不颠覆，就会被淘汰
Author: 【美】杰·萨米特
Date: 2017-12-31T16:00:00+00:00
Publisher: 中信出版集团

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书名：不颠覆，就会被淘汰
作者：【美】杰·萨米特
出版社：中信出版集团
出版时间：2018年1月
ISBN：9787508679433
本书由中信出版集团股份有限公司授权得到APP电子版制作与发行
版权所有·侵权必究

谨以本书献给那些苦苦寻觅突破现状之良方的人，

希望本书能帮你找到捷径。

推荐序

新用户发现领英（LinkedIn）时，大多数人凭直觉认为这是一家有用的网站，求职者可以在这里找到工作，公司可以在这里找到他们需要的人才。但时至今日，仍然不是每个人都能充分认识并利用领英的功能。

2006年我第一次和杰·萨米特谈到领英时，他就看得非常透彻，杰知道领英不只是在线个人简历服务平台，甚至不只是紧密联系的信任分布式招聘工具，更是一个强大的智库网络平台，人们可以在这里建立关系网络、研究竞争对手、学习最佳经验、呈现最新工作趋势，最终发现机遇。

了解到杰在20世纪80年代从加州大学洛杉矶分校毕业后创业经历中采用的独特策略，我就更能理解为什么他一下子就能看透领英的精髓了。在这本书中，你能读到杰的这段往事，你会发现当大多数人觉得网络无非就是用来上传《千杯酒吧》和《豪门恩怨》等最新剧集的时候，杰已经透过智能网络的视角看世界了。

勇于创新一直是杰职业生涯的标志。无论是创立免税版数字图片存储市场还是设法大规模发行新型数字唱片，杰一直把技术突破视作积极的力量。

杰不会因为找到一条生意路而沾沾自喜，他积极寻求开拓新市场，开发新产品、新服务和新手段，扩大消费群体。他没有对变革视而不见，也没有简单地在变革中求生存，而是预见变革趋势，积极应对市场的变化，把充分利用颠覆带来的新机遇作为自己的历史使命。

这是所有职场人士渴望拥有的心态。在当今的网络时代，新技术导致变革的速度越来越快，紧密联系的社交网络进一步加速了这种技术和经济的变革。颠覆已司空见惯，它渗入生活的各个角落，重新塑造产业、公司和从业员的职业生涯。

无论你从事哪个行业，驱动这个行业发展的技术都要发生变革。客户要求你提供新的解决方案，竞争对手准备改变他们的策略，你要想站稳脚跟，就必须永远是“测试版”，这意味着你要终生致力于不断学习与职业成长，不断调整策略以适应变革的需求。

要想在当今的职场立稳脚跟，你必须了解颠覆的本质。革新的大潮越来越猛，如果你毫无准备，就会被拍倒在地。但是就像杰·萨米特在书中所说，你可以预测潮水何时到来，你可以顺势而下，而非逆流而上，如果你做到了，颠覆会给你带来机遇，会鞭策你直面创造性挑战，会让你事业有成。

雷德·霍夫曼
领英联合创始人

序言

“要是有100万美元，你会干点儿什么？”一个缥缈而又性感的声音悄悄地传到路人的耳朵里，他们停下脚步环顾四周，惊讶地看到自助彩票亭里21英寸[1]显示屏上一遍遍地闪现着游艇、跑车、豪宅、晚礼服美女的画面。那是1984年，美国加利福尼亚州的经济陷入困境，美国正从经济衰退中复苏，但加州承受着前所未有的高失业率，最后举步维艰的加州做出决定，大张旗鼓地发行彩票，用彩票收入填补教育经费的紧急短缺。哪间公司能开发出销售新彩票最好的技术，它就能被选中签下这项价值数百万美元的合同。我设计了一款自助彩票亭，内置动作感应器，它将是我通往名望和财富殿堂的门票。

那时我24岁，创办了一家小型多媒体公司，包揽制作特效的业务，我们的特长就是制作电子游戏和互动培训光盘。发行彩票的消息一出，我就想到一个极好的主意：为什么不把我设计游戏厅电子游戏的专长用到使彩票更有趣和更有互动性上？我的合作伙伴是彩票机生产商Syntech公司，他们提供售票硬件，用以组装人控终端PAT2500，该终端可以为潜在客户做介绍，鼓励他们购买彩票。我组装了一间79英寸高的电脑彩票亭，配有激光影碟机、动作感应器和扬声器。只要有人靠近彩票亭，它就会发声和他们打招呼。彩票亭使用的是英特尔8031微处理器，在当时是最尖端的。现在看起来不算什么，但在1985年，这种初级装置是第一个处理音频、视频的商用机器。当时几乎没有人自己家里或办公桌上有电脑，工作场所的电脑是单色显示器，一台电脑多人合用。PAT2500与众不同，是全彩色显示器，电容式触屏，我的机器和我将彻底改变全世界彩票的销售方式，对此我深信不疑。在我24岁的时候，我确定自己找到了成为亿万富翁的方法。

和我竞争这份诱人的加州彩票合同的是Gtech公司，他们生产一种加大尺寸的机器，黑色显示器上显示绿色的字，和我的机器完全没有可比性，我自信地认为我的时代到来了，我就是年轻的超级无敌颠覆彩票业的化身，彩票对我来说就像小型马车制造商在亨利·福特的T型车面前一样不在话下。

然而，我错了。

我们输了，Gtech公司赢得了这份合同。车库里，我和神奇的彩票亭寸步难行。我只是个脑子灵光的家伙，想改变世界，一边挣大钱一边享受工作的快乐，但失去彩票合同之后，我一文不名，灰心丧气。

看来我在彩票业没有前途了，我只能从美国加州首府萨克拉门托飞回洛杉矶。回家的前一晚，我辗转反侧，一夜无眠。那一夜，我在想我是谁，我在事业上那么拼命，也就是在那个时候，我开始了之后被称作“自我颠覆”的历程。我分析自己的点点滴滴，找出自身具有哪些独特的经验和知识可以让自己有别于同龄人；我反思自己如何做决定，如何应对各种信息，如何解决问题；我思考让世界认识自己的方法，思考自己与潜在合伙人和客户沟通的方法；我还在想我是怎样分配我的时间和精力的。如果我想在这个世界上功成名就，我就得改变方法。至于我的事业，我开始想：“我的彩票机价值何在？我怎样才能把它的价值用到其他地方？”

第二天早上，在我飞抵洛杉矶之前，微妙的变化就发生了。到达洛杉矶国际机场，我想找一种最快的方法回家，于是我找到服务台，想问问机场班车的班次和时间。真倒霉，服务台没人值班，整个机场都找不到班车信息。也许是之前几个小时自省的原因吧，我突然意识到，这个麻烦带给我的是一个机遇。我开始从每一个能想到的角度思考我遇到的问题：洛杉矶国际机场每年5000万的乘客中有多少人会遇到这个问题？服务台一天中有多少个小时有人值守？雇用服务台值班员需要多少成本？访客讲多少种语言？凭直觉，我把问题的各个方面逐一分析，把只有我能解决这个问题的能力重新调动起来。还有谁的车库里放着原创的、最尖端的售票亭？24小时前我还觉得自己的宏伟想法是互动彩票机，现在我知道我错了。以原地为轴，思维一转，我便意识到我下一个商业项目——机场自助信息服务亭。

我把机场信息系统输入PAT2500，这套信息系统可以用8种语言为乘客提供出租车、公交车和机场大巴的信息数据，甚至附有自动拨通电话功能，把乘客接通到调度员（人们有手机那是好几年之后的事了）。乘客只需点击屏幕，就能听到一个女性的声音用他们的母语亲切地欢迎他们来到洛杉矶，然后为他们提供精确的信息，告诉他们去当地500多个目的地怎样最省钱。几年之内，我初出茅庐的公司就成为洛杉矶国际机场唯一的信息服务供应商，直到今天数十亿乘客仍依赖我提供的信息服务。想想你上次在机场的情形，你有没有用过自助值机终端打印登机牌、托运行李、调换座位？颠覆人工票务服务的自助值机终端曾经是一败涂地的彩票机。

那一年我24岁，从失败的灰烬中站起来，走上了一条全新创业之路，这条路我一走就是30多年，这条路从未让我失望。

早年的那次成功绝非偶然，那是失去彩票合同那晚我第一次自省的结果。之前我一直很善于创新，想在商业和娱乐业一鸣惊人。我的想法很多，但从来没把零散的想法组织起来使梦想得以实现，像很多人一样，我不知道怎样将想法和能力用于行动。在没什么进展的时候，我很沮丧，于是反复思考我给自己设定的目标对不对、我个人的技能是什么。这一深刻反省自己的信念和目标的过程就是自我颠覆的过程，一次又一次地引领我取得事业上的重大成就。我终于发现，通过自我颠覆，曾经认为不可能的事我一样可以做到。我发现，只要能把任何问题都看成一系列挑战，我就能建立一支迎接挑战的团队。不管是狗粮公司还是软件公司，它们出售的都不是产品，而是解决方案。在我的职业生涯中，我在汽车、电信、包装和快餐等行业工作，让我在跨行业工作中游刃有余的利器就是自我颠覆的方法。创业初期我经营一个小公司，现在我已经成为拥有16万员工的跨国公司全球执行总裁。我的合作者包括财富500强公司、各国政府，甚至罗马教廷。仅在一年之中，我就持有全球20多家公司的股票（没投资过一分钱），利润超过1亿美元，而且最重要的是，我从来不担心工作保障或下一个想法从何而来，因为每一次我自己或我的公司需要转型时，我总是可以用自我颠覆这个方法找到答案。

在过去的30年间，我逐渐发现像我一样质疑自己的信念并寻找机会的人绝非我一个，历史上成功的创新者都是这样做的。谷登堡开创文艺复兴和最后的知识普及，并非因为他发明了铅活字印刷术，而是因为他把多余的德国酒榨机拆开，通过研究各部分零件用途，发明了印刷机。魔术师哈里·胡迪尼从前是每天在廉价的表演场地演出的艺人，后来发展为世界上最有名的魔术师，不是因为他是变戏法最出色的人，而是他颠覆了娱乐是大众市场的惯例。差不多100年后，加拿大街头艺人盖伊·拉利伯特同样把马戏团的价值链拆开，建立太阳马戏团，颠覆了这个行业的经营方式，占据了拉斯维加斯所有的剧场，成为百亿富豪。

每个成功的颠覆性创新者都采用一个或多个技巧来改变他们自己、他们的企业和世界。他们在内心反省对自己的定位是否恰当，重新评估自己具有的独特天赋，不管前路如何，他们已经踏上了成功之路。他们知道不能死死抱着自己的想法不放，必须愿意打破自己的想法，开动脑筋，在市场淘汰他们的企业之前，积极转型。

所有的颠覆均始于自省。对自身价值链的了解是取得外在成功的核心，这种价值链指的是如何看待自己、如何看待自身的优势。不管是为初创公司筹集8亿美元的创业基金，还是在电信、音乐、电子商务等价值数十亿美金的产业中建立新公司之前，我都会先审视自身优势。我没有上过名牌大学，也不认识什么大人物，但我学会了如何打破自己的信念，重新找准自我角色的定位，抓住机遇，获得成功。在不稳定的商业环境中，每一次我都是这样顺应变化的潮流，使自己立于不败之地的。

20多岁的年轻人白手起家成为亿万富翁，这种事10年前是天方夜谭，但现在已司空见惯。一个缺少资金、人手又少的初创公司一夜之间取代营业额数十亿美金的百年老公司的事情就实实在在地发生在我们眼前。既没有技术背景也没有从业经验的咨询公司开设一门网络课程就可以盈利几百万美元。21世纪紧密相连的世界为个人权利和经济独立提供了大量的机会，所有这些颠覆有什么共性？那就是领导这些变革的人都知道如何分析自身的价值链，准确地找到自己独特的天赋和才能，然后再分析出他们所从事的产业的价值链，以找到突破的机会。

理查德·布兰森开创的维珍公司最早是卖唱片的小店，但他发现他的价值并不在于出售唱片，而是创造纪录，这位史上最成功的颠覆者在8个不同的产业建立了一系列价值数十亿美元的公司。

洛厄尔·“巴德”·帕克森将失败的佛罗里达电台的价值链拆开来逐一分析。没人愿意在他的电台做广告的时候，他就不依赖广告收入，而是收购滞销货品在广播里出售。这个创意非常成功，把一个地方的广播电台发展成为价值数十亿美元的零售帝国，这就是著名的家庭购物网站。

100年前，乔伊斯·克莱德·霍尔卖明信片时几近破产，他原本一直认为人们都是愿意给家人写信的，后来他彻底否定了这个想法，因为他发现大多数人不识字，所以他脑海里跳出一个新想法：替他们写明信片。大笔一挥，他创建了贺曼公司，开创了整个贺卡帝国。

几年前，查德·赫利、陈士骏、贾德·卡林姆构思创建交友网站Tune In Hook Up，试图在交友网站的经营中获得突破。大多数交友网站的特色都是上传交友对象的静态图片，但这三个贝宝（PayPal）的前雇员想，如果能上传交友人的视频短片效果会更好。尽管交友网站不成功，但赫利、陈士骏和卡林姆发现人们非常喜欢看上传的视频，于是他们推翻了原来的交友网站的设想，脑筋一转，将网站重命名为YouTube——现已成为世界上最大的视频网站。

颠覆不是大学或商学院里教授的课程，但每个成功企业家的经历和几十年大量的研究都证实了我在本书中介绍的技巧是行之有效的，无论你的目标是成为百万富翁还是解决全球变暖的问题、开个餐厅还是搞场革命，这本书都会对你有帮助。

多年来，我给创业者出谋划策，给学生指点迷津，告诉他们该如何颠覆性创新，我发现这些技巧在任何领域都切实可行，我坚信每一个人都能实现个人的成功。这本书在给读者提供了颠覆性创新的指导建议的同时，也提供了一套利用自己掌握的知识在商业和非商业领域实现突破创新的具体方法。本书写给那些愿意通过自我否定重塑自我的人，对那些渴望在工作、事业和生活上更上一层楼的人来说，这是一本指南，对全世界来说，本书也是一本指南，因为善于颠覆性创新的人是唯一有能力处理宏观问题的人，这些问题对社会乃至全球将产生重大的影响。本书通过分享几十位世界上最成功的颠覆性创新者的真实案例，告诉你该如何突破重围，获得个人的成功和发展。

文艺复兴时期佛罗伦萨的哲学家尼古拉·马基雅弗利说，企业家就是“那些认为障碍和机遇没什么区别，并且能将二者转化为他们自身优势的人”，这就是在当今世界获得成功的思维模式。

你有一个选择：追求你自己的梦想，或者受雇于人帮助别人实现梦想。伟大的颠覆性创新者都是那些不断地致力于重塑自我和调整职业方向的人，他们从不怕失去工作，因为他们创造工作，他们把命运牢牢地把握在自己手里。本书旨在回答两个基本问题：他们是如何做到的？我怎样才能做到？第三个问题完全取决于你：你愿不愿意做到？

[1] 1英寸=2.54厘米。——编者注

第1章
捍卫颠覆性创新

我们所创造的世界是人类思想的进程。只有改变了思想，世界才会改变。

阿尔伯特·爱因斯坦

在1世纪的罗马，一个玻璃工匠发明了一种柔性玻璃。他很得意自己的发明，请求觐见皇帝提比略，想在皇帝面前展示给皇帝看。皇帝把玻璃杯子扔到地上，出乎他的意料，杯子没摔碎。当时，所有的饮用器皿都是用金和银制成的，这让酒喝起来有股金属味。看到玻璃工匠的发明，提比略意识到，它会彻底破坏罗马的经济。如果高脚酒杯不用金银来制作，这些贵金属将大幅贬值。提比略问这个玻璃工匠是否有其他人知道这个秘密配方，玻璃工匠信誓旦旦地说只有他一个人知道如何制作柔性玻璃，皇帝一听，当即下令把玻璃工匠处死。

今天，要想扼杀一项创新可就没那么容易了。

商业头条新闻会告诉你，世界已经变成了一个可怕的地方。先进的3D（三维）打印技术使即时库存得以实现，但同时威胁着全球3.2亿产业工人的饭碗。无人驾驶的轿车、卡车和无人机又会使数以千万计的工人失去工作。2000年至今，可再生能源，例如太阳能光伏电池，已经使成本下降了85%以上，改变了以石油为经济命脉国家的地缘政治的未来。麦肯锡全球研究院最近的一项研究显示，知识工作的自动化对白领工作产生的影响高达50万亿~70万亿美元，零售业电子商务的长足发展预计还要再削减15%的实体零售商店。当人们不再需要购物中心、工厂和办公楼时，这些房地产还有什么价值？美国劳动力市场正意识到，尽管经济衰退已经结束，但这是一场失业型的经济复苏。经济衰退以来，不断创新的时代使大型跨国公司减少了290多万个美国国内的就业机会，而且这种变化的步伐越来越快。每当记者、新闻主播、专家和经济学家讨论这种变化速度的时候，都会用到这样一个带有战争色彩的词：“颠覆”，即含有破坏与混乱之意。在目睹了百年历史的公司和曾经的大品牌、大企业被一批灵活高效的新型企业所取代之后，我们不得不相信，具有颠覆性的新技术给这个“狗吃狗”的世界注入了一种强大的“狂犬病毒”。

这种颠覆具有破坏性，是目前商业格局的特征，它超越了创新。颠覆与创新二者之间着实存在差异。以剑为例，人类用剑打仗的历史超过500年，早期的青铜剑锋利无比，但是，青铜质脆易断，因此只能做成短剑。随着钢铁合铸的发明，长而宽的剑应运而生，在社会上备受追捧，剑客高手成为国王和王国的卫士，剑在全世界成为自由与力量的象征。因此创新中包含着新一代文化和下一代人对剑的不断完善，改进铸剑工艺，提高其在战斗中的使用效率。但是，好莱坞经典冒险片之一《夺宝奇兵》完美地诠释了什么是颠覆。印第安纳·琼斯接受了阿拉伯剑客的挑战去决斗，当剑客挥舞着耀眼的大弯刀冲过来时，印第安纳不慌不忙地把手伸到皮套中，掏出左轮手枪，将剑客一枪毙命。有了手枪，剑就没用了。颠覆对现有的商业与商业模式而言，犹如印第安纳手中的史密斯韦森左轮手枪对剑一样：它瞬间改变了世界运作的方式和历史的进程。

引领颠覆的总是技术的变革，但是颠覆的影响远不止技术产业。1793年伊莱·惠特尼发明的轧棉机不仅让棉花成为可以赚钱的农作物，而且使美国南方奴隶人数剧增了5倍，引发了北方的工业革命，它让这个年轻的国家在经济上突飞猛进，也加速了美国南北战争的爆发。每一个美国人的生活都受到了影响，历史由于这项技术颠覆而改变。当一项技术或者产品开创了全新的市场、用户或消费群体，并且破坏或取代了原有技术所支撑的市场时，这项技术就具有颠覆性。例如，电子邮件取代了传统的邮政信件，维基百科取代了传统的多卷百科全书。

在我职业生涯的早期，我亲眼见证了真正的颠覆与创新之间的差异。Jasmine制作公司是我创建的第一间公司，当时是一个只有12名员工的小公司，承接小规模的图像与特效制作。我很渴望进入好莱坞的主流市场，与此同时，日本电子产品生产商先锋公司也在寻求这样的机会。先锋公司已经从飞利浦和美国音乐公司手中购得新型家庭影像格式——激光影碟的控制权，它打出激光影碟的品牌，12英寸黑胶唱片大小。当时消费者中流行的家庭视频娱乐产品是家用录像系统VHS制式和Beta制式录影带，但激光影碟的音频和视频效果比VHS制式和Beta制式录影带效果好很多。激光影碟机的市场定位是可以在电视上“呈现悦耳声音和绚丽图像的播放器”，激光影碟由激光读取，没有像脆弱的录影带那样的活动部件，无论用多久，其音质和画面都不会变差，也不会像录影带那样卡带或断带。此外，如果想在录影带中找到某一个点，就必须把录影带从头播放，而光碟机的激光头可以瞬间从一点跳到另一点，因此使“互动视频”成为可能，观众的不同选择可以决定故事的不同结局。与电影和电视直接叙述故事情节的方式不同，激光影碟将电子游戏的互动性与电影的视觉效果合二为一。我坚信，激光影碟会让所有的娱乐形式产生革命性的变化，而我想成为这场革命的引领者。

先锋公司需要开发商在这一新兴领域研发出适合消费者使用的产品，我觉得这项技术比录影带好那么多，无论如何它都不会失败。我和其他几家制片商联手开发第一款家用激光影碟Time Frame的同时，先锋公司也计划用其新注册的商标DiscoVision发行，我感觉自己就像签约了音乐公司的摇滚明星。针对儿童消费者和成人消费者我们有很多创意，计划发行一系列金曲激光影碟。IBM（国际商业机器公司）和日本电子生产商花费了上千万美元研发这种新媒体，我有幸最早加入其中，使家庭娱乐业发生一场天翻地覆的变革，我将成为激光影碟之王。我确信，激光影碟一定会取代录影带，就像第二次世界大战之后电视取代收音机一样。

不幸的是，第一个圣诞季之后，我们发现消费者显然觉得激光影碟的价值非常有限，因为他们能用录影带录下他们喜欢的电视节目，但激光影碟不行。第一个销售季我们一败涂地，一时间不知道接下来该如何是好。激光影碟唯一有价值的是它的核心技术，这一核心技术成为之后10年内更加成功的光盘格式——CD（小型激光盘）和DVD（数字化视频光盘）的基础。就像当初我很快就认定家庭互动视频市场广阔、我的个人财富也会滚滚而来一样，我很快就发现预期的销售不能兑现，先锋公司甚至退出家庭娱乐产业。我怎么会错得如此离谱？

那时我认识到，失落和失败不同，失落是你尝试了做一件事但你发现它行不通，失败是你彻底认输并最终放弃，我拒绝做失败者。温斯顿·丘吉尔曾经说过：“所谓成功，就是不断失败，不失信心。”

我意识到，激光影碟没能彻底改变家庭娱乐业，是因为激光影碟给消费者带来的好处只是提高了观感质量，激光影碟试图冲击的播放领域早已是盒式磁带录像机的天下。盒式磁带录影机改变了一代人看电视的习惯，而激光影碟只是进一步改善了音质与画质。激光影碟的销售渠道与录影带的销售渠道相同，销售人员相同，消费群体也相同。

作为真正有颠覆性的产品或模式，它必须开拓全新的市场，彻底改变原有的商业模式，领悟到这一点之后，我便开始了30年对颠覆的研究。真正的颠覆会彻底改变一个市场或一种体系，就像硬盘录像机，它不仅改变了我们看电视的方式，还彻底颠覆了前50年靠广告支撑的电视商业模式。

但是，就像早期的人类从石器时代到青铜时代再到铁器时代的发展进程一样，每一项颠覆性技术最终都会被新的技术所颠覆。因为有了留声机，人类对音乐的热爱便成了大众传媒产业（一个市场得以建立），在人类历史上，艺术家和音乐家第一次能够靠自己的技能赚到大笔的财富（一种新的商业模式应运而生）。留声机让每个人都可以欣赏到当时最著名男高音恩里科·卡鲁索优美的歌声，这种享受不再仅是少数富有的歌剧爱好者的特权，一夜之间普通市民都可以买得起流行音乐唱片，激发了对音乐的热情。唱片是如此受大众的欢迎，以至在20世纪20年代蓝调歌手贝西·史密斯成为百万富翁。最后，通过不断完善录音和回放功能，CD成为音乐产业至高无上的技术革新，但是它并没有对数十亿美元的商业模式产生重大的影响，艺术家照常与唱片公司签约，唱片公司照常出版发行专辑，消费者购买一张CD，获得的是CD上刻录的所有内容，就像他们原来购买唱片一样。

价值400亿美元的音乐产业的基础是留声机的发明，而且音乐界轻轻松松地依赖同一种经营模式盈利了100多年，100多年后的颠覆来自另一种技术——互联网，一些颠覆性的数码服务网站创造了单曲下载市场，唱片便无人问津；贴上音乐标签就能盈利模式被掏空，整个音乐产业随之倾覆。你可以争辩每一种商业创新在其发展过程中都有其内在的价值，但是其破坏性的影响不可否认也显而易见。颠覆性的数码技术出现之后，百代唱片公司，这个创建了留声机、发明了电子录音，并签约卡鲁索、披头士乐队和成千上万艺术家的唱片公司，随即停业。

在21世纪，数十亿美元的产业被取而代之的事几乎就发生在一夜之间，没有哪个商业部门或政府能躲得过去这样的威胁。

数码下载和MP3音乐播放器的出现使唱片公司和发行唱片的艺术家失去市场；电子邮件的出现使邮政员工和邮局业务一蹶不振；像Craigslist（美国一家网上大型免费分类广告网站）这种新型广告模式、电子书和自助出版这类的创作平台让报社和出版公司陷入困境。所有这些颠覆带来的是末日感和绝望感，我们看到这些行业的业务量急剧萎缩，员工大量失业。然而事实是无论哪个行业出现颠覆性变革，其影响力都是巨大的，机会也会大量涌现，随后便会出现财富的大规模转移。颠覆创造机会。铁路造就了铁路巨头，汽车造就了石油大亨，硅谷造就了成千上万的互联网百万富翁。大多数人会惊讶地发现，洛杉矶最富有的人不是好莱坞明星，而是一名医生，他靠发明一种突破性药物挣了70多亿美元。认准发展趋势，启动正确方法，数十亿美元可能就是你的。任何有能力颠覆的人都能从颠覆中受益，向上发展的机会如此公平地提供给每个人，这在历史上还是第一次。

多种创新技术改变着我们工作、沟通、旅游、学习和衰老的方式，正是得益于这些技术的涌现，颠覆步伐的速度呈指数上升。100年前，在美国7600万人口中，你的产品如果有几千用户，你就拥有全国的知名度。现在，60多亿人只要一点击就可能成为你的客户。今天云计算、可穿戴技术、3D打印和物联网对你来说或许是抽象的概念，但对你职业和命运的影响无可避免，如果能够准确找出并充分利用技术公司和商业公司巨变中的一小方面，你就可以获得财富。海湾石油公司的高管不需要知道如何设计和生产汽车,只要知道1913年汽油的需求量会大增、他们该如何设法满足客户的需求，所以他们建造了第一座汽车加油站。今天，世界上石油消费量是2.5万亿美元，世界十大顶级盈利公司中有5家是石油公司。要想从技术革新中获利，你不需要修读工程学学位或工商管理硕士学位，要想在无止境的创新时代生存下来并蓬勃发展，你只需要颠覆者的头脑。

忘记理论，抓住商机

1997年克莱顿·克里斯坦森在其《创新者的窘境》一书中首先提出“颠覆性创新”一词，从那之后，很多学术和管理顾问对一系列产业和公司进行了大量的研究，试图找到颠覆的各种形式，并对其进行分类。克里斯坦森坚信，维持性技术和颠覆性技术之间有很大的区别，例如过去30年里汽车行业不断降低油耗的改进就是维持性技术，而不需要汽油的电动汽车就是颠覆性技术。一开始，颠覆性技术由于表现不佳，对原有的成熟技术并不构成威胁。就电动车而言，第一代电动车虽好，但其电池无法支撑汽车从洛杉矶开到拉斯维加斯。另一方面，如果特斯拉推出价值3万美元的车可以续航1000英里[1]的话，内燃机汽车就没人买了。

克里斯坦森之后不久，一大批创新专家发明了术语用来发现和标记各种突破，现在有关颠覆性创新的理论不胜枚举，有些理论注重现有市场中最盈利的高端市场，另一些理论研究如何通过打入低端市场实现突破。一种理论认为颠覆性开始起作用的方法是在市场边缘满足新客户未被满足的需求，另一种理论则认为价格是市场的推动力。现代管理术语中我最喜欢的是技术“S型曲线”，这一曲线显示在一张图表中，新发明先是在市场中缓慢增长，然后是爆发性发展阶段，之后随着时间的推移成熟期过后便逐渐衰退。也就是说，任何事情都会经历从小到大再到衰落的发展过程，我相信技术“S型曲线”可以用来描绘任何生命周期，从硬盘产业到一棵橡树的生长都适用，从生到死的周期，万物皆如此。了解恐龙的“S型曲线”并不能帮助我们揭开恐龙消失之谜，也无法告诉我们人类如何避免灭绝，即使你绘制出一条你的产品或公司的“S型曲线”，该发生的事还是会发生。管理学对颠覆的研究本身也到了成熟阶段，一个例子就是我做兼职教授的南加州大学甚至开设了颠覆性研究的学士学位！但是对所有理论研究，有一个比喻很形象，它们就像美剧《嗜血判官》的男主角的戴克斯特·摩根一样，戴克斯特·摩根使用血液鉴定学在找出杀害受害人的凶手这方面在行，但针对预测下一个受害人是谁无能为力。

我宁愿把过去留给历史学家、人类学家和考古学家去研究，我相信大多数人想知道他们自己和他们的企业怎样才能生存下去，而且更想知道如何在变革中兴旺发达。本书中概括的方法非常行之有效，因为这些方法具有前瞻性，给你提供了锦囊妙计，助你成为颠覆性创新者。

过去30年间我有幸立于颠覆潮流的核心。从个人电脑的问世到商业互联网、电子商务、数码媒体和智能手机的产生，我都冲锋在前，和我并肩作战的是戴维斯，他是一个了不起的人，终结了一些价值数十亿美元的巨头公司。好几次与我和我同事们合作的伙伴，正是我们要颠覆的公司。颠覆让大量的资金从现有的公司和经营模式流向新生，这本书正是告诉你如何加入这个洪流。

我20多岁时，个人电脑正处于起步阶段，我认识的最有智慧的人都在设想家庭电脑能有什么新用途。个人电脑可以处理账务、编辑文字、制作时讯、播放视频、设置电影脚本的版式，还可以实现很多打字机无法比拟的应用。每个人都看到个人电脑有无限的潜能，但没人因为着魔般的努力而挣到大钱，就像今天，每个工程师都想写一款新的智能手机应用程序，这个新型突破性产业有价值数十亿的潜能。为获得这个市场，大批软件公司成立并相互竞争。这些新公司设计生产软件、电路芯片、主板和无数的硬件组件，每个公司的命运都寄托在把原始的个人电脑的功能发挥到技术的极致上，每天各种新方法和新公司如雨后春笋般涌现。

尽管技术进步为颠覆提供了可能性，但人们并非一定要成为技术专家才能从中受益。20世纪90年代年轻的企业家非常渴望通过技术革新或者通过发明一些可以用到新技术上的小配件或小装置找到一种盈利的方法，他们在电脑系统上的投资远远超过他们买车的钱。但是当时的初创公司哪个售价超过1亿美元？能做到这一点的不是软件公司，也不是硬件公司。事实上我的朋友比利·迈尔斯当时根本不会用电脑，但是他是天生的企业家，及时发现颠覆带来的商机。当其他的企业家忙着投资复杂的电脑系统，渴望实现最新、最了不起的技术颠覆时，比利后退了一步，他分析周围的情况，看到的是人们花了2000美元往家里买一件东西，他顿时明白了一个很简单的道理：那么昂贵、有价值的电脑一定需要一个防尘罩。谁不想花10美元来保护2000美元的投资？比利开始生产显示器和中央处理器的塑料防尘罩，做键盘和外置硬盘驱动器的防尘罩。注意到人们用几十个小软盘存储软件，他就做塑料软盘盒和塑料文件抽屉。消费者用鼠标吧？那么他们一定得用塑料鼠标垫。比利是发现和建立个人电脑配饰市场的第一人，后来他把他的微电脑配饰品公司出售给美国家庭用品制造商乐柏美，挣了一大笔钱。

比利的成功并不是因为他发明了新东西，而是他看到并抓住颠覆性技术带来的商机。在几十家电脑制造商花费成百上千万美元争夺个人电脑市场的一杯羹的时候，是一个局外人发现了如何在这个新兴产业以最快的方式获得利益。（几十年后，苹果公司推出苹果手机和第二代应用程序想把技术快速兑现时，看着每个在苹果专卖店排队买新手机的人都花了30美元买了一个塑料手机壳，我笑了。多数应用程序公司投资成百上千万美元竞争下载市场和程序排名，结果不成功还赔了钱，但与此同时，手机配饰市场飞速发展，规模达到160亿美元。）

比利在个人电脑时代的初期生产销售防尘罩、软盘盒和鼠标垫的事例是对水手和程序员都钟爱的那句话的最好的诠释：“保持简单和直接”（Keep it simple, stupid）。就在比利卖电脑配饰品的同时，我公司的情况是缺少设计人员，也没有资金请大人物来做设计，所以我从比利的经验中吸取了一点，那就是在别人忽略的市场里寻找机会。我的目标是在最短的时间内获得最多的利润，然后把挣来的钱投资到需要更高成本的产品中扩大生产规模，通俗地说，就是先用一种简单的产品挣钱，再把收益投资到更好、更复杂的产品中，我还想投资竞争少利润大的小众产品。那时我28岁，经营一间技术承包公司将近7年，认为新型光盘驱动技术提供了我想要的机会。我与IBM合作，IBM当时是美国国内最大的电脑销售商，我的产品获得IBM的许可在全球发售。我的第一款产品Jasmine 6-Pack绑定组装在IBM的动媒体II型个人电脑中，售价1500美元，生产成本仅12美元。我到哪儿还能找到别人看不到的、产品利润率12500%的机会？答案是：图片库。

电脑已经从只显示绿色文本的显示器发展到像电视屏幕一样的全色显示器，我知道，很快用户就想在显示器上看到真正的图片，企业宣传册、时事通信、培训软件和教育软件中需要大量人物、位置之类的图片。大学期间我在广告公司打过工，所以我一眼就能看到这种需求，而工程师是看不到的。下一章我会讲到，作为成功的颠覆性创新者就是用你独特的经验和视点找到机会。

我公司新产品不是注重个人电脑如何改变技术手段，而是更多地关注个人电脑如何打破现有的、无关技术的商业模式。那时任何人需要图片时都只有两个选择：要么雇用摄影师，要么联系图片公司。如果你想要一张大象的图片，要么请一位户外摄影师飞到国外，等上几个星期拍到你要的图片，要么给图片公司打电话。你一听就知道，最简单的办法就是打电话给图片公司，告诉他们你要一张大象在河边的图片。公司连夜发给你几十张图片让你选择，一张图片的使用费用从几百美元到几千美元不等，整个过程冗长、人工操作、效率极低，而且非常昂贵。我的解决方案就极其简单。

我联系不懂电脑或不关心电脑的图片公司，很快和图库公司（PhotoBank）签订合约，获得将其来自全球的750000张图片转换成数字图片的许可。除了精美的风景和旅游的图片，图库公司还拥有各行各业和社会活动的人物图片，我获得授权，将图片按主题或题目分类，一张光盘上收录300张图片，承诺每卖出一张光盘给图库公司付一份版权费。我的经营模式有两个独到之处：首先，任何购买我的软件的个人可以免费使用光盘上的任何图片，购买我的光盘的公司每年可以节省上万美元，并且可以合法地、反复地使用这些图片；其次，由于我不可能把300张图片都以最高分辨率放进一张光盘（也就是说图片达不到杂志社用来印刷的质量），我的产品不会影响图片库公司现有的生意，杂志社和其他专业印刷公司要想获得高分辨率的图片，还得找图库公司。我的客户是那些个人用户或小公司，他们只是在文字处理器上制作宣传册、校报或传单时把图片插入文本。

通过和IBM合作，我公司的产品出现在IBM展会展台和宣传册上，我们得以有机会接触到IBM数以万计的客户，IBM为我们打开了大门，我们公司产品的发展突飞猛进。借助这种稳定的营业额，我们之后拓展到其他的软件产品，例如游戏和教育软件。随着技术的不断发展，电脑开始能够播放音频和视频文件，我开始和音像库联系，获得它们的授权，在不改变最初业务模式的前提下扩大业务范围。我的初创公司成为业界公认的知名领军者，我们的产品卖到很多地方，零售店货架上到处都是。正是有了最初的成功和快人一步的优势，Jasmine多媒体出版公司发行了300多种只读型光盘，从电子游戏到办公软件应有尽有。后来互联网出现了，我马上想到互联网会断了套装软件的生路，在别人断了我们的生路之前我卖掉了公司，全力研究如何利用互联网改造别人的公司。

[1] 1英里≈1.609千米。——编者注

颠覆性创新者的成功之路

这种成功不是我发明了一种新的技术的结果，而是我利用已有的技术在其他领域取得颠覆性创新的结果，在无止境的技术革新时代，这才是颠覆性创新者得以蓬勃发展的秘诀。

企业或产品可以被理解为其增值环节的总和。传统上认为这些环节包括研发、设计、生产、营销与销售、配送，每一个独立的环节都是企业整体价值的一部分。所有的产品从研发开始，研发清楚地确定产品能满足什么需求、有什么用处；然后只要公司有合适的资金和材料，产品便进入设计、生产阶段；市场营销与销售的重点是如何创建和满足客户对产品的需求；最后，配送负责把产品送到消费者手中。产品要想成功，每一个环节必须可靠、可持续，如果新公司能把任何一个环节做得更好，这个环节就可以被颠覆。如果一个或多个环节被技术或产品替代，而这种技术或产品可以更有效地为新市场改善服务或提高附加值，那么这个企业就会有风险。邮政服务就是一个很明显的例子，信函的邮政配送环节被电子邮件替代，电子邮件使人们能够直接地、迅速地接发邮件，邮政业务在绝大多数的日常沟通中都失去了作用。

在颠覆性的时代要想蓬勃发展，你不一定要发明什么新的东西，也不需要发现世人从没见过的东西，相反，仅仅通过捕捉到别人颠覆的价值，你就能找到财富。电子邮件打破了邮政业务配送环节的同时，无数企业因为使用电子邮件得以迅速发展，它们利用电子邮件营销、销售，甚至生产出新的产品，并从中盈利。也就是说，在价值链的某个环节上的颠覆会给其他价值链创造机会。

有这样一些人，他们善于利用颠覆带来的机会，他们不会被技术创新吓倒，他们不断地寻求方法重塑自我以保持自己独特的价值永不过时，我认为这样的人就是颠覆性创新者。

创新者要想成功就必须抓住创新释放出的价值。所有的企业迟早都会被技术颠覆，这种事例随处可见，有的餐馆因为不会使用网上订餐平台、点评网站、团购网站这些网络平台而倒闭，也有按揭经纪人因为在线家庭和个人财务管理软件的应用而失业，你要么踏上颠覆性创新之路，要么成为牺牲品。在当今的商业世界，不进则退。

变革的步伐不断加快，因此新的机遇比比皆是。后来者将会取代老公司，因为这些老公司的生存之策是吃成熟产品的老本，能挣一分是一分，它们不接受产品会相互替代、相互颠覆的现实，就像柯达公司高管拉里·麦特森在这家百年老公司申请破产前说的那样：“精明的商人认为现在并不应该急于放弃传统胶片业务，毕竟它拥有70%的利润率，而数码业务的利润率至多为5%。”

我第一次生意成功是发行只读光盘，或许我可以简单地把自己称作光盘出版商，但是如果我真的认为自己就是个光盘生产商的话，当这个行业消失的时候，我的事业也就完了。相反，我把自己看作连环颠覆性创新者，不断地寻找方法，利用新技术彻底改变我们工作、学习和娱乐的方式。我经营过的产业包括电子商务、数字媒体、社交广告、手机应用程序和众筹，把充分利用颠覆性技术带来的机遇作为自己的职业。我为自己感到骄傲，因为在游戏规则发生改变的时候，我知道如何调整自己去顺应变革，而不是被动地成为别人手中的一颗棋子。

职业生涯的大部分时间我都是创业企业家，但在三段“公司”工作中（在环球影业、百代唱片和索尼公司做高管），我是专门被当作“内部企业家”引进的人才，内部企业家从公司内部寻找突破口，而不是坐等外部势力攻进来。20世纪90年代中期在环球影业，我的任务是设法利用新兴的互联网推销电影、出售音乐、提高主题公园的订票率，开发新的盈利来源。在此之前，我是百代唱片公司的总裁，接受双重挑战：一方面击退由美国在线音乐服务公司Napster及其下属公司发起的网络盗版潮，另一方面将数码下载和流媒体服务变成我们的收益来源。之后我受雇于索尼公司，该公司几十年来都是改革创新的引领者，我的使命是创建数字系统服务公司，包括音乐、电影、视频、书籍、个人电子产品、游戏机、电视和计算机各部门。

如果能获得充分授权，对你来说世界上最好的工作就是成为企业内部的开拓者，有世界级公司的财务和市场做后盾，你启动的速度会加倍，你还可以挑选自己的团队（这一点对创建成功企业尤为关键），用得到世界上最优秀的人才。在每一段公司工作中，我都建立一个新的部门捕捉新兴市场中出现的机会。有时我们能影响整个公司的企业文化，有时我们被当作埃博拉病毒带来的丑陋继子一样遭人嫌弃。

在这三个公司工作的那段时间让我成为大颠覆时代主要产业的一部分。作为独立的娱乐公司，由于不确定前景如何，环球影业自20世纪90年代以来已经6次易手；百代唱片公司被私人公司以创纪录的47亿美元的价格收购，4年后被拆分出售；索尼公司不愿或无法适应不断变化的数字时代，公司市值贬值近90%，从2000年的1000亿美元跌到2012年的180亿美元。我既是征服者也是被征服者，我成功地瓦解了由IBM、微软、苹果和谷歌主导的市场，我也被宿舍里的两个大学生打败。从我职业发展的经历到我经营初创公司的经验，所有这些都对本书产生很大的影响。实际上，企业员工不可能不受到创业精神的影响，增量的创新就像在流沙上行走，它让你脚步飞快，却走不远。创新企业的建立应该成为每一个21世纪成功企业基因中的一部分。

我最喜欢的警句之一是“安全感扼杀抱负心”。想获得更好的机会就有可能失去既得利益，大多数人不愿意冒这个险，很多专业人士（包括我认识的大多数中年律师）厌倦了他们的职业，但稳定的工资和安闲的工作让他们不忍脱身。我们说物质积累是“陷阱”，这绝不是巧合，一份不喜欢的工作你做得越久，挣的工资就越高，你就越不可能放弃它去追逐梦想。但是选择权永远在你手里，扪心自问，你愿意一周做你痛恨的工作40小时，还是做你喜欢的工作80小时？

大多数人从小到大都相信所谓的40–40生活规划。回到有稳定的工作和全额养老金的年代，员工一周工作40小时，一生工作40年，然后退休。但是在401（k）计划（美国养老金计划）和没有养老金的时代，一周工作40小时、一生工作40年不是成功的秘诀。2300万60岁或以上的美国人被认为“经济上没有安全感”，1/3的老年家庭每个月支付必需的生活费后便不再有多余的钱，甚至入不敷出。最糟糕的是，一个人如果只在一个公司或一个领域有很窄的工作经验，要是这个领域消失了他该怎么办？在你慨叹你的生活还算“安全”的同时，别人也许颠覆了你的整个行业，使你的公司倒闭。你觉得在大公司工作就不受影响？1954年的财富500强企业到今天依然榜上有名的只剩下71家，只有14%最大、最成功的公司能经营足够长的时间，让你一生都在这间公司工作，直到退休。扼杀抱负心的不是安全感，而是对安全感的幻想。

本书探讨人们怎样才能拥有颠覆性创新者的心态，如何让自己踏上颠覆性创新者的成功之路，无论你是创立自己的公司，还是提升你在受雇公司的价值，或者重塑自我以实现职业转型，这些都是成功的突破。我们将看一看颠覆性创新者如何成功把握其他行业突破带来的机遇，找到好想法，并适时调整努力的方向和经营模式。最后，本书研究了最近各种企业和社会组织被颠覆的方法，预测他们的价值链中的哪一环节在未来实现颠覆的条件已经成熟。

据《今日美国》的报道，今天的大学毕业生中，50%的人想自主创业，除此之外，无数的员工梦想自己做老板，开间自己的小公司，或者就想多挣点儿钱。许多企业孵化器在美国各地如雨后春笋。1980年美国只有20家企业孵化器，今天超过1250家，而且这个数字估计每年增加10%。我在美国孵化器企业巡讲时遇到很多首次创业者，他们渴望获得切实可行的建议，指导他们如何转型、如何越变越好。2014年，即使经济不景气，也有很多美国人辞职，因为他们不想让自己的生活就是为了一张工资单，他们希望有所作为。本书不仅写给创业者或企业员工，也写给渴望晋升、加薪的人们，写给那些想寻找方法让自己活得更精彩的人们。

第2章
做一个颠覆性创新者

每个人都想改变世界，但没人想改变自己。

列夫·托尔斯泰

能不能成为颠覆性创新者，关键在于心态，即一种能在障碍中寻找机遇的能力和把每次挫折都当作新的开始的能力，他们总是能在黑暗中看到一线光明。每个成功将企业或社会团体转型的人最初都是自己遇到了问题，然后发现很多人都有同样的问题。和那些有问题只能忍着的人相比，善于颠覆性创新的人有根本的区别，他们看待自身和看待世界的角度不同，这种独特的视角让他们能够利用变革并从中获益。颠覆性创新不是关于发生在你身上的事，而是关于你怎样应对发生在你身上的事。

经常出差的人都有过这种痛苦的经历：错过了转乘的飞机，很无助地被困在遥远的机场。但这种事发生在传奇企业家理查德·布兰森身上时，他的反应完全不同。1979年，29岁的音乐公司经理没赶上从英属维尔京群岛飞往波多黎各的飞机，他看了看四周，在心里算了算还有多少乘客也没赶上飞机。很快他租了一架飞机，然后在黑板上写下“维珍航空，39美元”。每个人都到达了目的地，而理查德和他的未婚妻琼的这趟飞行没花一分钱。理查德创立的航空公司后来发展到价值10亿美元，但创立的过程就像他错过飞机一样简单。颠覆性创新者能够发现，他们遇到的难题也正困扰着其他人。

詹妮佛·海曼还在上大学的时候，看到她愁眉苦脸的妹妹贝姬纠结于所有女人都熟悉的那个难题：“一柜子衣服，但没什么能穿得出去的。”贝姬就是想在朋友的婚礼上看上去楚楚动人，但靠她那点儿工资她的愿望实现不了。她想穿一件著名时装公司设计的高档裙子，哪怕只穿一个晚上。就在那时，海曼脑海里闪现了一个简单但具有颠覆性的创意：能不能建一个梦想衣橱，让女性可以租赁知名设计师设计的最新款时装，她们在任何场合都能穿上新裙子，而且不用付大价钱？海曼和她哈佛商学院的同学珍妮·弗雷斯合伙建立了服装租赁网站Rent the Runway。最近海曼在接受《福布斯》采访时说：“我们想做的就是打破零售业传统的做法。”而且她们确实做到了，Rent the Runway获得接近5500万的风险投资，现在拥有员工200多人，把裙子和配饰发送到世界各地女性的手中，她们的做法对纽约顶级设计师和百货商店的经营模式是一个巨大的挑战。

当詹妮佛和珍妮创建她们的帝国的时候，大多数美国的大学生背了一身的债，现在美国大学毕业生欠的学生贷款超过1万亿美元，整个一代人要成家就得承担抵押贷款的重负。基恩·韦德律师看到了这个严重的问题，提出一个简单但具有颠覆性的解决方案：低价在线学位。与其他数字化学校不同，韦德的线上大学UniversityNow给学生提供了每年2600美元学费的公开自助式学习模式，从本科到MBA（工商管理硕士）的学位全部是美国国家认可的，低廉的收费中包括书本费和学费。韦德说：“我之所以成为教育企业家，是因为目前的体制不能满足人们对别具特色的高等教育的需求。”UniversityNow获得了超过4200万美元的风险投资，精准地找到了自己的定位，打破了高等教育的经营模式，让后代摆脱了难以应对的债务。韦德有宏大的梦想，是有使命感的人。

理查德·布兰森、詹妮佛·海曼、珍妮·弗雷斯和基恩·韦德这些人的共性就是具有颠覆性创新者的心态，他们不是看到问题之后坐等别人来解决问题，而是深究到问题根源，把大批的问题看作大量的机遇。想拥有颠覆性创新者的心态，你必须首先颠覆你自己。

自我颠覆的技巧

在上一章我们看到，当一种新技术或新产品的出现破坏了价值链中的某个环节时，颠覆就在这里产生，这种新技术或新产品创造了新的市场需求，彻底改变了原有的商业模式。我认为颠覆性创新者不一定是革命性新产品的发明者，而是：当任何价值链的一个环节被打破时，他能从另一个点抓住机会。在这一章中，我们来探讨你如何分析和突破个人价值链的某个环节，释放个人潜能，做好抓住机遇的一切准备。

2000年前，佛曰：“万物由心造，相由心生。”你认为你是什么样的人，你最终就会成为什么样的人，因此那些限制你发展的内在或外在禁锢必须彻底打破。

自我颠覆不是轻而易举就能做到的，这需要你走出你的舒适圈。尽管听起来老套，还是得说，想想一条毛毛虫是忍受了怎样痛苦的煎熬才蜕变成五彩斑斓的蝴蝶吧。自我颠覆就像经历一场大手术，但主刀人是你自己。在亚马逊上输入“自我拯救”，你会搜索到40多万册书，教你如何走出自己的老路，实现梦想，从内心深处再造你的生活。我确信每一本书都提供了很多经验，告诉你怎样在心理上自我疗愈，并建立自尊。我不是心理学家，我最不擅长给人提供关于永恒幸福和精神觉醒方面的建议，但我是解构专家，擅长把一系列假设拆开来分析，在问题上找到突破点，从而创造出新的机会。

就像每个企业都有其实现成功的价值链一样，我们自己也是由内在价值链组成的个体，内在价值链塑造了我们，指导着我们的行为方式。大脑是设计生产中心，它指挥我们对看到的一切做出反应。我们向世界展现自我就是在自我营销，其基础就是个人的优势与局限性。物流就是我们花费的时间和精力，以及我们的专长。用这种框架来分析，自我转型就不难做到，你只需对内在价值链的每个环节加以分析，找到使你驻足不前的那一环，改造它，自我颠覆就实现了。

颠覆你的研究，开发你的价值链

1948年，加州大学洛杉矶分校的心理学家伯特伦·福勒通过一个著名的实验证明了人类的自我认知具有怎样的可塑性。福勒博士要求他班上的学生完成一份非常详细的人格评估测验，然后基于每个学生的回答，给每个人一份独特的人格分析，并要求学生对测验结果与本身特质的契合度评分。在50多年的时间里，有几千名学生参与了福勒的测验，在1~5分的契合度评分中，平均分一直都是4.26，契合度超过85%。这项测验也许是最严谨的测评人类人格特征的工具，但是福勒的测验有一个问题：这是一场骗局。无论学生对测评题目的回答是什么，每个学生得到的个性分析都是一样的：

你祈求受到他人喜爱却对自己吹毛求疵。虽然人格有些缺陷，但大体而言你都有办法弥补；你拥有可观的未开发潜能，但尚未将你的长处发挥；看似强硬、严格自律的外在掩盖着不安与忧虑的内心；许多时候，你严重的质疑自己是否做了对的事情或正确的决定；你喜欢一定程度的变动并在受限时感到不满；你为自己是独立思想者而自豪并且不会接受没有充分证据的言论；你认为对他人过度坦率是不明智的；有些时候你外向、亲和、善于交际，有些时候你却内向、谨慎而沉默；你的一些抱负是不切实际的；安全感是你人生追求的主要目标之一。

无论参与者怎样回答问题，福勒给出的反馈完全相同，而85%的参与者说福勒的评估很准确。如果一个人的个性这么容易受到外界因素的影响，那么我们一定有能力改变自己的思维定式。想一想也许福勒的个性测验对你也适用。自身的价值链造就了我们的现状，而生活中外界的因素就是我们价值链中的研发环节。生活中你从什么时候开始相信那些外来的声音？他们是怎么说你的？他们又是如何让你驻足不前的？

我在成长过程中一直不被人看好。（我的亲戚们都这么说。）小时候，学说话和识字我都有困难。上小学后，班上的学生被分成了三组：雄鹰组、猎鹰组和土鸡组，我天生就是土鸡，这一点在我5岁被老师分到落后组的时候我就知道了。雄鹰组在展翅翱翔的时候，土鸡组坐在角落里玩泥巴，我不能像其他孩子那样学习，从老师的行为中我知道自己是个笨蛋。多年后通过一些测试，我的父母和老师才发现我患有读写障碍。

20世纪60年代我还是个孩子，那时人们认为诵读困难不是天赋，而是一种学习障碍，学校要么把我们送到特殊教育班，要么把我们安排在教室的最后一排。给学生贴上“异类”的标签就会让他们相信自己比同龄人笨。每个人在上学时都会有一个或几个时期觉得自己和别人不一样，周围不断地有声音提醒你还缺少哪些才能：“你数学不好”“你看不懂地图”“你没有艺术细胞”“你永远都学不会做生意”。父母、家长、同学都反复地这样说，说得多了，孩子们在心里就认定了自己是这样的人。随着时间的推移，大多数人接受了社会强加给他们的局限性。

幸运的是，20世纪60年代是新教育理论的实践阶段，美国加紧了登月研究的步伐，学术界推陈出新，死记硬背的时代被个性张扬的时代所替代。教师们开始尝试新的教学方法，像我这样的学生也可以选择写作或画画。我开始做拼写测验，学了一大堆“sm”发音的词，例如smurf和smile，我把保鲜膜裹在我妹妹的芭比娃娃头上表示“smother”（窒息），因此获得的奖励不仅有一颗金色的小星星，还有去见学校心理老师的机会。

整个小学期间，我用创新的方法弥补了与其他人做事方法不一样的遗憾，解决了我的学习“障碍”问题。我宁愿在全班同学面前一边展示一边讲演，也不愿意写一篇报告。如果可以让我在独自完成任务和创立团队项目之间做出选择，我都是选择做团队项目，在团队里分派工作是我的强项。由于在学术层面缺乏竞争力，我学会了开发新的方法绕过体制的限制，让我读写能力不强的缺陷不再是与同龄人竞争的障碍。五年级之前，我挖掘自身潜力，学习成绩全优。回顾往事，绕过既有体制求生存对一个独立的颠覆性创新者来说是最好的培训基地，我在很小的年纪就突破了传统的教育模式对我的限制。

其实我不是唯一有读写障碍的颠覆性创新者。史蒂夫·乔布斯、阿尔伯特·爱因斯坦、托马斯·爱迪生、亚历山大·格雷厄姆·贝尔、理查德·布兰森、列奥纳多·达·芬奇、迈克尔·法拉第、亨利·福特、泰德·特纳、沃特·迪士尼，这些人都患有读写障碍，他们都抱怨学校没意思，都被老师认为是学习不求上进的孩子。这么多领域中有这么多伟大的颠覆性创新者绝不是简单的巧合。在军事领域，乔治·华盛顿和乔治·巴顿将军，这两位史上最有创意的战略家也患有读写障碍。像巴勃罗·毕加索和安迪·沃荷这样的挑战现状的艺术家也因为这种天赋“受苦”。这样的问题也有它的积极一面吗？

2005年史蒂夫·乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上做了一次精彩的演讲，谈到上大学时遇到的学术挑战。乔布斯在迈上人生之路时就知道自己想要完成的伟大创举，但他不知道哪一步能迈向成功。

当然我在大学的时候，还不可能把从前的点点滴滴串联起来，但是当我10年后回顾这一切的时候，真的豁然开朗。需要重申的是，你在向前展望的时候不可能将这些片段串联起来，你只能在回顾的时候才能将点点滴滴串联起来。所以你必须相信这些片段会在你未来的某一天串联起来。你必须要相信某些东西：你的勇气、目的、生命、因缘。这个过程从来没有令我失望，只是让我的生命更加地与众不同而已。

像大多数有读写障碍的人一样，乔布斯觉得上课很无聊，一个学期之后他从理德学院退学，但他没有回家，而是去听那些能吸引他的想象力的课，其中一门就是书法课。几年后，在设计麦金托什计算机时，他用上了那一段经历，创造出第一台具有多种字体的个人电脑。当艺术家对苹果计算机Mac产生极大兴趣时，乔布斯意识到他羽翼未丰的公司找到了第一个利基市场，因此桌面排版系统应运而生，微软Windows个人电脑很快也做出了类似的系统。乔布斯随意旁听了一堂大学课，而电脑在社会中的作用完全被改变了。

德雷斯顿再生疗法中心做了一项对同卵双胞胎的研究，行为遗传学家得出的结论是，双胞胎在生长环境中与他人的交往实际上重塑了他们的大脑，一种新的行为被强化时就形成了反馈回路，最后，两个同卵双胞胎形成完全不同的个性。哪个孩子发出的声音更多，大人和他说话的机会就更多，一段时间之后，对周围环境正强化的结果就是这个孩子大脑中形成的语言联系更多。该研究发现，双胞胎中受到关注较少的孩子长大后性格内向，寡言少语。每天我们都在做出调整，以适应周围的环境。

圣雄甘地在伦敦学法律时，他的思想只有少数接受者和追随者，回到印度后，甘地换了环境，和普通民众住在一起，正是在那个时候他才真正了解了自己。领英联合创始人、著名天使投资人雷德·霍夫曼在给创业者撰写的《至关重要的关系》一书中这样写道：“身份不是被找出来的，是自然而然生成的。”

从很小的时候，我们就被教育说你的局限性是无法超越的，我们信了。父母、老师和教练表扬或批评我们；通过智商测试或入学考试，我们被打分和归类；成年后，职业顾问通过我们在麦尔斯–布瑞格斯性格类型指标的问卷上的答案告诉我们最适合哪种职业。

生活的经历就是一个研发的漏斗，把我们的目标和机会越漏越少。我们根据周围人对我们的看法调整自己的志向，你是内向还是外向？你是靠直觉思维还是靠理性分析做出选择？不幸的现实是，阻止大多数人发展的是他们相信自己还不够好、还没有资格获得成功。

我对自己的研发从很小的时候就开始了。在家里、在学校，别人说我们是什么样的人，我们就认定自己是那样的人。别人嘴里聪明的学生在学校的成绩好，别人眼里有体育天赋的孩子长大后成为优秀的运动员，这种现象在临床研究中一次次得到证实，哥伦比亚大学的社会学家罗伯特·K. 莫顿称之为马太效应，借用《圣经》中的段落：“凡有的，还要加给他，叫他有余。凡没有的，连同所有的，也要夺去。”换言之，你认为你能得到什么，你就得到了什么。

马尔科姆·格拉德威尔在他的畅销书《异类》中提到加拿大心理学家罗杰·巴恩斯利对职业冰球运动员的一项研究，尽管数据看上去有些不可思议，但国家冰球联盟里最成功的运动员几乎都是在1~3月出生的，原因就是马太效应。

格拉德威尔写道：“这和星座无关，也不是说一年中的前三个月很神奇，只是加拿大冰球运动员的年龄资格认定是从1月1日起，1月2日就满10岁的孩子和年底才满10岁的孩子一起打球。对青春期前的少年来说，年龄相差12个月，身体成熟度的差距就很明显。

所以年龄大一点儿、个头高一点儿的孩子在冰球上表现就更突出，家长和教练不断地说他们擅长冰球运动，这种说法更强化了这一点，孩子们受到表扬后就更喜欢这项运动。表扬越多，孩子们就越喜欢，练习的时间就越长，球打得就越好。这种正强化不仅内化到孩子们的身份上，也根植到他们的大脑内。孩子们被培养出优秀的冰球意识，在他们10岁第一次上冰时的一点点优势促成了这些孩子走上职业冰球健将之路。这些1~3月出生的孩子成为职业运动员，他们进入联盟，所以那里的球员都出生在第一季度。你认为你能得到什么，你就得到了什么。

同样，女性对自身在社会和工作上的身份认知也是这个道理。如果女孩的坚定自信被说成是专横跋扈，那她们长大成人后就不太喜欢交际。谢丽尔·桑德伯格在所著关于女性与工作的书《向前一步》中这样写道：“意识不到的东西我们就无法改变，但是一旦我们意识到了，我们就必须改变。”

颠覆你的设计与生产环节

萨莉·施威茨博士任教于耶鲁大学医学院，也是读写障碍与创新能力耶鲁研究中心主任，她终生致力于对读写障碍的研究，她的研究提供了科学的依据，证明读写障碍不是疾病（我小时候一直认为这是病），而是学习的天赋。读写障碍患者的大脑是由其生理结构决定的，施威茨用核磁共振成像扫描患者的大脑，发现了一组“阅读障碍的神经信号”，即大脑后部两组神经信号之间有断裂。施威茨博士的研究表明，读写障碍患者的大脑结构确实与众不同。

施威茨写道：“现在大脑图像可以清楚地看到读写障碍患者的真实情况，读写障碍不再是一种隐藏的残疾。”

读写障碍患者擅长通过纵观全局来解决问题，实际上我们解决问题的方法不像线性思维那样按部就班，而是在不相干的事情中得出结论。读写障碍患者这种纵览全局的能力让他们很快分析出企业潜在的价值所在。例如特德·特纳能够看到老旧的米高梅电影图书馆的价值，别人却看不到，他使新兴的有线电视业成为其巨大的收入来源。施威茨博士把读写障碍患者敏锐的直觉和创新能力称为“力量之海”。最妙的是，有读写障碍的史蒂夫·乔布斯为苹果做的最有效的广告词就是“不同凡想”。

维珍航空创始人兼董事会主席理查德·布兰森将读写障碍看作他“最伟大的力量”。

布兰森解释道：“还在上学的时候，很少有人明白读写障碍是什么，也不知道该怎么应对。有一年期末，校长说我将来要么进监狱，要么成为百万富翁，这个预测听起来很吓人，但是从某些方面来看，他的两种预测都说对了。”

读写障碍的企业家带给世界商业的力量之海有一些共性，那就是批判性思维、解决问题的非常规方法、不屈不挠的韧性和高智商。位于伦敦的卡斯商学院做了一项企业家读写障碍相关性的研究，这项研究具有开创性。研究发现，被调研的美国企业主中，35%反映他们有读写障碍。这项研究由卡斯的创业学教授朱莉·洛根主持，他们发现，有读写障碍的人领导能力上更有权威，口头交际上更胜一筹。就像我上学的时候那样，多数读写障碍在一方面有弱点，就靠在另一领域建立优势来弥补。卡斯的研究表明：“我们发现，事业有成的读写障碍患者靠发展弥补性的技能克服了生活中的大量困难。如果你告诉亲朋好友你准备开办一家公司，你会一遍又一遍地听到他们说‘行不通，不能干’，但是读写障碍者在解决问题的时候极具创造性。”

我们的大脑处理和应对外界信息的方法可以被看成我们自身内部价值链中的设计与生产环节，就像企业可以靠改变设计和生产方式实现转型一样，你也可以把你的神经系统重新规划成与众不同的思考方式，你有能力改变大脑中各种联系的物理结构，你怎样思考，你的大脑就怎样处理信息，例如最近的研究表明，积极的思想比任何激励的举措更有效，实际上，它改变了我们的生理机能。

你尝试像读写障碍患者那样，改变你的大脑模式去理解和解决问题，这是可行的。别把解决问题看成一系列不相干的独立步骤，训练自己跳出框框纵观全局。先把解决方案变成图像在脑海里过一遍，再回过头来决定你要怎么做才能实现你的解决方案，这样你就能发现捷径，把步骤最简化，找到忽略掉的点点滴滴，最终把难题解开。围绕着教育和全局观的培养已经形成了一个产业，总部设在伦敦的创新艺术公司是一家咨询公司，就是用这种“视觉助长”的方法改变企业团队沟通、设计和研发新产品的方式，他们的客户包括英国电信公司和金融服务业的瑞士再保险公司等。

职业运动员一遍又一遍地练习同一个动作，让肌肉形成记忆。在被问到如何能表现得这么稳定时，两届奥运会游泳冠军摩根·扬德里克说：“过去4年每个晚上我都能想象到自己带着金牌站在领奖台上的样子。”对任何熟悉的情况，运动员的身体瞬间就会知道如何应对，因为这是他们反复训练的结果，和在脑海里勾勒成功的图像是一样的道理。

认知神经学家安蒂·瑞文苏研究人类梦境的作用，他在芬兰图尔库大学和瑞典汇武德大学实验室所做的研究表明，大脑中杏仁核在异相睡眠阶段最强烈，杏仁核是情感控制中心，这解释了为什么我们的梦境感觉那么真实。在梦中被追赶时我们很害怕，睡觉时大脑不能区分哪个是梦境、哪个是现实。瑞文苏还发现，大脑中控制肢体行动（爬、跑、接坠落的东西）的部分在异相睡眠阶段也参与进来，大脑告诉身体如何反应，虽然我的胳膊和腿并没有动。瑞文苏的结论是，我们做梦是针对真实世界行为的演练，梦境让我们的身体做出条件反射，就像运动员训练他的身体一样。

每天早上花5分钟想想成功的场景，就能训练你的大脑承认你有能力获得成功；把过程中的每一步都呈现在脑海里，就能让你的内心做好抓住机会的准备。

前加利福尼亚州州长阿诺德·施瓦辛格说：“大脑太神奇了！第一次获得环球先生称号之前，我围着奖杯转了一圈，就像我已经获奖了一样，因为在我的心里我已经获奖多次，这个称号就是我的。进入电影界时我依然这样想，每天浮现在我脑海里的画面就是我是个成功的演员，大笔挣钱。”

用想象开启每一天的第二个好处就是让你自我感觉良好。消极的思想永远找不到成功，我从来没听说过消极状态中的人会有积极的想法。在接下来的几章中你会看到，成功就是将障碍转化成机遇，障碍越大，你成功的可能性就越大。“二战”中，德国“闪电战”看似是一场不可阻挡的地面和空中袭击，纳粹开着大量装甲坦克迅速占领波兰、荷兰、比利时和法国。盟军在诺曼底登陆后，没有人知道如何抵御德军可怕的闪电战。这件事在瑞恩·霍乐迪的《反障碍》一书中这样描述。德怀特·艾森豪威尔对他的上将说：“现在的局势对我们来说是机遇，不是灾难。”正是有了这样的信念，盟军意识到闪电战部队在行进中队伍拉得过长，以至侧翼暴露出来，让5万德军进入陷阱。艾森豪威尔在脑海里想象如何打胜仗的画面，并把他的设想告诉了手下的上将。这一积极举措克服了障碍，使得坦克大决战最终取得重大胜利。

把你解决问题的方法和对周围世界做出的反应看作内心价值链中设计与生产的环节，生活中你在哪里能找到机会设计和尝试不同反应方式？怎样才能用视觉化和不同的思维模式改变你的生活方式？

颠覆你的营销与销售环节

在我还是个幼儿的时候，我母亲不会带孩子，所以就改了我出生证上的出生日期，这样我就可以早一年被送去上学。整个小学期间，我是个子最小、协调性最差的学生，我的体育能力很差，哪个队都不想要我，渐渐地我开始恨体育，和体育活动沾边的活动一概不参加，最后心有所信，人有所成，甚至到今天，我都是为数极少的不追看任何职业体育赛事的成年人之一，我的内心已经认定，在运动上我不可能成功，这也顺应了社会对我的看法。

但是40岁那年，我决定正视自己协调性差、运动能力差的形象。从7岁开始，医生的一纸证明让我彻底不用上体育课了，12岁以后，我没参加过任何体育活动。我很胖，体重200多磅[1]，人到中年，爬几级台阶就上气不接下气。因为要赶飞机，我在全世界的机场跑得气喘吁吁，我意识到自己离得心脏病不远了。我从内在价值链考虑此事，知道该是颠覆自我营销与销售环节的时候了，我给世界的印象就是个身材走样、缩手缩脚的中年男人，这种情况必须改变。

我找到一个导师。那时我们部门的同事小肯尼·约翰逊曾经受训入选奥林匹克美国摔跤队，我让肯尼列了一张表，写上能让我恢复身材的锻炼项目和重复次数。我决心一周锻炼两次。第一天我练了三个小时，剩下的时间累得躺在床上起不来；三周之后，同样的运动量我花45分钟就完成了；第二个月，每周增加一次在跑步机上跑步2英里；6个月后，我体重减到165磅，能做24个引体向上，跑4英里。

克服了自4岁以来就根深蒂固的局限，我对自己有了新的认识，因此我决定追求原来想都不敢想的目标：学高空秋千。当时我的年纪几乎是其他空中表演者的两倍，但我飞到空中的快乐也是他们的两倍，我改变了体形，也改变了思想。

马克·祖潘曾经是专业运动员，同样他也拒绝被困在世人眼中的界限内。一场车祸后他被迫坐轮椅，这个曾经的美式橄榄球和足球运动员把精力集中于轮椅橄榄球。祖潘说：“颈骨骨折是发生在我身上最好的事，我因此获得了一块奥运会金牌，我去了很多从来没去过的国家，见到很多也许永远都不会见到的人，我在轮椅上做过的事……比大厅里所有没有坐轮椅的人做过的事都要多。”我们营销与销售自己的方式决定于别人对我们的看法，我们的生活和事业决定于我们接受还是拒绝感知的局限性。

[1] 1磅≈0.453千克。——编者注

颠覆你的物流环节

萨拉·布雷克利想成为一名律师，但她未能通过法学院入学考试，回想起几年前的经历，她说：“失败只不过是让你偏离生命轨道的方式。”

布雷克利在佛罗里达州找了一份销售的工作挣钱付房租，但她知道，要想获得成功，她必须用不同的方法集中精力。工作时她被要求穿连裤袜，但她看到脚上穿着有缝合边的袜子，再穿上露脚趾的鞋，真是太丑了，于是她把袜子脚趾部分剪掉，那时她突然意识到，这种露脚趾的连裤袜可以做成新产品。她既不是训练有素的时装设计师，也不是原创生产商或销售经理，但她下决心把产品推向市场。布雷克利找到袜子生产商和大型零售商，但在这两个地方，她的名片被当面撕掉了。没有钱请律师写专利书，她到书店买了本教写专利申请的书。她不知疲倦地把所有的空闲时间都用来建立自己的公司，最终成为亿万富翁，把Spanx创立为世界知名品牌。她给寻求自我突破的人这样的忠告：“不懂的事不要怕，那是你最大的力量所在，确保你所做的与众不同。”

内部价值链的最后一环是配送，即如何花时间，如何找对方向。想想你如何度过你的日日夜夜，你把时间和精力都致力于实现你的梦想了吗？还是一下班就缩在沙发里一个台接一个台地看电视？

谈到追求梦想，人们最常用的借口是没时间，“要是有时间学点儿进入新领域或新职业的知识就好了”，每个不满意的人都说无法兼顾家庭和工作，但是成功人士和你一样一天有24小时，唯一不同的是他们充分利用自己的时间。你愿意为追求梦想放弃日常嗜好吗？为什么不像我的朋友埃德·加滕贝格那样迈出下一步——入读“交通大学”呢？埃德致力于活到老学到老，他在车里听有声读物。从圣费尔南多谷的郊区开车到洛杉矶市中心上班，他每年上下班的路上平均走2.5万英里。交通高峰时段平均每小时20英里的速度，这样算下来，埃德每年学习的时间是普通在校大学生上课时间的两倍多。埃德不仅不断地学习以获得知识，还把交通拥堵变成了移动的课堂。每天早晨他都很期待通勤时间，他在“交通大学”里积累了大量的历史知识，计划着67岁从律师工作退休后去真正的大学读历史学博士学位。

埃德的“交通大学”给我的启示是，我意识到一年里我在飞行的过程中浪费了300多个小时，现在我不再怕在飞机上熬时间，我开始盼望着在航班上的时光，那段时间我不会受到电子邮件、短信和电话的打扰。

喜剧女演员露西尔·鲍尔曾经说：“如果你想做成什么事，找一个忙人去做。你做的事情越多，你就越能干。”给梦想设定一个期限才能成为真正的目标。

你的能量是宝贵的资源，明智地分配它吧。

*****

从内在价值链角度重新审视你自己。研发环节是你理解周围社会的各种方法，你在哪里工作最出色？在办公室里还是在独立的创新环境里？工作上你和什么样的人合作得最好？你对自己的认识准确吗？那些自我假设为什么实现不了？环境的影响只不过是价值链中的一个环节，整个价值链决定了你是谁，你有能力做出必要的改变，成为你想成为的人。

价值链中下一个环节是设计与生产。面临挑战或难题时，你会产生什么样的情绪或采取怎样的行动？你会感到失望和挫败吗，还是改变思维方式，用开放的心态和整体的视角处理问题？面对压力你如何应对，例如面对一个新老板？你是否会担心保不住饭碗而一遍又一遍地向老板证明你的能力？还是会把它当成一次获得升职的机会？外界的刺激是一样的，但是你的反应和行为完全不同，这取决于你的思维模式。

生活中的自我颠覆要靠深思熟虑的选择，不能靠放任自流。我们走进大会堂，一个人都不认识，或打或逃的反应机制让你的植物神经系统分泌大量的肾上腺素，造成心跳和呼吸加快，这时你肯定会警醒起来。这不是1万年前，没有尼安德特人追杀你。如果你知道每个人的反应都跟你一样，为什么不把这个场合转化成机遇，去问候他们，让他们感觉到友好和安全？用这种方法应对所有的挑战，你很快就会发现，成功并非来自你无法控制的环境，而是来自你应对这些环境的方法。

价值链中下一个你要颠覆的环节是如何营销和销售你的潜能，不是你的技能或成就，而是你的潜能。大多数人求职或筹资开公司时注意力都集中在解释过去的成就，而成功的意义在于拥有美好的未来，正像亨利·福特喜欢说的那样：“不管你觉得自己行不行，你都是对的。”

最后，想想你怎样分配自己的时间和精力。你现在的工作是否要花费大量的时间做你很不喜欢的事？你能不能拿出更多的时间自学，然后追求理想的职业？你能找到方法更有效地利用时间吗？还是你做出必要的改变，投入更多的精力去做你喜欢的工作？如果你完全改变生活的方式，能让你真正追逐梦想吗？

颠覆你内心的价值链就好比拆掉汽车的引擎，把它改造成一辆赛车，没有获胜的心态你就赢不了比赛，万事俱备，只欠你为了生活的竞赛做出的计划。每个人的生活经历都与众不同，拥有颠覆性创新者心态的关键是实事求是地评估自己内心的价值链，这样才能扫清道路上的障碍，打碎一切限制你追求梦想的禁锢。为了让自己成为理想中的自我，摒弃所有的自我假设，重新审视你在别人眼中具有的优势和劣势，训练自己以不同的方式去思考，给你的潜能寻找市场，合理、有效地分配你的精力。4届奥斯卡影后凯瑟琳·赫本有一段名言说得好：“人们教我们去责怪父亲、责怪兄弟姐妹、责怪学校、责怪老师，就是不责怪自己，你永远都没有错，但永远都是你的错，因为如果你想改变，你就是那个必须改变的人。”

第3章
颠覆性创新者的路线图

规划你的未来——写下来吧。前行的路你规划多长，它就有多长。让此行无悔。

邦乔维

上一章讲到你如何通过分析自己内在的价值链以形成颠覆性创新者的心态，准确找出脆弱的环节，做出必要的改变，以获得更大的发展。在颠覆性创新的时代，只有善于发现和利用新技术或新产品带来的机遇，你才能获得成功，但是今天最成功的颠覆性创新者并不是坐等机会找上门来，绝对不是，他们走出去并创造了机会。所有我认识的创新人才都把人生和成功之路看作一趟旅程，他们给自己创造机遇。我并不是说他们把一切都计划好，写此书前我采访的每个人都说，他们心里非常明确起点在哪儿、最终目的是什么。他们并不是等到把沿途所有的步骤都了解得一清二楚之后再出发，但出发前他们确实给自己规划了路线图。我经常说，如果今天我懂的，早在我21岁第一次开公司时就都懂得的话，我当时可能就不会做了。如果你总是觉得机会还不成熟，那就等同于在出发前你就承认了失败。一旦决定追求梦想，你就需要知道朝什么方向去，你设计颠覆性创新者路线图也好，写下宗旨、制订个人经营计划也好，我鼓励你建立一份文档，针对本章给你的提示点，逐一写下来。

把愿望转化为灵感

还记得小时候幻想未来多容易吗？简单一想就说要做宇航员、摇滚明星、消防员。也许看了一部电影或读了一本小说，你的梦想就变了。看过《壮志凌云》，男孩子们怎能不想离家出走入伍当空军？看过《广播新闻》，女孩子们怎能不想在首都华盛顿做网络新闻制作人？

1987年，一个25岁不为人知的喜剧演员金·凯瑞在苦苦打拼，他抬头看着好莱坞的标志，给自己开了一份1000万美元的支票。在你给梦想签下限期的时候，梦想就变成了计划，凯瑞在支票上签下的有效期是1995年感恩节。颠覆之旅最开始，他就给自己设定了完成目标的时限。最后的限期一旦确定，你就可以在心里倒计时，列出实现目标的每一步。让人惊叹不已的是，凯瑞提前一年就实现了他的目标，1994年，凭借出演《阿呆与阿瓜》中的罗伊·克里斯玛特这一角色，凯瑞挣得片酬1000万美元。

尽管不是每个人都能成为电影明星，我们也能憧憬自己的未来。你究竟想成就什么？你需要采取什么步骤？100多年前，伊利诺伊州一名叫华莱士·沃特尔斯的农民写了一本畅销书《失落的致富经典》，描述了如何去想象。

沃特尔斯写道：“住在新房子里，穿着好衣服，开着汽车；一边旅行，一边信心十足地计划着下一次更美妙的旅行。想象你渴望的一切，讲出来，就好像你现在已经拥有了这一切。想要什么样的环境、什么样的经济状况，你就想象，所有的时间都生活在脑海中的环境和经济条件里。”

沃特尔斯认为，你无法实现不存在的梦想。你不会给没有经营计划的公司投资，对吗？公司的发展方向是什么？目标是什么？它有成功必需的资源吗？为什么不以同样的方式要求自己呢？用来投资的公司随时可以换，但你的人生只有一次。如果你不知道5年后自己要达到什么目标，你又怎么能达到呢？

我生长在费城的连排住宅区，没见过也不知道有钱人住的什么样，后来有一天，我永远地记住了一个把北极熊当宠物养的男人。

我父亲是公立学校的数学老师，过着普通的城市生活，一直到1957年。那一年，苏联发射了人造卫星，苏联占了上风的举动深深地刺激了美国政府，美国政府决定成立美国国防部高级研究计划局，在自由世界的命运危在旦夕之际，国防部高级研究计划局获得了不受限制的基金，有权力直接联系最好的研究型大学，目的只有一个：恢复美国科技领先的地位。正是因为有了国防部高级研究计划局，计算机才得以联成网络，所创立的超级文本系统后来发展成为互联网。

回到1957年，那时美国正处于冷战最激烈的时期，数以百万的房主在地下室修建防空洞以备核攻击时藏身，学生被训练在桌子底下“猫腰抱头”，人造卫星吓得美国人草木皆兵。

华盛顿政府意识到，要想超越苏联，需要大量的工程师。受到公众恐慌潮的影响，联邦政府开始斥巨资发展数学、科学和工科教育，号召美国所有优秀、爱国的中学数学老师重回学校修读更高的学位。我父亲当年29岁，他想如果暑假期间政府出钱让他去上学，为什么不去一个最远的学校，把暑假的进修变成全家人的假期？所以我童年时期最快乐的时期到来了：横穿美国的行程和养北极熊的男人。

我父亲在亚利桑那州立大学读硕士学位，我和我姐姐就住在校园的宿舍里，那时我还是个小男孩，第一次接触到大学校园。暑假快结束了，我们即将回到费城前，父亲就带着我们到美国各地看看，让我知道世界比我想象的大得多。我喜欢迪士尼、海洋世界、国家公园，但让我的世界观彻底改变的地方是赫氏古堡。

如果你没去过迷人山庄，我告诉你，这个名字是报业大亨威廉·伦道夫命名的。赫氏古堡在加州的圣西蒙，建在占地25万英亩[1]的一座小山顶上，是一座面积6000平方英尺[2]的豪华至极的大宅，里面有14英里的私人海滩。城堡修建期超过28年，拥有56间卧室、61个洗手间、19个客厅、室内和室外泳池、网球场、1间电影院、1个机场和1个世界上最大的私人动物园。

当时还是个小孩子的我，欣赏不了赫斯特从世界各地搜罗来的古董，纯金的水龙头和20英尺长的餐桌也没给我留下太深的印象，但有一点让我铭记在心：那是个加州热得让人汗流浃背的夏天，导游介绍说这里除了有牛和斑马在城堡周围走来走去，赫斯特还让卡车每天往山上运送冰块给北极熊降温。那才叫有钱，那才是梦中的世界。

所以当我父母告诉我，如果我的学业成绩全优的话，有一天我就可以像赫斯特一样建造我自己的城堡，我信了。记得第二年我花了一年的时间在绘图纸上画了一张我的城堡的平面图，而且很神奇的是，我真的拿到了全优的成绩单。我想成功，并开始勾画我的未来。我无须知道怎样才能成功，但我知道我想要什么，长大后我的梦想也许会改变，但我办公室的墙上至今还挂着赫古的照片。

畅销书作者、励志演说家诺曼·文森特·皮尔就态度的重要性这个主题写过几本书。“勾勒一幅你成功后的图画，并把画面深深地印刻在脑海里，坚守这幅图画，不要让它褪色，你的心会想方设法把它变成现实……不要给你的想象设置任何障碍。”

每天早晨去上班前，一个人找个安静的地方，不带电话，把自己隔离到眼前的生活以外，每天15分钟就会改变你的一整天。闭上眼睛，想象你想要的世界，你渴望什么？把那种生活的画面呈现在眼前，全身心地想象每个细节，听你想要的海滨别墅外惊涛拍岸的声音，闻着海水淡淡的咸味，想象你渴望的世界，你越集中精神想，结果就越震撼。就像安蒂·瑞文苏对梦境研究的结果一样，你的潜意识在情感上无法区分哪个是真的、哪个是感觉中的真的。以一种积极的心态开始你的每一天，这是你的发现机会之旅中最重要的一步。

金融大师、脱口秀主持人苏茜·欧曼最初并不富有，餐厅生意失败后，欧曼开始在华尔街工作，那时她没受过任何正规的金融教育，在书中她说自己感到很害怕，觉得自己一无是处，但是她憧憬着美好的生活，欧曼最著名的改变自我认知的名言就是：“我要挣很多钱，多到自己都花不完。”

你花时间不断地憧憬未来的时候，实现梦想的模式就会出现。你开始把重点放在对你最重要的事情上，让这些愿望激励你。你把这些愿望写下来，你钟爱什么？你生活中还缺少什么？把梦想写下来，然后开始将梦想转化成目标，这才是你人生个人发展路线图的精髓。

[1] 1英亩≈0.004平方千米。——编者注

[2] 1平方英尺≈0.093平方米。——编者注

问问自己，这条路我想走向何方？

思考过你渴望什么之后，再想想一路上还想要什么？想成家吗？你愿意把生活中的一些事务推迟，先来解决更重要的事务吗？作者、台球大师罗伯特·巴尼写道：“生活的目的就是有目的地生活。”对你来说最重要的是什么？体现和实现这些核心价值的方法将决定如何衡量你的成功。试着把这些价值写在一张纸上，尽可能地详细，包括你的个人目标和职业目标。

下一步，先考虑相互关系和时间投入，然后列出最先完成的几项。你想要花费多少个人时间、休闲时间和家庭时间？“只工作不娱乐”是不可持续的生活计划，你想要的都能拥有，但是不能同时拥有。确定生活目标先后顺序时越现实，你对未来就越有把握，针对声声催人的生物钟来权衡目标，对女性来说是尤其重要的一步。尽量诚实和全面，你计划得越详细，你获得成功的资源就越多。

对我来说做一个全身心投入的好爸爸和经营企业一样重要。为了能在生活中取得平衡，我的方法就是居家办公经营企业，一直到我儿子们到了上学的年纪。每当有工作电话打进来时，我就和孩子们玩一种“超级安静”的游戏。他们大一点儿的时候，我就让他们了解我在出版软件项目中的工作，让他们知道爸爸每天都在做什么。结果是，我大儿子9岁时就对校对具有一定能力，很乐于找出我们这些“大人们”漏掉的错误。我清楚自己想要什么样的生活，对此做出了我的优先选择。

2010年克里斯蒂·刘易斯初为人母，休产假期间她想到一个做健康微波爆米花的主意，权衡做妈妈和开公司之间的利弊之后，她创建了奎恩爆米花公司（用她刚出生的儿子的名字命名），现在在1000多家零售商场开了店铺。刘易斯说：“第一年确实不容易，我每天24小时都在工作，但是你一旦有了目标，你就能做到。”

喜剧演员戴维·布伦纳离婚并争取儿子科尔监护权的时候正值他的事业巅峰，尽管在20世纪七八十年代布伦纳是《今夜秀》节目最常受邀的嘉宾，法官还是宣布如果他一年中超过50天晚上不在家，他就被视为失职的父亲。布伦纳想做好爸爸的梦想比做美国最佳喜剧演员更重要，所以为了保住儿子的监护权，他不再上约翰尼·卡森的节目。生活和事业中我们都有选择的权利，颠覆性创新者路线图帮你控制好这些选择。

想获得生活和工作的平衡，你就要确定目标，并在你的颠覆者路线图中表现出来。在事业以外你还想获得或体验些什么？在你的图上为这些追求留出空间和时间。你需要给家庭和朋友们留出多少时间？我们总是生活得太忙，忙得忽略了生活中最亲的那些人。做好计划让自己的生活充满乐趣，这么做你一定会更快乐。

做好颠覆的准备

无论你准备去旅游度假还是出一趟重要的公差，你都会在行李中塞满需要的东西。不带泳装，你就无法享受夏威夷之行，不带笔记本电脑，你就很难流畅地放映你的演示文稿。职业生涯就像一趟长途旅行，你要带上的行李会很多。如果毫无准备就出发，到不了目的地就不足为奇了。今天你需要认识到，什么是你到达最终目的地所必备的东西，你必须在颠覆性创新者的手提箱里带上紧迫感。

你已经考虑了你的向往，考虑了轻重缓急，但你还没有考虑达到这些结果所必需的资源，就像你做商业计划时要考虑开公司需要多少团队成员和需要什么样的技能一样，作为颠覆性创新者，你的行程同样需要外界的帮助。你需要哪方面的培训、怎样的导师和多少投资？一定会有和你竞争的产品，那就研究产业内其他人是如何获得成功必需的资源的。大多数情况下，你会发现世界上有很多人愿意帮助你获得成功。

甚至你正在做的工作或者你工作的地方都会成为一种资源。找到一份工作的时候，一定要问自己两个问题：这个职位让我更接近我的梦想吗？在迈出下一步之前，这份工作我要做多久？第二个问题的答案取决于在这份工作中你能学到多少、你能发展到什么程度。例如，一家初创的小公司会给你更多的机会锻炼你的能力，比你在大公司里限定好的工作岗位上能接触到的业务更广泛。一方面，在初创公司你不断挑战自己能力的极限，会发现原来你都不知道自己拥有那么多的能力和技能；另一方面，做过了头也会暴露你缺乏培训和缺少经验的短处。你需要有目的地做出明智的抉择。

如果你的工作不能给你提供发展的机会，那就该离开了，记住：半途而废和学到头了有很大的区别。如果日常生活很单调，日复一日年复一年，你的梦想就会渐行渐远。如果你承受不起离职的风险，那就尝试在公司内部调换岗位，或在其他领域寻找机会。如果你在大公司工作，去和人力资源部门的人谈谈你想发展哪方面的技能，你会发现为了把你留下来，公司愿意出钱让你参加进修课程或再修读一个学位。我可以肯定地告诉你，到你的职业生涯走过半程的时候，你后悔没能尝试的事情会比你尝试但没能成功的事情多得多。

在我的生活中，当我进入新的产业和领域时，我并不了解其内部工作机制，也不知道关键的影响因素是什么，我每一次的成功都不是一个人完成的。当年百代唱片总裁兼首席执行官肯·贝里聘用我，给我的任务是带领这家拥有百年历史的英国唱片公司进入数字时代，当时我对音乐产业一无所知。我至今依然清晰地记得肯第一天对我说的话：“我有的是1.1万多懂音乐的人，我没有的是未来。”接下来的几年间，每一次我碰壁，或者有了行得通或行不通的想法时，肯都会找时间给我指导。我们一起开创了数字下载、音乐订阅服务、流媒体网络电台这些新的商业模式，将公司和音乐产业彻底转型。颠覆性创新的路上我并不孤单，我保证你也不会。

对颠覆性创新者来说，成功路上导师的作用是不可估量的，经常也是最关键的，你以为导师不好找，但其实导师很容易找到。读一读你所在行业里名人的博客，你很快就能找到那些你渴望效仿的名人，给他们发电子邮件，与他们取得联系并请他们提建议。不要写“你愿意做我的导师吗”，相反，试试这样写：“我正考虑创办某某方面的公司，很想聆听您的建议。”别人花时间指导你时，你一定要珍惜他们的时间；他们的建议很有帮助时，你一定要感谢他们。即使在21世纪，最有力、最亲切的感谢也莫过于手写的感谢信。（我和此生对我最重要的人——我的妻子就是通过一封简单的感谢信认识的。）只要坚持不懈，再加上一点儿运气，你就能找到事业上的导师，他能帮助你加快通向成功的步伐。

亿万富翁雷德·霍夫曼的建议是：“改变自己最快的方法就是和那些已经成功的人在一起。”在塑造成功的个性中，榜样是非常关键的因素。你当然能成功。你怎样才能见到你的榜样？开始的时候多参加本行业的会议和聚会，想办法认识那些业界领军人物，利用网络平台找到那些你仰慕的人。找到合适的导师既可以增加你的自信，也有助于你的职业成长。

我有一个朋友，她给美国最有名的企业领袖之一写了一封推销信。她解释说，参加游戏节目《危险边缘》获得一些奖金后，她愿意给他做助手，工资只要1美元。他一定被她这种直截了当的方式打动了，因为他录用了她，把她培养成商业界炙手可热的人物之一。20年后，她成为很多董事会的董事，给下一代亿万富翁出谋划策。对于那些需要钱而不能免费工作的人，带薪实习可以让你接触到无限的机会。掌握了这个诀窍的人很多，奥普拉·温弗瑞曾在哥伦比亚广播公司那什维尔分公司做实习生，设计师汤姆·福特最初的实习公司就是蔻依（Chloé），乔治·胡最初在云计算和软件服务公司Salesforce.com做实习生，现在是价值330亿美元的上市公司的首席运营官。

俗话说得好，学生准备好，老师自然就出现了。只要你勤奋好学，每个成功人士都会乐于和下一代人分享他的经验，这让导师有成就感，让他们觉得自己还有价值。现在我指导在校大学生和首次创业者，当作回报他人给我的帮助，我喜欢加入他们的董事会，帮助他们筹集资金，甚至亲自测试使用他们设计的应用程序。

承认时不我待

没有人会长生不老。临终关怀工作人员说，他们听到的最多的是，临终病人说他们备感遗憾这一辈子生活在别人的期待中，没能勇敢地活出真正的自我。生命苦短，是什么让你止步不前？要实现你想成就的一切，你必须设定一个期限，从那个期限往前推，加快脚步。构成全部目标的组成部分是什么？比尔·默瑞在电影《天才也疯狂》里的一句台词说得好，他反复对自己说，要“一步一个脚印”。

实现目标也需要你推迟安逸生活中及时行乐的生活方式，推迟结婚，晚些要孩子，不去度假。建立职业背景或创立公司意味着一生中过几年与多数人不同的生活，才能在以后过着多数人过不上的生活。设定轻重缓急的最简单的方法是从未来的目标往前推，年轻的创业者经常问我现在是不是创业的好时机，我的回答永远是：“一年前是你创业的最好时机，第二好的时机就是现在。”

证明创新不嫌晚的最佳范例是我的商业合伙人道格·内特。2012年，他（与史蒂文·莱瑟姆和我一起）在92岁时把第一款大屏幕互动游戏节目卖给一家主流电视网。道格在好莱坞工作的时间比世界上绝大多数的经理都长，但自从20世纪90年代我与他合作开发顶尖的新技术巴比伦5号起，他就一直致力于创新电视业。我们想用这款游戏节目，彻底改变人们与传统电视互动的方式，节目《你绝对会》的口号就是“不是在家里看，是在家里赢”，尽管节目一直没有通过测试，但道格并不气馁，他坚信如果你勇往直前、永不放弃，任何产业都能被改变。

我认识的每一个成功的颠覆性创新者都拒绝坐以待毙，他们不担心时机是否合适，不在乎条件是否成熟，他们直接投身其中。你想被留在岸边观望吗？

*****

《如何掌控自己的时间和生活》一书的作者阿兰·拉金写道：“没有计划就是在计划失败。”他还说：“计划就是把未来带到现在，这样你就知道该做什么了。”如果你对上面讲到的这些提示做出了应对，你就有了颠覆性创新者的路线图。

把你的志向、优先项目、资源和限期都写在纸上，这样你就有了个人商业计划，对照着这个计划，你就知道自己进展到了哪一步。成功人士和不成功人士的区别就在于，成功人士知道有史以来最无用的产品就是借口。

第4章
创建自身品牌

我到底是谁？简历上的人是我吗？

“希望录用我。”歌词中的一句

从网上看到HealthAddress被收购时，我知道我的朋友凯利·莱夫科维茨又要失业了。我们都有过这种经历，你刚刚丢了工作，担心电话再也不会响，担心再也找不到适合的工作，或者在自己的领域找不到工作。这个时候我们一般会责怪经济不好、竞争惨烈或笨蛋经理有眼无珠，但最后还是得怪自己。无论什么原因，被炒鱿鱼就像被人在肚子上踹了一脚。不管是因为公司被收购后裁员，还是公司倒闭，生活中最倒霉的事莫过于失业。失业、找新工作这种事发生在我朋友凯利身上的次数比别人都多。凯利是一名出色的财务总监，他为公司建立良好的财务基础，但当公司被大公司收购时，他的功绩随之一笔勾销，凯利总是很不幸地炒了自己的鱿鱼。

他和我共进午餐，商量着下一步该怎么办。凯利从事财务工作20多年。很多中年员工忧心忡忡，因为现在要找份新的工作，多年的工作经验反而对他们不利，是嫌他们年纪太大还是工资太高？我鼓励凯利借此机会来一次颠覆，我们分析他的培训经历和从业经验、优势和技能，研究他怎么让外界认识自己和怎么分配时间。凯利在几十个初创公司工作过，撰写的商业计划书不下百份，在整个筹资阶段，他给毫无经验的首席执行官以巨大的帮助，他不仅是财务官，还是初创公司界最有经验的战略规划专家之一。通过反思他自身价值链中职业价值的每一个环节，凯利找到了他的下一个职业定位，他意识到在自己价值链中该颠覆的是配送环节：每个寻求融资的公司都想利用他的本领，但是它们几乎都付不起全职聘用他的费用。为什么不成立一家公司，只在快速发展的新公司特别需要财务帮助的时期专门为他们提供财务服务或担任临时的财务总监？于是，凯利成立了Start/Assist公司，从那以后他一往无前。

本章将探讨颠覆性创新者应该如何分析自己的职业背景和他们对接商业世界的方法，准确找到突破的机会，帮助他们建立职业生涯。本章还会告诉读者，业界最近发生的颠覆如何改变了人们提高自身和公司竞争力的方法。

要想获得事业上的成功，你必须把自己看成一个品牌：自身品牌，你自身价值的各个环节构成你独一无二的品牌。你所受的教育、工作经验和你找工作时最早的信息来源决定了你的研发环节；你工作的质量和内容构成了你的设计生产环节；你展露自己职业技能的方式就是你自身价值链中的市场与销售环节；你工作的地点、你的同事和你投入的精力总量决定了你的配送环节。把你自身的职业价值想象成这些价值环节的组合，如果你正在拼命找工作，或正准备职业转型，你需要做的就是找到最需要颠覆的那个环节。

颠覆招聘环节

对大多数人来说，找一份理想的工作简直就像做白日梦，那些梦寐以求的工作似乎都是在招满了之后我们才知道，或者用人公司根本就不知道我们的存在。像领英这类网站也不能完全解决这种供需不平衡的矛盾，如果它们还有所帮助的话，看看那些求职公告栏和在线简历的数量，多数求职者觉得自己就像是掉进最大个草垛里的一根针。但是在如今变幻莫测的商业世界，找对职业路径是你实现目标的基础，尤其是你期待有一天成立自己的公司。

事实是，如果你把在哪儿找工作也作为一个环节纳入你的价值链，你就能清楚地看到价值是如何产生的，看到整个过程变得简单、可控，这件事本身就极具颠覆性。20多年前，当我从加州大学洛杉矶分校毕业的时候，美国经济一片混乱，没有用人公司到校园招聘。我知道自己想在娱乐圈找份工作，但我谁都不认识，每次得到哪里招人的消息时，空缺就已经招满了，经常是还没等发招聘启事，最好的机会就已经被抢光了。从价值链的角度看这种情况，我意识到真正有意义的是在招聘信息发布之前就知道谁在招人，我本能地感觉到我需要创造一种比较优势，如果能最早拿到职位招聘的信息，我就有机会被录用。但是我怎样才能比我的竞争者先知道哪里需要我这种资质的人呢？

答案很简单：到《好莱坞报道者》刊登一条招聘广告，编造一个工作岗位，就按我的条件编写录用条件。这种不按常理出牌的做法让我收获了三组重要的数据。首先，给我的广告发来的简历让我看到了竞争者具有哪些才能，这对我回答以下问题有很大的帮助：我怎样重新书写和设计我的简历，让我更具竞争性、更出众？别人在简历中突出他们的技能，而我在表达自己的技能时的方式是不是不合适？通过反复推敲，我写出了一份完美的入门级简历。

其次，多数来应聘我的“理想职业”的人当时都有工作，他们不是随便找个活儿干，他们相信手头儿的工作是得到我的理想职业的最好的跳板。如此一来，如果我能在那些公司找到工作，我离我的理想职业就不远了。

最后，这则广告让我知道哪些雇主的员工心猿意马。不管出于什么原因，那些应聘我的招聘广告的人是想离开现在的工作另谋他就，这样我就有了一份名单，名单上的公司最近会有员工离职，也就会有招聘我这样的人员的需求。我所要做的就是确保我那份新写的漂亮简历能马上送到人力资源经理的手中，甚至在那些员工没离职之前就递过去。最先收到我精心准备的简历的一家公司马上打电话约我去面试，然后我的职业生涯便开始了。

今天，多数工作岗位并没有在报纸上登出来，网上招聘信息经常不告诉你雇主的名字，我30年前的经验在当今的数码时代还奏效吗？其实人力资本的价值链依然存在，颠覆依旧不难。

2010年亚历克·布朗斯坦只是一个普通的广告文案人员，在纽约的一家广告公司做最基层的工作。亚历克并不讨厌他的工作，只是他想到麦迪逊大道的公司里和最有创意的总监在创意工作室一起工作，他知道这些有创意的总监是哪些人，但不知道怎么结识他们，或和他们取得联系。在谷歌上搜索这些行业名人的最新作品时，布朗斯坦注意到他们名字的搜索结果后出现没有付费的链接。（付费链接是那些出现在搜索结果页面顶部的广告。）布朗斯坦看到了机会。

布朗斯坦解释说：“每个人都在谷歌上搜索自己，即使他们不承认，他们还是这样做了，这是他们最隐秘、最自负的时候，也是他们最脆弱的时候，我想在这个时候攻进去。”

布朗斯坦作为唯一一个花钱用“超级创意总监”挂广告的人，他给每次点击出15美分，确保在搜索页面置顶，只要有创意总监的名字被搜索，紧接着搜索结果就会出现：“嗨，××（创意总监的名字）：在谷歌上搜索你自己很有趣，雇用我也很有趣”，并直接链接到布朗斯坦的网址。他这个简单的妙招奏效了。

80%的创意总监给亚历克打电话表示他们对他很感兴趣，布朗斯坦收到斯科特·维特罗内和伊恩·赖兴塔尔这两位超级创意总监发给他的工作邀请。在世界上最有创意的行业里实现的一次创意颠覆的总费用——6美元；对布朗斯坦的职业影响——无法估量。这还不是对他投资的唯一回报，在这个崇尚创意的领域，亚历克·布朗斯坦还获得了广告界最有声望的奖项——克里奥国际广告奖中的自我推广类大奖。

布朗斯坦的建议是：“不要怕用标新立异的方法推销你自己，最差的结果无非是那些你想跟随的老板不录用你，所以定下如奔月般远大的志向吧。”

能引起我注意力的、最出奇制胜的求职者当属我在环球影业做部门经理时遇到的那个人。也许求职者认为所有人都喜欢礼物，包括高级经理，于是有一天我收到寄来的一个大盒子，里面是我认为最古怪的两件东西：一个金属的意大利面条漏勺和一袋蜜枣。我一头雾水，再看留言条上这样写着：“抱歉寄了这两件不搭界的东西给你，我让助手和你约时间，但她误解了（注：漏勺“colander”与日历“calendar”发音相同，“date”为一词多义，既可以指“日期”，也可以指“枣”）。下周我们能见一面吗？”我想任何能让我发笑的人都值得一见。如果你不能引起别人的注意，就无法得到你梦寐以求的工作，在职场表现得与众不同与我的格言异曲同工：“要么你比所有人做得好，要么只有你会做。”

重新推出自身品牌

如果在你找到一份梦寐以求的工作并且干得很好时，你所在的整个产业崩溃了，那会怎样？更糟糕的是，如果你只在一家公司或一个产业里工作，范围很窄，而那个领域又不复存在了，你的事业是否就彻底完结了？一个最好的例子就是21世纪初的音乐产业。

1999年，19岁的肖恩·范宁走进我在美国国会唱片公司的办公室（此事我在后面还会详细讲），那一刻我知道唱片界将焕然一新，音乐人将是数字知识产权的金丝雀（灵敏的检测者）。因为他们有技术，范宁和肖恩·帕克共同创办的网站Napster可以让几百万消费者下载任何想听的歌，并在任意的设备上播放，一夜之间，音乐界的价值链被打碎。创作歌曲、发现和培养新星、设计和推出市场的宣传、制作音乐视频、在电台或音乐电视频道播放、确保在零售店上架，所有这一切都变得毫无意义，因为没有人再来买唱片。全美音乐唱片的销售额一落千丈，从1999年的140.6亿美元下降到2009年的63亿美元。也许雅虎音乐前总裁达夫·戈德曼说得好：“数字音乐业务就是一场消耗战。”

音乐产业的剧烈萎缩意味着数以万计的唱片业员工失业。在我做百代音乐全球数字总监时，我们不得不整合、关闭一些唱片制造厂，减少音乐人，在全球解雇部分员工，这间从爱米尔·贝利纳1889年发行第一张黑胶唱片开始创立的世界上最大的音乐公司、这间曾经签约平克·弗洛伊德和皇后乐队的唱片公司，在10年之内被拆开出售。

那些音乐上的技术高手不得不到新的人才市场找工作，但那里不需要唱片经理，对这些人来说，职业生涯的中断逼得他们不得不寻求自我突破。以唱片市场营销经理为例，一些最优秀的市场营销人员只在唱片业工作，他们和可口可乐或占边威士忌公司的营销人员不同，可口可乐或占边威士忌公司有几十年的历史，并且在广告上投入了成百上千万美元，他们的营销活动可以依仗品牌认知度，但唱片公司营销的不是“国会唱片”或“蓝调之音”，唱片界的营销人员做的工作是要把几个在车库里玩音乐的小孩子打造成全世界家喻户晓的明星，他们预算有限，他们的“产品”如果不喜欢营销安排可以直接说“不”，就是在这样的条件下，这些有创意的头脑创造了一个又一个奇迹。

唱片公司不断有新人推出就意味着这些营销团队具有高超的营销技巧，这些技巧和音乐无关。从设计乐队的形象（创立品牌）到引发热议（媒体报道），再到上架（商场销售），所有这些经验和技能在世界上任何产品的销售中都能用到，随着这么多音乐营销人员失去工作，这种技能可以应用到其他需要创新营销的产品上。

例如，2011年，全球手机配件估计有340亿美元的市场，多数产品随手机一起销售，也可以用到其他设备上，随身听耳机也能用到，因此入耳式耳机和头戴式耳机没有大的区别，如果能在这60亿消费者中建立优质品牌，潜在利润将是非常可观的。

要是把这些让乐队一炮走红的方法和营销手段用到耳机营销上会怎样？显然这种做法应该奏效，因为最终用户都是音乐发烧友。由安德烈·罗梅勒·杨（Dr. Dre）和环球唱片主席吉米·艾欧文共同策划、Dr. Dre代言的Beats品牌正是这样做的，他们聘用前唱片公司经理创立品牌、引起众人关注的方法就是把耳机和艺人、体育明星联系起来，名人代言拉动了零售销量，消费者到零售商店指名要买Beats的产品，这反过来使得零售商迫切要求大量进货。这间初创公司将大量的产品配送到零售商店，2011年销售额超过3.5亿美元，第二年他们用典型的音乐界游记营销方式不花一分钱成功抢夺伦敦奥运会的注意力（官方赞助商花费1亿美元以上才能进入媒体的镜头），Beats市场营销部给所有奥运会运动员免费赠送耳机，成功地绕过了国际奥委会所有的规定。当全球的电视观众打开电视机看比赛时，他们看到的是游泳运动员迈克尔·菲尔普斯（实际上是所有的游泳选手）在伦敦水上运动中心比赛前头戴Beats牌的耳机，这就是前音乐公司经理的卓越成就，数十亿电视观众的印象被这些重新创业者“偷取”。对丢了工作的音乐唱片界经理来说，他们所做的就是自我颠覆，他们反复考量自己的技能和过去的经验，并应用到乐队或唱片以外的产品中，从而颠覆了自身价值链中的生产环节。人们寻求职业转型时经常征求我的意见，我总是告诉他们考虑工作的内容，而不是工作的公司或产品。

除了要考虑你的技能之外，不断更新你自身价值链中的研发环节也非常关键。在21世纪，“活到老，学到老”的理念不是空话，而是求职必备。你想找那些50多岁、从1988年毕业后再也没学过新东西的医生看病吗？在美国使用最多的100种处方药都是在你的医生完成住院实习之后才上市的。

马迪·戴奇沃迪在她的《循环型生活的商业模式》一书中这样写道：“我们开始明白，一份工作一直干到退休，之后没几年就死掉，这种生活毫无意义。相反，我们最应该过一种周期性的‘教育–工作–享受’生活，把这些全部融入我们的生活，人们可以在40岁、50岁，甚至80岁回到学校读书。人们应该有第二、第三、第四，甚至第五份工作。”

让自身品牌脱颖而出

如果你的技能已经过时了，老板怎么会雇用你呢？如果你自己创业，你的知识跟得上当今市场的需求吗？远程学习和在线教育使与时俱进变得比以往任何时候都更容易，多数课程都可以让你选择你最合适的时间。许多软件生产商只收很少的费用或者免费为你提供在线课程，这些课程还可以提供能写进简历的结业证书。任何人都可以把会使用图片处理程序Photoshop作为一种技能写进自己的简历，但是雇主会不会更愿意录用有Adobe证书的人呢？

另一个需要考虑的重点是你在职业方面受到的教育是否反映了你个人价值链中市场营销环节。很多证书项目允许完成课程的学员利用他们的品牌效应，把标识写在他们的名片或网址上。我最早的一张名片上就赫然印着“IBM商业合伙人”的标识，这看上去就与众不同。参加这类课程的另外一个好处就是用人公司的招聘官经常浏览这些职业培训项目的毕业生名单。

学习新技能会增加你个人价值链中的研发环节的价值，但是你怎样把这些技能展示出去就关系到你价值链中的市场与销售环节。如果你能引起别人的关注，让自己在同事中脱颖而出，你就成功了一大半。下列用词列表是硅谷中心的NOVA公司原创的，这是一家就业与培训机构，提供职业教育项目，满足区内各公司员工的需求。试试重写你的简历，用这些词把你的工作经验和工作技能表达清楚，让你的简历告诉外界你是谁，你是做什么的，你的哪些技能让你成为独一无二、不可多得的人才。

你的通用技能

财务

创造性

技术/手艺

细节/文秘

研发

帮助

教导

管理

沟通

我也曾经忽略树立个人品牌的重要性，事实上，在我职业生涯中的很长一段时间里，我认为我的工作本身足以证明能力，但是这样做不行，你得先营销和销售你自己，之后才能获得让你表现工作能力的机会。我不善于建立个人品牌的这个弱点是我在百代唱片工作的第一个星期南希·贝里给我指出来的，她是维珍音乐集团的副总裁。

我从小受到的教育就认定，在生意场合，男人参加重要会议时必须穿西装打领带。我刚开始在百代唱片工作的时候是我第一次做高管，我准备全球飞行去会见美国、欧洲和亚洲的唱片公司老板，当然我打算穿上我最好的西装、打上最好的领带。我是全球经理，我想让自己看上去有那个风范，我受聘将音乐产业转型，对这份责任我非常认真，但我没搞清楚的是，这是世界上最大的音乐公司，不是银行，这里的人都穿T恤衫和牛仔裤。我很幸运，第一次会议就是到洛杉矶和维珍唱片总裁会面。

我坐在南希位于比华利山的办公室，办公室的空气中弥漫着蜡烛的香气，我穿着细条纹西装和领带，对一个光着脚的副总裁讲我对音乐产业未来远景的看法。她优雅地听着，但我知道她没听进去。然后南希问了我一个非常尖锐的问题，让我猝不提防：如果那些音乐人、音乐经理人、唱片公司的经理觉得你这个人不好相处，他们会愿意跟随你进入数码时代吗？我看上去不像是对音乐的未来充满热情的唱片人，倒像公司的律师，我人在音乐界，但看上去与环境格格不入，就像一个阿米什农民走进嘻哈歌手的演唱会。多年来南希最擅长帮助音乐人成长，她同样也给了我巨大的帮助：她帮助我树立个人品牌，在我刚到公司在全球的30个唱片行巡视之前，她帮我设计了一个新形象。

我蓄起山羊胡子，穿上全黑色西装。我的营销理念就是：音乐在发展，我的外表和我的营销理念看上去与音乐相得益彰。人靠衣装马靠鞍的说法听上去有点儿肤浅，但事实确实如此，我给人留下的第一印象非常关键，因为在世界各地我见到谁都会要求他们改变经营方式，他们首先要相信我了解他们的世界，然后才会愿意了解我力荐的数码新世界。感谢南希，做到了现在的表里合一，通过和每个人的合作，我最终达到了预期的目标。

有时候重树品牌很简单，就是重新思考你如何分配你的职业能量。艾琳·吉廷斯是硅谷的一个首席执行官，40多岁，2000年网络泡沫崩溃之后她心力交瘁。为了追求更平衡、更愉悦的生活，她全身心地投入摄影之中，花了一年的时间拍摄她的同事，亲手把每张照片洗出来。吉廷斯想把自己的身份定位为艺术家，而不是技术公司的经理，于是她想找一个网站上传她的作品，并出书成册。因为找不到这样的一个网站，她就利用自己的热情、新的自身品牌和过往的经验，创建了Blurb网站（自助式出书平台）。今天Blurb网站一年推出200多万册图书，在75个国家发行。

我见到的最了不起的品牌重塑人是迈克尔·米尔肯，他身患癌症，已病入膏肓，医生说他只能再活18个月。20世纪80年代，迈克尔·米尔肯是华尔街最具影响力的人，他足智多谋，而且是最拼命工作的经纪人，德崇证券公司曾以5.5亿美元的高薪聘请他。米尔肯改变了美国企业金融，简直就是葛登·盖柯那句著名的台词“贪婪是好事”的化身。但是他的努力和成功都在1989年戛然而止，那一年美国政府用长达98页的公诉书起诉了他。他服刑出狱后，几乎没有人觉得米尔肯还能有什么作为。

1993年刑满释放后，米尔肯被确诊患有前列腺癌，医生告诉他还有不到两年的生命。他改变了他的优选和品牌。因为不知道自己还能活多久，米尔肯把全部精力投入对他人的帮助中，他和慈善机构合作，成立了前列腺癌基金会。他帮助教育类公司筹资，建立智囊机构米尔肯研究中心，致力于“用创新方法改变世界”，该中心每年的全球年会吸引来自全世界各地的商业领袖、国家首脑和非政府组织负责人，他们共商解决世界问题的大计。迈克尔·米尔肯重新建立了他的个人品牌，比起10年前他在华尔街做垃圾债务的鼎盛时期，现在他的影响力更胜一筹，这是任何人都无法想象的。

早年在百代音乐工作后，我又换过几个工作，经过了数次颠覆，我又回到了西装革履的公司世界。自我风格和自我品牌的颠覆就是不断地发展，停滞不前就意味着失败。

个人推广

树立个人品牌尤其具有挑战性。你也许一生中做过几份工作，但职业只有一个。即使你改变了方向，就像吉廷斯和米尔肯那样，你也要相信你依然有自己的核心价值，这样才能保持自信。如果初创公司是与流失的资金赛跑的话，建立个人品牌就是与时间赛跑。不要纠缠在过去的错误中，不要想我过去要是能做什么就好了，也不要内疚说我过去本应该那样做的，你需要做的是调整方向，找到通向未来的道路。把你的职业生涯看作与嘀嗒作响的时钟在赛跑。

提升和推广你个人品牌的最好方法之一就是演讲。我知道对很多人来说站在一屋子陌生人面前讲话有点儿吓人，但是毫无疑问讲演是把自己同时推销给几百人的最有效的方法。

各行各业的会议都需要大会发言人，你不一定是名人，但你一定得执着。给大会策划者发电子邮件，写一段提纲，说明你想讲什么，你所讲的内容对与会者有什么价值。90%的情况是他们乐于找个人来填补某个时间段。如果面对一大群听众你会紧张，你就要求在地方商业早餐会上讲，或者到本地大学的一门课上做一次客座讲座，这样能培养自信心。美国很多企业分区域开会，这样你就能到各地对着一个行业的不同听众把相同的内容反复讲。

你的题目越独特，你的竞争就越少。我20多岁做过一场大型讲演，是在美国国家警察局局长协会上发言。我对执法一无所知，但我知道互联网对网络犯罪有什么影响。我是他们请的第一个计算机专业的发言人，这场讲演后我获得了咨询的业务。你在哪方面有独一无二的资质可以胜任这方面的讨论？你的应变能力是否符合会议策划者的需要？你讲的越是原创的题目，邀请你的人就越多。我遇到过的最有趣的、最独特的讲演者是理论物理学家加来道雄，他把最难懂的科学讲得很接地气，吸引了所有的人。

去年在孟买我面对近千人的印度媒体经理发言，在这个10亿多人口的国家我一个人都不认识，30分钟的讲演之后，递名片给我、约我参加会议和发邮件邀请我合作的人像潮水般涌来，一个月内我在印度全国建立了一个关系网，和印度最大的技术公司之一做生意。从首尔到罗马，从多伦多到莫斯科，我走进的是昏暗灯光下坐满陌生人的会场，走出来的时候他们当中的很多人成了我的生意伙伴和终身朋友。

当我们把ooVoo（致力于提供高品质网络视频聊天和音频通信服务）创建成青少年世界最受欢迎的应用程序时，我需要找个渠道，和一个顶尖青年品牌的关键决策人谈谈，商量我们一起做推广。多数主流品牌通过广告公司做广告，所以直接联系到品牌的首席营销官是一个艰巨的任务。我要在罗曼·寸德举办的“PTTOW!”青年营销大会上发表演讲，此前我参加过这类会议，知道会场上有很多潜在客户。在很多大型会议上，发言的机会只留给出资的赞助商，所以如果听众对你公司的成功很重要，而你又没有别的办法，就别怕花钱。我的讲演刚一结束，塔吉特公司的首席营销官杰夫·琼斯就找到我，说他很想和我谈一谈，他14岁的女儿特别喜欢用ooVoo，告诉他要是他来开会“一定得见见那个人”。塔吉特公司每年广告盈利超过10亿美元，与他们合作是再好不过的选择。

虽然讲演是推销你或你公司的有力工具，但我知道不是每个人都适合，如果你是让你在葬礼上念悼词比让你躺在棺材里还难受的那种人，还有一种方法，你不用当众说话就可以和上万人交流：社交媒体。

写博客、发推特和发帖就是可控的环境，你可以用这种方法和听众“交谈”，只要有一台笔记本电脑并能连接网络，你就可以在任何时间、任何地点与你这一行的任何人取得联系。每个领域都有受欢迎的网站，他们欢迎提出的评论和来自第三方的建议。少数行业出版物和有影响力的报纸已不能再控制媒体，只要你态度真诚并愿意分享你的知识，就会有两方面的收获：第一，你的名字会被业内人士所熟悉，推特或领英会关注你，所有关注你的人都有可能成为你将来的客户或合作者，你发的帖子越多，关注你的人就越多，你的Klout分值（一种衡量用户在社交网络上影响力指数）越高，你能开发出的业务就越多；第二，带有你的“品牌”的内容越多，你的名字就能越多地出现在搜索结果中。

我们得承认，生活中需要什么信息和物品你都会上网搜索，别人也一样。10年前，要想让外界知道你的工作成就，你就得请大牌公关公司帮你写一篇报道，才能登在《华尔街日报》或《纽约时报》上。今天，搜索引擎就是最好的平台，人们想搜索资料时，他们很容易看到你的博客，就像看到《时代》杂志的一篇文章一样。多亏有了搜索引擎，世界上任何出版商能涵盖的范围，你都能做到。你发帖越多，越能表现你的专业才华，你被发现的机会就越多。你的言论说明了你的能力，对你的行业有突破性的影响，其权威性不逊于来自大媒体的观点。就像作者赛斯·高汀在他的著作《做不可替代的人》中说的那样：“专业知识给了你足够的洞察力，把人们认为的真理进行彻底的改造。”

在参加肯·拉特科斯基的电台节目《商业牛人》时我遇到斯泰西·费雷拉，她是一个年轻的创业者，用推特推广她刚刚成立的公司MySocialCloud.com，她的创意很简单：创立一家公司，在云技术中安全储存所有的密码。她特别喜欢用推特，一天她看到理查德·布兰森爵士发的一条推文，说任何捐出2000美元的人都可以受邀参加在佛罗里达州举办的特别晚会。虽然不够年纪，但这个19岁的纽约大学辍学生回复了一条推文给布兰森爵士，问他如果她不到21岁能不能参加这个活动。布兰森开始建造他的亿万帝国时也不满20岁，他回复道，如果她能捐出2000美元，他会亲自处理这件事，并在迈阿密与她见面。费雷拉从父母那儿借了2000美元，坐飞机去见布兰森。布兰森对她本人和她的创业理念印象非常深刻，第一次见面后不久就向MySocialCloud投资100万美元。社交媒体让你受益……就是很少有这么快！

在大型公司内部发帖和撰文也是引起别人注意的好方法。2008年我儿子丹尼从普林斯顿大学毕业后的第一份工作是在联合精英经纪公司做助理。在好莱坞的经纪公司，人人都得从底层干起，能在同龄人中脱颖而出一般需要几年的时间。那时推特问世不到一年，丹尼发现，如果用得好，这种新的沟通媒体能为公司的明星们服务，所以他亲自写了一份指南，告诉联合精英经纪公司的明星们使用推特的最佳方法。这份指南发送到公司各部门和知名客户手里。联合精英经纪公司后来成为最有前瞻性的公司之一，丹尼也从众多助手中脱颖而出。

虽然发帖和写博文是个好的开始，但建立自身品牌的关键是把你的名字和大品牌联系起来，这时候印刷媒体对你会有巨大作用。《福布斯》和《赫芬顿邮报》这类主流刊物各类主题都没有专职作家，行业内部人手短缺，这些出版商欢迎免费的来稿，内容越多，读者越多，收入也就越多。把你博客上的文章发表在《赫芬顿邮报》上，你就成了专栏作家。著名社会性媒体博客Mashable的创始人和美国有线电视新闻网络技术专栏作家皮特·凯什摩尔就是用这种方法成为最有影响力的数字网络文人的，从19岁房间里的一台电脑开始，他逐渐创立了数百万美元的媒体帝国。

抱负也好，环境也罢，每个人的职业生涯都需要颠覆，金表加保险金的时代已经一去不复返了，没有哪个跨国公司或行业可以在颠覆的洪流中独善其身。改变企业面貌的工具现在也可以用来给个人提供更多的发展和成功的机会。要想获得成功，你就必须树立个人品牌，时刻注意自己的品牌，知道有哪些工具可以助你一臂之力，你永远都有能力改变你自己、你的行业和你的世界。

第5章
颠覆性创新员工与内部企业家的价值

他们没有才智，我说他们有点儿“薄智”。他们只看到眼前，思维狭隘，他们自认为那是“重点”。他们看不到周围，他们看不到结果，这就是为什么你会来到这个岛上。来自“薄智”式的思维。

伊恩·马尔科姆博士，出自迈克尔·克莱顿的《侏罗纪公园》

电影《侏罗纪公园Ⅲ》中有一场动作戏的桥段很震撼，山姆·尼尔和威廉姆·H. 梅西被困在小岛的丛林里，周围是凶猛的雷克斯霸王龙和同样好斗的棘龙，渺小的人类闯入者完全没有可能战胜巨大的棘龙而逃生，但是棘龙正忙着和雷克斯霸王龙厮杀以捍卫自己的地盘，根本无暇顾及弱小的人类。对这些大身体小脑袋的棘龙来说，好斗的雷克斯霸王龙才是它生存的巨大威胁。恐龙战恐龙，人类闯入者不重要，以后再说。棘龙使出浑身解数，打败了雷克斯霸王龙，咬住它的脖子，发出胜利的嚎叫。同时，人类争取到足够的时间，雇佣兵开着飞机闯进来，带着高科技武器，解救成功。这一原始的场面就是最好的比喻，告诉我们为什么资源短缺的初创公司不仅能生存下来，而且能不断地在市场主导者中找到突破口。庞大的恐龙总是忙于与其他庞大的恐龙一较高低，他们无暇顾及那些突破者。每个颠覆成功的公司都经历过这样的阶段，那时市场主导者完全可以击垮（或收购）它们，让它们没机会参与未来竞争，但这些市场主导者不可避免地选错了竞争对手。

在前几章我们研究了颠覆性创新者的意义、如何具有颠覆性创新者的心态、颠覆性创新者如何把自己独特的观点用于求职和自我提升，本章我们将探讨颠覆性创新者如何能够从内部对公司造成影响。在当今变化无穷的商业世界，生存的秘诀就是你要知道你和你的公司是颠覆性创新者还是恐龙，如果你的竞争对手是颠覆性创新者，好好地对着镜子看看自己，你也许就是那个恐龙，这种事在我自己身上就发生过一次。

被颠覆的经历

还在环球影业工作的时候，我计划好到好莱坞的国会唱片公司大厦去见百代唱片音乐部首席执行官肯·贝里。我刚到，肯的助手就通知我会议改期了，肯要乘机前往伦敦开董事会。我知道安排下一次会面可能几个月的时间。当肯从办公室出来亲自向我道歉时，我抓住这个机会，说我们就坐在他的车里，在去洛杉矶国际机场的路上简单谈谈吧。他同意了，我们一起上了车。感谢洛杉矶的交通状况，我和这位繁忙的首席执行官会谈的时间比原定在办公室的会议时间还要长。我们深入探讨了音乐界面临的挑战，分析了百代唱片公司的现状，作为世界上最大的独立音乐公司，百代与环球、索尼、华纳不同，它的独特机遇在于那些公司担心音乐数字化战略会影响其电视、录像和故事片电影的业务，而作为独立的唱片公司，百代唱片完全没有这方面的顾虑，百代唱片对音乐以外的业务没有兴趣。

到机场的时候，肯建议等他回到洛杉矶我们再见一面。我知道这是可以把400亿美元的产业转型的机会，这个机会千载难逢，但我也知道，要想利用这个机会，我需要再一次颠覆自己，我必须把自己从一个数码产业人士转变成音乐产业人士。环球影业有很多部门，涵盖从主题公园到电影的各个领域，公司并没有认识到互联网会改变其各个方面的业务，因为当时受到影响的只有音乐产业。但是对百代唱片来说，音乐是唯一的收入来源，来自互联网的威胁是生死攸关的事，我想进入百代唱片，把互联网的威胁转变成发展的机遇。贝里先生的飞行时间是10个小时，在这段时间里，我把对百代音乐的构想写成了一份20页的建议书，列出一个有步骤的计划，建议提高公司盈利的方法不是和数码初创公司竞争，而是和它们合作。在肯到达伦敦机场之前，我就把这份建议书发到了他的电子邮箱，也是在同一天，我被录用了，就这样我开始了早期内部创业的历程。

1999年我进入百代音乐做数码发行部全球主管，能够迎接挑战带领唱片业转型，我很激动。尽管我的头衔跟数码相关，我的职位却很特别，因为在1999年，包括百代唱片在内，还没有哪家音乐公司真正发行过数码音乐。像索尼、华纳、环球、贝塔斯曼和百代这些音乐巨头把数码下载看作是一种威胁，认为必须果断制止这种行为。唱片公司认为他们的业务是靠发行CD盈利，而我认为我们是靠音乐盈利，用什么格式、包装或零售渠道都无关紧要，而数码方式是创造新收入来源的机会。事实上，直到我把这个理念灌输给他们之前，百代唱片从来没想过要设立数码全球主管这个职位，甚至没有任何策略应对数码时代的到来。

我让肯相信我们已经没有时间可以浪费了。我进入百代唱片后，立即向媒体和业内发出信息：世界上任何初创公司，只要它们有用音乐盈利的好的、新的方法，百代愿意和它们合作。与过去的运营模式不同，我们不要求获得音乐使用权的公司预先支付大笔预付金，而是百代唱片持有这些新兴公司的股票。如果这些新兴公司经营得好，我们以两种方式盈利：卖音乐和卖企业股票。如果这些互联网公司运作失败，我们也没有损失。这是个双赢的策略。

我意识到那些在网络上盗取和交易MP3音乐文件的人会把我们这个行业置于死地，但我想不出办法阻止他们。在一段旅程的开始，你不需要知道何处是尽头。我们的唱片销售额急剧下滑，因此什么方法我都愿意尝试。在百代唱片董事会的全力支持下，我提出一句简单的口号：让购买数码音乐易如反掌，让盗版音乐难上加难。任何企业家想尝试的馊主意我都欢迎，我们不怕失败，因为如果不这样做，我们就只能像鸵鸟一样把头埋在沙子里，看着自己的业务从眼皮子底下让人家偷走。

每家公司都有它的领地，百代唱片也不例外。内部企业家是指在一个固有架构里开创新部门的人，如果我开创新的音乐盈利方式，这就意味着它有可能影响其他部门或唱片的收益来源。成功的内部企业家在公司里树敌的速度比进展的速度快得多，内部企业家的目标是在那些即将被淘汰的人毁掉你之前让公司看到你的重大成果。

在百代唱片，我和我的团队合作签约的机构有数码流电台、数码自动点唱机、CD定制、音乐订阅，甚至数码音乐贺卡和音乐玩具公司。如果你走进我的办公室，告诉我一个奇思妙想，我的工作就是看看它能不能行得通，所有的想法我们都尝试过。来到百代唱片的第一年，我们持有40多家公司的股票，收益超过1亿美元。1亿美元感觉是很多钱，但是排行榜上根本没有我们的位置，当年全美音乐唱片产业总销售额是146亿美元。我将百代唱片数码化的步伐加快，但是实体唱片市场下降的速度更快。

1999年春，肖恩·范宁和肖恩·帕克在范宁的大学宿舍创立了Napster公司，这是第一个在互联网上提供点对点文件共享服务的网站。范宁的想法是把客户个人电脑没有发挥出来的功能都利用起来，创建一个全球发行系统，这是一个具有革命性的理念，范宁和帕克无疑是出色的颠覆性创新者，只要下载了Napster的软件，任何人在任何地方都可以“分享”（盗窃）音乐。成千上万的歌曲被上传，下载量上亿，任何录制的音乐都能在Napster网站上找到，艺人、歌曲创作者、唱片公司拿不到一分钱，Napster立刻对消费者和音乐产业产生了巨大的冲击，Napster只用一只手就推翻了经营了上百年、价值数百亿的音乐产业。

2000年的一天，肖恩·帕克和Napster副总裁比尔·贝尔斯来到我位于国会唱片大厦顶楼的办公室。我知道Napster提供的服务是不合法的，但我想也许我们可以找到一种方法，让这种技术发展合法化。我听了他们的计划和大胆的想法，他们没有可以盈利的经营模式，但相信最终他们会有自己的音乐公司，我建议我们一起找到挣钱的方法，我说：“我们试一下吧。下次来时拿出一个可以尝试的经营模式。”他们没有再来。

几年以后我得知，在我办公室外，贝尔斯说：“我觉得我们不应该和唱片公司签约，以后用Napster的人会很多，到时候版权法都得改。”

有这种想法的绝不只是比尔·贝尔斯一个人，Napster最早期的投资人之一、风险投资人约翰·汉默对《财富》杂志吹嘘说他是“唱片公司最可怕的噩梦”。在这一点上，汉默是对的，2000~2004年，通过点对点服务盗取音乐的行为非常猖獗，导致音乐唱片产业解雇了5000多员工，从此一蹶不振。10年之内，美国音乐唱片的规模从146亿美元锐减到不足一半。

2000年10月，我担任百代唱片数码发行主管，我们成功起诉Napster违反版权法，Napster被迫停业。但这是一场损失惨重的胜利，在和互联网的斗争中，音乐产业浪费了很多年宝贵的时间，始终拒绝采用新的运营模式。当庞大的恐龙互相厮杀的时候，客户的需求被忽略。尽管传统的供应商不合作，但客户总能想出办法满足自己的需求。例如，亚马逊公司想引进CD在网上出售之前，其他所有的音乐公司都拒绝与它合作，因为担心这样做会抢了传统的销售渠道——实体商店的生意。亚马逊公司第一次找到百代唱片时，我的部门说服了其他唱片部门，同意卖唱片给亚马逊，让它在网上出售后，百代唱片的销售额和市场份额立刻显著上升。今天需要唱片公司保护的零售商店已经不复存在，亚马逊成为世界上最大的音乐唱片零售商。音乐产业最终进化了，但并不是所有的企业都在进化中幸存了下来。2011年11月12日，百代唱片——这家有114年历史、创立了录音唱片产业、曾签约弗兰克·辛纳屈、甲壳虫乐队和加斯·布鲁克斯等众多明星的公司——被债权人像卖废品一样卖给了环球音乐公司和索尼公司。

我努力想找一条靠音乐挣钱的新路，但所有的努力都无法抵消唱片经济最根本的改变，我们都被颠覆了。对音乐界来说，这个变化来得太快，只有那些在唱片以外还有其他收入来源的公司可以设法生存下来，他们用电影或电子产品的收益弥补唱片业务的亏损。作为内部企业家，我认识到一个残酷的事实，即命将不保之时，你就必须无所畏惧，稍有退缩就意味着公司自取灭亡。商业世界到处都是无法进化的公司化石，要么颠覆，要么被颠覆，没有中间地带。

颠覆巨型公司

曾经控制整个行业的巨型公司就像恐龙一样，是从之前适合它们的市场环境中发展起来的，西尔斯百货、百视达、摩托罗拉这些公司都曾经在竞争中无往不胜，宝丽来、淘儿唱片、利维茨家具也曾经被誉为创新者，造就它们统治地位的那些因素却使它们在看待未来市场机遇时鼠目寸光，每个公司都觉得自己带给市场的创新是旅程的终点，而不是无尽路途中的里程碑。宝丽来的拍立得成像技术比胶片更先进、更快捷，但与数码技术不可同日而语。淘儿唱片引进一种深目录技术，但它在深度与无尽方面与数字媒体播放应用程序iTunes的数码服务无法比拟。利维茨当时拥有最大的展厅，但之后被“体验店”的经营方式超越，这种新的经营方式让顾客走进实体“体验店”选好物品后回到网上购买。多数首席执行官把未来看作是他们高管晋升路的继续，而不是进化中的丛林。

2007年微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默曾说苹果公司的手机是“世界上最贵的手机，对商界用户没有吸引力，因为它没有键盘按键，用它发电邮不方便”。那时他一定没有预见到消费者每年下载1000亿手机应用程序，他也没有预见到有150万人正用苹果手机在视频网站YouTube上看他嘲笑苹果手机的视频。

《创新的另一面》一书的合著者维杰伊·戈文达拉扬认为，企业成功有三个典型的陷阱。第一个是资源陷阱，公司过度重视过时的体系而忽略新的机会，第二个是管理层的心理陷阱，冗长的计划周期忽略了那些过去非成功核心的内容。企业规划周期是一个典型的例子，就像将军们总是照搬上一场战役的战术打仗，而看不到未来可能出现的新情况。最后一个陷阱是没有为发展中的未来制订计划。伊士曼·柯达把公司总部设在纽约州的罗切斯特市，他典型的“罗切斯特心态”是这种周期的经典范例。柯达把管理、研发和生产集中在一个城市，公司发展的重点是在纽约州北部的这个城市建更大规模的工厂。1932年创始人乔治·伊士曼去世，之后所有的高级经理都从公司内部提拔上来。柯达一直靠和其他胶片生产厂比较来衡量其是否成功，在巅峰时期，罗切斯特市私有企业劳动力中的40%都在柯达公司上班。高层管理人员不受外界的影响，任何发展数码成像技术的想法都不受重视，被视为没有希望的项目，被分派到柯达数码技术团队等同于职业自杀。

柯达管理层没能联手同其他生产商共同创建一个新的数码生态环境。柯达知名度高，在市场营销预算和市场份额上都占主导地位，本来可以掌握摄影市场的未来，但是由于只生产自有产品，并且生产基地远离其他创新中心，柯达失去了未来。2012年，在经营124年之后，柯达被迫申请破产保护。

与之相似的是索尼公司，这个曾经的电子消费产品全球领导者不久前在数字传播时代也面临建立一个新的生态环境的问题。索尼的每个部门都习惯于在市场上建立自己独一无二的产品，电脑、随身听、电视机、游戏机等，内容的数字传播要求所有这些独立的部门相互沟通，对独立运作的经理们来说，这是一个难题。索尼在日本的经理们都是大学毕业后直接进入公司工作，他们在公司干了一辈子，认定竞争对手就是本土的东芝、松下、三洋、富士和三菱。然而，苹果、谷歌、亚马逊和微软正在改变消费者发现、购买和消费媒体的方式，但索尼的产品经理们根本没想过这些，真是东京版的“罗切斯特心态”。霍华德·斯金格爵士聘请我进入索尼公司工作，目的就是要改变这一切。我又一次成为内部企业家，我的目标是打破壁垒，建立一个跨平台的数字生态系统，让索尼拥有数码时代的竞争力。我的任务是推出数码音乐、电影、游戏、图书服务，和各个生产部门合作，开发支撑数码商务的硬件。

尽管我得到索尼全球主管的大力支持，但在触及公司各个领域的时候，我还是四处碰壁，寸步难行。索尼的Walkman随身听几十年里都是便携式音频设备的领导者，然而要和苹果公司的iPod音乐播放器竞争，Walkman需要安装硬盘设备，但他们拒绝了，他们反而坚持引进在美国已经失败了的迷你光盘。索尼“玩家”推出最先进的便携式PSP游戏机，但拒绝加入数字电影或音乐播放器，认为这样做会减少消费者在电子游戏上的支出。索尼影业不想放弃互联网电影的控制权，到处游说以争夺数字服务业务。索尼电子图书部坚持在没有图书出版商支持的前提下推出硬件设备。我想尽一切办法告诉我在东京的同事目前的状况已经改变，但我失败了，我经常开玩笑说，我知道日本国旗是怎么来的了：“是我用头撞墙撞出来的。”

“商业组织不是因创新而生，”戈文达拉扬写道，“是因效率而生。”

在绝大多数大型公司里，高级管理人员只要能提高上一年的业绩就可以获得奖励，而公司领导如果偏离经营轨道太远就可能职务难保。公司董事会只看本季度的市场份额有多大，只关心本季度市场有没有拓展，把现有的竞争者看作是最大的威胁，这就是迈克尔·克莱顿在《侏罗纪公园》中描述的“薄智”，所有的计划都集中于打败现有的对手，从来不在重新创立产业和产业架构上花时间，大部分的资源用在保持自己这个跨国公司在现有生态系统中的地位上，很少注意可能吞噬现金流的新生事物。

如果柯达的一个小部门引进数码相机，它就有可能蚕食柯达胶卷部门庞大的销售额，而胶卷业务才是公司主要的利润来源。尽管如此，我们还是要继续说这个例子，如果数码相机受到消费者的青睐，经营柯达公司的经理就有可能因为引进强大的内部恐龙而让公司走上绝路。在大公司，即使有初创公司或创新的想法进入他们的地盘，也很少被视为一种威胁，因为他们最初的销售量不大。史蒂夫·乔布斯2001年推出iPod时，没有零售商店愿意销售他的产品，而索尼的Walkman在美国的14000多家商店出售，索尼在零售市场的主导地位是迫使苹果公司开设独立苹果专卖店的原因之一。然后，就像《侏罗纪公园》一样，建造了先进武器的人类不知从哪儿冒了出来，这些渺小的入侵者闯入了巨兽的地盘，打败了强大的日本“恐龙”。

在我们这个信奉达尔文进化论的世界，每个公司或政府的领导人都把生存放在第一位，数字达尔文主义只是加速了公司消亡的进程，最大者最先死。早在1965年，英特尔公司共同创始人戈登·摩尔就预言，随着集成电路板上晶体管数量的增加，计算机的计算能力每两年就会增加一倍。摩尔定律在21世纪依然有效。摩尔定律的指数增长和技术的突飞猛进逼迫每个产业不得不颠覆性创新。随着越来越多的物质世界被虚拟世界替代，越来越多的公司走向灭亡。颠覆性创新者推翻一个巨大的恐龙有多容易？20年前，上市公司首席执行官的平均任期为10年，而现在，根据2012年挑战者咨询公司做的一项研究报告，在角落办公室工作的平均年限下降到5年半。根据高管招聘公司史宾沙的数据，首席营销官的任期只有43个月。

这种高管职业生涯死亡率不鼓励承担风险，这无疑加速了公司的灭亡。做一个大胆的举动，你的职业生涯可能就完了。只要公司还在，你就可以继续拿到可观的报酬，所以还是谨慎行事为妙。如今，上市公司的高管更关心的是只要完成了本季度的计划，他们就能拿到自己的奖金，而对公司的长久发展问题不感兴趣。2014年，沃顿商学院金融学教授亚历克斯·爱德蒙斯发表了一篇题为“股票期权和管理短视”的论文，通过分析2000个上市公司披露的联邦政府强制的公司报表，研究高级管理人员激励方案对他们的行为的影响。研究结果表明，随着任期届满的临近，首席执行官们倾向于靠削减研发、广告和资本性支出来增加公司的收益（这样也就拉高了公司的股价）。

在我工作过的一家公司，董事会极力拉高业绩，于是向部门经理许诺，只要他们达到其拓展目标，就给他们三倍的报酬。我把首席执行官的照片挂在我办公室的墙上，紧挨着具有慈善风格的温度计，温度计上有一行字：“让托尼微笑”。每周我和我的团队拼命地干，直到我们达到预定的目标。我们为公司做出最好的长期决策了吗？没有。我们只是冲着公司答应的奖励去的。公司高管压力越大，他们越不可能推出需要多年努力才能实现的新目标。但是这种目光短浅给颠覆性创新者提供了巨大的财务机遇，颠覆性创新者可以在高管们的盲点中运作而获利。

从内部实现颠覆性创新

1995年我的公司Jasmine多媒体出版公司是最早出版发行CD的公司之一，那时我们想，世界是我们的，永远都不会变，零售店的货架上到处都是我们的畅销产品，我们的竞争优势不仅是制作热销的电子游戏和寓教于乐的节目，还在于知道如何把我们的产品分销到世界各地商店的货架上。但我当时不知道，实体店卖软件的销售方式将会被一个名叫马克·安德森的伊利诺伊大学的大学生和他的朋友们彻底颠覆。

1993年，安德森编写了一套Mosaic软件，第一次让大众都可以连接到互联网，Mosaic把显示图片的用户界面放到互联网上，使互联网成为主流。当时最大的科技公司微软公司得到Mosaic的授权使用Mosaic技术，并更名为Internet Explorer（IE浏览器）。消费者可以在任何地方、任何时间查看任何想看的东西，他们再也不用开着车到商店购买成套的软件，他们需要什么软件，只要点击鼠标就可以瞬间从网上下载。很快我就意识到，我和商店的买家以及我和销售商建立的关系现在变得毫无价值，为我们生产软件光盘的所有厂家都变得无关紧要。我们在本地的分销商最先感受到了这种冲击，随后遭殃的是电脑零售商，我们心里知道今后的商业模式更多的是B2C（企业对消费者的电子商务模式），而不是B2B（企业对企业的电子商务模式），我们面临的挑战是怎样让消费者在虚拟世界找到我们的产品，从供应方到实体零售店的供销模式的价值链被彻底粉碎。我知道这意味着软件商店将会倒闭，随着互联网的快速连接，书店、唱片行、电影光盘店随后也会倒闭，用不了几年，我的竞争者们就会破产。看到公司销售额急剧下滑，我意识到，想要生存下去，就得做些与众不同的事情。

我没有因自己的产业遭受了意外打击而扼腕痛惜，我脑海里唯一的想法是：网络将是我此生见到的价值链中最大的突破点，我想要一张开上这条新高速路的票，显然又一个实现自我颠覆的好时机到了。很快，我试着将我的技能和独特的价值逐一分析，找到颠覆的最佳线路。我给自己重新设计了一份颠覆性创新者路线图。第一步：卖掉Jasmine。

分析Jasmine多媒体出版公司的价值链后，我看到我的产品真正有价值的部分是版权，不是销售和分销渠道。在一叠合同上签了几个名之后，我卖掉了自己的“长子”（公司），之后在环球影业担任新媒体副总裁。几年来我习惯了在Jasmine公司的身份，对这个新职位有些手足无措。现在我是好莱坞影业巨头公司的一分子，从头干起，为这个主流娱乐公司建立一个游戏和新媒体部门。1995年，杨致远和戴维将万维网指南网（Guide to the World Wide Web）更名为雅虎（Yahoo!），我受命找出网络对环球影业电影、音乐、电视和主题公园的影响，我的小团队搬到一间老式的办公室，我们渴望从现在开始努力，把所有的部门都带进21世纪。

在好莱坞安顿下来后，我开着高尔夫车四周转了转，兴奋之后我便发现，大公司并不欢迎颠覆。首先，我们新媒体部的任务是开发出基于自有知识产权（例如《科学怪人》《战士公主西娜》和《侏罗纪公园》）的数码产品，使之成为新的收入来源，但这些内容的权利和资产都掌握在公司其他部门手中，他们的部门和经理在与我们的合作中得不到任何财务奖励，而且他们与好莱坞明星、经纪人、代理公司、第三方权利持有人的关系非常敏感，如果我们介入，会对他们不利，他们各自坚守着自己的“碉堡”和“领地”，我原来设想的大公司的优势都需要经过浮士德式的交易才能拥有。因为我们是大型影业公司的一部分，我就不能使用竞争对手的电影和线上知识产权，但我在环球影业的兄弟部门经理们不想让我使用自己公司的影视节目，这样会干涉到他们的业务范围。尽管百年来公司有着丰富的作品，但对我们这个新部门遥不可及，因为这个建立多年的体系压制内部颠覆。

我的第二个挑战是在1996年，那时在环球影业高管的脑子里，“新媒体”意味着只读型光盘和电子游戏，娱乐业还没能在网上挣到钱。我花了10年的时间开发和销售了300多种以只读光盘为载体的游戏产品，我是作为只读光盘出版商的身份被引进到环球影士的。尽管互联网已经出现，他们依然想让我制作更多的只读光盘产品，这种“新媒体”结果就是个矛盾体，公司经理不想让我开发新的收入来源，让我把重点放在已经赢利多年的产品上。正是因为我知道实体媒体没有前途我才卖掉了我的公司，但这个娱乐业巨头正在靠CD和DVD收获数十亿美元的利润，我的解释他们听不进去。领导我们部门的是保罗·里乌，他曾经在电子游戏业做经理，在电子游戏的初期曾领导美泰电子和世嘉公司，他的使命和我一样，给环球影业建立一个生产套装视频游戏的部门。我发现从公司内部颠覆的诀窍是你先给公司“认为”它想要的东西，你才能得到你想要的东西。

如果我的工作是开发电子游戏，而我的热情是在互联网上工作，那么唯一可能的解决方案就是开发用于互联网的电子游戏。但是我怎么才能在不被开除的前提下，让我未经证实的商业模式得以证实呢？建立一个团队，设计、生产和营销产品要花上几年的时间，没有哪个上市公司愿意承担这样的财务风险，我们既没有人手也没有预算来开发这种数百万美元的网络游戏。

20世纪90年代唯一一款网络游戏是角色扮演的MUD游戏，这是一种以文字为主的多人角色扮演实时历险游戏，场景是神龙的奇幻世界，实际上就是《龙与地下城》的可聊版。尽管这种游戏无聊至极，但MUD游戏拥有上千万的玩家。游戏产业的领导者是Simutronics公司，它开发了《宝石迷阵》和《龙之国度》这两款游戏。从最早期的网游《龙与地下城》开始，他们花费多年时间建立在线特许经营，因此他们更清楚如何调整自己来适应更便捷的网络。Simutronics公司的游戏玩家最多，通过当时美国最大的互联网服务供应商美国在线公司，Simutronics公司分销范围非常广泛。我有机会在大型媒体公司工作，但我没有机会与行业领头羊正面交锋。然而，有时候成功来自于竞争与合作——合作性竞争。

我决定使用品牌延伸策略。我有吸引玩家的品牌，但没有人手和时间制作新的游戏，于是我与Simutronics公司的尼尔·哈里斯签订合同，把环球影业最受欢迎的两部动作冒险电视剧授权给他们，让他们制作出网络游戏。利用现有的游戏制作团队，Simutronics公司可以开发出新的游戏，游戏产品价格中的一部分给Simutronics公司，环球新媒体公司可以即时获得收益，并且毫无风险。这项合作的结果就是金牌游戏《赫拉克里斯和西娜：联盟的英雄》的问世，这款游戏是在《大力士的传奇旅程》和《战士公主西娜》两部电视剧基础上改编的。

里乌在新闻发布会上宣布产品上市时说：“环球影业很高兴可以把我们迄今最受欢迎的电视剧集与网络游戏相结合，与Simutronics公司一道，我们共创下一代联机游戏。”事实上，那时对于游戏上线这件事，多数环球影业高管都未在意，真正的颠覆是我们把公司带进了网络数码娱乐界，这一颠覆受到全球所有的游戏公司的关注。当时互联网只是媒体的起步阶段，其作用还未得到证实，而品牌延伸策略是我能够证明靠互联网可以盈利的最快的方法。我的老板代言了一款互联网产品，下一步我想要做的是说服他让我做比网游更广泛的业务。

没经历过那个时期的人很难明白，当时好莱坞怎么会没人相信通过网络可以挣钱。互联网刚刚被视为一种媒体，大品牌也只是初试在网络上发广告，那时没有微软电子和谷歌电子邮箱，没有网络电话Skype和脸书（Facebook），没有推特和照片分享程序Instagram，也没有视频网站YouTube和谷歌搜索引擎。

然而有一代人集体涌到了互联网上，他们是当代大学生，一离开家和父母的美国在线电子邮件账户就迫不及待地上网，他们在网上使用昵称。这显然就存在一个商业机会，即给他们建一个网站，在这个网站中大学生可以发邮件（多年之后才有了微软电子邮箱和谷歌电子邮箱）、开设个人网页、通过互联网协议电话打电话、短信聊天、发分类广告、发招聘启事、看新闻、看体育赛事，所有这些网上活动都免费。这对我来说是一个巨大的机会，但与我在环球影业的核心业务无关。当然，建立一个庞大的年轻人网络社区对推销我公司的电影、电视和音乐节目会有很大的帮助，那时还没有社交网络这个概念，但是我下决心要找到一条出路，把我的事业和公司搬上网。

我重新翻看我的颠覆计划，研究哪一点对环球影业的核心业务有价值，结果发现为庆祝环球影业20周年纪念拍摄的最高票房的喜剧就要推出了，这部剧和我网上大学社区的愿景不谋而合，我可以给美国500万在校大学生建一个社交网站，网站命名为Animalhouse.com。

Animalhouse.com把一项知识产权放到网上，让它成为一个社区，这样拉近了人们和环球影业这一品牌的关系。我和我的团队想创建一个非官方的虚拟世界，在这里年轻人可以自由地发帖和分享。我们激动地把愿景解释给我的老板和其他新媒体部门的同事听，但公司里的人表示一点儿兴趣都没有，我们非常生气，没有人能听得懂。这不是游戏，如果是免费的，环球影业怎么挣钱？一个娱乐公司为什么要花费几百万美元创建网络社区？哪个品牌会在互联网上做广告？只有家庭影视部的新媒体组对获得免费宣传这一点感兴趣，环球公司其他的部门均不给我的计划投资。

我必须承认，我年轻的时候，只要比我年长的经理不赞同我的想法，我都是怪他们“听不懂”。那时候多数的好莱坞经理还在对他们的助手口述电子邮件内容，几乎没有人在办公桌或家里有电脑。现在我已年过四十，我意识到我面对的问题不是那些高级经理“听不懂”，而是我没能用他们听得懂的话解释清楚。对所有的颠覆性创新者来说，这是最关键的教训。世界没有义务来迎合你对未来的愿景，让那些生活在过去和现在的人们能听懂你的解释，那是你的责任。如果你连这种最基本的沟通挑战都战胜不了的话，你就不可能筹集资本、组织团队、建立客户群。广受欢迎的平庸想法比没人能懂的天才想法更有意义。

20世纪90年代初，在环球影城我是有限的几个生活在数码世界的人之一，需要引领忙忙碌碌的经理和我一起进入数码世界。我不该把我的想法描述成网络社区，而应该描述成一次性购买就可以留住消费受众很多年的行为；我本可以说这是一种简单的营销手段，用来推销现有家庭影视产品，但是我没有这样做。我觉得我的想法无懈可击，而且显而易见，但我得到了颠覆性创新者经常得到的回答：我的项目得不到资金。Animalhouse.com还没开始就已经结束了。

约翰·贝鲁西在电影中扮演的角色布鲁托这样说：“结束？我们没让它结束之前，一切都还没结束！日本人轰炸珍珠港的时候战争结束了吗？见鬼，没有！”在布鲁托的启发下，我决定不认输，重新设计方案，我的老板没有说我不能创建Animalhouse.com，他只是说环球影业不给我创建的资金。

就是在那个时候我明白了商业界最明显的一个道理：只要你能找到愿意给你出钱的人，生活中你想做什么都可以。我列了一张名单，写下所有可能会从Animalhouse.com受益的公司和产业。事实上，一个人25岁前认识的品牌会用一辈子，包括你喝的啤酒、你开的车，针对青年人的品牌应该愿意加入Animalhouse.com。我之前的合作伙伴微软公司刚刚推出它的“网站建设者”（网站），肯定需要与环球影业这样的大型娱乐公司合作的宣传效应；银行和信用卡公司渴望在校大学生到他们那里开新账户；韩国汽车巨头现代公司打算进入美国市场，其低价车的目标就是年轻人市场；互联网广告先锋DoubleClick公司正准备在纳斯达克首次公开上市，加入这种广受关注的项目一定会对他们有帮助。名单上还有很多很多。渐渐地，我拼凑出资金的来源，微软和现代出资最多，万事达卡公司、美信银行、汤米·希尔费格、施格兰和百事可乐公司也都抓住机会借新项目在同类产品中突出自己的品牌。理查德·罗森布拉特的iMall网上购物系统提供电子商务，罗斯·莱文索恩在哥伦比亚广播公司的体育频道给我们提供体育新闻。当时经营BoxTop互动公司的凯文·沃尔给我们设计版面，《莱恩和史丁比》的创作者约翰·克里茨法卢希设计了网站的吉祥物，网页上的实时新闻由马克·库班新创的AudioNet提供（后来更名为Broadcast.com）。这是一个天才的组合，年轻的企业家们看到这种媒体未来的潜力，他们无所畏惧，迅速加入进来。这是一个有远见的集体，旨在为这种新媒体正名。世界上有两种人：寻找机会的人和创造机会的人，我周围聚集的人都是后者。那时候没有网页设计师和前台开发人员，我们共同参与设计，我只是用公司的名义为他们抵御任何干扰，让这些未来的知名人物尽情发挥。创建Animalhouse.com的那段时间是我一生中最激动人心的时光，我学会了很多突破、设计和数码发行方面的知识，而这一切都是我在大公司内部实现的，这就是为什么内部企业家能够有如此强大的改革能力。

Animalhouse.com创建后的6个月内，网站来自2500多所大学的注册大学生用户超过100万，环球影业虽然没有为网站的开发投资过一分钱，但通过广告和发现大学生首张信用卡获得利润，我被提升为副总裁，进入全公司的决策指导委员会。我很享受这次成功，因为我没有听老板的话，没有因缺少资金而放弃。这次的经历让我受到鼓舞，今后绝不让缺少资金阻止我追求梦想的步伐。

在Animalhouse.com上的努力不仅证明了内部企业家的价值，而且让我获得了第一手经验，教会我什么叫作利用他人的资金（OPM），有了别人的钱，任何项目都可以做，投资回报（ROI）也很容易获得。如果你的老板不给你的项目任何投资，除了花点儿时间，你的投资回报会相当可观。Animalhouse.com满足了参与公司不同的需求，每个人的职业发展都从中获益，几年后，凯文·沃尔卖掉了他的BoxTop互动公司，投资到另一个大学生初创的网站——脸书。我跳槽到百代唱片之后，Animalhouse.com被卖给一些投资者，由于环球影业不支持和投资人缺乏热情，没过多久这个羽翼未丰的社交网站终究失败了。

事实上，如今的上市公司的首席执行官宁愿多花钱收购新创业公司，也不愿意向股东和华尔街解释通过创新进入同一市场需要很多年的时间。大多数首席执行官们都不愿意为了一个前途未卜的项目年年亏损，他们不愿意冒险拿自己的职业生涯做赌注。亚马逊的首席执行官杰夫·贝索斯是一个例外，20多年间，他一直采取长期投资方案，而不是只看短期效益，亚马逊的成功和贝索斯320亿美元的资产证明了远见一样有回报。遗憾的是，多数上市公司的首席执行官更关心季度分析报表。德国企业软件巨头思爱谱公司就是这种趋势最好的例证，2012年思爱谱公司用43亿美元收购了Ariba公司，而这一举动让这家企业资源规划巨头不得不为一个年轻的突破型竞争对手的软件而放弃自己的软件，思爱谱的电子采购软件和Ariba的软件有很多重复之处，无法主导云计算的软件服务（SaaS）领域。

这种今天多花钱以求将来高速发展的做法是一种目光短浅的举措，正因如此，你才会有这么多机会颠覆现有的价值链并从中受益，只要能让首席执行官保住现有的职位，他们乐于多花钱收购你的公司，这就是为什么很多收购案并没有让收购一方增值。首席执行官收购一家公司并不是在拿自己的职业生涯冒险，相反，他是花钱买了一个保住位子的机会。第一次成为首席执行官的玛丽莎·梅耶尔在领导雅虎的前20个月中收购了37家公司，雅虎的市值一片混乱，所以解决问题的最快办法就是花钱站稳脚跟，但是让很多非高科技人士不解的是所有雅虎收购的公司都是亏损的公司。

与现在普遍流行的说法相反，大多数硅谷的百万富翁不是靠创立赢利企业赚钱，而是靠把他们初创企业的“潜能”出售给巨头公司赚钱。把上面这句话再读一遍。数以万计的百万富翁和几十个亿万富翁甚至从来没有挣到过利润，他们的个人财产来自出售亏损的公司，全球最大的轻博客网站汤博乐的创始人戴维·卡普谈到他把还没挣钱的公司以8亿美元的价格卖给雅虎时轻松地说：“太棒了。”

汤博乐聚合的是年轻的互联网用户，他们是独立的群体，雅虎公司对其鞭长莫及，在梅耶尔出任雅虎新首席执行官的时候，面对急剧下滑的用户数字，她急需一个迅速解决问题的办法。汤博乐的价值不在其赢利的潜能，而在其每个月的独特访客，梅耶尔坚信雅虎可以发挥它的价值。对大公司里渴望凸显自身价值、加速职业发展的颠覆性创新者来说，目标是一样的，这些内部改革者可以通过他们对企业价值链的理解，找到全面解决问题的方法，并且因他们的努力得到回报。

第6章
寻找僵尸想法

你可以杀死一个人，但你杀不死他的思想。

迈德加·埃弗斯

1982年，我21岁，刚刚从加州大学洛杉矶分校毕业，想成为对世界有所作为的人。那时正值美国经济衰退时期，能源危机重创美国的汽车制造业，工作机会很少，所以我知道我需要具备独一无二的技能，或者找到有发展前途的领域。在我找工作的时候，一个靠做废金属生意发财的得克萨斯州的怪老头给了我一条忠告，从那时起这条忠告就一直伴随着我，他说：“做一件事，要么你是做得最好的人，要么你是唯一能做的人。”

所有的人都会告诉你，在商界最重要的两个特质是独特和可靠，但是当你刚刚大学毕业，没有工作经验或特别的技能的时候，没有人会因为你“独特”而看重你，录用你。IBM公司的5150型原创个人电脑刚刚进入家庭市场时，我推断会使用电脑将让我有别于其他的求职者，我用大学期间在广告社打工挣的所有积蓄买了一部世界上第一款“手提”电脑KayproⅡ型。（其实从来没出过KayproⅠ型电脑，但是因为苹果正在卖AppleⅡ型，Kaypro的发明人安德鲁·凯就把该机型称为Ⅱ型，这是一种市场策略，给人感觉产品在技术上升级了。）

和48磅重的IBM5150型台式电脑相比，Kaypro手提电脑重29磅，显得出奇的“轻”，售价是1795美元，对一个没找到工作的大学毕业生来说那是一大笔钱，但我想这是最小、最轻的电脑了，花这个价钱买来的机子至少可以用很多年（我错了，43个iPad Mini的重量都比一台KayproⅡ轻）。我装好机，读懂说明书，时刻准备着去改变世界。

有了新学到的计算机技能，我印了一些名片，Jasmine制作公司就此诞生。Jasmine这个公司名字是由我的名字首字母缩写J.A.S（Jay Alan Samit）和“mine”（我的）组合而成的，事实上这个公司就是我的。在我的想象中，Jasmine就是乔治·卢卡斯的工业光魔公司的低预算替代品，工业光魔公司为《星球大战》和《星际迷航2：可汗怒吼》制作出惊人的视觉效果，如果你没有几百万美元用来制作特效，Jasmine公司只收你原价的几分之一就可以做到。作为好莱坞为数不多的几个靠电脑技术挣钱的人之一，我很快就接到了给电视广告和低成本独立电影制作图像效果的订单。

我前面提到过，我第一次创业是与IBM和先锋公司合作生产互动激光光碟，但创业失败了。我不准备放弃，我需要的只是调整思路。找到好主意的关键是首先找到问题所在，每个具有颠覆性的想法都是利用新科技解决一个大问题。我开始分析光盘销售的价值链，去掉激光影碟机的其他特色，我发现激光影碟机真正的价值只有一点：非线性和互动性，只要把这个独一无二的特点作为目标，我就能确定谁是从激光影碟机中真正受益的人。在家里观影的消费者不在乎是否有互动功能，但是我知道一定会有人或公司非常需要这个功能。

下一步就是忘掉你的宏大的想法。如果有一个问题用你的想法解决不了，那么你就无法搞定市场。你越快清理掉商业道路上被干掉的想法，你就会剩下更多的资金用在那个永远打不倒的主意上。先锋公司投入了几千万美元，只是证明了家庭影碟市场是一条死路，但还有几十条其他途径，这些路径也需要逐个经过被否定的过程，才能最终找到可行之路。我制作了音乐视频自动点唱机，但激光影碟机太容易坏，不能在游戏厅里用。我想制作一种针对学龄前儿童的产品，但飞利浦公司的同款技术已经失败了，所以这条路也行不通。我试着制作购物中心的售货亭，给拉斯维加斯做赌博机——所有这些都不是光盘销售的关键。在之后的职业生涯中我学到了一个道理，你越早淘汰那些坏主意，你就能越快想到成功的好主意。“快速失败”应该是每个创业者的座右铭，如果你最后找到一个无论如何都否定不了的想法，那就坚持做下去吧。

苦恼于激光影碟业务进行不下去的时候，我想起怪老头的忠告，在世界上做这项工作的人中，我是最棒的，而且我还恰恰是唯一一个努力去做的人。激光影碟唯一的成功之路是找到这样一个行业，激光影碟技术能让这个行业实现质的飞跃，也就是说，我需要找到一个天大的难题，而这个难题只有用这项技术才能解决。最后，我发现了这个真正的颠覆性机会：企业培训。公司花费数十亿美元制作培训手册、录像、课件、研讨会，但没有任何互动的方法能让培训贴合于每个雇员的学习速度和接受能力的需求。

我知道光盘技术的互动学习将大大优于看录像带或阅读手册的效果，但我对企业培训的大环境和整个价值链一无所知。

读报纸的时候（1982年印刷纸质报纸还很流行，还没有被数码产业淘汰），我看到无数文章在报道汽油价格上涨和全球能源危机给美国汽车制造业带来的困境。

底特律，这个曾经为生产更大、更快的汽车而自豪的城市，却在快速占领更小、更节能的汽车市场中屡屡受挫。福特公司上市了Pinto车，但该车在车辆发生追尾时油箱会起火爆炸；通用汽车公司上市了微型车雪佛兰Vega（我的第一辆汽车），但其铝制发动机组不耐热，产生融化、变形和漏油问题，Vega过热、耗油、自燃，口碑极差，为防有更多的发动机起火事件，公司召回了50万辆Vega车；克莱斯勒也跳不过节能这个坎儿，大量召回普利茅斯Volare和道奇Aspen两款车，克莱斯勒当年损失惨重，美国联邦政府不得不介入，用15亿美元的担保贷款帮助其摆脱困境。“买美国车”的口号变成“再见美国车”。

日本汽车制造商生产出的耗油少、价格低、质量好的汽车满足了市场的需求。丰田、本田和其他日产汽车的质量稳定，公司提供的整车保修期越来越长，保证消费者经济上不受损失。底特律汽车工业三巨头别无选择，只能把它们的汽车保修期也相应地延长，保修条款不代表底特律生产的汽车质量更好，而是说如果汽车坏了需要修理，消费者不用自己花钱。

这对美国汽车生产商来说是一个大问题。在整车保修出现之前，如果你的车坏了，你就得花钱修理。机修工不会修底特律的车不是他们的错，当代的汽车机械性更弱，与钟表芯不同，汽车不再是零部件的组合体，相反，它们有复杂的电子启动装置、微机控制燃油系统和互通的电路系统。汽车制造商每年给每款车型派发几千页的图解和资料，一般的修理厂每款车型平均要查看4万页指南，这些说明书大部分由工程师编写，并且是写给工程师看的，而不是给汽车修理工看的，如果修理工不知道汽车到底哪儿坏了，他就不停地换零件，直到汽车报废为止。事实上，20世纪80年代美国汽车经销商换掉的零件中有一半是好的，为了与日本汽车竞争，延长保修期的做法让底特律的汽车生产商付出了高昂的代价。

一天，我读到一篇文章，说福特公司的延长保修期计划将让生产商当年在维修上耗资6亿美元，我终于找到了我要的大问题。光盘技术的独特价值是其交互性，如果对机修工的质量培训可以减少零件替换量，那么福特公司一年可以节省高达3亿美元，我偶然发现了一条新的价值链，这正是我要寻找的突破点。交互式视频可以改变企业培训形式，通过减少不必要的维修，把它从耗资中心转变为利润中心。作为一名青年企业家，我很有信心，我知道我的逻辑无可挑剔，我的计划万无一失，福特将感谢我的才华。唯一的挑战是我住在洛杉矶，从未去过底特律，而且我对汽车维修一无所知，也从未开办过企业培训课程。还有一个小细节，我甚至不知道怎么才能和密歇根州迪尔伯恩市的福特汽车公司的人见面。

针对这个机会，我意识到，我无须找到解决福特所有问题的方法，我只需找到我的方法给哪个经理解决了大问题，我只要找到懂技术、愿意接受挑战、愿意将经销商系统现代化的那一个经理就够了。在读了一篇写福特公司现代化的文章之后，我找到了我要找的人，他叫特德·德尔瓦，特德一辈子都在福特，在公司里干了20年，熟知如何启动一个新项目。

我来解决个人问题而非解决整个公司的问题，这是我的思路，按照这个思路，我设想谁是福特公司制定决策的关键人物，他是否愿意见一个从洛杉矶来的20多岁的技术小青年。也许他不愿意见我，于是我就想他会愿意见谁。只要你能想到一个解决方案，你就能将其付诸实践。福特汽车和苹果派、橄榄球一样，是美国的标志，所以我聘请刚刚退休的密歇根州立大学橄榄球队助理教练特德·古特哈德做我的销售主管，他之前与被称为“浑水”的传奇主教练富兰克林·迪恩·沃特斯一起执教。

古特哈德是一个勤奋、执着的人，他不懂电脑，但他熟知橄榄球，知道用什么样的方法能打漂亮的进球。我们的目标是打进企业培训领域，福特就是我们的得分区。汽车城的汽车经理们见到古特哈德都激动地和他谈起他在斯巴达人队辉煌的日子，几个月之内，我见到了特德·德尔瓦，之后，我们很快签订了制作汽车电气系统的互动光盘课程的合同。借助我家乡好莱坞的优势，我聘请知名演员模仿者在光盘中扮演问题车的车主，这让机修工们在看光盘时感觉很有趣。我们开发了一款互动培训光盘，学员可以向戴安娜王妃、猫王、迈克尔·杰克逊（或者至少是长得像他们的人）提问，来判断车辆在电气方面有什么问题。不久之后，福特公司投资几百万美元制作了200多套机修工培训互动光盘。通过用独特的光盘技术找出问题所在，我们成功地打入了企业培训业，这虽然不是特别光艳照人或魅力四射的工作，但确实让我们挣到了钱。

什么是好主意？

“大多数人在自家后院时，不再把狗拴起来”，这话听起来显然是现象，而不像个好主意。多数美国人把狗看作家庭的一分子，这个事实不是商业秘密，但我所在的董事会的一位董事因为对这个现象认识得更深入，而成为亿万富翁。克雷·马歇尔是中西部的一名推销员，住在俄亥俄州的代顿市。他认为如果狗睡在房子里，主人会花更多的钱给这些“家庭成员”喂食更多的健康食品，所以他开始生产更好、更健康的狗粮。他的产品质量高，生产成本就高，以至其批发价比名牌竞争对手的狗粮零售价还要高，但克雷坚持认为动物福利与人类福利同等重要。

马歇尔给这种新的高档产品命名为“爱慕思”，其在市场上的定位是生产高端狗粮。尽管他没有发明什么新产品（爱慕思到底还是狗粮），但马歇尔颠覆了狗粮价值链中的生产与营销环节，生产出了质量最好的狗粮。有些人觉得花高价钱给狗买高品质的狗粮，才显得他们更爱自家的宠物，这些人正是爱慕思营销的目标。通过把爱慕思的批发价设定得比名牌竞争对手的零售价还高，马歇尔在跨国企业对其初创公司视若无睹的时候，便已建立了自己的分销渠道。在马歇尔的公司发展壮大的10年里，很多人嘲笑他是小众卖家。然而所有的改变发生在1999年9月1日，那天宝洁公司花了公司历史上最大的价钱——23亿美元收购了爱慕思，由于克雷是公司唯一的所有者，他的好主意让他成为巨富。

我们认为那些伟大的、具有颠覆性的想法生成在“我找到了”的那一瞬间，那些奇妙的、有远见的想法在人们的脑海中灵光一现，就像电影《回到未来》中，布朗博士站在卫生间挂钟表时发现了通量电容器一样。甚至“eureka”这个词（希腊语义为“我找到了”）就来自阿基米德发现位移原理的故事，阿基米德走进浴缸的时候发现了位移原理，他激动得光着身子跑到古代锡拉库扎的大街上大叫：“我找到了！我找到了！”

现实中，大部分发现都来自一个简单的举动，即发现生活中的难题。我在南加州大学讲授“高科技公司创业”课程时，选课的大多数工程专业学生想靠创立互联网公司或编写下一代苹果手机热门应用程序挣到成千上万美元，他们当中的很多人觉得名誉和财富是他们的囊中之物，但他们在成功的路上都有一个小障碍，那就是他们缺少好主意。事实上，那些灵光一现的奇思妙想很容易找到，但这些想法并非来自千载难逢的辉煌一刻，而是来自细心又系统的观察。

如果你想改变世界，那就认真仔细地看看它，问问自己：我的世界完美吗？我工作中以及公司的一切都运转正常吗？我的朋友们年轻的时候能享受到他们渴望的无忧无虑的生活吗？我使用的物品和服务收费合理吗？容易找到吗？只要答案中有“不”，就有改变的空间。就像穆罕默德·甘地所预言的：“欲变世界，先变其身。”

实现重大突破的诀窍在于发现最大的机会，即一个现有价值链最容易被颠覆的机会。第一步是寻找能从现有经营轨道上转移走最多钱的行业。优步（Uber）把上千个小型出租车市场集中到一个软件平台，由平台收费，它打破了价值链中的配送环节，而这个环节具有最大的盈利潜能。第二步是在最短时间内抓住新出现的未锁定价值，越多越好。就这么简单，找到问题，改变它，解决它。问题越大，你的解决方案能帮到的人越多，你挣的钱也就越多。颠覆性创新者就是问题解决者。

努力寻找这样的机会就是风险投资人赖以生存的技能。在硅谷，像安德森·霍洛维茨基金、红杉资本这样的大型、老牌公司，以及其他沙岭路上的公司，都有自己的团队，他们负责在成千上万的商业计划中筛选出本年度最值得投资的几家初创公司。那些被评估为有较大潜能的公司被招来与公司的合伙人面谈，而面谈过的初创公司中只有不到1%的公司能得到投资。用这种层层筛选的机制，安德森·霍洛维茨基金在早期投资了推特、网络电话Skype、脸书和爱彼迎（Airbnb）这些成就非凡的公司，同时为投资人和合伙人获得了数十亿美元的投资回报。顶级风险投资公司在不断地寻找优秀的初创公司，因为它们有“交易流量”，众多机会稳定地流进它们的办公室，它们的工作就是投资那些它们认为是百里挑一的公司。每天，许多初创公司排着队等着得到一个向沙岭路上的人介绍自己的机会，然后和公司里所有的合伙人见面。这条路对很多公司都适用，但是这绝非是唯一的成功之路，事实上，不是必须成为风险投资人才能有投资方案，你只需要环顾四周，仔细观察。

好好研究一下你周围的环境，分析你每天遇到的烦恼，你就会发现颠覆性创新的机会扑面而来。每天坚持练习是锻炼的关键。我让我的学生每天写下他们看到的三件可以改变的事，因为这个世界还远不够完美。在开始阶段这个练习很容易完成，但是随着时间的推移，就需要注意更多的细节，更深入地反省。就像夏洛克·福尔摩斯追踪莫里亚蒂那样，仔细观察你的世界里的一切如何发挥作用，认真思考每条价值链的最大价值点在哪儿。如果哪天你过得很不顺（我们每个人都有这样的日子），想想是不是你认为不对劲的地方出了问题，原来以为“就是这样的”就会变成“不是这样”。你是不是被堵在半路上，一个重要的会议都迟到了？你的车上为什么没安装实时导航系统，可以接收其他车辆发出的信息，告诉你哪条路堵车，并且自动提醒你哪条路畅通无阻？这种洞察力让一家以色列的初创公司开发了Waze位智社区地图，在解决了特拉维夫的交通问题后，他们走向世界，2013年被谷歌以10亿美元左右的价格收购。你这一天过得越不顺心，就越能找到好的机会，颠覆性创新者在不幸中发现机遇和利益。

女性颠覆性创新者在寻找要解决的问题方面有优势，这绝不是性别歧视的说法，根据尼尔森公司专家的研究，在美国过去的20年内，女性几乎创造了所有的收入增长，占消费者购买总量的83%，这是一个值得挖掘的巨大市场。什么无法吸引美国女性？问题的答案可以适用于全球吗？

我让我的学生每天找出三个最好的颠覆机会，一个月后他们就有90个好的想法可以选择，学生这样做一年就可以积累大量的想法。畅销书作者马克·维克托·汉森说：“所有的问题都是伪装起来的机会。”他该知道，他写的关于解决问题的书《心灵鸡汤》系列卖出了5亿册。

真正的颠覆性创新者即使是在睡觉的时候也能找到要解决的问题。“每天早晨被叫醒”这一问题可能毁了你的一整天，也可能让你挣几百万美元，如果你仔细想一想，大多数人一天里最早的抱怨之一甚至在还没起床时就开始了，吓人的闹钟铃声似乎总是在你睡得最沉的时候响起。多少次你睡得正香被闹铃声吓醒？然后整个早晨头昏昏沉沉，看来一整天都得在迷迷糊糊中度过。2003年，一个大学生向她在布朗大学上学的朋友抱怨，说她整个早晨都迷迷糊糊的，以至考试都没考好，她设想道：“做一种能够探测人的睡眠模式，只在浅睡时响铃的闹钟怎么样？”她的朋友考虑了这个想法，反复研究睡眠周期学，然后筹集了800万美元，制造出了这种闹钟。

埃里克·沙舒林说：“对于睡后迟钝的研究已经有20年了，但是没有人利用它做过什么。”他的产品——佐伊发带，把异相睡眠阶段探测发带和智能手机应用程序相结合，在人感觉最放松、最舒适的睡眠阶段叫醒使用者。每次我想到沙舒林和他的朋友，我就提醒我的学生在床边放上笔记本和笔，也许他们早上还没起床就找到了要解决的问题。

沙舒林还说：“在以科学为基础，不是制作小玩意儿，而是生产出真正产品的人中，我们是第一人。”佐伊发带就是基于一种简单的科学洞察力产生的，在佐伊发带进入市场之前，科学、技术和市场这些前提条件都存在，但是没有人愿意以此为基础创建一个公司。

问题等待着创业者去发现它们的价值，还有多少问题可以靠利用现有的科学和技术得到解决？

如果我的好朋友兰尼·拉皮德斯知道我把Odor-Eaters除臭鞋垫的创新初衷讲出来一定会杀了我。脚臭是人类自穿上鞋子以来就让人头痛的问题。上大学时，我舍友的鞋太臭了，晚上我让他把鞋挂到宿舍窗户外面。这一创新产生的原因是，兰尼的爸爸赫伯特受不了她妈妈的脚臭。我在大学遇到的问题和赫伯特问题的区别在于他刚好是化学家，以及他和他的室友结了婚。他懂得如何把活性炭用于商业过滤系统，认为可以把同样的道理应用到鞋垫里，所以赫伯特在地下室做实验，发明出填充了中和脚臭的活性炭乳胶鞋垫。Odor-Eaters成为零售产品新类型，卖出了1000万双。有幸福的妻子，才有幸福生活。

赫伯特是化学家，他可以把所学知识应用到解决问题中。虽然不是所有的人都有科学背景，但我们确实可以把自己的技能和独特的创造性用到解决自己生活的问题上。整个网络就是围绕着“生活窍门”产生的，即如何用简单的办法解决日常的难题，有些非常简单，例如把苹果手机放到杯子里放大扬声器的声音，还有制造廉价的桑拿胶鞋Crocs，不计其数。如果你不是计算机编程人员或化学家，不用担心，你只需要洞察力和动力，其他都有办法得到。

工作中也能产生好想法

在日常生活中发现问题的方法也适用于在工作中发现颠覆的机会，完成一些最有颠覆性的想法不需要任何特别技能、科学知识和专业技术。埃米·伯曼是我在索尼公司的同事，那时霍华德·斯金格爵士出任公司北美地区的新总裁，他上任之后的第一件事就是派人到他在曼哈顿的家里，把所有的电器都换成索尼的最新产品。电视、DVD机、音响、索尼家庭影院，这些产品都配有新型遥控器并具有复杂的先进功能，产品很好，但对任何消费者来说，要学会使用都需要慢慢摸索，而且每个遥控器的功能都不一样。

尽管斯金格热爱自己公司的产品，但作为一个资产800亿美元的公司的总裁，他非常繁忙，不可能有时间坐下来阅读所有新产品的使用手册，所以伯曼被派去帮他学会如何使用这些索尼产品。在处理这些问题的时候，她意识到绝不只有斯金格一个人有这样的麻烦，高级经理、名流、职业运动员都有钱购买这些最新的高端电子产品，但他们都没有时间学习如何使用这些新产品。伯曼意识到这些产品难以掌握的操作方法实际上成为销售这些产品的障碍。而且，她推测，很多富人和名人有多套住宅，他们在所有的住宅中都安装同样的电器，占领这部分高端市场能增加利润的来源，而且拥有这些尊贵的客户本身对索尼品牌形象就是巨大的提升。她的解决方法是在公司内部设立一个新的业务部门：索尼管家部。

管家部为高端客户提供客户购买服务，不仅负责为他们发货和安装产品，而且负责教会他们如何使用这些设施。会员每年付1500美元，配备一个专用的私人电话号码，该号码拥有管家式的购物特权，拨打黑色管家卡背面的电话号码，安装人员就会来到你家，戴上白手套为你安装电器，并教你如何使用。一年之内，伯曼被提升为新部门的主管，并迅速在美国建立起一个客户群，包括成千上万的世界名人，包括标志性的名人，比如霍华德·斯特恩、唐纳德·特朗普。伯曼在索尼价值链中发现了一个漏洞，她没有打破它，而是用给公司增加新的业务链的方法把漏洞补上。做内部企业家让她的事业一炮而红。

我们学到的每种经验或技能都有可能给我们以启发。例如中学生布里塔尼·温格。在学校上七年级的时候，她学到人工智能将是未来技术的一部分，并对人工智能的潜能着了迷。

温格说：“偶然的机会，我接触到人工智能，之后就被迷住了。第二天我回到家，买了一本讲编程的书，决定自学。”

出于兴趣，她从创建踢足球所需的神经元网络开始，这是一次很好的学习经历，让她证实自己能做出有用的产品。然后这名少女在身边寻找可以用神经元网络解决的问题。她的家族有女性患乳腺癌的家族史。为什么不创建一种神经元网络呢？也许它能帮助查出癌症。后来，温格了解到全世界有1/8的女性饱受乳腺癌的折磨，只要她能把早期诊断率提高10%，4000万妇女的生活质量就能得到改善。

获得2012年谷歌科学挑战赛大奖后，她告诉记者：“我教给电脑如何诊断乳腺癌，这很重要，因为目前创面最小的介入性活检实际上最不确定，所以很多医生不用这种方法。”

温格用编码（一门面向对象编程语言），把她的神经元网络传到云计算中，做了760万例试验，发现这一神经元网络对恶性肿瘤的敏感率达到99.1%，她的结果比任何执业医师当前使用的任何商业网络都准确，她的神经元网络有可能从根本上改善女性的生活，可以节省医疗行业数十亿美元，并可以应用于许多其他类型的癌症。

创建一个僵尸想法

多数人通过大量的观察，终于形成一个创意，却不敢行动，一种最常见的误解是，如果你把好不容易找到的颠覆性的好想法说出去，那么那些有关系的人和有钱人就有可能窃取你的创意。2010年戴维·芬奇的电影《社交网络》播出后，一些年轻企业家变得多疑起来，他们担心自己也会“被扎克掉”，就像如果你把你的想法告诉了别人，下一个马克·扎克伯格就会窃取你的想法，成为亿万富翁，而这个亿万富翁本来应该是你，这种妄想的结果是那些崭露头角的颠覆性创新者不敢把自己的好想法告诉别人。在没有任何合作者或资金来源的情况下，偷偷摸摸地完成你的创意，这种做法实际上是不可能的。许多初次创业者找我的时候带着保密协议，担心如果不加保护，即使他们小声地说话，创意也会像大学校园里没锁的自行车一样被偷走。他们的想法与实际情况相差十万八千里。

创业者学院网创办人、多个企业的创始人阿德奥·雷西喜欢告诉初次创业者：“没人会偷你的馊主意。”创业者学院是全球最大的创业公司孵化器，帮助五大洲750多家公司创业，这些孵化企业中超过40%得到资助。而且雷西自信地认为创意不会被剽窃，如果创业者学院里任何人的创意被剽窃的话，他就奖励他1000美元。

乔布斯带着他的个人电脑的样机找到技术界领袖，却遭到嘲笑。在接受《经典玩家》杂志采访时，乔布斯回忆起这段经历：“所以我找到电脑游戏机公司雅达利，说：‘嘿，这是个神奇的东西，有些部件用的是你们的产品，你们愿意资助我们吗？把它给你们都行，我们只想把它做出来，给我们工资，我们来给你干活。’他们说：‘不要。’所以我们去找惠普，他们说：‘嘿，我们不需要你，你大学还没毕业呢。’”

雷西给年轻创业者的建议相当违背常理，他认为不要像乔布斯那样努力推广你的创意，你的目标不是保护和推广你的创意，相反，“你的任务是淘汰你的馊主意”。

雷西绝对正确。创业者们不应该像培育小树苗一样培育有颠覆性的想法，并期望它能长成参天大树。大多数企业家的问题在于，他们宁可在赞美中被毁灭，也不愿在批评中被拯救。你要做的是，想尽一切办法质疑你宏大的想法，用各种方法证明它会失败，当你发现它有缺陷时，补好它，重塑它，让它变得更强大。日本有一种工艺叫“金缮”，日本人用金漆树脂修复破碎的陶器，他们相信修复的陶瓷比它们被毁之前更漂亮、更珍贵。质疑你的宏大想法，让它重生，这是同样的道理，经过这样的过程，你可以创立强大、稳定、前途光明的企业，任何竞争和市场因素都无法打垮它。就像炼钢一样，创意在面世之前也需要在钢炉里煅烧才能变硬、变坚固。你不需要一个宏大的想法，你需要这样一种想法，我称之为僵尸想法：无论什么砸在它身上，僵尸想法都永远不会被阻挠，永远打不死。

对自己的想法秘而不宣，这于事无补。如果你的想法是原创的，那么你应该放声高喊，引起别人的注意，应该把它拿给很多业内潜在投资人、朋友和专家看，他们都会告诉你这是他们听到的最差劲的想法，多数人会罗列一堆原因，说明它不可能成功。如果你的想法确实对市场有颠覆性，你就得习惯听到“不”。

如果你的想法是原创的，那么更难做的就是说服别人来投资。他们会说以前听到过这种想法，随便就可以告诉你哪三家公司在这一点上已经失败了。对于所谓的显而易见的想法，你需要展示给他们看你的方法与众不同，并且恰到好处。

一个想法可以是一个团队努力的结果

最成功的初创企业孵化器为投资人挑选出最优秀的公司，为他们取得数十亿美元的投资回报，令人惊讶的是，他们有意投资那些初创公司时，并不要求初创团队提供一个想法。位于加州山景城的风险联合投资公司投资过500多家公司，包括取得巨大成功的爱彼迎、网络文件同步工具Dropbox、新闻网站Reddit和网站Scribd，风险联合投资公司投资的前500家公司平均市值超过4500万美元，他们能找到这些出色的新公司的秘诀是什么？

风险联合投资公司知道，一个初创公司要想成功，拥有激情四射的团队比拥有创业理念更重要，他们投资的是人，而不是想法。为了吸引这样的团队，风险联合投资公司甚至在网站上公开了一个“我们乐于投资的创业理念”列表。该孵化器公司总裁保罗·格雷厄姆在列表的引言中写道：“过去我们从未公开过这些内容……然而，我们不愿意只是守着这些创意——我们非常希望人们将这些创意付诸实践。所以我们要尝试这种新的举措。”

由于我曾经是唱片公司的高管，他们列表上的第一项接受投资的理念就很贴合我的心意。

一种治疗“美国唱片工业协会”这种病的方法。当索尼和环球影业起诉孩子们的时候，病症就出现了。事实上，至少有两处已经坏死：文件共享者所使用的软件和唱片公司的商业模式。目前的情况还不是最后的结局，音乐界的病症现在又出现在电影界。20年后尘埃落定之时，这个世界会是什么样子？现在你能开始为这个世界建设什么组件呢？

著名天使投资人、风险联合投资公司资助人罗恩·康韦强调：“我们首先投资的是创业者，不是理念。”康韦经常被《福布斯》杂志列为硅谷具有点石成金能力的顶级交易人之一，他是谷歌、贝宝，移动支付公司Square和推特成立初期的投资人，康韦现在是亿万富翁，正继续寻找和准备投资下一代颠覆性创新者。“我们投资创新，投资下一代的脸书、谷歌和推特。”找到下一个优秀的创意作为投资目标绝不像看上去那么容易。

先撇开小说改编的电影《社交网络》不谈。2004年2月，当哈佛大学学生马克·扎克伯格邀请他信任的5个朋友来谈他的新创业想法时，只有两人愿意来，即使在哈佛大学，多数人也并没有创新的想法。来了的两个朋友从此彻底改变了命运，脸书的首次公开募股让达斯汀·莫斯科维茨挣了65亿美元，让爱德华多·萨维林挣了34亿美元。但是有时候，即使是历史上挣钱最多的商业创意，也很难找到愿意投资的人。

1996年，曾多次创业的比尔·格罗斯创立了创意实验室，这是南加州最早的新企业孵化器之一，1998年他们创建了GoTo.com，提出一个互联网广告业崭新的理念：付费搜索。当时的几大搜索引擎的收入都来自按搜索次数向使用它们技术的网站收费，GoTo.com有更好的想法，如果公司按搜索结果中的排名收费，就像公司要想在电话簿中投放广告就得向黄页目录付费一样，那岂不是更好？例如，如果你搜索“巴塞罗那酒店”，付最多钱的公司就显示在搜索结果的第一行。今天我们知道这个想法是有史以来最赚钱的商业模式，它让谷歌成为世界上最富有的公司之一。

但是1997年的世界不这么看，之前的1996年，全球知名企业内容管理公司OpenText尝试推出类似的服务，但遭到公众的极力反对，公众认为在大多数网民还没完全掌握网络商业潜能的时候，这样做是想把搜索“商业化”。GoTo.com极力游说沙山路上所有的风险投资公司，但遭到一次又一次的拒绝，甚至有一家风投公司告诉他们，这是“他听到过的最愚蠢的想法”。最后他们终于筹到了钱，改名为Overture，并改进了经营模式。公司运营得很成功，被其最大的客户雅虎公司以16亿美元的价格收购。然而，当时最成功的互联网公司、市值超过1000亿美元的雅虎公司因为从图片广告中挣到了巨额利润，在收购后将Overture的经营模式抛在了脑后。一直支持雅虎搜索结果的谷歌公司注意到了这种新模式，积极加入进来，拉里·佩奇和谢尔盖·布林比较了所有的模式后认定这种模式最有利，并用该模式创立了公司，今天谷歌的年收益超过500亿美元。有时候多少钱都卖不掉你的想法，在证明付费搜索切实可行之前，佩奇和布林曾经想仅以100万美元的价格把谷歌全部卖给美国搜索引擎之一Excite，谈判中Excite将收购价降到75万美元，交易最终没有谈成，因为佩奇和布林无法让Excite董事会相信收购谷歌是值得的。

寻找好想法的颠覆性创新者只需要仔细观察他们的世界和他们的行业：你每天会遇到什么问题？那些问题给你提供了值得抓住的机会吗？通常情况下，一个宏大的想法就是解决一个细小的问题。

第7章
调转努力的方向

没有失败的自由，就没有真正的自由。

艾瑞克·弗洛姆

我在百代唱片担任数码发行主管时，其中一个生意伙伴经历了典型的初创企业的痛苦的创业过程。他在硅谷成立了一家高科技公司，为风险投资人创造了可观的回报，但是后来竞争日趋激烈，他的市场占有率下降到不足5%，同样的董事会，生意好的时候为他欢呼呐喊，生意不好时就把他踢到一边。他们从外面聘请了一个首席执行官，但这个人与公司的文化格格不入，公司的情况每况愈下。几经调整未果之后，他们别无选择，只能重新启用原来的创始人。因为没有开发出新的产品，公司的业绩不佳，于是他调转公司发展方向，从做个人电脑转为做具有革命性的消费者电子通信产品。是的，你猜对了，这就是苹果公司，其创始人史蒂夫·乔布斯在全球实现了巨大的颠覆。

通用电气董事会主席杰克·韦尔奇很喜欢说的一句话是“在你不得不改变之前改变”，但对于首次创业的人来说，判断什么时候该坚持到底、什么时候该适时调整方向是最难的，从情感上来讲，放弃最初的想法就像把孩子扔到森林里，或者更差，就像把孩子卖给屠夫去切成碎块。在日新月异的世界里，学会什么时候转向是一种技能，这对任何企业都有用。有句老话说：“成功者永不放弃，放弃者永不成功。”也有另一种说法：“如果你的行动一成不变，你的结果也会一成不变。”

我成立第一家公司的时候，转型业务并不是水到渠成的事。Jasmine多媒体公司就像我的第一个孩子，因为缺乏经验，我边干边学，逐渐积累了经验。现在我想说，在创建和壮大公司的过程中，我获得的最重要的经验就是，转变方向并不是承认失败，而是找到机会走上成功之路，这个经验适用于任何行业和任何职业。

我的指导思想是努力把公司办下去。公司第一次转型是从企业对企业的定制生产转变为发行，将产品载体从激光光盘转变为互联网。每一次启动新业务都要接受新的挑战，重新审视其是否能创造预期的价值，其市场地位会不断受到什么样的威胁，能做到这一点绝对不是一件容易的事。音乐产业从生产实物产品到以数码形式发行产品的转型实在太慢，即使生存下来也已受到重创。在索尼公司任执行副总裁时，我亲眼看到公司未能从个体消费者的电子产品生产商转化为网络数码生态系统的创造者，这一转型失败让索尼的市值从2000年的1000亿美元暴跌到2012年的150亿美元。

真正的颠覆性创新者不惧怕调整方向。1995年，在万维网的创立颠覆了整个软件业的时候，微软董事长比尔·盖茨发表了著名的《互联网浪潮》的备忘录，勇敢地改变了微软的发展方向。

盖茨有预见性地写道：“自从1981年IBM个人电脑推出以来，互联网便是最重要的一项发展。有很多理由可以说，个人电脑好比是一个奇迹，它围绕着IBM个人电脑发展壮大，成为未来15年的关键因素。虽然任何试图抵制个人电脑标准的公司都有理由这样做，但他们最终会失败，因为抵制者找出的任何弱点都能被这个奇迹战胜。”这份38段的备忘录成为盖茨的指南，他重组微软的架构，使微软从套装软件市场领袖转型成为新数码经济的领袖。在个人电脑革命初期，微软也许不是占主导地位的公司，但盖茨的及时转型让公司在未来几十年里找准了自己的定位。

对多数企业来说，转型不只是大幅度调整发展方向，更是要努力适应不断变化的市场条件。企业就像在汹涌波涛中航行的帆船，为了能在无风和暴风雨中的环境中都能前行，船长必须不断地来回调整船行方向，“测试、验证、调整”是唯一把船保持在航线上的方法。数据没有自我，因此是优秀的副驾驶员。

推特首席执行官迪克·科斯特洛说：“我告诉企业家，我们的经营模式就像去看眼科医生，‘喜欢这个还是喜欢那个？A、B还是C？C比B好？那就多做点儿C吧’。”如果小的调整不奏效，那就研究你的现状，看看是否有阻力，看看有没有证据说明你调转一个方向会更成功。

沙山路上的硅谷最成功的风险投资人谈到，他们都有过这样的经历，他们给某些公司投资几百万美元，但后来公司一直经营不佳，投资公司的董事会争论说是不是应该撤回投资、停止运作。但是故事精彩的结局在于公司调转了方向，结果不仅让投资人获得最大的投资回报，而且让风险投资公司获得有史以来最大的成功。

以下是近期我的朋友们经历的几个转型成功的故事，我非常喜欢。

Yelp网站最初由贝宝两个前同事杰里米·斯托普尔曼和拉塞尔·西蒙斯共同创办，是一个自动向朋友发送电子邮件提供建议的网站。“谁能推荐一个波士顿的儿科医生”被发送到一个人的朋友圈，回复就会显示在下面。该网站的服务于2004年推出，投资100多万美元，投资人是贝宝联合创始人麦克斯·拉夫琴，该网站一经推出便在公众中引起极大的反响。

结果是自动电邮系统并不太有吸引力，但用户很喜欢在电子邮件中写下对当地商户的评价。通过研究用户数据，创始人发现，用户感兴趣的是评价，因此网站服务按照用户的要求转变方向，当初按照“黄页友人网”创办的网站，现在每个月吸引5500万用户，收集的用户评价多达1700多万条，目前的市值超过20亿美元。

社交软件Burbn是由凯文·斯特罗姆和迈克·克里格共同开发的利用Foursquare用户地理位置信息提供服务的手机应用程序，用户查找所在位置时可以挣到点数。但是与Foursquare不同，Burbn想证实用户不是在乱用该系统，用户确实在输入的位置，而不是在很远的地方查询。要证实手机用户所处的位置，Burbn要求用户拍下图片发到网上和其他用户分享。这家年轻的公司搜集到的数据清楚地显示，用户不在乎通过查找获得的徽章和点数，而是更喜欢分享图片。通过观察意外获得的消费者行为数据，公司的初衷被改变了，创办人摒弃了所有的签到概念，转向照片发布与共享，两年之内，其用户超过1亿。现在这款手机应用程序非常成功，发布的图片比摄影发明最初的100年内拍摄的图片还要多！斯特罗姆和克里格还给软件增加了滤镜功能，让图片看上去更有趣，他们将应用程序更名为Instagram，把这个没有一分收入、只有8名员工的公司以接近10亿美元的价格卖给脸书。一张图片真是胜过千言万语。

Tune In Hook Up网站由贝宝的3名前员工创建，是在线交友产业的一大突破。在贝宝获得巨大成功后，他们寻找另一个在网络上创业的机会。自从宽带问世以来，虽然在线交友的形式广受欢迎，但没有增加任何新的特色，多数交友网站上只有交友对象的图片。查德·赫利、陈仕骏和贾德·卡林姆想，如果上传交友视频，就可以让用户看得更清楚，他们的设想是用户通过看视频，可以对一个人的个性有更多的了解。创建人确信这个想法值10亿美元，没必要在潜在的线上交友用户中测试，他们所做的就是把视频网站的基础设施建好，之后用户自然就来了。在创建视频交友上传网站时，卡里姆注意到，在网上，他竟找不到正被所有美国人热议的珍妮·杰克逊在超级杯“走光”的镜头，他意识到寻找交友视频只是大量寻找在线视频问题的一小部分，应该创建一个更好的在线视频搜索机制。团队放弃了原来的想法，集中精力研究如何让用户搜索到任何想要的视频，他们把原来的Tune In Hook Up更名为YouTube，运营一年之后，YouTube 2006年被谷歌以16.5亿美元的价格收购。他们的网站每分钟都有时长100多小时的视频被上传，每个月的个人用户超过10亿。

2005年Odeo是音乐爱好者寻找和分享音乐播客的唯一的网站，当苹果公司用iTunes迅速占领了这一市场之时，Odeo想方设法尝试新的、不相关的想法，避免了最后资金耗尽而倒闭的结局。对于初创企业来说，生存的第一要则就是在破产前转变方向，这个团队相信筹集更多的资金把公司办下去会比重新建立公司容易，因此他们商量尝试更多的不相关的概念。杰克·多尔西支持做手机短信应用程序的想法，他们在奥斯汀举办的影视音乐互动大会音乐节上首次推出这一程序（在Odeo做音乐服务商时，他们就在奥斯汀订好了摊位），现在每天5亿多注册用户发送3.4亿多条140字以内的短信息。后来他们将网站更名为推特，筹集资金超过10亿美元，在本书写作之际，公司市值超过300亿美元。推特在影视音乐互动大会的发布之举也改变了大会的未来，现在该大会成为著名的新数码公司问世之地。

快速失败，然后测试、测试，再测试

不是所有转型的结果都是成功，大量初创公司失败了，但是失败也是创业过程的一部分，与成功相比，失败会让企业积累更多的经验。很多后来家喻户晓的著名企业家，包括亨利·福特、沃尔特·迪士尼、亨利·海因茨在内，在创建数十亿美元的商业帝国之前曾经历过破产。索尼公司的联合创始人盛田昭夫的第一款产品是电饭锅，但遗憾的是，电饭锅把饭煮糊了，出售了不到100个电饭锅后，盛田昭夫转型生产晶体管收音机。

甚至世界上最富有的两个人创建的第一家公司Traf-O-Data也不成功，公司的理念是用Traf-O-Data808电脑分析一个城市的交通数据，用来减少城市的交通拥堵，这个想法似乎不用太费脑筋，但遗憾的是，他们的概念针对当时的市场超前了几十年，当地的政府规划者不接受城市花钱购买计算机系统的想法，所以比尔·盖茨和保罗·艾伦不得不收起自己的创意，找其他的事来做。

比尔·盖茨的名言是：“庆祝成功固然好，但关注失败的教训更重要。”盖茨和艾伦没有被失败吓倒，他们创建了第二家公司，微软公司，1975年挣得收入1.6万美元。

对企业来说，面对失败绝不是件容易的事，在某种意义上说，失败意味着承认之前走错了方向，通常我们会在原来的道路上再撑一段时间，一遍又一遍地做着同样的事，因为尝试任何其他方法都是对失败的默认。害怕改变意味着在一条注定失败的路上浪费了多年时间，而这些时间应该用来追求新的、更有利的创意。所有经济的和个人的成功均源于改变，对颠覆性创新者来说，改变是必然的要求。

聪明的创业者明白，他们必须经常失败，并且要迅速地失败，尝试一种方法，迅速测试结果，然后进行下一步。改变是一个互动的过程，就像发明家托马斯·爱迪生充满智慧的名言：“我并没有失败，我只是发现了1万种行不通的方法。”

对初创企业家来说，快速失败常常是成就长远成功的关键，在你尝试各种新想法的同时管理你的资金消耗率，对你长远的成功来说，其重要性不亚于你最初的想法，有了颠覆性创新的概念之后，确定最快的方法来验证你的假说，同时消耗最小的资本。对于今天的移动和互联网企业而言，数据就是一切。

我曾指导电子商务领域一家年轻的初创公司，公司寻求与好莱坞巨星合作推出产品，资金源源不断地涌入，因为很多明星都投资了这种新型零售潮流。布兰妮·斯皮尔斯的香水全球销售额超过10亿美元，杰西卡·辛普森的系列服装销售收入5亿多美元，就像金·卡戴珊创建ShoeDazzle女鞋网站、凯特·波茨沃斯推出了名叫JewelMint的珠宝品牌一样，这个新公司想找一个女明星合作推出贴身内衣。尽管“维多利亚的秘密”是一个巨大的挑战，它发展到可以与行业龙头抗衡，每年的销售额超60亿美元，但是行业内部依然有足够的空间可以让新的竞争者加入。明星选对了，挣钱几乎是自然而然的事，但是如果选错了代言人，你的企业从第一天起就注定会失败。所以你怎么知道哪个名人会卖出最多的胸罩？有了新的想法，就要测试哪个行得通、哪个行不通。

先测试一个想法的可行性，之后再着手创建新企业，这是不断完善以实现颠覆性创新的方法。多数初创企业失败的最主要的原因不是创建人的想法不好，而是在找到推向市场的方法之前，它们的资金就已经消耗殆尽。对于多数新企业来说，无论是做隔壁的餐厅还是做苹果手机应用程序，客户获得的成本都被大大地低估了。

在我提到的做贴身内衣的公司这个案例中，维多利亚的秘密已经得到了市场的认可，我们只需要决定哪个名人在社会上有足够多的粉丝愿意追随她在电子商务空间购买内衣，然后推出她的系列服装。我们想到很多人，最后由我们认识的女性选出几个候选人。她的年龄、种族、罩杯是不是很重要？她在推特上的关注度和在脸书上的关注度哪个更重要？每个人都觉得我们选的第一个人会决定公司的成败，我们争论得很激烈，几百万美元投进去了，怎样才能有把握？我们需要实验数据。

在和内衣代言人的经纪人和经理人谈判之前，我们举办了一次小型的、未经授权的在线广告活动，贴出了多名女明星的图片，一个下午的时间，在她们不知情的情况下（没有法律许可），我们悄悄地判断出每个女星的市场价值和做内衣代言人的潜能，我们所做的就是对目标市场的几千女性发出横幅广告，反馈数据很快就让我们知道代言内衣谁最有影响力、谁不合适，通过广告点击率，我们知道谁的市场影响力最大。在几天的时间内，我们获得了海量数据，而测试的总投入还不到1000美元，测试结果最有趣的一点是最佳选择正是众望所归。数据是任何初创团队中最理性、最高效的成员，任何筹划会议都不能少了它。数据也许会让你失望，但它绝不说谎。

在线测试非常快，而有些商业设想需要花费几个月的时间和成千上万美元来测试。作为管理团队，你有理由加入任何给予你强烈支持的企业，但是一旦有了实际数据，加入之前你要自我检查，循环往复的“测试–失败–再测试”的过程会让你有意想不到的收获：你会在没测试到的地方发现重要的创见。只要不是做同样的测试，一个初创企业在测试过程中总能够发现新的、无人知道的方向，推特、YouTube和Instagram就是这种公司的几个代表，在最初的创意收效不佳的时候，这些创业者没有放弃，而是采用了一种“生效机制”。

生效机制

生效机制是颠覆性创新专家在不确定的情况下遵循的一系列决策原则，开始阶段是简单地确定你对新企业了解多少，其潜在市场是什么。市场有多大？有多少竞争对手？你的目标客户是谁？产品提供长期变化还是短期变化？列出来的问题要尽可能详细，被访用户要尽可能地多，这个过程的目的是让你对自己的想法在市场上的作用了如指掌。下一步，在上面的信息基础上再加上两点：你能给市场带来什么价值，又能从市场中获得什么价值，重点是确定新企业或新想法的目标。你知道在你的城市中寿司很受欢迎，但是你的餐馆所处位置的交通状况和城市另一端你的竞争对手的交通状况是否相同？你的停车场能和它们的相媲美吗？你能提供什么价值来抵消掉你的地理位置不佳带来的劣势？本地区其他餐馆为什么倒闭（不考虑菜品）？

1964年，青木准备在纽约开第一间Benihana日式铁板烧餐厅，他分析了多数餐厅倒闭的原因，设想出特别的经营理念来减少风险。多数餐馆食品浪费严重，因为餐馆提供的菜品种类太多，不是所有的菜都会被点到。所以，青木的菜谱上只有三个菜。租金是餐馆最大的固定成本，现有的餐馆无法使店面容量最大化，因为本来4~5人的餐台只坐了2~3位客人，青木解决店面容量问题的方法是只有当一个铁板烧餐台坐满客人时才开台，即使这会让几个陌生人分享一个桌子。他还知道，让客人在吧台等候会有额外的收益，因为客人在等候足够的人落座时会在吧台点饮料喝，这样每个客人的平均消费也会增加。通过这种生效机制，青木不只是日本料理餐馆的专家，而且成为整个餐饮业的专家。

我认为有效化进程中第三步极为重要，即与目标市场的消费者见面。正如耶稣有他的门徒一样，你应该到目标市场中寻找一些愿意及时反馈他们的想法的消费者，这些人不包括家人和朋友，因为家人和朋友为了帮助你，会给你一些不实的赞美和鼓励，你要找的人应该是真正的消费者，他们觉得如果你的创新能成功，他们会从中受益。众筹的概念正是出自这个理念，即找到足够多的愿意给你的产品投资的消费者，他们对你的产品非常感兴趣，甚至愿意很早之前就支付货款。2012年4月，埃里克·米基科夫斯基的智能手表Pebble在众筹平台Kickstarter上初次问世，在未来消费者中迅速筹得了10万美元。当这次众筹5月结束时，公司总共从69000名用户处筹得1000多万美元的资金，这些用户就是一个绝佳的证明：米基科夫斯基的智能手表有市场。

与潜在客户合作共创新产品，这已经超越了技术范畴。我在百代唱片公司的时候，我们的古典音乐唱片部门需要录制交响音乐，每年发行的唱片只有几个专辑，经费很紧张，因此部门在网站列出观众可能感兴趣的管弦乐队的演出。世界上顶级乐团的演出只有为数不多的几场，之后这些表演曲目就再也找不到了。鉴于大多数古典音乐爱好者不能遍历全球去听每一场独一无二的音乐会，百代唱片设计了一套系统，用“预售”的方法把那些演出录制下来。如果有足够的消费者登记购买某个专辑，百代唱片就出资派一个团队去完成录制工作。数据永远是对的，如果没有人登记购买，那你就该听消费者的。

真正的消费者实际上就像珍视金钱一样珍视时间，如果你的设想没有亮点，他们会让你知道。如果焦点用户组不喜欢你的设想，那就是转移方向或彻底放弃的时候了。我常遇到一些年轻的初创企业家，他们相信他们能跳过这一步，他们觉得自己知道别人的想法，我提醒他们，世界上70亿人有70亿个观点，个个都与你们的观点不同。

理查德·布兰森虽然已经身家数十亿，但他还是乘坐维珍航空的商务航班，和乘客们交谈。在一次与高端乘客的交谈中他了解到，他们几乎所有人都租用汽车接送他们来往机场，他对这一点的洞察力让他的航空公司在同行中胜出。为什么不把接送机服务纳入对高端乘客的服务中？他意识到为了让机票中包括汽车服务，可以提高机票价格，这种真正的门对门服务可以吸引更多的乘客，让乘客省去很多诸如联系司机、协调航班的负担，乘客可以把行李交给司机去办理托运手续，减少旅途中的一项麻烦。然而布兰森是通过与客户的交谈才知道，为得到这项服务这些客户甘愿多付些钱的。

杰夫·贝索斯通过认真研究客户数据，把亚马逊发展成为价值1500亿美元的公司。数据显示，亚马逊从“亚马逊金牌会员”处挣得的利润是普通客户的两倍。金牌会员付年费，可以享受免费的两日送达服务，这些消费者为了让79美元的年费花得更值得，会在网站上买更多的东西。2013年，金牌会员人均年消费1340美元，相比之下非金牌会员消费者年消费708美元。一直不断地与客户交流，你就会一直不断地知道该如何改进你的经营。

一旦你获得股东的投资，你就有了创建公司的基础。一个企业的发展关系到企业扩张与客户获得成本，这两者可以迅速成型，营销费用可以做出适当的调整，但是生效机制是一个持续不断的进程，不可能凭空出现。

你把希望你成功的股东建立成一个群体，与此同时，也应该把注意力转移到市场营销上，消费者构成分析、现有的技术基础设施，这些都影响着你创建企业或产品的初衷，如果你不能勤于挑战自己所学和市场所需，一个新的、更灵活的新秀就会像你从前一样脱颖而出，颠覆你的业务。转型不是颠覆性创新的终点，而是你下一段旅程的开始。

多数初创企业的失败要归因于创业者，与创造产品相比，这些创业者更善于找借口，消费者和数据立刻会让你明白你的企业的经营状况和发展方向，然而很少有人愿意承认生活和公司中出现了问题，还继续走老路。YouTube、Instagram和推特巨大的成就告诉我们，犯错误不等于失败，唯一真正的错误是意识不到你正在犯的错误的价值。

硅谷大亨迈尔斯·罗斯帮助纽约地区初创企业融资，他的建议是“犯小错，快调整”。你转向越快，你在新的创意上可用的时间、资金和精力就越多。

第8章
打破价值链

承诺打开想象之门，让我们憧憬未来，给我们“好东西”，把梦想变成现实。

詹姆斯·沃麦克

哈佛商学院的迈克尔·波特教授在他最热销的管理学著作《竞争优势》一书中第一次普及了价值链的概念，波特认为，每个企业通过一系列独立的步骤、按照一定的顺序建立起价值链，其中的每个环节都给最后卖给消费者的成品或服务增加了价值，这个价值就是消费者实际购买的商品。就像我在本书前几章中讲到的，自我转型的关键就是明白你作为个体，是什么让你具有独一无二的价值，企业也是同理，对任何企业来说，要想战胜对手，与众不同的价值都是唯一的竞争优势。Beats耳机是在技术上更胜一筹，还是消费者看到它是名牌才愿意购买？斐泉瓶装水是口感更好，还是对你来说它比Dasani瓶装水更适合你？差异化是你的企业创造和获取价值的关键。

与大小一致的自行车链条不同，公司价值链中的5个环节，即研发、设计、生产、市场营销、分销，各不相同。例如，汽车经销商从车辆维修中比从车辆销售中挣的钱更多，但是销售有助于增加维修量。价值链中每个环节性质的差异最终使整个生态系统非常脆弱，极易被颠覆。令人惊讶的是，在许多行业中，花费最多的链条经济回报最小。例如，电影放映公司争着把最热门的大片引进它们的电影院放映，其实它们最大的利润来自出售食品和饮料，但是如果没有电影可看，谁会来电影院呢？相反，花费最少的环节也许挣的钱最多。有些环节不值得突破，而另一些环节有大量的潜在利润，要想通过颠覆性创新挣钱，最容易的方法是把注意力集中在价值链最赚钱的环节上，因此在颠覆一个系统之前，重要的是搞清楚其价值链内在的不稳定性。

钻石恒久远，一颗永流传

钻石就像教科书的插图一样清楚地显示出其价值链中各环节是多么不成比例。想象一下，世界上最迷人的明星穿着珠光宝气的衣服，或准新娘沐浴在订婚戒指的光芒中。没有人说财富和地位就像一颗钻石，但你有没有问过自己，为什么这种石头让人如此垂涎？

每年近90亿美元的钻石被开采出来，成千上万的工人被雇用，这是钻石的价值链中花费最多的一环，采矿作业需要在地产、设备和人力上大量投资，为了开采出钻石璞料，数吨废岩石被从地下挖出来。相比之下，切割钻石璞料是成本最低的一步，却是给成品增加最大价值的一步。人们经常谈论的是近一个世纪前由艾耶父子广告公司给戴·比尔斯公司策划的市场营销活动，这场营销创造了钻石价值链中最大的价值：它创造了需求。

戴·比尔斯营销活动开始于19世纪30年代，在此之前，人们做订婚戒指喜欢用数量不等的宝石或珍珠，但艾耶父子广告公司把钻石和爱情联系起来，他给钻石的价值链送上了20世纪最著名的营销口号：“钻石恒久远，一颗永流传。”这场广告活动的结果是75年间从新加坡到圣保罗，订婚戒指都推崇用钻石。艾耶父子广告公司的营销活动创造了对产品的需求量。戴·比尔斯公司几乎垄断了钻石的供应，而这一需求驱使消费者为这个在其他地方百无一用的小石头花费了数十亿美元。

现在想象一下，如果用开采费的很小一部分钱在实验室制造出真的钻石，这种颠覆性创新会对钻石的价值链产生什么影响？如今，每年人造钻石的产量是2200磅，但这些钻石不是用来做戒指的，而是用于工业生产。无色钻石的开采成本大约是每克拉40~60美元，具有宝石质量的人造钻石的成本是其50多倍，大约每克拉2500美元。现在合成钻石的方法是化学气体沉积，如果科学家能够找到一种更廉价的方法，整个数十亿美元的钻石产业将在一夜之间倾覆，实验室里的一项创新会使钻石矿业和矿工无用武之地，两个大学生发明的一项新技术给钻石产业造成的影响与网景公司给音乐产业造成的影响一样。

更具颠覆性的影响是其动摇了戴·比尔斯公司的垄断地位。钻石因为储量稀少所以价格昂贵，但廉价的人造钻石的出现将这种稀缺性一扫而光。听起来不可能吗？类似事情曾经发生过。1885年华盛顿纪念碑落成，总高度555英尺[1]5.125英寸，是当时世界上最高的建筑物，为了完成这项建筑巨作，骄傲的美国建筑师建方形塔尖时使用了100盎司[2]当时最稀少也最昂贵的金属——铝！铝在大自然中没有自然形态，在19世纪非常稀少，只有一个美国人——费城的威廉·福里希穆西知道如何提炼铝，福里希穆西的技能对战争太有价值了，南北战争期间亚伯拉罕·林肯总统把他征召为美国战争部的特工。

今天我们已经掌握了从铝矾土矿中提炼铝的技术，而且铝是地球上储量第三的元素（排在氧和硅之后），每年这种低价金属的产量都超过3000万吨。一旦被打破，断掉的价值链就不复存在了，价值改变了市场，一种新的、更高效的系统逐渐生成。铝的例子证明了一点，也许钻石并非恒久远。

[1] 1英尺≈0.305米。——编者注

[2] 1盎司≈0.029升。——编者注

价值链并非坚不可摧

在21世纪，加速发展的技术斩断了一个又一个曾经被认为如钻石般坚不可摧的价值链条，每一次的突破都使财富从既得利益者流向创新者，对颠覆性创新者来说，能改变现状的每个威胁都是伪装起来的机会，解构问题、解决问题，就能获得新的机遇。

有这样一个简单地颠覆价值链的例子，两个旧金山的年轻人，他们2007年还在为付房租发愁，可到了2014年，他们的公司已价值100亿美元。为了挣钱付房租，布莱恩·切斯基和乔·吉比亚创建了一个简单的网站，出租他们公寓的充气床垫。了解到游客在来到纽约和旧金山这样的城市后，因为没有一个系统可以让他们联系到有空房的人家，而不得不花很大的价钱住酒店，布莱恩·切斯基和乔·吉比亚找Y Combinator创业孵化器公司融资2万美元，拓展了他们的软件。之后他们得到知名风险投资人弗雷德·威尔逊的投资，爱彼迎继续发展壮大。2014年，爱彼迎在192个国家发布的房屋租赁信息达到50多万条，私募巨头得克萨斯太平洋集团向其注资4.5亿美元，网站市值约100亿美元。爱彼迎网站本身并没有盈利，网站的股价并不是基于当前的收入，而是基于其商业模式的潜力，这种潜力可以彻底颠覆酒店业的传统，释放出巨大价值。

在描述钻石产业时我曾讲到，价值链中每个环节创造的价值都对公司或产品的整体价值有贡献，根据产业的不同，花费最少的环节产出的回报最大。以马戏表演业为例，马戏团中有一系列的娱乐节目，有些节目，例如驯狮和驯象表演，用于驯养和运输动物的费用非常高，相比之下，小丑和柔术表演的成本费和维护费都很低。当美国玲玲马戏团和瓦加司马戏团靠巡回演出勉强维持生计的同时，加拿大的街头流浪艺人盖·拉利伯特和吉列·斯特克鲁瓦放弃了需要巨额成本的节目，只保留挣钱的马戏节目。太阳马戏团不仅在巡回马戏产业成功地实现了颠覆，而且带着其低成本高收益的盈利模式，迅速地占领了拉斯维加斯大道。

我的朋友布鲁斯·埃斯克里奇成为美国第一展览公司的首席执行官时，也向马戏团学习了这种减少成本、使巡回演出价值最大化的方法。埃斯克里奇在举办摇滚乐队巡演和体育赛事上有着20多年的从业经验，他深知组织多城市巡回演出需要巨额投资，他分析了价值链，设想出有史以来最省钱的巡回演出模式，他预订了愿意举办全球巡展的展览，不收任何费用。人体世界展览在全球50多家博物馆展出精细解剖的人类尸体碎块。我问布鲁斯从商业角度来看，人体世界巡回展的吸引力是什么，他说：“你知道这次巡展花的食宿费是多少吗？”他的巡展花费是全世界所有巡展中最少的，而且最大的好处是，他们停展的时候，你可以把全部展品束之冰阁——真的冰。

迅速发现失衡环节的能力，是颠覆一个现有价值链、获得最大投资回报的关键，在以下的章节中，我们将探讨在私人企业和上市公司的价值链中破解和颠覆每个环节的技巧。根据产业的不同，传统的5个环节中的每一个都有其不同的价值，各有各的重要性。创新和营销会增加公司的收入，其他的都是成本中心，但是价值链中所有的环节都有其价值，这种价值可以通过颠覆释放出来。以下几章中每一章重点讨论一个环节的价值，阐述人们是怎样通过抓住这些环节中出现的机会，实现对整个行业的突破的。在这些章节中，我将分享成功创新者的故事，看他们是如何抓住机会颠覆价值链中的某个环节，创造利润并发展企业的。我还将预言这些环节如何改变我们的世界，预测未来颠覆这些环节的方法。

第9章
研发：释放废弃品的价值

如果我们知道正在做的是什么，那就不叫研究了，不是吗？

阿尔伯特·爱因斯坦

大多数科学家不知道他们正在做的是什么，他们花费了几千万的研究经费，却没有研究出产品或商业理论，这并不是因为那些最杰出、最聪明的人才所做的工作不够好，而是因为要从另一个角度审视基础研究领域，科学家的工作是通过实验和观察发现新知识，真正的科学是发现前人没有发现的东西，科学的定义是对未知的探索。正是因为多数从事基础研发的科学家有很多新的发现，但他们几乎不去想是不是应该把这些发现推向市场，或者怎样把这些研究推向市场，所以对寻求颠覆价值链中研发环节的创业者来说，机会比比皆是。工程师、科学家、医学研究人员不是出于商业考虑才从事研究工作的，通常创新者从市场的角度看科学突破会有全新的发现，这就是商机所在。颠覆性创新者不一定要发现新的东西，他们只要找到新发现的实际用途就够了。

真正的经济价值不是在实验室中，而是在决策中创造的，这个决策就是决定新的创新应该在哪个市场或在哪种用途中产出最大的价值。伟哥中的一种活性成分——西地那非，在实验室中是作为降低血压的心血管药物来研制的，但这种成分的副作用是增加阴茎勃起的硬度和延长勃起时间，以至参加药物测试的病人拒绝返还药物样品，当辉瑞公司的市场营销人员得知这一情况后，盈利20多亿美元的企业应运而生。

从他人的发现中盈利

通常，创业者可以不花一分钱就从数百万美元的研究中受益，他们可以利用别人的研发成果挣得巨大财富。现如今在研发环节中的颠覆性创新比以往任何时候都更容易实现，对于颠覆性创新者来说，价值链的这个环节有明显的优势，那就是你可以使用别人研究多年但最终放弃了的结果，并从中受益。很多发明和科学发现被弃置不用，因为它们要么太超前，要么不符合公司的战略发展方向。在大学和其他研究机构，很多研究工作花光了研究经费，以至研究团队不得不放弃这个项目。最后，市场因素发生了改变，原来的开发过程需要花费大量的经费，开发的效率很低，但随着时间的推移，产品的开发不需要那么多钱。有很多耗资数十亿美元的研究成果被束之高阁，几乎被遗忘，等待颠覆性创新者的到来，以起死回生。有一个关于颠覆性创新者对科学研究再利用的好例子，那是美国军队中一项失败的研究成果，最后却变成我童年时期最喜欢的产品之一。

“二战”期间，美国所有的私人工厂都转做军事产品，像汽油这样的战略资源实行配给制，废金属回收后用于生产坦克和飞机。生产战争产品最重要的原料之一是橡胶，橡胶轮胎让我们的军队走向胜利，地面部队的士兵需要橡胶底军鞋，防毒面具、救生筏，甚至战斗机都需要橡胶。因为大多数橡胶树产于东南亚，太平洋地区的战事使得橡胶供给十分缺乏，老百姓贡献出家里的旧轮胎和雨衣，回收橡胶再利用成为一件举国大事。

除了百姓的努力之外，美国最优秀的科学家也紧张地在实验室中研究利用美国的原料生产合成橡胶，这项研究花费了几百万美元。1943年，战火燃遍全球，通用电气公司的工程师詹姆斯·赖特实现了一项科学突破。赖特在康涅狄格州纽黑文市工作，他把硅油和硼酸混合制成一种有黏性的物质，很多属性与橡胶非常相似，这种物质扔到地上会弹起来，熔点很高，延展性比从树上割的天然乳胶还要好。但是这种物质有一个致命的缺陷：这种独一无二的物质不能硬化，所以不能定型。赖特想尽了一切办法固化这种半液体半固体的物质，他一遍又一遍地尝试，但一次又一次地失败了。赖特坚信他的发明是有用的，他把发明的信息向社会公开，并把这种黏性物质的样品送到美国该领域一流的科学家手中。因为这种黏糊糊的东西不能定型，无论是战争期间还是战争之后，人们都觉得它没有使用价值，发明这一物质似乎就是浪费时间、浪费金钱。

但是战后，当麦迪逊大道的广告人彼得·霍奇森正寻找一种新的产品推向市场时，他发现这种黏糊糊的物质对科学家来说也许没什么用，但它有弹性，可以拉伸，甚至可以制成漫画书图片的颜色，很好玩儿。

多年后霍奇森在接受采访的时候回忆说：“人人都说这东西一点儿用处都没有，但是我看到他们拿着这东西玩儿，这些忙得焦头烂额的人拿着它又捏又拉地一次可以玩儿15分钟，我注意到了。”

最后，霍奇森用自己所有的积蓄做出了一些样品，参加了1950年纽约国际玩具展览会，他给这东西起名叫“橡皮泥”，其在三天之内卖出了25万块。从那以后，橡皮泥总共卖出了3亿块，甚至被送到了月球上，这不是玩笑。世界上最先进的研究机构美国国家航空航天局给赖特发明的黏糊糊的东西找到了它的实际用途，橡皮泥独特的黏性让它成为阿波罗号宇航员在失重状态下安全携带工具的最理想的物质。

霍奇森斩断了研发的链条，给赖特的发明找到了新的用途，激发了一代发明家和修补匠为玩具产业开发出新的化学物质。诺曼·斯汀利把他的Zectron高分子聚合物卖给了Whom-O玩具公司，后者后来卖出了数百万个“超级球”。发明家把聚乙酸乙烯酯和乙酸乙酯混合，创造了超级弹性泡沫塑料，尽管它的气味有毒，还是大受孩子们的欢迎。美泰公司向市场推出了一款黏糊糊的可塑液体玩具，当被加热到约182摄氏度时，孩子们可以用它制造出自己的爬行动物。詹姆斯和亚瑟·英戈尔兹比生产出“神奇岩石”晶体生长板。俄亥俄州Kutol化学公司的约瑟夫·麦克维克发明了一种安全、无毒的壁纸清洁剂，容易塑型且操作简单，当麦克维克从一个社区儿童教师那里听说小孩子雕刻黏土有困难时，他给了她一盒清洁剂，这种东西立刻受到孩子们的欢迎，大批辛辛那提地区的学校前来订购。1956年以来，培乐多彩泥的销售量超过20亿盒，受到各地孩子的喜爱。霍奇森橡皮泥开创了一类新的玩具，一直延续到今天，就像可塑性沙子，沙子很黏，但不粘孩子的手。

由颠覆性创新者将其转化成巨额利润的研究成果并不只限于化学产业，也不限于稀奇古怪的新物质层出不穷的玩具产业。理查德·詹姆斯是一名海军工程师，负责设计一个悬浮的测量计，监测战舰的马力。工作当中，他偶然把一个张力弹簧掉在了地上，于是惊讶地看到一种简单与和谐的运动让弹簧在地上滚动。他的妻子贝蒂给这种玩具起名为“机灵鬼”，詹姆斯借了500美元，在当地一个工厂的车间做了400个样品。尽管用黄纸精心包裹，但因为没有展示，结果一个“机灵鬼”都没卖出去。费城的金贝尔斯百货商店让詹姆斯搭了一个斜坡，结果90分钟内400个“机灵鬼”全部售出。迄今为止，“机灵鬼”的销售量超过3亿个，现在这种玩具依然畅销不衰。

在此书中我们看到很多玩具行业通过对研发环节的颠覆而大获成功的故事，这些故事让我们感受到科学是平易近人且清晰易懂的，在医药研究、合金、电子、材料、洗涤剂、化妆品等更多的产业也是一样。颠覆不是让你创建一个新的类别，而是利用他人的投资创建盈利的企业，“机灵鬼”和橡皮泥并不是颠覆性的技术，但“发明人”通过颠覆他人的研发成果赢利。霍奇森这样的人总是在寻找可以出售的商品，他们善于利用别人的资金投入，而不是自己白手起家。颠覆性创新就是学会再利用、再规划和再改造他人的研发结果，生产原创者意想不到的新产品。

互联网如何改变研发？

由于互联网和开源研究成果的出现，今天的颠覆性创新者更容易达到霍奇森、詹姆斯和麦克维克的成就。为了让全世界都能获得他们的工作成果，美国上千家政府实验室和大学实验室允许免费分享。我有幸成为南加州大学史蒂文斯创新中心顾问委员会的一员，在这个中心有一个团队，他们所做的工作就是把大学研发的技术转移给私人企业，创业者通过梳理这些资源，创建了开源软件、医学研究、机械工程，甚至饮料企业。近年来，许多小公司如雨后春笋，在开源资源领域挣到数百万美元。Adafruit工业公司使用开源技术，给超过35万客户创建了手机干扰器。Bug实验室开发了一种像乐高积木玩具一样的计算机联锁。2010年，《连线》杂志主编克里斯·安德森创办了一间开源公司，专门制造军用无人机，销售额迅速超过了100万美元。“邪恶的疯狂科学家实验室”（这个名字起得好）研制出开源的3D打印机，用焦糖“打印”。开源运动发展迅速，总部位于科罗拉多州博尔德市的电子产品零售商SparkFun很早就接受了开源技术，现在有员工140多人，销售额超过1000万美元。

每个创业者都有平等地获得这些研究成果的机会，数十亿美元的研究成果闲置在美国的大学里，等待着颠覆性创新者来利用它们创建企业。一些研究机构需要许可费和专利费，而另一些人允许他们的创新成果自由开源，这种分享创新成果的方式正在全球呈爆炸式增长。

世界上最不同寻常的开源产品是Blowfly啤酒，澳大利亚Brewtopia啤酒厂将酿酒的全过程全部公开，从口味到包装，给那些加入生产过程的人们公司上市后的股票。利亚姆·马尔霍尔和他的两个同伴想建立一个微型啤酒厂，就像他们在美国看到的那种，但遗憾的是，三个合伙人对酿啤酒一无所知，也不知道如何营销，所以他们决定求助于众人的智慧。他们请自己的家人、朋友到他们的网站上注册，大约有140人，每周他们向追随者问各种问题：标志、瓶子的形状、T–恤设计等。此外，参加Blowfly创建的每个网站会员会免费得到6罐啤酒和1股原始股票。开源举措确实奏效，在13周的时间里，他们网站的会员飙升到1.3万人，首批产品送到布里斯班的28个酒吧、墨尔本的3个酒吧和悉尼的3个酒吧，会员还下了很多邮购订单，约占业务量的50%。

开源产品更多地用于慈善领域，疟疾病开源药物研究联盟是全球科学家、医生和研究人员的合作组织，他们以开源药物研究成果为基础，开发一系列治疗致命的热带疾病的药物。（更多关于众包的内容，见第15章。）

在所有美国政府的研发中心中，美国国家航空航天局对用户最友好，它积极鼓励企业家把美国国家航空航天局研究成果商业化，仅在过去的10年中，其技术的衍生产品就在私人企业中创造了超过1.4万个就业机会，产值超过50亿美元。植入式医疗设备、微型智能手机相机，甚至红茶菌产品都是基于美国国家航空航天局资助的研究成果开发出来的，Rackspace云计算中心、GreenField太阳能公司和Locus能源公司都将美国国家航空航天局的研发成果转化为企业的经济增长引擎。

美国国家航空航天局最著名的两项技术的衍生产品现在在全球上千万的家庭中可以见到。政府承包商百得公司为阿波罗计划制造了一种独立的钻机，能抽取月球的岩心样本，那时没有人会想到，这种电脑设计的低功耗钻机会成为第一代无线迷你真空吸尘器，这就是我们熟悉的百得吸尘器。美国国家航空航天局的艾姆斯研究中心的工作是使用开孔结构的聚合物基质泡沫改进飞机的安全缓冲垫，使它慢慢恢复原来的形状，今天他们的发明被称为记忆海绵，是泰普尔床垫的技术基础。美国国家航空航天局网站的“衍生产品”页面上可以看到自1976年以来由私人企业生产的1600多种衍生产品。

因为有很多价值数十亿美元的政府专利和大学专利被闲置不用而落满灰尘，3位博士生意识到有必要建立一个旨在把科学发明商业化的众包网站，2012年，丹尼尔·佩雷斯、穆罕默德·菲丹博卢和加布里尔·梅克伦伯格创建了Marblar，一个让全世界的发明家得以展示他们专利的网站，在这里发明家可以与各行各业和各种水平的创新人士合作，共同盈利，他们把它称作“实现科学承诺的创新操场”，美国国家航空航天局和其他的研究中心都注意到了这个颠覆性的概念。

为了加速技术转让和加速商业开发，美国国家航空航天局与Marblar合作，为创业者提供了从政府研究成果中获利的机会，这项联合项目授权允许美国国家航空航天局的40个专利产品投入众包。美国国家航空航天局相信，如果将其研究成果向全球的公众开放，研究成果就可以转化为商业产品。

美国国家航空航天局的奖励与挑战项目经理让·古斯蒂克在宣布这个项目成立时说：“众包让美国国家航空航天局挖掘更多的非一般设想，得到解决美国国家航空航天局各类问题的思路和解决方案。通过网上众包，美国国家航空航天局可以接触各领域的创新者，此举给美国国家航空航天局提供了21世纪的方法，扩大了技术组合覆盖的商业范围，这些技术就用在地球上。”

除了Marblar，美国国家航空航天局还从宾夕法尼亚大学和电信研究所等顶级研究机构获得价值超过5亿美元的专利使用权，任何人都可以得到Marblar上的技术资料，并加入从最初的概念到市场研究，再到技术可行性研究的整个研发过程。一个公司在项目中的参与度越高，它获得的“弹珠”就越多。弹珠是网站的货币，用于决定谁能够最终获得这个项目，并在新商机中获利。2014年5月，三星公司第一次推出原创的穿戴式健康监测仪，这款产品的技术基础就是Marblar研发的柔性个人传感器。三星公司的智能腕带Simband可以记录心率、血压和实时心电图，不久的将来就能够预测心脏病的发生。

众包你的研究成果

激活闲置的科学成果只是颠覆价值链研发环节的一种方法，另一种方法是在没人能证明你的想法之前，把你需要的研究成果众包出去。

对那些没有科学背景的人，美国创意产品社会化电商Quirky帮助把产品创意的整个价值链众包出去，包括从研发到生产再到市场销售的全过程。通过利用其100万个成员的技能，Quirky给独立创业者提供一个团队，这个团队致力于把最好的想法迅速推向市场。

24岁的设计师杰克·子恩就是典型的Quirky成功故事。子恩发现了一个简单的问题，就是在这个到处连接着电线的世界，怎样才能把所有的小器件都插到一个电源插板上。他很讨厌钻到桌子底下调整一堆插头，于是就想能不能做一个转轴式的插线板，可以转动，来适应各种大个变压器插头。在700多名会员的帮助下，他发明出了一种立体转轴插线板，而他们中的大多数人与子恩素未谋面。迄今为止，转轴插线板售出了75万多个，子恩将一部分利润分给Quirky和社区后，从第一个创意中挣到100多万美元。一个创意在一年间，借助众包的力量，让一个颠覆性创新者挣到100万美元。

子恩说：“大部分工作都是Quirky完成的，我认为这个产品能成功，并不证明我提交的创意好，而是各种因素组合成了‘完美风暴’，而我的创意提交得正是时候。”

每周提交给公司网站的创意有几千个，Quirky只开发3~4个，由众人选出哪个产品被开发，由Quirky孵化的产品就像公司的名字一样（quirky意为“古怪的”）五花八门，有在柠檬中扎个洞就能直接挤果汁的柠檬喷雾器、厨房用的蛋黄吸取分离器、可定制的瑞士军刀等，这些产品在塔吉特百货公司、美国家居产品零售商Bed Bath&Beyond和百思买集团都能买到。Quirky是连续创业家、公司创始人兼首席执行官本·考夫曼的创举，他没有上大学，而是说服父母用第二次房产抵押的钱资助他创建了他的第一家公司Mophie。Mophie生产苹果音乐播放器和苹果手机的附件，公司非常成功，《公司》杂志称考夫曼是30岁以下创业者中首屈一指的佼佼者，那时他只有28岁。如今，Quirky的100多种产品在35000多家零售店销售，2013年销售额超过5000亿美元。正是有了众包研发的快速和高效，考夫曼的创举才能做到如此大的规模。

美国最古老、最有传统的公司之一通用电气公司也意识到与Quirky这类创新型初创公司合作的巨大潜力，2013年，通用电气与Quirky合作，允许Quirky的社区使用通用电气的海量专利，二者合作开发的第一款产品就是能连接到智能手机的鸡蛋提醒器，这种产品可以提示消费者冰箱里的哪些鸡蛋快坏了。鸡蛋提醒器刚刚推出时的建议售价是79.99美元，是通用电气推向市场的第一批家居“物联网”产品之一。

在研发环节取得突破并不是说一定得发明新的东西，相反，精明的颠覆性创新者想的是在别人发明的产品上开发新的用途，从而获得新的盈利机会。就像本章提到的颠覆性创新者一样，这些科学眼光更长远的人总是能够利用他人的投资。成功无非是一种能力，一种能够在价值数十亿美元的研究成果中发现新意的能力。现在，由于有了众包的互联世界，任何人都可以快速、高效地组成一个团队，帮助他们把他们的发现推向市场。

第10章
设计：运用美学创新

设计是科学与艺术的平衡。

罗宾·马修，设计师

你是不是在想怎样才能改进现有的东西？那就是说你已经做好了颠覆价值链中设计环节的准备了。手袋不是迈克·科尔斯、凯特·丝蓓、汤丽·柏奇发明的，跑鞋也不是耐克和匡威发明的。那些努力通过研发取得突破的创新者，他们必须找到一种新的、前所未有的方法把产品推向市场，然而在设计上的颠覆则不同，设计上的颠覆是把现有的东西做得更好的艺术。多数首次创业者错误地认为，要想成功就得发明出新一代的了不起的产品，所以很多创业者真的努力“制造一种更好的捕鼠器”，仅是美国专利和商标局的捕鼠器专利就有4400多项。在制造业在世界上占统治地位的时候，创新意味着要么发明一种新的工具，要么发明一种生产现有工具更省钱的方法，然而，在我们互联大市场的世界，哪怕是设计与生产一种小小的改进都能产生数以十亿计的收益。雀巢瓶装水北美公司是箭头牌山泉水、波兰泉和Deer Park瓶装水的生产商，公司只是重新设计了水瓶的形状，就少用了50%的树脂，公司每年生产20亿个水瓶，瓶身形状的改变不仅给公司节省了数百万美元的成本，而且减少了55%的碳排放量。一般来说，真正的突破不是来自产品本身的改变，而是来自包装设计的创新。和所有的突破一样，设计上的突破来自发现别人找不到解决方法的那些问题。

在我十几岁的时候，所有的汽车机油都用1夸脱[1]的大圆罐包装，这种笨拙的罐子的罐顶和罐底是锡制的，罐身是廉价的纸板，差不多有50年，人们都是买这种包装的汽车机油。要打开油罐，你就得使劲把一个8英寸的金属尖嘴塞进罐里，然后把大部分机油倒入引擎，不可避免地，你拿着罐体的手很滑，很容易划破手，同时机油滴到引擎盖上、手上和鞋上，滴得到处都是。如果你的车能灌进的机油多于1夸脱，你就得把那个滑溜溜的尖嘴使劲拔出来，然后用你沾满了机油的手拿着第二罐，再扎一次，每个车主和每个加油站都用这种可笑的方法给汽车加机油。因为汽车机油的成分几乎都一样，美国市场的龙头企业桂冠达机油公司拥有生产成本的优势。工厂里有世界上最大、最先进的制罐系统，公司在生产设备上投资了数百万美元，每小时生产的机油罐比排名在它后面的三家公司每小时生产量的总和还要多，这极大地降低了单个机油罐的生产成本，公司在制罐设备上的巨额投资也使公司固定了产品的包装。桂冠达机油公司耗资数百万美元，通过先进的生产手段，获得了公司的竞争优势。

我猜想鹏斯机油公司的什么人一定看了《毕业生》这部电影。（如果你没看过这部20世纪最优秀的影片之一，我给你简单介绍一下，故事中，达斯汀·霍夫曼扮演了一个名叫本杰明·布拉多克的年轻大学毕业生，他父母的一个朋友建议他从商：“我只告诉你一个词，就一个词……听好了？塑料。”）在原料为锡和纸板的制罐产业里，鹏斯公司不是有力竞争者，于是1984年鹏斯公司设计了一种塑料瓶，生产成本更低，还容易倒油，你只需要拧开盖子，就可以把机油倒入引擎，瓶子注塑成鲜艳的黄色，放在商店货架上很显眼。尽管鹏斯公司新型的、便宜的包装提高了生产商的利润，但遭受了来自加油站和汽车零售商的阻力，因为它在货架上和其他品牌的机油放不到一起。鹏斯公司搜集了消费者和零售商的反馈，再次创新和改进包装，下决心通过创新包装设计在市场中取得突破。

1986年，鹏斯公司美国销售大会开幕式上，竖起了一个50英尺高的新型瓶体的充气模型，挂着的巨幅标语上写着：“变革的挑战。”确实，约30年前，美国的企业生产塑料瓶需要创新。鹏斯公司努力争取货架上有限的空间，而零售商在商店里有成千上万个库存单位，所以鹏斯公司的设计师把瓶体设计成方形，这种新型的瓶子和现在使用的差不多，但零售商在货架上摆放的机油瓶的数量变成放圆罐数量的两倍。鹏斯公司的瓶体设计紧凑，公司还推出24夸脱一箱的包装，让消费者易于将其放到后备厢里，消费者把12罐机油瓶摞在一起的空间可以放下24瓶，方型塑料瓶装的机油销售量猛增。鹏斯公司只是在设计上进行了创新，并没有改变机油成分或变动价格，就在市场上取得了突破，其产品迅速成为美国销售量第一的机油。到1998年，这家推出方形塑料瓶机油的公司一路领先，控制了市场，并和曾经的竞争对手桂冠达公司合并，成立了鹏斯–桂冠达公司。

塑料瓶装机油看起来是顺理成章的改进，但洗发水花了大约20年的时间才从玻璃瓶改成塑料瓶。现在，世界上所有的产品标签上都有法律文字，快餐店会因为出售热咖啡受到起诉，所以很难想象在20世纪60年代中期以前，洗发水是装在玻璃瓶中出售的。小的时候我最怕把洗发水瓶掉地上，手里滑溜溜、满是泡沫的玻璃瓶总是掉到淋浴间坚硬的瓷砖地上和浴缸里，被摔得粉碎，每年有成千上万的消费者在捡拾玻璃碎片时划破手。宝洁的普瑞尔洗发水第一个采用塑料瓶装，并在电视上做广告，夸张地展示它的洗发水瓶掉到浴室的地上会弹起来。

这些普通的包装给了我们两点21世纪的重要启示。第一，桂冠达的例子告诉我们，再大的投资也买不来永久的竞争优势。麻省理工学院斯隆管理学院“组织学习协会”主任彼得·圣吉说：“唯一可持续的竞争优势是企业领先一步的学习能力。”在某一技术上投资过大（在桂冠达的案例中是使用锡和纸板的圆罐生产技术），会使企业不得不把投资分摊到很长的一段时间里，公司就没有任何额外的资源投入创新竞争优势的新领域了。

第二，通常情况下，一个产业的问题，其解决方案存在于另一个不相关的领域。要想找到最可靠的颠覆现有价值链的方法，就要到你的产业以外的领域去寻找，把其他企业的变革用到自己的企业中来。如果桂冠达的某个经理用过普瑞尔洗发水，也许他会顿悟，对包装设计的改变可以拯救一个公司的命运。

[1] 1夸脱≈1.137升。——编者注

通过品牌实现设计上的颠覆

设计上的颠覆其实很简单，就像把一个产品的品牌从一个市场应用到另一个市场，不是注重有什么改进，而是注重概念的转移。利用现有的品牌和消费者对现有产品的好感，分享品牌认知带来的影响，与消费者建立良好的关系，这种方法常被称作品牌延伸，是一种通过设计在一类产品中取得突破的好方法，将这种方法用得恰到好处的例子有Reese牌花生酱和巧克力甜点吧，以及Arm & Hammer牌高级美白牙膏，因为消费者认为这个品牌信誉好值得信任，所以对这个品牌的其他产品备感亲切。新产品利用品牌的信誉，一上架消费者很快就会注意到。狄巴克·乔布拉的儿子哥谭想出版一套新的漫画书，出版界里出版商云集，但他很有创意地把品牌注册为“维珍漫画”，沾理查德·布兰森爵士的光，很快这个年轻的出版商获得大卖，因为消费者看到这个品牌就联想到反叛的形象。布兰森的品牌形象被使用了上百次，从维珍可乐到维珍婚礼，应有尽有。

艾克模型的创立者戴维·艾克花了20多年研究品牌资产的价值，并著书立说，他的研究成果反复地证明，利用知名品牌在新的市场创建新产品可以降低营销成本，也可以让熟悉原品牌的潜在客户立刻联想到该品牌的高质量。艾克写道：“品牌战略能够使创新的潜能得以实现，有时起至关重要的作用。有时候你要么把它作为品牌推出，要么失去它。”

然而，当品牌延伸做得不好的时候，你就会看到一些很差劲的创意，例如高露洁牌主菜（吃起来有牙膏味儿的菜？）、菲多利牌柠檬水，还有我觉得最搞笑的Bic牌内衣。当哈雷·戴维森公司尝试推出香水时，我就想，谁想身上散发着摩托车的味道？关键是找到合适的合作品牌，即找到能让你在一类产品中取得突破或抓住市场的品牌，成功的品牌延伸背后的基本原则是掌握消费者对品牌的感受，让你的产品和原有品牌的特点相匹配。美国娱乐与体育电视网对消费者来说就意味着运动，同理，亨氏就是番茄酱的代名词，所以娱乐与体育电视网做体育杂志就像亨氏做酸黄瓜一样顺理成章。

在我职业生涯的早期，我学到了合作的价值，了解了利用品牌认知度推出新产品的强大力量。1993年，我初创的软件公司Jasmine多媒体发行公司只有十来个员工，要想进入大集团就需要有人脉，但我谁也不认识。我筹资几十万美元用于发行CD光盘，我们的产品获了奖，上万商务专业人士是我们的用户，但是我梦想创建销量过百万的消费者需要的产品，当我想到如何不花一分一毫就雇用一个亿万富翁和一批摇滚歌星时，我颠覆的机会就来了。

当初成立Jasmine公司的目的是想制作一种新形式的娱乐视频，把个人电脑提供的互动性和身临其境感的全动态视频相结合，我们当时正在出版的互动视频是用程序将一个场景分支到另一个场景，这就使发展新故事成为可能。计算机视频在早期是开创性的成果，但我知道我们能够更进一步，我想让人们真正进入画面中，和视频场景融为一体。当时的个人电脑视频游戏多用简单的2D（二维）画面，音效选择也非常有限，我设想打造真正让人身临其境的交互性视频游戏，让众多玩家在他们的电脑上玩。

Jasmine一直以来和微软合作，开发Windows视频（这是微软发行的双商标产品，我们公司的名字以几乎看不见的两点式字“骄傲”地印在上面），我们发现，可以把视频中的动态图像切割成棋盘网格状，然后可以把单个网格移动到各个地方。当小方块在界面上到处移动的时候，每个方块继续以每秒30帧的速度播放，我们把视频切割成5×5个方格，将25个方格的视频再放回原处进行组合，这就形成了很有挑战性的游戏。视频片段越短，你拼图速度就得越快，视频编辑得越多，在限时内完成的难度就越大。1993年是音乐电视和音乐影带的鼎盛时期，我们很快就意识到音乐视频的拼图游戏将大受欢迎，如果我们得到最红的乐队和最畅销的音乐视频，我们就会做出公司有史以来最成功的游戏。但是我们面临着两大障碍：在唱片界我们谁都不认识，而且没钱请乐队。

音乐视频游戏的想法比游戏《吉他英雄》早了10年。回首20世纪90年代，视频游戏产业与摇滚乐世界毫无共同之处，视频游戏听上去就是电子哔哔声，而唱片公司没有授权部门，它们不知道如何把演出的视频剪切出一段放进视频游戏。而且即使我找到一个乐队或一家唱片公司愿意把音乐视频给我们制作第一个游戏，我们也得花几年的时间才可能和真正的摇滚歌星签约，或和音乐出版社谈判。即使我们解决了所有的商业问题，在美国也只有不到100万的家庭拥有带存储器而且速度够快的个人电脑。

我意识到我需要找一种方法，用我的大创意解决别人的问题，电脑产业需要卖给美国人更多的电脑，微软需要有更多的消费者使用他们的操作系统。既然我们的技术只在使用Windows操作系统的电脑中使用，我们的游戏就会使微软的新视频技术格外出色，我知道这一点会让比尔·盖茨助我一臂之力，我开发的东西会让他、他的公司、整个行业都受益，所以我给盖茨发了一封电邮，问他是否愿意给音乐界巨头戴维·格芬写一封信，把我介绍给格芬。那时候我从来没见过比尔·盖茨，但我没什么损失，而微软会受益良多。应该说微软内部有很多支持我们事业的出类拔萃的人士，包括一个叫梅林达·弗伦奇的非常有说服力的多媒体总经理，那时我不知道她是盖茨的女朋友，也不知道她正准备第二年和盖茨结婚。我很幸运，好运在成功中起到了决定性作用，但正如老话所说：“工作越努力，我得到的幸运就越多。”我很感激盖茨给戴维·格芬写了一封介绍信，并抄送了一份给我。

你能想象得到，如果世界首富写信给你，建议你见见某人，即使你自己也是亿万富翁，你也会见他的。很快，我登上了格芬的日程表。1970年格芬创建了他的第一个独立唱片公司Asylum Records，他的签约歌手有杰克逊·布朗、老鹰乐队、琼妮·米切尔、琳达·龙施塔特，他还拥有成立于20世纪70年代的加州之音乐队，10年之后格芬又创建了格芬唱片公司，发行了约翰·列侬、枪炮与玫瑰、艾尔顿·约翰和雪儿的唱片，格芬是有史以来第一个唱片销量过10亿的人。戴维同意见我的时候正值其事业的巅峰，但那个时候，他从未使用过电脑，也从来没玩过视频游戏。

我不是容易紧张的人，表面看来，我面对调酒师和亿万富翁，或者面对邮递员和教皇是完全一样的，就像我母亲说的，“他们的鞋也都是一只一只地穿的”，但我其实是一个内心极度脆弱的人，这是一次改变人生的会议，如果我搞砸了，我不可能回去找比尔·盖茨再给我写一封推荐信，成败在此一举。我带着游戏的演示盘，打着最好的领带，穿上最好的运动夹克（说实话，这是我唯一的一件运动夹克）。会议当天早晨，我和我的合作伙伴连尼·列伯维兹开车到了格芬位于日落大街的办公楼。会议进行到一半时，我注意到连尼盯着我的鞋看，我在演示游戏的时候看到连尼的表情很奇怪，后来我往下看，发现我穿着两只不一样的鞋。那天早上我太紧张了，穿衣服的时候，一只脚穿的系带鞋，另一只脚穿的便鞋，就这样出了门。

我带来了一张我们经销商的海报，显示美国最畅销的10种只读光盘中由我们Jasmine多媒体出版公司生产的就有7种。我们想，我们在新生的计算机软件行业的地位就像格芬唱片在音乐产业界的地位一样：一个敢抢企业大佬风头的初创小企业。我向格芬保证，他不用出钱，也不用承担任何财务风险，他可以拥有我们所有畅销产品50%的所有权，由我承担一切费用和所有的风险，而他获得一半的利润，这引起了他的兴趣，而我所要的就是可以放进我的光盘游戏的10个音乐视频。然而我开出的条件有一个前提，那就是音乐视频不能只来自格芬唱片的演唱会，因为我们的游戏量很大，我需要整个音乐界最受欢迎的10场演唱会的专辑。跟音乐史中最成功的人说，你的人才对我的游戏来说还不够多，这需要极大的勇气，但我下定决心毕其功于一役，要么做大，要么回家。格芬懂不懂计算机软件都无所谓，他懂得什么是大获成功就行，如果他拥有此游戏一半的所有权，那么他也会想把世界最大型的演出纳入其中。就像《教父》中所说的：“我开出的条件他无法拒绝。”就像我和比尔·盖茨讲的一样，我向格芬表明如果我的产品能够成功，将对戴维·格芬和音乐产业非常重要，我们可以证明，视频游戏将是音乐家们收入的新来源，而戴维·格芬是开辟新收入渠道的第一人。

我和格芬达成协议。其实，我没有任何损失，没有这些音乐视频，就没有我的产品，不用想都知道该给格芬50%的潜在利润——一无所有的100%还是一无所有，但任何东西的50%都可能价值数百万。我有一个强烈的信念，就是宁要半个太平洋，也不要整个伊利湖。

为了能让音乐人和他们的经纪公司和我签约，我到各地给乐队和他们的经纪人做演示。史蒂芬·泰勒和乔·佩里非常喜欢这套游戏，甚至同意免费拍电视广告，这对他们来说也是聪明的营销举措，能让更多的人看到他们新的音乐电视《哭泣》，但对我来说，他们实在是太慷慨了。

追踪其他可能用于游戏的演出本身就是一个挑战。只要听说有演唱会或经纪人在洛杉矶，我就开车过去，给他们演示我的游戏。经纪人们听说了这个项目的消息，都渴望他们的乐队加入游戏，但他们听说只读光盘压缩技术只能接受10个音乐视频，而剩下的名额已经不多，一个经纪人太想让她的乐队出现在游戏中了，她亲自开车把录像带送到了我们的办公室。莎朗·奥斯本亲自交给我一盘《不再流泪》的母带，确保她的丈夫奥兹能被收录在游戏中。

当时声音花园乐队刚刚发行了专辑《Superunknown》，是最炙手可热的乐队，有人告诉我如果我们能让他们和西雅图的涅槃乐队加入，那一定会轰动，再加上垃圾摇滚乐队，游戏玩家一定会对这套游戏爱不释手。格芬的人告诉我声音花园乐队在好莱坞的A&M唱片公司拍摄新的音乐电视，我可以制作一个游戏让他们在休息的间歇看一看。涅槃乐队的专辑《没关系》和珍珠酱乐队的专辑《十全十美》让垃圾摇滚乐红极一时，我却从没真正了解过这种音乐，实际上在开车来到这个城市之前，我从来没听说过声音花园乐队，但当最酷的唱片公司里最酷的人告诉你去争取声音花园乐队时，你一定会照做。

我跑到舞台上，放了一台台式大电脑、一个笨重的17英寸CRT显示器（阴极射线显像管）、一个鼠标、一个外置接收机放大器、一个Bose低音炮和几个扬声器，保安待在演出区域的另一端，离摄影棚很远，所以要调试电脑我就得来回跑，幸好有个在摄影棚里溜达的小伙子愿意帮我搬设备，我才能集中精力安装设备，我要保证游戏看上去和听起来绝对震撼。小伙子似乎懂一点儿电脑，既然他帮了我这么大的忙，我就让他在乐队休息的时候玩游戏。他玩得上了瘾，一级一级升得很快，我却急得直看表，他玩了20分钟的游戏，乐队随时都会出来，我礼貌地谢谢他的帮忙，告诉他他得离开，乐队出来时我必须做好准备。他说他非常喜欢我们的游戏，他能理解我，然后笑了笑就走了。不到5分钟，他又回来了，还带了几个小伙子，并自我介绍说：“我是克里斯·康奈尔，我们就是声音花园乐队。”

我们给这种滑动拼图游戏起名为“参阅坐标”，结果超出了对格芬的许诺，几个月后，我们发到零售商手里的游戏收录的音乐视频里有金属乐队、空中铁匠飞船、枪炮与玫瑰、声音花园、吉米·亨德里克斯，彼得·盖布瑞尔、范·海伦乐队、奥兹·奥斯本、红辣椒乐队、涅槃乐队（科特·柯本自杀后，为了不渲染此事，我们决定将《少年心气》不署名放进赠送曲目中）。《视频网格》在计算机经销商博览会上首次亮相，好评如潮，舆论的反应超出了我们的想象。我们获得无数奖项，在音乐界和游戏界间建立的良好关系一直持续到今天，随着电脑和游戏机音响系统的改进，更多的游戏需要真正的音乐来配乐。我的只有一盒名片的初创小公司在大联盟中终于获得了一席之地，经营十几年后，我终于一夜成名。

不是每个公司都能找到它的专有市场，但有很多值得信赖的品牌，你很容易得到这些企业家的授权，依托这些品牌你可以推出新产品或新的类型，通过合作与授权，颠覆性创新者可以不用花费几百万美元创立新的品牌，这样他们就可以把有限的资源用于开发更好的产品。

通过客户体验实现设计颠覆

在数码时代，通过设计进行颠覆不一定都要像建立深思熟虑的合作关系去利用品牌资产那么复杂，它也可以很容易，就像简单地重新设想网站的用户界面，一个很好的例子是第一代在线旅行社，它们的设计团队专注于建立良好的消费者体验和干净的用户界面，最终把实体旅行社挤出了市场。

首批被互联网粉碎的价值链之一就是旅游业。亿客行和Priceline等旅游网站的兴起荡涤了独立旅行社的生意。互联网出现之前，消费者必须打电话或亲自到旅行社的门店才能了解旅行套餐、航班信息或酒店价格；互联网出现之后，数以百万计的消费者可以使用自助服务网站预订机票、酒店房间和租车服务，在线预订几乎发生在一夜之间。截至2010年，在在线旅行社预订的行程价值超过3000亿美元，而且没有显示出放缓的迹象。价值数十亿美元的在线旅行社体系本身就是最近由颠覆性创新者建立起来的，它又是如何被颠覆的？答案是：设计。

任何在网上预订过旅行服务的人都知道，大多数旅游网址并不好用，尤其是它不以消费者为中心，原来的在线旅行社把所有的预订系统都放在同一个界面内，这种界面是给职业旅行社从业者用的，而不是从消费者的角度设计的，找到你想找的航班简直就是一种折磨，但是一个人的问题就是另一个人的机会。

2010年，两个多次颠覆者——Reddit新闻网的共同创始人史蒂夫·霍夫曼和BookTour共同创始人亚当·高德斯坦——创立了机票和酒店垂直搜索网站Hipmunk，消除了游客的苦恼。用户使用的感觉是简洁和直观，旅游者在颜色栏里可以清楚地看到哪个航班可以乘坐，只用点击一下就可以得到你想要的信息。Hipmunk可以让用户按价格、时间表和“苦恼”分类搜索到航班信息。用Hipmunk的话来说，“苦恼”就是价格、飞行时长、经停站数和航班时间的组合，对像我这样的商务旅行者来说（我们这样的人大多数的机票都是在网上订购的），“苦恼”比价格更重要，Hipmunk建立了一种“苦恼”演算法，帮助用户找到最快捷的航班。因为我一般每年飞行里程超过10万英里，我第一次使用Hipmunk时就爱上了它，有同样想法的绝不止我一个人，Hipmunk运营不到一年的时候，就被《时代》杂志评价为“2011年50个最佳网站”之一。

Beyond the Rack是一家专门为会员做限时抢购的网站，通过研究数据，公司发现有必要改进其在移动设备上的设计。自从2009年以后，这家网上私人购物俱乐部便把重点放在了台式电脑用户上，在手机和平板电脑上简单地照搬了台式机的操作，但该网站的数据显示，手机用户交谈最少，因此公司致力于把2012年打造成“移动之年”，在其仅仅重新设计了移动应用程序之后，销售额便翻了一番。

颠覆价值链中设计环节的方法可以是设计更好的产品，或者设计一目了然的界面，也可以是品牌延伸，消费者对产品的感觉很大程度上取决于产品的设计。颠覆性创新者正寻求不用发明和推出新产品就可以在世界上取得成就的机会，而糟糕的设计恰恰给他们提供了这样的机会。

第11章
生产：再次利用，改变用途，重新创造

创新就是把两件已经存在的东西以一种全新的方式放在一起。

汤姆·弗里斯滕，音乐电视前主席兼首席执行官

工业革命诞生250年后的今天，是不是所有生产过程中的创新都已经完成了？一个小型初创企业如何能突破价值链的生产环节？一个现代化的工厂如何能与建立在中国的低成本工业联合企业相竞争？人们如何能在生产环节中取得突破？

尽管我们觉得自己好像生活在后工业化时代，但是我们买的、穿的和消费的大部分东西实际上都产自海外，工厂并没有停止生产，只是工厂不在美国，甚至原材料（棉花、钢铁、木材）都出自美国，但生产迁到了劳动力廉价的国家，很多美国大型工业中心闲置、生锈，扭转这种生产外包的趋势需要另一种形式的突破。

全球经济的转型和突破有所不同，在自由市场经济中总会有廉价的劳动力市场，生产会外包到那里，但是工厂在全球没完没了地迁址并不是一个可行的长期解决方案。当发展中国家的技术工人生活水平提高后，生产成本就会上升，工厂就要转移到更不发达的国家。颠覆性创新者不需要应对劳动力供给与需求的体制性问题，生产的价值可以直接从劳动力中获得，就像人造钻石的发明取代了对大批矿工的需求，后工业化的生产改变了现代工厂的选址，也给现代工厂赋予了新定义。通过重塑制造业，实体产品生产中的颠覆能够把工作岗位转移回美国和其他发达经济体。一个世纪前的1913年，亨利·福特在T型车生产中首创了流水线的生产方式，福特公司认为，高效的工业生产线需要有工人，结果像底特律这样的大城市发展起来，因为大工厂需要大批的工人，大规模生产的时代使成本效益成为可能，带来成千上万的创新。但是世界上有几十亿个体消费者，大批量生产同一种产品并非是能想得到的唯一方法，要想突破生产、获得价值，就必须按需生产，这不是新理念，只是有了技术的革新才能使之成为可能。

在生产中创新的例子，其中有一个我最欣赏，它发生在500年前，在中世纪，很少人会读书写字，因为书籍出奇地贵，所有的书稿都是由抄写员手工抄录的，一本书要抄上几个月的时间。由于缺少这样的人才，只有被确认是最需要的书籍才会再生产，几百年来人类知识的精华只留存于教会和皇室的私人图书馆，为少数读者所享。然而那时尽管出版业还不存在，酿酒业却显示出勃勃生机。

中世纪晚期，凭借高效的机械压榨机，德国的莱茵兰地区蓬勃发展，与之前相比，15世纪葡萄酒商可以用更少的劳动力产出更多的葡萄酒。在此之前，螺旋压榨机用于橄榄油生产已有近100年的历史，德国人将其改装并用于酿酒业，只有几个工人的小葡萄园主可以以更低的成本生产出更多的葡萄酒。结果是，每个人都在生产雷司令葡萄酒，到处可见醉醺醺的德国酒鬼。1500年以前，德国葡萄园的面积比今天大4倍，当时的人口是1200万，而今天的人口是8200万。这场饮酒狂欢并没有持续多久，生产过剩导致供应过剩，而供应过剩使得葡萄酒的价格大跌，大多数酿酒厂破产，成千上万的螺旋压榨机被出售。一位莱茵兰地区名叫约翰内斯·谷登堡的年轻突破者发明了一种方法，用一个行业的废弃零部件解决了另一个行业的问题。为什么不用葡萄酒榨汁机转动的方式把印刷术自动化？要是葡萄酒市场没有崩溃，他就买不到这么便宜的旧工业设备，也就不会有谷登堡《圣经》的问世。

谷登堡的印刷机让大众买得起书籍，打破了统治阶级对知识传播的控制权，在之后的50年里，欧洲的出版公司大量印刷了各个学科的书籍，数量超过200万卷，广泛传播了文艺复兴的新知识。这项简单的发明改变了西方世界的结构，1620年，写出著名格言“知识就是力量”的英国作家弗朗西斯·培根写道：

印刷、火药和指南针，这三种发明已经在世界范围内把事物的全貌和情况都改变了。第一种是在学术方面，第二种是在军事方面，第三种是在航行方面。从这里又引起无数的变化，以致任何帝国、教派、星辰对人类似乎都不及这些机械发明有力量和影响。

通过生产和创新商业模式实现颠覆

谷登堡不仅仅发明了印刷机，他还创建了整个印刷业的商业模式。每本新书不再是单独定制，一部著作授权印刷一次，就可以多次出售。当初我成立的第一家公司Jasmine制作公司就是一个按客户要求定制互动光盘的出版商，我和古代的抄写员没什么两样，我按照公司客户的要求制作出定制的培训视频，然后我才能挣到钱。日产公司或诺曼化妆品公司雇用我们做视频，我就有钱挣，如果没人雇用我们，我的制作公司就闲着。一天我突然有个想法（尽管比谷登堡晚了500年），把我的小公司改成了出版公司，释放了之前被忽略的生产价值。

1982年，美国电话电报公司因垄断行为遭到美国联邦政府拆分，所有小贝尔公司（亚历山大·贝尔创建的美国电话电报公司子公司的绰号）需要的东西都得找新的供应商。此次分出的小公司之一太平洋贝尔公司需要雇用和培训全新的员工，但又不能使用任何美国电话电报公司的资源，Jasmine制作公司就填补了这个空缺，制作了一套定制的互动光盘的课程，教授太平洋贝尔公司几千名外勤员工自我保护性驾驶技能。太平洋贝尔公司的员工在公司的驾驶里程一年超过1亿英里，减少事故的发生会减少员工的索赔要求和车辆维修次数，提高生产率，为公司节省数百万美元。过去美国电信公司使用的是录像带，但是为了保证每个司机都认真学习培训材料，公司会对每个司机单独测试，而这种互动性只有光盘才能做得到，如果一个司机回答错误，他会立即收到一份补习材料。尽管这种自主学习意味着有些人会花费两倍的时间完成课程，但保证了每个人都百分之百地掌握所学内容。所有司机参加驾驶进修课程的结果是惊人的，太平洋贝尔公司的事故率减少了一半，由于公司是自我承保，这给公司省下了一笔费用。

这次生意成功了，我很激动，也很自豪，但Jasmine制作公司没挣到更多的钱，又一次，我们给客户创造了新的价值，却没给自己带来任何效益。B2B商业模式最大的缺陷在于每一次的制作都只针对一个客户的需求，制作一次收一次钱。制作驾驶课程我们的收入大约是15万美元，该课程为太平洋贝尔公司带来巨大的效益，但Jasmine没有从中获得任何利润。

解决这个问题的方案很简单，和公司早期与福特公司的合作异曲同工。我可以从太平洋贝尔公司获得使用培训课程的授权，再把课程拷贝给其他有车队的公司，将太平洋贝尔公司的培训部转变成盈利中心。与福特公司合作时，福特是冒着风险雇用的我们，而这次不同，此次的课程被几千名司机和上千万英里的里程证明非常有效，如果我能从太平洋贝尔公司拿回授权，并贴上太平洋贝尔公司的标签，课程就有了名气，有了包装盒上的名字，就有了信任度，就不需要靠特色来出售课程，作为一家初创企业，我不需要面对别人的质疑解释我们的课程好在哪里，我只需要给客户看美国电话电报公司用了我们的产品获益匪浅，而他们和电话公司有着一样的问题，当然国际快速公司、国家高速公路巡警、警察部门、学校、公交公司可以同样受益于这个品牌的所有内容。就这样，Jasmine制作公司成功转型为Jasmine出版公司，除了专业课程，我们还出版了很多满足消费者需要的“寓教于乐”的产品，一年之内，我们的产品就在美国数百家零售商场卖开了。我们认识到，为了取得创新的成功，不仅要创造价值，还要收获价值。我们靠新技术在企业培训产业获得突破，而且通过创建名牌的企业课件，颠覆了生产价值链。感谢出版业的商业模式，我人生中第一次不工作也能赚到钱。

通过生产和3D打印获得颠覆

关于生产，谷登堡还有一条经验留给世人。如果人人都不仅成为思想的出版者，而且是产品的生产者，那将是什么情形？在经典的谷登堡印刷机的基础之上，出现了一种新生事物，它正在自工业时代以来的生产过程中掀起一场前所未有的巨大革命，今天的打印机——3D打印机，可以生产任何你能想得到的东西。

就像互联网颠覆了数字知识产品（例如音乐、电影和书籍）的价值链一样，3D打印机动摇了实体产品现有的价值链，照相机零件和药品可以又快又容易地下载并打印，就像下载一首歌一样简单，任何一件物品在任何地方、任何时候都能生产出来，在很大程度上大规模生产的方式被颠覆了，从来没有这么多人有如此大的生产能力。麦肯锡全球研究院估计，3D打印将影响全球超过3.2亿个制造业的工作岗位，在无数领域中，颠覆的机会比比皆是。

就像个人电脑行业由一群极客玩家发展而成一样，3D打印起源于开源的RepRap（意为3D打印机原型机）项目，于2005年由英国机械工程师阿德里安·鲍耶创立，并迅速成为最有价值、最炙手可热的制造产业。原来花费数万美元才能建造的东西，今天的3D打印机用500美元的零件就能做成。（发明人阿斐特·格尼可被称作非洲麦吉弗，他甚至利用在尼日利亚废品堆里找到的电子废品和零件组装了一个3D打印机。）由于一次性设计、现场生产成为可能，3D打印可以颠覆一切，从原汽车零部件库存和空间站维修，到定制玩具、衣服无所不能。可以用塑料、金属、巧克力，甚至人体活组织打印的打印机已经生产出来。2014年，初创企业洛克汽车公司在44小时内3D打印出一辆Strati汽车，这辆电动汽车不但能正常运转，而且组件不超过50件，时速达到每小时50英里，一次充电可以行使62英里。颠覆性创新者正在创建的企业的产品从挽救生命的人造人体器官到致命武器，无所不有。

2013年，第一把3D打印的全塑料枪在YouTube的一段视频中展示，3D打印机上了全球新闻的头条，超过10万件此款枪支模型的复制品被下载，之后联邦政府迫使枪支的发明者撤销了他的计划。联邦政府在一份报告中警告：“因为3D打印功能实现重大突破，枪支组件3D打印档案可以随意得到，而规范文件共享极其困难，那些想拥有枪支但没有使用枪支许可的人就可以获得或生产3D打印的枪支，这对公共安全造成风险。”政府还补充道，“无法限制此类文件的获得”。

3D打印机对生产环节的颠覆将摧毁传统的生产价值链，催生一系列全新的特色产业。上网设备把在家做实验的业余爱好者带入大众市场，2012年MakerBot公司推出了3D打印机Replicator2，零售价格只有2200美元。多家公司快速复制MakerBot的成功，许多此类初创公司专攻3D打印的某个分支，他们从众筹网站筹集资金。2013年，史泰博公司加入这个呈爆炸式增长的市场，开始以1300美元的价格出售3D系统模块，成为美国出售3D打印机的第一大零售商。

和所有的颠覆性技术一样，围绕着新设备产生了一个全新的、充满机遇的环境。想想30年前，个人电脑催生了多少新的产业。围绕着3D模型共享、协同设计软件和打印材料，3D打印将掀起一波突破创新的浪潮，网站如雨后春笋，向复制对象提供树脂、塑料、陶瓷和白银。Lifestock是一个初创公司，3D打印非屠宰的合成肉类，成本只是目前养殖方法的1/40。甚至美国总统都承认，这些新打印机具有强大的颠覆力量。2013年，美国总统巴拉克·奥巴马在他的国情咨文中宣布：“曾经窗户紧闭的仓库现在是最先进的实验室，新型工人掌握了3D打印技术，这种技术有可能彻底改变所有的制造方法。”他补充道，在国会的帮助下，我们“可以保证，未来制造业的革命是美国制造”。

我在南加州大学的一位同事贝洛克·霍什内维斯教授正在利用3D打印技术颠覆建筑行业。霍什内维斯讲授的课程是工业与系统工程，他制造出了世界上第一台大型3D打印机，可以在一天之内建起一栋面积为2500平方英尺的房子，他的这项技术被称为“轮廓艺术”，用由电脑控制的龙门起重机和混凝土喷嘴代替建筑工人。教授的设想是，通过减少房屋建筑中大量的劳动力成本，廉价的3D打印房屋可以改善世界上近10亿贫民窟内居民不卫生的居住条件，3D打印的建筑也解决了在偏远地区和恶劣环境下建造房屋的难题。美国航空航天局的沙漠与技术研究中心正在研究如何把3D打印机的“轮廓艺术”应用到外层空间，在月球和火星上建房子。3D打印技术既放大也缩小了我们的世界。

3D打印让消费者可以订购更多的量身定制的产品，为了满足这种要求，企业家按需生产鞋子、珠宝，甚至家具，并从中获利。有史以来第一次，人们不用付任何经营费用就能拥有生产工具，因为虚拟工厂给个人设计者提供了大工厂所有的“工具”，他们不用花几百万美元购买设备和工具，但同样能够具有在全球竞争的能力。

在线3D打印服务平台与拥有生产设备的企业家密切联系，使分散式生产成为可能。Ponoko用其免费下载软件“特许个人工厂”联系设计者，在美国、欧洲和新西兰提供在线激光切割服务。公司将发明人与原料供应商、数码制造商无缝连接，没有了昂贵的门槛，越来越多的企业家不需要筹集大量资金购买传统工厂所需的基础设施，也一样能够把产品推向市场。

个人工厂体系让市场更大众化，因此规模不再是优势，设计者可以用社交媒体来宣传自己的创意，待创意售出后再着手生产，显然个人工厂从第一次销售起就是盈利的。

由于对这种颠覆性的概念具有更深层次的理解，Panoko推销独立发明人的设计，让他人生产和销售这些新产品。优秀的设计者不一定是出色的营销人员。就像技术研究成果的转移为有创造性的颠覆者打开了大门，让他们从现有的专利中受益一样，Ponoko为营销人员打开了大门，让他们把生产出的成品带到新的制高点，任何人都可以买到Ponoko社区上的上万件创新产品，从现代主义泡沫灯罩到咖啡桌，都可以作为“数字产品”在其网站上销售。

今天，大多数制成品都受到供应链和库存成本管理的限制，储备材料、零件和包装材料占用了宝贵的资本，而这些资本本来可以更好地用在扩大销售或新产品开发上。3D打印市场发展得如此迅速，因此至关重要的一点是理解这些变化为何能够并且将如何对所有的生产活动产生影响。

就像网飞乐于邮寄上百万的DVD光盘，同时也期待消费者接受网络“光片”（流媒体内容）的概念一样，聪明的颠覆性创新者必须采用一种混合策略，一方面利用传统的制造业，另一方面配合着按需生产。随着订单式打印成本的迅速降低，更多的产品将转变成定制生产，其成本更划算。要想颠覆价值链的这个环节，走在别人的前面是最佳方法。

有一点需要注意：生产中的颠覆如此之快，远远超过了政府和大企业对知识产权（专利权、商标权和版权）的认识。有些国家承认设计专利，有些则不以为然，在无边界的网络世界，保护知识产权投资的所有权将变得越来越难。在任何地方，只要有网络连接和3D打印机，就能生产盗版产品，就像当年Napster挑战我们对文件共享的认识一样，在未来的10年间，3D打印将对知识产权法、国土安全、商标、商业机密产生巨大的冲击。就像在每一次经济变革中一样，很多依赖现有生产模式的公司，如果它们抓着旧体制不放、不能适应数码生产的新世界，就会重蹈唱片公司的覆辙，而那些认识到变化必然发生的人将受益最多。

第12章
营销与销售：
找到适合你的解决办法的问题

每个人都靠卖东西生活。

罗伯特·路易斯·史蒂文森

上高中时，周末我就去跳蚤市场卖衬衫，我和当地的衬衫厂谈好，代卖工厂的次品衬衫，有时候能卖出很多，没人买的时候我就站在太阳底下很无聊。为了招揽生意，我每周做一个新招牌，学着那些零售店的做法，抄了一些店铺的标语：“大降价”“半价甩卖”“夏季热卖”。但是，这些都无济于事。直到有一天，我闲来无聊，也为了好玩儿，我在牌子上写上“衬衫1.5美元一件，5美元三件”，结果生意出奇地好，很快衬衫卖光了，因为人们都觉得5美元买3件特别划算，那个周末没有一个人停下来问我是不是可以4.5美元买3件，其实一件的价格是1.5美元。就这样，我领悟了销售和营销的真谛：即使不合逻辑，也要创造需求。

但其实要颠覆整个销售与营销的价值链，并不需要这种小花招或小把戏。例如，人们最讨厌在商店的收银台排队，所以苹果专卖店考虑到消费者的感受，在他们的商店里不设收银机或收银台。旅游服务网站Priceline发明的顾客“自我定价”系统，使其发展成为价值600亿美元的公司。杂志续订率每一年都急剧下降，对消费者来说这种内容服务不再是必需品。杰伊·沃克和迈克尔·洛布看到了这一点，发明了杂志的连续性订阅，就像有线电视一样按月收费，沃克和洛布创建的Synapse订阅用户迅速发展到3000万。

安德鲁·梅森对零售定价系统的颠覆是他创建的ThePoint.com网站，在该网站上，消费者报名以团购价购买商品，如果当晚在同一家比萨饼店登记购买比萨的人达到一定的数量，那么每个报名者都能享受到折扣价。这种方式非常成功，受到芝加哥消费者的追捧，之后公司扩大至全国范围，改名为Groupon。惠普受到来自海外的廉价打印机的冲击，公司面对的竞争越来越激烈，因此公司完全颠覆了其依赖硬件盈利的模式，决定亏本出售打印机，转而把盈利焦点放在墨粉上，现在惠普的墨粉比香奈儿5号香水还贵，这种从“剃刀模式”向“刀片模式”的转变，让公司的发展出现了一个飞跃。

颠覆价值链中的销售环节其实就是决定你的公司要在哪个产业发展，或决定你要生产哪类产品。通过创新的定价模式，你既可以创造价值也可以获得价值，只要认识到这一点，任何产业都能突破。20世纪50年代，哈洛伊德公司利用其研发的技术生产出复印机，售价4000美元的复印机从一开始就注定了失败，因为它无法和多数办公室打字员使用的廉价复印机相竞争，哈洛伊德颠覆性的举措是用自己的机器给他人复印，复印一份5美分，之后哈洛伊德更名为施乐，50年后的今天这个名字依然是复印的代名词。挑战并不在于想出一个新的、有创意的市场营销活动，而是发展全新的销售策略、销售渠道和商业模式，差异化的销售模式与差异化的产品威力一样强大。

电波里的销售突破

我最喜欢的一个颠覆销售环节的例子来自佛罗里达州的清水市。广播电台出售广告，这种商业模式自1922年纽约广播电台WEAF播出的第一条广告开始变得根深蒂固，但是如果一家广播电台的广告客户付不出广告费，广播电台靠什么挣钱？

1977年在佛罗里达州的清水市，广播电台WWQT 1470 AM经理——“奇葩”洛厄尔·帕克森遇到了一个难题，他的一个广告客户有大量的产品库存，但是没有钱来支付广告费。考虑到也没什么损失，帕克森就告诉下午的脱口秀主持人在节目中推销暗绿色电动罐头刀，原价20美元，优惠价9.95美元。WWQT电台没有打包发货部门，所以只能要求听众亲自到广播电台付现金取走他们订的罐头刀。节目播出不到一个小时，广播电台就售出了所有112件罐头刀，一个新的产业就此诞生。帕克森发现，广播电台不通过出售广告而是通过改变广播电台的销售模式可以赚更多的钱，广播电台可以直接成为营销商和零售商，帕克森在销售渠道上取得了突破。他和他的生意伙伴罗伊·斯皮尔意识到，要是他们让消费者在家里能够看到产品的样子，他们就能卖出更多的产品，所以下一步理所当然要利用电视，然而在此之前，电视只注重广告销售模式。两人在当地成立了一个有线电视频道，推出了家庭购物俱乐部（后来更名为家庭购物网）。

帕克森在接受《纽约时报》采访时自豪地说：“我想成为美国邮局的眼球。”今天家庭购物网雇用了大约6700名员工，每年销售额超过30亿美元，用户家庭达到9500万。帕克森并没有发明电视，但他改造了它的商业模式，创造了一个全新的行业。电视购物为帕克森挣到的个人财产估计超过4亿美元，对佛罗里达州地方调频广播电台插播的一则电动罐头刀广告来说，这是相当不错的回报。

通过定价颠覆销售价值链

颠覆销售环节不仅要考虑如何销售，也要考虑如何定价。在跳蚤市场卖衬衫的时候我就学会了一点，即改变定价方式可以产生巨大的回报。商品定价中有多大的弹性？现在大多数消费者已经接受了一个事实，就是像机票和酒店房间这样的商品，我们支付的价格都不一样。航空公司的计算方法很复杂，可以根据需求量、季节性、可用的飞机量、购买历史等诸多因素动态地改变某个航班的成本。事实上，有些网站甚至会在你的计算机中安装Cookie跟踪软件，一小时后你再回到电脑上买机票时，你之前看的航班就涨价了。2008年，亚马逊最忠实的客户非常愤怒，因为他们发现卖给他们这些亚马逊金牌会员的有些商品价格比不常在该网站购物的客户要贵，亚马逊的数据表明，其最佳客户购物时不比较价格，公司利用了这一点，直到被客户发现。

由于一系列颠覆性的新技术的出现，很多初创企业的颠覆性创新者把动态定价的理念用到了实体零售店。电子标签是便宜的贴纸，可以把一件商品的位置或与客户的距离发送给顾客或其他的设备，就像条形码技术让零售商很容易了解哪些商品好卖一样，电子标签可以连接智能手机，提醒客户哪些商品有促销活动、在哪里找到那件商品，或利用大数据创建不同的定价。如果你站在电子商店卖打印机的走廊里，现场的技术可以跟踪到你花了多长时间走到产品跟前，实时计算出你在惠普柜台咨询了多长时间，依据这些数据决定是否给你10美元的优惠券让这笔生意成交。不久的将来，在一个超市里，两个购物车里放着同样商品的顾客，根据他们各自的购买历史不同，他们付的款会相差很多。

但是如果零售商完全摒弃设定零售价格这个概念会怎样？最具颠覆性的销售模式之一是一分钱拍卖网，对于几十种奢侈品，他们让消费者自行定价，这种商业模式看似是Priceline自行定价概念的变体，但实际上是聪明的付费竞购的模式，他们与亿贝不同，在亿贝竞购成功的人花钱买下他们竞买的物品，而一分钱拍卖网对每个出价的人都收费，不管客户是否竞价成功，用户每出一次价都要被收取一小笔竞价费。

这些网站上的竞价整批出售，每轮出价从几分钱到一美元不等。由于把竞价失败者交的钱计算在内，一分钱拍卖网可以以商品的建议零售价的二分之一设定底价，从而给名牌电子产品和其他产品做广告，500美元的苹果平板电脑1美元起拍，会吸引3600次出价，收入就是2000美元。尽管Beezid等网站仍在继续宣传83美分买到苹果平板电脑，几个州的检察长已提起诉讼，美国联邦贸易委员会甚至发布了预警，新商业模式的出现使聪明和欺诈之间的界限变得模糊，集体诉讼案将决定这些网站的模式是诈骗还是有趣的赌博形式，但是不管怎样，一分钱拍卖网挣到了数百万美元，这一事实可以说明，增加一点儿创新，销售环节就完全可以被颠覆。

通过节目内容颠覆销售环节

在营销方面，最大的颠覆发生在知名的娱乐产业，节目内容和广告之间的界限变得越来越模糊。因为消费者用快进跳过不想看的商业广告，所以品牌产品通过整合营销策略植入广告的方式就越发地咄咄逼人。你是否注意过你最爱看的警察节目里闪闪发亮的SUV汽车？或者你最喜欢的黄金时间电视剧里的每个角色似乎都在使用最新款的手机或便携式电子设备？现在品牌植入是电影、电视和在线视频节目收益的主要来源。菲利克斯·鲍姆加特纳打破纪录地从距地面24英里的太空舱中呈自由落体式跳下的视频被全世界所关注，品牌融资公司首席执行官戴维·海格估计，红牛的这段视频至少使红牛的市值增加了50亿美元。

为你的新产品或服务做软广告很简单。越了解你的潜在客户，你就越容易找到利用节目内容推广品牌的机会。我最成功的三个公司里有个得力的助手就是一个天才创意营销官，他叫拉里·利伯曼。在我聘请他来做ooVoo的首席营销官的时候，我们需要一种方法，让我们从激烈的竞争中脱颖而出。

ooVoo的工程师创建了一个超赞的多方视频聊天平台，但该服务的使用停滞不前，这个初创公司面临的竞争非常大，包括苹果公司的视频通话、谷歌的环聊和此类软件的鼻祖微软公司的网络电话Skype，这4种软件都是免费的，所以在销售上突破非常难。拉里和我很快把重点放在通过营销获取价值上，要做到这一点，我们分析了用户是谁、我们的服务能给他们什么样的感受。

通过分析我们发现，ooVoo的用户与我们竞争对手的用户有显著不同，我们的用户是年轻人，是城市里寻求乐趣与朋友联系的青少年。我们在确定了用户的独特性之后，就有了自己的计划，我们决定把ooVoo的定位从交流平台提升为生活方式的品牌。拉里深入到城市的音乐社区，把ooVoo推到了文化的中心。一个名叫特雷·桑兹的R&B（节奏布鲁斯）年轻歌手喜欢这个软件提供的服务，他同意只收很少的钱把ooVoo制作在他的视频《简直神奇》中。制作软广告的关键是要让植入的广告与作品浑然一体，这是一首小情歌，视频中特雷和他的情人通过ooVoo互相联系。这一创意产生了神奇的效果，这首歌的视频迅速攀升至英国R&B排行榜的榜首，在美国“最热百首单曲排行榜”中排名第三，特雷还凭此获得了最佳R&B男歌手和年度最佳单曲的提名。在YouTube上，我们的视频点击量迅速飙升，播放量超过1000万次，ooVoo的用户从几百万直线上升至1亿，城市里的青少年每月使用ooVoo的时间超过10亿分钟。促销的总成本比大多数品牌拍摄电视广告的费用还低，特雷到各地推广他的“公告牌”榜首专辑时，ooVoo出钱赞助。

在一年之内，ooVoo成为全球使用最多的社交类应用程序第七名，在100多个国家登上最佳应用程序榜单。为了吸引广告商在ooVoo平台做广告，使用非传统营销方法来建立品牌至关重要。一个公司不能声称要在一个领域（例如广告业）取得颠覆，然后又靠旧有的媒体求发展。ooVoo通过联系娱乐节目和艺人，与电影制片厂、电视网络和唱片公司合作，从其社交平台的服务中获得利润。

客户服务的价值

另一个销售与营销环节中常被忽略的方面是客户服务。客户服务应该被看作营销，因为它会影响客户对你公司的看法。优质的客户服务会增加品牌忠诚度，让你的产品与众不同。数字时代的挑战是网络零售商从来没有真正看到他们的客户从门口走进来，但好处是网络零售商可以获得数据，得知这些客户是否会回来、何时会回来。优质的客户服务的关键价值在于减少获得客户的成本。如果每笔生意都得靠营销和广告，成本是惊人的。但是，如果每个客户能带动5个朋友，则业务会迅速发展。

亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯说：“在过去的6年里，如果我们有一点做得比互联网业大多数同类公司好的话，那就是我们像激光一样紧紧盯住客户体验，我认为对任何业务来说这都是很重要的。对互联网公司来说，口碑的力量非常、非常强大。”

美捷步（Zappos）的首席执行官谢家华非常赞同这个观点，他说：“很久以前我们就决定不把美捷步的品牌定位为网上鞋商、服装商，甚至网上零售商，我们决定把品牌建成最好的客户服务和最好的客户体验。客户打电话和发邮件告诉我们他们收到美捷步包装盒时的感受，这就是我们想要的公司。”

通过注重从客户的角度做生意，理查德·布兰森爵士把“维珍”建成世界上最受欢迎的品牌之一。理查德爵士在对消费者的理解和快速决策上都是传奇，维珍美国公司知道人无法控制天气，偶尔航班会延误，对在推特上发帖子的沮丧的旅行者，维珍的社交媒体团队经常会在登机口送给他们礼物，或回帖时送让他们惊喜的旅行代金券。

一个客户在推文中满意地写道：“再次证明维珍美国公司太棒了，它送给我200美元的代金券，只是因为我的航班晚点了。”维珍也奖励那些在推特上关注该公司限时抢购活动的客户，维珍美国公司“先飞行，后回馈”的促销是该公司历史上五大售票活动之一。

客户服务价值的最后一个挑战是一句古老的谚语：品牌即人品。客户服务的灵魂就是建设优秀的企业文化。太多的公司对企业文化只是口头说说而已，并没有真正认识到它是非常有价值的投资，企业文化能够以更好的客户服务支付股息、降低员工流动率和缺勤率、降低工资成本。谢家华写了一本有关美捷步公司文化的书《三双鞋》，该公司员工享受各种福利，包括免费医疗、休息室、免费午餐、免费自动售货机，公司每年为员工出版一本480页的书，书中文章都来自员工，记录他们对公司文化的感受。

美捷步的经理甚至要接受培训，然后花20%的时间走出办公室，和他们的团队待在一起。家华告诉我一个没有写进书里的秘密，那就是他有意关闭了总部大楼离停车场最近的后门，让员工只能走前门，这样他们和同事们碰面的机会就会更多。如果员工不跟其他人交流，只是很快走进自己的办公室，他们和同事建立友谊和良好关系的机会就越来越少。家华经常说要鼓励在工作中建立这种友谊的“意外发现”，他知道如果员工和同事们成为朋友，他们就不太会跳槽，而无数就业研究的结果也证实了这一点。而且快乐的员工能更好地服务客户。山姆·沃尔顿创立了沃尔玛，并将其逐步发展成为世界上最大的雇主和第三大最有价值的公司，他也非常重视客户服务，这个零售业的天才写道：“公司的目标不仅是提供最好的客户服务，而且是提供传奇般的服务。”

十几岁的时候我在父母的熟食店工作，我第一次面对面服务客户的经验是因为泡菜。我父亲的一个大玻璃罐里装满泡菜，放在店里的柜台上，一天一个女人激动得大叫，说她看到金鱼在泡菜罐里游来游去，我怎么说都无法让她相信泡菜里没有金鱼，只有红辣椒，她坚持要见经理。我父亲走出来，为金鱼的事低声向妇人道歉，说如果金鱼让她不安，她可以去其他的店购物。父亲说：“顾客永远是对的，即使他们错了，他们也是对的。”

我成立软件公司的时候，对这段经历还记忆犹新，我要让初创的Jasmine软件公司的每个员工都认识到客户的重要性。我要求他们轮流接听技术支持热线的电话，我的理论是，如果团队所有的成员都有机会接触客户，那么我们就能制作出更好的软件。工程师们直接了解到客户对我们的产品弄懂了多少，还有什么问题没解决，平面设计师可以搜集意见改善我们的用户界面，销售团队可以深入了解为什么消费者购买我们的产品，未来他们最希望购买到什么样的产品。作为扁平化管理的公司经理，我自己也接听电话，一天下午轮到我接听技术支持热线时，我接到蒂莫西打来的电话，蒂莫西使用我们的只读光盘时遇到了问题，我给他的建议是重启电脑，等待重启的这段时间里我们随便聊了起来，我问他是做什么的，他说他是个父亲（father），我告诉他我也是个父亲，我有两个儿子，问他的孩子多大了，蒂莫西说他没有孩子，他是耶稣会的神父（father），一个神职人员。接到这样的电话机会真是不多，蒂莫西神父说他在梵蒂冈的信息技术部门工作。想到梵蒂冈，我眼前闪现的是圣彼得广场、大教堂和西斯廷教堂的画面，我根本没有想过，拥有12亿信众的罗马教廷也设有计算机和先进的信息技术部门。我解释说我是公司的经理，我一直想制作梵蒂冈图书馆和其艺术收藏的教育光盘。他告诉我了一些有趣的事情，包括图书馆保存着13世纪成吉思汗的孙子给教皇伊诺森特四世的信件，甚至档案里还有1550年米开朗琪罗请求教堂付款的发票。我们谈到教会在西方艺术与音乐发展中的作用，聊得非常开心。他的电脑重启后，一些运转正常，他感谢我的帮助。后来我忘了此事，直到几周后，梵蒂冈联系我们制作有关教会历史、艺术和音乐的光盘的时候，我们又取得了联系。

那套光盘《打开梵蒂冈之门》是Jasmine多媒体公司有史以来制作得最深入、最壮观的产品，我们与网络视频公司和多媒体娱乐公司合作，拿到的视频原稿由彼得·乌斯季诺夫做主持人和旁白，完美地再现了教会历史上最伟大的时刻。牛津大学与我们合作创建了一个200万字的超文本天主教的历史，我们被授权访问数以千计的艺术收藏的照片，甚至记录了教廷唱诗班在不同历史时期吟唱的赞美诗。只读光盘发行时受到全球消费者的追捧，也得到各大报刊评论的高度赞扬，美国权威影视杂志《综艺》的头条标题是“只读光盘：教皇祝福公共广播公司光盘”“教皇和梵蒂冈祝福一个只读光盘项目”，所有这些祝福都源自一个客户服务的电话。

有很多应用服务软件致力于释放客户服务和客户关系管理的价值，网站可以用无数种方法把大数据分割使用，更好地将电子商务网站的收益和广告接受率最大化，更好地定位和重新定位服务每分钟都在更新，现在其接收到的消费者资料和手机GPS（全球定位系统）信号能够计算出每一个购买行为是何人、何时、何地、何因、对何物做出的。虽然有这么多技术改变我们与客户互动的方法，但关键在于不要忘记消费者对我们产品的感受，销售与营销的有效结果是让客户满意，而只有满意的客户才会一次又一次地回来购买你的产品，这样可以大大减少争取新顾客的成本。

要想从销售和营销环节取得突破并获得价值，重要的是通过广告和口碑，从客户购买产品的方式到他们对产品的耳闻，你必须考虑你的客户感受和员工与你的品牌互动的感受。

第13章
分销：释放未获得的价值，
挑战无限的货架空间

发送方法真的改变了。你早上用笔记本电脑录制一首歌，下午上传到YouTube，第二天你就成了大明星。

邦尼·瑞特

如果你用电子书阅览器读书，你们可知道此种技术早在电子生产商埋头钻研数字分销之前就有了？最好的例子是2004年索尼公司发明了第一个电子书阅读器，这是一个颠覆分销环节的机会，我却在职业生涯中错过了这个大好机会。那时索尼公司是全球电子消费产品的霸主，索尼品牌的电视机、DVD机、游戏机、随身听音乐播放机和其他电子产品的零售价居高不下，索尼在消费电子产品的霸主地位是如此强大，百思买营业额的1/3来自索尼产品。年复一年，索尼的工程师不断发明新的令人兴奋的硬件设备，深受消费者的喜爱。2003年，东京的工程师发明了一种全新的设备：电子书阅览器，或称电子书。索尼Librie使用了颠覆性的电子纸技术，其耗电量比同等大小的笔记本电脑的耗电量小很多，Librie具备今天所有Kindle（由亚马逊设计和销售的电子书阅览器）和平板电脑的阅读器功能。索尼电子北美公司在北美有14000多个零售点出售其硬件产品，公司渴望成为第一个销售这个颠覆性设备的销售商，但遗憾的是，索尼不了解这是个颠覆中的价值链，不知道数码世界中内容服务的作用。

当时我刚刚从索尼音乐全球策略主管升为索尼公司执行副总裁，我的任务是建立电子商务平台，用数码形式销售音乐和电影。我第一次看到Librie时就知道它卖不出去，因为如果买不到电子版的书，就没有人会买电子书阅览器，让读者自己找哪里有电子书卖、哪个出版公司的哪本书能在阅读器上看，是一件非常荒唐的事。在音乐随身听世界，苹果公司证明了一种设备的零售商还需要给消费者提供这种设备使用的内容，有了iTunes，硬件设备才卖得出去。我知道，要想卖出索尼Librie，我们必须出售能在这种设备上阅读的电子书，如果我开设了出售电子音乐和数码电影的商店，我是不是也应该提供数码书籍？回过头来看，这似乎是显而易见的，然而索尼公司总部对世界的看法完全不同。

颠覆价值链中的分销环节就是重新定义客户。福特、通用汽车和其他汽车制造商通过独立、自有的汽车经销商网络销售和配送他们的车辆，但埃隆·马斯克的特斯拉汽车打破了这种模式，省略中间商，把汽车直接卖给客户。唱片公司在商店出售的是全套专辑，但苹果公司的iTunes将专辑拆散，以单曲99美分的价格出售。随着在线广告和电子商务之间的界限越来越模糊，越来越多的公司寻求突破长期不变的模式，改变对分销一贯的看法，以期从他们出售的产品中释放和捕捉更多价值。

我说过，初创公司那么容易就可以颠覆大公司，其中一个原因就是大公司总是在竭力维持现状。集团越大，其核心影响力和控制力越小，就像巨型剑龙只有核桃大小的大脑一样，在今天市场力量急速发展的过程中，这些公司注定要灭绝。在大型跨国公司，每个部门的自主权都只针对其垂直市场，各种自我封闭的“筒仓”式部门很难密切合作。索尼电子知道如何生产好的硬件，但不想涉足软件或内容服务业务。自20世纪50年代推出第一台晶体管收音机开始，索尼的策略使用了将近50年，即使我的部门可以直接向公司董事长汇报，我们也没有权力告诉另一个部门如何设计和营销其产品。

一年多来，我和洛杉矶的团队一次又一次前往东京，说明为了有助于推出Librie，我们需要开发一个电子书商店，我们知道，没有人是为了拥有设备去买设备的，消费者购买设备是用它播放内容，我和我的团队相信，硬件产品只是完整系统的一部分，如果不能建立完整的系统，产品本身将遭遇失败。东京的管理层对我们的请求充耳不闻，拒绝与出版公司合作。索尼电子认为Librie只是一个硬件设备，就像卖给消费者数码随身听或电视机一样——索尼生产硬件，哪些书卖给消费者是图书出版商的事。所以第一个Librie上市后便一败涂地，由于没有可以装载的电子书籍，几乎没有零售商愿意进货。

我们继续穿梭于东京与洛杉矶之间，竭尽所能地游说，大约两年以后，我们得到允许与出版商合作，开发一个分销系统。但那时亚马逊已经占领了我们的市场，他们从未开发或制造过硬件。亚马逊是世界上最大的书籍零售商，深知要想抓住数字发行的真正价值，必须抓住与消费者的关系。在数字时代，分销不在于供应链效率的高低，而在于直接接触最终消费者的能力，随着越来越多的产品数字化，价值链的最后一个环节对利润的获得至关重要。亚马逊使用与索尼相同的电子纸技术，2007年推出了第一台Kindle电子书阅览器，产品于5个小时内全部售罄。通过利用与读者直接的关系，亚马逊控制了分销市场。制造硬件并不是网络零售商的主要业务，只是加强其分销霸主地位的一个必要的组成部分。与柯达不同，亚马逊有远见，为了掌握新兴分销渠道，它调整了原来的销售模式。正如X大奖基金会的创始人、奇点大学主席彼得·戴曼迪斯解释的：“真正的颠覆意味着对你现有的产品和过往的投资造成威胁，颠覆性产品瓦解的是你目前的生意。”

到2011年，亚马逊电子书的销量超过了所有平装书的销售。今天，很多人阅读本书的电子设备并不是由索尼制造的，很明显，索尼对图书市场价值链中分销环节的理解是错误的。

通过分销与零售转型实现颠覆性创新

在互联网热潮之前，多数对价值链的成功突破包含研究、开发、设计和生产几个环节；在数字时代，分销才是实现最大价值的那个环节。自从一流的送信服务被电子邮件所取代，本应该是很多行业（包括广告、电视、印刷媒体和零售业）的领头羊的美国邮政，其服务正慢慢消失。

20世纪90年代，电子商务的兴起永远地改变了全球零售业的面貌。一旦消费者克服了最初的恐惧，敢于在网上输入信用卡号码，互联网就成为一个具有无限货架空间的无限大的商场。库存充足曾经是高质量实体商店的标志，现在已经不再是一个竞争优势。由于网上购物越来越多，1万平方英尺的零售店和6万平方英尺的大卖场唯一的区别是后者要交更多的租金。购物中心是美国战后对郊区的贡献，但由于很多连锁店难以适应零售业的变化，购物中心正迅速成为一个巨大的废墟，曾经被华尔街视为零售业创新者的图书零售商Borders和美国电子产品零售商电路城成为注定要灭绝的恐龙。

安德森·霍洛维茨的合伙人杰夫·乔丹在他的博客里写道：“传统实体零售商正在面临占据优势的网络竞争者的‘经济破坏’。”他补充道：“对购物中心的人来说，不幸的是破产商场名单将大幅增加。美国有太多的购物中心，这种情况只会越变越糟。”分销的变化正影响商业地产、地方经济和美国中产阶级的构成。

就大多数产品而言，与实体零售店购物相比，电子商务去除了所有的零售增值。几乎一夜之间，像盖璞（Gap）和维多利亚的秘密这样的连锁店发现，它们最高的销售额来自网站。甚至零售业最重要的三因素中的经典咒语“位置，位置，位置”也无法与日夜在家轻松购物相媲美。2005年11月28日，“网购星期一”的词汇第一次出现，从那时起，它便成为一年中的第二大购物日（在黑色星期五之后）。分销环节是传统价值链倒数第二的环节，它正准备创造世界经济前所未有的、最大的突破。2009年，《新闻周刊》的作者丹尼尔·莱昂斯发表了一份反电子商务宣言，题为《破坏的10年》，具有讽刺意味的是，刊登这篇文章的出版物本身就被颠覆了。莱昂斯对互联网破坏力的描述是：“过去的10年，互联网毁了一切。看看有多少由于网络的兴起而受损的产业：报纸、杂志、图书、电视、电影、音乐，几乎所有类型的零售商，从汽车到房地产、电信、航空公司、酒店，无论何处，只要冲突被彻底摆平，那些行业就遭殃了。”

自2009年《破坏的10年》出版后零售业的厮杀反而更激烈，2012年，我们看到大量的商店关闭，这在美国历史上从未有过，西尔斯控股——零售业曾经的翘楚，关闭了200家凯马特门店和100多家西尔斯百货。由于同店销售逐年下跌超过26%，杰西潘尼关闭超过300家门店。传统的分销方式的突破就是大多数企业的基本性质的转变。

亚马逊的杰夫·贝佐斯说：“作为公司，我们是文化的先锋，我们甚至想颠覆自己的业务。其他公司有不同的文化，有时它们不喜欢这样做。音乐产业应该是一个很好的警示：不要让这种情况发生在你身上，你要走在它的前面。”

找到适合的商业模式

如果你的创业想法涉及数字领域，和构建正确的技术平台一样，选择正确的商业模式对公司的成功至关重要。颠覆数字分销不再仅仅是在实物产品上的竞争或实物产品的更新换代，而是看清每个潜在经济现实。

我曾经做过世界上最大的三个娱乐公司的数字发行主管，我有机会尝试绝大多数可能的盈利模式：订阅、出租、自营、流媒体、下载、定制、广告支持、赞助、奖金资助、窗口模式，或者所有上述模式的变化形式。我得出的结论是，所有这些形式都不适合向消费者出售实物CD和DVD，实物的美元被线上交易所取代。然而，这三家公司找到了成功的模式，这种模式既可以使他们通过分销获取最大的价值，也颠覆了内容服务生产商保持利润的能力。

2012年，通过颠覆价值链中的分销环节，亚马逊、亿贝和iTunes销售额总计达820亿美元。这三家公司扩张和革新的脚步并没有停止，2013年5月，苹果公司的应用程序商店实现了第500亿次应用下载，同时商店推出了音乐和电视的订阅服务。尽管这三家公司采取的颠覆分销环节的路径不同，它们都给消费者提供了产品的最大的选择权，都获得了相应的回报，都给注重分销环节的颠覆性创新者提供了各自的经验和路线图。

杰夫·贝佐斯说：“世上有两种类型的企业：那些试图收取更多费用的公司和那些试图收取更少费用的公司，我们是第二种。”

根据公司的现实情况，贝佐斯明智地认识到，亚马逊的竞争优势在于拥有最丰富的可供消费者选择的货品种类。传统实体商店的库存大致为1万~4万种不等，而亚马逊通过大量投资于先进的自动化配送中心和与其他能直接发货给客户的供应商合作，为消费者提供几乎无限多的选择。重大的突破需要极大的耐心（尤其是投资者的耐心），亚马逊投资近10亿美元，6年来首次盈利，但那时，这个巨型零售商的总销售额超过了10亿美元，把消费者培养成网购达人，并以此为基础，通过Kindle和内容服务，亚马逊将业务扩展到数字产品的方方面面。

因此，颠覆了实物分销而成长起来的亚马逊很快就将亿贝作为其主要零售竞争对手，曾经不同的商业模式现在同场竞技，无论是销售全新还是二手物品，看谁能给消费者提供最多的选择。

亿贝创始人皮埃尔·奥米迪亚认识到，任何物品的买家和卖家，如果他们在价格上达成一致，则任何时候都可以把它们准确匹配，这在定价和分销上都是革命性的突破。亿贝是全球有史以来最高效的市场，通过把一个愿意卖的卖家与一个愿意买的买家联系起来，所有常见的供应链中分销和定价的约束被简单地一笔勾销。

奥米迪亚简明扼要地指出：“我创建的系统简单到可以自己维持运营。”正如互联网可以让航空公司和酒店根据需求变化对机票价格和房间价格进行实时调整一样，亿贝创建了一个能让所有产品从可变定价中受益的世界，亿贝的重点是把买方与卖方联系起来，让公司在分销上没有成本。亿贝售出了数十亿美元的产品，但没有一个仓库或一辆卡车。事实上，由纳税人补贴的美国邮政服务成为亿贝的物流部。今年，美国邮政总局运送的近1/3的包裹都是亿贝的产品！

亿贝以拍卖模式为基础，已经发展出很多功能，包括“立即购买”的固定定价功能，在数以千计的新产品上直接与亚马逊竞争。两大网络零售商成为购物的主导，受害的是大卖场的零售商，它们的商店成了商品陈列室，消费者在这里体验、感受他们想买的产品，然后就在商店的走廊里拿着智能手机上网比价。要想分销成功，你必须知道陈列室对你的产品的影响。

数字分销中最具颠覆性的方法之一是我偶然发现的。人们都说我应该是最早的数字分销的权威，但如果不是我个人的爱好——魔术，我也许会彻底错过一个新的商业模式。我从小就喜欢魔术，后来靠在餐馆和生日聚会上表演魔术积攒了大学学费，甚至今天我还是好莱坞魔术艺术学会“魔法城堡”的会员。一天，一个朋友发给我一个病毒视频，是一位叫布拉德·克里斯蒂安的年轻魔术师在YouTube上的原创魔术表演。视频直接链接到克里斯蒂安的网站Ellusionist.com，他在网站中出售魔术的秘密，一些只涉及诀窍的小魔术通过下载指令出售，而另外一些需要邮寄道具。无论哪种，布拉德都利用了YouTube平台分销自己的表演，在市场营销上不花一分钱。Ellusionist创建于2001年，鼓励其他年轻的魔术师通过网站出售魔术。Presto网站也是最成功的魔术道具新品牌之一，它的创建使分散在全球的魔术爱好者有了一个社区中心。这种模式也被用于分销很多各类爱好者喜欢的内容和产品，如果没有这个模式，这些产品无法在iTunes或类似的大型综合性网站上受到大众的认识和关注。

苹果的iTunes采用了第三种颠覆分销环节的方法，即“代理”的商业模式。代理模式中，零售商每售出一件商品就收取一份预先说好的佣金。当年我还在百代唱片工作，我们和史蒂夫·乔布斯谈第一笔iTunes生意时，乔布斯坚持不论歌曲的成本怎么变，所有歌曲的零售价都是99美分。因此，一方面许多消费者受益于统一定价，另一方面在幕后百代唱片公司卖给苹果公司的许多歌曲大大超过1美元。最初，古典音乐的曲长可以到70分钟，用这个价格计算整张专辑的批发价格为6美元，但在iTunes上零售只有99美分。事实上苹果公司在他们的电子生态系统内出售的数码产品已经形成了垄断，苹果公司被控构成反竞争行为，遭到美国司法部的起诉。

苹果公司的互联网软件与服务高级副总裁埃迪·库伊在法庭上说：“我认为你不明白，我们对报纸杂志和开心农场一视同仁。”

苹果公司对司法部的强硬立场是其长期战略的核心。如果苹果公司可以在所有发布的内容（游戏、杂志、电影等）上维持其利润，iTunes就可以获得大部分零售利润。苹果的电子商店是否构成垄断由法院来决定，是也好不是也罢，该公司已经从“实体店+电子商务”的组合战略中获得了最大价值。苹果专卖店并没有因成为陈列室受任何损失，相反它们是受益者，因为苹果公司既是产品的零售商也是生产商，消费者是在店里买平板电脑还是上网买，对苹果公司来说都无所谓，公司的利润是一样的。苹果的独一无二的分销渠道策略有多成功？截至2013年4月，它累计盈利超过1450亿美元——足够给每个美国男人、女人和儿童买一台32 GB的苹果平板电脑了。

苹果公司首席执行官提姆·库克说，苹果公司2013年第一季度业绩收入545亿美元，季度盈利131亿美元，创历史最高纪录，他自豪地说：“没有哪家科技公司能有这样的业绩。”现在苹果公司盯上了电视市场，准备在这里获得突破。

小屏幕上的分销颠覆

在所有公司的努力之下，视频的发送被颠覆，此时，电视产业已然到了悬崖的边上。DVD和视频节目的数码发送已经打破了价值链，但谁受益还说不定。电视诞生之时，商业模式很简单，电视网络争先恐后地购买观众喜欢的节目，观众的关注度又卖给了广告商。金融联合体的规则不允许电视网络只播放自己制作的节目，而评级机构计算每个广告吸引多少眼球。快进到21世纪，商业模式似一堵50年的老墙，墙体出现了各式各样的裂缝，美国有线电视用户平均可以看189个电视频道，但他们真正看的频道平均只有17个，更差的一组数据是只有38%的用户看电视直播，这让广告商非常疑惑，不知道他们的广告是否被看到、什么时候被看到。根据埃培智集团的麦格纳环球公司的数据，2013年，电视广告费是627亿美元，下降了3%，而全美的广告市场是1540亿美元，增长了2.7%。更令人不安的是，电视广告商正在失去最宝贵的受众：18~24岁的年轻人。根据2014年的尼尔森公司的调查数据，这个年龄段的美国人看电视的时间每周只有22小时，比上一年下降了95分钟，年下降率7%。尼尔森表示，今年是该数据连续下降的第四年。

尽管互联网和手机前途无限，大多数媒体广告的收入仍然流向客厅。从历史上看，媒体通过电视消费比通过其他任何设备都多，控制了这个屏幕就可以控制广告收入，这是主要技术、消费电子产品、电信公司在过去10年里的主要目标，为了颠覆这个市场，投资已达到几十亿美元，然而很少有人理解消费者行为变化的速度有多快。

美国全国广播协会主席戈登·史密斯说：“历史表明，即使服务领域颠覆不多，也已经有大量付费电视的用户退订，这些用户转向替代供应商，显示‘必备’广播节目的量化值。”通过开拓新节目和新广告，全世界的颠覆性创新者都在设法抓住这个价值数十亿美元的广告变革，多屏货币化是从软件供应商到消费者应用程序公司的基石，大型媒体公司正在努力维持他们的地位。

当2006年苹果公司宣布iTV电视计划之时，该公司就加入了决心征服21世纪客厅的大公司的队伍，它瞄准了索尼、三星、时代华纳、康卡斯特，对近期新加入的Hulu和网飞更是不敢掉以轻心。但是当苹果这些公司拼命夺取沙发前的这块阵地时，每个公司都很快就意识到他们实际上是在和风车作战。改进版的苹果电视和三星网络电视已推出，是否能征服客厅仍然是个谜。如果拥有谷歌电视和YouTube的谷歌公司是这段无止境的旅程中的堂吉诃德，那么渴望再次像主导个人电脑市场一样做霸主的微软公司肯定就是小说里那个老伙伴桑科·潘萨，微软带头将视频搬到电脑屏幕上，这一代人的要求是不管何时、何地，只要想看视频就能看得到，微软一直努力和他们站在一起。

在乔布斯涉足消费电子产品领域之前的很多年，微软就寻求用它的操作系统占据“未来”的电视，早在2000年，微软的UltimateTV便首先进入客厅，比苹果宣布推出第一个iPod（多媒体播放器）还早一年。微软给消费者提供跳过商业广告和录制35小时电视节目的硬盘录像机的功能，UltimateTV旨在打破电视网络的价值链。但是回声星通信公司收购了直播卫星电视DirecTV，UltimateTV失去了节目的传送渠道，微软的计划受挫。回声星通信公司发展的结果是有线电视和卫星电视提供商给好莱坞娱乐节目的所有者开出了大大的支票，为维持价值链的现状，它把微软狠狠地往后推了一把。如果电视网络不能保证看广告，它们就没有了生意，但是微软仍然无所畏惧。

决意采取另一种在客厅占领一席之地的方法，微软携家用电视游戏机进入游戏市场，其策略很简单：最好的游戏系统Xbox要连接到家里最好的电视机。2002年网络服务Xbox Live推出，证明这种方法非常有效，该服务使消费者能够下载游戏、付费订阅、购买音乐和电影，2013年电视用户是4600万，占领客厅对微软来说似乎触手可及。

但是在这个科技巨头勇敢地争取控制沙发权时，意想不到的事情发生了，像拉曼哈凶猛的风车巨人一样，21世纪“客厅”只是一种错觉。

在塞万提斯的小说里，堂吉诃德慨叹道：“一切都是骗局或幻觉。”21世纪的客厅也是一样。家庭成员不再聚拢到一台电视跟前被动地看同样的节目，他们在任何时候、任何地点、很多移动设备上都能看视频，躺在床上用平板电脑看，走在路上用智能手机看。数字录像机播放的节目更规范，是让全家人一起坐在沙发上看的。随着千禧一代64%的人同时在多个屏幕上看娱乐节目，“在哪里”消费媒体的问题已经被“怎样”消费媒体的问题所替代，所谓的第二屏幕现在成为主要的屏幕，多数美国人通过这个屏幕获取新闻并和世界保持联系。

看看谁在退订、谁在回放、谁在要求解除捆绑，你就不难看到，现实的确被颠覆了。社交媒体让朋友们在更广泛的社区里彼此分享所见所闻，这进一步影响了瞬息万变的内容消费。电视节目是推特上的首要话题，许多做社交空间的初创公司致力于把第二屏幕连接在一起，多方视频公司让身处世界各地的朋友们一起观看视频和聊天，消费者成了再次播报的人，内容的传播越过了人为建造的墙壁和国界，人们不再需要坐在同一张沙发上看同样的节目。电视节目传送的颠覆也影响着节目的制作、营销和设计，智能电视和第二屏幕应用程序每天都在发展，更有效地把广告发送给想看的观众，也把观众想看的节目发送给他们。

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新一代创业者正在创造机会围绕内容服务做文章，而不用承担创建内容所需的成本，正如虽然亿贝没有产品，也没有送货的卡车，但它掌握着物流一样，今天的初创公司正发挥其编程的经验，而不考虑内容的制作。此外，由声田和Deezer等音乐服务平台开拓的音乐服务，其社会层面将很快扩展到视频，进一步使广告商乐于直接与观众分享视频内容。尽管创新涵盖了家庭的每个可能的屏幕，多数营销人员还是坚持要掌握住客厅，以达到争取消费者的目的。

尽管广播和有线电视网络提出增加预付费广告，来证明客厅里什么都没有改变，但人们应该还记得，1999年是音乐行业最辉煌的一年，之后这一商业模式便土崩瓦解了。堂吉诃德的名言是，“事实是真理的敌人”，他补充，“种瓜得瓜，种豆得豆”。

如果今天的内容制作商哀叹分销环节的颠覆让他们的收入锐减，那么智能手机的出现就把数码收入的美分变成了移动收入的硬币，然而60亿手机用户仍然有潜能让这些硬币积少成多。

随着智能手机价格不断下降，4G（第四代）移动宽带业务量不断增长，全球以数码方式传播内容的市场将继续激增。现在世界上超过85%的人有手机，视频传送方面的机会比比皆是，像《糖果粉碎传奇》这种简单的手机游戏一年之内可以挣到10亿美元，那么很显然，提供手机使用的内容肯定能获利。然而，既然有了这么多内容可用，真正的挑战不是访问这些内容，而是发现它。内容管理、协同过滤和个性化是所有创业者利用数字发行的路径，他们不必大量投资在内容的创建上。就像网络作者克莱·舍基指出的那样：“不是内容过多，而是筛选失败。”

内容管理与内容发现都是艰苦的工作，10个创业公司正采取不同的方法破解管理视频的难题，因为在这个世界上，每分钟都有时长100小时的视频被上传到YouTube。每年超过660亿美元的电视广告费投入早已有下跌趋势，颠覆性创新者正在开发协同过滤、社交网络推荐，以及各种演算法，寻求满足观众对多屏幕内容的渴望，同时为广告商提供基于消费者参与的赚钱方法。2014年，最大的广告公司之一星传媒体把客户超过5亿美元的视频广告从电视转移到数字媒体，如果与音乐行业颠覆的模式相同，那么新进入者将凭借更高的价值取而代之，因为观众会消费更多内容（和更多广告），但内容发现与管理非常棘手，所以企业家必须牢记，在你让消费者接受你的大创意之前，你首先需要投资者发现你和你的公司。

第14章
再论资本：别人的钱

借钱就要向悲观主义者借，因为他们不会期待你还。

奥斯卡·王尔德

企业家抱怨最多的是缺少资金。“只要我能筹到100万美元，我就能改变世界。”“如果首次公开募股的窗口没有关闭，我们的初创企业就价值百万了。”“如果早点儿转型，我就有钱抓住这个难得的机会了。”

每个新企业或者有颠覆性想法的人，早晚都会有需要更多资金的时候，为了跟上消费者的需求，即使最成功的企业也需要更多的资金，向天使投资人、风险投资、私募基金筹款成了大多数初创企业首席执行官的全职工作，从种子基金、数百万美元循环基金到公开上市，筹款的方法不计其数。在过去的50年中，我为初创企业融资超过8亿美元，深知筹资创建新公司的方法——每种资金来源的利与弊，这方面的内容都可以写成一本书了。然而融资方法本身也可以被颠覆，那也就是我最喜欢的那种资金来源。这种钱不是借来的，所以不会让你负债；不是他人的投资，所以你不用把辛辛苦苦挣来的钱分给别人；这种钱可以自由地、开心地花，用来创建你的企业、实现你的梦想。我说的就是OPM（Other People’s Money）——“别人的钱”。

OPM战略并不是说拿了别人的钱不还，而是学会给你的想法定位，这对OPM的钱有价值，对OPM的出资人更有价值。这种钱不要求你还，不需要你拿出股份，在解决他人问题的同时，也经济、高效地解决了自己的问题，这给那些钱多想法少的人提供了机会，你可以利用这个机会，把自己的创造性兑换成金钱，这是突破号火箭的助推燃料，你的初创企业可以免费搭便车。

资金来源

首先，简单概述传统的融资渠道。绝大多数科技公司涌到硅谷的沙山路，向风险投资公司融资，但知名公司里的投资人有限，投资对象是大量的初创公司。由于年轻的公司多数会以倒闭收场，风投公司需要从极少数成功的公司身上赚回可观的回报，脸书、谷歌、雅虎、亿贝已经回报了风投公司几十亿美元，风投公司转而回报它的投资人。但是，按风险投资平均成功率计算，真实的投资成本会吓你一跳，考夫曼基金会2012年发布了一篇综合报告，题目是《我们遇到了敌人……那就是我们自己》，这份报告说，与人们普遍相信的情况完全相反，多数风险投资公司为投资人挣到的钱并不比股市回报多。1997年是风投巨额回报的顶峰时期，从那以后，考夫曼基金会的风险投资失败率是62%，扣除融资费用，失败率比股市还高。

通过风险投资给你的初创企业融资时你要格外小心：要提高业绩，风投公司承受着巨大的压力，你必须确定你的业务有颠覆性与快速发展的潜力，并且符合投资人的期望。要获得风险投资，你必须把公司的一部分交出去，想再得到第二轮、第三轮、第四轮融资，每次你都得稀释对公司的所有权。尽管我仍在和风投打交道，知道他们看重的不仅仅是他们的钱，还有他们的业务指导能力和专业技能，但是，只要有可能，OPM依然是最安全的模式。要想让你的投资回报得最快，方法是从一开始就不投资。

我并不是说建立初创企业或在业内实现颠覆性创新不需要钱，我的建议是，如果你能想办法花别人的钱办自己的事，那么从第一天起你就在挣钱。你做的是账外融资，你不用承担产品推出的成本，如果你省着花OPM的资金，结果是惊人的。这一切我很了解，因为我自己的事业就是这样建立起来的。

在我的企业不断发展的这些年里，我自己经营公司，花公司的每一分钱都像花自己的钱，这种节约的习惯对公司有利，也把自己锻炼成为足智多谋的企业经营者。即使有时我的信用卡被刷爆、我的车被收回、孩子们无人看管，我也很自豪我从未拖欠过员工的工资（即使没钱给自己发工资）。我到环球影业工作时，已经养成了寻找OPM机会的习惯，并用这个方法创建了动物屋网站，没花我部门预算的一分钱。

我接受霍华德·斯金格爵士的聘请创建Sony Connect在线服务公司时，索尼的竞争对手是iTunes，给我的项目寻找OPM资金的想法已经植入了我的基因。每年苹果公司花费1亿美元给iTunes做广告，我要做的正好相反，获批的用于成立公司的预算我一分钱都不准备花，我知道我比对手更胜一筹。东京的高管就是不相信数字内容业务有前途，董事会不资助我的项目，他们不愿意给项目的市场营销花钱，尤其是这个项目根本得不到认可。可是市场营销是最重要的一步，因此作为企业内部的颠覆性创新者，我不得不到公司以外寻找项目的资助。OPM的秘诀就是找到别人的问题，然后让你的产品解决他们的问题。

我的原则是解决其他人的问题就是解决自己的问题，我按照这个原则寻找合作伙伴，这个伙伴将从Sony Connect的数字音乐服务中受益，所以它一定乐于为我们出资。

但是与初创公司寻求帮助不同，索尼可是世界上最大的公司，每年广告费超过20亿美元，别人没有理由来帮索尼。因此就像我第一次创办激光光盘公司一样，我开始搜索新闻，看哪个大公司出了问题，如果我能用Sony Connect的服务解决他们的问题，也许我就可以用他们的营销广告预算解决我的问题。很快我找到了目标，他们上了新闻，但他们自己并不想。

这两个属于完全不相关的领域的公司，都上了2004年的头条新闻：美国联合航空和麦当劳。

美联航多年来与工会纠纷不断，“9·11”恐怖袭击事件后，航空运量下滑，迫使公司在2002年12月根据《破产法》第11章申请破产保护。为了生存，美联航暂时裁减几万名工人，关闭了几条旅游航线，公司迫切需要正面的新闻。航空公司已经渡过难关，想告诉世人他们又回来了，比以前更好。每天他们的航班空座率高，乘客稀少，他们缺的是一个有创意的计划帮他们把老客户拉回来，同时不增加市场营销的预算。

与此同时，麦当劳面临的是“巨型”问题。2004年圣丹斯国际电影节上，导演摩根·史柏路克首映了以自己为主角拍摄的《超码的我》纪录片电影，给麦当劳造成了一场公共关系的灾难。电影中32岁的史柏路克连续30天，早午晚三餐吃麦当劳食品，30天之后，他体重增加了24.5磅，胆固醇飙升到230。电影的结尾是罗纳德·麦当劳的墓碑和一个问题：“谁想先走，你还是他们？”这场快餐的争论对麦当劳食品的销量造成了极大的冲击，严重影响了企业的收入，这个快餐业巨头需要公共关系正面的宣传，但你怎样才能让麦当劳再次酷起来？什么才能把这些抢手的年轻客户吸引回来？而且，最重要的是，美联航和麦当劳的问题和我要推出的索尼数码音乐商店有什么关系？

答案是要找到一个解决方案，既能解决美联航和麦当劳的问题，又能适合索尼数码音乐服务。这三家公司都是各自领域的领导品牌，都对广大消费者有极强的吸引力，我要做的就是用索尼这个有色眼镜查出麦当劳和美联航的问题所在。

如果乘客的累积飞行里程可以在Sony Connect商店中当货币使用会怎样？如果每个卖出的巨无霸汉堡包都有一个代码，用代码换取免费音乐下载会怎样？如果我们把这些计划作为一场大型公共关系活动通知媒体，让它们来报道会怎样？而且，按照我的OPM原则，我不花任何并不存在的营销预算，把所有的计划都实现了，那又会怎样？

答案是一场前所未有的、在3万米高空举办的演唱会，这场演出把互不相关的三家公司聚在一起。2004年5月4日，在芝加哥飞往洛杉矶的航班上，歌手雪儿·克罗演唱了歌曲《空中音乐会》，飞机上坐满了记者，9台摄像机同时拍摄（演唱会的录像带由泰·布拉斯韦尔精心制作，之后的一个月在美联航每个航班上播放，看到演出的乘客达到几百万），飞机的机身喷着Sony Connect的标识。飞机在洛杉矶国际机场着陆后，全体乘客和机组人员在飞机前合影，美联航的正面新闻上了全球各大媒体的头条，报道中我们Sony Connect音乐服务是核心和重点。

与此同时，麦当劳推出了一条创意十足的广告，表现的是每当你拿起一个巨无霸汉堡包，世界就变成了一个巨型的音乐电视，广告在9个国家反复播放。“巨无霸音乐大餐”的促销活动是在巨无霸汉堡包包装盒侧面印上一个代码，凭此代码客户可以免费从Sony Connect音乐服务商店下载音乐。为了让每个人都知道促销活动，广告还请贾斯汀·汀布莱克出演了一个酷小伙儿（这是汀布莱克第一次出演电视广告，引来媒体更大的反响）。汀布莱克、麦当劳和我在洛杉矶举办了一场新闻发布会，启动全球音乐赠品活动，邀请了100多名记者出席。这两个OPM促销的结果瞬时显现。

Sony Connect的使用量猛增了3000%，新用户中79%的人一周内再次购买音乐。这对麦当劳的意义更加重大，在此之前，麦当劳在促销上已经投入了几千万美元，此次促销推出后单店销售额增加了9%，生意恢复到正常水平。之后的几个月中，麦当劳和索尼获得了最负盛名的推广营销协会颁发的年度最佳促销活动“叮铃金奖”（“叮铃”是指收银机发出的声音）。这的确是个三赢的局面，没花索尼（或我的部门）的一分钱。OPM还给我赢得了索尼董事会大奖，这可是公司的最高奖项！

对麦当劳促销需要补充说明一点：活动差点办不成。关于数码歌曲的价格我们谈了几个月，每分钱都要讨价还价，最后好不容易准备敲定了，麦当劳在最后一分钟提出一个要求，让我措手不及。虽然索尼董事会批准了我们的促销活动（公司一分钱不出，这样的好事公司怎能不批准），但麦当劳的业务律师解释说，尽管公司对发出的歌曲代码使用率有一个估计，但顾客实际使用了的代码比预期的量多的情况也有可能发生，为防止这种情况万一出现，麦当劳要给这次促销活动上保险。对麦当劳来说，如果每个优惠券都被兑付，则麦当劳的花费将超过1亿美元，这是一个潜在的财务风险。我尽最大的努力估算有百分之多少的客户愿意下载免费歌曲，但是没有人确切知道最终的结果会怎样。麦当劳在之前的促销活动中吃过亏，在1984年奥运会促销活动中，市场营销部门错误地估计了兑换率，公司损失了500多万美元。如今发出去的数码音乐代码有几千万个，促销活动的一个失误会让公司遭受更大的损失。为了避免这种错误，伦敦劳合社愿意给麦当劳的这次“巨无霸音乐大餐”促销活动上保险，保单是600万美元，索尼要出一半。使用OPM的机会来了！我的项目距推出时间还有几天，突然间似乎没300万美元这个项目就告吹了。

问题是我的预算没有300万美元，我已经把项目提交了董事会和相关的兄弟部门，我们为兑奖的顾客准备的奖品包括电器、游戏机、DVD和其他消费电子产品，如果我退出，一夜之间我就从英雄变成了狗熊；如果我去找董事长要钱，别人会觉得我不知所谓。现在不仅是我的大创意，就连我在索尼公司的工作和我要创建的新服务都岌岌可危。

我曾讲过，在大公司内部的颠覆与在初创公司的颠覆一样，要求你把每个挑战都当作一次机会，找到最紧迫的问题的解决方法。我的解决方案很简单：既然索尼是价值几十亿美元的公司，我们自己给促销活动上保险，麦当劳给我们开出300万美元的支票。现在，我使用OPM成功策划了一次促销活动，在第一个汉堡包卖出之前或我们网站上第一首歌被下载之前，我就挣了300万。

尽管与麦当劳的合作有点儿费神，但这更清楚地证明了颠覆性创新者最重要的经验是：永不言败。人被逼得走投无路的时候最机智，我的第一直觉也许是该举手投降，但我偏不，我逼着自己从所有可能的角度看待问题，每个角度的观点都要反复斟酌，直到出现一个合乎逻辑的解决方案。你永远不知道，你放弃的时候，其实胜利已近在咫尺。

没有资金耗尽这回事

很多创业者放弃是因为资金耗尽或找不到投资人，但也有另一种观点，即另一个公司会从中受益，从别人的角度看你面临的挑战和OPM的来源，一切将变得显而易见。

Toms（汤姆布鞋）的创始人布雷克·麦考斯基创立公司的理念就是“行善者生意顺”，他的“你一双，他一双”的商业模式是你每买一双Toms的鞋，他们就送一双鞋给有需要的孩子。尽管Toms在互联网有些知名度，但直到他采用了OPM策略后，他的业务才直线上涨。2009年，美国电话电报公司在全美国播放的电视广告中拍摄了麦考斯基和汤姆布鞋的故事，展示的是他们如何使用美国电话电报公司的“多一个地方，多一个话吧”的服务经营他们的国际公司的。在美国电话电报公司真情流露的广告片中，观众看到麦考斯基给孩子们送去他们人生中的第一双鞋。广告播出后公司售出了100多万双鞋，也送出了100多万双。之后，这种拍摄一个本地企业的故事让它名扬全美的创新模式被反复使用了几十次。

对寻求利用OPM机会的企业家来说，过程非常简单。第一步是，找到并定义你的目标市场。你的产品会吸引哪些特定的用户？你的价值主张附加了哪些情感因素？搞清楚这些，下一步就是列个清单，看看市场上有哪些其他针对相同客户的产品不是你的竞争对手。

例如，如果你想推出一种新的减肥产品，想想健身俱乐部、健身器材制造商、体育服装公司等，研究每种行业中最大的公司的口号和广告，直到你找到最合适的一个。最后上网搜索这家公司的广告公司，和这个创意团队取得联系。这种方法我用过很多次，有软饮料公司、汽车制造商、服装公司，甚至女性卫生用品公司。一般情况下，广告公司会把你的想法告诉它的合作伙伴，所以找到对象并不难。你把想法告诉他们只会让广告公司的团队显得更睿智。

另一种OPM的方式是公益营销。汤姆布鞋让我们看到，当消费者的平常行为可以给世界周围的人带来正面影响的时候，他们就非常愿意参加这类活动。雅芳公司的“抗击乳癌之旅”“麦当劳之家慈善基金”就是很好地把品牌和盈利相结合的例子。食品公司通用磨坊为学校设施筹款的“盒盖教育基金”就很成功，几十个其他品牌也加入进来，充分利用这家麦片公司带来的关注和善意。

对那些小公司，我建议把公益营销作为公司内部团队建设的演练，这能够增加你公司员工的工作满意度、减少员工流失。公益营销是绝好的既自利又无私的活动，你投入时间和精力真诚地帮助他人，而事实上通过这种活动，你的公司变得更有活力、更有干劲，办公室的生活也不再单调。我创办第一家公司的时候，我们的时间比钱多，才能比挣钱的活儿多，所以每年我把公司所有员工聚在一起无偿地做一个项目，让他们的才能得到充分的发挥。平面设计师可以设计出适合色盲客户的视图，程序员不需要通过减少功能或特性来设定最后的人工期限，销售人员找到潜在客户，与之合作而不是谈判。我们为有特殊需要的孩子制作教育软件，增加科学博物馆和大屠杀纪念馆的互动性，给住院的孩子制作视频游戏，帮助他们早日康复。每次我遇到多年没在一起工作的老员工，我们最高兴聊起的就是那些公益项目。

在我的职业生涯中，很多次我也是别人的OPM的来源。正如当年我把《视频网格》游戏50%的所有权给了戴维·格芬，换取他对音乐产业新技术的支持一样，在我做百代唱片数码发行总监时，鲍勃·贝尔纳迪和拉朱·普朱卡莱走进我在国会唱片大厦的办公室，提出要把他们新数字音乐公司50%的所有权给我。他们并不知道，在音乐产业我是最愿意倾听的高管。在iTunes或合法数码音乐下载之前的几年里，MusicMaker是一个想用音乐盈利的公司，他们的想法是让消费者在线选出喜欢的歌曲，然后把歌曲烧到光盘上寄给他们。就像我在Jasmine那几年的状况一样，MusicMaker有技术但没有可用的音乐。没有音乐，公司就没有前途。

我们接受了他们的股权，我加入了他们的董事会。百代唱片允许MusicMaker使用我们曲库中可以在网上合法获得的上千首歌曲。1999年7月7日，我们签约几个月之后，他们的公司成功上市，那一年MusicMaker的销售额只有2万美元，但上市公司首日市值达到了6亿美元，百代唱片盈利数千万。

百代唱片证明了数码音乐可以盈利或参与其他的业务，紧接着数码音乐就会公开上市。在百代唱片，OPM模式是一个转折点，让我的团队可以自由寻找新的盈利来源，例如数字下载、互联网广播和数字订阅服务。

OPM和公益营销是既不减少渠道又可以扩大你公司营销范围的两种方法。要想改变你的行业或颠覆你的价值链，你需要资金，对所有的创业者来说，OPM是唯一一个不用稀释你的所有权就能获得资金的来源。公益营销也正在成为21世纪公司的核心价值观，这些公司希望招聘和留住那些想成就一番事业的出类拔萃的人才。利用别人的资金是让你的行业接触外界的好方法，你可以找到与你志同道合的合作伙伴，他们和你一样有创意，不满足只是达到自己的目的，而是有更高的追求。

第15章
群智时代的突破

指挥乐队的人，必须背对观众。

陆可锋

互联网让几十亿人有权利进入几个世纪积累起来的知识宝库，虽然很多人在网上看猫咪弹钢琴有些浪费这种权利，但一些人致力于同那些需要他们的技能和经验的人分享他们的专业知识，而且这都是免费的。技术现在能够把无尽的知识和无数的观点聚合起来，YouTube之类的网站利用大众提供的内容盈利，构建了YouTube商业模式。在新型众包企业中，最成功的两个网站是维基百科和大型免费分类广告网站Craigslist，这两个网站从开始设计就没想用网站盈利，两个创始人都拒绝了数十亿美元的个人财富，为的是追求创造更美好的世界的远大理想，两个人进入市场的初衷完全不同，但他们都挑战我们对大众力量的假设，他们启发民众、传递信息，开创了分享经济。

对于那些想要建立一个非营利组织、为事业而奋斗或改变公共政策的人，众包就是答案。很少或根本没有资源的人都可以到互联网上找到志同道合的人，和他们一起收集、分享和再发布知识。众包改变了产品获得资金的方式、数据搜集的方式、剩余人力资源调配的方式，众包是分销的终极颠覆，因为，用蕴含禅机的话来说，内容人人皆有，同时又无人能有。

显示众包的力量最好的例子是维基百科。在不到10年的时间里，维基百科已经成为整个人类知识的虚拟宝库，吉米·威尔士和拉里·桑格在一开始就做了一个慎重的决定，将维基百科非商业化，这也许比谷登堡印刷机传播知识还要重要。

威尔士说：“想象一下有这样一个世界，地球上每个人都能免费获取人类知识的总和。这就是我们正在做的。”

维基百科之前，大多数人类知识的版权属于作者、出版商和公司，维基百科通过众人的贡献，颠覆了百科全书、参考书和年鉴丛书的商业模式，并把这些参考资料做得更好。在传播知识的突破中，维基百科也开创了新的商业众包理念和用户生成型内容的先河，维基百科7万名不要薪酬的编辑经常审核校对，以确保内容的准确性和高质量，他们花费无数个小时做志愿服务，因为他们拥护网站的使命，感觉网站让他们的生命更有意义。维基百科现在有近500万篇文章，数量还在继续增长，它比任何之前的百科全书更新、更全面。而且更重要的是，维基百科没有国界，它的文章可用285种语言阅读。网站已经成为一个自我维持的生活社区，每月有3.5亿的访问用户。（我应该承认我商人的本质让我早期试图说服吉米·威尔士允许在维基百科上做广告，广告的收入将是天文数字，但这会不可逆转地改变网站的核心价值。威尔士知道广告会破坏网站公正的形象，有为取悦赞助商玷污内容的风险。他是绝对正确的，没能说服维基媒体基金会用广告赚钱是我生意上的一个败笔，但我最为之自豪。）

如果说维基百科从一开始就想做一个非营利机构，那么克雷格·纽马克在1995年推出Craigslist的志向则更温和。当万维网还处于起步阶段时，克雷格想做的就是帮助他的朋友找到当地有什么大的活动，所以纽马克发表了旧金山系列活动的电子邮件列表。列表中的内容越来越多，逐渐发展成一个易于使用的网站，任何人都可以在列表中发布信息。现在Craigslist每天处理5000多万次查询。

纽马克说：“我们的网站是由用户运行的，我们只提供基础设施。”该网站迅速蔓延到70个国家的700多个城市，Craigslist决定不像日报那样刊登分类广告获得巨额收入。

丹尼尔·莱昂斯在《破坏的十年》中写道：“报纸正在消亡，因为互联网抢了他们的小垄断。几十年来报纸几乎没有竞争对手，所以能从小小的分类广告中获取天价的广告费。报纸的消亡让有些人扼腕叹息，但在某种程度上这也是好事。其实是不是好事都无所谓，报纸已然是明日黄花。多亏有了Craigslist，它免费为我们提供了相同的服务。”

纽马克完全可以在数字分类广告空间盈利数十亿美元，但他选择不要这些收入。事实上，他在分销上人人平等的做法摧毁了市场价值。就像Napster对音乐产业所做的一样，Craigslist没有转移货币价值，纽马克为世人提供了免费服务，没有人能靠它来赚钱，这是对市场的颠覆。网络日志创始人、企业家包马克做了最好的总结：

实际上，与其说Craigslist是把业务从一个特定的市场拿走，还不如说它完全摧毁了他们的市场，因为他们拥有分类广告市场，但只赚到比从前少得多的钱，这就像与星巴克竞争的一个咖啡馆以每杯1分钱的价格出售和星巴克同样品质的咖啡一样，咖啡馆夺走了星巴克所有的客户。有时创造性破坏等同于市场破坏。

免费的价值

维基百科、Craigslist、Napster开创了一种商业模式的先河：通过免费的服务和产品来减少竞争。大公司这样做是为了争取市场份额，但是动机总是想从另一个产品中获得更大的利益。例如谷歌推出的电子邮箱减少了微软办公软件的收入，但他们的目的是通过阅读用户发送的每一封邮件，更好地确定广告目标，这样他们在谷歌邮箱的投入就物有所值了。但众包并不总是旨在获得它所释放的价值，众包的力量在于它让任何企业或公司都无权控制自由的访问。

有一个现象是任何以独占数据为基础的企业都会很容易地被众包颠覆，像爱彼迎、优步这样的新型共享经济就是这种现象的延伸，社区用户愿意免费提供同类的服务，如果有一个公平的系统提供免费搭车服务，谁还会花钱坐车？如果社区里有一台割草机供邻居们排开时间使用，谁家还会去买割草机？最近的一项研究发现，拥有电钻的美国人平均使用电钻的时间只有13分钟，那么为什么美国8000万人都要拥有电钻呢？从拥有经济到共享经济的转变具有无限的可能性，随着消费者从“消费”转向“寻源”，所有行业都会被颠覆。众包不是消费主义的终结，它是颠覆循环中的一个点，当消费者愿意付费获得比现有的免费服务更好的服务时，这个循环才最终完成。

随着移动通信技术的进步和消费者行为的发展，甚至颠覆性创新者最终也会不可避免地被颠覆。作为老牌网站之一，Craigslist不断受到新一代互联网企业家的挑战，他们收费提供比Craigslist免费提供的更好的资料。由于纽马克未能调整其简单的用户界面以满足不断增长的需求，许多初创公司把Craigslist价值链分解成更小、更高效和易管理的子市场，通过这种方法他们抓住机会获得利益。

Craigslist产品涉及面非常广，因此催生了50多个单一目的替代品，爱彼迎等就是Craigslist分类中垂直细分的类别。爱彼迎公司联合创始人布莱恩·切斯基和乔·杰比亚用Craigslist在交易会附近找到抢手的短租酒店客房，他们发现这是一个填补沙发客和酒店之间空白的商机，于是迅速创建了爱彼迎，业务发展到100亿美元。（他们最初挣钱建网站的经历成为一个传奇。2008年美国总统大选期间，这两个创业者创建和出售“奥巴马奥氏”和“船长麦凯恩氏”牌麦片，两个月内，他们卖出了800盒麦片，挣了3万美元，用来创建爱彼迎。）他们网站上的租赁信息迅速增长到25万条，192个国家的3万个城市都有他们的服务。政客们就这种服务长期来看是否合法争论不断，就像音乐产业试图打击Napster一样，但是众所周知的精灵已经钻出了瓶子——消费者行为已经从根本上改变了。众包的力量总是与大众同在，而不是靠技术来实现的。

社群经济

通过Craigslist单一类别构建一个垂直市场，颠覆性创新者可以添加更多的功能，以更好地服务消费者。分类广告可以具有交互性和交易性，他们的服务范围将比Craigslist的服务区域更广。今天同样存在将业内领先的社交网站，如脸书、推特和领英，按照功能分类定价的机会。Craigslist这种普通的社交网络满足的是大众消费者的需求，但更有价值的细分市场出现了更高的需求，而附加的功能能够更好地服务于这种需求，所以就有了突破。那些寻求通过众包实现突破的人需要关注以下三个关键因素。

首先，分析初创企业目前能搜集到的数据。爱彼迎收集和利用所有可供出租的房间和房屋的数据，客户提供的信息中包括供给和需求的数据，所以公司只需要创建一个平台把供需双方连接起来，结果是出现了一个前所未有的双向市场。在新型共享经济中，许多企业家把这个模式用到各行各业中，从电动工具、割草机到拼车、衣柜出租等。

其次，成功的大众颠覆需要效率。搜集来的所有可用房间的数据只有在比现有模式租得更便宜的情况下才有意义。在价格最昂贵的酒店市场（如纽约、伦敦、东京），爱彼迎公司为用户提供了最有价值的信息。企业通过利用众人来处理大众模式中的大多数问题，大大减少了管理费用，这种高效率带来的利益可以优惠给消费者。

最后，最终结果的高质量和透明度要始终如一。当亿贝开创众包零售之时，公司必须创建信任机制，这样买家和卖家可以互信，直到交易完成。没有人会因为认定能收到购买的物品就把1000美元给一个陌生人，因此需要创建一个公开可见的评级系统解决大多数潜在问题。如果卖家标出的产品价格令人难以置信，潜在的买家可以查看有多少成功的交易记录，也可以浏览其他买家的评价。反馈是众包的引擎，可以提高众包交易的整体质量。它是社群经济的一个方面，大企业也在努力学着接受它。消费者互动系统越开放，市场就越繁荣。智能手机现在可以让消费者对任何产品或服务提供几乎即时性的反馈，而社交媒体是民众商业的最终形式，它从这种转移中受益最多。

随着世界上社交媒体向手机的转移，脸书的优势正在被手机应用程序所取代，如Instagram（后来被脸书以近10亿美元的价格收购）、WhatsApp（被脸书以190亿美元的价格收购）和微信等，每个服务都着眼于利用民众的参与提高通信系统。通过将社交功能与通信功能合二为一，ooVoo开创了一种社交网络的新形式，即多方视频通话。

2012年我刚做ooVoo公司总裁时就知道，移动通信技术将创建一种社交体验的新需求：将社交媒体与个人通信合二为一，我也知道我们必须找到连接民众的方法，并观察这种体验未来的迅速增长。就像10年前的短信一样，多方视频通话开始于城市中心，这里技术丰富，使用模式流动性强，所以我们将所有营销焦点对准了最年轻的互联网用户群体，很快我们服务的注册用户达到了1亿。年轻用户社会联系更多、手机使用率高、不喜欢打电话。这些青少年没有父母一辈打电话的习惯，他们很快意识到发短信是最有效的交流方式，但是他们仍然渴望有一种更人性化的和密友交流的方式。ooVoo把面对面交流的功能与朋友圈相结合，满足了这种需要：它把那些生活中离不开手机的人连接起来，让用户之间免费发送即时语音短信、进行语音聊天和视频聊天。美国知名的互联网统计公司、互联网流量跟踪分析公司和市场调研公司comScore发现，在6个月内，ooVoo成为美国青少年使用最多的手机应用程序。

仅具有通话功能的电话服务从1876年（亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明电话）到2012年，每年都有增长，但它对新一代的年轻人毫无意义，事实上，最让千禧一代反感的是给他们语音留言。移动供应商巨头们为了这一代人完全改变了它们的商业模式，因为这一代人的沟通方式完全不同。电信公司要么学会快速改变它们的商业模式，要么变成愚蠢的“管道”公司，靠把数据转来转去收费。再一次，民众的力量超越了技术，比连接他们的技术设施更重要。2012年Ratemizer的一项研究显示，在10个月的时间里，苹果手机用户的数据流量增加了68%，电话通话分钟时长下降了13%。Ratemizer是一款手机应用程序，可以通过比较运营商的收费计划找到最便宜的套餐，这款应用程序本身就是一个众包的消费者数据收集者。大多数美国人转用智能手机，这对美国移动运营商以电话业务为核心的盈利模式将产生重大的影响。

拥有2.7亿用户的推特已经从文字发展到多媒体，但它也被色拉布（Snapchat）和Yammer这些更注重用户体验多样性的服务颠覆。Yammer把领英和脸书的特色合二为一，创建公司内部的私人社交网络，该公司在2012年被微软以12亿美元的价格收购——距该平台在创业科技大会TechCrunch 50上推出仅仅4年。

我并非预测推特、脸书或者Craigslist没有前途，但历史表明，任何服务的用户达数百万时，被颠覆的命运就不可避免。大公司要求企业家把重点放在平衡各方利益上，这就为创业者敞开了大门，创业者进来获得那些公司服务不到的客户。众包与众筹的结合为颠覆开辟了全新的产业，约瑟夫·高登–莱维特的hitRECord这样的公司利用众包的视频制作电视节目，而故事片在Indiegogo和Kickstarter上众筹（例如，《美眉校探》和《心在彼处》）。DonorsChoose.org和Kiva将众包和众筹相结合，减少了慈善捐赠中的浪费和摩擦。

毫无疑问，民众的力量将激发社会经济的各个领域中的变革。一个注定要颠覆价值11万亿美元产业的人走近我时，我看到了这一新兴金融生态系统的方方面面，他对变革的远见优雅而简单。

2012年春，我在创业者研究会洛杉矶分会讲演时初次遇到企业家杰弗里·霍弗和他的合伙人。他们发现了一个巨大的市场，颠覆这个市场的时机已经成熟，这就是商业地产市场。正如他们所说，几百万美国投资者追求投资多样化，他们购买公寓、住宅，或购物中心的店铺、写字楼的办公室，但他们不愿意处理诸如租户、厕所、垃圾那些麻烦事。每年美国商业地产交易额近1万亿美元，然而这个市场好像没有进入21世纪似的，每个房产的交易都被视为一次性买卖，业主、房地产商、金融机构、投资者用自己的方法在谈判中一点点地加价，房产价格抬高了。互联网有能力高效率地运营股票和债券市场亿创理财、二手商品市场（亿贝）、新商品市场（亚马逊）和几十个其他市场，但房地产的买卖、融资几百年来都没变过。

在接下来的几个月，我了解到要想颠覆这个市场，仅对不动产有所了解还不够。Realty Mogul是一个网站，人们可以通过这个网站投资房地产或者筹集他们购买房地产的资金。它的理念是通过减少事务性摩擦和增加市场透明度，让买卖双方都受益。想筹集股本资金的人可以将Realty Mogul平台作为外包资本市场的桥梁，有意愿投资的人可以获得之前仅少数内部人士才能获得的交易流量。投资者付出的佣金比付给传统的房地产投资信托公司（REIT）的佣金少，同时获得了折旧税收优惠，因此他们的投资回报更高。与取代实体书店Barnes & Noble的亚马逊不同，从推出伊始Realty Mogul的主要竞争对手就只有现存市场的低效率。最好的突破机会出自这样一些行业，这里的低效率是你唯一的竞争对手。Realty Mogul的游说是一个僵尸主张，我无法消灭它，因此我同意加入他们的董事会，并在一年之内出任执行董事长。

最重要的是，Realty Mogul建立在透明和高效的前提下，因此市场就很容易接受它。我们的平台推出的第一年，Realty Mogul在商业房地产市场的众筹额超过1亿美元，用户收益达到数百万美元。这仍只是商业房地产市场的冰山一角，颠覆的种子已经种下，伴随创新而来的是竞争和商业模型的优化，多个众筹平台都针对房地产市场的各个方面将众筹和众包相结合。随着世界上更多的众筹房地产公司不断完善其商业模式，以及在各种垂直市场或区域市场专业化上不断深入，问题不再是投资房地产的方法是否会改变，而是哪些公司会发展壮大到可以主宰这个新的产业。

几百万人从未见过面，但他们有共同的需求、兴趣或心愿，互联网高效地把这些人连接起来，最终会颠覆所有以“中间商”为基础的企业。正如银行的许多功能正在被点对点借贷网站所取代，在广告公司、保险公司、零售商、出版商、运输公司、酒店、电影制片公司实现突破或进一步突破的机会已经成熟。对于有抱负的颠覆性创新者来说，他们可以利用民众的力量彻底改变价值上百亿美元的领域并获得利益，这种可能性几乎无限大。现在，世界上的大部分地区通过无线网络连接在一起，壁垒和边界逐渐消失，行业中颠覆的规模空前巨大，随之而来的是前所未有的良好商机。

第16章
互联时代的颠覆

在今天的知识经济中，你的所学决定你的收入。

比尔·克林顿总统

坐在白宫等着第一次见美国总统，那是我一生中最惴惴不安的经历，那时我只是一个小企业家，勉强维持生计，白宫怎么会召见我？我太紧张了，肾上腺素在我的血管中涌动，恐惧和怀疑在我的脑海中汇集成一连串无法回答的问题。他们是不是找错人了？我真的知道我该说什么吗？我穿的鞋子合适吗？我这个35岁的技术极客，没有在政府部门工作的经验，没有高学位，我能改变美国的教育系统吗？

一个月前，我在洛杉矶我的软件公司工作时，无论如何都想不到比尔·克林顿总统会打电话请我帮忙，事实上，当我的助理跑进我的办公室告诉我总统（President）打电话给我时，我问她：“哪个总裁（president）？”

通话的前几分钟，我还想也许是哪个朋友惟妙惟肖地模仿克林顿那种阿肯色州慢吞吞的说话腔调，但后来当总统解释说，他和副总统戈尔很欣赏用信息高速公路（1996年我们对互联网的叫法）“建一座通向21世纪的桥梁”的概念时，我知道我个人的梦想可以成为现实了。我曾提出建议，让互联网走进美国的每一间教室，这样每个孩子都能获得最新的资讯和最好的资源。我这个大胆的想法源于20世纪初另一位颠覆性创新者的成就。

在20世纪初，亿万富翁、实业家安德鲁·卡内基认识到获取信息是改善社会的最重要的工具。早在公共图书馆的概念成为惯例之前，他就表示只要哪个城市肯捐出土地，他就愿意为这个城市捐资建立公共图书馆。

卡内基写道：“在社区中没有什么比图书馆更能让民众受益，这是沙漠中永不凋零的春天。”卡内基捐出数十亿美元，建造了2509座公共图书馆，并创立卡内基理工学院（现在被称为卡内基–梅隆大学）。上大学的时候，我找到一份为拉尔夫·纳德的“回应型法律研究中心”写材料的工作，这个中心所在的大楼曾经是华盛顿卡内基研究所，在华盛顿特区的第16大街和P街交汇处。我在那里工作的时候了解了卡内基的理想，并铭记在心。我坚信互联网可以彻底结束“隔离但平等”的信条，取而代之的是“连接且平等”的理念。

这个想法在我脑海中萌芽之后的15年间，我的事业逐渐发展起来，我开始在各种会议上与志同道合的科技领袖谈到这个愿景。随着个人电脑越来越便宜、功能越来越多，互联网影响教育的理念越来越明显，家长、学生、教育工作者和政府官员都意识到了这一点。1995年，只有不到1/5的美国家庭能上网，但美国社会对此有一致的文化认同。当克林顿总统和白宫工作人员决定就这个议题召开会议时，我在这个行业已颇有名气，因此我榜上有名。会场在白宫旁边老行政办公大楼里，和其他与会人员相比，我自愧不如，他们才是真正治国理政、成就大事的人才。尽管听起来像陈词滥调，但和国家领袖坐在一起，我不想让祖国失望。

当总统向我们提出挑战，让这个项目在2000年之前完成时，我还是觉得有些出乎意料，但我个人愿意接受这个挑战。总统和政府给予我们巨大的支持，虽然我不知道接下来该怎么做才能完成如此重大的变革，但我知道这个项目一定能成功，因为这是颠覆性思想的力量。大胆的想法对思考者和实干家就像一块磁铁，有着巨大的吸引力，它能激发你最大的潜能，化不可能为可能。然而唯一的问题是钱从哪儿来，联邦税收没有用于“互联网进学校”项目的预算，改装成千上万间教室可能花费数十亿美元。

从白宫回来后，我与其他志同道合的人进行讨论，为了打通这条通向21世纪的道路，我们决定创建一个非营利组织。我作为美国国家教育技术规划的主任，在成千上万志愿者、工会和公司的支持下，通过众包开始了我的工作。为了解决将所有公立学校接入互联网的问题，我们把任务分解成几个可操作的部分，从此开始了工作，改变美国的教育制度的未来。

美国在线创始人史蒂夫·凯斯和微软给我们的启动项目提供种子资金，但这个项目将需要更多的帮助。我们设想在一个慈善晚宴上举办不喊价的拍卖会，但准备参加的人都分散在全国各地。就是在那个时候，我第一次有了一个简单的想法：为什么不举办有史以来第一次“在线”慈善拍卖呢？我们28岁的工程师在圣何塞市注册了一个网上拍卖公司Auction Web，包括索尼、爱普生、优派在内的很多公司都捐赠了软件和硬件，甚至加州小姐也出了一份力，拍卖与她约会一次的权利。1996年5月1日，克林顿总统宣布拍卖开始，5月16日在电子娱乐博览会上，在播放了副总统戈尔为拍卖会录制的讲话之后拍卖活动结束。此次拍卖的反响非常热烈，甚至几近完美无缺，只有唯一一个问题——物流。

Auction Web的软件很好用，皮埃尔是公司的创始人和唯一的工程师，在他设计的网站上，出价和支付购买到的捐赠物品都很容易操作，但所有的捐赠物品都运送到了我们公司，现在得由我们的员工把所有的拍卖物品和竞拍成功者相对应，因此出现了物流问题，是我们自己制造出了一个分拣—包装—运输的灾难，我未能预见到把成百上千的出价、审核、包装、对应地址的工作量是如此巨大，结果我们用了近6周的时间手动打印出所有的发货单，并准备好相应的物品。因为是第一次网上拍卖，很多捐助者不耐烦，觉得他们被骗了钱，但最后每个捐助者都收到了他们拍下的物品。然而我们有些人的收获比拍卖更大，他们从挑战中发现了盈利的方法。

所有这个项目的参与者都只有一个目的，那就是志愿帮助他人，但事实证明，给予是一种利己的行为，你付出得越多，回报就越多。Auction Web为未来的拍卖解决了物流问题，它开发出一个评级系统，让买家和卖家之间建立互信，这样他们之间就可以把物品直接寄过去。你是不是也想到了，这个人就是公司的创始人皮埃尔·奥米迪亚，一年后，他把公司重新命名为亿贝，永远改变了商业世界。

我们的拍卖筹得款项几十万美元，再加上其他的捐助，我有了足够的启动资金。几个月内，当教室里安装上电脑时，总统和副总统来到加利福尼亚州的康科德，把学校的5类线缆接到互联网。仅在加州，成千上万的志愿者铺设了600万英尺的电缆，仅一天之内就连通了州内20%的学校，加州纳税人出的钱是零。

那一天，克林顿总统说：“我们必须把信息和技术革命带到美国的每一间教室。”大家共同的愿望就是让人们获得平等接受教育的权利，看到这么多人一起努力，这是多么令人振奋。我在那所学校工作时遇到很多善良的人，美国太阳微系统公司的约翰·盖奇、NetDay的共同创始人把每个人都召集起来聚拢在总统和副总统身边，请白宫的摄影师为我们拍照，一个月后，我收到一个精致的笔记本，上面有副总统戈尔的签名，还有一张我和美国太阳微系统公司的一位志愿者站在副总统左右的照片。我把照片挂在办公室里很多年，备感自豪，直到照片里的另一个人在2001年有了一份新工作时我才知道他叫埃里克·施密特，他就是谷歌新任董事长兼首席执行官。

仅在1996年，估计有25万志愿者加入这一运动，将电缆和互联网免费连接到5万多所学校。当年年底，为了把这项活动完成，美国国会通过了联邦通信委员会的法案，给所有教室上网收费以优惠折扣。21世纪到来的时候，我的梦想已经实现，我们没花政府一分钱，就给美国所有公立学校连接上网络，实际上是美国人民一起为我们的下一代提供了更好的机会。

俄罗斯作家列夫·托尔斯泰说：“每个人都想改变世界，但没人想改变自己。”在这本书的前半部分，我们研究了颠覆性创新者用创新的心态去取得事业上的成功和个人满足感的各种方法，这本书还会告诉大家如何将这些原则应用到商业世界价值链中的各个环节。但并不是所有颠覆性创新者的动机都是为了获利，伟大的思想超越任何的资产负债表，其最终的目标是自由、平等、健康和正义。乔纳斯·索尔克博士研发出小儿麻痹疫苗，他的目的不是通过获得专利挣到数十亿美元，而是通过他的研究拯救数百万儿童，让他们一生不再忍受麻痹残疾之苦。事实上，当他被问到谁拥有疫苗的专利时，索尔克反驳道：“没有专利。你能给太阳上专利吗？”这句话流传甚广。我们生活的世界依然有污染、全球变暖、能源短缺、缺乏洁净饮用水等诸多问题，需要更多好想法和全心投入的颠覆性创新者。

甘地、特蕾莎修女、纳尔逊·曼德拉，以及无数人为了解决诸如不平等这样的大问题，他们付出了一生的努力，这些颠覆性创新者用不同想法彻底改变了这个世界。

本书的最后一章要探讨的是如何把成功改变个人职业或企业的原则应用到更大的社会机构之中。卓越的颠覆性创新者的大理念不但帮助普通公民实现前所未有的价值，更在改变着我们的世界。

教育方面的突破性思想

世界上许多企业家致力于解决教育这个重大问题。2008年退休的对冲基金经理萨曼·可汗开始开办免费网校时，可汗学院只有几千个数学教学的视频，但就是这些视频产生了影响。在比尔·盖茨和梅林达·盖茨基金会和布罗德基金会的资金支持下，可汗学院的10万份数学、生物、物理、化学的练习题现在可以给超过35万注册教师使用，每月做这些题的学生有1000多万。可汗的视频使用次数已经超过了5亿，基本上大众都可以获得。

可汗在主流教育之外付出努力的同时，重点大学也在内部努力。麻省理工学院、塔夫茨大学、密歇根大学等一起创建了开放教育联盟（OEC），这是一个国际性的社区，联盟中几百所高等院校致力于把知识向世界开放，YouTube上有超过5000万个视频供世人使用，无论你是谁，在任何地方，你都能接收到开放教育联盟高质量的免费教育。

全球也掀起了一场教育界的突破运动，大规模开放式网络课程慕课（MOOC）运动提供了大量的在线课程，有些免费，有些低收费，目的是让学生出得起学费获得大学学位。最受欢迎的慕课中，Coursera有超过800万的注册用户，另一慕课优达学城与美国电话电报公司和佐治亚理工学院合作，开发了一个在线计算机硕士学位，甚至MBA（工商管理硕士）的鼻祖哈佛商学院也宣布提供一个在线的MBA预科课程，收费只有1500美元。

现在美国学生贷款额超过了1万亿美元，在这种情况下，星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨发现了一个伟大的公益营销的机会，这不仅可以降低员工流失率，也迎合了公司在核心客户心目中的品牌形象。2014年，舒尔茨宣布一项计划，帮助星巴克的13.5万名员工在亚利桑那州立大学获得在线学位，星巴克将为所有想修读学位的员工支付大学学费。

一方面，众多网络初创公司正在架设一座实际技能和正规教育之间的桥梁，为成年人提供替代传统大学教育的廉价的受教育机会。另一方面，其他创新者正重点突破小学到高中阶段的教育。麻省理工学院决定与可汗学院合作，采取以市场为基础的方法，开发STEM（科学、技术、工程和数学）视频课件，鼓励中小学生投身科学研究，解决美国的科学家和工程师短缺的问题。在亚洲19%的大学生获得工程学位，相比之下，美国大学生获得工程学位的比例只有不到5%，因此麻省理工学院工程学院院长伊恩·魏茨主持拍摄了一系列视频，向学生展示技术创造的趣味性，吸引学生学习工程学，这个项目命名为麻省理工K12，视频集中展现了麻省理工学院1万多学生的才能和特色，包括从飞行机器人到基础化学的多个主题。

比分享课程更有突破性的做法是让小学生自己做课件。2006年，教育家埃蒂特·哈雷尔成立了Globaloria，通过将技术和游戏相结合，把小学生变成孩子设计师，学生们创建学习型游戏，并负责教会别人，参加这个实验性学习模式的学生有1万多人。现在500多名教师正在接受培训，准备把它融入课堂教学。哈雷尔说：“我们看到效果非常好：95%的课程已完成，95%的学校续签，孩子们喜欢游戏是天性，所以我们设计STEM教育课程的方法是教他们如何制作游戏。”

将有更多的工程师和科学家创造出更多的革新，为解决全球的问题找到更多的办法。根据联合国教科文组织的数据，全球成人文盲率在85%左右，全世界仍有超过7亿成年人没有受过任何基础教育，这些教育领域的创新者在传播知识让全民受益方面走在了前面。你可以想象，未来的世界将是由教育解决所有难题的世界。

人力资本的颠覆

威尔·罗杰斯有一句名言：“你付给他多少钱不重要，重要的是他花了你多少钱。”人生有两件事躲不掉：死亡和纳税，因此每个企业或社会机构都需要做好两件事：人力和资金。再好的理念只有实现了才能被称为好理念，任何想把企业做大的人都知道找到好员工有多难、筹集资金有多费时间，这两件事成为企业创始人的第二个全职工作。传统上人才公司和银行家可以帮他们找到所需的资源，但企业主需要付出昂贵的代价。高管猎头公司每次成功招聘的收费超过10万美元，在硅谷有些还需要额外付出股权酬金。人力资本和实际资本在每个企业都如此重要，因此这些元素被彻底颠覆只是一个时间问题。

每个企业都由自身的价值链支撑企业的运作，最重要也是最适合突破的两个环节就是资本和人力资本。在20世纪90年代末的第一波数字突破中，即使有Craigslist和Monster.com这样的网站，寻找和招募人才的流程基本上也没有改变。雷德·霍夫曼认识到企业人力资本的重要性，2003年他创建了领英，着手突破全球招聘系统，霍夫曼坚信应该有一个更好的市场让求职者找到适合他们的岗位。能否把朋友、朋友的朋友之间的关系系统化和全球化？世界是否明白民众网络效应的价值？

在网络效应中每增加一个节点，网络的价值就会呈几何级增值。当亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明电话时，他只能把电话打到隔壁房间的托马斯·沃森，网络价值很有限；当几百万人都有电话时，网络成为通信中不可或缺的手段。罗伯特·梅特卡夫与人合作发明以太网时，应用的就是同样的网络效应，他看到了在网络上增加以太网卡的惊人效果，梅特卡夫定律指出，电信网络的价值与系统用户数量的平方成直接正比关系。如果梅特卡夫定律对电话、传真机、以太网卡都有效，它在人力资本上也会奏效吗？

领英初创时期，霍夫曼告诉我他的愿景是用创建的专业社交网络改变求职者和雇主的市场，作为领英的高级顾问，对此我惊叹不已，但是要突破互联网都未能撼动的招聘产业，这个想法很难成功。

霍夫曼回忆道：“到第一年年底，我们的网站有了4500个用户，是早期的技术用户在使用，但要生存下去，它的发展速度还不够快。”

它确实生存下来了。网站发展到第10年时，公司市值190亿美元，雇员超过3700人，用户2.25亿。与所有众包网络一样，它创造的价值不仅仅是市场带来的效率，领英不仅帮助人们找到好工作或聘请到好员工，它对人力资本市场也有了更深入的了解。哪里就业增加？哪里就业减少？哪里职位消失？哪里技工短缺？领英的数据有预测能力，数据本身就能盈利。与以往的数据相比，领英所搜集的数据让公司更清楚地洞察全球就业趋势，霍夫曼创建的人才市场每年收入近10亿美元。

霍夫曼在贝宝和领英的成功使他成为在发展突破性企业方面最有经验的人，他充分发挥其所长，成为硅谷最成功的多次创业人和投资人，投资的突破性初创公司已达12家。除了领英，霍夫曼还是脸书的首轮投资者，甚至安排马克·扎克伯格和彼得·泰尔见面，让这个初创公司获得了第一笔50万美元的天使投资。关于初次创建企业，霍夫曼的名言是：创业就像“把自己扔下悬崖，在下落的过程中把自己组装成飞机”。

在美国，公司每年用于招募人才的花费超过1200亿美元，人才招聘依然是未来突破创新的重点，是21世纪突破人力资本运营首要的挑战。随着公司不断调整使命和改进产品，即便是最成功的公司，人力资源部门和管理者所面临的一项艰巨的任务依然是适时调整人才。像谷歌这样的硅谷公司以各种诱人福利吸引员工，其他企业家则应用大数据分析来提高员工的满意度、员工业绩和员工的留职率。例如，人力资源管理分析初创企业Visier将劳动力分析系统化，高级管理人员可以通过快速发现和激励公司内部的优秀员工来增加竞争力。

资本的颠覆

马克·吐温曾写道：“银行家是一个阳光灿烂时借给你雨伞、一下雨就跟你要回来的家伙。”如果我说有哪个行业曾经看似不可能被颠覆，那肯定是银行，我肯定马克·吐温一定会同意我的说法。现代银行业至少可以追溯到古希腊，最古老的、连续营业到今天的银行是意大利的西雅那银行，它的借贷方式自1472年（哥伦布航海到美洲大陆之前20年）以来，从未改变过。最“左”翼或最右翼的人士都憎恨银行和银行控制社会的事实。18世纪的银行家迈耶·阿姆谢尔·罗斯柴尔德说：“让我发行和控制国家的钱，谁制定法律我不在乎。”

尽管银行看起来根深蒂固、坚不可摧，但是没有什么是不能被颠覆的。令人震惊的事例是用小资本再造国际银行业的一个人，他颠覆了价值几万亿美元的金融服务业架构，只用了27美元，没错……27美元。

今天，每个世界顶级银行都操控着超过2万亿美元的资产，颠覆这个系统的可能性似乎微乎其微。尽管稳定的国际银行体系有好的一面，但也有许多缺点。根据罗斯福研究所的数据，截至2009年3月，全球在2007~2008年的金融危机中损失了34万亿美元的财富。但是即使是那场金融灾难也不能打破现代银行业的价值链，因为世界各地的政府官员支持那些有缺陷的金融机构，认为它们“太大而不能倒闭”。

银行金融业真正的颠覆来自于体系的另一端：数十亿挣扎生活在社会边缘的社会底层人士，他们被称为“没有储蓄的人”。这位给银行体系造成威胁的创新者不是露宿在曼哈顿试图占领华尔街、高叫口号推波助澜之人，他是孟加拉国的一位经济学家。

穆罕默德·尤努斯在大学的专业是经济学，20世纪70年代在新独立的孟加拉政府工作，但是当1974年的饥荒夺去他100万多同胞的生命后，他觉得银行体系必须改变。在走访吉大港大学附近一个贫穷的村庄时尤努斯得知，当地妇女被迫支付高利贷的利息，因为她们要购买制作竹家具的原材料就不得不贷款，一天工作下来，她们一分钱都没挣到。由于无法从银行借贷，这些可怜的妇女实质上沦为当地高利贷者的契约奴。正如托尔斯泰曾指出的那样：“钱是一种新的奴隶制，和旧奴隶制的区别非常简单，就是没有主人和奴隶的关系。”

所以尤努斯拿着自己的27美元，开始给村里42位妇女小额贷款。随着规模的扩大，他建立起借款人的团队，这些借款人保证所有的人都会还款，妇女之间互相帮助，众包担保提供了安全性，这是真正的以社区为基础的贷款。理解这些女人在家庭中的地位，尤努斯在伊斯兰世界做了一件闻所未闻的事，他把小额贷款直接给了劳动的妇女，而不是交给她们的丈夫、父亲或兄弟。到2007年，尤努斯的乡村银行发放了超过60亿美元的小额贷款，他的国家中有大约9400万最贫穷的工人受益。这些贷款不仅是好的投资，还改变了几百万妇女和她们的家庭生活。

虽然他帮助几百万人脱贫，穆罕默德·尤努斯还是受到一些人的批评。一些穆斯林神职人员甚至告诉那些妇女，如果她们从尤努斯处借钱，就不给她们办穆斯林的葬礼，不准她们去天堂。颠覆性创新的成果即使是积极的，对那些旧体制不平等市场的受益者来说，它仍然是个威胁。为了表彰他在国内打破高利贷致贫和在发展中国家改革援助方式方面所做的工作，穆罕默德·尤努斯在2006年被授予诺贝尔和平奖，委员会称赞他“努力通过小额信贷自下而上创造经济和社会发展”。

尤努斯鼓舞着下一代颠覆性创新者利用技术手段把微型银行扩大到所有的发展中国家。例如，MobiCash在十几个依靠现金经济的非洲国家把手机和生物识别技术相结合，给村民提供指纹识别银行，现在任何有移动设备的人都可以安全地使用银行业务。

由于不能满足消费者需求而崩溃的银行体系不仅仅出现在新兴世界。2012年美国联邦存款保险公司所做的一项调查显示，28.3%的美国人无银行账户，或缺乏银行服务，6800万美国成年人不使用现有的银行体系，因此市场的这块空白由另一些金融服务所填补，最受欢迎的是预付借记卡，其费用高且保护有限。无银行账户和缺乏银行服务的用户不仅仅是低收入家庭，在千禧一代中也有越来越明显的趋势，事实上，51.3%的户主年龄在24岁以下的美国家庭被认为是无银行账户或缺乏银行服务的用户。

企业家乔西·赖克发现不懂电脑的人和传统银行不予服务的人越来越多，为这些人服务是一个巨大的机会。赖克意识到许多年轻人需要实时查看自己的最新账户余额，帮助他们管理自己的开支，避免传统银行收取的透支费。赖克通过一个没有营业网点或纸质支票的虚拟银行，保持较低的经营费用，把省下的钱还给用户，结果他创建了Simple网站，提供免费的储蓄账户和绑定手机应用程序的借记卡。据这个34岁的首席执行官所说，客户使用Simple的好处是“当你登录传统银行时，Simple帮你做心算”。

Simple不收费用，不要求最低余额，所以大受欢迎，Simple启动当天，等待开户的用户就排到了两周以后。公司的盈利来自消费者的资本利息和交易费用，而不像大银行那样从隐藏的费用和收费中赚钱。启动那天，赖克告诉记者：“我们从来不想通过钻客户不了解他们的财务状况的空子挣钱。”本着这样的原则，他在世界上最大的金融机构控制的市场取得了突破。

信贷平台LendingClub的创始人看到消费者信用卡待还款项数额巨大，发现这是一个取消银行中介、打破银行锁定消费信贷的机会，那些支付信用卡高利息的用户可以支付更低的费用，同时对投资者来说，相比他们把钱放在传统银行，他们会获得更大的回报。LendingClub不再用银行作为中介，把借款人与贷款人直接联系起来。网络效应带来了高效率，在短短几年中，LendingClub已经发展成价值50亿美元的公司。

交通、旅游和能源方面的颠覆性思维

埃隆·马斯克是多次创业的企业家和超级颠覆者，他在世界银行业挣到第一桶金，他创立的第一个公司是X.com金融服务公司，2000年与康菲尼迪合并成为贝宝公司，贝宝通过简化网上拍卖支付和转账程序，改变了互联网商务。贝宝创立2年后被亿贝以15亿美元的价格收购。以这次成功为基础，马斯克通过解决这个星球上的最大的问题积累的财富估计超过67亿美元。实际上，马斯克的创新理念已经超越这个星球。

马斯克的特斯拉汽车以其绿色环保、减少全球变暖的理念直接挑战各大汽车巨头。要在汽车行业取得突破，马斯克不仅重新设计了电动汽车的生产方式，而且颠覆了整个汽车零售业的金融结构。普通的消费者不知道美国大多数的州法律规定，汽车必须通过当地经销商销售，这是低效率体系的一部分，是20世纪早期汽车工业的产物。马斯克想增加汽车零售业的透明度，于是面临大量的诉讼，但是通过打破汽车业价值链的经销商环节，马斯克降低了汽车的成本，为消费者生产买得起的汽车。要想成功，他必须同时挑战政府、石油巨头、汽车巨头，和最激进的先贤思想一样，马斯克的特斯拉汽车遭到各大汽车公司的嘲讽，把特斯拉汽车说成是富人的玩物，但在2012年第一季度，特斯拉ModelS型车获得了不可思议的销售业绩：它在大型豪华车中超过了梅塞德斯–奔驰、宝马和奥迪。特斯拉不仅财务报告创盈利新高，而且《消费者报告》杂志给该款电动汽车打出了有史以来最高分——100分中的99分。今天，当这个无畏的企业家准备针对中产阶级消费者推出一款新型特斯拉汽车时，没有人再会嘲笑他。2014年，马斯克宣布将推出特斯拉Model 3型车，零售价为3.5万美元，是之前各款车价格的一半左右。

马斯克是我见过的大思想家和最有远见的人，他极其关心地球的环境和我们的未来。2008年我第一次见到他的时候，我看到了他竭尽全力解决环境问题的诚心，他打趣地说：“我有足够的钱来治愈癌症，但如果这个星球上没有人了，这又有什么意义？”

马斯克是认真的，他正在努力实现自己征服火星的使命，我坚决支持他。马斯克用出售贝宝挣到的1亿美元建立了太空探索技术公司，就是人们熟知的SpaceX，公司把太空旅行作为创业的目标。SpaceX是第一个成功的私人空间公司，公司设计和制造商业火箭。由于政府退出了航天飞机项目，SpaceX公司获得一份价值16亿美元的合同，将物资从美国国家航空航天局送上国际空间站。2012年5月25日，当他的SpaceX私人“龙飞船”成为第一个商用火箭飞上太空时，马斯克创造了历史。创新是真正永无止境。

马斯克的名言是：“做一个企业家就像吞玻璃和凝视着死亡的深渊。”他才40多岁，他有时间、资金和梦想去突破更多的行业。“我认为最好的建议就是：不断地思考如何把事情做得更好，并质疑你自己。”

解决世界对清洁、绿色和可再生能源的需求或许是当今能得到的最大的金融机会。除了创建绿色环保汽车公司，马斯克还创建了美国最大的太阳能系统供应公司SolarCity，绿色能源的机会是巨大的。万亿美元的生态系统建立的基础是目前地球上每个国家都在使用的化石燃料，全球每天消耗超过8700万桶石油，原油越来越难提取，如果一项创新能节约现在开支的1%，每天就会产生超过7500万美元的收入。为了节约能源，科学家们研究用风能、太阳能、地热来生产能源，但研发出来用于存储能量的新方法却很少。电池技术可以给许多突破项目提供能源。尽管法国在核能上投资巨大，但日本福岛核灾难后，核能不再被看作是替代化石燃料的最佳选择。但是并非所有的创新都需要数百万美元的研发投入，有时只需要一些发散性和颠覆性的思维。我个人认为降低能耗最有创意的方法来自法国的Casino集团，我喜欢称之为“鸡电池”，没错，一种高储量电池完全由鸡制成。

Casino是大型国际零售商，在8个国家拥有12000多家门店，这么大的经营规模需要消耗大量的电能，公司做了一个大胆的减少能耗的计划，开始在建筑上安装太阳能电池板。在白天获得免费能源没有问题，但晚上没有阳光，冷冻食品会慢慢解冻，食物放到早晨就会变质，所以到了晚上，Casino还得接通电网给商店的冰柜持续供电。对大多数颠覆性思维来说，问题本身就是解决问题的方法。

这个问题的症结不是晚上没有阳光，而是如何在太阳落山之前存储多余的太阳能。Casino意识到，如果它可以转变其功耗模式，就可以节省数百万美元，减少碳排放将造福整个社区。

解决方案是反直觉而行，就像转动冰柜的恒温器一样简单。所有的Casino商店需要做的就是在白天有充足的免费太阳能时，把家禽冰柜的温度调到比结冰温度低很多，然后，夜里冷冻的鸡会慢慢融化到正常的冰柜温度。因为晚上没人开冰柜的门，因此只需要简单的计算就能确定晚上调到什么温度就可以保持食品安全冷冻到早晨，太阳出来后，这一过程就会再次循环。Casino找到了一种有效储存冷冻鸡的方法，就像电池储存额外的电量一样，同时并没有影响鸡的口感。现在这种“鸡电池”的方法应用在世界各地，从巴西到越南。但是食物还会因为其他原因变质，如何把今天的垃圾变成明天的电能，聪明的零售商已经找到了方法。

年销售额超过900亿美元的美国最大连锁超市克罗格公司每年卖不出去或变质的食品占40%，公司决定采取措施处理这部分食品，这部分的浪费不仅仅让公司经济利益受损，也造成巨大的环境问题，根据美国自然资源保护协会的数据，美国垃圾填埋场的有机废物排放的甲烷目前占全美国甲烷排放的25%。克罗格意识到，与其把所有的腐烂的水果和其他有机废物送到填埋场，还不如建立一个厌氧消化池系统，用发霉的面包和变质的肉类发电。于是公司在洛杉矶郊区建起了占地59英亩[1]的垃圾处理厂，收集公司南加州地区359个商店的有机废物，用泵将垃圾送入系统，每年发电1300万千瓦时（足够2000多个家庭一年的用电量）。这个过程还有一个额外的收获，那就是唯一的副产品——营养丰富的垃圾污泥可用作肥料，肥料可以优惠价卖给加州的农民，这个循环不断重复，形成高效的、生态友好的农业系统。据克罗格估计，此项措施节省了1.1亿美元，给社区节省垃圾填埋空间，而且减少了空气污染。

一些创新性的能源解决方案好得简直难以形容。使用燃料电池技术最初是为美国宇航局火星任务研发的，布鲁姆能源公司使用布鲁姆盒子家用微型发电站生产清洁电力，真正从环境中清除了二氧化碳。联邦快递公司、沃尔玛公司、可口可乐公司正在使用布鲁姆盒子节约成本，并且减少碳排放量。现在布鲁姆盒子的售价是75万美元，但如果布鲁姆公司的首席执行官K. R. 布鲁姆博士的预测是正确的，10年内布鲁姆盒子的售价将降到3000美元，任何地方都能用它生产清洁的、可再生的能源。

在全球范围内，小型创新公司与政府和非政府组织合作，致力于解决人类重大的全球议题，包括获得干净的饮用水。每年有超过340万人死于污水和卫生问题，超过7.8亿人无法获得干净的饮用水。大型水处理设施对许多农村居民来说过于昂贵，智利的阿尔弗雷多·佐莱齐着眼于提供一个解决方案，他的售价500美元的等离子水卫生处理系统能100%地杀死水中的细菌和病毒，有可能改变数十亿人的生活。

我的朋友阿肯是世界上最著名的音乐家之一，他没有建昂贵的电网，而是利用他的名人身份为农村社区带来电力。阿肯在脸书上拥有超过5000万粉丝，他利用自己的商业技能和名气致力于解决非洲最严重的问题之一：基础设施缺乏。阿肯与领先的技术公司和9个非洲国家的政府合作，给非洲带来太阳能发电，阿肯的“点亮非洲”项目提供了一个自给自足的解决方案，将给数以百万计的人提供照明、互联网和比他们想象的更大的社区。

只要是合适的人、网络或者“冻鸡”，社会上的任何理念都可以突破和提高，甚至更理想的情况是，在解决别人的问题和创建前所未有的高效率的同时，新的产业应运而生。创新者可以从其他行业废物中释放价值，创造新的就业领域。

[1] 1英亩≈4046.856平方米。——编者注

国家事务中的突破

在企业界突破成功需要魄力和主动权，但如果你失败了，最糟糕的结果无非是破产、从头再来，但是在世界许多地区，政府的变革有可能丢了自己性命和损害家人的生活。然而在企业与社会机构的突破中奏效的工具也同样适用于突破无能的政府。正如玛格丽特·米德所说：“永远不要怀疑一小群坚定的人能够改变世界，事实上，世界只能被这些人所改变。”从比尔·盖茨在全球抗击小儿麻痹之战到那些努力减少碳排放量的人们，美国政府就是建立在这些人的基础上，他们以改变他们不喜欢的东西为己任。

但在独裁的世界和贩毒集团中成为突破者就是一个生死攸关的问题。用于打破行业价值链的原则也适用于打击腐败和犯罪集团吗？权力（独裁政权创造的价值）能不能被新兴技术突破，并重新分配给新一代的社会企业家？本杰明·富兰克林的印刷铺和保罗·里维尔的午夜奔骑对美国的开国元勋意义重大，今天的智能手机和推特能为其他国家起到同样的作用吗？对美国国务院的亚历克·罗斯来说，这些问题的答案是肯定的。

2009年，美国国务卿希拉里·克林顿设立了一个新的职位——创新高级顾问，任命了亚历克·罗斯担任此职，给了他很大的权力，允许他用先进的技术改进美国国务院“21世纪的治国之道”。他获任命之前，大多数政府的工具箱里只有两个解决分歧的钝器：外交和战争。

每年经费500亿美元的政府部门在全球拥有近48000名员工，改变他们处理全球危机的方法是一项艰巨的任务，但是在这个联系日益紧密的世界里，从技术突破者的角度看待问题却可以产生惊人的结果。

罗斯实施了双管齐下的方法。首先是让部门和其外交官使用社交媒体，其次是用最好的技术处理具体问题。

罗斯在接受采访时表示：“如果保罗·里维尔是一个现代公民，他不会在大街上骑马，他会在推特上发文。”此前，美国国务院与全球各地知名领导人都是关起门来秘密会见的，而互联网使部门超越了权力走廊，直接联系到数以百万计的人。知识和网络效应是两股势不可挡的力量，现在美国国务院的一种做法是用9种语言发推文，对抗互联网的监管。

罗斯对《时代》杂志说：“我们支持技术的发展，培养积极分子，这样他们就可以行使普世权利，包括言论自由的权利。”2012年《时代》杂志把他评为世界上的最佳推特订阅。

当民众觉得政府没有尽力打击犯罪或腐败时，技术还可以用来突破刑事权力。几十年来，美国花费巨资的扫毒战和处理国际贩毒集团的外交政策都失败了，在毗邻得克萨斯州埃尔帕索市的墨西哥华雷斯城，这种感觉最为明显。

华雷斯被认为是地球上最致命的城市，2007~2011年，敌对帮派在争夺毒品交易控制权中杀害了城市周围的9000多人。如果任其发展，美国政府领导人担心暴力会跨过边境。由于墨西哥联邦和地方当局的腐败，起诉罪犯几乎不可能，华雷斯的市民不知道去哪里寻求帮助。

国务院的亚历克·罗斯团队有一个计划。如果他们设计一个程序，利用技术使人们发送匿名文本提示相关部门会怎样？如果文本加密，保护了发送方，就会有更多的人站出来，秩序就可以恢复。

美国国务院与墨西哥政府合作，确保网络提示链接到廉洁的执法队和罗斯的黑客。随着成功起诉的增加，当地的谋杀率下降，2012年谋杀案下降了64%。据公共安全局局长阿图罗·瓦伦祖埃拉说，尽管还有大量工作要做，但现在人们觉得安全，敢在街道上行走了。瓦伦祖埃拉说：“没有超人，也不是某一个人改变了一切，这是一个多功能的过程。”

关于美国国务院和社交媒体在“阿拉伯之春”中扮演的角色，这类报道已经很多，但在幕后，罗斯团队的贡献是创建定制技术解决方案来阻止独裁者，保护那些寻求自由社会的人。据说当叙利亚独裁者巴沙尔·阿萨德通过使用GPS定位记者的手机，准备定位目标并暗杀他们，罗斯的团队训练反对者和非政府组织，教会他们如何避免网络跟踪。对罗斯来说，自由、开放的互联网是独裁者最可怕的敌人。

并不是所有的政府问题和社会问题的解决方案都需要复杂的技术或需要建立一个组织，有时候很简单，只需要用商业解决方案应对非商业的问题。在商业领域，改变别人观点的最简单的方法是向他们展示他们如何从你的观点中获利，这种做法同样可以帮助政府推动立法。

在我还只有十几岁时，我有个实习的机会是在华盛顿为拉尔夫·纳德工作，当时纳德是美国最著名的创新者。他是一名训练有素的律师，通过他的书《任何速度都不安全》和他与通用汽车的较量，他成为全美国家喻户晓的人物。他的书首次告诉人们，车祸不一定是司机的错误导致的，也可能是拙劣设计的结果。纳德引起人们对这个问题的关注，导致美国国会一致通过了《国家交通与机动车安全法》，这是此类法律中的第一个法案。由于纳德早期的成功和声望，他吸引了许多年轻的大学生来为他工作，处理的问题包括水污染问题、养老金问题、核能安全问题等。我加入这些年轻的理想主义者的时候，媒体开始叫我们“纳德的袭击者”。我周围都是些大学生，他们致力于改变世界和拯救环境，这是一段让人激动的经历。但那年夏天，关于突破创新最好的一课是“纳德的袭击者”是如何把回收变成未来的主流。这是一个方法，可以很容易复制，它表明，了解如何在商业价值链中创造价值也是在政府部门实现突破的关键。

今天我们想当然地认为报纸、瓶子和易拉罐应该回收和再利用，但20世纪70年代还没有回收的概念。超市不想储存肮脏的容器，这些东西招虫子和老鼠；饮料公司一角卖一听或一瓶汽水，他们不想因为几十亿个一次性容器惹来负面新闻；政客不想因立法而失去大型企业的捐助。早期要求在商店和购物中心建立回收箱的努力付之东流。这是一个典型的公地悲剧：如果每个人都同样从回收中受益，就没有一个组织有去实现它的动力。

如果在方程的一边增加利润动机，一切都会改变。第一个瓶子法案在俄勒冈州颁布，法案要求每个饮料罐或瓶装饮料付5美分押金，如果消费者把罐子退回去，他们就可以拿回他们的押金；如果消费者不退瓶，地方瓶装企业就可以得到这5美分。据估算，如果大多数人不退饮料瓶，地方瓶装企业的利润率会飙升，瓶子法案将让饮料公司获得数十亿美元的收益。一夜之间，行业支持回收，回收的概念从美国东岸传播到西岸。

了解了商业方法可以用来修复功能失调的华盛顿政府之后，科技明星肖恩·帕克，罗恩·康威和马克·贝尼奥夫在2014年创建了Brigade公司，公司使命是在美国各级政府提高政治参与度，他们的目标是使用社会媒体的工具来应对选民的冷漠，建立一个更具有参与性的政府。无论这个项目最终能否成功，很显然，21世纪的技术将从根本上改变人与人之间、人与政府之间相互关注的方式，用来解决全球问题。其他社会企业家，例如AllSay公司的杰夫·坎贝尔，注重通过应用程序的使用，让公民的信息更灵通、参与的积极性更高。AllSay的做法是把对公民的生活影响最大的问题推送给他们，就像Pandora利用协同过滤的方式把你喜欢的音乐推荐给你一样。

社交媒体以新的方式更好地把世界连接起来，其美好的未来在于它提供了希望，让那些有改善世界的新思想的人可以找到志同道合的伙伴，让他们在一起更容易地合作。每个颠覆性创新者审视自身时，要看个人价值链中的哪些资产可以利用，同样道理，现在全球的民众可以跨越距离、时间和语言的障碍。通过集中人才、资本和开源代码，下一代颠覆性创新者可以解决大规模的问题，从全球变暖到用水供给，从能源问题到饥荒问题。有了更多的国际资本、人力资本和云计算，只要人类想得到的都能实现。突破大型机构和系统需要一定量的实用主义，但是通过价值链分析和捕捉价值的新方法，几乎任何系统都可以也必将被改善。对我们每个人来说，真正的挑战是决定我们在哪里能起到最大的作用。

后记
自我颠覆性创新者宣言

自我颠覆性创新者宣言

是不是夜里发生的变化？让我想想：我早晨起来时是不是还是我自己，我想起来了，早晨就觉得有点儿不对头。但是，要是我不是自己的话，那么我能是谁呢，唉！这可真是个谜啊！

——爱丽丝，出自《爱丽丝漫游奇境记》，刘易斯·卡罗尔

我最喜欢一个关于成功的大型科技公司首席执行官的故事。他意识到在他创建的巨型公司，他已经很多年没有参观过大厅了，所以他没和任何人说，自己到硅谷的园区里走走，偶然发现一个年轻人盯着窗外看，10分钟过去了，年轻人还凝视着窗外，一点儿没觉察到首席执行官正看着他。又过了10分钟、过了一小时，这个年轻人仍然只是懒洋洋地望着窗外。这位首席执行官创建公司的15年间每周工作80小时，此时他已怒气冲天。他气愤地看了那个年轻人两个小时，每分钟血压都在上升，最后他实在看不下去了，这个老板生气地跑到董事会会议室，准备炒掉公司管理层，他要求所有的高管解释他们是怎么管理公司的，居然让员工可以懒洋洋地坐几个小时什么也不做。愤怒的首席执行官咆哮道：“那个年轻人是谁？他在哪个部门？他是干什么的？”

执行副总裁是常春藤学校的工商管理硕士，他紧张地解释说，老板说的那个人就是开发了公司当年的拳头产品的那位工程师，前一年最畅销的产品也是他开发的。这似乎平息了首席执行官的怒气，也保住了他们的工作，每个人的工作都恢复了正常。第二天早晨，“白日梦”年轻人回到他的办公室，发现办公室换了一扇更大的窗口。

生活开始的时候，我们的内心充满了梦想和抱负。本书讲述的故事、描述的过程，旨在重新点燃童年时的感觉：一切皆有可能。你的未来、世界的未来比多数人想象的可塑性更大、可能性更多。只要我们花时间研究如何构建我们的商业和社会机构，就有可能确定颠覆它们的方法。

没有人冒险写书描述那些失败的人与事，历史不记得那些维持现状的人，荣耀归于颠覆性创新者。每个男人和女人都想在这个世界上有一番作为以证明他们的存在，这就是颠覆性创新者的宣言：改变自己，改变企业，改变全世界。

我们都出生在一个不完美的世界，但这个世界到处都是革新的机会。对一些人来说，完善意味着建立一个企业，为客户提供产品，使我们的生活变得更美好。对另一些人来说，完善意味着投身于建立一个更公正和更环保的社会。还有一些人志在用前人无法想象的方式把人们连接起来。但是任何想改变世界的人都将遵循同样的道路。首先，他们必须转型，把自身的机会最大化。根据《福布斯》的统计，世界上的亿万富翁中只有13%的人在一出生时就是亿万富翁，绝大多数当今最成功的人士靠改变自己才有可能成为亿万富翁。

理查德·布兰森爵士说：“我对人生的兴趣来自给自己设置巨大的、显然无法实现挑战，并且试图超越这些挑战。”布兰森的第一个商业经验做的是小生意：12岁的时候他卖圣诞树，他没受过正式的商业培训，甚至没上过大学，但在下定决心克服困难上他是个天才。玫琳凯·艾施、西蒙·考威尔、迈克尔·戴尔、哈伊姆·萨班、巴里·迪勒、约翰·保罗·德约里尔、史蒂夫·乔布斯，还有许多其他商业界领军人物，他们实现自己的梦想靠的就是勇往直前的决心。

所有这些商业界的创新者也在寻找机会，通过他们的努力产生最大的影响和改变现状。创新仅仅是解决问题的过程，而问题本身就是等待被抓住的机会。再大的障碍也阻止不了一个下定决心有所作为的人。

我有幸认识的世界领袖者越多，我就越觉得他们和你我没什么不同，他们只是些决心在有生之年发挥最大作用的男性和女性。没有哪个领导国家的人走的是前人的老路，与随大流走错路相比，独自前行岂不是更好？颠覆性创新者只是给自己设定了更远大、更崇高的目标。

缺少资金不再是今天的颠覆性创新者的借口。早在1998年拉里·佩奇和谢尔盖·布林共同创立谷歌的时候，搜索引擎需要数据设备公司价值100万美元的AlphaServer 8400服务器的处理能力和一个有硬盘存储区的服务器群。今天，一台iPad比AlphaServer的处理能力更强大，而云存储是廉价的、随处可见的商品。21世纪初，研究人员花了超过10亿美元完成了第一个人类基因组的完整排序，现在用软件做，花费不到3000美元，而且很快成本就将只有100美元。最新的技术正在等待着颠覆性创新者们绝妙的僵尸想法。价格低廉的智能手机会再把10亿人带入数字时代，大大增加全球数十亿人之间的相互联系。到2022年，物联网将连接500亿IP（互联网协议）设备，就像条形码改变了产品的零售一样，家中的IP设备可以包揽一切，从远程密切关注亲人的健康到得知冰箱里的鸡蛋何时变质，无所不能。2016年，IP流量的增长将超过1.3泽字节，是2008年全球IP流量的10倍，现在的网络连接比21世纪初快了180倍，全球突破性企业的实际创业成本比10年前要低得多。这些发展给了我们同样的知识和计算能力，而这些在20年前只有精英人士才能获得。我们将创造什么？我们能战胜什么样的挑战？这是我写这本书的真正目的，我想帮助培养新一代的颠覆性创新者：这些人的远见不受往昔的限制，他们能解决前人认为不可能解决的问题。

即使是人类最伟大的成就，也注定要被颠覆。1492年，克里斯托弗·哥伦布因跨越大西洋被西班牙的费迪南德和伊莎贝拉授予终身养老金，今天，跨越大西洋的航班一天超过700架次，没人觉得这有什么了不起。今天人们已不再开福特T型车或使用微软的DOS电脑，每一个革命性的进步都只是永无止境的循环中的一刻，但它们越发地不一般，因为它们让下一代的颠覆速度更快。颠覆性创新的喜悦来自我们知道我们生活的状态都是暂时的，在这个不断创新的时代，我们每个人都有能力寻找新的可以解决的问题，都有再次深入研究的优势，都能培养颠覆性创新者的心态。我们的目的是贡献自己的一生，改变自己、改造世界。

白日梦和榜样让我越发地好奇，我深深地感谢所有启发过我的人，他们是我的榜样，他们的所作所为让我看到，为了人类的幸福，任何事情都可以被颠覆。在本书中我向大家介绍了释放和创造价值的过程，希望激励下一次创新颠覆，颠覆性创新者通过积极的努力改变生活的方方面面，造福于社会。

伽利略写道：“你无法教会一个人任何东西，你只能帮助他依靠自己的能力来找到方法。”如果本书中分享的见解和故事能给你任何启发，鼓舞你为了更美好的明天突破你的生活或世界，请告诉我，你学到了什么？你战胜了什么挑战？你对世界产生什么影响？

亲爱的读者，我非常想听到你们和我分享你们的经历，你的成就能够激励更多的人描绘他们的创新路线图和设计他们成长的道路，你通过分享你获得的知识和智慧，让他人大受裨益。我创建了网站jaysamit.com，颠覆性创新者可以在这里分享你们的故事，希望通过收集读者的智慧并分享在网上，激励更多的人去思考如何改变自己的生活和别人的生活，传笔记、发图片都可以，或者通过社交媒体联系我，我愿意分享你的快乐、你的成就和你的见解，我想把颠覆的最佳范例和建议分享给你们，让所有人受益。林登·约翰逊总统写道：“集思广益就没有解决不了的问题，单打独斗能解决的问题寥寥无几。”

这本书只是这个过程的开始，这本书是行动的号角，是积极变革的呼声。我希望它能激发你的热情，改变自己，改变企业，改变世界。

致谢

此书的写作让我诚惶诚恐。虽然写作此书时我没有请其他人或研究人员代笔，但文中的许多观点不全是我自己的。我的自我颠覆的方法源自我30年职业生涯的积累，我的人生哲学的种子早在我于洛杉矶加州大学读本科时研究马基雅弗利、熊彼特、马克思和恩格斯的时候就已经埋下。

如果马克思和恩格斯生活在我们这个时代，如果他们看到技术的广泛传播对民众的影响，他们的著作该是怎样的不同。如果我站在马克思主义的对立面，我会承认他的著作指出了资本主义制度固有的弱点，但我也会指出这些弱点很容易通过创新取得突破，相信我是这样评论马克思的第一人。今天的资本主义不仅仅被创新所颠覆，释放出的市场价值也很容易丢失。马克思采用了黑格尔的扬弃观，即只有被摧毁的东西才能被保存。扬弃是每个技术和颠覆周期的核心。更快、更强大的计算机摧毁旧的工作方式，让更多的数据处理速度更快、更便宜。亚里士多德在2000多年前写道：“一切事物的变化都是美好的。”

本书中我分享的见解融合了每个颠覆性创新者的观点，我愉快地与他们合作了多年，比尔·盖茨、保罗·艾伦、戴维·格芬、斯蒂文·斯皮尔伯格、理查德·布兰森、皮埃尔·奥米迪亚、史蒂夫·乔布斯、雷德·霍夫曼、埃德加·布朗夫曼、比尔·克林顿总统和阿尔·戈尔副总统，你们对我职业生涯的影响是不可估量的，我谨希望此书能略表我的感激之情。

我希望我有机会感谢所有对我产生影响的人。感谢我的祖父杰克·萨米特，你只要求我在校报上发表一个故事，但是没有这个要求，我也许永远都学不会写作。感谢大学时期的编辑特里·李·琼斯和塔玛拉·马尼金，你们耐心地教我新闻学原理。感谢我的ITP-466：高科技创业班的学生，南加州大学史蒂文斯创新中心团队和南加州大学的校长C. L. 马克斯·尼卡斯，谢谢你们给了我写此书的灵感，谢谢你们给我的颠覆性教学以巨大的支持。（如果我的学生辍学去创业，请继续原谅我。）

感谢肯·贝瑞、安迪·莱克、霍华德·斯金格爵士，你们三位是最有影响力的老板，任何颠覆性创新者都希望为你们工作。我感谢你们做我的后盾，即使我一次又一次地打破公司的规定，你们还是放手让我去做，获得成功。

我要衷心感谢多年来和我一起工作过的80多个创业团队，在你们的行动与创造力中，我学到了很多并发展起来。感谢所有给我投资的人，无论多少，正是因为你们冒险给我的毫无胜算的项目投资，我才能做出这些成就。感谢拉里·利伯曼和杰克·奥哈罗兰，你们让我懂得积极的态度比盈利的资产负债表更有价值。

我要非常感激肯·鲁特科夫斯基和METal公司的同事们，在这里我遇到那么多卓有成就和鼓舞人心的颠覆性创新者。感谢加贝·斯特恩、安迪·雷加尔和《华尔街日报》全体团队，谢谢你们推选我成为“年度最佳创业公司”系列活动的一分子，把我推介给美国各地下一代的创新者。

我要特别感谢我的扑克牌友布拉德、罗布、鲍勃、保罗、迈克、亚当、汉克、兰迪和兰德尔，几十年来每周我们一起打牌就是免费的身心放松。感谢埃里克·赖斯、哈里森·佩因特、克里斯汀·坎贝尔和每个为jaysamit.com工作的人，谢谢你们出色的表现。

非常感谢蒂姆·桑德斯，你对图书出版业务了如指掌，所以在写作的开始给我指明了正确的方向。感谢我的文稿代理人理查德·佩恩、伊丽莎·罗斯坦和InkWell管理公司的每个人，你们帮助我找到最棒的出版商。非常感谢鲍勃·米勒和Flatiron图书公司，感谢你们对我的书有信心，感谢我的编辑惠特尼·弗里克，谢谢你和我一起努力完成此书。我还要感谢我优秀的儿子本吉和丹尼，你们耐心地通读父亲的初稿，激励我把这本书写得更好。孩子们，你们继续激励我，未来会比过去更辉煌。

我感激我的每一位小学老师，你们在我的成绩单上写到我“与众不同”，感谢我的父母最终接受了这个事实。最后，我把这本书献给我的缪斯达娃，是你每天激励着我以世界为己任，努力创造不同。

Table of Contents

版权信息
题记
推荐序
序言

第1章 捍卫颠覆性创新

- 忘记理论，抓住商机

- 颠覆性创新者的成功之路

第2章 做一个颠覆性创新者

- 自我颠覆的技巧
- 颠覆你的研究，开发你的价值链
- 颠覆你的设计与生产环节
- 颠覆你的营销与销售环节
- 颠覆你的物流环节

第3章 颠覆性创新者的路线图

- 把愿望转化为灵感
- 问问自己，这条路我想走向何方？
- 做好颠覆的准备
- 承认时不我待

第4章 创建自身品牌

- 颠覆招聘环节
- 重新推出自身品牌
- 让自身品牌脱颖而出
- 你的通用技能
- 个人推广

第5章 颠覆性创新员工与内部企业家的价值

- 被颠覆的经历
- 颠覆巨型公司
- 从内部实现颠覆性创新

第6章 寻找僵尸想法

- 什么是好主意？
- 工作中也能产生好想法
- 创建一个僵尸想法
- 一个想法可以是一个团队努力的结果

第7章 调转努力的方向

- 快速失败，然后测试、测试，再测试

- 生效机制

第8章 打破价值链

- 钻石恒久远，一颗永流传

- 价值链并非坚不可摧

第9章 研发：释放废弃品的价值

- 从他人的发现中盈利
- 互联网如何改变研发？
- 众包你的研究成果

第10章 设计：运用美学创新

- 通过品牌实现设计上的颠覆

- 通过客户体验实现设计颠覆

第11章 生产：再次利用，改变用途，重新创造

- 通过生产和创新商业模式实现颠覆

- 通过生产和3D打印获得颠覆

第12章 营销与销售：找到适合你的解决办法的问题

- 电波里的销售突破
- 通过定价颠覆销售价值链
- 通过节目内容颠覆销售环节
- 客户服务的价值

第13章 分销：释放未获得的价值，挑战无限的货架空间

- 通过分销与零售转型实现颠覆性创新
- 找到适合的商业模式
- 小屏幕上的分销颠覆

第14章 再论资本：别人的钱

- 资金来源

- 没有资金耗尽这回事

第15章 群智时代的突破

- 免费的价值

- 社群经济

第16章 互联时代的颠覆

- 教育方面的突破性思想
- 人力资本的颠覆
- 资本的颠覆
- 交通、旅游和能源方面的颠覆性思维
- 国家事务中的突破

后记 自我颠覆性创新者宣言

致谢