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书名：阿米巴核能：人人成为经营者
作者：胡八一
出版社：中国友谊出版公司·斯坦威
出版时间：2018年6月
ISBN：9787505743601
本书由北京斯坦威图书有限责任公司授权得到APP电子版制作与发行
版权所有·侵权必究

序
阿米巴核能

企业经营管理的终极难题就是——让员工像老板一样负责、像老板一样思考！人人成为经营者！

在目前的经济环境下，最受考验的当数大中型企业，资本紧缺、汇率上涨导致的出口困难、人才缺乏等问题无时无刻不在困扰着企业的老板们，其中，尤为突出的是人才战略问题。这跟稻盛和夫当年在日本京瓷公司面临的困境是一样的，一个人兼顾太多事情导致分身乏术，所以才催生了阿米巴经营。可以说，粗放经济已成历史，成本竞争时代已经来临！

“阿米巴”这个名字，是变形虫“Amoeba”的中文译音。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

所谓阿米巴经营，是日本著名企业家稻盛和夫创造的一套组织管理机制。稻盛和夫所领导的京瓷公司靠着阿米巴经营经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且持续发展。京瓷公司的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，故得此名：阿米巴经营。

阿米巴经营的一个重要思想是“人人成为经营者”，通过阿米巴经营哲学、阿米巴组织划分和阿米巴经营会计的导入来培养经营人才，是阿米巴经营的重大价值。只有全体员工都抱着经营者的心态来做事，一切问题才能从根本上得到解决，各大中型企业才能突破现时的发展瓶颈。以阿米巴为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术之一。所以，我认为阿米巴经营目前在国内推行正是恰当的时机。

在阿米巴经营的落地实践课程上，众企业家纷纷向我提出各种阿米巴经营的问题，比如“阿米巴经营落地的可行性”，特别是“中国的大中型企业是否具有实施阿米巴经营的可能”。

对此，我的回答是：稻盛和夫做到了，德胜洋楼做到了，固锝电子做到了……其实，我们也能做到！

经营需要哲学，经营哲学支撑着上层建筑

经营哲学，即用什么理念经营企业。阿米巴经营的理论根基即经营哲学的落地。

就像人具备人格一样，企业也有企业的品格。经营哲学就可以赋予企业一种优秀的品格、一种魅力。阿米巴经营重视经营哲学，因为它是企业的根本所在。

当然，经营哲学在很多人的印象里是较为抽象的。我在阿米巴经营的落地实践课程上分享了许多实战案例，把经营哲学具体化。

“经营需要哲学”是稻盛和夫不断强调的思想，也是目前中国企业最为欠缺的“灵魂”，为此，中国企业需要寻回那失落的“灵魂”。

我从管理咨询实践中发现，一些企业重硬件（即导入工具）而忽视软件（即经营哲学），重表面形式而忽视实际。在经营上本末倒置，太着眼于经营的手段、工具以及效益，这是众多企业出现发展瓶颈的主要原因。

国内企业要导入阿米巴经营，就一定要理解阿米巴的“软件部分”，即经营哲学。软件理解之后再行导入，有助于硬件的有条不紊。所以，还是需要按步骤来导入阿米巴经营，不能跳过经营哲学。经营哲学赋予企业的是灵魂，人若没了灵魂，就如行尸走肉，企业如果缺少灵魂，又怎能焕发生机呢？理解了经营哲学之后，再软硬兼施，双管齐下，将阿米巴经营哲学与科学管理工具相结合，使经营哲学转化为生产力。

下面与大家分享我对阿米巴经营哲学的几个见解：

如何让哲学与员工职责串联落地

作为人，何谓正确？这是阿米巴经营的原点所在。同理，它也能通用于其他任何角色，以此来分解哲学落地难这一难题。如：作为总经理，何谓正确？作为采购经理，何谓正确？作为销售，何谓正确？作为保安，何谓正确？如果每个人都能够按照“作为……何谓正确”这个模式发自内心地省视自己，总结出自己所处职位该做的事情，企业再加以浓缩总结，就可以得出企业经营哲学的精髓。由于总结出的经营哲学是每一位员工发自内心的想法，他们自然就会遵循自己内心的想法去工作，也就是说经营哲学会深入员工内心，指引着他们的行为。

企业在让员工提出作为一名好员工的标准之后，经营者还要承诺自己的标准，然后兑现标准，做到以身作则，有据可依。如果单纯讲哲学，势必会枯燥，但分析了具体的运用方法之后，哲学就会变得具体而实用。

企业如何实现哲学共有

怎样抓住员工的思想，建立备受认同的经营理念和企业文化呢？我们同是中国人，喝同样的水，使用同一种的文字，有着共同的民族传统文化。所以我们要好好利用传统文化的精髓，抓住中国人的“孝”文化，把“孝”文化运用到企业中。

那如何形成这种“孝”文化呢？我认为，要用“悌”和“友”来连接员工的孝心，企业员工之间相互关心，形成一种互敬互爱的氛围，企业老板不要只在乎员工的工作表现，还要关心员工的家人和家庭状况，帮助员工解决家庭困难。员工感受到这份关怀，自然就会把家庭和公司联系在一起，公司上下就会形成同一种文化，也就实现了哲学共有。

如何实现员工与企业的双赢

公司应该先让员工实现自己的目标，在实现自己目标的时候，“顺便”实现公司的目标。在员工有需要的时候，公司要给予帮助，让员工感受到真正的关爱，他才会心甘情愿地为公司尽心尽力。

很多企业学员一开始都认为阿米巴经营哲学很虚很深奥，其实说白了，这与做人的道理相差无几。做企业与做人一样，想要取得成功，首先要从自己出发：即作为人，何谓正确。你自己做到了吗？你自己做好了吗？

企业从来都不是单枪匹马，每位员工在做好自己的本职工作之外，也要关爱他人，因为帮忙是互相的。没有一家企业的成功是仅因为一个人，企业上下齐心协力才能赢，而且是双赢！

组织划分为员工提供参与经营的平台

除了阿米巴经营哲学，阿米巴组织划分也是企业导入阿米巴经营的重点与难点。那么，如何划分阿米巴组织才正确？如何才能避免利益冲突？

在解答这几个问题之前，我先讲一个我的客户案例。

2010年，我接触到从事消费类电子产品研究、生产和销售一体化的广东某集团，该企业规模最大时员工达1万多名，后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。经过深入企业，我了解到：在企业管理方面，由于该集团的老板是销售出身，不善于管理，对管理也不够重视。同时，这位老板对许多事情亲力亲为，不能安心放权。另外，由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问题后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去，无形间浪费了成本。在了解其实际运作情况后，经过反复研究，我认为该企业可以通过导入阿米巴经营来扭转困境。在导入阿米巴经营的过程中，按产品维度划分一级阿米巴和二级阿米巴，保留必要的共性部分，实行部门间跨阿米巴的交易。各部门间有了效益连接、明确权责，同时，业务流程大大简化，使各部门能灵活应对。该集团从导入阿米巴经营项目到顺利落地运行，历时6个月，取得了明显的改善，利润率逐步增长。

从如上案例中我们不难看出阿米巴组织划分在阿米巴经营中的重要性。阿米巴经营不仅是一套改善企业经营状况的经营方式，也是培养人才的有效体系。阿米巴经营最大的利益点就是，为企业孕育更多具有经营意识的人才。

作为阿米巴的经营者，必须要掌握本单位的工作进展、财务情况等。这就要求公司诚恳公布相关数据以及公司的计划、目标和困惑。在这样的情况下，阿米巴小组的经营者和成员很容易就自觉参与经营，并在整个公司形成“人人都是经营者”的氛围。

（1）划分阿米巴组织的依据主要有：能否形成阿米巴经营会计报表；能否选出阿米巴领导人。

其中，阿米巴领导人需要具备经营意识与经营能力两方面的条件，经营意识是指阿米巴领导人通过付出不亚于任何人的努力只对经营结果负责；经营能力指能够将一个抽象目标逐渐分解到日常的工作行为中。

（2）阿米巴组织划分可以分为四种形态：成本型、利润型、资本型、预算型。

阿米巴组织的划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴的性质，划分阿米巴组织。一个大阿米巴可以包含不同形态的小阿米巴，具体根据工作性质划分。不要误认为一家公司或一个阿米巴一定要一种统一的形态。

（3）阿米巴可划分为四个维度：产品、区域、客户、价值链。这四个维度有利于企业家们解决只按照行政架构划分的困惑。

阿米巴经营会计让经营变得玻璃般透明

阿米巴经营会计是阿米巴经营的重要落地工具，其原则是通过经营报表反映经营状况，使经营者对经营状况看得一清二楚，这就是所谓的“玻璃般透明的经营”。

阿米巴经营会计也可协助员工经营阿米巴。作为阿米巴经营者，必须要会看经营会计报表，但专业的财务报表不是外行人能轻易看懂的。于是稻盛和夫经过研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算表”，其对盈利的理解就是“销售额的最大化和经费的最小化”。如此一来，阿米巴领导人利用经营会计报表就能及时、清楚地了解阿米巴的具体情况，由被动地工作转变为主动地为本单位创造利润。这样就培养了一批为给成员支付报酬而无论如何也要保持阿米巴盈利目标的、具备经营意识的人才。

运筹阿米巴经营会计之法，我重点分享如下几方面的内容：

历史数据搜集与分析

阿米巴组织根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，帮助经营者即时作出决策。我们要提取过去一年的历史数据，数据取样不难，难的是组织变革。以前是销售中心、研发中心、制造中心，现在有的以产品为中心、有的以客户为中心串起来了，这样，数据获取的难度就大一些了。如果是这样的话就需要重新组合数据。

成本、费用控制

通过成本费用控制，可以提高阿米巴的竞争力。控制的内容包括材料消耗成本控制、人力成本控制、费用成本控制，通过有效的成本控制，可以降低阿米巴的成本水平，提高阿米巴在竞争激烈的市场中尤其是在残酷的价格战中的竞争力。

经营核算表

经营核算表是阿米巴经营落地的重要工具，经营核算表的设计需要切合企业产品的特性，确保核算表记录的数据的精确性，才能从数据中真实地反映经营情况。同时，还要普及经营核算表的学习，让全体员工都能看懂和填制。这一步走好了，阿米巴导入的成效很快就凸显了。

阿米巴内部定价法

划分阿米巴之后该如何定价才能协调好各方面的利益关系呢？我总结了内部定价的四大方法：

（1）成本推算法，是指按照每道工序的成本多少来推算内部定价；

（2）利润逆算法，即已经决定了利润的多少，其他定价根据各自需要自行解决；

（3）面议法，内部定价按双方面议确定；

（4）市场参照法，参照市价，让定价双方心中有数，最终按照市场的价格去定价。

阿米巴运营体系与激励体系

阿米巴经营是一套庞大的体系，很多企业只抓住其中一两个部分就想落地，这样的效果是很有限的。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并将之传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心、为了自己阿米巴的利益而损害其他阿米巴利益的情况，也有可能会因为压力过大，而导致员工心理疲劳。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，还是一套极其合理的、完整的管理体系，是一种全员参与型的经营体系。

阿米巴结构不同于行政结构，它是以客户为导向的。因此，我认为推行阿米巴经营要经历四个主要的步骤：

第一步，先成立阿米巴运行委员会负责推进以及协调，包括负责阿米巴经营外的事情，比如决定成立几个阿米巴，选取各个阿米巴的领导人，代表公司跟阿米巴领导人签署协议等事项；而阿米巴之间的横向交流则由副委员长负责；秘书长负责组织日常会议。

第二步，界定阿米巴之间的对接事项。一件事情可能几个部门都可以去做，比如车间员工之间发生斗殴事件时，人事部和生产部两个部门都可以完成，到底归谁负责需要事先界定好。比如，当车间员工发生斗殴事件时，可以由生产部处理，人事部提供协助、配合调查等。诸如此类的细小问题，在划分阿米巴之前，应该细细罗列，并制定相应的对策，分工到位，做好对接，那么阿米巴在运行过程中就能避免很多因权责模糊而产生的纠纷。

第三步，确定阿米巴领导人的权限（决策权）——如人事组织权限、财务权限、业务权限等。

第四步，循序渐进地推行阿米巴经营。

在导入阿米巴经营的过程中，通过成立阿米巴运行委员会，在厘清阿米巴构架之后，再进行全员参与的阿米巴学习，然后在成功率高的部门试行阿米巴，接着再在其他部门陆续推广。

阿米巴经营体系是一个巨大、严密的思想体系，导入需要循序渐进。

阿米巴经营哲学打开了人的思维，拉近了经营者与员工的距离。一个企业只有上下理念一致、追求一致，才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高了效率、优化了人员结构，从而降低了经营成本、提高了效益。

至此，我已将本书内容做了精要提炼。要将阿米巴经营顺利在中国落地，除了要熟知阿米巴经营的精髓，同样要了解中国文化背景下的企业经营情况，两者有机地结合，才能发挥效益。

企业家们要认识到，阿米巴经营模式是中国中小型企业应对金融危机时的必然选择，是战胜金融危机、打造百年老店的必经之路。

是为序。

胡八一

柏明顿管理咨询公司首席顾问

第一部分
无哲学，不经营

经营哲学是指导企业经营的根基，是汇集员工凝聚力与向心力的关键。每个企业都应该树立正确的经营哲学来指导实际工作。只有在目标一致的前提下，全体员工的合力才能产生最大效益。

第一章
经营哲学：基业长青的根本

阿米巴经营模式的伟大之处、成功之处，就在于将员工的人生哲学、工作哲学与企业的经营哲学高度关联，从而产生巨大的正能量，使得“人人成为经营者”这一在大多数中国企业家看来只是口号的理念得以落地。当企业追求与员工追求达到平衡和一致时，就能使大家齐心协力，团结一致，具有共同经营的愿望，事事从经营者的角度想问题。

那么，中国企业如何才能将员工的人生哲学、工作哲学与企业的经营哲学高度关联呢？

你能让你的员工空着肚子谈哲学吗

稻盛和夫以“作为人，何谓正确”这一人生哲学作为企业经营哲学的起点，他给出的答案就是：作为人，应该具有公平、公正、正义、勇气、勤奋、谦虚、博爱、诚实等基本品德。

记住，这是大多数人普遍的基本品德，而非特指优秀员工、优秀企业的高要求。其实，稻盛和夫的答案与中国传统伦理所要求的“仁、义、礼、智、信”和“温、良、恭、俭、让”如出一辙。

看完东方哲学，我们再来看看西方的观点。

古希腊人有十大美德：智慧、公正、坚毅、克制、博爱、乐观、勤奋、正直、感恩、谦虚。深受基督教洗礼的西方人认为的七大美德是：谦卑、温纯、善施、贞洁、适度、热心、慷慨。

鉴于此，即使我们一下子很难具备上述“作为人，何谓正确”的种种美德，但一定可以做到不缺德。对照基督教所倡导的七大美德，我们可以做到不犯七宗罪：色欲、贪食、贪婪、懒惰、愤怒、嫉妒、傲慢。

如果企业中的每一个人包括员工和老板都建立起正确的人生哲学，并且争取“做到应该能做到的，不做不应该做的”，那么“人人成为经营者”也就为期不远了。

“作为人，何谓正确”的人生哲学适合普遍的社会人，当然也包括企业中的员工与老板。那么，推而广之，“作为员工，何谓正确”的工作哲学就大大缩小了适应对象的范围。

如果每个岗位的人都能拷问自己，作为员工，何谓正确？作为董事长，何谓正确？作为成本会计，何谓正确？作为招聘主管，何谓正确？作为工程师，何谓正确？作为采购经理，何谓正确？有所为，有所不为；君子爱财，取之有道……那么，正确的工作哲学就已经建立起来了。

不懂哲学，何以搞经营

经营哲学首要讨论的问题是：企业经营的意义是什么？目的是什么？答案是明确的，经营哲学说的就是企业的目的、企业的目标、用什么理念来经营企业，也就是要将这个企业办成一个什么样的企业。

企业存在的目的，首先是关怀员工、股东，然后是关注客户，还要有益于其他相关方和社会。企业经营的目的则是多赚钱、快赚钱、持续赚钱。这两者是既要也要的关系，缺一不可，你中有我，我中有你，类似太极图。

经营哲学是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的基本指导思想，由一系列经营观念组成，是指导企业行为的基础。企业在激烈的市场竞争环境中面临着各种矛盾和多种战略抉择，因此，要求企业要有一个科学的思想来指导，有一套逻辑思维的程序来决定企业的经营行为，这就是经营哲学。

经营哲学在企业经营中不可或缺

企业经营为何需要哲学？这是因为经营哲学是指导企业经营的根基，也是汇集员工凝聚力与向心力的关键。每个企业都应该树立一个正确的经营哲学来指导实际工作，只有在目标一致的前提下，全体员工的合力才能产生最大效益。

下面，我们详细分析两个理由，可以说明经营哲学在企业经营中不可或缺。

（1）经营哲学是企业规范、全体员工的做人准则。

公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则或事项，这些规则作为“哲学”，必须在企业内部明晰地确定下来。

如果企业经营者遵循这些规范，全体员工坚守正直的做人准则，生产优质产品，诚信经营，企业发展就会不断攀登新的台阶，也就会不断创造高收益。

（2）经营哲学可以帮助企业家构建“幸福型企业”。

每个企业家对于企业都有一个梦想，就是自己能够营造一个“幸福型企业”，无论老板或者员工，每个人都有幸福感，自己尽心竭力，员工热情洋溢。而阿米巴经营模式的导入能够帮助企业家们营造“幸福型企业”。

“幸福型企业”就是以哲学作为指导思想，同时需要具备两个要素——企业要满足员工日益增长的物质文化需求；员工要不断满足企业日益发展的科技和管理的需求。

首先，通过科学管理体系，细分组织单元、建立经营会计，实现利润最大化。其次，通过哲学共有体系，持续培训、重塑价值观念，实现精神文明责任最大化。

这两个方面是对立统一的矛盾，缺一不可，互为影响，是构成幸福型企业的重要元素。

最后，当企业获得良性发展，体现在员工幸福方面就是：物质丰富、精神充实；体现在客户幸福方面就是：质量上升、价格合理；体现股东幸福方面就是：收益率高、收益持续；体现在社会幸福方面就是：合作共赢、公益贡献。这就是阿米巴经营的最终目标——构建幸福型企业（如图1-1所示）。

图1-1　幸福型企业的直观图

如何建立经营哲学体系

企业的经营其实就是一部处理内外部矛盾的发展史，在这部发展史中，最难解决的一对矛盾就是企业追求的目标是“利润”还是“崇高理想”，卓越公司追求的就是务实的理想主义。因此，企业经营哲学既是务实的，又是理想的。

梳理清楚经营与哲学的关系，我们再来学习如何构建自己的哲学体系。

经营哲学的提炼是一个突破性的创意劳动过程。总结、提炼、创意企业经营哲学的过程，就是明晰核心价值内涵，以企业战略需求为导向，以企业竞争力提升为目标，在支撑企业战略目标的实施过程中，为企业造魂！

经营哲学提炼的一个重要的成功经验是“领导挂帅、全员参与、专家把控”，这既是提炼精准性的根本保证，也是理念内训和宣讲的开始，更是经营哲学体系建设能力提升的重要途径。

首先，我们通过召开经营哲学现状调研诊断高层汇报会，通过一系列科学的、全面的、详尽的定性分析和定量数据，大量的标杆企业旁证资料支撑，由表及里、从现实到未来，对企业经营哲学进行深入分析，提出系统的经营哲学体系建设策略、路径和方案。

其次，在一致认同经营哲学核心理念提炼方向的前提下，各级员工就经营哲学核心理念的内涵和文字表达等问题，逐条逐款展开深入细致的研讨，最终形成定论。

如何传播经营哲学

经营哲学是企业导入阿米巴经营的第一步，正所谓万事开头难。许多学员反映，组织划分和经营会计都可以在企业里面熟练运用，可是经营哲学这一块一直都无法顺利在企业内部传播并扎根。针对这一情况，我认为应该分三步走：颁布《经营哲学手册》；建立传播例会机制；建立员工信用账户。

（1）颁布《经营哲学手册》。

《经营哲学手册》是企业经营者的心血和智慧的结晶，凝结着复杂而又艰辛的创造性劳动，是企业创造的宝贵文化财富。提炼和编制《经营哲学手册》，就是将潜在的经营理念、核心价值观进行文字化、系统化，《经营哲学手册》将在以后相当长的时间里指导企业的经营活动，推动企业的发展。

经营哲学形成以后，就要召开动员大会，进行成果发布，推行经营哲学体系宣导。在企业内部编印、颁布、推行《经营哲学手册》，并时刻提醒全体员工坚持贯彻。

（2）建立传播例会机制。

企业要建立驱动经营哲学落地的例会机制，比如经营哲学研讨沟通会。定期在企业内部开展阿米巴经营研讨会，目的是通过研讨会这个平台来触发全体员工交流经营哲学上的观点。

同时，将公司学习与部门学习结合起来。在公司组织大型内训和中高级班学习的基础上，以部门为单位展开学习，各部门要利用班前会、晨会、部门例会、员工大会等多种形式进行学习，将学习内容深入贯彻到全体员工之中，让全体员工都能够学习、感悟、践行经营哲学思想。

（3）建立员工信用账户。

阿米巴经营哲学宣传贯彻落地，在于促使员工与企业同步成长，运用驱动力机制，建立员工信用账户，激发全员的主动性、积极性和创造性，推动员工自我管理，形成优秀的员工行为文化，努力将员工的综合素质提升到一个新的水平，打造学习型组织。这样，就能高效地传播经营哲学。

经营哲学就是软实力

将经营哲学转化为生产力，我们需要梳理如下几点内容：

推行经营哲学是要达到什么样的真正目的？企业如何做到责任最大化与收益最大化？员工如何做到责任最大化与收益最大化？经营哲学与生产力的对应关系是什么？

经营哲学的贯彻既要熟知，更要力行。企业家应联系自己的实际经历，体悟到的才是自己的；还要不断总结而后形成自己的哲学思想，贯彻到企业经营的实践中去，形成自己的经营管理体系。同时，让员工发自内心认同经营哲学，按照正确的经营哲学去实践，就能够从《经营会计报表》上看到企业经营在往高收益转变，员工才会发自内心认可，发自内心愿意改变，并努力成为一个“经营者”。管理者与员工齐心协力，构建适合企业自身的经营哲学，形成“哲学共有”，这时，经营哲学才能真正转化为企业的软实力。

本章回顾

·如果企业中的每一个人包括员工和老板，都建立正确的人生哲学，那么离“人人成为经营者”就为期不远了。

·如果每个岗位的人都能拷问自己，作为员工，何谓正确？作为董事长，何谓正确？作为成本会计，何谓正确？作为招聘主管，何谓正确？作为工程师，何谓正确？……那么正确的工作哲学就已经建立起来。

·阿米巴经营哲学是阿米巴经营的根基，阿米巴经营的精髓是培养具有经营意识的人才。通过阿米巴经营哲学的植入，改善员工以个人利益为先的思维，培养奉献精神。

·“幸福型企业”就是以哲学作为指导思想，同时需要具备两个要素——企业要满足员工日益增长的物质文化需求；员工要不断满足企业日益发展的科技和管理的需求。

·经营哲学的传播和扎根可分三步走：颁布《经营哲学手册》；建立传播例会机制；建立员工信用账户。

·管理者与员工齐心协力，构建适合企业自身的经营哲学，形成“哲学共有”，才能真正将经营哲学转化为生产力。

第二章
阿米巴经营模式：424天拯救日航的法宝

每个阿米巴组织都是一个独立的利润中心，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，让全体员工参与经营管理，增强员工创造高收益的动力，这些正是阿米巴经营优势的根源。

阿米巴组织责任明确，能够确保各个细节的透明度，这些优势能够确保导入阿米巴经营模式的企业茁壮成长，长盛不衰。

随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、能创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。

阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头都非常需要这样的管理模式！阿米巴经营哲学是阿米巴经营的根基，阿米巴经营的精髓是培养具有经营意识的人才。

当企业追求与员工追求达到平衡一致时，就能使大家齐心协力，团结一致，达到共同经营的愿望，事事从经营者的角度想问题，这就是阿米巴经营哲学的主要内容。阿米巴经营哲学引导企业重视培养员工的经营意识，重视人的合力。

阿米巴经营模式的魅力

发挥每一位员工的积极性和创造力

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个阿米巴组织，在阿米巴经营中，每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体。通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

比如，制造部门的每道工序都可以成立一个阿米巴，销售部门也可以按照地区、产品或客户分割成若干个阿米巴。每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。阿米巴经营不仅考核每个阿米巴的“巴长”，而且考核每个阿米巴成员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就能发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。

明确企业战略发展方向

阿米巴经营模式不仅是挽救企业管理困境的管理工具，更是一套合理的、完整的管理体系。阿米巴经营成功的关键，在于明确企业战略发展方向，并把它传递给每位员工。让每位员工深刻理解阿米巴经营模式，包括阿米巴经营哲学、阿米巴组织架构、阿米巴经营会计、阿米巴组织运行及其背后的思维方式……

如果员工对于阿米巴经营出现理解偏差，或是一知半解，那么，企业导入阿米巴经营模式的结果就会流于形式，出现以自我为中心的情况，导致各个阿米巴组织之间出现明争暗斗、各自为政、相互推诿、假公济私、不再进取的现象，甚至一些阿米巴组织为了自己的利益而损害其他部门的利益。也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工出现厌倦、失望情绪。

人人成为经营者，全员参与经营

企业导入“人人成为经营者”的阿米巴经营模式，能够提高员工参与企业经营的积极性，增强员工创造高收益的动力，而这些正是阿米巴经营优势的根源。

阿米巴经营模式是一种使效率得到彻底检验和优化的管理系统。首先，它确立各个与市场有直接联系的部门的经营会计核算制度，把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

其次，积极培养与企业家理念一致的经营人才。企业经营权下放之后，各个阿米巴组织都产生“人人成为经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。

第三，实现全员参与的经营。激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

同时，由于阿米巴组织责任明确，能够确保各个细节的透明度。这些优势能让导入阿米巴经营模式的企业茁壮成长，长盛不衰。稻盛和夫创建的两家世界500强企业之一——日本京瓷公司就是典型的案例，日本京瓷公司创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是快速发展。

阿米巴：他行，你也行

任何事情要做得很理想，必须具备一系列前提条件，实施阿米巴经营也不例外。实施阿米巴经营所不能忽视的前提条件是：

（1）企业经营者要具有令员工敬佩的人格魅力。经营者必须具备为员工谋取幸福、为企业创造价值和财富、为社会做重大贡献的信念和追求。企业领导者具有敬天爱人的理念是调动员工积极性、鼓舞员工创造高收益的最大动力。

（2）建立阿米巴经营哲学。稻盛和夫的经营哲学里有“以心为本的经营”“玻璃般透明的经营”“动机至善、私心了无”等内容。各个阿米巴组织及每一个阿米巴组织成员，在为各自的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营的导入将困难重重，难以为继。这就要求企业导入阿米巴经营模式时，需要调整利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要在企业内部贯彻“作为人，何谓正确？”这种高层次的哲学。

阿米巴经营作为全球优秀管理模式，具有极强的生命力和活力。很多陷入经营困境的企业导入、落地阿米巴经营之后，很快扭转颓势，走出泥潭。一些企业家也表示：“阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，我们公司非常需要这样的管理模式！”

在了解阿米巴经营模式的理念之后，下面我们就“参观”一下阿米巴样板企业，进一步验证阿米巴经营的生命力。阿米巴经营模式的具体形式也可以在这些样板企业中找到影子。这些企业的做法其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。通过了解这些企业人性化的文化以及人人成为经营者的管理模式，我们可以从中获得直观感受。

企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益！人人成为经营者！

稻盛和夫做到了，日本京瓷做到了，德胜洋楼做到了，固锝电子做到了……其实，我们也能做到！

日本京瓷：人人都成经营者的动人画卷

凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得日本京瓷企业集团历经史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话。

京瓷公司由一个个阿米巴组织构成，还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。每个阿米巴就像一个小企业，阿米巴的领导者也就是经营者，需要考虑销售额、成本和利润。由于利润中心下沉，最大限度地释放了员工的现场创造力，让人人都成了经营者，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

在京瓷公司常常出现这种现象，为完成一个项目，公司里三五个人、二三十人、甚至100多个人组成一个阿米巴项目组。通过单位时间核算制度公式，各个部门、各个小组甚至某个人的经营业绩都变得清晰透明。这个阿米巴项目组往往是独立开发，落实生产，再交付客户。

京瓷公司倡导“全员参与经营”，让每一位员工成为主角，打造充满工作活力和盈利动力的集体，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，以实现自我价值。公司依靠全体员工的智慧和努力完成经营目标，实现企业的飞速发展，形成人人都是经营者的动人画卷。

德胜洋楼：把农民工都训练成经营者

德胜洋楼于1997年在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。一家建筑企业为什么会有这么大的魅力呢？答案是德胜洋楼的管理创新把农民工都训练成经营者，注重“以君子示人”。

建筑行业的工人大多是农民工，为了将农民工改造成具有现代意识和职业精神的产业工人，《德胜公司员工读本》中对员工生活、工作有严格的规定。公司开工前，所有参与施工的人员必须参加工作会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。有了这套细致完善的工作守则，德胜的员工所做的就是制度范围内的常规工作，既提高了工作效率，又把员工的个人自律发挥到极致。

培养出员工的自律性，还需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。不管是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。

德胜的财务报销办法是一个设计精巧的程序。员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示：报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。而且，费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字。

让员工被尊重、产生强烈归属感的原因还在于，德胜洋楼对管理层和员工一视同仁，敬畏劳动。德胜洋楼成功地让农民工具备了职业精神，既有专业技能，也有敬业态度。

德胜公司以20余名管理者带领500余名产业工人实践着细节管理，取得令人瞩目的辉煌成绩。可以说，正是“人人都是经营者”的管理模式造就了这样的奇迹。

固锝电子：员工自我控制成本、报销不用签批

固锝电子公司坚持“精实管理+幸福企业”的运营模式。公司把“企业的价值来自于员工的幸福和客户的感动”作为经营宗旨，把“创建幸福企业典范”作为愿景，创新“家”文化管理模式，倡导敬天爱人，全面推行精益管理。

固锝电子公司把中华传统文化的精髓——“家”文化融入到企业经营管理中，公司在丰富员工物质财富的同时，也注重员工精神财富的获得，让员工有幸福感，从而激发出员工的工作热情及无限创造力。

公司让员工成为“家长”，公司相信员工的善意，让员工自我控制成本、报销不用签批。让员工感受到信任和尊重，而不是监督和管理。员工有了尊严感，内在的工作动力就会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。员工受到信任和尊重就会多为企业着想，就能够焕发出热情和主人翁精神，就能够把工厂当作自己家去热爱、去维护，也会主动加入到精益管理的改善中，全方位实现费用的最小化，达到企业经营的良性循环。

本章回顾

·阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个阿米巴组织，在阿米巴经营中，每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体。通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

·阿米巴经营成功的关键，在于明确企业战略发展方向，并把它传递给每位员工。让每位员工深刻理解阿米巴经营模式，包括阿米巴经营哲学、阿米巴组织架构、阿米巴经营会计、阿米巴组织运行及其背后的思维方式……

·实施阿米巴经营所不能忽视的前提条件是：第一，企业经营者要具有让员工敬佩的人格魅力。第二，建立阿米巴经营哲学。

·企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益！人人成为经营者！稻盛和夫做到了，日本京瓷做到了，德胜洋楼做到了，固锝电子做到了……其实，我们也能做到！

案例：员工普遍持股：华为式阿米巴经营

华为目前已经是全球500强企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。面对这些危机，华为只有通过变革才能求生存。

1. 危机

（1）对过往成功路径的过分依赖，有时候，成功是失败之母。

（2）“组织肥胖症”：对内外变化反应迟钝。

（3）“组织中年疲劳症”：30年的企业发展期如同人到中年，活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司通往伟大公司的生死界。所以企业需要变革、变革再变革。

2012年，华为公司决心进一步深化改革，悄然开始了“如何构建华为公司自己的阿米巴经营模式”的课题研究和实践探索。而导入阿米巴经营模式，要经过反反复复的前期准备，包括经营哲学的形成、顶层设计等。

2. 变革

（1）建立以项目为中心的运作机制，激活经营单元。

华为公司努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。“铁三角”的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

华为公司加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目是华为公司经营管理的基础和细胞，只有高质量的项目经营，才有整个公司高质量的运营。华为决心通过2~3年的时间，把公司从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心。今后，华为要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目，切切实实激活项目这个最基本的经营单元。

（2）向基层释放更大权力，破除官本位文化。

华为公司将进一步推进组织变革，下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。同时，华为公司将加强在一线作战面的流程集成，提升一线的效率，使客户更容易、更简单地与华为公司做生意。

基层作战单元在授权范围内，有权力直接“呼唤炮火”（指在项目管理上，依据相关条款，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥“炮火”，超越授权要按程序审批）。当然“炮火”也是有成本的，谁呼唤了“炮火”，谁就要承担呼唤的责任和“炮火”的成本。后方变成了系统的支持力量，能及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。

（3）改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力。

用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感，最大程度地激发千万追随者的欲望，培育雄心，遏制野心。

在外部大环境暂时难以改变的情况下，华为公司将更多地致力于工作环境的改善，进一步增强整体薪酬的市场竞争力，并使长期激励覆盖到更多员工。华为希望焕发出全体干部和员工的活力，使组织生龙活虎，更好地为客户创造价值。

（4）发挥战略愿景的精神牵引力。

大公司与伟大公司的最重要区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，而华为公司已经做到了这一点。

华为公司优化相关政策，创造更好的企业文化氛围，激励优秀员工与华为公司共同长期奋斗。让优秀的员工，不论年龄、国籍、性别、文化背景，在华为这个平台上都能获得充分施展才华和成长的机会，与公司相互成就。提升管理的人性化，尊重员工、信任员工、鼓励员工和华为共同成长。

（5）进一步强化以财务变革为核心的管控体系。

要求各个基层的单元都有CFO，做好管控，形成组织正副手与CFO三位一体的平衡。

（6）建立普遍持股的文化基因。

员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心手段。所以，华为在发生巨大变革的时候总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。

华为公司形成的“面向客户的‘铁三角’经营单元；向基层释放更大权力；改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力；员工普遍持股，每个人都是老板”等变革措施，与阿米巴经营模式中的“划分阿米巴小组、自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营”等，有着很多异曲同工之处。华为公司是否能够借助阿米巴经营模式，再次超越自我，我们拭目以待。

第二部分
阿米巴经营体制

划分阿米巴组织架构必须先抛开行政组织架构的固有观念。每个阿米巴组织都应该为利润负责，而不是只对“动作”负责。只有将经营压力释放到每个阿米巴组织中，才能真正培养出具有经营意识的人才。

第三章
优员增效：阿米巴组织的划分

阿米巴组织的划分是一门科学，也是一门艺术，它是阿米巴经营的起点，至关重要。

阿米巴经营的组织划分，需要企业根据产品或生产流程来明确。各级阿米巴组织独自经营，采用独立核算制。这样看似将企业由一个整体分成许多个“小集体”，似乎更难统一管理。其实阿米巴经营不是单纯的划分组织，背后有着一套严谨而科学的划分规则，即企业要科学界定“阿米巴”之间的责任。

阿米巴组织的构建乃企业经营之本

企业战略的变化会导致组织结构的变化，当战略发生调整的时候，企业的组织构架也必须随之进行相应的调整和优化。

一个企业最怕的是不懂得变化，无法应对市场和环境的改变。企业组织架构没有随着战略调整而改变，正是企业“短命”的重要因素。

中国企业要想基业长青，就必须要有一个科学、高效的组织架构作支撑。而阿米巴组织架构已经被许多家国内外知名企业采用，并发挥出了强大的威力。

阿米巴经营不是单纯的划分组织

各个阿米巴组织要把责任具体化，明确相关责任人和责任期限，这样每个员工都很明确自己肩负的职责，出现问题的时候可以避免互相推诿的现象。另外，企业的管理层也要明确界定各个阿米巴之间的对接事项，这样在一定程度上能够解决阿米巴组织之间的合作问题。

我们要特别提醒的是，中国的中小型企业普遍存在企业老板独权的模式，什么决策都要经过企业老板来决定，这样很大程度上制约了企业的发展规模。所以企业老板要建立阿米巴经营哲学，适当地给有条件的部门下放经营管理权，让阿米巴的管理者能独立经营。但这样并不代表企业管理就是“放羊式”管理，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立阿米巴推行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。

根深自然叶茂——人人成为经营者

阿米巴经营模式既是一套改善企业经营状况的经营方式，也是培养企业管理人才的高效管理体系。阿米巴经营模式最大的利益点在于：为企业培育更多具有经营意识、擅长管理的人才。

阿米巴经营理念提倡“人人成为经营者”，希望能最大限度地发挥员工的积极性和主动性。当企业规模不断扩大，业务量持续提升，而且员工有了经营意识，具备管理能力，企业就要为员工提供足够的平台，发挥集体的智慧去经营企业。企业发展到了这一阶段，进行阿米巴组织划分就是最好的方法，把大企业划分为许多个独立的阿米巴组织，从员工中选取合适的管理者来经营阿米巴。这样，公司由一个经营者变成许多个经营者共同管理公司，既提高了员工的工作效率，也能更好地宏观调控公司的发展方向。从长远发展来看，让各个阿米巴自主经营、独立核算，就是为企业培养更多的优秀经营人才。

另外，员工在管理阿米巴组织的过程中，需要学习更多的财务、管理知识，就需要导入经营会计，让员工掌握、运用核算工具去经营阿米巴组织。将企业经营信息公开化，将财务会计简单化，员工就能清楚地了解企业的经营状况，能够去思考怎样才能改善经营。如果每一个阿米巴领导人都能用经营者的思维去思考，经营好每一个阿米巴组织，那么企业在这个过程中就会不断稳固和发展。

阿米巴经营模式是一个科学、严密的经营体系，导入阿米巴需要循序渐进。经营哲学打开了管理者的思维，“敬天爱人”的哲学理念也拉近了经营者与员工的距离，只有企业上下理念一致、追求一致，企业才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高了效率、优化了人员结构，从而降低经营成本、提高效益。

责任细化更能激发企业能量

企业身处的市场环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态建立符合当时情况的最优化组织。企业领导必须时刻检查本公司的战略方针和现在的组织架构是否完善、是否适应现在事业所处的环境。

稻盛和夫说：“组织划分决定阿米巴经营的成败，它是起点也是终点！”为在公司践行“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，稻盛和夫把组织结构进行了细分，并使其独立成为一个核算单位，即“阿米巴组织”，然后在每个阿米巴组织安排负责人进行领导。阿米巴领导在得到企业管理层认可后，将负责全面经营管理，对阿米巴组织的整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对阿米巴成员进行激励，以实现其任务和目标。

阿米巴组织划分不仅能够细分工作职能，为企业培养具有管理能力和战略意识的优秀人才，还能够让企业高层实时掌握每个阿米巴之间的经营动态，灵活应对市场变化。

阿米巴组织划分需要遵循“能够独立完成一道工序并创造市场价值”这一原则，即能够做到“服务企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、责权利一致”，从而把企业整体划分为一个个能够自主经营、独立核算、自负盈亏的阿米巴组织。

由于企业组织得到了细分，基层的阿米巴组织也能够最大限度地发挥公司整体的能量。更重要的是，企业进行阿米巴组织划分之后，由于责任细化，员工会萌生一种经营自家企业的意识，工作更加积极主动，从而在公司中传递源源不断的正能量。

划分阿米巴组织的两大依据

对于划分阿米巴组织的依据，我们主要关注两点：

第一，能否形成独立的经营核算表。

第二，一定要选出合适的阿米巴领导人。

形成独立的经营核算表

阿米巴经营核算表是阿米巴经营落地的重要工具。划分阿米巴组织的依据，首先就要看能否形成独立的经营核算表。阿米巴经营核算表可以透视企业经营状况。

阿米巴经营核算表的设计需要切合企业的产品特性，确保阿米巴经营核算表数据的精确性，这样才能从经营数据中真实地反映经营情况。而且企业要普及阿米巴经营核算表的学习，让全体员工都能看懂和填制。

阿米巴经营核算表包括阿米巴组织的收支情况，可以让阿米巴领导人一目了然地了解阿米巴每小时产出多少附加价值。通过对阿米巴经营核算表的业绩目标与实际业绩进行比较，阿米巴领导人可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况，随时采取必要的改进措施。

选出阿米巴领导人

企业导入阿米巴经营，还要选出阿米巴的领导人。阿米巴领导人需要具备经营意识与经营能力两方面的条件，需要对经营结果负责，需要付出比普通员工更多的努力，也能够将经营目标逐渐分解到日常的工作行为中。企业要选出具备经营意识的人才作为阿米巴领导人，阿米巴领导人将产生强烈的责任感和使命感，他们凭借着自己的意志设定目标、开展经营。同时，还能调动阿米巴成员，让他们意识到这是自己的组织，自己需要发挥潜能，提高工作效率，为自己所在的阿米巴组织做出贡献。

只对利润负责让阿米巴组织更有效率

阿米巴组织划分必须抛开“行政组织架构”的固有观念。每个阿米巴组织都应该为“利润”负责，而不是只对“动作”负责，只有将经营压力释放到每个阿米巴组织之中，才能真正培养出具有经营意识的人才。

阿米巴组织与通常的行政组织架构不同，由于阿米巴组织实施独立核算，成本和盈利意识极强，很容易迅速成长起来。那些极为优秀的阿米巴组织经过经营实践的检验后，就可能发展成为独立部门，甚至成为一种崭新的事业组织。因此，企业CEO的作用就是合理安排好组织的变革，并且在组织中起到全面的协调作用。

要构建阿米巴经营模式下的组织系统，我们要先分析阿米巴组织与行政组织的本质异同，再了解其工具和操作方式。

传统行政组织架构的不足之处

在传统职能式的企业管理模式下，层级式的企业组织结构一旦确定，就会在长时间内保持不变。在这种组织结构中，人与人、角色与角色之间的关系是确定的，即下级向上级汇报工作，上级向下级发布行政命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此，对应的组织结构模型呆板且僵化。

在柏明顿的客户中，有一家企业在进行阿米巴组织划分之前主要采用功能型组织结构，该公司有下列职能部门：生产部、销售部、市场部、财务部、研究与发展部、人力资源部等。各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。这种传统组织结构的优点是直线管理、一级对一级负责、责权分明、机制简化、号令统一，确实便于统一管理，提高了内部专业化程度，同时这种组织结构使得决策权掌握在高层管理者的手中。

但是，当企业外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降，同时企业规模不断扩大，这种组织结构的缺陷就会日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动而负担较重，缺乏精力考虑长远的战略发展。且行政机构越来越庞大，各个部门横向联系薄弱，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升，并且导致各个职能部门的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不力则会导致部门间的矛盾，进而使工作效率受到影响。

阿米巴组织架构的可取之处

阿米巴组织是以工作流程为中心而不是以部门职能来构建组织结构。由于企业组织架构得到了细分，最基层的阿米巴组织也能够最大限度地发挥公司整体的能量。更重要的是，企业全体员工经过组织划分后，由于责任细化，他们会萌生一种经营自家企业的意识，工作更加积极主动，从而在公司中传递源源不断的正能量。

阿米巴组织划分不仅能够细分工作职能，人尽其才、物尽其用，为企业培养有能力、有企业战略意识的优秀人才，还能够让企业高层实时掌握每个阿米巴组织之间的经营动态，灵活应对市场变化。

阿米巴组织架构的优点主要有：

（1）每个阿米巴组织都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况，迅速作出反应。

（2）有利于企业管理层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各阿米巴领导人发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

（3）每个阿米巴组织自成系统，独立经营，相当于一个完整的小企业，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

（4）阿米巴组织作为利润中心，需要阿米巴领导人进行业绩考核，评价每个阿米巴组织对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

（5）按产品维度划分阿米巴组织，便于组织专业化生产，形成经济规模；采用专用设备，能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

（6）阿米巴组织之间可以有比较、有竞争。由此增强企业活力，促进企业的全面发展。各阿米巴组织自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，企业管理层的管理幅度可以适当扩大。

传统行政组织架构与阿米巴组织架构的本质区别

随着企业规模的扩大，传统行政组织架构不可避免地面临以下问题：沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。

阿米巴组织架构正是由于传统行政组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。

传统企业的组织架构图都是自上往下的矩阵图，是一种金字塔式的等级制结构。而阿米巴的组织架构图却是自下往上的蜂巢图，由许多个阿米巴构成企业的组织细胞，每个阿米巴都是一个独立的利润中心。

阿米巴组织架构需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客并向公司总体目标负责，以群体和协作的优势赢得市场主导地位，从而达到使阿米巴组织变得灵活、敏捷，富有柔性、创造性的目的。

与通常的行政组织架构相比，阿米巴组织的规模普遍较小，因而灵活多变，不用担心朝令夕改的命令会伤筋动骨。中国企业规模普遍较小，组织形态与阿米巴有着极大的相似性，非常适宜引入阿米巴经营模式。

传统行政组织架构与阿米巴组织架构表面看上去只有组织结构形式不一样，实质上却是阿米巴经营哲学与领导学的本质差异。

我们把传统行政组织架构与阿米巴组织架构作比较，得到如表3-1所示内容：

表3-1　传统行政组织架构与阿米巴组织架构比较

阿米巴组织架构比行政组织架构更有效率

阿米巴组织的设立、成长、合并和撤销有着严格的要求和标准。阿米巴经营并不是简单地划分组织，阿米巴组织的建立需要能够随时、迅速地应对市场的变化。

阿米巴领导人一旦发现组织暴露出新问题，能够立即发出命令，现场能够快速做出反应，并高效地执行，推行改进修正的措施。这正是阿米巴经营的优点之一。由无数阿米巴组织构成的企业充满了生机与活力，而且运营效率极高。日本京瓷公司之所以50余年没有出现过亏损状况，就缘于其极高的运营效率。

团队的运行效率是建立在所有人的良好运行基础之上的。阿米巴组织之所以效率高是因为在划分阿米巴之初就确定了各岗位及其职能，并配备相应的分析、监督方式，如表3-2、表3-3所示。

表3-2　阿米巴定岗定编表

表3-3　职能定位与职责分工分析表

本章回顾

·中国企业要想基业长青，必须要有一个完善的组织架构作支撑。

·阿米巴管理学之组织划分和经营会计是管理的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高了效率、优化了人员结构，从而降低了经营成本。

·企业划分阿米巴组织之后，由于责任细化，阿米巴负责人会萌生一种经营自家企业的意识，工作更加积极主动，从而在公司中传递源源不断的正能量。

·对阿米巴组织划分的依据，我们主要关注两点：形成经营核算表；选出阿米巴领导人。

·划分阿米巴组织必须先抛开“行政组织架构”的固有观念。阿米巴组织架构比行政组织架构更有效率。

·阿米巴经营组织的划分是一门科学，也是一门艺术，是阿米巴经营的起点。

第四章
阿米巴组织的裂变与整合

阿米巴经营将企业划分为许多个阿米巴组织，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

阿米巴组织划分是阿米巴管理学中的重点，是阿米巴经营的必要手段，也是企业导入阿米巴经营的难点。如果组织划分出现偏差，无论后面多么努力，阿米巴经营的推行效果都会大打折扣。阿米巴组织划分决定阿米巴经营的成败，建议重点研读本章内容。

阿米巴组织的四种核算形态

企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。

阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。根据四种形态可以更好地明确各阿米巴的性质以及如何划分阿米巴组织。一个大阿米巴可以包含不同形态的小阿米巴，具体根据工作性质划分，不要误认为一家公司或一个阿米巴一定要一种统一的形态。

企业的任何一个部门、单位都可以划分阿米巴组织。不过，阿米巴组织一般更适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比较复杂和市场多变的企业。在阿米巴组织中，按照“集中决策、分散经营”的管理原则，公司最高管理机构掌握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对阿米巴组织进行控制，阿米巴领导人根据公司管理层的指示进行工作，统一领导其主管的阿米巴组织和研发、人事等辅助部门。

如果应用得当，阿米巴组织可以使企业管理层摆脱日常事务，集中精力于战略决策、人力资源战略规划等，同时有利于阿米巴组织之间的竞争，增强企业的活力，也有利于培养与企业家理念一致的经营人才。

阿米巴组织形态——预算型

预算型的阿米巴，其关注点是工作或服务质量以及量化评估，是以控制经营费用为主的阿米巴组织。预算型阿米巴最大的优点是既可控制费用，又可提供最佳的服务质量，缺点是不易衡量绩效。

1. 预算型阿米巴费用细分

将预算型阿米巴进行费用的细分，主要有固定费用和管理费。固定费用是那些有必要理由的正常支出，比如材料费、设备费、配件费等。

管理费，其合理的限度是管理者在一定的条件下做出的判断。如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它就是管理费用中心。

2. 预算型阿米巴的特点

预算型阿米巴最主要的特点就是在预算过程的全员发动，包括两层含义：一层是指预算目标的层层分解，人人有责任，让每一个阿米巴组织成员学会算账，树立“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资源在阿米巴组织各部门间的一个协调和科学配置的过程。通过各职能部门和阿米巴组织对预算过程的参与，各阿米巴组织的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以“分清”轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。

3. 预算型阿米巴的管理价值

概括起来，预算型阿米巴主要体现如下管理价值：

（1）以目标利润为主线，提高了员工的工作积极性。在分配任务的时候，高层领导把任务分配给每个阿米巴组织，阿米巴组织再将任务分配到各个班组。这样一来，从高层领导到每个阿米巴组织成员，都知道自己的任务是什么，都会为了完成这个目标利润积极地努力。

（2）通过预算管理使得从公司总部到基层的阿米巴组织，从上至下养成了降低成本、控制能源消耗的行为习惯。

（3）可以正确评价各个阿米巴组织的业绩。将预算和考核结合起来，每个月对各个阿米巴组织、各个部门进行考评，将考评结果与工资和奖金挂钩，通过评价让阿米巴组织知道自己这个月所做的成绩。

E公司是一家大型机械制造企业，生产过程中的费用是企业成本中发生频繁、项目复杂、金额巨大的部分。为解决企业在生产成本控制的难题，聘请柏明顿管理咨询团队帮助其导入阿米巴经营模式。

柏明顿顾问团队通过现场调研、诊断，发现该企业生产现场发生的间接费用种类多、地点分散、金额较大，笼统分配的主观性太大，核算与控制相对困难。

因此，我们给出的解决方案是：

（1）按部门进行责任核算时，还应进一步按生产部门内的生产线、准备工作环节、维修工作环节、技术与质检工作环节、计划管理工作环节等组织责任核算；

（2）可对生产现场的制造费用核算进行改革或重新设计。

具体做法主要是：

在组织机构上，应更进一步划分下一级的阿米巴组织，即在设置车间阿米巴组织的同时，按作业环节设置下一级阿米巴组织。

在会计科目上，应在制造费用总分类账户之下，按车间设置一级明细账，进而按作业中心设置二级明细账，将会计科目设置与作业成本法有机地结合起来。

在核算程序上，所有间接生产费用支出除计入制造费用总分类科目外，必须同时在其一级明细账和二级明细账中平行登记。一级明细账归集数据作为车间责任核算备查资料。二级明细账归集的数据作为各作业中心责任核算资料，用于各作业中心的责任考核，并为按作业量分配间接费用做好准备；所有间接生产费用在作业中心归集到制造费用的二级明细账上后，再按各种作业量分配到产品生产成本明细账上。

原始记录可以打破以前按车间设置电表、气表等的原始记录模式，针对作业中心设置各种原始记录，配备计量衡器具，以便配合根据作业环节进行的责任核算。

在计划管理上，应当按企业下达给车间的生产计划制定车间生产预算，并分解落实为作业中心的责任预算。通过这样的具体运作使制造费用的核算与控制方式得到创新。

阿米巴组织形态——成本型

成本型的阿米巴是对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对费用进行归集、分配，对成本加以控制、考核的阿米巴组织，亦即对成本具有可控性的阿米巴组织。这里的可控性是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。

在阿米巴组织结构中，每个部门都与一个或几个成本中心挂接。在交易中，可以把不同的成本中心费用纳入不同的成本中心，以核算一个分部、一个区域、一条产品线甚至一个项目小组的成本。

成本型的阿米巴范围最广，只要有成本费用发生的地方都可以建立成本型的阿米巴组织，从而在企业中形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。

企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本型阿米巴。成本型阿米巴只控制成本，无控制销售收入的职责。

成本型阿米巴的主要职责是协助利润型阿米巴进行相关的营销活动。例如，成本型阿米巴可以协调其他阿米巴与客户之间的关系，协调其他阿米巴组织进行市场的推广、帮助其他阿米巴组织分析和开发相应的客户。

阿米巴组织形态——利润型

1. 利润型阿米巴的特点

利润型阿米巴是指既对成本负责，又对收入和利润负责的阿米巴组织。它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。它追求的是利润，而不仅仅是成本的降低。

利润型阿米巴的划分程度应根据企业管理的要求而定（有些部门可以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要进行利弊权衡）。

大的利润型阿米巴下面可以设置若干成本中心或小的利润中心。

2. 为什么要构建利润型阿米巴

随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应企业战略发展的要求，企业需要下分若干个利润中心；大中型企业下可以设置二级投资型阿米巴，二级投资型阿米巴下再设若干个利润型阿米巴。

每个利润型阿米巴是一个相对独立的阿米巴组织。划分利润型阿米巴，有利于提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等制度的实施效率，从而有利于企业战略目标的实现。

利润型阿米巴的核心考核指标是可控利润，通过降低成本可以增加利润，或者通过增加收入也可以增加利润，这有利于发挥阿米巴组织的灵活性。

对公司高层管理者而言，通过实行利润型阿米巴，可以使其专注于谋划大事，从而有利于企业的长期发展。

阿米巴组织形态——资本型

资本型阿米巴组织既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责，是指当下级管理者具有利润型阿米巴组织所描述的全部职责，同时对于运营资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、阿米巴组织等。

资本型阿米巴是最高层次的阿米巴组织，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。资本中心必然是利润中心，但利润中心并不都是资本中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。

推行资本型阿米巴组织是比较好的方式，能和它的股权激励关联起来。预算型、成本型、利润型等形态的阿米巴组织都可以采用工资加适当奖金的方式来处理，而推行资本型阿米巴最好能够和资本结构即股权关联起来，因为阿米巴组织真正的收益不一定是来自于它的经营，或者不一定来自于主营业务。

F集团公司是一家电子设备研发、生产企业，该公司已经成功导入阿米巴经营模式。在导入阿米巴经营模式之后，该公司成立甲、乙两个资本型阿米巴组织。如下表所示：

F集团公司下属阿米巴业绩计算表　单位：万元

如果单纯以投资报酬率作为考核指标，可得出以下结论：

1. 对单个投资中心而言

甲资本中心投资报酬率从15%升至18%，乙资本中心投资报酬率从20%升至25%，两者都具有很好的投资业绩，都应该给予奖励。

2. 两个资本中心比较而言

第一，乙资本中心两年的投资报酬率（20%和25%）均高于甲资本中心（15%和18%），因此，乙资本中心的业绩好于甲资本中心。

第二，乙资本中心将投资报酬率20%提升到25%，增幅达5%，而甲资本中心仅将投资报酬率从15%提升到18%，增幅只有3%，因此企业应对乙资本中心给予更多的奖励。

划分阿米巴的四个维度

阿米巴组织必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

阿米巴组织划分的四个维度分别是：价值链、产品、区域和客户。四个维度有利于企业家们解决只按照行政架构划分的困惑。

阿米巴组织的划分要高瞻远瞩，实施要脚踏实地。一般来说，一级阿米巴组织往往比较好划分，根据以往的职能部门来划分就有一定的基础了。

划分一级阿米巴组织：销售部门可以划分一个大阿米巴，研发部门可以划分一个大阿米巴。对一级阿米巴组织划分的方法，企业家需要牢记非常重要的两个要点，第一是战略思考，第二是组织变革。

根据总部与阿米巴的价值定位，确立相应职责和权力。如宝洁公司按产品类别划分事业部；麦当劳公司按区域成立事业部；一些银行则以顾客类型为依据来划分事业部。

阿米巴组织划分维度之一：价值链

要识别阿米巴组织基本的作业链，首先要识别阿米巴组织生产经营中所有与价值创造有关的活动；其次，将其按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立阿米巴组织整体价值链；最后，将阿米巴组织的各种与价值创造有关的活动按内外部职能、流程和重要性等程度进行分类汇总，从而形成阿米巴组织内部价值链。

一般而言，阿米巴组织各类内部价值链主要包括：设计环节价值链、供应环节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链和管理支持活动价值链等。价值链由两类活动组成：主体活动（创造主要的顾客价值）；支持活动（为基本性活动提供支持服务）（如图4-1所示）。

图4-1　阿米巴组织的价值链

阿米巴组织的价值链可以分为三个层面：上下游关联的阿米巴与阿米巴之间存在产业价值链；阿米巴内部各业务单元之间的联系构成价值链；阿米巴内部各业务单元内的运营作业链。

阿米巴组织价值链的总体思路，主要是运用价值的观点来评估阿米巴组织的产业链定位，阿米巴在运作中创造价值的关键环节，从而在创造价值最大的环节以及关键环节增加投入，以获得最大的利益回报。

按照价值链维度来划分阿米巴组织，不仅可以确保阿米巴组织结构是按照企业的战略目标而设置的，而且可以起到以下的具体作用：

（1）运用产业价值链的分析可以帮助公司进行战略定位，确立企业管理控制的内容和注意事项。

（2）根据价值链可以帮助阿米巴组织进行基本职能、重要职能的设计，以及在此基础上的二级职能和三级职能的分解。

（3）通过企业价值链的分析，可以帮助新成立的阿米巴组织进行部门设置以及在企业发生变革时，指导阿米巴组织的部门增加、合并和删减。

（4）通过运营价值链的分析，可以指导阿米巴组织进行定岗定编的定性工作。

G电力机车集团早期就组织全体员工阅读稻盛和夫的相关书籍，该集团董事长通过分享会、研究会等方式的推行经营哲学，也比较顺利。但当集团内部想要进一步导入阿米巴管理法时，却遇到很多阻力，主要反映在组织划分、内部定价和成本核算方面。

针对以上问题，我对该集团各子公司管理层进行了针对性地培训，主要从阿米巴组织划分、经营会计体系、运行体系和激励体系4大部分具体解析了集团该怎样划分阿米巴，并让阿米巴独立核算运营。同时结合我独创的一套表格工具，培训学员熟练掌握核算工具，日后能指导具体工作，解决阿米巴经营导入中实操性的难题，为即将导入阿米巴经营打下一个坚实的基础。

2012年6月，该公司各阿米巴组织与总部完成了阿米巴经营协议的签订，此举标志着该公司推行阿米巴经营模式迈出了关键性的一步。

该公司推行的阿米巴经营模式按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设立若干阿米巴组织。这些阿米巴组织在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

该公司从推行阿米巴经营模式开始，就根据自身发展需要，相继成立了特装机械阿米巴、海外阿米巴、进口设备阿米巴、新能源阿米巴等几大阿米巴板块。自此，该公司的阿米巴组织框架初步构建完毕，各阿米巴组织业务向更深层次、更细化领域延伸。

阿米巴组织划分维度之二：产品

按照产品划分阿米巴组织，主要以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。这种组织结构形态在组织设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派，以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。

以产品为维度划分的阿米巴组织中，每种产品线是一个独立的阿米巴组织。由于按照产品划分阿米巴组织，因而各阿米巴组织能确切地判断做哪些事情是客户需要的，其产品或服务能更好地满足客户需求。因此，顾客能够与确切的阿米巴组织联系并获得满意，阿米巴组织之间协调良好。

（1）按照产品维度划分阿米巴组的优点。

按照产品维度划分阿米巴组织，有利于阿米巴组织采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。每一个产品部都是一个利润中心，阿米巴领导人承担利润责任，这有利于企业评价各阿米巴组织的经营业绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，更有弹性，容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

（2）按照产品维度划分阿米巴组织的缺点。

在产品阿米巴组织中，需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品阿米巴组织都独立经营，企业管理层有时会难以控制；对总部的各职能部门如人事、财务等，产品阿米巴组织往往不会善加利用，各个阿米巴组织之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品阿米巴组织数量较大，则难以协调。

阿米巴组织划分维度之三：区域

对于在地理上地较分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米巴，委派一位经理进行管理。按地区划分阿米巴组织特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态在设计上往往设有公司总部服务部门，如采购、人力资源管理、财务等，向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。

按区域维度划分阿米巴组织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式，只有当产品的规模效应不明显时才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异越来越小，产品的规模优势越来越明显。

（1）按照区域维度划分阿米巴组织的优点。

每一个区域都是一个利润中心，每一区域阿米巴的领导人都要负责该地区的业务盈亏。企业经营权下放到区域阿米巴，每一个区域阿米巴有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域阿米巴领导人进行经营管理，会比较妥善、实际，有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通，能实现更好更快的经营决策；每一个区域阿米巴领导人都要担负一切管理职能的活动，对培养管理人员大有好处；会削减成本费用；有利于对外经营的阿米巴组织应对各种环境变化。

（2）按照区域维度划分阿米巴组织的缺点。

随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域阿米巴都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制，难以维持集中的经济服务工作。

H汽车集团的主要业务是面向国内外市场的汽车整车及零部件设计与制造、汽车销售与物流等，具有独立完整的产、供、销及研发体系。

该集团导入阿米巴经营模式后，立足企业跨区域、跨行业、跨所有制的运作实际，以阿米巴经营模式为载体，创新现代企业管理体制机制，不断提升经济效益，持续改进资产质量，赢利能力不断提升，取得了良好的财务绩效。

1. 按照区域划分四个阿米巴，相当于四个“小型公司”。

该汽车集团按东西南北区域，划分四个区域阿米巴，由各自阿米巴领导人负责管理并向总公司汇报。其中，每个阿米巴组织涵盖销售、市场、公关等相应的职能单元，并在每个阿米巴的中心城市“招兵买马”。组织架构变革是该公司销量大幅提升的开端，同时也想赶在产品布局丰满前做好人才输送的储备。

划分区域阿米巴之后，涉及市场推广等资源将由各阿米巴自由支配，其对经销商的商业政策制定上也拥有自主权，类似“小型公司”的概念，几乎涉及整个产业链条的各环节。

该公司设立区域阿米巴的明显优势在于各区域对市场的应变速度将更快，决策只需阿米巴领导人批示即可执行，这将大大缩短决策时间。同时，商务政策的灵活度更高，对今后把握市场更有利。

2. 设立区域总部。

该汽车集团划分区域阿米巴之后，开始设立区域总部。各区域形成从生产到销售、研发的阿米巴组织。为了实现彻底的生产本土化、有效利用、整合各区域内部经营资源，设立了具有整合职能的区域总部。

区域总部的领导人需要具备整合阿米巴的经营管理和构筑区域战略的能力，同时还需要有与公司总部沟通、协调、合作的能力。区域总部领导人多数由公司总部派遣，这些管理者在经营活动上能够贯彻公司总部的战略意图，也是将来公司总部经营决策层的储备干部。区域总部领导人是完成公司总部各区域战略的最高经营责任者，对区域的销售、市场负责。

阿米巴组织划分维度之四：客户

以客户为维度划分的阿米巴组织通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。

企业确定哪些客户是最有价值的客户，并决定怎样与其一起达到互相价值的最大化；而客户的价值提供就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此，企业在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。

按客户划分阿米巴组织的企业有很多，例如金融咨询服务类行业普遍选择这种阿米巴组织划分方式：他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费相同的产品或服务。由于不同的企业提供的产品基本相同，只有更加贴近客户，及时了解客户的需求和客户的偏好，才能抓住商机。

企业可以灵活地按产品、按客户或按地域来划分阿米巴。无论怎样划分阿米巴组织都应本着这样的原则：使组织资源与外部环境的联系更加紧密，并具有迅速调节的功能以适应灵活多变的市场环境。

你的阿米巴组织划分正确吗

阿米巴组织的划分必须有利于公司整体的发展战略和经营方针。阿米巴组织不是一次划分完成以后就万事大吉了，还需要根据市场的变化和对手的动态，随着业务流程的改变、优化，现有的阿米巴组织架构也必须及时调整。

阿米巴组织划分的四个基本条件

阿米巴组织的划分并非越细越好，但过于粗放型也难以改进管理。阿米巴组织划分必须根据企业实际情况进行调整。阿米巴组织如何划分至关重要，在阿米巴组织划分方面失败了，阿米巴经营的导入就困难重重。从这个意义上讲，阿米巴组织划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。

阿米巴经营模式注重精简的内部组织结构，强调各部门分工明确以提高效率。阿米巴组织架构必须与企业发展战略相匹配，能贯彻经营方针和企业家的经营意志，这是划分阿米巴组织的前提。如果阿米巴组织内部结构划分科学合理，各部门各司其职，就能够创造高收益。

行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件：

（1）阿米巴组织收入来源明确。

阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。一般中小企业的职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特的专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。

（2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针。

（3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务。

销售流程一般都是客户信息搜集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。

（4）企业具有可以被授权的经营管理人才。

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。

认清阿米巴组织划分的目的

正确划分阿米巴组织，首先要从认清阿米巴组织划分的目的开始。

阿米巴组织划分的目的包括四个方面：透视企业实际状况；内部传递市场压力，实现内部竞争；达成全员参与的经营；快速大量培养经营管理人才。

其次，要正确划分阿米巴组织，必须以设置正确的企业组织结构为起点。设置好了正确的组织结构之后，就是阿米巴组织的划分了。

阿米巴组织划分必须首先遵守两大基本原则：第一能够贯彻企业的战略目标；第二是适当性原则，阿米巴组织划分也并非越细越好。其次，还要满足三大划分前提条件：能够独立经营核算；能够执行公司发展战略与经营方针；是一个能够独立完成业务的单位。

阿米巴组织的划分是一门科学，也是一门艺术，还需要考虑到公司是否有满足授权条件的阿米巴经营管理人才。没有经营管理人才作为支撑，就算满足其他条件也不能轻易划分阿米巴组织。

D公司是一家以胶粘制品制造为主的现代化民营公司，拥有多家分公司，现有员工1000余人，年销售收入逾5亿元，是国内知名的胶粘带制造企业。

2013年，该公司成功导入了阿米巴经营模式。在该公司，阿米巴组织的组建从市场需求出发，由阿米巴负责人根据集团的战略确定阿米巴的业务战略定位与战略方向，员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借预算、预案、预酬的方式申请成立阿米巴组织。

在该公司内部，阿米巴组织分为三级：一级一线阿米巴、二级平台阿米巴和三级战略阿米巴。一线阿米巴直接面对客户，每个一线阿米巴直接面对市场，为所负责的客户群创造价值。一线阿米巴又划分为三类阿米巴，包括市场阿米巴、产品阿米巴和线体阿米巴。市场阿米巴为差异化的客户提供解决方案，创造客户需求；产品阿米巴创造差异化的产品和服务满足客户需求；线体阿米巴提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达客户。

二级平台阿米巴为一线阿米巴提供资源和专业的服务支持。三级战略阿米巴即原来的领导者，主要负责制定战略方向和寻找新的市场机会，同时为阿米巴配置资源，帮助一级和二级阿米巴达成经营目标。根据各类阿米巴组织与客户、市场的紧密程度，依次将阿米巴组织划分为一级、二级和三级阿米巴，从而构成相互配合、又独立经营的阿米巴组织体系。三类阿米巴之间依靠“包销契约”的方式实现价值协同；三级阿米巴之间依靠“服务契约”的方式实现资源协同，有效地提升企业运营效率，创造企业的高收益，也培养了众多企业管理人才。

阿米巴组织的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。各阿米巴组织自主运行、自负盈亏。每个阿米巴都有自己的损益表，如果经营不善将会被同级阿米巴兼并与重组。

唯有改变才是永恒，阿米巴组织也要灵活应变

阿米巴经营模式是一个能根据市场及时调整的组织模式。阿米巴组织作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续自主成长的组织。阿米巴采取自主经营、独立核算制，当经济状况、市场、技术动向、竞争对手等发生急剧变化时，企业需要灵活地调整阿米巴组织，迅速做出应对。

科学设计阿米巴组织结构

阿米巴组织结构图是对阿米巴动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态是相对的，通常阿米巴组织确定以后，组织结构肯定要稳定一段时间。这时候要对阿米巴组织结构静态描述，即用一张表格或者一张图标明管理层次组织结构，作为阿米巴组织结构设计的一个规范化管理文件。阿米巴经营的组织结构呈现的是立体网状结构，结构内充满不同形态的阿米巴小组。

根据市场环境变化进行调整

企业身处的环境时刻在发生变化，企业可根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织结构。企业必须时刻检查本公司的发展战略和现在的阿米巴组织是否适应当前事业所处的环境。

市场是企业赖以生存和发展的空间，市场的变化是决定企业兴衰走向的首要条件。因此，企业要跟着市场变化，时刻调整阿米巴组织结构，也即企业要走在市场的前面。在全球市场激烈的竞争中，只有在市场上领先对手的企业才能立于不败之地。

市场和客户改变了，阿米巴组织也要跟着变，而且这种改变要在市场变化之前完成。实践证明，企业要时刻根据市场变化调整阿米巴组织结构，才能获得长远发展。

K公司是一家大型科技企业，下设若干个阿米巴组织。该公司从2010年开始，就大规模地从制造业向服务业的战略转型。尽管该公司的制造业务仍然表现良好，产品阿米巴都能创造很高的利润，但市场上已经出现先兆，即提高硬件生产能力很容易，但是硬件生产的成功并不等于企业在未来市场上的成功。

当大多数企业的产品质量相差无几时，这时的竞争就会体现在服务上，服务的好坏在不同的企业会有差异，企业将越来越重视服务和服务质量。在市场越来越向服务方面倾斜时，该公司注意到了这一点，因此，通过以客户为维度划分阿米巴组织，提升了客户服务品质，企业获得了长远的发展。

该公司领导者意识到服务导向比产品导向重要，于是重点从卖产品转变为向用户提供解决方案，从提供产品并辅之以提供服务转变为继续提供高质量的产品，还要提供以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高客户生产率的各种高价值的解决方案。公司以此为基础，重新进行阿米巴组织划分。

几年以后，大部分生产制造企业都感到了压力和危机，被迫纷纷转型为服务性企业，而此时该公司已经先于他人走了三年，服务已成为公司业绩取得持续性增长的重要原因，是公司高速发展的主发动机，公司有3/4的利润来自于服务业。

该公司的成功正在于根据市场变化时刻调整阿米巴组织机构。没有对市场变化的适应性调整，没有大规模的战略转型，就没有公司的今天。

任何部门都可以划分阿米巴

企业的任何一个部门、单位都可以划分阿米巴组织。工厂、车间中的最小基层组织也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组都可以划分阿米巴组织。

在企业中，每人都从属于自己的阿米巴组织，每个阿米巴组织根据工作内容分配的不同而规划阿米巴组织的人数。每个阿米巴组织都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样进行生产、经营活动。虽然发展战略需要经过上级领导的同意，但是经营计划、业绩管理、人力资源管理等所有经营活动都由他们自行运作。每个阿米巴组织都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴组织之间能够根据市场需求进行组建与解体，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴组织因为独立核算、自主经营，需要进行成本管理，阿米巴领导人千方百计地降低成本，以最少费用完成订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴组织成为一个不断挑战最佳业绩的创业团队。

在传统的企业成本管理体系中，其主角是产品，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最低成本换取最大利润的阿米巴经营团队，焦点在于阿米巴组织创造的附加值。

通过单位时间核算制度公式，使各个阿米巴组织甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴经营目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在工作当中实现自我价值。公司会按月公布各阿米巴组织每单位时间内的附加价值，各个阿米巴组织当月的经营状况、每个组员所创造的利润及其占公司总利润的百分比等，都一目了然。

因“业”制宜：不同行业的阿米巴划分

中国企业导入阿米巴经营并且成功落地实施，离不开科学的阿米巴组织划分。阿米巴组织划分需要遵循“能独立完成一道工序且能创造市场价值”这一原则来实施，这是阿米巴组织划分的立足点。也就是说企业可以根据服务种类、工作职能、产品类别、地域、工序等差异，把企业从整体上划分为许多个能够进行独立核算的阿米巴组织。

下面，我们从三种行业中各选一个部门进行举例，让大家更加了解阿米巴组织划分原则。

某品牌手机营销部门进行阿米巴组织划分

某手机营销部主要负责品牌手机的销售工作，他们要制定手机营销计划并实现这个计划以把手机销售出去。因此，根据阿米巴组织划分原则，从工作职能的角度划分为策划部、销售部、客户部、推广部、合约部。

策划部主要负责制定品牌手机定位推广方案，主要有文案及图案两方面，于是又可以把策划部分成文案小组与平面小组两个阿米巴；而销售部主要根据策划部制定的手机品牌推广方案进行销售，1个项目通常由3~4个小组负责，但是每个项目的销售人员最好不要超过12个，这样可以精简人员，发挥每个人的销售潜能。分工明确能够让员工各司其职，发挥专长，从而把手机销售出去。其他客户部、推广部、合约部均可实现独立完成一道工序且有市场价值衡量，因此可以根据公司实际情况各自划分为独立的阿米巴，自负盈亏，从而实现“人人成为经营者”这一目的。

服装生产部门进行阿米巴组织划分

服装生产部门主要根据工序的不同进行组织划分，服装生产的基本工序流程包括：排料——裁剪——缝制——锁眼钉扣——整烫五道工序。根据阿米巴经营理念中的组织划分原则，这五道工序都可以独立完成一道工序并且能够创造市场价值，因此，我们可以将它们划分成为五个阿米巴，每个阿米巴都有一个管理者，这个管理者根据每天制定的“单位时间核算表”来核算部门内部的盈亏情况，当市场发生变化时，这个管理者可以及时做出应对措施。

服装生产部门经过组织划分后可以更加明确每道工序的职责，而且不同工序之间进行买卖以取得销售收入，也更加能够提高员工的工作积极性与参与度，从而为企业培养优秀的管理人才，可谓一举多得。

机动车制造车间进行阿米巴组织划分

机动车制造业中有4大核心技术：冲压工艺、焊装工艺、涂装工艺、总装工艺。每道工序又可以细分，比如冲压工序可以分成冲裁、弯曲、拉深、局部成形四个基本工序；涂装工序有漆前预处理和底漆、喷漆、烘干3个工序。

那么我们该如何对机动车制造车间进行阿米巴经营组织划分呢？可以从工序入手，首先把制造车间分成4个阿米巴：冲压阿米巴、焊装阿米巴、涂装阿米巴、总装阿米巴，由于冲压部门由四道工序组成且每道工序皆可独立核算，那我们又可以把冲压阿米巴划分成为冲裁、歪曲、拉深、局部成形4个小组，以此类推，把制造车间划分成一个个阿米巴组织，明确各自职能，提高员工工作积极性与主人翁意识，自觉为企业创造财富。

本章回顾

·阿米巴经营划分是指将企业划分为许多个阿米巴组织，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“人人成为经营者”的经营方式。

·阿米巴组织划分非常关键，是决定阿米巴经营推行成败的关键步骤。

·阿米巴组织可划分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织的四种形态适用于不同的部门。

·对于阿米巴组织划分，企业需要牢记非常重要的两个要点，第一是战略思考；第二是组织变革。

·我们可根据企业的特性，按照价值链、产品、区域、客户四个维度划分阿米巴组织，根据总部与阿米巴组织的价值定位，确立相应职责和权力。

·不同的行业有不同的市场背景与挑战，需要具体分析以做到准确合理的组织划分，但是，始终都要坚持“能够独立完成一道工序并能创造市场价值”这一原则，这是阿米巴组织划分的立足点。

第五章
阿米巴组织划分的策略

阿米巴组织划分需要遵循五大原则：实现企业发展战略、最大限度地划小经营单位、划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织、划分后的阿米巴组织必须是能够独立完成业务的单位、充分考虑到各阿米巴组织的责任、权力和利益。

在阿米巴经营模式中，企业所有的岗位根据性质不同划分为五大岗位，而各阿米巴组织之间的关系界定为3种关系。本章主要详解阿米巴组织划分的具体方法。

五大原则

阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为若干阿米巴组织。每个阿米巴组织自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

阿米巴组织划分不是简单制作一个模型，而是在划分阿米巴组织时，其千丝万缕的职能、职责、流程的划分是否清晰。阿米巴组织是“人人成为经营者”管理模式有效运作的最小实体单元，科学合理地把阿米巴划分到位是阿米巴经营取得成功的首要基础。

阿米巴组织划分需要遵循如下原则：

1. 实现企业发展战略

企业推行阿米巴经营模式的最主要目的，是完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。因此，阿米巴组织划分的根本性的原则，就是要有利于贯彻企业发展战略、实现企业的战略目标。如果由于阿米巴组织的划分，导致企业的管理运营混乱，或者各个阿米巴组织“明争暗斗”，导致企业沦为一盘散沙，难以完成战略目标，那么就要调整阿米巴组织的划分思路和方法。

2. 最大限度地划小经营单位

稻盛和夫所创立的“阿米巴经营”模式，就是要最大限度地划小经营单位，衡量出每个经营单位的“人均每小时收益”，努力追求“销售额最大化、成本费用最小化”的经营效果。

当然，最大限度划小原则并不是说阿米巴组织越小越好，而是要在能够独立核算与独立完成业务的基础上进行最大限度的划小，确保阿米巴组织以最低的成本取得最大的经济效益。

3. 划分后的阿米巴能够独立核算

划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，需要有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入所需要的费用。

阿米巴经营运用到的独立核算工具是经营会计。阿米巴经营的关键不在于企业管理的制度有多么完美，而在于各项经营和考核指标是否通俗易懂，便于阿米巴成员随时掌握经营数据。

4. 划分后的阿米巴能够独立完成业务

划分后的阿米巴组织必须是能够独立完成业务的单位，即划分后的阿米巴要独立具备相对明确的“内部供应商”和“内部客户”，阿米巴组织通过产品、客户或者区域进行经营活动，进行独立的经营与结算。

5. 充分考虑到各阿米巴组织的责任、权力和利益

在阿米巴组织的划分过程中，要充分考虑到各阿米巴组织的责任、权力和利益，要能够清晰界定权利和义务、合理分配收益。只有这样，才能确保阿米巴经营模式在企业中顺畅运行。

明确岗位性质与内部关系

“人人成为经营者”的阿米巴经营模式对企业管理的系统性变革从岗位性质与内部关系的重新定义开始。在阿米巴经营模式中，企业所有的岗位根据性质不同划分为不同岗位，而各阿米巴组织之间的关系也可界定为三种关系。

划分阿米巴组织的岗位类别

企业在导入阿米巴经营时，需要对内部人力资源进行优化。在优化的过程中经常遇到岗位职责划分、任职要求确定、薪酬结构设定等情况，这也需要将企业内部各岗位按照其特点进行岗位序列的划分。

通常，可以根据工作内容、工作性质不同，可以将常见岗位分为四大序列：

1. 管理岗位序列

管理岗位是指在阿米巴组织中担负领导职责或管理任务的工作岗位，这一岗位的设置要适应增强阿米巴组织运转效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。包括人力资源管理、财务管理、营销管理、行政管理等岗位，这些职能部门将配合阿米巴组织的工作。

2. 生产岗位序列

生产岗位是指阿米巴组织中直接从事生产制造工作的岗位。根据阿米巴组织的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对阿米巴组织的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、协调和控制，生产出满足市场需求的产品，并且以最少的资源损耗，获得最大的成果。

3. 研发岗位序列

研发岗位序列是指在阿米巴组织中从事技术研发、设计等具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位，这一岗位的设置要符合专业技术工作的规律和特点，适应企业发展与提高专业水平的需要。

4. 物流岗位序列

物流管理主要是在阿米巴组织中对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低阿米巴组织的物流成本，提高物流效率和经济效益。

在阿米巴组织中，不同岗位序列的清晰界定与划分，主要目的是方便企业采取差异化管理。这种差异化管理最大的区别体现在绩效考核与薪酬激励两方面。不同岗位序列的考核方式不同，考核指标不同，薪酬结构不同，激励模式也不同。

阿米巴组织的三种关系

“人人成为经营者”的阿米巴经营模式，将企业内部的交换关系根据性质的不同划分为三大类型：买卖关系、服务关系和契约关系。

1. 买卖关系

买卖关系，主要是指采用内部转移价格进行内部结算，使两个阿米巴组织之间的关系类似于市场交易的买卖关系。主要包括：产品生产过程中上下道工序的买卖关系、物资采购过程中的买卖关系，以及产品销售过程中的买卖关系。买卖关系主要适用于生产类岗位、销售营销类岗位。

2. 服务关系

服务关系，是指阿米巴组织之间不发生实物转移，而是通过提供服务，以收取服务费作为收入度量的关系类型。其主要适用于职能类岗位。

3. 契约关系

企业内部的契约也是为了满足用户需求，和用户之间达到一种契约。例如研发阿米巴接受企业委托开展某种项目的研发设计等。其主要适用于技术类岗位和管理类岗位。

你的阿米巴属于哪一种性质

前面讲过，阿米巴组织有四种不同的核算形态。按照性质来划分，阿米巴组织也分四种：生产型阿米巴、研发型阿米巴、管理型阿米巴、营销型阿米巴。

生产型阿米巴

生产型阿米巴一般按照不同的产品类型划分，以投入产出作为经营成果依据。规模较大的生产型阿米巴集采购、生产工艺、加工制造、装配、产品改善于一体。部分生产型阿米巴也可以采取“加工费”形式进行运作。

生产型阿米巴组织主要结合本企业生产制造实际情况进行划分。

1. 根据生产工艺流程划分阿米巴组织

生产工艺流程是指产品从原材料到成品的制作过程中各要素的组合，包括输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值六大方面。以啤酒生产工艺流程为例，输入资源包括原材料（麦芽、大米等），活动及活动间的相互作用包括人员与设备辅助支持所产生的各种反应和变化，最后才能输出结果（啤酒），并指向一定的顾客，让产品生产最终具有了相应的价值。

工艺流程清晰、管理职责明确，因此，根据工艺流程进行阿米巴组织的划分，方便进行经营实施。

M机械制造公司位于珠三角，该公司根据生产工艺流程划分了若干个阿米巴组织，明确界定总部和阿米巴组织的职权，充分放权给阿米巴组织，使得阿米巴组织的经营活力得到了完全释放，成效显著，去年销售额突破了千亿元。该公司总部建立了系统的风险管控体系，加强对各阿米巴组织的风险管控力度，适应了市场化和行业发展趋势。

我们以该公司模具制作工艺流程为例，如图5-1所示：

图5-1　模具制作工艺流程

在阿米巴组织划分原则的基础上，结合上述生产制造工艺流程的实际情况，该企业设立了如下阿米巴：审图阿米巴、备料阿米巴、加工阿米巴、模架加工阿米巴、模芯加工阿米巴、电极加工阿米巴、模具零件加工阿米巴、检验阿米巴、装配阿米巴、飞模阿米巴、试模阿米巴、生产阿米巴。

2. 根据产品种类划分阿米巴组织

对于按照产品种类作为生产组织方式的工厂车间，可以在坚持阿米巴划分原则的前提下，按照产品种类进行阿米巴的划分。

根据产品种类进行划分的阿米巴，阿米巴组织的内部结算与产品成本直接挂钩，比较容易进行核算，便于企业进行管控。

管理型阿米巴

管理型阿米巴是指为确保完成企业经营管理目标而在管理部门设立的阿米巴，主要有人力资源、财务、采购、后勤等部门。

1. 管理型阿米巴的设置方法

与生产、业务关联设置管理型阿米巴，如计划（采购、生产、销售）类、财务（成本）类、设备管理类、安全类、质量类等；与企业经营管理指标关联设置管理型阿米巴，如能源管理阿米巴、技术管理阿米巴、供应商管理阿米巴等。

2. 管理类阿米巴的设置要求

管理型阿米巴可以是持续性运作的，如计划类、财务类、设备管理类等；也可以是阶段性运作的，如某项目管理阿米巴，工作一旦完成，该阿米巴就可以撤销。管理型阿米巴必须要有明确的“经营目标”，即要确定该阿米巴的“目标成本”。管理型阿米巴的运作方式与“生产型阿米巴”和“业务类阿米巴”一样，也必须按公司要求运作。管理型阿米巴的投入成本必须结算到位，即各类费用必须归集到位。

研发型阿米巴

研发型阿米巴一般是公司的核心部门，肩负着研制、开发新产品、完善产品功能的任务。企业建立、发展研发型阿米巴，目的是提升企业核心竞争力，建设研发强势平台，实现公司价值和个人价值的平衡发展，实现相对独立的经济核算。

研发阿米巴是一个受公司总部监督管控、自行研发管理、盈亏自负的相对独立机构，以体现效益为主。其财务是独立核算的，账务完全透明化、规范化。

研发阿米巴的收入减去研发阿米巴的开支（包括管理费、工资、差旅费、研发费、技术资料费、财务费等），即为研发绩效。成本标准由总部制定。研发阿米巴在运行中不得超标。

公司新产品的产品品质问题、技术资料、产品标准建设（产品手册）由研发阿米巴负责。

研发阿米巴的负责人主要负责研发阿米巴的整体管理，包括新产品研发立项、论证、执行、监督实施等工作；与其他阿米巴的协调支持工作，公司内部研发沟通，与外界的联系等工作；协助总部产品战略部署工作等。

N制药集团为提升企业市场竞争力，成立了研发阿米巴，主要从事中药、化学药、生物制剂、保健品的研究开发。

该研发阿米巴拥有以博士为首的高素质人才队伍，阿米巴组织成员有30余人。很多博士生、硕士生步入研发阿米巴后，逐渐成为研究开发骨干。在此基础上该研发阿米巴组成全国知名专家学者的专家咨询团队，这些专家经常与研发阿米巴沟通信息，来企业讲学、辅导课题，对研发阿米巴的发展起了很大作用。

该研发阿米巴目前拥有大型科研仪器设备30余台，可以满足各种现代中西药制剂工艺研究的需要。研发阿米巴设有天然药物化学、化学合成、药物分析、中西药制剂等研究室及中试工程中心。各学科均由相关专业的博士任学科带头人，并设有项目及信息管理中心、注册管理中心、新药临床研究中心，目前已具有各类中西新药立项、课题设计、实验研究、中试、临床、注册全过程的技术团队和实施能力。

该公司研发阿米巴现已完成了90余个中西药新药的开发，取得了60多个新药生产批件。研发阿米巴突破多项本领域的技术关键，近期申请并获得了多项国家发明专利，其中多数已转让并实现了产业化。

此外，该研发阿米巴十分重视在全国范围内加强横向联系，与多所全国知名科研单位建立有良好的合作伙伴关系及技术平台。

营销型阿米巴

营销型阿米巴负责对公司产品价值实现过程中各销售环节实行管理、监督、协调、服务。营销型阿米巴一般来讲是一个比较大的部门，主要职责是制定营销战略及实施的策略，包括资源的调配、人员的分工的激励、客户的关系协调；制定具体的实施细则，包括区域的划分、营销人员的配置、公司相应的资源的调配，如资金、人员、技术服务、售后维护等。

本章回顾

·阿米巴组织是“人人成为经营者”管理模式有效运作的最小实体单元，科学合理地把阿米巴划分到位是阿米巴经营取得成功的首要基础。

·阿米巴组织划分的根本性原则，就是要有利于贯彻企业发展战略、实现企业的战略目标。如果由于阿米巴组织的划分，导致企业的管理运营混乱或者各个阿米巴组织“明争暗斗”，企业沦为一盘散沙，难以完成战略目标，那么就要调整阿米巴组织的划分思路和方法。

·阿米巴经营模式中，企业所有的岗位根据性质不同来划分，各阿米巴组织之间的关系界定为三种关系。

·在阿米巴组织中，不同岗位序列有清晰界定与划分，主要目的是方便企业采取差异化管理。

·根据性质的不同，阿米巴主要分为生产型阿米巴、研发型阿米巴、管理型阿米巴、营销型阿米巴四种。

案例：“自主经营体”：海尔式的“人单合一”

随着互联网新技术的迅速发展，企业组织变革迎来新一轮进化高潮。在此背景下，海尔集团构建“自主经营体”，全面改造组织运营模式，促使各部门围绕客户需求，自主经营、快速反应、引导消费时尚。

自海尔集团采用自营体运作模式以来，业绩连年攀升，全球营业收入和利润总额大幅增长，成为互联网时代传统企业生存的典型样本。

1. 海尔在互联网时代的战略转型

互联网时代，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。要想在大转折时代不被他人颠覆，传统企业亟须战略转型。

张瑞敏早在多年前就意识到了企业面向互联网的转型已势不可挡，于是他带领这家巨型传统制造企业率先走上了变革与自我颠覆之路，海尔集团从战略上、组织架构上和价值观方面都进行了很好的创新。

战略转型，体现出来就是战略创新。战略创新要由制造型企业转向服务型企业，这是一个最大的战略创新。

海尔集团在组织架构上也进行了创新，让整个组织的结构由“正三角形”变为“倒三角形”，原先的组织层级消失了，工作不再是单向完成上级管理者的指令。让每个员工都成为直接面对市场的自主经营体，用这种机制来激励所有员工自主创新。发现用户需求、满足用户需求，已经成为自主经营体和员工主动追求的目标。让消费者成为发号施令者，让一线员工成为经营者，倒转整个组织结构和流程，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。

海尔在互联网转型道路上的思考、方向、路径及所走过的弯路，可以为中国传统企业尤其是制造企业提供最佳借鉴。

2. 打造“人单合一双赢”的新商业模式

海尔打造了“人单合一双赢”的新商业模式，核心就是以用户为中心的组织结构变革，催生出无数个大大小小的自主经营体。

在这个全新的组织中，自主经营体及其成员都是有机的细胞体，这些充满活力的“细胞”，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体，这些不断放大的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。

“人单合一”中，“人”就是员工，“单”就是市场目标。在新机制下：企业决策层是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，企业新的机会就是他的目标任务；人力、财务、市场等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约；普通员工的盈利等于业务收入减去成本、费用或其他损失。

经营体完全自主经营，而围绕这个经营体的也是一个个“自主经营体”。这是一个可以无际细分的组织结构，到最后，每一名员工其实就是一个“自主经营体”。

3. 海尔“自主经营体”的划分标准

海尔将自主经营体建立分为三个阶段。首先，建立基础经营体系，将经营项目分解到人，让每个员工都有自己的目标；然后，提供资源平台，让每个员工都有市场资源；最后，每一位员工自主经营，成为老板——实现真正的“人单合一”。

海尔自主经营体根据性质不同分为三级：最靠近客户需求的部门为一级经营体，直接按“单”（客户需求的产品或服务）定制、生产、营销，该层级又可分为研发类、用户类和制造类经营体；二级经营体是为一级经营体提供资源和专业服务的平台，主要包括人力资源管理、供应、市场营销、质量控制、战略管理等部门；三级经营体主要由经理层组成，其主要职能是参与企业战略制定、负责经营体间的管理协调、创造商业机会等。

对于每一个自主经营体，首先要划定市场，还要做到三句话，“留足企业利润、挣足市场费用、超利分成”。留足企业利润就是经营体必须有市场和客户，并产生利润，有两个利润线要达到，第一就是行业的平均利润线，第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆，比如冰箱海尔定的标杆就是美国惠尔浦。海尔设立了一个温度计，零度是保本，再往上是保利线、分成线等等。

4. 海尔的“自主经营体”与稻盛和夫的“阿米巴”在表现形式上异曲同工

在日本京瓷公司，企业被分成许多个阿米巴小组。阿米巴经营激发了所有员工的自信，使他们认为“只要努力，自己也能做到”。

在阿米巴经营模式下，每位员工都是企业经营活动中的主角，并非流于形式。

在海尔集团，“自主经营体”能不能成功，完全取决于是否能全员参与，主动权是否掌握在全体员工手中。海尔的目标是：让每个人都能创造出自己能够创造的价值，每个人都能够分享自己的增值。让每个人都成为自己的CEO。

海尔集团用“人单合一”的管理模式，最大程度释放每位员工的活力，实现人人成为经营者。它致力于将信息网络化，搭建一个与用户零距离、对外合作无边界的平台，打通企业内外资源对接的那堵墙。

由此可见，海尔的“自主经营体”与稻盛和夫的“阿米巴经营模式”在表现形式上是异曲同工的。

第三部分
阿米巴经营会计

阿米巴经营会计是一套直接以促进经营提升为目的的会计系统，是阿米巴经营的落地工具，主要解决管理会计和财务会计问题，直接为经营服务。它的出现解决了“企业家如何一目了然地掌握经营实际”“如何通过量化的数据来贯彻经营者意志”的企业管理难题。

第六章
阿米巴的历史数据搜集与分析

经营会计运用的是企业的第一手数据，根据本企业的业务特点进行个性化制作，为企业简单明了地指明方向。它没有进行任何的人为操作，具有简单、易懂、易用，直达经营目的的特点，向经营者全面地反映企业经营的实际状态，为正确、及时的决策提供可靠保障。

本章核心内容：阿米巴历史数据搜集与分析、收入的界定、统计口径的确定、成本的明细科目与定义、费用的明细科目与定义、固定资产、流动资金盘点等。

历史不会重演，但能孕育未来

经营会计是“现代经营的核心”，要使企业取得长远的发展，必须准确地掌握企业活动的实际状况。在阿米巴经营会计中，阿米巴的历史数据搜集与分析格外重要。企业开展经营，就必须使经营数据成为反映经营实际状况的唯一的真实材料，使损益计算表等资料数据一目了然。

阿米巴的历史数据搜集，就是在会计工作中从不同的来源和渠道获取各种原始会计资料、原始凭证及记账凭证等，如公司在某日仓库的进货量、金额是多少，某产品的产量、成本，某项目的支出费用等，这些都是会计数据。

设置原始记录、统计台账的重要意义

设置“原始记录、统计台账”是保障阿米巴源头数据质量、满足阿米巴经营决策需要的得力措施；能准确反映阿米巴发展水平的基础数据资料，为阿米巴的发展提供必要的统计保障。不管统计人员如何变动，有原始资料和统计台账在都可以保障阿米巴统计资料健全、历史数据清楚、“家底”真实客观。

阿米巴经营会计数据，包含了阿米巴组织内、外的资金变化信息和阿米巴之间物资资源交易等信息。阿米巴领导人对会计数据进行内部价值链分析，可以判断如何降低成本，优化作业流程；可以对行业价值链进行分析，了解企业在行业价值链中的位置，判断企业是否需要沿价值链向前或向后延伸。

企业会计部门负责制作这些经营资料，并根据这些数据来开展经营。会计部门和各类信息使用者可以依据各自的管理权限，方便地进入数据库的相应层次，运用预先准备好的专用软件，自动查阅、采集所需的经营会计数据。经营会计数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，帮助阿米巴领导人即时作出决策。

在企业内部会计数据和信息资源共享条件下，通过对历史数据和当前数据的汇总、归纳、推理，尤其是对经营会计数据进行联机分析处理，可以得到各个层次的财务决策知识。

原始记录与统计台账的关系

阿米巴的历史数据搜集是一个由阿米巴内部搜集整理统计资料并进行统计分析的过程，这是统计资料的形成过程，包括了阿米巴原始记录、阿米巴统计台账和阿米巴统计报表三个相对独立、相互联系、密不可分的环节。阿米巴原始记录是阿米巴统计资料的根本来源，阿米巴统计台账是为统计整理和统计分析的需要，在统计原始记录基础上建立的账册。

（1）阿米巴原始记录是统计工作的源头，也是统计工作的基础。

阿米巴原始记录是未加整理的第一手材料，是阿米巴生产经营情况的最初记录。原始记录作为统计工作的基础，有着举足轻重的作用。

（2）阿米巴统计台账是从阿米巴原始记录到阿米巴统计报表的中心环节。

阿米巴统计台账的记载必须与阿米巴原始记录数据衔接，做到准确、及时、连续、完整、清晰，查询方便。建立阿米巴统计台账是加强统计工作的一项基础性工作，是提高统计报表填报效率和质量的重要手段。阿米巴统计台账是整理归纳原始资料的一种科学手段，它是介于阿米巴原始资料和填制报表之间必要的中间环节。

信息技术有助于数据搜集

阿米巴的历史数据搜集不仅是对阿米巴的原始会计数据进行分类或其他简单的处理，而是需要会计人员根据各方面的情况，运用会计信息技术，进行科学有效的加工和处理。

借助阿米巴经营会计报表，使阿米巴领导人正确无误的接受提供的会计数据。这些历史数据原本是分散、繁复和杂乱无章的，但经过会计信息处理，能够清晰明了地体现为综合的、系统的数据形式，更加清楚地反映出阿米巴经营状况。这些历史会计数据在一定的条件、程度、范围内可以分享。

如果阿米巴历史数据搜集的工作做不好，原始会计数据不可靠，以后的工作就失去了意义。所以，阿米巴历史数据的搜集是一项复杂的、严肃的、技术性较强的工作。

为使阿米巴历史会计数据搜集工作顺利进行，保质保量地完成搜集资料的任务，应遵循科学的工作流程：

（1）识别信息需求。也就是弄清搜集历史会计数据是为了解决什么问题，即确立搜集会计信息的目的；

（2）确立历史会计数据搜集对象，即决定搜集单位，一般是经济活动或从事经济活动的社会机构或个人；

（3）制定历史会计数据搜集纲领，进行实际的搜集工作。包括现成资料搜集和原始资料搜集。历史会计数据搜集准备的时间，保证会计信息的及时性；对所汇集的数据应加以筛选，保证会计信息的准确性；被采集的数据应是真实可靠的、未泄漏的、未被篡改的，保证会计信息的安全性。

阿米巴历史会计数据的筛选，实际上就是按信息反映的内容对会计信息进行分类。按照阿米巴历史会计数据搜集的来源不同可分为内部信息搜集和外部信息搜集。内部信息搜集是指，对阿米巴内部的生产、经营、管理活动的原始数据的汇集与初步加工，如对材料入库表、工资表、产品产出表等的搜集。外部信息搜集是指对来自阿米巴外部的非自身经济数据的搜集，如对市场公允价格、原材料市场价格等的搜集，见表6-1。

现代信息技术在会计领域的应用使阿米巴历史会计数据搜集发生了很大的变化。传统的手工搜集方法是根据某类业务的需要去搜集，这种会计信息搜集方法称为业务方法。现代的信息搜集方法是根据整个系统的目标要求去搜集信息，目标性和准确性比较强。

随着会计电算化的普及，标志着会计数据加工已进入现代化阶段。阿米巴历史数据会计搜集也面临着现代化的问题。现代的会计信息搜集已成为管理信息系统的一部分，阿米巴历史会计数据搜集已不再仅局限于会计核算方面，而更多趋向于会计管理、决策方面。

表6-1　历史数据搜集表

收入的界定及统计口径的确定

阿米巴组织能够成为独立的核算单位，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。因为采取独立核算制，必须要能够计算收支，便于准确地掌握阿米巴组织的收入和支出情况。

但一些阿米巴组织涉及的技术产品（服务）收入确认标准及总收入统计口径等指标仍然存在较为明显的不确切、不规范问题，部分指标概念模糊，给阿米巴组织认定操作及政策把握等方面带来诸多难题，不利于会计数据统计管理工作高效、规范地运行。

例如，目前在企业中涉及的收入概念有“近三年的销售收入总额”“最近一年的销售收入”和“当年总收入”三个概念，同时在产品（服务）收入确认标准和当年总收入统计口径等指标依然存在很多不明确的地方。

对于总收入的统计口径问题，个别企业在归集总收入时直接将主营业务收入视同于总收入，未将其他业务收入计入总收入，这一统计口径显然与会计核算制度不符。

因此，阿米巴收入的界定、统计口径的确定需尽快予以规范。

阿米巴收入的方法是与市场价格挂钩，主要有三个机制

1. 订单生产方式

订单生产方式即阿米巴组织接到订单后才开始组织采购和生产。生产型阿米巴是利润的源泉，在生产的过程中，不是按照成本来决定产品的售价，而是首先全方位地考虑市场价格，然后在此基础上为了获取充分的利润而彻底降低成本。

通过信息化，订单生产能够参考市场价格进行生产，可以快速应对复杂多变的市场环境，满足客户需求，大大提升生产的效率，降低浪费和无效作业，增加利润，提升阿米巴组织的竞争力，获得更大的发展空间。

我们举个例子。一旦市场价格的波动与生产型阿米巴的收入挂钩，对客户的销售金额变为相当于生产型阿米巴收入的生产金额。另一方面，销售型阿米巴作为生产型阿米巴与客户的中介，从生产型阿米巴获取一定比率的销售佣金（手续费）作为其收入。其数据变化要能反映市场动向。生产型阿米巴根据市场的动向扩大生产金额，最大程度地控制经费开支，从而创造出更大的利润。

2. 库存销售方式

销售型阿米巴与生产型阿米巴在协商的基础上，决定产品的零售价格，设定各个流通阶段的标准价格。在库存销售方式中，实际销售金额减去生产型阿米巴的报价也就是毛利，就成为销售型阿米巴的收入。

3. 公司内部购销

阿米巴组织之间把材料和半成品作为产品进行收发时，进行公司内部购销，并且统计相关会计数据。每次交易时的购销金额都是由各阿米巴考虑自身的经营状况，根据市场价格来进行定价，从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量及交货期，在公司内部形成市场活力。

在阿米巴经营会计报表的编制过程中，正确处理阿米巴组织之间购销活动，对做实企业经营成果，提升会计报表的信息质量至关重要。

数据统计口径对精细化管理的阿米巴经营十分重要

统计口径是指统计数据所采用的标准，即进行数据的统计工作所依照的指标体系。阿米巴组织之间的结算方式值得重视的是各项费用乃至管理数据的统计口径。无论是独立核算还是公司整体运作，一个统计口径所涵盖的数据相当于一个计算机编程里面的计算机代码，假设数据口径不一致，就像编程代码混乱的后果一样。

一些阿米巴组织对于成本核算的各项数据归口不一致，尤其是细节性的数据统计口径不一致，导致的后果是用于传达管理信息的表单、记录等各项数据信息不完善或者不准确，即支持管理决策的信息缺乏有效保障。

试想各项分析的基础是数据统计，统计口径不准确，何来精确的分析？故数据统计口径对精细化管理的阿米巴经营十分重要。

成本明细

明细分类科目也称明细科目，是指阿米巴组织根据核算与管理的需要，对总分类科目作进一步分类、提供更详细更具体会计信息的科目，是对总分类科目的具体化和详细说明。按照其分类的详细程序不同，又可分为子目和细目，如管理费用又分为差旅费、办公费、运输费、修理费等。在阿米巴经营会计中，重点讲述的是成本的明细科目与定义，以及费用的明细科目与定义。

成本类科目的定义

成本类科目是反映成本费用和支出，用于核算成本的发生和归集情况，提供成本相关会计信息的会计科目。阿米巴组织对成本费用和支出的不同内容进行分类登记，可以分为生产成本、制造费用、劳务成本、库存商品和研发支出等。

实际发生时计入各自成本科目；期末结转时，制造费用、劳务成本、库存商品和研发支出对应转入生产成本。

阿米巴组织的生产成本

（1）本科目核算阿米巴组织生产的各种产品（包括产成品、自制半成品等）、自制材料、自制工具、自制设备等所发生的生产成本。

（2）“生产成本”科目应设置“基本生产成本”和“辅助生产成本”两个明细科目。

“基本生产成本”科目主要是在生产型阿米巴中，用以核算生产产品的基本生产车间发生的费用。“基本生产成本”明细科目应按照基本生产车间和成本核算对象设立三级明细，并按规定的成本项目（直接人工、直接材料、制造费用）在各三级明细中设立专栏核算。

“辅助生产成本”科目被用以核算动力、修理、运输等为生产服务的辅助生产车间发生的费用。“辅助生产成本”明细科目应按辅助生产提供的劳务和产品（例如：修理、运输、自制工具、自制材料等）为成本计算对象，设立为三级明细，并按规定的成本项目在各三级明细中设立专栏核算。

（3）阿米巴组织发生的各项生产费用，应按成本核算对象和成本项目分别归集，属于直接材料、直接人工等直接费用，直接计入基本生产成本和辅助生产成本。属于企业辅助生产车间为生产产品提供的动力等间接费用，应当在本科目“辅助生产成本”明细科目核算后，再转入本科目“基本生产成本”明细科目；其他间接费用先在“制造费用”科目汇集，月度终了，再按一定的分配标准，分别计入有关的产品成本（见表6-2）。

表6-2　历史成本明细表

说明：最好将间接人工从管理费用中单独列出

（4）阿米巴组织应当根据产品生产的特点，选择适合的成本核算对象、成本项目及成本计算方法。

（5）本科目应当分别按照基本生产车间和成本核算对象（如产品的品种、类别、订单、批别、生产阶段等）设置明细账（或成本计算单），并按规定的成本项目设置专栏。

阿米巴组织的劳务成本

阿米巴组织的劳务成本，是指阿米巴组织为提供劳务作业而发生的成本，相对于公司劳务收入而言，可以是公司内也可以是公司外的。如提供修理、搬运、服务等相应的人工工资、福利、劳保、相关费用等就是劳务成本。阿米巴组织中应设置“劳务成本”科目。

成本核算

阿米巴组织进行成本核算，是指将阿米巴组织在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算通常以会计核算为基础，以货币为计算单位。成本核算是成本管理的重要组成部分，对于阿米巴的成本预测和阿米巴的经营决策等存在直接影响。

阿米巴组织进行成本核算时，重点关注如下三点：

（1）完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费。

（2）正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额。

（3）科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。成本核算的实质是一种数据信息处理加工的转换过程，即将阿米巴组织日常已发生的各种资金的耗费，按一定方法和程序，按照已经确定的成本核算对象或使用范围进行费用的汇集和分配的过程。正确、及时地进行成本核算，对于阿米巴组织开展增产节约和实现高产、优质、低消耗、多积累具有重要意义。

费用明细

阿米巴组织如要贯彻“销售额最大化和经费最小化”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细都一目了然。阿米巴组织对于所有的经营数据必须有明确统计的机制，便于分清阿米巴的哪项业务发生了多少费用，应发生多少费用。

费用科目可以分为两类，一类为资产类费用科目，一类为损益类费用科目。

资产类费用科目一般在生产型阿米巴指“制造费用”，这类费用一般也叫做直接费用。通过归集与分配，最后归集到“存货”科目，计入“资产负债表”，最后结转成本，计入“损益表”中的“主营业务成本”或“营业成本”。

损益类费用科目则是指三大期间费用：销售费用、管理费用、财务费用，这类费用也叫间接费用。期间费用一般按各自类别直接汇总计入“损益表”各相应栏次内。

销售费用明细科目设置

销售费用科目主要核算阿米巴组织销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各种费用，包括销售型阿米巴和销售人员发生的费用支出。

销售费用明细科目设置有利于阿米巴组织准确核算销售费用，方便阿米巴组织对销售费用的考核。

销售费用通常设置这些明细科目：工资、福利费、运输费、装卸费、保险费、包装费、展览费、广告费、商品维修费、质量三包费、业务费、折旧费等经营费用。以上明细科目，不同的阿米巴组织可根据实际情况取舍。

管理费用明细科目设置

管理费用是指阿米巴组织为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。管理费用属于期间费用，在发生的当期就计入当期的损益。

管理费用通常设置以下明细科目：公司经费、职工教育经费、业务招待费、税金、技术转让费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、开办费摊销、劳动保险费、董事会会费及其他管理费用等。

财务费用

财务费用指阿米巴组织在生产经营过程中为筹集资金而发生的各项费用。阿米巴组织发生的财务费用，虽为取得营业收入而发生，但与营业收入的实现没有明显的因果关系，不宜将它计入生产经营成本，只能作为期间费用，按实际发生额确认，计入当期损益。

阿米巴组织发生的财务费用，一般在“财务费用”科目进行核算，并按费用种类设置明细账。财务费用发生时，记入该科目的借方，期末将余额结转“本年利润”科目时，记入该科目的贷方，在会计中属于损益类科目（见表6-3）。

表6-3　阿米巴费用明细表

日本京瓷公司创业不久，就引入了被称为“阿米巴经营”的管理系统。该公司由许多个阿米巴组织构成了一个经营系统。所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个阿米巴的单位时间附加价值，也就是从每个阿米巴的当月销售额中减去所有当月经费，剩余金额除以当月总时间所得的数字，作为经营指标，我们称之为单位时间核算制。

日本京瓷公司就依据单位时间核算制，在月末进行结算，于次月初公布各部门的实绩。只要细看单位时间核算表，“这个部门推出了这个产品，而那个部门没有取得客户订单”之类的有关情况就能一清二楚，便于经营者迅速做出判断并采取对策。

另外，为将经费压缩到最小，单位时间核算表把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓的实践性经费科目。比如，在京瓷公司，财务部门并不是笼统地列出一项“水电煤费”，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。

这样做，从事实际工作的员工就能一目了然，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的会计核算表，现场负责人就能掌握经费增减的原因，便于切实改进。

各项固定资产、流动资金盘点

固定资产、流动资金盘点，是对各项财产、物资进行实地盘点和核对，查明财产物资、货币资金和结算款项的实有数额，确定其账面结存数额和实际结存数额是否一致，以保证账实相符的一种会计专门方法。

通过固定资产、流动资金盘点，可以确定各项财产物资的实用数，确定各项财产的盘盈、盘亏，并及时调整账簿记录，做到账实相符，以保证账簿记录的真实、可靠，提高会计信息的质量。也可以加速资金周转，查明各项财产物资的储备和保管情况以及各种责任制度的建立和执行情况，揭示各项财经制度和结算纪律的遵守情况，促使财产物资保管人员加强责任感，及时结清债权债务，避免发生坏账损失。

阿米巴组织的财产清查，主要为固定资产、流动资金盘点。

固定资产盘点

企业为了固定资产的管理，节约成本、提高效率、规范流程、明确责任，需要对公司固定资产进行盘点。

阿米巴组织严格按照固定资产盘点计划的要求和程序执行到位，对固定资产进行分类，认真填写《现有固定资产明细表》，并在明细表备注上注明哪些固定资产报废、损坏，并查明原因加以说明，由相关企业负责人在盘点明细表说明材料上签字确认。

固定资产盘点及清查操作方法，主要有如下三点。

（1）现有固定资产盘点前的准备。

首先，要组成固定资产盘点小组，明确责任分工，以及问题的协调、上报和处理机制；其次，进行资产盘点前的摸查，为实地核查做好准备；最后，编制固定资产盘点计划。

（2）利用账务清理结果，编制盘点用的现有固定资产明细表。

（3）实地盘点并核实有关情况。固定资产的实地盘点核实是资产清查的重要内容，公司在盘点前，应准备好分类及明细盘点基础表、产权证明材料，在资产清查办公室的统一领导和监督下组织实施。

固定资产的盘点应分类进行，在盘点账面记载的固定资产时以账查物，并要求查明固定资产的基本情况：仔细核对固定资产编号及名称、结构或规格型号、数量、单位、购入单价、购入金额、分摊年限、剩余年限、当前价值等。

对账外固定资产，应通过与账面记录进行核对和甄别，查明固定资产的基本情况，重点查明：未入账原因、固定资产的来源、产权状况、价值状况等。

下图是某阿米巴的现有固定资产明细表及其他明细表（见表6-4，表6-5，表6-6所示）。

表6-4　现有固定资产明细表

表6-5　现有设备/工具明细表

表6-6　现有库存材料明细表

阿米巴组织的流动资金盘点

阿米巴组织的流动资金盘点，是指企业根据账簿记录对各项流动现金进行盘点，以及对银行存款和债权、债务进行查询、核对，查明实存数与账存数是否相符。在流动资金清查过程中，如果发现账实不相符，发生了财产盘盈、盘亏，应查明原因，按照制度规定调整账簿记录（见表6-7所示），使其符合实际情况。

表6-7　应收、应付账款明细表

流动资金的重要性在于，每一次周转可以产生营业收入及创造利润。加强流动资金的盘点与管理，可以加速流动资金周转，减少流动资金占用，促进阿米巴组织生产经营的发展。有利于促进阿米巴组织加强经济核算，提高生产经营管理水平。

本章回顾

·阿米巴经营会计运用的是企业的第一手数据，根据本企业的业务特点进行个性化制作，为企业经营简单明了地指明方向。

·阿米巴的历史数据搜集，就是从不同的来源和渠道取得各种原始会计资料、原始凭证及记账凭证等。

·阿米巴根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，帮助阿米巴领导人即时做出决策。

·阿米巴组织采取独立核算制，必须要能够计算收支，为此必须准确地掌握阿米巴的收入和支出情况。

·收入的界定、统计口径的确定对精细化管理的阿米巴经营十分重要。

·阿米巴组织的成本类科目是反映成本费用和支出的，用于核算成本的发生和归集情况，提供成本相关会计科目的会计信息。

·阿米巴经营对于所有的业绩数据必须有明确统计的规则机制，以分清楚阿米巴的哪项业务发生了多少费用，应发生多少费用。

·阿米巴经营的财产清查，主要为固定资产、流动资金盘点。这有利于促进阿米巴组织加强经济核算，提高生产经营管理水平。

第七章
阿米巴经营目标的制定

阿米巴经营的目标是每个阿米巴组织都是利润创造者，都是利润主体。在阿米巴经营中，阿米巴组织设定的目标不是成本，而是生产量和附加值。阿米巴经营的主角是以最少费用换取最大销售额的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

本章内容主要有制定阿米巴经营目标的原则、历史数据在目标制订中的应用、企业战略在目标制订中的应用、阿米巴如何制定经营目标等。

遵循五大目标制定原则

有效地制订阿米巴经营目标是指导阿米巴经营计划顺利执行的重点工作。制订经营目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，就必须学习并掌握如下原则：

明确性原则——阿米巴经营目标要具体

阿米巴经营目标就是用具体的语言清楚地说明其要达成的行为标准。明确的经营目标是卓越企业的一致特点。很多企业在管理上失败的原因之一就是设定年度经营目标时模棱两可，或没有将经营目标有效地传达给员工。

阿米巴经营目标的设定要围绕经营项目、衡量达成目标的标准、达成经营目标的具体措施、完成经营目标的期限以及资源要求等要素，使阿米巴成员能够很清晰地看到阿米巴组织计划要做哪些事情，以及计划要完成到什么程度。

衡量性原则——阿米巴经营目标可以量化

阿米巴经营目标的衡量性是指经营目标可以量化，而非笼统地用语言表述。应该有一组量化的经营数据，作为衡量是否达成经营目标的依据。如果制定出来的阿米巴经营目标没有办法考核，就很难衡量经营目标达成的程度。当然，并非所有经营目标都可以量化，有些战略性质的目标就难以清晰地用数字表现出来。

对于阿米巴经营目标的可衡量性，应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。使阿米巴管领导人有统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，避免在经营目标描述中使用概念模糊、无法度量的词句。

实现性原则——阿米巴经营目标可以实现

阿米巴经营目标必须可以被执行、实现、达到。阿米巴组织成员的知识层次、自身素养等，都是阿米巴经营目标是否被顺利执行的影响因素。阿米巴领导人制定可实现的经营目标，就要科学地分析、判断主客观条件，需要更多地吸纳阿米巴组织成员的意见，不能只是阿米巴领导人一厢情愿——“拍脑门作出来的决策”。

阿米巴经营目标的设定要建立在充分沟通的基础上，包括衡量企业资源环境的状况，以便使拟定的经营目标在组织及个人之间达成相关契约。

关联性原则——阿米巴经营目标与企业战略一致

制定阿米巴经营目标，首先要分析企业长远的战略规划要求，经营目标要从企业战略中分解而来，这样才能保证阿米巴经营目标与企业战略规划之间的相关性，即阿米巴经营目标与企业战略一致。

期限性原则——阿米巴经营目标要有完成期限

阿米巴经营目标的达成必须有时间限制，例如，年度阿米巴经营目标的时限性特指为一年。一般项目目标的时限性也可以是几个月，如果是一个长期的战略目标，也需要界定清晰的关键流程点。

阿米巴经营目标设置要根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。

制定目标切忌鼠目寸光：既看短期更重长远

阿米巴经营目标，是在一定时期阿米巴生产经营活动预期要达到的成果，是阿米巴生产经营活动目的性的反映与体现，是在分析企业外部环境和企业内部环境的基础上，确定的阿米巴各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是阿米巴经营哲学的具体化。

不同类型和性质的阿米巴组织，其经营目标是不同的（见表7-1所示）。阿米巴经营目标是企业战略的体现。许多阿米巴组织在谈到长期经营目标时，不能只想到销售额要达到多少、利润要达到多少。在阿米巴长期经营目标里不仅仅包括产品发展目标、市场竞争目标，更包括社会贡献目标、职工待遇福利目标、员工素质能力发展目标等。

企业的各个阿米巴组织不要只看重短期效益，更要多放眼长远目标。企业需引导阿米巴重视长远目标的发展。对经营目标的指标考核也转变为对未来发展的考核，例如某公司技术研发阿米巴正在制定的“五年产品规划”，将对该技术的研发作为阿米巴工作考核的重要指标。

为了企业发展更具持续性，阿米巴组织必须认清眼前利益与长远目标是否相悖。这种形式或许一开始可能为阿米巴组织带来压力，但商业行为要看远不看近，谋发展就要舍小抓大。另外，企业为了确保各个阿米巴组织的均衡发展，可为阿米巴组织设立了“经营保障金”，以确保阿米巴组织无论盈亏都得到均衡发展。

表7-1　年度经营目标明细表

用好历史数据

要根据公司的发展战略和各个阿米巴的经营方针与经营目标，通过反复而周密的分析才制定出阿米巴经营目标。在此过程中，阿米巴组织必须利用历史经营数据、构建动态的分析预测模型，以此进行科学的经营目标决策。

有效地制定阿米巴经营目标，就需要应用历史数据，具体内容体现在以下几个方面：

梳理企业战略规划

阿米巴经营目标既是战略规划中的具体里程碑，又是绩效的一个具体的考核指标。因此经营目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。

阿米巴组织必须明确行业未来发展趋势，以确定未来3~5年的战略目标规划，在此基础上再制定经营目标。结合行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估，选取关键因素。最后回到阿米巴组织竞争力本身进行SWOT分析，制定阶段性的经营目标，如各年度预计销售增长率、产品发展目标、品牌提升目标、研究能力目标、市场竞争目标等。

为经营决策提供重要参考

阿米巴组织通过参考历史会计数据，利用相关软件技术建立关键目标的动态分析模型。根据住年数据，阿米巴组织可以获得现有产能的客观评估，以确定相关指标的发展走势，将历史数据代入模型来进行公开、量化的分析研讨，这样就可以减少阿米巴经营目标制订中人为因素的影响。比如损益表集中体现销售成本、管理费用、销售费用、税率等因素对最终实现的净利润之间的影响。

制定及分解阿米巴经营目标

阿米巴组织经过整合预测，确定总体计划，对企业自身资源和能力，以及可以整合的资源和能力进行一下评估，制定出来的阿米巴经营目标就有了坚实基础。

阿米巴经营目标确定后，可将其进行目标分解，确定实现经营目标的工作流程，确定评价指标体系及考核激励办法，鼓励全体阿米巴员工共同努力达成（见表7-2所示）。

表7-2　阿米巴经营目标数据预测

任何经营目标都要与企业战略一致

现代大型企业大都采取多元化战略，且同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，如前所述，这些部门就可划分为阿米巴组织。

由于每个阿米巴组织的产品或服务不同，所面对的外部环境不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同。因此，阿米巴组织在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各阿米巴组织有必要制定指导本阿米巴产品或服务经营活动的战略。

企业战略回答了在确定的经营业务领域内，阿米巴组织如何展开经营活动；在一个具体的、可识别的市场上，阿米巴组织如何构建可持续竞争力等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻企业使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体经营目标和要求等。这种回答是阿米巴组织在认真分析了自己的内部环境，认真考察了企业的外部环境（机会和威胁）以后，在系统研究的基础上得到的。

当内外环境不断发生深刻变化的时候，阿米巴组织只有时时刻刻明了自己的位置，才能生存和发展。企业战略有助于提高阿米巴经营活动的统一性和协调性。它为阿米巴经营活动提供了明确的方向和时间安排；为阿米巴经营决策提供了依据；为阿米巴经营活动的评价和控制提供了标准。

企业战略规定了阿米巴组织的经营方针和经营目标。在明确了自己的位置之后，阿米巴组织还要明确自己今后向何处去。阿米巴组织的经营方针就是企业的存在理由，它规定了阿米巴组织将以何种方式、何种产品或何种服务去满足哪一个市场的哪一个部分客户的需求。阿米巴经营目标就是阿米巴未来活动所要得到的结果。

阿米巴经营目标规划（如表7-3所示）反映了企业集团对阿米巴组织的期望，是阿米巴经营目的的具体体现。阿米巴经营目的主要有生存、赢利、发展。生存是阿米巴组织最基本的目的，赢利是绝大部分阿米巴经营的目的，发展是阿米巴组织面对未来未知环境的适应，使阿米巴得以进一步运行，实现阿米巴经营目标。

表7-3　阿米巴目标规划

制定目标的方法

明确的目标是成功的开始。阿米巴组织的首要任务是确定经营目标，然后根据经营目标制订经营计划，进而加以实施和控制，使阿米巴实现经营目标。阿米巴还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。另外，对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使阿米巴经营目标更具有可实现性、可执行性。

任何一个企业或阿米巴组织，总会有一个战略目标和年度经营目标，虽然战略目标有时并没有一个明确的文字描述并对外宣布，但它总会通过各种各样的方式植根于阿米巴成员的心目之中，使大家心领神会而形成默契。

企业战略规定了阿米巴的经营方针和目标。阿米巴经营目标由战略目标分解而来，一般以“年”为单位，是实现战略目标的一个步骤和阶段性目标。例如某阿米巴研发出一个产品，所需的研发成本是100万元，而且计划第一年挣21万元，第二年挣24万元，第三年挣26万元，第四年挣29万元，则21万元、24万元、26万元、30万就是阿米巴的年度经营目标，而且按照阿米巴组织的经营计划，阿米巴将提前一年实现战略目标。

通常情况下，企业战略目标和经营目标总是以抽象的词语或指标表达，如实现销售收入多少、完成利润多少等。为了完成这些目标，我们必须对它进行分解，目的是发现和探索经济现象本身固有的规律，寻找解决问题的方法和途径，明确每一行动实施的步骤，落实管理责任。

阿米巴组织制订经营目标，主要有如下方法：

进行充分的调查研究

阿米巴组织制定经营目标，既要适应外部环境的需求，也要符合阿米巴组织本身发展的可能。所以，阿米巴组织制定经营目标，就要充分掌握历史会计数据。分析研究环境的变化对自身经营带来的风险与机会，分析阿米巴组织自身的现状，研究通过努力可能达到的新水平。只有通过科学的分析，这样确定的经营目标，才能切实可行。

确定合适的目标值

首先，阿米巴组织制订经营目标，需要确定合适的目标数量。阿米巴组织既要保持一定的目标数，系统地反映阿米巴的经营成果，又要坚持目标数量的精准，以利于集中企业资源解决好主要问题。在确定经营目标数尤其是制订总体性目标时，必须突出统管企业全局，事关阿米巴经营成败的关键目标，有意识地引导阿米巴成员抓住重点，切忌将目标数量立得过多、过细，以致主次不分、因小失大等局面出现。

其次，确定合适的经营目标水平。要使其充分发挥经营目标所应具有的鼓舞和动员作用，激发阿米巴成员的积极性和创造性，开展新局面。在确定目标水平时，防止脱离实际和不求进取的心态出现。

最后，确定合适的目标表示形式。阿米巴组织要尽量采用数量指标和质量指标，以利于综合反映企业的经营成果，反映目标水平的指标。例如，可以采用绝对数或相对数来描述，当目标用绝对数描述时，如销售额、利润额、产品成本等，它只反映经营成果的“量”的水平；当目标用相对数描述时，如销售增长率，利润增长率等，可以表现出一种对比和进步。因此，为具体显示经营成果达到的绝对数量水平，也为了评价、对比经营成果相对提高（或下降）的程度，应同时选用表述目标水平的两类指标为宜。

做好综合平衡

阿米巴组织的各类目标要保持一致性，不能互相脱节、互相矛盾，这样才能保证阿米巴经营活动的协调一致，形成“向心力”。阿米巴领导人应着力于做好经营目标的综合平衡，发挥统筹指导的作用。

建立与推行目标管理制度

推行目标管理可以有效地引导阿米巴成员，经过上下级之间相互协商的方式，参与经营目标的制订，努力达成阿米巴总体性目标；明确阿米巴组织与个人的工作方向与要求，树立一种责任感，使各项目标（如表7-4到表7-12所示）落实到具体的责任人，并通过全员参与、考核奖惩等手段，激发阿米巴成员发挥主观能动性与创造性，为实现经营目标而不断奋斗。

1. 财务指标

表7-4　（年度）财务指标表

表7-5　财务关键绩效指标细分

2. 客户指标

表7-6　客户关键指标

表7-7　客户关键指标分解

3. 产品指标

表7-8　产品关键指标

表7-9　产品关键指标细分

4. 管理指标

表7-10　管理关键绩效指标

5. 年度经营目标量化

表7-11　年度经营目标量化分解表

6. 年度经营目标

表7-12　年度经营目标预测表

本章回顾

·阿米巴经营目标，是在一定时期内阿米巴生产经营活动预期内要达到的成果，是阿米巴生产经营活动目的性的反映与体现。

·制定阿米巴经营目标的原则有：明确性原则、衡量性原则、实现性原则、关联性原则、期限性原则。

·阿米巴组织不只看重短期效益，更要放眼长远目标。

·制订阿米巴的经营目标，要根据公司的整体方针和各个阿米巴的方针与目标，通过反复而周密的模拟制订出来。阿米巴必须利用历史数据、构建动态的分析预测模型，以此来进行科学的经营目标计策。

·企业战略回答了在确定的经营业务领域内，阿米巴如何展开经营活动；在一个具体的、可识别的市场上，阿米巴如何构建持续竞争优势等问题。

·企业战略有助于提高阿米巴经营活动的统一性和协调性。它为阿米巴经营活动提供了明确的方向和时间安排；为阿米巴经营决策提供了依据；为阿米巴经营活动的评价和控制提供了标准。

·阿米巴组织的首要任务是确定经营目标，然后根据经营目标制订经营计划，进而加以实施和控制，使阿米巴实现经营目标。

第八章
如何科学分摊公共费用

阿米巴组织划分完成后，需要进行资源量化工作。资源量化的目的是通过将企业的各种资源进行精细量化分摊到各阿米巴组织，一方面为后面制定内部交易价格体系做好准备打好基础，另一方面，让阿米巴成员，尤其是阿米巴领导人明确本阿米巴的经营收入是建立在对企业各种资源耗费基础之上的，而且通过货币量化，让每一位阿米巴成员都清楚地知道自己所使用的每项资源的成本，从而增强“追求销售额最大化和经费最小化”的使命感和责任感，促使企业资源利用更加集约化、精细化。

本章主要讲解阿米巴如何科学分摊公共费用。

公共费用分摊的重要性及基本程序

阿米巴公共费用分摊的原因在于：现代化生产方式导致共同费用的出现，而高科技设备的引进，进一步提高了共同费用的比例，共同费用在公司里可以说是无处不在。

公共费用分摊的重要性

有生产经营，就会发生成本。阿米巴经营的成本比例表现为：职能部门不断增加、间接费用大幅度上升、需要分摊的费用种类增多、日益增长的研发支出等。在阿米巴成本核算上，有些费用可以不进行分摊，但会影响到产品定价策略，如日益增长的营销支出、会议支出、重组并购费用等。

阿米巴公共费用分摊的分配标准至关重要。分配标准不够科学的话，可能会对企业的经营活动产生潜在的负面影响，此时需要考虑的主要问题是：第一，尽可能变间接成本为直接成本，如采用作业成本法，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实；第二，控制日益增长的间接费，如引入市场竞争机制、进行外包和战略重组等。

阿米巴公共费用分摊的基本程序

阿米巴公共费用分摊的基本程序包括：

（1）确定成本计算对象，即明确公共费用分摊的阿米巴组织；

（2）归集共同费用；

（3）选择分摊标准；

（4）将共同费用分摊到成本对象中去；

（5）归集——分摊——再归集——再分摊，直到最终成本计算出来。

一般而言，公共费用分摊存在一个最佳标准。有一些共同费用的分摊标准比较明确，如水电费可以按实际耗用量分摊；但是，更多的共同费用没有明确的分摊标准，如品牌广告费用在不同产品之间分摊，到底是按销量分摊更科学，还是按价格或市场份额进行分摊更科学，这就很难界定。

从某种角度上来说，公共费用分摊类似于内部税收，不同的分摊标准可能会有不同的后果，如按人数为标准，可能会使某些阿米巴组织裁员，或减少新进员工的数量。此外，还可以按实际耗用量为标准、按比例为标准、按协商标准等。因此，公共费用分摊没有绝对完美的分摊标准。

分摊原则

阿米巴公共费用分摊是指，企业通过将与生产经营相关的设备资源、房屋资源、物资资源、能源资源、人力资源进行货币量化，并合理分摊到各个阿米巴组织的过程。在这个过程中，应遵循以下原则：

成本降低原则

公共费用分摊应当能够促进阿米巴组织形成持续的成本降低机制。成本管理要“以人为本”，阿米巴组织只有获取利润，才能求得生存，并增加投资，扩大生产经营规模，以求得发展，广大职工的利益才能得到保障。因此，必须将全体员工都动员起来，真正做到全员重视成本，全员抓成本管理。

阿米巴经营是“人人成为经营者”的模式，既然如此，就是要让员工建立投入产出的理念，明确投入成本和费用才能获得产出，从而更加全面深入地理解成本概念、增强全面成本管理的意识。因此，在阿米巴公共费用分摊时，应尽量将企业的所有资源都进行量化，并合理分摊至各个阿米巴组织。

有偿使用原则

有偿使用是指，企业把与生产经营相关的资源提供给阿米巴组织或个人使用，而阿米巴组织按照有偿使用合同的规定，一次或分年度向企业缴纳有偿使用费的行为。

在阿米巴组织公共费用分摊过程中，要按照“谁使用、谁承担”的原则进行，能够分清的要坚决分清，暂时不能分清的要进行合理分摊，确保责任、权利的一致性。

资源有效使用原则

企业的有效资源是指在企业整个资源体系中，可以有效利用的部分。例如，企业拥有非常优秀的人才，但没有合理利用人才，就不构成有效的人力资源。这正是许多企业面临的困惑，一方面公司人才济济，但另一方面人浮于事，有效人力资源不足。可见，有效的人力资源的大小不是由人力资源的数量决定，而是由人力资源的质量即人力资源的适用率和人才能力发挥率决定的。

同样，分摊到阿米巴组织的资源必须是阿米巴组织能够有效使用的资源。如果某项资源已经不能为阿米巴组织提供有效帮助，那么该项资源不应分摊给阿米巴组织。例如某些闲置或已损坏弃用的生产设备不应分摊给阿米巴组织。

一致认同原则

公共费用分摊是阿米巴组织开展经营活动的基础，直接决定了阿米巴组织的经营支出项目，进而对阿米巴组织的经营收益产生决定性影响，因而也决定了广大员工对阿米巴经营模式的认同程度。为了有效推进阿米巴经营在企业中的顺利开展，提高阿米巴成员作为“经营者”意识，企业在公共费用分摊过程中要充分体现民主理念，公共费用分摊的结果必须经过阿米巴领导人的签字认可才能生效。

促进合作原则

公共费用分摊应当能促进企业各阿米巴组织之间的合作。如果因为不公平的费用分摊，导致各个阿米巴之间互相猜疑和内讧，那么，导入阿米巴经营模式就会功亏一篑。

公共费用，这样分摊才科学

阿米巴经营模式将企业所有资产资源划分为设备资源、房屋资源、物资资源、能源资源和人力资源五大类，具体的分摊科目情况见表8-1，各公共费用分摊方法如下：

表8-1　公共费用分摊科目情况

说明：未成立阿米巴之前，可能很多公共费用直接计入管理费用，并未分摊到各个单位，成立阿米巴之后则需要分摊。

企业设备资源公共费用分摊

在生产制造型企业里，设备资源主要是在财务上作为固定资产（1年以上）处理的机器设备、模具设备和工艺装备等。如果某件设备在财务上以费用化方式处理，那么就需要按照公共费用分摊的方式分摊给阿米巴组织。

1. 设备资源的公共费用分摊思路

企业的设备资源应根据阿米巴组织的使用情况，以折旧费或租赁费的方式分摊给阿米巴组织；如果是公共使用的设备，则需要按公平公正的规则分摊到各个阿米巴组织。

2. 设备资源的公共费用分摊方法

由公司设备管理部门对现有设备进行盘存和统计，并对设备的适用性、缺陷性等现状进行分析、评估、调配。

列出设备使用清单及设备使用状态，并报给财务部门。

由公司财务部门统一核定各阿米巴组织的设备折旧费，并计入阿米巴组织的经营支出。不使用的设备不能将费用分摊给阿米巴组织。

阿米巴组织的设备添置、报废、封存、设备的相互转移应到设备管理部门办理手续、备案。表8-2是阿米巴制造费用分摊表。

表8-2　阿米巴制造费用分摊表

房屋资源的公共费用分摊

1. 房屋资源的公共费用分摊思路

房屋资源按照阿米巴组织实际使用的面积和公用分摊的面积，以折旧费或租赁费的方式分摊给阿米巴组织；阿米巴组织公用面积的分摊需要根据公平公正原则进行。

2. 房屋资源的公共费用分摊方法

由公司财务部门会同企业管理部门确定公共费用分摊原则；以阿米巴组织为单位，进行现有房产资源的测量、划分；对房产资源的适用性进行分析、评估、调配；按阿米巴组织实际占用面积及分摊的公用面积计算阿米巴房屋占用面积；确定单位面积价格，按阿米巴组织占用面积计算租赁成本，计入阿米巴经营支出；阿米巴组织使用面积的变动，应及时到企业管理部门办理手续。

物资资源的公共费用分摊

这里所说的物资资源包括阿米巴组织领用物料以及库存等资源。

1. 物资资源的公共费用分摊思路

根据阿米巴组织实际消耗领用情况量化计入阿米巴组织；库存占用按阿米巴组织所占用的额度，以一定的占用率计入阿米巴组织。

2. 物资资源的公共费用分摊方法

物料消耗的费用分摊：物料消耗是指生产型阿米巴为维护生产设备等所消耗的各种材料。修理用的劳动保护用材料不包括在此项内，是制造费用的一个支出项目。

由公司财务部会同生产型阿米巴，对生产工艺流程及消耗、费用标准进行统计与梳理；主要根据阿米巴生产经营现状及实际使用，并参照历年阿米巴实际发生的统计数据进行分摊。由财务部按历年统计数据以及公司目标下降值核定费用；对现有产品的各类消耗进行统计，按相应费用标准计入各阿米巴组织。

存货，是指企业在日常活动中持有的以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。

存货应当按照成本进行初始计量。存货成本包括采购成本、加工成本和其他成本。原材料、商品、低值易耗品等通过购买而取得的存货的成本由采购成本构成；产成品、在产品、半成品、委托加工物资等通过进一步加工而取得的存货的成本由采购成本、加工成本以及为使存货达到目前场所和状态所发生的其他成本构成。

企业对现有存货状况的统计与分析，制订各点的存货控制标准及存货管理办法；阿米巴所需一切物资费用包括库存及各类物料以实际消耗领用，参照同期货款利息，按阿米巴组织所占额度，计入成本。

能源资源的公共费用分摊

这里所说的能源资源主要包括水、电等能源资源。

1. 能源资源的公共费用分摊思路

以实际发生的费用计入各阿米巴组织；对于能源消耗大户必须完善计量手段，确保数据的可靠性、真实性，做到精细化管理，减少浪费。

2. 能源资源的公共费用分摊方法

水费：有计量手段则按计量进行量化；无计量手段则按阿米巴人数均摊。

电费：有计量手段则按计量进行量化；无计量手段则按照电器设备总功率和产量进行分摊。

人力资源的公共费用分摊

通过人力资源成本分析，可以更加精确地标明人力资源的各项工作和员工的各项工作行为对公司所造成的影响，有利于对人力资源管理的实际状况和人力资源政策的影响力进行评估。

人力资源成本可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本是指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误造成的损失，工作业绩的低下造成的损失等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本，所以重视间接成本是非常重要的。

1. 人力资源成本的计量方法

人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。

对人力资源成本的计量主要有历史成本法。历史成本法是指，将阿米巴组织取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法的数据具有客观性，但其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者在根据会计报表上的数据分析人力资源时，会与实际产生偏差。

2. 人力资源的公共费用分摊思路

由财务部门会同人力资源部门建立人工成本费用（人均成本）科目，核定当年度人工成本费用，然后以阿米巴人员数乘上人均成本，计入其投入。

3. 人力资源的公共费用分摊方法

由人力资源部门负责提供各阿米巴人员情况表，包括各阿米巴人员变更调动等情况，并负责向财务部及时提供人员情况。

建立阿米巴人工成本科目，计算阿米巴的人力资源投入成本。

企业对人力资源进行调配，可以尽力实现合适的人才放在合适的岗位，通过达成阿米巴经营目标，从而实现人才价值。

公共费用分摊数据表

阿米巴科学分摊公共费用之后，需要填写基础数据表格和资源配置数据表格等，详细表格如下：

1. 阿米巴信息表

阿米巴信息表主要包含阿米巴编号、阿米巴名称、阿米巴负责人姓名、阿米巴描述、是否加工费、自留分配利润百分比和工资科目编号、阿米巴人数等内容。

阿米巴信息表如表8-3所示：

表8-3　阿米巴信息表

2. 阿米巴员工信息表

阿米巴员工信息表主要包含阿米巴名称、员工类型、姓名、性别、工资级别、学历与专业等内容（如表8-4所示）。

表8-4　阿米巴员工信息表

3. 房屋明细表

房屋明细表主要包含房屋类别、房屋编号、房屋名称、费用科目编号、费用科目名称、总面积和月租费等内容。

房屋明细表的格式如表8-5所示：

表8-5　房屋明细表

4. 设备明细表

设备明细表包含设备类别、设备编号、设备名称、费用科目编号、费用科目名称、资产原值、累计折旧、资产净值、月折旧费、月租赁费等内容。

设备明细表的格式如表8-6所示：

表8-6　设备明细表

5. 阿米巴分摊费用明细表

阿米巴分摊费用明细表包含费用编号、费用名称、费用科目编号和费用科目名称等内容。

阿米巴分摊费用明细表的格式如表8-7所示：

表8-7　阿米巴分摊费用明细表

6. 货品资料明细表

货品资料明细表包含货品类别、货品编号、货品名称及规格、计量单位和价格等内容。货品资料明细表的格式如表8-8所示：

表8-8　货品资料明细表

本章回顾

·公共费用分摊是指将各阿米巴之间的共同费用进行分摊，便于阿米巴组织生产成本的科学计算。在阿米巴经营会计中，时常会遇到一些公共费用的分摊问题。

·阿米巴公共费用分摊的原因在于：现代化生产导致公共费用的出现，而高科技进一步提高了公共费用的比例；从节约交易成本的角度考虑，阿米巴公共费用就不可避免。

·阿米巴组织费用分摊的分配标准至关重要，选择不好的话可能会对企业的经营活动产生潜在的负面影响。阿米巴分摊公共费用，没有绝对完美的分摊标准，而是需要企业因地制宜，因时刻宜。

·阿米巴公共费用的分摊要遵循成本降低原则、有偿使用原则、资源有效使用原则、一致认同原则和促进合作原则。

·对于人力资源成本，需要由财务部协助人力资源部建立人工成本费用科目，并核定当年度人工成本费用，结合阿米巴人数计算阿米巴的人工成本投入。

·阿米巴分摊公共费用之后，需严格按照要求搜集整理数据，并填写各项基础数据表。

第九章
阿米巴的成本控制

阿米巴成本控制，是指阿米巴组织在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节。成本控制能及时纠正偏差，防止成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。

阿米巴的成本费用水平对产品的价格影响重大。若阿米巴的成本费用水平较低，产品价格就可以定得较低；若成本费用水平较高，相应的高产品价格就会使阿米巴处于不利的境地。通过有效的成本费用控制，可以降低阿米巴的成本费用水平，提高阿米巴组织在竞争激烈的市场中尤其是在残酷的价格战中的竞争力。

确立每个阿米巴的核心原动力数据

阿米巴组织要创造高收益，就要提高员工的参与成本和意识。这就要求员工能够掌握阿米巴经营数据，了解阿米巴的盈利水平。阿米巴组织必须如实地向员工公布这些经营数据、发展目标和经营计划等，这会大大地加强员工参与经营和成本意识。而要让每一个员工看懂这些数据，就要制作通俗易懂的“单位时间核算表”。

成本、费用数据的重要性

阿米巴经营会计报表提供采购成本、生产成本、销售价格、利润水平等经营数据，这些数据是阿米巴组织进行决策的重要依据。但有时候搜集到的经营数据是滞后的，几个月前的采购、生产等成本数据，对当月的定价已经失去意义，更何况定价跟成本没有多大关系。阿米巴组织的定价主要根据市场价格。

阿米巴组织之所以需要当下的经营数据，就是要了解如何降低成本，制定经营决策。在阿米巴组织，通过这些经营数据，可以清楚成本发生在什么地方，什么时候发生。这有利于各阿米巴成员参与经营，了解自己的工作对盈利的影响，提高成本意识。更重要的是，阿米巴领导人能够依据经营会计报表及时做出经营决策调整。

阿米巴成本费用归集

成本归集是指对阿米巴组织在经营过程中所发生的各种费用，按一定的对象，如各种产品、作业、各个车间部门所进行的分类、汇总。通过成本归集，分别求得各个阿米巴组织的成本总额。

对于阿米巴组织的直接材料、直接人工，应按成本计算对象如产品的品种、批别、生产加工步骤进行归集。而对于阿米巴组织的制造费用、废品损失等，则应按发生地点或用途进行归集，然后再计入各产品成本。

从一定意义上讲，阿米巴组织的产品成本计算就是成本归集和成本分配两大工作。首先是成本归集，然后是成本分配。两者是密切联系、交错进行的。

正确的成本归集是保证成本计算质量的关键。要做到成本归集正确，一是费用划分要正确，如果费用划分错误，应由甲阿米巴负担的费用，误归入乙阿米巴的生产成本，则成本计算就不可能正确；二是汇总要按一定的程序进行，如果汇总程序搞乱了，就会发生费用漏记或重记的情况，影响阿米巴成本计算的正确性。

如何确立每个阿米巴的核心原动力数据

阿米巴经营会计报表不在乎有多么专业、多么完美，这些都不是非常重要，重要的是能够清楚地记录每一笔收入、每一笔开支，然后能够让阿米巴领导人有经营数据的概念，有盈亏的概念，有赶快把事情付诸实践的概念。这样的话，推行阿米巴运行的效果就容易达到。

如何确立每个阿米巴的核心原动力数据？这就要求：

（1）重新梳理阿米巴经营数据。

其实，阿米巴经营数据取样不难，难的是组织变革。

阿米巴有销售中心、研发中心、制造中心，以前会计记账是以这几个中心为单位进行记账，现在有时以地区为中心，有时以产品为中心，有时又以客户为中心。过去，哪些属于销售费用是很明确，但不一定分得那么细，一般的会计做法可能会按产品稍微分一下，但不一定按照地区来分，也不一定按照客户来分。

财务是一本账，但是它的原始数据还是有的。当我们需要这个数据，以产品为中心的时候，可能就穿插到了很多的地区，穿插到了很多的客户。比如这个产品里面包括6个地区的20个客户，一个客户里面有一部分以前的成本放在这个阿米巴组织，这样数据来源可能困难一些。但只要财务的基础数据还存在，这就不成难题。

（2）列阿米巴成本，阿米巴成本列得越细，成本控制就越准确。

比如，公司的办公费用有固定电话费用、手机费用、网络费用、合同签证费用、证件年审、邮寄费用、报单费用等，比单独一个办公费用分得更多。差旅费用也比较清楚，车费、路桥费、住宿费、餐费等，能分就分，应酬费用也可以细分。公司的财务应该建立一种规范制度，成本列得越细，成本控制就越准确。

阿米巴经营会计报表里面就有这么多的以往成本，我们都要进行分析。如果以前的经营会计报表没有这么详细，也没关系，只要统计的口径一致就可以。

（3）在阿米巴成本控制过程中坚持标准化工作。

标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使阿米巴组织的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在阿米巴成本控制过程中，下面4项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学的方法和手段，对阿米巴生产经营活动中的质量数值进行测定，为生产经营尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。

第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格：一是内部价格，即内部结算价格，它是各阿米巴组织之间、各阿米巴组织与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在阿米巴组织购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。阿米巴成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。这就要求要制定成本数据的采集过程，明晰阿米巴成本数据报送人和入账人的责任，做到阿米巴成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范阿米巴成本核算方式，明确成本的计算方法；对阿米巴成本的书面文件实现规范化的公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到阿米巴成本核算结果准确无误。

控制成本，改善经营管理

阿米巴成本控制是指，阿米巴根据一定时期预先建立的成本管理目标，由阿米巴组织在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证阿米巴成本管理目标实现的管理行为。

阿米巴成本控制的过程是指，运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。阿米巴组织科学地实施成本控制，可以促进阿米巴改善经营管理，全面提高阿米巴的利润率，使阿米巴在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

阿米巴成本控制的内容

阿米巴成本控制的内容，按成本费用的构成划分：

1. 阿米巴的原材料成本控制

在生产型阿米巴中，原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以阿米巴的成本控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2. 阿米巴的工资费用控制

工资在阿米巴成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高阿米巴的劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3. 阿米巴的制造费用控制

阿米巴的制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

4. 阿米巴的管理费控制

阿米巴管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。

阿米巴成本控制理念

这里主要阐述阿米巴成本控制理念——售价还原成本法。

阿米巴成本控制是管理会计的目标之一，将阿米巴收入与市场价格挂钩。对于降低阿米巴经营成本，一般首先会考虑到生产、管理和销售等费用的降低，并以尽量低的价格进行原材料的采购。然而，即使把这些费用降到底线，有时仍然很难达到理想的成本控制水平。

根据产品的生命周期理论：一件产品的研发阶段，已经至少决定了一个产品最终成本的80%，所以在生产和销售阶段至少有80%的成本是难以控制的，而产品的设计研发阶段才应该是成本控制的源头。

很多阿米巴组织在产品的生产阶段才考虑成本控制，可此时已经很难有效控制成本。对于生产成本居高不下的阿米巴组织，不妨在产品的研发设计阶段，就考虑是否可以重新优化设计生产工艺，能否让设计师在保证产品性能完美的同时，也兼顾降低成本。正是这些还原成本的思路，使很多企业有效地控制了生产成本，在经营困境中冲出重围。

成本控制步骤

虽然成本控制对象各有不同，成本控制工作的要求也各不一样，但阿米巴成本控制的过程基本是一致的。阿米巴的成本费用控制基本步骤主要有：

制定阿米巴的成本费用控制标准，建立成本费用标准体系

阿米巴的成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，同时便于分清部门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的成本费用标准体系，以提高成本控制的实际效果。

建立阿米巴成本费用控制的组织体系和责任体系

由财务部门负责，在阿米巴组织中的各个费用发生点，建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对阿米巴成本费用的形成过程，严格按照成本费用标准进行控制和监督。

建立阿米巴成本费用控制信息反馈系统

会计人员要及时准确地将成本费用标准，与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到阿米巴决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成阿米巴成本费用控制计划。

如何从机制上确保成本降低

阿米巴组织在完成一定的经营目标时，需要通过降低成本费用增加利润，进而提高企业整体的经济效益。因此，阿米巴需要从机制上确保降低成本、费用。

阿米巴的成本、费用控制内容主要分为三大块，包括人力成本控制、材料消耗成本控制、费用成本控制。

人力成本控制

阿米巴的人力成本是指，阿米巴组织在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动的过程中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。

如何有效地控制人工成本是人力资源管理的重大内容，掌握了人力成本分析的方法，阿米巴领导人就能够很快对人力成本现状有一个清晰的认识。有了这个认识之后，要解决的问题就是如何对症下药。

1. 总成本控制法

阿米巴人力成本的控制需要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力；对人力成本的控制是要降低人力成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付能力；对人力成本的控制还要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。

2. 人员控制法

人员增长一定会带来人力成本的上升，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。

3. 正向降低法

正向降低法，主要从组织架构设计、流程重组与优化等角度进行实施，从而有效降低人力成本。

4. 反向降低法

反向降低法主要从工作质量上升一个台阶、提升组织与个人绩效来降低人力成本率。

这里的组织绩效，是指在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效的实现应建立在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

组织绩效的评价需要选用一定的指标。指标作为衡量组织绩效的标准，其本身必须体现对组织管理的综合要求。从组织的发展过程来看，一个系统、有序的评价反馈系统对组织的生存和发展起着至关重要的作用。然而，困难的是，从不同的角度评价组织绩效会产生不同的标准。

5. 人员组合

广东某企业有三个研发阿米巴，每个研发阿米巴对应一个打样组，共三个打样组。后来通过改革，继续保留三个研发阿米巴，但每个研发阿米巴都有打样组则是不必要的，就把打样组合并起来，节省了5个人的成本（如图9-1所示）。

图9-1　广东某企业组织结构优化

6. 业务外包

业务外包是近几年发展起来的一种新的经营策略。即企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己的竞争优势，获得使企业持续发展的能力。

材料消耗成本控制

阿米巴组织的材料消耗成本控制主要有如下方法：

（1）加强对采购、存储过程的控制。

加强物料购进管理是抓好降本增效的第一道环节。降低采购成本的主要措施是：首先，阿米巴采购过程中要实施“货比三家、招标采购、按质论价”的物资采购原则，以做到质优价廉，并尽可能做到就近采购，以减少原材料的运输费用。同时，尽可能做到定点采购，以保证原材料的质量和交货期。

其次，加强物资采购的计量和质量管理。进厂的物资一定要严格计量和检验，防止质次价高、数量不足的货物进厂。采购合同的签订、执行、计量、检验要由不同的人来执行，以防止可能出现的舞弊行为。

再次，制定合理的储备定额。原材料储备一定要合理，不同的材料要有不同的标准，特别是大宗原材料和燃料要根据不同的季节制定不同的合理库存，以减少资金浪费。实际采购量和进价必须控制在限额之内。

最后，加强存储管理。仓库的物资，要做到防火、防盗、防变质。对已经失去使用价值的物品要及时处理。

（2）加强阿米巴生产过程的成本控制。

在保证产品质量的前提下，阿米巴通过改进产品设计、结构，改进工艺，利用科学技术研制并使用新材料和代用料，降低材料消耗，力争做到低投入、高产出；阿米巴注重边角余料的回收利用，实行科学配料、集中下料、合理套裁和修旧利废，使原材料能够得到充分利用；在做好原料、燃料的供应储备工作的同时，按限额领料；提高产品质量，减少废品损失，开展全面质量管理，建立严格的检验制度。加强流通过程的成本控制，在效益与支出之间进行权衡。

（3）加强对原材料成本的控制。

阿米巴的车间施工员和技术检查员要按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料、合理投料，监督期量标准的执行。

车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，要经常搜集材料，分析对比，追踪原因，会同有关部门和人员提出改进措施。

阿米巴组织的费用成本控制

阿米巴组织的费用成本控制主要有如下方法：

（1）加强阿米巴成本核算与成本分析。

首先，区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中，会产生各种辅助费用，如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等。按照会计准则的规定，这些费用都是要计入原材料成本的。但在实务中单据传递不及时的现象时有发生，加上业务流程不规范、阿米巴组织之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款，因此，通常是在采购材料入账后一段时间，运输费用单据才传递到财务部门。

其次，动力费用的处理。动力费用主要包括水费和电费。很多企业生产用水电、办公用水电、宿舍用水电和食堂用水电等共用一个水表或电表，很难分清生产用水电和其他用水电，给成本核算带来了困难。如果分表使用，需要重新改造动力系统，不仅工程较大，且可能效益远小于为此而付出的代价。对于这个问题，可采用按一定的比例分摊的方法来处理水电费，但要前后各期一致。

最后，区分可控成本费用和不可控成本费用。开展成本费用控制，只有在核算相对准确的前提下，成本分析才能找出存在的问题，为下一步的成本控制指明方向。因此，在会计科目的设置上，尽可能区分可控费用和不可控费用，这样便于数据的归集、分析和控制。

（2）明确制定阿米巴成本费用标准。

阿米巴的成本费用标准是支出是否合理的参考依据，因此标准一定要符合阿米巴经营的实际情况，而且要有一定的压力，需要经过努力才能实现。此时可以成本费用历史数据为基础。但是，历史数据只是过去实际支出的数，并不代表合理性。要详细分析支出的合理性和效益，结合可以预见的变化进行调整。

（3）加强阿米巴制造费用、营业费用和管理费的控制。

阿米巴的车间经费、企业营业费用、管理费用的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制（如表9-1至表9-15所示）。各个阿米巴、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

（4）领导重视与全员参与，增强阿米巴员工成本意识。

阿米巴的成本费用控制是一项系统工程，需要各部门密切配合，得到高层领导的支持是非常重要的。而阿米巴的日常事务是由阿米巴员工来执行的，他们会直接或间接地影响成本费用水平。因此，阿米巴要加强宣传，使成本费用理念深入人心，让每一个员工知道，他们的行为也会对阿米巴的成本造成影响。

表9-1　现有人力资源盘点

表9-2　人力成本预测明细表

表9-3　现有产能评估

表9-4　年度工作计划

表9-5　阿米巴费用预算

表9-6　车间各类异常处理记录表

表9-7　车间报废资产统计表

表9-8　车间在产品统计表

表9-9　产品退货返工登记表

表9-10　报废材料登记表

表9-11　返工产品领用材料登记表

表9-12　标准损耗定额

说明：标准内的定额损耗计入标准成本，超额损耗由阿米巴负责付费，付费标准为购入价。

表9-13　相关责任赔偿表

表9-14　成本中心运作规划

表9-15　成本中心获利预测

如何处理阿米巴的对外业务收入

阿米巴组织的对外业务收入，是指通过经营活动产生的经济利益，即收入来源于企业外部，其形式为对外签订合同确认的收入或直接对外业务合作取得的收入。

阿米巴组织的收入来源要明确，为获取这些收入而产生的支出要能够清晰计算。如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为阿米巴组织独立出来；但对于大的集团企业，其有些职能部门如公司培训部，既为自己内部提供有偿培训服务，同时以其独特专业优势也为外部提供有偿培训服务。

阿米巴对外业务收入的机制

从事对外业务的阿米巴组织，其收入的方法是与市场价格挂钩，有两个机制：

（1）定单生产方式：在阿米巴经营中，生产型阿米巴才是利润的源泉，在经营中彻底贯彻销售额最大化、成本和费用最小化的原则。生产型阿米巴和销售型阿米巴之间的内部定价要符合公司整体的利益，销售型阿米巴的收入就是手续费，从生产型阿米巴获取一定佣金，在这个范围内努力提高成本核算。其经营数据变化要能反映市场动向。

（2）库存销售方式：销售型阿米巴与生产型阿米巴在参考市场价格，互相协商的基础上，决定产品的希望零售价格，设定每个流通环节的示范价格，决定销售型阿米巴与生产型阿米巴之间的内部购销价格。在此过程中，实际销售金额减去生产型阿米巴的报价，也就是毛利，成为销售型阿米巴的收入。库存管理是销售阿米巴的责任，追求销售经费最小化。

阿米巴对外业务收入的确认与仲裁

（1）正确判断阿米巴组织的收入类别，对外收入按实际收到款项时确认收入，谁是收入直接受益人就由谁承担回款责任，交易价格由阿米巴组织与客户的约定，合同由公司领导审批。

（2）价格评审机构由各阿米巴领导人与财务部门负责人、管理会计组成，价格评审机构分期制定出《阿米巴内部价格结算表》，价格表的制作原则遵循市场价格定价，按市场价格变动规律制定各种价格结算表，阿米巴组织、管理部门必须按此表进行计量、核算。

（3）阿米巴对外业务收入的现场第一手资料为合同或对外交易凭证，记账依据为收款凭证，即收据，合同与收据应当对应，开具收据之日为记账之日。

（4）权益、责任与主体的对应情况如表9-16所示。

表9-16　阿米巴收入权益、责任与主体的对应

阿米巴对外业务收入统计

1. 阿米巴组织收入统计原则

阿米巴组织严格执行公司统计制度，必须遵守以下原则：

阿米巴的收入归集必须分项与责任主体对应，不得张冠李戴；应当按日登记，不得提前或延后记载；记载的经营数据要准确，不得虚假编造数据；记载数据前要进行认真审核，严格执行公司规定流程操作；工作现场使用的记账表单为公司统一规定模式，任何人不得擅自修改、伪造。

2. 阿米巴对外业务收入统计取数

统计负责编制阿米巴收入明细台账，每天分别记载清楚各个阿米巴的各项收入金额，统计表数据来源有：

对外收入：阿米巴对外业务收入统计取数依据为《对外收入记录（分配）表》，此表由公司会计提供，可以定周期或日取数。

内部收入：阿米巴内部收入统计取数依据为《内部交易结算单》，此单由交易双方确认后由提供有偿服务、产品方提供，注意的是一方记收入、另一方必须记支出。

统计人员在必要条件下，应当建立相关辅助表，例如：为集团内部其他阿米巴组织（如销售型阿米巴）提供的有偿服务、产品等，或者集团内部其他阿米巴组织向本单位（阿米巴）提供有偿服务、产品等，由统计凭《内部交易结算单》记载好台账，便于月终与对方单位核对，核对后双方签字确认，实现账、账相符。

汇总：月终由统计将台账明细表送交管理会计，管理会计对收、支进行汇总。

3. 阿米巴对外业务收入凭证

阿米巴对外业务收入凭证：阿米巴组织的收入凭证为统一格式的收据，一旦确认收入，开收据一式三联，分客户联、记账联、存根联。在填写时除了常规项目外，还要补充记载收入归集对象和项目等内容，如：阿米巴名称、收入项目、对应单位、合同编号等，同时当事人（业务员）在相应栏签名，以便分辨业绩统计。收据由财务部门保管，建立《收据领、用、借、存登记簿》，随时能查阅领取、使用、外借、作废、注销、结存数量和对应号码。收款人员需要借用收据的，应严格按照《公司发票、收据管理暂行制度》执行。

4. 阿米巴对外业务收入核算

阿米巴对外业务收入核算：按部门分收入项目进行会计核算，财务会计与管理会计同时进行账务处理，要求定期对账，账账要相符，统计定期在计财科管理会计取数。

本章回顾

·阿米巴的成本、费用控制是指阿米巴在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，防止成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。

·阿米巴的成本、费用控制包括人力成本控制、材料消耗成本控制、费用成本控制。

·通过有效的成本费用控制，可以降低阿米巴的成本费用水平，提高阿米巴在竞争激烈的市场中尤其是在残酷的价格战中的竞争力。

·通过经营数据，能更清楚阿米巴成本发生在什么地方，什么时候发生的。这有利于阿米巴成员参与经营，了解自己的工作对盈利的影响，提高成本意识。更重要的是，阿米巴领导人能够依据经营会计报表及时做出经营决策调整。

·通过成本费用控制，可以提高阿米巴的经济效益。阿米巴需要完成一定的经营目标，而成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。因此，阿米巴需要从机制上确保降低成本、费用。

第十章
阿米巴经营会计

阿米巴经营会计是阿米巴经营体系的落地工具，能够解决管理会计和财务会计问题，直接为阿米巴经营服务。为了让阿米巴经营体系更加系统与完善，我们提出了阿米巴经营体系“铁三角”这一概念，它由阿米巴经营学、阿米巴管理学、阿米巴会计学这三大模块构成，其中阿米巴经营学是基础，阿米巴管理学是手段，阿米巴会计学是工具，三者缺一不可。

阿米巴经营会计报表的精确与否往往决定了阿米巴经营导入的成败。阿米巴经营会计报表的设计需要切合企业产品的特性，确保所记录的数据具有精确性，才能从数据中真实地反映经营情况。同时，还要普及阿米巴经营会计报表的学习，让阿米巴全体员工都能看懂和填写。

经营就是最大化销售额、最小化费用

阿米巴经营会计是阿米巴经营落地的工具，其基本原则是“销售额最大化、经费最小化”。这一原则主要依靠每日的《单位时间核算表》来实现。单位时间核算表紧密结合市场数据，能够在第一时间反应市场变化情况，及时把情况反馈到现场，便于阿米巴领导人作出相应的经营决策。

稻盛和夫说过，经营无非就是解决如何扩大销售额、如何减少费用的问题，一点都不难。日本京瓷公司和KDDI都是按照“销售额最大化、经费最小化”这条异常简单的原则运营整个企业，这是它们持续几十年保持高利润的原因所在。松下幸之助先生很早就意识到了这个问题，并且成立了专门的“松下会计学院”，系统传授有别于传统财务会计的经营会计，专门培养能为经营服务的高端经营人才，使他们成为老板、经营高层的智囊团。

在此基础上，稻盛和夫汲取了日本企业几十年来所沉淀的宝贵经验，不断完善并开创出了更加完整的经营会计体系，并发展出内部交易会计体系，在他所创办的京瓷集团内展开运用。由此，阿米巴经营会计和内部交易会计体系作为日本京瓷公司实践阿米巴经营的落地工具系统，使稻盛和夫的经营理念在京瓷公司得以落地，从而成为推动企业迅速成长的原动力。

由于阿米巴经营模式能够切实解决企业管理面临的众多问题，目前，越来越多的企业已经开始学习稻盛和夫的阿米巴经营之道，从而帮助企业创造高收益，提升企业竞争力。

单位时间核算表

单位时间核算是阿米巴组织中核心的会计概念。单位时间核算制度是稻盛和夫在日本京瓷公司独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松地进行会计核算。

单位时间核算制度作为衡量阿米巴经营状况的重要指标，纳入了阿米巴经营体系，也是体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。阿米巴组织通过“单位时间附加值”来计算员工单位时间里所产出的附加价值，再与单位时间平均劳务费进行对比。如果阿米巴的单位时间附加值超出单位时间平均劳务费，就表示盈利；反之，如果阿米巴的单位时间附加值低于单位时间平均劳务费，就表示该阿米巴亏损。

单位时间核算的计算公式为（以生产部门为例）：

单位时间附加值=总附加值/总劳动时间

其中，总附加值=生产总值-扣除额；总劳动时间是员工所有时间的汇总。

因此，阿米巴组织为了提高业绩，就必须提高生产效率，缩短工作时间。这种引入时间管理概念进行业绩评价的机制，无疑对中国企业有很大的启发意义。

我们通过实践和观察也发现，在传统的成本管理中，核心内容是产品，关注点是生产工序中耗费的成本。而在阿米巴经营中，一直把员工当作核心，关注点是阿米巴团队创造的附加值。

单位时间核算制度让阿米巴组织追求成本最小化和单位时间附加值的最大化，同时还提供了一个明确的损益平衡点，即员工的小时工资等于单位时间附加值时的平衡点，也即衡量业绩的标准。

数据反馈，及时应对市场变化

阿米巴经营会计就是以数据反馈现场，及时应对市场变化。阿米巴经营会计是反映阿米巴整体经营状况的一套核算体系，清晰地表明阿米巴的损益状况，只有将复杂问题简单化，才能让阿米巴全体员工都了解。在阿米巴经营模式里面，只有掌握了现场的经营数据，阿米巴领导人才能准确地作出决策。这也是阿米巴经营的精髓所在。

阿米巴经营模式以经营数据为基础，经营数据可以使得阿米巴经营状况具体和直观。阿米巴领导人通过经营数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行现场沟通，及时采取相应措施，及时应对市场变化。

例如，在一些导入阿米巴经营模式的企业中，阿米巴领导者将年度计划、月度计划分解，得到当日计划；经营数据表都在车间的黑板上贴着；阿米巴组织每天都召开晨会，员工能够获得前一天的生产数量、经营目标达成率、单位时间核算、良品率等经营数据反馈，同时指出当前的问题及当天的工作任务，所有的阿米巴成员都边听边做笔录。通过数据反馈现场，将阿米巴经营目标和经营数据在晨会等会议上反复传达，使全体员工对数据核算非常敏感，而且会对负责的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

如果阿米巴组织中每一个人、每一个岗位都有一张单位时间核算表，通过这张单位时间核算表客观分析阿米巴经营状况，就能够对现场经营状况一目了然。各阿米巴根据年度经营目标来设定月度目标和当日目标，对实际业绩进行动态管理。通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。

经营会计报表

阿米巴根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，能帮助阿米巴领导人即时做出决策。

阿米巴经营会计报表是日报表、周报表、月报表的组合。

经营会计协助员工经营“阿米巴”

作为阿米巴领导人，必须要会看经营会计报表，但专业的财务报表对非会计专业人员来说，不是轻易就能看懂的。为了便于阿米巴领导人进行管理，通俗易懂的“经营会计报表”是十分必要的。阿米巴领导人利用经营会计报表，就能及时、清楚地了解阿米巴的具体情况，由被动地工作转变为主动地为阿米巴创造利润。这样就培养了一批具备经营意识的管理人才。同时，透过阿米巴经营会计报表不断共享新目标，进行人才梯队建设，达到持续的循环改善。

日本京瓷公司就是通过阿米巴经营会计报表中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”地拿出对应解决方案。一系列的改善和创新由此诞生（包括营销改善、成本降低、推广优化、精益生产等），并通过每一年、每一月、每一天的不断循环往复改善，做到极致。日本京瓷公司获得成功、得以快速发展、获得高利润，都与阿米巴经营会计报表紧密相关。

阿米巴经营会计报表制作分析

阿米巴组织根据经营数据反映企业的真实经营状况，制作阿米巴经营会计报表，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，能帮助阿米巴领导人即时做出决策。

1. 单位时间核算表

制作单位时间核算表，纵向有7个指标：营销收益、第三方成本、经营毛利、投入人员、总时间（小时）、单位人均价值（元）、单位时间价值（元）。

横向有3项内容：项目、公式、类别，其中类别分为计划业绩、实际业绩与差异分析，它们都包括金额、营销收益占比和毛利贡献比（如表10-1所示）。

表10-1　单位时间核算表

2. 阿米巴月度损益表

制作阿米巴月度损益表，纵向有9个指标：营销收益、第三方成本、经营毛利、固定费用、经营纯利、投入人员、总时间（小时）、单位人均价值（元）、单位时间价值（元）。

横向有2项内容：项目、类别，其中类别分为计划业绩、实际业绩与差异分析，它们都包括金额、营销收益占比和毛利贡献比（如表10-2、表10-3所示）。

表10-2　阿米巴月度损益表

表10-3　损益预测实绩表

经营会计报表是监管经营过程的利器

将阿米巴经营会计报表模板摆在面前，阿米巴领导人只需要把业绩数据填入表中。各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用经营会计报表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。

每个阿米巴根据这一“单位时间”指标来设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理。阿米巴组织每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。

阿米巴运用经营会计报表对经营过程进行管理，主要有如下特点：

1. 用阿米巴经营会计报表透视经营状况

公司经营，重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的经营会计报表来客观分析阿米巴组织的经营状况，以此开展经营。

阿米巴领导人可以随身带着单位时间核算表，随时进行研究。通过单位时间核算表，能够对产品种类、材料、制造工序、设备、生产技术以及阿米巴工作气氛了如指掌。只要审读单位时间核算表，阿米巴的工作情况、部门的现状以及阿米巴面临的问题都会一一掌握。在阿米巴组织中，不需要任何人进行汇报，单位时间核算表会告诉你一切。

为了对阿米巴的经营状况了如指掌，关键是如何划分单位时间核算表的经费项目。单位时间核算表的项目要比普通结算表的统计项目详细得多，因此能够准确地把握经营现状。

2. 阿米巴领导人的工作重点是“时间”管理

导入阿米巴经营模式的企业中，销售部门和生产部门都是各自独立核算的阿米巴，因此阿米巴全体成员都会为提高附加价值、增加盈利而做出努力。

比如生产型阿米巴的核算是将生产总值计入收入，然后减去除劳务费之外的所有扣除金额，算出结算销售额。而销售型阿米巴是把作为收入的总收益减去除劳务费之外的所有经费开支，算出结算收益。然后把计算出的结算销售额（销售部门是结算收益）除以总时间，就得出了单位时间核算。于是，销售部门和制造部门作为独立的阿米巴，就可以掌握自己部门的附加价值，并努力提高该数据。

由此可见，阿米巴领导人的工作重点不是放在劳务费上，而是放在提高生产能力的“时间”管理上。

3. 准确掌握每天的业绩数据，迅速地做出经营判断

单位时间核算不是在月末统计当月的订单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给阿米巴成员。

每月月初，阿米巴都会对单位时间核算表的所有项目制定计划。只有准确地掌握了每天的业绩数据，才能时刻把握计划的进展情况。如果产品订单、销售金额及产品制造等计划拖延，那么阿米巴组织就能立即采取对策以使计划顺利完成。另外，如果经费开支超出了经营计划，阿米巴领导人也能迅速地采取严格控制支出的措施。

通过每天检查阿米巴组织的核算情况，就可以迅速地做出经营判断。这种每天进行的核算管理保证了阿米巴经营目标顺利完成。

4. 努力提高工作生产率，不断增强市场竞争力

在“人人成为经营者”的阿米巴经营模式下，阿米巴组织为了提高单位时间核算，时刻关注时间的重要性，营造充满紧迫感的工作氛围，并通过反复的钻研创新提高劳动生产率。

现代的企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。单位时间核算制度通过引入“时间”概念，使每一位阿米巴员工都能意识到时间的宝贵，努力提高工作生产率。这不仅能够提高本阿米巴的核算，而且还能提高公司整体的生产率，从而进一步增强市场竞争力。

5. 汇总阿米巴经营数据，提高员工们参与经营的意识

各个阿米巴领导人及其成员把单位时间核算表作为掌握总体经营规划、经营业绩的重要资料，而且各阿米巴的经营数据最后会汇总成公司整体的经营会计数据。这样就逐步形成通过统计各阿米巴的单位时间核算来掌握公司经营业绩的机制。公司不仅统计各个阿米巴组织的经营数据，还统计各阿米巴的总体规划、月度计划核算表，从而计算出公司整体的计划数据。

为使整个公司共同拥有统一的单位时间核算指标，并以相同的标准和制度运作，全公司必须统一单位时间核算表的格式。各阿米巴的经营数据汇总成公司整体的数据之后，公司领导层就能够把握正确的经营方向，并且及时通报各阿米巴以及公司的业绩，可以让全体员工正确地了解各阿米巴和公司的经营状况，从而提高员工们参与经营的意识。

民营企业与阿米巴经营

中国民营企业虽然依旧撑起中国经济的半壁江山，不过种种迹象表明，民营企业家的日子越来越不好过了。民营企业本就面临不平等的竞争环境，加上近年实体经济经营困难、投资渠道狭窄不畅等，这样的趋势将会对民营企业带来非常负面的影响。

加之历史原因，民营企业普遍存在着企业战略不稳定、人力财力资源较匮乏、管理理念不能与时俱进、管理体系不健全、基础管理薄弱、现场管理无序、生产经营不精细化等；再加上经营利润日见其少、资金和关键人才短缺、管理层频繁变动，这些都制约着民营企业的健康发展。

我们由此要问：中国的民营企业要往何处去？民营企业的出路又在哪里？如何解决民营企业的人才困境？

对于这几个追问，我给出的答案是：民营企业也可以导入阿米巴经营，通过阿米巴经营模式来突破经营困境。

阿米巴经营在民营企业落地的可行性

在目前的经济环境下，最受考验的当数中小型民营企业，资本紧缺、汇率上涨导致出口困难、人才缺乏等等问题无时无刻在困扰着企业的老板们，特别是人才战略的问题，解决这些问题都与人才密切相关。这跟稻盛和夫当年在京瓷公司面临的困境是一样的，一个人兼顾太多事情导致分身乏术，所以才催生了阿米巴经营。

阿米巴经营的一个重要思想是：人人都是经营者，通过阿米巴经营哲学、阿米巴组织划分和阿米巴经营会计的导入来培养经营人才，是阿米巴经营的重大价值。只有全体员工都抱着经营者的心态来做事，一切的问题才能从根本上解决，使得各大中小型民营企业突破现时的发展瓶颈。所以，阿米巴经营目前在国内推行是一个恰当的时机，特别是与中小型民营企业的匹配度非常高。

走进民营企业，揭开阿米巴经营的神秘面纱

由我担任顾问的广东某集团阿米巴经营落地从2012年10月份正式开始，至今已超过一年半的时间，虽然目前只进行到导入项目的第一期，但改善的效果已经在逐步浮出水面。该公司通过半年的改造，员工的单位时间产值提升了50%，以电路板车间为例，导入前的工人数量是145人，经过导入过程中的不断优化人员配置和工作流程，在原产值不变的情况下目前已经精简到95人，大大降低了投入成本而使利润大幅提升。

走进这家民营企业的生产车间，随处可见的是工人们埋首于生产工作之中，各种流程表、标准化规范图、经营会计台账遍布车间的每个角落，通过各个环节的精细处理，尽可能地实现“成本最小化，销售最大化”的阿米巴经营原则，从而整体提升企业的盈利水平。通过流程的优化，现场管理权的下放，使得现场人员有了更多的决定权，免去了重重请示的程序，灵活性增加了，也能提高效率。所以，阿米巴经营在推行期间，这家民营企业明显改善了经营状况。

通过实地参观，我们看到经过阿米巴经营改造之后这家民营企业所焕发出的勃勃生机。虽然阿米巴经营在国内的全面推行和真正成功尚需时日，但至少说明国内的民营企业已经逐渐找到了突破瓶颈的方法，无论是阿米巴经营或是其他的经营模式，只要是健康的可持续发展模式，我们都应该虚心学习并勇敢实践，为中国的经济发展贡献出最大的力量。

民营企业导入阿米巴经营，是打造百年老店的必经之路

阿米巴经营体系是一个巨大、严密的思想体系，导入需要循序渐进。经营哲学打开了人的思维，拉近了经营者与员工的距离，只有企业上下理念一致、追求一致，企业才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高效率、优化人员结构，从而降低经营成本、提高效益。

未来10年中国中小民营企业转型，获得发展以及基业长青，就需要推行阿米巴经营模式。只要民营企业掌握科学的经营方法，成功导入和推行阿米巴经营模式，中国民营企业距离世界500强才不会遥远。

阿米巴经营模式是中国民营企业面对金融危机时的必然选择，它是民营企业战胜金融危机，打造百年老店的必经之路。

本章回顾

·阿米巴经营会计是阿米巴会计学的一个会计分支，阿米巴根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，能帮助经营者即时做出决策。

·阿米巴经营会计的基本原则是“销售额最大化、费用最小化”。这一原则主要依靠每日的《单位时间核算表》来实现。

·“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系，以“单位时间附加值”为衡量指标，以单位时间核算表为核心，紧密结合市场数据，能够第一时间反应市场变化情况，及时把情况反馈到现场，便于阿米巴经营者做出相应的调整计划。

·阿米巴经营会计报表是阿米巴经营落地的重要工具，阿米巴经营会计报表的精确与否往往决定了阿米巴经营的成败。

·各阿米巴根据“单位时间”指标来设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理。阿米巴组织每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。

第十一章
阿米巴的内部定价

阿米巴内部定价是企业内阿米巴组织之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。

阿米巴要进行内部定价，就要企业内部市场化。企业内部多个阿米巴之间，利润中心与成本中心之间按照市场机制建立交易关系，明确相互之间提供的产品和服务以及收费标准，确定违约责任和索赔机制，同时，引入外部市场价格促使内部交易服务成本下降，如果内部服务成本无法降低则还应寻求外部交易机会。

何谓阿米巴的内部定价

针对阿米巴经营的重点与难点——内部定价，我们应该知道内部市场化是阿米巴经营的主要体现。制定阿米巴的内部价格，是阿米巴取得业绩和利润的关键。

阿米巴内部定价的定义就是，企业内各阿米巴组织之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准，主要是生产型阿米巴、管理型阿米巴、销售型阿米巴、技术型阿米巴之间实现价值交换所制定的交易价格，包括内部收购价、服务收费价、物资采购价、产品销售价和契约协议价等。

阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。阿米巴的内部定价不是“拍脑袋”出来的，而是要结合历史数据的分析以及参考外部市场价格才能制定出最科学的内部交易价格。

阿米巴之间价值交换如何定价，应该由熟悉各阿米巴经营业务的公司高层，根据内部定价的原则和方法，准确地评价阿米巴组织所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。阿米巴内部定价要做到公平与公正，就应做到参照市场价格自由购买、参照历史定价内部协商、售价还原倒推比例定价、参照历史毛利逆算定价、公共费用科学分摊、管理服务部门有偿定价等。阿米巴内部定价需要经过双发协商与认可的过程，最重要的是多方协调，避免利益冲突。

例如，在生产制造型的企业，如果按照各道工序建立多个阿米巴组织，那么在阿米巴之间就形成半成品的购销关系，这时就需要设定阿米巴组织之间的售价。各阿米巴组织都希望尽可能地提高自身的核算，而如何设定售价对每个阿米巴组织来说是非常重要的。

设定各道工序之间的售价，必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如某个制砂生产线工艺流程要经过原料阿米巴、震动给料机阿米巴、制砂机阿米巴、振动筛阿米巴和成品阿米巴等工序，阿米巴之间的售价应该以订单金额为标准，从最终工序的成品阿米巴到振动筛阿米巴、制砂机阿米巴、震动给料机阿米巴、原料阿米巴进行依次分配。但是，由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有订单价格，因此在价格设定时需要十分谨慎。

阿米巴内部定价的过程中，为防止阿米巴之间的恶意提价或不公平定价的出现，最终做出判断的公司高层必须制定任何一方都能信服的公平的价格。判断阿米巴之间售价的人，必须充分考虑各个阿米巴组织发生多少经费支出、需要多少人力资源、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等因素，最终做出公平的定价。而要做出公平的判断，决定价格的公司高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。

制定内部交易价格的原则

阿米巴经营模式中，阿米巴组织的劳动成果通常是用由阿米巴所创造的业绩利润来决定，而业绩利润的大小又直接与企业内部定价相关。企业内部定价的合理程度直接影响到各阿米巴组织的业绩计量，直接关系到阿米巴员工的切身利益。不合理的内部定价将直接造成各阿米巴之间的利益以及各阿米巴与企业整体利益之间的冲突，不仅影响阿米巴员工的积极性和创造性，而且在企业内部也容易形成内耗。

因此，企业在制定阿米巴内部交易价格时，需要遵循如下原则：

实现共同目标的原则

企业在制定内部交易价格过程中，应整体考虑企业全局利益和各阿米巴组织的局部利益，并使之协调一致。在内部定价过程中，将企业下达的各项指标，如质量、消耗、产量、人员和费用等全部纳入到内部定价的测算过程中，使内部收购价的制定，能够按照企业下达给各阿米巴的经营目标进行有效分解。通过有效调控内部定价，确保各阿米巴的经营目标能够有效贯彻公司总体目标，在达成阿米巴经营目标的同时，企业发展目标也得到顺利实现。

如果内部定价不合理，可能损害企业的全局利益或挫伤各阿米巴组织的积极性，在企业全局利益与各阿米巴的局部利益发生冲突时，企业应从整体利益出发制定内部交易价格，以保证企业整体目标的实现。

双方自愿接受原则

制定内部交易价格要供求双方自愿接受。在阿米巴内部交易价格制定过程中，要让各阿米巴领导人和成员参与其中，详细、深入说明内部价格制定的方法，及时听取员工意见和建议，促进员工对内部价格体系的认可和接纳。

服务业务发展原则

阿米巴组织的业务活动，有直接面向市场的、有主要面向生产的、有只面向管理的等不同形态，阿米巴也有相应的分工，当一项结算关系涉及到不同性质的部门时，一定要优先向市场倾斜，把支持业务发展放在第一位，不能因为内部结算而影响市场部门发展的意愿。阿米巴内部交易价格的制定需要尽可能贴近市场，这样才能有效地将外部市场机制引入企业内部。阿米巴在制定内部交易价格时要充分考虑到市场价格的波动，根据市场变化做出动态的调整。

公平合理原则

阿米巴的内部定价，要体现公平合理的原则，避免主观随意性。

企业制定出的内部交易价格，必须确保提供产品的阿米巴和接受产品的阿米巴双方均感到公平、合理，而不能使某些阿米巴因内部交易价格上的缺陷而获得一些额外的收益，以致不能正确考评各阿米巴的业绩。一旦内部定价缺乏公正性，必将影响阿米巴之间的团结合作，也会导致阿米巴经营陷入困境。

科学性原则

阿米巴的内部定价必须在较大程度上反映产品或服务的实际劳动消耗水平，企业制定内部交易价格应该在广泛搜集和认真整理相关资料的基础上，对各有关阿米巴的成本费用开支状况进行科学的预计和分析，保证内部定价的科学性。

内部定价的四种方法

划分阿米巴组织之后，该如何在产品或服务的内部交易中进行定价，如何才能协调好各方面的利益关系呢？我在管理咨询实践中，总结了内部定价的四大方法：成本推算法、利润预算法、面议法、市场参照法。

成本推算法

成本推算法是指按照每道工序的成本多少来推算内部定价。这是以每道工序的产品单位成本为基本依据，再加上预期利润来确定内部定价。

成本推算法是阿米巴内部定价首先需要考虑的方法。成本是阿米巴生产经营过程中所发生的实际耗费，客观上要求通过商品的销售而得到补偿，并且要获得大于其支出的收入，超出的部分表现为企业利润。

成本推算法的优点是定价方式简单明了，以现成的数据为基础；在考虑本阿米巴合理利润的前提下，下一道工序的阿米巴需求量大时，价格显得更公道。在实践中，阿米巴可以采用成本加成的方法（即在服务成本的基础上加一定的加成率）来定价。

这种定价方法的缺点在于：一是不考虑市场价格及需求变动的关系；二是不考虑市场的竞争问题；三是不利于企业降低产品成本。

利润预算法

利润预算法即已经决定了利润的多少，其他定价根据各自需要自行解决。其优点是比较关注市场、关注竞争对手。

一定的目标利润需要一定的目标销售额和目标成本来维系。阿米巴组织以利润目标为出发点，在科学的市场调查与预测基础上，通过市场调查、预测和同行业先进水平、本阿米巴最好水平的比较，从而对阿米巴将来一定期间所获得的利润做出科学预算。以阿米巴经营目标、生产或进货成本、费用、税金、预期收益为依据，以追求经济效益最佳化、实现预期投资报酬率、扩大市场份额、维持营业等为目标，确定合理的产品价格。

在确定目标利润时，要以本阿米巴的历史资料为基础，根据对未来发展的预测，通过研究产品品种、结构、成本、产销数量和价格几个变量间的关系及对利润所产生的影响，结合市场经济动态、企业的长远发展规划等有关信息，在反复研讨论证的基础上加以确定，以确保本期利润的最优化。

面议法

面议法是指阿米巴之间本着公平、自愿的原则，协商达成的价格，一般介于市场价格和成本价格之间。面议法以外部市场价格为基础，参考阿米巴之间或阿米巴与无关联的第三方之间发生类似交易时的价格，共同协商确定一个双方都愿意接受的价格作为内部转移价格。面议法在各阿米巴独立自主制定价格的基础上，充分考虑了企业的整体利益和供需双方的利益。同时，保留了阿米巴负责人的自主权，培养了阿米巴的经营人才。

这种方法运用恰当，将会发挥很大的作用。但在实际操作中，由于存在质量、数量、商标、品牌甚至市场的经济水平的差别使得与市场价格直接对比很困难。

面议法的好处就是效率比较快，有利于企业整体利益最大化的实现。面议法的缺点主要有两个方面：一是业绩指标可能由于阿米巴负责人的协商谈判技巧而扭曲；二是面议时会花费相当多的时间和资源。

市场参照法

在存在完全竞争的市场条件下，参照市场价格，让定价双方心中有数，最终按照市场的价格去定价。采用市场参照法可以解决各阿米巴之间可能产生的冲突，生产型阿米巴有权选择其产品是内部转移还是卖给外部市场，而采购型阿米巴也有权自主决定。

以市场为依据的内部定价，是以市场上的产品或有偿服务价格作为内部价格，适用于能够对外销售产品及从市场上购买产品的较高层次的阿米巴。企业应在进行市场调查的基础上，参照市场上的定价，尽量等于或小于该种产品或服务的平均市场价格。

市场参照法的特点是灵活有效地运用价格差异，对平均成本相同的同一产品，价格随市场需求的变化而变化，不与成本因素发生直接关系。

如果与市场价格偏离，将会使相关阿米巴的利润下降。市场价格比较客观，能够体现责任会计的基本要求，但市场价格容易波动，市场价格的准确性与可靠性受影响，甚至有些产品无市场价格作为参考，市场价格作为内部交易价格有很大的限制。

总之，阿米巴的内部定价不能拘泥于一种定价方式，要结合企业与各阿米巴组织的实际情况，采用多种定价方法互补的方法，才能更好地适应企业内外市场。

无论是哪种定价方法，如果都要绝对标准，特别是分二级阿米巴的时候就很困难，一级阿米巴如果都是对外经营的话，就以市场参照法。如果针对内部的话，就要采取另外一种定价法了。

当然，无论哪一种内部定价法，基本出发点：第一，阿米巴的统计口径要一致；第二，奖励是测算出来的，不是直接与阿米巴的收益关联。

内部定价的作用和要求

企业在内部定价时，不应照抄照搬，应该从企业的实际出发，完善和规范内部管理制度，促使阿米巴组织改善经营管理水平，努力创造高收益，实现公司利润最大化。

阿米巴内部定价的作用

内部定价对导入阿米巴经营的企业具有重要的作用。其作用体现在：

（1）合理界定各阿米巴的经济责任。

内部定价作为一种计量手段，可以确定转移产品或劳务的价值量。这些价值量既标志着提供产品或有偿服务的阿米巴组织经济责任的完成，同时也标志着接受产品或有偿服务的阿米巴组织应负经济责任的开始。

（2）有效测定各阿米巴组织的资金流量。

各阿米巴组织在生产经营过程中需要占用一定数量的资金。企业集团可以根据内部定价确定一定时期内各阿米巴组织的资金流入量和资金流出量，并可在此基础上根据企业集团资金周转的需求，合理制定各阿米巴组织的资金占用量。

（3）科学考核各阿米巴组织的经营业绩。

提供产品或有偿服务的阿米巴组织可以根据提供产品或有偿服务的数量及内部转移价格计算本身的“收入”，并可根据各生产耗费的数量及内部转移价格计算本身的“支出”。

内部定价的要求

内部转移价格系统在企业中能够协调阿米巴领导人的自主权与整个企业的集中决策，促进管理行为的一致性；能够与会计中的业绩评价方法相一致，进行有效的业绩考核；能够较为客观地反映各阿米巴组织的责任和业绩；能够加强企业的经济核算，提高企业的经营管理水平，增强企业整体竞争能力。

企业要充分发挥内部定价的作用，应注意以下几点：

（1）企业战略目标要保持一致。

采用内部转移价格的各阿米巴组织同属一个企业，总的利益是一致的，也面向一个企业战略目标。内部定价只是为了分清各阿米巴的责任，有效的考核评价各阿米巴的业绩，根本目的仍是为了企业的整体利益和战略目标的实现。各阿米巴领导人应都选择能使公司总体利润最大的行动取向。内部定价的目标，就是为了通过建立有效的激励机制，使自主经营、独立核算的阿米巴组织，做出有利于组织整体目标的决策。

（2）要有准确的业绩评价。

没有任何一个阿米巴组织可以以牺牲其他阿米巴的利益为代价而获利。内部定价应避免主观随意性，客观公正地反映各阿米巴组织的业绩，进行准确的考核和相应的激励，来调动各阿米巴组织的工作积极性，促使各阿米巴组织服从企业整体利益，并以最大努力来完成经营目标。

（3）保持各阿米巴组织的自主性。

企业高层在经营业务上不应过多干预各个阿米巴领导人的决策自由。在企业整体利益最大化的前提下，各阿米巴组织有一定的做出决策的自主权。公司高层直接干涉阿米巴内部定价并不可取，但是，为了更好地实施内部控制，企业高层可以制定一些通用的规章制度和指导方法。

界定阿米巴内部交易的结算标准

定价能力是保护利润的关键。科学制定内部价格，能够使各阿米巴的“利润”相对客观、真实。

确定内部定价标准，需将阿米巴组织所涉及的定价项目全部列出，有遗漏的还需及时增补并调整。

企业要构建起内部交易模型，在企业内部实现“市场化运作”。阿米巴内部交易的实际操作方式是：把下一道工序的阿米巴视为上一道工序阿米巴的客户，各阿米巴之间以产品与有偿服务的方式，按市场化运作方式进行交易。

阿米巴内部交易主要是两种形式，产品定价和有偿服务定价。一个是产品，看得见、摸得着；一个是服务，看不见、摸不着。有偿服务的定价方法看起来简单，只有一种，以时间为单位核算。不管是制定产品的价格，还是有偿服务的价格，一个很重要的关键词叫作单位时间，单位时间是核算内部价的基础。

界定阿米巴的产品内部交易结算标准

阿米巴经营是以市场价格为基础，通过把市场价格引入阿米巴经营体系，根据内部交易价格开展生产经营活动。

界定阿米巴的产品内部交易结算标准，我们必须明确几点内容：

（1）定价为经营之本：阿米巴领导人必须对搜集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场价格和竞争对手动向的基础上，正确认识本阿米巴产品的价值，然后进行价格评估。内部产品定价主要采取成本加成定价法：以实际成本为基础，加上当期平均销售利润作为内部结算价格。

（2）所有工序都按照“单位时间”进行定价。

内部产品交易是企业内部各阿米巴之间物资、材料、产品、半成品、零部件的购销活动。公司内部购销的定价是按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间”决定的，由于原本就是高附加值产品，所以所有工序都是按照“单位时间”进行定价。

（3）实施定价与降低成本的联动变化。

对产品进行定价时，必须同时考虑降低成本的方法，而且，生产型阿米巴需要进行成本削减，找到降低生产成本的办法。做到内部定价与降低成本的联动，保障阿米巴的利润和市场竞争力（如表11-1所示）。

表11-1　产品定价演练

界定阿米巴的有偿服务结算标准

有偿服务是指各阿米巴之间加工、运输及服务的活动。按照“细化项目、明确标准、合同承包、有偿服务、严格结算”的原则，界定阿米巴的有偿服务结算标准。

1. 影响阿米巴有偿服务定价的因素

影响有偿服务定价的因素主要有三个方面，即成本、需求和竞争。管理型阿米巴必须理解有偿服务的成本是随时间和需求的变化而变化，成本决定着有偿服务价格的最低界限，如果价格低于成本，阿米巴组织便无利可图；市场需求决定着有偿服务价格的上限；市场竞争状况直接影响着阿米巴有偿服务定价策略的制定。在有偿服务差异性较小、市场竞争激烈的情况下，制定服务价格也相应缩小。

2. 阿米巴有偿服务的定价方法

阿米巴有偿服务的定价方法主要有：

成本推算法：这是指阿米巴组织依据其提供服务的成本决定服务的价格。这种方法的优点之一是比较简单明了；二是在考虑阿米巴合理利润前提下，当客户需求量大时，能使提供服务的阿米巴维持在一个适当的盈利水平，并降低客户的购买费用。

竞争导向定价法：这是指以竞争者各方面之间的实力对比和竞争者的价格作为定价的主要依据，以竞争环境中的生存和发展为目标的定价方法。

阿米巴有偿服务结算程序

有偿服务定价演练如表11-2所示，有偿服务结算程序是：

（1）供销双方签订有偿服务合同；

（2）劳务方依据协议提供服务，并开具结算单；

（3）劳务方开具发票结算；

（4）接受劳务方履约付款。

表11-2　有偿服务定价演练

从战略角度考虑阿米巴内部定价

在管理咨询实践过程中，我们用经营会计体系将战略目标、内部管理体系和企业绩效等各个环节串联起来，实现阿米巴经营模式落地。

企业集团内部转移价格的作用和类型的多样化，决定了公司在内部定价时要从战略高度统筹考虑。

企业集团与阿米巴组织之间的关联交易主要集中在有偿服务转移、无形资产转移以及租赁服务等方面，主要采用以成本为基础的内部交易价格，特别是有关专利、专有技术及商标使用权等方面，采用的是零转移价格，即无偿地提供给阿米巴使用。这样制定内部转移价格的原因是：一方面，这些劳务、无形资产和租赁一般都集中在集团公司总部，他们的供给量和需求量都很大，集中于一处可以发挥低成本优势，集团公司总部可以集中人、财、物来进行研发，综合采购也可以降低采购成本；另一方面，集团公司无偿提供给阿米巴使用或象征性地收取部分费用，可以减轻阿米巴组织的成本负担，提高其产品市场竞争力，最终会增加集团公司整体效益。

各个阿米巴之间的关联交易主要采用以市场价格为基础的内部转移价格，这样有利于在集团公司内部培育市场机制，各个阿米巴组织以市场经济主体的身份来按市场运作的方式进行内部定价；有利于保障阿米巴组织的市场经营权不受集团公司总部的干扰，更充分地发挥阿米巴组织的积极主动性，激励各个阿米巴组织的创造力和创新精神。当然，在必要的情况下，集团公司总部应该具备一定的权力来进行有效内部管控，特别是当出现阿米巴组织的行为有损于整个集团的战略目标和整体效益时，内部管控的意义更加重大。

在由多家分厂组成的集团公司主要采用以成本为基础的内部交易价格。这是符合公司组织结构特点的，因为分厂都是成本中心。从生产工艺流程来说，它们是上、下道工序的关系，而且，以成本为内部转移价格，可以随时计算中间产品的成本，便于成本管理和存货管理。

从“交付”到“交易”：内部定价的意义

阿米巴经营模式需要构建内部交易价格体系，从而形成内部交换的虚拟市场，使得每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。阿米巴经营不仅考核每个阿米巴领导人，而且考核到每个阿米巴成员每小时产生的附加价值。这就真正落实了“人人成为经营者”的理念，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。

内部定价的意义主要体现在于：

提升各阿米巴内部资源的有偿使用意识

通过阿米巴内部定价和结算，引导各阿米巴逐步建立完整的成本概念和全面的效益观，强化各阿米巴内部资源的有偿使用意识，为解决内部紧缺资源的有效分配提供了一个重要的管理手段；同时，也能够引导阿米巴提出更加合理的资源需求，减少内部资源浪费，使真正需要资源的阿米巴和经营业务得到保障，更加有力的支撑了阿米巴业务的发展。

形成完整的内部交易价格体系

阿米巴内部交易价格体系在制定过程中，需要确保公司总体战略目标，能够有效分解成为各个阿米巴组织的经营目标；要让阿米巴组织参与内部价格的制定；要尽可能贴近企业实际，松紧适度，并随市场的变化而动态调整内部价格；要做到成本费用的全覆盖，进行有效的成本管理。

构建阿米巴内部交易价格体系，需要经过对阿米巴负责人、阿米巴关键岗位人员的逐一访谈了解，结合各阿米巴的相互沟通，确定出阿米巴内部定价和结算项目。针对不同的阿米巴内部结算事项，采用不同的定价原则：对于公司紧缺的资源采用高于成本价的定价方式；相对富余的资源或服务可以低于成本价；形成一套基于成本、带有一定经营策略的阿米巴内部交易价格体系。通过内部价格体系，引导各阿米巴组织合理调配资源，提高资源的使用效率与效益。从而降低阿米巴的运营和生产成本，提高市场竞争力，创造高收益。

完善阿米巴有偿服务质量标准

企业以开展内部定价和结算为契机，推动各阿米巴组织共同协商。根据业务发展的市场需求和阿米巴组织真正的服务能力，完善、明确阿米巴有偿服务质量标准。

通过阿米巴内部定价，使阿米巴获得直接经济效益

以阿米巴内部定价和结算为管理手段和切入点，进一步优化公司内部资源配置，加强内部资源与需求的管理，达到降低阿米巴生产经营成本，增加阿米巴收入的目的。

实用表格

阿米巴内部定价完成之后，需要填写内部交易价格体系的数据表格。这些数据表格主要有：

1. 阿米巴有偿服务价目表

阿米巴有偿服务价目表主要包含服务类别、服务项目编号、服务项目名称、计量单位和单价等内容。

阿米巴有偿服务价目表的填表格式如表11-3所示：

表11-3　阿米巴有偿服务价目表

2. 阿米巴产品加工费和收购价

阿米巴产品加工费或收购价表主要包含阿米巴编号、阿米巴名称、货品编号、货品名称、计量单位、产品加工费、内部收购价、报废损耗价以及存货价等内容。

阿米巴产品加工费和收购价表，如表11-4和11-5所示：

表11-4　阿米巴产品加工费表

表11-5　阿米巴收购价表

本章回顾

·阿米巴的内部定价不是“拍脑袋”出来的，而是结合历史数据的分析、参考市场价格，才能制定出的最科学的内部交易价格。

·阿米巴之间的定价应该由熟悉各阿米巴经营业务的公司高层以社会常识为依据，准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。

·阿米巴内部定价需要经过双发协商与认可，最重要的是多方协调，避免利益冲突。阿米巴经营模式要求企业在各种资源费用科学合理分摊的基础上进行内部定价。

·阿米巴内部定价的四种方法为：成本推算法、利润预算法、面议法、市场参照法。

·阿米巴内部交易的实际操作方式是：把下一道工序的阿米巴视为上一道工序阿米巴的客户，各巴之间以产品与有偿服务的方式，按市场化方式进行交易。

·阿米巴内部交易主要是两种形式，产品定价和有偿服务定价。不管是制定产品的价格还是有偿服务的价格，一个很重要的关键词叫做“单位时间”，单位时间是核算内部价的基础。

案例：基层员工普遍授权：阿里巴巴的未来之路

当下，电子商务平台已经进入了阿米巴经营时代，阿米巴经营“入侵”电商，电商也离不开阿米巴经营。以阿里巴巴为例，如果没有阿米巴经营的微观组织架构，阿里巴巴如何做到对基层员工充分授权？如何形成独立核算、运作灵活的事业部？如何让员工释放最大的潜能，培养更多经营人才？

1. 阿里巴巴组织变革——不断化小经营核算单元

2013年，马云卸任阿米巴巴CEO之前，对现有业务架构和组织进行调整，将阿里巴巴集团原来的事业群更加细分化，即将淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7个事业群拆分为25个事业部，出现了物流事业部、无线事业部、商家业务事业部、数字业务事业部、消费者门户事业部、互动业务事业部、共享业务事业部、类目运营事业部、综合业务事业部以及淘宝、航旅事业部、本地生活事业部等。

原有的7个事业群是按照对外品牌业务来划分，新的25个事业部则是按照生态系统中的关键环节来划分。这25个事业部内部还可以继续化小经营核算单元，事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。

阿里巴巴集团化小经营核算单元其实就是“阿米巴经营模式”在电子商务平台的推行。电子商务平台中的货物可谓包罗万有，以天猫为例：食品、服饰、数码产品、化妆品一应俱全，假如我们以阿米巴组织来划分天猫，就可以分为食品阿米巴、服饰阿米巴、化妆品阿米巴、珠宝配饰阿米巴……所有的阿米巴要考虑的问题被简化：选择品牌、安排进货、批零等。

2. 阿里巴巴的经营战略——培养集团内部一大批经营人才

阿米巴经营模式就是把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。阿里巴巴也是一样，在激烈竞争的互联网时代，阿里巴巴快速应变、深化战略、图谋未来。不到半年的时间，马云对阿里巴巴集团进行了两次组织架构调整，目的是拆分出更多的事业部，通过让事业部独立经营，培养集团内部一大批中高层管理经营人才。

马云在名为“变革未来”的内部邮件中称，“本次组织变革的一个方向是把公司拆成‘更多’小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。这也是为了面对未来无线互联网的机会和挑战，同时能够让我们的组织更加灵活地进行协同和创新。”

各个事业部经营者发挥自身的主观能动性，为自身的经营思考应对措施，无形中分担了集团的经营压力，而且各个事业部之间互相促进，形成良性竞争，也给企业带来新的活力和经营思维。

第四部分
中国式阿米巴的落地

阿米巴经营模式有一个基本的管理框架。目前，很多中国企业在试图导入阿米巴经营，那么，我们首先应当弄清楚“阿米巴经营”在其管理框架中的定位。接下来才能去考察阿米巴经营模式导入企业时，会遇到怎样的问题。

第十二章
阿米巴组织的运营管理

阿米巴组织结构不同于行政组织结构，阿米巴组织结构是以客户为导向的。推行阿米巴经营有四个步骤：第一步是成立阿米巴运行委员会，第二步是界定阿米巴之间的对接事项，第三步是确定阿米巴领导人的权限，第四步是建立检查监督机制。

在导入阿米巴经营的过程中，通过成立阿米巴委员会，理清阿米巴委员会构架以后，再进行全员参与阿米巴经营模式的学习，然后在成功率高的部门试推行阿米巴，再在其他部门陆续推行。

阿米巴运营体系的优化设计

阿米巴经营模式是一套庞大的经营体系，很多企业只想抓住其中一两个部分就想落地，这样的效果是很有限的。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营模式，包括阿米巴组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成经营目标的压力过大，而导致员工不堪重负。

阿米巴结构不同于行政结构，阿米巴结构是以客户为导向的。推行阿米巴分四个主要步骤：先成立阿米巴委员会；界定阿米巴之间的对接事项；确定阿米巴巴长的权限（决策权）——如人事组织权限、财务权限、业务权限等；成立检查监督机制。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系，是一种全员参与型的经营体系。

阿米巴经营模式要在企业落地，还要重视全员参与阿米巴经营模式的学习，先找到成功几率最高的部门试推行阿米巴经营，然后在其他部门陆续推行阿米巴经营。比如我们现在首先选择在成功率高的部门试推行阿米巴，接着再在其他部门陆续推行。选出这个部门是一级阿米巴，那个部门是二级阿米巴。

我们确定要推行的阿米巴，也确定准备要推行的阿米巴。明确阿米巴经营的范围，就是所谓的组织变革、战略调整。如果是成本型的阿米巴，就要选择成本的类型；如果是利润型的阿米巴，就要做好业务规划，这就是所谓的明确经营范围。然后拟定总经理的责权利，最后确定阿米巴领导人。

阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律：由上到下，由大到小，分层逐步推进。如此循序渐进地推行阿米巴经营模式，目的是谨慎运作，切勿急功近利！

导入和推行阿米巴经营模式的时候，需要做好备案记录。对于阿米巴经营的导入和实施，任何一个阿米巴推进流程（如表12-1所示）都要根据自己的特点总结、归纳，或者参照标杆企业的成功案例等。

表12-1　阿米巴推进流程

组建阿米巴委员会

推行阿米巴经营就要建立阿米巴运行委员会，而非依靠老板。要成立一个组织，远非个人力量可以推行阿米巴。企业运行阿米巴经营，就要成立一个阿米巴运行委员会，包括制订出阿米巴委员会的名字、成员、主要责任和奖励处罚规则等。

通过设立阿米巴推行委员会来管理，能把各个阿米巴统一整合起来。阿米巴委员会负责推进阿米巴以及协调阿米巴事项。委员会的委员长负责阿米巴经营外的事情，比如决定成立几个阿米巴，选取每个阿米巴领导人，代表公司跟阿米巴领导人签协议等事项；而阿米巴之间的横向交流则由副委员长负责；秘书长负责组织日常会议等。阿米巴运行委员会流程如表12-2所示。

表12-2　阿米巴运行委员会规程

责任到人，责任到时

阿米巴运行对接界定，关键在于界定阿米巴组织之间的责任，界定阿米巴组织与其他部门的对接事项，落实推进阿米巴的责任到个人、日期等。

企业需要根据自身产品的品种或生产流程来明确划分各级阿米巴，各个阿米巴独自经营，采用独立核算制。这样看似将企业由一个整体分成多个小部分，似乎更难统一管理。其实阿米巴经营不是单纯的划分组织，背后更是有一套运作规则。

这一套运作规则取胜的关键在于界定阿米巴之间的责任。各个阿米巴要把责任具体化，明确到个人和日期，这样每个人都很清晰自己的职责，出现问题的时候也难以推卸责任。

另外，企业管理层也要明确地界定各个阿米巴之间的对接事项，这样在一定程度上能够解决各个阿米巴之间不够配合的问题。

例如在一家生产制造型企业，这个部门可能会和哪些部门打交道，基本上每个部门都会打交道，如果是这样的话就很省事，我们把公司组织架构图打开，梳理哪个部门跟自己的部门发生关联。

因为阿米巴不是独立对外法人，只需要阿米巴经营会计报表。因为有些公共的费用分摊，所以阿米巴领导人希望财务部门每个月10日之前能够把阿米巴负责的公共费用分摊数据给到他的手里。而阿米巴经营会计报表需要在每个月15日出来。任何一个阿米巴组织既可能为别人提供产品或有偿服务，也可能得到别人提供的产品或有偿服务，阿米巴运行外界的对接界定情况如表12-3所示。

表12-3　阿米巴运行外部对接界定

说明：适用于公司内部其他部门、阿米巴外部。

敢授权，才有真信任

阿米巴经营是指将组织分成小的集体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，实现“人人成为经营者”。

但中国的中小型企业普遍存在企业老板独权的模式，什么决策都要经过企业老板来决定，这样很大程度上制约了企业的发展规模。因此，企业在导入阿米巴经营模式时，要放心、适当地下放权力，让有能力的阿米巴领导人独立经营。但这并不代表就不用管了，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立阿米巴推进委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。

在互信的基础上取得适当的经营管理授权

推行阿米巴经营，阿米巴组织必须取得适当的经营管理授权，尤其是具体业务规划与处理得相对完整也相对独立的权限。只有这样，才能做到以阿米巴领导人为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的经营集体。

阿米巴经营的一个重要特点，就是通过划分阿米巴组织，让各个阿米巴通过独立核算制进行独立运营，阿米巴经营就是一种“充分授权”的管理模式。

因此，那些与业务密切相关的权限，那些总部想管但因远离市场无法管好的权限，都应适度下放给阿米巴组织。也就是说站在公司总部的角度，除了必要的决策权、职能管理权、监督权之外，其他权限能授予的一定要授予出去，比如人事组织权限、财务权限、业务权限等。

企业给阿米巴领导人授权，有助于阿米巴按照公司界定的战略方向、经营模式、业务规范快速发展。

由于一家公司往往会有多个阿米巴，面对不同的阿米巴组织，企业授权不应一刀切。对于处于不同发展阶段或能力不同以及形态、业绩不同的阿米巴，应采取差异化的授权方式，从而形成对发展处于初期、能力不足、业绩不佳或处于主业地位的阿米巴进行更紧密地控制，而对经营业务、技术较强、业绩良好以及处于边缘地位的阿米巴可以放权更大些。在保证差异化授权大原则的前提下，不宜将差异设计得过细，因为这样容易引起阿米巴反感——认为同为阿米巴，但不受总部信任。

充分授权的管理模式，是企业高层与阿米巴领导人相互信任

阿米巴经营模式的特点之一是高度授权。授权的基础需要企业高层必须能够甄选出有意愿和有能力的阿米巴领导人。同时，用人不疑，疑人不用，企业要充分信任阿米巴领导人，并给予他们经营这个阿米巴组织所需要的管理权，使他们变成一个个经营者，更有责任感和使命感。另外，员工在努力参与阿米巴经营的时候，实际上是将自身的薪酬福利全权交托给所在阿米巴领导人。这需要员工对阿米巴领导人的充分信任。

公司总部如何给阿米巴授权

“授权经营”则是指各个阿米巴组织进行独立核算，并在经营管理上拥有自主性和独立性。

对于公司总部来说，主要从三个方面对阿米巴组织进行统筹管理：一是制定整个企业的战略目标和经营方针，处理重大经营管理问题，并协调各个阿米巴组织的经营目标与企业发展战略保持一致；二是对各个阿米巴组织分配相应的资源并对其进行业绩考核；三是对各个阿米巴领导人进行考核与任免，并制定相应的奖惩机制。

从责、权、利相匹配的角度出发，阿米巴组织是利润中心，需要配备相应的运作资源并且给予与其职责相匹配的授权。阿米巴经营的关键就在于这些授权是否到位，如果授权不到位，必将导致阿米巴经营的运行不顺畅。

首先，由公司总部将其拥有的资源根据预先达成的条件分配给阿米巴，阿米巴领导人可在授权范围内，对资源行使占有、支配、使用和进行必要的处理的权力，从而使得企业内部形成相互制约、相互激励的运营机制，充分调动各层面的积极性。其次，公司总部需要充分地给予阿米巴与其职责相匹配的授权，这些权力包括在公司总的战略框架下制定经营目标和经营计划、对已分配到阿米巴组织里的资源进行自由支配权、内部员工的任免权和薪酬制订权、对阿米巴业务的经营决策、新产品开发及推广等具体经营管理权。

阿米巴的工作流程与权限

工作流程是指，企业某项业务从起始到完成，由多个阿米巴组织、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。简单地讲，工作流程就是一组业务项目输入转化为产品或有偿服务输出的过程。

而管理权限是指为了保证职责的有效履行，阿米巴领导人必须具备的对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。

理论上来讲，工作流程之后才有权限。有些公司也因为人的存在，就增加了一个岗位，因为岗位的存在，就改变了流程。但实际是有了工作流程才有权力，流到你这里来才有权力，因为你要审批。我们在有权限之前先优化工作流程，这样可以节省成本，也提升工作效率。

比如一家公司，这一次推行的是一级阿米巴三个，二级阿米巴四个，我们为了做标杆，一级阿米巴推行一个，二级阿米巴推行一个，我们选择最难的还是最容易的？每个公司都不一样。之后我们要检查做得怎么样，重点检查阿米巴的授权和流程，还有对接事项是不是这样对接的。我们实施阿米巴的时候一定要有检查表（如图12-4所示），检查表要非常详细地记录这些流程和权限的情况。

表12-4　阿米巴权限与流程

没有监督的授权是不完整的

阿米巴的授权需要监督，特别是生产经营过程的监督。监督在很大程度上可以减少过程的成本。如果企业居安不思危，对阿米巴组织的监督不够重视，对许多不良后果漠视，将使企业内部控制沦为虚设，企业经营将面临危机。

企业授权存在的风险

授权意味着公司总部不能对阿米巴组织进行直接管控，意味着信息量的减少和来源渠道的非直接，因而在相当的意义上意味着放弃对局面的控制。这就是授权的风险。

由于阿米巴经营模式是一种高度授权的经营模式，很多时候充分授权也会变成了过度授权，容易导致生产混乱、账目不清、人才队伍人心涣散等问题，所以要实施充分授权的管理模式，必先要有与之匹配的管理机制和文化氛围，去制约这种因为充分授权可能导致的弊端。

授权监督控制的主要内容

在阿米巴经营模式中，授权本质上是通过阿米巴领导人完成工作的一种方法。对授权对象，阿米巴领导人应该秉持的原则，一是放手和信任，即给予阿米巴领导人充分的自主空间，避免干预授权内的具体事务或者越俎代庖；二是监督和控制，确保授权事项按照正确的方向进展，并确保进度和最终结果。实际中这两个方面的关系比较微妙，需要很好地加以平衡。

在阿米巴经营模式中，授权监督控制的主要内容包括：

（1）阿米巴组织的总体及阶段性经营目标：对授权的项目或工作确定总体及阶段性经营目标，并按此目标要求和督促阿米巴领导人，并且将此目标作为衡量阿米巴领导人工作绩效的依据。

（2）阿米巴工作进度和质量：即了解和督促阿米巴领导人工作进展、工作质量，确保进度及进度外其他目标的实现。

（3）阿米巴经营的重要环节和因素：对影响进度及最终结果的环节和因素给予高度关注，参与把关控制或给阿米巴领导人以专业指导，如设计、合约、质量、营销、资金财务、人力资源等方面的管理。

（4）阿米巴领导人使用经营权的情况：对阿米巴领导人在业务、人事及财务权方面的用权情况进行监督，避免授权范围内决策失误、行为出现差错。

阿米巴授权监督控制的主要手段及要点

1. 事前控制

（1）目标管理

就授权的项目或工作制定总体控制目标和阶段性经营目标，以目标责任书的形式下达给阿米巴领导人，并将目标责任书作为阿米巴领导人绩效考核的依据；在制定经营目标的同时为阿米巴领导人配备必要的资源，提供必要的工作条件；制定阿米巴领导人绩效考核和业绩兑现的办法和标准。

（2）计划管理

针对阿米巴组织的总体经营目标及阶段性经营目标，研究制定达成经营目标的工作计划，包括总体性计划及各年/季/月的分解计划；计划通常由阿米巴领导人组织拟订，由权责部门审议通过后付诸实施；一经生效的计划无论对阿米巴领导人还是阿米巴组织都有效力，计划的实施、配合情况应当作为过程性考评的参考依据。

（3）制度和规范建设

指约束和规范阿米巴领导人行为的管理制度、业务规范等的建设，旨在为授权监督和控制提供基础环境。这是一个长期的任务，需要不断总结提炼、不断积累。

2. 事中控制

（1）审批/审核/备案

对阿米巴组织授权范围内处置的事项，依照企业审批核决程序，对其进行审批/审核/备案处理，从而在大的环节上将阿米巴组织置于有效掌控之下；为尽量减少审批/审核对阿米巴领导人工作安排的影响，各相关部门应当在完成程序的时间方面做出承诺；对阿米巴领导人上报备案的事项，企业有权否决或中止执行，但对该否决权应当慎用，以免对授权管理制度的推行造成伤害。

（2）报告/汇报

阿米巴领导人应当定期/不定期报告授权事项的进展情况，包括例行报告、重大情况报告、异常情况报告；季度及年末要求书面例行报告，总结回顾上季度/年工作进展情况，分析差距、寻找原因，并对下季度/年的工作进行展望和部署；平时对阿米巴组织内部发生的重大情况、异常情况进行不定期报告或汇报。

（3）检查/整改

为深入掌握情况，公司领导或管理部门可以定期/不定期对阿米巴组织进行巡查或检查，以便及时发现工作中的问题，要求进行整改；检查或巡查必须是针对阿米巴组织容易发生问题的关键环节，不宜过于频繁，涉及到不同阿米巴时应当尽可能集中安排；检查和整改情况作为过程性考核和奖惩的依据。

（4）日常指导/支持

包括对阿米巴领导人的日常征询建议或请求支持的相应，以及结合自身的经验主动给予阿米巴领导人必要的提醒和帮扶等情况。日常指导/支持实际上也体现了对授权事项的影响，因而也是监督控制手段之一。对响应式的工作指导/支持，应当在响应时间上进行承诺。

3. 事后控制

（1）内部审计

借助审计的监督和预防作用，规范阿米巴领导人的管理行为。包括定期的常规审计、年度目标责任审计及离任审计等。对重大事项的审计可借助外部审计机构的力量来进行。审计结果与考核结果挂钩。

（2）考核/评估

对阿米巴领导人进行年度/季度/月度考核、评估。考核结果与薪资挂钩，年度末按目标责任书进行业绩兑现。考核/评估结果与调薪调职等奖惩措施挂钩。

用经营哲学解决授权机制上可能导致的弊端

阿米巴经营是用什么来解决授权机制上可能导致的弊端呢？从管理机制上，用内部定价、购销模式来保证各个阿米巴组织的相互制约和监督，从各个环节上确保了风险的可控。

从文化氛围上，企业通过建设适合本企业的经营哲学，解决授权机制上可能导致的弊端。阿米巴经营哲学确保阿米巴组织的同心同德、共同奋斗，避免各自为政；用“利他哲学”来确保各阿米巴组织协作融洽，避免恶性竞争；用“经营人心、以心换心”来增强企业凝聚力，避免人心涣散；用阿米巴经营会计来确保核算清晰，避免账目混乱。充分授权是确保企业发展动力的强大武器，但它同时需要的一个很重要的基础就是阿米巴经营哲学，它依赖于强大的文化土壤！

阿米巴内部审计机制

阿米巴内部审计是在阿米巴组织内部建立的一种独立的评价活动，它能对阿米巴组织的活动进行审查和评价。具体来说，企业内部审计具有监督、管理控制、评价鉴定、服务等四项职能。内部审计部门是一个重要的不可缺少的部门。正确认识当前内部审计制度的现状及存在的问题，并提出解决问题的对策，对阿米巴组织加强管理及提高经济效益，具有特别重要的意义。

企业内部审计现状

（1）一些企业虽然导入了阿米巴经营模式，但内部审计机构设置不合理，隶属关系不清。传统模式下的内部审计不适应新形式的发展，内审机构独立性差，监督制度形同虚设，导致监督不力。

（2）内审的独立性和客观性受到限制。内部审计的独立性和客观性不强，将影响到阿米巴组织内部审计的作用。

（3）内审的工作范围过于狭窄。直到目前，我国企业的内部审计还仅限于财务领域，重点在检查财务数据的真实性和合法性的查错防弊上，很少触及经营管理的其他领域。

（4）内审机构和人员设置不合理。内部审计人员大都是财会人员出身，其中不少没有接受系统的专业训练，缺乏足够的经营管理方面的知识与经验，因此使阿米巴组织内审的重要作用无法充分发挥。

建立和完善阿米巴组织内部审计制度的对策

（1）应加强阿米巴内部审计的法律法规建设。我们应该根据我国国情，借鉴国外的经验，制定出一系列切实可行的阿米巴组织内部审计法规和条例，从法律层面上增强内部审计制度的健全。

（2）确保阿米巴内部审计的独立性和权威性。

（3）进一步提高内部审计人员素质。内部审计人员不仅需要精通财务会计，还需要适当了解阿米巴业务领域，掌握相关知识与技能，以便更好地实施审计并为阿米巴组织服务。

内控制度

对阿米巴内控制度的设计，我们将从三个方面给予讨论：阿米巴内控制度设计、阿米巴经营项目设计、阿米巴经营流程设计。

阿米巴内控制度设计

（1）将阿米巴既看成企业中相对独立的部分，又看成与企业中其他阿米巴相互连接的环节，各个阿米巴甚至形成一个投入产出的网络。进行阿米巴内控制度设计时，首先要营造良好的控制环境。控制环境因素包括阿米巴组织成员的诚信、道德价值和能力，阿米巴领导人的管理理念和经营风格，管理层授权方式和发展其员工的方法，阿米巴的组织结构和岗位设置等。而要形成良好的控制环境，就需要从阿米巴的组织结构和岗位设置，明确责任的分派和权力的授予出发，注重提高本阿米巴员工的诚信和工作能力，奠定良好的控制基础。同时，还应发现该阿米巴与其他阿米巴的联系。

（2）评估阿米巴组织面临的风险，并进而确定关键控制点。分析阿米巴组织在企业中可能涉及的项目，分析阿米巴组织处于项目工作流程的哪一个环节，或属于流程中的哪一个作业链条之中，存在何种风险，阿米巴组织需要参与哪些工作任务，在执行任务的过程中可能会遇到的风险种类及大小，初步评估阿米巴组织面临的风险，并进而确定关键控制点。

（3）根据控制点确定所要进行的控制活动，进行责任和权力的具体分派，制定业绩考核标准。

企业是由若干流程组成；一个流程由若干一级阿米巴组成；一级阿米巴由若干二级阿米巴组成；二级阿米巴的工作任务都是由一个或几个人来完成；而为了完成任务，每个人都必须被指定明确的责任。

在阿米巴组织设计中，可以按价值链或作业链来进行设计。第一步，明确各阿米巴组织涉及到的作业（如阿米巴的作业可分为三种：接受客户需求作业，满足客户需求作业以及辅助作业），明确阿米巴组织的作业链和价值链以及作业结构；第二步，确定阿米巴组织的主要工作流程以及各流程的投入与产出；第三步，确定流程中的阿米巴组织的任务；第四步，从按搜集耗费的资源成本数据出发，确定阿米巴组织的产出指标；第五步，制定阿米巴组织的业绩指标，即将阿米巴组织的业绩指标分解到各项作业，并根据阿米巴组织的实际业绩给出评价。

按作业链进行阿米巴组织的内控设计，使阿米巴组织明确在整个内控制度中自身涉及到的内控项目有哪些，处于流程中的何种地位。阿米巴组织既能保持一定的独立性，又能实现很好的衔接，集合各阿米巴为整体，实现全企业的作业成本管理，可以将企业有限的经济资源合理地在阿米巴组织之间进行分配。

（4）设计阿米巴内控制度时，建立阿米巴内部以及阿米巴之间的信息与沟通。阿米巴组织内上下级、阿米巴之间能迅速取得他们在执行任务、管理和控制企业运营过程中所需的信息，并互相交换这些信息。

（5）阿米巴的内控制度应具有监督职能。包括例行的管理和监督活动，为确保内控制度的执行，还应具有协调小组，即纵向协调或横向协调小组。

（6）设计阿米巴的内控制度应区分常规性事件、非常规性事件和混合性事件。内控制度设计后，应在阿米巴内部进行测试，测试的基本方法是：以阿米巴组织为基础，对阿米巴的职能及岗位设置在内控制度中的实际执行功能进行测试。阿米巴测试的结构可分为以下几个部分：阿米巴的组织结构及岗位设置，阿米巴应具备的功能，阿米巴领导人的权限及范围、人员的职责划分，阿米巴的主要业务，阿米巴与其他阿米巴的衔接（主要是业务上的衔接）。

针对阿米巴的测试，主要看阿米巴组织是否能够完成规定的经营目标，阿米巴之间的业务是否存在重叠，阿米巴之间职责的分配是否合理，是否符合内部控制的一些基本原则，是否存在有的环节大家都管，而有的环节又无人问津的情况，及管理上是否节约而有效。根据测试结果决定是否修订或增补该项内控制度。

阿米巴经营项目设计

在阿米巴经营中，一个项目，有其自身的业务流程，跨越不同的阿米巴组织。按阿米巴经营项目设计应遵循以下步骤：

（1）分析每个阿米巴经营项目的组织维度和流程维度。

即分析在执行该项目时都会涉及哪些阿米巴，阿米巴的层级、阿米巴之间的相互关系怎样，组织结构如何，以及该项目会牵扯到哪些业务流程。同时分析在执行项目时可能面临的相关风险，然后按项目的业务流程来进行具体设计，根据执行项目的环节和流程，确定控制点，从组织和流程两方面来制定相应的内控制度：项目的审批、授权、核实查证、责权分离、确保资产安全以及检查等，还应建立完善的信息和沟通以及监督机制。

（2）制定项目内控制度的执行测试方法并形成测试报告。

在阿米巴的项目设计中，设计一套内控制度的制定、内控制度的执行、内控制度的测试、内控制度的测试报告程序，来考证项目的组织结构方面，包括阿米巴的层级和责任是否合理，以及项目的业务流程方面是否能进行实际操作。测试需结合内控的五个要素进行，即查看项目的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。

（3）设计项目内控制度的修订和增补程序。

形成阿米巴测试报告后，就可以根据报告结果决定是否对该内控制度进行修订。经由内控制度的制定、执行、测试、报告、修订等一系列循环周转的过程进行项目内控设计，可以使制定的内控制度符合企业实际，具有操作的可能性。

阿米巴经营流程设计

这是对阿米巴某项业务流程的控制制度进行设计，如对销售流程、采购流程进行内控制度的设计。一个业务流程中包括若干一级阿米巴组织，而一级阿米巴组织又由若干二级阿米巴组成。按流程设计的思路是：

（1）明确阿米巴业务流程的工作环节的前后衔接，确定流程的投入与产出。

（2）明确业务流程中涉及的阿米巴组织，阿米巴组织之间的相互关系。根据每一个阿米巴组织的投入与产出，制定相应的考核指标，即将总投入与产出指标进行细化，落实到阿米巴组织中。

（3）明确阿米巴组织的任务组合。对每一项任务规定出相应的标准，即制定完成任务的指标，包括量化指标和非量化指标。

（4）将阿米巴每一项任务落实到执行任务的阿米巴组织成员。即用上述量化和非量化指标作为考核阿米巴组织成员的业绩指标，同时，任务需要落实到阿米巴组织、直到个人，涉及到授权与责任，所以，流程设计与组织设计达到了有效的结合。

在一项阿米巴业务流程的执行过程中，又可能涉及不同的内控项目，即阿米巴组织、项目、流程的三维组合。需要注意的是，上述流程设计必须建立在阿米巴的业务流程比较合理的基础之上，而为了达到这一点，就应对阿米巴的业务流程进行优化分析，进行业务流程再造。

本章回顾

·阿米巴的运行，第一步是成立阿米巴运行委员会，第二步是阿米巴推进流程，第三步是阿米巴运行对接界定，第四步是阿米巴权限。

·推行阿米巴经营，就要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板。企业运行阿米巴，就要成立一个阿米巴运行委员会，确定阿米巴委员会的名字、成员、主要责任和奖励处罚规则等等。阿米巴委员会负责推进阿米巴以及协调阿米巴事项。

·阿米巴经营要在企业落地，一般有几个重要流程：

（1）成立阿米巴委员会；（2）梳理清楚阿米巴委员会架构；（3）全员参与阿米巴学习；（4）找到成功几率最高的部门试推行；（5）在其他部门陆续推行。

·阿米巴运行对接界定，关键在于界定阿米巴之间的责任，界定阿米巴与其他部门的对接事项，落实推进阿米巴的责任到个人、日期。

·企业要放心、适当地下放权力，让阿米巴领导人能独立经营，但这样并不代表就不用管了，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立阿米巴推进委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。

·阿米巴的授权需要监督，特别是过程的监督。监督的加强能较大程度地减少过程的成本。如果企业居安不思危，对阿米巴的监督不予重视，对许多不良后果采取漠视态度，将使企业缺乏长久的生命力。故而应建立完善的企业监督机制。

·阿米巴内部审计是在阿米巴组织内部建立的一种独立的评价活动，它能对阿米巴组织的活动进行审查和评价。

第十三章
阿米巴经营模式的推行

要导入和推行阿米巴经营，企业领导层一定要彻底转变观念，结合经营实际，迅速成立领导和工作小组，建立阿米巴运行委员会，明确主要领导负责这项工作，明确具体的责任部门和人员，切实做到领导到位、责任到人。

同时，也需要加大阿米巴经营的宣传力度。宣传工作要贯穿阿米巴经营模式的实施全过程。还要通过培训让广大管理者与普通员工理解、认同阿米巴经营的意义、初步了解阿米巴经营的内涵，阿米巴经营落地的方法等。

把握阿米巴经营的理念

企业深入推进阿米巴经营模式，促使“人人成为经营者”，这是提高企业管理创新能力、市场竞争能力和实现企业愿景的战略举措。企业持之以恒地深入推进阿米巴经营模式，就要做到导入阿米巴经营的理念要坚定，领导者要具有管理革新的勇气，企业管理层要积极行动、从实际出发、稳步推进。

导入阿米巴经营的理念要坚定

目前，已经有很多中国企业导入阿米巴经营模式，但从阿米巴经营模式的推进情况看，发展还不平衡，有的企业推行情况很好，帮助企业获得了快速发展；但有的企业推行情况不够理想。究其原因，很重要的一点就是在理念认识上存在误区。有的企业领导层对推进阿米巴经营存在着“前怕虎后怕狼”的思想。有的企业担心导入阿米巴经营就会与现有的管理方式相冲突，把现在的管理体系搞乱；有的企业担心将费用成本核算到阿米巴组织，工作量很大，会影响现有的经营业绩。

企业导入和推行阿米巴经营模式，企业领导层一定要克服这种畏难情绪，彻底转变观念，要把推进阿米巴经营放到企业整体战略高度去认识。考虑到增强企业竞争力的迫切需求，把推进阿米巴经营模式作为一项长期的系统工程。

领导者要具有管理革新的勇气

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，是将企业划分为“小集体”，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“人人成为经营者”的经营模式。

阿米巴经营模式对企业是一个系统的管理机制革新，在实施过程中会遇到各种各样的阻力、困难，要求企业领导具有管理革新的勇气，要树立坚强的决心、恒心、耐心与信心，做到“既挂帅、又出征”。企业要建立阿米巴运行委员会，具体负责指导、服务和检查阿米巴经营模式的开展。成立阿米巴领导小组和工作小组后，要明确一名主要领导专门负责阿米巴经营模式在企业的推进实施工作，并且明确牵头部门、责任部门及相关人员。

企业管理层要积极行动

在阿米巴经营的推进过程中，企业管理层要积极行动，充分发挥各自优势，既要明确分工、落实责任；又要相互协作、形成合力。

对于阿米巴经营模式，企业管理层要高度重视，认真做好阿米巴经营推行方案的制订和实施，把深化阿米巴经营模式作为企业变革生产关系、创新经营机制的重要切入点；也要组织和动员企业员工投身到阿米巴经营活动中去，通过“人人成为经营者”，把阿米巴经营模式作为员工参与企业民主管理、真正依靠员工办好企业的重要途径；调动员工的积极性和创造性，把阿米巴组织作为激发员工创新力和施展才华的舞台。

从企业实际出发，稳步推进

阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅速做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。企业领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应目前事业所处的环境。

因此，企业推行阿米巴经营模式，就要从实际出发，把推进阿米巴经营模式和与先进企业对标活动结合起来，努力做到整体谋划、分步实施；先易后难、分层推进，要严格按照阿米巴组织的划分，科学分摊公共费用、建立内部交易价格体系、设计阿米巴经营会计报表等要求，从而为阿米巴经营模式的顺利实施提供坚实的基础保障。

经营实学：阿米巴经营成功推行的条件与关系

阿米巴经营模式是解决企业管理效率低下、市场反应慢、缺乏风险管控等问题的最佳管理模式之一，通过把组织结构进行细分，并使其独立成为一个核算单位，然后在每个阿米巴安排负责人进行领导，并下放经营权，其核心环节是对阿米巴组织进行风险授权和资源授权。阿米巴领导人在得到企业领导层认可后，负责全面经营，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、业务订货等。

在推行阿米巴经营模式的过程中，必须考虑市场环境和信息技术的约束，阿米巴组织的设置应充分考虑规模和流程，应针对不同性质实施风险管理，加强相应的资源授权和风险授权工作。

推行阿米巴经营并实现成功，需要一定的前提条件。其主要有：

不断优化资源配置，实现专业化的运营

阿米巴组织的主要优势就在于可以实现专业化的运营，但是，由于组织结构和人员的相应增加，带来了管理成本的增加。因此，要发挥阿米巴组织的组织效益，始终坚持以市场原材料价格的变化为导向，严格执行“性价比”原则，不断优化原料资源配置；根据产品销售价格的波动，动态决定订单生产的实施，使每道工序真正做到“以市场价格为导向，实现效益最大化”。企业通过配置不同的资源，建立专业化的经营优势，增加企业效益，降低企业管理成本。

公司总部建立完善的内部控制体系，保障和引领阿米巴的业务发展

公司总部是公司运作的大脑，导入阿米巴经营，需要公司总部具备对公司整体和各个阿米巴组织的内部控制能力。公司总部在战略、投资、财务、人力资源等关键职能方面，对阿米巴组织具有较大的影响力。同时，在公司整体资源的配置和利用上，公司总部具有统筹和协调能力，能够平衡阿米巴组织之间的利益关系，发挥阿米巴之间的协同效应，为阿米巴提供业务方面的指导和资源的服务。另外，公司总部还需要建立完善的管控系统、流程和制度，保障和引领各阿米巴组织按照公司的发展战略，实现阿米巴组织的经营。

阿米巴组织具有独立的经营能力

阿米巴组织是相对独立的经营实体，必须具有一定的职权和能力。如果公司总部不愿意下放权力，总想把权力拽在手里，或者阿米巴组织不敢行使相应的权力，继续依赖公司总部，那阿米巴经营很难成功。因此，在导入阿米巴经营之前，就需要有意识地锻炼阿米巴领导人的独立经营能力，赋予一定的职权，培养阿米巴经营人才。

阿米巴经营的推行，在上述前提和条件具备以后，需要按照企业的实际情况，循序渐进地进行。在阿米巴经营推行的过程中，还需要处理好三方面的关系：

首先，公司总部和阿米巴组织的关系。需要明确公司总部和阿米巴各自的价值定位，通过定位，对各自职责和权限进行清晰界定，划分责权利，并通过一定的形式固定下来。

其次，公司职能部门与阿米巴组织的关系。如何建立科学的内部结算机制，协调职能部门与阿米巴之间的利益关系，是确保阿米巴经营模式成功推行的关键之一。对职能部门的协调和服务工作进行合理定价，建立补偿机制，才能提高职能部门的积极性。

最后，阿米巴组织之间的关系。各个阿米巴之间由于业务的交叉和资源的共享等情况，有可能会出现利益冲突，造成内部恶性竞争。公司总部需要根据业务发展情况，合理调整组织结构，划分业务范围，建立相应制度和流程，平衡好各阿米巴之间的关系。

一口吃不成胖子，循序渐进才能稳扎稳打

阿米巴经营模式作为创造高收益的管理模式，已经在很多企业中得到验证。但企业在导入阿米巴经营模式的过程中应循序渐进，学习好每一部分，才能顺利落地。

根基扎稳才能壮大

阿米巴经营体系的形成不是一蹴而就的，那么中国企业想导入阿米巴经营，当然不是一时半刻就能完全落地的，需要根据企业自身的经营情况循序渐进地导入阿米巴经营的三大部分：阿米巴经营学、阿米巴管理学和阿米巴会计学。而事实上，国内很多企业学习在阿米巴经营上本末倒置，太着眼于管理手段、工具效益，而忽略阿米巴经营学的推广。其实这样的企业没有真正地领悟到阿米巴经营之所以能在日本企业取得如此大的成功的原因，正是因为经营哲学这一重要基石，支撑着上层建筑，支撑着企业的不断发展壮大。

中国企业都是重硬件（导入工具）而忽视软件（经营哲学），重表面形式而忽视实际，要导入阿米巴就一定要理解其软件部分，软硬兼施，双管齐下。软件理解了，导入有助于硬件的有条不紊。所以，还是需要按步骤来导入阿米巴经营，不能跳过经营哲学。经营哲学赋予企业的是灵魂，人若没了灵魂，就如行尸走肉，企业如果缺少灵魂，又怎能焕发生机呢？

根深自然叶茂

阿米巴经营不仅是一套改善企业经营状况的经营方式，也是培养人才的有效体系。阿米巴经营最大的利益点就是为企业孕育更多具有经营意识的人才。阿米巴经营模式提倡“人人成为经营者”，希望能最大限度地发挥员工的主观能动性。当员工有这样的意识，企业就要为员工提供足够的平台，发挥集体的智慧去经营企业。这时进行组织划分就是最好的方法，把大企业划分为多个小的独立的阿米巴组织，从员工中选取阿米巴领导人。这样，公司由一个经营者，变成多个“经营者”一同协助管理公司，提高了企业效益，也能更好地宏观调控公司的发展方向，还为企业培养优秀经营管理人才。

另外，阿米巴领导人在经营管理的过程中，需要学习更多的财务、管理知识。将企业经营信息公开化，将经营会计简单化，员工就能清楚地了解阿米巴组织的经营状况，能够去思考怎样才能改善经营，每一个阿米巴领导人都能用经营者的思维去思考，经营好每一个阿米巴，那么企业就会在这个过程中不断稳固和发展。

阿米巴经营的实施目标与流程

阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成，应分步实施、有序推进。

制定阿米巴经营模式的实施目标

企业导入阿米巴经营模式，应立足于从整体上进行战略规划，再制订详细推进计划，为阿米巴经营模式在企业中的有序推进指明方向。

1. 阿米巴经营的推行实施总目标

阿米巴经营，主要是实现全方位降低成本，并以此拉动企业在人、财、物等方面管理模式的创新，打造“人人成为经营者”的主动工作意识和良好工作氛围；初步形成符合公司特点的阿米巴经营哲学，提高企业的核心竞争能力，实现企业的快速发展，创造高收益。

2. 导入阿米巴经营模式的步骤

（1）企业严格按照阿米巴组织的划分、科学分摊公共费用、建立内部交易价格体系、设计阿米巴经营会计报表等，展开阿米巴经营模式的推行工作；

（2）企业完善和深化阿米巴经营的管理工作，并达到示范点要求；

（3）企业基本形成阿米巴经营哲学体系和运行机制。

3. 制定阿米巴经营的实施计划

阿米巴经营的推进实施目标确立后，需要制定三年实施计划和当年的具体实施计划。要求明确具体的工作任务和明确的时间节点，内容要涵盖从阿米巴经营的启动到正式运行全过程。

阿米巴经营模式的实施流程

企业在推行阿米巴经营模式的过程中，需要按照一定的具体操作流程和要求进行。

1. 划分阿米巴组织

阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴组织的性质。

2. 科学分摊公共费用

企业把厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等一切资源全都按照市场标准进行细化量化，实行有偿使用、计入阿米巴经营成本。阿米巴的公共费用分摊的分配标准至关重要，界定不好的话可能会对企业的经营活动产生潜在的负面影响。此时需要考虑的主要问题是：首先，尽可能变间接成本为直接成本；其次，控制日益增长的间接费，如引入市场竞争机制、进行外包和战略重组等。

3. 阿米巴内部定价

阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。

4. 确定阿米巴结算方式

计算机结算系统是阿米巴经营能够正确精确、及时有效运行的重要支撑。把阿米巴所有经营情况全部录入计算机结算系统，并自动完成利润表、资产负债表、阿米巴经营会计报表等结算表格的编制。

5. 收入与绩效挂钩到位

根据阿米巴经营会计报表的实际收益，按照经营分配方案分配到每个员工，成为阿米巴成员收入的一部分，实现收入与绩效真正挂钩。

上述五点内容是阿米巴经营模式推进实施的具体流程，同时也是衡量阿米巴经营推进工作有无成效的重要标准。

阿米巴经营模式与员工利益息息相关，企业在阿米巴经营的时候要充分发挥目标一致、双方自愿的原则，要将实施阿米巴经营的决定提交职工大会进行讨论通过，从而让阿米巴经营从推行的起步阶段就获得员工的大力支持。

推行阿米巴经营，宣传要先行

企业全面推进和扎实开展阿米巴经营模式，就需要组织员工认真学习讨论，深入领会推行“阿米巴经营模式”的目的和企业发展的方向，了解阿米巴经营模式的组织构造、运行方式及思维方式，明确阿米巴经营的条件和做法；要结合公司的管理工作实际，制定推行阿米巴经营模式的方案，提出对公司推行阿米巴经营模式的建议。在推进方法上，采取先抓试点，逐步推进，成熟一个，推行一个。

企业推行阿米巴经营模式，需要加大阿米巴经营模式的宣传力度。宣传工作要贯穿阿米巴经营模式的实施全过程，实施前通过宣传营造氛围、导入阿米巴经营理念；实施中通过宣传，增强员工对推行阿米巴经营模式的信心、消除阻碍；实施后通过宣传，总结阿米巴经营的经验、固化模式、建立阿米巴经营哲学体系与“人人成为经营者”的企业文化。

阿米巴经营模式实施前的宣传

在阿米巴经营模式正式实施前，企业需要充分发挥各种形式的宣传优势，要让每一位员工对阿米巴经营哲学和经营理念有初步的了解、认同和接受，为开展阿米巴经营打好基础。在具体宣传方法上，企业可以采取如下宣传方式：

（1）公司会议动员，多种形式学习阿米巴经营模式。

召开全体员工动员大会，由企业总经理亲自做好全员动员工作；召开中层干部阿米巴专题动员会，由企业总经理亲自做好动员工作；各部门开展部门阿米巴研讨会，由部门领导、主管等各级管理者做好属下员工的动员工作；班组开展阿米巴学习讨论会。

（2）多种渠道宣传阿米巴经营。

公司可以组织举办知识竞赛、演讲比赛等各种活动进行宣传阿米巴经营模式；利用企业宣传栏、黑板报、电子板报的形式宣传阿米巴经营模式；通过企业报、企业内刊进行宣传；在部门、车间开设阿米巴经营学习研讨班；利用企业内部网络进行宣传，开设网络专题互动讨论区进行网络推广。

（3）印刷阿米巴经营的宣传资料。

企业印发阿米巴经营模式的宣传小册子。将阿米巴经营哲学、阿米巴经营的理念宗旨、基本概念、重要意义等进行整理、编辑，形成《阿米巴经营模式宣传手册》，人手一册，作为会议研讨、班组学习的宣传材料。

阿米巴经营模式实施中的宣传

在阿米巴经营模式正式实施过程中，企业需要通过宣传实现三大目标：

（1）及时公开阿米巴经营模式的实施进度，宣传阿米巴经营模式推进过程中克服的困难与解决的问题，激发员工的工作激情和创新意识，持续营造高效推进的氛围；

（2）宣传表彰阿米巴经营模式推进过程中的先进典型，树立推进中的模范榜样，引导广大员工向榜样学习、积极全身投入；

（3）利用宣传渠道宣传、推广各部门的推进经验，构建沟通交流渠道，整合集体智慧，解决推进过程中出现的各种问题。

在具体宣传上，企业需要做好如下工作：

（1）做好阿米巴经营模式的推行进度通报。

每周一报：利用企业报、内部网络等渠道及时公开阿米巴经营模式的推进情况；各阿米巴组织每周召开会议，通报阿米巴经营模式推进进展；公司层面至少每月进行一次情况通报。

（2）表彰先进的阿米巴组织和个人。

公司宣传部门通过各种方式发掘阿米巴经营模式推进过程中的先进部门、人物、典型事迹等，树立榜样模范；利用企业各种宣传渠道及时表彰奖励。

（3）进行经验交流，做好问题解决。

通过举办各个层级的阿米巴经营研讨会，进行经验交流，及时发现问题并集思广益解决问题；举办各种跨部门的经验交流会、问题研讨会；利用企业刊物、网络专栏、合理化建议等各种渠道进行经验交流与问题研讨。

需要指出的是，在阿米巴经营模式的实施宣传中，企业不能为了提高员工的参与热情，简单化地告诉员工实施阿米巴经营一定能增加收入，而是要向员工解释清楚阿米巴经营是以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“人人成为经营者”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

阿米巴经营模式实施后的宣传

阿米巴经营模式正式运行以后，宣传工作仍然不能懈怠，而是要肩负起总结阿米巴经营的经验、固化模式、建立阿米巴经营哲学体系与“人人成为经营者”的企业文化。

在具体宣传上，企业需要做好如下工作：

（1）总结阿米巴经营模式推行实施的经验。

企业在阿米巴经营正式运行后进行经验总结；对业绩优秀的阿米巴组织、优秀的阿米巴领导人、突出贡献者等进行表彰奖励宣传。

（2）促进阿米巴经营模式向常态管理模式转变。

公司向员工宣传阿米巴经营模式常态化转变的必要性和重要意义；配合相关部门做好阿米巴经营模式常态化转变的宣传工作。

（3）建立阿米巴经营哲学体系与“人人成为经营者”的企业文化。

公司宣传部门根据阿米巴经营模式，建立阿米巴经营哲学体系，结合本企业文化体系提炼、构建本企业的“全员经营”管理文化体系；利用企业各种渠道宣传阿米巴经营哲学体系与“人人成为经营者”的企业文化。

阿米巴运行，培训来帮忙

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套极其合理的、完整的管理体系。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。

因此，企业推行阿米巴经营模式，必须重视相关培训工作，这样的培训工作同样要贯穿阿米巴经营模式实施全过程。

阿米巴经营模式正式推行，就要通过培训让广大管理者与普通员工理解、认同阿米巴经营的意义、初步了解阿米巴经营的内涵、阿米巴经营落地方法等。

在培训过程中，需要做好如下工作：

（1）安排企业高层团队共同参加阿米巴经营培训课，借助资深阿米巴导师的成功案例，现场达成对阿米巴经营正确推行一致理解，包括：概念认知、推行方法、后续工作内容展开等。

（2）人力资源部和阿米巴推行委员会合作制定系统的培训工作计划（如表13-1所示）；结合本企业实际，编制阿米巴经营模式的培训教材；明确阿米巴经营模式的培训内容与培训方式。

（3）为了提高广大阿米巴领导人和基层员工对阿米巴经营模式的理解和掌握程度，建议在培训课程结束后，采用书面笔试的方式对阿米巴领导人和基层员工进行考核。

表13-1　阿米巴经营模式实施的培训计划

本章回顾

·企业持之以恒地深入推进阿米巴经营，要做到导入阿米巴经营的理念要坚定，领导者要具有管理革新的勇气，企业管理层要积极行动、从实际出发、稳步推进。

·阿米巴经营体系的形成不是一蹴而就的，中国企业想导入阿米巴经营，当然不是一时半刻就能完全落地的，需要根据企业自身的经营情况循序渐进地导入阿米巴经营的三大部分：阿米巴经营学、阿米巴管理学和阿米巴会计学。

·企业要建立坚强的组织保障体系——成立阿米巴经营推行领导小组与工作小组，并明确财务部门、人力资源部门以及企业管理部门的职责分工。

·阿米巴经营的推进实施是一项系统工程，企业在推进过程中不能急于求成，而应立足于阿米巴经营的管理机制建设，并分步实施、有序推进。

·阿米巴经营模式推进过程中的宣传与培训工作很重要，不能走形式，要落到实处。

第十四章
阿米巴人才梯队建设

本章就阿米巴的经营思路和人才培养理念，人力资源在阿米巴管理模式中的定位，以及如何进行阿米巴领导人的培养重点讲解。

我们通过阿米巴人才开发模式，使全体员工都能从经营者的角度去思考，帮助企业培养更多具有经营意识的人才。人力资源管理的最高境界可归纳为：员工乐意去做；知道如何去做；具备技能做好；结果的确做好；获得优厚报酬；过上幸福生活。阿米巴经营的最终目标就是构建幸福型企业。

人才辈出：阿米巴人才开发模式

在企业中，每个人都希望主导自己的命运。他们希望自己能够做自己喜欢做的事情，有一个施展他们个性和能力的舞台，如果企业无法给予这个舞台，他们希望创造自己的舞台。因此，企业经营者应该转变思维，以科学的方法和理念进行人才开发。

构建幸福型企业，加快转变阿米巴经营模式的关键在于——人才，特别是高层次创新型人才。阿米巴人才开发模式的关键在于：提升人才开发能力，培养造就高层次创新型人才，着力创新人才培养体制和模式，努力建设有利于创新型人才发展的人才考评体系，建设人才激励保障机制等。

阿米巴人才开发模式最大的利益点，就是帮助企业培养更多具有经营意识的人才。一个企业的成长难免会遇到资金不足、开发客户难、人手不足等各种问题。如果企业的经营理念能够得到员工的认同，那么如何增强企业凝聚力，如何让全体员工都能从经营者的角度去思考，在做好自己工作的同时，还能更多地去想如何做好企业，这些问题便可迎刃而解。

人才开发是阿米巴组织发展的动力源泉，是提高企业素质的根本保证。根据现代企业的战略人力资源的思想，阿米巴组织进行人才开发的主体思路是必须围绕战略分解目标，设置岗位，配置人员，事人相宜。

阿米巴组织用人的首要出发点是战略性的眼光，根据战略来调配阿米巴组织的人力资源。每个员工的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长组织协调、有的适合技术分析、有的喜欢冲锋陷阵、有的足智多谋。阿米巴组织调配人力资源的出发点就是，要使其个人特点与工作岗位相适应。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才来说是一种压制，对阿米巴组织来说是一种极大的浪费。

阿米巴的人才开发模式，主要包括如下几点：

1. 识别、发现和挑选人才

“治国之道，唯在用人”。阿米巴经营组织也是如此，用人是阿米巴组织领导者的基本职责。再好的决策和计划，如无一批德才兼备、精明强干的人去执行和实施，也是无法实现的。所以，能否最大限度地挖掘和利用人才，是衡量阿米巴组织领导水平高低的一条重要标志。

2. 人才培养

人才培养就是对潜力人才和现有人才进行教育和培训，提高他们的水平；对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。对于阿米巴组织来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养等。

3. 人才使用

把发现和培育的人才安排到适当的工作岗位上，让他们充分发挥作用。

4. 人才调剂

即把各种人才从不适合的工作岗位调动到更加适合的工作岗位，使人尽其才。

5. 人才管理

这是人才开发的必要条件，要建立健全各种规章制度、管理档案等，保证人才开发的需要。

6. 人才测评

即通过一系列科学的手段和方法，对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为阿米巴组织的人力资源管理决策提供参考和依据。

没有人才，阿米巴组织就如无源之水

没有优秀员工的阿米巴组织，也最容易被淘汰。阿米巴组织人数再少，它也是组织，离不开团队，少不了员工。为何一些看起来人少力薄的阿米巴组织，在短暂的时间内，就做到了行业品质与技术领军者地位？归根结底，是因为这样的阿米巴组织有高效得力的团队，而其背后的核心，则是阿米巴组织有明确坚定的共同哲学。

阿米巴经营模式的人才共有

阿米巴经营模式的最大利益点：培养具有经营意识的人才，最终实现人才共有。企业组织通过有效授权，让全员参与经营，培养年轻人才担任领导。在企业内部设立了许多个阿米巴的小组织，每个阿米巴组织都有一个“巴长”。这样一方面细化了企业的管理，同时以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“人人成为经营者”。

由于企业任命阿米巴领导人的形式相当的灵活，当阿米巴领导人才严重紧缺时，可以在现有人才范围内划分组织，把组织划分完毕后，让其上级部门领导或其他阿米巴领导来兼任。阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才，并且挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才。

“人才才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业”，这是稻盛和夫坚定的原则。因为阿米巴经营已将组织细分，所以即使个别阿米巴领导人经营不善时，也不至危及整个公司的根基。在阿米巴经营中，整个企业有众多的后备人才，才能让企业有真正动力之源。

将阿米巴员工团队培养成四个层次的共同体

企业要构建高效而卓越的阿米巴组织，就需要高度的一致性，要将员工团队培养成四个层次的共同体，实现员工物质和精神的双丰收。这四个层次的共同体是：利益共同体、目标共同体、命运共同体和使命共同体。

利益共同体，即把阿米巴组织当大家庭一样，把公司利益与自身利益看作同等重要，不能只顾个人利益不顾公司利益。

目标共同体，即目标一致的利益共同体，个人与阿米巴经营目标是一致的，不仅仅是利益一致。命运共同体，即阿米巴组织的发展与个人的发展是息息相关的。

使命共同体，即个人认同阿米巴的经营理念。如果说，命运共同体靠共同“理念”维持的话，使命共同体则靠共同“理想”来维持。

阿米巴领导人与普通管理者

普通管理者与阿米巴领导人有什么本质区别？从美国通用电器公司（简称GE）前CEO杰克·韦尔奇说过的一句话，我们可以体会到这种差异：“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。”

每个阿米巴组织中，肯定有一位领导来负责该组织的工作。这个阿米巴领导人像企业家一样抱着责任感和使命感，凭借自己的意志设定目标、开展经营，具备不断完善自己单位的意识，主动提升核算和改善经营状况的努力，使公司整体的业绩得到大幅度的提升。

由于阿米巴组织具有较高的自由度，所以更需要阿米巴领导人的经营理念和经营能力。阿米巴组织是按照小集体独立核算制来开展各项业务的，所以，也可称之为是一个自由度较高的组织体。这不是一个受制于人的被动型组织，而是能够自觉发挥主体性来开展工作、提升自我能力的组织。同时，正是由于是一个自由度较高的组织体，所以，阿米巴领导人才更应该具备高度的经营意识和道德规范。

各个阿米巴是在同一个经营理念的指引下，在同一个公司内共同运转的命运共同体的一员。所以，每一位阿米巴领导人必须明确自身的立场，抛开利己主义的想法，考虑公司整体的利益，做出正确的判断。在此基础上，各个阿米巴必须保持与整体的统一性，努力追求各自的利润。

因此，总结起来，在导入阿米巴经营之后，阿米巴领导人必须做到：身体力行，率先垂范，做员工的榜样；玻璃化经营，公开全部经营数据和经费开支，通过阿米巴经营会计报表进行经营；建立与员工非正式沟通渠道；组织阿米巴经营研讨会议，构建自省的经营机制；建立表彰机制，而不是物质刺激；通过早会、晚会，将阿米巴经营哲学“植入”心中；建立提案制度，营造全员经营的氛围。

普通管理者大多是在本部门的业务工作中表现出色，而被提拔起来的。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的管理人员人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。因此，如何有效发挥普通管理者的作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。

由此可见，阿米巴领导人与普通管理者的能力素质还是有很大的差别的。在一个企业组织中，阿米巴领导人是创新者，普通管理者是执行者；阿米巴领导人讲求在变革中追求目标的实现，普通管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；阿米巴领导人追求的是做大做强，普通管理者追求的是做成做好；阿米巴领导人面对的是无止境的目标，普通管理者面对的是既定的经营指标；阿米巴领导人的视野是一个开放系统，普通管理者的事业舞台是一个封闭的领域。

金牌“巴长”是如何炼成的

阿米巴经营模式要求每个阿米巴组织必须要有一个领导人，即阿米巴的“巴长”，并且要求每位阿米巴领导人只能担任一个阿米巴的领导人。在阿米巴组织中，以各个阿米巴领导人为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成经营目标。

阿米巴领导人必须具备的素质

阿米巴领导人必须身先士卒，不能完全放权给现场：员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。阿米巴经营要求阿米巴领导人必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。此外，还必须具备良好的个人品德和职业道德。

阿米巴领导人的产生方式

阿米巴领导人的产生建议经过“候选人产生”“面试考核”和“试用期考核”三个阶段来确定。

1. 阿米巴候选领导人的产生

企业可以根据自身实际，选择如下阿米巴候选领导人的产生方式：

（1）领导推荐：由企业高层领导、部门级领导或部门主管提名推荐；

（2）公开招聘：对外部公开招聘，应聘人员自行报名；

（3）选举产生：由阿米巴组织成员进行选举。

2. 阿米巴领导人的面试考核

由企业人力资源部门会同各部门，根据上述阿米巴领导人的任职资格，对经阿米巴领导人候选人进行面试考核，确定初步的录用人选，进入试用期考核。

3. 阿米巴领导人的试用期考核

（1）阿米巴领导人的聘期可由企业根据实际情况确定；

（2）阿米巴领导人上任之后，需要有一个试用期，试用期满后由人力资源部组织试用期评估，由部门主管和阿米巴成员对阿米巴领导人进行评估，并参考上下游阿米巴领导人的意见，做出评估结论；

（3）试用期考核不合格者不予聘用。

阿米巴领导人的权利、义务

1. 阿米巴领导人的权利

阿米巴领导人负责阿米巴组织的业务经营管理，可按规定实行内部人员分配权、奖惩权；在企业内的业务经营管理权；在企业内的竞标权和项目、经营工作任务委托权；有经批准的资源、设备场所的使用权；有相关业务工作、资产、资源的知情权、参与权。

2. 阿米巴领导人的义务

应接受公司有关职能部门的业务指导，经营行为应在公司发展战略和经营方针的框架下进行。及时准确将本阿米巴经营数据录入计算机管理系统，编制阿米巴经营会计报表；遵守公司《阿米巴经营管理办法》，合法经营，完成公司分配的经营目标，接受和完成公司交办的各项临时任务；阿米巴经营不得损害公司的整体利益。

阿米巴领导人应掌握的本领

阿米巴领导人是实施阿米巴经营的基层主体，比普通管理者的要求更高，阿米巴领导人必须掌握阿米巴经营原理、熟悉经营管理；善于阿米巴内部结算、能够运用《阿米巴经营会计报表》进行经营分析；擅长阿米巴经营管理、不断改善阿米巴经营状况。

1. 掌握阿米巴经营原理、熟悉企业经营

（1）阿米巴领导人要掌握阿米巴经营的基本原理，善于运用经营激励激发员工的积极性和工作热情，不断提升业绩，实现阿米巴的经营目标。

（2）阿米巴领导人要能够掌握计算机管理系统的基本原理，掌握阿米巴内部定价的原理。能够熟练操作阿米巴经营计算机管理软件，能够很好地自我管理。

2. 善于运用《阿米巴经营会计报表》进行分析

（1）阿米巴领导人要了解阿米巴经营结算的方法和要求，了解阿米巴经营结算内容，而且要了解阿米巴经营考核过程。

（2）阿米巴领导人要能够看懂和分析阿米巴经营会计报表，学会分析阿米巴的经营成果，学会分析阿米巴的效益点、止损点等，并带领阿米巴员工不断开源节流，创造高收益。

（3）阿米巴领导人要能够了解阿米巴经营管理的基本要求，要能够分析改善阿米巴的经营方法，要不断提高分析问题和解决问题的能力，不断改善阿米巴的经营收益，努力实现阿米巴的经营目标。并且能够给下属员工进行必要的工作指导。

此外，生产型阿米巴负责人需具备两年以上班组长经历或熟悉该经营体生产工艺流程，具有一定管理能力；非生产型阿米巴负责人需具备三年以上相关岗位工作经验。

如何培养阿米巴领导人

即便缺乏足够素质的人才，一旦被提拔为阿米巴领导人，负责部门工作自然而然就会萌生出责任感和使命感，阿米巴组织成员在与领导一起努力实现自身目标的过程中，也会逐步提高经营者的意识。所以阿米巴经营可谓是培养领导、提高全体员工经营者意识的完美的教育体系；在会议上，阿米巴领导人在准确地掌握各部门的情况，讨论今后应该如何推进事业的同时，必须对员工的想法进行指导和教育；树立远大目标，每天全力以赴，利用一切机会灌输“人人成为经营者”的理念。

如W公司，这是一家化工用品制造企业，该公司导入阿米巴经营模式已经有两年。在阿米巴领导人的竞聘过程中，先确定阿米巴领导人，由业务部门的上一级和人力资源部门根据参加竞聘阿米巴领导人的预算、预案、预酬方案可行性来确定最终结果。

阿米巴组织的数量根据市场不断进行调整，包括业务关联性强的阿米巴之间可以相互“兼并”，兼并的必要条件也是通过预算、预案、预酬方案。

在W公司，阿米巴领导人可以选成员，成员也可以选阿米巴领导人。同时，阿米巴成员是动态的，形成“进入、提升、退出”的竞争机制。“进入”就是建立开放平台，能够吸引外部有能力的人才进入阿米巴，从内部来说能够让员工主动抢入阿米巴；“提升”就是让阿米巴能够自觉地挑战有竞争力的市场目标，目标动态优化，完成目标后有相应的升迁和发展平台，作为该阿米巴领导人的后备人才进行培养。“退出”就是退出机制，达不到既定目标的后十位淘汰，在关键岗位设置“鲶鱼”岗。

阿米巴人才开发的四大条件

任何事物的建设都是有条件的，在阿米巴的人才开发模式中，优秀核心人才的建设需要哪些必备的条件？正如图书成批发行、家具批量生产、店铺重复出现一样，阿米巴人才开发也需要有前提条件，可归纳为如下四点。

首先，明确“我想要的人才”；

其次，甄选“有潜质的人才”；

再次，营造“人才复制环境”；

最后，应用“人才复制方法”。

这四个条件之间联系的示意图如图14-1所示：

图14-1　阿米巴人才开发四个条件的关系图

如何明确“我想要的人才”

明确“我想要的人才”，即明确阿米巴组织需要拥有何种素质、哪种能力的人才。

首先，我们要考虑企业战略对人才的要求，进行战略规划，明确阿米巴组织需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才；其次，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级；最后，为每个职位建立自己的任职资格标准，即明确在不同的业务领域中，阿米巴组织需要具备什么能力（能力标准）、有哪些行为特征（行为标准）的人才。

当然，阿米巴组织弄清楚“我想要的人才”并非轻而易举，因为任职资格体系的建立是一份复杂的工作，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果是事倍功半。在这里，我们有一个高效落地的方法，即把你的岗位人才需求认真填入以下三个坐标系中，或许就能帮你落地（如图14-2所示）。

图14-2　岗位人才需求坐标

如何甄选“有潜质的人才”

有潜质的人才，即经过培训之后能够胜任的人才。

员工是阿米巴组织最重要的资产，而“有潜质的人才”更是阿米巴组织未来发展的关键所在。然而，许多阿米巴组织在甄选、培养“高潜质人才”方面往往毫无章法，他们要么是对“有潜质人才”的衡量标准的认识模糊不清；要么盲目地招聘博士或硕士生来“装点门面”；要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落；要么制订的培养计划让有发展潜质的管理者脱离了日常经营。结果是使那些“有潜质人才”要么离开，要么被废掉。

阿米巴组织往往是结果导向的，阿米巴组织需要人才的直接目的就是创造绩效！什么样的人才能够创造更好的绩效？有没有一些通行的办法，可以来衡量一个人的领导力潜质，从而判别他是否属于有潜质人才呢？

从结果上来看，“有潜质人才”往往需要具备三大要素：第一，绩效表现优异且踏实可靠，能证明自己能够胜任某个职位，而且能证明自己踏实可靠；第二，掌握新型专业知识、技能，不断地拓展自己的知识领域，管理更大的团队，同时，认识到行为的重要性；第三，有潜质的人才往往有高情商，他们的工作态度、性格和品质影响着他们潜力的发挥，他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。

所以，对于如何甄选“有潜质的人才”这个问题，我们根据如上三大要素，设计一些甄选方法（如图14-3所示），或许就能落地。

图14-3　甄选有潜质人才的方法

如何在阿米巴组织营造“人才复制环境”？

人才复制环境，即培养人才所必需的外在条件。

很少有人会在肃穆的寺庙里吵吵闹闹，很少有人会在五星酒店里邋邋遢遢，这并非天性如此，而是环境使然！所谓“近朱者赤，近墨者黑”是也。

阿米巴组织能不能招聘人才，培养人才，留住人才，关键在于这个阿米巴组织是否注重打造良好的工作条件和人文环境。如果人才复制的环境好，那么阿米巴组织就不愁没有人才；如果人才复制的环境很糟糕，那么即使高薪挖来的人才，阿米巴也留不住。

真正的好人才，不仅仅关注薪酬待遇，他们更关注自身的价值能否实现。多数人才的离去，不是因为老板给他的薪水不够高，待遇不够好，而是因为他的能力得不到老板的认可；他的成绩得不到老板的肯定；他的人格得不到老板的尊重；他的心灵得不到老板的安慰；他的前程得不到老板的关注。所以人才选择了离开老板。其实，只要是人，都有梦想。跟对老板成就一生，跟错老板浪费一生。老板有梦想，员工也有梦想。关键是老板错误的做法，让员工看不到企业的希望，他们就不得不离你而去。

再者，如果阿米巴组织中职责不明、流程不清、权限不晰，企业文化缺失，那么在如此的“复制环境”中，又怎么能够使人才“倍”出呢？

所以，在阿米巴组织营造“人才复制环境”，完善如图14-4、图14-5所示的管理基础，或许就能落地了。

图14-4　工作条件

图14-5　人文环境

在阿米巴组织应用“人才复制方法”

我每次在和企业高层领导进行沟通的时候，发现他们有一个共同的苦恼——缺乏优秀的中高级人才。外面招不来，企业自己又培养不出来，或者培养速度太慢。出现这个问题是很正常的，因为绝大多数阿米巴组织的管理者，对如何培养现代化、职业化的人才毫无经验。相反，国内外管理优秀的企业这方面的问题解决得比较好，他们在人才培养方面做得非常杰出。通过特定的策略和方法，每年都能“批量”培养出大批人才。在全面考察宝洁、百事、西门子、IBM、华为等国内外优秀企业人才培养经验的基础上，我们总结出了一些人才培养的具体做法：

（1）树立正确的人才理念和培养理念。

管理讲究“明道、优术”，道不明，则术不优。人才培养工作要做好，首先要有正确的人才理念和策略。百事的人才培养工作做得非常优秀，被《财富》杂志评为美国两家最优秀的公司学院之一，他的人才理念很先进：“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。”“领导人培养领导人。”

（2）确定明确的人才培养标准和目标。

人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍，培养才有明确的目标。

（3）建立人才培养的有效组织、流程和制度。

人才培养工作是企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。德鲁克就讲过，管理者的三大职责，一是出业绩，二是培养人，三是宣传企业文化。优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员，甚至亲自拟定教学大纲。在一个管理完善的企业中，培养工作的参与角色很多，通常包括：企业最高领导、人力资源副总裁、其他副总裁、各级管理者、人力资源部门、内部讲师、员工。他们各自的培养角色是非常清楚的。

（4）只培养那些具备特定潜质的可以培养的人。

国内很多企业培养人才的效率和效果很不好，他们很感纳闷，企业投入的资源不少，但结果就是不满意。分析后，我们发现，一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对，或者根本没有选拔。许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的，不是所有的员工都适合当成管理者或者高级专家来培养。优秀企业一般在培养管理人才之前，都要作一些评估筛选工作。

（5）采用科学有效的具体办法来培养人。

阿米巴组织加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；凡是管理优秀的企业，在人才培养方面都形成了一定的文化氛围，管理者和骨干员工把培养人才看出自己的当然职责。是一项自觉的行为，而不是强制规定的。

（6）跨部门、地区轮岗，双向交流；

轮岗是企业和阿米巴组织培养高层管理者和复合型人才的一种常见做法。在咨询过程中我们发现一个有趣的现象，往往一些最优秀的人力资源总监、财务总监、IT总监来自于一线业务部门，原因就是这些轮岗者往往能站在业务的角度，站在公司的角度来思考人力资源管理问题、财务管理问题、信息管理问题。这些证明了轮岗的价值。

（7）分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；

导师制是一种效果好、成本低的人才培养方式，几乎所有优秀企业都会采取这种做法。

（8）阿米巴组织采用跨部门的项目锻炼人才；

从培养人的效率和效果角度来讲，采用项目的方式是最高的，当然也是最贵的。

（9）阿米巴组织设立助理职位或副职，采用委员会方式，让潜质优秀者多参与阿米巴经营决策；

一些企业设立很多管理委员会进行重大决策。为了培养高层管理人员，他们通常让一些中层干部参加一些重要的决策委员会，通过会议锻炼他们的决策能力，转变他们的视角，使得他们站在公司的立场、角度看问题，而不是仅仅站在部门角度思考问题。

（10）让培训对象担任讲师。

让培训对象担任讲师是一种效率非常高的人才培养办法，这种办法最大的好处就是促使拟担任讲师的人员要在短时间内系统学习、熟练掌握某领域的知识。否则，他没有办法给大家讲课。

一些可以熟练应用“人才复制方法”的阿米巴组织，每年都能批量培养出优秀核心人才。我总结了如图14-6所示的阿米巴组织优秀核心人才的复制方法，仔细察看并深入理解下图，或许就能落地。（前三个条件都是为第四个条件准备的，并把它串联起来。）

图14-6　阿米巴优秀核心人才的复制方法

Y公司曾经是一个名不见经传的民营企业，在导入阿米巴经营模式之后，发展成为利润率最高、研发投入率最高的电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，根据阿米巴经营发展战略需求，制定人力资源战略规划并大规模进行相关人才储备。

Y公司在确定业务战略发展方向之后，进行了人力资源的战略规划，开始了大规模的人才引进和储备。

Y公司对人力资源的战略规划基于阿米巴的人才供给和需求的预测。正是这一基于人力资源规划的战略举措为公司的发展奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手产生了巨大的压力。

Y公司人力资源战略规划的核心是：关注高层管理者的素质模型。Y公司和许多跨国公司一样，在人力资源规划方面，极其重视对阿米巴组织所需人员，尤其是高管人员的能力要求。公司需要一种“新类型”的阿米巴领导人，他们对于公司的新产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。

Y公司重点对阿米巴领导人的素质和技能进行了描述，借助开发和实行一套职业生涯管理系统来推行。这一系统有两方面的目的：第一，确认公司新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将允许公司能在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。

Y公司通过描述定义对于不同的高级职位所需的领导技能，了解有资格升至某个确定职位的雇员，对每个候选人进行充分的培训开发。

通过这些做法，Y公司掌握了一个在高层管理职位出现空缺时，可以从中进行挑选的合格内部候选人的后备库。而且，人才规划具有相当的灵活性，允许公司对突然的变化需要做出快速反应。

“6M实效模型”：快速复制“巴长”

所谓阿米巴组织人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养现有人才的接班人。通过建立和完善企业人才培养机制，制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘，培养后备人才队伍，建立阿米巴组织的人才梯队，为阿米巴组织可持续发展提供人力资源支持，避免人才断层。

重视人才梯队建设的公司成为基业长青企业的可能性更大，那些持续发展的企业和阿米巴组织，均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。

优秀的企业和阿米巴组织在人才梯队建设方面都有哪些共性的实践做法呢？

领导的重视和参与

企业和阿米巴组织领导重视和参与人才梯队建设，就是为了确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位；有效地调整公司的未来之需以及现有的资源；为关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的人可以接替；设定事业发展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才；改进公司内部程序，优化公司的产品和服务。

在这个方面，GE公司的前CEO杰克·韦尔奇是典范。韦尔奇说：领导人是我们最重要的产品。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE公司的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如果没有企业高层的发起和参与，核心人才梯队建设的实际效果会大打折扣。

培养和复制核心人才

人才梯队建设只有从底层开始，并在企业内部和阿米巴组织各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如IBM出台的领导力培养框架，是针对全球40万名全体员工，而不仅仅面向管理层。

人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以使用内部人才为主的企业和阿米巴组织来说，从基层抓梯队建设就更为必要。

企业和阿米巴组织不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，而是将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。重点培养和复制优秀核心人才。如联想集团的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO汇报和隔级向CEO汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO岗位向下看三个层级。

Z公司是一家电子产品研发、销售企业，近年来在市场上表现出令人瞩目的成就，对世人来讲真是一个奇迹。公司如何能够在这么短的时间内掌握了那么多的核心技术，制造出那么多耀眼创新的产品？决定因素是什么呢？

Z公司的核心竞争力主要来源于其优秀的人力资本管理能力，从企业领袖独具慧眼的发现机遇、到构建优秀的核心领导层、再到国际化人才战略的实施与超强的战略执行力，以及全面建设企业组织文化等。

Z公司的成功得力于杰出的人才，更为重要的是与集团独特的人才理念与人才战略有关。为了培养人才，公司建立了一整套人才培养战略，不仅拥有自己的高等学校和各种培训机构，还建立了庞大的人力开发研究院，从事核心人才的培养和开发。为了激发员工的创造力和热情，公司非常重视搭建释放员工才华的发展舞台，任人唯贤，注重职场规划。

同时，Z公司持续改变工作环境和工作方式，实行人性化的弹性人事管理哲学。公司系统的、战略的人力资源开发与管理经验，切实将以人为本的理念落到实处，更加注重顶层设计，注重激励与约束机制建设，注重领军人物培养。

Z公司实行公开招聘制，吸引了大批本土人才，成为有名的“精英汇集地”。公司为了赶超众多知名企业，在全世界范围内不惜重金招聘精英人才，令其他同行企业望尘莫及。可以说，公司不拘一格招揽人才的战略和以人为本的人才理念，是公司跨入世界级企业的最为关键的因素。

配套机制和文化理念宣贯

阿米巴组织的人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。

人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。

仅有制度是不够的，阿米巴组织还需要把投资于人的理念进行宣贯，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

阿米巴人才梯队建设6M实效模型

在一些阿米巴组织，管理者大多没有掌握人才梯队建设的流程与工具，更谈不上应用“人才梯队建设方法”了。他们对如何培养现代化的、职业化的人才毫无经验。

人才梯队建设必须严格遵循一套科学的流程，一些可以熟练应用人才梯队建设的企业和阿米巴组织，每年都能批量培养出优秀核心人才。在这里，我有必要介绍人才梯队建设6M实效模型，6M模型是我在人力资源管理领域多年来积累的经验并提出核心人才复制实战对策，如图14-7所示。

图14-7　阿米巴组织人才梯队建设6M实效模型

人才梯队建设6M实效模型，即人才梯队建设需要经过六大步骤：

第一步：建模（Model）——建立标准

建模，即建立阿米巴组织所需人才的各项要求。对于任何人才梯队建设的方法来说，首先当然必须要建立标准模型，所以，阿米巴组织人才梯队建设的建模，实际就是建立“我想要的”人才的各项标准，依据不同岗位的需求，分别建立以下标准，或许就能落地了。

（1）岗位职责标准、岗位绩效标准；

（2）能力素质标准、职务晋升标准；

（3）甄选方法标准、培养教材标准。

第二步：选料（Materials）——人才甄选

选料，即甄选有潜质的人才。阿米巴组织进行核心人才梯队建设，培养重要岗位的核心接班人，关键点就是甄选“有潜质的”人才。

阿米巴组织往往是结果导向的，企业需要人才的直接目的就是创造绩效！什么样的人才能够创造更好的绩效？有没有一些通行的办法，可以来衡量一个人的领导力潜质，从而判别他是否属于有潜质人才呢？

从结果上来看，“有潜质人才”往往需要具备三大要素：第一，绩效表现优异且踏实可靠，能证明自己能够胜任某个职位，而且能证明自己踏实可靠；第二，掌握新型专业知识、技能，不断地拓展自己的知识领域，管理更大的团队，同时，认识到行为的重要性；第三，有潜质的人才往往有高情商，他们的工作态度、性格和品质影响着他们潜力的发挥，他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。

因此，阿米巴组织甄选“有潜质的”人才，就要根据如上三大要素，设计一些甄选方法。而如果企业和阿米巴组织花费大量资金和精力，却总也招不到“有潜质的”人才呢？其实，即便这样企业也不用着急，参考以下两点，或许就能落地了。

（1）每个岗位所需要的能力素质不同，因此其面试方法、测评方法也不同；

（2）选材对象也包括每个晋升阶段的老员工。

第三步：制胚（Mould）——人岗匹配

制胚，即阿米巴组织依据不同岗位、不同类型的人才按计划培养的过程。

即使你是伯乐，具有一双慧眼，然后根据用人标准，通过科学的甄选方法，得出“有潜力的”人才，那也需要经过实践来检验。

但是在具体实践中，多数阿米巴组织在人员入职之后，经过简短的注意事项式的培训便可上岗，若是高管入职或者老板自己找来的人员，便连这道程序也免了，按照计划培养与轮岗也就做得更少。

如何建立人岗匹配呢？注意以下三点，或许就能落地了。

（1）通过入职培训、见习、实习等进行筛选；

（2）通过轮岗、转岗、在岗培训等进行筛选；

（3）正式定位并进入专业晋升渠道（如技术类、管理类等）。

第四步：匹配（Match）——专业晋升

匹配，即阿米巴组织把合适的人放在合适的岗位上，从而形成完美的人岗匹配。

通过第三步的在岗、考核、培训，甚至轮岗、考核、培训，反复几次的考察后，等待晋升的员工是“驴”是“马”已见分晓。是“驴”，就用来负重；是“马”，就用来快跑。

人才分类之后，通过职位胜任力匹配度分析，阿米巴组织可以清楚地了解员工的能力强项与差距，对不同晋升候选人进行横向比较，以做出正确的任命决策。在被任命者没有完全达到目标能力要求时，还可以针对员工的能力短板进行密集的培养和发展，帮助其迅速适应新职位的要求。总之，不同的员工各有所长，总能形成最优的人岗匹配模式。基于胜任力的职业发展方法能帮助公司把员工放到最合适的岗位上，同时使员工有清晰的发展方向和目标。

归类定位完成后，一定时期之内，员工便要专心地在其工作领域内深造，而企业要明确各级晋升标准，然后告知员工：风光就在楼上，我们会给你梯子，助你上爬。

参照以下两点，或许就能落地了。

（1）强调个人特质与岗位相匹配。正式的定位便从某一层次开始培养、考核、晋升；

（2）如果培养复合型人才，也可再考虑新一轮的转岗、轮岗。

第五步：成型（Molding）——持续定位

成型，即持续在某个领域发展，成为这个领域的顶尖优秀人才。

人岗匹配实际上是一个动态过程，并非一锤定音、一成不变的，却也不可以朝三暮四、七上八下。定位之后，若是发现晋升之后的员工并未创造理想的业绩，那么企业首先需要分析外在环境是否制约员工的能力发挥，如一个销售经理，他的业绩不够理想的原因，是他的营销能力不强，还是外在的客观因素使然呢？通过客观分析，才能准确判断人才是否匹配。通过分析之后，其次才是考虑调岗，因为排除外在因素就只能找内部原因了。事实上学习能力越强的人，越有可能脱离专业而走向复合型人才。所以从第四步匹配到第五步成型是一个从量变到质变的循环过程，只是越到后期，其过程周期越长，因此古语有云：“四十不学艺”。

那么如何处理这个辩证关系呢？注意以下两点，或许就能落地了。

（1）通过若干次人岗匹配后，就能发现最佳匹配对，这时就可以持续下去了；

（2）岗位类型基本分为领导、管理、专业三大类型。专业类型又可分为研发、工程、财经、市场、销售等。

第六步：修正（Modify）——追求卓越

修正，即针对局部不足而进行特别培训，促使人才更加完美，追求卓越。

按照常理，经过匹配、成型之后，培养出来的人才从此便可以在这个领域快速奔跑。然而经过千锤百炼、层层甄选、严格考核才选拔和晋升的人才，为何还需要修正？答案是，人无完人，再卓越的管理人才，也有缺陷之处。既然有管理能力上的缺陷，就要不断对其进行修正、培训，这才是追求卓越的企业和个人应有的选择。

到底应该如何追求卓越呢？参考以下两点，或许就能落地了。

（1）如果已经具备了优秀人才的特质，但可能在某些细节方面还需要修正，如个性、形象、领导力、影响力、情商等，那就在这些方面努力。

（2）自己优秀，能不能帮助别人也成为优秀？这就是修正一个人乐意助人的心态和助人的能力。

至此，或许有人会问：“阿米巴组织建立人才梯队需要这么庞大的工程，操作起来不会有很大难度吗？”人才梯队建设的整个体系的确是个工程而非一件工作，但是人才梯队建设6M体系建立之后，操作也就不再复杂。世事就在为与不为之间，而非难与不难之间。

本章回顾

·企业通过阿米巴人才开发模式，使全体员工都能从经营者的角度去思考，不仅做好自己的工作，还要更多地去想怎样做企业更好。

·人才开发是阿米巴组织发展的动力源泉，是提高企业素质的根本保证。阿米巴组织用人的首要出发点是战略性的眼光，根据战略来调配阿米巴组织的人力资源。

·阿米巴领导人具备高度的经营意识和道德规范，阿米巴领导人像企业家一样抱着责任感和使命感。

·阿米巴领导人必须身先士卒，不能完全放权给现场：员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。

·阿米巴领导人是实施阿米巴经营的基层主体，比普通管理者的要求更高，阿米巴领导人必须精通阿米巴经营原理、掌握阿米巴内部结算、能够运用《阿米巴经营会计报表》进行经营分析、擅长阿米巴经营管理、不断改善阿米巴经营状况。

·阿米巴人才开发的条件：明确阿米巴组织需要拥有何种素质、哪种能力的人才；甄选有潜质的人才；营造培养人才所必需的外在条件；掌握培养和开发人才的策略和办法。

·阿米巴人才梯队建设6M模型：建模——建立标准；选料——人才甄选；制胚——人岗匹配；匹配——专业晋升；成型——持续定位；修正——追求卓越。

第十五章
团队激励

阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会促使各阿米巴组织去争抢有限的设备资源和人力资源等。结果将使得企业整体效益变差，阿米巴经营要的就是整体效益。阿米巴团队的激励机制，其目的是实现全员参与的经营，人人成为经营者；通过单位时间核算，让阿米巴形成良性竞争；树立超越家庭的大家庭主义。

阿米巴考核的作用是让各阿米巴组织了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。阿米巴绩效考核是业绩改善的工具，是发现人才的方法，却不是奖金分配的依据。

经济奖励一定有效吗

阿米巴经营要着眼于每一个员工的利益和发展。阿米巴的发展能为每一位员工创造财富、价值和快乐，真正地实现个人和阿米巴组织的共赢。这主要体现在以下三个方面。

员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦

阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具备作为经营者的意识。

阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性。如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。

关注整体效益，追求附加价值的最大化

阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。

当然，每个阿米巴的经营业绩会有差别，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对业绩好的阿米巴组织只是做些表扬，颁赠纪念品等，对阿米巴团队更为注重精神奖励。对经营业绩不佳的阿米巴组织，公司会严格追究责任。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。

强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位

阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位，这也是阿米巴经营模式的魅力所在。

在日本京瓷公司，稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列在很大程度上代表稻盛和夫经营哲学的内涵，这也是实行阿米巴经营最重要的一关。

多种激励机制并存

阿米巴经营模式，一般用每个人每小时创造的“附加价值”来体现绩效，例如一个销售阿米巴在“单位时间”创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向销售阿米巴的全体成员表示赞赏。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来刺激。企业会考虑到整体情况，当企业效益好的时候，企业需要给全体员工增加收入。这种薪酬制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。这种物质激励方式是与阿米巴经营哲学相匹配的。

阿米巴组织的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于员工的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动员工的积极性也应有多种方法。阿米巴组织综合运用各种动机激励手段，从而使员工在追求经营目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，使阿米巴全体员工的积极性、创造性达到最佳状态。

确立“以人为本”的员工激励机制

为了提升阿米巴组织的竞争力，阿米巴组织要转变激励理念，树立“以人为本”的激励机制。阿米巴领导人真正做到关心员工，尊重员工，创造各种有利条件，促使员工的全面发展，阿米巴的激励制度才能迅速走上正确的轨道。阿米巴组织不断地根据经营状况的变化制定出相应的激励策略，让员工在公平公正的环境下展示自己的才能，激发员工的竞争意识，充分发挥员工的潜能。阿米巴在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。并且要注意严格执行、长期坚持。

建立阿米巴与员工的激励沟通机制

阿米巴要重视反馈的激励作用，在阿米巴内部建立全方位的沟通机制，形成企业管理层与阿米巴领导人、阿米巴领导人与普通员工之间的多层次交流对话机制，这样阿米巴领导人与员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉，意识到管理层乐于倾听他们的意见，能够放心地让他们独立地经营阿米巴。从而增强阿米巴领导人和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。员工就会有效地激励自己。

阿米巴要采用多种激励方式

阿米巴组织要基于员工各方面需求，制定出科学的激励机制。阿米巴进行激励时，需要把握最佳时机，要有足够的力度，并且公平准确、奖罚分明。物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。这样才真正调动起员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面。

阿米巴经营采取的激励措施主要有：

（1）目标激励。阿米巴组织通过推行目标责任制，使阿米巴经营指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

（2）示范激励。在阿米巴组织，通过阿米巴领导人的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

（3）尊重激励。阿米巴领导人要尊重员工的价值取向和独立人格，达到一种知恩必报的效果。

（4）参与激励。阿米巴经营是一种“人人成为经营者”的经营模式，阿米巴要建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。

（5）荣誉激励。阿米巴经营尤为重视荣誉奖励，主要是对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导、外出培训进修、评选星级标兵等。

（6）关心激励。阿米巴经营哲学的核心思想精髓是“敬天爱人”。阿米巴领导人践行“敬天爱人”，就要对员工的工作和生活表示关心，如建立员工生日情况表，关心员工的困难或赠送小礼物等。

对于阿米巴组织而言，激励机制的设计是其中最重要、员工也最为关心的机制之一，足以决定成败。中国企业学习阿米巴经营，展开阿米巴经营激励机制的设计时，务必要结合中国国情，结合本企业的实际情况活用！不可生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式，而是要透过方法看到背后的本质。

好的激励能让企业付出最少，员工满意度最高

阿米巴经营哲学对阿米巴奖励机制的设计具有很大的指导意义，同时，阿米巴组织良好的奖励机制设计，有助于阿米巴经营哲学的落地实践，达成企业与员工双赢的格局。

阿米巴奖励机制设计所运用的经营哲学

稻盛和夫的经营哲学，主要包括：六项精进、经营十二条、经营为什么需要哲学这三个方面的内容。我们进行阿米巴经营奖励机制设计，可以参考这些经营哲学精髓。

“六项精进”，是每个人一生中最重要的修炼。《六项精进》浓缩稻盛和夫敬天爱人思想的精髓，为稻盛和夫经营哲学系列著作之一。

“经营十二条”超越国境、超越民族、超越语言差别，是人生成功的铁则，是经营者的生存智慧，是不可替代的稻盛哲学。

《经营为什么需要哲学》是稻盛和夫畅谈企业长青的秘笈，提出经营需要正确的哲学，它体现在制度规范、思维方式与企业品格等内容上，全面而立体地展现了稻盛和夫经营哲学思想，应用于实践的深远影响。

阿米巴经营的激励体系

国内许多企业在进行管理模式变革或实施新政策之初，员工的抗拒感比较大，推行有较多阻力。企业在导入阿米巴经营模式时，需要建立阿米巴经营的激励体制。

阿米巴经营模式的重要目标是“人人成为经营者”，企业在追求利益的同时重视员工的幸福感和培养有经营意识的人才，调动员工的积极性。阿米巴是全员参与的经营，它离不开相应激励体制的建立。而阿米巴组织划分就是为员工提供机会，让员工能站在经营者的立场去出发，为经营好阿米巴组织而谋划。这需要企业给予一定的支持和权力，才能让员工感到重视，与企业站在同一阵线一起成长，从而在阿米巴之间的形成良性竞争。

阿米巴经营激励体系是根据现有人力成本来进行核算的，举例如表15-1说明：

表15-1　阿米巴经营激励体系的奖励分配表

奖金是按收入总额阶段进行核算的，在不同的阶段对高、中、基层的主要决定作用按比例进行分配。从表15-1中可以看出：

（1）在只完成了目标任务的时候，基层员工获得奖金最多，说明企业高层领导的决策对增加收入没起任何作用，此时是基层员工的作用最大，因此这个阶段应该给基层员工分配较多奖金；

（2）当实际完成任务超出目标任务一点点的时候，企业高层领导和中层管理者获得的奖金有所提高，说明在此阶段，企业中高层领导人的决策对增加收入起了一定的作用，但还是基层员工起主导作用。

（3）当实际收入大大超出目标收入的时候，企业高层决策者获得最高的奖金分配，说明在此阶段，起决定作用的是企业高层了，因此企业高层应获得更多的奖金。

收益与奖励预测

阿米巴收益预测是根据已知信息所预测得到的收益。收益预测一般包括目标利润、实际利润、完成率、奖励比例和奖励总额等。

阿米巴奖励与分配预测，是指阿米巴通过实施多种薪酬激励分配模式，深入优化阿米巴奖励与分配制度，使得阿米巴组织可以根据员工的工作特点，利用不同的分配方式调动员工的工作积极性和主动性，有利于形成不唯书、只唯实，人尽其才、才尽其用的浓厚氛围，有利于稳定阿米巴人才队伍，预测将收到较好的效果，从而最大限度地发挥薪酬分配的激励作用。

阿米巴收益预测

阿米巴收益预测是按影响阿米巴利润变动的各种因素，预测阿米巴组织将来所能达到的利润水平，或按实现目标利润的要求，预测需要完成的销售量或销售额。并且根据奖励比例，计算出奖励总额。

目标利润就是指阿米巴计划期内要求达到的利润水平。它既是阿米巴生产经营的一项重要目标，又是确定阿米巴计划期销售收入和目标成本的主要依据。正确的目标利润预测，可促使阿米巴为实现目标利润而有效地进行生产经营活动，并根据目标利润对阿米巴经营效果进行考核。

阿米巴奖励与分配预测

阿米巴奖励与分配预测，主要是先确定阿米巴奖励总额，然后再确定各级管理者所获奖励的人数、人均奖励金额、总额以及所占比例等（如表15-2所示）。

表15-2　阿米巴收益与奖励预测

阿米巴团队创造盈利以支付成员的报酬，阿米巴奖金分配方案由各阿米巴组织经营者制订，阿米巴经营盈利水平是干部考核、调整最重要的依据。阿米巴领导人，必须能够持续稳定完成盈利目标和单位时间核算目标，才可以晋升。

阿米巴领导人的激励机制

阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。阿米巴的奖励是做得好的领导人得到提升，承担更大的责任，有更大的事业舞台。

阿米巴经营模式的业绩核算主要针对经营效果和员工的努力成果，而业绩核算的意图是激励员工，培养与企业理念一致的经营人才是最终目的。通过阿米巴经营可以达到三个目的：第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是实现“人人成为经营者”。

阿米巴领导人的激励机制主要有如下特点：

明确阿米巴领导人的权限

公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个阿米巴组织就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的智慧，追求附加价值的最大化。

在竞争日益激烈的产品和有偿服务市场，企业面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让公司品牌具有更多的市场竞争力和知名度。如果一个个阿米巴组织的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以，公司要求把每一个阿米巴当成一个小的公司来经营，这就要求阿米巴领导人要有独立核算和经营的意识。

企业需要确定阿米巴领导人的权限（决策权）——如人事组织权限、财务权限、业务权限等。阿米巴领导人就会树立起经营者的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。

信任阿米巴领导人的能力

阿米巴经营是从公司内部选拔阿米巴领导人，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营意识的领导。

阿米巴经营模式的基础在于对阿米巴领导人的信任。相信阿米巴领导人的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。

阿米巴模式的另一个重要特点是“充分授权”。在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。在“人人成为经营者”的理念中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。

唤醒阿米巴领导人的激情和梦想

员工真正想去做一件事情的时候，才能产生无穷的力量。要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。

要想唤醒阿米巴领导人的激情和梦想，企业必须有远大的战略目标；公司价值观必须引起阿米巴领导人、员工的共鸣，这是一个非常好的开始。阿米巴经营模式意在最大限度地释放员工的创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。公司制定出长远的战略发展目标，再制定出阿米巴的经营目标，把大家的力量凝聚在这个目标上，让阿米巴领导人按月进行核算管理，最终完成年度经营目标。

让阿米巴领导人身先士卒地实践

企业奖励阿米巴独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营状况。同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解阿米巴的实际情况。

阿米巴组织在业务快速扩大的过程中，员工可以一目了然地掌握所有阿米巴的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断。当阿米巴员工，特别是阿米巴领导人能够正确理解阿米巴经营，他就能够身先士卒地认真加以实践，不断为创造高收益而努力。

阿米巴团队激励机制的特点

阿米巴经营就是以阿米巴领导人为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成经营目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“人人成为经营者”。

阿米巴团队的激励机制有如下特点：

实现全员参与的经营，人人成为经营者

阿米巴组织要激励每一个员工都能在各自的工作岗位上，为自己所属的阿米巴组织做出贡献，为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，并且在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”，人人成为经营者。

通过单位时间核算，让员工们乐于互相竞争

在阿米巴经营模式中，虽然单位时间核算并不能直接与金钱挂钩，但阿米巴员工们却乐于互相竞争，为了实现阿米巴经营目标，不怕被考核，反而在完成经营目标的过程中感受到无穷乐趣，在这样的情况下，这样的员工，已经完全成为工作的主人了。

由于阿米巴领导人拥有人事组织权限、财务权限、业务权限等，阿米巴领导人为了完成经营目标，常常需要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，阿米巴领导人都有企业家的气质。

超越家庭的大家庭主义

阿米巴经营模式要求有“大家庭主义”，在阿米巴组织这样的大家庭里，每个员工都是家庭成员，尊重员工就是尊重自己。

阿米巴经营的单位时间核算制度，同样是以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让员工产生亲近感。每个阿米巴，都像一个家庭，而企业就像一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，每个员工都有为了“大家庭”的繁荣富强而努力的动力和责任感。每个员工都产生“经营者”的心态，而不会有“打工心态”。

调动阿米巴员工的积极性，激励员工主动、积极地工作

在一些导入阿米巴经营模式的企业，每位员工如果超出预定目标的工作量会得到额外奖励。这样，团队成员对阿米巴管理模式的态度、工作面貌和关注重心都发生了明显的变化，就可以调动阿米巴员工的积极性，激励员工主动、积极地工作。

F公司是一家软件开发企业，该公司通过导入阿米巴经营模式，调动阿米巴员工的工作积极性。当员工的主动性和积极性被极大地调动起来，工作方式得到提升，开始从用户的角度思考问题，服务态度和服务意识都更加主动。

F公司的阿米巴组织在为用户提供服务的过程中，团队成员会主动与用户沟通，平时会注重漏单等情况的发生，尽力减少漏单，并及时进行补单。无论一线服务台还是二线现场团队都开始从初期的不知所措，变得开始欢迎、拥抱阿米巴模式。阿米巴正在成为优化、改进服务质量和效率的动力，用户体验值也得以明显提高。

同时，阿米巴领导人的关注点不再仅仅盯着实施团队的管理和监控，而是会从用户的角度思考如何看待出现的问题和故障，从用户的角度考虑如何提升服务质量。员工从以前仅关注解决率、解决时间等指标，转向关注用户服务的体验值和解决率。

合理引导阿米巴竞争

阿米巴组织是一个独立核算、自主经营的小集体。由于是独立经营，为了生存，阿米巴之间就会出现竞争。有竞争就有动力，可以激励阿米巴组织通过创新，改进生产和服务模式，不断提升各自阿米巴的竞争力。但如果阿米巴之间不信任、不尊重、不合作，就有可能导致两败俱伤，最终伤害到公司的整体利益。因此，企业必须谨慎看待阿米巴之间的竞争。

阿米巴之间要进行必要的协调，避免企业陷入无序竞争

由于每个阿米巴组织都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。

另外，一些阿米巴组织是在产品生产过程中，根据上下道工序建立阿米巴组织，这些阿米巴组织就会涉及到物资采购过程中的买卖关系，以及产品销售过程中的买卖关系。在内部定价的过程中，协调显得非常重要。如果阿米巴之间缺乏必要的协调，整个企业就会陷入无序竞争。

为避免这种情况，公司需要进行阿米巴经营模式的教育，让阿米巴领导人和成员都认识到企业整体目标高于各“阿米巴”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个公司都设有阿米巴运行委员会，为各个“阿米巴”提供必要的支持和服务。一旦“阿米巴”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，他们的上一级部门才会插手进行调解。

比如，某电子商务平台的货物可谓包罗万有，有食品、服饰、数码产品、化妆品一应俱全，该电子商务平台划分为食品阿米巴、服饰阿米巴、化妆品阿米巴等等。

目前，该电子商务平台就拆分为25个阿米巴组织，目的是通过独立经营，培养集团内部一大批经营人才。面对即将到来的销售寒冬，各个阿米巴领导人必然要发挥自身的主观能动性，为自身的经营思考应对措施，无形中分担了集团的经营压力，而且各个阿米巴之间互相促进，形成良性竞争，无疑会为企业带来新的经营思维。

如何保障阿米巴之间的良性竞争

保障阿米巴之间的良性竞争，需要做到如下几点：

（1）阿米巴经营哲学的宣贯。每个企业都应该树立一个正确的经营哲学，这是企业经营的根基所在，也是汇集员工凝聚力与向心力的关键。组织内部的各级管理者，只有对企业经营哲学高度认同，才会产生企业文化信仰。经营哲学信仰具有稳定性，员工才甘愿为履行企业使命去长期奋斗。各个阿米巴领导人信仰经营哲学，就会考虑公司的整体利益，保持与公司整体的统一性，避免阿米巴之间的恶性竞争。

（2）奖励方法因人而异。为保障阿米巴之间的良性竞争，公司在阿米巴的奖励上要慎重。对业绩好的阿米巴只是做些表扬，颁赠纪念品，坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴严格追究责任。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。不以绩效考核分数高低作为员工收入差距的依据，同时对恶性竞争的阿米巴给予抵制。

（3）做好阿米巴组织的绩效管理工作，做好企业利益的二次分配工作，从原有的个人考核机制再增加阿米巴团队考核机制，从业绩考核逐渐过渡到利润考核，实现全员参与经营。

（4）动态关注阿米巴的业绩。既避免有些阿米巴为了自身利益，而不顾其他部门利益的恶性竞争；也为了能有效应对市场变化而做出灵活的调整，优化公司的绩效管理体系。

（5）制订及维护公司的管理制度，使更多项工作能公开化、标准化，使各阿米巴达成经营目标的同时要遵守公司的制度流程，保障阿米巴之间的良性竞争。

2012年度，广州某服饰有限公司在发展上遭遇瓶颈，销售额25000万元，但利润率不到14%，大量产品积压在仓库里。

就在这时，该公司董事长参与柏明顿举办的阿米巴经营模式总裁训练营的学习，接触到了阿米巴经营模式。

在柏明顿顾问团队的帮助下，该公司确立了企业经营哲学，董事长与公司股东、高管达成企业经营理念上的共识，成为企业导入阿米巴经营模式后完成的第一个项目。

随着对阿米巴经营模式的深入学习，该公司确定公司专注于女性时尚服装品牌，果断关掉了公司正在经营的男装和团购部，把公司旗下四个品牌研发设计部、制衣厂、22个直营区域、加盟部，都划分为独立的阿米巴组织，每个店铺都成为一个独立的阿米巴组织。

公司内部还制定了如何内部定价、如何统计及如何考核的制度，并把公司的五年规划、年度计划和月度计划，分解落实到各个阿米巴，进行内部独立核算。通过这样的改造，公司每个阿米巴之间不仅形成了良性竞争，更大大降低了公司整体运营费用，业绩大幅提升。而每一个阿米巴领导人，在独立经营管理自己旗下阿米巴组织的过程中，也形成了强烈的使命感和荣辱感，人才脱颖而出，公司不断创造利润，开始扭亏为盈。

阿米巴的绩效考核

阿米巴考核的作用是让各阿米巴经营单位了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩，是业绩改善的工具，是发现人才的方法，却不是奖金分配的依据。

企业推行阿米巴经营，如果不匹配科学的绩效考核体系，也就难以取得好的效果。如何能解决阿米巴现有的绩效管理问题？答案就是回归阿米巴经营原点，回归绩效的真正意义——培养阿米巴经营人才与阿米巴经营循环改善。

让经营行为直接应对组织绩效的改善

企业在划分阿米巴组织、推行绩效考评体系之前，首先要构建科学的企业绩效评价体系，如果脱离了企业绩效评价而直接进入阿米巴个人绩效考评，这样的考评系统将永远是空中楼阁。

比如有些企业制定出年度、月度经营计划，让各个阿米巴组织有了明确的自主经营目标。之后，又经过上下反复沟通，确定了获得整体认同的企业绩效分析及评价系统，并以此为基础构建基于公司整体绩效的员工个人绩效考核方案，让阿米巴的一切经营行为直接应对组织绩效的改善。

阿米巴领导人、员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩，全公司上下形成目标共同体、利益共同体，将激活员工的经营意识和主动性，打造激情四射的集体，依靠集体的智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

广东某食品加工企业在绩效考核中发现，由于乳化液的重量不达标，导致斩拌出品率远低于设计标准；在灌肠工序环节由于操作不熟练，造成肉料损耗过大；这些都是导致产品出品率低的根本原因。

为此，该公司把乳化液配置和斩拌工序成立一个阿米巴，品控部加强对乳化液进行抽检考核，从而稳定了斩拌乳化质量，斩拌出品率得到大幅度提高，并把相关责任落实到阿米巴组织，按考核绩效进行奖罚，提高了阿米巴员工的工作积极性和责任感，乐意为降成本出谋划策。

该公司在阿米巴考核体系不断完善修订后，更加细化了考核对象，进一步划小了核算单元，把阿米巴领导人作为成本费用管理的助推器，让成本管理思想渗入到每个员工的意识和行为中去。对生产过程中的投入产出情况，建立量化指标考核，并根据各工序的投入产出品率及各类物耗，对生产过程中绩效考核，如灌肠出品率、原料利用率等指标都在薪酬考核中兑现，使每一个阿米巴组织投入产出比达到最大化，开拓了具有自己特色的阿米巴经营模式。

公布各阿米巴的平均绩效

提升阿米巴组织的业绩，一个高效的方法就是公布各阿米巴组织的平均绩效分数。通过公布各阿米巴组织的平均绩效分数，对于那些落后于平均绩效的阿米巴组织，将起到鞭策和激励的作用。这种横向的绩效比较，刺激了各个阿米巴的竞争意识，催促阿米巴组织主动自发地改善经营，提升阿米巴的竞争力和效益。各个阿米巴在绩效考核的压力面前，只有奋勇向前，而且要比其他阿米巴的业绩更为突出，也就形成阿米巴之间的良性竞争。在这样的竞争环境中，从而形成了千帆竞发的局面，促成企业整体经营目标的达成。

因此，阿米巴绩效管理的制度、工具、方法都要围绕企业战略目标和高效激励来设计。

导入“8+1”绩效量化技术

在多年的人力资源和咨询实践中，我认为在绩效考核的多种方式中，比较实用的就是目标管理法中的绩效量化的方法，也就是“8+1”绩效量化技术，如果阿米巴能够按照量化绩效的八个要素分解目标和提取考核指标，并尽可能地变成一种管理模式，那么，阿米巴的管理水平就会提升到一个新台阶。

“8+1绩效量化技术”解决了“考核什么”和“怎么考核”的技术问题，即使不是专业人士也一样能运用得很自如。

“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连，不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。

绩效考核要避免传统考核的不足，就必须定型化走向定量化。具体来讲，绩效量化主要有八个因素（如图15-1所示）：

·归纳考核项目

·列出计算方式

·界定项目内涵

·确定项目目标

·权重项目配分

·制定评分规则

·定位数据来源

·区分考核周期

图15-1　绩效量化所需的八个要素

区分考核周期任何岗位都有完成绩效的标准，但由于绩效标准是建立在事前的，属于计划性的，所以称为“绩效计划”更为合适。有一点需要强调，这里所说的绩效计划不只是一个数据或描述性的界定，而是一份完整的计划表格，这份表格应该包括以下八个方面：

·考核项目

·项目的计算公式或统计规则

·项目内涵的界定

·绩效指标

·项目权重分配

·评分规则

·项目数据的来源

·考评周期

这八个方面对于量化的绩效计划而言，少了其中的任何一方面，后面的绩效管理、绩效考核和绩效改善都是难以操作的。

如果我们按照量化绩效的步骤对一个部门或岗位进行分析，将这八个步骤串联成一体，就会制定出一个完整的绩效计划表（如表15-3、表15-4、表15-5所示）。

表15-3　阿米巴绩效考核

表15-4　奖励申请与执行流程

表15-5　惩罚申请与执行流程

本章回顾

·阿米巴经营要关注公司的整体效益，阿米巴的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。

·阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了组织的活力，激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感。

·每个阿米巴的经营业绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对业绩好的阿米巴组织只是做些表扬，颁赠纪念品。对经营业绩不佳的阿米巴组织，公司会严格追究责任。

·阿米巴奖励与分配预测，是指阿米巴通过实施多种薪酬激励分配模式，深入优化阿米巴奖励与分配制度，使得阿米巴组织可以根据员工的工作特点，利用不同的分配方式激励员工的工作积极性和责任感。

·阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。阿米巴的奖励是做得好的领导人得到提升，承担更大的责任，有更大的事业舞台。

·企业推行阿米巴经营，如果不匹配科学的绩效考评体系，也就难以取得好的效果。阿米巴绩效考核，如何能解决阿米巴现有的绩效管理问题？答案就是回归阿米巴经营原点，回归绩效的真正意义——培养阿米巴经营人才与阿米巴经营循环改善。

·如果阿米巴能够按照量化绩效的八个要素分解目标和提取考核指标，并尽可能地变成一种管理模式，那么，阿米巴的管理水平就会提升到一个新台阶。“8+1绩效量化技术”解决了“考核什么”和“怎么考核”的技术问题，即使不是专业人士也一样能运用自如。

第十六章
经营协议的设计与签订

阿米巴经营协议，是指企业与阿米巴组织之间，为保障各自的合法权益，经双方或多方共同协商达成一致意见后，所签订的一种具有经济关系的契约。

阿米巴组织划分完成并签订阿米巴经营协议之后，作为一个实体的经济单元，企业需要建立相关的制度规定对其进行制度化的管理。

如何设计阿米巴经营协议

阿米巴经营协议的定义

阿米巴经营协议是当事人双方（或多方）为了解决或预防纠纷，或确立某种法律关系，实现一定的共同利益、愿望，经过协商而达成一致后，签署的具有法律效力的记录性应用文。

阿米巴经营协议的主体比较广泛，只要具有行为能力、管理能力、能够独立核算和自主经营的阿米巴组织、个人都能够成为其主体。

如何设计阿米巴经营协议

阿米巴经营协议内容比较原则、概括，一般包括标题、正文、具名和日期三部分。阿米巴经营协议模板主要包括明确阿米巴组织的性质和定位、责任范围、阿米巴领导人的权限、经营目标、阿米巴奖励、阿米巴解体等。

设计阿米巴经营协议，需要明确阿米巴组织的定位。

首先要根据公司战略定义每一个阿米巴组织的性质和类型，并确定阿米巴组织在公司战略中的地位。一般按照承担责任的大小可以分为几种类型：投资中心、利润中心、成本中心、预算中心。定义责任中心非常重要的一条就是先明确责任，后授予经营权。

确定一个阿米巴组织责任地位的根本依据就是这些阿米巴组织在公司战略发展中的地位或功能，也就是说，阿米巴组织对公司战略的贡献是什么？因此，任何一个阿米巴组织需要明确自己的产品类别和服务性质，以及具体的经营目标。如果每一个阿米巴组织对企业战略目标没有一个明确的贡献，那么签订阿米巴经营协议就没有多大的意义。

具有激励作用的协议签订仪式

阿米巴经营协议经过双方协商、确定之后，公司就需要举行协议签订仪式。在阿米巴经营协议签订仪式上，公司管理层、阿米巴领导人及职能部门负责人均需出席签订仪式。通过协议签订仪式，可以鼓舞员工士气，非常具有激励作用。

阿米巴经营协议签订仪式就是一个誓师大会。通过签订仪式，企业领导将经营权授予阿米巴负责人，阿米巴组织从此以后将通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，全体员工可以参与经营管理，从而实现“人人成为经营者”。

阿米巴经营协议的激励作用

提升员工的工作积极性和创造效益的热情

阿米巴经营模式在追求利益的同时，重视员工的幸福感和培养有经营意识的人才，调动员工的积极性，增强员工的经营意识，实现“人人都是经营者”。

成立阿米巴组织之后，企业通过授予经营权，这就是为员工提供机会，让员工能站在经营者的立场出发，为经营好阿米巴而出谋划策。让员工感到重视，与企业站在同一阵线一起成长，提升员工的工作积极性和创造效益的热情。

提升阿米巴领导人的使命感和责任感

在阿米巴经营协议签订仪式上，企业领导将经营权授予阿米巴领导人，也即以后将以阿米巴领导人为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为经营者。

阿米巴领导人肩负重任，他将独立进行核算管理，完成阿米巴的经营目标，这将提升阿米巴领导人的使命感和责任感，能够身先士卒地将阿米巴经营模式落地实践，冲在生产经营的第一线。同时，也唤起了每位员工心中的创业激情与企业家精神。

用集体荣誉激励阿米巴成员

阿米巴领导人要在员工中树立这样一种观念：集体荣誉是大家一起创立的，集体荣誉中有每一个阿米巴成员的功劳。这可以让阿米巴成员产生一种与阿米巴共荣耀的自豪感，同时，为了维护并发展阿米巴的荣耀，他们会更加努力地工作，激励也就发挥了作用。

公司领导用赏识的眼光看待阿米巴领导人

在阿米巴经营协议签订仪式上，公司领导要用赏识的眼光看待阿米巴负责人。

每个人都渴望得到别人的肯定和赏识尤其是老板或领导者的赏识。当公司管理层对阿米巴组织及其领导人寄予厚望，认为阿米巴领导人有更大的潜力和发展空间时，阿米巴领导人不仅会把这种赏识看成赞美而得到满足，他们还会认为自己有能力做得更好，从而激发出强烈的成就动机，产生巨大的行动力。

K公司是一家机械生产企业，该公司导入阿米巴经营模式已经有半年。为了落实目标责任，明确发展方向，该公司召开各阿米巴经营管理目标责任书签订仪式，公司所属20家阿米巴组织的负责人对公司制定的经营指标作了明确的表态，并当场签订责任书。公司领导及各部门经理、阿米巴领导人都出席了签订仪式。

签订仪式上，公司总经理对责任书及考核办法等有关事项作了解释和说明。这次签订的经营指标主要是财务和经营管理指标，是根据各阿米巴组织、职能部门的具体管理经营情况，经过慎重的考虑，采取分析、研究和论证的方式之后制定出来的，充分体现公开、公平的原则，力求实现公司利益最大化和可持续发展的战略规划，并通过量化考核的办法，多角度、全方位对各单位进行考核。

签订仪式热烈而庄重，反映出20家阿米巴组织的决心和勇气。这次会议既是宣誓大会也是誓师大会，要实现经营目标和发展战略，就必须转变或抛弃那些消极的心态，重新梳理管理思路。同时要求全体阿米巴及其成员牢记公司企业文化理念和发展使命，力争在既定时间内完成经营指标。

明确阿米巴经营核算及收益分配方式

阿米巴组织承担自己的责任，也就是说，阿米巴组织内员工的工资和福利，要通过阿米巴组织自己的经营来获取，同时各阿米巴组织有设定内部交易价格的权限。

在阿米巴经营协议里，需要明确双方的经营核算及收益分配方式。比如哪些费用项目列入阿米巴经营成本、公共费用分摊、收益如何分配、阿米巴奖金如何核算等。

阿米巴如何解体

阿米巴组织根据环境、经营状况需要，可以进行阿米巴组织的扩建、合并或解体，它是具有弹性的组织。为解决阿米巴组织人员的富余或不足，在阿米巴组织间可以进行人员的“借贷”。繁忙的阿米巴组织可以借入人员而提高生产质量，具有富余人员的阿米巴组织可以减少人员防止单位时间附加价值的降低。

当某一个阿米巴组织在企业生产链上已经没有独立经营的必要，或者缺乏独立经营的能力，那么，这个阿米巴组织就可以解体。在阿米巴经营协议里，需要明确阿米巴解体的条件。

阿米巴违约责任

在阿米巴经营协议里，明确双方都应恪守自己的义务，如有违反应按本协议的约定承担违约责任。

落款和签署日期

在阿米巴经营协议里，需要企业高层管理者与阿米巴领导人进行签署，才具备法律效力。

订立阿米巴经营协议，其目的是为了更好地从制度上乃至法律上，把双方协议所承担的责任固定下来。作为一种能够明确彼此权利与义务、具有约束力的凭证性文书，阿米巴经营协议对当事人双方（或多方）都具有制约性，它能监督双方信守诺言、约束轻率反悔行为，保障阿米巴经营在企业内部稳定发展。

阿米巴组织的注册管理

企业需要建立相关的制度规定对阿米巴组织进行制度化的管理。比如阿米巴注册登记、阿米巴变更登记、阿米巴注销登记相关管理规定等。企业可根据自身实际进行相应调整，但必须确保阿米巴组织的管理有章可循、有序规范。

阿米巴组织的注册登记

·阿米巴组织注册登记并提交相关资料

阿米巴组织注册登记，应由阿米巴的上级主管部门或申请组建阿米巴的负责人提交以下材料，如表16-1所示：

（1）注册登记申请表。包括阿米巴的名称、组织机构、经确认的阿米巴领导人及成员名单等；

（2）阿米巴经营范围、经营场所及经营标的；

（3）阿米巴经营资产确认报告及占用资金、设备、厂房、土地等资源的清单；

（4）阿米巴经营可行性报告或经营方案等。

表16-1　阿米巴经营注册登记申请表

·阿米巴组织审批与公告

阿米巴的组建由企业领导审核，由企业人力资源部门、财务部门和企业管理部门会同审批，企业管理部门办理注册登记，审批结果在企业内网上公告。

阿米巴组织的变更登记

阿米巴组织的变更登记，包含阿米巴的名称、阿米巴负责人、阿米巴经营范围以及占用资产、资源等发生变化时，应办理变更登记手续；办理变更的程序和审批权限同注册登记的程序和审批权限等。如表16-2所示：

表16-2　阿米巴组织的变更登记申请表

阿米巴组织的注销登记

阿米巴经营到期、项目阿米巴任务完成或需要注销时应办理注销手续。注销手续应提交的材料：阿米巴注销登记申请表（如表16-3所示）；审计报告；人员安排方案；资产处置方案等。

表16-3　阿米巴组织注销登记申请表

本章回顾

·阿米巴经营协议，是指企业与阿米巴组织之间，为保障各自的合法权益，经双方或多方共同协商达成一致意见后，所签订的一种具有经济关系的契约。

·阿米巴经营协议内容比较原则、概括，一般包括标题、正文、具名和日期等几部分。

·在阿米巴经营协议里，需要明确阿米巴的责任范围。

·阿米巴经营协议，必须要明确阿米巴领导人的权限，经营权下放之后，阿米巴领导人就会树立起“经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。

·在阿米巴经营协议里，需要明确阿米巴经营目标，也就是在一定时期内，阿米巴组织生产经营活动预期要达到的成果。

·在阿米巴经营协议里，需要明确双方的经营核算及收益分配。比如哪些费用项目列入阿米巴经营成本、公共费用分摊、收益如何分配、阿米巴奖金如何核算等。

·订立阿米巴经营协议，其目的是为了更好地从制度上乃至法律上，把双方协议所承担的责任固定下来。

·阿米巴经营协议签订仪式，就是一个誓师大会。通过签订仪式，企业领导将经营权授予阿米巴领导人。通过协议签订仪式，可以鼓舞阿米巴士气，非常具有激励作用。

·签订阿米巴经营协议之后，阿米巴组织作为一个实体的经济单元，企业需要建立相关的制度规定对其进行管理。

案例：“小公司精神”：腾讯的组织架构变革

互联网行业迎来了“变革年”，以腾讯为例，它们的每一块业务都采用独立子公司的管理模式。原来只有一家公司管理架构的腾讯也往小里做，拆分出更多“小公司”，以保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力。腾讯号召员工发扬“小公司精神”，其实就是划分阿米巴组织，让“人人成为经营者”。

1. 腾讯的“组织再造”——划分出更多“小公司”

腾讯的成功是“来自对用户需求的长期关注、对外界技术和趋势变化的高度敏感”。然而，如今腾讯员工已经达到2万人，公司规模日趋庞大，面对着互联网领域小公司创新的风起云涌，腾讯若要在未来保持高增长以及强势竞争力，组织架构的官僚化、低效化问题就必须予以解决。

2012年5月，马化腾宣布对企业进行组织架构重组，划分出更多“小公司”。腾讯将从原有的业务系统制升级为事业群制，把现有业务重新划分成企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群，并成立腾讯电商控股公司，专注运营电子商务业务。

马化腾在给员工的信里说：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’的大平台上充分发挥整合优势。”

2. 发扬“小公司精神”，重新唤起组织活力和创业激情

当许多的企业都深受大企业病、官僚主义滋生等一系列阻碍的时候，阿米巴经营模式意在最大限度地释放员工的创造力，阿米巴经营模式的核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。

马化腾在内部邮件中透露了对组织管理的思考：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”

在他看来，当公司扩张到一定程度时，就需要从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。腾讯此次组织变革，无疑是要在公司发展到2万人规模的时候重拾小公司“小、快、灵”的特色，重新唤起组织活力和创业激情。

通过把大公司细分为更多“小公司”，在全公司强力推行“内部市场化管理”，利用市场化机制激活了企业的每一个细胞，催生了企业快速发展的动力，加速了企业融合，能够提升企业的管理水平和抗风险能力。

附录：某集团下属D公司阿米巴运作全案

广东D公司是某集团下属的一家公司，其主要业务为加工内销和环形订单。下面是导入阿米巴经营的全过程：

一、职责权限

公司：环形产品制样及完成公司下达的各项任务，并及时提供核算资料；

销售部：联络成本中心内销和环形订单；

计划部：下达生产计划及出货计划，安排生产排期；

控制、协调生产用料，并安排车辆发货；

主导处理各项异常，并统计各项异常费用，报财务部；

研发中心：内销和环形产品的开发、设计及内销产品的样品试制；

采购部：采购生产需要的所有物品；

人资中心：管理人员的招聘、入职、调职、解聘、工资核算及档案管理；

制造部门：按计划提供合格配套产品、五金配件及半成品；

产能不足而自身产能富余时协助生产内销产品，

产能不足且自身产能也不足时负责产品外发工作；

财务部：整体财务运作，包括总费用预算、加工费用核算、成本核算、应收应付核算等；

二、成立成本小组，明确职责范围

1. 制定成本控制目标，并报上级批准；

2. 建立成本运作手册，监督和控制成本运作全过程；

3. 定期组织召开成本沟通会议，协调解决成本运作过程中出现的问题；

4. 根据公司运作需要不断完善和修正成本运作手册；

5. 定期组织项目成员成本管理及成本意识培训；

6. 开发项目组的成员成本管理能力、提高其成本管理的积极性。

三、D公司成本运作整个流程说明（如图1所示）

四、费用的范围

公司总部应支付D公司的费用包括固定费用和变动费用两大部分，具体预算金额如（表1至表3所示）：

表1　D公司固定费用预算表

表2　环形车间变动费用标准比例表

表3　装配车间变动费用标准比例表

五、D公司费用核算

1. 异常费用核算

异常费用=异常人工费×比率

消耗的材料按“备料单”发料的不计算费用，“备料单”以外的消耗全部计算费用，

损益=标准加工费——实际费用（正数为盈，负数为亏）。

2. 车间变动性费用核算

（1）核算方法

以车间应发工资总额（扣除异常工资）为基准，按车间变动性费用占人工费用比例计算，如增加生产线，增加产值后，费用占人工比例标准将再进行调整；

（2）核算公式

标准加工费=应发工资总额基准+应发工资总额基准×变动性费用占人工费用比例

应发工资总额基准=应发工资总额-异常工资；

基本工资+加班费+计件工资+奖金+补贴+工龄奖+其他=应发工资

3. 其他费用

（1）折旧费

按实施当日前一个月的实际固定资产先计算以后每月（12月）计提下达；以后增加零星固定资产折旧计入D公司费用，原使用的资产提前报废的计入D公司费用，使用期限到期仍继续使用的资产、节约的折旧费用，也作为D公司的费用节约，新开拉及预算外投资经批准的资产（公司增加投资除外）的折旧费用在正式投入使用时增加下达额。

（2）委外加工费

D公司生产需要的材料，如需委外加工的，委外加工材料的费用计入公司总部。

（3）其他费用

委外加工产品的加工费核算，按实际合同应付加工费加上D公司外派人员差旅费。

六、投资

D公司预估自身产能不足，无法达到预期生产目标，而向公司总部提出投资申请计划。D公司需对投资作出效益评估、回收期评估、资金预算等交总裁批准后实施（需交财务部备案），见表4。

表4　预算内的投资核算流程

七、D公司总费用结算

1. 结算原则

按公司规定核算办法出现盈利的，按月度节约额乘以月度奖励率给予奖励，当月50%给予现金奖励，50%留下年度总算。如当月亏损，只对单项目进行处罚核算到费用额，再年度总算（个人处罚只在当月考核中体现）。

当月奖金由公司总部直接拔到D公司，由D公司负责人再按照规定分配比例分配到个人。

2. 计算公式

总节约额=固定性费用节约额+变动性费用节约

固定性费用节约额=按当月应计的固定性费用-实际固定性费用

变动性费用节约额=变动性费用×（计划费用率-实际费用率）

3. 奖励额的计算

前提：总费用出现节约

奖金=总节约额×奖励率

总奖金=固定性费用奖金+变动性费用奖金

固定性费用奖金=节约（超支）额×30%

柏明顿管理咨询集团

柏明顿管理咨询集团成立于1999年，现在广州、北京、上海、香港、济南等地设有公司。

柏明顿秉持“细节、落地”的咨询风格，所有咨询方案都遵循“以当即实施为起点，以持续改善为目标”的咨询理念。落地，是柏明顿对客户高度负责任的态度，更是柏明顿对顾问师能力的要求，因此，柏明顿所有顾问师都曾经担任过企业中高层管理职务，唯其如此，方能将“落地”落地。

经过15年的发展，柏明顿先后为1000多家企业提供过管理咨询服务，得到了许多客户送来的锦旗和感谢信，同时也收获了社会各界的好评，先后获得过“中国管理咨询行业著名品牌”、“中国管理咨询10大影响力机构”、“全国服务质量双十佳信誉示范单位”、“中国咨询行业10大人气榜机构”等殊荣。

柏明顿在以稻盛和夫提出的阿米巴经营模式的基础上，结合中日文化的不同以及中日企业发展阶段和管理水平的差异，提出以“人人成为经营者”为目标的中国式阿米巴经营模式，在内容上对稻盛和夫最初的阿米巴模式做了适当的扩展与补充，使之更能为中国企业高效利用。他们还先后为中石化、鞍钢、华菱钢铁、南车集团、东方电机、上海电气、格力、美的、一呼百应、天宝（国际）、雪莱特股份、沈阳桃李等企业提供过辅导，深受首肯！

Table of Contents

版权信息

序 阿米巴核能

第一部分 无哲学，不经营

第一章 经营哲学：基业长青的根本

你能让你的员工空着肚子谈哲学吗

不懂哲学，何以搞经营

经营哲学就是软实力

本章回顾

第二章 阿米巴经营模式：424天拯救日航的法宝

阿米巴经营模式的魅力

阿米巴：他行，你也行

本章回顾

案例：员工普遍持股：华为式阿米巴经营

第二部分 阿米巴经营体制

第三章 优员增效：阿米巴组织的划分

阿米巴组织的构建乃企业经营之本

责任细化更能激发企业能量

划分阿米巴组织的两大依据

只对利润负责让阿米巴组织更有效率

本章回顾

第四章 阿米巴组织的裂变与整合

阿米巴组织的四种核算形态

划分阿米巴的四个维度

你的阿米巴组织划分正确吗

唯有改变才是永恒，阿米巴组织也要灵活应变

本章回顾

第五章 阿米巴组织划分的策略

五大原则

明确岗位性质与内部关系

你的阿米巴属于哪一种性质

本章回顾

案例：“自主经营体”：海尔式的“人单合一”

第三部分 阿米巴经营会计

第六章 阿米巴的历史数据搜集与分析

历史不会重演，但能孕育未来

信息技术有助于数据搜集

收入的界定及统计口径的确定

成本明细

费用明细

各项固定资产、流动资金盘点

本章回顾

第七章 阿米巴经营目标的制定

遵循五大目标制定原则

制定目标切忌鼠目寸光：既看短期更重长远

用好历史数据

任何经营目标都要与企业战略一致

制定目标的方法

本章回顾

第八章 如何科学分摊公共费用

公共费用分摊的重要性及基本程序

分摊原则

公共费用，这样分摊才科学

公共费用分摊数据表

本章回顾

第九章 阿米巴的成本控制

确立每个阿米巴的核心原动力数据

控制成本，改善经营管理

成本控制步骤

如何从机制上确保成本降低

如何处理阿米巴的对外业务收入

本章回顾

第十章 阿米巴经营会计

经营就是最大化销售额、最小化费用

单位时间核算表

数据反馈，及时应对市场变化

经营会计报表

经营会计报表是监管经营过程的利器

民营企业与阿米巴经营

本章回顾

第十一章 阿米巴的内部定价

何谓阿米巴的内部定价

制定内部交易价格的原则

内部定价的四种方法

内部定价的作用和要求

界定阿米巴内部交易的结算标准

从战略角度考虑阿米巴内部定价

从“交付”到“交易”：内部定价的意义

实用表格

本章回顾

案例：基层员工普遍授权：阿里巴巴的未来之路

第四部分 中国式阿米巴的落地

第十二章 阿米巴组织的运营管理

阿米巴运营体系的优化设计

组建阿米巴委员会

责任到人，责任到时

敢授权，才有真信任

没有监督的授权是不完整的

阿米巴内部审计机制

内控制度

本章回顾

第十三章 阿米巴经营模式的推行

把握阿米巴经营的理念

经营实学：阿米巴经营成功推行的条件与关系

一口吃不成胖子，循序渐进才能稳扎稳打

阿米巴经营的实施目标与流程

推行阿米巴经营，宣传要先行

阿米巴运行，培训来帮忙

本章回顾

第十四章 阿米巴人才梯队建设

人才辈出：阿米巴人才开发模式

没有人才，阿米巴组织就如无源之水

阿米巴领导人与普通管理者

金牌“巴长”是如何炼成的

阿米巴人才开发的四大条件

“6M实效模型”：快速复制“巴长”

本章回顾

第十五章 团队激励

经济奖励一定有效吗

多种激励机制并存

好的激励能让企业付出最少，员工满意度最高

收益与奖励预测

阿米巴领导人的激励机制

阿米巴团队激励机制的特点

合理引导阿米巴竞争

阿米巴的绩效考核

本章回顾

第十六章 经营协议的设计与签订

如何设计阿米巴经营协议

具有激励作用的协议签订仪式

阿米巴组织的注册管理

本章回顾

案例：“小公司精神”：腾讯的组织架构变革

附录：某集团下属D公司阿米巴运作全案

柏明顿管理咨询集团