售策略和方法不太合适，但更重要的是公司没有研发成功新的产品，这让营销人员很难在竞争中占到优势。

研发部的经理听了这番话，也是一肚子的苦水：“市场部应该最先给我们提供相关的市场信息，这样我们才能及时了解市场上是否出现了新产品，可事实上我们什么消息也没有听到。此外研发部最近的预算很少，已经多次向财务部反映情况，可是拨款始终没有下来，严重影响了研发的进度。”

财务部的负责人有些坐不住了，他不想问题出现在自己身上，于是战战兢兢地说：“最近整个公司都在缩减开支，而研发部也没有提供具体的研发情况，加上其他部门每一次要拨款时都是随便找一些借口，这让财务部压力很大。”

其他部门的负责人纷纷站起来辩解，认为过去财务部一直都不会过多地干涉其他部门的资金活动情况，因此他们觉得根本没有必要进行解释。

经过一番激烈的争吵和相互推诿之后，老总只能无奈地解散会议。

如果认真分析这个案例，就会发现这家公司的症结在于内部各个部门处于相互孤立、各自封闭的状态，部门之间缺乏最基本的信息交流，市场部没有及时将市场动态告知研发部，研发部没有将研发需求告知财务部，财务部一直都没理由地拒绝放款，其他部门则始终对财务部保持隐瞒，可以说，整个公司内部处于一种非透明、非合作的散乱状态。

同级之间的交流缺失是一个比较普遍的现象，因为在多数时候人们会狭隘地认为团队内部的沟通就是上下级之间的交流，就是管理者颁布制度，下达指令，执行者反馈信息，参与决策等行为。但真正的沟通是全方位的，一个团队的沟通体系应该是立体的，它既包括纵向的沟通，也包括横向的沟通，其中横向沟通就是指各部门之间、同层级员工之间的交流。

比如高层在制定决策的时候，最好进行民主决议，而不是采取独裁管理的方式，将整个决议机构变成“一言堂”。这种民主决议就是高层内部进行横向沟通的重要表现，它是提升决策的科学性与合理性的关键。

中层干部除了在上下级之间建立沟通通道之外，同样需要做到横向沟通。比如中层干部可以一起分享和分析上级的指示，对指令进行探讨和交流。平时为了确保本部门内的执行更加顺利，可以通过沟通来实现部门之间的合作。

基层也需要及时沟通，相互合作，毕竟团队内的工作往往需要多人进行分工协作完成，每一个执行者既需要做好分内的工作，同时也要注意与同事进行必要的沟通，确保大家在一个节奏上，同时确保彼此之间能够形成互补。

如果说纵向的交流体系建立在权力体系之上（它更加看重的是，别人是否能做这件事，以及如何做这件事），那么横向的交流则更加突出了团队合作这一特点，它代表了团队发展的广度，让执行从单纯的“做事”变成“合理做事”。

对于沟通者来说，横向沟通具有很多天然的优势，比如上下级之间的纵向沟通往往会因为层级比较多，而出现沟通效率低下的问题，而横向沟通几乎是完全扁平化的沟通模式，信息传递的效率更高，而成本更低；纵向沟通更加强调计划的制定到执行这个过程，它并不能强化部门之间、队员之间的联系，而横向沟通可以强化队员之间的联系，确保整个团队的凝聚力。正因为如此，横向沟通是团队内部一个不可或缺的环节。

那么该如何进行横向沟通呢？如何才能让横向沟通变得更加高效合理呢？

坚持合作至上原则，破除本位主义。

凡事从大局出发，寻求共同的目标。

坚持平等的沟通原则，不要划分三六九等。

平时多走动，多联系，强化彼此之间的联系。

主动沟通，双向联系，让沟通变得更加自然和频繁。

拓宽沟通渠道，争取进行全方位的交流。

横向沟通必须和纵向沟通紧密结合，结成一个立体的全方位的沟通模式。

一个团队只要把握了以上几个重要的原则，那么就能够有效提升横向沟通的效率，并且提升横向沟通的作用和价值。

5.沟通时针对不同的人采取不同的沟通方式

在日常生活中，人与人之间常常会出现沟通上的障碍，这时候一些人会认为自己在对牛弹琴，可实际上对牛弹琴不能简简单单把责任归咎到牛身上，对牛弹琴的人同样犯了一些错误：第一，说话的人不懂得把握自己的交谈对象，因此导致沟通陷入僵局；第二，谈话的人不懂得把握合适的沟通方式，对牛不能弹琴，如果给一把青草，牛就会知道该进食了；鞭子轻轻一挥，牛就知道该犁地了；轻轻喊一嗓子口号，牛就知道该回家了。对牛弹琴的出现在于对沟通对象了解不够。

在日常生活中，由于不同的人往往具有不同的地位、性格、兴趣爱好、利益需求、知识水平、理解能力，千篇一律地使用一种沟通方式显然不可取。为了减少摩擦，在沟通的过程中，需要保持沟通的针对性和灵活性，在面对不同的沟通对象时，需要选择不同的沟通方式。

比如有的人是专门追求结果的人，无论沟通者表达的内容是什么，他们更希望得到一个结果；有的人是质疑者，他们对于说话者所说的观点和思想表示怀疑，因此说话者必须想办法对自己的观点作出解释；还有一种人是执行者，他们关心的是要做什么，以及具体该怎么做。

这三种人完全可以对应三种角色：“管理者”“专家”“员工”。管理者通常只追求结果，因此沟通必须简洁明了，直接切中主题与核心，没有必要拖泥带水或者说一些毫不相干的废话。这是沟通者与管理者进行交流对话时需要关注的一个基本要点。而除此之外，沟通者需要明确一些沟通的规律和原则，比如和管理者进行沟通，最好先说重要的话，先说结果，先说观点，至于次要内容、过程以及论据可以在后面进行解释。

专家可以是客户，也可以是同事，他们往往是某领域内的专业人士，能力和经验比较出众，具有怀疑精神，不会轻易相信他人的话，沟通者如果想要说服这些专家，就必须精心设计好自己的语言，需要找到充分的证据，而且还要把握好内在的逻辑。

比如，专家会一直提出各种问题和质疑，沟通者必须谨慎对待每一个问题，并针对性地给出相关的答案。在这个过程中，沟通者既需要回答专家提出的问题，还需要在解释的过程中想一下对方可能会提出哪些新的问题，从而在一开始就做好准备。

至于员工，他们往往不会过多地质疑他人的决定或者计划，更不会轻易对上级的指令提出质疑，他们真正关心的是自己需要做什么，需要怎么做等详细的信息，因此沟通者应该尽可能详细地交代相关工作的细节。此外，为了更好地引导他们执行任务，沟通者需要主动了解员工的能力、兴趣、利益需求，然后针对性地做出安排，确保员工的积极性。

除了以上三种人，还有依赖者，这一类人主要包括工作中的副手和第二负责人，也包括一些能力很差的合作对象，他们往往不具备自主解决问题的能力，也没有自主意识，凡事依赖别人做主，希望别人能够承担所有的重任，而自己最好不承担任何责任。对于这种人，一定要明确分工，做到权责分明，这样才能有效保证所有工作按照预期计划的那样执行下去。

有时候还可以进一步从风格上进行划分，毕竟不同类型的人往往具有不同的风格。比如有的管理者是雄辩型的管理者，他们更喜欢运用激情澎湃的情绪和强有力的论证来增强感染力，面对这样的人，沟通者应该保持倾听的姿态；一些精干型的管理者，办事简练，追求效率，沟通者应该直入主题，精简自己的话语；一些协助型的管理者，乐于帮助下属完成任务，因此沟通者可以适当示弱；一些亲和型的管理者，为人比较温和，且能够体谅下属的工作，沟通者可以适当说出一些自己的建议和意见，对方往往能够虚心接受。

一般来说，比较常见的人际风格包括这几种：支配型、表达型、和蔼型、分析型。

支配型的人喜欢掌握话语权，语言非常直接且目的性很强，拥有独立的想法，面对这样的人，可以直接进入主题，并给出一个肯定性的答案；沟通者要充满自信，说话洪亮且身体前倾；沟通的时候要提出一些自己独有的观点；注意倾听对方的观点。

表达型的人善于表现自我，说话直率幽默，但不注重细节，和这种人交流时，应该展示出丰富的肢体语言，应该注意直视对方的眼睛，最好将交谈内容进行书面化确认。

和蔼型的人说话很有耐心，声音柔和，面带微笑，经常赞同他人的观点，这类人看重关系而不是结果。沟通者在与之交谈的时候，应该要注意保持态度的真诚，面带微笑且要注意声音放缓一点。

分析型的人面部表情很少，但是说话有理有据，目的明确，注意一些沟通细节。沟通者在交谈时要认真倾听，注意细节，最好及时对交谈内容做记录，此外，用词要准确一些，要以具体的数据和图标增强说服力。

除了对风格进行分析之外，沟通者必须明确自己的沟通职责，也必须明确他人的职位和责任，沟通者还必须了解对方是干什么的，了解对方沟通的目的是什么，同时也需要明确自己沟通的目的是什么。只有全方位地把握沟通的技巧，才能有效提升沟通效率。

06第六章

强化说服力，熟练运用各种技巧

在沟通的过程中，要学会运用各种沟通的技巧，提高沟通效率，才能在沟通中事半功倍，让团队的执行力充分发挥出来。

1.成功沟通应具备的四种基本能力

每个人都会说话，每个人都会发送信息，也都会搜寻和接收信息，但这并不意味着每个人都可以成功地与人进行沟通，可以很好地进行信息的分享，一次成功的沟通往往需要掌握各种能力和技巧。有人曾做出总结，认为成功沟通至少应该具备四种能力：接受、发送信息、关系、组织。

接受

所谓“接受”指的是对信息的接收和接受，即信息接收的能力。接受信息的能力其实在某种程度上就是灵活运用各种感知器官的能力，而出色的信息接收能力体现为在沟通时搜寻和把握自己所需信息方面，这是一种全方位接触信息，并进行过滤、甄别和重点把握的能力。有些人的信息接收能力很强，有的人则很弱，就是因为他们在沟通中注意和把握那些重要信息的能力不同。

任何人想要在沟通时提升接受能力，往往需要把握三个方面：保持开放的感官渠道，通过整个感官系统来感知和接收信息；制定全面的感知策略，有技巧地提升信息感知效率；做好调整自己感知的准备，从而强化信息感知能力。

发送信息

“发送信息”是指将信息传达给他人的过程和手段，这是信息输出的范畴，目的是向别人表达自己的想法，或者分享自己的观点。发送信息并不是简单地把话说出去，或者将信息以文字的形式告知对方，它需要讲究结果，也就是说，发送者在表达和传递信息的时候，应该尽可能地引起对方的注意，尽可能地被对方认可和接受，这对信息发送者来说是一个重要的考验。

为了确保发送信息更加顺利，保证接收者能够更好地接收这些信息，发送信息的时候需要掌握一些技巧，其中包括语言使用技巧，需要使用一些实用性的语言以及富有创造性的词语；需要控制和调整好说话的声音、速度、力度，最好能够做到特点鲜明；在表达的过程中，可以使用口头语言、文字、肢体语言等多种表达方式，同时确保语言和修辞方式的一致。

关系

“关系”指的是维持和强化关系的能力，这是强化与他人之间交流的方式，而强化关系或者建立联系就需要提前做好接触他人的准备。准备工作通常包括收集沟通对象的相关资料，比如了解对方的性格、学历、工作阅历、喜好、生活习惯、工作能力、职位、需求等信息，只有充分把握对象的相关信息，建立起一个相对完备的资料库，才能够有效调节气氛、增进沟通，化解分歧并协调彼此间的步骤。了解了对方的资料，就可以尽量和对方保持一致的状态，打造一个共同的话题，从而提升彼此之间的信任感。

除此之外，沟通者要准备好沟通的话题，提前进行分析，想好自己该如何开始这个话题，该如何谈论这个话题。为了提升自己的说服力和影响力，也可以适当对自己所要说的话进行演练，确保自己可以以良好的状态和得体的语言面对对方。有时候，沟通者可以提前制定沟通计划书，将自己所要说的一些话，一些需要谈论的话题，以及渴望达到的结果最好拟定一份计划书。

当准备工作做好之后，沟通者应该注意沟通中的表现，为了建立更稳定、更和谐的关系，沟通者要注意使用一些沟通技巧，比如主动倾听别人，不要急于表明自己的观点，更不要轻易否定他人，尽量尊重他人的想法，多赞美对方，主动迎合对方。与此同时，保持良好的沟通态度也对强化彼此的关系至关重要，沟通者需要保持善意的笑容、温和而真诚的态度，最重要的是产生一种双赢的意愿。

组织

“组织”是指对沟通方式的组织能力，为了打造绝佳的沟通效果，达到信息交换的目的，可以改进自己的沟通技巧，比如采取提问的方式，进行信息分类，去除那些普遍化、过于简化以及扭曲的语言，以创造性、多元化的方式进行沟通。

当现实信息刺激到个人的感官系统后，大脑就会对各种感官刺激进行编码、分类和整理，此时人们通常会依靠个人经验来理解现实，最终导致现实问题的改变。而通过提问往往可以发现相关信息被普遍化、扭曲或者删减了。比如有的人会说“我害怕”，这样的句子实际上已经被删减了，信息接收者可以通过提问来弄清楚更复杂的信息：“你究竟害怕什么？”以及“害怕谁？”一些人会自暴自弃地认为没有人支持他，但实际上所谓的“没有人支持”只是他将现实普遍化了，并非全部的人都在反对和冷落他，真正的问题是他希望获得谁的支持？通过类似的提问可以挖掘出信息的真相。还有一些人在经过简短的对话之后，就擅自帮他人作出选择，并且自以为是地说：“我知道这样的选择对于他来说是最合适的。”但这只是一种扭曲他人想法的主观设想而已，对方并没有类似的想法。

任何一个人，想要发挥自己的沟通优势，想要让自己在沟通中获得更好的结果，就应该把握好这四种能力。其中，“接受”是处理外部信息的基本方法，“发送信息”是表达和展示自我的关键，“关系”是和谐沟通的保障，“组织”是收集有价值信息的方法，这四种能力环环相扣、相辅相成，共同构成了一个完整的沟通体系。

2.让人听着更加舒服的沟通技巧

沟通不仅仅在于传递信息，更在于期待别人能够接受这些信息，简单来说沟通者都希望自己可以说服他人，但是想要说服他人，必须让他人对自己的话感兴趣，或者让他人在沟通中保持更加轻松舒适的状态，这样对方才更加愿意进行深入交流，也更容易产生信任。

许多人认为，想要让人感到舒适，只要说一些赞美他人的漂亮话就行，实际上这样的沟通往往流于表面，并不能真正影响对方在沟通中的态度。沟通者在表达的过程中，需要注意掌握一些更加实用的技巧。

了解对方的期望，诉求共同利益

在沟通中，人们通常会表达自己的观点，并说出自己的期望，这种表达方式有助于彼此了解和相互沟通，但对于沟通者来说，如果他们想要说服对方，那么最重要的就是了解对方关心什么或者想要获得什么，而不仅仅是说明自己的观点。因此沟通者必须想方设法引导对方说出自己的期望，只有了解这些期望，才能更好地说服对方。

这个期望通常包含了利益因素，而利益是沟通的重要驱动力，如果不符合彼此之间的利益，那么沟通常常就会陷入僵局。因此，对于沟通者来说，想要说服对方，最简单的方式就是诉求共同的利益，通过利益捆绑来维持彼此之间的合作关系。上级没有必要直接命令执行者必须怎么做，只需要告诉他们这么做有什么利益，或者符合双方的共同利益即可。在面对客户的时候，同样如此，共同的利益会为双方的沟通提供一个坚实的基础，并为最终的执行奠定基础。

建议代替直言

在一个团队中，每个人都有权利表达自己的看法，但是一旦涉及分歧和不同的看法时，就可能引发误会和矛盾，所以每个人在表达的时候要把握好分寸，注意说话的方式。一般来说，当自己的观点和别人的想法不一致时，不要急于直接表达，这种鲁莽的做法有可能引起他人的不悦。最恰当的方式就是以提建议的方式来进行沟通，这种表达往往更加委婉，更加温和，不容易引发冲突。

比如有的管理者会指责执行者的工作方式有问题：“你的工作方式存在很大的问题，如果不进行修改，工作一定做不好。”执行者听到这样的话，即便意识到了自身的问题，也很难接受管理者的批评，并认为这是对方有意找茬。但是如果管理者这样说：“你的工作方式还不错，但是如果能够再完善一下，能够多往客户方面靠一靠，效果也许会更好一些，你觉得呢？”通过提建议的方式，管理者并没有完全否定执行者的工作方式，同时还确保了对方能够接受更好的方法。

提问代替批评

人们都渴望获得认可，并且害怕听到批评声，那些喜欢批评他人的人，通常都不怎么受人欢迎。尽管并不是所有的批评都满怀恶意，批评者往往是为了告诫和提醒犯错者，但多数批评者往往会被当作“恶人”来对待。因此在非不得已的情况下，最好不要轻易批评他人，不要总是用否定和质疑的语气来与人沟通。

其实，许多时候采取提问的方式同样可以产生一些提醒的作用，而相比之下，提问显然会更加温和，也更容易被对方接受。比如当上司对下属的工作不满意时，通常会批评说：“你们的工作也太糟糕了，设置那么多的步骤只会打乱自己的节奏。”这样的话无疑很伤人，会挫伤员工的自信心，尤其是考虑到下属们一直兢兢业业地工作，这样的指责会影响团队的积极性。为了避免出现类似的尴尬，上司完全可以用提问的方式来替代：“你们的工作很努力，也很仔细，但是设置那么多的步骤，会不会打乱自己的工作节奏？”很显然，这种提问以另外一种比较温和的方式引起对方的思考，这样就给了对方主动思考和分析过错的机会，也更具备说服力。至少对方听到这样的话，并不会产生反感情绪。

现如今，许多公司明确要求上司与下属沟通时，多用提问的方式，这样不仅可以加强彼此之间的交流，还能够减少矛盾冲突的出现。

以上几种都是比较实用的方式，而除此之外，还有一点也很重要，那就是要懂得在沟通中维护他人的自尊。为了说服他人，有时候人们可能会使用一些语气比较重的话，或者会发生争执，这些都是沟通中比较常见的现象，通常都不会造成什么负面影响，不过任何争执和辩论都必须控制在一定范围之内。一些人可能会因为自身的强势而压迫和诋毁另一方，依靠强权来迫使另一方屈服，甚至在沟通中威胁、恫吓以及侮辱对方，这样就打破了沟通中相互尊重的原则。比如很多暴脾气的管理者不喜欢听到异议，也不希望看到下属犯错，只要有人违背了他的意愿，就可能会遭到辱骂，这种辱骂不仅涉及工作范畴，可能还会涉及生活范围，甚至直接进行人身攻击。

还有一些自负的人在遇到不同意见时，既不会破口大骂，也不会认真倾听，而是直接冷漠地选择无视，表明了自己根本就对他人的观点不屑一顾。这种完全置他人意见于不顾的做法，通常是对他人工作和尊严的挑衅。

良好的沟通应该保持对等姿态，应该懂得彼此尊重，即便双方的观点完全不同，也应该保持冷静和包容的心态，然后通过正常的、温和的交流来解决，而不是通过争吵、辱骂解决问题。

3.承诺和一致，引导对方自觉行动

有一个公益组织举办了一次慈善晚会，结果当晚组织内部有很多会员都没有到场进行捐款，事实上，他们也并不想参加这样的晚会，而事后他们都以工作忙为由作出解释。这让承办人感到有些难堪，虽然捐款都是自发和自愿的，可是如果没有人捐款，那么这样的活动也就没有任何意义。为此，承办人感到非常为难，不知道该如何募集更多的资金。

他的秘书提出了一个建议，让他重新举办一次募捐大会，然后再亲自给每一个会员打去电话，并告诉所有人“我希望你能够到场”。会员们接到电话后，先是愣了一下，然后表示自己有空会参加晚会的。这些话本是一些客套话，但是等到慈善晚会举办的当天晚上，那些在电话中表态会来的会员几乎全都到场，而且当晚也都慷慨捐款，尽管他们当天同样解释说自己很忙。

为什么同样是不情愿捐款，打电话和不打电话就会出现截然不同的结果呢？心理学家对此进行了分析，并且很快就找到了原因所在，原来，这个组织获得成功的关键在于坚持了一条奇特的心理学原理：承诺和一致原则。所谓承诺和一致原则通俗来说是指，一旦某个人做了某个决定，或者选择了某一种立场，常常不得不面对来自个人以及外部的各种压力，在这些压力下，个人会迫使自己接下来的言行举止与此前所做出的承诺（决定或者立场）保持一致，在这个心理机制的作用下，做出承诺的人会不自觉地采取某种行动来证明自己之前的选择或决策是正确的，也是很有必要的。

承诺和一致原则实际上是一种忠于自己此前所做出的承诺的心理机制，做出承诺的人无论是主动承诺、被动承诺、有意识地做出承诺，还是无意识中的承诺，最终都会践行。会员们之所以会在电话之后决定参加晚会并大方捐款，就是因为他们在电话中做出了“参加晚会”的承诺，虽然这个承诺并不出自真心，可是仍旧会产生道德上的约束力，并引导他们做出与之保持一致的行为。

这个心理机制在管理和沟通方面非常重要，上级为了确保下属按时完成任务，商家为了确保客户按照事前约定的那样去做，就可以采取承诺和一致原则，利用心理学来约束和影响他人的行为。

通常情况下，管理者可以依靠权力来命令下属去执行某个命令，但是完全依靠权力下达命令并不可靠，有时候反而会引起反感，尤其是让员工做一些员工不愿意去做的事情或者不在其职责范围之内的事情，因此在必要的时候还需要采取一些更柔和的方式下达指令。有时候可以采取利益诱惑的方式进行沟通，确保执行者得到必要的补助。有时候则需要引导执行者更加自觉地完成任务，使得他们不是因为受到他人的强制，迫不得已去工作，而是本着对自己负责的态度去工作，而践行自己的承诺无疑是提升个人执行力的重要因素。

一些聪明且富有经验的老板，不会一味强制员工完成某项任务，在安排某些任务的时候，他们更愿意激发员工的主动性和积极性，更愿意让员工自己去完成任务。他们可能会想方设法引导员工做出相应的承诺，以便引导员工自觉行动。

那么管理者该怎样利用承诺和一致原则来引导下属按照预期的那样去做事呢？

通常情况下，管理者可以先发出邀请，这种邀请可以从提问开始：“现在手头有一个比较重要的任务，不知道你是不是能够接下这个任务？”面对这样的请求，对方往往不会直接拒绝，他们可能会非常含蓄地表示自己可以试一试。

一旦下属委婉拒绝，认为自己可能会让事情变得糟糕，管理者需要继续保持耐性，引导对方松口做出承诺。管理者可以这样说：“想来想去，除了你之外，我实在找不到合适的人选。”这样的话具有肯定和赞美的成分，对于对方来说是极大的鼓励，因此很容易打动人心。在盛情之下，对方很有可能会同意接受工作，而一旦做出承诺，他们将开始背负相应的责任，并在执行任务的过程中，不自觉地受到这份承诺的引导。

如果对这一套程序进行分析，就可以得出几个关键元素：礼貌、恳求、赞美和肯定。礼貌是指管理者必须对对方保持尊重，而恳求代表了谦卑的姿态，管理者在沟通和对话时，不要用强硬的语气和口吻提出相关要求，最好放低姿态，这样才能降低对方的防备心，减缓对方身上的压力。赞美和肯定则是对下属工作能力、工作价值的认同，这是激发下属自信心和欲望的关键。

即便是同级之间的沟通，也同样可以使用承诺和一致原则，只要采取高超的技巧，引导对方对自己提出的请求做出积极正面的回应，就可以有效给对方设置道德约束，这样一来，对方很有可能会因为这些承诺而接受任务。

下属也同样可以依靠这个原则和方法在谈判中赢得上级的承诺，比如增加工资、提高奖金，或者获得发展和提拔的机会。比如下属在接受和执行任务时，可以巧妙地以此作为条件，引导上级说出“只要你做得好，就会获得奖励”之类的话，从而把握住沟通的主动权。

而无论是哪一种沟通形式，想要成功使用承诺和一致原则，都需要保持低调谦虚的姿态，都需要及时赞美和肯定对方的表现，这些是引导对方做出承诺的重要方法。

4.注意倾听，把握重要的信息

人们每天都在接收各种各样的信息，包括眼睛看到的，耳朵里听到的，还有一些是通过嗅觉、触觉和味觉收集到的，人体身上那些重要的感知器官都能够有效收集重要信息，而耳朵则是接收信息最丰富的器官之一。健康的耳朵每天都会接收到大量的信息，并将这些信息转化成为知识。相关研究表明，领导人的沟通时间，有45%花在听，30%花在说，16%花在阅读，9%花在记录上。由此可见倾听的重要性。

尽管倾听在沟通中很重要，可是人们却往往忽略倾听的作用，甚至本能地排斥倾听。在团队中，这样的情况比较常见，比如管理者通常不喜欢倾听下属的建议，不重视下属的想法，凡事都是自己做主；一些有主见或者非常自信的人也不太喜欢听别人的话，他们更习惯于表达自己的想法；还有一些情绪低落的执行者，由于工作压力和不满，常常会排斥上级的指令和教导；另外一部分人则是不懂得倾听，不知道该如何去收集信息。

倾听往往涉及两种形态：第一种是上下级之间的交流，即常见的命令下达；另一种就是信息的探讨。命令下达的时候，执行者往往是倾听者，他们的主要任务就是将上级下达指令中的主要信息记住，不要遗漏那些关键信息。不过，即便管理者说得很详细，许多执行者常常难以接收到完整的信息，一方面是因为接收、理解能力比较差；另一方面是，执行者因为工作原因对上级不太满意，从而产生对抗情绪。

至于相互探讨，往往包括同级别之间的讨论和商议，包括下级对上级提出的建议和意见，这种类型的倾听往往最容易出问题，毕竟多数情况下，人们往往更加相信自己的想法和判断，相信自己所掌握的知识和信息，一些人会瞧不起别人的观点和想法，一旦他人的观点和自己相悖，他们更是表现得不屑一顾。

无论是不想听还是不会听，通常都可以纳入倾听的四种境界当中：

第一种是当成耳旁风来听，倾听者目光游离，注意力不集中，说话常常词不达意。

第二种是有选择地听，倾听者有时候会表现得很积极、很认真，但经常会对说话的人指手画脚，喜欢插话，而且对一些自己不感兴趣的内容感到不耐烦。

第三种是全神贯注地听，这种人的表情比较专注，身体微微向前倾，时而点头，时而沉思，并且会做好必要的记录。

第四种是设身处地地倾听，这样的人会暂时淡化自己的存在，进入忘我的境界，他会在倾听中露出会心的微笑，会针对性地提出一些建设性的问题，会说出自己一些主观上的想法。

在日常生活中，做到第四点的人并不多见，大家似乎都更倾向于表达而不懂得倾听，而真正能够放低姿态倾听的人，往往又缺乏技巧，无法真正掌握倾听的要领，因此沟通的效果并没有达到预期的目标。

善于倾听上级的谈话，就能够把握住最细微的细节内容，能够从谈话中听到最有价值的信息，因此就能够摸清上级的想法和需求。其秘诀就在于在倾听中设身处地地为他人着想，从而让自己从一开始就把握先机。

这种倾听的方式往往最能够保障沟通的效率，不仅能够确保倾听者获得更多详细的信息，而且谦卑的姿态会让他人觉得自己受到了尊重，这有助于双方感情的升温，促进彼此信任关系的建立，对于双方之间的深入交流也有很多的帮助。

那么如何才能真正做到倾听呢？

尊重对方的观点

对于倾听者而言，尊重他人的观点至关重要，即便对方讲述的故事与自己的观点相悖，还是要保持认真倾听的姿态。倾听者最好先把自己的故事、自己的观点放在一边，不带任何成见地、全身心地感知对方的观点，并且不要轻易做出反驳和否定。

精准的肢体表现

倾听时最好面带微笑（一些严肃的场合除外），身体微微向前倾，要与对方的眼神交接，目光不要游移不定，东张西望，以免让人产生误会——“对方是不是对这个话题不感兴趣”。在倾听的过程中，有必要的话，应该适当赞许性地点头，这会赢得对方更多的信任。还有一点也很重要，就是要关注那些特别强调的内容，沟通者说话的语气、咬字的力度、声音的轻重快慢，这些细节都要进行把握。

关注重要的细节

在倾听信息的时候，不可能面面俱到——将所有信息一字不漏地记下来，但是为了避免遗漏重要信息，倾听者需要把握那些重要的细节。比如可以按照传统的5W2H法来进行倾听，所谓的5W2H法指的是：做什么（What）、时间（When）、地点（Where）、执行者（Who）、执行原因（Why）、怎样做（How）、做多少（How much）。倾听者可以通过这几个点来整理自己接收到的信息，看看自己还有什么重要信息被遗漏掉了。

保持安静

沟通虽然是双向的，但是对于倾听者来说，当他人正在表达的时候，自己最好还是要选择保持安静，不要随意打断他人的说话，更不要随意插话。有什么问题和疑问，也要等到对方讲完或者提问之后，再提出来。

做好记录

对于任何沟通来说，记录都是一个好习惯，倾听者及时对他人的谈话进行记录，能够有效防止忘记相关的信息，能够有效对相关信息进行审核，与此同时，还会让对方感到愉悦。

对于倾听者来说，以上这些方法都可以保证倾听的效果，而从根本来说，只有保持一个良好的心态和状态，只有降低姿态去面对他人，才能够真正在倾听中有所收获，才能真正赢得沟通的主动权。

5.设定共同的愿景故事

沟通的目的往往是说服他人，而想要说服他人听从自己的观点，有时候不要急于说理，而可以选择一些更加柔和的、感性的方式，比如通过讲故事来打动对方。

从社会发展的角度来说，故事一直都是人类社会的一个重要沟通方式，而近10万年的进化早就把人类的大脑培养成以故事结构进行思考的器官，在沟通的时候，人们可能更加偏爱讲故事，因为相比之下，故事的感情色彩更加丰富，内容也更具吸引力。

而在所有的故事中，比较常见的就是愿景故事，真正有经验的沟通者并不会强制给他人灌输某种思想，不会强制地将自己的那一套说辞或者计划加到他人身上，而是巧妙地给对方创造出一个愿景，依靠这个愿景，他人反而更能够接受沟通者提出的观点，或者按照沟通者的计划行事。

这一点在群体生活或者团队中往往至关重要，一个管理者在鼓励下属做某件事，或者要求内部成员完成某个任务的时候，可以直接告拆成员“你必须这么做”，或者告诉他们“上级就是这么安排的”，但这么说可能会破坏团队的氛围。尽管许多时候人们更加乐于将执行力和无条件服从这一类原则挂钩，可是现代的各种团队组织不再像过去一样以绝对的权威来维系上下级关系，一些更加柔和、更具激励作用的沟通方式受到欢迎。比如管理者可以告诉执行者如果这么做，整个团队将会获得什么好处，或者个人可以实现什么目标，这些往往会对执行者产生一定的吸引力，这种吸引力会诱导执行者做事，而不是让他们觉得自己是被迫发起行动的。

很多管理者无法有说服力地描述，团队内部的成员将会创造什么价值，以及将会获得什么样的成功，因此他们常常无法让他人充满激情地参与到团队工作当中。事实上，许多追随者与执行者都渴望了解团队的发展方向、目标的实现方法，以及如何实现自我价值，而愿景故事可以很好地解答所有的疑问，确保团队成员拥有更高昂的士气，以及更好的执行力。

华为公司的创始人任正非是一个善于制造梦想的人，创业始初他曾和员工讨论过这样一个问题：“2000年以后，华为最大的问题会是什么？”当时有很多人都没有想那么远，也不知道该如何回答，考虑到当时的艰苦环境，他们甚至对未来没有抱太大的期待。可是任正非却笑呵呵地说：“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱全发霉了。”

对于一个尚在市场上挣扎的企业，任正非的话未免有些夸张，而且明显不符合当时的环境，不过为了激发员工工作的积极性，为了尽早实现公司制定的目标，他选择了给所有员工设定一个共同的愿景故事——一个富裕到钱花不完需要晒钱的美好生活。

平时，员工根本不敢有什么奢望，但任正非的话却为所有人描绘了一个宏伟的蓝图，在这个伟大蓝图的引导下，员工会对自己的未来产生更大的信心，同时会找到一个奋斗的目标，这个时候，他们会更加专注地投入到工作当中去，并坚决按照公司的安排去工作。

对于执行者来说，所谓的愿景故事通常是自我需求实现的一种方式，通常来说，愿景故事必须涉及几个重要的元素：观念、期望、情绪能量、形象表达。

观念是指管理者对团队现在的评价以及对未来的设想，管理者需要针对现在的发展状况，对未来进行合理的评估，并设定未来的发展目标、未来的影响力，同时明确取得成功的方法。总而言之，观念大都是未来的愿景描述，其主要目的就是让执行者对未来发展充满希望。

愿景的观念要素来自于对团队当前所处情境的真实评价。管理者需要明确指出团队在哪些方面表现上佳，在哪些方面表现不尽如人意，与竞争者相比它的表现如何，以及它目前面临的挑战。在评估团队绩效时，管理者不应设置过多的自我限制，因为轻视或忽略团队弱点都有可能导致平庸的表现。一旦管理者准确评估了团队的强项、弱项和潜力，他就需要清楚界定团队在未来12～36个月将要到达的目的地。这一未来愿景需要描述团队的未来目标，它应在本组织、竞争者、客户群中建立的口碑，以及团队将通过何种策略来取得这些成果。观念也应描述团队为达成主要目标所需进行的变革，说明为何需要这些变革，并使听者对未来充满希望。

当团队的核心价值观和经营管理原则确定之后，管理者需要将其与具体的执行结合起来，他们需要明确向执行者说明自己的期待，也就是说希望团队成员表现出怎样的行为，以及尽量避免出现何种不合理的行为。而为了规范这些行为，就需要进行必要的考核，努力确保执行者的行为不会偏离核心价值观。

情绪能量和形象表达强调的是愿景的表达方式，而非表达的内容。其中情绪能量是指管理者在表达未来愿景或者某个发展原则的时候，利用情绪上的力量来鼓舞和感染他人。管理者必须让自己变得更加慷慨激昂，必须让自己的演说富有感情色彩，否则执行者将会对沉闷单调的表达失去兴趣，这样他们自然就不会全身心地投入更多的努力。形象表达同样非常重要，这是对愿景故事进行润色并确保他人能够更好地理解故事内涵的方式。一些简单却生动有趣的描述，一些恰到好处的比喻，一些容易让人记忆并产生联想的口号，都可以让管理者描述的愿景故事更加引人入胜。如果语言干瘪而缺乏活力，那么执行者在倾听这一类故事的时候可能也难以被吸引住。

无论如何，只要把握好这些要素，沟通者就能够更好地设定满足沟通对象的愿景故事，从而产生更多的共鸣，这对于双方建立起更加稳定的关系有很大的帮助。如果从整个执行体系和管理体系来说，这种沟通方式将会赋予执行者更大的积极性，将会构建更加良性的内部循环机制，从而有效提升内部的执行力。

07第七章

完善沟通机制，提升沟通效率

完善沟通的机制，让沟通的机构科学化，让沟通更有效率、更充分、更能达到理想的结果，为团队的执行力保驾护航。

1.发挥众人的思维优势，实施民主决议

在现如今的团队决策中，大家通常都会想到一个词“民主决议”，即要求更多的人参与讨论。不过仍旧有很多团队处于假民主的模式，表面上管理者尽可能地让更多的成员参与讨论，但实际上他们更希望当一个独裁者，将所有话语权掌控在自己手中。在很多中小民营企业中，这种独裁式管理非常盛行，创始人或者掌控者往往有权力决定一切。独裁管理往往会影响到决策的质量，毕竟一个人存在一定的思维局限和认知局限，不可能思考得面面俱到。

既然独裁管理会造成沟通的失衡和内部的封闭，那么采取民主决议的方式是不是就一定可以改善沟通状况呢？这也未必，因为民主决议中同样有可能会因为沟通问题而产生假民主，这就是群体思维。在团队决策中，团队成员的心理会相互作用、相互影响，从而导致个人易屈于权威或大多数人的意见，从而形成所谓的群体思维。群体思维往往会削弱群体的批判精神和创造力，会损害内部沟通以及决策的质量。

心理学家古斯塔夫·勒庞就在《乌合之众》一书中多次提及群体思维对个人带来的迫害：“人一到群体中，智商就严重降低，为了获得认同，个体愿意抛弃是非，用智商去换取那份让人备感安全的归属感。”

尽管古斯塔夫·勒庞的话显得有些绝对化，但是却揭露了群体决策的一些弊端，而这样的弊端在团队沟通和决议中非常普遍。那么为什么会出现群体思维呢？很重要的一个原因就在于人们认为群体就是权威，认为多数人的意见都是对的，这种盲从会让个人的观点和思想被磨灭掉。

一个团队想要营造良性的沟通氛围，建立完善的沟通体制，不仅要废除独裁管理，还要避免受到群体思维的影响，也就是说，团队内部的沟通必须做到真正意义上的自由、民主、开放，从而发挥出每一个参与者的思维优势。著名的信息产业经理人李开复曾经说过：“讨论是非常重要的。越是有不同观点的人在一起讨论，越能碰撞出更出色的成果。在企业里，你能有一个创意型的，一个技术型的，一个商务型的人在一起工作，成功的概率比三个技术型的在一起要大得多。”而头脑风暴法是一个非常好的沟通方式。

头脑风暴法最初是针对精神病患者的精神错乱状态而言的，它代表的是一种自由不受拘束的联想和表达，如今在管理学中，它成了自由讨论、自由表达的代名词，目的是产生新观念或激发创新设想。通常情况下，团队管理者会组织多人参与某个话题或者决议的讨论，以便获得更多不同的观点。

头脑风暴法有两个基本特点：第一个是人数众多，大家可以提出很多的意见；第二个是坚持求同存异的原则。因为这两个特点，使得头脑风暴法成为一种多人参与且保持开放和包容的沟通模式。

在采用头脑风暴法的时候，任何参与者都必须保持开放的姿态，大家可以进行自由畅想，提出各种奇怪的观点，而且管理者应当鼓励其他人提出不同的看法；整个讨论过程中往往会注重对数量的追求，毕竟新的观点越多，产生好想法的机会也就相对越大；对各种意见和观点的评判放在最后进行，在评判之前，尊重任何一种想法，无论它是否可行；在评判阶段，需要对各种观点和想法取长补短，强调互相启发、互相补充、互相完善。

有一年，美国遭遇大雪，结果导致很多电线被压垮，通信中断，电信部门的负责人召开紧急会议，让公司的技术骨干想出清理电线积雪的方法。为了确保能够得出一个实用的方法，负责人准许大家提出各种设想，包括一些异想天开的方法，负责人绝对不会干涉。

受到鼓舞的技术人员开始充分开动脑筋，有人想到用电热来化解冰雪，有人认为用振荡技术清除积雪是一个可行的方法，有人则异想天开地提出坐在直升机上用扫把清理电线上的积雪。有关坐直升机扫雪的想法博得了大家的笑声，但是一位工程师却由此受到了启发，他认为直升机的机翼在旋转过程中会刮起大风，这样的风力完全可以清扫电线上的积雪，而且这种方法相比于电热清雪、振荡清雪成本更低，实用性更强。

后来这家电信公司让人开着直升机去实验，结果发现清理积雪的速度非常快，而且效果也很好，为此，公司决定采用这样的方式清理积雪。

相比于一般的沟通和讨论，头脑风暴法可以有效发挥出大众的思维优势，可以真正做到集思广益，这会对完善内部沟通体系、执行体系起到非常大的作用。而除了头脑风暴法之外，一些能够体现民主特点的沟通方式、沟通制度同样可以借鉴。比如在很多企业中，管理者会明确规定，在会议中如果有11个人参加会议，哪怕有10个人都同意某一项方案，另外一个人也必须想办法给出不同意见，想办法给出否决这一方案的理由。这种10＋1的决策模式同样兼顾了民主流程，可以让公司的决策变得更为合理。

不同的团队可能具有不同的内部结构，也会面临不同的状况，但是民主决议的模式是通用的，无论是企业，还是其他单位组织，民主决议都是提升决策质量，降低决策风险的关键。而在进行民主决议的时候，管理者一定要尽量弄清楚每个与会者心中的想法，并尽量为与会者创造良好的沟通条件，也只有这样，团队内部的沟通氛围才会越来越好，团队内部的问题才能在沟通中得到合理的解决，而这一切对于团队内部的合作与长远发展至关重要。

2.打造扁平化的沟通机制

V先生接到了公司安排的一项特殊任务，那就是帮助公司建立一个市场快速反应机制，确保公司能够在第一时间了解市场行情的变化，然后做出最快的反应。V先生清醒地意识到想要建立一个市场快速反应机制必须经历三个最基本的步骤，首先要确保市场人员及时了解市场信息；其次要确保市场部的一线员工能够将相关信息一步步往上传达；最后要确保高层能够在第一时间作出决策，并及时将策略传达下来。

这三个步骤的关键就是沟通，只要沟通及时而且顺畅，那么市场营销人员就可以在第一时间将市场上的重要信息传达给高层，然后高层制定针对性的策略和指令，并将这些指令逐级向下传达给营销人员。对于一个小公司、小企业来说，这样的沟通并不难实现，可是对于一个跨国公司来说，就显得困难重重。而且这家跨国公司还是采取比较传统的事业部制，即在总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。虽然公司分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算，而公司最高管理层也可以摆脱日常事务，从而集中精力进行重大决策的研究，但是却造成了管理层次偏多、管理费用偏高、执行力低下等问题，导致各自为政、本位主义倾向等不良后果。这也是在过去几年时间，这家跨国公司的执行力越来越低且竞争力不断下降的原因。

对于V先生来说，想要打造一个快速反应机制，就需要克服组织臃肿和官僚主义带来的弊端，因此他向公司高层提出了一个大胆的建议：消除那些中间的沟通部门，直接在市场部员工和高层之间建立起联络机构或者成立一条热线。这样一来就等于压缩了中间部门，让原本臃肿的组织机构变得更加扁平化。

公司很快采纳了这条建议，并且还进一步深化改革，对企业原有的事业部制进行改革，全面压缩企业的组织机构，打造了扁平化的组织结构，使得原有的流程得到简化，从而有效提升了沟通的效率和执行的效率。经过改造后，只要市场部人员发现了市场变动或者了解了市场行情，就可以在第一时间做出调整，这样就极大地增强了公司的灵活性。

扁平化结构是很多企业都在努力打造的组织结构，这一种结构迎合了企业快速适应市场变化的需要，毕竟传统的直线制和事业部制等组织形式比较烦琐，难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化，因为扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快且更有效率；扁平化还有助于减少工作人员，节省劳动力成本；扁平化还能确保分权得到贯彻实施，每个中层管理者因此有更大的自主权，可以进行更好的决策。

在过去，由于沟通方式的落后（主要是信函、电话、传真等方式），管理幅度和沟通幅度难以大范围拓展开来，而随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够及时有效地处理大量信息，并能通过互联网将团队的信息“集群式”（即在同一时点向所有对象传送信息）传递出去，这样一来就有效解决了渠道扁平化过程中所遇到的信息传递与处理问题，从而极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。当管理层级以及沟通层级受到压缩和简化之后，沟通将会变得更加顺畅，执行力也能够得到有效提升。

除了打造扁平化结构之外，直接追求信息传递和流通的扁平化同样很重要，所谓信息流通扁平化其实指的就是在信息流通过程中，不按照层级结构来进行传播，而是直接拓展信息管理的幅度，让发布信息的人与各个接收信息的人直接进行交流，跳过中间的管理阶层和传播阶层。信息流通扁平化往往和互联网技术的发展有重大联系，互联网技术的快速发展为其提供了最基本的动力基础。

谷歌公司的掌门人埃里克·施密特曾经说过：“有一种矛盾，几乎所有的企业都难逃其扰：虽然人人都声称希望通过扁平式结构拉近与上层之间的距离，但实际上，多数人仍然从心底希望等级制度延续下去。而创意精英们却不然，他们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是希望给他们多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。为了满足创意精英们的这一需求，拉里和谢尔盖曾经尝试过取缔整个管理层，还将这次改革称作‘解散组织’。改革过后，有一次，工程负责人韦恩·罗辛竟一下子收到了130份直接报告。再者，创意精英们与正常人并没有太大不同，他们也需要在正常的企业结构下工作。‘无管理层’实验结束后，韦恩终于又有时间和家人团聚了。

“我们最终敲定的解决方案虽然与上文中实验的措施一样简单，但没有那么极端。我们将这个解决方案叫作‘7的法则’。我们之前供职的企业虽然践行过‘7的法则’，但这个原则在他们那里指的是，管理者的桌上堆放的直接报告不能超过7份。不过在谷歌，我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告（在管理谷歌产品团队的时候，乔纳森的桌上通常会堆放15到20份报告呢）。谷歌虽然依然保留正常的企业组织结构，但这一原则（不如说是指导方针，因为例外也时有出现）会让企业的组织结构趋于扁平，减少管理层的监督并赋予员工更多自由。桌上堆着这么多直接报告（许多管理层面对的报告要远远多出7份），管理者哪有闲工夫对你的工作事事插手呢？”

为了真正实现扁平化的沟通机制，谷歌公司作出规定：每个人距离总裁的级别不超过3级，不仅如此，每个人都可以获得零距离接触高层反馈意见的机会。而且到了周五，谷歌的两位创始人以及首席执行官都会特意与员工们共进午餐，这个时候员工可以自由提问，尽量问一些自己想要了解的信息，而一般情况下，创始人都会尽量满足员工提出的要求。

对于谷歌公司而言，组织结构的扁平化原本就是一个追求的目标，但是通过“无管理层”的实验，他们发现最适合自己的也许并不是组织结构的扁平化（实现这一点比较困难），而是信息流通的扁平化。谷歌公司维持了原先层级的组织结构，不过却打造了内部网、目标与关键成果考核制度、摘要设置、匿名公告栏等平台，实现了信息的非层级化交流，还通过直接接触强化了扁平化的沟通机制。正是这样的沟通机制，让谷歌公司成了最具活力的科技公司之一。

因此，任何一个团队或者企业，想要确保沟通的效率，那么打造扁平化的沟通机制是一个非常重要的方法，它是提升团队执行力的关键，更是提升团队活力的一个重要基础。

3.设置开放的交流平台，及时分享信息

很多企业内部都存在内斗的情况，主要原因就是不同部门、不同员工之间可能会因为竞争、资源、利益、权责范围等问题产生纠纷，这样，企业内部各种小利益团体就出现了。这些小利益团体往往比较封闭，各自为政且相互竞争和排斥，这样就造成了彼此之间交流的障碍。比如财务部门可能会刻意缩减某个部门的开支；人事部门会在人事安排和调动方面给其他部门出难题；市场部门为了私利会选择隐藏重要信息，这些自私的、封闭的行为往往会给企业的发展带来伤害，导致整体的执行力和运作效率低下。

一个好的团队必须保持一种开放的、分享的姿态，内部要设置一些开放的交流平台，以此来促进内部的交流。在整个团队内部，所有部门都不应该是闭合的组织机关，也不应该保持各自独立，彼此之间应该保持开放和分享的姿态。只有保持开放，内部的交流才会变得更加通畅，互动性更强，而内部协作也才会变得越来越紧密。

比如国内的H公司就建立起非常完善的内部共享机制，各个部门完全可以通过这种机制实现资源共享、信息共享、人员共享。公司打造了一个非常先进的信息交流网站，任何人、任何部门都可以在这个网站上发表自己的看法、提出请求，或者为他人解答问题。由于是开放式的网站，各部门之间、各个员工之间可以实现自由交流。

公司还特意在网站上成立了一个重要的网络数据库，任何人都可以将自己所知道的重要信息输入数据库中，并进行分门别类。这样一来，只要有人想要寻找相关的资料，就可以在第一时间获得足够详细的资料。

除了设置网站这样的日常沟通平台之外，H公司还打造了一条内部的联通热线，任何部门都会安排专人负责这条热线，如果某一个部门通过电子流提出了某个申请，其他部门的负责人能够在第一时间接收到热线上的信息，然后提供力所能及的帮助。比如当某个客服代表准备接待一位重要的客户时，这个代表只要在热线上提出请求，那么其他部门会以最快的速度帮助他共同接待好客户，或者提供相应的帮助，如立即安排好服务人员，安排好车子，收拾好接待室，安排好参观的时间和地点，安排好餐点，在必要的时候还可以为客服代表提供各种接待的意见和建议。

在及时有效且开放的沟通下，整个接待工作会有条不紊地进行，重要的是，整个工作并不会成为客服代表的专属工作，而是一项团队共同完成的工作，因此客服代表根本不需要为此事忙得焦头烂额，他们只需要提出一个简单的申请，那么其他事情自然会有人安排到位。在这样的沟通机制下，团队的工作效率会得到快速提升。

通常情况下，团队为了保持信息流通的开放和顺畅，会设置更多的交流渠道，这些交流通道或者沟通平台往往是一些互联网信息交流的平台，公司内网、电子社区，或者内部贴吧都是比较常见的开放性平台。这些沟通渠道依赖于互联网技术，信息的流通性很强，流通速率很快，非常符合现代信息交流的需求。

需要注意的是，团队管理者需要赋予成员更多的言论自由，只要没有威胁团队利益，没有故意污蔑和抹黑团队的形象，没有借助这个平台进行恶意攻击，那么就不要对他人的言论进行过多干涉。同时还要积极引导所有成员将这些电子平台变成交流工作心得和分享信息的平台，而不是单纯的社交工具和娱乐工具。

除此之外，一些传统的开放式平台也同样非常重要，比如很多团队会发内部期刊，成员可以自由地在这些期刊中发表文章，表达自己的工作体验，分享自己的工作经验，或者宣传团队的发展，展示团队的风貌，确保所有团队成员都可以了解相关信息。

如果更加人性化一些，那么团队管理者应该经常组织联谊会或者一些娱乐活动，让更多的人参与其中，在这些活动中，团队成员可以相互交流、共同探讨。比如一些西方企业家常常会邀请员工去家里吃烧烤，或者参加大型聚会。而中国国内的一些企业家会举办一些年会、假期晚会等活动，在会上，他们会主动和员工进行互动交流，甚至共同表演节目。这些活动都具有联谊性质，都可以有效地促进彼此之间的交流。

以上这几种方法都比较开放，而且自由度很高，团队成员可以更加轻松地进行互动，可以更加舒畅地分享信息，它们可以营造一个更加和谐的工作氛围，为团队提供一个更加稳定的发展环境，同时能够提升团队的沟通效率和运作效率。

4.确保流程透明，实施精准控制

从流程管理的角度来说，管理者在下达命令之后，经常要对流程进行跟踪，希望掌握执行者的工作动态，并努力推动下属进行工作。管理者对流程进行管理和监督，这本身就是职责所在，不过现实的情况是，一项工作如果没有管理者过问，那么下属可能很难会自觉落实，所以整个流程往往要依赖于管理者的监督来运作，而这会导致工作效率低下，还会让下属产生依赖管理者的想法。

在20世纪90年代，许多中国企业还没有建立起比较完善的流程管理体系，员工工作的积极性不高，经常在工作中开小差，一些年轻人还经常跑到车间里抽烟，还有一些人根本搞不清楚自己应该做什么，以至于整个工作流程常常断断续续。而更加严重的问题是，一旦流程中出现了问题也不知道问题出在哪里，更不知道从哪里入手解决，这让员工的自觉性和责任感变得更低。为了确保生产额，管理者不得不天天派人从旁盯着，有时候管理者自己也要站在旁边监督，亲自指导员工做事。

这种打陀螺的管理方式一度让员工感到厌烦，也让管理者感到身心疲惫。在20世纪90年代末和21世纪初，为了使“靠管理者推动工作”的模式转变为“靠流程管理工作”，许多企业开始向西方企业取经，并且引入了完整的流程管理体系，而在这套体系中，有一个非常重要的优势就在于整个流程是透明的，每一个人都能够明确自己的工作任务，都能够明确自己在流程中的位置和作用，并且明确管理者是否监管到位、是否做到了公平。而管理者也可以轻易了解哪个环节出现了错误，可以轻易了解哪些员工做得不够好，这样就为内部沟通以及管理提供了更加清晰的思路。

那么一个完整的、透明的流程应该是怎样的呢？最重要的就是明确每一个流程的具体业务工作，明确各个环节的任务，也就是说流程的每一个节点都要明确，每一个执行者和参与者都要明确。通常来说，一个透明的流程具有以下几个特点：

所有的工作被简化成各个节点，每一个节点分工明确，权责明确。

每一个工作都是环环相扣的，参与者之间相互合作、相互牵制。

整个流程贯穿始终，确保所有人连成一个整体。

流程的运作依赖于相互之间的沟通来推动。

正因为具备以上几个特点，在实施控制的时候，往往更加明确，更加简单。对于管理者来说，通过一个清晰的流程，就能够清晰地了解相关的工作。比如弄清楚谁才是总指挥，他是否被授予了相应的职权；弄清楚中层管理者在事前是否有工作派遣单，是否将高层的战略规划解码成执行者应该做的事；执行者是否认真完成任务，是否有什么工作出现了遗漏，这些问题究竟归属于谁的责任范围；执行者是否具有自动汇报和反馈的意识……所有的情况都会一目了然。

即便是管理者本人，也需要纳入整个流程体系当中，他们同样需要明确自己是否一直都在关注过程，并及时做出调整；是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害进行诚实的总结；是否撤换了错误的人选。这一切都要做到自知、自明。

透明的流程有助于管理者进行精准控制，确保所有的工作都在自己的控制之下，确保所有的沟通都更有针对性。比如当执行过程中出现了问题，管理者就可以在第一时间了解是哪个环节出现了错误，而这个环节主要由谁负责。整个调查过程非常轻松，接下来，管理者只要找到这个负责人进行一对一沟通就可以有效解决问题，而不是盲目寻找责任人。

从某种意义上说，流程管理体系的完善，是打造沟通体系的一个重要保障，毕竟只有工作任务明确，分工协作得到合理落实，只有每一个人在体系中找到合理的位置，相互之间的联系才能被纳入整个团队的执行体系中去，彼此的沟通也才会更有针对性，达成的共识才能更有效地履行。

需要注意的是，一个完善的流程，并不仅仅在于明确谁应该做什么，谁负责什么环节、什么岗位的工作，还在于明确一个合理的流程运作时间，确保每一个环节在规定时间内完成，这样就不会影响到其他环节的运作。在一个团队内，所有的工作都是环环相扣的，只要某一个环节出现了问题，就可能会对其他环节造成影响。如果某一个环节不断拖延，那么其他环节工作的实施也必定会受到拖累，这个时候，整个流程的效率就会降低。因此只有规范好每一个环节的时间，规定每一项工作必须在什么时间段内完成，才能够保障流程的流畅。

08第八章

抓住内核，避免走形式主义道路

沟通本身不是为了说话也不是为了开会，而是为了完成某些目标和实现某些目的。所以在沟通中，要时刻把握沟通的目的，避免浪费时间和人力。

1.话说得多，并不意味着沟通效果就好

很多人认为沟通就是多说话，就是尽可能传播信息，让沟通双方对相关事件有足够清醒的了解和清晰的认识，正因为如此，一些人会主张“码字”，在沟通中想尽办法多说话，甚至将传达信息的多少当成唯一的沟通标准。比如商场里殷勤介绍衣服的售货员，街上忙着推销自家产品的营销者，办公室里大说特说的员工，会议上一说就是一两个小时的年度汇报者，他们都非常健谈，或许都对自己的工作足够负责，为了说服对方，他们愿意花费更多时间和精力，愿意尽可能地输出更多的信息。

一些公司曾有过夸张的规定，比如开会必须说够两个小时，汇报工作必须至少要达到30分钟，必须讨论至少3个话题或者形成10条以上的要求，与客户会谈不写满5页纸根本不算合格……类似的规定无疑显示出公司对沟通不够了解，它们只知道把信息传达出去，却不知道该如何更加高效地传递信息。

沟通的本意是为了尽可能高效地传输更多有价值的信息，在这里有两个关键词：“高效”“有价值”。高效表明信息传播的速度要快，沟通的时间利用率要高，而有价值则表明沟通的内容必须是一些能够产生作用的关键信息或者重要信息，一些无关紧要或者烦冗的信息则要予以清除。

“张经理，公司决定正式实施清河湾的那个项目，这个项目已经拖了差不多3年，这让公司错失了很好的发展机会，目前整个城市规划都会偏向清河湾地段，市内10家最出色的地产公司中有8家公司已经开始在清河湾开发新盘。对于公司来说，清河湾同样是必须尽快实施的工程项目，昨天董事会已经开会讨论了相关事宜，并对未来做了一个大致的规划，虽然这一次的规划相比于3年前已经有了很多重大的改进，不过考虑到时代的变化以及商业环境的影响，公司不得不谨慎行事。想必你也知道，目前公司的大部分资源都集中在城北的二号项目上，而二号项目的进展比预期要慢很多，这对公司来说可能会成为一个累赘，因此公司必须想办法进行资源转移，清河湾项目是最佳的转移方式。

“我今天下午要飞往上海开会，同时会见一些重要的客户，所以趁着现在有时间给你下达一个指令，那就是在两天时间内制订一份详细的开发方案（在原方案的基础上），并拿出一份可行性方案出来，整个方案的内容与形式由你自己把关，但一定要突出公司在清河湾项目开发中的优势和利益。这两天刚好是周末，你务必要把好新方案的关，确保整个方案不会存在太大的纰漏，等到周末假期过后，董事会会在周一晚上对这份新方案进行商讨和分析，然后再针对性地做出调整，争取在月底制定一份完整的实施计划。”

以上是某公司的董事长对开发部的张经理所说的一段话，整段话听起来非常啰唆，里面的内容有很多都无关痛痒，由于张经理对这个项目比较了解，此前也参与过这个项目的策划，因此董事长完全没有必要说那么多的废话，其实作为一个指令，董事长完全可以一句话就进行概括：“张经理，请你务必在两天之内拟定清河湾项目的新方案。”这样不仅简单明了，而且信息传达也非常到位。

在日常生活中，很多人都会使用这种错误的沟通方式，误以为沟通的内容越多，信息传输的量越大，执行情况就会越好。而且一些管理者会认为复杂是一种重要的状态，在他们看来，复杂会让工作看上去更加重要，会让所有的投入显得合情合理，会让人保持更大的专注力，会提升信息的权威性，但恰恰是过于复杂、烦琐的信息导致执行者出现混乱，结果影响了执行水平。

在团队高层主导的某些信息传播上，永远都会产生一些麻烦，一方面管理者总是要用更为严谨的措辞（注意这里指的是严谨，严谨意味着他们不可能错过任何可能性与细节），他们必须尽可能地保持更加正式、更加负责、更加全面的态度来传播信息，这样一来，信息量只会越来越大；但是另一方面，执行者可能对这些烦琐的信息根本提不起太多的兴趣，而且他们也很容易在混乱的信息结构中失去方向或者出现错误，相比之下，他们所需要的应该是一些更为简单、更容易理解的语言。

事实证明了一点，在信息量很大或者很烦琐、很复杂的情况下，信息的发送者和接收者常常不可避免地会发生冲突，原因就在于过大过多的信息影响了沟通的效率。健谈似乎是一个好的沟通品质，但通常情况下，没有人愿意浪费更多时间来倾听，对他们来说，沟通的时间越短越好，这样对执行反而有很大的帮助（当然，必须确保最重要、最基本的信息得以传播开来）。执行追求的是效率，沟通的信息量如果盲目扩大，就可能会导致执行力下降，因为接收信息的人将会花费更多的时间来理解别人说了什么，而且他们还可能出现理解上的错误，从而造成执行上的偏差。

《今日美国》曾经提出了一个重要的观点：“一口之量”——任何信息的公布和传播都要做到简易，都要被浓缩成容易理解的精华。通常来说，广告公司最擅长这一策略，由于信息量越大，广告制作与投放的成本就越高，因此广告上总是将内容进行简化和压缩，尽量将那些最重要且最有价值的信息以某种简化的形式呈现出来，有时候只有一行字、一个画面或者一段声音。

麦肯锡管理咨询公司也提出了一个“30秒电梯法则”，意思就是要求汇报工作的人在短时间内说出自己想要说的话，在短时间内将信息重点准确传达给他人，并确保他人能够听懂其中的意思。因为对于执行者来说，时间是一个重要的因素，准确度和清晰度也同样会对执行力产生影响，而信息的简化则会有效提升沟通的效率，同时确保执行时更加准确且更有针对性。

2.沟通过程中不能敷衍了事

一些团队管理者经常会召开座谈会，或者就在自己的办公室召集几个骨干一起讨论某项工作，这些骨干分子都会参加讨论，并且也能够提出一些看法，可是每一次这样的讨论都没有任何结果，大家说来说去也没有提出什么有价值的信息。

在很多团队中都存在这样的现象，参与者、话题、讨论氛围似乎都有，可就是没有一个好结果，难道真的是因为大家的想法都太过于简单了吗？或者说大家真的提不出什么有价值的观点吗？

有人曾做过调查，发现很多人在和他人讨论某件事时，表面上表现得比较积极，可是在讨论和沟通中并没有提出什么实质性的内容，而当他们自己在思考和处理同一类事情时，往往能够想出更多的方法。这种巨大的反差证实了人们在沟通中可能存在的一些消极反应，这些消极反应会造成截然不同的结果。

研究者认为，团队内部的沟通往往存在一些敷衍了事的现象，参与沟通和讨论的人并没有太多的兴趣，不过出于敬畏、尊重或者团结的需要，他们愿意让自己保持在一个比较“浅”的沟通状态。在这样的状态中，他们表面上可能会倾听，但并不会真正对话题进行深入思考，并不会花费时间和精力认真挖掘相关的信息，因此他们的话往往比较模棱两可，要么就干脆说一些其他人提到的观点。

前面一章曾提到了头脑风暴法，其实很多头脑风暴法的参与者也会有滥竽充数的人，他们会展示自己积极的态度和强大的责任心，但实际上可能只是一场无关痛痒的作秀。很显然，参与沟通的人虽然名义上也接收了一些信息，也表达了一些观点，但一切都只是表面文章，一切都只是搞形式主义而已，他们只是觉得如果自己一句话不说，或者一直不表态，可能会显得很难堪，因此应该象征性地尽到一点沟通的责任。这样的人并不在乎沟通会不会得出什么结论，也不在乎这个结论是什么，他们唯一关心的是自己不能就此得罪上级或者得罪其他同事。

从沟通的目的和功能性来说，这种形式上的沟通没有任何实际意义，而且还会影响团队内部的正常运作，因此需要尽量避免发生类似的事情。不过想要避免有人搞形式主义，通常会很难，一般情况下，沟通者很难弄清楚谁在真正思考，谁只是做样子，毕竟他们也不可能强迫所有人必须给出一个令人满意的答案。

一些管理者会采取一些激励措施，他们会通过物质奖励的方式鼓励更多的参与者提供好的建议和意见，在利益诱惑面前，人们沟通的积极性会更高，也更愿意投入到更深层次的思考当中。可是这种方法作用有限，不能真正引发参与者的兴趣。一些管理者可能会要求某个部门或者某个讨论小组给出一个有价值的答案，可是如何衡量别人的想法是否有价值，这也是一个难题。

如果上级对下属进行敷衍，那么情况可能会更加糟糕，因为下属本身就处于弱势的一方，他们对于上级的形式主义做法几乎毫无办法，一切就要靠上级是否自觉，是否愿意信任下属。

如果从问题的本质来看，团队内部无法实现真正的交流，原因在于两点：第一，内部成员没有归属感，也缺乏责任心，他们并不在乎沟通是否会成功，是否会产生什么有价值的东西，而他们自己根本就不会为之耗费心力。

第二，内部成员之间的关系非常一般，彼此之间缺乏最基本的信任，对于沟通也没有什么太大的兴趣。因此无论别人说什么，或者想要表达什么观点，他们都不会太介意，而且也不会进行互动。

想要针对第一点原因进行改善，最基本的一点就是提升沟通者的素养，这种素养包括责任感、危机感、荣誉感、归属感，而这属于团队内部文化建设的范畴，往往需要从日常的点滴做起，让内部成员更完美地融入体系当中去。

比如，团队管理者要经常对成员进行价值观灌输，强化他们的集体主义精神和归属感；明确职责划分，完善考核制度，确保每一个人都养成对工作负责任的好习惯；注意保障成员的利益，尊重成员的想法；实施民主制度，为成员提供表达和展示的机会，这样会增强他们的存在感和自我认同感。一旦内部成员有了更多的责任感和归属感，他们自然更愿意为团队的发展出谋划策，更愿意参与到团队沟通工作当中去。

针对第二点进行的改善，重点偏向于人际关系的培养，这是建立在沟通过程中的一种默契。这种默契一方面来源于日常合作，长期的合作不仅会加深彼此之间的了解，还会强化双方的关系，并形成交流上的默契和共识；另一方面在于沟通的态度，相比于日常的交往，那些能够坦诚交流、真诚待人的人，往往更容易引起他人的关注和信任，所以他们也更容易拓展自己的人脉圈。

以上这些方法可以有效减少敷衍了事的沟通形式，但并不能从根本上制止这种行为，也正是因为如此，沟通者平时更应该找那些值得信赖，且具有责任心的人进行交流，或者至少在群体交流中应该多邀请一些这样的人。

3.改变老旧套路，追求新东西

前面提到了敷衍了事，这种形式主义是沟通态度不端正的表现，而除此之外，还有一种比较常见的是沟通模式上的形式主义，这种形式主义主要是指思维上的陈旧、老套、循规蹈矩，思考者根本不会或者不敢进行突破，凡事都按照过去固定的套路去想、去做，这样的表现就像是对过去的信息进行重复和复制。

比如很多企业遇到发展问题时，或者探讨未来的发展模式时，参与讨论的都是将过去一套陈旧的观点从头到尾说上一遍，或者按照过去的思路重新思考一遍，结果得出来的结论仍旧是一些老方法，这些老方法在使用一段时间之后就会失去价值。

为什么人们都更加倾向于讨论一些老的方法呢？原因在于老方法、老思路更加简单，而且风险更小，它们在过去得到了证明，总体上比较稳；老旧的思维和思想通常符合常规模式，因此更容易迎合大众的想法，也能赢得既得利益者的支持；运用老旧的思维进行沟通，总体上显得比较轻松，不会产生太大的压力，更加符合人们“重在参与”的心理。

鉴于以上几个因素的影响，在沟通内容和模式上，团队内部往往会出现形式主义，大家不愿意深入进行沟通，更不敢突破常规。而这样的沟通虽然同样非常严谨，可是却往往不能产生更多新的东西，不能创造一些新价值，从团队长远发展来说，这可能会扼杀内部的创新力。

“创新”是如今提及次数非常频繁的词，无论是企业单位，还是社会性的组织，都会将创新作为发展的一个重要方式，尤其对于企业这一类营利性组织来说，保持竞争力的关键就是创新。

无论是20世纪80年代、90年代的IBM公司，还是21世纪初的苹果公司以及谷歌公司，它们都拥有一个非常令人称赞的企业文化，那就是创新文化，而这些文化一方面来源于孜孜不倦的追求和探索，一方面来源于内部频繁而深刻的沟通。IBM公司在内部有一大批人会对企业发展方向以及产品研发进行探讨，整个公司处于一个良性交流的状态，任何人都可以将自己最新的想法说出来，然后大家会一起进行讨论。

同样的，朗讯公司也是如此，公司内部有一个独立的研发机构：贝尔实验室。这个实验室中的每一个人每天最主要的工作就是研究新东西，实验室中的成员每天都会相互沟通，只要有人提出了一个新点子，他们就会进行探讨和补充。一些员工甚至会产生一种感觉：在实验室内部谈论一些常规的想法是可耻的。

3M公司也是一家具有活力的创新型企业，基本上保持着2天生产3样新东西的效率，而这惊人的成就得益于公司内部宽松的创新环境和沟通环境，比如公司经常会举办一些创新比赛，在比赛中，公司为每一位参赛者提供非常有限的资金，然后让他们设计出新的产品。在这样苛刻的条件下，参赛者不得不绞尽脑汁进行思考，结果往往可以设计出与众不同的产品。

除此之外，公司非常注重内部的沟通和交流，为了让思维更加活跃，也为了让好点子能相互流通，公司会特意对各种创意发明进行评估，然后定期举办点子沟通会。创意发明的人会在会议室的墙壁上张贴自己的创新发明，然后向所有参观者讲述自己的想法，倾听者和围观者可以针对这些创意提出自己的想法。

这几家公司曾经是全球最具创新精神的团队，而且也取得了很大的成功，这对于其他团队来说具有一定的指导意义，毕竟任何一个团队都需要源源不断地注入新的思想，需要依赖新的模式去获得更多的发展机会，赢得更大的生存空间。

那么一个团队该如何让自己的沟通变得更具创造力呢？通常来说，这种创新型的沟通包含两个方面：针对新事物进行交流、按照新思维进行交流。

“针对新事物进行交流”指的就是在沟通的时候，不要将目光局限于那些应存在的东西，不要将思维固定在那些普及了的事物上，团队成员应该更多地畅想一些新事物，开创一些新思路，尽管有时候这种交流会显得有些天方夜谭，会显得有些脱离实际，可事实上，任何一项新技术和新发明的出现都是在这些奇思怪想中诞生的，如果团队总是将目光停留在现有的东西上，那么将很难引领新的潮流，很难在新事物出现时保持强大的竞争优势。

团队管理者一定要营造良好的沟通氛围，鼓励内部成员发挥自己的想象力，去幻想一些别人想不到的事情，去追求一些还没有出现的东西，这种幻想和追求往往是推动团队发展的基础。

“按照新思维进行交流”是指改变和突破原有的思维方式，尽量从不同的角度，以不同的方式去思考问题。这种交流方式注重对思维方式做出调整和改变，希望沟通者可以在常规模式之外打开新的思路，找到新的解决问题的方法。

比如生产吸尘器的企业最初生产的是吹尘器，工程师们认为利用风力可以将灰尘吹入一个固定的容器中，可是这种吹尘机器并不实用，除尘效果并不好，很多灰尘会被吹到空气中。后来工程师们进行开放式的沟通，有人提出了一个奇怪的想法：为什么不将灰尘吸入容器呢？这样就不会担心大量灰尘会飘在空气中。正是这个完全相反的思维，使得这家企业率先研究出了吸尘器，并且一推向市场就引起了轰动。

有一些公司非常封闭，常常否定新事物，否定一些反常规的东西，缺乏包容的环境，这样就会导致内部缺乏沟通与活力，所有的人都会陷入孤立的状态，这样就无法实现信息、智慧的互补和联结。因此管理者必须拿出破旧出新的魄力，必须拥有开放的创新的意识，这样才能带动大家一起创新。

不过，创新并不意味着要将所有存在的方法、信息以及话题全部推翻，也并不意味着要完全将重心放在研究新事物上。团队在追求新事物的同时，还是应该保持新旧事物、新老观念的平衡，毕竟一味追求创新，可能会影响团队的正常运作。

4.不要为了开会而开会

每一个团队都会定期或者不定期地召开会议，这些会议的内容很丰富，包罗万象，但无非是制定决策或者就某个问题达成一致的看法。从某种意义上说，团队内部的一些比较重大的决策以及有关团队发展的规划都是在会议中形成的，一些重大问题的解决方案也是在会议中酝酿出来的。

开会是不是一种必需品？答案当然是“是”，任何一个团队都要借助会议来解决问题。一些人也许会认为开会无非是谈论一些重要话题，既然这样，那么完全可以在日常对话中解决问题。但相比之下，开会拥有很多优势，比如开会人数众多，因此信息辐射的范围会更广；开会更加严肃，也更加权威，其内容往往更容易形成条文；开会更加民主，可以让更多人参与到团队决策当中来。

不过每一个参加工作的人，可以扪心自问一下，今天是否需要参加会议，这一周参加了多少会议，这个月还有多少会议需要参加？而在所有参加过的会议中，又真正说了多少重要的东西？如果将那些开会的时间用于工作，人们能够做些什么，又能够完成多少工作呢？

许多人或许都没有考虑过这些问题，因为对他们来说，只要有问题出现，只要有事情要做，就有必要开会，开会就像一个万能的沟通形式。而正是因为频繁召开会议，开会成为形式主义最严重的沟通形式。比如很多团队管理者非常喜欢开会，团队经常一周之内要召开好几次会议，可是团队的业绩并没有得到实质性的增长，内部的执行依然得不到任何改观。

为什么频繁开会反而会扰乱团队内部原有的运作体系呢？这就要从频繁开会的动机说起，比如想法太多太杂，或者计划朝令夕改，不得不开会；管理者能力太差，不得不开会解决问题；团队内部缺乏沟通，不得不多次开会进行强调；团队注重战略规划，而不注重执行。这些问题都是造成会议频繁的原因。

而频繁的会议又会消耗大量的工作时间（用于开会的时间完全可以用来工作）；会让团队内部产生一种遇事就开会的不良氛围，并阻碍其他沟通方式的拓展（过多的会议会让内部成员产生一种会议依赖症，将所有问题都放到会议中来解决，或者认为会议才能够解决沟通上的问题）；会严重消磨员工实事求是的精神，以及务实的工作态度，甚至陷入空想主义、空谈主义的状态。

一个优秀的团队不应该搞太多形式主义的东西，不要将开会当成一个必须去做的任务，不要为了沟通而沟通，沟通的目的是发现问题、商讨问题并解决问题。管理者和执行者一定要正视会议的作用。

开会既然是为了就某个话题进行沟通，那么为了避免频繁开会，管理者在沟通之前应该对自己的话进行分析和整理，看看有没有什么有价值的内容需要进行强调，如果没有特别需要强调的内容，就要尽量避免在工作时间出现这种无价值的沟通；如果有必须沟通的内容，那么最好对这些内容进行整理，尽量挑选那些重要信息或者关键的信息，一些老生常谈的话题或者无关紧要的内容可以一句话带过。

一般来说，团队需要减少会议的次数，且不要对会议做出量化的要求，无论是一周开一次会，还是一个月开一次会都无关紧要，重要的是必须发挥出会议应该有的价值，应该将会议当成有效沟通的一个重要工具。团队在召开会议这件事上应当保持必要的弹性，除了一些规定之内的重要会议，开会的时间和次数应该依据具体的沟通需要来决定，而不是人为地进行量化设置。

简化开会的流程也是一种必要的方式，与会者不要动不动就将会议延长到1个小时或者2个小时，对于任何一个团队来说，除非真的有什么紧急的大事发生，或者需要进行大量的辩论，否则需要沟通的内容完全可以大幅度进行压缩，那些花费1个小时讲完的内容，往往可以在几分钟之内说清楚。对于开会的管理者来说，在开会之前就要对自己的发言稿或者自己所要传达的信息进行整理、压缩，对自己的语言进行精简，尽量在表达重要信息之余，确保整个会议不会太过于啰唆。

许多企业家在会议召开之前，通常会花费很长时间进行排练，尽量确保自己可以在更短时间内将所有的重要信息传递给在场的所有人。这样不仅提升了自己演说的效率，也节省了与会者的时间。

从与会者的角度来说，开会是对重要信息和关键信息进行沟通交流，因此整个会议的交谈重点应该集中在具体的重要事项上，一些照本宣科的习惯应该予以改正，一些没价值的废话可以删除。

此外，一些不必要的形式和环节也可以免除，比如在一些不那么正式的场合下，就没有必要分别对与会的重要成员进行介绍；出席会议的重要人物都应该发表讲话，可是如果某个管理者没有什么特别重要的信息要说，或者自己想说的话已经被其他人说了，那么就没必要浪费时间发表讲话；在会议比较紧急的情况下，也没有必要设定太多的开场仪式，与会者可以直接进入主题；而一些不是在会议室召开的会议（办公室的简单会议），完全可以省略很多大型会议的烦琐流程。

团队管理者应当明白，真正的沟通在于发现了多少问题，解决了多少问题，而不在于开了多少次会议，或者讨论了多少话题。开会是要产生价值的，而不是为了打发时间，或者完成形式上的任务，一些无效的或者价值不高的会议根本没有必要存在。

09第九章

运用沟通工具，保证执行效率

学会运用沟通的工具，把书面文件、电话、电子邮件、微信、幻灯片科学地结合起来，就能实现高效且有价值的沟通，为执行力提供强大的助力。

1.书面表达：重要事项的首要选择

在日常生活中，最常见的沟通模式是面对面地交流，沟通双方可以借助口头语言和丰富的肢体语言进行谈话，所有的交流都是可见、可感知的，彼此之间能够尽可能地了解更多的信息。一般来说，面谈是最合适的沟通方式，沟通者不仅可以通过口头表述、文字阅读来彼此告知相关的信息，还可以通过肢体语言来释放信号或者通过观察他人的行为动作来猜测对方的想法，了解他人的信息反馈。

在面谈的时候，往往可以更加灵活地使用各种沟通技巧，选择最合适的方式来说服他人。此外，面对面交流时，双方能够加深彼此之间的了解，同时明确自己该重点谈论什么，需要谈论什么以及什么内容不能谈论。

不过面谈有一个最大的缺陷，就是必须确保沟通双方同时在场，无论是时间还是地点都必须得到统一，可是在日常生活和工作中，人们很容易受到时间、地点的制约，因此很难创造面谈的机会。此外，面谈的信息传播范围比较狭窄，在多人沟通时，信息传输的速度和数量都难以得到保证。

正因为如此，人们需要在面谈这种沟通模式之外，寻找其他的沟通模式，而打造这些沟通模式往往需要借助一些沟通工具，其中比较常见的是借助文字和纸张来沟通的书面表达。书面表达的形式多种多样，比如内部的文件发放就是一种书面沟通形式，它包括以纸张制定的文件通知、方案报告、会议记录、参考资料等。

而书面表达最常用的工具就是纸张，在电话发明之前，借助纸张来传递信息是一种非常普遍的做法，而这种沟通模式的优势是：全员发放，传播范围广；信息记录时间长，可以作为依据；文件化的信息，往往具有制度化和权威性的特点。

正因为拥有以上几个优势，利用纸张进行书面表达往往会特别注重一些比较正式的、比较重要的信息。比如团队通常会制定各种各样的规章制度，以此来约束成员的行为，可是制度的制定和明确不能仅仅通过口头描述来通知其他人，毕竟口头上的话很容易忘记，出现变动和误读的可能性很大，而且还缺乏权威性，如果团队的制度都是口头性质的指示，那么这些制度的说服力和约束力将会下降。而将所有的制度印在纸张上，就可以实现制度的文件化、文本化，这种文本化的制度具有天然的约束力。管理者只要将纸张张贴在团队内部比较显眼的地方，就可以时刻提醒内部成员注意自己的言行。

一些重要的信息虽然可以通过口头表达来传递，可是只有将其印在纸张上，才能提升可信度和权威性，这也是为什么许多团队在召开重要会议时，会提前将会议中的一些重要话题印发给与会者。一些重要的演讲同样需要以演讲稿的形式存在，因为演说者必须考虑到信息传播的严肃性和权威性，必须考虑到重要信息的准确和严谨。

在进行工作总结汇报或者提交设计方案的时候，也不能简单地告诉老板“我做了什么”或者“我有什么设想”，作为一种比较正式的沟通，他们不能随随便便处理相关信息，而要非常严肃认真地将其写下来，以文字和文件的形式提交给上级，这样才能更加准确详细地表达自己想要表达的东西。

可以说，传递一些比较重要的信息，或者需要进行保存的信息，几乎是书面表达一个最显著的特点，也正是这个最重要的特点，使得团队内部在进行书面表达时需要注意一些原则。

语言要严谨

在团队内部，任何一种文字化、文件化的沟通，都要确保语言的严谨性，表达者不能随意编排文字，不能按照口头表达的方式来描述信息，不仅相关的观点要得到充分的论证，描述性的语言也要经过认真审核，确保不会造成信息遗漏和曲解，不会带来理解和沟通上的障碍。

注意条理和逻辑

书面表达和口头表达不一样，口头表达有时候倾向于自由发挥，甚至会出现句子的跳跃。但是在团队中，沟通者所要传递的每一个信息，每一句话都必须做到条理清晰，逻辑清楚，这是书面化语言应该具备的基本特点。条理不强，逻辑混乱的文字表达往往会增加理解上的困难，从而降低沟通的效率。

精简精确

由于纸张承载的信息量非常有限，因此书面表达必须尽可能地压缩信息，确保信息在有限的篇幅内表达清楚。为此，沟通者在用书面表达的时候，必须尽可能做到文字精简，将一些不必要的信息删除，只要重点突出那些重要信息即可。那些试图把所有纸张填满的人，往往无法有效而清晰地传递信息。

注意格式

不同的文体往往有着不同的写作格式，在书面表达的时候，沟通者需要弄清楚自己所传递的信息，以及描述这些信息所要遵守的写作格式。虽然传递信息的内容才是最重要的，可是在书面表达中，格式正确与否直接影响着信息传递的效果。就像一份策划方案如果不按照格式去写，那么上级可能会因为混乱的格式而感到厌烦，甚至出现错误的理解。

以上这些表达的原则，从本质上说是对沟通者写作能力的考验，沟通者只有掌握了更多的技巧，只有提升了写作的能力，才能在沟通和表达的时候做到游刃有余，才能真正把有价值的信息更完整地传递给其他人。

2.电话沟通：便捷和效率的代表

在生活和工作中，经常会用到各种各样的沟通工具，这些沟通工具各具特色和优势，并没有绝对意义上的优劣之分，无论是哪一种沟通工具，只要能够提升沟通效率，只要能够产生良好的沟通效果，那么就证明它是实用的。一般来说衡量沟通效果有四个指标，它们分别是：方便性、及时性、有效性、可追溯性。

方便性指的是沟通工具随时随地可以使用；及时性是指沟通双方可以在最短时间内彼此联系，而不会出现时间上的拖延；有效性是指沟通的效果非常好，双方之间不会存在沟通不畅的情况；可追溯性是指双方的沟通内容或传递的信息会被保存下来。通常来说，只要能够满足其中两个指标，就可以证明这个沟通工具具有良好的使用效果。

而在现代生活中，电话就是一个基本符合以上几个指标的沟通工具，首先，手机可以随身携带，这样就使得通话可以随时随地进行，完全不受空间的限制；其次，电话可以进行长途通话，通话双方基本上可以保持沟通时间上的一致，从而实现及时沟通；第三，电话沟通的效果非常明显，虽然比不上面谈，但是却能够有效传递信息。

正因为符合以上这几个指标，电话沟通显示出了很大的沟通优势，比如相比于面谈，电话沟通往往更加方便，基本上不受时空限制；相比于书面表达，电话沟通的信息量更大，信息传递也更加及时。这些优势使得电话成为日常工作中一个不可或缺的沟通工具，无论是团队管理者，还是内部成员，基本上每天都要保持开机状态，一些团队还要求内部成员的手机保持24小时开机，以方便及时沟通。

之所以会这样，就是因为一旦团队遭遇到紧急事件，或者某人遇到紧急的问题，如果不方便当面请示，就可以通过电话进行沟通，而这也是最能体现电话作用的功能。比如某团队成员在工作中遭遇了机器故障，不知道该如何进行解决，由于时间仓促，根本不可能离开岗位特意去求助，因此最好的方式就是直接拨打电话，请求得到他人的帮助。有时候，当成员在工作中不知道该如何作出决策时，就可以通过电话去请示上级。

一般来说，当紧急事件突然出现的时候，传统的沟通方式（逐层向上级反映，并等待指示）效率太低，这时可以选择快捷方便的沟通工具进行联络，而电话是理想的选择。在电话出现之前，很多团队内部的信息传播速度非常慢，一些需要立即沟通的信息、需要立即解决的问题往往会拖延，而电话就可以在最短时间内将相关信息分享给他人。

可以想象一下，如果不使用电话，那些跨国公司将会在扩张的过程中遭遇多么严重的打击。虽然在国外市场也设立了办事机构，可是在面对一些重大问题时，还是需要向总部请示，而这种请示将会面临几千里甚至上万里的距离，也许他们可以写信，或者亲自赶往总部汇报，但是遥远的距离使得沟通效率变得很低。而电话却可以有效解决这个难题，只要拨通号码，就可以及时将信息反馈给总部。

尽管电话沟通的时效性很强，不过电话也有自己的缺点和不足，比如，电话沟通的信息容量一般都比较有限，毕竟没有人会一整天都煲电话粥，所以除非是距离比较远，否则一般人并不愿意在电话中针对一些重要的复杂的话题进行交流；电话沟通主要是语音聊天（如今的手机支持视频通话），而这容易干扰到同事的工作。

正因为如此，电话沟通必须掌握一些要领。

长话短说，表达关键信息

由于人们每一天需要处理大量的团队工作，需要执行各种任务，因此并不适合在电话中耗费太多的时间。为了节省时间，沟通者必须在事前就对自己要描述的内容进行整理，尽量少说废话，只说那些重点内容。

礼貌用语，真诚对话

由于电话沟通多数时候都是单纯的语音通话，人与人之间无法见面，因此在沟通的过程中，双方只能通过语言、语气来感知对方的情绪和想法。如果谈话中使用一些粗鲁的话，或者明显表现得不耐烦，对方可能会认为沟通者不希望进行对话。如果沟通者表现得遮遮掩掩，对方可能也会有所保留，这样双方就难以达成统一的看法。

注意语速

许多人说话的速度很快，这样表达常常会让倾听者遗漏很多信息，尤其是在电话沟通中，过快的语速再加上可能存在的信号干扰，往往会造成沟通信息接收不全的现象，有时候吐字不清还会造成倾听者的误解，这样就会影响彼此之间的信息传递和反馈。

工作时间不要太大声

沟通者如果非要在上班时间打电话，那么最好保持声音柔和一些，即便是带着情绪说话，也要注意保持克制，以免影响其他人的工作状态。如果条件允许的话，可以去办公室外的过道或者厕所里通话，以减少办公室内的噪音污染。

如今，电话成了人们生活和工作的必备工具，因此电话沟通也成了团队沟通中一个不可或缺的方式。电话在一些紧要事情的沟通上往往作用明显，当然一些比较平常的交流，同样可以使用电话进行沟通。比如让某人帮忙打印一份文件、送一份报表，或者向别人咨询一个问题，这些都可以通过电话来说清楚，它可以传递一些比较琐碎的信息。

3.电子邮件：不可或缺的互联网办公工具

各种沟通方式都有自己的特点，比如面谈能比较自由、完整地传达信息，书面表达更加正式严谨，电话则简单实用，这些沟通方式比较传统，沟通工具也比较传统，属于传统交流的范畴。随着互联网的发展，互联网技术开始大量运用到日常工作当中，其中电子邮件成了一个最常用的办公工具和沟通工具。

电子邮件的兴起建立在互联网技术快速发展的基础上，它运用的也是互联网的信息传送技术，而互联网在传输信息方面拥有很大的优势，这些优势使得电子邮件成为一种非常高效实用的沟通工具。

比如在面谈或者电话交谈的时候，双方的交流往往会被第三者听到或者打扰，而邮件沟通的方式比较保密，只要做好相应的防备措施，相关信息就不容易被第三方知晓。通常情况下，发送邮件的人和接收邮件的人都可以在一个相对安静、独立、隐蔽的状态下进行信息交流，这样就确保了沟通的顺畅和安全。必要的时候，沟通者可以对电脑和电子邮件设定密码，确保信息安全。

不仅如此，电子邮件还有一个很大的优势，那就是沟通双方没有必要在同一时间进行交流，发送信息的人和接收信息的人可以错开时间，或者在各自最合理的时间段进行交流。比如某人正好休假，而另外一个人准备将信息发送过来，那么发送者没有必要刻意提醒或者通知对方及时接收信息，他可以直接将信息以邮件的方式发到对方的电子邮箱中，等到休假结束之后，对方自然会接收到信息。

电子邮件可以实现自由复制，因此电子邮件沟通能够在短时间内实现信息的转发和大量传播，一些需要快速扩散的信息可以以邮件群发的方式分享给很多人。相比面谈和电话交谈一对一沟通的模式，电子邮件实现了同一时间段内多人的信息共享，而且这些信息并不会消失，只要不主动删除，那么这些信息会永久保存在电子邮箱里面。

当然，电子邮件还有一个非常大的优势，那就是可以在事后进行追责。只要你的电子邮件没有删除，之前的工作记录都可以翻阅出来，从而避免了扯皮。

一般来说，邮件沟通的内容比较杂，几乎任何信息都可以通过电子邮件来传输，而且无论是重要的、私密的、紧急的信息，还是普通的信息；无论是语音、图片、文字、表格，还是其他格式的信息；无论是内部通知、规章制度、策划方案、数据报表、参考资料、内部讲话，还是具体的工作任务，都可以使用电子邮件来传送。

不过为了确保进行高效沟通，在使用电子邮件进行沟通的时候，需要注意一些事项。

信息简明扼要

电子邮件可以包容很大的信息量，但是让对方浏览长篇大论显然不合适，而且通常接收信息的人都会在下班之前或者夜晚睡觉之前阅读电子邮件，如果信息量太大的话就容易引起他人的反感，挫伤对方浏览电子邮件的积极性。除非电子邮件非常复杂和重要，否则保持信息的简明扼要是一个非常礼貌的举动，也是保证高效沟通的一个前提。

及时对他人的信息做出回复

许多人在接收到他人的信息之后，往往不会做出回复，这是一个非常不礼貌的举动，也违背了沟通的双向性原则。其实，无论是与对方进行互动交流，还是单纯地当一个信息接收者，都要注意及时做出回复，哪怕只是简单的一句“信息已收到，谢谢”，也会让对方感到自己受到了尊重。

不要重复发送同一个信息

一些人经常会重复发同一条信息给同一个人，也许是没有意识到自己重发了信息，也许是为了引起对方的关注，但是无论是什么情况，平时最好不要重发信息。因为重复发送信息不仅会让对方觉得发送信息的人心不在焉，还会因为邮箱空间被占而感到不满（在团队中，由于业务往来频繁，邮件通常会占据大量空间）。有时候，接收信息的人还会误认为自己接收到了新的信息而打开浏览，这样又造成了时间的浪费。

不要混合生活和工作内容

一些人在使用电子邮件发送信息时，常常会在发送与工作相关的信息后，还发送一些生活化的内容，比如询问对方吃饭了没有，询问最近忙不忙，或者问问对方是否有空一起去游玩。这种将生活交流穿插在工作沟通中的做法往往会让人觉得发送信息的人没有认真投入到工作当中，或者说他并没有太在乎这些信息，而且这种信息混合发送的做法容易导致信息接收出现混乱，也容易影响信息接收者的工作状态。

定期对信息进行整理

经常使用电子邮件工作的人，可能会积累一大堆的邮件，这些邮件中有的可以作为沟通的依据和记录，有的可以作为日后的参考资料，还有一些失去了应用价值。对于这些邮件，人们需要定期整理，将有用的邮件做好标记，一些无价值的邮件要定期进行清理，以免占用空间。

电子邮件是一种非常普及的办公工具，它所具备的私密功能和强大的信息发送能力，很好地迎合了现代办公的需求，只要注意使用电子邮件的方法，就可以最大化地发挥出它的优势。不过这种沟通工具同样有一些明显的缺点，比如时效性比较差，而且便捷性也不够好，毕竟并不是每一个地方都有网络和电脑。

4.微信聊天：最时尚的沟通方式

随着互联网的发展，自媒体开始迅速占据人们的生活，自媒体常常又被称为公民媒体或个人媒体，它是指私人化、普泛化、自主化的传播者，以现代化、电子化的手段，向不特定的大多数或者特定的单个人传递规范性及非规范性信息的新媒体的总称。按照这个定义，博客、微博、微信、贴吧、论坛/BBS等网络社区都可以归为自媒体平台的范畴，公众可以借助这些信息载体在彼此之间传播信息，分享自己的故事，宣传自己的形象。

在信息大爆炸的年代，自媒体成了信息交流和分享的一个重要载体，一些团队在沟通时也通常会借助自媒体来传递信息。而作为自媒体时代最流行的一种沟通工具，微信的出现更是成功引发了新一轮的信息交流狂潮。作为一个为智能终端提供即时通讯服务的免费应用程序，微信可以支持语音短信发送、视频聊天、图片和文字发送等多种信息交流模式，人们还可以自由设置个人状态，及时将自己的心事分享到朋友圈中。与此同时，微信还拥有“公众平台”“语音记事本”等服务插件。

而人们最常用的是微信的聊天功能，包括文字聊天、语音聊天、视频聊天，其中还包括红包发送功能。一般来说，这些功能非常适合群体内的沟通，而对于团队来说，团队内的成员可以组建一个庞大的微信社群，一些部门内部或者关系比较密切的人还可以组建小社群。在社群内部，社群成员可以自由进行交流，包括咨询相关信息、分享信息、互动交流。

相比于其他沟通工具，微信具有很多鲜明的特点。比如微信的功能非常丰富，各种各样的功能可以迎合人们的社交需求，同时一些人性化的设计也确保它受到大家的欢迎。而这些功能通常也比其他沟通工具的沟通功能更加时尚、更加生活化，娱乐风格比较浓厚，利用这种工具进行交流往往更容易引起他人的兴趣，也更能够营造轻松愉快的氛围。连一些平时在工作中不愿意与人交流的人，也常常会主动在社群中与人交流，并融入到社群之中。

另外，微信内社群人数众多（一个微信社群可以添加500人），因此信息的传播范围非常广。如果进行横向对比，那么在大范围的信息传输方面，微信的信息传输速度几乎是最快的，发送信息的人只要在社群内发送相关信息，那所有的社群成员都可以在同一时间接收到这条信息。

在微信群中，成员之间可以交流工作心得，也可以传递和分享重要信息，为了增强彼此的感情，一些日常的生活交流往往也很有必要，比如聊一聊各自的生活，谈论遇到的开心事或者烦心事，但微信的使用必须注意一些方法。

上班期间不要玩微信

最好不要在上班期间使用微信聊天，因为微信聊天更加注重娱乐性，沟通者在社群内的聊天往往会从工作转向生活，从而慢慢偏离谈话的重心，而且上班期间使用微信沟通，会打断正常的工作节奏，破坏正常的工作状态。

进行合理分类

利用微信聊天时，一定要注意区分沟通对象，面对不同的人，最好采取不同的沟通方式，最好交流不同的信息。一般来说，需要将微信中的联系人分为两类，一类是微信好友，一类是微信群友。微信好友一般是值得信赖且关系非常好的人，而微信群友中可能只是普通的同事关系，或者普通的上下级关系。在面对不同的人时，无论是沟通的内容还是形式都要做出调整。

注意清理和保存

长期使用微信，往往会产生信息垃圾，这些垃圾会占据大量的空间和内存，平时应该定期清理。不过，在清理微信内容或者删除信息的时候，最好先进行检查，将一些有价值的信息保存起来，因为一旦将信息删除，就将无法找回。

重要机密不要聊

团队内部通常都会保持一种比较开放的状态，这种开放并不意味着什么话都可以说，并不意味着什么信息都可以发表和传递。一些团队内部的重要机密最好不要在微信社群中泄露出去，甚至不应该在微信中与人谈论一些机密话题。毕竟在信息保护方面，微信还存在一些漏洞，贸然讨论机密，可能会给团队造成损失。

适合简单的信息交流

许多沟通工具可以用来沟通一些复杂且内容比较多的信息，而微信的信息载量不大，沟通偏于碎片化，信息大都是以碎片的形式进行传播的，虽然它的语音功能和视频对话功能也很强大，但是在信息传播方面，微信的限制还是比较明显的。通常来说，可以用微信来发送一些通知性的信息。

总体上说，微信是一款非常实用的社交工具，它的最大优势在于联络感情，处理一些碎片信息，但是如果将其运用到工作当中，功能还是受到了一定的限制，因此，它并不适合用来办公。

5.幻灯片：会议室中的精确展示

幻灯片是日常办公最常用的一个工具，也是非常重要的沟通工具，但是相比于其他沟通工具，幻灯片的场地局限性比较大，一般只适合在会议室进行播放，而且基本上只有在开会讨论的时候才会用到。比如在开会的时候，与会者可以将自己想要表达的东西以幻灯片的形式进行播放。

不过，这种沟通方式往往比较简单方便，可以简单明了地将相关信息传递给与会者。利用幻灯片上简洁而突出的文字、各种图片和表格，播放幻灯片的人可以准确地将自己所要表达的内容浓缩在屏幕上，并且方便观众接受信息。一些内部文件可能会比较复杂和详细，会议演说的内容也比较杂乱无章，而借助幻灯片，就能够简单明确地传播信息，不会造成沟通上的困难。

总体上说，这是一款非常高效实用的沟通工具，在内部讨论或者介绍某个方案时，作用和优势都特别明显，不过幻灯片并不是简单地将一页页电子演示文稿拼凑在一起，并不是简单地将文字和图片放入文稿中播放，制作幻灯片有一定的讲究，只有把握好制作方式，才能更好地发挥幻灯片的优势。

文字

字体不小于18磅，线条不小于1.5磅，确保能够看清；字体、字形基本保持一致，方便浏览；字数不要太多，突出重点即可。

颜色

颜色往往和情绪有关，深蓝色和灰色体现了力量和稳定；红色意味着警告或者紧急；绿色代表生命和活力，播放幻灯片的人应该根据自己的状态搭配颜色。此外，颜色还会影响幻灯片的清晰度，因此最好选择背景颜色较深、字体颜色较浅的模式，一般的搭配是：背景深蓝色，标题金黄色，副标题采用淡蓝色，文字采用白色，项目符号为金黄色。

标题

标题的字形、大小、格式、颜色要进行统一，正标题字体最大，副标题次之。

项目符号

每一页幻灯片设置3～5个项目符号，最多不能超过7个；项目符号后面直接连接短语词组，并且词组结构要统一，要么都是名词，要么都是动词，要么都是形容词，要么全部是动宾结构；同一系列的内容必须控制在一页。

布局

必须在开头设定一张幻灯片告诉观众“我是谁”“我要讲什么”，同时在结尾设定一张幻灯片对自己所说的内容进行总结；幻灯片要么全部是横向演示，要么全部是竖向演示，不要混合使用；设定好页面设置（35毫米幻灯片），选择合适的长宽比例（3∶2）；幻灯片最好放入一些图片，将文字和图片结合起来。

以上这些都是制作幻灯片的时候，需要注意到的基本问题，这些最基本的问题是决定幻灯片合理与否的关键，更是影响幻灯片播放效果的关键。平时有很多人并不注意这些细节问题，而那些真正善于制作幻灯片，且擅长用幻灯片进行沟通的人，才能够更好地驾驭这种沟通工具。

对于幻灯片的制作，乔布斯堪称专家，几乎每一次的苹果新产品发布会，乔布斯都会成熟运用幻灯片进行介绍。在他的演示文稿中，通常只设置10页幻灯片。而这些幻灯片的播放时间绝对不会超过20分钟，这样就避免了观众出现审美疲劳和视觉疲劳的现象。为了让幻灯片看起来更加舒适，他非常注重颜色搭配，通常都会选择蓝灰色（苹果灰）做底色（能够给人以力量感和稳定感），字体会设置成白色，尽可能打造成独特的单色幻灯片。这样的设计简洁大方，不仅凸显了主题，还更有空间感。

在字体设置方面，人们通常会选择20磅的字体，但乔布斯认为这样无法造成更大的视觉冲击，因此他的幻灯片字体几乎不小于30磅。当字体变大时，必定意味着文本内容会变少，乔布斯的幻灯片有时候连找出7个单词也会很困难，在2008年，乔布斯推出苹果公司的笔记本电脑时，只说了一句介绍性的话：“世界上最薄的笔记本。”

而图片和文字的结合则是这些幻灯片的一个重要特点，比如2008年6月，乔布斯在iphone3G手机发布会上，一共展示了11张幻灯片，只有一张幻灯片中出现了iphone3G的字样，其余的幻灯片全部由照片组成，这些照片让在场的观众印象深刻。

除了设置好幻灯片之外，乔布斯还能够有效与观众进行互动，他非常善于利用幻灯片的展示来引出观众的提问。比如在展示iPhone手机的时候，许多听众都会产生这样的疑问：“我为什么要购买iPhone？”甚至直接提出问题，而乔布斯会聪明地在幻灯片上列出相应的特点：它的运行速度足够快。当听众疑惑“时光胶囊”这个产品是否足够伟大时，乔布斯列出的理由是“将自动保存丢失的照片和视频”。当听众对Mac（苹果笔记本）的功能产生疑问时，他会借助幻灯片的优势列出“爱上Mac的十个理由”。

如果对乔布斯执着的幻灯片以及他的演示方法进行分析，就会发现他对于幻灯片的掌握非常老道、非常高明，几乎每一个环节、每一个细节都考虑仔细、设计合理，而这就更大限度地发挥了幻灯片的沟通优势，而这样的幻灯片完全可以作为一种非常出色的演示模板。

10第十章

制定清晰的目标和要求

清晰的目标，是沟通的依据。当然沟通的目的也是让目标更清晰、合作更顺畅，这就需要团队有短期、中期、长期目标，有清晰的顺序。

1.制定明确的目标

任何一个团队都会制定相应的目标，目标是引领团队向前发展的一个重要因素，它为团队指明了奋斗的方向，提供了最基本的动力。但目标的制定并不是随意的，目标是否合理、是否明确往往决定了执行的质量和水平，很多团队在执行任务的过程中容易遭受失败，其中一大部分原因就是目标不够明确，以至于执行者产生了疑惑。

因此沟通的一个关键内容就是明确执行目标，那么该如何制定明确的目标，或者说什么样的目标是明确的？管理学大师德鲁克在1954年提出了“目标管理”的概念，还提出了一个著名的SMART目标管理方法，这种目标管理方法的目的即是制定一个更为合理的目标，为执行提供具体的指导。

SMART目标管理方法包括Specific（具体明确的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现的）、Relevant（相关联的）、Time-bound（有时限的）这五个基本标准。

Specific（具体明确的）

所谓“具体明确”，实际上指的是管理者要制定具体明确的目标，或者说要用具体的语言清楚地说明要求团队达成的目标。这个标准是执行者进行工作的一个基本条件，它指明了一个准确的方向以及提供了一个执行的着力点。

这个标准必须包含几个内容：拥有明确的项目（做什么），拥有明确的衡量标准（怎样才是达标），拥有明确的措施和方法（具体怎么做），拥有明确的期限（什么时候开始，什么时候完成），拥有明确的要求和条件（需要何种资源）等。

比如某次会议上，老板对员工说：“近来公司的发展面临巨大的竞争压力，因此公司要求每一个员工都要争取在三个月内提升自己的工作水平。”这样的指令看上去没有任何问题，但是却显得比较模糊。这里是指提升员工的工作速度，还是说掌握更多的新技能，或者强化工作的耐力。员工并不清楚这句话的重点是什么，因此在执行中容易出错。

Measurable（可衡量的）

“可衡量”指的是团队制定的目标有一个具体的可衡量的标准，更简单地说，就是团队需要有一组相对明确的数据，这些数据可以作为衡量企业是否达成目标的依据。有的人会说“我们今年需要提升效益”，这只能说是期望，而不是真正的目标，因为目标是需要确切的数据的。比如提出“今年销售额比去年提升60%”的口号，其中的60%就是一个关键的数据，有了这个数据，团队在年底的时候通过对比，就可以衡量自己今年的销售额是否真的达标。

无论是制定目标的人，还是执行的人，都需要建立一个统一的、标准的、清晰的、可衡量的标尺。如果缺乏这个标尺，就无法弄清楚执行结果，就像一些执行者常常认为自己已经顺利完成了任务，但管理者总是觉得一切还没有达标，主要原因就在于，整个目标缺乏明确的数据，双方之间对于执行结果往往很难形成统一的认识。如果管理者一开始就将确切的数据告知执行者，那么一切都将会变得很明了。

Attainable（可实现的）

团队的最终目的是创造价值，但是并非想做什么就做什么，优秀的团队需要瞄准那些自己能够做到的事情，而任何不切合实际或者根本不能完成的目标都是无意义的，因此可实现性是制定明确目标的一个前提。

一家新成立公司的老板大可以这样告诉自己的员工：“在未来两年之内，我们要成为世界上最出色的50家企业之一。”这是一个非常有野心的目标，但问题在于这样的目标对于一家新公司来说有些天方夜谭，几乎没有任何人（包括执行者在内）会认为这家公司能够在两年之内创造奇迹，而且这样的目标几乎根本不会实现。

想要做什么和能做什么永远都是不同的概念，对于制定目标的人来说，选择一个可以实现的目标，可以减少执行者身上的疑惑和压力，同时让团队内部的执行工作步入正轨。

Relevant（相关联的）

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况，站在团队的角度看，任何一个制定的目标都不是独立的，而是与其他目标发生联系，某个目标的实现是以其他目标的实现为前提的。

比如公司会安排一批人出国留学，进行深造，从公司的角度来说，制定这样的计划并不是单纯为了让员工重新回到学校学习，提升自己的专业技能，更重要的目标在于借此机会让员工了解和熟悉国外的环境，并将其培养成管理国外市场的负责人。

Time-bound（有时限的）

任何一个目标的完成都需要时间限定，时间限定是实现目标的一个约束和规范条件，一方面，任何一件事都具有一定的时效性，只有在某个时间段内完成才能够产生更多的价值；另一方面，设定时间之后，执行者往往会更加专注地完成任务。

很多执行者都存在拖延症，做事情的时候经常一拖再拖，最后可能什么也做不成，其中一个重要的原因就在于管理者没有设定一个具体的完成时间，因此执行者总会认为自己有足够的时间来完成任务，并容易出现散漫的状态。

对于管理者来说，必须明确告知执行者什么时候要完成任务，并拟定出具体的时间，这样不仅可以规范执行者的行为，同时也方便自己定期检查项目的完成进度，并及时掌握项目进展的相关情况。

对于任何一个团队来说，都需要制定明确的目标，而无论是高层管理者，还是基层的执行者，都需要针对这些目标进行有效沟通，这样一来，才能够真正发挥目标的指导作用。

2.一次只追求一个目标

很多团队在制定目标的时候，往往会一次性设定很多个目标，并且还同步追求这些目标。比如一个团队在执行A项目的工作时，同时迫不及待地着手开发B项目，或者在向某个方向发展的时候，又开辟另外一个方向，试图做到双管齐下甚至多管齐下。

这种一次性追求多个目标的做法往往有多方面的原因：管理者通常是贪婪的，他们更希望能够一次性完成多个目标，并且他们相信执行者可以完成任务，这种想当然的思维模式可能会让他们强制推行计划；管理者如果没有对任务进行明确的规划，笼统地告诉下属“这两件事必须立即给我做好”，那么下属在执行的过程中可能会因为分不清轻重缓急，而冒险采取同步执行的方式；有时候，执行者为了表现自己，证明自己的能力，或者过分自信，通常也会罔顾上级命令，一次性追求两个目标。

无论是哪一种原因，这种模式都会增加团队的负担，毕竟任何一个团队的人力、物力、财力都是有限的，一旦目标越来越多，原本集中的力量就会越来越分散，从而导致成功率下降。而此外，多个目标同时进行往往会造成重心的偏移和方向的混乱，导致整个团队的发展容易出现混乱；追求多个目标会降低团队在每一个目标争夺上的竞争力，造成全面扩张却全面平庸的尴尬局面。

对于团队管理者来说，能否有效地抑制这种不合理的工作模式，往往关乎团队的发展与稳定。如果对前面提到的几个原因进行分析，就会发现团队之所以会出现一次性追求多个目标的鲁莽举动，就在于内部沟通不畅。

比如第一个原因在于管理者过于贪婪，且缺乏民主意识，没有就团队发展问题和下属进行良性沟通的意识；第二个原因在于管理者没有明确任务的先后顺序，这同样导致执行者陷入困境；第三个原因在于管理者没有强化自己的命令，也没有监督相关的执行流程，导致执行者自作主张。由于沟通不畅，人们对于执行目标的把握会失去重心。

比如浙江一直都是国内民营企业最发达的地区，可是最近几年，很多浙江的小企业也出现了资金不足的问题，而其中一个重要原因就是盲目地多元化。有人曾对浙江的民营企业进行调查，发现很多企业的资本都比较分散，涉足的范围很广，一些企业甚至一次性涉入四五个投资领域，这直接导致了资金的分散。

对于民营企业来说，企业家往往拥有绝对的话语权，他们一旦过于乐观地估计发展形势，就可能会作出错误的预判。当一个企业没有人提醒老板“不该这么做”，或者所有人都狂热地认为“我们还能做得更多更好”时，无论是制定计划还是执行命令的人，都会陷入盲目状态。

而通常情况下，一些体制健全的公司由于拥有比较健全的沟通体系，无论是股东，还是内部成员都会对企业的扩张模式进行审核与讨论，这样可以限制盲目多元化，它们犯错的概率会下降。比如一些企业内部存在董事会，存在一些高层决议机构，这些机构会对企业作出的重大决定进行讨论和审核。还有一些企业拥有完善的监督管理体系，那些不合理的执行情况往往会被发现和限制。

任何一个团队都有必要打造健全的内部管理机制，不仅如此，团队还应该在日常工作中做到及时沟通、精确沟通，尤其是管理者，一定要将相关的任务进行合理安排，这同样可以有效预防执行目标的盲目扩散。

目标必须分清先后顺序

通常情况下，团队往往会制定多个发展目标，但是这些目标必须排好顺序，且必须在不同的阶段实施，管理者需要将不同目标的执行计划告知执行者。一旦目标有了先后顺序，执行者就会更加明确地了解自己该做什么，不该做什么。

每次谈论一个话题

管理者在下达指令的时候，每次最好只谈论某一个目标或者某一个话题，这样就可以让执行者的思维和注意力集中在一个目标上。如果管理者一次性就将所有的指令全部下达，那么就可能会让执行者产生误解，并直接造成注意力的分散。

每次只做一件事

管理者必须明确向团队全体成员强调这样一个观点：一次只能做一件事，只能追求一个目标，只有做完一件事，才能做下一件事。为了强调这个要求，他们需要对整个执行流程进行监督，确保执行者不会分出一部分精力做其他事。

严格限制执行任务的时间

管理者在下达指令的时候，应该明确任务完成的时间，而且这个时间最好得到精确计算。由于有了时间限制，执行者就没有精力在执行任务时做其他的事情，毕竟他们不太可能在完成一件事情的时间内做完两件事。

除了以上几种方式之外，团队管理者最好还是打造一个合理的执行文化，美国著名的德州仪器公司有一句知名的口号：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”这就是一种企业文化的体现，如果管理者能够将这种想法融入日常的执行工作当中去，整个团队自然会变得更加理性。

3.制定短期、中期、长期目标，确保按照计划行事

为了更好地实现目标，团队管理者常常需要进行阶段性的划分，即分为短期目标、中期目标和长期目标，这些不同的目标可以更好地指导执行者的工作，管理者可以明确地告诉执行者先做什么，后做什么，再做什么，并提醒执行者保持专注。

短期目标通常是指时间在一至两年内的目标，它是一些中长远目标的具体化、现实化和可操作化，因此是最清楚的目标。相比于其他目标，短期目标的执行性更强，执行者可参照的东西更多，或者说它本身就是一个比较可靠的参考。对于一个团队或者工作者来说，短期目标就像是一个参照标准一样，它为执行者的工作设定了一个比较具体的标准和步骤。

短期目标通常都属于细化的目标，它明确规定具体的完成时间，执行性比较强，目标具备可操作性；

服从于更高层级的目标，但对现实目标有把握；

目标可能是自己选择的，也可能是企业或上级安排的、被动接受的，但是目标通常都能够适应现实的生活环境，而且切合实际情况。

短期目标的制定是战略制定者和执行者之间形成的对目前工作的一种交流，战略制定者（高层管理者）对整个工作的战略安排进行分割安排，这种安排比较详细，步骤清晰，且内容比较具体，因此可以确保执行者循序渐进，一步步完成目标。此外，短期目标是实现中长期目标的前提，它的存在可以避免执行者好高骛远，盲目求快，同时降低了执行者的压力。

中期目标是指在一定的目标体系中受长期目标所制约的子目标，是达成长期目标的一种中介目标。中期目标的时间一般为三到五年。它主要就是起到一个过渡作用，连接短期目标和长期目标。一般来说，短期目标的时间比较短，对于未来的发展趋势不具有太大的指导价值，而长期目标时间太长，在执行过程中容易失去方向，为了保证整个执行按照预先计划的那样进行下去，就需要设置一个过渡性的目标进行指导，中期目标就承担了这样的角色。

中期目标通常与长期目标保持一致，是结合自己的志愿和企业的环境及要求制定的目标；

需要用明确的语言来定量说明；

对目标实现的可能性做出评估；

有比较明确的时间，且可做适当的调整；

基本符合自己的价值观，充满信心，愿意公布于众。

长期目标是指五年以上的目标，它是指个人、企业或者其他机构通过实施特定战略所期望的结果。长期目标是为了保持一个总的方向，实际上与战略的时间跨度保持一致。作为战略级别的目标，长期目标主要是为了指引个人或者组织的发展，并决定了发展的上限。

长期目标具有适合性，团队中的每一个长期目标应该是内部宗旨的具体体现，而违背这一宗旨的目标往往只会损害团队自身的利益；

长期目标具有可衡量性，团队在制定长期目标时，应该尽可能明确、具体地规定目标的内容及实现目标的时间进度；长期目标最好要适合内部管理人员以及执行者的期望和偏好，这样可以方便他们接受和完成任务；

长期目标必须通俗易懂，因为团队各层次的战略管理人员需要清楚地理解他们所要实现的目标，必须了解评价目标效益的主要标准是什么；

长期目标还需要具备激励性和挑战性，这样会刺激执行者去完成任务；

长期目标并不是固定不变的，当环境出现意外变化时，

团队应及时调整目标。

长期目标就像是一个灯塔一样，提供了一个总的方向和目标，作为战略级别的目标，长期目标为整个执行团队提供了潜在的动力。相比于短期目标和中期目标，长期目标的引导性更强，对团队发展起到了根本性的影响。

由于团队需要不断向前发展，因此在不同时期需要采取不同的执行策略，而团队内部在沟通时也需要丰富目标的层次，确保团队从起步、发展，到量的增长以及规模扩大的整个过程中可以有更为明确的指导，而短期、中期、长期目标的设置与划分，正好迎合了这样的现实需求。

如果没有短期目标，那么所有的沟通将会失去现实依据，执行者根本不知道该如何去完成上级交代的任务，不知道该如何完成整个庞大的战略计划，因为对他们而言，一切都只是一个大致的方向，而缺乏具体的指示，执行者很容易失去信心和专注度。

如果没有中期目标，那么将会出现一种情况，那就是执行者会觉得自己目前所做的事情太琐碎（短期目标），而未来要做的事情太遥远、太模糊（长期目标），具有很多不确定性。这样会导致工作陷入困境。

一旦缺乏长远目标，那么所有的计划将会停留在眼前，执行者只会专注在眼前的利益上而不会为团队未来的发展着想。

不过无论是目标的制定还是执行，都需要通过沟通来完成，而对于管理者来说，战略目标的执行是一个漫长的执行流程，而在这个流程中，需要进行更为合理的控制和监督，短期和中期目标就是监督与考核的标准。

另外，短期、中期、长期目标等于设定了具体的工作步骤，这个工作步骤的设定有助于执行者更加明确自己的工作计划，他们会知道自己在某一阶段应该做什么事情，以及将要做成什么事情。这种设定还有助于调整工作的节奏，因为在不同的工作阶段，执行者需要保持不同的状态与节奏，当团队高层制定战略规划之后，执行者通常很难在长时间内保持节奏的统一，这是一个巨大的考验，而在过程中设置短期目标和中期目标往往有助于缓解压力并及时调节状态与节奏。

同样的，由于时间越长，执行力越容易受到影响，执行者通常无法保证自己在几年时间内保持专注，而三种不同目标的设置有助于执行者保持执行的专注度，毕竟在面对一些长期目标时，一些执行者常常会难以在长时间的工作中坚持下去，他们也无法保证自己可以在几年的时间里始终保持同样的工作状态，一旦遇到困难和挫折，很有可能导致执行的中断，而适当设置短期目标和中期目标可以逐步指引执行者，并确保他们能够始终保持良好的工作状态。

4.明确目标的主次和顺序

许多人常常会说“我每天有很多工作要做”“我会做那些要做的事情”，听起来，这些人工作态度很好，也足够勤奋，可是如果仔细进行分析就会发现很多问题：“所有的事情都必须完成吗？”“这些事情同等重要吗？”“一整天的忙碌是否能产生与之匹配的价值？”

带着这些问题再去回顾一下那些大忙人的工作，就能够发现很多所谓的忙碌都是低效的表现，这些人也许一整天都在办公室里上班，一整天都在应付各种不同的工作，可是最终的结果常常不如意。

管理者通常都会认为这是下属工作不努力、工作效率低、工作态度不好的表现，或者干脆认为下属的工作能力低下，可情况并非总是这样，许多执行者有责任心，也有能力，他们总是非常认真地对待上级下达的命令，而且一直兢兢业业地执行。

既然如此，那么为什么执行者常常不能让管理者感到满意呢？想要了解其中的原因，可以先看看下面的对话：

在某个企业中，老板对下属下达了各种指令。

“你什么时候有空的话，记得帮我去复印一下这三份文件！”

“把客户寄过来的资料给我看看。”

“帮我订一张下周一前往昆明的机票。”

“半个小时后记得参加会议。”

“这里是去年的数据报表，你帮我整理一下。”

“平时多看点管理学的书，对你有帮助的。”

……

在面对这些指令时，执行者该怎么去做呢？一些人可能会按照自己听到的这些事情的顺序去做，或者随机挑选事情一件一件去做，而这样往往会导致工作出现混乱，因为公司里的事情是做不完的，只要你能做，老板随时都可以给员工额外增加一大堆工作。正确的方法是有选择性且注重顺序地做事，而不是听见指令就去执行。

可是执行者的选择是有限制的，他们必须接受管理者的正确引导，或者说管理者必须提出更多更为明确的信号，毕竟员工在很多时候并不清楚老板心里的想法。对上面这段对话进行深入剖析，就可以更好地理解这一个观点。

当老板说“把客户寄过来的资料给我看看”时，下属根本分不清楚这件事该在开会前做，还是在会后做，毕竟老板没有说这些客户资料是否和会议有关；同样的，老板也没有明说需要复印的那些文件是否立即就要，这些文件是需要立即答应并发送出去的，还是留在会议上用的，或者根本就没有那么重要和紧急。对于这一切，老板都没有进行明说，因此下属很难猜测，最终的结果就是下属随机去做。

有关“整理数据报表”的工作同样让下属感到疑惑，这个指令是否很重要，老板并没有说，也许这些报表早就核对好了，只不过被弄乱了，老板希望下属整理之后进行归档，也许这些报表中的一些数据对老板来说很重要，老板会用作参考。

另外，由于视野和出发点的不同，双方的理解往往不会停留在同一层面上，从高层的角度来说，A项目是最重要的执行目标，但是对执行者来说B项目或许才迫在眉睫。由于了解的信息非常有限，下属根本没有一个明确的执行规划和顺序安排，结果导致重要的事情没时间去做，而不重要的事情却很快完成了。

美国伯利恒钢铁公司总裁理查斯·舒瓦普由于经营管理不善，导致公司濒临破产，效率大师艾维·李为其提供了一种非常有效的方法，保证让伯利恒钢铁公司在10分钟内就提高50%的业绩。他拿出一张白纸，让理查斯·舒瓦普在纸上写出明天要做的6件事情，不过这些事情必须分别用“1”“2”“3”“4”“5”“6”标出来。理查斯·舒瓦普仅仅花了5分钟就照做了。接着艾维·李让对方对这6件事的重要性进行排序，明确先做什么后做什么，理查斯·舒瓦普有些不解，但还是花了5分钟照做了。这个时候艾维·李笑着说道：“这张纸就是我要给你的。”然后郑重嘱咐对方明天上班先全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成，然后再全力以赴地做标号为“2”的事，之后所有的事情都按照标号往下推。

按照艾维·李提供的方法，理查斯·舒瓦普每天的工作不再盲目而混乱，而是变得条理有序，工作效率也有了很大的提升。理查斯·舒瓦普于是召开会议，将这种方法传播给公司内部的所有成员，希望他们也能够和自己一样坚持用这样的方法引导和控制自己。不仅如此，他在下达指令的时候，也更加注意顺序和主次的划分，对于一些重点要做的工作和需要立即完成的工作会特别进行强调，确保下属可以理解和执行。正因为如此，无论是公司的管理者还是员工，在执行的过程中都变得更加明确、更有效率，公司的执行力水平得到了大幅提升。结果钢铁厂仅仅用了五年的时间，就从一家濒临破产的小钢铁厂一跃成为当时美国最大的私营钢铁企业。

对于团队来说，这样的工作方式非常有效，可以确保执行者按照合理的顺序去做事，不过想要产生良好的效果，还是需要从沟通做起。因此，管理者在进行沟通的时候，必须要明确哪些工作最重要，哪些工作是次要的，而哪些工作可做可不做。管理者还需要对主次和顺序划分进行特别强调，或者直接拿笔做好标记：先做什么、后做什么。这样可以让执行者更加明确做事的顺序。

11第十一章

高度协调，共同打造强大的执行力

建立科学的沟通机制、运用好各种沟通工具，就保障了沟通力，这是执行力强大的基础。当团队具备了足够的沟通力的时候，还要不断地优化沟通方式，打造良好的沟通文化，同时优化团队的不同方面，从而保障团队的执行力。

1.坚持分工合作，提升执行力

过去，许多人将执行简单地理解为安排下属做事，只要相关资源到位，且安排每一个执行者都执行任务就可以了，但是高效的执行往往涉及一系列资源的重新整合和配置，其中就包括人力资源。有关人力资源的整合和配置，从本质上说，就是分工与合作的问题。

一个合格的管理者会明确划分每一个人的职责，而一个合格的执行者会想办法与他人进行合作，这样一来，整个团队会在一套合理的合作机制下进行分工合作，以便实现内部最优化的配置，并发挥出最大的价值，从而提升执行效率。另外，分工合作可以有效平摊风险，将个人原本所承担的个人风险分摊到所有团队成员的头上。

正因为如此，拥有分工合作机制往往是优秀团队的标志，而促进分工合作的重要前提就是沟通。对于任何一个团队来说，如何通过沟通来推进和贯彻内部的分工合作机制，都是需要重点解决的问题。

动物通常都具有自己的语言，也懂得利用语言来实现内部的沟通，比如蚂蚁这样的小生命，就懂得利用触角打招呼，并且相互传递信息。而青蛙、鸟、老虎、猴子等动物还会利用声音进行交流。动物之间进行沟通交流往往也和执行有关，并且与合作息息相关，比如共同捕猎、共同防御敌人，或者通过交流来进行分工。

相比于动物只有简单的几种语言或者声音符号，人类由于有着更加出色的大脑以及更加丰富的、完善的语言，他们可以借助有限的声音组成无限的句子，表达出各种不同的信息和含义。早在远古时代的智人时期，人类就已经掌握了高级的沟通技巧和能力，而正是这种强大的沟通能力，确保了人类在社会活动中可以实现执行力的最大化。

最明显的一个例子是，当负责放哨的羚羊发现狮子靠近时，会发出急促的叫声，警告群体内其他成员“有狮子靠近，快跑”。这种警报声通常是一种比较笼统的警告方式，无论羚羊站在什么地方，无论狮子来自哪个方向或者有几只，又或者是其他的威胁，羚羊都会这么叫，这就是它们通用的警报方式。相比之下，人类的警报系统更为完善，当危险靠近的时候，放哨的人会发出更为明确的警报：“狮子正位于一点钟方向的草丛里”“一共有5只狮子”“我们应该往那个方向跑”“老弱病残围在中间，青壮年负责在外围进行保护”，这些信息的交流方式更加完善和具体。

在共同生活的时候，这种沟通显得很有必要，由于人类是群居动物，团队的首领会和所有人进行沟通，有的人负责留在家里带孩子，有的人负责守卫领地，有的人负责种植和养殖，有的人负责外出狩猎。而在狩猎中，首领会对每一个参与者进行安排：某些人负责追捕，某些人负责制造陷阱，某些人负责恐吓与传信；某些人使用石头，某些人使用长矛，某些人负责冲锋。

在简单有效的沟通下，人类开始形成有效的合作关系，并结成更加强大的团队，生存的效率也就不断提升。到了现代社会，团队的内部合作变得更加重要，而沟通在团队协作中的作用自然也更加明显。

这一类沟通通常都是在内部会议或者面对面的交流中完成的，对于一些大项目或者需要动员整个团队的力量的项目，管理者可以通过内部会议进行统筹安排，制定详细的合作模式：明确规定每一个部门的职责，确保各部门之间保持紧密联系。对于一些部门内部的小事情，管理者可以直接对执行者简单做一些任务分配和交代，确保大家的工作相互联系。总结起来说，这种沟通体现在三个方面：每个人都要明确自己做什么、了解他人做什么、明确自己所做之事对他人工作的影响。

想要做到这些，就需要确保所有参与者都能够对大致的工作进行了解，对工作的目标也非常明确；管理者需要统筹全局，了解每一个人、每一个部门的优势，需要做好资源的合理分配；强化各部门之间的联系，强化成员之间的联系，鼓励大家进行沟通，并将自己的工作当成整个团队工作的一部分。如果在沟通中可以做到这些，那么内部的分工协作就会变得更加高效、自然。

著名的星巴克咖啡店可以说是世界上最成功的咖啡店之一，而它的成功离不开出色的内部沟通与协作。在公司内部，每个员工都有较明确的分工，有的专门负责接受顾客的订单，有的负责收款，有的负责咖啡制作，有的负责管理内部库存，不过所有的工作都是连成一个体系的。当团队内部的工作都比较忙时，大家都会谨守自己的岗位，不会擅离职守；当某一个环节或者部门比较忙，而另外的岗位比较清闲时，大家会相互打招呼，内部人力就会适当地从清闲的岗位向繁忙的岗位流动，这样就可以确保每一个岗位的工作变得更加顺畅。

星巴克公司每年都会对新员工进行为期三个月的培训，确保每一个员工都养成分工合作的好习惯，并且主动与他人进行沟通。为了鼓励沟通与合作，公司还会给予奖励，从而提升员工的积极性。

坚持分工协作是一个团队保持竞争力、执行效率的关键，也是维持团队统一性的一个基本原则，因此，团队内部必须及时做好沟通，确保分工合作有序进行。

2.相互交流，协调彼此的工作风格

任何一个团队都有自己的团队风格，不同的企业、事业单位、政府部门、社会组织都会呈现出不同的工作风格。有的团队喜欢抓速度，因此执行过程中会将速度当成第一要务；有的团队喜欢沉稳，因此如何稳健地把握一个理想的执行结果是他们最看重的，在规定时间内，他们更加注重稳定性；有的团队喜欢冒险，只要有一点可能性，就可能会接受挑战；而有的团队更加保守，对他们来说，任何过大的风险都必须得到控制；有的团队注重内部的自由，成员有更多的空间发挥主观能动性；有的团队注重制度和规则，每个成员都需要保持严肃严谨的工作状态。

在谷歌公司，员工的自由度比较大，自由发挥的空间很大，而另外一些公司则恰恰相反，比如三星公司以及华为公司的工作风格都是偏于紧凑的，员工的工作强度比较大，工作比较严谨，规章制度的落实非常严格。但是这并不表明谷歌公司员工就不遵守规则，并不表明谷歌公司员工的执行意识以及执行力比较差。事实上，谷歌公司的执行力和创造力同样突出，否则谷歌公司也不可能成为世界上最强大的科技公司之一。

虽然不同的企业有不同的工作风格，但这些工作风格并没有高下之分，关键是内部是否能够统一这种做事的风格。简单来说，如果某个团队中的管理者是一个做事讲究速度的人，且每一个项目都需要检查5次以上；而下属则偏于沉稳，不喜欢也不习惯快速的、高频率的工作模式，这样双方就容易产生冲突。为了缓解矛盾，双方需要心平气和地进行沟通和交流，诉说彼此的想法，管理者需要体谅下属的执行风格，下属则应该尽量站在管理者的立场进行思考，当双方有效沟通之后，就会互相妥协与协调，从而达成一个比较统一的工作风格。

一些性格不同、工作风格不同的人，往往可以形成互补。比如有些合作者性格和能力截然不同，一个富有创造性，是一个制造高压的完美主义者；一个是性情温和，善于笼络人心的老好人，这样的两个人单兵作战时都存在很大的缺陷，但是一旦合作，基本上就能够实现完美契合。

国内有一家公司曾经规定每一个部门的主管、每一个员工写下自己习惯或者理想中的工作模式，然后主管会安排那些工作风格明显不同的人进行沟通，确保双方可以统一步调，不至于在工作中出现混乱和脱节的现象，或者出现互相不适应、不习惯的情况。一些西方公司的管理者也经常会同下属谈话，彼此交流、相互了解，当彼此之间都了解对方的工作习惯和工作模式之后，就会相互迁就、相互妥协，从而在工作中最大限度地保持工作风格的一致。可以说，沟通是缓和矛盾、协调工作风格的重要方式。

具体来说，想要保证工作风格的协调与一致，沟通的方式包括以下几种：

平时多接触、多沟通，熟悉彼此的工作风格；

列出各自习惯的工作风格，然后进行协调；

依据具体的工作情况而定，有时候需要重点倾向于某一个人的风格；

称赞他人的工作态度，从而赢得他人的信任。

不过总体来说，工作风格的协调可以分成两个部分，一个是上下级之间的协调，另一个是同事之间的协调。而上下级之间的协调方式，一般情况下可以按照执行者的方式和风格去做，如果没有什么特别的要求，管理者不应该过度干涉和约束执行者的执行方式。不过对于一些错误或者不合理的工作风格，管理者应该及时提醒。面对一些管理者比较重视的工作，执行者需要严格按照管理者的要求去做，并调整自己的工作模式。

同事之间想要协调各自的执行风格，则需要坦诚沟通，互相尊重，不要产生类似“我的模式最好，我的风格最佳，一切都要听我的”的想法。双方平时在工作中应该相互协调，相互迁就，这样一来，自然会形成良好的默契。

3.把握一致的目标和方向

许多企业在发展初期，由于技术水平不高，通常都会非常看重人的数量，企业的发展、扩张往往和人数的增长密切相关。不过，如果盲目增加员工，而管理和沟通又没能够达到更高的水平，就会导致内部的混乱。员工每天都在忙，可是由于性格不一样、学历不一样、理想不一样、人生目标不一样、工作思维以及工作方法也都不一样，各个部门往往会陷入各自为政的状态，多数人都按照自己的想法去做，直接造成目标不统一以及方向的混乱。

随着现代管理体制的完善，沟通也成了其中重要的一环，越来越多的企业家意识到，如果任由员工们自己去发挥，大家各做各的，那么整个团队会变成一盘散沙。尽管每一个成员都是一股力量，但是只有将所有人拧成一股绳，才能产生最大的力量，而要制造这股合力就需要统一目标和方向。

最明显的就是跨国公司，它们之所以会在竞争中占据很大的优势，有一个很重要的因素就是员工很多，至少很多人都这么认为，毕竟很多跨国公司的员工数量突破了十几万，即便是不依靠先进的技术，仅仅依靠人海战略也能够解决很多问题。不过事实上，一个企业的发展，一个团队的进步并不仅仅是依靠人数堆积起来的。人数优势并不是万能的，用得好会成为竞争利器，使用不当则会成为巨大的负担。对于跨国公司来说，如何调动员工，使其保持在同一个方向和目标上，才是最重要的，这也是产生竞争力的关键。

阿里巴巴的创始人马云在谈到如何让每一个人的才华真正地发挥作用时，曾经说过：“我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦，你有50个傻瓜是最幸福的，他们吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们力气往一个地方使。”

许多团队管理者往往会面临一个比较矛盾的局面，一方面他们需要让内部成员保持主观能动性，需要给予他们适当的自由，需要让他们变得更有活力，因此成员必须拥有把握自身发展的能力；另一方面，为了保持团队的整体性，管理者不得不对大家进行约束，不得不对所有人的工作进行控制，确保成员所做的一切都是与团队发展同步的。为了做好一个平衡，就需要想办法进行沟通，而沟通的目的就是统一目标和方向，让所有的执行者在同一个方向上发力。

涉及目标和方向的沟通会比较正式和严谨，这类话题一般都会在重要的会议上提出或者进行探讨，因此沟通的时候会比较认真，尽量考虑到方方面面的问题。一旦团队最高层制定了目标和方向，上司就需要制定相应的指导性文件和通知，然后发放和下达到每一个层级、每一个部门的每一个员工手上。

仅仅传达信息还不够，在具体的执行过程中，管理者需要及时进行监督，而执行者也要定期进行信息反馈，这样才能确保执行路线不出现偏差。许多团队在建设某个项目的时候，并不太注重监督和反馈，结果执行者经常会出现偏差。

需要注意的是，在统一目标和方向的时候，管理者需要先为整个团队制定一个总的目标，这个目标就是总的方向。但是为了更好地指导执行者的工作，接下来管理者需要在这个总的目标基础上，为各个部门分别设定小目标，而各部门的负责人可以要求不同的执行者在自己任务之内制定个人目标。

比如公司为了确保所有的人都团结一致，那么老板在开会时可以提出这样的要求“今年的年销售额突破5000万”，而负责各市场销售的小组在此基础上需要制定年度目标，比如各小组都要制定“年销售额突破1000万”的目标，如果进一步细分，每一个做销售的人都需要制定相应的工作额度。对于团队来说，只有将大目标进行分解，执行者才能够更好地完成任务，并把握住前进的方向。

4.强化新老员工的互动性

有关沟通，通常大家会认为这是上下级进行沟通，上级下达指令、监督和咨询相关的执行情况，下级则弄清楚执行的任务并及时反馈信息。不过对于一个完整的团队来说，同事之间的沟通同样是沟通体系中的一块重要拼图，而在这块拼图中，有一种特殊的同事关系需要引起注意，那就是新老队员的关系。

从团队的角度来说，新老队员之间必须进行紧密的合作，只有保持相互合作的关系，才能够形成一个有执行力的团队。不过在现实生活中，双方的关系比单纯的同事合作关系更加复杂。

比如一些老队员会利用自己的职位以及手头的资源欺负新人，一些原本应该自己做的事情，故意推给新成员去做，一些原本自己要承担的责任，则推到新成员身上。结果人为地造成权责不明的情况，并破坏了原有的执行体系。而一些新队员由于缺乏经验，或者害怕独自面对困难，常常会本能地依赖老队员，甚至觉得自己没有必要费尽心力解决那些难题，一切交给老队员去做就行。这样的行为不仅会影响正常的执行，还往往会阻碍他们的成长。

一些老队员会觉得自己有充足的工作经验，因此会产生这样的想法：自己的观点是绝对正确且不容置疑的，新队员只需要服从自己或者按照自己的安排去做就行了。一些新成员为了避免遭受排斥和打压，往往在表面上服从对方，在暗地里却拒绝按照对方的指示来执行任务或者故意搞破坏，以至于造成双方合作的不默契。

此外，新员工的出现会对老员工的存在造成一定的竞争压力，尽管老员工占据了很大的优势，但是新员工同样具备“学习能力更强”“工作态度更好”“工作劲头十足”等优点，他们更容易对老员工的地位以及利益分成造成冲击。

这种竞争还体现在思维和想法的冲突上，新成员通常更加有活力且创意十足，而老队员则偏于沉稳和僵化，不大喜欢做出变动，这样就决定了二者之间会经常出现冲突。在许多公司和团队中，内部矛盾往往都和改革有关，而老员工通常代表保守派，他们是利益既得者，不希望做出太多变化。而新员工通常代表了新思维、新势力，他们主张变革，并且希望打造更为公平的环境。一些公司能够很好地协调矛盾，而一些公司由于沟通不畅会导致矛盾激化。

从团队发展的角度来看，老员工代表过去和现在，而新员工代表着未来，双方都对团队的发展至关重要，都是团队中不可或缺的力量。此外，双方之间常常会进行合作，比如新员工掌握了新的理论、新的技术，他们对于新时代的新事物理解也更深，而老员工相对落后一些，在这一方面，老员工可以向新员工请教，争取赶上时代发展潮流。

而老员工拥有更加丰富的经验，他们可以将能力、经验、文化、素养传承给新员工，需要不断培养接班人，而这就需要老队员起到帮带作用，他们可以将自己所了解的东西一点点传给新人。在很多企业中，老员工通常会被要求担任导师的角色，每一个有经验的老员工都会带领和培养1～2个新员工，并且这种培养还会纳入到老员工的考核机制当中去。同时，新队员也需要及时向老队员请教，遇到一些自己不了解或者不能解决的问题，应该及时去咨询和请教老员工。为了强化交流，一些团队会刻意安排新老员工搭配起来工作，这样就可以有效地将老经验和新技术结合起来。一些团队每个月都会安排内部新老员工的联谊会，双方可以进行更深入的认识，并促进感情的交流。

鉴于二者之间存在的合作竞争关系，新老员工需要深化彼此的交流，最好做到全方位的互动交流，这种互动不仅仅是工作中的经验传授、教导学习，还在于工作中的合作与分享，在于工作中的辩论和竞争，在于生活上的关心和互动。只有彼此之间经常互动，才能够有效加强联系，彼此理解，并培养出工作中的默契。不过，有一点非常重要，双方的沟通应该是平等的、自愿的，彼此之间应该相互尊重，这是双方顺畅沟通的前提，也是打造一个完整的、协调的、具有高度凝聚力的团队的基础。

5.树立榜样，影响他人行为

人们经常会狭隘地认为沟通就是说话，可是真正的沟通，不一定要直接用语言告诉他人“你该做什么”或者“你该怎么做”，有时候一些隐晦的提示比口头描述或者文字描述等显性的表达方式更加有效，比如一些有默契的伙伴在相互提醒和指挥的时候，没有必要直接说出来，只需要依靠一个眼神，或者一个微笑就能够实现完美交流。

这种无言的交流方式和肢体语言息息相关，而除此之外，给他人树立榜样，同样是一种比较隐晦的沟通方式，虽然沟通双方并没有表现出什么明显的语言沟通，可是这种暗示和影响力本身就是一种沟通，意在引导他人像自己一样去做。

如果从团队的角度来说，那么最常见的榜样就是管理者。通常情况下，管理者可以分为外向型思维模式管理者和内向型思维模式管理者。其中外向型思维模式的管理者通常缺乏责任感，凡事都将错误往别人身上推，因此一旦出现错误或者分歧，他们会坚决地认为自己是正确的或者是无辜的，执行者需要对所有的负面影响负责。在很多时候，他们都会明确无误地告诉执行者：“我已经做了自己所能做的事情，如果你们没有办法按照要求完成任务，那么问题一定出现在你们身上。”这对任何执行者来说都是一个不友好的信号，他们很可能会放弃执行。

内向型思维模式管理者恰恰相反，这种思维模式的管理者总是在自己身上寻找原因，只要出现了问题或者产生了分歧，首先会从自己、自己部门身上寻找原因，即便其他人、其他部门的责任更大，但是内向型思维模式的管理者还是会做自我检讨。这样就使得他们与执行者进行沟通的时候，能够有效降低彼此之间的矛盾冲突，可以更好地协商和处理问题。即便在制定规划的时候，为了确保执行者可以更顺利地完成任务，他们也会想办法完善自己的策略和计划，协调自己和执行者之间的分歧，避免出现不可调和的矛盾和冲突。

对于管理者来说，他们呈现出什么样的状态，其他人可能就容易呈现与之相同的状态，因为作为团队的掌控者，他们的一言一行都会影响到其他人，而这往往会让团队的执行水平和日常运作受到影响。比如管理者不负责任的话，下属在执行中也会变得任性和随意；如果管理者工作偷懒的话，下属也同样会开小差。

对于管理者来说，想要确保整个团队的运作不会受到分歧的影响，想要确保内部不会出现冲突，就需要提醒自己成为内向型思维模式管理者，就要努力维护一个健康、正直的个人形象。

克莱斯勒总裁艾柯卡曾经是福特公司的副总裁，能力出众，深受下属的爱戴，且由于在任期内做出了重大的贡献，福特对他非常器重，一直不断提拔他。可是功高震主的艾柯卡还是引起了福特的紧张和不满，最终被福特以一个任意的理由开除出去。

正因为如此，艾柯卡选择了接受克莱斯勒公司的总裁职位，不过和福特公司欣欣向荣的发展态势相比，克莱斯勒公司濒临破产，内部管理混乱，且管理者都形成各自的利益群体，根本不顾企业的发展。艾柯卡经过多方了解，意识到整个克莱斯勒公司最大的问题就是自私，每个人都只想着自己的利益，而没有人会为大局着想。

为了打造一个更好的工作氛围和文化体系，艾柯卡开除了那些没有能力的人，然后自动扣除了自己的工资和奖金，将36万美元的年薪降为象征性的1美元。他还号召其他人也做出贡献，而这样无疑开了一个好头，大家开始努力效仿，纷纷选择降低自己的工资，从而为公司的运营节省了大量所需的资金。不仅如此，艾柯卡的自我奉献精神，很快形成了一个文化效应，大家纷纷放弃私人的利益，选择为企业做出贡献，这样的价值观成了克莱斯勒公司的文化法宝，并引导克莱斯勒公司在短短几年时间内迅速崛起。

通常这种榜样会被当作领导力的一部分，但从沟通的角度来说，榜样可以对他人形成一种诱导，这种诱导并不局限于上下级，还在于同级之间的相互影响，因此管理者在引导团队成员作出正确决定，或者执行某一个任务时，并不一定要亲力亲为，只要在内部成员中找到或者塑造一个榜样即可，当某个执行者表现出色且获得认可时，他的成功会产生联动效应，其他人往往也会被带动起来。而这种榜样体现在诸多方面，比如在工作态度方面，有勤奋、服从、专注等特质；在思想品德方面，具有诚实、正直等优点；在心态方面，表现出乐观积极、从容淡定等特点。

而在执行意识和执行力方面，榜样的力量往往更加重要。一个拥有执行意识且执行力很强的上司，往往会对团队成员形成强大的说服力，他们不需要开口说什么，不需要开口下达什么指令，只要自己认认真真去执行任务，就会对下属产生一种强大的震慑力和引导力。

中国诞生了一大批出色的企业家，而这些企业家拥有一个突出的共同点，那就是勤奋努力。无论是张瑞敏、宗庆后、任正非、王石、马云，还是其他人，他们都具有非常突出的人格魅力，这种人格魅力就建立在他们在工作中所体现出来的那种拼劲之上。在创业的过程中，他们几乎事事带头，经常亲自去做最苦最累的活，经常自觉加班加点，给员工们树立了很好的榜样，所以只要他们出现在公司里，其他人往往会自觉投入到工作当中去，不敢有丝毫懈怠。

总而言之，树立榜样是一个非常好的沟通方式，对于致力于打造一个沟通顺畅、执行力突出的团队而言，塑造一个健康向上、能力出众的榜样，会有效带动团队成员的工作积极性，从而将团队执行力提到更高的档次上。

后记
中国式团队沟通

在有关沟通的问题上，有一个案例广为传播。美国训练与发展协会董事兼会议主席史考特·派瑞曾经使用管理才能评鉴测试来考核世界各国经理人的综合能力。而在过去几年时间里，中国有7000多名经理人做了这项管理才能评鉴测试。结果不容乐观，在12项关键管理能力的测试中，中国经理人的平均分数仅仅为48%，其中在沟通能力这一项上，中国经理人更是远远不如西方同行。而中国经理人沟通能力差主要表现在以下几个方面：

缺乏战略管理，内部成员对团队的认识不统一。

沟通时带有明显的个人色彩，员工被贴上“我方”“非我方”的标签，不同立场和派别的人会各自形成利益团体，相互竞争和破坏。

信息流通不畅，多数都是上级下达的指令，下级很少向上反馈和提供意见，同事之间的横向沟通几乎没有。

团队内部虽然有沟通，但管理者难以获得全面准确的信息。

许多非正式沟通尤其是小道消息经常拿来使用，信息的准确性和权威性不足。

如果将这个沟通话题进行延伸和放大，那么情况看起来或许会更加糟糕，比如许多团队的管理者喜欢单干，崇尚个人主义，推行独裁管理，他们不允许其他人对自己的指令指手画脚，不允许其他人对自己的工作提不同的建议或者意见，多数时候他们更加喜欢下达指令，因为这是他们“自己的团队”——事实上，他们经常会这么以为。

按照正常的沟通模式，他们需要明确该如何简明扼要地说明任务的性质；需要明确以何种方式告知下属做什么以及如何去做；需要懂得如何更有效地鼓励下属完成任务；如何与下属建立起和谐的、平衡的人际关系；如何探讨意见；如何了解下属的感情；如何委托自己的职责，并让下属安然接受。但是许多管理者都做不到这些，直接下达命令就意味着整个沟通，至于其他的，他们并不会考虑那么多。

不仅仅是这样，基层员工似乎在沟通方面也缺乏活力，对于那些处于体制内的员工，他们往往处于沟通的被动状态，他们中的很多人都没有意识到要主动进行沟通。他们的思维和视野被局限在本职工作上，被局限在狭小的工作环境中，他们无法真正理解上级为什么要下达这样的指令，为什么要让自己去做，为什么非要以这种方式去做，为什么非要做到那一步。在团队中，基层的成员通常以执行者的身份存在，他们长期以来都习惯了接受指令、执行命令，因此对于自身是否应承担相应的沟通责任并不在乎。

当一个团队不重视沟通管理时，大家就会消极地对待这件事，久而久之就会形成一种“无所谓”的态度。下属无论做什么都感到无所谓，对于自己能不能按时完成任务，对于能不能顺利做出一个满意的结果都会变得无所谓，工作中出现了问题也不会立即着手解决，对他们来说，工作只是一个行动，至于结果如何，他们可能根本就不会在乎，而这样的执行态度无疑会让团队陷入困境。

有关高层管理者、中层管理者、基层员工究竟应该做什么，在书中已经有过介绍，这里就不再进行赘述了。在这里笔者想到了一个许多人都问过的问题：“你了解自己所在的团队吗？”如果将这个问题进行转化，就可以变成“我是否了解自己所在的团队？”至少团队中的每一个人都可以这么问自己。

很多时候人们都会将沟通归结为一个信息传递的方式，但是更深入地说，沟通更承担着团队成员相互了解的重任，所以有关沟通的话题很多时候都可以转化成为人与人之间的相互了解。在一个团队中，只有相互了解，才能真正在工作中形成默契，并提升执行力。或者反过来说，团队内部沟通不畅，沟通意识不强烈，一部分原因就在于团队内部缺乏相互了解的意愿。

最明显的例子是，许多管理者常常胡乱安排任务，将任务指派给那些能力不行或者不擅长这一类工作的人，这是明显缺乏沟通的表现，而其背后的原因就在于管理者不了解团队成员，也不想了解团队成员。

在团队内部，很多工作往往都是一个复杂的工程，需要牵涉各种不同类型的人才，需要联合各个不同的部门，需要接触不同类型的工作项目。如果想要更顺利地完成任务，那么首先就要主动去了解自己的队员有什么特点，能做什么，最适合做什么，是否有强烈的意愿去做。

很多西方企业内部都建有一个完整的人事管理档案，管理者根据观察、考察和沟通，对各个员工都有一个比较准确的认识，在这份档案中，清晰地记录了每一个人的信息。管理者能够清晰地知道谁的特长是什么，谁具备什么技能，谁拥有什么样的工作经历，谁拥有什么样的人脉资源；在过去的工作经验中，不同执行者的执行记录，获得成功或者面临失败时的相关数据，成功或者失败的原因是什么，对执行指令的内容具有何种想法和选择性的倾向；执行者和谁进行合作，最擅长或者最习惯和谁进行合作，他的搭档具有何种能力，搭档的合作态度怎样，双方的合作默契与合作成果如何。

建立这样的档案，就等于建立起一个具体、完备且具有针对性的个人信息数据库，而这个信息数据库的资料是不断更新的。通常情况下，只要团队有什么任务安排，管理者就可以在第一时间从这个数据资料库调取接受指令者的相关信息，看看对方在执行上面所具备的潜力和能力。在对各类人才信息进行调取和分析之后，管理者就可以针对性地进行人事沟通和人事安排，以最简单、最直接的方式进行交流，打造属于自己的执行团队。

那些抱怨内部执行力一塌糊涂，抱怨执行者不服从命令的管理者，也许需要更多地了解团队，这种了解包含了执行工作的方方面面：了解队员的工作情况和心理状态；需要经常询问和提问，促进下属主动思考问题；了解下属是否瞒着自己掩盖事实真相；了解下属是否在沟通的过程中实事求是；了解执行者是否关注目标，并将精力集中在重要事项上。

当管理者缺乏主动了解他人的意愿时，其他人更是会对自身之外的人与事保持冷漠的态度，因此管理者不了解团队是导致内部封闭、缺乏沟通的罪魁祸首。正因为如此，有人曾经认为“不了解团队”“不愿意了解团队”是中国团队沟通的重要特点，在这里，将内部的沟通不畅总结为“中国式沟通”或许不够严谨，至少会引发诸多争议，但是国内的团队在沟通方面的确还比较落后，这是不争的事实。

如今，情况正在慢慢好转，越来越多的团队开始重视沟通问题，鼓励内部成员相互交流、相互了解，不过有些人错误理解了沟通，认为沟通就是为了接受他人信息，就是为了妥协，毕竟成功学大师卡耐基说过：“所谓沟通就是同步，每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”

有一些人会对这句话产生误解，认为与人沟通，或者进行民主决策，就意味着丧失自己的独立性，意味着一定要听从和吸收他人的建议，但事实上，沟通不是一种单纯的人际交往，更多时候是一种信息管理，一种信息交流方式，是一种信息的综合、分析、判断过程，它的目的是寻求最有价值最正确的信息。在沟通的过程中，不一定就要迁就他人，听从他人的想法行事。别人的一些好想法可以借鉴，别人的意见和建议如果不合理就没有必要采纳。在这里，笔者仍旧要“固执”地再次以乔布斯作为例子。

众所周知，乔布斯和IBM一直都不和睦，双方一直都处于互相攻击的状态。

1984年，乔布斯就在广告中干脆将IBM设置成了超级大反派，而自己和苹果公司则是英雄的化身。当时，乔布斯雇用了广告鬼才李·克劳，然后花了90万美元创作了一支60秒的广告，并投入80万美元将其投放在超级碗，广告将蓝色巨人IBM描绘成小说家乔治·奥威尔小说中不详的“老大哥”。

这样的广告故事让IBM感到愤怒，同时也让苹果公司的董事会感到不满。投入这么多的钱，只为讽刺对手，这样的做法让他们觉得乔布斯不过是在公报私仇，他们一点也不喜欢这则广告，还要求乔布斯取消这则广告。但乔布斯没有照办，他认为这是竞争时代的一部分，而且这条广告一定会引起大众的关注，而苹果公司也很快就会受到大众的关注和欢迎。果不其然，这则广告播出之后，立即引起了热议，乔布斯几乎将大家都带入广告设定的故事当中去了，一时间，大众对IBM产生了厌恶感，而乔布斯以及苹果公司一下子就成了“超级英雄”的代表，苹果公司由此获得了很大的声望。

从本质上说，沟通与保持个性并不是矛盾的，与人沟通代表了一种寻求更多有价值信息的态度和愿望，代表了一种相互了解的愿望，这是基于社会生存或者体制生存基础上的一种抉择。倾听他人的声音，借鉴他人的想法，或者进行互补，这些都不应该以牺牲个人的独立思想为前提，毕竟沟通的目的是更好地执行任务，而只要某一种想法或者信息有利于执行，那么就证明这种想法和信息是有价值的。对于这一点，任何团队以及团队中的任何人都没有必要提出质疑。

我差不多有30%到40%的时间跟人打交道，进行交流、沟通，这是CEO非常重要的一个工作。

——杰夫·伊梅尔特 通用电气公司（GE）董事长兼首席执行官

如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那应该就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。

——萨姆·沃尔顿 沃尔玛公司总裁

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目录

前 言

01第一章 沟通的作用与价值

1.一个好的团队是怎样的？

2.方案和思路很好，却总是耽搁在沟通上

3.常见的沟通障碍

4.如何做到有效沟通

02第二章 沟通有助于打造强大的凝聚力

1.建立有效处理分歧的关系，避免冲突

2.加强危机宣传，做到防患于未然

3.运用激励手段激发人们的竞争意识

4.运用情感优势，提升感染力

03第三章 营造良好环境，培育沟通基因

1.塑造共同的理念和价值观，统一整个团队

2.强化纪律，约束成员的行为

3.做好沟通技能培训与沟通经验传承

4.沟通的固化、日常化、体系化

04第四章 用良好的沟通保持平衡性和协调性

1.确保工作任务的协调，避免沟通失衡

2.个人利益与集体利益的双赢

3.释放情绪，维持理性与感性的平衡

4.双向沟通，才能事半功倍

5.避免过度沟通，防止事事沟通

05第五章 良好的沟通要因人而异

1.高层：将战略和方向传递给中层

2.中层：将团队方向运营化，进行业务检查

3.基层：把握运营细节，反馈运营信息

4.同级之间的横向沟通

5.沟通时针对不同的人采取不同的沟通方式

06第六章 强化说服力，熟练运用各种技巧

1.成功沟通应具备的四种基本能力

2.让人听着更加舒服的沟通技巧

3.承诺和一致，引导对方自觉行动

4.注意倾听，把握重要的信息

5.设定共同的愿景故事

07第七章 完善沟通机制，提升沟通效率

1.发挥众人的思维优势，实施民主决议

2.打造扁平化的沟通机制

3.设置开放的交流平台，及时分享信息

4.确保流程透明，实施精准控制

08第八章 抓住内核，避免走形式主义道路

1.话说得多，并不意味着沟通效果就好

2.沟通过程中不能敷衍了事

3.改变老旧套路，追求新东西

4.不要为了开会而开会

09第九章 运用沟通工具，保证执行效率

1.书面表达：重要事项的首要选择

2.电话沟通：便捷和效率的代表

3.电子邮件：不可或缺的互联网办公工具

4.微信聊天：最时尚的沟通方式

5.幻灯片：会议室中的精确展示

10第十章 制定清晰的目标和要求

1.制定明确的目标

2.一次只追求一个目标

3.制定短期、中期、长期目标，确保按照计划行事

4.明确目标的主次和顺序

11第十一章 高度协调，共同打造强大的执行力

1.坚持分工合作，提升执行力

2.相互交流，协调彼此的工作风格

3.把握一致的目标和方向

4.强化新老员工的互动性

5.树立榜样，影响他人行为

后记 中国式团队沟通