供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案

刘宝红　著

ISBN：978-7-111-53469-3

本书纸版由机械工业出版社于2016年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。

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目录

推荐序

前言

作者简介

引言　高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办

小贴士　从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家

案例　成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”

小贴士　供应链包括计划和三大执行职能

案例　产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境

第一篇　前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本

案例　从汉王和苹果说产品的复杂度

复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的

小贴士　产品复杂度的三个层次

小贴士　产品开发不能指望“多子多福”

复杂度有好坏之分，主要是管理问题

小贴士　为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势

价格由市场决定，成本由复杂度决定

小贴士　为什么硅谷的中餐馆大都难长久

产品的复杂度控制：你不能只怪客户

小贴士　戴尔是如何控制产品复杂度的

产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填

产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色

案例　分得清的就留下：乐柏美精简产品线

案例　好库存、坏库存：高乐氏优化SKU

流程的复杂度控制：必须以客户为导向

案例　首都机场2号航站楼的安检长龙

案例　银行的U盾

案例　智联招聘的字数限制

小贴士　流程不能当饭吃

组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”

小贴士　名义上是小组，其实是委员会

小贴士　组织的服务功能和监督功能

组织复杂度：绩效考核的解决方案

产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本

案例　联合技术降低复杂度来降低成本

小贴士　公司大了，唯闲人难养

小贴士　为什么精兵容易简政难

小贴士　供应链降本的三个台阶也是降低复杂度

从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同

复杂度控制离不开跨职能协作

结语：复杂度控制得“全民皆兵”

资源　更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训

第二篇　后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路

重资产运作到了穷途末路

小贴士　重资产就如头顶磨盘

小贴士　重资产往往跟现金短缺结伴而行

轻资产，专业化经营，换种活法

案例　烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏

供应商管理能力是轻资产的必要条件

小贴士　管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”

有章可循的供应商管理

供应商管理误区一　追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化

小贴士　最低价中标是采购能力不足的表现

供应商管理误区二　轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为

小贴士　公司越大，就越经不起折腾

小贴士　公司大了，滴滴打车就不是解决方案

小贴士　轻资产战略转型中的供应商开发

供应商管理误区三　过度依赖市场竞争来管理供应商

小贴士　异常充分的竞争与劣币驱逐良币

小贴士　究竟多少个供应商才算充分竞争

结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路

资源　更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训

第三篇　中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应

库存：企业运营的焦点问题

屡战屡败的老总降库存运动

深层次理解库存的根源

三管齐下缩短周转周期，降低周转库存

小贴士　为什么要审批

控制不确定因素，降低安全库存

改善计划，降低多余库存

小贴士　“计划”是个多义词

小贴士　订单驱动并不能取代需求计划

需求计划：从数据出发，由判断结束

小贴士　为什么销售不对库存负责

小贴士　相关需求的计划

为什么销售做不好需求预测

为什么采购不得调整需求预测

小贴士　劳心者不得劳力，劳力者不得劳心

绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的

小贴士　相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节

小贴士　计划不到位是个职业经理人问题

公司大了，供应链计划不能再是兼职工作

小贴士　计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所

计划的天职是管理需求，不能堕落为执行

小贴士　怎样管理需求——答培训中学员问

案例　计划：从供应导向到需求导向

你不能寄希望于预测的准确度

供应链计划需要指标体系来配套

小贴士　库存主要是一个计划指标

指标体系是供应链运营的“保护伞”

小贴士　管理供应链的“效率边界”

不能拿运营指标做挡箭牌

指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”

小贴士　指标管理要避免“孔雀效应”

你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进

资源　更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训

结语　供应链管理职能必须上台阶

台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸

台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面

台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账

苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功

资源　更多关于供应链管理的文章、案例、培训

推荐序

前后驱动，中间控制

一口气读完了刘宝红先生的第二本专著，总共花了四五个小时，总体感觉是四个字：共鸣！过瘾！

本书共分三个部分，用作者的话说就是“前端防杂，后端减重，中间治乱”。我的总结是“前后驱动，中间控制”。

所谓“前端防杂”，说的是从供应链管理角度出发，从产品研发、设计开始，如何减少、预防产品本身的复杂度以及组织、流程的管理复杂度。“防杂”的目的是为了降低成本，不仅仅是产品成本，更重要的还有管理成本。

在这一部分，作者通过不同行业的案例，重点探讨了目前很多本土企业的一种现象，那就是“有设计，但没有产品管理；有销售，但没有客户管理”。这是导致企业产品过度复杂，组织结构紊乱，流程不清晰的关键原因所在。作为解决方案之一，作者阐述了销售管理人员如何从单纯的订单管理，上升到客户的需求管理。这与我在一篇文章里面提出的“销售人员应该是客户的虚拟供应链管理经理”不谋而合。

与“前端防杂”相呼应，在“后端减重”部分，作者指出，企业获取资源的方法有两种：要么是借助市场（供应商做），要么是竖向集成（自己做）。当没有能力选择和管理供应商时，企业就不得不走竖向集成之路，结果导致重资产运营，投资回报率低下。“很多企业有采购，但没有供应商管理”，这是很多企业为什么一直在“重资产”运营的关键所在。

单纯的采购，仅仅是需求与供应的接口，这是远远不够的。关键的问题是，如何通过有效的供应商选择、分类、评估、绩效考核、供应商集成等流程管控，通过扶持供应商从而提升企业自己的核心竞争力，这是企业经营“轻资产”的前提。作为解决方案，作者阐述了如何从单纯的采购逐步过渡到供应商管理。这也是很多企业面临的一个巨大挑战。

作者列举的很多现象，如“轻选择、重淘汰”；单纯依靠投标，追求所谓最低价格；“局限于料号、项目层面的小优化，而忽视供应商层面的大优化”等，都是很多本土企业的通病。“这是供应商管理能力不足”的表现，其实也是对合作伙伴极端不负责任的做法。因为不懂供应商管理，所以只能靠罚款，靠逼迫，靠要挟，最终的结果就像我在一篇文章里面提到的，羊都死了，狼还吃啥？“轻资产”的问题就更不用谈了。

通过有效的供应链管理，前端控制复杂度，降低复杂度驱动的成本；后端驱动供应商资源，减少“重资产”带来的成本；中间还得要控制，这个控制的核心就是“计划”，即本书的第三部分。

我们都知道，计划是供应链管理的核心，很多公司的出货问题、库存问题，看起来都是采购、生产的问题，其实大多是计划的问题。作者在书中提到，“计划的天职是管理需求，不能堕落为执行”。这话很到位，因为我们经常看到的现象就是，“计划员天天在追料”“经理人天天在拼刺刀”，这都是缺乏计划能力的表现。

计划做不好，供应链（包括供应商、采购、生产、客户、销售等）怎么累死的都不知道，供应链管理的能力就无法提高，企业的“三角恋”就谈不成，因为“供应链管理是中心，研发、销售是两个基本点”（见我的文章《三角恋，研发、销售与供应链之关系》）。而本书作者也认为，公司的核心竞争力不但包括研发和市场，而且包括供应链的管理和整合能力，这是一个意思。

我们看到很多公司产品不错，市场很好，客户也不缺，但就是“只开花，不结果”——生意做了不少，就是不赚钱；或者账面上赚了，都赚进库存了。根本原因就在于供应链的计划、执行能力不足，没法有效控制成本和库存。

在计划控制上，本书的作者特别提醒大家两点，我觉得也有必要在这里提一下，以帮助读者更好地理解本书的精髓。

一个是“你不能寄希望于预测的准确度”，这也是我在讲课、做项目的时候经常被人问到的问题：搞定了预测不就搞定了库存和出货问题了吗？如何提高预测数据的准确性？我的回答往往是，“预测永远是错误的，但这并不排除您可以做出一个相对正确的判断”。作者的说法则是“从数据出发，由判断结束”，尽量提高预测的准确度，其余则通过提高供应链的执行能力来补足计划的不足。

另一个是不能为了KPI而KPI。KPI要有，尤其是对于供应链管理而言，但设这个KPI的目的是为了监控流程的有效性，消除部门间，尤其是供应链管理与销售之间无意义的争吵、抱怨与相互指责，但很多公司把KPI“做到了极点”，这就是问题了。

本书还有很多别的亮点，这里就不再一一赘述。如果你读过作者的第一本书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的话，你就会发现，本书在逻辑上更加清晰，结构上前后呼应，大小道理，娓娓道来，读完之后，你有可能会感觉回味无穷，特别是如果你在相关领域工作过的话。

如果你是企业中高层管理人员的话，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；如果你是基层人员的话，本书可以帮助你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。

程晓华

《制造业库存控制技巧》《CMO首席物料官》等专著作者

“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师

TIM全面库存管理咨询独立顾问

2016年2月1日

前言

拐点来临时，企业拿什么守成

经过二三十年的攻城略地，本土企业的“家底”已经相当厚了，虽说创业还是主旋律，但守成的压力越来越大。很多企业处于从创业到守成的拐点，表现在整体经济增长上就是从高速增长变为中速增长。可以骑马打天下，但不能骑马治天下。创业与守成对能力的要求不同：创业需要企业家精神，众多的企业家善于抓住机会，敢于冒险并投入资源，才造就了这千年一遇的经济高速发展；守成需要提高管理水平，建立合适的系统、流程，制定相应的规章制度，让企业更加平稳、高效地运作。供应链管理就是这个范畴。

骑马治天下，问题多多。细看我们企业的问题，不管是大企业还是小企业，很多都是把创业的方法用在了守成上。比如，企业为了开拓市场，进入太多的领域，就导入过多的产品线、产品型号，以满足更多种类的客户需求，这是典型的创业做法。其结果是以牺牲规模效益为代价，导致批量越来越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企业习惯性地处于被动救火状态，这也是创业精神的延续——创业精神的特点是行动偏见，创业者大多是“行动教”的忠实信徒。但公司规模到了一定程度，缺乏计划性，进三步、退两步，效率就是个问题。没有计划性，二三十个人的小分队“摸着石头过河”，可以说是实干精神；没有计划性，几万人一起“摸着石头过河”，则成了闹剧、悲剧。

复杂度大增，造成规模效益丧失；计划的缺失，造成资源浪费，库存、产能的有效利用率低；再加上重资产运作，这都是资产回报率低、企业盈利率低的根本原因。让你成功的也让你失败，或者说，没有什么比成功更能让人失败了：打天下的很多做法造成了今天企业的普遍问题，就如本书总结的前端杂、后端重、中间乱——前端产品线泛滥、产品型号众多，复杂度大增，导致规模效益缺失；后端重资产运作，不但对市场需求响应速度慢，而且造成投资回报率低；中间计划薄弱，没法有效匹配需求与供应，导致库存积压、产能利用率低下。

不管在大企业还是小企业，上述这些问题都普遍存在，结果也惊人地相似：生意越做越多，钱越赚越少；账面上赚了，其实都赚到库存里了。就大企业来说，中国500强的投资回报率连续4年走低，利润率只有美国《财富》500强的一半左右。中小企业的统计虽说没有看到，但随着人工成本每年两位数飙升，它们的日子也不会好过到哪里去。

不管是大是小，越来越多的企业意识到，必须改善供应链的各个环节，做精做细，把成本做下来，速度做上去。连政府也意识到了这点。比如2015年，浙江的一个地方政府组织了几十个中小企业，请我给他们做培训，专题就是供应链管理。令人印象深刻的是，这些中小企业对供应链管理已经有了相当的了解，它们的问题不再是“什么是供应链管理”，而是“如何把供应链管好”，让成本更低、速度更快。

那么究竟怎样才能把供应链管好呢？我从2009年开始接触这个问题，先是在千亿级的大企业，后来在几千万、几亿规模的中小企业。这本书就是尝试回答这个问题。总结起来就是三句话：前端防杂，通过控制需求的复杂度来增加供应链的规模效益；后端减重，通过选好、管好专业供应商，取代竖向集成，走轻资产之路来提高投资回报率；中间治乱，通过改善计划来降低库存，提高库存周转率。

前端防杂，后端减重，中间治乱是全面改善供应链管理的有效举措。我把这一方法论先后推广给大批量制造业、小批量制造业、服装鞋帽业、电商贸易业、房地产业、服务业等多个行业，对象公司的规模从几亿到几百亿，所有制包括国有、民营、上市公司，从北京到上海到深圳、广州，再到苏州、沈阳、厦门、青岛、杭州，再到众多的三线、四线城市，企业的反应都惊人一致：这套方法论有利于公司层面形成对供应链管理的共识，有利于推动公司范围的供应链改进，真正把成本做下来，速度做上去。这也鼓励我把整套思路整理出来，与更多的企业和职业人分享。

当然，不能因为这些相似性，就说这本书是药方，照单抓药就得了。这样势必是误导。我们能找得出多少共性，就能找得出多少非共性来。作为一个在工业界浸淫多年的职业人，我深知企业的复杂性，凡是存在的都有某种合理性：企业是理性的，它们做什么、不做什么、怎么做，都是在特定环境下，受限于企业能力而做出的理性选择。只有真正理解具体企业的特定环境，理解它们的能力限制，才有可能为它们开出合适的“药方”，帮助它们解决具体问题。

另外，跟我别的书一样，这本书也是在多篇文章的基础上整理而成，虽然努力整合，还是心有余而力不足。一方面，我本人是干活出身，欠缺著述长篇大作的训练；另一方面，我也没有大块的时间，写出完整的大部头来。我的很多文章，尤其是前几年写的，都是在工作之余，要么是一大早，要么是晚饭后，一点点凑成的。后来把主要的文章讲给一些商学院，比如中欧国际工商学院、上海交通大学、香港城市大学等，逐渐形成体系。整本书先后修改、补充6次，尽量把众多的文章、案例打散重组，但还是能看到独立文章、案例的痕迹。聊以自慰的是，对于匆忙的职业人来说，希望这是件好事：您可以随意翻开，每篇文章和案例都是比较完整的内容，不必担心太多的上下文关系。

最后，我想强调的是，这本书虽然署名是我，其实是大家努力的结果。首先要感谢的是我的客户和学员，没有跟他们的近距离接触，理解并帮助解决他们的问题，这本书就不可能产生。其次要感谢我的读者，他们通过我的博客、微信公众号、微博提供了大量的反馈意见。还有机械工业出版社的编辑们，他们对文稿进行了细心的编排，不仅是格式，而且是遣词造句，都是些非常辛苦、细致的工作，在这里一并道谢。当然，作为这本书的作者，我对本书全面负责，如果您有任何建议，敬请给我发电子邮件，以做后续改进。

多谢。

刘宝红（Bob Liu）

畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者

供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监

bob.liu@scm-blog.com|www.scm-blog.com

2016年2月4日于硅谷，春节前夕

作者简介

刘宝红，畅销书《采购和供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）的创始人，西斯国际执行总监。

在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从2000年起，刘先生便在美国学习和实践供应链管理。他先在半导体设备生产行业从事供应商开发和管理，在全球采购产品、服务和技术；后转入供应链库存计划领域，支持一个高科技公司每年13亿美元的服务备件业务。他的团队分布在美国、德国、法国、日本、韩国、新加坡、中国大陆和中国台湾客户遍及亚太、欧洲和北美。

自2004年以来，刘先生便致力于介绍和宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高供应链管理水平。他与国际顶尖咨询公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略，完善供应链管理，培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。他与青岛海尔和中国移动有多年合作，并为华为、通用电器、诺基亚、西门子、日立、喜利得、中国电信、创维、美的、比亚迪、信利光电、金凤科技、振华重工、三一重工、上海微电子、北方微电子、中兴、烽火通信、科瑞集团、国电南自、华润置地、中海壳牌、天珑移动、老板电器、威高、西贝莜面村、海鸥卫浴、华孚色纺、安踏等几十家大型全球企业提供内训。

刘先生的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于2012年由机械工业出版社出版，2015年再版，每年都位居供应链管理门类畅销榜首，深受广大供应链管理专业人士喜爱。围绕该书，他推出一系列培训，先后培训了数百家国内外公司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等多个行业。刘先生是《物流管理》《世界经理人》《中国采购年鉴》的经常撰稿人，发表文章50余篇。他的作品也刊登在Supply Chain Management Review、《IT时代周刊》和《商界评论》上。

2005年，刘先生创办了“供应链管理专栏”，坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，年访问量数百万人次。以该网站为平台，他与海内外供应链专业人士保持紧密联系，多次在大型会议上做专题报告，或进行圆桌讨论，包括美国供应管理协会（ISM）和中国物流与采购联合会的年会、ISM China年会、中国供应链管理与制造业峰会、中国石油装备采购国际峰会、售后市场供应链管理论坛等。他还在中石油的第一届供应商年会上做主题发言，并应邀出席海尔的第一届供应商年会。此外，刘先生与多家一流大学联系紧密，先后为同济大学、上海交通大学、中欧商学院、厦门大学和美国普度大学的MBA、EMBA做专题报告或培训。

刘先生毕业于上海同济大学，师从丁士昭教授，获项目管理硕士学位；后赴美国，在亚利桑那州立大学商学院就读，获供应链管理的MBA。留学期间，他在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做辅助研究，广泛接触采购与供应链管理的最佳实践。刘先生是美国供应管理协会认证的注册采购经理（Certified Purchasing Manager，C.P.M.），通过美国生产与库存管理协会（APICS）的生产与库存管理认证（Certified in Production and Inventory Management，CPIM），接受了亚利桑那州立大学、摩托罗拉和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。他也是美国供应管理协会在全球最先几批认证的供应管理专业人士认证（Certified Professional in Supply Management，CPSM）培训师之一。

刘先生现旅居硅谷，往返于中美之间，通过培训和咨询帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，请电邮至bob.liu@scm-blog.com，或致电13651271450（中国）/1（510）4565568（美国）。

引言　高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办

我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人。

——弗兰克·赫伯特《沙丘》

2000年，阿里巴巴刚成立不久，马云、金庸还有8848的老总坐在一起，第一届“西湖论剑”，稚气未脱；华为崭露头角，营收刚过百亿，规模初具，大公司病却不轻，成本做不下来，速度做不上去，赶工加急，内忧外患，处于爆炸的临界点，任正非寝食难安；中国移动成立了，可在一个摩托罗拉传呼机主打天下的年代，有多少人会注意到这个未来手机用户全球第一的企业呢？做大做强是当时本土企业的主旋律。跟境外的竞争对手相比，本土企业总觉得不够大，不够强，就像一个小孩子与相扑高手较量，规模不在一个水平上。

本土企业总觉得不够大，不够强

资料来源：www.foxvalleygrapplingclub.com.

那一年，我到美国读商学院，进入了一个全新的领域，叫供应链管理。

15年过去了。阿里巴巴上市，市值一度超过3000亿美元（2014年11月10日），是雅虎的5倍左右；华为营收达到2800亿元（2014年），是2000年的20多倍；中国移动营收超过6400亿元，据说网络连边疆的哨所都覆盖了。可是本土企业还是觉得做得不够大，尽管在全球500强中，中国公司已经占了106家（2015年），仅次于美国。领头羊还是中国石化，不过排名从第58位一路上升到第2位。2000年，中国的GDP刚迈过1万亿美元大关，排在全球第7位，跟意大利称兄道弟；2014年，这一数字翻了三番有余，正式超越日本成为世界第二大经济体，如图0-1所示。

图0-1　快速发展30年后，其实规模已经不是问题

但是，伴随快速成长的是成长的烦恼，表现为全面扩张，产品线过长，产品型号泛滥，复杂度大增，企业臃肿不堪，流程缓慢；大规模的库存积压，产能过剩，成本高昂，但客户服务水平还是达不到期望。结果生意越做越多，钱却越赚越少；或者说账面上赚了，实际都进了库存。

可以说，快速成长后，很多本土企业长成了“小胖子”，规模效益递减，成本做不下来，速度做不上去便成了大问题。

快速成长后，很多本土企业长成了“小胖子”

资料来源：张耀宁/画。

这些看上去都很面熟吗？是的。那些巨无霸的跨国公司，我们曾经的竞争对手，就是这个样。也正因为如此，我们才能在竞争中节节取胜。我们历来都笑话竞争对手的低效，现在却在我们身上同样出现。这真是充满讽刺意味，也应了弗兰克·赫伯特在《沙丘》里的那句名言，“我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人”。简而言之，我们变成了我们曾经的竞争对手。

这些企业具有普遍的销售导向，尤其是在产品同质化严重、市场竞争激烈的情况下。作为一个企业，要么是销售驱动，要么是技术驱动。这本来没有错，因为销售与设计最接近客户和需求，它们是企业成长的驱动力。但是，过犹不及。在销售驱动的企业，销售处于强势地位。销售说，市场竞争如此激烈，我拿下单子多不容易，既然单子我能拿下来，你难道就做不出来？但问题是交期太紧，批量太小，赶工加急做出来，成本太高，得不偿失，做还不如不做。作为支持职能，供应链在大多数公司都没有什么发言权，在“一切向客户看齐”的口号下，没有反对的余地，那就只有硬着头皮上的份儿：赶工加急做出来，但成本高昂；或者建一大堆库存和产能，浪费惊人。这样保证了能够及时响应市场需求，保证了营收，却牺牲了利润，掉进了响应速度快，响应成本高的“响应陷阱”，如图0-2所示。

图0-2　片面追求增长，本土企业普遍陷入“响应陷阱”

人不能一直长个儿，企业也不会一直增长。当增长放缓时，片面追求业务成长和市场规模的副作用就会更加明显。比如，有个以出口为导向，具有几亿元营业额的企业，在2008年金融危机以来市场需求不振。为了维持业务成长，销售就接了很多小单，有些是好几年没生产过的。量小货杂，连供应商都不愿意做，只有求着供应商的份儿，采购做得跟销售一样苦；交期又紧，赶工加急，得花很多精力跟进，只能雇更多的人。结果呢？几年来企业营业额持平，却平白增加了成百号人，主要在供应链领域。

小公司这样，大公司也不例外。有个大型建筑设备制造企业，由于前几年4万亿的刺激方案，国内基础设施建设火热，需求旺盛。该企业就大幅度投资，奔着数千亿的规模建基础设施，尽管实际营收只有几百亿元。等到4万亿经济刺激方案结束了，需求放缓，营业额没冲上去，但大幅投入的固定资产开始折旧，企业的成本变高。为了降低成本，企业就大幅度裁员，处理闲置资产。直到2015年，他们的采购副总来参加我的培训，我问他在忙什么，答曰处理闲置资产。以前是忙着从供应商处购买，现在是忙着折价处理给供应商。

在过去30年里，本土经济高增长，但伴随高增长的是高成本。且慢，要说高增长，大家没什么不同意见；但说高成本，我们不是个低成本国家嘛，这高成本从何说起？我这里说的高成本是指绝对成本，或者说可比成本，即制造单位产品所需要的材料、人工和设备的绝对数量。比如，同样生产一个瓶子，我们用的材料和人工时能比日本、北美和欧洲的企业少吗？我们的“低成本”，其实是人工成本和汇率偏低造成的假象。随着人工成本连年以两位数的速度攀升，以及人民币逐年走强，本土企业在相对成本上的优势正在逐渐丧失。

人不能永远长个儿，企业也不能一直增长。发展到一定地步，规模变大了，市场日趋饱和，营收的边际增长效益递减，成本增长超过营收增长，利润率持续下降，企业就面临高成本下的低增长，甚至不增长，以及随之而来的盈利挑战，这就是本土企业面临的第二个陷阱——“增长陷阱”。如何避免并脱离“增长陷阱”，是本土企业即将大面积面临的问题。如果处理不当，我们面临的将是日本“失去的20年”，很多企业甚至将会轰然倒地。

小贴士　从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家

我在北美的工业界有位导师，他写过一本书，是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程、价值分析来全面控制产品的成本。有一段时间，他有意把这套方法论介绍到国内，因为他访问过一些中国本土企业后，意识到这些企业在成本控制上有很大潜力。我告诉他，无论是技术还是管理，本土企业都觉得跟欧美企业的差距挺大；唯独对成本控制，本土企业向来是自信满满——如果成本控制做得不好，我们怎么会是低成本国家呢？美国人来教中国企业降本，那还不是在关公面前耍大刀？不信，看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司，在中国接过几个成本控制的项目呢？

其实低成本是个误区，也可以说是这些年来最大的误区之一。

首先，不能把低成本等同于成本控制做得好。从可比性的角度讲，成本取决于消耗掉多少人工时，用掉多少材料，消耗掉多少能源和设备。同样的产品，我们能比北美、日本的企业少用材料吗？那我们的“低成本”是怎么来的呢？原来是人工费率低、货币汇率偏低的结果。而这两者都在向不利于本土企业的方向发展。不信，问问那些劳动密集型，以出口为导向的企业就知道了。

人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存，掩盖了问题的实质，企业也就失去了通过不断提高生产效率，改善系统和流程来改进的机会。比如客服流程复杂、低效，对于很多本土企业来说，解决方案无非是多雇几个小姑娘，一个人每月工资也就3000多块钱。但这治标不治本，虽说相对成本较低，绝对成本却更高了。欧美企业呢，它们负担不起这些小姑娘，那就只好从系统、流程的角度探究问题在哪里，通过自动化或者流程改进来解决问题，这样倒是真正把成本做下去了。

对于本土企业来说，飞速发展中，问题多多，很多可归因于管理粗放，系统、流程不足，没法有效支持业务的成长。多雇几个小姑娘式的解决方案就是“打补丁”，公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂，越来越低效，公司的“自重”也越来越大，最终无法承受，重则轰然倒地，轻则陷入“增长陷阱”，盈利式微或者亏本，甚至走上不归路。

其次，控制成本也不能等同于不花钱。对于很多本土企业来说，控制成本不在于技巧，而在于决心。成本压力下，各种开支一刀切，连有些该花的钱都不花了，比如建立信息系统和员工培训。说起来你可能不信，我到过一些生产型企业，发现它们连基本的企业资源计划系统（ERP）都没有。有个制造企业都成百亿的规模了，年采购额40多亿元，却没有ERP，所有的采购订单都是手工操作，光采购员就有七八十个，平均工龄只有两年左右。这些员工经验有限，有些高层次的事，如战略供应商的管理，根本做不来，供应商的价格、交期、质量问题多多，“摁下葫芦起了瓢”，注定成本做不下来，速度做不上去。

我们经常笑话发达经济体的高成本，但别忘了，我们也正朝着那一天发展。2014年3月下旬，我去一个中欧合资的企业培训供应链管理，跟他们开玩笑说，不要低估你们欧洲合作伙伴的成本控制能力，如果我们也面临他们那样的高人工成本、高社会福利和严格的环保要求，或者员工1/4的时间在度假，1/4的时间在准备度假，1/4的时间在从度假中恢复过来，你就能体会到，他们的成本控制做得有多好了。

坦白地说，这二三十年来，我们的增长总体上是高成本下的高增长，相对更容易；而成熟经济体呢，基本上是低成本下的低增长，相对更困难。高成本下的高增长相对容易，因为一俊遮百丑，很多问题被高增长的光环所掩盖；低成本下的低增长难做，因为稍不注意，成本就会吃掉唯一的盈利，这半年就算白做了。而对于本土企业来说，高速增长的盛宴迟早会结束，我们面临的将是高成本下的低增长，或者不增长。按照目前的经营水平，真难想象众多企业如何才能熬过高成本、低增长的寒夜。

“高增长、高成本”的最理想出路是“高增长、低成本”，就如这几年的苹果，但除了苹果，还真找不出几个公司在这个象限；次理想出路是“低增长、低成本”，比如欧美和日本的那些知名大型跨国企业，凡是你能叫上名字的，大多属于此列；最差的出路就是“高成本、低增长”的“增长陷阱”，就如三一重工、振华重工、中兴等大型本土企业这几年所经历的，如图0-3所示。

“增长陷阱”之普遍，恐怕远超一般人的想象。像2008年以来的钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业，都是整个行业陷入“增长陷阱”，七八年过去了，还是不见好转。

图0-3　高成本、低增长容易陷入“增长陷阱”

案例　成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”

振华重工曾经是个国资明星企业，连续十几年高速增长，从固定资产100万美元，发展到营业额276亿元（2009年），成了港口机械的全球龙头老大，全球市场份额据说一度达到80%。但是一路的高速发展总会迎来拐点。这一切都在2008年到来了。金融危机下，全球基础建设投资锐减，新合同锐减，相比2009年，2010年营收大幅下跌38%，固定资产折旧等巨额成本如同石头露出水面，振华亏本了。

这次亏本是由成本刚性太大，没法随营收成比例降低造成的，也是高成本、高增长转变为高成本、低增长时的必然结果。

2005年，振华的营收首次超过100亿元大关。让我们以2005年为基准，看一下振华重工的营收和成本变化历史。2005~2007年，营收和成本基本同比例增长。相应地，净利润率也维持在10%左右，这是一个相当健康的水平。2008年的金融危机是个分水岭，当年营收是2005年的227%，但成本则是2005年的237%。在随后的几年里，这一差值逐年扩大，一步步蚕食掉了所有的利润，直到2010年以来的连续亏损（2011年虽有短暂盈利，但来自处理部分优良资产，不能算作是主营业务的盈利）。如图0-4所示。

图0-4　振华重工的营收、成本和盈利率变化趋势（以2005年为基准）

资料来源：振华重工年报。

增加的成本中，相当部分是固定资产折旧。这是固定投资增速高于营业增速的结果，也反映了在重资产运作下，投资回报率递减。例如在2004年，振华重工的营业额是71亿元，到2008年增长到274亿元，增加了286%。而在同一期间，固定资产却从25亿元激增到115亿元，增加了360%，增速是营收的1.26倍。人工和物料属变动成本，能够随营业额的变动成比例变动；而固定资产属于固定成本，一旦投入，不管有没有产出，都得折旧，这就增加了成本的刚性。在2010年，振华重工的设备折旧约10亿元，几乎是3年前的2倍，其增加额占2010年净亏损的70%左右，是该年及后续逐年亏损的重头戏。固定投资过高，固定资产折旧大增也是很多陷入“增长陷阱”企业的共性。

那么该如何脱离“增长陷阱”，重建竞争优势呢？这得从企业运营的三大核心职能上找答案。

作为一个企业，不管“是卖茶叶蛋还是造原子弹”，其核心职能可以归纳为三点（见图0-5）：开发个好产品（研发以及更广义的产品管理），卖个好价钱（营销以及更广义的需求管理），以合适的成本和速度生产出来（生产以及更广义的供应链管理）。这三大职能互为犄角，构成企业运营的铁三角，是企业的三大核心职能，别的职能都是支持这三个核心职能的。这些职能共同起作用，提高经营利润率和资本周转率，为股东盈利，这是企业的第一要务，也是企业存在的根本原因。

图0-5　企业运营的铁三角

小贴士　供应链包括计划和三大执行职能

提到供应链管理，国内很多人都会与物流管理混淆。在这里，供应链的概念要更加广泛。简单地讲，供应链管理就是采购把东西买进来，生产运营来加工增值，物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能，在计划职能的指导下运作，即采购遵从计划的指令，买什么，买多少，什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么，加工多少，什么时候加工；物流按照计划的安排，配送什么，配送多少，什么时候配送。也就是说，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在主导企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是如此，环环相扣，逐级相连。如图0-6所示。

图0-6　供应链管理包括采购、运营和物流

资料来源：Supply Chain Council.

也就是说，供应链贯穿了企业增值的整个过程。它有两个主要的内部客户：产品管理（设计）和需求管理（营销）。一方面，供应链支持产品管理，开发出好产品；另一方面，供应链支持需求管理，卖个好价钱。从这个意义上讲，供应链与产品管理、需求管理一起成为企业的三大核心职能，其余职能都是围绕这三大核心职能，为三大核心职能服务的。

企业要脱离“增长陷阱”，就得从三大核心职能上找出路：要么在产品上下功夫，在设计上取得产品差异化优势；要么把营销做得更好，以取得更大的市场份额；要么在供应链管理上做文章，在运营上取得成本差异化优势。三条路貌似都走得通，其实未必。

先说产品的差异化。在一个渐趋饱和与成熟的市场，产品会不可避免地同质化。比如电视机、收录机、洗衣机、电冰箱，这些曾经的“四大件”，无一幸免地成了大众商品，功能同质、市场饱和，延续性设计创新的边际贡献不高，而且很容易被竞争对手模仿。消费者对新增功能敏感度大为降低。通过研发脱离“增长陷阱”，就是开发出杀手级的产品，比如iPhone，制造和转移需求。对于大公司来说，这可遇不可求。大公司创新能力弱，这是不可否认的事实。杀手级的产品不但很少，而且一旦出现，往往是来自那些外来的搅局者，让现有的主要公司统统出局。

就拿手机来说，手机从模拟信号向数字信号过渡时，诺基亚迅速崛起，取代了摩托罗拉成为手机行业的霸主，摩托罗拉从此一蹶不振；数字信号向智能手机过渡时，从来没生产过手机的苹果横空出世，不仅让诺基亚、摩托罗拉、爱立信都成了历史，而且几乎顺便淘汰了传统的音乐、出版等多个行业。现在，从来没造过汽车的谷歌在开发无人驾驶车，一旦成功，注定是个杀手级产品，不但底特律的三巨头没有好果子吃，而且出租车行业也将面临灭顶之灾。

再比如国内，微信是个杀手级产品，三大电信巨头历来在短信市场上三分天下，突然间腾讯就成了最大的竞争对手。四大银行也是，谁能料到几乎是一夜之间，余额宝让阿里巴巴成了中国的“第五大银行”。在电视机市场，创维、TCL、海信经过多年血战，终于各自博得一席之地，谁知道小米、乐视横空杀出，而人家根本就不在硬件上赚钱。

即使是杀手级产品，也难逃被模仿和弯道超越的命运。比如，苹果的iPhone是个颠覆性的创新，但没几年，三星等竞争对手已经全面赶上。对三星而言，高端产品有苹果，中低端产品有华为、小米等，两面受敌，产品创新带来的竞争优势也在逐渐丧失，相比一年前，2014年第四季度的利润下降了64.2%。[1]一旦杀手级产品变成大众商品，这些企业就注定成了历史。连续推出杀手级产品的公司，估计比连续被雷电击中的人还少，这些年来除了苹果，还真想不到第二家。即便是苹果，在乔布斯去世后，也同样面临着创新不足的问题。

所以，我们不能指望开发一个杀手级产品，来救公司于水火之中。大公司的创新能力有限，在创新能力和开发速度上很难与小企业匹敌。它们的产品开发流程相对完善，但重重官僚机制下，结果只能是平均水平，也就是平庸产品。平庸产品越多，产品的复杂度就越高，规模效益就越低，单位成本就越高，结果让公司在“增长陷阱”中陷得更深，就如十多年前的摩托罗拉。

[1] Samsung’s mobile profits plunge 64.2% after Apple’s iPhone 6 devastates premium Galaxy sales, by Daniel Eran Dilger,http://appleinsider.com,2015年1月28日。

案例　产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境

2001年前后，手机从模拟信号过渡到数字信号。作为模拟信号时代的霸主，摩托罗拉落后了，短短几年时间，诺基亚捷足先登，攻城略地，成了数字信号时代的霸主。

摩托罗拉反应迟缓，仓促应战，无序、匆忙地推出了一系列新手机。结果导致产品的复杂度大增，是竞争对手的2~4倍；产品平台众多，3倍于实际需求；手机型号有65种之多，3~4倍于实际需求；众多的独特零部件，2倍于实际需求。

拿某款手机为例，摩托罗拉的该手机有100多种配置，4种机壳颜色，30个软件版本，没有软件安装延迟，没有硬件安装延迟，连芯片、显示屏和电池都是非标件。配置如此之多，如此之独特，你能想象批量该有多小，规模效益有多低了。这注定是销售预测、生产计划和采购管理整个供应链运营的噩梦，如果能赚钱就怪了。

急于赶超，摩托罗拉无序开发出众多产品

可以说，通过新产品开发来挽救摩托罗拉的计划彻底失败，反倒大大增加了产品的复杂度，牺牲了规模效益，让公司的成本压力更大。虽说摩托罗拉移动是2011年“寿终正寝”的（被谷歌收购），其实早在10年前，在整出那么多产品时，摩托罗拉就已经死了，其后的那些年不过是苟延残喘罢了。

对于本土企业来说，在高速增长结束后，一方面要继续开发新产品，但切忌“孩子多了好打架”，放弃数量，兼顾客户需求、产品设计和供应链，力求精品；另一方面是梳理已有产品，降低产品的复杂度，从而降低由产品复杂度带来的组织和流程的复杂度，把成本做下来。从广义上讲，设计要上升到产品管理，改变有产品设计，没产品管理的现状，解决产品推出无序、产品线庞杂、产品互相蚕食等诸多问题。产品的复杂度高，规模效益就低，成本就做不下来，也给消费者造成诸多混乱，这些都是种种运营问题的根源，我们在后面会详细阐述。

再说营销。在市场日趋饱和的情况下，尤其是公司的市场份额已经挺高时，要进一步增加营业额，销售能采取的手段主要有两种：要么打价格战，多分一块饼，冒牺牲盈利的风险；要么进入小众市场，冒营收有限但成本更高的风险。两者都只能让公司在“增长陷阱”里陷得更深。

市场份额之争大家见多了，两败俱伤的例子比比皆是，即使赢了也经常是“杀敌一万，自损八千”，导致行业的盈利水平整体下降。比如在电信设备市场，华为和中兴的价格战就是例子。拼到最后，中兴亏不起了，华为也没得到多少好处，最后双方都不得不理性退出。中兴在海外扩张是另一个例子：为了扩大海外市场份额，中兴微利甚至亏本接下很多海外项目，这成为中兴上市以来首亏的一大因素（2012年）。这也给公司的现金流带来很大冲击，迫使中兴不得不做出战略调整，把战略优先级从市场份额、盈利和现金流调整为现金流、盈利和市场份额。

既然在主流市场没法进一步扩张，销售就开始在“边角料”上下功夫，进入小众市场。小众市场的批量小、规模效益低、单位成本高。例如，某大型设备制造商针对主流应用时，同型号设备每年销售两三百套；但进入小众市场，针对一些独特应用时，一年销售一二十套就不错了，很多型号甚至只有两三套。如果在售价上能取得相应回报，小众市场是很好的业务，否则企业会很快陷入进退失据的处境。

比如2008年金融危机后，国内电信市场持续低迷，本土的一个百亿级的设备商被迫在小众市场找出路，进入一些以前不会理睬的国家，接了一堆杂七杂八的单子。小众之所以为小众，就是因为有独特的需求，情况复杂。比如，有些国家要求特殊的材料，以满足环保要求；有些国家晚上9点到早晨6点不能施工，因为丛林里的鸟儿要睡觉；还有些国家的安装现场在高寒地带，需要动用直升机来吊装。从产品设计到生产、采购、交付和售后服务，都面临复杂度大增和成本控制难的难题。该公司的供应链是按照相对大批量的产品设置的，现在要满足更小的量、更复杂的配置、更独特的要求，供应链的灵活度和应变能力就倍受考验，成本压力很大。由于原来报价上没考虑到这些因素，这些项目的盈利大打折扣，成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。

所以，不能指望单纯的营销手段来解决“增长陷阱”的问题。不管是主流市场的价格战，还是进军差异化小众市场，结果往往是增长有限，成本更高，盈利持续走低，更多的是饮鸩止渴。例如，我在硅谷就职过的一个公司，由于主流市场的价格战和进军小众市场的战略举措，公司的净利润在几年内下降了5个百分点。试想想，在很多行业的利润是个位数的情况下，你能有几个5%可降？

既然研发和销售没法让公司脱离“增长陷阱”，而且它们的种种努力，如果管理不善，反倒增加了产品的复杂度，导致成本问题更加严重，那么“增长陷阱”就只能从供应链管理上找答案。

从字面上看，“增长陷阱”是个营收增长问题，实际上却是个成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法成比例降低。这在经济不景气时尤其如此。就如硅谷的一位CEO说的，经济低迷，唯有低成本者可以生存。想想也是，经济低迷期，你没法很快推出更好的产品，销售的价格战只能让企业更难生存，只有成本控制才能给你出路。

谈到成本，供应链自然就上了雷达。供应链作为企业的三大核心职能之一，雇的人最多——生产、仓储、物流、客服和行政支持等是公司人数最多的部门；花的钱最多——在很多行业，70%甚至更高的产品成本来自供应商，是通过采购花出去的；固定资产也最多——生产、仓储、配送设施都归供应链运营。所以，供应链是成本控制的重头戏。

而要控制成本，则需要研究成本是从哪里来的，以便制定相应的对策。

第一，对于大公司来说，复杂度是成本的驱动器，营销和设计需要控制产品的复杂度，从而降低组织和流程的复杂度。产品、组织和流程的复杂度降低了，复杂度驱动的成本就自然降低了。从能力上讲，企业要改变有设计但没有产品管理，有销售但没有客户管理的局面。作为设计和营销的支持职能，供应链有很多支持任务，特别是在产品的设计优化上，后面会细讲。

第二，重资产运作的成本高昂，投资回报率低，这是重资产驱动的成本，解决方案是借助市场获取资源，而不是一味地竖向集成。这就得提高供应商和供应链的管理能力，确保企业能从市场有效获取更低成本的资源。从能力上讲，企业要改变有采购但没有供应商管理的局面。在这里，供应链职能扮演主角身份。

第三，销售与运营协调不到位，造成高库存，这需要改善供应链计划，有效对接前端的销售和后端的运营，把库存降下来。从能力上讲，企业要改变强于执行而弱于计划的现状，提高供应链计划能力，认识到库存和诸多供应链绩效问题一样，表面上是没做到（执行），实际上是没想到（计划），得从改进计划着手来控制库存。这主要是供应链与营销之间的协作，供应链处于主导地位。如图0-7所示。

图0-7　前端杂、后端重、中间乱，注定成本做不下来，速度做不上去

针对上述三个成本根源，本书分三个部分，逐章阐述，争取给企业一个一揽子的解决方案。如图0-8所示。

图0-8　三管齐下，把成本做下来、把速度做上去

·前端防杂：加强产品管理和标准化设计，降低复杂度决定的成本

复杂度是成本的驱动器。产品大众化，市场饱和，面临“增长陷阱”的企业鲜有例外，都会陷入复杂度大增的境地：产品种类、型号越来越多，独特设计越来越多，批量越来越小；组织机构越来越多、越来越复杂；流程越来越长、越来越烦琐。只有从控制产品、组织和流程的复杂度入手，企业才可能从根本上解决成本问题，提高运作效率。

产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，成本就是这样被设计进来的。所以复杂度控制要从产品设计开始，这就是“前端防杂”。这里要强调的是，看上去产品的复杂度控制是设计的责任，其实在很多情况下，产品设计没有能力独立控制产品的复杂度。我们需要营销来标准化需求，需要供应链来帮助优化设计，营销和供应链是设计的左臂右膀。

·后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路

很多本土企业习惯于重资产运作。重资产运作投资回报率低，已经穷途末路。与重资产相对的是轻资产，即通过市场来获取资源。设计是前端，生产是后端。“后端减重”就是在生产上推行轻资产。轻资产也意味着竖向集成解体，越来越多的增值活动由供应商完成。这需要提高供应商和供应链的管控能力，供应链管理成为企业的战略职能。

没有供应商就没有供应链，供应商管理是供应链管理的重点之一。供应商的表现很大程度上决定了公司的绩效。本书会从供应商管理的组织、流程和系统着手，确保在战略寻源阶段找到合适的供应商，在量产阶段维持高水平绩效，建立轻资产、高灵活度的供应链，并有效管控供应链风险，全面控制供应链成本。

·中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求和供应

平衡需求和供给，降低库存，减少浪费，提高供应链的反应速度和灵活性，是个端对端的流程，而计划是这个流程的引擎，包括需求计划、库存计划、生产计划和采购计划等多个领域。计划职能低下，导致了运营水平不高。貌似没做到，实则没想到，说的就是计划的重要性。

计划是企业的“后腰”，把前端的需求和后端的供应串联起来。计划不到位，造成库存和各种浪费。计划职能薄弱，企业运作就混乱，难以有效平衡需求和供应，导致库存高企，客户满意度低。改善计划，就是“中间治乱”。在很多本土企业中，计划是投资回报率最高的领域之一。

这里想补充的是，“增长陷阱”与其说是病，不如说是失调。对病要治，对失调则需将息调理。“增长陷阱”就如更年期综合征，“头痛医头，脚疼医脚”的西医式解决方案很难奏效。这也是为什么这些年来，不管是流程再造、精益生产，还是全面质量管理、六西格玛，在解决本土企业的整体运营问题上都成效有限。很多企业家迫切需要见成果，就下重药，一帖接着一帖，却让综合征更加顽固，而且产生了抗药性，造成以后不管推行什么，员工都不信任，一边消极接受，一边等着其自然消亡。

这本书不是一剂猛药。相反，它只是一些基本的好实践、好习惯。一旦这些好实践、好习惯渗透到公司的角角落落，成为企业文化的一部分，“增长陷阱”的诸多问题就会逐步得到解决。这本书也不是一张药方，企业可以照单抓药；本书像是个药典，介绍各种主要的“药材”，供企业按照自己的实际情况，组合不同的剂量。这就是说，本书希望提供中药式的解决方案。我熟悉众多行业的好实践，你熟悉你们公司的产品、系统和流程，两相结合，杂交优势，才能产生最优效果。

第一篇　前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本

复杂度是你的敌人。任何傻瓜都可以把事情弄得很复杂。要做简单不容易。

——理查德·布兰森，维珍航空创始人

前端防杂——控制产品的复杂度，降低复杂度决定的成本

复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织、复杂的流程来支持。三维复杂度一起，决定了产品和供应链的成本做不低，速度做不快。

让我们从苹果的故事开始讲起。1997年，苹果巨亏近10亿美元，处于破产边缘。用戴尔计算机创始人迈克尔·戴尔的话说，就是到了“把门关了，把钱还给股东”的地步。[1]当然，我们知道，苹果没有关门，没有把剩下的钱还给股东。相反，16年后，戴尔完成了私有化，虽说没关门，却可以说是把钱还给了股东，倒是应了香港武打片中的一句话：出来混，迟早是要还的。当然这是后话，也不是我们感兴趣的。我们感兴趣的是当年的苹果为什么深陷困境，又是如何脱离困境的。

那一年，乔布斯返回苹果，发现苹果从产品到运营都充斥着高复杂度。在当时的计算机市场，主流应用是基于Windows的PC机，由戴尔、IBM、惠普等主宰。苹果的Mac系统只是个小众应用，在全球仅有3.3%的市场份额，排名第9，[2]却有几十种台式机、笔记本和服务器，这些产品的细分型号更是多得数不清。除了计算机，苹果还生产一长串的打印机、照相机和其他外围设备，而这些产品中，真正赚钱的屈指可数。产品和型号这么多，就注定没有规模效益，成本做不下来，亏本也就不难理解了。

1997年，苹果处于“把门关了，把钱还给股东”的边缘

相对于产品的复杂，苹果当时的供应链只能说是有过之而无不及。当时苹果的设计在硅谷，工厂在爱尔兰，零部件主要从亚洲采购，主要的销售市场在日本、中国台湾等亚洲新兴经济体。一到年头节下的销售旺季，你就会发现一个有趣的现象：需求旺盛，爱尔兰的工厂短料连连，从亚洲催料空运到欧洲；零部件到了，工厂赶工加急，组装成品，又加急空运到亚洲销售。你就知道苹果为什么不赚钱了：钱都给了航空公司。遍布全球的仓库里产品堆积如山，但消费者需要的没有。苹果的供应链臃肿而低效，供应链运营水平低，成了成本做不下来，速度做不上去的另一个原因。

乔布斯重回苹果后，就从产品和供应链的复杂度入手，重塑苹果的辉煌。

这里先讲产品的复杂度。在产品领域，乔布斯砍掉了70%以上的硬件和软件产品，相应地解雇了3000多名员工。这是个非常痛苦的过程，但确保苹果集中精力，只开发为数不多的优秀产品，而不是众多的二流产品。对计算机，乔布斯画了一个有名的十字架，横轴是消费能力（大众消费者、高端用户），纵轴是移动性（台式机、便携机），要求每个象限只能填充一个计算机。苹果是个有宗教情怀的公司，至少在一路冲顶的过程中。这个十字架就是产品开发的宗教。截至2015年，苹果基本上是背着这个十字架开发产品。如图1-1所示。比如，iPhone主要有5S（高端）和5C（低端），iPad有iPad和iPad Mini，笔记本有Mac Pro（大众型）和Mac Air（轻巧型）之分，我们看不到一长串的产品清单。

图1-1　苹果产品开发的“十字架”，以计算机为例

简单的产品线成为苹果简约风格的一部分，也是其精品战略的核心，为供应链的规模效益奠定了基础。与之相反，众多的本土企业产品线泛滥，复杂度大增，注定成本高昂，失去市场竞争力，就如下面案例中的汉王科技。

[1] Dell:Apple should close shop,news.cnet.com,Jai Singh,October 16,1997.

[2] Apple market share sinks again,www.cnet.com,Michael Kanellos,December 11,1997.

案例　从汉王和苹果说产品的复杂度[1]

《哈佛商业评论》2012年第4期上有一篇文章，讲如何让消费者容易地做出购买决定，其结论是尽可能地简化、简化、再简化：简化降低了消费者获得产品信息的难度，简化降低了他们验证信息的难度，并让他们很容易地权衡对比，做出最终购买的决定。

产品型号太多不但增加了客户的决策难度，也增加了销售、生产、供应和售后服务链条上每个环节的难度，降低了运营效率的同时增加了单位成本。复杂度大增，尤其是产品大众化，成本压力大增时，是摆在每一个公司面前的一道坎。过去了，可保几年平安；过不去的，折戟沙场，成为历史。

有多少次，你面对众多的产品型号，不知选择哪个是好。汉王科技可以说是个典型的例子。我们到汉王科技的网站上，看看它的电纸书系列，有37种型号，仅商务系列就有23种。如果你是个忙碌的职业经理人，只有5分钟的时间，你能很快决定买哪个型号吗？你能弄清N618火星和N618A火星的区别吗？那N510精华和N510上上呢？N518A、N518政务版、N518畅想至尊版、N518精华版，你知道哪个是哪个吗？我当时想给女儿买一个电纸书学中文，到网上花了大约10分钟，不知道买什么，最后只好放弃。后来给汉王做培训，跟他们开玩笑，说想为汉王增加点营业收入还真困难。一位经理偷偷地说，你这算什么，有个小姑娘到汉王的旗舰店，半个小时也搞不清买什么，哭着走了。

汉王的37种电纸书：你知道买哪一款吗

①1英寸=0.0254米。

资料来源：汉王官方网站。

在本土企业中，汉王是不多见的拥有自己知识产权的公司，也是中关村那么多科技公司中硕果仅存的几个之一。就如楚霸王的八百江东子弟，能经历这么多年的风浪而不倒，汉王的经历让人肃然起敬。但是，它们在产品管理上让人击节叹息，可以说是众多有产品设计，没有产品管理的公司中的代表。这么多的产品型号，成了消费者的噩梦，自然也是汉王的噩梦。试想，37种型号的电纸书，销售能预测对的概率有多高？生产能生产对的概率呢？那采购能备对料的可能呢？整个供应链，各个环节都能做对的概率基本为零。结果呢，短缺的短缺，积压的积压，一面是消费者要的它们没有，另一面是消费者不要的它们压着一大堆。电子产品跌价这么快，仅显示屏等库存折旧就是一笔大费用，这从一个侧面反映了高复杂度带来的高成本。

身为当年IPO的股王，汉王身处困境，表面上是因为苹果的iPad和智能手机的冲击，深层次也是因为深陷自己制造的复杂度，而不能自拔。汉王于是陷入了“增长陷阱”，连年亏本，股价也从高峰期的165多元一度下跌到10元不到。

看完了汉王，再看苹果。当iPad 3刚面世时，我登录苹果网站，只看到两种选项：黑色和白色。3岁的孩子都会选择。下一步是三个选项：16GB、32GB和64GB。我当时不清楚这是CPU还是内存，但没关系，我不是技术潮人，市面上的电子产品，不管配置如何，都能满足我的需求。不过我可认识美元符号：16GB是499美元，32GB是599美元，64GB是699美元，一看就知道这是在考验我们钱包的深浅，这个选择题也容易。iPad到手了，我那两岁多的儿子爱不释手，几天时间就玩得烂熟，几秒钟就能找到“愤怒的小鸟”，一门心思地玩起游戏来。

苹果的iPad 3

资料来源：苹果官方网站。

苹果的这一切，可以用两个字来总结：简单。对消费者简单，因为他们用不着对着那么多型号伤脑筋，不知该买哪个；对生产者简单，因为除去外壳的颜色和存储空间的大小，其实就是一种配置；对采购简单，那么大的量，谁都可以谈个好价钱。产品简单，供应链就简单：富士康好生产，下级供应商也好准备零部件，供应链的成本好控制。据说iPad的成本之低，没有第二个公司能够匹敌。售价最高，成本最低，苹果成为全球市值最高的公司，也就不难理解了。

[1] 刘宝红．从汉王和苹果说产品的复杂度[J]．世界经理人，2012（7）．

复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的

仔细探究，不管是设计还是营销，没有人会说，让我们整出几十种产品型号来，自己把自己整糊涂了。复杂度跟企业里的任何事物一样，都有其产生的理性原因。如图1-2所示。

图1-2　复杂度是如何来的

差异化战略首当其冲。产品设计人员常说，要差异化，要大规模定制，就得与众不同；要与众不同，就得设计出不同的产品；要设计出不同的产品，就得用不同的材料和零件。这看上去有什么不对呢？把差异化与复杂度等同，其实是一大误区，看一下那些大厨就知道了。一流的大厨用最基本的食材，却能烹制出精美的饭菜；二流的大厨则更依赖于山珍海味。再看国画，一张宣纸，一支画笔，一摊墨，就能创造出千变万化的艺术佳品。一流的中医靠常用的药材，就能手到病除；而鲁迅小说中的庸医呢，则要用成对的蟋蟀做药引子，而且必须是原配的（没听说过蟋蟀世界有一夫一妻制，这个“原配”可上哪儿去找呢）。

对于本土企业来说，市场日趋饱和，要维持高速发展，就不得不向全国和全球扩张，进入小众市场。这不但使得产品线越来越长，型号越来越多，产品配置越来越复杂，而且让供应链日趋复杂，SKU[1]的数量激增，导致供应链复杂度大增，运营成本居高不下，规模效益递减。比如在服装行业，主要的品牌商这些年在全国开店，供应链运营的复杂度大增，从门店到品牌商再到供应商，层层库存高企，以至于网上有人开玩笑说，3年不生产，库存也卖不完。但库存里有的消费者不要，消费者要的库存中又没有。这就是麻烦。

这些年，本土企业成长迅速，很多企业现金充裕。资金充裕，机会多多，企业就容易跨入众多领域，正是应了“决定做什么容易，决定不做什么难”。但跨行太多，企业的注意力太分散，容易形成行行都进入，行行都不精的局面。跨界之风甚嚣尘上，似乎成为企业多样化经营的理论基础。但是，这并不能掩盖本土企业过于多元化的问题。或者说，在经济快速发展阶段，跨界经营或许有一定的道理，因为市场尚未成熟和饱和，不同行业在资产投资回报率上会有所不同。但是，一旦经济发展到一定阶段，黄金增长期过了，聚焦主业才是正道。就如在美国，麦当劳以卖汉堡为主，而不生产糖水，那是可口可乐和百事可乐的生意。你说麦当劳是没有资金吗？不是。从烤汉堡到灌装糖水，看上去连跨界都不算。但麦当劳就是不生产糖水，可口可乐就是不卖汉堡，其后的根本原因就是市场经济的基本原则：专业分工。这种聚焦主业的战略可不仅仅是理论，而是多年市场经济下，许多企业吃了苦头后才学到的。

产品线泛滥的祸根，还有个常见的根源，就是没有约束的创新，不仅包括设计人员的创新，也包括营销人员整出的新点子，因为他们影响设计。或许有人说，约束种种，那还怎样创新？其实不依规矩，不成方圆：约束和创新是相辅相成、结伴而行的——任何自由都是戴着脚镣在跳舞，没有约束的自由难以持久。拿英特尔来说，芯片生产是高科技的代名词，也是创新的代名词，但它有严酷的“严格拷贝”政策，即任何关键的工艺、工序、设备、材料，没有经过严格的验证和批准，绝对禁止投产，否则对产品良率的影响，谁也不能估计。没人否认，英特尔是技术驱动，典型的创新性公司，不过其创新是遵循一定规则和约束的创新。

没有约束的创新，如果发生在落后竞争对手而急于赶超时，往往就意味着灾难，就如前文说到的摩托罗拉，当年为了急于夺回失去的市场，一股脑整出60多种手机。不光是产品型号多，零部件的通用性也很差，例如仅电池就有100多种。“市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议……仅库存一项就要了我们的命”，摩托罗拉前副总裁特蕾莎·梅提如是说。

所有这些，其后面的逻辑就是以复杂对复杂：需求的复杂度很高，那好，让我们整出复杂的供应来对付。复杂的需求，加上复杂的供应，规模效益就丧失殆尽，注定成本做不下来。其根本原因还是能力不足：越是有能力的公司，越是走精品路线，就如苹果；越是没能力的公司，越容易走“多子多福”的路线，开发出一堆的二流产品，希望中间有一个成为精品。这就如同越是经济不发达的地方，生的孩子越多；越是经济条件不好的人，生的孩子也越多，他们生了孩子，没有能力教育抚养，就只能寄希望于多生几个，有一个能够成才。而在大城市的白领阶层，即使让放开生，他们又会生几个呢？

[1] SKU是stock keeping unit的缩写，是产品和地点的组合。比如一个产品，在30个不同的地方存储或销售，就构成30个SKU。

小贴士　产品复杂度的三个层次

产品的复杂度有三个层次：产品线、产品型号和零部件（见图1-3）。产品线是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。[1]产品型号是针对特定产品的细分，比如同一手机有不同的机壳颜色，同一服饰有大号（L）、中号（M）、小号（S），以及进一步延伸的特大号（XL）、特特大号（XXL）等。零部件是特定产品、特定型号的组成，比如是用标准件还是定制件，用老的零部件还是设计新的零部件等。

图1-3　产品复杂度的三个层次

在本书中，为了行文方便，产品线、产品型号和零部件的复杂度统称为产品复杂度，但我们理解，不同复杂度的责任人也有所不同。比如，产品线决策主要来自公司的高层管理，产品型号更多地由产品管理决定，而零部件主要归产品设计负责。当然，这些决策虽然层次不同，却都离不开营销的需求输入，因为营销代表市场与客户的需求。

在本书中，产品设计与产品管理的界限有时不是分得很清楚。我们知道，这两个职能的具体分工不同：产品管理是按照管理对象划分的，与客户管理、供应商管理等平行，它围绕产品，制定产品战略，负责产品开发、导入、量产和下市等整个生命周期；产品设计是按照职能划分的，它与营销、供应链等其他职能一道，支持和实现产品管理的目标。在本书中，产品设计和产品管理有时被笼统地称为“设计”，这主要是为了行文方便，特此一并说明。

人们在整出那么多产品和型号的时候，很少想到产品型号泛滥的危害。不过设计心存侥幸：倘若有一种产品一炮打响，就可一俊遮百丑。对于销售来说，产品线长，就如“孩子多了好打架”，能够满足市场上的每一种需求，何乐而不为呢？即使万一不成功，又不是自己的部门来买单——谁听说过因为特多的呆滞库存，公司让营销或设计卷铺盖走人？成功了，是营销和设计的功劳；失败了，算是交了学费，被责怪的向来都是市场：市场变化太快，计划跟不上变化。市场不会说话，不会为自己辩护，但知道拿脚投票，一走了之。

[1] 见百度百科的“产品线”条目，http://baike.baidu.com.

小贴士　产品开发不能指望“多子多福”

指望众多的产品中有一个走红，与以前人们“多子多福”的想法别无二致。“多子多福”历来就是个伪命题。相信这种情况大家都熟悉：一家有三个儿子，父母老了，老大（或者老大媳妇）的逻辑是“天下的老人都偏袒小的”，既然爸妈一直偏着小的，养老自然归老二、老三；老二两口子想，大哥是长子，自然应该承担更多责任，即使老大不养，爸妈也该跟着最小的；老三两口子当然也有理，老大老二不养，凭啥该我们养？又不光是我们的爹娘！结果就是上演一出《墙头记》，老两口没人要。倒是一些只生一个儿子的家庭，从小就教育儿子以后爸妈就靠他了，优生优育，反倒是老有所靠。

为什么多子不多福？道理很简单：如果你没有能力把一个孩子养好、教育好，你把三个孩子养好、教育好的概率有多高？产品开发也是同理。“伤其十指不如断其一指”，就像北京的一个科技公司，一年只有几个亿的营业额，研发部没几个人，但仅开发项目就有成百个，有限的研发资源摊得那么薄，结果各个产品都做成了半路货，营收持续低迷，成本却上去了，在“增长陷阱”里越陷越深。

市场竞争，很少是以多胜少，向来是赢者通吃。不信，看看手机市场，在2011年，苹果的iPhone就那么几种型号，只占全球市场份额的8.8%，却攫取了全球手机市场利润的73%。剩下的27%中，三星占了26%，HTC基本持平，其余的那些大牌，至少几百种机型，都在赔本赚吆喝（见图1-4）。这道理想必大多数人都懂，但在“孩子多了好打架”的侥幸心理作用下，聪明人就会做傻事，继续整出一个又一个的产品型号来。

图1-4　手机市场利润分配（8家主要生产商）

资料来源：www.asymco.com.

在网上看到一篇文章，说某电信公司的董事长批评一些手机厂家：整出那么多种手机，让人连名字都搞不懂。文章说，苹果的iPhone品种多简单，因为人家是高端市场；国内那些厂商主攻中低端市场，就得整更多的型号。这其实大错特错。品种多样化向来是高端市场的代名词，富人比穷人更注重定制；这些低端机，其实是用不着整出那么多型号来的。不管如何，企业做傻事也就罢了；主导舆论的知识人，其实大可不必随声附和，为产品的复杂度辩护。

不过再想想，为什么以前人们习惯于“多子多福”，现在即使是没有计划生育，人们也不会生一大堆？这里的根本原因是人们的能力：以前条件艰苦，孩子养育不易，一生下来就只能听天由命，只能靠多生几个，希望有一个能够成器；现在条件好了，生一个就能成才的概率大增，人们自然就不用生一堆，即使在美国没有计划生育，华人大多就生一两个孩子。这也能解释为什么经济越发达，平均生的孩子就越少；越是经济落后的国家，生的孩子就越多。

产品开发也是如此。在企业里，组织行为最终都会回归理性。也就是说，企业做什么，不做什么，怎么做，都有其深刻的、理性的原因，与其能力密切相关。产品开发上的“多子多福”，根本原因是产品开发能力不足，以及产品管理粗放，没法确保开发一个就成功一个，于是只能靠数量来弥补，希望众多的产品中总有一个能够成功。结果你是知道的。

不管复杂度是怎么产生的，都有两个共同的特点，这也让复杂度难以控制。

第一，复杂度是善意整出来的。没有一个工程师会说公司赚钱了，让我设计出一堆稀奇古怪的产品来，把公司的钱花完，自己好到别的地方高就；也没有一个做运营的，说把组织、流程搞得复杂得做不了事，把公司整破产，大家都散伙儿。不管是多复杂的产品、多复杂的流程和规章制度，都是出于某种善意而开发和制定的，比如满足细分市场的需求，增加营收，满足现有客户的延伸需求等。

第二，复杂度是专家整出来的。比如，复杂的产品是工程师设计出来的，会计和财务整不出来；一套又一套的规章制度是人事、财务整出来的，工程师是外行，自然整不出来。一个又一个的供应商是采购纳入的，不是销售能够做到的；那些杂七杂八的订单，自然是销售拿下的，生产部门没那个能力。既然这些复杂度是由专家整出来的，又是出于善意目的，所以就很难识别，也很难管理。

另外，复杂度是个“双头怪”，高层管理和执行层面都在制造复杂度（见图1-5）。就产品来说，高层管理做战略层面的决策，决定产品的种类、型号，往往造成大量复杂度高、销量低的产品；执行层面呢，工程师影响设计的标准化、零件的重复应用，以及零部件是否可以延迟，造成过多的非标件和太复杂的子模块等。就组织和流程而言，高层管理在公司层面，基层管理在操作层面制定各种规章制度，操作人员也在诠释制度和流程——他们以各自的方式增加了复杂度。

图1-5　复杂度是个双头怪

正因为复杂度是专家制造的，也是为善意的目标制造的，而且人人有份，所以复杂度的控制主要得依赖各职能的自我约束。而自我约束要靠合理的绩效考核——指标驱动人的行为，复杂度大增的背后，往往是不合理的绩效考核在作祟。

比如有一个消费品公司，设计人员的考核标准是出图的数量。这难怪零部件的重复利用率低，设计人员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成了一张新图纸，后面自然跟着一个新料号。有的公司以导入新供应商的数量来考核采购，这就难怪供应商的数量得不到控制，采购额越来越分散，规模效益丧失，供应绩效也得不到保证。至于拿新客户的数量来考核销售，则是通行的实践，太多的不盈利小客户就这样进入公司，导致需求端的复杂度大增。这些都从根本上增加了复杂度，以及随之而来的成本，公司规模越大，副作用越明显。

再比如有个千亿级的企业，原来集中度比较高，这几年为了快速响应市场需求，就走集中和分散共存的混合组织模式，每个事业部都建立了自己的采购与供应链职能（分散），但系统、流程和制度由总部负责（集中）。从绩效考核的角度看，总部对过程（系统、流程）负责，事业部对结果负责。在这种考核机制下，为了确保不出问题，总部就把流程、系统做得非常“完善”。在企业做过事的人都知道，“完善”是复杂度高的代名词：流程和系统把凡是可能出现的问题都想到了，结果也就复杂到谁都没法执行了。老总的初衷是让职能下沉到事业部，更加接近业务，却没想到制造出了另一个大怪物，导致下面用大量时间用来对付繁杂的系统和流程，响应速度大打折扣。

同样是这个企业，当年采取集中采购和供应的时候，为什么就不存在流程、系统繁杂得做不了事的问题呢？根源还是绩效考核：总部既对业务负责，也对流程负责时，就会两害相权取其轻，更好地平衡过程与结果，而不会把流程与系统搞得太复杂，让自己做不了事。现在可好，流程与结果分离了，总部只对过程负责，不对结果负责，那自然就有足够大的动力，把过程做得完美无瑕，影响的又不是自己，而是事业部的人。这在过程与结果分离的情形下很常见。比如在有些公司，采购只对招投标流程负责，业务对招投标结果负责，结果就是采购把招投标流程做得很“完善”，也够复杂。但问题还是没解决：一有问题，业务的第一推脱就是我们按照流程来的，要怪就怪采购的招投标流程。解决方案，就是让一个职能既对过程负责，也对结果负责。

复杂度有好坏之分，主要是管理问题

复杂度有好坏之分。客户愿意付钱的复杂度是好的，这种高复杂度是竞争优势，也提高了进入门槛，要保留；客户不愿付钱的复杂度是坏的，这种高复杂度提高了成本，是竞争劣势，要消除。我们要做的就是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。

小贴士　为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势

一款手机面世，没几天就有一堆的山寨版；但波音飞机都飞了几十年了，怎么就不见给谁山寨了呢？这不是因为飞机的利润不高，也不是因为飞机的技术难度高，那些飞机用的都是几十年前的老技术；而是因为飞机太复杂，比如波音747有600多万个零件，后面的供应链异常复杂：你可以“山寨”出一个简单的产品，但很难“山寨”出一个复杂的供应链来。

一架飞机动辄成百万个零件，需要几年甚至十几年的开发时间，几十亿、成百亿美元的研发经费，成千上万个工程师通力协作，成千上万个供应商全力配合，遍布全球的供应链，从研发到生产再到交付，可以用两个字来形容：复杂。正是因为复杂，全球有能力制造大型商用飞机的只有波音和空客两家。在这里，高复杂度成为竞争优势：它提高了准入门槛，限制了竞争对手，波音和空客有能力管理这样的复杂度，所以复杂度成为它们的竞争优势。

波音747是个高复杂度的代表

高复杂度是小批量、多品种行业的共性。这些行业是美国作为制造大国的支柱。因为复杂，这些行业很难外包到低成本地区；因为复杂，低成本国家的竞争对手也很难进入。直到2011年，世界第一制造大国一直是美国（注意：不是中国，尽管放眼望去，美国商场里到处都是来自中国的产品），依靠的就是高复杂度的小批量行业。可以说小批量行业是美国制造的象征。美国领先的小批量行业不一定是技术密集，但一定是管理密集。它们的优势表面上看是技术，其实是对复杂供应链的管控，以及对各种资源的整合能力。单纯的高科技很难维持竞争优势，高科技加上复杂的供应链才有持久的竞争优势。

在过去的十多年里，我一直在硅谷，就职于高科技、高复杂度的制造行业，深切体会到美国企业在整合全球资源，管理全球供应链上的卓越能力。对于本土企业来说，要说差距，技术差距其实越来越小。在过去20多年里，中国的研发投入占GDP的比例逐年上升，差不多翻了两番。同一时段，GDP总量也翻了好几番。在巨额的研发投入下，我们在技术上与北美竞争对手的差距一直在缩小，真正的差距是管理能力，即对整个供应链的整合与管控能力。比如波音787（“梦想客机”）中，波音把子系统、子模块分包给成百个一级供应商，由一级供应商负责研发、制造，以及管理下级供应链。整个供应链的6000多名工程师在全球各地24小时运转，把数百万个零件开发、制造、组装起来，管理难度高得难以想象。这么复杂的供应链，波音磕磕绊绊能做到，虽然有8次延误，波音787最终还是开发成功。我们还没能证明可以做到这点，至少在商用大飞机C919正式开始商业运营之前。

复杂度表面上是个技术问题，其实是个管理问题，即对快速扩张、业务多元化带来的高复杂度管控不到位，随着营收增长停滞不前，复杂度导致的各种成本就浮出水面。不在复杂度控制上下功夫，只能让问题掩盖得更久，也更难解决。所以，对于陷入困境的本土企业来说，与其在技术上找差距，不如在管理上找出路。

这在大众商品，产品同质化严重的时候尤其如此。过高的复杂度使得产品的成本居高不下，但市场竞争又让价格上不去，公司的盈利空间就会一再被挤压。比如摩托罗拉一度有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成100多种的手机电池，给库存管理、采购等带来极大的复杂度。外观设计多样化有一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式，100多种电池则纯属多余，买手机时谁会在意里面的电池是什么形状和颜色？

恶果是，当手机成为大众商品后，成本压力加重，这么多种电池的弊端就很明显。在供应商端，采购额分散，议价能力就小；在生产、分销渠道，这么多的品种增加了库存单元，降低了库存周转率。在一款手机只能流行几个月的市场下，相应的配套电池要么供货不及（因为大家都买某个型号的手机），要么积压太多（手机款式不流行了，配套电池自然就滞销），不管是断货成本还是积压成本都很高，成了供应链的噩梦。

这100多种电池是如何来的，很难追究，因为这不是一朝一夕发生的。但有一点可以肯定：这是一帮设计人员整出来的。这让问题看上去是个技术问题，其实背后是个管理问题：基本的标准化管理的欠缺。这也是一些技术导向公司的通病：没有约束的创新——为了速度和创新而牺牲标准化，以及伴随标准化的规模优势。有些公司为了创新而故意制造竞争气氛，比如由两个或多个小组开发同样的产品，这些小组之间注定互不通气，零部件的通用性注定不高。这是典型的管理决策，风险是以增加产品的复杂度为代价。

对这100多种手机电池，摩托罗拉也尝试着标准化，甚至成立公司层面的手机委员会，负责人就是后来的首席采购官特蕾莎·梅提。但是手机的生命周期太短，标准化过程又太长，等到标准化好了，这款手机也下市了，最后只能作罢，而把注意力放在新产品开发上：所有的新手机，都只能从5个标准电池中选一个。[1]这也是复杂度的另一个原则：复杂度控制得以预防为主，就如计划生育，一旦孩子生下来了，再计划生育就来不及了。对于管理层来说，事前管理是复杂度控制的关键；对于产品设计来说，这是“收口子”，以有限对无限，以不变应万变，即以有限的选择对付无限的需求。

[1] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．

价格由市场决定，成本由复杂度决定

假定一个公司只生产一种茶杯、一种型号、一种颜色，那意味着只有一个预测，只有一个生产、采购和销售计划，这时候茶杯的单位成本为1元。现在为了多样化，公司决定生产四种茶杯、六种型号、八种颜色，那意味着有192个预测（4×6×8=192），192个库存、生产和采购计划。茶杯的单位成本还会是1元吗？如果再加上20个销售点呢？

我在培训中经常举这个例子。大家的答案历来都很一致：这单位成本要比1元高。为什么？因为颜色样式多了，供应商的供货成本会提高。我说都老客户了，供应商不管什么颜色和式样，原材料都给一样的价。学员又会说，因为颜色样式多了，生产成本上升了。我说这也没有：设备加工的时间并没变化。有的学员说那机器换模次数多了，成本就高了。我的答复是公司并没有因此多雇工人，多建生产线啊。有的学员说，颜色样式多了，管理成本高了啊。我的答复是公司并没有多雇管理人员啊。虽说采购、物流、仓储、配送的复杂度会更高，但同理，公司并没有因此而多雇人，多增添设施啊。同样的人、同样的设施，生产一种产品是生产，生产多种产品也是生产，“放一只羊是放，放一群羊也是放”，品种越多，我们的规模效益不是越明显嘛！

但是大家的直觉没有错，这单位成本会比1元高。不过传统的会计反映不出来。在传统会计里，产品的直接成本是材料和人工的成本，间接成本、管理费用等都按一定比例平摊，而比例与产品的品种和批量没有关系。所以，除非你用ABC作业成本法，传统的会计没法反映复杂度带来的成本。没法量化的就没法管理，这就注定了复杂度问题人人皆知，但谁都拿它没办法，因为没法度量，就如跟空气对打。

相反，传统的会计系统还误导决策。比如，有个公司苦于批量越来越小，复杂度越来越高。我们细究后，发现他们产品的单位成本与批量无关（这也是很多公司的共同问题）。对小批量的单子，销售报给客户的单价虽然会稍高，但还远不足以抵消小批量带来的成本。但是，这样的小单子在系统里却显示更高的毛利，从某种程度上鼓励销售接小批量的单子，因为销售的提成与毛利挂钩。如果单位成本能准确反映批量的话，毛利就会更准确地反映这些小单子的价值，因为很可能小单子的额外报价没法抵消真正的成本。

从经济学的角度来看，单位成本由两个因素驱动：批量和品种。批量越大，单位成本越低；品种越多，单位成本越高。如图1-6所示。波士顿咨询集团有组经验值，那就是批量翻倍，单位成本下降15%~25%；而品种翻倍，单位成本上升20%~35%。[1]对于企业来说，最简单的莫过于只生产一种产品，该产品只有一个零件，后端只跟着一个供应商，前端只有一个客户。这样从成本的角度来说最低，但这样的公司不存在。你也不能走另一个极端，生产N多个产品，每个产品都有N多个非标件，后面跟着N多个供应商。每个企业都得在批量和品种上不断平衡。

图1-6　单位成本是由批量和品种驱动的

资料来源：Stalk和Hout，Competing Against Time，Free Press，1992.

对于企业来说，尤其是在那些产品同质化严重，产品差异化很小的行业，价格由市场决定，成本由复杂度决定，那些复杂度高的公司注定难以生存，就如硅谷的中餐馆。

[1] Competing Against Time:How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets,George Stalk and Thomas Hout,Free Press,1992.

小贴士　为什么硅谷的中餐馆大都难长久

熟悉硅谷的人都知道，硅谷的中餐馆多得是。这些中餐馆，鲜有例外，都很便宜，菜量又大。便宜没好货，物美价廉从来就是个笑话，在美国尤其如此。所以你就能想象这些中餐馆有多难吃。我在硅谷十多年，除了一次又一次验证难吃外，还总结出一个有趣的规律，就是一个中餐馆开张了，你半年后再去，往往就换了新主人。为什么呢？看看它们的菜单就知道了。

我家附近的一个小餐馆，店面小小的，能坐三四十号人，两三个厨师，两三个跑堂。你看它们的菜单，什么菜都能做：川菜、湘菜、东北菜、江浙菜、本帮菜，还有豆浆、油条和炝饼，能数清的就有246种菜。鸡鸭鱼肉，山上跑的，水里游的，圈里养的，都能加工成菜。但想想看，菜种这么多，原材料这么杂，备料该有多复杂，规模经济注定没有，成本注定做不低。

品种那么多，就不可能做便宜

再看看价格。“120余种特色家常小炒，任选三样，18美元”。这虽说是小炒，可不像上海街头那些拳头大的小碟子；这儿的小炒可是一大盘子，大腹便便的美国人一顿都够吃了。18美元，就是100元（人民币）的样子，在国内能吃点什么呢？何况在硅谷这种寸土寸金，最低工资12美元/小时的地方。但没办法，价格是市场决定的。中餐馆进入门槛低，有很多人都在做，价格就注定做不上去。

成本由复杂度决定，价格由市场决定，中餐馆亏本就不难理解了。开张后第一个月亏本，老板想，这是新生意，学习的代价；第二个月亏本，老板想，这还是学习过程；等第三个月还亏本后，老板的决心就开始动摇了：是不是入错了行？连续亏到第四个月的时候，老板已经熬不住了，准备转手，就在当地中文报纸上打广告，“吉店出让，好地段，好生意”。再过一两个月，你再去吃饭时，发现店里坐着个新老板。

老板换了，店名改了，但菜单、大厨、跑堂照旧。人人总觉得自己是高于平均水平的，新老板自然也不例外，相信自己的能力肯定比前任强，肯定能赚钱。这就注定再过半年去，看到的又是一位新老板。

硅谷这样的小餐馆多得是。入行门槛低，人人都能经营，餐饮业属于典型的充分竞争市场。菜单都那么长，价格都那么低，所以赚钱的少，亏本的多。那钱都让谁赚了？那些专业经营的小而美。我住在硅谷的最北边，离家不远有一个叫“三好拉面”的小店，专做西安风味的拉面，只有八九种，外加几种小凉菜，但做得很地道、很精致，不管刮风下雨，门口总是排着长长的队，经常有苹果公司的工程师，不远几十公里开车过来，拖家带口，就是为了吃碗小店的酸辣臊子面。

产品的复杂度会带来组织和流程的复杂度。产品越复杂，就得越复杂的组织和流程来支持；组织和流程越复杂，速度就越做不上去，成本就越做不下来（见图1-7），就如下面这个高科技企业面临的问题。这个企业有独到的技术，经历了一段爆炸式成长，一度成为中小板块的IPO股王。但是，该企业的产品复杂度失控，在产品线层面有众多的产品，比如小小的研发部一度有100个新项目在推进；同一产品的型号众多，非标件众多，零件共用比例低。品种杂、型号多，销售预测准确度就低；批量小、非标件多，采购成本就难控制；产品多、型号多，生产线频繁换线，产能规划也就困难重重。

图1-7　产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，从而驱动成本上升

这是个新兴公司，创始人班子还在，虽说公司不大，但“大企业病”不轻：山头林立，分工不清，出了问题互相推诿，结果是谁有需要谁来解决；事情人为干预多，但又议而不决，什么事都难以推进。组织复杂，流程就注定不会简单：每个部门、每个人都想把自己设计到流程里，处处审批，处处“把关”，弄得一帮干活的人无所适从；政策很多，流程很复杂，但出现问题没有章法可依。流程不通畅，信息系统就注定问题多多。员工一边与复杂的流程做斗争，一边与杂七杂八的系统做斗争。ERP和Excel交替使用，勉强把活儿干了，但系统里的数据一天比一天不准确，到头来谁也不敢信，不敢用。信息不准确，就用更多的审批来解决，流程的效率就更低。这个公司就成了高复杂度的受害者，连年亏损，至今还不见起色。

产品的复杂度控制：你不能只怪客户

在为产品的复杂度辩护时，不管是设计还是销售，第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的，我们所做的一切，最后都会或多或少与客户的需求挂钩。不过这里我想说的是，同样的客户群，同样的需求，为什么有些公司的产品标准化程度就是比竞争对手的高？这说明，在复杂度控制方面，虽然有不可控因素，企业还是能够有所作为，我们不能只把责任往客户头上推。

举个很简单的例子：螺丝钉。不管你到哪个公司，问有多少种螺丝钉，答案都是几十、几百乃至几千种。是不是客户要这么多种的螺丝钉？答案当然是：不。那这么多的螺丝钉怎么来的？火星人都知道：开发人员设计出来的呗。

没有一个客户要求设计那么多种螺丝钉

当然，有人会说，5分钱一个的螺丝钉，就算复杂，又有什么大不了的呢？你还真不要小看螺丝钉，这里讲几个我亲身经历的故事，你就知道为什么大公司里没小事，任何东西都可能要了我们的命。

先说一个小公司，几亿的营收。我在培训中讲到复杂度控制，采购就开始诉苦，说非标件太多。旁边主管设计的老总开始反击，说那是客户要求的，是为了满足客户需求。采购经理挺激动，就问，那几百种螺丝钉是哪里来的？难道客户点名要那么多？设计老总就王顾左右而言他。是啊，这么多种螺丝钉，规格太多，数量太大，让供应商做寄售，人家都不干。

还有一个公司，也是数亿规模的营收，主营产品是大型设备。一提到螺丝钉，负责生产的副总就来气：装配设备时用上百种螺丝钉，有些螺钉难以区分，常会领错螺钉规格，重新去换，一折腾就大半天，这还算好。万一没发现，安到产品上，产品发给客户，没用几天，螺丝就松了，掉到地板的夹缝里，再也找不着了，几百万一台的设备就死在那儿了。客户打电话来，说你们连颗螺丝钉都上不好吗！

这都是小公司，再说个大公司。深圳有个百亿级的家电生产商，这些年的人工费年年攀升，这个公司就想引入机器人，搞自动化，但困难重重。你知道一大麻烦是什么吗？螺丝钉！这个公司有几百种螺丝钉，这地球上就是找不到一只机械手能够对付那么多种的螺丝钉。

螺丝钉是用来连接不同的部件的，这也反映了其他部件的标准化设计水平：部件越是设计得不标准，螺丝钉也就越可能不标准；越是设计水平低，需要的螺丝钉就越多。有个公司的产品是户外灯具，有一盏灯上竟然有54个螺丝钉，11种规格。你能想象整体设计水平是什么样的。

当然，对螺丝钉，供应链作为“局外人”，知道的只能算是九牛之一毛，也用不着继续猜测下去。但不管怎么样，这都是设计作的孽，解决方案还得从设计上找，通过推动通用化、模块化和标准化来预防。这些主要是技术手段，我不是设计专家，大家可以参照专门的书籍，在此不予详述。

这里我想强调的是，如同企业里的任何系统性问题，复杂度的后面总会看到绩效考核的影子。比如前文说过的那个消费品公司，设计人员的一大考核指标是出图数量。这就难怪零部件的重复利用率低，设计人员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成了一张新图纸，后面自然跟着一个新型号，于是成了供应链的麻烦。

那么，要对付复杂度，就得双管齐下：一方面要采取管理手段，通过绩效考核来解决“愿不愿意”的问题；另一方面要采取技术手段，通过导入基本的通用化、模块化和标准化来解决“能不能够”的问题。有了意愿，有了能力，产品的复杂度才能真正得到控制，从而降低由复杂度驱动的成本。

如同大多企业问题，复杂度泛滥表面原因是没有能力，根源往往是不愿意解决。比如一提到产品的复杂度，不管是设计还是销售，客户的多样化需求就被抬出来做挡箭牌，这就是典型的“不愿意”，而不是“不能够”。就拿上面的螺丝钉问题来说，那么多料号，你知道，跟客户需求没有半点儿关系。设计人员整出那么多的料号，一大原因就是对螺丝钉那样的小物件，引不起设计的足够重视，他们注意到的大都是单价高、作用重要的功能件，谁会在意几分、几毛钱一个的连接件呢？你到企业里去看，那些高值的关键零配件，标准化程度反倒挺高，根本原因就是自上而下有很多双眼睛盯着，大家有意愿做好。不是每个人都意识到，螺丝钉虽然货值小，却是影响可制造性的关键因素之一，对供应链的影响不可忽视。不信，到生产线上去看看，那一双双忙碌的手，有多少时间是在对付一颗颗的螺丝钉就知道了。

另外，受困于供应和客户的种种限制，关键零部件的优化往往非常有限。企业真正能做的，往往是看上去次要、低值、技术含量低的零部件。而这些往往又入不了设计的法眼。结果呢，想优化的没有能力优化（比如关键零部件），有能力优化的又没有意愿优化（比如低值非关键件），剩下的就只有谈判降价，把问题推到合作伙伴那里，在谈判降价的单行道上一路走到天黑。

一旦认识到重要性，愿意解决，解决方案其实并不难：人们知道怎么去标准化500元一个的显示屏，当然也知道怎么对付5分钱一只的螺丝钉。最直观的莫过于按照常用规格，罗列常用螺丝钉的清单，让设计人员在这个清单上选。在有些公司，这项任务由设计来完成；在另一些公司，这活儿归采购：设计螺丝钉的工程师很多，但最终都归到有限的几位采购人员那里，采购成为共同的交集，对螺丝钉最了解。由哪个职能负责，当然也取决于产品的特性。我这里想说的是，在很多情况下，由哪个职能负责标准化并不最重要，重要的是有一个职能为这件事负责，即愿意去干这件事。企业里的事，只要你愿意干，投入资源，总能做得更好，至少比以前好。

从深层次讲，这里的关键是认识到“收口子”的重要性，愿意以有限的选择对付无限的需求。动不动把产品的复杂度往客户和消费者头上推，往往是以无限对无限的信徒——因为有无限的需求，所以得有无限的供应来匹配，貌似理性，其实让企业陷入复杂度大增的泥坑。管理越是粗放，越是没有核心竞争力的企业，越容易犯这样的错误。拿服装鞋帽行业为例，做得好的企业知道收口子，比如限定基本面料的种类，迫使设计做有约束的创新，这样从供应链的角度，企业可以在面料层次备库存，一旦出现爆款，返单的响应速度就快。而做得不好的企业呢，设计人员理论上可以选择任何面料，口子是开的，面料层次的库存风险很高，就不能备料，一旦销量好，要返单，往往得从面料制造开始，响应周期多了几周乃至数月，而快时尚产品的生命周期就那么长，你就知道这些企业为什么会挣扎了。

把产品的复杂度往客户头上推，其实也是因为没有意识到，或者不愿正视客户的需求管理。客户是上帝，走到极端就是客户要什么就给什么，这些人并没有意识到，客户想要的并不等同于真正需要的。这些人没有认识到，客户之所以是客户，是因为他们钱多、人“傻”。如果钱多、人不“傻”的话，他们自己就能满足自己的需求，哪有我们的生意做？但正因为“傻”，所以往往不知道自己的真正需求。作为供应商，我们钱少，但人聪明。你现在知道，这个世界是多么的公平。作为营销，接订单重要，更重要的是管理客户需求，要做的就是发挥我们的聪明才智，以及对产品的丰富知识和经验，来影响客户的需求，把需求端的口子收起来。

首先是价格差异化。这是管理客户需求简单实用的方法：你要功能X，可以；加上功能Y，也可以；再加上功能Z，当然可以（潜台词是“我们是供应商，只有客户您想不到的，没有我们做不出来的”）。当然这都不是免费的：X需要100元，Y需要30元，Z需要80元。看到了报价单，客户就会更容易回归理性，确定哪些是真正需要的，哪些只不过是可有可无的。

小贴士　戴尔是如何控制产品复杂度的

在戴尔计算机的直销模式下，消费者通过网上选定配置，戴尔按照选定的配置组装好，发送给消费者。一台计算机有那么多零部件，理论上可以有200多万种的配置。那么，戴尔是不是在生产200万种配置？当然没有。那戴尔是如何管理复杂度的呢？一个字：钱。

当一个型号刚出来的时候，戴尔会统计消费者的喜好，从众多配置中选出一两种最流行的作为基本配置，作为默认的型号推荐给消费者。消费者可以更改配置，打个极端的比方，比如有个消费者异想天开，想要个三角形的显示屏。戴尔说，当然可以（潜台词是“只有你选择不到的，没有我生产不出来的”），但需要额外收300美元。这时候消费者就会认真地考虑：我是跟这300美元过不去呢，还是非得要这个三角形的显示屏？

这里的逻辑是如果能卖成钱的话，复杂度是个好东西。或者说，客户愿意付钱的是好复杂度，客户不愿意付钱的是坏复杂度。要在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。价格差异化策略就是把客户往这个逻辑上引导。

与价格差异化类似，服务水平差异化是另一种管理需求的常见方式。比如，客户要标准配置，我们有现货，明天就可发货；要定制，对不起，那得3个星期。这后面的逻辑是如果把对供应链的影响考虑进去的话，不是每一个订单都一样。

客户的差异化原理相同，也经常与价格和服务水平的差异化一起用：不是每一个客户都一样。有个企业把客户分为A、B、C三类，A类是重点客户，不管批量多小，定制化程度多高，单子一律都接，并给最好的服务；C类是最不重点的客户，批量小到一定程度，定制化程度高到一定地步，就得在价格和交期上做出相应调整。这看上去是常识，但执行起来并不容易，特别是那些快速成长起来的企业。这些企业规模大了，心态却是小企业的心态。企业小的时候，每个客户都重要，每个订单也是；但规模大了，复杂度的影响更大，如果对每一个客户的每一单生意一视同仁，势必造成复杂度大增，得不偿失。有个企业做成行业最大的两个之一了，发现客户的复杂度成了大问题，进一步分析后，发现很多客户，尤其是小客户，对企业的贡献非常有限，就开始对客户差异化处理，半年下来，成品料号的数量减少了10%，而营业额则上升了30%，盈利水平更高，生产线的产能安排和排程更加容易等虽然难以量化，但好处还是显而易见的。

除了不同方式的差异化外，这里想强调的是，管理需求不是简单的对客户说不，而是给客户更好的选择。这需要技术能力。你得更深层次地理解产品，从技术的角度来给客户更多的选择。比如，客户的技术规范太严，或者界定了不合适的材料，这需要有技术能力来解释。所以说，销售做到细处是个技术活。这就是为什么有些公司有技术销售这个职位。商务谈判加上技术能力，销售的需求管理才可能做到位。在很多本土企业，销售是个纯文科性的职位，销售团队能力有限，很难完成从订单管理向需求管理过渡的重任。

对于众多的本土企业来说，接单的压力是如此之大，销售往往以接单为己任，而忘了客户管理是更重要的任务。引申出来，在公司能力上，要改变有销售，但没有需求管理的局面：仅仅接到单子还不算，更重要的是得妥善管理和引导客户需求，给后端的设计与供应链更加标准、简单、清楚的输入，从根子上把成本控制住。

产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填

复杂度是有成本的。有些产品明知道不赚钱，为什么还要保留呢？这里有几个主要原因，有些有道理，有些只是误区。

第一，有些产品虽说不赚钱，但能够覆盖变动成本和至少部分的固定成本，让公司维持运转，养着骨干员工。不然，把人都开掉了，厂房关掉了，有了盈利的生意也没法做。

第二，有些产品刚投入市场，不赚钱，但要么是战略举措，必要的试错，要么是新产品导入，尚未达到盈亏平衡点。这类产品是公司的未来，不能把孩子与脏水一起倒掉。

第三，为了维持市场份额“填格子”。这是个大误区。有些企业为了所谓的市场份额，四面出击，覆盖太多的领域，产品线太长，产品型号太多，导致资源太分散而“伤其十指不如断其一指”，结果个个都做，个个都做不好，这是求大、求全的企业常犯的错误。

有一次我访问一个公司，这个公司的产品管理严重失控。提起那些不赚钱的型号，他们的董事长说，这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，竞争对手就会填，言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。我反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？对方无语。我能理解，在产品推出前，很难判断哪个格子能赚钱，但推出后有了经验，验证之后，就该尽快行动，该关的格子就关掉。

相对于每个格子都填，好市多（Costco）和美国西南航空是专填“大格子”的典范。

在硅谷，我很喜欢去好市多购物。这是家会员制的连锁大卖场，硕大无朋的仓库，高大的货架，宽敞的购物环境，上乘的质量，给人感觉很舒服。因为在国内尚没有，所以很多朋友不熟悉。不过没关系，沃尔玛的山姆会员店就是为与好市多竞争而成立的，在国内已经有分店。

好市多的仓库式购物环境

资料来源：Rosa Say，flickr.com/photos/rosasay.

相比于一般的大型超市，好市多主要销售常用的日用品，品种不多，选择有限，但质量好，包装量大。比如你去好市多买牙膏，只会看到一两个品牌，而不是一般超市的五六个，甚至成十个；包装也是大包装，一包成十支，买一包够用大半年的。在品种方面，大型连锁超市沃尔玛平均每个门店有14.2万种产品，[1]而好市多平均只有4000种（见图1-8）。[2]

图1-8　沃尔玛和好市多的平均货物种类

好市多的目标客户是中高收入阶层。这是美国经济的主力，消费能力强，总体消费量大。这些人收入较高，按道理需求更加多元化。好市多的品种少、选择少，究竟是怎么吸引这些挑剔的中高收入阶层的呢？秘密就在价格和质量上：因为品种少，批量就大，规模效益就明显，好市多就能得到更好的采购价，而且把这价格转移给消费者。同样因为品种少，好市多的产品都是精心挑选的，质量有保证，消费者买得放心。选择少，也是好事：好市多的忠实会员很多是职业人士，多利用中午吃饭和下班路上的时间来购物，选择少，省得对比，拿了就走，方便。

很明显，好市多只挖中间那块营收最大、利润最丰厚的格子。这种战略看上去跟大白话一样，用英语讲就是有点too good to be true（太好而不是真的，即“哪有这种好事”）。好市多剑走偏锋，把批量带来的好处回馈给消费者，很好地迎合了中产阶级消费者喜欢优质、实惠的特点，因而消费者的忠诚度很高。而好市多也成为美国第三大、世界第九大零售商，市值超过707亿美元（2015年12月11日）。

好市多只填大格子

无独有偶，美国的西南航空公司也采取同样的战略。与美联航等竞争对手不同，西南航空只有经济舱，切去的是航空客运中最大的一块蛋糕：经济型乘客。这些出行者喜欢实惠、干净、整齐的座位，对其他要求不高。西南航空也只提供主要城市之间的航班。除了墨西哥和加勒比海一带，它没有国际航班。

西南航空有意识地只填大格子，他们清楚地知道，这样做会失去那些一等舱、商务舱的客户，也失去小城市和国际乘客，但同样失去的还有复杂度，以及伴随复杂度而来的高成本。因为主要在大中城市间飞行，所以航班的满员率就高；因为不按编号入座，所以登机速度就快，飞机待客时间短，飞机的利用率就高；同样因为只有一种飞机（波音737），采购量就大，购买价格就低，而且运营维护容易，备件批量大，规模效益明显。这些确保了西南航空的成本最低。

跟好市多一样，西南航空把低成本的优势以低价格转移给乘客，乘客满意度在低成本航空公司中一直名列前茅（J.D.Power的调查），同样的还有西南航空的盈利：连续42年盈利，并在2014年盈利创纪录。[3]具有讽刺意味的是，美国航空业作为一个整体，这么多年来亏多盈少，早在几年前，就把自从怀特兄弟发明飞机以来的所有利润都亏掉了。

与好市多和西南航空专填大格子，通过控制复杂度来取得成本优势相反，也有些公司专填小格子，通过高复杂度盈利。比如在日本，有个公司专门销售那些用量很小的备品备件，价格很高。对那些大批量备件，客户不会找这个公司；但对从别的公司难以买到的小批量备件，客户来找这家公司时，做好了付个高价的心理准备。客户愿意付钱的复杂度是好复杂度。这个公司就在复杂度上盈利。

但对于本土企业，尤其是深陷“增长陷阱”的巨无霸来说，每个格子都填，“胡子眉毛一把抓”是个大问题。这些企业的产品线就如美国人的车库：只知道往里塞，不知道往外清理——美国人喜欢冲动购物，有用没用的一股脑地买，买来了就搁在车库里，时间长了，车库都搁满了，连车都没处停了，就只有停在外面的份儿。这背后反映了有产品设计，但没有产品管理的现状。

有产品设计，但没有产品管理，产品组合就像美国人的车库

图片来源：touristoflife.me.

对于本土企业来说，在快速发展的过程中，机会多多，决定做什么容易，很多新产品就这么导入了；决定不做什么难，效益不好的产品并没有被及时砍掉，或者根本就没有管理，任其自生自灭，蚕食企业的利润，让企业成为复杂度的牺牲品。说白了，还是以加法为主。等到我们学会做减法时，企业才会变得真正聪明。

[1] 沃尔玛官方网站。

[2] 好市多官方网站。

[3] Southwest Airlines Reports Fourth Quarter And Record Annual Profit;42nd Consecutive Year Of Profitability,www.investorroom.com，2015-1-22.

产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色

产品线就像棵大树，枝枝丫丫要经常修剪。这需要技巧，但更需要决心。因为每个产品、型号后面都有一个人，或者一些人，而且是高级管理层，产品就如他们的孩子，砍谁的都得罪人。有个企业的产品线泛滥，他们的首席运营官清楚地认识到产品复杂度带来的诸多问题，但谁的产品都动不了。他参加了我的培训，说回去后要下定决心，“背靠背”砍产品——大家都来投票表决，但每个人自己的产品自己不能参与投票。这是个有家族背景的企业，首席运营官和董事长是至亲，精简产品线尚且这么难，别的企业就可想而知了。

其实，在产品的复杂度上，作为高层管理，需要的是决心和勇气，有时候行霹雳手段比怀菩萨心肠更重要，就像美国知名品牌乐柏美的CEO一样。

案例　分得清的就留下：乐柏美精简产品线[1]

乐柏美是《财富》500强纽维尔的一部分，是美国家用产品领域的大品牌。办公桌上的附属品、废纸篓、微波炉用的饭盒等，都是乐柏美的产品。

在办公桌附属品上，乐柏美跟随大的家具商，每当家具商推出一款新的办公桌，它就推出相匹配的附属品。同一家具商，每款家具的颜色大都略有不同；竞争对手之间，即使是同种颜色，颜色深浅总会略有不同，以示区别。同理，高档与低档的颜色也会不同。就这样，乐柏美跟着整出几千种附属产品来，例如仅米色的桌上文件柜就有成十种，颜色很相近，但料号不同，生产、销售、配送经常搞错，复杂度之高可想而知。

CEO动怒了，把十几种的米色文件柜齐齐摆在桌子上，让那些销售自己来辨认。颜色认对的型号，就保留下来；认错了，就淘汰。结果有一半被砍掉了。就这样，乐柏美把4000多种库存单位（SKU）砍到1000种左右，配送中心从9个降到3个再降到2个，最终只剩下1个，库存周转率翻倍。

一年后，公司盈利翻倍，尽管营业额只上升了10%还不到。

除了决心，降低产品的复杂度还得有方法论，即主要通过供应链的各项评估，来量化复杂度，在量化的基础上采取措施。

有个公司从供应链的角度出发，评估近十个指标来计算产品的复杂度指数，分数越高表明越复杂。比如，预测的准确度越低，产品的复杂度越高；自己制造、包装，复杂度低于外包；库存天数越高，表明不确定因素越多，复杂度越高。再比如，标准化零件或重用零件的比例越低，复杂度越高；客户的投诉率、生产与配送中的故障率越高，复杂度越高等。可以看出，这都是从供应链运营的角度出发，来判断产品的采购、生产、库存和配送成本：复杂度越高，这些成本就越高。相应示例如图1-9所示。

图1-9　从供应链的角度计算产品的复杂度指数（示例）

资料来源：Operations Executive Board.

需要注意的是，不管是什么方法论，都不会完美。但好处是有了统一的方法论，就有了可比性，为决策提供了决策基础。比如在这个示例中，产品3的复杂度指数显著低于产品1和2，属于复杂度低的产品，应该保留。至于产品1和2，一个得到6分，一个8分（分数越高越复杂），你很难从数值来判断哪个究竟应保留，哪个应砍掉。但这样的分析提供了事实基础，否则在跨职能的管理层决策时，没有数据，就只有拍脑袋。拍脑袋，谁的拳头大谁说了算。几无例外，都是那些职位高、部门强势的说了算。这些人要么来自销售，要么来自研发，往往并不了解产品的复杂度给供应链运营带来的影响，以及伴随而来的成本，因而做出并不是最好的决策。

此外，产品的复杂度控制看上去是产品管理的任务，其实也离不开供应链运营的支持，后者最了解产品的供应链成本。所以，产品的复杂度指数主要是运营指标，是供应链运营反馈给产品管理的指标。对于供应链部门来说，不能一味地抱怨产品的复杂度，做复杂度的受害者，而是要通过系统的分析和论证，为产品管理和营销提供决策数据，积极成为复杂度控制解决方案的一部分。

在有些公司，供应链甚至是复杂度控制的主导职能。比如2001年，朗讯的标准化举措就是由供应链牵头，结果机箱从47种标准化到7种，机架从几百种精简到3种，风扇控制器由92种整合成4个平台，过滤器由466个标准化到15个。朗讯的标准化增加了规模效益，增加了灵活性，帮助公司扭转了连续11个季度的亏损，供应链职能功不可没。[2]

在下面的高乐氏案例中，虽然产品复杂度控制由业务部门负责，但其流程的建立，复杂度分析和日常监控由供应链计划负责，是又一个由供应链主导，推动产品复杂度控制的案例。

[1] The Complexity Crisis:Why too many products, markets, and customers are crippling your company and what to do about it，John L Mariotti，Adams Media，2008.

[2] The Resilient Enterprise:Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage,Yossi Sheffi,The MIT Press,2007.

案例　好库存、坏库存：高乐氏优化SKU

高乐氏公司总部位于加州奥克兰，是全球领先的消费产品生产和经销商，该公司2015财年的销售收入为57亿美元，全球员工达7700名。像很多公司一样，销售希望把每一个产品投放到每一个渠道的每一个店面，结果是库存单元SKU大增，规模效益下降，成本上升。

于是，高乐氏开始清理低回报的库存单元。他们根据库存单元的盈利与销量，把库存单元分为好库存与坏库存：能满足利润或销量要求的是好库存，要保留；两者都不能满足的是坏库存，要消除。简单地说，库存单元要么能冲量，要么能盈利，为股东回报率服务。如图1-10所示。

对大品牌，如果在一个门店的年销量少于15万箱，而且盈利低于30万美元，该产品在该门店就是坏库存，要么采取措施提高绩效，要么从该门店下架。对小品牌，年销量的门槛为7.5万箱，盈利的门槛为15万美元。这样，对每个产品，就可以计算出其好库存与坏库存的比例，并作为一个绩效指标来管理。比如，产品A在100个门店销售（有100个库存单元SKU），其中有76个SKU能达到销量或利润目标，所以好库存的比例为76%，坏库存的比例为24%。作为一个公司，可以针对所有的产品定期评估好坏库存的比例，及时做出整改措施。

图1-10　库存单元要么得能冲量，要么得能盈利

资料来源：Operations Executive Board.

比如在这个案例中，产品A的坏库存比例先下降，然后上升，随后下降。这或许是个新产品，先是第一季度小范围上市，销售情况不错（表现为坏库存比例下跌），然后决定大面积上市（第二、三季度）。或许是面铺得太大，或许是推销工作不到位，总体销售不佳，表现为坏库存比例上升。于是采取措施，如加大宣传力度，或者是在一些门店下架，促成坏库存的比例在第四季度大幅下落，表现逐渐向产品B靠拢。而产品B的坏库存比例是逐季度下降，一直良性发展。如图1-11所示。

图1-11　好坏库存的比例趋势

资料来源：Operations Executive Board.

在产品的复杂度控制上，高乐氏的案例有几点值得借鉴。

（1）清楚、易懂的复杂度门槛。比如销量、利润，而且根据大小品牌有适当调整。产品的复杂度控制涉及营销、产品管理和供应链等多个职能，清楚、简单的门槛指标便于跨职能沟通。

（2）清晰的责任体系。在业务方面实行事业部负责制，责任人是事业部的领导；在流程方面实行供应链负责制，责任人是供应链计划经理。落实下来，供应链计划经理对过程负责，通过计算好库存、坏库存的比例，指引各职能采取行动；事业部的领导对结果负责，通过提供足够的资源和管理支持，确保产品的复杂度控制得到贯彻执行。

（3）有清晰的年度目标。每类产品的“坏库存”有年度指标，由库存单位SKU指导委员会批准设立。该委员会由CFO任主席，供应链计划总监领导日常工作。指标驱动行为，清晰的年度目标从根本上解决了“愿不愿意”的问题，并把产品的复杂度控制纳入运营指标体系。

流程的复杂度控制：必须以客户为导向

产品的复杂度难降低，因为每个产品后面都有利益相关者，但好处是你知道“敌人”在哪里，风险成本容易估计；流程的复杂度更难降低，因为流程动辄牵扯多个职能，影响到很多人，就像一个大怪物。跟流程斗，就像跟空气战斗，不管一个人的职位有多高，十有八九都会败下阵来。老总可以冲冠一怒砍产品，你见过冲冠一怒就能把流程给优化了的吗？

产品的复杂度虽说难以统计，但传统的会计和成本核算至少能部分统计，比如产品的毛利率。而流程的复杂度，在财务报表上更加难以显现。没法统计的就没法管理。账务上显示不出来，决策者又不大亲身经历，即使经历，也很难经历整个流程；执行层每天都在受折磨，但时间长了，忍受够了也就熟视无睹，流程问题就如首都机场2号航站楼的安检小桌，谁都看得见，但就是解决不了，变成了打不死的妖怪。

案例　首都机场2号航站楼的安检长龙

每次去首都机场2号航站楼的国际候机厅，印象最深的就是安检前的长龙。而瓶颈呢，总少不了安检机前面检查随身行李的小台子：桌子那么小，一次只能容一个人摆放东西。计算机、手机、充电宝、钥匙、雨伞、钱包都得掏出来，那么多东西，掏起来慢，安检扫描快，里面的安检人员大多时间闲着，外面的队永远都那么长，一长队人看着一个人在那里手忙脚乱掏东西，只能眼睁睁地熬着。

首都机场2号航站楼的安检通道

想必那小台子是在“9·11”恐怖袭击事件前设的。那时候安检简单，把随身携带的包往台子上一放，转眼就通过了。“9·11”事件以后，安检变得复杂多了，要检查的东西越来越多，这小台子就成了瓶颈。解决方案其实很简单：把那台子加长点，以容纳多个旅客同时掏行李，就像美国的大多机场一样，不就行了吗？或许有人说，不会那么简单吧？比如老机场，没有空间，建的时候谁能想到有“9·11”，安检程序会变得这么复杂？其实未必。安检的小台子前面不过是道简单的隔板，外面空间大着了，要拓展一下也绝非难事。

那为什么就没拓展呢？

原因可能很多，我想一个就是遭受问题者与解决问题者之间的脱节。“9·11”事件后，全球机场加强了安检，安检人员自然看到了那条长龙，自然也听到了旅客的抱怨，当然也知道问题的根源在哪里。我想他们一定也抱怨过，向上面反映过，但你听说谁因为安检排队太长而不乘飞机了？安检速度加快了，难道会有更多的人来乘飞机？不会产生回报，也不会预防损失的事，在哪个公司都不会做。这长龙也影响不到管理层，他们每天进出机场，走的是机场员工的特别通道，畅行无阻，有谁能感受到那么多旅客的不便？时间长了，安检员工也就见怪不怪、麻木不仁，习惯成自然，这个问题就成为低效流程的一部分，成为必要之恶，而这很容易解决的问题就似乎永远解决不了。

旅客呢，当然也抱怨过。但相对于机场员工，旅客处于更弱势的地位，抱怨自然是没效果，自媒体上吐槽也不顶用。旅客抱怨多了，没用，时间长了也就认命了。

这其实是大企业的通病。消费者知道问题，但店大欺客，自然是拿那些大公司没办法，尤其是那些动辄百亿千亿的企业；干活的知道问题，也知道如何解决，但人轻言微，没法改变；管理层有责任从系统、流程和方法论上解决问题，但眼睛大都朝上，主要解决那些领导能感受到的问题；领导们一有需要，手下都是想方设法规避流程，立马解决（听过这句话没有：流程就是给领导们破坏的）。他们走的是特殊通道，像机场安检前面的长队，就从来没有给领导们制造过麻烦，自然也就难以得到解决。就这样，一个小小的台子就成了那么多乘客的噩梦，每次我到首都机场2号航站楼，区区几十个人，都得等上大半个小时才能过安检。

为什么看不见呢？根本原因是没有从消费者和客户的角度来思考问题。这是大企业，特别是国有大企业的毒瘤。这些年来企业的规模越来越大，组织越来越复杂，产品和服务也是，流程的复杂度也与日俱增。组织与组织之间、流程与流程之间的断裂点到处都是，加上各种只考虑公司风险控制，不考虑客户需求的规章制度，作为弱势群体的消费者，就成了复杂度的受害者。

案例　银行的U盾

我的某银行账户是在上海浦东的一个分行开的。后来想开通网上银行，这对银行是好事情：你有了网上银行，交易就更多，每笔交易我都收费，巴不得你来办，几分钟搞定。没想到却遇到了很多麻烦。

银行说，你想开通网上银行，好啊，你得有个U盾。U盾是什么？我出国前没用过，在美国这么多年也没见过。没见过只能说你见识短，你得来门店办。我去拜访客户，路过杨浦区的一个门店，顺便进去，被告知没法办，需要到开户行办理。这不是你原来开户的那个门店。为什么？因为你是用护照开户的，而上一个护照过期了。那没关系啊，我有新护照，上面不是写着老护照的编号吗？还是不行。为什么不行？因为这是规定，是流程。你只能去当年开户的门店办。

几个月后到北京，拐进酒店旁边的银行，想碰碰运气。一个实习生小伙子手脚麻利，两分钟就给办好了。这些年，我把那U盾宝贝似的藏着，生怕丢了。

U盾的故事完了吗？当然没有。

拿回家，匆匆上网转账。按照所有的提示一步步操作了，U盾插上了，密码输入了，但就是不能成功转账。出错信息是“10019，您的数据签名有错误，请重新提交或联系客服”。我一头雾水。什么是“数据签名”？什么是“重新提交”？如何联系客服？北美的白天是国内的深更半夜，没法联系客服，就只有按照提示“重新提交”：把所有的转账信息重新填一次，结果是看到同样的出错信息。试了一次又一次，无异于一次又一次地把头往墙上撞。

银行U盾的出错信息

折腾了大半个小时后，我想，这问题不会就我一个人有吧？于是就到百度上，搜索“U盾10019错误代码”，出现7万多个相关结果。看来不是只我一个人笨，成千上万的人估计花了千百万个小时来对付这问题。

点击百度搜出来的链接，原来“该问题一般是由您的证书驱动程序没有正常安装所导致，请您卸载U盾驱动程序后重新安装。我们将以二代U盾证书为例为您介绍相关操作方法”（以下省去609个字，以及长达7分35秒的视频）。驱动程序？要重新安装也可以，那你在出错信息里明确告诉不就行了，干吗一遍又一遍地误导我“您的数据签名有错误，请重新提交或联系客服”？

当然，这只是跟该银行的辛酸史的一小段儿。在那省去的609字，以及长达7分35秒的视频里，又有成十件异常复杂、拐弯抹角的事儿，安装这，安装那，照着做了，此路不通；出错提示又是驴唇不对马嘴，继续在百度上找，磕磕绊绊在迷宫中一路前行。两个星期后，终于弄好了，一度恼火得都想把计算机给砸了。都说给汉王科技增加点营业额困难（还记得前面案例里的电纸书吗？），那是产品的复杂度，还好对付；给银行增加点营业额就更困难了，流程太复杂了。

鲜有例外，复杂的流程与复杂的产品结伴而行。所以，在复杂的流程后面，往往会看到产品复杂度的影子。就拿U盾来说，我一时好奇，在该行的网上发现光生产厂家就有6个，仅列在网上的型号就有18种之多。那么多厂家，那么多型号，再加上那么多种操作系统、网络浏览器和防火墙软件，各种可能出现的问题加在一起，其复杂程度可想而知。难怪仅一个驱动程序安装不当的出错代码（前文提到的10019错误代码），就得用上千字和一个7分35秒的视频来解说。

用户的日子这么悲惨，银行的日子就容易啦？当然不是。用户的各种问题，总会以种种方式传递到公司。后来我发现该银行有网上助手，就把上面提到的出错信息发过去，几秒钟后就有一连串的说明发过来，效率之高，让人咂舌。试了几个网上助手，都是这样。效率怎么才能提高？唯有熟能生巧。想得出有多少人在问这些问题，想得出银行得多少次回答这些问题，也想得出银行得雇多少小姑娘来对付这些问题，这些小姑娘都是钱。复杂流程虽说是用户的噩梦，其实也得银行来买单。

这U盾问题会不会只是这个银行的？当然不会。我在另一个银行也有个账户。U盾插到计算机上后，错误信息不断，我知道是有些程序安装有问题，但因为在前一个银行的痛苦经历，我根本就没有勇气和时间一个一个地去解决了。这也印证了我的一个观点：管理水平是行业性的——在一个烂行业，别指望能从同行那里学到多少好东西，尽管有些同行还戴着“行业标杆”的光环。顺便讲个小故事。

2014年5月，我去给一家百亿级的房地产公司做培训，主要是控制复杂度和改善供应链运营。客户坚持要我分享万科在复杂度控制上的最佳实践，因为万科是他们行业的标杆。我给他们一再解释，说建筑房地产作为一个行业，在标准化设计、复杂度控制上都乏善可陈，要学，还是要找制造业的一些标杆企业，因为供应链最佳实践的传播有两个规律：从制造业到非制造业，比如麦当劳（服务业）的流水线最早发源于福特汽车（制造业）；从大批量行业到小批量行业，比如过去十来年，飞机制造业（小批量行业）在推行精益六西格玛，最早的发源地就是丰田和摩托罗拉等（大批量行业）。

客户还是不相信，一再坚持要万科的案例。我就只好四处去找，正好找到王石新近做的一个采访，说万科要标准化、产业化，这要到2015年才开始。客户这才相信了。

我的理想从明年开始实现，万科将标准化（王石）

当然，你也不能过度理想化别的行业，就像王石一样。他说，“标准化、产业化、质量过关，其他行业20年前已经解决的问题，我们明年才能开始解决”。[1]我们这些身在“其他行业”的人都知道，其实“其他行业”今天还在为这些同样的老问题挣扎。如果这些问题20年前已经解决了的话，读这本书的人一半就不用来上班了。

流程的复杂度，除了由产品的复杂度带来外，根本原因就是企业没有从客户的角度来梳理流程，把那些细节问题处理好。如果银行从用户的角度走一下流程，复制上面的U盾错误情况，明明是认证程序安装不成功的问题，怎么能提示用户“您的数据签名有错误，请重新提交或联系客服”，让那么多的用户一头雾水地瞎折腾呢？从另一方面，这也反映了我们对细节的关注不够。流程的目的之一就是让细节固化下来，省得以后一遍又一遍地为同样的事折腾。国人对细节的处理，只能说遍地都是反面例子，注定流程的质量不高，流程的复杂度不低。

2014年9月7日，我在北京，想参观慕名已久的某博物馆。先到网上看，说得预约，而且可以手机短信预约。我想，这很好，越来越跟国际接轨了。按照说明，在手机上输入预约信息后，预约9月9日，返回一条出错信息，说“您发送的时间有误。预约有效期为明日起1至7天，请重新预约”。是不是9月9日太近？再预约9月10日试试。出错信息一样。这就奇怪了。我是严格地按照格式要求输的，发送的时间错在哪里呢？不得已，只好到网上通过计算机预约。原来那两天是中秋节前后，人挺多，参观的席位早都预约完了，“发送的时间有误”有几个人能猜得出是因为那天没席位了呢？我想，要么是这个预约系统在建的时候，业务需求就根本没写清楚，比如参观席位满了的话怎么办；要么是等系统建成后，压根儿就没有测试，如果测试的话，那么简单的问题怎么就不会发现呢。

我们再看看国内顶尖的智联招聘。

[1] 王石：我的理想从明年开始实现万科将标准化，http://hb.qq.com/a/20140504/016002.htm.

案例　智联招聘的字数限制

这些年，我在国内的业务一直在扩展，扩展就得招人，招人就得做招聘广告，做招聘广告就到招聘网站。于是我就登录智联招聘网站。注册挺顺利，但到了填写职位说明时有了麻烦：字数有限制，不能超过2000字。于是只能忍痛割爱，一点一点精简到1936字，智联网站可帮你算，点击提交，还是通不过：字数太多。返回去，原来填入的职位类别、工作地点等信息已经丢失，只得重填。等精简到1800字以下时，系统出错信息还是一样：字数太多。

“有问题？请拨打400-885-9898”。不得已，打电话求助。硅谷的一大早是北京时间的凌晨，打过去，只听提示信息说“对不起，该号码服务时间已过”，自动挂机。那什么是服务时间？只能自己猜了。等第二天国内上班后再打电话过去，回答说我的账户是试用账户，限制多，所以有出错信息。那在注册账户的时候说明一下不就得了？相信很多招聘单位都先注册最基本的试用账户，每一个都要折腾这么久才能弄明白，该浪费了多少时间和感情。一怒之下，一走了之的恐怕不在少数。

网络招聘是服务，服务重要的是便利，便利往往体现在对流程细节的处理上。规模经济下的粗制滥造，注定没法在细节、流程上下功夫。像智联这样的顶尖招聘网络，每天发布的职位当以成千上万计。我所遇到的问题，想必别人也遇到过千百万次。为数甚少的“好事者们”估计也投诉过。即使没投诉过，如果智联把整个流程梳理一遍，把自己放在用户的角度，也不难发现这样的问题，改进起来想必也不会有多难。细节至上，对于员工个人来说是个心态问题，不是能力问题；对于企业来说是个文化问题，不是资源问题。

细节处理不好，就注定优化不了流程。在流程上，我们的问题表面上是不懂优化，实际上是不关注细节。而离开了细节，就谈不上优化。在建流程时，基层员工熟悉业务细节，但忙于日常运作，没有精力打造流程；管理层负责流程设计，但现场经验不足，或者久居高层，脱离实践，对流程、业务的细节了解不足，设计的流程能工作，但很粗糙，大而化之，很多细节都没考虑到，反倒把种种问题和低效设计进流程里，使之合法化。一旦流程定型，对于大公司而言，更改的可能基本为零，尤其是在ERP系统里固化后，留给基层员工和客户的就只有日复一日将就的份儿了。

魔鬼出在细节里。一些管理层耻于谈细节，对于他们来说谈论细节似乎是掉面子的事，那都是些手下干活儿的人的事。就如封建时代官和吏是分开的，官是阳春白雪，高大上；吏是下九流，跟细节打交道。细节被等同于不重要，高尚之人是不屑处理的。这在中国文化中根深蒂固。很多细节制定规则者不屑于列出来，并不意味着这些细节不存在，或者不会发生；而意味着一旦发生，就得执行者来诠释，每个人诠释的结果都不同。这削弱了规则、流程的价值——它们的价值就是确保一致性，也给执行者过多的解释权，为权力滥用埋下伏笔。当然，流程执行起来效率低、速度慢、复杂度高，就是可以预见的问题了。

在一个公司里，流程是最容易被忽视的：老总认为是执行层面的事，各部门应该去优化；而在部门层面，又很难推动跨职能的流程优化。责任不清，牵扯的范围又大，很多流程就成了三不管地带。这是大公司的通病，而解决方案得靠自上而下的推动来优化。从20世纪90年代早期开始流行的业务流程再造，可以说是跨国企业应对流程复杂度的集体尝试，从全局出发，从客户的角度来看待流程，超越子流程的局部优化，上升到整个业务流程的全局优化。华为从90年代后期开始，系统导入IBM的集成产品开发和集成供应链流程，也是为着同样的目标。

集成供应链流程的导入，给华为后来十多年的发展奠定了基础，让华为得以从100亿的规模发展到2000多亿的营收。但是，在过去的十几年里，供应链流程再没有获得全面的梳理，在业务的复杂度大增的情况下，比如，由原来的电信设备拓展到企业业务（如服务器）、终端手机等，流程的复杂度越来越大，效率越来越低，成为制约华为进一步发展的瓶颈。比如，支持电信设备的流程又长又复杂，速度慢，仅需求信号（订单）从客户传到供应商，动辄一两个星期就过去了，这仅仅是订单信号，不包括与客户的合同谈判等。对于那些速度更慢的国有电信商来说，这或许还行，但这样的流程应用到企业业务时，问题就放大了。企业业务的客户以非国有公司为主，对速度和效率的要求更高，流程优化的压力就越来越大。《下一个倒下的会不会是华为》一书中提到，任正非认识到这点，说要在未来5年左右的时间改善支持职能，流程优化想必就是其一。

对很多大型本土企业来说，经过了二三十年的快速发展，业务的复杂度越来越高，流程的问题也就越来越多，是到把端对端的流程梳理一下的时候了。流程优化属于重要但不紧急的事，所以就被一再拖延。活在当下是很多企业的特点。先把手头的订单、项目完成，先抓这个季度的业务指标，先把手头的急事儿给做了。流程嘛，先搁一搁。每天都在忙，每天都搁一搁，于是，流程优化就永远做不了。而整个流程，随着业务的持续发展，只会补丁越来越多，一天比一天复杂，一天比一天低效。于是，流程的复杂度就把企业和客户扣为人质。

那怎么办？对重要但不紧急的事，关键是要下定决心开始做。成立公司层面的流程优化团队，借助专业咨询公司的帮助，都是行之有效的措施。专门团队、专人负责，而且一定得由熟悉业务的高管牵头。就跟企业面临的大多问题一样，流程优化的根本问题不是难不难，而是愿不愿意去解决。大公司，这些跨职能的事，一定要在公司层面达成共识，解决“愿不愿意做”的问题。至于怎么做，其实对于大多本土企业来说，都不是问题：现有流程那么复杂、粗放、低效，只要投入资源去优化，总能做得更好。

流程优化必须以结果为导向，一定要以客户为目标。海尔有倒三角的组织，一反传统的金字塔结构，管理层的任务就是支持基层员工，因为基层员工更接近用户；华为有听炮声的传统，哪里有客户需求，就向哪里看齐。这两年，海尔在进一步简化中间层，其用意也是简化流程，让各职能离用户更近。这些从概念上看都很简单，但要求观念的改变。

对于大多数企业来说，规模越大，员工离客户的距离越远，越来越多的指令都是来自上级。而上级离基层和客户更远，相应地更加依赖上级的上级，于是整个公司就眼睛朝上、朝内，执行力从横向（客户导向）朝纵向（领导导向）发展，而忘了真正发工资的客户却在横向，需要眼睛朝外、朝下才能看得见。所以，流程优化不是为解决上级的问题，而是为解决客户的问题，以缩短响应时间，降低响应成本，提高客户服务水平为目标。

小贴士　流程不能当饭吃

流程为支持业务成果而存在。没有结果导向做指引，流程优化注定是专家们的自娱自乐，甚至成了南郭先生们的避风港。

在常见的公司结构中，一线经理人中结果导向者居多，管人、管事、管业绩（程晓华语）；二线负责流程的往往是专家型人才，他们在某个领域，例如精益生产、六西格玛、全面质量管理方面有很深造诣，知道怎么构建流程，是技术性人才，但较少有从业务成果方面管理部门或团队的经验。他们能整得出要多复杂就多复杂、要多周到就多周到的流程，但往往难以把这些与业务结果联系起来。

这就如在硅谷，一帮科学家们总能整出各种高科技产品，但这些产品如果背离了市场需求，就产生不了多大效益。没有结果导向做指引，专家们构建的流程就成了华丽的摆设，成为公司市场宣传上的样板戏。例如精益生产，我曾参观过一些本土企业的生产线，的确是组织得很好，但仔细看去，不难发现种种人工雕琢，大概也是政治意义大于经济意义，充作公司对外宣传的窗口。与知情人谈话得知这些公司远没有看到的那么“精益”。

当一个公司、行业处于成熟阶段时，流程构建就更重要，因为要从流程要效益。但成熟型公司往往失去了对市场、对结果的敏感，流程建设则成了为流程而流程：上面说要这么做，那就这么做呗。一方面中基层不理解为什么要这么做，从总部到基层，跨地域，跨文化，很多想法即使很好，也很难全面贯彻和理解。即使贯彻下去，中基层的日子大多是为灭今天的火而存在，能有多少时间来思考关系到“国计民生”的流程建设呢？另一方面公司那么大，作为中基层，你理解了，觉得不可行又能怎么样呢？人微言轻，积极抵抗没用，那就消极对抗呗。结果是流程建好了，文档做了一堆，但执行上还是阳奉阴违，我行我素。反正是天高皇帝远，总部管不到，得过且过吧。这也是大公司、集中管理的一大挑战。

流程建设周期长，效益往往很难体现在业务结果上，容易成为“南郭先生们”的藏身处。大公司专业分工细，往往有各种专门负责流程和系统建设的人。他们中很多人是专家，但并不一定理解业务部门的需要，或者不愿意去理解。结果构建的流程和系统往往脱离实践，与现行业务成了两层皮。就如有些搞质量管理的人，整天埋头ISO和各种各样的质量体系，文档制造了一堆，流程和系统看上去很完美、天衣无缝，但这些不过是他们的自娱自乐，问一下执行层的人，有多少理解和执行那些东西呢？所以，要真正理解流程，读流程文档帮不了你多少忙，而是要跟执行流程的一线员工接触，看他们究竟在干什么。

另外，大公司里，业务问题一大堆，搪塞的理由往往是等某某流程（或系统）建好后，这个问题就迎刃而解了。问题年年有，流程总有需要完善的地方。这些流程建设也就成了对付上面或客户的挡箭牌。公司也就这样一天天在平庸中沉沦。

组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”

流程是死的，一旦形成，就很难改变，不管是处于哪个层次的管理者；组织是活的，好动，企业就经常调整，希望以此来应对流程的复杂度。比如我在硅谷的头3年，直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话，说如果你喜欢你的老板，不要高兴得太早，6个月后你会有一个新老板；如果你不喜欢你的老板，也用不着伤心，6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。

企业调整组织有一定的道理。系统和流程是死的，人是活的。通过人事和组织变动来起杠杆作用，往往有意想不到的好处。比如，计划和生产经常掐架，那好，让他们向同一个总监汇报；质量和采购经常意见相左，那好，把他们划归同一个总监，既要负责采购降本，也要负责质量达标。再比如，为了增进设计与供应链的协作，尤其是新产品开发阶段的配合，让两个部门相邻而坐，甚至让参与项目的各职能员工都坐到一起来办公，这些都可以促进团队协作，加快产品开发的速度，提高产品开发质量。

但是，正因为组织变动相对比产品和流程变动容易，所以经常被滥用，成了对付低效的流程和系统问题的“邦迪”，结果却只能是让问题更复杂。组织措施作为“创可贴”，掩盖了系统、流程和绩效考核上的问题，于是企业失去了改进、优化流程和绩效考核的机会，也失去了把成本真正做下来的机会。比如前面提到的银行的U盾，问题明明是流程断裂（出错提示信息与后续改正流程不匹配），银行却采取组织手段来应对：雇一帮小姑娘（客户服务），由那些小姑娘去填补流程之间的断裂带，告诉用户应该怎么办。但就是没人质疑，为什么得有这么一大帮小姑娘来做这事，为什么不直接把出错提示信息改正了，这样流程和系统就告诉用户下一步该做什么。

滥用组织来解决系统和流程的问题，往往是个成本更高的解决方案。

比如，有个公司生产大型锅炉，产品的定制化程度高，非标件多，交期长。公司这几年快速发展，规模越来越大，部门壁垒林立，职责不清，流程缓慢，从车间到供应商，交期越来越难控制。为了确保供货，他们想成立项目组织，协调产供销。再比如，有个高科技企业，这几年也面临同样的问题：规模在变大，产品和流程的复杂度大增，部门之间壁垒重重，职责混乱，流程断点很多，交期没法保障，成本做不下来。他们的解决方案是成立专门的供应链部门，协调生产、计划和采购。

职责不清，本质上是流程问题——流程就是来明确“做什么，怎么做，由谁做”的问题。职责不清，得靠明确主要流程来解决。不从流程上下功夫，仅仅从组织上做文章，殊不知只会让事情变得更复杂：本来各部门之间就职责划分不清，人浮于事，现在多了一个部门，职责就更加混乱，更多的时间花在扯皮上。

就上面的例子来说，作为新的组织，为了立足，证明自己存在的意义，项目组和供应链部门就想方设法把自己“设计”进流程里，导致会议更多、审批更多、流程更慢；原来的各职能为了防止被削弱，同样想方设法强化自己在流程里的角色，强化自己的职能，层层把关。就拿供应链管理部门来说，没设之前，销售得追着计划、生产和采购要货；设了之后，理论上是简化了关系，让销售只跟供应链一个部门打交道，实际上因为供应链部门的定位不清，只是让销售的“债主”由3个变成了4个。结果呢，机构越来越多，事儿越来越难办，基层怨声载道，老总头痛不已。

除了项目、供应链部门等正式的组织，企业也广泛地采用小组来打通部门壁垒，降低组织的复杂度。但是，由于目标和绩效考核设置不合理，名义上是小组，实际上是委员会，反倒增加了组织的复杂度。

小贴士　名义上是小组，其实是委员会

团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中，很多公司名义上是团队协作，是小组，其实是委员会。表面上看，委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作，本质却大不相同：小组有团体目标，目的是形成合力；委员会虽说也有团体目标，其驱动因素则主要是个体目标，更注重分权和制衡。相对而言，小组是合作关系，委员会是竞争关系。这两种关系会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业，其内部文化往往以竞争关系为主；内部是合作文化为主导的企业，其供应商关系往往更加和谐。

有些企业苦于跨职能协作进展缓慢，一个根本原因就是误把委员会当成小组，结果越是推进“团队协作”，跨职能之间的协作越差。比如在很多公司，设计、质量和采购三大职能共同管理供应商，都叫供应商管理小组，看上去都是团队协作，两种不同的做法导致截然不同的结果。

第一种是供应商管理小组，有明确的小组目标，比如质量、成本和交期，而且落实到每个组员的绩效考核上，整个小组在组长的带领下，为这些共同的目标迈进。组长可以来自采购，也可以是设计或质量。尽管大家的职能目标不同，但小组目标一致，而且小组目标高过职能目标，这样当职能目标和小组目标冲突时，小组内部就可协调解决。这时候，小组就形成跨职能合力，督促、帮助供应商改进，以达成质量、成本和交期各方面的目标。在这种情况下，小组成员互为资源，各职能以发挥服务功能为主，1+1＞2。比如质量和设计成为采购的助手，共同推动设计优化，生产工艺优化，推动更高层次的供应链降本。

这是小组，大家有共同的目标，是团队协作

第二种虽说名字是供应商管理小组，其实是委员会的操作方式：小组由技术、质量和采购的代表组成。之所以是“代表”，就是代表各自的部门，确保自己部门的利益不受损害。表面上他们有团体目标，比如提高供应商的整体绩效，实际上团体目标没有落实到大家的绩效考核上，驱动大家的仍旧是职能目标，比如质量对质量目标负责，采购负责价格，设计来把技术的关。结果呢，从某种意义上说，小组只是搭建了一个正式的内耗平台，供大家互相掰手腕，防止一个职能牺牲另一个职能的利益，对内很难形成供应商战略，对外很难形成合力管理关键供应商。在这种组织下，小组成员互相制约，各职能以发挥监督功能为主，1+1＜2。比如在这样的公司，质量和设计成了采购的婆婆，他们的精力不是放在帮助采购推进设计和生产工艺优化，而是监督采购在谈判降价时不要牺牲质量和技术。质量的一票否决权，就是把职能目标极端化的表现。

这是委员会，每只鬣狗关注的是分得一块肉

企业的初衷大都是建立第一种的小组，但为什么却成了第二种呢？这跟绩效考核与权力制衡有关。

在小组形式下，小组有主导职能，主导职能以自我约束为主。比如，我以前做供应商业务经理时，全面负责供应商的绩效，包括成本、质量、交期、服务、新产品开发等。作为供应商管理小组的组长，供应商业务经理主导供应商选择，理论上可以为了价格牺牲质量，但我很少这么做。为什么？因为一旦出现质量问题，我是第一个站在高层面前解释的人，第一个挨板子，尽管具体的事儿是由供应商质量工程师来解决。在供应商管理小组里，供应商工程师是业务经理的资源，但业务经理对工程师的结果统筹负责。这个主导职位的绩效考核是由一些相互制约，表面上看甚至相互矛盾的指标构成，比如既要成本最低，又要保证质量。这些指标不能取舍，只能平衡。而平衡者就是这个主导职位，即供应商业务经理。也就是说，虽然供应商业务经理看上去权力很大，但相应的责任也很大。很大的权力与很大的责任相匹配，形成平衡。这种平衡和制约是内在的，是自我约束。

委员会形式正好相反。委员会表面上有共同的目标，其实更多的是各自代表各自部门的利益，确保本部门利益不得受到损害，部门利益高于团体利益，尽管委员会打的是团队的旗号。虽说委员会名义上也有主导职能，但对主导职能的约束是外在的，来自别的职能。这在主导职能能力不够时或许可以，一旦主导职能的能力提升了，外在约束的副作用就更明显。这就相当于小孩子做作业，家长负责督导。当孩子没有能力自我约束，比如太小还不懂事的时候，外在约束（监督）可以；但等孩子大了，有能力自我约束的时候，这样做反倒让孩子对自己的行为更加不负责任，表现为磨洋工、作业潦草等。

外在约束下，每个职能都以自己的利益诉求为主，容易形成单一指标驱动的情形，比如采购以价格至上，质量有一票否决权，设计考虑的只是技术上的可行性。单一指标驱动下，依赖外在约束，其实也让这些职能更加不负责任。企业里的灾难大都是这种单一指标的结果。比如在一个百亿级的企业，采购的主要指标是价格，按时交货指标归计划。结果就是采购找到很便宜的供应商，他们的日子好过了；日子难过的是计划，整个计划团队一半的时间在催货，一有机会，多年好不容易培养起来的计划员就跳槽去了采购部。

再比如在一个数亿规模的高科技企业，设计有目标成本，采购有采购降价，两者的主要目标都是成本，于是就“串通”起来，选择便宜的供应商，联合害了质量部门——便宜没好货呗。老总以为是因为质量的胳膊不够粗，拳头不够大，没法跟设计与采购抗衡，于是就让质量直接汇报给自己，以便给质量更多的力量。你知道，这并不是从根本上解决问题。就如小时候总有孩子受欺负，老师说，别人欺负你就告诉我，但老师一转身，胳膊粗的孩子照旧欺负胳膊细的孩子。受欺负的孩子会告诉老师吗？不会，否则的话他就很难在孩子中间混下去。即使告诉了，次数一多，老师也烦，她根本没那么多时间来处理这样的事。再想想，日常中质量与采购、设计交涉的大都是些鸡毛蒜皮的事，比如供应商是否按图加工啦，这批来料是正品还是次品啦，CEO哪有精力介入那么多的细节？如果告得多了，CEO也烦啊。

这就是说，这些问题还是得通过质量自身来解决。一种方案是维持现有的委员会组织，让质量“健身”，把“胳膊”练粗，以便更好地制衡设计与采购。比如有个公司从设计职能选拔得力的工程师与资深经理，围绕他们重建质量部门。这些人在设计部门时就是厉害的主儿，知道怎么对付技术和采购人员。这样的结果就是，委员会里的职能更加平衡，能起到更好的相互制衡作用。

另一种方案就是把委员会改变为小组，比如在采购和设计中挑出胳膊最粗的那个职能，让质量从属那个职能，同时也让那个职能背质量指标。这样，对于强势职能来说，能力与责任相匹配，对它的外在约束就成了内在约束，委员会就变成了小组。要知道，公司就如动物世界，职能之间是没有公平和民主的：如果在能力上没法与别的职能抗衡，那就只有为有能力的职能打杂的份儿，把自己的责任汇总到那个职能，同时公司想办法更好地约束和管理那些强势职能。

有人会问，给质量一票否决权如何？这其实跟让质量直接汇报给CEO没什么本质区别，不过是把质量在委员会里的权限放大到了极点，并没有从根本上解决能力与责任不匹配的问题。出于各种压力，质量即使有一票否决权，也不敢用，或者有各种障碍，让质量没法行使。比如，有个本土汽车制造商，给质量一票否决权，但前提是质量得想办法，保证这期间的生产线不能断。这跟笑话一样。你也能理解为什么他们的汽车那么烂了。这不由得让人想起在高阳的一本书中，大清的皇帝过年给大臣赏饭，一道一道的满汉全席上起了，但那是看的，大臣们不能吃；他们能吃的就是眼前的一只钵子。

越是有一票否决权，越是说明这个职能的能力不足。不信，想想看，这天底下怎么就没有销售和设计的一票否决权呢？道理很简单：这两个职能本来已经是胳膊最粗、能力最强的职能，根本就用不着一票否决权来加强自己了。所以解决方案还是得回到上面：要么提高自身能力，维持现有的委员会制和外在约束机制，要么委身有能力的职能，给强势职能当跟班，把委员会改为小组，变外在约束为内在约束。

相对于内在约束，外在约束看上去更直接、更“安全”，其实往往是一种更高成本的制约方式，增加了组织的复杂度和内部的交易成本。这里的典型就是国有企业。在市场机制下，一个职能存在的主要原因是有内外客户的需求，即服务职能；一个职能的存在往往是为了监督和约束其他职能，即监督职能。直白点讲，就是给别的职能制造麻烦。

对组织的服务职能和监督职能，这里再补充几句。

企业越大，风险的影响就越大，或者说对风险的抵抗能力就越弱，规避风险就越重要。这听上去没道理，举个例子就不难理解了：你到街边的大排档，吃坏了肚子，没人会把这当回事，谁让你到那些地方吃东西，活该。但如果是在肯德基、麦当劳吃坏了肚子，那可就成了头条新闻。

大企业为了规避风险，常用的就是职能之间互相监督。适当的互相监督是闭环管理的一部分，但过多的监督则导致组织和流程的复杂度大增。公司越大，机制越僵化，组织的监督职能就越突出，“一个人干、三个人看（监督）”就是形象的比喻。监督职能的目标是不求有功，但求无过，走到极端就是层层设限，互相制造麻烦，忘了企业的根本任务是满足客户需求。

小贴士　组织的服务功能和监督功能

有些企业，特别是大企业，如果组织结构处理不当，监督职能就抬头，制造的麻烦就更多。

有个千亿级的企业，为了贴近需求，更好地服务内外客户，最近由集中采购变为分散采购，寻源和采购的业务都下沉到事业部，采购总部没了具体的业务目标，监督职能就超过了服务职能。企业的本意是希望采购总部制定统一的系统、流程和规章，来更好地服务各事业部的采购，但因为没有具体的业务绩效考核，总部采购就变得像政府的消防部门，不求有功，但求无过。于是流程越来越复杂，监督机制越来越“健全”，弄得下面根本没法做事。有一次我去培训这个企业，一个两天的培训项目，仅走完整个寻源、评估、招投标流程，就花了快一个月时间，还不说招投标对高端培训是否合适。这期间，客户的联系人和我的助手上蹿下跳，不知道钻了多少个圈子才算走完流程。

监督功能超越服务功能时，组织的复杂度就大增，效率降低

这里的根源还是委员会式的绩效考核。总部负责流程，事业部负责结果，互相监督，流程与结果两层皮，形成了另一种形式的“委员会”，增加内耗，但并不解决问题。要知道，在小组里，各职能以服务功能为主；在委员会下，监督功能就占了上风。就拿一个百亿级企业的招投标来说，采购对招投标流程负责，但不参与项目的评标、发标，项目部对招投标结果负责。于是采购就把招投标流程搞得非常复杂，以便好监督项目部；但项目部总有办法绕过流程，以各种理由把自己喜欢的供应商招进来。没问题大家相安无事，有问题就开始互相推诿。采购说招投标是按流程做的，要怪只能怪项目部做决策的人——这是在监督项目部的结果；项目部说都是按流程走的，出了问题只能怪流程——这是在监督采购的招投标流程。各自都有理，问题自然就解决不了。

那解决方案呢，就是把流程和结果统一起来，要么都给项目部，要么都给采购。其实你看典型的生产制造业，采购既对流程负责，也对结果负责，生产和其他需求部门是内部客户，采购以能否满足内部客户的需求为评判标准。在这里，前提是结果可以比较容易地评估。对项目型的行业，比如建筑业，因为项目的复杂度高，成本、进度和质量结果往往难以简单衡量，这时候流程和结果分离也是两害相权取其轻了。当你没法控制和衡量结果时，就只能依赖于控制过程，这就是委员会式的人盯人，发挥外来组织的监督功能，增加了组织的复杂度，其实也是一种无奈之举。

组织复杂度：绩效考核的解决方案

相信有些人还记得中学时的这个实验：透明的玻璃容器里盛满油质溶液，溶液里悬浮着铁屑。再加上磁力线之前，铁屑杂乱无章，满瓶子都是；加上磁力线后，铁屑齐刷刷地朝着同一个方向，整齐划一。去水族馆，看到大群的热带小鱼，色彩斑斓，齐刷刷地向同一个方向游，你不觉得有多散乱；突然有纷扰，鱼群被惊动，大乱，你发现成千上万的鱼，到处都是，乱得不可收拾。

企业也是。当目标一致的时候，几万人的大公司也不显得多复杂，整个公司井井有条，有很强的执行力；当目标不一致的时候，部门之间山头林立，几百个人的小公司也是复杂得什么事都办不了。

目标一致，再大的鱼群也不显得散乱

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对于很多本土企业来说，二三十年的快速发展中，打江山时目标一致；到了守成的时候，利益却难协调。特别是创始人退休，企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增。这就如历史上的流寇，弱小的时候为一致对外，倒也目标一致，在夹缝中求生存；等做大了，反倒失去了目标，形不成合力，很快就土崩瓦解。

没了一致目标，各部门的方向，或者说执行力的方向，由原来的横向（面向客户）转为纵向（面向领导），企业就开始走下坡路。这些年，我仔细观察那些做得好和做得差的公司，发现它们的差距与其说是执行力的强度，不如说是执行力的方向。在做得好的公司，员工的执行力是横向的，即以满足客户的需要为目标；在做得差的公司，员工的执行力是纵向的，即以满足上级的需要为目标。

执行力的方向问题不分国别。纵观北美企业的这二三十年，变革的重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，把纵向执行力转化为横向执行力，联合多部门的力量来抓住机会，解决问题，并进一步延伸到供应商和客户，这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。

解决目标不一致的问题，你不能靠雷锋精神。有个本土高科技制造企业，发展到十几亿的规模了，组织越来越复杂，部门之间山头林立，相互推诿严重。老总是技术出身，亲手把公司从十几个人带到这么大。以前公司小的时候，资源紧缺，但什么事儿也没停着；现在公司大了，要人有人，要钱有钱，为什么事儿反倒这么难办呢？例如在供应商管理上，产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断，后者说是设计的规格太严，前者说是供应商的能力有限。老板看不懂，两个部门的头儿都是自己一手带大的，同事都做了近十年了，为什么现在反倒没法合作呢？他的解决方案简单粗暴：把两个都叫来批一顿，各打五十大板，重述雷锋精神的重要性了事。

公司小的时候，一致对外，雷锋精神或许有用；公司大的时候，雷锋精神的作用就很有限，特别是大量职业经理人加入后。那怎么推动部门之间的协作，降低组织的复杂度呢？要靠绩效考核，即关键绩效指标（KPI）来管理。如图1-12所示。

图1-12　公司大了，协作不能再依赖人情和雷锋精神，而要靠KPI

在KPI设置上，单一指标是本土企业的一个常见误区，这在那些身陷困境，急于脱困的企业尤甚。比如对于销售来说，主要指标是销售额，虽说也有别的指标，但大家都知道那不重要，特别是在营收增速放缓的情况下，还有什么比拿到订单更重要的吗？于是销售就最大化销售额，造成供应链后端的很多成本，尤其是库存成本和额外产能。对于采购来说，单一指标就是采购降本，虽说质量也得兼顾，但那是质量部门的事。结果呢，价格是越降越低，质量也是越来越差，最后企业其实都跟些该淘汰的供应商做生意。作为应对，公司就给质量部门一票否决权，其良苦用心是来制衡采购，实际上却造成了采购与质量两个山头，摩擦不断，增加了组织的复杂度，更加形成不了合力来管理供应商。

应对单一指标的措施，就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约、表面上矛盾的指标。比如销售不但要卖得多，而且要卖个好价钱（销售额与利润率）；计划部门不但要控制库存水平，而且要确保有货率（有货率与资产周转率）；做采购的不但要拿个好价钱，而且确保好质量（价格与质量）。如图1-13所示。这就是说，要把每一个职能、每一个职位设计成两难：两难情况只能平衡，不能取舍。比如你不能为了价钱（取），就牺牲质量（舍），或者为了质量而放弃价格，你必须两者兼顾（平衡）。这样做的好处是让每一个职能和职位促进自己与别的职能协作，把外部约束变成内部约束，降低了组织的复杂度，提高了协作效率。

图1-13　在两难中平衡

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或许有人说，两个相反的目标，就如骑的马有两个头，每个头都是朝着不同方向，能往前走吗？答案当然是能。我们天生就是应对两个相反目标的能手。人一生下来就有爸爸妈妈两个“老板”，他们的指令往往相左，但是每个孩子都能够应付自如。在跨国企业里，矩阵组织挺常见，很多员工汇报给两个上司，这两个上司的目标往往相左。比如，我以前管理全球库存计划员，计划员从业务上汇报给当地的经理，从专业上汇报给总部的我。为支持业务，当地的经理倾向于增加库存（这样有货率高）；但为了控制库存水平和库存成本，在总部的我希望库存低。这两个目标相反，但做得好的计划员都能平衡解决。

为什么呢？两个貌似相反的目标，落实到细处，其实解决方案是同一个。就拿这里讲的库存计划来说，库存要低，有货率要高，貌似矛盾的两个目标，如果库存计划做得好，知道备什么货，备多少，库存就可以做得低，有货率同时就可以做得高。你看在计划做得一塌糊涂的公司，库存高企，但用得着的没有，用不着的一大堆，都是因为不知道计划正确的库存。再比如采购，如果知道如何选择、管理好供应商，不但可以保证质量，而且可以确保总成本最低，同时实现价格和质量的目标。

单一目标的事好做。据说李鸿章训儿子，说如果你连当官都不会，那可真是无可救药了。这当官简单，我想李鸿章说的只是行使权力这一指标，而忽视了另一指标——做出业绩来。在有些公司，采购是老弱病残在公司的最后一站：你不至于连花钱的事儿都不会吧？这些公司没有认识到，采购在花钱的同时，还要对公司高达70%的增值活动负责——制造业高达70%的成本来自供应商，也意味着高达70%的增值活动发生在供应商处。理解了这点，企业也就明白了为什么不能让那些刚毕业的大学生，或者别的部门挑剩下的人来选择和管理供应商了。

如果说互相制约的指标是“内力”的话，那么设计共同的目标就是促进协作的“外力”。共同目标设计得好，可以有效减少部门之间的摩擦，降低组织的复杂度，提高组织的效率。

举个我个人的例子。我有两个小孩，姐姐比弟弟大几岁，一个上小学了，一个刚上幼儿园，两个人坐在一起就掐架，吵个不停。比如周六早晨起床后，边吃早饭边拌嘴，一顿早饭吃上一小时也吃不完。吃不完我们就没法出去啊。怎么办？那好，给他们设计一个KPI来：谁能在15分钟内吃完早饭，给谁5分钟的iPhone玩（iPhone还能有这用，乔布斯肯定在天堂里都笑开怀了）。这下两个孩子可来劲了，认真吃起来。不过姐姐小心眼，使坏。她一边吃，一边逗弟弟，惹弟弟生气；而弟弟呢，一惹就急，一急就哭，一哭就吃不完。结果姐姐按时吃完，弟弟没按时吃完，我们还是出不了门。怎么办？继续在KPI上做文章：谁在15分钟内吃完，谁得到5分钟的iPhone；但如果两个人都在15分钟内吃完，每人再多得到5分钟的iPhone。这下姐姐可变了，一边认真自己吃，一边哄着弟弟吃，两个孩子都按时吃完了。

这看上去是小儿科，其实企业也是一个道理。英语里有句话说metrics drive behavior（指标驱动行为）。合适的指标给一个岗位或职能建立责任机制，而且促进部门之间的协作，形成同样的方向。有些本土企业习惯于用高大上的愿景和理想来激励员工，在高速发展阶段，大家一起开疆辟土，目标一致的情况下，这完全没问题。但是，一旦增速放缓，公司做大了，到了守成的时候，特别是外来的职业人士多了，就得改变做法，增加相对传统的绩效考核来制定方向，驱动跨部门的协作。人人都知道，可以骑在马上打天下，不能骑在马上治天下，但企业上规模后，并不是每个公司都认识到了管理方法需要改变。

产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本

前面我们说到，复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织和流程来支持，三维复杂度一起，决定了成本做不下来，速度做不上去。要降低成本，就得从降低产品、组织和流程的复杂度出发，而且要三者一起降才能真正奏效，就如下面联合技术（UTC）的案例所述。

案例　联合技术降低复杂度来降低成本[1]

联合技术（UTC）是全球多元化制造企业之一，年营收为640亿美元（2015年6月30日），主要为全球航空航天、建筑业提供高科技产品和服务，大家熟悉的产品有普惠航空发动机、奥的斯电梯、凯利空调等。

该公司曾经生产汽车零部件，服务北美和日本的众多汽车厂家。由于市场竞争激烈，这些汽车零部件的利润率很低，毛利率一度降到只有10%不到（见图1-14），相当于产品成本占营收的90%多。这么低的毛利意味着亏本。联合技术分三步走，着手提高产品的毛利率。

第一步是降低产品的复杂度。说是精简产品或产品线，其实是精简客户，因为客户的定制化需求导致了独特的料号，从而增加了产品的复杂度。联合技术从相对小的客户入手，精简掉了一些日本客户，主要保留北美客户。结果毛利率提高了两个点，还是不盈利。

降低产品的复杂度还不够，如果相关的人员还在，设施还正常运营的话。联合技术的第二步就是降低组织的复杂度。当时它在美国有7个仓储设施，服务全美的客户。联合技术先是关掉了4家，精简了相应的人员；然后进一步精简到1家。结果是毛利率又提高了两个点，不过还是不盈利。

联合技术的第三步是精简流程。他们导入精益生产，把产品的生产周期从16天大幅降低到3天。这一过程有很多细节，这里不予详述，我们只讲结果，这时产品的毛利率从14%大幅上升到20%，盈利水平大为改观。

图1-14　降低产品、组织和流程的复杂度，降低成本

这个三步走的例子告诉我们，仅靠精简产品线不够，产品砍掉了，但人员、设施还在，流程也没改变，成本并没降低多少，还得靠降低组织和流程的复杂度来真正降低成本。

北美的企业深知这一点。当经济不景气，或企业盈利困难的时候，他们就是采取这样三管齐下的方法来应对成本压力。在产品复杂度控制上，有些公司会把一些产品线连根拔掉，能卖掉就卖掉，卖不掉就干脆关掉。产品没了，相应的事业部也不需要了，这样组织就简化了。此外，这些公司还精简一定百分比的人员，比如5%~10%，每个部门都是如此。这一方面是把闲人砍掉，另一方面是把那些害群之马清理掉。害群之马增加组织和流程的复杂度。闲人少了，流程也会随之简化；闲人少了，团队协作、跨职能协作会更容易，组织的复杂度就这么降下来了。

[1] George Stalk,Jr.,Thomas H.Hout.Competing Against Time:How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets,Free Press,1992.

小贴士　公司大了，唯闲人难养

公司大了，总会有这样那样的闲人，尤其是企业增长速度放缓时。闲人领着工资，当然要证明自己“人有所值”。怎么证明呢？主要是两个途径：做事拖拉以及给别人制造麻烦。越是闲人，做事越拖拉。这看上去有点费解，其实是有道理的：闲人为了证明自己忙，一点事儿本来一个小时能完成，他得一上午；半天能完成，他得一整天，无非是想证明给大家看，瞧我忙着呢。难怪美国有句俗话，说如果你要把一件事了结，就交给一个忙人好了。

闲人做事拖拉也就罢了，他们更大的危害是制造麻烦，让流程变得更低效。闲人为了证明自己重要，就想方设法把自己设计进流程里，这里要“把关”，那里要“确保”，让流程更加低效、更加复杂。组织的复杂度会增加流程的复杂度，这就是个例子。

在日常工作中，闲人的最爱是一份又一份地回复邮件，问一个又一个的“好”问题，抄送越来越多的人，“确保”干活儿的人没出错。干活儿的人呢，又不能不回复，特别是自己的老板和老板的老板都被抄送的情况下，否则显得自己没做好事。但回复越多，就招来更多的“好”问题，陷入恶性循环。结果干活儿的人花在回复邮件上的时间比干活儿都多。终于等到11点半了，闲人的好奇心满足了，出去吃午饭了，你这一早晨也就算完了。

公司越大，闲人就越多，制造的麻烦也就越多。作为一个职业人，你不能置之不理。大公司里，唯闲人与小人难养，如果闲人与小人是合二为一的更是如此。你不理他们，他们便讲你的坏话。三人成虎，讲得多了就影响你的前程。你理得太多，又没时间。其实与其一个又一个地回邮件，不如径直走过去，面对面把这事儿给结了，或者至少打个电话，然后回复所有的人，说你跟某某闲人已经沟通了，这事儿结了，如果谁还有问题，直接打电话给你就行了。这样就彻底堵死了闲人的路，把闲人的邮件“扼杀”在摇篮里。

那怎么降低闲人造成的组织复杂度呢？让闲人忙起来，比如让他们挖个坑，再填上，也比他们闲着给别人找麻烦强；或者干脆请闲人到别的地方高就。美国的大公司熟知这一点。经济危机来了，首当其冲的就是裁人。我在硅谷的十余年里，经历了两次大规模的裁员。每次裁员后，闲人少了，生产效率就高多了。这倒不是因为剩下的人干活更卖力了（裁员后往往士气低迷，影响干劲，而且裁员结束了，剩下人的职位相对更安全，员工反倒没有以前更拼命），而是组织和流程的复杂度低了，找麻烦的人少了，大家能够聚焦重要的事情了，人均产出就增加了。

对于企业来说，降低复杂度一定得从产品、流程和组织三管齐下。如图1-15所示。因为这三者互相制衡，藕断丝连。一个降了，另一个不降，在系统的作用下，整体复杂度会反弹，降本也不会持久。就拿我国这几十年的精兵简政来说，精兵的成功率高，而简政则不是，根本原因在于产品（服务）、流程的复杂度不降低，组织的复杂度就很难降，即使暂时硬性降了，以后还会反弹。

图1-15　复杂度控制三级跳，从降低产品复杂度开始

小贴士　为什么精兵容易简政难

拿精兵来说，虽说军队很重要，关系到国家存亡，但在和平年代，军队做的事不会影响国家的日常运作。组织人员精简了，有些事不做了，对一般老百姓也没什么影响，反弹力度自然就小，这精兵就算成功了。

相对于精兵，简政的成功率就非常低。政府要做的事情没减少（就相当于企业的产品/服务没砍掉），做事的方式也没改变（就如企业的流程没变动），虽然一时通过行政命令精简了人员（降低了组织的复杂度），但产品和流程的复杂度没降低，系统的自然反应是把组织的复杂度提上去：复杂的产品/服务和流程需要复杂的组织来支持。这是因为那些事儿总得有人做，而流程没简化，花的人力也不会少，对组织资源的需求也没减少。

这导致中国历史上很多王朝陷入困境。比如三国时的蜀汉降魏时，老百姓只有20多万户，而官吏就有4万。[1]

再回到复杂度与降本。在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中，我们详细地探讨了供应链降本的三个台阶，其本质也是通过降低产品、组织和流程的复杂度来降低成本。比如，整合需求是降低需求的复杂度，整合供应是降低供应的复杂度，流程改进是降低流程的复杂度，设计优化（价值工程/价值分析）是降低产品的复杂度。

[1] 解读蜀汉政权灭亡的真正原因，http://www.e3ol.com/culture/html/2013-8/24114/24114_2013821.shtml.

小贴士　供应链降本的三个台阶也是降低复杂度

供应链范围内的成本控制方法可以归纳为三类，也称为供应链降本的三个台阶：第一个台阶是谈判降价，降低采购价格；第二个台阶是流程优化，通过优化生产流程降低生产成本、自动化交易流程来降低交易成本；第三个台阶是设计优化，通过价值分析、价值工程来降低设计阶段决定的成本。这三个台阶的降本其实也是通过降低复杂度来降本的。如图1-16所示。

图1-16　供应链降本上台阶也是降低复杂度

先说谈判降价，即通过谈判来降低采购价格。这是我们最为熟悉的、最拿手的，也是最被滥用的降本手段。价格谈判能影响产品成本的多少？在供应市场竞争充分，招投标过程操作规范的情况下，你得到的最好报价就代表市场价格。在此基础上的谈判降价，不管用什么词汇掩饰，说白了都是在做利润转移的游戏，大概只能影响产品成本的10%左右：供应商的正常利润也就几个点到十几个点，满打满算平均10个点，而价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚，甚至亏本，但这些都没法持久，所以价格谈判真正能影响的产品成本有限。

为了给谈判降价增加筹码，企业往往得整合需求，整合供应，以增加规模效益，取得更好的价格。需求整合是把多个分公司、事业部、工厂的需求整合起来，这是降低组织的复杂度：供应商原来需要管理多头需求，跟多个客户打交道（尽管名义上这些分公司、事业部都隶属同一个公司）；整合后供应商只需要跟一个打交道，即总公司或总部指定的客户代表。供应整合是整合供应商，比如对某个采购项，原来有7个供应商，现在减少到3个供应商，也是在降低组织的复杂度。供应商少了，采购方的管理成本一般也会下降，供应商的规模效益也会上升，从而可以给采购方更多的价格优惠。

再说流程优化，即通过精益生产来降低生产成本，通过电子商务来降低交易成本。对供应商的生产流程改进，一方面是缩短生产时间，从而降低人工和设备成本；另一方面是控制或消除变动因素，以提高良率，减少浪费。精益生产、六西格玛等都是改善生产流程的利器。但总体来说，它们的成果没有想象的大，想必很多实施过这些的朋友有同感。究其原因，除了有些公司为精益而精益的形式主义外，就是因为生产流程只占整个交货周期的20%左右，而80%的时间花在走流程，做审批，准备文档等不增加价值的事情上，即交易流程上。与生产流程相比，交易流程涉及范围更广，要从根本上改进也不容易，不过可以借助电子商务来提高效率。

在整个交易过程中，大多任务都是围绕订购单、采购单和交货单来进行。这些任务大多都能够自动化，由系统来做。但在IT应用水平较低的公司，这些事还主要靠手工，这就成了公司和供应商的资源黑洞。例如有个百亿级的本土企业，公司很年轻，IT应用挺初级，ERP都尚未完全实施，订单处理全部手工处理，仅采购员就80人左右。而在IT应用水平较高的同类本土企业，一半左右的采购员即可。在类似的硅谷企业，信息化水平高，1/4的人即可。就这一项，仅人工费该公司每年就多支出几百万元。这是直接成本，机会成本还不算，比如把这些资源用来支持新产品开发，供应商选择和总体绩效管理，对公司的贡献会更大。

总体来说，精益生产是对生产流程的改进，不管是缩短生产时间以降低人工和设备成本，还是消除变动因素以提高良率，减少浪费，都是降低生产流程的复杂度。在交易过程中，电子商务就是降低交易流程的复杂度。所以说，精益生产和电子商务降低了流程的复杂度，从而降低流程决定的成本。

设计优化，即通过价值工程、价值分析来降低设计决定的成本，这是供应链降本的第三个台阶，也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十决定于设计阶段，比如材料选型、技术规范、公差精度等都决定了产品的成本。通过优化设计来降本，对技术复杂、供应商强势的产品尤其重要。因为此类供应商出于技术或规模优势，谈判降价难度很高，只能更多地从优化设计来降本。

价值分析是设计与营销合作，通过标准化客户的需求而降低产品的复杂度；价值工程是设计与供应链合作，通过产品设计与工艺设计的交互优化，来降低产品的复杂度和生产工艺（流程）的复杂度。产品和工艺的复杂度降低了，成本自然会降低，速度自然会加快，市场响应速度自然会提高。

从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同

在企业运营中，复杂度有两种方式：①事情本身复杂，参与者众多，关系复杂，时间很长，比如登月行动、曼哈顿工程；②事情本身并不复杂，但要一遍又一遍地复制，要求“拷贝不走样”。比如，炸薯条不是什么难事，但不管是在美国还是阿富汗，不管是白人还是黑人，不管是干过3年活的还是刚进来的实习生，要炸得一模一样，是个非常复杂的过程。第一种复杂度应对的是从0到1的问题，比如初创过程的挑战；第二种复杂度解决的是从1到N的问题，比如大规模复制的挑战。第一种复杂度主要是对设计的挑战，即能否设计出好的产品；第二种复杂度主要是对供应链的挑战，即能不能每次都做得一样好，甚至一次比一次好。相对于从0到1，我们对从1到N的复杂度经常认识不足，因而解决方案也不切实。

公司小的时候，从1到N的问题相对较小，企业面对的主要是从0到1的问题，比如开发第一个产品，找第一个客户，搭建第一条供应链等。而当成长为大企业后，从1到N的挑战就越来越大，因为这是获取规模效益的必经之路。小公司的业务较杂，为了生存，小企业往往是见什么做什么，尽管很多业务的重复性并不高，或者根本就是一次性的，因而业务的多样性相对较高。所以，在小公司里，智慧和经验很难有效地固化在系统和流程里，依赖员工的主观能动性是成本更低的做法。小公司“船小好调头”也因为它们是人员驱动的，对系统、流程的依赖较低，所以对变化的响应度更高。

公司大了，从区域到全国再到全球经营，一线、二线、三线、四线城市都开店，“百城万店”，如何确保每个店都做得一样好，确保每个人炸出的薯条都一样香酥可口，就成了大问题。这个时候，从1到N带来的复杂度就成了公司的主要矛盾。但对于众多经历了快速发展而成为大公司的本土企业来说，人们的认识还主要停留在从0到1的复杂度，即事情本身有多复杂上；对从1到N的复杂度，即简单事情的多次复制带来的复杂度，往往认识不清，因而在应对复杂度上，企业也容易过于强调人的主观能动性，而忽视系统和流程的建设。这其实也是小公司思维的延续，是企业继续发展壮大的障碍。

我去过一些企业，规模从几亿到几十亿的都有。这些企业的管理者经常说，他们的业务很简单。言下之意，问题的解决方案也应该很简单才对。其实并非如此，否则，你为什么不早就找到简单的解决方案把问题给结了？或许从0到1的角度来看，这些企业的业务往往挺简单。比如你是做机械加工的，工序就是车铣刨磨等，是没什么复杂，如果你只做几种零件，只有一条生产线，只有一个生产团队的话。但是，现在你做几百几千种零件，在各地有十几个工厂，生产线上有几千名员工，任何时候、任何地点，都有一半的员工在公司的工龄还不到一年，这个问题就不简单了。再比如，零售业的业务本身并不是什么火箭技术，这也是为什么你不需要一个MBA学位就可以开店。夫妻老婆店，店主一辈子就干这活，就卖几十上百种衣服，你当然可以凭经验判断订什么货，订多少，什么时候订。但现在一个店变为10个、100个、1000个的时候，每个店要卖几百种衣服，几千种款式时，而有些店长只有两三年的工作经验，让每一个店都做得一样好就绝非易事，因为这时候你要解决的不是从0到1，而是从1到N的问题。

很多企业的老总没有认识到这点。虽然成了大企业，他们对业务难易程度的认识，还往往停留在小公司阶段，还停留在从0到1上。他们没有意识到，作为大企业，他们的主要挑战已经转变到从1到N，即成功复制已经验证过的业务模式。而对1到N带来的复杂度，根本的应对措施是系统、流程和绩效管理，即通过系统、流程和绩效管理上的标准化来支持从1到N的扩大再生产。而这正是很多快速成长中的企业所欠缺的。我访问这些企业，常常震惊于他们欠缺最基本的系统、流程和绩效管理。比如几百上千人的制造企业，ERP都没有，物料计划在Excel上做，采购订单也是Excel上生成，想想看，仅运行和维护物料计划，员工就得花多少精力！系统要么没有，要么太多，相互对接困难。流程混乱，同一件事，不同的人有不同的做法。同一件事要么有很多人在插手，职责划分不清；要么没有一个人管，最后谁熬不住了谁去解决问题。基本的绩效指标都没有，根本没法理解企业的运营状况。没有了基本的指标，公司小、人少的时候还可以，因为规模小，员工尚可有效地感知客户的需求和企业的盈利目标，以指导自己的行为；当公司大了，组织分工越来越细，员工离客户和公司目标越来越远，没有细分的考核目标，这些员工就成了没头苍蝇，成千上万人的团队就失去了方向，难以形成合力。

系统、流程、绩效指标都是标准化必不可少的手段，而标准化又是应对从1到N的根本方式，你就知道这些企业为什么挣扎得那么厉害了。

既然没法从系统、流程和绩效指标上来解决从1到N的问题，那就只能从人的主观能动性来解决了：苦干、硬干（但谈不上“巧干”）。当公司很小时，员工以创业型为主，苦干、硬干还可以；但当成了成千上万人的企业时，连基本的绩效指标都没有，该如何驱动这么多的员工苦干、硬干？连基本的流程、系统都没有，该如何确保每件事拷贝千万次而不走样？在一些知名企业如海尔、华为，基于苦干、硬干和客户满意度的企业文化根深蒂固，但不要忘了，同样在海尔、华为，系统、流程和绩效考核贯穿到每一个角落。这两个以企业文化见长的公司，也以严格的绩效考核闻名。而在很多别的企业，离开了系统、流程和绩效考核等标准化措施，企业家只能靠提倡苦干、硬干和主人翁精神来驱动员工。而员工由于长时间加班加点，效率低，成本高，企业的盈利水平就受影响。这也是为什么有些企业规模越大，盈利水平越低，根源还是管理手段与要解决的问题不匹配，说白了，管理水平跟不上业务的发展。

管理水平与业务发展的不匹配，企业自然意识到了，因为那些曾经让它们成功的做法，越来越成为继续发展的障碍。但是，对管理手段与要解决的问题之间的不匹配，并不是所有的企业都认识到了。结果呢，对那些貌似简单的问题，这些企业总是找不到合适的解决方案。因为这些规模越来越大的企业没有认识到真正的矛盾所在，即简单业务的多次复制带来的复杂度。这些企业，尤其是高层，认识往往停留在小企业阶段，用解决从0到1的办法来对付从1到N的问题，结果只能越来越糟糕，从企业的利润率上可见一斑。

于是它们不得不寻求外来支持。而第三方的咨询机构，它们接触更多企业的问题，认识到企业在这个阶段的问题主要是低成本、高效率的复制问题，解决方案也主要是从系统、流程和绩效考核来出发。但问题是，一旦提到系统和流程，再简单的问题，解决方案也不会简单，因为系统和流程要考虑到各种可能出现的情况，需要深入了解各种问题。而老总们的耐心往往有限，所以系统和流程往往实施不到位，问题就解决个半拉子。比如，你到制造企业里去，凡是有点规模的，很少没有ERP；但问一问他们是否运行物料需求计划（MRP），很多答案是没有。原因各种各样，很多都能归结到某些流程没有标准化。流程不标准，做事的方式就不一样，产生的数据就不结构化，数据维护就困难，导致主要的数据比如库存、物料清单（BOM）都不可靠，连最基本的物料计划MRP都没法由系统来运行。对于生产企业来说，ERP连MRP都没法运行，就成了个昂贵的数据库，需要花费大量的资源来维护，投资回报低不算，而且让流程更慢。那为什么这些流程工作没做好？因为魔鬼出在细节中，流程中有很多细节问题，要理清的话需要时间，企业往往没有足够的耐心和决心，那就系统先上个半拉子，等以后再改进。但问题是，事情这么多，管理层的注意力一转移，一次解决不了的问题，就永远也解决不了，留给执行层的只有将就着的份儿了。

真正的分歧是双方对问题的认识不同。老总认为这问题不复杂，因为不难——他想的是从0到1；咨询公司不这样认为——他们想的是从1到N。最后就是折中。表面上看系统和流程都有了，其实系统和流程与业务是两层皮，系统就成了昂贵的数据库，流程就成了书面流程。执行层知道这问题，但没有能力解决；高层要么因为远离操作层，根本不知道，要么知道，却不愿意改进——如果要改进的话，这不是说以前的项目没有做到位嘛。于是整个企业就生活在虚假中，该干吗的还干吗，效率越来越低。但企业盈利不会撒谎，客户满意度不会撒谎。结果生意越做越多，钱越赚越少，账面上赚了，都赚进了库存。

复杂度控制离不开跨职能协作

就与困扰企业的大多问题一样，复杂度控制也是个跨职能行为。这里我们拿产品的复杂度为例子来说明。如图1-17所示。

图1-17　复杂度控制离不开跨职能协作

产品的复杂度控制有两个维度：①产品的标准化；②产品的设计优化。

产品的标准化主要是设计与营销的协作。缺乏基本的通用化、模块化和标准化，设计人员自己就会制造很多非标件，就像前面谈到的螺丝钉，有些公司动不动就有几百、几千种螺丝钉。这是设计自己作的孽，跟客户没关系，得设计自己来解决。

不过不可否认的是，独特的客户需求确实是非标准设计的一大原因。但设计不直接管理客户需求，营销在直接管理客户需求。比如，客户说要个三角形的瓶盖，这看上去是很清楚的需求，二流的营销会直接转达给设计，设计于是就绘制图纸，制定规范，这个非标准的瓶盖就这么设计出来了。一流的营销会问客户，你要这三角形的瓶盖儿干什么？客户的答复是他有个装水的瓶子，他不想让水流出来。这时候你会发现，客户的真实需求不是三角形的瓶盖。市面上已经有标准的圆形瓶盖，为什么要多花钱整出个三角形的瓶盖，不但成本高，而且工艺复杂、供货周期长呢？客户往往不懂。一流的营销会解释给客户，分析优劣，帮助客户做最好的决策；二流的销售会跪受笔录，把一堆非标准的需求传递给设计。前面说过，很多公司有销售，但没有客户管理，或者说有订单管理，没有需求管理。销售需要从订单管理上升到客户需求管理。

当然客户可能告诉你，他真的需要一个三角形的瓶盖。那好啊，这世上只有提不出的需求，没有制造不出的产品（别忘了，我们是制造商啊），这儿是您的账单，圆形瓶盖标准、简单，5分钱一只；三角形瓶盖不标准、复杂，1毛钱一只。复杂度是个好东西，如果能卖成钱（盈利）的话。那客户不愿付钱怎么办呢？不愿付钱表明这功能对他们不重要，不是他们真正需要的。如果客户说这很重要，但还是不愿付钱呢？那表明你遇到的是个“小采购”：[1]“大采购”理解这世上“空手套白狼”的生意是不能做的；“小采购”一般资历浅，能力低，喜欢做“空手套白狼”的生意，其实最好对付。如果你还是觉得没法对付，那只能表明你是“小销售”，需要好好锻炼，向“大销售”学习了。

这就是客户端的需求管理，即通过正面影响客户的需求，把需求的复杂度降低，在根子上控制产品的复杂度。我们平常说的价值分析（value analysis），主要是通过对比价值和成本，来帮助客户做出最佳判断，比如是用独特的设计（以获取潜在的更多的功能，但成本高），还是用标准产品（相对功能可能少，但成本也低）。

有些本土企业，营销在需求管理上乏善可陈，为产品和供应链的复杂度埋下祸根。有一次我培训一个200多亿营业额的企业，大家都在抱怨客户指定的供应商，公司跟这些指定的供应商合作不多，管理难度大。销售也跟着抱怨，抱怨客户指定的供应商价格高、交期长、服务差，让他们在竞标中处于劣势。CEO发话了，为什么客户要指定供应商？销售的老总答曰，供应商的销售不断游说客户。CEO继续问，供应商的销售游说客户，那你们在干什么？销售的老总哑口无言。是啊，他们自己的销售整天跟客户打交道，有更多的机会来影响客户，让客户采用更好的下级供应商啊。

销售八成会怪罪客户，说客户不知好歹。还记得我前面说的客户是“钱多人傻”吗？如果客户不傻，那就没我们的生意了，这也是为什么采购没有销售精，否则他们就去做销售了。我想说的是，客户傻从来不是真正的问题；真正的问题是“小销售”，他们要么没能力，要么没意愿管理客户需求，害人害己，还不自知。他们最重要的任务是管理客户需求，并不是每个销售都能意识到这点。有销售，没有客户需求管理，这是很多本土企业的通病。

每次听到这里，供应链的员工就挺高兴：瞧，这不是再一次证明是营销的问题嘛。我说且慢，证明营销傻并不解决任何问题。他们做砸了，结果就放在那里，用不着我们来证明大家也看得到，别忘了供应链也是解决方案的一部分。就拿客户指定供应商来说，供应链也时常抱怨营销，因为客户指定的供应商难管理，但有几个采购走到营销那里，说这里是我们的优选供应商清单，请分门别类推荐给我们的最终客户。试想想，采购不提供这个清单，销售怎么能知道呢？在很多企业，采购和供应链习惯于扮演受害者的角色，要么是怪销售，要么是怪设计，唯独没有意识到，他们自己也有需求管理，那就是扮演销售的角色，管理好设计和营销两大内部客户的需求。其方法论与营销来管理客户需求没有任何区别，只不过有些采购和供应链习惯于“拿着手电筒照别人”，并不是人人都意识到罢了。

上面说的是产品的标准化，主要是设计与营销的协作，但供应链扮演关键的反馈角色，为前端的内部客户提供决策信息。下面要讲的设计优化则涉及供应链更多，因为设计优化离不开产品设计与工艺设计交互进行，而供应链与生产工艺最接近。这是通过提高产品的可制造性来降低成本，从而提高产品的性价比。

比如设计确定了图纸，选用X材料，让供应商打样；供应商说，X材料太硬，切削难度高，加工成本高。你的同行都用Y材料，既能达到设计规范，加工又容易，良率高、成本低，你为什么就不用呢？设计说，这么好的材料，我怎么就不知道呢？好，就用它。设计当然不知道，因为他们是产品设计的专家，不是工艺设计的专家。供应商是，他们整天跟工艺、材料打交道，熟悉这些。这样，产品设计与工艺设计对接起来，或者说，产品知识和工艺知识杂交的时候，产品设计才能真正优化。而在这个优化过程中，供应链部门扮演着重要角色，因为它介于设计与供应商之间，是把工艺知识反馈给产品设计的桥梁。

这就是说，设计优化看上去是设计师的任务，但设计师往往没法独立完成。想想看，工程师的天性是设计出功能又齐全、成本又低的产品，这就如狗的天性是咬狼，看到狼就会咬一样。如果他们真正有能力优化产品设计的话，那为什么不优化呢？根本原因是设计人员不熟悉生产工艺，需要供应商反馈生产流程上的经验。正因为如此，有时候研发人员的单方面设计优化反倒起反作用。

比如，有个公司生产太阳能灯具，太阳能板是成本的主要部分。为了节省太阳能板，研发人员精确地计算每款灯需要的太阳能板面积，能用24cm×24cm的，就绝不用25cm×25cm的，尽管后者是厂家的标准尺寸。这表面上节省了太阳能板，却成了供应商生产时的噩梦。太阳能板不同于玻璃，不能随便切割，如果不按标准尺寸，切割就很麻烦，花掉很多人力，良率也受到影响。更糟糕的是，每个灯具都设计一种尺寸的太阳能板，造成很多料号，每个料号的量很分散，规模效益就没了，倒不如都用标准尺寸，虽然材料上有浪费，但加工和采购总成本反倒更低。

这个问题的根源在哪里？产品设计不懂工艺设计，设计人员想当然地认为，太阳能板看上去像玻璃，自然就能像玻璃那样随意切割。这个公司的二把手在抱怨设计老总：随便到任何供应商的生产线上，用不了5分钟，随便一个工人都能解释清根本不是那回事儿。这看上去是设计的问题，但解决方案又在采购与供应链。采购是对接设计与供应商的桥梁，比如在访问供应商时带着设计人员，或者请供应商的人员来简单地培训设计人员，这个问题不就很简单地解决了嘛。

再比如在建筑行业，有的设计师为了节省钢材，就严格按照最经济配料来设计，能用8号钢筋的就不用10号，能用10号的就不用12号。结果配料单上有8号、10号、12号钢筋，虽说最省料，但施工起来就麻烦了。这些钢筋的料号那么接近，工人难以辨认，经常放错；如果把10号的错放为8号倒没什么大问题，无非是浪费点材料，但把8号的错放为10号，则可能有质量隐患。放错了再换，来回折腾，成本挺高，倒不如都设计成12号钢筋，材料和人工的总成本反倒最低。这根源都一样：设计工程师缺乏生产工艺知识，没做过施工，不知施工是怎么做。

营销和供应链是设计优化的两条腿

资料来源：www.nosemonkey.net/2012/03/if-capable.

我说这些，是为了解释一个简单的道理：离开工艺设计的反馈，产品设计就很难优化。供应商拥有的生产工艺知识，是产品设计的宝贵知识。在设计阶段早期纳入关键供应商，是优化产品设计的重要举措。越是复杂、技术含量高的行业，产品设计与工艺设计越紧密，供应商早期介入就越重要。比如在飞机制造行业，一款机型从研发到量产动辄近十年，投资几十亿、成百亿美元，产品设计复杂，工艺设计也复杂，专业化分工很细，采购方与供应商需要密切合作，供应商早期介入就是其一。在研发787时，波音向前迈了一大步，把系统、子系统和模块的设计外包给一级供应商，由它们负责产品设计和工艺设计，从客观上促进了产品与工艺设计的融合。

或许有人会说，供应商早期介入设计的概念很好，但很难实施。其实这主要是心态问题。在供应商管理上，人们的定式思维是必须通过导入竞争来管理供应商，觉得供应商一旦早期介入设计，这生意就是它们的了，没了竞争，价格就很难谈。这里的关键问题是短期关系：明年这生意是不是我的还没保证，现在能多捞点为什么就不多捞点呢？早期介入设计对供应商来说也成本高昂，如果在长期回收投资没有保障，那就在短期内回收。而这种短期关系则是由采购和供应链主导的：它们为了给供应商保持“压力”，主导短期关系，到头来害的也是自己。

日本的一些公司是供应商早期介入的典范。它们只跟数量有限的供应商合作（但不一定是独家供应商）。供应商在参与设计的时候就知道这生意是它们的了，但在目标成本和长期合作关系的约束下，供应商还是会积极配合，实现采购方的目标。对于采购方来说，如果供应商在这个产品上不够配合，那他在下一个产品得到的业务就会减少。所以对供应商来说，在长期关系下，不配合的机会成本还是很高，这也限制了供应商的短期行为。

这在一些高技术行业尤其如此。比如在半导体设备行业，我从业十多年，习惯与独家供应商打交道：供应商较早介入设计，而且一旦介入，这生意就基本注定是它们的，看上去采购处于弱势，其实未必。在这个具体的产品上，采购方的确是没多少议价权，但在下一个产品上，它们可以决定不把这个供应商设计进来。采购方淘汰一个供应商可能得5~10年（大致一代产品的生命周期），但供应商要打入一个新客户，没个三五年也几无可能。双方是有矛盾，尤其是在价格谈判和年度降本上，但在长期关系和互相依赖的现实下，双方最终都会理性地处理问题，努力朝双赢方向发展。

这就如婚姻关系，结婚后小伙子“百年农奴翻了身”，成了“独家供应商”，但并不是说从此可以为所欲为，在长期关系指导下，还是得做太太希望他做的事儿。要知道，太太解决这问题的方法也不是威胁再找一个，导入竞争，而是沟通、协商、谈判。一个首席采购官听了后说，我们的供应商关系一出现问题，我们首先想到的就是给找个“小三”，难怪供应商关系处理不好了。

除了短期关系，还有诸多因素影响产品与工艺设计的交互优化，比如多点寻源：在一品两点或多点的情况下，即同一个料号，业务分配给两个或多个供应商，供应商没有动力优化设计。想想看，如果你是领先供应商，愿意把领先的生产工艺知识分享给客户，设计进他们的产品，通过他们传播到你的竞争对手？再比如年度降价，对供应商来说，如果现在就把好点子全盘托出，以后的年度降价怎么办？这些问题都导致次优化的产品，成本设计不下来，就成了后续采购降价的问题。而采购为了谈判降价，就导入更多的供应商，注定后续产品的设计优化更差，这就成了恶性循环。

我经常去企业培训，把这些道理讲给跨职能团队，包括营销、设计和供应链等各部门。刚开始的时候，设计大都是戒心重重，因为他们知道，一提起产品标准化和设计优化，鲜有例外都是给设计上套的。听着听着，设计就开始高兴起来：设计没有能力优化产品设计，这不也是我经常给老总讲的嘛，总算找到理论依据了。我说且慢，我说的是设计没有能力独立完成设计优化和标准化，但并不是说设计就不对设计优化和标准化负责。在企业里，如果要说责任部门，产品标准化和设计优化工作的责任人还是设计。不能因为没法独立完成这项任务，设计就不为这事负责。

在企业里，很少有部门能独立完成任何重要的事，但每一件事都得有个唯一部门负责。简单地讲，是哪个部门的输出物，这个部门就是第一责任人。比如，预测是计划的输出物，计划就是第一责任人；产品设计是设计的输出物，设计自然就是直接责任人。一个职能对自己的产出没有责任，就自然不会做“恶人”，督促关联职能负责，整个责任体系就成了一句空话。这是企业之大忌，不管是本土还是海外。你看管理良好的企业，每件事都有单一负责人；管理不善的企业，单一负责制往往不存在，结果企业就在法不责众中堕落。

所以，在产品标准化和设计优化上，设计得有责任感，要承担领袖角色。总结起来为三点。

第一，对于前端（营销），设计要管理需求。设计的需求来自营销，营销的需求来自客户。这是条需求链，每个环节都得管理需求，对设计来说就是管理营销的需求。比如，营销说客户要个三角形的瓶盖，设计要做的不是跪受笔录，整出一张三角形瓶盖的图纸，丢给供应链了事，而是问简单的问题，探究貌似简单的答案：要这三角形的瓶盖究竟干什么？简单的、貌似常识的问题有强大的力量。要有意识地去问，去了解表面下的深层次内容。很多问题，看上去是那样的熟悉，以至于我们认为我们理解这些问题。其实那是误解，需求管理就属此类。因为没有真正理解需求，所以设计给出的自然也不是真正的解决方案。不了解，并不是这事儿有多难，而是没有意愿去做。

第二，对于后端（供应链），设计要支持设计降本，帮助改善供应商关系。前面说过，设计优化和供应商谈判降价经常是个死循环，设计在打开这个死循环的过程中有重要作用。设计不优化，注定成本高，给采购的降价压力就大；采购和供应商提出设计优化建议，设计部门出于种种原因不愿实施，留给采购的就只有谈判降价；为增加谈判的价码，采购就导入更多的供应商；供应商越多，供应商的忠诚度越低，对新产品开发的支持往往就越不深入，导致新产品的设计优化做不到位，后续的降价压力更大；而为达到降价目标，采购就导入更多的供应商，于是就成了恶性循环。

那解决方案呢，设计是重要的一部分。企业面临的老问题大都是死循环，错综复杂，每个职能都是受害者，每个职能也都是施害者，是解决方案的一部分，需要每个人从自身做起。用甘地的话说，你必须成为你想改变的改变（大意）。意即如果你想让别人改变，你自己也得改变为你想让别人改变的样子。跨职能协作文化比较差的企业，几无例外，大家都是“拿着手电筒照别人”，希望别的职能来改变。大家都希望别人来改变，就陷入了死循环。这也是为什么一些貌似简单的问题，总是没法解决，而困扰我们的还是那些老问题。

第三，设计要打铁自身硬，不能“自作孽，不可活”。这是在控制设计自己能够控制的产品复杂度。摩托罗拉的100多种手机电池就是设计“自作孽，不可活”的例证。很多本土企业的设计没有基本的三化——通用化、模块化、标准化，于是设计自己就整出一堆又一堆的非标件，增加了产品的复杂度，就像前面提到的螺丝钉一样。而解决方案必须得从设计以及其后的产品管理自身来找。设计需要责任感，来解决基本的通用化、模块化和标准化问题，这里不再赘述。

[1] “小采购”的概念见我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），简单地说，就是围绕订单、料号以价格为主要目标，催料、砍价、处理质量问题，而忽视供应商选择和管理，通过选择合适的供应商，管理好整体供应商绩效，来预防、解决订单层面的问题。“大采购”正好相反。

结语：复杂度控制得“全民皆兵”

复杂度是企业的大敌，尤其是成熟行业，营收增速放缓，企业不得不从差异化战略转为成本战略。复杂度是成本的驱动器。只有控制了复杂度，才能降低成本。就如摩托罗拉的前副总裁特蕾莎·梅提所说，成熟产品，谁能控制复杂度，谁就更可能在竞争中胜出。这种说法，放在众多已经或即将深陷“增长陷阱”的本土企业身上，也非常贴切。

复杂度的控制要三管齐下，产品、组织和流程一起控制，因为这三者相互牵制，盘根错节。复杂的产品需要复杂的组织来支持；组织一复杂，流程就不会简单；流程一复杂，成本就做不下来，速度就做不上去。表面上，我们是在控制成本和增加供应链的响应度；实质上，我们得从控制产品、组织和流程的复杂度入手。供应链降本的主要手段，包括谈判降价、流程优化、设计优化，这些其实都是降低复杂度的过程。

复杂度控制需要跨职能协作。这主要表现在设计与营销协作，促进产品的标准化；设计与供应链协作，促进产品的设计优化；供应链与营销协作，更准确地评估需求的复杂度带来的成本，帮助营销更好地管理需求。这里想补充的是，公司里的每一个部门、每一个人每天都在增加复杂度，不管是产品、流程还是组织的复杂度。所以，复杂度控制要超越营销、设计和供应链三大主导职能，需要“全民皆兵”，触及财务、人事、法律、后勤等支持领域。

复杂度控制得“全民皆兵”

我们知道，营销什么样的业务都接的话，需求的复杂度就高；设计标准化程度低，产品的复杂度就做不下来。这是些主导职能，人们对其带来的复杂度认识相对充分。但对于支持职能导入的复杂度则不一定，比如人事制定了各种规章制度，财务制定了各种条条框框，行政部门要求的一堆表格。这些往往被视作企业规避风险所必需的，出于善意而被制造出来。这些支持职能，因为更加远离客户需求，往往不能充分理解营销、设计在满足客户需求上的挑战，有意无意地制造了很多障碍，它们是组织和流程复杂度的重要组成。特别是企业成长为大公司后，对各种风险更加敏感，这些支持职能以规避风险为名，制造了太多的麻烦，是“大公司病”的重要构成。

有个企业做了个大范围的调查，调查哪些职能最不被待见，排在第一的是财务，排在第二的是供应链。

财务排第一不出大家所料。在很多公司，财务是大家的公敌。有人开玩笑说，在财务总监的眼里，所有的人都是犯罪嫌疑人。相信大家能理解，公司大了，内控是件异常重要的事，因为公司越大，失去控制的风险就越高；公司越大，风险带来的损害也越大。但是，以风险控制为名，做到极点、零风险，就给业务制造了不必要的麻烦，成了业务的绊脚石。监督职能本质上是不求无功，但求无过。为求无过，不做就无过。就如美国有句俗语：不能让律师运营一个公司，律师为了控制风险，就很保守。什么时候风险最小？把门关了，把钱存银行里的时候。

但是，供应链排在第二位就有点出乎意料。不过仔细想想，在一些管理粗放，供应链水平不高的企业，供应链的服务功能有限，反倒以监督功能为主。比如有一个公司，采购作为供应链的重要部分，却是汇报给CFO。这个公司的采购在管理需求，找供应商，管供应商上没什么能力，业务部门只能自己找，自己管。采购的任务就退化为合法合规，“保证”业务部门花钱是符合流程、规章和制度的，成了财务的延伸，帮财务打杂，难怪要汇报到CFO那里。

还有一个公司，采购的任务是监督工程师，工程师的需求提出来了，仅审批预算就得一两周，先是采购层层审批，然后是财务的一关又一关。这些工程师真辛苦，一边是项目截止期限追着屁股走，一边得对付采购和财务。这个公司的采购经理跟我诉苦，说设计很不待见采购。我说你总给他们制造麻烦，他们能对你好吗？

这让我想起一件趣事来。十几年前我刚到美国时，发现美国的狗跟国内大不相同，友善者居多，就问一个美国同学原因。那老兄说，你们中国人吃狗肉，狗能对你们好吗？当财务、人事、法律、供应链等支持职能忽视了自己的服务职能，就在监督职能的驱动下，给别的职能制造了太多的麻烦，这跨职能协作能顺利吗？销售、设计在前端跟客户打交道，被各种客户问题追着走，支持职能在后面制造麻烦，一点小事儿都得钻N多个圈子，过N道关才能办成。支持职能还抱怨前端对自己不待见。北美的很多企业意识到了这点，人事、财务等就推动业务伙伴关系，力争成为主导职能的合作伙伴，以发挥服务功能为主。但在很多本土企业，监督功能还是一些支持职能的主要任务，就制造了太多的复杂度，成了业务的绊脚石。

所以，复杂度控制要“全民皆兵”。不但营销、设计等主导职能要加强管控，而且人力、财务、行政和供应链等支持职能也要同步参与。复杂度降下来了，成本才能降低，速度才能做快。

资源　更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训

·我的供应链专栏：www.scm-blog.com，个人专栏，写了十多年了，500余篇文章；

·我的供应链专著：《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），继续领跑畅销榜；

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第二篇　后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路

能人全都死在能耐上。

——冯骥才，短篇小说集《俗世奇人》

后端减重——加强供应商管理能力，走轻资产之路，改善资产回报率

上一篇讲的是复杂度，即随着企业的规模不断增大，产品线越来越长，产品型号越来越多，独特零部件泛滥，导致产品的复杂度大增。产品的复杂度增加了组织和流程的复杂度，也导致规模效益递减。这是成本做不低，速度做不快的根本原因。复杂度是成本的驱动器。前端防杂就是在需求端要做好复杂度控制，促进产品的标准化和设计优化，给供应链清楚、干净、标准的输入，以便控制成本，增加可制造性，缩短交期。

这一篇说的“后端减重”，是指前端的客户需求进来后，后端的供应链以什么样的方式实现：要么自建厂房，自己生产，即重资产运作；要么外包，让专业的供应商生产，即轻资产经营。这是企业获取资源的两种方式：重资产运作是竖向集成，自己做；轻资产经营是依赖市场，靠供应商。对于众多本土企业来说，重资产导致成本高昂，灵活性丧失，可以说是走到了穷途末路。但轻资产有它的内在风险，必须提高供应商和供应链的管控能力来应对。

前端防杂，就是通过控制复杂度来控制成本；后端减重，就是通过轻资产来降低供应链成本。从能力上讲，后端减重需要提高供应商的选择和管理能力，以推动轻资产化，提高资产的周转率，改善企业盈利水平。

重资产运作到了穷途末路

《哈佛商业评论》的网站上有篇文章，名叫《六张图里的中国经济》（China’s Economy，in Six Charts），[1]说在过去30年里，资本投入是中国经济的主要增长源，远远高过劳动力和生产效率。如图2-1所示，比如2003~2012年，中国GDP年增长率为9.7%，其中3/4来自资本投入，比1990~2002年的比例更高。文章指出，随着国内人工成本的上升，经济增长的放缓，未来的增长主要依靠生产效率的提高，即技术和管理创新。

图2-1　资本是中国经济增长的主要源泉

这些年的资本投入多为简单的扩大再生产。业务在增长，过度投资带来的固定资产成本也水涨船高，而且增长得更快。相应地，企业的盈利水平下降。比如2014年中国企业500强的收入利润率仅为4.24%，连续3年下降，大企业利润增长落后于营业收入和资产增长速度。中国企业500强的营收利润率不到美国500强的一半，资产利润率更是连续4年下降（见图2-2），2015年只有1.3%：就净资产回报来说，其中近1/4的本土企业不如商业银行一年的定期存款利率。[2]

图2-2　中国500强资产利润率连续4年下降

资料来源：2014中国企业500强分析报告；新华网。

一旦行业陷入低迷，或者宏观经济放缓，本土企业的盈利压力就更大，面临“增长陷阱”的威胁，即高成本下的低增长、不增长甚至负增长。这是本土企业的普遍问题：重资产驱动下的扩张，获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了成本优势。很多大型企业，尤其是国企、央企，不是明亏也是暗亏。有的账面盈利，但不是来自主营业务，而是卖掉一块地，剥离一些子公司等的结果。

除了简单的扩大再生产，重资产运作的另一种方式是公司并购，走竖向集成的路。比如这几年，为打造“全产业链”，中粮集团不断出击，收购了不少国内外企业。从本质上讲，并购是供应链管理能力不足的替代品：当没有能力借助市场来有效获取资源的时候，企业就会走竖向集成的路，通过并购把外部资源变为内部资源，把市场调控变为内部调控。企业对外来资源的管理能力越是低下，就会越依赖竖向集成。但问题是，从能力角度看，管理外在资源和管理内部资源的能力是相通的：如果一个公司没有能力有效管理外在资源，其整合和管理内部资源的能力也不会强到哪儿去。这就是为什么竖向集成形成重资产运作后，资产的回报率不高，企业的竞争力不强。中粮集团便是典型的例子。

不仅是中粮，放眼全球，在竖向集成的巨无霸企业中，业绩好的屈指可数，也是同样的原因。

或许有人会说，三星采取竖向集成的供应链，为什么绩效那么好呢？其实三星的这种经营模式已经几十年了，而大家把三星与一流公司相提并论，也不过就是这几年的事。确切地说，是智能手机出来的这几年。看看三星的财务报表，手机占总体运营利润的2/3。这表明其他竖向集成的业务大都很挣扎，其“成功”模式，与其说是精心设计的，不如说是运气，套用英语中的一句话，就是“每条狗都有走运的那一天”。不幸的是，三星在手机上的领先优势正在逐渐被蚕食，运营利润连续四个季度下降，相比于一年前，2014年第三季度的运营利润降幅达60%。在股价上，三星的表现也不及大盘。比如2011~2015年，三星的股价仅上升44%，而纳斯达克大盘则上升了105%。[3]

相反，竖向集成失败的例子比比皆是，讲个我亲身经历过的例子。

法国巨头圣戈班是年营收400多亿欧元的大公司，它的一个子公司曾经是我的供应商。2000年前后半导体行业火热，圣戈班在硅谷买了好几个中小公司，进入半导体设备行业。巨无霸做事，速度慢，决策保守，运营水平低，一个灾难接着一个灾难，可以说是在圣戈班身上得到了“完美”体现。入行时，没有选在行业低迷期，而是在行业到达顶点时进入，所以在这些公司市值最高时买进它们（像不像一般老百姓买股票？）；2001年网络泡沫破灭，半导体设备行业急剧衰退，给圣戈班迎头一棒，并购的这些企业大都亏本；小一点的竞争对手都在纷纷裁员，降低成本，圣戈班迟迟不动，一亏再亏（再次体现了巨无霸的迟缓）；等到行业开始复苏，走上坡路的时候，圣戈班终于熬不住了，把先前并购的公司一个个出手，低价抛售（像不像一般老百姓卖股票？）。有趣的是，其中有一个公司被原来的老板买进，这老兄高价卖出，低价买进，把公司进一步包装后，在行业再次景气的时候又转手高价倒卖掉。不过这次换了个冤大头，卖给了伟创力。以后如何，我就没有进一步跟踪。

大公司竖向集成，构建所谓的“全供应链”，如果无法形成垄断或市场主导的话，往往很难在成本和速度上与中小型对手竞争。2005年前后，半导体设备行业巨头应用材料高调进入零配件清洗领域，并购了好多供应商，也给我带来了大麻烦。我在硅谷的一个重要供应商就被他们买走了。但零配件清洗市场分散、地区化严重，难以形成规模效益，又有很多本地小公司竞争。应用材料规模大，管理费用高昂，所以在成本上并没有优势；公司大，流程复杂，交期也做不上去，所以自始至终就没有竞争优势。挣扎了几年，耗不下去了，就走了圣戈班的老路，把这些公司一个个又出手了。当时应用材料买这些公司可是花了不少钱，比如我的一个供应商被他们买下来时，小小一个公司，就付了两三千万美元。也不知道卖了多少钱，但可以肯定做的是“一马换二羊，二羊换四兔”的生意。

这与中粮集团有什么关系？它们虽说行业不同，但初衷都一样：走重资产之路，打造行业的供应链，给客户一站式服务。比如应用材料的如意算盘如下：英特尔、台积电等大客户，你们买我的设备，买我的备件，也买我的备件清洗和服务。甚至对于竞争对手的备件，我也可以给你们清洗、维修。在备件占半导体设备公司的业务比例越来越大时（正常情况下30%左右，行业不景气时甚至超过50%），这种思路颇具吸引力，是一帮自我膨胀的高管和纸上谈兵的MBA们的最爱。

企业资金充沛，决定做什么容易，决定不做什么难时，一个个灾难就这样给制造出来了。但问题是，这些巨无霸看上去都是赫赫有名的公司，其实管理水平低下，虽然并购了不少企业，但对这些企业的管理跟不上，重资产运作，投资回报率低，没有竞争优势，注定没法长久。它们还有一个共同点，就是重视硬件，即资产；轻视软件，即管理。这其实是工业时代的传统思想。比如20世纪初，你在钢铁行业，如果能控制大部分的产能，你就有定价权。但在后工业时代，在服务行业，或者入行门槛较低的行业，这种经营模式很难奏效。于是，重资产的公司屡屡受挫就不难理解了。

这也就是说，在后工业时代，你很难通过重资产运作来弥补供应链管理上的不足。如果你没法通过软实力，即供应链管理能力，来整合外在资源取得业务成功，竖向集成的重资产运作也注定不会好到哪里去。重资产运作是工业时代的特点。在后工业时代，更重要的是软实力，即对供应链资源的整合和管理的能力。即使波音、空客这些传统上的重资产公司也在走外包之路。例如在波音梦想787上，波音主要依赖一级供应商投入资金和开发技术，自己主要承担系统集成者的角色，整个787有2/3左右的工作外包给供应商。而在汽车行业，北美也一直在走竖向集成的解体之路，供应链分级分层，整车厂早就走上了轻资产之路，比如通用在20世纪就剥离了零部件制造业务，成立了德尔福公司。

作为供应链管理能力不足的应对方案，后工业时代的重资产并购只能使企业更臃肿，投资回报率更低。比如中粮旗下的中国粮油，总资产从2009年的360亿港元一路飙升到2014年的785亿港元，营业额也翻了不止一番，但年度净利润却从19.5亿港元一路下降，直到2014年亏损7亿多港元，净资产回报率也由两位数一路跌到负数。如图2-3所示。当然，对于中粮来说，这只是噩梦的开端。

图2-3　中国粮油的总资产与净资产收益率（2003~2014年）

资料来源：同花顺网站www.10jqka.com.cn.

重资产的并购、投资和整合，结果往往只剩下一堆不良资产，不管是当时获得的就是不良资产，还是并购后管理不善。把现金转换为资产容易，把资产转换为现金困难。就这样，这些不良资产成了公司的负担，让公司的资产回报率一路下滑。这不仅是中粮集团的问题，国有企业普遍面临投资回报率太低的问题。自1998年以来，国企的资产回报率一路上升，到2007年达到顶点（说是顶点，其实也就7%左右），然后又一路下滑到4%左右，也就是说比钱存在银行里稍微强一点点，而且与民企的差距进一步拉大。如图2-4所示。但考虑到其风险更高，你还真难说是否比存钱到银行更值得。

图2-4　国企与民企的资产回报率对比

资料来源：国家统计局。

其实这些企业需要的资源，市场上大都能找到，但出于种种原因，企业选择了内在投资或并购，而不是通过市场机制来获取外来资源。对于国企来说，政治因素，以及片面追求GDP的增长速度是根本的驱动器，比如做不到行业的第一或第二，就可能被并购，直接造成大型国企央企的进一步“虚胖”，这里不予详述。供应链管理能力薄弱，没法通过市场机制来整合供应商资源是另一个主因，这是我们在这里要谈的重点。

举个例子。大约10年前，我在硅谷管理供应商，有一个公司是我们的合作伙伴，在某项特定技术上合作。有一次，他们的副总联系我，要求给我们做钣金机箱。我问他，你们不是做高科技设备嘛，为什么还有自己的钣金车间？钣金技术含量不高，市面上不是有很多供应商吗？这位副总说，这些钣金供应商绩效不可靠，所以他们就自己开发了这项能力（竖向集成）。我当时管的就是钣金件，一年直接或间接地采购几千万美元的钣金，熟悉那些钣金供应商，不管是技术上还是管理上，绩效都没问题，一听就知道是这个公司的供应商管理能力不到位。我让他们报个价。不用问你都能猜到，他们的成本结构高，报价显著高于专业的钣金供应商。这个公司小而全，啥都做，啥都做不好，供应链管理和整合能力低，没几年就处于破产边缘，自然也就不惊奇了。

这几年，本土企业越来越认识到供应链管理的重要性，很多公司都想进入供应链管理领域。这无可非议。但是，有些公司的做法不是提高管理能力，整合、管理外在的供应商资源；而是竖向并购或直接投资的重资产方式进入，走上一条风险很高的路。这跟北美企业正好相反。在北美，这二三十年来专业化分工越来越明确，公司走的是轻资产、专业外包的路。比如耐克、苹果，自己没有生产设施（轻资产），都是依赖合同制造商（重资产）。它们也没有物流、仓储设施，同样依赖第三方。本土企业进入重资产运营，大而全的供应链解决方案，看上去好，但管理水平低下，竞争力薄弱，既无法给客户真正的价值，也无法为公司带来好处，最终会让企业不堪自重而垮掉。

[1] https://hbr.org/2013/11/chinas-economy-in-six-charts.

[2] 张澄．中国大企业“虚胖”制造业500强利润率创6年新低[J/OL]．华尔街见闻，http://www.wallstreetcn.com.

[3] Yahoo！Finance，三星股票SSNLF价格截止2015年8月17日。

小贴士　重资产就如头顶磨盘

有个故事说，从前在一个宴会上，大家酒足饭饱后就开始娱乐：舞剑的舞剑，吟诗的吟诗，再不济的也猜个酒令。有一个莽汉，除了一身蛮力气，什么都不会。轮到他了，他说，那我就给大家顶个磨盘吧。他走到院里，把几百斤重的石磨卸下来，顶在头上。虽说花了很多力气，但这有什么好看的？于是就有了这句歇后语：头顶磨盘——吃力不讨好。

这几年，你看国内的很多企业，重资产扩张，干的其实也是头顶磨盘的活。

比如在海运行业，前几年运力短缺，海运企业大幅投入固定资产；这几年需求疲软，运力大幅供过于求，行业亏损。有个海运公司，固定资产（主要是船）都奔2000亿元去了，2012年只盈利13亿元，投资回报率0.8%，大致是银行利息一半的一半，还是靠变卖资产赚的。该公司要转型，说我们不能只做船运，那是做苦力，我们要做供应链，即为货主提供海运、清关、保险、融资，甚至采购、库存管理等一揽子服务，为客户增加更多的价值。这思路没错，因为马士基等为数不多的海运公司之所以盈利，主要是得益于这样的供应链服务。可是这供应链管理怎么做呢？有员工说，我们是大公司，资金充沛，可以为客户垫资，这可是我们的优势，而且“供应链金融”正热着呢，应该做。

不过细想想，这个海运公司遇到麻烦了，就是因为固定投资太多，资金积压厉害，是重资产经营的恶果；现在进入“供应链金融”，为客户做融资，无非是在重资产经营的路上走得更远，而且是在自己不熟悉的领域。作为船运公司，你在本业上都经营不善，资产运作不良，凭什么能在别的重资产领域做得更好？要知道在这些领域，每个领域都已经有很多公司在挣扎了。

不能把做“供应链管理”误解为做“供应链”：前者是管理供应链，轻资产，核心是管理能力；后者是扩张进入具体的领域，重资产，核心是资产投入。这个海运公司要做的是管理供应链，即整合各专业公司的力量，打包提供给客户。这就如在美国的建筑行业，总包管理通过整合不同专业工种公司的力量，来完成整个工程的施工，而很多总包公司本身已没有施工力量了。当然你也知道，钱大都由总包公司赚了，而不是干苦力的建筑公司。

本土制造业具备全球优势，得益于我们在生产制造上的大量投入。但年复一年的高投入下，边际效益递减，资产回报率越来越低。极端的例子如光伏行业，整个行业基本上破产了。钢铁、煤炭、重工机械，凡是你能想到的，很少没有产能不供过于求的。发展离不开投资，但资产不能是增长的唯一驱动力。重资产走向极端的时候，麻烦也就来了。例如有个重型工程机械公司，几百亿的营业额，据说固定资产是按3000亿元的规模铺的摊子，4万亿经济刺激过后，建筑设备市场需求疲软，固定成本高企，这就成了大问题。再如振华重工，2007~2008年，固定资产几乎翻倍，净增56亿元，但在巨额折旧下，尽管如今营业额已经超过金融危机以前的水平，公司的盈利能力却不可同日而语。还有中国一重，2008年固定资产只有24亿元，到了2012年急剧上升到71.4亿元，而营收反而从102亿元减少到84亿元。中国一重已经有很多生产能力全球领先，其短板，或者说投资回报最高之处已经不是制造能力，而是管理能力，即整合不同资源，尤其是外来资源的管理能力。

那么像中国一重这样的公司，为什么还乐此不疲地向制造领域砸钱呢？我想这跟企业的舒服区不无关系。人有舒服区，企业也是。咱是生产出身，那就守着生产不放松。但别忘了，让你成功的，也会让你失败，或者说，没有什么比让你成功的更能让你失败了（nothing fails like success）。这些企业苦力做惯了，所以思路都是从做苦力出发，可忘了老祖先说的“劳心者制人，劳力者制于人”：完不成从劳力到劳心的转变，我们只能永远干头顶磨盘的苦力活，吃力不赚钱。

在北美企业看来，中国企业资金充沛，这也是能够走重资产之路的一个原因。当然北美企业不知道这钱是借的还是自有的。其实，不管是多大的企业，资金总是有限的，重资产运作者尤其如此。这些企业的普遍特点是重资产，库存高，现金短缺，就像这里提到的振华重工一样。在信贷宽松、市场资金充沛的时候，日子还可以过，一旦银根收紧，这些企业将面临重大挑战。

小贴士　重资产往往跟现金短缺结伴而行

在2008年金融危机前，振华重工以爆炸式的速度发展了十几年，从注册资本只有100万美元的一个小公司，发展成年营收274亿元的大型企业（2008年），在主打产品港口机械上，全球的市场占有率据称达到80%。主业饱和，为寻求更高的增长点，振华重资产进入海工设备领域。由于金融危机，海工的营收没做起来，但资产投入运营了，高额的资产折旧没法避免，大幅度增加了公司的固定成本。金融危机前原材料价格节节攀升，出于战略考量，振华大批购进钢材，不料金融危机一来，钢材价格一路走低，库存大幅贬值，成了振华的另一个成本问题。

营收先是停滞，然后降低，产能过剩，意味着部分资产闲置。积压库存和闲置资产让振华两面受敌：一方面是资产折旧、库存贬值带来公司账面亏损，另一方面是积压了大量的资金，让公司的现金流捉襟见肘。对公司来说，亏本是慢性病，虽说时间长了也要命，但不会立即死；现金流中断是急中风，大多公司都是死在这上面。想想看，银行的到期贷款要还，供应商的货款要付，员工的工资不能拖，公司的周转资金也不能少，这些都得现金来撑。连年亏本，外行看热闹，人人都看得到，公司也有各种各样的方法做账；真正麻烦的是现金流，却是内行看门道，每个季度的报表出来，流动资金增加还是减少，是骡子是马，很难蒙混过关。这也是为什么投资界对公司的现金流那么重视。

衡量现金流的健康程度，除了公司运营产生净现金流的能力外，就是库存、短期借款和现金余额变化。如图2-5所示，对振华重工来说，2008年是个分水岭，公司的短期借款从2007年的47亿元大幅飙升到138亿元，库存也从16亿元剧增到77亿元。其后面的驱动因素，除了金融危机后一些客户推迟在建项目的接收外，更多的是因为在海工设备领域的扩张，以及大批买入钢材等原材料。港口机械主要是由订单驱动，而海工设备则更多的是现货买卖，这也是振华库存在高位盘旋的一个原因。不管怎么样，库存一直比以前多积压了四五十亿元的现金，成了振华运营现金流的噩梦。

图2-5　振华重工的库存、现金和短期借款趋势

把现金变为库存容易，把库存变成现金难。现金流紧张，就得贷款，截至2012年第三季度，振华的短期贷款就达到178亿元，每年的利息和不断到期的还款，注定是未来几年的头痛病。

对振华重工来说，国有资产要保值、升值，不能随便处理掉，即使是多余产能也罢；原来高价买进的钢材还得放着，因为一旦削价处理，账面亏本就更严重。母公司的压力、股民的抱怨，都使得振华谈亏色变，于是就不得不在历史的阴影下耗着，继续在连年亏损和现金流紧张中挣扎。

在企业管理上，已发生的投资属于沉冗成本。过去的决策，如果已经证明不是最佳，就不应该左右未来的决策。北美公司的做法是长痛不如短痛：积压库存尽早注销，闲置资产也应及时重置，一方面给公司急需的现金，另一方面一次巨亏后，未来的盈利前景就不再受历史影响。例如2000年网络泡沫破灭后，思科一口气注销了20多亿美元的多余库存，市场反应热烈，股价飙升近10%，因为投资人理解这是思科在壮士断臂、轻装上阵，是扭转公司经营的一大举措。对于振华来说，2012年，振华的营收已经重返金融危机以前2007年的水平，但在亏本的泥淖里越陷越深，就是因为被历史扣为了人质。

轻资产，专业化经营，换种活法

重资产的投资回报低，这是个全球现象，尤其在低技术领域，比如DRAM芯片和太阳能领域。这些行业技术含量相对很低，资产投入很高，全球能够盈利的企业屈指可数。DRAM行业一度是日本和中国台湾的重头戏，但几乎没有一个企业盈利：日本的爱必达破产了，中国台湾的南亚、力晶、瑞晶、华邦电子等也没什么可赚。太阳能领域就更是如此。2009年前后，我参加旧金山的Semicon West展会，发现太阳能展厅都是中国的企业时，大吃一惊。太阳能行业需要大量资本投入，本土企业一窝蜂地冲上去，产能过剩是大问题。果不然没过几年，这些企业中的大部分就成了历史。

在供应链上，研发和营销是获利高位，生产制造是获利低位，就如宏碁集团创办人施振荣的“微笑曲线”所示（见图2-6）。这是最近几十年来，很多跨国企业一直在外包制造，走轻资产经营之路的原因。这为本土企业创造了机会，也让中国制造成为我们的竞争优势。

图2-6　聚焦“微笑曲线”的高附加值端

资料来源：www.mw35.com，稍加修改。

但是，再好的东西，如果吃得太多也不好。随着资本投入的边际效益递减，本土企业，特别是制造业，主要依赖重资产来推动增长，结果在重资产的泥坑里越陷越深。比如“2014年中国制造业企业500强的利润率仅为2.7%，远低于世界制造业的利润率，连续第3年下滑，并创下2009年以来的最低水平”。[1]这些年来房地产火爆，正是印证了生产制造业的低迷：制造业的投资回报低，资本就流入房地产市场，导致房地产价格飙升。

本土企业中，领先者如海尔已经清楚地意识到这点，并在采取行动。海尔几年前就开始转型，力图把资源投放到“微笑曲线”的两端（研发与市场），外包投资回报低的生产制造。这是个巨大的转变。想想看，海尔之所以是海尔，就是因为它能够制造家电产品。现在要外包生产，没有合适的供应商，产品设计也要模块化，供应链管理更得上台阶，困难可想而知。

对于海尔的“去制造化”，外界的质疑声不断。比如“核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至对于中国本土家电企业来说，‘去制造化’并不适合”。[2]这些质疑后面的逻辑是，因为你不擅长于做某些事，所以你就不应该做那些事；你应该聚焦你擅长做的，即你的核心竞争能力。其实这是对核心竞争力的曲解：擅长的，或者做得最好的并不一定是核心竞争力。比如你是个大型企业，一直以生产制造为生，生产制造当然是你最擅长的。但是由于人工成本飙升，人民币汇率坚挺，你的生产制造成本上升，在制造领域里不再有竞争力。这个时候，没有核心技术，研发不强；没有品牌优势，营销不强；没有成本优势，制造不强。满手都是一把破牌，你究竟该出哪张？

这张牌不是生产制造，因为你知道，企业规模这么大，生产的成本不可能做到最低。与其抱残守缺，就像一些大型日本企业，在曾经占据优势的生产制造上一条路走到天黑，不如寻求新的增长点，向研发和品牌进发。虽然说船大难调头，但好处是这时候企业已经做大了，具备资源优势，总的来说是要人有人，要钱有钱，只要瞅准机会，投入资源，成功的概率还是挺大的。

任何竞争优势都是短暂的。对于大公司来说，真正的竞争优势是不断否决自己，把资源投入回报更高的领域，就如IBM在过去100年里所做的。而资源回报更高的，往往不是公司最擅长做的：一个公司擅长于某些领域，一定是在该领域经营了一段时间；而经营了一段时间，回报高的领域，一定有很多竞争对手进入；竞争对手多了，回报自然就降下来了。

再说不擅长。二三十年前，我们擅长制造吗？不擅长。但我们有人工成本优势，最后做成了“世界工厂”。20世纪90年代，IBM从制造业向服务业过渡时，擅长服务业吗？也不擅长，但IBM借助雄厚的资本、客户资源和管理能力，做成了服务业的翘楚。苹果做手机前擅长手机吗？小米做电商前擅长电商吗？三一重工做挖掘机前擅长挖掘机吗？都不擅长，但它们都有特定的资源，可以把这些资源转化为新领域的优势，最终把这些不擅长做成了擅长。

不要被自己曾经的擅长所绑架。企业要发展，就得不断自我否定，脱离舒适区，进入自己看上去并不擅长的领域。万事开头难。企业做任何事，刚开始都不熟悉。这就如人总是被晋升到并不胜任的职位上一样。只有资源投入了，管理者的注意力聚焦了，才可能做好。盲目地坚持自己曾经“擅长”但已经没有竞争力的“优势”，往往是被历史扣为人质，成为企业新生的大障碍。只有放弃曾经的“擅长”，才能把精力和资源集中在新的增长点上。要知道，企业大都死在擅长上。借用冯骥才的短篇小说集《俗世奇人》中的一句话，就是“能人全都死在能耐上”。

在海尔的轻资产化之路上，另一个挑战是缺乏合格的供应商。家电行业不同于汽车行业。在汽车行业，最近几十年里形成分层分级的供应链，比如一级供应商的技术和管理力量很强，整车厂的很多任务都转移到一级供应商。在家电行业，强有力的一级供应商还没有形成。这也是有道理的，用一句老话说，就是“老子不死儿不大”：这些事一直是海尔、格力、美的等家电大厂自己在做，供应商哪能做好呢？

这些问题不是海尔特有的。海尔的问题再多，别忘了中国是制造大国，供应商都在国内，基础不错，开发也比较容易。当年的IBM们则不得不远跨重洋，到低成本国家开发供应商。其实没有合适的供应商不是真正的问题，真正的问题是供应商管理能力不足，没法有效开发、选择和管理供应商，打造合适的供应商群。不过话又说回来，企业永远都在与不合适的供应商打交道。就拿欧美企业为例，二三十年前刚到中国时，供应商的价格很合适，但质量、技术不合适；二三十年后，质量、技术合适了，价格又不合适了。于是就不得不到更低成本区寻源，开始新的轮回。

很多本土企业的一大问题是没有意识到供应商和供应链管理能力的重要性，不愿投入资源来提高采购和供应链管理能力。很多本土企业，采购和供应链管理是投资严重不足的区域：人力资源不足、信息系统落后、流程粗放，导致采购和供应链管理能力不足，使得企业没法有效通过市场获取资源。作为补偿，公司就不得不选择重资产运作，不管是自建产能还是并购企业，对公司来说只能是代价更高。

所以，从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是提高管理能力，即对供应商和供应链的管控能力。十几年前我刚到硅谷，供职的公司正在走外包之路。别的部门大都在裁员，采购部却在招人，而且招的是薪资水平数倍于采购员的经理人员。这些人大多来自别的成熟行业，带来先进的供应链管理经验，确保找到和开发合适的供应商，并且管理供应商和供应链绩效，为公司的成功转型立下汗马功劳，也成功地证明了在轻资产战略下，公司的核心竞争力不再是生产，而是采购和供应链管理。

因此从深层次看，对“微笑曲线”应该这样理解：研发和市场是核心竞争力，没错；生产制造在很多行业不再是核心竞争力，也没错；但外包生产（轻资产）后，如果没有一流的采购和供应链管理能力，公司几无成功的可能。所以，公司的核心竞争力不但包括研发和市场，而且包括供应链的管理和整合能力。这就是说，供应链管理上升为战略职能。

三大战略职能齐全，这也是苹果这样的公司成功的关键：有一流的研发团队，能开发出一流的产品；有一流的营销策略，能把产品卖个好价格；更有一流的供应链管理团队，确保能以适当的成本递交完美订单。完美的产品、完美的营销，再加上一流的供应链执行，三条腿走路，才造就了今天的苹果。

当然，要建立一流的供应链管理能力，需要一个漫长而艰苦的过程。可以说，轻资产的过程本身就是个供应链和供应商管理能力的建设过程，就如这个硅谷的高科技制造企业的经历。

[1] 张澄．中国大企业“虚胖”制造业500强利润率创6年新低[J/OL]．华尔街见闻，http://www.wallstreetcn.com.

[2] 海尔裁员背后：空心化严重重要产品都被外包[J/OL].中金在线，http://news.cnfol.com.

案例　烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏

硅谷有家高科技公司，生产半导体制造设备，卖给英特尔、台积电、中芯国际、三星等芯片制造商。熟悉“牛鞭效应”的人都知道，设备制造商位于供应链的末端，最终消费者的需求变化，经过层层放大，到设备制造商就变得很大。就案例中的这家设备制造商来说，生意好的时候，订单可以在三个月内翻一番；高峰期一过，订单量也可能在三个月内掉一半。在2008年的金融危机中，产量甚至掉到全盛期的30%不到。这对生产部门来说，生意好的时候扩厂雇人都来不及；等买好了设备，雇了几百、几千人，产能扩张好了，这个周期也完了，生意量锐减，又到裁人、关厂的时候了。

公司CEO说，他烦透了这雇人、裁人和开厂、关厂的游戏。也难怪，他在这行业做了三四十年，每隔三四年就来这么一个轮回，先后17次大量雇人、裁人。就拿2001年高科技泡沫破灭为例，该公司一股脑从5000人左右裁到2000人上下，生产和办公设施从十几个一路关到只剩4个。这成了压垮CEO的最后一根稻草。痛定思痛，他决心求变。

如果看看屡次被裁掉的人，大多与供应链运营有关，包括生产、仓储、物流、客服等多个职能。这部分人受业务量影响较大，要减少员工的数量变动，就得从这些部门着手。最简单的方案就是外包生产、仓储、物流等职能。外包了，人员精简了，资产减少了，但也意味着供应链变得更复杂了。

比如就生产而言，原来的模式下，公司采购零部件，由本公司的生产部门一级一级组装成设备。在外包模式下，零部件还是由原来的供应商生产，一级供应商采购零部件，组装成组件、模块、系统（有些组件是由二级供应商做），再由设备原厂组装成最终设备，销售给客户。供应链变得更复杂，挑战也是多方面的。

其一，一级供应商的能力要加强，不但是设计和生产能力，而且是对下级供应商和供应链的管理能力。这个公司先采用美国境内的合同制造商作为一级供应商，这些一级供应商后来转入低成本区，例如中国。直接和低成本地区的供应商合作，往往风险较大，因为它们经验欠缺，对外包任务的复杂性认识不足，质量和交货没法保证。采用渐进的方式，从美国境内供应商到美国供应商在低成本区的分部，再到直接与低成本地区的供应商做生意，一步一个脚印，慢是慢了点，但实在，避免了巨变带来的大风险。纵观最早实行外包的先行者如惠普，它走过的也是这么一条路。

所以，虽说外包带来的供应链转型是巨变，但这巨变其实也以渐进的方式来完成。近十年过去了，这个公司仍旧采用渐进方式来外包：最新产品一般先自己生产，产品定型后外包到北美供应商，再由北美供应商向低成本地区过渡。慢慢地，随着亚洲供应商的总体提升，该公司就更多地直接与亚太供应商合作，例如韩国和中国台湾的供应商。需要注意的是，外包转型并不是所有的产品都得在新的模式下生产，生命周期两端的产品往往不是最好的外包对象：新产品还没定型，变动太多；老产品很快就退出市场，没多大经济效益来外包。就供应链转型来说，一刀切、全盘上往往不是最佳方案。

其二，公司的流程和系统要重新设计。外包是个巨变，意味着公司的每个主要流程和系统都得改变。比如在这个案例中的公司，就设计变更来说，没外包之前，设计变更是零部件层次的，影响的主要是零件供应商和自己的生产部。外包后，则要变一串，包括生产零部件的供应商、组装该零件到组件的供应商、负责整个模块的供应商，直到最后的总装，在复杂度上今非昔比。作为应对措施，这个公司专门设立了一个职位，全职协调各级供应商的设计变更。这个职位的大部分时间都在电话会议上，与各地的供应商沟通设计变更、BOM变动等。

外包对信息系统和指标核算提出新的要求。就成本来说，对于外包模块，如何制定成本的基准，以确定外包后的成本是上升还是下降？几年前，我们帮助一个千亿级的本土企业制定外包战略，其中一大挑战就是从成本角度评定外包是否合算。外包前，这个企业对料号层次的直接物料成本很清楚，但间接物料较模糊，人工成本定额也维护得不准（这几年，人工成本以每年两位数的速度上涨，很多公司的财务用的都是几年前的老数字）。其他间接费用如生产设备、设施和管理就根本搞不清。比如很多厂房和设备都已完全折旧，财务会计反映出来的成本为零。如果按照传统会计计算出来的成本做标准，基准就偏低，本来合理的外包价看上去就不合理，外包屡屡受到不合理的挑战：不节省，为什么还要外包？但要计算真实的成本基准也绝非易事：几十个产品线、几百个产品型号、几十个厂房、成百种生产设备，处于不同的生命周期，相关数据散布在不同的系统里，仅建立产品的成本基准模型就花了好几个月时间。复杂度之高，没有亲身经历很难想象。

再比如质量管理，外包需要建立从客户到供应商的端对端质量体系，准确制定质量基准，评判和管理外包后的质量，原来的系统往往无能为力。比如在我们介入的那个本土企业，质量相关的数据分散在三个系统里：采购质量部负责来料的质量验收，生产线负责生产加工的质量，客服负责售后质量，三套质量数据，有三套系统，互不兼容。这样，质量就面临成本类似的问题：如何确定质量基准，以判断外包后的质量是更好还是更差？外包前，很多质量问题没有统计，或者汇总到一起被“掩盖”了；外包后，这些问题都暴露出来了，使得外包供应商的质量看上去更糟糕。

这些系统和流程上的变动费时费力。在外包上要切忌急于求成。想想看，这些流程和系统都是几十年如一日建成的，哪能一夜之间就改变？就案例中的这个北美公司来说，大规模的外包转型大致持续了5年，这只是一个十亿美元级的企业。对于更大的北美企业，外包转型就更长，动辄在5~10年。海尔在2009年前后就开始外包转型，五六年过去了，才算刚开了个头。

其三，人员先行。人是一切转变的根本。你不能指望在外包的供应链转型中旧瓶装新酒。就案例中的这个公司来说，转型之前，采购部门主要是些采购员，每天围着订单转，职业素质低，待遇也差，采购部是员工“在公司的最后一个落脚点”：如果一个人做不了设计、销售、生产，也做不了财务、人事、后勤，那就去做采购；如果连钱都不会花，那就只好卷铺盖走人。采购们既得不到内部客户的尊重，也得不到供应商的尊重，人员老化，采购系统就只能用“破败”两个字来形容。（地位这么低，采购哪能争取到经费来升级系统呢？）说起来吓人，这个公司在2002年前后还全面用纸面采购订单，有一个文秘，她的全职工作基本上就是给供应商传真订单。采购人员虽说大都是多年的老员工，但除了下订单外，会干的没多少。

一句话，你不能指望这些员工制造奇迹。解决方案说复杂也简单：要么培训，要么招新人，不管是从别的部门还是公司外面。这个公司是双管齐下，一方面对现有人员系统评估、面试，不合格的重新安置，合格的要求在一定期限内通过注册采购经理认证；另一方面从设计等部门调来新的人员，同时向社会和商学院招聘。一两年下来，整个采购面目全新，管理水平更上一层楼，有力地保证了供应链的成功转型。

外包转型后，原来的采购与供应链员工难以胜任，除了与他们本来资质较差有关外，更主要的原因是这些人的任务更艰巨、更重要。外包前，这些员工的工作对象是料号和订单：新的料号产生了，采购多家比价，找到合适的供应商，然后就进入订单层次的管理，比如跟单、催料、验收、付款等。这是传统意义上的“小采购”。[1]

外包后，采购和供应链的工作对象就上升到产品和供应商层面。这时候不再是采购零件，而是整个产品；外包供应商的战略意义更重要，供应商管理就更重要。这时候，企业需要的是“大采购”，能够有效管理内部需求，同时选择、管理和改善供应商绩效。用一位老总的话讲，（外包环境下）采购是供应商的总经理，需要从产品、流程和系统的角度来管好供应商。这也意味着采购和供应链得从料号、订单层次的“小优化”，上升到产品、供应商层次的“大优化”，对从业者的资质要求自然就更高。

或许有人要问，企业重资产运作有问题，那外包给供应商后，供应商也是重资产运作，这些问题不是同样影响它们吗？其实不然。拿合同制造业来说，它们的业务一般比较广泛，例如服务家电行业的也可能服务汽车企业，两个行业的周期不完全相同，此消彼长，对整个供应商来说生意量起伏就没有那么大，资源也可以互相调用。再比如仓储，就上面的案例而言，外包前这个公司的业务上升30%，仓储量就上升30%左右，就得面临开新仓库的挑战；外包给第三方物流公司后，该公司只占物流公司总业务的10%，那仓储量就只上升3%，相对更容易消化。

在外包时也要注意，让供应商不要过度依赖一个公司或行业。比如，这一两年有些供应商破产，就是因为对苹果的依赖过度。一旦苹果的新产品没拿到，老产品下市后，供应商的业务就大减，没法应对。在硅谷，我在半导体设备行业管理供应商时，就公司占供应商总业务的百分比上，理想份额希望保持在20%~35%：份额太低则失去议价权，无法有效驱动供应商；份额太高，一旦我们的业务变化了，可能给供应商带来的变化太大，难以应付。这个比例是经验值，行业不同，比例也应该不同。值得注意的是，越是周期性强的行业，上限就应该越低。这样，一旦业务急速上升，供应商可以快速扩产；业务急速下降时，供应商也不至于受太大的影响。

当然有人会问，外包对公司有利，对员工就不一定了。其实也未必。企业在外包特定职能时，往往会让供应商接纳原来的员工，这其实为员工带来更宽广的职业发展机会。拿仓储物流为例，外包前，员工在生产企业做仓储，注定是附属职能里的附属职能，做到顶也就是个仓储经理，管个二三十号人；外包后，员工进入几千、几万人的仓储专业公司，从一线员工到经理、总监、副总裁，职业上升的空间就更大，职业选择也更多。另外，专业的仓储公司更加专业、规范，员工有了更多的学习、提高的机会。从这个角度讲，外包其实释放了员工的潜力，给员工更多的发展机会。当然，有利就有弊。就北美来说，很多外包供应商的薪酬和福利相对较差。这就看员工怎么看待了：你是选择在原来的企业待遇好，但职业发展有限，职位的保障较低，还是在职业上有更大的发展前途呢？钱多活少离家近最好，但这样的好事可遇不可求。

对于资产运作来说，外包模式下，相应职能由专业公司做，资产的利用率一般会更高，所以从成本的角度讲更有优势。这是专业分工的经济依据，也是外包模式能够存在的根本。在那些大而全、小而全的企业待过的人，想必会有切身体会：自有资产的利用率普遍偏低。就拿职工食堂为例，企业自有职工食堂，利用率只有早饭的两个小时、午饭的三个小时，晚饭员工一般都回家吃，这食堂的利用率也就只有5个小时一天。如果市场化了，这个食堂还可以在晚上营业三四个小时，利用率大幅上升，相应的资产回报率也更高。

重资产就如自营职工食堂，资产利用率低；市场化经营，资产利用率高

这其实是很多国有背景企业的通病。它们习惯于重资产运作，但重资产的产能利用率不高，注定资产回报率不高。国有企业的资产回报率只有民营企业的1/3左右，也就不足为奇了。当然，有些国有企业在做军工、国防、能源等关系到国计民生的事，这些需要重资产投资，影响了投资回报率。这没错，不过只是重资产问题的一小部分。

我在这些年访问了很多本土企业，发现有些国有企业连职工食堂都自营。这种情况在外资企业就从来没看到过，民营企业也是很少有。有一次，我培训一个国企，跟他们的老总在公司的食堂吃午饭，开玩笑说，这就是你们资产回报率低的原因了，连餐饮这样高度市场化的都没法依赖市场机制获取，不重资产才怪了。这不，这个公司的固定资产5年翻了4倍多，达到100多亿元，资产利用率低，折旧费用高，再加上行业周期性强，成本就成了大问题，接下来就是连年亏损。

当然，重资产也绝非国企特有。有些民企多年来不断收购国企，资产也在不断增加。我有个客户，在纺织行业，就是这样的例子。这是个发展得相当不错的公司，经营效益很好，而纺织行业这些年不景气，大批的国企经营不下去，就排成队等着收购，所以也一日日重资产起来。到2015年，每年60亿元左右的营收，仅资产就有80多亿。盘活这些资产就是个大问题，每年的折旧也是一大笔钱。重资产、高库存、高产能，是这个企业没法回避的挑战。而在纺织行业，随着这几年快时尚的兴起，批量越来越小，周期越来越短，速度越来越快，呆滞库存的风险越来越高，稍有不慎，赚的一点儿钱就进了库存，这半年就算白忙了。

还有些民企，则是战略性的重资产，但问题是重资产回报太低，面临同样的问题。比如比亚迪采取的垂直整合战略，从整车到零部件，不仅是车身、发动机，还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达，除了钢板、玻璃和轮胎外，都是自己制造。[2]这后面意味着重资产运作。人海战术加上重资产，一方面人工成本逐年两位数上升，另一方面重资产回报率有限，比亚迪是典型的两面受敌。自2009年以来，固定资产逐年攀升，从143亿元一路上升到300亿元，翻了一番还有余；与此同时，净资产回报率却逐年下降，从27.13%一路下降到1.84%，累计下降93%，连续3年不如把钱存银行。如图2-7所示。2014年11月，比亚迪20周年庆典时，创始人王传福对着800余人的中高层团队，讲到过去20年的艰辛时，说着说着就哭了。其实，随着2015年以来汽车市场开始走低，重资产带来的高成本挑战将更加严峻，恐怕这只是苦难的开始。

图2-7　比亚迪的净资产回报率（2008~2014年）

资料来源：同花顺网站，http://10jqka.com.cn、http://club.autohome.com.cn.

对于比亚迪这样的民营企业，重资产貌似没有选择，其实也是选择的结果。比如比亚迪刚开始做汽车时，配套厂商的价格高，而且不愿分配产能给比亚迪。这是小公司创业初始面临的典型问题，与特斯拉当时面临的问题没什么两样。比亚迪选择自主生产，从生产设备到零配件，都是自己开发、生产；特斯拉的选择是另一条路，关键零部件，比如电池是自主生产，但更多的是借助市场。公司小的时候得不到供应商重视，重资产还有点正当原因，那么规模大了，有议价能力的时候还重资产，那就只能说是公司策略了。竖向集成对低档车或许可以，不过一旦进入中高档，专业度不够，技术、质量就没有竞争力，投资回报率低的问题尚且不提。这就是比亚迪们头痛的另一件事。

所以，重资产大致归为两个原因：一是没法有效通过市场获得资源（简称“不能够”），比如振华重工的远洋船队，当时市场产能有限，公司内部开发这样的能力在经济上更有意义；二是资源可以通过市场有效获得，但企业不愿意（简称“不愿意”），比如很多企业的自营职工食堂。就跟企业的大多数问题一样，重资产问题表面上是因为“不能够”，根子上却是因为“不愿意”，比如肥水不流外人田，恐怕是以比亚迪为代表的竖向集成者的共同特点。至于国有企业通过重资产投入来做大，则更是“不愿意”的典型例子了。“不能够”的问题相对好解决，“不愿意”的问题则难解决：你没法唤醒一个装睡的人。

不管是不能够还是不愿意，时过境迁，企业应该经常评审原来的决策。但对很多本土企业来说，重资产运作就如美国人的车库，只见往里塞，不见往外搬。很多美国人喜欢买东西，有用的、没用的一股脑儿往家里买，买回去就塞到车库里，再也不回头看。车库塞满了，车子都没地方停，就停在街道上。很多本土企业，资产也是一日日地增添，很多资产到了以后就不怎么用了，“货到地头死”，也不处置，就放在那里积灰尘。越是管理粗放的公司，越是如此，就像在美国，越是穷人，破烂越多，车库塞得越满一样。

相比之下，北美企业，特别是上市企业，在资产处置上就做得相对好一些，有进有出：需要的时候买进，比如一些资源市场上没有，或者通过市场获得的成本更高；不需要了，运作不良或者市场获取的成本更低时就卖出。在公司层面上，这表现为频繁的公司并购和拆分，拆分不成，就贱价甩卖，再不行就干脆关了。你看那些大公司，比如GE、IBM的发展史，其实就是公司兼并、整合和拆分的历史。而本土企业中，国有企业这些年虽说也在不断兼并、拆分，但兼并远大过拆分，结果是规模越来越大，效益水平。而非国有企业呢，这些年来则是一路并购和扩张，只见往家里搬，鲜见往外面运，在做大但做不强的单行道上一路走到黑。

[1] 对“小采购”和“大采购”，可以参照我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），机械工业出版社，2015.

[2] 余跃．会诊比亚迪：“垂直整合”未能与时俱进．中国经营报–中国经营网，2011-12-17.

供应商管理能力是轻资产的必要条件

重资产走到了穷途末路。企业要轻资产经营，就得从市场获取资源，要从市场获取资源，就离不开供应商管理。所以，供应商管理能力是轻资产的必要条件。

凡是个公司就有采购，但不一定有供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。简单地说，就是有采购，但没有供应商管理，注定在轻资产路上会受尽苦头。这听上去有点耸人听闻，其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了，这也是任何管理能力的三个基本方面：组织、系统和流程。

（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从选择到管理到绩效改进？

（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？

（3）公司有没有统一的供应商KPI体系和信息系统？

我们先说流程。

就流程而言，不要混淆订单/料号层面与供应商层面的流程。很多公司有的只是订单/料号层面的流程，比如对于特定的订单/料号，如何找到合适的供应商，再围绕订单的生命周期进行管理。但是，订单/料号层面的流程替代不了供应商层面的流程，也解决不了供应商层面的问题。

举个简单的例子，国家有招投标法，要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整（尽管并不一定合理），一标一议，力求每一标都最优化。招投标是订单（项目）层面的流程，看上去解决了订单层面的问题，但是几年后回头一看，发现供应商层面的问题来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事儿。年度降本就更难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。

民营企业虽然没有硬性的招投标规定，但做法也很类似，实现了订单、料号层次的最优，比如成本最低，却以供应商层面的大优化为代价。所以，订单/料号层面的流程是“小优化”，没法达到供应商层面的“大优化”。没有标准的供应商管理流程，一旦有了需求，供应商选择、谈判、签约就如扔骰子，怎么选，选什么，完全取决于经办人的个人能力，质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商，导致后续的供应商管理成了生存挣扎，不但是供应商，而且是采购方。公司大了，这种情况就更成问题。看看国内的大型企业，动不动就有几十个分公司或分部，动辄上千人的采购团队，遍布全国甚至全世界，没有统一的供应商管理流程，就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果，即在寻源阶段找到最合适的供应商，在后续管理上最大化供应商的绩效。

再说组织。

没有统一的管理流程好理解，没有统一的供应商管理组织似乎难以理解，那采购部门算什么？其实在很多公司，采购不过在名义上是管理供应商的对口部门，供应商管理的职责由多个部门承担，政出多门，采购并没有起到协调、领导关联部门形成合力，一致对外的作用。所以，这些公司没有统一的供应商管理组织，自然就没有系统的供应商管理。

举个例子。针对一个大公司，有个供应商的销售分三个班子：与采购对接的是一个班子，与产品设计对接的是另一个班子，与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子？因为在供应商眼里，客户不是一个，是三个，而且三者之间往往不通声气，得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司，各分公司的采购在很大程度上是独立的，这意味着对每一个分公司，供应商又得设立三套班子来支持。

供应商管理多头、分层进行，无法形成公司层面的合力

所以，对于这个公司来说，名义上采购是供应商的管理组织，实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体和部门，可以想象，在公司层面形成合力该有多困难，这导致信息不对称，在与供应商的博弈中处于劣势。人人都在管，其实就是没人管。还有个公司，供应商管理是如此分散，以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格，下面的分公司还在继续做生意。更糟糕的是，在管理权过度分散的情况下，供应商变成了“公共草地”，最后导致供应商的绩效没法保障，并造成系统的廉政问题。

小贴士　管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”

有一次访问一家大型本土企业，讨论供应商管理。我问，如果一个供应商的总体绩效出了问题，谁负责？答曰采购负责。采购这么多人，究竟是哪个采购负责？答曰采购的供应商管理部。再问，如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上，那是谁？答曰那就是某总。我说既然他是采购的老总，他当然得对采购的问题最终负责，但他就一个人，不可能管那么多供应商，他下面还有更具体的职位负责吗？答曰没有。为什么？这样的话这个人权力太大，容易造成腐败。

原来如此。这就是为什么有些公司的供应商管理要“三权分立”：质量归质量部门，技术归设计部门，寻源归寻源小组。有的公司甚至是四权、五权、六权、七权分立，比如为牵制寻源，设立一个核价组，寻源的专门找供应商，核价的专门谈价格，下订单，做验收，支付货款的又各有一个部门负责，这还不算负责质量的质检部门，负责技术的设计部门。为了避免出现强权人物，或者强权职位，这几权之间互相制衡，“铁路警察，各管一段”，但不设总协调。公司这么做的良苦用心，就是为了避免腐败。

这看上去很完美，不是吗？其实未必。这样做的恶果有二：一是采购方没法形成合力，在博弈中容易被供应商各个击破，保证不了公司的应得利益，这在上文已经讲过，这里不再赘述；二是把供应商变成公司的“公共草地”，每个人都来索取，没有人维护，供应商的合法权益得不到保护，不得不通过非正常渠道找靠山，反倒系统地造成腐败。

1968年，环境经济学家哈丁发表了《公共草地的悲剧》一文，分析公共草地为什么长不好：人们毫无限制地在草地上放羊，人人都向草地索取，但因为是无主财产，所以没有人来维护，必然造成草地退化。或许有人会说，谁说没主人？这是国家的，公有的。人人都拥有，其实是人人都不拥有，就如人人都负责，人人都不负责一样。多权分立下，供应商就成了这样的公共草地。为了生存，作为公共草地的供应商只有两个选择：要么不做生意，要么找个后台。两种情况，都对采购方不利。

一沟之隔，多米尼加的有主山地保护良好，海地的公共山地光秃秃

资料来源：www.rudhro.wordpress.com.

先说不做生意。这主要适用于那些优质供应商，它们选择多，有资格淘汰劣质客户。结果公司失去了优质的供应商。看看那些劣质客户，他们的优质供应商也少，这就是原因了。劣质客户加劣质供应商，公司和供应链就失去了竞争力。

再说找后台。供应商为了避免成为公共草地，就通过非正常渠道在采购方找后台，这个过程本身就是腐败：无利不起早，没有好处的话，这些人凭什么替供应商出头？这样的后台要么是技术强人，要么是管理层，都是些胳膊粗、拳头大的人，而且在暗处，很难识别，更难监督，最大的腐败就是这样来的。

这就是说，为防止腐败而进行的多权分立，恰恰是供应商有关腐败的根源。不信，你去查一下，看哪个多权分立的公司根治了采购腐败问题？

那怎么办？很简单，就是给公共草地找个主人，即便是恶霸也比没主人好。比如一个恶霸占领了草地，坐地收钱，让来放羊的人都交点钱。作为草地的主人，这恶霸自然会考虑市场需求，制定适当的价格，让足够多的人来放羊，从而使他的收入最大化。为了长久维持收入，他自然会维护保养草地，这样公共草地就绿起来了，给社会的效益反倒更大。退一万步，即便是恶霸管不好，草地退化了，这也没有更坏，公共草地的结局注定不就是这样嘛。

放在供应商管理上，就是设置专门的职位，对内负责协调各职能，对外代表公司维护与供应商的关系。在北美的企业里，商品经理、供应商业务经理、供应商关系经理等就是这样的职位。这样做的好处是多方面的。一方面，供应商的合理需求有专人负责，背地里找靠山的情况就减少，客观上减少了腐败；另一方面，这个职位有利于公司内各职能形成合力，一致对外，保护公司的应得利益，这对管理强势供应商尤其重要，强势供应商难于管理，一大原因就是技术、质量和采购形不成合力，让供应商各个击破。

不过话又说回来，这个职位的权力过大怎么办？我的个人看法是，权力大不可怕，可怕的是没有约束的权力。没有约束的权力必然导致腐败。而这约束就得从供应商的寻源与绩效管理体系说起，详细内容可以参见我的另一篇文章《根治采购腐败：光有分权还不够》。[1]当然，企业是理性的，它们做什么，不做什么，怎么做，其实都是基于现有能力的理性选择。当系统、流程不健全时，采取多权分立、人盯人的组织措施就成了理性选择。如何理解这一点呢？拿我个人的经历做个解释。

十几年前我刚到硅谷，第一份工作是管理供应商。作为供应商经理，我对供应商的整体绩效和管理负责，却不存在权力过大的问题。在供应商选择方面，公司有完整的选择流程，留给个人的发挥余地很小；在供应商绩效管理上，公司有健全的系统，能及时反映供应商的绩效。比如在供应商选择上，供应商必须通过公司的质量、生产和物料管理体系评估，每个评估都有七八十个问题，每个问题都有相应的打分标准，由三个不同的职能来打分，以此作为供应商选择的基础。这些有力限制了供应商经理的个人权限。另外，即使供应商经理选择了不合适的供应商，绩效达不到标准，那么他就每周聚焦在雷达上，在每周的供应商绩效评审中向高层管理解释，为什么他选择的供应商按时交货率和质量不能达标，并得提出整改措施。如果几周以后绩效如故，供应商经理的麻烦就来了，甚至可能被开掉了。

但是，在供应商管理粗放的企业，没有完善的供应商选择流程，就给人为操作留下过大的余地，权力过大者容易滥用权力，导入不合格的供应商；系统能力有限，供应商绩效管理跟不上，没法让绩效问题及时暴露，给公司制造更大的损失。

比如有个万亿级的大公司，供应商的按时交货率采取用户打分的方法来统计，每季度或半年统计一次。想想看，这么大的公司，那么多的业务，谁能记得两三个月前供应商有没有按时交货，所以这打分纯属印象分。打分高，采购就当作自己的成绩——瞧，我的供应商多能干；打分低，采购就说是印象分，比如供应商的绩效一直很好，就因为最近一次送货不及时，得了低分。这样，有些供应商虽然明知是非正常渠道进入，明知道后台是谁，绩效也不理想，但就是没法证明，结果成了秃子头上的虱子，明摆着，就是抓不了，除非这供应商捅出大娄子，比如重大的安全事故。但那样的情况少之又少。

在这种情况下，系统、流程的能力不足，企业就只有通过组织手段来解决问题，即在供应商的选择、管理上多权分立，寻源、比价、质量、订单处理、付款等由多个职能处理，就如前面所说，把组织手段作为应对系统、流程问题的“邦迪”。那真正的解决方案只能从供应商的选择、管理流程和系统上寻找。

另外，以合法的方式把这个职位确立起来，出于避嫌，这个职位反倒会更加小心，努力维持公正，客观上也减少了腐败。这就如小时候上学，聪明的老师往往把捣蛋鬼任命为班长。一旦成了班长，捣蛋鬼反倒不捣蛋了，事事争先，把才能用在管理班级上。相反，在没有这样的专门职位时，供应商就是无主的公共草地，就跟国有资产一样，是唐僧肉，人人都想咬一口，反倒容易滋生更多的权力寻租现象。这就如在没有黑道老大的码头，小混混们都想捞一把，反倒给小商小贩们制造了更多的麻烦一样。

讲到这里，顺便说一下轮岗。有的公司采取采购轮岗制，即定期或不定期地改变采购人员负责的采购项和供应商。如果单纯从员工的职业发展来看，轮岗不失为一种可行措施。但从预防腐败来看，这种做法也容易造成“公共草地”问题。另外，频繁地变换导致经常的学习曲线问题，影响整体供应商绩效。就如宋朝为了防止军头独大，出现晚唐的藩镇割据现象，就经常把军头们调来调去，到后来将不知兵，兵不知将，军队的战斗力大减，使得宋朝成为中国历史上军事实力最弱、疆土面积最小的朝代之一，饱受外族欺凌，甚至连皇帝都给掳掠到金国。而解决方案呢，也得回到前面讲的流程和系统。否则，流程和系统的能力不到位，存在的就有合理性，轮岗恐怕也是两害相权取其轻的理性选择了。

上面说的是供应商管理的流程、系统和组织。没有健全的系统、流程和组织保障，供应商的选择、管理和提高就注定没法系统进行，供应商的绩效就没法保障。那统一的供应商管理KPI呢？

我接触过挺多非生产性公司（国内500强的公司很多划入此类），说起供应商绩效，大家都说在统计。那你们怎样统计按时交货率？答案往往是我们发问卷调查，每个季度或半年一次，给各分公司、部门的当事人，让他们打分。再问你们有没有ERP，与供应商的业务是不是订单驱动？答案多是肯定。那为什么不在订单层面统计按时交货率呢？这时候你就会听到各种答案，大多都有道理，但结果都一样：我们没法在订单层面统计按时交货率。这里不想探究为什么不能；这里想说的是，按时交货率直截了当，你要么按时，要么不按时。如果连这样的指标都不能客观统计，这公司其实没有供应商管理的KPI体系，有的只是一些对供应商绩效的主观印象。

既然你连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计，那几千、几万人的公司，职能差别，地域不同，激励机制不同，你能准确量化、统计主观印象的可能性有多大？你的供应商绩效KPI的可信度又有多少？指导供应商层面决策的价值又有多大？供应商自然知道这些都是人的主观印象，所以它们的精力就花在让相关统计人满意上，而不是真正地改进它们的组织、系统、流程，把绩效真正做上去。

这KPI的背后也反映了信息系统问题。对于大公司来说，信息系统的问题有两重性：一方面是没有通用的信息系统，另一方面是系统太多，总部和分公司大都有自己的系统，但这些系统大都是孤岛，没有统一的材料编码，没有统一的供应商编码，要统一、集成就无从谈起。结果就是苦了一帮干活的，从经理到职员，把大把的时间花在搜集、整理数据上。同一供应商，或者同一采购项，最后把N张Excel表单合并到一起的时候，张三跟李四统计的数字如果能吻合，概率就如中彩票。就这样，与供应商有关的信息就支离破碎，隐藏在多个系统里。支离破碎的信息注定支离破碎的管理和决策，而公司层面、供应商层面的决策就注定难以优化。

回头对照上述三个问题，没有供应商管理的流程、没有供应商管理的组织、没有供应商管理的KPI和信息系统，供应商管理注定是支离破碎、不成体系的，注定达不到管理供应商的期望，即在战略寻源阶段确定最合适的供应商，在后续管理阶段达到最佳的供应绩效。这就是我说的供应商管理能力薄弱。

轻资产的过程涉及产品和流程的外包，管理对象更复杂，从料号上升到组件、模块和子系统，供应风险也更大，对供应商管理的要求也更高。在过去的三四十年里，北美有些企业走轻资产之路失败了，供应商管理能力不足是一大因素。所以，打造供应商管理能力，是轻资产经营的先决条件。

一提到供应商管理，有些人的第一反应是，那不就是花钱嘛，有什么难！换位思考就知道了。在重资产运作时，要建产能，自然有严格的论证与分析，工厂选址、设备购置、员工招聘都得有条不紊地系统推进，因为企业理解，这是大决策，轻率不得。所以有专门的班子来做这事，从生产经理到计划经理到物料控制，从生产工程师到现场的质量控制到一线工人。投产后，自然有成套的指标，产能利用率、按时交货率、直接成本、间接成本、质量合格率，你到工厂去看看，那墙上贴了多少张表就知道了。这样做，大家都理解，因为这些都是重要的事。

相应地，一旦转入轻资产模式，这一系列事儿并没有消失，只是从自己的工厂转移到供应商了，工厂管理变成了供应商管理。这就是为什么得有严格、系统的供应商准入，以及寻源和绩效管理体系，来确保高质量完成这些事务。另外，在工厂管理模式下，企业可以直接影响这一切；在轻资产模式下，大多影响是间接的，对管理者素质、管理方法和体系的要求也就更高。

[1] 在我的“供应链管理专栏”网站，www.scm-blog.com .

有章可循的供应商管理[1]

上面说过，轻资产是把非核心业务外包给专业供应商，其成败取决于公司的供应商管理能力。总体来说，供应商管理要达到几个目标：①在战略寻源阶段找到合适的供应商；②在后续管理阶段保证供应商绩效；③把关键供应商集成到公司的系统和流程里，以进一步把成本做下来，把质量和速度做上去。

在供应商管理上，当没有章法可依，系统、流程、组织都不完善的时候，就只能依赖人员的经验，管理结果可预见性差，供应商选择和绩效管理不到位，导致订单层次的问题频发。作为应对措施，我建议企业导入“供应商管理五步流程”。这个流程在北美的众多企业中得到验证，使得供应商管理有章可循，增加了供应商选择、管理和绩效改进的可预见性。在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中，有很大篇幅阐述这个流程，这里我只做简单的总结。如图2-8所示。

图2-8　有章可循的供应商管理

“供应商管理五步流程”从供应商分类开始。分类的目的就是针对具体的采购项，比如机械加工件，摸清家底——有多大的采购额，有多少供应商；哪些是优选供应商，哪些该淘汰；供应商太多还是太少等。供应商分类也是为了区分对待，把有限的资源投入投资回报最高的领域，比如，战略供应商需要更多的管理资源，其管理方法、管理重点与优选供应商也不同，就如对孙悟空和沙和尚要区别对待一样。供应商分类还有个目的，就是内部沟通，比如哪些供应商是优选供应商，要多做新生意；哪些是淘汰供应商，不许参加任何新产品的开发等。

供应商分类的结果是要么供应商太多，要么供应商太少。太多需要整合，太少需要开发，两者的前提是都得知道好坏。这就需要评估供应商，即供应商管理流程的第二步。供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效（如果已经在跟公司做生意），以及评估其质量、生产和物料管理体系，判断该供应商在成本、质量和服务上的潜力，为下一步的供应商选择做准备，也作为后续改进的基础，制订供应商改进方案。

在供应商评估的基础上，根据公司的需求，选择合适的供应商，作为未来的合作伙伴。这就是供应商选择。供应商的选择标准是既能满足当前的需要，又能满足未来的需要。有些供应商是关键的增长型合作伙伴，意味着越来越多的新生意将流入这些供应商，我们需要建立长期合作伙伴关系。就如在人类社会，婚姻关系是最经济、最有效的繁衍后代，延续生命的方法，在供应商管理上，与关键供应商的长期合作也是最稳定、成本最低的伙伴关系。

注意，到现在为止，我们谈的都是就某个采购项来说，应该跟哪些供应商做生意。其输出物是合格供应商清单。通俗地讲，如果产品的复杂度控制是在需求端“收口子”，合格供应商清单就是在供应端“收口子”，即对于特定采购类别，比如机械加工件，我们的合作对象就是有限的一些供应商。一旦有了新生意，我们就在这些供应商中间筛选合适的，而不是漫天撒网，在N多个供应商中间寻源。

企业的普遍挑战是两头开口：需求端的产品复杂度太高、产品线太长、产品型号泛滥、独特设计太多，丧失规模效益；供应端的供应商太多、采购额太分散，同样是丧失规模效益。两头开口，这是以复杂对复杂，注定成本做不下来，速度做不上去。解决方案就是两头防杂收口子：前端防杂控制产品复杂度，后端防杂整合供应商资源。所以，在企业的轻资产过程中，不但要后端减重，而且要后端防杂。重资产是因为供应链管理能力不足，同样因为管理能力不足，公司的供应商数量往往很多、很杂。管理能力越低下，供应商数量就越多，就如越穷的地方生的孩子越多一样，都是对于管理能力不足的理性应对。从能力建设上看，后端减重与后端防杂看上去目标不同，其实能力都一样，那就是供应商和供应链的管理能力。

供应端收口子，采购额集中，渐渐地，我们就成为供应商的大客户，供应商成为我们的大供应商，关系对等，规模效益明显，成本才能真正做下来。这就是供应商层面的大优化。这并不意味着在料号、订单层次会实现小优化。比如，对于特定的料号漫天撒网式的寻源，极有可能找到更便宜、更“合适”的供应商，但是料号层次的小优化往往以供应商层次的大优化为代价，导致供应商数量膨胀。供应商层次的大优化总体上可弥补料号、订单层次的不优化，但料号、订单层次的小优化很难弥补供应商层次的不优化。这也是有没有供应商管理的一大区别。

供应商分类、评估和选择的结果是选定合适的供应商，保证公司的新生意流入最合适的供应商。这就如生了一个健康、聪明的宝宝。很多公司把这三步结合起来，称为寻源或战略寻源。选择合适的供应商是公司最大的决策之一。对于一个公司来说，真正的大决策其实不多，不外乎与什么客户合作，开发什么样的产品，雇用什么样的人，以及和什么供应商做生意。采购和供应链在这里做的是公司的最大决策之一，必须得有系统、流程和方法论作为支持，无论怎么强调都不为过，尤其是在企业走轻资产之路，外包更复杂的生产或业务流程的情况下。

后面两步是管理供应商的绩效，以及让关键供应商绩效更上层楼。

供应商绩效管理就如考试，供应商有了具体的考核目标，才能更加努力地满足客户需求。作为采购方，制定合适的考核指标很重要，统计绩效，定期反馈给供应商同样重要。围绕绩效目标和绩效水平，公司可以敦促供应商制订改进计划，以及调整公司的采购战略。

供应商绩效管理也是为了维持战略寻源的成果。战略寻源的结果是合格供应商的短名单，这利于集中采购额，实现规模效益，但也约束了内部用户的选择，比如，设计只能从有限的供应商中选择新产品开发合作伙伴。如果没法保证优选供应商的绩效，设计、生产等内部用户就会通过各种手段找新的供应商，导致后端的口子又开了，供应商数量失控，规模效益丧失。轻资产意味着与供应商的深度合作，深度意味着只能跟数量有限的供应商合作。控制供应商数量至关重要。而要控制供应商数量，必须从满足内外客户的正当需求出发。否则，供应商数量注定会失控。感兴趣的话，可以阅读“供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策”。[2]

俗话说，不能以考代学，以赛代练。绩效管理就如考试，“考试”只能督促供应商维持绩效，或稍许提高，但没法让供应商绩效迈上大台阶。针对关键供应商，需要把它们早期纳入设计阶段，优化设计来降低设计决定的成本；把它们的流程与公司的对接起来，以降低交易成本；帮助它们提高生产工艺控制，以降低生产成本。这就是供应商集成，让关键供应商成为公司的延伸，进一步提高供应商的绩效。对于外包供应商来说，它们本来做的就是原来公司的一部分业务，所以把它们集成起来也是有道理的。

集成是把双方的智慧、经验融合起来，这是供应商进一步成长的关键。比如，本田有个职位叫供应商开发工程师，其任务就是帮助供应商改进生产和质量流程，对接本田的设计与供应商，推动设计优化，全面降低成本。再比如，硅谷有个高科技企业，其产品优势明显，市场份额全球第一，根本原因就是因为与IBM合作研发，早期介入IBM的产品和工艺开发，得到锻炼，在技术上取得优势。

五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织。这在前面已经讲过。供应商管理是跨职能、跨公司的行为，职能与职能、总部与分部之间分工不清，就没法形成合力，以制定统一的供应商战略，选择和管理供应商，尤其是与强势供应商抗衡。而统一的信息平台为供应商有关的决策和绩效管理提供充分的信息，同时帮助固化供应商管理的流程。

经常有人问，供应商管理能力如何打造？就是这里说的组织、流程和系统：你得有合适的组织结构与合适的人员来做正确的事；你得把经验、智慧和方式方法固化到流程里，这样确保执行的可靠性和一致性，确保质量；你也得有合适的系统来支持、固化流程，并为组织和流程提供绩效反馈，形成闭环管理。如图2-9所示。

图2-9　组织、系统和流程：能力建设的三位一体

在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）一书中，对供应商管理和能力建设有详细的阐述，这里不予赘述。下面我想重点说明的是，在供应商管理上，本土企业有哪几个普遍的误区，以及如何克服这些误区，把供应商管理做上去，以支持企业的轻资产战略。

[1] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．

[2] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．

供应商管理误区一　追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化

一般公司都有料号、项目层次的优化政策，比如招投标、货比三家，最后选择最合适或最低价的供应商，实现了料号、项目层面的优化，却造成供应商层面的更大、更多的问题。

比如有个房地产公司，每年100亿元左右的销售额，明文规定最低价中标。这样虽然保证了最低价，但基本上每个项目都是一堆新供应商，或者劣质供应商。因为很难盈利，无利或亏本合作过一次以后，优质供应商一般不会二次回头，所以每个项目都是新供应商居多，磨合过程长，质量问题多，隐形成本高。优质供应商保有率低成了公司的大问题。这就是料号、项目层次的小优化的问题。公司意识到了这点，成立了一个六西格玛黑带项目专门研究这个问题。项目的数据收集、分析都很到位，问题的根源找了几十个，但就是不能触动最低价中标的项目层面优化政策，因为那是CEO制定的。结果想必你能猜到：分析做了不少，问题没解决什么。

这个公司的竞争对手是行业标杆企业，他们的政策是针对具体的采购类别，选定几家供应商作为长期的合作伙伴。每次有新项目，就在这几家里招标选取。他们知道，如果漫天撒网，让更多的供应商来竞标的话，肯定能找到更低的价格。但是，与有限的供应商合作的好处是长期合作，互相熟悉，配合度高，隐形成本低。更重要的是采购额集中，公司是供应商的重点客户，能够得到供应商的重点照顾。有些行业周期性强，一旦行业处于上升期，供应商普遍产能紧张时，非重点客户的劣势就暴露无遗，供应商绩效就成了新产品、新项目导入过程中的瓶颈。这个行业标杆做的就是供应商层面的大优化。

项目如此，料号层次也一样。在我接触过的公司中，基本上每个公司都要求一个料号要多家询价。结果是每个料号得到了最好的报价，达到了料号层面的优化，但是在供应商层面则否。比如针对一个采购门类，本来三四个供应商就足够了，实际上却有二三十个供应商，采购额分散，规模效益丧失，公司不是任何一个供应商的大客户，为后续的绩效管理和年度降本带来重重困难。这都是典型的在料号、项目层次上优化了，却是以供应商层面的优化为代价，获小利而失大利。

在系统和流程方面也是同样的问题。在料号、订单层次，很多公司都有完整的流程，比如招投标流程、订单处理流程等，ERP也有完整的功能来支持。但在供应商层面，比如供应商的寻源、绩效管理和改善上，很多公司既没流程也没系统，导致很多供应商层面的问题得不到妥善解决，比如供应商选择不到位，或者供应商的整体绩效欠佳，注定料号、订单、项目层次的问题多得不得了。订单、料号、项目上的问题太多，就成了管理资源的黑洞，分配到供应商层面的资源就更少，导致供应商层面的问题更多，反过来在订单、料号和项目层次上造成更多的问题，形成恶性循环。

料号、项目层次的小优化是一城一池之得失，是战斗；供应商层面的大优化事关大局，是战役。很多本土企业，尤其是管理粗放的民企、国企，注意力都集中在料号、项目上，结果是赢了战斗却输了战役。其实，对一个公司来说，跟哪个供应商做生意，远比在一个具体的料号、项目上得到最好的报价要重要。在供应商层面的损失，不管怎么努力，也很难由料号、项目层面来补足；相反，料号、项目层面的一城一池之得失，则更容易从战役的角度来弥补。

项目、料号层面的优化往往以供应商层面的不优化为代价

这跟我们这里说的轻资产有什么关系？料号、项目层次的小优化保证不了总体供应商绩效，是供应商管理能力薄弱的表现，部分导致企业采取竖向集成来解决问题，客观上造成了重资产运作。另外，这种小优化以短期关系为主，在企业推动外包、轻资产时，企业与供应商需要更深度、长期的合作，这种小优化带来的危害就更大。

在北美，从料号、项目层面的小优化，上升到供应商层面的大优化，是个长期过程，而且还远没有完成。与众多本土企业一样，在北美，传统的做法是料号层面的优化：入围门槛低，多家竞标，择“优”录用，导致供应商数量膨胀，这成为北美企业的普遍问题。到了20世纪80年代，日本企业大举进入北美的家电、汽车市场，在成本、质量和服务上让北美竞争对手吃尽苦头。北美企业就开始全面研究日本企业，发现与北美企业显著不同的是，日本企业主要跟数量有限的供应商做生意，而且是长期关系。爷爷一辈一起做生意，父亲一辈也是，孙子一辈还是在一起做生意，客户与供应商之间长期合作，供应链的配合默契，效率高。于是北美企业开始系统地学习日本企业，大幅整合供应商，供应商整合与精益生产、供应商早期介入等一起导入美国。这些都是供应链管理的核心概念。顺便提及，供应链管理其实是个东方概念，更准确地说，是个日本概念。无论是概念还是实践，大都能追溯到丰田等有限的几家日本企业。

在过去30余年里，北美的主要行业都经过了一轮又一轮的供应商整合，大公司的采购额越来越集中，供应商的数量越来越少，这都是追求供应商层面大优化的努力。但是，整合是事后措施，就相当于孩子生下了才做计划生育，时效性差，投入高而产出低。其根本原因是北美企业由料号层面的小优化开始，为增加竞争，习惯于跟更多的供应商合作，把供应商整合作为供应商数量膨胀、供应商层面欠优化的补救措施。而日本企业则一开始就是供应商层面的大优化，在供应商准入上非常谨慎，一开始就只跟数量有限的供应商合作。这意味着为了达到相同的结果，北美企业得做两倍的事：产品刚出来时寻源一次，供应商整合时再寻源一次，而且效果往往不理想，因为有些产品出于种种原因不能或者不适合于转厂，这意味着供应商层面的优化很难做。

于是前面提到的“供应商管理五步流程”就应运而生。这个流程可以用在具体的料号、项目上，但其根本着眼点是供应商层面。简单地说，就是针对特定的采购项，比如机械加工件，公司决定筛选哪几个供应商做生意，并把它们的绩效提高到最好。我们知道，机械加工件多如牛毛（当然真正好的不多，这就如硅谷的中餐馆到处都是，大多数都很难吃一样），但“弱水三千，我只取一瓢饮”。经过细致的调查、分析，公司决定只选择其中的几个作为长期合作伙伴。这里的假定是从长远来看，这几个供应商给公司的总成本最低。这是个很难证明的假设，因为它是个非常基本的假定，就如数学中的1+1=2，正因为基本，所以很难证明。

当然，存在是有原因的。在管理能力低下时，料号、项目层次的小优化是种理性选择，最低价中标也是。比如，企业规模小的时候，管理粗放，管理资源有限，没有能力做大优化，如评估、选择合适的供应商，就很难推进供应商层面的大优化。但是，当企业成长到一定规模时，小优化导致规模优势丧失，就影响到企业能否走得更远，所以一定得重视供应商层次的优化。而企业的解决方案呢，不是说简单地要求改变做法（比如不做小优化），而是要通过改变能力来改变做法，在这里就是改善供应商管理的组织、系统和流程，确保有能力做供应商层面的大优化。毕竟，企业是理性的，它们做什么或者不做什么，怎么做，都是基于现有能力的理性选择。不改变能力，就没法系统地改变做法。

小贴士　最低价中标是采购能力不足的表现

最低价中标是便宜没好货，稍有实践经验的人都明白，更不用说那些工作了几十年的高管。最低价中标也是系统地淘汰优质供应商，一方面因为优质供应商的价格往往不是最低，物美价廉是个理想状态；另一方面优质供应商有更多的选择，可以逆向淘汰劣质客户。你看那些价格至上的公司，到后来的合作对象就只剩那些质量眼中的淘汰供应商。老总当然知道这点，那为什么还是要制定最低价中标的政策，在订单、项目层面的小优化上一条路走到黑呢？

表面上看这是老总的问题，其实是个采购和供应链管理职能的问题：供应商管理流程不健全，采购和供应链从业人员水平低下，导致其没有能力实现供应商层面的大优化。如果追求供应商层面的优化，风险是既达不到供应商层面的大优化，又失去了料号、项目层面的小优化。对老总来说，就是即使花了钱，也没法保证找到合适的供应商。那就只有退而求其次，或者说两害相权取其轻，先把订单、项目层面的小优化拿到手再说。直观地讲，就是先把钱省下。再加上廉政建设、公共采购等一系列敏感的话题，料号、项目层面的小优化就成了很多公司的政策。

采购的能力不足，究竟是哪个层次的不足？我认为主要是管理层的不足，即所谓的“三无”管理层：这些人①没有系统学过，比如在大学里读采购与供应链专业，或者接受系统的认证；②没有系统做过，比如在建制完善的企业系统做过采购与供应链。有些人尽管有一二十年的从业经历，但一直是在粗放环境中低水平重复，就如早晨从桥东走到桥西，晚上从桥西走到桥东，虽说“走过的桥比别人走过的路都长”，那也算不上系统做过；③没有系统提高、总结过，所以没有能力完善采购和供应链管理的系统和流程。

在过去二三十年里，国内经济快速发展，人才的发展跟不上业务的发展，人才短缺，导致很多人随着业务的快速发展被提拔到不胜任的职位，尤其是中高层职位。一将无能，累死千军。这些人成了决策者，就成了采购和供应链职能更上一层楼的障碍。而在企业轻资产的过程中，采购和供应链扮演的角色更重，这些管理层就成了最大的问题。

举个例子。有个采购主管刚从美资企业转到一家大型本土高科技企业，没几天就叫苦不迭。无论采购额大小，这个公司的政策是一律得货比三家，不管是买一台300万元的设备，还是5块钱的扫把。货比三家还没完，采购员还得一级一级地解释，说为什么这三家已经是最便宜的了。同样的东西，如果一直从几个固定的供应商那儿买，采购员还得解释为什么要这么做。采购流程异常繁杂、琐碎，这位采购主管负责的又是间接物料，量小货杂，不但事无巨细都得货比三家，而且得层层审批，以前在美资企业三四个人能做的事，在这个公司需要近十个人。

这位主管问我该怎么办？我说从技术层面你已经知道怎么办，就如你在美资企业的做法一样，一定金额以下的小额采购，比如500元人民币，可以适当简化流程；办公室用品等材料可以签订一揽子协议，找几家供应商集中供货，制定采购目录，谈定协议价，在总金额上返点，比如每年采购量达到100万元返点2%，达到200万元返点3%等。这位主管说，负责采购的老总不是采购出身，能看到的只有订单、料号层面的优化，对更高层面的优化没概念。我说这简单，我有个培训，专门针对采购和供应商管理，让他来参加，保证他会理解这些。这位主管说，那可不行，老总整天忙得要命，哪有时间来参加培训啊。

这其实正是问题之所在。采购的老总执迷于订单、料号、项目层面的小优化，自己忙得不可开交，整个部门自然也跟着忙，注定没有精力做供应商层面的优化。作为部门的老总，自己不愿学习、改变，就注定采购部门整体在低水平徘徊，而且把优秀的人也用坏了。比如这个采购主管接受了美资企业的系统训练，本来知道更好的做法，现在却得倒退一步。别忘了，这可不是什么乡镇企业，这可是市值几百亿元的上市企业。这位主管说，员工的流失率很高。我说，员工的时间都用来做那些没什么价值的事，相当于在地上挖个坑，又给填上，你说流失率能不高吗？

此外，很多本土企业的文化其实是小优化，料号、项目层面的小优化只不过是其体现罢了。这是典型的小公司文化。客观地说，小公司因为小，管理资源有限，市场议价能力不足，很难做供应商层面的大优化。但是，等到公司成为大公司后，不改变这种小公司做法，小优化的思路就成了大优化的障碍。比如有个市值千亿的企业，采购与供应商管理相当初级，就委托一家咨询公司帮助改进。前后忙了大半年，咨询公司把系统的流程和方法论都传授给了这个公司，眼看项目就要收尾了，老总突然介入，说项目一定得有成果。成果当然有啊，这采购与供应商管理的流程不就是成果吗？不是，这成果一定得是采购节支。在老总看来，采购做的事，凡是不能直接跟省钱挂上钩的，就都算不上成果。于是项目只得临时转向，找些采购项，跟供应商谈判降价了。有意思的是，这公司请咨询公司的原因呢，部分也是因为连年的降价导致供应商关系恶化，希望通过系统、流程建设，从更高层面来降低成本，从而降低价格。

供应商管理误区二　轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为

在过去二三十年里，本土企业在规模上变得更大，比如在2015年，全球500强里本土企业就占106席，在数量上仅次于美国。虽然说在规模上，本土企业完成了从“小白兔”到“大狮子”的转变，但在意识上，小公司的心态还很普遍。表现在供应商管理上，就是轻选择、重淘汰，这是一大误区。

先说轻选择。短期效益至上，企业大多活在当下。新产品开发总是太紧，客户订单总是太急，不是不知道供应商选择的重要性，而是时间总是不够用。匆忙之中，就在供应商选择上走捷径，将就着，结果往往选择了不合适的供应商。找一个先用着，以后再慢慢完善，你知道，业务一天忙过一天，从来就没有“以后”。说得好听点，这是“摸着石头过河”，在试错；而实质上，这是缺乏长远计划，为短期利益而牺牲长期利益。这在公司小的时候还可以，但公司规模大了，或者在轻资产外包生产和业务流程的重大决策中，轻选择的风险就很高，因为大公司经不住折腾：公司越大，决策越重要，首发命中就越重要。

小贴士　公司越大，就越经不起折腾

看动物世界，你会发现动物越是小，越是好动：老虎、狮子懒洋洋地趴着，猴子上蹿下跳，仓鼠则在跑轮上一刻不得闲。如果你看那显微镜下的微生物，更是无时无刻不处于运动状态。飞鸟也是：苍鹰可以翅膀一动不动地滑翔几百米，而蜂鸟的翅膀呢，一秒钟就振动几十次。自然界也如此：地球围绕太阳转，365天转一圈；电子围绕原子核转，一秒就是百万亿圈。小孩子片刻不得安宁，大人则更加安静。这个世界上，越大的越慢、越安静；越小的越快、变化越多。我想是因为形体越大，改变需要的能量就相对越多，变动的代价就越高。换句话说，就是形体越大，越经不住折腾。大企业求稳，或许这就是直观的解释。放在供应商管理上，就是当企业从“小白兔”成长为“大狮子”后，就不能轻率地选择，随时更换供应商了。

先说轻选择。相对于中小企业，轻选择对大企业来说试错成本更高：公司越大，风险的影响越大，对风险的承受能力其实越弱，轻率的供应商选择导致的问题会更加放大。比如街边的小摊采购了过期的鸡肉，卖给客人，有人吃坏了肚子，不过是自认倒霉，即使捅出去，也不会有多少人关注。但如果这事发生在麦当劳或者肯德基，那就成了新闻头条，世人皆知。福喜的过期肉就是例子，肉类的质量问题曝光后，麦当劳当季的全球营业额同比下降3.3%，百胜第三季度中国同店营业额同比下滑13%（百胜是肯德基、必胜客、小肥羊等的母公司）。福喜事件几乎成了美国餐饮业在中国的滑铁卢。

福喜的质量问题成为美资在华餐饮业的滑铁卢

再说重淘汰。对很多企业来说，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。淘汰其实是“逃避”的代名词。企业规模小的时候，在供应链上没有多少话语权，能够改变的非常有限，逃避往往是最理性的选择。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时，因为太小，所以没法督促供应商改进；因为太小，所以也没有能力和资源帮助供应商改进。“三十六计，走为上策”，换供应商就成了自然选择。企业规模大了，逃避主义就像浅尝辄止地挖井水，没有一个挖到底，最后得出的结论是“此地无水”，自然就不能更上一层楼。规模小时，企业就像流寇，不得不做机会主义的信徒；规模大了，企业就成了大军团，得改变做法，设立根据地，通过解决根本问题的方法进一步发展。淘汰主义说白了，还是短期利益在作祟，即不愿意在供应商选择、管理和改进上投入资源，单纯依靠本能来管理供应商，是种机会主义的做法。

在公司规模小、供应商规模大的时候，问题的解决方案取决于供应商，双方关系由供应商主导，你势单力薄，改变不了它，就只有逃避的份儿。但等公司规模大了，双方关系的主导者就变成了采购方。主导角色也意味着有所作为，而不是一味逃避。很多公司并没有意识到这点。比如有个企业是行业的领头羊，在当地和行业里颇有影响，但还是延续小公司的做法，供应商绩效一出问题，首先想到的就是再找个新供应商。用英语中的一句话讲，就是总觉得别人家园子里的草更绿。结果你知道的：供应商越来越多，采购额越来越分散，公司的话语权越来越小，整体供应商绩效也越来越差，走上了恶性循环之路。

对这个公司来说，解决方案是集中力量来督促、帮助现有供应商解决问题，而不是简单地更换或增加供应商了事。此外还要整合供应商，“收口子”，把业务集中到数量有限的优选供应商那里，杜绝新生意流入淘汰供应商。随着产品的升级换代，越来越多的供应商就会被自动淘汰，采购额就越来越集中，公司的话语权也越来越大，能够督促供应商进一步改进。几年下来，供应商整体绩效才可能会大有改进。而这里的关键就是不走逃避路线，而是积极作为，通过改变自身行为，比如集中采购额，加强采购管理，来改变供应商，达到提高供应商绩效的目的。

当公司成为行业、地区的大企业后，逃避的自由就越来越少。一方面，都发展到这种规模了，最好的供应商往往已经在跟你做生意，别的供应商没法给你更好的质量和技术；另一方面，从产能角度来说，你对产能的要求那么高，别的供应商会有那么多的富裕产能，闲置着等你用吗？想想看，如果你是个小公司，只占供应市场产能的0.5%，这生意给哪个供应商都能消化掉；现在成了大公司，需要行业产能的15%，如果随意更换供应商的话，哪个供应商会有那么多的多余产能来支持你？如果有这样的供应商的话，也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。既然谁都没有这么多的多余产能，那找个新供应商，新供应商往往需要更长的时间来扩张产能，经历学习曲线，所以督促和帮助现有供应商改善往往是更理性的选择。质量问题也一样。作为大公司，质量要求一般都挺高。与其找个新的供应商摸索来达到质量标准，重复原来供应商经过的学习曲线，还不如跟现有供应商一起努力提高，把问题给解决了。一句话，大公司得有所作为。

小贴士　公司大了，滴滴打车就不是解决方案

有个企业营收达几十亿，是行业最大的几家企业之一。它所处的行业季节性挺强，一到旺季，供应商产能不足，是个老问题。老总说，现在滴滴打车很流行，为什么不用滴滴打车的方式，在旺季的时候出较高的价格，吸引供应商合作呢？我告诉他，如果你是小公司，滴滴打车的方式或许可行，但现在是大公司了，滴滴打车往往没法解决你的问题。

试想想，早晨8点，上班高峰期，你走在深圳的大街上，突然下起了瓢泼大雨。与周围千百个路人一样，你赶忙躲到街边，开始滴滴打车。假定这时候在合理的距离内（比如5公里）有1000辆出租车，现在有1500人在滴滴打车，你就知道，不管大家愿意出多少钱，注定有500人打不到车。为什么？总体产能不足，供应没法有效满足需求；等供应终于能够满足需求时，比如别的车从老远跑过来，雨也停了，你的黄花菜也凉了。

作为行业最大的几个企业，你对供方市场的产能占用率很高，季节性的产能需求就像下雨天大家都想打车，单纯依靠市场机制来管理供应商产能就会失灵。这时候，大家不但比金元，而且比拳头，对供应商威逼利诱。不过现实是，你的主要竞争对手的钱不比你少，拳头也不比你小，你很难把它们占掉的产能拿到。你的金元和拳头只能对付那些小竞争对手。你可以加价，但因为产能缺口太大，供应商即使把小客户的业务都放弃了，还是满足不了你的需求。

2008年金融危机来的前几年，国际铁矿石市场就面临这样的问题。因为中国的需求大增，全球铁矿石供不应求，中国钢厂付出了惨重的代价。在愤青看来，这是人家在欺负我们，或者归罪于一些政府官员的腐败。其实从供应商管理来看，这是对短期导向、不作为的供应商关系的报复。我们主要是借助市场，或者说依据本能来管理供应商，缺乏供应商层面的战略。作为大公司，这是不作为的表现，最终为自己的不作为买单。相比而言，国外的主要竞争对手，比如日本钢厂受的影响就小多了，这得益于它们相对长期、稳定的供应商关系。日本钢厂甚至参股到一些矿山，通过一系列的作为来确保供应。

这就是说，当你成为一个行业的几个老大时，就不能仅靠市场机制来管供应商——你不能光靠市场机制来分配现有的资源，你得确保创造足够的产能和资源。市场是只无形的手，也有失灵的时候，尤其是在短期需求和供应严重不匹配的时候。滴滴打车是个分配机制，不是创造机制。创造机制需要长时间。一旦没有创造出来，供给严重不能满足需求时，仅靠分配机制没法解决问题。分配和创造是两个不同层次。分配相当于渔猎，在创造上是不作为；创造则如农牧，在管理的精细度上更上一层。作为大公司，至少在特定地域或行业，你就是市场，或者说市场的相当一部分，所以得有主动作为。采取不作为的市场行为，最后受害的是你。

成熟的大企业理解这点，在供应商管理上更加倾向于有所作为。比如在半导体设备行业，总部在硅谷的应用材料一直是行业老大。对于全球寻源，他们在十几年前就全面展开了。这意味着大量的资源投入，因为开发低成本区的供应商，让他们达到全球顶尖企业的要求，可不是件容易的事。等开发得差不多了，其他小的竞争对手就一拥而上，坐享其成，采用这些同样的供应商。那对应用材料来说，这是不是很亏？表面上是，但他们没有别的选择：他们规模最大、资源最多，如果他们不愿投入，谁会？

这就如在动物世界，狮子的力量最大，它们不去放翻野牛，谁还有能力？当然一旦狮子猎杀了野牛，鬣狗就会钻出来，抢一点骨头吃，就跟小公司占大公司的便宜一样。但不要忘了，狮子吃的是肉，是最主要的获利者；鬣狗啃的是骨头，不过是塞点牙缝罢了。作为狮子，你不能因为鬣狗占便宜就不去猎杀野牛。市场机制在这里意味着投机取巧，但投机取巧只能是鬣狗的特权；作为市场的主导者，狮子没法投机取巧——除了有所作为，它们别无选择。

那么怎么才算有所作为呢？让我们继续拿供应商产能管理为例说明。我在北美半导体设备行业多年，这个行业周期性非常明显，几年好几年差，几个月内需求变动上下30%很正常。当行业开始复苏时，供应商的产能爬坡是个大问题。作为行业里最大的几个客户，我的老东家认识到，不能简单地依靠“滴滴打车”来分配供应商有限的产能；他们得像狮子放翻野牛一样创造产能，确保供应商准备足够的产能。

一个做法就是及早给供应商预测，并持续滚动修正，帮助供应商规划产能，而不像有些公司在预测上采取不作为：提供预测意味着风险，万一预测错了可怎么办？不知这些企业是否想过，供应链的产能计划是长周期任务，一定得由预测驱动。如果它们不做预测，那就只能靠供应商做；而供应商离需求源更远，预测的准确度更低，能备对产能的概率只能更低。这就如狮子搏杀野牛一样：尽管风险很大，比如被野牛顶伤，但狮子最具备能力做好这事，所以就应该冒这样的风险来做这事，而不能指望鬣狗。在供应链中，链主企业处于主导地位，就跟狮子一样，要勇于承担自己应该承担的风险，有所作为。

预测给了供应商，以及关键的二级甚至三级供应商后，公司每周会召开例会，评审关键供应商的产能，围绕瓶颈产能制订改进方案；供应商业务经理定期、不定期访问供应商，落实产能爬坡计划。管理过供应商的人都知道，供应商什么都好谈，就是钱难谈：产能爬坡需要供应商雇人，买设备，是个花钱的事，供应商有顾虑。你有顾虑，那好，都提出来，然后能说服的说服，必要的时候甚至压服。怀菩萨心肠，行霹雳手段。再不行就找他们的老板，或者让我们的老板找他们的老板。对于瓶颈供应商，实在没办法，买断或部分买断产能也是选择。比如我们就给有的供应商买设备，规定这设备100%得用于我们的产品，苹果也多有类似做法。手段很多，唯有一样不允许，那就是不作为。供应商阳奉阴违，供应商管理人员把头埋在沙子里：所有的预测都是错的，希望这次也是虚惊一场，这都是不赦之罪。

这后面都有大量的细节来落实，比如详细的产能分析，供应瓶颈确认，差距关闭计划以及情景分析：需求预测再飙升10%、20%、30%怎么办，50%呢？很多跨国企业有庞大的采购管理部门，以及技术力量雄厚的供应商开发职能，比如供应商工程师，采取“两手抓，两手都要硬”的有作为之举：在商务层面督促供应商改进，在技术层面帮助供应商改进。比如苹果，那些全球供应经理和技术人员都快把深圳、成都、郑州当成家了，就是督促、帮助供应商，逐个解决产品开发和产能爬坡中的诸多问题。苹果的产品就如时尚消费品，需求变动如此之大，如果没有采购和供应链的有作为，后果简直是不可想象。

没法逃避，并不是说没有可能更换供应商；只是说如果要更换，也尽量等下一代产品。现有的产品已经开始生产了，更换供应商就如给飞驰的火车换轮子，转换成本高昂，往往得不偿失。强大如苹果者，虽说都与三星对簿公堂了，还不得不在iPhone 4、iPhone 5等产品上继续使用三星的芯片，直到iPhone 6才导入台积电，整个转换过程前后达几年的时间。在此期间，两个老对头，该干啥的还得干啥。大公司之间的关系就如大国政治，得讲策略，短期内维持现状往往是最为理性的选择。

如果说轻选择、重淘汰是宽进严出，不足取的话，重选择、轻淘汰就是严进宽出。对大企业来说，重选择、轻淘汰是遵循严格的供应商选择流程，选到最合适的供应商后，供应商还是不能满足要求，企业会迎难而上，与供应商一道解决问题。解决问题主要有两种方式：督促和帮助。督促好理解，帮助则否：不是说供应商是他们领域的专家，还要我们帮助改进什么呢？其实未必，尤其是那些规模小、管理粗放的供应商，当技术升级换代时，不管是质量、技术还是产能爬坡，都会出现这样那样的问题，超出自身能够解决的能力，需要采购方帮助解决。丰田、本田等日本企业早就认识到这点，比如本田就有专门的供应商开发部门，帮助供应商改进生产、质量和优化设计。在过去的二三十年里，北美企业也意识到了这点，表现在对供应商工程师职能的加强，把原来以质量检验为主的职能，提高到以工艺技术改善、生产流程优化、质量系统提高为主的供应商开发职能。

或许有人会说，既然是大公司了，要规模有规模，要资源有资源，小公司无力做的供应商开发（帮助供应商改进），大公司终于有实力做了，是不是在供应商选择上就可以轻率，反正不行就帮助供应商改进呗？其实正好相反。当企业做大后，因为逃避不再是解决方案，所以“首发命中率”就很重要，即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。这就如动物世界的狮群，尽管是动物世界力量最强的捕猎集团，但面对猎物，比如成群的水牛，还是要花很长的时间，选择最合适的那头下手。而且越是有经验的狮子，越是花时间选择合适的猎取对象。因为狮群禁不住折腾，一击不中，对狮群的能量消耗很大。即便如此，狮群捕食的成功率据说也只有25%。那些刚出道的小狮子，愣头愣脑地见猎物就追，一无所获就不难理解了。

不光是狮子，有经验的捕猎者都是如此。在漫长的物竞天择中，动物世界认识到“重选择、轻逃避”的重要性，那就是下手前一定要仔细选择好对象，一旦进入捕猎程序，则一定要盯住一个猎物，致命一击，捕捉到手。英语里有句谚语，说要measure twice，cut once（量两下，剪一下），而不是measure once，cut twice（量一下，剪两下）。可惜的是，这虽是常识，但我们的企业急于求成，习惯于“量一下，剪两下”，还美其名曰“摸着石头过河”，结果是欲速则不达。

供应商选择重要，并不是说要忽视供应商开发，而是要在选择的基础上开发，即选择最好、最合适的，如果供应商还达不到要求，就启动供应商开发流程，督促、帮助供应商改进。在这里，大公司一定要认识到：作为行业的领头羊，我不下地狱，谁下地狱？这是因为大公司在技术、质量上的要求往往最高，在供应商达不到要求的情况下，如果要保持领先地位，或者获得先发优势，大公司就得考虑供应商开发，提高供应商的水平。

长期以来，本土企业习惯于做跟随者，困难问题大都是由那些跨国大企业来解决，我们模仿跟进，“坐享其成”，然后通过成本优势胜出。但现在做大了，自己成了领头羊，就不得不承担更多的领袖角色，这包括做那些看上去很“笨”的事，比如培育供应商群，解决行业的一些根本问题，逃避政策显然行不通。在这方面，本土企业还普遍处于起步阶段，成熟度与其规模不成比例，就如我们作为一个经济大国，在国际上的政治影响却远不能与经济影响相比一样。

供应商开发的风险是给跟随者“空手套白狼”的机会，但如果措施得当，这种风险是可以规避的，或者至少是可以控制的。比如当年丰田汽车刚到北美时，北美的一些供应商不能满足丰田的质量要求，丰田就帮助这些供应商改进，但同时规定，如果供应商要用学到的东西服务别的客户，必须给丰田进一步的降本。这是个三赢的解决方案：丰田得到成本优势，供应商获得更多的生意，竞争对手（例如通用）获得比原来更好的产品。其背后实际上是花竞争对手的钱来为丰田节支。供应商跟丰田的竞争对手做生意，把赚到的钱部分作为节支回馈给丰田。苹果投资一些供应商，买断其产能一段时间，其后如果供应商要给竞争对手供货，则给苹果进一步的降本，其实也是同样的做法。不管是丰田还是苹果，作为各自领域的“狮子”，知难而进，积极主导供应商关系，获得先发优势是它们的共同特点。这也正是今天我们的一些大型本土企业所欠缺的。

小贴士　轻资产战略转型中的供应商开发

20世纪八九十年代，IBM决定转型，从竖向集成向外包过渡，面临的问题之一就是供应商行吗？IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先，当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密，也反映了当时的供应商总体水平。但是，当时供应商还是有很多比IBM做得好的，它们更具成本优势。它们所需要的其实是机会和时间。

21世纪之交，美国飞机制造、国防行业、设备制造也经历了同样的历程。例如霍尼韦尔（以前的联合信号，Allied Signal）开始外包时，也面临着供应商总体水平不高的问题。这种现象在任何行业都存在，尤其是那些率先实行战略转变的领头雁企业。克服的办法其实很简单：投入精力，开发供应商。这就如婴儿，没有一生下来就成人的，你得养他，哪有别人把孩子养大了送给你的事。对率先变革的公司来说，空手套白狼的美事不存在。

这也是为什么在最近二三十年，供应商开发是供应管理的热门话题之一。大公司的选择有两个：一是继续内部制造，技术、质量一般有保证，但成本、进度没优势，结果没法在全球竞争中立足；另一个就是帮助供应商提高系统、质量和流程，弥补质量、技术上的缺陷而获取长久的成本优势。很多公司采取了后者。它们成立供应商开发部，筹建供应商开发工程师班子，花大量时间、资源培训供应商，共同解决问题。有些行业，例如飞机制造业，系统地推行精益生产，培训供应商，减少浪费，提高效率。例如，我以前的供应商中，有几个服务飞机制造行业接受了它们的精益生产培训，一般是一周时间左右，采购方派来几个工程师、质量管理专家，就具体的零部件展开培训，帮助缩短生产周期和降低成本。这些都是对供应商免费，对采购方来说成本很高，一周估计得好几万美元。但大公司还是乐此不疲，因为它们认识到这样做的重要性，也意识到丰厚的回报。

再如全球采购。一个行业内，一般都是领头企业率先行动。低成本区的供应商价格是好，但质量、技术、管理等问题重重，需要采购方花大量精力来帮助提高。这些领头企业花了几年的心血，供应商的总体水平一般都会大幅提高，多项表现不输发达国家的供应商。对开发企业来说，它们的回报是先发优势，率先取得成本优势。然后就是小一点的竞争对手介入，“坐享其成”，“享用”已经开发或半开发的供应商群。但这些公司因为介入较晚、规模较小，或者由于领头企业与供应商的一些合约，获取的优势就没有领头企业明显。它们的好处就是风险更小，首期投入更小。但是，领头雁企业不能坐享其成。它们有规模，有资金，有专家资源，它们不承担起开发供应商群的义务，不下地狱，谁下？

供应商开发并不是美国人的发明创造。传统的美国思维是“猎人”方式。市场是“狩猎场”，采购方是“猎人”，招投标找到最好的“猎物”，谈判获取最大的优惠，然后慢慢享用“猎物”。至于这“猎物”是谁养大的，那不关自己的事，“人人为自己，上帝为大家”，市场那只看不见的手自然会培养供应商，物竞天择，优胜劣汰，任由它们自生自灭。这种思路在市场主要是国内市场，或者美国企业在国际市场上处于绝对优势时看不出什么问题，因为竞争对手都是美国企业。但是，等到20世纪七八十年代，日本制造业异军突起，大举进军美国和全球市场的时候，美国企业就被打得满地找牙。家电、汽车、电子等产品从此一蹶不振，其他高科技产品也是节节败退。痛定思痛，聪明的美国企业家发现，他们原来是被一帮“牧人”打败的。这些日本企业采取“牧人”管理方式，领头企业如丰田、松下、东芝充当“牧人”角色，积极帮助供应商提高生产、制造、管理能力，从而提高整条供应链的竞争能力。集团作战的日本企业，打败单兵作战的美国企业，也就不足为奇了。想想看也有意思：农牧社会比渔猎社会先进，放在企业、供应链管理上，同理。从此，供应商开发登入美国供应链管理的大雅之堂。

历史一直在重复，无非是地点、时间、演员不同，上演的其实都是那些戏。这不，现在轮到了中国企业。由于生产制造的利润越来越薄，大型制造企业面临20世纪八九十年代的IBM之痛。例如家电行业，有些领头雁企业想把生产外包给供应商，完成从制造业向服务业的过渡，却发现供应商还没成熟，缺乏汽车行业所说的第一梯队（Tier 1）供应商，这类供应商能够独当一面，负责一个模块或系统的设计、制造，并管理第二、第三梯队的供应商。想想也是，这些业务向来都是领头雁企业的核心优势，都是领头雁企业在做，供应商没机会做，没机会锻炼，能做好吗？这就如企业创始人要退休了，却发现继承人还不能挑大梁，原因很简单：你就从来没有给他挑过大梁呗。“老子不死儿不大”，就是这个道理。人员继承方面容易理解，下放责任，培养就是了。外包则不一定，尤其是“猎人”思维盛行，短期利益驱动下，企业急功近利，花时间、资源来开发供应商，还要冒着被竞争对手“空手套白狼”的风险，值得吗？但是，如果领头雁企业想突破，你不下地狱，谁下？

所以，企业转型，不但意味着经营理念的变化，而且意味着供应链观念的转变。对于领头雁企业来说，放弃幻想，脚踏实地，开发供应商，帮助提高供应商，是取得供应链优势的不二法门。在资源上，要投入人力财力，系统提高一级供应商的能力，并帮助它们提高管理二级、三级供应商的水平。不愿承担供应链核心企业的责任，不愿培养一级供应商，奢想坐享其成者，注定难以完成战略转型。

供应商管理误区三　过度依赖市场竞争来管理供应商

在供应商管理上，很多本土企业的误区是过分依赖市场竞争。依赖市场竞争没错，但过犹不及，当它成为工具箱里的唯一一把锤子的时候，问题就来了。

采购价格降不下来了，好啊，那就再导入一个供应商，增加竞争，做1+1，甚至2+1。在有些公司，2+1甚至成为公司的政策，即一个料号，两个供应商在做，第三个也已经资格化了，一旦公司没法从那两个供应商得到想要的，第三个供应商就入场了。有的公司甚至走到3+1、4+1。这都是些大公司，动辄百亿级的营收，几十亿、成百亿的采购额，在行业或者地区举足轻重。

这些公司的逻辑如下：我们拿不到更多降价是因为议价能力不强，议价能力不强是因为供方市场竞争不充分，供方市场竞争不充分是因为供应商太少。不过仔细想想，在存在适当竞争的情况下，比如已经有两三家供应商在供货，我们拿不到更多的降价往往是由于三个原因：①议价能力不足，因为我们的业务占供应商的总业务比例太低；②供应商没法把成本做得更低，比如没有规模效益；③我们的采购量足够大，供应商有的降，但我们管理能力不够，拿不到应该得到的降价。

就前两个原因来说，导入更多的供应商只能让我们占供应商的业务比例更低，导致议价能力更低。除非量非常大，已经超过供应商的规模效益临界点，导入的供应商越多，规模效益越低，供应链的单位成本不降反升。就第三个原因来说，导入更多的供应商虽说有好处，也不是最佳的解决方案。管理能力不足，没法拿到应该拿到的，那是内功问题，解决方案在于提高管理能力，比如雇用更优秀的员工。如果导入更多的供应商，借助市场竞争来解决问题，注定是个更昂贵的解决方案。

有的供应商出于市场宣传，打入大客户等目的，往往以低盈利、不盈利甚至亏本的方式打入，给采购方更好的价格，这让导入更多供应商的做法在表面上看是有成效的。但长远看来，更多的情况下却让问题变得更糟糕：为了让新供应商满意，你必须得给他们更多的业务，这让原来的供应商所得的份额更小，你对那些供应商的议价权就更小；新供应商进了门，面临的困境与原来的供应商差不多，根本的成本做不低，所以很快就跟老供应商表现一样了。如果让新供应商充当你的工具，只是一次性地借新供应商压服老供应商，但新供应商得不到更多的生意，无利可图，它们的后续绩效就成问题。另外，企业即使在料号层次一时得到了想要的，但以供应商层面的优化为代价，突出的问题就是供应商数量膨胀，整体供应商绩效下降。

这在那些产品大众化严重的行业尤其明显。在那些行业，整个行业的利润薄如刀刃，供方市场的竞争其实已经很充分，采购导入更多市场竞争的作为，其实都是在挤压供应商的最后一块银圆。导入更多的供应商，僧多粥少，优质供应商就逐渐退出：要么是自己选择退出，要么是“劣币驱逐良币”，由于价格原因被劣质供应商淘汰。如果供应商都差不多，为了盈利，大家就只有在质量、服务上做手脚，导致整个供应商群的绩效更差。两种结果都一样：价格是降下来了，但质量和供应商绩效也跟着降。这在重资产、竖向集成的情况下，只会影响到零部件层面；一旦企业推进轻资产战略，影响面就更大，会上升到组件、模块、系统层面，企业不可不防。

小贴士　异常充分的竞争与劣币驱逐良币

人们总觉得供方市场的竞争不够充分，希望尽量增加竞争。其实，供方市场得保持适当的竞争，但如果竞争过于充分，带来的坏处往往多于好处。

先看一个充分竞争的案例。市场很不景气，为了降低采购价格，有个公司就频繁导入电子竞标。电子竞标也叫逆向竞标，即把标的放在网上，让多家供应商同时竞价，而且把报价的排名实时反馈给供应商，通过制造一个完全透明的市场来给供应商压力，把价格压下来。这个企业做电子竞标，对象不光是标准件，自己设计的零部件也在其列。这些定制件都是专用于自己的产品，已经有供应商在生产。为了增加竞争，这个企业就找到一些别的供应商。他们当然不是想让别的供应商中标，他们知道转厂的代价，以及相关的交货、质量上的风险；他们的唯一目的就是把现有供应商的价格压下来。迫于竞争带来的异常压力，现有供应商不得不降价。半年一轮，两轮电子竞标后，供应商普遍陷入盈利困境，处于甩手不干的边缘。

竞争过于充分往往导致“劣币驱逐良币”。除非是非常标准的产品，产品跟产品是不同的，尽管看上去设计一样、加工过程相同。比如兰州拉面，虽说配方、加工过程都差不多，但你知道，北大街的马师傅就是比南大街的牛师傅做得好吃。再比如在半导体设备行业，有些关键零部件是同一个供应商生产，图纸设计、设备型号、加工工序都一样，即便是在同一供应商的不同生产设施，生产出来的零部件组装到设备里，设备的性能也可能不一样。所以，产品天生都是不一样的。如果为这些貌似一样、其实不一样的产品制造一个异常充分的竞争环境，最后就是“劣币驱逐良币”。

就拿上面提到的马师傅和牛师傅为例。马师傅的拉面好，价格就高点；牛师傅的拉面差，价格就低点。如果只以价格作为标准，就如电子竞标制造的异常充分的竞争那样，马师傅就没有竞争力，他的选择就只有两个：要么关门，要么向牛师傅看齐。马师傅的拉面好吃，自然有好吃的原因，要么是用了更好的料，要么是花了更多的工夫。这不，向牛师傅看齐说白了就是偷工减料。当然也可能是马师傅技术高，但技术是怎么练出来的？时间。他可能多做了几年学徒，多拜了几个师傅，这都是成本。如果这样的成本转化不成收益，即消费者不愿支付更高的价格，那么后来者就不会花那么多精力去学习，以后牛师傅就越来越多，马师傅就越来越少，街道上的拉面也就越来越难吃，质量变得跟硅谷的中餐馆一样差。

那么说，牛师傅是充分竞争的胜利者？当然不是。还有质量更差、价格更低的杨师傅、朱师傅呢。就这样，这拉面的价格是越来越低，不过质量也越来越差，劣币完成了对良币的驱逐。

过分充分的竞争导致劣币驱逐良币

或许有人会问，如果马师傅是薄利多销，跟牛师傅价格一样呢？要知道，在充分竞争下（注意，我说的是充分竞争），这种情况很难成立，因为马师傅一开始“物美价廉”、薄利多销，大家就会都到马师傅那里吃面。牛师傅怎么办？很简单：降价。马师傅只有跟进的份儿，薄利就变成微利，如此几轮后，最后就是无利。这就如你采购技术含量不高的产品，一旦质量最好的供应商开始薄利多销，你的生意就越来越多地投到它们那里，它们的竞争对手就给你降价；而你呢，第一件事就是要质量最好的供应商匹配更低的价格。这不，价格就这么压下来了。

在竞争异常充分的市场，供应商无利可图，最终客户也深受其害。比如在硅谷，就如前文案例中说的，中餐是个竞争异常充分的环境。大家都在价格上做文章，菜是越来越便宜，在有些餐馆，18美元就可以点3个菜（那可是大份儿的菜，一份足够一个人一顿吃），质量就可想而知了。恶性竞争的结果就是，如果你想多花点钱吃点好的，还真找不到一个像样的中餐馆，饭都一样难吃，服务都一样差，里面都一样吵，洗手间都一样脏。

这就如东莞一带的小供应商们，市场竞争异常充分，价格至上，最后就变成了接电话的是老板，送货的是老板，处理质量问题的是老板，收账的也是老板。盈利不足，老板没法养着工程师、客服、质量等支持人员，就变成了小老板加一帮民工的血汗工厂。价格是低，质量和服务也下来了。这时如果你有高端需求，愿意多花钱，想找个好供应商，其难度恐怕跟在硅谷找个好中餐馆有一拼。在产品升级换代时，这可是个大问题。几年前我访问一个本土汽车制造商，它面临的就是这样的困境：低端车的供方市场竞争异常充分，剩下的都是些足够便宜，但也足够差的供应商；现在企业要开发中高端车，现有的供应商能满足要求的寥寥无几。

我说这些，并不是说不要竞争，适当的竞争得保持；但一旦竞争过于充分，刻意制造异常充分竞争的供方市场，往往是弊大于利。除了劣币驱逐良币外，竞争越是充分，双方的忠诚度就越低。比如，有的企业采取一品多点的寻源方式，即同一个料号，由多个供应商供货。结果供应商在新产品开发中的积极性就不高，谁都不愿意投入过多，帮助客户优化设计。这样，产品设计没优化，成本注定就高。即使多点寻源利于压价，但很难弥补设计不优化带来的高成本。而且一旦需求异动过大，供方产能不足时，谁也不愿增加额外的产能，帮助客户渡过难关。他们知道，一旦自己增加了产能，需求放缓了，产能过剩，反倒成为后续价格谈判中的不利因素。

小贴士　究竟多少个供应商才算充分竞争

谈到竞争，就会有人问，究竟多充分才算充分，或者说，多少个供应商才算充分的竞争？

答案是当势均力敌时，两个供应商带来的竞争就相当充分。拿波音和空客为例。就商用大飞机来说，在过去十来年，全球只有波音和空客有能力制造，是典型的寡头垄断方式。貌似垄断，其实竞争很充分，否则至少有一家会获取超额利润。细看它们十来年的盈利历史，你会发现根本不是那么回事。如图2-10所示。波音的平均净利润率为4.6%，空客只有区区2%。[1]在此期间，没有任何一个季度、任何一个公司的净利润超过9%。考虑到美国航空、国防工业的平均净利润为7.46%（2015年1月），[2]波音和空客都算不上超额利润。这说明大型商用飞机行业的竞争还是相当充分的。

图2-10　波音和空客的盈利水平（2003~2015年）

资料来源：www.ycharts.com.

值得注意的是，这里说的竞争是实质性的竞争，意味着即使不是势均力敌，也得接近势均力敌，比如波音和空客。就2014年市场份额来说，波音和空客的营业额比例是57%对43%，而订单量则是49.5%对50.5%。[3]如果放在计算机CPU市场，英特尔的市场份额超过80%，则不能算是实质性的竞争。这从英特尔的超额盈利上也可以看出：12年来，除了金融危机那两年，英特尔净利润稳定地维持在20%上下，有时甚至接近30%，而AMD则平均亏损11%以上。[4]作为比照，半导体行业的平均净利润为13.7%。[5]很明显，英特尔显著高于平均水平，表明CPU市场的竞争不够充分。如图2-11所示。

图2-11　英特尔和AMD的盈利水平（2003~2015年）

资料来源：www.ycharts.com.

在势均力敌的情况下，只要有两个竞争对手，就可以有效地把供应商的报价控制到合理水平。也就是说，有两个这样的供应商就是充分竞争。美国政府的反垄断法、北美大企业常用的两点供应都反映了这点。比如在开发特定技术时，美国电信商AT&T选定两个关键供应商，在保持相当的规模效益的同时，也维持充分的竞争。[6]在这种情况下，只要策略得当，有两个势均力敌的供应商就够充分了，导入更多的竞争对手，边际回报有限。而且注意，这是针对一个采购品类，而不是一个特定的料号：品类层面维持两个这样的供应商，具体料号则不一定得两点寻源。

遗憾的是，很多本土企业低估了供方市场竞争的充分度。一些供应市场本来竞争已经非常充分了，却被当成英特尔与AMD的情形，一味引进更多的供应商，一方面造成采购额分散，规模效益丧失；另一方面造成恶性竞争，导致供应商盈利水平太低甚至亏损，以及随之而来的质量、交期和服务等诸多问题。

在现实中，不充分竞争是常态。或者说开始时是充分竞争，最后都是以有限竞争甚至某种形式的垄断结束。比如招聘员工，发招聘广告时是充分竞争，任何人都可以申请；面试时就变成了有限竞争，只有有限的几个面试者竞争；一旦这个位置给了你，就变成了非充分竞争，形成事实上的独占，或者说暂时垄断。没有一个公司傻到那一步，每几个月把职位拿出来公开招聘一次，制造充分的竞争气氛，给你压力，让你把活儿干得更好。

我倒是见一个位子两个人坐的情况，这往往是部门老总的位子，美国有，国内也有。几年前，一个本土企业的“1+1”就是这种做法：同一个高管职位两个人做，一个来自本公司，熟悉公司的产品、系统和流程；另一个是外面请来的“空降兵”，熟悉行业的最佳实践。这种做法的初衷是好的，即把两方面的经验和智慧结合起来，产生杂交优势。但没料到的是，过度充分的竞争却带来太多的混乱和不确定因素，以及相关的争权夺利，所以这做法没多久就寿终正寝了。

再看看人类社会。没确定关系前，小伙子追求女孩子，是充分竞争；订婚后就变成了有限竞争；结婚后就进入垄断状态。整个过程中，竞争的充分度越来越低，最后以垄断，即最不充分的竞争收场。对那些崇尚充分竞争的人来说，这似乎是很糟糕的结局。但是别忘了，不管是非洲还是美洲，白人还是黑人，中国人还是墨西哥人，千万年进化的结果都一样：大家都选择了一夫一妻的终身婚姻关系，这种竞争最不充分的关系。你得相信人类的智慧，千万年的时间，几百亿人的选择，如果不是最好的方式，不可能会被所有的文明人选择。

动物世界也是如此。越是低级的动物，在择偶上竞争越是充分，关系越是短暂，后代连父亲是谁也不知道；越是高等的动物，比如狮子、猴子，关系越是长久，体现在择偶上，刚开始是充分竞争，一旦竞争结束，狮王、猴王产生了，就变成了垄断经营，这样就制造了相对稳定的环境，有利于后代的繁衍、成长。到了人类，关系就更长久，由充分竞争进入垄断，然后就以法律的形式确定下来，终身垄断。相应地，人类的后代得到最完善的养护，人类也成为万物之灵。

为什么长期婚姻是人类的共同选择？因为这是繁衍后代成本最低的方式，是人类社会千万年的智慧结晶。当然，在这种长期关系下，夫妻双方总会有意见、利益不一的时候，但只要协商、谈判，这些问题总会得到建设性的解决，并不需要刻意营造充分竞争。

这些年来，随着经济生活水平的提升，离婚率上升，这并不是长期关系出了问题，而是人们越来越不愿意协商、谈判，频频借助市场（离婚）来解决问题。结果造成大量的社会问题，带来更高的社会成本。放在供应商关系上也是：因为不愿意，或者没能力通过建设性的谈判、协商来解决问题，所以就导入更多的供应商，让市场竞争来解决问题，其实是高成本的解决方案。

我这些年访问了很多本土企业，有的都是几十亿、数百亿的规模，但管理供应商的员工平均工龄也就两三年。这些员工没有足够的经验和能力，对外没法有效管理关键供应商，得到公司应得的；对内没法管理设计和计划等内部客户，通过理顺需求来理顺供应。他们能做的只有借助市场竞争，导入一个又一个的供应商，在谈判降价上一路走到黑，由双赢变单赢，最后是双输。

这是典型的没能力。对于本土企业来说，解决方案是加强采购和供应商管理团队的力量，采取更加积极、有效、有作为的管理方式，而不是一味导入更多的竞争。对企业管理者来说，要理解非充分竞争是常态，企业得开发相应的能力来应对，比如雇用更高资质的员工。这是花较少的明钱来省下更多的暗钱。

过分借助市场管理供应商，往往伴随着两个极端：要么是不作为，要么是作为过度。不作为是完全依赖市场来管理供应商，某种意义上讲是靠天吃饭，就如低等动物一生下孩子，就交给大自然一样。结果你知道，粗放经营，成活率很低。曾经看过一部纪录片，说亚马孙河流域有一种蛙类，产下数万只卵，最后成年的只有两只。另一个极端就是管理过度，借助规模优势，仗着自己拳头大、胳膊粗，把自己的问题转嫁给供应链伙伴，供应商不服从就导入更多的竞争。两种方式都是过犹不及，是管理不到位的体现。

过犹不及，两种极端都不好。即使在市场经济的发源地，人们也越来越多地通过谈判、协作来解决问题，而不是赤裸裸的市场竞争。在国家层面，国家越来越多地介入市场，比如金融危机中，美国政府投入大量的资金救市，这在传统的市场经济看来是不可想象的，但结果不会撒谎。1929年的大衰退在美国延续了十多年，而2008年的金融危机，美国没几年就恢复了。在企业层面，美国的企业奉行的是“at will employment”，即公司可以随时有理由没理由地解雇员工，而不负任何法律责任（有工会的例外）。当然员工也可以炒公司的鱿鱼。但这种做法，虽然理论上可行，但很少看到企业在用。美国企业在雇一个人，开除一个人上异常谨慎。如果一个经理随便开了一个员工，公司的人事部门一定会问责这个经理。但“at will employment”在美国还是存在，不过是雇主的“核武器”。既然是“核武器”，是威慑力量，就不能常用。任何“核武器”一旦开始用，就变成了《孙子兵法》中的“下策攻城”，效力大减。

我为什么要啰唆这么多，翻来覆去讲这些呢？这是因为人们对市场竞争的普遍曲解。不可否认市场竞争的有效性，但一旦滥用，就会有高昂的代价：规模效益丧失，供应商忠诚度下降，双方的深度合作受限，这都是成本做不低，响应速度做不快的根本原因。

随着经济日趋成熟，管理供应商的手段也需要更加多样化。单纯依赖市场竞争，其实是粗放经营、低成本竞争时代的标志，阻碍了我们的产业升级，也阻碍了企业轻资产的转型。相反，我们得有所作为，掌握在非完全竞争下管理供应商的方法，提高供应商管理能力，改善供应商和供应链的绩效。

[1] 数据来源：ycharts.com.平均净利润是各个季度的简单算数平均值。

[2] Margins by Sector(US),http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New Home Page/datafile/margin.html.

[3] Market&Commercial Overview–January2015,Keith Stonestreet,www.airbusgroup.com.

[4] 数据来源：ycharts.com.平均净利润是各个季度的简单算数平均值。

[5] Margins by Sector(US),http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New Home Page/datafile/margin.html.

[6] AT&T Readies Its Supply Chain for the Future, www.att.com,2009-9-4.

结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路

到现在我们理解，除了“做大做强”的动机和“肥水不流外人田”的小农意识外，重资产运作的根本原因是管理能力不足，没法有效从市场获取资源，即没有能力选择合适的供应商，并管理好供应商绩效。

解决方案就是打造一流的供应链和供应商管理职能，在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中有详细的阐述。这里我想重点归纳三点：①完善供应商管理的流程、系统和组织；②加强技术力量；③投入资源。

我们知道，流程是经验教训的结晶，积淀了一个组织多年的智慧，是交了很多学费的结果，也是一个组织成熟与否的重要标志。前面说过，很多本土企业有订单、料号层次的流程，没有供应商层次的流程，而前者没法替代后者。供应商层面的流程缺失，导致在供应商寻源和管理上无章可循，无法保障寻源的质量和后续的供应商绩效。当企业走上轻资产之路时，对供应商的依赖度就更高，这个问题就更加严峻。

“供应商五步管理流程”在很多行业得到验证。它以供应商层次的优化为目标，通过选择合适的供应商，管理供应商整体绩效来保证料号、订单层面的绩效。这对很多企业来说是个观念转变，特别是快速成长起来的大企业。这个流程确保与合适的供应商合作，是避免轻选择、重淘汰做法的有效手段，也是取代过分依赖市场竞争管理供应商的有效方法。这些都是以长期合作、深度合作为目标，是长期成本最低的做法，对企业的轻资产转型至关重要。

系统的作用是帮助固化流程，支持流程的运作，并提供数据支持，比如报表和KPI，确保组织和流程的正常运作。在供应商寻源与绩效管理的五步流程中，每一步都离不开信息系统的支持。对于很多本土企业来说，系统不完善，信息化水平低，员工的大量精力花在本来由系统做的事上，比如订单处理、绩效统计和汇总，机会成本很高，导致没有足够的精力投入附加值更高的任务，而解决方案得从信息化和电子商务着手。

对于组织而言，我们知道，在战略层面，供应商管理是个跨职能行为，设计、质量和采购职能都介入管理。这里要强调的是，采购必须扮演领袖角色，协调设计与质量，形成公司层面的合力，制定公司层面的供应商战略。这是选好、管好供应商的关键。

在执行层面，供应商管理要做好、做细是个技术活，所以需要技术力量来支持，特别在轻资产运作的情况下，供应商不但承担零部件的制造，而且承担组件、模块甚至子系统的设计与生产，双方在技术层面深度合作。相应地，供应商管理组织内部要有技术力量，一方面对接公司的研发，另一方面对接供应商的技术人员。这种技术力量在有些公司称为供应商工程师，是供应商管理团队的关键成员，也是供应商管理能力的标志之一。供应商经理负责供应商关系，采购员处理订单层面的任务，供应商工程师解决技术、生产和质量方面的问题，是比较典型的供应商管理小组，特别是技术含量比较高的行业。如图2-12所示。

图2-12　加强技术力量管理供应商

总结起来，跟任何能力一样，采购和供应商管理的能力建设都离不开组织、系统和流程三个方面。有了组织、系统和流程的支持，采购和供应链才能选好、管好供应商，企业才能有效地从市场获取资源，改变竖向集成的重资产运作模式，走上轻资产之路。所以轻资产的转型过程，其实也是采购和供应链的能力建设过程。可以说，供应商管理能力是“后端减重”、轻资产进程的关键。

但是，能力是怎么来的？组织、系统和流程的能力是资源投入的产物。

一说到资源投入，人们总是希望少投入、多产出。演变到极端就成了不投入、光产出。这只是美好的愿望。你没法改变基本的经济规律，那就是为了产出，一定得有投入。在很多本土企业，采购和供应链职能资源投入不足，成为供应商和供应链管理能力提升的障碍。

这些年我拜访本土企业，培训本土员工时，经常问大家：相对而言，你觉得我们的产品做得好，还是供应链运营得好？毫无例外，答案都是产品。起初我想，是不是因为参加培训的多为采购和供应链的职业人，对供应链的问题了解太深，反倒影响了对供应链的客观评价？到后来，我问过很多设计和营销，答案还是产品强于运营。慢慢我想通了，这都是钱砸出来的。本土企业意识到在产品和技术上的差距，就有意识地投入资源；投入多了，产出自然慢慢地见成效了。这不，从产品和技术的角度看，我们跟欧美的差距也越来越小。

这也难怪。我们的企业要么是营销驱动，要么是设计驱动。表现在资源投入上，就是企业的资源主要向研发与销售倾斜。销售就不用说，凡是以客户的名义，总的来说要钱有钱，要人有人。就研发来说，近20年来，我们把越来越多的营收投入研发。中国的研发占GDP的百分比每年都在稳步上升，已经非常接近全球的平均水平。如图2-13所示。拿华为为例。华为这些年来把营收的10%投入研发，雷打不动：每年40多亿美元的研发投入，几万人的研发团队，数万专利，难有匹敌。

图2-13　中国研发投资占GDP的百分比逐年上升

资料来源：世界银行，www.worldbank.org.

对很多公司来说，要开发新产品、好产品，就得雇一流的工程师；要开拓市场，打开销路，就得雇一流的销售人员。这都好理解。但是，一提到采购和供应商管理，很多人的第一反应是花钱有什么难的，也要资源、人员？长期以来，人工成本低廉、货币汇率偏低掩盖了本土企业供应链的低效，供应链运营没有得到足够的重视，时间长了，就成了短板。比如华为，与研发和销售上的巨额投入相反，支持职能的投入不足，没有得到相应发展，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到了这点，说华为要花5年左右的时间，来提高这些支持职能。采购和供应链管理，正是任正非所讲的“支持职能”的主要构成。

华为其实是很多公司的缩影。虽说是企业的三大核心职能之一，采购和供应链却改变不了屈居老三的局面，在资源投入上得不到足够的重视。对于企业来说，没有资源就做不了事，要产出就得有投入，这是再简单不过的了。没有资源，就没法吸引一流的人才；没有资源，就没法招聘足够的人员；没有资源，就没法购置信息系统，员工的大量时间花在本来应该由系统做的事上，比如订单处理。

有一次我去一个百亿级的企业。这个企业经过十余年的爆炸式成长，供应链管理赶不上业务发展，比如大多事业部连ERP都没有，采购主要是靠Excel和内部开发的小软件，管理每年高达40多亿元的开支，仅订单处理就让整个采购部门筋疲力尽。采购员工非常年轻，平均工龄两年左右，却要跟ABB、西门子、中车这样的战略供应商打交道，结果你猜也猜得到：本来能拿到的降本拿不到，能催到的货催不到，质量问题也得不到供应商及时解决。

我给他们的董事长解释，这都是些战略供应商，我们不能靠资历这么浅的团队来管理。他理解了，当场拍板，让采购总经理再招聘10个经验丰富的经理来。这10个人，一年的成本也就两三百万元，在40多亿元的采购额中挤出一滴水来就够了，还不用说在整体供应商绩效上的改进。系统、流程的投入也是。建立好的信息系统和电子商务，员工生产率提高，库存资产更好利用，回报自然不言而喻。

关键就是有没有投入。所有的重视最后落实下来，都是资源投入。

资源　更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训

·我的供应链专栏：www.scm-blog.com，个人专栏，写了十多年了，500余篇文章；

·我的供应链专著：《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，继续领跑畅销榜；

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第三篇　中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应

要么量一下，剪两下；要么量两下，剪一下。

——美国谚语

中间治乱——改善计划，降低库存

前面说过，这30年对于本土企业来说是高增长，但也是以高成本为代价的。随着经济增速放缓，本土企业普遍面临低增长、高成本的“增长陷阱”。这表面上是营收问题，其实是成本问题，即成本无法随着营收的变化而成比例变化。所以解决方案也在成本控制，需要从三个角度应对：复杂度、资产管理和库存控制。

复杂度是成本的驱动器。成本控制要从复杂度入手，更具体地说，要从产品的复杂度开始，因为产品的复杂度导致系统、流程的复杂度。产品的复杂度越高，组织和流程的复杂度就上升，三维复杂度一起驱动成本上升、速度下降，这是众多企业的普遍挑战。产品的复杂度主要来自前端，即营销和设计。复杂度控制的重点是“前端防杂”。

重资产是成本高企的另一个原因。“后端减重”就是在满足前端需求的方式上，改变竖向集成的重资产运作方式，通过市场获取资源，即提高供应商管理能力，选择和管理供应商，借助专业供应商的能力，而不是自己投资建厂。“后端减重”减少了固定资产，让固定成本变动化，使得企业能够更有效地随着业务量的变化而控制成本。

高库存是另一种形式的高成本。库存如同企业的大多问题一样，貌似是没做到，其实是没想到，源自执行上的拖泥带水和计划上的先天不足。计划是本土企业的短板，改善管理要从改善计划着手，控制库存也是。计划是（前端）需求和（后端）供应之间的桥梁。“中间治乱”就是提高计划水平，更好地匹配需求和供应，同时控制好库存及其成本。

复杂度是成本的驱动器，因为复杂度高，规模效益小，产品和供应链的成本就做不低。固定资产和库存是成本的另两个主要形式，因为除了人工，这是企业的成本大头。这样，“前端防杂”以控制复杂度，“后端减重”来应对重资产，“中间治乱”来解决库存问题，三管齐下，才能更好地把成本控制住。本篇重点是“中间治乱”，即库存控制与供应链计划。

库存：企业运营的焦点问题

增速放缓，行业不景气，库存就成了让人谈虎色变的话题。搜索互联网，到处都是触目惊心的库存话题，比如90%的电商店铺死于库存，10个女装9个死于库存。更有句夸张的话，说服装行业3年不生产库存都卖不完。凡是制造业，鲜有能与库存问题脱开干系的。就连非传统行业，比如图书业也是库存问题严峻，实体图书“死书累累”。对于众多公司而言，用程晓华的话来形容，就是仓库有多大，库存就有多少；仓库越大，死得越快。用业界人士的话说，就是供应链易断，最后死在库存上。

供应链易断，最后死在库存上

除了人工费，企业的钱主要有两个去处：要么花在固定资产上，要么花在库存上。库存和固定资产是企业资产的两大组成，是投资回报率的基数。固定资产越多，库存越高，资产的投资回报率就越低。重资产、高库存是投资回报率的杀手。这就是我们必须正视两者的原因。前一篇探讨了重资产的问题，这一篇我们聚焦库存。

企业运营中的种种问题，或多或少都会在库存上体现出来。如图3-1所示。比如设计标准化不到位，规模效益下降，库存周转会减慢；设计变更多，设计变更管理粗放，设计造成的过期库存就多；质量差，次品多，劣质库存就多，而且得多备库存来应对质量问题；质量差，回款周期就长，应收账款就多（应收账款和应付账款也是库存，不过是以另一种方式出现）；生产周期长，周转库存自然就高；运输慢，在途库存就高；预测、计划不到位，要么造成短缺，要么造成过剩，都是库存问题；供应商的按时交货率低，库存的齐套率低，在制库存就上升；部门壁垒森严，信息沟通不充分，需求的不确定性增加，导致安全库存上升；执行能力差，供应的不确定性增加，也导致安全库存上升。这些问题要彻底解决任何一个都非常艰巨，注定库存是最难应对的企业宿疾之一。

图3-1　库存是供应链各种问题的焦点

可以说，库存是供应链上各种问题的焦点。运营越好，库存越低，库存周转率越高；反之亦然。在供应链的诸多运营指标中，很难找出一个比库存周转率更好的指标来反映供应链的运作水平。在同一行业，库存周转率高的公司，鲜有例外，都比库存周转率低的公司运作良好。同一公司，库存周转率逐年下降的时候，往往也是公司走下坡路的时候。所以，聚焦库存解决了库存问题，也是解决了供应链运营的诸多问题。

这些年，我发现一个有趣的现象：一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程。库存管理越成熟，行业的供应链管理越成熟，这个行业也越成熟。而对于目前的众多企业，经历了多年的高速发展后，库存问题可以说是一地鸡毛，成了老总们的心头病。

屡战屡败的老总降库存运动

库存什么时候都存在，但老总平常不注意。有时候明知道库存高，呆滞库存一大堆，也当作“必要之恶”：做生意嘛，哪能没库存！老总们啥时候开始注意库存？往往是现金流紧张，或者生意做了挺多，但赚的钱都进了库存的时候。老总清楚，库存是各种问题的焦点，需要各个职能都努力才能降下来。于是就全民动员，开展降库存运动。销售拼命把货往渠道压，采购勒令供应商近期少发货，生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存消化掉。

但是，降库存运动一过，库存一点点又上来了。销售渠道库存积压，就不进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的过程库存总得加满，否则MRP每天都会提醒补料。在生产制造企业，有谁能斗得过MRP呢？供应商帮你压着那么多货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早些拿到货款养家糊口，何况他们也有降库存运动呢。

库存反弹，就如减肥失败。忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的不但又增加上，而且会增加更多，因为原有平衡被破坏后，系统会过度反应。这就如吸毒一样，戒毒失败，下次会吸得更厉害。频繁的降库存运动给供应链导入更多的不确定性，而供应链的自然反应就是增加安全库存来应对。比如拿成品库存来说，一般企业会用历史销售数据作为制定库存水位的依据。在库存运动期间，出货量显著增加，但在随后的一段时间显著减小，两者都增加了历史需求的变动性，库存的计算公式会提示增加安全库存。就这样，降库存运动系统地提升了库存水平。

库存反弹，老总就开始下一轮的降库存运动。结果你知道的：库存取决于企业和供应链的整体运营水平，是结果，而不是根源；不触及根源，库存降低大都会反弹，最终以失败告终。于是，库存问题就成了打不死的妖怪。

深层次理解库存的根源

从库存的功用和根源上看，库存可分为三类，应对办法也各有不同。如图3-2所示。

图3-2　库存的种类和根源

第一类库存是维持正常运转所必需的，叫周转库存——从供应商到公司的生产线，再到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。比如生产周期是4周，那就意味着生产线上有4周的过程库存；运输过程是2周，那注定就有2周的在途库存。周转库存的根源是周转周期。只有缩短周转周期，才能从根本上降低周转库存。产品的标准化设计、产品与工艺设计的交互优化、精益生产等措施，从根本上都是为了缩短周转周期，从而降低周转库存。

第二类库存是应对不确定因素的，比如需求波动、补货延误、质量问题等，叫安全库存。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，其根源是不确定因素。只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存。产品的标准化设计增加了规模效益，降低了需求和供应的不确定性；提高供应商的按时交货率，降低了供应端的不确定性；周转周期缩短了，相应的不确定性也会降低。这些都客观上降低了安全库存。

剩下的库存既不是支持正常运转，也不是应对不确定因素的，叫多余库存。订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的都属多余库存（策略采购是基于某种策略，比如预计材料会涨价而做的采购）。多余库存的根源是人的行为，比如计划失败，无序导入设计变更，大批量采购以获取价格优惠等。所以，控制多余库存必须从组织行为上着手，比如促进供应链上的信息共享，推动协同计划，预测与补货，以及提高决策水平，这些都是防止多余库存的有效举措。

现在我们知道，为什么老总的降库存运动屡战屡败了：他们没有触及库存的根源。这三类库存根源不同，应对措施有区别，也有联系。下面我们分别分析周转库存、安全库存和多余库存，以及相应的应对措施。

三管齐下缩短周转周期，降低周转库存

顾名思义，周转库存就是为维持正常运营而备的库存，比如生产周期是8周，这意味着在生产线上有8周的周转库存；再比如补货周期是4周，那么供应商的在制和在途库存就有4周的货。此类库存的驱动因素是周转周期，只有缩短周转周期，才能降低周转库存。比如缩短制造、运输、安装时间，加速信息流的速度等，都是降低周转库存的有效举措。

在硅谷，有一个大型设备制造商长期面临交期太长、周转库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；交期长，过程库存就高，需求、设计一有变动影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析，三管齐下来降低周转库存。

缩短周转周期，降低周转库存

第一，推动“6周计划”，全面缩短供应商的采购前置期。在该公司，产品交期的一半以上是供应商的采购前置期。一般零部件的采购前置期在两个月左右，有的长达两个季度。该公司启动“6周计划”，力图把供应商的交期全面压缩到6周以内。这涉及产品的标准化和产品设计、生产工艺的优化，在此不予细表。这里想讲的是，不管产品设计多努力，独特设计、独特工艺很难完全避免，这注定供应商的生产周期很长，该公司就不惜在供应商处建立过程库存。如果设置合理，过程库存不但可以显著缩短交货周期，而且可以降低供应链的整体库存水平。

例如，有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要6周；然后运到亚利桑那，经过精加工，运回硅谷，总共需要3个月左右。该公司决定在精加工处建立粗胚的中间库存，以缩短响应周期。以前整条供应链虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库存；现在前段是推（基于预测），后段是拉（基于订单），虽然粗胚的中间库存增加了，但因为交货周期缩短，供应的不确定因素减少，成品的安全库存水位却明显下降。虽然粗胚的库存上升了，但其单价只有成品的20%左右，整个供应链的总库存金额反倒显著下降，而供应链的响应能力显著增强，交货周期下降50%以上。如图3-3所示。

图3-3　推拉结合，缩短交期，降低库存

以前出自部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存。此类库存一旦成为呆滞库存，都需要采购去处理。他们没意识到不这样做，公司的总库存风险反倒更高。成品的库存属于计划和生产部门，不是采购的绩效考核范围，所以采购也没有动力去解决这些问题。另外，很多采购对库存水位的设置、供应链范围的库存优化知之甚少，缺乏从供应链角度解决这些问题的能力。合理设置推拉结合点，不但可以增加供应链的响应能力，缩短响应周期，而且可以降低供应链的总体库存。这个也说明，缩短采购前置期，并不意味着你一定要承受更多的风险。一旦较好地理解供应链上的多阶段库存的运作方式，就可能在已有资源的基础上得到更好的结果。

该公司还采取其他缩短采购前置期的办法。比如对于有一定用量、用量较稳定、设计变更少的物料，该公司通过VMI来让供应商在现场建立库存，维持一定的库存水位，同时按照预测来补货。这看上去是给供应商库存负担，实际减少了赶工加急，让供应商的生产排程更加平稳，生产成本也会下降。这样，对采购方来说，如果计划到位，需求相对变化不大的情况下，采购前置期为零；对供应商来说，除了生产成本降低外，供应商一般会得到一定的业务量承诺，降低业务风险和不确定因素，从而也降低成本。可以说，这是双赢的做法。

第二，全面缩短生产、调试、安装周期。该公司全面导入精益生产和JIT，对传统的生产线进行改组。结果有好有坏，总体效果不甚理想。精益生产的看板管理体系等简化了物料流，生产现场更加井井有条，生产线员工的效率显著提高。但是，设备行业的周期性很强，业务起伏波动非常大，对精益生产是个挑战，注定没法推行JIT。JIT的前提是稳定的生产计划，比如丰田生产汽车，每天、每周、每月的产量都尽可能稳定。但对于极度的需求变动，比如半导体设备行业，季度变化量动辄30%~40%，精益生产线和JIT还是很难应对，尽管很多精益的概念还是很有帮助。

该公司就聚焦别的办法来降低生产组装周期。比如，推动产品的模块化设计。以前供应商把零配件送来，公司自己组装组件、模块、子系统；模块化设计后，越来越多的组件、模块甚至子系统都由供应商做好，公司进行最后的组装与测试，这样生产组装的周期就降下来了，这个过程也是轻资产的过程。举个简单的例子，模块化设计以前，一个线板有几百条电缆线，供应商送来一条条的电缆，公司的生产线一条条安上去要两三天的功夫；模块化后，这些电缆线在无锡的供应商处已经组装成缆线板，送到硅谷后就直接安上去。整个缆线板的生产周期降下来了，而且成本更低。

模块化设计的好处还在于成品可以分开运送到客户处，节省运输成本，缩短时间，也降低在途库存。比如，对这个硅谷的制造商来说，关键零部件在美国、日本生产，在美国组装；次要的模块，比如机箱、机架在中国制造。以前次要模块组装好后，空运到美国，与主要模块组合起来，测试后空运到亚洲。该公司重新设计供应链后，主要模块从美国空运给客户，次要模块从供应商直接发到客户处，然后在安装现场做最后调试。当然，能这么做的一个关键原因是模块的质量提高了，否则，质量问题便会成为现场安装与调试的噩梦。

上面讲了采购、生产、调试和安装，主要围绕的是产品流，即产品的生产、采购、运输等实实在在的事，这只是整个周转周期的一小部分，大致决定了百分之二三十的周转周期。其余的百分之七八十则是由信息流决定。下面我们探讨如何提高信息流的效率，缩短周转周期。

第三，优化流程和系统，缩短信息周转周期。对于案例中的这个制造商，需求从客户传到下级供应商，动辄一两周的时间：该制造商拿到客户订单，内部评审、审批流程走完，两三天就过去了；录入ERP，转换成供应商订单，1天又没了（该公司MRP每天运转一次）；采购订单又得审批，好不容易上了电子商务平台，如果错过了供应商上网下载的时间，这1天又损失掉了；然后到一级供应商、二级供应商，依次类推。如图3-4所示。

图3-4　信息流冗长，加长了周转周期

这就是漫长的“需求探知”过程。供应链越复杂，流程越复杂，需求信息从最终客户传到最末端的供应商，动辄得几周。这也意味着周转周期增加了几周。这就是我们常说的走流程，从客户的角度看不增加价值，但因为涉及组织、流程和信息系统，牵一发而动全身，调整困难。尤其是公司大了，流程就如库存，原来加上去是为应对种种风险，是合理的，即使随着业务的发展，相应的风险因素已经微不足道，甚至不再存在，也很少有人愿意冒风险拿下来。所以流程只有往上增加的理儿，没有往下精简的份儿。于是，流程就越来越臃肿、越来越长，成为大公司病的一部分，这自然增加了周转周期。

小贴士　为什么要审批

走流程可以说是必要之恶，大家都恨它，但不走又不行。而流程中最慢的就是审批，审批者多为管理层或关键技术、财务人员，这些人平时要么开会，要么出差，迟迟找不到人签字，流程的速度就这样降下来了。

那为什么要审批？从企业角度来讲，审批可不是管理层证明其存在价值之所在。审批是因为审批者可以做更好的决策，要么是他们经验丰富，知道一些员工不知道的信息；要么是他们层次高，接触一些员工不知道的信息。可以说，审批是由经验去弥补系统知识的不足。越是管理粗放的公司，各种审批越多，就是因为更多的信息储存在人的脑袋里，而不是固化在系统里。所以说，解决方案之一就是信息化，让这些信息更多地储存在信息系统里，这样员工就可以更容易拿到，做出同样高质量的决策。信息化、数据化，比如这几年热门的大数据，就是公司在这个方面的尝试。

如果你比较北美与本土企业，一大区别就是信息化水平。在北美企业，特别是建制完善的大企业，信息系统一般较完善，更多的信息储存在系统里，新员工可以通过了解系统里的信息，很快上手工作。这从一定程度上降低了对经验的依赖。相反，经济越落后，信息系统建设越落后，对工作经验的依赖就越高。这也部分解释了为什么，在古代，职业是祖辈相传，一辈子的积累还不够，得几代人的积累才行；在近现代，职业是终身职业；而现在，人们一辈子不换几个工作，好像就不合理。

这在某些政界也是，表现为信息化水平越高，执政者的年龄越轻。克林顿46岁成为美国总统，奥巴马47岁成为美国总统。在我看来，倒不是克林顿和奥巴马有多么年轻有为，而是因为在英美发达国家，更多的信息是固化在系统里（这里不但包括信息系统，而且包括智囊团队等），对人的经验依赖较低。同理，这也是为什么新兴公司，比如互联网公司，管理层普遍都比传统行业年轻。这也是长老会一类的组织在现代社会不再存在的原因。

这就是说，信息化是解决流程问题的方案之一。信息系统建设好了，信息化程度高了，更多的知识、经验固化到系统里，任何人都可以更容易地获取，以做出更好的决策，对经验的依赖就更小，审批的重要性就会下降，对审批的依赖也是，流程的速度就会提升。

另外，信息化也可以将原来由人工做的决策改由计算机做。比如在思科，客户在网上下订单，系统自动接单和判断，驱动生产和采购，传递需求信号给供应商，整个过程自动化程度很高，周期就短很多。相反，在国内的电信设备制造商，这一过程还以手工为主，需求信号从客户传递到一级供应商，动辄就一两周过去了，周转周期长，影响了对需求的快速响应。

层层审批增加了流程的周转周期，批量处理也是。比如这个公司的流程是每周五晚上给供应商提供一次预测，这意味着可能高达7天的延误。如果公司周一调整了预测，直到周五晚上才能传递到电子商务平台，而供应商一般周末不上班，只有到了下周一才能看到。很多供应商周一早晨安排各种例会，往往来不及消化上周客户的预测变化，一些重大问题就可能得等下一周的例会来解决。仅这一项就意味着可能高达两周的延误，这也意味着产能扩张、生产准备可能得延迟两周，增加了周转周期。

或许有人会问，这每周五晚上更新预测的规矩是怎么来的呢？或许是多年前，系统刚实施时，硬件性能有限，运行太慢，每天更新不现实；或者是每周更新，易于报表、指标统计；或者是一个不经意的决策，“反正是预测，预测不就是中长期嘛，延误几天也没什么”；或者是出于善意，即让所有的预测都敲定了，周五晚上一并给供应商。不管怎么样，这种批量处理严重影响了信息流，显著增加了周转周期。

如果说上面的流程曾经有一定的合理性，那为了控制库存，有些公司设置了各种各样的审批环节，结果只能徒增周转周期，适得其反地增加了库存，或者无谓地增加了赶工加急成本。

例如有一个公司连年亏损，为了控制库存和开支，就“乱世用重典”，要求层层审批，连MRP自动产生的订单都如此。有时候一个请购单，从生产到采购、财务、副总、老总，层层签完字，三四天就过去了，有人出差就更长。想想看，如果连MRP产生的需求都不信任的话，根源应该是加强需求管理，要审批也应该是审批客户订单的录入，而不是MRP产生的供应计划。话又说回来，MRP的各种逻辑，除了计划部门外，又有几个人弄得懂呢？系统那么复杂，即使能够弄懂，又有谁能每次花那么多的时间研究MRP输出的结果呢？于是签字也不过是走过场，无非是下级签了上级就签，同事签了自己就签。

老总的本意是，签字审批把大家串成了一条线上的蚂蚱，实际上却是法不责众，到时候谁也不负责任，出了问题，责任总是市场的（“谁让需求又变化了呢？”）。这样做的结果无非是给整个采购周期增加了几天的时间。按照正常计划逻辑，这增加了采购前置期，相应地需要增加几天周转库存。公司现金流紧张，严格控制库存，自然不允许调整采购前置期，就习惯性地催货，通过供应商加急赶工来弥补，供应商怨声载道。不管怎么样，供应链的成本更高。当然，老总可能会感觉好一点，觉得一切都在掌控之中，其实就如“拔苗助长”，做的都是无用功不算，还起反作用。

话又说回来，这些流程问题怎么来的并不重要，重要的是公司大了，一旦成为流程，改变就几无可能。人们一旦习惯了，就把这些流程问题当作“必要之恶”，只好想方设法来回避。流程大都是些根本问题，公司大了，各种官僚机制下，执行层自下而上推动改变的成功概率微乎其微；而决策层又很少能触及执行层的问题，或者说感受到执行层的痛苦，自然不会去触及那些运行多年的流程，小车不倒就继续推呗。于是自上而下，大家都活在惯性和惰性中。反抗者或许反抗过，就如大象小时候被拴在细细的铁链上，肯定也挣扎过，不过没成功；到了后来，更多的是因为认命了、投降了。在各种系统、流程和规章制度面前碰壁多次后，人们便成为自己制定的条条框框的奴隶，不合理的也被制度化了、理性化了。

那么怎么办？案例中的公司成立了流程改进小组，从跨职能层面审视信息流，进行公司层面的流程优化。为此该公司提出一个口号，“缩短我们所做的任何事情的周期”（reduce the cycle time of everything we do）。不过有趣的是，该公司是设备行业，处于供应链的末端，“牛鞭效应”肆虐，生意好的时候半年能翻一番，忙订单都忙不过来，哪有时间来优化流程？生意不好了，业务量三个月就能掉下来一半，百分之二三十的人都得裁掉，人少了，自然也没有资源来优化流程。所以，在流程和系统优化方面，该公司在过去十来年进展相当有限。

伴随流程的是信息流。流程低效，信息流就低效。信息流驱动产品流和资金流，信息流的周期增长，注定产品流和资金流的周期也增长。于是周转周期就更长，决定了周转库存居高不下。库存高，库存成本就高；库存高，表明运营水平低，运营成本就低不下来。

在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，不是根源。根源是时间，比如周转周期。如果能系统地把周转周期缩短，库存会降下来，成本也是。20世纪90年代，波士顿咨询集团的两个顾问写了本书，书名叫《基于时间的竞争》（Competing against Time：How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets），核心概念就是竞争基于时间，而不是成本。这是他们系统对比北美和日本企业后得出的结论。日本企业关注的是时间，时间缩短了，成本就低；美国企业关注的是成本，但因为根本的时间没缩短，成本也没法持久控制。这也是为什么众多成本控制项目虽然取得一时成功，最终却因成本反弹而失败。我们这里从供应链库存入手，缩短了周转周期，也能更持久地降低成本。这也是从库存着手供应链问题的根本原因。

控制不确定因素，降低安全库存

前面说的是周转库存，即维持企业正常运营的库存，需要通过缩短周转周期来降低。我们接着讲安全库存，即为应对不确定因素而设立的库存。

安全库存存在的根源是不确定因素。拿主妇买菜为例，如果每天都不多不少消费半斤小白菜，每3天买一次菜的话，那她一次买1.5斤小白菜就可以了。但是，如果不时有朋友来蹭饭（需求的不确定性），或者闹水灾，小白菜有时断货（供应的不确定性），那她就不得不多买些，以备不测，除非她准备好要断货（短缺风险）。当然她也明白，一次买得多，万一用不掉，就不新鲜了（库存风险）。但为了保证每天有小白菜吃（有货率，或者说服务水平），这样的风险她也就认了。

控制不确定性，降低安全库存

供应链上的不确定因素来源挺多。就需求端来说，需求预测的准确性、及时性以及实际需求的变动，都需要安全库存来应对。就供应端来说，供应商的按时交货率、质量问题都造成不确定性，同样需要安全库存来应对。采购前置期也是，采购前置期越长，采购期间的不确定性就越高，相应的安全库存就越高。

我们这里主要总结成两个方面来阐述：信息不对称和执行不力——需求预测的准确性、及时性属于信息不对称，供应商的按时交货率是执行不力的例子。

先说信息不对称造成的不确定性。供应链伙伴不愿共享信息，或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息，这些都造成信息不对称问题，导致安全库存上升。

举个极端的例子。有一个生产商对供应商说，我们要导入新产品了，请多备料。供应商问，要备哪些料号？生产商答曰，这是机密。因为可以从料号猜测到他们生产什么新产品。再问，那新产品业务会增加百分之几十？答曰，这是机密，也不能告诉你。因为可以从中猜测到公司的绩效预测。接着问，那预计什么时候您的用量会飙升？答曰，这也是机密，不能告诉你。这个客户出于保密，什么关键信息都不告诉供应商。那供应商就很难办：要么不见兔子不撒鹰（意味着短缺风险），要么多备安全库存（意味着库存过剩风险），这个供应商不敢承担短缺风险，就只能多备安全库存。对于一般客户，安全库存备三四周的量就足够了；对这个客户，有的料都备到了10周的量。

这个客户也不是所有的东西都那么神秘。有些信息他们也愿意共享，但公司太大，操作起来太复杂，信息从销售传到计划，再从计划传到采购，然后到供应商，都是邮件加Excel表格，信息本身在传递的过程中极易失真，这是造成信息不对称的另一个原因，这里不予细表。

信息不对称，不确定因素转化为安全库存；库存意味着成本，供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户。上面案例中的生产商对每个供应商都这样，结果就是供应商都把成本加到报价中，导致这个生产商的总体供应链成本高昂。这在产品具备垄断性的情况下没什么，一旦要进入竞争更为激烈的领域就是个问题。由于销量增速放缓，该生产商的销量增速在不断下降，生产能力过剩，所以几年来一直有进军代工业务的想法。但是根据我的切身体会，该公司在代工领域很难与已有的合同制造商竞争。这些已有的合同制造商的成本更低，倒不是因为在成本较低的地区，而是因为与供应链伙伴间的协作更为密切，信息流更为通畅，供应链的成本也就更低。

企业之间如此，企业的各职能之间也是。比如从销售到计划到生产再到采购，每个职能都有自己的预测，而其预测注定各不相同。这是各职能间相互博弈的结果，根源与企业间的信息不对称一样：要么不愿意，要么不能够有效共享信息。不管怎么样，结果是增加不确定性，形成库存堆积。销售与运营计划（S&OP）的目标就是促进职能之间的协作，达成“一个数字”，即结合各职能的最佳智慧和信息的共同预测，减少不确定性，降低库存，提高供应链的响应速度。这点在后文还会详细阐述。

对信息不对称而言，解决方案也就清楚了：通过商务手段，比如合约、绩效考核解决关系问题，即供应链伙伴之间不愿共享信息的问题；通过技术手段，比如IT信息系统，解决连接问题，即在愿意共享信息的情况下，如何能更容易、更有效地共享信息。这些都有助于降低不确定因素，从而降低为应对不确定因素而设立的安全库存。

再说执行不力造成的不确定性。比如供应商的交期是4周，有时候都5周了货还没到，这就是供应端的执行不力，增加了供应的不确定性，供应链的自然反应就是增加安全库存。当然，供应商的执行不力很可能是采购方执行力不到位的结果，比如采购方生产排程多变，给供应商催货加急，全面扰乱供应商的生产计划，供应商疲于奔命，救火成常态，摁下葫芦起了瓢。我经历过一个公司，十几亿美元的大公司，系统里的采购前置期根本不可信，就是因为采购方习惯性地处于救火状态，导致供应商习惯性地救火，一切都变得更不可靠，系统地增加了供应的不确定性。

应对执行不力的方案，其实与缩短周转周期的措施一致：周转周期越短，不确定因素就越少；能有效缩短周转周期的措施也会减少不确定因素。比如就供应商来说，供应商越能稳定地缩短周转周期，它们也就越能有效地降低供应端的不确定性。比如前面的案例里，硅谷的一个制造商导入“6周计划”来缩短采购前置期的同时，全面改善供应商的按时交货率，从原来的百分之七十几提升到95%，再到96%、97%，提高供应端的可预见性，降低了供应端的不确定性，很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高带来的库存水位过高等一系列问题。

信息不对称和执行不力会带来不确定因素，需求变动也是不确定性因素的重要部分，是安全库存的驱动器。市场需求本身就充满不确定性，这里不予细讲。这里想说的是，老总的降库存运动不但不能有效降低库存，而且人为地扭曲了需求，为供应链注入更多的需求变动因素，结果适得其反，导致更多的安全库存。

比如有个上市公司每到季度末就开始“瘦身”，手头的货尽量发给客户，缺的货暂时不补，采购也不让供应商送货来，这样公司的总库存最低，财务报表更好看。一过季末，补货渠道统统打开，库存就如洪水般涌进来，还是不够弥补人为造成的短缺，系统就给供应商频频下达催货指令，于是供应商就加班加点来生产，供应商的供应商也开始连轴转。一关一开，使供应链的需求信息人为扭曲：关时需求大减，开时需求大增。扭曲了的需求沿着供应链传递，起起伏伏，层层放大，形成典型的“牛鞭效应”。为应对需求起伏带来的不确定性，整个供应链要么储备额外产能，要么增加安全库存。在人员、设备产能既定的情况下，增加安全库存就成为首要选择。在一个动辄四五级的供应链里，这种人为因素造成的安全库存叠加在一起，数量就相当可观了。一旦需求变了，或者设计变更，呆滞库存就是麻烦，结果“账面上是赚了，但都赚进了库存”，很形象地说明了这个问题。

可以说，治标不治本的库存控制措施不如不为。有时候，无为而治并不是坏事。在有些公司，员工忙如蚂蚁，从早到晚，周末都在加班，其实大都在做无用功，甚至起副作用。治标就是管理噪音，管理噪音恰恰是给系统注入更多的噪音，导致系统更加不稳定；更加不稳定的系统则需要更多的人为干涉，更多的人为干涉则导致系统更加不稳定，需要更多的库存来应对。这就形成恶性循环。在企业管理上，把噪音与模式（pattern）区分出来需要能力。噪音是标，能由系统自己纠正；模式是本，必须通过改进系统和流程解决。不触及系统和流程，你注定是在管理噪音。

改善计划，降低多余库存

上面说的周转库存和安全库存，虽然你不喜欢，但它们的存在是正当的，是维持业务正常运作所必需的。多余库存则否。顾名思义，多余库存是超出正常业务需要的库存，源自预测失败、订单取消、计划失误等。多余库存是组织行为的结果，必须从改变组织行为着手控制，比如强化计划职能，提高预测的准确度，更好地管理需求，提高决策的质量和及时性。这些大都是供应链计划的范畴。我们这里就以供应链计划为重点，阐述如何应对多余库存。

改变组织行为，比如提高计划能力，来降低多余库存

我们知道，库存是需求与供应之间的黏合剂，而计划是需求和供应之间的桥梁。库存和计划紧密相连，很大程度上是计划的产物。多余库存看上去是因为执行不力，其实更多的是因为计划不到位。或许这也是为什么在很多公司，库存指标属于计划职能的原因。

供应链计划始于需求计划。可以说，需求计划相当于供应链的第一推动力，需求计划制定出来后，根据库存量来判断生产多少，采购多少，后者以前者为基础，就这样环环相扣，四重计划构成了供应链的计划体系，驱动整个供应链的运作。无论是什么企业，其正常运作都离不开这四重计划，不管这些计划是正式存在，还是非正式存在。在计划水平高的企业，这些计划正式存在，有相应的流程和系统来支持，四个轮子之间的啮合度高；在水平低的企业，这些计划中的部分不正式存在，欠缺相应的计划职能，轮子之间的啮合度就低，要么造成库存过剩，要么造成库存短缺。如图3-5所示。

图3-5　四重计划，环环相扣

资料来源：Larry Lapide，PhD，Director of Demand Management，MIT-CTL.

小贴士　“计划”是个多义词

在这部分，你会多次看到“计划”一词。计划大致分几种情况。

其一是需求计划。需求计划是供应链的原始推动力，也是所有计划中最为根本的。其二是在需求计划的基础上进行生产计划和物料计划等。生产和物料计划是需求计划的衍生物，在需求计划的基础上主要依赖系统驱动。其三是采购计划，即采购执行计划。采购计划支持物料计划，物料计划支持生产计划，生产计划支持需求计划，形成了“计划链”。

总体上，生产计划、物料计划、采购计划都属于供应计划范畴。需求计划与供应计划一起，把销售和运营串联起来。这就是说，计划是需求与供应的桥梁，它驱动两者之间的产品流、信息流和资金流。需求计划代表营销，供应计划代表供应链，两者集成起来，在实现完美订单的同时兼顾合理成本。这也是企业的根本目的：通过完美订单让客户满意，以拿到更多的生意；通过合理成本赚钱让股东满意。只有两者都满意了，企业才能持续发展。

当然，在本书里的很多地方，计划指的是管理中的一部分。管理=计划+控制。管理做什么？管理其实不“做”什么；管理的任务是想，是动脑而不是动手。做好了计划，然后按照计划执行，在执行的过程中调整计划（控制），就是管理的精髓。

任何事情的实现都是两阶段过程：先想到，即在精神世界里实现；然后才做到，即在物质世界里实现。精神实现是物质实现的前提。就试错成本而言，精神实现远低于物质实现。计划就是精神实现，计划到位，执行的成本就低。管理的核心是想，即做计划。计划做得好，才能达到“量两下、剪一下”的效果。一旦管理陷入执行模式，大量精力被执行所消耗，就没有时间去想、去计划。结果就是“量一下、剪两下”，造成浪费，成本更高。

我们常说的管理粗放，其本质是计划薄弱。貌似没做到（执行），实则没想到（计划）。所以改善管理要从改善计划做起。

需求计划是供应链的原动力，重要性不言而喻，并不意味着需求计划受到足够重视，得到足够的资源。相反，在很多企业，更多的资源是投入在生产计划和采购计划上，以及相应的执行上，比如加班加点和催货。于是企业就陷入执行模式。问题看上去是执行不到位，其实是计划上的缺失。或者说，表面上是没做到，其实是没想到，都是从需求计划的缺失开始。也正是因为需求计划不足，才导致后续的供应计划和执行不得不花费巨大的资源来弥补。如图3-6所示。

图3-6　需求计划是供应链的第一推动力，但经常被忽视

在有些本土企业，需求计划并不正式存在。一个原因就是计划赶不上变化，市场需求变化如此之快，不计划就成了“以不变应万变”。特别在经济高速发展期间，需求高过供应时。有个企业的主要产品是大型建筑设备，典型的小批量、多品种行业，此类行业历来是需求计划的重灾区。多年来，这个公司需求计划靠的是老总拍脑袋，一路跌跌撞撞，十多年竟然成长到几百亿的规模，生产错了也没关系，需求旺盛，总有客户买。但是，好日子总有过完的时候，随着4万亿刺激方案的结束，建筑市场低迷，对建筑设备的需求大幅下降，卖方市场转眼间变成了买方市场，客户越来越挑剔，库存积压几十亿，就成了该公司的大问题。这时候，企业才意识到需求计划的重要性，销售与运营协调才提到议事日程。

“计划赶不上变化，所以就以不变应万变”，干脆不计划了，其实是误解。我们都知道，人总是要死的，但我们并不能放弃作为，坐以待毙；或者说虽然将军不离阵前亡，那也不能赤膊上阵，不加防护地去寻死啊。风险越是高，就越需要控制风险。这就如每天过刀口上舔血的日子，充满风险，反倒是行为越加谨慎。

需求计划的目的不是追求不变——变是绝对的，而是针对可能发生的变化，制订相应的应对方案。就如第二次世界大战期间的一位将军，这位将军发动战役前总是逼着手下预测战役期间的天气。按照当时的气象水平，预测几十天后的天气与投硬币没什么两样。但是将军还是乐此不疲，他的目的当然不是想知道届时的天气，而是针对可能出现的不同天气情况及早制订应对方案。

小贴士　订单驱动并不能取代需求计划

在有些行业，特别是小批量、多品种行业，产品的配置随客户的具体需求而不同。为了规避库存风险，企业就采取订单驱动的业务模式。这种情况下，需求计划似乎就可有可无。其实未必。

其一，订单驱动并不意味着一定有客户的订单。供应周期长，为了尽早驱动供应，销售往往等不及客户下订单，就开始给供应链指令，开始准备原材料和生产。在信息系统里，供应链看到的是“订单”，其实仍旧是预测。在供应链部门，越是到后端，人们越是分不清这是真正的客户订单，还是销售的预测。他们误认为是订单，其实是预测。当没有完善的需求计划流程时，此类预测的随意性较大，造成后续的种种库存问题。

其二，对于长周期物料，如果等到客户订单下达，供应链就没有充分的响应时间。作为应对措施，有些企业会对长周期物料进行单独预测，提前驱动供应商。在很多企业，没有产品层面的需求计划，长周期物料的预测往往不尽人意。比如有些企业让工程师来预测。工程师虽说负责配置订单，但往往不是最佳的人，销售是。但因为需求计划流程未建立，销售在此类长周期物料的预测中没有发挥应有的作用。结果呢，长周期物料的计划质量不高，库存问题多。

所以说，表面上看是订单驱动，其实还是离不开预测，也就离不开需求计划。如果订单驱动能够有效取代需求计划的话，公司的库存水平就应该很低。而现实正好相反。在一些小批量行业，比如设备行业，不管是国内还是国外，库存的周转率往往也就一年三两次，这意味着企业手头压着高达半年的库存。这库存是哪里来的？预测失败、订单取消往往是主因，而这又是需求计划缺失或者不完善的后果。

另外，小批量行业往往在供应链的后端，需求的放大效应（“牛鞭效应”）肆虐，行业的大小年、淡旺季明显，客户订单的提前期有限，而供应链产能的准备周期很长，所以更需要良好的需求计划，以推动中长周期的产能规划。在北美，半年的滚动计划是这些行业的普遍做法。

需求计划被忽视还有个原因，那就是企业快速成长后，组织、系统和流程都跟不上，没法有效对接营销和供应，没有能力做出合理的需求计划。比如上面提到的企业，每年都是百分之几十的复合增长率，十多年就成长为一个几百亿的庞然大物，组织、业务的复杂度大增，首尾无法相顾，销售与供应链沟通困难，见面就是互相掐架，根本没法有效协作，制订可行的需求计划。老总当然知道，自己拍脑袋做需求计划问题多多，企业走的其实是以产定销的路，库存与客户需求不匹配，销售和客户的抱怨想必他是听多了。作为老总，他想必也理解，自己的工作不是制订需求计划。但是，销售和供应链没有能力协作制订需求计划，两个职能坐在一起就扯皮，议而不决，市场需求又时不我待，老总就不得已赤膊上阵，一竿子插到底，成了公司最大的计划员。结果是一旦转为买方市场，库存就成了大问题。可以说，需求计划的缺失，也是企业管理能力不足的体现。

这种现象很普遍。有个企业在文具行业异军突起，发展到几十亿的规模，在需求计划上同样磕磕绊绊。文具行业的淡旺季很明显，高峰期主要是暑期结束，学生返校时。销售做需求计划的时候，走的是以销定产的路，给生产和供应商带来严峻的季节性产能问题，就是旺季忙，淡季闲，后面都是高昂的成本。供应链屡屡抱怨，销售说，那你来做需求计划吧。供应链从来没干过这活。他们的供应链找到我，问有什么样的软件可以帮忙。我说，这问题不是软件问题，而是流程问题，即供应链如何与营销达成共识，制订出合理的需求计划，兼顾供应链的产能限制和营销的业务需求，成为驱动整个公司和供应链的唯一数字。流程理顺了，才可以谈软件系统的问题。

这就是销售与运营协调的一大目的，需求计划看上去是单一职能的成果，其实需要跨职能协调，因为它是销售与运营计划的核心。单一职能决策，要么是销售害供应链——以销定产，旺季到来时就成了生产和供应链的噩梦；要么是供应链坑销售——以产定销，为了消化产能而在淡季造出一大堆库存，就成了销售的麻烦。

那么，需求计划究竟应该怎么做呢？

需求计划：从数据出发，由判断结束

对于大多企业来说，不管需求变化有多大，总是以重复业务为主。所以说，需求历史蕴含着很多信息，比如主要客户、主要区域、需求的季节性或周期性等。这些都可以作为需求计划的起点。也就是说，凭借历史需求，运用一定的数理统计模型，我们可以制订需求计划的初稿。可参见图3-7的相关示例。数理统计模型很多，常用的有简单平均法、移动平均法、加权平均法、时间序列法、指数平滑法、线性回归法等，大家可以参考专门的书籍。不管怎么样，这里假设历史有一定的可重复性，根据过去，可以在一定程度上判断未来的需求。

当然，我们也知道，历史数据代表的只是已经发生过的，而需求计划是对未来的预测，有未知的成分。已知的信息作为数据，储存在企业的信息系统里；未知的信息则作为判断，储存在人的脑袋里。具体地说，就是销售和客户的脑袋里。比如新产品要导入，对老产品的需求会下降20%；要做促销，需要给历史需求打个富裕系数30%等。越靠近前端的客户，此类信息越多。这些对未来的判断，销售需要以备注的形式列出来，比如“第四季度假日多，总体需求会低于第三季度”，以修正基于历史数据的预测。

可以说，历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的判断则属定性因素。两者结合才能产生最好的需求计划。这就是需求计划的“从数据开始，由判断结束”。如图3-8所示。

图3-7　需求计划：由历史数据开始（示例）

图3-8　需求计划：由（历史）数据开始，由判断结束（示例）

根据需求历史和未来判断制订好需求计划后，下一步要与供应链和财务计划协同，因为需求计划需要供应链的执行能力和财务资源来支持，比如需要建多少库存，增加多少产能，雇多少员工等。财务评估是需求计划的一部分。如果需求计划显著超出供应链的能力或者公司的财务资源的话，调整需求计划也是解决方案的一种选择。这就是说，一个好的需求计划必须考虑实现它的成本，必须同供应计划、财务计划协同。

当销售、供应链和财务达成一致的时候，最终的需求计划就被呈现给主管营销的副总，一边是该计划要达到的销售目标，一边是实现该计划所需要的资源，由副总来拍板决定。一旦拍板，需求计划就形成了驱动供应链的原动力，层层分解为产品主计划、物料需求计划和生产计划，进而是生产控制和采购执行。各职能就投入资源来执行，不仅是供应链，而且是销售。供应链按需求计划生产出来的产品，销售要保证能卖掉。这也是为什么需求计划的最终责任人是主管销售的副总。这其实也是销售与运营计划的整个过程。

几周过去了，最多一个月，需求、供应情况发生变化，就得更新需求计划，以及相应的财务和供应计划，整个过程又来一次。这就是销售与运营计划的定期更新。

销售与运营计划是企业的两大主干流程之一，另一个是集成产品开发。这两个流程驱动企业的绝大多数资源。如果说集成产品开发的目的是开发一个好产品，解决从0到1的问题的话，那么销售与运营计划的目标是完美订单与合理成本，解决从1到N的问题。可以说，需求计划是从1到N的起点，决定了从1到N能否成功，怎么强调都不为过。

既然需求计划这么重要，那么该由谁来做？

在销售与运营计划做得好的企业，有个职位叫需求计划经理或者需求经理，负责分析历史需求数据，协调销售、市场、客户、产品、品牌、供应链、财务等多个职能和高层管理，制订需求计划。值得注意的是，这是个全职岗位。如图3-9所示。试想想，这个岗位对前端要协调几十、几百的销售人员，对后端要对接产品、供应链、财务、高层管理等，收集各职能的意见，并整合到数据分析中，不是个全职岗位，根本做不过来。

图3-9　需求计划经理是跨职能协作的聚焦点，需要是个全职岗位

这也是需求计划做得好与差的一个标志：公司规模大了，没有全职的需求计划经理，需求计划注定是一地鸡毛，给后端的供应计划和供应链执行带来莫大困难，也注定成本做不下来，速度做不上去，库存问题多多。

比如有个公司，规模是十几亿元，说大不是很大，说小一点儿也不小，尤其在小批量行业。它为手机行业制造加工设备，一大问题是需求复杂度高，来自不同的客户、不同的厂区、不同的生产线，很杂乱。销售提需求，工程师配置物料清单（BOM），供应链得跟几十上百号人打交道。这里的根本问题是缺失了需求计划经理这个职位。虽说公司有几个需求计划员，但他们的任务主要是向供应链催货，而不是做需求计划。跟很多需求计划比较初级的企业一样，这个企业的需求计划由总裁敲定，是总裁的兼职工作。总裁其实扮演的是需求计划经理的角色，但根本没有精力协调那么多的职能和人员。没有需求计划经理作为焦点对接人物，需求计划一盘散沙，做不好也就可想而知了。

另一个常见的问题是，需求计划应该归哪个职能？这取决于需求计划流程的成熟度：当需求计划流程成熟时，每个职能清楚自己的角色和职责，需求计划可以划归供应链职能。这样做有利于集成、优化需求与供应计划，在一些成熟的行业比较常见。这就相当于在家里，妈妈对大家都很了解，爸爸和孩子们只需要告诉妈妈饿不饿，想吃点什么，妈妈就能判断大家能吃多少（需求计划），并做出来。需求计划和供应计划都由妈妈做，扯皮的事情就少，优化的空间较大。

需求计划归哪个职能

但是，当需求计划流程尚不成熟时，需求计划必须归销售或者市场，即最接近客户需求的职能。在这种情况下，需求信息没法有效传递给供应链，需求计划如果设在供应链职能，供应链就没法有效获得营销端的需求信息。供应链作为内部支持职能，很难驱动营销完成相应的任务，注定需求计划做不到位。需求计划流程不完善，跨职能协作有限，就相当于下馆子，食客与大厨互不了解，没有有效的沟通渠道，于是食客必须得自己决定吃什么，吃多少（需求计划），然后大厨严格地照单上菜（供应计划）。这种情况下，我们不熟悉菜量的大小，经常点多，就跟销售提需求时一般都会虚高一样，优化的空间相对较小，却是两害相权取其轻的做法。

那么，什么是需求计划流程呢？这就是前面描述过的销售与运营计划流程，可以简单地描述为周而复始的三部曲（见图3-10）：第一步是从数据开始——需求计划经理在历史需求数据的基础上，用统计模型导出需求预测的初稿，这是需求计划的定量分析部分；第二步是由判断结束——销售、市场、产品、品牌、高层管理、最终客户提供反馈，对需求预测做出调整，这是需求计划的定性分析部分；第三步是跨职能达成共识，结合历史需求和各职能的意见，得到集合公司最佳智慧的“同一套数字”，驱动从营销到供应商的整条供应链。

达成共识意味着两层共识：在具体的产品层次，需求计划经理协调销售计划、需求计划和供应计划；在产品线层面，销售副总协调更高层次的销售、需求、供应和财务计划，以及处理产品层面未能达成的共识。这样，最终的成果就是“同一套数字”，驱动营销和整个供应链。

图3-10　需求计划流程（简化）

小贴士　为什么销售不对库存负责

在很多公司，供应链苦于销售对库存不负责任。这其实是需求计划，或者说是销售与运营计划没有闭环的结果。

在这些公司，需求计划一般都会遵循“由（历史）数据开始，由判断结束”，在分析历史需求数据的基础上，征求营销的反馈意见。但是最重要的一步，就是把最后的需求计划与销售达成一致却往往没做。也就是说，需求计划流程是开口的，没有形成闭环管理。这跟这些公司没有销售与运营协调流程不无关系。

在闭环的需求计划下，制订计划的时候结合销售的判断，以销定产；一旦需求计划制订了，与销售达成共识后，就成了以产定销。供应链按照这个计划来生产，销售一定得把生产出的产品卖掉。所以，闭环的需求计划要实现两个目标：①供应链按照这样的计划来生产；②销售要按照这样的计划来销售。

在需求计划流程开口的情况下，需求计划对于供应链有约束作用，但对销售则否，表现为销售就对库存不负责任，也让供应链习惯性地成为销售业绩不达标的替罪羊。要知道，所有的预测都是错的：不管需求计划做得多好，生产出来的东西肯定不是百分之百客户想要的；反之，客户想要的，注定有一部分不是我们已经生产出来的。在闭环的需求计划体系下，销售对库存负责，会想方设法管理需求，说服客户买已有的库存；在开口的需求计划体系下，这却习惯性地成为销售的借口：客户要，但供应链没有生产出来，你让我怎么达成销售目标？

“同一套数字”是销售与运营计划的核心目的之一，这是为了克服多套数字的问题：客户说要100个，到了销售就变成120个，计划预测了140个，供应商按照160个来准备。这就是典型的“牛鞭效应”，即需求沿着供应链放大（或缩小），越是远离需求源，放大（或缩小）得越厉害。悲剧就是这么造成的，最终要么短缺，要么过剩，都以库存的形式显现出来。“牛鞭效应”的根源在于信息不对称，在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中有详细的分析，并提出了系统的解决方案，这里不再赘述。

销售与运营计划是解决“多套数字”的根本措施，而需求计划则如牛头上的牛角，是诸多问题的根本解决点。

小贴士　相关需求的计划

对需求计划来说，需求分两类，一类是独立需求，一类是非独立需求，或称相关需求。这里稍作解释，供非计划职业的人了解。

顾名思义，独立需求不依附别的需求而存在。比如汽车、计算机的销量，以及售后维修需要的备品备件等。这类需求需要通过预测来计算，是需求计划的难点。本书所谈的需求计划，主要是针对独立需求。

相关需求则相反，它依附于其他需求而存在。比如每辆汽车需要4个轮子，那意味着如果要生产1000辆汽车，你就得采购4000个轮子，车轮的需求就是相关需求。相关需求计划由独立需求和物料清单（BOM）驱动：物料需求计划打开BOM，按照独立需求来推算相应的相关需求。

简单地说，最原始、最基本的需求以独立需求的形式出现。比如根据特定区域的GDP增长速度、劳动力的就业水平、历史销量等，汽车厂家预测汽车总销量，然后分解成微型车、小型车、中型车、豪华车、SUV、皮卡等，根据自己的市场份额与竞争优势，预测自己特定车型的销量。这个销量进一步分解到具体的型号，比如标准型、豪华型等。到此为止，需求都是独立需求，一直到生产主计划。

如同上文所述，独立需求计划的挑战是推动跨职能协作，在历史需求的基础上，集成各职能的最佳智慧和经验，确定“一套数字”，驱动整条供应链运作。相对于相关需求计划而言，流程和人的能力对独立需求计划更为重要。企业得通过完善流程，配以适当的组织措施和人员，来确保独立需求计划的有效性。

从生产主计划开始，进一步细分就得到零部件的相关需求。比如针对某一款车型的主计划，ERP展开物料清单（BOM），计算每一层的系统、子系统、组件直到零部件的需求，这就是相关需求。相关需求是独立需求的衍生物。在此基础上制订生产和采购计划，驱动供应链来满足需求。

与独立需求计划讲究效益不同，相关需求计划更需要兼顾效率。这是因为相关需求是独立需求的分解，取决于BOM的复杂程度，要处理的数量可能是独立需求的几十倍、几百倍甚至上千倍、上万倍，数据处理量巨大，因而对信息系统的要求更高。而系统的有效运作取决于诸多因素，我们在这里列举三个一一阐述：

（1）主数据的准确性，比如生产周期、采购前置期；

（2）BOM的完整性和准确性；

（3）库存数据的准确性。

在有些企业，物料的数量动辄成千上万，采购前置期维护不准确，比如系统数据是3周，实际交期是4周，那意味着MRP在运行时，只会提前3周给供应商订单，3周后到不了货，催货的概率就很高，同时物料的齐套率就低，而齐套率低意味着已经到了的物料得堆置起来，总体库存就高。那么如果系统数据是4周，实际交期是3周是否意味着更好？也不是。这意味着公司会提前下订单，增加了公司的风险；物料会提前到，同样增加了公司的库存。

对于企业来说，采购前置期要按照供应商的实际能力来计算。有个企业为了降低公司的风险，想系统地缩短采购前置期，就一刀切，来个霸王硬上弓，把所有的采购前置期都设置为4周。而供应商的能力达不到，一方面采购不得不习惯性地催货，另一方面使得系统里的供应日期不可靠，直接影响到物料的齐套率，决定了生产计划最多只能按周协同。协同越是粗放，生产计划就越不准确，库存越高，而生产资源的浪费就越大。比如在只能达到周协同的情况下，这意味着物料到达的精度是1周，可能是星期一，也可能是星期五，生产排程就很困难，企业就不得不看料下单，有什么料，就做什么活，经常出现白天工人停工待料，晚上加班加点的情况，生产成本就这么上去了。

再说BOM的完整度与准确度。在管理粗放的企业，特别是快速发展中的企业，产品的BOM维护往往不准确，比如有些次要物料和关键的长周期物料往往没有配置进去，或者实际物料变了，而BOM却没有更新。那按照BOM运行MRP来计算物料需求，其准确度就可想而知，导致要么短缺，要么过剩。与采购前置期相比，BOM问题更加难对付，因为它牵扯公司的两大主干流程：新产品开发和集成供应链流程。

按照新产品开发流程，产品到了一定阶段就需要做相应的BOM维护，这在很多企业是设计人员的活儿。实际操作中，设计人员整天忙于赶进度，处理质量问题，BOM维护就成了低优先级的活儿，没有及时做，或者做得不够好，给后续的生产和物料准备制造了大麻烦。再比如在集成供应链流程里，销售到了一定阶段就得敲定特殊配置的BOM，这些料号往往是长周期物料，依赖于成品层次的独立需求计划。成品的需求计划往往没法及时制订，导致这些长周期物料不能及时配置到客户订单的BOM中，供应链的后续问题就挺多。更大的问题是，销售和设计是供应链的两大内部客户，处于强势地位，供应链很难驱动他们更新BOM，就只能采取各种手工方式弥补，准确度更低、成本更高。

至于库存数据，则是众多本土企业的心腹大患。我访问企业，有一个保留问题就是：你们相信ERP里的库存数据吗？如果答案是不相信的话，那这个企业的生产计划八成不会好到哪里去。对制造企业来说，库存不准，就连ERP里最基本的MRP都不能运行。在很多本土企业，MRP是在Excel里运行，然后把结果导入ERP，ERP就成了个昂贵的数据库和谁也没法绕过的障碍，制造的麻烦比解决的问题还多。

库存数据不准确，表面上是系统和数据的问题，其实是流程问题。比如信息流和产品流不匹配：料领了，但手续没办，账没记，以后有时间了再补吧。结果你知道，有些事情是永远都没时间做的。缺乏基本的跨职能监督是另一个原因。比如采购兼管原材料库存，生产兼管成品库存，缺乏基本的监督与制衡，库存数据很容易失真。有些ERP软件也是根源。我访问的一个公司，该公司假定所有需求都由客户订单驱动，BOM打开，所有的需求都是净需求，根本不看系统里是否已经有库存：他们认为即使有，也是安全库存，不应该去动它。这假设当然是错的：以前预测失败，多余库存会存在；最小订货量也可能造成多余库存，怎么就能不理呢？当然，库存操作过程中，员工不专心、操作失误，也是库存数据不准的重要原因。限于篇幅，这里不予细讲。

不幸的家庭各有各的不幸。对一个公司来说，库存可以说是所有不幸的聚焦点，几乎所有的问题都会在库存上体现出来，这里就不再详细阐述。但结果是既定的：你就是没法相信库存数据，搞得制造企业连最基本的MRP也没法在ERP里运行，可以说是一大奇观。想想看，成千上万的料号，MRP需要多少工作量，得花掉计划员多少时间手工运行啊，哪会有多少时间留给真正的计划工作呢？

为什么销售做不好需求预测

在培训供应链管理时，我有个案例，专门讨论如何提高需求预测的准确度。每谈到哪个职能该做预测，哪个职能该对预测准确度负责时，鲜有例外，大家的矛头所指都是销售。原因很简单：销售离需求最近，最了解需求，所以处于最合适的位置做预测，自然也该对预测的准确度负责了。这听上去很有道理，其实是个误区。

先说离需求近。销售是离客户最近，但一个产品，尤其在大公司，可能有多个销售负责多个渠道、客户和门店：如果让多个销售都做预测，合起来成为产品的总预测的话，预测的准确度就注定不高；如果让其中一个销售统一为这个产品预测，除了自己的客户，他对别的客户需求不熟悉，面临的问题就与我们的计划人员没有两样。

此外，销售的绩效主要看销售额与利润率，即使做预测，也是他们的兼职。你可以把预测准确度作为一个考核指标，但对任何一个销售来说，这只是个辅助指标，不会得到足够的重视。如果让预测的准确度成为该销售的主要绩效指标，那么他的销售任务必将大幅缩减，所能接触的客户也就更少，导致“销售离需求近”的优势全面消失，客户端的主要信息还是得通过别的销售获得，这个人就势必成为负责预测的专职人员，也就是说，需求计划人员，不再是销售了。

销售做预测，会不可避免地受销售指标的影响。公司为了有效驱动销售，经常给销售很高的销售指标，比如销售目标1000万，销售明知道可行目标为800万，但他提需求预测时还得按1000万提，否则老板怪罪下来：你计划的时候就在计划失败，这还得了！这就是为什么销售的预测习惯性的虚高，习惯性地造成供应链的库存问题。再说能力。需求预测的基本功是数据分析，即在需求历史的基础上，通过建模预测未来的需求。数据分析并不是销售的特长，销售的天职是跟人打交道，社交能力高于分析能力，做预测以拍脑袋为主。而在缺乏数据分析的情况下，拍脑袋注定得不到高质量的预测。

从能力上讲，计划和销售可以说是两个极端：计划是数据驱动，典型的分析型决策，通俗点讲有点像计算机；销售是直觉判断，典型的直觉型决策，通俗地说就是拍脑袋。分析型和直觉型是决策方法上的两个极端，单纯一种方法没法做出高质量的决策。因为缺乏对业务的直接经验，计划做的预测往往不切合实际；因为缺少数据分析，销售做的预测往往是拍脑袋。企业在提高预测准确度上鲜有建树，常常就是因为游走在这两个极端，没有意识到好的预测需要集成销售和计划的能力。

用一句话来总结，好的预测是“由数据开始，由判断结束”。先从数据分析开始，通过数据模型，比如平均移动法、指数平滑法等得出基本的预测（计划是这方面的专家），再加入职业判断，比如某个产品有促销计划，那就在过去三个月的销量基础上上浮30%（销售是这方面的专家）。数据分析加上职业判断，才会产生最好的预测。

这就是说，好的预测是销售和计划相结合的产物。在这里，计划埋头数据分析，主要跟已经发生了的历史数据打交道；销售注重直觉和经验，弥补历史数据的不足。从职能的角度看，销售的眼睛是朝前看的，关注的重点是还没有发生的；计划的眼睛是朝后看的，关注更多的是已经发生的。销售与运营计划的一个根本目标就是促进销售与计划的结合，以便把已知的和未知的紧密结合，在公司层面产生最高质量的预测计划。

那么，究竟哪个职能应该对预测和预测的准确度负责？需求计划。预测是在历史数据的基础上，整合销售、产品和供应链的知识，对未来业务量做出的判断，而需求计划是这一系列活动的核心，把各个职能粘合起来。预测是需求计划的根本任务，是需求计划职能的产物。冤有头，债有主，谁的“孩子”干了坏事，谁就是第一责任人，所以需求计划应该对预测的准确度负责。相反，销售的根本任务是销量和利润率。所以要给预测找第一责任人的话，就是需求计划而不是销售。

一提起预测的准确度问题，人们就习惯性地把手指向销售，貌似销售是需求预测的决定因素，其实在大多情况下，需求预测并不需要多少销售端的信息，因为大多企业是以重复性业务为主，历史需求已经蕴藏了丰富的信息，分析得当，便能制定不错的预测。即使预测不准，还有安全库存来应对。由于计划团队的能力问题，安全库存往往设置不合理，造成短缺或过剩，这是又一个典型的计划问题。

我管理全球需求计划团队8年，对此深有体会。即便有时候需求异动较大，往往也是因为计划没有与销售定期沟通。销售没说，打他们的板子；计划没问，同样罪在不赦。销售整天忙于救火，应对客户和消费者的种种问题，活在当下，对未来的事往往不能及时告知计划；计划的天职是着眼未来，应该建立与销售定期、不定期沟通的机制，及时探知可能发生的需求异动。很多时候，表面上看是销售没有及时说，其实是计划没有建立与销售的有效沟通机制，没有及时问。

对于预测的准确度问题，计划习惯性地往销售头上推，其实是走阻力最小的路：计划怪销售，销售怪客户，而凡事不管有多大，一旦到了客户头上，就不了了之了，谁又能拿客户怎么样呢？所以这就是屡屡上演的场景：需求预测不准，造成短缺或过剩，大家把矛头指向计划；计划总能找到客户需求方面的问题，把责任推到销售头上，完成压力转移；而销售想都不想就直接推到客户头上，于是这压力就消失在棉花堆里。这对大家来说都是最“合理”、最“安全”的做法。但结果就是形成企业的受害者文化，每个职能都觉得自己是受害者，没法形成真正的责任机制。

而这责任机制就是层层问责制。需求预测不准造成业务损失或库存积压，需求计划首当其冲得挨板子，比如扣奖金；需求计划挨了板子后，才会继续追溯责任，一级一级打板子（需求计划不挨板子的话，就容易做老好人，不愿追究销售的责任）。如果根源是销售对客户的大规模异动管控不力，或者促销计划没有及时通知计划和供应链，那销售也得挨板子，在绩效考核上受到影响。

不真的打板子，就不可能建立真正的问责机制。这就如我小的时候，一般家庭孩子比较多，几个孩子经常一起淘气，干坏事。妈妈一问，大孩子的自然反应就是往最小的弟弟身上推，因为他们知道，小弟弟不懂事，干傻事，爸妈一般不会拿他怎么样。有经验的妈妈自然熟知这一伎俩，如果这件坏事果真是小的所为，解决方案就是先打大孩子们屁股，然后给小弟弟一顿巴掌。她的逻辑很简单，但不无道理：小弟弟干坏事，要么是大孩子怂恿，要么是大的没有管好小的，再不就是大孩子栽赃小弟弟。不管怎么样，大孩子是主要矛盾所在，所以注定先挨打。光打大的，不打小的也不行，如果这坏事果真是小弟弟干的话，小弟弟也要认识到，自己要对自己的行为负责，不懂事不能成为借口。而这挨打就是反馈机制，也是小弟弟学懂事的过程。否则小弟弟就会“以小卖小”，故意干坏事，也就是说被惯坏了。

计划和销售的关系，其实就如大孩子与小弟弟的关系。需求预测做砸了就如小孩子们一起干了坏事，需求计划是主要的责任方，要么是对数据分析不当，决策质量不高，要么是对销售、市场和产品管理等相关职能管理不力，没有及时获得高质量的输入信息。所以，预测失败，计划是第一责任人，要挨板子。如果根源是销售，销售的板子也不能不挨，否则销售就成了惯坏的小弟弟，对待需求预测越来越不严肃，提供的预测信息就会越来越随意，造成更多的库存问题。

本土企业常犯的错误就是销售是强势职能，问责机制很难建立，尤其是在老总本身是主管销售的情况下。我曾经亲身坐在一个会议里，问题明明是销售造成的，但“秃子头上的虱子就是没法捉”，因为负责销售的是公司的二把手，就在会议室里坐着呢，而负责追溯问题根源的计划就只能不痛不痒，专打苍蝇，不打老虎，谈几件小事拉倒。几十亿的大企业如此，规模小的企业就更别说了。

既然销售的问责机制没法建立，企业面临的选择就只剩下两个，两种结果都不符合企业的长远利益。

（1）继续维持对计划的问责机制，但对销售没有问责，就如光打大孩子，不打小孩子，时间长了，小孩子胡作非为，大孩子管也管不了，就成了受害者。需求预测本身更是“垃圾进，垃圾出”，质量自然也是越来越差。当需求计划归供应链时，计划职能两头受气，前端管不了销售，后端对付不了供应链，越来越弱势，发挥不了应有的作用。

（2）为了维持公平，放弃了对需求计划的问责机制，或者表面上有问责机制，但没有实质性的纠偏举措，比如打板子，就成了供应链怪计划，计划怪销售，销售怪客户，最后不了了之，结果预测变成儿戏，注定是越做越烂。这也是为什么在很多企业，需求预测的准确度一直没法提高——没有责任机制的事情注定是做不好的。

为什么采购不得调整需求预测

在培训采购与供应链管理时，我每次都有个讨论问题：计划给出的需求预测，当采购传达到供应商时，你们做调整吗？为什么？

有的学员说，他们做调整。原因挺多，比如预测的准确度太低，供应商的良率太低，或者纯粹是为了安全。说是每周要100个，万一要得多呢？那供应商就按120个准备吧。这些理由，看上去很正当，其实未必。

先说预测的准确度太低。如果计划做的需求预测不准，采购何德何能可以预测得更准确？是离需求更近，知道更多的需求情况，还是分析能力更强，能从历史数据中得到更多的信息？都不是。计划跟销售、产品甚至客户打交道，离需求更近；计划的数据处理、分析能力更强。在信息没有计划多、能力没有计划强的情况下，采购注定做不出更好的预测。作为执行职能，采购的自作聪明只能造成更多的库存问题，积压（采购提高预测）和短缺（采购调低预测）的风险更高。

再说供应商的良率。采购说，如果知道供应商的良率是90%，那么他会把预测上浮10%。不过想想看，在良率方面，采购能比供应商知道得多吗？而且供应商也不知道采购已经加了富裕系数，他们的生产计划再加个富裕系数，结果就是双重上浮，导致需求信息的过度放大，最后以库存积压收尾。对于良率问题，根本的应对措施是督促和帮助供应商改进生产流程与质量控制。如果一时没法改进，采购方可建立一定的安全库存。安全库存的作用就是应对不确定因素，而良率问题是典型的供应不确定性。

就预测而言，调整本身意味着职能之间的博弈。比如销售说100个，计划打个8折，变成80个。计划这么做，销售迟早会知道。那么下次销售为了保证得到100个，告诉计划的预测就是125个。当计划意识到销售这样做的时候，打折就更多。这样，来回博弈，给系统导入更多的不确定因素，最后都形成库存。别忘了，对于不确定性，供应链的自然反应就是建库存。北美这些年来讲的拿信息换库存，就是鼓励职能与职能、公司与公司之间共享信息，降低不确定性，从而降低库存。

类似的博弈在销售与计划、计划与采购、采购与供应商、供应商与下级供应商之间进行多次后，你就能理解为什么需求信息越来越不准，造成“牛鞭效应”，最后要么过剩（大家都加个富裕系数），要么短缺（大家都打个折）。这是供应链管理的一大挑战。供应链上的不确定因素本来就够多了，而这种人为导入的博弈更是“自作孽、不可活”。

另外，一旦开始博弈，内部客户就可能更加轻率，导致输入信息的质量更低。就拿预测博弈来说，假定销售花了很多工夫，做出一套销售预测，下达给计划，计划的第一反应是我不信任你，做出各种各样的调整，而且不与销售协商，那么下次销售还会花那么多的时间做预测吗？答案是不会。本来要花3天时间做的预测，现在花3个小时就整出来了：不管我做得有多好，反正你都会调整，也不告诉我为什么，那我为什么还要花那么多精力做呢？随便做做得了。

这种情况下，销售没法控制过程，就开始控制结果。反正我给你预测了，你想怎么调就怎么调，但前提是保证有货。这不，在预测上，销售和计划本来是朋友，互相博弈的结果是把本来的合作伙伴变为敌人，跨职能协作更加困难，职能之间的互信更低。作为弱势职能的供应链，最后就不得不堆积更多的库存，最终带来更多的成本。

博弈与反博弈的结果是谁的话都不可信，即使是真话也是如此，导致供应链的不确定性更高。读冯骥才的《俗世奇人》一书，里面有篇文章，说有个老婆婆（酒婆），每天傍晚来小酒馆买一杯低质烈酒，一饮而尽，然后踉踉跄跄离开。因为酒馆老板在烈酒中兑了水，这酒劲就打了折扣，酒婆摇摇晃晃走个一二百米，到了十字路口，酒劲正好过了，于是安全过街。有一天，酒馆老板老来得子，感恩之下，就决定少做缺德事，停止给烈酒里兑水。酒婆不知道，还是照饮一大杯，踉踉跄跄摇晃到十字路口，酒劲却没醒，下面的惨事就甭提了。在有些行业，上下游之间习惯性博弈，比如上游给的预测习惯性地虚高，供应商拿到客户的预测就先打个折，否则就成了客户的仓库和银行。弄到后面就成了“假作真时真亦假”，真假难辨，谁先诚实谁先死，结果谁也不敢停止博弈，过去把未来扣为人质。

那这问题怎么解决？其实很简单：停止博弈。销售与运营计划的一大目标就是消除职能之间的博弈，推动跨职能协作，制定公司范围内的最佳预测，然后驱动整个供应链的各个环节，按照同一套数字执行。这个最佳预测遵循“从事实出发，由判断结束”的原则，由计划依据系统里已经有的数据进行数据分析，再配以销售的直觉判断得出，整个过程对各职能透明。当然其他部门也可以提供信息，帮助优化预测。比如一个部件尽管是采购方的独特件，但是供应商的通用件，采购把这信息提供给计划，那么在预测上就可以做得比较富裕一点，万一有过剩，可以免费或较低的成本退给供应商。可以说，这个最佳预测汇集了各职能的最好智慧，没有一个职能可以做得更好，那就成为唯一的预测，指导供应链的各个环节来执行，让大家对就对到一起，错也错在一起。在供应链里，不确定性就是成本。消除了职能之间的人为博弈，就是消除了大量的不确定因素，从而降低库存，降低成本。

让人忧心的是，有的公司习惯性地对预测层层加码，却不知道其危害。有一次在北京培训，一位来自风电设备行业的学员说，他们行业一直在走上坡路，需求总是高于预测，所以他们给供应商预测时，总会增加一个富裕系数。这是一家新能源行业的龙头企业。这些年来新能源行业发展迅猛，该公司一路跨越100亿元，正在冲击200亿元的大关，供应链的产能瓶颈不断，采购就通过给供应商的预测层层加码来应对。这逻辑就如价格谈判中的高要价。我问他，2000年前后硅谷有同样的情况，预测节节拔高，但总有一天需求会停止增长，开始走下坡路，你知道后果有多恐怖吗？答曰不知道。无知者无畏。因为类似的原因，思科当年就注销20多亿美元的库存，十几年过去了，当然没人记得了。不过历史注定会重演，无非是时间、地点不同罢了。人会停止长个儿，企业当然会停止增长。可怕的是，二三十年的经济景气让越来越多的人意识不到这一点，这注定要付出高昂的代价。

小贴士　劳心者不得劳力，劳力者不得劳心

在公司里，计划是劳心者，采购、生产和物流是劳力者。劳心者治人，劳力者治于人。这就是说，计划是动脑子的，采购、生产和物流是动手的，三大执行职能得按照计划的指令来干活。在建制完善的外资企业，计划让买100个，采购不能买99个或者101个。一句话，干活的你老老实实干活，人家让干什么就干什么。劳心者一旦开始劳力，或者劳力者开始劳心，麻烦就来了。

劳心者一旦开始劳力，就没有足够的精力做计划。计划不到位，执行就得花更多的时间补救。比如前面提到的一个公司，虽然有几个需求计划员，但干的是催货、跟单的活儿，你就知道这个公司为什么挣扎了。而劳力者一旦开始劳心，大家都对需求预测动手动脚，就增加了职能之间的博弈，给系统注入更多的不确定性。人类一思考，上帝就发笑。在这里可以改为“劳力者一思考，上帝就发笑”。最后买单的就是更高的库存和更低效的执行。

不过，你不要忘了，企业是理性的，它做什么，不做什么，怎么做，都是基于现有能力的理性选择。这就是说，劳心者劳力，劳力者劳心，都有其理性的原因，那就是对应的职能没有能力或意愿做好本职的事。

比如说，计划屡屡陷入劳力窘境，成了催货员。计划当然不想这么做，但不得不这么做，因为供应链没法提供计划所需要的。比如计划想知道这货什么时候到，但很多企业的ERP里，供应商承诺的交期要么没输入系统，要么输入了但并没有随着需求变化而更新。计划要想知道，就只能打电话或发邮件问。在有些公司，供应商的按时交货率是如此之低，即使承诺了，也经常难以保证按时交货。计划就只能一遍又一遍地确认叮咛，继续扮演催货员的角色。

解决方案不是让计划专注劳心，如果供应链执行职能没法做好劳力的活儿。这也是说，你没法简单地改变劳心者的行为，如果改变不了劳力者的能力的话。如果供应链执行者满足不了计划职能的合理需求，计划作为劳心者还是不得不做劳力者的活儿。相反，要想让劳力者停止劳心，根本是让劳心者有能力更好地解决劳心者应该解决的问题，在这里，就是让计划在系统、流程和人员建制上有足够的能力，确保计划工作能高质量地做出来。如果需求计划员的水平只能达到催货员的水平，除了催货再没别的能力，那注定执行职能得继续调整计划，不然你明知是错的，也不能径自走下悬崖啊。

绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的

十几年前，我在北美读商学院，一位教授说，如果一个人做不了设计，干不了销售，也做不来财务、人事、生产、仓储、物流，那就让他做采购；如果连钱都不会花，那就实在抱歉了，只有卷铺盖走人。这是美国几十年前的情况，随着全球采购和外包战略的盛行，采购的地位大幅提升，不再如此。但在一些粗放经营的本土企业，采购的地位还很低，是典型的“小采购”，我一直以为采购是一个人在这些公司的最后一个职位，直到2015年年初。

当时我培训一个公司的采购与计划团队。这是家200多亿元营收的电子企业，采购和计划团队有100多人，我给他们系统地培训供应商和供应链管理。课间闲聊，计划团队诉苦连连：活多人少价值低。问他们平常都干什么，一个计划经理说，他的团队50%的时间用来催货；另一个经理说更多，60%的时间在跟缺料做斗争。更糟糕的是，好不容易培养好了一个计划员，采购那边一有空缺，就跳槽过去了。计划跳槽做采购？这么说计划是一个人在这些公司的最后一站？想想也是，如果计划一半的时间是在催料，有谁愿意长久干下去呢？

但是，对于公司和供应链来说，计划的重要性远远不止催料，它是供应链的引擎，驱动采购、运营和物流等三大执行职能，可以说是供应链管理中最重要的职能。如图3-11所示。计划不到位，就得执行来弥补。计划落后一步，执行就会落后五步、十步。就拿上面这个公司来说，如果计划团队50%以上的时间用来催货，那真正用在计划、预测上的时间会有多少？计划、预测不到位，势必造成更多的短缺，让计划部门花更多的时间追料，结果用在计划上的时间更少，造成计划、预测更加不到位，导致整个供应链上的恶性循环。同理，计划职能的员工资历、能力不足，也会造成同样的问题。

图3-11　计划是供应链的引擎

资料来源：改编自Supply Chain Council的SCOR模型。

计划职能的影响这么大，为什么没人愿意做计划？关键是公司没有认识到计划的重要性，并赋予它合适的职能和待遇。比如有些公司认为，所有的计划都是错的，特别是在需求变动剧烈的电子和快消行业，随便做做就得了，最后还是得执行职能来弥补，要加强也是加强执行职能，比如花更多的钱，给采购部门雇更优秀的员工，以便更好地驱动供应商来救火。这不但在一些本土企业挺常见，北美的一些企业也是如此。

比如硅谷有个高科技企业，几十亿美元的年销售额，管供应商的多为平均工龄超10年的高级经理，很多有研究生或MBA学历；计划部门却是典型的老弱病残，有些计划员连大学都没毕业，做了二三十年计划，却连Excel里的透视表都用不来。记住，如果一个人说他的数据分析能力很强，但不知道透视表是个什么东西，你就知道这人在瞎说。公司的想法很简单：采购是个对外职能，得跟供应商掰手腕儿，一定得由高资质的人来做；计划是个对内职能，都是自己人，好说话，随便凑合凑合就行。这不，计划就成了老弱病残等待退休的养老场所。结果挺有戏剧性：这个公司的计划越做越烂，采购面临的问题越来越多、越来越难，就不得不雇更多、更有资质的人，反倒打造了行业最强的采购团队。真是生于忧患啊。这个公司的供应链绩效虽说很不错，行业领先，但在我看来，如果加强计划的力量，投资回报会更高。

说到这里，又想起2010年前后，我在北京出席一个大型年会，演讲完就到旁边去听别的演讲。主讲者来自一个大型的本土计算机制造商，是主管供应链的总监。这位总监讲的内容大意是所有的计划和预测都是错的，所以得靠采购等执行职能来弥补（这从本质上讲没错）。因为在座的大都是他们的客户，这位总监或许是为取悦听众，总体感觉是“客户，您的计划和预测多糟糕都没关系，我的供应链响应度高，都能对付”，外人听了，难免有点“金有狼牙棒，宋有天灵盖”的意味。

在我自己的职业生涯里，有8年负责全球计划和预测，深刻体会到你不能寄希望于完美的计划和预测，因为各种因素决定了计划和预测不可能100%准确。但是，尽管所有的预测都是错的，错得多跟错得少还是区别很大，不能因为计划赶不上变化就放弃计划。就如人生来都是要死的，但你不能因此就躺着等死。在计划上，有所作为远胜无所作为。

这放在广义的计划上也适用。所谓的广义，是指一般事情都是先有计划，再有执行，围绕执行来修正计划。英语中有句谚语，A fool with a plan can beat a genius without a plan（计划在手，傻子也能打败没有计划的天才）。计划其实是西方管理的精髓。所谓管理，其实就是计划加控制，即先计划，再围绕计划执行，根据执行完善计划。如果说在管理上，本土企业跟欧美企业的差距在哪里，我认为最大的差距就是计划。

小贴士　相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节

企业总体上分三个层面。在战略层面，老总制定战略目标；在战术层面，职业经理人把战略目标翻译成计划，就战略的可行性反馈给战略层，供调整战略，然后层层分解，指导基层执行；在执行层面，基层员工把计划付诸实施，并就计划的可执行性反馈给战术层，供调整计划。三层结合，从战略到战术再到执行，是常见的企业管理模式。如图3-12所示。

图3-12　计划是本土企业的短板

就战略层来说，我们的企业家虽然大多出身草莽，但充满街头智慧，有远见，有胆识，敢于抓住机会，敢于承担风险。一句话，就是富于创业家精神。正是因为这些创业型的企业家，才造就了30余年来的经济高速发展。而在欧美企业，尤其在大中型上市企业，老总更多的是职业经理人背景，论胆识，论远见，跟我们的企业家都没得一拼，这也是职业经理人与企业家的本质区别。所以，在战略层上，我们的老总总体上强于欧美。

在执行层面，我们的基层员工远胜欧美的“贵族”员工。就拿我个人的经历为例，我在硅谷工业界时，管理全球团队，同样一件事，交给中国大陆、我国台湾地区、新加坡、韩国、日本等亚洲员工，3天后回复来了，说哪些已经做完了，哪些还在继续，哪些需要支持；交给欧洲、北美的员工，3天后回复的往往是一堆理由，每一条都是为什么这事儿没法做。经常听人开玩笑，说欧洲人一年1/4的时间在度假，1/4的时间在准备度假，1/4的时间在从度假中恢复过来。这不准确，但反映了在高福利政策下，欧美员工的进取心确实与本土企业不能相比。所以在执行层面，本土企业又胜欧美一筹。

那么欧美企业的优势在哪里呢？在战术层面，即职业经理人层面。职业经理人做什么？职业经理人做管理，简单地说就是两件事：计划和控制，即把目标细化为计划，用计划来指导执行，同时根据执行情况来完善计划（控制）。北美企业之所以能够保持竞争力，在我看来，关键是在于职业经理人。他们有完善的培养体系，比如商学院教育和公司的轮岗、企业大学，培养出优秀的职业经理人阶层。这些职业经理人通过完善的计划，有效弥补了战略层和执行层的不足。我在北美接受了完整的商学院教育，做了十多年的职业经理人，对此深有体会。

对于很多本土企业来说，所谓的管理粗放，一是没有计划，有的只是消极应对；二是没有控制，控制是围绕计划的控制，计划都没有，“皮之不存，毛将焉附”，还谈得上什么控制？

管理的核心是计划

如果企业家是统帅，制定战略与方向，那么职业经理人就如军师，运筹帷幄，而运筹帷幄就是计划，把战略细化成计划方案。比如企业家说明年营收要增加30%，职业经理人经过细致的计划，制订出实施方案，告诉老总是否可行，可行的话代价是什么。就如统帅与军师，企业家与职业经理人是相辅相成，互为补益。

计划是本土企业的短板。计划经济时期，自上而下，从政治到经济，主要是以搞运动的方式推动的。可以说，计划经济没有培养出多少计划型的管理人才。而当前实体经济中的高层，正好是以那个时间段成长起来的人为主。

当然，不管怎么解释，这“棍扫一大片”的结论，注定是要被砖头拍的。在砖头落下来之前，且容我讲两个故事，算作最后的陈述。

我在硅谷，时常有朋友、熟人、读者从国内来访。这不，微信上突然跳出一句来，一位朋友说要来美国了。问什么时候来，我们一起吃饭。答曰过几周，到时候再告诉。刚开始我还惦着，不久这事儿就淡出视线了。突然微信上又冒出一句，说已经到旧金山了，晚上一起吃饭。赶紧问，在旧金山什么地方，几点钟碰头？答曰还早，待会儿定了地方告诉你。还早？都下午2点了，从硅谷到旧金山，就是不塞车，也得快1个小时。眼看下班的高峰期就到了，千等万等，终于微信上又蹦出一句来，说在某某饭馆。老天，已经下午5点了，高速公路上车流如织，紧赶慢赶过去都快晚上8点了。这位朋友是个大教授，跟另一帮大教授们一起来开学术会议。大教授们生活上比较粗疏，没有计划性。我也拿这经常开玩笑：教授们没有计划性，难怪教出来的学生也没有计划性。

教授们如此，企业家们也不例外。有位企业家，典型的白手起家，投资移民到北美，在美国属于既有钱，又有闲的那一阶层。这老兄一到寒暑假，孩子放了学，就带着全家开车出游，几十天在路上。像这样的出游，美国人至少半年前就制订计划，哪一天走到哪里，住在什么地方，甚至到哪个饭馆吃饭，都计划得井井有条。这老兄不是，他是走一天算一天，走到哪儿就住到哪儿。在美国旅游过的朋友知道，美国很多地方，比如黄石公园、大峡谷，地广人稀，酒店不早订，旅游高峰期就往往订不着，一店难求，即使运气好，订到的话也会贵很多。于是就苦了这老兄，每天午饭后不久就开始为晚上住哪儿犯愁，好不容易找到了晚上落脚的地方，又开始忙着找中餐馆，满足一家人的中国胃。就这样，一路上为食宿所累，恐怕也不会为旅游增色多少。于是我的玩笑库里又多了个素材：企业家如此，难怪培养不出有计划的员工。

看上去这两位是极端例子，却是一些国人疏于计划的真实写照。近十年来，我跟大量的本土企业接触，感触颇深的就是有些本土企业做事普遍欠缺计划，计划多变，朝令夕改，用我一位美国合作伙伴的话讲，“短期计划是下午4点，中期计划是本周四，没有长期计划”。下午会议上谈好的事，第二天一大早就变了，就因为上头的一句话。

计划也是确定需求，细化目标的过程。计划不到位，需求、目标不清，结果注定是走弯路，成本做不下来，速度做不上去。有一次，我给一个千亿级的企业做培训，晚饭时闲谈，不知怎么就聊到国内软件开发不赚钱上，这个公司的采购老总开玩笑，说他们的软件开发供应商是干两遍活儿，拿一遍钱，你说怎么能赚钱呢？为什么是两遍活儿？需求定义不充分，供应商辛辛苦苦开发好了，采购方一看不是他们想要的，于是供应商就只有重新来过的份儿。说白了，还是计划不周到。

英语中有句谚语，说要么是measure once，cut twice（量一下，剪两下），要么是measure twice，cut once（量两下，剪一下）。这里的“量”，其实就是计划。我们干的太多的是“量一下，剪两下”的活儿。就像一个经理人开自己公司的玩笑：我们从来没时间一次性把事情做好，但我们总有时间把事情几次性做好。言下之意，因为期限紧、客户要求急等各种原因，企业总是没有时间列出完整的计划，一次性把事情做好；没做到位，就得返工，折腾几次做好，花的时间更多。

我为什么要花大量的篇幅讲计划呢，不仅是计划部门的计划，而且是企业管理中广义的计划？根本原因是良好的计划为企业运营增加确定性因素，是控制企业运营成本和库存的关键，对于大中型企业尤其如此。仔细想想，企业运营中的不确定性，最后总会形成某种方式的成本和库存。企业小的时候，一个老总带着三几十个兵，船小好调头，快速响应是竞争优势，计划的重要性得不到体现；企业大了，几千、几万名员工，计划不周到，今天进三步，明天退两步，来回折腾，成本惊人，是个大问题。虽然企业离不开折腾，即使自己不折腾，竞争对手也会折腾你，但这样无谓的折腾要避免。

什么是无谓的折腾？老总头一天听了“专家”一席话，或者多喝了杯酒，一个点子突然冒上来，就一竿子插到底，第二天全公司的几万人就行动起来。回过头来一琢磨，说不能这么做，这里有个更好的点子，于是几万人又掉过头来，重新来过。这就是无谓的折腾。我在培训中经常问，这是谁的问题？大家异口同声，是老板的问题。其实不是：这是个职业经理人问题，是职业经理人层次不够成熟、能力不够强的表现。且听我仔细解释。

老板，尤其是创业型的企业家，不管是在欧美还是本土企业，特点是点子多，但想法也变得快。这是企业家的共性。作为职业经理人，我们的职责是围绕老板的点子，制订具体的实施方案，反馈给老总，验证这个点子可行，或者不可行，因为要花多少资源，需要多少时间，会影响多少现在已经在做的项目，然后由老总决断是否要推进这样的点子。这个实施方案就是计划。在成熟的欧美企业，职业经理人的力量比较强大，能够与企业家互相补充，也互相制衡，这是良性的平衡。而在很多本土企业，职业经理人一方面能力差，另一方面力量薄弱，在官本位的国企和创始人强势的民企尤其明显。对于老总的点子，他们没有能力制订出完整的计划，告诉他可行还是不可行；或者即便有了计划，认为不可行，也说服不了老总改变。你可以说这是因为老板固执，但更深层次，还是因为职业经理人的能力不够。

于是职业经理人就面临两种选择，两种都是失败的选择：少数人继续“抵抗”，被视为不合作而最终被淘汰；多数人就投降，顺着老板的意愿：你是老板，你想让干什么那就干什么。这其实是放弃职业经理人的最重要的计划职能，把职业经理人由运筹帷幄的军师降格为冲锋陷阵的卒子。这就形成了很多本土企业的两头强（战略层的企业家、执行层的基本员工）、中间弱（战术层的职业经理人）的格局。而离开了战术层的计划方案，战略层的点子注定是“摸着石头过河”，在试错执行过程中注定要走冤枉路，成本就低不了，速度就快不了。“摸着石头过河”貌似实干精神，对于初创的企业或许适用，但对成熟企业来说，试错成本很高，是缺乏计划和管理能力低下的体现，是个大误区。

所以本土企业的问题，表面上看是执行效果不好，比如成本太高、库存太多、投资回报率太低，其实本质上是计划不到位。我们的执行能力是一流的，但再强的执行，面对先天不足的计划，能弥补的也有限。这在企业进入成熟期，规模大了就更明显。

而计划上的先天不足，最后都会或多或少体现在库存上。就像人到中年，各种问题最后都会反映到腰身上的脂肪一样。而要判断一个公司的计划能力，没有比库存更好的指标了：相同行业，库存周转率低的企业，几乎毫无例外都是计划能力薄弱的企业。

小贴士　计划不到位是个职业经理人问题

本土的名企很多都是归因于一个人。摸爬滚打几十年，这些人大都已六七十岁，雄心不减，但总感来日不多，要做的事太多，希望毕其功于一役，于是就不停地给整个组织施加压力。这些“老佛爷”大都是典型的领袖型人物，特点是新点子多，想起一个是一个。但强的是创意，弱的是计划，计划是职业经理人的强项。一个好的公司，领袖与职业经理人的力量相对平衡。而大多本土企业则否。“老佛爷”有绝对的权威和优势，职业经理人没有足够的能力来有效地制衡、互补，就只能是“老佛爷”说什么就做什么，计划赶不上变化就成了必然。

计划的多变导致很多不确定性因素，成了操作层的噩梦。一个年销售额几百亿元的大公司的采购经理说，在总裁每月开会的那几天，他的日程根本没法计划，因为上司去见总裁，他得随时待命，应付各种可能提出的问题。从这个基层经理到总裁，至少还有三四层。采购经理的日程这样，那他上面的总监、副总裁等就可想而知。结果是自上而下，整个公司都被一个人牵着走。

注意，“牵着走”与“引着走”不同。“引着走”是指引方向，是老总应该做的，比如王石，人在海外游学，公司运作得有条不紊；“牵着走”则变成了火车头，一举一动都会影响到整个组织，是领袖之大忌。老总点子多变，几万人的大公司就一会儿朝东，一会儿朝西，进三步，退两步，折腾。

自上而下缺乏计划性，导致计划先天不足，就只有加班加点来弥补。在有些公司，周六、周日加班几成定例。员工们做得很辛苦，但产出不高，因为很多时候都在来回折腾，做无用功。十几年前我读MBA时一位美国教授说（大意），收入跟效率成正比，一个国家的人均收入低，关键是因为他们的效率低下。而这种效率低下，跟无序的、缺乏计划的折腾脱不了干系。苦劳不是功劳，不要把忙跟效率等同起来。进三步，退两步，原地打转，相当于挖了个坑又填上，忙是忙，但没什么效率。不幸的是，这是很多本土企业的主旋律。

表面上看，这是老总的问题；在深层次，这是职业经理人的问题。中国不缺少一流的商业领袖：“宁为鸡头，不为凤尾”的文化和几十年的经济腾飞催生了数不清的领袖。他们有魄力，有抱负，善于抓住机会，敢作敢为，以哪个标准衡量都称得上是世界水平。中国缺少的是一流的职业经理人，或者说计划型的职业经理人。

长期以来，传统的计划经济就根本没有职业经理人这个阶层。虽说过去二三十年里，跨国企业在中国培养了大量的职业经理人，但相对于这么大的经济体，只能说是杯水车薪。本土企业的职业经理人计划能力不足，没法对老总的远见做推演，也没能力制订系统的实施方案。于是老总就不得不撸起袖子亲自上阵，一竿子插到底，成了成千上万人的火车头。我想他们都知道这样做的弊端，但他们并没有选择的余地。所以，作为职业经理人，不要抱怨老总，要从自身找问题。套用一句老话就是“会抱怨的怨自己，不会抱怨的怨别人”。

公司大了，供应链计划不能再是兼职工作

虽说计划是供应链的引擎，驱动采购、生产运营和物流配送等执行职能，但在很多企业，计划由执行部门兼职，并没有独立的计划职能。这在一些快速发展成长起来的公司尤其如此。这些公司规模上成了大公司，管理和运作水平却停留在小公司层次，忽视计划职能就是一种表现。

小公司很难计划，甚至可以说是没有计划。公司规模小，随时随刻受到客户、供应商和竞争对手的挤压，势单力薄，疲于应付，只能紧盯着外界，随着周围的风吹草动随机而动，就如动物世界里的小食草动物。试想想，一只小白兔，早晨起来了，有没有计划说今天去吃哪一块草？没有。命运把它带到哪里，它便吃哪里的草。相反，虎豹狮群却有明确的地盘，虽然这地盘往往随着猎物的迁徙而迁移，但其计划性更加明确。

小公司天生就是执行导向的，执行强于计划。业务简单、组织简单，使得小公司的协调工作相对容易，计划的重要性也显现不出来。再加上小公司的专业分工较粗，计划和执行往往归属同一个职位，这就是为什么很多小公司没有独立的计划职能。

但是，等到公司长大了，营收几亿、几十亿，员工成千上万的时候，业务和组织的复杂度就与小公司不可同日而语，职能内部、职能之间的协作更加困难，计划的重要性就凸显出来了。于是，计划和执行分工，成立独立的计划职能就很有必要。两者不分，计划仍旧由执行者兼职，就会凸显两个问题：①执行者忙于执行层面的各种琐事，没有时间做计划；②执行者缺乏必要的计划能力，导致计划水平良莠不齐。两者的结果都一样：计划不到位，只能由执行来弥补；貌似没做到，其实没想到。最后都在成本和库存上体现出来。公司越大，计划缺失造成的代价就越高。

先说兼职者没有时间来计划。我去过一些公司，发现在工厂，生产计划经常由生产经理兼任；在门店，补货和库存计划往往由店长兼任；在仓库，配送计划由库管兼任。这些人兼任计划是有原因的：他们都最熟悉业务，因而最可能做好计划。但问题是，企业规模大了，生产经理、店长和库管要解决的事情越来越多，比如各种人事问题、跨职能协调、突发事件，内外客户的投诉抱怨就更不用说了。这些事情一来，很多既重要又紧急，必须马上处理，这些人其实是“救火队队长”，大部分精力被这些杂事占掉，留给计划的时间就少之又少。计划属于重要但不紧急的事，所以被这些紧急的事情一推再推，得不到足够的重视。而计划呢，因为企业的规模增大，需要协调的事情越来越多，客观上需要更多的时间来分析、思考和协调。这些生产经理、店长、主管每天从一上班开始，神经就绷得紧紧的，最难做到的就是静下心来做计划。这些都注定计划很难做到位。

再说兼职者没有能力做计划。在供应链管理领域，计划是个技术活，可以说是最具技术含量的一个职能，有成套的方法论，要求很好的数据分析和组织协调能力。数据分析正是采购、生产和物流等执行职能所不擅长之处。作为执行职能，他们擅长的是凭经验，拍脑袋。当企业规模很小、业务简单时，凭经验、拍脑袋可以。比如一个车间只生产十几种产品时，生产经理凭经验可以很好地进行生产排程。但一旦成了个大工厂，生产几十种、成百种产品时，就没有一个人能够拍脑袋排程了。再比如一个门店，只卖几十款衣服时，店长凭经验就能搞定进货计划；一旦增加到几百成千款，由一个店变为10个店、100个店，再到“百城万店”时，这天底下就再也找不到一个人，仅靠拍脑袋就能够设定那么多服装的库存水位和排定补货计划了。这也是说，业务规模大了，业务的复杂度会随之增加，对计划能力的要求也更高了。而这些兼职计划人员缺乏系统的计划技能培训，就只能凭经验，拍脑袋，注定就做不好计划。

企业小的时候，唯有靠一流的执行才能生存。也正是靠着一流的执行能力，小企业才成长为大企业。但“能人死在能耐上”——让你成功的，也让你失败：变成大企业后，过分依赖执行能力，忽视了计划能力，就成了进一步发展的绊脚石。企业大了，没有独立的计划职能，依赖忙人、能人兼职做计划，必然导致计划的缺失。作为自然的应对措施，企业就不可避免地陷入执行模式来弥补，而执行不力的时候，就只能增加产能和库存来应对。于是，企业习惯性地“量一下、剪两下”，而不是“量两下、剪一下”，执行效率下降，导致成本攀升的速度高过营收增速，利润空间一再被压缩，最后甚至因为没法负担成本自重而轰然倒地。表面上这是因为大企业的执行能力差，其实是因为计划不到位。可以说，在大公司，绩效看上去是执行出来的，其实是计划出来的。

解决方案就是专业分工：把计划与执行分离，成立专业的计划职能。

计划职能成立后，应该归到哪个部门？一种意见是放到销售部门。这样的话销售决定卖多少，买多少，生产多少，买卖决策都放在销售，利于让销售对整个结果负责：如果短缺，那是因为你计划不周；如果过剩，那也是你没有计划足。这样也省得销售与供应链之间互相指责、扯皮。这看上去是很合理的设计，其实问题也不少。

第一，这种做法进一步隔离了计划和执行。单列计划职能是执行与计划的一重分离。现在把计划放到销售，把采购、生产和物流等执行职能放到供应链运营，则造成执行与计划的二重分离。两重分离下，计划与执行之间的沟通、协调、反馈效率就更低，为后续的种种绩效问题埋下伏笔。

第二，这种做法让强势部门更加强势，弱势部门更加弱势。在很多本土企业，销售驱动多年来的高速增长，销售本来就是强势职能，导致企业的重心放在业务成长上，对运营成本的关注相对较少。结果就是生意越做越多，利润越来越低；或者账面上赚了，钱都进了库存。计划归属到销售，可能让这种力量对比更加不平衡，更不利于公司的成本控制。

这就是为什么在很多的成熟企业，计划职能归属于供应链运营。这样，面对客户和销售的需求，供应链作为一个整体判断要生产多少，采购多少，配送多少（计划职能），并完成相应的采购、生产和配送工作（执行职能）。这样做一方面可以实现计划与执行的专业分工带来的好处，另一方面让两者保留在一个大的职能中，增进两者的集成。

当然，这并不是说销售就不做计划，销售还得做自己的销售计划，并使其成为供应链计划的输入物。根据供应链计划的反馈，销售可以进一步修正销售计划，在后面会继续讲到。

小贴士　计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所

有七八年时间，我一直在硅谷的一个高科技制造企业，管理全球计划团队，先后管理过几十个计划员。这些计划员大致都有10年左右的工作经验，最低要求是本科毕业。因为计划是供应链的引擎，其决策直接决定供应链的绩效，所以必须由最优秀的员工来做。比如我的计划员，鲜有例外，都是从各个分公司的客服、物流、仓储等职能中选拔出来的最优秀员工，是本地运营经理的左右手，不但是计划领域的专家，而且能够指导客服、物流和仓储等其他职能。他们熟悉公司的产品、组织、系统和流程，有很强的跨职能协作能力，再加上分析、判断能力，很好地充当了供应链引擎的作用。

我一直认为每个计划部门都应这样，直到2011年前后，我介入供应链咨询，帮助一个江苏的企业改进供应链。该企业几年时间就发展到过亿美元的规模，但爆炸式的成长留下的却是“一地鸡毛”：质量做不好，交期做不短，成本做不低，库存一大堆，客户要的却没有。规模虽然不大，却陷入了“增长陷阱”。与北美合作伙伴一起，我们做了详尽的现场调研，发现一大问题就是计划团队资质太低：计划经理只有三五年工作经验，连我以前的计划员都不如；好多计划员刚毕业，专业能力有限，只能胜任追料；好不容易培养出来一个计划员，没几天就被挖走，拔高一级，到管理更粗放的公司成了计划经理。这个城市虽然人口超过600万，但人才奇缺，尤其是计划类专才。

后来我们到浙江的一个城市，几百万人的城市，说小也不小，也遇到类似的问题。有些计划人员连中专都没上过，专业能力很欠缺。2015年，我到广东沿海，一个三四百万人的城市，工业基础挺不错，在一个200多亿元的企业，计划员过半的时间在催货，一有机会就跳槽到采购部门，计划部是地地道道的“一个人在公司的最后一站”。

表面上看，这是因为二线、三线城市缺乏计划类人才；实质上是计划部门在公司引不起重视。比如在浙江的这个公司，设计人才也同样奇缺，但公司从一线城市挖来设计专家，而且不惜重金跟国际上的一流设计师合作，所以公司的产品设计很新颖、创意十足。这些公司也意识到，供应链前端的客户很重要，所以销售要有能力的人来做；供应链后端的供应商很强势，所以采购也需要强人；计划嘛，都是跟内部自家人打交道，好说话，这不，就成了新兵的训练营和老弱病残的休养所。

因为不重视，计划部门在这些公司的地位也很低。有一次，一个计划专家朋友吐槽，说她做咨询，有些客户，规模都几十亿、成百亿了，但就是没有个像样的计划部门，计划大都归经理管，汇报给生产、销售，甚至物流、仓储什么的，连个计划总监都没有。这倒提醒了我：我每年培训几千名供应链领域的职业经理人，采购总监、供应链总监甚至副总裁比比皆是，但的确想不出几个计划总监。

计划就如一个公司的大脑，是劳心者；执行职能是劳力者，比如生产、采购、物流。劳心者制人，劳力者制于人。翻译成白话文，就是笔杆子管枪杆子。你现在知道，如果一个公司的计划汇报给仓储、物流什么的，意味着什么了。枪杆子管笔杆子，这能做好吗？

有人问我，那么如何判断计划职能在一个公司的地位？我说这很容易：采购、生产和计划有了空缺，假定报酬相当、级别相当，大家愿意到哪个职能去？如果是采购或生产的话，那注定计划是个打杂岗位。我在培训中经常问学员，答案大都是喜欢做采购。我说，这就是为什么你们做采购的那么辛苦了：计划职能吸引不了一流的人员，能力有限，计划不到位，就成了执行部门的麻烦。

计划的天职是管理需求，不能堕落为执行

在工作中，计划的基本任务包括制定预测，设定安全库存，管理物料短缺等。对制造业来说，一般的企业有13周、26周滚动计划（预测），这是在驱动供应链未来13周、26周甚至更长时间的库存与产能安排。有些产品会设安全库存，大致是几天到几周的用量。当然，做过计划的人都知道，不管在哪个行业、哪个公司，计划都离不开跟短缺做斗争，催货是计划人员生活的一部分，这是在弥补计划或执行的不足。

从时间段上讲，催货的影响时间段最短，只是几天到一周；安全库存的影响时间稍微长点，一般是几天到几周；而需求预测的影响时间最长，达到几个月到半年。如图3-13所示。

图3-13　不同的计划任务，影响区间大不同（示例）

不难看出，预测对供应链的影响最大。这也意味着计划的主要精力应该放在预测上。很多公司实际上并非如此。比如前面提到的一个公司，计划人员过半的精力花在跟供应商催料上。或许有人会说，这跟公司所处的行业有关。该公司生产手机配件，而手机行业以生命周期短、需求变动大著称。但是根本的原因在于公司对计划的定位，该公司明确规定催货的任务归计划。原因很简单：计划理解哪个需求最紧张，知道哪个料的优先级别高。

这听上去有道理，却造成两个问题：①需求计划员的工作一般按成品划分，比如一个计划员负责几个成品。当一个供应商提供多个料时，这些料往往汇报到多个成品，供应商跟计划员是一对多的关系。出于自己的业务需求，每个计划员都想把自己的料列为最重要，没有统一的窗口来协调优先级，给供应商制造了很多问题（这也是为什么在很多公司，供应商催货的任务由采购统一协调，因为采购一般是围绕供应商分配，比如一个采购管理几个供应商）；②供应商的问题还是小问题，公司的问题可就大了。计划员过半的资源用来追料，势必花在计划上的时间就少，导致计划的先天不足，得执行花更多的精力来弥补，容易形成恶性循环。而计划就像这个案例公司一样，由抬头看路变为低头拉车。

计划职能的天职是抬头看路。如果把它变成低头拉车的执行职能，比如催货，这对整条供应链来说就是悲剧，成本就很难做下来，速度就很难做上去，库存自然低不下来。这样做也改变了供应链的方向：计划催采购，采购催供应商，供应商催下级供应商，大家的注意力是朝后的。大家的注意力都朝后，面向供应，那花在需求管理上的精力就有限。需求管理不到位，给供应管理带来更大的挑战；供应管理跟不上，更多的注意力被吸引到供应端，留给需求管理的精力就更少，导致需求管理做得更加不到位。这就形成恶性循环。

你看那些运营做得差的公司，有个共性，就是其供应链的方向朝后，公司的大部分注意力集中在供应端。供应端的问题大都是结果，不是根源。比如物料短缺是结果，不是根源；根源是紧急需求，导致供应端没有充分的时间来响应——如果给生产和供应商充分的前置期，供应能有多少问题呢？在运营水平高的公司，更多的注意力放在前端，比如华为的听炮声，就是把团队的注意力集中在需求发生的地方。需求理顺了，供应端的很多问题就迎刃而解。计划职能在这里扮演至关重要的角色。

那么如何把供应链的方向从朝后变为朝前呢？这就得提高需求管理，即在需求落地之前尽早探知需求，并做好准备工作。这不仅适应于计划职能，任何职能都一样，都有内部或外部客户，都需要做好需求管理。

小贴士　怎样管理需求——答培训中学员问[1]

我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》一书出版后，我围绕该书推出系列培训，截至2015年，已经做了70多次，培训了几百个公司成千上万的职业人。培训是很好的互动机会，期间不少学员问到如何管理需求，下面予以更深入的解释。

从供给导向转为需求导向，是高效供应链的重要特征。这是通过有效管理需求来管理供给，通过理顺需求来理顺供应。很多供给问题其实是需求问题的延伸。例如紧急需求来了，供应商没有足够的响应时间，加班加点，打乱整个生产计划，导致“骨牌效应”，出现整体按期交货问题。理顺需求，供给端的大多问题就迎刃而解。

对于营销驱动的需求，需求管理的对象主要是订单落地之前的预测。很多产品受国家政策、经济环境、新技术、竞争对手的影响很大，预测难做，但并不是说就不应该做预测，或者说预测不存在。销售总会有一系列的生意在谈，有些成功的概率可能高达80%，有些可能只有30%。这些信息，计划部门可通过跟销售和市场部的互动得知，以采取适当的行动。

例如，如果主要零部件的通用性高、采购周期长，可考虑在成功可能性达到一定程度，比如50%的时候就录入需求预测，驱动供应链来供应长周期的零部件。万一这生意不成功，这些零部件的库存还可以被别的产品、客户消化，无非是需要一段时间。

相反，如果定制件较多、库存呆滞风险高，则应该及时反馈给销售端，让他们理解潜在的风险，要么承担库存风险，提前驱动供应链，要么规避库存风险，等生意谈成后再采购、生产，销售应理解得等一段时间才能拿到货。这样销售至少参与了决策，到时候果真拿到订单，紧急要货的话，他们也能理解为什么没货。

要避免计划坐等需求落地，等到后就催工厂，催供应商，催不来就抱怨销售给的交货时间太少，总觉得自己是无辜受害者，都是别人的错。计划在一些公司地位低，说句公道话，是因为对公司的贡献低，打铁自身不硬，需求管理不到位，计划就堕落为执行职能。

对预测，我有三个简单规则，希望对大家有帮助。

规则1：所有的预测都是错的，但有预测要比没有强

在客户订单落地之前，从生产计划的角度讲，只有有了预测，MRP才能运作，驱动材料采购与生产。预测相当于宇宙第一推动力。没有预测，生产计划、供应计划就无从谈起，或者说至少没法系统地做。在一些公司，销售为保证预测的可靠性，迟迟不肯“在沙子里插个棍子”，给出预测，这事就拖着。一旦预测变得相当可靠，甚至变成了客户订单，录入系统，但客户要求的交货日期也在跟前了，留给供应链的时间所剩无几。

要打破这种僵局，除了给销售部门的责任机制外，关键是要制造宽松的氛围，产、供、销及早协作，理解预测的风险，鼓励承担精心计算过的风险，尽早设定预测。在这里，采购和运营不单是预测的接受者，而且是预测的贡献者，因为他们最能理解预测带来的库存和产能投资风险。每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事，因为销售熟悉机会，而熟悉风险的是计划和供应链运营。

这里特别强调的是严谨但非惩罚性。所有的预测都是错的，只要做了严谨的分析，配以最佳职业判断，做出的预测即使错了也不可“秋后算账”。营销当然知道早给预测的重要性，他们为了确保供货，也有足够的动力提早预测。那为什么不呢？主要原因就是怕预测不准，计划和供应链“秋后算账”。秋后算账不能少，这是供应链前端（营销）和后端（计划、生产、采购）的反馈机制。但是，秋后算账要分清楚情况：预测不准是因为市场和客户本身难以预见，还是因为营销没有尽职。对前者要宽容，这对促进跨职能协作和鼓励销售尽早拿出预测很重要。

对于新产品开发、新项目而言，预测更多的是定性的理解。例如新产品、新项目的概念一出来，计划和供应链要有足够的敏感，了解这是针对大众还是小众，全国还是地方市场。基于这种定性的理解，大致估计对生产和供应商的工艺和产能要求，在选择供应商的时候加以考虑，支持新产品开发，并为日后的量产打好基础。这里的误区是采购不了解大的方向与要求，没有做好供应商选择，或者供应商选择纯粹由设计部门主导，为日后各种问题埋下祸根。

规则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责

这在“规则1”中也提到，意味着采购、运营、计划和产品管理都得介入，在预测过程中做自己的贡献。放到公司与公司之间，就是所谓的协同计划、预测和补货（CPFR）。生产和采购或许要问，这产品销售预测归销售管，跟我们有什么关系？其实大家都在同一条供应链上，生产和采购应该与计划部门密切联系，跟踪公司的主要活动，促使早日生成预测计划。采购与生产往往觉得自己是预测的受害者，部分原因也是他们对自己的定位认识不清。他们只是被动地等预测，而没有意识到自己也是预测过程的一部分，至少应该盯紧计划，促使他们早日生成预测。

其次就是从供应的角度判断，量化库存风险，供营销和计划参考，这个上面已经提过。另外，供应商往往接触多个客户和行业，对市场变化有独到的认知，可以帮助采购方及早计划。例如，在2009年的元器件短缺前，很多供应商早就感受到了，而主机厂则没有。原因很简单，供应商在采买元器件，主机厂越来越少介入。这个信息如果及早反映到主机厂的话，主机厂可以适当建立库存，增加采购前置期等，以便积极应对。而这类信息传入主机厂的主要渠道就是采购。要明白计划是在平衡预测需求和供给，如果供给情况可能有变，需要及时纳入计划。

这里还需要说明的是，多职能参与并不意味着没有单一责任人。有些公司预测的责任机制不明确，或许这也部分解释了这些公司为什么运营得不够理想。这种情况下，最简单的就是责任倒逼：采购、生产、运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人；计划向产品、销售要预测，产品或销售就成了直接责任人，以此类推。

要避免的是计划说销售没有预测，所以啥也做不了，拖着，出了问题就往销售头上推；销售就怪市场，怪竞争对手和客户，结果就是不了了之。这是极端不负责任的做法，对不起我们拿的一份工资。销售看不起计划和供应链，往往跟后者的这种不作为有关。而运营、采购之所以没出息，也在于他们在预测过程中没有履行自己的义务。用柯维《成功人士的七种习惯》里的说法，就是他们太dependent on（取决于）计划与销售，而没意识到自己也是解决方案的一部分，各部门都是interdependent（相互关联）的。

规则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近

预测刚开始的时候都不准，需要不断循环预测，及时纳入新信息，修正预测。一个销售预测，从产生到采购，再到生产完工，变动是正常的，不正常的是没有循环预测机制来及时修正预测。管理不善的公司往往忽视这点，对预测的修正频率不够，修正往往是拖到最后一刻才做，而这时候采购的料已经在途，生产线上的半成品也快完工，积压甚至呆料就不可避免了。缺乏循环预测机制，没有逐次“微变”的过程，一变就是巨变，供应链很难一下子消化，就成了问题，要么短缺，要么积压，都是成本。

就循环预测的频率来说，越是粗放经营的企业，调整的频率往往越低。在制造业，惯常的做法是每周调整，滚动预测。但有些企业是每月调整一次，其中有些是几百亿元营收的大企业，又在小批量行业，客户定制多，预测的变化应该非常多。有些企业因为不重视计划，反正预测都是错的，说白了就是一个数字，及时调整与否又有什么区别呢？这样，预测就失去了严肃性。这并不是说企业的运作就不用预测；相反，在这种企业，从销售到计划到生产再到采购，大家其实是在多重预测、多版本预测上运作。多重预测导致职能之间的博弈是销售与运营协调之大忌，这在前面已经阐述过。销售与运营计划的一大任务就是制定唯一的预测，让大家在同一组数据上运作。

计划、运营和采购的人经常诉苦，说最后一分钟的变动如何害苦了他们。我从来不相信这变动就是最后一分钟发生的。相反，这一定是个过程，销售人员一定在某个时候就知道大致有多大的可能会变动。他们不愿意主动说，因为有他们的顾虑。计划主动问了没有？我管理全球计划团队多年，出现这样的问题，我的第一个疑问就是他们做销售的没说，那我们做计划的问没问？他没主动说，打他的板子；你没主动问，同样罪在不赦。这里的逻辑很清楚：预测是计划职能的输出物，这并不是说所有预测的事都得计划做，而是从责任体系上看，计划是预测的第一责任人，要避免计划消极等待的不作为。

有人会问，如果销售不及时提供必要的信息，计划和供应链应该怎么办？我有个简单的三步走流程：一问，二提醒，三上告。什么意思呢？问一下，比如通过邮件或电话；没答案，那就再提醒一下；还没答案，就找老板，要么是对方的老板，要么是自己的老板。东方文化中，人们总觉得上告有损和谐，但是就事论事的话，这不是个问题。如果你认为这重要，没法解决的话，你应该提交更高管理层，而不是祈祷事情不要发生，坐等失败。别忘了，不作为是最大的失败。

任何需求都有个“十月怀胎”的过程。这就如老同学几年没见，见面时发现孩子都两岁了。这孩子不是突然生下来的，不是“紧急”需求，之所以对你来说像“紧急”需求，是因为你事先不知道。同样，天上不会掉下来一个大订单，每个大订单都有个“十月怀胎”的过程，由N多个人跟进N多时间，现在看上去像是从天而降，只是因为你没能事先知道罢了。

那么如何才能事先知道？你可以说是销售与运营协调、滚动预测、定期会议、信息共享等。建制完善的公司都有成套的系统和流程做这些。这解决了绝大多数的问题。但是，我们的麻烦是那些5%~10%的“突发”事件，按部就班的系统和流程对付不了这些“突发”事件，因为系统、流程往往是滞后的；这需要人的主观能动性，即主动探知需求变化，及早着手处理。

任何需求都有个“十月怀胎”的过程

资料来源：http://blog.jreevesphotography.com/wp-content.

那如何积极主动地探知需求呢？举个例子，是采购的例子，但同样适用于计划和别的职能。

2003年，商学院毕业的我来到硅谷，第一份工作是管理供应商。老板是个高级总监，经常对我们说，公司花采购员的两倍代价来雇你们这帮经理，可不是让你们整天坐在办公室里，等电话铃响了才去救火，你们得积极管理需求。我们问，怎么积极管理需求？他说，早晨来到办公室，第一件事不是把那成百个邮件从头回起，而是到内部客户那里，敲开他们的门，问他们在开发什么新产品，现在的供应商能否满足需求。如果不能满足，那现在就开始寻源流程，而不是等到3周后设计图正式发行，接下来就得马上有供应商打样。又有人问，我支持那么多的工程师和计划员，你让我去敲哪一个的门？他说，我们有很多内部客户不假，但真正给我们制造麻烦的有几个？一把手指头都数不完。那些就是我们要敲的门。

或许有人会问，那些内部客户，平常我不去找他们，他们都来找我的麻烦。现在去主动敲他们的门，这不是自找麻烦吗？其实是福不是祸，是祸躲不过。早发现，早解决，事半功倍。在企业，职业人的行为是理性的。那些人给我们“制造麻烦”，不是因为他们有多么不喜欢我们，给我们制造麻烦也不符合他们的利益；而是因为他们的正当需求没有满足。这就如年轻的爸爸妈妈都知道，小孩子很少会无缘无故地哭。他们哭，要么是饿了，要么是没换尿布，要么是喂奶后没拍嗝。不懂事的婴儿都是理性的，何况企业里的成年人。把这些为数不多的“麻烦制造者”服务好了，我们的主要需求管理问题也就解决了。

这是不是取代正常的流程，比如新产品开发和计划预测流程？不是。大企业里，绝大多数的事还是要靠系统和流程来推动解决。这里要处理的是那5%~10%的大事，比如重点客户的重点需求变化，这些变化影响大，在进ERP系统之前就获知，尽早驱动供应链来分析、准备。比如某个大项目谈得差不多了，需求预测还没有录入ERP，订单就没法给供应商，但我们可以跟重点供应商沟通，评估他们的产能，决定是否要及早准备长周期的材料等。

放在计划上也是如此。计划看上去是个分析职能，但只待在办公室里注定做不好计划。我负责全球计划的时候，要求各地的计划员与主要的销售人员定期、不定期地参加会议，就九大门类的需求逐项讨论，看哪些需求有无变化，及早调整预测，驱动供应链快速响应。需求管理理顺了，供应管理就更容易了，而计划团队也由原来的供应导向转变为需求导向。

[1] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．

案例　计划：从供应导向到需求导向[1]

2006年，我进入全球库存计划领域，负责硅谷一个高科技设备公司在中国和新加坡的备件计划。该公司的备件业务后来发展到年度十几亿美元。刚开始，就三五个兵，一两千万美元的库存，但忙得要命。早晨一进办公室，面前就有一二十个催料的邮件需要逐个跟进处理，大半天就过去了；下午四五点钟与亚洲开始电话会议，大家一开口谈的又是催料；几个会议下来，回家都晚上七八点了。好不容易这个料的短缺解决了，那个料又冒出来。更为恶劣的是，一些料在短缺，另一些却在过剩，有时候近十万美元的料就因为客户的需求变化而成为呆滞库存，最后被迫销毁。

这样折腾了大半年，久病成医，我慢慢想通了。短缺、积压都是噪音，是表象而非根源。有短缺，是因为需求预测不准确，比如销售在推销某种产品，计划不知道或者知道得太晚；有过剩，也是因为需求预测不准，有时候客户都两三个月没下订单了，整个供应链还在继续生产。为什么预测不准？是因为跟客户端的联系不紧密，需求管理不到位。例如，计划员与销售很少接触，一旦接触就要么是催料，要么是处理过期库存，见面就是相互掐架，相互指责，而不是谈需求，谈预测。一句话，需求管理不到位，导致整条供应链从头到尾都在被动反应。

解决方案就在于改善需求管理。针对大客户，我建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，逐项讨论客户端的变化，以及对物料需求的影响，把需求变动及早通知采购与供应商。对客户管理团队，他们的任务不是向计划和供应链催料，他们的任务明确为及时探知和有效管理客户的需求变动。这就从前端理顺了需求计划管理，为采购和供应商留出更多的响应时间。

在供应端，针对大的需求变动建立闭环的执行流程，定期跟进和汇报执行进展，而不像以前，需求预测录入ERP就听天由命，供应商能做到哪一步就算哪一步。这样客户服务端对供应链的执行能力更加有信心，从而把更多的精力花在管理客户上，而不是在向供应端催货上。计划员的职能也由催料慢慢转变为管理需求变化。逐渐地，催料的邮件越来越少，通知需求预测变化的邮件越来越多，团队走上了良性循环。

工作思路理顺了，方法论建立了，工作效率就提高了，作为管理者，就能负责更多的项目，管理更大的团队。我刚开始时负责东南亚的计划团队（中国、新加坡），后来把北亚（日本、韩国）也划过来，再后来北美、欧洲也划归我，责任扩大了四五倍，计划员也由几位一路增加到20多人，此时还是应对有余。其实如果理顺了，管理者的工作就如“韩信将兵，多多益善”，也挺容易。管理者如果忙得焦头烂额，往往是因为系统、流程、方法论等大问题没有解决，迫使管理层频繁介入，成了资源黑洞的牺牲品。

[1] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．

你不能寄希望于预测的准确度

在供应链管理上，很多公司都是“一地鸡毛”，不仅是供应端，更多的是需求端。也是，这些年来，需求端差异化得非常厉害，很多行业都感受到批量越来越小，需求变化越来越快。相应地，预测的准确度就成了供应链的心病。我在培训中每每谈到这些问题时，不少学员都奢望如果预测能更准一点就好了。那神态就像《我的叔叔于勒》中的一句台词：“如果于勒竟在这只船上，那会叫人多么惊喜呀！”我想说的是，于勒不在那条船上，预测的准确度也不会高到哪里去。所以，你不能寄希望于预测的准确度。

预测的准确度可以提高，但到了一定地步，继续改进的空间就越来越小。就如打棒球，打击率一旦超过30%，就是优秀的职业选手，再要提高，非常困难。整个历史上，打击率超过40%的球员，掰着一只手的手指头就能数完。即便提高到40%，还是有大半的球没击中。预测是对未来的预测。未来是未知的，就如那即将快速出手的棒球，充满不确定性，你的确不知道它会是什么样子。用英语里的一句话说，nobody has a crystal ball（没人手中有个水晶球），可以看清未来。老话说得好，“早知三日事，富贵一千年”。三日事如此，何况3周、3个月呢。你不知道你不知道的，事情就是那么简单。等你把你知道的、你或许知道的都知道后，剩下的就是你不知道你不知道的。这时候，你要么听天由命，要么另想出路。一味在预测的准确度上死磕，无异于把脑袋一遍又一遍地往墙上撞，虽然看上去努力了，其实没什么回报。

另谋出路之前，让我们先考虑一个问题：为什么要预测？有人会说，那是因为需求的不确定性。需求的不确定性是表象，不是本质。比如自来水，你家有时候用得多，有时候用得少，需求的确是不确定的，但从没见你预测过自家的用量。一拧开水龙头，自来水就来了，响应时间为零，为什么还需要预测呢？

这就是说，要预测，是因为供应链需要响应时间，即产品的生产、运输和配送需要时间。而且响应时间越长，对预测的依赖越高，需要更早地做出预测；但做得越早，预测的准确度就越低。这就陷入了怪圈，得另谋出路解决。这“另谋出路”就是想办法缩短响应周期，包括生产、运输、配送的时间。如果缩短不了，就想法降低库存风险，从而可以把库存建到接近消费的地方。这都是供应链运营的范畴。这就是说，供应链执行是预测准确度解决方案的一部分。

先说缩短响应周期，即缩短产品的生产、运输、配送和等待时间。缩短周期其实是加快速度，包括产品流和信息流的速度。风行全球多年的精益生产，一大目标就是加快产品流，比如采取一分钟换模，减少换模具的时间；采取预防式修理，减少设备意外停机造成的生产线中断；建立制造中心，减少生产过程中的等待时间。这都是通过各种方式让产品流尽快流过，从而缩短生产周期。生产现场推行5S，现场整整齐齐，工具、物料都放在顺手的地方，这也是为了保障生产的顺利进行，使产品流更加有效。提高供应商的按时交货率，确保产品的质量，也是为了减少生产过程中的停机待料，以及降低处理质量问题的时间，确保产品的顺利流动。可以说，这几十年来，不管哪个行业都在加快产品流的速度上做了不少文章，让产品的加工、运输和配送过程更有效：速度更快，成本更低，质量更好。

但是在产品的响应周期里，产品真正流动的是一小部分，在大多时间，产品处于停滞状态，因为企业走各种各样的流程，即信息流。在缩短产品的响应周期上，精益生产之所以效果有限，就是因为信息流的时间没有被缩短。比如有些公司，客户订单来了后，合同评审得1~3天，以确保理解客户的需求；录入ERP前的审批又是1~3天，以确保决策是对的；录入ERP需要1天，运行MRP得1天，终于生成了供应商的订单；订单发给供应商前，根据金额大小又得审批1~3天；审批结束了，放到电子交易平台，或者发邮件给供应商又是1天。整个过程都在走流程，产品流没有任何事情发生，都是信息流的事。在有些公司，需求信息从客户传到一级供应商，动不动就耗掉两三周。一级一级这样传递下去，等传到三四级供应商，五六周就过去了。这就是为什么有些产品的交货周期动不动就3~6个月。而交货周期越长，对预测的依赖度也就越高。

信息流的低效是个大问题。人们意识到这点，在加速信息流方面做大量的尝试，比如采用信息技术和电子商务，把有些决策固化到系统里；采取扁平化组织，决策权下放，缩短决策周期。但相比在缩短生产周期上面所做的各种努力，对信息流的改进还嫌不足。这也是缩短响应周期的机会所在。所谓端对端的供应链流程改进，重点就是围绕信息流进行。供应链运营在其中扮演着关键角色。

产品的响应周期不可能无限缩短，这是由物理定律决定的。比如，不管你用多快的运输方式，从北美到亚洲最快也得十几个小时，因为你没法违背物理定律，像发邮件一样，把产品瞬间发到亚洲。不管你多精益，产能安排多充分，车床、铣床、磨床加工产品总是需要时间。所以，响应周期缩短到一定程度就没法缩短，继续缩短的话成本太高。这时候就得从库存角度着手：我们能不能把库存一路“推”到接近消费的地方，就像把自来水“推”到你家厨房一样。这样以逸待劳，需求一来就供货。

但库存有风险，时间长了可能贬值，需求没了就得注销。那么，如何降低库存风险呢？这就得从设计的标准化着手。这些在产品的复杂度控制部分有阐述。

设计的标准化有多个层面：①采用工业界的标准件，这是最好的标准化；②虽然是定制件，但同一定制件用在多种产品上也是标准化；③产品设计虽不标准，但生产工艺标准化，这也可以降低生产难度，缩短生产周期。标准化的好处是规模优势和风险聚合（risk pooling）。风险聚合的道理很简单：产品越标准，库存积压的风险就越低，因为这个客户不用，还有别的客户要，所以对预测的准确度要求也更低；产品越标准，用的客户越多，预测就越准确。就如自来水，每家每户都在用，整合到一起，自来水公司的预测准确度就相当高；库存风险也低，对预测的准确度要求也降低，因为今天多余的明天还可以用，明天用不完的后天用。

标准化虽说是设计的事，但也有供应链的份儿。比如，工程师设计出了非标件，经常是因为他们不知道市场上已经有标准件，供应链最熟悉供方市场，可以弥补这一短板，把供方市场的情况反馈给设计。再比如，产品需要独特的生产工艺，往往是因为工程师不熟悉生产工艺——设计工程师是产品设计的专家，却不是生产工艺的专家。供应链要么自己负责生产线，要么管理供应商，最熟悉供应商的生产工艺，他们是生产工艺的专家，所以供应链要做好产品设计与工艺设计的桥梁，争取把标准生产工艺设计进产品。对很多供应链部门来说，这些任务看上去比较陌生，其实是需求管理的重要组成，即在需求落地之前正面地、积极地影响需求，以减少后续执行中的各种问题。要知道，产品设计是供应链的最大需求部门之一，产品设计很大程度上决定了后续供应链的成本和速度。这些都在本书的复杂度控制部分详细阐述过，在此不再赘述。

提高预测准确度的最好办法是不需要预测，或者尽量降低对预测准确度的依赖。这就如最好的防守是进攻一样，而缩短响应周期，标准化产品设计正是冲着这一目标去的。在很多公司，供应链扮演的是受害者的角色，没有认识到自己在缩短周期和标准化过程中的角色。这些公司的供应链聚焦订单层面，难以上升到系统、流程和产品层面。不管是缩短周期，还是标准化设计，都是系统、流程和产品层面的解决方案。如果在系统、流程和产品层面做不好这两点，订单层面的绩效就很难全面提高。供应链在这两方面都大有可为。那么对于供应链来说，要么做自己能控制的，要么继续扮演预测准确度的受害者，答案显而易见。

到现在为止，我们认识到绩效看上去是执行的结果，其实是计划的结果。不管是总体管理中的计划环节，还是具体的需求预测、生产和库存计划，计划是很多本土企业最为忽视的职能之一。因为不重视，管理中的计划环节就做得不到位，让执行职能走了很多弯路来弥补，造成很多浪费和成本；因为不重视，计划职能就得不到资源，招不来一流的员工，上不了合适的系统；没有一流的员工与合适的系统，就注定计划的水平不高；计划的水平不高，企业的运营水平就注定上不去。各种低效、库存和成本，看上去是执行部门造成的，其实跟计划不周不无干系。计划职能是企业投资回报最高的领域之一。

下面要讲的是，围绕供应链计划，要建立必要的绩效管理体系来配套，有效协调需求端的期望和供应端的能力。与供应链计划一道，绩效管理是“中间治乱”的得力工具。

供应链计划需要指标体系来配套

没有指标，就不知道绩效有多好，也不知道有多差。没有指标，对供应链的评价注定是主观的，在丛林法则下，其表现只能跟上次做砸的那件事一样好。作为弱势群体的供应链，其贡献就会被忽视，被强势的内部客户虐待。

在过去的十多年里，我走访、服务、研究过数以百计的公司，从硅谷年营收一两百万美元的小供应商、几十亿美元的大公司，到长江、珠江三角洲几亿、几十亿规模的乡镇企业，再到百亿、千亿级的大型上市企业、国企和央企，发现一个有趣的现象：一个公司有了供应链运营指标体系，这个公司的供应链运营水平不一定高；但如果没有供应链指标体系，这个企业的供应链运营水平则注定不高。

图3-14　供应链的三大运营指标

对于供应链来说，指标体系是对内外客户的承诺，主要由三部分组成：客户服务水平（比如按时交货率）、资产利用率（比如库存周转率）和运营成本（比如人工、物流和仓储成本）。如图3-14所示。

供应链指标都可以从计划找到源头。比如给客户的按时交货率，其决定因素是预测和库存水位，两者都是计划的产物。同理，库存周转率也是。运营成本，比如雇多少人，设多少仓位，开支多少物流成本，也取决于计划给出的预测。我们说计划是供应链的引擎，有两个含义：从运营层面上讲，是执行职能按照详细的计划来执行，满足要什么，要多少，什么时候要的问题；在更高层面，计划代表供应链各职能对很多绩效指标负责，通过绩效指标来引导执行职能，向统一的目标迈进。可以说，绩效指标是凝聚各职能的黏合剂，而计划作为一个职能，在供应链的绩效管理中处于核心地位。

小贴士　库存主要是一个计划指标

供应链上的各种问题，都会或多或少在库存上体现。比如信息沟通不充分，需求的不确定性增加导致安全库存上升；执行能力差，供应的不确定性增加导致安全库存上升；设计变更多，设计变更管理粗放，设计造成过期库存多；质量差，次品多，劣质库存就多，而且得多备库存来应对质量问题；质量差，回款周期就长，应收账款就多，应收账款和应付账款也是库存，不过是以另一种方式出现；生产周期长，周转库存自然就高；运输慢，在途库存就高。如图3-15所示。

图3-15　库存是供应链各种问题的焦点

这么说，库存应该由所有的部门负责？错。这不符合唯一责任人制原则，人人负责，就是人人不负责。那究竟谁来负责？计划。道理很简单：库存是需求与供应不匹配的结果，源自计划上的先天不足和执行上的拖泥带水。虽说有执行的成分，但更多的是因为计划不到位，比如预测失误、库存水位设置不准、生产排程不合理。甚至连设计变更、产品升级换代导致的库存，看上去是设计、营销的问题，其实计划也是问题的一部分，因为计划最了解供应链各个节点的库存，但没有把库存数据提供给设计、营销，供他们做出更好的决策。应付账款也是库存，跟计划大有关系：库存高企，现金积压到库存里，没钱付给供应商，应付账款就不会低。这不，高库存、高应付账款“两高”现象经常结伴而行，就是这个原因。

这就是为什么在很多公司，计划代表整个供应链，向营销汇报产品的客户服务水平和资产利用率，三个供应链运营指标中的两个（第三个是运营成本）。计划的水平从很大程度上决定了供应链的水平。

绩效考核指标是现代管理的核心元素：你统计什么，就会得到什么；你想得到什么，那就统计什么吧。打个简单的比方，两拨人在打篮球，不计分的时候都打得懒懒散散，一旦有人说开始记分了，大家马上就认真起来。再比如考大学，因为有分数这个绩效指标驱动，大家都学习得很认真；大学考上了，绩效考核没了，大家就“刀枪入库，马放南山”，3个月后再去考，还有几个人能考上？

同理，没有相应的绩效指标，就不知道计划得有多好，执行得有多好。要判断一个公司的计划水平其实很容易，问一下他们有没有服务水平和库存周转率指标就可以了。有并不一定意味着计划水平高，但没有的话，计划水平注定不高。没了指标，计划和执行便都失去了严肃性，大家都在稀里糊涂地干活，得过且过。

指标就是企业的脉搏。没有指标，就只能靠感觉。但几百、几千甚至上万人的公司，谁能感觉得到呢？这就注定了管理上是粗放经营，经营上是一笔糊涂账，供应链运营一团糟。企业之所以越大越乱，没有基本的指标体系是一大原因。

指标体系是供应链运营的“保护伞”

再回到企业运营的铁三角：研发开发出好产品，销售卖个好价钱，供应链以合适的成本和速度生产出来。不管是哪个企业，私营还是国营、民企还是外企，供应链都是老三，是弱势群体，不管是跟研发争，还是跟销售斗，最后被“拍死”是个大概率事件，尤其在没有指标体系这个“保护伞”的情况下。为什么呢？

没有指标体系，在内部客户的眼里，供应链的成绩可归结为英语里形容苛刻老板常用的一句话：you are only as good as your last screw-up（你只跟你上次做砸的那件事一样好），被看到的只是失败。内部客户总能找到做砸的事儿，给供应链压力，这客观上把供应链往百分之百的服务水平上逼。供应链在重压之下，就只有“死”给你看的份儿：赶工加急，响应速度是快了，服务水平是高了，但也花掉了太多的钱，积压了太多的库存和产能，结果是生意做了，钱没赚到；或者账面上赚了，实际上都赚进了库存，掉进了前文提到的“响应陷阱”。

指标体系，比如客户服务水平，可以帮助沟通和管理内部客户的期望，平衡供应链与内部客户的紧张关系。离开了指标，内部客户就容易漫天要价，强势部门会更加强势，弱势部门会更加弱势，对于公司来说都不是好事。

我曾经在硅谷的一个几十亿美元的大型设备制造商工作，负责全球备件库存计划。在大型设备行业，客户因备件停机待料是个大问题：一条生产线的投资动辄几千万美元，每停机一个小时，成本动不动就以十万计，所以关键备件的按时交货率是个重要指标。当时公司的全球目标是95%，即在客户有这样的紧急需求时，95%的情况下备件会在4个小时内送达客户。围绕这个目标，我们便配置整个供应链的能力和资源，比如总库建在哪里，地区库建在哪里，建多少，备什么料，每个料备多少，用什么样的运输方法，一天几班人值班等。这个目标是整个公司多年积累的经验，是成本和收益相对最为平衡的一个点。客户和销售当然期望百分之百的按时交货率，但一过95%，边际效益递减就非常厉害。比如按时交货率每提高1%，库存就得增加5%~10%，甚至更高。千百万美元的库存加上去，全球的按时交货率也就上升一个百分点。

销售有时候抱怨，说按时交货率太低。太低？目标是95%，我们的实际表现是97%，您哪儿不满意？您要提高到99%？那好，这里是账单：额外库存投资x万美元，额外仓储费用y万美元，额外运输费用z万美元。供应链花的都是销售赚的钱。现在轮到销售来决定：我是跟这几百几千万美元过不去呢（意味着我的毛利下降x%），还是管理客户的期望，维持现有的服务水平？在这里，作为指标，按时交货率成为协调跨职能期望的工具，客观上保护了供应链这一弱势职能。

这并不是把球踢给销售，这是给销售选择的权利，让他们成了决策过程的一部分，对供应链的非正常压力也减弱了。为什么要讲这些呢？在供应链领域，计划扮演“大总管”的角色，最熟悉成本与收益。当供应链计划没有能力清楚地阐述收益与成本、库存的时候，迫于压力就建了太多的库存，花费更多的钱来满足客户需求，得不偿失，公司的很多成本和库存问题就是这么来的。

我经常给我的计划团队讲，我们每人都拿一份工资，一半用来达到那95%的按时交货率，另一半用来确保有5%的会迟到。这听上去有悖常理，但想想看，如果没了这个该迟到的5%，我们是在谋求百分之百的按时交货率。百分之百当然可以达到，只要拿库存和钱来堆就是了。不计成本，原子弹都能造出来呢。这从客户的角度看很好，但从公司的角度看则否：公司不盈利，时间长了，就没法有效支持客户，最终还是会影响客户。

这里想补充的是，拿指标作为“保护伞”，并不是说达到了目标就万事大吉。就拿上面的按时交货率来说，我们是允许，也鼓励有5%的迟到，但还是要看一下迟到的是什么。如果是5000美元一份的料，每3年消耗一次，我们没备库存，客户有需求，没法按时交货，那是好事。按时交货率上是少了一个，但也节省了5000美元的库存，值。如果是5美分一颗的螺丝钉，客户停机待料，那是件坏事，表明我们不知道哪些料该备，哪些不该备，结果应该备的反倒没有备。这也意味着打铁先得自身硬，供应链部门自己的工作一定要做到位，有能力严格地计划和执行，实现指标所真正希望达到的。

小贴士　管理供应链的“效率边界”

供应链的绩效（服务水平）和成本/资产的关系，可用下面这幅图里的“效率边界”来表达（见图3-16）。

图3-16　供应链的效率边界

管理粗放、成本压力不大的企业一般处于A点，表现为高成本、高库存，但服务水平（比如按时交货率）很低。这种企业采取一些基本行动，比如导入绩效考核，驱动员工更加认真地做事，就可以从A点转移到B点，即在不影响服务水平的情况下，降低相当多的成本和库存。这就如“扫浮财”，不需多少投入，不需要技巧，只需要决心和责任心就可挤出相当的水分。

对于大多企业来说，经历了年复一年的降本，以及各种各样的降库存运动，“浮财”早已扫完，我们一般都处在B点。也就是说，在既有的系统、流程和员工能力基础上，水分已经基本挤完，剩下的都是硬骨头。这意味着如果要提高服务水平，那好，拿钱来，成本、库存就得沿着“效率边界”上升，而且以几何数级上升；服务水平越高，成本、库存上升速度越快。在销售极端强势的公司，追求百分之百的服务水平，到后来就是以很大的成本换取很小的收益，得不偿失。结果生意越做越多，钱越赚越少；或者说账面上赚了，都赚到库存里了。

当然，销售给供应链压力时，希望的是供应链能做到C点，即成本、库存更低，同时服务水平更高。但问题是，在系统、流程和员工能力没发生质变的情况下，这种情况不可能出现。比如，计划职能还是新兵的训练营和老弱病残的休养所，计划人员一半的时间花在催料上，计划工具还是Excel和铅笔，那就不可能到达C点。遗憾的是，当供应链没有得到足够的重视时，就没有足够的资源，没法从组织、系统和流程上来实质性地提高能力，自然没法实现从B到C的演变。于是，供应链就成了企业的短板。

不能拿运营指标做挡箭牌

没有指标，作为弱势部门的供应链就往往被虐待。计划和供应链久病成医，自然知道这点，不小心却走到了另一个极端：拿指标做挡箭牌。

还是拿最容易理解的按时交货率为例，看看供应链部门是如何滥用指标的。先说一个本土企业的例子。这是个数百亿规模的企业，从事手机制造行业。手机行业动荡异常，紧急需求频发。该企业没有能力按照供应商的承诺统计按时交货率，于是就出现两套“按时交货率”：销售和计划按照客户的需求日期统计，采购和供应链按照供应商的标准采购前置期统计。前一个“按时交货率”一塌糊涂，后一个“按时交货率”当然很漂亮。销售和计划一旦兴师问罪，采购就拿后一个“按时交货率”做挡箭牌。

这不公平。所有的计划都是错的。在销售和计划已经尽力而为的情况下，计划的不足需要执行来弥补。公司处于竞争激烈的市场，很多情况下的确没法给足够的提前期，采购和供应链不能生活在理想社会，拿标准交期来做挡箭牌，我们应该做得比标准交期更好。

再说一个美国企业，一个十多亿美元的大型设备制造企业的例子。这个公司的计划部门对销售部门负责，客户经常抱怨，整个计划和供应链团队都在催货救火中度日。有趣的是，该公司的按时交货率指标却很漂亮。原来计划部门“只对自己能够控制的负责”，比如凡是没有备库存的，都不纳入按时交货率统计：销售、工程师没有告诉我库存水位，这是我没法“控制”的，所以我没有备库存，我也不能对按时交货负责。对于那些备了库存的产品来说，按时交货率当然挺好，不过从公司和客户的角度来看，却没有任何意义。其实在很多情况下，依靠历史数据和计划常识，该公司的计划部门完全有能力判断哪些产品要备库存。过度依赖别的部门，计划部门就把自己定义到打杂的位置——我只做你告诉我要做的事。计划是供应链的引擎，这其实也是把整个供应链放到打杂的位置上。销售部门不说，那计划部门问了没有？作为供应链的引擎，计划部门不能消极等待，把头埋在沙子里装睡，凡事都等着内部客户来提醒。

跟上面两个案例相似，很多公司统计些没有意义的运营指标，只是充当供应链和后台职能的挡箭牌，从客户和公司的角度来看没有任何价值，自然也不能提高公司的运营水平。那么如何克服呢？这得回到指标存在的根本意义上：有指标，就是为了更好地理解绩效和解决客户的问题，促进跨职能协作，既要实现客户眼睛里的完美订单，又要兼顾公司的利益，做到适当成本。简单地说，一个指标，如果既无助于实现客户的完美订单，也无助于控制公司的适当成本，就根本不应该存在。

公司越大，部门壁垒越明显，拿指标做挡箭牌的情况就越多。作为后台支持职能的供应链，在与销售、设计的“斗争”中有了一定的议价权，就滥用这样的指标来应付前方。而销售和设计也因为企业规模大了，在市场上有了更大的议价权，就用同样的方式对付客户。作为客户，尤其是处于相对弱势的客户，没有能力或者不愿意较劲儿，但会拿脚投票，一走了之。于是你看那些行将就木的大公司，市场份额一日低过一日，但你看那些指标却样样都好，从上到下，把头埋在沙子里装睡，继续上演“手术很成功，病人却死了”的闹剧。

有些公司还做对标研究，来系统地把指标当作挡箭牌。运营水平不高的企业做对标研究可帮助识别需要改进之处，这是好事，这里不予细表；有些运营水平高的企业也热衷于做对标研究，其结果往往不是改进，而是倒退。

我做全球计划的时候，经常受到销售和客户的挑战，原因是运营指标，比如按时交货率没法做得更高。但同时，我也饱受总部高管，尤其是那些从没去过客户现场挨骂的数字专家的挑战，说按时交货率太高。他们做对标研究，找了些同行与竞争对手，说人家的按时交货率是94%（虚拟的数字），我们的是97%（虚拟的数字），太高，所以你应该牺牲几个点的按时交货率，把库存降得更低。我说且慢，同行和竞争对手是94%，这并不是说客户的期望就是94%，更不是说94%就是我们的目标。我们之所以成了行业里的标杆企业，市场份额一路攀升，就是因为我们的供应链运营更好，客户服务水平更高。你现在说绩效太好了，要向那些失败的同行和竞争对手看齐？

通过对标研究把指标当成挡箭牌，其实也反映了公司的后端和前端在认知上的差别。前端负责营销和产品开发，接触客户更多，相对更了解客户的真实需求；后端是供应链、总部的高管以及其他支持机构，容易为指标而指标。就这个案例而言，按时交货率就如员工的工资，只能往上升，不能往下降。客户长年累月接受的是一流的服务，也正是因为这样的服务（或至少是部分原因），他们给你更多的生意。现在你说服务水平太高了，要降低，向那些失败的竞争对手看齐，客户会怎么想？如果你告诉那些躲在总部不挨客户骂的高管，说相对于竞争对手，我们公司给你们的工资太高，每个人减薪10%，他们肯定说公司疯了。但是，当在部门指标的驱动下，这些同样的一群聪明人就会做傻事，给客户开出“减薪”的“方案”来。

很多企业，特别是那些大企业，之所以能做大，是因为运营做得不错；但做大后，就开始傲慢，特别是那些远离客户的管理层与后台支持职能，开始忽视客户的需求，向所谓的“行业水平”对齐，于是公司就走上了下坡路。这也是对标研究的一个副作用，不可不防。在我看来，对标研究不能让你成为行业的佼佼者。一方面，行业的佼佼者，比如苹果，根本就不愿意参加对标研究：我已经是最好的了，为什么要参加对标研究，让竞争对手学习我？这样，你所得到的对标结果，其实顶多是行业平均或偏上的水平，向它们看齐，自然没法让你达到最高水准；另一方面，对标结果经常被利用，成为证明自己已经足够好的工具。一旦成了挡箭牌，指标就失去了指导提高运营水平的目的，公司就不可逆转地走上了下坡路。

指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”

指标体系其实是承诺管理：其一是拿到一个好承诺，作为绩效统计的基准；其二是确保实现这个承诺，统计实际的绩效。做精、做细、做到位都是围绕这两点来进行的。比如海尔的“倒逼法”，就是以客户需求为绩效目标，一级逼着一级给出承诺，兑现承诺。不管是逼着对方给承诺，还是逼着对方兑现承诺，这都不是件很“和谐”的事，容易伤感情，超出很多人的舒服区。

在责任体系不完善的企业，人浮于事，不愿做出承诺；事浮于人，承诺了也不兑现。一团和气，也是一团糨糊。我后来发现，在有些民营企业，特别是那些规模较小的企业，员工长期生活在同一社区，大家抬头不见低头见，“一团和气”，承诺管理也是一团糟，运营水平自然也不高。

相反，在那些指标驱动、干劲儿十足的企业，比如以前的通用电气、后来的华为，围绕指标的承诺管理是员工的基本功课。这些企业之所以能比竞争对手做得好，很重要的一点是它们都重视指标，重视承诺，把一件件的事做精、做细、做到位。作为本土企业的两面旗帜，海尔和华为都是典型的指标驱动企业。当然在这样的企业工作并不会舒服。通用电气、英特尔的文化非常富有侵略性，华为的完成绩效就上，完不成绩效就下，也不是人人都能忍受的。但是，企业要做得好，做得与众不同，往往就得做些看上去不流行、不和谐的事儿来。对于职业人来说，你要么是找个“一团和气”的企业养老，但要面临经营不善而丢掉饭碗的风险；要么是找个让你时时受到挑战，但经营业绩好，职业发展更有前途的地方。钱多、活少、离家近的活儿，没有。

但是，指标体系做到极点，就成了下面要说的“孔雀效应”，物极必反，需要提防。

小贴士　指标管理要避免“孔雀效应”

曾经在《哈佛商业评论》上看到一篇文章，说雌孔雀择偶时，会以雄孔雀的尾巴大小为标准：尾巴越大，表明雄孔雀越健康，越有优势。这样，大尾巴的基因得到保护，一代代传下去。刚开始的时候，这是优胜劣汰；很多代以后，这种单向选择给优胜者也带来了问题：尾巴越来越大，需要营养和维护，而且“尾大不掉”，行动慢，更容易被天敌猎获。于是到了一定阶段，孔雀的数量就下降。这就是“孔雀效应”。

在公司里，孔雀效应同样随处可见。例如重视KPI，其初衷是好的。KPI越好，公司绩效越好，能够做出好的KPI的人得到晋升也就顺理成章。但以KPI绩效作为单向选择，KPI就成了“孔雀的尾巴”，制造出越来越多的数字专家。这些人大部分时间不是在干活，而是在玩数字。玩熟了，知道怎么对付了，到处就是“手术很成功，病人却死了”的现象。例如美国的金融业，银行在亏本，高管们的KPI都挺好，千百万的奖金照拿。做到极致，就是炒账本，做假账，走上了不归路，安然、世通就是例子。

管理层如此，操作层也不例外。例如，为达到年复一年的降本目标，有些采购经理就睁只眼，闭只眼，听任供应商报个高价，然后逐年降价。结果这些人每年都达到了降本目标，奖金照拿，产品却贵得卖不掉。有些深陷“红海”的公司为了驱使不断地降价，要求每个季度都得降价。上有政策，下有对策：本来年初就能拿到的降价，为了“每个季度”都有得降，采购就分作几个季度来拿，心甘情愿地让供应商多赚几个季度的钱，结果反倒是皆大欢喜。KPI对员工行为的副作用可见一斑。这就如狗生来是要咬狼的，没有KPI的时候，它是见狼就咬；如果给它定下指标，说每周都得咬一个狼，下次来了三只狼的时候反倒得想想了：万一把这些狼都咬光了，以后的指标可怎么完成呢？

大多美国公司的成功离不开KPI。但这KPI越养越久，就成了“孔雀尾巴”，除了扭曲了员工的行为，还得花很多时间维护，到最后就成了为KPI而KPI，有时候连KPI是什么都不知道了。我曾经在一个会议上，一位总监做汇报，说仓库的绩效不达标，目标为98%，现在只达到96%，而且最近3个月呈下降趋势。这总监搬出一堆的幻灯片，说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划，这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后，老板开口了：98%的啥是目标？总监诺诺，张口结舌。这老兄是财务出身，数字游戏远胜干活能力，可老板是干活出身，别想给他的眼睛里揉沙子。结局你八成能猜得到：没过几个月，这老兄就丢了饭碗。

KPI做到极点，就成了美国一些上市公司的怪现状。成绩不是你取得了多少成绩，而是你取得的是不是你说过要取得的。低了是高估冒算，自然不行；高了也不行。你还想藏着掖着怎么着，难道就不知道，华尔街的那帮精英最不喜欢的就是惊奇，哪怕是惊喜都被视作欺上瞒下，罪不可赦。结果这些公司成天算计的不是如何开发最好的产品，交出最好的绩效成绩单，而是自圆其说，让自己的实际数字与预测完全匹配，这与那些孔雀精心维护自己的大尾巴有什么区别？这些公司大多难逃灭亡的命运，也就不足为奇了。

看到这里，大家是不是有点灰心丧气？满篇讲的是指标和绩效考核有多么重要，但真的讲究起来还有这么多的问题。且慢，让我再给大家讲个故事。

一个富翁看到一个乞丐躺在沙滩上晒太阳，就建议乞丐干点活，挣点钱。乞丐问有钱干什么？富翁说，有钱可以买条船，出海打鱼；赚了更多的钱，买更多的船，打更多的鱼，赚更多的钱，就这样成了富翁。乞丐问，那成了富翁后干什么？富翁说，躺在沙滩上晒太阳呗。乞丐答曰：我这不就是已经在晒太阳了嘛。我想大家都为乞丐的智慧而击节叹息，但轮到自己头上，我想没几个人愿意像乞丐那样做吧。你知道，同样是晒太阳，却是两种不同的境界啊。

有些白手起家的企业家对绩效管理和流程有种天然的排斥，认为这些都是条条框框，约束企业的创新和及时响应，还振振有词，说索尼什么的就是被绩效管理害死的。我想说的是，那些见诸报端的大企业，是因为绩效考核走过头而死，可以说是撑死的，但这不是很多本土企业的问题。我们的问题是绩效考核太少、规范化的做法太少，缺乏计划性，系统地造成混乱和低效，面临的是饿死的风险。有趣的是，人们看到的大都是撑死的，因为那都是些全球性的大公司，是大众关注的焦点。其实，更多的企业是饿死的，只不过因为还没成长为大公司，从来没有进入大家的视线罢了。

所以说，饿死的概率要远大于撑死的概率。企业跟人一样，总免不了一死。你是选择饿死呢，还是选择撑死？或者说，你想作为乞丐，还是作为富翁躺在沙滩上晒太阳？对于众多的本土企业来说，饿死的风险远超撑死，特别是在快速发展后，规模上去了，管理却没跟上的情况下。动辄几千、几万人的公司，连基本的绩效统计都没有，有多少库存都不知道，花了多少钱也不知道。组织分工不清，计划职能薄弱，企业习惯性地处于混乱状态，注定成本做不下来，速度做不上去，竞争力缺失。

这就是为什么要导入基本的规范做法，先得从计划体系和绩效管理体系做起。可以马上打天下，但没法马上治天下。打天下是行动导向，兵来将挡，水来土掩，见招拆招，计划赶不上变化；治天下就得更加规范，虽然说不能丧失锐意开拓之心，但守成也占很大的比例，需要兼顾稳定和效率，切忌随意“量一下、剪两下”，进三步、退两步。

你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进

2015年4月，我跟一位前通用电气的供应链总监吃饭。十多年来，他一直在通用电气这样的大型跨国企业做事，熟悉成建制的系统、流程和供应链管理。这两年转到本土企业，又是民营，环境大变，很多做事的方式也不一样。这个民营企业请他来，看重的是他在外资企业的经验，希望他带来外企的做法，帮助完善他们的供应链管理。但一段时间下来，他越是了解，越是怀疑，这些跨国企业的做法，虽说是经过时间验证的最佳实践，如果实施到民企，真的可行吗？

相信很多“空降兵”有同感。在我看来，企业行为是理性的：它们做什么或者不做什么，怎么做，虽然看起来不一定合适，其实都是对现有能力的反照，或者说是基于现有能力的理性应对。这也就是说，在企业里，尽管有些做法不是你希望看到的，但你不能忽视现状的合理性。这种合理性基于现有的能力。不改变能力，就很难改变行为。有些“空降兵”和第三方咨询死得很惨，就是因为没有认清这点。这里我们拿计划体系的改进来说明这个道理。

前文说过，在我访问过的一些公司，有些都是几亿甚至二三十亿的规模了，但就是没有专职的计划职能。在这些公司，计划与执行合并在同一职能，甚至是同一岗位。比如在工厂，生产计划经常由生产经理兼任；在门店，补货和库存计划往往由店长兼任；在仓库，配送计划由库管兼任。兼职的问题有三个。

第一，公司大了，兼职者的时间被执行层面的琐碎杂事挤占，留给计划的时间不足，导致没有足够的资源做计划；第二，随着业务规模的增长，业务复杂度剧增，比如从开1个店到开10个店，再到开100个店，是个从量变到质变的过程，对计划的能力提出更高要求，兼职者的主要业务是执行，没有足够的专业能力做计划；第三，计划和执行不分开，不利于充分暴露计划不足的问题，客观上不利于计划的持续改进。很简单，计划由执行来兼职的做法不合理。这也是为什么在建制完善的大公司，计划有计划部门，执行有执行部门，这也是专业分工的结果。

既然不合理，这种兼职的做法为什么会存在呢？我下面想说的是，在计划所依赖的系统、流程和人员技能不足的情况下，由执行职能兼职做计划，对于企业来说是一种理性选择。你要改变行为（在这里是兼职做计划），必须改变能力（在这里是系统、流程和人员技能）。否则只改变行为，不改变能力，改变不会持久，对于企业来说弊大于利。

专业的计划“从事实（数据）出发，由判断结束”，是数据驱动的。当数据不充分、系统和流程不完善时，计划只能依赖经验，由经验最丰富的人来兼任。几无例外，这些人都是执行者。这不，计划就成了执行者中能人、忙人的兼职（在企业里，能人往往注定是忙人）。

比如在肯德基，对全球的每一个店面的每一道菜，昨天、上周、上月、去年的今天、前年的今天卖掉多少都一清二楚。系统里数据是如此完整、全面，甚至对气温如何影响销量，都可以建立模型来预测。这种情况下，由专业的计划团队做计划，自上而下地告诉每个门店，你应该进多少根鸡腿，卖多少个汉堡，准备多少个鸡翅，可行。

但是，对于一个本土的中高端餐饮企业来说，情况就完全两样了。这个企业最近几年快速发展，很快扩展到100个门店左右，门店有自己的系统，跟整个公司的ERP还没对接，历史销售数据虽然还没有仔细研究，根据我们的经验，准确度不会高到哪里去，而且有好多新店连一年的历史都没有，自然就谈不上历史数据了。这种情况下，如果你采取肯德基的做法，设立专业的计划职能，坐在北京的总部，指挥二线、三线城市的门店运作，那不是盲人骑瞎马吗？

数据不足，系统不完善，计划就只能依靠经验来应对。对于这个餐饮企业来说，经验在哪里？在门店。在一个门店里，谁的经验最丰富？店长和厨师长。这不，店长兼职做计划，预测后天、下周每道菜能卖多少；厨师长兼职MRP的工作，把每道菜的BOM打开，根据手头的库存状况，制定每种食材的需求计划，驱动中央厨房和供应链来执行。

作为一个供应链专业人士，你知道上述做法问题很多。在门店，谁最忙？店长和厨师长。各种各样的业务、质量问题最后总会聚焦到这两个人头上，因为他们是相关领域内最有经验的人，尤其在一些新店。能者多劳，也不用多解释了。两个大忙人，每天上8个小时的班，有12个小时在解决问题。在餐饮业有种说法叫“715”：每周工作7天，每天工作15个小时。剩下的3小时做计划，能做好吗？但在当前的能力下，你能想得出更好的做法吗？

这就是我为什么要说，企业是理性的，尤其规模大了，他们做什么，不做什么，如何做，由谁做，都是基于现有能力的理性选择。不改变能力，只改变做法，往往达不到期望的效果。

那究竟什么是能力呢？简单地说，能力就是系统、流程和组织（人员）的综合。

举个例子，公司A的总部在硅谷，产品是半导体制造设备，每台几百万美元，卖给英特尔、台积电、三星、中芯国际等全球的芯片制造商。这些设备很昂贵，一个处理300毫米晶圆的芯片大厂，投资动辄就在几十亿美元，客户希望这些设备的利用率越高越好。如果设备停工待料，代价就很高。公司A全球计划团队的任务就是确保一旦设备需要更换关键备件，公司A能在95%的情况下按照客户约定的服务水平提供备件，这对很多客户意味着4个小时内送货上门。这跟顾客点击一下鼠标，电商就得当日或第二天发货；或者食客点了菜，餐馆得在15分钟内上菜一个性质。

为了达到上述目标，公司A在全球各主要工业区设有20多个大仓库，并在客户处设立80多个寄售库存点，每年支持十几亿美元的备件相关业务。20多人的计划团队，有专门的计划系统，帮助每一个库存点预测和设定库存水位；BOM齐全，过去近十年里卖掉的每一台设备，以及未来几个月要卖掉的设备，在ERP里都有完整的材料清单，你可以很容易地判断哪些料号是备件，需要备在总库、地区库还是客户现场的寄售库；十多年的需求历史都储存在ERP里，转入专门的计划系统，每个客户、每个厂区对每个料号的消耗都清楚，计划员可以根据历史数据制定需求预测。这就是系统的能力。

对系统没法提供的，比如全新的设备，公司A有专门的流程与产品工程师、客户服务工程师以及销售团队对接，获得他们的知识与经验，有效弥补系统和历史数据的不足。这也是新产品开发和需求管理流程的一部分，深深植根到每一个设计人员、客服工程师和计划人员的工作中。这就是流程提供的能力。而计划员每个人都是本地运营团队里最优秀的员工，熟悉公司的产品、组织和流程，接受过系统的计划培训，有较强的数据分析能力。这就是员工的能力。

基于这样的系统、流程和人员能力，公司A的备件计划是以自上而下为主，辅以自下而上的反馈，在备件计划和供应链绩效上成为全球的标杆企业：按时交货率高、库存低、库存周转快。

几年前，公司A并购了一个年度营收十几亿美元的公司B。都是半导体设备制造商，都在硅谷，都跟同样的客户群做生意，但两个公司在做法上大不相同。比如在备件计划和供应链领域，公司B有计划员，但计划员大都在打杂。计划谁做？现场服务工程师。这些工程师根据设备的装机量，告诉计划员应该备什么料，备在什么地方，备多少。

为什么公司B是工程师做计划？因为在公司的计划系统里，就根本找不到客户的装机量信息，比如有多少台特定型号的设备安装在某个特定的客户。即使有，设备的材料清单准确度也不高。设备的配置变了，关键零部件替换了，ERP系统里的材料清单却没有更新。系统里的需求历史也很不可靠。在这种情况下，系统没法提供足够的信息，那就只能依赖经验和直觉。谁的经验多，谁的直觉准？现场服务工程师。这帮人整天在客户现场解决问题，熟悉设备状况，经验最丰富。这不，计划就成了他们的兼职。

不过想一想，跟餐饮门店的店长和厨师长一样，这帮工程师理论上每天上班8个小时，实际干十几个小时的活儿，被客户呼来唤去，习惯性地处于救火状态，三天两头大半夜了还在现场解决质量问题，让他们做计划，能做好吗？但不让他们做，谁又能做得更好呢？这就是说，系统能力不足，就得靠人来弥补，准确地讲，靠能人来弥补。能人依赖症就是这么得上的。能人又是最忙的，兼职那么多，注定计划难以做得尽善尽美。这不，公司B的库存很高，但有货率很低；库存里有的客户不要，客户要的库存里没有。呆滞库存居高不下，动辄就销毁几百万、成千万美元。

再说流程。这个被并购的公司B，计划和供应链是个打杂机构，深陷各种琐事和救火中，跟客户端的沟通很少，即使沟通也是以互相掐架为主。现场工程师和销售指责计划和供应链：为什么这事儿又做砸了？计划和供应链永远是副受害者的样子：你们又没告诉我要做这事，或者虽然告诉了，但没有足够的提前期。需求与供应之间的对接流程不完善，导致沟通不充分，紧急需求频发，计划和供应链疲于应付；需求端对供应链端的能力越来越怀疑，不得不花更多的精力来管理供应链，结果花在客户身上的时间就更少，需求管理就更不到位，导致给供应链制造了更多的紧急需求，使供应链习惯性地处于救火状态，深陷活在当下的泥淖。这一切都形成恶性循环，这就是流程的能力不足。

员工的能力也没好到哪里去。比如公司B的计划经理，都干了快十年的计划了，连ERP的基本功能都不熟悉，连在ERP里查找些基本的数据都得找手下的计划员来帮忙。将熊熊一窝，手下的计划员自然强不到哪里去：虽说是计划员，理论上是指挥采购、生产和物流配送的大脑，其实都是些跟单员、催货员，成了执行部门的催命鬼。

系统和人员会交织在一起，互相影响，使得整体能力更低。系统越原始，员工更多的时间就得花在那些本来由系统来做的事上面。比如，在这个被并购的公司B，ERP用的是SAP，虽说用了多年，里面的一些基本功能仍然没有启用，相应的任务通过手工完成。就拿物料需求计划来说，在SAP里，客户订单需求一旦录入系统，系统便会运行物料计划功能生成工厂或采购订单；如果手头有库存，SAP就会发出指令让仓库出货。这是些基本功能，SAP可以自动运行。但在公司B，这个标准功能都没有启用。那这活儿什么人在干？一帮计划员手工做。为什么要这么做，当然有原因，比如SAP里面的数据不可靠，需要人为判断等，很多原因如果一一深究的话，我们又得多掉一把头发。我想说的是，一年好几亿美元的备件业务，那要开出多少张订单，发出多少个提货指令啊！把一帮计划员活活地忙成了工具。这又一次证明了系统能力不足，只能依赖人员来弥补；而人员干了系统应该干的活，就没有资源把应该由人员做的事做好，比如维护系统的基础数据，导致系统的可信任度更低；系统的信任度更低，就只能更靠人来弥补。最后就是系统成了昂贵的摆设，活儿在Excel里面做，结果输入ERP做样子。

从公司A的角度来看，公司B的那些做法都不合理。但是，你不能简单地说换个做法，把公司A更好的做法套到公司B上去。因为这些貌似不合理的做法，其实是公司B当时综合能力下的理性选择，经过很长时间的交锋，已经形成了平衡。公司A是典型的系统、流程驱动业务，而公司B正好相反。两个公司合并时，在有些领域犯了这样的错误，用公司A的做法替代了公司B的，但公司B的系统、流程和人员能力没有改进，公司A的那一套没法生效，结果是对有些大客户的服务造成影响。大客户强势反弹，制造了很多杂音，公司A的高层不得不深度介入，连续几个月跟客户电话会议，一周两三次，整个计划和供应链都陷入危机管理状态。

公司A认识到，对公司B的备件计划，不能简单地改变当前做法，而是要提高公司B的能力，才能改变他们的现行做法。能力提升主要表现在几个方面：①在系统上，围绕公司B的业务，按照公司A的方式构建计划系统和设置ERP，比如在计划系统里录入需求历史、BOM表等。这样，计划员不用完全依赖工程师就能找到销售历史和装机量等关键数据。②在流程上，加强需求端与供应端的对接，建立计划团队与销售、客服工程师的定期、不定期沟通机制，确保及早获知需求异动信息，为供应链争取更充分的响应时间。③在组织（员工）上，全面培训公司B计划团队，提高他们的计划水平和决策能力。

系统、流程和员工的能力提高了，公司A的成套方法论就慢慢地被公司B的业务所接受，相应的绩效也自然提高了。限于篇幅，这里不再细表。

资源　更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训

·我的供应链专栏：www.scm-blog.com，个人专栏，写了10多年了，500余篇文章；

·我的供应链专著：《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），继续领跑畅销榜；

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结语　供应链管理职能必须上台阶

到现在为止，我们逐个探讨了本土企业面临的成本高企、重资产和高库存问题。这三个问题错综复杂，一起造成了利润率低、投资回报率低的问题。而随着经济增速的放缓，这些问题会进一步凸显，企业将普遍面临高成本、低增长的“增长陷阱”。

解决方案就是三管齐下，把成本做下来：前端防杂，控制复杂度来降低复杂度驱动的成本；后端减重，加强供应商管理，加强企业从市场获取资源的能力，以推动轻资产，降低重资产运作带来的成本；中间治乱，加强供应链计划，以更好地匹配需求和供应，同时降低库存与成本。如图1所示。

图1　前端防杂、后端减重、中间治乱，供应链扮演关键角色

为了支持复杂度控制、轻资产和库存控制，供应链职能扮演着至关重要的角色。供应链必须上升到战略地位，做出实质性的改进。具体地说，就是在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸，不但支持量产，更重要的是支持新产品开发；在优化层面上，供应链要超越订单层面，上升到产品层面的优化；在计划与执行上，供应链不但要会干活，而且要会算账。这是供应链管理连上三个台阶，下面我们逐点来阐述。

台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸

供应链的传统角色是支持生产和运营，这表现在其资源分配上，主要集中在新产品导入时的产能爬坡和量产后的生产支持等。相比之下，投入到新产品开发阶段的资源就要少很多。在日常工作里，这表现为供应链主要跟计划与生产打交道，花在工程师和新产品开发上的时间较少。

生产和运营重要，因为这是从1到N的过程，即产品的高质量复制过程，企业的大多成本发生在这个过程，供应链的绩效直接决定了企业能否赚钱。但是，决定成本的是从0到1的过程，即新产品开发过程。新产品开发是“开口子”，定基调，口子开得好，比如标准化和设计优化做得好，产品的复杂度低，后续成本控制就更加容易。供应链充当公司与供应商的桥梁，把公司的产品设计与供应商的工艺设计对接，促成两者的交互优化，是把成本设计下来的根本措施。如图2所示。

这就是说，在产品的生命周期管理上，供应链的重心要向新产品开发倾斜。如图3所示。

这意味着两点改变：①在心态上，供应链必须认识到新产品开发与生产和计划一起，是供应链的重要内部客户。供应链的任务不只是让生产满意，更重要的是让设计工程师满意；②在资源上，供应链的资源要向新产品开发倾斜，资源投入是检验重视度的唯一标准：没有资源投入，所有的重视都是空谈。

图2　传统上，供应链职能重点支持量产

在能力建设上，这也要求供应链加强技术力量，比如设置供应商工程师，推动公司的产品设计与供应商的工艺设计的对接。没有技术力量，供应链职能对内难以与产品设计对话，对外难以与供应商对话，结果是对内没法有效管理产品开发，对外没法有效控制和制衡供应商。这点在前面已经有详细的阐述，在此不再赘述。

图3　供应链的资源向新产品开发倾斜，投资回报更高

除了加强技术力量外，供应链也得改进系统和流程，以支持新产品开发的需求。传统的供应链主要服务量产阶段，其流程和系统也是围绕量产的需求构建，成本可以做低，但以时效性为代价。这不适合于新产品开发，因为对于新产品来说，效率重要，但速度更重要。相应地，供应链要做出系统和流程上的调整，以便更好地支持新产品开发。

举个例子。硅谷有个高科技企业，设计工程师时时处于项目进度的压力下，经常抱怨供应链速度太慢，没法满足新产品的时效要求；而供应链受困于系统、流程、制度的限制，要快也快不起来。新产品开发与供应链的矛盾一直不断，对于支持新产品开发的采购人员来说，日子就很难过，采购经理一年一换。最短的是一位高级经理，半年还没熬到，就辞职不干了。

作为内部客户的工程师，他们的抱怨自然有原因。比如，随便买点什么，花的是设计部门自己的钱，采购为什么还要层层审批，从需求提出到采购订单生成，没个三五天就做不完？原来订单流程是围绕量产设置的，采购员对订单成批处理，一两天集中处理一次，遇到出差、周末或节假日就更长。此外，公司对一次性需求层层审批，采购审完财务审，流程长、速度慢，害苦了一帮工程师。这都注定设计对采购意见多。长期的摩擦中，这个公司的供应链部门意识到，产品设计是供应链的最主要客户之一，有独特的需求，需要有相应的系统和流程支持。于是，对供应链做出调整。

在订单处理上，该公司改进新产品开发的订单处理流程。对没有料号的零星采购，工程师走完设计部门的审批流程后，把需求和供应商信息填进一张简单的Excel表格，发到一个共用的邮件信箱中，时钟就开始计时；供应链部门专门安排几位采购员支持新产品开发，整天盯着那个邮件信箱，需求表格一进信箱，就输入到ERP中，生成订单，几个小时内就发给供应商。这样就解决了零星采购的时效性问题。对于公司内控来说，零星订单金额小，这个简化了的流程虽说有风险，但很小；对于供应链来说，这几个专人是笔开支，但节省了工程师的大量等待时间，投资回报还是值得的。

供应商做好产品后，送货过来，按照支持量产的流程，货物先在仓库门口排队几个小时，等待验收；好不容易验收了，接着排队几小时登录进ERP；然后又是排队，等候搬放到库房货架上。最后等到了工程师手上，一两天甚至更长的时间就过去了。有时候，工程师不断地催供应商，而货其实已经在仓库排队两天了。

为了加快新产品的入库，该公司就制定了新产品的收发流程：凡是工程师的订单，供应商都用橘黄色的包装以示区别，仓库一看到橘黄色的包裹，就立即启动加急流程，优先处理，在x小时内完成所有的验收、入库手续，在y小时内送到工程师的办公室。

仓库每天收货成千上万，绝大多数是支持生产线的，工程师的订单往往连1%都不到。优先处理工程师的订单并不会对生产线造成多大的影响，却极大改善了对工程师的服务水平。这一流程实施前，经常看到工程师到仓库提货，甚至亲自开车去供应商现场拿货，因为正常流程太慢；这一流程落地后，这些现象就彻底看不到了。仓库安排了一个专人推着手推车，整天在工程师的大楼里走来走去，忙的就是给工程师送货。

不管是新产品开发的订单处理，还是验收、送货，看上去都是些小举措，可一点儿也不要小看这些，它们不但显著改善了对研发人员的支持，而且传递了清晰的信号，那就是供应链支持新产品开发的心态。这对改善内部客户关系很重要。有句话讲得好，仰望星空，脚踏实地。对于供应链来说，仰望星空就是在更高层次给公司更大的价值，脚踏实地就是把这些具体的事儿做好。没有脚踏实地满足内部客户的合理需求，内部客户的关系注定处理不好。

此外，对于供应链员工来说，限于职能，他们看到的大都是内部客户的负面作为，比如工程师不按流程做事，给供应链造成大量的善后问题。所以，很多人的理解是，供应链职能向新产品开发延伸，就是来“管理”设计，让他们不要干那些“傻事”。这注定在犯很多公司都犯过的错误，忘了企业里的人是理性的，他们做什么，不做什么，怎么做，都是基于现有能力的理性选择。不改变能力，就很难改变行为。而这能力有很多是在供应链这边。

比如工程师在新产品开发中，制造紧急需求，使供应链没有足够的时间来完成供应商选择。这看上去是设计的问题，其实供应链也有份儿。供应链整天埋头忙于订单层次的事务，以支持生产为己任，而不尽早去探知工程师的需求；等工程师的图纸和规范都敲定了，打电话给供应链寻源的时候，时间已经来不及了。

当然，你可以说工程师得早点与供应链沟通，做事更有计划性才对。不过可不要忘了，不管在哪个国家、哪个公司，研发人员大都以没有计划性而著称。越是新产品开发，越像艺术而不是科学，计划性是最谈不上的。相反，计划是有运营背景的人的强项，运营出身的供应链人员更有计划性。

所以对供应链来说，解决方案不仅是改进研发人员的短处，让他们增强计划性；更重要的是发挥供应链的长处，以己之长，补人之短，把供应链的计划性延伸到产品开发中，尽早探知需求，及早启动供应商寻源流程。这样，供应链改变了受害者的形象，成了解决方案的一部分，在新产品开发中发挥更大的作用。

台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面

我们讲的集成供应链，一般是指围绕订单的集成，即客服接到客户的订单，计划制定生产排程，采购处理采购订单，生产来加工组装，物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为当年导入集成供应链的时候，也是围绕订单集成供应链各职能。

这种集成的好处就是在客户订单层面有了清晰的责任和沟通机制，由一个部门（供应链部门）从头到尾负责，避免传统上各职能“铁路警察，各管一段”的局面，减少了职能之间的推诿和扯皮。同时，集成供应链有助于订单层面的成本最低。比如在一个公司，没有集成供应链时，采购常常让供应商加急快运，因为花的钱是物流部门的；集成供应链后，采购和物流都归属供应链，汇报到同一个总监，无谓的加急运输就少多了。

但是，订单层面对总成本的影响相对很小，因为百分之七八十的成本是在产品设计的时候决定。而要从产品设计层面影响更多的成本，供应链的关注点要从订单上升到产品，推进设计优化，确保产品在设计出来的时候就是成本低、可制造性高。这就要供应链在产品层面发挥更大的作用。

在订单层次，供应链的优化手段主要是增进连接：从客服到计划到生产控制到采购，再到供应商，通过信息系统和流程紧密连接起来，促进产品流、信息流和资金流的高效流动，以把成本做下来，速度做上去，库存控制好。在这里，订单是管理的焦点，系统和流程是载体。

在产品层次，供应链管理的主要手段是改善关系，加强协作，以优化设计，降低产品成本。这包括理顺供应链与设计、销售的关系，促进三大职能之间的协作；理顺公司与供应商的关系，让供应商更加愿意介入新产品开发。供应链的寻源战略显著影响供应商关系，比如短期关系、一个料号多点寻源等，都会影响关键供应商早期介入设计的积极性。

连接的目标是效率，即把围绕订单的各项事务做得又快又好又便宜，这是解决能不能够有效协作的问题；关系的目标是效益，即理顺设计、营销和供应链三大职能之间的关系，以及公司与供应商的关系，让相互之间的合作更加有效，这是解决愿不愿意有效协作的问题。

进一步讲，订单层面主要是供应链各职能之间的优化，企业一般会通过组织措施（比如把客服、计划、采购、物流等职能划归供应链统一管理）、流程措施（比如围绕客户订单的端对端的流程优化）、系统措施（比如ERP与电子商务系统）来实现。可以说，这些年来供应链管理的主要精力就是放在订单层面的优化，而成就也主要体现在订单层面，不管是系统优化还是流程优化，企业已经形成了成套的做法。

而产品层面的优化相对有限得多，这涉及更多的职能与职能的协作，业界还在不断探索成功的做法。集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）是公司层面的两大主干流程，是企业试图达到产品层面优化的正式举措。比如在集成产品开发中，营销、设计和供应链协作，主要着力从0到1，即开发一个好产品；在集成供应链中，营销和供应链协作，着力从1到N，即产品的量产复制：制订产品的需求计划，由需求计划驱动供应计划，确保满足客户对产品的需求的同时，最小化产品的库存。但是这两大流程不管是在北美还是中国，都还有很长的路要走。也就是说，这么多年过去了，中美企业最头痛的事情并没有改变，那就是如何开发一个好产品，并以最经济、有效的方式来满足市场对产品的需求。

供应链优化的三个层次

在国内，华为算是最早尝试这两大流程的企业，据说当年花费1亿美元的代价，相当于当时一年的净利润，从20世纪90年代后期开始，师从IBM，引进这两条主干流程。这为华为从100亿成长到2500亿的规模奠定了基础。但到了今天，发展到如今规模，要进一步解决的问题还是集中在这两个领域。比如业务更加多元化了，电信设备、企业业务和终端手机等产品各不相同；业务量从2500亿继续上升，如何让统一的供应链平台来支持不同的业务需求，这是个大问题。这就是说，这时候的华为得更上一层楼，供应链得更加着力产品层面，即围绕产品特性，打造合适的供应链能力，实现产品层面的优化。

这也是很多公司的缩影，尤其是经过二三十年的快速发展后，企业的产品复杂度大增，营业体量大增的情况下。比如在体育用品领域，安踏在2015年达到百亿规模，成了这个行业的领头羊，面临的就是同样的问题。在产品组合上，企业在原来中低端的安踏品牌基础上，增加了高端的斐乐，再发展到儿童品牌，产品的复杂度大增；在业务模式上，企业从原来的加盟和直营发展到电商，再加上众多的体育活动赞助项目，业务的复杂度大增。产品、业务的特性如此不同，企业必须针对不同的产品、不同的业务模式来定制供应链，以支持业务的发展。

这都是些很有战略意义的举措，不管是中国还是美国，都没有形成统一的做法。但有一点是共同的，那就是供应链必须从订单上升到产品层面，从订单层面的小优化上升到产品层面的大优化。围绕产品，供应链要跟设计、营销更加紧密地集成。在产品开发上，就是协助研发来优化设计，确保产品设计出来的时候就是低成本、易制造；在集成供应链上，就是给合适的产品配置合适的供应链，更好地平衡响应成本与响应速度。这在能力上对供应链提出了更高的要求，让供应链跨越订单层次的操作事务，上升到产品层面的关系管理。

在具体的能力建设上，企业得有基本的流程和系统，比如集成产品开发、集成供应链流程，同时要发挥人的主观能动性，因为你很难完全用系统、流程来解决关系层面的事情。比如，沃尔玛可以用初中毕业生，配以严格的系统和流程，就能把货从仓库搬上货架，在订单层面实现最低成本，但这些人没有能力做关系层面的事，比如维护供应商关系。对于制造型企业来说，供应链得加强两类力量：其一是技术力量，比如供应商工程师，来对接公司的产品设计与供应商的工艺设计，以优化产品设计；其二是领导力，比如高素质、经验丰富的供应链经理，在需求端能够有效管理内外客户的需求，在供应端能够有效选择、管理和督促供应商改进。

北美企业这二三十年的发展，很明显的一点就是它们认识到关系层面的重要性，并在能力方面予以提高。我在硅谷高科技界十余年间，完整地经历了这一过程，能清楚地感受到供应链人员资质的变化。比如供应链转型开始时，供应链的聚焦点为订单，从业人员以采购员、质检员和计划员为主力；转型完成后，供应链的聚焦点变为产品，中坚力量变成了供应商经理、供应商工程师和计划经理。这三类岗位在能力上有明显提升，保证了在与设计、营销和供应商打交道时能够更加有效，从而实现产品层面的优化。

台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账

供应链的传统角色是执行职能。设计画好了图纸，制定了规范，供应链来寻源；销售跟客户谈好了合同，拿到了订单，供应链来履行。供应链的形象是只会低头拉车（执行），不会抬头看路（计划），或者说只会做，不会想。供应链的诸多绩效问题貌似没做到，其实是没想到。计划的先天不足很难由执行来弥补，即使能够弥补，成本也很高昂。

任何事物都是先有精神实现，然后有物理实现。用供应链的术语讲，精神实现是计划，物理实现是执行。这里说的加强计划职能，就是增加供应链在精神实现过程中的作用。精神实现是劳心，物理实现是劳力。劳心者治人，劳力者治于人。你看在一个公司里，要么是销售驱动，要么是技术驱动，就是因为这两个职能在主导精神实现，是劳心者。而供应链的现有角色主要是物理实现，是劳力者。劳心者的产出是信息，比如设计图纸和客户订单；劳力者的产出是实物，比如产品。信息驱动实物，精神指导物理。销售和设计的主导地位就是这么来的，供应链的从属地位也是。

在精神实现中发挥更大的作用，这并不是说供应链得去做设计，做销售，而是更好地支持设计和营销做好那些精神实现。比如在新产品开发中，供应链早期介入，推动产品设计与工艺设计的交互优化；在需求管理上，供应链成为销售与运营计划中的重要一员，有效平衡需求与供应。营销和设计代表的是机会，比如新产品、新订单；供应链代表的是成本和风险，即实现这样的机会会有多少付出。任何公司的业务都是平衡机会与风险。供应链是这个公式的一半，其任务不是等到产品开发出来后，抱怨设计的成本太高；也不是等订单接下来后，抱怨销售的批量太小；或者说项目结束了，抱怨剩下一堆库存。这都是事后诸葛亮，是贴在供应链身上的标签。供应链的任务就是更早地介入需求定义，即劳心阶段，帮助设计、营销算好账，帮助他们做好决策。这就是策划和计划工作。对于供应链来说，不但要会干活，而且要会算账。

就拿产品组合“孩子多了好打架”来说，作为营销，他们当然希望产品线越长越好，产品型号越多越好，产品越独特越好。这是产品复杂度大增的原因，导致规模效益的丧失，也是供应链的成本和交期问题的源头。即使营销意识到复杂度的诸多问题，他们也没有能力独立做好产品的决策，因为他们不能准确度量复杂度对供应链的影响。供应链职能处于最佳的位置，来评估产品决策给公司带来的成本与库存影响。所以，对于供应链来说，你不能简单地告诉营销，别去做那些“傻事”；你得从供应链支持的角度出发，算好账，提供合适的成本数据，供营销与产品管理决策。同样，销售总是想把每一个产品放到每一个渠道、每一个门店，但并不清楚这样做的成本。供应链需要评估库存成本、仓储物流和其他运营费用，帮助销售做出更加平衡的决策。

就战略层面来说，全国或全球支持网络是个典型的供应链计划问题。你看企业开了那么多的店、那么多的支持设施，有几个做了严格的供应链成本评估？很多是在销售目标的驱动下，供应链干的是执行的任务，匆忙开店；达不到经济效益，一声令下，供应链就匆匆关店。干的都是“量一下、剪两下”的活儿。老板有宏大的目标，供应链没有能力算好账，把这宏大的目标翻译成计划，给决策者“账单”，很多宏大的项目就这样未经验证上马了。结果你知道的，其兴也勃，其亡也忽。在经济高速发展，遍地机会的情况下，一俊遮百丑，高速增长掩盖了低效决策的各种问题；在经济增速放缓，精细化操作要求高的情况下，没经过深思熟虑的决策便会把企业置于死地。

这些都要求供应链不但要会干活，而且要会算账，改变传统上设计和销售的“跟班”角色，上升到参谋长的地位，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。从能力上讲，就是加强供应链的计划和分析能力。计划职能不但要指挥采购、生产和物流等执行职能，而且要支持营销的需求管理、设计的新产品导入及生命周期管理。而这让供应链越来越多地与数字打交道，这也是在改变供应链只会干粗活，不会算细账的传统形象。

这样，从最基本的岗位设置上看，供应链就形成了从执行能力到计划能力再到分析能力的三个发展阶段。如图4所示。

·最简单、最原始的供应链只有基本的执行能力，比如采购员、仓库保管员、生产操作员等，这些岗位做执行，也兼做计划。公司规模小，或者管理粗放时，这种组织方式比较常见。总的来说，这个阶段的供应链只会低头干活，不会抬头看路。

·计划和执行的分离是供应链的第二个发展阶段，表现为计划能力的出现，比如生产计划、库存计划、车辆调度等成为全职工作。这些计划职能在做专职计划的同时，也兼职分析，支持特定的项目或非重复性决策。对于供应链来说，这时候不但要能做到（执行），而且要能想到（计划）。

·随着业务变得越来越复杂，掌握全局和情景分析也越来越重要，越来越难，分析能力就从计划里分离出来，这是供应链的第三个发展阶段。分析能力成为供应链的大脑，使得供应链从大量的数据中发现趋势和模式，从更高层次指导计划和执行，也更好地帮助营销和设计算细账。与计划能力一起，分析能力让供应链摆脱只会干粗活，不会算细账的传统形象。

图4　供应链能力的三个发展阶段

从执行到计划再到分析的发展过程中，供应链对能力的要求逐级提高，对公司的贡献也逐级增大，这为供应链在公司里谋得一席之地，不但形成与研发和营销三足鼎立的局面，而且与研发和营销更加集成，真正成为公司的战略职能，成了把成本做下来，把速度做上去的主力，就如苹果的供应链职能在过去十几年所经历的。

苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功

让我们以苹果供应链管理的故事来结束本书。

当年乔布斯回归后，身处逆境的苹果是怎么起死复生的？这是一个控制产品的复杂度，轻资产，供应链上升到战略地位的过程。十几年来，苹果的供应链管理一方面不断做强，自己这块饼逐渐做大，与研发和营销能够相提并论；另一方面，苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸，与研发和营销的集成度不断提升。可以说，苹果的成功过程，表面上是产品的成功，其实也是供应链职能上台阶的过程。

让我们先回顾一下苹果的历史。

1985年，作为苹果的创始人，乔布斯与CEO斯卡利之间的矛盾愈演愈烈，不可调和。董事会站在CEO一边，乔布斯愤而离开苹果。今天，在能看到的文章中，几乎异口同声替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的，看看他的“成绩单”就知道了：自苹果1980年上市以来，5年时间，纳斯达克大盘上升了约50%；而乔布斯带领下的苹果股价则下跌了快一半。如图5所示。从商业角度看，乔布斯没法给股东回报，走人是再正常不过的。

图5　从商业角度看，1985年前的乔布斯是失败的：苹果股价远不及大盘表现

资料来源：www.google.com/finance.

离开苹果后，乔布斯创立了NExt，开发出一款计算机，好坏不得而知——产品成本太高，售价好几千美元，根本没卖掉几台，自然就没人在意性能的好坏了。他在“流放”的12年期间都没赚到什么钱，反倒把原来在苹果股票上赚的钱倒贴了进去，只能说是又一个商业上的失败。

而在乔布斯离开苹果的头7年，苹果的股价表现远超大盘。如图6所示。7年时间足够长了，如果历史定格在这里的话，乔布斯注定是又一个失败的创始人代表：他们精于从0到1，即开发出个好产品；但弱于从1到N，即一遍遍复制，把产品以低成本、高速度的方式复制出来，赚了N多钱给股东优厚的回报。

图6　乔布斯离开后的头7年，苹果股价显著超过大盘表现

资料来源：www.google.com/finance.

从0到1考验的是研发，而从1到N考验的是供应链。乔布斯在商业上的失败，就是因为供应链管理跟不上，虽然有好产品，但产品和运营成本做不下来，直到遇到了库克，也是他的继任者。库克是个供应链专家，在IBM、康柏历练多年，深知如何管理供应链，把成本做下来，把速度做上去。

1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详。乔布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。如图7所示。

人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司，但并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年在Gartner的全球供应链25强中占据榜首位置。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。

图7　库克加盟，好产品加上好供应链，苹果的股价便一骑绝尘

资料来源：www.google.com/finance.

库克刚加盟时，苹果的供应链可以说是一地鸡毛，异常低效。看看他们的主打产品计算机就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售。难怪苹果不赚钱——钱都给了航空公司。与需求管理（营销）和产品管理（设计）相比，苹果的供应链不但在能力上不能相提并论，而且与营销和设计的集成度非常低，是典型的只会低头拉车，不会抬头看路，整天围绕订单转，在公司的地位可想而知。

加盟苹果后，库克秉承IBM和计算机行业的最佳实践，开始打造苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的生产设施，启用亚洲的合同制造商，建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资产之路。在展示了自己的价值后，供应链在公司的地位显著提升，并为iPod等顶级产品的成功导入和量产做出了巨大贡献。

iPod之后，iPhone和iPad成了苹果供应链更大的用武之地。这些新产品用了大量的高新技术，很多都是苹果首次批量使用。因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供应商合作开发：苹果做产品设计，供应商做工艺设计，而供应链则作为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。

比如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6~36个月。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价，竞争对手很难击败，这跟成功的供应链运作分不开。

在导入这些新产品的过程中，苹果的供应链成功地从订单上升到产品层面，帮助设计优化产品设计，把产品的成本在设计阶段就控制下来，力争产品层面的优化。如图8所示。而随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链也做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。

苹果也清晰地呈现了供应链的三个发展阶段：从只会干活（执行）不会看路（计划），到不但能做到（执行）而且能想到（计划），再到不但会干粗活（执行）而且会算细账（分析）。简单地说，就是三会：会干活、会计划、会算账。

图8　苹果的战略供应链之旅

资料来源：SCM World Apple and Amazon：Lessons for the Rest of Us，November 2012.

先说会干活。苹果的每一个产品都堪称完美无瑕的艺术品。这表面上看是设计的成果，其实可别忘了，不管多完美的设计都得完美的制造来实现，苹果产品中的每一个完美的细节后面都是供应商数不清的汗水。相信很多人读过这样的报道，乔布斯在台上发布最新产品，大获成功天下惊，聚光灯不停地闪烁之际，观众席上就有供应商的老总在失声痛哭。苹果对细节的要求堪称严酷，供应商都是经过千辛万苦，克服种种质量和产能问题才能达到目标，其中的酸甜苦辣不是经历者不会知道。而供应商后面又是苹果的供应链团队。秉承库克的工业工程背景，他们是行动派的忠实信徒，相信好东西是做出来的，而不是说出来的。我在亚利桑那州立大学商学院的校友中，仅中国人就有五六个在苹果管理供应链，这些人每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实。能干活、会干活，这就是执行力。魔鬼出在细节里。把每一个细节处理好，都离不开脚踏实地的实干精神。

再说会计划。华为的Mate 7导入后，需求大增，供应链却没法及时响应，造成长时间的短缺。这表面上看是供应链没做到，其实是没想到。在产品的需求计划中，对产品大卖成为爆款的情况缺乏预计，当然就缺乏切实可行的应对方案。苹果的新产品导入中，时不时有“饥饿营销”的情况，但短缺的解决速度就快多了。作为一个供应链专业人士，你当然不相信那是真的“饥饿营销”。有需求的情况下，能满足的当然就去满足，放着能做的生意不做，只有傻子才玩吊消费者胃口的游戏。苹果供应链的及时响应，表面上看是执行得力，其实是精密的计划。要做到，先得想到。没做到的往往是没想到的：没有计划各种可能出现的情况，就不会有相应的应对方案，在事情发生时自然就没法应对。

苹果在产品上的创新性，早期的“海盗”形象和乔布斯的牛仔裤，往往掩盖了这样一个事实：这是一个职业经理人运行的公司。从库克成为乔布斯的二把手，一直到苹果的CEO，职业经理人在苹果的作用历来被低估。而职业经理人做什么？做管理。管理是什么？计划+控制。先围绕业务目标做计划，再围绕计划做执行，根据执行的反馈调整计划。所以，这里的核心是计划。苹果的供应链管理就如它的新产品开发，一贯低调、讳莫如深，外界很难知道它是如何做计划，如何做执行的。但别忘了，你所看到的一切貌似执行的结果，其实都是计划出来的。

最后我们说会算账。熟悉库克的人都知道，库克是个数据控，花在Excel表格上的时间估计比任何别的地方都多。用Excel表格干什么？做分析。直观地讲，就是算账。算好账，支持研发和营销，让华尔街的投资者满意。为什么呢？供应链是公司的半壁江山，它雇的人最多、花的钱最多、控制的库存最多，对公司的大部分成本负责。供应链的一举一动都影响到公司的成本，从而影响到盈利以及公司的股价。最基本的供应链只会干活；好的供应链既会干活，也会计划；顶级的供应链不但会干活、会计划，而且要会算账，通过算账把自己与公司的财务结果挂起钩来。苹果是华尔街的宠儿，其一举一动当然也在华尔街的“雷达”之上。要保持季复一季、年复一年地递交稳定的财务结果，供应链得分析各种开支，承诺成本的目标，与营收目标一起生成公司的利润目标。这时候，供应链早已超越与供应商讨价还价的阶段，成为说着公司的财务语言，确保公司财务绩效的主力。

苹果供应链的成功再一次证明，在一个公司，尤其是技术公司，因为有一流的工程师开发出一流的产品才能生存，但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去，把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。好产品加上好供应链，企业才能从优秀到卓越：供应链成了企业的战略职能。

资源　更多关于供应链管理的文章、案例、培训

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